C4 Hop Dong Va Lien Minh - SV

Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM.
Chương 4
HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG &

LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC
(Supply contracts & Strategic alliances)
Quản lý chuỗi cung ứng\Chƣơng 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lƣợc 1/70
Nội Dung
1. Giới thiệu
2. HĐ cung ứng đối với những chi tiết chiến lược
3. HĐ cung ứng đáp ứng đơn hàng từ kho,
4. HĐ cung ứng đối với những chi tiết thường
5. HĐ cung ứng khi thiếu thông tin dự báo
6. Liên minh chiến lược
- Đối tác thứ ba
- Hợp tác giữa đại lý và cung cấp,
- Hợp tác giữa các nhà phân phối
1. GIỚI THIỆU
Phù hợp với chiến lược thuê (mua) ngoài ngày càng phát
triển,
Hiện nay, có nhiều nhà sản xuất linh kiện sẵn sàng hợp tác
(OEMs – original equipment manufacturers)  cơ hội lựa
chọn nhà cung cấp (giá, chất lượng, thời gian,…),
Chức năng mua hàng (quan trọng) của hệ thống >< OMEs
 cần xây dựng các bảng ghi nhớ và hợp đồng rõ ràng
(Memo/contracts),
2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC
Supply Supply Supply

contract contract contract
items, items,
Raw materials,
components components
components
Distibution Retailers/
Suppliers Factories
centers customers
Typical Supply Chain
Hợp đồng cung ứng đối với các chi tiết/linh kiện chiến lược
(strategic components) có thể xem xét theo những thông số
(điều khoản) sau:
- Giá cả, mức sản lượng giảm giá,
- Kích thước lô hàng (min >< max),
- Thời gian cung ứng,
- Chất lượng sản phẩm, linh kiện,
- Chính sách trả hàng (product return policy),
Hợp đồng cung ứng liên quan đến 2 đối tác bên mua và bên
cung cấp (2 – stage sequential SC),
+ Công việc của bên mua (buyer’s activities)
- Dự báo nhu cầu (càng chính xác càng tốt),
- Xác định kích thước lô hàng (sản lượng đặt hàng) sao cho
có lợi nhất về chi phí,
- Hoạch định mua hàng dựa trên nhu cầu,…
+ Công việc của bên cung cấp (supplier’s activities)
- Đáp ứng các đơn hàng cho bên mua,
- Có thể dùng chính sách đáp ứng theo đơn đặt hàng (MTO),
Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,

nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
+ Thông tin của đại lý:
- Mùa hè mỗi SP áo bơi bán được với giá $125 / 1 SP,
- Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 SP,
- Hết mùa hè giá chỉ còn lại $20 / 1 SP,
+ Thông tin của nhà sản xuất:
- Chi phí cố định là $100.000,
- Chi phí biến đổi đơn vị $35 / 1 SP.
Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,

nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
Sản lượng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000
Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10
+ Thông tin của đại lý:
- Lãi: $45 / 1 SP, lỗ: $60 / 1 SP.
- Nếu đặt hàng 12,000 SP  lợi nhuận TB: $470,700
- Lãi: $45 / 1 SP
- Lợi nhuận: 12,000x45 – 100,000 = $440,000.
1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:

- Người mua (đại lý) chịu hoàn toàn rủi ro khi không bán
được hàng (tồn kho nhiều hơn sản lượng bán ra).
- Người mua sẽ giới hạn sản lượng đặt hàng  rủi ro thiếu
hụt hàng,
- Người bán (nhà cung cấp) không chịu rủi ro khi không bán
hết hàng,
- Người bán muốn người mua đặt hàng càng nhiều càng tốt,
1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:

+ Người bán chấp nhận chia sẻ rủi ro với người mua:
- Người mua đặt hàng nhiều hơn
- Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng,
 Gia tăng lợi nhuận cho cả 2 đối tác
 Hợp đồng cung ứng nên xem xét việc chia sẻ rủi ro này.
2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back):
- Người bán chấp nhận mua lại hàng hóa bị “ế” với mức giá
thỏa thuận trước,
- Người mua được khuyến khích đặt hàng nhiều hơn,
- Người bán chấp nhận gia tăng rủi ro,
 Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, gia tăng rủi ro cho
người bán ( quy định về giá mua lại!!!)
 Loại hợp đồng này có lợi cho cả hai khi người bán dự
báo chính xác xu hướng tiêu thụ tăng hoặc xác suất của nhu
cầu sản lượng lớn là lớn!!!
2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back):
Xét lại VD trước: giả sử nhà sản xuất đề nghị sẽ mua lại
những sản phẩm không bán được với giá là $55 / 1 SP.
Đại lý có thể tăng lượng đặt hàng lên 14,000 SP.
Lợi nhuận trung bình của đại lý: $513,800 (>< $470,700 ).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $471,900 (>< $440,000 ).
Tổng lợi nhuận cả hai đối tác là: $985,700 (>< $910,700).
3. HĐ cung ứng chia sẻ doanh thu (revenue-sharing)

- Người mua chấp nhận chia sẻ lợi nhuận của họ cho người
bán (tỷ lệ % doanh thu đối với mỗi sản phẩm bán được)
- Điều kiện của loại HĐ này là bên mua sẽ được mua hàng
với giá ưu đãi (thấp hơn giá bình thường)
- Người mua được khuyến khích đặt hàng nhiều hơn,
 Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, đôi bên cùng có lợi
khi nhu cầu gia tăng ( quy định về tỷ lệ lợi nhuận!!!)
+ Nhà cung cấp: quy định giá mua, giá bán cho đại lý, chia
lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm tiêu thụ!!!
3. HĐ cung ứng chia sẻ doanh thu (revenue-sharing)

Xét lại VD trước: giả sử nhà sản xuất đề nghị giảm giá lô
hàng cho đại lý từ $80 xuống $60 mỗi SP, với điều khoản
đại lý phải chia lại cho nhà SX 15% lợi nhuận thu được cho
mỗi SP tiêu thụ.
Nếu đại lý tăng lượng đặt hàng lên 14,000 SP.
Lợi nhuận trung bình của đại lý: $504,325 (>< $470,700 ).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $481,375 (>< $440,000 ).
4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)

+ HĐ cho phép thay đổi số lượng đặt hàng (quantity-
flexibility contracts): HĐ này cho phép người mua gửi trả
lại hàng hóa không bán được (hàng ế) với điều kiện không
được vượt quá một mức cho phép và nhận lại đủ tiền (hoặc
trừ vào hợp đồng lần sau)
Ví dụ: Giả sử người mua được phép gửi trả hàng không vượt quá 10%
(được phép thay đổi số lượng không quá 10%). Nếu người mua đặt
1000 SP, được phép gửi trả lại không quá 100SP “ế” và nhận lại đủ
tiền của những SP trả lại
 Người bán được phép thay đổi sản lượng trong hạn mức cho phép
(10%) mà không vi phạm điều khoản hợp đồng.

+ HĐ tăng chiết khấu theo doanh số (sales-rebate
contracts): HĐ này cho phép người mua được hưởng thêm
huê hồng sau khi tiêu thụ đủ sản lượng theo yêu cầu  kích
thích người mua gia tăng doanh số bán.
Ví dụ: Giả sử người mua với giá $80/1SP. Tuy nhiên, giá
này chỉ áp dụng cho 1000SP đầu tiên/1 tháng, từ SP thứ
1001 trở lên, mỗi SP người mua sẽ được thưởng $5/1SP từ
người bán.
 Người bán tăng sản lượng bán (doanh số) có thể họ sẽ
giảm giá bán lẻ để gia tăng sản lượng tiêu thụ.

+ Chiến lược tối ưu chung (global-optimization): về lý
thuyết có thể áp dụng nhiều dạng hợp đồng khác nhau, với
nhiều điều kiện khác nhau  cả hai bên cùng nhận những
khoản lợi nhuận gia tăng, đặc biệt trong trường hợp tổng lợi
nhuận sẽ gia tăng, nhưng một trong hai bên có thể bị giảm.
Điều này dễ đạt hơn khi cả hai bên kết hợp thành một doanh
nghiệp (hệ thống).

Ví dụ: dịch vụ cho thuê phim, Blockbuster (bên mua) mua
đĩa phim từ Movie studios (bên bán) để làm dịch vụ cho
thuê với giá $3/1 phim, giá mua là $65/1 phim. Với giá đầu
tư cao như thế nên Blockbuster chỉ đáp ứng 80% mức độ
phục vụ (không đáp ứng được 20% khách hàng).
Movie studios đề nghị một hợp đồng chia sẻ lợi nhuận như
sau: giá bán chỉ $8/1 phim, nhưng Blockbuster phải chia lợi
nhuận 35 – 40% từ tiền cho thuê phim  Blockbuster nâng
mức đáp ứng lên 100%  HĐ chia sẻ lợi nhuận được áp
dụng rộng rãi trong các dịch vụ cho thuê phim,…
5. Một số hạn chế (limitations)

Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định
trong thực tế áp dụng.
- HĐ với điều khoản mua lại (buy-back) đòi hỏi bên bán
phải có hệ thống dự trữ hỗ trợ hiệu quả (effective reverse
logistics) gia tăng chi phí vận hành (logistics cost). Ngoài
ra, bên mua có thể sẽ ưu tiên bán những mặt hàng khác
không có điều khoản mua lại (vì những mặt hàng rủi ro hơn
nếu không bán được!)
5. Một số hạn chế (limitations)

Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định
trong thực tế áp dụng.
- HĐ chia sẻ doanh thu (revenue sharing) yêu cầu bên bán
phải có hệ thống giám sát lợi nhuận (doanh thu) bên mua 
gia tăng chi phí quản lý và giám sát (administrative cost).
Ngoài ra, bên mua có thể sẽ ưu tiên bán những mặt hàng
khác không phải chia sẻ doanh thu (nếu lợi nhuận đơn vị
cao hơn!)
3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)
Các dạng HĐ trên bên bán đáp ứng đơn hàng trực tiếp
(make to order – MTO)  trường hợp này thường rủi ro cho
bên mua nhiều hơn,…
Trong thực tế, rất nhiều trường hợp người bán sẽ SX trước
dự trữ vào kho và đáp ứng đơn hàng từ hệ thống nhà kho
của bên bán (make to stock – MTS), sản phẩm không bán
được sẽ tồn kho bên bán  trường hợp này thường rủi ro
cho bên bán nhiều hơn,…
Ví dụ về SP áo Jacket (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu

cầu, nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý.
+ Thông tin của nhà phân phối (bên mua):
- Mùa đông (T9-T12) bán được với giá $125 / 1 áo jacket,
(giá bán cho đại lý – bên mua của nhà phân phối)
- Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 áo jacket,
+ Thông tin của nhà sản xuất (bên bán – SX trước):
- Chi phí cố định là $100.000 (cho mỗi lô)
- Chi phí biến đổi đơn vị $55 / 1 áo jacket.
- SP không bán được (tồn kho) giá chỉ còn lại $20 / 1 áo,
Nhà cung cấp (bên mua) sẽ đặt hàng cho nhà SX (bên bán)
vào mùa đông (theo nhu cầu từ các đại lý) như sau:
Sản lượng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000
Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10
- Lãi: $25 / 1 SP, lỗ: $35 / 1 SP.
- Nếu nhà PP đặt hàng 12,000 SP  lợi nhuận: $160,400.
+ Thông tin của nhà phân phối:
- Lãi: $45 / 1 SP
- Lợi nhuận TB: $510,300
+ Hợp đồng cung ứng với điều khoản trả thêm (pay-back):
Xét lại VD trước: nếu nhà phân phối (bên mua) đề nghị sẽ
trả cho mỗi SP tồn kho của nhà SX là $18 / 1 áo jacket.
Mức lỗ cho mỗi SP không bán được cho nhà phân phối là 55
– 20 – 18 = $17,  nhà SX có thể tăng lượng SX lên 14,000
áo jacket.
Lợi nhuận TB của nhà CC: $525,420 (>< $510,300).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $180,280 (>< $160,400).
+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)

Yêu cầu nhà SX phải chia sẻ thông tin về chi phí sản xuất
với nhà PP.
Thường thì nhà PP sẽ mua một (hoặc một vài) chi tiết theo
yêu cầu SX của nhà SX, như vậy nhà PP sẽ chi trả cho tất cả
các chi tiết, kể cả các chi tiết mà nhà PP không đặt hàng!!!
 Khuyến khích nhà SX tăng sản lượng sản xuất lên.
+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)

Xét lại VD trước: giả sử nhà PP đề nghị giảm giá lô hàng từ
$80 xuống $62 mỗi SP, với điều khoản nhà PP sẽ chịu 33%
chi phí SX đối với mỗi lô hàng cho nhà SX.
Nếu nhà SX tăng lượng SX lên 14,000 SP.
Lợi nhuận TB của nhà PP: $523,320 (>< $510,300).
Lợi nhuận TB của nhà sản xuất: $182,380 (>< $160,400).
+ Chiến lược tối ưu chung (global-optimization)

Trong trường hợp xét nhà SX và nhà cung cấp là một khối,
người ta quan tâm đến tổng lợi nhuận (giá bán không có
nghĩa trong trường hợp này vì là giá nội bộ).
Thông tin của hệ thống: lợi nhuận $70 (= 125 – 55), lỗ $35
(= 55 – 20)  muốn cung cấp nhiều hơn nhu cầu trung bình
cho đại lý (khách hàng của hệ thống).
Số lượng tối ưu là 14,000 áo jacket
Tổng lợi nhuận của hệ thống (cả hai đối tác): $705,700
4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO
+ Với những nội dung trước, chúng ta mặc định bên bán và
bên mua chia sẻ thông tin dự báo  điều này có thể không
hoàn toàn đúng trên thực tế.
+ Ngoài ra, trường hợp người mua đứng cửa giữa (là bên
bán của một HĐ và bên mua của một HĐ khác)
Ví dụ: Ericsson bán TB mạng viễn thông cho AT&T, nhưng
Ericsson lại mua một số chi tiết để SX từ Flextronics  nếu
Ericsson dự báo lạc quan sẽ gây khó khăn cho Flextronics!
+ Thực tế thì bên mua thường dự báo lạc quan  gia tăng
nhu cầu trên hệ thống.
+ Xây dựng HĐ cung ứng dựa trên những thông tin của đối
tác có thể tin tưởng được, hay nói cách khác là hạn chế dự
báo quá lạc quan của bên mua (ví dụ Ericsson)!
 Chúng ta có thể phải xây dựng HĐ cung ứng mà thiếu
thông tin / thông tin dự báo không tin cậy từ đối tác (thông
tin không cân đối – asymmetric information)
1. HĐ theo mức sản lượng đặt trước (capacity reservation)

- Bên mua phải trả trước cho một mức sản lượng sản xuất
nhất định (certain level of capacity) đối với bên bán,
- Giá của từng mức này sẽ được bên bán cung cấp,
- Bên mua phải quyết định mức đặt hàng cụ thể (có trách
nhiệm với việc dự báo)  dự báo chính xác hơn!!!
Ví dụ: Ericsson phải cẩn thận hơn khi đặt hàng cho
Flextronics, mỗi một mức sản lượng sản xuất của
Flextronics mà Ericsson chọn có một chi phí nhất định, và
Flextronics không chịu trách nhiệm hàng thừa!!!
2. HĐ mua trước (advance purchase)

- Bên bán sẽ đưa ra mức giá hấp dẫn cho bên mua nếu đặt
hàng trước, mức giá sẽ thay đổi (tăng) đối với nhu cầu đặt
hàng thêm của bên mua.
- Tương tự như HĐ trước, bên mua phải quyết định mức
mua trước cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo), nếu mua
dư sẽ tốn chi phí hàng thừa, nếu mua thiếu sẽ chịu chi phí
gia tăng (giá mới)  dự báo chính xác hơn!!!.
 Cả hai loại HĐ đều khuyến khích người mua dự báo
chính xác hơn đối với nhu cầu thật sự của từng loại mặt
hàng.
5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG
Đối với SP thường (non-strategic components) là một nhóm

SP / chi tiết ít quan trọng, có một số đặc điểm sau:
- Đa dạng (nhiều) nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu,
- Giá quyết định bởi điều kiện thị trường,
- Bên mua nhất thiết lựa chọn nhà cung cấp và có thể thay
đổi khi cần,
- Xu hướng hiện nay là HĐ với những điều khoản linh hoạt:
đưa ra nhiều mức giá, nhiều lựa chọn khi thiếu hụt hàng,…
- Một số rủi ro: tồn kho, thiếu hụt hàng, tài chính (giá thay
đổi trên thị trường)
1. HĐ dài hạn / cố định (long-term / fixed-commitment)

HĐ với những điều khoản cố định về sản lượng cung cấp tại
những thời điểm định trước ở tương lai,
Giá cả và sản lượng cũng được thống nhất trước,
Bên mua ít bị ảnh hưởng bởi rủi ro về tài chính, nhưng có
thể chịu rủi ro về tồn kho do: nhu cầu có thể thay đổi, khó
thay đổi sản lượng đặt hàng vì ràng buộc HĐ.
2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

HĐ bên mua sẽ trả trước một tỷ lệ nhỏ sản lượng đặt hàng
theo giá định trước (để ưu đãi về giá), bên bán sẽ ưu tiên
nguồn lực để đảm bảo cung cấp đủ sản lượng đặt hàng cho
bên mua,
Nếu bên mua không thực hiện tiếp hợp đồng, coi như phần
trả trước sẽ bị mất.
Bên mua có thể mua bất kỳ mức sản lượng nào theo những
mức sản lượng thỏa thuận trước (khi ký HĐ): trả giá cao
hơn, tổng chi phí trong HĐ này thường cao hơn HĐ dài hạn.
2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

Bên mua chủ động điều chỉnh lượng nhận hàng thực tế cho
phù hợp với nhu cầu thực  giảm lượng tồn kho, giảm rủi
ro trong tồn kho.
Bên bán sẽ chịu rủi ro hơn ảnh hưởng bởi nhu cầu của bên
mua.
HĐ loại này chia sẻ rủi ro giữa 2 đối tác (tài chính từ bên
bán  bên mua, và tồn kho thì ngược lại), mức sản lượng
đặt hàng (tự do hơn do không bị ràng buộc trả trước) được
xác định khi HĐ được ký.
3. HĐ thanh toán ngay (spot purchase)

Bên mua chủ động mua sản lượng nhỏ và thanh toán ngay
 cơ hội tìm kiếm nhà cung cấp khác trên thị trường tự do.
Bên mua có lựa chọn những nhà cung cấp khác nhau trên
mạng (e-markets) / hoặc trên thị trường tự do truyền thống
 khuyến khích cạnh tranh giá (giảm) giữa các nhà cung
cấp.
HĐ loại này sẽ giảm rủi ro cho bên mua, tuy nhiên chỉ áp
dụng được với những SP/chi tiết sẵn có trên thị trường hoặc
có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn.
4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)

Cùng một thời điểm, bên mua chủ động ký nhiều loại HĐ
khác nhau  có lợi nhất về lợi nhuận và tối thiểu rủi ro về
tồn kho và thiếu hụt hàng.
Những HĐ này tương ứng với nhiều mức sản lượng đặt
hàng và nhiều mức giá  bên mua giảm thiểu rủi ro tồn
kho, thiếu hụt hàng, và giá tăng.
Với những sản phẩm mua trực tiếp trên thị trường  gia
tăng rủi ro về tồn kho cho nhà cung cấp.

Việc lựa chọn tỷ lệ SP cho từng loại HĐ tương ứng là quyết
định của bên mua.
- Bao nhiêu (%) ký HĐ dài hạn (base commitment level)
- Bao nhiêu (%) ký HĐ theo nhiều mức sản lượng (option
level)
- Bao nhiêu (%) ký HĐ thanh toán ngay khi nhu cầu gia tăng
(nhà cung cấp thiếu hàng) (spot market)

Ví dụ: Công ty Hewlett-packard (HP) quyết định mua linh
kiện điện tử và bộ nhớ theo tập HĐ như sau:
- 50% sản lượng theo HĐ dài hạn,
- 35% sản lượng theo HĐ linh động (lựa chọn),
- Còn lại mua trên thị trường tự do (spot market) khi nhu cầu
tăng,
Việc lựa chọn tỷ lệ trong tập HĐ dựa trên việc cân nhắc
mức độ rủi ro giá tăng, rủi ro tồn kho, rủi ro thiếu hụt hàng.
6. LIÊN MINH CHIẾN LƢỢC
1. Giới thiệu
Môi trường vận hành chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp,
Nguồn lực yêu cầu ngày càng cao tạo nên áp lực đối với
những nhà quản lý chuỗi,
Nhiều chức năng trong vận hành chuỗi cần thiết phải thuê
ngoài,
Những công việc, yêu cầu phải đảm bảo được hoàn thành có
thể không phải nguồn lực thuộc sở hữu của doanh nghiệp,
 Cần thiết phải có liên minh chiến lược (strategic
alliances)
1. Giới thiệu
Để đảm bảo cho công việc vận hành được hoàn thành tốt,
công ty nên tập trung vào những công tác sau:
- Những hoạt động nội bộ (internal activities): đây là những
hoạt động chính tạo nên hiệu quả trong vận hành của toàn
bộ doanh nghiệp, có thể kiểm soát và tác động.
- Giao khoán (acquisition): nếu công ty không có khả năng
thực hiện tốt một công đoạn (nhiệm vụ, dự án) thì có thể
giao khoán cho công ty khác thực hiện.
1. Giới thiệu
Một số đặc điểm: công ty nhận khoán sẽ kiểm soát toàn bộ
hoạt động họ thực hiện; những công ty uy tín thường khó ký
hợp đồng và giá cao; các công ty nhận khoán có thể mâu
thuẫn khi nhận hợp đồng mới hoặc cạnh tranh với những
công ty đã nhận trước  các công ty uy tín có thể bị “đồng
hóa”, chọn những quy trình thực hiện giống những công ty
còn lại,…  hình thức này cũng không phù hợp lắm.
1. Giới thiệu
- Giao dịch dạng sang tay (arm’s length transactions): phần
lớn giao dịch kinh doanh theo dạng này, khi một công ty cần
SP / dịch vụ cụ thể (dịch vụ bảo trì, thiết kế và lắp đặt phần
mềm, mua bán SP, dịch vụ)  nhờ một công ty khác thực
hiện hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, có thể bên
công ty nhận dịch vụ (SP) có thể không thỏa mãn  dạng
này chỉ phù hợp với chiến lược ngắn hạn hơn.
1. Giới thiệu
- Liên minh chiến lược (strategic alliances): phù hợp với
chiến lược đa mục tiêu, hợp tác dài hạn theo nghĩa chia sẻ
rủi ro kinh doanh và lợi nhuận giữa các đối tác, trường hợp
này có thể khắc phục được nhược điểm của giao dịch sang
tay do có nhiều nguồn lực để lựa chọn đáp ứng.
Trong phần này chúng ta xem xét 3 nhóm liên minh chiến
lược gồm: đối tác thứ ba (3PL), hợp tác giữa đại lý nhà cung
cấp (RSP), hợp tác giữa các nhà phân phối (DI).
2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work)

- Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm (adding value to product)
Việc hợp tác theo nghĩa gia tăng giá trị cho SP khi đến
khách hàng: thời gian giao hàng, phân phối, thời gian sửa
chữa nhanh hơn,…
- Hỗ trợ thâm nhập thị trường (improving market access)
Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu thâm nhập kênh phân phối mới,
thị trường mới (có thể thông qua các đại lý chính)…

- Tăng cường hỗ trợ vận hành (strengthening operations)
Cải thiện chi phí, thời gian sản xuất, chia sẻ nguồn lực hiệu
quả, (ví dụ: các doanh nghiệp SX theo mùa có thể tận dụng
nguồn lực của mình quanh năm),…
- Gia tăng thế mạnh công nghệ (adding technological
strength)
Chia sẻ thế mạnh công nghệ, kỹ năng vận hành  đầu tư
công nghệ hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh cho liên
minh.

- Gia tăng chiến lược phát triển (enhancing strategic growth)
Có nhiều cơ hội, và nguồn lực để vượt qua các rào cản mà
hoạt động độc lập các doanh nghiệp khó vượt qua,…
- Gia tăng kỹ năng hoạt động (enhancing organizational
skills)
Chia sẻ kinh nghiệm tổ chức vận hành, kỹ năng hoạt động
giữa các đối tác,…

- Gia tăng sức mạnh tài chính (building financial strength)
Có nhiều cơ hội hợp tác, hỗ trợ xây dựng một nền tài chính
mạnh, đầu tư tài chính hiệu quả hơn,…
3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL)

Thường là công ty bên ngoài hợp đồng thực hiện các công
việc liên quan đến quản lý cung cấp nguyên vật liệu, phân
phối sản phẩm (logistics)… 3PL thường hợp tác theo dạng
dài hạn, đa chức năng, quy trình,…
Nhà Nhà Nhà Đại

Cung cấp Sản xuất Phân phối lý
Đối tác thứ ba – 3PL


Các công ty 3PLs không sở hữu tài sản (xe tải, nhà kho,…)
để thực hiện trực tiếp các công việc còn được gọi là công ty
4PLs.

+ Ưu điểm của 3PLs:
- Hợp tác để phát huy thế mạnh chủ lực để cạnh tranh (core
competencies)
- Có cơ hội đa dạng hóa công nghệ (Tech. flexibility), phát
huy hiệu quả đầu tư và chi phí vận hành, mở rộng thị trường
tiềm năng.
- Đa dạng hóa giải pháp thực hiện (other flexibilities), địa
điểm, dịch vụ, và nguồn lực đa dạng dễ đáp ứng khách hàng
hơn.

+ Nhược điểm của 3PLs:
- Mất kiểm soát những chức năng cụ thể khi thuê ngoài,
công ty vận tải (outbound-logistics) có thể ảnh hưởng đến
khách hàng của doanh nghiệp, logo của công ty trên xe tải,
đồng phục cho nhân viên,
- Khó tìm được công ty hợp tác phù hợp để thực hiện công
việc logistics nếu logistics là thế mạnh cạnh tranh của mình
(ví dụ: wal-mart, công ty dược,…)

+ Đặc điểm của 3PLs:
- Chi phí và theo yêu cầu khách hàng: biết rõ CP vận hành
của mình và so sánh với CP thuê ngoài, nắm rõ khả năng,
cũng như thế mạnh của từng c.ty thuê ngoài và hướng vào
phục vụ nhu cầu khách hàng, độ tin cậy, và mức động linh
động của từng công ty cũng được xem xét.
- Các c.ty 3PLs sẽ được đánh giá theo lĩnh vực chuyên môn
mà công ty đó cung cấp, một công ty có thể chuyên nhiều
lĩnh vực, và chọn lĩnh vực mạnh để cung cấp dịch vụ,…

+ Đặc điểm của 3PLs:
- Các công ty 3PLs có thể đầu tư tài sản, nguồn lực để cung
cấp dịch vụ (chủ động trong ký kết hợp đồng, nhưng ít linh
động,…) ngoài ra, còn dạng công ty ít đầu tư nguồn lực
(4PLs) (nguồn lực bị giới hạn, thuê lại, linh động hơn, tự do
hơn trong việc ký kết hợp đồng,…)

+ Thực hiện 3PLs:
- Các c.ty sử dụng (thuê) 3PLs: dành thời gian xem xét,
đánh giá, lựa chọn; phải xác định yêu cầu càng cụ thể càng
tốt; thống nhất tiêu chí đánh giá rõ ràng và yêu cầu cụ thể
đến 3PLs.
- Các c.ty 3PLs: phải xem xét những yêu cầu và thảo luận cụ
thể trước khi hợp tác,…
- Cả 2 đối tác phải xác định rõ thời gian, mức ảnh hưởng của
mối quan hệ, liên minh trên cơ sở lợi nhuận đôi bên; không
ép đối tác bằng chi phí các giao dịch hợp tác,…

+ Thực hiện 3PLs:
- Những yêu cầu khác: dữ liệu về 3PLs và các dịch vụ tương
ứng phải đủ độ tin cậy cần thiết; những tiêu chí đánh giá, đo
lường đặc biệt phải được thảo luận trước; những yêu cầu cần
thảo luận trước khi đưa vào hợp đồng; điều khoản hủy hợp
đồng cần đàm phán trước và đưa vào hợp đồng; cách thức
để đảm thực hiện và hoàn thành hợp đồng cũng được xem
xét trước,…
4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier

partnerships – RSP)
Hợp tác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp biết
thời gian giao hàng và năng lực cung cấp, ĐL biết nhu cầu
khách hàng cụ thể từng giai đoạn,
Phù hợp chiến lược đáp ứng nhanh: NCC sẽ nhận thông tin
về điểm bán hàng (POS data) từ ĐL, thông tin này giúp cho
NCC phản ứng đồng bộ nhờ kế hoạch SX và tồn kho, ngoài
ra, NCC dùng thông tin này để hiệu chỉnh dự báo và lịch
trình, giảm thời gian giao hàng, trong khi ĐL vẫn đặt theo
từng đơn hàng riêng.

Phù hợp với chiến lược cấp hàng liên tục (cấp hàng nhanh):
từ thông tin POS, NCC lên lịch giao hàng, và họ sẽ giám sát
mức tồn kho cụ thể, sự phối hợp này giúp hệ thống (NCC)
có thể giảm mức tồn kho nhưng vẫn đáp ứng mức độ phục
vụ yêu cầu.
NCC quản lý tồn kho / cấp hàng (vendor managed inventory
/replenishment): NCC sẽ quyết định mức tồn kho phù hợp
và XD chính sách cho việc duy trì mức tồn kho này (phải
được ĐL chấp nhận); giảm việc đặt hàng quá nhiều từ ĐL

+ Yêu cầu của RSP:
- Phải có hệ thống thông tin tương đối hiện đại đảm bảo trao
đổi thông tin tốt,
- Những nhà QL cấp cao phải cam kết trong việc hợp tác,
chia sẻ thông tin cho đối tác,
- Mức độ chia sẻ trong việc hợp tác: NCC kiểm soát tồn kho
của ĐL, ĐL cung cấp thông tin bán hàng, giảm lượng tồn
kho chung trên hệ thống.

+ Đặc điểm của RSP:
- NCC được ủy thác để quyết định mức tồn kho và việc bổ
sung hàng hóa, QL hàng hóa trong kho đến khi nó được bán
cho khách hàng,
- ĐL sẽ giảm chi phí tồn kho, nhưng NCC sẽ tăng vì hàng
hóa lưu trữ lâu hơn,
- NCC quản lý tồn kho hiệu quả hơn, và cấp hàng từ kho,
 Nhắm đến việc lợi nhuận của (hệ thống) sự hợp tác,
không trên quan điểm cá nhân,

+ Thực hiện RSP:
- Xây dựng các tiêu chí đo lường hệ thống (các thông số vận
hành và tài chính),
- Trao đổi và hợp tác là những công việc đầu tiên,
- Công nghệ, và khả năng sản xuất, cấp hàng của NCC cũng
được xem xét (đáp ứng nhanh trong trường hợp khẩn cấp, và
trường hợp thay đổi của ĐL)

+ Thực hiện RSP:
- Thảo luận, xây dựng những điều khoản: QL tồn kho, thuật
ngữ thống nhất, trách nhiệm đặt hàng, đo lường thông số hệ
thống,…
- Thực hiện cụ thể: xây dựng hệ thống tích hợp thông tin;
phát triển và lựa chọn mô hình dự báo phù hợp; xây dựng
các công cụ hỗ trợ trong việc hợp tác tồn kho và chính sách
vận chuyển hàng hóa,…

+ Ưu điểm của RSP:
- NCC biết rõ hơn về số lượng đặt hàng  giúp kiểm soát
hiệu ứng lượng dư tồn kho (bullwhip effect)
- Đa dạng hóa lợi nhuận của các bên đối tác: dễ dàng thay
đổi hoặc làm mới mối quan hệ RSP, giảm thiểu các đơn
hàng dư thừa, tự động hóa các công việc thủ công, tái sắp
xếp công việc cho hiệu quả hơn, kiểm soát và giảm thiểu các
công việc không hiệu quả, chi trả, quay vòng vốn nhanh
hơn, …

+ Nhược điểm của RSP:
- Cần thiết phải đầu tư, thuê mướn thiết bị hiện đại  gia
tăng đầu tư nguồn lực, tài chính,…
- Xây dựng mối quan hệ một cách tin tưởng giữa các đối tác
trong RSP
- Vai trò cũng như công việc của NCC nhiều hơn nên cần
nhiều nhân sự hơn  gia tăng chi phí vận hành, chi phí
QL,…

+ Nhược điểm của RSP:
- NCC sẽ gia tăng chi phí trong việc kiểm soát tồn kho của
hệ thống,
5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI)

NPP giữ vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối
NPP có thông tin đầy đủ, phong phú về nhu cầu khách hàng,
những thông tin này cần thiết khi phát triển SP mới, dây
chuyền sản xuất mới,…
Theo truyền thống, NPP sẽ dựa vào các nhà SX để cung cấp
các linh kiện, SP cần thiết,

+ Thay đổi quan điểm đối với NPP:
Mạng lưới PP mạnh và hiệu quả cũng rất khó đáp ứng nhu
cầu thay đổi: đặc biệt các đơn hàng khẩn, hoặc nhu cầu đặc
biệt theo khách hành rất khó đáp ứng từ hệ thống nhà kho,
Theo cách vận hành truyền thống, hàng hóa phân phối được
xác định theo địa chỉ nhà kho và nhân viên tương ứng,

+ Các hình thức của DI:
1. QL cụ thể hàng hóa tồn kho và các dịch vụ tương ứng: lợi
thế về hàng tồn kho trong hệ thống phân phối; mỗi NPP
kiểm tra HH tồn kho của các NPP khác khi cần chi tiết/SP;
đàm phán hợp đồng cấp hàng theo những điều kiện cụ thể
thỏa thuận trước (chi phí, mức độ phục vụ)
2. Chuyển nhu cầu cụ thể của khách hàng đến NPP tương
ứng: chuyển những nhu cầu đặc biệt cho những NPP cụ thể
đáp ứng một cách tốt nhất,

+ Đặc điểm của DI:
Các NPP có thể nghi ngờ về lợi nhuận mà họ nhận được từ
hệ thống
Các NPP trong hệ thống phải dựa vào nhau với mục tiêu đáp
ứng dịch vụ / nhu cầu khách hàng tốt hơn,
Do xu hướng sử dụng một số NPP cụ thể để đáp ứng nhu
cầu, mà không chú ý đến những NPP khác  làm giảm kỹ
năng, và khả năng cần thiết của họ.

+ Yêu cầu đối với DI:
Cần những cam kết cụ thể về nguồn lực và năng lực đối với
những nhà sản xuất,
Cần một liên minh, hợp tác dài hạn,
Tin tưởng lẫn nhau giữa các đối tác,
Cần đảm bảo những cam kết liên minh từ các nhà SX đến
các NPP.

C4 Hop Dong Va Lien Minh - SV

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

C4 Hop Dong Va Lien Minh - SV

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM.

HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG &

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

Supply Supply Supply

Typical Supply Chain

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu,

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

1. Quan điểm chia sẻ rủi ro:

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

3. HĐ cung ứng chia sẻ doanh thu (revenue-sharing)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

3. HĐ cung ứng chia sẻ doanh thu (revenue-sharing)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

5. Một số hạn chế (limitations)

2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƢỢC

5. Một số hạn chế (limitations)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

Ví dụ về SP áo Jacket (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

+ HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing)

3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS)

+ Chiến lược tối ưu chung (global-optimization)

4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO

4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO

4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO

1. HĐ theo mức sản lượng đặt trước (capacity reservation)

4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO

2. HĐ mua trước (advance purchase)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

Đối với SP thường (non-strategic components) là một nhóm

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

1. HĐ dài hạn / cố định (long-term / fixed-commitment)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

3. HĐ thanh toán ngay (spot purchase)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG

4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract)

5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƢỜNG