TRƯỜNG ĐẠI HỌC VĂN LANG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO BÀI TẬP NHÓM

Môn: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Học kỳ: 2 Năm học: 2022 - 2023

Số thứ tự nhóm: Nhóm 2

Thời gian ca học Thứ 2 / Ca 3

Giảng viên môn học: TS. Nguyễn Vũ Huy

TP. HCM ngày 05 tháng 02, năm 2023

NHÓM 2 – GAP Inc.

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM

VÀ MỨC ĐỘ ĐÓNG GÓP

STT Họ và tên MSSV Công việc được Mức độ đóng

phân công góp (%)

1 Nguyễn Ngân Vy 2173401011117 Tổng hợp, TT, Sứ mệnh, 100%

Ma trận QSPM

2 Đào Kiều Duyên 2175106060001 Tầm nhìn , IFE, EFE, 100%

SWOT

3 Nguyễn Ngọc 2173401011174 Tổng quan, IFE, EFE, 100%

Thùy Linh SWOT

4 Phạm Anh Tuấn 2173401010995 Sứ mệnh, IFE, EFE, Ma 100%

trận IE

5 Võ Phương Vy 2175106060007 Tầm nhìn, IFE, EFE, Ma 100%

trận IE

2
NHÓM 2 – GAP Inc.

NỘI DUNG BÁO CÁO

Chuyên đề: Đề xuất chiến lược kinh doanh cho công ty:

GAP Inc.
I. Thông tin chung về công ty:

Thương hiệu GAP là một nhà bán lẻ trong ngành thời trang được thành lập
vào năm tháng 8/1969 bởi 2 vợ chồng người Do Thái Donald và Doris Fisher.
Ban đầu thương hiệu mang tên The GAP, nhưng sau đó đổi tên thành GAP. Hiện
nay trụ sở chính của GAP được đặt tại San Francisco – Mỹ.

1. Lịch sử phát triển

Hình 1 Sản phẩm của GAP

Vào những năm 60, phong trào Hippy nổi lên khắp thành phố. Vì vậy quần
jeans thời thượng xuất hiện tràn lan trên đường phố Mỹ. Thế nhưng, Donald

3
NHÓM 2 – GAP Inc.

Fisher nhận ra rằng chưa hề có một cửa hàng thời trang nào chuyên bán quần
jeans. Vì vậy The GAP đã ra đời độc quyền buôn bán những loại quần jeans thời
thượng đến từ các thương hiệu nổi tiếng lúc đó như Levi’s, Records, hay Tapes,…
Cửa hàng đầu tiên của hai vợ chồng đã đánh đúng nhu cầu thời bấy giờ của những
thanh niên Mỹ. Vì vậy, chỉ sau 1 năm vận hành, The GAP mở rộng kinh doanh
thêm 5 cửa hàng. Cho tới nay, thương hiệu thời trang GAP đã phát triển thành tập
đoàn thời trang đa quốc gia sở hữu 3100 cửa hàng rải khắp thế giới với các thương
hiệu con như Gap, Banana Republic, Old Navy,…

2. Đối tượng khách hàng

Là một thương hiệu bán lẻ lớn trên thế giới, sản phẩm của GAP rất đa dạng,
hướng đến phần lớn khách hàng trẻ tuổi, trẻ em và trẻ sơ sinh. Tuy nhiên, để nói
đến một sản phẩm mang tính biểu tượng, làm nên tên tuổi của GAP chính là quần
jean và áo phông gắn liền với phong cách thời trang Americana.

3. Tầm ảnh hưởng

Tại Châu Á, thương hiệu GAP chọn Nhật Bản là địa điểm đặt chân đầu tiên
vào năm 1995. Dần dần, những tín hiệu tích cực từ thị trường này giúp GAP tự
tin hơn và dần mở rộng kinh doanh. Với số lượng cửa hàng ngày một tăng dần kể
từ đó, không chỉ tại Nhật mà còn cả ở Trung Quốc, Đài Loan,… GAP đã dần
bước sâu và trong tâm trí khách hàng Á hơn. Tại Việt Nam, cửa hàng chính hãng
đầu tiên của GAP có mặt tại Hồ Chí Minh và cuối năm 2011. Tính tới thời điểm
hiện tại, GAP đã có tổng cộng 7 cửa hàng trưng bày sản phẩm chính hãng.

4. Biến cố

Là một thương hiệu thời trang phát triển trong hơn 50 năm. Tuy nhiên,
nhiều năm hoạt động đã khiến thương hiệu GAP xuất hiện vô số nhược điểm. Có
một nguyên nhân lớn được cho là dẫn tới sự sụt giảm này đó chính là thời trang
GAP không có được sự khác biệt. Vào những năm đầu, tôn chỉ của GAP là
“Cung cấp những gì khách hàng cần – lấp đầy những khoảng trống của thị
trường”. Nó rất phù hợp với nhu cầu khách hàng thời đó .Thế nhưng, với sự phát
triển nhanh chóng của nền thời trang thế giới, hàng loạt những thương hiệu
khác ra đời và mang đến cho khách hàng một hơi thở riêng hơn, đặc biệt hơn.
Trong khi đó, GAP vẫn giữ nguyên sản phẩm của mình với tính thẩm mỹ thuộc
hạng tương đối. Bởi không thay đổi theo nhu cầu khách hàng, GAP từ thương

4
NHÓM 2 – GAP Inc.

hiệu thời trang cơ bản thành thời trang nhạt nhẽo, lạc hậu. Bởi không thể
khắc phục những yếu điểm này, thương hiệu đã chịu nhiều hậu quả nặng nề.
Tại Mỹ, và năm 2013 có tổng cộng 189 cửa hàng buộc phải đóng cửa bởi lợi
nhuận sụt giảm nghiêm trọng.

II. Tuyên bố tầm nhìn

Trở thành một nhà bán lẻ nổi tiếng về cung cấp quần áo, phụ kiện và các
sản phẩm chăm sóc cá nhân cho nam và nữ, trẻ em và sơ sinh.

III. Tuyên bố sứ mệnh

Chúng tôi đem đến những sản phẩm hoàn thiện vẻ ngoài lẫn bên trong cho
bất kỳ ai không phân biệt tuổi tác (1) thông qua quần áo, phụ kiện, chăm
sóc cá nhân (2) và từ đó vươn mình trở thành người dẫn đầu (3) để ai cũng
có thể thể hiện màu sắc riêng thông qua sản phẩm chúng tôi cung cấp (7).
Với GAP không chỉ là lợi nhuận, lợi ích của những cổ đông đã tin tưởng
chúng tôi cũng sẽ được đặt lên hàng đầu (5). Bên cạnh đó chúng tôi còn
làm việc cùng công nghệ tiên tiến (4) để giảm bớt tác động thừa lên hành
tinh (8) và tạo nên tạo ra môi trường làm việc trách nhiệm và đạo đức, thúc
đẩy quyền của từng người nhân viên (9). Để công ty phát triển đúng với
triết lý làm việc đúng đắn sẽ là con đường dẫn đến sự phát triển rực rỡ của
kinh doanh, đảm bảo văn hóa công ty là điều mà nhân viên tự hào. (6)

Số từ : 172

1. Khách hàng - Customers

2. Sản phẩm hoặc dịch vụ - Products or services

3. Thị trường - Markets

4. Công nghệ - Technology

5. Quan tâm đến sự tồn tại/tăng trưởng/lợi nhuận - Concern for survival,
growth, and profitability

6. Triết lý kinh doanh - Philosophy

7. Năng lực khác biệt - Self-concept

5
NHÓM 2 – GAP Inc.

8. Quan tâm đến tạo hình ảnh tốt trong công chúng - Concern for public
image

9. Quan tâm đến nhân viên - Concern for employees

IV. Đánh giá môi trường bên ngoài

1. Liệt kê các yếu tố cơ hội:

- Sự phát triển của xu hướng sản xuất sản phẩm “xanh - tự nhiên”

- Sự phục hồi của nền kinh tế dẫn đến các gia đình bắt đầu chi tiêu nhiều hơn

- Công nghệ điểm quy mô (point-of-scale) giúp quản lý và theo dõi được lượng
hàng hóa tồn kho và trao đổi giữa các nhà bán lẻ, người bán, cung cấp hàng hóa
khi cần thiết

- Sự bùng nổ của thế hệ baby boomer (77 triệu người)

- Sự phát triển của Internet, mua sắm trực tuyến

- Mô hình kinh doanh nhượng quyền

2. Liệt kê các yếu tố đe dọa:

- Xu hướng thời trang nhanh dễ thay đổi

- Sự đe dọa từ các đối thủ trong ngành may mặc trong nước như Abercrombie
& Fitch Co., V.F. Corp., ... và các đối thủ quốc tế như H&M và Spain’s
Industrial del Diseno Textil

- Tâm lý đợi giảm giá của khách hàng

- Sự phát triển của mua sắm trực tuyến khiến doanh thu bán hàng truyền thống
bị đe dọa

- Hạn chế thương mại đối với hàng may mặc

- Xu hướng chỉ mua những thứ cần thiết của KH

- Giá cả năng lượng (dầu, gas, xăng,..) tăng

6
NHÓM 2 – GAP Inc.

3. Xây dựng Ma trận EFE:

Các yếu tố bên ngoài của GAP Trọng Điểm đánh Điểm có
số giá trọng số
Yếu tố cơ hội (O)
1.Xu hướng sản xuất sản phẩm 0.06 3 0.18
xanh - tự nhiên
2.Sự phục hồi của nền kinh tế 0.18 4 0.72
3.Công nghệ điểm quy mô (point- 0.05 1 0.05
of-scale)
4.Sự bùng nổ của thế hệ baby 0.06 2 0.12
boomer
5.Sự phát triển của Internet, mua 0.12 4 0.48
sắm trực tuyến
6. Mô hình kinh doanh nhượng 0.04 2 0.08
quyền
Yếu tố đe dọa (T)
7.Xu hướng thời trang nhanh dễ 0.18 4 0.72
thay đổi
8.Sự đe dọa từ các đối thủ trong 0.06 2 0.12
ngành may mặc trong nước và
quốc tế
9.Tâm lý đợi giảm giá của khách 0.04 1 0.04
hàng
10. Sự phát triển của mua sắm 0.07 3 0.21
trực tuyến
11. Hạn chế thương mại đối với 0.07 3 0.21
hàng may mặc
12.Xu hướng chỉ mua những thứ 0.04 2 0.08
cần thiết của KH

7
NHÓM 2 – GAP Inc.

13.Giá cả năng lượng (dầu, gas, 0.03 1 0.03

xăng,..) tăng
Tổng cộng 1 3.04

Nhận xét: Qua đó, có thể thấy GAP đã làm khá tốt trong việc cân bằng các mối
đe dọa lẫn phát triển những cơ hội, lợi thế mà công ty đang có khi giữ được mức
điểm trên trung bình. Tuy nhiên, với con số này vẫn chưa thực sự có thể nói rằng
GAP đang làm tốt trong việc tận dụng và né tránh những cơ hội và đe dọa. Khi
thế hệ baby boomer đang bùng nỗ nhưng GAP lại không tận dụng cơ hội đó để
phát triển mạnh hơn phân khúc của thế hệ này mà vận tiếp tục giữ vựng chiến
lược kinh doanh nhắm đến tất cả mọi người. Và bên cạnh đó, vì là ngành thời
trang nên xu hướng thường thay đổi rất nhanh nhưng GAP lại làm khá tệ trong
việc đổi mới những sản phẩm của mình khi các thiết kế ngày càng trở nên lội thời
và không hợp mốt.

V. Đánh giá môi trường bên trong

1. Liệt kê các điểm mạnh:

- Sử dụng công nghệ và loại vải thân thiện với môi trường nhằm bảo vệ môi
trường tự nhiên

- Hướng tới mọi loại đối tượng khách hàng từ trẻ nhỏ, thanh thiếu niên cho đến
người trưởng thành.

- GAP kiểm soát toàn bộ quá trình từ thiết kế đến tiêu thụ

- Sản phẩm phong phú, độc đáo, tinh tế, chất lượng cao nhưng giá chỉ ở mức
trung bình, phù hợp với mọi tệp khách hàng.

- Quần áo của GAP là sản phẩm được sản xuất độc quyền

- Có nhiều chuỗi cửa hàng trên nhiều quốc gia

- Sản phẩm được bán đa dạng trên 3 kênh: cửa hàng bán lẻ nguyên giá, trực
tuyến, và cửa hàng giảm giá

8
NHÓM 2 – GAP Inc.

2. Liệt kê các điểm yếu:

- Chiến lược kinh doanh lỗi thời

- Không đặc biệt tập trung vào 1 nhóm đối tượng hay phân khúc khách hàng nhất
định do đó không thể gây ấn tượng mạnh đối với người tiêu dùng

- Sản phẩm mang tính đại trà, không mang dấu ấn thương hiệu

- Quá trình tổ chức và quản lý không đồng bộ

- Sự phân tán các mảng sản phẩm

- Không kiểm soát được nguồn vốn

3. Xây dựng Ma trận IFE:

Các yếu tố bên trong của GAP Trọng Điểm đánh Điểm có
số giá trọng số
Điểm mạnh (S)
1.Sử dụng công nghệ và loại vải 0.05 3 0.15
thân thiện với môi trường
2.Hướng tới mọi loại đối tượng 0.10 4 0.4
khách hàng
3. Kiểm soát toàn bộ quá trình từ 0.08 3 0.16
thiết kế đến tiêu thụ
4.Sản phẩm đa dạng nhưng có 0.12 4 0.48
mức giá trung bình
5.Quần áo của GAP là sản phẩm 0.07 3 0.21
được sản xuất độc quyền
6. Sản phẩm được bán đa dạng 0.04 3 0.12
trên 3 kênh
7. Có nhiều chuỗi cửa hàng trên 0.04 3 0.12
nhiều quốc gia

9
NHÓM 2 – GAP Inc.

Điểm yếu (W)

8.Chiến lược kinh doanh lỗi thời 0.14 1 0.14
9.Không tập trung vào một phân 0.10 1 0.10
khúc khách hàng nhất định
10.Sản phẩm mang tính đại trà, 0.10 1 0.10
không mang dấu ấn thương hiệu
11. Quá trình tổ chức và quản lý 0.05 2 0.10
không đồng bộ
12. Sự phân tán các mảng sản 0.07 2 0.14
phẩm
13.Không kiểm soát được nguồn 0.04 2 0.08
vốn
Tổng cộng 1 2.3

Nhận xét: Qua đó, có thể nhìn thấy tuy có nhiều điểm mạnh trong quá trình sản
xuất cũng như quá trình tiêu thụ. Nhưng điểm yếu lớn nhất của GAP đó chính là
sự lỗi thời. Từ khâu thiết kế không có sự thay đổi quá nhiều theo thời gian dần
khiến cho những sản phẩm của GAP ngày càng trở nên lỗi thời, nhàm chán. Đến
trong quá trình quản lý cũng như chiến lược kinh doanh lỗi thời không đổi mới
đã khiến GAP khó lòng đứng vững trong lĩnh vực thời trang, khi chỉ số đạt được
chưa đến ngưỡng thấp nhưng đó lại là một dấu hiệu đáng báo động cho sự mất vị
thế của GAP.

10
NHÓM 2 – GAP Inc.

VI. Xây dựng Ma trận SWOT

Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)

1. Sử dụng công nghệ và loại 1. Chiến lược kinh doanh lỗi

vải thân thiện với môi trường thời

2. Hướng tới mọi loại đối tượng 2. Không tập trung vào một
khách hàng phân khúc khách hàng nhất định

3. Kiểm soát toàn bộ quá trình 3. Sản phẩm mang tính đại trà,
Ma trận SWOT cho từ thiết kế đến tiêu thụ không mang dấu ấn thương hiệu
Gap.Inc
4. Sản phẩm đa dạng nhưng có 4. Quá trình tổ chức và quản lý
mức giá trung bình không đồng bộ

5. Quần áo của GAP là sản 5. Sự phân tán các mảng sản

phẩm được sản xuất độc quyền phẩm

6. Sản phẩm được bán đa dạng 6. Không kiểm soát được nguồn
trên 3 kênh vốn

7. Có nhiều chuỗi cửa hàng trên

nhiều quốc gia

Cơ hội (O) Chiến lược SO Chiến lược WO

1. Xu hướng sản xuất sản 1. Gia tăng sản xuất các mặt 1. Xây dựng chiến lược tập
phẩm xanh - tự nhiên hàng theo hướng hiện để thu hút trung vào sản phẩm xanh trong
khách hàng (O1, O2, S1) thời buổi phục hồi nền kinh tế
2. Sự phục hồi của nền kinh (O1, O2, W1)
tế 2. Đa dạng kênh bán hàng, mở
rộng quy mô mua sắm trực 2. Xác định baby boomer là
3. Công nghệ điểm quy mô tuyến (O5, S6) phân khúc khách hàng và tập
(point-of-scale) trung sản xuất các mặt hàng
3. Sản xuất nhiều sản phẩm hướng đến họ (O4, S2, S3)
4. Sự bùng nổ của thế hệ mang tính đặc trưng cho baby
baby boomer boomer (O4, S5)

5. Sự phát triển của Internet,

mua sắm trực tuyến

6. Mô hình kinh doanh

nhượng quyền

11
NHÓM 2 – GAP Inc.

Đe dọa (T) Chiến lược ST Chiến lược WT

1. Xu hướng thời trang 1. Quảng cáo sản phẩm có giá 1.Xây dựng chiến lược kinh mới
nhanh dễ thay đổi cả hợp lý, phù hợp với chất với thiết kế bắt kịp xu hướng
lượng cho người tiêu dùng (S4, hiện tại (W1, T1)
2. Sự đe dọa từ các đối thủ T3)
trong ngành may mặc trong 2. Loại bỏ phân khúc sản phẩm
nước và quốc tế 2. Tận dụng các kênh bán hàng không mang đến hiệu quả, tập
để thích nghi và chiếm ưu thế trung vào phân khúc baby
3. Tâm lý đợi giảm giá của trên nền tảng mua sắm trực boomer (W2, T1)
khách hàng tuyến (S6, T4)

4. Sự phát triển của mua sắm 3. Tăng cường hoạt động bán
trực tuyến hàng trên các kênh trực tuyến
và chuỗi cửa hàng (S6, S7, T5)
5. Hạn chế thương mại đối
với hàng may mặc

6. Xu hướng chỉ mua những

thứ cần thiết của KH

7. Giá cả năng lượng (dầu,

gas, xăng...) tăng

12
NHÓM 2 – GAP Inc.

VII. Xây dựng Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE Matrix)

TỔNG ĐIỂM CÓ TRỌNG SỐ IFE

4.0 Mạnh 3.0 Trung bình 2.0 Yếu 1.0

Cao
TỔNG 100%
ĐIỂM CÓ 3.0
TRỌNG Vừa
SỐ EFE
2.0
Thấp

1.0

Bộ phận Doanh % Lợi % Lợi Điểm Điểm

thu Doanh nhuận nhuận IFE EFE
thu

1 14.664 100% 1102 100% 2.3 3.04

(Quần áo)

Tổng 14.664 100% 1102 100% 2.3 3.04

13
 NHÓM 2 – GAP Inc.

VIII. Xây dựng Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng
(QSPM)

Sản xuất nhiều sản Loại bỏ phân khúc Xây dựng chiến
Yếu tố trọng điểm Trọng phẩm hướng tới thế không hiệu quả, tập lược, thay đổi thiết
số hệ baby boomer trung vào phân khúc kế bắt kịp xu hướng
baby boomer

Cơ hội AS TAS AS TAS AS TAS

1.Xu hướng sản xuất sản 0.06 2 0.12 1 0.06 4 0.24

phẩm xanh - tự nhiên

2.Sự phục hồi của nền kinh 0.18 - - - - - -

tế

3.Công nghệ điểm quy mô 0.05 - - - - - -

(point-of-scale)

4.Sự bùng nổ của thế hệ 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18

baby boomer

5.Sự phát triển của Internet, 0.12 2 0.24 2 0.24 3 0.36

mua sắm trực tuyến

6. Mô hình kinh doanh 0.04 - - - - - -

nhượng quyền

Đe dọa

7.Xu hướng thời trang 0.18 3 0.54 3 0.54 4 0.72

nhanh dễ thay đổi

8.Sự đe dọa từ các đối thủ 0.06 1 0.06 2 0.12 4 0.24

trong ngành may mặc trong
nước và quốc tế

14
 NHÓM 2 – GAP Inc.

9.Tâm lý đợi giảm giá của 0.04 - - - - - -

khách hàng

10. Sự phát triển của mua 0.07 2 0.14 2 0.14 4 0.28

sắm trực tuyến

11. Hạn chế thương mại đối 0.07 - - - - - -

với hàng may mặc

12.Xu hướng chỉ mua 0.04 - - - - - -

những thứ cần thiết của KH

13.Giá cả năng lượng (dầu, 0.03 - - - - - -

gas, xăng,..) tăng

Tổng cộng 1

Sản xuất nhiều sản Loại bỏ phân khúc Xây dựng chiến
Yếu tố trọng điểm Trọng phẩm hướng tới thế không hiệu quả, tập lược, thay đổi thiết
số hệ baby boomer trung vào phân khúc kế bắt kịp xu
baby boomer hướng

Điểm mạnh AS TAS AS TAS AS TAS

1.Sử dụng công nghệ và 0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15

loại vải thân thiện với môi
trường

2.Hướng tới mọi loại đối 0.10 - - - - - -

tượng khách hàng

3. Kiểm soát toàn bộ quá 0.08 - - - - - -

trình từ thiết kế đến tiêu thụ

15
 NHÓM 2 – GAP Inc.

4.Sản phẩm đa dạng nhưng 0.12 3 0.36 3 0.36 4 0.48

có mức giá trung bình

5.Quần áo của GAP là sản 0.07 3 0.21 2 0.14 4 0.28

phẩm được sản xuất độc
quyền

6. Sản phẩm được bán đa 0.04 - - - - - -

dạng trên 3 kênh

7. Có nhiều chuỗi cửa hàng 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12

trên nhiều quốc gia

Điểm yếu

8.Chiến lược kinh doanh 0.14 2 0.28 2 0.28 4 0.56

lỗi thời

9.Không tập trung vào một 0.10 2 0.2 3 0.3 4 0.4

phân khúc khách hàng nhất
định

10.Sản phẩm mang tính đại 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4

trà, không mang dấu ấn
thương hiệu

11. Quá trình tổ chức và 0.05 - - - - - -

quản lý không đồng bộ

12. Sự phân tán các mảng 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21

sản phẩm

13.Không kiểm soát được 0.04 - - - - - -

nguồn vốn

Tổng cộng 1 3.03 3.06 4.62

16
NHÓM 2 – GAP Inc.

IX. Đề xuất chiến lược

Thông qua, Ma trận QSPM và xem xét các yếu tố bên trong, bên ngoài lẫn điểm
yếu. Thì các chiến lược được đưa ra chủ yếu hướng đến phân khúc Baby Boomer,
tuy nhiên thông qua đánh giá thì Chiến lược Xây dựng lại chiến lược cũng như
phát triển các thiết kế sản phẩm nhằm bắt kịp xu hướng được đánh giá là
chiến lược sẽ có thể đem đến tính hiệu quả tốt hơn khi giải quyết được những vấn
đề đang xảy ra trong nội bộ (không quản lý tốt,quá trình quản các chuỗi không
được đồng bộ) lẫn việc các thiết kế ngày nay của GAP dần trở nên lỗi thời và
không phù hợp với thị trường hiện tại dù đã nhắm vào phân khúc dành cho tất cả
mọi người.

Nhưng đồng thời, để triệt để hơn thì vì đây là thời điểm thế hệ baby boomer đang
bùng nổ một cách mạnh mẽ nên Chiến lược Loại bỏ những phân khúc không
mang đến hiệu quả và lợi nhuận cho doanh nghiệp mà thay vào đó chỉ nên
tập trung phát triển sản phẩm ở phân khúc dành cho thế hệ này cũng nên
được triển khai nhằm tránh bỏ lỡ thời điểm phù hợp.

17