‫دولت جمهوری اسالمی افغانستان‬

‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬

‫ریاست عمومی داراالنشأ‬
‫آمریت پالن‬

‫رهنمود پالنگذاری و گزارشدهی‬

‫سال ‪ ۱۳۹۷‬هـ ش‬
 ‫فهرست مطالب‬

‫مقدمه ‪1-----------------------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫مفاهیم اساسی پالنگذاری ‪2---------------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫مفاهیم اساسی گزارش نویسی ‪13----------------------------------------------------------------------------------‬‬

‫میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی ‪16---------------------------------------‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫مقدمه‪:‬‬

‫هر کشور یا جامعه از یک سو با محدودیت منابع روبرو است و از سوی دیگر خواسته ها و نیازهای نامحدودی دارد‪ .‬بر قراری ارتباط بین‬
‫منابع محدود و خواست های نامحدود به نحوی که بتوان خواست ها و نیازهای بیشتری را با منابع محدود بر آورده کرد؛ مستلزم پالنگذاری‬
‫منابع جامعه ویا سازمان به طور موثر و مثمر میباشد‪ .‬برعالوه محیط متحول و وجود تالطم در آن و عدم اطمینان ناشی از تغییرات محیطی‪،‬‬
‫بر ضرورت انکار ناپذیر پالنگذاری می افزاید‪.‬‬

‫اکثر از رهبران و متخصصان به این باور اند که پالنگذاری یکی از عناصر اساسی مدیریت و حکومت داری خوب است‪ .‬پالنگذاری تأمین‬
‫کننده تداوم ارتباط سازمان با جامعه خود و نیازمندیهای آن است و در تأمین رشد و ثبات سازمانی کمک میکند‪ .‬پالنگذاری اساس را برای‬
‫نظارت بر پیشرفت کار و ارزیابی نتایج و تاثیرات تشکیل میدهد‪.‬‬

‫ادارات و سازمانهای امروزی‪ ،‬به حدی پیچیده شده اند که بدون اقدام به پالنگذاری های دقیق‪ ،‬امکان تداوم و بقا را ندارند‪ .‬پالنگذاری‬
‫مستلزم آگاهی از فرصتها و تهدیدهای آینده‪ ،‬و پیش بینی شیوه های مواجه شدن با آنها است‪ .‬برعالوه‪ ،‬تحقق اهداف فردی و اداری نیز‬
‫مستلزم پالنگذاری است؛ به طوری که حتی برای نیل به اهدافی بسیار جزئی و زود گذر ظیر رفتن به یک مهمانی و یا فروش یک محصول‪-‬‬
‫نیز باید پالنگذاری صورت گیرد‪ .‬بناً جهت حصول اهداف سازمانی و فردی باید پالنگذاری موثر و مثمر منابع سازمان صورت گیرد‪ .‬و هدف‬
‫که بدون پالن و برنامه باشد فقط یک آرزو باقی میماند‪.‬‬

‫پالنگذاری از وظایف نهایت اساسی و اولی مدیران است و سایر وظایف آنها نیز از پالنگذاری منشه گرفته و با آن ارتباط دارد‪ .‬خصوصاً در‬
‫کشور عزیز ما افغانستان وظیفه پالنگذاری اهمیت بیشتری را بخود گرفته است‪ .‬زیرا با کاهش کمک های جامعه جهانی و تالش افغانستان‬
‫به سوی خود کفائی وظیفه پالنگذاری هر اداره ویا بخش های مربوطه آن سنگینتر میشود‪ .‬بناً بادر نظرداشت محدودیت منابع ونیاز مندی‬
‫های غیر محدود‪ ،‬جهت رسیدن به اهداف استراتیژیک هر اداره‪ ،‬نیاز مندیها را باید اولویت بندی نموده تا با تخصیص منابع به اولویتها‪،‬‬
‫استفاده معقول‪ ،‬موثر و مثمر از منابع صورت گرفته بتواند‪ .‬ازینرو کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی رهنمود پالنگذاری را‬
‫به منظور طرح و ترتیب مسلکی پالنها تهیه و ترتیب نموده تا در راستای استفادة بهتر از منابع و تحقق اهداف ستراتیژیک کمیسیون ممد‬
‫واقع شود‪.‬‬

‫این رهنمود باید به عنوان یک رهنما و یا میکانیزم ترتیب پالن استفاده شود‪ .‬وظیفه مسئول پالنگذاری هر واحد کمیسیون است تا در‬
‫روشنی پالن ستراتیژیک کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدامات ملکی‪ ،‬ستراتیژیها و برنامه های ملی دارای اولویت افغانستان‪ ،‬اهداف‬
‫انکشافی پایدار‪ ،‬و قوانین و پالیسی های کمیسیون‪ ،‬پالن های خود را طرح و ترتیب نمایند‪.‬‬

‫در این رهنمود ابتدا مفاهیم رهنمودی پالنگذاری و گزارشدهی به بحث گرفته شده و به تقیب آن میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی کمیسیون‬
‫بیان گردیده که در آن کمیته پالنگذاری و گزارشات وظایف و مسئولیت های آن و نقش ریاست ها و بورد های کمیسیون در طرح و تدوین‬
‫پالنگذاری و گزارشات تشریح گردیده است‪.‬‬

‫‪1‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫مفاهیم اساسی پالنگذاری‬

‫تعریف پالنگذاری‬

‫پالن عبارت ازتعیین هدف کوتاه مدت و پیش بینی راه رسیدن به آن است‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت از پروسه تعین اهداف و جستجوی راه های رسیدن به آن میباشد‪.‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از تهیه و توزیع و تخصیص عوامل و وسایل محدود برای رسیدن به هدف های مطلوب در حداقل زمان و با حداقل‬
‫مصارف ممکن‬

‫پالنگذاری یعنی تعیین فعالیت های مؤثر در جهت تحقق هدف به بهترین شکل ممکن (مثمریت)‬

‫پالنگذاری به اهداف ( آنچه باید انجام بگیرد) و نیز به ابزار و وسایل (چگونه باید به هدف رسید) مربوط می شود‪.‬‬

‫در واقع پالن‪ ،‬نوعی تعهد به انجام فعالیتهای معین برای تحقق هدف‪ ،‬محسوب میگردد‪ .‬برای پالنگذاری تعاریف متعددی ارائه شده است؛‬
‫طوری که هر یک ازنظریه پردازانسعی کرده اند با توجه به زمینه های تخصصی خود آن را تعریف کنند‪ .‬در اینجا چند مورد ازاین تعاریف‬
‫ارائه می شود‪:‬‬

‫پالنگذاری عبارت است از تعیین هدف‪ ،‬و یافتن و یا پیش بینی کردن راه تحقق آن‪.‬‬ ‫‪.1‬‬
‫پالنگذاری عبارت است ازتصمیم گیری در مورد اینکه چه کارهایی باید انجام گیرد؛‬ ‫‪.2‬‬
‫پالنگذاری عبارت است ازتصور و طراحی وضعیت مطلوب‪ ،‬و یافتن و پیش بینی کردن راهها و وسایلی که نیل به آن را میسر‬ ‫‪.3‬‬
‫سازد؛‬
‫پالنگذاری عبارت است ازطراحی عملیات برای تغییر یک وضعیت یا موضوع‪ ،‬بر مبنای الگوی پیش بینی شده‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫پالنگذاری پروسه است که همه تالشها و فعالیتها را در راستای هدف‪ ،‬راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر‪ ،‬ترکیب و ادغام میکند‪.‬‬

‫پالنگذاری ترسیم تصویری از گذشته برای تصمیم گیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده میباشد‪.‬‬

‫بنابراین میتوان نتیجه گیری ذیل را به منزلهء «اصل پالنگذاری» در نظر گرفت‪ :‬برای تحقق هدف‪ ،‬قبل ازاقدام به استفاده ازتوان فزیکی و‬
‫انجام کار‪ ،‬باید با اقدام به پالنگذاری‪ ،‬به حد کافی از تواناییهای ذهنی استفاده شود ‪.‬‬

‫هدف از پالنگذاری‬

‫به طور کلی‪ ،‬اهداف هر پالنگذاری عبارتند از ‪:‬‬

‫افزایش احتمال رسیدن به هدف ازطریق تنظیم فعالیتها‬ ‫•‬

‫افزایش منفعت اقتصادی ازطریق صرفه جویی ساختن فعالیت ها‬ ‫•‬
‫تعین مسیر عملکرد سازمان‬ ‫•‬
‫متمرکز شدن بر طرق دستیابی به مقاصد و اهداف‪ ،‬و احترازازانحراف ازمسیر‬ ‫•‬
‫مهیا ساختن ابزاری برای کنترل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪2‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫اولویت های پالنگذاری‬

‫پالنگذاری بر سایر وظایف مدیران‪ ،‬اولویت دارد و مقدم بر آنان است؛ به طوری که اگر بخواهیم وظایف مدیر را در یک هرم در نظر بگیریم‪،‬‬
‫بهتر است پالنگذاری را در رأس هرم مذکور قرار دهیم‪.‬‬

‫انواع پالنگذاری‬

‫پالن ها برای مقاصد متنوعی تنظیم می شوند و متناسب به هر وضعیت بطور متناسب با آن شکل می گیرند‪ .‬در اینجا برخی از انواع‬
‫پالنگذاری مورد بررسی قرار می گیرد‪:‬‬

‫‪ .1‬از نظر سطوح سا زمان ‪ /‬مدیریت (پالنگذاری ستراتیژیک‪ ،‬پالنگذاری تخصصی یا تکتیکی‪ ،‬و پالنگذاری عملیاتی یا اجرائیوی)‬
‫‪ .2‬از نظر زمانی(کوتاه مدت‪ ،‬میان مدت و بلند مدت)‬
‫‪ .3‬از نظر مکانی(کالن‪ ،‬بخشی‪ ،‬منطقه ای)‬
‫‪ .4‬از نظر حوزه عملکرد (اقتصادی‪ ،‬اجتماعی‪ ،‬سیاسی‪ ،‬فرهنگی)‬

‫پالنگذاری استراتژیک چیست؟‬

‫پس از جنگ جهانی دوم عدم اطمینان‪ ،‬عدم ثبات و محیطهای متحول بیش از پیش خود را نشان داد و آنچه به عنوان راهحل ارائه شد‬
‫همانا پالنگذاری ستراتژیک بود‪.‬‬

‫پالنگذاری استراتژیک بستر و چارچوبی برای عملی کردن تفکر استراتژیک و هدایت عملیات برای رسیدن به هدف و نتایج مشخص می‬
‫باشد‪ .‬به عباره دیگر پالنگذاری استراتژیک تالشی سازمان یافته برای تصمیم گیری بنیادین و انجام اقدامات اساسی است که سرشت و سمت‬
‫گیری فعالیت های سازمان را در چارچوب قانونی شکل می دهد‪.‬‬
‫پالنگذاری استراتژیک اهداف‪ ،‬خطوط کلی و رسالت سازمان را در بلند مدت تعیین میکند‪ ،‬جامعیت دارد‪ ،‬در سطح عالی سازمان می باشد‪،‬‬
‫از نظر زمانی بلند مدت است و چارچوبی برای پالنگذاریتاکتیکی و عملیاتی است‪.‬‬

‫مراحل پالنگذاری ستراتژیک‪:‬‬

‫‪ .1‬جمع آوری معلومات و ارزیابی محیط داخلی و خارجی (تحلیل ‪ SWOT‬و ‪)PESTLE‬‬
‫‪ .2‬تدوین ماموریت‪ ،‬دیدگاه‬
‫‪ .3‬تعیین اهداف کلی و اهداف اختصاصی ( ‪)Strategic Goals and Objectives‬‬
‫‪ .4‬شناسایی مشکالت استراتژیک‬
‫‪ .5‬تهیه و تدوین پالن عملیاتی‪ /‬پروگرام ها و پروژه ها‬
‫‪ .6‬تدوین استراتژی (راه و روش)‬
‫‪ .7‬تعیین شاخص های اندازه گیری اجراات‬
‫‪ .8‬مدیریت اجراات و نظارت و ارزیابی اجراات‬
‫پیش از آنکه بطور مفصل به بیان مرحله تهیه و تدوین پالن عملیاتی بپردازیم‪ ،‬ابتدا الزم دانستیم به بیان تفاوت میان پالنگذاری ستراتژیک‬
‫و پالنگذاری عملیاتی بپردازیم‪.‬‬

‫تفاوت پالنگذاری ستراتژیک و پالنگذاری عملیاتی‬

‫پالنگذاری استراتژیک‪ :‬این نوع پالن‪ ،‬در سطوح عالی سازمان طرح ریزی می شود و تاکید آن روی مؤثریت و منافع آینده سازمان است‪،‬‬
‫ساختار منعطف و متناسب با تغییرات را در نظر می گیرد‪ ،‬تابع ارزش ها‪ ،‬ایدئولوژی ها‪ ،‬پالیسی ها و استراتژی های حاکم بر جامعه است و‬

‫‪3‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫اغلب بر عهده پالیسی سازان و مقامات عالی سازمان یا کشوری می باشد‪ ،‬در پی حل مسائل اساسی سازمان و جامعه و رشد و توسعه کلی‬
‫جامعه است‪ ،‬مبتنی بر پیش بینی بوده و بر حسب کلیت و وسعت اهداف‪ ،‬اتکا به آینده نگری‪ ،‬امید‪ ،‬امکانات احتمالی دارد و طرز تفکر و‬
‫نگرشی گسترده و جهت دار دارد‪.‬‬

‫پالنگذاری عملیاتی‪ :‬پالنگذاری عملیاتی در سطوح میانی و عملیاتی سازمان مطرح است‪ ،‬تاکید روی مثمریت و بازدهی دارد‪ ،‬تاکید بر منافع‬
‫فعلی سازمان دارد‪ ،‬ساختار سازمان و محیط با ثبات نسبی را در نظر می گیرد‪ ،‬روش های کار قبالً تجربه شده و دستاوردهای گذشته موجود‬
‫خواهد بود‪ ،‬خطرات کمتری دارد‪ ،‬شامل اقدامات تفصیلی تر برای رسیدن به اهداف است‪ ،‬در سطح مدیریت های اجرایی یا عملیاتی مطرح‬
‫است‪ ،‬با اهداف مشخص‪ ،‬محدود‪ ،‬معین‪ ،‬عینی و دست یافتنی سروکار دارد و محدوده زمانی کوتاه مدت را در بر می گیرد‪ ،‬مبتنی بر تجربیات‬
‫قبلی است و با اطمینان بیشتری همراه است‪.‬‬

‫پیش از آنکه به تدوین برنامه یا پالن عملیاتی بپردازیم می بایست رسالت سازمان را تعیین کنیم‪ ،‬آنگاه دورنما (چشم انداز) سازمان را‬
‫مشخص نموده و به بیان اهداف کلی و اختصاصی بپردازیم‪ .‬پس از تعیین استراتژی مناسب به عنوان مسیری جهت رسیدن به اهداف‪ ،‬فعالیت‬
‫های مقتضی بصورت گام به گام بیان می شود‪ .‬سپس شاخصهای اندازه گیری تعیین گردیده و در آخر نیز عملکرد انجام شده‪ ،‬نظارت و‬
‫ارزیابی می شود‪.‬‬

‫حال بعضی از اجزای پالنگذاری ستراتژیک را به اختصار توضیح می دهیم‪:‬‬

‫ماموریت یا رسالت‬
‫رسالت همان فلسفه وجودی سازمان و نقطه آغازین پالن استراتژیک است‪ .‬بیانگر ماهیت و مفهوم فعالیتهای سازمان است‪ ،‬قصد سازمان و‬
‫تعهدات فلسفی سازمان را بیان می دارد و در آن به موضوعات زیر اشاره می شود‪:‬‬

‫اصول‪ ،‬ارزش ها و فلسفه وجودی سازمان‪ ،‬هویت کار‪ ،‬هویت سازمان‪ ،‬وجه تمایز سازمان با سایر سازمان ها‪ ،‬مشتری سازمان‪ ،‬محصول یا‬
‫خدمت ارائه شده از سوی سازمان‪.‬‬

‫دیدگاه (چشم انداز)‬

‫چشم انداز عبارتی است فلسفی که نشان می دهد چگونه مایلید مشتری‪ ،‬کارکنان و ذینفعان به شما بنگرند‪ .‬چشم انداز عاملی انگیزشی‬
‫است برای تالش جهت توسعه در آینده‪.‬‬

‫چشم انداز ادامه روند فعالیت های سازمان در آینده است و نشان می دهد که آینده سازمان چگونه خواهد بود‪ .‬دورنما چشم اندازی است به‬
‫آینده‪ ،‬نهایتی است برای سازمان‪ ،‬آرمانی است برای سازمان‪ ،‬جنبه الهامی و چالشی دارد‪.‬‬

‫ابتدا باید رسالت تدوین شود و سپس دورنما زیرا که اول باید فلسفه وجودی سازمان و وظایف ذکر شود و سپس به آینده اندیشید‪ .‬رسالت‬
‫با تعهد همراه است و حالت استمرار دارد و برای مدتی طوالنی بدون تغییر باقی می ماند درحالیکه دورنما جنبه وعده و آرزو دارد نه تعهد‪.‬‬

‫اهداف کلی (نهایی) یا اهداف ستراتیژیک‬

‫اولین سطح از سلسله مراتب اهداف هدف نهایی است که همه سازمان با امکاناتش برای نیل به آن بسیج می شود‪ .‬این اهداف جهت گیری‬
‫سازمان را مشخص می کند و حلقه اتصال ماموریت و دیدگاه سازمان به مرحله اجرا است‪ .‬این اهداف در بعضی سازمان ها بنام اهداف‬
‫ستراتیژیک نیز نامگذاری میشوند‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫اهداف اختصاصی ‪Objectives‬‬

‫اجزای تشکیل دهنده اهداف کلی (استراتژیک) را مشخص کرده و آنها را ا قابل سنجش میسازد‪ .‬بدینوسیله پالن قابل ارزیابی میگردد‪ .‬اهداف‬
‫اختصاصی بیانی مشخص از اقداماتی هستند که برای دستیابی به اهداف کلی سازمان باید انجام شود‪ ،‬زیر بنای فعالیت ها در پالن عملیاتی‬
‫را تشکیل میدهند‪ ،‬به مدیریت عالی سازمان امکان می دهند که بداند چه اتفاقی در حال رخ دادن است‪ ،‬مبنایی برای ارزیابی ارائه میدهند‪،‬‬
‫و نتایج پالن را مشخص میکنند‪ .‬یا به عباره دیگر اهداف مشخص اهدافی هستند که مشخص‪ ،‬قابل اندازه گیری‪ ،‬قابل دستیابی‪ ،‬قابل اعتماد‬
‫و دارای محدوده زمانی مشخص می باشند یعنی این اهداف باید ‪ SMART‬باشد‪ .‬این در حالی است که رسالت‪ ،‬دورنما و اهداف کالن قابل‬
‫اندازه گیری نیستند‪ .‬یک هدف اختصاصی مناسب باید امکان پذیر‪ ،‬ابل قبول‪ ،‬قابل انعطاف‪ ،‬قابل دستیابی‪ ،‬قابل سنجش‪ ،‬انگیزاننده و متمرکز‬
‫کننده تالش ها باشد‪.‬‬

‫پالن عملیاتی‬

‫پالنگذاری عملیاتی عبارت از چگونگی تعیین اهداف و تبدیل این اهداف به صورت عملیات و پیش بینی روش های اجرای آن‬
‫می باشد‪ .‬یا پیش بینی و تعیین مراحل و تسلسل فعالیت های الزم برای تأمین اهداف استراتژیک از طریق وسایل و امکانات‪ ،‬و روشها به‬
‫تفکیک زمان‪ ،‬مصارف‪ ،‬نیروی بشری الزم‪ ،‬عبارت از پالنگذاری عملیاتی است‪ .‬یا به عباره دیگر پالنگذاری عملیاتی یک اقدام قهرمانانه است‬
‫که کمک می کند رویا ها و تصوراتمان به واقعیت تبدیل شود‪ .‬پالن عملیاتی روشی است که شما را اطمینان می بخشد تا چشم انداز‬
‫سازمانتان را بطور دقیق و روشن مشخص کنید‪ ،‬همچنین روشی را توضیح می دهد که تیم شما بکار می گیرد تا ستراتژی ها را به تحقق‬
‫اهداف منتهی کند‪ .‬یک پالن عملیاتی شامل مجموعه ای از گام های عملیاتی است که انجام می گیرد تا به اهداف از پیش تعیین شده‬
‫برسیم‪.‬‬

‫هر گام عملیاتی می بایست اطالعات زیر را در برگیرد‪:‬‬

‫چه اقداماتی باید انجام شود‬ ‫‪‬‬

‫چه کسی مسئول انجام اقدامات تعیین شده می شود‬ ‫‪‬‬

‫چه زمانی هر یک از اقدامات و فعالیت ها باید انجام گیرند و هر فعالیت تا چه زمانی بطول می انجامند‬ ‫‪‬‬

‫چه منابعی نیاز است تا اقدامات و فعالیت های مربوطه انجام پذیرد‬ ‫‪‬‬

‫اطالعات حاصل به چه کسانی باید منتقل شود؟‬ ‫‪‬‬

‫گام ها و مراحل طراحی پالن عملیاتی‬

‫‪ .1‬در مرحله اول برای طراحی و تدوین پالن عملیاتی‪ ،‬اهداف سازمان ‪ /‬کمیسیون را مشخص و تعیین می کنیم‪.‬‬

‫اهداف کلی تالش ما را به سمت آینده متمرکز می کنند‪ .‬چارچوبی برای تفصیلی تر کردن پالنگذاری بوده و اختصاصی تر از‬
‫ماموریت هستند‪ .‬نتایج مطلوبی هستند که بعد از سه تا پنج سال حاصل می شوند‪ .‬بیانگر جهت گیری کلی سازمان هستند‪،‬‬
‫مشکالت و موضوعات اولویت دار را نشان می دهد‪ .‬بیانگر اولویت ها و نتایج حاصل از ارزیابی داخلی و خارجی هستند و در پاسخ‬
‫به مسائل و مشکالت استراتژیک تعیین می شوند‪ .‬بیانگر شکاف بین وضع فعلی و مطلوب هستند‪ .‬قابل سنجش بوده اما کلی تر از‬
‫مقاصد هستند‪ .‬در راستای عملکرد های کلیدی سازمان بوده و چالشی می باشند‪.‬‬

‫به منظور تعیین هدف ابتدا به ارزیابی اطالعات حاصل از ارزیابی محیط داخلی و خارجی می پردازیم‪ .‬سپس فید بکهای دریافتی‬
‫از ذینفعان را ترکیب می کنیم‪ .‬به تحلیل شکاف بین خدمات موجود و مطلوب می پردازیم‪ .‬برای نیل به اهداف و نتایج مطلوب‬
‫جهت گیری می کنیم و آنگاه به اصالح و طراحی اهداف سازمان می پردازیم‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫‪ .2‬در مرحله دوم اهداف اختصاصی (‪ )Objectives‬کمیسیون ‪ /‬سازمان را تعیین و مشخص می کنیم‪:‬‬
‫اهداف اختصاصی‪ ،‬اجزای قابل سنجش تر و اختصاصی تر برای نیل به اهداف هستند‪ ،‬کمی بوده و بهتر می توان در چارچوب زمان‬
‫آنها را اجرا و پیشرفت را تعقیب نمود‪ .‬مقاصد باید ‪ SMART‬باشند یعنی اختصاصی‪ ،‬قابل سنجش‪ ،‬قابل دسترس‪ ،‬مبتنی بر‬
‫نتیجه و زمان دار باشد‪ .‬مقاصد نحوه نیل به نتایج را نمی گوید بلکه نتایج مطلوب را بیان می دارند‪.‬‬
‫‪ .3‬در گام یا مرحله سوم ستراتژی تدوین می شود ‪ :‬ستراتژی راه و روش رسیدن به هدف است‪ .‬برای تهیه برنامه عملیاتی مدیران‪،‬‬
‫سرپرستان و اعضای کلیدی دخالت دارند‪ .‬هزینه ها و مزایای احتمالی هر ستراتژی ارزشیابی می شود تا استراتژی کارا انتخاب‬
‫گردد‪ .‬استراتژی نشان می دهد نتایج چگونه حاصل شوند‪ .‬استراتژی ها در قالب روش‪ ،‬نگرش و پاسخ هایی می باشند که برای‬
‫رسیدن به هدف بکار می روند‪ .‬استراتژی منجر به تهیه پالن اجرایی می شود‪ .‬تعیین ستراتژی مستلزم ارزیابی مصارف‪ ،‬مزایا و‬
‫پیامد های هر روش است‪.‬‬
‫‪ .4‬در مرحله چهارم گام های عملیاتی برای انجام فعالیت ها تعیین می شود‪.‬‬
‫‪ .5‬در مرحله پنجم چارچوب زمانی برای انجام هر گام اجرایی تعیین می شود‬
‫‪ .6‬در مرحله ششم منابع ضروری و موردنیاز تعیین می شود‬
‫‪ .7‬در مرحله هفتم شاخص های سنجش اجراات یا شاخص های نظارت و ارزیابی تعیین می گردد‪ :‬مشکل ترین و مهم ترین بعد‬
‫پروسه پالنگذاری ستراتژیک‪ ،‬انتخاب و برقراری شاخص سنجش اجراات می باشد‪ .‬لزوم سنجش اجراات آن است که کیفیت‬
‫خدمات ارتقاء یافته و مصارف کاهش یابند‪ ،‬همچنین بر ابعاد مهم کار توجه شود و میزان پیشرفت برنامه محاسبه گردد‪ .‬سنجش‬
‫اجراات به سازمان ها کمک می کند تا اطمینان یابیم که منابع صرف فعالیت هایی می شود که ارزش آن را دارد‪ .‬سنجش اجراات‬
‫پروسه ها را روشن می کند و ذینفعان را با نتایجی که از انجام امور بدست می آید آگاه می کند‪.‬‬
‫‪ .8‬در مرحله هشتم نظارت و ارزیابی اجراأت انجام می گیرد‪.‬‬

‫با در نظر داشت مراحل فوق نحوه تهیه و تدوین پالن عملیاتی طور ذیل بیان میگردد‪.‬‬

‫تعیین و تدوین اهداف عملیاتی یا اهداف اختصاصی ‪:Objectives‬‬

‫هدف عملیاتی ساالنه معادل ‪ Objective‬در ادبیات است که معموالً در محدوده زمانی ساالنه تعریف می گردد‪ .‬این اهداف اساس مشخصی‬
‫را برای نظارت و ارزیابی و کنترل بر اجراات کمیسیون ‪ /‬سازمان ارائه می دهد‪ .‬اهداف عملیاتی که برای هر بخش کمیسیون به صورت‬
‫ساالنه تدوین می شود با نظر تحلیلی کارشناسان و مدیران هر بخش کمیسیون تحت پالن ستراتیژیک کمیسیون بیان می شوند‪ .‬طوریکه‬
‫قبالً یاد آوری گردید مسئول پالنگذاری هر بخش کمیسیون باید اهداف عملیاتی ویا اختصاصی خود را در روشنی پالن ستراتیژیک کمیسیون‬
‫مستقل اصالحات اداری و خدامات ملکی‪ ،‬ستراتیژیها و برنامه های ملی دارای اولویت افغانستان‪ ،‬اهداف انکشافی پایدار‪ ،‬و قوانین و پالیسی‬
‫های کمیسیون‪ ،‬تعیین نماید‪.‬‬

‫هدف نویسی با کلمه ای که به صورت مصدری و به دنبال خود یک فعالیت و یا یک فعل عملیاتی دارد شروع می شود‪ .‬هدف باید مشخص‬
‫کننده یک نتیجه خاص قابل اندازه گیری باشد‪ .‬مثالً از ‪ % 25‬به حد اقل ‪ %45‬یا انکشاف مداوم نیروی بشری‪.‬‬

‫ضرورت تعیین اهداف این است که به مدیر کمک می کند تا در جریان پالنگذاری رشد و توسعه آگاهانه تر‪ ،‬مشخص تر‪ ،‬دقیق تر‪ ،‬واقع بینانه‬
‫تر روبرو شود‪ ،‬سازمان خود را بهتر با محیط تطبیق دهد‪ ،‬هماهنگی بین تصمیمات و تصمیم گیرندگان ایجاد کند و از این اهداف به عنوان‬
‫ستندرد های برای کنترل استفاده کند‪.‬‬

‫اهداف اختصاصی چگونه تنظیم می شوند؟‬

‫بازبینی ماموریت و اهداف ستراتیژیک کمیسیون ‪ /‬سازمان‬ ‫‪‬‬

‫‪6‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫تصمیم گیری در مورد نتایجی که میخواهید به آن برسیم‬ ‫‪‬‬

‫تعیین چارچوب زمانی‬ ‫‪‬‬

‫تعریف چارچوبی برای پاسخگویی (تعیین شاخص های سنجش اجراات ‪ /‬نظارت و ارزیابی – جدول ‪ 1-1‬دیده شود)‬ ‫‪‬‬

‫مشخصات تعیین اهداف ‪:SMART -‬‬

‫هر سازمان دارای هدف یا اهداف مشخص می باشد‪ .‬در تعیین اهداف باید مشخصات ‪ SMART‬در نظر گرفت شود یعنی هر هدف باید‬
‫این مشخصات را داشته باشد‪ ،‬که ذیالً به آن اشاره مینماییم‪:‬‬

‫‪ Specific‬یعنی هدف باید واضیح و مشخص باشد‪ ،‬گنگ و مبهم نباشد‪ .‬در این مشخصه هدف باید واضیح شود که چه چیز را‬ ‫‪‬‬
‫میخواهیم بدست بیاوریم‪ .‬معموال در این قسمت باید به سوالت (چ) و (ک) یا در لسان انگلیسی به سواالت (‪ )WH‬جواب داده‬
‫شود یعنی به سواالت چه کاری‪ ،‬چرا‪ ،‬چگونه‪ ،‬چه وقت‪ ،‬کجا‪ ،‬کی ها مسئول اند‪ ،‬جواب داده شده بتواند‪.‬‬
‫‪ Measurable‬یعنی هدف باید به اساس منابع و امکانات موجود‪ ،‬وقت اختصاص داده شده‪ ،‬و شرایط و محدویت های محیط‬ ‫‪‬‬
‫قابل سنجش و اندازه گیری باشد‪ .‬هدف باید به اجزای مقداری آن تجزیه شود تا به اساس واحدهای اندازه گیری (شاخص های‬
‫اندازه گیری) سنجش شده بتواند یا به عباره دیگر بتوانیم میزان پیشرفت به سوی هدف را اندازه گیری کنیم‪ .‬اهداف قابل سنجش‬
‫سبب تسهیل مدیریت‪ ،‬تطبیق و کنترول میگردد‪.‬‬
‫‪ Achievable‬یعنی رسیدن به هدف با در نظرداشت منابع و امکانات‪ ،‬وقت‪ ،‬شرایط و محدودیت های محیط دور از امکان‬ ‫‪‬‬
‫نباشد‪ .‬هدف باید چالش بر انگیز اما قابل دسترس باشد‪.‬‬
‫‪ Realistic‬هدف باید روی حقایق بنا یافته باشد‪ .‬هدف باید خیالی و تصوری نباشد بلکه جنبه حقیقی داشته باشد‪ .‬و همچنان‬ ‫‪‬‬
‫هدف باید مرتبط به ماموریت و دیدگاه سازمان باشد یعنی ‪ Relevant‬باشد‪ .‬به عباره دیگر اهداف باید در روشنی پالن‬
‫ستراتیژیک کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدامات ملکی‪ ،‬ستراتیژیها و برنامه های ملی دارای اولویت افغانستان‪ ،‬اهداف‬
‫انکشافی پایدار‪ ،‬و قوانین و پالیسی های کشور‪ ،‬تعیین گردد‪.‬‬
‫‪ Time bound‬هدف باید دارای محدوده زمانی باشد‪ .‬یعنی تاریخ آغاز و تاریخ انجام آن معلوم باشد‪ ،‬که چه زمانی اولین‬ ‫‪‬‬
‫فعالیت شروع و چه وقت آخرین فعالیت ختم می شود‪ .‬در کدام محدوده زمانی هدف تحقق می یابد‪.‬‬

‫مراحل تعیین هدف‪:‬‬

‫‪ .1‬مدیران و پالنگذاران ضمن مطالعه و پیش بینی‪ ،‬فهرستی از اهداف تهیه می کنند‬
‫‪ .2‬اهمیت هر هدف ارزیابی می شود تا روشن گردد که چه هدفی برای هر دوره زمانی باید انتخاب شود‬
‫‪ .3‬پالن اجرایی طراحی می شود‬
‫‪ .4‬در صورت امکان پالن های جانشین پیش بینی می شود تا جایگزین پالن های شود که با مشکل روبرو می شوند‪.‬‬

‫پس از تعیین اهداف باید اولویت بندی اهداف صورت گیرد‬

‫اولویت بندی بین اهداف‪:‬‬

‫تعیین هدف‪ ،‬بسیار مهم می باشد‪ .‬اما مهمتر و در عین حال پیچیده ترین قسمت در این خصوص‪ ،‬کاستن از تعداد غالبا متعدد هدف های‬
‫انتخاب شده (به دلیل کمبود بودجه و سایر امکانات) و انتخاب ضروری ترین هدف ها از میان آن ها می باشد‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫روش های اولویت بندی اهداف‪:‬‬

‫‪ -1‬روش نظرخواهی ساده‪ :‬نظر خواهی از جامعه ذینفع‬

‫‪ -2‬روش نظر خواهی کامل‪ :‬نظر خواهی از کل جامعه‬
‫‪ -3‬روش ترجیحی‪ :‬طبقه بندی اهداف بر حسب اهمیت و ضرورت آن برای جامعه یا سازمان‪ .‬مثل هدف خودکفایی و اینکه زارعین‬
‫باید چه چیزی را در زمین های خود کشت نمایند‪.‬‬

‫طور مثال اگر کمیسیون یک پالن ستراتیژیک ‪ 5‬ساله داشته باشد باید برای هر سال آن یک پالن عملیاتی طرح و تدوین گردد‪ .‬یعنی برای‬
‫هر سال یک هدف ستراتیژیک باید اهداف اختصاصی ساالنه تدوین گردد‪ ،‬در صورت لزوم یا نیاز می توانید هدف عملیاتی را به اهداف‬
‫کوچکتر تجزیه کنید و به عنوان طرح مداخله ساالنه انتخاب کنید‪.‬‬

‫برعالوه اینکه اهداف اختصاصی باید داراری مشخصات ‪ SMART‬باشد همچنان باید ردیف بندی گردد تا تسلسل منطقی اهداف جهت‬
‫حصول اهداف ستراتیژیک کمیسیون تامین گردد‪ .‬اهداف عملیاتی الزم است با اهداف استراتژیک کمیسیون منطبق و از آنها حمایت کنند‪.‬‬

‫جدول ‪ : 1-1‬تعین اهداف عملیاتی ساالنه همرا با شاخص های اندازه گیری (شاخص نتیجه)‬

‫اداره ‪ /‬ریاست عمومی‪ :‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬

‫ریاست‪ :‬انستتیوت خدمات ملکی‬
‫شاخص‬
‫مقدار فعلی‬ ‫هدف عملیاتی ساالنه‬ ‫ردیف‬
‫مقدار شاخص در پایان سال‬ ‫تعریف شاخص‬
‫شاخص‬
‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪-‬‬ ‫تعداد فارغان که فیصدی نمرات شان‬ ‫آموزش مهارت های مدیریتی الزم برای‬
‫باال تر از ‪ %50‬باشد (شاخص‬ ‫‪ 200‬تن فارغان موسسات تحصیالت‬
‫حاصالت)‪.‬‬ ‫عالی و زمینه سازی جهت جذب کادر‬
‫تعداد فارغان که از طرف ادارات‬ ‫جوان در اداره خدمات ملکی افغانستان‪،‬‬
‫جذب گردیده اند (شاخص نتیجه)‪.‬‬ ‫تا پایان سال ‪.1398‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬
‫‪2‬‬

‫‪3‬‬

‫تعیین نتایج متوقعه‪:‬‬

‫هدف باید مشخص کننده یک نتیجه خاص قابل اندازه گیری باشد‪ .‬اهداف عملیاتی در واقع نتایج مشحص و قابل اندازه گیری را بیان می‬
‫کنند که این نتایج در طول پالن حاصل می شوند‪ .‬مثالً ارتقای ظرفیت ساالنه کارکنان خدمات ملکی از ‪ % 25‬به حد اقل ‪ .%45‬نتایج‬
‫حاصالت و پیامد های تحقق اهداف اند‪ .‬اندازه گیری نتایج با استفاده از شاخص های نظارت و ارزیابی (شاخص های نتیجه) صورت میگیرد‪.‬‬
‫طوریک در جدول فوق نشان داده شده برای سنجش اجراات و اطمینان از اینکه به نتاتج متوقعه خود نایل آمده ایم یا خیر از شاخص های‬
‫سنجش اجراات یا نظارت و ارزیابی (شاخص های نتیجه) استفاده میکنیم‪.‬‬

‫‪8‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫تعین فعالیت های الزم برای تحقق اهداف‪:‬‬

‫پالن عملیاتی مجموعه فعالیتهای کلیدی است که برای رسیدن به اهداف عملیاتی انجام میابند‪ .‬و هر فعالیت شامل اقدامات مشخص اند که‬
‫باید به منظور تولید دستاورد های کامالً مشخص در راستای پالن انجام شوند‪ .‬طور مثال اگر هدف رفع تشنگی باشد‪ ،‬فعالیت نوشیدن آب‬
‫است‪.‬‬

‫ردیف بندی فعالیت ها‪ :‬ردیف بندی فعالیت ها نشان دهندة ارتباط و تسلسل میان فعالیت ها میباشد‪ .‬درطرح پالن عملیاتی تعیین تسلسل‬
‫منطقی فعالیت و ارتباط و وابستگی میان فعالیت ها یک امر ضروری برای تدوین جداول زمانی فعالیت ها میباشد‪ .‬تسلسل یا ردیف بندی‬
‫فعالیت ها به دو نوع میباشد‪:‬‬

‫‪ -1‬تسلسل تخنیکی‪ :‬تسلسل یا ردیف بندی تخنیکی عبارت از آن نوع تسلسل فعالیت ها است که عملیه تخنیکی ایجاب آنرا می‬
‫نماید‪ .‬مثالً اول باید نیاز مندی آموزشی تعیین گردد تا اینکه در مرحله برنامه آموزشی آماده گردد‪.‬‬

‫‪ -2‬تسلسل بنا بر محدودیت منابع (خاصتاً نیروی انسانی) مثالً احمد فعالیت ‪ B‬را آغاز خواهد کرد به مجرد که فعالیت ‪ A‬را تکمیل‬
‫کند (شکل ‪ 1-1‬دیده شود)‪.‬‬
‫شکل ‪ :1-1‬تسلسل فعالیت ها‬

‫در پالن عملیاتی‪ ،‬حاصل یا ‪ outcome‬پالن مشخص می شود‪ ،‬منابع تخصیص می یابد و پروسه کار تحلیل می گردد‪ .‬هر فعالیت‪ ،‬هر‬
‫طرحه‪ ،‬هر پروسه بطور دقیق مشخص شده و بیان می گردد که هر کار توسط چه کسی و چه زمانی انجام شود و چه کسی مدیر اجرا و‬
‫پاسخگوی هریک از مراحل پالن است‪ .‬برای تحقق هرگام عملیاتی می بایست جداول زمانی و مصارفاتی را مشخص نمود و به شش کلمه‬
‫سوال زیر پاسخ داد‪:‬‬

‫چه کاری ‪ -‬فعالیت های الزم برای تحقق هدف کدامند؟‬ ‫‪‬‬

‫چگونه ‪ -‬شیوه و روش انجام هر فعالیت چگونه خواهد بود؟‬ ‫‪‬‬

‫چه کسی ‪ -‬چه مهارت ها و تخصص هایی برای انجام فعالیت ها الزم است؟‬ ‫‪‬‬

‫کجا ‪ -‬فعالیت های برنامه در چه محل و مکانی عملی می شود؟‬ ‫‪‬‬

‫چه زمانی ‪ -‬هر یک از فعالیت ها در چه محدوده زمانی انجام می شود؟ درین مرحله جداول زمانی فعالیت ها ترتیب و محدوده‬ ‫‪‬‬
‫زمانی دقیق فعالیت ها – تاریخ آغاز و انجام ‪ -‬هر یک از فعالیت ها تعیین میگردد‪ .‬جدول گانت و جدول پالن تفصیلی تهیه‬
‫میگردد‪.‬‬

‫چه منابع پولی و فیزیکی نیاز است؟ برای تحقق عملیات‪ ،‬از جداول برآورد زمانی(جدول گانت)‪ ،‬برآورد نیروی بشری‪ ،‬برآورد مواد‬ ‫‪‬‬
‫ووسایل و برآورد مصارف استفاده می کنیم‪.‬‬

‫پس از آنکه مقدمات کار فراهم شد پالن تدوین شده اجرا می شود و نظارت و ارزیابی و کنترل انجام می گیرد‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫تعین شاخص های کلیدی اجراأت ‪:KPIs‬‬

‫قبل از مشخص کردن شاخص ها باید پروسه ها را ستندرد کرد تا قابلیت اندازه گیری را پیدا کنند‪ ،‬فراموش نشود که ستندرد ها دارای‬
‫نوسان می باشند‪ .‬برای نظارت و ارزیابی اجراات باید شاخصهایی را تعیین کرد که بهترین دید را در مورد نتایج مطلوب فراهم کند‪ .‬بهتر‬
‫است شاخصها کمی باشند و نسبت به کیفی! همچنین شاخص های انتخابی باید قابل فهم و مورد قبول افراد دیگر باشند‪.‬‬

‫وقتیکه تمام شاخص های سنجش اجراات انتخاب شدند‪ ،‬ضروری است که از بین این شاخص ها‪ ،‬شاخص های کلیدی را انتخاب نمائید‪.‬‬
‫لیست شاخص های سنجش اجراات سازمان را مورد بازنگری قرار داده و شاخص هایی که با توجه ماموریت و اهداف ستراتیژیک کمیسیون‬
‫اهمیت بیشتری دارند‪ ،‬مشخص نمائید‪ .‬از بین این شاخص ها‪ ،‬شاخص های کلیدی را که می توان در اسناد منتشره خارج از کمیسیون‬
‫بعنوان گزارش پالنگذاری ذکر کرد‪ ،‬را انتخاب نمائید‪.‬‬

‫طوریکه در جدول ‪ 1-1‬دیده میشود‪ ،‬شاخص های انتخابی باید قابل فهم تعریف شده باشند یعنی طریقه محاسبه وسنجش شاخص تعریف‬
‫گردد‪ ،‬برعالوه باید مقدار فعلی و مقدار شاخص در پایان دوره پالنی مشخص گردد‪.‬‬

‫انواع شاخص های سنجش اجراات (شاخص های نظارت و ارزیابی)‪:‬‬

‫شاخص عوامل ‪ :Input Indicator‬این شاخص مقدار منابع مورد نیاز برای عرضه خدمات خاص را مورد سنجش قرار می دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫این شاخص شامل نیروی بشری ‪ ،‬مواد‪ ،‬تجهیزات و لوازم است‪ .‬همچنین این شاخص عوامل مؤثر بر تقاضا را نیز شامل می شود ‪.‬‬
‫شاخص «عوامل» برای سنجش تمام مصارف ارایه خدمات‪ ،‬ترکیب منابع مورد استفاده برای ارایه خدمات‪ ،‬سنجش تقاضای خدمات‬
‫و مقدار منابع مورد استفاده برای ارایه یک خدمت در مقایسه با سایر خدمات مصروفه بکار می رود‪.‬‬

‫شاخص حاصالت ‪ :Output Indicator‬این شاخص مقدار خدم ات عرضه شده توسط سازمان را مورد سنجش قرار می دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫شاخص حاصالت بر سطح فعالیت در یک پالن خاص تمرکز دارد‪ .‬سنجش حجم کار که اشاره به زمان تخصیص داده شده پرسنل‬
‫برای ارایه خدمات دارد‪ ،‬رایج ترین نتیجه این شاخص است‪ .‬حاصل برای تعریف آنچه که پالن تولید می نمایند‪ ،‬مفید هستند‪ .‬با‬
‫وجود این‪ ،‬کاربرد این شاخص محدود است‪ .‬زیرا این شاخص نشان نمی دهد که آیا اهداف یک پالن تحقق یافته است و یا خیر و‬
‫همچنین هیچ چیزی درباره کیفیت خدمات یا مثمریت خدمات عرضه شده ارایه نمی دهد‪ .‬مثال‪ :‬تعداد کارمندان که آموزش دیده‬
‫اند‪.‬‬

‫شاخص نتیجه ‪ :Result Indicator‬شاخص نتیجه این موضوع را که آیا پالن ها به اهداف اولیه خود نایل شده اند و یا خیر‬ ‫‪‬‬
‫مورد سنجش قرار می دهد‪ .‬شاخص نتیجه‪ ،‬نتایج تحقق یافته‪ ،‬و همینطور مزایای بدست آمده را منعکس می کند‪ .‬در یک پالن‪،‬‬
‫نتیجه میان مدت و بلند مدت قابل ارزیابی است و مدیران بیشت ر عالقمند هستند نتایج این شاخص را بررسی نمایند‪ .‬با وجود‬
‫این‪ ،‬اطالعات مربوط به سرانجام نتایج (نتیجه) معموال" عملی و قابل سنجش نمی باشند‪ .‬در چنین مواقعی بایستی از سنجش‬
‫شاخصهای جانشین بجای شاخص نتیجه استفاده نمود‪ .‬شاخص نتیجه مانند فیصدی کارکنان که آموزش دیده اند و مهارت الزم‬
‫را فرا گرفتند‪.‬‬

‫شاخص مثمریت ‪ :Efficiency Indicator‬مثمریت می تواند تحت اصطالح نسبت مصارف هر واحد به حاصالت‪ ،‬نسبت‬ ‫‪‬‬
‫حاصالت بر حسب واحد عوامل و نسبت حاصالت در واحد زمان محاسبه گردد‪.‬‬

‫شاخص کیفیت ‪ :Quality Indicator‬این شاخص مؤثریت فعالیت هایی که در جهت تامین هدف صورت میگیرد می سنجد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫این شاخص اعتبار‪ ،‬دقت‪ ،‬صحت و کفایت خدمات را می سنجد‪ .‬زیان فقدان شاخص کیفیت را می توان با سنجش منابع اضافی‬

‫‪10‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫که صرف تکرار کارهای اشتباه‪ ،‬اصالح خطاها و شکایات مشتری می شود جبران نمود‪ .‬برای مثال فیصدی اطالعات درستی که‬
‫بطور صحیح وارد کامپیوتر شده اند جزء شاخص کیفیت می باشند‪.‬‬

‫نظارت و ارزیابی اجراأت‬

‫عالوه بر پیگیری اجرای اهداف‪ ،‬مقاصد و پالن ها باید پیشرفت کار را نیز در فواصل زمانی معین نظارت کرد‪ .‬نتایج سنجش اجراأت باید به‬
‫صورت جدول یا گراف ها نشان داده شود‪ .‬مقایسه اجراات حقیقی با پالن مبنایی را برای ارزیابی های دوره ای را فراهم میکند‪ .‬مدیر باید‬
‫به این نتایج توجه و دلیل عدم تحقق نتایج مورد انتظار را تعیین کند و این اطالعات را برای بازنگری و اصالح پالیسی ها‪ ،‬طرزالعمل ها‪،‬‬
‫اهداف و مقاصد بکار برد‪.‬‬

‫کنترل پیشرفت اجراات یکی از مهم ترین روش های سنجش تحقق اهداف است‪.‬‬

‫نظارت در واقع نظارت‪ ،‬سنجش و ثبت نحوه انجام فعالیت ها است تا از آن طریق برنامه کنترل شود‪.‬‬

‫موقع نظارت پالن عملیاتی باید به زمان‪ ،‬شکسته شدن پالن به مراحل مختلف‪ ،‬تعیین مسئول پالن‪ ،‬وجود منابع مورد نیاز‪ ،‬جزئی نمودن‬
‫برنامه اجرایی به میزان کافی‪ ،‬تناسب برنامه با اهداف و تسهیل رسیدن به مقصد توجه نمود‪.‬‬

‫بطور کلی میتوان گفت نظارت‪ ،‬اطالعاتی برای مقایسه فعالیت ها با استاندارد ها فراهم میکند که به دنبال آن برای رفع نواقص‪ ،‬کنترل‬
‫انجام میشود‪ .‬از نشانه های یک نظارت موفق‪ ،‬ارتباطات مناسب و گزارشدهی و گزارشگیری بموقع و دقیق می باشد‪.‬‬

‫نظارت باید جامع‪ ،‬متحرک‪ ،‬گویا و موثر باشد و نتایج حاصل از آن به مقامات ذیصالح ارائه شود‪.‬‬

‫ارزیابی به این سوال پاسخ می دهد که آیا اقدامات انجام شده تاثیر گذار بوده است یا خیر‪ .‬ارزیابی بررسی تحقق اهداف با اجرای پالن در‬
‫عمل است‪ .‬بنابراین در ارزیابی مؤثریت‪ ،‬پیامد و تاثیر نهایی پالن مورد مطالعه قرار می گیرد‪.‬‬

‫برای نظارت و ارزیابی پالن ‪ ،‬پالنگذار باید مشخص کند که‪ :‬فعالیت ها و اهداف را با چه شاخص هایی می خواهد مورد سنجش قرار دهد‪،‬‬
‫ارتباط این شاخص ها با یکدیگر چگونه است‪ ،‬برای محاسبه هر شاخص چه اطالعات و ارقام احصائیوی نیاز دارد‪ ،‬شیوه جمع آوری اطالعات‬
‫به چه شکلی است‪ ،‬دوره زمانی جمع آوری اطالعات چگونه است‪ ،‬دوره محاسبه شاخص ها چگونه است‪ ،‬و بالخره شیوه تحلیل شاخص ها‬
‫چگونه است‪.‬‬

‫پالنگذاری دقیق باعث تسهیل پروسه کنترول‪ ،‬نظارت وارزیابی میگردد‪ .‬پالنگذاری معیار ها و ستندرد های را برای کنترول‪ ،‬نظارت و ارزیابی‬
‫اجراات تعیین میکند که بعداً به اساس این معیار ها پالن های تدوین شده نظارت و ارزیابی میگردد (شکل ‪ 1-2‬دیده شود)‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫شکل‪ :1- 2‬ارتباط میان پروسه پالنگذاری و کنترول‪ ،‬نظارت وارزیابی‬

‫پالن های جدید‬

‫عدم تغیرات غیر‬

‫متوقعه‬

‫پالنگذاری‬ ‫تطبیق پالن ها‬ ‫کنترول‬

‫نظارت و ارزیابی‬ ‫تهیه گزارش‬

‫تغیرات غیر‬
‫متوقعه‬

‫اقدامات اصالحی‬

‫پس از تهیه پالن عملیاتی به موارد زیر توجه نمایید‪:‬‬

‫‪ .1‬پالن عملیاتی باید تمام فعالیتها و اقدامات مقتضی را در برگیرد‪ :‬پالن عملیاتی باید کامل‪ ،‬شفاف و مطابق به روز باشد‪ .‬همچنین‬
‫این پالن باید شامل اطالعات و نظراتی باشد که شما از طریق طوفان مغزی در ارتباط با اهداف و استراتژی های سازمان از‬
‫همکارانتان دریافت میکنید‪ .‬این افراد ‪ /‬اعضای کمیته پالنگذاری عملیاتی باید در خصوص موارد زیر به توافق برسند‪:‬‬
‫چه اقدامات و فعالیت هایی باید انجام شود‬ ‫‪‬‬
‫چه کسی باید انجام آنها را بر عهده گیرد‬ ‫‪‬‬
‫چه زمانی این اقدامات باید انجام شود و تا چه زمانی بطول خواهد انجامید‬ ‫‪‬‬
‫چه منابعی الزم است که صرف این فعالیت ها شود‬ ‫‪‬‬
‫‪ ‬اطالعات در اختیار چه کسانی باید قرار گیرد‬
‫‪ .2‬انجام امور را پیگیری کنید‪ :‬یک قسمت سخت را پشت سر گذاشتیم که آن تهیه پالن عملیاتی است‪ ،‬حال این پالن را اجرایی و‬
‫عملیاتی نمایید‪.‬‬
‫‪ .3‬تمامی ذینفعان را از آنچه در جریان است مطلع سازید‪ :‬به تمامی ذینفعان بگویید که نقش آنها در تحقق اهداف چیست تا بدین‬
‫ترتیب تمام شان اطمینان یابند که در تحقق اهداف مربوطه نقش موثری دارند‪.‬‬
‫‪ .4‬پیگیری آنچه در حال انجام است را برعهده گیرید‪ :‬همواره چگونگی انجام اجراات را پیگیری و دنبال کنید و زمانی که تغییری‬
‫در پالیسی‪ ،‬اهداف‪ ،‬زمان یا منابع صرف شده صورت گیرد نظر خوبی است که آنچه را به انجام رسانیده اید ارزیابی کنید چه این‬
‫ارزیابی رسمی باشد و چه غیر رسمی‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫مفاهیم اساسی گزارش نویسی‬

‫تعریف گزارش‬

‫گزارش در لغت به معنی تفسیر قضیه‪ ،‬شرح و تفصیل خبر یا فعالیت های که انجام یافته اند‪.‬‬

‫گزارش در اصطالح انتقال اطالعات از فرد یا افراد که آنها را میدانند و یا به طریقه علمی به دست آورده اند‪ ،‬به افراد یا گروهی که نمی دانند‬
‫و نیازمند اطالعات مذکور برای اخذ تصامیم هستند‪ ،‬میباشد‪.‬‬

‫گزارش یک سند رسمی بر اساس مجموعه ای از واقعیت ها‪ ،‬حوادث و نظریات است که معموال یک مجموعه اطالعات خالصه شده و تفسیر‬
‫شده را بیان می کند‪.‬‬

‫راپور ها وسیله مهم دریافت و ارائه معلومات میباشد‪.‬‬

‫هدف نهائی هر گزارش تهیه اساس و بنیاد برای اخذ تصامیم و عملی کردن اقدامات است‪.‬‬

‫گزارش نویسی عبارت است از به تحریر در آوردن اخبار‪ ،‬اطالعات‪ ،‬حقایق‪ ،‬علل مسائل و رویداد ها‪ ،‬تجزیه و تحلیل منطقی و مسلسل آنها‪،‬‬
‫برای رسیدن به راه حل درست و صحیح که بر دو اصل ساده نویسی و سالم نویسی استوار باشد‪.‬‬

‫انواع گزارش‬

‫گزارشات از نگاه های مختلف انواع متفاوت دارد که ذیالً مختصراً به آن اشاره می نماییم‪.‬‬

‫انواع گزارش از نگاه اجراات‬

‫گزارش های اداری‬ ‫‪‬‬

‫گزارش های مالی‬ ‫‪‬‬
‫گزارش های تجارتی‬ ‫‪‬‬

‫انواع گزارش از نگاه کلی‬

‫رسمی و غیر رسمی‬ ‫‪‬‬

‫اطالعاتی و تحیلیلی‬ ‫‪‬‬
‫شفاهی و کتبی‬ ‫‪‬‬
‫کوتاه و بزرگ‬ ‫‪‬‬
‫معمولی و خاص‬ ‫‪‬‬
‫تحقیقاتی و مشوره ای‬ ‫‪‬‬

‫انواع گزارش از نگاه مدت زمان‬

‫گزارش های روزانه‪ ،‬هفته وار‪ ،‬ماهانه‪ ،‬ربعوار‪ ،‬و ساالنه‬ ‫‪‬‬

‫تهیه و ترتیب گزارش‬

‫جهت تنظیم و تدوین گزارش سه بخش عمده گزارش را باید در نظر گیریم بخش آغازین‪ ،‬بخش اصلی (متن گزارش)‪ ،‬و بخش تکمیلی یا‬
‫ضمیمه ای که هر کدام این بخش ها را به تفصیل ذیالً بیان می نمائیم‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫قابل یاد آوری است که برای تهیه و ترتیب گزارش کمیسیون مستقل اصالحات ادار و خدمات ملکیکوشش شود از ستایل ‪APA‬‬
‫و نوع خط ‪ B- Nazanin‬استفاده شود‪.‬‬

‫اول‪ :‬بخش آغازین گزارش‬

‫بخش آغازین گزارش شامل موضوعات ذیل میباشد‪.‬‬

‫‪ .1‬صفحه عنوان گزارش (پوش گزارش)‬

‫صفحه عنوان باید مختصر‪ ،‬اما تشریح از فعالیت ها و پروژهای سازمان باشد‪ .‬همچنین باید شامل تاریخ تکمیل ‪ /‬ارسال گزارش‪،‬‬
‫نام نویسنده و یا نام سازمان مربوطه باشد‪ .‬به عباره دیگر صفحه پوش گزارش باید تمام معلومات مرتبط را در بر داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬فهرست مطالب‬
‫فهرست مطالب بیان کننده عناوین بخش های مختلف گزارش و صفحات مربوطه آن است‪ .‬خواننده گزارش یک جهت واضیح و‬
‫روشن را از طریق جدول تمام عناوین عمده و فرعی گزارش‪ ،‬دریافت میکند‪ .‬این عناوین عمده و فرعی باید از محتوای تفصیلی‬
‫گزارش نمایندگی کند‪.‬‬
‫در ارائه فهرست مطالب باید عناوین درجه اول دوم و ندرتاً درجه سوم درج شود‪.‬‬
‫برای ارائه جداول و گراف های اطالعات احصائیوی‪ ،‬و سایر اشکال تصویری باید فهرست مطالب جداگانه ترتیب شود‪.‬‬
‫‪ .3‬خالصۀ اجراائیوی‬
‫خالصه اجرایی میتواند بعد از صفحه عنوان و یا بعد از فهرست مطالب بیان شود و باید به خودی خود مفهوم بدهد‪ .‬خالصه اجرائی‬
‫کمک می کند تا خواننده به سرعت هدف‪ ،‬نتیجه گیری و پیشنهادات کلیدی گزارش را درک کند‪ .‬خالصه اجرایی چیزی است‬
‫که روئسا و مدیران مصروف آنرا میخوانند تا مفهوم گزارش و نتیجه نهایی آنرا درک کنند‪ .‬خالصه اجرائی باید بیش از یک صفحه‬
‫نباشد‪ .‬خالصه اجرائی هدف گزارش را و مختصراً روش تحقیق‪ ،‬نتایج و پیشنهادات گزارش را بیان میکند‪.‬‬

‫دوم‪ :‬بخش اصلی گزارش (متن گزارش)‬

‫‪ .1‬مقدمه ‪Introduction‬‬
‫این بخش شامل هدف‪ ،‬محدوده‪ ،‬ترتیب یا گروپ بندی اطالعات و زمینه کلی برای موضوع گزارش می شود‪ .‬درین بخش مسئله‬
‫و مشکل گزارش و سواالت که گزارش باید به آن پاسخ ارائه نماید‪ ،‬بیان میگردد‪.‬‬
‫‪ .2‬یافته های گزارش‬
‫یافته ها طوالنی ترین بخش گزارش را تشکیل میدهد‪ .‬درین بخش اطالت جمع آوری شده ارائه‪ ،‬تفسیر‪ ،‬بحث‪ ،‬و تحلیل میگردد‪.‬‬
‫این بخش در برگیرنده پروسیجر جمع آوری اطالعات‪ ،‬اعداد و ارقام‪ ،‬کاربرد گراف ها‪ ،‬جداول و تصاویر جهت ارائه و خالصه نمودن‬
‫یافته ها‪ ،‬عناوین و عناوین فرعی میباشد‪ .‬یافته ها در حقیقت نتیجه تحقیق را بیان میکند‪.‬‬
‫یافته ها باید به طور واضیح تفسیر شود تا به اساس آن بتوان نتیجه گیری نهائی نموده و پیشنهادات را برای حل مشکالت آینده‬
‫آرائه نمود‪.‬‬
‫‪ .3‬نتیجه گیری‬
‫در این بخش هیچ واقعیت جدیدی نباید معرفی شود‪ .‬شما باید به یافته ها نگاه کنید و پیامدهای منطقی آنها را بیان کنید‪ ،‬که‬
‫چه نتیجه را شما می توانید از یافته ها پیدا کنید؟‬
‫بخش نتیجه گیری نتایج تحقیقات را بیان می کند‪ .‬به سواالت که در اوایل مطرح شده بود جواب اراتی میکند‪ .‬این بخش بیان‬
‫میکند که آیا ما به نتایج متوقعه خود دست یافته ایم یا خیر‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫‪ .4‬پیشنهادات‬
‫باز هم حقایق جدیدی نباید در اینجا معرفی شوند‪ .‬بر اساس اطالعات ارائه شده در یافته ها و نتیجه گیری‪ ،‬یک سلسله پیشنهادات‬
‫برای اقدام ارائه می شود‪.‬‬
‫پیشنهادات نسبت به آینده مطرح است‪ ،‬چه تغییراتی پیشنهاد می شود‪ ،‬یا چه اقداماتی برای آینده توصیه می شود؟ پیشنهادات‬
‫باید خاص و اجراات محور برای حل مشکالت گزارش باشند‪.‬‬
‫در تدوین پیشنهادات باید نکات ذیل را در نظر گیریم‪:‬‬
‫پیشنهادات خاص که در برگیرنده یک سلسله اجراات باشد برای حل مشکل گزارش ارائه کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫از کلمات شرطی مانند ممکن و شاید اجتناب کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫هر پیشنهاد را به صورت جداگانه ارائه دهید و از یک فعل شروع کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫پیشنهادات را شماره گذاری کنید‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫توضیح دهید که چگونه پیشنهادات ممکن است اجرا شوند (اگر شما درخواست کننده کار باشید)‬ ‫‪‬‬
‫پیشنهادات را در یک ترتیب اولویت بندی شده تدوین نمائید‪ ،‬مانند پیشنهادات که اهمیت بیشتر دارد در اول و‬ ‫‪‬‬
‫پیشنهادات که دارای اهمیت کمتر است در اخیر ذکر کنید‪.‬‬

‫سوم‪ :‬بخش تکمیلی گزارش‬

‫‪ .1‬فهرست منابع‬
‫فهرست منابع بیان کننده فهرست منابع مورد استفاده (مانند کتاب ها‪ ،‬مجالت‪ ،‬جورنال‪ ،‬اخبار‪ ،‬سایت های رسمی‪ ،‬وغیره) در‬
‫گزارش است‪.‬‬
‫‪ .2‬ضمائم‬
‫ضمائم موادی هستند که در انکشاف هر بخشی از متن ضروری نیستند‪ ،‬اما شما باید آنها را در جایی در گزارش خود قرار دهید‪.‬‬
‫مانند پرسشنامه‪ ،‬چارت تشکلیالتی کمپنی های بزرگ‪ ،‬جداول‪ ،‬گراف ها و غیره‪.‬‬
‫ضمائم شامل اطالعات ثانوی و یا اضافی است‪ .‬که شما باید خواننده را به آن فراه خوانید‪.‬‬
‫‪ .3‬همچنان گزارش میتواند لغات نامه ‪ Glossary‬و فهرست راهنمائی موضوعات ‪ Index‬به شکل الفبا را نیز داشته باشد‪.‬‬

‫ارائه گزاش های طویل‬

‫در ارائه گزارش های طویل موضوعات ذیل شامل اند‪.‬‬

‫بیان مسئله‪ /‬مشکل‬ ‫‪‬‬

‫جمع آوری اطالعات‬ ‫‪‬‬
‫سورت بندی اطالعات‬ ‫‪‬‬
‫تنظیم فهرست مطالب‬ ‫‪‬‬
‫تهیه ابزار تصویری از قبیل گرافها‪ ،‬چارت ها‪ ،‬تصاویر و غیره‬ ‫‪‬‬

‫بعد از تکمیل این مراحل گزارش تدوین‪ ،‬بازنگری‪ ،‬تصیح و نمونه خوانی گردیده و در اخیر نخسه نهائی آن تحریر میگردد‪.‬‬

‫‪15‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬

‫میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫میکانیزم عبارت از یک مجموعه بخش ها‪ ،‬اجزأ یا عناصر همگام با نیرو و اطالعات میباشد که یک پروسه یا سیستم را در نائل آمدن به‬
‫اهدافش کامیاب میسازد‪ .‬این میکانیزم شامل تمام مراحل ‪ ,‬شیوه ها و روش های اند که در ساختن یک پالن دقیق و موثر بکار میرود‪.‬‬
‫برعالوه این میکانیزم بیان کننده شیوه ها و روش های تهیه گزارش از نظارت و ارزیابی تطبیق فعالیت های پالن است‪.‬‬

‫پالنگذاری خود یکی از وظایف اساسی ادار ه محسوب میشود از اینرو برای داشتن پالنگذاری دقیق در کمیسیون اصالحات اداری و خدمات‬
‫ملکی جهت رسیدن به اهداف استراتیژیک کمیسیون اصالحات اداری و خدمات ملکی به میکانیزم پالنگذاری نیاز است‪ .‬برای داشتن‬
‫پالنگذاری مؤثر و مثمر و گزارشدهی دقیق و به موقع در ریاست ها و بورد های محترم کمیسیون و ریاست های عمومی اصالحات اداری‪،‬‬
‫میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی چارچوب را که متشکل از سه بخش ذیل است مدنظر گرفته است‪:‬‬

‫اول‪ :‬فورم پالن‪ -‬با شماره قانونی (‪ )F-OO11‬در ضمیمه )‪ (1‬شامل فعالیت های پیشبینی شده در مطابق با اهداف و استراتیژی ملی‬
‫(حکومت داری خوب‪ ،‬حاکمیت قانون و حقوق بشر) ‪ ،‬استراتیژی اداره مربوطه‪ ،‬اهداف اساسی برای تطبیق این پالن‪ ،‬فعالیت های ضروری‬
‫قابل اجرا توسط مامور تطبیق کننده پالن‪،‬اجراکننده‪ ،‬منابع (مالی‪ ،‬تخنیکی‪ ،‬فزیکی) محل اجرا( کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات‬
‫ملکی‪،‬وزارتها و ادارات مستقل دولتی) تاریخ اجراات از انجام الی ختم فعالیتها‪ ،‬نتایج متوقعه از تطبیق این پالن برای اداره و دالیل عدم‬
‫اجرا‪.‬‬

‫دوم‪ :‬فورم گذارشد هی ضمیمه )‪ (2‬قرار ذیل میباشد‪ ،‬از تاریخ انجام الی ختم‪ ،‬گزارش دهنده‪ ،‬گزارش گیرنده‪ ،‬گزارش تکمیل کننده بخش‪،‬‬
‫استراتیژی (کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی) میباشد‪ ،‬اهداف متوقعه پالنی‪ ،‬دستاوردهای حاصله‪ ،‬فیصدی تطبیق پالن‬
‫به اساس پالن ساالنه و تقسیمات بطور ربعوار‪ ،‬فیصدی اجراات باالتر از پالن نظربه پالن ساالنه‪ ،‬دالیل عدم تطبیق پالن‪ ،‬طرح و پیشنهادها‬
‫برایی رفع عقب مانی پالنی و اتخاذ تدابیر اجرائیوی برای جلوگیری از نتایج غیر متوقعه‪.‬‬

‫سوم‪ :‬در این بخش میکانیزم پالنگذاری‪ ،‬نظارت و ارزیابی ‪ -‬گزارشدهی که در آن پروسه پالنگذاری نظارت و گذارشدهی بصورت مفصل‬
‫ارائه گردیده است‪ .‬در این فورم میکانیزم پالنگذاری موارد مهم چون فورم پالن‪ ،‬گذارشدهی‪ ،‬و نظارت و ارزیابی میباشد این رهنمود چگونگی‬
‫جمع آوری معلومات و ارقام نوعیت معلومات و ارقام‪ ،‬چگونگی توحید و ترتیب گزارش آن در نهایت میکانیزم استفاده از آن گنجانیده شده‬
‫است‪ .‬رهنمود هذا میتواند تمام معلومات را پیرام ون فعالیتها و دست آورد های کمیسیون در مطابقت با پالن استراتیژیک و برنامه های‬
‫کمیسیون به مراجه مربوطه ارائه نماید‪.‬‬

‫هدف میکانیزم پالنگذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫هر اداره بر مبنای فلسفه وجودی خویش نیاز دارد تا وقتا" فوقتا" استراتیژی مربوط به اداره خویش را مورد بازنگری قرار داده با تحلیل‬
‫وضعیت داخلی و بیرونی قوتها‪ ،‬فرصتها‪ ،‬و خطرات‪ ،‬اهداف استراتیژیک خود را تعین نماید‪.‬کمیسیون با در نظرداشت عوامل فوق استراتیژی‬
‫خود را تدوین نموده که این اهداف استراتیژیک مبنای پالنهای کاری هر ریاست را تشکیل میدهد‪ .‬الزم به ذکر است که استراتیژی هر اداره‬
‫نظر به اوضاع و احوال و دسترسی و یا عدم دسترسی به منابع (مرعی و غیر مرعی) پیوسته قابل تجدید بوده و با شرایط عینی باید اماده‬
‫گردد‪.‬‬

‫هدف اصلی طرح و ترتیب این رهنمود میکانیزم پالنگذاری را واحد سازی‪ ،‬معیاری سازی‪ ،‬منطقی سازی و جلوگیری از پالنگذاری و‬
‫گزارشدهی پراگنده و غیر منظم در کمیسیون میباشد‪ .‬تا پالنگذاری و گزارشدهی دقیق و موثر در ادارات مربوطه بر اساس فورم های آن‬

‫‪16‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫رهنمود صورت گرفته تا جوابگوی تمام نیازمندی ادارات داخلی و بیرونی کمیسیون باشد در نتیجه هدف این رهنمود را میکانیزم پالنگذاری‪،‬‬
‫نظارت دوامدار از تطبیق پالن استراتیژیک و پالنهای ساالنه و ربعوار کمیسیون تشکیل میدهد‪.‬‬

‫ایجاد کمیته پالن‪:‬‬

‫طوریکه قبال" اشاره گردید‪ ،‬ریاست عمومی دارالنشاء اصالحات اداری بدون همکاری و هماهنگی ریاست های کمیسییون به تنهایی نمیتواند‬
‫از تحقق پالن و اهداف ستراتیژیک نظارت و گزارشدهی نماید‪ .‬فلهذا بمنظور تطبیق این اهداف ضرورت است تا یک کمیته متشکل از نماینده‬
‫ها (فوکل پاینت) دایمی که کارمندان رسمی و با صالحیت بورد ها وریاست های عمومی کمیسیون باشند معرفی گردد‪.‬‬

‫در خواست تعین فوکل پاینت ها‪:‬‬

‫ریاست عمومی داراالنشأ طی مکتوب رسمی از ریاست ها و بورد های محترم کمیسیون تقاضا خواهد نمود تا یک نفر نماینده با صالحیت‬
‫خویشرا در ترکیب کمیته پالنگذاری معرفی نمایند‪ .‬افرادی باید از جانب ریاست ها و بورد ها در ترکیب کمیته معرفی گردد که دارای‬
‫صالحیت وظیفوی بوده و از تجارب‪ ،‬معلومات کافی در مورد پالن استراتیژیک کمیسیون ‪ ،‬پالن های کاری ‪ ،‬برنامه ها و اجراات اداره خویش‬
‫بر خوردار باشند و بتوانن د معلومات را به وقت و زمان معین آن جمع آوری نماید‪ .‬همچنان نماینده های معرفی شده کارکنان رسمی و در‬
‫سطوح مدیریت متوسط باشند‪ .‬بهتر خواهد بود تا آنعده افراد و فوکل پاینت های که در پروسه پالن گذاری و گزارشدهی ریاست ها و بورد‬
‫ها عمالً فعالیت مینمایند معرفی گردند‪.‬‬

‫اعضای کمیته پالنگذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫آمر پالن به حیث رئس کمیته‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست عمومی اداره خدمات ملکی به حیث عضو‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست عمومی انستیتیوت خدمات ملکی به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست هماهنگی اموروالیات به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست بورد تعیینات به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست بورد رسیده گی به شکایات به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش آمریت بودجه کمیسیون به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست نظارت و ارزیابی به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست اطالعات‪ ،‬ارتباط عامه و سخنگو به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست اجرائیه و تنظیم فعالیت ها به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست تکنالوژی معلوماتی به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست تشکلیالت امور کدری دولت به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست ارتقای ظرفیت مبتنی بر نتایج ‪ CBR‬به حیث عضو‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش ریاست تفتش داخلی به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فوکل پاینت پالن و گزارش آمریت تدارکات به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫کارشناس تحلیل و توحید پالن و گزارشات بحیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫کارشناس تحلیل و هماهنگی پالن استراتیژیک به حیث عضو‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫وظایف صالحیت ها و مسؤلیت های کمیته پالنگذاری‪:‬‬

‫طوریکه قبالً اشاره گردید‪ ،‬مسؤلیت پالن گذاری‪ ،‬نظارت و گزارشدهی در کمیسیون تنها وظیفه ریاست عمومی داراالنشاء نبوده‪ ،‬بلکه در‬
‫هماهنگی و همکاری نزدیک با فوکل پاینت های ریاست ها و بورد های کمیسیون این وظیفه را به پیش خواهند برد‪ .‬برای اینکه نقش و‬
‫مسؤلیت فوکل پاینت ها و ریاست داراالنشاء واضح و تفکیک گردد‪ ،‬باید نقش هر بخش بصورت واضح تعریف گردد‪ .‬ذیالً نقش فوکل پاینت‬
‫ها و ریاست عمومی داراالنشاء ارائه میگردد‪:‬‬

‫در بخش پالن گذاری ‪ :‬برای پروسه پالنگذاری دقیق‪ ،‬شفاف و مسلکی باید ریاست ها و بورد های کمیسیون اسناد ذیل را در نظر گیرند‪:‬‬

‫‪ .1‬متحد المال شماره اول وزارت مالیه در مورد بودجه‪.‬‬

‫‪ .2‬پالن ستراتیژیک پنج ساله کمیسیون‬

‫‪ .3‬سایر اسناد ستراتیژیک (استراتیژی انکاشف ملی‪ ،‬برنامه های ملی دارای اولویت‪ ،‬ارتقای ظرفیت مبتنی بر نتایج)‬

‫‪ .4‬اهداف ریاست با در نظرداشت اهداف استراتیژیک کمیسیون‪.‬‬

‫‪ .5‬فارمت پالن تائید شده کمیسیون‬

‫دربخش گزارشدهی‪ :‬برای پروسه گزارشدهی دقیق‪ ،‬شفاف و مسلکی باید ریاست ها و بورد های کمیسیون اسناد ذیل را در نظر گیرند‪:‬‬

‫‪ .1‬پالن کاری بخش مربوطه (شاخص های اهداف پالنی)‪.‬‬

‫‪ .2‬فارمت گزارش تائید شده کمیسیون‬
‫‪ .3‬پالن ستراتیژیک کمیسیون‬

‫نقش ریاست ها و بورد های کمیسیون ( فوکل پاینت ها ) در بخش پالن گذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫هر ریاست مکلفیت دارد تا فوکل پاینت پالن و گزارش خویش را رسماً به داراالنشاء معرفی ودر جریان سال مالی ازتبدیلی ویا‬ ‫‪‬‬
‫توظیف آن به وظیفه دیگر خود داری نماید‪.‬‬

‫رهبر ی هر ریاست همکاری الزم و به موقع را در جریان سال مالی با فوکل پاینت ترتیب پالن و گزارش خویش انجام دهد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫هر ریاست مسئول پالن وگزارش ریاست مربوطه را توظیف نماید تا پالن کاری ریاست ویا بخش مربوط را طی مدت ‪ 10‬یوم‬ ‫‪‬‬
‫آماده نماید ورئیس عمومی مسئولیت دارد که مسوده پالن ترتیب شده را مطالعه وآنرا با درنظرداشت اهداف پالنی ریاست عیار‬
‫واز د قیق بودن ان اطمینان حاصل کند‪.‬‬

‫هرریاست مکلفیت دارد تا پالن کار مربوطه خویش را در فارمت تائید شده کمیسیون به آمریت پالن ریاست عمومی داراالنشأ‬ ‫‪‬‬
‫کمیسیون ارسال نماید‪.‬‬

‫ریاست ها برمبنی سقف بودیجه ‪ ،‬پالن استراتیژی کمیسیون‪ ،‬و پالن کار‪ ،‬پالن تدارکاتی خویش را با تخمینات نزدیک به واقعیت‬ ‫‪‬‬
‫ترتیب مینماید‪.‬‬

‫‪18‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫ریاست ها پالنهای کاری بخش مربوط را به آمریت پالن ریاست عمومی داراالنشأ کمیسیون وپالن تدارکاتی خویش را بریاست‬ ‫‪‬‬
‫مالی واداری ارسال مینمایند‪.‬‬

‫ریاست ها باید در ظرف ‪ 5‬روز پالن مربوط را مرور نموده وبعد از حصول اطمینان از صحت ان به آمریت پالن ریاست عمومی‬ ‫‪‬‬
‫داراالنشاء ارایه نمایند‪.‬‬

‫ریاستها در جریان سال بنا برضروریات کاری وداشتن ویا نداشتن منابع‪ ،‬پالن بخش مربوط را مورد بازنگری قرار داده و بعد از‬ ‫‪‬‬
‫اخذ منظوری مقام کمیسیون‪ ،‬پالن تعدیل شده درپالن عمومی شامل ساخته میشود‪.‬‬

‫هر ریاست و بورد مسئول پالن وگزارش ریاست مربوطه را توظیف نماید تا گزارش ربعوار ریاست ویا بخش مربوط را طی مدت‬ ‫‪‬‬
‫‪ 10‬یوم آماده نماید ورئیس عمومی مسئولیت دارد که مسوده گزارش ترتیب شده را مطالعه وآنرا با درنظرداشت شاخص های‬
‫اهداف پالنی ریاست بازنگری و از د قیق بودن ان اطمینان حاصل کند‪.‬‬

‫هرریاست مکلفیت دارد تا گزارش مربوطه خویش را در ف ارمت تائید شده کمیسیون به آمریت پالن ریاست عمومی داراالنشأ‬ ‫‪‬‬
‫کمیسیون ارسال نماید‪.‬‬

‫هرریاست و بورد مکلفیت دارد تا در ارسال گزارش خویش با بخش های دیگر هماهنگی داشته و گزارشات خویش را طور واقع‬ ‫‪‬‬
‫بینانه با ذکر مشکالت و پیشنهادات (راه حل ها) واضیح و روشن‪ ،‬به آمریت پالن ریاست عمومی داراالنشأ کمیسیون ارسال نماید‪.‬‬

‫فراهم ساختن زمینه آشنایی و آگاهی با پالن گذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫بمنظور آشنایی و آگاهی هرچه بهتر و بیشتر نماینده های معرفی شده‪ ،‬ریاست عمومی داراالنشای اصالحات اداری در همکاری با سایر‬
‫ریاست های عمومی و بورد ها تمام معلومات ضروری در مورد پالنگذاری و گزارشدهی ( سلسله پالن گذاری بر اساس برنامه ملی دارای‬
‫اولویت ‪ ،‬پالن ستراتیژیک کمیسیون‪ ،‬برنامه ها‪ ،‬پروژه ها و چگونگی ارتباط آنها بایکدگیر و بخش منابع بشری) را بصورت مفصل طی یک‬
‫الی دو روز مجلس ارائه نمایند‪ .‬همچنان چارچوب ترتی ب شده ( فورم ها‪ ،‬فارمت ها و سایر موارد ضروری) را بصورت مفصل برای فوکل‬
‫پاینت ها تشریح نمایند‪.‬‬

‫اخذ نظریات و مشوره های تخنیکی اعضای کمیته بمنظور بهبود روند پالن گذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫بمنظور بهبود و منطقی شدن پروسه پالنگذاری‪ ،‬نظارت و گزارشدهی‪ ،‬اخذ نظریات و مشوره های تخنیکی فوکل پاینت ها ضروری پنداشته‬
‫میشود‪ .‬فوکل پاینت های مربوطه میتوانند نظریات و مشوره های تخنیکی خویشرا در هر مقطع زمانی غرض غنامندهی و تطبیق هرچه‬
‫بهتر چارچوب متذکره ارائه نمایند‪.‬‬

‫نقش ریاست عمومی داراالنشأ در کمیته پالنگذاری و گزارشدهی‪:‬‬

‫ریاست مالی واداری سقف بودیجه را جهت طرح وترتیب پالن تدارکات و منابع بشری تعین و به اسرع وقت در اختیار ریاستهای‬ ‫‪‬‬
‫عمومی (بخش طرح وترتیب پالن) قرار دهد‪.‬‬

‫آمریت پالن‪ ،‬پالن جلسات مشترک را با فوکل پاینت های کمیته پالنگذاری و گزارشدهی با ریاستهای عمومی در روشنائی‬ ‫‪‬‬
‫اهداف پالنی الی تاریخ ‪ 20‬اسد سازماندهی نماید‪.‬‬

‫آمریت پالن اولین مسوده پالن کاری توحیدی کمیسیون را بعد از تحلیل جهت تدقیق بیشتر از طریق پست الکترونیکی (‬ ‫‪‬‬
‫ایمیل) به اختیار روئسای عمومی الی اول ماه سنبله قرار میدهد‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫مسوده پالن بعد از بازنگری و مالحظات ریاست عمومی داراالنشاء و منظوری مقام کمیسیون پالن کاری به شکل هارد و سافت‬ ‫‪‬‬
‫کاپی الی تاریخ ‪ 20‬قوس از طریق آمریت پالن به تمام ریاستهای کمیسیون تکثیر وابالغ گردد‪.‬‬

‫ریاست اطالعات‪،‬ارتباط عامه و سخنگو‪ ،‬تصامیم‪ ،‬فعالیتها و اجراات که کمیته پالنگذاری و گزارشدهی در طول سال انجام میدهد‬ ‫‪‬‬
‫بطور مستمر در جریده اصالحات وسایر بروشور ها انعکاس دهد‪.‬‬

‫ریاست منابع بشری و ریاست عمومی انستیتیوت خدمات ملکی پروگرامهای خاص آموزشی را در بخش ترتیب پالن و گزارش‬ ‫‪‬‬
‫برای افراد ارتباطی (فوکل پاینتها) ریاستها در جریان سال مالی شامل پالن کاری خویش سازند‪.‬‬

‫کمیته هر دوماه یکبار با رئیس عمومی داراالنشاء وربعوار با روئسای کمیسیون مجلس نموده روی پیشرفتها‪ ،‬مصرف بودجه و‬ ‫‪‬‬
‫چالش های کاری بحث نموده تدابیر الزم اجرایی اتخاذ و عملی نموده و هر ماه یک بار با اعضای کمیته مجلس مینماید‪.‬‬

‫کمیته وظیفه خواهد داش ت تا کاستی ها وخالهای کاری بخشها را برجسته ساخته جهت اتخاذ تصمیم و یا جهت شمولیت در‬ ‫‪‬‬
‫آجندای جلسات هیئت رهبری کمیسیون ارایه مینماید تا تصامیم مورد نیاز ویا تدابیر اجرائیوی الزم اتخاذ و عملی شده بتواند‪.‬‬

‫کمیته پالنگذاری و گزارشدهی‪ ،‬جلسات خویش راحسب نیاز مندی وخصوصاً در مرحله ترتیب پالنهای ربع اول هر سال جدید‬ ‫‪‬‬
‫در هفته اول ماه جدید تدویر و فیصله های آن توسط منشی ترتیب و به تمام ریاستها تکثیر و فیصله ها ازطریق آمریت پالن‬
‫پیگیری میگردد‪.‬‬

‫آمریت پالن گزارش های دریافت شده را مطالعه‪ ،‬تحلیل‪ ،‬و توحید نموده بعد از مطالعه‪ ،‬تحلیل و دریافت نواقص‪ ،‬نشت های را با‬ ‫‪‬‬
‫فوکل پاینت ها جهت بحث روی گزارش های ارسالی دایر مینماید‪.‬‬

‫آمریت پالن گزارش نهائی شده را مطالعه‪ ،‬تحلیل و توحید نموده و بعد از تائیدی مقام ریاست عمومی داراالنشأ کمیسیون و اخذ‬ ‫‪‬‬
‫منظوری مقام کمیسیون به بخش های کمیسیون تکثیر مینماید‪.‬‬

‫کمیته وظیفه دارد که ریاستها و فوکل پاینتهای فعال بخشها و ریاستها ی کمیسیون را تشخیص و پیشنهادات جهت قدردانی‬ ‫‪‬‬
‫وتشویق مادی و معنوی به مراجع مربوط ارایه نماید‪.‬‬

‫کمیته پریزنتیشنهای را در مورد پالنهای (کار‪ ،‬منابع بشری ‪،‬تدارکات‪ ،‬بودجه)‪ ،‬نظارت و ارزیابی‪ ،‬و گزارش نویسی ترتیب و به‬ ‫‪‬‬
‫فوکل پاینتها و عالقه مندان ارایه نماید‪.‬‬

‫فارمت پالنگذاری‪:‬‬

‫فورم پالن ‪ -‬با شماره قانونی (‪ )F-OO11‬درضمیمه )‪ (1‬شامل تمام فعالیت های پیشبینی شده در مطابق با اهداف و استراتیژی ملی‬
‫(حکومت داری خوب‪ ،‬حاکمیت قانون و حقوق بشر) ‪ ،‬استراتیژی اداره مربوطه‪ ،‬اهداف اساسی برای تطبیق این پالن‪ ،‬فعالیت های ضروری‬
‫قابل اجرا توسط مامور تطبیق کننده پالن‪ ،‬اجراکننده‪ ،‬منابع (مالی‪ ،‬تخنیکی‪ ،‬فزیکی) محل اجرا( کمیسیون مستقل اصالحات اداری و‬
‫خدمات ملکی‪ ،‬وزارتها و ادارات مستقل دولتی) تاریخ اجراات از انجام الی ختم فعالیتها‪ ،‬نتایج متوقعه از تطبیق این پالن برای اداره‪ ،‬دالیل‬
‫عدم اجرا‪ .‬این فورم قانونی پالن کمیسیون اصالحات اداری میباشد تا تمام ریاست ها بوردهای محترم و ریاست های عمومی بتوانند بشکل‬
‫قانونی پالنهای کاری خود را بشکل ربعوار‪ ،‬و ساالنه ترتیب نمایند‪ .‬و موارد زیر را تطبیق نمایند‪.‬‬

‫محتویات مندرج در فورم پالن کاری ‪:‬‬

‫‪ .1‬استراتیژی ملی‪ :‬حکومت داری‪ ،‬حاکمیت قانون و حقوق بشر‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‬
‫رهنمود پالنگذاری‬

‫‪ .2‬استراتیژی اداره مربوط‪ :‬ایجاد اداره عامه ایکه آن مناسبت با انکشاف متوازن کشور و عواید داخلی دولت بوده و ترکیب ان مشارکت‬
‫متوازن جنسیتی را تمثیل و حسابدهی و شفافیت در خور حکومتداری خوب برخوردار بوده خدمات موثر‪ ،‬مثمر‪ ،‬مشتری محوری را‬
‫به مردم عرضه و انکشاف متوازن کشور را تضمین نماید‪.‬‬

‫‪ .3‬اهداف اساسی برای تطبیق پالن‪:‬‬

‫‪ .4‬فعالیت ها‪ :‬ضروری و قابل اجرا توسط مامور تطبیق کننده پالن میباشد که باید تفاوت میان اهداف و فعالیت وجود داشته تا تداخل‬
‫نه آید‪.‬‬

‫‪ .5‬اجرا کننده‪ :‬ریاست های مربوطه‬

‫‪ .6‬منابع ‪ :‬عبارت از (مالی‪ ،‬تخنیکی ‪ ،‬فزیکی)‬

‫‪ .7‬محل اجرا ‪ :‬کمیسیون مستقل اصالحات اداری و خدمات ملکی‪ ،‬وزارت ها و ادارات مستقل دولتی میباشد‪.‬‬

‫‪ .8‬تاریخ اجراات‪ :‬از شروع الی ختم‬

‫‪ .9‬نتایج متوقعه‪ :‬نتایج متوقعه از تطبیق این پالن برای اداره جهت بهبود در عرضه خدمات ملکی میباشد و حصول اطمینان از تطبیق‬
‫اهداف استراتیژیک کمیسیون و پالنهای کاری ریاستها‪.‬‬

‫‪ .10‬دالیل عدم اجرا‪ :‬عقب مانی های پالنی را با دالیل و مشکالت که در زمان معین ان موجه گردیده ارائه گردد‪.‬‬

‫فارمت گزارش دهی‬

‫فورم گذارشدهی ضمیمه )‪ (2‬شامل موضوعات ‪ ،‬اهداف متوقعه پالنی‪ ،‬دستاوردهای حاصله‪ ،‬فیصدی تطبیق پالن به اساس پالن ساالنه و‬
‫تقسیمات بطور ربعوار‪ ،‬فیصدی اجراات باالتر از پالن نظربه پالن ساالنه‪ ،‬دالیل عدم تطبیق پالن‪ ،‬نتایج متوقعه‪ ،‬طرح و پیشنهادات برایی رفع‬
‫عقب مانی پالنی و اتخاذ تدابیر اجرائیوی برای جلوگیری از نتایج غیر متوقعه‪.‬‬

‫محتویات مندرج در فورم گزارش ‪:‬‬

‫‪ .1‬اهداف متوقعه پالنی‪ :‬عبارت از اهداف اساسی پالن کاری ریاست یا بخش را تشکیل میدهد‪.‬‬

‫‪ .2‬دست آورد های حاصله‪ :‬حاصالت و یا نتایج فعالیت های انجام شده در راستای تحقق اهداف متوقعه پالنی را تشکیل میدهد‪.‬‬

‫‪ .3‬فصیدی تطبیق ربعوار پالن به اساس پالن ساالنه‪ :‬نشان دهنده مقدار پیشرفت در راستای اهداف ساالنه پالن است‪ .‬یا به عباره دیگر‬
‫نشان میدهد که در هر ربع به چه مقدار (چند فیصد) از هدف ساالنه تحقق یافته است‪.‬‬

‫‪ .4‬دالیل عدم تطبیق پالن ‪ :‬عقب مانی های پالنی را با دالیل و مشکالت که در زمان معین ان موجه گردیده ارائه گردد‪.‬‬

‫‪ .5‬نتایج متوقعه‪ :‬نتایج متوقعه از تطبیق پالن یا حصول اهداف برای اداره جهت بهبود در عرضه خدمات ملکی میباشد و حصول اطمینان‬
‫از تطبیق اهداف استراتیژیک کمیسیون و اهداف پالنهای کاری ریاستها و بخش های کمیسیون‪.‬‬

‫‪21‬‬