‫﴾ الرابع ‪.................................................

‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬ ‫﴿ ‪97‬‬

‫الفصل‬

‫الفصل الرابع‬

‫االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬

‫يتضمن هذا الفصل الخالصة الفكرية والعلمية للبحث معبراً عنه بصيغة استنتاجات وتوصيات ‪،‬‬
‫استند بعضها الى ما جاء به االطار النظري والمفاهيمي لمتغيرات البحث ‪ ،‬في حين استند االخر الى‬
‫ما اسفرت عنه نتائج التحليل االحصائي ‪ ،‬ويجري تفصيل ذلك في المباحث االتية ‪:‬‬

‫المبحث االول ‪ :‬االستنتاجات‬

‫المبحث الثاني ‪ :‬التوصيات والمقترحات‬
 ‫﴾ الرابع ‪.................................................‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬ ‫﴿ ‪98‬‬
‫الفصل‬

‫المبحث االول‬

‫االستنتاجات‬

‫يتناول هذا المبحث عرضاً ألهم االستنتاجات التي توصل إليها البحث باالستناد الى الجانب النظري‬
‫وما افرزته نتائج التحليل االحصائي‪ ،‬ومن خالل مالحظات الباحثة الشخصية يمكن إستنتاج اآلتي ‪-:‬‬

‫اوالً ‪ :‬االستنتاجات النظرية ‪:‬‬

‫‪ .1‬ان مفهوم القيادة التحويلية يشير الى التأثير الذي يمارسه هذا النمط على المرؤوسين من خالل‬
‫اثارة مشاعر المرؤوسين والعمل على تلبيت حاجاتهم‪ ،‬واقامة عالقة طيبة مع المرؤوسين مبنية‬
‫على اساس الثقة بينهم‪.‬‬
‫‪ .2‬ان القيادة التحويلية تساعد على تحول قيم ومواقف ودوافع المرؤوسين من مستويات متدنية الى‬
‫اعلى المستويات وان هذا يساعد على مواكبة التغيرات السريعة والمستمرة الحاصلة في البيئة‬
‫التي تحتم على المؤسسة ان ترفع من مستوى ادائها وتطور عملياتها ‪ ،‬بما يضمن مواكبة هذه‬
‫التغييرات ‪.‬‬
‫‪ .3‬ان القادة التحويليين يعملون على تمكين االخرين لمساعدتهم على تحويل رؤيتهم الى حقيقة‬
‫والمحافظة عليها ‪ ,‬فالقادة الذين يتمتعوا بسلوك تحويلي لديهم القدرة على امداد مرؤوسيهم‬
‫بالطاقة واعطائهم السلطة التخاذ القرارات التي تعمل على تحويل رؤيتهم الى واقع ملموس ‪.‬‬
‫‪ .4‬ان القادة التحويليين يمتلكون رؤى تعتمد على االستثارة الفكرية والمراعاة الفردية والتمكين ‪،‬‬
‫واللذان يتأثران بالعوامل االخرى المكونة للقيادة التحويلية هما التأثير الكارزماتي والدافعية‬
‫االلهامية ‪.‬‬
‫‪ .5‬اظهرت االدبيات االدارية اتفاقاً ملحوظاً على اهمية الدور الذي تلعبه القيادة التحويلية بوصفها‬
‫احد اهم االسس الداعمة للعمل على جودة القرارات الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .6‬التمكين النفسي في اطار التكامل بين القيادة التحويلية وعملية اتخاذ القرارات الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .7‬تشخيص الممارسات القيادية للقادة التحويليين ‪ ،‬ومدى تأثير هذه الممارسات على المرؤوسين‪.‬‬
 ‫﴾ الرابع ‪.................................................‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬ ‫﴿ ‪99‬‬
‫الفصل‬

‫ثاني!ا ‪ :‬االس!تنتاجات العملي!ة‬

‫‪ .1‬ان نم ط القي ادة الس ائد نوع ا م ا في المنظم ة المبحوث ة ه و نم ط القي ادة التحويلية ‪ ،‬إذ أن‬
‫إجاب ات العين ة على جمي ع األس ئلة المتعلق ة به ذا المتغ ير أو متغيرات ه الفرعي ة ك انت تتف ق‬
‫وبش كل اعلى من الوسط الحسابي ‪ ،‬وهذا مؤشر على أن المستش ارين والم دراء بمختلف‬
‫فئاتهم هم قادة تحويليون ولو بنسنة بسيطة‪.‬‬
‫‪ .2‬حقق متغير القرار الستراتيجي نسبة جيدة إذ أن إجابات العينة على جميع األسئلة المتعلقة‬
‫به ذا المتغ ير أو متغيرات ه الفرعي ة ك انت تتف ق وبش كل اعلى من الوس ط الحس ابي ‪ ،‬وه ذا‬
‫مؤشر على ان المكتب يهتم بمعدالت ادائها وسعى الى تعزيزه ‪.‬‬
‫‪ .3‬برز التأـثير المث الي كأكثر بع د من ابع اد القي ادة التحويلي ة مم ا ي دل على ان الم دراء في‬
‫ال وزارة ل ديهم ه ذا الت أثير ‪ ،‬ي أتي بع ده اهتم ام القي ادات ب الفروق الفردي ة بين الع املين ثم‬
‫اهتمامهم بتعزيز الدافعي ة واله ام المرؤوسين اذ حقق ا المع دل نفس ه ‪ ،‬ام ا بعدي االستثارة‬
‫الفكرية والتمكين فلم يحصال على االهتمام المطلوب من تلك القيادات ‪.‬‬
‫‪ .4‬ظه ر وج ود عالق ة ارتب اط معنوي ة ذات دالل ة احص ائية بين القي ادة التحويلي ة والق رارات‬
‫الستراتيجية ‪ ،‬وهذا يؤكد أن االدارات العليا في الرئاسة يمارس ون دور القادة التحويليين‬
‫من اجل تعزيز القرارات الستراتيجية في الجهة المذكورة ‪.‬‬
 ‫الفصل﴾الرابع ‪.................................................‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫﴿ ‪100‬‬

‫المبحث الثاني‬

‫التوصيات والمقترحات‬

‫اوالً ‪:‬‬
‫التوصيات‬
‫من خالل ما تقدم من استنتاجات نظرية وعملي!!ة خلص البحث الى تق!!ديم جمل!!ة من التوص!!يات‬
‫هي‪:‬‬

‫‪ .1‬العمل على نشر مفاهيم القيادة وبخاصة النمط التحويلي منها ‪ ،‬والقيام بعملية تطوير مدراء‬
‫كافة المستويات االدارية من خالل الدورات التطويرية والندوات ‪.‬‬
‫‪ .2‬فتح دورات علمية من قبل أساتذة مختصين في حقول اإلدارة ‪ ،‬لتعزيز الدور القيادي للقادة‬
‫التحويلين ‪.‬‬
‫‪ .3‬العمل على دمج الكوادر القيادية الحديثة مع الكوادر القيادية القديمة من أجل التعلم واألستفادة‬
‫من الخبرات التي يمتلكها القادة اإلداريين القدامى ‪.‬‬
‫‪ .4‬المكافآت ضرورية وهي من شأنها أن تجعل من القائد التحويلي محط أنظار المرؤوسين وهذا‬
‫ما يجعلهم التأثر به وتطوير أنفسهم بما يتالئم وخصائص القيادة التحويلية والذي ينعكس بشكل‬
‫ايجابي على أداء الموظفين‪.‬‬
‫‪ .5‬إجراء المزيد من الدراسات فيما يتعلق بالقيادة التحويلية وتأثيرها علـى عمليـة اتخاذ القرارات‬
‫الستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ .6‬تشجيع المالكات الوطنية المؤهلة والمدربة ممن لديهم الخبرة واالستعداد الكافي لممارسة دور‬
‫القيادة التحويلية ‪ ،‬وكذلك ممن لديهم القدرة على امتالك مواهب وقدرات ابداعية كامنة‬
‫لالستفادة منها ‪ ،‬ومنحها الصالحيات الكافية التخاذ القرارات وممارسة المهام لما له من اثر‬
‫في زيادة الحفز والتمكين للموظفين ‪.‬‬
‫‪ .7‬ضرورة قيام االدارة العليا بحث المرؤوسين لتقديم اقتراحاتهم وارائهم بشأن المشكالت التي‬
‫تعترضهم ‪ ،‬باإلضافة الى افكارهم بخصوص مستقبل العمل من منطلق انهم اكثر قربأ من‬
‫الواقع العملي ‪ ،‬مما يجعلهم اكثر استعداداً لتوليد االفكار المبدعة في الوقت المالئم ‪.‬‬
 ‫الفصل﴾الرابع ‪.................................................‬االستنتاجات والتوصيات والمقترحات‬
‫﴿ ‪101‬‬

‫‪ .8‬تعزيز التمكين واعطاء الموظفين الصالحيات التخاذ القرارات االدارية من دون الرجوع الى‬
‫المركز ‪ ،‬من أجل تسهيل تأدية المهام والتقليل من الروتين االداري ‪.‬‬
‫‪ .9‬تعزيز التعاون ومد جسور الثقة بين القيادات والمرؤوسين من أجل إسهامهم في بناء مؤسسة‬
‫فعالة من خالل خلق جو ودي بينهم وتعميق الوعي بدور المؤسسة وأهدافها وأهميتها في خدمة‬
‫المجتمع وتحقيق نوع من الشفافية في التعامل‪.‬‬
‫ضرورة ان يعي مدراء االدارات العليا بأهمية بعد المراعاة الفردية لكسب ثقة‬ ‫‪.10‬‬
‫المرؤوسين فيها وزيادة الشعور لديهم باالنتماء واإلبداع في عملهم والذي له اثر على ادائهم‪.‬‬

‫ثانياً ‪ :‬المقترحات‬

‫فضالً عما تقدم من استنتاجات وتوصيات تقترح الباحث عدد من البحوث والدراسات التي يمكن‬
‫اجراؤها مستقبلياً التي من الممكن ان تعمل على تكملة ما توصل اليه البحث الحالي‪ ،‬وهي كاالتي ‪:‬‬
‫‪ .1‬تخصيص مركز تطوير إداري ‪ ،‬لتطوير القيادات اإلدارية مع الواقع الذي تعيشه وما تم‬
‫التوصل اليه من إمكانيات وقدرات في المجال اإلداري ‪.‬‬
‫‪ .2‬ضرورة اهتمام االدارة بإشراك العاملين بالمعلومات الخاصة بالدائرة وذلك لتمكينهم من اتخاذ‬
‫القرارت وتأدية ادوارهم بما يحقق أهداف المنظمة ‪ ,‬وبناء قاعدة ونظام للمعلومات تتفق‬
‫ومتطلبات العمل وفق التطور التكنولوجي الحاصل في هذا المجال‪.‬‬
‫‪ .3‬توفير فرص اإلبداع للعاملين بالدائرة‪ ,‬من خالل منحها الحرية المناسبة في المشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات المتعلقة بالدائرة‪.‬‬