PMP

Dr.Ahmed Alsenosy

Mohammed Alaidaros

FEBRUARY 18 2023

PROFESSIONAL ENGINEERS

1
‫المشروع عبارة عن جهد مؤقت يتم اجراؤه إلنشاء منتج او خدمة فريدة يتم تنفيذ المشاريع لتحقيق االهداف‬

‫يعتمد نجاح المشروع على‪:‬‬ ‫خصائص المشاريع‪:‬‬

‫المشروع‪:‬‬
‫نضج المشروع التنظيمي‬
‫فعالية مدير المشروع‬ ‫ينشئ منتجا أو خدمة أو نتيجة فريدة‬
‫محدود زمنيا‬
‫التمويل وتوافر الموارد‬ ‫يقود التغيير‬
‫يُمكّن من إنشاء القيمة لألعمال أو المؤسسة‬
‫مستويات مهارة أعضاء الفريق‬
‫التعاون والتواصل‬
‫فهم المشكلة االساسية‬

‫نفس مواد الخام‪ ،‬نفس فريق العمل‬ ‫التكرار‬

‫الموقع‪ ،‬التصميم‪ ،‬البيئة‪ ،‬االفراد المشتركين‬ ‫التفرد‬

‫الطبيعة المؤقتة للمشاريع‬

‫تشر ان المشروع له بداية ونهاية محددتان وذلك ال يعني بالضرورة ان مدة المشروع تكون‬
‫قصيرة‬

‫تم تحقيق اهداف المشروع‬

‫انهاء المشروع‬ ‫ال مزيد من التمويل‬

‫لن يتم تحقيق اهداف المشروع‬

‫‪2‬‬
‫قد تكون الفائدة ملموسة أو غير ملموسة او كليهما‬

‫عناصر غير ملموسة‬

‫الشهرة‬
‫تميز الهوية التجارية‬
‫المنفعة العامة‬
‫العالمة التجارية‬
‫التوافق االستراتيجي‬
‫السمعة‬

‫عناصر ملموسة‬
‫األصول النقدية‬
‫حقوق حاملي االسهم‬
‫منفعة‬
‫التركيبات‬
‫االدوات‬
‫الحصة السوقية‬

‫‪3‬‬
 ‫‪OPAs‬‬
‫أصول العمليات التنظيمية‪ ،‬الخطط‪ ،‬العمليات‪ ،‬السياسات‪ ،‬اإلجراءات‪،‬‬
‫أسس المعرفة الخاصة والمستخدمة‪ ،‬من قبل المنظمة القائمة بالعمل‬

‫تشمل امثلة ال ‪OPA‬‬

‫األسس والمعاير لتنظيم عمل المشروع‬
‫أسس تنظيمية محددة‬
‫نماذج معيارية لعمل المشروع‬
‫متطلبات االتصاالت التنظيمية‬
‫توجيهات محددة‪ ،‬تعليمات العمل‪ ،‬معايير تقييم‪ ،‬المقترحات‪ ،‬ومعايير قياس االداء‬
‫إجراءات انهاء المشروع بشكل رسمي‬

‫قاعدة معرفة المؤسسة هي مستودع لتخزين معلومات المشروع وتتضمن‬

‫ملفات المشروع‬
‫السياسات واإلجراءات والتوجيهات‬
‫مستندات الموارد البشرية‬
‫مستودع الموارد البشرية‬
‫مستودع الدروس المستفادة‬

‫‪4‬‬
 ‫مجموعة من المشاريع والبرامج والمحافظ‬
‫يتوافق مع استراتيجيات العمل‬ ‫الفرعية والعمليات المدارة في مجموعة‬
‫لتحقيق األهداف االستراتيجية‬
‫إدارة المحافظ‬

‫مجموعة من المشاريع ذات الصلة‬

‫والبرامج الفرعية وانشطة البرامج التي‬
‫يتحكم في المكونات واالعتماد المتبادل‬
‫لتحقيق الفوائد‬
‫تدار بطريقة منسقة للحصول على فوائد‬
‫غير متوفرة من ادارتها بشكل فردي‬
‫إدارة البرامج‬

‫تمكن من تحقيق األهداف والغايات‬

‫التنظيمية‬
‫جزء من برنامج أوسع او محفظة او‬
‫كليهما‬
‫إدارة المشروع‬

‫المبادئ‬

‫الفريق‬ ‫أصحاب المصلحة‬ ‫عدم اليقين‬

‫القياس‬ ‫نهج التطوير والحياة‬ ‫التخطيط‬

‫التسليم‬ ‫عمل المشروع‬

‫‪5‬‬
 ‫بناء فريق العمل‪:‬‬
‫فريق المشروع هو مجموعة من األفراد الذين يدعمون مدير المشروع في أداء عمل المشروع‬
‫موظفي إدارة المشروع ‪ -‬عمال المشروع ‪ -‬ممثلي المستخدمين أو العمالء ‪: -‬لتحقيق أهدافه مثل‬
‫البائعون الذين يعتبروا شركات خارجية ‪ -‬شركاء األعمال‬
‫تشمل إدارة موارد المشروع‪:‬‬
‫‪.‬تقدير‪ ،‬الحصول على‪ ،‬وإدارة الفريق‬
‫‪.‬تقدير كميات وانواع الموارد األخرى التي سيحتاجها أعضاء الفريق لتنفيذ العمل‬
‫‪.‬الحصول على األشخاص والموارد المادية‬
‫‪.‬تطوير الفريق وتحسين كفاءاتهم وتسهيل التفاعالت وخلق بيئة جماعية فعالة‬
‫تتبع أداء الفريق وإنشاء وتنفيذ التحسينات بنا ًء على التعليقات وحل المشكالت وإدارة التغييرات في‬
‫فريق العمل‬

‫‪-‬مهارات الحرف ‪T‬‬

‫تركز الفرق الرشيقة أكثر في تفعيل تداخل الوظائف‬

‫من خالل االستفادة من جميع أعضاء الفريق للمساعدة في تحقيق أهداف الفريق‬

‫يحسن كفاءة الفريق ▪‬

‫أكثر احتماال لتحقيق الهدف ▪‬

‫‪6‬‬
 ‫أصحاب المصلحة في المشروع‪:‬‬
‫أي فرد أو مجموعة أو منظمة قد تؤثر أو تتأثر أو تدرك أنها تتأثر بقرار أو نشاط أو نتيجة لمشروع‬
‫أو برنامج أو محفظة‬

‫تحديد أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫‪-‬يفضل تحديد أصحاب المصلحة أثناء تطوير ميثاق المشروع‬
‫‪-‬يجب مراجعة قائمة أصحاب المصلحة المحددين وتعديلها مع حدوث تغييرات في جميع مراحل المشروع‬
‫‪-‬يجب أن تصف خطط المشروع التي تم تطويرها أصحاب المصلحة ونموذج المشاركة المخطط لهم‬
‫‪-‬مع تقدم المشروع‪ ،‬يمكن أن تكشف المستندات مثل سجالت التغيير أو سجالت المشكالت أو مستندات المتطلبات‬
‫عن أصحاب مصلحة إضافيين‬
‫‪-‬قد تتأثر قائمة أصحاب المصلحة بعوامل البيئة التنظيمية‬
‫‪-‬قد يكون من المفيد اإلشارة إلى قوائم أصحاب المصلحة من المشاريع السابقة‬

‫خطة إدارة المواد‪:‬‬

‫تحديد الموارد‬
‫الحصول على الموارد‬
‫األدوار والمسؤوليات‬
‫إدارة موارد فريق المشروع‬
‫استراتيجيات التدريب ومتطلباته‬
‫أساليب تطوير الفريق الالزم استخدامها‬
‫ضوابط الموارد إلدارة الموارد المادية لدعم الفريق‬
‫خطة التقدير والمكافئات ‪ -‬كيف يتم مكافأة أعضاء الفريق وتقديرهم‬

‫‪7‬‬
 ‫ميثاق الفريق‪:‬‬
‫ميثاق الفريق الجيد يشمل‪:‬‬

‫القيم المشتركة للفريق ✓‬

‫إرشادات لتواصل الفريق واستخدام األدوات ✓‬
‫كيف يتخذ الفريق القرارات ✓‬
‫كيف يحل الفريق النزاعات عند ظهور الخالفات ✓‬
‫كيف ومتى يجتمع الفريق ✓‬
‫اتفاقيات الفريق األخرى مثل الساعات المشتركة وأنشطة التحسين ✓‬

‫نقاط القوة للفريق‪:‬‬

‫✓‬ ‫عند تكوين الفرق‪ ،‬من األهمية بمكان فهم المهارات والكفاءات التي يحتاجها األعضاء ألداء عملهم وإنتاج التسليمات‬
‫✓‬ ‫مع تقدم الفرق‪ ،‬من الواجب تعزيز مهارات أعضاء الفريق لتحسين أداؤه‬
‫✓‬ ‫لتحديد نقاط القوة والضعف في الفريق لتنظيم قوة الفريق‬ ‫تستخدم أداة ‪SWOT‬‬

‫الكفاءات المطلوبة‪:‬‬
‫تحديد الكفاءات المطلوبة هو الجانب األول من تطوير وتنفيذ خطة التدريب ✓‬
‫يمكن أن تشمل الكفاءات المعرفة والمهارات والسمات األخرى ✓‬
‫سيكون ألصحاب المصلحة المختلفين احتياجات تدريبية مختلفة ✓‬
‫قد يحتاج أعضاء الفريق أنفسهم تدريبًا محددًا تبعا ً لرغبة العميل وثقافته والنتائج المرجوة وسياق المشروع ✓‬

‫‪8‬‬
 ‫خطة التدريب والتوجيه‪:‬‬
‫يجب أن يتم التدريب في ‪:‬‬
‫أقرب وقت ممكن من نقطة استخدام‪/‬تطبيق الحل ✓‬
‫✓‬ ‫الجدولة أمر بالغ األهمية لتجنب تأخير نشر مخرجات المشروع‬
‫✓‬ ‫قم بإجراء تحليل الفجوة لتحديد المعرفة أو المهارات أو السمات المطلوبة المفقودة‬
‫✓‬ ‫يمكن أن تتضمن خطة التدريب ألعضاء الفريق تحسينًا في الكفاءات أو ربما الحصول على "شهادة اعتماد” تخدم مصلحة‬
‫المشروع‬

‫خيارات التدريب‪:‬‬
‫الوصف‬ ‫‪:‬‬
‫الخيارات‬
‫‪-‬تدريب مباشر عبر اإلنترنت بقيادة معلم من خالل اجتماع افتراضي أو بيئة‬
‫تدريب افتراضي من خالل مدرب تدريب افتراضية‬
‫ضا‬
‫‪-‬غالبًا ما تتوفر المحاكاة العملية التجريبية باستخدام هذا الخيار أي ً‬
‫‪-‬يتم توفير محتوى التعلم اإللكتروني للطالب عبر اإلنترنت ويتم استخدامه‬
‫بشكل عام باستخدام متصفح يمكن أن يشمل ذلك فيديو الوسائط المتعددة‪،‬‬
‫وتمارين المحاكاة‪ ،‬وما إلى ذلك‬ ‫التعلم االلكتروني الذاتي‬
‫‪-‬تتمثل إحدى مزايا النهج الذاتي في قابلية توسيع الحل لعدد كبير من الطالب‬
‫المحتملين‬

‫‪-‬لنقل المعرفة بطريقة بسيطة‪ ،‬قد تكون مشاركة المستندات ذات الصلة كافية‬ ‫استعراض الوثائق‬

‫تقويم التدريب‪:‬‬
‫يحتاج مدير المشروع إلى نشر ودعم تقويم محدد لتواريخ ومواقع التدريب ✓‬
‫‪:‬‬
‫يجب أيضًا نشر الجدول الزمني للعمالء أصحاب المصلحة ✓‬
‫✓‬ ‫إنشاء آلية للتسجيل وإرسال رسائل التأكيد‬
‫✓‬ ‫توفير قوائم الفصول وطريقة أخذ توقيعات الحضور‬
‫✓‬ ‫إدارة جدول التدريب والتوقيت لتجنب تأخير الجدول الزمني لتسليم المشروع‬

‫‪9‬‬
 ‫بناء فهم مشترك حول المشروع‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫الرؤية‪:‬‬
‫الرؤية‪:‬هي الحالة النهائية المنشودة ‪ -‬مجموعة من األهداف والنتائج المرجوة ✓‬
‫أمرا بالغ األهمية ✓‬
‫في بداية المشروع‪ ،‬تعتبر الرؤية الواضحة لألهداف النهائية المرجوة ً‬
‫يؤثر تحديد المخرجات على نهج المشروع ‪ -‬النهج التقليدي أو نهج ‪✓ Agile‬‬
‫قد تشمل الرؤية على ‪:‬‬

‫وصف المنتج أو الحل‬ ‫المستخدمون او‬ ‫األهداف الرئيسية‬ ‫التمايز عن المنتجات‬ ‫المميزات والفوائد‬
‫المستهلكون المستهدفون‬ ‫المرجوة‬ ‫المنافسة‬ ‫الرئيسية‬
‫من الحل المقدم‬

‫ميثاق المشروع‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫عن بادئ المشروع أو الراعي الذي يصرح رسميًا بوجود المشروع ويمنح مدير المشروع السلطة االستخدام موارد‬ ‫هو مستند صادر‬
‫المنظمة على أنشطة المشروع‬

‫✓‬ ‫الغرض من المشروع‬

‫✓‬ ‫أهداف المشروع القابلة للقياس ومعايير‬
‫✓‬ ‫النجاح ذات الصلة‬
‫✓‬ ‫متطلبات المشروع باختصار‬
‫✓‬ ‫وصف المشروع باختصار وحدوده و‬
‫✓‬ ‫التسليمات الرئيسية للمشروع‬
‫✓‬ ‫مخاطر المشروع إجماال‬
‫ملخص جداول مراحل المشروع✓‬
‫الموارد المالية المعتمدة مسبقًا ✓‬
‫قائمة أصحاب المصلحة الرئيسيين ✓‬
‫متطلبات الموافقات بالمشروع ✓‬
‫معايير الخروج من المشروع ✓‬
‫مدير المشروع المعين ومستوى ✓‬
‫المسؤولية ‪ /‬السلطة ✓‬
‫اسم وسلطة راعي المشروع ✓‬

‫‪10‬‬
 ‫بدء المشروع‪:‬‬
‫منهجيات ‪:‬وطرق ممارسات المشروع‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫‪Agile‬‬ ‫رشيقة‬
‫نهج حديث حيث يعمل الفريق بشكل تعاوني مع العميل لتحديد احتياجات المشروع‬

‫يؤدي التنسيق بين العميل والفريق إلى دفع المشروع إلى األمام‬

‫تنبؤية ‪Predictive‬‬
‫النهج التقليدي حيث يتم فهم احتياجات المشروع ومتطلباته وقيوده‪ ،‬ويتم تطوير الخطط وفقًا لذلك‬

‫الخطط تدفع المشروع الى االمام‬

‫هجين ‪Hybrid‬‬
‫نهج مشترك يستخدم استراتيجية من الرشيقة او التنبؤية لحاجة معينة‬

‫قد يغير المشروع النهج بنا ًء على الحاجة أو متطلبات العمل المتغيرة أو الظروف‬

‫‪11‬‬
 ‫تقيم احتياجات المشروع والتعقيد والحجم‪:‬‬
‫امثله‬ ‫األنسب عندما‬
‫‪:‬‬ ‫المنهجية‬

‫▪‬ ‫مشاريع البرمجيات أو المشاريع‬ ‫رشيق أو مرن‬

‫القائمة على الملكية الفكرية والبحث‬ ‫✓‬ ‫التغييرات سهلة نسبيًا‪ ،‬والهدر ليس مكلفًا‬

‫✓‬ ‫بيئة معقدة حيث ال يكون المنتج النهائي معروفًا‬

‫تما ًما وتكون مالحظات المستخدم ذات قيمة كبيرة‬

‫▪‬ ‫مشاريع البناء أو المشاريع التي لها‬ ‫تنبؤية‬

‫العديد من األصول المادية أو لها‬ ‫✓‬ ‫التغييرات باهظة الثمن بسبب الخردة والمخلفات‬
‫مشاريع مماثلة تم االنتهاء منها في‬
‫الماضي‬ ‫✓‬ ‫القدرة على التنبؤ والتوقيت المنسق أمر مهم‬

‫▪‬ ‫لمشاريع التي من المتوقع أن يصل‬ ‫تكراري‬

‫فيها التعلم والتصحيح في النهاية إلى‬ ‫✓‬ ‫متطلبات ديناميكية واألنشطة تتكرر حتى يتم‬
‫الحل المثالي‬ ‫اعتبارها صحيحة‬

‫▪‬ ‫المشاريع التي يرغب فيها العمالء‬ ‫متزايد‬

‫أو األعمال أو يتوقعون رؤية‬ ‫✓‬ ‫المتطلبات الديناميكية‪ ،‬وكذل المخرجات صغيرة‬
‫مبكرا‬
‫ً‬ ‫مخرجات أو نواتج جزئية‬ ‫تكرارية‬
‫بشكل متتابع‬
‫✓‬ ‫السرعة في تحقيق زيادات صغيرة هدف رئيسي‬

‫▪‬ ‫مشاريع بمزيج من الموارد‬ ‫هجين‬

‫ومستويات الخبرة أو المشاريع التي‬ ‫✓‬ ‫هناك بعض التكاليف المترتبة على التغييرات‬
‫تسعى أو ترغب في تعلم أساليب أو‬
‫تقنيات جديدة‬ ‫✓‬ ‫يهتم أصحاب المصلحة بطريقة أخرى‪ ،‬لكنهم غير‬
‫مرتاحين لتبني طريقة واحدة بشكل كامل‬

‫‪12‬‬
 ‫نطاق المشروع‪:‬‬
‫نطاق ‪:‬‬
‫المشروع‪ :‬العمل الذي يتم تنفيذه لتسليم منتج أو خدمة أو نتيجة مع الميزات والوظائف‬
‫المحددة‪ .‬قد يتضمن "نطاق المشروع" نطاق المنتج‬

‫نطاق المنتج‪:‬‬
‫الميزات والوظائف التي تشكل المنتج أو الخدمة أو النتيجة‬

‫التنبؤية ‪ -‬خط األساس لنطاق المشروع هو اإلصدار المعتمد من بيان نطاق المشروع‪ ،‬وبنية توزيع العمل ✓‬
‫الرشيقة ‪ -‬تعكس التراكمات بما في ذل متطلبات المنتج وقصص المستخدم احتياجات المشروع الحالية ✓‬
‫يتم قياس إنجاز نطاق المشروع مقابل خطة إدارة المشروع ✓‬
‫يتم قياس إكمال نطاق المنتج مقابل متطلبات المنتج ✓‬

‫خطة إدارة النطاق‪:‬‬

‫جزء بخطة إدارة الذي يصف كيفية تحديد النطاق‪ ،‬وتطويره‪ ،‬ومراقبته‪ ،‬والتحكم فيه‪ ،‬والتحقق من صحته‬

‫يجب أن تتضمن عمليات إعداد بيان نطاق المشروع ✓‬

‫تحدد كيفية إنشاء ‪ WBS‬من بيان نطاق المشروع المفصل ✓‬
‫تحدد كيفية اعتماد خط األساس للنطاق وتحديثه ✓‬
‫تحدد كيفية الحصول على القبول الرسمي لتسليمات المشاريع المنجزة ✓‬
‫يمكن أن تكون رسمية أو غير رسمية‪ ،‬مؤطره على نطاق واسع أو مفصلة للغاية ✓‬

‫خطة إدارة المتطلبات‪ :‬جزء من خطة إدارة المشروع تصف كيفية تحليل المتطلبات وتوثيقها وإدارتها‬
‫متطلبات المشروع‪ :‬الشروط أو القدرات المتفق عليها للمنتج أو الخدمة أو النتيجة التي صمم المشروع لتلبيتها‬

‫يمكن توثيق المتطلبات عالية المستوى في ميثاق المشروع✓‬

‫يجب على مدير المشروع التحقق من تحديد جميع المتطلبات وتوثيقها✓‬
‫توفر األساس لبناء هيكل تقسيم العمل✓‬

‫‪13‬‬

‫سا التخاذ قرارات سليمة وكذل للخطوط المرجعية‬
‫العيوب‬
‫قد يكون من الصعب أحيانًا على‬
‫المديرين ذوي المستوى األدنى تقسيم‬
‫تقديرات التكلفة‬
‫قد يستغرق وقتًا طويال جدًا وال يمكن‬
‫استخدامه اال بعد تحديد ‪ WBS‬جيدا ً‬
‫قد تكون غير دقيقة‪ ،‬اعتمادًا على‬
‫سالمة المعلومات التاريخية‬
‫المستخدمة‬
‫تخطيط وإدارة الموازنة والموارد‪:‬‬
‫تقديرات التكلفة‪: :‬‬
‫وضع تقدير ‪:‬تقريبي لتكلفة كل نشاط في المشروع‬
‫‪-‬يجب أن تشمل التكلفة‪:‬‬
‫▪‬ ‫العمالة المباشرة‬
‫المواد ▪‬
‫المعدات ▪‬
‫المرافق ▪‬
‫الخدمات ▪‬
‫تكنولوجيا المعلومات ▪‬
‫احتياطيات الطوارئ ▪‬
‫التكاليف غير المباشرة ▪‬
‫‪-‬توفر التقديرات المنطقية أسا ً‬
‫مزايا وعيوب تقنيات التكلفة‪:‬‬
‫المميزات‬
‫التكنيك ‪:‬‬
‫يمكن أن تضمن عدم حذف أي عمل‬ ‫التقدير بالمماثلة‬
‫عن غير قصد من تقديرات العمل‬
‫دقيقة للغاية وتعطي مديري المستوى‬ ‫التقدير التصاعدي‬
‫األدنى مزيدًا من المسؤولية‬
‫ال تستغرق وقتا طويالً‬ ‫التقدير بالمعامالت‬
‫‪14‬‬
 ‫الجدول الزمني للمشروع‪:‬‬
‫الجدول الزمني ‪:‬‬
‫للمشروع‪ :‬هو نموذج الجدول الذي يعرض األنشطة المرتبطة‪ ،‬بالتواريخ‪ ،‬المدد الزمنية‪ ،‬المعالم‬
‫والموارد المخططة‬

‫يشمل البدء واالنتهاء من األنشطة في تواريخ محددة وبتسلسل معين ✓‬

‫تحدد التواريخ المخططة للوفاء بالمراحل الرئيسية للمشروع ✓‬
‫ينسق األنشطة لتشكيل برنامج زمني من أجل استكمال أهداف المشروع في الوقت المحدد ✓‬
‫يتتبع أداء الجدول الزمني ويُحافظ على إطالع اإلدارة العليا وأصحاب المصلحة في المشروع على "حالة ✓‬
‫المشروع‬

‫‪ -‬عند الجدولة‪ ،‬المقارنة المرجعية هي مقارنة جدول مشروع بجدول زمني لمنتج أو خدمة مماثلة يتم إنتاجها في مكان آخر‬
‫‪-‬يمكن أن تكون المقارنة مفيدة في المرحلة األولية من الجدولة للمساعدة في تقييم جدوى المشروع‬
‫‪-‬يمكن أن تأتي البيانات التاريخية من مشاريع أخرى مكتملة داخل المنظمة تتوفر فيها معلومات مفصلة‬
‫‪-‬توفر البيانات التاريخية "نقطة انطالق" جيدة للوقت الذي يجب أن يستغرقه شيء ما قبل التحليل التفصيلي‬

‫تشمل العمليات المتضمنة في إدارة جدول المشروع‪:‬‬

‫تخطيط إدارة الجدول ▪‬
‫تحديد األنشطة ▪‬
‫تحديد األنشطة ▪‬
‫تقدير مدد النشاط ▪‬
‫تطوير الجدول الزمني ▪‬
‫التحكم بالجدول الزمني ▪‬

‫‪15‬‬
 ‫خطة إدارة الجدول الزمني‪:‬‬
‫جزء من خطة إدارة المشروع الذي يحدد المعايير واألنشطة الالزمة لبناء الجدول الزمني ومراقبته وضبطه‬

‫تصف كيفية تحديد األنشطة وتطويرها تقدميا✓‬

‫يحدد طريقة الجدولة وأداة الجدولة المستخدمة✓‬
‫يحدد تنسيق الجدول ✓‬
‫يضع معايير لتطوير ومراقبة الجدول الزمني للمشروع✓‬

‫في مراقبة أداء الجدول الزمني‬ ‫مكونات خطة إدارة الجدول الزمني‬

‫قواعد قياس األداء المطلوب استخدامها‬ ‫نموذج الجدول الزمني المستخدم‬

‫أشكال التقارير التي سيتم استخدامها‬ ‫دقة تقديرات مدة النشاطات‬

‫أوصاف العمليات لشرح كيفية توثيق عمليات‬

‫وحدات القياس المراد استخدامها‬
‫إدارة الجدول الزمني خالل المشروع‬

‫روابط اإلجراءات التنظيمية المستخدمة مع‬

‫‪WBS‬‬

‫عتبات التحكم الستخدامها‬

‫اعتبارات إدارة الجدول الزمني للمشاريع الرشيقة ‪/‬البيئات التكيفية‬

‫يمكن تطوير الجدول الزمني اإلجمالي للمشروع✓‬

‫األنشطة تجدول بطريقة تكرارية✓‬
‫هناك نهجان تكراريان رئيسيان✓‬

‫‪16‬‬
 ‫النشاط‪:‬‬
‫جزء من أعمال المشروع يمكن وضعه بالجدول الزمني‬

‫بشكل عام‪ ،‬يمكن استخدام مصطلحات األنشطة وحزم العمل والمهام بشكل متبادل‬
‫في بيئة إدارة المشروع‪ ،‬لكل منها معنى مختلف‬
‫حزمة العمل هي أدنى مستوى من ‪✓ WBS‬‬
‫النشاط هو مكون أصغر من حزمة العمل ✓‬
‫يتم استخدام مصطلح مهمة عند استخدام بعض برمجيات الجداول الزمنية ✓‬
‫تبعية النشاط‪:‬‬
‫•‬ ‫تبعية النشاط هي عالقة منطقية توجد بين نشاطين من أنشطة المشروع‬
‫•‬ ‫تشير العالقة إلى ما إذا كانت بداية النشاط متوقفة على حدث أو إدخال من خارج النشاط‬
‫•‬ ‫تبعيات النشاط تحدد عالقات األسبقية‬

‫أنواع تبعية النشاط‪:‬‬

‫عالقة مطلوبة تعاقديًا أو متأصلة في طبيعة العمل‬ ‫ا‪:‬‬
‫الزامي‬

‫عالقة يتم تأسيسها بنا ًء على معرفة أفضل الممارسات داخل منطقة تطبيق معينة أو جانب من جوانب‬ ‫اختياري‬
‫المشروع حيث يكون التسلسل المحدد مطلوبًا‬

‫عالقة بين أنشطة المشروع واألنشطة غير المتعلقة بالمشروع‬ ‫خارجي‬

‫اعتمادًا على المدخالت ضمن سيطرة فريق المشروع‬ ‫داخلي‬

‫المسار الحرج‪:‬‬
‫تسلسل األنشطة الذي يمثل أطول مسار خالل المشروع‪ ،‬والذي يحدد أقصر مدة ممكنة‬ ‫ا‪:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫الجودة‪:‬‬
‫‪-‬درجة تلبية خصائص معينة لمتطلبات ما‬

‫المعيار‪ :‬مستند تم إنشاؤه بواسطة سلطة او عرف او كيان معتمد كنموذج او مثال‬
‫اللوائح‪ :‬المتطلبات التي تفرضها جهة حكومية‪ .‬يمكن أن تنشأ من هذه المتطلبات خصائص المنتج أو العملية أو‬
‫الخدمة‪ ،‬بما في ذل األحكام اإلدارية المطبقة التي لها امتثال مفروض من الحكومة‬

‫قياسات الجودة‪ :‬وصف ما لمشروع أو سمة منتج وكيفية قياسها‬

‫السماحية‪ :‬الوصف الكمي لالختالف المقبول لمتطلبات الجودة‬

‫تشمل أمثلة مقاييس الجودة‪:‬‬

‫▪‬ ‫نسبة المهام المنجزة في الوقت المحدد‬
‫▪‬ ‫أداء التكلفة يقاس بواسطة‬
‫▪‬ ‫معدل الفشل‬
‫عدد العيوب المحددة في اليوم ▪‬
‫إجمالي وقت التوقف في الشهر ▪‬
‫▪‬ ‫العثور على أخطاء في كل سطر من التعليمات البرمجية‬
‫▪‬ ‫درجات رضا العمالء‬
‫▪‬ ‫النسبة المئوية للمتطلبات التي تغطيها خطة االختبار كمقياس لتغطية االختبار‬

‫أدوات ضبط الجودة‪:‬‬

‫جمع البيانات‬ ‫تحليل البيانات‬ ‫‪:‬‬
‫تمثيل البيانات‬

‫قوائم التحقق‪ /‬أوراق االختيار‬ ‫مراجعات األداء‬ ‫مخطط السبب والنتيجة‬

‫أخذ العينات اإلحصائية‬ ‫تحليل السبب الجذري‬ ‫مخططات التحكم‬

‫االستبيانات والمسوحات‬ ‫المدرج اإلحصائي‬

‫المخططات المبعثرة‬

‫‪18‬‬
 ‫مكونات خطة إدارة المشروع‪:‬‬
‫‪-‬الخطوط المرجعية‪: :‬‬
‫الخط المرجعي للنطاق‬
‫الخط المرجعي للجدول الزمني‬
‫أدوات خطة إدارة المشروع‬ ‫الخط المرجعي للتكلفة‬
‫الخط المرجعي لقياس األداء‬
‫‪-‬الخطوط الفرعية‪:‬‬
‫حكم الخبرة‬ ‫خطة إدارة النطاق‬
‫خطة إدارة المتطلبات‬
‫خطة إدارة الجدول الزمني‬
‫جمع البيانات‬ ‫خطة إدارة التكلفة‬
‫خطة إدارة الجودة‬
‫خطة إدارة الموارد‬
‫خطة إدارة االتصاالت‬
‫المهارات الشخصية والجماعية‬
‫خطة إدارة المخاطر‬
‫خطة إدارة التوريدات‬
‫خطة إشراك أصحاب المصلحة‬
‫خطة إدارة التكوين‬
‫خطة إدارة التغيير‬
‫خطة إدارة االمتثال‬
‫‪-‬دورة الحياة‬
‫‪-‬عمليات المشروع‪:‬‬
‫عمليات إدارة المشروع‬
‫مستوى التخصيص‬
‫األدوات والتقنيات‬
‫اإلجراءات‬
‫‪-‬تفاصيل العمل‬
‫‪-‬خطة المشروع الرشيق‬

‫‪19‬‬
 ‫نظام إدارة معلومات المشروع ‪PMIS‬‬
‫‪:‬‬
‫نظام معلومات يتكون من األدوات والتقنيات المستخدمة لجمع ودمج ونشر مخرجات عمليات إدارة المشروع‬

‫يتيح الجدولة السريعة والفعالة ألن الحسابات تتم تلقائيًا‬

‫مثال نظام معلومات إدارة المشاريع هو ميكروسوفت بروجيكت‬

‫إرشادات لتطوير خطة إدارة المشروع‪:‬‬

‫مراجعة ميثاق المشروع ل‪:‬لحدود عالية المستوى للمشروع✓‬
‫مراجعة ‪✓ OPA‬‬
‫وثيق خطة إدارة المشروع✓‬
‫مراجعة مخرجات العمليات األخرى✓‬
‫استخدم األدوات والتقنيات✓‬
‫تقييم خيارات التسليم اإلضافية✓‬
‫مراجعة ‪✓ EEFs‬‬
‫استخدم تقنيات التيسير✓‬

‫خطط للتعقيد والتغيير‪:‬‬

‫نظام المنظمة •‬
‫السلوك البشري •‬
‫عدم اليقين أو الغموض •‬

‫‪20‬‬
 ‫تخطيط وإدارة التوريد‪:‬‬
‫التوريدات‪ :‬هي ‪:‬‬
‫الحصول على السلع والخدمات من منظمة خارجية أو بائع أو مورد لبناء مخرجات‬
‫المشروع‬
‫تحليل التصنيع أو الشراء‪ :‬عملية جمع وتنظيم البيانات حول متطلبات المنتج وتحليلها مقابل البدائل‬
‫المتاحة بما في ذل الشراء أو التصنيع الداخلي للمنتج‬
‫اتخاذ قرارات التصنيع أو الشراء‪ :‬القرارات المتخذة بخصوص الشراء الخارجي أو التصنيع الداخلي‬
‫للمنتج‬

‫وثائق المشتريات ‪ /‬انشطة العطاءات والعروض‪:‬‬

‫ا‪:‬‬ ‫بيان العمل‪SOW :‬‬
‫وصف سردي للمنتجات أو الخدمات أو النتائج التي سيتم تسليمها‬
‫طلب تقديم العروض‪RFP :‬‬
‫نوع من مستندات الشراء المستخدمة لطلب عروض من البائعين المحتملين للمنتجات أو الخدمات‪ .‬في بعض‬
‫مجاالت التطبيق‪ ،‬قد يكون لها معنى أضيق أو أكثر تحديدا‬
‫طلب عرض األسعار‪RFQ :‬‬
‫العطاء ‪ /‬المناقصة أو عرض األسعار‪ ،‬بما في ذل التكلفة فقط‬
‫دعوة لتقديم العطاءات‪IFB :‬‬
‫يطلب المشتري إبداء االهتمام بالعمل‬
‫طلب المعلومات‪RFI :‬‬
‫يطلب المشتري مزيدا من المعلومات من البائع‬
‫طلب تقديم العروض‪RFP :‬‬
‫مطلوب بيان عمل صادر عن المشتري‬
‫التعبير عن االهتمام‪EOI :‬‬
‫التعبير عن االهتمام بالعمل الصادر عن البائع‬

‫خطة إدارة التوريدات‪ :‬مكون من خطة إدارة المشروع أو البرنامج التي تصف كيف سيحصل فريق‬
‫المشروع على السلع والخدمات من خارج المنظمة المنفذة‬
‫▪‬ ‫تحدد أنواع العقود التي سيتم استخدامها‬
‫▪‬ ‫تصف عملية الحصول على العطاءات وتقييمها‬
‫▪‬ ‫تحدد مستندات الشراء الموحدة التي يجب استخدامها‬
‫▪‬ ‫تصف كيف ستتم إدارة العديد من مقدمي الخدمات‬
‫‪21‬‬
 ‫مكونات العقود‪:‬‬
‫العقد‪ :‬اتفاقية ‪:‬‬
‫ملزمة للطرفين تلزم البائع بتقديم المشروع أو الخدمة المحددة أو النتيجة وتلزم المشتري بدفع ثمنها‬

‫تاريخ التسليم أو معلومات الجدول‬ ‫وصف العمل الذي يتم شراؤه‬

‫تحديد السلطة‪ ،‬عند االقتضاء‬
‫الزمني األخرى‬ ‫للمشروع‪ ،‬ومنجزاته‪ ،‬ونطاقه‬

‫السعر وشروط الدفع‬ ‫إدارة الجوانب الفنية والتجارية‬ ‫مسؤوليات الطرفين‬

‫الضمانات المعمول بها‬ ‫أحكام اإلنهاء‬

‫أنواع العقود التقليدية‪:‬‬

‫الوصف‬ ‫نوع العقد‬

‫✓‬ ‫اتفاقية تحدد الرسوم التي سيتم دفعها مقابل نطاق عمل محدد بغض النظر عن التكلفة أو الجهد‬ ‫السعر الثابت‬
‫المبذول لتقديمه‬
‫يُعرف أيضًا باسم عقد المبلغ اإلجمالي ✓‬
‫مطوال للعطاء ✓‬
‫ً‬ ‫يوفر أقصى قدر من الحماية للمشتري ولكنه يتطلب إعدادًا وتقييما ً‬
‫مناسبة للمشاريع التي تتمتع بدرجة عالية من الوضوح ✓‬

‫✓‬ ‫عقد يتضمن دفع تكاليف البائع الفعلية له باإلضافة إلى رسم يمثل عادةً ربح البائع‬ ‫الكلفة المسددة‬
‫✓‬ ‫يتضمن حوافز لتحقيق أهداف معينة‪ ،‬مثل التكاليف أو الجدول الزمني أو أهداف األداء الفني‬
‫مناسبة للمشاريع عندما تكون عوامل المشاريع غير واضحة ✓‬

‫✓‬ ‫نوع من العقود مختلط يحتوي على جوانب كل من عقود التكلفة القابلة لالسترداد وعقود السعر الثابت‬ ‫الوقت والمواد‬
‫يجمع بين سعر الساعة المتفاوض عليه والسداد الكامل للمواد ✓‬
‫يتضمن قيم ال يجب تجاوزها وحدود زمنية لمنع نمو غير محدود للتكلفة ✓‬
‫مناسبة للمشاريع عندما ال يمكن وصف بيان دقيق للعمل بسرعة ✓‬

‫‪22‬‬
 ‫أنواع العقود‪:‬‬
‫‪-‬السعر الثابت‬
‫سعر ثابت مستقر‪ :‬تفضله معظم المنظمات المشترية ألن سعر العمل محدد في البداية وال يخضع للتغيير ما لم يتغير‬
‫نطاق العمل (األكثر شيوعاً)‬
‫سعر ثابت مع حوافز‪ :‬يمنح المشتري والبائع بعض المرونة من حيث أنه يسمح باالنحراف اإليجابي عن األداء‪ ،‬مع‬
‫ربطه بالحوافز المالية لإلنجازات ما تتعلق بالتكلفة أو الجدول الزمني أو التقنية‬
‫سعر ثابت مع تعديالت األسعار اقتصاديا ً‪ :‬هو عقد ثابت السعر‪ ،‬ولكن مع وجود بند خاص يسمح بإجراء تعديالت‬
‫نهائية محددة مسبقًا على سعر العقد بسبب الظروف االقتصادية المتغيرة‪ ،‬مثل التضخم‬

‫‪-‬الكلفة المسددة‬
‫التكلفة باإلضافة إلى المربح الثابت‪ :‬ال تتغير األرباح ما لم يتغير نطاق المشروع ويتم تعويض البائع عن جميع‬
‫التكاليف المسموح بها ألداء أعمال العقد ويتلقى مربح ثابت يحسب كنسبة مئوية من تكاليف المشروع المقدرة األولية‬
‫التكلفة باإلضافة إلى األرباح التحفيزية‪ :‬يتم تعويض البائع عن جميع التكاليف المسموح بها ألداء أعمال العقد‬
‫ويتلقى أرباح محددة مسبقًا بنا ًء على تحقيق أهداف أداء معينة على النحو المنصوص عليه في العقد‬
‫التكلفة باإلضافة إلى مربح الجائزة‪ :‬يتم تعويض البائع عن جميع التكاليف المشروعة‪ ،‬ولكن يتم الحصول على‬
‫غالبية الربح بنا ًء على استيفاء بعض معايير األداء الذاتي العامة المحددة في العقد ويعتمد تحديد الرسوم فقط على‬
‫التحديد الذاتي ألداء البائع من قبل المشتري وال يخضع بشكل عام لالعتراض أو االستئناف‬

‫أنواع العقود الرشيقة‪:‬‬

‫السعر الثابت للزيادات‬ ‫التأكيد على القيمة المقدمة‬ ‫هيكلي متعدد المستويات‬

‫خيار اإللغاء المبكر‬ ‫الوقت والمواد المتدرجة‬ ‫عدم تجاوز الوقت والمواد‬

‫تعزيز الفريق‬ ‫خيار النطاق الديناميكي‬

‫‪23‬‬
 ‫أنواع تغيرات العقود‪:‬‬
‫عا في طريقة إدارة العقد‬
‫التغييرات اإلدارية‪ :‬التغييرات غير الجوهرية‪ ،‬وهي أكثر التغييرات شيو ً‬
‫تعديل العقد‪ :‬تغيير جوهري في متطلبات العقد مثل موعد نهائي جديد أو تغيير في متطلبات المنتج‬
‫االتفاق التكميلي‪ :‬اتفاقية إضافية تتعلق بالعقد ولكن تم التفاوض عليها بشكل منفصل‬
‫التغييرات المتصلة بترتيبات المورد‪ :‬التغييرات التي قد يكون المشتري قد تسبب بها من خالل العمل أو التقاعس‬
‫إنهاء العقد‪ :‬قد يتم إنهاء العقد بسبب تقصير البائع أو لراحة العميل‪ .‬تعود حاالت التخلف عن السداد إلى عدم األداء‪،‬‬
‫مثل تأخر التسليم وسوء الجودة أو عدم أداء بعض أو كل متطلبات المشروع‬

‫المفاهيم القانونية عند إدارة النزاعات‪:‬‬

‫الوصف‬ ‫قضية قانونية‬

‫معيارا محددًا‬
‫ً‬ ‫الوعد‪ ،‬الصريح أو الضمني‪ ،‬بأن السلع أو الخدمات سوف تلبي‬ ‫الضمان‬
‫مسبقًا‪ .‬قد يغطي معيار الموثوقية والمالءمة لالستخدام والسالمة‬

‫التنازل عن حق العقد ولو بدون قصد‬ ‫التنازل‬

‫عدم الوفاء ببعض أو كل التزامات العقد‪ .‬قد يؤدي إلى دفع تعويضات للطرف‬ ‫االخالل بالعقد‬
‫المتضرر أو التقاضي أو تداعيات أخرى‬

‫رسالة مرسلة إلى فرد أو شركة لوقف األنشطة غير القانونية وعدم القيام بها مرة‬ ‫خطة اإليقاف‬
‫أخرى (الكف) غالبًا ما يستخدم كتحذير من إجراء قانوني وشي إذا تم تجاهله‬ ‫والكف‬

‫‪24‬‬
 ‫حوكمة المشروع‪:‬‬
‫حوكمة المشروع‪ :‬اإلطار والوظائف والعمليات التي توجه أنشطة إدارة المشروع من أجل إنشاء منتج فريد أو‬
‫خدمة أو نتيجة لتلبية األهداف التنظيمية واالستراتيجية والتشغيلية‬

‫يمكن أن تشمل مكونات اإلطار الحوكمي‪:‬‬

‫محددات نجاح المشروع ومعايير القبول للتسليمات ✓‬
‫عملية معالجة المشكالت وتصعيدها ✓‬
‫العالقة بين فريق المشروع والمجموعات التنظيمية وأصحاب المصلحة الخارجيين ✓‬
‫الهيكل التنظيمي واألدوار ✓‬
‫عمليات وإجراءات االتصال ✓‬
‫عمليات صنع القرار في المشروع ✓‬
‫المبادئ التوجيهية لمواءمة حوكمة المشروع مع حوكمة المنظمة ✓‬
‫شكل دورة حياة المشروع ✓‬
‫عملية مراجعة بوابة المرحلة أو المراحل ✓‬
‫عملية المراجعة والموافقة على التغييرات التي تفوق سلطة مدير المشروع ✓‬
‫عملية مواءمة أصحاب المصلحة الداخليين مع متطلبات عملية المشروع ✓‬
‫مبادئ توجيهية الحوكمة المناسبة للمشروع‪:‬‬

‫إشراك مديري القرار في المنظمة‪ ،‬الذين غالبًا ما يكونون من كبار مديريها‬ ‫إشراك‬

‫اختر أنسب أهداف الحوكمة وحاول إبقائها بسيطة‬ ‫اختر‬

‫حدد مجموعة من األفراد ذوي الخبرة ليكونوا مسؤولين عن جميع أنشطة الحوكمة‬ ‫تحديد‬

‫ممارسة الحوكمة للمشاريع والبرامج والمحافظ‬ ‫ممارسة‬

‫حافظ على شفافية عملية الحوكمة ألصحاب المصلحة في المشروع‬ ‫احتفظ‬

‫تذكر أن الحوكمة هي عملية تطورية واستفد من الدروس التي تعلمتها أثناءها‬ ‫تذكر‬

‫‪25‬‬
 ‫المخاطر‪:‬‬
‫المخاطر‪ :‬حدث أو حالة غير مؤكدة‪ ،‬في حالة حدوثها‪ ،‬يكون لها تأثير إيجابي أو سلبي على هدف أو أكثر من أهداف‬
‫المشروع‬
‫مؤشر الخطر‪ /‬الحدث‪ :‬حدث أو موقف يشير إلى أن هناك مخاطرة على وشك الحدوث‬

‫تشمل المكونات األساسية‪:‬‬

‫•‬ ‫مقياس احتمالية وقوع حدث المخاطرة‬
‫•‬ ‫تأثير المخاطر التي تحدث على المشروع‬

‫مخاطر إيجابية‪ :‬المخاطر التي تؤدي إلى نتيجة إيجابية للمشروع‬

‫ضا باسم (الفرص)‬ ‫يشار إليها أي ً‬
‫المخاطر السلبية‪ :‬المخاطر التي لها تأثير سلبي على المشروع‬
‫ضا (بالتهديدات)‬‫يشار إليها أي ً‬

‫خطة إدارة المخاطر‪:‬‬

‫تصف منهج تعامل إدارة المخاطر للمشروع‬ ‫استراتيجية المخاطر‬

‫صف وتحدد األدوات والنهج ومصادر البيانات المحددة التي سيتم استخدامها ألداء إدارة‬ ‫المنهجية‬
‫المخاطر للمشروع‬
‫تحدد عضوية فريق القيادة والدعم وإدارة المخاطر لكل نوع من أنواع اإلجراءات في خطة‬ ‫األدوار والمسؤوليات‬
‫إدارة المخاطر‬
‫يشمل معلومات الموازنة التي تقدر وتحدد أموال المخاطر التي يجب تضمينها في التكلفة‬ ‫التمويل‬

‫يحدد في أي نقطة سيتم تنفيذ عملية إدارة المخاطر على المشروع ويحدد المبادئ التوجيهية‬ ‫التوقيت‬
‫االستخدام الجدول الزمني‬
‫يحدد ما هي أنشطة إدارة المخاطر التي ستكون في الجدول الزمني للمشروع‬ ‫احتياطيات الطوارئ‬

‫يمكن استخدامها لتجميع األسباب المحتملة للمخاطر‪ ،‬يوثق هيكل توزيع المخاطر مصادر‬ ‫فئات المخاطر‬
‫مخاطر المشروع‪ ،‬فنية‪ ،‬خارجية‪ ،‬مالية‪ ،‬إدارية‪ ،‬مخاطر إدارة المشروع‬
‫يحدد مقدار المخاطر المقبولة ألصحاب المصلحة‬ ‫قابلية تحمل أصحاب المصلحة للمخاطر‬

‫يحدد مستويات االحتمال والتأثير للمشروع باستخدام مصطلحات مثل "مستبعد جدًا" إلى "شبه‬ ‫االحتمالية والتأثير‬
‫مؤكد" مع القيم العددية المخصصة للمصطلحات‬
‫هذا يرسم احتمالية حدوث كل خطر والتأثير على المشروع في حالة حدوث ذلك الخطر‪ .‬يجب‬ ‫مصفوفة االحتماالت والتأثير‬
‫تحديد أولويات المخاطر بنا ًء على تأثيرها باستخدام مصفوفة االحتماالت والتأثير‬

‫‪26‬‬
 ‫تحديد المخاطر‪:‬‬
‫األدوات‪:‬‬
‫تحليل قائمة التدقيق‪:‬‬
‫تم تطويرها بنا ًء على المعلومات التاريخية كطريقة موحدة لتحديد المخاطر‬
‫تحليل السبب الجذري‪:‬‬
‫يفحص المشكلة ويسعى إلى تحديد السبب أو السبب الكامن وراء المشكلة‬
‫تحليل االفتراضات والقيود‪:‬‬
‫يستكشف مدى صحة افتراضات المشروع ضمن القيود‬
‫تحليل ‪: SWOT‬‬
‫يفحص التحليل المشروع من منظور نقاط القوة والضعف والفرص والتهديدات‬
‫تحليل الوثيقة‪:‬‬
‫هي مراجعات منظمة لخطط المشروع والوثائق ذات الصلة للمساعدة في تحديد المخاطر‬
‫قوائم موجهة‪:‬‬
‫قائمة محددة مسبقًا من فئات المخاطر التي قد تساعد في جمع البيانات المتعلقة بالمخاطر وتحليلها‬
‫االجتماعات‪:‬‬
‫يسمى اجتماع خاص لورشة عمل حول المخاطر للتركيز على تحديد المخاطر‬
‫حكم الخبير‪:‬‬
‫يقدم األفراد ذوو الخبرة المناسبة في تحليل المخاطر التغذية الراجعة المناسبة‬
‫هيكل توزيع المخاطر‪:‬‬
‫المستوى ‪2‬‬ ‫المستوى ‪1‬‬ ‫المستوى ‪0‬‬

‫تعريف النطاق‬ ‫المخاطر الفنية‬

‫تعريف المتطلبات‬
‫التقديرات واالفتراضات والقيود‬
‫العمليات الفنية‬
‫التكنولوجيا‬
‫واجهات تقنية‬
‫إدارة المشروع‬ ‫المخاطر اإلدارية‬
‫إدارة البرنامج ‪ /‬المحافظ‬
‫إدارة العمليات‬
‫التنظيم‬
‫توفير الموارد‬ ‫جميع مصادر مخاطر المشروع‬
‫التواصل‬
‫الشروط واألحكام التعاقدية‬ ‫المخاطر التجارية‬
‫المشتريات الداخلية‬
‫الموردين والبائعين‬
‫العقود من الباطن‬
‫استقرار العميل ‪ /‬العميل‬
‫الشراكات واالنضمام إلى المشاريع‬
‫التشريعات‬ ‫المخاطر الخارجية‬
‫أسعار الصرف‬
‫الموقع ‪ /‬المرافق‬
‫البيئة ‪ /‬الطقس‬
‫المنافسة‬
‫التنظيمية‬
‫‪27‬‬
 ‫طرق التحليل الكمي للمخاطر‪:‬‬
‫المحاكاة‪ :‬استخدام نماذج الكمبيوتر لتحديد عوامل الخطر‬
‫تنتج عمليات محاكاة مونت كارلو نموذجا لتحليل المخاطر الكمية باستخدام الجدول الزمني و ‪ /‬أو مدخالت التكلفة‬
‫إلنتاج تحليل كمي متكامل لمخاطر جدول التكلفة‬
‫تحليل الحساسية‪ :‬تحديد أكبر خطر‬
‫تحليل شجرة القرار‪:‬‬
‫تمثل الفروع القرارات أو األحداث‪ ،‬ولكل منها تكاليف ومخاطر مرتبطة بها‬
‫تمثل نقاط نهاية الفروع النتيجة (سلبية أو إيجابية)‬
‫مخططات التأثير‪:‬‬
‫المساعدات الرسومية إلدارة الجودة‬
‫يظهر عناصر عدم اليقين الناجم عن المخاطر باستخدام النطاقات أو التوزيعات االحتمالية تستخدم عندما تكون‬
‫أشجار القرار معقدة للغاية‬
‫القيمة النقدية المتوقعة‪:‬‬
‫اضرب القيمة النقدية للنتيجة المحتملة مع احتمال حدوثها لحساب القيمة النقدية المتوقعة لكل فرع‬

‫استجابات المخاطر‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪-‬يتألف تخطيط االستجابات للمخاطر من تطوير الخيارات‪ ،‬واختيار االستراتيجيات‪ ،‬واالتفاق على‬
‫اإلجراءات لمعالجة التعرض العام لمخاطر المشروع‪ ،‬باإلضافة إلى معالجة مخاطر المشروع الفردية‬
‫✓‬ ‫‪-‬تتم معالجة المخاطر حسب األولوية‪ ،‬ويمكن إضافة الموارد واألنشطة إلى الميزانية والجدول الزمني‬
‫وخطة إدارة المشروع لدعم المخاطر‬
‫‪-‬يتم تحديد استجابة لكل مخاطره‪ ،‬وهو إجراء لمعالجة هذه المخاطرة وشخص يقوم بتنفيذ هذا اإلجراء ✓‬
‫‪-‬هناك العديد من استراتيجيات االستجابة للمخاطر لالختيار من بينها لتحديد االستجابة للمخاطر لكل ✓‬
‫مخاطرة‬
‫✓‬ ‫ضا مراجعة المخاطر‬
‫ضا وضع خطة احتياطية في حالة عدم فعالية اإلستراتيجية األولية‪ .‬يجب أي ً‬
‫‪-‬يمكن أي ً‬
‫الثانوية‪ .‬هذه هي المخاطر التي يمكن أن تحدث نتيجة تنفيذ االستجابة للمخاطر‬

‫استراتيجيات المخاطر السلبية‪:‬‬

‫تصعيد – تجنب – نقل – تخفيف – قبول‬
‫استراتيجيات المخاطر اإليجابية‪:‬‬
‫تصعيد – استغالل – تحسين – مشاركة – قبول‬

‫‪28‬‬
 ‫تنفيذ المشروع لتحقيق قيمة االعمال‪:‬‬
‫‪-‬خلق ثقافة اإللحاح واالستعجال‬
‫‪-‬إنشاء وترسيخ إحساس اإللحاح واالستعجال في ثقافة الفريق كمهمة مستمرة‬
‫‪-‬القيادة من خالل نقل ومشاركة رؤية وأهمية المشروع‬
‫‪-‬االلتزام بالسعي لتحقيق تلك الرؤية والمسئولية عنها‬
‫‪-‬تمثيل صوت العميل إلنشاء الصلة وإضافة طابع شخصي للقيمة‬

‫قيمة العمل‪ :‬صافي الفائدة القابلة للقياس المستمدة من تنفيذ مهام العمل‪ .‬قد تكون الفائدة ملموسة أو غير ملموسة أو كليهما‬
‫يتطلب تحديد القيمة بالضبط فحصا ً وتقييما ً وتأكيدا ً‬
‫خالل المشروع‪ ،‬يمكن استخدام مجموعة متنوعة من الوسائل لتحديد ما هو ذي قيمة‬
‫يمكن أن تكون قيمة األعمال‪:‬‬
‫‪-‬مالي‬
‫‪-‬تحسينات‬
‫‪-‬عمالء جدد‬
‫‪-‬أول مرة في السوق‬
‫‪-‬االجتماعية‬
‫‪-‬التكنولوجية‬

‫خارطة طريق المنتج‪ :‬تعمل كملخص مرئي عالي المستوى للمنتج أو منتجات المشروع‬

‫يمكن أن تختلف خرائط الطريق في المظهر والعرض‬

‫الهدف هو عرض استراتيجية واتجاه المنتج الذي يتم بناؤه والقيمة التي سيتم تسليمها‬

‫تبدأ خرائط الطريق بالرؤية الشاملة للمنتج‬

‫بمرور الوقت‪ ،‬يتم تطوير خارطة الطريق بشكل تدريجي مع معرفة المزيد من المعلومات‪ ،‬واكتمال العمل أو عدم‬
‫اكتماله‪ ،‬وإعادة صياغة الرؤية‬

‫تظهر الموضوعات‪ ،‬التي تماثل األهداف‪ ،‬لتوفير البنية والمؤسسية‬

‫تصورا قصير المدى وطويل المدى للمنتج‬

‫ً‬ ‫توفر خرائط طريق المنتج‬

‫‪29‬‬
 ‫إدارة االتصاالت‪:‬‬
‫اتصاالت المشروع‪:‬‬
‫•‬ ‫أصحاب المصلحة الداخليون أو الخارجيون‬
‫•‬ ‫محتوى وشكل الرسالة الرسمية أو غير الرسمية‬
‫•‬ ‫التركيز الهرمي ‪ -‬اإلدارة العليا أو النظراء‬
‫•‬ ‫تقارير سنوية رسمية أو غير رسمية إلى الهيئات اإلدارية األخرى مقارنةً باتصاالت فريق المشروع‬
‫•‬ ‫تعتبر النبرة المكتوبة أو الشفوية‪ ،‬والتغيير فيهها والتأثيرات غير اللفظية مؤثرة‬

‫مكونات خطة إدارة االتصال‪:‬‬

‫متطلبات التواصل مع أصحاب المصلحة ✓‬
‫المعلومات التي سيتم توصيلها‪ ،‬بما في ذلك اللغة التي سيتم استخدامها ✓‬
‫سبب توزيع المعلومات ✓‬
‫اإلطار الزمني وتواتر توزيع المعلومات ✓‬
‫الشخص المسؤول عن االتصال ✓‬
‫الشخص المسؤول عن االفصاح عن المعلومات السرية ✓‬
‫األشخاص مستقبلي المعلومات ✓‬
‫األساليب أو التقنيات التي سيتم استخدامها لنقل المعلومات ✓‬
‫الوقت والميزانية المخصصة لالتصاالت ✓‬
‫عملية التصعيد للقضايا التي تحتاج إلى وضوح ✓‬
‫طريقة تحديث خطة إدارة االتصاالت ✓‬
‫قائمة المصطلحات الشائعة ✓‬
‫مخططات تدفق المعلومات ✓‬
‫أي قيود اتصال بسبب اللوائح أو السياسات ✓‬
‫‪30‬‬
 ‫أنواع االتصال‪:‬‬

‫اجتماعات وج ًها لوجه‬

‫مؤتمرات الفيديو والصوت‬

‫الموقع اإللكتروني للشركة‬
‫اجتماعات افتراضية‬

‫البريد اإللكتروني‬

‫وسائل التواصل االجتماعي‬

‫فاكس‬

‫وسائط الطباعة والمستندات‬

‫الرسائل النصية‬ ‫الرسائل الفورية‬

‫طرق االتصال‪:‬‬

‫تفاعلي‪ :‬يشمل االتصال بين عدة أشخاص يقومون بتبادل المعلومات متعدد االتجاهات‬
‫دفعي‪ :‬ينطوي على إرسال المعلومات إلى المستقبل‪ .‬إنه يضمن توزيع المعلومات لكنه ال يضمن‬
‫وصولها إلى المستقبل‬
‫سحبي‪ :‬ينطوي على وصول المستقبلين إلى المعلومات كلما لزم األمر‬

‫‪31‬‬
 ‫اشتراك أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫فئات أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫▪‬ ‫الرعاة‬
‫▪‬ ‫العمالء والمستخدمون‬
‫▪‬ ‫الباعة‬
‫▪‬ ‫شركاء العمل‬
‫▪‬ ‫المجموعات التنظيمية‬
‫▪‬ ‫المديرين الفنيين‬
‫▪‬ ‫أصحاب المصلحة اآلخرين‬

‫استراتيجية إشراك أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫✓‬ ‫وضع إستراتيجية إلشراك كل صاحب مشروع بنا ًء على االحتياجات والتوقعات والمصالح واألثر المحتمل على المشروع‬
‫✓‬ ‫يمكن استخدام اإلستراتيجية إلشراك أصحاب المصلحة بشكل فعال طوال دورة حياة المشروع‬
‫✓‬ ‫تمكين المستوى الصحيح من اإلدارة لعدد أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫تمكن من تطوير استراتيجيات اإلدارة المناسبة إلشراك أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫إنشاء وصيانة العالقات بين فريق المشروع وأصحاب المصلحة‬

‫مبادئ توجيهية لتطوير وتنفيذ والتحقق من صحة استراتيجية إشراك أصحاب المصلحة‪:‬‬

‫مراجعة خطة إدارة المشروع‬ ‫مراجعة‬

‫مراجعة سجل أصحاب المصلحة‬ ‫مراجعة‬

‫مراجعة العوامل البيئية للمؤسسة‬ ‫مراجعة‬

‫مراجعة أصول العملية التنظيمية‬ ‫مراجعة‬

‫استخدم األدوات والتقنيات مثل حكم الخبير‬ ‫استخدام‬

‫عقد اجتماعات مع الخبراء وفريق المشروع‬ ‫معلق‬

‫استخدم األساليب التحليلية لتصنيف مستوى استخدام المشاركة ألصحاب المصلحة‬ ‫استخدام‬

‫توثيق خطة إشراك أصحاب المصلحة‬ ‫وثيقة‬

‫‪32‬‬
 ‫خصائص عناصر المشروع‪:‬‬
‫عناصر المشروع‪ :‬أي مستند متعلق بإدارة المشروع‪ .‬سيقوم فريق المشروع بإنشاء وصيانة العديد من المستندات اإلدارية خالل فترة‬
‫حياة المشروع‪ ،‬للسماح بإعادة ترتيب تسلسل تاريخ المشروع وتعميم االستفادة للمشاريع األخرى‬
‫عناصر المشروع هي مستندات حية مستخدمة ويتم تحديثها لتعكس التغييرات في متطلبات المشروع ونطاقه‬

‫تشمل عناصر المشروع‪:‬‬

‫معايير القبول ✓‬
‫االفتراضات ✓‬
‫حالة العمل ✓‬
‫تغيير الطلبات ✓‬
‫القيود ✓‬
‫الدروس المستفادة ✓‬
‫محضر اجتماعات الحالة ✓‬
‫ميثاق المشروع ✓‬
‫مادة العرض ✓‬
‫المتطلبات ✓‬
‫نطاق ✓‬
‫نطاق خط األساس ✓‬
‫خطط إدارة المشاريع الفرعية ✓‬
‫لعناصر الفريدة لمشاريع اجايل‪:‬‬

‫قائمة األعمال ✓‬
‫متزايد للمنتج ✓‬
‫خريطة طريق المنتج ✓‬
‫تعبير رؤية المنتج ✓‬
‫تعبير رؤية المنتج ✓‬
‫قائمة أعمال الشوط ✓‬
‫إدارة التكوين‪ :‬أداة تُستخدم إلدارة التغييرات على منتج أو خدمة يتم إنتاجها باإلضافة إلى التغييرات في أي مستندات مشروع‬
‫يستخدم إدارة التكوين‪:‬‬
‫‪-‬التحكم في تكرارات المنتج‬
‫‪-‬تأكد من أن مواصفات المنتج حديثة‬
‫‪-‬التحكم في خطوات مراجعة واعتماد نماذج المنتج األولية واختبار المعايير والرسومات أو المخططات‬

‫‪33‬‬
 ‫إدارة تغيرات المشروع‪:‬‬
‫خطة إدارة التغيير‪ :‬أحد مكونات خطة إدارة المشروع الذي ينشئ مجلس التحكم في التغيير‪ ،‬ويوثق مدى سلطته‪،‬‬
‫ويصف كيفية تنفيذ نظام التحكم في التغيير‬
‫أسباب تغييرات المشروع‬
‫‪-‬تقديرات أولية غير دقيقة‬
‫‪-‬تغييرات المواصفات‬
‫‪-‬لوائح جديدة‬
‫‪-‬المتطلبات المفقودة‬
‫أنظمة مراقبة التغيير‪ :‬مجموعة من اإلجراءات التي تصف كيفية إدارة التعديالت على نواتج المشروع والوثائق‬
‫والتحكم فيها‬
‫يمكن أن تشمل أنظمة مراقبة التغيير على‪:‬‬
‫استمارات •‬
‫طرق التتبع •‬
‫العمليات •‬
‫•‬ ‫مستويات الموافقة المطلوبة للموافقة أو لرفض التغييرات المطلوبة‬
‫أنظمة مراقبة التغيير‪:‬‬

‫تحديد التغيير المطلوب‬

‫توثيق التغيير‬

‫تحليل أثر التغيير‬

‫اتخاذ االجراء حيال التغيير‬

‫تحديث الخطط‬

‫‪34‬‬
 ‫إدارة قضايا المشروع‪:‬‬
‫المشكلة‪ :‬حالة أو وضع حالي قد يكون له تأثير على أهداف المشروع‪ .‬بمعنى آخر‪ ،‬إنه عنصر عمل يجب على‬
‫فريق المشروع معالجته‬
‫تشمل المناطق المشتركة‪:‬‬
‫التحكم في تغيير النطاق •‬
‫مراقبة الجدول الزمني •‬
‫مراقبة الكلفة •‬
‫تحليل تباين المشروع •‬
‫الجودة •‬
‫المخاطر •‬
‫تحصيل •‬
‫االتصاالت •‬
‫(القضايا)‪:‬‬ ‫المخاطر والمشاكل‬
‫المخاطر‪:‬‬
‫‪-‬تركز على المستقبل‬
‫‪-‬يمكن أن تكون ايجابية أو سلبية‬
‫‪-‬موثقة في سجل المخاطر‬
‫‪-‬تسمى االستجابة ب (االستجابة للمخاطر)‬
‫المشاكل(القضايا)‪:‬‬
‫‪-‬تركز على الحاضر‬
‫‪-‬ستكون دائما سلبية‬
‫‪-‬تم توثيقها في سجل المشاكل‬
‫‪-‬االستجابة تسمى ب (حل بديل)‬
‫حل المشكالت‪:‬‬
‫عند ظهور المشكالت‪ ،‬قم بإضافتها على الفور إلى سجل المشكالت‬

‫يجب أن يكون لكل مشكلة متابع يكون مسؤوال عن تتبع تقدم الحل البديل وتقديم تقرير إلى مدير المشروع‬

‫يجب أن يكون تاريخ انتهاء معالجتها واقعيًا‪ ،‬ويجب بذل كل محاولة معقولة للوفاء به‬

‫اجتماع حالة"‪ ،‬بهدف الحفاظ على أال يتعدى عدد المشكالت المفتوحة رقم يمكن التحكم فيه"يجب أن تكون المشكالت موضوعًا منتظ ًما لكل‬

‫ال تتردد في تصعيد المشكلة إلى راعي المشروع إذا كان لها تأثير كبير على المشروع‬

‫‪35‬‬
 ‫ضمان نقل المعرفة الستمرارية المشروع‪:‬‬
‫أنواع المعرفة‪:‬‬
‫المعرفة الصريحة‪ :‬المعرفة التي يمكن تقنينها باستخدام رموز مثل الكلمات واألرقام والصور‬
‫يمكن توثيق هذا النوع من المعرفة ومشاركته مع اآلخرين‬
‫المعرفة الضمنية‪ :‬المعرفة الشخصية التي يصعب التعبير عنها ومشاركتها مثل المعتقدات والخبرة واألفكار‬
‫هذا النوع من المعرفة ضروري لتوفير سياق المعرفة الصريحة‬

‫الدروس المستفادة‪:‬‬

‫يمكن أن تكون المعرفة المكتسبة أثناء المشروع‬

‫التجارب اإليجابية والسلبية التي تحدث طوال‬
‫مفيدة للمراحل الالحقة من المشروع وللمشاريع‬
‫دورة حياة المشروع‬
‫األخرى‬

‫إن إعادة اختراع العجلة تستغرق وقت ًا طويال‬ ‫يمكن لمقدار الوقت والجهد في توثيق الدروس‬
‫ومكلفة‬ ‫ثمارا كبيرة في المستقبل‬
‫المستفادة أن يؤتي ً‬

‫أنواع الدروس المستفادة‪:‬‬

‫✓‬ ‫الدروس المستفادة عن الجدولة الزمنية‬
‫✓‬ ‫الدروس المستفادة في إدارة الصراعات‬
‫الدروس المستفادة من البائعين ✓‬
‫الدروس المستفادة من العمالء ✓‬
‫الدروس المستفادة االستراتيجية ✓‬
‫الدروس التكتيكية المستفادة ✓‬
‫الجوانب األخرى للدروس المستفادة ✓‬
‫يمتلك مدير المشروع العديد من المهارات الشخصية التي ت ُستخدم إلدارة المعرفة‪ .‬وتشمل هذه‪:‬‬
‫القيادة‪ :‬لتوصيل رؤية المنظمة وإلهام فريق المشروع للتركيز على أهداف المشروع‬
‫التيسير‪ :‬لتوجيه المجموعة بشكل فعال إلى حل ناجح لمشكلة ما‬
‫الوعي السياسي‪ :‬إلبقاء مدير المشروع على علم بالبيئة السياسية للمنظمة‬
‫بناء العالقات‪ :‬لتسهيل العالقات بين أصحاب المصلحة في المشروع بحيث يتم تقاسم المعرفة على جميع المستويات‬

‫‪36‬‬
 ‫قيادة الفريق‪:‬‬
‫مدير المشروع هو القائد صاحب البصيرة للمشروع وعليه أن يقوم ب‪:‬‬
‫✓‬ ‫تثقيف الفريق وأصحاب المصلحة اآلخرين حول القيمة المحققة أو المستهدفة‬
‫✓‬ ‫تعزيز العمل الجماعي والتعاون‬
‫✓‬ ‫تعزيز العمل الجماعي والتعاون‬
‫✓‬ ‫إزالة الحواجز‬
‫✓‬ ‫توضيح مهمة المشروع‬

‫المهارات القيادية‪:‬‬
‫‪-‬إدارة النزاعات‬
‫‪-‬الوعي الثقافي‬
‫‪-‬صنع القرار‬
‫‪-‬التسهيل والتيسير‬
‫‪-‬إدارة االجتماعات‬
‫‪-‬التفاوض‬
‫‪-‬بناء شبكات العالقات‬
‫‪-‬المالحظة‪ /‬المحادثة‬
‫‪-‬القيادة الخادمة‬
‫‪-‬بناء فريق العمل‬
‫سمات القيادة‪:‬‬
‫األخالق الشخصية القوية والنزاهة والجدارة بالثقة‬
‫مهارات التعامل مع اآلخرين (مهارات التعامل مع اآلخرين)‬
‫المهارات المفاهيمية والتحليلية‬
‫اعتبارات التخصيص‪:‬‬
‫الخصائص‬ ‫نمط‬

‫التسلسل الهرمي‪ ،‬مع مدير المشروع اتخاذ جميع القرارات‬ ‫توجيهي‬

‫عوامل القائد في اآلراء‪ ،‬لكنه يتخذ القرارات‬ ‫استشاري‬

‫القائد يعتبر نموذج للسلوكيات المرغوبة‬ ‫القيادة الخادمة‬

‫يعمل الفريق بشكل مستقل‬ ‫اجماعي‪/‬تعاوني‬

‫تغييرات النمط لتناسب السياق والنضج ‪ /‬خبرة الفريق‬ ‫موقفي‬

‫‪37‬‬
 ‫دعم أداء الفريق‪:‬‬
‫دور مدير المشروع‪:‬‬
‫•‬ ‫يضمن موائمة تواريخ االستحقاق ‪ -‬مخرجات المشروع ودورة حياة المشروع وخطة تحقيق الفوائد‬

‫•‬ ‫يوفر خطة إدارة المشروع‬

‫•‬ ‫يضمن إنشاء واستخدام المعرفة المناسبة من ‪ /‬إلى المشروع‬

‫•‬ ‫يدير أداء المشروع والتغييرات في أنشطة المشروع‬

‫•‬ ‫يتخذ قرارات متكاملة بشأن التغييرات الرئيسية التي تؤثر على المشروع‬

‫•‬ ‫يقيس التقدم المحرز ويرصده‪ ،‬ويتخذ اإلجراءات المناسبة‬

‫•‬ ‫يجمع ويحلل وينقل معلومات المشروع إلى أصحاب المصلحة المعنيين‬

‫•‬ ‫يضمن االنتهاء من جميع أعمال المشروع‬

‫•‬ ‫يغلق رسميا كل مرحلة وعقد والمشروع ككل‬

‫•‬ ‫يدير انتقاالت المرحلة عند الضرورة‬

‫مؤشر األداء الرئيسي‪:‬‬
‫‪KPI‬‬ ‫مقياس محدد يستخدم لتقييم أداء الفريق مقابل رؤية المشروع وأهدافه‪:‬‬

‫مقيدة زمنيا‬ ‫ذو صلة‬ ‫قابل للتحقيق‬ ‫قابل للقياس‬ ‫محدد‬

‫مراقبة الجدول الزمني‪:‬‬

‫‪-‬تقدير السرعة‬
‫‪-‬استهدف المعدل الثابت‬
‫المعدل المقدر لتقدم الفريق في العمل المنجز‬

‫احسب عن طريق تقدير عدد نقاط القصة التي يمكن إكمالها أثناء التكرار‬

‫ثم قم بالتعديل أثناء التكرارات الالحقة‬

‫الهدف‪ :‬تحقيق سرعة ثابتة من تكرار إلى آخر‬

‫السرعة هي مقياس فريد للمشروع‪ ،‬ال يمكن استخدامه لمقارنة أداء الفرق‬

‫‪38‬‬
 :‫قوانين ضبط التكاليف‬
Planned VALUE (PV) ‫القيمة مخطط لها‬

Earned Value (EV) ‫القيمة المكتسبة‬

ACTUAL COST (AC) ‫التكلفة الفعلية‬

COST VARIANCE (CV) ‫تباين الكلفة‬

SCHEDULE VARIANCE (SV) ‫الجدول الزمني‬

COST Performance INDEX (CPI) ‫مؤشري أداء التكلفة‬

SCHEDULE Performance INDEX (SPI) ‫أداء الجدول الزمني‬

Estimation at completion (EAC) ‫التقدير عن االنتهاء‬

Estimation to completion (ETC) ‫التقدير حتى االنتهاء‬

COST VARIANCE CV = EV – AC

SCHEDULE VARIANCE SV = EV – PV

COST Performance INDEX CPI = EV / AC

SCHEDULE Performance INDEX SPI = EV / PV

Estimation at completion EAC=BAC/CPI

Estimation to completion ETC = EAC-AC

39
 ‫الموانع والعقبات والحواجز‪:‬‬
‫العوائق‪ :‬عقبة تمنع الفريق من تحقيق أهدافه‬
‫‪-‬العوائق تشير إلى المواقف والظروف واإلجراءات التي تبطئ أو تعيق التقدم‬
‫‪-‬تشير العقبات إلى الحواجز التي يجب أن تكون قابلة لإلزالة أو تجنبها أو التغلب عليها ببعض الجهد أو اإلستراتيجية‬
‫‪-‬تشير الحواجز إلى األحداث أو الظروف التي تتسبب في توقف العمل أو أي تقدم آخر‬

‫تقييم األعمال غير المنجزة‪:‬‬

‫‪-‬قد تعيق العوائق والعقبات العمل أو الجهود المخططة‬
‫‪-‬قم بتقييم قائمة األعمال واألنشطة المجدولة وقوائم عناصر العمل األخرى بالرجوع إلى العوائق‬
‫‪-‬تقييم معوقات العمل مقابل العمل المعلق‬
‫‪-‬يجب على الفريق وأصحاب المصلحة في األعمال تقييم العمل غير المنجز من حيث القيمة واألولوية‬
‫‪-‬يمكن أن يستكشف بتقييم وصقل المتراكم بدائل للتغلب على المخاطر أو تجنبها‪ ،‬مثل إزالة عنصر عمل أو انسدادات‬

‫الوقفات اليومية‪:‬‬
‫اجتماع تعاوني يومي موجز يستعرض فيه الفريق التقدم المحرز في اليوم السابق ‪ ،‬ويعلن النوايا لليوم الحالي ‪ ،‬ويسلط الضوء على أي‬
‫عقبات واجهتها أو متوقعة‬
‫‪-‬تجرى في بداية ساعات العمل‬
‫‪-‬حضور جميع أعضاء الفريق المشاركين في الشوط إلزامي‬
‫خالل االجتماع‪ ،‬يتم الرد على هذه األسئلة‪:‬‬

‫ما الذي تم إنجازه منذ االجتماع األخير؟‬

‫ما يجب القيام به قبل االجتماع القادم؟‬
‫ما الذي يحتاجه أي شخص للمساعدة؟‬

‫إدارة الخالف‪:‬‬
‫دور مدير المشروع‪:‬‬
‫إدارة الخالف هي مسؤولية جميع أصحاب المصلحة‬
‫يؤثر مدير المشروع بشكل كبير على االتجاه والتعامل مع الخالف‬
‫تساعد المهارات الشخصية والجماعية على ضمان نتائج إيجابية عند التعامل مع الخالف‬
‫في مشاريع ‪ Agile‬يسهل مدير المشروع حل الخالفات بينما يتم تمكين الفريق لحل النزاعات‬
‫كقائد خادم‪ ،‬يساعد مدير المشروع في إزالة العوائق أو مصادر الخالف‬
‫نهج إدارة الخالف‪:‬‬

‫حل وسط ‪ /‬تسوية‬ ‫التسهيل‪ /‬تسكين‬ ‫انسحاب ‪ /‬تجنب‬

‫التعاون ‪ /‬حل المشكالت‬ ‫توجيه‪/‬إجبار‬

‫‪40‬‬
 ‫التعاون مع أصحاب المصلحة‪:‬‬
‫‪-‬التعاون الفعال يبني الثقة بين جميع األطراف‬
‫‪-‬الحوار المفتوح والتواصل الهادف يحسن فهم األهداف والتوقعات‬
‫‪-‬قد تتقلب مستويات مشاركة وانخراط الجميع أثناء المشروع‬
‫‪-‬حافظ على شفافية المناقشات لضمان معرفة أصحاب المصلحة وتحديد التوقعات‬
‫‪-‬استفد من مهارات االتصال والتعامل مع اآلخرين‪ ،‬وردود الفعل‪ ،‬وإدارة االجتماعات لتعظيم حلقة التغذية الراجعة والمشاركة بين‬
‫أصحاب المصلحة‬
‫العمالء‬ ‫من هم أصحاب المصلحة في المشروع؟‬

‫الموردين‬

‫المستخدمين النهائيين‬

‫المجتمع‬ ‫المنظمة‬

‫الحكومة‬

‫الموظفين‬

‫المدير‬

‫الرعاة‬

‫خطة إشراك أصحاب المصلحة‪ :‬مكون من خطة إدارة المشروع الذي يحدد االستراتيجيات واإلجراءات المطلوبة لتعزيز المشاركة‬
‫المثمرة ألصحاب المصلحة في مشروع أو برنامج صنع القرار وتنفيذها‬
‫تحتوي على‪:‬‬
‫✓‬ ‫مستوى المشاركة المطلوب والحالي ألصحاب المصلحة الرئيسيين‬
‫✓‬ ‫نطاق التغيير وأثره على أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫تحديد العالقات المتبادلة والتداخل المحتمل بين أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫متطلبات التواصل مع أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫المعلومات التي ستوزع على أصحاب المصلحة‬
‫✓‬ ‫سبب توزيع تلك المعلومات واألثر المتوقع على مشاركة أصحاب المصلحة‬
‫اإلطار الزمني وتكرار توزيع المعلومات المطلوبة ✓‬
‫طريقة تحديث وصقل خطة إشراك أصحاب المصلحة ✓‬
‫‪41‬‬
 ‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‪:‬‬
‫تؤثر الشخصية على‪:‬‬
‫‪:‬‬ ‫ما هو الدور الذي تلعبه داخل الفريق؟‬
‫كيف تتفاعل مع بقية الفريق؟‬
‫ما إذا كانت قيمك (معتقداتك األساسية) تتوافق مع قيم الفريق‪.‬‬
‫أدوار الفريق النفسية‪:‬‬
‫‪-‬التركيز على النتائج‬
‫‪-‬التركيز على العالقات‬
‫‪-‬المفكرون المبتكرون والتخريبيون‬
‫‪-‬النظاميون ومتبعي القواعد‬
‫‪-‬العمليون‬
‫عناصر الوعي الذاتي‬

‫الوعي العاطفي‪ :‬معرفة المشاعر‪ ،‬إدراك الروابط بين المشاعر والسلوك‬

‫تقييم ذاتي دقيق‪ :‬إدراك نقاط القوة والضعف‪ ،‬إدراك النقاط العمياء‪ ،‬معرفة المحفزات العاطفية‬

‫الثقة بالنفس‪ :‬التعبير عن آراء يحتمل أن تكون غير شعبية‪ ،‬المخاطرة‪ ،‬أن تكون حاسما ً‬

‫عناصر التنظيم الذاتي‬

‫السيطرة على النفس‪ :‬تبقى هادئ تحت الضغط‪ ،‬االستمرار في التركيز في بيئة مرهقة‬

‫جدير بالثقة‪ :‬االعتراف باألخطاء وتحدي السلوك غير األخالقي لآلخرين‪ ،‬التمسك بالمبادئ‬

‫الضمير الحي‪ :‬اتباع نهج جيد منظم ودقيق في العمل‪ ،‬أن تكون مسؤوال عن تحقيق األهداف‬

‫القدرة على التكيف‪ :‬التكيف مع األحداث المتغيرة‪ ،‬تفسير األحداث بطريقة مرنة‬

‫االبتكار‪ :‬إنتاج أفكار جديدة‪ ،‬النظر في حلول مبتكرة للمشاكل‬

‫عناصر التحفيز‬

‫محرك اإلنجاز‪ :‬تحديد األهداف الصعبة‪ ،‬مع استغالل الفرص‪ ،‬القيادة بجد للحصول على النتائج‬
‫االلتزام‪ :‬اتخاذ القرارات بنا ًء على المبادئ األساسية للفريق‪ ،‬البحث عن فرص لتحقيق مهمة الفريق‬

‫المبادرة‪ :‬العمل أكثر من المعتاد نحو األهداف‪ ،‬اقتناص الفرص‬

‫التفاؤل‪ :‬األمل في النجاح بدا ًل من الخوف من الفشل‪ ،‬العمل نحو األهداف بغض النظر عن العوائق‬

‫‪42‬‬
 ‫تطبيق الذكاء العاطفي لتعزيز أداء الفريق‪:‬‬
‫‪:‬‬
‫عناصر التعاطف‬

‫فهم اآلخرين‪ :‬خدمة اآلخرين على أساس االحتياجات‪ ،‬مراقبة التلميحات العاطفية واالستماع بعناية‬

‫توجيه الخدمات‪ :‬قدم المساعدة المناسبة بكل سعادة‪ ،‬فهم وجهة نظر العمالء‬

‫تطوير اآلخرين‪ :‬تقدير ومكافأة إنجازات المنتسبين‪ ،‬تقديم النقد المفيد‬

‫االستفادة من التنوع‪ :‬خلق الظروف التي يمكن أن تزدهر فيها أنواع مختلفة من المجموعات‪ ،‬االعتراض على التمييز والعنصرية‬

‫الوعي السياسي‪ :‬فهم الحقائق السياسية وواقع الشركات‪ ،‬تفسير عالقات السلطات بشكل صحيح‬

‫عناصر المهارات االجتماعية‬

‫التواصل‪ :‬إدارة المشاكل الصعبة بشكل مباشر‪ ،‬تبادل المعلومات بشكل فعال‬

‫بناء الروابط القلبية‪ :‬بناء عالقات مع الزمالء‪ ،‬البحث عن عالقات مجزية للطرفين‬

‫التشارك والتعاون‪ :‬تعزيز بيئة تعاونية‪ ،‬الموازنة بين الواجبات الوظيفية والعالقات المهنية‬

‫دعم التغيير‪ :‬تحدي الوضع الحالي للمطالبة بالتغيير‪ ،‬تقدير أهمية التغيير‬

‫معالجة الخالفات‪ :‬كشف التصادمات وإطالق الخالفات في العلن‪ ،‬الحث على المناقشة المفتوحة للقضايا‬

‫التأثير‪ :‬اظهار العروض التقديمية‪ ،‬كسب الناس‪ ،‬تنسيق أحداث مبهرة لبيع فكرة‬

‫القيادة‪ :‬تحفيز االهتمام بالرؤية الجماعية والهدف‪ ،‬نمذجة القيادة الفعالة‬

‫قدرات الفريق‪ :‬بناء هوية الفريق‪ ،‬عرض خصائص الفريق‪ ،‬حماية الفريق وسمعته الطيبة‬

‫‪43‬‬
 ‫إدارة متطلبات االمتثال‪:‬‬
‫متطلبات االمتثال‪:‬‬
‫✓‬ ‫تحتوي معظم المشاريع على جوانب من حلولها تخضع لقيود قانونية أو تنظيمية‬
‫✓‬ ‫يجب تحديد متطلبات االمتثال وتتبعها وإدارتها في جميع أنحاء المشروع‬
‫✓‬ ‫قد تتضمن متطلبات لممارسات محددة‪ ،‬وقوانين الخصوصية‪ ،‬والتعامل مع المعلومات الحساسة‪ ،‬والعديد من المجاالت األخرى‬
‫تقارير التنفيذ‪:‬‬
‫يقوم مدير المشروع بإنشاء تقارير التنفيذ بانتظام‬
‫وتدور هذه المعلومات حول‪:‬‬
‫•‬ ‫أنشطة المشروع‬
‫•‬ ‫حالة التسليم‬
‫•‬ ‫التقدم العام‬
‫من المهم إدراج حالة المخاطر‪ ،‬بما في ذلك المخاطر المرتبطة باالمتثال‪:‬‬
‫•‬ ‫اإلجراءات الواجب اتخاذها إلدارة المخاطر‬
‫•‬ ‫أنشطة االختبار والتحقق‬
‫•‬ ‫المراجعات‬
‫•‬ ‫أي إجراءات أخرى للتحقق من االمتثال للتسليمات‬
‫أفضل خمس ممارسات لالمتثال‪:‬‬
‫الوثائق‪ :‬تحديث احتياجات االمتثال والمخاطر‬
‫تخطيط المخاطر‪ :‬إعطاء األولوية لالمتثال في تخطيط المخاطر‬
‫مجلس االمتثال‪ :‬يشمل اخصائي الجودة‪ ،‬التدقيق والمختصين القانونين‪ ،‬الفننين ذو الصلة‬
‫تدقيق االمتثال‪ :‬عملية رسمية‬
‫اإلشراف على االمتثال‪ :‬انها مسؤوليتك‬

‫التهديدات المحتملة لالمتثال‪:‬‬

‫ظهور نقاط ضعف الجديدة‬

‫التغييرات في المتطلبات القانونية أو التنظيمية‬

‫أخطاء في االختبار والتحقق لتأكيد االمتثال‬

‫األخطاء أو الخلل في المخرجات‬

‫عدم الوعي بمتطلبات االمتثال‬

‫‪44‬‬
 ‫المتطلبات الغير وظيفية‪:‬‬
‫االعتبارات‬ ‫النوع‬

‫كيف ومتى تكون الخدمة متاحة؟‬ ‫التوفر‬

‫إذا أصبحت الخدمة غير متوفرة‪ ،‬ما مدى سرعة استعادتها للعمل؟‬
‫ما هو مستوى أداء الخدمة والسرعة واإلنتاجية المطلوبة؟‬ ‫السعة‬
‫بالنظر إلى عدد أصحاب المصلحة الذين يستخدمون الخدمة‪ ،‬هل هناك ما يكفي من العرض لتلبية الطلب؟‬
‫إذا كانت هناك كارثة من نوع ما‪ ،‬فما مدى سرعة االستمرارية استرداد الخدمة لدعم العمليات؟‬ ‫االستمرارية‬

‫ما مدى جودة حماية الخدمة ومعلوماتها من المخاطر والتهديدات األمنية؟‬ ‫األمان‬
‫كيف تضمن سرية المعلومات وسالمتها وتوفرها؟‬

‫السماحية‪:‬‬
‫تمكّن مستويات السماحية مدير المشروع من إدارة بعض المشكالت بفعالية دون الحاجة إلى تصعيد كل مشكلة‬
‫قد تشمل مجاالت السماحية‪:‬‬
‫الموازنة ✓‬
‫الوقت ✓‬
‫الجودة ✓‬
‫✓‬ ‫المتطلبات غير الوظيفية‬

‫مخرجات ضمان الجودة‪:‬‬

‫بما أن فريق المشروع ينتج نواتج قابلة للتنفيذ‪ ،‬فإن ضمان الجودة سوف يقوم‪:‬‬
‫✓‬ ‫بمراجعة التسليم‬
‫✓‬ ‫التحقق من أنه يلبي كال من المتطلبات الوظيفية وغير الوظيفية‬
‫✓‬ ‫وربما‪ ،‬تحديد واقتراح التحسينات المحتملة‬
‫وتتحقق ضمان الجودة من صحة ما إذا كانت النواتج تتماشى مع متطلبات االمتثال وتوفر التغذية المرتدة بشأن أي تباينات محددة ونُهج محتملة‬
‫لعالج أي عيوب أو عدم امتثال آخر‬
‫مع استمرار المشروع‪ ،‬قم برصد تقارير وتوصيات ضمان الجودة والتنسيق مع فريق المشروع لمعالجة العيوب أو قضايا عدم االمتثال‬
‫أدوات ضمان الجودة‪:‬‬
‫‪-‬جمع البيانات‪ :‬قوائم المراجعة والقوائم األخرى لمعايير القبول‬
‫‪-‬تحليل البيانات‪ :‬تحليل البدائل‪ ،‬تحليل المستندات‪ ،‬تحليل العمليات‪ ،‬أو تحليل األسباب الجذرية الرسمية‬
‫‪-‬تقنيات صنع القرار‬
‫‪-‬تمثيل البيانات‪ :‬مخططات التقارب‪ ،‬مخططات السبب والنتيجة‪ ،‬المخططات االنسيابية‪ ،‬الرسوم البيانية‪ ،‬الرسوم البيانية المصفوفة‪ ،‬الرسوم‬
‫البيانية المبعثرة‬
‫‪-‬تقارير التدقيق‬
‫وتأثيرها على جودة التصميم ‪ x‬يركز على قيمة معينة‬
‫‪-‬تقنيات حل المشاكل‬
‫‪-‬طرق إدارة الجودة‪Six sigma, plan-Do-check art :‬‬

‫‪45‬‬
 ‫تقييم وتقديم فوائد المشروع وقيمته‪:‬‬
‫مثلث المواهب‪:‬‬
‫يعكس مثلث المواهب المهارات التي يحتاجها محترفو المشاريع وصانعو التغيير اليوم أثناء تنقلهم في عالم إدارة المشاريع المتطور‬

‫طرق العمل‪:‬‬
‫إتقان طرق متنوعة ومبتكرة (تنبؤية‪ ،‬تكيفية‪ ،‬تفكير تصميمي) إلنجاز أي مهمة‬
‫مهارات القوة‪:‬‬
‫المهارات الشخصية الحاسمة المطلوبة لتطبيق التأثير وإلهام التغيير وبناء العالقات‬
‫فطنة األعمال‪:‬‬
‫اتخاذ القرارات الفعالة وفهم كيفية توافق المشاريع مع الصورة الكبيرة لالستراتيجية التنظيمية‬
‫األوسع واالتجاهات العالمية‬

‫تحليل القيمة‪:‬‬
‫تحليل القيمة هو عملية فحص كل مكون من مكونات قيمة األعمال وفهم تكلفة كل عنصر‬
‫‪-‬الهدف هو تحسين المكونات بفعالية من حيث التكلفة لزيادة القيمة اإلجمالية لألعمال‬
‫‪Cost‬‬

‫)‪Target (low-cost high value‬‬

‫‪value‬‬

‫‪46‬‬
 ‫خطة إدارة المنافع‪:‬‬
‫خطة إدارة المنافع‪ :‬وثيقة تصف كيف ومتى سيتم تحقيق وقياس فوائد المشروع‬
‫المنافع المستهدفة‪:‬‬
‫القيمة التجارية المتوقعة الملموسة وغير الملموسة التي سيتم تحقيقها من المشروع‬
‫التوافق االستراتيجي‪:‬‬
‫كيف تتوافق المنافع مع استراتيجيات العمل في المنظمة‬
‫اإلطار الزمني‪:‬‬
‫متى تتحقق المنافع (قصيرة األجل وطويلة األجل) عادة حسب مرحلة المشروع‬
‫صاحب المنفعة‪:‬‬
‫الشخص أو المجموعة التي تراقب وتسجل وتبلغ عن المنافع‬
‫المقاييس‪:‬‬
‫القياسات المباشرة وغير المباشرة للمنافع المحققة‬
‫المخاطر‪:‬‬
‫المخاطر المرتبطة بتحقيق المنافع المستهدفة‬
‫تحليل تكلفة المنافع‪:‬‬
‫نهج منظم لتقدير نقاط القوة والضعف في البدائل المستخدمة لتحديد الخيارات التي توفر أفضل نهج لتحقيق المنافع بأقل تكاليف ممكنة‬
‫‪-‬يسمى أيضًا تحليل التكلفة والعائد‬
‫‪-‬تستخدم بشكل معتاد لمقارنة المشاريع المحتملة مع بعضها البعض لتحديد المشروع الذي يجب تنفيذه‬
‫‪-‬الهدف هو اختيار البديل الذي تفوق فوائده التكاليف بأكبر مبلغ توفيري‬
‫‪-‬ال ينبغي اختيار البديل عندما تتجاوز التكاليف الفوائد‬
‫‪-‬تحدد دقة تقديرات التكلفة والمزايا قيمة تحليل تكلفة المنفعة‬
‫العائد على االستثمار‪:‬‬
‫مقياس مالي للربحية يقيس الربح أو الخسارة من االستثمار بالنسبة إلى مبلغ األموال المستثمرة‬
‫‪-‬يسمى احيانا معدل العائد‬
‫‪-‬عادة ما يتم التعبير عنه كنسبة مئوية‬
‫‪-‬يتم تفسير عائد االستثمار اإليجابي على أنه استثمار جيد‪ ،‬وعائد االستثمار السلبي هو استثمار سيء‬

‫العائد على الستثمار‪:‬‬

‫‪Net profit/cost of investment *100‬‬

‫‪47‬‬
 ‫القيمة الحالية‪:‬‬
‫القيمة الحالية لمبلغ من المال أو تدفق التدفقات النقدية في المستقبل مع إعطاء معدل عائد محدد‬
‫معادلة القيمة الحالية هي‪:‬‬

‫صافي القيمة الحالية‪:‬‬

‫‪-‬القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية الخارجة مطروحا ً منها القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية الداخلة‬
‫‪-‬هي أداة مالية تستخدم في الموازنات الرأسمالية‬
‫‪-‬تقارن صافي القيمة الحالية القيمة المالية اليوم لقيمة ما في المستقبل بعد أخذ معدل التضخم والخصم في االعتبار‬

‫معدل العائد الداخلي‪:‬‬

‫‪-‬معدل الفائدة الذي يجعل صافي القيمة الحالية لجميع التدفقات النقدية مساويا ً للصفر‬
‫‪-‬هي أيضًا أداة مالية تستخدم غالبًا في إعداد الموازنات الرأسمالية‬

‫اختبار ‪AB‬‬
‫•‬ ‫عند توفر طرق مختلفة‪ ،‬قد تطلب فرق المشروع من المستخدمين تفضيالتهم‬
‫•‬ ‫يستخدم اختباره في التسويق‪ ،‬وهو طريقة لتحديد تفضيالت المستخدم‬
‫•‬ ‫يتم عرض خدمات متشابهة لمجموعات مختلفة من المستخدمين مع اختالف واحد يُعرف بالمتغير المستقل‬
‫•‬ ‫بنا ًء على نتائج تجربة االختبار‪ ،‬يمكنك تحسين الحل الذي تقدمه للمستخدمين‬

‫‪48‬‬
 ‫بيئة العمل الداخلية‪:‬‬
‫‪-‬يمكن للتغييرات التنظيمية أن تؤثر بشكل كبير على نطاق المشروع‬
‫‪-‬يحتاج مدير المشروع وراعي المشروع إلى رؤية خطط العمل وعمليات إعادة التنظيم وتغييرات العمليات واألنشطة الداخلية‬
‫األخرى‬

‫تغييرات األعمال الداخلية قد تسبب‪:‬‬

‫الحاجة إلى مخرجات جديدة ✓‬
‫إعادة ترتيب أولويات النواتج الحالية ✓‬
‫إلغاء بعض النواتج ✓‬

‫بيئة العمل الخارجية‪:‬‬

‫بيستل‪ :‬اختصار لتحديد العوامل البيئية الخارجية التي يمكن أن تؤثر على القيمة والنتائج‬
‫المرجوة من المشروع‬

‫اجتماعية‬ ‫اقتصادية‬ ‫سياسية‬

‫بيئية‬ ‫قانونية‬ ‫تقنية‬

‫واجبات مالك المنتج‪:‬‬

‫دوره‪ :‬هو مساعدة فريق المشروع على تحديد أولويات العمل بنا ًء على القيمة التي ستوفرها النواتج لألعمال‬

‫مسؤول عن القيمة التجارية النهائية للحل الذي ينتجه فريق المشروع‬

‫يبني رؤية المنتج وينشرها‬

‫ينسق احتياجات العمل المختلفة من مختلف أصحاب المصلحة معًا في قائمة األعمال‬

‫مسؤول عن تحديد قصص المستخدم وتحديد أولوياتها بمساعدة الفريق‬

‫يجيب على أسئلة الفريق حول الحل المطلوب‬

‫يقدم تعليقات للفريق في الوقت المناسب‬

‫‪49‬‬
 ‫دعم التغيير التنظيمي‪:‬‬
‫ثقافة ونمط المنظمة‪:‬‬
‫✓‬ ‫الرؤية المشتركة والتوقعات‬
‫✓‬ ‫البيئة التشغيلية‬
‫✓‬ ‫مستويات قبول المخاطر‬
‫✓‬ ‫اللوائح‪ ،‬السياسات واإلجراءات‬
‫✓‬ ‫أنظمة التحفيز والتقدير‬
‫✓‬ ‫الهرمية والقيادة والصالحية‬
‫✓‬ ‫قواعد السلوك المهني‬
‫ادارة التغيير‪:‬‬
‫نهج شامل ودوري ومنظم لنقل األفراد والجماعات والمنظمات من الحالة الحالية إلى الحالة المستقبلية التي يحققون فيها الفوائد‬
‫المرجوة‪ .‬وهو يختلف عن التحكم في تغيير المشروع‪ ،‬وهو عملية يتم من خاللها تحديد وتوثيق التعديالت على المستندات أو‬
‫التسليمات أو خطوط األساس المرتبطة بالمشروع‪ ،‬ثم تتم الموافقة عليها أو رفضها‬
‫▪‬ ‫تتبنى المنظمات التغيير كاستراتيجية‬
‫▪‬ ‫تقوم مكاتب إدارة المشاريع ببناء واستدامة التوافق بين المشاريع والمنظمة‬
‫▪‬ ‫سواء كان لدى مؤسستك مكتب إدارة مشاريع أم ال‪ ،‬فأنت صانع تغيير‬

‫ضع استراتيجية تتوافق مع الظروف واألشخاص والتوقيت ✓‬

‫استخدم نهجا قويا ✓‬
‫إطار إدارة التغيير‪:‬‬
‫التغيير التنظيمي يتطلب تغييرا فرديا‬
‫يحدد نموذج ‪ADKAR‬‬
‫خمسة معالم يجب على الفرد تحقيقها من أجل تحقيق التغيير بنجاح‬

‫الوعي بضرورة التغيير‬ ‫‪A‬‬

‫الرغبة في دعم التغيير‬ ‫‪D‬‬
‫معرفة كيفية التغيير‬ ‫‪K‬‬
‫القدرة على اظهار مهارات وسلوكيات جديدة‬ ‫‪A‬‬
‫التعزيز لتأصيل التغير‬ ‫‪K‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اغالق معايير المشروع او المرحلة‪:‬‬
‫يمكن أن يؤدي أي من األحداث التالية إلى اإلغالق‪:‬‬
‫حقق المشروع أو المرحلة أهداف اإلنجاز بنجاح‬
‫تغيرت المتطلبات أثناء التنفيذ لدرجة أن المشروع لم يعد ممكنًا‬
‫لم يعد التمويل الكافي متا ًحا الستكمال المتطلبات‬
‫مواجهة مخاطر كبيرة تجعل إكمال المشروع بنجاح مستحيا‬
‫لم تعد المنظمة بحاجة إلى مخرجات المشروع‬
‫ظهور عوامل خارجية تلغي الحاجة إلى المشروع‪ .‬من أمثلة هذه العوامل‪:‬‬
‫تغيير في القوانين أو اللوائح‬
‫االندماج أو االستحواذ‬
‫التغيرات االقتصادية العالمية أو المحلية‬

‫التقرير النهائي‪ :‬ملخص نتائج أداء المشروع أو المرحلة‬

‫وصف ما تم من اعمال‪ ،‬بما في ذلك النواتج أو المعالم الرئيسية‬ ‫الوصف‬

‫توثيق معايير تقييم النطاق وتقديم دليل على استيفاء معايير اإلنجاز‬ ‫أهداف النطاق‬

‫وصف معايير التقييم لجودة المشروع والمنتج‪ .‬تحقق من تحقيق األهداف‪ ،‬وقدم تواريخ تسليم‬ ‫أهداف الجودة‬
‫المعالم الفعلية وأسباب أي اختالفات‬
‫إعادة تحديد نطاق التكلفة المقبول‪ ،‬وإعطاء التكاليف الفعلية وأسباب أي فروق‬ ‫أهداف التكلفة‬

‫تضمين الموافقات المطلوبة للمنتج أو الخدمة أو النتيجة النهائية ‪ -‬على سبيل المثال‪ ،‬نتائج‬ ‫معلومات التحقق من صحة‬
‫استطالع رضا المستخدم‬ ‫االعمال‬
‫التحقق من اكتمال أهداف المشروع في الوقت المحدد؛ تقر ير عن أي تباين وآثار الفرق‬ ‫أهداف الجدول الزمني‬

‫اذكر كيف حقق المنتج أو الخدمة أو النتيجة النهائية احتياجات العمل والفوائد المتوقعة؛ إذا‬ ‫تحقيق الفوائد‬
‫كانت جزئية‪ ،‬قدم تفاصيل التباين وجدول الوفاء‬
‫المخاطر أو المشكالت التي تمت ضع قائمة بالمخاطر والقضايا واذكر كيفية معالجتها‬
‫مواجهتها‬

‫مستودع الدروس المستفادة‪:‬‬

‫مخزن للمعلومات التاريخية حول الدروس المستفادة في كافة المشاريع‪:‬‬
‫✓‬ ‫‪-‬تتكون إدارة المعرفة أثناء إغالق المشروع أو المرحلة من إنهاء سجل الدروس المستفادة‪ ،‬والذي يتم تجميعه طوال دورة حياة‬
‫المشروع‬
‫✓‬ ‫‪-‬ينبغي بعد ذلك إضافة هذه الوثيقة إلى مستودع الدروس المستفادة‪ ،‬وهو قاعدة بيانات للدروس المستفادة من عدة مشاريع‬

‫‪51‬‬