MÔN HỌC

Monday, August 9, 2021 12:16 PM

TỔNG QUAN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN TRỊ
Wednesday, August 11, 2021 2:20 PM

KHÁI QUÁT VỀ TỔ CHỨC

1. Khái niệm
- Tập hợp 2 hay nhiều người
- Hoạt động trong những cơ cấu hình thái nhất định (phân cấp..)
→ Đạt được mục đích chung
2. Đặc trưng cơ bản của tổ chức

Con người

Mục đích

Cơ cấu rõ ràng

- VD: Công ty TNHH MTV được gọi là 1 tổ chức

3. Lợi ích của việc tham gia tổ chức
- Năng suất lao động tăng lên so với LĐ đơn lẻ
- Làm được việc mà cá nhân không làm được
- Tập hợp được nhiều người
- Học hỏi được nhiều kĩ năng
- Mở rộng mối quan hệ
4. Phân loại tổ chức: 3 loại
- Tổ chức kinh tế: các công ty, WTO, ngân hàng,..
- Tổ chức xã hội: hội phụ nữa, đoàn TN, UNESCO,..
- Tổ chức hành chính: nhà nước, HĐND, UBND
VD:
+BV Bạch Mai, Việt Đức (BV Công): Tổ chức xã hội (Vì được NN lập ra, tài trợ 1
phần chi phí để gq các vấn đề xã hội)
+ĐH Ngoại thương: Tổ chức xã hội
+BV Thu Cúc, Hồng Ngọc: tổ chức kinh tế (Đặt lợi ích kinh tế cao hơn tổ chức xã
hội)
+Vin Uni: TC Kinh tế
5. Tổ chức là một hệ thống mở:
- Hệ thống:
 - Hệ thống:
+ Bao gồm nhiều phần tử
+ Sắp xếp theo trình tự chặt chẽ, hợp lý
+ Tạo ra tính trồi (mục đích nhất định), nếu để riêng rẽ các phần tử thì không đạt
được
VD: Hệ thống nước bao gồm các loại ống, vòi nước; cần lắp các phần tử đúng vị
trí, thực hiện mục đích truyền tải nước đến các nơi trong nhà
- Hệ thống mở: Có sự tương tác, phản hồi với môi trường

VD: Công ty may mặc:

+ Đầu vào: nhân viên, nguyên liệu (vải),…
+ QT chuyển hóa: cắt may, công nghệ…
+ Đầu ra: quần áo
Trường đại học NT
+ Đầu vào: sinh viên
+ QT chuyển hóa: tham gia CLB, gv giảng dạy…
+ Đầu ra: kết quả về con người
Đâu không phải yếu tố đầu vào của tổ chức

KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

1. Định nghĩa 1:
- Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức
 1. Định nghĩa 1:
- Quản trị là quá trình tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức
2. Định nghĩa 2
- Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua người khác để thực hiện các mục
tiêu của tổ chức trong 1 môi trường luôn biến động
3. Định nghĩa 3
- Quản trị là quá trình điều phối các công việc để chúng có thể hoàn thành với hiệu
suất và hiệu quả cao nhất, bằng cách thông qua người khác:
+ Quản trị là 1 quá trình
+ Hiệu suất (efficiency): Thể hiện MQH giữa đầu vào và đầu ra (Phương tiện)
--> Hiệu suất là làm đúng cách, liên quan đến các phương tiện dùng để thực hiện
CV
+ Hiệu quả (effectiveness): việc thực hiện CV để đạt được mục tiêu của tổ chức
--> Hiệu quả là "làm đúng việc", liên quan đến kết quả cuối cùng (mục tiêu)
→ Nhà quản trị nỗ lực để đạt được:
- Mức độ lãng phí thấp nhất (hiệu suất cao)
- Kết quả đạt được cao nhất (hiệu quả cao)
VD:

• KẾT LUẬN:
- Giống nhau:
+ QT là 1 quá trình
+ QT là làm việc với con người
+ QT hướng tới mục tiêu của TC
- Khác nhau
+ ĐN 1: Đơn giản, chỉ nhắc đến chủ thể và đối tượng quản trị
 + ĐN 1: Đơn giản, chỉ nhắc đến chủ thể và đối tượng quản trị
+ ĐN 2: Môi trường biến động
+ ĐN 3: Bên cạnh hiệu quả còn nhắc đến hiệu suất

CÁC CHỨC NĂNG CỦA QUẢN TRỊ

1. Theo lĩnh vực hoạt động của tổ chức
- Quản trị tài chính
- Quản trị sản xuất
- Quản trị Marketing
- Quản trị nguồn nhân lực
2. Theo quá trình quản trị
• 4 chức năng:
- Lập kế hoạch: Thiết lập mục tiêu, xác lập chiến lược để đạt được mục tiêu và
phát triển kế hoạch hành động
- Tổ chức: Sắp xếp và xây dựng các nhiệm vụ, công việc để hoàn thành mục tiêu
tổ chức
- Lãnh đạo: Làm việc với và thông qua người khác (Tuyển dụng, hướng dẫn, động
viên nhân viên)
- Kiểm soát: Kiểm soát, so sánh, hiệu chỉnh công việc
→ Đạt được mục đích, mục tiêu đề ra của tổ chức
• VD: Đoàn TN đi thiện nguyện trên Lào Cai
- Hoạch định:
Đưa ra mục tiêu: xây được nhà thiện nguyện
Lên KH: Xin tài trợ,….
- Tổ chức: phân công công việc
+ Tổ chức có BN người
+ Đi tiền trạm
+ Quảng bá
+…
- Lãnh đạo
+ Hướng dẫn thành viên công việc
+ Tạo động lực cho người nhân viên
+ Tuyển dụng
- Kiểm soát:
+ Có thực hiện được mục tiêu đề ra không? Tìm lí do…
• VD:
 ○

NHÀ QUẢN TRỊ

1. Các cấp trong quản trị tổ chức
• Nhà quản trị (Managers): có trách nhiệm chỉ huy, điều hành, giám sát… hoạt
động của những người thừa hành khác và chịu TN về hoạt động của họ
- Quản trị viên cấp cao: Xây dựng chiến lược, kế hoạt hoạt động của tổ chức
- Quản trị viên cấp trung: Đưa ra kế hoạch, chiến lược chi tiết hơn để thực hiện
mục tiêu và đưa xuống cho quản trị viên cấp cơ sở
VD:
+ Trường ĐHNT: Trưởng khoa (ĐHNT muốn trường trở thành trường nằm trong
top3 trường nghiên cứu cần bn tiến sĩ, bn bài báo nghiên cứu thì trưởng khoa sẽ
được phân và lên kế hoạch và giao xuống trưởng bộ môn)
- Quản trị viên cấp cơ sở: trực tiếp làm việc với nhân viên thừa hành  Thời gian dành cho các chức năng của
VD: quản trị
+nhân viên không làm được việc cần báo cáo với QTV cấp cơ sở + QTV cấp cơ sở: Dành nhiều TG cho
+ NV café muốn xin nghỉ thì trực tiếp xin trưởng ca CN lãnh đạo
+ Trong trường ĐHNT: Trưởng bộ môn + QTV cấp cao: Dành nhiều TG cho CN
• Nhân viên thừa hành: là những người trực tiếp thực hiện một CV nào đó trong 1 tổ chức
bộ phận khác nhau cổ tổ chức và họ nhận chỉ thị từ cấp trên, không có trách + Cả 3 cấp đều dành 10-15% thời gian
nhiệm hoạch định, tổ chức , lãnh đạo và giám sát hoạt động của người khác. cho CN kiểm soát
2. Các kỹ năng nhà quản trị
• Nhóm kỹ năng chuyên môn
- Kiến thức và kỹ năng đối với 1 lĩnh vực chuyên môn cụ thể
- Khả năng vận dụng kiến thức và kỹ năng đó vào cv quản trị
• Nhóm kỹ năng quan hệ với con người và giao tiếp (Human and communication
skills)
 skills)
- Kỹ năng giao tiếp:
+ Khả năng diễn đạt các ý tưởng bằng lời và hành động
+ Kỹ năng trình bày: viết và nói
+ Kỹ năng lắng nghe và đặt câu hỏi Mức độ quan trọng của các KN
~ Lắng nghe:
~ Đặt câu hỏi: mẹ sau khi con về, thay vì hỏi điểm thì hỏi hnay học có vui không… với các cấp QT
+ Có sự tín nhiệm của đồng nghiệp và cấp dưới - Cấp cơ sở: Kỹ năng chuyên môn
- Kỹ năng nhân sự: - Cấp trung:
+ Đánh giá đúng và thấu hiểu con người
~ Ông PNV đi đá bóng với nv, theo dõi cách đá bóng để đánh giá
- Cấp cao: Kỹ năng khái quát hóa
~ Đi ăn thì mn cư xử tn, chờ mn ăn hết mới ăn…
+ Khả năng dành quyền lực và tạo ảnh hưởng đến người khác (lãnh đạo, huấn
luyện, cố vấn)
+ Khả năng xây dựng MQH và làm việc theo nhóm
+ Giải quyết mâu thuẫn tốt trong tập thể
+ Khả năng làm việc trong môi trường đa dạng
~ Thích nghi trong môi trường làm việc online ra sao
+ Động viên kk nhân viên làm việc
• Nhóm kỹ năng khái quát hóa
- Khả năng phát hiện, phân tích, giải quyết các vấn đề
- Khả năng thu thập và sử dụng các thông tin để giải quyết vấn đề
- Có sự hiểu biết rõ về doanh nghiệp mình và ngành kinh doanh
- Dự báo những cơ hội và đe dọa với tổ chức để có phương án chủ động
 Nhà quản trị cần có tâm (kỹ năng nhân sự, giao tiếp với NV, khách hàng); có tầm
(nhìn) (KN khái quát hóa); có tài (KN chuyên môn)
3. Vai trò của nhà quản trị
• Vai trò liên kết con người: NQT tác động qua lại với người khác ntn?
- Người đại diện: Đại diện cho tổ chức đi kí kết, bàn bạc các quyết định, hợp đồng
- Người lãnh đạo: đề ra mức thưởng/phạt, khuyến khích, xây dựng MQH với
nhân viên
- Trung tâm liên lạc: Duy trì MQH liên lạc thông tin bên trong, bên ngoài của tổ
chức
• Vai trò thông tin: NQT trao đổi, xử lý tt ntn?
- Người thu thập và thẩm định: KN khái quát hóa, thu thập thông tin xem NV, KH
nghĩ ntn Tại sao vai trò liên kết được đặt lên trên đầu?
- Người truyền tin: Truyền đạt thông tin vào bên trong tổ chức Vì :
VD: Thầy Hiệu trưởng tổ chức họp với các trưởng phòng/ban truyền đạt lại ý - tổ chức là tập hợp 2 hay nhiều ng, quản trị là làm việc với con
kiến chủ trương của bộ GDDT; trưởng khoa truyền đạt lại cho các giảng viên nguwoif --> Vai trò liên kết con người là quan trọng hơn
- Người phát ngôn: Cung cấp thông tin ra bên ngoài - Để thực hiện vai trò thông tin và quyết định thì cần thực hiên vai
- Người truyền tin: Truyền đạt thông tin vào bên trong tổ chức
VD: Thầy Hiệu trưởng tổ chức họp với các trưởng phòng/ban truyền đạt lại ý
kiến chủ trương của bộ GDDT; trưởng khoa truyền đạt lại cho các giảng viên
- Người phát ngôn: Cung cấp thông tin ra bên ngoài
• Vai trò quyết định: NQT sử dụng thông tin trong quá trình ra QĐ ntn?
- Người khởi xướng: nghĩa ra ý tưởng mới, sáng tạo cho doanh nghiệp phát triển
- Người xử lý xáo trộn: xáo trộn đến từ bên trong (NV nghỉ việc..) và bên ngoài
(CV19)
- Người phân bổ nguồn lực: phân chia nv cho nhân viên, phân chia tài chính cho
các hoạt động
- Người đàm phán: Người đại diện tổ chức đi thương lượng, đàm phán với nhân
viên về lương,…
Vì :
- tổ chức là tập hợp 2 hay nhiều ng, quản trị là làm việc với con
nguwoif --> Vai trò liên kết con người là quan trọng hơn
- Để thực hiện vai trò thông tin và quyết định thì cần thực hiên vai
trò liên kết con người trước
(--> Kỹ năng nhân sự là quan trọng như nhau với các cấp quản trị)
Một nhà quản trị có thể thực hiện nhiều vai trò một lúc không?
Có thể.
VD: Thầy Hiệu trưởng
+ Thông báo báo đài về điểm chuẩn: Vừa là người đại diện, vừa là ng
phát ngôn
+ Chủ tịch đi kí kết: vừa là ng đại diện, vừa là ng đàm phán
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Wednesday, August 25, 2021 1:34 PM

KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

• Khái niệm
- Là khung cảnh bao trùm lên toàn bộ hoạt động kinh doanh của DN trong nền kinh
tế
- Bao gồm tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan, vận động tương tác lẫn
nhau, có tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến HĐ kinh doanh của DN
→ Phân tích MT kinh doanh sẽ chỉ ra được điểm mạnh điểm yếu (bên trong); cơ hội
thách thức (bên ngoài)
• Phân loại môn trường kinh doanh:
- Theo cấp độ có 3 lớp:
+ Môi trường vĩ mô (Môi trường chung): rộng, bao quát, tác động lên cả mt vi mô
+ Môi trường vi mô/ngành (Môi trường tác nghiệp): Chỉ tác động lên 1 ngành (VD:
Vđề thời tiết; ảnh hưởng đến từng ngành cụ thể)
+ Môi trường bên trong (Nguồn nhân lực/ Vốn, Văn hóa doanh nghiệp,..)

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

• Môi trường vĩ mô
• Môi trường vi mô
• Môi trường bên trong
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Wednesday, August 11, 2021 12:54 PM

Mục đích
- Xác điịnh và hiểu rõ được các yêu tố của MTKD
- Tác động của chúng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN
→ Xác định được cơ hội thách thức mà DN gặp phải

Môi trường vĩ mô
 Môi trường kinh tế:
+ Tình trạng kinh tế: tăng trưởng hay suy thoái (nhanh hay chậm, bão hòa…) thông
qua GDP, CPI;
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế
VD: McDonald: Ông CEO mang về TPHCM trước, vì VN thời 2014 có tăng trưởng
dương nhưng GDP đầu người ở TPHCM cao hơn các thành phố khác, và sẵn sàng chi
hơn (so với HN: Với số tiền đó có thể ăn phở, cơm nhiều hơn)
--> Xác định được chiến lược KD
+ Lạm phát
VD: ảnh hưởng chi phí (giá NVL) tăng --> Lực chọn tăng giá bán sản phẩm --> Lợi
nhuận giảm
+ Lãi suất: cho vay hoặc tiền gửi
VD: Lãi suất tiền gửi tăng --> Gửi nhiều hơn --> Tiền mua hàng ít đi --> Cầu ít đi -->
Thách thức với DN
Lãi suất cho vay tăng --> Chi phí trả lãi vay của DN tăng --> Lợi nhuận ít đi
+ Tỷ giá hối đoái
VD: Tỉ giá USD/VND: tăng từ 19k thành 23k --> DN nhập khẩu nhiều sẽ gặp những
thách thức; ngược lại giảm thì sẽ có nhiều cơ hội, có khả năng cạnh tranh với hàng nội
địa --> Thách thức với DN nội địa
Tỉ giá hối đoái tăng --> Xuất khẩu nhiều (VD gạo) --> Cơ hội cho DN xuất khẩu và
nội địa
+ Tiền lương và thu nhâpk: tăng --> DN trả lương nhiều --> Khó khăn; đồng thời thu
nhập NTD tăng --> cũng là cơ hội cho doanh nghiệp
- Tác động:
+ Nhu cầu
+ Mức cung
→ VD:
+ Lạm phát ảnh hưởng tâm lý và mức TD của ng dân
+ TGHĐ vad lãi suất ảnh hưởng tới hđ xnk
+ Tiền lương và thu nhập ảnh hưởng tới giá thành sp, nhu cầu nguồn nhân lực của dn
 Môi trường toàn cầu hóa
- Hạ thấp hoặc xóa bỏ rào cản thương mại và đầu tư quốc tế
- Tác động:
+ Tạo cơ hội mở rộng thị trường: xóa bỏ hàng rào thuế quan; hàng rào phi thế quan
(chất lượng sản phẩm, quá trình sản xuất)
+ Học hỏi kinh nghiệm quản lý, CN hiện đại
+ Tạo sự cạnh tranh rủi ro: do nước khác có giá thành, chất lượng tốt hơn..
 Môi trường chính trị - pháp luật
  Môi trường chính trị - pháp luật
- Chính trị: Đường lối, chính sách của Đảng, NN, các chiến lược và CS ptrien KTXH -->
Mức tác động đến các ngành là khác nhau
VD: VN có chính trị ổn định, khuyến khích DN --> Tạo ra thuận lợi cho DN PT
VD: CS thương mại QT, CS tài khóa, … cụ thể như việc xin vaxin
- Luật pháp: Bao gồm các quy định CP, văn bản pháp quy … --> TĐ đa dạng đến hđ sản
xuất KD của các DN
VD: Luật Đầu tư, Doanh nghiệp, bảo hiểm, BVMT, sở hữu trí tuệ; thuế;…
--> Các DN nhỏ thường thuê DN luật bên ngoài để làm các vban; các DN lớn thì có bộ
phận pháp chế để cập nhật các thay đổi về luật pháp
 Môi trường văn hõa - xã hội Khảo sát 1 đất nước: Ng dân k đi giày -->
- Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi 1 xh hoặc nền NV A bảo k xuất hàng; NV B bảo xuất hàng
vh cụ thể để đi đầu xu hướng. Nên quyết định tn?
+ Quan niệm về đạo đức, thẩm mĩ, lối sống và nghề nghiệp Nên tìm hiểu kĩ hơn, lí do ng dân k đi giày
+ Phong tục, tập quán, truyền thống, phong cách sống là gì
+ Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội - Nếu xuất phát từ văn hóa, xã hội, tư
VD: Không thể bán bikini, thuốc nhuộm…với những nước Trung đông tưởng của người dân, k thể thay
--> Cần phải xem xét kĩ; "Nhập gia tùy tục" để thích ứng với những giá trị, văn hóa, đổi --> nghe theo A
chuẩn mực của 1 đất nước, khu vực, làng xã.. - Nếu do ng dân chưa dc tiếp xúc với
VD: đôi giày --> Nghe theo B, thử 1
+Các DN đồ ăn nhanh về VN bên cạnh hamburger có cả cơm lượng nhỏ, truyền thông… để xem
+Các nhà thầu bán nhà những số xấu có thể hạ giá, đổi 13 -> 12A…. đánh giá của NTD
+Tết với nhiều người là ở nhà quây quần, có ng lại đi du lịch… VD: Bitis có bài học lớn. Họ k tìm hiểu
 Môi trường tự nhiên trước về văn hóa Lào: quan niệm màu tím
- Bao gồm điều kiện tn, vtri địa lý, khí hậu, tn thiên nhiên là k may mắn
→ Clc kdoanh của DN p đáp ứng các nhu cầu sau: --> K bán dc 1 đôi màu tím nào, phải thêm
+ Ưu tiên ptrien các hđ khai thác tự nhiên trên cơ sở duy trì và tái tạo chi phí xk sang quốc giá khác
+ Tkiem và sd hiệu quả các nguồn tn chuyển từ TN k thể tái sinh sang sd vật liệu nhân
tạo
+ Đẩy mạnh hđ R&D bve mtruong, giảm thiểu tác động gây ô nhiễm
- VD: Xu hướng tiêu dùng bv tntn: Dùng ống hút inox, gạo, tre…;
 Môi trường công nghệ
+ Sự tiến bộ của KH kỹ thuật
+ Các ứng dụng, công nghệ mới (dây chuyền sx, máy móc hiện đại)
- CM CÔng nghiệp 1.0:
+ SD hơi nước, thủy lực: tàu hỏa, tàu thủy
+ Từ Anh lan sang các nước châu Âu, Hoa Kì
- CM CN 2.0:
+ Động cơ điện, dây chuyền lắp ráp, sản xuất hàng loạt do nhu cầu HH tăng lên--> K
thể sản xuất thủ công mãi dc, cần p tăng năng suất; Giao thông thuận tiện hơn
+ Cuối TK 19
- CM CN3.0
+ Kỉ nguyên máy tính, tự động hóa
VD: ngày trc để đặt hàng phải gửi thư tay --> SD máy tính gửi email, nhanh hơn
+ Tự động hóa thay thế con người, tiết kiệm nguồn nhân lực
- CM CN 4.0
+ Hệ thống liên kết thế giới thực và ảo --> PT theo cấp số mũ, nhanh, làm mờ ranh
giới giữa các quốc gia, áp dụng đa dạng ngành.
 giới giữa các quốc gia, áp dụng đa dạng ngành.
VD: dùng mã QR truy xuất nguồn gốc của 1 quả xoài: thu hoạch ngày nào, đến siêu thị
ngày nào, mua ngày nào
+ Tránh gian lận: Dùng blockchain
+ SD vân tay để quản lý nhân sự
+ In 3D để sản xuất các đồ trang trí: Thay vì cắt gọt ngueyen vật liệu
--> Bước nhảy vọt trong sản xuất công nghiệp
- Tác động:
+ Ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành sản phẩm
+ Rút ngắn vòng đời sản phẩm và công nghệ
VD: Máy hút bụi: Cải tiến từ chổi --> Máy hút bụi to --> Máy hút bụi nhỏ --> Robot hút
bụi --> Robot hút bụi có app điều khiển từ xa --> Tự động sạc --> Robot hút bụi và lau
nhà
+ Thay đổi nhu cầu về sản phẩm
→ Có thể bị lỗi thời, giá thành cao hơn so với đối thủ cạnh tranh
KẾT LUẬN:
- Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng lâu dài đến doanh nghiệp
- Công ty khó kiểm soát
- Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này và khác nhau theo
từng ngành
- Ảnh hưởng đến môi trường vi mô và mt bên trong

Môi trường vi mô
Ngành là gì?
- Ngành kinh doanh là tập hợp các DN cùng cung cấp những sp/ dịch vụ có thể
thay thế được cho nhau nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của NTD
→ Phân tích mt ngành: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Khách
hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản
phẩm thay thế)
1. Khách hàng
- Là những người hay tổ chức mua sản phẩm hay dịch vụ của DN và sẵn sàng chi
trả cho các sản phẩm hay dịch vụ của DN
- Phân loại Kh:
+ KH cá nhân
+ KH tổ chức (doanh nghiệp): (nhỏ, vừa, lớn)
+ KH chính phủ:
VD: Chính phủ mua vaxcin
- Khách hàng có quyền lực đàm phán cao:
+ Mua hàng với số lượng lớn: Có thể đàm phán giảm giá
+ Cung > cầu
+ Tầm quan trọng của KH:
VD: Hạng KH VIP, Silver,… có ưu đãi khách; Be, Grab do KH VIP ảnh hưởng cao
đến doanh thu của nhãn hàng
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của KH k cao
VD: 2 cửa hàng cạnh nhau nên k mua hàng này có thể mua hàng khác
Với doanh nghiệp, chuyển dây chuyền sx thì cần p mất thêm phí đào tạo, vận
chuyển,….
+ KH có đầy đủ thông tin về nhu cầu, nhà cung cấp, giá cả thực tế trên thị
 ể đổ ấ ủ
VD: 2 cửa hàng cạnh nhau nên k mua hàng này có thể mua hàng khác
Với doanh nghiệp, chuyển dây chuyền sx thì cần p mất thêm phí đào tạo, vận
chuyển,….
+ KH có đầy đủ thông tin về nhu cầu, nhà cung cấp, giá cả thực tế trên thị
trường
VD: K biết thêm quán photo khác ở đường Chùa Láng --> K có thông tin
1 phòng mua hàng ở cty Samsung, tìm các brand cung cấp màn hình điện thoại
+ KH đe dọa thực hiện hội nhập dọc ngược chiều: Các yếu tố đầu vào --> Sản
xuất (Dn A) --> SP dịch vụ đầu ra
VD: Đi mua rau thấy rau đắt thì tự trồng rau ăn --> Dn tự sản xuất được các yếu
tố đầu vào khi thấy đắt quá
2. Nhà cung cấp
- Là những cá nhân, tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt
động của doanh nghiệp như: Các loại nguyên vật liệu, vật liệu, bán thành phẩm,
máy móc, vốn, lao động hay các dịch vụ (thông tin, quản lý, nghiên cứu thị
trường…)
- Bất kì 1 tổ chức cùng cũng cần p có nhà cung cấp
- Tác động: NCC có ưu thế có thể tăng thêm lợi nhuận bằng cách nâng giá, giảm
chất lượng hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm
VD: Facebook, tiktok: Người sd là nhà cung cấp khi cung cấp thông tin; Người
mua khi bỏ tiền chạy ads, mua tt khách hàng
- Nhà Cung cấp có tiềm lực đàm phán cao khi:
+ Slg nhà cung cấp ít
VD: ít ncc, nên ncc tăng giá mình cũng p chịu
+ KH không phải là KH quan trọng của nhà cung cấp
+ Sản phẩm nhà cung cấp là đầu vào quan trọng cho hđ của doanh nghiệp
VD: Cửa hàng bánh phụ thuộc vào 1 hương liệu tạo sự khác biệt từ 1 nhà cc; DN
sử dụng điện
+ Chi phí chuyển đổi NCC của doanh nghiệp là cao
+ DN k dễ dàng tìm được các sp thay thế nếu k sử dụng các sản phẩm của nhà
cung cấp hiện tại
+ Nhà cung cấp có cơ hội dễ dàng thực hiện hội nhập dọc xuôi chiều:
VD: vinamilk sản xuất ra sữa, tăng giá nên các trường học k mua nhưng họ cũng
k giảm giá mà sẽ cung cấp cho các đại lý
3. Sản phẩm thay thế Phân biệt sản phẩm
- Là những sản phẩm/ dịch vụ k cùng chủng loại với sản phẩm/dịch vụ đang xem thay thế và đối thủ
xét, nhưng nó có thể thỏa mãn đáp ứng nhu cầu tương đương với các sản cạnh tranh hiện tại
phẩm dịch vụ trong ngành
VD:
+Nước lọc, trà sữa, café, sữa tươi, trà…
+Đối thủ cạnh tranh của nước lọc lavie thì là dasani, aquafina
+Thư tay: Sản phẩm thay thế của điện thoại, fax
+Camera là sản phẩm thay thế của an ninh, bảo vệ
- Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:
+ Giá cả sản phẩm
+ Tính năng, công dụng
+ Mẫu mã mới, xu hướng tiêu dùng mới
4. Đối thủ cạnh tranh hiền tại
4. Đối thủ cạnh tranh hiền tại
- Là những tổ chức, cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu của KH mục tiêu của
DN vói cùng 1 loại SP/DV và những SP/DV có khả năng thay thế SP/DV của DN
- Tạo sức ép thông qua: giá cả, chất lượng, các DV kèm theo, phát triển SP mới….
- Mức độ cạnh tranh giữa các DN trong ngành:
(1) Cơ cấu ngành
+ Khái niệm: Là sự phân bổ về số lượng các DN có quy mô khác nhau trong cùng
1 ngành sản xuất kinh doanh
+ Ngành phân tán: Là ngành bao gồm lượng lớn các DN có quy mô vừa và nhỏ,
hoạt động riêng lẻ, độc lập với nhau và trong đó không có DN nào chi phối toàn
ngành
VD: Ngành may mặc
+ Ngành tập trung: Là ngành bao gồm số lượng ít các DN, các DN này phần lớn
có quy mô lớn và thâm chí chỉ có 1 DN duy nhất giữ vai trò chi phối toàn ngành
VD: Ngành điện lực
→ Ngành phân tán có mức độ cạnh tranh cao hơn ngành tập trung
(2) Nhu cầu của ngành
+ Cầu giảm
Trong ngắn hạn: Có áp lực cạnh tranh --> Giảm giá --> Cơ hội
Trong dài hạn: Nhiều doanh nghiệp k chịu được áp lực cạnh tranh --> Rút lui
khỏi ngành khiến cho cung và cầu được cân bằng --> Nguy cơ
+ Cầu tăng
Trong ngắn hạn: Các DN có cơ hội bán với giá cả HH cao hơn --> Cơ hội
Trong dài hạn: Nhiều DN tham gia vào thị trường --> Cung tăng mức độ cạnh
tranh nhiều hơn --> Nguy cơ
(3) Rào cản rút lui khỏi ngành
Bao gồm:
+ Chi phí đầu tư (CSVC, mặt bằng…) và các chi phí khác (Mar, thuê nhân công, Rào cản rút lui và mức độ cạnh
nhượng quyền…) tranh
VD: Đầu tư 1000 tỷ đồng. Khi gặp khó khăn thì rút lui khó nên cần phải tìm cách Rào cản rút lui càng cao thì mức độ
lên kế hoạch xem có giải pháp phục hồi không. cạnh tranh càng cao vì các DN khó
Bán hàng online, đầu tư ít thì k bán được có thể dễ dàng rút lui khỏi ngành rút lui dẫn đến có nhiều DN trong
+ Những ràng buộc về pháp lý và chiến luợc ngành hơn và ngược lại
VD: Cty cung cấp máy chiếu cho trường DHNT ký hợp đồng bảo hành 5 năm.
Nếu CtY phá sản p bồi thường 30%. 3 năm CTY này gặp khó khăn muốn phá sản
thì bị ràng buộc pháp lý với trường DHNT--> Suy nghĩ có nên rút lui k hay kéo
dài.
Vinhome: Dưới tòa nhà có dvu trường mầm non, vinmart --> Khi vinhome
muốn rút khỏi ngành giáo dục, tiêu dùng… thì p xem xét có ảnh hưởng đến
ngành BĐS không --> Ảnh hưởng đến chiến lược
+ Yếu tố tâm lý: giá trị, uy tín của các nhà lãnh đạo trong doanh nghiệp
VD: Báo chí tấn công CEO, ảnh hưởng tên tuổi NLĐạo --> K chịu được áp lực Rào cản gia nhập và mức độ cạnh
tâm lý tranh
Ngược lại với rào cản rút lui
5. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
- Khái niệm: Các dn hiện tại chưa hoạt động trong cùng 1 ngành SXKD nhưng có
khả năng cạnh tranh nếu họ quyết đinh gia nhập ngành
- Rào cản gia nhập ngành: Chi phí tối thiểu 1 DN bỏ ra để tiến hành hoạt động sx
kinh doanh trong 1 ngành nào đó
+ Lợi thế kinh tế theo quy mô
 + Lợi thế kinh tế theo quy mô
VD: DN có xưởng sx 100m2, 1 ngày sx 100 sản phẩm --> Tăng lên sx 200m2, 1
ngày sx 200 sản phẩm nhưng vẫn lượng nhân công đó --> Giá thành sản phẩm
giảm
+ Sự khác biệt hóa sản phẩm
VD: Sản phẩm của Apple tạo rào cản với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối
VD: Vinamilk kí hợp đồng với các siêu thị --> Rào cản của các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn cao nếu k tiếp cận được kênh phân phối
+ Vốn đầu tư ban đầu
VD: Vingroup dễ dàng gia nhập sản xuất vacxin, oto vì vốn đầu tư ban đầu nhỏ
so với tài sản
+ Chi phí chuyển đổi: Càng cao thì rào cản gia nhập càng cao và ngược lại
VD: 1 DN may mặc muốn tham gia vào ngành da giày thì chỉ cần chuyển đổi 1
phần chi phí, nhà cung cấp (như vải, nguyên vật liệu khác), vẫn thu hút được
những khách hàng cũ.
Trường ĐHNT muốn tham gia vào ngành thức ăn p chuyển đổi nhà cung cấp,
khách hàng…
+ Các bất lợi về chi phí khác

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG DOANH NGHIỆP • Theo nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp • Theo lĩnh vực quản trị của DN
- Nguồn nhân lực - Đánh giá công tác Marketing
• Văn hóa doanh nghiệp - Khả năng tài chính - Đánh giá công tác tài chính, kế toán
- Văn hóa: là giá trị về mặt vật chất và tinh thần do con ng tạo ra qua quá trình - Nguồn lực cơ sở vật chất - Đánh giá công tác sản xuất và tác nghiệp
tích lũy và hoàn thiện - Các nguồn lực vô hình - Đánh giá công tác quản trị nhân sự
- VHDN: là hệ thống các • Theo chức năng quản trị - Đánh giá cơ chế động viên, khuyến khích
(1) Chuẩn mực hành vi và các giá trị - Đánh giá khả năng hoạch định của dN - Đánh giá công tác R&D
(2) Được chia sẻ giữa các thành viên trong DN - Đánh giá năng lực tổ chức của DN • Theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh
(3) Có ảnh hưởng mạnh đến thái độ, cách thức hành động của các thành - Đánh giá năng lực lãnh đạo • Theo chuỗi giá trị
viên trong DN - Đánh giá khả năng kiểm soát và hệ thống thông tin
VD: Mặc đồng phục, giao tiếp khách hàng, giờ đi làm, xếp hàng, đeo thẻ
- Văn hóa như "tính cách" của doanh nghiệp Apple
Văn hóa giữ bí mật: Đang nói chuyện, nhắc đến sp mới
- Nguyên tắc DOPTASH
thì đều chuyển sang câu chuyện khác.. Mỗi nhân viên
+ D: attention to Detail (Chú trọng chi tiết)
chỉ biết 1 công việc của mình, k biết tổng thể thế nào
+ O: Outcome orientation (Định hướng kết quả)
Chú trọng từng tiểu tiết:
+ P: People orientation (Định huongw con người)
VD: Thiết kế Ipad 2
+ T: Team orientation (ĐỊnh hướng nhóm)
+ A: Agressiveness (Tính hiếu thắng) Định hướng kết quả: K bỏ buộc, tạo ra mục tiêu ban
+ S: Stability (TÍnh ổn định) đầu đề ra
VD: Mục tiêu pin nhỏ hơn, hiệu năng cao hơn
+ H: Hazard (Đổi mới sáng tạo, chấp nhân mạo hiểm)
Định hướng con người, nhóm:
Đổi mới sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm:

Vingroup
• Cấu trúc hữu hình:
- Logo:
+ Màu: Màu cờ VN, thể hiện tinh thần dân tộc
 Vingroup
• Cấu trúc hữu hình:
- Logo:
+ Màu: Màu cờ VN, thể hiện tinh thần dân tộc
+ Cánh chim: Vươn tầm thế giới, chữ V: Việt Nam; Victory (Chiến thắng)
+ 5 sao: Chất lượng 5* trong các lĩnh vực
- Slogan: Nơi tinh hoa hội tụ, cùng phát triển
+ Nhân viên là tinh hoa…. --> Ở vingroup sẽ cùng nhau phát triển
- Ví dụ thể hiện văn hóa doanh nghieepjL - Slogan mới: Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp --> Giữ ngọn lửa, ý chí, tinh thần làm việc ấy
+ Văn hóa hữu hình: logo, slogan • Kiến trúc đặc trưng: Đạt tiêu chuẩn quốc tế, không gian thoáng mở, hiện đại
VD: Viettel có slogan: Hãy nói theo cách của bạn • Hoạt động thiện nguyện
--> tôn trọng khách hàng • Yếu tố VHDN vô hình:
+ Lễ hội doanh nghiệp
+ Hoạt động thể thao, văn nghệ
+ Ấn phẩm nội bộ: Nội san xuất bản định kì..
+ Kiến trúc đặc trưng:
+ Hoạt động thiện nguyện:
• Yếu tố VHDN vô hình
- Sứ mệnh: Đối với thị trường, Đối với cổ đông và đối tác, Đối với cổ đông, Đối với
xã hội
- Tầm nhìn
- Giá trị cốt lõi
- Đạo của DN
• Tầm quan trọng
- DN và hiệu quả lãnh đạo
+ Điều phối và kiểm soát hành vi của NV
+ Tạo động lực và gắn bó lâu dài với TC
+ Giải quyết VĐ xung đột quyền lợi cá nhân tập thể VD: PNV chia sẻ mang vinpearl sang Anh, Úc trước vì DN muốn làm những việc khó trước, sau này quay lại
- Tạo sự ổn định của TC sẽ dễ dàng hơn
+ Là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN - Giá trị cốt lõi: Tín - Tâm - Trí - Tốc - Tinh - Nhân
→ Tạo phong thái riêng
→ Tạo lực hướng tâm chung → Hiệu quả lãnh đạo
→ Thu hút và gìn giữ nhân tài
+ Khích lệ quá trình đổi mới trong DN
• Ảnh hưởng của VHDN với hoạt động quản trị
- Hoạch định:
+ Mức độ rủi ro cần có trong các KH
+ Các Kh nên được xây dựng bởi cá nhân hay nhóm
+ Mức độ kỹ lưỡng trong phân tích môi trường mà nhà QT cần
- Tổ chức:
+ Mức độ tự chủ trong công việc của NV
+ Công việc được thực hiện theo nhóm hay cá nhân
+ Mức độ hợp tác giữa các nhà QT phòng ban
- Lãnh đạo:
+ Mức độ quan tâm của nhà QT đến sự thỏa mãn công việc của NV
+ Phong cách lãnh đạo nào phù hợp với DN
+ sự bất đồng - Dù mang tính xây dựng - Có được chấp nhân
- Kiểm soát
+ NV tự kiểm soát công việc hay áp đặt sự kiểm soát từ bên ngoài
+ Tiêu chí nào cần được chú trọng trong đánh giá thành tích
+ Hậu quả của việc chi tiêu vượt quá ngân sách
RA QUYẾT ĐỊNH
Wednesday, August 11, 2021 12:54 PM

KHÁI NIỆM RA QUYẾT ĐỊNH

- Là quá trình phân tích , lựa chọn giữa 2 hay nhiều phương án hành động hoặc
giải pháp cho một vấn đề
• Vấn đề là gì>
- Là sự khác biệt giữa tình trạng hiện tại và mong muốn
- Vấn đề đối với 1 nhà quản trị
+ Nhận biết sự khác biệt
+ Sức ép phải hành động
+ Đủ nguồn lực để triển khai
- Các tín hiệu cảnh báo:
+ Sự sai lệch so với thành tích cũ
+ Sự sai lệch so với các kế hoạch
• Quyết định dựa trên cơ sở phán đoán, chọn lựa các phương án hành động khác
nhau
- Rất cân nhắc trước khi ra quyết định
- Quyết định đúng lúc
- Quyết định dựa trên cơ sở thông tin tốt nhất có được (không phải dựa trên đầy
đủ các thông tin --> Gây mất thời gian)
• QĐ quản trị có những đặc điểm sau:
- Chỉ có chủ thế quản trị mới đề ra quyết định
- Quyết định quản trị được đề ra khi vấn đề đã chín muồi
- Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ với thông tin và xử lý thông tin
- Quyết định quản trị chứa đựng những yếu tố tri thức, khoa học, nghệ thuật,
sáng tạo, sự kết hợp uyển chuyển giữa kiến thức với kinh nghiệm
• Khi ra QĐ cần:
- Tính toán đầy đủ 2 mặt "lợi - hại" trên nhiều phương diện với hoạt động sản
xuất kinh doanh của tổ chức
- Phải xuất phát từ nguồn lực của tổ chức nhằm đảm bảo tính khả thi của quá
trình ra quyết định

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH

VD:
1. Thuê nhà trọ
2. Tiêu chuẩn:

--> Chọn nhà trò B

CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VÀ LOẠI QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ

 CÁC LOẠI VẤN ĐỀ VÀ LOẠI QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ
• Vấn đề có cấu trúc rõ ràng và quyết định được chương trình hóa
- Vấn đề có cấu trúc rõ ràng: rõ ràng, quen thuộc, các vấn đề xã hội
- Quyết định được chương trình hóa
+ Những quyết định lặp đi lặp lại và có thể xử lý theo cách tiếp cận thông thường
+ Dựa trên quy trình, nguyên tắc, chính sách
VD: Bài toán quyết định thưởng/phạt nhân viên
• Vấn đề có cấu trúc không rõ ràng và quyết định chưa được chương trình hóa
- Vấn đề có cấu trúc không rõ ràng
+ Vấn đề mới hoặc ít xảy ra
+ Thông tin mơ hồ hoặc không đầy đủ
- Quyết định chưa được chương trình hóa
+ Mang tính duy nhất
+ Giải pháp mang tính tùy biến
VD: Bài toán quyết định chiến lược phát triển của công ty
• Các loại vấn đề và quyết định đối với các cấp quản trị:

RA QUYẾT ĐỊNH TRONG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

• Hoạch định
- Các mục tiêu của doanh nghiệp là gì?
- Các chiến lược nào là tốt nhất để thực hiện các mục tiêu?

• Tổ chức
• Tổ chức
- Mỗi nhà quản lý nên có bao nhiêu nhân viên cấp dưới?
- Các công việc được thiết kế như thế nào?
- Khi nào thì doanh nghiệp nên áp dụng một cơ cấu tổ chức khác?

• Lãnh đạo
- Làm gì khi các nhân viên có động cơ làm việc thấp?
- Phong cách lãnh đạo nào hiệu quả nhất trong một tình huống cho trước?
- Một sự thay đổi sẽ ảnh hưởng như thế nào đối với năng suất của công nhân?

• Kiểm soát
- Những hành động nào DN cần phải kiểm soát?
- Các hoạt động này cần phải được kiểm soát như thế nào?
- Khi nào mức độ sai lệch được coi là đáng kể so với kế hoạch?
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Wednesday, August 11, 2021 12:54 PM

• Khái niệm hoạch địch:

- Là việc thiết lập mục tiêu và những phương thức tốt nhất để đạt được mục tiêu đó
- Phương thức tốt nhất: Là đạt được hiệu quả, hiệu suất tốt, chi phí thấp nhất trong 1
khoảng tgian nhanh nhất
→ Sản phẩm của hoạch định:
+ Hệ thống mục tiêu
+ Chiến lược
+ Hệ thống kế hoạch
• Mục đích của hoạch định
(1) Đối phó với môi trường bất ổn và nắm bắt cơ hội
(2) Phối hợp nỗ lực hoạt động
(3) Giảm bớt các hoạt động trùng lặp và lãng
(4) Xác định các tiêu chuẩn làm cơ sở cho hoạt động kiểm soát

THIẾT LẬP MỤC TIÊU

• Mục tiêu - cơ sở của hoạch định

- Mục tiêu là những kết quả mong muốn cuối cùng đối với các cá nhân, nhóm và toàn
bộ tổ chức
- Mục tiêu giúp:
+ Đưa ra định hướng cho các quyết định quản trị
+ Hình thành chuẩn mực để đánh giá thành quả công việc
• Hệ thống thứ bậc các mục tiêu của DN

VD: Mục tiêu của doanh nghiệp là mở 5000 thẻ, phân xuống các phòng ban, các
phòng ban phân xuống các nhóm/cá nhân
VD: Mỗi gv trong khoa QTKD: dạy 3 lớp --> Thực hiện được mục tiêu của khoa -->
thực hiện được mục tiêu giảng dạy của trường ĐHNT
- Mục tiêu thuộc cấp cao hơn là mục đích cho các mục tiêu cấp dưới
- Mục tiêu của cấp thấp hơn là phương tiện để hoàn thành các mục tiêu cao hơn
→ Sự đa dạng của mục tiêu: lợi nhuận, tăng trưởng, thị phần, trách nhiệm xã hội (kte,
môi trường, con người), chất lượng sp/dv, đa dạng hóa, hiệu suất, nghiên cứu và
 môi trường, con người), chất lượng sp/dv, đa dạng hóa, hiệu suất, nghiên cứu và
phát triển (R&D)
+ Mục tiêu thực: DN thực sự mong muốn, không công bố ra báo đài nhưng là cơ sở
chính để DN thực hiện công việc, hoạt động cạnh tranh của mình (lợi nhuận, tăng
trưởng)
+ Mục tiêu công bố: công bố trên báo đài để thông báo, PR cho DN trên báo đài,
không phải mục tiêu đích thực, có hiệu lực và đáng tin cậy của tổ chức (thị phần,
trách nhiệm xã hội, clg sp/dv, đa dạng hóa, hiệu suất, r&d,..)
→ Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn, dài hạn,…
• Nguyên tắc thiết lập mục tiêu
 NGUYÊN TẮC SMART
- Specific (cụ thể):
VD: Muốn đạt điểm cao --> TN là cao
- Measureable (đo lường được) BT
VD: Mục tiêu sản phẩm --> Cụ thể lượng sản phẩm 1. Tôi muốn đạt được điểm cao
- Attainable (có khả thi) → Tôi muốn đạt GPA 9.0 trong học kì I năm 2021-2022
VD: 10.0 quản trị học --> Tùy mỗi người thì có độ khả thi không 2. Chúng ta cần nâng cao hiệu quả công ty
- Relevant (có tính liên quan) → Chúng ta cần tiếp cận 2000 khách hàng tiềm năng trước ngày 31/9/2021 qua Facebook
VD: Học ĐHNT thì k thể mục tiêu ra trường làm bác sĩ 3. Hoàn thành công việc này càng sớm càng tốt
- Time Based (Thời gian cụ thể) → Chúng ta cần hoàn thành việc làm slide cho môn Quản trị học trước 09h ngày 2/9/2021
VD: Kế hoạch giảm cân --> P có thời gian cụ thể để so sánh
 Viết mục tiêu ra sẽ có tác dụng:
- Cơ sở cho hoạt động kiểm soát
- Có cái nhìn trực quan về các mục tiêu, sắp xếp thứ tự ưu tiên
- Có động lực thực hiện mục tiêu hơn
• Phương pháp thiết lập mục tiêu
 Theo quan điểm truyền thống
- Nguyên tắc: các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất sau đó sẽ được phân chia
thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cấp dưới trong tổ chức
- Top - down
- Ưu điểm
+ Các NQT biết được điều gì tốt nhất cho tổ chưucs
+ Mỗi nhân viên sẽ nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu đã đề ra trong phần TN của
họ
- Nhược điểm
+ Mục tiêu chung chung, thiếu cụ thế
+Mục tiêu bị mất đi tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt tổ chức
 MBO: Management by Objectives
- Phương pháp thiết lập mục tiêu theo MBO là việc NQT và nhân viên cùng xác định
mục tiêu cho các bộ phận, dự án, cá nhân và sử dụng các mục tiêu này để theo dõi
sự phát triển của các hoạt động
VD: Nhân viên và NQT từng cấp họp cùng nhau để bàn bạc, truyền đạt
- 4 yếu tố của MBO
(1) Mục tiêu rõ ràng
(2) Tập thể ra quyết định
 VD: Nhân viên và NQT từng cấp họp cùng nhau để bàn bạc, truyền đạt
- 4 yếu tố của MBO
(1) Mục tiêu rõ ràng
(2) Tập thể ra quyết định
(3) Có thời hạn
(4) Kiểm tra tiến độ thực hiện
- Quy trình MBO
(1) Xác định mục tiêu tổng thể và chiến lược
(2) Các mục tiêu chính được phân bố cho các đơn vị và phòng ban
(3) Cán bộ quản lý các đơn vị phối hợp với cấp trên để xác định các mục tiêu cụ thể của
đơn vị
(4) Các mục tiêu cụ thể được phối hợp thiết lập cho tất cả các thành viên trong phòng
ban
(5) Các kế hoạch hành động được cụ thể hóa và đc các NQT và cấp dưới thông qua
Những DN nào thường áp dụng PP thiết lập mục tiêu nnao?
(6) Các KH hành động được triển khai
- Theo Phong cách lãnh đạo
(7) Tiến trình TH các mục tiêu được ktra thường xuyên, thông tin phản hồi được cung
+ DN NN thường là ng cao tuổi, thích nắm quyền lực --> Thiết lập
cấp
mục tiêu theo quan điểm truyền thống
(8) Việc hoàn thành các mục tiêu được thúc đẩy bởi hệ thống thưởng trên kết quả cvc
+ DN nước ngoài, trẻ có nhà lãnh đạo dân chủ, tự do --> MBO
- Ưu nhược điểm MBO:
- Theo Khả năng của nhân viên
Ưu Nhược + DN có nhân viên lđ trung bình, chân tay --> Truyền thống; nếu sử
- Thiết lập được những mục tiêu - Nhấn mạnh vào những mục tiêu ngắn hạn dụng MBO thì nvien không có ý kiến, gây lãng phí
khó, cụ thể dẫn đến kqua cao - Tốn thời gian + DN có nhân viên có năng lực, chủ động, muốn đóng góp --> MBO
- Đánh giá hqua hđ tốt hơn - Nhiều cvc quản lý trên giấy tờ hơn (vì nhiều ng - Theo Tính chất, thời gian của mục tiêu
- Cho phép NV tham gia và tạo tham gia, nhiều khâu qua nhiều xét duyệt và + Mục tiêu cấp thiết --> TT
động lực cho NV qdidnhj VD: 1 phòng của Trường ĐHNT cháy thì cần có chỉ đạo nhanh theo
- Giúp cho sự kiểm tra đạt được - Nhà quản lý theo đuổi các mục tiêu với bki mức quan điểm truyền thống
hiệu quà chi phí nào + Mục tiêu có thời gian --> MB

KẾ HOẠCH
• Phân loại kế hoạch
- Theo mức độ cụ thể
+ KH cụ thể: KH xác định những mục tiêu cụ thể, rõ ràng
+ KH định hướng: KH linh hoạt, chỉ đưa ra định hướng chung
- Theo thời gian
+ KH dài hạn: >3 năm
+ KH trung hạn: 1-3 năm
+ Kh ngắn hạn: <1 năm
- Theo mức độ áp dụng
+ KH đơn dụng: KH được áp dụng 1 lần để giải quyết 1 vấn đề nào đó trong 1 bối
cảnh cụ thể
VD: Đi tình nguyện xây 1 trường học, dự án, ngân quỹ..; Đi hỗ trợ covid trong miền
Nam
 Nam
+ Kh thường trực: KH được dùng nhiều lần, để hướng dẫn các cvc lặp đi lặp lại
VD: Các CS, quy tắc, thủ tục điều hành
KH tuyển sinh của trường DDHNT, KH họp hàng tháng, tuyển dụng hàng năm
- Theo phạm vi ảnh hưởng
+ KH chiến lược (QTV cấp cao): KH ở cấp độ toàn bộ DN, thiết lập mục tiêu chung
của DN và vị trí của DN với môi trường
+ KH tác nghiệp (QTV cấp cơ sở): Là KH được trình bãy rõ, chi tiết làm thế nào để
đạt được mục tiêu đặt ra trong KH chiến lược; đưa ra chiến thuật, bước thực hiện
cụ thể để tiến hành thực hiện KH chiến lược

→ So sánh:
Kh chiến lược KH tác nghiệp
Pvi ảnh hưởng Toàn bộ tổ chức Bộ phận
Tgian Dài hạn Ngắn hạn
Vai trò Định hướng HD cũ thể
Mức độ áp dụng Áp dụng 1 lần Áp dụng nhiều lần
THIẾT LẬP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
Wednesday, September 8, 2021 12:37 PM

KHÁI NIỆM Case: Viettel và VNPT

Thời gian hoạt động: VNPT (1990) > Viettel(2000) 10 năm
Nhưng sau 1 tgian, Viettel chiếm thị phần và doanh thu lớn hơn
• Chiến lược:
- Chuỗi hoạt động được tổ chức theo 1 trật tự, nhằm thực hiện các
mục tiêu dài hạn của DN
• Quản trị chiến lược
- Là tạp hợp các quyết định và hành động quản trị có ảnh hưởng đến
HĐ kinh doanh dài hạn của DN
- Nó bao gồm tất cả các chức năng quản trị cơ bản: Lập kế hoạch, tổ
chức, triển khai và kiểm soát chiến lược
• Kế hoạch và chiến lược
KẾ HOẠCH CHIẾN LƯỢC
Xác định, lựa chọn mục tiêu và Thiết lập hành động mà NQT thực
quyết định làm thế nào để đạt hiện để đạt được mục tiêu của TC
được mục tiêu đó
Cụ thể Tổng quát
Ngắn hạn Dài hạn
Ít ổn định Ổn định
- Kế hoạch được xây dựng dựa trên chiến lược
- Kế hoạch là cụ thể hóa cảu chiến lược
- Chiến lược được hoàn thành, thực hiện dựa trên việc thực hiện các
kế hoạch
- Chiến luocj mang tính chất định hướng, kế hoạch mang tính tổ chức
thực hiện chiến lược
- Trong thời gian thực hiện một chiến lươc có thể được thực hiện
thông qua nhiều KH giống nhau hoặc khác nhau
• Các nhân tố tạo nên chiến lược thành công
Thực hiện hiệu quả:
- Mục tiêu dài hạn và rõ ràng
- Hiểu sâu về môi trường cạnh tranh
- Đánh giá khách quan nguồn lực

QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Phân tích môi trường bên trong hay ngoài

trước?
 Phân tích môi trường bên trong hay ngoài
trước?
Nên phân tích bên ngoài trc vì có thể tìm
hiểu các cơ hội bên ngoài, là điều DN k
thay đổi được. Tuy nhiên 2 bước phân tích
này luôn gần nhau.

CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC

Cấp VD
CL cấp công ty Công ty Samsung

CL cấp ngành KD Ngành điện tử

Ngành bảo hiểm
Ngành tài chính
CL cấp chức năng BP Marketing
BP tài chính
BP sản xuất

• Chiến lược cấp công ty

- Trả lời câu hỏi:
+ DN nên hoạt động trong lĩnh vực KD nào
+ Các CL của đơn bị Kd khác nhau nên được liên kết và điều phối ntn ở cấp công ty
 Chiến lược tăng trưởng
- LÀ CL cấp công ty nhằm tìm kiếm những thách thức làm tăng mức độ HĐ của tổ chưucs
- Bao gồm: Những biện pháp nhằm gia tăng doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và thị phần S W
O SO: DN sử dụng khả năng tài chính WO: DN tận dụng cơ hội trên TT khắc phục
Chiến lược tăng - Kinh doanh trong một ngành duy nhất tốt để mở rộng sản xuất kinh điểm yếu --> Áp dụng chiến lược ổn định
trưởng tập - Biện pháp: tăng doanh số, mở rộng thị trường, thành lập CTY mới như Cty mẹ hoặc doanh --> Dthu, lợi nhuận tăng VD: Grab: Nguồn nhân lực có cách hành xử
trung trong chuỗi cung ứng/phân phối VD: Covid --> Nhu cầu khẩu trang, k đúng, k biết đường; nhưng nhu cầu sử
VD: McDonald, Trường ĐHNT mở thêm cơ sở QN, … thiết bị y tế tăng -- >Dn có knang dụng lớn; KH có thể biết đường để chỉ
Chiến lược đa - Hoạt động trong các phân ngành mới, liên quan đến ngành KD chính của DN tài chính thì đầu tư Dn khả năng tài chính thấp nhưng thây cơ
dạng hóa tập - BP: thông qua sát nhập, mua lại, thành lập mới hội là may khẩu trang
trung VD: Gg mua lại Youtube, NH hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm T ST: DN tận dụng điểm mạnh để hạn WT: DN phải có chiến lược thu hẹp sản
CTY bảo hiểm mua lại CT khác, vẫn hđ trong lĩnh vực bảo hiểm --> Tăng trưởng tập chế thách thức: xuất, suy giảm --> K trụ được phải rút lui
trung VD: Quy định của CP yêu cầu DN VD: Soya garden cắt bớt số lượng của hàng
--> K phải cứ mua lại là CL đa dạng hóa tập trung đóng cửa --> DN có điểm mạnh TC, Vingr: Bán Vinmart, ngừng sx Vsmart
 trung VD: Gg mua lại Youtube, NH hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm T ST: DN tận dụng điểm mạnh để hạn WT: DN phải có chiến lược thu hẹp sản
CTY bảo hiểm mua lại CT khác, vẫn hđ trong lĩnh vực bảo hiểm --> Tăng trưởng tập chế thách thức: xuất, suy giảm --> K trụ được phải rút lui
trung VD: Quy định của CP yêu cầu DN VD: Soya garden cắt bớt số lượng của hàng
--> K phải cứ mua lại là CL đa dạng hóa tập trung đóng cửa --> DN có điểm mạnh TC, Vingr: Bán Vinmart, ngừng sx Vsmart
Chiến lược đa - Mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực không có quạn hệ với các lĩnh vực đang kinh có quỹ nên có thể sử dụng quỹ để
dạng hóa tổ doanh duy trì
hợp VD: Vingr mở rộng hoạt động sang sản xuất oto (vinfast)
 Mỗi chiến lược sẽ có ưu nhược điểm, phụ thuộc tùy doanh nghiệp và ảnh hưởng trên thị trường
 Chiến lược ổn định
- Không có sự thay đổi đáng kế (Sản phẩm, thị trường, khách hàng..) MA TRẬN BCG
+ Phù hợp với môi trường ổn định - Ma trận BCG được xây dựng bởi Tập đoàn tư vấn Boston
+ Rất ít khi sử dụng (Vì dn luôn muốn tăng trưởng) - Ma trận BCG là một công cụ dùng để phân tích danh mục đầu tư và xác
VD: Duy trì thị phần, duy trì mức tỷ suất lợi nhận dựa trên đầu tư của tổ chức định nên áp dụng loại chiến lược công ty nào
 Chiến lược suy giảm - Trong ma trận BCG có 2 tiêu chí được sử dung:
- Giảm quy mô hoặc mức độ da dạng hóa của HĐ + Tốc độ tăng đưởng thị trường (ngành) cho biết toàn thị trường tăng
- Theo đuổi CL suy giảm khi: trưởng nhanh ntn
+ Cạnh tranh gay gắt + Thị phần là 1 đơn vị kinh doanh có thị phần lớn hơn hay nhỏ hơn so
+ Việc bãi bỏ các quy định ảnh hưởng đến hoạt động với đối thủ cạnh tranh
- Biện pháp:
+ Thu hẹp quy mô (lĩnh vữ KD, nhân sự)
+ Rút lui khỏi Lĩnh vực KD
• Chiến lược cấp ngành kinh doanh
- Trả lời câu hỏi:
+ DN nên cạnh tranh trong mỗi lĩnh vực kinh doanh
○ Chiến lược cạnh tranh: Gồm Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung
- Cơ sở của Chiến lược cạnh tranh
+ Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược cạnh tranh là ngành kinh doanh
+ Lợi nhuận của một doanh nghiệp là kết quả của sự tương tác giữa:

Tính thị phần tương đối:

TP(A)= %A / (100-%A)
VD: A: 15%
TP(A) = 15/(100-85)
- Ô ngôi sao (Tốc độ tăng trưởng cao >10%, thị phần tương đối cao >1)):
- Ngành kinh doanh:
Ra ô con bò hoặc ô dấu hỏi
- Ô con bò: DN vẫn duy trì hoạt động sxkd, dùng chiến lực ổn định -->
Kiếm tiền từ thị phần sẵn có với tốc độ tăng trưởng thấp hơn
- Ô dấu hỏi: DN p làm gì để tăng thị phần lên
- Ô con chó: DN phải xem xét để tăng thị phần (sang ô con bò) hoặc phải
thu hẹp quy mô hoặc phải rút lui khỏi thị trường. Nếu thị trường lại
tăng tốc độ tăng trưởng lên thì phải đặt ra câu hỏi khác.
Ưu, nhược điểm
- Ưu: Đơn giản, dễ sử dụng để đưa ra chiến lựowjc để sử dụng tốt nguồn
vốn, tăng hiệu quả kinh doanh
 tăng tốc độ tăng trưởng lên thì phải đặt ra câu hỏi khác.
Ưu, nhược điểm
- Ưu: Đơn giản, dễ sử dụng để đưa ra chiến lựowjc để sử dụng tốt nguồn
vốn, tăng hiệu quả kinh doanh
- Nhược: Đơn giản quá, k thể xác định rõ vị thế để đưa ra chiến lược cụ
thể
- Lựa chọn lợi thế cạnh tranh
+ LTCT là năng lực riêng biệt của DN được TT chấp nhận và đánh giá cao
+ Thông qua đó DN sẽ tạo ra được một số tính trội hoặc ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh

+ VD: Chi phí sx tại Quảng Châu rẻ hơn ở VN (Chi phí thấp)
+ VD: Nước khoáng tinh khiết khác với nước lavie, dasani

- Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh: các hoạt động
Chiến - Là CL doanh nghiệp đạt được các lợi thế cạnh tranh bằng cách Vietjet Air: Mua máy
lược chi giảm các chi phí kinh tế xuống thấp hơn tất cả các đối thủ cạnh bay nhỏ, bay chặng
phí tranh ngắn, bay nhiều
thấp VD: DN A: sx 50k, DN B: SX 80k; cùng bán giá 100k --> DN A lợi chuyến trong ngày
nhuận cao hơn hoặc thuê máy bay;
- Điều kiện thị trường: Không phục vụ bữa
+ Sản phẩm không có sự khác biệt ăn miễn phí; Miễn phí
+ Thị trường tương đối đồng nhất (TT cạnh tranh hoàn hảo) ít cân hành lý ==> Tiết
Giá bán = Giá thành + Lợi nhuận --> CP thấp là giảm giá thành kiệm chi phí thuê
chứ k phải giảm giá bán (K giảm chất lượng sp) nhân công, chi phí
- Muốn đạt được chi phí thấp cần: giảm chi phí phát sinh do việc nghỉ ngơi của phi
thực hiện các hoạt động hành đoàn;
- Các yếu tố ảnh hưởng đến chi phí hoạt động - Ưu điểm
(1) Quy mô sản xuất: Khi tăng sản lượng, tăng nhân công lên gấp đôi + Giảm áp lực từ KH:
thì thông trường chi phí sản xuất sẽ giảm xuống 30% Giá thành rẻ --> Giá
bán rẻ
(2) Kinh nghiệm: Chưa có kinh nghiệm có khả năng làm sai, chưa tối + Giảm áp lực từ
ưu --> Gây lãng phí nguyên liệu. NCC: khi lựa chọn
(3) Công nghệ cứng: máy móc, công nghệ sản xuất --> Giúp DN tiết NLV đầu vào, sẽ tổ
kiệm thời gian, nguồn nhân lực, nguyên vật liệu đầu vào, nâng chức đấu thầu, so
cao chất lượng sản phần. sánh xem NCC nào có
Tuy nhiên, nếu k có nhận thức đúng đắn, mua máy móc đã qua giá thành rẻ hơn -->
sử dụng --> Không bền, có thể gây lãng phí, phản tác dụng Kí hợp đồng lâu dài
(4) Sự lựa chọn chính sách: + Giảm áp lực sản
VD: Tắt điện khi ra khỏi phòng, giấy in 1 mặt giữ lại in nháp sau phẩm thay thế, đối
(5) Cách thức khai thác năng lực sản xuất thủ cạnh tranh
VD: doanh nghiệp về nông nghiệp khai thác đất của mình nnao: + Giảm áp lực đối thủ
luân canh --> Tránh chỉ trồng 1 loại cây, k phù hợp khí hậu các cạnh tranh tiềm ẩn:
mùa gây lẫng phí Tạo ra rào cản gia
nhập ngành lớn
 nhập ngành lớn
(6) Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức đơn giản, ít cấp quản lý --> Giảm - Nhược điểm
chi phí trả lương, dễ dàng kiểm soát nhân viên có tuân thủ chính + Đối thủ cạnh tranh
sách k có thể bắt chước
(7) Công nghệ "mềm": Phần mềm, bổ sung cho quản trị của doanh chiến lược: Đặt địa
nghiệp điểm bên cạnh, tăng
VD: Trước đây muốn biết điểm thi thì cần xem danh sách dán quy mô, giảm chi phí
giấy, đăng kí môn học bằng giấy -- >Tốn giấy, công sức nhân thấp hơn
lực --> Sau này có phần mềm tín chỉ, cổng thông tin + CN luôn thay đổi,
(8) Mức độ liên kết + sự ăn khớp các hoạt động nếu k lựa chọn đúng
VD: Sắp xếp bộ phận cắt --> May --> Ghép --> giảm thiểu thi phí sẽ dẫn đến lỗi thời,
di chuyển sản phẩm sẽ k nắm
(9) Sự chia sẻ hoạt động bắt được thị hiệu.
VD: Trường mầm non xây trường hoạt động vào buổi sáng, + SX hàng loạt --> K
chiều; buổi tối cho TT tiếng anh thuê có khác biệt, k đáp
(10) Địa điểm: Phụ thuộc đối tượng KH, vị trí nguyên vật liệu ứng dc thị hiếu của
VD: Công ty sản xuất muối, đường k có khác biệt hóa --> Đặt gần KH
nguyên vật liệu đầu vào + Phải tìm ra khác
Apple xây dựng nhà máy ở TQ giảm chi phí nhân công biệt với đối thủ

Chiến - Doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt sho SP hoặc DV của mình bằng - Ưu điểm:
lược những yếu tố được coi là duy nhất (trong ngành) + Giảm áp lực từ
khác - Chi phí không phải là vấn đề chiến lược khách hàng: vì có
biệt - Điều kiện thị trường khách hàng trung
hóa + Sản phẩm có mức độ khác biệt cao thành (iphone) -->
+ Thị trường không đồng nhất Quen với việc sd nên
- Lợi thế khác biệt hóa thường ít khi thay
(1) Đặc biệt/hình thức sản phẩm đổi
VD: Vespa đăng kí dáng xe đẹp --> Độc nhất + Giảm áp lực từ
ncc: chủ yếu quan
(2) Sản phẩm hỗn hợp, trọn gói (combo) trọng chất lượng, giá
VD: Cưới: chụp ảnh cưới, ăn hỏi, áo dài, … --> Khác biệt với dn cả k quan trọng =
khác + Giảm áp lực từ sản
(3) Liên kết với các hãng khác phẩm thay thế
VD: Trường ĐHNT liên kết với các trường qte --> Nâng cao danh + Giảm áp lực từ đối
tiếng thủ cạnh tranh
(4) Cá biệt hóa sản phẩm + Đối thủ cạnh tranh
VD: cocacola in tên ng tiêu dùng lên vỏ chai tiềm ẩn khó gia nhập Một doanh nghiệp có thể vừa áp dụng chiến lược khác biệt
Dell thiết kế theo nhu cầu của KH - Nhược điểm hóa và vừa áp dụng chiến lược chi phí thấp không?
(5) Sự phức tạp của sản phẩm: ĐT có thể đáp ứng nhiều chức năng; + Đôi khi khách hàng Có thể.
robut vừa hút bụi, lau nhà k nhận ra sự khác VD: Toyota
(6) Marketing sản phẩm: Chi nhiều tiền thuê KOL, nghệ sĩ khác nhau; biệt Chi phí thấp: mở rộng quy mô sxkd, vỏ xe mua rẻ (vẫn ở
câu chuyện; bài hát có sự khác biệt + Đôi khi KH k chấp mức độ an toàn), sản xuất oto nhỏ
VD: Durex, Grab,… nhận sự khách biệt: Xe lexus: Logo khác, phân khúc cao hơn
Comfort: Câu chuyện có nhiều tập của 2 nhân vật VD: pepsi tung ra VD: Ikea
nước có ga màu Chi thấp: ghế bàn có thể gấp nhỏ (liên kết các chức
(7) Liên kết giữa các chức năng: Có nhiều chức năng xanh, KH tò mò đi nawg) --> Tiết kiệm diện tích kho bãi. Bên cạnh đó k để hàng
lưu kho nhiều mà còn sản xuất theo yêu cầu (cá biệt hóa)
 VD: Durex, Grab,… nhận sự khách biệt: Xe lexus: Logo khác, phân khúc cao hơn
Comfort: Câu chuyện có nhiều tập của 2 nhân vật VD: pepsi tung ra VD: Ikea
nước có ga màu Chi thấp: ghế bàn có thể gấp nhỏ (liên kết các chức
(7) Liên kết giữa các chức năng: Có nhiều chức năng xanh, KH tò mò đi nawg) --> Tiết kiệm diện tích kho bãi. Bên cạnh đó k để hàng
VD: 1 cái ghế vừa là bàn, là hộp để đồ mua nhưng sau đó lưu kho nhiều mà còn sản xuất theo yêu cầu (cá biệt hóa)
(8) Thời gian: thấy k thích, k ngon
VD: Vật liệu xây dựng lâu, bền bì; Pin sử dụng lâu; Đồ cổ, rượu để = nên vẫn mua nước
lâu năm; Trường ĐH lâu đời; Circle K mở cửa 24/7 màu nâu
(9) Địa điểm: + Khác biệt quá mức
VD: thương hiệu xa xỉ đặt địa điểm ở nơi đắt đỏ dẫn đến dị biệt
Du lich mạo hiểm địa điểm xa xơi, hẻo lánh thì càng khác biệt
(10) Danh tiếng: XD danh tiếng để có sự khác biệt
(11) Dịch vụ và hỗ trợ khách hàng: Dịch vụ tốt, chu đáo tạo nên sự
khác biệt
Chiến - Khi doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt VD:
lược hóa hoặc cả hai nhưng tập trung vào 1 phân đoạn thị trường hẹp - Với thị trường cho
tập - Điều kiện thị trường: xem xét trên phạm vi hẹp trẻ sơ sinh:
trung - Các yêu cầu về nguồn lực: kết hợp + Nôi có thể tự rung,
phát nhạc,… -> Tập
trung dựa trên khác
biệt hóa
+ Nôi sản xuất rẻ: -->
Tập trung trên chi phí
thấp
- Bột giặt, rửa bát mỹ
hảo: Tập trung dựa
trên chi phí thấp: BÁn
chi phí thấp, cho bà
con nông thôn, thông
qua truyền miềng

• Chiến lược cấp chức năng

- Trả lời câu hỏi:
+ Các bộ phận chức năng sẽ hỗ trợ chiến lược cấp ngành như thế nào?
CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Wednesday, August 11, 2021 1:00 PM

Những khái niệm cơ bản về tổ chức: Bài tập tình huống

• Chức nnawg tổ chức: là quá trình phân bổ các nguồn lực để thực hiện Tưởng tượng bạn là chủ của một quán trà
các mục tiêu và kh đã đề ra. Cụ thể đó là quá trình xây dựng cơ cấu sữa tên là Old Town có 10 nhân viên trên
tổ chức của 1 doanh nghiệp. đường chùa Láng. Vẽ sơ đồ tổ chức của Old
• Cơ cấu tổ chức: Là một khuôn khổ chính thức trong đó các cvc dc Town
phân chia, tích hợp và điều phối
• Thiết kế tổ chức
- Là việc phát triển hoặc thay đổi cơ cấu tổ chức (khi doanh nghiệp mới
thành lập, cải tổ hoặc thay đổi chiến lược kinh doanh)
- Gồm: chuyên môn hóa, phân khâu, tuyến mệnh lệnh, phạm vi kiểm
soát tập trung hóa và phân chia quyền hạn, chính thức hóa
• Sơ đồ tổ chức:
- Là biểu đồ chỉ ra mqh giữa các chức năng, bộ phận, các vị trí cá nhân
trong một tổ chức
- Thể hiện các khía cạnh của cơ cấu tổ chức
+ Các nhiệm vụ
+ Sự phân chia công việc
+ Các bậc quản trị
+ Quyền hành trực tuyến
 Nội dung của chức năng tổ chức
- Phân chia công việc tổng thể cần triển khai thành các công việc cụ thể
cà các ban
- Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể
- Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức
- Nhóm các công việc thành các đơn vị
- Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, nhóm, phòng ban
- Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức
- Phân bố và triển khai các nguồn lực tổ chức

CƠ CẤU TỔ CHỨC
 Chuyên môn hóa
 Chuyên môn hóa
- Là quá trình nhận diện những công việc cụ thể và phân công các cá
nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp để đảm nhiệm
chúng
- Trước đấy: Là nguồn thúc đẩy tăng năng suất mãi mãi (Adam Smith,
Henry Ford)
- Ngày nay:
+ Mức độ các nhiệm vụ trong 1 tổ chức được phân chia thành các công
việc riêng biệt
+ Là một cơ chế tổ chức quan trọng
+ Không phải là nguồn thúc đẩy tăng năng suất mãi mãi
- Nhược điểm:
+ Gây ra bệnh nghề nghiệp
VD: Thu nhân ấn số nhanh, kế toán săm soi tỉ mỉ
+ Ảnh hưởng các khâu khác nếu chưa hoàn thành xong 1 khâu
+ Giảm khả năng sáng tạo
+ Đôi khi có sự bóc lột --> Đình công
• Phân khâu
- Là cơ sở trên đó các công việc khác nhau được nhóm lại với nhau
▪ Các hình thức phân khâu
1. Phân khâu theo chức năng
- Nhóm công việc theo chức năng hoạt động

- Ưu điểm
+ Hiệu suất cao trong việc phân phối các chuyên môn giống nhau, con
người với các kỹ năng, kiến thức và định hướng chung
+ Dễ dàng trong điều phối bên trong mỗi chức năng
+ Chuyên môn hóa sâu
- Nhược điểm
+ Giao tiếp giữa các lĩnh vực bị hạn chế
+ Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức
2. Phân khâu theo sản phẩm
- Nhóm các công việc lại với nhau theo dòng sản phẩm
 - Ưu điểm:
+ Cho phép chuyên môn hóa trong các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể
+ Các NQT có thể trở thành các chuyên gia trong ngành của họ
+ Bám sát khách hàng
- Nhược điểm:
+ Trùng lặp các chức năng
+ Hạn chế trong theo đuổi các mục tiêu của tổ chức
3. Phân khâu theo khu vực
- Nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hãy khu vực

- Ưu điểm:
+ Giải quyết hiệu quả và hiệu suất các vấn đề khu vực
+ Đáp ứng nhu cầu của các thị trường khu vực duy nhất
- Nhược điểm:
+ Trùng lặp các chức năng
+ Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức
4. Phân khâu theo quy trình
 - Ưu điểm:
+ Hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động
- Nhược điểm
+ Chỉ áp dụng đối với 1 số loại sản phẩm nhất định
+ Nếu một bộ phận chưa hoàn thành sẽ ảnh hưởng đến bộ phận tiếp
theo
5. Phân khâu theo khách hàng

- Ưu điểm:
+ Các nhu cầu và vấn đề của KH có thể đáp ứng bởi các chuyên gia
- Nhược điểm:
+ Trùng lặp các chức năng
+ Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức
6. Nhóm liên chức năng
 - Xây dựng tinh thần đồng đội
- Cho phép quản trị cấp cao tập trung vào vấn đề chiến lược
- Tăng tốc độ ra quyết định
- Nâng cao thành tích

TUYẾN MỆNH LÊNH

 Tuyến mệnh lênh: Đường quyền hạn liên tục nối từ các cấp cao nhất
xuống các cấp thấp nhất và xác định ai phải báo cáo cho ai
 Quyền hạn: Các quyền gắn với 1 vị trí quản lý được yêu cầu người khác
thực hiện 1 công việc và yêu cầu đó kỳ vọng sẽ được thực hiện
 Trách nhiệm: bổn phận phải thực hiện bất cứ nhiệm vụ/công việc nào
được giao
 Thống nhất mệnh lệnh: mỗi người chỉ chịu trách nhiệm báo cáo với 1
và chỉ 1 người quản lý trực tiếp duy nhất
• 3 loại quyền hạn
- Quyền hạn trực tuyến: Cho phép NQT ra quyết định và giám sát trực
tiếp đối với cấp dưới và nhận báo cáo từ họ
- Quyền hạn tham mưu:
+ Bản chất của MQH tham mưu là cố vấn. Chức năng của các tham mưu
là điều tra, khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn cho
NQT trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ
+ Sản phẩm lao động của bộ phận tham mưu là lời khuyên chứ không
phải quyết định cuối cùng
- Quyền hạn chức năng: Trao cho 1 cá nhân ra quyết định và kiểm soát
những hoạt động nhất định của các bộ phận khác
 những hoạt động nhất định của các bộ phận khác

Phạm vi kiểm sóat

• Khái niệm: Là số lượng nhân viên cấp dưới mà 1 NQT có thể giám sát 1
cách có hiệu quả và hiệu suất
• Quan điểm truyền thống: Phạm vi kiểm soát nhỏ (<6)
• Quan điểm hiện đại:
- Phạm vi kiểm soát tăng (10-12)
- Phạm vi kiểm soát phụ thuộc các biến số
 Bài tập Nhà quản trị:156
Phạm vi kiểm soát: 6 Cấp quản trị: 4
Số lượng nhà quản trị Số lượng nhân
Số lượng nhân viên thừa viên thừa hành?
hành?
Số cấp quản trị? Phạm vi kiểm
Ta có: soát: 5
60+61+…+64=1555 Số lượng nhân
--> Có 5 cấp quản trị viên thừa hành:
Số lượng nhân viên thừa 54=625
hành: 65 = 7776
• Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát
- Các kỹ năng hay năng lực của người quản lý
- Các kỹ năng và năng lực của nhân viên
- Đặc điểm công việc của cấp dưới
+ Các công việc tương tự nhau và quy trình thực hiện công việc được tiêu
chuẩn hóa
+ Mức độ phức tạp của công việc
+ Mức độ quen thuộc với công việc
- Hệ thống thông tin của tổ chức
- Văn hóa tổ chức mạnh
- Phong cách quản lý
• Tập trung và phân quyền
- Tập trung: Là mức độ tập trung quyền ra quyết định ở cấp quản lý cao
nhất
- Phân quyền: Là mức độ các nhà quản trị cấp thấp được ra quyết định
thực tế hoặc tham gia vào quá trình ra quyết định của cấp cao
▪ Lý do
- Làm cho tổ chức trở nên linh hoạt và thích ứng hơn
- Cấp dưới có thể đưa ra quyết định tốt nhất trong phạm vi chuyên môn
- Cấp cao tập trung vào các vấn đề chiến lược
THIẾT KẾ TỔ CHỨC
Tổ chức kiểu cơ khí
Tổ chức kiểu hữu cơ
CHỨC NĂNG LÃNH ĐẠO
Wednesday, August 11, 2021 1:00 PM

CÁC LÝ THUYẾT VỀ LÃNH ĐẠO

• Khái niệm lãnh đạo
▪ Khái niệm
- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến người khác để đạt được mục tiêu đã
đề ra Nhà lãnh đạo và nhà quản trị
▪ Nội dung Nhà quản trị chưa chắc là NLĐ nhưng nên là 1
- Chỉ đạo, huấn luyện nhân viên nhà lãnh đạo
- Tạo động lục làm việc cho nhân viên để họ thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra --> Giúp công việc của tổ chức tốt hơn
- Giải quyết các xung đột, tạo một môi trường làm việc hợp tác và hiệu quá
• Nhà lãnh đạo
▪ Khái niệm
- Nhà lãnh đạo: là người có khả năng tác động đến người khác và có quyền hạn
chính thức
▪ Quyền lực của nhà lãnh đạo
- Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc gây ảnh hưởng đến thái độ và hành
vi của đối tượng
- John French và Bertram Raven đã chỉ ra 5 loại quyền lực
+ Quyền lực khen thưởng
VD: Khen thưởng tài chính, vật chất để động viên nhân viên
+ Quyền lực trừng phạt
VD: Trừ lương, đuổi việc --> Giúp nhân viên nhận thức, cần thực hiện tốt công
việc để không bị phạt
+ Quyền lực pháp lý
VD: Kí quyết định
+ Quyền lực chuyên gia
VD: Có khả năng chuyên môn, kinh nghiệm, giải quyết, giải đáp cho nhân viên
+ Quyền lực tham chiếu
VD: Nhân viên coi sếp như thần tượng, muốn trở thành --> Học hỏi theo cách NLĐ
hành động
→ 3 quyền lực đầu xuất phát từ vị trí của NLĐ
→ 2 quyền lực sau xuất phát từ bản thân, năng lực của NLĐ, khi không còn vị trí thì
vẫn còn quyền lực
▪ Các cấp độ của nhà lãnh đạo
Theo John Maxwell, có 5 cấp độ của 1 NLĐ
- Chức vị
 ▪ Các cấp độ của nhà lãnh đạo
Theo John Maxwell, có 5 cấp độ của 1 NLĐ
- Chức vị
- Sự chấp thuận: Được công nhận, có khả năng gây ảnh hưởng lên nhân viên
- Định hướng kết quả: Hướng nhân viên đến mục tiêu của DN --> Giúp DN đạt
được mục tiêu
- Phát triển con người: Giúp nhân viên phát triển, đào tạo lớp lãnh đạo tiếp theo
- Cá nhân: hi sinh thời gian, mong muốn cá nhân cho doanh nghiệp, làm việc vì
đam mê So sánh NLĐ và Ông chủ
Ông chủ: NLĐ:
+ Coi nhân viên như công cụ +Giúp nhân viên phát triển
thực hiện công việc + Cùng nhân viên làm việc
+ Sai nhân viên làm việc + Đặt câu hỏi khi không làm
+ Chỉ trích khi không làm được được việc
việc + Trực tiếp, làm mẫu để
+ Hướng dân làm việc trên giấy nhân viên noi theo
tờ, đòi hỏi kết quả trên giấy tờ + Đưa phương án khác
+ Chí trích mắng mỏ + Giúp đỡ
+ Cho nghỉ việc trừ lương + Nhân thành tựu về cả tập
+ Nhận thành tực về mình thể

▪ Lý thuyết về lãnh đạo đầu tiên

Thuyết đặc điểm (Traits Theory) 1990s
"Leaders are born"
Tập trung vào các đặc điểm của nhà lãnh đạo
- Biết mình: hiểu rõ tôi là ai? Tôi có điểm mạnh, điểm yếu gì?
- Tự chủ: tự ra quyết định, quyết đoán trong suy nghĩ, hành động
- Động cơ mạnh: có khát khao, đam mê, động lwujc lớn
- Khả năng đồng cảm
- Kỹ năng xã hội: xây dưng mqh với khách hàng, nhân viên
- Chính trực, liêm khiết: công bằng, công tư phân minh
→ Chỉ số EQ
• Các lý thuyết về hành vi
1. Dãy tiệm tiến lãnh đạo Kurt Lewin (ĐH Iowa)
- Phong cách lãnh đạo của 1 cá nhân là dạng hành vi người đó thể hiện khi thực
hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của những người khacds theo nhận
thức của đối tượng (Kurt Lewin)
▪ Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
▪ Phong cách lãnh đạo dân chủ
▪ Phong cách lãnh đạo tự do Chuyên quyền Dân chủ Tự do
Ưu điểm Nhanh - Thu hút được sự Phát huy sáng tạo của
 Chuyên quyền Dân chủ Tự do Ưu điểm Nhanh - Thu hút được sự Phát huy sáng tạo của
tham gia của mọi nhân viênc
Ra quyết Đơn phương Tập thể (Lãnh đạo và Cho phép NV tự ra quyết người
định nhân viên) định - Tạo ra sự thảo mãn
Quyền lực Tập trung Phân quyền Trao quyền của nv
- Dễ đạt được sự tận
Huấn Nghiêm ngặt Thông qua phản hồi Dựa trên kết quả công việc
tâm của nv
luyện nhân Sát sao
viên Chặt chẽ Nhược Không thu hút Dân chủ quá trớn NV có thể mất phương
điểm được sự sáng hướng, bối rối nếu k có ng
Yêu cầu Lắng nghe và Tham gia thảo luận Sáng tạo
tạo của người lãnh đạo
cấp dưới tuân thủ Đóng góp ý kiến Chủ động
dưới quyền
Có trách nhiệm

2. Nghiên cứu của ĐH Michigan

▪ Định hướng quan hệ
- Chú trọng đến các mối quan hệ
- Quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của nhân viên cấp dưới và chấp nhận sự
khác biệt giữa các thành viên trong nhóm
→ Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao
▪ Định hướng nhiệm vụ
- Chú trọng đến nchuyên môn và nhiệm vụ trong công việc
- Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi các thành
→ Năng suất nhóm cao và sự thỏa mãn trong công việc cao
▪Định hướng nhiệm vụ
-Chú trọng đến nchuyên môn và nhiệm vụ trong công việc
-Quan tâm chủ yếu đến việc hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm và coi các thành
viên trong nhóm như 1 phương tiện để đạt được nhiệm vụ
→ Năng suất nhóm thấp và sự thỏa mãn trong công việc thấp hơn
3. Lưới quản trị
• Các lý thuyết lãnh đạo tình huống
Thuyết lãnh đạo theo tình huống của Hersay và Blanchard
▪ 4 phong cách
Có 81 phong cách quản trị (9x9)
VD:
• Quản trị nghèo nàn:
- Nỗ lực tối thiểu để đạt được mục tiêu.
- Phù hợp với việc duy trì các thành viên trong tổ chức.
→ Vừa k có mqh tốt với nvien, vừa k đạt được mục tiêu của doanh
nghiệp
• Quản trị thỏa hiệp:
- Duy trì sự cân bằng giữa hiệu suất công việc cần thiết và sự thỏa
mãn của nhân viên.
• Quản trị công việc:
- Hiệu suất có được là nhờ sự sắp xếp các điều kiện làm việc.
- Sự quan tâm đến nhân viên ở mức tối thiểu
→ Chỉ quan tâm đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp, ít
quan tâm đến nhân viên
• Quản trị CLB:
- Chỉ đạo: Nhà lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm gì, khi nào, - Quan tâm chu đáo đến nhu cầu của nhân viên, tin tưởng, hỗ trợ à
như thế nào và ở đâu,.. không khí thân thiện.
- Bán: Nhà lãnh đạo đưa ra chỉ dẫn và hỗ trợ nhân viên - Không quan tâm đến hiệu suất.
- Tham gia • Quản trị tổ đội:
+ Nhà lãnh đạo và nhân viên cùng bàn bạc ra quyết định. - Hoàn thành mục tiêu nhờ sự hợp tác, phối hợp của các thành
+ Nhà lãnh đạo tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp thông tin cho cấp dưới. viên.
- Ủy quyền: NLĐ đưa ra rất ít sự chỉ dẫn và hỗ trợ - Tạo ra mối quan hệ tin tưởng và tôn trọng lẫn nhau.
▪ Các tình huống: 2 biến số xác định 4 tình huống
- Sự sẵn sàng của cấp dưới
- Năng lực của cấp dưới
Tình huống
R1: Chỉ đạo
R2: Bán
R3: Tham gia
R4: Ủy quyền
 Tình huống
R1: Chỉ đạo
R2: Bán
R3: Tham gia
R4: Ủy quyền

ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

• Động cơ và nhu cầu
▪ Khái niệm Khác nhau giữa động lực và động cơ?
- Nhu cầu là trạng thái tâm sinh lý mà con người cảm thấy thiếu thốn và không
thỏa mãn về 1 cái gì đó và mong được đáp ứng Động cơ: chủ quan
- Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, thúc đẩy con người Động lực: đến từ chủ quan và khách quan
hành động đáp ứng các nhu cầu đặt ra
- Động lực đủ lớn -> Động cơ hoạt động -> Hành vi (đáp ứng nhu cầu)
• Các lý thuyết về nhu cầu & động cơ
▪ Thuyết phân cấp nhu cầu

+ Nhu cầu về sinh học: đủ lương để đáp ứng nhu cầu ăn ngủ,…
 + Nhu cầu về sinh học: đủ lương để đáp ứng nhu cầu ăn ngủ,…
+ Nhu cầu về an ninh: công việc an toàn, trụ sở ở điểm an toàn
+ Nhu cầu xã hội: đồng nghiệp thân thiện, nói chuyện,…
+ Nhu cầu được tôn trọng: đóng góp, ý kiến được mọi người ghi nhận, được khen
thưởng
+ Nhu cầu tự thể hiện: Thể hiện bản thân, năng lực của mình cho doanh nghiệp
- Kết luận của Abraham Maslow
+ Các nhu cầu được thỏa mãn theo cấp bậc
+ Khi một cấp nhu cầu đã được thỏa mãn thì nó không còn là động cơ thúc đẩy
- Nhược điểm thuyết của Maslow:
+ Thỏa mãn k theo thứ tập cấp bậc: 1 thời điểm, con người có nhiều nhu cầu và
nhận thức dc sự ưu tiên của nhu cầu nào hơn
▪ Thuyết ba nhu cầu
- Nhu cầu về thành tựu
+ Hướng tới kết quả vượt trội, đạt được những chuẩn mực, nổ lực để thành công
+ Trách nhiệm cá nhân cao, nhu cầu cao về thông tin phản hồi cụ thể và ngay lập
tức, sớm làm chủ công việc của họ
- Nhu cầu về quyền lực
+ Mong muốn có ảnh hưởng hoặc khả năng ảnh hưởng đến người khác
- Nhu cầu về liên minh
+ Mong muốn về sự thân thiện hoặc quan hệ gần gũi
▪ Thuyết 2 nhân tố
- Quan điểm truyền thống
Thỏa mãn Bất mãn
- Quan điểm của Herzberg
Nhân tố động viên Nhân tố duy trì
- Các nhân tố động viên
+ Nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động
làm việc tích cực và chăm chỉ hơn
+ Nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã
bất mãn
- Các nhân tố duy trì
+ Nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn
+ Nếu giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự không bất mãn chứ chưa chắc đã thỏa mãn
- Những yếu tố tạo ra động cơ làm việc trái ngược với yếu tố triệt tiêu
 ▪ Thuyết X và thuyết Y (D.Mc.Gregor)

▪ Thuyết thiết lập mục tiêu

Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal – setting theory):
- Các mục tiêu cụ thể sẽ làm tăng thành tích.
- Các mục tiêu khó (thách thức), khi được chấp nhận, sẽ dẫn đến thành tích cao
hơn mục tiêu dễ.
- Các mục tiêu được chấp nhận sẽ dẫn đến thành tích cao hơn
- Phản hồi thông tin (ghi nhận sự cố gắng của nhân viên)
→ Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu.
→ Khuyến khích tham gia thiết lập mục tiêu.
Lưu ý: thông tin phản hồi.
▪ Thuyết công bằng

- Nếu trong công ty chỉ có mình thì sẽ tìm 1 người làm công việc tương tự trong
công ty khác để tham chiếu
- Phần thường của cá nhân và đóng góp của cá nhân đó
- Khi thấy bất công bằng nhân viên có thể:
1. Làm biến dạng đóng góp và kết quả của mình hay của người khác,
2. Làm cách nào đó để xui khiến người khác thay đổi đóng góp hoặc kết quả của
họ,
3. Làm cách nào đó để thay đổi đóng góp và kết quả công việc của chính mình,
4. Tìm người khác nữa để so sánh,
5. Thôi việc
→ Kết quả: tăng hoặc giảm năng suất, chất lượng đầu ra, vắng mặt, nghỉ việc tự
nguyện.
▪ Thuyết kì vọng
- Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì:
+ Kỳ vọng là hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả nhất định
+ Mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta

Làm sao để tăng từng phần A,B,C ?

A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích A: NLĐ phải hiểu rõ năng lực, khả năng của nhân viên để đưa ra mục
 Làm sao để tăng từng phần A,B,C ?

A: Quan hệ giữa nỗ lực và thành tích A: NLĐ phải hiểu rõ năng lực, khả năng của nhân viên để đưa ra mục
B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng tiêu (dùng nguyên tắc thiết lập mục tiêu) phù hợp với nhân viên,
C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng mang tính thách thức và được nhân viên chấp nhận
- Để áp dụng thuyết này NQT cần: → Khi nhân viên nỗ lực thì họ sẽ đạt được thành tích và kết quả cụ thể
(1) Hiểu rõ nhận thực của nhân về phần thưởng mà họ nhận được. VD: Nhân viên có khả năng trong content marketing --> Giao viết bài
(2) Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên. quảng cáo sẽ có kết quả tốt hơn
(3) Nhân viên hiểu rõ họ cần phải làm gì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, B: NLĐ phải có 1 chế độ đãi ngộ, hệ thống phần thưởng tương ứng
phương pháp đánh giá). với từng thành tích của nhân viên
(4) Đảm bảo rằng nhân viên có thể đạt được thành tích đặt ra. VD: Nhân viên trên 1000sp -> Hoa hồng 1tr; 3000sp --> Hoa hồng 2tr
C: NLĐ phải hiểu được mục tiêu của nhân viên (mong muốn, nhu
cầu) --> Đưa ra phần thưởng hợp lý
VD: Nhân viên có nhu cầu thăng chức --> Sau khi đạt được thành tích:
tăng doanh thu…. --> Thăng chức làm trưởng nhóm
Nhân viên có nhu cầu mua điện thoại,… --> Thưởng tài chính
CHỨC NĂNG KIỂM SOÁT
Wednesday, August 11, 2021 1:00 PM

KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA KIỂM SOÁT

• Khái niệm
- Là quá trình
+ Kiểm tra, giám sát các hoạt động để đảm bảo chúng đang được thục hiện theo
đúng kế hoạch
+ Điều chỉnh những sai lệch
• Vai trò
- Giúp NQT biết được các mục tiêu của tổ chức có được thực hiện đúng không và lý do
tại sao thực hiện được hoặc không thực hiện được
- Giúp NQT biết được lí do tại sao mục tiêu thực hiện được hoặc không thực hiện
được để có thể điều chỉnh kịp thời
- Giúp nhà quản trị thực hiện quá trình ủy quyền tốt hơn (thông tin và thông tin phản
hồi)

QUY TRÌNH KIỂM SOÁT

• Sơ đồ
 • So sánh kết quả với tiêu chuẩn
- Xác định khoảng sai lệch chấp nhận được
- Xác định chênh lệch thực tế và tiêu chuẩn

CÁC LOẠI KIỂM SOÁT

• Kiểm soát phòng ngừa
- Giúp ngăn chặn những VĐ được dự báo
- Đòi hỏi những thông tin chính xác, mất nhiều thời gian và rất khó thu thập
VD: Trước khi cắt vải may kiểm tra mã vải đúng không
 VD: Trước khi cắt vải may kiểm tra mã vải đúng không
• Kiểm soát tại chỗ
- Khắc phục VĐ trước khi chúng trở nên quá tốn kém.
- Có sự chậm trễ giữa hđ và phản ứng khắc phục của NQT
VD: Trong quá trình làm kiểm tra xem đã làm theo đúng tiêu chuẩn đề ra chưa
• Kiểm soát dựa trên thông tin phản hồi
- Kiểm soát được dựa trên thông tin phản hồi,
- Có thể dẫn tới sự lãng phí và thiệt hại

CÁC TIÊU CHUẨN CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT HIỆU QUẢ

1. Chính xác
2. Kịp thời
3. Kinh tế
4. Linh hoạt
5. Dễ hiểu
6. Các tiêu chí hợp lý
7. Tập trung vào các vấn đề chiến lược
8. Nhấn mạnh đến sự ngoại lệ
9. Đa tiêu chí
10. Hành động hiệu chỉnh
10. Hành động hiệu chỉnh
Wednesday, September 29, 2021 1:25 PM

Chữa bài GK

Người LĐ thuộc nhóm yếu tố: Nhà cung cấp cho DN

Sản phẩm nào có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp: Xăng
Vai trò lãnh đạo của NQT: tuyển dụng và đào tạo
Môi trường tác nghiệp của trường DHNT không bao gồm: Luật Giáo dục đại học
Việc cá biệt hóa sản phẩm cho 1 phân đoạn TT có ít đối thủ cạnh tranh: Tập trung dựa
trên khác biệt hóa
Giải thích tại sao NQT cần có tâm - tầm - tài: 3 kĩ năng của NQT
Tại sao nhóm vai trò LK con người được xếp trên 2 nhóm vai trò còn lại
- Do hđ quản trị là làm việc với và thông qua nguwoif khác
- Tổ chức là 2 hay nhiều người
--> Phải liên kết con người trước mới có thể hoàn thành được 2 vai trò kia
Giám đốc tặng quà cho nhân viên: Vai trò đại diện
Sức ép nhà cung cấp giảm:

Thi CK:
Tự luận: 3,4,5,6
TN: 1-7