NT - PPQL+QĐQL

NGUYÊN TẮC • TS.GVC.
Lê Vũ
Hà, Khoa Quản
lý
VÀ PHƯƠNG
PHÁP QUẢN LÝ
1
• Levuha.naem
@gmail.com
levuha.naem@gmail.com
TỰ ĐỌC
• VỀ NGƯỜI QUẢN LÝ
• MÔI TRƯỜNG QUẢN LÝ
• MỘT SỐ HỌC THUYẾT QL ĐỂ
VẬN DỤNG TRONG QLGD
• PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
NGHIÊN CỨU, TRAO ĐỔI

• NGUYÊN TẮC
• PP QUẢN LÝ
• QUYẾT ĐỊNH QUẢN LÝ
www.themegallery.com Company Logo

I. TỰ ĐỌC
MÔI
VỀ NGƯỜI
TRƯỜNG
QUẢN LÝ
QUẢN LÝ
MỘT SỐ HỌC
THUYẾT QL
PHONG CÁCH
ĐỂ VẬN
LÃNH ĐẠO
DỤNG
TRONG QLGD
levuha.naem@gmail.com 3
1. Người quản lý
Là người làm việc trong tổ chức, điều khiển
công việc của người khác và chịu trách
nhiệm trước cấp trên về kết quả hoạt động
của họ; Là người chịu trách nhiệm trong việc
lập kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra
con người, tài chính, vật chất và thông tin
…của bộ phận hay tổ chức để đưa tổ chức
đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1. Khái
niệm
Cách khác: người quản lý là nhân vật có
trách nhiệm phân bố nhân lực và các nguồn
lực khác, chỉ dẫn sự vận hành của một bộ
phận hay toàn bộ tổ chức để tổ chức hoạt
động có hiệu quả và đạt dến mục đích.
Biết điều họ muốn xảy
ra và làm cho nó xảy ra
Chịu trách nhiệm Chịu trách nhiệm

kiểm soát các về kết quả làm
nguồn tài nguyên việc của bộ phận
và đảm bảo chúng
được dùng một
Cán bộ họ quản lý, mà
trong đó họ là
cách tối ưu quản lý một thành phần
Khuyến khích Tạo ra bầu không

tính hiệu quả khí hoặc tiếng nói
trong công việc chung cho phép
và tìm kiếm sự mọi người có thể
tiến bộ không phát huy tốt nhất
ngừng levuha.naem@gmail.com khả năng của họ.
6
3 yếu tố cơ bản xác định người QL
Thứ nhất, có vị thế trong tổ chức với những
quyền hạn nhất định trong quá trình ra quyết
định (Được bổ nhiệm/cử chính thức/ phân
công vào ví trí - QLpháp lý);
Thứ hai, có chức năng điều hành việc thực

hiện những công việc trong bộ phận hoặc
toàn bộ tổ chức (được giao điều hành công
việc của bộ phận hay tổ chức)
Thứ ba, có nghiệp vụ, năng lực và uy tín đáp

ứng những đòi hỏi nhất định của công việc
(được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức và kĩ
năng QL);
1.2. Phân loại người quản lý
QL Cấp cao
QL cấp trung
QL cấp cơ sở
Phân loại người quản lý
QL cấp cao: Xây QL cấp trung: Đưa ra

dựng chiến lược, kế quyết định chiến
hoạch hành động và thuật để thực hiện
phát triển tổ chức kế hoạch
QL cấp cơ sở: Hướng

dẫn thực hiện các
công việc hàng ngày
Phân loại người quản lý theo phạm vi quản lý
Người quản lý theo chức năng là những

người có trách nhiệm QL hoạt động của
những người dưới quyền theo một chuyên
môn hoặc kĩ thuật hẹp, hoạt động trong
phạm vi hẹp có tính chuyên biệt.
Người quản lý tổng hợp Là người

chịu trách nhiệm về toàn bộ tổ chức
hay chịu trách nhiệm về một loạt các
lĩnh vực chức năng
1.3. Vai trò cơ bản của người quản lý
Người đại diện- Là người đại
diện cho đơn vị mình trong
các cuộc gặp mặt chính thức
Người lãnh đạo- Là người tạo

ra và duy trì động lực cho
Nhóm vai trò liên kết: người lao động nhằm hướng
cố gắng của họ tới mục tiêu
chung của tổ chức
Người liên lạc- Là nguời đảm

bảo quan hệ với các đối tác
1.3. Vai trò cơ bản của người quản lý (tiếp)
Người giám sát- Người

quản lý tìm kiếm những
thông tin phản hồi cần
thiết cho quản lý
Người truyền tin- Chia

Nhóm vai trò thông tin: sẻ thông tin với những
người trong đơn vị
Người phát ngôn- Chia

sẻ thông tin với những
người bên ngoài
1.3. Vai trò cơ bản của người quản lý
(tiếp)
Người ra quyết định- ra quyết định
để tác động đến con người, nhà
quản lý tìm kiếm cơ hội để tận dụng
các vấn đề để giải quyết
Người điều hành- Chỉ đạo việc thực

hiện quyết định
Nhóm vai trò quyết
định:
Người đảm bảo nguồn lực- Phân bổ
các nguồn lực cho những mục đích
khác nhau
Người đàm phán- Tiến hành đàm

phán với đối tác
1.4. Yêu cầu cơ bản đối với người quản lý
Quản lý là …
Đề ra phương hướng, mục đích, mục tiêu;
Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu

Tổ chức mong đợi gì ở người
Tổ chức cácquản lý?
nguồn lực để đạt được MT một cách kinh
tế nhất theo đúng kế hoạch.
Tích hợp các nguồn lực để theo đuổi
MTtrình
Kiểm soát tiến một cách
thực hiện.hiệu quả
Thay đổi một cách có hiệu quả

Đề ra và nâng cao chuẩn của tổ chức
Duy trì và phát triển các nguồn lực

(nhân lực, vật lực, tài lực)
1.4. Yêu cầu cơ bản đối với người quản lý
Quản lý cấp Quản lý cấp cơ

Quản lý cấp cao
trung sở
1. Hoạch
28% thời gian 18% thời gian” 15% thời gian
định
2. Tổ chức 36% thời gian 33% thời gian 24% thời gian
Ü Ü
3. Chỉ đạo 22% thời gian 36% thời gian 51% thời gian
4. Kiểm tra 14% thời gian 13% thời gian 10% thời gian
Tỉ lệ % thời gian của nhà quản lý giành cho các chức năng (tương đối)
Nguồn: QTH, Nguyễn Khăc Hiếu – tr.11
Cấp cao
Cấp trung
Cấp cơ sở
Năng lực Tư Duy Năng lực Nhân Sự Năng lực Chuyên Môn
Khả năng tổng hợp vấn đề của Khả năng của nhà quản lý Khả năng hiểu biết và thành
tổ chức như một tổng thể và để làm việc tốt như một thạo về những lĩnh vực kỹ
biết cách làm cho tổ chức thích thành viên trong nhóm & thuật/chuyên môn
ứng với ngành, cộng đồng và như một người lãnh đạo
thế giới
3 yêu cầu về phẩm chất cá nhân
đối với người quản lí
Là người sống có văn hoá; có
thái độ đúng mực với mọi
Có ước muốn làm công tác quản người xung quanh, tự tin trong
lí/ tâm huyết với nhiệm vụ/ hành động và lời nói; luôn hành
(nghề) quản lý động đúng đắn và có sáng tạo
theo pháp luật và chuẩn mực
đạo đức xã hội
Có ý chí: dám nghĩ, dám làm,

dám chịu trách nhiệm; có khả
năng duy trì công việc trong
những điều kiện thay đổi; chịu
được các áp lực của công việc...
Nhà quản lý truyền thống hay hiện đại?
Sếp truyền thống Sếp hiện đại

(phong cách cũ) (phong cách mới)
Tự coi mình là “sếp” Tự coi mình là người hỗ trợ, tư vấn và đi
1: Quan điểm
Giấu hết thông tin đầu, trao đổi chia sẻ thông tin
Làm việc với bất kỳ ai để hoàn thành công

2. Mệnh lệnh Làm việc theo chuỗi mệnh lệnh
việc
Sẵn sàng thay đổi cơ cấu tổ chức để thích

3. Tổ chức Ít thay đổi cơ cấu tổ chức định sẵn
nghi môi trường và thị trường
Cố gắng giỏi nhiều lĩnh vực quản lý khác

4. Trình độ Thường giỏi một ngành nhất định
nhau
Yêu cầu nhân viên làm nhiều giờ
5. Nhân viên trong ngày Yêu cầu theo kết quả công việc
Quản lý toàn bộ thành viên nhóm

6. Nhóm Làm việc cùng với các thành viên nhóm
làm việc
Mời những người khác tham gia để ra
7. Quyết định Tự đưa ra quyết định Ü Ü quyết định
Một tiếp cận khác xác định những
năng lực cơ bản người QL cần có:
Năng lực
quản lý 3 Năng lực cơ bản
trong thế Tư duy Tự học

Phát hiện và giải
quyết vấn đề
kỉ 21
3 Năng lực cá nhân
Học Làm việc Sống
Có trách nhiệm cao
Có tầm nhìn và khả Sử dụng thành thạo với xã hội, có tài
năng giao dịch ở tiếng Anh và các quan hệ với các
Năng tầm quốc tế thiết bị tin học CQQLNN có liên
quan
lực Có tầm nhìn chiến

Có khả năng sáng
tạo một hệ thống
Biết phát huy nhân tố
con người, quan tâm
quản lược, phong cách
mềm dẻo
QL, một cơ cấu tổ
chức hoạt động
đến phát triển con
người, coi con người là
lý hiệu quả tài nguyên của tổ chức
trong Nhạy cảm với khía

cạnh văn hoá quản
lí
Có óc canh tân
Không ngừng học
hỏi để tự hoàn
thiện
thế kỉ
21 Liên hệ chặt chẽ với
hoạt động của các
tổ chức khác trong
hệ thống
• Trong quản lý nói chung,
quản lý giáo dục nói riêng,
việc thực hiện các nguyên
2. Phong tắc quản lý trong sự kết hợp
cách lãnh các phương pháp quản lý
đạo để giải quyết các vấn đề đặt
ra của hệ thống giáo dục
hay cơ sở giáo dục như thế
nào là sự thể hiện phong
cách của nhà quản lý.
21
2.1 Khái niệm phong cách lãnh
đạo
a) Phong cách
• Theo cuốn Đại từ điển tiếng Việt (1999), khái
niệm phong cách có 4 cách hiểu, trong đó
cách hiểu phong cách là vẻ riêng trong lối
sống, cách làm việc của một người hay một
kiểu loại người nào đó: chẳng hạn như
phong cách sống, phong cách lãnh đạo;
được sử dụng gần như phổ biến trong đời
sống hàng ngày và gần với nội dung của
khái niệm phong cách lãnh đạo hơn cả.
22
b) Phong cách lãnh đạo
2 khía cạnh quan trọng Với ý nghĩa đó, có thể định nghĩa
phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt
trong phong cách lãnh đạo: động đặc thù của người lãnh đạo,
được hình thành trên cơ sở của sự
• phong cách lãnh đạo phải dựa kết hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý
trên cơ sở tính khách quan của chủ quan của người lãnh đạo và yếu
công việc, của hoạt động của nhà tố môi trường xã hội trong hệ thống
quản lý (tính qui luật, tính nguyên quản lý.
tắc của hoạt động quản lý; các
đặc điểm, phạm vi hoạt động cụ
thể, các yêu cầu đối với người Trong hai yếu tố trên thì yếu tố tâm
lãnh đạo...) lý chủ quan của người lãnh đạo - tức
• thể hiện phong cách cá nhân, nó là những phẩm chất tâm lý cá nhân
(bao gồm cả tính cá nhân) là yếu tố
là "trang phục của tư duy" của tương đối ổn định, có nghĩa là khó
người lãnh đạo, nghĩa là nó thay đổi hơn, còn yếu tố môi trường
mang nặng dấu ấn, tính cách cá xã hội là yếu tố luôn luôn biến động
nhân của người lãnh đạo và và có tính chất tình huống.
những đặc điểm của tập thể mà
anh ta đang quản lý.
23
c) Phong cách lãnh đạo của
người lãnh đạo, quản lý
Phong cách lãnh đạo của người

lãnh đạo, quản lý là kiểu hoạt
động lãnh đạo đặc thù, được
hình thành trên cơ sở của sự kết
hợp chặt chẽ giữa yếu tố tâm lý
chủ quan của người lãnh đạo,
quản lý yếu tố môi trường xã hội.
24
2.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến
phong cách lãnh đạo của người quản
lý
Xu hướng quản lý, lãnh đạo hiện hành của nền hành chính
quốc gia đang ảnh hưởng đến nhu cầu tất yếu khách quan
của các nhà quản lý, định hướng vào việc xây dựng phong
cách lãnh đạo dân chủ, hiệu quả.
Trình độ và tính chất đào tạo của người lãnh đạo, quản lý:
Các đặc điểm khí chất, cá tính của người lãnh đạo, quản lý:
Các đặc điểm tâm lý của những người cấp dưới
Những điều kiện làm việc (tự nhiên và xã hội, vật chất và tinh
thần) của cơ sở giáo dục mà người lãnh đạo, quản lý đang
công tác
Phong cách lãnh đạo của những người lãnh đạo, quản lý khác
(thường là cấp trên) 25
2.3 Những phong cách lãnh đạo
chủ yếu Căn cứ vào tính chất của
Tiêu chí phân loại phong mối quan hệ giữa người
cách lãnh đạo lãnh đạo với những
người cấp dưới:
(i) Phong cách lãnh
đạo dân chủ;
(ii) Phong cách

lãnh đạo độc đoán;
(iii) Phong cách

lãnh đạo tự do.
26
Tiêu chí phân loại phong cách lãnh
đạo
Căn cứ vào - Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc tổ
hai tiêu chí chức/Phong cách của người lãnh đạo quan liêu.
cơ bản
trong hoạt
động quản Phong cách của người lãnh đạo cùng tham gia với
lý, lãnh đạo cấp dưới/Phong cách của người lãnh đạo gia
là sự cam trưởng và mỵ dân.
kết và sự
hợp tác đã Phong cách của người lãnh đạo mạnh dạn/Phong
phân chia cách của người lãnh đạo chuyên chế, sính kỉ luật.
ra 5 cặp
phong cách
lãnh đạo Phong cách của người lãnh đạo có xu hướng cực
đối xứng đại chủ nghĩa/Phong cách của người lãnh đạo
nhau (có không tưởng, sính hiện đại.
hiệu quả và
không có - Phong cách của người lãnh đạo có đầu óc thực
hiệu quả) tế/Phong cách của người lãnh đạo cơ hội chủ
như sau: nghĩa. 27
Tiêu chí phân loại phong cách lãnh
đạo
Căn cứ vào những mô tả của các nhân

viên về hành vi của các nhà lãnh đạo
để nhận diện các phong cách lãnh
đạo. Họ cho rằng mặc dù hành vi của
các nhà lãnh đạo là khác nhau song có
thể tập hợp chúng thành 2 nhóm
tương đối độc lập với nhau là:
• - Phong cách lãnh đạo chú trọng tới con người.
• - Phong cách lãnh đạo chú trọng đến công việc.
28
Tiêu chí phân loại phong cách
lãnh đạo
Căn cứ vào sự tương quan giữa
mức độ của các hành vi chỉ đạo và
hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo
với các mức độ trưởng thành của
cấp dưới để phân chia ra các loại
phong cách lãnh đạo sau:
• - Phong cách điều hành trực tiếp.
• - Phong cách kèm cặp.
• - Phong cách hỗ trợ.
• - Phong cách uỷ quyền.
29
Một số phong cách lãnh đạo cơ bản
Phong cách lãnh đạo dân chủ
PC lãnh đạo độc đoán
PC lãnh đạo tự do
1 số PC lãnh đạo khác

30
PC lãnh đạo dân chủ
Đặc điểm:
• - Người lãnh đạo luôn luôn công khai bày tỏ ý kiến,
quan điểm của mình với một động cơ trong sáng, vì
lợi ích chung và biết thường xuyên trao đổi, bàn bạc
với tập thể, lắng nghe ý kiến của tập thể trước khi đi
đến những quyết định quan trọng.
• - Biết phê bình và tự phê bình đúng đắn, không né
tránh trách nhiệm của mình và dám quyết đoán khi
cần thiết.
• - Biết chia sẻ vui buồn, đồng cảm với mọi người và
biết đặt ra yêu cầu hợp lý cho cấp dưới.
• - Thường là những người có khí chất sôi nổi, linh
hoạt trong tư duy và hành động, dễ thích ứng với
những tình huống đa dạng trong cuộc sống hàng
ngày.
31
a) Phong cách lãnh đạo dân chủ(cont)
Ưu điểm:
• Phát huy tối đa được các nguồn lực của tập thể, bởi nó tạo cho những
người dưới quyền tính độc lập, chủ động, phù hợp với trình độ, năng lực
của họ nhằm giúp họ thực hiện được tốt các chức năng, nhiệm vụ của
mình và giúp họ góp phần tham gia hữu hiệu vào việc đề xuất các quyết
định, xây dựng các dự án, các kế hoạch tương lai của đơn vị.
• Mặt khác, nó đem lại một bầu không khí tâm lý thoải mái, dễ chịu, có tình
người, góp phần tạo ra sự gắn kết bền chặt giữa các thành viên trong
tập thể.
Nhược điểm:
• Trong điều kiện của những tập thể có trình độ phát triển thấp, trong
những tình huống trì trệ, rã đám của những tập thể gây xung đột, mất
đoàn kết nội bộ... thì phong cách lãnh đạo này khó đem lại hiệu quả như
mong muốn.
• Ngay cả ở những tập thể bình thường, chỉ cần thiếu kỉ cương và nguyên
tắc, thiếu một độ quyết đoán cần thiết, chúng ta có thể chứng kiến hậu
quả của loại phong cách lãnh đạo rất nhân văn này ở những phản ứng
cực đoan, quá khích của một số phần tử không tích cực nấp dưới danh
nghĩa dân chủ. 32
b) Phong cách lãnh đạo độc đoán
Đặc điểm: - Người lãnh đạo đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng tuyệt đối mọi
mệnh lệnh của mình, người lãnh đạo giao việc cho cấp dưới
chủ yếu bằng mệnh lệnh, ép buộc phải làm bằng quyền uy
-Người lãnh đạo không tranh luận, không bàn bạc với tập thể,
tập trung tuyệt đối quyền hành vào bản thân mình, tự suy nghĩ,
tự tìm hiểu và tự quyết định những vấn đề lớn của tập thể.
- Người lãnh đạo không nghe ý kiến phê bình góp ý của những
người cấp dưới, rất hay tự ái và nhạy cảm với thể diện của bản
thân, rất dễ có những phản ứng gay gắt trước những lời chỉ
trích, phản bác của những người khác
- Thái độ ứng xử của người lãnh đạo đối với cấp dưới thường
xa cách lạnh lùng, khen chê thiếu khách quan.
- Có nhiều người lãnh đạo độc đoán thuộc loại có khả năng, tự
tin, kiên định, có ý chí và nghị lực, song thường pha lẫn cả tính
tự cao
33
b) Phong cách độc đoán(cont)
Nhược điểm:
• Không phát huy được óc sáng tạo, tri thức, kinh
nghiệm và năng lực của những người dưới quyền.
• Tạo ra một bầu không khí tâm lý căng thẳng trong
tập thể, dễ dẫn đến những sự dối trá, đối phó trước
phong cách độc đoán quan liêu của người lãnh đạo,
dễ dẫn đến mất đoàn kết nội bộ.
Ưu điểm:
• Trong những tình huống rất đặc biệt, trong những
giai đoạn phát triển rất thấp của tập thể, phong cách
lãnh đạo này cũng có thể đem lại hiệu quả về khía
cạnh công việc. Tuy vậy hiệu quả cũng chỉ mang tính
chất tạm thời trong một giải pháp tình thế chứ không
hứa hẹn một tương lai tốt đẹp lâu dài.
34
c) Phong cách lãnh đạo tự do/thả
nổi/bản đồ trắng
Đặc điểm:
• - Có những người lãnh đạo theo kiểu tự do vốn dĩ là những người rất tin
tưởng ở khả năng tự ý thức, tự giải quyết các vấn đề trong tư duy và trong
hành động của những người cấp dưới, muốn họ có ý thức trách nhiệm đối với
tổ chức. Do vậy người lãnh đạo theo phong cách này thường chỉ đóng vai trò
định hướng các nhiệm vụ cho tổ chức và các cá nhân những người cấp dưới.
Còn việc thực hiện như thế nào là do các bộ phận, các cá nhân đảm nhiệm.
• - Có những người lãnh đạo theo phong cách này thuộc vào những người
thiếu tinh thần trách nhiệm, thậm chí không thiết tha với cương vị của một
người cán bộ quản lý, lãnh đạo, mà có khi nhận cương vị này một cách miễn
cưỡng, cho nên dễ có xu hướng "bỏ mặc" những người cấp dưới, hoặc không
giao cho họ những nhiệm vụ rõ ràng, hoặc giao nhiệm vụ một cách ngẫu
hứng, tuỳ tiện, và không thường xuyên kiểm tra, đôn đốc công việc của họ.
• - Cũng có những người lãnh đạo tự do vốn dĩ là những người hiền lành tốt
bụng nhưng hay do dự, mềm yếu. Họ hay ngại va chạm và thường né tránh
sự phê bình, đánh giá những người khác. Họ sống theo kiểu "dĩ hoà vi quí",
cư xử tốt với mọi người, không mưu cầu danh vị, cho nên chiếm được cảm
tình của nhiều người cấp dưới và có thể nhờ vậy mà họ được bầu vào vị trí
của người quản lý nhưng thực chất họ không có năng lực quản lý, lãnh đạo.
35
c) Phong cách lãnh đạo tự do
Ưu điểm: Đem lại cho cấp dưới sự

tự do, thoải mái
Nhược điểm: Xét theo góc độ hiệu

quả quản lý thì phong cách lãnh
đạo này có nhược điểm là dễ làm
cho những người cấp dưới bị mất
phương hướng, ảnh hưởng đến kỉ
cương, nề nếp của đơn vị và do
vậy mà khó đảm bảo được năng
suất lao động cao.
36
Một số phong cách lãnh đạo hiện đại
a) Phong cách chỉ thị
• Người lãnh đạo có phong cách chỉ thị sẽ đưa ra
những hướng dẫn rõ ràng và chỉ thị cụ thể.
b) Phong cách dẫn dắt
• Sau những bỡ ngỡ, cố gắng học hỏi của người
mới vào nghề, người lãnh đạo cần bắt đầu thể
hiện hành vi giúp đỡ để xây dựng niềm tin cho
họ và duy trì nhiệt tình cao trong họ, khuyến
khích sự giao tiếp hai chiều và giúp hình thành
niềm tin, động cơ làm việc do thuộc cấp, mặc dù
người lãnh đạo vẫn có trách nhiệm đối với họ và
kiểm soát được việc ra quyết định.
37
Một số phong cách lãnh đạo hiện
đại
c) Phong cách trợ giúp
• Phong cách này, người lãnh đạo và thuộc cấp chia
sẻ quá trình ra quyết định, mối quan hệ chỉ thị
không cần thiết nữa.
• Phong cách trợ giúp được sử dụng khi các thành
viên đã thấy vững niềm tin trong việc hoàn thành
nhiệm vụ, người lãnh đạo không cần ra chỉ thị
nhiều nữa. Tuy vậy, người lãnh đạo cần nâng cấp
sự giao tiếp thông qua sự lắng nghe chăm chú và
cần giúp đỡ những nỗ lực của thuộc cấp sử dụng
thành thạo và có hiệu quả những kỹ năng mà họ
đã học hỏi được.
38
. Một số phong cách lãnh đạo
hiện đại
d) Phong cách giao phó
• Phong cách này thích hợp đối với người
lãnh đạo có trong tay những thành viên
trưởng thành trong công việc cả về sự
thành thạo cũng như về ý thức trách
nhiệm. Ngay cả khi người lãnh đạo còn
phải lo đến việc "nhận dạng" vấn đề, thì
trách nhiệm thực hiện kế hoạch đã được
giao phó cho những thành viên giàu kinh
nghiệm.
39
2.4. Xây dựng phong cách của nhà
quản lý giáo dục
Loại bỏ phong cách lãnh đạo quan liêu
• Bệnh quan liêu làm cản trở sự phát triển nhân cách toàn diện của những
người cấp dưới, buộc họ phải làm việc trong khuôn khổ của những thủ
tục cứng nhắc, theo những mệnh lệnh chi tiết vụn vặt do cấp trên liên tục
đưa ra mà không chú ý tới sở trường và khả năng của cấp dưới.
• Chủ nghĩa thủ cựu và nếp suy nghĩ theo đuôi, chẳng hạn như cách nghĩ
cho rằng cấp trên biết rõ hơn mình, tốt nhất là hành động theo ý cấp trên,
nếu có ý kiến ngược lại, chắc sẽ thất bại.
• Không để ý đến những vấn đề mới xuất hiện, bởi vì họ chỉ làm việc theo
thói quen thụ động mà không ý thức được rằng tình hình thực tế đang
biến đổi rất nhanh
• Trong hệ thống quản lý, lãnh đạo quan liêu, rất khó có thể huỷ bỏ các
quyết định sai lầm của thủ trưởng.
• Khoảng cách ngày càng mở rộng giữa điều mà người thủ trưởng có
quyền làm và điều mà anh ta có thể làm.
• Mất khả năng sáng tạo và thiện chí của nhà QL với tư cách là một chủ
thể.
• Bệnh quan liêu có thể gây ra những tổn thất khôn lường cho tập thể và
cho Nhà nước, bởi nó có thể dẫn đến tệ tham ô, lãng phí.
40
Xây dựng phong cách lãnh đạo
dân chủ, quyết đoán, có hiệu quả
• - Không ngừng nâng cao trình độ lý luận chính trị, trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý nhằm đổi mới tư duy, đổi
mới phong cách lãnh đạo.
• - Thống nhất giữa lý luận và thực tiễn, lới nói đi đôi với việc
làm, suy nghĩ kĩ trước khi nói, có kế hoạch chi tiết trước khi
làm.
• - Tăng cường công tác phê và tự phê bình, chống chủ
nghĩa cá nhân và tệ sùng bái cá nhân.
• - Đối xử bình đẳng và cởi mở với mọi người, tránh "yêu nên
tốt, ghét nên xấu".
• - Giữ gìn và nâng cao những phẩm chất "cần, kiệm, liêm,
chính, chí công vô tư" như lời dạy của Hồ Chí Minh.
• - Mềm dẻo, sáng tạo, linh hoạt trong giao tiếp và trong công
tác quản lý lãnh đạo. Khi xem xét, suy nghĩ phải có "lý"
nhưng khi hành động, ứng xử phải có "tình".
41
Vấn đề thay đổi phong cách của
người lãnh đạo
• Các kiểu phong cách đều có khả năng thay đổi. Sự thay đổi
đó phụ thuộc vào độ mềm dẻo, linh hoạt của hệ thần kinh,
sự rèn luyện của cá nhân, cũng như sự trải nghiệm trong
những điều kiện nhất định. Sự thay đổi có thể khó khăn hay
thuận lợi tùy từng trường hợp cụ thể.
• Khả năng thay đổi phong cách lãnh đạo cũng còn phụ thuộc
vào những tác nhân khách quan khác như: hoạt động và cơ
chế của các tổ chức xã hội, dư luận xã hội.
• Tất cả sự tác động đó lên người lãnh đạo buộc họ phải có
những nhận định đánh giá đối với hoạt động của bản thân
so sánh kết quả hoạt động với trách nhiệm được giao, thấy
được hiệu quả công tác của bản thân, tức là tự đánh giá
bản thân, qua đó quyết định lấy hướng đi tiếp theo. Hoặc có
sự thay đổi cần thiết phù hợp với vai trò lãnh đạo tập thể,
hợp với xu thế của thời đại hoặc dời khỏi vị trí lãnh đạo cho
người khác
42
3. Môi trường quản lý
Môi trường quản lý là sự

vận động tổng hợp, tương
tác lẫn nhau giữa các yếu
tố và lực lượng bên ngoài
hệ thống quản lý nhưng lại
có ảnh hưởng trực tiếp,
hoặc gián tiếp đến hoạt
động quản lý của một tổ
chức
Các yếu tố môi trường quản lý
Yếu tố môi
trường nội
bộ
Yếu tố vi mô
bên ngoài
tổ chức
Môi trường
vĩ mô
Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế vĩ Các yếu tố xã hội, Các yếu tố về nhân
mô. văn hóa. khẩu, dân số.
Các yếu tố thuộc về

hệ thống chính trị, về Các yếu tố công
nghệ và tiến bộ khoa Các yếu tố quốc tế.
sự lãnh đạo và quản
học kỹ thuật.
lý của Nhà nước.
Các yếu tố thiên

nhiên
Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ
chức
Nhóm cạnh Nhóm các nhà Nhóm các khách

tranh trực diện. cung ứng. hàng.
Nhóm các giới

Nhóm những chức địa
Nhóm các đối
người môi giới phương, công
trung gian thủ tiềm ẩn.
chúng.
Nhóm yếu tố môi trường nội bộ
Các yếu tố thuộc về tài chính
Các yếu tố thuộc về nhân sự;
Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;
Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ

chức.
47
Ảnh hưởng của môi trường đến sự phát triển của tổ
chức
a) Yếu tố môi trường kinh tế vĩ mô
Tổng sản phẩm Tiền lương và Yếu tố môi

quốc nội thu nhập trường văn hóa
- xã hội:
Các yếu tố Yếu tố tiến bộ Yếu tố thiên

chính trị, pháp KH-KT và công nhiên
luật, LĐ&QL nghệ
của Nhà nước
b) Những yếu tố môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường vi mô bên ngoài tổ chức
(1) Đối thủ (2) (3) (4) (5)

Nhà Khách Chính Các
cạnh tranh
cung hàng phủ nhóm
ứng áp
Đối Đối Sản lực
thủ thủ phẩm
cạnh cạnh thay
tranh tranh thế
trực tiềm
tiếp ẩn
c) Các yếu tố môi trường nội bộ
các yếu
hệ tố và
nguồn nguồn thống điều kiện
tài nhân cơ sở bên
chính, lực vật trong
chất của tổ
chức
Giúp tổ chức xác

định được điểm Có ảnh hưởng khá
mạnh, điểm yếu quan trọng đến việc
trong các hoạt động xác định sứ mạng và
về quản lý của mình; mục tiêu của tổ chức
Các yếu tố môi trường
nội bộ
Là những tiền đề chủ

yếu cho quá trình lựa
chọn và xác định mục
tiêu, nhiệm vụ, chiến
lược của các tổ chức.
Các yếu tố của môi trường quản lý tồn tại khách quan, không phụ
thuộc vào ý muốn chủ quan của nhà quản lý; Nên tùy thuộc vào
từng loại hình tổ chức cụ thể mà xác định các yếu tố của môi
trường tương ứng.
:
Môi trường quản lý không phải là tĩnh tại mà luôn vận động biến
đổi. Sự biến đổi có thể là: liên tục, thường xuyên, đột biến; tuần
tự, tương đối ổn định hoặc ngắt quãng.
Môi trường quản lý có tác động tới hệ thống quản lý. Sự tác động
này có thể diễn ra theo hai hướng: Tác động tích cực (thuận lợi);
Tác động tiêu cực (khó khăn)
Tìm hiểu từng học thuyết quản lý
4. MỘT SỐ để xác định:
HỌC THUYẾT • Nội dung chính của Học thuyết
QUẢN LÝ • Ưu điểm và hạn chế của Học thuyết đó
• Khả năng vận dụng trong quản lý ngày nay
Các lý thuyết Lý thuyết
cổ điển hệ thống
về quản lý và định lượng
(thuyết truyền thống) trong quản lý
CÁC
HỌC THUYẾT
QUẢN LÝ
Lý Thuyết
tâm lý xã hội
(thuyết hành vi)
trong quản lý
Thuật ngữ được dùng để chỉ
những lý thuyết về tổ chức và
quản lý được đưa ra ở Châu
4.1. Thuyết Âu và Hoa Kỳ vào những năm
cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20.
quản lý
truyền
thống
02 dòng lý thuyết chính:
Lý thuyết quản Lý thuyết quản

lý khoa học lý hành chính
4.1.1. Lý thuyết quản lý khoa học
Xác định nguyên lý định mức.
Phải lựa chọn những thợ hạng nhất cho mỗi công
việc.
Xây dựng nguyên lý tiêu chuẩn hoá.
Xây dựng và thực hiện chế độ trả lương theo số

lượng sản phẩm nhằm khuyến khích người lao
động.
Hai bên thợ và chủ phải hợp tác và cùng nhau cố
gắng.
Công tác quản lý tương ứng
Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp

lý nhất để thực hiện công việc.
Mô tả công việc để chọn lựa công nhân,

thiết lập HT tiêu chuẩn và HT huấn luyện
chính thức.
Trả lương theo sản lượng, bảo đảm an

toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp.
Chú trọng thăng tiến trong công việc, chú

trọng lập kế hoạch và tổ chức hoạt động.
Taylor trong QL nhà trường
• Chú ý xây dựng KH cho mọi hoạt động
• Đúng người, đúng việc
• Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn và huấn luyện
• Trả lương theo sản phẩm, thăng tiến
• ..................
Ưu điểm
• - Phát triển kỹ năng quản lý qua phân

công và chuyên môn hóa lao động.
• - Nêu tầm quan trọng của tuyển chọn,
huấn luyện nhân viên, đãi ngộ để tăng
Lý thuyết năng suất.
• - Nhấn mạnh giá thành để tăng hiệu quả.
quản lý • - Coi quản lý như là một đối tượng
nghiên cứu khoa học.
khoa học
Nhược điểm
• - Chỉ áp dụng tốt trong môi trường ổn

định.
• - Đề cao bản chất kinh tế và duy lý của
con người.
• - Cố áp dụng những nguyên tắc quản lý
phổ quát cho mọi hoàn cảnh.
Thuyết quản lý hành chính
Quan điểm: Năng xuất lao động sẽ cao

trong một tổ chức được sắp đặt hợp lý
Nội dung: 14 nguyên tắc
Chia các chức năng QL
4.1.2.Thuyết quản lý hành chính của Henry Fayol (1841 - 1925):
4. Mỗi công nhân chỉ

2. Phải xác định rõ mối
1. Phải phân công lao 3. Phải duy trì kỷ luật nhận lệnh từ một cấp
quan hệ giữa quyền
động. trong xí nghiệp. chỉ huy trực tiếp duy
hành và trách nhiệm.
nhất.
6. Quyền lợi chung

5. Các nhà quản lý 7. Quyền lợi kinh tế 8. Quyền quyết định
luôn luôn phải được
phải thống nhất ý kiến phải tương xứng với trong xí nghiệp phải
đặt trên quyền lợi
khi chỉ huy. công việc. tập trung về một mối.
riêng.
9. Xí nghiệp phải được

11. Sự đối xử trong xí 12. Công việc của mỗi
tổ chức theo cấp bậc 10. Sinh hoạt trong xí
nghiệp phải công người trong xí nghiệp
từ giám đốc xuống nghiệp phải có trật tự.
bằng. phải ổn định.
đến công nhân.
14. Phải xây dựng cho

13. Tôn trọng sáng
được tinh thần tập
kiến của mọi người.
thể.
Fayol trong QL nhà
trường
• Thống nhất chỉ huy, có
người chỉ huy
• Tôn trọng kỷ luật, Phân
công lao động hợp lý
• Phân định rõ quyền hạn
và trách nhiệm
• Thực hiện tốt các chức
năng
• Chú ý lợi ích chung, công
bằng và tôn trọng người
lao động
• ......
Những đóng góp của thuyết quản lý hành chính:
Các hình thức

tổ chức, các
Đưa ra nhiều nguyên tắc tổ
Nhiều nguyên
vấn đề lý luận chức, quyền lực
tắc quản lý vẫn
và thực hành và sự ủy
được áp dụng .
QL quyền...đang
ứng dụng phổ
biến hiện nay
Hạn
Các tư tưởng được thiết
chế: lập trong một tổ chức ổn
định, ít thay đổi, quan
điểm quản lý cứng rắn, ít
chú ý đến con người và xã
hội nên dễ dẫn tới việc xa
rời thực tế.
4.1.3.Thuyết quản lý tổ chức
Max Weber (1864 - 1920): với thuyết QL tổ chức theo thể chế quan liêu:
Tổ chức chặt chẽ, hợp lý giống như cỗ máy
Hoạt động chuyên nghiệp, thành thạo
Qui định rõ ràng về quyền hạn, trách nhiệm,
Có qui chế thực hiện nghiệm khắc, quan hệ phục tùng theo cấp bậc
Tổ chức được quản lý chặt chẽ với 10 đặc trưng cơ bản: Chuẩn xác, nhạy bén, rõ ràng, tinh
thông VB, liên tục, nghiêm túc, thống nhất, quan hệ phục tùng nghiêm chỉnh, phòng ngừa va
chạm, tiết kiệm nhân lực và vật lực
7 nguyên lý quản lý của Weber
(1) Sự phân công lao động được xác định rõ ràng và thể chế hoá;
(2) Hình thành trật tự thứ bậc dựa trên một dây chuyền chỉ huy;
(3) Tuyển chọn dựa trên năng lực nghề nghiệp qua trình độ, sát
hạch,…
(4) Cần chỉ định người quản lý;
(5) Cần trả lương xứng đáng cho hoạt động của nhà quản lý;
(6) Người quản lý không nên sở hữu đơn vị mà mình điều hành;
(7) Hoạt động quản lý của nhà quản lý phải tuân thủ chặt chẽ mọi qui tắc,
chuẩn mực và chịu sự kiểm tra.
Weber trong QL nhà
trường
• Sắp xếp cơ cấu tổ chức
hợp lý, xác định rõ vị trí
việc làm, được thể chế
hóa
• Tôn trọng kỷ luật
• Đảm bảo tôn ti trật tự
• Sát hạch, tuyển chọn
nhân sự chính xác cho
từng vị trí công viêc
• Coi trọng năng lực của
nhà quản lý
• .....
Những cống hiến
của Max Weber :
Có thể hoàn thành

Cung ứng một Quản lý đảm bảo
khối lượng công
phác đồ chi tiết và tính hiệu quả và
việc lớn nhờ tuân
hợp lý về một tổ nhất quán, phù
thủ máy móc qui
chức toàn vẹn sẽ hợp với những
tắc và thủ tục đã
vận hành như thế nhiệm vụ quen
được xây dựng
nào. thuộc.
chặt chẽ
Qui tắc cứng nhắc
Những hạn chế và tệ quan liêu quá
của Max Weber : mức, giảm tính
sáng tạo...
Có sự bảo vệ
Chậm chạp trong
quyền hạn của
việc ra quyết định
người QL
Không bắt kịp và Không tương hợp

tương hợp với sự với giá trị chuyên
thay đổi công nghệ môn
4.2.Các thuyết quản lý
theo quan điểm hành
vi và quan hệ con
người
70
4.2.1. Học thuyết của Mary Parker Follett (1863 - 1933):
4 nguyên tắc phối hợp:

QL là một
dòng chảy,
Người chịu trách nhiệm ra quyết định phải có sự
liên tục và tiếp xúc trực tiếp;
năng động
Sự phối hợp luôn giữ vai trò quan trọng trong
suốt giai đoạn đầu của kế hoạch và quá trình thực
hiện kế hoạch
Sự phối hợp cần nhằm đến mọi yếu tố trong từng
tình huống cụ thế;
Sự phối hợp phải được tiến hành liên tục 71
Học thuyết của Mary Parker Follett
Chú ý yếu tố quyền lực và cho rằng quyền lực phối

hợp mạnh và bền, quyền lực tuyệt đối dễ mất
Các nhà quản lý cấp cơ sở là những người có địa vị

thích hợp nhất để phối hợp các nhiệm vụ, vì:
• họ có thể tăng sự truyền thông với các đồng nghiệp, cấp dưới,
• có thể có được những thông tin chính xác nhất phục vụ cho
việc ra quyết định.
4.2.2. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
(1908 - 1970):
.
Với thuyết nhu
cầu thứ bậc,
Maslow khẳng
định
Thứ nhất con

Thứ hai, hành
người luôn có Thứ ba, nhu cầu
động của con
những nhu cầu mà của con người phù
người luôn hướng
không bao giờ hợp với thứ bậc
tới việc thoả mãn
được thoả mãn nhất định
nhu cầu
đầy đủ
Nhu Cầu Tự Thân Vận Động Công việc thử thách, cơ hội
Lòng nhân đạo, lòng trғ c ƞ n , sáng tạo, được đào tạo …
kiến thức, đẹp …
Nhu Cầu Tôn Trọng Tham gia các quyết định

Được kính trọng, địa vị, uy tín … quan trọng, được đề bạt
chức vụ cao hơn …
Nhu Cầu Liên Kết & Chấp Nhận Mối quan hệ thân thiện với đồng
Giao tiếp, tình yêu … nghiệp, cấp trên, khách hàng …
Nhu Cầu An Ninh/An Toàn An toàn lao động, bảo hiểm tai
Sức khỏe, an ninh … nạn lao động, phúc lợi xã hʧ i …
Nhu Cầu Sinh Học

Ăn, uống, mặc, ở …
Tiền lương, điều kiện nơi làm việc …
Ưu điểm: Hạn chế:
• Nhận diện những • Cho rằng con người

nhu cầu chung của thỏa mãn nhu cầu
con người. Giúp nhà bậc thấp rồi mới
quản lý tác động đến nhu cầu bậc
đến nhân viên một cao; Chưa đề cập
cách phù hợp. đến mối quan hệ
giữa các yếu tố tâm
lý với vấn đề tổ
chức, sự phối
hợp,…
Ngoài thuyết nhu cầu thứ bậc của
Maslow có thể đọc thêm thuyết
ERG (thuyết tồn tại, quan hệ,
trưởng thành)
Thuyết X và thuyết Y của Mc
Gregor
Phần đông mọi người

đều không thích làm
Thích được chỉ huy hơn
Thuyết X cho rằng: việc nên luôn có xu
là tự chịu trách nhiệm;
hướng tránh công việc
nếu có cơ hội.;
Con người thường

Phần lớn con người muốn lấy mình làm Không thích sự cải
làm việc vì lợi ích vật trung tâm không quan cách, không linh lợi, dễ
chất; tâm đến mục tiêu của bị lừa
tổ chức;
Thuyết X và thuyết Y của Mc
Gregor
Phần lớn mọi người có khả

Con người đều có đều có
năng giải quyết các vấn đề
Thuyết Y cho rằng: bản tính là lao động, nghỉ
của tổ chức, chỉ có một số ít
ngơi, giải trí;
là không có khả năng đó;
Con người luôn có nhu cầu Trải qua kinh nghiệm giúp
về vật chất nhưng không con người trở thành người
phải là tất cả mà đa phần chăm chỉ hoặc là người lười
họ muốn có tiền, có quyền biếng, chăm chỉ hay lười
tự chủ nhưng phải được biếng không phải là thiên
tôn trọng; tính.
Từ thập niên 50, các kỹ thuật Kết quả làm nảy sinh một số
định lượng được các nhà lý thuyết nữa về quản lý ra
công nghiệp Mỹ quan tâm và đời:
áp dụng vào việc nghiên cứu
• Lý thuyết hệ thống
(system theory)
• Lý thuyết định lượng về
quản lý (quantitative
management)
• Lý thuyết khoa học quản
lý (management science)
Nhấn mạnh phương pháp khoa học trong
Đặc khi giải quyết các vấn đề quản lý;
tính: Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống
để giải quyết các vấn đề
Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ
thống khép kín
Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong
quản lý hơn là các yếu tố tâm lý xã hội
Sử dụng các mô hình toán học, máy tính ĐT
làm công cụ
LÝ THUYẾT QUẢN LÝ qHỆ THỐNG
Berthalanlzy: Hệ thống Miller: Hệ thống là tập

là phối hợp những yếu hợp các yếu tố cùng
tố luôn luôn tác động với những mối quan hệ
lại với nhau tương tác
LÝ THUYẾT QUẢN LÝ HỆ THỐNG
Một hệ thống mở có liên hệ với môi trường
Nhà
trường
là một
Gồm nhiều phần tử (thành tố)
hệ
thống:
Các thành tố của hệ thống tương tác với nhau để tạo
ra chất lượng của giáo dục, thực hiện mục tiêu hình
thành phát triển nhân cách, nâng cao dân trí, đào tào
nhân lực, bồi dưỡng nhân tài
LÝ THUYẾT QUẢN LÝ HỆ THỐNG
Những yếu tố Diễn trình Những yếu tố

đầu vào (Input) biến đổi đầu ra (Out put)
Môi trường (Enviroment)

Sơ đồ. Tổ chức là một hệ thống
Thuyết quản lý hệ thống
Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và

tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý.
Cung cấp cho nhà quản lý một bộ khung để vạch chương

trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả trong
tương lai gần và xa.
Giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ phận chức
năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ
chức.
Vận dụng lý thuyết hệ thống trong
QL
Những Hiểu các tính chất của hệ thống (tính trồi, tính tương
tác, tính phân chia phân hệ…)
điểm
cần
Lựa chọn và vận dụng phù hợp các nguyên lý điều
chú ý khiển hệ thống (Nguyên lý khâu xung yếu, mối liên hệ
ngược,…)
Lựa chọn và kết hợp hợp lý các phương pháp điều

khiển (PP dùng kế hoạch, phương pháp dùng hàm kích
thích hay hàm phạt, PP khử nhiều hay bồi nhiễu, tự
điều chỉnh…)
4.4. Lý thuyết Z (William Ouchi)
Lý thuyết Z được một giáo sư người

Mỹ gốc Nhật Bản là giáo sư William
Ouchi xây dựng
Chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu

tố con người trong tổ chức
Chế độ làm việc suốt đời
Trách nhiệm tập thể
Đo đếm, đánh giá chi li, rõ ràng song biện pháp kiểm soát
tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Ra quyết định tập thể.
Đánh giá và đề bạt một cách thận trọng.
Quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả gia
đình họ.
Lý thuyết QL của Peter Drucker
Lựa chọn một trong 3 nguyên

(1) Lấy nhiệm vụ công
việc làm trung tâm
tắc ưu Zên:
(2) Lấy thành quả làm

trung tâm
(3)Lấy quan hệ trong
công việc là trung tâm
(1) Tạo ra thị

Thực hiện 2 chức trường liên tục
năng cơ bản của
tổ chức (2) Sáng tạo ra
cái mới
Ba vấn đề cơ
bản để tổ chức
phát triển:
(2) Tạo ra sức

(1) Làm rõ sứ (3) Đánh giá
hấp dẫn cho
mạng đặc thù ảnh hưởng của
công việc, giúp
của tổ chức tổ chức đối với
nhân viên làm
trong xã hội xã hội
việc hiệu quả
Theo Thiết lập các MT, quyết định việc cần làm và cách thức thực
hiện chúng, truyền đạt đến mọi thành viên
Peter
Drucker, Tiến hành công tác tổ chức: Phân loại công việc, xây dựng cơ
người cấu tổ chức tương ứng, tuyển chọn nhân viên, lựa chọn người
phù hợp giao phó đảm nhận công việc
QL có 5 Thúc đẩy và truyền thông một cách có hiệu quả. Động viên,
nhiệm thúc đẩy mọi người làm việc đạt năng suất cao; liên kết công
việc, liên kết mọi người...
vụ cơ
bản sau: Phân „ch, do lường kết quả công việc của tổ chức so với mục
…êu đề ra
Phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, làm cho các thành viên
đều trưởng thành.
Biết cách trao Vận dụng một
đổi thông `n cách đúng
trong và ngoài đắn công cụ
tổ chức phân dch
Có khả năng Vận dụng một

đưa ra các cách sáng tạo
quyết sách công cụ kiểm
hiệu quả
4 kĩ tra, đánh giá
năng
căn bản
VẬN DỤNG CÁC HỌC THUYẾT QUẢN LÝ
TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY
1 2 3
Frederich Taylor Waren Benis
Elton Mayo
Peter Druker
“COI CON NGƯỜI “CHÌA KHÓA
LÀ NGUỒN LỰC, CHO THÀNH “PHẢI BIẾT TIN
SỬ DỤNG ĐÚNG CÔNG LÀ QUAN TƯỞNG VÀO
NGƯỜI ĐÚNG HỆ TỐT VỚI CON TIỀM NĂNG CỦA
NGƯỜI” CON NGƯỜI”
VIỆC”
1910 1930 Thế kỉ 21
Nguyên tắc
II. TÌM HIỂU
& THẢO
LUẬN Phương pháp quản lý
Quyết định quản lý
94
1. Nguyên tắc và phương pháp quản lý
Nguyên
tắc QL
Phương
pháp
QL
1.1. Các nguyên tắc cơ bản trong quản lý
4.1.1.Khái niệm:
•Nguyên tắc quản lý là các qui tắc
chỉ đạo, các 2êu chuẩn hành vi,
quan điểm cơ bản có tác dụng chi
phối mọi hoạt động quản lý mà
chủ thể quản lý phải tuân thủ
trong quá trình quản lý
Yêu cầu của các nguyên tắc quản lý:
FNguyên tắc quản lý phải thể hiện được yêu cầu của
qui luật khách quan;
FCác nguyên tắc phải phù hợp với mục tiêu quản lý;
FCác nguyên tắc phải phản ánh đúng đắn tính chất,
đặc trưng của các mối quan hệ quản lý;
FCác nguyên tắc quản lý phải đảm bảo tính hệ thống,

nhất quán và được đảm bảo bằng tính cưỡng chế.
1.1. Các nguyên tắc cơ bản trong quản lý
(1)Tập trung dân chủ
(2) Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích;
(3) Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả;
(4) Nguyên tắc sử dụng toàn diện, kết hợp tốt các
phương pháp quản lý;
(5) Kết hợp quản lý theo ngành với quản lý theo địa
phương và vùng lãnh thổ
(6) Nguyên tắc nắm bao quát, chú ý toàn diện, tập trung xử
lý khâu yếu;
99
Thảo luận:
Nhà trường các thầy/cô đang công
tác thực hiện những nguyên tắc
này như thế nào?
Vận dụng các nguyên tắc quản lý
Phải có quan điểm

Coi trọng việc hoàn
toàn diện và hệ thống
thiện các nguyên tắc
trong vận dụng các
quản lý
nguyên tắc quản lý
Lựa chọn hình thức và

Vận dụng tổng hợp
phương pháp vận
các nguyên tắc quản
dụng các nguyên tắc
lý
quản lý
1.2. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ
Giải quyết tình huống sau

• “Trong nhà trường anh/chị
quản lý có giáo viên hay đi
dạy muộn so với quy định,
thậm chí có lúc bỏ giờ không
lý do. Gặp trường hợp như
vậy anh/chị sử dụng các
phương pháp quản lý nào để
xử lý? Vì sao?”
1.2. PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ
4.2.1. Khái niệm phương

pháp quản lý
• Phương pháp là “lề lối, cách thức phải
theo để tiến hành công việc nhằm đạt
được kết quả nhất định tốt nhất”.
• Phương pháp quản lý là tổng thể các
cách thức tác động có tính hướng đích
của chủ thể quản lý lên đối tượng quản
lý nhằm đạt mục tiêu của tổ chức đã đề
ra.
1.2.2. Vai trò của phương pháp quản lý
Là công cụ chuyển
tải các quyết định
quản lý
Gắn kết những Khơi dậy động lực,

từng thành viên phát huy tính năng
trong tổ chức nhau động, sáng tạo của
và với môi trường Phương mỗi thành viên
pháp
quản lý
Là biểu hiện cụ
thể của mối quan Thể hiện sự linh
hệ giữa chủ thể hoạt của chủ thể
quản lý và đối quản lý
tượng quản lý
1.2.3. Phân loại các phương pháp quản lý
Chia theo nội dung, cơ chế Chia theo chức năng quản Cách phân chia khác
tác động lý
- Phương pháp hành - Phương pháp kế - Phương pháp toán

chính hoạch kinh tế
- Phương pháp tâm - Phương pháp tổ - Phương pháp quản
lý- xã hội chức lý bằng công nghệ
- Phương pháp kinh - Phương pháp chỉ thông tin
tế đạo - Phương pháp thống
- Phương pháp kiểm kê...
tra
1.2.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ CHỦ YẾU
PP PP PP
hành chính tâm lí xã hội kinh tế
Khái là cách thức tác động là những cách thức tác là cách thức tác
dựa vào các mối quan động vào nhận thức, tư động vào đối tượng
niệm hệ, quyền uy và kỷ luật tưởng và tình cảm của quản lý thông qua
của tổ chức; Là cách tác con người trong tổ chức các lợi ích kinh tế,
động thông qua các thông qua các kích thích để kích thích, tạo
mệnh lệnh, chỉ thị, tâm lý nhằm nâng cao thêm động lực cho
quyết định ... có tính tính tự giác, tích cực của họ trong quá trình
chất bắt buộc mọi mọi người trong việc thực hiện nhiệm vụ.
người trong tổ chức thực thi nhiệm vụ.
phải thực hiện, nếu sai
phạm sẽ bị xử lý.
PP PP PP
Đặc • Là sự tác • Là sự tác động • Đặc trưng

trưng động hành liên nhân cách tới của phương
chính trực tiếp, nhận thức, tư pháp này là
mang tính chất tưởng, tình cảm, khuyến khích
đơn phương, lòng tự trọng và tinh việc hoàn
bắt buộc, thần trách nhiệm thành nhiệm
của mỗi thành viên vụ bằng lợi ích
trong tổ chức thông kinh tế.
qua những tác động
tâm lý.
PP PP PP
Nội - Xây dựng ban hành Là sự kết hợp Xây dựng định
dung hệ thống luật và các của nhiều mức làm việc,
văn bản pháp qui phương pháp: sử dụng đồn
- Truyền đạt các Giáo dục, thuyết bẩy kinh tế, chế
mệnh lệnh hành phục, động độ thưởng,
chính từ nhà quản lý viên, khen ngợi, phạt..
đến cá nhân, bộ phận. tạo dư luận xã
- Kiểm tra việc chấp hội, gây áp lực
hành các văn bản, về tâm lý, hiện
các mệnh lệnh hành thực hoá ước
chính. mơ, tác động
tương hỗ...
PP PP PP
Điều kiện - Tổ chức phân - Người quản - Tiêu chuẩn định

áp dụng công, phân cấp rõ lý thấu hiểu mức rõ ràng,
ràng nhân viên, - Hệ thống giám
- Kỷ luật nghiêm sát hiệu quả,
- Người quản lý - Tổ chức đoàn - Đánh giá khách
ban hành các kết, có văn hóa quan,
mệnh lệnh, quyết - Thưởng đi đôi
định... khách quan, với phạt
đúng đắn
PP PP PP
Ví dụ liên • Ban hành nội • Động viên, • Trao thưởng khi
hệ áp qui của thuyết phục giáo viên hay học
dụng trường để giáo viên nhận sinh có thành
trong đưa mọi nhiệm vụ khó tích trong giảng
quản lý
hoạt động khăn dạy học tập;
trường
phổ của trường • Phạt khi học sinh
thông vào kỷ luật, làm mất hoặc
nền nếp rách sách trong
thư viện...
PP PP PP
Ưu, nhược
điểm
Học viên tự rút ra ưu nhược điểm của mỗi phương

pháp quản lý
Trong quản lý phải lựa chọn và sử dụng kết hợp các
phương pháp quản lý
LẤY VÍ DỤ MINH HOẠ TRONG QUẢN LÝ
• Học viên lấy thêm ví dụ

về việc sử dụng từng
phương pháp quản lý và
việc kết hợp các phương
pháp quản lý trong
những tình huống cụ thể
1.3. VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ TRONG
THỰC TIỄN
Phải biết sử dụng các PPQL phù hợp điều kiện, hoàn cảnh, tình
huống, nội dung công việc, đối tượng cụ thể
Lựa chọn và kết hợp hợp lý các PPQL để có tác dụng điều chỉnh đối
tượng QL; bảo đảm cho ĐTQL thực hiện và hoàn thành tốt nhiệm vụ
• Đối tượng QL tồn tại trong môi trường phức tạp và biến động, chịu tác động của hàng
loại qui luật,
• Hệ thống quản lý phức tạp và chằng chịt các mối quan hệ, gắn bó hữu cơ, mỗi PPQL chỉ
diều chỉnh được một vài mối quan hệ
• Đối tượng QL là con người mà trong tính hiện thực con người là tổng hoà các mối
quanhệ xã hội, mặt khác mỗi con người có sự khác biệt riêng về tâm lý nên chỉ có sử
dụng phối hợp các phương pháp QL mới điều chỉnh được hoạt động của ĐTQL
• Mỗi PPQL có ưu, nhược điểm riêng, cần phối hợp để hạn chế các nhược điểm, phát huy
các ưu điểm.
CĂN CỨ VÀ NGUYÊN TẮC LỰA CHỌN PPQL
Căn cứ hình thành:Xuất phát từ thực lực của tổ chức và từ

thực tế các mối quan hệ trong tổ chức; Căn cứ mục tiêu và
mục đích quản lý;
Nguyên tắc lựa chọn PPQL:
• Hiệu quả và khoa học;

• “Thêm bạn, bớt thù”
• Uyển chuyển, linh hoạt;
• Không xa rời mục tiêu;
• Dung hoà nhưng có phân biệt đối xử
114
2. QUYẾT ĐỊNH
QUẢN LÝ
CÁC THẦY/CÔ RA QUYẾT ĐỊNH DỰA
TRÊN NHỮNG CƠ SỞ NÀO?
Khái niệm, đặc điểm,

vai trò của QĐQL
• Khái niệm:
• Quyết định quản lý là hành vi sáng
tạo của nhà quản lý nhằm định ra
chương trình và tính chất hoạt động
của một tổ chức để giải quyết vấn
đề đã chín muồi, trên cơ sở hiểu
biết các thông tin và các qui luật vận
động khách quan của đối tượng
quản lý
• Quyết định là quá trình xác định vấn
đề và lựa chọn một phương án có
thể giải quyết vấn đề hay thực hiện
1 công việc nào đó cần phải giải
quyết trong đời sống
Đặc điểm của QĐQL
QĐQL là sản phẩm của

QĐQL là quyết định do
chủ thể quản lý, vì vậy
chủ thể QL ban hành để
luôn phản ánh ý chí chủ
giải quyết các vấn đề
quan, cách thức nhìn
trong phạm vi QL của
nhận vấn đề của chủ thể
mình
QL
Các quyết định quản lý đều có

những tác động lên đối tượng
của quyết định, làm thay đổi
hành vi, tính chất của đối
tượng mặc dù mức độ ảnh
hưởng có thể khác nhau
Vai trò của QĐQL
Là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản lý:
các QĐQL định hướng cho hành vi quản lý, điều
chỉnh các hoạt động tác động lên vấn đề cần
giải quyết
Là mệnh lệnh điều

hành của CTQL,
mang ý chí của Phản ánh chất
CTQL tác động lên lượng của hoạt
ĐTQL để buộc đối động QL, phản
tượng vận động Vai trò
ánh năng lực của
theo ý chí của nhà nhà QL
QL
Phân loại QĐQL
Theo chủ thể • QĐ của cá nhân chủ thể QL
ban hành quyết • QĐ của tập thể
định QL
• Văn bản
Theo hình thức • Lời nói
thể hiện • Cử chỉ, tín hiệu
Phân loại QĐQL
Theo mức độ thường
Theo thời hạn có hiệu
xuyên của VĐ cần giải
lực của QĐ
quyết
QĐ được ban hành để thực hiện Không xác định thời gian hiệu lực
các nhiệm vụ thường xuyên Có hiệu lực trong thời gian nhất
QĐ được ban hành để thực hiện định
các nhiệm vụ ko thường xuyên có hiệu lực 1 lần
Phân loại QĐQL
Theo lĩnh vực điều Theo mức độ ảnh

chỉnh hưởng của QĐ
• Tổ chức • QĐ chung
• Nhân sự • QĐ quy phạm
• Tài chính • QĐ cá biệt
• ...
QĐ quản lý phải giúp người quản lý
giải quyết được vấn đề, đạt mục
tiêu mong muốn
Yêu cầu
đối với QĐQL phải đảm bảo tính khả thi
QĐQL
QĐQL phải đảm bảo hiệu lực và
hiệu qủa
Yếu tố khách quan Yếu tố chủ quan
Các yếu tố ảnh hưởng tới việc ban hành và thực hiện QĐQL
• Vấn đề cần ra • Mong muốn giải

quyết định quyết vấn đề
• Môi trường ra QĐ • Năng lực của
• Thẩm quyền của người quản lý
người ra QĐ • Trạng thái tâm lý
• Thông tin để ra QĐ
• Nguồn lực cần
thiết để thực hiện
quyết định
Vui 1 chút: Xem và nhận xét cách nhà quản lý trong phim
ra quyết định
Các phương
pháp ra
quyết định
Các phương pháp ra quyết định:
Phương pháp
độc đoán: tự ý ra
QĐ mà không cần
lấy ý kiến mọi
người
Điều kiện áp
Hạn chế: khó tìm dụng: khi QĐ
Ưu điểm: tiết những vấn đề
sự đồng thuận,
kiệm thời gian. thông thường,
dễ gặp sai lầm.
đã có khuôn
mẫu; khi bạn là
người có nhiều
102
kinh nghiệm liên

quan.
Các phương pháp ra quyết định
Phương pháp phát biểu
cuối cùng: ra QĐ sau khi
mọi người đã cho ý kiến
Ưu điểm: tận dụng

được ý kiến của Hạn chế: cần nhiều Điều kiện áp dụng:
mọi người, phát thời gian, đôi khi ý khi vấn đề có tính
huy dân chủ. kiến của số đông phức tạp, cần sự
chưa hẳn đúng. ủng hộ của đa số,
levuha.naem@gmail.com tính dân chủ được
đề cao.
Phương pháp nhóm tinh

hoa: lấy ý kiến của một số
người “tinh hoa” trong
nhóm trước khi ra QĐ
Điều kiện áp dụng: khi vấn

Hạn chế: cần nhiều thời
Ưu điểm: tận dụng được ý đề có tính phức tạp, cần
gian, nhóm tinh hoa chưa
kiến của những người giỏi, giải quyết nhanh, không
hẳn có ý kiến đại diện cho
có nhiều kinh nghiệm. thể tập hợp tất cả mọi
số đông.
người.
Các phương pháp ra
quyết định
Phương pháp cố vấn:
nhờ chuyên gia tư vấn
trước khi ra QĐ.
Ưu điểm: tận dụng Hạn chế: chuyên gia Điều kiện áp dụng: khi
được ý kiến của người bên ngoài thường vấn đề có tính chuyên
giỏi, có nhiều kinh không hiểu rõ tình hình sâu, ít người trong tổ
nghiệm. của tổ chức. chức/nhóm am hiểu.
Các phương pháp ra quyết
định Phương pháp đa
số: thông qua
QĐ khi đa số
(quá bán, tối
thiểu 2/3, 100%)
nhất trí
Điều kiện áp
dụng: khi vấn đề
Ưu điểm: tạo Hạn chế: lựa
có liên quan mật
được sự đồng chọn của đa số
thiết đến mỗi
thuận tốt, ít có không phải lúc
người, cần có QĐ
sự chống đối. nào cũng đúng.
levuha.naem@gmail.com mang tính pháp
lý cao.
Ưu điểm: có căn cứ
khoa học.
Phương pháp dựa vào

đánh giá: đưa ra QĐ về Hạn chế: cần xây dựng hệ
giải pháp được lựa chọn thống tiêu chí để đánh giá
dựa trên một phương giải pháp.
pháp đánh giá khoa học
Điều kiện áp dụng: khi có

nhiều giải pháp cho một
nhiệm vụ/vấn đề hệ trọng.
4. quy trình ban hành và thực hiện
quyết định
Xác định vấn đề cần ra
quyết định
Tổ chức thực Xác định mục

hiện quyết định tiêu của QĐ
Xây dựng các phương án

Thông qua quyết
và lựa chọn phương án tối
định
ưu
Giai đoạn xác định và phân tích vấn đề cần ra quyết
định
Xác định
mục tiêu
Thu thập của quyết
thông tin định phù
về vấn đề hợp với
Nhận diện nguyên
các vấn đề nhân của
vấn đề
phân loại các vấn đề nảy sinh trong một tổ chức
Theo mức độ
ảnh hưởng
của vấn đề:
vấn đề chiến vấn đề chiến

lược thuật
Theo mức độ
quan trọng
của vấn đề:
vấn đề quan vấn đề không

trọng quan trọng
Theo mức
độ khẩn cấp
của vấn đề:
vấn đề vấn đề chưa

khẩn cấp khẩn cấp
Theo tần xuất

xuất hiện của
vấn đề trong tổ
chức
vấn để thường vấn đề bất

xuyên thường
xác định
thứ tự Vấn đề có liên quan tới sự tồn
ưu tiên tại của tổ chức
của vấn Vấn đề đòi hỏi sự khẩn cấp về

đề trong thời gian
các vấn
Vấn đề có thể tạo nên sự bất ổn
đề mà trong tổ chức
tổ chức Vấn đề mà kết quả của việc giải

đang quyết sẽ làm tiền đề cho việc
giải quyết các vấn đề khác.
gặp phải
Lựa chọn được vấn đề cần
ưu tiên giải quyết
Giải quyết vấn đề
nhận diện vấn đề
xác định nguyên nhân

dẫn tới vấn đề đó
Xác định Nhận định sai Một vấn đề, nhất
chính xác vấn đề hay xác là những vấn đề
nguyên định nguyên kinh tế - xã hội
nhân của vấn đề lớn mà các nhà
nhân là cơ không chuẩn hoạch định chính
sở để các xác sẽ làm cho sách cẩn quan
nhà QL đề các quyết định tâm giải quyết,
xuất các giải được ban hành thường xuất hiện
pháp xử lý để giải quyết do nhiều nguyên
vấn đề. vấn đề không đi nhân khác nhau
đúng hướng và do đó cần
phoi hợp nhiều
giải pháp mới có
thể giải quyết
Xác định đúng vấn đề là yếu tố căn bản để có
giải pháp giải quyết hợp lý, hữu hiệu.
cẩn xem xét, hình dung
tránh nhìn nhận vấn đề vấn đề theo nhiều cách,
một chiều chỉ dựa theo ý
từ những góc nhìn khác
muốn chủ quan
nhau
tìm mối quan hệ giữa

phân tích những vấn đề những sự việc khác nhau
phức tạp thành nhiều cũng như những điểm
hợp phần giống nhau từ những sự
việc khác nhau.
Vui 1 chút: truyện vui “hỏi giá dưa
hấu”
Anh/chị rút ra bài học gì

từ câu chuyện này trong
Anh/chị thấy mình giống vấn đề tìm kiếm nguồn
ai: Tiến hay Tồ? thông tin hỗ trợ ra quyết
định quản lý ?
đầy kịp
đủ thời
chính phù
xác Những yêu
cầu cơ bản hợp
đối với
nguồn thông
tin để ra QĐ
Cần thường xuyên kiếm tra
tính chính xác và khách quan
của các nguồn thông tin liên
quan tới vấn đề; tránh những
Trong định kiến có sẵn.
quá trình 01
xác định
vấn đề Cần xây dựng một hệ thống
xử lý thông tin tin cậy.
cần lưu ý
các điểm 02
chính sau
đây: Biết lựa chọn đúng các thông
tin cần thiết phục vụ việc ra
quyết định.
Phương pháp đánh giá vấn đề
Ứng dụng
phương pháp 6
chiếc mũ tư duy
để đánh giá vấn
đề: Quyết định
trong việc tổ
chức dạy học
online/offline
Chất lượng của thông tin phục vụ
cho quá trình ra quyết định phụ
thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau
chất lượng của chất lượng của
chất lượng của người,phương pháp người, phương
nguồn tin và phương tiện thu pháp và phương
thập thông tin tiện xử lý thông tin
chất lượng của

người, phương chất lượng của hoạt
pháp và phương động lưu trữ thông
tiện truyền phát tin
thông tin
thông thông
thông
tin thứ tin sơ
tin QL
cấp cấp
Các báo cáo
Các số liệu thống
chung và báo cáo
chuyên ngành. kê
Các bài viết, thông

Các quy định của tin trên các sách,
Đảng và Nhà báo, tạp chí và các
nước có liên quan phương tiện
tới vấn đề; Các truyền thông đại
nguồn chúng.
thông tin
thứ cấp
phỏng quan
vấn sát
bảng
...
hỏi Thông
tin sơ
cấp
Xác định mục tiêu của quyết định
Nguyên tắc viết mục tiêu (SMART)
SPECIFIC: MEASURAB ACHIEVABL REALISTIC: TIME: KHI

CẦN ĐẠT LE: BAO E: CÓ THỂ Ở ĐÂU, NÀO THÌ
ĐƯỢC NHIÊU? ĐẠT ĐƯỢC CHO AI? ĐẠT ĐƯỢC
ĐIỀU GÌ? NHƯ THẾ KHÔNG? ĐIỀU ĐÓ?
NÀO?
tiến hành so
Xây sánh những
Xác định Thu thông tin, biện
dựng
các phương thập
các
pháp xử lý,
thông hiệu quả, mong
án có thể tin
phương đợi,... để xem
giải quyết án xét kết quả có
vấn đề và thể xảy ra
lựa chọn
phương án
tối ưu Soạn Lựa
chọn
thảo
phương
quyết án tối
định ưu
Xác định mục tiêu hay tiêu chuẩn để đánh giá
các phương án
Lượng hóa được Phù hợp thực tế
Phản ánh sự
đóng góp của
Không quá nhiều
phương án vào
giải quyết vấn đề Các tiêu
chuẩn
phải:
Xác định mục tiêu hay tiêu chuẩn để đánh giá các phương án
Mục tiêu “phải” (bắt

buộc phải thực hiện)
Phân
nhóm các
mục tiêu
thành :
Mục tiêu “thích” (có Mục tiêu “muốn” (nên

thể thực hiện) thực hiện)
Xây dựng các phương án
Sẽ chọn giải pháp tốt nhất, là giải pháp cho

phép đạt được những mục tiêu và có lưu ý
đến những ràng buộc của tình huống.
Tìm kiếm các giải pháp cho vấn đề bao

gồm hai quá trình : suy nghĩ sáng tạo và
suy nghĩ phân tích.
Đánh giá phương án
Có thể
Đảm bảo áp dụng
Xác định tính kĩ thuật
giá trị khách tính
Hãy liệt toán…
kê toàn của các quan
bộ các phương
phương án theo
án có mục tiêu
thể hay tiêu
chuẩn
Dự tính các xác suất, rủi ro có thể xảy
ra..., tiến hành lập danh sách để so
sánh những thuận lợi, khó khăn của
Lưu ý khi từng phương án.
đánh giá
các phương
án xây dựng một hệ thống tiêu chí đánh
giá cụ thể.
Có đủ các nguồn Phương án này
Liệu phương án
lực để thực hiện có phù hợp với
nêu ra có khả thi phương án đó hay mục tiêu của quyết
không?
không? định không?...
Lựa chọn phương án tốt nhất
Đánh giá tính khả thi của phương án, cần trả lời
các câu hỏi
• FPhương án đề xuất có thể thực hiện được không?
• FCó thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu đặt ra hay không?
• FHậu quả gián tiếp của nó là gì?
Tính khả thi được xem xét theo các khía cạnh:
• FKhả thi về mặt kĩ thuật

• FKhả thi về mặt xã hội
• FKhả thi về mặt kinh tế
• FẢnh hưởng đối với môi trường..
Yêu cầu đối với phương án chọn
Hiệu lực:
Hiệu quả:
trong một thời
gian chấp nhận Khả thi:
giải quyết mà
được không gây vấn đề tính đến các ràng
mới buộc có thể có
Tìm phương án/giải pháp khả thi
Tiếp cận
lôgíc và
tập trung
Tiếp cận
trên diện
rộng và
sáng tạo
Tiếp cận lôgic
• Về vấn đề
Thu thập
thông tin • Về nguyên
nhân
Nghiên cứu và
suy diễn hợp
lý về phương
án/ giải pháp
Tiếp cận sáng tạo
Tiếp cận từ
Thoát ra khỏi Sử dụng tư duy nhiều góc
những lý lẽ lôgíc sáng tạo độ khác
nhau
Lựa chọn phương án tốt nhất
Cách 1: Dùng Cách 2: Đánh giá

danh mục kiểm dựa trên mục
tra tiêu đã đề ra
Hiệu lực;
Hiệu quả; Khả
thi
Chọn giải
pháp tốt nhất
Các cấp độ mục tiêu
Phải: Bắt buộc đạt được
Muốn: Có giá trị

nhưng không nhất
thiết phải đạt
Thích: Đạt được

thì tốt, không thì
cũng chẳng sao
Ví dụ:
Anh N- Trưởng khoa đang gặp vấn đề với một GV trong đơn vị của mình:
Chưa thực hiện đúng qui chế

Kỉ luật làm việc chưa tốt
chuyên môn,
Anh N. muốn trong thời gian tới phải làm cho GV của mình làm việc đúng
các qui định chuyên môn hoặc xử lý nếu không chấp hành các qui định
Chọn phương án theo cấp độ mục tiêu
Mục tiêu Phải Muốn Thích
Cho người này thấy được cách cải thiện công việc của anh ta X X
Đảm bảo rằng người ngày hiểu được điều gì xảy ra nếu tình X X X
hình không được cải thiện
Thể hiện cho Sếp thấy rằng mình là người quản lý có năng X
lực
Thể hiện cho toàn đơn vị thấy mình có thể giải quyết những X X X
sự việc như vậy một cách công bằng
Dạy người khác một bài học X
Vấn đề này được giải quyết trước 15.10.2021 X
Thông qua quyết định
Với cơ quan hoạt động theo

QĐ thông qua theo cơ chế
chế độ tập thể (Chính phủ,
thủ trưởng
ủy ban nhân dân các cấp)
• Biểu quyết theo đa số • Thủ trưởng tự QĐ
• Tự chịu trách nhiệm
Thông qua văn bản
Ban hành
văn bản QĐ
Ban hành văn bản
Thể thức văn Nguyên tắc công
bản văn lưu trữ
Tổ chức thực hiện quyết định
Triển
khai
Lập kế thực
hoạch hiện KH
thực hiện và điều
Truyền QĐ
đạt QĐ chỉnh QĐ
Một số sai lầm phổ biến khi
ra QĐ
Quá tự tin, dựa quá nhiều vào kinh

nghiệm trong quá khứ:
• Tự tin là một phẩm chất tốt nhưng không nên
xem nhẹ các thông tin từ bên ngoài.
• Kinh nghiệm trong quá khứ chưa hẳn đã áp
dụng được trong hiện tại vì tình hình có thể đã
thay đổi.
Một số sai lầm phổ biến
khi ra QĐ
Không có mục tiêu, mục đích rõ ràng:
• Không có mục tiêu trước khi ra QĐ thì sẽ không
có tiêu chí để đánh giá tính hiệu quả của QĐ đó.
• Không có một mục đích đúng đắn/rõ ràng thì sẽ
khó thuyết phục mọi người ủng hộ QĐ đó.
khi ra QĐ
Ra QĐ vội vàng:
• Đôi lúc chúng ta bị gây sức ép để ra QĐ một cách vội
vàng, khi chưa suy xét kỹ và có những thông tin đầy
đủ.
Tầm nhìn hạn hẹp:

• Nhìn nhận vấn đề không dựa trên các mối tương tác
với các sự việc, hiện tượng chung quanh; không nhìn
rộng theo thời gian.
khi ra QĐ
Nhận thức thiên vị (bias):
•Ra QĐ dựa vào đức tin, niềm tin,
cảm nhận có sẵn của bản thân về
sự việc, hiện tượng, con người.
1 số mô hình ra quyết định quản lý
Mô hình ra
quyết định
dựa trên
quyền lực Mô hình ra
quyết định
hợp lý có
giới hạn
Mô hình ra
quyết định
hợp lý
NHÀ
TRƯỜNG

NT - PPQL+QĐQL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

NT - PPQL+QĐQL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

NGUYÊN TẮC • TS.GVC.

NGHIÊN CỨU, TRAO ĐỔI

www.themegallery.com Company Logo

Chịu trách nhiệm Chịu trách nhiệm

Khuyến khích Tạo ra bầu không

Thứ hai, có chức năng điều hành việc thực

Thứ ba, có nghiệp vụ, năng lực và uy tín đáp

QL cấp cao: Xây QL cấp trung: Đưa ra

QL cấp cơ sở: Hướng

Người quản lý theo chức năng là những

Người quản lý tổng hợp Là người

Người lãnh đạo- Là người tạo

Người liên lạc- Là nguời đảm

Người giám sát- Người

Người truyền tin- Chia

Người phát ngôn- Chia

Người điều hành- Chỉ đạo việc thực

Người đàm phán- Tiến hành đàm

Đề ra phương hướng, mục đích, mục tiêu;

Lập kế hoạch thực hiện mục tiêu

Thay đổi một cách có hiệu quả

Duy trì và phát triển các nguồn lực

Quản lý cấp Quản lý cấp cơ

Có ý chí: dám nghĩ, dám làm,

Sếp truyền thống Sếp hiện đại

Làm việc với bất kỳ ai để hoàn thành công

Sẵn sàng thay đổi cơ cấu tổ chức để thích

Cố gắng giỏi nhiều lĩnh vực quản lý khác

Quản lý toàn bộ thành viên nhóm

trong thế Tư duy Tự học

lực Có tầm nhìn chiến

lý hiệu quả tài nguyên của tổ chức

trong Nhạy cảm với khía

Phong cách lãnh đạo của người

Các đặc điểm tâm lý của những người cấp dưới

(ii) Phong cách

(iii) Phong cách

Căn cứ vào những mô tả của các nhân

Phong cách lãnh đạo dân chủ

PC lãnh đạo độc đoán

1 số PC lãnh đạo khác

Ưu điểm: Đem lại cho cấp dưới sự

Nhược điểm: Xét theo góc độ hiệu

Môi trường quản lý là sự

Các yếu tố thuộc về

Các yếu tố thiên

Nhóm cạnh Nhóm các nhà Nhóm các khách

Nhóm các giới

Các yếu tố thuộc về tài chính

Các yếu tố thuộc về nhân sự;

Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất;

Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ

Tổng sản phẩm Tiền lương và Yếu tố môi

Các yếu tố Yếu tố tiến bộ Yếu tố thiên

(1) Đối thủ (2) (3) (4) (5)

Giúp tổ chức xác

Là những tiền đề chủ

Lý thuyết quản Lý thuyết quản

Xây dựng nguyên lý tiêu chuẩn hoá.

Xây dựng và thực hiện chế độ trả lương theo số

Nghiên cứu thời gian và các thao tác hợp

Mô tả công việc để chọn lựa công nhân,

Trả lương theo sản lượng, bảo đảm an