‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫القيادة بالكفاءات ودورها في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته‬

‫د‪ .‬عالوي عبد الفتاح‬

‫جامعة برج بوعريريج ‪ -‬اجلزائر‬
‫‪allaouimsila@yahoo.fr‬‬

‫امللخص‪:‬‬
‫أضحى التغيري التنظيمي من أىم القضايا اليت تشغل ادلنظمات يف الوقت الراىن‪ ،‬ذلك أنو يتم يف ظل ظركؼ‬

‫بيئي تتسم بالديناميكية كاحل ّدة كسرعة التغري‪ ،‬على اعتبار أف ادلنظمة دتثل نظاما مفتوحا مفركض عليها‪ ،‬كمن مث‬
‫ة‬

‫كيف كاقع األعماؿ جيب أف تتوفر ادلؤسسة على قيادة أكثر رشاده‪ ،‬كعلى نظاـ تغيري أكثر فاعلية‪ ،‬يستند على‬

‫نظاـ كفاءات كمعارؼ كمهارات‪ ،‬قادر على تشييد نظاـ حتسني دائم يف ادلؤسسة‪.‬‬

‫الكلمات الدالة‪ :‬القيادة‪ ،‬القيادة بالكفاءة‪ ،‬التغيري التنظيمي‪ ،‬مقاكمة التغيري‪.‬‬

‫‪Résumé :‬‬
‫‪Le Changement organisationnel est devenu une question préoccupante pour les‬‬
‫‪organisations moderns, car il s’effectue dans un environnement qui se change‬‬
‫‪instantanément d’une manière rapide et profonde. Etant un système ouvert‬‬
‫‪l’entreprise est condamnée, exige l’existence de leadership plus rationnel, et un‬‬
‫‪système de compétence, de savoir et savoir-faire plus efficient qui bâtir un système‬‬
‫‪d’amélioration permanent dan l’entreprise.‬‬
‫‪Mot clé: leadership, leadership efficace, le Changement organisationnel, La‬‬
‫‪résistance au changement‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪31‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫مقدمة‪:‬‬
‫يشهد العامل ادلعاصر حركة تغيري كاسعة كسريعة يف سلتلف جوانب احلياة ‪ ،‬حتتم على ادلؤسسات‬
‫استيعابوا كمواكبتها‪ ،‬كىو ما يفرض‪ ،‬كما يؤكد الكثري من علماء اإلدارة‪ ،‬أف تكوف عملية التغيري التنظيم م‬
‫دائمة كمستمرة‪ ،‬حىت تستطيع ادلؤسسات مواجهة التحديات احلالية كادلستقبلية بكفاءة كفعالية‪ ،‬كمن أىم‬
‫متطلبات ذلك توفر اؿ قائد الكفء الذم يستطيع أف يواجو ىذه ادلتغريات كيكيفها لصاحل مؤسستو ضلو‬
‫االستقرار كالنمو‪.‬‬
‫إف التطور النوعي يف رلاؿ إدارة األعماؿ رافقو تطور نوعي كذلك يف رلاؿ إدارة ادلوارد البشرية‪ ،‬فأصبح‬
‫احلديث اآلف منصبا على القيادة بالقيم‪ ،‬كالقيادة بادلعارؼ كالكفاءات‪ ،‬إذ أف ادلؤسسة احلديثة مل تعد تعبأ‬
‫بالقائد غري ادلؤىل كغري الكفء‪ .‬ىذا‪ ،‬فضبل على أف لواء التغيري إمنا تصنعو كحتملو كجتسده الكفاءات‪ ،‬كال‬
‫ديكن حتقيق أم تغيري ناجح يف غياب الكفاءات‪.‬‬
‫‪ ،‬ككيفية‬ ‫كمن ىنا تربز أمهية ٌتعرؼ القادة يف مؤسساهتم على أسباب مقاكمة العاملني لديهم للتغيري‬
‫التعامل معو‪ ،‬كإدراؾ أىم االسًتاتيجيات اليت ديكن ذلم اعتمادىا يف إدارة عملية التغيري‪ ،‬كدكرىم يف احلد أك‬
‫التقليل من فعالية مقاكمتو‪ ،‬أك على األقل احتوائها كحسن التعامل معها‪.‬‬
‫من خبلؿ ما سبق ديكن طرح التساؤؿ الرئيسي التايل ‪ :‬ما ىو دكر القيادة بالكفاءات يف إدارة التغيري‬
‫التنظيمي كالتقليل من مقاكمة العاملني لربارلو؟ كلئلجابة على ىذا التساؤؿ فإننا سنعاجل ادلوضوع يف النقاط‬
‫التالية‪:‬‬
‫‪ .1‬مفهوـ التغيري التنظيمي كمربراتو يف ظل التحديات احلالية كادلستقبلية؛‬
‫مصادر التغيري التنظيمي كأىدافو؛‬ ‫‪.2‬‬
‫مفهوـ القػيادة كالقيادة باؿكػفاءات؛‬ ‫‪.3‬‬
‫دكر القيادة بالكفاءة يف مواجهة حتديات التغيري؛‬ ‫‪.4‬‬
‫مقاكمة العاملني للتغيري التنظيمي كفوائدىا احملتملة؛‬ ‫‪.5‬‬
‫‪ .6‬دكر القيادة بالكفاءات يف التعامل مع مقاكمة التغيري‪.‬‬
‫‪ -1‬مفهوم التغيري التنظيمي ومربراتو‪-:‬‬
‫يف رلاؿ إدارة ادلؤسسات‪ ،‬باعتبار أف‬ ‫أضحى التغيري أحد ادلعطيات الثابتة يف العمل اإلدارم‬
‫التغيريات العادلية كاحمللية بصورة مباشرة أك غري مباشرة‪ ،‬تؤثر على عمل تلك ادلؤسسات‪ ،‬كلذلك من اخلطأ‬
‫طرح السؤاؿ ‪ :‬ىل جيب أف نتغري أـ ال؟ إمنا ينبغي التساؤؿ ‪ :‬ما ىي التحديات كسرعة كأمهية التغيري الذم‬
‫جيب على ادلؤسسة التعامل معو؟‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪32‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫‪ .1-1‬مفهوم التغيري التنظيمي‪ :‬يقصد بالتغيري مبعناه العاـ التحوؿ من نقطة توازف حالية إىل نقطة توازف‬
‫مستهدفة‪ ،‬أم التحوؿ من كضعية إىل أخرل يفًتض أف تكوف أحسن منها ‪ .‬كيقتضي ىذا التحوؿ اختاذ‬
‫إجراءات كاستخداـ موارد يتناسب حجمها كطبيعتها كالتغري ادلنشود ‪ .‬فكل تغيري يتضمن إذا ثبلثة مكونات ‪:‬‬
‫ىدؼ‪ ،‬موارد كإجراءات‪.‬‬
‫التغيري التنظيمي ىو عبارة عن تغيري موجو كمقصود كىادؼ ككاع‪ ،‬يسعى إىل حتقيق التكيف البيئي‬
‫(الداخلي كاخلارجي)‪ ،‬مبا يضمن االنتقاؿ إىل حالة تنظيمية أكثر قدرة على حل ادلشكبلت‪.‬‬
‫‪ .2-1‬مربرات التغيري التنظيمي‪ :‬تتولد احلاجة إىل التغيري نتيجة زيادة حدة ادلنافسة اخلارجية خاصة يف‬
‫ظل العودلة كانفتاح األسواؽ على بعضها‪ ،‬كانضماـ الكثري من الدكؿ للمنظمة العادلية للتجارة (‪،)OMC‬‬
‫كمتطلبات اجلودة الشاملة (‪ ،)TQM‬إضافة إىل زيادة القوة اليت يتمتع هبا العمبلء كادلستهلكوف‪ ،‬كسيادة‬
‫عصر التوجو للعميل كاحًتاـ ادلستهلك كالعمل على إرضاءه‪ ،‬شلا حيتم االرتقاء مبستول جودة اخلدمة كادلنتج‬
‫لزيادة رضا ادلستهلك‪.‬‬
‫كتزداد احلاجة إىل التغيري نظرا لتزايد تعقيد األعماؿ بسبب التزايد يف حجم ادلؤسسات‪ ،‬ال مركزية السلطة‪،‬‬
‫تنوع خطوط اإلنتاج‪ ،‬الدمج‪ ،‬كتزايد حساسية العمليات الداخلية لقول بيئية ال ديكن السيطرة عليها‪ ،‬ككذلك‬
‫بسبب متطلبات التجارة الدكلية‪ ،‬حيث يقتضي العمل كالتنافس يف اجملاؿ الدكيل فرصا كمشكبلت عديدة‪،‬‬
‫كجيب أف تكوف لدل ادلؤسسات القدرة على التنافس كالتكيف مع الفوارؽ الثقافية كأساليب االتصاؿ‬
‫كأخبلقيات العمل كإجراءاتو‪.‬‬
‫‪ -2‬مصادر التغيري التنظيمي وأىدافو‪-:‬‬
‫يعتمد صلاح التغيري من عدمو بشكل كبري على فهم طبيعة كأنواع عمليات التغيري‪ ،‬كفهم أىداؼ‬
‫التغيري كما يلي‪:‬‬
‫‪ .1-2‬مصادر التغيري يف املؤسسات ‪ :‬يعتمد صلاح التغيري بشكل كبري على فهم طبيعة كأنواع عمليات‬
‫ىناؾ عدة أمناط كأشكاؿ من التغيري حسب ادلعيار ادلستخدـ يف التصنيف‪ ،‬كىى على النحو التايل‪:‬‬
‫التغيري‪ ،‬ؼ‬
‫‪ .1-1-2‬التغيري استجابة لظروف خارجية‪ :‬تباشر اإلدارة يف التغيري على مستول التنظيم عند حدكث‬
‫تغيريات خارجية جتعل االستمرار يف األداء كالعمل بنفس الطريقة السابقة أمرا متعذرا ‪ ،‬إذ تستجيب اإلدارة‬
‫ذلذه التغريات اخلارجية بدرجات سلتلفة من احلماس كااللتزاـ حبسب شدة ارتباطها بعملياهتا‪ ،‬لكف ىذا النمط‬
‫من التغيري قد ال جيد طريقو للتطبيق الكامل كيظل يف صورة شعارات أكثر منو تغيريا حقيقيا‪.‬‬
‫‪ .2-1-2‬التغيري التماسا حلل مشكالت ذاتية ‪ :‬حيدث ىذا النمط من التغيري مببادرة ـ ف اإلدارة‬
‫كمحاكلة حلل بعض ادلشكبلت الذاتية للتنظيم‪ ،‬ؽد تتعلق ىذه ادلشاكل جبانبني ىامني مها‪:‬‬
‫‪ -‬قدرة التنظيم على مواجهة األكضاع البيئية احمليطة بو‪.‬‬
‫‪ -‬ضعف بعض عناصر التنظيم كعدـ توافقها مع العناصر األخرل‪.‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪33‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫‪ .3-1-2‬التغيري هبدف السيطرة على املناخ أو جزء منو ‪ :‬كيهدؼ التغيري يف ىذه احلالة إىل دتكني‬
‫ادلؤسسة من السيطرة على بعض جوانب ادلناخ كإخضاعها للتعامل كفقا دلا يرتضيو التنظيم‪ ،‬كىذ ا النمط من‬
‫التغيري أصعب األمناط كاعقدىا لسببني مها‪:‬‬
‫‪ -‬أف التغيري كالتطوير يتجو يف األساس إىل زلاكلة السي طرة على سلوؾ بعض األفراد أك رتاعات العمل‬
‫الذين ال ديلك التنظيم السيطرة الكاملة عليهم‪.‬‬
‫‪ -‬أف حتقيق ىذه السيطرة من طرؼ ادلؤسسة قد يعرضها للصراعات كالتناقضات مع ادلؤسسات األخرل‪.‬‬
‫كيف ىذه ادلصادر الثبلثة يأخذ التغيري األنواع التالية‪:‬‬
‫‪ -‬التغيري الشامل كالتغيري اجلزئي ‪ :‬يقصد بالتغيري الشامل كافة أك معظم القطاعات يف ادلؤسسة‪ ،‬بينم ا‬
‫التغيري اجلزئي يقتصر على جانب كاحد كتغيري اآلالت كاألجهزة كالذم يؤدم أحيانا إىل عدـ التوازف داخل‬
‫ادلؤسسة بسبب أف بعض اجلوانب متطورة كاألخر ل متخلفة‪ ،‬كالذم من شأنو أف يؤدم إىل تقليل فاعلية‬
‫عملية التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬التغيري ادلادم كالتغيري ادلعنوم ‪ :‬التغيري ادلادم كتغيري األجهزة كادلعدات (التكنولوجيا )‪ ،‬بينم ا التغيري‬
‫ادلعنوم يهدؼ إىل تغيري سلوؾ العاملني االجتماعي كالنفسي كالتغيري يف طرؽ أداء العمل‪.‬‬
‫‪ -‬التغيري السريع كالتغيري التدرجيي‪ :‬يعتمد ذلك على سرعة عملية التغيري كحدتو‪ ،‬كعاد ة ما يتصف التغيري‬
‫البطي ء (التدرجيي ) أنو أكثر رسوخا من التغيري السريع‪ ،‬كالش ؾ أف درجة السرعة تعتمد بشكل كبري على‬
‫طبيعة الظركؼ اليت تعترب احملدد الرئيسي لسرعة عملية التغيري يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2-2‬أىداف التغيري التنظيمي ‪ :‬البد كأف يكوف للتغيري ادلخطط كادلدركس أىداؼ زلددة يسعى إىل‬
‫كبصف عامة فإف أىداؼ التغيري تتلخص يف اآليت‪:‬‬ ‫ة‬ ‫حتقيقها‪،‬‬
‫‪ -‬إحياء الركود التنظيمي كجتنب التدىور يف األداء‪ ،‬كحتسني الفعالية من خبلؿ تعديل الًتكيبة التنظيمية‪.‬‬
‫‪ -‬التخلص من البريكقراطية كالفساد اإلدارم‪.‬‬
‫‪ -‬ختفيض التكاليف من خبل ؿ الكفاءة كفعالية األداء كحسن استخداـ ادلوارد البشرية لآلالت ادلتاحة‪،‬‬
‫الطاؽ‪ ،‬كرأس ادلاؿ‪.‬‬
‫كادلوارد‪ ،‬ك ة‬
‫‪ -‬بناء زليط زلايب للتغيري كالتطوير كاإلبداع‪.‬‬
‫‪ -‬تطوير قيادات قادرة على اإلبداع كراغبة فيو‪.i‬‬
‫‪ -‬حتسني االنطباع الذىين لدل الرأم العاـ عن ادلؤسسة‪.‬‬
‫كمنو ديكف القوؿ أنو من ادلهم أف تطور كل مؤسسة قدرهتا على التكيف مع احمليط بدافع التعامل معو‬
‫باجيابية‪ ،‬ما جيعل التغيري يتطلب إدارة خاصة يف ادلؤسسة لتطومر كتنمية حوافز عماذلا‪ ،‬كبالتايل تطوير كتنمية‬
‫الكلي‪ ،‬كىو ما يطلق عليو "ادلؤسسة ادلتفاعلة"‪.‬‬
‫كفاءهتا ة‬
‫‪ -3‬القـيادة والقيادة بالكـفاءات‪-:‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪34‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫بالرغم من تعدد التعاريف اخلاصة مبفهوـ القيادة‪ ،‬إال أف ىناؾ شبو اتفاؽ بني معظم الباحثني على‬
‫أف القيادة يف أبسط معانيها "العملية اخلاصة بدفع كتشجيع العاملني ضلو إصلاز أىداؼ معينة"‪.‬‬
‫‪ .1-3‬مصادر قوة القيادة اإلدارية ‪ :‬كيستمد القائد عاد ة نفوذه كقوتو للتأثري على العاملني عن طريق‬
‫مصدرين رئيسيني مها‪:‬‬
‫‪ .1-1-3‬القوة النظامية ‪ :‬كىي قوة رمسية تستمد من ادلكانة كادلركز الذم يشغلو ادلدير يف اذليكل‬
‫التنظيمي ‪ .‬كدتكن ىذه السلطة القائد من استخداـ احلوافز ادلختلفة‪ ،‬ادلادية كادلعنوية للتأثري على ادلرؤكسني‬
‫لتحقيق األىداؼ ادلرجوة ‪ .‬كقد أثبتت فعالية ىذا األسلوب يف التأثري على ادلرؤكسني لتحقي ؽ أىداؼ‬
‫ادلؤسسة‪ .‬كقد يستخدـ القائد أسلوبا آخر يستمده من ىذه السلطة‪ ،‬كىو أسلوب التهديد كالضغط كاإلكراه‬
‫يف دفع ادلرؤكسني لتحقيق األىداؼ ادلرجوة ‪ .‬كمن الوسائل اليت ديكن أف تستخد ـ يف ىذا اجملاؿ‪ ،‬أسلوب‬
‫التهديد بنوعيو الشفوم كادلكتوب‪ ،‬أك اخلصم من الراتب‪ ،‬أك النقل التأدييب‪ ،‬كقد يصل يف أسوء األحواؿ إىل‬
‫إهناء خدمة ادلرؤكس‪ .‬إال أف استخداـ ىذا األسلوب بشكل كبري قد يؤدم إىل مشاكل كعواقب يصعب على‬
‫القائد السيطرة عليها‪.‬‬
‫‪ .2-1-3‬القوة املستمدة من الصفات الشخصية للقائد ‪ :‬تستمد ىذه القوة من األخبلؽ احلميدة‬
‫كاالحًتاـ ادلتبادؿ بني القائد كادلرؤكس‪ ،‬كما قد تستمد ىذه القوة كذلك من خربة ككفاءة كمهارة القائد يف‬
‫أدائو لؤلعماؿ اليت تتحوؿ إىل اإلعجاب بشخصيتو‪ ،‬كبالتايل إىل أداء رتيع األعماؿ اليت يكلفوف هبا ـ ف قبل‬
‫قائدىم بكفاءة كفعالية عالية‪.‬‬
‫كأيا كاف مصدر القوة كالنفوذ‪ ،‬فإف فعالية ككفاءة القيادة تتطلب توفر صفات معينة يف القائد الناجح‪،‬‬
‫كمن أىم ىذه الصفات ‪ :‬الذكاء‪ ،‬الرغبة‪ ،‬مهارات االتصاؿ‪ ،‬الثقة ‪ .‬غري أنو ذتة صفات أخرل ال تقل أمهيتها‬
‫عن الصفات السابقة كالتعليم‪ ،‬اؿ صرب‪ ،‬االبتكار‪ ،‬اإلخبلص‪ ،‬العدالة‪ ،‬القوة البدنية‪ ،‬ادلظهر‪ ،‬كالقدرة على‬
‫التعبري ‪ .‬إف إدخاؿ أم تغيري يف ادلنظمة يرافقو بعض الصفات يف القائد اإلدارم‪ ،‬حيث ىناؾ عبلقة بني‬
‫الكفاءة القيادية كبني بعض الصفات الشخصية‪.ii‬‬
‫‪ .2-3‬مفهوم القيادة بالكفاءات ‪ :‬قبل التعريف مبفهوـ اؿ قيادة بالكفاءات جيدر بنا أكال‪ ،‬التعريف‬
‫مبفهوـ الكفاءة يف أدبيات اإلدارة‪ ،‬كاليت يقصد هبا "رلموع ادلعارؼ كادلهارات اليت ديتلكها الفرد اليت دتكنو من‬
‫أداء عملو بشكل أحسن"‪ ،iii‬كال خيفي اليوـ يف أف الكفاءات أضحت دتثل ادليزة التنافسية األكثر حسما ما‬
‫بني ادلؤسسات‪ ،‬ؼالكفاءة ىي اليت تصنع التفوؽ‪ ،‬كيف ادلثل األجنيب يقاؿ " ‪c’est la compétence‬‬
‫‪ ،"qui fait la différence‬كىو ما جيعل الكفاءة كدرجة التأىيل ىي ادلرجع يف توصيف الوظائف‬
‫كتصميم ىياكل ادلؤسسات‪.‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪35‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫كتعرؼ اجملموعة ادلهنية الفرنسية (‪ )Medef‬الكفاءة بالقوؿ ‪" :‬الكفاءة ادلهنية ق م تركيبة من ادلعارؼ‬
‫كادلهارات كاخلربة كالسلوكيات اليت دتارس يف إطار زلدد‪ ،‬كتتم مبلحظتها من خبلؿ العمل ادليداين‪ ،‬كالذم‬
‫يعطي ذلا صفة القبوؿ‪ ،‬كمن مث فإنو يرجع للمؤسسة حتديدىا كتقوديها كقبوذلا كتطويرىا"‪.iv‬‬
‫ففي فرنسا مثبل خلصت إحدل الدراسات االقتصادية اليت أصدرت سنة ‪ 2000‬إىل أف حوايل ‪%70‬‬
‫من ادلؤسسات الفرنسية تعتمد على أنظمة قائمة على الكفاءات‪ ،‬أك على األقل تنوم ذلك يف ادلدل‬
‫ادلنظور‪ ،‬كتنفق يف سبيل ىذا الغرض أمواال ضخمة‪.‬‬
‫مم سبق أف الكفاءات مرتبطة بوضعيات العمل كتتأثر مبحيطو‪ ،‬أم تتطور بتطور الوضعيات‬
‫يبلحظ ا‬
‫ادلهنية اليت يواجهها العامل أثناء أدائو دلهامو ‪ .‬لذلك يرل "‪ "Guy le boterf‬أف على كل مؤسسة‬
‫حتديد مفهومها للكفاءات بناء على تطورات زليط العمل‪.v‬‬
‫أما القيادة بالكفاءات فتعين "القدرة على التوفيق كحتريك ادلوارد الشخصية للفرد (ادلعارؼ‪ ،‬ادلهارات‪،‬‬
‫الثقافة‪ ،‬القيم‪ )... ،‬كادلوارد البيئية (بنك ادلعطيات‪ ،‬الثقافة ادلهنية‪ .vi")... ،‬كما ديكننا تعريف القيادة‬
‫بالكفاءات بأهنا "التأثري يف معارؼ كمهارات كسلوكيات ادلرؤكسني ليكونوا أكثر قدرة على حتسني عوائدىم‬
‫كالتكيف مع التطورات احلاصلة يف احمليط‪ ،‬على أف يكوف للقائد من ادلهارة كاخلربة كالذكاء ما يؤىلو لذلك"‪.‬‬
‫من خبلؿ الشكل (‪ )01‬نبلحظ أف استغبلؿ موارد ادلؤسسة بأمثل طريقة حيسن مؤشرات األداء‪،‬‬
‫كاإلنتاجية كالرحبية كختفيض التكاليف كمن مث ختفيض األسعار كرفع اجلودة‪ ،‬كلكي يتحقق االستغبلؿ األمثل‬
‫دلواردىا يتطلب كجود كفاءات قيادية‪ ،‬حبكم أهنا ادلورد الوحيد القادر علل خلق القيمة (أم توليد منتجات‬
‫تعادؿ قيمة أكرب لدل العميل بفضل نوعيتها ك أدائها )‪ ،‬كاليت حتسن التعامل مع سلتلف األكضاع كأداء‬
‫ادلهمات بفعالية‪ ،‬ىذا ما حيسن صورة ادلؤسسة كإرضاء العميل مؤديا إىل حتقيق التنافسية‪.‬‬
‫إف الًتكيز على الكفاءات ال ينبغي أف يغفلنا عن الشق الثاين للمورد البشرم كادلتمثل يف العماؿ‬
‫ادلنفذين (التأىيل )‪ ،‬فادلورد البشرم )‪ (H2‬مكوف من جزأين ‪ :‬الكفاءات (’‪ )H‬كالعماؿ ("‪ )H‬أم أف ("‬
‫‪ ،)H2=H’+H‬كإذ ديارس ىذا ادلورد عملياتو (‪ )o‬سيتكوف مركب ثالث ىو (‪ ،)H2O‬كيعرب ىذا ادلركب‬
‫عن مدل التبلحم بني املكرد البشرم كالعمليات اليت يؤديها‪ ،‬فجودة العمليات ختضع أساسا دلستول التكوين‬
‫كالتأىيل ادلتاح لدل ىذا ادلورد‪ ،‬كبإضافة عنصر رأس ادلاؿ (‪ )K‬إىل ىذا ادلركب تستطيع ادلؤسسة خلق قيمة‬
‫مضافة (‪ .)V‬كديكن التعبري عن ذلك من خبلؿ الشكل(‪.)02‬‬
‫‪ -4‬دور القيادة بالكفاءة يف مواجىة حتديات التغيري‪-:‬‬
‫الفعالية اإلدارية‪ ،‬تتطلب من القائد إجراء تغيري يف متطلبات عنصر‬
‫إف إدارة التغيري كأداة لتحقيق ٌ‬
‫أك أكثر من عناصر ادلوقف اإلدارم‪ ،‬كىذا يتطلب أف يكوف للقائد القدرة على كضع إسًتاجتية للتغيري إذا‬
‫أراد حتقيقو بكفاءة ‪ .‬كلذلك على القائد اإل دارم التكيف مع متطلبات التغيري كمعاجلة ردكد الفعل إزاء‬
‫التغيري‪ ،‬كما ىناؾ فرصا جيب استثماره ا ‪ ،‬كسلاطر جيب جتنبها كما يف الشكل(‪.)03‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪36‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫‪ .1-4‬التكيف مع متطلبات التغيري‪ :‬يتطلب التغيري التنظيمي من القائد تكييف نفسو دلواجهة حتديات‬
‫ىذا التغيري‪ ،‬ألف درجة القدرة على اؿتكيف تعتمد على النموذج القيادم كدرجة تفاعلو مع البيئتني الداخلية‬
‫كاخلارجية‪ ،‬كديكن تقسيم القادة حسب قدراهتم على التكيف مع متطلبات التغيري إىل منطني‪:‬‬
‫النمط األول ‪ :‬منط متشدد سلطوم ذك مركنة منخفضة ضلو التغيري‪ ،‬يتعامل معو بسلبية كحبذر شديد‪،‬‬
‫حياكؿ مقاكمتو كرلابو تو بطريقة غري عقبلنية يف الغالب‪ ،‬كىذا النوع من القيادة يرغب بإبقاء الوضع الراىن‬
‫على ما ىو عليو‪ ،‬مع انعداـ ردكد الفعل من ادلرؤكسني‪ ،‬إال ما يسمح بتمريره القائد‪ ،‬كالتنظيم يف ظل ىذا‬
‫النمط القيادم تنظيم معزكؿ كمنطوم على نفسو‪ ،‬كال يتفاعل مع البيئة اخلارجية كخيشى التغيري‪.‬‬
‫النمط الثاين‪ :‬منط ذك مركنة عالية‪ ،‬يتكيف مع الظركؼ‪ ،‬كلو القدرة على مواجهة ادلواقف‪ ،‬كيتقبل التغيري‬
‫عف طريق إعادة صياغة ادلناخ الداخلي ليتبلءـ مع متغريات ادلناخ اخلارجي‪ ،‬فهو يسعى إىل إجياد أحسن‬
‫تطابق بني حاجات األفراد كادلؤسسة من جهة كالبيئة من جهة أخرل ‪ .‬فهو إذف ىدؼ ال يتحقق إال عن‬
‫طريق رؤية دينامكية للتطوير يف ادلؤسسة‪.‬‬
‫‪ .2-4‬معاجلة ردود الفعل إزاء التغيير‪ :‬يعترب القائد فعاال إذا كاف يعرؼ مىت ككيف ينفد برنامج التغيري‪،‬‬
‫كىذ ا يتطلب منو أف يضع يف احلسباف أمهية دكر موظفيو كعامل مؤثر يف إصلاح التغيري‪ ،‬كأف م عرؼ مدل‬
‫قبوذلم للتغري‪ ،‬كأف يعرؼ مدل معارضتهم لو‪ ،‬إف أىم األساليب اليت ديكن للقائد إتباعها للتغلب على‬
‫معارضيو يف عملية التغيري ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬إعطاء القائد دلوظفيو ادلعلومات الوافية عن طبيعة التغيري الذم ينول إدخالو كاحلاجة إليو ككيفية تنفيذه‪.‬‬
‫‪ -‬خلق اجلو ادلبلئم لقبوؿ التغيري كذلك بأف يشرح دلوظفيو إلزامية التغري للبقاء على مركنة التنظيم كقابلية‬
‫للتكيف مع الظركؼ‪ ،‬فالقائد الفعاؿ ىو الذم خيتار الوقت ادلبلئم لشرح دكاعي التغيري‪.‬‬
‫ىل‬ ‫‪ -‬اشًتاؾ ادلوظفني يف حتديد أىداؼ التغيري‪ ،‬كاالىتماـ بآرائهم‪ ،‬كمعرفة األسباب اليت دفعتهم إ‬
‫ادلعارضة كمنافستها‪.‬‬
‫‪ -‬الرقابة الذاتية للقائد كاليت دتكنو من استشعار أم تغيريات حتدث حولو كلو كانت دقيقة‪ ،‬كالقدرة على‬
‫تعديل تصرفاتو لتناسب احلاؿ حولو‪.‬‬
‫كالقيادم الناجح ىو الذم يسعى جاىدا إىل توفري ادلناخ ادلبلئم الذم يشجع كحيفز العاملني‬
‫الستخداـ أقصى ط اقاهتم كإمكانياهتم‪ ،‬كم ا يتميز القائد اإلدارم باإلبداع كادلبادأة يف العمل كالرغبة يف‬
‫يهت القائد اىتماما زائدا بالسياسات كالتعليمات حبيث تسيطر كهتيمن على تفكريه كسلوكو‪،‬‬ ‫التغيري‪ ،‬كال ـ‬
‫كالقيادة عنده ىي القدرة على حتديد ما جيب عملو كجعل اآلخرين يقوموف بو‪ ،‬كال ميانع يف تعكري صفو ادلياه‬
‫الراكدة إذا كاف ذلك يؤدم إىل حدكث التطوير كاإلصلاز ادلطلوبني‪.‬‬
‫إذف فالقائد جيب أف يكوف مرنا‪ ،‬منطقيا كذك عقل متفتح‪ ،‬كتكوف قراراتو حتوز على التزاـ األغلبية يف‬
‫التنفيذ عن قناعة كرضا‪ ،‬ىذا ما جيعل عملية التغيري مقبولة‪ ،‬من قبل ادلرؤكسني جبهودىم كمعنوياهتم‪.‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪37‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫ا ‪ ،‬تتمثل يف‬ ‫‪ .3-4‬استثمار الفرض وجتنب املخاطر ‪ :‬إف الفرص اليت جيب على القائد استثماره‬
‫التكنولوجيا اجلديدة كاالنفتاح على العامل اخلارجي‪ ،‬كتوفري مصادر التمويل‪ ،‬ككذلك فتح رلاؿ الشراكة‬
‫باإلضاؼإىل ختفيض القيود كاؿرقابة احلكومية‪.‬‬
‫ة‬ ‫كظهور أفكار اجلودة الشاملة‪،‬‬
‫أما ادلخاطر اليت جيب على القائد جتنبها فنذكر‪ ،‬نقص ادلعلومات‪ ،‬الثقافة كالقيم غري احملايب ة للتغيري‪،‬‬
‫التغريا ت غري ادلتوقعة يف القوانني‪ ،‬كثرة كارتفاع الضريبة كاتساع الفجوة التكنولوجي ة‪ ،‬كم ا أف أىم ادلوارد اليت‬
‫حيتاجها ادلدير يف حتديث ادلؤسسة كإح داث التغيري هبا‪ ،‬تتمثؿ يف الكفاءات البشرية ادلؤىلة‪ ،‬كاالستفادة من‬
‫إضاؼ إىل تطوير كحترير القواعد‬
‫ة‬ ‫الطاقات التكنولوجية ادلتجددة‪ ،‬كاستثمار ادلوارد ادلادية كاإلمكانيات ادلتاحة‪،‬‬
‫كالنظم كتصميم اذلياكل التنظيمية ادلرنة‪.‬‬

‫‪ -5‬مقاومة العاملني للتغيري التنظيمي وفوائده ا احملتملة‪-:‬‬

‫إف مقاكمة التغيري أمر حتمي‪ ،‬مثلما أف التغيري أمر حتمي ال مناص منو‪ ،‬فاإلنساف بطبعو كفطرتو دييل إىل‬
‫مقاكمة تغيري الوضع الراىن كونو دييل إىل االستقرار ‪ ،‬دلا يسببو ذلك من إرباؾ كإزعاج كقلق كتوتر داخلي يف‬
‫نفس الفرد‪ ،‬نظرا لعدـ تأكده من النتائج ادلًتتبة بالتغيري كاليت قد تكوف حسب إدراكو غري رلدية دلعاجلة ميولو‬
‫كحاجاتو كرغباتو‪.‬‬
‫‪ .1-5‬مقاومة التغيري‪ :‬تأخذ مقاكمة التغيري صورا كأشكاال سلتلفة‪ ،‬بعضها ظاىر مثل تكوين جتمعات أك‬
‫نقابات مناكئة‪ ،‬أك ترؾ العمل‪ ،‬كبعضها ضمين متخفي يظهر بأساليب سلتلفة كادلقاطعة كالبطيء يف األداء‪،‬‬
‫أك زيادة حجم اخلاطئ‪ ،‬أك دتارض العاملني كزيادة نسبة الغياب‪.‬‬
‫كرغم اتفاؽ كل الدراسات على أف مقاكمة التغيري تعترب من أىم ادلشاكل اليت تواجو القيادة اإلدارية ‪ ،‬إال‬
‫أنو ال يوجد تعريف موحد دلقاكمة التغيري‪ ،‬فكل باحث ير ل ادلقاكمة من منظور فهمو اخلاص للجوانب‬
‫السلوكية أك التنظيمية أك التكنولوجية ادلتعلقة هبذا الشأف‪ ،‬كيف ىذا الصدد يصف (‪)Crimmon MC‬‬
‫مقاكمة العاملني للتغيري بأهنا ادلشكلة الرئيسية األكىل اليت تواجو ادلنظمات‪ ،‬كذلك ألهنا تضعف كتقلل من‬
‫قدرة املنظما ت علي التطور كاؿمنو ‪ .vii‬كدائما توصف عمليات ادلقاكمة بأهنا غري رشيدة ‪ ،‬كإهنا معاكسة‬
‫للسلوؾ اإلنتاجي شلا يؤدم باإلضرار بادلنظمة‪ ،‬كيف األجل الطويل تكوف يف غري صاحل ىؤالء ادلقاكمني للتغيري‬
‫أنفسهم‪.‬‬
‫فمقاكمة التغيري تعين "امتناع العاملني عن التغيري أك عدـ االمتثاؿ لو بالدرجة ادلن اسبة ‪ ،‬كالركوف إىل‬
‫احملافظة على الوضع القائم‪ ،‬كقد تعين مقاكمة التغيري يف بعض احلاالت القياـ بعمليات مناقضة كمنافية‬
‫لعمليات التغيري"‪.‬‬
‫التغيري كاستجابة دلشاكل حقيقية تستحق الكلفة كاجلهد يف الوصوؿ إليها‪ ،‬كأ ف الظركؼ اليت جتعل من‬
‫التغيري حبل‪ ،‬تكوف متواجدة عن طريق حتديد تلك ادلشاكل‪ ،‬كعلل القائم بالتغيري أف حياكؿ عرض مدل سوء‬
‫األمور من عدـ الرضا عن التغيري‪ ،‬كـف مث يتم تقدمي صورة عن إمكانية التغيري التنظيمي من حل ادلشكبلت‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪38‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫احلالية‪ ،‬ككذؿؾ إقناع العاملني بأف عملية التغيري اليت ستأخذ كقتا كجهدا ببل شك لن تكوف مكلفة با لدرجة‬
‫اليت دتنع تنفيذىا كما يوضح الشكل (‪.)04‬‬
‫‪ .2-5‬أسباب مقاومة العاملني لربامج التغيري التنظيمي ‪ :‬ديكن إرجاع مقاكمة العاملني للتغيري بشكل‬
‫عاـ إيل األسباب التالية‪:‬‬
‫‪ -‬اجلهل بغرض التغيري‪ :‬كعدـ معرفة ما ىو مطلوب تغيريه‪ ،‬كاألشخاص ادلشمولني بالتغيري‪.‬‬
‫‪ -‬انعداـ ا الستقرار النفسي كالطمأنينة ‪ :‬كذلك ألف التغيري يتطلب تغيريات كتبديبلت يف ادلناىج‬
‫كاألساليب‪ ،‬كيف ذلك هتديد لؤلمن النفسي خصوصا عند األفراد الذين ال جيدكف ضركرة أك مصلحة يف‬
‫التغيري‪.‬‬
‫‪ -‬توقع اخلسارة ‪ :‬ألف التغيري يتطلب إجراء بعض احملاسبات كالتقييمات للمسايرة الساب قة‪ ،‬األمر الذم‬
‫يػُ َع ِرض الكثري من األفراد إىل ادلسائلة كادلحاسبة ‪.‬‬
‫‪ -‬التخوفات االقتصادية‪ :‬يتصور بعض األفراد أف التغيري يهدر دخلو‪ ،‬ألف التغيريات اجلديدة تتطلب تغيري‬
‫يف معدالت الدخل‪.‬‬
‫‪ -‬القلق االجتماعي ‪ :‬رمبا يستلزـ التغيري يف بعض األحياف ارتباط العاملني بقيادات جديدة‪ ،‬ال‬
‫حيبذكف التعامل معها‪.‬‬
‫‪ -‬عدـ التأكد ‪ :‬ففي فًتة إحداث التغيري قد يشعر العاملوف بالقلق كالتوتر بل قد يصل األمر إىل حد‬
‫العصبية‪ ،‬فقد يكوف سبب توترىم كقلقهم ىو عدـ قدرهتم على معرفة ما إذا كانت قدراهتم تتناسب مع‬
‫متطلبات العمل اجلديد من عدمو‪.‬‬
‫‪ -‬الشعور باالرتياح يف الوضع الراىن ‪ :‬حيث أف األفراد حيبذكف االستقرار عامة ‪ ،‬كقد يبذؿ البعض جهد‬
‫كبري للوصوؿ إىل ىذا الوضع‪ ،‬كقد يكوف الوضع الراىن مرحيا كمؤكدا‪ ،‬أما التغيري فيخلق اإلجهاد كعدـ‬
‫الراحة كلذلك يُقاكـ األفراد التغيري الذم من شأنو اإلخبلؿ هبذا االستقرار‪.‬‬
‫‪ -‬التغيري يف ىيكلة ادلصاحل اخلاصة‪ :‬حيث قد يكوف ىناؾ مصاحل خاصة لبعض العاملني يف بقاء الوضع‬
‫الراىن ألهنم يتمتعوف بسلطة معينة تضفي عليهم نوعا من القوة يف نسيج السلطة كادلسؤكلية القائمة حاليا‪،‬‬
‫فإذا شعر ىؤالء بأم هتديد للمراكز نتيجة اندماج كحداهتم اإلدارية يف أخرم فإهنم يقاكموف ىذا التغيري‪.‬‬
‫‪ .3-5‬فوائد حمتملة من مقاومة التغيري ‪ :‬تعترب مقاكمة التغيري حالة صحية أحيانا إذا شجعت إدارة‬
‫املؤسسة على إعادة فحص كدراسة مواقفها‪ ،‬إذ ديكن أف يلعب اؿ عاملني دكر ادلنظم لضماف أعماؿ إدارة‬
‫املؤسسة يف التخطيط لتنفيذ التغيري‪ ،‬فإذا ما صد رت ردكد فعل اجتاه التغيري التنظيمي ‪ ،‬يتيح ذلك فرصة‬
‫التمعن كالفحص الدقيق لبلوغ قرارات أكثر انسجاما مع غايات كتطلعات ادلنظمة‪.‬‬
‫كبالرغم من ما تسببو مقاكمة التغيري من عدـ صلاح التغيري ‪ ،‬إال أنو ليست كل أنواع ادلقاكمة سيئة أك‬
‫سلبية‪ ،‬بل ىناؾ إجيابيات ال ديكن إغفالوا ‪ ،‬كمن أمهها ما يلي‪:‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪39‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫ا‪ -‬ديكن دلقاكمة التغيري أف تشجع اإلدارة‪ ،‬على تفحص مقًتحاهتا للتغيري بشكل معمق كجبدية متناىية‬
‫للتأكد من أهنا مناسبة‪ ،‬كيف ىذه احلالة يعمل العاملوف نوعا من التدقيق كالتوازف للتأكد من أف اإلدارة ختطط‬
‫كتنفذ التغيري بشكل سليم‪ ،‬كىكذا فإف ادلق اكمة ادلعقولة إذا ما دفعت اإلدارة لتفحص التغيريات ادلقًتحة‪،‬‬
‫يكوف العاملوف قد منعوا اإلدارة من اختاذ قرارات غري سليمة‪.‬‬
‫ب‪ -‬ديكن دلقاكمة التغيري أف تساعد على اكتشاؼ بعض رلاالت كمواطن ادلشكبلت (صعوبات ديكن‬
‫أف يسببها التغيري )‪ ،‬كبذلك تقوـ اإلدارة باختاذ اإلجراءا ت الوقائية قبل أف تتطور كتتفاقم ادلشكلة‪ ،‬كيف ذات‬
‫الوقت ديكن أف تشجع اإلدارة على بذؿ مزيد من اجلهد كاالىتماـ بإعبلـ العاملني بالتغيري‪ ،‬كالذم يؤدم يف‬
‫النهاية إىل تقبل أفضل للتغيري‪.‬‬
‫كما توفر متنفسا‬ ‫ج‪ -‬تزكد ادلقاكمة اإلدارة بادلعلومات حوؿ حدة مشاعر العاملني اجتاه قضية معينة‪،‬‬
‫لؤلفراد للتعبري عن مشاعرىم‪ ،‬كديكن أف تشجع األفراد على التفكري كالتحدث عن التغيري بصورة أكرب حىت‬
‫يتم فهمو بصورة أفضل‪.‬‬
‫د‪ -‬أف ادلقاكمة جترب اإلدارة على توضيح ىدؼ التغيري كالنتائج ادلتوقعة منو بشكل دقيق‪ ،‬كىذا يفيد يف‬
‫حالة عدـ كضوح خطة كأىداؼ التغيري‪.‬‬
‫ق‪ -‬تساعد املقاكـ ة عن الكشف عن مدل فعالية عمليات االتصاؿ يف ادلنظمة‪ ،‬كمدل توافر ادلعلومات‬
‫حوؿ التغيري ‪ .‬كما تساعد مقاكمة التغيري على إبراز نقاط الضعف يف العمليات اإلدارية ادلختلفة كمعاجلة‬
‫ادلشكبلت ادلتعلقة بذلك‪.‬‬
‫كيف نظرنا فإ ف من أىم إجيابيات مقاكـ ة التغيري ‪ ،‬ىو اكتشاؼ أخطاء التغيري كجوانب القصور فيو‬
‫ككذلك مدل تقبل العاملني لو‪ .‬من ىنا تظهر أمهية إشراؾ العاملني يف حتمل مسؤكلية التغيري‪ ،‬شلا خيلق لديهم‬
‫إحساس بأف التغيري من صنعهم‪ ،‬كبالتايل فإهنم سيعملوف كل ما بوسعهم إلصلاحو‪.‬‬
‫‪ -6‬دور القيادة بالكفاءات يف التعامل مع مقاومة التغيري‪-:‬‬
‫فع اال إذا كاف يعرؼ مىت ككيف ينفد برنامج التغي ير‪ ،‬كىذا يتطلب منو أف مضع يف‬
‫يعترب القائد ّ‬
‫احلسباف أمهية دكر موظفيو كعامل مؤثر يف إصلاح التغيري‪ ،‬كأف يعرؼ مدل قبوذلم للتغي ير‪ ،‬كأف يعرؼ مدل‬
‫أكث من أسلوب يف آف كاحد للتعامل مع مقاكمة التغيري‪ ،‬كمن أىم ىذه‬
‫معارضتهم لو‪ ،‬لذا البد من إتباع ر‬
‫األساليب ما يلي‪:‬‬
‫‪ .1-6‬املشاركة يف التغيري‪ :‬إشراؾ اؿعاملين يف عملية التغيري‪ ،‬كتنفيذ التغيري كجعلهم جزاءا ال يتجزأ منو‪،‬‬
‫فهناؾ قوؿ قدمي يقوؿ "الناس الذين جيلسوف معك يف قارب كاحد لن حيدثوا فيو ثقبا "‪ ،‬فمشاركة العاملني يف‬
‫التغيري ستجعلهم أكثر إدراكا لكيفية تطبيقو كلنتائجو كأىدافو كللمشكبلت اليت ديكن أف تتمخض عنو ‪ ،‬فإذا‬
‫اشًتؾ العاملوف يف التغيري فإهنم سيحصلوف على معلومات كثرية عنو‪ ،‬كسيكوف لديهم الفرصة يف إحداث‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪40‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫تأثري على العملية من خبلؿ أفكارىم اخلاصة‪ ،‬كاال شًتاؾ يساىم يف تقليل بعض القلق ادلصاحب للتغيري‪،‬‬
‫كيعطي ادلشًتكني بعض اإلحساس بأهنم أصحاب التغيري أساسا فيزداد مقدار التزامهم بو‪.‬‬
‫كادلشاركة ال ختلو من بعض ادلشاكل؛ إذ عندما يتم إشراؾ العاملني جيب تقبل أفكارىم‪ ،‬فإذا استخدـ‬
‫اإلشراؾ كعملية يسيطر فيها القائد عل ل العاملني ادلشاركني‪ ،‬ليقبلوا اقًتاحاتو فإف العملية سوؼ تعود عليو‬
‫بالضرر ألهنا سوؼ ختلق جوا من االمتعاض كالكراىية‪ ،‬كلذا جيب أف تكوف ادلشاركة مشاركة حقيقية‪.‬‬
‫إف اشًتاؾ العاملني يف عملية التغيري ليست ضمانا لعدـ كجود أم مقاكمة‪ ،‬لكن ألف نقص ادلعلومات‬
‫يعد أحد أس باب ادلقاكمة دلا يسببو من قلق كعدـ اطمئناف‪ ،‬ديكن أف تكوف ادلشاركة أداة مفيدة إذا‬
‫استخدمت بشكل مناسب‪ ،‬كلكن جيب أف ال تستخدـ كأداة جلعل العاملني يوافقوف ادلدير كأفكاره هبدؼ‬
‫احلصوؿ على ادلوافقة فقط‪.‬‬
‫‪ .2-6‬بناء أنظمة اتصال فعالة ‪ :‬يشًتط يف نظاـ االتصاؿ أف يكوف ؽادرا علي نقل ادلعلومات بني‬
‫أطراؼ كأقطاب التنظيم ادلختلفة مبوضوعية كحيادية‪ ،‬فنقص ادلعلومات أك تشويهها سيبعث اإلشاعات بني‬
‫األفراد كالوحدات التنظيمية ادلختلفة‪ ،‬كىو ما سيقود إيل تباين كجهات النظر كاختبلؼ تفسري النتائج ‪ ،‬لذلك‬
‫البد من إجياد درجة عالية من االتصاؿ كالتنسيق بني رتيع األطراؼ ادلشًتكة يف عملية التغيري‪.viii‬‬
‫‪ .3-6‬بناء ثقافة االنفتاح بني املوظفني واإلدارة ‪ :‬كذلك من خبلؿ تبين سياسة الباب ادلفتوح‪ ،‬ألنو‬
‫بدكهنا ستكوف الصراحة زلدكدة كدرجة السرية عالية كالثقة مهزكزة‪ ،‬كىو ما سيؤدم بالتأكيد إىل الشك يف‬
‫أم مشركع تطويرم تقًتحو اإلدارة‪.‬‬
‫‪ .4-6‬تغيري ما ىو مألوف ‪ :‬من األسباب اليت يقاكـ فيها العاملني عملية التغيري ىو أهنم مل يعتادكا‬
‫عليها‪ ،‬إذ أف شيئا سلتلفا ديكن أف يكوف فيو نوع من التهديد ألهنم مل يتعودكا عليو‪ ،‬كإذا حدثت تغيريات‬
‫كثرية سرعاف ما يصبح الشيء غري العادم مقبوال‪ ،‬لكف ىذا ال يعين أف يقوـ القائد بصنع تغيريات من أجل‬
‫صنع التغيري فقط‪ ،‬بل إف اجلهد موجو للمحافظة على كحدة العمل كمنعو من أف يصبح شلبل للعاملني‪،‬‬
‫سوؼ يساعد على ختفيف مقدار مقاكمة التغيريات اليت تنفذىا املؤسسة‪.‬‬
‫‪ .5-6‬العمل من خالل القادة غري الرمسيني ‪ :‬إذا استطاعت القيادة اإلدارية احلصوؿ على تعاكف القادة‬
‫غري الرمسيني‪ ،‬فإف مقاكمة التغيري يف ادلنظمة سوؼ تنخفض كثريا‪ ،‬كالسؤاؿ ىنا ىو كيف ديكن أف ضلصل‬
‫على تعاكف ىؤالء القادة غري الرمسيني؟ الطريقة ادلفضلة ىي إشراكهم يف عملية التغيري‪ ،‬فإذا اشًتؾ القائد غري‬
‫الرمسي فيو سيكوف تاؿزامو اجتاه التغيري اكرب‪.‬‬
‫‪ .6-6‬حتليل الثقافة التنظيمية ‪ :‬كذلك قبل الشركع يف التغيري ‪ ،‬البد من دراسة ثقافة ادلنظمة بصورة‬
‫متأنية كعميقة للوقوؼ على أبعادىا كدرجة قوهتا‪ ،‬كذلك دلعرفة مواطن القوة كالضعف فيها‪.‬‬
‫‪ .7-6‬إقناع املوظفني بأن الوضع القائم للمنظمة حيتاج إىل تغيري وتطوير ‪ :‬كديكن أف يتم ذلك عن‬
‫طريق استخداـ البعد اإلنساين أكثر من غريه من خبلؿ إبراز ادلشكبلت كالتحديات الداخلية كاخلارجية‪ ،‬كأف‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪41‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫الفشل يف التصدم دلثل ىذه التحديات سيكوف لو أثار كخيمة ليس على ادلنظمة فحسب‪ ،‬بل كعلى‬
‫األعضاء العاملني فيها‪.ix‬‬
‫‪ .8-6‬بناء تصور واضح ومقنع‪ :‬كذلك دلا ستكوف عليو ادلنظمة أك اجلهاز اإلدارم بعد إحداث التغيري‪،‬‬
‫كمقارنة ذلك بالوضع القائم دلبلحظة الفرؽ بني االثنني‪.‬‬
‫‪ .9-6‬دعم ومساندة القيادات اإلدارية العليا ‪ :‬كذلك بشكل مستمر ؿتذليل كل العقبات اليت تعًتض‬
‫التغيري‪ ،‬كشرح أبعاده للموظفني بعيدا عن أسلوب التهديد كالوعيد كاستخداـ القوة كالنفوذ‪.‬‬
‫‪ .10-6‬اإلكراه واإلجبار ‪ :‬يف بعض ادلواقف قد ال يوجد أماـ اؿ قائد إال استخداـ أسلوب اإلكراه‬
‫كاإلجبار ‪ ،‬يف ختفيض درجة ادلقاكمة كفرض التغري ادلطلوب‪ ،‬كقد يكوف أسلوب اإلكراه أسلوب صرحيا مثل‬
‫هتديد الفرد بقبوؿ التغيري أك الفصل‪ ،‬أك قد يكوف ضمنيا مثل إسقاط اسم الفرد من كشوؼ احلوافز‪ ،‬أك‬
‫مدرؾ اؿقائد أف استخداـ ىذا‬ ‫ختطيو يف الًتقية حتت أسباب أخرل غري عدـ قبولو للتغيري‪ ،‬كينبغي أف‬
‫األسلوب قد يؤدم إىل زيادة حدة التعارض كالصراع يف ادلنظمة‪ ،‬كعادة ما ينصح باستخداـ ىذا األسلوب‬
‫عندما يكوف التغيري مطلوبا على كجو السرعة‪.‬‬
‫خامتة‪:‬‬
‫إف كاقع القيادات يف إدارات ادلوارد البشرية العربية بوجو عاـ‪ ،‬ال يسر الكثريين شلن يتطلعوف إىل مستقبل‬
‫أفضل‪ ،‬أك يتابعوف دكر ىذه القيادات يف اجملتمعات اليت قطعت شوطا يف فهمها كإدراكها لقيمة رأس ادلاؿ‬
‫البشرم يف قيادة عجلة التغيري كالتقدـ كالتنمية‪.‬‬
‫كقد تعددت األسباب الكامنة كراء ىذا الواقع ادلًتدم‪ ،‬إف مل نقل ادلتخلف مع بعض الفوارؽ النسبية بني‬
‫القطاع العاـ كاخلاص‪ ،‬لكن تظل ىيمنة الكوادر كالقيادات غري ادلؤىلة كغري ذات الكفاءة يف مقدمة ىذه‬
‫األسباب‪ ،‬حيث تشري البحوث كالدراسات إىل زلدكدية مهارات كإمكانيات العاملني يف ادلؤسسات العربية‪،‬‬
‫ككذلك قياداهتا اليت كصلت دلواقعها باخلربة كادلمارسة كليس بالدراسة كالتأىيل كالتدريب ادلسبق‪ ،‬كليس غريبا‬
‫أف يتحوؿ غالبية ىؤالء إىل حراس كزتاة للواقع القائم كاحلفاظ عليو‪ ،‬كإعاقة كل تغيري أك تطوير يفق دىم‬
‫خربهتم ادلاضية اليت يَػتَ َم ًْتسوف حوذلا ليصبحوا مبوجبها مناطق نفوذ تسيطر كتتحكم‪ ،‬بدال من أف ختدـ كتسري‬
‫مؤسساهتا إىل أكضاع أفضل‪.‬‬
‫شلا سبق ديكن القوؿ أف القيادة بالكفاءات ىي حجر األساس يف عملية التغيري كالتطوير يف ادلؤسسات‪،‬‬
‫كىي تلك القيادة اليت تسعى إىل تغيري كتطوير أسلوب إدارهتا كتتحوؿ إىل التفكري االسًتاتيجي بديبل عن‬
‫التصور الوقيت‪ ،‬كتبين النظاـ ادلفتوح ادلتفاعل مع البيئة بديبل عن النظاـ ادلغلق‪ ،‬كالعمل على تأمني اجلودة‬
‫الشاملة بديبل عن ادلفاىيم اجلزئية للجودة‪ ،‬كالتعامل مع ادلعلومات بديبل عن االفًتاضات‪ ،‬ك إخصاب مناخ‬
‫التجديد كاالبتكار كاإلبداع بديبل عن االلتزاـ احلريف بالقوانني كاللوائح كالتعليمات‪.‬‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪42‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫كمن ىنا تظهر ضركرة كجود قيادة كاعية كذات كفاءة كمستعدة للتغيري‪ ،‬تقدـ النصح للعاملني‬
‫كتدعمهم بربامج فعالة من أجل تفعيل خرباهتم كقدراهتم بشكل مستمر كنوعي‪ ،‬ككذلك تسهم يف تغيري ثقافة‬
‫العمل؛ كاليت تعين يف أبسط معانيها ردـ ثقافة العزلة كالبلمباالة كالصراعات‪ ،‬بثقافة اجلدية كركح ادلسؤكلية‬
‫كالعمل بضمري مهين ‪ .‬كحيتاج األمر إىل قيادة دتلك الكفاءة؛ ىذه األخرية تعترب سلعة ذات قيمة عالية يف‬
‫سوؽ يتميز بالندرة‪ ،‬كال عجب أف نرل جل كء ادلؤسسات إىل استخداـ كافة كسائل اإلغراء ادلالية كادلعنوية‬
‫جللب الكفاءات اخلارجية‪ ،‬كإنفاؽ األمواؿ الطائلة على عمليات التدريب كالتطوير اإلدارم‪.‬‬
‫ملحق األشكال‪:‬‬
‫الشكل (‪ :)01‬أمهية القيادة بالكفاءة يف ادلؤسسة‬

‫التنافسية‬ ‫خلق القيمة‬ ‫مؤشرات األداء‬ ‫موارد ادلؤسسة‬

‫القيادة بالكفاءات‬
‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫الشكل (‪ :)02‬جتزئة ـكارد التػغيري‬

‫‪v‬‬ ‫=‬ ‫‪K‬‬ ‫‪+‬‬ ‫‪H20‬‬

‫ادلصدر‪ :‬حسني رحيم ‪" :‬التغيري يف املؤسسة ودور الكفاءات‪ -‬مدخل النظم "‪ ،‬رللة العلوـ اإلنسانية‪،‬‬
‫ائ‪.‬‬
‫العدد‪ ،07‬فيفرم‪ ،2005‬جامعة زلمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬اجلز ر‬

‫الشكل (‪ :)03‬القيادة بالكفاءات كالتغيري التنظيمي‬

‫التكيف مع متطلبات التغيري‬

‫معاجلة ردكد الفعل إزاء التغيري‬ ‫القيادة بالكفاءات‬

‫استثمار الفرض كجتنب ادلخاطر‬

‫ادلصدر‪ :‬من إعداد الباحث‬

‫العدد‪ –11 :‬المجلد ‪2014-02‬‬ ‫‪43‬‬ ‫مجلة االقتصاد الجديد‬

‫القيادة بالكفاءات ودورىا يف إدارة التغيري التنظيمي والتعامل مع مقاومتو‬

‫ معادلة مقاكمة التغيري‬:)04( ‫الشكل‬

C=A + B + D > X
:‫حيث أن‬
C ‫تعرب عن التغيري‬
A ‫تعرب عن مستول عدـ الرضا عن الوضع احلايل‬
B ‫تعرب عن الرغبة يف التغيري ادلقًتح‬
D‫ىل التغيري عملي أـ ال‬
،‫التغيري كالتطوير التنظيمي من أجل إصلاح ادلنظمة‬-‫الشاملة‬
=X‫اجلودة‬
‫تكلفةإدارةالتغيري‬.
:‫ رائد عبد اخلالق اؿعبيدم‬:‫ادلصدر‬
‫ جامعة‬، ‫ كلية االقتصاد‬،‫ادلؤدتر العلمي الدكيل حوؿ األداء ادلتميز دلنظمات األعماؿ كادلنظمات غري احلكومية‬
.82‫ ص‬،2005 ،‫ اجلزائر‬،‫كرقلة‬

:‫اإلحاالت واملراجع‬
‫ كاختاذ‬،)‫ كظاىرة ادلؤسسات العابرة للقارات تنامت (ادلؤسسة الشبكة‬،‫ كدكرات حياة ادلنتجات تقلصت‬،‫ فاألسواؽ اليوـ أصبحت ُم َعودلة‬
. ‫ إىل غري ذلك من التحوالت‬... ‫القرارات أصبح يعتمد أكثر فأكثر على األنظمة اخلبرية‬
i
Giordano Yonne, ″Communication et organisationnelle reconsidération par la théorie de la
structuration″, revue de gestion des ressources humaines 26-27, France, mai 1998, pp20-35.
ii
Jean Brilman, ″les meilleures pratique de management″, 2 éd, éd d’organisation, Paris, France,
1998, p55.
iii
Alan minant, ″manager la formation dans l’entreprise″, éd d’organisation, paris, France, 1992,
p 403.
iv
Alain Meignant, ″Ressources Humaines, Déployer la stratégie″, Les éditions Liaisons, Paris,
France, 2000, p11.
v
Guy le Boterf, ″Construire les compétences individuelles et collectives″, éd d'organisation,
Paris, France, 2008, p37.
vi
Guy le boterf, ″De la compétence- essai sur un attracteur étrange″, éd d’organisations, paris,
France, 1994, P10.
vii
MC Crimmon, M, ″The Changer Master Managing Adapting To Organizational Change″,
pitman publishing, London, 2007, p05.
viii
Peter Drucker, ″L’avenir du management″, selon Drucker, village mondial, Paris, France,
1999, p91.
ix
Omar Aktouf, ″Le management entre tradition et renouvellement″, 3 éd, Montréal, Gaëtan
Morin édition, 1999, p335.

2014-02 ‫– المجلد‬11 :‫العدد‬ 44 ‫مجلة االقتصاد الجديد‬