FULL Tiếng Việt

Đàm phán
kinh doanh
GV: ThS. Lê Mỹ Linh
MỞ ĐẦU
q Trong cuộc sống, dù muốn hay không chúng ta phải luôn đàm phán. Đàm
phán có thể liên quan đến những vấn đề trong cuộc sống của từng cá
nhân, có thể liên quan đến các vấn đề kinh doanh, hoặc liên quan đến
các thỏa thuận mang tầm quốc gia, quốc tế
q Đàm phán phổ biến đến mức mà “người ta đàm phán ngay cả khi họ
không nghĩ họ đang làm điều đó”
q Về cơ bản chúng ta không giỏi về đàm phán, vì:
o Chưa bao giờ chúng ta thấy nó quan trọng
o Chưa bao giờ chúng ta nghĩ cần phải học
o Nếu có học chúng ta cũng nghĩ nó rất bình thường
ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Quan hệ giữa giao tiếp và đàm phán
q Giao &ếp là quá trình gởi và nhận các thông điệp (giao &ếp) thông
qua các kênh giao &ếp.
q Đàm phán là quá trình giao &ếp giữa các bên nhằm tối đa hoá những
lợi ích (mà chúng ta có thể đạt được) từ người khác.
q Giao &ếp là một trong những kỹ năng quan trọng của nhà đàm phán.
q Giao &ếp là một kỹ năng – đàm phán là năng lực cốt lõi của nhà quản
trị.
q Năng lực đàm phán giúp chúng ta thành công hơn trong công việc và
cuộc sống.

GIAO TIẾP (COMMUNICATION)
Giao ,ếp qua văn bản Giao ,ếp phi ngôn ngữ Giao ,ếp ngôn ngữ
(Wri:en communica8on) (Nonverbal communica8on) (Spoke / Verbal communica8on)
Thư từ, Internet, fax, e-mails, tài liệu… Mặt đối mặt, radio, điện thoại…
Ngoại ngôn Cận ngôn

(Extralanguage) (Paralanguage)
• Các đặc Bnh ngôn thanh (Vocal
Ngôn ngữ thân thể Ngôn ngữ vật thể Ngôn ngữ môi trường characterisGcs): Cao độ (Pitch);
(Body language) (Object language) (Environmental language) Cường độ (Volume); Tốc độ (Rate);
chất lượng ngôn thanh (Vocal
• Nhãn giao (Eye contact) • Trang phục (Clothing) • Địa điểm (Sesng) quality)
• Diện hiện (Facial expressions) • Đồ trang sức và phụ kiện • Khoảng cách giao Gếp • Các loại thanh lưu (Types of vocal
• Đặc Bnh thể chất (Physical (Jewellery and accessories) (ConversaGonal distance / flow)
characterisGcs) • Trang điểm (Make-up) Proxemics) • Các yếu tố xen ngôn thanh (Vocal
• Cử chỉ (Gestures) • Hương nhân tạo (ArGficial • Thời gian (Time/Chronemics) interferences)
• Tư thế và chuyển động thân scents) • Ánh sáng (LighGng system) • Im lặng (Silence)...
thể (Postures and body • Quà tặng (Giq) • Mầu sắc (Colour)
movements) • Hoa (Flowers) ... • Nhiệt độ (Heat)
• Hành vi động chạm • Độ ẩm/Sự thông thoáng/ Mùi vị
(Touch/HapGcs/TacGle)… (Humidity/ VenGlaGon/ Smell)
NỘI DUNG MÔN HỌC
Chương 1: Bản chất của đàm phán
Chương 2: Chiến lược, chiến thuật đàm phán phân chia
Chương 3: Chiến lược, chiến thuật đàm phán :ch hợp
Chương 4: Chiến lược và kế hoạch đàm phán
Chương 5: Đạo đức, tâm lý và kỹ năng đàm phán
Chương 6: Đàm phán quốc tế và đa văn hoá

TÀI LIỆU HỌC TẬP
1. Essen(als of Nego(a(on; Roy J. Lewicki, Bruce Barry and David M.
Saunders; McGraw-Hill; 2020.
2. The Mind and Heart of the Nego(ator; Leigh L. Thompson; Pearson; 2015.
3. The global nego(ator - Making, Managing, and Mending Deals Around the
World in the Twenty-First Century; Jeswald W. Salacuse; Palgrave Macmillan;
2003
*Sách, Internet, Bài giảng, Slide...

GIỚI THIỆU
q Đề cương chi Iết học phần IBS3013
q Chuẩn đầu ra
q Kế hoạch học tập

GIỚI THIỆU
q Phương pháp kiểm tra – đánh giá
• Kiểm tra tại lớp (40%)
- Trắc nghiệm (20%) – Không sử dụng tài liệu
- Hoạt động học tập (10%)
- Hoạt động nhóm (10%)
• Thi cuối kỳ (60%) - Tự luận cho sử dụng tài liệu

Chương 1
BẢN CHẤT CỦA ĐÀM PHÁN

Mục lục
1. Bản chất của đàm phán
1.1. Khái niệm về đàm phán
CHƯƠNG 1 1.2. Đặc điểm của đàm phán

1.3. Tầm quan trọng của năng lực đàm phán
BẢN CHẤT CỦA 1.4. Những sai lầm và cách hiểu sai về đàm phán
ĐÀM PHÁN 1.5. Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán
1.6. Điều chỉnh lẫn nhau trong đàm phán
1.7. Đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị
1.8. Xung đột và các chiến lược giải quyết xung đột
2. Môi trường và khuôn khổ của đàm phán kinh doanh

1
Bả n cha# t củ a
đàm phán

Sách Essen:als of nego:a:on
• Đàm phán là một hình thức ra quyết định trong đó hai hoặc nhiều bên
trao đổi với nhau trong nỗ lực giải quyết các lợi ích đối lập của họ.
• Đối với hầu hết mọi người, mặc cả (bargaining) và đàm phán
(nego}a}on) có nghĩa giống nhau. Tuy nhiên, thuật ngữ mặc cả để mô
tả các ~nh huống cạnh tranh, thắng-thua, chẳng hạn như mặc cả giá
của một món hàng tại chợ trời; thuật ngữ đàm phán để đề cập đến
các ~nh huống thắng-thắng, chẳng hạn như những ~nh huống xảy ra
khi các bên đang cố gắng ~m ra một giải pháp chung có thể chấp nhận
cho một cuộc xung đột phức tạp.

Sách The Mind and Heart of the Nego:ator
• Đàm phán là một quá trình ra quyết định giữa các cá nhân cần thiết
bất cứ khi nào chúng ta không thể một mình đạt được mục }êu của
mình.
Sách Global Nego:ator

• Đàm phán về cơ bản là một quá trình giao }ếp trong đó hai hoặc
nhiều người ~m cách thúc đẩy lợi ích cá nhân của họ thông qua hành
động chung.

Sách GeFng to Yes
• Đàm phán được coi là một công cụ cơ bản để đạt được những gì bạn
muốn từ người khác. Đó là sự giao }ếp qua lại giữa các bên, khi họ có
một số lợi ích chung và một số lợi ích đối lập để đạt được một giải
pháp.

Sách Nghệ thuật đàm phán thương vụ quốc tế
• Đàm phán là hành vi và quá trình mà người ta muốn điều hòa quan hệ
giữa hai bên, thỏa mãn nhu cầu của mỗi bên, thông qua hiệp thương
mà đi đến ý kiến thống nhất.
Sách Đàm phán trong KDQT

• Đàm phán là hành vi và quá trình, mà trong đó hai hay nhiều bên }ến
hành thương lượng, thảo luận về các mối quan tâm chung và những
quan điểm còn bất đồng, để đi đến một thỏa thuận thống nhất.

Kết luận về bản chất của đàm phán
q Có hai ý quan trọng về đàm phán cần lưu ý:
• Đàm phán là quá trình giao }ếp giữa các bên
• Đàm phán là quá trình mà các bên ~m cách tối đa hóa lợi ích của mình
thông qua thỏa thuận chung (hành động chung)
q Mọi người thương lượng hàng ngày mà thường không xem nó là một
cuộc đàm phán. Đàm phán xảy ra trong các tổ chức, trong nhiều hoạt
động xã hội, trong từng gia định, từng mối quan hệ...
q Có các nhà đàm phán chuyên nghiệp (chuyên biệt), chẳng hạn như các
nhà đàm phán công đoàn, đàm phán chuyển nhượng cầu thủ bóng đá,
môi giới đất…
Các trường hợp cần đàm phán
q Tìm cách chia sẻ hoặc phân chia một nguồn tài nguyên hạn chế, như
đất đai, tài sản, hoặc thời gian (một sự chia sẻ, phân chia, thậm chí là
giành giật, chiếm đoạt, hoặc hạn chế bị mất mát, chiếm đoạt…)
q Tìm cách để tạo ra một cái gì đó mới mà không bên nào có thể làm
trên khả năng riêng mình (các bên phụ thuộc nhau, việc giải quyết
một vấn đề có thể đem lại lợi ích chung cho cả hai)
q Tìm cách để giải quyết một vấn đề (có thể là một tranh chấp) giữa các
bên

Vì sao thất bại trong đàm phán?
q Không nhận ra chúng ta đang ở trong một `nh huống đàm phán à Sử dụng
cách khác thay vì đàm phán à Không đạt được mục fêu của mình, những gì
mình cần, không có được những gì đúng ra là có thể có được…
q Nhận ra sự cần thiết phải đàm phán nhưng hiểu sai quy trình, fếp cận đàm
phán với thái độ không đúng, không có chiến lược hợp lý, không lựa chọn
đúng thời điểm, không có kỹ năng tốt…
q Chìa khóa thành công?
• Nhận ra được `nh huống cần đàm phán
• Hiểu rõ được bản chất, nội dung, fến trình đàm phán
• Biết lập kế hoạch, thực hiện và hoàn tất các cuộc đàm phán thành công (có
thể để tối đa hóa kết quả của chúng ta)

Một số vấn đề về đàm phán kinh doanh
q Là hoạt động đàm phán nhưng tâm điểm của nó là lợi ích kinh tế
q Đàm phán và kinh doanh luôn gắn liên với nhau
- Đàm phán là phương fện tạo ra các thỏa thuận
- Đàm phán là công cụ để quản lý các thỏa thuận
- Đàm phán là phương fện để hàn gắn các thỏa thuận
q Có nhiều loại hình đàm phán trong kinh doanh
- Theo phạm vi: đàm phán trong nước, quốc tế
- Theo đối tượng: mua bán hàng hoá hữu hình, vô hình, chuyển giao công
nghệ, đại lý, nhượng quyền, mua lại, sáp nhập, tài chính, €n dụng…
- Theo chủ thể đàm phán: giữa các tổ chức, giữa các cá nhân, một bên, nhiều
bên, đàm phán nhóm…

1.2. Đặc điểm của đàm phán
1 Có hai hoặc nhiều bên — nghĩa là hai hoặc nhiều cá nhân, nhóm hoặc
tổ chức tương tác với nhau.
Mặc dù mọi người có thể “đàm phán” với chính họ — như khi ai đó
tranh luận trong đầu về việc dành buổi chiều thứ bảy để học, chơi
tennis hay đi xem bóng đá — đàm phán được xem là một quá trình
giữa các cá nhân, trong nhóm và giữa các nhóm.
2 Có xung đột về nhu cầu và mong muốn giữa hai hoặc nhiều bên —
nghĩa là những gì một người muốn không nhất thiết phải là những gì
người kia muốn — và các bên phải ~m cách giải quyết xung đột.

3 Đàm phán phần lớn là một quá trình tự nguyện. Chúng ta đàm phán
vì nghĩ rằng chúng ta có thể cải thiện kết quả của mình so với việc
không đàm phán hoặc chỉ đơn giản là chấp nhận những gì bên kia đưa
ra.
4 Khi đàm phán, chúng ta mong đợi một quá trình “cho và nhận”.
Chúng ta hi vọng rằng cả hai bên sẽ sửa đổi hoặc loại bỏ các tuyên bố
mở đầu, yêu cầu hoặc đòi hỏi của họ.
Mặc dù lúc đầu cả hai bên có thể tranh cãi gay gắt về những gì họ
muốn — mỗi bên sẽ dần tác động bên kia — cuối cùng cả hai bên sẽ
sửa đổi quan điểm mở của mình để đạt được một thỏa thuận.

5 Các bên thích đàm phán và ]m kiếm thỏa thuận hơn là tranh chấp
công khai (khi tranh chấp, một bên chiếm ưu thế và bên kia đầu hàng,
vĩnh viễn cắt đứt liên lạc hoặc đưa tranh chấp của họ lên cơ quan có
thẩm quyền cao hơn để giải quyết).
Đàm phán xảy ra khi các bên muốn đưa ra giải pháp của riêng mình để
giải quyết xung đột, khi không có bộ quy tắc hoặc luật lệ cố định nào
về cách giải quyết xung đột hoặc khi họ chọn bỏ qua các quy tắc đó.

6 Đàm phán thành công liên quan đến việc quản lý các yếu tố hữu hình
và giải quyết các yếu tố vô hình.
• Yếu tố hữu hình: giá cả hoặc các điều khoản thỏa thuận
• Yếu tố vô hình là những động cơ tâm lý cơ bản có thể ảnh hưởng
trực }ếp hoặc gián }ếp đến các bên trong cuộc đàm phán. Yếu tố
vô hình thường bắt nguồn từ các giá trị và cảm xúc cá nhân. Các
yếu tố vô hình có thể có ảnh hưởng to lớn đến các quá trình và kết
quả đàm phán vì chúng ảnh hưởng đến phán đoán của chúng ta về
điều gì là công bằng, đúng đắn hoặc phù hợp trong việc giải quyết
các vấn đề hữu hình.

6 • Yếu tố hữu hình: giá cả hoặc các điều khoản thỏa thuận
• Yếu tố vô hình:
o Nhu cầu “thắng”, hoặc tránh thua bên kia;
o Nhu cầu trông có vẻ “tốt”, “có năng lực” đối với những người mà bạn
đại diện;
o Nhu cầu bảo vệ một nguyên tắc hoặc }ền lệ quan trọng trong một
cuộc đàm phán;
o Nhu cầu tỏ ra “công bằng” hoặc “được tôn trọng” hoặc để bảo vệ
danh }ếng của một người;
o Nhu cầu duy trì mối quan hệ tốt đẹp với bên kia sau khi cuộc đàm
phán kết thúc.
1.3. Tầm quan trọng của năng lực đàm phán
Bản chất năng động Sự phụ thuộc Các áp lực

của kinh doanh lẫn nhau kinh tế
Công nghệ Sự toàn cầu hoá

1.4. Các sai lầm trong đàm phán
Để #ền trên bàn Rời bỏ bàn đàm phán

Leaving money on the table Walking away from the table
Nhận về quá ít Chấp nhận các điều kiện tồi

Se>ling for too li>le tệ hơn so với giải pháp thay
thế tốt nhất của bạn
Se>ling for terms that are worse
than your best alterna#ve

Còn được gọi là đàm phán thua – thua,

Để #ền trên bàn xảy ra khi các nhà đàm phán không nhận
Leaving money on the table ra và tận dụng được }ềm năng cùng có
(lose - lose nego*a*on) lợi của họ.
Còn được gọi là lời nguyền của người

Nhận về quá ít chiến thắng, xảy ra khi các nhà đàm
Se>ling for too li>le phán nhượng bộ quá lớn trong khi kết
(the winner’s curse) quả chỉ nhận được một phần quá nhỏ
trong miếng bánh thương lượng.

Xảy ra khi các nhà đàm phán từ chối các điều

khoản do bên kia đưa ra mà rõ ràng là tốt Rời bỏ bàn đàm phán
hơn bất kỳ lựa chọn nào khác có sẵn cho họ. Walking away from the table
(Có thể bắt nguồn từ sự kiêu ngạo hoặc kết
quả của €nh toán sai lầm.)
Còn được gọi là thiên kiến thoả thuận, xảy ra Chấp nhận các điều kiện tồi
khi các nhà đàm phán cảm thấy có nghĩa vụ tệ hơn so với giải pháp thay
phải đạt được thỏa thuận ngay cả khi các thế tốt nhất của bạn
điều khoản dàn xếp không tốt bằng các lựa Se>ling for terms that are worse
chọn thay thế khác của họ. than your best alterna#ve
(agreement bias)
Nguyên nhân dẫn đến các sai lầm
01 02
Tính duy kỷ - tự đề cao bản thân Thiên kiến xác nhận
(Egocentrism) (Confirma#on bias)
Xu hướng mọi người xem trải Xu hướng mọi người xem những gì
nghiệm của họ theo cách có lợi họ muốn thấy khi đánh giá kết quả
cho họ. hoạt động của chính họ, khiến mọi
người `m kiếm một cách có chọn
lọc thông fn xác nhận những gì họ
fn là đúng.
Nguyên nhân dẫn đến các sai lầm
03 04
Sự thỏa mãn Thiếu năng lực tự củng cố
(Sa#sficing) (Self-Reinforcing Incompetence)
Trong đàm phán, cần tối ưu hóa Để hiệu quả trong kinh doanh và
các chiến lược của một người đàm phán, mọi người phải có cái
bằng cách đặt ra nguyện vọng cao nhìn sâu sắc về những hạn chế
và cố gắng đạt được càng nhiều của họ. Tuy nhiên, hầu hết mọi
càng tốt; ngược lại, khi một người người đều “lạc quan không nhận
thỏa mãn, họ sẽ chấp nhận một thức được sự kém cỏi của bản
giải pháp kém lý tưởng. thân.”
Những cách hiểu chưa đúng về đàm phán
● Đàm phán là tổng cố định

● Người đàm phán chỉ có thể cứng rắn hoặc mềm mại
● Những nhà đàm phán giỏi là bẩm sinh
● Kinh nghiệm sống là một người thầy tuyệt vời
● Người đàm phán giỏi phải biết chấp nhận rủi ro
● Người đàm phán giỏi cần phải dựa vào trực giác

1.5. Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán
v Quan hệ giữa các bên có thể là
- Độc lập (independent)
- Phụ thuộc (dependent)
- Phụ thuộc lẫn nhau (interdependent)
v Các bên phụ thuộc lẫn nhau được đặc trưng bởi các mục }êu liên
kết với nhau è Các bên cần nhau để hoàn thành các mục }êu của
mình và do đó có khả năng ảnh hưởng lẫn nhau
v Phụ thuộc lẫn nhau là đặc šnh của đàm phán. Tuy nhiên vẫn còn
các lựa chọn khác thay thế cho sự phụ thuộc lẫn nhau: BATNA
(Best Alterna}ve to a Nego}ated Agreement - Giải pháp thay thế
tốt nhất cho một thỏa thuận được thương lượng).
1.5. Sự phụ thuộc lẫn nhau trong đàm phán
v Có hai loại phụ thuộc lẫn nhau:
1 Khi mục fêu của các bên được liên 2 Khi mục fêu của các bên được liên
kết với nhau trong mối tương quan
kết với nhau trong mối tương quan
#êu cực (nghịch) với kết quả của họ dch cực (thuận) với kết quả của họ
(việc đạt được mục fêu của một (việc đạt được mục fêu của một bên
bên hạn chế việc đạt được mục fêu giúp những bên kia đạt được mục
của bên kia) fêu)
Tình huống cạnh tranh (Compe88ve situa8on) Tình huống cùng có lợi (Mutual-gains situa8on)
Tổng bằng không (Zero-sum) Tổng khác không (Non-zero-sum)
Tình huống phân chia (Distribu8ve situa8on) Tình huống Pch hợp (Integra8ve situa8on)

1.6. Sự điều chỉnh lẫn nhau trong đàm phán
o Khi các bên phụ thuộc lẫn nhau, họ phải ~m cách để giải quyết sự
khác biệt của họ à Điều chỉnh lẫn nhau à Cả hai bên đều có thể ảnh
hưởng đến kết quả và quyết định của phía bên kia
o Điều chỉnh lẫn nhau xảy ra trong suốt quá trình đàm phán. Cả hai bên
đều có những hành động gây ảnh hưởng đến người khác, thúc đẩy
người khác điều chỉnh
o Điều chỉnh là tất yếu, tuy nhiên nếu bị đẩy vào thế phải điều chỉnh
nhiều hơn thì sẽ bất lợi hơn
o Các bên thường xác định phạm vi mục }êu và điều chỉnh trong phạm
vi đó

o Các cuộc đàm phán thường bắt đầu bằng các đề nghị mở
o Các bên nêu đề xuất của mình và cố gắng chứng minh nó là hợp lý và
hy vọng đối tác sẽ chấp nhận (tất nhiên đó không phải là một sự chấp
nhận dễ dàng)
o Nếu đề xuất không được bên kia chấp nhận, các nhà đàm phán bắt
đầu bảo vệ đề xuất của mình và làm suy yếu đề xuất của đối tác.
o Các bên đều muốn đối tác thay đổi và cũng có thể tự đưa ra các thay
đổi (nhượng bộ)
o Khi có những thay đổi, vị trí trong đàm phán sẽ thay đổi, phạm vi
thương lượng sẽ thu hẹp lại.

o Quá trình cho và nhận là đặc šnh của đàm phán, tuy nhiên sự cho và
nhận này cũng có thể được thay thế bằng cách đề xuất các giải pháp
mới có lợi hơn cho cả hai bên – thay vì là sự nhượng bộ đơn thuần.
o Hai khó khăn khi điều chỉnh lẫn nhau:
§ Sự trung thực của bạn với đối tác ở mức độ nào?

§ Niềm }n vào sự trung thực của đối tác ở mức độ nào?

Có hai loại đàm phán
1 Đàm phán cạnh tranh là quá trình 2 Đàm phán dch hợp là quá trình
các bên đòi hỏi giá trị cho mình các bên cùng nhau sáng tạo
càng nhiều càng tốt giá trị
(Value- Claiming Negofafon) (Value - Creafng Negofafon)
à Các bên sẽ cố gắng dành lấy à Tìm cách để tất cả các bên đều
phần thắng, hoặc dành được đạt được mục fêu, hoặc thoả
nhiều lợi ích hơn mãn lợi ích của mình
à Các nhà đàm phán sẽ sử dụng à Các nhà đàm phán sẽ sử dụng
“win-lose strategies and tacfcs” “win-win strategies and tacfcs”
Hầu hết các cuộc đàm phán thực tế là sự kết hợp
của quá trình đòi hỏi giá trị và sáng tạo giá trị.
Có hai loại đàm phán
1 Đàm phán cạnh tranh 2 Đàm phán dch hợp
ü Khi thời gian & nguồn lực hạn chế ü Các trường hợp còn lại
ü Khi có khả năng cạnh tranh tốt
ü Khi không có khả năng sẽ có các
giao dịch fếp theo với bên (mối
quan hệ không quan trọng)
Các nhà đàm phán thường nhấn mạnh €nh cạnh tranh nhiều hợn sự hợp tác trong đa
số các `nh huống đàm phán. Tâm lý này làm cho các bên có xu hướng `m cách tạo ra
lợi ích cao nhất cho mình, thay vì cùng nhau `m giải pháp để các bên cùng có lợi nhất.

Cách sáng tạo giá trị
q Giá trị có thể được tạo ra thuận lợi nhất trong ~nh huống các bên
~m được lợi ích chung và hợp tác
q Giá trị cũng có thể tạo ra khi biết cách khai thác sự khác biệt giữa các
bên trong đàm phán. Ví dụ:
• Sự khác biệt về mong muốn, lợi ích, sở thích…
• Sự khác biệt trong nhận định về tương lai
• Sự khác biệt về khả năng chịu rủi ro
• Sự khác biệt về mong muốn theo thời gian

Kết luận về sáng tạo giá trị
q Giá trị thường được tạo ra bằng cách khai thác các lợi ích chung, tuy
nhiên giá trị cũng có thể được tạo ra khi các bên khai thác sự khác biệt.
q Trọng tâm của đàm phán là khám phá cả những lợi ích chung và những
lợi ích khác nhau để tạo ra giá trị và sử dụng những lợi ích đó làm nền
tảng cho một thỏa thuận bền vững và lâu dài.
q Tuy nhiên, những khác biệt đôi khi là không thể vượt qua và trong
trường hợp đó nó lại là rào cản ngăn chặn một thỏa thuận có thể đạt
được giữa các bên. Do đó, các nhà đàm phán cũng phải học cách quản lý
xung đột một cách hiệu quả để quản lý sự khác biệt của họ trong khi [m
cách tối đa hóa giá trị chung của họ.

Định nghĩa xung đột
• Xung đột có thể được định nghĩa là sự bất đồng
hoặc đối lập gay gắt về lợi ích, ý tưởng và sự khác
biệt về lợi ích được nhận thức, hoặc niềm }n rằng
nguyện vọng hiện tại của các bên không thể đồng
thời đạt được.
• Xung đột là kết quả từ sự tương tác của những

người phụ thuộc lẫn nhau, những người nhận thấy
các mục }êu không tương thích và sự can thiệp
của mỗi bên trong việc đạt được các mục }êu đó.

Định nghĩa xung đột
• Xung đột có thể xuất phát khi hai bên:
q Nhận thức sai lầm hoặc hiểu lầm
q Làm việc hướng tới cùng một mục }êu và thường muốn có cùng một
kết quả hoặc khi cả hai bên muốn có những kết quả rất khác nhau.
• Bất kể nguyên nhân của xung đột là gì, đàm phán có thể đóng một vai
trò quan trọng trong việc giải quyết nó một cách hiệu quả. Chiến lược
đàm phán suy cho cùng là chiến lược giải quyết xung đột.

Các mức độ xung đột
Xung đột giữa
Xung đột giữa các tổ chức
các cá nhân (các nhóm)
01 02 03 04
Xung đột bên Xung đột bên

trong cá nhân trong một tổ chức
(một nhóm)
Hậu quả của xung đột
• Cạnh tranh với mục }êu thắng thua (suy nghĩ mục }êu là đối lập nhau)
• Nhận thức sai lầm và lệch lạc (thiên vị, thành kiến, suy diễn...)
• Phóng đại cảm xúc (lo lắng, bất an, nóng giận, cảm xúc lấn át tư duy..)
• Giao }ếp bị giảm sút (xung đột làm giảm sự giao }ếp giữa các bên...)
• Mờ nhạt vấn đề chính trong khi lại tập trung vào các vấn đề xung đột
• Phóng đại khác biệt và thu nhỏ sự tương đồng
• Khó thay đổi lập trường (tư duy cứng nhắc, nhất là khi bị thách thức)
• Leo thang xung đột
Chức năng và lợi ích của xung đột
• Thảo luận về xung đột làm cho các thành viên tổ chức nhận thức rõ
hơn và tạo ra động lực để cố gắng giải quyết vấn đề.
• Xung đột có thể đem đến sự thay đổi và thích ứng của tổ chức.
• Xung đột củng cố các mối quan hệ và nâng cao }nh thần.
• Xung đột thúc đẩy nhận thức về bản thân và người khác.
• Xung đột nâng cao sự phát triển cá nhân (học những kỹ năng nào đó
mà họ cần để nâng cấp bản thân).
• Xung đột khuyến khích sự phát triển tâm lý – nó giúp con người trở
nên chính xác và thực tế hơn trong việc tự đánh giá bản thân.
• Xung đột có thể kích thích và vui vẻ.
Mô hình Mối quan tâm kép (Dual Concerns Model)
Quan tâm về kết quả của người khác Điều ?ết Hợp tác/Tích hợp
(Chiều hợp tác – Coopera?on)
Giải quyết
Nhượng bộ
vấn đề
Thoả hiệp
Không hành động Thống trị
Né tránh Cạnh tranh
Quan tâm về kết quả của bản thân

(Chiều quyết đoán – Asser?veness)
CÁC LOẠ I CHIE$ N LƯỢC
GIA' I QUYE$ T XUNG ĐO*̣ T
Cạnh tranh
Các bên theo đuổi chiến lược cạnh tranh
theo đuổi kết quả của riêng họ một cách
Quan tâm về kết quả của
mạnh mẽ và tỏ ra ít lo lắng về việc liệu bên

kia có đạt được kết quả mong muốn hay
người khác
không. Những bên sử dụng chiến lược này

cố gắng thuyết phục bên kia nhượng bộ,
thậm chí bằng cách đe dọa, trừng phạt,
Thống trị dọa dẫm và hành động đơn phương.
Cạnh tranh

Nhượng bộ
Những người theo đuổi chiến lược nhượng
Điều ?ết
bộ tỏ ra không mấy quan tâm hoặc lo lắng
Nhượng bộ về việc liệu họ có đạt được kết quả của

riêng mình hay không, nhưng họ khá quan
người khác
tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết

quả hay không. Nhượng bộ liên quan đến
việc hạ thấp nguyện vọng của một người
để "để người kia chiến thắng" và đạt được
những gì người kia muốn. Nhượng bộ đem
lại những lợi thế nhất định trong một số
`nh huống, đặc biệt là trong những mối
Quan tâm về kết quả của bản thân quan hệ lâu dài.

Né tránh
Những người theo đuổi chiến lược không
hành động tỏ ra ít quan tâm đến việc liệu
họ có đạt được kết quả của riêng mình hay

không, cũng như ít quan tâm đến việc liệu
người khác
bên kia có đạt được kết quả hay không.

Không hành động thường đồng nghĩa với
rút lui hoặc thụ động; một bên thích rút lui,
Không hành động im lặng hoặc không làm gì cả.
Né tránh

Giải quyết vấn đề
Những người theo đuổi chiến lược giải
quyết vấn đề thể hiện mối quan tâm cao
Hợp tác/Tích hợp

đối với việc đạt được kết quả của chính họ
Giải quyết và mối quan tâm cao về việc liệu bên kia có
người khác
vấn đề đạt được kết quả hay không. Trong giải

quyết vấn đề, hai bên kch cực theo đuổi
các phương pháp mếp cận để tối đa hóa kết
quả chung từ xung đột.

Thoả hiệp
Một nỗ lực mà cả hai bên tự điều chỉnh lẫn
nhau nhằm đạt được thỏa thuận. Có hai
quan điểm:
- Thoả hiệp là một chiến lược quản lý xung
người khác
đột, nó thể hiện nỗ lực vừa phải để theo

Thoả hiệp
đuổi kết quả của riêng mình và nỗ lực vừa
phải để giúp bên kia đạt được kết quả.
+ Thỏa hiệp không được xem là một chiến
lược; họ xem nó phát sinh vì hai bên lười
hoặc nỗ lực nửa vời để giải quyết vấn đề
liên quan; hoặc đơn giản do cả hai bên
Quan tâm về kết quả của bản thân nhượng bộ.

Time for
Quiz
Mô hình Mối quan tâm kép
(Dual Concerns Model)
Quan tâm về kết quả của người khác Điều ?ết Hợp tác/Tích hợp
Giải quyết
Nhượng bộ
vấn đề
Thoả hiệp
Không hành động Thống trị

. Cạ nh tranh / Tho$ ng trị .
TÌNH HUỐNG PHÙ HỢP TÌNH HUỐNG KHÔNG PHÙ HỢP
1. Vấn đề đơn giản. 1. Vấn đề phức tạp.
2. Cần có quyết định nhanh chóng. 2. Vấn đề không quan trọng đối với bạn.
3. Cần áp dụng cách hành động không phổ biến. 3. Cả hai bên đều có quyền lực ngang nhau.
4. Quyết định bất lợi của bên kia có thể gây tốn kém cho 4. Quyết định không nhất thiết phải được thực hiện
bạn. nhanh chóng.
5. Đối tác thiếu chuyên môn để đưa ra các quyết định. 5. Đối tác có năng lực cao.
6. Vấn đề quan trọng đối với bạn. 6. Mối quan hệ rất quan trọng.
7. Bạn có quyền lực hơn đối tác.
8. Mối quan hệ không quan trọng.

. Nhượng bộ / Điều tiết .
1. Bạn tin rằng bạn có thể sai. 1. Bạn tin rằng bạn đúng.
2. Vấn đề quan trọng hơn đối với bên kia. 2. Vấn đề quan trọng đối với bạn.
3. Bạn sẵn sàng từ bỏ một thứ để đổi lấy thứ khác từ bên 3. Bên kia sai hoặc phi đạo đức, vi phạm pháp luật.
kia trong tương lai.
4. Bạn đang đối phó từ thế yếu (không có giải pháp thay 4. Bạn đang đứng ở thế mạnh (có nhiều giải pháp thay
thế, phụ thuộc vào đối tác...) và cố gắng để hạn chế thấp thế, đối tác đang phụ thuộc vào chúng ta...), không có
nhất thiệt hại. thiệt hại gì quá nhiều nếu không đạt được thỏa thuận.
5. Mối quan hệ rất quan trọng.

. Né tránh / Không hành động .
1. Vấn đề không quan trọng đối với bạn. 1. Vấn đề quan trọng đối với bạn.
2. Hiệu quả qềm năng khi cố rnh tạo cho sự việc khó giải 2. Bạn có trách nhiệm đưa ra quyết định.
quyết, hay khi tạo ra thế giằng co với đối tác có giá tri.
hơn việc đưa ra một thỏa thuận trong rnh thế hiện tại.
3. Cần có thời gian để tránh bùng nổ xung đột (cần thời 3. Các bên không sẵn sàng trì hoãn, muốn đẩy nhanh
gian để làm “lạnh” vấn đề), cần thời gian để cân nhắc lại việc giải quyết vấn đề, vấn đề phải được giải quyết.
mục qêu...
4. Vấn đề cần được chú ý kịp thời.

. Giải quyết vấn đề / Hợp tác .
1. Các vấn đề phức tạp. 1. Công việc hoặc vấn đề đơn giản.
2. Cần tổng hợp các ý kiến để đưa ra các giải pháp tốt 2. Cần phải có quyết định ngay lập tức.
hơn.
3. Cần có sự cam kết từ đối tác để thực hiện thoả thuận 3. Đối tác không quan tâm đến kết quả.
thành công.
4. Có thời gian để giải quyết vấn đề. 4. Đối tác không có kỹ năng giải quyết vấn đề.
5. Chỉ một bên không thể giải quyết vấn đề.
6. Sự khác biệt về nguồn lực của các bên cho phép giải
quyết vấn đề chung của họ.

. Thoả hiệp .
1. Mục tiêu của các bên loại trừ lẫn nhau (ngược nhau). 1. Một bên quyền lực hơn.
2. Vấn đề đủ phức tạp để cần một cách tiếp cận “giải
2. Các bên có quyền lực ngang nhau.
quyết vấn đề”.
3. Không thể đạt được sự đồng thuận giữa các bên.
4. Phong cách tích hợp hoặc cạnh tranh là không thành
công.
5. Cần có giải pháp tạm thời cho một vấn đề phức tạp.
6. Quan hệ giữa hai bên tương đối cần thiết.

Tình huống
Một khách hàng bước vào cửa hàng vải, 5ến thẳng về phía quần bán, giận dữ ném một chiếc áo xuống và
lớn 5ếng: “Hãy xem vải chất lượng cao của các người đi, các người phải bồi thường cho tôi 5ền vải và cả
5ền công may nữa”. Thực tế, bà khách đã mua vải từ nhiều tháng trước, đã may thành áo và việc áo của
bà bị rạn ở các đường may là do áo đã bị mặc quá chật. Trong khi quy định của cửa hàng là khách hàng chỉ
được đổi sản phẩm trong vòng 5 ngày kể từ ngày mua với điều kiện sản phẩm vẫn còn nguyên vẹn.
Q: Nếu là người
quản lý, bạn sẽ sử
dụng phong cách giải
quyết xung đột nào
để xử lý `nh huống
này?

2
Khuôn khổ của
đàm phán kinh doanh
quốc tế

2. Khuôn khổ của ĐPKD quốc tế
BACKGROUND
FACTORS Strategic facto
- Objec8ves - Presentation rs
s
- Environment - Strategy
- Third par8es - Decision-mak s
- Nego8ators - Need for an a
ing
c tor
gent fa
r al ve
l t u le c3
Cu .C
ol
on
PROCESS e al vs ca3
im u i
un al
- T ivid m
d r m n
ATMOSPHERE - Pre-nego8a8on - In avio f Co Perso
h o
Be ern is on
- Conflict/Cooperation - Nego8a8on a8 as
- P mph ns
- Power/Dependence - Post-nego8a8on - E la3o
Re
- Expectations

2. Khuôn khổ của ĐPKD quốc tế
CÁC YẾU TỐ
NỀN TẢNG Các yếu tố chiế
n lược
- Mục 8êu - Việc trình bà
y
- Môi trường - Chiến lược
- Các bên thứ ba - Ra quyết địn
h hoá
n
- Các nhà đàm phán - Cần người đạ
i diện ố vă
t
yếu vớ
i
c n ân
Cá ời gia cá nh
h i
TIẾN TRÌNH - T nh v p thể ếp i
à ậ 3 ố
- H vi t giao ào m
BẦU KHÔNG KHÍ n h h v
- Trước đàm phán hà hìn ạnh hân
ô m n
- Xung đột/hợp tác - Đàm phán - M hấn ệ cá
- N an h
- Quyền lực/phụ thuộc - Sau đàm phán qu
- Các kỳ vọng

2.1. Các yếu tố nền tảng
• Mục tiêu được xác định là giai đoạn cuối mà mỗi bên mong muốn đạt
được, gồm mục tiêu chung, mục tiêu mâu thuẫn và mục tiêu bổ sung
cho nhau. Các mục tiêu chung và mục tiêu bổ sung ảnh hưởng tích cực
đến quá trình đàm phán, trong khi các mục tiêu mâu thuẫn lại có tác
động tiêu cực.
• Môi trường đề cập đến các yếu tố chính trị, xã hội và cấu trúc liên quan
đến cả hai bên. Sự khác biệt về môi trường của các bên liên quan
thường cản trở quá trình đàm phán quốc tế. Các khía cạnh chính trị và
xã hội ảnh hưởng đến quá trình, và cấu trúc thị trường ảnh hưởng đến
bầu không khí.

• Vị thế trên thị trường: Số lượng người mua và người bán trên thị
trường xác định số lượng sự lựa chọn thay thế có sẵn cho mỗi bên. Quá
trình và vị thế thương lượng của người mua hoặc người bán có thể bị
ảnh hưởng nếu một trong hai người có quyền lực độc quyền trên thị
trường.
• Các bên thứ ba: Các bên không phải người mua và người bán, chẳng
hạn như chính phủ, đại lý, nhà tư vấn. Các bên này có thể ảnh hưởng
đến quá trình đàm phán vì họ có các mục tiêu khác nhau.

• Các nhà đàm phán tác động đến quá trình đàm phán bằng kinh
nghiệm, šnh cách và kỹ năng đàm phán cuả họ. Các nhà đàm phán hoạt
động trong hai giới hạn:
§ Thứ nhất, họ hành động để gia tăng lợi ích chung và mở rộng hợp
tác giữa các bên;
§ Thứ hai, họ hành động để tối đa hóa lợi ích của mình và để đảm bảo
một thỏa thuận có giá trị đối với bản thân.

2.2. Bầu không khí đàm phán
• Mối quan hệ được phát triển trong suốt quá trình đàm phán giữa các
bên được thể hiện bởi bầu không khí đàm phán
• Bầu không khí đàm phán và quá trình đàm phán ảnh hưởng qua lại lẫn
nhau ở mỗi giai đoạn của quá trình đàm phán
• Bầu không khí đàm phán được hiểu như là môi trường đàm phán để
các bên }ếp xúc với nhau, ~m hiểu nhau, trao đổi…

Ø Bầu không khí xung đột và hợp tác

Một mặt, các bên có một số lợi ích chung trong việc ~m ra giải pháp cho
vấn đề phù hợp với cả hai. Mặt khác, xung đột lợi ích có thể phát sinh, vì
chi phí đối với một trong các bên có thể đồng nghĩa với khoản lời cho bên
kia. Mức độ xung đột hoặc hợp tác trong bầu không khí phụ thuộc vào mục
}êu của các bên đàm phán.

Ø Bầu không khí quyền lực và phụ thuộc

Chịu ảnh hưởng bởi giá trị của mối quan hệ đối với các bên và các lựa
chọn thay thế sẵn có của họ. Quyền lực là đặc điểm tương đối trong từng
mối quan hệ chứ không phải là đặc điểm cố định của mỗi bên. Do đó, mối
quan hệ quyền lực sẽ cân bằng nếu cả hai bên nhận thức họ có quyền lực
ngang nhau. Mối quan hệ quyền lực không cân bằng nếu một trong các
bên nhận thức họ có nhiều quyền lực hơn hoặc nếu một bên phụ thuộc
vào bên kia.

Ø Kỳ vọng
Thứ nhất, kỳ vọng dài hạn về khả năng và giá trị của hoạt động kinh doanh
trong tương lai. Những kỳ vọng này càng mạnh thì các nhà đàm phán càng
có xu hướng đồng ý về thỏa thuận hiện tại. Thứ hai, kỳ vọng ngắn hạn liên
quan đến triển vọng đối với thương vụ hiện tại. Các bên quyết định tham
gia đàm phán và quyết định vẫn tiếp tục sau mỗi giai đoạn ngụ ý kỳ vọng
về một kết quả tốt hơn từ việc tham gia so với việc không tham gia.

2.3. Tiến trình đàm phán
Giai đoạn I
Trước đàm phán
Giai đoạn II
Đàm phán mặt đối mặt
Giai đoạn III

Sau đàm phán

2.4. Các yếu tố văn hoá
q Thời gian
q Hành vi cá nhân so với hành vi tập thể
q Mô hình giao }ếp
q Nhấn mạnh vào mối quan hệ cá nhân

2.5. Các yếu tố chiến lược
q Trình bày vấn đề

q Chiến lược đàm phán
q Quá trình ra quyết định

q Nhu cầu người đại diện

Kết thúc Chương 1
BẢN CHẤT CỦA ĐÀM PHÁN
Đàm phán
kinh doanh
ĐPKD| Chương 2: Chiến lược và chiến thuật trong đàm phán phân chia
Chương 2
CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN THUẬT
TRONG ĐÀM PHÁN PHÂN CHIA
Mục lục
CHƯƠNG 2 1. Tình huống đàm phán phân chia và những vấn đề

quan trọng cần chuẩn bị
2. Bốn nhiệm vụ chiến thuật trong đàm phán phân chia
CHIẾN LƯỢC VÀ
CHIẾN THUẬT 3. Các vị thế trong tiến trình đàm phán phân chia
TRONG ĐÀM 4. Chiến thuật để đóng lại cuộc đàm phán
PHÁN PHÂN CHIA 5. Các chiến thuật đàm phán cứng rắn điển hình
1
Tìnhhuo" ngđàmphán
phânchia vànhữngva" nđe(
quantrọ ngca( nchua* nbị
1.1. Hiểu về tình huống đàm phán phân chia
Chiến lược và chiến thuật đàm phán phân chia là cần thiết vì 3 lý do:
• Khi phải đối mặt với -nh huống đàm phán cạnh tranh và muốn tối
đa hóa giá trị thu về từ thoả thuận đó, và khi mối quan hệ với bên
kia được đánh giá là không quan trọng;
• Nhiều người hay sử dụng chiến lược và chiến thuật đàm phán
phân chia, nên tất cả các nhà đàm phán cần phải hiểu nó và biết
cách chống lại các tác động xấu từ cách đàm phán này;
• Mọi -nh huống đàm phán (dù phân chia hay Zch hợp) đều đòi hỏi
kỹ năng đàm phán phân chia trong giai đoạn “xác nhận giá trị”.
1.1. Hiểu về tình huống đàm phán phân chia
Chiến lược và chiến thuật đàm phán phân chia là cần thiết vì 3 lý do:
• Mọi -nh huống đàm phán (dù phân chia hay Zch hợp) đều đòi hỏi
kỹ năng đàm phán phân chia trong giai đoạn “xác nhận giá trị”.
q Đàm phán phân chia Xác nhận giá trị

(value claiming)
q Đàm phán >ch hợp Sáng tạo giá trị à Xác nhận giá trị
1.2. Lợi ích và hạn chế của đàm phán phân chia
Lợi ích của đàm phán phân chia
• Khi các nhà đám phán muốn tối đa hóa giá trị thu được trong một
thỏa thuận duy nhất;
• Khi mối quan hệ với bên kia không quan trọng;
• Khi nhà đàm phán đang ở giai đoạn “xác nhận giá trị” của cuộc
đàm phán.
1.2. Lợi ích và hạn chế của đàm phán phân chia
Hạn chế của đàm phán phân chia
Những chiến thuật này cũng có thể phản tác dụng, tốn kém, và có thể
không hiệu quả. Nguy hiểm nhất là vì:
• Làm các bên tập trung quá nhiều vào mục nêu chiến thắng, chú
trọng vào những điểm khác biệt và bỏ qua việc khai thác các điểm
chung giữa các bên;
• Làm xấu mối quan hệ giữa các bên.
Câu hỏi
Chiến lược và chiến thuật đàm phán phân chia
hữu ích khi nào ?
Vì sao những chiến thuật này cũng có thể phản
tác dụng, tốn kém và có thể không hiệu quả ?
1.3. Những điểm mấu chốt của đàm phán phân chia
TÌNH HUỐNG MUA CĂN HỘ
Sofia
Jackson Người bán
Người mua
• Điểm mục Aêu (target point) là những gì mà nhà đàm phán mong
muốn đạt được trong đàm phán (thường được giữ bí mật và không
cho bên kia biết)
• Điểm kháng cự (resistance point) là giới hạn mà vượt qua nó nhà
đàm phán sẽ có thể từ bỏ cuộc đàm phán (thường được giữ bí mật
và không cho bên kia biết)
Điểm mục (êu Giá chào bán Điểm kháng cự

của Jackson của Sofia của Jackson
$135,000 $145,000 $150,000
Từ góc nhìn của người mua (Jackson)
• Giá chào bán (asking price) là giá ban đầu do người bán đặt ra
(thường công khai cho bên kia biết)
• Đề nghị mở đầu (iniAal offer) là con số đầu nên người mua báo lại
cho người bán (thường công khai cho bên kia biết)
Điểm kháng cự Đề nghị mở đầu Điểm mục 1êu Điểm mục 1êu Giá chào bán Điểm kháng cự
của Sofia của Jackson của Jackson của Sofia của Sofia của Jackson
(suy luận) (công khai) (bí mật) (suy luận) (công khai) (bí mật)
$100,000
$130,000 $133,000 $135,000 $140,000 $145,000 $150,000
Từ góc nhìn của người mua (Jackson)
Điểm kháng cự Đề nghị mở đầu Điểm mục 1êu Điểm mục 1êu Giá chào bán Điểm kháng cự
của Sofia của Jackson của Jackson của Sofia của Sofia của Jackson
(suy luận) (công khai) (bí mật) (suy luận) (công khai) (bí mật)
$130,000 $133,000 $135,000 $140,000 $145,000 $150,000
Khu vực có khả năng thương lượng (ZOPA)
• Khu vực có khả năng thương lượng (Zone of Poten8al Agreement -

ZOPA) là khoảng cách giữa điểm kháng cự của hai bên. Cuộc thương
lượng thực sự sẽ diễn ra trong khu vực này bởi vì bất cứ điểm nào
nằm ngoài những điểm này sẽ bị một trong hai nhà đàm phán bác bỏ.
Điểm kháng cự Điểm kháng cự
của người bán của người mua
$130,000 $150,000
ZOPA 9ch cực

Khi điểm kháng cự của người mua cao hơn người bán, nghĩa là anh ta sẵn sàng trả nhiều hơn mức
tối thiểu mà cô ta sẵn sàng bán, sẽ có một phạm vi thương lượng .ch cực (ZOPA .ch cực).
Điểm kháng cự Điểm kháng cự
của người mua của người bán
$140,000 $145,000
ZOPA :êu cực

Khi điểm kháng cự của người bán cao hơn người mua, nghĩa là người mua sẽ không trả nhiều hơn
mức mà người bán chấp nhận tối thiểu, sẽ có một phạm vi thương lượng 7êu cực (ZOPA 7êu cực).
Ngoài các vấn đề mấu chốt trên, các nhà đàm phán cần cân nhắc xem họ sẽ
làm gì nếu không đạt được thỏa thuận với bên kia.
• BATNA (Best Alterna<ve To a Nego<ated Agreement): Lựa chọn thay thế
tốt nhất cho một thoả thuận được đàm phán à Giải pháp khác có thể
đáp ứng được nhu cầu của nhà đàm phán nếu từ bỏ cuộc đàm phán đó.
BATNA tạo thuận lợi cho nhà đàm phán vì nó tạo ra sức mạnh.
• WATNA (Worst Alterna<ve To a Nego<ated Agreement): Lựa chọn thay
thế xấu nhất cho một thoả thuận được đàm phán à Những nguy cơ,
những ]nh huống xấu... làm cho nhà đàm phán buộc phải ngồi vào bàn
thương lượng.
WATNA gây bất lợi vì nó đẩy nhà đàm phán vào thế yếu trong đàm phán
Điểm Đề nghị Người mua Điểm Điểm Căn hộ Giá Điểm
kháng cự mở đầu thay thế mục 1êu mục 1êu thay thế chào bán kháng cự
của Sofia của Jackson của Sofia của Jackson của Sofia của Jackson của Sofia của Jackson
(suy luận) (công khai) (bí mật) (bí mật) (suy luận) (bí mật) (công khai) (bí mật)
$130,000 $133,000 $134,000 $135,000 $140,000 $142,000 $145,000 $150,000
• Nếu BATNA của Jackson là $142,000, thì (không hnh đến các yếu tố khác)
anh ấy nên từ chối bất kỳ mức giá nào mà Sofia yêu cầu cao hơn số <ền
đó. Nhưng BATNA của Jackson có thể không được mong muốn vì những lý
do khác ngoài giá cả (ít thích khu vực lân cận hơn, hoặc căn hộ cách xa nơi
anh ấy làm việc, hoặc anh ấy thích cách Sofia đã nâng cấp căn hộ.)
• Jackson cần phải quyết định xem anh ta thích BATNA của mình hơn hay trả
cho Sofia nhiều hơn điểm mục vêu của cô ấy nhưng ít hơn điểm kháng cự
của anh ta
• Đặc điểm của BATNA và WATNA
ü BATNA rất quan trọng vì chúng mang lại cho các nhà đàm phán sức mạnh để từ bỏ bất
kỳ cuộc đàm phán nào khi gặp phải bế tắc trong đàm phán.
ü BATNA mạnh cũng có thể ảnh hưởng đến cách cuộc đàm phán diễn ra.
ü Khi phạm vi thương lượng (ZOPA) nhỏ hoặc có quá ít thời gian cho việc đàm phán à
[nh cạnh tranh sẽ cao hơn và ít có khả năng đạt được thỏa thuận hơn khi đó vai trò của
BATNA là rất quan trọng.
ü Bí quyết của đàm phán là che giấu BATNA thực sự của mình nhưng phải dm cách khám
phá và làm suy yếu BATNA của đối phương.
ü Các nhà đàm phán cũng nhận thức được phương án thay thế tồi tệ nhất của họ
(WATNA) trước khi bước vào đàm phán. Và quá trình đám phán cần khôn khéo để ngăn
chặn nguy cơ đổ vỡ thoả thuận.
• Điểm thoả thuận (SeTlement point) là điểm thể hiện kết quả cuối cùng nằm
trong một phạm vi thương lượng hch cực (ZOPA hch cực).
o Cả hai bên trong đàm phán phân chia đều biết rằng họ có thể phải thoả
thuận ít hơn những gì họ muốn (điểm mục vêu của họ), nhưng họ hy
vọng rằng thỏa thuận sẽ tốt hơn điểm kháng cự của chính họ.
o Để thỏa thuận xảy ra, cả hai bên có thể phải sử dụng đến việc nhượng bộ,
thuyết phục, đôi khi là cầu xin hoặc đe doạ... nhằm ]m đến điểm thoả
thuận là hợp lý (tốt nhất) có thể.
• Sự vn tưởng rằng điểm thoả thuận đạt được là hợp lý (tốt nhất) rất quan
trọng đối với cả hai bên:
o Vì vn vào điều này thoả thuận mới được xác lập; ngược lại thoả thuận sẽ
không có (trừ các ]nh thế bắt buộc).
o Trường hợp nhà đàm phán suy nghĩ họ đã không đạt được thỏa thuận tốt
nhất nhưng buộc phải ký thoả thuận (hoặc sau khi ký thoả thuận mới xuất
hiện ý nghĩ này) thường dẫn đến các hậu quả như:
(1) ]m cách không thực hiện thoả thuận;
(2) ]m cách khác để bù đắp thiệt hại;
(3) không đàm phán các thoả thuận mới;
(4) nói xấu, trả thù...
Ôn lại điểm kháng cự (resistance point)
• Điểm kháng cự là giới hạn mà vượt qua nó nhà đàm phán sẽ có thể từ bỏ
cuộc đàm phán (thường được giữ bí mật và không cho bên kia biết)
• Trọng tâm của việc lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật để đàm phán
phân phối là xác định điểm kháng cự của bên kia và mối quan hệ của điểm
kháng cự đó với điểm kháng cự của bạn. Điểm kháng cự được xác định
trên cơ sở thông vn, sự tư vấn, nhận định ]nh hình, bối cảnh...
• Trong đàm phán không nên thay đối điểm kháng cự vì nó là giới hạn giúp
chúng ta dừng lại đúng lúc thay vì cố gắng theo đuổi đến cùng thoả thuận
- trừ khi có lý do khách quan, hoặc khi các lựa chọn khác là tồi tệ hơn việc
thay đổi điểm kháng cự.
Bốn cách chính để làm suy yếu điểm kháng cự của bên kia
1. Giảm ước hnh của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của bạn.
2. Tăng ước hnh của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của chính họ.
3. Giảm nhận thức của bên kia về giá trị của một vấn đề.
4. Nâng cao nhận thức của bên kia rằng bạn coi trọng một vấn đề.
1. Giảm ước `nh của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của bạn. Nếu
bên kia thấy rằng bạn cần một thỏa thuận nhanh chóng và không thể trì
hoãn, họ có thể nắm bắt lợi thế này và cố gắng đạt được kết quả tốt hơn. Kỳ
vọng sẽ tăng lên và bên kia sẽ đặt ra một điểm kháng cự khắt khe hơn. Bạn
càng thuyết phục được bên kia rằng chi phí trì hoãn hoặc kết thúc đàm phán
của bạn là thấp (rằng bạn không vội vàng và có thể đợi mãi mãi), thì điểm
phản kháng của bên kia sẽ càng khiêm tốn.
2. Tăng ước `nh của bên kia về chi phí trì hoãn hoặc bế tắc của chính họ.
Một người càng cần thỏa thuận, thì người đó sẽ càng khiêm tốn trong việc
đặt ra điểm phản kháng. Do đó, bạn càng có thể thuyết phục bên kia rằng
việc trì hoãn hoặc kết thúc đàm phán sẽ rất tốn kém, thì họ càng có khả
năng thiết lập một điểm phản kháng khiêm tốn.
3. Giảm nhận thức của bên kia về giá trị của một vấn đề. Điểm phản kháng
có thể dịu đi khi người đó giảm giá trị của vấn đề mà họ đang xem xét. Nếu
bạn có thể thuyết phục bên kia rằng vị thế đàm phán hiện tại sẽ không có
kết quả mong muốn hoặc vị thế hiện tại không hấp dẫn như bên kia vn
tưởng, thì họ sẽ điều chỉnh quan điểm chống đối của mình.
à Bạn làm cho đối phương vn rằng bạn đánh giá thấp một vấn đề nào đó
thì điểm kháng cự của họ sẽ thấp.
VD: Jackson có thể gợi ý rằng mặc dù đồ đạc trong căn hộ rất đẹp nhưng
chúng không hoàn toàn phù hợp với sở thích của anh ấy.
4. Nâng cao nhận thức của bên kia rằng bạn coi trọng một vấn đề. Bạn càng
thuyết phục được đối phương rằng bạn coi trọng một vấn đề cụ thể thì bạn
càng gây áp lực lên bên kia để đặt ra một quan điểm phản kháng khiêm tốn
hơn về vấn đề đó. Tuy nhiên, nếu biết rằng một vị thế nào đó là quan trọng
đối với bên kia, bạn sẽ khó mong đợi đối phương từ bỏ vấn đề đó; do đó, có
thể có ít khả năng về thoả thuận thành công trong cách này.
à Bên kia càng vn rằng bạn coi trọng một vấn đề nào đó mà họ khó đáp
ứng thì điểm kháng cự của họ càng thấp.
VD: Miếng đất đẹp thật nhưng lại vếc không hợp hướng với tôi.
2
Bo" nnhiệ m vụ chie" n thuậ t
trongđàmphánphânchia
Bốn nhiệm vụ chiến thuật trong
đàm phán phân chia
Đánh giá mục vêu, điểm kháng cự và chi phí chấm dứt đàm phán của
01 đối tác
02 Quản lý nhận định của đối tác về mục vêu, điểm kháng cự và chi phí
chấm dứt đàm phán của chúng ta
Thay đối nhận định của đối tác về mục vêu, điểm kháng cự và chi phí
03 chấm dứt của họ
04 Làm sai lệch chi phí thực tế của việc trì hoãn hoặc chấm dứt đàm phán
2.1. Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí chấm
dứt đàm phán của đối tác
• Đánh giá gián <ếp nghĩa là xác định các thông vn mà một cá nhân có khả
năng sử dụng để đặt mục vêu và xác định điểm kháng cự và cách họ diễn giải
thông vn này
à Tìm hiểu họ xác định các yếu tố này như thế nào
à Tìm hiểu thông qua việc quan sát, thông vn trên mạng, thông vn từ các
ấn phẩm, tài liệu tư vấn, nói chuyện với các chuyên gia...
2.1. Đánh giá mục tiêu, điểm kháng cự và chi phí chấm
dứt đàm phán của đối tác
• Đánh giá trực <ếp:

o Trong đàm phán phân chia, bên kia thường không vết lộ thông vn
chính xác về mục vêu, điểm kháng cự, nhu cầu có được thoả thuận...
Tuy nhiên, đôi khi, bên kia sẽ cung cấp thông vn chính xác (có thể do
thiếu kinh nghiệm hoặc bị khai thác trong đàm phán), hoặc khi muốn
khoá chặt một số mục vêu của mình, hoặc khi muốn thảo luận để giải
quyết một vấn đề nào đó thay vì cạnh tranh.
o Người ta có xu hướng nói thật hơn khi cấp bách, khi có cảm giác được
chia sẻ, khi tức giận, khi quá vui, khi sử dụng rượu bia, khi đang có
nhiều kỳ vọng thành công…
2.2. Quản lý nhận định của đối tác về mục tiêu, điểm
kháng cự và chi phí chấm dứt đàm phán của chúng ta
• Hành động che đậy thông <n:

o Hạn chế trả lời câu hỏi (khi chưa suy nghĩ kỹ). Trì hoãn việc trả lời câu
hỏi bằng cách hỏi lại nhằm có thời gian suy nghĩ; Hạn chế bộc lộ cảm
xúc;
o Cử người phát ngôn chính thức (đàm phán nhóm);
o Thể hiện là người không đủ thẩm quyền
2.2. Quản lý nhận định của đối tác về mục tiêu, điểm
kháng cự và chi phí chấm dứt đàm phán của chúng ta
• Hành động trực <ếp để tác động đến nhận định của đối tác:
o Chỉ vết lộ những dữ kiện cần thiết có lợi cho việc đàm phán;
o Dẫn dắt bên kia hình thành nhận định mới về mục vêu, điểm kháng cự
của họ hoặc mở ra những khả năng thỏa thuận mới có lợi hơn cho bạn so
với những thỏa thuận hiện có;
o Lập luận trên những vêu chuẩn khách quan, những thông vn đã có;
o Bộc lộ cảm xúc (theo hướng có lợi) với các sự kiện, các đề xuất, kết quả...;
o Có một số nguy cơ khi thực hiện hành động trực vếp: đối tác có thể phát
hiện và đánh giá chúng ta thiếu trung thực. Vì vậy có thể phóng đại hoặc
giảm nhẹ các thông vn các vấn đề trình bày, nhưng không được dối trá.
2.3. Thay đối nhận định của đối tác về mục tiêu, điểm
kháng cự và chi phí chấm dứt của họ
• Một nhà đàm phán có thể thay đổi ấn tượng của bên kia về các mục vêu
của họ bằng cách làm cho các kết quả có vẻ kém hấp dẫn hơn hoặc bằng
cách làm cho chi phí đạt được chúng có vẻ cao hơn.
• Người đàm phán cũng có thể cố gắng làm cho các yêu cầu và lập trường
có vẻ hấp dẫn hơn hoặc ít gây ảnh hưởng hơn đối với bên kia.
• Tìm cách giải thích cho bên kia biết nếu làm theo đề xuất của họ thì kết
quả thực sự sẽ như thế nào…
2.4. Làm sai lệch chi phí thực tế của việc trì hoãn hoặc
chấm dứt đàm phán
• Hành động gây rối: Một cách để thúc đẩy thoả thuận được ký kết là làm
cho đối tác cảm thấy bị áp lực (tăng chi phí) của việc không đạt được thỏa
thuận đã thương lượng thông qua hành động gây rối (]m nhiều người ủng
hộ, công khai thông vn cho nhiều người biết...)
• Hình thành liên minh với những người bên ngoài, những người bằng
cách nào đó có thể ảnh hưởng đến kết quả đàm phán.
• Thao túng việc lên lịch đàm phán có thể khiến bên kia gặp bất lợi và bảo
vệ bạn khỏi các hành động bất lợi từ phía bên kia. Ví dụ:
- Lập lịch đàm phán bất lợi cho đối tác
- Đặt giới hạn cho thời gian đàm phán
3
Cácvị the" trongtie" n trình
đàmphánphânchia
Các vị thế trong tiến trình đàm phán phân chia
01 Lời đề nghị mở đầu

02 Lập trường ban đầu
03 Nhượng bộ ban đầu
04 Quá trình nhượng bộ
05 Lời đề nghị kết thúc
3.1. Lời đề nghị mở đầu
• Trong đàm phán các bên sẽ phải đưa ra lời đề nghị mở đầu cho
phía bên kia. Đề nghị mở đầu như thế nào là hợp lý?
• Thông thường người có BATNA mạnh sẽ đưa ra lời đề nghị mở đầu.
• Người đưa ra lời đề nghị đầu nên có lợi trong đàm phán vì họ đã
tạo ra vị thế của mình trong đàm phán (việc đàm phán thường
xoay quanh lời đề nghị này)
Lời đề nghị mở đầu phóng đại sẽ tạo ra lợi thế cho người đề nghị vì:
o Nó tạo ra khoảng thương lượng rộng hơn, có khả năng đạt được
kết quả cao hơn, có thể đánh giá được mong muốn của đối tác;
che dấu được điểm kháng cự thật sự của mình...
o Có thể tạo ra ấn tượng trong tâm trí bên kia rằng:
Ø Còn một chặng đường dài phía trước để đạt được một giải pháp hợp lý;
Ø Sẽ phải nhượng bộ nhiều hơn để ]m ra khu vực có thể thỏa thuận (ZOPA);
Ø Họ đã ước hnh sai điểm kháng cự của mình.
Lời đề nghị mở đầu phóng đại sẽ gây ra bất lợi:
o Bị bên kia từ chối với phản ứng gay gắt và chấm dứt đàm phán
o Có thể gây hại cho việc phát triển mối quan hệ lâu dài
3.2. Lập trường ban đầu
• Cần lựa chọn lập trường hoặc thái độ sẽ áp dụng trong đàm phán,
có thể là:
o Cạnh tranh (cứng rắn, áp đặt để đạt được kết quả tốt nhất) hoặc
o Ôn hòa và cởi mở (sẵn sàng nhượng bộ và thỏa hiệp)
• Nếu nhà đàm phán gởi đi thông điệp về một lập trường cứng rắn,
kiên quyết, không nhượng bộ... có thể gặp phải sự đáp trả:
o Bên kia có thể đáp trả bằng thái độ cứng rắn, kiên quyết...
o Ngay cả khi bên kia không áp dụng lập trường cứng rắn, thì cũng
khó nhận được sự đáp lại một cách cởi mở và nhẹ nhàng.
• Nếu nhà đàm phán gởi đi một thông điệp về một lập trường ôn hoà,
cởi mở thì cũng cần phải suy nghĩ về khả năng sẽ phải nhượng bộ
trong đàm phán.
• Để giao nếp hiệu quả, nhà đàm phán nên cố gắng gửi một thông
điệp nhất quán thông qua cả lời đề nghị mở đầu và lập trường:
o Lời mở đầu vừa phải thường đi đôi với lập trường thân thiện, cởi mở.
o Lời mở đầu phóng đại thường đi đôi với lập trường cứng rắn hơn,
cạnh tranh hơn.
• Nếu lời đề nghị mở đầu và lập trường mở đầu mâu thuẫn với nhau, sẽ
làm cho người nhận thông điệp nghi ngờ và giảm hiệu quả giao nếp.
3.3. Nhượng bộ ban đầu
• Một đề nghị mở đầu thường sẽ được đáp lại bằng đề nghị ngược lại.
Hai đề nghị này xác định phạm vi thương lượng ban đầu.
• Sau đó, câu hỏi nếp theo là, những thay đổi hoặc nhượng bộ nào sẽ
được thực hiện?
• Các nhà đàm phán có thể chọn giữ vững lập trường và nhấn mạnh
vào lập trường ban đầu hoặc nhượng bộ một số vấn đề.
• Nếu phải nhượng bộ, câu hỏi nếp theo là, sẽ phải nhượng bộ ở mức
nào? Lưu ý rằng nhượng bộ đầu nên sẽ truyền tải một thông điệp
cho đối tác về hành động nếp theo của bạn.
• Đề nghị mở đầu, lập trường mở đầu và nhượng bộ ban đầu là
những yếu tố truyền tải thông điệp về cách nếp cận đàm phán của
các bên:
o Một lời đề nghị mở đầu phóng đại, một lập trường mở đầu cứng rắn
và một nhượng bộ ban đầu rất nhỏ báo hiệu một vị thế vững chắc
trong đàm phán
o Một đề nghị mở đầu vừa phải, một lập trường mở đầu hợp lý, hợp
tác, và một nhượng bộ ban đầu hợp lý truyền đạt một thông điệp cho
thấy nhà đàm phán về cơ bản là tương đối linh hoạt.
• Lợi ích của vị thế cứng rắn:
o Có cơ hội để tối đa hóa kết quả cuối cùng của mình trong cuộc đàm phán hiện tại. Các
nhà đàm phán có quan điểm cứng rắn (mở đầu khắc nghiệt và ít nhượng bộ) thường
đạt được kết quả kinh tế tốt hơn trong các cuộc đàm phán kinh doanh;
o Có thể duy trì khả năng đạt được kết quả cao trong những lần đàm phán sau;
o Có thể tạo cho bên kia cảm nhận rằng rất khó để có được những nhượng bộ lớn, và
thúc đẩy họ sớm kết thúc đàm phán à Có thể kết thúc nhanh các cuộc đàm phán.
• Hạn chế của vị thế cứng rắn:

o Có thể gặp phải sự đáp trả của đối phương, đổ vỡ quá trình đàm phán, huỷ hoại mối
quan hệ.
• Lợi ích của vị thế linh hoạt:
o Có thể linh hoạt nếu nhận được các thông vn mới từ phía bên kia trong quá
trình đàm phán (thông qua quan sát, nhận định,...);
o Có thể linh hoạt nếu nhận thấy hợp tác có lợi hơn;
o Có thể linh hoạt nếu muốn duy trì quan hệ lâu dài (thu lợi ích trong tương lai
quan trọng hơn hiện tại);
o Linh hoạt giữ cho các cuộc đàm phán vếp tục; bên nào có vẻ linh hoạt hơn thì
bên kia càng vn rằng có thể dàn xếp được (hy vọng nhận được nhượng bộ từ
phía bên kia).
3.4. Quá trình nhượng bộ
• Nhượng bộ là trọng tâm của đàm phán phân chia. Nếu một bên không
chuẩn bị nhượng bộ, bên kia hoặc phải chấp nhận tất cả hoặc cuộc đàm
phán sẽ rơi vào bế tắc và có thể chấm dứt.
• Những nhượng bộ nhanh chóng thường được cảm nhận là có giá trị ít
hơn các nhượng bộ có vẻ khó khăn (nhượng bộ từ từ, chậm trễ...)
• Phần lớn các nhà đàm phán thường đưa ra lời đề nghị mở đầu ở khá xa
điểm kháng cự của họ, để dành chỗ cho quá trình nhượng bộ.
Nhượng bộ có thể liên quan đến các vấn đề vô hình trong đàm phán.
• Các bên sẽ cảm thấy tốt hơn về một thỏa thuận khi nó đạt được mà có sự
nhượng bộ của bên kia;
• Các bên thường vn rằng họ có thể tác động và có khả năng thuyết phục
để bên kia nhượng bộ;
• Các bên sẽ cảm thấy chiến thắng, cảm thấy mình có quyền lực cao hơn,
cảm thấy mình giỏi hơn..., khi ép được bên kia nhượng bộ;
• Việc nhượng bộ mà không được sự đáp lại xứng đáng của phia bên kia có
thể tạo ra tâm lý không tốt cho người nhượng bộ à làm tổn thương lòng
tự trọng hoặc danh vếng của người nhượng bộ.
Sự nhượng bộ cần có đi có lại và không thể tuỳ <ện:
• Nếu một bên đã nhượng bộ một vấn đề quan trọng, thì ngụ ý rằng bên kia
cũng cần có những nhượng bộ quan trọng với giá trị tương đương.
• Nhượng bộ thêm khi chưa nhận được sự nhượng bộ nào (hoặc khi sự
nhượng bộ của bên kia không đầy đủ) có thể ngụ ý sự yếu kém và có thể
làm lãng phí sự nhượng bộ à Sau khi nhận được một nhượng bộ không
thỏa đáng, các nhà đàm phán có thể trình bày rõ ràng những gì họ mong
muốn trước khi đưa ra các nhượng bộ vếp theo.
• Để khuyến khích bên kia nhượng bộ hơn nữa, các nhà đàm phán đôi khi
liên kết nhượng bộ của họ với nhượng bộ trước của bên kia.
Mô hình nhượng bộ
• Hình thức nhượng bộ mà một nhà đàm phán đưa ra chứa đựng thông vn
có giá trị, nhưng không phải lúc nào cũng dễ hiểu.
• Khi các nhượng bộ liên vếp ngày càng ít đi, thông điệp rõ ràng là lập
trường của người nhượng bộ đang trở nên vững chắc hơn và điểm kháng
cự đang được vếp cận. Cũng giống như khi cuộc đàm phán vến triển chậm
chạp cũng đồng nghĩa việc nhượng bộ là khó khăn.
• Khi lời đề nghị mở đầu bị phóng đại, nhà đàm phán có một khoảng trống
đáng kể để đưa ra những lời đề nghị mới, do đó họ có thể dễ dàng đưa ra
những nhượng bộ đáng kể và ngược lại.
Mô hình nhượng bộ
X = Những nhượng bộ của George
Quy mô nhượng bộ (.nh bằng đô la)
5
Y = Những nhượng bộ của Mario
4 X ,Y Y Y Mario nhượng bộ 3 x 4 = $12
3 X
2 X
1 X George nhượng bộ 4 + 3 + 2 + 1 = $10
0
1 2 3 4 5
Số lần nhượng bộ
3.5. Lời đề nghị kết thúc
• Khi muốn truyền tải thông điệp rằng không có chỗ cho sự thay đổi
nữa và đây là đề nghị cuối cùng. Một nhà đàm phán có thể:
o Tuyên bố rõ ý định của mình. Ví dụ: “đây là đề nghị cuối cùng”,
“đây là tất cả những gì tôi có thể làm"... tuy nhiên liệu đối tác có
nn hay không? Họ có thể vẫn nếp tục đề nghị nhượng bộ.
o Sử dụng thái độ khi thực hiện nhượng bộ để truyền đạt thông điệp
này. Ví dụ: kiên quyết không có thêm bất kỳ nhượng bộ nào mặc
dù đối tác liên tục yêu cầu...
3.5. Lời đề nghị kết thúc
• Cần lưu ý: nếu một bên không nhận ra một đề nghị nào đó chính là
đề nghị cuối cùng và vì vậy họ có thể -nh nguyện nhượng bộ thêm
để yêu cầu đối phương đáp lại. Khi không có sự nhượng bộ nào nữa
xảy ra, họ có thể cảm thấy khó chịu, bị phản bội, bị lừa dối...
à Có thể dẫn đến những kết cục không tốt cho việc đàm phán.
• Một chiến thuật để truyền tải thông điệp rằng đó là lời đề nghị là
thực hiện một nhượng bộ ấn tượng hơn các nhượng bộ trước đó.
Hoặc thể hiện sự nhượng bộ cuối cùng với những thông nn làm cho
nó có vẻ quan trọng hơn, có giá trị hơn, đặc biệt hơn,...
• Đề nghị cuối cùng phải đủ lớn để gây ấn tượng nhưng không quá lớn
để tạo ra sự nghi ngờ từ phía bên kia.
4
Chie" n thuậ tđe* đónglạ i
cuộ cđàmphán
Chiến thuật để đóng lại
cuộc đàm phán
• Cung cấp một giải pháp thay thế có vẻ có lợi cho bên kia.
• Xem như việc đã rồi: thực hiện các hành động để thực hiện thoả
thuận, mặc dù thực tế là chưa đạt được thoả thuận.
• Phân chia sự khác biệt cho cả hai bên: đưa ra thông điệp cho bên kia
thấy, hai bên đã mất nhiều thời gian cho đàm phán, đã có nhiều
nhượng bộ, đã gần đến với sự thống nhất, vì thế sự khác biệt còn lại
mỗi bên nên chịu một phần để kết thúc đàm phán.
Chiến thuật để đóng lại
cuộc đàm phán
• Ưu đãi bùng nổ: đưa ra ưu đãi lớn kèm với yêu cầu phải chấp nhận
nhanh chóng hoặc là không có gì cả. Hiệu quả khi muốn kết thúc
nhanh đàm phán, tranh việc đối tác đòi hỏi những ưu đãi.
• Ưu đãi ngọt ngào: chuẩn bị trước để đến khi hợp lý thì đưa ra ưu đãi
mà chúng ta đoán là bên kia rất quan tâm (ưu đãi không quan trọng
nêu trước, ưu đãi quan trọng đưa ra sau cùng). Chiến thuật này có thể
cuốn đối tác vào sự thoả thuận.
5
Cácchie" n thuậ tđàmphán
cứngra/ nđie* n hình
Tổng quan
• Các chiến thuật đàm phán cứng rắn được thiết kế để gây áp lực cho bên kia, thúc
đẩy họ làm những điều mà họ không muốn làm.
• Không thể khẳng định hiệu quả của các chiến thuật này, nhưng nó có thể hiệu quả
khi phía bên kia thiếu kinh nghiệm hoặc chuẩn bị không kỹ cho đàm phán.
• Các chiến thuật này cũng có thể phản tác dụng, nếu phía bên kia nhận biết và
“tương kế tựu kế”. Ngay cả khi thành công, chiến thuật này cũng thường đi kèm với
các hậu quả không tốt (sự trả thù, mất mối quan hệ...).
• Điều quan trọng là các nhà đàm phán phải hiểu các chiến thuật này và cách chúng
hoạt động, để kịp thời phát hiện xem đối phương có sử dụng nó hay không và cách
thức để vượt qua nó.
5.1. Đối phó với các chiến thuật
đàm phán cứng rắn điển hình
1 Thảo luận về chúng
Xác định chiến thuật của bên kia và nói cho họ biết bạn hiểu rõ về chiến thuật
của họ và đề nghị họ thay đổi sang các phương pháp hiệu quả hơn để tranh đối
đầu và giúp cả hai bên cùng đạt được mục vêu của mình. Để đối phó tốt hơn,
các nhà đàm phán nên tách con người ra khỏi vấn đề theo hướng cứng rắn với
vấn đề, mềm mỏng với con người. Nếu đối tác vếp tục chiến thuật cứng rắn,
bạn có thể nhắc lại điều này cho bên kia biết.
2 Bỏ qua chúng
Bỏ qua có vẻ là một phản ứng yếu, nhưng trên thực tế, nó có thể rất mạnh mẽ.
Không phản ứng với một mối đe dọa thường là cách tốt nhất để đối phó với nó.
Giả vờ như bạn không nghe thấy, thay đổi chủ đề, gọi điện thoại, nghỉ giải lao và
khi trở lại hãy chuyển chủ đề. Tất cả các tùy chọn này có thể làm giảm bớt tác
động của một mối đe dọa và cho phép bạn vếp tục chương trình làm việc của
mình và làm cho bên kia nản chí mà thay đổi hoặc giảm bớt mức độ cứng rắn
trong đàm phán.
3 Phản hồi một cách tử tế
Có thể phản ứng với chiến thuật cứng rắn bằng chiến thuật ngược lại. Sử dụng
sự mềm mỏng để đối phó với sự cứng rắn nhiều khi mang lại kết quả tốt. Nó là
cách để gởi đến thông điệp cho bên kia biết rằng “bạn biết chiến thuật của họ và
chiến thuật đó không ảnh hưởng đến bạn, nó đã thất bại”. Bằng cách này, có thể
khiến đối phương thay đổi chiến thuật hoặc giảm mức độ cứng rắn trong đàm
phán. Cách phản ứng này, hiệu quả khi bên kia đang thử thách quyết tâm của
bạn trong việc đối phó với các đề nghị phóng đại và một thái độ cứng rắn trong
đàm phán.
4 Kết thân với bên kia
Tìm cách kết thân với bên kia trước khi họ sử dụng chiến thuật cứng rắn. Cách
vếp cận này được xây dựng dựa trên lý thuyết rằng “việc tấn công một người
bạn sẽ khó hơn nhiều so với kẻ thù”. Nếu bạn có thể nhấn mạnh điểm chung với
bên kia và ]m ra một yếu tố khác để đổ lỗi (do hệ thống, do bối cảnh thị
trường...), thì có thể ngăn chặn bên kia sử dụng bất kỳ chiến thuật cứng rắn nào.
5.2. Các chiến thuật đàm phán
cứng rắn điển hình
1 Chiến thuật vừa đấm vừa xoa / mặt xanh, mặt đỏ (Good Cop/Bad Cop)
• Lúc đầu có thể vếp cận rất cứng rắn làm cho bên kia khó chịu, lo lắng, hoặc
cho họ thấy nhiều đe doạ, bất lợi phải đối mặt, sau đó thay đổi theo hướng
nhẹ hơn, làm cho bên kia được giải toả áp lực và khi đó họ dễ làm theo
những đề xuất mới mà không suy nghĩ kỹ.
• Chiến thuật này có nhược điểm là rất dễ bị phát hiện và bên kia có thể nói
thẳng họ đã biết và không thể lừa được họ. Khi bị phát hiện, có thể làm cho
cuộc đàm phán khó khăn hơn, ngay cả khi người thực hiện đã đưa ra nhượng
bộ đáng giá.
2 Chiến thuật ăn chặn / nói thách (Lowball/Highball)
• Nhà đàm phán sẽ đưa ra lời đề nghị mở đầu quá cao (hoặc qua thấp) một cách vô lý, nó
có thể làm cho bên kia không |n vào chính bản thân mình (nghi ngờ mục |êu, điểm
kháng cự của mình...) từ đó dễ đàm phán và dễ đạt được kết quả cao.
• Rủi ro khi sử dụng chiến thuật này là bên kia sẽ nghĩ việc đàm phán là không thể, họ
không dám đề nghị nhượng bộ mà thay vào đó là dừng ngay cuộc đàm phán. Nếu bên
kia am hiểu vấn để họ có thể phản ứng lại quyết liệt và làm cho bạn bị mất thể diện.
Cách làm này mang [nh chất của sự lừa đảo hơn là đàm phán.
• Cách đối phó với chiến thuật này là đề nghị bên kia xem lại có bị nhầm lẫn không và nếu
có thì hãy đưa lời đề nghị mới (để tránh cho bên kia bị mất mặt). Ngoài ra, chuẩn bị kỹ
là cách đối phó tốt nhất. Khi đó bạn có thể chứng minh bên kia đã có ý đồ xấu và không
dễ gì bạn bị lừa (vạch mặt cách đàm phán xấu chơi này)
3 Chiến thuật vu hồi / lườm rau, gắp thịt (Bogey)
• Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này sẽ làm cho bên kia vn rằng một vấn
đề nào đó là rất quan trọng với họ (trong khi thực tế là không). Sau đó trong
cuộc đàm phán, sẽ nhượng bộ vấn đề quan trọng đó (thực tế là không) để
đổi lấy một nhượng bộ quan trọng từ phía bên kia. Chiến thuật này hiệu quả
nhất khi các nhà đàm phán xác định một vấn đề khá quan trọng đối với phía
bên kia nhưng ít giá trị đối với bản thân họ.
• Chiến thuật này về cơ bản là sự lừa đảo, nó sẽ thất bại nếu bên kia đoán
được ý đồ của bạn và không đòi hỏi bạn nhượng bộ vấn đề quan trọng đó mà
đòi các nhượng bộ khác (nhiều khi bạn chưa chuẩn bị).
3 Chiến thuật vu hồi / lườm rau, gắp thịt (Bogey)
• Mặc dù đây là một chiến thuật khó phòng thủ, nhưng việc chuẩn bị kỹ lưỡng
sẽ giúp bạn ít bị ảnh hưởng hơn. Khi bên kia đưa ra những thông vn khác
nhiều với những gì bạn nghĩ thì cần nghi ngờ một chiến thuật lừa bịp đang
được sử dụng.
• Để phát hiện cần hỏi kỹ bên kia về lý do tại sao có sự thay đổi đột ngột và bạn
không được nhượng bộ quá nhiều khi có sự thay đổi đột ngột này – đây là
cách để chống lại các trò lừa bịp trong quá trình đàm phán. Cuối cùng, bạn
nên hết sức thận trọng trước những sự thay đổi đột ngột từ phía bên kia, đặc
biệt là vào cuối cuộc đàm phán. Đây có thể là một dấu hiệu cho thấy chiến
thuật lừa bịp đã được sử dụng.
4 Chiến thuật gặm nhấm / mua rau nhón hành (Nibble)
• Sau một thời gian đàm phán nhất định và bạn đã dành cho bên kia nhiều
nhượng bộ, thoả thuận tưởng chừng như đã đến hồi kết, nhà đàm phán sử
dụng chiến thuật này sẽ đột ngột yêu cầu bạn cho họ một nhượng bộ nhỏ về
một vấn đề chưa được thảo luận trước đó và xem đây là điều kiện để đóng
lại cuộc đàm phán. Yêu cầu nhượng bộ này quá nhỏ để mất đi một thoả
thuận, nhưng đủ lớn để khiến bạn bị mất thêm một ít sau khi đã có nhiều
nhượng bộ trước đó.
• Nhược điểm của chiến lược này là người sử dụng có thể bị đánh giá là nhỏ
mọn hoặc quá tham lam và cho dù thoả thuận đó được xác lập, nhưng bên
kia sẽ không chào đón bạn trong những lần đàm phán vếp theo.
4 Chiến thuật gặm nhấm / mua rau nhón hành (Nibble)
Có hai cách để chống lại chiến thuật gặm nhấm:
(1) Bạn có thể yêu cầu bên kia là họ nên nói hết những gì họ muốn để cùng thảo luận và
quyết định. Hoặc giả vờ nói rằng đòi hỏi nhỏ này làm thay đổi toàn bộ vấn đề đàm phán và
bạn cần thời gian để cân nhắc lại. Đồng nghĩa với việc các nhượng bộ trước đó phải xem
xét lại. Khi đó bên kia sẽ tự đánh giá là nên từ bỏ yêu cầu mới hay là phải đàm phán lại.
Bằng cách này, bạn đã đẩy bên kia vào thế bị động. Nếu họ quá cứng rắn không rút lại yêu
cầu, bạn có thể trả lời là sau khi xem xét kỹ, bạn có thể chấp nhận đòi hỏi mới của họ (tất
nhiên nếu bạn muốn điều này).
(2) Bạn có thể chuẩn bị trước các ưu đãi nhỏ khác, khi bên kia gợi ý một nhượng bộ nhỏ
cho vấn đề họ muốn, bạn có thể nói rằng không thể, nhưng có thể nhượng bộ một vấn đề
khác (vấn đề mà bạn đã chuẩn bị trước).
5 Chiến thuật “một mất một còn” / so gan (Chicken)
• Nhà đàm phán sử dụng chiến thuật này sẽ dựng nên một kịch bản xấu cho cả
hai bên và đe dọa nếu không đáp ứng các đòi hỏi của họ, ]nh huống xấu đó
có thể xảy ra. Chiến thuật này là đòn tâm lý đánh vào điểm yếu của bạn. Hoặc
là cả hai bên đều bị thiệt hại, hoặc là bạn phải đáp ứng đòi hỏi của bên kia.
• Chiến thuật này rất khó để một nhà đàm phán chống lại. Rủi ro của nó là nếu
bên kia không chịu lùi bước thì cả hai đều bị thiệt hại hoặc người sử dụng
chiến lược này phải thay đổi và bị mất thể diện. Chuẩn bị và ]m hiểu kỹ ]nh
huống của cả hai bên, sử dụng các chuyên gia bên ngoài để xác minh thông
vn hoặc để giúp điều chỉnh ]nh hình là những cách để đối phó với chiến
thuật này.
6 Chiến thuật đe doạ (Innmidanon)
Nhiều chiến thuật cứng rắn đều có thể gọi chung là đe doạ.
• Đe doạ bằng cách bộc lộ cảm xúc (nóng giận, sợ hãi, tuyệt vọng, thất vọng,
thờ ơ...);
• Sử dụng các quy định có sẵn (quy định cứng) để buộc đối phương tuân theo;
• Làm cho bên kia cảm thấy sai (ví dụ chứng minh bên kia đã đối xử không
công bằng, đã hiểu nhầm bạn...) để buộc bên kia phải thay đổi.
6 Chiến thuật đe doạ (Innmidanon)
Để đối phó với các chiến thuật đe dọa, các nhà đàm phán có một số lựa chọn.
• Các chiến thuật đe dọa được thiết kế để làm cho kẻ đe dọa cảm thấy có
quyền lực hơn bên kia và khiến bên kia phải nhượng bộ. Khi đưa ra bất kỳ
nhượng bộ nào, điều quan trọng là các nhà đàm phán phải hiểu tại sao họ lại
làm như vậy hơn là nhượng bộ vì áp lực.
• Nếu nhà đàm phán khác đang đe dọa, chúng ta có thể giải quyết bằng cách
thảo luận với họ về vấn đề đó, hoặc giả vờ không để ý đến các đe doạ.
• Một chiến lược hiệu quả khác để đối phó với sự đe dọa là sử dụng nhiều
người để thương lượng với bên kia (một nhóm dễ chống lại sự đe doạ hơn là
một cá nhân)
7 Chiến thuật hành vi gây hấn (Aggressive Behavior)
• Tương tự như các chiến thuật được mô tả dưới dạng đe dọa, các chiến thuật
gây hấn bao gồm nhiều cách khác nhau để nâng vị trí của bên gây chiến và hạ
vị trí của bên kia.
• Các chiến thuật bao gồm thúc đẩy không ngừng để có thêm nhượng bộ, đòi
hỏi đề nghị tốt nhất rất sớm trong các cuộc đàm phán, và yêu cần bên kia giải
thích và biện minh cho các đề xuất của họ theo từng mục hoặc từng dòng.
Người đàm phán sử dụng các kỹ thuật này đang báo hiệu một lập trường
cứng rắn, không cương nghị và cố gắng buộc bên kia nhượng bộ nhiều để đạt
được thỏa thuận.
7 Chiến thuật hành vi gây hấn (Aggressive Behavior)
• Khi đối mặt với các chiến thuật này, cách phản ứng tốt nhất là tạm dừng cuộc
đàm phán để thảo luận về chính quá trình đàm phán. Các nhà đàm phán có
thể giải thích rằng họ sẽ đi đến quyết định dựa trên nhu cầu và lợi ích chứ
không phải hành vi quá khích. Hoặc có thể sử dụng một nhóm người để đàm
phán cũng sẽ giúp chống lại hành vi gây chiến. Việc chuẩn bị tốt và việc hiểu
rõ nhu cầu và lợi ích của cả hai bên cũng giúp phản ứng hiệu quả với các
chiến thuật gây chiến.
8 Chiến thuật lừa dối / bão tuyết thông An (Snow Job)
• Chiến thuật này xảy ra khi các nhà đàm phán áp đảo bên kia với quá nhiều
thông vn đến mức làm cho bên kia gặp khó khăn trong việc xác định những
dữ kiện nào là thật hay quan trọng và những thông vn nào được đưa vào chỉ
đơn thuần là đánh lạc hướng.
• Một dạng khác của chiến lược này là việc sử dụng ngôn ngữ cao siêu, khó
hiểu để trả lời một vấn đề nào đó (có thể là vấn đề đơn giản), làm cho bên
kia khó hiểu và bối rối.
8 Chiến thuật lừa dối / bão tuyết thông An (Snow Job)
Các nhà đàm phán muốn chống lại chiến thuật này có thể chọn một trong số các cách sau:
• Không nên ngại đặt câu hỏi cho đến khi nhận được câu trả lời thoả đáng (hiểu được);
• Nếu vấn đề đang thảo luận trên thực tế mang [nh kỹ thuật cao, thì các nhà đàm phán
có thể đề nghị các chuyên gia kỹ thuật họp lại với nhau để thảo luận về các vấn đề đó;
• Cố gắng lắng nghe cẩn thận để xác định thông |n nào là nhất quán và thông |n nào là
không nhất quán;
• Đặt ra câu hỏi ngược lại để dm thêm thông |n hoặc để bên kia chấm dứt sử dụng chiến
thuật này;
• Chuẩn bị kỹ là rất quan trọng để phòng thủ hiệu quả trước chiến thuật này.
5.2. Các chiến thuật đàm phán cứng rắn điển hình
CHIẾN THUẬT NỘI DUNG
Vừa đấm vừa xoa / Thay đổi liên tục giữa các vai là nhà đàm phán sử dụng phương pháp cứng rắn và
Mặt xanh, mặt đỏ nhà đàm phán sử dụng biện pháp mềm mỏng hơn
Ăn chặn / Nói thách Sử dụng ưu đãi cực đoan để thay đổi điểm neo của các kết quả đàm phán tiềm
năng
Vu hồi / Lườm rau, gắp thịt Giả vờ một mặt hàng có mức độ ưu tiên thấp là rất quan trọng và đổi nó để có
được nhượng bộ cho một mặt hàng khác
Gặm nhấm / Mua rau nhón Yêu cầu một nhượng bộ nhỏ tương ứng đối với một mặt hàng mới để kết thúc giao
hành dịch
Một mất một còn / So gan Sử dụng trò lừa bịp lớn cộng với sự đe dọa để buộc bên kia phải nhượng bộ
Đe doạ Sử dụng các biểu hiện cảm xúc như tức giận và sợ hãi để ép buộc nhượng bộ
Hành vi gây hấn Yêu cầu không ngừng nghỉ để được nhượng bộ nhiều hơn và có được giao dịch tốt
hơn với giọng điệu hung hăng
Lừa dối / Bão tuyết thông tin Gây choáng ngợp phía bên kia với quá nhiều thông tin mà họ không thể hiểu được
TRONG ĐÀM PHÁN PHÂN CHIA
Đàm phán
kinh doanh
ĐPKD| Chương 3: Chiến lược và chiến thuật trong đàm phán ?ch hợp
Chương 3
TRONG ĐÀM PHÁN TÍCH HỢP
Mục lục
CHƯƠNG 3 1. Các yếu tố cơ bản của một tình huống đàm phán
tích hợp
CHIẾN LƯỢC VÀ
2. Các bước chính trong quy trình đàm phán tích hợp
CHIẾN THUẬT
3. Các yếu tố chính tạo điều kiện cho đàm phán tích
TRONG ĐÀM
PHÁN TÍCH HỢP hợp thành công
1
Các ye" u to" cơ bả n củ a
mộ t tình huo" ng
đàm phán tích hợp
1.1. Tình huống đàm phán tích hợp
• Cấu trúc cơ bản của đàm phán 4ch hợp cho phép cả hai bên đạt
được mục =êu của mình.
• Mục =êu của các bên trong đàm phán 4ch hợp không loại trừ lẫn
nhau. Nếu một bên đạt được mục =êu của mình, thì bên kia cũng
không bị loại trừ khỏi việc đạt được mục =êu của mình. Lợi ích của
một bên không không gây tổn hại đến bên kia.
• Mặc dù Wnh huống ban đầu giữa các bên có thể là thắng-thua,
nhưng việc thảo luận và thăm dò lẫn nhau thường sẽ đưa ra các
phương án thay thế mà cả hai bên đều có thể đạt được.
1.1. Tình huống đàm phán tích hợp
• Đàm phán 4ch hợp - còn được biết với nhiều tên gọi khác như hợp
tác (coopera=ve), cộng tác (collabora=ve), cùng thắng (win – win),
cùng có lợi (mutual-gains), dựa trên lợi ích (interest-based) hoặc
giải quyết vấn đề (problem-solving)...
• Đàm phán 4ch hợp không có nghĩa trái ngược với đàm phán phân
chia, mà đôi khi nó chỉ là cách =ếp cận ít cạnh tranh hơn giữa các
bên. Trong một cuộc đàm phán, có thể có những mục =êu các bên
phải =ếp cận theo hướng cạnh tranh, nhưng cũng có những mục
=êu các bên có thể =ếp cận theo hướng hợp tác.
1.2. Đặc điểm của các nhà đàm phán tích hợp
Kỹ năng lắng nghe tuyệt vời Sự chín chắn

(Great listening skills ) (Maturity)
Tính cách cá nhân và “Tâm trí rộng mở”

Dnh chính trực “Abundance mentality”
(Personal character
and integrity )
1.3. Các yếu tố bối cảnh của
tình huống đàm phán tích hợp
• Tạo dòng thông =n tự do
• Cố gắng hiểu nhu cầu và mục =êu thực sự của người đàm phán kia
• Nhấn mạnh những điểm chung giữa các bên và giảm thiểu sự khác
biệt
• Tìm kiếm các giải pháp đáp ứng nhu cầu và mục =êu của cả hai bên
Tạo dòng thông In tự do
• Trong đàm phán phân chia, các bên có thể không =n tưởng nhau, che
giấu và thao túng thông =n, cố gắng Wm hiểu về đối phương hoàn toàn
vì lợi thế cạnh tranh của riêng họ.
• Trong đàm phán 4ch hợp, việc trao đổi thông =n hiệu quả thúc đẩy sự
phát triển các giải pháp đáp ứng được mục =êu của cả hai bên.
• Để có sự trao đổi cần thiết, các nhà đàm phán phải sẵn sàng =ết lộ mục
=êu thực sự của họ và cố gắng lắng nghe thông =n từ phía bên kia. Phải
tạo điều kiện để thảo luận tự do và cởi mở về tất cả các vấn đề và mối
quan tâm của cả hai bên.
Cố gắng hiểu nhu cầu và mục Iêu thực sự của người đàm phán kia
• Trong đàm phán phân chia, các nhà đàm phán hoặc không cố gắng để
hiểu nhu cầu và mục =êu của bên kia hoặc làm như vậy chỉ để thách
thức, làm suy yếu hoặc thậm chí từ chối bên kia cơ hội đáp ứng các nhu
cầu và mục =êu đó.
• Trong đàm phán 4ch hợp, nhà đàm phán phải hiểu nhu cầu thực sự của
bên kia trước khi Wm giải pháp để đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Việc
các bên nhận thức được sự khác biệt về những ưu =ên hoặc mong
muốn sẽ kích thích họ trao đổi thông =n nhiều hơn, nhằm Wm cách giải
quyết sự khác biệt đó.
Nhấn mạnh những điểm chung giữa các bên và giảm thiểu sự khác biệt
Để duy trì luồng thông =n tự do và để hiểu nhu cầu và mục =êu của đối
phương, các nhà đàm phán có thể cần một quan điểm hoặc hệ quy chiếu
khác.
• Trong một số trường hợp, mục =êu chung là khá rõ ràng và vì thế các
bên sẽ có thể giải quyết được sự khác biệt để hướng đến lợi ích chung.
• Trong trường hợp khác, mục =êu chung là không rõ ràng dẫn đến các
bên không nhận thấy và không giải quyết được các khác biệt. Chỉ bằng
cách liên tục nhấn mạnh mục =êu chung (tổng thể), các bên mới có thể
giải quyết được sự khác biệt để hướng đến giải pháp tốt nhất.
Tìm kiếm các giải pháp đáp ứng nhu cầu và mục Iêu của cả hai bên
Trong đàm phán cạnh tranh, các bên thường chỉ quan tâm đến các mục
=êu của riêng mình và ít quan tâm đến mục =êu của phía bên kia và từ đây
dẫn đến hai hành vi: Các nhà đàm phán có thể
• Đảm bảo những gì bên kia đạt được không làm mất đi kết quả của họ.
• Cố gắng ngăn cản đối phương đạt được mục =êu của mình vì mong
muốn chiến thắng hoặc đánh bại đối phương.
Trong đàm phán 4ch hợp, các nhà đàm phán không chỉ xác định và theo
đuổi mục =êu của riêng họ mà còn phải lưu tâm đến mục =êu của đối
phương và Wm kiếm giải pháp làm hài lòng cả hai bên. Trong quá trình này,
các nhà đàm phán phải cứng rắn nhưng linh hoạt.
2
Các bước chính trong
quy trình đàm phán
tích hợp
Các bước chính trong
Quy trình Đàm phán Tích hợp
01 02 03 04
Sáng tạo giá trị Xác nhận giá trị

Mối quan hệ giữa
Sáng tạo giá trị & Xác nhận giá trị
Tăng giá trị

§ Mục $êu của việc tạo ra giá trị là
cho người mua
thúc đẩy các giải pháp đàm phán
$ềm năng về phía trên bên phải của
Xá Hình 3.1.
cn
hậ § Bản chất của Đàm phán Jch hợp là
ng
iá xác định các giải pháp hiệu quả nhất
trị
trị (đường Pareto).
g iá § Việc sáng tạo giá trị phải đi trước và
ạo Đường hiệu quả
n gt Pareto tách biệt với việc xác nhận giá trị.
Sá
Tăng giá trị
cho người bán
Hình 3.1
Các bước chính trong
Quy trình Đàm phán Tích hợp
Bước 1 Bước 2 Bước 3 Bước 4
Nhận diện và Làm nổi bật lợi Tạo ra giải pháp Đánh giá và lựa
xác định vấn đề ích và nhu cầu thay thế chọn giải pháp
01 02 03 04
Sáng tạo giá trị Xác nhận giá trị

BƯỚC 1. Nhậ n diệ n và xác định va' n đe(
• Xác định vấn đề theo cách mà cả hai bên đều có thể chấp nhận được
• Nêu vấn đề một cách thực =ễn và toàn diện
• Nêu vấn đề như một mục =êu và xác định những trở ngại để đạt
được mục =êu này
• Không cá nhân hóa các vấn đề: Tách vấn đề ra khỏi người đàm phán
• Tách việc định nghĩa vấn đề ra khỏi quá trình Wm kiếm giải pháp. Cần
xác định đầy đủ vấn đề và xem xét càng nhiều giải pháp thay thế càng
tốt. Tránh nêu các giải pháp có lợi cho một bên, thay vào đó, nên đề
ra các =êu chuẩn để đánh giá các giải pháp =ềm năng về mức độ phù
hợp của chúng.
BƯỚC 2. Làm nổi bậ t lợi ích và lậ p trường
2.1. Mối quan hệ giữa lợi ích và lập trường
2.2. Các loại lợi ích
2.3. Nhận xét về các loại lợi ích
• Lợi ích (Interests) là những mối quan tâm, nhu cầu, mong
muốn, hoặc nỗi sợ hãi =ềm ẩn thúc đẩy nhà đàm phán đạt được
một kết quả cụ thể.
• Lập trường (Needs ~ Nhu cầu) là các đòi hỏi, kết quả cụ thể
của một nhà đàm phán.
BÊN TRONG BÊN NGOÀI

LỢI ÍCH (Interests) LẬP TRƯỜNG (Needs)
NHU CẦU
VÌ SAO MUỐN ĐẠT ĐƯỢC
MỤC TIÊU ĐÓ
MỤC TIÊU
VD về mối quan hệ giữa lợi ích và lập trường
Tình huống 1
Câu chuyện về hai người cãi
nhau trong thư viện. Một
người muốn cửa sổ mở và
người kia muốn nó đóng lại.
Không có giải pháp nào làm
hài lòng cả hai.
Q: Các bạn sẽ giải quyết

Wnh huống như thế nào?
Phân 4ch
• Lập trường: Đóng cửa sổ >< Mở cửa sổ
• Lợi ích: Không bị gió lùa >< Có không khí trong lành
Trong đàm phán Kch hợp, cả hai nhà

đàm phán cần theo đuổi tư duy và logic
của người kia để xác định các lợi ích thúc
đẩy họ đạt được lập trường của mình.
Tình huống 2
Lập trường: Người bán muốn người mua thanh toán bằng L/C
Lợi ích: Thực chất là người bán muốn hướng đến sự an toàn trong thanh
toán.
Ø Hiểu được điều này, người mua có thể đưa ra các giải pháp thanh toán
khác – không phải là L/C mà vẫn đáp ứng được lợi ích của người bán.
Trong đàm phán có một số loại lợi ích được hướng đến.
Những lợi ích này mang &nh bản chất (lợi ích trực Zếp đáp
ứng mong đợi của các bên) hoặc mang &nh phương 0ện
(giúp các bên thu được lợi ích khác trong tương lai).
Các lợi ích thường gặp bên dưới đều vừa mang Dnh bản chất vừa mang
Dnh phương Iện.
Lợi ích cơ bản: các vấn đề trọng tâm đang được đàm phán —
các vấn đề kinh tế và tài chính, chẳng hạn như giá cả hoặc tỷ
lệ, hoặc phân chia nguồn lực
Lợi ích từ quy trình: liên quan đến cách cuộc đàm phán diễn ra
Lợi ích từ các mối quan hệ
Lợi ích liên quan đến các nguyên tắc: sự công bằng, chính trực, đạo
đức, các =ền lệ đã có. Các lợi ích này thường liên quan đến các yếu
tố vô hình trong đàm phán.
VD về các loại lợi ích
Giả sử ba sinh viên cũng là bạn tốt của
nhau tham gia vào một cuộc thi và
giành được giải thưởng $300. Vấn đề là
làm thế nào để chia số Zền thưởng.
Một cách rõ ràng để chia giải thưởng là
mỗi người nhận $100. Nhưng hai trong
số các sinh viên đã đóng góp như nhau
và họ đã cùng nhau làm 90% công việc,
vì vậy nếu họ chia nó dựa trên những
gì họ đã đóng góp, hai sinh viên chăm
chỉ sẽ nhận được $135 mỗi người và
sinh viên thứ ba sẽ nhận được $30.
VD về các loại lợi ích
ü Không đáng phải tranh đấu dựa

trên khối lượng công việc
ü Sự chênh lệch về Zền bạc là
không đáng kể
ü Không muốn xa lánh người bạn
thứ ba của mình
Lựa chọn giữa

sự công bằng và mối quan hệ
2.3. Nhận xét các loại lợi ích
• Thường có nhiều hơn một loại lợi ích làm cơ sở cho một cuộc đàm
phán. Các bên không chỉ quan tâm đến mỗi lợi ích cơ bản, họ cũng có
thể quan tâm sâu sắc đến lợi ích từ quy trình, mối quan hệ hoặc các
nguyên tắc.
• Các bên có thể hướng tới các loại lợi ích khác nhau. Một bên có thể
quan tâm đến các vấn đề cụ thể đang được thảo luận (lợi ích cơ bản),
trong khi bên kia quan tâm đến cách các vấn đề được giải quyết (lợi ích
quy trình hoặc lợi ích liên quan đến các nguyên tắc).
Q: Các bạn biết gì
về tháp Maslow?
Trong hệ thống phân cấp này,
các nhu cầu thiết yếu và an
toàn (an ninh) sẽ được ưu
`ên hơn các nhu cầu cấp cao
hơn như được hoà hợp, được
tôn trọng, hay được khẳng
định bản thân.
• Các lợi ích thường xuất phát từ nhu cầu hoặc giá trị sâu xa của con
người. Các nhu cầu có thứ bậc, và trong đàm phán, việc thỏa mãn các
nhu cầu cơ bản hoặc cấp thấp hơn sẽ quan trọng hơn việc thoả mãn các
nhu cầu cấp cao hơn.
VD: Trong các tranh chấp quốc tế, nhà đàm phán quan tâm nhất đến các
nhu cầu cơ bản sâu sắc về an ninh, bảo vệ bản sắc dân tộc và quốc gia, và
các nhu cầu cơ bản khác.
• Các lợi ích có thể thay đổi. Điều quan trọng đối với các bữa =ệc tuần
trước - hoặc thậm chí 20 phút trước - có thể không còn quan trọng bây
giờ. Sự tương tác giữa các bên có thể khiến một số lợi ích không còn,
nhưng nó có thể phát sinh những lợi ích khác. Các nhà đàm phán phải
thường xuyên chú ý đến những thay đổi về lợi ích của họ và lợi ích của
phía bên kia.
• Nhận diện lợi ích thật sự. Đôi khi mọi người thậm chí không chắc chắn
về lợi ích của chính họ. Đặt những câu hỏi thăm dò và chú ý cẩn thận đến
ngôn ngữ, cảm xúc và hành vi phi ngôn ngữ của bên kia là những chìa
khóa quan trọng.
• Việc nhận diện đúng lợi ích thực sự của các bên là rất phức tạp và có
thể gây ra hiểu nhầm cho phía bên kia. Điều này dẫn đến những trở ngại
trong giải quyết xung đột hoặc Wm kiếm giải pháp.
VD: Một người đi mua xe
BƯỚC 3. Tạ o ra giả i pháp thay the'
• Việc tạo ra các giải pháp thay thế là giai đoạn sáng tạo của đàm phán
4ch hợp. Mục =êu là tạo ra nhiều lựa chọn khả thi cho vấn đề.
• Một số kỹ thuật đã được đề xuất để giúp các nhà đàm phán tạo ra các
giải pháp thay thế. Các kỹ thuật này được chia thành hai loại:
o Cách thứ nhất: các bên xác định lại, đúc kết lại hoặc sắp xếp lại một số
vấn đề (hoặc toàn bộ vấn đề) để tạo ra các lựa chọn thay thế cùng có lợi
từ những gì mà trước đó hai bên xem là vấn đề thắng - thua.
o Cách thứ hai: các bên giữ nguyên, giải quyết vấn đề ban đầu và tạo ra
một danh sách các phương án giải quyết các bên có thể chọn.
• Trong đàm phán 4ch hợp đối với một vấn đề phức tạp, cả hai loại kỹ
thuật trên có thể được sử dụng và thậm chí có thể kết hợp với nhau.
C1: TẠO RA GIẢI PHÁP THAY THẾ DỰA TRÊN VIỆC C2: TẠO RA GIẢI PHÁP THAY THẾ DỰA TRÊN VIỆC
XÁC ĐỊNH LẠI VẤN ĐỀ GIỮ NGUYÊN VẤN ĐỀ BAN ĐẦU
1. Đánh đổi, thông đồng (Logroll)

2. Mở rộng chiếc bánh (Expand the Pie)
3. Điều chỉnh chiếc bánh tài nguyên
(Modifying the Resource Pie)
4. Tìm giải pháp bắc cầu (Find a Bridge SoluXon)
5. Đền bù không cụ thể (Nonspecific Compensation)
6. Cắt giảm chi phí để tuân thủ
(Cut the Costs for Compliance)
7. Giải pháp siêu hợp (Superordination)
8. Compromise (Thoả hiệp) – Không được coi là một chiến
lược tích hợp tốt
TÌNH HUỐNG SAM VÀ EMMA
Sam và Emma, hai đối tác đồng sở hữu công ty Tư vấn Quản trị Nâng cao
(Advanced Management Consul=ng). Công ty có sử dụng 8 nhà tư vấn tự do.
Cả hai đang quyết định nơi đặt văn phòng mới của họ; một nửa khách hàng
của họ ở trung tâm thành phố và một nửa ở ngoại ô. Có hai địa điểm khả thi
mà họ đang xem xét.
q Sam thích vị trí trung tâm thành phố. Diện 4ch nhỏ hơn, vị trí của nó
cách đều với nơi sinh sống của hai nhóm đối tác.
q Emma thích vị trí ở ngoại ô hơn. Diện 4ch lớn hơn, mới hơn. Nó ở gần
nhà của Emma hơn, nhưng xa nhà của Sam hơn.
C1.1: Đánh đổi, thông đồng (Logroll)
• Các bên phải tìm ra nhiều hơn một vấn đề xung đột và có những mức độ
ưu tiên khác nhau cho những vấn đề đó. Sau đó, các bên đồng ý đánh
đổi giữa các vấn đề này để một bên đạt được kết quả mong muốn ở vấn
đề đầu tiên và bên kia đạt được kết quả mong muốn ở vấn đề thứ hai.
Nếu các bên có sở thích khác nhau về các vấn đề khác nhau và mỗi bên
nhận được kết quả mình mong muốn đối với vấn đề họ ưu tiên cao, thì
mỗi bên đã nhận được nhiều hơn và kết quả chung của họ đã cao hơn.
VD: Công ty có thể thuê một vị trí trung tâm thành phố - Sam sẽ có được vị
trí ưa thích (ưu =ên của Sam) và bố trí cho Emma văn phòng rộng hơn –
Emma sẽ có không gian làm việc tốt hơn (ưu =ên của Emma)
BƯỚC 3. Tạo ra giải pháp thay thế
C1.1: Đánh đổi, thông đồng (Logroll)
• Phương pháp này thường được thực hiện theo cách thử và sai (trial and
error). Nếu có nhiều vấn đề đàm phán, các bên sẽ dễ đánh đổi hơn và dễ
đạt được thoả thuận.
• Q: Phải làm gì nếu các bên chỉ có một vấn đề để đàm phán?
C1.2: Mở rộng chiếc bánh (Expand the Pie)
• Nhiều cuộc đàm phán bắt đầu với sự thiếu hụt nguồn lực và cả hai bên
không thể thỏa mãn lợi ích hoặc đạt được các mục =êu của mình trong
điều kiện hiện tại. Một giải pháp đơn giản là bổ sung nguồn lực — mở
rộng miếng bánh — theo cách mà cả hai bên đều có thể đạt được mục
=êu của mình.
VD: Công ty có thể thuê văn phòng ở cả trung tâm thành phố và ngoại ô để
phục vụ cả hai nhóm khách hàng của mình. Hoạt động mở rộng kinh doanh
này có thể đem lại lượng khách hàng lớn hơn, đủ trả cho cả hai hợp đồng
thuê. (Cách tiếp cận này giả định rằng chỉ cần mở rộng các nguồn lực sẽ giải
quyết được vấn đề).
C1.2: Mở rộng chiếc bánh (Expand the Pie)
• Tuy nhiên, việc mở rộng miếng bánh sẽ không phải là một giải pháp thỏa
đáng nếu có sự bất đồng về quan điểm giữa những nhà đàm phán, như:
chiến lược khác nhau về tương lai của công ty, hoặc nếu cả công ty phải
hội họp thường xuyên.
• Nhiều khi, giải pháp 4ch hợp tốt nhất cho cả hai bên có thể xung đột với
lợi ích của các nhóm khác có liên quan nhưng không trực =ếp tham gia
vào cuộc đàm phán (ví dụ: các nhân viên trong công ty).
C1.3: Điều chỉnh chiếc bánh tài nguyên (Modifying the Resource Pie)
• Mở rộng chiếc bánh tài nguyên có thể hấp dẫn nhưng không phải lúc nào
cũng thực hiện được vì môi trường hoặc điều kiện không cho phép. Một
cách =ếp cận khác liên quan là sửa lại chiếc bánh tài nguyên – giữ
nguyên chiếc bánh cũ nhưng thêm vào các yếu tố khác để nó có đủ khả
năng đáp ứng lợi ích của cả hai bên.
VD: Với sản phẩm hiện tại, công ty có thể không có đủ lượng khách hàng cần
thiết để mở hai văn phòng. Công ty có thể bắt đầu một dịch vụ mới như tư
vấn phân 4ch bên cạnh tư vấn kinh doanh truyền thống của mình. Trong
trường hợp này, chiếc bánh tài nguyên được sửa đổi để hỗ trợ tài chính việc
mở văn phòng ở cả trung tâm thành phố và ngoại ô.
C1.4: Tìm giải pháp bắc cầu (Find a Bridge SoluIon)
• Khi các bên có thể phát minh ra các lựa chọn mới đáp ứng tất cả các nhu
cầu tương ứng của họ, họ đã tạo ra một giải pháp bắc cầu. Việc bắc cầu
thành công đòi hỏi các bên không thảo luận về vấn đề ban đầu nữa, mà
thay vào đó, tiết lộ đầy đủ thông tin để khám phá ra những lợi ích và lập
trường thực chất của họ; từ đó tạo ra các phương án thỏa mãn những
nhu cầu đó. Các giải pháp bắc cầu không phải lúc nào cũng khắc phục
được tất cả các mối quan tâm.
VD: Công ty có thể quyết định mở rộng số lượng đối tác của công ty và thuê
một không gian rộng hơn ở trung tâm thành phố, với nội thất văn phòng
mới cho mọi người và một địa chỉ đường phố uy 4n.
C1.5: Đền bù không cụ thể (Nonspecific CompensaIon)
• Cho phép một người đạt được mục =êu của mình và đền bù cho người
kia để đáp ứng lợi ích của anh ta. Khoản bồi thường có thể không liên
quan đến bản chất cuộc đàm phán, nhưng bên nhận được khoản bồi
thường coi khoản đó là đủ để đồng ý với các lựa chọn của bên kia. Việc
bồi thường như vậy là không cụ thể vì nó không liên quan trực =ếp đến
các vấn đề cơ bản đang được thảo luận.
VD: Công ty có thể quyết định thuê ở vùng ngoại ô (theo mong muốn của
Emma) và cung cấp cho Sam tất cả nội thất văn phòng mới như một khoản
bồi thường không cụ thể cho việc đồng ý với vị trí văn phòng mới.
C1.5: Đền bù không cụ thể (Nonspecific CompensaIon)
• Để giải pháp này đạt được hiểu quả, cần Wm hiểu điều gì có giá trị đối với
bên kia và mức độ đền bù bao nhiêu là hợp lý (tức là đền bù cái gì và bao
nhiêu để bên kia cảm thấy hài lòng).
• Quá trình này có thể biến thành một Wnh huống đàm phán phân chia, vì
bên nhận đền bù có thể đặt ra các yêu cầu quá cao còn bên kia thì muốn
ngược lại - cố gắng giảm thiểu khoản bồi thường sẽ phải trả.
C1.6: Cắt giảm chi phí để tuân thủ (Cut the Costs for Compliance)
• Thông qua việc cắt giảm chi phí, một bên đạt được mục =êu của mình và
chi phí của bên kia sẽ được giảm thiểu nếu họ đồng ý thực hiện.
• Kỹ thuật này phức tạp hơn so với Đánh đổi hoặc Đền bù không cụ thể vì
nó đòi hỏi kiến thức sâu sắc hơn về nhu cầu và sở thích thực sự của bên
kia.
VD: Công ty có thể quyết định thuê ở vùng ngoại ô (theo ý Emma) và cung
cấp cho Sam một khoản trợ cấp đi lại, một chiếc ô tô mới của công ty, và
dành riêng cho cô ấy một chỗ đậu xe (chi phí – thời gian, =ền bạc của Sam
để đồng ý với địa điểm văn phòng mới được giảm bớt).
C1.7: Giải pháp siêu hợp (SuperordinaIon)
• Các giải pháp siêu hợp xảy ra khi “sự khác biệt về lợi ích dẫn đến xung
đột được thay thế bằng các lợi ích khác”.
VD: Sau khi thảo luận kỹ về địa điểm văn phòng, Sam có thể phát hiện ra
rằng cô ấy muốn theo đuổi ước mơ trở thành nghệ sĩ và trở thành một đối
tác thầm lặng trong công việc kinh doanh. Tại thời điểm này, cuộc đàm phán
về địa điểm văn phòng dừng lại và Emma chọn cách cô ấy muốn =ếp tục
trong mô hình kinh doanh mới.
C1.8: Thỏa hiệp (Compromise)
• Một giải pháp thỏa hiệp sẽ không làm tăng thêm lợi ích của hai bên,
nghĩa là họ vẫn duy trì hiện trạng để chờ đợi khi Wnh hình thay đổi.
• Thỏa hiệp không được coi là một chiến lược 4ch hợp tốt trừ trường hợp
các bên rất cố gắng và khó có thể đạt được một thỏa thuận toàn diện
hơn.
VD: Vì không Wm được giải pháp nào đáp ứng được lợi ích của cả hai bên,
Sam và Emma quyết định tạm thời vẫn để văn phòng ở địa điểm cũ, duy trì
văn phòng như hiện trạng, tuỳ vào Wnh hình kinh doanh =ếp theo sẽ bàn bạc
lại việc thuê văn phòng.
C1: TẠO RA GIẢI PHÁP THAY THẾ DỰA TRÊN VIỆC C2: TẠO RA GIẢI PHÁP THAY THẾ DỰA TRÊN VIỆC
XÁC ĐỊNH LẠI VẤN ĐỀ GIỮ NGUYÊN VẤN ĐỀ BAN ĐẦU
1. Đánh đổi, thông đồng (Logroll) 1. Tấn công não (Brainstorming)

2. Mở rộng chiếc bánh (Expand the Pie) 2. Khảo sát (Surveys)
3. Điều chỉnh chiếc bánh tài nguyên 3. Tấn công não điện tử (Electronic Brainstorming)
(Modifying the Resource Pie)
4. Tìm giải pháp bắc cầu (Find a Bridge Solution)
5. Đền bù không cụ thể (Nonspecific Compensation)
6. Cắt giảm chi phí để tuân thủ
(Cut the Costs for Compliance)
7. Giải pháp siêu hợp (Superordination)
8. Compromise (Thoả hiệp) – Không được coi là một chiến
lược tích hợp tốt
C2.1: Tấn công não (Brainstorming)
Trong quá trình động não, các nhóm nhỏ làm việc để đưa ra càng nhiều giải
pháp cho vấn đề càng tốt. Những người tham gia được khuyến khích đưa ra
giải pháp một cách tự do, không ràng buộc, không kiểm duyệt ý tưởng của
bất kỳ ai, không thảo luận với nhau và không đánh giá bất kỳ giải pháp nào.
Nhược điểm của động não là nó không trưng cầu ý kiến của những người
không có mặt trong cuộc đàm phán.
• Tránh phán xét hoặc đánh giá các giải pháp (kể cả giải pháp thiếu thức tế)
• Tách con người ra khỏi vấn đề.
• Tập trung và tận tuỵ trong quá trình động não.
• Hỏi người ngoài khi cần.
C2.2: Khảo sát (Surveys)
Phân phát một bảng câu hỏi bằng văn bản cho một số lượng lớn người, nêu
rõ vấn đề và yêu cầu họ liệt kê tất cả các giải pháp khả thi mà họ có thể
tưởng tượng.
• Ưu điểm: Quá trình này có thể được =ến hành trong một thời gian ngắn,
đặc biệt là với sự sẵn có rộng rãi và dễ sử dụng của các công cụ khảo sát
trực tuyến.
• Nhược điểm: Các bên không được hưởng lợi từ việc nhìn và nghe ý
kiến của nhau, một lợi thế chính của động não.
C2.3: Tấn công não điện tử (Electronic Brainstorming)
Người điều phối cung cấp các câu hỏi và dữ liệu đầu vào cho những người
tham gia trả lời ẩn danh trêm một thiết bị kết nối mạng. Tất cả các câu trả lời
sẽ được tổng hợp và hiển thị cho cả nhóm. Sau đó, điều phối viên có thể hỏi
thêm các câu hỏi thăm dò để =ếp tục phát triển ý tưởng.
• Ưu điểm: Động não điện tử có thể đặc biệt hữu ích cho các cuộc đàm
phán 4ch hợp liên quan đến nhiều bên, hoặc khi có những quan điểm
khác nhau trong nhóm trong quá trình chuẩn bị cho các cuộc đàm phán
4ch hợp.
BƯỚC 4. Đánh giá và lựa chọ n giả i pháp
• Khi vấn đề đàm phán khá đơn giản, các bước đánh giá và lựa chọn có thể
được kết hợp thành một bước duy nhất.
• Trong các trường hợp khác (khi vấn đề đàm phán phức tạp, khi các bên
khó hợp tác hiệu quả, hoặc có nhiều lựa chọn thay thế), việc này cần
thực hiện theo các bước riêng biệt: định nghĩa và đặt =êu chuẩn, đưa ra
các lựa chọn thay thế, đánh giá, và lựa chọn.
• Nếu không có phương án nào hoặc tập hợp các phương án nào có vẻ phù
hợp và có thể chấp nhận được, đây là một dấu hiệu mạnh mẽ rằng vấn
đề chưa được xác định rõ ràng (quay trở lại bước định nghĩa) hoặc các
=êu chuẩn được đặt ra trước đó không phù hợp và/hoặc không thực tế
(quay trở lại bước đặt *êu chuẩn).
• Cuối cùng, các bên sẽ cần tham gia vào quá trình ra quyết định. Họ tranh
luận về giá trị tương đối giữa các lựa chọn ưu =ên của mỗi nhà đàm
phán và thống nhất về các lựa chọn tốt nhất. Việc lựa chọn các giải pháp
thay thế là giai đoạn xác nhận giá trị của các cuộc đàm phán 4ch hợp.
• Cần chú ý ở giai đoạn này để đảm bảo rằng việc chuyển từ làm việc cùng
nhau để xác định các vấn đề và các giải pháp khả thi sang việc lựa chọn
các giải pháp thay thế không làm tổn hại đến mối quan hệ.
4.1. Thu hẹp phạm vi các giải pháp
• Kiểm tra danh sách các lựa chọn đã tạo và tập trung vào những lựa chọn
mà một hoặc nhiều nhà đàm phán ủng hộ mạnh mẽ. Nên loại bỏ các giải
pháp không được ít nhất một nhà đàm phán ủng hộ mạnh mẽ.
4.2. Đánh giá các giải pháp trên cơ sở chất lượng, tiêu chuẩn và khả
năng được chấp nhận
• Các giải pháp cần được đánh giá dựa trên hai =êu chí chính: mức độ tốt
của chúng và mức độ được chấp nhận của chúng từ những người sẽ thực
hiện chúng.
• Các bên nên tuân thủ các =êu chuẩn khách quan khi đưa ra quyết định.
Do đó, các bên nên Wm kiếm =ền lệ, =êu chuẩn của ngành, quyết định
trọng tài,... để hợp pháp hóa 4nh công bằng của thoả thuận hiện tại.
Những =êu chí này có thể khác với những gì mà các nhà đàm phán đánh
giá là hợp lý nhất hoặc là giải pháp tốt nhất.
4.3. Đồng ý với các Iêu chí trước khi đánh giá các giải pháp
• Các nhà đàm phán có thể sử dụng các =êu chí này khi họ phải chọn một
phương án duy nhất (ví dụ, một ứng viên cho công việc mới) hoặc chọn
phương án có nhiều khả năng thành công nhất.
• Các bên nên tranh luận trước về các =êu chí và xác định =êu chí nào là
quan trọng nhất. Họ cần quyết định các =êu chí độc lập với việc xem xét
các lựa chọn cụ thể. Việc lựa chọn giải pháp tốt nhất phải dựa trên các
=êu chí này và độc lập với sở thích của các bên.
• Nên kiểm tra các =êu chí định kỳ và xác định xem mỗi nhà đàm phán có
đặt mức độ ưu =ên cho chúng như trước đây hay không.
BƯỚC 4. Đánh giá và lựa chọn giải pháp
4.4. Sẵn sàng biện minh cho các sở thích cá nhân
• Mọi người thường khó giải thích tại sao họ thích hoặc không thích một
thứ. Khi được hỏi “Tại sao bạn thích điều đó?” câu trả lời thường là “Tôi
không biết, tôi chỉ biết là thích thôi.” Nếu bắt đối phương giải thích, họ
thường tức giận và phòng thủ.
• Tuy nhiên, sở thích cá nhân thường có lý do sâu xa. Các câu hỏi về sở
thích từ bên kia có thể là nỗ lực để thăm dò vị trí và xác định các lợi ích
và nhu cầu cơ bản. Nếu bên kia trả lời một cách phòng vệ cho câu hỏi tại
sao, người đàm phán nên giải thích rằng mục đích là để thăm dò các lợi
ích cơ bản có thể có để tạo điều kiện cho một kết quả hợp tác, chứ
không phải để tấn công quan điểm của bên kia.
4.5. Cẩn trọng ảnh hưởng của yếu tố vô hình đến việc lựa chọn các
phương án
• Một bên có thể ủng hộ một lựa chọn vì nó giúp thỏa mãn một yếu tố vô
hình — đạt được sự công nhận, có hình ảnh đẹp trong mắt những người
mà họ đại diện, cảm thấy như một người chiến thắng,…
• Những nguyên tắc hoặc các yếu tố vô hình có thể đóng vai trò là lợi ích
mạnh mẽ cho một nhà đàm phán. Các yếu tố vô hình có thể khiến nhà
đàm phán đấu tranh nhiều hơn để đạt được một giải pháp cụ thể nếu
lựa chọn đó thỏa mãn cả nhu cầu hữu hình và vô hình.
4.6. Sử dụng nhóm nhỏ để đánh giá các lựa chọn phức tạp
• Các nhóm nhỏ có thể đặc biệt hữu ích khi phải xem xét một số phương
án phức tạp hoặc khi nhiều người bị ảnh hưởng bởi các giải pháp.
• Các nhóm từ sáu đến tám người, bao gồm đại diện của mỗi bên, có thể
làm việc hiệu quả hơn các nhóm lớn.
4.7. Dành thời gian để làm dịu lại/hạ nhiệt
• Các bên có thể trở nên khó chịu khi giao =ếp bị gián đoạn, khi họ cảm
thấy sở thích của mình không được đáp ứng, hoặc khi bên kia thúc ép
quá nhiều để chọn một lựa chọn nào đó. Nếu các bên trở nên giận dữ,
họ nên tạm nghỉ. Họ nên làm cho đối phương biết họ không hài lòng và
thảo luận cởi mở về lý do của nó. Các bên cần quay trở lại tâm trạng bình
§nh, điềm đạm trước khi =ếp tục đánh giá các lựa chọn.
4.8. Khám phá các cách khác nhau để đánh đổi (logroll)
• Chiến lược đánh đổi là một cơ chế để kết hợp các lựa chọn thành các gói
thương lượng. Các giải pháp giúp hai bên cùng có lợi có thể được xác
định dựa trên việc khám phá:
(1) Sự khác biệt về mức độ chấp nhận rủi ro;
(2) Sự khác biệt về kỳ vọng trong tương lai;
(3) Sự khác biệt trong các lựa chọn về thời gian.
4.9. Giữ các quyết định dự kiến và có điều kiện cho đến khi tất cả các
khía cạnh của đề xuất cuối cùng được hoàn thành
• Duy trì giọng điệu dự kiến cho phép các nhà đàm phán đề xuất thay đổi
hoặc sửa đổi trong suốt giai đoạn này cho đến khi có kết quả cuối cùng.
• Quá trình đàm phán 4ch hợp nên cởi mở và linh hoạt. Các điểm đã thống
nhất trong các cuộc thảo luận trước đó là không chắc chắn cho đến khi
toàn bộ vấn đề được thống nhất. Các bên cần biết rằng họ có thể quay lại
một lựa chọn trước đó nếu hoàn cảnh cuộc thảo luận đã thay đổi; không
có gì nên được coi là cuối cùng cho đến khi mọi thứ là cuối cùng.
4.10. Giảm thiểu Dnh hình thức và hồ sơ lưu trữ cho đến khi các
thỏa thuận cuối cùng được hoàn tất
• Các nhà đàm phán 4ch hợp mạnh mẽ không muốn bó buộc mình trong
các thỏa thuận bằng ngôn ngữ hoặc văn bản cụ thể cho đến khi họ gần
đạt được thỏa thuận.
• Nói chung, càng ít hồ sơ chính thức trong giai đoạn tạo giải pháp thì càng
tốt. Ngược lại, khi các bên gần đạt được thỏa thuận, một bên nên viết ra
các điều khoản của thỏa thuận. Sau đó, tài liệu này có thể được sử dụng
như một văn bản duy nhất, được chuyển từ bên này sang bên khác
thường xuyên nếu cần thiết cho đến khi tất cả các bên đồng ý với cách
diễn đạt và từ ngữ trong thỏa thuận của họ.
3
Các ye" u to" chính tạ o
đie- u kiệ n cho đàm phán
tích hợp thành công
Các yếu tố chính tạo điều kiện cho
đàm phán tích hợp thành công
(1) Sự hiện diện của một mục =êu chung;
(2) Niềm =n vào khả năng giải quyết vấn đề của các bên;
(3) Niềm =n vào giá trị, quan điểm của mình và giá trị, quan điểm của
phía bên kia;
(4) Động lực và cam kết làm việc cùng nhau;
(5) Sự =n tưởng;
(6) Giao =ếp rõ ràng và chính xác;
(7) Hiểu biết về động lực của đàm phán 4ch hợp.
(1) Sự hiện diện của một mục tiêu chung
Khi các bên =n rằng họ có khả năng thu được nhiều lợi ích hơn khi làm
việc cùng nhau so với cạnh tranh hoặc làm việc riêng lẻ, Wnh huống đó
mang lại =ềm năng lớn cho việc đàm phán 4ch hợp thành công. Có 3
dạng mục =êu thuận lợi cho đàm phán 4ch hợp:
• Mục Iêu chung (common goal) là mục =êu mà tất cả các bên đều
hướng đến như nhau và cùng chia sẻ kết quả đạt được.
• Mục Iêu chia sẻ (shared goal) là mục =êu mà cả hai bên cùng hướng
tới nhưng mang lại lợi ích khác nhau cho mỗi bên.
• Mục Iêu liên kết (joint goal) là mục =êu bao gồm các cá nhân có các
mục =êu cá nhân khác nhau đồng ý kết hợp chúng lại trong một nỗ
lực tập thể.
(2) Niềm tin vào khả năng giải quyết vấn đề của các bên
Niềm =n vào khả năng đàm phán 4ch hợp của các bên có liên quan 4ch
cực đến việc đàm phán 4ch hợp thành công. Ngược lại, những người
không có niềm =n thường ít sẵn sàng đầu tư thời gian và năng lượng vào
mối quan hệ hợp tác, và họ có nhiều khả năng đưa ra phương pháp đàm
phán có 4nh cạnh tranh.
• Kiến thức chuyên môn làm tăng cả nền tảng kiến thức và sự tự =n
của nhà đàm phán, cả hai đều cần thiết để =ếp cận vấn đề một cách
cởi mở.
• Kinh nghiệm làm tăng sự =nh tế của nhà đàm phán trong việc hiểu
quá trình đàm phán và =ếp cận nó một cách sáng tạo hơn.
• Kiến thức về các chiến thuật Dch hợp làm tăng hành vi 4ch hợp.
(3) Niềm tin vào giá trị, quan điểm của mình và
giá trị, quan điểm của bên kia
Đàm phán 4ch hợp yêu cầu các nhà đàm phán phải chấp nhận quan
điểm, lợi ích và mong muốn của cả họ và của người khác.
• Người ta phải In rằng quan điểm của mình là hợp lệ — nghĩa là =n
tưởng rằng điều họ đang đòi hỏi là chính đáng để đấu tranh và không
nên bị xâm phạm.
• Người ta cũng phải chấp nhận quan điểm của bên kia là hợp lệ. Nếu
một nhà đàm phán thách thức quan điểm của bên kia, họ có thể trở
nên tức giận, phòng thủ và không hiệu quả trong quá trình giải quyết
vấn đề.
Quan điểm của bên kia phải được đánh giá không ít hơn hoặc cao hơn
quan điểm và lập trường của chính người đàm phán.
(4) Động lực và cam kết làm việc cùng nhau
• Để đàm phán 4ch hợp thành công, các bên phải có động lực hợp tác
hơn là cạnh tranh.
• Các bên cần cam kết đạt được một mục =êu có lợi cho cả hai người
hơn là chỉ theo đuổi mục đích của riêng mình. Các bên nên áp dụng
phong cách giao =ếp giữa các cá nhân với nhau hơn là thích gây
chiến, cởi mở và =n tưởng hơn là né tránh và phòng thủ.
• Các bên phải sẵn sàng trình bày rõ ràng nhu cầu của bản thân, xác
định những điểm tương đồng, nhận ra và chấp nhận những điểm
khác biệt.
(5) Sự tin tưởng
Mặc dù không có gì đảm bảo rằng sự =n tưởng sẽ dẫn đến sự hợp tác,
nhưng có rất nhiều bằng chứng cho thấy rằng sự không =n tưởng sẽ ngăn
cản sự hợp tác. Sự thiếu =n tưởng khiến nhà đàm phán do dự, thận trọng,
không =n tưởng vào câu trả lời của phía bên kia và phá hoại quá trình đàm
phán. Đàm phán 4ch hợp sẽ dễ dàng hơn khi các bên =n tưởng lẫn nhau.
Ba chiến thuật để lấy thông =n từ nhà đàm phán khác khi họ không =n
tưởng bạn:
• Chia sẻ thông =n và khuyến khích có đi có lại.
• Đàm phán đồng thời nhiều vấn đề.
• Đưa ra nhiều đề nghị cùng một lúc.
(6) Giao tiếp rõ ràng và chính xác
• Đầu =ên, các nhà đàm phán phải sẵn sàng chia sẻ thông =n về bản thân
họ: =ết lộ những gì họ muốn và quan trọng hơn, nêu lý do tại sao họ
muốn nó một cách cụ thể, tránh chung chung và mơ hồ.
• Thứ hai, nhà đàm phán phải hiểu về giao =ếp. Ở mức tối thiểu, họ phải
hiểu thông điệp thực sự mà phía bên kia đưa ra trong các tuyên bố. Nếu
ai đó trong nhóm đàm phán đưa ra một tuyên bố khó hiểu, những người
khác cần giải quyết vấn đề và cố gắng làm rõ nó.
• Thứ ba, sự hiểu biết lẫn nhau là trách nhiệm của cả hai bên. Người giao
=ếp phải sẵn sàng kiểm tra xem bên kia có nhận được thông điệp như
dự kiến hay không. Tương tự như vậy, người nghe phải tham gia lắng
nghe 4ch cực để đảm bảo rằng những gì họ nhận được và hiểu chính là
thông điệp mà người gửi dự định.
(7) Hiểu biết về động lực của đàm phán tích hợp
• Các nhà đàm phán thường cho rằng quá trình đàm phán phân chia là
cách duy nhất để =ếp cận các cuộc đàm phán.
• Việc đào tạo các nhà đàm phán về các chiến thuật 4ch hợp, đặc biệt là
cách trao đổi thông =n về các ưu =ên và mối quan tâm trong các vấn đề;
cũng như cách đặt mục =êu... sẽ nâng cao đáng kể tần suất của các hành
vi 4ch hợp và dẫn các bên đến đạt được kết quả chung cao hơn. Có thể
hiểu rằng, việc hiểu biết về đàm phán 4ch hợp sẽ ảnh hưởng 4ch cực
đến việc sử dụng và khả năng thành công trong đàm phán 4ch hợp.
TRONG ĐÀM PHÁN TÍCH HỢP
Đàm phán
kinh doanh
ĐPKD| Chương 4: Chiến lược và kế hoạch đàm phán

Chương 4
CHIẾN LƯỢC VÀ
KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN

Mục lục
CHƯƠNG 4 1. Mục tiêu - Trọng tâm thúc đẩy chiến lược đàm phán
2. Chiến lược và Chiến thuật đàm phán
CHIẾN LƯỢC
3. Các giai đoạn trong tiến trình đàm phán
VÀ KẾ HOẠCH
4. Quy trình lập kế hoạch đàm phán
ĐÀM PHÁN

1
Mụ c tiêu —
Trọ ng tâm thúc đa& y
chie( n lược đàm phán

1.1. Ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu
đến việc lựa chọn chiến lược
• Mong muốn không phải là mục 2êu, đặc biệt là trong đàm phán.
• Mục 2êu của một nhà đàm phán có thể, nhưng không nhất thiết,
liên kết với các mục 2êu của bên kia.
• Có các giới hạn đối với mức độ thực tế những mục 2êu có thể đạt
được.
• Một mục 2êu tốt phải rõ ràng, cụ thể, và có thể đo lường được.

1.1. Ảnh hưởng trực tiếp của mục tiêu
Mục $êu cũng có thể là vô hình hoặc mang 7nh thủ tục.
q Trong ví dụ mua ô tô, các mục 2êu vô hình có thể bao gồm nâng
cao danh 2ếng với bạn bè bằng cách sở hữu và lái một chiếc xe thể
thao đời mới; duy trì hình ảnh một nhà đàm phán sắc sảo, khôn
ngoan.
q Các mục 2êu thủ tục có thể là đảm bảo rằng người bán nhượng bộ
ít nhất hai lần so với giá ban đầu của họ, để thuyết phục người
mua rằng anh ta đang đàm phán “nghiêm túc”.

1.2. Ảnh hưởng gián tiếp của mục tiêu
• Suy nghĩ mục 2êu ngắn hạn ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược
của chúng ta; trong việc phát triển và định hình các mục 2êu của
mình, chúng ta có thể bỏ qua mối quan hệ hiện tại hoặc tương lai
với bên kia chỉ vì muốn đạt được kết quả trước mắt.
• Các mục 2êu đàm phán khó, phức tạp đòi hỏi sự thay đổi đáng kể
trong thái độ của bên kia. Trong những trường hợp này, 2ến độ sẽ
được thực hiện từng bước và có thể phụ thuộc vào việc thiết lập
mối quan hệ bền chặt với bên kia.

2
Chie( n lược và
Chie( n thuậ t đàm phán

Chiến lược và Chiến thuật đàm phán
Sự khác biệt chính giữa chiến lược và chiến thuật là ở quy mô, quan
điểm, hoặc pnh tức thời.
• Chiến lược là kế hoạch tổng thể để hoàn thành các mục 2êu của
một người trong một cuộc đàm phán, bao gồm và định hướng các
chuỗi hành động để hoàn thành các mục 2êu đó.
• Chiến thuật là những động thái thích ứng, ngắn hạn được thiết kế
để áp dụng hoặc theo đuổi các chiến lược lớn (hoặc cấp cao hơn).

Chiến thuật phụ thuộc vào chiến lược; chúng được cấu trúc, định
hướng, và thúc đẩy bởi các cân nhắc mang pnh chiến lược.
Ví dụ:
• Chiến lược: Đàm phán pch hợp
• Chiến thuật phù hợp:
- Mô tả rõ ràng lợi ích (bên trong) của bạn
- Sử dụng câu hỏi mở, lắng nghe pch cực để hiểu lợi ích của người kia
- Đưa ra các phương án để đôi bên cùng có lợi.

• Trong Chương 1, mô hình Mối quan tâm kép (the Dual concerns
model) được dùng để mô tả định hướng cơ bản mà mọi người áp
dụng khi gặp xung đột (Prui~ và Rubin, 1986).
• Savage, Blair và Sorenson (1989) đề xuất sử dụng Mô hình Mối
quan tâm kép như một phương 2ện để mô tả các chiến lược đàm
phán.

Mô hình Mối quan tâm kép (Dual Concerns Model)
Đàm phán
Quan tâm về kết quả của người khác Rch hợp
Giải quyết
Nhượng bộ
vấn đề
Thoả hiệp
Đàm phán
Không hành động phân chia

CÁC LOẠ I CHIE. N LƯỢC
GIA1 I QUYE. T XUNG ĐO4̣ T
Cạnh tranh
Các bên theo đuổi chiến lược cạnh tranh
theo đuổi kết quả của riêng họ một cách
mạnh mẽ và tỏ ra ít lo lắng về việc liệu bên

kia có đạt được kết quả mong muốn hay
người khác
không. Những bên sử dụng chiến lược này

cố gắng thuyết phục bên kia nhượng bộ,
thậm chí bằng cách đe dọa, trừng phạt,
Thống trị dọa dẫm và hành động đơn phương.
Cạnh tranh

Nhượng bộ
Những người theo đuổi chiến lược nhượng
Điều ?ết
bộ tỏ ra không mấy quan tâm hoặc lo lắng
Nhượng bộ về việc liệu họ có đạt được kết quả của

riêng mình hay không, nhưng họ khá quan
người khác
tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết

quả hay không. Nhượng bộ liên quan đến
việc hạ thấp nguyện vọng của một người
để "để người kia chiến thắng" và đạt được
những gì người kia muốn. Nhượng bộ đem
lại những lợi thế nhất định trong một số
`nh huống, đặc biệt là trong những mối
Quan tâm về kết quả của bản thân quan hệ lâu dài.

Né tránh
Những người theo đuổi chiến lược không
hành động tỏ ra ít quan tâm đến việc liệu
họ có đạt được kết quả của riêng mình hay

không, cũng như ít quan tâm đến việc liệu
người khác
bên kia có đạt được kết quả hay không.

Không hành động thường đồng nghĩa với
rút lui hoặc thụ động; một bên thích rút lui,
Không hành động im lặng hoặc không làm gì cả.
Né tránh

Giải quyết vấn đề
Những người theo đuổi chiến lược giải
quyết vấn đề thể hiện mối quan tâm cao
Hợp tác/Tích hợp

đối với việc đạt được kết quả của chính họ
Giải quyết và mối quan tâm cao về việc liệu bên kia có
người khác
vấn đề đạt được kết quả hay không. Trong giải

quyết vấn đề, hai bên kch cực theo đuổi
các phương pháp mếp cận để tối đa hóa kết
quả chung từ xung đột.

Thoả hiệp
Một nỗ lực mà cả hai bên tự điều chỉnh lẫn
nhau nhằm đạt được thỏa thuận. Có hai
quan điểm:
- Thoả hiệp là một chiến lược quản lý xung
người khác
đột, nó thể hiện nỗ lực vừa phải để theo

Thoả hiệp
đuổi kết quả của riêng mình và nỗ lực vừa
phải để giúp bên kia đạt được kết quả.
+ Thỏa hiệp không được xem là một chiến
lược; họ xem nó phát sinh vì hai bên lười
hoặc nỗ lực nửa vời để giải quyết vấn đề
liên quan; hoặc đơn giản do cả hai bên
Quan tâm về kết quả của bản thân nhượng bộ.

3
Các giai đoạ n trong
tie( n trình đàm phán

Các giai đoạn trong tiến trình đàm phán
GĐ 1 GĐ 2 GĐ 3 GĐ 4 GĐ 5 GĐ 6 GĐ 7
Chuẩn bị Xây dựng Thu thập Sử dụng Đặt giá Kết thúc Thực hiện
mối quan hệ thông :n thông :n giao dịch thoả thuận
Phase Phase Phase Phase Phase Phase Phase

1 2 3 4 5 6 7
Prepara:on Rela:onship Informa:on Informa:on Bidding Closing Implemen:ng
building gathering using the deal the agreement

1. Chuẩn bị: quyết định điều gì là quan trọng, xác định mục 2êu, suy
nghĩ trước về cách làm việc cùng với bên kia. Chuẩn bị là bước quan
trọng nhất.
2. Xây dựng mối quan hệ: „m hiểu đối phương, hiểu bản thân và đối
phương giống và khác nhau như thế nào, đồng thời xây dựng lòng 2n và
cam kết để đạt được một tập hợp các kết quả cùng có lợi.
3. Thu thập thông Fn: „m hiểu thông 2n về các vấn đề đàm phán, về
đối phương và nhu cầu của họ, về pnh khả thi của các thoả thuận có thể
xảy ra, và về những gì có thể xảy ra nếu nhà đàm phán không đạt được
thỏa thuận với bên kia.

4. Sử dụng thông Fn: tập hợp các trường hợp nhà đàm phán muốn
thực hiện để có được kết quả và cách giải quyết mong muốn, một
trường hợp sẽ tối đa hóa nhu cầu của chính bản thân họ. Sự trình bày
này thường được sử dụng để báo hiệu kết quả mong muốn của họ cho
bên kia.
5. Đặt giá: chuyển từ vị trí (mức giá) ban đầu, lý tưởng của nhà đàm
phán sang vị trí (mức giá) thực tế. Đặt giá là quá trình mỗi bên nêu đề
nghị mở đầu của mình và sau đó chuyển từ đề nghị ban đầu đó sang
một mức giá ở giữa khoảng đàm phán (đã học ở Chương 2).

6. Kết thúc giao dịch: xây dựng cam kết đối với thỏa thuận đã đạt được
trong giai đoạn trước. Cả nhà đàm phán và đối phương phải tự đảm
bảo rằng họ đã đạt được một thỏa thuận mà họ có thể hài lòng hoặc ít
nhất là chấp nhận được.
7. Thực hiện thỏa thuận: xác định ai cần làm gì khi đã đạt được thỏa
thuận. Không hiếm khi các bên phát hiện ra rằng thỏa thuận có sai sót,
các điểm chính bị bỏ sót, hoặc „nh hình đã thay đổi và xuất hiện các
câu hỏi mới. Những sai lầm trong các giai đoạn trước nảy sinh ở đây, và
vấn đề mới xuất hiện này có thể phải được mổ xẻ lại hoặc được giải
quyết bởi các hòa giải viên, trọng tài, hoặc tòa án.

4
Quy trình lậ p ke( hoạ ch
đàm phán

Quy trình lập kế hoạch đàm phán
B1. Xác định mục *êu đàm phán.
B2. Xác định các vấn đề chính liên quan đến việc đạt được mục *êu.
B3. Tập hợp các vấn đề, xếp hạng mức độ quan trọng của chúng, và
xác định hỗn hợp thương lượng.
B4. Xác định các lợi ích.
B5. Biết các lựa chọn thay thế của mình (BATNAs).

Quy trình lập kế hoạch đàm phán
B6. Biết giới hạn của mình, bao gồm cả điểm kháng cự.
B7. Phân <ch và hiểu các mục Aêu, các vấn đề, và điểm kháng cự của
đối tác.
B8. Đặt mục Aêu của mình và đề nghị mở đầu.
B9. Đánh giá bối cảnh xã hội của cuộc đàm phán (ví dụ, ai có mặt tại
bàn, người không có mặt tại bàn nhưng quan tâm sâu sắc đến kết quả
đàm phán, và người đang quan sát và phê bình cuộc đàm phán).
B10. Trình bày các vấn đề với bên kia: nội dung và quy trình.

B1. Xác định mục tiêu đàm phán
• Các mục 2êu có thể là thực chất (hữu hình), tâm lý (vô hình), hoặc
liên quan đến thủ tục (cách chúng ta đạt được thỏa thuận).
• Các mục 2êu có thể có cả tác động trực 2ếp và gián 2ếp đến việc lựa
chọn chiến lược.
• Biết mục 2êu của một người là bước đầu 2ên và quan trọng nhất
trong việc phát triển chiến lược và thực hiện đàm phán.

B2. Xác định các vấn đề chính liên quan đến
việc đạt được mục tiêu
• Một số cuộc đàm phán có thể chỉ bao gồm một vấn đề duy nhất. Ví
dụ, giá của một chiếc bàn máy pnh được mua tại chợ trời hoặc giá
của một chiếc ô tô đã qua sử dụng.
• Các cuộc đàm phán khác phức tạp hơn, bao gồm nhiều vấn đề hơn.
Ví dụ, việc một công ty này mua/thâu tóm một công ty khác có thể
liên quan đến một số lượng lớn các câu hỏi như giá cả, việc chuyển
hàng tồn kho, số lượng công nhân sẽ được giữ lại hoặc bị sa thải, địa
điểm trụ sở mới, và những thứ tương tự khác.

Số lượng các vấn đề trong một cuộc đàm phán và mối quan hệ giữa hai
bên, thường là yếu tố quyết định chính về việc sử dụng chiến lược phân
chia hay pch hợp.
• Đàm phán một vấn đề có xu hướng khiến các cuộc đàm phán mang
pnh phân chia
• Ngược lại, các cuộc đàm phán nhiều vấn đề có lợi hơn cho các cuộc
đàm phán Zch hợp vì các bên có thể sử dụng các quy trình như là
“đánh đổi” để tạo ra các gói vấn đề đôi bên cùng có lợi

Tuy nhiên, không loại trừ khả năng các cuộc đàm phán một vấn đề có
thể được thực hiện Zch hợp hoặc các cuộc đàm phán nhiều vấn đề sẽ
vẫn mang pnh phân chia.
Q. Làm thế nào các cuộc đàm phán một vấn đề có thể được thực hiện
Zch hợp?

Các nguồn tham khảo có thể giúp xác định vấn đề:
• Bản tự phân >ch tất cả các vấn đề có thể xảy ra
• Kinh nghiệm trước đây trong các cuộc đàm phán tương tự (ví dụ, kinh nghiệm
mua căn nhà thứ năm so với mua căn nhà đầu Qên)
• Các nghiên cứu được thực hiện để thu thập thông Qn (ví dụ, nghiên cứu khu
vực lân cận, kiểm tra ngôi nhà, đọc cách hướng dẫn mua nhà)
• Tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong ngành đó (đại lý bất động sản,
người cho vay thế chấp, luật sư, chuyên gia sửa chữa nhà, hoặc bạn bè đã
mua nhà gần đây)

B3. Tập hợp các vấn đề, xếp hạng mức độ
quan trọng của chúng, và xác định hỗn hợp
thương lượng
• Hỗn hợp thương lượng (bargaining mix), được xem là những vấn đề phải
giải quyết đồng thời trong quá trình đàm phán. Ví dụ: Thời gian giao hàng là
một vấn đề nhưng thực tế để giải quyết nó chúng ta phải giải quyết đồng thời
các vấn đề khác như số lượng hàng, thời hạn thuê phương Qện vận tải, thời
gian đặt cọc Qền, nguyên liệu, mức Qêu thụ...
• Việc kết hợp các vấn đề đơn lẻ thành các gói/hỗn hợp vấn đề cho phép đẩy
nhanh Qến trình đàm phán và đôi khi là dễ thuyết phục đối tác.

B3. Tập hợp các vấn đề, xếp hạng mức độ
quan trọng của chúng, và xác định hỗn hợp
thương lượng
Cách sắp xếp thứ tự ưu Qên cho các vấn đề:
• Xác định vấn đề nào quan trọng nhất và vấn đề nào ít quan trọng hơn. Các
vấn đề vô hình thường khó thảo luận và xếp theo thứ tự, tuy nhiên nếu chúng
không được định lượng, các nhà đàm phán có thể nhấn mạnh quá mức hoặc
thiếu nhấn mạnh chúng.
• Xác định xem các vấn đề được liên kết với nhau hay tách rời. Nếu các vấn đề
riêng biệt, chúng có thể được thêm vào hoặc trừ đi một cách dễ dàng, nếu
các vấn đề có kết nối, việc giải quyết chúng sẽ được liên kết với việc giải quyết
vấn đề khác.
• Sử dụng các hình thức thưởng và phạt (carrots and sQcks)

B4. Xác định các lợi ích
• Lợi ích (Interests) là những mối quan tâm, nhu cầu, mong muốn,
hoặc nỗi sợ hãi 2ềm ẩn thúc đẩy nhà đàm phán đạt được một kết
quả cụ thể.
• Lập trường (Needs ~ Nhu cầu) là các đòi hỏi, kết quả cụ thể của một
nhà đàm phán.

B4. Xác định các lợi ích
Lợi ích từ các

Lợi ích cơ bản
mối quan hệ
Lợi ích từ quy trình Lợi ích liên quan đến

các nguyên tắc

B5. Biết các lựa chọn thay thế của mình
(BATNAs)
• BATNA (Best AlternaFve To a NegoFated Agreement): Lựa chọn thay thế
tốt nhất cho một thoả thuận được đàm phán à Giải pháp khác có thể đáp
ứng được nhu cầu của nhà đàm phán nếu từ bỏ cuộc đàm phán đó.
BATNA tạo thuận lợi cho nhà đàm phán vì nó tạo ra sức mạnh.
• WATNA (Worst AlternaFve To a NegoFated Agreement): Lựa chọn thay
thế xấu nhất cho một thoả thuận được đàm phán à Những nguy cơ,
những „nh huống xấu... làm cho nhà đàm phán buộc phải ngồi vào bàn
thương lượng.
WATNA gây bất lợi vì nó đẩy nhà đàm phán vào thế yếu trong đàm phán.

(BATNAs)
• BATNA cần được hiểu là giải pháp tốt nhất, giải pháp khả thi, chứ
không phải là một giải pháp giả tưởng, giải pháp dọa dẫm. BATNA cần
phải được xác định một cách khoa học, có pnh toán và có trách
nhiệm. BATNA không phải là một sự lựa chọn nhất thời, thiếu khôn
ngoan.
• BATNA có thể được coi là "kế hoạch B" được thực hiện khi “kế hoạch
một” không thành công

(BATNAs)
Fisher và Ury đã chọn cụm từ "thay thế tốt nhất" bởi vì trong hầu hết các
„nh huống có rất nhiều lựa chọn thay thế, và sẽ phụ thuộc vào hiểu biết
của chúng ta về sự thay thế tốt nhất.
Ví dụ, nếu một công ty muốn có được một công nghệ mới, họ có thể:
• Mua công ty sở hữu bản quyền của công nghệ đó, hoặc
• Mua quyền sở hữu công nghệ đó, hoặc
• Ký hợp đồng xin cấp giấy phép công nghệ đó, hoặc
• Tự phát triển công nghệ cạnh tranh của riêng họ

(BATNAs)
• BATNA có thể mang Znh độc lập. Không bên nào có thể ảnh hưởng 2êu
cực đến BATNA của bên kia (cả hai bên được tự do từ bỏ đàm phán và
chuyển sang đàm phán với một đối tác khác)
• BATNA có thể mang Znh phụ thuộc. Có những trường hợp các bên
không được tự do chuyển sang lựa chọn tốt nhất của họ
Ví dụ: Bị đơn trong một vụ tranh chấp không thể từ bỏ vụ án trừ khi bên
nguyên đơn từ bỏ. Trường hợp này BATNA của hai bên là không độc lập với
nhau. Nếu thương lượng đi vào ngõ cụt, BATNA của nguyên đơn là những gì
nguyên đơn sẽ thực hiện với bị đơn - có thể sẽ là WATNA của bị đơn (vào tù)

(BATNAs)
Ví dụ 1 về BATNA
Nếu bạn đang đàm phán một thỏa thuận mua bán và không đạt được
thoả thuận về giá cả, BATNA có thể là:
• Thay đổi số lượng theo hướng tăng lên và giá sẽ giảm xuống
• Tìm một người mua hay người bán thay thế

(BATNAs)
Nếu bạn đang đàm phán đòi bồi thường với một nhà cung cấp đã gửi cho
bạn một lô hàng kém chất lượng và không thể thống nhất được mức bồi
thường (dù đã hạ đến giới hạn thấp nhất).
Nếu bạn đang phải đối mặt với sự thất bại khi đàm phán nội bộ với các
đồng nghiệp.

B6. Biết giới hạn của mình, bao gồm cả điểm
kháng cự
• Điểm kháng cự là điểm bạn quyết định bạn nên dừng đàm phán
thay vì 2ếp tục, bởi vì bất kỳ thỏa thuận nào vượt quá điểm này đều
không thể chấp nhận được.
• Điểm kháng cự (resistance point) còn gọi là “reserva2on point” hay
“walk-away point” hoặc “bo~om line”.
• Giới hạn cho vấn đề cụ thể có thể xác định bằng con số, giới hạn cho
vấn đề vô hình có thể xác định bằng nguyên tắc, chuẩn mực...
• Giới hạn giúp chúng ta sáng suốt, dừng lại đúng lúc hơn là cố gắng
theo đuổi theo dành cho được hợp đồng à Q. Sai lầm nào trong
đàm phán?
B6. Biết giới hạn của mình, bao gồm cả điểm
kháng cự
Mối quan hệ giữa BATNA và điểm kháng cự
• Điểm kháng cự là giới hạn thấp nhận để bạn từ bỏ đàm phán. BATNA
là sự lựa chọn tốt nhất thay thế khi đàm phán thất bại. Điểm kháng
cự là 2êu chuẩn để xây dựng BATNA.
• BATNA có thể gồm nhiều giải pháp thay thế (tốt nhất, tốt thứ hai,
thứ ba...) cho một vấn đề đàm phán. Điểm giới hạn cho một vấn đề
đàm phán là duy nhất.
• Nếu một giải pháp không được chấp thuận thì một giải pháp khác sẽ
được đưa ra. Nếu mọi giải pháp đều không chấp nhận được thì giải
pháp cuối cùng là từ bỏ.
B7. Phân tích và hiểu các mục tiêu, các vấn đề,
và điểm kháng cự của đối tác
Nghiên cứu kế hoạch của đối tác
• Sức mạnh của đối tác, các (gói) vấn đề mà họ quan tâm
• Lợi ích và nhu cầu của đối tác
• Điểm kháng cự của đối tác
• Các lựa chọn thay thế của họ
• Mục 2êu và đề nghị ban đầu của họ
• Thành phần và cấu trúc nhóm đàm phán của đối tác
• Uy pn và phong cách đàm phán của đối tác
• Chiến lược và chiến thuật mà đối tác hay sử dụng...

B8. Đặt mục tiêu của mình và đề nghị mở đầu
Đặt mục Fêu
• Mục 2êu cần phải xây dựng cụ thể, khó khăn nhưng có thể đạt được, và
có thể kiểm chứng được. Có thể nói một cách ngắn gọn: “Mục 2êu phải
lạc quan, nhưng không phải vô lý”
• Khi đàm phán một vấn đề hoặc một số ít vấn đề, mục 2êu là đơn giản.
Khi đàm phán nhiều vấn đề hoặc nhóm vấn đề, cần thiết lập mục 2êu
cho từng vấn đề, từng nhóm vấn đề và hiểu mối quan hệ giữa chúng
• Nếu có nhiều mục 2êu, cần sắp xếp thứ tự ưu 2ên các mục 2êu, cách
thức đàm phán để đạt được các mục 2êu
• Trong đàm phán hoàn toàn có thể xảy ra trường hợp đạt được mục 2êu
này, nhưng không đạt được mục 2êu kia. Hiểu rõ các mục 2êu, mối
quan hệ giữa chúng, giúp chúng ta đàm phán tốt hơn.
B8. Đặt mục tiêu của mình và đề nghị mở đầu
Đưa ra đề nghị mở đầu
• Khi có nhiều thông 2n về BATNA của phía bên kia, nhà đàm phán rất dễ
dàng trong việc đưa ra lời đề nghị mở đầu và ngược lại, khi có quá ít
thông 2n về BATNA của phía bên kia, nhà đàm phán cần „m cách để đối
tác đưa ra lời đề nghị đầu 2ên
• Hết sức cẩn thận khi đưa ra lời đề nghị ban đầu vì nó thường đặt ra giới
hạn cao nhất của một người trong đàm phán (không thể đưa ra lời đề
nghị cao hơn nữa) - “chiếc neo” cho quá trình đàm phán. Cẩn thận khi
sử dụng từ ngữ trong việc thiết lập đề nghị.

B9. Đánh giá bối cảnh xã hội của cuộc đàm phán
Thành phần
• Chúng ta (người chính thức, dự bị...)
• Đối tác (người chính thức, dự bị...)
• Bên thứ ba (người trung gian, người quan sát, người gây ảnh hưởng...)
Bối cảnh đàm phán
• Quan hệ hiện tại với đối tác
• Thời điểm đàm phán
• Thời gian cho phép đàm phán
• Các khác biệt về văn hóa, ngôn ngữ, pháp luật, chính trị...
• Những tập quán, chuẩn mực, khía cạnh đạo đức,…
B10. Trình bày các vấn đề với bên kia
Những vấn đề cần được xem xét khi cuộc đàm phán chính thức diễn ra
• Chương trình/Lịch trình đàm phán cụ thể...
• Địa điểm đàm phán
• Cách thức bắt đầu đàm phán
• Thời điểm đàm phán
• Giải pháp nếu đàm phán không thành công
• Phương pháp theo dõi những vấn đề đã giải quyết
• Cơ chế để sửa đổi thỏa thuận khi cần thiết

Lưu ý khi kết thúc đàm phán
Thành công
• Ký kết hợp đồng
• Cam kết sẽ thực hiện và nhắc nhở đối tác về điều này
• Những cuộc họp, trao đổi thông 2n
• Thực hiện các cam kết
• Thái độ của chúng ta
Thất bại
• Tổng kết cho đối tác những gì đã rất gần nhau, những gì khiến chúng ta
chưa đạt được thỏa thuận
• Chỉ ra cơ hội tái đàm phán
• Thái độ của chúng ta
• Rút kinh nghiệm
CHIẾN LƯỢC VÀ
KẾ HOẠCH ĐÀM PHÁN
Đàm phán
kinh doanh
ĐPKD| Chương 6: Đàm phán quốc tế và đa văn hoá

Chương 6
ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ
VÀ ĐA VĂN HOÁ

Mục lục
CHƯƠNG 6 1. Đàm phán quốc tế

2. Đàm phán đa văn hoá
Đàm phán quốc tế
và đa văn hoá

1
Đàm phán quo# c te#

5.1. Đàm phán quốc tế
• Đàm phán trong mọi trường hợp đều có thể gặp phải những trở
ngại như: Các bên không tin tưởng nhau; Các bên không thích nhau
và để cảm xúc tác động đến đàm phán; Các bên theo đuổi mục tiêu
của mình một cách thái quá và từ chối xem xét các lựa chọn khác…
• Trong đàm phán quốc tế, ngoài các trở ngại thường gặp, chúng ta
còn phải đối mặt với các rào cản đặc biệt mà nếu không am hiểu sẽ
gây ảnh hưởng lớn đến việc tạo lập các thỏa thuận quốc tế. Các
khác biệt (còn gọi là các rào cản) trong đàm phán quốc tế được
chia làm hai nhóm sau:

• Bối cảnh môi trường:
Các yếu tố xuất phát hoặc liên quan
đến môi trường quốc tế (các yếu tố
này ảnh hưởng đến các quốc đàm
phán quốc tế)
• Bối cảnh trực 2ếp:
Các yếu tố liên quan đến cuộc đàm
phán quốc tế (các yếu tố này tương tự
như đàm phán trong nước, nhưng
trong đàm phán quốc tế các yếu tố
này có thể có những khác biệt)

A. Bối cảnh môi trường B. Bối cảnh trực tiếp
1. Sự khác biệt về môi trường đàm phán 1. Quyền lực thương lượng tương đối giữa các
2. Sự khác biệt về văn hóa bên và bản chất của sự phụ thuộc
3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng 2. Cấp độ xung đột của cuộc đàm phán
4. Sự khác biệt về kiểm soát và tình trạng quan 3. Mối quan hệ giữa các bên trước và trong
liêu của chính phủ, tổ chức nước ngoài quá trình đàm phán
5. Sự đa dạng về hệ thống chính trị và pháp 4. Kết quả kỳ vọng của cuộc đàm phán
luật 5. Các bên liên quan trực tiếp đến cuộc đàm
6. Biến động về tiền tệ và tỷ giá hối đoái phán
7. Sự bất ổn và những thay đổi đột ngột
8. Các bên liên quan bên ngoài cuộc đàm phán

A.1. Sự khác biệt về môi trường đàm phán
• Ngay cả đối với các nhà đàm phán hợp đồng có kinh nghiệm đã “miễn dịch” với các
cú sốc về văn hóa, đàm phán trong một môi trường xa lạ và không quen thuộc cũng
tạo ra những áp lực và khó khăn nhất định
• Nếu không quản lý hiệu quả, môi trường đàm phán có thế làm chậm tiến trình đàm
phán, ngăn chặn một thỏa thuận tốt, và tồi tệ nhất là không đạt được thỏa thuận
• Các vấn đề của môi trường đàm phán gồm:
A.1.1. Địa điểm đàm phán
(tại nước mình, tại nước đối tác, tại một nước khác, không có địa điểm)
A.1.2. Thời gian đàm phán
(khác biệt về ngày, về múi giờ và áp lực đối với thời gian…)

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Địa điểm tại nước mình (chủ trường)
Thuận lợi
• Môi trường quen thuộc
• Kiểm soát tốt môi trường đàm phán (môi trường vật lý)
• Dễ dàng khi muốn có thêm thông pn nội bộ, thông pn tư vấn, xin ý kiến cấp trên, họp nội bộ…
• Chi phí đàm phán thấp
• Không mất thời gian di chuyển và không chịu áp lực về thời gian
Bất lợi
• Đối tác có cơ hội sm hiểu chúng ta (tốt / xấu)
• Có thể bị đối thủ cạnh tranh trong nước pếp cận đối tác của chúng ta
• Nếu đối tác thiếu kinh nghiệm, ít am hiểu về văn hóa, pháp luật… của chúng ta có thể gây ra
những bất lợi trong đàm phán
• Đối tác gặp những khác biệt về môi trường, dấn đến các áp lực về chi phí, thời gian…nên dễ
nôn nóng và từ bỏ đàm phán hoặc đưa ra các “tối hậu thư” cho chúng ta

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Địa điểm tại nước mình (chủ trường)
Lưu ý trong đàm phán chủ trường
• Quan tâm đến đối tác, giúp họ vượt qua các trở ngại về môi trường đàm phán, sm hiểu thời
gian, lịch trình của đối tác để có kế hoạch phù hợp
• Những hoạt động bên ngoài đàm phán cần hợp lý, đúng thời điểm và hạn chế gây ra sự khó
chịu cho đối tác
• Khai thác tốt nhất những lợi thế và hạn chế các bất lợi liên quan đến môi trường đàm phán
• Dành cho họ sự chủ động về lịch trình nếu chúng ta tự pn về năng lực và khả năng kiểm soát
vấn đề trong đàm phán
• Khai thác áp lực về thời gian, chi phí nếu chúng ta có thế mạnh trong đàm phán
• Tỉnh táo và sáng suốt khi đối phương gây áp lực ngược, nhất là trong snh thế họ có sức mạnh
nhiều hơn chúng ta trong đàm phán

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Địa điểm tại nước đối tác (khách trường)
Thuận lợi
• Bộc lộ mạnh mẽ ý định của chúng ta (tốt/xấu?)
• Có cơ hội sm hiểu đối tác kỹ càng, mở rộng đàm phán, sm kiếm các cơ hội mới, thiết lập quan
hệ lâu dài…
• Có cơ hội để thúc đẩy thỏa thuận nhanh chóng, đặc biệt trong đàm phán các vấn đề liên quan
đến các dự án, các giao dịch mà bên kia là các quan chức chính phủ
Bất lợi
• Môi trường không quen thuộc và khó kiểm soát được
• Tốn kém về chi phí, thời gian di chuyển, áp lực thời gian
• Hạn chế việc bổ sung thông pn nội bộ, sử dụng tư vấn…
• Không chắc chắn và không an toàn

Lưu ý trong đàm phán khách trường
• Các vấn đề liên quan đến thời gian và phương pện di chuyển (thời gian bắt đầu, kết thúc
đàm phán, đặt vé đi và khứ hồi – nên có sự liên hệ với đối tác để thống nhất về thời gian)
• Các vấn đề liên quan đến sức khỏe và an toàn cá nhân (Khí hậu, trang phục, giao thông,
pháp luật, an ninh, nơi ở, thực phẩm, múi giờ…)
• Các vấn đề liên quan đến giao pếp (văn hóa, ngôn ngữ, phiên dịch, giờ giấc, chính trị…)
• Các vấn đề liên quan đến môi trường đàm phán (sử dụng các phương pện giao thông ở
nước ngoài, sử dụng các thiết bị liên lạc ở nước ngoài, dự pệc chiêu đãi…)
• Các vấn đề liên quan đến liên lạc với nước mình (thời gian, người tư vấn, người hỗ trợ,
thông pn…)

Lưu ý trong đàm phán khách trường
• Chuẩn bị kỹ lưỡng hơn, đặc biệt là thông pn, kế hoạch đàm phán, phạm vi, quyền hạn đàm
phán…
• Tính toán hợp lý về thời gian đàm phán, thành phần đàm phán
• Nên có thời gian để quen thuộc với môi trường ở nước khác
• Tìm hiểu những vấn đề tối kỵ liên quan đến văn hóa, giao pếp, pháp luật, giao thông, pền tệ
• Chọn lựa người phiên dịch của mình có trình độ và kinh nghiệm
• Có thể giành thế chủ động trong đàm phán bằng cách đàm phán ở phòng hội nghị tại khách
sạn, chi nhánh của công ty ở nước ngoài (nếu có)
• Khai thác tốt nhất những lợi ích của đàm phán khách trường (sm hiểu đối tác, sm kiếm cơ
hội mới, sm hiểu thị trường…)
• Trong mọi trường hợp luôn thể hiện sự tự pn, mạnh dạn, mạnh mẽ, mang đến niềm pn thực
sự cho đối tác.

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Chủ trường và Khách trường
Địa điểm đàm phán ở nước chúng ta hay nước của đối tác phụ thuộc vào nhiều yếu tố:
• Năng lực của các bên (kinh nghiệm, tài chính)
• Tính chất của việc đàm phán (đơn giản hay phức tạp, giá trị nhỏ hay lớn, quan hệ thương vụ hay
lâu dài, đàm phán lần đầu hay quen thuộc…)
• Tầm quan trọng của thị trường đối với DN (thị trường chính, hay thị trường đang dự định thâm
nhập sẽ thúc đẩy DN Zm cách đàm phán ở nước đối tác)
• Tập quán chung trên thị trường – ]nh chủ động hay bị động của các bên trong đàm phán (người
bán thường Zm đến người mua để thuyết phục, bên đầu tư thường Zm bên aếp nhận đầu tư,
người mua công nghệ thường Zm đến người cung cấp công nghệ, bên đặt gia công thường Zm
đến bên nhận gia công…)
Khi đàm phán các thương vụ phức tạp, với nhiều vòng đàm phán, các bên có thể thỏa thuận lịch
đàm phán diễn ra ở cả hai nước. Cách này vừa tạo sự công bằng, đồng thời tạo điều kiện để hai bên
Zm hiểu nhau. Ngoài ra nên thỏa thuận làm việc qua các phương aện trao đổi thông an (thư ]n, điện
]n, các phương aện trao đổi dữ liệu điện tử…) nhằm giảm chi phí và aết kiệm thời gian.

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Địa điểm tại một nước khác (trung lập)
Thuận lợi
• Làm cho các bên cảm thấy công bằng hơn và rất thích hợp khi đàm phán để giải quyết các
xung đột nghiệm trọng
• Làm cho các bên dễ gần nhau hơn vì họ đều chung một vị trí
• Làm cho các bên tập trung hơn vì họ được tách ra khỏi công việc, cuộc sống thường ngày mà
chỉ tập trung vào đàm phán
• Làm cho các bên có thái độ làm việc ’ch cực hơn, đẩy nhanh tốc độ đàm phán vì cả hai bên
đều không có lợi thế khi trì hoãn
• Làm cho hoạt động đàm phán riêng tư hơn, giảm bị lộ thông pn, bị người khác xem vào công
việc của hai bên
Địa điểm này không có những ưu thế, hay lợi thế nổi trội cho các bên. Tuy nhiên, có thể thuận lợi
cho phía nào mà địa điểm đàm phán trung lập ít có sự khác biệt so với nước họ.

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Không có địa điểm (qua thư tín hoặc
phương tiện điện tử)
Đây là trường hợp các bên sử dụng các hình thức trao đổi thông pn mà không cần gặp trực pếp. Sự
bùng nổ công nghệ thông pn làm cho hình thức đàm phán này ngày càng phát triển mạnh mẽ.
Thuận lợi
• Tiết kiệm chi phí, có thể lưu giữ những thông pn trao đổi, tránh các trở ngại về múi giờ, văn
hóa, pháp luật...
• Có nhiều thời gian cho việc bàn bạc nội bộ, lấy thêm thông pn, xin ý kiến tư vấn… trước khi
quyết định
Bất lợi
• Khó khăn khi giải quyết các vấn đề phức tạp
• Khó nắm bắt ý định của đối tác, không thể sm hiểu về đối tác, (đàm phán với thông pn)

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Không có địa điểm (qua thư tín hoặc
phương tiện điện tử)
Khuyến khích sử dụng trong 2 trường hợp:
• Các giao dịch tương đối đơn giản, chẳng hạn như việc bán hàng pêu chuẩn, trong đó hai bên
có thể đạt được đầy đủ kiến thức thông qua các thông pn trao đổi bằng e-mail, fax, điện thoại,
hoặc hội nghị trực tuyến
• Các cuộc đàm phán trong đó các bên đã biết nhau và tốt nhất là đã nhất trí về những quy tắc
cơ bản về việc sử dụng thông pn điện tử trong việc đàm phán (đây là một lý do khiến các công
ty có xu hướng sử dụng hình thức này để đàm phán nội bộ, đàm phán trong nước, hơn là sử
dụng phổ biến cho đàm phán với các đối tác ở nước khác)
Mặc dù công nghệ thông pn đã giúp cho thế giới sát lại với nhau tuy nhiên đàm phán toàn cầu có
xu hướng đòi hỏi một vị trí đàm phán cụ thể và nó như là một phần của đàm phán các thương vụ
quan trọng.

A.1.1. Địa điểm đàm phán: Kết luận
Có 4 dạng địa điểm, việc sử dụng địa điểm nào phải căn cứ vào mục pêu của các bên, quan hệ
của các bên, ’nh chất của thương vụ đàm phán… Điều quan trọng khi lựa chọn địa điểm là sao
cho phát huy nhiều nhất hiệu quả của nó, đồng thời không bị ảnh hưởng bởi những hạn chế của
địa điểm đàm phán đó.
Để khắc phục khác biệt về địa điểm có một số gợi ý sau:
• Sử dụng triệt để hình thức đàm phán quan thư ’n, điện ’n trong chừng mực có thể (những
trao đổi ban đầu, những thương vụ đơn giản, quen thuộc…)
• Sử dụng hợp lý hình thức đàm phán ở địa điểm trung lập khi có thể
• Tìm cách kết hợp giữa các địa điểm đàm phán để đạt hiệu quả cao nhất trong đàm quốc tế
(những thương vụ trải qua nhiều lần đàm phán có thể kết hợp nhiều loại địa điểm)
• Khi đàm phán ở nước chúng ta, hoặc nước đối tác phải khai thác triệt để các ưu điểm và
khắc phục các hạn chế của địa điểm đó

A.1.2. Thời gian đàm phán: Các loại khác biệt về thời gian
Sự khác biệt về thời gian đàm phán là một rào cản. Nó có thể xuất hiện do sự khác biệt về:
• Khác biệt về ngày hoặc khoảng thời gian thuận lợi, không thuận lợi cho đàm phán. Các quốc
gia có thể có ngày nghỉ, kỳ nghỉ (cuối tuần, quốc lễ, tôn giáo,…) khác nhau, hoặc có những
ngày, những khoảng thời gian liên quan đến tôn giáo, tâm linh, lễ hội… khác nhau. Chưa kể
có những ngày nghỉ, ngày quốc lễ bất thường (do thời pết, quốc tang, sự kiện thế thao, văn
hóa đặc biệt lớn…). Điều này có thể gây ra trở ngại cho đàm phán.
• Khác biệt về múi giờ (ảnh hưởng đến giao pếp qua điện thoại, cũng như đàm phán trực
pếp…)
• Khác biệt về áp lực đối với thời gian. Do trình độ phát triển khác nhau mà áp lực về thời
gian giữa các doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau đôi khi là không giống nhau.

A.1.2. Thời gian đàm phán: Khác biệt về ngày
Bất kỳ quốc gia nào cũng có nhưng lúc tốt và xấu để thương lượng. Việc đàm phán nhất là ở giai
đoạn quan trọng (ký hợp đồng) sẽ không phù hợp trong các ngày nghỉ, kỳ nghỉ và các sự kiện thể
thao, văn hóa lớn. Ví dụ:
• Tháng Ramadan của người Hồi giáo (1,3 tỷ người theo đạo Hồi), nói chung không phải là thời
gian tốt nhất để thực hiện chương trình đàm phán với các quốc gia, các đối tác theo đạo Hồi.
• Tại Pháp, tháng Tám, tháng truyền thống cho các kỳ nghỉ, là một thời gian vô cùng khó khăn
để đàm phán với doanh nhân Pháp.
• Tại Mỹ những tuần giữa Lễ Tạ Ơn và ngày đầu năm mới không phải là thời gian tốt nhất để
đàm phán.
• Tại Châu Á?
Khi gặp phải những ngày nghỉ, kỳ nghỉ, ngày lễ, việc đàm phán là không thể hoặc ít nhất sẽ diễn
ra chậm chạp và còn gặp những bất lợi khác (giao thông, chỗ ở, chính quyền địa phương không
làm việc…)

A.1.2. Thời gian đàm phán: Khác biệt về ngày
Gợi ý liên quan đến khác biệt về ngày:
• Do ngày nghỉ, lễ kỷ niệm quốc gia và kỳ nghỉ khác nhau giữa các quốc gia và các nền văn hóa,
điều quan trọng là phải biết lịch phía bên kia để lập kế hoạch cho các cuộc đàm phán, không
phân biệt nơi các cuộc thảo luận sẽ diễn ra.
• Một số ngày nghỉ được ’nh theo lịch âm, hoặc được định ra hàng năm, cũng như bất ngờ
xuất hiện (quốc tang, snh trạng khẩn cấp, thiên tai…) nên phải cập nhật thông pn mới nhất,
không nên chủ quan về điều này.
• Tránh đưa đối tác vào snh thế khó xử khi có những sự việc nằm trong ngày nghỉ của họ, đặc
biệt là những ngày quốc lễ (đối tác có thể cho rằng chúng ta thiếu sự tôn trọng).
• Có kế hoạch thích ứng khi đàm phán ở các quốc gia khác nhau (các quốc gia theo đạo Hồi
nghỉ cuối tuần vào thứ 5 và thứ 6 – đặc biệt là thứ 6 là ngày của đạo Hồi, chúng ta nghỉ vào
thứ 7 và chủ nhật, vậy chúng ta có 3 ngày tốt nhất trong tuần có thể làm việc với nhau).
• Thông báo cho đối tác biết những vấn đề này một cách thích hợp.
• Bố trí người giải quyết vấn đề trong những kỳ nghỉ kéo dài…
A.1.2. Thời gian đàm phán: Khác biệt về múi giờ
Thái độ đối với thời gian, độ dài buổi đàm phán, tốc độ đàm phán có thể khác nhau ở các
quốc gia
• Sự chính xác về thời gian
• Độ dài buổi đàm phán
• Tốc độ giải quyết vấn đề
Giờ đàm phán được phụ thuộc vào cách đàm phán
• Nếu đàm phán gián pếp bằng thư ’n (fax, e-mail…), giờ đàm phán của các bên độc lập nhau
• Nếu đàm phán qua điện thoại, đàm phán trực tuyến, giờ đàm phán có thể là của chúng ta
hoặc của đối tác tùy vào sự thống nhất của hai bên. Thông thường các bên có xu hướng lựa
chọn thời điểm ít có sự khác biệt nhất để đàm phán
• Nếu đàm phán trực pếp, giờ đàm phán tất nhiên là giờ địa phương nơi diễn ra đàm phán

A.1.2. Thời gian đàm phán: Đàm phán song song do khác biệt về thời gian
Việc chênh lệch về ngày làm việc, múi giờ, áp lực về thời gian có thể gây ra nhiều bất lợi cho
đàm phán và xuất hiện một vấn đề là các nhà đàm phán quốc tế phải đàm phán song song.
VD: Khi chúng ta đàm phán tại Hoa Kỳ và cần phải đưa ra quyết định nhanh chóng, trong khi đó
việc quyết định phải có sự tham vấn thêm thông pn ở công ty của chúng ta đang hoạt động tại
VN. Việc liên hệ với công ty có thể gặp khó khăn vì khác biệt về ngày (chẳng hạn đúng vào ngày
nghỉ lễ Quốc khánh tại VN) hoặc sự khác biệt múi giờ. Tình thế đàm phán song song xuất hiện:
• Một mặt, chúng ta sm cách thúc đẩy việc cung cấp thêm thông pn hoặc ra quyết định của
công ty chúng ta, chứng minh về sự cần kíp và snh thế đàm phán mới xuất hiện… (đàm phán
nội bộ)
• Mặt khác, chúng ta phải sm cách trì hoãn và cố gắng chứng minh với đối tác là sự việc đang
được thúc đẩy nhanh nhất tại công ty của mình, thuyết phục đối tác chờ đợi…

A.1.2. Thời gian đàm phán: Kết luận
Sự khác biệt về thời gian đàm phán là thường xảy ra trong thực tế cho dù chúng ta có kinh
nghiệm trong đàm phán hay không. Sự chủ quan có thể gây trở ngại cho đàm phán, vì thế luôn
để ý từ những vấn đề nhỏ nhất.
Các khắc phục khác biệt về thời gian đàm phán (còn jếp)
• Tìm hiểu thời gian (ngày, giờ, áp lực thời gian) của đối tác là cần thiết, nhưng quan trọng hơn
là chúng ta phải biết kết hợp giữa thời gian của đối tác và của chúng ta một cách tốt nhất để
tránh những sự cố đáng pếc trong đàm phán đồng thời thu lợi từ nó. Sự chuẩn bị kỹ lưỡng là
điều cần thiết và tốt nhất luôn có các phương án dự phòng liên quan đến những khác biệt về
thời gian.
• Tìm hiểu thời gian của đối tác có thể giúp chúng ta sm kiếm những giải pháp hay cho đàm
phán (nhượng bộ đúng lúc, thúc đẩy pến độ, đưa ra những đề xuất mới… khi đối tác đang bị
áp lực thời gian là giải pháp hay để có được các thỏa thuận có lợi, hoặc ít ra là hợp lý và công
bằng cho chúng ta).

A.1.2. Thời gian đàm phán: Kết luận
Các khắc phục khác biệt về thời gian đàm phán (l)
• Tìm hiểu về thời gian của đối tác cho phép chúng ta đưa ra những đề xuất thông minh cho
đối tác (ít có cản trở nếu chúng ta mời đối tác Trung Đông đến với chúng ta vào kỳ nghỉ lễ
Ramadan).
• Làm chủ thời gian và cố gắng đừng để áp lực thời gian làm chúng ta sai lầm (để kịp chuyến
máy bay, vội vàng chấp nhận một đề nghị bất lợi…).
• Thời gian vô cùng quan trọng trong cuộc sống và công việc. Trong đàm phán quốc tế khác
biệt về địa điểm dễ thu hẹp hơn khác biệt về thời gian.

A.2. Sự khác biệt về văn hóa
• Sự khác biệt về hóa giữa các bên đàm phán là yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến các
cuộc đàm phán quốc tế.
• Sự khác biệt về văn hoá ảnh hưởng đến đàm phán trên 10 khía cạnh khác nhau.
• Rào cản do sự khác biệt về văn hoá sẽ được học chi lết trong phần 5.2.

A.2. Sự khác biệt về văn hóa
• Ngoài việc cư xử, giao jếp khác nhau, phong cách khác nhau, mức độ chấp nhận rủi ro khác
nhau, các cá nhân đến từ các nền văn hoá có thể có:
- Quan điểm khác nhau về mục đích của đàm phán; Có sự ưa thích khác nhau về mô hình giải
quyết xung đột;
- Quan điểm khác nhau về mối quan hệ trong đàm phán (một số nền văn hóa, các bên thương
lượng các vấn đề cơ bản và xem mối quan hệ giữa các bên ít nhiều mang ’nh ngẫu nhiên,
ngược lại trong các nền văn hóa khác, mối quan hệ giữa các bên là trọng tâm chính của cuộc
đàm phán, và các vấn đề cơ bản của thỏa thuận ít nhiều mang ’nh ngẫu nhiên);
- Tiếp cận khác nhau về quy trình cơ bản của cuộc đàm phán (một số nền văn hóa pếp cận các
cuộc đàm phán một cách suy diễn à họ chuyển từ cái chung sang cái cụ thể, trong khi những
người ở các nền văn hóa khác thì quy nạp hơn à họ giải quyết một loạt các vấn đề cụ thể trở
thành lĩnh vực của thỏa thuận chung);
- Có cách xây dựng thoả thuận, cách tổ chức nhóm đàm phán khác nhau.

A.3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng (ý thức hệ)
• Ý thức hệ được hiểu ngắn gọn là quan điểm chính trị. Chủ yếu xoay quanh quan điểm
khi trả lời các vấn đề như: Mối quan hệ giữa cá nhân và cộng đồng như thế nào? Làm thế
nào mối quan hệ đó phải được đảm bảo và thực thi? Làm thế nào nên các phương Uện
sản xuất hàng hoá, dịch vụ được phân chia và quản lý? Vai trò của công dân trong xã hội?
Vai trò của nhà nước trong cuộc sống của người dân? Làm thế nào nên nhà nước và
công dân của mình đối xử với các công dân của các quốc gia khác?...
• Không có hai hệ tư tưởng nào trả lời tất cả những câu hỏi này một cách chính xác như
nhau. Mỗi tư tưởng có lời giải thích riêng của mình về những gì là tốt và xấu trong xã hội;
mỗi người có cách Uếp cận riêng của mình để sửa chữa tệ nạn xã hội. Những câu trả lời
của họ đôi khi lại là nền tảng quan trọng trong việc các thỏa thuận kinh doanh.
• Lịch sử, tôn giáo, trình độ phát triển… là những yếu tố tác động và hình thành ý thức hệ
phổ biến trong một quốc gia.

A.3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng: Sự phức tạp và khó lường
• Trên thế giới, quan điểm chính trị chủ đạo giữa các quốc gia là rất đa dạng (chủ
nghĩa cộng sản, chủ nghĩa tư bản, chủ nghĩa xã hội, chủ nghĩa dân tộc, chủ nghĩa
cực đoan Hồi giáo, chủ nghĩa phát xít, chủ nghĩa cá nhân, chủ nghĩa Mao, chủ nghĩa
xã hội Ả Rập…)
• Trong từng hệ tư tưởng lại có sự khác nhau (chủ nghĩa tư bản của Mỹ khác với
Canada, chủ nghĩa xã hội tại Trung Quốc khác với Bắc Triều Tiên…)

A.3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng: Sự phức tạp và khó lường
• Trong từng quốc gia, quan điểm chính trị cũng có những mức độ “đậm”, “nhạt” khác
nhau, hoặc tồn tại nhiều ý thức hệ (do yếu tố lịch sử, dân tộc, tôn giáo…). Ví dụ:
- Trong xã hội phương Tây, mặc dù ý thức hệ chủ yếu là tư bản, nhưng vẫn có một bộ
phận mang ý thức hệ xã hội chủ nghĩa, dân tộc chủ nghĩa…
- Trong xã hội Ai Cập, người ta có thể {m thấy những tư tưởng của chủ nghĩa tư bản
phương Tây, chủ nghĩa xã hội Ả Rập, và chủ nghĩa cực đoan Hồi giáo ngồi cạnh nhau
trong cùng một văn phòng hay trong nhóm đàm phán.
- Trong các nước Đông Âu, mặc dù đã chính thức từ bỏ một ý thức hệ xã hội chủ nghĩa
nhưng rất nhiều nhà quản lý, cá nhân vẫn có thể giữ tư tưởng cũ.

A.3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng: Tác động đối với đàm phán KDQT
• Trong thực tế ý thức hệ (hệ tư tưởng) như một loại tôn giáo
- Chúng ta có thể hòa nhập hoặc thông cảm trong giao Uếp nhưng rất khó hòa nhập,
thay đổi các vấn đề liên quan đến tôn giáo và ý thức hệ của mình
- Xung đột về ý thức hệ thường rất nghiêm trọng vì nó đụng chạm đến hệ tư tưởng
được xây dựng và tôn thờ trong mỗi cá nhân
- Chúng ta không nên hy vọng và cố gắng làm cho đối tác thay đổi tư tưởng của họ và
ngược lại
• Trong đàm phán KDQT, ý thức hệ có tác động kép đến hoạt động này
- Ý thức hệ ảnh hưởng đến quá trình đàm phán
- Ý thức hệ ảnh hưởng đến bản chất của giao dịch cuối cùng là thoả thuận mà các bên
muốn đạt được.
• Sự khác biệt ý thức hệ giữa hai bên có thể làm phức tạp quá trình đàm phán và xây
dựng thỏa thuận giữa các bên theo nhiều cách khác nhau
• Đầu Zên, ý thức hệ có „nh đối lập. Ý thức hệ cho người ta nhận định người tốt và kẻ xấu,
bạn bè và kẻ thù, đúng và sai. Sự khác biệt về ý thức hệ nếu mang vào bàn đàm phán có
thể làm gia tăng sự nghi ngờ về ý định, lòng trung thực và độ Un cậy giữa các bên. Điều
này dẫn đến việc các bên thay vì cùng nhau cởi mở trong đàm phán đề giải quyết một
vấn đề kinh doanh, lại xem nhau như là kẻ thù của ý thức hệ, luôn cẩn thận theo dõi và
dò xét. Cuối cùng làm cho đàm phán bị phá vỡ hoặc không đạt được kết quả tốt như nó
xứng đáng có được.
• Thứ hai, sự khác biệt về ý thức hệ có thể làm phức tạp thêm thông Un liên lạc giữa các
nhà đàm phán. Việc sử dụng các thuật ngữ ý thức hệ có thể là điều tự nhiên đối với một
bên nào đó, nhưng nó có thể là sự khiêu khích đối với phía bên kia.

• Thứ ba, ý thức hệ có thể dẫn các nhà đàm phán gặp phải những trở ngại không thể đàm
phán được. Chẳng hạn, ý thức chính phủ phải nắm quyền kiểm soát các lĩnh vực then
chốt trong nền kinh tế, có thể dẫn đến trở ngại trọng việc đàm phán góp vốn liên doanh,
khi chính phủ luôn muốn chiếm 51% cổ phẩn trong công ty liên doanh, nhà đầu tư nước
ngoài không thể đàm phán để thay đổi quy định này.
• Thứ tư, ý thức hệ cũng có thể làm phức tạp bản chất của thỏa thuận và mối quan hệ giữa
các bên khi họ đã ký hợp đồng. Các lĩnh vực khác biệt về ý thức hệ thường xuyên phải đối
mặt là đầu tư tư nhân, lợi nhuận, các quyền cá nhân và ưu đãi. Trong khi một số quốc gia
không có sự phân biệt giữa nhà đầu tư trong nước và nước ngoài thì một số nước khác
lại đưa ra các quy định bất lợi hoặc khó khăn cho nhà đầu tư nước ngoài.

A.3. Sự khác biệt về hệ tư tưởng: Cách đối phó
• Chiến lược cơ bản là né tránh vấn đề này. Về nguyên tắc chúng ta không thể tranh luận về vấn
đề tư tưởng, không thể thay đổi niềm >n của đối tác và ngược lại.
• Tám quy tắc đơn giản sau đây có thể giúp vượt qua rào cản ý thức hệ trong đàm phán:
1. Biết rõ tư tưởng của mình
2. Một khi đã biết rõ tư tưởng của mình, chúng ta sẽ không rao giảng và đề cập đến với đối tác
3. Biết tư tưởng của phía bên kia và cẩn thận với nó
4. Tìm hiểu các bộ phận tư tưởng ở phía bên kia (ý thức hệ của người mà chúng ta đang đàm
phán; ý thức hệ của tổ chức mà bạn chúng ta muốn có thỏa thuận với họ; và các hệ tư tưởng
phổ biến trong các quốc gia mà chúng ta muốn có thỏa thuận).
5. Tránh thảo luận về những ý thức hệ, nên tập trung vào lợi ích hai bên
6. Hãy dm khoảng trống giữa hệ tư tưởng và thực tế
7. Hãy thử để cấu trúc chương trình đàm phán xung quanh những trở ngại về ý thức hệ
8. Duy trì sự bảo mật (không thảo luận hoặc >ết lộ về ý thực hệ của mình)

A.4. Sự khác biệt về kiểm soát và tình trạng quan liêu của chính phủ,
tổ chức nước ngoài
• Đằng sau các hoạt động đàm phán kinh doanh quốc tế là các công ty, các mối quan hệ và thậm
chí có sự xuất hiện của các cơ quan chính phủ và các công ty nhà nước.
• Trong hầu hết các trường hợp, các nhà đàm phán toàn cầu là đại diện. Họ đang đàm phán thay
mặt cho tổ chức của họ, chứ không phải bản thân mình. Công việc của họ là để dm cách để tổ
chức của hai bên thống nhất về một mối quan hệ kinh doanh thuận lợi.
• Mặc dù đàm phán là một hoạt động bị tác động mạnh mẽ bởi snh cách cá nhân, kỹ năng và
kinh nghiệm của các nhà đàm phán, nó cũng là một hoạt động “văn phòng” bị ảnh hưởng mạnh
bởi bản chất của tổ chức có liên quan. Với đặc snh này, một nhà đàm phán không chỉ quan tâm
về người ngồi đối diện trong đàm phán mà cũng phải liên tục suy nghĩ về tổ chức, bộ máy văn
phòng mà cả hai đều là đại diện
• Khi thương lượng bất kỳ thỏa thuận, hãy nhớ rằng các cuộc đàm phán nội bộ đang diễn ra
trong tổ chức của đối tác và cả trong tổ chức của chúng ta về thỏa thuận đang được đàm phán.

A.4.1. BA CUỘC ĐÀM PHÁN LIÊN QUAN ĐẾN THỎA THUẬN
• Ký kết hợp đồng luôn luôn liên quan đến ít nhất ba cuộc đàm phán riêng biệt nhưng có liên
quan: các cuộc thảo luận với người đồng cấp của đối tác và các cuộc thảo luận nội bộ trong cả
hai tổ chức.
• Những gì xảy ra trong ba cuộc đàm phán có thể ảnh hưởng đến quá trình ký kết hợp đồng và
cuối cùng là nội dung của các thỏa thuận; do đó, các nhà đàm phán phải snh đến cả ba cuộc
đàm phán trong việc lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược đàm phán của họ.
• Trước khi lao vào một cuộc đàm phán với tổ chức nước ngoài, chúng ta cần phải cố gắng dm
hiểu bộ máy văn phòng của đối tác, cách họ đưa ra quyết định, các tổ chức có thể tham gia vào
các cuộc thảo luận… Từ đó quyết định cách >ếp cận và thâm nhập vào tổ chức mà chúng ta
muốn đàm phán. Thay vì lao vào đàm phán nhiệt dnh nhưng thiếu sự quan sát, phối hợp, nhà
đàm phán khôn ngoan dm cách trả lời một loạt các câu hỏi và xem xét một loạt các lựa chọn
trước khi thực sự đàm phán.

A.4.1. BA CUỘC ĐÀM PHÁN LIÊN QUAN ĐẾN THỎA THUẬN

A.4.2. NHỮNG NGUY CƠ
• Nguy cơ 1: Kết quả đàm phán phụ thuộc vào quyết định của một hoặc một số tổ chức khác chứ
không phải tổ chức mà chúng ta trực >ếp đàm phán à Mất nhiều thời gian chờ đợi, kết quả
cuối cùng nhiều khi không như mong đợi à Sai lầm vì nôn nóng, vì không snh đến lợi ích của
các bên liên quan khác. Ví dụ:
§ Đàm phán với một tổ chức mà kết quả cuối cùng phụ thuộc vào phê duyệt của một cơ
quan Nhà nước có thẩm quyền (ví dụ đàm phán với một công ty Nhà nước, trong đàm
phán chuyển giao một số loại công nghệ mà chính phủ không khuyến khích…)
à Chúng ta có thể sai lầm khi nghĩ rằng đàm phán với tổ chức đó là đủ, thực tế phải có
mối liên hệ với cơ quan có thẩm quyền.

• Nguy cơ 1: Kết quả đàm phán phụ thuộc vào quyết định của một hoặc một số tổ chức khác chứ
không phải tổ chức mà chúng ta trực >ếp đàm phán à Mất nhiều thời gian chờ đợi, kết quả
cuối cùng nhiều khi không như mong đợi à Sai lầm vì nôn nóng, vì không snh đến lợi ích của
các bên liên quan khác. Ví dụ:
§ Đàm phán với một tổ chức mà kết quả cuối cùng phụ thuộc vào nhiều cơ quan có thẩm
quyền à Chúng ta có thể sai lầm khi tập trung đàm phán với một tổ chức và một cơ quan
có thẩm quyền, trong khi không hiểu rằng, kết quả phụ thuộc vào nhiều cơ quan khác.
§ Đàm phán với một tổ chức mà họ là chi nhánh của một công ty lớn, họ không có đủ thẩm
quyền quyết định à Chúng ta có thể sai lầm khi nghĩ rằng mọi việc sẽ được quyết định
nhanh chóng.

• Nguy cơ 2:
Kết quả đàm phán bị ảnh hưởng bởi tệ nạn quan liêu, tham nhũng trong tổ chức mà chúng ta
đàm phán, hoặc trong các tổ chức liên quan khác.
• Nguy cơ 3:
Kết quả đàm phán bị ảnh hưởng bởi sự quan liêu, tham nhũng trong chính tổ chức của chúng
ta.

A.4.3. KHẮC PHỤC NGUY CƠ TỪ PHÍA ĐỐI TÁC
Cách 1: Tìm hiểu tổ chức của đối tác
• Thay vì lao vào các cuộc đàm phán với hy vọng vừa đàm phán, vừa dm hiểu, học tập, chúng ta
nên đầu tư thời gian và nguồn lực vào việc dm hiểu tổ chức mà chúng ta sẽ đàm phán. Tức là
khám phá cấu trúc của tổ chức đó, các tổ chức có liên quan đến thỏa thuận này.
• Việc dm hiểu có thể thông qua các nhà tư vấn địa phương, các thông >n của chính phủ, thông
>n trên website của các công ty…

Cách 1: Tìm hiểu tổ chức của đối tác
• Khi dm hiểu cần trả lời các câu hỏi:
§ Tổ chức chúng ta đàm phán có thẩm quyền như thế nào? Nó có thực sự quyết định đến kết
quả đàm phán không?
§ Những tổ chức nào có liên quan đến vấn đề chúng ta đàm phán? Việc hợp tác với họ như
thế nào? Tổ chức mà chúng ta đàm phán phải hợp tác với các tổ chức khác như thế nào để
quyết định và thực hiện vấn đề đàm phán của chúng ta?
§ Bản chất của mối quan hệ giữa tổ chức mà chúng ta đàm phán với các tổ chức, cơ quan
khác là gì? Nếu xuất hiện những mối quan hệ mạnh mẽ, thì các thức nào để tạo sự thuận
lợi cho chúng ta trong đàm phán?

Cách 2: Tìm hiểu nhóm đàm phán của đối tác
• Thành phần nhóm đàm phán của đối tác (thông >n này được biết thông qua tên tuổi, chức vụ..)
• Thẩm quyền và mức độ ảnh hưởng của nhóm đàm phán đối tác (rất khó đánh giá, chúng ta có
thể nắm bắt thông qua chức vụ, cách họ trình bày, thảo luận, cách họ kết luận… Nếu quá trình
đàm phán chậm chạp chúng ta có thể dự đoán đoàn đàm phán này không có đầy đủ thẩm
quyền… quan sát kỹ cách bố trí, cách giao >ếp, những cử chỉ,… là điều cần thiết)
• Người phụ trách đoàn đàm phán của đối tác. Biết được cho phép chúng ta tập trung quan sát,
xử lý thông >n một cách tập trung vào nhân vật quan trọng này. Người phát ngôn chưa chắc là
nhân vật quan trọng nhất (đối với các nước phương Tây, người phát ngôn thường có thẩm
quyền cao nhất, ngược lại ở châu Á, người ít nói nhất đôi khi là nhân vật quan trọng nhất).

Cách 2: Tìm hiểu nhóm đàm phán của đối tác
• Sự ổn định trong thành phần nhóm đàm phán của đối tác. Việc thay đổi thành phần đàm phán
có thể là chiến lược hoặc đối khi chỉ là giải pháp dnh thế của đối tác. Cần đánh giá, sự thay đổi
là chấm dứt hay chỉ là sự >ếp nối.
• Chương trình đàm phán của đối tác. Cần có sự phân biệt giữa chương trình nghị sự chính thức
và chương trình nghị sự mang snh cá nhân. Nhiều nhà đàm phán không chỉ đứng trên lợi ích
của tổ chức họ mà nhiều khi đứng trên lợi ích cá nhân. Cần nhận định nhanh và xử lý kịp thời
các vấn đề nhạy cảm.

A.4.4. XỬ LÝ SỰ BẤT ỔN TRONG ĐOÀN ĐÁM PHÁN CỦA ĐỐI TÁC
• Cần nhận ra khả năng mất ổn định ngay từ đầu. Cần đánh giá khả năng xảy ra những thay đổi và
tác động của chúng đối với sự >ến bộ của thỏa thuận.
VD: Một sự thay đổi người đứng đầu của nhóm đàm phán Trung Quốc đối khi chỉ là một chiến
thuật, cần tránh việc mắc bẫy, ngược lại một sự thay đổi người đứng đầu trong đàm phán ở
Châu Phi có thể xem là đàm phán phải thực hiện lại từ đầu.
• Cố gắng ghi chép lại bằng văn bản những gì đạt được trong từng lần đàm phán và chuyển giao
cho đối tác.

A.4.4. XỬ LÝ SỰ BẤT ỔN TRONG ĐOÀN ĐÁM PHÁN CỦA ĐỐI TÁC
• Tìm cách nhận biết đặc điểm xuất hiện của các thành viên trong đoàn đàm phán của đối tác và
liên kết nó với diễn biến đàm phán.
• Chuẩn bị kỹ và luôn luôn mang theo những thỏa thuận sơ bộ, những bản ghi nhớ, những biên
bản… đã được hai bên ký kết trong những lần đàm phán trước và dm cách liên kết nó với >ến
trình đàm phán và sự thay đổi trong đoàn đám phán của đối tác.
• Cần có sự kiên nhẫn. Những người đàm phán mới có thể không biết hoặc cố dnh không biết
những gì đã đạt được trước đó, có thể không phải lỗi của họ hoặc là chủ định của họ, chúng ta
cần kiên nhẫn và kiên định lập trường, tránh rơi vào ma trận do đối phương sắp đặt. Mọi sự
nôn nóng, nóng giận đều phải được kiểm soát một cách thích hợp.

A.4.5. XỬ LÝ CÁC VẤN ĐỀ NHẠY CẢM TRONG ĐÀM PHÁN VỚI ĐỐI TÁC
• Cần nhận thức rằng trong nhiều nền văn hóa, quà tặng cá nhân là một phần thiết yếu của mối
quan hệ. Không phải tất cả những món quà như vậy đều có nghĩa là tham nhũng hoặc hối lộ.
Việc từ chối những đề nghị về các món quà thiếu khôn ngoan, có thể là sự chối bỏ thỏa thuận.
Cố gắng thiết lập một chính sách trong công ty chúng ta về các loại quà tặng phù hợp với pháp
luật và đạo đức kinh doanh.
• Nếu công ty của chúng ta đã chuẩn bị một quy tắc đạo đức kinh doanh hoặc tài liệu tương tự,
hãy cung cấp cho phía bên kia trước hoặc bắt đầu đàm phán như là một phần của tài liệu giới
thiệu.

A.4.5. XỬ LÝ CÁC VẤN ĐỀ NHẠY CẢM TRONG ĐÀM PHÁN VỚI ĐỐI TÁC
• Một mặt khẳng định sự tôn trọng của chúng ta đến văn hóa của đối tác trong vấn đề quà tặng,
những cũng khéo léo cung cấp cho đối tác những thông >n về pháp luật của chúng ta liên quan
đến quà tặng và những nguy cơ nếu quan hệ kinh doanh được thiết lập trên lợi ích cá nhân, khả
năng kiểm soát chặt chẽ của pháp luật chúng ta đối với những vấn đề nhạy cảm này.
• Có thể làm chệch hướng nhu cầu hối lộ bằng việc đóng góp hoặc cung cấp một dịch vụ mang lại
lợi ích quốc gia hay cộng đồng địa phương...
• Nếu tham nhũng là phổ biến trong một tổ chức mà chúng ta đang đàm phán, chúng ta có thể
không có lựa chọn nào khác ngoài việc từ bỏ thỏa thuận này. Nếu tham nhũng không phải là
phổ biến, chúng ta có thể dm cách >ếp cận với các bộ phận, con người “trong sạch” để thúc
đẩy >ến trình. Tìm cách khẳng định các lợi ích to lớn mà chúng ta đem lại có thể sẽ giúp cho
người đàm phán nhận được những lợi ích hợp pháp thay vì dm kiếm các lợi ích phi pháp.

A.4.6. KHẮC PHỤC CÁC NGUY CƠ TỪ TỔ CHỨC CỦA CHÚNG TA
• Để thành công, chúng ta không chỉ dm cách khắc phục các nguy cơ từ đối tác mà còn khắc phục
các nguy cơ từ chính tổ chức của chúng ta.
• Một thực tế là việc ký kết hợp đồng đối khi cần có sự phê duyệt của các tổ chức khác ngoài tổ
chức của chúng ta, hoặc có sự tham gia của các bộ phận khác trong tổ chức của chúng ta.

A.4.6. KHẮC PHỤC CÁC NGUY CƠ TỪ TỔ CHỨC CỦA CHÚNG TA
• Các gợi ý:
§ Nắm rõ được mối quan hệ giữa tổ chức của chúng ta và các tổ chức liên quan khác. Nắm rõ
quy trình, thủ tục, quy tắc… cố gắng làm đúng ngay từ đầu để tránh sức ép.
§ Nắm rõ được mối quan hệ chức năng trong tổ chức của chúng ta, dm cách loại bỏ động cơ,
hiềm khích cá nhân vào quá trình ra quyết định. Yêu cẩu tổ chức của chúng ta phải có
những quy định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn… Quan hệ chức năng cho phép
sự chuyên môn hóa cao, nhưng nó cũng làm chậm quá trình giải quyết vấn đề, vì thế cần rà
soát tổ chức của mình và điều chỉnh nó thích hợp nhất.
§ Tình trạng hối lộ, tham nhũng có thể xảy ra từ phía chúng ta và các tổ chức có liên quan, cơ
chế kiểm soát phải được hoàn thiện để hạn chế các tác động này đến đàm phán.
§ Cung cấp các báo cáo thường xuyên lên cấp trên là một cách kiểm soát tốt, dm cách để cấp
trên tham gia sâu vào >ến trình đàm phán.
A.5. Sự đa dạng về hệ thống chính trị và pháp luật
• Mỗi quốc gia có một chính phủ riêng và hệ thống pháp luật riêng.
• Trong các giao dịch mà chính phủ có liên quan, thì sự khác biệt về chính trị có thể là một trở
ngại. Tuy nhiên các giao dịch này không phải là phổ biến và hơn nữa đa số các quốc gia đều có
những thay đổi nhằm mục >êu phục vụ cho phát triển kinh tế.
• Trong khi vấn đề trở ngại về chính phủ ngày càng có xu hướng giảm thì những trở ngại về pháp
luật trong đàm phán luôn hiện hữu.
• Hệ thống pháp luật một quốc gia phân chia thành hiến pháp (cons>tu>on), luật công (public
law) và luật tư (private law).

A.5.1. TÌM HIỂU VỀ QUAN HỆ GIỮA PHÁP LUẬT VÀ HỢP ĐỒNG
• Hiến pháp: Đa số các nước đều có nhưng không phải là tất cả. Về cơ bản, hiến pháp được soạn
ra nhằm hệ thống hóa những nguyên tắc được chấp nhận chung, dùng để điều hành đất nước.
Và tất nhiên là nó khác nhau ở mọi quốc gia. Hiến pháp tập trung quy định về hệ thống chính
quyền trong một nước và quyền của công dân. Tuy nhiên theo thời gian, phạm vi điều chỉnh của
hiến pháp có xu hướng được mở rộng sang các quan hệ khác (chính trị, kinh tế, văn hóa…) à
Hiến pháp là luật cơ bản của nhà nước, mọi ngành luật đều xuất hiện trên cơ sở hiến pháp.
• Luật công: Quy định nghĩa vụ của công dân với nhà nước (nhà nước đại diện và bảo vệ quyền
lợi cho công dân và cộng đồng của họ) à Mang snh bắt buộc (phải tuân thủ).
• Luật tư: Quy định nghĩa vụ của công dân đối với nhau à Không mang snh bắt buộc, mang snh
định hướng (các bên được quyền tự do thỏa thuận, nếu không thỏa thuận thì áp dụng theo
luật).

A.5.2. QUAN HỆ GIỮA LUẬT PHÁP, KINH DOANH VÀ HỢP ĐỒNG
• Kinh doanh trên một quốc gia nào đó chúng ta phải tuân thủ theo những quy định bắt buộc của
quốc gia đó (luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật thuế, kế toán, lao động, môi trường…)
• Quan hệ kinh doanh giữa các bên được hình thành trên các thỏa thuận mà chúng ta thường gọi
là hợp đồng. Các thỏa thuận này:
§ Không được làm thay đổi nghĩa vụ của các bên theo quy định của luật công. Chúng ta có
thể thỏa thuận bên mà phải thực hiện nghĩa vụ, nhưng không được làm thay đổi nghĩa vụ
đã được quy định.
§ Các bên được tự do thỏa thuận những vấn đề pháp luật không bắt buộc, hay những vấn
đề thuộc pháp vi điều chỉnh của luật tư.

• Một hợp đồng được ký kết tức là các bên đã thỏa thuận làm phát sinh, thay đổi, hoặc chấm dứt
quyền, nghĩa vụ dân sự đối với nhau, nhưng không được làm thay đổi nghĩa vụ đối với nhà
nước của các bên.
• Khi thỏa thuận các hợp đồng quốc tế, những vấn đề mang snh bắt buộc có thể không được
thảo luận và đưa vào hợp đồng, mà các bên phải tự biết và làm đúng các nghĩa vụ này. Khi vi
phạm pháp luật sẽ “trừng trị” chủ thể thực hiện hành vi vi phạm. Đây là một rủi ro lớn khi
chúng ta không am hiểu pháp luật của nước sở tại. Ngoài ra các quy định bắt buộc cũng có thể
là cơ sở để giải quyết các xung đột liên quan đến quyền và nghĩa vụ của các bên với nhau trong
trường hợp phát sinh tranh chấp không thể thương lượng được.

• Khi thỏa thuận hợp đồng quốc tế, những vấn đề không có snh bắt buộc được các bên tự do
thỏa thuận, nếu không thỏa thuận, hợp đồng sẽ không rõ hoặc mâu thuẫn… các bên có thể tự
giải quyết với nhau nếu xung đột phát sinh, trường hợp không giải quyết được, có thể phải căn
cứ vào quy định của pháp luật áp dụng cho hợp đồng để giải quyết xung đột đó. Vấn đề là luật
nào sẽ áp dụng cho hợp đồng? Có thể: Luật của nước chúng ta, luật của nước đối tác, điều ước
quốc tế, tập quán thương mại quốc tế tùy các bên thỏa thuận – trừ các trường hợp bị bắt buộc.
• Hợp đồng là một loại luật đặc biệt: Luật áp dụng riêng cho hai bên làm ra hợp đồng, có thể đó
là hai công dân hoặc hai công ty trong cùng một quốc gia hoặc khác quốc gia. Luật đặc biệt này
kiểm soát hành vi ứng xử cùa các bên trong một số khía cạnh, nhưng không phải là tất cả. Trong
nhiều trường hợp, chúng ta phải dm kiếm câu trả lời cho hành vi ứng xử của các bên trong quy
định của luật áp dụng cho hợp đồng.

• Trong trường hợp khi ký kết hợp đồng các bên không chọn luật áp dụng mà nếu phát sinh tranh
chấp phải xét xử bằng tố tụng (tòa án hoặc trọng tài), luật áp dụng sẽ do cơ quan xét xử quyết
định dựa vào các yếu tố: nơi hợp đồng ký kết; nơi người bán có trụ sở chính khi thực hiện chào
hàng; nơi hợp đồng thực hiện chủ yếu; nơi xét xử được thỏa thuận trong hợp đồng, thậm chí
còn xem xét cả đến đồng >ền thanh toán, đơn vị đo lường số lượng…
• Luật dân sự Việt Nam quy định, trong quan hệ hợp đồng có yếu tố nước ngoài, các bên được tự
do lựa chọn nguồn luật áp dụng cho hợp đồng, nếu các bên không thỏa thuận sẽ áp dụng theo
luật của quốc gia nơi hợp đồng thực hiện chủ yếu. Các hợp đồng liên quan đến bất động sản tại
Việt Nam, các hợp đồng được ký kết và thực hiện hoàn toàn tại Việt Nam phải áp dụng luật Việt
Nam.

A.5.3. MỘT VÀI VÍ DỤ VỀ ĐIỀU KHOẢN LUẬT ÁP DỤNG CHO HỢP ĐỒNG
• Luật áp dụng: Mọi khía cạnh của hợp đồng này sẽ được hiểu và diễn giải theo Luật của Nước
Cộng hoà Nhân dân Bangladesh bao gồm cả những đạo luật như vậy được thông qua hay được
soạn ra hay có hiệu lực trong thời hạn của hợp đồng này.
(Applicable Law: This contract shall in all respects be construed and interpreted in accordance
with the Law of the People’s Republic of Bangladesh including any such Laws passed or made or
coming into force during the period of the Contract)

A.5.3. MỘT VÀI VÍ DỤ VỀ ĐIỀU KHOẢN LUẬT ÁP DỤNG CHO HỢP ĐỒNG
• Luật áp dụng: Không snh đến địa điểm của thoả thuận, địa điểm thực hiện hợp đồng, hoặc vấn
đề khác, hợp đồng này và tãt cả các sửa đổi, hiệu chỉnh, thay đổi, hay bổ sung cho bản hợp
đồng này, sẽ được hiểu theo, điều chỉnh bởi, và mối quan hệ pháp lý giữa các Bên của hợp
đồng này được định đoạt theo luật pháp của nước Cộng hoà Philippin.
(Applicable Law: Regardless of the place of agreement, the place of performance, or otherwise,
this Agreement and all amendments, modifica>ons altera>ons, or supplements hereto, shall be
construed under, governed by, and the legal rela>ons between the Par>es hereto determined
in accordance with, the laws of the Republic of the Philippine).
• Luật điều chỉnh: Những điều kiện chung và hợp đồng này được điều chỉnh bởi luật pháp Italia.
(Governing Law: These General Condi>ons and the Contract are governed by Italian Law).

A.5.4. CÁC NGUY CƠ VỀ PHÁP LUẬT
Trừ khi thực sự thông thạo, pháp luật nước ngoài là một “hộp đen” đối với chúng ta. Vì thế,
những nguy cơ có thể xuất hiện:
• Không biết rõ quy định bắt buộc của pháp luật nước ngoài liên quan đến thỏa thuận kinh doanh
được >ến hành trên đất nước của họ
• Không phân biệt những gì được tự do thỏa thuận và những gì không được phép thỏa thuận
theo pháp luật của đối tác
• Tin vào những phát biểu của đối tác liên quan đến pháp luật, trong khi họ cũng không am hiểu
luật pháp của nước họ
• Sử dụng nhiều thuật ngữ, từ ngữ mà không được định nghĩa rõ ràng
• Để nội dung của thỏa thuận phụ thuộc quá nhiều vào pháp luật của nước ngoài trong khi chúng
ta không hiểu biết gì về nó

A.5.5. CÁCH KHẮC PHỤC RÀO CẢN VỀ PHÁP LUẬT
• Tìm hiểu những quy định bắt buộc của pháp luật nước ngoài
• Sử dụng tư vấn pháp lý nước ngoài
• Cố gắng đàm phán với đối tác trong việc sử dụng luật mà chúng ta thông thạo hoặc điều ước
quốc tế, tập quán quốc tế để điều chỉnh hợp đồng
• Thỏa thuận rõ ràng trong hợp đồng (rõ, chính xác, ngắn gọn và đầy đủ)

A.6. Biến động về tiền tệ và tỷ giá hối đoái
A.6.1. CÁC THÁCH THỨC
Mỗi quốc gia có một đồng >ền riêng, các giao dịch quốc tế thường liên quan đến việc chuyển
đổi đồng >ền này sang đồng >ền khác và việc chuyển >ền từ quốc gia này sang quốc gia khác.
Các thách thức đặt ra:
• Thứ nhất, giá trị của các đồng >ền trên thế giới liên tục thay đổi và dao động, điều này làm nảy
sinh rủi ro ngoại hối.
• Thứ hai, đồng >ền nhiều nước không phải là tự do chuyển đổi sang các đồng >ền khác hoặc
không dễ dàng chuyển sang ngoại tệ điều này tạo ra rủi ro trong việc chuyển đổi.
• Thứ ba, quy định chuyển >ền ra nước ngoài của nhiều quốc gia thường rất chặt chẽ gây ra
những khó khăn và rủi ro trong việc thanh toán (nhẹ là mất thời gian, chi phí, nghiêm trọng hơn
là không thể chuyển >ền ra nước ngoài được).

A.6.2. SỰ THAY ĐỔI GIÁ TRỊ ĐỒNG TIỀN
• Như mọi loại hàng hóa, giá trị của đồng >ền do các lực lượng cung và cầu trên thị trường quyết
định. Cung và cầu đối với >ền tệ của một quốc gia phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả tỷ lệ
lạm phát của nước này, lãi suất, tăng trưởng kinh tế, ổn định chính trị và các hành động của cơ
quan quản lý >ền tệ của quốc gia đó.
• Đa số các quốc gia phát triển sử dụng cơ chế tỷ giá thả nổi hoàn toàn, giá trị đồng bản tệ do thị
trường quyết định, chính phủ chỉ can thiệp bằng các biện pháp gián >ếp trên thị trường mở.

A.6.2. SỰ THAY ĐỔI GIÁ TRỊ ĐỒNG TIỀN
• Ngược với cơ chế này, hầu hết các nước thị trường mới nổi dm cách quản lý tỷ giá hối đoái của
họ để giá trị đồng >ền của họ không bị ràng buộc chặt chẽ với các lực lượng cung, cầu. Các
ngân hàng trung ương ở các nước này cho phép giá trị đồng >ền của họ dao động trong biên độ
hẹp hoặc “cố định” theo một đồng >ền quốc tế hàng đầu (thường là đô la Mỹ). Nếu giá trị của
đồng nội tệ bị giảm, các ngân hàng trung ương sẽ mua đồng >ền của mình bằng cách sử dụng
quỹ dự trữ ngoại hối để làm tăng giá trị đồng nội tệ. Nếu giá trị đồng bản tệ tăng, các ngân
hàng trung ương sẽ bán đồng >ền của mình, do đó làm giảm giá trị của nó. Nếu một quốc gia
gặp khó khăn kinh tế và các ngân hàng trung ương không có dự trữ ngoại hối dồi dào, họ có thể
cho phép đồng nội tệ mất giá mạnh để dm một điểm cân bằng mới, đây là dnh trạng phá giá
đồng >ền. Tình trạng này có thể kéo theo khủng hoảng >ền tệ và khủng hoảng tài chính.

A.6.3. RỦI RO NGOẠI HỐI
• Đối với một nhà đàm phán, các thỏa thuận quốc tế có liên quan đến ngoại tệ luôn hàm chứa
những nguy cơ, nhất là trong trường hợp họ phải trả >ền hoặc được thanh toán bằng một
đồng >ền khác so với đồng >ền hạch toán trong sổ sách của mình.
- Trường hợp nhận >ền thanh toán bằng ngoại tệ (đồng >ền thanh toán khác với đồng >ền
hạch toán trong sổ sách), mà đồng >ền này bị giảm giá trị trong khoảng thời gian từ sau khi ký
thỏa thuận đến khi thanh toán thì sẽ làm cho giá trị thu về giảm đi so với kỳ vọng của doanh
nghiệp và phát sinh rủi ro.
- Tương tự như vậy, nếu một doanh nghiệp phải trả bằng ngoại tệ, giá trị của đồng >ền đó có
thể tăng làm cho chi phí thực sự để thanh toán tăng lên làm phát sinh rủi ro.
• Các nguy cơ trên đây càng trở nên trầm trọng hơn nếu hợp đồng dài hạn.

A.6.4. CÁCH GIẢM THIỂU RỦI RO
Cách 1: Chuyển giao rủi ro cho đối tác
• Để tránh những rủi ro ngoại hối, chúng ta có thể đề xuất việc thanh toán bằng đồng >ền nội tệ
của nước mình (điều này gần như không thể thực hiện được trong điều kiện của các doanh
nghiệp Việt Nam). Trong khi theo đuổi chiến lược này, cần phải thiết lập một quy luật khách
quan và biện minh cho việc chuyển giao rủi ro ngoại hối cho phía bên kia. Một nguyên tắc hữu
ích là bên có khả năng tốt hơn để chịu rủi ro tỷ giá hối đoái sẽ là người chịu được. Vì vậy, nếu
chúng ta có nguy cơ phải gia tăng chi phí đáng kể, hoặc có nguy cơ bị giảm thiểu giá trị đáng kể
so với đối tác khi sử dụng ngoại tê, chúng ta có thể thuyết phục đối tác sử dụng đồng nội tệ của
nước mình và phía bên kia phải chịu rủi ro hối đoái.

Cách 1: Chuyển giao rủi ro cho đối tác
• Một biến thể của kỹ thuật chuyển giao rủi ro ngoại hối cho phía bên kia là chúng ta chấp nhận
thanh toán hoặc được trả bằng ngoại tệ, nhưng sử dụng điều kiện bảo đảm ngoại hối (số >ền
thanh toán cuối cùng được snh toán theo tỷ giá hiện tại).
VD: Doanh nghiệp VN có thể chấp nhận phía Nhật Bản thanh toán cho mình bằng JPY nhưng
theo tỷ giá hiện tại là 1JPY = 200VND. Giả sử tại thời điểm thanh toán 1JPY = 180VND, thì số
>ền thanh toán cuối cùng bằng JPY phải tăng lên theo mức độ mất giá của JPY = Số >ền phải
thanh toán dự kiến x 200/180

Cách 2: Chấp nhận rủi ro, nhưng phải bảo vệ mình
• Một khi chấp nhận thanh toán hoặc được trả >ền bằng ngoại tệ, tức là chúng ta chấp nhận rủi
ro. Tuy nhiên, việc phải đối mặt với rủi ro cũng hàm ý một lợi ích nếu đồng >ền thanh toán biến
động theo chiều hướng có lợi, đây chính là phần thưởng cho rủi ro mà chúng ta phải gánh chịu.
Tuy nhiên, chúng ta có thể không nhận phần thường đầy rủi ro này bằng cách sử dụng các kỹ
thuật phòng chống rủi ro ngoại hối.
• Các kỹ thuật phòng ngừa rủi ro khá đa dạng và đều làm phát sinh chi phí. Các chi phí này có thể
được xác định trước và được đưa vào snh toán trong phương án kinh doanh, phương án đàm
phán với đối tác nhằm bảo đảm lợi nhuận cuối cùng của doanh nghiệp một cách chắc chắn và
trong giới hạn cho phép.

Cách 3: Chia sẻ rủi ro
• Một cách công bằng hơn là hai bên thương lượng để chia sẻ rủi ro, mặc dù có thể mức độ
không bằng nhau. Việc chia sẻ rủi ro có nhiều giải pháp. Chẳng hạn, thuận thanh toán bằng
đồng >ền của cả hai quốc gia (VD: 40% là đồng >ền của bên A và 60% đồng >ền của bên B),
thanh toán bằng đồng >ền của một nước khác không phải là đồng >ền của cả hai bên…
• Việc chia sẽ rủi ro tất nhiều đều không loại trừ rủi ro cho các hai bên, nhưng nó hợp lý và công
bằng, chúng ta nên nghĩ đến nó nếu có thể.

A.6.5. RỦI RO CHUYỂN TIỀN
• Tại một số quốc gia đồng >ền không được tự do chuyển đổi hoặc chuyển đổi một phần:
- Đồng >ền không được tự do chuyển đổi tức là không thể chuyển đổi sang một đồng >ền khác
- Đồng >ền tự do chuyển đổi từng phần tức là chính phủ quy định mức độ hoặc trường hợp
được chuyển đổi cụ thể
• Tại một số quốc gia hoặc trong một trường hợp đặc biệt, có thể không cho phép chuyển >ền ra
nước ngoài.
• Khi đàm phán với các đối tác ở các quốc gia mà đồng >ền bị giới hạn khả năng chuyển đổi, hoặc
dễ bị giới hạn việc chuyển >ền ra nước ngoài, luôn đặt chúng ta trước những nguy cơ về việc
thu >ền hoặc chuyển lợi nhuận về nước. Những nguy cơ này không phổ biến, nhưng vẫn có khả
năng xuất hiện, nhà đàm phán vẫn phải xem xét, khi đàm phán với các doanh nghiệp ở các
nước kém phát triển, có nợ công cao, hay có chiến tranh, dễ bị cấm vận…

A.6.6. CÁCH HẠN CHẾ RỦI RO CHUYỂN TIỀN
• Tìm hiểu hệ thống >ền tệ của quốc gia đó và các chính sách liên quan, nhưng cũng cần lưu ý là
mọi thứ đều có thể thay đổi.
• Cấu trúc các khoản thanh toán theo hướng thuận lợi nhất (VD: một quốc gia có thể không hạn
chế việc phí chuyển giao công nghệ, bản quyền… nhưng có thể có khó khăn trong việc chuyển
trả cổ tức, lợi nhuận).
• Thương lượng với ngân hàng trung ương của quốc gia đó về các quyền miễn trừ và đặc quyền
của chúng ta nếu có thể.
• Thương lượng các hợp đồng đối lưu thay cho việc thanh toán. Các hợp đồng đối lưu rất đa
dạng, tùy trường hợp để thương lượng một cơ chế trao đổi phù hợp.

A.7. Sự bất ổn và những thay đổi đột ngột
A.7.1. NGUYÊN NHÂN VÀ NGUY CƠ CỦA SỰ THAY ĐỔI NHANH CHÓNG TRONG MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH QUỐC TẾ
• Môi trường quốc tế có độ bất ổn cao, giao dịch kinh doanh quốc tế đặc biệt nhạy cảm với
những thay đổi đột ngột, chẳng hạn như phá giá đồng >ền bất ngờ, đảo chính, chiến tranh, sự
thay đổi chính phủ và các chính sách của chính phủ…
• Cơ chế để thực thi thỏa thuận quốc tế thường không chắc chắn hoặc tốn kém hơn so với các
giao dịch trong nước, bởi vì chúng ta phải lệ thuộc vào tòa án và pháp luật của một nước khác.
• Chính phủ nước ngoài và các tổ chức chính phủ có thể tham gia ở các vai trò khác nhau trong
các giao dịch kinh doanh quốc tế. Họ có thể bác bỏ các hợp đồng với danh nghĩa bảo vệ chủ
quyền quốc gia và lợi ích công cộng. Ngoài ra, chi phí theo đuổi một vụ kiện liên quan đến chính
phủ thường rất cao và khả năng thắng kiện thường thấp hơn trong các vụ việc chỉ liên quan đến
tư nhân.

A.7.1. NGUYÊN NHÂN VÀ NGUY CƠ CỦA SỰ THAY ĐỔI NHANH CHÓNG TRONG MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH QUỐC TẾ
• Tính không hoàn hảo của các hợp đồng quốc tế. Mục >êu của hợp đồng bằng văn bản là để
diễn tả đầy đủ ý nghĩa của thỏa thuận giữa các bên liên quan đến giao dịch. Tuy nhiên, vì nhiều
lý do khác nhau (khác biệt về ngôn ngữ, pháp luật, văn hóa, kinh nghiệm, năng lực…) dẫn đến
các hợp đồng không được soạn thảo theo cách mà chúng ta mong đợi (không rõ ràng, đầy đủ,
không dự đoán tất cả các sự kiện có thể ảnh hưởng đến giao dịch trong tương lai…, thậm chí
ngay cả khi nó rất hoàn hảo thì không có gì chắc chắn là tòa án giải thích nó theo cách hiểu của
chúng ta, hoặc có thể bênh vực công dân của họ…).

A.7.2. CHI PHÍ VÀ LỢI ÍCH TRONG THỰC HIỆN THỎA THUẬN
• Trong đàm phán bất kỳ thỏa thuận, hai bên đều snh toán khả năng hoạt động trong tương lai
của mỗi bên theo thỏa thuận của họ. Họ snh toán các yếu tố ảnh hưởng đến giao dịch và cách
thức để thực hiện được các thỏa thuận. Cả hai bên đều biết rõ khả năng và thiện chí trong việc
thực hiện phần việc của mình sẽ phụ thuộc rất lớn vào nhận thức về chi phí và lợi ích của việc
thực hiện thỏa thuận.
• Trong phạm vi mà các lợi ích của việc thực hiện vượt lên trên lợi ích của việc không thực hiện,
theo lẽ thông thường, các bên sẽ thực hiện nghĩa vụ của mình như đã thỏa thuận. Nhưng khi vì
một lý do gì đó, một bên nhận thấy lợi ích của việc thực hiện thấp hơn việc không thực hiện, họ
có thể đề nghị đàm phán lại các thỏa thuận đã có hoặc nặng nề hơn là dm cách từ chối thực
hiện nghĩa vụ.
• Các khái niệm về chi phí và lợi ích không giới hạn các yếu tố kinh tế thuần tuý mà còn liên quan
đến chi phí và lợi ích chính trị, xã hội và cả những vấn đề vô hình khác.

A.7.3. ỨNG PHÓ VỚI RỦI RO KHÔNG THỰC HIỆN
Để đối phó với nguy cơ không thực hiện thỏa thuận, có thể dm đến hai giải pháp sau:
• Đàm phán các thỏa thuận với các chế tài hiệu quả trong trường hợp đối tác không thực hiện
thỏa thuận. Theo cách này, phải xây dựng thỏa thuận để chi phí và lợi ích khi không thực hiện
luôn bất lợi hơn việc thực hiện (VD: cơ chế bảo đảm thực hiện hợp đồng bằng các khoản >ền
hoặc các hợp đồng bảo lãnh của ngân hàng, cơ chế xét xử bằng trọng tài ở một quốc gia trung
lập…).
• Đàm phán các thỏa thuận mà việc không thực hiện thỏa thuận phụ thuộc vào bên thứ ba có sn
nhiệm cao, thay vì các bên được tự quyền quyết định (VD: thanh toán bằng L/C được mở hoặc
được xác nhận bởi một ngân hàng quốc tế đáng >n cậy).

A.7.4. ỨNG PHÓ VỚI RỦI RO THAY ĐỔI ĐỘT NGỘT
• Rủi ro của sự thay đổi là một đặc snh của các thỏa thuận quốc tế, các nhà đàm phán nên đặt ra
hai câu hỏi:
- Làm thế nào để giảm khả năng thỏa thuận bị hủy bỏ hoặc phải đàm phán lại trong tương lai?
- Khi hoàn cảnh thay đổi thực sự ảnh hưởng đến thỏa thuận, làm thế nào để có thể kiểm soát
đối tác?
• Một số gợi ý để giải quyết các vấn đề trên:
Gợi ý 1: Một thỏa thuận không phải là mãi mãi
Gợi ý 2: Khóa chặt thỏa thuận
Gợi ý 3: Công bằng trong thỏa thuận
Gợi ý 4: Tạo dựng mối quan hệ tốt
Gợi ý 5: Tạo ra các thỏa thuận cho phép đàm phán lại

Gợi ý 1: Một thỏa thuận không phải là mãi mãi
• Hầu hết các hợp đồng hiện đại đều phủ nhận khả năng thay đổi, vì thế hiếm khi các bên đưa ra
các thỏa thuận cho phép điều chỉnh thỏa thuận tương ứng với sự thay đổi của hoàn cảnh.
• Trong khi nguyên tắc không thay đổi được nhiều nhà đàm phán ủng hộ thì nhiều nhà đàm phán
kinh nghiệm lại cho rằng không có vấn đề gì là mãi mãi. Theo đó, trước khi đến bàn đàm phán,
họ dự snh trước các rủi ro của sự thay đổi của thỏa thuận và các giải pháp ứng phó.
• Trong quá trình đàm phán, luôn nhớ nguyên tắc: “Khi chi phí cho phía bên kia phá bỏ một thỏa
thuận hợp đồng thấp hơn việc tôn trọng nó, nguy cơ thoái thác cao”. Là người đàm phán kinh
nghiệm, chiến lược cơ bản của chúng ta là tạo ra sự ổn định của hợp đồng trong mọi hoàn
cảnh. Muốn vậy, cần phải tạo ra các thỏa thuận sao cho đối tác “luôn có được lợi ích từ việc giữ
thỏa thuận và phải gánh chịu chi phí lớn khi có ý định phá bỏ nó”.

• Để áp dụng chiến lược này, đầu >ên bạn cần có một thỏa thuận bằng văn bản quy định chi >ết
và cẩn thận về việc bảo đảm tôn trọng hợp đồng đến mức tối đa có thể của các bên.
• Bên cạnh đó, cần thảo luận rõ ràng về những rủi ro do sự thay đổi có thể tác động đến hợp
đồng và cách giải quyết nó. Cần suy nghĩ và đệ cập đến mọi rủi ro có thể xảy ra. Bất kể nguy cơ
nào không được thảo luận đều hàm chứa khả năng hủy bỏ thỏa thuận hoặc nguy cơ đàm phán
lại trong tương lai. Liên quan đến vấn đề này chúng ta có thể thấy những nguy cơ lớn cần thảo
luận và có giải pháp là:
- Những thay đổi về chi phí, giá cả, tỷ giá hối đoái
- Những trường hợp bất khả kháng (Force Majeure )
- Những trường hợp khó khăn (Hardship)

• Ngoài ra, cần tạo cho hợp đồng một cơ chế giảm thiểu khả năng hủy bỏ và đàm phán lại. Hai kỹ
thuật cơ bản được đề xuất là:
- Bảo đảm thực hiện (Performance bond): Thông qua một bên thứ ba để khống chế việc bồi
thường khi không thực hiện hợp đồng
- Liên kết (Linkage): Khi vi phạm thỏa thuận này, bên vi phạm có thể bị thiệt hại từ những giao
dịch hoặc thỏa thuận khác mà chúng ta kiểm soát được.

Gợi ý 3: Công bằng trong thỏa thuận
• Một quan hệ hợp đồng được tạo ra trên cơ sở minh bạch về thông >n, công bằng về thông >n,
công bằng về quyền và nghĩa vụ là cơ sở để các bên tôn trọng và thực hiện nó ngay cả khi có
những biến động.
• Ngược lại, một thỏa thuận bất cân bằng theo kiểu bên nắm giữ thông >n không chia sẻ đầy đủ
cho bên kia, bên mạnh áp đặt những điều khoản không công bằng cho bên kia, bên hiểu biết
đưa ra các thỏa thuận có lợi cho mình mà không giải thích đầy đủ cho bên ít hiểu biết… luôn
hàm chứa nguy cơ của sự phá vỡ, ngay cả khi sự thay đổi là không quá lớn.
• Một thỏa thuận công bằng được hiểu là:
- Chia sẻ đầy đủ thông >n cho nhau
- Chia sẻ hiểu biết của mình cho nhau
- Chia sẻ lợi ích, rủi ro và chi phí hợp lý với nhau
- Chia sẻ khó khăn và cùng nhau tháo gỡ…
Gợi ý 4: Tạo dựng mối quan hệ tốt
• Đàm phán một thỏa thuận không nhất thiết là phải ra mối quan hệ tốt đẹp. Tuy nhiên, nếu có
cơ hội và không ảnh hưởng đến nội dung thỏa thuận thì việc tạo dựng mối quan hệ sẽ thúc đẩy
các bên thực hiện đúng cam kết.
• Tạo dựng mối quan hệ đã được đề cập trong Chương 1, tuy nhiên có thể lưu ý các vấn đề sau:
- Chia sẻ các thông >n ngoài hợp đồng đầy đủ với đối tác
- Duy trì việc trao đổi thông >n và gặp mặt sau khi ký hợp đồng
- Luôn công bằng và tôn trọng đối tác trong đàm phán
- Quan tâm đến đối tác một cách thích hợp
- Tạo mối quan hệ cá nhân giữa những người lãnh đạo
- Tạo ra sự >n tưởng về lợi ích từ mối quan hệ lâu dài
• Bất kể nền văn hóa nào, quan hệ hợp tác và >n tưởng giữa các bên đều là chìa khóa để giải
quyết các khó khăn mà các bên có thể gặp phải trong thực hiện các thỏa thuận đã ký kết.
Một hợp đồng, đặc biệt là các hợp đồng dài hạn cần phải có những quy định cho việc đàm phán
lại, điều này là một thực tế trong điều kiện môi trường thay đổi nhanh chóng. Các bên sẽ thỏa
thuận trong hợp đồng những thời điểm cụ thể hoặc các sự kiện xảy ra mà các bên cần đàm phán
lại.
Các hướng cho đàm phán lại (còn >ếp):
• Các điều khoản đàm phán lại ngầm định (Implicit Minor RenegoKaKon Clauses) – cho phép các
bên được thương lượng lại một số vấn đề nhỏ, mặc dù hợp đồng không có thoả thuận về điều
này.
• Các điều khoản xem xét lại (Review Clauses) – cho phép các bên định kỳ cùng nhau xem xét lại
thoả thuận và có những thay đổi (nếu cần).

Các hướng cho đàm phán lại (-):
• Các điều khoản điều chỉnh tự động (AutomaKc Adjustment Clauses) – cho phép điều chỉnh tự
động một điều kiện nào đó trong hợp đồng theo diễn biến trên thị trường (VD theo lãi suất thị
trường, theo tỷ giá thị trường…).
• Điều khoản kỳ hạn mở (Open-term Provisions) – cho phép các bên đàm phán một vấn đề nào
đó của hợp đồng sau một thời gian nhất định. VD: Các bên ký hợp đồng mua bán thiết bị, quy
định: “Một năm sau khi hợp đồng mua thiết bị được ký kết các bên sẽ đàm phán về vấn đề
cung cấp nguyên liệu”.
• Điều khoản đàm phán lại (RenegoKaKon Clauses) – Cho phép các bên đàm phán các thoả thuận
do các diễn biến mới trên thị trường hoặc những hoàn cảnh bất thường không còn bảo đảm sự
công bằng cho các bên trong hợp đồng.

A.8. Các bên liên quan bên ngoài cuộc đàm phán
• Các bên liên quan bên ngoài là “những người và tổ chức khác nhau có lợi ích hoặc liên quan
đến kết quả của các cuộc đàm phán”.
• Các bên liên quan này bao gồm các hiệp hội doanh nghiệp, liên đoàn lao động, đại sứ quán và
hiệp hội ngành nghề,… các bên liên quan này có thể tạo ra những thuận lợi hoặc khó khăn cho
các cuộc đàm phán quốc tế.
Ví dụ:
§ Một liên đoàn lao động có thể phản đối việc đàm phán với các công ty nước ngoài vì lo
ngại rằng việc làm trong nước sẽ bị mất.
à Tạo ra khó khăn
§ Một hiệp hội nghề nghiệp có thể tổ chức các chương trình xúc >ến để doanh nghiệp hai
nước >ếp cận với nhau trong kinh doanh, trong đàm phán các thoả thuận cụ thể.
à Tạo ra thuận lợi

B. Bối cảnh trực tiếp
• Các yếu tố liên quan trực lếp đến cuộc đàm phán gồm:
1. Quyền lực thương lượng tương đối giữa các bên và bản chất của sự phụ thuộc
2. Cấp độ xung đột của cuộc đàm phán
3. Mối quan hệ giữa các bên trước và trong quá trình đàm phán
4. Kết quả kỳ vọng của cuộc đàm phán
5. Các bên liên quan trực lếp đến cuộc đàm phán
• Các yếu tố này ảnh hưởng trước hết đối với đàm phán trong nước. Trong đàm phán
quốc tế, các yếu tố này có một số ảnh hưởng khác biệt cần được các nhà đàm phán
quốc tế quan tâm (các vấn đề này không phải là trọng tâm trong đàm phán quốc tế)

2
Đàm phán đa vă n hoá

2.1. ĐÀM PHÁN ĐA VĂN HOÁ
• Các giao dịch kinh doanh quốc tế là những giao dịch qua biên giới và cũng là những
giao dịch liên quan đến các nền văn hóa.
• Văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến cách mọi người suy nghĩ, giao lếp và ứng xử. Nó
cũng ảnh hưởng đền mạnh mẽ đến quá trình đàm phán và cách thức tạo ra các thỏa
thuận. Sự khác biệt về văn hóa giữa các bên có thế tạo ra rào cản làm cản trở hoặc
làm thất bại hoàn toàn quá trình đàm phán.
• Có hai cách lếp cận về văn hoá trong đàm phán:
§ Văn hoá là hành vi, thái độ có thể học tập và làm theo
§ Văn hoá là hệ thống những giá trị và chuẩn mực tạo ra các mô hình đàm
phán khác nhau giữa các nền văn hoá

Cách 2ếp cận thứ 1: Văn hoá là hành vi, thái độ có thể học tập và làm theo
• Theo cách lếp cận này, người ta xem văn hoá như là một “tài liệu” có hệ thống về
hành vi và thái độ của một người đến từ nền văn hoá khác.
• Thay vì …m hiểu tại sao các thành viên của một nền văn hóa nhất định lại cư xử theo
những cách nhất định, nhà đàm phán sẽ tập trung vào việc liệt kê danh mục các
hành vi, thái độ mà các nhà đàm phán nước ngoài ưa thích khi họ đàm phán và …m
cách bắt chước hoặc thích nghi với nó.
• Nhiều sách và bài báo phổ biến về đàm phán quốc tế xem văn hóa là hành vi có thể
học được và cung cấp danh sách những việc nên và không nên làm khi đàm phán với
những người đến từ một nền văn hoá khác.
§ VD: Nên có những hoạt động để xây dựng, tạo lập mối quan hệ với nhà đàm
phán Trung Quốc trước khi bước vào đàm phán.
Cách 2ếp cận thứ 2: Văn hoá là hệ thống những giá trị và chuẩn mực
• Cách lếp cận thứ hai là tập trung vào việc …m hiểu các giá trị và chuẩn mực trung
tâm của một nền văn hoá. Tiếp đến xây dựng một mô hình về cách mà các chuẩn
mực và giá trị này ảnh hưởng đến các cuộc đàm phán trong nền văn hóa đó.
• So sánh giữa các nền văn hóa được thực hiện bằng cách …m ra các chuẩn mực và giá
trị quan trọng giúp phân biệt nền văn hóa này với nền văn hóa khác và từ đó có thể
hiểu được những khác biệt này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến đàm phán quốc tế.

2.2. ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HOÁ TỚI ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ
Quá trình …m hiểu văn hóa của một đối tác trong đàm phán tương tự như bóc một
củ hành.

Quá trình dm hiểu văn hóa của một đối tác trong đàm phán tương tự như bóc một củ hành.
• Lớp ngoài cùng là hành vi, lời nói và hành động của một người (đối tác). Đây là lớp mà chúng ta
nhận thấy đầu >ên trong đàm phán đa văn hóa.
• Lớp thứ hai bên trong bao gồm thái độ của nhưng người từ các nền văn hoá khác nhau đối với
các sự kiện, các hiện tượng cụ thể (ví dụ, thái độ về thời gian, thái độ đối với hợp đồng, với
quan hệ… hoặc đơn giản là cách định dạng bài thuyết trình – dài/ngắn – đơn giản/phức tạp –
trực >ếp/gián >ếp – rõ ràng/mơ hồ...). Thái độ sẽ trở nên rõ ràng hơn trong đàm phán đa văn
hóa khi các bên làm việc với nhau sau một thời gian nhất định (tương đối dài).
• Lớp >ếp theo là các chuẩn mực, các quy tắc phải tuân theo trong các dnh huống cụ thể (chuẩn
mực ở mức độ cao được hiểu là các chuẩn mực đạo đức). Xung đột liên quan đến chuẩn mực
thường khá gay gắt vì nó liên quan đến các khía cạnh thuộc về đạo đức.

Quá trình dm hiểu văn hóa của một đối tác trong đàm phán tương tự như bóc một củ hành.
• Lớp trong cùng của lõi là hệ thống các giá trị. Một trong những đặc điểm thiết yếu của giá trị là
niềm >n vào những gì được xem là chân lý, là đáng làm theo… Chính niềm >n hay những quan
niệm gốc sẽ là căn cứ để tạo ra chuẩn mực, thái độ và hành vi. Giá trị là căn cứ để đánh giá tốt,
xấu, đúng, sai, nên, không nên, quan trọng, không quan trọng… Sự khác biệt về giá trị thường
khó khăn cho các nhà đàm phán để phát hiện và hiểu được. Các bên tham gia đàm phán quốc
tế nhiều khi chỉ có thể phát hiện sự khác biệt về giá trị của họ sau khi họ đã ký hợp đồng và đã
bắt đầu làm việc cùng nhau. Khi phát hiện ra sự khác biệt về giá trị giữa các bên trong một
doanh nghiệp liên doanh quốc tế, có thể dẫn đến xung đột nghiêm trọng và cuối cùng là sự thất
bại của doanh nghiệp đó – đây cũng là lý do giải thích tại sao nhiều doanh nghiệp quốc tế có
một cuộc sống ngắn ngủi.

2.3. TRỞ NGẠI VỀ VĂN HÓA TRONG ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ
• Văn hóa ảnh hưởng sâu sắc đến hành vi, thái độ, chuẩn mực, giá trị của con người trong một
nền văn hóa, vì thế không hiểu biết về văn hóa chúng ta sẽ rất khó chia sẻ thông >n trong quá
trình đàm phán (ngôn ngữ, phi ngôn ngữ - hành vi, thái độ), khó giải thích được những gì đối
tác mong muốn trong đàm phán (chuẩn mực, giá trị).
• Văn hóa rất đa dạng và chi >ết, rất khó dm hiểu một cách đầy đủ trừ khi chúng ta thuộc về nền
văn hóa đó. Không có hai nền văn hóa hoàn toàn giống nhau. Mức độ chi >ết của văn hóa có
thể hiểu như một ma trận với nhiều nền văn hóa nhỏ, riêng biệt trong một nền văn hóa lớn. Tất
cả những lý do này tạo ra một rào cản lớn trong đàm phán kinh doanh quốc tế:
§ Các khu vực khác nhau trên thế giới có nền văn hóa khác nhau
§ Từng quốc gia trong một khu vực cũng có nền văn hóa riêng
§ Mỗi quốc gia lại gồm những nền văn hóa riêng về mặt địa lý, sắc tộc, tôn giáo, ngôn ngữ..

Ví dụ:
Khi nhà sản xuất A và đại lý B tại Mỹ, ăn trưa và nói chuyện về hợp đồng. Họ hiểu rằng cuộc nói
chuyện sẽ rất thẳng thắn, đi vào tất cả các vấn đề của hợp đồng.
Trong khi đó, nếu chúng ta đứng ở vị trí của B, chúng ta sẽ băn khoăn liệu có đưa vấn đề hợp
đồng vào bưa ăn hay không? Và có nên thẳng thắn đưa ra yêu cầu về hoa hồng đại lý hay
không? Và ngay khi trên bàn đàm phán, chúng ta cũng sẽ rất băn khoăn trước câu hỏi, liệu có
cần phải thỏa thuận chi >ết tất cả mọi vấn đề, mọi yếu tố nhỏ nhất của hợp đồng, hay chỉ thỏa
thuận những vấn đề lớn, còn những khía cạnh nhỏ có thể bỏ qua, chúng ta sợ rằng, nếu quá kỹ
sẽ làm đối tác phật ý, vì họ đánh giá là chúng ta không >n tưởng ở họ…

• Ngôn ngữ là một yếu tố của văn hóa, không am hiểu về văn hóa cũng gây khó khăn cho chúng ta
khi hiểu về nó, mặc dù có thể chúng ta đã hiểu biết rất rõ về ngôn ngữ. Trên hết văn hóa có thể
được xem như là một loại ngôn ngữ, một "ngôn ngữ im lặng" mà các bên cần thêm vào các
ngôn ngữ mà họ đang nói để đi đến một sự hiểu biết sâu sắc.
VD: Nói thẳng những gì mình muốn thường là phong cách của người phương Tây, ngược lại người phương
Đông thường không muốn nói thẳng. Họ ngại nói từ “No” ngay cả khi họ muốn điều này. Một người Mỹ nói
“That’s difficult” có nghĩa là vẫn có thể đàm phán, ngược lại nếu người Nhật Bản nói câu này có nghĩa là
không thể đàm phán.
• Trong giao >ếp, những hành vi phi ngôn ngữ đòi hỏi chúng ta phải có sự dm hiểu về văn hóa để
có thể giải thích được, cũng như để tránh những hành vi mà đối tác cho là thiếu văn hóa. Thông
>n giữa các bên không chỉ truyền đạt cho nhau thông qua ngôn ngữ (viết hoặc nói) mà còn
thông qua giao >ếp phi ngôn ngữ (cận ngôn ngữ và ngoại ngôn ngữ). Giao >ếp phi ngôn ngữ
đóng vai trò rất quan trọng và rất dễ gây ra hiểu lầm giữa các bên đến từ các nền văn hóa khác
nhau.
• Khác biệt văn hóa tạo ra những khó khăn không chỉ trong việc dm hiểu ngữ nghĩa, câu từ (giao
>ếp văn bản), dm hiếu ý nghĩa của lời nói (giao >ếp ngôn ngữ), giải thích các cử chỉ, hành động
(giao >ếp phi ngôn ngữ) mà còn ảnh hưởng đến thói quen trong giao >ếp, đàm phán. VD:
§ Trong khi Mỹ và Canada có thể aến hành thảo luận kinh doanh tại bữa ăn trưa. Brazil và Mexico
đàm phán kinh doanh phải chính thức.
§ Hầu hết người phương Tây mong đợi một câu trả lời nhanh chóng khi họ thực hiện một tuyên bố
hoặc đặt một câu hỏi. Châu Á có xu hướng mất nhiều thời gian để trả lời – đối với họ im lặng là
bình thường, là thời điểm thích hợp để suy nghĩ những gì đã được nói. Từ quan điểm văn hoá của
người Mỹ có thể giải thích sự im lặng của Nhật Bản như sự thô lỗ, thiếu hiểu biết, hoặc một chiến
thuật khôn ngoan để ép người Mỹ aết lộ bản thân. Thay vì chờ đợi, một phản ứng hoặc một xu
hướng của Mỹ là lấp đầy khoảng thời gian trống bằng cách đặt câu hỏi, cung cấp giải thích thêm,
hoặc chỉ đơn thuần lặp lại những gì họ đã nói. Phản ứng này của người Mỹ có thể gây nhầm lẫn
cho người Nhật, họ cảm thấy rằng họ đang bị tấn công bởi những câu hỏi và đề nghị, không có đủ
thời gian để đối phó và càng làm cho sự im lặng nhiều hơn và nhiều khi dẫn đến xung đột.
• Sự khác biệt về văn hoá có thể tạo ra các xung đột liên quan đến thái độ, chuẩn mực, giá trị.
• Các loại xung đột liên quan đến giá trị có thể phát sinh trong việc thiết lập, quản lý các thỏa
thuận quốc tế. Ví dụ: Giữa chủ nghĩa cá nhân (individualism) được đánh giá cao bởi người Mỹ
và chủ nghĩa cộng đồng (communitarianism) được thể hiện trong nhiều nền văn hóa châu Á có
thể tạo ra xung đột trong đàm phán các hợp đồng liên doanh, như:
§ Xung đột trong tuyển dụng nhân sự: Dựa trên tài năng cá nhân hay sự phù hợp với tổ chức; Ủng
hộ hay phản đối việc thuê người thân của giám đốc vào làm việc trong tổ chức; Sa thải một nhân
viên trung thành khi năng suất, hiệu quả bị giảm sút…
§ Xung đột trong chế độ khuyến khích: Tiền lương, khen thưởng trên cơ sở hiệu suất của nhóm
hoặc thành ]ch cá nhân…
§ Sự khác biệt về giá trị văn hóa thể hiện không chỉ trong quá trình đàm phán mà thông thường lâu
dài trong quá trình thực hiện các thỏa thuận và có thể trở thành xung đột nguy hiểm phá vỡ các
thỏa thuận.

• Văn hóa cũng ảnh hưởng đến hình thức và nội dung của thỏa thuận mà chúng ta đang cố gắng
để thực hiện. Sự khác biệt về văn hóa sẽ đặt ra các yêu cầu phải thay đổi trong sản phẩm, hệ
thống quản lý, nhân sự. VD:
§ Trong đàm phán về nhượng quyền của McDonald's tại Thái Lan, bên nhận nhượng quyền đã cố
gắng thuyết phục bên nhượng quyền cho phép bán một số món ăn truyền thống của Thái Lan,
trong khi đó McDonald's không muốn điều này. Tuy nhiên sau khi đạt được thỏa thuận, doanh thu
của các cửa hàng đã gia tăng.
§ Ở VN, mối quan hệ giữa nhà quản lý và nhân viên có sự phân cấp nhiều hơn ở Hoa Kỳ, Châu Âu,
Úc. Người lao động được thúc đẩy bởi mong muốn làm hài lòng người quản lý, họ hy vọng các nhà
quản lý sẽ cảm nhận được những vấn đề cá nhân của họ và sẵn sàng giúp đỡ họ. Ở những nơi
khác, ví dụ tại Úc, Mỹ… nhân viên không mong đợi và cũng không muốn nhà quản lý tham gia vào
các vấn đề cá nhân của họ. Vì vậy, một dự án của Úc ở VN có thể phải thay đổi quan niệm của họ
về quan hệ lao động theo văn hóa địa phương.

• Văn hóa có thể ảnh hưởng đến phong cách của đàm phán – cách >ếp cận – giải thích – trình bày
– phản bác – kiểm soát bản thân – tổ chức chương trình đàm phán.
• Tóm lại văn hóa ảnh hưởng rất nhiều đến việc giao >ếp trong đàm phán, đến nội dung và phạm
vi của thỏa thuận, đến >ến trình đàm phán…

2.4. 10 TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA ĐẾN ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ
(Definition of negotiation)

AMERICAN CHINESE AMERICAN CHINESE
The basic cultural values and ways of thinking How they approach the negotiation process
Individualist Collectivist Non task sounding
Egalitarian Hierarchical Quick meetings Long courting process
Information oriented Relationship oriented Informal Formal
Reductionist Holistic Make cold calls Draw on intermediaries
Sequential Circular Information exchange
Seeks the truth Seeks the way
Full authority Limited authority
The argument culture The haggling culture Direct Indirect
Proposals first Explanations first
Means of persuasion
Aggressive Questioning
Ví dụ đơn giản về văn hóa và
Impatient Enduring
phong cách đàm phán
Terms of agreement
Forging a "good deal" Forging a long term relationship
1. Mục Sêu (Định nghĩa về đàm phán): Hợp đồng hay Mối quan hệ
• Các nhà đàm phán từ các nền văn hóa khác nhau có thể có cách nhìn khác nhau về một cuộc đàm phán
• Các nhà đàm phán người Mỹ hoặc một số nước châu Âu, thường xem mục aêu đầu aên của đàm phán
là hợp đồng giữa các bên. Trường hợp này muốn đàm phán thành công, chúng ta cần tập trung vào hợp
đồng, với sự chặt chẽ, cụ thể và chỉ rõ lợi ích từ hợp đồng đó cho đối tác. Đừng Zm cách lợi dụng các
quan hệ đã có (chính thức, phi chính thức…), cũng như đừng Zm cách tạo lập hoặc hứa hẹn một mối
quan hệ trong tương lai nhằm tác động đến việc ký kết hợp đồng. Tính cụ thể và minh chứng rõ ràng
cần được ưu aên hơn nhưng gì mang ]nh hứa hẹn hoặc những gì liên quan đến quan hệ.
• Các nhà đàm phán châu Á (Nhật Bản, Trung Quốc…) thường chú trọng đến mối quan hệ (trước và sau
đàm phán). Trường hợp này, chúng ta cần có sự chuẩn bị kỹ, Zm hiểu về đối tác, không nên tập trung
ngay vào hợp đồng, trước hết hãy tạo ra mối quan hệ nhất định với đối tác (aếp đón niềm nở, chiêu
đãi, tham quan, quà tặng…) có thể lợi dụng các quan hệ đã có, cũng như khơi gợi mối quan hệ tương lai
để hỗ trợ cho đàm phán các điều khoản của hợp đồng.

2. Thái độ: “Win–lose” hay “Win–win”
• Trong các nghiên cứu, sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng đến thái độ đàm phán thực sự không
quá rõ ràng. Hơn nữa các nhà đàm phán có xu hướng sử dụng phối hợp cả hai thái độ trong
đàm phán. Vì vậy cần có giải pháp khi đối mặt với một đối tác mà thái độ đàm phán căng thẳng,
theo kiểu “thắng – thua”. Các gợi ý:
§ Trước hết, hãy bình onh giải thích kỹ về giao dịch đang đàm phán (đối tác có thể không đủ thông sn
hoặc không có kiến thức đầy đủ như chúng ta về giao dịch đó)
§ Thứ hai, cố gắng khám phá mong muốn, lợi ích thực sự của phía bên kia. Điều này không phải là dễ
dàng, nhất là đối với các quốc gia có xu hướng bí mật thông sn. Cách tốt nhất là phải cởi mở để đối tác
có thể sết lộ những gì họ muốn, không muốn…
§ Thứ ba, để hiểu mong muốn, lợi ích của phía bên kia, nhiều khi phải biết thêm các khía cạnh về văn
hóa, lịch sử của họ…
§ Và cuối cùng, một khi đã xác định được mong muốn, lợi ích của phía bên kia, phải xây dựng đề xuất
hướng vào đáp ứng những lợi ích của họ. Trong trường hợp này sự sáng tạo và đổi mới là cần thiết và
rất quan trọng trong phá vỡ bế tắc.
3. Phong cách cá nhân: Thân mật hay Trang trọng
• Phong cách cá nhân liên quan đến cách một nhà đàm phán nói chuyện với những người khác,
cách xưng hô (tên, họ, học hàm, học vị, tước hiệu…), trang phục, lời nói, và tương tác với người
khác.
• Văn hóa ảnh hưởng lớn đến phong cách cá nhân của các nhà đàm phán:
§ Một nhà đàm phán với một phong cách chính thức (trang trọng) thường chú trọng đến chức danh,
tước vị, xưng hô trang trọng (xưng họ), khẳng định việc giải quyết theo chức danh của họ, không thích
nói chuyện về cá nhân, đời sống riêng tư, gia đình của họ cũng như của các thành viên trong đoàn đàm
phán của đối tác, cư xử trong đoàn đàm phán theo cấp bậc, phận sự…
§ Một nhà đàm phán có phong cách phi chính thức (thân mật) ít chú trọng đến địa vị cá nhân, xưng hô
thân mật (xưng tên), nhanh chóng ˆm cách phát triển một mối quan hệ thân thiện với cá nhân hay với
các nhóm khác, cư xử thân mật ít theo cấp bậc, có thể tự làm mọi việc trong quá trình đàm phán…

3. Phong cách cá nhân: Thân mật hay Trang trọng
Lời khuyên:
• Đàm phán đa văn hóa phải tôn trọng các thủ tục xưng hô thích hợp.
• Trừ khi đã có hiểu biết trước, nguyên tắc an toàn nhất là nên bắt đầu một cách chính thức và
chuyển sang thân mật nếu thấy hợp lý.
• Tránh việc xưng hô, hành động thân mật bị hiểu nhầm là mất lịch sự, thiếu tôn trọng…

4. Giao jếp: Trực jếp hay Gián jếp
• Phương pháp giao >ếp không chỉ thể hiện qua lời nói, cách viết mà còn bộc lộ thông qua các
hành vi giao >ếp phi ngôn ngữ (nét mặt, cử chỉ, hành động…).
• Sự khác biệt trong phương pháp giao >ếp có thể dẫn đến sự hiểu nhầm nhau hoặc là nguyên
nhân dẫn đến xung đột. Chẳng hạn, khi nhà đàm phán người Nhật nói với chúng ta rằng đề nghị
của chúng ta đang được xem xét thì sự thật là đề nghị này đã bị từ chối. Điều này có thể khác
trong các nền văn hóa giao >ếp trực >ếp.

4. Giao jếp: Trực jếp hay Gián jếp
Có sự khác biệt về cách giao >ếp, trao đổi thông >n giữa các nền văn hóa. Có hai nhóm:
• Nhóm 1: Một số nền văn hóa nhấn mạnh giao >ếp, truyền đạt thông >n theo phương pháp trực
>ếp và đơn giản (VD: Mỹ, Israel…)
Trong nền văn hóa mà sự thẳng thắn được xem là một giá trị, chúng ta có thể nhận được một
câu trả lời nhanh chóng, rõ ràng, dứt khoát cho những đề nghị hoặc câu hỏi của chúng ta.
• Nhóm 2: Một số khác nhấn mạnh việc giao >ếp, truyền đạt thông >n theo phương pháp gián
>ếp và phức tạp (VD: Nhật Bản, Pháp, Trung Quốc…)
Trong nền văn hóa dựa trên truyền thông gián >ếp, phản ứng của họ với đề xuất của chúng ta
có thể được diễn đạt một cách mơ hồ, hoặc bằng cử chỉ và các dấu hiệu khác thay cho sự trả
lời. Trong nền văn hóa này, chúng ta khó có thể nhận được sự cam kết hoặc sự từ chối rõ ràng
trong những lần gặp đầu >ên mà cần phải có nhiều thời gian để hiểu được ý định của họ.

5. Nhạy cảm với thời gian: Cao hay Thấp
• Phong cách đàm phán của các nền văn hóa thể hiện khá rõ qua thái độ đối với thời gian. Người
ta nói rằng người Đức luôn luôn đúng giờ, châu Mỹ La Tinh có thói quen đi trễ, Nhật Bản đàm
phán chậm, người Mỹ luôn muốn nhanh chóng kết thúc đàm phán (dù có hay không có thỏa
thuận)… Vì vậy, thái độ đối với thời gian là một rào cản lớn trong đàm phán quốc tế.
• Các nghiên cứu cho rằng, trong một số nền văn hóa, thời gian có giá trị hơn những nền văn hóa
khác, tuy nhiên những quan sát này có thể không phải là một đặc snh chính xác. Thay vào đó
các nhà đàm phán có thể có sự khác biệt trong việc ấn định thời gian dành cho việc đàm phán
(độ dài thời gian đàm phán) nhằm theo đuổi các mục >êu của mình (sự khác biệt về mục >êu
đàm phán dẫn đến sự khác biệt về quan điểm thời gian).
• Bên cạnh đó, phong cách cá nhân trong đàm phán, phong cách giao >ếp cũng ảnh hưởng đến
sự khác biệt về thời gian đàm phán. Ngoài ra cũng cần xem xét đến chiến lược, chiến thuật mà
nhà đàm phán thường sử dụng cũng tác động đến thời gian.

Như vậy, có thể nhận thấy, sự khác biệt về văn hóa ảnh hưởng đến sự nhạy cảm về thời gian
trong đàm phán theo hai hướng sau:
• Hướng 1: Mức độ tuân thủ giờ giấc (lịch trình, kế hoạch…): tuyệt đối – dễ quan sát
Thực tế việc tuân thủ giờ giấc (lịch trình, kế hoạch…) mặc dù có liên quan chặt chẽ đến văn hóa
của các quốc gia và trở thành một thói quen, tuy nhiên trong kinh doanh quốc tế sự khác biệt
này có thể thu hẹp nếu chúng ta (bên có xu hướng vi phạm giờ giấc) nhận thức được điều này
là không tốt và quyết tâm thay đổi, hoặc đôi khi có thể thay đổi do chuẩn mực, quy tắc…

• Hướng 2: Mức độ nhanh chóng trong giải quyết vấn đề (tốc độ, cường độ, thời lượng, độ dài
thời gian dành cho đàm phán…): tương đối - khó quan sát hơn
Mức độ nhanh chóng trong giải quyết vấn đề mới thực sự là một rào cản lớn, rất khó thu hẹp.
Thói quen rất khó thay đổi hơn (dù là nhanh hay chậm). Nếu chúng ta giao >ếp theo kiểu trực
>ếp, chú trọng đến hợp đồng, phong cách thân thiện… thì đương nhiên tốc độ sẽ nhanh. Ngược
lại, một nhà đàm phán đến từ nền văn hóa giao >ếp gián >ếp, chú trọng đến quan hệ, có phong
cách trang trọng… thì tốc độ đàm phán thường chậm. Một nhà đàm phán người Nhật có thể
nghi ngờ việc chúng ta nhập cuộc quá nhanh chóng, thể hiện rõ mong muốn ký kết hợp đồng
ngay… là hành vi không tốt (có ý đồ xấu, che giấu sự thật…). Ngược lại đối với nhà đàm phán
Mỹ, nếu chúng ta quá chậm trong quá trình đàm phán, họ sẽ nghĩ chúng ta có thể có ý đồ xấu
(có mưu kế, kém thân thiện…). Điều quan trọng là phải phù hợp với đối tác.

6. Bộc lộ cảm xúc: Cao hay Thấp
• Việc bộc lộ thái độ trong đàm phán (có thể hiểu đó là sự bộc trực, bốc đồng, nóng giận, hay
lạnh lùng…)
• Một số nhà đàm phán có thể bộc lộ mạnh mẽ thái độ của mình (đặc biệt rõ nhất là khu vực
châu Mỹ), ngược lại một số nhà đàm phán không bộc lộ thái độ của mình (thường gặp ở các
nhà đàm phán châu Á và một số nhà đàm phán châu Âu – Anh, Đức)
• Một số nhà đàm phán bộc lộ thái độ khác với cảm xúc của mình, sử dụng việc bộc lộ như là một
chiến thuật (theo các tài liệu thì các nhà đàm phán Trung Quốc là một điển hình)

7. Hình thức của thỏa thuận: Cụ thể hay Chung chung
• Cho dù mục >êu của đàm phán là Hợp đồng hay Mối quan hệ (Tác động 1) thì cuối cùng cũng
phải thiết lập một thỏa thuận văn bản.
• Yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến hình thức của văn bản thỏa thuận mà các bên thực hiện. Ví dụ:
§ Người Mỹ thích hợp đồng rất chi >ết và cố gắng lường trước mọi dnh huống có thể xảy ra.
Lý do: người Mỹ cho rằng thỏa thuận là hợp đồng, và người ta phải tham khảo hợp đồng
để xử lý những dnh huống mới có thể phát sinh.
§ Người Trung Quốc, Nhật Bản có thể không đòi hỏi một hợp đồng quá chi >ết.
Lý do: họ coi trọng quan hệ. Nếu xung đột phát sinh, các bên nên xem xét đến mối quan hệ
của họ chứ không phải là hợp đồng, để giải quyết vấn đề. Sự khác biệt này có thể dẫn đến
hậu quả là người Trung Quốc cho rằng một hợp đồng quá chi >ết là sự thiếu tôn trọng,
thiếu >n tưởng vào họ…

7. Hình thức của thỏa thuận: Cụ thể hay Chung chung
• Một số nhà đàm phán kinh nghiệm cho rằng sự khác biệt trong hình thức của một thỏa thuận bị
ảnh hưởng nhiều bởi khả năng thương lượng bất bình đẳng giữa các bên hơn là văn hóa:
§ Khi khả năng thương lượng không đồng đều, bên mạnh hơn luôn ˆm kiếm một thỏa thuận chi sết để
“khóa chặt thỏa thuận”, trong khi bên yếu thích một thỏa thuận chung chung để dễ dàng “vượt khỏi”
khi gặp những hoàn cảnh bất lợi có thể xảy ra.
§ Bên yếu hơn trong quá trình đàm phán với một công ty lớn, sẽ ˆm kiếm một thỏa thuận chung chung
như một cách để tự bảo vệ mình chống lại một tương lai không chắc chắn. Ngược lại các công ty lớn với
các luật sư tư vấn và kinh nghiệm kinh doanh luôn có xu hướng chuẩn bị một hợp đồng vô cùng chặt
chẽ và tỉ mỉ.
• Những lý giải trên đây cho thấy, văn hóa cũng tác động đến cách các bên thỏa thuận và ký kết
hợp đồng, nhưng bối cảnh cũng có những tác động nhất định.

8. Xây dựng một thỏa thuận: Dưới lên hay Trên xuống
• Dưới lên – Bolom-up (Tổng hợp hay quy nạp) /
Trên xuống – Top-down (Phân sch hay suy diễn)
• Liên quan đến vấn đề này, chúng ta cần đặt câu hỏi đàm phán một thỏa thuận kinh doanh là
một quá trình quy nạp (induc>ve) hay suy diễn (deduc>ve)? Các nền văn hóa khác nhau có xu
hướng nhấn mạnh một cách >ếp cận khác nhau trong đàm phán:
§ Một quá trình quy nạp (dưới lên) tức là các bên sẽ bắt đầu từ các thỏa thuận chi >ết cụ
thể, chẳng hạn như giá cả, ngày giao hàng, chất lượng sản phẩm… >ến đến những nguyên
tắc chung.
§ Một quá trình suy diễn (trên xuống) tức là các bên sẽ bắt đầu từ một thỏa thuận về các
nguyên tắc chung và >ến tới các mục cụ thể, chi >ết.

9. Tổ chức nhóm: Một lãnh đạo hay Đồng thuận nhóm
• Trong đàm phán, điều quan trọng là biết phía bên kia tổ chức như thế nào, người có thẩm
quyền để đưa ra cam kết và quyết định là ai?
• Văn hóa là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến cách tổ chức đội ngũ đàm phán:
§ Một số nền văn hóa nhấn mạnh cá nhân (ví dụ nhà đàm phán người Mỹ)
Các nền văn hóa nhấn mạnh cá nhân thường tổ chức đội ngũ đàm phán nhỏ, quyết định
nhanh và rất dễ đoán biết ai là người quan trọng nhất.
§ Một số nền văn hóa nhấn mạnh nhóm/sự đồng thuận nhóm (ví dụ nhà đàm phán châu Á)
Các nền văn hóa nhấn mạnh sự đồng thuận thường tổ chức đoàn đàm phán nhiều người,
quyết định chậm hơn và đặc biệt là rất khó xác định người quan trọng nhất là ai.

10. Chấp nhận rủi ro: Cao hay Thấp
Một số nền văn hóa sợ rủi ro nhiều hơn những nền văn hóa khác.
• Nếu chấp nhận rủi ro thấp, nhà đàm phán thường đòi hỏi thông >n đầy đủ từ đối tác, trong khi
hạn chế cung cấp thông >n của mình, e ngại trước các giải pháp, các đề xuất mới, không chấp
nhận các giải pháp thiếu chắc chắn… và cuối cùng thường chậm trong việc ra quyết định và thời
gian đàm phán thường kéo dài.
• Nếu chấp nhận rủi ro cao, họ có thể mạnh dạn cung cấp thông >n, thử cách >ếp cận mới, ra
quyết định nhanh hơn…
è Thích nghi với sự khác biệt này là điều cần thiết.

10. Chấp nhận rủi ro: Cao hay Thấp
Trường hợp gặp các đối tác có mức độ chấp nhận rủi ro thấp, chúng ta nên:
• Tránh sự vội vã trong quá trình đàm phán
• Dành sự quan tâm đến đề xuất các quy tắc và cơ chế để làm giảm các nguy cơ trong thỏa thuận
cho phía bên kia
• Cung cấp thông >n đầy đủ cho đối tác
• Tập trung nỗ lực vào việc xây dựng một mối quan hệ, bồi dưỡng lòng >n giữa các bên
• Xem xét cơ cấu lại để các thỏa thuận được >ến hành từng bước chứ không phải là tất cả cùng
một lúc

2.5. 4 QUY TẮC KHẮC PHỤC SỰ KHÁC BIỆT VĂN HÓA
Quy tắc 1: Tìm hiểu văn hóa của đối tác

Quy tắc 2: Đừng quá rập khuôn và máy móc
Quy tắc 3: Hiểu rõ văn hóa của chúng ta và xác định xem những nền văn hóa khác
có thể chấp nhận nó như thế nào?
Quy tắc 4: Tìm cách để thu hẹp khoảng cách văn hóa

Quy tắc 1: Tìm hiểu văn hóa của đối tác
Đây là giải pháp lý tưởng nhất, tuy nhiên không dễ dàng. Chúng ta phải mất nhiều thời gian để
hỏi. Một số gợi ý quan trọng:
• Tìm hiểu lịch sử cơ bản và dnh hình hiện tại của nước đối tác
• Tìm hiểu kỹ về tôn giáo tại nước đối tác và những điều cấm kỵ trong văn hóa giao >ếp của nước
đối tác
• Tham vấn những người có kinh nghiệm (những người đã từng kinh doanh tại thị trường đó,
quan chức đang làm việc tại cơ quan ngoại giao tại thị trường đó, những người đã học tập, sinh
sống tại thị trường đó…)

• Nếu Quy tắc 1 trong đàm phán quốc tế là biết văn hóa của phía bên kia, thì Quy tắc 2 là tránh
quá phụ thuộc vào kiến thức đó. Không phải tất cả người Nhật Bản đều thích giao >ếp gián >ếp,
cũng không phải tất cả những người Đức đều cho chúng ta biết cụ thể những gì họ nghĩ về một
đề nghị.

• Trong dài hạn, học tập văn hóa là điều vô cùng cần thiết, nhưng trong thời gian ngắn của đàm
phán, chúng ta không nên cố gắng du nhập vào nền văn hóa của đối tác một cách khiên cưỡng,
trừ khi chúng ta đã quá thông thạo. Việc không nắm chắc về văn hóa của đối tác mà lại cố gắng
hòa nhập vào có thể sẽ gây ra cảm giác khó chịu cho đối tác, thậm chí có thể gây ra phản ứng
xấu vì đối tác cho rằng bạn đang đùa giỡn với nền văn hóa của họ.
Ví dụ: Khách hàng Nhật Bản sẽ cảm thấy thú vị nếu bạn chào hỏi đúng bằng >ếng của họ, ngược
lại họ sẽ cảm thấy khó chịu nếu chúng ta phát âm không đúng mà cứ cố gắng làm điều này
nhiều lần trong quá trình đàm phán. Giống như chúng ta có thể rất vui khi một khách hàng Mỹ
ăn bằng đũa thành thạo, nhưng sẽ khó chịu nếu họ cố gắng làm điều đó chỉ để “cho vui”.
• Đối tác nước ngoài sẽ khó chịu nếu họ cảm thấy bạn không đối xử với họ như những cá nhân
mà là robot văn hóa của một dân tộc cụ thể.

Quy tắc 3: Hiểu rõ văn hóa của chúng ta và xác định xem những nền văn hóa khác có thể chấp
nhận nó như thế nào?
• Quy tắc này đòi hỏi chúng ta phải hiểu rõ văn hóa của mình có những nét chính gì? Ví dụ chúng
ta thích phát triển mối quan hệ, chúng ta thích thỏa thuận chi >ết, không thích nói thẳng, mất
nhiều thời gian cho đàm phán…
• Từ việc hiểu rõ văn hóa của mình, chúng ta hãy đặt ra câu hỏi, liệu văn hóa của đối tác chấp
nhận văn hóa của chúng ta như thế nào? Có một vài khả năng sau:
§ Có thể chấp nhận tốt à Văn hoá của đối tác và chúng ta tương đồng, điều này là thuận lợi cho cả hai
§ Có thể chấp nhận, nhưng không phải tất cả à Đối tác thích nói thẳng, trong khi chúng ta thường
không thích điều này à Nên ˆm cách khắc phục
§ Không thể chấp nhận à Có sự trái ngược hoàn toàn, văn hóa của chúng ta có thể làm cho đối tác tổn
thương. VD: đối tác rất coi trọng thời gian, trong khi chúng ta lại dễ dãi với nói à Xung đột có thể xuất
hiện à Tìm giải pháp để thu hẹp sự khác biệt này

Cách 1: Sử dụng văn hóa của phía bên kia
Việc sử dụng hoặc xác định sự gần gũi với nền văn hóa của phía bên kia sẽ thuận lợi trong đàm
và xây dựng mối quan hệ. Định hướng:
• Tìm cách giao >ếp với đối tác theo văn hóa của họ.
• Trong điều kiện có thể, dm cách khẳng định sự tương đồng hoặc sự am hiểu của chúng ta về
văn hóa của đối tác (VD: khéo léo truyền đạt cho đối tác chúng ta đều là người Châu Á, hay
chúng ta đã có thời gian dài ở nước đối tác…). Có thể văn hóa chúng ta không hoàn toàn phù
hợp, tuy nhiên sự nhắc nhở này sẽ tạo ra cảm giác thân thiện giữa hai bên và thu hẹp được
khoảng cách

Cách 2: Sử dụng văn hóa của chúng ta và dm cách để đối phương thuận theo nó
• Trong đàm phán ngắn hạn, có thể thông báo cho đối tác biết những nguyên tắc cơ bản mà
chúng ta muốn đối tác hiểu rõ và tuân theo, cố gắng dm cớ để đối phương dễ chấp nhận (VD:
pháp luật của chúng tôi rất nghiêm minh trong việc nhận quà tặng, chúng tôi buộc phải kết thúc
nhanh đàm phán vì đây là đòi hỏi của cấp trên, chính phủ rất coi trọng hợp đồng này…)
• Trong dài hạn (ví dụ hợp đồng liên doanh), có thể sử dụng các hoạt động đào tạo để đối tác am
hiểu và vận hành theo các quy tắc của chúng ta
• Sự nguy hiểm trong kỹ thuật này là đối tác nước ngoài có thể phản ứng và tạo ra nguy cơ xung
đột cao

Cách 3: Sử dụng các yếu tố chung của nền văn hóa hai bên
• Trong thực tế, giữa các nền văn hóa luôn dm được điểm tương đồng (hoàn toàn hoặc gần gũi)
• Thách thức trong phương pháp này là xác định các yếu tố quan trọng nhất của mỗi nền văn hóa
và dm cách pha trộn chúng thành tổng thể hài hòa mà sẽ cho phép cả hai bên sử dụng một cách
hiệu quả
• Giữa các nền văn hóa có nhiều điểm chung, cách này được xem là hiệu quả. Ngược lại, giữa các
nền văn hóa quá khác biệt cách này khó sử dụng thành công

Cách 4: Sử dụng một nền văn hóa thứ ba không thuộc về các bên hoặc một nền văn hóa dựa
trên snh chất nghề nghiệp, chuyên môn
• Có thể các bên không hiểu nền văn hóa của nhau nhưng cả hai lại hiểu khá rõ một nền văn hóa
thứ ba. VD: Khi đàm phán với đối tác Thái Lan, chúng ta gặp trở ngại trong giao >ếp, tuy nhiên
cả hai phát hiện họ có chung một sự hiểu biết, thông thạo về văn hóa và ngôn ngữ Pháp do đã
từng học tập nhiều năm tại đây. Điều này thuận lợi khi họ nói chuyện bằng >ếng Pháp và thu
hẹp khoảng cách cá nhân, tạo sự gần gũi. Các bên đã dùng một nền văn hóa thứ ba trong giao
>ếp.
• Một biến thể của cách này là sử dụng văn hóa chuyên nghiệp (nghề nghiệp). Trong đàm phán,
sự chia sẻ về văn hóa nghề nghiệp nhiều khi còn mạnh mẽ hơn văn hóa quốc gia. Hai người kỹ
sư sẽ dễ nói chuyện với nhau hơn là kỹ sư nói chuyện với luật sư. Điều này thúc đây sự khai
thác nhân tố nghề nghiệp trong đàm phán.

ĐÀM PHÁN QUỐC TẾ
VÀ ĐA VĂN HOÁ

FULL Tiếng Việt

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

FULL Tiếng Việt

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Ngoại ngôn Cận ngôn

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

CHƯƠNG 1 1.2. Đặc điểm của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Sách Global Nego:ator

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Sách Đàm phán trong KDQT

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Bản chất năng động Sự phụ thuộc Các áp lực

Công nghệ Sự toàn cầu hoá

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Để #ền trên bàn Rời bỏ bàn đàm phán

Nhận về quá ít Chấp nhận các điều kiện tồi

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Còn được gọi là đàm phán thua – thua,

Còn được gọi là lời nguyền của người

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Xảy ra khi các nhà đàm phán từ chối các điều

● Đàm phán là tổng cố định

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

§ Sự trung thực của bạn với đối tác ở mức độ nào?

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

• Xung đột là kết quả từ sự tương tác của những

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

q Nhận thức sai lầm hoặc hiểu lầm

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Xung đột bên Xung đột bên

Không hành động Thống trị

Né tránh Cạnh tranh

Quan tâm về kết quả của bản thân

mạnh mẽ và tỏ ra ít lo lắng về việc liệu bên

không. Những bên sử dụng chiến lược này

Quan tâm về kết quả của bản thân

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

Nhượng bộ về việc liệu họ có đạt được kết quả của

tâm đến việc liệu bên kia có đạt được kết

ĐPKD| Chương 1: Bản chất của đàm phán

họ có đạt được kết quả của riêng mình hay

bên kia có đạt được kết quả hay không.

Quan tâm về kết quả của bản thân