‫‪PMP‬‬

‫ملخص الدبلومة المهنية‬

‫إلدارة المشاريع االحترافية‬

‫د‪ .‬أحمد السنوسي‬

‫ريم البشيري‬

‫مها البشيري‬
 ‫نظرة عامة‬
‫إدارة المشاريع االحترافية ‪PMP‬‬

‫تكنولوجيا المعلومات‬ ‫التمويل‬

‫الرعاية الصحية‬ ‫الطاقة‬

‫الفضاء و الصناعات‬ ‫االنشاءات‬

‫العسكرية‬ ‫الحوكمة‬
 ‫خصائص المشاريع‬
‫المشروع عبارة عن جهد مؤقت يتم إجراؤه إلنشاء منتج أو خدمة أو نتيجة فريدة يتم تنفيذ‬
‫المشاريع لتحقيق األهداف من خالل إنتاج التسليمات المطلوبة‬

‫المشروع ‪:‬‬
‫• ينشئ منتجا أو خدمة أو نتيجة فريدة‬
‫• محدود زمنيا‪.‬‬
‫• يقود التغيير‪.‬‬
‫• ُيمّك ن من إنشاء القيمة لألعمال أو المؤسسة‪.‬‬
‫يعتمد نجاح المشروع على‪:‬‬
‫• نضج المشروع التنظيمي‪ • .‬فعالية مدير المشروع‪ • .‬التمويل وتوافر الموارد‪ • .‬مستويات مهارة‬
‫أعضاء الفريق‪ • .‬التعاون والتواصل داخل الفريق ومع أصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬
‫• فهم المشكلة األساسية و االحتياجات ذات الصلة‪.‬‬

‫قد ينتج عن تحقيق أهداف المشروع واحده أو أكثر من التسليمات التالية‬

‫نتيجة فريدة‬ ‫مجموعة فريدة من المنتجات‬

‫أو الخدمات أو النتائج‬
‫لقاح كورونا‬ ‫مثل أحد تطبيقات‬
‫البرامج والوثائق المرتبطة به وخدمات مكتب‬
‫الدعم الفني‬

‫منتج فريد‬ ‫خدمة فريدة‬

‫مكون من عنصر ٓاخر‬
‫ٕانشاءعنصر نهأيي‬ ‫مهمة عمل تدعم‬
‫تحسين او تصحيح لعنصر موجود‬ ‫اإلنتاج أو التوزيع‬

‫التكرار‪:‬نفس المواد الخام‪ ،‬نفس فرق العمل‪ ،‬إلخ‬

‫التفرد‪ :‬الموقع‪ ،‬التصميم‪ ،‬البيئة‪ ،‬األفراد المشتركين‪ ،‬الخ‬

 ‫خصائص المشاريع‬

‫تطوير مركب دوائي جديد للسوق‬

‫توسيع خدمة الدليل السياحي‬
‫دمج مؤسستين‬
‫تحسين اجراء العمل داخل المنظمة‬
‫شراء وتركيب نظام أجهزة كمبيوتر جديد في المنظمة‬
‫التنقيب عن النفط في المنطقة‬
‫تعديل أحد التطبيقات البرمجية المستخدمة في المنظمة‬
‫إجراء البحوث لتطوير عملية تصنيع جديدة‬
‫تشييد مبنى‬

‫الطبيعة المؤقتة للمشاريع‬

‫تشير أن‪ :‬المشروع له بداية ونهاية محددتان‬
‫وذلك ال يعني بالضرورة أن مدة المشروع قصيرة‬

‫لن يتم تحقيق أهداف المشروع‬ ‫ال مزيد من التمويل‬ ‫تم تحقيق أهداف المشروع‬

‫انهاء المشروع‬

‫قد تكون الفائدة ملموسة أو غير ملموسة أو كليهما‬

‫عناصر ملموسة‬ ‫عناصر غير ملموسة‬

‫ألصول النقدية‬ ‫الشهرة‬

‫حقوق حاملي األسهم‬ ‫تميز الهوية التجارية‬
‫منفعة‬ ‫المنفعة العامة‬
‫التركيبات‬ ‫العالمة التجارية‬
‫األدوات‬ ‫التوافق االستراتيجي‬
‫الحصة السوقية‬ ‫السمعة‬
 ‫أصول العمليات التنظيمية (األصول االدارية)‬

‫أصول العمليات التنظيمية (‪ )OPAs‬الخطط‪ ،‬العمليات‪ ،‬السياسات‪ ،‬االجراءات‪ ،‬و اسس المعرفة‬
‫الخاصة و المستخدمة من قبل المنظمة القأيمة بالعمل‬

‫تشمل أمثلة ال ‪:OPA‬‬ ‫▪‬

‫• األسس و المعايير لتنظيم عمل المشروع‪.‬‬
‫• أسس تنظيمية محددة‪.‬‬
‫• نماذج معيارية لعمل المشروع‬
‫• متطلبات االتصاالت التنظيمية‬
‫• توجيهات موحدة‪ ،‬تعليمات العمل‪ ،‬معايير تقييم المقترحات و معايير قياس األداء‬
‫• اجراءات انهاء المشروع بشكل رسمي‬
‫قاعدة معرفة المؤسسة هي مستودع لتخزين‬ ‫▪‬
‫معلومات المشروع‪ ،‬و تتضمن‪ • :‬ملفات المشروع‪.‬‬
‫• السياسات‪ ،‬االجراءات‪ ،‬و التوجيهات األساسية‪.‬‬
‫• مستندات الموارد البشرية‬
‫• مستودع الدروس المستفادة‪.‬‬

‫العوامل البيئية (‪ )FFEs‬هي الظروف غير الواقعة تحت السيطرة المباشرة للفريق‪ ،‬و من شأنها أن‬
‫تؤثر‪ ،‬تقيد‪ ،‬أو توجه المشروع أو البرنامج أو المحفظة‪.‬‬

‫تشمل أمثلة ال ‪:EEF‬‬ ‫▪‬

‫التوزيع الجغرافي للمرافق و الموارد‬ ‫ثقافة المنظمة‪ ،‬الهيكل‪ ،‬و الحوكمة‪.‬‬
‫البنية التحتية لتكنولوجيا المعلومات‬ ‫المعايير الصناعية و الحكومية‪.‬‬
‫إدارة شئون األفراد‬ ‫الموارد البشرية الموجودة‪.‬‬
‫ظروف السوق‬ ‫أنظمة تفويض أعمال الشركة‬
‫المناخ و األوضاع السياسية‬ ‫مدى سماحية تحمل المعنيين للمخاطر‪.‬‬
‫قواعد البيانات التجارية‬ ‫قنوات التواصل الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬
‫اللغات‪ ،‬المناطق الزمنية‪ ،‬و جدول العطالت للبالد‬ ‫أنظمة معلومات ادارة المشاريع‬
‫األخرى‬

‫نظام تحقيق القيمة‬

‫إدارة المشاريع التنظيمية (‪: )OPM‬‬
‫إطار تنفيذ االستراتيجية الذي ينسق إدارة المشاريع والبرامج والمحافظ والعمليات ‪ ،‬والذي يمكن‬
‫المؤسسات من تنفيذ االستراتيجية‬
‫البيئة الخارجية‬

‫نظام تسليم القيمة‬

‫البرنامج‬
‫المحفظة أ‬ ‫المحفظة ب‬
‫ب ‪1-‬‬
‫برنامج‬ ‫برنامج‬ ‫برنامج‬
‫مشاريع‬
‫‪.1‬أ‬ ‫‪.2‬أ‬ ‫‪.1‬ب‬

‫مشاريع‬ ‫مشاريع‬

‫مشاريع‬
‫مشاريع‬

‫العمليات‬
 ‫المشاريع والبرامج والمحافظ‬

‫إدارة المشروع‬ ‫إدارة البرنامج‬ ‫إدارة المحافظ‬

‫جزء من برنامج ٔاوسع ٔاو محفظة‬ ‫مجموعة من المشاريع ذات‬ ‫مجموعة من المشاريع والبرامج‬
‫ٔاو كليهما‬ ‫الصلة والبرامج الفرعية ؤانشطة‬ ‫والمحافظ الفرعية والعمليات‬
‫البرامج التي تدار بطريقة منسقة‬ ‫المدارة في مجموعة لتحقيق‬
‫للحصول على فوأيد غير متوفرة‬ ‫األهداف االستراتيجية‬
‫تمكن من تحقيق األهداف والغايات‬ ‫من ٕادارتها بشكل فردي‬
‫التنظيمية‬
‫يتوافق مع استراتيجيات العمل‬
‫يتحكم في المكونات واالعتماد‬
‫المتبادل لتحقيق الفوأيد‬

‫مبادئ إدارة المشاريع‬

‫إرشادات لجميع ممارسي المشروع‬
‫‪ .1‬كن مجتهدًا‪ ،‬محترمًا‪ ،‬ومهتمًا‬
‫‪ .2‬قم بالتعرف على تفاعالت النظام وتقييمها واالستجابة لها‬
‫‪ .3‬قم بتحليل التعقيدات و فهمها‬
‫‪ .4‬قم بإنشاء بيئة تعاونية لفريق المشروع‬
‫‪ .5‬قم بإظهار سلوكيات القيادة‬
‫‪ .6‬قم بتحسين االستجابات للمخاطر‬
‫‪ .7‬قم بمشاركة أصحاب المصلحة بشكل فعال‬
‫‪ .8‬قم بالتخصيص بناء على السياق‬
‫‪ .9‬أظهر القدرة على التكيف والمرونة‬
‫‪ .10‬قم بالتركيز على القيمة‬
‫‪ .11‬قم ببناء الجودة في العمليات والتسليمات‬
‫‪ .12‬قم بتمكين التغيير لتحقيق الحالة المستقبلية المتصورة‬

‫استخدم المبادئ ال ‪12‬لتوجيه السلوك في مجاالت أداء‬

‫المشروع ال ‪8‬‬
‫من المبادئ إلى مجاالت األداء‬
‫أصحاب‬
‫عدم اليقين‬ ‫المصلحة‬ ‫الفريق‬

‫نهج التطوير‬
‫القياس‬ ‫المبادئ‬ ‫ودورة الحياة‬

‫التخطيط‬
‫التسليم‬

‫عمل‬
‫المشروع‬
 ‫من المبادئ إلى مجاالالت األداء‬
‫مجال أداء المشروع هو مجموعة من األنشطة ذات الصلة التي تعتبر‬
‫حاسمة للتسليم الفعال لنتائج المشروع‪ .‬بشكل جماعي ‪ ،‬تمثل مجاالت‬
‫األداء نظام إدارة المشروع من قدرات اإلدارة التفاعلية والمترابطة التي‬
‫تعمل في انسجام تام لتحقيق نتائج المشروع المرجوة‪ .‬عندما تتفاعل‬
‫مجاالت األداء وتتفاعل مع بعضها البعض ‪ ،‬يحدث التغيير‪.‬‬
‫دليل ‪PMBOK® -‬اإلإلصدار السابع‬
‫يتناول كل مجال األنشطة والوظائف الخاصة بالمجال ‪ ،‬مما يؤدي‬
‫إلى نتائج مرغوبة محددة‪.‬‬
‫فيما يلي ملخص للنتائج المرجوة من العمل في كل مجال من مجاالت‬
‫أداء المشروع الثمانية‪:‬‬
‫‪-1‬أصحاب المصلحة‬
‫عالالقة عمل منتجة يستمد فيها أصحاب المصلحة الفوائد ويتم تجنب‬
‫أي آثار سلبية‪.‬‬
‫اتفاق أصحاب المصلحة مع أهداف المشروع‬
‫‪-2‬الفريق‬
‫•الملكية المشتركة‪.‬‬
‫•أداء عالي‪.‬‬
‫•كل شخص لديه مهارات جيدة في القيادة والتعامل مع اآلخرين‪.‬‬
‫‪-3‬نهج التطوير ودورة الحياة ‪-:‬‬
‫•الطرق المتسقة مع النواتج‬
‫•تقدم مراحل دورة الحياة قيمة لألعمال وأصحاب المصلحة من بداية‬
‫المشروع إلى نهايته‬
‫•تسهل مراحل دورة الحياة إيقاع التسليم ونهج التطوير المطلوب إلنتاج‬
‫مخرجات المشروع‬
‫‪-4‬التخطيط‪-:‬‬
‫•تقدم المشروع بشكل منظم ومنسق ومدروس‬
‫•نهج شامل لتحقيق نتائج المشروع‬
‫•يتم تطوير المعلومات إلنتاج مخرجات المشروع ونتائجه‬
‫•وقت التخطيط مناسب للسياق‬
‫•يمكن لمعلومات التخطيط إدارة توقعات أصحاب المصلحة‬
‫•يمكن تكييف الخطط استجابة للتغيير‬
‫‪-5‬عمل المشروع‪-:‬‬
‫•أداء كفء وفعال‬
‫•اإلدارة الفعالة للمشتريات‬ ‫•العمليات مناسبة للمشروع والسياق‬
‫•تحسين قدرة الفريق من التعلم المستمر وتحسين‬ ‫•التواصل المناسب مع أصحاب المصلحة‬
‫العمليات‬ ‫اإلدارة الفعالة للموارد المادية‬
 ‫‪-6‬التسليم‪-:‬‬
‫•يساهم المشروع في تحقيق أهداف العمل والنهوض باالستراتيجية‬
‫• يحقق المشروع النتائج التي بدا لتقديمها‬
‫•تتحقق فوائد المشروع في اإلطار الزمني المقصود‬
‫•يفهم فريق المشروع المتطلبات بوضوح‬
‫•يقبل أصحاب المصلحة ويشعرون بالرضا عن مخرجات المشروع‬

‫‪-7‬القياس‪-:‬‬
‫•فهم موثوق لحالة المشروع‬
‫•بيانات قابلة للتنفيذ لتسهيل اتخاذ القرار‬
‫•اتخاذ إجراءات مناسبة وفي الوقت المناسب للحفاظ على أداء المشروع على المسار‬
‫الصحيح‬
‫•تحقيق األهداف وخلق قيمة تجارية من خالل اتخاذ قرارات مستنيرة وفي الوقت‬
‫المناسب بناء على تنبؤات وتقييمات موثوقة‬
‫‪-8‬عدم اليقين‪-:‬‬
‫الوعي ببيئة المشروع ‪ ،‬بما في ذلك ‪PESTLE‬‬ ‫•‬
‫استكشاف عدم اليقين واالالستجابة له بشكل استباقي‪.‬‬ ‫•‬
‫الوعي بالترابط بين متغيرات المشروع‬ ‫•‬
‫القدرة على توقع التهديدات والفرص وفهم عواقب المشكالالت‪.‬‬ ‫•‬
‫تسليم المشروع مع تأثير سلبي ضئيل أو معدوم من األألحداث أو الظروف‬ ‫•‬
‫غير المتوقعة‪.‬‬
‫يتم تحقيق الفرص لتحسين أداء المشروع ونتائجه‬ ‫•‬
‫يتم استخدام احتياطيات التكلفة والجدول الزمني بشكل فعال للحفاظ على‬ ‫•‬
‫التوافق مع أهداف المشروع‬

‫بيان الطرق الرشيقة لتطوير البرمجيات‬

‫"نحن نكتشف طرق أفضل لتطوير البرمجيات من خالالل القيام بذلك‬
‫ومساعدة اآلآلخرين على القيام بذلك‪.‬‬
‫من خالالل هذا العمل ‪ ،‬توصلنا إلى قيمة‪:‬‬

‫العملية واألألدوات‬ ‫اهم من‬ ‫األألفراد والتفاعل‬

‫اهم‬
‫وثائق شاملة‬ ‫برمجيات تعمل‬
‫من‬
‫اهم‬
‫التفاوض على العقود‬ ‫تعاون العمالء‬
‫من‬
‫اهم‬
‫اتباع خطة‬ ‫االستجابة للتغيير‬
‫من‬

‫أي أنه في حين أن هناك قيمة في العناصر الموجودة على اليسار ‪ ،‬فإننا نثمنو‬
‫ُن ُع ُع لي قيمة العناصر الموجودة على اليمين أكثر‪".‬‬
 ‫المبادئ الكامنة وراء بيان الطرق الرشيقة ‪1‬إلى ‪6‬‬
‫أولويتنا القصوى هي إرضاء العميل من خالالل التسليم المبكر والمستمر للبرامج القيمة‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫نرحب بالمتطلبات المتغيرة ‪ ،‬حتى في وقت متأخر من التطوير‪ .‬العمليات‬

‫‪.2‬‬
‫الرشيقة ُتسخرالتغيير في سبيل الميزة التنافسية للعميل‪.‬‬
‫قم بتسليم البرمجيات العاملة بشكل متكرر ‪ ،‬من أسبوعين إلى شهرين ‪،‬‬
‫‪.3‬‬
‫مع تفضيل الجدول الزمني األألقصر‪.‬‬
‫يجب على فرق األألعمال والمطورين العمل معا يوميا طوال المشروع‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫بناء مشاريع محاطة باألألفراد المتحمسين‪ .‬امنحهم البيئة والدعم الذي‬ ‫‪.5‬‬
‫يحتاجون إليه و ثق بهم إلإلنجاز المهمة‪.‬‬
‫تعتبر المحادثة وجها لوجه هي الطريقة األألكثر كفاءة وفعالية لنقل‬ ‫‪.6‬‬

‫المعلومات إلى فريق التطوير وداخله‪.‬‬

‫المبادئ الكامنة وراء بيان ‪7‬إلى ‪Agile 12‬‬

‫‪ .7‬البرمجيات العاملة هو المقياس األألساسي للتقدم‪.‬‬
‫‪.8‬تعزز العمليات الرشيقة التنمية المستدامة‪ .‬يجب أن يكون الرعاة‬
‫والمطورون والمستخدمون قادرين على الحفاظ على وتيرة ثابتة إلى أجل غير مسمى‪.‬‬
‫‪.9‬االهتمام المستمر بالتميز التقني والتصميم الجيد يعزز المرونة‪.‬‬
‫‪.10‬تعتبر البساطة أمر أساسي و هي فن تعظيم حجم العمل الذي لم يتم إنجازه‬
‫‪.11‬تظهر أفضل البنى والمتطلبات والتصاميم من فرق التنظيم الذاتي‪.‬‬
‫‪.12‬على فترات منتظمة ‪ ،‬يفكر الفريق في كيفية أن يصبح أكثر فعالية ‪ ،‬ثم يضبط ويعدل سلوكه‬
‫وفقا لذلك‪.‬‬

‫األجايل‪:‬‬
‫"الجانب البعيد" من النهج التكيفية‬
‫"القيام بالعمل الرشيقمقابل أن تكون رشيقا" رشيقة تعني‪:‬‬

‫• من المرجح أن تكون التكرارات أقصر‬

‫• من المرجح أن يتطور المنتج بناء على مالالحظات أصحاب المصلحة التزال‬
‫ُتستخدم لتطوير البرمجيات ‪ ،‬وقد تم تطبيق مبادئ رشيقة على أنواع أخرى من‬
‫مشاريع التنمية ‪ ،‬مقابل العقلية الرشيقة‪.‬‬
‫• اعتماد طريقة مرنة وصديقة للتغيير في التفكير والتصرف‬
‫• اختيار وتنفيذ الممارسات المناسبة بناء على السياق • استيعاب القيم‬
‫والعقلية والسلوك الرشيق‬
‫تخصيص* المشاريع وفقا للسياقات‬
‫التفصيل‬
‫التفصيل هي التكيف المتعمد لنهج إدارة المشروع والحوكمة والعمليات لجعلها أكثر‬
‫مالالءمة للبيئة المعينة والعمل في متناول اليد‪.‬‬

‫نظرا ألن كل مشروع فريد من نوعه ‪ ،‬فإننا نكيف األألساليب مع سياق المشروع الفريد‬
‫لتحديد أنسب طرق العمل لتحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬
‫قم بالتفصيل بشكل متكرر ومستمر طوال المشروع‬
 ‫تصميم النهج والعمليات والممارسات واألساليب المختلطة‬

‫تطبيق معرفة المنتج وإيقاع التسليم والوعي بالخيارات المتاحة لتحديد نهج التطوير األنسب‬
‫تصميم العمليات لدورة الحياة المختارة ونهج التطوير ؛ يتضمن تحديد‬

‫األجزاء أو العناصر التي يجب إضافتها وتعديلها وإزالتها ومزجها و ‪ /‬أو محاذاتها‬
‫تكييف الممارسات واألألساليب مع البيئة والثقافة‬

‫مخطط محتوى اختبار إدارة المشاريع االحترافية )‪PMP ECO (Exam Content Outline‬‬
‫مخطط محتوى اختبار إدارة المشاريع االحترافية‬

‫• توثيق المجاالالت والمهام‪ ،‬والممكنات‪،‬‬

‫األدوات والمخرجات‬
‫• توزيع أسئلة االالختبار حسب المجاالالت‪:‬‬
‫األفراد = ‪42٪‬‬
‫العملية = ‪50٪‬‬
‫بيئة العمل = ‪8٪‬‬
‫• الممكنات و األألدوات المرتبطة بها‬
‫و التسليمات في نسخة الموجه‬

‫بناء فريق عمل عالي األألداء‬

‫•بناء الفريق‬
‫•تعريف القواعد األألساسية للفريق‬
‫•التفاوض بشأن اتفاقيات المشروع‬
‫•تمكين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة‬
‫•تدريب أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة‬
‫•إشراك ودعم الفرق االالفتراضية‬
‫•بناء تفاهم مشترك حول المشروع‬

‫فريق المشروع هو مجموعة من األفراد الذين يدعمون مدير المشروع في أداء عمل‬
‫المشروع لتحقيق أهدافه مثل‪:‬‬
‫موظفي إدارة المشروع ‪-‬عمال المشروع ‪-‬ممثلي المستخدمين أو العمالء ‪-‬البائعون‬
‫الذين يعتبروا شركات خارجية ‪-‬شركاء األعمال‬
‫تشمل إدارة موارد المشروع‪:‬‬
‫•تقدير‪ ،‬الحصول على‪ ،‬وإدارة الفريق‪.‬‬
‫•تقدير كميات وانواع الموارد األألخرى التي سيحتاجها أعضاء الفريق لتنفيذ العمل‪.‬‬
‫•الحصول على األشخاص والموارد المادية‪.‬‬
‫•تطوير الفريق وتحسين كفاءاتهم وتسهيل التفاعالت وخلق بيئة جماعية فعالة‪.‬‬
‫•تتبع أداء الفريق وإنشاء وتنفيذ التحسينات بناًء على التعليقات وحل المشكالت وإدارةالتغييرات‬
‫في فريق العمل‬
 ‫مهارات الحرف ‪T‬‬

‫تركز الفرق الرشيقة أكثر في تفعيل تداخل الوظائف‪.‬‬ ‫•‬

‫من خالالل االالستفادة من جميع أعضاء الفريق للمساعدة في تحقيق أهداف‬ ‫•‬
‫الفريق ‪:‬‬
‫يحسن كفاءة الفريق‬ ‫•‬

‫أكثر احتماالال لتحقيق الهدف‬ ‫•‬

‫‪Breadth of knowledge‬‬
‫عموم المعرفة‬

‫‪Depth of knowledge‬‬
‫عمق المعرفة‬

‫متطلبات أعضاء فريق المشروع‬

‫اعتبارات أعضاء الفريق‪:‬‬
‫•الحاجة إلى مجموعات المهارات ذات الصلة ألألداء العمل وتحقيق النتائج المرجوة‪.‬‬
‫•تجنب نقاط الفشل الفردية الناتجة عن امتالالك مورد واحد لمهارة مطلوبًة ‪.‬‬
‫•تعميم المتخصصين الذين يمتلكون كفاءة أساسية ومهارات عامة و التي يمكن االالستفادة منها لدعم‬
‫مناطق أخرى من المشروع‪.‬‬
‫اعتبارات أخرى‬
‫•الموارد المادية‪ ،‬مثل المعدات •صالالحيات الوصول‬

‫أصحاب المصلحة‬
‫أي فرد أو مجموعة أو منظمة قد تؤثر أو تتأثر أو تدرك أنها‬
‫تتأثر بقرار أو نشاط أو نتيجة لمشروع أو برنامج أو محفظة‬

‫الدليل المعرفي –اإلإلصدار السادس ‪Pmbok‬صفحة ‪551-2017‬‬

 ‫تحديد أصحاب المصلحة‬

‫يفضل تحديد أصحاب المصلحة أثناء تطوير ميثاق المشروع‬

‫يجب مراجعة قائمة أصحاب المصلحة المحددين وتعديلها مع حدوث تغييرات في جميع مراحل المشروع‪.‬‬

‫يجب أن تصف خطط المشروع التي تم تطويرها أصحاب المصلحة ونموذج المشاركة المخطط لهم‪.‬‬

‫مع تقدم المشروع‪ ،‬يمكن أن تكشف المستندات مثل سجالالت التغيير أو سجالالت المشكالالت أو مستندات‬
‫المتطلبات عن أصحاب مصلحة إضافيين‪.‬‬

‫قد تتأثر قائمة أصحاب المصلحة بعوامل البيئة التنظيمية‪.‬‬

‫قد يكون من المفيد اإلإلشارة إلى قوائم أصحاب المصلحة من المشاريع السابقة‪.‬‬

‫قائمة المهارات‬
‫هناك مجموعة متنوعة من المهارات الشخصية * التي سيحتاجها كل عضو في فريق ‪people.‬‬
‫‪.‬المشروع إلإلقامة عالالقات مع أشخاص آخرين والحفاظ عليها‬

‫التعريف‬ ‫المهارة‬

‫فض‬
‫يتضمن التدخل قبل أن تحدث نتيجة سلبية من التعارض‪.‬‬
‫النزاعات‬
‫الوعي‬
‫فهم وإدراك وجهات النظر والمعتقدات الثقافية المختلفة لألألفراد‬
‫الثقافي‬
‫ستظهر القدرة على اتخاذ القرارات أنه يمكنك أن تكون مدافًع ا قوًيا في أي عملية‬
‫اتخاذ القرار‬
‫صنع قرار أو اجتماع أو مجموعة‪.‬‬

‫المهارات المستخدمة لقيادة أو توجيه مجموعة مجمعة نحو خاتمة‬ ‫التيسير‬

‫ناجحة‪ .‬القدرة على التقدم وتوجيه اآلآلخرين لتحقيق النتائج‪.‬‬ ‫القيادة‬

‫إدارة‬
‫القدرة على عقد اجتماعات مثمرة بكفاءة وفعالية‬
‫االالجتماعات‬
‫التفاوض‬
‫نهج يستخدمه أكثر من فرد للتوصل إلى اتفاق أو حل‪.‬‬

‫بناء‬
‫التفاعل بين الناس لتوسيع معرفتهم حول موضوعات األألعمال‪.‬‬
‫العالالقات‬
‫يتضمن مشاهدة األألفراد وهم يؤدون مهامهم اليومية في محاولة للحصول على‬ ‫المالالحظة ‪/‬‬
‫معرفة مباشرة بالموقف أو كيف تسير العملية‪.‬‬ ‫المحادثة‬
‫تستخدم في المشاريع الرشيقة وأنواع أخرى من المشاريع‪ ،‬مما يشجع على‬ ‫القيادة‬
‫التعريف الذاتي واكتشاف الذات والوعي الذاتي ألألعضاء الفريق‪.‬‬ ‫الخادمة‬
‫من خالالل الدعم المستمر والعمل التعاوني‪ ،‬يمكنك تمكين الفريق من العملمًع ا‬
‫لحل المشكالالت‪ ،‬نشر القضايا الشخصية وتبادل المعلومات والتعامل معأهداف‬ ‫بناء الفريق‬
‫المشروع كقوة موحدة‪.‬‬
 ‫الرسم البياني ‪RACI‬عبارة عن نوع شائع من مصفوفة تخصيص المسؤولية )‪(RAM‬‬
‫التي تقوم بتعريف كل أصحاب المصلحة بالمشروع إلى‪" :‬مسؤول ‪Responsible‬و‬
‫ُم حاسب ‪Accountable‬و مستشار ‪Consulted‬و من يتم إعالالمه ‪ "Informed‬و ذلك‬
‫لتحديد مشاركتهم بأنشطة‬
‫المشروع‬

‫مدير‬ ‫مدير ضمان‬ ‫مدير‬

‫مدير التصنيع‬ ‫مدير هندسي‬
‫مشتريات‬ ‫الجودة‬ ‫المشروع‬
‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫إنشاء المخططات‬
‫تصنيع لوحات‬
‫المسؤول = ‪R‬‬ ‫ُم حاسب = ‪A‬‬ ‫مستشار = ‪C‬‬ ‫من يتم إعالالمه = ‪I‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪I‬‬
‫الدارات الكهربائية‬
‫‪R‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪I‬‬
‫اختبار لوحة الدائرة‬

‫‪I‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪C‬‬

‫ترتيب المكونات‬

‫‪A‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪I‬‬

‫تجميع‬

‫أدوات ما قبل التعيين ‪Pre-Assignment Tools‬‬

‫‪Specific‬‬
‫‪Attitudinal surveys‬‬ ‫‪assessments‬‬ ‫‪Structured interviews‬‬
‫استطالالعات الرأي‬ ‫المقابالالت المنظمة‬
‫تقييمات محددة‬

‫‪Ability tests‬‬ ‫‪Focus groups‬‬

‫اختبارات القدرة‬ ‫مجموعات التركيز‬

‫التنوع والشمول‬
‫• أصبحت فرق المشروع أكثر عالمية وبالتالي أكثر تنوًع ا‪:‬‬
‫الخلفيات الثقافية‬ ‫▪‬
‫▪ الخبرات المهنية‬
‫اللغة المنطوقة‬ ‫▪‬
‫▪ خلق بيئة تستفيد من التنوع وتبني مناخ الثقة المتبادلة‪.‬‬
‫قد تشمل أهداف تطوير الفريق‪:‬‬
‫•تحسين معرفة الفريق ومهاراته لتقليل التكلفة والوقت وتحسين الجودة‪.‬‬
‫•تحسين الثقة لرفع معنويات الفريق وتقليل الخالالفات وتحسين العمل الجماعي‪.‬‬
‫خلق ثقافة تعاونية لتحسين األألداء الفردي والجماعي وتسهيل التدريب‬ ‫•‬

‫المشترك والتوجيه‪.‬‬
‫تمكين الفريق من المشاركة في اتخاذ القرار وامتالالك الحلول التي‬ ‫•‬

‫يبتكرونها‪.‬‬
 ‫خطة إدارة الموارد‬
‫• تحديد الموارد‬
‫• الحصول على الموارد‬
‫• األألدوار والمسؤوليات‬
‫•األألدوار —وظيفة الفرد في المشروع‪.‬‬
‫•السلطة ‪-‬حقوق استخدام الموارد واتخاذ القرارات وقبول‬
‫النتائج وما إلى ذلك‪.‬‬
‫•المسؤولية ‪-‬الواجبات المعينة التي يتعين القيام بها‪.‬‬
‫•الكفاءة ‪-‬المهارات والقدرات المطلوبة إلإلكمال األألنشطة‬
‫المطلوبة‪.‬‬
‫•الهيكل التنظيمي للمشروع ‪-‬يحدد أعضاء فريق المشروع وعالالقات التقارير الخاصة بهم‪.‬‬
‫• إدارة موارد فريق المشروع ‪-‬إرشادات حول دورة حياة موارد الفريق ؛ كيف يتم‬
‫تعريفها وتوظيفها وإدارتها وإطالالقها في النهاية‪.‬‬
‫• استراتيجيات التدريب ومتطلباته‪.‬‬
‫• أساليب تطوير الفريق الالالزم اسنخدامها‪.‬‬
‫• ضوابط الموارد إلإلدارة الموارد المادية لدعم الفريق‪.‬‬
‫• خطة التقدير والمكافئات ‪-‬كيف يتم مكافأة أعضاء الفريق وتقديرهم‬

‫مسؤوليات الفريقداخاللمشروع‬

‫يختلف تحديد المسؤوليات بناًء على الفريق‪.‬‬

‫‪ Skills‬المعرفة ‪ Knowledge‬الخبرة ‪Experience‬‬

‫‪ International factors‬السلوكيات ‪ Attitude‬المهارات‬ ‫االعتبارات عند تخصيص الموارد للمسؤوليات‪:‬‬
‫العوامل الدولية‬

‫فينهج المشاريع الرشيقة‪ ،‬تقوم فرق التنظيم الذاتي بتقييم متطلبات العمل وتحديد من‬
‫سيقوم بالعمل‪.‬‬

‫في مناهج إدارة المشاريع التقليدية‪ ،‬نستخدم هيكل تنظيم العمل لتحديد العمل ألألعضاء‬
‫الفريق‪.‬‬

‫تكوين فريق عالي األألداء‬

‫بناء الفريق‬ ‫•‬
‫تحديد قواعد الفريق‬ ‫•‬
‫التفاوض على اتفاقيات المشروع‬ ‫•‬
‫تمكين أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة تدريب‬ ‫•‬
‫أعضاء الفريق وأصحاب المصلحة‬ ‫•‬
‫إشراك ودعم الفرق االالفتراضية‬ ‫•‬
‫بناء فهم مشترك حول المشروع‬ ‫•‬
 ‫القواعد األألساسية‬
‫القواعد األألساسية‪ :‬توقعات واضحة فيما يتعلق بقواعد السلوك ألألعضاء الفريق‪.‬‬

‫تتضمن القواعد األساسية جميع اإلجراءات التي تعتبر مقبولة وغير مقبولة في سياق إدارة المشروع‪.‬‬

‫• الفوائد‪:‬‬
‫يحدد توقعات األألداء و التواصل‬ ‫•‬

‫يقلل من خطر االاللتباس و‬ ‫•‬

‫الخلط يحسن األألداء‬ ‫•‬

‫ساعات العمل مرنة وتبدأ من ‪9‬صباحًا وحتى ‪6‬مساًء‬ ‫•‬

‫بعد نهاية الدوام قد يتم االحتياج للتواصل يجب ان يكون مجدوًال وعند الضرورة ويكون افتراضيًا‬ ‫•‬
‫في بيئة العمل كن مهذبًا ‪ ،‬صادقًا ‪ ،‬متحليًاباألألمانة والنزاهة واحترام الجميع‪.‬‬ ‫•‬
‫احترم رأي الجميع خصوصًا باالجتماعات‬ ‫•‬
‫التحدث إلى االفراد مباشرة وبشكل مناسب قبل نقدهم على المْال‬ ‫•‬
‫قد يتم االالتصال باألشخاص خارج ساعات العمل ‪ ،‬لكن ليسوا مطالبين بالرد بماشرة إالعند‬ ‫•‬
‫الضرورة )ايميل –واتس أب – هاتفيًا‬
‫في مجموعات الدردشة يجب ان تكون الرسائل في حدود أعمال المشروع فقط‬ ‫•‬
‫يجب االلتزام بالتواجد أو حضور االجتماعات في الوقت المطلوب‬ ‫•‬
‫يجب أن يتم تحديد جدول لالجتماعات ومدة كل اجتماع وااللتزام بذلك وعدم إطالة االجتماع‬ ‫•‬
‫إال لحاجة ضرورية‪.‬‬
‫استخدم البريد اإللكتروني لالتصال األساسي ‪ ،‬لذا اقرأ رسائل البريد اإللكتروني بشكل صحيح‬ ‫•‬
‫فيما يخص الخالالفات يتم مناقشة المختلفين وترك الفرصة لهم للحل بأنفسهم وفي حالة‬
‫تفاقم الخالف يتدخل قائد الفريق لتيسير حل مناسب للطرفين‪.‬‬

‫يتم استخدام برنامج ميكروسوفت تيمزلالجتماعات االفتراضية‪ ،‬ووندريف لمشاركة الملفات‬ ‫•‬

‫يتم اتخاذ القرارات من خالالل قائد المسار وقائد الفريق ومدير المشروع بشكل تشاوري مع‬ ‫•‬
‫منح الفريق الفرصة للمشاركة قدر المستطاع‪.‬‬

‫ميثاق الفريق‪ :‬مستند ُيُم ُم ّك ن الفريق من إرساء قيمه واتفاقياته وممارساته أثناء‬
‫أدائه لعمله مًع ا‪.‬‬

‫ميثاق الفريق الجيد يشمل‪:‬‬

‫القيم المشتركة للفريق‪.‬‬ ‫•‬

‫إرشادات لتواصل الفريق واستخدام األدوات‪ .‬كيف يتخذ الفريق القرارات‪.‬‬ ‫•‬
‫كيف يحل الفريق النزاعات عند ظهور الخالفات‪.‬‬ ‫•‬
‫كيف ومتى يجتمع الفريق‪.‬‬ ‫•‬
‫اتفاقيات الفريق األخرى مثل الساعات المشتركة وأنشطة التحسين‬ ‫•‬
 ‫إرشادات إلإلدارة وتصحيح مخالفاتالقواعد األألساسية‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫يحتاج الفريق إلى التركيز‬ ‫بالنسبة للمخالفات‬ ‫تتطلب مخالفات‬ ‫يتم وضع القواعد‬
‫على قيمه األألساسية‬ ‫الجسيمة‪ ،‬قد‬ ‫القواعد األألساسية‬ ‫األألساسية في‬
‫التي تشمل المسؤولية‬ ‫يستلزم طرد أو‬ ‫كل من الفريق و مدير‬ ‫ميثاق الفريق‬
‫والتوقعات المشتركة‬ ‫استبدال عضو‬ ‫المشروع تقييم فرص‬
‫والشفافية عند الحاجة‪.‬‬ ‫الفريق المخالف‪.‬‬ ‫المعالجة‪.‬‬

‫نقاط القوة للفريق ‪Team Strengths‬‬

‫• عند تكوين الفرق‪ ،‬من األألهمية بمكان فهم المهارات والكفاءات التي‬
‫يحتاجها ألعضاء ألألداء عملهم وإنتاج التسلميات‬
‫• مع تقدم الفرق‪ ،‬من الواجب تعزيز مهارات أعضاء الفريق لتحسين أداؤه‬
‫• تستخدم أداة‪ SWOT‬لتحديد نقاط القوة والضعف في الفريق لتنظيم قوة‬
‫الفريق‪.‬‬

‫مساعد‬ ‫مضر‬
‫لتحقيق األهداف لتحقيق األهداف‬
‫)يرتبط بالمنظمة(‬
‫أصل داخلي‬

‫‪S‬‬ ‫‪W‬‬

‫‪O‬‬ ‫‪T‬‬
‫أصل خارجي‬
‫)يرتبط بالبيئة‬
‫المحيطة(‬
‫• يجب أن يقوم األشخاص الذين يقومون بالعمل بأداء مهام التخمين ألن لديهم‬
‫معرفة أفضل بما يلي‪:‬‬
‫• المخاطر‬
‫•مستوى الجهد‬
‫•المشاكل المحتملة‬
‫• يستخدم مديرو المشاريع التقليديون تقدير ساعات الجهد‪.‬‬
‫•التقدير ثالثي النقاط هو أحد األمثلة‪.‬‬
‫• تتجنب ‪Agile‬استخدام تقديرات الوقت المطلقة‪.‬‬
‫•توفر تقنية ستوري بوينت(‪ )Story point‬تقدير القياس بدون وحدة‪:‬‬
‫المخاطر‪ ،‬درجة التعقيد‪،‬التكرارية‬

‫توزيع مسؤوليات الفريق ‪Team Task Accountability‬‬

‫• تشجيع أعضاء الفريق على التنظيم الذاتي في تحديد‪:‬‬

‫• العمل الذي يجب القيام به‬
‫• كيفية أداء‬
‫• العمل‬
‫• من يجب أن يؤديه‬
‫• في نهج ‪،Agile‬يلتزم الفريق بأداء العمل بطريقة تكرارية‪ .‬استخدم مخططات‬
‫‪Gantt‬ولوحات ‪Kanban‬لتعزيز الرؤية والتعاون‪.‬‬
 ‫االجتماع االالسترجاعي‬
‫"االالسترجاع أو الدراسة ذات األألثر الرجعي" هو وقت مخصص للفريق للتفكير في أدائه وممارساته‪ ،‬وتحديد المشكالالت وحلها‪ ،‬وهناك مئات األساليب‬
‫والتقنيات المختلفة لتشغيل تقنيات إدارة االسترجاع‪ ،‬لكنهم يتبعون نموذًج ا مثل هذا بشكل عام‪:‬‬

‫تعيين المرحلة ‪Set the Stage‬‬

‫تحقق من األألنشطة إلإلشراك الفريق‬

‫جمع البيانات ومشاركتها‬

‫•مقاييس أداء الفريق‪ ،‬وتحليل القيمة المكتسبة‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫توليد الرؤى‪Generate Insights‬‬

‫•ما الذي يعمل؟ أين التحديات؟ تحليل المشكالت‬

‫صناعة القرار‬

‫الموافقة على ‪2-1‬تحسينات ‪ /‬تغييرات لتجربتها في التكرار الالحق‬

‫االغالق‬

‫•معلومات جديدة مع التقدير والشكر‬

‫الكفاءات المطلوبة‬

‫تحديد الكفاءات المطلوبة هو الجانب األألول من تطوير وتنفيذ خطة التدريب‪.‬‬

‫يمكن أن تشمل الكفاءات المعرفة والمهارات والسمات األألخرى‪.‬‬

‫سيكون ألألصحاب المصلحة المختلفين احتياجات تدريبية مختلفة‪.‬‬

‫قد يحتاج أعضاء الفريق أنفسهم تدريًبا محدًد ا تبعًا لرغبة العميل وثقافته والنتائج المرجوة وسياق المشروع‪.‬‬
 ‫عناصر التدريب‬
‫التدريب‪ :‬نشاط يكتسب فيه أعضاء الفريق مهارات أو معارف أو مواقف جديدة أو محسنة‪.‬‬

‫يتم توفيرها لفرق ومجموعات صغيرة وأفراد‬ ‫•‬

‫يغطي الموضوعات التنظيمية أو الفنية أو اإلدارية‬ ‫•‬
‫قد تشمل نماذج تنفيذ التدريب‪:‬‬ ‫•‬
‫•الفصول التدريبية التي يقودها مدرب‬
‫•الفصول االفتراضية‬
‫•التعلم اإللكتروني الذاتي‬
‫•استعراض الوثائق‬
‫• المحاكاة التفاعلية‬
‫• تدريب في موقع العمل‬

‫خطة التدريب والتوجيه‬

‫يجب أن يتم التدريب في أقرب وقت ممكن من نقطة إستخدام‪/‬تطبيق الحل‪.‬‬

‫الجدولة أمر بالغ األألهمية لتجنب تأخير نشر مخرجات المشروع‪.‬‬

‫قم بإجراء تحليل الفجوة لتحديد المعرفة أو المهارات أو السمات المطلوبة المفقودة‪.‬‬

‫يمكن أن تتضمن خطة التدريب ألألعضاء الفريق تحسيًن ا في الكفاءات أو ربما الحصول على "شهادة‬
‫اعتماد “تخدم مصلحة المشروع‪.‬‬

‫خيارات التدريب‬

‫الوصف‬ ‫الخيارات‬

‫• تدريب مباشر عبر اإلنترنت بقيادة معلم من خالالل اجتماع افتراضي أو بيئة تدريب‬ ‫تدريب افتراضي من‬ ‫•‬
‫• افتراضية‪ .‬غالًبا ما تتوفر المحاكاة العملية التجريبية باستخدام هذا الخيار أيًض ا‪.‬‬ ‫خالل مدرب‬

‫• يتم توفير محتوى التعلم اإللكتروني للطالب عبر اإلنترنت ويتم استخدامه بشكل عام باستخدام متصفح‪.‬‬
‫يمكن أن يشمل ذلك فيديو الوسائط المتعددة‪ ،‬و تمارين المحاكاة‪ ،‬وما إلى ذلك‪.‬‬ ‫• التعلم اإللكتروني الذاتي‬
‫• تتمثل إحدى مزايا النهج الذاتي في قابلية توسيع الحل لعدد كبير من الطالب المحتملين‪.‬‬

‫• لنقل المعرفة بطريقة بسيطة‪ ،‬قد تكون مشاركة المستندات ذات الصلة كافية‪.‬‬ ‫استعراض الوثائق‬ ‫•‬
 ‫تقديرات تكلفة التدريب‬

‫كجزء من الجدول الزمني والميزانية‪ ،‬ضع في اعتبارك التكاليف المرتبطة بتدريب فريق المشروع‬
‫وأصحاب المصلحة من العمالالء‪.‬‬

‫التكلفة قد تشمل‪:‬‬

‫تكاليف إنشاء‬ ‫تكاليف استضافة‬ ‫تكاليف‬ ‫طباعة وتوزيع‬ ‫تكاليف‬ ‫التكاليف‬

‫المحتوى وتسليمه المحتوى وتحريره‬ ‫التدريس‬ ‫المناهج التعليمية‬ ‫المكان‬ ‫اللوجستية‬

‫تقويم التدريب‬

‫يحتاج مدير المشروع إلى نشر ودعم تقويم محدد لتواريخ ومواقع التدريب‪.‬‬

‫يجب أيًض ًاًا نشر الجدول الزمني للعمالالء أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫إنشاء آلية للتسجيل وإرسال رسائل التأكيد‪.‬‬

‫توفير قوائم الفصول وطريقة ألألخذ توقيعات الحضور‪.‬‬

‫إدارة جدول التدريب والتوقيت لتجنب تأخير الجدول الزمني لتسليم المشروع‪.‬‬
 ‫التدريب و اإلرشاد والتوجيه ‪/‬اوصاف‬

‫بشكل فردي أو‬ ‫•‬

‫كمجموعة‬ ‫تعلم المهارات‬
‫ويعرف أيضا باسم‬ ‫•‬ ‫الالستخدامها‬ ‫التدريب‬
‫"تحسين المهارات"‬ ‫الوقت‬ ‫في‬
‫في أي موضوع‬ ‫•‬ ‫الحاضر‬

‫بشكل فردي أو‬ ‫•‬ ‫تعلم كيفية تطبيق‬

‫كمجموعة‬ ‫مهارات جديدة أو‬
‫اإلرشاد‬
‫يضع التعلم‬ ‫•‬ ‫تحسين المهارات‬
‫موضع التنفيذ‬ ‫الحالية‬

‫بين المبتدئ‬ ‫•‬

‫والشخص األألكثر‬ ‫تطوير النمو‬
‫خبرة‬ ‫الشخصي والمهني‬
‫التوجيه‬
‫داخلي أو خارجي‬ ‫•‬ ‫من خالالل العالالقات‬
‫للمشاريع أو‬ ‫المهنية طويلة األألجل‪.‬‬
‫المنظمات‬

‫التقييمات القبلية والبعدية‬

‫يوفر التحديد الواضح لنقطة البداية تقنية لقياس فعالية التدريب‪.‬‬

‫الحضور بشكل كامل والتقييم المسبق قبل التدريب‪.‬‬

‫بعد التدريب‪ ،‬يتم استخدام التقييم الالالحق إلإلثبات مستويات الكفاءة‬

‫المكتسبة حديًث ا‪.‬‬
 ‫احتياجات أعضاء الفريق االالفتراضي‬

‫• االالحتياجات األألساسية لفريق افتراضي‪• :‬هدف مشترك‬

‫• غرض واضح‬
‫•الوضوح في األألدوار والتوقعات‬
‫• يجب على مدير المشروع تسهيل وضمان التعاون‬

‫بدائل إشراك أعضاء الفريق االالفتراضي‬

‫فعالياتالفريق ‪Team dynamics‬‬

‫الشفافية ‪Transparency‬‬
‫المسؤولية ‪Accountability‬‬ ‫تتطلب إدارة المشاركة المثابرة والتركيز على‪:‬‬
‫االالهتمام بالتواصل الفعال ‪Attention to effective communication‬‬

‫استخدم أدوات مؤتمرات الفيديو لتسهيل المشاركة النشطة والقدرة على تقييم لغة الجسد ونبرة الصوت‪.‬‬

‫قم بتمكين رؤية العمل وحالة العمل التي يقوم بها أعضاء الفريق االالفتراضي باستخدام أدوات مثل لوحات كانبان‪.‬‬

‫التواصل‬

‫التواصل الفعال هو المفتاحللوصول الىالفرق الناجحة‪.‬‬ ‫•‬

‫يجب أن يتضمن ميثاق الفريق توقعات االتصال والتفاصيل‪.‬‬ ‫•‬
‫قد يشمل ذلك ساعات العمل المشتركة لجدولة اجتماعات‬ ‫•‬
‫الفريق‪ ،‬وكيف ُيتوقع من الفريق استخدام أدوات مثل‬
‫مجموعات المناقشة ومستودعات المستندات المشتركة‬
‫وحتى استخدام وعدم استخدام كاميرات الويب‪.‬‬
‫غالًبا ما يوفر االالجتماع االالسترجاعي الجيد طرًق ا يمكن‬ ‫•‬
‫للفريق من خالاللها تحسين تواصله وتعاونه واستخدام‬
‫وسائل الرؤية‪.‬‬
 ‫لوحات المهام‬

‫• تقوم بتصوير العمل وتمكين الفريق‬

‫وأصحاب المصلحة من تتبع التقدم‬
‫أثناء تنفيذ العمل‪.‬‬
‫• يعزز الرؤية ويزيد الكفاءة‪.‬‬
‫أمثلة‪ :‬لوحات ‪،Kanban‬وقوائم‬
‫• المهام المطلوبة‪ ،‬وقوائم مراجعة‬
‫اإلإلجراءات‪ ،‬ولوحات ‪.Scrum‬‬

‫إرشادات لتنفيذ الخيارات لمشاركة أعضاء الفريق االالفتراضي‬

‫التركيزعلى التعاون ومعايير الفريق قبلالتركيز كثيًرا على األألدوات‪.‬‬

‫إدراك أن تكوين الفريق في بيئة افتراضية أمر صعب‪ ،‬لذلك من المهم تعزيز االاللتزامات واإلإلنجازات‬
‫والفرص المتبادلة للفرق‪.‬‬

‫تتطلب الفرق االالفتراضية قدًرا كبيًرا من التعليقات وتعزيز أهداف الفريق وغاياته‪.‬‬

‫وفر فرًص ا ألألعضاء الفريق اإلإلفتراضي لالاللتقاء شخصًيا لبناء عالالقات من شأنها تعزيز التزامهم المشترك‬
‫بأهداف المشروع‪.‬‬

‫أدوات التقويم‬

‫تساعد التقويمات المشتركة الفرق االالفتراضية على تخطيط االالجتماعات وتنسيق المالالحظات‬
‫وتحسين الرؤية لألألهداف وحالة النشاط‪.‬‬

‫تحسين التركيز‬
‫تشجعالفريق على وضع أجندات وأهداف واضحة تساعدفي‬ ‫االالجتماعات المجدولة‪:‬‬
‫الحفاظ على سير العمل في المسار الصحيح‬

‫يجب أن يقرر الفريق أفضل السبل إلإلدارة التقويم الخاص به مع التركيز على هدف الرؤية بين الفريق‬
‫وأصحاب المصلحة المعنيين‪.‬‬
 ‫سلطات مدير المشروع‬

‫بالنسبة للفرق االالفتراضية‪ ،‬فإن خطر إنعزال أعضاء الفريق الفردي عن أعضاء الفريق اآلآلخرين يعتبر خطر‬
‫متأصل‪.‬‬

‫من المهم التركيز على االاللتزامات المشتركة مقابل اإلإلنجازات الفردية فيما يتعلق بالمهام‪.‬‬

‫من خالالل غرس اإلإلحساس باالاللتزامات المشتركة في الفريق بدًء ا من ميثاق الفريق‪ ،‬سيتبنى أعضاء‬
‫الفريق سلوكيات معينة لتعزيز التعاون وتعزيز‬

‫كمدير مشروع لفريق افتراضي‪ ،‬يجب عليك تعزيز أهداف الفريق على األألداء الفردي‪ ،‬وتمكين الفرق من‬
‫التنظيم الذاتي وتحمل مسؤولية التسليمات‪.‬‬

‫إرشادات للتقييم المستمر لفعالية مشاركة أعضاء الفريق االالفتراضي‬

‫تتبع تقدم فرقك أثناء قيامهم بالعمل وإنتاج التسليمات‪.‬‬

‫تأكد من أن االالجتماعات مثل الوقفات اليومية ليست مجرد تحديثات للحالة‪ ،‬ولكنها تقدر االاللتزامات من‬
‫الفريق لنفسه‪.‬‬

‫استخدم أدوات مؤتمرات الفيديو‪.‬‬

‫جدول اجتماعاتك‬

‫الرؤية ‪Vision‬‬

‫الرؤية هي الحالة النهائية المنشودة ‪-‬مجموعة من األهداف والنتائج المرجوة‪.‬‬

‫في بداية المشروع‪ ،‬تعتبر الرؤية الواضحة لألةهداف النهائية المرجوة أمًرا بالغ األهمية‪.‬‬

‫‪ Agile.‬يؤثر تحديد المخرجات على نهج المشروع ‪-‬النهج التقليدي أو نهج‬

‫قد تشتمل الرؤية على‪:‬‬

‫وصف المنتج‬ ‫المستخدمون او المستهلكون‬ ‫األهداف الرئيسية‬ ‫التمايز عن المنتجات‬ ‫المميزات والفوائد‬
‫أو الحل‬ ‫المستهدفون من الحل المقدم‬ ‫المرجوة‬ ‫المنافسة‬ ‫الرئيسية‬
 ‫ميثاق المشروع * مستند صادر عن بادئ المشروع أو الراعي‬
‫الذي يصرح رسمًيا بوجود المشروع ويمنح مدير المشروع‬

‫السلطة الالستخدام موارد المنظمة على أنشطة المشروع‪.‬‬

‫الغرض من المشروع‬ ‫•‬
‫أهداف المشروع القابلة للقياس ومعايير النجاح ذات الصلة‬ ‫•‬
‫متطلبات المشروع باختصار‬ ‫•‬
‫وصف المشروع باختصار وحدوده والتسليمات الرئيسية للمشروع‬ ‫•‬
‫مخاطر المشروع إجماًال‬ ‫•‬
‫ملخص جداول مراحل المشروع الموارد المالية المعتمدة مسبًق ا‬ ‫•‬
‫قائمة أصحاب المصلحة الرئيسيين‬ ‫•‬
‫متطلبات الموافقات بالمشروع‬ ‫•‬
‫معايير الخروج من المشروع‬ ‫•‬
‫مدير المشروع المعين ومستوى المسؤولية ‪ /‬السلطة‬ ‫•‬
‫اسم وسلطة راعي المشروع‬ ‫•‬

‫"بيان النظرة العامة" على المشروع‬

‫التواصل على مستوى المؤسسة‪ .‬النية‬ ‫اإلإليجاز والوضوح أمران‬

‫والرؤية للمشروع‪.‬‬ ‫أساسيان‪.‬‬

‫من خالالل اإلإلذن عبر ميثاق المشروع أو‬

‫بيان النظرة العامة على المشروع‬
‫يلتقط هدف المشروع أو المشكلة أو‬
‫المعتمد‪ ،‬يبدأ مدير المشروع أنشطة‬
‫الفرصة ومعايير النجاح‪.‬‬
‫تخطيط المشروع‪.‬‬
 ‫طقوس المشاريع الرشيقة‬

‫سكرومإطار عمل ‪Agile‬لتطوير واستدامة المنتجات المعقدة‪ ،‬مع أدوار وأحداث ومستندات محددة‪.‬‬
‫الشوط "العدو"هو تكرار مجدول في سكروم ‪Scrum‬‬

‫الوصف‬ ‫الطقس‬

‫اجتماع تعاوني بداية كل شوط وفيه يتم‪ :‬مراجعة أراء‬

‫المستخدمين ذات األولوية أو النتائج الرئيسية‪ ،‬طرح األسئلة‪.‬‬
‫التوصل إلى اتفاق حول اآلراء التي يتوقع الفريق أن يكملها في‬
‫تخطيط الشوط*‬
‫التكرار‪.‬‬
‫بعد االتفاق‪ ،‬يحدد الفريق األنشطة المطلوبة لتحقيق أهداف‬
‫التكرار‪.‬‬
‫اجتماع قصير مدته ‪15-10‬دقيقة ُيُع قد يومًيا للفريق إلعادة‬
‫تأكيد التزامه بأهدافه المتعلقة بالتكرار‪ ،‬والعوائق المحتملة‬
‫اجتماع سكروم‬
‫السطحية‪ ،‬وتنسيق عمل اليوم بين الفريق‪ .‬غالبا ما تجرى في‬
‫دائرة‪).‬وتسمى أيًض ا سكروم اليومي‪(.‬‬
‫مراجعة في نهاية كل تكرار مع "مالك المنتج" وأصحاب‬
‫المصلحة اآلخرين من العمالء لمراجعة تقدم المنتج وتلقي‬ ‫مراجعة الشوط‬
‫التعليقات على هذا التكرار‪.‬‬
‫اجتماع ألعضاء الفريق ييسره ‪Scrum Master‬للفريق لتحديد‬
‫االجتماع‬
‫التحسينات الخاصة به‪ .‬يستعرض عمليات وممارسات الفريق‬ ‫االسترجاعي‬
‫ويحدد طرًق ا للفريق لتحسين أدائه وتعاونه وما إلى ذلك‪.‬‬

‫االالجتماع االالفتتاحي ‪Kickoff Meeting‬‬

‫قد تشمل األنشطة أثناء االنطالق ما يلي‪:‬‬ ‫الغرض‪:‬‬

‫•إنشاء إطار مشروع •المساعدة في‬
‫•توضيح بيان "جملة" الرؤية‬ ‫تشكيل الفريق‬
‫•تحديد ميثاق الفريق‬ ‫•ضمان التوافق الصحيح مع الرؤية الشاملة‬
‫•مساعدة العميل ‪ /‬صاحب المنتج بما يلي‪:‬‬ ‫للمشروع‬
‫•كتابة القصة الخاصة بالمستخدم‬
‫•تقدير الجهد‬
‫األألولوياتاألألولية‬
‫•تخطيط األألعمال‬
‫•قائمة‬
 ‫اإلإلجماع‪ /‬التوافق ‪Consensus‬‬

‫اإلجماع‪ :‬عملية صنع القرار التي تستخدمها المجموعة للوصول إلى قرار يمكن للجميع دعمه‪.‬‬

‫القبضة الخماسية‪ :‬يصوت األألفراد عن طريق رفع‬ ‫•‬

‫خمسة أصابع للحصول على اتفاق كامل‪ ،‬أو قبضة‬
‫للرفض التام‪ ،‬أو أصابع متعددة في مكان ما بينهما‪.‬‬
‫التصويت الروماني‪ :‬يصوت األألفراد إما بإبهام ألألعلى‬ ‫•‬
‫)موافقة( أو إبهام ألألسفل )عدم الموافقة(‪.‬‬

‫• االالقتراع‪ :‬يشارك أعضاء الفريق وجهة نظرهم‪ ،‬وإذا تم‬

‫اإلإلجماع‪ ،‬فإنالفريق ينتقل الى الخطوة التالية ‪.‬إذا تم رفع‬
‫‪Five fingers = Agree‬‬ ‫‪Fist = Disagree‬‬ ‫اعتراضات‪ ،‬يعمل الميسر على حل المشكلة‪.‬‬
‫• التصويت بالنقاط‪ :‬يستخدم األألفراد النقاط الالالصقة‬
‫لتحديد أولويات العناصر في القائمة‪.‬‬

‫تقنيات تحديد األولويات لتحديد األهداف‬

‫(قائمة األألعمال) * هي قائمة مرتبة بالمتطلبات التي تتمحور حول المستخدم والتي يحتفظ بها الفريق لمنتج ما‪.‬‬

‫تشمل تقنيات تحديد األولويات ‪:‬‬

‫•نموذج كانو )‪)Kano‬‬
‫• تحليل ‪MoSCoW‬‬
‫• تحليل القارنة الزوجية‬
‫• طريقة ال ‪100‬نقطة‬

‫طريقة ال ‪100‬نقطة‬

‫نموذج تحليل ‪MoSCoQ‬‬ ‫نموذج كانو‬

‫تحليل المقارنة الزوجية‬
 ‫تقنيات التقدير ‪Estimation Techniques‬‬

‫الوصف‬ ‫األسلوب‬

‫باستخدام المعرفة الشائعة في كل مكان للقمصان وأحجامها‪،‬‬ ‫تقييس القميص‪T-‬‬

‫يقوم األفراد بتعيين قيم آلراء المستخدم‪.‬‬ ‫‪shirt sizing‬‬

‫باستخدام مقياس نسبي لمستوى صعوبة أو تعقيد الميزة‪،‬‬

‫يقوم األفراد بتعيين نقاط سيناريو‪ ،‬وهي أرقام في تسلسل‬ ‫تشكيل السناريو‬
‫فيبوناتشي‪∞ ،40100 ،20 ،13 ،8 ،5 ،3 ،2 ،1 ،‬‬

‫ستخدم لتقدير الجهد أو الحجم النسبي لجهود‬ ‫‪Planning Poker‬‬

‫التنمية‪ .‬باستخدام مجموعة بطاقات مع أرقام‬ ‫أسلوب تقدير‬
‫فيبوناتشي معدلة‪ ،‬يصوت األفراد على آراء‬ ‫وتخطيط في ‪Agile‬‬
‫المستخدمين‪ .‬تسمى هذه التقنية أيًض ا بوكر‬
‫سكروم‪.‬‬
 ‫بدء المشروع‬

‫تحـــــــــديـــــــــــــــــــد منهجيــــــة ‪ /‬طرق‬

‫تخطيـــــــــــــــط وإدارة النطـاق‬ ‫وممارســات المشروع المناسبة‬

‫تخطيــــــط وإدارة الموازنــــــــة‬ ‫تخطيـــــــــط وإدارة الجدول الزمني‬

‫والموارد‬

‫تكامــــــل أنشطـــــــة تخطيـط‬ ‫تخطيــــــط وإدارة جودة المنتجات‬

‫المشروع‬ ‫‪ /‬التسليمات‬

‫تخطيـــــــــط وإدارة التوريـدات‬ ‫إنشــــاء هيكـــل حوكمـة المشروع‬

‫تخطيط وإدارة إغالق المشروع‪ /‬المرحلة‬

 ‫بدء المشروع تحديد منهجية ‪ /‬طرق وممارسات المشروع المناسبة‬

‫حالة األعمال‬
‫دراسة جدوى اقتصادية موثقة‬
‫تستخدم لتحديد فوائد ومنافع المشروع‬
‫مستنـــــــدات‬
‫تستخدم كمبرر لبدء أو استمرار المشروع‬ ‫حالـــــــــــــــــــــــــــة‬
‫واحتياجـــــــات‬
‫وثائق احتياجات العمل‬
‫توفر مخرجات عالية المستوى‬
‫العمـــــــــــــــــــــل‬
‫ُتُك تب إنشاء دراسة الجدوى الرسمية‬
‫تصف ما يجب إنشاؤه وما يجب القيام به‬

‫منهجيات وطرق وممارسات المشروع‬

‫رشيقة‬

‫نهج حديث حيث يعمل الفريق بشكل تعاوني مع العميل لتحديد احتياجات المشروع‪.‬‬
‫يؤدي التنسيق بين العميل والفريق إلى دفع المشروع إلى األمام‪.‬‬

‫تنبؤية ‪ /‬خطة مدفوعة‬

‫النهج التقليدي حيث يتم فهم احتياجات المشروع ومتطلباته وقيوده‪ ،‬ويتم تطوير الخطط وفًق ا لذلك‪.‬‬
‫الخطط تدفع المشروع إلى األمام‪.‬‬

‫هجين‬

‫نهج مشترك يستخدم استراتيجية من ‪ Agile‬أو تنبؤية لحاجة معينة‪.‬‬

‫قد يغير المشروع النهج بناًء على الحاجة أو متطلبات العمل المتغيرة أو الظروف‬

‫أمثلة‬ ‫األألنسب عندما‬ ‫المنهجية‬

‫التغييرات سهلة نسبًيا‪ ،‬والهدر ليس مكلًف ا‪.‬‬

‫مشاريع البرمجيات أو المشاريع القائمة على الملكية الفكرية والبحث‪.‬‬ ‫بيئة معقدة حيث ال يكون المنتج النهائي معروًف ا تماًم ا وتكون‬ ‫رشيق أو مرن‬
‫مالحظات المستخدم ذات قيمة كبيرة‪.‬‬ ‫‪Agile‬‬

‫مشاريع البناء أو المشاريع التي لها العديد من األصول المادية أو لها‬ ‫التغييرات باهظة الثمن بسبب الخردة والمخلفات‪.‬‬
‫مشاريع مماثلة تم االنتهاء منها في الماضي‪.‬‬ ‫تنبؤية ‪ /‬مدفوع بالتخطيط‬
‫القدرة على التنبؤ والتوقيت المنسق أمر مهم‪.‬‬
‫‪Predictive / Plan Driven‬‬

‫المشاريع التي من المتوقع أن يصل فيها التعلم والتصحيح في النهاية‬

‫متطلبات ديناميكية واألألنشطة تتكرر حتى يتم اعتبارها صحيحة‪.‬‬ ‫تكراري‬
‫إلى الحل المثالي‪.‬‬
‫‪Iterative‬‬

‫المشاريع التي يرغب فيها العمالء أو األعمال أو يتوقعون رؤية‬ ‫المتطلبات الديناميكية‪ ،‬وكذل المخرجات صغيرة تكرارية‪.‬‬
‫مخرجات أو نواتج جزئية مبكًرا بشكل متتابع‪.‬‬ ‫السرعة في تحقيق زيادات صغيرة هدف رئيسي‪.‬‬
‫متزايد‬
‫‪Incremental‬‬

‫هناك بعض التكاليف المترتبة على التغييرات‪.‬‬

‫مشاريع بمزيج من الموارد ومستويات الخبرة أو المشاريع التي تسعى‬ ‫يهتم أصحاب المصلحة بطريقة أخرى‪ ،‬لكنهم غير مرتاحين لتبني‬
‫أو ترغب في تعلم أساليب أو تقنيات جديدة‪.‬‬ ‫هجين‬
‫طريقة واحدة بشكل كامل‪.‬‬ ‫‪Hybrid‬‬
 ‫بدء المشروع تحديد منهجية ‪ /‬طرق وممارسات المشروع المناسبة‬

‫التفصـــيــــــــــــــل‬
‫عملية تكرارية لزيادة مستوى التفاصيل في خطة إدارة المشروع مع توفر قدر أكبر من‬ ‫التدريــــــجـــــــــــــي‬
‫المعلومات وتقديرات أكثر دقة‪.‬‬
‫(التنقيح المطرد)‬
‫‪Progressive Elaboration‬‬

‫أسلوب تخطيط تكراري يتم فيه تخطيط العمل الذي سيتم إنجازه على المدى القريب‬
‫بالتفصيل‪ ،‬بينما يتم التخطيط لمزيد من العمل في المستقبل على مستوى أعلى‪.‬‬
‫التخطيــــــــــــــط‬
‫تستخدم في طرق رشيقة أو تنبؤية‪.‬‬
‫المرحـــلــــــــــــــــي‬
‫شكل من أشكال التفصيل التدريجي المطبق على حزم العمل‪ ،‬وحزم التخطيط‪ ،‬والتخطيط‬
‫لإلطالقات‪.‬‬ ‫‪Rolling Wave Planning‬‬
‫يتم تحليل العمل وصوال الى مستوى معروف من التفاصيل خالل التخطيط االستراتيجي‪,‬‬
‫تجزأ حزم العمل إلى أنشطة مع تقدم العمل‪.‬‬

‫دورات الحياة التنبؤية‬

‫‪Predictive Life Cycles‬‬

‫المتطلبات واضحة‬
‫دورة الحياة التنبؤية شكل من أشكال دورة حياة المشروع حيث يتم‬
‫الخصائص‬

‫تنفيذ األنشطة مرة واحدة لكل مشروع‬

‫‪ Predictive Life Cycle‬تحديد نطاق المشروع والوقت والتكلفة في‬
‫تسليم واحد‬
‫المراحل األألولى من دورة الحياة‪.‬‬ ‫)‪(Predictive‬‬
‫الهدف‪ :‬إدارة التكلفة‬

‫المتطلبات الديناميكية‬ ‫دورة حياة المشروع حيث يتم تحديد نطاق‬

‫تتكرر األنشطة وصوًال لألفضل‬ ‫دورة الحياة التكرارية المشروع بشكل عام في وقت مبكر من دورة‬
‫الخصائص‬

‫تسليم واحد‬ ‫‪ Iterative Life Cycles‬حياة المشروع‪ ،‬ولكن يتم تعديل تقديرات الوقت‬
‫الهدف‪ :‬الحل الصحيح‬ ‫)‪ (Iterative، Adaptive‬والتكلفة بشكل روتيني مع زيادة فهم فريق‬
‫المشروع للمنتج‪.‬‬

‫المتطلبات الديناميكية‬ ‫دورة حياة المشروع من النوع التكيفي التي يتم‬

‫يتم تنفيذ األنشطة مرة واحدة لكل زيادة‬ ‫فيها إنتاج التسليمات من خالل سلسلة من‬
‫الخصائص‬

‫دورة الحياة المتزايدة‬

‫المخرجات الصغيرة المتزايدة‬ ‫التكرارات التي تضيف على التوالي وظائف ضمن‬
‫‪Incremental Life Cycles‬‬
‫الهدف‪ :‬السرعة‬ ‫إطار زمني محدد مسبًق ا‪ .‬يحتوي التسليم على‬
‫(‪)Iterative، Adaptive‬‬
‫القدرة الضرورية والكافية ليتم اعتباره مكتمًل ا‬
‫فقط بعد التكرار النهائي‪.‬‬

‫المتطلبات الديناميكية‬ ‫دورة حياة المشروع من النوع التكيفي التي يتم‬

‫يجمع بين النهجين التكراري والمتزايد‬ ‫فيها إنتاج التسليمات من خالل سلسلة من‬
‫الخصائص‬

‫دورات حياة ‪Agile‬‬

‫الهدف‪ :‬المردود للعميل‬ ‫التكرارات التي تضيف على التوالي وظائف ضمن‬
‫‪Agile Life Cycles‬‬
‫إطار زمني محدد مسبًق ا‪ .‬يحتوي التسليم على‬
‫(‪)Agile، Adaptive‬‬
‫القدرة الضرورية والكافية ليتم اعتباره مكتمًل ا‬
‫فقط بعد التكرار النهائي‪.‬‬

‫يمزج بين المكونات التكيفية والتنبؤية‬

‫الخصائص‬

‫أطر زمنية أقصر وتكرارية‬ ‫منهجيات هجينة‬

‫‪Hybrid Methodologies‬‬
‫مشاركة عالية ألصحاب المصلحة‬
‫(‪)Hybrid‬‬
‫المزيد من المتطلبات المتعمقة‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة النطاق‬

‫العمل الذي يتم تنفيذه لتسليم منتج أو خدمة أو نتيجة مع الميزات والوظائف المحددة‪ .‬قد‬ ‫نطاق المشروع‬
‫يتضمن "نطاق المشروع" نطاق المنتج‪.‬‬ ‫‪Project Scope‬‬

‫الميزات والوظائف التي تشكل المنتج أو الخدمة أو النتيجة‪.‬‬

‫التنبؤية‪ :‬خط األساس لنطاق المشروع هو اإلصدار المعتمد من بيان نطاق المشروع‪ ،‬وبنية توزيع‬
‫العمل‪.‬‬ ‫نطاق المنتج‬
‫الرشيقة‪ :‬تعكس التراكمات احتياجات المشروع الحالية‪.‬‬ ‫‪Product Scope‬‬
‫يتم قياس إنجاز نطاق المشروع مقابل خطة إدارة المشروع‪.‬‬
‫يتم قياس إكمال نطاق المنتج مقابل متطلبات المنتج‪.‬‬

‫جزء بخطة إدارة الذي يصف كيفية تحديد النطاق‪ ،‬وتطويره‪ ،‬ومراقبته‪ ،‬والتحكم فيه‪ ،‬والتحقق من صحته‪.‬‬
‫يجب أن تتضمن عمليات إعداد بيان نطاق المشروع‪.‬‬
‫خطة إدارة النطاق‬
‫تحدد كيفية إنشاء ‪WBS‬من بيان نطاق المشروع المفصل‪.‬‬
‫‪Scope Management‬‬
‫تحدد كيفية اعتماد خط األساس للنطاق وتحديثه‪.‬‬
‫‪Plan‬‬
‫تحدد كيفية الحصول على القبول الرسمي لتسليمات المشاريع المنجزة‪.‬‬
‫يمكن أن تكون رسمية أو غير رسمية‪ ،‬مؤطرة على نطاق واسع أو مفصلة للغاية‪.‬‬

‫جزء من خطة إدارة المشروع تصف كيفية تحليل المتطلبات وتوثيقها وإدارتها‪.‬‬
‫تشمل ما يلي‪:‬‬
‫تخطيط أنشطة جمع المتطلبات وتتبعها واإلبالغ عنها‪.‬‬ ‫خطة إدارة المتطلبات‬
‫أنشطة إدارة التكوين‬ ‫‪Requirements‬‬
‫عملية تحديد أولويات المتطلبات‬ ‫‪Management Plan‬‬
‫قياسات المنتج‬
‫هيكل التتبع‬

‫الشروط أو القدرات المتفق عليها للمنتج أو الخدمة أو النتيجة التي صمم المشروع لتلبيتها‪.‬‬

‫يمكن توثيق المتطلبات عالية المستوى في ميثاق المشروع‪.‬‬

‫يجب على مدير المشروع التحقق من‬ ‫متطلبات المشروع‬
‫تحديد جميع المتطلبات وتوثيقها‪.‬‬ ‫‪Project‬‬
‫توفر األألساس لبناء هيكل تقسيم‬ ‫‪Requirements‬‬
‫‪WBS.‬العمل‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة النطاق‬

‫تقنيات جمع المتطلبات‬

‫‪Elicitation Techniques‬‬

‫المقابلة‬ ‫المقارنة المرجعية‬ ‫االستبيانات‬ ‫تحليل الوثائق‬

‫نهج رسمي أو غير رسمي‬ ‫مقارنة المنتجات والعمليات‬ ‫أسئلة مصممة لتجميع‬ ‫تقييم الوثائق الحالية‬

‫أكثرية‬
‫الستخراج المعلومات من‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫والممارسات بالمنظمات‬
‫المماثلة‬
‫المعلومات‬

‫تمثيل البيانات‬ ‫صنع القرار‬

‫الخرائط الذهنية‬ ‫أساليب رشيقة اإلبهام‬

‫ُتستخدم لتوحيد األفكار التي تم إنشاؤها من خالل جلسات‬
‫العصف الذهني الفردية في خريطة واحدة لتعكس القواسم‬
‫المشتركة واالختالفات في الفهم وتوليد أفكار جديدة‪.‬‬ ‫إجماع‬ ‫أغلبية‬
‫‪Unanimity‬‬ ‫‪Majority‬‬

‫تسمح بتصنيف أعداد كبيرة من األفكار في شكل مجموعات‬

‫للمراجعة والتحليل‪.‬‬ ‫أكثرية‬ ‫التفرد بالرأي‬
‫‪Plurality‬‬ ‫‪Autocratic‬‬

‫النموذج األولـــــي‬ ‫المالحظة‬ ‫ورش العمل الميســرة‬ ‫مجموعات التركيـز‬

‫طريقة للحصول على ردود‬ ‫الكتساب‬ ‫تستخدم‬ ‫تقنية‬ ‫جلسات عمل منظمة يعقدها‬ ‫أسلوب استنباط يجمع بين‬
‫على‬ ‫مبكرة‬ ‫وتعليقات‬ ‫المعرفة عن دور متطلبات‬ ‫لتحديد‬ ‫المشروع‬ ‫مدير‬ ‫أصحاب المصلحة المؤهلين‬
‫المتطلبات من خالل توفير‬ ‫المشروع‬ ‫متطلبات المشروع ولبناء‬ ‫مسبًق ا وخبراء بنوعية المشروع‬
‫نموذج عمل للمنتج‬ ‫اتفاق يجمع جميع أصحاب‬ ‫توقعاتهم‬ ‫على‬ ‫للتعرف‬
‫المصلحة على نتائج المشروع‬ ‫ومواقفهم حول منتج أو خدمة‬
‫أو نتيجة مقترحة‪.‬‬

‫بيان نطاق المشروع‬ ‫وثائق المتطلبات‬

‫‪Project Scope Statement‬‬ ‫‪Requirements Documentation‬‬
‫وصف نطاق‬
‫متطلبات العمل‬ ‫متطلبات أصحاب‬ ‫متطلبات الحل‬
‫المشروع‬
‫‪Business‬‬ ‫المصلحة‬ ‫‪Solution‬‬
‫والتسليمات‬
‫‪requirements‬‬ ‫‪Stakeholder‬‬ ‫‪requirements‬‬
‫الرئيسية‬
‫‪requirements‬‬
‫واالفتراضات‬
‫والقيود‪.‬‬
‫افتراضات المتطلبات‬
‫متطلبات‬ ‫متطلبات االنتقال‬
‫والتبعيات والقيود‬
‫المشروع‬ ‫‪Transition‬‬ ‫‪Requirements‬‬
‫‪requirements‬‬ ‫‪assumptions,‬‬
‫‪Project‬‬
‫‪dependencies, and‬‬
‫‪requirements‬‬ ‫‪constraints‬‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة النطاق‬

‫أدوات وتقنيات النطاق‬

‫‪Scope Tools and Techniques‬‬

‫حكم الخبرة‬ ‫تحليل البدائل‬ ‫تحليل القرار‬ ‫التسهيل‬ ‫تحليل المنتج‬

‫‪EXPERT‬‬ ‫متعدد‬
‫‪ALTERNATIVES‬‬ ‫‪FACILITATION‬‬ ‫‪PRODUCT ANALYSIS‬‬
‫‪JUDGMENT‬‬ ‫المعايير‬
‫‪ANALYSIS‬‬ ‫‪MULTI-CRITERIA‬‬
‫‪DECISION‬‬

‫تنظيم هرمي للنطاق اإلجمالي للعمل الذي يتعين على فريق المشروع تنفيذه إلنجاز أهداف المشروع‬ ‫‪ WBS‬هيكل تقسيم‬
‫وإنشاء المخرجات‬ ‫العمل‬

‫اإلصدار المعتمد لبيان النطاق ‪ ،WBS‬وقاموس ‪ WBS‬المرتبط به‪ ،‬والذي يمكن تغييره فقط باستخدام‬ ‫الخط المرجعي‬
‫إجراءات التحكم في التغيير الرسمية ويستخدم كأساس للمقارنة بالنتائج الفعلية‪.‬‬ ‫للنطاق‬

‫متراكمات المنتج" قائمة األعمال" والتكرارات‬

‫المتراكم هي في األساس قائمة بالعمل المتوقع لتسليم المنتج‪.‬‬

‫تتغير قائمة أعمال المشروع طوال فترة المشروع ‪.‬‬
‫يعد إعداد وصقل وتنقيح المتراكم كمهمة مستمرة‪ ،‬يتم جدولة التنقيح عادًة في فترات‬
‫أسبوعية أو شهرية ‪.‬‬
‫تسقط عناصر المتراكم (‪ )PBI‬عند اكتمال العمل ‪.‬‬
‫عناصر المتراكم (‪ )PBIs‬يتم تحريرها وتوضيحها عندما تصبح معروفة أو مع تغير متطلبات‬
‫المنتج‪.‬‬
‫تتم إضافة ‪PBIs‬عناصر بالمتراكم باستمرار حسب الضرورة‬
‫عند القيام بالمزيد من العمل ‪.‬‬
‫يتضمن التكرار أو الشوط عناصر من المتراكم التي يمكن أن تكتمل خالل الفترة الزمنية بناًء‬
‫على قدرة الفريق‪.‬‬
‫يجب على الفرق تقدير حجم الجهد المبذول في العمل وفهم أولويات العمل‪.‬‬

‫تنظم خريطة القصة قصص‬ ‫تساعد قصص المستخدمين الفرق على‬

‫خرائط الطريق‬
‫خرائط القصة‬

‫المستخدمين في مجموعات وظيفية‬ ‫على القيمة والمردود المقدمة‬ ‫التركيز‬

‫وضمن تدفق سردي لخارطة طريق‬ ‫للمستخدم‪ .‬تحدد قصص المستخدم من‬ ‫قصص المستخدم‬
‫المنتج‪.‬‬ ‫الذي سيستفيد من عمل الفريق‪ .‬تمكن الفريق‬ ‫‪User Stories‬‬
‫مفيدة الكتشاف المنتج وتصوره‬ ‫من التركيز على المستخدم وما يقدره‪.‬‬
‫وتحديد أولوياته‪.‬‬

‫أدوات وتقنيات لالستخدام عند التحقق من النطاق‬

‫‪Tools and Techniques for using when Verifying the Scope‬‬

‫تحليل االتجاه‬ ‫تحليل التباين‬ ‫التحقق من النطاق‬ ‫معايير القبول‬ ‫تعريف جاهــــــز‬ ‫تعريف تم‬
‫تقنية تحليلية تستخدم‬ ‫قائمة مرجعية لفريق ما‬
‫تقنية لتحديد سبب ودرجة‬ ‫الطابع‬ ‫إضفاء‬ ‫عملية‬ ‫مجموعة من الشروط التي‬ ‫قائمة مرجعية للفريق‬
‫النماذج الرياضية للتنبؤ‬ ‫للمتطلبات التي تركز على‬
‫االالختالالف بين الخط‬ ‫الرسمي على قبول نواتج‬ ‫يجب الوفاء بها قبل قبول‬ ‫تحتوي على جميع المعايير‬
‫بالنتائج المستقبلية بناًء ً ‬ ‫المستخدم والتي تحتوي‬
‫المرجعي واألألداء الفعلي‪.‬‬ ‫المشروع المكتمل‪.‬‬ ‫التسليمات‪.‬‬ ‫المطلوبة للوفاء بها بحيث‬
‫‪ً.‬على النتائج التاريخية‬ ‫على جميع المعلومات التي‬
‫يحتاجها الفريق ليتمكن من‬ ‫يمكن اعتبار التسليم جاهًز ا‬
‫بدء العمل عليها‪.‬‬ ‫الستخدام العميل‪.‬‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة الموازنة والموارد‬

‫وضع تقدير تقريبي لتكلفة كل نشاط في المشروع يجب أن تشمل التكلفة‬

‫الخدمات‬ ‫المرافق‬ ‫المعدات‬ ‫المواد‬ ‫العمالة المباشرة‬

‫التكاليف غير المباشرة‬ ‫احتياطيات الطوارئ‬ ‫تكنولوجيا المعلومات‬

‫مزايا وعيوب تقنيات التقدير‬

‫العيوب‬ ‫المميزات‬ ‫التكني‬

‫قد يكون من الصعب أحياًن ا على المديرين ذوي المستوى‬ ‫يمكن أن تضمن عدم حذف أي عمل عن غير قصد من‬
‫األدنى تقسيم تقديرات التكلفة‪.‬‬ ‫تقديرات العمل‪.‬‬ ‫التقدير بالمماثلة‬
‫‪Analogous estimating‬‬

‫قد يستغرق وقًت ا طويًال جًد ا والال يمكن استخدامه إال‬ ‫دقيقة للغاية وتعطي مديري المستوى األدنى مزيًد ا من‬
‫التقدير التصاعدي‬
‫بعد تحديد ‪WBS‬جيًد ا‪.‬‬ ‫المسؤولية‪.‬‬
‫‪Bottom-up estimating‬‬

‫ذوي المستوى‬ ‫قد يكون من الصعب أحياًن ا على المديرين‬

‫‪Disadvantage‬‬
‫قد تكون غير دقيقة‪ ،‬اعتماًد ا على سالمة المعلومات‬ ‫ال تستغرق وقتا طويال‪.‬‬ ‫التقدير بالمعامالالت‬
‫التاريخية المستخدمة‪.‬‬ ‫‪Parametric estimating‬‬

‫النسخة المعتمدة لموازنة المشروع الموزعة على مراحل زمنية‪ ،‬باستثناء أي احتياطيات إدارية‪ ،‬والتي الال‬
‫يمكن تغييرها إال من خالل إجراءات التحكم بالتغيير الرسمية وتستخدم كأساس للمقارنة بالنتائج الفعلية‪.‬‬

‫الخط المرجعي‬
‫وذلك لكي‪:‬‬
‫تكون الموازنة موزعة زمنيًا‬ ‫للتكاليف‬

‫يمكن مراقبة وقياس أداء التكلفة‬

‫تشمل ميزانية طوارئ‬

‫عملية مقارنة النفقات المخططة للمشروع مقابل أي قيود تمويلية ورصد أية فروق )فجوات( بين حدود‬ ‫التسوية مع حدود‬
‫التمويل والنفقات المخطط لها‪.‬‬ ‫التمويل‬

‫مبادئ توجيهية لتحديد الموازنة‬

‫مراجعة الخط‬ ‫مراجعة خطة‬ ‫مراجعة خطة‬ ‫‪ .EEFs‬مراجعة‬ ‫مراجعة سجل‬ ‫تحقق من الجدول‬
‫المرجعي للنطاق‬ ‫إدارة الموارد‪.‬‬ ‫إدارة التكلفة‪.‬‬ ‫العوامل البيئية‬ ‫المخاطر‬ ‫الزمني للمشروع‬
‫للمؤسسة‬

‫قم بتحديث‬ ‫تحديد متطلبات‬ ‫وثق موازنة‬ ‫استخدم األدوات‬ ‫‪.OPAs‬مراجعة‬

‫مستندات‬ ‫تمويل المشروع‬ ‫المشروع‬ ‫والتقنيات‬ ‫أصول العمليات‬
‫المشروع‬ ‫المناسبة‪.‬‬ ‫التنظيمية‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة الجدول الزمني‬

‫هو نموذج الجدول الذي يعرض األنشطة المرتبطة‪ ،‬بالتواريخ‪ ،‬المدد الزمنية‪ ،‬المعالم والموارد المخططة‪.‬‬
‫تشمل العمليات المتضمنة في إدارة جدول المشروع‪:‬‬
‫تخطيط إدارة الجدول‬
‫تحديد األنشطة‬ ‫الجدول الزمني‬
‫تسلسل األنشطة‬ ‫للمشروع‬
‫تقدير مدد النشاط‬
‫تطوير الجدول الزمني‬
‫التحكم بالجدول الزمني‬

‫جزء من خطة إدارة المشروع الذي يحدد المعايير واألنشطة الالزمة لبناء الجدول الزمني ومراقبته وضبطه‪.‬‬

‫مكونات خطة إدارة الجدول الزمني ‪:‬‬

‫نموذج الجدول الزمني‬ ‫خطة إدارة الجدول‬
‫دقة تقديرات مدة النشاطات‬ ‫الزمني‬
‫وحدات القياس المراد استخدامها مع ‪WBS‬‬
‫روابط اإلجراءات التنظيمية‬

‫اعتبارات إدارة الجدول الزمني للمشاريع الرشيقة ‪/‬البيئات التكيفية‬

‫األنشطة تجدول بطريقة تكرارية‬ ‫يمكن تطوير الجدول الزمني اإلجمالي للمشروع‬

‫هناك نهجان تكراريان رئيسيان‪:‬‬

‫جدولة حسب الطلب‬ ‫جدولة متكررة مع المتراكم‬

‫جزء من أعمال المشروع يمكن وضعه بالجدول الزمني‪.‬‬ ‫أنشطة المشروع‬

‫هي نقطة أو حدث مهم في مشروع أو برنامج أو محفظة‪.‬‬ ‫المعالم الزمنية‬

 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة الجدول الزمني‬

‫هي عالقة منطقية توجد بين نشاطين من أنشطة المشروع‪ .‬تحدد عالقات األسبقية‪.‬‬ ‫تبعية النشاط‬

‫أنواع تبعيات النشاط‬

‫إلزامي‬

‫عالقة مطلوبة تعاقدًيا أو متأصلة في طبيعة العمل‪.‬‬

‫اختياري*‬

‫عالقة يتم تأسيسها بناًء على معرفة أفضل الممارسات داخل منطقة تطبيق معينة أو جانب من‬
‫جوانب المشروع حيث يكون التسلسل المحدد مطلوًبا‪.‬‬

‫خارجي‬

‫عالقة بين أنشطة المشروع واألنشطة غير المتعلقة بالمشروع‪.‬‬

‫داخلي‬

‫اعتماًد ا على المدخالت ضمن سيطرة فريق المشروع‪.‬‬

‫تبعية منطقية تستخدم في رسم مخططات الترتيب المنطقي لألنشطة‪.‬‬ ‫الترتيب باألسبقية‬

‫تقديرات مدة النشاط‬

‫الجهد‬ ‫الوقت المتبقي‬ ‫تقدير مدة النشاط‬

‫الفعلي عدد وحدات العمل المطلوبة إلكمال‬ ‫التقويم‬ ‫للعدد وقت‬ ‫الكمي‬ ‫التقييم‬
‫من نشاط مجدول أو مكون ‪،WBS‬يتم التعبير‬ ‫لنشاط‬ ‫المحتمل للفترات الزمنية المطلوب‬
‫عنه غالًبا بالساعات أو األيام أو األسابيع‪.‬‬ ‫البداية إلى النهاية‬ ‫المطلوبة إلكمال النشاط‪.‬‬
‫على النقيض من المدة‪.‬‬

‫تنسيقات عرض الجدول الزمني‬

‫مخطط جانت‬ ‫مخطط المعالم‬ ‫المخطط الشبكي مع التواريخ‬

‫مخطط شريطي لمعلومات الجدول الزمني‬
‫حيث يتم سرد األنشطة على المحور الرأسي‪،‬‬
‫وتظهر التواريخ على المحور األفقي‪ ،‬ويتم‬
‫عرض مدة النشاط كأشرطة أفقية‬
‫موضوعة وفًق ا لتواريخ البدء واالنتهاء‬
‫يوفر عرضًا مرئيا مختصر ألهم أحداث‬ ‫يحدد تواريخ البدء واالنتهاء لنشطة‪ .‬يبين حالة‬
‫المشروع‪ .‬يستخدم االيقونات أو الرموز‪.‬‬ ‫المشروع من حيث عالقات األنشطة‪.‬‬
‫مفيد لإلدارة العليا‪ ،‬الذين ال يهتمون‬
‫بالتفاصيل الدقيقة‪.‬‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة الجدول الزمني‬

‫تسلسل األألنشطة الذي يمثل أطول مسار خالالل المشروع‪ ،‬والذي يحدد أقصر مدة ممكنة‬ ‫المسار الحرج‬

‫مقدار الوقت الذي يمكن أن يتأخر فيه نشاط بالجدول الزمني أو يمتد من تاريخ البدء المبكر دون أن يؤخر‬
‫السماحية الكلية‬
‫تاريخ انتهاء المشروع أو التأثير على قيود الجدول‪.‬‬

‫التجانس والتسوية‬

‫التسوية‬ ‫التجانس‬

‫ضبط تواريخ البدء واالنتهاء استنادا إلى قيود الموارد الهدف من‬ ‫ضبط أنشطة الجدول الزمني للحفاظ على متطلبات الموارد‬
‫ذلك هو تحقيق التوازن بين الطلب على الموارد والعرض المتاح‪.‬‬ ‫ضمن حدود الموارد المحددة مسبقا وذلك بتحري األنشطة‬
‫تستخدم عند استخدام موارد مشتركة أو حرجة محدود أو عند‬ ‫ضمن السماحية الحرة واإلجمالية‪.‬‬
‫اإلفراط في تخصيصها يمكن تغيير المسار الحرج‪.‬‬ ‫ال يتغير المسار الحرج فال يتغير وال يتأخر تاريخ االنتهاء‪.‬‬
‫قد ال تتمكن هذه الطريقة من تحسين وضبط كافة الموارد‪.‬‬

‫تقنيات ضغط الجدول الزمني‬

‫التتابع السريع‬ ‫الضغط‬

‫تنفيذ األنشطة بالتوازي لتقليل الوقت‬ ‫تقصير مدة الجدول الزمني بأقل تكلفة إضافية‬
‫قد يؤدي إلى إعادة الجدولة‪ ،‬وزيادة المخاطر‪ ،‬وزيادة التكلفة‬ ‫تطبق فقط لألنشطة على المسار الحرج‬
‫ال ينتج دائما بديال قابال للتطبيق وقد يؤدي إلى زيادة المخاطر‬
‫و‪ /‬أو التكلفة‪.‬‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة جودة المنتجات ‪ /‬التسليمات‬

‫درجة تلبية خصائص معينة لمتطلبات ما‬ ‫الجودة‬

‫مستند تم إنشاؤه بواسطة سلطة أو عرف أو كيان معتمد كنموذج أو مثال‬ ‫المعيار‬

‫المتطلبات التي تفرضها جهة حكومية‪ .‬يمكن أن تنشأ من هذه المتطلبات خصائص المنتج أو العملية أو‬
‫اللوائح‬
‫الخدمة‪ ،‬بما في ذل األحكام اإلدارية المطبقة التي لها امتثال مفروض من الحكومة‬

‫جميع التكاليف المتكبدة على مدى عمر المنتج عن طريق (االستثمار في منع عدم المطابقة للمتطلبات‪،‬‬
‫تكلفة الجودة‬
‫وتقييم المنتج أو الخدمة للتوافق مع المتطلبات‪ ،‬والفشل في تلبية المتطلبات)‬

‫وصف ما لمشروع أو سمة منتج وكيفية قياسها‬ ‫قياسات الجودة‬

‫الوصف الكمي لالختالف المقبول لمتطلبات الجودة‪.‬‬ ‫السماحية‬

‫أدوات ضبط الجودة‬

‫جمع البيانات‬ ‫تحليل البيانات‬ ‫تمثيل البيانات‬

‫االستبيانات والمسوحات‬ ‫تحليل السبب الجذري‬ ‫مخطط السبب والتأثير‬

‫مجموعة من األسئلة تسرع جمع المعلومات‬ ‫تقنية تحليلية تستخدم لتحديد السبب األساسي‬
‫مفيدة في حالة تنوع المعنيين‬ ‫الكامن وراء التباين أو العيب أو المخاطرة‪.‬‬
‫باستخدام البيانات التي تم جمعها‪ ،‬يتم تحديد سبب‬
‫المشكلة‪.‬‬
‫قوائم المراجعة‬
‫الهدف هو تحديد السبب الدقيق‪.‬‬
‫مخططات رسومية مثل عظمة السمكة‬
‫تقسيم أسباب المشكلة المحددة إلى فروع‬
‫منفصلة‪ ،‬مما يساعد على تحديد السبب الرئيسي أو‬
‫الجذري للمشكلة‪.‬‬

‫أداة منظمة غالبًا تستخدم للتحقق من األداء‬ ‫مخطط التشتت‬

‫المطلوب لعمل خطوات مطلوبة لتحقيق‬
‫المتطلبات‬
‫مفيدة لجمع بيانات السمة أثناء إجراء عمليات‬
‫التفتيش عن العيوب‪.‬‬
‫أخذ العينات اإلحصائية‬
‫اختيار جزء من المعنيين الذين يهمهم الفحص‪.‬‬
‫تحديد خصائص مجتمع الفحص بأكمله على‬
‫أساس قياس العينة التمثيلية‪.‬‬
‫مراجعات األألداء‬
‫رسم بياني يوضح العالقة بين متغيرين‪.‬‬
‫التقنية المستخدمة لقياس ومقارنة وتحليل األداء‬ ‫يوضح عالقة بين أي عنصر من عناصر وعيب من‬
‫الفعلي للعمل الجاري في المشروع مقابل‬ ‫عيوب الجودة على المحور اآلخر‪.‬‬
‫األساس‪.‬‬
‫إدارة القيمة المكتسبة‬
‫تحليل االتجاه‬
‫طريقة المسار الحرجة‬

‫هو اختيار جزء من المجتمع محل االهتمام للتفتيش‪.‬‬ ‫أخذ العينات اإلحصائية‬

‫مخطط بياني يستخدم لترتيب أسباب المشاكل في تنسيق هرمي‪.‬‬ ‫مخطط باريتو‬
 ‫بدء المشروع تكامل أنشطة تخطيط المشروع‬

‫مكونات خطة إدارة المشروع‬

‫تفاصيل العمل‬ ‫عمليات المشروع‬ ‫الخطوط المرجعية‬

‫عمليات إدارة المشروع‬ ‫الخط المرجعي للنطاق‬

‫دورة الحياة‬ ‫الخط المرجعي للجدول الزمني‬
‫‪.2‬مستوى التخصيص‬
‫االالدوات والتقنيات‬ ‫الخط المرجعي للتكلفة‬
‫‪ .4‬االالجراءات‬ ‫الخط المرجعي لقياس األداء‬
‫خطة المشروع‬
‫الرشيق‬
‫الخطوط المرجعية‬

‫خطة إدارة النطاق خطة إدارة المتطلبات‬

‫خطة إدارة الجدول الزمني‬
‫خطة إدارة التكلفة‬
‫خطة إدارة الجودة‬
‫خطة إدارة الموارد‬
‫خطة إدارة االتصاالت‬
‫خطة إدارة المخاطر‬
‫خطة إدارة التوريدات‬
‫خطة إشراك أصحاب المصلحة‬
‫خطة إدارة التكوين‬
‫خطة إدارة التغيير‬
‫خطة إدارة االمتثال‬

‫نظام إدارة معلومات‬

‫نظام معلومات يتكون من األدوات والتقنيات المستخدمة لجمع ودمج ونشر مخرجات عمليات إدارة‬
‫المشروع ‪PMIS‬‬
‫المشروع‪.‬‬

‫التعاطي مع التغييرات الديناميكية بالطرق الرشيقة‬

‫تتطلب المشاريع الدينامية والمعقدة للغاية‪ ،‬الشائعة جدا‪ ،‬نهجا قويا للتغيير‪ .‬بعض طرق ‪ Agile‬إلدارة التغيير‪:‬‬

‫مجموعة سكروم‬ ‫الطرق الرشيقة‬

‫المنضبطة‬

‫تقنية لتشغيل مشاريع على نطاق واسع‬
‫لفرق متعددة تعمل على نفس المنتج‪،‬‬
‫وتنسيق المناقشات حول التقدم المحرز في‬
‫ترابطها‪ ،‬والتركيز على كيفية دمج تسليم‬
‫البرمجيات‪ ،‬وخاصة في المناطق المتداخلة‪.‬‬
‫مجموعة أدوات هجينة بأن يسخر مئات‬
‫من الممارسات الرشيقة البتكار أفضل‬
‫طريقة للعمل لفريق أو المنظمة‬

‫‪SAFe‬‬
‫إطار عمل اجايل‬

‫قاعدة معرفية لألنماط المتكاملة للتنمية‬

‫باستخدام طرق لين‪-‬اجايل على نطاق‬
‫المؤسسة‪.‬‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة التوريدات‬

‫هي الحصول على السلع والخدمات من منظمة خارجية أو بائع أو مورد لبناء مخرجات المشروع‪.‬‬ ‫التوريدات‬

‫عملية جمع وتنظيم البيانات حول متطلبات المنتج وتحليلها مقابل البدائل المتاحة بما في ذل الشراء أو‬ ‫تحليل التصنيع أو‬
‫التصنيع الداخلي للمنتج‪.‬‬ ‫الشراء‬

‫اتخاذ قرارات التصنيع‬

‫القرارات المتخذة بخصوص الشراء الخارجي أو التصنيع الداخلي للمنتج‪.‬‬
‫أو الشراء‬

‫وصف سردي للمنتجات أو الخدمات أو النتائج التي سيتم تسليمها‪.‬‬ ‫(‪ )SOW‬بيان العمل‬

‫نوع من مستندات الشراء المستخدمة لطلب عروض من البائعين المحتملين للمنتجات أو الخدمات‪ .‬في‬ ‫(‪ )RFP‬طلب تقديم‬
‫بعض مجاالت التطبيق ‪ ،‬قد يكون لها معنى أضيق أو أكثر تحديدا‪.‬‬ ‫العروض‬

‫طلب عرض األسعار‬

‫العطاء ‪ /‬المناقصة أو عرض األسعار‬
‫(‪)RFQ‬‬

‫يطلب المشتري إبداء االهتمام بالعمل‬ ‫دعوة لتقديم‬

‫العطاءات (‪)IFB‬‬

‫طلب المعلومات‬
‫يطلب المشتري مزيدا من المعلومات من البائع‬
‫(‪)RFI‬‬

‫مطلوب بيان عمل صادر عن المشتري‬ ‫طلب تقديم‬

‫العروض(‪)RFP‬‬

‫التعبير عن االهتمام‬
‫التعبير عن االهتمام بالعمل الصادر عن البائع‬
‫(‪)EOI‬‬

‫مكون من خطة إدارة المشروع أو البرنامج التي تصف كيف سيحصل فريق المشروع على السلع‬
‫خطة إدارة التوريدات‬
‫والخدمات من خارج المنظمة المنفذة‪.‬‬

‫مجموعة من السمات التي يطلبها المشتري والتي يتعين على البائع تلبيتها أو تجاوزها ليتم اختياره للتعاقد‪.‬‬ ‫معايير اختيار المصدر‬

‫اتفاقية ملزمة للطرفين تلزم البائع بتقديم المشروع أو الخدمة المحددة أو النتيجة وتلزم المشتري بدفع‬ ‫العقد‬
‫ثمنها‪.‬‬
‫إدارة الجوانب الفنية‬
‫السعر وشروط‬
‫والتجارية‬
‫الدفع‬
‫مكونات العقود‬

‫تاريخ التسليم أو معلومات الجدول‬ ‫وصف العمل الذي يتم شراؤه‬

‫مسؤوليات الطرفين‬ ‫تحديد السلطة‪ ،‬عند االقتضاء‬
‫الزمني األألخرى‬ ‫للمشروع‪ ،‬ومنجزاته‪ ،‬ونطاقه‬

‫الضمانات المعمول بها‬ ‫أحكام اإلنهاء‬ ‫السعر وشروط الدفع‬ ‫إدارة الجوانب الفنية والتجارية‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة التوريدات‬

‫أنواع العقود التقليدية‬

‫الوقت والمواد‬ ‫الكلفة المسددة‬ ‫السعر الثابت‬

‫مختلط يحتوي على جوانب كل من عقود‬
‫التكلفة القابلة لالسترداد وعقود السعر‬
‫الثابت‪ .‬يجمع بين سعر الساعة المتفاوض‬
‫عليه والسداد الكامل للمواد ‪.‬يتضمن قيم ال‬
‫يجب تجاوزها وحدود زمنية لمنع نمو غير‬
‫محدود للتكلفة‪ .‬مناسبة للمشاريع التي ال‬
‫تصف بيان دقيق للعمل بسرعة ‪.‬‬
‫عقد يتضمن دفع تكاليف البائع الفعلية له‬
‫باإلضافة إلى رسم يمثل عادًة ربح البائع‪.‬‬
‫يتضمن حوافز لتحقيق أهداف معينة‬
‫مناسبة للمشاريع عندما تكون عوامل‬
‫المشاريع غير واضحة‪.‬‬
‫أنواعه‬
‫اتفاقية تحدد الرسوم التي سيتم دفعها‬
‫مقابل نطاق العمل‪ُ .‬يعرف أيًض ا باسم عقد‬
‫المبلغ اإلجمالي ‪ .‬يوفر الحماية للمشتري‬
‫ولكنه يتطلب إعداًد ا وتقييمًا مطوًل ا للعطاء‬
‫‪.‬مناسبة للمشاريع الواضحة‪.‬‬
‫أنواعه‬

‫سعرثابتمعتعديالتاألسعار‬
‫التكلفة‬ ‫اقتصاديًا‬ ‫(‪)FPIF‬سعر ثابت‬ ‫(‪)FFP‬سعر ثابت‬
‫التكلفة باإلضافة‬ ‫التكلفة باإلضافة‬ ‫باإلضافة‬ ‫مع حوافز‬ ‫مستقر‬
‫(‪)FPEPA‬‬
‫إلى مربح الجائزة‬ ‫إلى األرباح‬ ‫إلى المربح‬
‫(‪)CPAF‬‬ ‫التحفيزية (‪)CPIF‬‬ ‫الثابت‬
‫‪)CPFF‬‬

‫أنواع العقود الرشيقة‬

‫إنشاء اتفاقية خدمة رئيسية لتحديد العناصر الثابتة على سبيل المثال ‪ ،‬الضمانات والتحكيم‬
‫إدراج العناصر المتغيرة في جدول الخدمات على سبيل المثال‪ ،‬أسعار الخدمة وأوصاف المنتجات‬ ‫هيكلي متعدد المستويات‬
‫استخدم ‪SOW‬لتفصيل العناصر الديناميكية على سبيل المثال‪ ،‬النطاق والجدول الزمني والموازنة‬

‫هيكل المعالم وشروط الدفع على أساس القيمة المستمدة عند المعالم‬
‫التأكيد على القيمة المقدمة‬
‫التركيز على قيمة التغذية الراجعة في تطوير المنتج‬

‫قم بتحليل النطاق إلى مخرجات صغيرة أصغر بسعر ثابت (قصص المستخدم) ‪ ،‬مما يمنح العميل مزيدا من التحكم في كيفية‬
‫إنفاق األموال‬ ‫السعر الثابت للزيادات‬
‫ويحد من المخاطر المالية للمورد‪.‬‬

‫وضع حد للموازنة‪ ،‬مما يسمح للعميل بإضافة األفكار عن طريق إزالة األفكار الموجودة‬
‫عدم تجاوز الوقت والمواد‬
‫مراقبة العمل لتجنب الزيادة (أو إضافة ساعات الطوارئ)‬

‫ربط الجودة والتسليم في الوقت المناسب للعمل استخدم (‪ )DoD‬بالجائزة المالية ‪-‬مكافأة للتسليم المبكر وتقليل التسليم‬
‫الوقت والمواد‬
‫المتأخر‬

‫تمكين التسليم المرن للنطاق ‪ ،‬باستخدام ‪DoD -‬على سبيل المثال ‪ ،‬إذا كان التسليم الجزئي للنطاق يرضي العميل ‪ ،‬فيمكن إلغاء‬
‫خيار النطاق الديناميكي‬
‫العقد مقابل رسوم‬

‫يعطي خيارا لتغيير النطاق وتمويل االبتكار في نقاط محددة مع الحد من مخاطر الموردين‬
‫الوقت والمواد‬
‫تنويع النطاق في نقاط محددة لضبط الميزات واالبتكار‬

‫تضمين خدمات المورد مباشرة في مؤسسة العميل ؛ تمويل الفريق بدال من النطاق‬ ‫تعزيز الفريق‬
 ‫بدء المشروع تخطيط وإدارة التوريدات‬

‫الوصف‬
‫مرحلة تسليم الحل‬

‫يتم توثيق متطلبات العمالء‬

‫تسليم االعمال‬
‫التخطيط والتحليل‬

‫تم توثيق الحل‬ ‫تصميم مفصل‬

‫تم تنفيذ الحل‬ ‫التنفيذ أو التثبيت‬

‫يتم اختبار الحل‬ ‫االالختبارات‬

‫يتم توفير التدريب للعميل‬ ‫التدريب‬

‫يتم تسليم الحل رسمًيا إلى العميل‬ ‫التسليم‬

‫يتم نقل الحل إلى دعم العمالالء‬ ‫الدعم والصيانة‬

‫هي إدارة العالقات التعاقدية‪ ،‬ورصد أداء العقد‪ ،‬وإجراء التغييرات والتصحيحات حسب الحاجة‪ ،‬وإغالق‬
‫عملية ضبط التوريدات‬
‫العقود‪.‬‬

‫النظام المستخدم لجمع التغييرات في العقد وتتبعها والفصل فيها وإبالغها للمعنيين‪.‬‬ ‫نظام التحكم في تغيير العقد‬

‫أنواع تغييرات العقود‬

‫الوصف‬ ‫المكونات‬

‫التغييرات غير الجوهرية‪ ،‬وهي أكثر التغييرات شيوًع ا في طريقة إدارة العقد‬ ‫التغييرات اإلدارية‬

‫تغيير جوهري في متطلبات العقد مثل موعد نهائي جديد أو تغيير في متطلبات المنتج‪.‬‬ ‫تعديل العقد‬

‫اتفاقية إضافية تتعلق بالعقد ولكن تم التفاوض عليها بشكل منفصل‪.‬‬ ‫االتفاق التكميلي‬

‫التغييرات المتصلة‬
‫التغييرات التي قد يكون المشتري قد تسبب بها من خالل العمل أو التقاعس‪.‬‬
‫بترتيبات المورد‬

‫قد يتم إنهاء العقد بسبب تقصير البائع أو لراحة العميل‪ .‬تعود حاالت التخلف عن السداد إلى عدم األألداء‪ ،‬مثل تأخر التسليم‬ ‫إنهاء العقد‬
‫وسوء الجودة أو عدم أداء بعض أو كل متطلبات المشروع‪.‬‬

‫المفاهيم القانونية عند إدارة النزاعات‬

‫الوصف‬ ‫قضية قانونية‬

‫الوعد‪ ،‬الصريح أو الضمني‪ ،‬بأن السلع أو الخدمات سوف تلبي معياًرا محدًد ا مسبًق ا‪ .‬قد يغطي معيار الموثوقية والمالءمة‬
‫الضمان‬
‫لالستخدام والسالمة‪.‬‬

‫التنازل عن حق العقد ولو بدون قصد‪.‬‬ ‫التنازل‬

‫عدم الوفاء ببعض أو كل التزامات العقد‪ .‬قد يؤدي إلى دفع تعويضات للطرف المتضرر أو التقاضي أو تداعيات أخرى‪.‬‬ ‫اإلخالل بالعقد‬

‫رسالة مرسلة إلى فرد أو شركة لوقف األنشطة غير القانونية وعدم القيام بها مرة أخرى (الكف)‪ .‬غالًبا ما يستخدم كتحذير من إجراء‬
‫خطاب اإليقاف والكف‬
‫قانوني وشي إذا تم تجاهله‪.‬‬
 ‫بدء المشروع إنشاء هيكل حوكمة المشروع‬

‫مكونات اإلطار الحوكمي‬

‫حوكمة‬ ‫لمواءمة‬ ‫التوجيهية‬ ‫المبادئ‬ ‫عملية معالجة المشكالت وتصعيدها‬

‫المشروع مع حوكمة المنظمة‬ ‫القبول‬ ‫محددات نجاح المشروع ومعايير‬
‫شكل دورة حياة المشروع‬ ‫للتسليمات‬
‫عملية مراجعة بوابة المرحلة أو المراحل‬ ‫العالقة بين فريق المشروع والمجموعات‬
‫عملية المراجعة والموافقة على التغييرات‬ ‫التنظيمية وأصحاب المصلحة الخارجيين‬
‫التي تفوق‬
‫سلطة مدير المشروع‬ ‫الهيكل التنظيمي واألدوار‬
‫عملية مواءمة أصحاب المصلحة الداخليين‬ ‫عمليات وإجراءات االتصال‬
‫مع‬
‫متطلبات عملية المشروع‬ ‫عمليات صنع القرار في المشروع‬

‫مجموعة من أنشطة المشروع ذات الصلة منطقًيا والتي تنتهي بتسليم واحد أو أكثر ‪.‬‬ ‫مرحلة المشروع‬

‫مراجعة في نهاية المرحلة التي يتم فيها اتخاذ قرار بالمتابعة إلى المرحلة التالية‪ ،‬أو المتابعة مع تعديالت‪ ،‬أو‬
‫بوابة المرحلة‬
‫إنهاء المشروع‪.‬‬

‫الحوكمة في المشاريع التكيفية‬

‫توثيق النواتج والتوقعات‬

‫تقدم رؤية واضحة لحالة المشروع‬
‫اإلصدارات المرتبطة بتواريخ محددة‬
‫مراقبة "في الوقت الحقيقي" لمخرجات‬
‫المشروع من خالل اإلجتماع الوقوفية اليومية‬

‫إشراك مديري القرار في المنظمة‪ ،‬الذين غالًبا ما يكونون من كبار مديريها‪.‬‬ ‫إشراك‬
‫‪Involve the organization’s decision managers, who are frequently its senior managers‬‬ ‫‪Involve‬‬

‫اختر أنسب أهداف الحوكمة وحاول إبقائها بسيطة‪.‬‬ ‫اختر‬

‫‪Choose the most appropriate governance goals and try to keep them simple‬‬ ‫‪Choose‬‬

‫حدد مجموعة من األألفراد ذوي الخبرة ليكونوا مسؤولين عن جميع أنشطة الحوكمة‪.‬‬ ‫تحديد‬
‫‪Select a group of experienced individuals to be responsible for all governance activities.‬‬ ‫‪Select‬‬

‫ممارسة الحوكمة للمشاريع والبرامج والمحافظ‪.‬‬ ‫ممارسة‬

‫‪Practice governance for projects, programs, and portfolios‬‬ ‫‪Practice‬‬

‫حافظ على شفافية عملية الحوكمة ألألصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬ ‫احتفظ‬

‫‪Keep the governance process transparent to the project stakeholders‬‬ ‫‪Keep‬‬

‫تذكر أن الحوكمة هي عملية تطورية واستفد من الدروس التي تعلمتها أثناءها‪.‬‬ ‫تذكر‬
‫‪Remember that governance is an evolutionary process and take advantage of the lessons you have learned during it‬‬ ‫‪Remember‬‬
 ‫المخاطر‬

‫المخاطر* حدث أو حالة غير مؤكدة ‪ ،‬في حالة حدوثها ‪ ،‬يكون ير إيجابي أو سلبي على هدف أو‬
‫أكثر من أهداف المشروع‬
‫مؤشر الخطر‪ /‬الحدث* حدث أو موقف يشير إلى أن هناك مخاطرة على وشك الحدوث ‪.‬‬
‫تشمل المكونات األألساسية ‪:‬‬
‫•مقياس احتمالية وقوع حدث المخاطرة‪.‬‬
‫•تأثير المخاطر التي تحدث على المشروع‪.‬‬

‫• مخاطر إيجابية ‪:‬المخاطر التي تؤدي إلى نتيجة إيجابية للمشروع‪.‬‬

‫•يشار إليها أيًض ا باسم الفرص‪.‬‬
‫• المخاطر السلبية ‪:‬المخاطر التي لها تأثير سلبي على المشروع‪.‬‬
‫•يشار إليها أيًض ا بالتهديدات‪.‬‬

‫خطة إدارة الخطر ‪Risk Management Plan‬‬

‫توزيع المخاطر (‪)RBS‬مصادر‬ ‫استراتيجية المخاطر تصف منهج‬

‫مخاطر المشروع‪ .‬يمكن أن تكون‬ ‫تعامل إدارة المخاطر للمشروع‪.‬‬
‫الفئات فنية ‪ ،‬خارجية ‪ ،‬مالية ‪،‬‬
‫إدارية‪ /‬مؤسسية ‪ ،‬ومخاطر إدارة‬ ‫المنهجية تصف وتحدد األألدوات‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫والنهج ومصادر البيانات المحددة‬
‫التي سيتم استخدامها ألألداء إدارة‬
‫قابلية تحمل أصحاب المصلحة‬ ‫المخاطر للمشروع‪.‬‬
‫للمخاطر يحدد مقدار المخاطر‬ ‫األألدوار والمسؤوليات تحدد‬
‫المقبولة ألألصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫عضوية فريق القيادة والدعم وإدارة‬
‫االالحتمالية والتأثير يحدد‬ ‫المخاطر لكل نوع من أنواع‬
‫مستويات االالحتمال والتأثير‬ ‫اإلجراءات في خطة إدارة المخاطر‪.‬‬
‫للمشروع باستخدام مصطلحات‬
‫مثل "مستبعد جًد ا" إلى "شبه‬ ‫التمويل يشمل معلومات‬
‫مؤكد" مع القيم العددية‬ ‫الموازنة التي تقدر وتحدد أموال‬
‫المخصصة للمصطلحات‪ .‬على‬ ‫المخاطر التي يجب تضمينها في‬
‫سبيل المثال ‪" ،‬غير محتمل جًد ا"قد‬ ‫التكلفة‪.‬‬
‫تحتوي على ‪0.05‬كقيمة احتمالية‪.‬‬
‫التوقيت يحدد في أي نقطة سيتم‬
‫مصفوفة االالحتماالالت و التأثير‬
‫تنفيذ عملية إدارة المخاطر على‬
‫هذا يرسم احتمالية حدوث كل خطر‬ ‫المشروع ويحدد المبادئ التوجيهية‬
‫والتأثير على المشروع في حالة‬ ‫الالستخدام الجدول الزمني‬
‫حدوث ذلك الخطر‪ .‬يجب تحديد‬ ‫احتياطيات الطوارئ‪ .‬يحدد ما هي‬
‫أولويات المخاطر بناًء على تأثيرها‬
‫باستخدام مصفوفة االالحتماالالت‬ ‫أنشطة إدارة المخاطر التي ستكون‬
‫والتأثير ‪.‬‬ ‫في الجدول الزمني للمشروع‪.‬‬
‫فئات المخاطر و يمكن‬
‫استخدامهالتجميع األألسباب‬
‫المحتملة للمخاطر‪ .‬يوثق هيكل‬
 ‫الوصف‬ ‫األداة‬ ‫تحديد المخاطر‬

‫تم تطويرها بناًء على المعلومات التاريخية كطريقة موحدة‬ ‫تحليل قائمة‬
‫لتحديد المخاطر‬ ‫التدقيق‬
‫تحليل‬
‫يفحص المشكلة ويسعى إلى تحديد السبب أو السبب‬ ‫السبب‬
‫الكامن وراء المشكلة‬ ‫الجذري‬

‫تحليل‬
‫يستكشف مدى صحة افتراضات المشروع ضمن القيود‬ ‫االالفتراضا‬
‫ت والقيود‬

‫يفحص التحليل المشروع من منظور نقاط القوة والضعف‬

‫تحليل ‪SWOT‬‬
‫والفرص والتهديدات‪.‬‬

‫هي مراجعات منظمة لخطط المشروع والوثائق ذات الصلة‬ ‫تحليل‬

‫للمساعدة في تحديد المخاطر‬ ‫الوثيقة‬

‫قائمة محددة مسبًق ا من فئات المخاطر التي قد تساعد في‬ ‫قوائم‬

‫جمع البيانات المتعلقة بالمخاطر وتحليلها‬ ‫موجهة‬

‫يسمى اجتماع خاص لورشة عمل حول المخاطر للتركيز على‬

‫االالجتماعات‬
‫تحديد المخاطر‬
‫يقدم األألفراد ذوو الخبرة المناسبة في تحليل المخاطر‬
‫حكم الخبير‬
‫التغذية الراجعة المناسبة‬

‫المستوى ‪RBS2‬‬ ‫المستوى ‪RBS1‬‬ ‫المستوى ‪RBS0‬‬

‫هيكل توزيع‬
‫‪1.1‬تعريف النطاق‬
‫‪1.2‬تعريف المتطلبات‬ ‫المخاطر‬
‫واالالفتراضات‬ ‫‪1.3‬التقديرات‬
‫‪ .1‬المخاطر الفنية‬
‫والقيود ‪1.4‬العمليات الفنية‬
‫‪ 1.5‬التكنولوجيا‬
‫‪1.6‬واجهات تقنية‬
‫‪2.1‬إدارة المشروع‬

‫‪2.2‬إدارة البرنامج ‪ /‬المحافظ‬

‫‪2.3‬إدارة العمليات‬ ‫‪ .2‬المخاطر اإلإلدارية‬
‫‪ 2.4‬التنظيم‬
‫‪2.5‬توفير الموارد‬
‫‪ 2.6‬التواصل‬
‫‪ .0‬جميع مصادر مخاطر المشروع‬
‫‪3.1‬الشروط واألألحكام التعاقدية‬
‫‪3-2‬المشتريات الداخلية‬
‫‪3.3‬الموردين والبائعين‬ ‫‪ .3‬المخاطر‬
‫‪3.4‬العقود من الباطن‬ ‫التجارية‬

‫‪3.5‬استقرار العميل ‪ /‬العميل‬

‫‪3.6‬الشراكات واالالنضمام إلى المشاريع‬
‫‪ 4.1‬التشريعات‬
‫‪4.2‬أسعار الصرف‬
‫‪4.3‬الموقع ‪ /‬المرافق‬
‫‪ .4‬المخاطر‬
‫‪4.4‬البيئة ‪ /‬الطقس‬ ‫الخارجية‬
‫‪ 4.5‬المنافسة‬
‫‪4.6‬التنظيمية‬
 ‫التحليل النوعي للمخاطر‪ :‬تقنية مستخدمة لتحديد احتمالية الحدوث وتأثير‬
‫كل خطر محدد‪.‬‬

‫يحدد مدى تعرض‬

‫يوفر قائمة المخاطر‬
‫المشروع للمخاطر‬
‫ذات األألولوية لمزيد‬
‫بضرب االالحتمالية‬
‫من اإلإلجراءات‬
‫والتأثير‬

‫المخاطر الكامنة‬
‫تتضمن المشاريع الرشيقة مخاطر في قصص المستخدمين وكجزء من عناصر قائمة‬
‫األعمال‬
‫تناقش الفرق المخاطر في اجتماعات التخطيط ‪ ،‬خالل سير العمل العادي‬
‫تضع الفرق المخاطر في سجل المخاطر ‪ ،‬وتستخدم مشعات المعلومات لضمان‬
‫الرؤية وعملية تحسين األعمال المتراكمة التي تتضمن تقييما مستمرا للمخاطر‬

‫بعيدا عن‬
‫فوضوى‬ ‫االتفاق‬

‫مركب‬
‫المتطلبات‬

‫معقد‬
‫(التخطيط‬
‫التكيفي)‬
‫بسيط‬
‫التخطيط‬
‫التنبئي‬ ‫قريب من‬
‫االتفاق‬
‫بعيدا عن‬ ‫التقنية‬ ‫قريب من‬
‫اليقين‬ ‫اليقين‬
 ‫‪- / +‬التأثير على أهداف المشروع‬
‫إنشاء احتمال المخاطرة وتعريفات التأثير مثل‬

‫الجودة‬ ‫الكلفة‬ ‫الوقت‬ ‫احتمال‬ ‫المقياس‬

‫<‪5‬مليون دوالالر‬ ‫مرتفع جدا‬

‫تأثير كبير جدا على الوظائف العامة‬ ‫<‪ 6‬أشهر‬ ‫>‪٪70‬‬

‫‪1‬مليون دوالالر ‪5-‬‬

‫تأثير كبير على الوظائف العامة‬ ‫‪3-6‬أشهر‬ ‫‪51-70%‬‬ ‫عال‬
‫مالاليين دوالالر‬

‫بعض التأثير في المجاالالت الوظيفية‬ ‫‪m$501‬ألف ‪$1-‬‬ ‫‪ 1-3‬أشهر‬ ‫‪31-50%‬‬ ‫متوسط‬

‫الرئيسية‬

‫‪100‬ألف دوالالر‬
‫تأثير طفيف على الوظائف العامة‬ ‫‪ 1-4‬أسابيع‬ ‫‪11-30%‬‬ ‫منخفض‬
‫‪500‬ألف‬ ‫‪-‬‬
‫دوالالر‬
‫منخفض‬
‫تأثير طفيف على الوظائف الثانوية‬ ‫> ‪100‬ألف دوالالر‬ ‫‪ 1‬أسبوع‬ ‫‪1-10%‬‬
‫جدا‬

‫الال تغيير في الوظائف‬ ‫الال تغيير‬ ‫الال تغيير‬ ‫<‪٪1‬‬ ‫الال يوجد‬

‫مصفوفة االحتماالت والتأثير‬

‫• استخدام القيم الرقمية و ‪ /‬أو األلوان‬
‫• إذا كنت تستخدم األرقام ‪ ،‬فيتم ضربها )االحتمال ضرب التأثير( إلعطاء درجة تأثير‬
‫احتمالية ‪-‬وهذا يجعل تقييم األولوية النسبية أسهل! هذا ليس تقييما كميا‪.‬‬

‫‪SEVERITY‬‬
‫التأثير الشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫منخفض‬ ‫االحتمال‬
‫جدا‬
‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫منخ‬
‫فض‬
‫‪10‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫متوسط‬
‫‪15‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪3‬‬
‫عال‬
‫‪2‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫مرتفع‬ ‫‪20‬‬
‫‪0‬‬ ‫جدا‬
‫‪1‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫طرق التحليل الكمي للمخاطر (‪1‬من ‪)2‬‬

‫المحاكاه‬ ‫•‬
‫تحليل الحساسية‬ ‫•‬
‫تحليل شجرة القرار‬ ‫•‬
‫مخططات التأثير‬ ‫•‬
‫‪ (EMV‬القيمة النقدية‬
‫المتوقعة‬ ‫•‬

‫• المحاكاة ‪-‬استخدام نماذج الكمبيوتر لتحديد عوامل الخطر‬

‫تنتج عمليات محاكاة مونت كارلو نموذجا لتحليل المخاطر الكمية باستخدام‬
‫• الجدول الزمني و ‪ /‬أو مدخالت التكلفة إلنتاج تحليل كمي متكامل لمخاطر‬
‫جدول التكلفة‬
‫• تحليل الحساسية ‪-‬تحديد أكبر خطر‬

‫الناتج هو مخطط تورنادو‪ ،‬وهو مخطط‬

‫شريطي أفقي يقارن األهمية‬
‫النسبية للمخاطر المختلفة ‪ ،‬وهو األعلى في‬
‫األعلى‬

‫استجابات المخاطر‬

‫يتألف تخطيط االالستجابات للمخاطر من تطوير الخيارات ‪ ،‬واختيار‬

‫االالستراتيجيات ‪ ،‬واالالتفاق على اإلإلجراءات لمعالجة التعرض العام‬
‫لمخاطر المشروع ‪ ،‬باإلإلضافة إلى معالجة مخاطر المشروع الفردية‪.‬‬

‫تتم معالجة المخاطر حسب األألولوية ‪ ،‬ويمكن إضافة الموارد‬

‫واألألنشطة إلى الميزانية والجدول الزمني وخطة إدارة المشروع لدعم‬
‫المخاطر‪.‬‬

‫يتم تحديد استجابة لكل مخاطره ‪ ،‬وهو إجراء لمعالجة هذه المخاطرة‬
‫وشخص يقوم بتنفيذ هذا اإلإلجراء‪.‬‬

‫هناك العديد من استراتيجيات االالستجابة للمخاطر لالالختيار من بينها‬

‫لتحديد االالستجابة للمخاطر لكل مخاطرة‪.‬‬

‫يمكن أيًض ا وضع خطة احتياطية في حالة عدم فعالية اإلإلستراتيجية األألولية‪ .‬يجب‬
‫أيًض ا مراجعة المخاطر الثانوية‪ .‬هذه هي المخاطر التي يمكن أن تحدث نتيجة تنفيذ‬
‫االالستجابة للمخاطر‪.‬‬

‫استراتيجيات المخاطر السلبية‬

‫تصعيد‬ ‫تجنب‬ ‫نقل‬ ‫تخفيف‬ ‫قبول‬

‫استراتيجيات المخاطر اإليجابية‬

‫تصعيد‬ ‫استغالالل‬ ‫تحسين‬ ‫مشاركة‬ ‫قبول‬

 ‫خطة الطوارئ‪ :‬استراتيجية لالالستجابة للمخاطر تم تطويرها مسبًق ا ‪ ،‬قبل أن‬
‫تسوء األألمور ؛ من المفترض أن يتم استخدامها عندما تصبح المخاطر المحددة‬
‫حقيقة واقعة‪.‬‬

‫يسمح لمدير المشروع بالتفاعل بسرعة وبشكل مناسب مع حدث المخاطرة‬

‫‪ ،‬أو التخفيف من‬
‫تأثيرها السلبي أو زيادة فوائدها المحتملة‪.‬‬

‫قد يتضمن خطة تراجع للمخاطر ذات التأثير‬

‫مبادئ توجيهية لتحديد وتنفيذ استجابات المخاطر‬

‫افحص كل مخاطرة تم تحديدها لتحديد أسبابها وكيف يمكن أن تؤثر‬

‫على أهداف المشروع‪ .‬قم بالعصف الذهني لالالستراتيجيات‬ ‫فحص‬
‫الممكنة لكل مخاطرة‪.‬‬

‫اختر استراتيجية االالستجابة التي من المرجح أن تكون فعالة لكل‬

‫أختر‬
‫مخاطرة محدده‪.‬‬

‫إذا كنت غير قادر على رفع تصنيف المخاطر إلى ما دون حد المخاطرة‬
‫للمؤسسة ‪ ،‬فاطلب من الراعي المساعدة‪.‬‬
‫أطلب‬

‫تحديد استراتيجيات النسخ االالحتياطي للمخاطر ذات درجات‬

‫عوامل الخطر العالية‪.‬‬
‫تحديد‬

‫تحديد مقدار احتياطيات الطوارئ الالالزمة للتعامل مع‬

‫المخاطر المقبولة‪.‬‬
‫تحديد‬

‫حدد مقدار احتياطي الطوارئ الذي يجب أن تخصصه للمخاطر غير‬

‫المعروفة‪.‬‬
‫تحديد‬

‫استشر خطة إدارة المخاطر للوصول لمحتوى وشكل خطة‬

‫االالستجابة للمخاطر‪.‬‬
‫شاور‬

‫ادمج خطة االالستجابة للمخاطر في خطة المشروع الشاملة حتى‬

‫يمكن تنفيذ االالستراتيجيات ومراقبتها‪.‬‬
‫دمج او تجسيد‬
 ‫خلق ثقافة اإللحاح و اإلستعجال‬

‫إنشاء و ترسيخ إحساس اإللحاح و االستعجال‬

‫في ثقافة الفريق كمهمة مستمرة‪.‬‬
‫القيادة من خالل نقل و مشاركة رؤية وأهمية المشروع‪.‬‬
‫االلتزام بالسعي لتحقيق تلك الرؤية و المسئوليةعنها‪.‬‬
‫تمثيلصوت العميل إلإلنشاء الصلة و إضافة طابع شخصي للقيمة‪.‬‬

‫فحص قيمة‬

‫قيمة العمل * صافيالفائدة القابلة للقياس المستمدة من تنفيذ مهام‬

‫العمل‪ .‬قد تكون الفائدة ملموسة أو غير ملموسة أو كليهما‪.‬‬
‫• يتطلب تحديد القيمة بالضبط فحصًاً ً و تقييمًا وتأكيدًا‪.‬‬
‫• لتحديد ما هو ذي قيمة‪.‬‬
‫• يمكن أن تكون قيمة األعمال ‪:‬‬
‫• مالي‬
‫• تحسينات‬
‫•عمالء جدد‬
‫•أول مرة في السوق‬
‫• االجتماعية‬
‫• التكنولوجية‬
‫خرائط طريق المنتج‬
‫• خارطة طريق المنتج‪ :‬تعمل كملخص مرئي عالي‬
‫المستوى للمنتج أو منتجات المشروع‪.‬‬

‫يمكن أن تختلف خرائط الطريق في المظهر والعرض‪.‬‬

‫الهدف هو عرض استراتيجية واتجاه المنتج الذي يتم بناؤه والقيمةالتي‬

‫سيتم تسليمها‪.‬‬

‫تبدأ خرائط الطريق بالرؤية الشاملة للمنتج‪.‬‬

‫بمرور الوقت ‪ ،‬يتم تطوير خارطة الطريق بشكل تدريجي مع معرفة المزيد‬
‫من المعلومات ‪ ،‬واكتمال العمل أو عدم اكتماله ‪ ،‬و إعادة صياغة الرؤية‪.‬‬

‫تظهر الموضوعات ‪ ،‬التي تماثل األألهداف ‪ ،‬لتوفير البنية و المؤسسية‪.‬‬

‫توفر خرائط طريق المنتج تصوًرا قصير المدى وطويل المدى للمنتج‪.‬‬
 ‫الحد األدنى من المنتجات القابلة للتطبيق ‪:MVP‬أصغر مجموعة من الميزات التي‬
‫يمكن تضمينها في منتج ما للعمالالء الالعتبارها عملية‪ .‬في منهجيات ال‪ ،Lean‬يمكن‬
‫اإلشارة إليه بوظيفة "العظام المجردة" أو "بدون زخرفة"‪.‬‬

‫يسمح ‪MVP‬لجميع أصحاب المصلحة برؤية وتجربة بعض أشكال نتائج‬ ‫•‬
‫المشروع‪.‬‬
‫تستهدف قنوات المخرجات الملموسة المحادثات التي تولد المالحظات‬ ‫•‬
‫واألفكار‪.‬‬
‫يوفر ‪MVP‬اإللهام للفريق ويشعل اإللحاح قصير المدى والشعور باإلنجاز‪.‬‬ ‫•‬
 ‫اتصاالت المشروع‬
‫• أصحاب المصلحة الداخليون أو الخارجيون‬
‫• محتوى وشكل الرسالة الرسمية أو غير الرسمية‬
‫• التركيز الهرمي ‪ -‬اإلدارة العليا أو النظراء‬
‫• تقارير سنوية رسمية أو غير رسمية إلى الهيئات اإلدارية األخرى مقارنًة باتصاالت فريق المشروع‬
‫• تعتبر النبرة المكتوبة أو الشفوية ‪ ،‬و التغيير فيهها والتأثيرات غير اللفظية مؤثرة‬

‫خطة إدارة االتصال‬

‫مالالحظات‬ ‫المسئولية‬ ‫التكرار‬ ‫طريقة االالتصال‬ ‫أصحاب المصلحة‬

‫يوصى بانطالالق اجتماعات كل من الفريق والعميل‬ ‫مكتب ادارة المشروع‬ ‫بداية المشروع‬ ‫اجتماع انطالالق المشروع‬

‫يتضمن الجدول الزمني للمشروع ‪ ،‬ومخرجات المشروع‬ ‫أصحاب المصلحة الرئيسيين‬

‫الرئيسية ‪ ،‬ومحاضر االالجتماع ‪ ،‬وتغيير سجل الطلب ‪ ،‬وسجل‬ ‫مكتب ادارة المشروع‬ ‫جاري التنفيذ‬ ‫الشبكة الخارجية‬
‫المشكالالت‬
‫مراجعة الحالة ‪ ،‬المعالم التي تم تحقيقها ‪ ،‬مؤشرات القيمة‬
‫مدير الحساب‬ ‫شهرًيا ‪-‬أول أربعاء من كل شهر‬ ‫اللجنة التوجيهية التنفيذية‬ ‫الموكل التنفيذي‬
‫المكتسبة ‪ ،‬القضايا الرئيسية‬
‫مراجعة حالة المشروع والجدول الزمني وتغيير الطلبات‬ ‫اجتماعات الحالة‬
‫والقضايا‬ ‫مدير المشروع‬ ‫أسبوعًيا ‪-‬الجمعة ‪2‬مساًء‬ ‫الراعي الموكل‬
‫)بريد‬ ‫تقرير الحالة‬
‫إلكتروني(‬
‫يقدم مدخالالت لالالجتماعات التالية مع الراعي الموكل‬
‫مدير المشروع‬ ‫أسبوعًيا ‪-‬الجمعة ‪11‬صباًح ا‬ ‫اجتماعات الحالة‬ ‫فريق التطوير‬

‫مكتب ادارة المشروع‬ ‫أسبوعًيا ‪-‬الجمعة‬ ‫النشرة الدورية )البريد اإلإللكتروني(‬ ‫مديري العمالالء‬

‫غير رسمي )شهرًيا(‬ ‫الراعي الموكل‪ /‬أصحاب المصلحة‬

‫مدير الحساب ‪ /‬مدير المشروع‬ ‫شهريا ‪ /‬نهاية كل مرحلة‬
‫رسمي )نهاية كل مرحلة(‬ ‫الرئيسيين للعميل‬

‫مكونات خطة إدارة االالتصال‬

‫متطلبات التواصل مع أصحاب المصلحة‬

‫المعلومات التي سيتم توصيلها ‪ ،‬بما في ذلك اللغة التي سيتم‬
‫استخدامها‬
‫سبب توزيع المعلومات‬
‫اإلإلطار الزمني وتواتر توزيع المعلومات‬
‫الشخص المسؤول عن االالتصال‬
‫الشخص المسؤول عن االالفصاح عن المعلومات‬
‫السرية األألشخاص مستقبلي المعلومات‬
‫األألساليب أو التقنيات التي سيتم استخدامها لنقل‬
‫المعلومات الوقت والميزانية المخصصة لالالتصاالالت‬
‫عملية التصعيد للقضايا التي تحتاج إلى وضوح‬
‫طريقة تحديث خطة إدارة االالتصاالالت‬
‫قائمة المصطلحات الشائعة‬
‫مخططات تدفق المعلومات‬
‫أي قيود اتصال بسبب اللوائح أو السياسات‬

‫تحليل متطلبات االالتصال * األسلوب التحليلي لتحديد االحتياجات المعلوماتية‬

‫ألصحاب المصلحة في المشروع من خالل المقابالت وورش العمل ودراسة الدروس‬
‫المستفادة من المشاريع السابقة ‪ ،‬إلخ‪.‬‬

‫• يؤدي إلى توضيح احتياجات االالتصاالالت ألألصحاب المصلحة يساعد مدير المشروع على‬
‫• اتخاذ خيارات فعالة فيما يتعلق بالتقنيات التي يجب التوصية بها‬
‫• يتم إستخدام نموذج الشبكة أو استبيان أو استقصاءيوثق متطلبات االالتصاالالت‬
‫والتكنولوجيا لكل صاحب مصلحة‬
 ‫أنواع االتصاالت‬

‫اجتماعات وجًه ا لوجه‬

‫مؤتمرات الفيديو‬
‫الموقع االاللكتروني‬
‫والصوت )اجتماعات‬
‫للشركة‬
‫افتراضية(‬

‫وسائل التواصل‬
‫البريد اإلإللكتروني‬
‫االالجتماعي‬

‫وسائط الطباعة‬
‫فاكس‬
‫والمستندات‬

‫الرسائل النصية‬ ‫الرسائل الفورية‪IM‬‬

‫نماذج االالتصال * وصف أو تشبيه أو تخطيط يستخدم‬

‫لتمثيل كيفية تنفيذ عملية االالتصال للمشروع‪.‬‬

‫متوسط‬
‫‪Medium‬‬
‫تشفير‬ ‫‪Transmit‬بث‬ ‫فك تشفير‬
‫‪ Message‬رسالة‬
‫‪Encode‬‬ ‫‪Decode‬‬
‫اإلإلقرار‬
‫مرسل‬ ‫‪Noise‬‬ ‫المتلقي‬
‫الضوضاء‬
‫‪Sender‬‬ ‫‪Acknowledge‬‬ ‫الضوضاء‬
‫‪Receiver‬‬
‫‪Noise‬‬
‫‪Decode‬‬
‫‪Encode‬‬
‫فك تشفير‬ ‫‪Feedback/Response‬‬
‫ردود الفعل ‪ /‬االالستجابة‬ ‫تشفير‬
‫طرق االالتصال * إجراء منهجي أو تقنية أو عملية مستخدمة لنقل المعلومات بين‬
‫أصحاب المصلحة في المشروع‪.‬‬

‫تفاعلي‪ :‬يشمل االالتصال بين عدة أشخاص‬

‫يقومون بتبادل المعلومات متعدد االالتجاهات‪.‬‬

‫دفعي‪ :‬ينطوي على إرسال المعلومات إلى‬

‫المستقبل‪ .‬إنه يضمن توزيع المعلومات‬
‫لكنه الال يضمن وصولها إلى المستقبل‪.‬‬

‫سحبي‪ :‬ينطوي على وصول‬

‫المستقبلين إلى المعلومات كلما‬
‫لزم األألمر‪.‬‬

‫فئات أصحاب المصلحة‬

‫• شركاء العمل‬ ‫الرعاة‬ ‫•‬

‫• المجموعات التنظيمية المديرين‬ ‫العمالء والمستخدمون‬ ‫•‬
‫• الفنيين‬ ‫الباعة‬ ‫•‬
‫أصحاب المصلحة اآلآلخرين‬ ‫•‪.‬‬

‫استراتيجية إشراك أصحاب المصلحة‬

‫وضع إستراتيجية إلإلشراك كل صاحب مشروع بناًء على االالحتياجات‬

‫والتوقعات والمصالح واألألثر المحتمل على المشروع‪.‬‬

‫يمكن استخدام اإلإلستراتيجية إلإلشراك أصحاب المصلحة‬

‫بشكل فعال طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬

‫تمكين المستوى الصحيح من اإلإلدارة لعدد أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫تمكن من تطوير استراتيجيات اإلإلدارة المناسبة إلإلشراك أصحاب‬

‫المصلحة‪.‬‬

‫إنشاء وصيانة العالالقات بين فريق المشروع وأصحاب المصلحة‪.‬‬

 ‫مصفوفة تقييم مشاركة أصحاب المصلحة * هي مصفوفة تقارن مستويات مشاركة‬
‫أصحاب المصلحة الحالية والمطلوبة‪.‬‬

‫اصحاب المصلحة‬ ‫غير مدرك‬ ‫مقاوم‬ ‫محايد‬ ‫داعم‬ ‫قيادي‬

‫‪D‬‬
‫صاحب المصلحة‪1‬‬ ‫‪C‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫صاحب المصلحة‪2‬‬

‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬
‫صاحب المصلحة‪3‬‬

‫‪ =D‬مستوى المشاركة المطلوب‬ ‫‪ =C‬مستوى المشاركة الحالي‬

‫خصائص عناصر المشروع‬

‫عناصر المشروع‪ :‬أي مستند متعلق بإدارة المشروع‪ .‬سيقوم فريق المشروع بإنشاء‬
‫وصيانة العديد من المستندات اإلدارية خالالل فترة حياة المشروع ‪ ،‬للسماح بإعادة ترتيب‬
‫تاريخ المشروع و تعميم اإلستفادة للمشاريع ‪..‬األخرى ‪ r‬تسلسل‬
‫• عناصرالمشروعهيمستنداتحية مستخدمة ويتم تحديثها لتعكس التغييرات في متطلبات المشروع‬
‫ونطاقه‪.‬‬

‫خصائص عناصر المشروع‬

‫العناصر الفريدة لمشاريع اجايل‪:‬‬ ‫قد تشمل عناصر المشروع ‪:‬‬

‫معايير القبول‬ ‫•‬

‫•قائمة األألعمال‬ ‫االالفتراضات‬ ‫•‬
‫•متزايد للمنتج‬ ‫حالة العمل‬ ‫•‬
‫•خريطة طريق المنتج‬ ‫تغيير الطلبات‬ ‫•‬
‫القيود‬ ‫•‬
‫•تعبير رؤية المنتج‬ ‫الدروس المستفادة محضر‬ ‫•‬
‫•خطة اإلإلصدار‬ ‫اجتماعات الحالة ميثاق‬ ‫•‬
‫المشروع‬ ‫•‬
‫•قائمة أعمال الشوط‬ ‫مادة العرض‬ ‫•‬
‫المتطلبات‬ ‫•‬
‫نطاق‬ ‫•‬
‫نطاق خط األألساس‬ ‫•‬
‫خطط إدارة المشاريع‬ ‫•‬
‫الفرعية‬

‫إدارة التكوين‪ :‬أداة ُتستخدم إلإلدارة التغييرات على منتج أو خدمة يتم إنتاجها‬
‫باإلإلضافة إلى التغييرات في أي مستندات مشروع‪.‬‬
‫يستخدم إدارة التكوين ل ‪:‬‬
‫•التحكم في تكرارات المنتج‪.‬‬
‫•تأكد من أن مواصفات المنتج حديثة‪.‬‬
‫•التحكم في خطوات مراجعة واعتماد نماذج المنتج األألولية‬
‫واختبار المعايير والرسومات أو المخططات‪.‬‬

‫نظام إدارة التكوين * مجموعة من اإلإلجراءات المستخدمة‬

‫لتتبع عناصر المشروع ورصد ومراقبة التغييرات في هذه العناصر‪.‬‬
 ‫خطة إدارة التغيير * أحد مكونات خطة إدارة المشروع الذي ينشئ مجلس‬
‫التحكم في التغيير ‪ ،‬ويوثق مدى سلطته ‪ ،‬ويصف كيفية تنفيذ نظام التحكم‬
‫في التغيير‪.‬‬

‫يجب أن يجيب على األألسئلة التالية ‪:‬‬

‫من يستطيع اقتراح التغيير؟‬ ‫•‬

‫ما الذي ُيعتبر‪ُ /‬يشكل التغيير بالضبط؟‬ ‫•‬
‫كيف تقيم أثر التغيير على أهداف المشروع؟‬ ‫•‬
‫ما هي الخطوات الالالزمة لتقييم طلب التغيير قبل الموافقة‬ ‫•‬
‫عليه أو رفضه؟‬
‫عند الموافقة على طلب التغيير ‪ ،‬ما هي وثائق المشروع التي‬ ‫•‬
‫يجب تعديلها لتسجيل اإلإلجراءات الالالزمة إلإلحداث التغيير؟‬ ‫•‬
‫كيف ستتم مراقبة هذه اإلإلجراءات للتأكد من أنها اكتملتعلى‬
‫نحو مرض؟‬

‫أسباب تغييرات المشروع‬

‫تقديرات أولية غير دقيقة‬

‫تغييرات المواصفات‬

‫لوائح جديدة‬

‫المتطلبات المفقودة‬

‫أنظمة مراقبة التغيير * مجموعة من اإلإلجراءات التي تصف كيفية إدارة التعديالالت‬
‫على نواتج المشروع والوثائق‬
‫يمكن أن تشمل أنظمة مراقبة التغييرعلى‪:‬‬
‫استمارات‬ ‫•‬
‫طرق التتبع‬ ‫•‬
‫العمليات‬ ‫•‬
‫مستويات الموافقة المطلوبة للموافقة أو لرفض التغييرات المطلوبة‬ ‫•‬

‫مجلس البت بالتغيير * (‪ (CCB‬مجموعة معتمدة رسمًيا‬

‫مسؤولة عن مراجعة أو تقييم أو الموافقة على أو تأخير أو رفض التغييرات في المشروع‬
‫‪ ،‬وتسجيل هذه القرارات واإلإلبالالغ عنها‪.‬‬
 ‫‪Change identification‬‬
‫تحديد التغيير المطلوب‬

‫‪Change documentation‬‬
‫توثيق التغيير‬

‫‪Analyzing the impact of the change‬‬

‫تحليل أثر التغيير‬

‫‪Course of action‬‬
‫اتخاذ االالجراء حيال التغيير‬

‫‪Updating related plans‬‬

‫تحديث الخطط‬

‫طلبات التغيير المعتمدة‪ :‬الطلبات التي تم استالالمها والموافقة عليها وفًق ا لخطة التحكم في التغيير‬
‫المتكاملة ‪.‬وجاهزة لجدولتها للتنفيذ‬

‫يمكن أن تشمل التغييرات المعتمدة ‪:‬‬

‫• اإلإلجراء التصحيحي ‪-‬يضبط توافق أداء عمل المشروع مع‬

‫خطة إدارة المشروع‪.‬‬

‫• اإلإلجراء الوقائي ‪-‬يضمن توافق األألداء المستقبلي لعمل‬

‫المشروع مع خطة إدارة المشروع ‪.‬‬
‫إصالالح العيب ‪-‬يقوم بتعديل عدم المطابقة داخل المشروع ‪.‬‬
‫•‬
‫التحديث ‪-‬يقوم بتعديل مستند أو خطة مشروع‪.‬‬
‫•‬

‫المشكلة‪ :‬حالة أو وضع حالي قد يكون له تأثير على أهداف المشروع‪ .‬بمعنى آخر ‪ ،‬إنه عنصر‬
‫عمل يجب على فريق المشروع معالجته‪.‬‬

‫تشمل المناطق المشتركة ‪:‬‬

‫التحكم في تغيير النطاق‬ ‫•‬
‫مراقبة الجدول الزمني‬ ‫•‬
‫مراقبة الكلفة‬ ‫•‬
‫تحليل تباين المشروع‬ ‫•‬
‫الجودة‬ ‫•‬
‫المخاطر‬ ‫•‬
‫تحصيل‬ ‫•‬
‫االتصاالت‬ ‫•‬
 ‫المخاطر‬
‫•تركز على المستقبل‬
‫•يمكن أن تكون ايجابية أو سلبية •موثقة في سجل المخاطر‬
‫• تسمى االالستجابة ب "االالستجابة للمخاطر"‬

‫المشاكل(القضايا)‬
‫•تركز على الحاضر‬
‫•ستكون دائما سلبية‬
‫•تم توثيقها في سجل المشاكل •االالستجابة تسمى ب "حل بديل"‬

‫سجل المشكالالت‪ :‬مستند يتم فيه تسجيل معلومات حول المشكالالت ومراقبتها‪ .‬يتم‬
‫استخدامه لتتبع المشكالالت أو التناقضات أو التعارضات التي تحدث أثناء عمر المشروع‬
‫وتتطلب التحقيق من أجل العملنحو حل‪.‬‬

‫متابع‬
‫األألولو‬ ‫تاريخ‬
‫التعليقات‬ ‫الحالة‬ ‫استجابة‬ ‫المشكلة)القض‬ ‫فتح‬ ‫الوصف‬ ‫المعرف‬
‫ية‬ ‫االالستحقاق‬
‫ية(‬
‫المهام على‬ ‫يحدد الالحًق ا‬ ‫إضراب‬
‫مفتوح‬ ‫فهد‬ ‫عالي‬ ‫‪11/01/20xx‬‬ ‫‪10/15/20xx‬‬ ‫‪25‬‬
‫المسار الحرج‬ ‫‪TBD‬‬ ‫الشاحنات‬

‫حل المشكالالت‬
‫• عند ظهور المشكالت ‪ ،‬قم بإضافتها على الفور إلى سجل المشكالت ‪.‬‬
‫• يجب أن يكون لكل مشكلة متابع يكون مسؤوًال عن تتبع تقدم الحل البديل وتقديم تقرير إلى مدير المشروع ‪.‬‬
‫• يجب أن يكون تاريخ انتهاء معالجتها واقعًيا ‪ ،‬ويجب بذل كل محاولة معقولة للوفاء به‪.‬‬
‫• يجب أن تكون المشكالت موضوًع ا منتظًم ا لكل "اجتماع حالة" ‪ ،‬بهدف الحفاظ على أال يتعدى عدد المشكالت‬
‫المفتوحة رقم يمكن التحكم فيه ‪.‬‬
‫• ال تتردد في تصعيد المشكلة إلى راعي المشروع إذا كان لها تأثير كبير على المشروع‪.‬‬

‫أنواع المعرفة‬
‫المعرفة الصريحة * المعرفة التي يمكن تقنينها باستخدام رموز مثل الكلمات واألألرقام والصور‪.‬‬
‫مع اآلخرين‪.‬‬
‫المعرفة الضمنية * المعرفة الشخصية التييصعب التعبير عنها ومشاركتها مثل المعتقدات والخبرة‬
‫واألفكار ‪.‬‬
‫•هذا النوع من المعرفة ضروري لتوفير سياق المعرفة الصريحة‪.‬‬

‫يمكن أن تكون المعرفة المكتسبة‬

‫التجارب اإلإليجابية والسلبية التيتحدث‬
‫أثناء المشروع مفيدة للمراحل الالحقة‬
‫طوال دورة حياة المشروع‪.‬‬
‫من المشروع وللمشاريع األألخرى‪.‬‬

‫يمكن لمقدار الوقت والجهد في توثيق‬

‫إن إعادة اختراع العجلة تستغرق وقًت ا‬
‫الدروس المستفادة أن يؤتي ثماًرا‬
‫طويًال ًال ً ً ومكلفة ‪.‬‬
‫كبيرة في المستقبل‪.‬‬
 ‫أنواع الدروس المستفادة‬

‫• الدروس المستفادة عن الجدولة الزمنية‬

‫• الدروسالمستفادةفيإدارة الصراعات‬
‫• الدروسالمستفادةمنالبائعين‬
‫• الدروسالمستفادةمنالعمالء‬
‫• الدروس المستفادة االستراتيجية‬
‫• الدروسالتكتيكيةالمستفادة‬
‫• الجوانب األخرى للدروس المستفادة‬
‫سجل الدروس المستفادة * وثيقة مشروع ُتستخدم لتسجيل المعرفة المكتسبة أثناء‬
‫المشروع بحيث يمكن استخدامها في المشروع الحالي وإدخالها في مستودع الدروس‬
‫المستفادة‪.‬‬
‫مستودع الدروس المستفادة * مخزن للمعلومات التاريخية حول الدروس المستفادة في‬
‫المشاريع‪.‬‬

‫‪Project A‬‬

‫‪Project B‬‬
‫‪Project A‬‬

‫‪Project C‬‬

‫تسجيل الدروس المستفادة‬ ‫مستودع الدروس المستفادة‬

‫مسؤوليات المشروع داخل الفريق‬

‫يمتلك مدير المشروع العديد من المهارات الشخصية التي ُتستخدم إلإلدارة المعرفة‪.‬‬
‫وتشمل هذه ‪:‬‬

‫القيادة لتوصيل رؤية المنظمة وإلهام فريق المشروع للتركيز على أهداف‬ ‫•‬
‫المشروع‪.‬‬

‫التيسير لتوجيه المجموعة بشكل فعال إلى حل ناجح‬ ‫•‬

‫لمشكلة ما‪.‬‬

‫الوعي السياسي إلإلبقاء مدير المشروع على علم بالبيئة‬ ‫•‬

‫السياسية للمنظمة‪.‬‬

‫بناء العالالقات لتسهيل العالالقات بين أصحاب المصلحة في المشروع بحيث‬ ‫•‬
‫يتم تقاسم المعرفة على جميع المستويات‪.‬‬
 ‫نهج نقل المعرفة‬
‫يتكون نقل المعرفة من تواصل األألفراد ‪ ،‬شخصًيا أو افتراضًيا ‪ ،‬لمشاركة المعرفة الضمنية‬
‫والتعاون مًع ا‬

‫تشمل التقنيات ‪:‬‬

‫• الشبكات‪.‬‬
‫•تسهيل مجموعات المصالح المشتركة ‪.‬‬
‫•االالجتماعات والندوات وأنواع مختلفة أخرى من األألحداث‬
‫الشخصية واالالفتراضية التي تشجع الناس على التفاعل وتبادل األألفكار والمعرفة‪.‬‬
‫•التدريب الذي يتضمن التفاعل بين الحضور ‪.‬‬
‫•يوفر قيام كل فرد بمشاهدة عمل اآلآلخر و العكس االستفادة من الوصول إتباع طريقة أكثر‬
‫فردية لتبادل المعرفة المتخصصة‬

‫أهداف التعلم‬
‫تقييم وإدارة المخاطر ‪.‬‬
‫تنفيذ المشروع بالمطالب الملحة لتقديم‬
‫قيمة األألعمال ‪.‬‬
‫إدارة االالتصاالالت ‪.‬‬
‫إشراك أصحاب المصلحة ‪.‬‬
‫إنشاء عناصر المشروع ‪.‬‬
‫إدارة تغييرات المشروع ‪.‬‬
‫مواجهة المشاكل مع العمل األألمثل لتحقيق‬
‫نجاح المشروع ‪.‬‬
‫•تأكيد نهج نقل المعرفة ‪.‬‬
 ‫الرؤية والرسالة‬
‫مدير المشروع هو القائد صاحب البصيرة للمشروع وعليه أن يقوم بـ‪:‬‬
‫تثقيف الفريق وأصحاب المصلحة اآلآلخرين حول القيمة المحققة أو المستهدفة‬
‫تعزيز العمل الجماعي والتعاون‬
‫المساعدة في أدوات وتقنيات إدارة المشروع‬
‫إزالة الحواجز‬
‫توضيح مهمة المشروع‬
‫يستخدم محترفو المشاريع "مهارات القوة" الشخصية ‪ ،‬بما في ذلك القيادة التعاونية والتواصل‬
‫والعقلية المبتكرة والتوجيه الهادف والتعاطف‪.‬‬
‫يمكن للفرق التي تتمتع بهذه المهارات الحفاظ على التأثير مع مجموعة متنوعة من أصحاب المصلحة‬
‫‪-‬وهو عنصر حاسم إلإلحداث التغيير‪.‬‬

‫‪ Leadership Skills‬المهارات القيادية‬

‫إدارة النزاعات ✓ الوعي الثقافي ✓ صنع القرار ✓ التسهيل و التيسيير ✓ إدارة ✓‬
‫االجتماعات ✓ التفاوض ✓ بناء شبكات العالقات ✓ المالحظة‪ /‬المحادثة ✓ القيادة‬
‫الخادمة ✓ بناء فريق العمل‬

‫سمات القيادة‬
‫األخالق الشخصية القوية والنزاهة والجدارة بالثقة‬
‫مهارات التعامل مع اآلخرين (المتواصل ‪ ،‬المتعاون ‪ ،‬الُم حفز)‬
‫المهارات المفاهيمية والتحليلية‬
‫القيادة ‪-‬توجيه الفريق باستخدام المناقشة وتبادل األألفكار‬
‫اإلإلدارة ‪-‬توجيه اإلإلجراءات باستخدام مجموعة محددة من السلوكيات‬
‫تكييف أسلوب القيادة مع المواقف وأصحاب المصلحة‬
‫كن على دراية باألألهداف الفردية والجماعية وعالالقات العمل‬
‫استخدام الوعي السياسي والذكاء العاطفي‬

‫أساليب القيادة اعتبارات التخصيص‬

‫خبرة في نوع المشروع‬ ‫•‬
‫نضج أعضاء الفريق هياكل‬ ‫•‬
‫اإلإلدارة التنظيمية فرق‬ ‫•‬
‫المشروع الموزعة‬ ‫•‬
‫الخصائص‬ ‫نمط‬

‫التسلسل الهرمي ‪ ،‬مع مدير المشروع اتخاذ جميع‬ ‫توجيهي‬

‫القرارات‬
‫عوامل القائد في اآلآلراء ‪ ،‬لكنه يتخذ القرارات‬ ‫استشاري‬

‫القائد يعتبر نموذج للسلوكيات المرغوبة‬ ‫القيادة الخادمة‬

‫إجماعي‪/‬‬
‫يعمل الفريق بشكل مستقل‬ ‫تعاوني‬

‫تغييرات النمط لتناسب السياق والنضج ‪ /‬خبرة‬ ‫موقفي‬

‫الفريق‬
 ‫القيادة الخادمة‪ :‬نوع من القيادة يشيع استخدامه في ‪Agile‬والذي يشجع على‬
‫تعريف الذات واكتشاف الذات والوعي الذاتي ألألعضاء الفريق من خالالل االالستماع‬
‫والتدريب وتوفير بيئة تسمح لهم بالنمو‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫التركيز على اإلنجازات‬ ‫إزالة معوقات‬ ‫توفير اإلرشاد‬ ‫التيسير بدًال و أفضل‬
‫العمل‬ ‫والتدريب‬ ‫من اإلدارة‬

‫تبني عقلية النمو*‬

‫عقلية النمو‬ ‫•‬

‫عقلية النمو ‪ ،‬كما تصورتها عالمة النفس في جامعة‬ ‫•‬
‫ستانفوردكارول دويك وزمالالؤها ‪ ،‬هي االالعتقاد بأن قدرات‬
‫الشخص ومواهبه يمكن تحسينها بمرور الوقت‪.‬‬

‫دع التجارب والعمليات السابقة توفر التوجيه ألفعالك ‪ ،‬ولكن ال‬ ‫•‬
‫تكررها بالظبط‬
‫االلتزام بالتحسين واالبتكار باستمرار ‪ ،‬إليجاد أفكار ووجهات نظر جديدة‬ ‫•‬
‫اكتشف أفضل نهج من خالل المناقشة والتأمل‬ ‫•‬
‫تجنب الرضا عن النفس والقبول األألعمى‬ ‫•‬

‫نموذج البروز‪ :‬نموذج تصنيف يجمع أصحاب المصلحة على‬

‫أساس مستوى سلطتهم ‪ ،‬واحتياجاتهم الفورية ‪ ،‬ومدى‬
‫مالءمة مشاركتهم من حيث المشروع‪.‬‬

‫شبكة السلطة‪ /‬االهتمامات‪ :‬مجموعات أصحاب المصلحة على أساس مستويات سلطتهم‬
‫واهتمامهم بالمشروع‪.‬‬
‫شبكة السلطة ‪ /‬التأثير‪ :‬نموذج تصنيف يجمع أصحاب المصلحة على أساس مستويات‬
‫‪.‬سلطتهم ومشاركتهم في المشروع‬

‫شبكة السطلة‪ /‬االهتمام‬

‫مرتفع‬
‫‪Jane‬‬

‫الحفاظ على الرضاء‬ ‫إدارة عن قرب‬

‫‪Joe‬‬
‫السطلة‬

‫‪Frank‬‬

‫البقاء على إطالالع‬

‫المراقبة‬

‫‪Amy‬‬
‫منخفض‬
‫منخفض‬ ‫االهتمام‬ ‫عالي‬
 ‫خطط المكافآت والتقدير‬

‫التقدير‬ ‫المكافآت‬

‫•حدث غير ملموس‪ ،‬تجريبي‬ ‫العناصر الملموسة والقابلة لالالستهالالك‬

‫تمنح نظًرا إلى سلوك المتلقي بدًال ًال‬ ‫•يعطى كنتيجة للوصول إلى نتيجة أو إنجاز‬
‫من تحقيق نتائج معينة‬ ‫معين‬
‫•غير مقيد بوقت معين‬ ‫•بداية ونهاية محددة‪ ،‬أو وقت ثابت‬
‫•عادًة ما يكون غير متوقع من قبل المستلم‬
‫•والغرض من ذلك هو زيادة شعور المتلقي‬ ‫•عادة ما يكون متوقعا عندما يتم تحقيق‬
‫بالتقدير؛ يمكن أن تعطى دون مكافأة‬ ‫الهدف‬
‫•والغرض من ذلك هو التحفيز على تحقيق‬
‫نتيجة محددة؛ الال تعطى أبدا دون التقدير‬
‫أيضا‬

‫إبقاء الفريق على المسار الصحيح‬

‫أدعم أداء الفريق‬ ‫الدعم‬ ‫القيادة قم بقيادة فريق‬

‫معالجة وإزالة العوائق والعقبات والحواجز‬ ‫المعالجة واإلزالة‬

‫التعاون التعاون مع أصحاب المصلحة‬ ‫إدارة الخالالف‬ ‫يدير‬

‫التوجيه توجيه أصحاب المصلحة المعنيين‬

‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‬ ‫تطبيق‬

‫دور مدير المشروع‬

‫نموذج مركزي‬
‫يضمن موائمة تواريخ االالستحقاق ‪-‬مخرجات المشروع ودورة حياة المشروع وخطة‬ ‫•‬
‫تحقيق الفوائد يوفر خطة إدارة المشروع‬ ‫•‬
‫يضمن إنشاء واستخدام المعرفة المناسبة من ‪ /‬إلى المشروع‬ ‫•‬
‫يدير أداء المشروع والتغييرات في أنشطة المشروع‬ ‫•‬
‫يتخذ قرارات متكاملة بشأن التغييرات الرئيسية التي تؤثر على المشروع يقيس‬ ‫•‬
‫التقدم المحرز ويرصده‪ ،‬ويتخذ اإلإلجراءات المناسبة‬ ‫•‬
‫يجمع ويحلل وينقل معلومات المشروع إلى أصحاب المصلحة المعنيين‬ ‫•‬
‫يضمن االالنتهاء من جميع أعمال المشروع‬ ‫•‬
‫يغلق رسميا كل مرحلة وعقد والمشروع ككل‬ ‫•‬
‫يدير انتقاالالت المرحلة عند الضرورة‬ ‫•‬

‫ال يمكن تفويض هذه المهام‪.‬‬

‫مؤشر األداء الرئيسي ‪ )KPI(:‬مقياس محدد يستخدم لتقييم أداء الفريق مقابل رؤية‬
‫المشروع وأهدافه‪ .‬يمكن ‪ .SMART‬لمؤشرات األألداء الرئيسية استخدام اختصار‬

‫مقيدة زمنيا‬ ‫ذو صلة‬ ‫قابل للتحقيق‬ ‫قابل للقياس‬ ‫محدد‬

‫ثقافة الفريق والتمكين‬

‫في المشاريع ‪ ،‬الفريق هو أهم جزء ويجب أن يكون موحدًا‪.‬‬

‫إن تمكين الفريق من اتخاذ القرارات في الوقت المناسب يزيد من مسؤولية الفريق لتقديم‬
‫منتج بملكية كاملة‪.‬‬

‫التدخل في الفريق يعطل ويقلل من الحافز‪.‬‬

‫شجع الفريق على تعزيز التعاون بينهم واتخاذ القرار‪.‬‬

‫توضيح وتحديد أولويات االحتياجات تقسيم المتطلبات إلى مهام‬

‫يجب أن يكون الفريق مشاركًاً ً أثناء‪:‬‬
‫تقدير الجهد‬

‫مهام تقييم األداء‬

‫الغرض من التقييم ‪:‬‬
‫‪ .1‬تحسين التفاعل بين أعضاء الفريق ‪ .2‬حل المشكالت ‪ .3‬التعامل مع الخالفات‬
‫‪ .4‬تحسين مهارات وكفاءات أعضاء الفريق ‪ .5‬زيادة تماسك الفريق‬

‫مهام تقييم األداء‬

‫تقديم ردود فعل إيجابية وكذلك‬

‫مقارنة األألداء باألألهداف‬ ‫توضيح األألدوار والمسؤوليات‬ ‫سلبية‬

‫اكتشاف المشكالالت غير‬ ‫إنشاء ومراقبة خطط التدريب‬ ‫تحديد األألهداف المستقبلية‬
‫المعروفة أو التي لم يتم حلها‬ ‫الفردية‬
 ‫إرشادات لقياس األداء‬
‫"قياس ما يهم فقط" ‪-‬جون دوير‬
‫تخصيص قياس األألداء لسياق المشروع وأصحاب المصلحة‪ • :‬النطاق‬
‫• النسبة المئوية للعمل المنجز‬
‫• طلبات التغيير‬
‫• الجدول الزمني‬
‫• المدة الفعلية للعمل مقابل تواريخ البدء واالنتهاء المتوقعة‬
‫• الموازنة‬
‫• التكاليف الفعلية‬
‫• التحقق من أن المشتريات كافية لالحتياجات‬
‫• الموارد‬
‫• مخصصات الفريق ‪ /‬التوافر ‪ /‬المشتريات‬
‫• تقييم األألداء ‪-‬الفريق ‪ ،‬بما في ذلك البائعين‬
‫• إدارة العقود‬
‫• الجودة‬
‫• األداء الفني‬
‫• العيوب‬
‫• المخاطر‬
‫• سجل المخاطر‬

‫مراقبة النطاق‬

‫الطريقة‬ ‫وصف النطاق‬

‫خط األألساس للنطاق هو‪:‬‬

‫قياس اكتمال نطاق‬ ‫• النسخة المعتمدة من بيان نطاق‬
‫المشروع مقابلخط أساس‬ ‫المشروع‬
‫النطاق‪.‬‬ ‫هيكل تقسيم العمل • (‪)WBS‬‬
‫المرتبط‪• WBS‬قاموس‬

‫يتطور النطاق من‪:‬‬

‫• خارطة طريق المنتج األألولية ل‬
‫• قائمة اعمال االالصدار‬
‫تحقق من قصص‬
‫• قائمة اعمال التكرار‬
‫المستخدمين ‪,‬قائمة تم‬
‫مقابل مالالحظات العمالالءو‬
‫المتراكمة "قائمة االالعمال")بما في‬
‫متطلبات المنتج‬
‫ذلك ميزات المنتج ووظائفه وقصص‬
‫المستخدمين( تعكس احتياجات‬
‫المنتجات المحددة والمحدثة والمعاد‬
‫ترتيبها‬

‫أي مزيج مما سبق‬

 ‫مراقبة الجدول الزمني‬
‫تقدير السرعة‬ ‫•‬
‫استهدف المعدل الثابت (مع مناقشة اختيارية)‬ ‫•‬
‫المعدل المقدر لتقدم الفريق في العمل المنجز‬ ‫•‬
‫احسب عن طريق تقدير عدد نقاط القصة التي يمكن إكمالها أثناء التكرار‬ ‫•‬
‫ثم قم بالتعديل أثناء التكرارات الالالحقة‬ ‫•‬
‫الهدف‪ :‬تحقيق سرعة ثابتة من تكرار إلى آخر‬ ‫•‬
‫السرعة هي مقياس فريد للمشروع‪ ،‬ال يمكن استخدامه لمقارنة أداء الفرق‪.‬‬ ‫•‬

‫مخطط التدفق المستمر‬

‫قياس اإلإلنتاجية و التقدم ووقت الدورة‬

‫‪-WIP‬مقياس العمل الجاري ولكن لم يكتمل‬ ‫•‬

‫المهلة الزمنية ‪-‬طول الوقت الذي يمر فيه عنصر العمل خالل‬ ‫•‬
‫العملية بأكملها‬
‫مدة الدورة ‪-‬طول الوقت الذي يتم فيه العمل على عنصر العمل‬ ‫•‬
‫معدل النقل ‪-‬عدد العناصر التي تدخل إلى النظام أو تخرج منه‬ ‫•‬

‫مخطط التدفق التراكمي‬

‫منجز‬ ‫المتراكم‬
‫بدات‬
‫قائمه االالنتظار‬

‫العمل الجاري‬

‫مدة الدورة‬

‫المهلة الزمنية‬

‫إدارة المواردالمادية‬

‫يعني الموارد المادية (وليس البشرية)‬ ‫•‬

‫معدات‬ ‫•‬
‫المواد‬ ‫•‬
‫مرافق‬ ‫•‬
‫بنية تحتية‬ ‫•‬
‫يضمن توفر الموارد المخصصة "في الوقت المناسب" (‪ )JIT‬وإصدارها عند‬ ‫•‬
‫عدم الحاجة إليها‬
‫يضمن توفر الموارد المادية المخصصة كما هو مخطط لها‬ ‫•‬
‫يراقب االالستخدام المخطط مقابل االالستخدام الفعلي للموارد‬ ‫•‬
‫ينفذ العمليات في جميع أنحاء المشروع‬ ‫•‬
 ‫تحديث تخصيص الموارد‬
‫ما الذي تم استخدامه حتى اآلآلن؟‬ ‫•‬
‫ما الذي الال يزال مطلوبا؟‬ ‫•‬
‫مراجعة استخدام األألداء حتى اآلآلن‪ ،‬بما في ذلك‪:‬‬ ‫•‬
‫رصد النفقات‬ ‫•‬
‫تحديد ومعالجة نقص ‪ /‬فائض الموارد في الوقت المناسب‬ ‫•‬
‫ضمان استخدام الموارد وإطالالقها بالوقت المناسب‬ ‫•‬
‫إبالالغ أصحاب المصلحة بالمشكالت المتعلقة بالموارد ذات الصلة‬ ‫•‬
‫التأثير على العوامل التي يمكن أن تحدث تغييرات في استخدام الموارد‬ ‫•‬
‫إدارة التغييرات فور حدوثها‬ ‫•‬
‫يجب الموافقة على التغييرات التي تؤثر على الجدول الزمني أو خطوط أساس التكلفة من خالل‬ ‫•‬
‫إجراء التحكم المتكامل في التغيير‪.‬‬

‫تقييم وإدارة الجودة‬

‫• يستخدم مدير المشروع عملية مراقبة الجودة من أجل‪:‬‬

‫• التحققمن أن التسليمات تفي بالمتطلبات الوظيفية وغير‬
‫الوظيفية‬
‫• تحديدو اقتراح التحسينات‬
‫• التحقق من التوافق مع متطلبات االالمتثال‬
‫• تقديم تعليقات حول أي اختالالفات محددة‬
‫• تحديد األألساليب المحتملة لعالالج العيوب أو عدم االالمتثال‬
‫•‪ .‬وتراقب باستمرار تقارير الجودةو التوصيات!‬

‫• الفريق والعميل ومالك المنتج مسؤولون عن تحديد أهداف‬

‫ومقاييس الجودة وتحقيقها‬
‫• التعليقات من التكرارات تراقب الجودة باستمرار‬
‫• قياس أداء الجودة مع‪:‬‬
‫• اتفاقيات مستوى الخدمة (‪)SLAs‬‬
‫• مؤشرات األألداء الرئيسية‬
‫• التدابير التعاقدية‬
‫• طرق ‪ /‬أطر الجودة ‪-‬على سبيل المثال ‪Lean Six Sigma ،‬‬

‫التحقق من التسليمات‬
‫يتحقق فريق المشروع من التسليمات بناء على معايير ومتطلبات الجودة‪:‬‬
‫مقاييس الجودة‬
‫هامش القبول‬
‫يتم تقديم التسليمات التي تم التحقق منها إلى العميل وقبولها التحقق من صحتها ‪-‬مما يؤدي إلى‬
‫تسليم مقبول قياس المنتجات والمخرجات مقابل معايير جودة المشروع تنفيذ التصحيحات‬
‫والضوابط عندما الال يتم استيفاء معايير الجودة أو ضمن النطاقات‬
‫المقبولة مثل‪:‬‬
‫التكرار ‪ )H‬رشيق( ‪-‬دورة ضمان الجودة ‪ scrum‬مراجعه التكرار فى‪sprint /‬‬

‫•هل يتم اتباع سياسات وإجراءات إدارة المخاطر؟‬
‫•هل تم تعديل احتياطيات الطوارئ؟‬
‫•هل نحتاج إلى تدقيق المخاطر؟‬
‫أسئلة لطرحها‬
‫•هل افتراضات المشروع الال تزال صالحة؟‬
‫•هل تغيرت المخاطر أو تقاعدت؟‬
‫مراقبة المخاطر‬
‫المبادئ التوجيهية لمراقبة المخاطر‬
‫•تمكين اتخاذ القرار بناء على المعلومات‬
‫الحالية حول التعرض العام للمخاطر والمخاطر‬
‫الفردية‬
‫•مراقبة الحالة واالالحتمالية والتأثيرباستمرار‬
‫•تحديد المخاطر الجديدة‬
‫•إعادة تقييم المخاطر الحالية‬
‫•إغالالق المخاطر التي انتهت‬
‫•المراقبة تتم بشكل منتظم‬
‫•التحسين المستمر لفعالية المخاطر‬
‫•التدقيق على المخاطر‬

‫مراحل تطوير الفريق‬

‫التشكيل‬ ‫العصف‬ ‫التوازن‬ ‫األألداء‬ ‫الفض‬

‫•يتعرف أعضاء‬ ‫•يبدأ أعضاء الفريق‬ ‫•يبدأ الفريق في‬ ‫•يعمل الفريق‬ ‫•يكمل أعضاء‬
‫الفريق على‬ ‫في تأكيد أنفسهم‬ ‫العمل بشكل منتج‬ ‫بإنتاجية مثالية‬ ‫الفريق العمل‬
‫بعضهم البعض‬ ‫والتحكم في‬ ‫‪ ،‬دون القلق بشأن‬ ‫ويتعاون بسهولة‬ ‫المعين لهم‬
‫ويثقون ببعضهم‬ ‫المشكالالت‬ ‫القبول الشخصي‬ ‫ويتواصل بحرية‬ ‫وينتقلون إلى‬
‫البعض‪.‬‬ ‫الناشئة‪.‬‬ ‫أو التحكم‬ ‫ويحل مشاكل‬ ‫المشروع التالي أو‬
‫بالمشاكل‪.‬‬ ‫الصراع الخاصة به‪.‬‬ ‫المهمة المعينة‪.‬‬

‫اإلإلدارة باألألهداف‬

‫تكون الفرق ذات األألهداف الواضحة أكثر إنتاجية وقوة‪.‬‬

‫يجب على مديري المشروع والفريق تحديد األألهداف بشكل تعاوني‪.‬‬

‫يجب أن تكون األألهداف بها تحدي ولكن قابلة للتحقيق‪.‬‬

‫في بداية المشروع أو المرحلة طوال دورة حياة المشروع ‪ ،‬كما هو الحال في جلسة تخطيط التكرار‬
 ‫أدوات تتبع األداء‬
‫األألداة‬

‫استناًد ا إلى طريقة اإلإلدارة اليابانية لسحب البطاقات إلى مراحل مختلفة أثناء العمل عليها ‪ ،‬يمكن للوحات المادية‬ ‫لوحات سكرم‪ /‬أجايل ‪/‬‬
‫أو اإلإللكترونية تتبع العمل أثناء تقدمه عبر المراحل أو الفئات المختلفة‪.‬‬ ‫كانبان‬

‫قياس عمل الفريق الذي انتقل من مرحلة إلى أخرى خالالل فترة زمنية معينة‪.‬‬ ‫مقاييس اإلإلنتاجية‬

‫قياس العمل الذي تقدم على طول الطريق من الخطة إلى اإلإلكمال أو التسليم‪.‬‬
‫دورة الوقت‬

‫قياسات مختلفة لتتبع مخرجات الجودة والعيوب والمخرجات المقبولة‪.‬‬ ‫مقاييس الجودة‬

‫القيمة المكتسبة‬
‫تتبع أداء التكلفة والجهد مقابل القيمة المخطط لها‪.‬‬
‫استخدام الجدول الزمني للمشروع لتتبع األألداء بمرور الوقت‪.‬‬
‫المخططات الشريطية‬

‫قياس الناتج اإلإلجمالي من التكرار لمحاولة التنبؤ بمخرجات التكرار المستقبلية‪.‬‬ ‫السرعة‬

‫إدارة القيمة المكتسبة )‪Earned Value Management (EVM) )EVM‬‬

‫* ‪EVM‬منهجية تجمع بين النطاق والجدول الزمني وقياسات الموارد لتقييم أداء المشروع والتقدم‪.‬‬

‫‪PV‬‬
‫‪AC‬‬
‫‪EV‬‬

‫تباين الجدول والتكلفة‬ ‫تكاليف الضبط ‪Control Costs‬‬

‫القيمة المكتسبة‬
 ‫ضبط التكاليف‬
‫‪100$‬‬ ‫‪100$‬‬ ‫‪100$‬‬ ‫‪100$‬‬ ‫‪100$‬‬
‫مخطط‬
‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬
‫‪$100‬‬ ‫‪100$‬‬ ‫‪$100‬‬ ‫‪$100‬‬ ‫‪100$‬‬
‫القيمة المكتسبة‬
‫‪10D‬‬ ‫‪20D‬‬ ‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬ ‫‪10D‬‬

‫التكلفة الفعلية‬ ‫‪180$‬‬ ‫‪PV=300$ EV=200$ AC=180$‬‬

‫تباين الكلفة والجدول الزمني‬ ‫‪Data Date‬‬

‫أقل من التكلفة المخططة ‪Positive = Under planned cost‬‬
‫‪CV = EV –AC‬‬ ‫‪= 200 –180 = 20‬‬ ‫طبقا للتكلفة المخططة ‪Neutral = On planned cost‬‬
‫أعلي من التكلفة المخططة ‪Negative = Over planned cost‬‬

‫متقدم عن البرنامج الزمني ‪Positive = Ahead of Schedule‬‬

‫‪SV = EV –PV‬‬ ‫‪= 200 –300 = -100‬‬ ‫طبقا للجدول الزمني ‪Neutral = On schedule‬‬
‫متأخر عن البرنامج الزمني ‪Negative = Behind Schedule‬‬

‫تقارير األداء‬

‫الوصف‬ ‫النوع‬
‫لوحات بصرية كبيرة لعرضها في األماكن العامة ذات االزدحام الشديد حول‬ ‫مشعات‬
‫المشروع‪ .‬الهدف هو نشر المعلومات للجميع حول عمل المشروع‪.‬‬ ‫المعلومات‬

‫رسم بياني إلظهار التقدم من خالالل تخطيط العمل المتبقي أثناء التكرار أو فترة زمنية أخرى‪.‬‬ ‫مخطط العمل المتبقي‬

‫رسم بياني يوضح التقدم والمكاسب التي حققها فريق المشروع بمرور الوقت‪.‬‬ ‫مخطط‬

‫تقارير إدارة القيمة‬

‫الرسوم البيانية والقيم على أساس معادالالت إدارة القيمة المكتسبة ‪EVM‬‬
‫المكتسبة‬

‫الرسوم البيانية وتحليلها يقارن النتائج الفعلية بالنتائج المخطط لها أو المتوقعة‪.‬‬ ‫تقارير تحليل التباين‬

‫لتمثيل المادي أو اإللكتروني لمعلومات أداء العمل المجمعة في مستندات المشروع ‪،‬‬
‫تقارير أداء العمال‬
‫بهدف توليد القرارات أو اإلجراءات أو الوعي‪.‬‬
‫الرسوم البيانية والتقارير على أساس مقاييس الجودة التي تم جمعها‪.‬‬ ‫تقارير الجودة‬
‫ملخصات مادية أو إلكترونية للتقدم ‪ ،‬وعادة ما تكون مصحوبة بصور أو رسومات‬
‫لوحات المعلومات‬
‫لتمثيل مجموعة البيانات األكبر‬
‫التصوير المادي أو اإللكتروني للعمل الذي يجب القيام به وحالته الحالية‪.‬‬ ‫لوحات المهام‬
 ‫تخطيط تدفق القيمة*‬
‫أسلوب مشروع بسيط يستخدم لتوثيق وتحليل وتحسين تدفق المعلومات أو المواد‬
‫المطلوبة إلإلنتاج منتجأو خدمة للعميل‪.‬‬

‫خطة اإلإلنتاج‬
‫المورد‬ ‫الزبون‬
‫تدفق المعلومات‬

‫تدفق المنتجات‬
‫‪ ×2‬يومي‬ ‫يومي‬

‫معالجة‬ ‫معالجة‬ ‫معالجة‬ ‫معالجة‬ ‫شحن‬

‫استالالم‬
‫‪ 4‬أيام‬ ‫‪ 2‬ايام‬ ‫‪1‬يوم ‪1‬يوم‬ ‫‪ 1‬ساعة ‪ 1‬ساعة‬
‫‪1‬يوم‬ ‫‪2 4‬دقيقة‬
‫سلم الوقت‬
‫ساعات‬

‫إبقاء الفريق على المسار الصحيح‬

‫أدعم أداء الفريق‬ ‫الدعم‬ ‫قم بقيادة فريق‬ ‫القيادة‬

‫إدارة الخالف‬ ‫يدير‬ ‫معالجة وإزالة العوائق والعقبات والحواجز‬ ‫المعالجةواإلزالة‬

‫توجيه أصحاب المصلحة المعنيين‬ ‫التوجيه‬ ‫التعاون مع أصحاب المصلحة‬ ‫التعاون‬

‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‬ ‫تطبيق‬

‫العوائق * عقبة تمنع الفريق من تحقيق أهدافه‪.‬‬

‫العوائق تشير إلى المواقف والظروف واإلجراءات التي تبطئ أو تعيق التقدم‪ .‬على سبيل المثال ‪،‬‬ ‫•‬
‫لم يتخذ الفريق قراًرا بشأن موقع حفظ الملف‬
‫تشير العقبات إلى الحواجز التي يجب أن تكون قابلة لإلزالة أو تجنبها أو التغلب عليها ببعض الجهد أو‬ ‫•‬

‫اإلستراتيجية‪.‬على سبيل المثال ‪ ،‬يتعذر على طاقم البناء الوصول إلى موقع العمل قبل توقيع التصاريح‪.‬‬
‫• تشير الحواجز إلى األحداث أو الظروف التي تتسبب في توقف العمل أو أي تقدم آخر‪ .‬على سبيل المثال ‪ ،‬أوقفت‬
‫الشركة استخدام أي منتجات في شركة معينة حتى يتم توقيع عقد جديد‬

‫تقييم األعمال غير المنجزة‬

‫قد تعيق العوائق والعقبات العمل أو الجهود المخططة‪.‬‬
‫قم بتقييم قائمة األألعمال واألألنشطة المجدولة وقوائم عناصر العمل األألخرى بالرجوع إلى العوائق‪.‬‬
‫تقييم معوقات العمل مقابل العمل المعلق‪.‬‬
‫يجب على الفريق وأصحاب المصلحة في األألعمال تقييم العمل غير المنجز من حيث القيمة واألألولوية‪.‬‬
‫يمكن أن يستكشف بتقييم وصقل المتراكم بدائل للتغلب على المخاطر أو تجنبها ‪ ،‬مثل إزالة عنصر عمل أو‬
‫انسدادات‪.‬‬
 ‫تتبع المعوقات‬

‫من خالالل تتبع العوائق عند طرحها ومعالجتها وحلها ‪ ،‬يتم زيادة االالتصال واإلإلشراف المناسب‪.‬‬

‫قد تتضمن طرق تتبع العوائق ما يلي‪:‬‬

‫لوحات تتبع المعوقات‬ ‫تطبيقات برمجية‬

‫تحتاج لوحات المهام إلى نقل الحالة والجهود المرتبطة بالعوائق المحددة‪.‬‬

‫التعامل مع العوائق كقادة خادمين‬

‫• يهدف القادة الخادمين إلى تمهيد الطريق دون عوائق لفريق المشروع حتى يتمكنوا من المساهمة والتسليم ‪.‬‬
‫• يرغب مديرو المشاريع في تحسين مكان العمل ليكون خالًيا من العقبات والعوائق األخرى‪.‬مثل‬
‫•مساحة الفريق المادية‬
‫•حماية الفريق من األنشطة غير ذات القيمة‬
‫• ُتُم ُم ّك ن إزالة اإللهاء والعشوائية واالالرتباكات فريق المشروع من أن يكون أكثر فعالية وكفاءة ‪.‬‬
‫• يمكن لمديري المشاريع تحمل معظم عبء معالجة وإزالة العوائق حتى يتمكن الفريق من بذل قصارى جهده في‬
‫المشروع لتحقيق األهداف المرجوة ‪.‬‬

‫دور مدير المشروع‬

‫‪.‬‬

‫• إدارة الخالالف هي مسؤولية جميع أصحاب المصلحة ‪.‬‬

‫• يؤثر مدير المشروع بشكل كبير على االالتجاه والتعامل مع الخالالف ‪.‬‬

‫• تساعد المهارات الشخصية والجماعية على ضمان نتائج إيجابية عند التعامل مع الخالالف‪.‬‬

‫• في مشاريع ‪،Agile‬يسهل مدير المشروع حل الخالالفات بينما يتم تمكين الفريق لحل النزاعات ‪.‬‬

‫• كقائد خادم ‪ ،‬يساعد مدير المشروع في إزالة العوائق أو مصادر الخالالف‪.‬‬

 ‫أسباب الخالف‬

‫• المنافسة‬
‫•االختالفات في األهداف والقيم والتصورات‬
‫• الخالفات حول متطلبات األدوار ‪ ،‬وأنشطة العمل‬
‫‪ ،‬والنهج الفردية‬
‫•تعطل االتصاالت‬

‫إدارة الخالف‬

‫تطبيق إستراتيجية واحدة أو أكثر للتعامل مع الخالفات‬

‫تؤدي اإلدارة الفعالة للنزاع إلى تحسين الفهم واألداء واإلنتاجية‬

‫تؤدي إدارة الخالالف غير الفعالة إلى‪:‬‬

‫اإلنتاجية الضعيفة‬ ‫األداء الضعيف‬ ‫الكراهية‬ ‫السلوك المدمر‪،‬‬

‫استخدم طرق حل الخالفات المختلفة‬

‫نهج إدارة الخالف‬

‫التسهيل‪ /‬تسكين‬ ‫انسحاب ‪ /‬تجنب‬

‫توجيه‪/‬إجبار‬ ‫حل وسط ‪ /‬تسوية‬

‫التعاون ‪ /‬حل المشكالالت‬

 ‫مستويات ليز الخمسة للخالالف‬
‫اشتداد النزاع من المستوى ‪1‬إلى المستوى ‪5‬‬
‫من المهام الموجهة مع حل ممكن إلى التوجه الشخصي أو العالقات‬
‫الشخصية‪ ،‬حيث يتم فقدان التركيز على القضايا‪.‬‬

‫وضع مستعصي‬
‫‪5‬‬
‫نموذج الصراع بواسطة ‪Speed B. Leas‬‬
‫)‪(2012‬‬
‫حالة قتال ‪ /‬هروب‬
‫‪4‬‬

‫خالف المسابقة‬ ‫‪3‬‬

‫اختالف‬ ‫‪2‬‬

‫مشكلة يمكن حلها‬ ‫‪1‬‬

‫المستوى ‪-1‬مشكلة يجب حلها‪ :‬يتم تحديد االالختالالفات ‪ ،‬ثم مشاركتها‬

‫ومناقشتها بين األألعضاء‪ .‬هذا المستوى هو مشكلة أو صراع موجه نحو‬
‫المهام ‪ ،‬وليس صراعا موجها نحو الشخص أو العالالقة‪.‬‬
‫المستوى ‪-2‬الخالالف‪ :‬اختالالط الشخصيات والقضايا ؛ لذلك ‪ ،‬الال يمكن تحديد‬
‫المشاكل‪ .‬يبدأ الناس في عدم الثقة في بعضهم البعض ويجعلون المشاكل‬
‫شخصية في هذه المرحلة‪.‬‬
‫المستوى ‪-3‬المسابقة‪ :‬تظهر ديناميكية الفوز ‪ /‬الخسارة ‪ ،‬تليها‬
‫االالنحياز ‪ ،‬والتواصل المشوه ‪ ،‬والهجمات الشخصية‪ .‬تتحول‬
‫أهداف الصراع من التركيز على الحماية الذاتية إلى كسب الحجة‪.‬‬
‫يشعر الناس بالتهديد أو النشاط واالالستعداد للقتال‪.‬‬
‫المستوى ‪-4‬القتال ‪ /‬الهروب‪ :‬قد يتحول المشاركون في الصراع‬
‫من الفوز إلى محاولة إيذاء خصومهم أو التخلص منهم‪ .‬التدخل‬
‫مطلوب‪.‬‬
‫المستوى ‪-5‬الوضع المستعصي ‪ /‬الحرب‪ :‬الناس اآلآلن غير‬
‫قادرين على فهم القضايا بوضوح‪ .‬الجهود المبذولة لتدمير‬
‫سمعة اآلآلخرين أو مواقفهم أصبحت شائعة‪ .‬هذا في النهاية يدمر‬
‫العالالقة‪.‬‬
 ‫التعاون‬

‫التعاون الفعال يبني الثقة بين جميع األألطراف‪.‬‬ ‫•‬

‫الحوار المفتوح والتواصل الهادف يحسن فهم األألهداف والتوقعات‪.‬‬ ‫•‬
‫قد تتقلب مستويات مشاركة وانخراط الجميع أثناء المشروع‪.‬‬ ‫•‬
‫حافظ على شفافية المناقشات لضمان معرفة‬ ‫•‬
‫استفد من مهارات االالتصال والتعامل مع اآلآلخرين‪ ،‬وردود الفعل ‪،‬‬ ‫•‬
‫وإدارة االجتماعات لتعظيم حلقة المصلحة‪.‬‬

‫أصحاب المصلحة في المشروع‬

‫المجتمع‬ ‫الحكومة‬

‫المستخدمين‬
‫الموظفين‬
‫النهائيين‬

‫الموردين‬ ‫المدير‬

‫العمالالء‬ ‫المنظمة‬ ‫الرعاة‬

‫سجل أصحاب المصلحة * وثيقة المشروع بما في ذلك تحديد وتقييم وتصنيف أصحاب‬
‫المصلحة في المشروع‪.‬‬
 ‫أنشطة التعاون‬
‫• يتعاون أصحاب المصلحة يومًيا في المشروع‪ .‬يعتمد تواتر المشاركة على‬
‫• االحتياجات والتوقعات المتبادلة ‪.‬‬
‫• المشاركة المستمرة تقريًبا أمر شائع‪.‬‬
‫• األنشطة التي تشجع على التعاون المنتظم تشمل ‪:‬‬
‫•اجتماعات الوقوف اليومية‬
‫•تحديد مواقع الفرق للتواصل وجًه ا لوجه‬
‫•الجلسات المجدولة ‪ ،‬مثل مراجعات المعالم وجلسات مراجعة وتعبئة‬
‫المتراكم واجتماعات تحديث المشروع‬
‫• تحديد أنشطة التعاون وتحسينها هو جهد جماعي مستمر بقيادة مدير‬
‫المشروع‪.‬‬

‫مبادئ توجيهية لتيسير االالجتماع‬

‫تأكد من أن االالجتماعات‬
‫االالجتماعات‬ ‫ابدأ‬ ‫قم بتعيين وتوزيع جدول‬
‫مناسبة لمشاركة‬
‫على الفور لدعم‬ ‫األألعمال قبل بدء‬
‫أصحاب المصلحة في‬
‫الشعور بالمطالب‬ ‫االالجتماع‪.‬‬
‫المشروع‪.‬‬
‫الملحة‪.‬‬

‫قم بمراجعة جدول‬

‫قم بتدوين المالالحظات أو‬ ‫اسمح لآلآلخرين بالتحدث‬ ‫األألعمال المحدد قبل‬
‫تسجيل االالجتماع ‪ ،‬بعد‬ ‫والمشاركة بالشكل‬ ‫االالجتماع وقم بتغييره‬
‫الحصول على إذن‪.‬‬ ‫المناسب‪.‬‬ ‫حسب ما يراه أصحاب‬
‫المصلحة ضرورًيا‪.‬‬

‫حافظ على مناقشات‬

‫االالجتماع‬ ‫تلخيص‬
‫أشكر الجميع على‬ ‫االالجتماع حول الموضوع‪.‬‬
‫وأي عناصر عمل‬
‫الحضور‪.‬‬ ‫حفظ المناقشات خارج‬
‫االالجتماع‪.‬‬
‫لمتابعة‬
‫الموضوع لوقت آخر‪.‬‬

‫وزع مالالحظات االالجتماع‬ ‫قم بإنهاء االالجتماع‬

‫أو المحضر على النحو‬ ‫حسب الوقت المحدد أو‬
‫المتفق عليه‪.‬‬ ‫قبل ذلك‪.‬‬
 ‫خطة إشراك أصحاب المصلحة * مكون من خطة إدارة المشروع الذي يحدد‬
‫االستراتيجيات واإلإلجراءات المطلوبة لتعزيز المشاركة المثمرة ألألصحاب المصلحة‬
‫في مشروع أو برنامج صنع القرار وتنفيذها‪ .‬يمكن أن تحتوي على‪:‬‬

‫•مستوى المشاركة المطلوب والحالي ألصحاب المصلحة الرئيسيين‪.‬‬

‫•نطاق التغيير وأثره على أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•تحديد العالقات المتبادلة والتداخل المحتملبين أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•متطلبات التواصل مع أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•المعلومات التي ستوزع على أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•سبب توزيع تلك المعلومات واألثر المتوقع على مشاركة أصحاب المصلحة‪.‬‬
‫•اإلطار الزمني وتكرار توزيع المعلومات المطلوبة‪.‬‬
‫•طريقة تحديث وصقل خطة إشراك أصحاب المصلحة‪.‬‬

‫التدريب والتوجيه‬

‫يساعد تدريب وتوجيه اآلآلخرين على أن يصبحوا أعضاء فريق أكثر كفاءة‪.‬‬

‫رفع قدرات الفريق يزيد من إنتاجه وقيمته‪.‬‬

‫تعمل زيادة قاعدة المعرفة ومجموعات المهارات لجميع أصحاب المصلحة في المشروع على تعزيز‬
‫المشاريع األألكثر نجاًح ا وفعالية‪.‬‬

‫مع محدودية الوقت والموارد ‪ ،‬يجب عليك تقديم تضحيات حول كيفية‬
‫إرشاد اآلآلخرين‪.‬‬

‫ابدأ في توجيه أصحاب المصلحة المعنيين في المشروع وتوسع من هناك في‬

‫جميع أنحاء المنظمة‪.‬‬

‫مهارات التحول‬

‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫في عالم اليوم الرقمي‪ ،‬قد تكون‬ ‫أكثر وضوحا في الفرق التي تتحول‬ ‫يتطلب دعم التحول الصبر‬ ‫تتغير وتتطور المنظمة واألألعمال‬
‫مجموعة المهارات المستخدمة‬ ‫من نهج إدارة مشروع واحد إلى‬ ‫والتوجيه الحساس‬ ‫والعالم باستمرار ‪.‬‬
‫آخر ‪.‬‬
 ‫تحديد أصحاب المصلحة المعنيين‬

‫عند تنقيح األألعمال المؤجلة‪ ،‬قم بتوجيه مالك المنتج بشأن تهيئة‬
‫أفضل الممارسات‪.‬‬

‫عند إعداد عضو جديد في فريق المشروع ‪ ،‬قم بتوجيهها بشأن‬

‫العمليات التي يستخدمها الفريق‪.‬‬

‫عندما يتعين على أحد أعضاء الفريق شراء مواد للمشروع ‪ ،‬مع‬
‫توضيح أفضل ممارسات الشراء والعملية الخاصة بالمؤسسة‪.‬‬

‫المؤشرات الشخصية‬
‫انظر إلى ما وراء االنطوائي ‪/‬المنفتح‬
‫أدوات القياس شائعة االالستخدام‬
‫نموذج شخصية الخمسة الكبار مؤشر نوع مايرز بريجز ‪OCEAN‬‬

‫افعل‬ ‫ال تفعل‬

‫استخدم التمرين كنشاط لتذويب الحواجز‬ ‫ضع افتراضات أو أحكاما ثابتة‬
‫و بناء الفريق‬ ‫بناء على النتائج‬
‫استخدم النتائج كتنبؤات ‪ ،‬وليس مطلقة‬ ‫مشاركة المعلومات الشخصية‬
‫اطلب دائما اإلإلذن واشرح الستخدام‬ ‫ألألي شخص دون إذن‬

‫استخدم أبحاث الشخصية لتدريب أعضاء الفريق‬

‫يمكن أن تؤثر الشخصية على‪:‬‬
‫ما هو الدور الذي تلعبه داخل الفريق كيف تتفاعل مع بقية الفريق‬
‫ما إذا كانت قيمك )معتقداتك األألساسية( تتوافق مع قيم الفريق‬
‫اختياري‬
‫باستخدام هذه القائمة من أدوار الفريق النفسي ‪ ،‬ما هي أنواع مهام المشروع أو‬
‫أدوار العملية التي ستربطها بها؟‬

‫أدوار الفريق النفسية‪:‬‬

‫التركيز على النتائج‬
‫التركيز على العالالقات‬
‫المفكرون المبتكرون والتخريبيون النظاميون ومتبعي القواعد العمليون‬
 ‫عناصر الوعي الذاتي‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬

‫معرفة المشاعر‬ ‫•‬

‫إدراك الروابط بين المشاعر والسلوك‬ ‫•‬ ‫الوعي العاطفي‬
‫التعرف على كيفية تأثير العواطف على األداء‬ ‫•‬
‫أن تكون واعًيا بالقيم واألهداف‪.‬‬ ‫•‬

‫• إدراك نقاط القوة والضعف‪.‬‬

‫• إدراك النقاط العمياء‪.‬‬ ‫تقييم ذاتي دقيق‬
‫• معرفة المحفزات العاطفية‪.‬‬

‫•التعبير عن آراء يحتمل أن تكون غير شعبية‪.‬‬

‫• المخاطرة‬
‫• إظهار االتزان ‪ ،‬الثقة بالنفس‪.‬‬ ‫الثقة بالنفس‬
‫•امتالك معرفة راسخة باحترامك لذاتك وكفاءاتك‬
‫•ان تكون حاسمًا‬

‫عناصر التنظيم الذاتي‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬

‫تبقى هادئ تحت الضغط‪.‬‬ ‫•‬

‫السيطرة على النفس‬
‫االالستمرار في التركيز في بيئة مرهقة‪.‬‬ ‫•‬
‫السيطرة على التسرع والعواطف المدمرة‪.‬‬ ‫•‬

‫االالعتراف باألألخطاء وتحدي السلوك غير األألخالالقي لآلآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫بناء الثقة من خالالل السمعة الصدق والمصداقية‪.‬‬ ‫•‬ ‫جدير بالثقة ) الثقة(‬
‫التمسك بالمبادئ‪.‬‬ ‫•‬
‫التصرف بطريقة صحيحة أخالالقيًا ً ً فوق مستوى الشبهات‪.‬‬ ‫•‬

‫اتباع نهج جيد منظم ودقيق في العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫الضمير الحي‬
‫أن تكون مسؤوًال ًال عن تحقيق األألهداف‪.‬‬ ‫•‬
‫الوفاء باالاللتزامات والوفاء بالوعود‪.‬‬ ‫•‬

‫التكيف مع األألحداث المتغيرة‪.‬‬ ‫•‬

‫القدرة على التكيف‬
‫تفسير األألحداث بطريقة مرنة‪.‬‬ ‫•‬
‫التعامل مع العديد من المطالب وتغيير األألولويات‪.‬‬ ‫•‬

‫إنتاج أفكار جديدة‪.‬‬ ‫•‬

‫مبتكرة‬ ‫حلول‬ ‫في‬ ‫النظر‬ ‫االبتكار‬
‫•‬
‫للمشاكل‪ .‬تبني نهج وإمكانيات‬ ‫•‬
‫جديدة‪.‬عن أفكار جديدة‪.‬‬
‫أبحث‬ ‫•‬
 ‫عناصر التحفيز‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬

‫تحديد األألهداف الصعبة‪ ،‬مع استغالالل الفرص‪.‬‬ ‫•‬

‫القيادة بجد للحصول على النتائج‪.‬‬ ‫•‬ ‫محرك اإلإلنجاز‬
‫اكتشاف كيفية تنمية القدرات‪.‬‬ ‫•‬
‫السعي للحد من عدم اليقين‪.‬‬ ‫•‬

‫اتخاذ القرارات بناًء على المبادئ األألساسية‬ ‫•‬

‫للفريق‪ .‬تحقيق الفائدة في السعي الشامل‪.‬‬ ‫•‬ ‫االاللتزام‬
‫التضحية بسرور لتحقيق أهداف الكبيرة للشركة‬ ‫•‬
‫البحث عن فرص لتحقيق مهمة الفريق‪.‬‬ ‫•‬

‫العمل أكثر من المعتاد نحو األألهداف‪.‬‬ ‫•‬

‫إلهام اآلآلخرين من خالالل مآثر غير‬ ‫•‬ ‫المبادرة‬
‫عادية‪ .‬تجاوز القواعد إلإلنهاء العمل‪.‬‬ ‫•‬
‫اقتناص الفرص‪.‬‬ ‫•‬

‫•‬
‫األألمل في النجاح بدًال ًال من الخوف من الفشل‪.‬‬
‫•‬ ‫التفاؤل‬
‫رؤية االالنتكاسات ناتجة عن عوامل يمكن السيطرة‬
‫•‬
‫عليها‪ .‬العمل نحو األألهداف بغض النظر عن العوائق‪.‬‬

‫عناصر التعاطف‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬

‫خدمة اآلآلخرين على أساس االالحتياجات‪..‬‬ ‫•‬

‫فهم اآلآلخرين‬
‫مراقبة التلميحات العاطفية واالالستماع بعناية‪.‬‬ ‫•‬
‫إظهار اللباقة وتقدير آراء اآلآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫قدم المساعدة المناسبة بكل سعادة ‪.‬‬ ‫•‬

‫فهم وجهة نظر العمالالء‪.‬‬ ‫•‬ ‫توجيه الخدمات‬
‫البحث عن استراتيجيات لزيادة رضا المستهلكين‪.‬‬ ‫•‬
‫التعرف على احتياجات المستهلكين‪.‬‬ ‫•‬

‫إنجازات‬ ‫ومكافأة‬ ‫تقدير‬ ‫•‬

‫تطوير اآلآلخرين‬
‫المنتسبين‪ .‬تقديم النقد المفيد‪.‬‬ ‫•‬
‫التدريب والتوجيه‪.‬‬ ‫•‬

‫تقدير األأليديولوجيات المختلفة‪.‬‬ ‫•‬

‫خلق الظروف التي يمكن أن تزدهر فيها أنواع مختلفة من المجموعات‪.‬‬ ‫•‬ ‫االالستفادة من التنوع‬
‫إظهار االالعتبار للمجموعات متنوعة‪.‬‬ ‫•‬
‫االالعتراض على التمييز والعنصرية‪.‬‬ ‫•‬

‫فهم الحقائق السياسية وواقع الشركات‪.‬‬ ‫•‬

‫استيعاب التأثيرات التي تحدد آراء العمالالء‬ ‫•‬
‫الوعي السياسي‬
‫والمستهلكين والمنافسين‪.‬‬
‫التعرف على النظم االالجتماعية الحرجة‪.‬‬ ‫•‬ ‫‪Political awareness‬‬
‫تفسير عالالقات السلطات بشكل صحيح‪.‬‬ ‫•‬
 ‫عناصر المهارات االالجتماعية‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬
‫إدارة المشاكل الصعبة بشكل مباشر‪.‬‬ ‫•‬
‫تبادل المعلومات بشكل فعال‪.‬‬ ‫•‬ ‫التواصل‬
‫تنمية التواصل الواضح‪.‬‬ ‫•‬
‫تحقيق الوعي المتبادل‪.‬‬ ‫•‬
‫بناء عالالقات مع الزمالالء‪.‬‬ ‫•‬
‫إنشاء شبكات عرضية كبيرة‪.‬‬ ‫•‬ ‫بناء الروابط‬
‫إبقاء اآلآلخرين على اطالالع‪.‬‬ ‫•‬ ‫القلبية‬
‫البحث عن عالالقات مجزية للطرفين‪.‬‬ ‫•‬
‫تعزيز بيئة تعاونية‪.‬‬ ‫•‬
‫زراعة خيارات التعاون‪.‬‬ ‫•‬
‫الموازنة بين الواجبات الوظيفية والعالالقات المهنية‪.‬‬ ‫•‬ ‫التشارك والتعاون‬
‫العمل سويا؛ تقاسم االالستراتيجيات‬ ‫•‬
‫والمعرفة واألألصول‪.‬‬

‫تحدي الوضع الحالي للمطالبة بالتغيير‪.‬‬ ‫•‬

‫الدعوة للتغيير‪.‬‬ ‫•‬ ‫دعم التغيير‬
‫تقدير أهمية التغيير‪.‬‬ ‫•‬
‫إظهار التغيير المتوقع من اآلآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫عناصر المهارات االالجتماعية‬

‫الوصف‬ ‫العنصر‬

‫• كشف التصادمات وإطالالق الخالالفات في العلن‪.‬‬

‫• إدارة األفراد الصعبة‪.‬‬ ‫معالجة الخالفات‬
‫• الحث على المناقشة المفتوحة للقضايا‪.‬‬
‫• الدقة الهندسية لكالال الجانبين‪.‬‬

‫اظهار العروض التقديمية‪.‬‬ ‫•‬

‫كسب الناس‪.‬‬ ‫•‬ ‫التأثير‬
‫تنسيق أحداث مبهرة لبيع فكرة‪.‬‬ ‫•‬
‫بناء التضامن والموافقة‪..‬‬ ‫•‬

‫تحفيز االالهتمام بالرؤية الجماعية والهدف‪.‬‬ ‫•‬

‫نمذجة القيادة الفعالة‪.‬‬ ‫•‬ ‫القيادة‬
‫تولي الدور القيادي بغض النظر عن اللقب الرسمي‪.‬‬ ‫•‬
‫توجيه أداء اآلآلخرين‪.‬‬ ‫•‬

‫بناء هوية الفريق‪.‬‬ ‫•‬

‫استقطاب أعضاء المجموعة‪.‬‬ ‫•‬ ‫قدرات الفريق‬
‫عرض خصائص الفريق‬ ‫•‬
‫حماية الفريق وسمعته الطيبة‪.‬‬ ‫•‬
 ‫النظرية التنظيمية‬
‫‪Self-actualization‬‬
‫النظرية التنظيمية‪ :‬دراسة كيفية تصرف األألفراد والفرق والمنظمات‪.‬‬
‫‪Esteem‬‬ ‫الغرض من النظرية التنظيمية‬
‫‪Belonging‬‬ ‫•تعظيم الكفاءة واإلإلنتاجية‬
‫‪Safety‬‬ ‫•حل المشاكل‬
‫‪Physiological‬‬ ‫• تحفيز الناس‬
‫• تلبية متطلبات أصحاب المصلحة‬
‫‪Maslow’s Hierarchy of Needs‬‬

‫الوصف‬ ‫منظرون تنظيميون مشتركون‬

‫يضع احتياجات الفرد في هرم أو مثلث‬ ‫التسلسل الهرمي لالحتياجات لماسلو‬

‫تنص النظرية ‪X‬على أن الناس عموًم ا الال يحبون العمل ‪ ،‬والنظرية ‪Y‬هي في األألساس عكس‬ ‫‪ Y‬ونظرية‪ X‬نظرية ماكجريجور‬
‫ذلك‪ :‬يريد الناس العمل‪.‬‬

‫له ثالث مكونات ‪ ،‬اإلنجاز يتعلق بالنجاح ‪ ،‬والقدرة على التأثير على اآلخرين ‪ ،‬واالنتماء إلى فريق‪.‬‬ ‫نظرية اإلنجاز لماكليالند‬

‫النجاح في مكان العمل ‪ ،‬العوامل الصحية والعوامل المحفزة‬ ‫نظرية الدافع هيرزبرج‬
 ‫متطلبات االمتثال‬

‫يجب تحديد متطلبات االمتثال وتتبعها‬ ‫تحتوي معظم المشاريع على جوانب من‬
‫وإدارتها في جميع أنحاء المشروع‪.‬‬ ‫حلولها تخضع لقيود قانونية أو تنظيمية‪.‬‬

‫قد تتضمن متطلبات لممارسات محددة‪ ،‬وقوانين‬

‫الخصوصية‪ ،‬والتعامل مع المعلومات الحساسة‪.‬‬

‫سجل المخاطر‬
‫يستخدم لتتبع وإدارة المخاطر أثناء المشروع‬

‫تأثير المخاطر إن وقعت استجابات المخاطر‬ ‫صاحب المخاطر‬ ‫قائمة بالمخاطر‬ ‫المخاطر المتعلقة باالمتثال‬

‫نظام إدارة التكوين‬

‫معلومات االمتثال ‪ ،‬بما في ذلك إثبات التحقق من‬

‫يسمح بالتتبع‪ ،‬وتحديد اإلصدارات‪ ،‬والتحكم‪.‬‬
‫أن كل ناتج يفي بمتطلبات االمتثال المحددة‪.‬‬

‫يتم تسليمها مع المخرجات حتى يتمكن العميل من‬

‫يسمح بالتتبع‪ ،‬وتحديد اإلصدارات‪ ،‬والتحكم‪.‬‬
‫متابعة التتبع في نظام إدارة التكوين الخاص به‪.‬‬

‫تحليل التباين‬

‫تعتبر الفروق المتعلقة باالمتثال‬
‫يجب أن يوضح تحليل التباين حجم التباين خطط‬
‫بالغة األهمية بسبب التأثير المحتمل‬
‫إلعادة المشروع أو التسليم إلى االمتثال‬
‫على قابلية استخدام الناتج‪.‬‬
‫يقوم مديرو المشاريع بإنشاء تقارير منتظمة عن‬
‫تباينات المشروع وأي إجراءات يتم اتخاذها للتحكم‬
‫في المشروع إلبقائه على المسار الصحيح‪.‬‬

‫أفضل خمس ممارسات االمتثال‬

‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫تخطيط المخاطر‪ :‬إعطاء األولوية لالمتثال في تخطيط المخاطر‬ ‫الوثائق‪ :‬تحديث احتياجات االمتثال والمخاطر‬

‫تدقيق االمتثال‪ :‬عملية رسمية‬

‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫مجلس االمتثال‪ :‬يشمل أخصائي الجودة ‪ /‬التدقيق‬
‫والمتخصصين القانونيين ‪ /‬الفنيين ذوي الصلة‬

‫‪5‬‬
‫اإلشراف على االمتثال‪ :‬عملية رسمية‬
 ‫المتطلبات غير الوظيفية‬

‫االعتبارات‬ ‫النوع‬

‫كيف ومتى تكون الخدمة متاحة؟‬

‫إذا أصبحت الخدمة غير متوفرة‪ ،‬ما مدى سرعة استعادتها للعمل؟‬
‫التوفر‬
‫كيف ومتى تكون الخدمة متاحة؟‬
‫إذا أصبحت الخدمة غير متوفرة‪ ،‬ما مدى سرعة استعادتها للعمل؟‬

‫ما هو مستوى أداء الخدمة والسرعة واإلنتاجية المطلوبة؟‬

‫السعة‬
‫بالنظر إلى عدد أصحاب المصلحة الذين يستخدمون الخدمة ‪ ،‬هل هناك ما يكفي من العرض لتلبية الطلب؟‬

‫إذا كانت هناك كارثة من نوع ما ‪ ،‬فما مدى سرعة استرداد الخدمة لدعم العمليات؟‬ ‫االستمرارية‬

‫ما مدى جودة حماية الخدمة ومعلوماتها من المخاطر والتهديدات األمنية؟‬

‫األمان‬
‫كيف تضمن سرية المعلومات وسالمتها وتوفرها؟‬

‫التوقيعات والموافقات‬
‫تحديد أصحاب المصلحة الضروريين المصرح لهم بالتوقيع والموافقة على المخرجات‪.‬‬
‫بعد اختبار المخرجات والتحقق من‪ ،‬توفر الموافقة على االمتثال المنافع التالية‪:‬‬

‫القدرة على التقاط الفروق وتحديد مسار العمل‬ ‫اإلنذار المبكر بالتهديدات المحتملة لالمتثال‬

‫إصالح المشاكل لتجنب‪:‬‬

‫التأثير السلبي على الجدول الزمني للمشروع‪ ،‬تجاوز التكاليف‪ ،‬زيادة مخاطر المشروع‬

‫السماحية‬
‫تمّك ن مستويات السماحية مدير المشروع من إدارة بعض المشكالت بفعالية دون‬
‫الحاجة إلى تصعيد كل مشكلة‪.‬‬
‫مجاالت السماحية‪:‬‬
‫الموازنة‬
‫الوقت‬
‫الجودة‬
‫المتطلبات غير الوظيفية‬

‫تقارير التنفيذ‬
‫يقوم مدير المشروع بإنشاء تقارير التنفيذ‬
‫بانتظام‪ .‬وتدور هذه المعلومات حول‪:‬‬
‫أنشطة المشروع‬
‫حالة التسليم‬
‫التقدم العام‬
 ‫إجراءات التصعيد‬
‫عند تحديد مشكلة عدم امتثال‪ ،‬حدد ما إذا كان من ضمن مستوى السماحية بالنسبة لمدير المشروع لمعالجة‪.‬‬
‫إذا كانت اإلجابة بنعم‪ ،‬فإن مدير المشروع والفريق يعمالن معًا القتراح حل ‪.‬‬

‫إذا كان أعلى من مستوى السماحية ‪ ،‬يتم تصعيد المشكلة للفصل فيها‪.‬‬

‫مخرجات ضمان الجودة‬

‫وبما أن فريق المشروع ينتج نواتج قابلة للتنفيذ‪ ،‬فإن ضمان الجودة سوف يقوم‪:‬‬
‫وتتحقق ضمان الجودة من صحة ما إذا كانت النواتج تتماشى مع متطلبات‬
‫بمراجعة التسليم‪.‬‬
‫االمتثال وتوفر التغذية المرتدة بشأن أي تباينات محددة وُن هج محتملة‬
‫التحقق من أنه يلبي كًال من المتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية‪.‬‬
‫لعالج أي عيوب أو عدم امتثال آخر‪.‬‬
‫تحديد واقتراح التحسينات المحتملة‬

‫مع استمرار المشروع‪ ،‬قم برصد تقارير وتوصيات ضمان الجودة‬

‫والتنسيق مع فريق المشروع لمعالجة العيوب أو قضايا عدم االالمتثال‪.‬‬

‫التدقيق أو المراجعة‬ ‫خطة إدارة الجودة‬

‫يتم إجراؤها من قبل فريق خارج المشروع‬
‫ُتستخدم للتحقق من االمتثال للسياسات والعمليات‬
‫واإلجراءات التنظيمية‪.‬‬
‫مصممة لتحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫تحديد أنه يتم استخدام جميع الممارسات الجيدة‬
‫واألفضل‬
‫تحديد أي عدم مطابقة‪ ،‬وثغرات‪ ،‬وأوجه قصور‪.‬‬
‫شارك الممارسات الجيدة من المشاريع األخرى‬
‫تقديم تحسينات استباقية لتحسين اإلنتاجية‪.‬‬
‫تسليط الضوء على المساهمات في الدروس‬
‫المستفادة‪.‬‬
‫متطلبات جودة المشروع‪:‬‬
‫معايير الجودة التي سيتم استخدامها‪.‬‬
‫أهداف المشروع الخاصة بالجودة‪..‬‬
‫أدوار ومسؤوليات إدارة الجودة‪.‬‬
‫عمليات تنفيذ المشروع وعملياته الخاضعة الستعراض الجودة‪.‬‬
‫أنشطة مراقبة الجودة وإدارة الجودة المخطط لها في المشروع‪.‬‬
‫أدوات الجودة التي سيتم استخدامها‪.‬‬
‫اإلجراءات الرئيسية ذات الصلة للتعامل مع عدم التوافق وإجراءات‬
‫العمل التصحيحية‪ ،‬وإجراءات التحسين المستمر‪.‬‬

‫أدوات ضمان الجودة‬

‫تقنيات صنع القرار‬ ‫جمع البيانات‪ :‬قوائم المراجعة والقوائم‬

‫األألخرى لمعايير القبول‬

‫تمثيل البيانات‪ :‬مخططات التقارب‪،‬‬ ‫تحليل البيانات‪ :‬تحليل البدائل‪ ،‬تحليل‬

‫مخططات السبب والنتيجة ‪ ،‬المخططات‬ ‫المستندات‪ ،‬تحليل العمليات‪ ،‬أو تحليل‬
‫االنسيابية ‪ ،‬الرسوم البيانية ‪،‬‬ ‫األألسباب الجذرية الرسمية‬

‫تقارير التدقيق‬ ‫تقنيات حل المشاكل‬

‫وتأثيرها على جودة التصميم ‪ X‬يركز على قيمة‬

‫‪ Six Sigma ،Plan-Do-Check-Act‬طرق إدارة الجودة‪:‬‬
‫معينة تصميم ل ‪X‬‬
 ‫‪ PMI‬مثلث المواهب‬
‫يعكس المهارات التي يحتاجها محترفو المشاريع وصانعو التغيير اليوم أثناء تنقلهم في عالم إدارة المشاريع المتطور‪.‬‬

‫طرق العمل‬
‫إتقان طرق متنوعة ومبتكرة (تنبؤية ‪ ،‬تكيفية ‪ ،‬تفكير تصميمي) إلنجاز أي مهمة‬
‫مهارات القوة‬
‫المهارات الشخصية الحاسمة المطلوبة لتطبيق التأثير وإلهام التغيير وبناء العالقات‬
‫فطنة األعمال‬
‫اتخاذ القرارات الفعالة وفهم كيفية توافق المشاريع مع الصورة الكبيرة لالستراتيجية التنظيمية األوسع واالتجاهات العالمية‬

‫كيف تساعد ‪OKRs‬في تسليم قيمة األعمال‬
‫(‪ )OKRs‬األهداف والنتائج الرئيسية‬
‫هو إطار عمل لتحديد األهداف يستخدمه األفراد والفرق والمنظمات‬
‫لتحديد األهداف القابلة للقياس وتتبع نتائجها‪ .‬يساعد في توضيح‬
‫األفكار االستثمارية والمقاييس المستخدمة لقياس النجاح‪.‬‬
‫قيمة العمل‬
‫مصطلح غير رسمي يتجاوز القيمة االقتصادية‪ .‬تشمل‬
‫مكونات قيمة األعمال‪:‬‬
‫القيمة للمساهمين‬
‫القيمة للعميل‬
‫المعرفة المضافة للموظف‬
‫القيمة لشريك األعمال‬
‫الموائمة االستراتيجية ومهارات إدارة األعمال‬
‫الخطة االستراتيجية‬
‫وثيقة عمل من مستوى عالي تشرح رؤية المنظمة ورسالتها‬
‫باإلضافة إلى النهج الذي سيتم اعتماده لتحقيق هذه المهمة والرؤية ‪،‬‬
‫بما في ذلك األهداف والغايات المحددة التي يتعين تحقيقها خالل‬
‫الفترة التي تغطيها الوثيقة ‪.‬‬
‫أفضل ممارسات األهداف والنتائج الرئيسية‪:‬‬
‫دعم كل هدف بتحديد ما بين ‪5-3‬نتائج رئيسية قابلة للقياس‬
‫تهدف إلى تحقيق معدل نجاح بنسبة ‪ ٪70‬لتشجيع صنع األهداف‬
‫التنافسية‪ .‬عند تحقيق‬
‫معدل نجاح بنسبة ‪ ٪100‬فيجب إعادة تقييم الهدف ألنه بذلك‬
‫أصبح ال يمثل تحديا كافيا‬
‫اكتب ‪OKRs‬موجهة نحو العمل وملهمة وتتضمن نتائج ملموسة‬
‫وقابلة للقياس‬

‫تحليل القيمة‬

‫الهدف هو تحسين المكونات بفعالية من‬ ‫تحليل القيمة هو عملية فحص كل مكون‬
‫حيث التكلفة لزيادة القيمة اإلجمالية لألعمال‪.‬‬ ‫من مكونات قيمة األعمال وفهم‬

‫خطة إدارة المنافع‬

‫الوصف‬ ‫المكونات‬ ‫وثيقة تصف كيف ومتى سيتم تحقيق وقياس فوائد المشروع‪.‬‬
‫‪ DevOps‬مجموعة من الممارسات لخلق تدفق سلس للتسليم‬
‫القيمة التجارية المتوقعة الملموسة وغير الملموسة التي سيتم‬ ‫المنافع‬ ‫من خالل تحسين التعاون بين موظفي التطوير والعمليات‪.‬‬
‫تحقيقها من المشروع‪.‬‬ ‫المستهدفة‬

‫مالك المنافع‬
‫التوافق‬
‫كيف تتوافق المنافع مع استراتيجيات العمل في المنظمة‪.‬‬
‫االستراتيجي‬
‫يعمل مع مدير المشروع ‪ /‬قائد الفريق أثناء المشروع لضمان إدارة‬
‫الفوائد المخطط لها عند تسليمها يساعد في نقل الفوائد‬
‫متى تتحقق المنافع(قصيرة األجل وطويلة األجل) ‪ ،‬عادة حسب‬
‫اإلطار الزمني‬ ‫المطلوبة إلى المنظمة المتلقية يضمن إنشاء مقاييس وطرق‬
‫مرحلة المشروع‬
‫القياس ومراقبتها تقارير إلى اإلدارة عن النتائج المحققة )قيمة(‬
‫الفوائد المقدمة‬
‫الشخص أو المجموعة التي تراقب وتسجل وتبلغ عن المنفعة‬ ‫صاحب المنفعة‬

‫القياسات المباشرة وغير المباشرة للمنافع المحققة‪.‬‬ ‫المقاييس‬

‫المخاطر المرتبطة بتحقيق المنافع المستهدفة‪.‬‬ ‫المخاطر‬

 ‫التأكد من تحقيق المنافع‬
‫باستخدام المقاييس المختارة ‪ ،‬يقوم مالك المنتج باإلبالغ عن التقدم المحرز لكل فائدة ملموسة‬
‫التحديد الذاتي (النوعي) أكثر فائدة‬ ‫بالنسبة للفوائد غير الملموسة ‪ ،‬قد يكون‬
‫المكونات‬
‫وينبغي أن تشمل التقارير ما يلي‪:‬‬
‫لتحقيق فوائد ملموسة ‪-‬التقدم نحو تحقيقه‬
‫أي فوائد معرضة لخطر عدم تحقيقها كما هو مخطط لها‬
‫أي تأثير سلبي ناتج على األهداف االستراتيجية‬
‫النهاية المحتملة لدعم فريق المشروع‬

‫إدارة اإلطالق‬
‫تتمتع المشاريع الرشيقة بالقدرة على تحويل القدرات عالية القيمة إلى حلول يتم تسليمها مبكًرا ‪.‬‬
‫يحدد مالك المنتج القدرات األولية التي تشكل الحد األدنى للزيادات في(‪.)MBI‬‬
‫األعمال في المشاريع التقليدية ‪ ،‬يحدث اإلصدار في نهايتها غالبًا عندما يتم كل شيء‬
‫يقدم ‪MBI‬ما يكفي من الجوانب عالية القيمة للحل لبدء استخدامه واالستفادة منه‪.‬‬

‫تحديد نهًج ا معينًا لإلصدارات الالحقة سيكون مدفوًع ا بما يلي‪:‬‬

‫مدى توافر مجموعة من الميزات أو القدرات‪.‬‬
‫التقبل التنظيمي للتغييرات‪.‬‬
‫اإليقاع الزمني لإلصدارات الالحقة‪.‬‬

‫تحليل تكلفة المنافع‬

‫نهج منظم لتقدير نقاط القوة والضعف في البدائل المستخدمة لتحديد الخيارات التي توفر أفضل نهج‬
‫لتحقيق المنافع بأقل تكاليف ممكنة‪.‬‬

‫(‪ )ROI‬العائد على االستثمار‬

‫مقياس مالي للربحية إلى مبلغ األموال يقيس الربح أو الخسارة من االستثمار بالنسبة المستثمرة‪.‬‬
‫معادلة القيمة الحالية هي‪:‬‬

‫القيمة الحالية‬
‫لمبلغ من المال أو تدفق التدفقات النقدية في المستقبل مع إعطاء معدل عائد محدد‪.‬‬

‫)‪ )NPV‬صافي القيمة الحالية‬

‫القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية الخارجة مطروحًاً ً منها القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية الداخلة‪.‬‬

‫معدل العائد الداخلي‬

‫معدل الفائدة الذي يجعل صافي القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية مساويًا للصفر‬

‫صافي نقاط المروج (‪)NPS‬‬

‫يقيس رغبة العميل في التوصية بمنتجات أو خدمات مقدم خدمة آلخر على مقياس من ‪100-‬إلى ‪100.‬‬

‫‪ AB‬اختبار‬
‫طريقة لتحديد تفضيالت المستخدم ‪.‬يتم عرض خدمات متشابهة لمجموعات مختلفة من المستخدمين مع اختالف‬
‫واحد ُيعرف بالمتغير المستقل ‪.‬بناًء على نتائج تجربة اختبار ‪،AB‬يمكنك تحسين الحل الذي تقدمه للمستخدمين‪.‬‬
 ‫تحليل شجرة القرار‬
‫أسلوب رسم تخطيطي والحساب لتقييم اآلثار المترتبة على سلسلة من الخيارات المتعددة في وجود عدم اليقين‪.‬‬

‫تغييرات األعمال الداخلية قد تسبب‪:‬‬

‫الحاجة إلى مخرجات جديدة‬
‫إعادة ترتيب أولويات النواتج الحالية إلغاء بعض النواتج‬

‫بيستل‬
‫اختصار لتحديد العوامل البيئية الخارجية التي يمكن أن تؤثر على القيمة والنتائج المرجوة من المشروع ‪.‬‬

‫تحديث خطوط األساس‬

‫في خطط المشروع التقليدية ‪ ،‬تكون الخطة األولية المكتملة هي الخطوط المرجعية المعتمدة‪.‬عند حدوث تغييرات في المشروع ‪،‬‬
‫يجب تحديث الخطوط المرجعية لتعكس أي متطلبات جديدة‪.‬‬

‫واجبات مالك المنتج‬

‫مسؤول عن القيمة التجارية النهائية للحل الذي ينتجه فريق‬ ‫دوره‪ :‬هو مساعدة فريق المشروع على تحديد أولويات العمل‬
‫المشروع‪.‬‬ ‫بناًء على القيمة التي ستوفرها النواتج لألعمال‪.‬‬

‫ينسق احتياجات العمل المختلفة من مختلف أصحاب المصلحة‬ ‫يبني رؤية المنتج وينشرها‪.‬‬
‫مًع ا في قائمة األعمال‪.‬‬

‫مسؤول عن تحديد قصص المستخدم وتحديد أولوياتها‬

‫يجيب على أسئلة الفريق حول الحل المطلوب‪.‬‬
‫بمساعدة الفريق‪.‬‬

‫يقدم تعليقات للفريق في الوقت المناسب‪.‬‬

‫مجلس الحوكمة أو مجلس إدارة المشروع أو اللجنة التوجيهية‬

‫يوفر اإلشراف على المشروع قد تشمل راعي المشروع وكبار المديرين وموارد مكتب إدارة المشاريع قد يكون مسؤوال عن‪:‬‬
‫مراجعة المخرجات الرئيسية‬
‫تقديم التوجيه لقرارات المشروع‬

‫إدارة التغيير‬
‫نهج شامل ودوري ومنظم لنقل األفراد والجماعات والمنظمات من الحالة الحالية إلى الحالة المستقبلية التي يحققون فيها الفوائد‬
‫المرجوة‪ .‬وهو يختلف عن التحكم في تغيير المشروع ‪ ،‬وهو عملية يتم من خاللها تحديد وتوثيق التعديالت على المستندات أو‬
‫التسليمات أو خطوط األساس المرتبطة بالمشروع ‪ ،‬ثم تتم الموافقة عليها أو رفضها‪.‬‬
‫بمجرد الموافقة على التغيير وبناءها ‪ ،‬يحتاج مدير المشروع إلى التخطيط لتنفيذه بنجاح ‪ .‬خطة الطرح تمكن مدير المشروع من تحديد‪:‬‬
‫نقل المعرفة‬
‫التدريب وأنشطة الجاهزية المطلوبة لتنفيذ التغيير‪.‬‬

‫الهياكل التنظيمية‬
‫تؤثر على توفر الموارد‬
‫تؤثر في كيفية تنفيذ المشاريع الهياكل الرئيسية تشمل ‪ :‬وظيفي‪،‬‬
‫مشروعي‪ ،‬مصفوفي‪ ,‬ومركب‬
 ‫مكتب إدارة المشاريع (‪(PMO‬‬
‫هيكل إداري يوحد عمليات اإلدارة المتعلقة بالمشاريع ويسهل مشاركة الموارد والمنهجيات واألدوات والتنيات‪.‬‬

‫أغالق المشروع أو المرحلة‬

‫التعريف‬ ‫نوع ‪PMO‬‬
‫تحدث عدة أنشطة مهمة أثناء اإلغالق‪:‬‬
‫توفير دور استشاري للمشاريع من خالالل توفير‬
‫اكتمال العمل المخطط له‪.‬‬ ‫النماذج وأفضل الممارسات والوصول إلى‬
‫أرشفة معلومات المشروع أو المرحلة‪.‬‬
‫داعم‬
‫المعلومات والتدريب والدروس المستفادة من‬
‫تحرير موارد فريق المشروع لمتابعة المساعي األخرى‪.‬‬ ‫المشاريع األألخرى‪.‬‬
‫دفع جميع الفواتير والمستخلصات‪ ،‬إغالق العقود‬ ‫تقديم الدعم وفرض االالمتثال من خالالل وسائل‬
‫ومناقشة الدروس المستفادة من المشروع وتوثيقها‪.‬‬
‫مختلفة‪ .‬قد يشمل االالمتثال اعتماد أطر أو‬ ‫مسيطر‬
‫منهجيات إدارة المشروع ؛ استخدام قوالب ونماذج‬
‫إغالق معايير المشروع أو المرحلة‬ ‫وأدوات محددة ؛ أو الحوكمة‪.‬‬
‫يمكن أن يؤدي أي من األحداث التالية إلى اإلغالق ‪:‬‬ ‫يتحكم بكل المشاريع من خالالل إدارة المشاريع‬
‫حقق المشروع أو المرحلة أهداف اإلنجاز بنجاح‪.‬‬ ‫مباشرة‪ .‬يندرج عدد صغير نسبًيا من ‪PMOs‬ضمن‬ ‫موجه‬
‫تغيرت المتطلبات أثناء التنفيذ لدرجة أن المشروع لم يعد‬ ‫هذه الفئة‪.‬‬
‫ممكًن ا‪.‬‬
‫لم يعد التمويل الكافي متاًح ا الستكمال المتطلبات‪.‬‬
‫مواجهة مخاطر كبيرة تجعل إكمال المشروع بنجاح مستحيًال ‪.‬‬
‫لم تعد المنظمة بحاجة إلى مخرجات المشروع‪.‬‬
‫ظهور عوامل خارجية تلغي الحاجة إلى المشروع‪.‬‬ ‫إغالق أنشطة المشروع أو المرحلة‬
‫التقرير النهائي‪:‬‬
‫ملخص لمعلومات المشروع عن األداء والنطاق والجدول الزمني والجودة والتكلفة‬
‫والمخاطر ‪.‬إضافة الى ما يلي كأعمال باإلغالق‪:‬‬

‫إنهاء العقود‬
‫أرشفة العقود تعني الجمع والفهرسة والحفظ‪:‬‬
‫• الجدول الزمني للعقد‬
‫• النطاق‬
‫• الجودة‬
‫• أداء التكاليف‬
‫• وثائق تغيير العقد‬
‫• سجالت الدفع والمستندات المالية‬
‫• نتائج التفتيش‬
‫• المستندات واألدلة واستكشاف األخطاء وإصالحها‬

‫التقرير النهائي‪ :‬ملخص نتائج أداء المشروع أوالمرحلة‬

‫وصف ما تم من اعمال‪ ،‬بما في ذلك النواتج أو المعالم‬
‫مستودع الدروس المستفادة‬ ‫الرئيسية‬ ‫الوصف‬

‫توثيق معايير تقييم النطاق وتقديم دليل على استيفاء معايير‬

‫مخزن للمعلومات التاريخية حول الدروس المستفادة في كافة المشاريع‪.‬‬
‫اإلنجاز‬ ‫أهداف النطاق‬

‫وثائق التخطيط للنقل‬ ‫وصف معايير التقييم لجودة المشروع والمنتج‪.‬‬ ‫أهداف الجودة‬

‫هناك حاجة إلى التنسيق ووضع استراتيجية حول أفضل السبل لتقديم‬
‫تحقق من تحقيق األهداف ‪ ،‬وقدم تواريخ تسليم المعالم‬ ‫أهداف التكلفة‬
‫ونقل المنتج والمخرجات األخرى‪.‬‬
‫يضمن إصدار ونشر المخرجات بالطريقة األنسب توعية المستخدم‬ ‫الفعلية وأسباب‬ ‫معلومات‬

‫النهائي وزيادة االستخدامية المناسبة واعتماد المخرجات بطريقة سلسة‪.‬‬

‫تضمين الموافقات المطلوبة للمنتج أو الخدمة أو النتيجة‬ ‫التحقق من‬
‫التجهيز للنتائج الفنية يتضمن‪( :‬التدريب ‪ ،‬الوثائق‪ ،‬الدعم)‬
‫النهائية ‪-‬على سبيل المثال ‪ ،‬نتائج استطالع رضا المستخدم‬ ‫صحة االعمال‬

‫التحقق من اكتمال أهداف المشروع في الوقت المحدد ؛‬ ‫أهداف الجدول‬

‫اجتماعات اإلغالق‬
‫تقر ير عن أي تباين وآثار الفرق‬ ‫الزمني‬
‫تعقد الجلسات في نهاية المشروع أو المرحلة‪ ،‬تشمل‪:‬‬
‫اذكر كيف حقق المنتج أو الخدمة أو النتيجة النهائية احتياجات‬ ‫تحقيق‬
‫مناقشة العمل‬ ‫العمل والفوائد المتوقعة ؛ إذا كانت جزئية ‪ ،‬قدم تفاصيل‬ ‫الفوائد‬
‫مراجعة الدروس المستفادة‬ ‫التباين وجدول الوفاء‬
‫قد يشمل أصحاب المصلحة وأعضاء الفريق وموارد المشروع والعمالء‬
‫المخاطر أو‬
‫ضع قائمة بالمخاطر والقضايا واذكر كيفية معالجتها‬ ‫المشكالت‬
‫التي تمت‬
‫‪81‬مواجهتها‬