‫اﻟﻔﻬﺮس‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ ‪:‬اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﰲ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹدارى ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﻜﺎﱐ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫•‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗﺸﻐﻴﻞ وإدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬ ‫•‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬

 ‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‬ ‫•‬

‫أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﺮ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إﻋﺪاة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻘﻮﻣﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‬

‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫أﻫﻢ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫•‬

‫اﻹﻋﺪاد‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫•‬
 ‫اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬ ‫•‬

‫أﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺧﻄﻴﺮة ﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪,‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد‬ ‫•‬

‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫أﻫﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث‬ ‫•‬

‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫•‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫•‬

‫اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻷوﱃ ‪:‬اﻟﻤﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﰲ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹدارى ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﻜﺎﱐ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر إداري‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪:‬‬

‫ﺷﺨﺼﻴﺔ اﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ ذات رﺳﺎﻟﺔ واﺿﺤﺔ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي وأﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻤﻮادر اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻹدارة ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺠﻤﻊ اﻟﻤﻮارد اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮة اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺗﻮﻇﻴﻔﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺤﻘﻖ اﻷﻫﺪاف‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ واﻹدارة اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﻫﻲ اﻷﺳﺎس ﰲ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻔﻮﻗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻪ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ ﰲ إﻧﺸﺎﺋﻬﺎ‪:‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﻐﺮض ﻣﻦ إﻧﺸﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ وﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺜﻞ‪ :‬ﻧﻮع اﻟﺴﻠﻌﺔ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻄﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪ ،‬وﺳﻌﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ‪ ،‬وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫وﺣﺠﻤﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻨﺎك اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻮل إﱃ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﻧﺎﺟﺤﺔ إذا ﺗﻤﺖ دراﺳﺘﻬﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ وﺗﺘﻮﱃ‬
‫اﻹدارة دراﺳﺔ ﺟﺪوى اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وإﻧﺸﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺑﻌﺪ وﺿﻮح اﻟﻔﻜﺮة اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ .‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﻮع اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻞ ﻧﻮع ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‬ ‫•‬

‫وﺷﺮوط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ اﻷﻧﻮاع اﻷﺧﺮى ‪ .‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﺻﻨﺎﻋﻴﺎ ً أو ﺗﺠﺎرﻳﺎ ً أو‬
‫ﺧﺪﻣﺎﻧﻴﺎ ً أو زراﻋﻴﺎ ً أو ﻃﺒﻴﺎ ً‪.‬‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﺳﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن اﻻﺳﻢ واﺿﺤﺎ ً وﻣﻤﻴﺰا ً ﻳﻌﻜﺲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻘﺪار رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻤﺮاد اﺳﺘﺜﻤﺎره ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺸﺮﻛﺎء إن وﺟﺪوا‪ ،‬وﻧﺴﺒﺔ ﻣﺴﺎﻫﻤﺘﻬﻚ وﻧﺼﻴﺒﻬﻢ ﻣﻦ اﻷرﺑﺎح ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪ ،‬ﺟﻤﻊ اﻟﻮﺛﺎﺋﻖ واﻷوراق‬ ‫•‬

‫واﻟﻤﺴﺘﻨﺪات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻗﺎﻧﻮﻧﻴﺎ ً وﺑﻌﺪ اﺳﺘﻜﻤﺎل إﺟﺮاءات اﻟﺘﺴﺠﻴﻞ ﺗﺼﺪر ﺷﻬﺎدة رﺳﻤﻴﺔ‬
‫ﺗﺤﻤﻞ رﻗﻢ ﺗﺴﺠﻴﻞ ﺧﺎص ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻧﻌﻄﻴﻬﺎ اﻟﺤﻖ ﰲ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻋﻤﻠﻬﺎ واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ وﺗﺠﻬﻴﺰه‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺳﻴﺮ اﻷﻋﻤﺎل ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺨﻄﻂ وإدﺧﺎل اﻟﺘﻌﺪﻳﻼت‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ أداﺋﻬﻢ‪.‬‬
 ‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹداري ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻺداري ﻫﻮ ﺳﻠﺴﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎم واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﺳﻮاء اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أو اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ أو اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻢ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﺤﻘﻞ اﻹدارة ﻣﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺔ‬
‫وﻛﺘﺎﺑﺔ ﺗﻘﺎرﻳﺮ‪.‬‬

‫ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺣﻀﺎرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﺳﺘﺜﻤﺎر رأس اﻟﻤﺎل اﻟﺒﺸﺮي‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻌﺰﻳﺰ دور اﻟﻘﺎﺋﺪ‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ دور اﻟﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺑﻨﺎء أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ ﻳﺮﺳﻢ اﻟﺼﻮرة اﻟﻤﻔﻀﻠﺔ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻟﻤﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﺼﻮرة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .1‬ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ‪:‬‬

‫اﻷﺻﻮل اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .2‬ﺗﻘﺪﻳﺮ ﻣﺎ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ‪:‬‬

 ‫اﻷﺻﻮل اﻻﻋﺘﺒﺎرﻳﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﻌﻨﻮي واﻟﺨﺴﺎﺋﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪:‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺨﺎﺿﻌﺔ ﻟﺴﻴﻄﺮة اﻹدارة ‪ ،‬ﻣﺜﻞ ‪ :‬ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﺳﻴﺎﺳﺎت وﻧﻈﻢ‬
‫وإﺟﺮاءات وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻤﺜﻞ ﻋﺎﻣﻞ ﻫﺎم ﻧﺠﺎح أو ﻓﺸﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﺜﻞ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﰲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻨﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫أﻫﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﰲ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪:‬‬

‫اﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﻮردﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﺮب ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻮاﺻﻼت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻘﺮب ﻣﻦ اﻟﺒﻨﻴﺔ اﻟﺘﺤﺘﻴﺔ اﻟﻌﺼﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺳﻌﺮ اﻷراﺿﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﻜﺎﱐ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻤﻜﺎﱐ‪:‬‬

‫ﺗﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﻜﺎن ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻣﺠﺎل ﻧﺸﺎﻃﻬﺎ وﻣﻼﺋﻤﺎ ً ﻟﻸﻏﺮاض اﻟﺘﻲ أﺳﺲ ﻣﻦ أﺟﻠﻬﺎ ﻣﺜﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺟﻬﺰة‬
‫واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻋﺪد اﻟﻐﺮف اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ واﻹﺿﺎءة وأدوات اﻷﻣﻦ واﻟﺴﻼﻣﺔ وﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‬ ‫•‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬ ‫•‬

 ‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﺟﺪا ً ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺿﺪ إﻋﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬أو إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪ ،‬أو اﻟﺘﻘﻠﻴﺺ ﰲ ﻋﺪد اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬واﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﻣﺒﺪأ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻹدارة ﻋﻤﻠﻴﺎت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻘﻮى‪.‬‬

‫اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار‬

‫ﺗﺒﺪأ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ﺑﻮﺿﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻻﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ إﻗﺮار ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﱃ‬
‫اﻟﻌﻮدة ﻟﻠﻤﺴﺎر اﻟﺼﺤﻴﺢ ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻧﺘﻬﺎج ﻋﺪة ﺣﻠﻮل ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﺸﺄة إﱃ أﺧﺮى ﺣﺴﺐ اﻟﺨﻠﻞ اﻟﻈﺎﻫﺮ‬
‫ﻟﺪى اﻹدارة ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﻜﻦ أن ﺗﺸﻤﻞ إﻳﻘﺎف ﺧﻄﻮط إﻧﺘﺎج أو وﺣﺪات ﻋﻤﻞ أو إﻟﻐﺎء ﺧﺪﻣﺎت ﺑﺤﻜﻢ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺠﺪوى اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﺸﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ورﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة وﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﺺ‬
‫ﰲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وإدارﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻨﺘﺞ ﺧﻄﺮا ً ‪ ،‬وﻛﻠﻤﺎ ﻃﺎل اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬زادت ﺗﻜﻠﻔﺘﻪ ‪ ،‬وزاد ﻓﻘﺪان اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ‪ ،‬وأ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ذﻟﻚ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﻠﻒ اﻟﺴﻤﻌﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻘﺪان اﻟﻤﻮاﻫﺐ واﻟﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻣﺨﺎوف ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺨﻀﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪.‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﺤﻠﻮل ﻗﺒﻞ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاف اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ ‪:‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫إﺣﺪاث ﻧﻘﻠﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﰲ إﻣﻜﺎﻧﺎت وﺗﻨﻈﻴﻢ وﺣﺪات اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻘﺼﻮى ﰲ‬
‫اﻷداء وﻣﻮا ﻛﺒﺔ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات واﻟﺘﻄﻮرات ﰲ ﺣﻘﻮل اﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺰﻳﺰ ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺎﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻜﻞ ﻋﺒﺌﺎ ً وأﺣﻴﺎﻧﺎ ً ﺑﺎزدواﺟﻴﺘﻬﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ وإﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وإﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬وﻟﻦ ﺗﺘﻮﻗﻒ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺠﺎرﻳﺔ‬
‫واﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗﺸﻐﻴﻞ وإدارة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‬ ‫•‬

‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ ﻳﻘﻮم ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‬ ‫•‬

‫أﺷﻜﺎل اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﺼﻄﻠﺢ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﻣﺼﻄﻠﺢ ﻋﺎم ﻟﻠﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﺳﻮاء ﻛﺎن دوﻟﺔ أو ﺷﺮﻛﺔ أو ﻣﻨﻈﻤﺔ أو ﻣﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻘﺪﻣﺔ ‪:‬‬

‫إدارة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻫﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻊ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬﺎ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ إدارة ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ أو اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ أو اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺗﺸﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم‬
‫داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻨﻔﻴﺬ أﻫﺪاف وﻏﺎﻳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻠﺮؤﻳﺔ واﻟﻬﺪف اﻟﻌﺎم ﻟﻬﺎ أﻳﺎ ً ﻛﺎن ﺗﺼﻨﻴﻒ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﺗﺘﻠﻘﻰ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻼزﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻗﺴﺎم واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﻟﻮﻳﺎت‬
‫واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫ﻫﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻬﺎ إدارة اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﻴﻴﻨﺎت – اﻟﺮواﺗﺐ – اﻻﺟﺎزات –‬
‫اﻟﺘﺄﻣﻴﻨﺎت – اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت – اﻟﺘﺮﻗﻴﺎت وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻞ أو اﻟﻤﻮﻇﻒ وﺗﻠﻘﻲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺴﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫أﺳﺎﺳﻬﺎ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺘﻪ ﻟﻠﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ وﻗﻴﺎس ﻣﺪى رﺿﺎء اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻦ ﻋﻤﻠﻬﻢ ﺑﺼﻔﺔ دورﻳﺔ وﻋﻦ أداء‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة أو اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬وﰲ ﺑﻌﺾ اﻷﺣﻴﺎن ﻳﻜﻮن ﺑﻬﺎ ﻗﺴﻢ ﻣﺨﺘﺺ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻳﻜﻮن ﻫﻮ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﺺ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﻣﻮﻇﻒ ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻋﻤﻞ ﺗﻘﺎرﻳﺮ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﺑﺬﻟﻚ وﻳﺘﻢ رﻓﻌﻬﺎ إﱃ ﻣﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻓﻮرا ً ‪ ،‬ﺣﻴﺚ إن ذﻟﻚ اﻟﺘﻘﺮﻳﺮ وﻏﻴﺮه ﻫﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﻳﺘﻢ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻬﺎﻣﺔ واﻟﻤﺼﻴﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﱃ اﻟﻔﺘﺮة اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻫﻲ إﺣﺪى اﻹدارات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻹدارة اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻳﺘﻀﺢ أﻳﻀﺎ ً أن إدارة‬
‫اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻫﻲ ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺗﻜﻮن ﻫﻲ اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹداري‪:‬‬

‫ﻫﻲ وﻇﻴﻔﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹدارة ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻤﺆﺛﺮات اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
 ‫أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﰲ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﻗﻴﺎدة وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وأﻫﺪاف اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻛﻜﻞ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى ‪ ،‬وﺗﺒﺴﻴﻂ‬ ‫‪-‬‬
‫إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ واﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد‪.‬‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ وﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﻢ ﻟﻤﻨﻊ اﻟﺘﻀﺎرب وﺳﻮء اﻟﻔﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺄﻋﻤﺎﻟﻬﻢ أوﻻ ً ﺑﺄول‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻼ ﺗﺘﺮك اﻟﺤﺮﻳﺔ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻘﺮرون ﻣﺎ ﻳﺘﺒﻌﻮﻧﻪ ﰲ ﻛﻞ ﺣﺎﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﻨﻈﺎم أﻓﻀﻞ أﺳﻠﻮب ﻟﻼﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺑﻌﻀﻬﻢ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬ﻓﺘﺼﺪرﻫﺎ ﻗﻴﺎدة ﻫﺬه اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ ﻳﺘﻴﺢ ﻟﻬﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات واﻟﻈﺮوف اﻟﺒﻴﺌﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﻇﺮوف ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ‪ ،‬اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ ‪ ،‬اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﺘﻜﻴﻒ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻌﻈﻴﻢ اﻟﻜﻔﺎءات واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬وإﻃﻼق اﻟﻄﺎﻗﺎت وﺗﺠﺪﻳﺪﻫﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ واﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻹﻋﺪاد‪.‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻌﺪاﻟﺔ واﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻸﻓﺮاد ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﺨﺼﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وﺟﻌﻠﻬﺎ أ ﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ واﻧﺴﺠﺎم ﻣﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻷﺣﺪاث ﻓﻬﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺪﻫﺎ ﺑﺎﻹﺑﺪاع واﻟﺘﺼﻮر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺬي ﻳﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻤﺮار واﻟﻨﻤﻮ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻲ واﻟﺨﺎرﺟﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ :‬اﻟﺠﻬﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺧﺪﻣﺎت أو ﻣﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ‪ :‬ﺗﺘﻀﻤﻦ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺪدا ً ﻣﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ إﱃ ﺣﺪ ﻛﺒﻴﺮ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻇﺎﺋﻒ إدارﻳﺔ‬ ‫•‬

‫وﻇﺎﺋﻒ ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‬ ‫•‬

‫وﻇﺎﺋﻒ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻬﺎم ‪ :‬ﻷن اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ ﻳﻤﺜﻠﻮن ﺣﺠﺮ اﻷﺳﺎس ﰲ أداء أي ﻣﺆﺳﺴﺔ‬
‫ﻓﺈن اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻲ ﻳﺆدﻳﻬﺎ ﻫﺆﻻء اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫وﻇﺎﺋﻒ اﻹدارة‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .4‬اﻟﻤﻮارد‪:‬‬
 ‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ :‬اﻷﺷﺨﺎص اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺸﻐﻠﻮن اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺎت وﻣﺼﺎدر اﻟﺪﺧﻞ واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺄداء ﻣﻬﺎم اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‬

‫اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﻴﻮن ﺑﻮﻇﻴﻔﺔ اﻹدارة وﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﻴﺰوا ﺑﺒﻌﺾ اﻟﻤﻌﺎرف واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ أداء‬
‫اﻟﻤﻬﺎم ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ .‬اﻹدارة ﺗﻘﺘﻀﻲ وﺟﻮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬

‫ﻳﺼﻨﻒ اﻟﻤﺪراء ﺑﻌﺪة ﺗﺼﻨﻴﻔﺎت أﺷﻬﺮﻫﺎ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﻢ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺗﻬﻢ اﻹدارﻳﺔ وﻫﻲ ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ – اﻹدارة‬
‫اﻟﻮﺳﻄﻰ – اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ‪.‬‬

‫وﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﺧﺘﻼف اﻷﺷﻜﺎل اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﻟﻸﻋﻤﺎل إﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﺟﻤﻴﻌﻬﺎ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت إدارﻳﺔ ﻣﺘﺪرﺟﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺼﻮرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ ﻫﺮم‪.‬‬

‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ‪Top management‬‬

‫اﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﻘﺮارات اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻘﻮﻳﻢ أداﺋﻬﺎ وأداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻔﺤﺺ ﺑﺸﻜﻞ روﺗﻴﻨﻲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻼت اﻟﻤﻬﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ ﺷﺮﻛﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬ ‫•‬

‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬رﺋﻴﺲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ‪ ،‬ﻧﺎﺋﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ‪ ،‬اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻹدارة اﻟﻮﺳﻄﻰ ‪Middle Management‬‬

‫ﺗﺨﺘﺺ ﺑﺈﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻷﺟﻞ‪,‬‬ ‫•‬

‫ﻧﻘﻞ اﻷواﻣﺮ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﻣﻦ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ واﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻗﻴﺎدة اﻻدارات اﻟﻮﺳﻄﻰ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬إدارة ﺷﺌﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﺴﻢ اﻷﻋﻤﺎل ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ وﺿﻌﺘﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ إدارة اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻹدارة اﻟﺪﻧﻴﺎ ‪Lower Management‬‬

‫ﺗﺴﻤﻰ اﻹدارة اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺨﺘﺺ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ أداء اﻷﻓﺮاد واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻻﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎل ووﺿﻊ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ‪ .‬أﻣﺜﻠﺘﻬﺎ ‪ :‬ﻣﺪﻳﺮ ﻗﺴﻢ ‪ ،‬ﻣﺪﻳﺮ اﻟﻔﺮع‪.‬‬ ‫•‬
‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﻣﻌﺎﻳﺮ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إﻋﺪاة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻘﻮﻣﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

 ‫ﻣﻔﻬﻮم إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫ﺗﺘﻢ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺮى اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺿﺮورة إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻫﻴﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺪﻳﻬﺎ‬
‫واﻹﺟﺮاءات اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻟﺘﻮا ﻛﺐ أﻫﺪاﻓﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺘﻀﻴﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺠﺪات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت أﺛﻨﺎء ﻣﺴﻴﺮﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻫﻲ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺪروﺳﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ " وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ‬
‫ﻛﺬﻟﻚ " ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت واﻟﺨﻄﻂ واﻟﺒﺮاﻣﺞ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻌﻬﺎ اﻹدارة ﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﺤﺴﻴﻦ‬
‫ﻛﻔﺎءة اﻷداء ‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎرات ﺧﻔﺾ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺮف إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺼﻤﻢ ﻟﺰﻳﺎدة ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ورﻓﻊ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﻳﻄﻠﻖ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺤﺠﻢ أو ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﺤﺠﻢ أو ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ ﺣﺠﻢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو ﻋﺪد اﻷﻗﺴﺎم واﻟﻮﺣﺪات وﻋﺪد اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﰲ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻘﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺻﺎﻟﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﺗﻌﺎﱐ ﻓﻴﻪ ﺧﻠﻼ ً ﰲ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻻﺧﺘﻼﻻت ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫أﺳﺒﺎب إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ وأﻫﺪاف إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻮﺳﻊ اﻟﻨﺸﺎط – ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻨﺸﺎط – ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺨﻠﻞ – وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت وإﺟﺮاءات ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ – ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

‫اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ – ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻫﺪاﻓﻬﺎ – اﻷداء إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل – إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ – ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ(‪.‬‬

‫إﻳﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻹدارات‬ ‫•‬

‫اﻷﺧﺮى ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺑﻤﺎ ﻳﻀﻤﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻌﺎون وﻧﻘﻞ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻋﻤﻼءﻫﺎ إﱃ ﺳﻴﺎﺳﺎت وﻧﻈﻢ واﺿﺤﺔ وﺛﺎﺑﺘﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻳﺠﺎد اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎﻣﻬﺎ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ وﻫﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬ ‫•‬

‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬

‫إﻳﺠﺎد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮ ﻃﺮق اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰ اﻷداء ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻬﻨﻴﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وآﻟﻴﺎت ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف واﻟﻌﻤﻞ‬ ‫•‬

‫ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬

 ‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻘﻮﻣﺎت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﺒﻌﻴﺪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ رؤﻳﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﰲ أوﺿﺎع وﻋﻤﻠﻴﺎت‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺗﺠﺪﻳﺪﻫﺎ أو ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ً ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬

‫ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ‪ ،‬وﰲ ﻣﻘﺪﻣﻬﺎ وﻇﺎﺋﻒ‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻨﻈﻢ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬

‫ﺿﺒﻂ ﻣﺴﺎر اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ وﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﻘﺮرة‪.‬‬

‫دﻋﻢ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﺄﻣﻴﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﰲ ﻣﺎ‬ ‫•‬

‫ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷداء اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﺮﺣﻠﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ إﱃ ﻣﺮﺣﻠﺔ أو ﺣﺎﻟﺔ أﺧﺮى ﻳﻔﺘﺮض ﻓﻴﻬﺎ أن ﺗﻜﻮن أ ﻛﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ‬
‫وﺗﻠﻘﻰ ﻗﺒﻮﻻ ً ﻟﺪى أﻏﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺟﻬﻮدا ً ﻣﺘﻮاﺻﻠﺔ وﻣﻀﻨﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﺎﻣﺖ وﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻬﻮ أداة ﻣﻦ أدوات اﻹدارة ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وإﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة درﺟﺎت اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺣﺠﻢ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ وﺑﻴﻦ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻇﺮوﻓﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺆﺳﺴﺔ أﻧﺴﺐ‬
‫ﻋﺪدا ً وأ ﻛﺜﺮ اﺧﺘﺼﺎﺻﺎ ً وأﻓﻀﻞ أدا ًء ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻛﻠﻔﺔ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻮﻓﺮ ﻧﺤﻮ زﻳﺎدة اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ واﻟﻜﻔﺎءة‪.‬‬

‫ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻤﺸﺘﺮك ‪ ،‬وﺗﺮﺳﻴﺦ ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‬

‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫أﻫﻢ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬ ‫•‬

‫اﻹﻋﺪاد‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬ ‫•‬

 ‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫ﻟﻘﺪ أدت اﻟﺘﻄﻮرات واﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺤﺎدة إﱃ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﻋﺪة ﻻﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻘﻮﻣﺎت اﻟﺒﻘﺎء‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻧﻈﺎم ﻣﻔﺘﻮح‪ ،‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺸﻜﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻔﺎﺋﻀﺔ أﺣﺪ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻬﺎﻣﺔ ﰲ ﻇﻞ زﻳﺎدة ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﻄﻮرات اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﺘﻼﺣﻘﺔ اﻟﺘﻲ‬
‫أدت إﱃ اﻟﺨﺮوج ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻤﻮد‪ ،‬واﻟﻔﺸﻞ ﰲ وﺿﻊ‬
‫اﺳﺘﺮاﺗﺠﻴﺎت ﺗﻜﺴﺒﻬﺎ ﻣﻘﻮﻣﺎت ﺻﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ واﻟﻌﻮدة إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن‪.‬‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﰲ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻈﺮوف أﺣﺪ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻠﻬﺎ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ .‬إن ﻋﻤﻠﻴﺔ‬
‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ وأﺑﻌﺎدﻫﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻫﺪﻓﺎ ً ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ وﻟﻜﻨﻬﺎ وﺳﻴﻠﺔ رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫رﻓﻊ ﻛﻔﺎءة اﻷداء وإزاﻟﺔ اﻟﻘﻴﻮد اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻌﻴﻖ ﺣﺮﻛﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻹدارة ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮات ﺟﺬرﻳﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ ﰲ اﻷوﺿﺎع واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ واﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪ ،‬وﰲ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻬﺎ وﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺳﻴﺎﺳﻴﺔ‬

‫ﺣﺴﻦ إدارة وﺗﺮﺷﻴﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ واﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ ‪ ،‬وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﰲ اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ اﻹﺻﻼح اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﺴﺘﻨﺪ اﻟﺒﻨﺎء اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻨﻈﺮي ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ إﱃ ﻓﺮﺿﻴﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ أن اﻹدارة ﻫﻲ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام‬
‫أداة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﻬﺪف إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﻮل أو اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ وﺿﻊ ﺳﺎﺋﺪ )ﺿﻌﻴﻒ( إﱃ وﺿﻊ ﺟﺪﻳﺪ )ﻓﺎﻋﻞ( ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل رﺑﻂ أﺟﺰاء اﻟﻨﻈﺎم اﻹداري )اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت واﻟﻤﺨﺮﺟﺎت( وﺟﻌﻠﻬﺎ ذات ﻗﺪرة ﻓﺎﺋﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﰲ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﻤﺤﻴﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻮﻋﻴﺎت اﻟﻤﻮارد )اﻟﻤﺪﺧﻼت( اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﻄﺎﺑﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪،‬‬
‫وﻛﺬﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺣﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬

‫إن اﻷﺳﺎس اﻷﻫﻢ ﰲ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻹدارة ﻫﻮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺮار أوﺿﺎع وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ واﺳﺘﻜﺸﺎف إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﺎ وﻃﺎﻗﺎﺗﻬﺎ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗﻒ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻴﺲ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫ﻟﻸﻫﺪاف وإﻧﻤﺎ أﻳﻀﺎ ً ﻋﻠﻰ ﺣﺴﻦ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻫﺪاف ذاﺗﻬﺎ ﻓﺈن ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﻹﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮاﺋﻤﺔ‬
‫واﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻹدارﻳﺔ أو ﻣﺎ ﻗﺪ ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻪ ‪ ،‬وﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺎح ﻟﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺪرات وﻣﺎ‬
‫ﻳﺤﺘﻤﻞ أن ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻟﻬﺎ ﻣﻦ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪.‬‬
‫ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺟﻤﻌﻬﺎ ﻋﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب إﻋﺎدة‬
‫ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ إﺟﺎﺑﺎت ﻣﺤﺪدة ﻷﺳﺌﻠﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎل ﺗﺘﻜﺸﻒ ﻋﻴﻮب وﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺛﻢ‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﰲ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وذﻟﻚ‬
‫ﻟﺘﻌﺪد اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻫﺬه اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻗﻮة اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻣﻨﻬﺎ وﺳﺎﺋﻞ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ‪ ،‬ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ اﻟﻤﺒﻜﺮ‪ ،‬اﻟﺘﺴﺮﻳﺢ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻻﺧﺘﻴﺎري‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﻢ ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺰﰄ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻜﻠﻲ وﻣﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫أﻋﻀﺎء اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة وﺗﺸﻤﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﺘﻘﺎﻋﺪ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻻﺳﺘﻐﻨﺎء اﻟﻤﺆﻗﺖ ﻣﻊ رﻓﻊ اﻷﺟﻮر أو ﺧﻔﺾ اﻷﺟﻮر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻋﺪد اﻟﻌﻤﺎل اﻟﺠﺪد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﺆﻗﺘﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻨﺨﻔﻀﻲ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻫﻮ أﺣﺪ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﰲ اﻹدارة واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري ﻳﺴﺒﻖ أي‬
‫ﻋﻤﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ وﻳﺤﺪد اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺑﺎﻟﻜﻴﻔﻴﺔ واﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻼﺋﻤﻴﻦ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﻓﻴﺠﺐ‬
‫وﺿﻊ أﻫﺪاف ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ آﻟﻴﺎت اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻹداري وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﻐﻴﺮات ووﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ وإﻗﺮارﻫﺎ واﻋﺘﻤﺎدﻫﺎ ﻣﻦ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﺗﺨﻄﻴﻂ ورﺳﻢ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﻮد اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ‪ ،‬وﺗﺒﻨﻲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻮرة اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات واﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻫﺪاف واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ وﺛﺎﺋﻖ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻋﺘﻤﺎد ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إﻋﺎدة ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻓﺎﻋﻠﺔ وﻣﺴﺘﻤﺮة ﺣﺴﺐ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺧﻄﺔ ﻣﻮﺿﻮﻋﺔ وﻣﺘﻮﻓﺮة وﻣﻮﺛﻘﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط وﻣﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬واﻻﻟﺘﺰام ﺑﺄﺳﺲ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺤﺪدة ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬ ‫‪-‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻨﺠﺎح واﻟﻔﺸﻞ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻬﺘﻢ ﻫﻮ ﺑﺈﺻﺪار اﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ وإﺟﺮاءات ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻨﺪﻋﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﺧﻄﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻋﺪاد آﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وإﺷﺮاﻓﻴﺔ ﺗﻀﻤﻦ ﺳﻼﻣﺔ وﺻﺤﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻣﺪى ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﰲ ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻷداء وﺿﺒﻂ ﺣﺮﻛﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﺑﺈﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ إﺟﺮاء ﻣﺴﺢ ﻛﺎﻣﻞ ﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ ﺣﺎﻟﻴﺎ ً وﻣﻦ‬
‫ﺛﻢ ﻳﺘﻢ اﺳﺘﻌﺮاض ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت اﻷدﻟﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة ودراﺳﺔ ﻣﺪى ﻣﻼﺋﻤﺘﻬﺎ ﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ‪:‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ إﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫إﺟﺮاء ﻣﺴﺢ ودراﺳﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة وﺑﻴﺎن إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻫﺎ أو ﺗﺠﺪﻳﺪﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﺪة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إﻋﺪاد أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﻫﻢ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬

‫إﻳﺠﺎد آﻟﻴﺎت ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻄﻮرة ﺗﻜﻔﻞ " اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ" وﺗﺰﻳﻞ ﻛﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت واﻟﻘﻴﻮد وإزاﻟﺔ ﻛﻞ أﺷﻜﺎل‬
‫اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ واﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺸﺎﺑﻚ ﰲ اﻵﻟﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺮﻓﻊ ﻛﻠﻔﺔ اﻷداء وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﺗﺘﺴﺒﺐ ﰲ ﺿﻴﺎع‬
‫اﻟﻮﻗﺖ واﻟﺠﻬﺪ واﻟﻤﺎل دوﻧﻤﺎ إﻧﺘﺎج ﺣﻘﻴﻘﻲ ﻓﺎﻋﻞ وﻣﻠﻤﻮس‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ رؤﻳﺔ ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ أوﺿﺎع وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺠﻬﺎز‬
‫اﻹداري‪ ،‬وﺑﺤﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﺗﺠﺪدﻳﺪﻫﺎ أو ﺗﺤﺪﻳﺜﻬﺎ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺎ ً ﻣﻊ إﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﻧﺎﺑﻌﺎ ً ﻣﻦ ﺗﻔﻬﻢ ﻋﻤﻴﻖ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫اﻟﻤﻮﺟﺒﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺒﻨﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎدرة ﻋﻠﻰ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺤﻴﻮﻳﺔ ﻋﻠﻰ وﰲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ وﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد واﻟﻨﻈﻢ واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪.‬‬

‫ﺿﺒﻂ ﻣﺴﺎر اﻹﺟﺮاءات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ ﻟﻠﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺆﺳﺴﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﻜﻮن ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ‬
‫اﻷداء اﻟﻤﺤﺪدة وﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣﻊ اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﻘﺮرة ‪ .‬ﻳﻮﺟﺪ اﻋﺘﺒﺎرﻳﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﺠﻤﻊ ﺑﻴﻦ اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ واﻟﻤﺮوﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﻴﻦ ﻇﺮوف ﻛﻞ ﺟﻬﺎز أو وﺣﺪة إدارﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﻗﻨﻮات اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﺗﺄﻣﻴﻦ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺎت‬
‫ﻣﺘﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷداء " اﻟﺘﻌﺎوﱐ " اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫اﻹﻋﺪاد واﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺈﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ وﺗﻘﻴﻴﻤﻬﺎ وﻓﻖ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﺤﺪدة و ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب‬
‫اﻧﺤﺮاف اﻷداء ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻴﺎر إن وﺟﺪ وإﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻲ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺪى ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﺟﺮاء اﻟﻤﺘﺨﺬ ﰲ إزاﻟﺔ أﺳﺒﺎب‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق ﻣﺘﺨﺼﺺ ﰲ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو‬
‫ﻣﻜﺎﺗﺐ اﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
 ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺄﻣﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﻇﻞ ﻋﺎﻟﻢ ‪ ،‬وﺛﻮرة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﻧﺤﻴﺎﻫﺎ ‪ ..،‬وﻻ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ أن ﻳﺪﻳﺮ ﻧﻔﺴﻪ ‪ ،‬وأن ﻟﻢ ﻳﻀﻄﻠﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺑﺈدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﺴﻴﻘﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺈدارة اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪.‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﻌﺮاض ﻋﻤﻮﻣﻴﺎت ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ – ﻣﺪي – أﻫﻤﻴﺔ ﺗﻮاﺟﺪ ﻧﻤﻂ إداري ﻣﻌﻴﻦ ‪،‬‬
‫ﻗﺎدر ﻋﻠﻲ اﻻﺿﻄﻼع ﺑﻤﻬﺎم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻟﻀﻤﺎن ﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻨﺎﺗﺠﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺣﻞ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻤﻌﻨﻲ – أن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إﻧﺠﺎح ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﱄ ﺳﻤﺎت ‪ ،‬وﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ‬
‫‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬وإﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺪادات ‪ ،‬واﻟﻘﺪرات اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﰲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ..‬وﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﺒﻌﺪ ﺑﺎﻟﻤﺮة إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻮاﻓﺮ ﺗﻠﻚ اﻟﺴﻤﺎت ﰲ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪ ،‬او اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ‬
‫اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﻌﺪ ﺻﺎﻟﺤﺎ ً ﻹدارة اﻟﻴﻮم ‪ ،‬او إدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ‪.‬‬

‫ﺗﺤﺘﺎج إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﱄ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻜﺜﻔﺔ ‪ ،‬ذات اﻟﻄﺎﺑﻊ اﻟﻔﻨﻲ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱄ اﻷﻛﺜﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﺄﻓﺮاد اﻟﻘﻮي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ آﺧﺮ ‪ ،‬ﺣﺴﺐ اﻻﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ – وﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮر ﻟﻢ ﺗﻌﺪ اﻟﻈﺮوف ﺗﺴﻤﺢ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ‬
‫ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺮك اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪ ،‬واﻏﺘﻨﺎم اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﰲ ﻇﻞ ﻣﻮا ﻛﺒﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻓﻨﻴﺎ ً ‪ ،‬واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ ً ‪.‬‬

‫ﻻ ﻳﺪﻳﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻪ‬

‫ﺑﻤﻌﻨﻲ أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﺑﻨﺎءا ً ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜﻮن ﻫﺪاﻣﺎ ً ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗﻒ ذﻟﻚ ﻋﻠﻲ ﺟﻮدة وﻣﺪي ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﺤﻴﻞ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﻨﻔﺴﻬﺎ ‪ ، ،‬اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻬﺎ أن ﺗﺪﻳﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪،‬‬
‫ووﺿﻮح اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪.‬‬

‫ﺗﺴﻌﻲ اﻹدارة ﺑﻤﻔﻬﻮﻣﻬﺎ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي إﱄ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﻣﻦ ﺧﻼل اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ﺑﻮﺿﻮح ‪،‬‬
‫ودﻗﺔ ‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻼﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﻬﺎ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻷﻫﺪاف ‪ ،‬ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬ﺛﻢ‬
‫ﺗﺘﻮاﱄ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺪار اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬وﻻ‬
‫ﻳﻤﺜﻞ ذﻟﻚ ﺻﻌﻮﺑﺔ ‪ ،‬رﻏﻢ اﻟﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﺑﺤﻜﻢ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻟﻜﻦ‬
‫ﺗﺄﰐ اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ‪ ،‬وﺗﻈﻬﺮ وﺗﺘﺒﻠﻮر ام اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﰲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻀﻊ اﻹدارة أﻫﺪاف ﺟﺪﻳﺪة‪،‬وﺗﺴﺘﺤﺪث‬
‫ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ‪ ،‬ووﺳﺎﺋﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻮﺿﻊ ﺗﻠﻚ اﻷﻫﺪاف ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ‪ ،‬أو ﺗﻀﻄﺮ اﻹدارة إﱄ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت ﻗﺒﻞ‬
‫اﻻﻧﺘﻬﺎء ﻣﻨﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﺤﻜﻢ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬واﻟﻨﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻲ ﺣﺎﻓﺰ ‪ ،‬او‬
‫ﺣﻮاﻓﺰ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻔﺮص ﻣﻮﺿﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺪاﺋﻢ ‪ ،‬وإن ﻛﺎﻧﺖ ﻛﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻟﻴﺴﺖ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻓﺮص‪.‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ان اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﻛﻤﻨﻬﺞ ‪ ،‬ﺗﺤﻜﻤﻪ اﻋﺘﺒﺎرات وﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺑﻘﺼﺪ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ‪،‬‬
‫وﻫﻮ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﰲ ذﻟﻚ ﻋﻦ أﻳﺔ ﻗﻀﻴﺔ أﺧﺮي ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺘﺎج إﱄ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ إدارﺗﻪ‬
‫ﻟﻴﺼﺒﺢ ﺑﻨﺎءا ً ‪ ،‬وأﻻ أﺻﺒﺢ ﻫﺪاﻣﺎ ً‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرات ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺘﻤﺴﻚ ﺑﻨﻤﻂ اﻟﺤﻴﺎة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪ – ﻳﻤﻜﻨﻪ اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺨﻄﻮﺗﻴﻦ اﻟﺘﺎﻟﻴﺘﻴﻦ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﻌﺪاد ﻣﻌﻴﻦ ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺷﺄﻧﻪ اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ ﺣﺪة ﻣﻔﺎﺟﺂت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻲ‬
‫اﻋﺘﺒﺎر ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ‪.‬‬

‫ا ﻛﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻓﺮوض اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫◙ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻘﺪﻣﻲ ‪ ،‬ﺗﺠﺎه أﺑﻌﺎد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻌﺼﺮ اﻟﺤﺎﱄ ‪ ،‬وﰲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ‪.‬‬

‫◙ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻤﻮا ﻛﺒﺔ اﻟﺘﺤﺮك‪.‬‬

‫ﻣﻬﺎرات ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻟﺤﺮﻛﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺤﺮك اﻟﺴﺮﻳﻊ وﺣﺴﻦ اﻟﺘﺼﺮف ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻷﺧﺬ ﺑﺰﻣﺎم اﻟﻤﺒﺎدرة ‪ ،‬واﻟﺒﺪء اﻟﺴﺮﻳﻊ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺮص ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم اﻟﻤﻌﺎﻧﺎة ﻣﻦ ﻣﻔﺎﺟﺂت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻮاﻓﺮ ﺳﻤﺎت اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬ ‫•‬
 ‫اﻟﺘﻤﺘﻊ ﺑﺎﻟﺒﺮاﻋﺔ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪ ،‬ﻛﻤﺪﺧﻞ ﻻ ﺑﺪ ﻣﻨﻪ ﻟﺤﺴﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﻴﻞ إﱄ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻋﺪم ﺗﺠﺎﻫﻞ ردود اﻷﻓﻌﺎل ‪ ،‬وﺷﻜﺎوي اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻷﺧﺬ ﺑﺄﺳﺒﺎب اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻮﻗﺖ ‪ ،‬واﻟﻤﺎل ‪ ،‬واﻟﺠﻬﺪ ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻌﺎﻟﺠﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺣﺴﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﺮات ‪ ،‬ﻣﻊ رﺑﻄﻬﺎ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺸﻐﻮﻟﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻔﺎﺻﻴﻞ ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻷﺧﺬ ﺑﺪواﻋﻲ اﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬ا ﻛﺜﺮ ﻣﻦ دواﻋﻲ اﻟﻘﻮل ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﻣﺰاوﻟﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺣﺴﻦ اﺳﺘﻘﺒﺎل اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻋﺘﺒﺎره ﻟﻼﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬وأﻫﻤﻴﺔ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﻨﺠﺎح ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ اﻹﻗﻨﺎع ‪ ،‬وﻛﺴﺐ اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ‪ ،‬وﺗﻌﻀﻴﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻻﻋﺘﻘﺎد ﰲ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰﻳﺔ ‪ ،‬وإﻋﻼن ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﻨﺠﺎح ‪ ،‬دون ﻣﻐﺎﻻة‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﺮﻛﻴﺒﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﺮ‬

‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻲ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻫﻢ ﺑﺼﺪد ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷدوار اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺠﺎح ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ – اﻟﺤﺮص‪-‬‬
‫ﻋﻠﻲ إﺣﺪاث اﻻﻧﺴﺠﺎم ‪ ،‬واﻟﺘﻼﺋﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﺪور اﻟﻔﺮدي ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺪادات ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أدوار‬
‫ﺟﻤﺎﻋﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﺳﺘﻌﺪاداﺗﻬﻢ ‪ ،‬وﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ ‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ ﺗﺮاﺑﻂ ‪ ،‬وﺗﻤﺎﺳﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ أﺣﺪاث‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻋﻦ اﻷدوار اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻓﻬﻲ ﺳﺘﺔ ‪ ،‬ﺣﺴﺒﻤﺎ ﺗﻌﺎرﻓﺖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﻣﺎ ﻋﻦ‬
‫ﻣﺴﻤﻴﺎت ﺗﻠﻚ اﻷدوار ‪ ،‬وﻣﻀﻤﻮﻧﻬﺎ ﻓﻬﻲ ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺒﺘﻜﺮ‪:‬‬

‫ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﺘﻮﻓﻴﻖ ‪ ،‬وﺗﻮﺣﻴﺪ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬ﻟﻴﻨﺘﺞ ﻋﻨﻬﺎ أﻓﻜﺎر وﻧﻤﺎذج وﺧﻄﻂ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

‫ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺒﻨﻲ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

‫‪ .2‬اﻟﻤﺠﺪد‪:‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎﻳﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ‪ ،‬وﻳﺤﺪد اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺤﺴﺎﺳﺔ ‪ ،‬واﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻮاﻃﻦ اﻟﻔﺮص ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻨﺎﺟﻤﺔ ﻋﻨﻬﺎ ﺑﺠﺪﻳﺔ ‪ ،‬وﻧﺸﺎط ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻮﻓﻖ‪:‬‬

‫ﻳﺠﻤﻊ اﻟﻤﺰﻳﺪﻳﻦ ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﺻﺮﻳﻦ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﻛﺴﺐ اﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺸﺨﺼﻰ ‪ ،‬واﻟﺘﻘﺒﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻰ ﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﺮﺑﻂ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺨﻄﻂ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .1‬اﻟﺨﺒﻴﺮ‬

‫ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻤﻬﺎرة ‪ ،‬وﻳﻘﻮم ﺑﻌﺮﺿﻬﺎ ‪ ،‬وﺷﺮﺣﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .2‬اﻟﻤﺪﻳﺮ وﻫﻮ اﻟﺬي‬

‫ﻳﻘﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت ‪ ،‬وﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﻳﻘﻮم ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل ﺑﺎﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ .3‬اﻟﻜﻔﻴﻞ‬

‫ﻳﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻀﻴﺪ وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻳﺰاول اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬ﺑﻐﻴﺔ ﻣﻼﺋﻤﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮات ﻟﻈﺮوف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻷدوار اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ‪ ،‬ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻮازن اﻟﻤﻨﺸﻮد ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻣﺪي اﻟﺤﺎﺟﺔ‬
‫إﱄ ﺗﺮﻛﻴﺒﺔ ﺑﺸﺮﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻌﻤﻞ ﻫﺆﻻء ﻛﻔﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﻦ ﻣﻨﻄﻠﻖ اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻻﻋﺘﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣﻦ‬
‫أﺟﻞ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ اﻷداء ‪ ،‬وﻻ ﻳﻌﻨﻲ ذﻟﻚ ﺿﺮورة اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻟﻘﺎءات ﻫﺆﻻء اﻷﻓﺮاد ﻳﻮﻣﻴﺎً‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺒﻊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﻜﻔﻲ أن ﻳﻜﻮن اﻻﺗﺼﺎل ﻣﻔﺘﻮح‪.‬‬

‫ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﺮض ﻟﻤﻔﻬﻮم وﻣﺪﺧﻞ دﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ اﻷﻫﺪاف اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﻀﺮورة ﺣﻴﻮﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻘﻴﺎدة اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﺮﺷﻴﺪة وﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻘﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻳﻄﺮح اﻟﺴﺆال ﻧﻔﺴﻪ ﻣﻦ أﻳﻦ ﻳﺒﺪأ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻬﺎم ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﻇﺎﻫﺮة ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻬﺎ ﻟﺪي ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬أﻻ ان ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت‬
‫ﻣﺼﺤﻮب ‪ ،‬داﺋﻤﺎ ً ﺑﺎﻵﻻم واﻟﻤﺘﺎﻋﺐ ‪ ،‬واﻟﺘﺼﺪي اﻟﺒﺸﺮي ‪ ،‬ﺑﺤﻜﻢ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻜﻞ ﺟﺪﻳﺪ ﰲ أول ﻣﺮة ‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻲ ﻣﻬﺎم ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺷﺊ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﺪي ‪ ،‬واﻹﺻﺮار ﻋﻠﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺮﺟﻮة ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل أﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة‬
‫ﻣﺴﺒﻘﺎ ً وﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺒﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪادات ‪ ،‬وﻣﻬﺎرات ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﻓﻨﻴﺔ ‪ ،‬إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪.‬‬

‫وﺗﺄﰐ ﻧﻘﻄﺔ ﺑﺪاﻳﺔ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺑﻤﺠﺮد اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ وﺿﻊ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﻈﺮ اﻻﺿﻄﻼع ﺑﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر‬
‫أو ﻗﺎﻟﺐ ﺧﺎص ‪ ،‬وﻣﺤﺪد ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﺑﺠﺎﻧﺐ اﻟﻘﺪرة _ ﺑﻤﻌﻨﻲ أن ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻜﺒﻴﺮ ﺻﻐﻴﺮا ً ‪ ،‬ﺑﺤﻜﻢ ﻓﻠﺴﻔﺘﻪ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ وﻳﺘﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎء ‪ ،‬ﻹﻳﻀﺎح ﻣﺤﺎور اﻻرﺗﻜﺎز ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺟﻮﺑﺔ ﻋﻠﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺌﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﺎ ﻫﻲ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ؟‬

‫‪ o‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك رﻏﺒﺔ ﰲ أن ﻳﻀﻢ ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺟﻮاﻧﺐ ﻓﻨﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﺳﺘﺤﺪاث ﻟﺼﻮر اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻷﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ؟‬

‫‪ o‬ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ إﱄ ان ﻳﻤﺲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ؟‬

 ‫‪ o‬ﻫﻞ ﺗﻮﺟﺪ ﺿﺮورة ﰲ أن ﻳﻤﺲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ؟‬

‫‪ o‬ﻫﻞ ﺳﻴﺸﻤﻞ ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻞ ذﻟﻚ ‪ ،‬أو ﺑﻌﺾ ﻣﻨﻪ؟‬

‫ﻣﺎذا ﻳﺠﺐ ﻗﻮﻟﻪ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ ﺗﺨﻄﻴﻄﻪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬

‫ﺗﻠﻚ ﻫﻲ ﻋﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻀﻤﻨﻬﺎ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻻﺳﺘﻔﺴﺎر ﺑﻘﺼﺪ اﻟﺘﺨﺼﻴﺺ واﻟﺘﺤﺪﻳﺪات ﻟﻤﺠﻬﻮدات‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻣﻦ اﺟﻞ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱄ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﺑﺸﺄن ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎم ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺎر ﺑﺈﻳﻀﺎح ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ أﻳﻦ‬
‫ﻳﻘﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻵن ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬وإﱄ أي اﺗﺠﺎه ﺗﺴﻴﺮ وﻣﺎ ﻫﻲ أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ ‪ ،‬وﻛﻴﻒ ﺗﻔﻴﺪ‬
‫ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱄ ﻣﺎ ﺗﺒﻐﻲ ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺮ ﻓﻴﻪ‪ ..‬وﻣﺎ ﻳﺠﺐ ﺗﻐﻄﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺠﻬﻮدات‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وأوﻟﻮﻳﺔ اﻟﺒﺪأ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻨﺘﻈﺮة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱄ اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻣﺪي ﻧﺠﺎح ‪ ،‬أو إﺧﻔﺎق‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻋﻠﻲ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﻌﺪاداﺗﻪ – ﺑﻤﻌﻨﻲ أن اﻟﻘﻴﺎدة‬
‫اﻟﺮﺷﻴﺪة ﺗﻤﺜﻞ رﻛﻨﺎ ً رﺋﻴﺴﻴﺎ ً ف ﻣﺪي ﺗﺮاﺑﻂ ﺧﻄﻂ رﺑﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻲ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أن ﻳﺒﺪءوا ﻋﻤﻠﻬﻢ ﰲ ﺿﻮء ﺗﻔﻬﻢ ﻛﺎﻣﻞ ﻵﺛﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﻈﺮ ﻋﻠﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ‪ ،‬واﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل إﻃﺎر ﻋﺎم ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬
‫ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻔﻴﺪ إﺟﺎﺑﺘﻬﺎ ﰲ ﺗﻔﻬﻢ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻀﻤﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وأﺛﺮﻫﺎ ﻋﻠﻲ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻨﻤﺎذج ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻔﻴﺪة ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫أﻳﻦ ﻧﻘﻄﺔ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﰲ ﻣﻬﺎم ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ؟‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ وﻟﻤﺎذا ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻲ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻤﺴﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻞ ﻫﻲ اﻷﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴﺔ‬
‫)ﺻﻮر اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ( أم ﻫﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﰲ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ‪ ،‬أم ﻫﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‬
‫‪ ،‬أم ﻫﻲ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻮﺻﻒ ‪ ،‬واﻟﺘﺼﻤﻴﻢ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ – وﻟﻤﺎذا ﻳﺨﺺ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﺣﺪ أو ﻛﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ؟‬

‫ﻫﻞ ﺗﻢ وﺿﻊ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻋﻤﻞ ﻣﻜﺘﻮب ﻟﻴﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ دﻟﻴﻼ ً ﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻲ ﻣﺎذا ‪،‬‬
‫وﻛﻴﻒ ‪ ،‬وﻣﻦ ‪ ،‬وﻣﺘﻲ ‪ ،‬وأﻳﻦ ﺗﺘﻢ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ؟‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺠﺰء اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻲ وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ أو اﻟﺠﺰء اﻟﺬي ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻐﻴﻴﺮه ﰲ ﺿﻮء ﻣﺎ‬
‫ﺳﻮف ﺗﺴﻔﺮ ﻋﻨﻪ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ؟‬
‫وﻫﻜﺬا ﻳﺘﻀﺢ أن ﻣﻬﺎم ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻹﻳﻀﺎﺣﺎت واﻟﺘﺤﺪﻳﺪات ﺑﺸﺄن أﺑﻌﺎد‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪،‬وﻣﺎ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻊ اﻹﻟﻤﺎم واﻟﻮﻋﻲ اﻟﻜﺎﰲ ﺑﻤﻮﺿﻮع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﻔﺴﻪ ‪،‬واﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻹﺟﺮاﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻜﻤﻪ ‪ ،‬اﻟﻤﺪاﺧﻞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻤﻪ‪.‬‬

‫ﻫﺬا وﺗﺘﻤﻴﺰ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺴﻤﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﻤﻴﺰﻫﺎ ﻋﻦ ﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫إﻳﻀﺎح ﰲ اﻟﺮؤﻳﺔ ودﻳﻨﺎﻣﻴﻜﻴﺔ ﰲ اﻷﻫﺪاف واﻻﺿﻄﻼع ﺑﺎﺳﺘﻌﺪادات وﺗﺠﻬﻴﺰات أوﻟﻴﺔ ﻗﺒﻞ اﻟﺒﺪء ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫وﺗﺠﻬﻴﺰ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﻬﺎ اﻻﺳﺘﻌﺪاد واﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﱄ ﺟﺎﻧﺐ‬
‫اﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻔﺴﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻳﺤﻴﻂ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻌﻮﻗﺎت وﻃﺮق ﺗﺪﻟﻴﻞ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺿﻄﻼع ﺑﺨﻄﻮات‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪ ،‬وﺣﺴﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻬﺎﻣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺗﻤﺜﻞ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت إدارة اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﺗﻨﻄﻮي ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻠﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻷﺧﺮى ذات اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠﺔ‪.‬‬

‫ﻋﺮﻓﻨﺎ ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻛﻮﻧﻪ ‪ ،‬رد ﻓﻌﻞ ﻣﺨﻄﻂ ‪ ،‬أو ﻏﻴﺮ ﻣﺨﻄﻂ ﻟﻠﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻷﻋﻤﺎل‬
‫وأﻧﻤﺎ – ﻳﻤﺜﻞ ﺿﺮورة ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻟﻐﺔ اﻟﻌﺼﺮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ إﺣﺪاث اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻘﺮﻳﺐ ‪ ،‬أﻻ أن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻳﻤﺜﻞ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻫﺎﻣﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬واﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ‪ ،‬واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ‪ ،‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺧﻄﻂ ‪ ،‬وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﺑﺈدارة اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻌﻴﻦ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ إدارة اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻤﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف ‪ ،‬وﺿﻮح ‪ ،‬ودﻗﺔ اﻷﻫﺪاف ‪ ،‬أﻫﻢ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﱐ أو اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﺠﻐﺮاﰲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﺸﺎط ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎن إﻧﺘﺎج ﺳﻠﻌﺔ ﻣﺎ ‪،‬‬
‫او ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﺳﻮاء ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ رﺑﺤﻴﺔ اﻟﻄﺎﺑﻊ ‪ ،‬أو ﺧﻴﺮﻳﺔ ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ – ﻧﺠﺪ أن إدارة اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺎ ﻫﻲ إﻻ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺘﻠﺰم إﻋﻄﺎء أﻫﻤﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ ﻋﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪ ،‬واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻬﺎم ‪ ،‬واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻤﺎ‬
‫ﻳﺠﺐ ﻋﻤﻠﻪ ﰲ ﺳﺒﻴﻞ إﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺮﺳﻮﻣﺔ ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻄﻮي إدارة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة واﻟﻤﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ‪ ،‬واﻟﺘﺄﺛﺮ وﻣﻦ أﻫﻤﻬﺎ ﺧﻄﻂ ‪،‬وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻷداء‪.‬‬
 ‫ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﺤﺘﻮي ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ‪،‬واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬وﻣﻮﺿﻮع اﻷداء وﻣﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻠﻚ‬ ‫ا‪.‬‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ o‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪ ،‬ﻣﺎ ﻫﻴﺘﻪ ‪ ،‬واﻟﻤﺤﺘﻮي؟‬

‫‪ o‬اﻟﻐﺮض اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ … ﻣﺎ ﻫﻮ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻼء ‪ ..‬ﻣﻦ ﻫﻢ ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺘﻌﺮف ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ … ﻣﺎ ﻫﻲ ؟‬

‫‪ o‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺘﻮي اﻷداء اﻟﻤﻘﺒﻮل …ﻣﺎ ﻫﻮ ؟‬

‫‪ o‬ﺗﻜﺘﻴﻚ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ‪،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻘﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ وﻣﻦ ﺣﻴﺚ وﺳﺎﺋﻞ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﺗﻨﻄﻮي ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﻫﺪاف اﻟﻘﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ ﺑﻮﺿﻮح ودﻗﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﺼﻴﺎﻧﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻷﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﺪاف اﻟﻤﻬﺎم ذات اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻗﺪرات اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ اﻟﻤﺼﺎدر ‪ ،‬واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﺗﻨﻄﻮي ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮة أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻻﺣﺘﺴﺎب ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫إدارة اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪:‬‬

‫ﻋﺐء اﻟﻌﻤﻞ ‪،‬أو ﺣﻤﻞ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﺳﺘﺮﺟﺎع اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ) اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ( ﺣﻴﺚ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ردود اﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ‪،‬‬
‫وإﺑﺪاء اﻟﺮأي ‪.‬‬

‫و‪ -‬ﺟﺪوﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺗﻠﻚ ﻫﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺿﻊ ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺘﺎﱄ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ إدارة اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ اﻟﺘﺪاﺧﻞ واﻟﺘﺮاﺑﻂ ‪ ،‬واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻛﻞ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺎت ﺧﻄﻂ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪ ،‬وﻗﻴﺎس اﻷداء ‪،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ ‪ ،‬وأداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻌﻠﻤﻲ ‪ ،‬ارﺗﺒﺎﻃﺎ ً وﺛﻴﻘﺎ ً ﺑﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﻛﻘﻠﺐ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺮﺗﺒﻂ دراﺳﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻨﺒﺆ اﻟﻌﻤﻠﻲ ارﺗﺒﺎﻃﺎ وﺛﻴﻘﺎ ً ﺑﺎﻷﺑﻌﺎد ‪ ،‬واﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ ‪،‬‬
‫واﻷﻓﻜﺎر ‪ ،‬واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻤﺤﻮر اﻻرﺗﻜﺎز ‪ ،‬وﻫﻮ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‬
 ‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫اﻷﻏﺮاض واﻷﻫﺪاف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫اﻟﻤﻬﺎم واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷﻓﻜﺎر ‪ ،‬وﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﻜﻼت ‪،‬واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل ‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫دور اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪-5‬‬

‫اﻟﺒﺮﻣﺠﺔ اﻟﺨﻄﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫ﻧﻈﺮﻳﺔ اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت ‪ ،‬واﻟﻄﺮق ‪ ،‬واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﻀﺎﺣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫وﺳﺎﺋﻞ ‪ ،‬وﻃﺮق ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺷﺒﻜﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ أﺧﺮي ﻛﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫ﻣﺸﻜﻼت اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺮق ‪ ،‬واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪-10‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات وﺑﻌﺾ اﻷﺑﻌﺎد اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﻬﺎ ‪:‬‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺘﺨﺬة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﺳﺲ اﻟﺘﻲ ﻳﻠﺰم ﺗﻮاﻓﺮﻫﺎ ﻃﺒﻘﺎ ً ﻟﻠﺘﻮﻗﻴﺖ اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺔ‬
‫اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻟﻨﻮﻋﻴﺘﻬﺎ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻠﻲ ﻋﻠﻲ اﻹدارة ﺿﺮورة اﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ ،‬ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﺎدﻳﺔ او ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ‬
‫‪ ،‬إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ أو ﻓﻨﻴﺔ أو اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻌﻴﻨﺎ ً ﻳﺒﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ‪ ،‬وﺗﺘﻤﺜﻞ ﺗﻠﻚ اﻷﺳﺲ ﰲ ‪:‬‬

‫‪ o‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱄ ﻫﺪف ﻣﻌﻴﻦ ‪ ،‬ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ دون ﺗﺼﺮف إﻳﺠﺎﰊ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺣﺴﻦ ﺗﻔﻬﻢ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻬﺪف اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﺗﺠﺎه اﺧﺘﻴﺎر اﻓﻀﻞ اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺪﺧﻞ ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺼﺮف اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺰاول ﺑﺼﺪدﻫﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار ‪ ،‬ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ ‪ ،‬أو ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻮﺟﻴﻬﻴﺔ ﻛﺎﻧﺖ أو رﻗﺎﺑﻴﺔ‬
‫أو اﻳﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﺧﺮي ‪.‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﰲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار إﱄ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﺎدﻳﺔ وأﺧﺮي وﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺷﻴﺎء اﻟﻜﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ واﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻨﻬﺎ ﰲ ﺻﻮرة رﻗﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻓﻖ‬
‫ﺗﺒﺎﻳﻦ ﺗﺼﻨﻴﻔﻬﺎ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺤﺴﺴﻪ ﻣﺘﺨﺬ اﻟﻘﺮار ﻋﻨﺪ ﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪،‬وﺗﺤﻠﻴﻠﻴﻬﺎ – أﻣﺎ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻓﻬﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻐﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ‪ ،‬واﻟﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ‪ ،‬وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ ﰲ ﺻﻮرة اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ‪ ،‬واﻟﻈﺮوف واﻟﻤﺘﻐﻴﺮات‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﻘﺮارات ذات اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪:‬‬

‫ذﻛﺮﻧﺎ أن ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ إدارﻳﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬أﻻ أﻧﻬﺎ ﺗﻤﺜﻞ ﻗﻠﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻷﺧﺮى ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﻧﻮﻋﺎن ﻣﻦ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻮع اﻷول ‪:‬‬

‫وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﺨﺬ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻤﺎرﺳﺔ إدارﻳﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪،‬ﺳﻮاء‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻄﻴﺔ أو ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ أو رﻗﺎﺑﻴﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻮع اﻟﺜﺎﱐ ‪:‬‬

‫وﻫﻮ اﻟﺨﺎص ﺑﻮﺿﻊ ﻧﻈﻢ وﻗﻮاﻋﺪ ‪ ،‬وإﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ ﺛﺎﺑﺘﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪:‬‬

‫ﺗﻤﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﻌﺪة ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻠﻲ اﻟﻮﺟﻪ اﻟﺘﺎﱄ ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﱄ ‪ :‬دراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ‪،‬ﺑﻌﺪ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻨﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪ :‬ﺑﺤﺚ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺒﺪﻳﻠﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‪ :‬اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺤﻞ اﻷﻓﻀﻞ ‪ ،‬وإﺻﺪار اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬

 ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‪ :‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬

‫اﻋﺘﺒﺎرات ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫ﻳﻤﺜﻞ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﺿﻄﻼع ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻷدوار اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﻤﺤﺪد ﻟﻬﻢ ﻣﻊ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ – اﻋﺘﺒﺎرات رﺋﻴﺴﻴﺔ ﺑﺼﺪد ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬

‫ﺗﻀﻄﻠﻊ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ داﺧﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻋﺪﻳﺪة ‪ ،‬ﻳﺘﺼﺪرﻫﺎ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺗﻨﺴﻴﻖ‬
‫اﻷﻧﺸﻄﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺘﺎج إﱄ أﺳﺲ ‪ ،‬وﻣﺒﺎدئ ‪ ،‬وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ‪ ،‬وﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ اﻷﺧﺬ ﺑﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫ﺗﻌﺒﺌﺔ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﻮزﻳﻊ ﻣﺼﺎدر اﻻﺳﺘﺨﺪام ﰲ ﺻﻮرة ﻣﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬

‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻃﺮق ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﺪﺧﻞ واﻟﺼﻮر اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺨﺬﻫﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺻﻮرة ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ‬
‫ﻟﺼﻮر اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻛﺜﺎﻓﺘﻬﺎ وﻓﻖ ﻋﻤﻖ وﻣﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ‪.‬‬

‫ﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ‪:‬‬

‫ﻳﻮاﺟﻪ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻫﻮ ﺑﺼﺪد ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻻﺑﺘﻜﺎرات واﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﺛﻼث ﻗﻀﺎﻳﺎ ﻫﺎﻣﺔ ﺗﺘﻌﻠﻖ‬
‫ﺑﺎﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺤﺴﻦ ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬رﻏﻢ ﻛﻮن اﻷﻣﻮر ﺗﺴﻴﺮ ﻋﻠﻲ ﻣﺎ ﻳﺮام ﰲ ﺷﻜﻠﻬﺎ اﻟﻈﺎﻫﺮي – وﻣﻦ ﺛﻢ رد‬
‫اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻤﻔﻀﻞ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ ﻫﺬا اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻫﻮ إﻋﻼن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟﺔ إﺣﺪاﺛﻪ ‪،‬وﻫﺬا اﻓﻀﻞ ﻋﻠﻲ أﻳﺔ ﺣﺎل ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﺮدد ﺑﺴﺒﺐ ﻋﻨﺼﺮ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً ‪ :‬إﺣﺴﺎس ﻛﻞ ﻓﺮد ﺑﺤﺎﻟﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻮﺗﺮ ‪ ،‬واﻟﻐﻠﻴﺎن ﺑﺴﺒﺐ إﻋﻼن اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻨﺘﻈﺮة ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﺳﺒﺐ اﻟﻘﻠﻖ واﻟﺨﻮف اﻟﺬي ﻳﺬب ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﺒﺸﺮ ﺗﺠﺎه اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﺗﻠﻚ ﻇﺎﻫﺮة ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﺘﻮﻗﻌﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫ﻳﻜﻮن رد ﻓﻌﻞ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻮ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ﰲ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺠﺎﻫﻞ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻐﻠﻴﺎن إﱄ ﺣﺴﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻮﻗﻒ ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً‪ :‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱄ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻔﺮض أﺳﺎﺳﻰ ﻣﻦ ﻓﺮوض ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻘﺼﺪ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﻮا ﻛﺒﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻲ إﺣﺪاﺛﻬﺎ أن أﻣﻜﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺘﻤﺜﻞ رد ﻓﻌﻞ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺿﺮورة إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ﻛﻮاﺟﺐ وﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻹﺻﺎﺑﺔ ﺑﺤﺎﻻت اﻟﻤﻠﻞ واﻟﻔﺘﻮر ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ أﻧﺸﻄﺘﻬﻢ ‪.‬‬
‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟﻚ ان اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺤﻜﻮم إﱄ درﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﺑﺎﺳﺘﻌﺪادات ورد ﻓﻌﻞ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺠﺎه‬
‫اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺜﻼث اﻟﻤﻤﺜﻠﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ ،‬ودور ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ – إﻧﻤﺎ –‬
‫ﺗﻤﺜﻞ دﻋﺎﺋﻢ ﻧﺠﺎح ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﻤﻖ واﻟﻤﺠﺎل‬
‫واﺣﺘﻴﺎﻃﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ وﻓﻖ اﻟﻈﺮوف واﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻜﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻋﺘﺒﺎرات اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﺤﻜﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺼﻔﺘﻪ رﻛﻨﺎ ً أﺳﺎﺳﻴﺎ ً ﻣﻦ ارﻛﺎن ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ‬
‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات وﻫﻲ ‪:‬‬

‫‪ o‬ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ ﺿﺮورة اﺳﺘﻌﺮاض اﻟﺴﺠﻼت اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻜﺲ ﺧﺒﺮاﺗﻬﺎ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﰲ‬
‫ﻫﺬا اﻟﺼﺪد ‪ ،‬ﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻋﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎﺑﻘﺎ ً ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪،‬‬
‫وﻣﺎ ﺷﺎﺑﻪ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﺗﻔﻴﺪ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺄﺛﺮ ﻋﻨﺪﻫﺎ اﻷﻏﻠﺒﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﺤﺪﺛﺔ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻫﻤﺖ ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ o‬إﻳﻀﺎح اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪:‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻋﻨﺪﻫﺎ ‪ ،‬وﺻﻮل ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ إﱄ ﺣﺪ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ‬
‫اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ واﻟﺘﺄﺛﻴﺮ اﻹﻳﺠﺎﰊ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻴﻈﻴﻤﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻲ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ درﺟﺔ ﺗﻌﻘﻴﺪ ‪ ،‬وﻣﺴﺎﻧﺪة اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﻟﻤﺠﻬﻮدات ‪ ،‬وﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﺳﺘﺠﺎﺑﺘﻬﺎ اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ ﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ o‬اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﰲ اﻷﻫﺪاف ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺒﺮ ﻋﻦ ﻣﺪي اﻟﺘﻮاﻓﻖ ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺎﺳﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ أﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ ‪ ،‬وﺑﻴﻦ اﻷﻫﺪاف اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ‪ ،‬واﻟﺤﺎﺿﺮة ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﻤﺎرﺳﺎت‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻄﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﺟﻮد وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺘﺸﻜﻴﻠﻴﺔ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬
‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ذوي اﻟﻤﻬﺎرات ‪ ،‬واﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻟﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ – ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ‪ -‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ‬
‫ﺣﺴﺎﺳﺔ ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ﻟﻤﺎ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻔﺴﺎرات ﺣﻮل ﻣﻦ ﻳﺠﺐ اﺧﺘﻴﺎرﻫﻢ ‪ ،‬وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﺰﻣﻊ إﻧﺠﺎزﻫﺎ ‪،‬‬
‫وأوﺿﺤﻨﺎ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻨﻈﻢ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ‪ ،‬وﺷﻐﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‪.‬‬

‫وﻳﻤﻜﻦ ﺣﺼﺮ ﻣﻬﺎم ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﺎر ﻣﻦ اﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺑﺎﺳﺘﻌﺮاض اﻷدوار اﻟﺴﺘﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﻟﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻬﻨﻴﺎ ً ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﺠﺪد ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻀﻄﻠﻊ ﺑﻤﻬﺎم دراﺳﺔ ‪ ،‬وﺻﻴﺎﻏﺔ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ‪ ،‬وع‬
‫وﺿﻌﻬﺎ ﰲ إﻃﺎر ﻓﻜﺮ ‪ ،‬ﻣﻤﺜﻼ ً ﰲ ﻧﻤﺎذج ‪ ،‬وﺧﻄﻂ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻤﻄﻮر ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻲ ﻛﻔﺎﻳﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﺤﺪﻳﺪ وﺣﺴﻦ‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ ‪ ،‬واﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺼﻌﺒﺔ واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪،‬ﻣﻊ اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ ‪،‬‬
‫واﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﻮﻓﻖ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺒﺬل اﻟﺠﻬﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻛﺴﺐ ﺗﻘﺒﻞ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷﻓﻜﺎر ‪،‬‬
‫وﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﺑﻤﺎ ﰲ ذﻟﻚ ﺗﻘﺒﻞ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻷﻓﻜﺎره وﻃﺮق اﻷداء واﻟﺘﺼﺮﻓﺎت اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ‪ ،‬ﻣﻊ‬
‫اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻲ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ‪،‬وﺑﻴﻦ ﺧﻄﻂ ‪ ،‬واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻗﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺨﺒﻴﺮ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﺠﻬﻮدات‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱄ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻤﻴﺰة ‪ ،‬وﺧﺒﺮات ﻓﺮﻳﺪة ﻣﻦ اﺟﻞ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﻳﺘﻢ‬
‫ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ وﺧﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﺨﺒﻴﺮ ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﻤﻬﺎرة ‪ ،‬ﻣﻊ ﻋﺮﺿﻬﺎ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺳﻬﻠﺔ وﻣﻨﻄﻘﻴﺔ ‪،‬‬
‫وﻳﺴﻬﻞ ﻓﻬﻤﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﻳﺮ ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﻤﻬﺎم اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷوﻟﻮﻳﺎت وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﻜﺎر وأداء‬ ‫‪.5‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻓﻖ ﺧﻄﺔ وﺟﺪوﻟﺔ زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻜﻔﻴﻞ‪ :‬ﺑﻤﻌﻨﻲ اﻟﺸﺨﺺ اﻟﺬي ﻳﺴﻌﻲ إﱄ ﻛﺴﺐ وﻣﺴﺎﻧﺪة وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪،‬‬ ‫‪.6‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﺤﺮص ﻋﻠﻲ وﺟﻮد ﺟﺴﺮ ﻣﻔﺘﻮح ﻣﻦ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﺑﺼﻮرة أﺧﺮي ‪.‬‬

‫ﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬وﺣﺴﻦ إدارﺗﻬﺎ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻬﺎ ﻟﻴﺴﺖ ﻗﻀﻴﺔ ﺳﻬﻠﺔ‬
‫ﰲ ﺣﺪ ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻘﺪر ﻣﺎ ﺗﺤﺘﺎج إﱄ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻟﻼﺿﻄﻼع وﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺘﻔﻬﻢ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺪور أو اﻷدوار اﻟﺘﻲ‬
‫ﻳﻤﻜﻨﻬﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻵﺧﺮﻳﻦ ﻻﺳﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﻬﺎم ﻟﻸدوار اﻟﺒﺎﻗﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﺗﺘﻢ اﻟﺤﻠﻘﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻟﻤﺠﻬﻮدات ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪.‬‬

‫وﺗﻤﺜﻞ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ ‪ ،‬وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺒﺮات اﻟﻤﻤﻴﺰة ﻣﻊ اﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﰲ اﻷداء – دﻋﺎﺋﻢ‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﺑﺼﺪد ﻣﺠﻬﻮدات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﱄ ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻤﻴﺰ ﺑﻪ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﺜﻞ أﻣﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ‪ ،‬وﻣﻬﺎرات ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎم اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻏﻴﺮ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺳﻤﺎت ‪.‬‬

‫اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ‪:‬‬

‫إﻋﺪاد اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﺑﺸﺄن أﺑﻌﺎد وإﺟﺮاءات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ .1‬ﺗﺒﻨﻲ روح اﻻﻧﺘﻤﺎء ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮي اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﻴﻦ إﱄ ﻧﻘﻄﺔ‬
‫اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻤﺠﻬﻮدات ‪ ،‬وإﺟﺮاءات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻟﻮ ﻛﺎﻧﺖ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻨﻬﻢ ‪ ،‬ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﻨﻈﺮة إﻟﻴﻬﺎ ﻛﻨﻬﺞ أو‬
‫أﺳﻠﻮب ﻣﻔﺮوض ﻋﻠﻴﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻤﺎرﺳﺔ رد اﻟﻔﻌﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺮﺗﺪة ‪ ،‬وﻫﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻔﺎﺻﻴﻞ اﻷﻫﺪاف ﻟﻠﺤﻜﻢ ﻋﻠﻲ ﻣﺪي ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺜﻼث اﻷوﱄ وﻫﻲ إﻳﻀﺎح اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﻖ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ‪،‬ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﺰاوﻳﺔ ﰲ إﻧﺠﺎح ﻫﺬا اﻟﺮﻛﻦ ﻣﻦ أرﻛﺎن اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻫﻮ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ‪،‬‬
‫ﺣﻴﺚ ﻳﻀﻊ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﻮن ﻧﺼﺐ أﻋﻴﻨﻬﻢ ﺿﺮورة إﻳﻀﺎح اﻟﺨﻄﻂ ‪ ،‬واﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺰﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‬
‫وﻣﺎ ﻳﻨﻄﻮي ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﻮاﻧﺐ ﺳﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﻦ اﺟﻞ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﺗﻠﻚ‬
‫اﻟﺨﻄﻂ ﻳﺤﺮص أﻳﻀﺎ ً ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ﻋﻠﻲ ﺣﺴﻦ ﻋﺮض ‪ ،‬وﺗﻮزﻳﻊ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻲ ﺧﻄﻮات‬
‫ﻣﺒﺴﻄﺔ ﻳﺴﻬﻞ ﺗﻔﻬﻤﻬﺎ ‪،‬واﺳﺘﻴﻌﺎﺑﻬﺎ ‪ ،‬ﻣﻊ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﺮاﺟﻊ ‪ ،‬وﻣﺼﺎدر ﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺮﺷﺎد ﺑﻬﺎ ﻋﻨﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﺑﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﻴﻦ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎدﺳﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬

‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬ ‫•‬

‫أﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺧﻄﻴﺮة ﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﻘﻮم ﺑﺎﻹدارة )اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري( وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺘﻮﱃ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻋﺎﻣﺔ أو ﺧﺎﺻﺔ أن ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻬﺬا اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻻﻫﺘﻤﺎم اﻟﻜﺎﰲ ﻣﻦ أﺟﻞ زﻳﺎدة ﻗﺪرﺗﻪ ورﻏﺒﺘﻪ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻤﺜﻞ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ وذﻟﻚ ﻧﺎﺑﻊ أﺳﺎﺳﺎ ً ﻣﻦ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي اﻟﻤﺤﺮك‬
‫ﻟﺒﺎﰶ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻋﻨﺪ ﺑﺤﺚ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ أوﻻ ً ﻣﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ أو أﻫﻢ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬
‫واﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻻﺳﺘﺨﺪام اﻟﻔﻌﺎل ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﻠﻰ ﺿﻮﺋﻬﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻐﻴﺎب‪:‬‬

‫ﻳﻌﻨﻲ اﻟﻐﻴﺎب ﰲ أﺑﺴﻂ ﻣﻔﺎﻫﻴﻤﻪ اﻧﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺳﻮاء ﺑﺈرادﺗﻪ أو ﻟﻈﺮوف ﺧﺎرﺟﺔ ﻋﻦ إرادﺗﻪ‬
‫ﻛﺎﻟﻤﺮض وإﺻﺎﺑﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﻐﻴﺎب ﻋﻦ اﻷﺟﺎزات )اﻟﻐﻴﺎب ﺑﺈذن( واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ ﻏﻴﺎﺑﺎ ً ﻣﺨﻄﻄﺎ ً‪ .‬ﻟﻸﺟﺎزات أﺛﺮﻫﺎ‬
‫اﻟﺴﻠﺒﻲ أﻳﻀﺎ ً وﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ ‪ ،‬ﻓﺎﻻﺳﺮاف ﰲ اﻹﺟﺎزات وإﺳﺎءة اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮﺑﺔ واﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ‬
‫أن ﺗﺮاﻋﻴﻬﺎ وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻮﻟﻴﻬﺎ اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ واﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬

‫وﻟﻈﺎﻫﺮة اﻟﻐﻴﺎب آﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺧﻄﻴﺮة ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻮﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ وإﻧﺠﺎز اﻟﺨﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪﻓﺔ ﻛﻤﺎ ً وﻧﻮﻋﺎ ً‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺗﺄﺧﻴﺮ ﺗﺴﻠﻴﻢ اﻟﻄﻠﺒﺎت ﰲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﰲ إﺳﺎءة ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻮﺣﺪة‪.‬‬ ‫•‬

‫ﺳﺮﻋﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل وإﻋﺎدة ﺗﻮزﻳﻊ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻋﻤﺎل واﻟﻌﻤﺎل ﻣﻤﺎ ﻳﺮﺑﻚ اﻹدارة‬ ‫•‬

‫وﻳﻀﻊ أﻣﺎﻣﻬﺎ اﻟﻌﻘﺒﺎت‪.‬‬

‫ارﺗﻔﺎع ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﻧﺘﺎج ﻧﺘﻴﺠﺔ زﻳﺎدة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻼ ﻣﻘﺎﺑﻞ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻧﺨﻔﺎض إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻧﺨﻔﺎض اﻷﺟﺮ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﺴﻢ واﻟﺬﻳﻦ ﻳﻜﻠﻔﻮن ﺑﺄﻋﻤﺎل إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺗﺨﺺ زﻣﻼﺋﻬﻢ‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺒﻴﻦ‪.‬‬
 ‫زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت دورات اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻨﺎﺷﺌﺔ ﻋﻦ اﻟﻔﺼﻞ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻐﻴﺎب ﺑﺪون إذن‪.‬‬ ‫•‬

‫أﺳﺒﺎب ارﺗﻔﺎع ﻇﺎﻫﺮة اﻟﻐﻴﺎب‪:‬‬

‫‪ -‬أﺳﺒﺎب ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻋﺪم ﻣﻴﻞ اﻟﺸﺨﺺ ﻟﻠﺠﺪﻳﺔ وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻄﺒﻴﻌﺔ اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ اﻟﻤﻀﻄﺮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻧﺨﻔﺎض أﺟﺮ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﺪة ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻔﺮد ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺠﻨﺲ ‪ .‬ﻓﻘﺪ اﺗﻀﺢ أن اﻟﻤﺮأة ﺑﺤﻜﻢ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ وﺑﺤﻜﻢ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﻨﺰﻟﻴﺔ ﺗﻌﺘﺒﺮ أ ﻛﺜﺮ إﻗﺒﺎﻻ ً وﻃﻠﺒﺎ ً‬

‫ﻟﻠﻐﻴﺎب ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻹﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ -‬أﺳﺒﺎب ﺑﺎب ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬

‫‪ .1‬ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻷﻋﻤﺎل وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت وﻋﺪم وﺿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ .‬ﻛﻠﻤﺎ‬
‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻏﻴﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻞ زاد ﻣﻴﻠﻪ ﻟﻠﻐﻴﺎب ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻋﻤﻠﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﺼﻮر ﺳﻴﺎﺳﺎت إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ وﻋﺪم وﺿﻮﺣﻬﺎ ﻟﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎﻻت ﻋﺪم وﻻﺋﻬﻢ‬
‫وارﺗﺒﺎﻃﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﻦ ﺛﻢ ﻏﻴﺎﺑﻬﻢ واﻧﻘﻄﺎﻋﻬﻢ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺨﻠﻒ اﻟﻘﻴﺎدة وﺑﻌﺪﻫﺎ ﻋﻦ اﻷﺳﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺒﺔ ﻛﺎﻟﻤﻴﻞ ﻟﻠﺘﺸﺪد اﻟﺪاﺋﻢ ﺑﻼ ﻣﺒﺮر ‪ ،‬وﻋﺪم‬
‫اﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﺘﺴﻴﺐ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﺘﺸﺮﻳﻊ وروادﻋﻪ وﺣﻮاﻓﺰه ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻣﻦ اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬

‫أﺳﺒﺎب ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺤﺪود ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻣﺜﻞ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .1‬دور اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﰲ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺴﺎﻛﻦ اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ أو ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺳﺒﻞ اﻟﻤﻮاﺻﻼت اﻟﻤﺮﻳﺤﺔ اﻟﻤﻴﺴﺮة ﻣﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻻﻧﻀﺒﺎط واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﻋﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﺘﺎﺟﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﰲ أﻗﺮب ﻣﻜﺎن وﺑﺄﻗﻞ ﻣﺠﻬﻮد ﻣﻤﺎ ﻻ ﻳﺪﻓﻌﻪ‬
‫ﻟﺘﺮك اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺘﻤﻊ وﻣﺪى اﺳﺘﻘﺮارﻫﺎ وﺗﻮازﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫دوران اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺮف دوران اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺤﺮﻛﺔ اﻟﺪﺧﻮل واﻟﺨﺮوج ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬وﻳﻘﺎس دوران اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻤﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ‬
‫واﻟﺬي ﻳﻘﺎس ﺑﺼﻮرة ﻋﺎﻣﺔ ﺑﻘﺴﻤﺔ ﻋﺪد اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﺗﺮﻛﻮا اﻟﻌﻤﻞ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻋﻠﻰ إﺟﻤﺎﱄ ﻋﺪد‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﻮﺣﺪة ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻧﻔﺴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﻌﺪل دوران اﻟﻌﻤﻞ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺒﺎب ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺘﻮﺳﻌﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ وﺣﺪات اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺠﺰ اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻋﺪم ﻣﺮوﻧﺔ اﻟﻠﻮاﺋﺢ وأﺣﻜﺎم ﻗﺎﻧﻮن ﻧﻈﺎم اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‪.‬‬

‫‪ .6‬وﺟﻮد ﻗﺼﻮر ﰲ ﻧﻈﻢ ﺗﻮﺻﻴﻒ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﻏﻴﺎب اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﰲ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫أﻫﻢ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺳﺎﻋﺪت ﰲ ﺣﺪوث ﻫﺬه اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺴﻌﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﺔ ﻟﺪﻳﻬﺎ وذﻟﻚ‬
‫ﺑﺨﻠﻖ ﻣﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎل ﻟﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺘﺤﺪاث أﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة ذات ﻋﺎﺋﺪ إﻧﺘﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬

‫ﻳﻮاﺟﻪ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ واﻟﻤﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ أن ﺗﻈﻞ ﺑﻄﺎﻗﺎت وﺻﻒ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻏﻴﺮ ﻣﻌﺒﺮة ﺗﻌﺒﻴﺮا ً ﺣﻘﻴﻘﻴﺎ ً ﻋﻦ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺎﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وأﻋﺒﺎء اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﺴﺘﻨﺪ إﱃ اﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺪم اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ واﻟﺪﻗﺔ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻄﺎﻟﺐ اﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﺘﻲ وردت ﺑﺒﻄﺎﻗﺎت‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﺿﺮورة إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﺤﺎﱄ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺑﻴﺎﻧﺎت‬
‫ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﺗﺘﻔﻖ وﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎت ﺑﻄﺎﻗﺔ اﻟﻮﺻﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺘﺴﻊ ﻟﺘﺴﺠﻴﻞ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻻ ﺗﻘﺘﺼﺮ ﻓﻘﻂ ﻋﻠﻰ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﺎت وﺷﺮوط ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﺑﻞ ﻻ ﺑﺪ أن‬
‫ﺗﺤﺘﻮي ﻣﺜﻼ ً ﻋﻠﻰ ﻇﺮوف ﺷﻐﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وأﻳﻀﺎ ً اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﰲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺈﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ ﻳﺠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺪ ﻣﻦ أي ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺄﻳﻴﺪ ﻗﺒﻮل اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‪ .‬إن اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴﺪ وﻗﺒﻮل ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﻛﻒء واﺗﺼﺎﻻت ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻧﺤﻮ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻰ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻘﻬﺎ واﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻮاﺟﺒﺎت وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻇﻴﻔﺘﻪ وﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﻮﻗﻊ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫ﻓﻌﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ واﺟﺒﺎﺗﻪ ﺑﺪﻗﺔ أو ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺘﻪ ﺑﻌﻼﻗﺎﺗﻪ ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ﻳﺜﺒﻂ ﻣﻦ ﻋﺰﻳﻤﺘﻪ‬
‫وﻳﻀﻌﻒ ﻣﻦ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ .6‬إن ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﰲ اﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻟﻤﺘﺴﺎوي‬
‫ﻟﻌﺐء اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻛﻤﺎ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت أﻳﻀﺎ ً أﺳﺎﺳﺎ ً ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺎ ً ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﺪل اﻟﺠﺮ ﻟﻜﻞ‬
‫وﻇﻴﻔﺔ ﻛﺬﻟﻚ ﺗﺴﺘﺨﺪم ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻛﻤﺎ أن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻳﻄﻠﺒﻮن ﻋﺪاﻟﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫وإن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ وﺟﻮد ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت دﻗﻴﻘﺔ ﻋﻦ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻫﺬه اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ‪ :‬إن ﻧﺠﺎح اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻮﻗﻴﺖ ﺗﻘﺪﻳﻤﻪ ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ ﻋﺪم ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ‬
‫ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺘﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺴﻢ ﺑﻌﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار ﻣﺜﻞ ﻓﺘﺮة اﻻﺳﺘﻐﻨﺎءات أو ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻘﺮار اﻻﻗﺘﺼﺎدي أو‬
‫اﺿﻄﺮاب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫إن ﻛﺜﻴﺮا ً ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺪث ﰲ داﺧﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻳﻠﻔﺖ ﻧﻈﺮ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬وذﻟﻚ ﻣﻦ‬
‫ﺧﻼل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ واﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وﺿﺮورة إﻋﺎدة ﺗﻮﺻﻴﻒ ﺟﺪﻳﺪ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻗﺪ‬
‫ﻳﻌﺎد اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وذﻟﻚ إذا ﻣﺎ أﺟﺮﻳﺖ ﺗﻐﻴﺮات ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﰲ واﺟﺒﺎت أو ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وأﻳﻀﺎ ً‬

‫ﻟﻠﺸﻜﺎوى ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺼﻨﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻟﻔﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻰ إﱃ وﻇﻴﻔﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻗﺪ ﺗﻜﻮن أﺣﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ‬
‫إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﱃ إﻋﺎدة ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺔ ﺗﻮﺻﻴﻔﻬﺎ وﺣﺘﻰ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ إدراك أﻳﺔ ﺗﻐﻴﺮات ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﺈن ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺗﺘﺒﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻛﻞ ﺗﻮﺻﻴﻒ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺳﻨﻮﻳﺎ ً ‪ .‬إن ﻫﺬا اﻹﺟﺮاء ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺿﻤﺎن ﺑﻘﺎء ﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﺣﺪﻳﺜﺎ ً وﻗﺪﻳﻤﺎ ً‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﻢ ﺗﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺗﺮﺗﻴﺐ وﺗﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ .‬ﻓﺄﺣﺪﺛﺖ ﻋﻴﻮﺑﺎ ً ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤﺪة ﺣﻴﺚ ﻛﺎن ﻳﻘﺘﻀﻲ دراﺳﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺒﻞ إﻋﺪاد ﺟﺪاول ﺑﻮﻇﺎﺋﻒ ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫أﻫﻢ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻧﻈﺎم ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ أن أﺣﻜﺎم ﻧﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻢ ﺗﺮاع اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺎرض ﻧﻈﺎم ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﻘﺎﺋﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﺒﺪأ اﻟﺠﺪارة ﰲ اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺪم اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻣﺸﺮوﻋﺎت ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻧﻈﺎم ﺗﺮﺗﻴﺐ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﺜﻞ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﻄﺮق اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻏﻴﺮ اﻟﻜﻤﻴﺔ‬
‫ﻓﺎﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻜﻤﻲ ﻫﻮ وﺳﻴﻠﺔ أ ﻛﺜﺮ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻳﺠﺐ أﻻ ﻳﻘﺘﺼﺮ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺮد ﺗﺴﻜﻴﻦ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ﺑﻞ‬
‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﻤﺘﺪ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﰲ أﻣﻮر أﺧﺮى ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫واﻟﺘﺮﻗﻴﺎت واﻟﺘﻨﻘﻼت وﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ واﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ وﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﺎﻟﺘﻮﺻﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻫﻮ اﻷﺳﺎس ﰲ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬زﻳﺎدة ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﺑﻨﻮﻋﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺠﺎﻻت ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻬﺎ ﻣﻊ ﻧﺪرﺗﻬﺎ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت‬
‫أﺧﺮى‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻀﺨﻢ اﻟﻬﻴﺎﻛﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺧﺎﺻﺔ ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ ﺑﻼ ﻣﺒﺮر ﺣﻴﺚ ﺗﻮﺟﺪ وﻇﺎﺋﻒ وﻣﺴﻤﻴﺎت ﻻ‬
‫ﺗﻘﺘﻀﻴﻬﺎ ﺣﺎﺟﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .3‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت دوران اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﺷﻜﺎﻟﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﺳﺘﻘﺎﻻت أو ﻓﺼﻞ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻐﻴﺎب ﺑﺪون إذن‪.‬‬

‫‪ .4‬ارﺗﻔﺎع ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﺮاﺧﻲ ﰲ اﻷداء ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻋﺪم وﺿﻮح أم ﺗﻀﺎرب‬
‫اﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻋﺪم ﺗﻮازن ﻫﻴﻜﻞ اﻷﺟﻮر ﻣﻊ ﻣﻌﺪﻻت اﻷداء واﻹﻧﺠﺎز‪,‬‬

‫‪ .6‬ﻗﺼﻮر ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺘﻲ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ﻋﻨﺼﺮا ً أﺳﺎﺳﻴﺎ ً ﰲ دﻋﻢ ﻧﺠﺎح وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻌﺪم وﺿﻮح وﺳﻼﻣﺔ وﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻧﻈﻢ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ وﻋﺪم ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻧﻈﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وزﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺄﻗﻞ ﻣﺠﻬﻮد‪.‬‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬وأن ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻮﺣﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺛﻢ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺠﻤﻴﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ ﻟﺘﻜﻮن ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ أداة اﺳﺘﺮﺷﺎدﻳﺔ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺔ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺿﺮورة اﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻂ اﻹرﺷﺎدﻳﺔ وﺑﻴﻦ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺿﺮورة إﻋﺪاد ﻛﻮادر ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﺎﻋﺪة ﺑﻴﺎﻧﺎت ﺳﻠﻴﻤﺔ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺿﺮورة ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻﺗﺨﺎذ ﻗﺮارات ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺈﻋﺎدة ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﺿﺮورة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ وﻇﺎﺋﻒ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ووﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر وﺗﻌﻴﻴﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﻨﺎﺳﺐ اﻟﻌﻜﺴﻲ ﺑﻴﻦ زﻳﺎدة ﻋﺪد اﻟﺨﺮﻳﺠﻴﻦ وﺑﻴﻦ ﻓﺮص اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻋﺠﺰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﰲ اﺧﺘﻴﺎر ﻣﻦ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ ﺿﻮاﺑﻂ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻼﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺪﻗﻴﻖ واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺎت‬
‫واﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻏﻴﺮ اﻟﻮاﺿﺢ ﻟﺸﺮوط ﺷﻐﻠﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺪم ﻣﻼﺋﻤﺔ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻋﺮﺿﺔ داﺋﻤﺔ ﻟﻠﻤﺤﺴﻮﺑﻴﺔ واﻟﻨﻔﻮذ ذي‬
‫اﻟﻤﺠﺎﻻت واﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴﺔ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﻮء ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ووﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺘﻔﻖ واﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫اﻟﺪﻗﻴﻘﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﺪﻗﻴﻖ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻠﻮﻇﺎﺋﻒ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ اﻷﺳﺎس اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر‪.‬‬

‫‪ .3‬اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺘﻌﺪدة ﰲ اﻻﺧﺘﻴﺎر واﻟﺘﻌﻴﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮازن ﰲ ﺳﻮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ واﻟﻤﻌﺮوض ﻣﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪.‬‬
 ‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪:‬‬

‫ﻳﺴﺎﻫﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ ﻋﻦ أﺻﻮل‬
‫ﻋﻤﻠﻬﻢ وأﻳﻀﺎ ً ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ أداء اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻨﻈﺮة ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺿﻌﻒ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻤﺴﺆوﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗﺼﻮر اﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺣﻮاﻓﺰ ﻛﺎﻓﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ أم اﻟﻤﺪرﺑﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ‪:‬‬

‫ﻣﺸﺎﻛﻞ ﻋﺪم ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ ﻋﻼج ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺎﱐ ﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﰲ‬
‫ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻣﺜﻞ ﻧﻘﺺ ﺑﻌﺾ اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت أو ﺳﻮء ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ أو زﻳﺎدة اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ ﻋﻦ اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺆﺛﺮ‬
‫ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ اﻷﻣﺜﻞ‪.‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻣﻦ أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺿﺮورة اﻗﺘﻨﺎع اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ أوﻻ ً ﺑﺄﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ودوره ﰲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة اﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ ﺿﺮورة أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﺪي وﻣﻮﺿﻮﻋﻲ وﻳﺘﻄﻠﺐ‬
‫ذﻟﻚ ‪:‬‬

‫إﻋﺪاد ﻛﻮادر ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺠﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪ .3‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻌﺪ ﺧﻄﺔ ﺻﻨﻮﻳﺔ ﺑﺎﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺪﻗﻴﻖ ﻟﻠﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ وﻳﺘﻢ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺧﺼﺎﺋﻴﻴﻦ ﻳﺘﻢ‬
‫ﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻟﻬﺬا اﻟﻐﺮض‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وذﻟﻚ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل ﺑﺎﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺗﺪرﻳﺐ اﻷﻓﺮاد ﺑﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪ .6‬اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺘﺪرﻳﺒﻲ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺧﺮى اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺈدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻷﺟﻮر واﻟﻤﺮﺗﺒﺎت ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬‬

‫زﻳﺎدة اﻷﺟﻮر ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ذات ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وأﻋﺒﺎء أ ﻛﺒﺮ ‪ .‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴﺐ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺎﻷﻗﺪﻣﻴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﺗﺰﻳﺪ ﻧﺴﺒﺔ اﻻﺧﺘﻴﺎر ﻛﻠﻤﺎ زادت أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وأﻋﺒﺎؤﻫﺎ وﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮاﻓﺰ واﻷﺟﻮر ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻷﺟﻮر واﻟﺤﻮاﻓﺰ إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ اﻷﻣﻮر اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت أﺟﻮر اﻟﺪرﺟﺎت ) اﻟﺤﺪ اﻷدﱏ واﻷﻋﻠﻰ ( اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻷﺟﻮر ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷﺳﻌﺎر‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺘﻮﺻﻴﻒ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻔﻖ اﻷﺟﺮ ﻣﻊ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﺷﺮوط ﺷﻐﻠﻬﺎ واﻟﻈﺮوف اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ ﺷﺎﻏﻞ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻘﻞ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل وﺿﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﺤﺎﻛﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺤﻴﺎد واﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻢ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ووﻇﺎﺋﻔﻪ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ؟‬

‫ﻳﺠﺐ اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺘﺎم ﺑﺎﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﰲ إﻃﺎر اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺬي ﺗﺤﺪده‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫وﺿﻮح إﺟﺮاءات وﻗﻮاﻋﺪ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻌﺪاد ﺗﺎم ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ ﻋﻨﺪ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺸﺮوط‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻬﻢ ﻟﺸﻐﻞ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺎﻏﺮة‪.‬‬

‫إﻋﺪاد وﺗﺄﻫﻴﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺨﺘﺼﻴﻦ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻃﺒﻘﺎ ً‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻠﻘﻮاﻋﺪ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻜﺎﻣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻷﺧﺮى ﻹدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻣﺜﻞ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﻏﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻀﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬

 ‫ﺿﺮورة إﻋﺪاد ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻹﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وذﻟﻚ ﻟﻸﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫زﻳﺎدة درﺟﺔ وﻋﻲ اﻹدارة واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺿﺒﻂ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻤﻔﻬﻮم وﻛﻴﻔﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﺴﺎر اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وأﻫﻢ ﺧﻄﻮاﺗﻪ وﻛﻴﻔﻴﺔ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ اﻟﺮأﺳﻴﺔ ﻛﺂﻟﻴﺔ‬
‫ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺮﻗﻴﺔ وﻧﻘﻞ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ ﻧﻈﺎم ﺗﻘﻴﻴﻢ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ وﺟﻮب اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺪور اﻟﺮﻗﺎﰊ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻦ ﺑﻌﺾ اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﺪي ﻟﻠﻤﺸﺮﻓﻴﻦ واﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﺑﺎﻟﻘﻴﺎس ﻋﻠﻰ أﺳﺲ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﺼﺎدق‪.‬‬

‫ﻧﺸﺮ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻴﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺤﺪﻳﺚ وﻛﺬا أﻫﺪاﻓﻪ وأﻫﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺳﺠﻼت ﺧﺎﺻﺔ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻘﻴﺎس‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ ‪ :‬إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫أﻫﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح‪.‬‬ ‫•‬

‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫•‬

‫ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث‬ ‫•‬

‫اﻟﻈﺮوف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‬ ‫•‬

 ‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻨﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ إﻧﻤﺎ ﻫﻮ ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﻣﺤﺼﻠﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻟﻤﻮارد‬
‫اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ‪ ،‬وإذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ وﻫﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ اﻟﺘﺨﺼﺼﺼﻲ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻤﻜﻦ‪ ،‬إﻻ‬
‫أن وﺟﻮد اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺑﻬﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﺧﻠﻖ ﻧﻈﺎم اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻌﻘﺪ ﻳﺼﻌﺐ ﻓﻬﻤﻪ وإدرا ﻛﻪ ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬
‫اﻷﻓﺮاد )اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ( أم ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد )اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ(‪ .‬وﻣﺼﺪر ﻫﺬه اﻟﺼﻌﻮﺑﺔ ﻫﻮ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ‬
‫ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬وﻋﺪم إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻪ ﺑﺴﻬﻮﻟﺔ‪ .‬وﺗﻨﺸﺄ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﺎﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﺤﺎﺟﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﺧﺘﻼﻓﻬﺎ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد وﻣﻦ ﻫﻨﺎ ﺗﻈﻬﺮ أﻫﻤﻴﺔ دراﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻛﺈﺣﺪى اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت‬
‫اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻄﻮي ﻋﻠﻰ ﻓﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ﺛﻢ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﰲ اﻻﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ ﻧﻮﻋﺎ ً ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺼﺎﻟﺢ اﻷﻓﺮاد ﻣﻦ ﺟﻬﺔ وﻣﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻦ ﺟﻬﺔ أﺧﺮى‪ .‬وﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻋﻠﻰ رﻓﻊ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إﺻﻼح وإﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻤﻜﺎﻧﻴﺔ ‪ ..‬ﻟﻤﺎذا ؟ وﻛﻴﻒ؟‬

‫ﻣﻜﻮﻧﺎت اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﻤﻜﺎﱐ‬

 ‫أﻫﻤﻴﺔ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻗﻊ اﻟﻤﻼﺋﻢ‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﻣﺎﻛﻦ وﻣﺴﺎﺣﺎت اﻷﻗﺴﺎم أو أﻣﺎﻛﻦ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻀﺮورﻳﺔ أو اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤﻞ )اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ أﻣﺎﻛﻦ ﻫﺬه اﻷﻗﺴﺎم ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻟﺒﻌﺾ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻔﻖ وﻃﺒﻴﻌﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺣﺪود اﻟﻤﻤﺮات واﻟﻤﺴﺎﻟﻚ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻨﻘﻞ واﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺿﻤﺎن ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﺮﻳﻚ اﻟﻤﻮاد أو اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت أو ﻣﺴﺘﻠﺰﻣﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ داﺧﻞ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﰲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ ﺗﺤﺮك اﻟﻤﻮاد أو اﻟﻤﻌﺎﻣﻼت ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ ﺑﻴﻦ ﻣﺮا ﻛﺰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﺘﺠﻨﺐ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺣﺪوث اﺧﺘﻨﺎﻗﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺴﺎﺣﺎت اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻤﺰاوﻟﺔ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

 ‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﺴﺎﺣﺎت ﻛﺎﻓﻴﺔ وﻗﺮﻳﺒﺔ ﻷﻗﺴﺎم اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻠﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻤﺮوﻧﺔ ﻹﺣﺪاث أي ﺗﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ‪:‬‬

‫ﺳﻬﻮﻟﺔ وﺳﺮﻋﺔ اﻧﺴﻴﺎب اﻟﻤﻮاد واﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺖ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻜﺜﻴﻒ اﻧﺴﻴﺎﺑﻴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣﻮاد اﻹﻧﺘﺎج واﻟﻤﻌﺎﻣﻼت داﺧﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻦ ﺧﻄﻮط اﻟﺴﻴﺮ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻨﻘﻞ واﻟﻤﻨﺎوﻟﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻷﻋﻤﺎل اﻹدارﻳﺔ واﻟﻜﺘﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﻤﺨﺰون ﺗﺤﺖ اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي‪:‬‬

‫إن إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﺎدي ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﺗﻘﻀﻲ أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻬﺎ‬
‫ﻣﻈﺎﻫﺮ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﺑﺸﻜﻞ أو ﺑﺂﺧﺮ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺛﻢ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻪ ﺛﻢ ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻘﺼﻮد ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﰲ أي ﻣﺆﺳﺴﺔ ﰲ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﻴﻨﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ‪،‬‬
‫وأﻳﻀﺎ ً اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ .‬وﻳﺨﺘﻠﻒ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﺣﺴﺐ‬
‫ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ .‬ﻓﺎﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﻤﻨﺎﻫﺞ‬
‫وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﻼﺟﻴﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻟﻌﻼج واﻟﺨﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻌﺎوﻧﺔ ﻣﺜﻞ اﻷﺷﻌﺔ واﻟﺘﺤﺎﻟﻴﻞ واﻟﺘﻤﺮﻳﺾ‪ .‬وﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﰲ أﺳﺲ وﻗﻮاﻋﺪ ﺗﻘﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﺼﺮﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻼء ﻛﺎﻻﺋﺘﻤﺎن اﻟﻤﺼﺮﰲ واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻴﺘﻤﺜﻞ‬
‫ﰲ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﻧﺘﺎج ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات ﻟﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﻤﻮاد اﻟﺨﺎم إﱃ ﺳﻠﻊ ذات ﻣﻮاﺻﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ﺗﺤﻘﻖ‬
‫ﻣﻨﺎﻓﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬

‫أﻫﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻘﺼﻮى ﻣﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‬

‫اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي واﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻣﻬﻤﺎ ﻳﻜﻦ ﻣﺴﺘﻮاه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‪ .‬واﻟﻤﻘﺼﻮد‬
‫ﺑﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﺘﻮاﻓﻖ اﺳﺘﻴﻌﺎب اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻟﻤﻜﻮﻧﺎت وﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ اﺳﺘﻴﻌﺎﺑﺎ ً ﺟﻴﺪا ً ﻣﻦ ﺣﻴﺚ‬
‫ﻓﻬﻢ ﻣﺤﺘﻮﻳﺎﺗﻪ وﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺴﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﻗﺘﻨﺎع ﻛﺎﻣﻞ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﺑﺎﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ وﻋﺪم ﺗﻌﺎرﺿﻪ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺼﺎﻟﺤﻪ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﻣﻊ اﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻷﺧﺮى ﺧﺎﺻﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻤﻜﺎﱐ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻳﺘﻢ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻧﺸﺎط اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﰲ إﻃﺎر ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري‪.‬‬

‫‪ .5‬ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻘﻮﻣﺎت اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻼﺋﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺴﺎﻫﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﻮع ﻣﻦ اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﰲ إﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻖ رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬

‫ﻫﻞ ﻫﻨﺎك ﺣﺎﺟﺔ ﻹﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ؟‬

‫ﻫﻨﺎك ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺮرات ﻹﻋﺎدة اﻟﻨﻈﺮ ﰲ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻮق‬
‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬا اﻟﻜﻴﺎن‪.‬‬

‫أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ‬

‫ﺿﺮورة ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﺑﺎﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﻤﺠﺮدة‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻮﺟﻪ ﺑﺤﺎﺟﺔ اﻟﺴﻮق واﻟﻜﻴﺎﻧﺎت اﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﺿﺮورة ﺗﻤﺸﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﻋﻠﻰ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻷﻓﺮاد وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻔﺮد ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ أﺛﺮه ﻋﻠﻰ‬
‫وﺟﻮد ﺗﻔﺎﻋﻞ ﺣﻘﻴﻘﻲ ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪.‬‬
‫ﺿﺮورة أن ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻔﻨﻲ ﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﻔﻨﻲ ﰲ إﻃﺎر ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﺪوره ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻹداري زذﻟﻚ ﺑﻀﻤﺎن اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ أﻓﻀﻞ اﺳﺘﻐﻼل ﻣﻤﻜﻦ‪.‬‬

‫ﺿﺮورة اﻟﺘﻨﺒﺆ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ ً ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﰲ ﻋﻤﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻣﺤﺎوﻟﺔ رﺻﺪ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻫﺬه‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻴﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﻠﺐ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻔﻬﻮم واﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮه ﺛﻢ ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻨﻈﺮ ﰲ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ ﺛﻢ ﻣﺠﺎﻻت ﻫﻴﻜﻠﺘﻪ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪ ،‬اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻈﻬﺮ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ أن ﻛﻞ ﻓﺮد ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء ﺷﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ إﺷﺮاﻓﻴﺔ ام ﻏﻴﺮ إﺷﺮاﻓﻴﺔ‬
‫ﻟﺪﻳﻪ ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺘﺪاﺧﻠﺔ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﰲ داﺧﻞ وﺣﺪﺗﻪ وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻨﻪ وﺑﻴﻦ اﻵﺧﺮي‪ .‬إﻻ أن اﻟﻔﺮد اﻟﺬي ﻳﺸﻐﻞ وﻇﻴﻔﺔ إﺷﺮاﻓﻴﺔ – ﻣﺪﻳﺮ إدارة ﻣﺜﻼ ً – ﺗﻌﺘﺒﺮ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺘﻪ‬
‫ﻣﺰدوﺟﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﻨﺎﺟﺤﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺘﻪ ﺑﺨﺼﻮص ﺿﺮورة ﻋﻨﺎﻳﺘﻪ ﺑﻌﻼﻗﺘﻪ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻓﺈﻧﻪ ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻣﺴﺆوﻻ ً أﻳﻀﺎ ً ﻋﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﺬه اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺲ ﻧﺎﺟﺤﺔ ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻜﺎﻓﺔ وﻇﺎﺋﻔﺔ ﻛﻤﺪﻳﺮ‪.‬‬
‫وﻃﺎﻟﻤﺎ أن ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﻹداري ﺗﻌﺘﺒﺮ أوﺳﻊ وأ ﻛﺒﺮ ﻣﻦ ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮد اﻟﻌﺎدي ﻓﺈن ﻣﺴﺌﻮﻟﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻹدارة‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﻤﺠﺎل أو اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺮﺋﻴﺴﻲ ﻟﻠﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﰲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﻴﻨﻬﻢ ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ وأﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ وﺑﺎﺧﺘﺼﺎر ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻲ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﺞ واﻟﻤﻨﺠﺰ‬
‫ﻷﻫﺪاف اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬أﻫﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺮﻛﺰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺮﻛﻴﺰﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻷﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﰲ ﺑﻴﺌﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد اﺗﺼﺎل اﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻏﻴﺮ ﻣﻨﺘﻈﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻨﺸﺎط اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .4‬إن اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻳﻨﺼﺐ ﺣﻮل ﺑﺚ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﰲ اﻷﻓﺮاد واﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﺴﻴﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻧﻔﺴﻪ‬
‫وﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻟﺬﻟﻚ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺸﻴﺮ إﱃ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻟﻪ أﻫﺪاف ﻳﺠﺐ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺗﻤﺎﻣﺎ ً ﻣﺜﻞ أﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻲ ﻳﺴﻌﻮن إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻠﻰ إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪:‬‬

‫وﺟﻮد ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎ اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻟﻪ ﻗﻴﻤﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻷي ﺗﻨﻈﻴﻢ ‪ .‬وﻣﺼﺪر ﻫﺬه اﻟﻘﻴﻤﺔ أﻧﻪ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ إﺣﺪى اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ و ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﻘﻴﻖ درﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻨﻌﻜﺲ درﺟﺔ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻷﻓﺮاد وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ وزﻳﺎدة درﺟﺔ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺮرات اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت‬

‫ﺑﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻹدراك اﻟﻮاﺳﻊ ﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ اﻟﺠﻴﺪة ‪ ،‬إﻻ أن ﻫﻨﺎك ﺻﻌﻮﺑﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺜﻞ ﻫﺬا‬
‫اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻟﻌﺪة أﺳﺒﺎب‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن أﺣﺪ أﺳﺒﺎب اﻟﻘﺼﻮر ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻓﻌﺎل ﻟﻠﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻫﻮ ﻋﺪم ﺗﻔﻬﻢ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ودورﻫﺎ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف‬
‫اﻷﻓﺮاد وأﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻔﻬﻢ اﻟﺼﺤﻴﺢ واﻟﻮاﺿﺢ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎن ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻘﻴﺎدات ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﺷﺮاﻓﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﺎءة ﻣﻊ‬
‫اﻟﻤﺮءوﺳﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .3‬إﻋﺪاد وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﻢ ﺣﻮاﻓﺰ ﻣﺎدﻳﺔ وﻣﻌﻨﻮﻳﺔ ﺗﺪﻋﻢ ﺑﻨﺎء ﻋﻼﻗﺎت إﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﺎءة ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﻣﻤﺎ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺴﻌﻲ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام آﻟﻴﺎت ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺮوح اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق‬
‫وﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﻤﻘﺼﻮد ﺑﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻓﺈﻧﻬﺎ ‪ :‬ﻓﺮدان أو أ ﻛﺜﺮ ﻳﺘﻔﺎﻋﻼن ﻣﻌﺎ ً ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺘﻈﻢ وﻣﺴﺘﻤﺮ وﺑﻴﻨﻬﻢ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﺘﺒﺎدل ﻹﻧﺠﺎز‬
‫ﻫﺪف أو أﻫﺪاف ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ .‬أﻣﺎ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻬﻮ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻌﺎوﻧﻮا ﻣﻌﺎ ً ﻹﻧﺠﺎز أﻫﺪاف‬
‫ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ‪ ،‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺄﻫﺪاف اﻟﻘﺴﻢ أو اﻹدارة أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﺮﻋﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء وﺟﺪت ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫دواﺋﺮ اﻟﺠﻮدة أو ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة أم ﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪:‬‬

‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﺮﻋﻴﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫أﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪ .‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻬﺎ ﺟﺰء ﻣﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﺳﻮاء وﺟﺪت ﻟﻔﺘﺮة ﻃﻮﻳﻠﺔ ﻣﺜﻞ‬
‫دواﺋﺮ اﻟﺠﻮدة أو ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة ﻟﻔﺘﺮة ﻗﺼﻴﺮة ﻣﺜﻞ اﻟﻠﺠﺎن اﻟﻤﺨﺘﺼﺔ ﺑﻤﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ‪.‬‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﻫﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻜﻮن ﺑﺼﻮرة ﻋﻔﻮﻳﺔ وﻻ ﺗﻬﺪف ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺒﺎب ﺗﻜﻮﻳﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻟﺤﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺤﻤﺎﻳﺔ واﻷﻣﺎن‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺔ إﱃ اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﰲ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ‪:‬‬
‫ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﺎرﺳﻬﺎ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻬﻢ وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻟﺬا ﻳﺠﺐ أن ﻧﻨﻈﺮ إﱃ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻫﺎ ﻧﻈﺎم وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﺮﻓﺎت ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ .‬إن‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻬﺎ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻣﻊ ﺑﻌﻀﻬﻢ اﻟﺒﻌﺾ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺪرﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﻢ ﻛﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫اﻷﻧﺸﻄﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻫﻲ اﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ ﻓﺮدﻳﻦ أو أ ﻛﺜﺮ‪:‬‬

‫ﻣﻊ ﻣﻦ ﻳﺘﺼﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ؟‬ ‫•‬

‫ﻛﻢ ﻋﺪد ﻣﺮات اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬ ‫•‬

 ‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻃﻮل ﻣﺪة اﻻﺗﺼﺎل؟‬ ‫•‬

‫ﻣﻦ اﻟﺬي ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻻﺗﺼﺎل؟‬ ‫•‬

‫وﻗﺪ ﺗﻜﻮن اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻤﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﻣﺜﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﻐﻀﺐ واﻟﺴﻌﺎدة واﻟﺤﺰن ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻟﺜﻘﺔ واﻻرﺗﻴﺎب واﻻﻧﻔﺘﺎح‬
‫واﻻﻧﻐﻼق واﻟﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻴﺎر ﻣﻌﻴﻦ ﻟﻠﺴﻠﻮك اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻷﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺗﻔﺎق أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﻮﺿﻮع‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺪﻋﻴﻢ اﻟﻤﻌﻴﺎر اﻟﻤﺤﺪد ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﻈﺎم اﻟﺜﻮاب واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫وﺗﺘﻮﻗﻒ ﻗﺪرة اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺮض ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وإﻟﺰام أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﺑﻬﺎ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﻤﻜﺎﻓﺂت‬
‫واﻟﺠﺰاءات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ اﻷﻋﻀﺎء واﺣﺘﻤﺎل ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺒﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻋﻦ ﻧﻤﻂ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺴﺎﺋﺪة ﰲ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺤﺪد ﺑﺼﻔﺔ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺿﻮء ﻣﺴﺎﻫﻤﺎت اﻷﻋﻀﺎء ﰲ إﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻗﺒﻮل اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ واﻟﺨﺼﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺨﺎرﺟﻲ ﻣﻦ اﻟﻈﺮوف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﺗﺸﻤﻞ ﻗﻴﻢ اﻹدارة واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ وﻗﻴﻢ أﻋﻀﺎء اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺸﻴﺮ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ إﱃ ﻗﻮة اﻟﺮواﺑﻂ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﻣﺪى ﺟﺎذﺑﻴﺘﻬﺎ ‪ .‬وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‬
‫أﺣﺪ اﻷﺑﻌﺎد اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻲ ﻟﻠﺠﻤﺎﻋﺔ ﻛﻴﺎﻧﻬﺎ اﻟﻤﻤﻴﺰ‪.‬‬

‫وﻫﻨﺎك ﻋﺪة ﻋﻮاﻣﻞ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺪر ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪:‬‬

 ‫‪ .1‬ﺣﺠﻢ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺸﺎﺑﻪ اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺮاد اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻛﺜﺎﻓﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺟﺎذﺑﻴﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ﻟﻠﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻀﻐﻮط اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻣﻜﺎﻧﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﺮاع‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺼﺮاع ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت إﺣﺪى اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺼﺮاع ‪ " :‬اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺬي ﻳﻮﺟﺪ ﻓﻴﻪ أﻫﺪاف أو ﻣﺪرﻛﺎت أو ﻣﺸﺎﻋﺮ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ داﺧﻞ أو ﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت أو اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺴﺒﺐ ﰲ ﺣﺪوث اﻟﺘﻌﺎرض أو اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻌﺪواﱐ ﺑﻴﻨﻬﻢ"‪.‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺼﺮاع ‪:‬‬

‫ﺻﺮاع اﻷﻫﺪاف ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺪوث ﺻﺮاع اﻷﻫﺪاف ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺮﻳﺪ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺷﺨﺎص ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻧﺘﻴﺠﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻤﺎ ﻳﺮﻳﺪه آﺧﺮون ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ﻫﻮ ﺗﺼﺎدم ﺑﺸﺄن اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫ﺻﺮاع اﻷﻓﻜﺎر‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺪوث ﺻﺮاع اﻷﻓﻜﺎر ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﺗﻨﺎﻗﻀﺎت ﺑﻴﻦ آراء ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺷﺨﺎص‬ ‫‪-‬‬
‫وآراء اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺻﺮاع اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ﺻﺮاع اﻟﻤﺸﺎﻋﺮ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﺗﻨﺎﻓﺮ ﺑﻴﻦ ﻣﺸﺎﻋﺮ أو اﺗﺠﺎﻫﺎت ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻊ أﺣﺎﺳﻴﺲ أو ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺻﺮاع اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت ‪ :‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻔﻌﻞ ﺷﺨﺺ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﺷﻴﺌﺎ ً ﻳﺮﻓﻀﻪ اﻵﺧﺮون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼﺮاع ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ اﻟﻔﺮد‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ‪ :‬ﻣﺎ ﻳﻜﻮن اﻟﺼﺮاع ﺷﺨﺼﻲ ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ ﺣﻴﺚ ﻳﺸﺘﺮك ﻓﻴﻪ ﻃﺮﻓﺎن ﻓﻘﻂ وﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ‬
‫ﺗﺘﺴﺒﺐ اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد ﰲ ﻧﺸﺄة ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع‪.‬‬
‫‪ .3‬اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪ :‬ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﺟﻮد ﺧﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﻣﺘﻌﺎرﺿﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﺣﺪوث اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ ﻣﺆﺳﺴﺘﻴﻦ ﺗﻌﻤﻼن ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ أو ﺑﻴﻦ‬
‫ﻣﺆﺳﺴﺘﻴﻦ ﰲ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﻦ اﺻﻨﺎﻋﺎت أو ﻗﻄﺎﻋﺎت إﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻮد اﻟﺼﺮاع‪:‬‬

‫ﻳﻌﺪ وﺟﻮد اﻟﺼﺮاع ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت أﻣﺮا ً ﺣﺘﻤﻴﺎ ً ‪ .‬ﻓﻬﻮ إﺣﺪى ﺻﻮر اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻟﺼﺮاع‬
‫ﺟﻮاﻧﺒﻪ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻠﺤﻖ اﻟﻀﺮر ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻤﺎ أن ﻟﻪ ﺟﻮاﻧﺐ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻋﻢ اﻷداء اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬

‫اﻵﺛﺎر اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻠﺼﺮاع‪:‬‬

‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻧﻄﺎق اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت اﻟﻐﻴﺎب‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫زﻳﺎدة ﻣﻌﺪﻻت دوران اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺒﺪﻳﺪ اﻟﻤﻮارد واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺎت‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إﻧﺨﻔﺎض إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺆدي ﰲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ إﱃ ﻋﺮﻗﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻵﺛﺎر اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻟﻠﺼﺮاع ‪:‬‬

‫ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﺨﻠﻖ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ إﺑﺮاز اﻻﺧﺘﻼﻓﺎ ﰲ اﻷﻓﻜﺎر واﻵراء ﻣﻤﺎ ﻳﻌﻄﻲ رؤﻳﺎ أ ﻛﺜﺮ ﺷﻤﻮﻻ ً ﻟﻠﻤﻮﻗﻒ وﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻘﺮار اﻟﻤﻼﺋﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﺳﺒﺎب اﻟﺼﺮاع ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻻﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻬﺎم واﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺸﻜﻼت اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
 ‫‪ .3‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻮارد ﻣﺤﺪودة‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﻸداء‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻔﺮوق اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺼﺮاع ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪي اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ اﻟﺬي ﻳﻮاﺟﻪ اﻹدارة ﻫﻮ اﺧﺘﻴﺎر اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﺤﻞ اﻟﺼﺮاع‪.‬‬

‫اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻟﺤﻞ اﻟﺼﺮاع ‪:‬‬

‫ﻋﺪم اﻟﺘﺼﺮف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﺳﻠﻮب اﻻﻟﺘﻔﺎف‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻋﺪم اﻟﺘﺼﺮف ﺑﻤﻮﺟﺐ إﺟﺮاءات ﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺴﺮﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺸﻮﻳﻪ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻔﺮد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع ‪:‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻨﻊ اﻟﺼﺮاع وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺼﺮاع‪.‬‬

‫‪ .1‬أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻨﻊ ﺣﺪوث اﻟﺼﺮاع‪:‬‬

‫اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ أﻫﺪاف وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ ‪ .‬ﻓﻮﺿﻊ أﻫﺪاف ﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﰲ ﺑﺆرة اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻻ ﺑﺪ أن ﻳﻤﻨﻊ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺻﺮاع اﻷﻫﺪاف ﻛﻤﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﺣﺘﻤﺎل رؤﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺼﻮرة اﻟﻜﻠﻴﺔ وﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ ﻹﻧﺠﺎز أﻫﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺿﺢ ﻟﻤﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﻘﻞ اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوث اﻟﺼﺮاع ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن أﻧﺸﻄﺔ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻌﺮوﻓﺔ‬ ‫‪-‬‬
‫ﺑﻮﺿﻮح وﻣﻐﻬﻮﻣﺔ وﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﺰﻳﺪ اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوث اﻟﺼﺮاع ﻋﺘﺪﻣﺎ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ‬
‫ﺑﺸﺄن ﻣﻬﺎم اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻴﺴﻴﺮ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ :‬ﻏﺎﻟﺒﺎ ً ﻣﺎ ﻳﺤﺪث زﻳﺎدة ﰲ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﺮاع ﺑﺴﺒﺐ ﺳﻮء ﻓﻬﻢ ﻗﺪرات‬ ‫‪-‬‬
‫واﻫﺪاف ودواﻓﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﻟﻬﺬا ﻓﺈن ﺟﻬﻮد زﻳﺎدة اﻟﺤﻮار ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﺗﻘﺎﺳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻳﻌﻤﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﰲ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬وﺗﺘﻀﺎﺋﻞ اﻟﺸﻜﻮك ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﺗﺰﻳﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺑﻨﺎء ﻓﺮق‬
‫ﻋﻤﻞ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺠﻨﺐ ﻣﻮاﻗﻒ اﻟﻤﻜﺴﺐ ﻟﻄﺮف واﻟﺨﺴﺎرة ﻟﻄﺮف آﺧﺮ ‪ :‬إذا ﺗﻢ ﺗﺠﻨﺐ ﻣﻮﻗﻒ اﻟﻜﺴﺐ ﻟﻄﺮف واﻟﺨﺴﺎرة‬ ‫‪-‬‬
‫ﻟﻶﺧﺮ ‪ ،‬ﻳﻘﻞ اﺣﺘﻤﺎل ﺣﺪوث اﻟﺼﺮاع‪.‬‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺼﺮاع‪:‬‬

‫ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮﺗﻔﻊ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺼﺮاع ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﺼﺮف اﻟﻤﻼﺋﻢ وﻳﻤﻜﻦ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻔﺼﻞ اﻟﻤﺎدي‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻹﺟﺮاءات‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻟﻤﺤﺪود ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺄﻓﺮاد ﻳﺤﻘﻘﻮن اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻻﻧﺪﻣﺎج‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ واﻟﺘﻔﺎوض‪.‬‬

‫‪ .6‬اﺳﺘﺸﺎرة ﻃﺮف ﺛﺎﻟﺚ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﺗﻨﺎوب اﻷﻋﻀﺎء‪.‬‬

‫‪ .8‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻬﺎم واﻫﺪاف ﺑﺎﻟﻐﺔ اﻷﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻛﻜﻞ‪.‬‬

‫‪ .9‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬

‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺣﻞ اﻟﺼﺮاع ﰲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‬

‫ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﻼﺋﻤﺔ‬ ‫أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺼﺮاع‬

 ‫‪ .1‬ﻋﻨﺪ ﺿﺮورة اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺴﺮﻋﺔ وﺣﺴﻢ‪ .‬ﻛﻤﺎ ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻄﻮارئ‪.‬‬ ‫اﻟﺴﻴﻄﺮة‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺿﺮورة ﻟﻔﺮض ﻗﻮاﻋﺪ أو ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻏﻮﺑﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻷﻓﺮاد ﰲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻫﺎﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻌﻠﻢ اﻟﻤﺪﻳﺮ أﻧﻪ ﻋﻠﻰ ﺻﻮاب‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻨﺘﻬﺰ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد اﻟﻔﺮﺻﺔ وﻳﺘﺼﺮﻓﻮن ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻹﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻋﻨﺪ ﺿﺮورة اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻫﺘﻤﺎﻣﺎت اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‪.‬‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون‬

‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻤﺜﻞ اﻟﻬﺪف ﰲ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ آراء اﻷﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻟﺪﻳﻬﻢ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ .4‬اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺰام ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻃﺮاف ﺑﺎﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﺗﻔﺎق ﺑﺎﻟﺮأي‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻷﻫﺪاف ﻣﻬﻤﺔ ‪ ،‬ﻟﻜﻨﻬﺎ ﻻ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﺠﻬﺪ أو اﻟﺘﻌﻄﻴﻞ‬ ‫اﻟﺤﻞ اﻟﻮﺳﻂ‬
‫اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ إذا ﺗﻢ اﺳﺘﺨﺪام أﺳﺎﻟﻴﺐ أ ﻛﺜﺮ ﺗﺸﺪدا ً‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺴﺎوى ﻗﻮة اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﺴﻮﻳﺎت ﻣﺆﻗﺘﺔ ﻟﻤﺴﺎﺋﻞ ﻣﻌﻘﺪة‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﺣﻠﻮل ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻋﻨﺪ وﺟﻮد ﻣﺘﺴﻊ ﻣﻦ اﻟﻮﻗﺖ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻛﺄﺳﻠﻮب اﺣﺘﻴﺎﻃﻲ ﻋﻨﺪ ﻋﺪم ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻌﺎون أو اﻹﺟﺒﺎر‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺴﺄﻟﺔ ﻏﻴﺮ ﻫﺎﻣﺔ وﻫﻨﺎك ﻗﻀﺎﻳﺎ أ ﻛﺜﺮ ﺿﻐﻄﺎ ً‪.‬‬ ‫اﻟﺘﺠﻨﺐ‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺪرك اﻹدارة ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻮﻓﺎء ﺑﺎﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﺘﺄﺧﻴﺮ أرﺟﺢ ﻣﻦ ﻋﻮاﺋﺪ اﻟﺤﻞ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﺠﻌﻞ اﻷﺷﺨﺎص ﻳﻬﺪءون وﻳﺴﺘﻌﻴﺪون اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺼﺤﻴﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﺟﻤﻊ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت أ ﻛﺜﺮ ﻟﻠﻮﺻﻮل إﱃ ﻗﺮار‬
‫ﺳﻠﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ .1‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﺘﺸﻒ اﻟﻤﺪﻳﺮ أﻧﻪ ﻣﺨﻄﺊ – اﻟﺴﻤﺎح ﺑﻮﺿﻊ أﻓﻀﻞ ﻛﻲ‬ ‫اﻟﺘﻬﺪﺋﺔ‬
‫ﻳﺴﻤﻊ وﻳﺘﻌﻠﻢ وﻳﻈﻬﺮ ﻣﻌﻘﻮﻟﻴﺔ أﻓﻜﺎره‪.‬‬
‫‪ .2‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ أ ﻛﺜﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ – ﻹرﺿﺎء‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون‪.‬‬
‫‪ .3‬ﻟﺒﻨﺎء ﺛﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻃﺮاف ﰲ ﻋﻼﻗﺔ اﻟﺼﺮاع ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺴﺘﻔﺎد ﻣﻨﻬﺎ ﰲ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﺋﻞ اﻟﻼﺣﻘﺔ ‪.‬‬
‫‪ .4‬ﻟﺘﻘﻠﻴﻞ اﻟﺨﺴﺎرة ﻋﻨﺪ ﺗﻔﻮق أﺣﺪ اﻷﻃﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮف اﻵﺧﺮ ﻋﻨﺪﻣﺎ‬
‫ﻳﻜﻮن اﻟﺘﺂﻟﻒ واﻻﺳﺘﻘﺮار ﻣﻬﻤﺎ ً ﻟﻠﻐﺎﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ .5‬اﻟﺴﻤﺎح ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬

‫إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ‪.‬‬

‫ﻣﺎ ﻫﻲ ﻣﺒﺮرات إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ؟‬ ‫‪-‬‬

‫ﰲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺨﺎﺻﺔ ﻳﻨﺨﻔﺾ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺮﺿﺎ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮد‪ .‬ﻓﻬﻨﺎك اﺗﺠﺎه ﻋﺎم أﻧﻪ ﻛﻠﻤﺎ ﻛﺎن اﻟﻔﺮد راﺿﻴﺎ ً ﰲ ﻋﻤﻞ ﻛﺎن ﺳﻠﻮﻛﻪ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬
‫ﺗﺠﺎه اﻟﻌﻤﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴﺎ ً واﻟﻌﻜﺲ‪.‬‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺗﻌﺘﺒﺮ ﺣﺘﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أﻫﻢ ﻣﺠﺎﻻت إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ‪:‬‬

‫ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻮاﻓﺮ ﻟﺪى اﻹدارة اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﻜﺎﻓﻴﺔ ﻋﻦ أﻫﻤﻴﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﻣﺤﺪداﺗﻪ وﺗﺄﺛﻴﺮه ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫ﺣﺘﻰ ﻳﻜﻮن داﻓﻌﺎ ً ﻟﻬﻢ ﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻜﻴﺎن اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ – ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺴﻠﻮك اﻹﻧﺴﺎﱐ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫ﻳﺠﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ دواﻓﻌﻬﻢ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮﻛﻬﻢ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام أداة اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻫﻢ ﻣﺤﺪداﺗﻪ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻨﻬﺎ‬
‫ﻋﻨﺪ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺈذا ﻛﺎن أداء اﻟﻔﺮد ﻫﻮ ﻣﺤﺼﻠﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﺬﻟﻚ ﻓﺈن ﻫﺬا اﻷداء إﻧﻤﺎ ﻳﺘﻮﻗﻒ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣﻠﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ وﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

 ‫‪ .2‬اﻟﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫أداء اﻟﻌﻤﻞ = اﻟﻘﺪرة × اﻟﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻷداء ‪:‬‬

‫إن ﻣﺼﺪر اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻫﻮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة‪ .‬وأن اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬أﻣﺎ‬
‫اﻟﻤﻬﺎرة ﻓﺘﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﻘﺪرات واﻟﺼﻔﺎت اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮد وﻫﻲ ﺻﻔﺎت وﻗﺪرات ﻣﻮروﺛﺔ أو ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﺗﺘﺄﺛﺮ أﻳﻀﺎ ً اﻟﻤﻬﺎرات ﺑﺎﻟﻘﺪرة اﻟﻤﻜﺘﺴﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻜﺘﺴﺒﻬﺎ اﻟﻔﺮد ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ﰲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬

‫اﻟﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‪:‬‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺤﻔﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ اﻷﻣﻮر اﻟﻤﻬﻤﺔ ﰲ إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻀﻤﻨﻪ ﻣﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد ﻳﺪﻓﻌﻪ إﱃ ﺗﺼﺮف وﺳﻠﻮك ﻣﻌﻴﻦ ﻗﺪ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﺑﺎﻟﺘﺎﱄ ﻋﻠﻰ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫واﻟﻔﻜﺮة ﻣﻦ اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺤﻔﺰ ﻫﻲ أن ﺳﻠﻮك اﻟﻔﺮد أو ﺗﺼﺮﻓﻪ ﻳﻜﻮن ﻋﺎدة اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﻤﺆﺛﺮات‬
‫)ﺑﻌﻀﻬﺎ ﻳﻜﻮن داﺧﻠﻴﺎ ً أو ﺧﺎرﺟﻴﺎ ً ﺗﺘﻤﺜﻞ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻷﻧﺸﻄﺔ أﺛﻨﺎء وﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﻗﺪ ﻳﺸﺒﻊ ﺑﻌﺾ اﻷﻓﺮاد اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﺟﻴﺪا ً ﺧﺎرج اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬وﻫﻢ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻻ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺘﻘﻮد أو ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ‬
‫ﺣﺎﺟﺎت اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ أو اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺬات وﻟﻜﻦ ﻷن ﻟﺪﻳﻬﻢ وﻗﺘﺎ ً ﻣﺘﺎﺣﺎ ً‪.‬‬

‫ﻟﻜﻦ ﻗﺪ ﻳﺠﺪ ﻋﺪد آﺧﺮ ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻓﺮﺻﺔ ﻹﺷﺒﺎع اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ وﺣﺎﺟﺎت اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻟﺬات ﺧﺎرج‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح‬

‫إن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح ﻳﺸﻴﺮ إﱃ اﻟﻬﺪف اﻟﺬي وﺿﻌﻪ اﻟﻔﺮد ﻟﻨﻔﺴﻪ وﻳﺤﺎول ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪ .‬وإن اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﻤﺤﺪد ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻳﻘﻮد اﻟﺸﺨﺺ إﱃ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻄﻤﻮح‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺪي ﺑﻬﺎ اﻟﻔﺮد‬

‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﻫﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟﻄﻤﻮح‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻳﻌﻨﻲ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻲ ﻳﺸﺒﻪ اﻟﻔﺮد ﻧﻔﺴﻪ ﺑﻬﺎ أو‬
‫ﻳﻘﺼﺪ اﻟﻠﺤﺎق ﺑﻬﺎ‪.‬‬
 ‫‪ .4‬ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺬﻛﻮر واﻹﻧﺎث‬

‫ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻨﺴﺎء اﻟﺘﻲ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺮﺟﺎل ﻳﺠﺐ أﺧﺬﻫﺎ ﰲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪ .‬اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﻛﺜﺮ أﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎء‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺮﺟﺎل ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻹﺷﺮاف ‪ ،‬اﻟﻤﻈﺎﻫﺮ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻇﺮوف اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺎدﻳﺔ ‪ ،‬وﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ ‪ .‬وأن‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﻗﻞ أﻫﻤﻴﺔ ﻟﻠﻨﺴﺎء ﻋﻦ اﻟﺮﺟﺎل ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﺮﻗﻴﺔ واﻟﺘﻘﺪم ‪ .‬اﻹدارة واﻷﺟﻮر‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻈﺮوف اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ‪:‬‬

‫إن ﺗﻘﺎﻟﻴﺪ وﻋﺎدات اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ ‪ ،‬اﻷﺳﺮة اﻟﺘﻲ ﻳﻌﻴﺶ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ إدرا ﻛﻪ‬
‫وﺗﺼﻮره ﻟﺤﺎﺟﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫إن اﻟﺤﺼﻴﻠﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﺳﺘﻌﺪاده ﻟﻼﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﻄﺮق اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻤﺘﺴﻠﻄﺔ واﻟﻘﻴﺎدة اﻟﺪﻳﻤﻮﻗﺮاﻃﻴﺔ ﻛﻤﺎ‬
‫ﺗﺆﺛﺮ أﻳﻀﺎ ً ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻜﻴﻒ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻔﺮد وﻳﺘﻔﻖ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ وأﻫﺪاف اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ أو ﻳﻨﺤﺮف ﻋﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪:‬‬

‫إن ﻫﻨﺎك ﻋﻮاﻣﻞ ﺛﻘﺎﻓﻴﺔ أﺧﺮى ﺗﺆﺛﺮ ﰲ ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد وﻫﻲ ﻣﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟﺨﺒﺮة‪:‬‬

‫ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺸﻌﺮ ﺑﻬﺎ ﻛﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟﻈﺮوف اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪:‬‬

‫إن ﺣﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد ﺗﺨﺘﻠﻒ أﻳﻀﺎ ً ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻈﺮوف اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺘﻐﻴﺮات ﰲ اﻟﺪورة اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ‪.‬‬
 ‫اﻟﻮﺣﺪة اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫•‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬ ‫•‬

‫اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫•‬

‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬ ‫•‬

 ‫ﻣﺎ ﻫﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬

‫ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﻧﺔ ذﻟﻚ اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ اﻟﺬي ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻞ أو ﺑﻌﺾ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ ﺑﻐﺮض رﻓﻊ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺎﻫﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ ﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻐﺮض ﺗﺤﺴﻴﻦ أداﺋﻬﺎ‬
‫وﺗﺠﺪﻳﺪ ﻣﻤﺎرﺳﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺘﻤﺪ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﻬﻮد ﺗﻌﺎوﱐ ﺑﻴﻦ اﻹﻃﺮاف اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻷﺧﺬ ﰲ‬
‫اﻟﺤﺴﺒﺎن اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻋﻠﻰ وﺟﻮد أﻃﺮاف ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺪد اﻟﺘﺪﺧﻼت‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫إﺑﻌﺎد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺨﻄﺔ‪ :‬ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﻣﺠﻬﻮد ﻣﺘﻌﻤﺪ‪ ،‬ﻟﻪ ﺧﻄﻮات‪ ،‬وﺗﺨﺼﺺ ﻟﻪ ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ وﻣﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻟﻪ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﻳﺠﺐ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻪ‪،‬‬
‫وﻧﻮاﺗﺞ ﻳﺮاد اﻟﺘﻮاﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺧﻄﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻟﻤﺪى‪ :‬ﺗﺄﺧﺬ ﺳﻨﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ‪ ،‬وﻋﺎدة ﺗﻤﺘﺪ إﱃ ﻓﺘﺮات أﻃﻮل ﻗﺪ ﺗﺼﻞ إﱃ ‪ 3‬أو ‪ 5‬ﺳﻨﻮات‪ ،‬وأﺣﻴﺎﻧﺎ ﻗﺪ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺴﺘﻤﺮة إﱃ ﺳﻨﻮات أﻃﻮل‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﻧﻔﺲ ﻃﻮﻳﻞ ﻟﻺدارﻳﻴﻦ )ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﻠﻮك وﻋﺎدات اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺧﺴﺎﺋﺮ اﻟﺸﺮﻛﺔ إﱃ أرﺑﺎح‪ ،‬إذﻛﺎء روح اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪ (....‬وﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺤﺘﺎج ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻨﻮات ووﻗﺖ ﻃﻮﻳﻞ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻧﻈﺎم ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ :‬ﻳﺮﻛﺰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ أﻣﺜﻠﺔ ﻫﺬه اﻷﻧﻈﻤﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪.1‬ﻫﻴﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ )ﺧﺮاﺋﻂ ﺗﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ(‪.‬‬

‫‪.2‬إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ )رﺳﺎﻟﺔ‪ ،‬رؤﻳﺔ‪ ،‬أﻫﺪاف‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت‪ ،‬ﺧﻄﻂ(‪.‬‬

‫‪.3‬ﻣﺼﻨﻊ أو وﺣﺪة ﻋﻤﻞ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ )اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬اﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ(‪.‬‬

‫‪.4‬إدارة أو ﻗﺴﻢ )أﻫﺪاﻓﻪ‪ ،‬ﻋﻤﻠﻪ‪ ،‬ﻧﻈﻤﻪ‪ ،‬ﻣﻮارده اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﻓﻴﻪ(‪.‬‬
 ‫‪.5‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ )ﻣﺴﻤﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻮﺻﻴﻔﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺪﻓﻘﻬﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻴﻬﺎ‪ ،‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻬﺎم ﻓﻴﻬﺎ(‪.‬‬

‫اﻹﻓﺮاد )ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻌﺎون‪ ،‬اﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ(‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء وﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪ :‬ﻳﻬﺪف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺘﻘﻮﻳﺔ ﺟﻬﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪،‬‬
‫وﺑﻐﺮض اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺘﺸﺨﻴﺺ ﺟﻴﺪ ﻟﻠﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬ووﺿﻊ اﻟﺤﻠﻮل‪ ،‬واﻟﺨﻄﻂ‪ ،‬واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ ﺑﻐﺮض ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﺠﺪﻳﺪ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت‪.‬‬

‫ﻣﺠﻬﻮد ﺗﻌﺎوﱐ ﻟﻸﻃﺮاف‪ :‬ﻣﻦ أﻫﻢ ﻃﺮف وﻫﻮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻣﻦ اﻹﻃﺮاف اﻷﺧﺮى اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺳﻮاء ﻣﻦ‬
‫داﺧﻞ أو ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺑﺎﰶ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ أن ﺗﻌﻠﻢ أن ﺑﻌﺾ‬
‫ﻣﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻫﻲ ﻣﺸﺎﻛﻞ ﺗﻤﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ ﺣﺘﻰ ﺗﻨﻄﻠﻖ ﺷﺮارة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﺎون ﻛﺎﻓﺔ‬
‫اﻷﻃﺮاف ﰲ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﺗﺸﺨﻴﺼﻬﺎ‪ ،‬وﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻌﻜﺴﻴﺔ ﺣﻮﻟﻬﺎ‪ ،‬واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل‪،‬‬
‫واﻻﺗﺼﺎﻻت واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻃﺮاف‪.‬‬

‫اﻟﺘﺄﺛﺮ ﺑﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬إن وﺿﻊ أﺳﻠﻮب ﻣﻤﻴﺰ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻻﺑﺪ أن ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ ﺳﻠﻴﻢ ﻟﻠﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺤﻀﺎرﻳﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪ :‬اﻟﻤﻮردون‪ ،‬واﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن‪ ،‬واﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻮن‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ :‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﻤﻮﻇﻔﻮن‪ ،‬واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬واﻹﻧﺘﺎج‪ ،‬واﻟﺘﺴﻮﻳﻖ‪ ،‬واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪،‬‬ ‫‪.3‬‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬

‫اﻷﻃﺮاف اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬أﺣﻴﺎﻧﺎ ﻣﻦ ﺑﺪاﺧﻞ اﻟﺼﻮرة ﻻ ﻳﺮاﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻠﺰم وﺟﻮد أﻃﺮاف ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻛﻤﻜﺎﺗﺐ اﻻﺳﺘﺸﺎرات‪ ،‬وأﺳﺎﺗﺬة اﻹدارة ﻟﻠﺘﺪﺧﻞ ﻛﻌﻨﺼﺮ ﻣﺤﺮك وداﻓﻊ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ .‬وﻫﺪا اﻟﻄﺮف ﻳﺴﺎﻋﺪ ﰲ‬
‫)ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ أﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ ،‬وﺗﺄﺳﻴﺲ وﺗﺮﺳﻴﺦ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﰲ ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻷﺣﻴﺎن ﺑﺨﻼف اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ ﺑﺂﺧﺮﻳﻦ داﺧﻠﻴﻴﻦ‪ .‬وﻳﻌﺘﻤﺪ ﻣﺪى ﺗﺪﺧﻞ ﻃﺮف ﺧﺎرﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻖ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ ،‬وﻛﻔﺎءة اﻹدارة وﻓﻠﺴﻔﺘﻬﺎ ﰲ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻃﺮف ﺧﺎرﺟﻲ‪.‬‬

‫اﻟﺘﺪﺧﻼت‪ :‬ﺗﺸﻴﺮ إﱃ اﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺜﻞ‪ :‬إﻋﺎدة‬
‫اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬وإﻋﺎدة ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻹدارة‬
‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬وﺣﻠﻘﺎت اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء اﻟﻤﻬﺎرات‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ :‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺣﺴﻦ‬
‫اﻹدراك‪ ،‬واﻟﺬﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬واﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﻟﻤﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬ورﻓﻊ داﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻨﺼﺢ واﻟﻤﺸﻮرة‪ ،‬وﻣﻬﺎرات‬
‫اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺮض اﻟﺸﻔﻮي‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﻟﺤﺰم‪ ،‬وﻣﻬﺎرات اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪،‬‬
‫وﺗﺴﻮﻳﺔ اﻟﺨﻼﻓﺎت‪ ،‬وﺣﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت‪ ،‬واﻟﺜﻘﺔ ﰲ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬واﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬وﺗﻘﺒﻞ اﻟﻐﻴﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻐﻴﺮ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻲ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ واﺿﺢ ﻷي ﻣﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت أﺧﺮى ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﻐﻴﺮ أو ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ داﺧﻞ أي ﻧﻈﺎم ﻣﺜﻞ‪ :‬ﺗﻐﻴﺮ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬أو ﺗﻐﻴﺮ ﰲ إﺟﺮاءات ﻋﻤﻞ ﻣﺤﺪدة‪ ،‬أو ﺗﻐﻴﺮ ﰲ ﻋﺪد وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﺣﺪ ﻣﺼﺎﻧﻊ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﻓﺈن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﺰء ﻣﻦ أﺟﺰاء اﻟﻨﻈﺎم‪ ،‬أو ﺟﺰء ﰲ ﻋﺪة أﻧﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ ﻫﺬا ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺤﺪث ﰲ‬
‫ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻗﺼﻴﺮة‪) .‬ﻳﻤﺜﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺔ وﺗﻌﺪﻳﻼ ﻟﺤﻈﻴﺎ ﻧﻈﺮا ﻟﻀﻐﻮط ﻣﺤﺪودة‪ ،‬وﻫﻮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ ﺣﺘﻰ وﻟﻮ ﻟﻢ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﻠﺤﻮظ ﰲ اﻷداء اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺷﻜﻞ أﺿﺮب واﻫﺮب )أي ّﻏﻴﺮ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻄﻠﻮب‬
‫وأﻧﻬﻲ اﻷﻣﺮ((‪.‬‬

‫إﻣﺎ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻓﻬﻮ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺳﻴﺲ وﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﻨﻈﺎم وﺟﻌﻠﻪ أﺳﻠﻮب وﻣﻨﻬﺞ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻬﻮ‬
‫ﻳﺤﺪث ﰲ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻃﻮﻳﻠﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ ﻣﺠﺎل ﻣﺤﺪد ﻗﺪ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أو ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﺎﱄ ﰲ ﻧﻈﺎم ﺗﺴﻮﻳﻘﻲ أو‬
‫إداري دون أي اﻟﺘﻔﺎت إﱃ اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ورﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻳﺤﺘﺎج اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﱃ إدارة‪ ،‬ﻫﻨﺎ ﺗﻨﺸﺄ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻲ ﺗﺮﻛﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻄﻮات واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﺘﺨﺬﻫﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻣﻦ أﻫﻢ اﻹﺟﺮاءات ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺧﻄﻮات اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﺠﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫أﻧﻮاع اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﻣﺪى اﻟﺘﻐﻄﻴﺔ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻛﻠﻲ)اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻧﻈﺎﻣﺎ ﺑﻜﺎﻣﻠﻪ )ﻣﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أو إدارة‪ ،‬أو ﻗﺴﻢ‪ ،‬أو ﻣﺼﻨﻊ‪ ،‬أو أﻓﺮاد(‬
‫وﺗﻜﻮن ﺑﺎﻟﻠﺠﻮء إﱃ )اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ،‬أو اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬أو اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ( وﻫﻲ أﻣﺜﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﻜﻠﻲ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺟﺰﰄ)اﻟﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ(‪ :‬ﻳﺸﻤﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ أو أﺟﺰاء ﰲ أﺣﺪ اﻷﻧﻈﻤﺔ أو ﺑﻌﺾ اﻷﻧﻈﻤﺔ‪ .‬ﻣﺜﻞ )ﻣﺤﺎوﻟﺔ‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ أﺣﺪ اﻷﻗﺴﺎم‪ ،‬أو أﺟﺮاء ﺣﺮﻛﺔ ﺗﻨﻘﻼت داﺧﻞ إدارة‪ ،‬أو ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﰲ أﺣﺪ اﻹدارات(‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻐﻄﻴﺘﻪ‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬اﻻﺳﺘﺤﻮاذ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫إدارة أو ﻗﺴﻢ‪ :‬إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻤﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻔﺘﻴﺘﻬﺎ‪ ،‬دﻣﺠﻬﺎ‪ ،‬ﺗﻨﺸﻴﻂ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﺼﻨﻊ‪ :‬إﻋﺎدة ﺑﻨﺎؤه‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ﻓﻴﻪ‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﻤﺎﻟﺘﻪ‪ ،‬إﻏﻼﻗﻪ ﻟﻸﺑﺪ‪.‬‬

‫أﻓﺮاد‪ :‬ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬واﻹدارﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ أﻧﻮاﻋﻬﺎ‪ ،‬ﻗﺮارات‬
‫اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬ﻗﺮارات اﻟﻨﻘﻞ‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ درﺟﺔ اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻫﻴﻜﻠﻲ )ﺧﻄﺔ رﺳﻤﻴﺔ ﻣﺤﺪدة اﻟﺨﻄﻮات(‪ :‬ﻣﺤﺪد اﻟﺸﻜﻞ‪ ،‬ﻣﺤﺪد اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪ ،‬ﻣﺤﺪد اﻟﺘﺪﺧﻼت‪ .‬ﻟﻬﺎ‬
‫ﺟﺪاول زﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت ﻟﻠﺼﺮف‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻋﻔﻮي )ﻳﺤﺪث دون ﺗﺪﺧﻞ ﻳﺬﻛﺮ وﺑﺸﻜﻞ ﻏﻴﺮ رﺳﻤﻲ ﺗﻘﺮﻳﺒﺎ(‪ :‬ﻳﺤﺪث ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﺘﺤﻤﺲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻴﻦ‪ .‬وﻫﻮ ﺗﻄﻮر ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻨﺸﻮء واﻻرﺗﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻸﺷﻴﺎء‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﺪرﻳﺠﻲ‪ :‬ﻳﺸﺒﻪ اﻟﻨﻤﻮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻲ ﻟﻠﻔﺮد)اﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬اﻟﺘﻌﻠﻢ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة(‪ .‬وﻫﻮ ﺗﻄﻮر ﺑﻄﻲء وﺗﺮا ﻛﻤﻲ ﻳﺘﺮك‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ اﻟﺘﺠﺎرب اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ واﻟﺒﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﺷﻴﺌﺎ ﻓﺸﻴﺌﺎ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻓﺠﺎﰄ )ﺛﻮري(‪ :‬ﻫﻮ ﺗﻄﻮر ﺳﺮﻳﻊ وﻣﺘﻼﺣﻖ )ﻟﻄﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺟﻪ ﺗﻔﻴﻖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺗﻌﻴﺪﻫﺎ إﱃ ﻣﺴﺎرﻫﺎ‬
‫ﻣﺮة أﺧﺮى(‪.‬‬

‫ﺣﺴﺐ اﻟﺸﻜﻞ أو اﻟﻤﻀﻤﻮن‪:‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺷﻜﻠﻲ‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻹﺟﺮاءات واﻟﺸﻜﻞ‪) ،‬اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻤﻴﻢ أﻧﻈﻤﺔ أو إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ دون اﻻﻫﺘﻤﺎم‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﺳﻠﻴﻢ‪ ،‬ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻹﺟﺮاءات دون ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ دون ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ(‪ .‬وﻫﺬا‬
‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺷﻜﻠﻴﺎ أو إﺟﺮاﺋﻴﺎ‪ ،‬وﻳﺒﻘﻲ اﻟﺤﺎل ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻄﻮﻳﺮ ﰲ اﻟﻤﻀﻤﻮن‪ :‬ﻳﻬﺘﻢ ﰲ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻟﻌﻼج واﻟﻤﻬﺎرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﺟﻮﻫﺮ اﻟﺸﻲء‪.‬‬
‫)وﺿﻊ ﺧﻄﻂ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻮﻳﻠﻬﺎ إﱃ ﺧﻄﻂ ﻳﺸﺎرك ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن‪ ،‬وﻳﺘﺪرﺑﻮن ﻋﻠﻴﻬﺎ‪،‬‬
‫وﻳﺤﺼﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻳﺘﺎﺑﻌﻮن ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ(‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺠﻌﻞ اﻷﻣﺮ ﻣﺘﺠﻬﺎ إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﺗﻬﺘﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻀﻤﻮن وﻟﻴﺲ اﻟﺸﻜﻞ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﻳﻔﺮض اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺳﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ :‬ﺗﻔﺮض ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وإداراﺗﻬﺎ ﻟﻜﻲ ﺗﺄﺧﺬ ﺷﻜﻼ ﺟﺪﻳﺪا‪ ،‬ﻣﻤﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻺدارة ﺗﻔﻘﺪ ﺑﺮﻳﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ ﺳﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ )ﺗﺼﺎﻋﺪ ﺣﺪة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺒﻘﺎء ﻟﻸﺻﻠﺢ‪ ،‬اﻧﻄﻼق ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﻓﻜﺮي ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪ ،‬ﺛﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺷﺒﻜﺎت اﻻﺗﺼﺎﻻت‪ ،‬اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪،‬‬
‫ﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﺘﺠﺎرة اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻜﺘﻼت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ(‪.‬‬
 ‫ﺳﻘﻮط اﻹﻣﺒﺮاﻃﻮرﻳﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻺدارة‪ :‬وﻣﻌﻬﺎ ﺗﻈﻬﺮ ﻗﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة وﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻹداري‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺴﺘﻘﺮ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﺴﻮق اﻟﻤﺘﻘﻠﺐ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺪوﻟﺔ ﻟﻼﻗﺘﺼﺎد‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ واﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر ﻏﻠﺒﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ واﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﺮن واﻟﻤﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺴﻠﻊ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪(5‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺳﻴﺎدة اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫‪(6‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر ﺷﺮﻛﺔ ﻣﻦ اﻹﺑﺮة إﱃ اﻟﺼﺎروخ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻹﺳﻨﺎد ﻟﻠﻐﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪(7‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪(8‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر إﻗﻠﻴﻤﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة‪ ،‬ﺳﻴﺎدة ﻛﻮﻧﻴﺔ اﻷﻋﻤﺎل واﻹدارة‪.‬‬ ‫‪(9‬‬

‫اﻧﻬﻴﺎر اﻻﺳﺘﻘﺮار‪ ،‬وﺳﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪(10‬‬

‫اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﰶ اﻹدارة‪ :‬وﻣﻌﻬﺎ ﻳﻈﻬﺮ اﻻﺣﺘﻴﺎج إﱃ ﻓﻜﺮ إداري ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ‪ ،‬ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬ ‫‪.3‬‬
‫وﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ إﱃ اﻷﻓﻀﻞ‪ ،‬وﻫﻮ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺎن اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻸﺻﻠﺢ‪ ،‬إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ أوﻻ‬
‫وأﺧﻴﺮا وﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬ﻋﻼﻗﺎت ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء وﻣﻊ اﻟﻤﻮردﻳﻦ‪ ،‬اﻹﻧﺘﺎج ﰲ أﻗﻞ وﻗﺖ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻷﻧﺸﻄﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺄﺳﺎس ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺗﺮﺷﻴﺪ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬ﺿﺮورة اﻻﻧﻔﺘﺎح ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻟﻢ‪ ،‬ﺗﺸﺠﻴﻊ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع‪ ،‬اﻟﻠﺠﻮء إﱃ ﻫﻴﺎﻛﻞ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ‪ ،‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة اﻹﻟﻬﺎﻣﻴﺔ(‪.‬‬

‫ﺻﻌﻮد ﻧﺠﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ :‬وﻣﻦ أﺳﺒﺎب ﻇﻬﻮر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أﻳﻀﺎ‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ أدوات وأﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻟﻘﺪ أﺻﺒﺤﺖ ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت ﻣﺜﻞ )اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻴﻒ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ( ﻣﺼﻄﻠﺤﺎت دارﺟﺔ وﺷﺎﺋﻌﺔ اﻻﺳﺘﺨﺪام ﰲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة وﺑﺪاﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ .‬وﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ‬
‫وﻃﺮق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﻹدارة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪،‬‬
‫اﻹﺳﻨﺎد ﻟﻠﻐﻴﺮ‪ ،‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻹﻟﻬﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻤﺸﺮف‪ ،‬ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪ ،‬إﻋﺎدة‬
‫ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺟﻮدة ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻮﻛﻤﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ(‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺋﺪا ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫إن ﻛﻨﺖ رﺋﻴﺴﺎ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻧﻈﺮ إﻟﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج وﻛﻜﻞ‪ ،‬وﻟﻴﺲ إﱃ ﺟﺰء ﺻﻐﻴﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫إن ﻛﻨﺖ ﻣﺪﻳﺮا ﻹدارة أو ﻗﺴﻢ‪ ،‬ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺼﻞ إﻟﻪ‪ ،‬وﺣﺪد دور إدارﺗﻚ أو ﻗﺴﻤﻚ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺣﺪد اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﺗﻮد أن ﺗﺼﻞ إﻟﻴﻪ وﺑﻴﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺣﺪد ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻜﻴﻔﻴﺔ ﻋﺒﻮر اﻟﻔﺠﻮة )أي ﻃﺮق ﻣﺘﻌﺪدة ﻟﺤﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻚ(‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺣﺪد ﻫﺪﻓﻚ ﻣﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻫﻞ ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ اﻵﺧﺮون ﻣﻦ ﻫﺬا اﻟﻬﺪف‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮدك ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ﺗﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻨﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫ﺣﺪد ﻣﺎ إذا ﻛﻨﺖ ﺗﻮد أن ﻳﻜﻮن )اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺗﺪرﻳﺠﻴﺎ أم ﻓﺠﺎﺋﻴﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻴﻜﻠﻴﺎ أم ﻋﻔﻮﻳﺎ‪ ،‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬ ‫‪.8‬‬
‫ﻷﻓﺮاد أم ﻟﻘﺴﻢ أم ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻛﻜﻞ(‪.‬‬

‫أﺷﺮك ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻚ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬واﻋﺮف ردود ﻓﻌﻠﻬﻢ ﻋﻦ ﻫﺬا اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻗﺪم اﻟﺤﻮاﻓﺰ ﻟﻠﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻟﻜﻲ ﻳﺘﻘﺒﻠﻮه‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﻣﺎ ﺗﻮد ﻣﻦ ﺗﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫ﺗﺎﺑﻊ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ودون ﻛﻠﻞ‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫ﻟﻤﺎذا وﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬

‫ﺗﻠﺠﺄ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﱃ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﺴﺒﺐ وﺟﻮد ﺿﻐﻮط ﻣﻦ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﺗﻔﺮض اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪات ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﺎ‪ ،‬أو ﻓﺮﺻﺎ ﻳﺠﺐ اﺳﺘﺜﻤﺎرﻫﺎ‪ .‬أﻣﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻓﻬﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﱃ ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻒ وﻣﺸﺎﻛﻞ ﻳﺠﺐ ﺣﻠﻬﺎ وﻋﻼﺟﻬﺎ‪ ،‬أو ﻧﻘﺎط ﻗﻮة ﻳﺠﺐ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﰲ ﺗﺤﺪﻳﺪ إﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬
 ‫ﻟﻤﺎذا اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ؟‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ ﻃﺒﻴﻌﻴﺔ اﻻﺷﻴﺎء ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪ ،‬وﺗﺒﻘﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻟﻬﺎ دون أي ﺣﺮﻛﺔ ﻓﺴﻴﻜﻮن‬
‫ﻣﺼﻴﺮﻫﺎ أن ﺗﺘﺒﺪد وأن ﺗﻬﻠﻚ‪ .‬إن واﻗﻊ اﻷﺷﻴﺎء ﻳﺸﻴﺮ إﱃ أن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺗﺴﺘﻮرد ﻣﺪﺧﻼﺗﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ )ﻣﻮاد‪ ،‬رأﺳﻤﺎل‪ ،‬ﻣﻮارد ﺑﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ(‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﺒﻴﺌﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار وﺗﺆﺛﺮ ﰲ اﻟﻤﺪﺧﻼت‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﰲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ )أﻧﺸﻄﺔ‪ ،‬ﻣﻬﺎم‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ ﻋﻤﻞ(‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺒﻌﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫)ﺳﻠﻊ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻗﻴﻢ ﻣﻀﺎﻓﺔ(‪ ،‬وﻫﺬه اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت ﺗﺬﻫﺐ إﱃ اﻟﺒﻴﺌﺔ )اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ( اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺒﻞ أو ﺗﺮﻓﺾ ﻫﺬه اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‬
‫ﺑﻨﺎءا ﻋﻠﻰ ﻣﺎ آﻟﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻦ ﺗﻄﻮر‪ .‬وإذا ﻟﻢ ﺗﻤﺘﺜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﱃ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﻓﺴﻴﻜﻮن ﻣﺂﻟﻬﺎ اﻟﺮﻓﺾ واﻟﻬﻼك‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻨﻘﺴﻢ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ إﱃ ﻗﻮى ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻗﻮى ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪:‬‬

‫ﻗﻮى اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﰲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ :‬اﻻﻧﻔﺠﺎر اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻜﺜﺮة اﻻﻛﺘﺸﺎﻓﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‬ ‫‪.1‬‬
‫واﻻﺧﺘﺮاﻋﺎت ﰲ ﻛﺎﻓﺔ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ‪ ،‬وﻣﺠﺎﻻت اﻟﺨﺪﻣﺎت )ﺗﻄﻮر ﰲ ﻣﺠﺎل اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﱄ وﺑﺮاﻣﺠﻪ وﺗﻘﻨﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻇﻬﻮر اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ اﻹﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﰲ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﻨﻘﻞ‬
‫واﻟﻤﻮاﺻﻼت‪ ،‬ﺗﻄﻮر ﰲ اﻟﻔﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻲ ﰲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺷﻜﻞ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺘﺨﺼﺼﺎت‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ‬
‫ﺷﻜﻞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺄﻫﻴﻞ اﻟﻔﻨﻲ(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬اﻧﺤﺴﺎر اﻟﻨﻈﺎم اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻻﺷﺘﺮا ﻛﻲ أﻣﺎم اﻟﻤﺪ اﻟﺮأﺳﻤﺎﱄ ﺑﺪأت‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻼﻣﺢ اﻻﻗﺘﺼﺎد اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ واﻟﻮﻃﻨﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ اﻳﺠﺎﺑﺄ وﺳﻠﺒﺎ‪ ،‬وﺗﻐﻴﺮت ﻣﻌﻬﺎ أﺳﺎﻟﻴﺐ إدارة اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وإدارة‬
‫اﻷﺳﻮاق وﻏﻴﺮﻫﺎ ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺤﻴﺎة اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ )ﺳﻘﻮط اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺸﻴﻮﻋﻲ‪ ،‬اﺿﻄﺮاب اﻷﺳﻮاق اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬اﻧﺪﻣﺎج اﻟﺸﺮﻛﺎت واﻟﺒﻨﻮك‪ ،‬اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬اﻟﺘﺪوﻳﻞ واﻟﻌﻮﻟﻤﺔ‪ ،‬ﺳﻘﻮط‬
‫ﺷﺮﻛﺎت وﻇﻬﻮر أﺧﺮى‪ ،‬زﻳﺎدة دﻳﻮن اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ واﻟﻔﻘﻴﺮة‪ ،‬ارﺗﻔﺎع أﻫﻤﻴﺔ ﻗﻄﺎﻋﺎت اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺗﺮﺷﻴﺪ ﰲ اﺳﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ واﻟﺨﺎﻣﺎت(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ‪ :‬ﺗﻐﻴﺮت اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ واﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ ﰲ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ إﱃ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺘﻲ ﻏﻴﺮت اﻟﻌﻤﻞ اﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻹداري ﰲ ﻣﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﺎﻟﻢ )ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺪول‪،‬‬
‫ﺗﻐﻴﺮ ﻧﺤﻮ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺴﺎد ﺳﻴﺎﺳﻲ ﰲ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺪول‪ ،‬ﺗﻨﺎﻣﻲ ﺣﺮﻛﺔ ﺣﻘﻮق اﻹﻧﺴﺎن‪ ،‬اﻹرﻫﺎب ﻛﻈﺎﻫﺮة‬
‫دوﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺪﺧﻞ رﺟﺎل اﻷﻋﻤﺎل ﰲ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ(‪) ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﻤﻠﻜﻴﺔ اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺸﺮﻛﺎت‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ ﺣﻤﺎﻳﺔ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪ ،‬ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻀﺮاﺋﺐ‬
‫واﻟﺠﻤﺎرك(‪. .‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ :‬أدى اﻟﺘﻐﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي واﻟﺴﻴﺎﺳﻲ إﱃ اﻟﺘﻐﻴﺮ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ واﻻﻫﺘﻤﺎﻣﺎت واﻟﻤﺸﺎﻋﺮ واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ إﻳﺠﺎﺑﺎ وﺳﻠﺒﺎ ً‪ .‬وﻫﺬا ﻳﺪﻋﻮ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت إﱃ ﺿﺮورة اﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ ﻫﺬه اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )ﺧﺮوج اﻟﻤﺮأة ﻟﻠﻌﻤﻞ‪ ،‬زﻳﺎدة ﺣﺪة اﻟﺒﻄﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻔﻜﻚ‬
‫اﻟﺮواﺑﻂ اﻷﺳﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻫﺘﻤﺎم ﻣﺘﺰاﻳﺪ ﺑﺎﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ واﻟﻤﻜﺎﺳﺐ‪ ،‬زﻳﺎدة اﻷﻣﺮاض اﻟﻨﻔﺴﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪،‬‬
‫ﺻﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﺤﻀﺎرات‪ ،‬ﺗﺼﺎدم ﺑﻴﻦ ﻃﺒﻘﺎت اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ(‪.‬‬

‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻟﻺدارة‪ :‬ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻲ ﻃﺮأت ﻋﻨﺪ ﺳﻘﻮط اﻹﻣﺒﺮاﻃﻮرﻳﺔ‪،‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أﺻﺒﺢ ﻫﻨﺎك اﺣﺘﻴﺎج ﺷﺪﻳﺪ ﻟﻘﻴﻢ وأﻓﻜﺎر وﻧﻈﺮﻳﺎت ﺣﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬ﺗﺘﻮا ﻛﺐ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺗﺘﻜﻴﻒ وﺗﺘﻮاءم ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ )ﺳﻘﻮط ﺑﻌﺾ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻟﻺدارة‪ ،‬ﻇﻬﻮر ﻗﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﻇﻬﻮر‬
‫ﻧﻈﺮﻳﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻺدارة‪ ،‬ارﺗﻘﺎء أﻋﻤﺎل اﻻﺳﺘﺸﺎرات واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﰲ اﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ(‪.‬‬

‫اﻟﻀﻐﻮط )واﻷﺳﺒﺎب( اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ)ﻗﻮى اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ(‪:‬‬

‫ﺿﻐﻮط ﻧﻤﻮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) :‬ﺿﻐﻮط دورة ﺣﻴﺎة اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬ﺿﻐﻮط زﻳﺎدة اﻟﺤﺠﻢ)ﺣﺠﻢ اﻹﻧﺘﺎج(‪ ،‬ﺿﻐﻮط‬ ‫‪.1‬‬
‫زﻳﺎدة ﻋﻤﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﺗﻐﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ وﺗﺮﻛﻴﺒﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺿﻐﻮط ﻗﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﻢ(‪ ،‬ﻛﻞ ذﻟﻚ ﻳﺴﺒﺐ‬
‫ﺿﻐﻮط ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻜﻲ ﺗﺘﻐﻴﺮ وﺗﻨﻤﻮ‪ .‬وﻣﺮاﺣﻞ اﻟﻨﻤﻮ ﻫﻲ )ﻣﺮﺣﻠﺔ دﺧﻮل اﻟﺴﻮق‪ ،‬ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻨﻤﻮ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ‬
‫اﻻﺳﺘﻘﺮار واﻟﻨﻀﺞ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻮﺳﻊ(‪.‬‬

‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻜﺎﻣﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ :‬ﻳﺆدي ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺘﺨﺼﺺ اﻟﺸﺪﻳﺪ إﱃ اﺑﺘﻌﺎد اﻹدارات ﻋﻦ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ‪ ،‬واﺳﺘﻘﻼﻟﻬﺎ ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﱃ ﻓﻘﺪان ﻣﻴﺰة اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪ ،‬وﻫﻨﺎ ﺗﻨﺸﺄ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺗﻮﺣﻴﺪ إدارات‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﺎ وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ )اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬
‫واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻹدارة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺮﻛﺰﻳﺔ واﻟﻼﻣﺮﻛﺰﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ‬
‫اﻟﺘﻮازن ﺑﻴﻦ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻤﺮوﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻹدارات(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ :‬أن ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﰲ أﻋﻠﻰ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﰲ ﻛﻞ أرﺟﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﺆدي‬ ‫‪.3‬‬
‫إﱃ اﻻﺣﺘﻴﺎج إﱃ ﺗﻄﻮﻳﺮ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ )ﺿﻐﻮط رﺋﻴﺲ ﺗﻨﻔﻴﺬي ﺟﺪﻳﺪ‪ ،‬ﻓﺴﺎد ﰲ ﻣﺠﻠﺲ اﻹدارة‪ ،‬ﺻﺮاﻋﺎت ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﰲ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺣﻮﻛﻤﺔ اﻟﺸﺮﻛﺔ‪ ،‬اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺸﺮﻛﺔ )اﻻﻧﺪﻣﺎج أو اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ(‪ ،‬اﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة(‪.‬‬

‫ﻣﺆﺷﺮات اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ داﺧﻠﻴﺔ‪ :‬ﺣﻴﻨﻤﺎ ﺗﻌﺎﱐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﺎﻛﻞ داﺧﻠﻴﺔ ﺣﺎدة ﻳﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ إﱃ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﺗﺪﺧﻞ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻃﺮق وأدوات اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )اﻧﺨﻔﺎض اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬اﻧﺨﻔﺎض أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻛﻮارث‬
‫ﻛﺎﻻﻧﻬﻴﺎر واﻟﺤﺮﻳﻖ‪ ،‬ﺗﺪﱐ ﺣﺎد ﰲ ﺳﻌﺮ اﻟﺴﻬﻢ‪ ،‬اﻧﻬﻴﺎر ﻣﻌﺪل اﻟﻌﺎﺋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‪ ،‬اﻧﺨﻔﺎض ﺣﺎد ﰲ اﻟﺤﺼﺔ اﻟﺴﻮﻗﻴﺔ‪،‬‬
‫اﻧﺨﻔﺎض ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ﺑﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ ﺣﺎدة‪ ،‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻋﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬ﺗﺴﻴﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ) ﺗﺨﺮﻳﺐ‪،‬إﺿﺮاب‪،‬ﺗﺮك‬
‫ﺧﺪﻣﺔ‪،‬ﻏﻴﺎب وﺗﺄﺧﻴﺮ((‪.‬‬

‫اﻻﺣﺘﻴﺎج إﱃ ﻗﻴﻢ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة‪:‬‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ وﻣﺸﺎﻋﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﺮ وﺣﺘﻤﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺿﺮورة اﻟﺜﻘﺔ واﻹﻳﻤﺎن ﺑﺄن اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻫﻮ ﺳﻤﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ ﺣﻴﺎﺗﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻨﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻫﻲ أﺳﺎس اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺿﺮورة اﻟﺘﺤﻮل إﱃ أﻧﻈﻤﺔ ﻣﺮﻧﺔ ﺗﺘﻐﻴﺮ وﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ ﺣﻮﻟﻨﺎ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫اﻹﻳﻤﺎن ﺑﻀﺮورة دراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻞ أﺑﻌﺎد اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫ﺿﺮورة ﺧﻠﻖ وﺣﺪات ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺗﺪرس وﺗﻌﺎﻟﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ﺿﺮورة ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻣﺎ ﻳﻤﺲ وﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪.7‬‬

‫اﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺄن اﻟﺒﻘﺎء ﻟﻸﺻﻠﺢ وﻫﻮ اﻟﺬي ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ أن ﻳﺒﻨﻲ ﻗﺪراﺗﻪ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫ﺿﺮورة اﻹﻳﻤﺎن ﺑﺄﻧﻪ إذا ﺗﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻓﻌﻠﻴﻨﺎ )ﻛﻤﻨﻈﻤﺎت( أن ﻧﺘﻐﻴﺮ أﻳﻀﺎ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت أن ﺗﺘﻐﻴﺮ ﰲ رﺳﺎﻟﺘﻬﺎ ورؤﻳﺘﻬﺎ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫ﺿﺮورة ﺑﻨﺎء ﺟﻤﺎﻋﺎت ﻋﻤﻞ ذات ﺻﻼﺣﻴﺎت أوﺳﻊ‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ أوﺿﺎﻋﻬﺎ وﻣﺮاﺟﻌﺔ رؤﻳﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫ﺿﺮورة ﺑﻨﺎء ﻫﻴﺎﻛﻞ وﻣﻤﺎرﺳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﺮﻧﺔ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫اﻹﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر أﺻﺒﺤﺖ ﻗﻴﻤﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.14‬‬

 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺒﺸﺮ أﻫﻢ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ واﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪.15‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ أﺻﺒﺢ ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪.16‬‬

‫اﻷﺧﺬ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮرات اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ واﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ أﺻﺒﺢ ﺿﺮورة ﻣﻠﺤﺔ‪.‬‬ ‫‪.17‬‬

‫اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻫﻮ اﻟﺴﺒﻴﻞ ﻟﻠﺘﻤﻴﺰ‪.‬‬ ‫‪.18‬‬

‫اﻟﺴﺮﻋﺔ ﰲ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬وﻣﻼﺣﻘﺔ اﻟﺘﻐﻴﺮ واﻟﺴﺒﺎق ﻣﻊ اﻟﺰﻣﻦ ﻫﻲ ﺿﺮورﻳﺎت‪.‬‬ ‫‪.19‬‬

‫ﺿﺮورة اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻘﻴﺎدة أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻹدارة‪.‬‬ ‫‪.20‬‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ )أو ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ(‪:‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﺗﻌﻮد إﱃ ﻗﻮى داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻣﻦ ﻳﻤﺜﻠﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﻘﺎوﻣﻮن‬ ‫‪.1‬‬
‫وﻳﻌﺘﺮﺿﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )ﻓﺸﻞ ﺳﺎﺑﻖ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻐﺮور ﺑﺎﻟﻨﺠﺎح اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺗﻜﻠﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ أﻓﻀﻞ(‪.‬‬

‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ :‬ﺗﻌﻮد إﱃ أن إدراك وﻓﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻬﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺸﻴﺮ إﱃ أﻧﻪ ﻟﻴﺲ ﰲ ﺻﺎﻟﺤﻬﻢ‬ ‫‪.2‬‬
‫وﻟﻬﺬا اﻟﺴﺒﺐ ﻳﻘﺎوم اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻬﺪد اﻟﻔﺮد وﻇﻴﻔﻴﺎً‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻬﺪد ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻔﺮد‪ ،‬اﻷﻓﺮاد راﺿﻮن ﻋﻦ‬
‫اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﻮﺿﻮح ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﺮ ﺳﺮﻳﻊ وﻣﺮﻫﻖ ﻟﻸﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﻣﻬﺎرات ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺎﺣﺔ‬
‫ﻟﻠﻔﺮد‪ ،‬اﻟﺘﻐﻴﺮ ﻳﺘﺠﺎﻫﻞ ﻗﻴﻢ اﻹﻓﺮاد‪ ،‬ﻋﺪم اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻋﺪم اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ(‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ؟‬

‫ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر اﻟﺨﺎرﺟﻲ‪ ،‬وﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ( ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺳﺒﺎب اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﺣﺘﻰ‬
‫ﻳﺘﺤﺪد اﻟﻌﻼج اﻟﺨﺎص ﺑﺘﻘﻠﻴﻞ وﺗﺨﻔﻴﻒ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ واﻟﺘﻌﺎون ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻻﺗﺼﺎل‪:‬ﺗﻮﻓﻴﺮ أ ﻛﺒﺮ ﻗﺪر ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت ﻋﻦ ﻧﻮع اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وأدواﺗﻪ‪ ،‬وأﻫﺪاﻓﻪ‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وﺧﻄﺘﻪ اﻟﺰﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻴﺰاﻧﻴﺘﻪ‪ ،‬وﻣﺰاﻳﺎه‪ .‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ )وﺣﻠﻘﺎت اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺬﻛﺮات واﻟﺘﻘﺎرﻳﺮ‪ ،‬واﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‬
‫اﻹﻗﻨﺎع(‪.‬‬
‫اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﰲ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﺤﻠﻴﻼت واﻟﻘﺮارات‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫اﻟﺪﻋﻢ‪ :‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟﺘﻔﺎوض واﻻﺗﻔﺎق‪ :‬ﻳﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﺘﻔﺎوض ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻤﻘﺎوﻣﻴﻦ‪،‬‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺗﻨﺎزﻻت ﻟﻬﻢ ﺳﻌﻴﺎ ﻟﻼﺗﻔﺎق ﻣﻌﻬﻢ )ﺣﻮاﻓﺰ‪ ،‬ﻣﺰاﻳﺎ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت(‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎورة‪ :‬ﻳﻨﺠﺢ اﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺣﻴﻨﻤﺎ ﻻ ﺗﻨﺠﺢ اﻟﻄﺮق اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ )ﺗﻌﻨﻲ ﻓﻦ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ‬ ‫‪.5‬‬
‫ﺧﻼل اﻗﺘﻨﺎء ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻌﻴﻨﺔ ذات أﺛﺮ اﻳﺠﺎﰊ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﺳﺘﺨﺪام ﺑﻌﺾ اﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺮﻧﺎﻧﺔ(‪) ،‬أﺳﻠﻮب ﻳﺘﻤﻴﺰ‬
‫ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ(‪ ،‬ﻗﺪ ﻳﺆدي إﱃ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻋﻜﺴﻴﺔ إذا ﺷﻌﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺑﻤﺎ ﺗﻘﻮم ﺑﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﺎورة ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫اﻟﻘﻮة‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﻮﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﺘﻬﺪﻳﺪ واﻟﻌﻘﺎب ﺿﻤﻨﻴﺎ أو ﻋﻠﻨﻴﺎ )اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ‪ ،‬أو‬ ‫‪.6‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬أو اﻟﺤﺮﻣﺎن ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻨﻘﻞ إﱃ ﻣﻜﺎن أﻗﻞ(‪ ،‬وﻫﻮ أﺳﻠﻮب ﺳﺮﻳﻊ وﻣﺆﺛﺮ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮه ﻣﺆﻗﺖ‬
‫)ﻋﺪم اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻟﻤﺪة ﻃﻮﻳﻠﺔ(‪.‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻮى‪:‬‬

‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﺠﺎل اﻟﻘﻮى ﻫﻮ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻳﻀﻊ ﰲ اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻛﺎﻓﺔ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﰲ اﺗﺠﺎه اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪،‬‬
‫وأﻳﻀﺎ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﻮدﻳﺔ إﱃ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ أﻗﻮى ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬اﻗﺘﻨﻌﺖ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‬ ‫‪.1‬‬
‫واﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺑﻀﺮورﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫إذا ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻘﻮى اﻟﻤﻀﺎدة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ أﻗﻮى ﻣﻦ اﻟﻘﻮى اﻟﺪاﻓﻌﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ :‬واﺟﻬﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻘﺒﺎت‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻃﺮق ﺗﻘﻠﻴﻞ وﺗﺨﻔﻴﻒ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫أﻫﺪاف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪) :‬اﻷرﺑﺎح‪ ،‬اﻧﺨﻔﺎض اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬زﻳﺎدة اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت‪ ،‬ارﺗﻔﺎع اﻟﻘﺪرة اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ(‪،‬‬ ‫‪.1‬‬
‫وﻣﻦ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺪﺧﻞ )إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ‪ ،‬اﻟﻬﻨﺪﺳﺔ اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻻﻧﺪﻣﺎج‪ ،‬اﻟﺨﺼﺨﺼﺔ‪ ،‬ﺗﺤﺪﻳﺚ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪،‬‬
‫وﻏﻴﺮﻫﺎ(‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﰲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻔﺮدي واﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪) :‬ارﺗﻔﺎع اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻤﻬﺎرات‪ ،‬ﺣﺴﻦ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬ﻓﻬﻢ ﻣﺸﺎﻋﺮ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬رﺷﺪ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات(‪ ،‬ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ )ﺑﻨﺎء ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ ،‬أﻧﻈﻤﺔ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﰲ اﻹدراك واﻟﻔﻬﻢ واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ واﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻵﺧﺮﻳﻦ(‪.‬‬

‫ﺗﺤﺴﻴﻦ ﰲ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪) :‬اﻹﺣﻼل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ‪ ،‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﺴﻠﻄﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‬ ‫‪.3‬‬
‫وﺷﻜﻞ اﻟﻤﻬﺎم‪ ،‬إﻋﺎدة ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ(‪.‬‬

‫وﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻷﻫﺪاف اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة أﻋﻼه‪ ،‬ﻫﻨﺎك أﻫﺪاف أﺧﺮى وﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻲ‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أي ﺗﻌﻮﻳﺪﻫﻢ ﻛﻴﻔﻴﺔ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻔﺴﻬﻢ وﻋﺪم‬ ‫‪.4‬‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺑﻨﺎء اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻋﺒﺮ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫اﻟﺘﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﺼﺮاﺣﺔ وﻋﺪم اﻟﺘﻜﺘﻢ واﻟﺘﻐﻄﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬ ‫‪.6‬‬

‫ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﺴﺎﺳﻴﺔ ﺗﺠﺎه ﻣﺸﺎﻋﺮ اﻵﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﻘﺒﻞ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻨﺎس‪ ،‬وﻋﺪم اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺿﺪ‬ ‫‪.7‬‬
‫اﻵﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬

‫ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﺄﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ وﺿﺮوري‪ ،‬ﺑﻞ واﻟﺴﻌﻲ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬ ‫‪.8‬‬

‫إذﻛﺎء روح اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺒﻨﺎءة ﺑﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.9‬‬

‫رﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻻﺗﺼﺎل واﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ اﻟﻨﻔﺲ وإدارة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻌﺮض اﻟﺸﻔﻮي‪.‬‬ ‫‪.10‬‬

‫رﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻟﺤﺰم واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺒﻴﺮ واﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ذوي اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪.11‬‬

‫رﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﺗﻠﺨﻴﺼﻬﺎ ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ‪.‬‬ ‫‪.12‬‬

‫رﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ‪ ،‬وﻛﻴﻔﻴﺔ ﻓﻬﻢ اﻟﻨﻔﺲ واﻵﺧﺮﻳﻦ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬ ‫‪.13‬‬

‫ﺗﻨﻤﻴﺔ روح اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ واﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪.14‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ ﺑﻴﻦ أﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻫﺪاف اﻷﻓﺮاد‪ ،‬ورﻓﻊ روح اﻻﻧﺘﻤﺎء واﻟﻮﻻء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬ ‫‪.15‬‬

‫رﻓﻊ ﻣﻬﺎرات اﻻﺑﺘﻜﺎر وﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮ وﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪.16‬‬
 ‫ﻛﻴﻒ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ )أو ﻧﻤﺎذج اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(؟‬

‫ﻳﺤﺘﺎج ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﻓﺮق اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬واﻟﻤﻤﺎرﺳﻮن ﰲ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل إﱃ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻰ ﻧﻤﺎذج‬
‫ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬وﺗﺤﺪد ﺑﺪاﻳﺘﻪ‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻪ‪ ،‬وأﻧﺸﻄﺘﻪ‪ ،‬وﻧﻬﺎﻳﺘﻪ‪ ،‬وﺗﻌﻤﻞ ﻫﺬه‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ اﻟﺮﻛﻴﺰة اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ اﻻﺳﺘﻨﺎد ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ادوار اﻟﻤﺸﺎرﻛﻴﻦ ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‪ :‬ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﺑﺎﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻷﻧﻪ أول وأﻗﺪم اﻟﻨﻤﺎذج ﰲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ )ﻳﻌﻄﻲ ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻟﻺﺿﺎﻓﺔ ﻟﻪ أو ﺣﺬف ﺑﻌﺾ اﻟﺘﻔﺼﻴﻼت‪ ،‬ﺣﺴﺐ ﻇﺮوف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ(‪:‬‬

‫اﻹذاﺑﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﻓﻚ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ وﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﻤﻮﻗﻒ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أي ﻗﻴﻮد ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‬ ‫‪.1‬‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻃﺮق اﻹذاﺑﺔ وﺗﺤﺮﻳﺮ اﻟﻤﻮﻗﻒ ﻣﻦ اﻟﻌﻘﺒﺎت ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫ﻧﻘﺪ اﻷداء اﻟﺤﺎﱄ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫إﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻷﻣﺎن ﺗﺠﺎه ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻷﻣﺮ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬

‫إﻳﻘﺎف أي ﺣﻮاﻓﺰ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪.‬‬ ‫‪(3‬‬

‫ﻧﻘﻞ ﻣﺜﻴﺮي اﻟﺸﻐﺐ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻌﺾ اﻹﺟﺮاءات ﻹﺷﻌﺎر اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﺴﻴﺊ‪.‬‬ ‫‪(5‬‬

‫ﻳﻨﺘﻬﻲ اﻷﻣﺮ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺘﺒﺼﻴﺮ واﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاﻫﻦ‪ ،‬واﻟﻤﺸﺎﻛﻞ واﻷﻋﺮاض اﻟﻤﺮﺿﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة‪.‬‬ ‫)‪(1‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﺟﻮاﻧﺒﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬ ‫)‪(2‬‬

‫وﺿﻊ اﻟﺤﺪود واﻟﻘﻴﻮد اﻟﻤﻔﺮوﺿﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﻞ‪.‬‬ ‫)‪(3‬‬

‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أو اﻟﺘﺪﺧﻞ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ إن ﻳﻄﺮأ ﻋﻠﻰ اﻟﻮﺿﻊ‬ ‫‪.2‬‬
‫اﻟﺮاﻫﻦ وﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺎﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫اﻷﻫﺪاف أو اﻷﺷﻴﺎء اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ‪) :‬اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬ﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ وأﺳﺎﻟﻴﺐ‬ ‫‪(1‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ واﻹﺟﺮاءات(‪.‬‬
‫أدوات ووﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪) :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﺟﻤﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻟﺠﺎن إﻧﺘﺎج‪ ،‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬ ‫‪(2‬‬
‫اﻹدارة‪ ،‬اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف‪ ،‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ‪ ،‬ﺗﻔﻌﻴﻞ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ(‪.‬‬

‫ﻃﺮق ﻗﻴﺎس اﻟﻨﺠﺎح ﰲ ﺗﻄﺒﻴﻖ وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪) :‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻷداء‪ ،‬ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺮﺿﺎ ﻋﻦ‬ ‫‪(3‬‬
‫اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫اﻟﺘﺠﻤﻴﺪ‪ :‬ﻛﻤﺎ ﺑﺪأ اﻷﻣﺮ ﺑﺎﻹذاﺑﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺘﻬﻲ ﺑﺘﺠﻤﻴﺪ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴﺮ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪام ﻋﺪة ﻃﺮق ﻟﻠﺘﺠﻤﻴﺪ أو اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻴﻪ‪:‬‬

‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ أو اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﺘﻮﺻﻞ آﻟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار‪.‬‬ ‫‪(3‬‬

‫ﺗﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﻜﺮﻳﻤﻬﻢ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫ﻋﻘﺎب ﻣﻦ ﻳﻘﺎوم اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬ ‫‪(5‬‬

‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻠﻘﺎءات واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬ ‫‪(6‬‬

‫اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم‪ :‬ﻳﻌﺘﺒﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻌﺎم أ ﻛﺜﺮ ﺗﻜﺎﻣﻼ ً ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺴﺎﺑﻖ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻌﺪ إدﺧﺎل ﺑﻌﺾ‬
‫اﻹﺿﺎﻓﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺪارس واﻟﻨﻈﺮﻳﺎت اﻷﺧﺮى‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﻛﻤﺮاﺣﻞ أو ﺧﻄﻮات ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ وإدارة ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻫﺬه اﻟﺨﻄﻮات‪:‬‬

‫اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻹﺣﺴﺎس ﺑﻮﺟﻮد أﻣﺮ ﻣﺎ ﻏﻴﺮ ﻣﺮﻳﺢ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﻋﻠﻰ وﺟﻮد ﻣﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪(2‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﻴﻄﻮﻟﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ )اﻷﻓﺮاد‪ ،‬اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت‪ ،‬اﻹدارات‪ ،‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ(‪.‬‬ ‫‪(3‬‬

‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﺳﻴﻜﻮن ﻣﺴﺌﻮل ﻋﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ ﺧﺎرﻃﺔ اﻟﻄﺮﻳﻖ )اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﻲ ﺳﻴﻤﺮ ﺑﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬اﻟﻤﻮارد واﻟﺘﻜﻠﻔﺔ‪ ،‬ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﺸﺎرﻛﺔ‬ ‫‪(5‬‬
‫أﻃﺮاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ‪ ،‬اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ(‪.‬‬
‫ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪام ﻧﻤﻮذج ﻣﻔﺘﻮح ﻟﻠﺘﻮﺻﻞ ﻟﻔﻬﻢ وﺗﺸﺨﻴﺺ ﻛﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﻮاﻗﻒ وﻳﻤﺮ‬ ‫‪.2‬‬
‫ﺑﺎﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﺘﻬﺪﻳﺪات أو اﻟﻔﺮص ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ اﻟﺠﻮاﻧﺐ‬ ‫‪(1‬‬
‫)اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ .. ،‬وﻏﻴﺮﻫﺎ( ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻫﺬه اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺳﻴﺮ وﺣﺮﻛﺔ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺪﺧﻼت‪ :‬ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ )اﻟﺨﺎﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻮارد‪ ،‬واﻟﻤﻮردﻳﻦ‪ ،‬واﻟﻄﺎﻗﺔ‪ ،‬واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬ ‫‪(2‬‬
‫واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .. ،‬وﻏﻴﺮﻫﺎ( ﻣﻦ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺪاﺧﻠﺔ واﻟﻤﺆﺛﺮة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺸﺎﻛﻠﻪ‪.‬‬

‫ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺤﻮﻳﻞ‪ :‬ﺗﻤﺜﻞ ﺗﺤﻠﻴﻞ )اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات‪ ،‬وﻧﻈﻢ اﻹﻧﺘﺎج‪،‬‬ ‫‪(3‬‬
‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬وﻫﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‪ .. ،‬وﻏﻴﺮﻫﺎ( ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻜﻨﻪ أن ﻳﺤﻮل اﻟﻤﺪﺧﻼت إﱃ ﻣﺨﺮﺟﺎت‪.‬‬

‫اﻟﻤﺨﺮﺟﺎت‪ :‬ﻳﻤﺘﺪ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ إﱃ ﻛﻴﻒ أن ﻣﺨﺮﺟﺎت اﻟﻨﻈﺎم ﺑﻤﺸﺎﻛﻠﻪ ﻳﻤﻜﻨﻬﺎ أن ﺗﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎﻛﻞ‬ ‫‪(4‬‬
‫ﺟﺪﻳﺪة ﰲ ﻛﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﺧﻼت واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪.‬‬

‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪ :‬ﻳﺘﻢ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﺗﺸﻤﻞ اﻷﻫﺪاف واﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻣﻊ‬ ‫‪.3‬‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ ﻫﺬه اﻷﻫﺪاف إﱃ أﻧﺸﻄﺔ وﺧﻄﻮات ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻛﻞ ذﻟﻚ ﰲ ﺧﻄﻂ وﺟﺪاول زﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ووﺿﻊ ﻣﻴﺰاﻧﻴﺎت‬
‫ﺗﺤﺪد اﻟﻤﻮارد اﻟﺘﻲ ﺳﺘﻨﻔﻖ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫ودﻋﻢ ﻣﻦ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ واﻟﺘﺮﺳﻴﺦ‪ :‬ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺠﺢ ﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺤﺘﺎج اﱃ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ورﻗﺎﺑﺔ‪ ،‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﺤﺘﺎج إﱃ ﺟﻬﻮد‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻛﺒﻴﺮة ﰲ ﻗﻴﺎس ﻣﺎ ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬه وﻣﻘﺎرﻧﺘﻪ ﺑﺎﻟﺨﻄﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺢ اﻟﻼزﻣﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺤﺘﺎج اﻷﻣﺮ أﻳﻀﺎ إﱃ ﺗﺮﺳﻴﺦ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ‪ .‬وﻫﻮ ﻣﺎ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ أن ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪ أﺻﺒﺤﺖ ﺟﺰء ﻣﻦ‬
‫ﻛﻴﺎن وﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وان اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﺘﻘﺒﻠﻴﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﺠﺰء ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪:‬‬

‫ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﻦ ﻟﻪ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ‪ ،‬وﻫﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﺑﺪاﺋﻞ ﰲ ﻫﺬا اﻟﺼﺪد‪.‬‬

‫‪ .1‬أن ﺗﺴﺘﺄﺛﺮ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﺣﺪﻫﺎ ﺑﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .2‬أن ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺈﺷﺮاك ﺑﺎﰶ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

 ‫‪ .3‬أن ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺘﻔﻮﻳﺾ ﻫﺬه اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت أدﱏ‪.‬‬

‫ﻳﻤﺘﺪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﺑﻮاﺳﻄﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻜﻲ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﻜﻮﻧﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﻓﻌﻠﻰ‬
‫ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﺗﻤﺜﻞ ﻗﺮارات اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ إﱃ اﺗﺨﺎذ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪ .1‬إﺣﻼل اﻷﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻮن ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻛﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﺤﺎوﻻت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻞ ﺿﺮورة اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﻦ أﺣﺪ‬
‫اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻟﻤﺎذا اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرون اﻟﺨﺎرﺟﻴﻮن ؟‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر ﻳﻘﺪم اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ واﻟﻤﻬﺎرة ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺤﺪد وواﺿﺢ ودون أي ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻓﻬﻮ ﻳﻌﺮف ﻃﺮﻳﻘﻪ وﻋﻤﻠﻪ‬ ‫‪-‬‬
‫ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﺔ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫ﻳﻘﺪم اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر ﺧﺪﻣﺔ اﺣﺘﺮاﻓﻴﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ وﻳﺆدي ذﻟﻚ ﻏﺎﻟﺒﺎ ً إﱃ اﺳﺘﻐﺮاﻗﻬﺎ وﻗﺖ أﻗﺼﺮ ﻣﻤﺎ ﻟﻮ رﻏﺒﺖ‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أن ﺗﻘﻮم ﺑﻬﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر ﻣﺤﺎﻳﺪ ﰲ ﻃﺒﻌﻪ وﻫﻮ ﻻ ﻳﺘﻌﺮض ﻷي ﺿﻐﻮط ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬وﺣﻴﻦ ﻳﻜﺘﺸﻒ اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫‪-‬‬
‫ﻳﻌﻠﻨﻬﺎ ﺑﻮﺿﻮح ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ رﺑﻤﺎ ﻳﺘﻌﺮض ﻟﻀﻐﻮط وﻇﻴﻔﻴﺔ ﺗﺠﻌﻠﻪ ﻣﺘﺤﻴﺰا ً ﰲ إﻋﻼﻧﻪ‬
‫ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﺸﻜﻠﺔ ﻣﻦ ﺧﺎرﺟﻬﺎ ‪ ،‬ﻷن ﻣﻦ ﺑﺪاﺧﻞ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻛﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻ ﻳﻮن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ ﻷﻧﻬﻢ ﺑﺪاﺧﻠﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﻳﺪﺧﻞ اﻟﺼﻮرة ﻻ ﻳﺮى ﻧﻔﺴﻪ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎر ﻳﻘﺪم رأﻳﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻗﻮي وﻳﺒﺮر ﻗﺮارات اﻹدارة وﻳﻌﻄﻲ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺼﺪاﻗﻴﺔ وذﻟﻚ ﻷن‬ ‫‪-‬‬
‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻻ ﻳﺪرون ﺻﺪق ﻗﺮاراﺗﻬﻢ ﻣﺎ ﻟﻢ ﻳﻘﻢ ﻣﺴﺘﺸﺎر ﺧﺎرﺟﻲ ﺑﺘﻮﺿﻴﺢ أﺳﺎﺳﻬﺎ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫ﺧﻄﻮات اﻻﺳﺘﺸﺎرة‪.‬‬

‫ﻛﻴﻒ ﺗﺨﺘﺎر ﻣﺴﺘﺸﺎر اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ؟‬

‫‪ .1‬ذو ﺧﻠﻔﻴﺔ واﺳﻌﺔ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻟﻪ ﺧﺒﺮة واﺳﻌﺔ ﰲ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹدارة‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻟﻪ ﺧﺒﺮة واﺳﻌﺔ ﰲ وﺿﻊ ﻣﻨﺎﻫﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻟﻪ ﺧﺒﺮة ﺑﺘﻨﻤﻴﺔ اﻷﻓﺮاد واﻟﺠﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬

‫‪ .5‬ﻟﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻤﻬﺎرة ﰲ ﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ وﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬

 ‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬﻮﻣﻪ وﻃﺒﻴﻌﻴﺘﻪ‬

‫ﻳﻌﺘﺒﺮ اﻟﺼﺮاع إﺣﺪى اﻟﻈﻮاﻫﺮ اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ اﻟﻤﻮﺟﻮدة ﰲ ﺣﻴﺎة اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ‪ ،‬إن أي ﻣﻨﻈﻤﺔ إدارﻳﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن‬
‫ﻳﻜﺘﺐ ﻟﻬﺎ اﻟﺒﻘﺎء واﻻﺳﺘﻤﺮار ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺴﻜﻮن اﻟﺪاﺋﻢ ﺣﺘﻰ وإن ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ ﺧﻄﻂ ﻣﺪروﺳﺔ وﻣﺘﻌﺎرف ﻋﻠﻴﻬﺎ ‪،‬‬
‫ﻓﻬﻨﺎك ﺗﻔﺎﻋﻼت ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وﺑﻴﻦ ﺑﻴﺌﺎﺗﻬﺎ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮات ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬وﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻛﺎﻓﺔ وﺳﺒﺐ ذﻟﻚ ﻫﻮ وﺟﻮد ﻇﺮوف اﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ ﻣﺘﻐﻴﺮة ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ‬
‫ﻳﺆدي إﱃ ﺣﺪوث ﺗﻐﻴﺮات ﻣﺴﺘﻤﺮة ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬ﻧﺴﻘﺎ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‬
‫ﻣﺤﺪدا ﻳﺴﻌﻰ إﱃ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاف ﻣﺮﺳﻮﻣﺔ وﻳﻮﺟﺪ ﻟﻬﺬا اﻟﻨﺴﻖ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻋﻨﺎﺻﺮ وﻣﺪﺧﻼت ﺗﻌﻤﻞ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻮازﻧﻪ واﺳﺘﻘﺮاره واﺳﺘﻤﺮاره ‪ ،‬وﻳﻮﺟﺪ ﰲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺜﻴﺮ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻫﺬه اﻟﻨﺴﻖ‬
‫وﻣﺪﺧﻼﺗﻪ اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻹدارة ﺿﺮورة اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻦ‬
‫ﺣﺪة وآﺛﺎر ﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻮ أﺣﺪ اﻷﺷﻜﺎل اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ‪ ،‬ﻃﺎﻟﻤﺎ اﺳﺘﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮﺣﺪة ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪،‬‬
‫ﺣﺘﻰ وإن ﺗﻢ ذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻘﻀﺎء ﻋﻠﻰ أﺣﺪ أﻃﺮاف اﻟﺼﺮاع ‪.‬‬

‫وﻟﻤﻔﻬﻮم اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ اﻟﻌﻠﻮم اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ﻣﻌﺎن ﻋﺪﻳﺪة ﺗﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪-:‬‬

‫ﻫﻨﺎك إﺷﺎرة إﱃ أن اﻟﺼﺮاع ﻳﻈﻬﺮ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻇﺮوف اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ وﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬ﺣﻴﺚ‬ ‫‪-1‬‬
‫ﺗﺨﻠﻖ ﻧﺪرة اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺻﻌﻮﺑﺎت ﻛﺒﻴﺮة ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻹدارة ﻓﻴﻬﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﻜﻴﻔﻴﺔ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ﻫﺬه اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﻫﻨﺎك اﻓﺘﺮاض ﺑﺄن اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻳﺘﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ ﻣﻮاﻗﻒ ﻣﺆﺛﺮة وﻇﻮاﻫﺮ ﻣﺤﺪدة ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪،‬‬ ‫‪-2‬‬
‫ﻛﺸﻌﻮر اﻷﻓﺮاد أو إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺤﺎﻻت اﻟﺘﻮﺗﺮ واﻟﻘﻠﻖ واﻟﺘﻌﺐ واﻟﺨﺼﻮﻣﺔ ‪.‬‬

‫إن اﻻﺧﺘﻼف ﰲ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدرا ﻛﻴﺔ ﻟﺪى اﻷﻓﺮاد ﻳﺆدي إﱃ ﻇﻬﻮر اﻟﺼﺮاع ﰲ اﻟﻤﻮاﻗﻒ واﻷﻣﻮر اﻟﺘﻲ‬ ‫‪-3‬‬
‫ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وإﻓﺮادﻫﺎ ‪.‬‬

‫إن اﻟﺘﻨﺎﻗﻀﺎت ﰲ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻷﻓﺮاد داﺧﻞ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ إﱃ ﻣﻘﺎوﻣﺔ‬ ‫‪-4‬‬
‫ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺗﺆدي إﱃ ﻇﻬﻮر اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺼﺮاع ﺑﺄﻧﻪ "ارﺑﺎك أو ﺗﻌﻄﻴﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺆدي إﱃ ﺻﻌﻮﺑﺔ اﻟﻤﻔﺎﺿﻠﺔ‬
‫واﻻﺧﺘﻴﺎر ﺑﻴﻦ اﻟﺒﺪاﺋﻞ" ‪.‬‬
 ‫‪ -‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﻮر اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫اﺧﺘﻠﻔﺖ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ واﻵراء ﺣﻮل ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﺎرﻳﺨﻴﺔ ﻟﻠﻔﻜﺮ اﻹداري ‪،‬‬
‫ﻓﺎﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻳﺮى أن ﺗﺠﻨﺐ اﻟﺼﺮاع ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ أﻣﺮ ﺿﺮوري ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮى أﺻﺤﺎب ورواد اﻟﻔﻜﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ أن اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ أﻣﺮ ﻃﺒﻴﻌﻲ ﻓﻴﺮون أن اﻟﺼﺮاع ﺿﺮوري وﻣﻬﻢ ﻹﻧﺠﺎز اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪.‬‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻄﺎﺑﻖ اﻟﻤﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﻤﺘﻀﻤﻨﺔ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺣﻮل اﻟﺼﺮاع ﻣﻊ اﻹﺗﺠﺎه اﻟﺬي ﻛﺎن ﺳﺎﺋﺪا ً ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻮك ﰲ‬
‫اﻟﻔﺘﺮة ‪ 1940-1930‬ﺑﺴﺒﺐ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻪ ﻫﻮﺛﺮون ﻣﻦ ﺗﺠﺎرب‪ ،‬أﺷﺎر ﺑﻬﺎ إﱃ أن اﻟﺼﺮاع ﻧﺎﺗﺞ ﻋﻦ اﻹﺗﺼﺎل اﻟﻀﻌﻴﻒ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﰲ ﺑﻴﺌﺎت اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻋﻦ ﻋﺪم ﻗﺪرة اﻹدارة ﻋﻠﻰ اﺷﺒﺎع ﺣﺎﺟﺎت اﻻﻓﺮاد وﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﻓﺎﻟﻨﻈﺮ ﻟﻠﺼﺮاع ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﺼﺮاع ﺷﻲء ﺳﻠﺒﻲ ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺮﻋﺐ واﻟﺨﻮف‬
‫واﻟﻌﻘﺎب‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً ‪ :‬ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻔﻜﺮ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﻜﺎد اﻟﺘﻮﺟﻪ ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﻜﻮن ﻣﻄﺎﺑﻘﺎ ً ﻟﻤﺎ ﻗﺪﻣﺘﻪ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ ﻟﻠﺴﻠﻮك‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬ﺣﻴﺚ اﻋﺘﺒﺮت ان ﻟﻠﺼﺮاع ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺒﻴﺮة ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً ‪ :‬اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺘﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻀﻤﻦ اﻓﻜﺎر ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﺒﻮل اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬ﻓﻬﻲ ﺗﺪﻋﻮ إﱃ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﺟﻮ ﻣﻘﺒﻮل ﻣﻦ‬
‫اﻟﺼﺮاﻋﺎت داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﻛﻮﺳﻴﻠﺔ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻤﻬﺎرة واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن ﻗﺪرة إدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬﻢ‬
‫اﻟﺼﺮاع وﺗﺤﻮﻳﻠﻪ إﱃ ﺻﺮاع إﻳﺠﺎﰊ ﺗﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار ‪ ،‬وﻟﻜﻦ إذا ﻟﻢ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة‬
‫وﻛﺬﻟﻚ اﻷﻓﺮاد ﻓﻬﻢ اﻟﺼﺮاع وﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻪ ﻓﺴﻮف ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﺤﻮل ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم إﱃ ﻣﻔﻬﻮم ﺳﻠﺒﻲ‪،‬‬
‫وﻟﻬﺬا ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻫﻨﺎك ﻣﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ﻟﻠﺼﺮاع اﻹﻳﺠﺎﰊ واﻟﺴﻠﺒﻲ ‪.‬‬

‫وﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﻛﻞ ﻣﻔﻬﻮم أﺛﺎر ﻣﻌﻴﻨﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺘﻤﺜﻞ أﺛﺎر اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻹﻳﺠﺎﰊ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﺑﻨﺎءة ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ﻛﺎﻓﺔ ﰲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻻﻓﻜﺎر وﻛﺬﻟﻚ اﻻﺑﺪاع ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

 ‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺒﺪﻳﻞ اﻷﻓﻀﻞ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ وﻛﺬﻟﻚ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫أﻣﺎ آﺛﺎر اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺴﻠﺒﻲ ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫إن ﻋﺪم رﻏﺒﺔ اﻹدارة ﰲ ﻣﻌﺮﻓﺔ وﺳﻤﺎع وﺟﻬﺎت ﻧﻈﺮ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺳﺘﻨﻌﻜﺲ ﺑﺂﺛﺎر ﺳﻠﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻬﻢ‬ ‫‪-1‬‬
‫واﺑﺪاﻋﺎﺗﻬﻢ ‪.‬‬

‫ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻋﺎﻣﻞ اﻹﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﻳﺴﻌﻰ ﻛﻞ ﻓﺮد إﱃ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻪ ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻇﻬﻮر ﺑﻮادر اﻟﺼﺮاع ‪ ،‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻹدارة اﻹﺳﺮاع ﻹﻳﺠﺎد اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻪ ﺧﻮﻓﺎ ً ﻣﻦ اﻧﺘﺸﺎره إﱃ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬ ‫‪-3‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻛﺎﻓﺔ ‪.‬‬

‫ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫ﻣﻴﺰ اﻟﺒﺎﺣﺜﻮن ﺑﻴﻦ ﻋﺪة أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻫﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮدي ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫ﻳﺘﻜﻮن ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻻ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ ﻓﺮدان أو أ ﻛﺜﺮ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﱃ اﺗﻔﺎق ﺣﻮل ﻫﺪف أو ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫ﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮد ﻣﻮﻗﻔﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻣﻨﻪ اﺧﺘﻴﺎر ﺑﺪﻳﻞ ﻣﻦ ﺑﻴﻦ ﻋﺪة ﺑﺪاﺋﻞ أو ﺗﺮك اﻟﺒﺪاﺋﻞ اﻷﺧﺮى ﻟﻌﺪم ﻗﺪرﺗﻪ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت ﰲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد اﺧﺘﻼف ﰲ وﺟﻬﺎت اﻟﻨﻈﺮ أو ﰲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻮﺻﻮل إﱃ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻻﻓﺮاد ﺣﻮل ﻣﻮﺿﻮع ﻣﺎ داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ أو اﻟﻮﺣﺪة اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت ‪:‬‬ ‫‪-4‬‬

‫ﻳﻜﺎد ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻛﺴﺎﺑﻘﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ اﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﰲ اﻵراء واﻷﻫﺪاف أو ﰲ اﻟﻴﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬ ‫‪-5‬‬

 ‫ﻳﺄﺧﺬ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﺣﺪ اﻻﺷﻜﺎل اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻷﻓﻘﻲ ‪ :‬وﻳﺤﺪث ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أو اﻟﺪواﺋﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻧﻔﺴﻪ ‪.‬‬ ‫‪(1‬‬

‫اﻟﺼﺮاع اﻟﻌﻤﻮدي ‪ :‬وﻳﺤﺪث ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺸﺮف وﺗﺎﺑﻌﻴﻪ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬﻳﻦ ﻻ ﻳﺘﻔﻘﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ‬ ‫‪(2‬‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﻫﺪاف ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ وﻳﺤﺪث ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ واﻻﺳﺘﺸﺎرﻳﻴﻦ ﺣﻮل اﻟﻤﻮارد أو اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ‬ ‫‪(3‬‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ‪.‬‬

‫ﺻﺮاع اﻟﺪور ‪ :‬وﻳﺤﺪث ﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ﻧﺘﻴﺠﺔ ﺗﺄدﻳﺔ اﻟﺸﺨﺺ ادوارا ﻣﺘﻌﺪة ﰲ ﻣﺠﺎل ﻋﻤﻠﻪ ‪.‬‬ ‫‪(4‬‬

‫اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ :‬ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ﰲ ﺣﺎﻟﺔ ﻗﻴﺎم أﺣﺪى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﺑﺈﻳﺠﺎد ﻇﺮوف وﺻﻌﻮﺑﺎت‬ ‫‪(5‬‬
‫وﻣﻌﻮﻗﺎت ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﺧﺮى ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬أو اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ ‪ ،‬أو اﻟﻤﻮردﻳﻦ‪.‬‬

‫ﻓﻔﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﺮاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻔﺮد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪ ،‬ﻳﻠﺠﺄ ﻣﻌﻈﻢ اﻻﻓﺮاد اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻮاﺟﻬﻮن ذﻟﻚ إﱃ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﺮاع وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺔ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺴﻤﻮ ‪ :‬ﻳﻘﻮم اﻟﻔﺮد ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ دواﻓﻌﺔ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ إﱃ دواﻓﻊ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻛﺄن ﻳﻨﻌﻜﺲ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة ﰲ اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﺘﻌﻮﻳﺾ ‪ :‬وﻫﻨﺎ ﻳﺤﺎول اﻟﻔﺮد أن ﻳﻌﻮض اﻟﻨﻘﺺ ﰲ ﻗﺪراﺗﻪ وﻣﻬﺎراﺗﻪ ﻣﻦ ﻣﺠﺎل إﱃ ﻣﺠﺎل آﺧﺮ ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻲ ﻳﻄﻮرﻫﺎ ﻋﺎدة اﻷﻓﺮاد ﻓﺘﺘﻤﺜﻞ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪-:‬‬

‫اﻻﻧﺴﺤﺎب ‪ :‬أي ﺗﺠﻨﺐ ﻛﻞ ﻣﺼﺎدر اﻟﺼﺮاع داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻹﺳﻘﺎط ‪ :‬أي إﻟﻘﺎء اﻟﻠﻮم ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮه ﻣﻦ اﻷﻓﺮاد ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺼﺮاع ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻓﻴﻘﺴﻢ إﱃ ﻗﺴﻤﻴﻦ ‪-:‬‬

‫ﺻﺮاع ﻣﺆﺳﺴﻲ ‪ ،‬وﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﺼﺮاع ﻋﻨﺪ ﻣﺤﺎوﻟﺔ أﺣﺪ اﻷﻗﺴﺎم أو اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ داﺧﻞ اﻟﻬﻴﻜﻞ‬ ‫‪-1‬‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮاﺟﺒﺎت واﻻﻧﺸﻄﺔ ﻟﻠﻮﺣﺪات اﻷﺧﺮى ‪ ،‬ﻣﺜﻞ اﻟﺼﺮاع ﺣﻮل اﻗﺘﺴﺎم اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ ‪.‬‬
‫ﺻﺮاع ﻃﺎرئ ‪ ،‬ﻳﺤﺪث ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻌﺪم وﺟﻮد اﻟﺮﺿﺎ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ أﺣﻴﺎﻧﺎ ً أو ﻟﻺﻓﺘﻘﺎر ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ ﰲ ﺗﻮزﻳﻊ‬ ‫‪-2‬‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ‪ ،‬ﻛﺄن ﻳﺘﻮﻟﺪ ﺷﻌﻮر ﻟﺪى اﺣﺪ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ان ﻟﺪﻳﻪ إﻟﻤﺎﻣﺎ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﺎﻷﻣﻮر أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻏﻴﺮه أو أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ‬
‫رﺋﻴﺴﻪ أو ﻣﺪﻳﺮه ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺼﺮاع اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ واﻟﺼﺮاع ﻏﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ‪:‬‬

‫ﻳﻨﺘﺞ اﻟﺼﺮاع اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺎﺑﻖ اﻷﻫﺪاف ﻟﻄﺮﻓﻴﻦ داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ أو ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت وذﻟﻚ‬
‫ﺑﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ وﺗﻄﻮﻳﺮه ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﺑﺄﻓﻜﺎرﻫﺎ ﻗﺪرة أ ﻛﺒﺮ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺣﻠﻮل وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻓﻌﺎﻟﺔ وإﺑﺪاﻋﻴﺔ ‪ ،‬أﻣﺎ اﻟﺼﺮاع ﻏﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﻓﻬﻮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ ﻃﺮﻓﻴﻦ ﻣﺨﺘﻠﻔﻴﻦ ﰲ‬
‫اﻷﻫﺪاف واﻟﺤﻠﻮل ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺗﺨﺮﻳﺐ وﻋﺮﻗﻠﺔ ﻧﺠﺎح اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﰲ ﺗﺤﻘﻴﻖ أﻫﺪاﻓﻬﺎ ‪.‬‬

‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﺼﺮاع اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻤﺮ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻌﻘﺪة ﺗﺘﺪاﺧﻞ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻛﺜﻴﺮة ﻣﻨﻬﺎ اﻟﺼﺮاع ذاﺗﻪ واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ‬
‫واﻟﺘﻌﺎون وﻧﻜﺮان اﻟﺬات ‪ ،‬وﻳﻤﺮ ﺻﺮاع اﻟﺴﻠﻮك اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻘﻄﺔ أ واﻟﻨﻘﻄﺔ ث ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ أرﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺪﺧﻞ ﻫﻨﺎ ﰲ ﺗﺸﻜﻴﻞ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺗﺘﺮاوح ﻣﺎ ﺑﻴﻦ اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺬات‬
‫واﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻵﺧﺮﻳﻦ ‪.‬‬

‫ﻧﻜﺮان اﻟﺬات ‪:‬‬ ‫أ‪-‬‬

‫أي ﻗﻴﺎم اﻟﻔﺮد ﺑﺼﻮرة ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻟﻶﺧﺮﻳﻦ دون اﻻﻧﺘﻈﺎر ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة ‪ ،‬ﻓﻬﻮ داﺋﻤﺎ ً ﻳﻘﺪم‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﺴﺎب ﻣﺼﻠﺤﺘﻪ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪ .‬أن وﺗﻤﺘﻊ اﻟﻔﺮد ﺑﻬﺬه اﻟﺨﺎﺻﻴﺔ ﻳﻜﻮن ﻷﺳﺒﺎب وﻇﺮوف ﺑﻴﺌﻴﺔ‬
‫وﺷﺨﺼﻴﺔ ﺗﺴﺎﻫﻢ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻵﺧﺮﻳﻦ )اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﻤﺼﺎﻟﺢ اﻵﺧﺮﻳﻦ(‪.‬‬

‫اﻟﺘﻌﺎون ‪:‬‬ ‫ب‪-‬‬

‫أي اﻟﻌﻤﻞ ﰲ اﺗﺠﺎه واﺣﺪ ﻟﻜﻲ ﻳﻌﻮد ﺑﺎﻟﻤﻨﻔﻌﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ‪:‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫ﻳﻈﻬﺮ ﻫﺬا اﻟﺨﻂ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﺗﻨﺎﻓﺲ ﺑﻴﻦ ﻓﺮدﻳﻦ أو ﻣﺠﻤﻮﻋﺘﻴﻦ ﻋﻦ رﻏﺒﺔ ﻣﻨﻬﻤﺎ ﰲ اﻧﺠﺎز ﻫﺪف‬
‫ﻣﺎ ‪ ،‬أو ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮارد‪ .‬وﻳﻐﻠﺐ اﻟﺘﺼﺮف ﺑﺴﻠﻮك ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ ﺗﺎرة واﻟﺘﻌﺎون ﺗﺎرة أﺧﺮى ‪.‬‬
 ‫اﻻﺧﺘﻼف ‪:‬‬ ‫ث‪-‬‬

‫ﻳﻨﺘﺞ ﻋﻦ ﻋﺪم ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻷﻫﺪاف ﻟﻠﻄﺮﻓﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻐﻠﺐ اﻟﺘﺼﺮف ﻫﻨﺎ ﺑﺴﻠﻮك ﻳﺘﺼﻒ ﺑﺎﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ واﻻﻋﺘﺮاض ﺣﻴﺚ ﻳﻜﻮن‬
‫ﻛﻼ اﻟﻄﺮﻓﻴﻦ ﻣﺠﺒﺮا ﻋﻠﻰ دﺧﻮل اﻟﺼﺮاع )اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺎﺻﺔ( ‪.‬‬

‫اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬

‫إﻋﺎدة اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ اﻟﻤﺒﺪﰄ اﻷﺳﺎﺳﻲ ‪ ،‬وإﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﺟﺬرﻳﺔ ﺑﻬﺪف ﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت‬
‫ﺟﻮﻫﺮﻳﺔ ﻓﺎﺋﻘﺔ وﻟﻴﺲ ﻫﺎﻣﺸﻴﺔ ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺴﺮﻋﺔ " ‪.‬‬

‫ﻋﻼﻗﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر إدارة اﻟﺠﻮدة واﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ وﺟﻬﺎن ﻟﻌﻤﻠﺔ واﺣﺪة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺑﺼﻮرة ﻧﺎﺟﺤﺔ ‪ ،‬ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ‪ .‬وﺣﻮل درﺟﺔ اﻟﺘﻄﺎﺑﻖ واﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ‬
‫ﻳﻘﻮل ﻣﺎﻳﻜﻞ ﻫﺎﻣﺮ وﺟﻴﻤﺲ ﺷﺎﻣﺒﻲ‪ ،‬ﺑﺄن إدارة اﻟﻬﻨﺪرة وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮان ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﻴﻦ ﻛﻤﺎ ﻻ ﺗﻌﺘﺒﺮان‬
‫ﻣﺘﻄﺎﺑﻘﻴﻦ ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﻜﻤﻼن ﺑﻌﻀﻬﻤﺎ ﻏﻴﺮ أن ﻫﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻔﺮوق اﻟﺒﺴﻴﻄﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫إدارة اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ‬

‫‪ – 1‬ﺗﻌﻤﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ‬ ‫‪ -1‬ﺗﻌﻤﻞ إدارة اﻟﻬﻨﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ‬
‫ﺗﺮﻏﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ وﻟﻜﻦ ﰲ ﻓﺘﺮة ﺗﺮﻏﺐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ ﺑﺼﻮرة ﺑﻄﻴﺌﺔ ‪.‬‬
‫وﺟﻴﺰة ‪.‬‬

‫‪ -2‬ﺗﻌﻤﻞ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ‬ ‫‪ -2‬ﺗﻬﺪف إدارة اﻟﻬﻨﺪرة إﱃ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﺮات‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻨﺎت إﺿﺎﻓﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬ ‫ﺟﺬرﻳﺔ وﻟﻜﻦ ﺑﺼﻮرة ﺗﺪرﻳﺠﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -3‬ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﻌﺪ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ‬ ‫‪ – 3‬ﻳﺤﺘﺎج ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﻬﻨﺪرة إﱃ‬
‫واﺳﺘﺨﺪاﻣﻪ ﺑﺼﻮرة ﺷﺎﻣﻠﺔ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻻ ﺣﺎﺟﺔ إﱃ‬ ‫اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﻴﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺪاﺋﻤﺔ واﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻴﻪ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻼﺣﻈﺔ درﺟﺔ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻔﻬﻮﻣﻴﻦ ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ اﻋﺘﺒﺎر أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻫﻲ ﻣﺘﻄﻠﺐ أﺳﺎﺳﻲ وإﺟﺒﺎري ﻹدارة اﻟﻬﻨﺪرة‪.‬‬

‫ﻓﻮاﺋﺪ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ ‪:‬‬

‫ﻳﺤﻘﻖ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ ﻓﻮاﺋﺪ ﻛﺜﻴﺮة ﺗﻌﻮد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ‪ ،‬وﺑﺸﻜﻞ ﻳﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ‬
‫ﺑﻘﺎء واﺳﺘﻤﺮار اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﰲ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺎ ذﻛﺮه ﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﻫﺎﻣﺮ‬
‫وﺟﻴﻤﺲ ﺷﺎﻣﺒﻲ ﰲ ﻣﺒﺎدئ اﻟﻬﻨﺪرة اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ اﻟﻬﻨﺪرة وﻛﻞ ﻣﻦ ﻣﺎﻳﻜﻞ ﻫﺎﻣﺮ وﺟﻴﻤﺲ‬
‫ﺷﺎﻣﺒﻲ ‪ ،‬ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﺨﻼص اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻔﻮاﺋﺪ واﻟﻌﻮاﺋﺪ اﻻﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫أوﻻ ً ‪ :‬ﻻ ﺑﺪ ﻣﻦ ﺗﺠﻤﻴﻊ اﻻﻋﻤﺎل ذات اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت اﻟﻮاﺣﺪة واﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت أو ﺳﻠﻊ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﰲ‬
‫ﻣﻜﺎن واﺣﺪ ‪ ،‬ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺆدي إﱃ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﺴﺘﻐﺮق ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗﺖ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ‪ ،‬وﺗﺠﻨﺐ اﻹرﺑﺎك واﻟﻔﻮﺿﻰ ﰲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻋﻤﺎل ‪ .‬وﺗﺘﺤﻮل وﺣﺪات اﻟﻌﻤﻞ ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻣﻦ إدارات‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ وﻇﻴﻔﻴﺔ إﱃ ﻓﺮق ﻋﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً ‪ :‬ﺗﺘﺤﻮل اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻣﻦ ﻣﻬﺎم ﺑﺴﻴﻄﺔ إﱃ أﻋﻤﺎل ﻣﺮﻛﺒﺔ ‪ ،‬ﺑﻌﺪ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﺔ ﰲ أداء‬
‫اﻷﻋﻤﺎل ﰲ أﻣﺎﻛﻦ ﻣﺤﺪدة وواﺿﺤﺔ وﺳﻬﻠﺔ اﻟﻮﺻﻮل وﺑﺴﻴﻄﺔ اﻹﺟﺮاءات ‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن ﻫﻨﺎك اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻛﺒﻴﺮة‬
‫ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﺖ ﻋﻠﻴﻪ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻷﻋﻤﺎل وﻣﺎ ﺗﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻪ اﻵن ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ ﻋﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻷﻋﻤﺎل ﺗﻜﻮن ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ ‪ .‬ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻨﺎﺗﺞ ﻋﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب اﻟﻬﻨﺪرة ﻳﺆدي إﱃ ﺗﺮﺳﻴﺦ‬
‫ﻗﻴﻢ اﻟﺘﻌﺎون وﺗﻀﺎﻓﺮ اﻟﺠﻬﻮد ‪ ،‬ﻷن ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻬﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻳﻜﻮن ﺟﻤﺎﻋﻴﺎ ً ‪ ،‬وﻣﺤﺎﺳﺒﺔ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ‬
‫اﻷداء ﺗﺘﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ أﻳﻀﺎ ً‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻳﺆدي إﱃ زﻳﺎدة ﺗﻤﺎﺳﻚ اﻟﺠﻤﺎﻋﺔ وﺗﺮاﺑﻄﻬﺎ وﺗﻌﺎوﻧﻬﺎ ﻧﻈﺮا ً ﻟﻮﺟﻮد‬
‫ﻫﺪف ﻣﺸﺘﺮك ﻳﺘﻤﺜﻞ ﰲ زﻳﺎدة ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺮاﻣﻲ إﱃ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺼﺮاﻋﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ إﻋﻄﺎء اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ أ ﻛﺜﺮ أﺛﻨﺎء ﺗﺄدﻳﺘﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻘﺪام اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻘﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺄﺳﻴﺲ اﻟﻘﻮاﻋﺪ‬
‫واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ‪ ،‬وأﺧﺬ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ اﻟﻤﺆدﻳﺔ إﱃ اﻹﺑﺘﻜﺎر واﻹﺑﺪاع ‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌﺎد ﻋﻦ اﻟﺪور اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي‬
‫ﻟﻠﻤﻮﻇﻒ اﻟﺬي ﻳﺘﺒﻊ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت ﺑﺼﻮرة آﻟﻴﺔ ﻓﻘﻂ ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ً ‪ :‬ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻬﻨﺪرة ﻋﻠﻰ اﻋﺘﻤﺎد اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﻬﺎرات أ ﻛﺜﺮ ﻣﻦ اﻹﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻛﻤﺎ ﻫﻮ ﻣﺘﺒﻊ‬
‫ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ‪ ،‬وﻟﻜﻦ ﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﻃﺒﻘﺖ واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻬﻨﺪرة ﰲ أﺳﺎﻟﻴﺒﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ ﺗﻠﺠﺄ إﱃ‬
‫اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ واﻟﺘﻌﻠﻢ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﱃ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﻤﻴﺔ ﻣﻬﺎرات اﻷﻓﺮاد وﺗﻮﺳﻴﻊ ﻣﺪارﻛﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺴﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد ﻣﻮﻇﻔﻴﻦ ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ ا ﻛﺘﺸﺎف ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ وﺗﺮﺳﻴﺨﻬﺎ ﰲ أذﻫﺎن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪،‬‬
‫وزﻳﺎدة ﻗﺪرﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﺧﻠﻖ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﻢ ‪ ،‬واﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻫﺎ وﻓﻘﺎ ً ﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻞ ‪.‬‬
‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً ‪ :‬ﻳﺘﺤﻮل اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﰲ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻷداء واﻟﻤﻜﺎﻓﺂت ﻣﻦ اﻷﻧﺸﻄﺔ إﱃ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪ :‬ﻓﺘﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﰲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻳﺘﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻘﻀﻴﻪ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﰲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬أي ﻳﺘﻢ ﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ‬
‫اﺳﺎس أداﺋﻬﻢ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ دون اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻟﻜﻦ ﻳﻼﺣﻆ ﻫﻨﺎ أن اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﺘﻲ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻬﻨﺪرة اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺗﻤﻴﻞ إﱃ ﺗﻘﻴﻴﻢ اداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ )أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ( وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻨﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬﺎﰄ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﺑﺸﻜﻞ ﺟﻤﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ً ‪ :‬ﺗﺘﺤﻮل ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺮﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻷداء إﱃ اﻟﻤﻘﺪرة ‪:‬‬

‫أي اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻘﺎﺑﻞ أداﺋﻬﻢ ﻷﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﻣﻜﺎﻓﺄﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﺑﺎﻟﺘﺮﻗﻴﺎت ‪،‬‬
‫ﻓﺤﺘﻰ ﻳﻠﺘﺤﻖ اﻷﻓﺮاد ﺑﻔﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ‪ ،‬ﻋﻠﻴﻬﻢ اﻻرﺗﻘﺎء إﱃ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻷداء ‪ ،‬وﺑﻨﺎء ﻋﻠﻰ ﻫﺬا اﻟﻤﻌﻴﺎر ﺗﺘﻢ‬
‫ﻣﻜﺎﻓﺄة اﻷﻓﺮاد ﻣﺎدﻳﺎ ً‪ .‬أﻣﺎ اﻷﻓﺮاد ذوو اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓﺘﺘﻢ ﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ إﱃ وﻇﺎﺋﻒ أﻓﻀﻞ ﻛﻤﻜﺎﻓﺄة ﻋﻠﻰ ﻫﺬه اﻟﻘﺪرات‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻤﺘﻌﻮن ﺑﻬﺎ ‪ .‬وﻫﺬا اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺆدي إﱃ ﺧﻠﻖ روح ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﻨﻌﻜﺲ ﻋﻠﻰ اﻷداء‬
‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺒﺎﺷﺮة ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺟﻮدة وﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ‪.‬‬

‫ﺳﺎﺑﻌﺎ ً ‪ :‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪:‬‬

‫وﻫﺬا ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪرة ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ‪ ،‬ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻹداري اﻟﺠﺪﻳﺪ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﺑﻜﻞ‬
‫ﻣﻌﺎن ﻋﻠﻰ اﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﺮﺳﺦ ﰲ ذﻫﻦ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄن أﻫﻢ ﻣﺎ ﰲ‬
‫ٍ‬ ‫ﻣﺎ ﻳﺤﻤﻠﻪ ﻣﻦ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻫﻮ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ذات ﺟﻮدة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻌﻤﻼء وﻟﻴﺲ ﻟﻠﺮؤﺳﺎء ﻛﻤﺎ ﻫﻮ اﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ‪ ،‬أي ﻳﺘﻢ‬
‫ادﺧﺎل ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ وأﻓﻜﺎر واﺗﺠﺎﻫﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺆدي ﻛﻠﻬﺎ إﱃ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ ورﺿﺎ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﺎﻟﺪرﺟﺔ اﻷوﱃ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻣﻨﺎ ً ‪ :‬ﻳﺘﺤﻮل اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ ﻫﺮﻣﻲ إﱃ أﻓﻘﻲ ‪:‬‬

‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ أو ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻤﻬﻤﺎت واﻟﻮاﺟﺒﺎت ﻓﺈن ﻋﻤﻠﻴﺎت اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﺗﻨﺘﻘﻞ إﱃ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺘﺎج إﱃ ﻋﻘﺪ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت ﻋﺪﻳﺪة‬
‫ﻻﺗﺨﺎذ ﻣﺜﻞ ﻫﺬه اﻟﻘﺮارات ‪ ،‬وﻫﺬا ﻳﻌﻨﻲ إﻋﻄﺎء اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ‪ ،‬وﻓﻘﺎ ً ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﻬﻨﺪرة ‪ ،‬إﱃ اﻷﻓﺮاد ذوي اﻻﺧﺘﺼﺎص ﰲ‬
‫أداء اﻷﻋﻤﺎل ‪ ،‬اﻷﻣﺮ اﻟﺬي ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ ﺿﺮورة إﻟﻐﺎء اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻬﺮﻣﻴﺔ ‪ ،‬واﻹﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻹداري اﻟﻤﻨﺒﺴﻂ ‪ ،‬اﻟﺬي ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺑﻘﺎء اﻟﺒﻨﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺛﺎﺑﺘﺎ ً وأﻓﻘﻴﺎ ً ‪ ،‬ﻷن ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻤﺎرس أﻋﻤﺎﻟﻬﺎ ﺑﺤﺮﻳﺔ‬
‫وﺑﺈﺳﺘﻘﻼﻟﻴﺔ ﻛﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺎﺳﻌﺎ ً ‪ :‬ﻳﺘﺤﻮل اﻟﻤﺴﺆوﻟﻮن ﰲ ﻇﻞ ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻣﻦ ﻣﺮاﻗﺒﻴﻴﻦ إﱃ ﻗﻴﺎدﻳﻴﻦ ‪:‬‬

‫ﻳﺮﻛﺰ ﻫﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﻗﻴﺎم اﻷﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﻴﻦ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﻛﻘﻴﺎدﻳﻴﻦ ﻫﺪﻓﻬﻢ اﻷول ﻫﻮ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ‬
‫ﻛﻴﻔﻴﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وإﻧﺠﺎزه ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻘﻴﺎد اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ وﻋﻠﻰ اﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ‪.‬‬
 ‫ﻋﺎﺷﺮا ً ‪ :‬ﻳﺘﺤﻮل اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻣﻦ ﻣﺸﺮﻓﻴﻦ إﱃ ﻣﻮﺟﻬﻴﻦ ‪:‬‬

‫إن ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﺗﻤﺎرس ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ‪ ،‬وﻳﻌﻄﻲ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻷﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ درﺟﺔ ﻛﺒﻴﺮة ﻣﻦ‬
‫اﻟﻤﺮوﻧﺔ واﻟﺒﺴﺎﻃﺔ ﺑﺪﻻ ً ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻘﻴﺪ ‪ ،‬وﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻫﻲ ﺗﺤﻮل دور اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ ﻣﺸﺮﻓﻴﻦ إﱃ‬
‫أﻓﺮاد ﻳﻌﻤﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬وﺗﺤﺴﺲ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺣﻠﻮل ﻟﻬﺎ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ :‬أي ﻏ ّﻴﺮ اﻟﺸﻲء أي ﺑﺪﻟﻪ ﺑﻐﻴﺮه او ﺟﻌﻠﻪ ﻋﻠﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺎ ﻛﺎن ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻌﺮف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺤﺎﱄ ﻟﻠﻔﺮد او اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﱃ واﻗﻊ اﺧﺮ ﻣﻨﺸﻮد ﻣﺮﻏﻮب‬

‫اﻟﻮﺻﻮل اﻟﻴﻪ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ وﻃﺮق ﻣﻌﺮوﻓﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻫﺪاف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮف ‪ Frensh‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬ﺟﻬﺪ وﻧﺸﺎط ﻃﻮﻳﻞ اﻟﻤﺪى ﻳﻬﺪف اﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ‬

‫ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﺎ وﺗﺤﺪﻳﺚ ذاﺗﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ادارة ﻣﺸﺘﺮﻛﺔ ﻣﺘﻌﺎوﻧﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺗﺸﺪد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮف ‪ Bennis‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄﻧﻪ ‪ :‬اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻮﺿﻊ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺜﻘﻴﻔﻴﺔ ﻫﺎدﻓﺔ ﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﻤﻌﺘﻘﺪات واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﺟﻌﻠﻬﺎ ا ﻛﺜﺮ ﻣﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ وﺗﺤﺪﻳﺎت اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻠﻤﻮس ﰲ اﻟﻨﻤﻂ اﻟﺴﻠﻮﻛﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ ،‬واﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﺬري ﰲ‬

‫اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻴﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت وﻣﻨﺎخ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪ :‬ﻫﻮ اﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻼت ﰲ اﻫﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬أي ﰲ ﻫﻴﻜﻠﻬﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﺑﻬﺪف‬
‫ﺗﻌﺪﻳﻞ اوﺿﺎع ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻗﺎﺋﻤﺔ ‪ ،‬واﺳﺘﺤﺪاث اوﺿﺎع ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺟﺪﻳﺪة ‪.‬‬

‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮف ‪ Recardo‬ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻧﻪ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ وﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ‪.‬‬
‫‪ -‬ﻳﺮى ‪ Tushman‬ان ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺘﻀﻤﻦ ‪ :‬اﻻﻧﺘﻘﺎل ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ﻣﻦ وﺿﻌﻬﺎ اﻟﺤﺎﱄ اﱃ وﺿﻊ اﺧﺮ ﻣﺮﻏﻮب ﻓﻴﻪ‬
‫ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻧﺘﻘﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻫﻲ ‪ :‬ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة واﻟﺒﻌﻴﺪة اﻟﻤﺪى اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﱃ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻗﺪرات اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ادﺧﺎل اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ وﻣﻮا ﻛﺒﺔ اﻟﺘﻄﻮر وﺗﻤﻜﻴﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺣﻞ ﻣﺸﺎﻛﻠﻬﺎ وﻣﻮاﺟﻬﺔ ﺗﺤﺪﻳﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻌﺮف ﺟﻮﺑﺴﻮن ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪ :‬اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻬﺎدﻓﺔ اﱃ زﻳﺎدة ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ ﺑﻴﻦ‬
‫اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت واﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت واﻷﻫﺪاف اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻣﻊ اﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﻮﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﻤﺨﻄﻄﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻋﺮف ﺑﻨﻴﺲ ‪ bennis‬ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺄﻧﻬﺎ ‪ :‬ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻓﻜﺎر واﻻﺗﺠﺎﻫﺎت واﻟﻘﻴﻢ واﻟﻬﻴﺎﻛﻞ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻟﺘﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة وﺗﺘﻌﺎﻳﺶ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ ﰲ اﻟﺒﻴﺌﺔ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ اﻟﻘﺎدة اﻻدارﻳﻮن ﺿﻤﻦ ﺧﻄﺔ ﻣﺤﻜﻤﺔ ﻟﻔﺘﺮة ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺑﺪﻗﺔ‬
‫وﺗﻨﺴﻴﻖ ﻣﺪروس ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻﻮل اﱃ اﻻﻫﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺴﻠﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪.‬‬

‫اﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬زﻳﺎدة ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻘﺎء واﻟﻨﻤﻮ واﻟﺘﻜﻴﻒ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2.‬زﻳﺎدة درﺟﺔ اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺠﺎز اﻷﻫﺪاف‪.‬‬

‫‪ 3.‬ﻣﺴﺎﻋﺪة اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﻢ وﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ ﻷﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪ 4.‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷﻫﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﺮﺿﻰ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ 5.‬اﻟﻜﺸﻒ ﻋﻦ اﻟﺼﺮاع وإدارﺗﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺨﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 6.‬ﺑﻨﺎء ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻻﻧﻔﺘﺎح ﺑﻴﻦ اﻷﻓﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 7.‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﻦ أﺗﺒﺎع أﺳﻠﻮب اﻹدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ﺑﺪل اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ‪.‬‬

‫‪ 8.‬ﺗﺰوﻳﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

 ‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪NSB – MOHAMMED BO MOZAH 2013 | 2‬‬

‫‪ 1.‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻣﺮ ﺣﺘﻤﻲ ﻻ ﻣﻔﺮ ﻣﻨﻪ‪.‬‬

‫‪ 2.‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﻔﺎؤﻟﻴﺔ ﺣﻴﺚ ﺗﻘﻔﺰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ وﺿﻊ ﺣﺎﱄ ﻧﺤﻮ وﺿﻊ ﻣﺴﺘﻬﺪف‪.‬‬

‫‪ 3.‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﺑﺘﺨﻄﻴﻂ او ﺑﺪوﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ 4.‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻟﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺰﰄ ﻳﺆﺛﺮ ﻋﻠﻰ ﻛﺎﻣﻞ اﺟﺰاء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫أ ‪ -‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻛﻞ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻤﻌﺪات واﻵﻻت واﻟﺤﻮﺳﺒﺔ اﻻﻟﻜﺘﺮوﻧﻴﺔ‪ ،‬واﻻﺗﻤﻤﺔ‪ .‬ﻻن اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‬
‫ﺗﺤﺘﺎج اﱃ ﻧﻈﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻻدارﻳﺔ ﻟﻠﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻻﻓﺮاد ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‬

‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ او اﻟﺠﻐﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺴﺘﺨﺪم اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺤﻮاﺳﻴﺐ ذات اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﰲ ﻣﺠﺎل ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ وﺗﺨﺰﻳﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻬﺎﺋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻢ‬
‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺒﻴﺌﺘﻴﻦ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫ب ‪ -‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫‪ -‬ﻳﻨﺼﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ واﻟﺒﻨﺎء اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وأﻗﺴﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻻﻋﻤﺎل وﺗﻮزﻳﻊ اﻟﻤﻬﺎم وﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪ ﻳﺸﻤﻞ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺪﻣﺞ ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات او ازاﻟﺔ ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻋﻤﻮدي او ﺗﻮﺳﻴﻊ ﻧﻄﺎق اﻻﺷﺮاف ﰲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫ج ‪ -‬اﻟﻤﺠﺎل اﻻﻧﺴﺎﱐ‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻓﺮاد ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻓﻜﺎرﻫﻢ واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ وﻗﻴﻤﻬﻢ ودواﻓﻌﻬﻢ وﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﻢ وﺑﺎﻟﺘﺎﱄ‬
‫ﺳﻠﻮﻛﻴﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﺗﺼﺎل او اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار او ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﰲ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻓﺮاد‪ ،‬او ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ وﺟﻮدﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺮﻛﺰ ﻣﺠﺎل ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻓﺮاد ﻋﻠﻰ‪:‬‬

 ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪرة اﻟﻔﺮد ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ اﱃ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺠﺴﺪﻳﺔ واﻟﻌﻘﻠﻴﺔ ﻛﺎﻷﻓﻜﺎر‪ ،‬اﻟﻤﻮاﻫﺐ‪ ،‬اﻻﺑﺪاﻋﺎت‪.‬‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ رﻏﺒﺔ اﻟﻔﺮد ‪ :‬اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻔﺮد ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ وﺗﺄدﻳﺘﻪ ﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ‬

‫د‪ -‬ﻣﺠﺎل ﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻤﺠﺎل ‪:‬‬

‫‪-‬ﺗﻐﻴﻴﺮ اﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﻃﺮق اداﺋﻪ ‪ ،‬واﻟﻮاﺟﺒﺎت اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻜﻤﻴﺔ ‪ ،‬او ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ اوﻛﻠﻴﻬﻤﺎ‪.‬‬

‫‪-‬ﻃﺮح اﻋﻤﺎل وأﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة او دﻣﺞ ﺑﻌﻀﻬﺎ وإﻟﻐﺎﺋﻬﺎ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‬ ‫اﻟﻤﺠﺎل‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻵﻻت – ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ – ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻮاد‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬

‫اﻷوﻟﻴﺔ‬

‫ﺗﻘﺴﻴﻢ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ – أﺣﺪاث وﺣﺪات ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‬

‫– دﻣﺞ وﺣﺪات ﻗﺎﺋﻤﺔ‬

‫اﻻﺧﺘﻴﺎر – اﻟﺘﺪرﻳﺐ – ﺗﻐﻴﻴﺮ أﻓﻜﺎر – اﺗﺠﺎﻫﺎت ‪ ،‬ﻗﻴﻢ ‪،‬‬ ‫اﻹﻧﺴﺎﱐ‬

‫دواﻓﻊ ‪ ،‬ﻃﻤﻮﺣﺎت‪.‬‬

‫أﺣﺪاث أﻧﺸﻄﺔ ﺟﺪﻳﺪة – إﻟﻐﺎء أﻧﺸﻄﺔ – دﻣﺞ أﻧﺸﻄﺔ‬ ‫اﻷﻧﺸﻄﺔ واﻷﻋﻤﺎل‬

‫إﻟﻐﺎء ﺳﻴﺎﺳﺔ – إﺿﺎﻓﺔ ﺳﻴﺎﺳﺔ ﺟﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‬

‫ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﻄﺮق – ﺗﻌﺪﻳﻞ اﻟﻄﺮق – إدﺧﺎل ﻃﺮق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬ ‫ﻃﺮق وإﺟﺮاءات اﻟﻌﻤﻞ‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً ‪ :‬اﻟﺨﻄﻮات اﻹدارﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

 ‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ً ‪ :‬اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 2.‬اﻟﺘﺠﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫‪ 3.‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺒﻌﺪ اﻻﻧﺴﺎﱐ‪.‬‬

‫‪ 4.‬اﺳﺘﺨﺪام ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬

‫‪ 5.‬ﺗﺒﻨﻲ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫‪ 6.‬اﻻﻫﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺨﺒﺮة‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ً ‪ :‬اﺳﺲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﻳﺠﺎﰊ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ان ﺗﻜﻮن ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺿﻤﻦ ﺧﻄﺔ ﻣﺪروﺳﺔ وﻣﺘﻮازﻧﺔ وان ﺗﻨﻔﺬ ﺑﺸﻜﻞ ﺟﻴﺪ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ان ﻳﻜﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺿﻤﻦ اﻟﻀﻮاﺑﻂ واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻟﻜﻲ ﻻ ﻳﺨﺮج ﻋﻦ اﻟﺴﻴﻄﺮة‪.‬‬

‫‪ 3.‬ان ﻳﺤﻘﻖ ﻃﻤﻮﺣﺎت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﺣﻤﺎﺳﻬﻢ وﺗﻌﺎوﻧﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 4.‬ان ﻳﺄﰐ ﺑﻔﺮص ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻟﺘﻄﻮر واﻟﺘﻘﺪم‪.‬‬

‫‪ 5.‬ان ﻳﺰﻳﻞ اﻟﻀﻐﻂ واﻻﺧﺘﻼل اﻟﻤﻮﺟﻮد وﻳﻌﺎﻟﺞ اﻟﺴﻠﺒﻴﺎت‪.‬‬

 ‫‪ 6.‬ان ﻳﻜﺴﺐ اﻻدارة ﻣﻬﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻫﺪاﻓﻬﺎ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﺎﻋﻠﻴﺔ‪.‬‬

‫ﺧﺎﻣﺴﺎ ً ‪ :‬ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﻋﺪم ﻗﺒﻮل اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ‪.‬‬

‫‪ 2.‬اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﱄ اﻟﻮاﻗﻌﻲ‪.‬‬

‫‪ 3.‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺣﻴﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.‬اﻟﺼﺤﻮة واﻟﻴﻘﻈﺔ واﻟﺘﻨﺒﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ 5.‬اﻟﺘﻘﺪم ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻣﺒﺎدئ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫اﻗﺘﺮح ‪ Griener‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻜﻔﺎءة ‪:‬‬

‫‪ 1-‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ ‪ :‬ﻳﻘﺘﺮح اﻟﻤﺴﺌﻮﻟﻮن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻘﻮة اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ واﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب اﻟﻤﺮﺳﻮم واﻟﻘﺮار‪.‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب اﻻﺣﻼل او اﻟﺘﺒﺪﻳﻞ‪.‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب ﺗﺒﺪﻳﻞ ﻋﻼﻗﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺿﻤﻦ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ 2-‬ﻣﺒﺪأ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ‪ :‬ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ذوي اﻟﻘﺪرات اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻋﻨﺪ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻬﻤﺔ ذات‬
‫اﻟﺼﻠﺔ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب اﻟﻘﺮارات اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب ﺣﻞ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 3-‬ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﻔﻮﻳﺾ ‪ :‬أي ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺴﻠﻄﺔ ﻟﻠﻤﺮؤوﺳﻴﻦ ﻟﻠﻤﺸﺎرﻛﺔ ﰲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ او ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﻛﻞ اﻟﻤﺮاﺣﻞ وﻟﻪ‬
‫اﺳﻠﻮﺑﺎن ﻫﻤﺎ ‪:‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ ﻟﻠﺤﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ o‬اﺳﻠﻮب اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

 ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪- 1‬اﻻﺳﺘﻬﺪاﻓﻴﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺮﻛﺔ ﺗﻔﺎﻋﻞ ذﻛﻲ ﻻ ﻳﺤﺪث ﻋﺸﻮاﺋﻴﺎ و ارﺗﺠﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﺑﻞ ﻳﺘﻢ ﰲ إﻃﺎر ﺣﺮﻛﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺘﺠﻪ إﱃ‬
‫ﻏﺎﻳﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣﺔ وﻣﻮاﻗﻒ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﻣﻘﺒﻮﻟﺔ ﻣﻦ ﻗﻮى اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪- 2‬اﻟﻮاﻗﻌﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﺗﺮﺗﺒﻂ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﺬي ﺗﻌﻴﺸﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وأن ﻳﺘﻢ ﰲ إﻃﺎر إﻣﻜﺎﻧﻴﺘﻬﺎ‬
‫وﻣﻮاردﻫﺎ وﻇﺮوﻓﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﻬﺎ‪.‬‬

‫‪- 3‬اﻟﺘﻮاﻓﻘﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺠﺐ أن ﻳﻜﻮن ﻫﻨﺎك ﻗﺪر ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻦ اﻟﺘﻮاﻓﻖ ﺑﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺑﻴﻦ رﻏﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫وﺗﻄﻠﻌﺎت‬

‫اﻟﻘﻮى اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪- 4‬اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ان ﺗﻜﻮن إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ‪ ،‬اي أن ﺗﻤﻠﻚ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮﻛﺔ ﺑﺤﺮﻳﺔ ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ‪ ،‬وﺗﻤﻠﻚ اﻟﻘﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻗﻮى اﻟﻔﻌﻞ ﰲ اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻮﺣﺪات اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ﺗﻐﻴﻴﺮﻫﺎ‪.‬‬

‫‪- 5‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ :‬ﺗﺤﺘﺎج إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ إﱃ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻳﺠﺎﰊ‪ ،‬واﻟﺴﺒﻴﻞ اﻟﻮﺣﻴﺪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ذﻟﻚ ﻫﻮ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ اﻟﻮاﻋﻴﺔ ﻟﻠﻘﻮى‬
‫واﻷﻃﺮاف اﻟﺘﻲ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪- 6‬اﻟﺸﺮﻋﻴﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ إﻃﺎر اﻟﺸﺮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴﺔ واﻷﺧﻼﻗﻴﺔ ﰲ ان واﺣﺪ‪.‬‬

‫‪- 7‬اﻹﺻﻼح ‪ :‬أي ﻳﺠﺐ أن ﺗﺴﻌﻰ ﻧﺤﻮ إﺻﻼح ﻣﺎ ﻫﻮ ﻗﺎﺋﻢ ﻣﻦ ﻋﻴﻮب‪ ،‬وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ ﻣﺎ ﻫﻮ ﻣﻮﺟﻮد ﻣﻦ اﺧﺘﻼﻻت ﰲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪- 8‬اﻟﺮﺷﺎدة ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﻳﺨﻀﻊ ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻻﻋﺘﺒﺎرات اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﻌﺎﺋﺪ‪ ،‬ﻓﻠﻴﺲ ﻣﻦ اﻟﻤﻘﺒﻮل ان ﺗﻜﻮن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬
‫ا ﻛﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﺋﺪ اﻟﻤﺘﻮﻗﻊ‪.‬‬

‫‪- 9‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أن ﻳﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد ﻗﺪرات ﺗﻄﻮﻳﺮﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻤﺎ ﻫﻮ‬
‫ﻣﺴﺘﺨﺪم ﺣﺎﻟﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻌﻤﻞ ﻧﺤﻮ اﻻرﺗﻘﺎء واﻟﺘﻘﺪم وإﻻ ﻓﻘﺪ ﻣﻀﻤﻮﻧﻪ‪.‬‬

‫‪ -10‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻜﻴﻒ اﻟﺴﺮﻳﻊ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث‪ :‬إن إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻻ ﺗﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻷﺣﺪاث ﻓﻘﻂ‪ ،‬وﻟﻜﻨﻬﺎ أﻳﻀﺎ ﺗﺘﻮاﻓﻖ‬
‫وﺗﺘﻜﻴﻒ ﻣﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬اﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ أﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ‪:‬‬

 ‫‪ -‬ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻳﻌﺮف ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻤﻞ رﺳﺎﻟﺔ‬

‫وأﻫﺪاف وﻓﻠﺴﻔﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺠﺎه اﻟﻨﻤﻮ واﻟﺠﻮدة واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وأﻳﻀﺎ ﻗﻴﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬

‫‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺤﺪث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺿﻤﻦ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ واﻟﻤﻮارد اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‬
‫واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻨﻔﻴﺬ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺗﺤﻠﻴﻼ ﻟﻜﻞ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺷﺎر ﻛﻞ ‪ & Nadler Kotter‬اﱃ اﻫﻤﻴﺔ رﺑﻂ ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ واﻷﻫﺪاف واﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ 2-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‬

‫‪ -‬ﻳﺮﺗﺒﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة واﻹﺟﺮاءات وﺑﻨﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﻤﺆﺛﺮة ﻋﻠﻰ ﺗﻨﻈﻴﻢ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻻﻗﺴﺎم‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺆﺛﺮ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎدة واﻟﺠﻬﺎت اﻻدارﻳﺔ واﻷﻓﺮاد ان ﻳﻜﻮﻧﻮا ﻋﻠﻰ دراﻳﺔ ﺟﻴﺪة ﺑﺎﻟﻄﺮق واﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻔﻨﻴﺔ‬
‫واﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻐﻴﺮ ﺑﻬﺎ اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 3-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮي‬

‫‪ -‬ﻫﻮ اﺑﺴﻂ اﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ وﺻﻒ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺑﺄﻧﻪ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻟﻠﻮﺿﻊ‬
‫اﻟﻘﺪﻳﻢ‪ ،‬اذ ﻻ ﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮا ﻋﻤﻴﻘﺎ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻘﻮم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮي ﻋﻠﻰ ﻓﺮﺿﻴﺘﻴﻦ ﻫﻤﺎ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﻟﺪى اﻻﻓﺮاد ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻘﺪم واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﻳﺘﻄﻮر اﻻﻓﺮاد ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﻔﻴﺰﻫﻢ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﺎﺳﺐ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻬﺪف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮي اﱃ ﻣﺴﺎﻳﺮة اﻟﻈﺮوف اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ‪ ،‬او ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻫﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺿﻊ ﺧﻄﺔ ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬﻫﺎ ﺣﺴﺐ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ وﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‬
‫ﰲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﺣﻮل اﺳﺒﺎب زﻳﺎدة اﻻداء ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ وإﺑﺪاء اﻟﺮأي وﻃﺮح اﻷﻓﻜﺎر‪.‬‬
 ‫‪ 4-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺤﻮﻳﻠﻲ‬

‫‪ -‬ﻳﻌﺪ ﻣﻦ اﻋﻘﺪ اﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻳﺤﺪث ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺪرك اﻟﻤﺪراء ان ﻫﻨﺎك ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻳﺠﺐ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﻬﺎ او ﻓﺮﺻﺔ‬
‫ﻳﺠﺐ اﻏﺘﻨﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﻨﺪرج ﺿﻤﻦ ﻫﺬا اﻟﻨﻮع ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﻋﺪاد وﺗﻮﻇﻴﻒ ﺗﻘﻨﻴﺎت وﺣﺎﺳﺒﺎت ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻐﻴﻴﺮ رﺋﻴﺴﻲ ﰲ ﺳﻠﻮك اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ وإﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠﺔ ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 3.‬ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت او ﺧﺪﻣﺎت ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ً ‪ :‬اﻧﻮاع اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﺧﺮى ‪:‬‬

‫‪ 1-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ ‪ :‬ﻫﻮ اﻻﺟﺮاء اﻻداري اﻟﻬﺎدف اﱃ اﺣﺪاث ﺗﻌﺪﻳﻞ ﻣﻌﻴﻦ وﻣﺤﺴﻮب ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ او‬

‫ﰲ اﺣﺪ ﻋﻨﺎﺻﺮﻫﺎ وﻓﻘﺎ ﻟﺨﻄﺔ زﻣﻨﻴﺔ وﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﺗﻔﻜﻴﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ ﻟﺘﻜﻠﻔﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ واﻟﻔﺎﺋﺪة‬

‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻴﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺨﻄﻂ او اﻟﻌﺸﻮاﰄ ‪ :‬ﻫﻮ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮم ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺈﺟﺮاء اﻧﻔﻌﺎﱄ او رد ﻓﻌﻞ ﻟﺤﺎﻻت‬
‫ﻃﺎرﺋﺔ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﻀﻐﻮط اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﺮض ﻟﻬﺎ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﻳﺴﻔﺮ ﻋﻨﻪ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ ﻣﺤﺴﻮﺑﺔ‪.‬‬

‫‪ -2‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺸﻤﻮﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺸﺎﻣﻞ ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺸﻤﻞ ﻛﺎﻓﺔ او ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺠﻮاﻧﺐ واﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﺰﰄ ‪ :‬ﻫﻮ ذﻟﻚ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﻘﺘﺼﺮ ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺐ واﺣﺪ‪ ،‬وﻣﺸﻜﻠﺘﻪ اﻧﻪ ﻗﺪ ﻳﻮﺟﺪ ﺣﺎﻟﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم‬
‫اﻟﺘﻮازن ﰲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﻓﺎﻋﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻣﺜﻼ ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻻﻻت او اﻻﺟﻬﺰة ﻳﺘﻄﻠﺐ‬

‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻻﻧﺘﺎج وأﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 3-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﺼﺪر اﻟﻘﻮة اﻟﺪاﻓﻌﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ‪ :‬أي اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻷﺳﺒﺎب داﺧﻠﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻧﺨﻔﺎض اﻻﻧﺘﺎﺟﻴﺔ او ﻗﻠﺔ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي اﱃ اﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺟﺬري ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻻﻫﺪاف او اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ :‬ﻫﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺬي ﻳﺤﺪث ﰲ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺛﻢ ﻳﻨﺘﻘﻞ اﱃ داﺧﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪.‬‬

‫‪ 4-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺤﺎﻟﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺎدي واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ‪ :‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻬﻴﻜﻠﻲ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ ﻛﺎﻵﻻت واﻟﺘﺠﻬﻴﺰات‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻌﻨﻮي ‪ :‬ﻣﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 5-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﺳﻠﻮب اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ واﻟﻮﻇﻴﻔﺔ‪.‬‬

‫‪ 6-‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺴﺮﻋﺔ‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺴﺮﻳﻊ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺠﻲ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻛﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫اﻟﻤﻮﺿﻮع‪ :‬اﻟﺬي ﻳﺘﻨﺎوﻟﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

 ‫اﻟﻤﻐﻴﺮ ‪:‬اﻟﺬي ﻳﻄﺎﻟﺐ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻳﺒﺪأ ﰲ ﻣﻤﺎرﺳﺘﻬﺎ وﻗﻴﺎدﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻮ اﺳﺎس اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.2‬‬

‫اﻟﻤﺤﺎﻳﺪ‪ :‬اﻟﺬي ﻟﻢ ﻳﺘﺒﻨﻰ ﻣﻮﻗﻔﺎ واﺿﺤﺎ ﺗﺠﺎه ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟﻤﻘﺎوم‪ :‬اﻟﺬي ﻳﺮﻓﺾ وﻳﻘﺎوم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻳﺴﻌﻰ ﻹﻓﺸﺎﻟﻬﺎ او ﺗﺄﺧﻴﺮﻫﺎ او ﺗﺸﻮﻳﻬﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ‪ :‬وﻫﻲ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﻮم ﺑﻬﺎ ﻗﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ ﻣﻊ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪.5‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬اﻧﻤﺎط اﻟﻄﺮف اﻟﻤﻐﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻤﻐﻴﺮ اﻟﻤﺘﺄﻣﻞ ‪ :‬اﻟﺬي ﻋﺎدة ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﻤﻌﻨﻰ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻳﻤﻴﻞ اﱃ اﻻﺻﻐﺎء‪ ،‬وﻣﺸﺎرﻛﺔ اﻻﻓﻜﺎر‬
‫ﻣﻊ اﻻﺧﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻳﺤﺘﺎج اﱃ اﻧﺪﻣﺎج ﺷﺨﺼﻲ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻌﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻓﻜﺎر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﻐﻴﺮ اﻟﻌﻘﻼﱐ ‪ :‬ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬و ﻳﻠﺰﻣﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﻳﻔﻜﺮ اﻻﺧﺮون‬ ‫‪.2‬‬
‫ﻟﻴﺤﻠﻞ اراﻫﻢ‪ ،‬وﻳﺸﻌﺮ ﺑﺎﻟﻤﺘﻌﺔ ﰲ ﺗﺼﻮر اﻻﻓﻜﺎر اﻟﻤﺠﺮدة‪ ،‬وﻳﻬﺘﻢ داﺋﻤﺎ ﺑﺎﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﺼﻠﺔ ﺑﻄﺒﻴﻌﺔ‬
‫اﻻﺷﻴﺎء‪.‬‬

‫اﻟﻤﻐﻴﺮ اﻟﻤﻨﻔﺬ ‪ :‬ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﻣﺎ ﻳﻌﺮض ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ اﻓﻜﺎر وﻋﺎﻟﻢ اﻟﻮاﻗﻊ‪ ،‬وﻳﻠﺰﻣﻪ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻛﻴﻒ ﺗﻌﻤﻞ‬ ‫‪.3‬‬
‫اﻻﺷﻴﺎء‪.‬‬

‫اﻟﻤﻐﻴﺮ اﻟﻤﺎدي ‪ :‬ﻋﺎدة ﻳﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻻﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎﺷﺮة ﻟﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻤﻪ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻢ ﻋﻦ‬ ‫‪.4‬‬
‫ﻃﺮﻳﻖ اﻟﺘﺠﺮﺑﺔ واﻟﺨﻄﺄ‪.‬‬

‫ﻣﺮاﺣﻞ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻻوﱃ ‪ :‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﰲ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﻌﺎﱐ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ او ﻫﻲ ﺑﺼﺪد اﻗﺘﻨﺎص ﻓﺮﺻﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻗﺪ ﺗﺘﻌﻠﻖ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ ‪ ،‬اﻻﻓﺮاد ‪...‬‬

‫‪ -‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺘﺸﺨﻴﺼﻴﺔ ان ﺗﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺤﺎور ﻻﻛﺘﺸﺎف ﻓﺮص اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﻣﻮاﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﺮات وإﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ -‬ﻳﺪرك اﻟﻤﺪراء اﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﻼﺣﻈﺔ اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﻤﺸﺎر اﻟﻴﻬﺎ ﺳﺎﺑﻘﺎ ﻣﺜﻞ‪:‬‬

‫✓ وﺟﻮد ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺼﺮاع ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬

 ‫✓ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ذات اﻗﺒﺎل واﺳﻊ ﰲ اﻟﺴﻮق‪.‬‬

‫✓ وﺟﻮد ﻓﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻻداء اﻟﻔﻌﻠﻲ واﻷداء اﻟﻤﺮﻏﻮب‪.‬‬

‫‪ -‬ﺿﻤﻦ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ او ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ‪ :‬ﺗﺨﻄﻴﻂ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﺧﻼ ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ وﺿﻊ اﻫﺪاف وﺧﻄﻂ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﺘﻮﻓﺮ ﰲ اﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺸﺮوط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪:‬‬

‫✓ ان ﺗﻜﻮن دﻗﻴﻘﺔ وﻣﺤﺪدة وﻣﻜﺘﻮﺑﺔ وﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻤﺮﺟﻌﺔ‪.‬‬

‫✓ ان ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﺘﺤﻘﻴﻖ وﰲ ﺣﺪود اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫✓ ان ﺗﻜﻮن ﻗﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس ﻛﻤﻴﺎ وﻧﻮﻋﻴﺎ‪.‬‬

‫✓ ان ﺗﻜﻮن ﻣﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻔﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻄﻠﺐ وﺿﻊ اﻫﺪاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻻﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺌﻠﺔ ﻋﺪﻳﺪة أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬

‫✓ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻫﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ؟‬

‫✓ ﻣﺎ ﻫﻲ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ؟‬

‫✓ ﻣﺎ ﻫﻲ اﻟﺘﻜﻠﻔﺔ واﻟﺰﻣﻦ واﻟﻤﻜﺎن واﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ؟‬

‫‪ -‬ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ اﺧﺘﻴﺎر اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ وﻧﻮع وأﺳﻠﻮب وﻣﺪة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬اﺧﺘﻴﺎر اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺘﻮﻗﻒ ﻋﻠﻰ ﻋﻮاﻣﻞ اﺳﺎﺳﻴﺔ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪ ،‬واﻟﻘﻮى اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‪ :‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪ -‬ﺧﻼل ﻫﺬه اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻳﺘﻢ‪:‬‬

‫✓ ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫✓ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﺪاﻳﺔ وﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺪﺗﻪ‪.‬‬

‫✓ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل‬
 ‫✓ دون اﺗﻤﺎم ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫✓ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت وﻃﺮق اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ‪ :‬ﺗﻨﻔﻴﺬ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫‪ -‬ﺗﻬﺘﻢ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﺮﻏﻮب ﰲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻣﺜﻞ اﻻﻫﺪاف‪،‬‬

‫اﻟﻤﻜﻮﻧﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻛﺎﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈﻢ واﻹﺟﺮاءات اﻻﻓﺮاد واﺗﺠﺎﻫﺎﺗﻬﻢ‪،‬‬

‫واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ‪.‬‬

‫‪ -‬ﺗﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﺤﻘﻖ اﻻﻫﺪاف اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ -‬ﻳﺘﻢ ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺣﺴﺐ اﻟﺠﺪول اﻟﺰﻣﻨﻲ اﻟﻤﺤﺪد‪.‬‬

‫ﻧﻤﺎذج ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺤﺴﻴﻦ ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬و ﻻ ﺑﺪ أن ﺗﺨﻀﻊ‬

‫ﺗﺴﻌﻰ إﱃ ﺗ ْ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻤﻠ ّﻴﺔ ﻣﻌﻘﺪة ْ‬
‫ﻟﻤﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ إﻧﺠﺎﺣﻬﺎ وﺳﻨﻌﺮض ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺸﻬﻮرة اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺻﻮرا ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻤﺮاﺣﻞ ادارة‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬
 ‫أوﻻ ً ‪ :‬ﻧﻤﻮذج ﻛﻮﺗﺮ ‪: KOTTER‬‬

‫أن إدارة‬
‫ﺘﺨﺼﺺ ﰲ َﻣﺠﺎل اﻟﻘﻴﺎدة ﰲ اﻷﻋﻤﺎل ّ‬
‫واﻟﻤ ّ‬
‫ُ‬ ‫ﺟﻮن ﻛُﻮﺗﺮ اﻷﺳﺘﺎذ ﰲ ﻛﻠﻴﺔ ﻫﺎ ْرﻓﺎرد ﻹدارة اﻷﻋﻤﺎل‬
‫ﻳﺮى ُ‬
‫اﻟﺴﻴﻄﺮة و ﻫﻮ أﻣﺮ ﻻ ُﻳﺤﻤﺪ‬
‫أﻣﺮ ُﻣﻬﻢ ﻓﻔﻲ ﻏﻴﺎب اﻹدارة اﻟ ّﺮﺷﻴﺪة ﻗﺪ ﺗﺨﺮج ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻮﻳﻞ وﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻦ ّ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ْ‬
‫ﻓﺈن ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﻌ ّﺪ أ ﻛﺒﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪.‬‬
‫ﻋﻘﺒﺎه ‪ ،‬و ﻣﻊ ذﻟﻚ ّ‬

‫ﻳﺘﻜﻮن ﻧﻤﻮذج ﻛﻮﺗﺮ ﻣﻦ ﺛﻤﺎﻧﻴﺔ ﺧﻄﻮات ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ وﻫﻲ ‪:‬‬

‫أن ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ أن ﻳﻨﺠﺢ ﰲ ﺧﻠﻖ اﻟﺸﻌﻮر واﻷﺟﻮاء اﻟﺘﻲ‬

‫‪ .1‬اﻳﺠﺎد ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻟﺤﺎﺟﺔ اﱃ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ :‬ﻳﺮى ﻛُﻮﺗﺮ ّ‬
‫ﺗﺆدي ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻷﻧّﻪ ﻳﻌ ّﺰز ﻣﻦ اﻟﻤﺼﺪاﻗ ّﻴﺔ واﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪَى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻫﻮ اﻟﻮﺳﻴﻠﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻹﻧﺠﺎز أيّ ﻣﺸﺮوع َ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ . 2‬ﺑﻨﺎء ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻟﻘﻴﺎدة ﻣﺴﺎﻋﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬ﻋﻤﻠ ّﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺴﺘﻠﺰم اﻧﺸﺎء ﺗﺤﺎﻟﻒ ﻗﻮي ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺘﻮﻟﻮن‬
‫ﻗﻴﺎدة ﻣﻬﺎم اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﻮﺟﻴﻬﻪ ﰲ ﻣﺮاﺣﻠﻪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ ،‬وﻣﻦ اﻫﻢ ﺳﻤﺎت ذﻟﻚ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ ‪:‬‬

‫✓ اﺷﺮاك اﻓﺮاد ﻣﻨﺴﺠﻤﻴﻦ ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻴﻨﻬﻢ‪.‬‬

‫✓ ﺗﻮﻓﺮ اﻟﺜﻘﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟﺔ ﺑﻴﻦ اﻋﻀﺎء اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ‪.‬‬

‫✓ اﻻﺷﺘﺮاك ﰲ اﻟﻬﺪف ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ . 3‬ﺗﻄﻮﻳﺮ رؤﻳﺔ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ‪ :‬ﺣﺴﺐ ﻛﻮﺗﺮ ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟ ّﺮؤﻳﺔ ﻣﻬﻤﺔ ﻷيّ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫✓ ﺗﻮﺿﺢ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻻﺗﺠﺎه واﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﺬى ﻳﻘﻮد إﻟﻴﻪ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫✓ اﻟ ّﺮؤﻳﺔ ﺗﺤﻔﺰ اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ إﺟﺮاءات ﻟﻴﺴﺖ ّ‬

‫ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﰲ ﻣﺼﻠﺤﺘﻬﻢ ﰲ اﻷﺟﻞ اﻟﻘﺼﻴﺮ‪.‬‬

‫✓ اﻟﺮؤﻳﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻃﺮاف اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ . 4‬ﺗﻮﺻﻴﻞ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪ :‬ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺎﺋﺪ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻮﺻﻴﻞ اﻟﺮؤﻳﺔ واﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﱃ اﻟﺠﻤﻴﻊ ‪ ،‬وﻟﺘﻔﺎدي اﻟﻔﺸﻞ ﰲ ﺗﻮﺻﻴﻞ رؤﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻘﺘﺮح ﻛﻮﺗﺮ ‪:‬‬

‫ﺑﻜﻞ َﺻﺮاﺣﺔ‪.‬‬
‫ّ‬ ‫✓ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻠّﻐﺔ اﻟﻤﻌ ّﺒﺮة واﻟﻌﺒﺎرات اﻟﻮاﺿﺤﺔ و ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻷﻣﻮر‬

‫✓ اﻻﻛﺜﺎر ﻣﻦ وﺳﺎﺋﻞ ﺗﻮزﻳﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﰲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت واﻟﻤﺤﺎدﺛﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫✓ ﺗﻜﺮار اﻟ ّﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﺰﻳﺎدة ﺣﺸﺪ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫✓ ﺿ ْﺮب اﻟﻤﺜﺎل واﻟﻘﺪوة ﻣﻦ ﻃﺮف اﻟﻘﺎﺋﺪ‪.‬‬

‫أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﻤﻄﻠﻮب‬
‫‪ . 5‬ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﺗﺴﺎﻋﺪﻫﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺮك واﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﺮى ﻛﻮﺗﺮ ّ‬
‫ﻳﺠﺐ ان ﻳﺸﺘﺮك ﻓﻴﻪ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﻃﺮاف‪ ،‬وﻹﺷﺮاك ﻛﺎﻓﺔ اﻻﻓﺮاد ﰲ ﻋﻤﻠ ّﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺠﺐ اﺗﺒﺎع اﻟﺨﻄﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫✓ اﻻﻧﻄﻼق ﻣﻦ اﻟ ّﺮؤﻳﺔ ﻹﻳﺠﺎد داﻓﻌﻴﺔ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻟﺪى اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫✓ إﻋﺎدة ﻫﻴﻜﻠﺔ وﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻟﻴﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ اﻟ ّﺮؤﻳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﻘﺪﻳﻤﺔ‪.‬‬
‫َ‬ ‫✓ إﺗﺎﺣﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻜﺎﰲ ﻟﻸﻓﺮا ِد ﻟﻠﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ َﻋﺎداﺗﻬﻢ‬

‫✓ اﻟﻤﻮازﻧﺔ واﻟﺘّﻨﺴﻴﻖ ﺑﻴﻦ أﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت و ﻧُﻈﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ اﻟﺘّﻲ ُﺗﺆدّي إﱃ ﺣﻠﻮل ﺗﺨﺺ اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫✓ ﻓﺘﺢ ﺑﺎب اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺎت ّ‬

‫‪ . 6‬ﺗَﺤﻘﻴﻖ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺼﻴﺮ‪ :‬ﻟﻠﺘﺄﻛﻴﺪ ﻋﻠﻰ ان ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺗﺤﻘﻖ اﻫﺪاﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻳﺠﺐ‬
‫وﺿﻊ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ ﺗﺰرع اﻟﺜﻘﺔ ﰲ ﻧﻔﺲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻘﺮﻳﺐ ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ‪:‬‬

‫ان ﻳﻠﻤﺲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ان ﺗﻜﻮن ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻠﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻣﻦ ﻃﺮف اﻻﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ان ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﺑﺸﻜﻞ ﺗﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬه ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻳﺮى ﻛﻮﺗﺮ أن اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت اﻟﻘﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻬﺪ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪:‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﻮﺿﻴﺢ ان اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻘﺮﻳﺒﺔ اﻟﻤﺪى ﻫﻲ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﺪﻟﻴﻞ ﻋﻠﻰ ﻧﺠﺎح اﻟ ّﺮؤﻳﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة و اﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﰲ اﻟﻮاﻗﻊ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ ﺳﻴﻌﻄﻲ ﻟﻺدارة ﺛﻘﺔ ا ﻛﺒﺮ ﻟﻤﻮاﺻﻠﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫ﻓﻌﺎل‬
‫ّ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ رأي اﻟﻤﺘﺮددﻳﻦ وإﻗﺤﺎﻣﻬﻢ ﰲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ َ‬
‫ﺑﺸﻜﻞ‬ ‫‪-‬‬

‫‪ . 7‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫ﻣﻊ ﺗﺰاﻳﺪ ﻗﻮة اﻟﺪﻓﻊ ﺳﻴﻌﺘﻤﺪ اﻟﺘﺤﺎﻟﻒ اﻟﺬي ﻳﻘﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﰲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ‬
‫ّﺻﻼﺣﻴﺎت ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار وﺗﻌﺰﻳﺰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻛﻤﺎ ﻳﺮى ﻋﺪم اﻟﻤﺒﺎﻟﻐﺔ ﰲ اﻻﺣﺘﻔﺎل اﻻﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﺣﺘﻰ ﻻ ﻳﺘﻮﻟّﺪ‬
‫ﻋﻨﻪ ﺗﺮاﺟﻊ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ‪ ،‬ﻓﺎﻹﻓﺮاط ﰲ اﻟﺜﻘﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﺠﻌﻠﻬﻢ ﻳﺘﻮﻫﻤﻮن أن اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ ﻣﻤﺎ ﻳﻤﻨﺢ‬
‫ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻘﻮى ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻟﺘﺮﺗﻴﺐ أوﺿﺎﻋﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫ﺟﺪﻳﺪة‬
‫ﺗﺄﺳﻴﺲ ﻟﺜﻘﺎﻓﺔ َ‬
‫ﻣﻜﺎﺳﺐ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﻌﺪ ِ‬
‫ِ‬ ‫إن ﺣِﻔﺎظ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫‪ . 8‬ﺗَﺜﺒﻴﺖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﺛﻘﺎﻓﺔ ُ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ّ :‬‬
‫ﺳﻠﻮك ﻗﻴﻢ ﺳﺘﻌﻢ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻷﻧﻤﺎط ّ‬

‫اﻷﺳﺲ أﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫ﺑﺸﻜﻞ داﺋﻢ َوﺿﻊ ﻛﻮﺗﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ ُ‬
‫ٍ‬ ‫‪ -‬ﻟﺘﺮﺳﻴﺦ ﺗﻠﻚ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ‬

‫✓ ﺗﺮﺟﻴﺢ ﺗﺜﺒﻴﺖ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات اﻟﺜﻘﺎﻓﻴﺔ ﰲ ﻧّﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ﻛﺎﻓﺔ اﻟﻘﻀﺎﻳﺎ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬

‫✓ اﻻﺳﺘﻌﺪاد اﻟﺘﺎ ّم ُ‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫ﻬﻤﺔ داﺧِﻞ ُ‬
‫اﻟﻤ ّ‬
‫ﻨﺎﺻﺮ ُ‬
‫اﻟﻌ ِ‬
‫ﺑﻌﺾ َ‬
‫✓ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮ ْ‬

‫✓ رﺑﻂ ﺗ ْﺮﻗﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬اﻟﺨﻄﻮات اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬

‫‪ 1.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺮق واﺳﻠﺐ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ زﻣﻦ ﺑﺪاﻳﺔ وﻧﻬﺎﻳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 3.‬وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻤﻔﺼﻠﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‪.‬‬

‫‪ 4.‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺴﺎﻫﻤﻴﻦ اﻟﻜﺒﺎر ﻣﻦ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ دﻋﻤﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 5.‬ﺗﺄﺳﻴﺲ ادارة واﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺮوع اﻟﺠﺪﻳﺪ‪.‬‬

‫‪ 6.‬ﺻﺒﻎ ﺧﻄﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﺎﻟﺼﺒﻐﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ورﺑﻄﻪ ﺑﺄﻫﺪاف اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 7.‬اﻟﺘﺄﻛﻴﺪ ﻣﻦ ﻣﺸﺎرﻛﺔ ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 8.‬ﺗﺤﻔﻴﺰ وﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 9.‬اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﻠﻤﻘﺎوﻣﺔ واﻟﺼﺮاع ﺑﺄﺳﻠﻮب اﻳﺠﺎﰊ‪.‬‬

‫‪ 15.‬ﺑﻨﺎء ﻣﻬﺎرات وﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻔﻌﺎل ‪:‬‬

 ‫‪ 1.‬ان ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻗﺪوة ﰲ ﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺳﻠﻮﻛﻴﺎت اﻻﻓﺮاد اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪ 3.‬ان ﻳﺒﺪأ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق ﻋﻤﻞ‪.‬‬

‫‪ 4.‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻛﺄﻓﻀﻞ ﻣﺪﺧﻞ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 5.‬وﺿﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﰲ ﻣﻮﻗﻒ ﺗﻌﻠﻢ ﻧﻈﺮي وﻋﻤﻠﻲ وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة ﻟﻬﻢ‪.‬‬

‫‪ 6.‬اﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻓﻬﻢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﺪورﻫﻢ ﰲ اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 7.‬ﺟﻌﻞ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻻداء ﻫﻲ اﻟﻬﺪف اﻻﺳﺎﺳﻲ ﰲ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 8.‬اﻟﺘﺮﻛﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴﻴﻦ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻟﺜﺎ ‪ :‬ﻋﻮاﻣﻞ ﻧﺠﺎح ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬دﻋﻢ وﺗﺄﻳﻴﺪ اﻟﻘﺎدة اﻻدارﻳﻴﻦ ﻟﺠﻬﻮد اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻌﺎم اﻟﺬي ﻳﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻻ ﻳﻌﺎرﺿﻪ‪.‬‬

‫‪ 3.‬وﺟﻮد ﺧﺒﺮاء او وﻛﻼء اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ذوي اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ واﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ 4.‬إﺷﺮاك اﻻﻓﺮاد واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﻨﻔﻴﺬه‪.‬‬

‫‪ 5.‬ﺷﺮح وﺗﻮﺿﻴﺢ دواﻓﻊ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وأﺳﺒﺎﺑﻪ ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﻓﺮاد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 6.‬ﺗﻮﺿﻴﺢ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬

‫‪ 7.‬ﻋﺪم إﻏﻔﺎل اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ ﻟﻤﺎ ﻟﺘﺄﺛﻴﺮﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻮك اﻻﻓﺮاد‪.‬‬

‫‪ 8.‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺼﺎدر اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﺗﺸﺨﻴﺺ اﻟﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻋﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪ 9.‬ﺗﺸﺨﻴﺺ ﻋﻮاﻣﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻣﺮا ﻛﺰه‪.‬‬

‫‪ 15.‬ﺗﻮﻓﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ 1.‬اﻻدراك اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻸﺣﺪاث ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺدارة ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬
‫رؤﻳﺔ اﻻﺣﺪاث ﻋﻠﻰ ﺣﻘﻴﻘﺘﻬﺎ ﺑﺈﻳﺠﺎﺑﻴﺎﺗﻬﺎ وﺳﻠﺒﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﺘﻔﺴﻴﺮ اﻟﻮاﻗﻌﻲ اﻟﺼﺤﻴﺢ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ‪.‬‬

‫‪ 2.‬ﻧﺸﺮ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺴﻠﻴﻤﺔ ‪ :‬ﻳﻤﻜﻦ ﻟﻺدارة ان ﺗﻨﺸﺊ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻧﺸﺮ وﺗﺒﻨﻲ ﻗﻴﻢ ﺑﻨﺎءة ﺑﻴﻨﻬﺎ‬
‫وﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬

‫‪ 3.‬ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻻﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ‪ :‬ﺗﺴﺎﻫﻢ اﻻدارة ﰲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ وإﻳﺠﺎد ﻣﻨﺎخ ﺻﺤﻲ ﻣﻨﺎﺳﺐ‬
‫ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎﻫﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻬﻬﺎ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ 4.‬ﺗﻨﻤﻴﺔ دواﻓﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ‪ :‬ﻟﺘﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﺼﺤﻲ اﻟﺠﻴﺪ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻻﻣﺮ ﻣﻦ اﻻدارة ﺗﻨﻤﻴﺔ دواﻓﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
 ‫ﺧﺎﻣﺴﺎ‪ :‬ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ‪:‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ :‬ﻣﺜﻞ ﺗﻘﺎدم اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻻدارﻳﺔ‪ ،‬وﺳﻮء وﺳﺎﺋﻞ اﻻﺗﺼﺎل‪ ،‬وﺿﻌﻒ اﻻﺟﺮاءات‬
‫اﻟﺮﻗﺎﺑﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻔﺮدﻳﺔ ( اﻟﺴﻠﻮﻛﻴﺔ ) ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﺪى ﻗﺒﻮل اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻠﺘﻐﻴﻴﺮ ودرﺟﺔ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ‪ ،‬ودرﺟﺔ‬
‫اﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ودور اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت ﻏﻴﺮ اﻟﺮﺳﻤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ :‬اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ -‬اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﺷﺢ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻧﻘﺺ اﻟﻤﺨﺼﺼﺎت اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ ﻹﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫اوﻻ ‪ :‬ادوات ادارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﰲ اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد ‪:‬‬

‫ﺗﺘﻌﺪد اﻻدوات اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ اﻻدارة اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻣﻦ اﻫﻢ ﺗﻠﻚ اﻻدوات ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ . 1‬اﻟﻘﻴﺎدة اﻻدارﻳﺔ ‪ :‬ﺗﻌﺪ اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ اﻫﻢ ﻣﻬﺎم اﻟﻤﺴﻴﺮﻳﻦ ﰲ ﻋﺼﺮﻧﺎ اﻟﺤﺎﱄ‪ ،‬إذ ﻳﺠﺐ ان ﻳﻨﺘﺒﻪ ﻗﺎدة‬
‫ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﱃ اﻫﻤﻴﺔ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ اﻟﻔﻌﺎل ﻣﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ورﻓﻊ روﺣﻬﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ . 2‬اﻻﺗﺼﺎﻻت ‪ :‬وﺗﻌﻨﻲ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﺑﻬﺪف اﻟﺘﺄﺛﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻻﻓﺮاد‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ اﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫واﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﺑﻤﺎ ﻳﺤﻘﻖ درﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ‪ ،‬وإﻧﺸﺎء اﻟﺘﻔﺎﻫﻢ واﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺎﻷﻫﺪاف اﻟﻤﺸﺘﺮﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ . 3‬اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ‪ :‬ﺗﻘﺪم اﻻدارة اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻸﻓﺮاد ﻟﺤﺜﻬﻢ ﻋﻠﻰ اداء أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺠﺐ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ‬
‫ﺑﻴﻦ رﻏﺒﺎت اﻻﻓﺮاد وﺑﻴﻦ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ . 4‬اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ‪ :‬ﺗﻘﻮم ﻓﻜﺮة اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺎس ﻣﺴﺎﻫﻤﺔ اﻻﻓﺮاد ﰲ اﺗﺨﺎذ ﻗﺮار اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ . 5‬اﻻدارة ﺑﺎﻷﻫﺪاف ‪ :‬ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺪأ اﻻﺗﻔﺎق ﻋﻠﻰ اﻫﺪاف ﻣﺤﺪدة ﺑﻴﻦ اﻟﺮؤﺳﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳﻴﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻧﺠﺎزﻫﺎ ﺧﻼل ﻓﺘﺮة ﻣﺤﺪدة‪.‬‬

‫‪ . 6‬ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ‪ :‬ﻳﻌﺪ اداة ﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻻﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﺤﻜﻢ ﰲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺠﻌﻠﻪ اﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺎ‪،‬‬
‫واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ ﻹﻧﺠﺎح ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﻴﺎ‪ :‬ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‬

‫ﺣﺘﻰ ﺗﻨﺠﺢ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻻﺑﺪ ﻣﻦ ان ﻳﺘﻮﻓﺮ ﰲ ﻗﻴﺎدة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺧﺼﺎﺋﺺ ﻣﻌﻴﻨﺔ اﻫﻤﻬﺎ‪:‬‬
‫‪ .1‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻫﺪاف واﻟﺴﻴﺎﺳﺎت‪ :‬أي ﻗﺪرة اﻻدارة واﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻻﻫﺪاف ﺑﻮﺿﻮح‪ ،‬ﺑﻤﺎ‬
‫ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﺟﻬﻮد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺿﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪ :‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻧﺘﻬﺎج اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﰲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬واﻻﺑﺘﻌﺎد‬
‫ﻋﻦ اﻟﻌﺸﻮاﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ :‬أي ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻟﻘﻴﺎدة اﻟﻘﺪرة واﻟﺮﻏﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮة‪ :‬ﻳﺘﻄﻠﺐ ذﻟﻚ ﻣﻬﺎرات ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪى اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﺤﺰم‬
‫وﻗﻮة ﺑﻤﺎ ﻳﺘﻤﺎﺷﻰ ﻣﻊ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ او اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺔ او اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻻزﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر‪ :‬أي ﻳﺠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات واﻟﺪاﻓﻌﻴﺔ ﻟﻺﺑﺪاع واﻻﺑﺘﻜﺎر ﻟﺪى اﻻﻓﺮاد‬
‫اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ اﺛﻨﺎء ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ واﻹﺑﺪاع واﻟﺘﻔﻮﻳﺾ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﻳﺘﻤﺘﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻨﺎﺟﺢ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺮوﻧﺔ‪،‬‬
‫وﻫﺬا‬

‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﺔ ﻗﻨﺎﻋﺔ وﻓﻠﺴﻔﺔ اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺴﻌﻲ ﻹﻧﺠﺎح اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﻮاﻋﺪ وﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫ﺟﻴﺪة‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ اﱃ ﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت‪.‬‬

‫‪ .7‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ ﺑﻜﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‪ :‬ﻳﺠﺐ ان ﺗﺘﻮﻓﺮ ﻟﺪى اﻻدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻗﺪرة و ﻣﻬﺎرة اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺠﻴﺪ‬
‫ﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪.‬‬

‫‪ .8‬اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ اﻟﺬاﰐ‪ :‬أي ﺗﻮاﻓﺮ اﻧﻈﻤﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﺆﺳﺴﻴﺔ وﻓﺮدﻳﺔ‪.‬‬