‫اﻟﺟﻣﮭــورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋــرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘــراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾـــﺔ‬

‫اﻟﺟﻣﮭــورﯾﺔ اﻟﺟزاﺋــرﯾﺔ اﻟدﯾﻣﻘــراطﯾﺔ اﻟﺷﻌﺑﯾـــﺔ‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬
‫وزارة اﻟﺗﻌﻠﯾــم اﻟﻌــﺎﻟﻲ و اﻟﺑﺣــث اﻟﻌﻠﻣـﻲ‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫ﺟــﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣــﻣد ﺧﯾﺿــر – ﺑﺳﻛرة –‬
‫ﻛــﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠــوم اﻻﻗﺗﺻــﺎدﯾﺔ و اﻟﺗﺟــﺎرﯾﺔ و ﻋﻠــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬
‫ﻗﺳـــم ﻋﻠـــوم اﻟﺗﺳﯾﯾــر‬

‫ﻣﺧطط أﻋﻣــﺎل ﻟوﻛﺎﻟــــﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺣﺎﻟﺔ وﻛﺎﻟــﺔ اﻟزﯾﺑﺎن ﺑﺳﻛرة‬

‫ﺑ ـ ـ ـراﻫﯾﻣﻲ ﻧـ ـ ـ ـ ـ ـوال‬ ‫‪‬‬ ‫ﺧـ ـ ــﺎﻟد ﺻﺑرﯾﻧﺔ‬ ‫‪‬‬

‫‪……./Master-GE/MAN -Entrep /2013‬‬ ‫رﻗــم اﻟﺗﺳﺟﯾـل‪:‬‬

‫‪.............................‬‬ ‫ﺗــﺎرﯾﺦ اﻹﯾـداع‬

‫ﻗـــﺴﻢ ﻋﻠــــــﻮم اﻟﺘﺴﯿﯿﺮ‬

‫‪‬وﻗل اﻋﻣﻠوا ﻓﺳﯾرى اﷲ ﻋﻣﻠﻛم ورﺳوﻟﻪ واﻟﻣؤﻣﻧون‬
‫وﺳﺗردون إﻟﻰ ﻋﺎﻟم اﻟﻐﯾب واﻟﺷﻬﺎدة ﻓﯾﻧﺑﺋﻛم ﺑﻣﺎ ﻛﻧﺗم‬
‫ﺗﻌﻣﻠون‪.‬‬
‫ﺳﻮرة اﻟﺘﻮﺑﺔ اﻵﯾﺔ‪104 :‬‬
 ‫اﻟﺣﻣد ﷲ وﻛﻔﻰ واﻟﺻﻼة واﻟﺳﻼم ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺑﯾب اﻟﻣﺻطﻔﻰ ﺳﯾدﻧﺎ وﻧﺑﯾﻧﺎ‬

‫وﺣﺑﯾﺑﻧﺎ ﻣﺣﻣد ﺻﻠﻰ اﷲ ﻋﻠﯾﻪ وﺳﻠم ‪.‬‬

‫وﺻدق ﺣﺑﯾب اﷲ ﺣﯾن ﻗﺎل ‪:‬‬

‫*ﻣن ﻟم ﯾﺷﻛر اﻟﻧﺎس ﻟم ﯾﺷﻛر اﷲ‪،‬وﻣن أﺳدى إﻟﯾﻛم ﻣﻌروﻓﺎ ﻓﻛﺎﻓﺋو ﻩ‪،‬ﻓﺎن‬

‫ﻟم ﺗﺳﺗطﯾﻌوا ﻓﺎدﻋوا ﻟــﻪ *‬

‫ﻧﺷﻛر اﷲ وﻧﺣﻣدﻩ ﺣﻣدا ﻛﺛﯾرا ﻣﺑﺎرﻛﺎ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻧﻌﻣﺔ اﻟطﯾﺑﺔ واﻟﻧﺎﻓﻌﺔ‪ ،‬ﻧﻌﻣﺔ اﻟﻌﻠم واﻟﺑﺻﯾرة‬

‫ﯾﺷرﻓﻧﺎ أن ﻧﺗﻘدم ﺑﺟزﯾل اﻟﺷﻛر إﻟﻰ أﺳﺗﺎذة اﻟﻔﺎﺿﻠﺔ اﻟﻣﺷرﻓﺔ ﻋﻠﻰ ﻫذا اﻟﻌﻣل "ﺑراﻫﯾﻣﻲ ﻧوال" ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻬوداﺗﻬﺎ‬

‫اﻟﻛرﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺑذﻟﺗﻬﺎ واﻟﺗوﺟﯾﻬﺎت اﻟﺗﻲ ﻗدﻣﺗﻬﺎ واﻟﺛﻘﺔ اﻟﺗﻲ وﺿﻌﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﺧﺻﻧﺎ واﻟﺗﻲ ﻛﺎﻧت ﺣﺎﻓزا ﻹﺗﻣﺎم‬

‫ﻫذا اﻟﻌﻣل اﻟﻣﺗواﺿﻊ ‪.‬‬

‫وﻻ ﻧﻧﺳﻰ أن ﻧﻘدم اﻣﺗﻧﺎﻧﻧﺎ وﺗﻘدﯾرﻧﺎ إﻟﻰ ﻛل ﻣن ﻗدم ﻟﻧﺎ ﯾد اﻟﻌون ﻣن ﻗرﯾب‬

‫أوﻣن ﺑﻌﯾد‪ ،‬وﺣﻔزﻧﺎ ﻋﻠﻰ إﺗﻣﺎم ﻫذا اﻟﻌﻣل‪.‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﻧﺷﻛر ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ ﻟوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة و اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺳﺎﻋدة وﺗﻘدﯾم اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻼزﻣﺔ‬

‫ﻹﺗﻣﺎم ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣذﻛرة‬

‫وﻛل ﻣن ﯾﺗﺻﻔﺢ ﻫﺎﺗﻪ اﻟﻣذﻛرة ‪.‬‬

 ‫اﻟﻣﻘدﻣـــﺔ‬

‫إن ﻣوﺿوع اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ أﺻﺑﺢ ﻓﻲ اﻵوﻧﺔ اﻷﺧﯾرة ذا أﻫﻣﯾﺔ ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻘطﺎﻋﺎت واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬ﻧظرا‬

‫ﻵﺛﺎرﻩ اﻟﻘﯾﻣﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺗطور اﻷﻣم ورﻓﺎﻫﯾﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أداة ﻫﺎﻣﺔ ﻣن أدوات اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ اﻟﺗطورات اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ‬

‫اﻟﺟدﯾدة ‪ ،‬ﺳواء ﻛﺎن ذﻟك ﯾﺗﻌﻠق ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ اﻟﻔردﯾﺔ أو اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟوطﻧﯾﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث أﺻﺑﺣت اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ اﻟﻣورد‬

‫اﻟرﺋﯾس ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ و اﻟﻣﻔﺗﺎح ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﻣو إذ ﺗﺿﻊ اﻷﻓراد واﻟﻣؤﺳﺳﺎت أﻣﺎم اﻟﺗﺣدي‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺧﻠق ﻓﯾﻬﺎ‬

‫اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ واﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟﺳﺑق إﻟﻰ اﻟﺑدء ﻗﺑل اﻵﺧرﯾن وﺗﺣﻘﯾق ﻣزاﯾﺎ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو ﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ‬

‫ﻓﻬﻲ ﺿرورة ﺣﺗﻣﯾﺔ ﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺟدﯾد ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﺟﺎﻻت‪.‬‬

‫وﻣن إﺣدى اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺣﯾث ﯾﺷﻛل ﻋﻧﺻرا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وﯾﺳﺗﻣد ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻫذﻩ اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻋﺗﺑﺎر أﻧﻪ ﯾﻣﺛل وﺛﯾﻘﺔ وﻫوﯾﺔ ﺗﻌرف ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﻣؤﺳﺳﯾﻬﺎ‬

‫ﻟدى ﻣﺧﺗﻠف اﻷطراف )ﺷرﻛﺎء‪ ،‬اﻟﺑﻧوك‪ ،‬رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺧﺎطر‪ ، (... ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ اﺗﺻﺎل ﺗﺟﺎﻩ ﻫذﻩ اﻷطراف‬

‫ﺣﯾث ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻬم ﺑﺗﻘﯾﯾم اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﺗﻲ ﻫم ﻣﻘدﻣون ﻋﻠﻰ ﺗﺣﻣﻠﻬﺎ ﻋﻧد اﻻﻧﺧراط ﻓﻲ اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫وا ٕ ذا ﻛﺎن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﺈن أﻫﻣﯾﺗﻪ ﺗزداد ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺈﻧﺷﺎء‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ‪ ،‬ﺣﯾث أن ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﺗﻛون ﺑطﺑﯾﻌﺗﻬﺎ ﻣﺣدودة اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت واﻟﺧﺑرة وﻣﻘدﻣﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺟﻬول ﺗﻔﺗﻘد ﻓﯾﻪ إﻟﻰ ﺧﺎﺻﯾﺔ اﻟﺗر ﻛز ﻓﻲ اﻟﺳوق‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب اﻷﻣر ﻣﻧﻬﺎ اﻟﺗﻌرﯾف ﺑﻧﻔﺳﻬﺎ ﻛﻣﺗﻌﺎﻣل‬

‫ﯾﺳﺗﺣق اﻟﺛﻘﺔ ﺑﻪ وﯾﺗﻣﺗﻊ ﺑﻛﺎﻣل اﻟﺟدﯾﺔ واﻻﺣﺗراﻓﯾﺔ ﻓﻲ إﻗﺎﻣﺔ ﺷراﻛﺔ ﻣﻊ اﻵﺧرﯾن ‪.‬‬

‫و ﻛﺟﺎﻧب أﺧر ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ ﻣن أﻛﺛر اﻟﺻﻧﺎﻋﺎت ﻧﻣواً ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟم‪ ،‬ﻓﻘد أﺻﺑﺣت اﻟﯾوم ﻣن أﻫم اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻓﻲ‬

‫اﻟﺗﺟﺎرة اﻟﻣﺣﻠﯾﺔ و اﻟدوﻟﯾﺔ؛ ﺣﯾث ﺗﻌﺗﺑرﻗطﺎع إﻧﺗﺎﺟﻲ ﯾﻠﻌب دوراً ﻣﻬﻣﺎً ﻓﻲ زﯾﺎدة اﻟدﺧل اﻟﻘوﻣﻲ وﺗﺣﺳﯾن ﻣﯾزان‬

‫اﻟﻣدﻓوﻋﺎت‪ ،‬وﻣﺻدراً ﻟﻠﻌﻣﻼت اﻟﺻﻌﺑﺔ‪ ،‬وﻓرﺻﺔ ﻟﺗﺷﻐﯾل اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻫدﻓﺎً ﻟﺗﺣﻘﯾق ﺑراﻣﺞ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﻣن اﻟﻣﻧظور اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﺣﺿﺎري‪،‬‬

‫أ‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣـــﺔ‬

‫اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪:‬‬

‫ﺑﻧﺎء ً ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﻣﻛن طرح اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫ﻛﯾف ﯾﻣﻛن إﻋداد ﻣﺧطط أﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ؟‬

‫أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﯾﻛﺗﺳﻲ اﻟﺑﺣث أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻣن اﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﺿوع اﻟﻣدروس ﻓﻲ أﻧﻪ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻣوﺿوع ﺟدﯾد ﻟم ﯾﺳﺑق اﻟﺗطرق إﻟﯾﻪ ‪.‬‬

‫‪ ‬إﺷﺑﺎع اﻟﻔﺿول اﻟﺷﺧﺻﻲ ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﺧﻔﺎﯾﺎ اﻟدراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣﯾول اﻟﻛﺑﯾر ﻟﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾف ﯾﺳﺎﻫم ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ إﺳﺗﻣرار اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪.‬‬
‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻟرﺻﯾد اﻟﻣﻌرﻓﻲ ﻓﻲ اﻟﺗﺧﺻص ‪.‬‬

‫أﻫداف اﻟدراﺳﺔ‪:‬‬

‫ﻧﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼل ﻫذا اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻷﻫداف ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬إﺑراز اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﯾن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل وﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد أﺑﻌﺎد ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣل اﻟرﻫﺎﻧﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺈﻋداد ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ إﺣدى ﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺳﺎﻋﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر أﺣﺳن اﻟﺳﺑل واﻟوﺳﺎﺋل ﻣن‬

‫أﺟل ﺧﻠق وا ٕ ﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺎت اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ‪ ،‬ﻗﺻد اﻟﻧﻬوض ﺑﻬﺎ ﻓﻲ ظل اﻟﺗﺣوﻻت‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﻬدﻫﺎ اﻟﻌﺎﻟم ﻣن ﺗﻛﺗل وﺷدة اﻟﺗﻧﺎﻓس اﻟﻘﺎﺋم ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻛﺗل‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ ﺧطوات وﻣﺗطﻠﺑﺎت إﻋداد ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد دور ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﺗﻧوﯾر ﺻورة ﻣﺷروع اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪.‬‬

‫ب‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣـــﺔ‬

‫أﺳﺑﺎب اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع‪:‬‬

‫ﻟم ﯾﺗم إﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﺿوع ﻣن ﺑﺎب اﻟﺻدﻓﺔ أو اﻟﻌﺷواﺋﯾﺔ ‪ ،‬ﺑل ﻣﺑﻧﯾﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﺑررات ﻣوﺿوﻋﯾﺔ ﻋﻠﻣﯾﺔ ﻫﺎدﻓﺔ‬

‫ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺗﻧﺎﺳب اﻟﻣوﺿوع ﻣﻊ ﺗﺧﺻﺻﻧﺎ اﻟﺟﺎﻣﻌﻲ اﻟﻣﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻋﺗﺑﺎر ا أن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ إﺣدى ﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺳﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟدور أو اﻷﺛر اﻟذي ﯾﺗرﻛﻪ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪.‬‬

‫ﻫﯾﻛل اﻟدراﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﻧظرا ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوﺿوع و ﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻪ و اﺣﺗراﻣﺎ ﻟﻠﺗﻘﺳﯾم اﻟﻣﻧﻬﺟﻲ ﻗﻣﻧﺎ ﺑﺗﻘﺳﯾم اﻟﺑﺣث إﻟﻰ ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻧظري و‬

‫ﺗطﺑﯾﻘﻲ ﺣﯾث ﺗم اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻛﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول ﺗﺣت ﻋﻧوان "ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل " ﺗﻧﺎوﻟﻧﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﺑﺣث اﻷول أﻣﺎ اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪،‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻓﻘد ﺗﺿﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ و اﻟذي ﻧﺳﻌﻰ ﻣن ﺧﻼﻟﻪ إﻟﻰ ﺗطﺑﯾق اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧظرﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟواﻗﻊ‬

‫اﻟﻌﻣﻠﻲ‪،‬إذ ﺗﺿﻣن اﻟﺑﺣث ﻣﺧطط أﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﺑدءا ﺑﺗﻌرﯾف اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‪.‬‬

‫ﻟﻧﻌرض ﻓﻲ اﻷﺧﯾر ﺧﺎﺗﻣﺔ ﻧﻘدم ﻓﯾﻬﺎ أﻫم اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﺗوﺻل إﻟﯾﻬﺎ ﺳواء ﻣن اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻧظري أو اﻟﺗطﺑﯾﻘﻲ‪.‬‬

‫ﻣﻧﻬﺞ اﻟﺑﺣث وادوات ﺟﻣﻊ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت ‪:‬‬

‫و‬ ‫ﻣن أﺟل دراﺳﺔ اﻟﻣوﺿوع واﻹﻟﻣﺎم واﻹﺣﺎطﺔ ﺑﻣﺧﺗﻠف ﺟواﻧﺑﻪ ‪ ،‬وﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﺷﻛﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﺳﺋﻠﺔ اﻟﻔرﻋﯾﺔ اﻋﺗﻣدﻧﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻷﻧﺳب ﻟﻬذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟدراﺳﺎت ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻟﺗﻲ ﺧص ﺑﻬﺎ اﻟﺟﺎﻧب اﻟﻣﯾداﻧﻲ ‪،‬ﺣﯾث ﺗم اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟوﺻﻔﻲ ﻟﺿﺑط ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻔﺎﻫﯾم‬

‫ج‬
 ‫اﻟﻣﻘدﻣـــﺔ‬

‫ﻛﻣﻔﻬوم ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل و وظﺎﺋﻔﻪ أﻣﺎ اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ﻓﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻩ ﻟﺟﻣﻊ و ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟدراﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﯾداﻧﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣت ﺑﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ ﻟوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة و ﻋدة وﻛﺎﻻت ﻣﻧﻬﺎ وﻛﺎﻟﺔ ﻗرطﻲ ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ واﻟﺳﻔر أﯾن ﺗﻣت‬

‫اﻻﺳﺗﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻛﺄﺳﻠوب ﻟﺟﻠب اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت‪.‬‬

‫د‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﻣﻬﯾد‪:‬‬

‫ﻧظرا ﻟﻠﺗطورات اﻟﺳرﯾﻌﺔ واﻟﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬وﻓﻲ ظل ﺗداﺧل وﺗﺄﺛﯾر اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌواﻣل ﻓﻲ‬

‫ﻋﺎﻟم اﻷﻋﻣﺎل_ ﺳواء ﻣن اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ أو اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ _أﺻﺑﺢ ﻣن اﻟﺿروري اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ‬

‫ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻗﺑل ﻣﺑﺎﺷرة أي ﻣﺷروع وذﻟك ﺑﺈﻋداد ﺧطﺔ أﻋﻣﺎل ﺟﯾدة ﺗﻛون ﻣﺗﻧﺎﺳﺑﺔ واﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‬

‫ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻔﺻل ﺳﻧﺗطرق إﻟﻰ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻷول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ وﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ﺗﺣت ﻋﻧوان ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪5‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪:‬اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ و ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻋرﻓت اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ وﺗﻣت ﻣﻌﺎﻟﺟﺗﻬﺎ ﻣن ﻋدة ﻧواﺣﻲ اﺑﺗدءا ﻣن ﻛوﻧﻬﺎ ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺷﺎء ﻣؤﺳﺳﺔ ﺛم ﻛوﻧﻬﺎ‬
‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺧﻠق اﻟﻘﯾﻣﺔ وﺻوﻻ إﻟﻰ ﻛوﻧﻬﺎ ﻣﻔﻬوﻣﺎ ﯾﺗﻣﺣور ﺣول اﻟﻔرﺻﺔ واﺳﺗﻐﻼﻟﻬﺎ ؛ﺑﻧﺎءا ﻋﻠﻰ ﻫذا ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ‬
‫اﻻﺧﺗﺑﺎر اﻟﻣﻌﻣق ل ‪:‬ﻛﯾف ؟ﺑواﺳطﺔ ﻣن؟ وﺑﺄي ﻧﺗﺎﺋﺞ ﯾﺗم اﻛﺗﺷﺎف وﺗﻘﯾﯾم واﺳﺗﻐﻼل ﻓرص ﺧﻠق اﻟﺳﻠﻊ واﻟﺧدﻣﺎت‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ؟و ﻫذا ﻣﺎ ﯾﺟﯾب ﻋﻠﯾﻪ وﯾوﺿﺣﻪ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ واﻟﻣﻘﺎول‬

‫ﻓﻲ ﺑداﯾﺔ اﻟﻘرن‪،20‬ﺟﺎءت ﻣﻔﺎﻫﯾم ﺟدﯾدة ﺗوﺿﺢ وظﯾﻔﺔ اﻟﻣﻘﺎول ﻓﻲ اﻟﺗطور اﻹﻗﺗﺻﺎدي ‪،‬ﻣن أﻫﻣﻬﺎ‬

‫اﻟﻣﻧظر ‪ Schumpeter‬واﻟذي إﻧﻔﺻل ﻋﻠﻰ إﻋﺗﺑﺎرات اﻹﻗﺗﺻﺎد اﻟﺗﻘﻠﯾدي ؛ ﺣﯾث ﯾرى ﻓﻲ ﻛﺗﺎﺑﻪ"ﻧظرﯾﺔ اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ‬

‫اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ " أن اﻟﻣﻘﺎول ﻣﻣﺛل ﻣرﻛزي ﻟﻠﺗﻐﯾﯾر وﻣﺳؤول اﻹﺑداﻋﺎت واﻹﺑﺗﻛﺎرات ﻓﻬو ﻣﻧﺷﺊ دﯾﻧﺎﻣﻛﯾﺔ اﻟﺳوق"‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‬

‫ﺗم ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ" ﺗﻧﺎﺳق ﻓﻲ ﻋﻣل اﻷﺷﯾﺎء ﻏﯾر اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣؤ ﺳﺳﺎت وﻫﻲ أﺳﺎﺳﺎ ظﺎﻫرة ﺗﺄﺗﻲ‬

‫ﺗﺣت ظل ﻗﯾﺎدة ﻛﻔوءة"‪ .‬وﻗد ﻋرﻓت أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﺳﯾرورة ﯾﻣﻛن أن ﻧﺟدﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺑﯾﺋﺎت وﺑﺄﺷﻛﺎل ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺗﻘوم‬

‫ﺑﺈدﺧﺎل ﺗﻐﯾرات ﻓﻲ اﻟﻧظﺎم اﻹﻗﺗﺻﺎدي ﻋن طرﯾق إﺑداﻋﺎت ﻗﺎم ﺑﻬﺎ أﻓراد أو ﻣؤﺳﺳﺎت ‪،‬ﻫذﻩ اﻹﺑداﻋﺎت ﺗﺧﻠق‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻔرص اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ "‪.‬‬

‫‪1‬ﻋدﻣﺎن ﻣرﯾزق‪،‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ ﻟﺗدرﯾس اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ واﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪:‬اﻟﺗﻛوﯾن وﻓرص‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ‪ 8،7،6‬أﻓرﯾل ‪،2010‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ص‪.1‬‬
‫‪6‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .2‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎول‬

‫ﻋرف ﺑﯾﺗر دراﻛر ﻋﺎم ‪"1985‬ﺑﺄﻧﻪ اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﻧﻘل اﻟﻣﺻﺎدر اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻣن إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻣﻧﺧﻔﺿﺔ إﻟﻰ إﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﺎﻟﯾﺔ"‪ ،‬وﻋرف أﯾﺿﺎ ﺑﺄﻧﻪ "ﻫو اﻟذي ﯾﺗﺣﻣل اﻟﻣﺧﺎطرةوا ٕ دارة اﻟﻌﻣل واﻟﻣﺷروع "‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫و ﻣن اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗوﻓر ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎول و ﺗﻣﯾزﻩ ﻋن ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻷﻓراد‪ ،‬ﻧذﻛر ﻣﻧﻬﺎ‪:‬‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد واﻟﻣﯾل ﻧﺣو اﻟﻣﺧﺎطرة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟرﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻟﻧﺟﺎح‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺎﻟﻧﻔس‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﻧدﻓﺎع ﻟﻠﻌﻣل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﺳﺗﻌداد اﻟطوﻋﻲ ﻟﻠﻌﻣل ﺳﺎﻋﺎت طوﯾﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻻﻟﺗزام‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫اﻟﺗﻔﺎؤل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻧﻬﺟﯾﺔ واﻟﻧظﺎم‪.‬‬

‫‪1‬ﻣﻧﺻوري اﻟزﯾن ‪،‬آﻟﯾﺎت دﻋم وﻣﺳﺎﻧدة اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدرات ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﻣدﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪:‬اﻟﺗﻛوﯾن وﻓرص‬
‫اﻷﻋﻣﺎل ‪ 8،7،6‬أﻓرﯾل ‪،2010‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪ ،‬ص‪.5‬‬

‫‪ 2‬ﺑراﻫﯾﻣﻲ ﻧوال‪ ،‬ﺑزﻗراري ﻋﺑﻠﺔ‪ ،‬أﺛر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻘﺎول ﻓﻲ اﻟﻧﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺷﺑﺎب‪ :‬ﺗﻧوع‬
‫ﻓﺋﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬إﺧﺗﻼف اﻟظروف وﻣﺣﯾطﺎت اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪. 25. 23 ،‬أﻓرﯾل‬
‫‪.2013‬‬

‫‪7‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﻟم ﯾﺣظ ﻣوﺿوع ﺑﺎﻫﺗﻣﺎم اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻛﺗﺎب واﻟﺑﺎﺣﺛﯾن ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻣﺛﻠﻣﺎ ﺣظﻲ ﺑﻪ ﻣﺧطط‬

‫اﻷﻋﻣﺎل وﻫذا ﻟﻠدور اﻟﻛﺑﯾر اﻟذي ﯾﻠﻌﺑﻪ ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻓﻲ ﻧﺟﺎح واﺳﺗﻣرارﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﻘد ﺗﻔطن ﻫؤﻻء اﻟﺑﺎﺣﺛﯾن‬

‫واﻟﻛﺗﺎب ﻓﻲ إﻋطﺎءﻩ ﺗﻌﺎر ﯾف ﻣﺗﻌددة‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ‪ :01‬ﻫو ﻣﻠف ﺗﻣﻬﯾدي ﺷﺎﻣل ﯾﻘدم ﻣﺧطط أﺣداث ﻣﻔﺻﻠﺔ ﺗﺳﺎﻋد ﻣن أﺟل ﺗﻘدﯾر ﻣدى ﻧّاﻟ ﺟﺎﻋﺔ‬

‫‪1‬‬
‫واﻟﻣردودﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ‪:02‬ﻫو أداة إدارة ﻣﻌﺗرف ﺑﻬﺎ ‪ ،‬وﺗﺳﺗﻌﯾن ﺑﻬﺎ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ و‪/‬أو اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‬

‫ﺑﻛﺎﻓﺔ أﺣﺟﺎﻣﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻬﺎ ﺗﺳﺟﯾل أﻏراض اﻟﻣﺷروع‪ ،‬واﻗﺗراح اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﺑﻬﺎ ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻠك اﻷﻫداف‬

‫‪2‬‬
‫ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ‪ :03‬ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن وﺛﯾﻘﺔ ﺗﺻف اﻟﻌﻣل وﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻔﺣص ﺟدوى ﻓﻛرة ﻋﻣل‪،‬واﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ رأس اﻟﻣﺎل‬

‫‪3‬‬
‫وﻛذﻟك ﺗﺳﺗﺧدم ﻛﺧﺎرطﺔ طرﯾق ﻟﻠﻌﻣﻠﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌرﯾف ‪ :04‬ﻫو ﻣﺳﺗﻧد ﻣﺗﻌدد اﻟﻣﻌﺎﻧﻲ ﻟﻣﺎ ﯾﺣﺗوﯾﻪ‪ ،‬وﻫذا اﻧطﻼﻗﺎ ﻣن ﻧﻔس ﻗﺎﻋدة اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‪ ،‬ﻋدة ﺗﺧﺻﺻﺎت‬

‫ﻣﻣﻛﻧﺔ إﻟﻰ اﻟداﺧل واﻟﻰ ﺧﺎرج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪ ،‬وﻣﻧﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﻘول أﻧﻪ وﺛﯾﻘﺔ ﻋﻣل‪ ،‬وﻛذﻟك وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت‪.‬‬
‫‪4‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Coster, Entrepreneuriat, Pearson Éducation, Paris, France, 2009, p 134.‬‬
‫‪2‬ﻣﺣﻣد ﺟﻼب‪،‬اﻹطﺎر اﻹﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻲ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول‬
‫اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة ‪.2012،‬‬

‫‪3‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،‬إدارة وا ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗوﺳطﺔ واﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،2009،‬ص‪.210‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Catherine Léger-Jar niou et Georges Kalousis, Construire son business plan, Dunod, paris, France, 2008,‬‬
‫‪p 8-9.‬‬
‫‪8‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣن ﺧﻼل اﻟﺗﻌﺎرﯾف اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ اﻟذﻛر ﻧﻼﺣظ أﻧﻬﺎ ﺗﺷﺗرك ﻓﻲ أن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻫو وﺛﯾﻘﺔ ﻋﻣل ‪،‬أداة ﺗﺳﯾﯾرﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﺣﺎﺿر و اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ‪،‬وﺳﯾﻠﺔ إﺗﺻﺎل وا ٕ ﻗﻧﺎع ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص ودور ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾد‬

‫ﯾﺗﺣﻠﻰ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺑﻌدة ﺧﺻﺎﺋص ﺗﺟﻌﻠﻪ ﯾﻠﻌب دورا ﻛﺑﯾر ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺳواء ﺟدﯾدة أو ﻓﻲ إطﺎر‬

‫اﻟﺗوﺳﻊ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺧﺻﺎﺋص ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﯾﺧﺿﻊ ﺗﺣرﯾر ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ ﺷروط ﺗﺟﻌل ﻣﻧﻪ وﺛﯾﻘﺔ ذات ﻣﺻداﻗﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻟدى اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ وﻋﻠﯾﻪ‬

‫ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﺗﺣﻠﻰ ﻣﺣرروﻩ ﺑﺎﻟﺣرص وﯾوﻟﯾﻪ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻌﻧﺎﯾﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬ﯾﺗﻣﯾز ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾد‬

‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ 1.1‬اﻹﯾﺟﺎز واﻟﺗﻠﺧﯾص‪ :‬ﯾﺳﻣﺢ ذﻟك ﺑﻌرض اﻷﻣور اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ وﯾﺟﻧب اﻟﺳﻘوط ﻓﻲ ﻋرض ﻗﺿﺎﯾﺎ ﻓرﻋﯾﺔ رﻏم‬

‫أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ اﻟﻣﻔﺗرﺿﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪ ،‬ﺣﯾث ﻛﻠﻣﺎ ﻛﺎن ﯾﺗﻣﯾز ﺑﺻﻔﺔ اﻹﯾﺟﺎز واﻟوﺿوح ﻛﻠﻣﺎ دل ذﻟك ﻋﻠﻰ‬

‫ﻗدرة اﻟﻣؤﺳﺳﯾن ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺣﻛم ﻓﻲ ﻫﯾﻛﻠﯾﺔ اﻟﻣﺷروع وﻣﺳﺎراﺗﻪ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ وﻫو ﻣﺎ ﯾﺷﻛل إﺷﺎرة إﯾﺟﺎﺑﯾﺔ ﻟﻛل‬

‫اﻷطراف اﻟﻣﻌﻧﯾﺔ‬

‫‪ 2.1‬ﺻﯾﺎﻏﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣرﺳل إﻟﯾﻬم‪ :‬ﺗﺗﻌدد اﻟﻣﻘﺎﺻد ﻣن اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺣﺳب اﻷطراف اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ‬

‫ﻋﻼﻗﺔ ﺑﺎﻟﻣﺷروع‪،‬وا ٕ ذا ﻛﺎﻧت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺳﺗﻌﻣﻠﻪ أﯾﺿﺎ ﻟﻣﻘﺎﺻد ﻣﺗﻌددة‪ ،‬ﻓﺈﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﺗﺣﺎول أن ﺗوظﻔﻪ‬

‫ﺑﺷﻛل أﻛﺑر ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق ﻣﻘﺻد ﻣﻌﯾن ﻣن ﺑﯾن ﻫذﻩ اﻟﻣﻘﺎﺻد‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﺗﻌﯾن ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺻﯾﺎﻏﺗﻪ ﺑﺷﻛل ﯾﺧدم ﻫذا‬

‫اﻟﻣﻘﺻد‪.‬‬

‫‪1‬ﻟطرش اﻟطﺎﻫر ‪ ،‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻧﺎﺻرﻩ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺳﺎر إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ‬
‫ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪.2012،‬‬

‫‪9‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ 3.1‬اﻟوﺿوح وﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم‪ :‬ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﺗم ﺗﺣرﯾر ﺑطرﯾﻘﺔ ﺑﺳﯾطﺔ وﺳﻬﻠﺔ اﻟﻔﻬم ﻣن أي طرف ﻛﺎن‪ ،‬وﯾﺗﺣﻘق‬

‫ذﻟك ﺑﺎﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻔردات ﺑﺳﯾطﺔ واﺿﺣﺔ اﻟﻣﻌﻧﻰ وﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﻟﻔﻛرة ﺑﺷﻛل دﻗﯾق ‪ ،‬ﻛﻣﺎ أن‬

‫اﻟﺑﺳﺎطﺔ وﺳﻬوﻟﺔ اﻟﻔﻬم ﺗﻌﻧﻲ ﺗﺟﻧب اﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻔردات ﻣوﻏﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘﻧﯾﺔ وﺗﺗﺟﺎوز ﻣدارك اﻟﻘﺎرئ اﻟﻌﺎدي‬

‫)ﻏﯾر اﻟﻣﺗﺧﺻص( ‪.‬‬

‫‪ 4.1‬اﻟﻌﻣﻼﻧﯾﺔ واﻟواﻗﻌﯾﺔ‪ :‬ﺗﻣﺛل اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﺟﺎﻧﺑﺎ ﻣﻬﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾد‪ ،‬ﯾﺗﻣﺛل ﻣﺑدأ اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﻓﻲ‬

‫ﺿرورة اﻟﺗﻌﺎطﻲ ﻣﻊ اﻟﻣﺷروع ﺑﺷﻛل ﺗﺑررﻩ ﻣﻌطﯾﺎت ﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ‪ ،‬وﺗﺑرز أﻫﻣﯾﺔ اﻟواﻗﻌﯾﺔ ﺑﺷﻛل‬

‫ﺧﺎص ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺗﺣدﯾد اﻷﻫداف أو ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣوظﻔﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻠﯾس ﻣﻬﻣﺎ أن ﺗﻌﺑر ﻋن‬

‫طﻣوﺣﺎت ﻛﺑﯾرة ﻻ ﺗوﺟد ﻣﺑررات ﻛﺎﻓﯾﺔ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﺗؤﯾد ﺗﺣﻘﯾﻘﻬﺎ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﺗﻣﯾز طرح ﻣﺣﺎور‬

‫اﻟﻣﺷروع ﺑﺷﻛل ﻋﻣﻠﻲ دون اﻟدﺧول ﻓﻲ ﺗﺑرﯾرات ذات ﺑﻌد ﻧظري أو ﻣﻌﻧوي وﺗزداد ﻋﻣﻼﻧﯾﺔ اﻟﻣﺧطط ﻛﻠﻣﺎ‬

‫ﻛﺎﻧت واﻗﻌﯾﺗﻪ ﻛﺑﯾرة‪.‬‬

‫‪ 5.1‬اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ واﻟدﻗﺔ ‪:‬ﺗﺗﻣﺛل ﻣﺻداﻗﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﺟﻣﻊ واﺳﺗﻌﻣﺎل ﻣﻌطﯾﺎت ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣوﺛوﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﺛل اﻟدﻗﺔ ﻓﻲ‬

‫أن ﻫذﻩ اﻟﻣﻌطﯾﺎت ﺗﻌﺑر ﻋن ﺣﻘﯾﻘﺔ وﺟوﻫر اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﻌﻧﻲ ﺿرورة اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺗﻧﺎﺳب وﺗﻧﺳﺟم ﻣﻊ اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﻫذا اﻷﺳﺎس‪ ،‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣن ﻏﯾر اﻟﻣﻔﯾد اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ اﺳﺗﻌﻣﺎل أرﻗﺎم‬

‫وﻣﻌطﯾﺎت ﻣﻧﻣﻘﺔ واﻟﻣﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ذﻟك ﻋﻠﻰ أﻣل ﺧﻠق اﻧطﺑﺎع إﯾﺟﺎﺑﻲ ﺣول ﻓرص ﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﺑل ﯾﻌﺗﺑر‬

‫ذﻟك ﻧﻘﯾﺻﺔ أﺳﺎﺳﯾﺔ ﻗد ﺗﺧﻠق اﻧطﺑﺎﻋﺎ ﺳﻠﺑﯾﺎ ﺣول ﺻﺎﺣب اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪ 6.1‬اﻟﻬﯾﻛﻠﺔ اﻟﺟﯾدة ‪ :‬ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﻛون اﻟﻣﻠف ﻣﻌروﺿﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﻧطﻘﻲ ﻣﻊ ﻫﯾﻛﻠﺔ ﺟﯾدة ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى ﺗﺑوﯾب‬

‫ﻋﻧﺎﺻرﻩ ﻣﺛل ﺗﺻﻧﯾف ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة إﻟﻰ ﻋﻧﺎﺻر رﺋﯾﺳﯾﺔ وﻋﻧﺎﺻر ﻓرﻋﯾﺔ ﺑﺷﻛل ﺗﺧدم اﻟﻌرض واﻟﺗﺣﻠﯾل‪،‬‬

‫ﻛﻣﺎ ﯾﺗﻌﯾن أن ﯾﺑﯾن اﻟﻌرض واﻟﺗﺣﻠﯾل ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة ﻓﻲ اﻟﻣﻠف‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ 7.1‬اﻟﺗﺟﺎﻧس ﻓﻲ ﻋرض اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت واﻟﺗﺣﻠﯾل ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر اﻻﻧﺳﺟﺎم ﻓﻲ ﻋرض اﻟﺑﯾﺎﻧﺎت وﺗﺣﻠﯾﻠﻬﺎ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﺑدأ‬

‫اﻟﻣﺻداﻗﯾﺔ‪ ،‬ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﻬﺎﻣﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾد‪ ،‬ﯾﻣﻛن ﺗﺑرﯾر ذﻟك ﺑﺎﻹﺷﺎرة إﻟﻰ أن‬

‫اﻻﻧﺳﺟﺎم ﯾﻌﻛس ﺻﻔﺎء ﻓﻲ اﻟذﻫن ﻟدى ﺻﺎﺣب اﻟﻣﺷروع ووﺿوح اﻟرؤﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫ﯾﻘﺗﺿﻲ اﻻﻧﺳﺟﺎم أن ﺗﻛون اﻟﻣﻌطﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣﺗﺟﺎﻧﺳﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﺑﺷﻛل ﯾﺗﯾﺢ اﻟﺗﺣﻘق ﻣن ﻣدى اﻟﺗواﻓق ﺑﯾن‬

‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ واﻟﺧطوات اﻟﻣرﻏوب ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫‪ .2‬دور ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺟﯾد‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﺳﺎﻫم ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺷﻛل ﻣﻠﻣوس ﻋﻠﻰ ﺗﻘدم ﻣﺷروع إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺻورة ﺟﯾدة وﻧذﻛر ذﻟك ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺗﺣوﯾل اﻟﻔﻛرة إﻟﻰ ﻣﺷروع ﻗﺎﺑل ﻟﻠﺗﺣﻘﯾق‪.‬‬

‫‪ .2‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻠﺗوﺿﯾﺢ ﺑطرﯾق ﺗﺣﻠﯾﻠﯾﺔ واﺳﻌﺔ وﻣﺗﯾﻧﺔ ﻷﻫداف اﻟﻧﺷﺎط ﻓﻲ اﻟﻣدى اﻟﻘﺻﯾر واﻟﻣﺗوﺳط ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗوﺿﯾﺢ ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ اﻻﺳﺗﻣرار واﻹدراك اﻟوﻗﺗﻲ ﻟﻧﻣو اﻟﻣﺷروع اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﻲ أو اﻟﺗﺟﺎري‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗﺣدﯾد ﻫوﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن اﻵﺧرﯾن ﻓﻲ اﻟﺳوق واﻟﺗﻌﺑﯾر ﻋن اﺧﺗﻼﻓﺎﺗﻬم ‪.‬‬

‫‪.5‬ﯾﻌﺗﺑر ﺧرﯾطﺔ طرﯾق ﻣﻊ ﺗﺣدﯾد ﻣؤﺷرات اﻟﺗطور اﻟﺟﯾّ د ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪ .6‬ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫‪ .7‬ﯾﺑرﻫن ﻋﻠﻰ ﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻧﺷﺄ ﻓﻲ اﻟﺗﺧطﯾط واﻟﺗﻧﺑؤ‪.‬‬

‫‪ .8‬ﻣﺳﺎﻋدة اﻟﻣﻧﺷﺄ ﻋﻠﻰ اﻟﺑﻧﺎء )اﻹﻧﺷﺎء( ووﺿﻊ ﻣﺷروﻋﻪ ﻗﯾد اﻹﻧﺟﺎز‪ :‬ﻫﻧﺎ ﺑﺎﻷﺣرى ﻣﻌرﻓﺔ "ﺧطﺔ "‬

‫ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﻌﻧﻲ‪ ،‬واﻟﻣﺗﻌﻠق ﻋﻣوﻣﺎ ﺑﺎﻟوظﯾﻔﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪ .9‬إﯾﺟﺎد ﻣوارد ﺧﺎرﺟﯾﺔ)اﻷﺻل اﻟﺗﻣوﯾﻠﻲ( ‪ :‬ﻣن أﺟل إﻧﺟﺎز اﻟﻣﺷروع واﻟﺗﻲ ﺗﻌﺗﺑر اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ‬

‫ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪.‬‬

‫‪1 Jean-Philippe poisson, rédiger son business-plan, vue d’ensemble des règles à respecter, quintes,‬‬
‫‪conférence du28 novembre2002, page 3, charger‬‬
‫‪àl’adresse :(http://www.polytechnicum.org/illustration/business-plan.pdf.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬وظﺎﺋف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﺻﻧﯾف وظﺎﺋف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل إﻟﻰ داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟوظﺎﺋف اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ‪ ):‬اﻟوﺳﯾﻠﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ( أﺛﻧﺎء اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺟز اﻟﻣﻣﺗد ﻹﻋداد‬

‫ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﯾرﻛز ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ ﺷروط اﻹﻧﺟﺎز وﺳﯾﺗم اﻟﺗﻔﺻﯾل ﺑدﻗﺔ ﻓﻲ ﻫﺎﺗﻪ اﻟوظﺎﺋف‬

‫اﻟﺛﻼث ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ (1‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ ﺻﻘل ﻫوﯾﺔ ﻋﻣﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻓﺧطﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫ﺗﻠﻌب دورا ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﻋدم اﻟﯾﻘﯾن واﻟدّ ﻗﺔ‪ ،‬ﻟﻬذا ﻓﺈن واﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﺟﺗﺎز ﻧﺣو ﺧطوة اﻹﻧﺷﺎء اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣﻣﻛﻧﺔ‪،‬‬

‫وﯾﺗﺄﻟف ﻟذﻟك اﻟﻬدف ﺗﺣدﯾد ﻧطﺎق اﻟﻣﺷروع ﺑﻌد ﺗﺣﻠﯾل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾرات‪.‬‬

‫‪ ‬ﻫﻧﺎك اﺛﻧﯾن ﻣن اﻟﻣﺑﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣل ﻟﺗﺣﻘﯾق ﻫذا اﻟﻬدف ﻣﻊ ﻧﺗﯾﺟﺔ أﻓﺿل‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﺟدﯾﺔ واﻟﺻراﻣﺔ‪:‬إﻧﺟﺎز اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺑﯾﺎﻧﺎت ﻣﯾداﻧﯾﺔ ﻟﻠﺗﺣﻘق ﻣن اﻟﺻﺣﺔ واﻟدّ ﻗﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﺣد ﻣن اﻟﺗﻔﺎؤل ﻓﻲ اﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻷﺣﯾﺎن‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺳﻣﺢ ﺑﻣﻌرﻓﺔ اﻟرﻫﺎﻧﺎت اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺷﺗرطﻬﺎ اﻟﻣﺷروع و ﻻ ﯾدﻓﻊ إﻟﻰ اﻟﺗﻔﺎؤل اﻟوﻫﻣﻲ ‪.‬‬

‫‪ ‬إذا ﻛﺎن اﻟﻌﻣل اﻟﻣﻧﺟز ذو ﺟودة ﻋﺎﻟﯾﺔ ﻓﺈﻧﻪ ﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﻣﻌﺗﺑرة‪ ،‬وﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻛس‬

‫ﻓﺈن ﻫذا ﺳﯾؤدي إﻟﻰ ﻧﺗﺎﺋﺞ ﺳﻠﺑﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌﺗﺑر ﻛﻣرآة ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ ،‬ﻷﻧﻪ ﯾﻘدم دﻋم ﻣﻠﻣوس وﻫذا ﻋن طرﯾق اﻟﺗطﺑﯾق واﻟﺗﺟﺳﯾد ﻟﻣﺎ ﺗم ﻛﺗﺎﺑﺗﻪ ﻣن‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗوﺿﺢ ﺑطرﯾﻘﺔ أﺣﺳن ﻟطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﺑﺎﻟﺗدﻗﯾق ﻧوع اﻟﻌﻣل‪ ،‬واﻷﻧﺷطﺔ‪ ،‬وﻧﻣوذج اﻟﻌﻣل‬

‫ﻣﺧﺗﺻر‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻘدﯾر ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل‪ :‬ﯾﺳﻣﺢ ﺑطرح ﻧظرة أﺳﺎﺳﯾﺔ واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻘدﯾر ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟك‬

‫ﻓﺈن ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻓﻲ ﻓﺗرة إﻧﺟﺎزﻩ ﯾﻘوم ﺑﺎﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻘطﺎﻋﻪ وﯾﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف اﻟﺗﻐﯾرات‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Coster, Entrepreneuriat, Pearson Éducation, Paris, France, 2009, pp 137 _142.‬‬
‫‪12‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن ﺗواﺟﻬﻪ) اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬وﻛذﻟك اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻛﻔﺎءة( وﯾﺗﻌرف ﻋﻠﻰ اﻟﻣﺗﺣﺎورﯾن‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﯾن اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾّ ﯾن وﻫذا ﯾﺧﻔّض ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﻠﻣوﺳﺔ وﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﺷﻛوﻛﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﻣﻌرﻓﺔ وﻗﯾﺎس أﻫداف اﻟﻣﺷروع‪ ،‬وﻛذﻟك اﻟﻣﺳﺎر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟﻣﺗﺑﻊ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ‪.‬‬

‫وﻋﻣوﻣﺎ ﻫذﻩ اﻟوظﯾﻔﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗﻣوﺿﻊ ﻋﻠﻰ رؤﯾﺔ ﻧظرﯾﺔ ﻛﻼﺳﯾﻛﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﻌﺗﺑر أن أي ﻣﺷروع ﻗﺑل ﻛل ﺷﻲء ﯾﻣﺛل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋن ﻓرﺻﺔ ﻣﻛﺗﺷﻔﺔ ﻣﺳﺑﻘﺎ‪ ،‬إن ﻣن ﺑﯾن اﻟﺣدود ﻟﻬذﻩ‬

‫اﻟوظﯾﻔﺔ ﯾﺗﻣوﻗﻊ ﻓﻲ اﻟﺑﻌد اﻟﺧﯾﺎﻟﻲ ﻟﻠﺗﻘدﯾر‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻣﺎدة إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أﯾن ﺗﺗﻔوق أﻛﺛر اﻷﺑﻌد‬

‫اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻘﻼﻧﯾﺔ )اﻟﻣﻧطﻘﯾﺔ(‪ ،‬وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻛس إذا ﻛﺎن اﻟﻣﺷروع ﯾﺗﺑﻊ ﺑدﻗﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺑدء‬

‫واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬ﻫذا ﯾﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﻣﺻداﻗﯾﺗﻪ وﺟودﺗﻪ وﻋﻠﻰ ﻗﯾﻣﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ (3‬اﻟﻣﺳﺎﻋدة ﻟﻠﻣرﺣﻠﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ)ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل( ‪ :‬ﯾﺳﺎﻋد ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ ﺑﻧﺎء رؤﯾﺔ ﻫذﻩ اﻷﺧﯾرة ﻗد ﺗﻛون ﻟﻪ‬

‫ﻛدﻟﯾل ﻟﻠﻣراﺣل اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ اﻟﻘﺎدﻣﺔ‪ ،‬ﺣﯾث أن اﻟﺗدﻗﯾق اﻟواﺿﺢ ﻷﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ ،‬ﯾﺳﻬل‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺧطوات اﻟوﺳﯾطﯾﺔ ﻣن أﺟل اﻟوﺻول إﻟﻰ اﻷﻫداف‪ ،‬ﻛل ﻫذا ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗوﻗﻊ اﻹﯾﺟﺎﺑﯾﺎت ﻟﻠﻣﺳﺎر اﻟﻣﺗﺑﻊ‪،‬‬

‫وﻋﻧد اﻻﻗﺗﺿﺎء ﻣﻌرﻓﺔ اﻷﺳﺑﺎب اﻟﺗﻲ ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﻐﯾّ ﯾر وﺟﻬﺔ اﻟﻣﺷروع‪ ،‬إذن وﺑطرﯾﻘﺔ أﺧرى وﺿﻊ اﻟوﺳﺎﺋل ﻣن‬

‫أﺟل اﻟﻣراﻗﺑﺔ اﻟﺣﺳﻧﺔ ﻟﻠﻣﺷروع ﻋن اﻧطﻼﻗﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟوظﺎﺋف اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪ ) :‬وﺳﯾﻠﺔ ﻟﻼﺗﺻﺎﻻت وﻣﺳﺎﻋد ﻟﻠﺑﺣث ﻋن اﻟﻣوارد(‬

‫ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﻧظور‪ ،‬وظﯾﻔﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻫو أﻛﺛر ﺟدﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻗدرﺗﻪ ﻟﻺﺷﺎرة ﻟﻠﻣﺣﯾط ﺑﺄن‬

‫اﻟﻣﺷروع ﻋﻠﻰ وﺷك اﻟﺣدوث‪ ،‬ﺑطرﯾﻘﺔ ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪ ،‬ﻣن ﻧﺎﺣﯾﺔ ﺗﻌﺑﺋﺔ اﻟطﺎﻗﺎت أو ﻟﺟﻠب اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫‪ ‬إن أﻫداف اﻟﺗﺣدث ﻋن اﻟﻣﺷروع ﺗﺳﻣﺢ ﺑﺗرﻛﯾﺑﻪ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫أ‪ .‬اﻟﺗﺣدث ﻋن اﻟﻣﺷروع‪ :‬اﻟﻬدف ﻫو ﻣﻌرﻓﺔ ﻋن ﻗرب اﻷطراف اﻵﺧذة اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫ب‪ .‬اﻟﺑﺣث ﻋن رأس اﻟﻣﺎل‪ :‬ﻣن ﺑﯾن اﻷطراف اﻵﺧذة‪ ،‬اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺗﻬﺎ ﺟﻠب اﻟﻣوارد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣن أﺟل اﻟﺗﺧﺻﯾص ﻟﻠﻣﺷروع اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻼّزﻣﺔ‪.‬‬

‫‪13‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ج‪.‬اﻟﺗﺟﻧﯾد)ﺟﻠب اﻟﻣﻧﺧرطﯾن( ‪ :‬أي اﻟﺷرﻛﺎء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾون ﻟﻠﻣﺷروع‪ ،‬واﻟﻔﻛرة اﻟﻣﻠﺧﺻﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ‬

‫ﻛون ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻠﯾﻪ أن ﯾﺣدث ﻓﺎﺋدة‪ ،‬واﻟﺗﺟﻧﯾد اﻟﻣﻣﻛن ﻟﻸطراف اﻵﺧذة‪ ،‬ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎن دورﻫﺎ‬

‫وطﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺟﻠﺑﻬﺎ ﻟﻠﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪ (1‬اﻟﺗﺣدث ﻋن اﻟﻣﺷروع‪ :‬ﻟﻠﺗﺣدث ﻋن اﻟﻣﺷروع وﺗﺟﻬﯾز ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻣن اﻟﻣوارد اﻟﻼّزﻣﺔ ﻹﻧﺟﺎز اﻟﻣﺷروع‪،‬‬

‫ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﻧدﻗق ﻓﻲ اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺧﻣﺳﺔ اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﺳﺗﻔﺳﺎر ﺑدﻗﺔ وﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﺣول ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾﺳﻬل وﯾﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ اﻷطراف اﻷﺧرى ﻹﺗﺧﺎذ ﻣوﻗف ﺣول اﻟﻣﺷروع ‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾوﺿﺢ اﻟﻘﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪ ،‬اﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ‪ ،‬اﻟطﻣوح‪ ،‬وﻣرد ودﯾﺔ اﻟﻣﺷر وع ‪.‬‬

‫‪ (2‬اﻟﺑﺣث ﻋن رأس اﻟﻣﺎل ‪ :‬ﺟﻣﻊ رأس اﻟﻣﺎل اﻟﺿروري ﻹﻋطﺎء ﺑداﯾﺔ ﻻﻧطﻼق اﻟﻣﺷروع‪ ،‬ﺗﻠﺧﯾص وظﯾﻔﺔ‬

‫ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪:‬‬

‫‪‬ﺗﺣدﯾد ﻗواﻋد اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻧﺷﺄ ﻟﺗﻘدم اﻷطراف اﻟﻶﺧدة اﻟﻣﻘﺎﺑل ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻬم ‪.‬‬

‫‪‬ﯾﻌﺗﺑر ﻣﻔﺗﺎح اﻟدﺧول ﻹﯾﺟﺎد اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن‪.‬‬

‫‪‬إن ﻣؤﺳﺳﺎت رأس ﻣﺎل اﻟﻣﺧﺎطر ﺗطﻠب ﻓﻲ ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺣﺎﻻت وﻗﺑل ﻛل ﺷﻲء ﺑرﻣﺟﺔ اﺟﺗﻣﺎﻋﺎت وﺗﺣدد‬

‫ﻣﺣﺗواﻩ اﻟذي ﯾﺑﯾن أن اﻟﻣﺷروع ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ اﻻﻧﺗﻘﺎل إﻟﻰ اﻟﺧطوة اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪‬ﻫذﻩ اﻟﻐﺎﯾﺔ اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر وﺳﯾﻠﺔ إﻗﻧﺎع ﻟﺣﺎﻣﻠﻲ اﻟﻣوارد‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺄﺧذ ﺷﻛل وﺳﯾﻠﺔ‬

‫وﻟﯾس اﻟﻘﯾﺎدة‪ ،‬إذن ﻓﻬو ﯾﺻﺑﺢ وﺛﯾﻘﺔ ﻣﻔﺻﻠﺔ‪ ،‬ﺗﺗﺿﻣن ﻋروض ﻣﺎﻟﯾﺔ ﻣﺛﺑﺗﺔ ﻋن ﻧﻣوذج أﻋﻣﺎل ﺟﯾّ د‪،‬‬

‫ﯾﻛون ذو ﻗﺎﺑﻠﯾﺔ ﻟﻠﺗطﺑﯾق‪ ،‬واﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ وﻋﻠﻰ ﻣردودﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷروع‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﯾﺿﻣن ﻟﺣﺎﻣﻠﻲ رأس اﻟﻣﺎل‬

‫ﻋواﺋد ﻻﺳﺗﺛﻣﺎراﺗﻬم ‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ (3‬ﺗﺟﻧﯾد اﻷطراف اﻷﺧذة )اﻟﺷرﻛﺎء اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن( ‪ :‬ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻫﻧﺎ ﺳﯾﺑﺣث ﻋﻠﻰ ﺟذب ﺷرﻛﺎء‬

‫ﻟﻣﺷروﻋﻪ وﻫؤﻻء )اﻟﺷرﻛﺎء(ﻣﺧﺗﻠﻔﯾن‪ ،‬ﻣﺗﻌﺎرﺿﯾن ﺣﯾث أن اﻟﺑﻌض ﻣﻧﻬم ﯾﻌﺗﺑرون ﺑﺄﻧﻪ ﯾﺟب ﺗﻛﯾّ ﯾف ﻣﺧطط‬

‫اﻷﻋﻣﺎل ﻣﻊ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺗﻔﺎوﺿﯾن‪ ،‬وﻫذا ﯾﻣﻛن أن ﯾﻌود ﺑﺎﻟﺧطر ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟود وﺟﻬﺎت ﻧظر ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻛﺛﯾرة‬

‫ﺑﯾن اﻷطراف اﻵﺧذة‪ ،‬واﻟذي ﺳوف ﯾﻛون ﻟﻬﺎ ﺗﺄﺛﯾر ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻓﻘدان اﻟﺛﻘﺔ ﺑﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروعﻛﻠﯾّ ﺎ‪.‬‬

‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫إن إﻋداد وﺗﻧﻔﯾذ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺳواء ﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺈﻧﺷﺎء ﻣﻘﺎوﻟﺔ ﺟدﯾدة أو ﺑﺈدﺧﺎل ﺟﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﺗﻌدﯾﻼت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻘﺎﺋﻣﺔ‪ ،‬ﯾﺗطﻠب ﻋدة ﻗرارات ﻣﺗداﺧﻠﺔ ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ‪ ،‬واﺗﺧﺎذ ﻫذﻩ اﻟﻘرارات ﯾﺗوﻗف ﻋﻠﻰ ﻣدى دﻗﺔ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺳوق‪ ،‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪ ،‬اﻟزﺑﺎﺋن‪...‬اﻟﺦ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﺎدﯾﺔ واﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻷول‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫إن ﻣن أﻫم اﻟﻣﺣﺎور اﻟﺗﻲ ﯾﺟب دراﺳﺗﻬﺎ واﻟﺗطرق إﻟﯾﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻫو اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫اﻟﻔر ع اﻷول‪ :‬ﻣﺎﻫﯾﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫أوﻻ‪:‬ﺗﻌرﯾف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻘد ﺗﻌددت ﺗﻌﺎرﯾف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ و ﺳﻧﺣﺎول ذﻛر ﺑﻌﺿﻬﺎ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾﻌرﻓﻪ ﻓﺎﯾول ‪ :‬ﺑﺄﻧﻪ ﻓﻲ اﻟواﻗﻊ ﯾﺷﻣل اﻟﺗﻘدﯾر ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻋﻠﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﻊ اﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻬذا ﻓﻲ‬

‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل‪،‬أﻣﺎ ﺟورج ﺗﯾري ﯾﻌرﻓﻪ ﺑﺄﻧﻪ اﻻﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣرﺗﺑط ﺑﺎﻟﺣﻘﺎﺋق ‪،‬ووﺿﻊ واﺳﺗﺧدام اﻟﻔروض اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻋﻧد ﺗﺻور اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﻘﺗرﺣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻌﺗﻘد ﺑﺿرورﺗﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ اﻟﻣﻧﺷودة‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﻌرف‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻧﻪ أداة ﺣﯾوﯾﺔ ﻟﻧﺟﺎح اﻟﻣﺷروع واﺳﺗﻣرارﻩ ‪.‬‬

‫‪1‬زﻛﻲ ﻣﺣﻣود ھﺎﺷم‪،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة ‪،‬ﻣﻧﺷورات دار اﻟﺳﻼﺳل ‪،‬اﻟﻛوﯾت ‪،1987،‬ص‪.137‬‬

‫‪15‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬وﯾﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻪ اﻟﺗوﻗﻊ ﺑﻣﺎ ﺳﯾﻛون ﻓﻲ اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﺣول ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻌﻣل اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬

‫اﻟﻣطﻠوﺑﺔ‪،‬واﻻﺳﺗﻌداد ﻟﻣواﺟﻬﺔ ﻣﻌو ﻗﺎت اﻷداء‪،‬واﻟﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ واﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻻﯾﺟﺎﺑﯾﺎت اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣﺳﺗﻘﺑل ﻓﻲ إطﺎر زﻣﻧﻲ ﻣﺣدد‪،‬وﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻫذا اﻷﻣر وﻗت اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪.‬‬

‫ﻧﻼﺣظ أن ﺟﻣﯾﻊ اﻟﺗﻌرﯾﻔﺎت ﺗﺗﻔق ﻋﻠﻰ أن اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻫو اﺗﺧﺎذ ﻗرار ﺣﺎﺿر ﺑﺷﺄن ﺣدث ﻣﺳﺗﻘﺑﻠﻲ‪ ،‬أو‬

‫اﺧﺗﯾﺎر ﺑدﯾل ﻣن ﻋدة ﺑداﺋل ﻟﺗﻧﻔﯾذﻩ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬أﺳﺑﺎب إﻋداد ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫ﯾﻠﻌب اﻟﺗﺳوﯾق دوراً ﺣﺎﺳﻣﺎً ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﻧﺷودة‪ ،‬ﻓﻬو اﻟذي ﯾﻘود إﻟﻰ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﻘوﻣﺎت اﻟﻧﻣو ﻣن زﺑﺎﺋن ﺟدد وأﺳواق ﺟدﯾدة‪ ،‬وﯾُﺣدد طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت واﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﯾطﻠﺑﻬﺎ ﻫؤﻻء‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬وﯾﺑﯾن اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻣﺗﻊ ﺑﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﻛﺗوﺑﺔ أن ﺗﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ و ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﺗﺑﺎع ﻗواﻋد‬

‫اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻟﻣﻧظم‪ ،‬ﺑﺣﯾث ﺗرﺳم أﻫداﻓﺎً ﻣﺣددة‪ ،‬ﻣوﺿﺣﺔ اﻷﻧﺷطﺔ اﻷﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟواﺟب ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﯾﻘوم اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾرﺑط ﺑوﺿوح ﺑﯾن اﻷﻫداف واﻹﺟراءات و ﯾرﺗب اﻷوﻟوﯾﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬ﯾوﺿﺢ ﻣﺳﺎر اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﯾن ﺗرﯾد اﻟوﺻول وﻣﺎ ﻫﻲ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺳﺗﻣﻛﻧﻬﺎ ﻣن اﻟوﺻول‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدﯾد اﻟﻣوارد اﻟﻣطﻠوﺑﺔ وأﻓﺿل اﻟطرق ﻓﻲ ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣدد اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬واﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬واﻟﺑرﻧﺎﻣﺞ اﻟزﻣﻧﻲ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح دﯾﺎب ﺣﺳن‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎھرة‪ ، 1996 ،‬ص‪.19‬‬
‫‪2‬ﻣراد إﺳﻣﺎﻋﯾل و ﺷﻠﻐﺎف ﺑن ﻋﻣر‪،‬أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻓرص و ﺣدود‬
‫اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻔﻛرة و اﻹﻋداد و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة ‪ 19-18-17 ،‬ﻓﯾﻔري ‪ ،2012‬ص ‪.5‬‬

‫‪16‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻟﻣؤﺳﺳﻋﻠﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﺎﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت ﺟدﯾدة‪ ،‬وا ٕ دﺧﺎل اﻟﺗﺟدﯾد واﻟﺗﻧوﯾﻊ‪ ،‬وا ٕ ﯾﺟﺎد أﻓﺿل اﻟوﺳﺎﺋل ﻟﻠﻘﯾﺎم‬
‫‪ ‬ﺗﺣث ا ﺔ‬

‫ﺑﺄﻧﺷطﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻌﻣل ﻋﻠﻰ ﺗﺧﻔﯾف اﻟﻣﺧﺎطر ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺗﻧﺑﺄ ﺑﻣﺷﺎﻛل اﻟﺳوق وﺗﻬدﯾداﺗﻪ وأﺧطﺎرﻩ وﺗﻘﻠﺑﺎﺗﻪ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻘدم ﻣﻧﻬﺟﺎً ﻟﻘﯾﺎس وﺗﺣﺳﯾن وﺗطوﯾر اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‪.‬‬

‫ﯾﺟب ﻋﻠﻰ اﻟﺧطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ أن ﺗﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﻣروﻧﺔ ﺑﺣﯾث ﺗﺳﻣﺢ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻣراﺟﻌﺔ ﺧططﻬﺎ ﻓﻲ ﺿوء اﻟﻣﺳﺗﺟدات‬

‫واﻟﻔرص اﻟﺟدﯾدة واﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟطﺎرﺋﺔ و اﻻﺳﺗﺟﺎﺑﺔ ﻟﻠﺗﻐﯾرات ﺑﺳرﻋﺔ أﻛﺑر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬دراﺳﺔ اﻟﺳوق‬

‫دراﺳﺔ اﻟﺳوق ﺗﻌﻧﻲ اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﻛﯾﻔﻲ واﻟﻛﻣﻲ ﻟﻠﺳوق ‪ ،‬وﺗرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﺟﺎﻧﺑﯾن ﻣن اﻟدراﺳﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻧب ﻛﻣﻲ وآﺧر‬

‫ﻧوﻋﻲ ﺑﻣﻌﻧﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺔ ﻛﻣﯾﺔ ودراﺳﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ) ﻧوﻋﯾﺔ ( ‪.‬‬

‫أوﻻ‪ :‬أﻧواع دراﺳﺔ اﻟﺳوق‬

‫‪ .1‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻛﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن ﺑﯾﻌﻬﺎ واﻷوﻗﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺑﺎع ﻓﯾﻬﺎ واﻷﻣﺎﻛن اﻟﺗﻲ ﯾﺗم ﻓﯾﻬﺎ ﺗﺻرﯾف اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪ ،‬ﻓﻬﻲ‬

‫ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤﻻت ‪ :‬ﻛم ﻧﻧﺗﺞ ؟ ﻣﺗﻰ ﻧﻧﺗﺞ ؟و ﺗﺗم اﻟدراﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ ﺑواﺳطﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﺳﺑر اﻵراء ‪ :‬إﺟراء اﻟدراﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان ﺑﻔﺿل اﻻﺳﺗﺟواﺑﺎت ﺣول اﻟﻣﺷﻛل اﻟذي ﻧﻘو م ﺑدراﺳﺗﻪ أو‬

‫ﺣﻠﻪ(‬

‫‪ ‬اﻟﻌﯾﻧﺎت اﻟداﺋﻣﺔ ‪:‬وﻫﻲ ﻋﯾﻧﺎت ﻣﻣﺛﻠﺔ ﻟﻠﻣﺟﺗﻣﻊ اﻟﻣدروس ‪ ،‬وداﺋﻣﺔ ‪ ،‬واﻟﺗﺣﻘﯾﻘﺎت ﺗﺗم داﺋﻣﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻧﻔس اﻷﺷﺧﺎص‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Mohamed seghir djitli, comprendre le marketing, berti édition Algérie,1990 ,p 97 .‬‬
‫‪17‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .2‬اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ) اﻟﻛﯾﻔﯾﺔ( ‪:‬‬

‫اﻟﻬدف ﻣﻧﻬﺎ ﻫو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻋن اﻟﺳوق ﺗؤﺛر ﻋﻠﻰ طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺳﻠﻌﺔ وﺗﻛﺷف ﻋن اﺳﺗﻌﻣﺎﻻت‬

‫ﺟدﯾدة ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ ‪ ،‬وﻫﻲ ﺗوﺻﻠﻧﺎ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺳﺎؤل ‪ :‬ﻣﺎذا ﻧﻧﺗﺞ ؟ وﻋﻣوﻣﺎ اﻟدراﺳﺔ اﻟﻧوﻋﯾﺔ ﺗﻛﻣل اﻟدراﺳﺔ اﻟﻛﻣﯾﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻋﻣوﻣﺎ ﻓﻬﻲ ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻘﺎﺑﻠﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻼﺣظﺎت ﻓﻲ اﻟﺣﺎﻻت اﻟﺣﻘﯾﻘﯾﺔ ﺑواﺳطﺔ آﻟﺔ ﺗﺻوﯾر ﻣﺧﻔﯾﺔ ﺗﺳﺟل اﻟﺳﻠوك اﻟطﺑﯾﻌﻲ ﻟﻠﺷراء ﻋﻧد‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن … اﻟﺦ ‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق‪ 1‬ﻫو" ﺗﺟزﺋﺔ اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت ﻓرﻋﯾﺔ ﻣﺗﻣﯾزة ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺣﯾث ﯾﻣﻛن اﻋﺗﺑﺎر ﻛل‬

‫ﻗطﺎع ﻋﻠﻰ اﻧﻪ اﻟﺳوق ﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ ﯾﻣﻛن اﻟوﺻول إﻟﯾﻪ ﺑواﺳطﺔ ﻣزﯾﺞ ﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻣﺗﻣﯾز "‪.‬‬

‫ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ﯾﺑدأ ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن أﺳس ﻣﻼﺋﻣﺔ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺗم اﻟﺗﻘﺳﯾم وﻓﻘﻬﺎ ‪ ،‬وﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺧﺎﺻﯾﺔ أو أﻛﺛر ﻣن‬

‫ﺧﺻﺎﺋص اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن ﺗﻣﻛن رﺟﺎل اﻟﺗﺳوق ﻣن ﺗﺻﻧﯾﻔﻬم ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت‪ ،‬وﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻓﺎن اﻷﺳس اﻟﻣﻌﺗﻣدة‬

‫ﻟﻠﺗﻘﺳﯾم ﯾﺟب اﺧﺗﯾﺎرﻫﺎ ﺑﺣﯾث ﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺟﻣﯾﻊ اﻟزﺑﺎﺋن اﻟذﯾن ﯾﺳﺗﺟﯾﺑون ﻟﻠﻣؤﺷرات اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﺑﻧﻔس اﻟطرﯾﻘﺔ وﻓﻲ‬

‫ﻧﻔس اﻟوﻗت ﻓﻲ ﻗطﺎع ﻣﺎ ﺑﺷﻛل ﻣﺧﺗﻠف ﻋن اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﺎت اﻷﺧرى وﯾﻣﻛن ذﻛرﻫﺎ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻷﺳﺎس اﻟﺟﻐراﻓﻲ ‪ :‬ﺑﺣﻛم ﻋﺎدات اﻟﻧﺎس وﺗﺻرﻓﺎﺗﻬم ﻣن ﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻷﺧرى ﻓﺎن اﻷﺳﺎس‬

‫اﻟﺟﻐراﻓﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﯾﻪ ﻓﻲ ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق وﻫو ﯾﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﻘدﻣﺔ اﻷﺳس اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺗﺧدم ﻟﻬذا اﻟﻐرض ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻷﺳس اﻟدﯾﻣﻐراﻓﯾﺔ ‪:‬وﻫﻧﺎك اﻟﻛﺛﯾر ﻣن ﻫذﻩ اﻷﺳس وﻣﻧﻬﺎ اﻟﺳن ‪،‬اﻟﺟﻧس ‪ ،‬اﻟﺣﺟم ‪ ،‬اﻟدﺧل ‪ ،‬ﻣﺳﺗوى‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾم ‪ ،‬اﻟﺣﺎﻟﺔ اﻻﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ ‪ ،‬اﻻﻧﺗﻣﺎء اﻟدﯾﻧﻲ واﻟﺟﻧﺳﯾﺔ واﻟﻣﻬﻧﺔ … اﻟﺦ‬

‫‪ 1‬ﻓرﯾد ﻛورﺗل ‪ ،‬دور اﻹﺗﺻﺎل اﻟﺗﺳو ﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤ ﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾب ﺗطوﯾرﻩ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪ ، 2005،‬ص ص‪09‬ـ‪.13‬‬

‫‪18‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .3‬اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺳﻠوﻛﯾﺔ ﻟﻸﻓراد ‪ :‬وﯾﻣﻛن ﺣﺻرﻩ ﺑﺻﻔﺔ ﻋﺎﻣــﺔ ﻓﻲ اﻟﺷﺧﺻﯾﺔ ‪،‬‬

‫ﻧﻣط اﻟﺣﯾﺎة ‪ ،‬ﺣواﻓز اﻟﺷراء ‪ ،‬ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣﻧﺗوج واﺳﺗﻌﻣﺎﻻﺗﻪ ‪ ،‬اﻟوﻻء ﻟﻠﻌﻼﻣﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻓﺎﺋدة اﻟﺳﻠﻌﺔ ‪ :‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻷﺳﺎس ﻓﺎن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق ﯾﺗم ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ ﻓواﺋد اﻟﺗﻲ‬

‫ﯾر ى اﻟزﺑون اﻧﻪ ﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ‬

‫‪ .5‬اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل ‪ :‬اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫﻧﺎ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ درﺟﺔ ﻛﺛﺎﻓﺔ اﻻﺳﺗﻌﻣﺎل اﻟﻔﻌﻠﻲ‬

‫ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ ﻟﻠﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﺗﻘﺳﯾم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﺎﻣل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ‪:‬وﻓﻘﺎ ﻟﻬذا اﻟﻌﺎﻣل ﻓﺎﻧﻪ ﯾﻣﻛن ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺳوق إﻟﻰ ﻗطﺎﻋﺎت‬

‫ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﺳﺗﺟﺎﺑﺔ اﻟزﺑﺎﺋن ﻟﻠﻌواﻣل اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻣﺛل ﺟودة اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ ،‬درﺟﺔ اﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﺳﻌر ‪ ،‬اﻹﺷﻬﺎر … اﻟﺦ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪:‬اﺗﺟﺎﻫﺎت اﻟﺳوق‬

‫ﻫﻧﺎك ﻋدة ﻣداﺧل ﻟﺗﻌرﯾف اﻟﺳوق ‪ ،‬ﻓﻬﻧﺎك ﻣن ﯾﻌرﻓﻪ ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ اﻟﻣﻛﺎن اﻟذي ﺗﺑﺎع ﻓﯾﻪ اﻟﺳﻠﻊ‪،‬واﻟﺑﻌض اﻷﺧر ﯾﻌرﻓﻪ‬

‫ﺑﺈﻋﺗﺑﺎرﻩ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣﺷﺗرﯾن واﻟﺑﺎﺋﻌﯾن اﻟﯾن ﯾﺗﺟﻣﻌون ﻓﻲ ﻣﻛﺎن ﻣﺎ ﺑﻐرض اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻓﻲ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪،‬وأﺣﯾﺎﻧﺎ ﯾﻌرف‬

‫ﺑﺄﻧﻪ ﺗﻔﺎﻋل ﻗوى اﻟطﻠب و اﻟﻌرض ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻌﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪،‬وﯾﻣﻛن اﻟﻘول ﻣن اﻟﻧﺎﺣﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ‪،‬ﺑﺄن اﻟﺳوق ﻫو ﻣﺟﻣوع‬

‫طﻠب اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻔﻌﻠﯾن و اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻌﺔ أو ﺧدﻣﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟطﻠب ‪ :‬وﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن اﻟﻛﻣﯾﺎت اﻟﺗﻲ ﯾرﻏب اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت ﻓﻲ ظل‬
‫‪2‬‬
‫ﻋواﻣل ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﺋوﯾﺔ ﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻗﯾﺎﺳﺎ إﻟﻰ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺻﻧﺎﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬
‫‪3‬‬
‫ﻣن ﻧﻔس اﻟﻣﻧﺗﺞ أو اﻟﺧدﻣﺔ‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬ﻣﺻر‪ ،2001،‬ص‪.59‬‬

‫‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ، 2000 ،‬ص ‪. 24‬‬ ‫ﻣﺣﻣد ﺟﺎﺳم اﻟﺣﻣﯾد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ) ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ( ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ و اﻟﻧﺷر‬ ‫‪2‬‬

‫‪3‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪،‬ص‪.220‬‬

‫‪19‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف اﻟزﺑون‬

‫‪ ‬ﺷﺧص ﻣﻌﻧوي أو طﺑﯾﻌﻲ ﯾدﻓﻊ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﺳﻠﻌﺔ أو ﻋدة ﺳﻠﻊ ‪ ،‬أو اﻻﺳﺗﻔﺎدة ﻣن ﺧدﻣﺔ أو‬

‫‪1‬‬
‫ﻋدة ﺧدﻣﺎت ﻟﻣوارد ﻣﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬اﻟزﺑون ﻫو ﻣن ﯾدﻓﻊ ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺗﺟﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ "‪.‬‬

‫‪ .2‬أﻧواع اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫ﻛﺛﯾرا ﻣﺎ ﯾﻘﺗﺻر ﻓﻬﻣﻧﺎ ﻟﻠزﺑون ﻋﻠﻰ أﻧﻪ ذﻟك اﻟﺷﺧص اﻟذي ﯾﺗﻘدم ﻟﺷراء ﻣﻧﺗﺟﺎت أو اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ‬

‫ﻓﺋﺗﯾن ‪:‬‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت ‪،‬إﻻ أن ﻫذا اﻟﻣﻌﻧﻰ ﯾﻌﺗﺑر ﻧﺎﻗﺻﺎ ﺑﻌض اﻟﺷﺊ‪ ،‬واﻟزﺑﺎﺋن ﯾﻧﻘﺳﻣون إﻟﻰ‬

‫‪ ‬اﻟزﺑون اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪ :‬ﻫو اﻟﺷﺧص أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺷﺗري اﻟﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﺧدم‬

‫‪3‬‬
‫اﻷﺧﯾر ﻟﻠﻣﻧﺗوج أو اﻟﺧدﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟزﺑون اﻟداﺧﻠﻲ ‪:‬ﻫو اﻟرﺋﯾس أو اﻟزﻣﯾل ﻓﻲ اﻹدارات اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟذي ﯾﺟب ﺧدﻣﺗﻪ‬

‫‪4‬‬
‫ﺑﻧﻔس طرﯾﻘﺔ ﺧدﻣﺔ اﻟزﺑون اﻟﺧﺎرﺟﻲ ‪.‬‬

‫ﺳﺎدﺳﺎ ‪:‬ﺗﺣﻠﯾل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫‪5‬‬
‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ﻗوى اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣﺎﯾﻛل ﺑورﺗر‬

‫‪1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ و ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬دﻟﯾل ﻓن ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء و ﻣﻬﺎرات اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر ‪ ،2009،‬ص‪16‬‬
‫‪2‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري ‪،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ط‪،2‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن‪،2008،‬ص‪.120‬‬
‫‪3‬ﻣﮭدي اﻟﺳﺎﻣراﺋﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ و اﻟﺧدﻣﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺟرﯾر ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،2007،‬ص‪.215‬‬
‫‪4‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻟﺟزاﺋر ‪،2005،‬ص‪.23‬‬
‫‪5‬ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪،1998 ،‬ﺻص ‪ 09‬ـ ‪.10‬‬
‫‪20‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﺗوﻗف درﺟﺔ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﻣﺳﺔ ﻋواﻣل ﻫﻲ ‪ :‬ﺗﻬدﯾدات اﻟداﺧﻠﯾن اﻟﺟدد ‪ ،‬ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ‬

‫ﻟﻠﻣوردﯾن ‪ ،‬ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠﻣﺷﺗرﯾن ‪ ،‬ﺗﻬدﯾدات ﻣﻧﺗﺟﺎت أو ﺧدﻣﺎت ﺑدﯾﻠﺔ ‪ ،‬وﺟود ﻣﻧﺎﻓس ﻗوي ﺿﻣن‬

‫اﻟﻣﺷﺎرﻛﯾن ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪:‬ﺗﻣﺛل ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ﻣرﻛز اﻟﻘوى اﻟﺗﻲ ﺗﺳﺎﻫم ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺟﺎذﺑﯾﺔ‬

‫اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وﻣن ﺑﯾن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد ﺷدة اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪ :‬ﻧﻣو اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ ‪ ،‬ﻧﺻﯾب اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ إﻟﻰ‬

‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط ‪ ،‬ﻣدى ﻋﻣق ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪ ،‬اﻟﺗوازن ﺑﯾن اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺗﻬدﯾد دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ‪:‬اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﯾﺟﻠﺑون ﻣﻌﻬم طﺎﻗﺎت ﺟدﯾدة ورﻏﺑﺔ ﻓﻲ اﻣﺗﻼك ﺣﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق‬

‫‪ ،‬وﯾﻌﺗﻣد ﺗﻬدﯾدﻫم ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻌوﻗﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ اﻟﺑﯾﺋﺔ وﻋﻠﻰ ﺗوﻗﻌﺎت اﻟﻣﺷﺎرك اﻟﺟدﯾد ﺣول ردود ﻓﻌل‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن اﻵﺧرﯾن وﻣﻌوﻗﺎت اﻟدﺧول ﻫﻲ ﻣﺷﻛﻠﺔ ﺗﻣﯾز اﻟﻣﻧﺗﺞ واﻟوﻻء اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺗﺟﺎﻩ اﻟﻌﻼﻣﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﻌروﻓﺔ ‪ ،‬ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻹﻧﺗﺎج واﻟﺗﺳوﯾق واﻟﺗوزﯾﻊ واﻟﺗﻣوﯾل واﻟﺑﺣث واﻟﺗطوﯾر‪ ،‬رد ﻓﻌل اﻟﻣﻧظﻣﺎت اﻟﻣوﺟودة ﻓﻲ‬

‫اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ .3‬ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ اﻟﻣوردﯾن )ﻟﻠﻣﺟﻬزﯾن ( ﺣﯾث ﯾﻣﻛن ﻟﻠﻣورد اﻟﺗﺻرف ﺑرﻓﻊ اﻷﺳﻌﺎر وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ اﻧﺧﻔﺎض أرﺑﺎح‬

‫اﻟزﺑون ‪ ،‬ﺧﺎﺻﺔ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون اﻟزﺑون ﻋﻣﯾل ﻟﻠﻣورد ‪ ،‬وﺗﺗﻌﺎظم ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻟﻠﻣورد إذا اﺳﺗطﺎع ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل‬

‫أﻣﺎﻣﻲ أو ﺗﻛﺎﻣل ﺧﻠﻔﻲ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﻗوة اﻟﺗﻔﺎوﺿﯾﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ‪:‬ﺗﺗﻌﺎظم ﻗوة اﻟﻣﺷﺗري إﻟﻰ اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون ﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﻣﺷﺗري ﺗﻣﺛل ﺣﺻﺔ‬

‫ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ ﺣﺟم ﺗﺟﻬﯾزات اﻷﻋﻣﺎل ﻛﻛل ‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﯾﺳﺗطﯾﻊ اﻟزﺑون ﺗﺣﻘﯾق ﺗﻛﺎﻣل ﺧﻠﻔﻲ ‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ واﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ‪ :‬إن اﻟﻧﺟﺎح اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﯾﻌﺗﻣد ﺑﺻورة ﺟزﺋﯾﺔ ﻋﻠﻰ وﺟود أو ﻋدم ﺑداﺋل ﺑﻧﻔس‬

‫اﻟﻧوﻋﯾﺔ أو أﻓﺿل ﻧوﻋﯾﺔ وﻟﻛن اﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ ﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻗوة أو ﺿﻌف ﻛل ﻣن اﻟﻣورد أو اﻟﻣﺷﺗري‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻣﺑﺎﺷرة ﻋﻠﻰ أﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣواد ﻓﻲ اﻟﺻﻧﺎﻋﺔوا ٕ ﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﺗﻌوﯾﺿﻬﺎ ﺑﻣواد أو ﻣﻧﺗﺟﺎت أﺧرى ذات أﺳﻌﺎر‬

‫‪21‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﻔﺿﯾﻠﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ وﺟود ﺿﻣﺎﻧﺎت ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﺗدﻓق اﻟﻣواد واﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﻣن‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺗورﯾد إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺣﻠﯾل ‪) SWOT‬ﺗﺣﻠﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص واﻟﺗﻬدﯾدات (‬

‫إن اﻟﺧطوة اﻷو ﻟﻰ ﻓﻲ ﺻﯾﺎﻏﺔ اﻟﺧطﺔ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻫو ﻓﻲ إﺟراء ﺗﺣﻠﯾل‬

‫‪ SWOT‬ﺑﻌد اﻻﻧﺗﻬﺎء ﻣن ﻋﻣﻠﯾﺎت ﺗﺣﻠﯾل وﺗﺷﺧﯾص اﻟﻌواﻣل اﻟﺣﯾوﯾﺔ ذات اﻷﻫﻣﯾﺔ اﻟﻘﺻوى ‪،‬ﺗﺣﻠﯾل‬

‫‪ SWOT‬ﻫو أداة ﻣﻔﯾدة ﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟوﺿﻊ اﻟﻌﺎم ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة واﻟﺿﻌف واﻟﻔرص‬

‫‪1‬‬
‫واﻟﺗﻬدﯾدات‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻘوة ‪ :‬ﺗﻠك اﻷﺷﯾﺎء اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ و ﻏﯾر اﻟﻣﻠﻣوﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣﺗﻠﻛﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﻛون ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ إﺳﺗﺧداﻣﻬﺎ‬

‫ﺑﺷﻛل إﯾﺟﺎﺑﻲ ﻹﻧﺟﺎز أﻫداﻓﻬﺎ وﺑﻣﺎ ﯾﺟﻌﻠﻬﺎ ﻣﺗﻔوﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻓﻲ ذات اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺿﻌف ‪ :‬ﻫو اﻟﻧﻘص ﻓﻲ اﻹﻣﻛﺎﻧﯾﺎت واﻟﻘدرات اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺑﻠوغ ﻣﺎ ﺗﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‬

‫ﻗﯾﺎﺳﺎ ﺑﺎﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن وﻣﺎ ﯾﻧﻌﻛس ﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗوى اﻷداء اﻟﻣﺗﺣﻘق ﻓﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻔرص ‪ :‬ﻫﻲ اﻟﻣﺟﺎﻻت أو اﻷﺣداث اﻟﻣﺣﺗﻣل ﺣﺻوﻟﻬﺎ ﺣﺎﻟﯾﺎ أو ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻓﻲ اﻟﺳوق واﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن‬

‫أن ﺗﺳﺗﺛﻣرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ ﻋﺑر إﻋﺗﻣﺎد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ و ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗﻘﺎس اﻟﻔرص ﺑﺎﻟﻌﺎﺋد‬

‫اﻟﻧﻘدي اﻟﻣﺗﺣﻘق أو اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﻣﺿﺎﻓﺔ أو اﻟﺣﺻﺔ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺗﻬدﯾدات ‪ :‬ﺗﻠك اﻟﻌواﻣل أو اﻷﺣداث اﻟﺗﻲ ﺗﺣول دون ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻷﻫداﻓﻬﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي‬

‫ﺗﺳﻌﻰ إﻟﯾﻪ وﯾﻛون ﻟﻬﺎ آﺛر ﺳﻠﺑﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪،‬وﺗﻘﺎس ﺑﻣﻘدار اﻟﻧﻘود اﻟﺗﻲ ﺧﺳرﺗﻬﺎ أو ﻓﻲ‬

‫إﻧﺣﺻﺎر ﺣﺻﺗﻬﺎ اﻟﺳوﻗﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري ‪،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻟﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق )ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ TOYOTA‬ﻟﺻﻧﺎع اﻟﺳﯾﺎرات( ‪،‬ﻣداﺧﻠﺔ‬
‫ﺿﻣن اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ اﻟراﺑﻊ ﺣول ‪:‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ وﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،‬ص‪.pdf، 12‬‬
‫‪22‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫و ﺗوﺿﺢ اﻟﻧﻘﺎط اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﻧوﻋﺔ ﻣن اﻷو ﺟﻪ اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﺑﺎﻟﺑﺣث واﻟﺗدﻗﯾق ﻋﻧد ﺗﻧﻔﯾذ ﻣدﺧل ‪ SWOT‬ﻓﻲ‬

‫اﻟﺗﺣﻠﯾل‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟداﺧﻠﻲ‬

‫‪1.1‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺿﻌف‬

‫‪ ‬ﻋدم وﺿوح اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣوﻗف اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ اﻟﻣﺗدﻫور ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺳﻬﯾﻼت ﻣﻬﻣﻠﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻘص اﻟﻣوﻫﺑﺔ واﻟﺧﺑرة اﻹدارﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﻌدل اﻧﺟﺎز ﺿﻌﯾف ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذ اﻟﺧطط‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﻌﺎﻧﺎة ﻣن اﻟﻣﺷﺎﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ ﻓﻲ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻋدم اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﺗﻐﯾرات‪.‬‬

‫‪2.1‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻘوة‬

‫‪ ‬اﻟﻛﻔﺎءة اﻟﻣﻣﯾزة‬

‫‪ ‬ﻣﻌرﻓﺔ ﺟﯾدة ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن‬

‫‪ ‬ﻣﻬﺎرات ﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺟﯾدة‬

‫‪ ‬ﻗﯾﺎدة ﺟﯾدة ﻟﻠﺳوق‬

‫‪ ‬اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ﻣﺗﺎﺣﺔ ﻹﺟراء ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‬

‫‪23‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﺣﻠﯾل اﻟﺧﺎرﺟﻲ‬

‫‪1.1‬اﻟﺗﻬدﯾدات‬

‫‪ ‬اﺣﺗﻣﺎل دﺧول ﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﺟدد ‪.‬‬

‫‪ ‬زﯾﺎدة ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻣو ﺑطﻲء ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺳﻌرﯾﺔ ﻣﻧﺎوﺋﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬زﯾﺎدة اﻟﺿﻐوط اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻣو ﻗوة اﻟﻣﺳﺎوﻣﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن واﻟﻣوردﯾن‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻐﯾر أذواق وﺣﺎﺟﺎت اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫اﻟﻔرص‬

‫‪ ‬اﻟدﺧول إﻟﻰ أﺳواق ﺟدﯾدة ﻓﻲ اﻟﺳوق‪.‬‬

‫‪ ‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺧط اﻟﻣﻧﺗﺞ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﻧوع اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ذات اﻟﻌﻼﻗﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬إﻣﻛﺎﻧﯾﺔ اﻟﺗﻛﺎﻣل اﻟﻌﻣودي ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻣو أﺳرع ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪.‬‬

‫اﻟﻌﻣل ﻣﻊ ﺷرﻛﺎء اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﯾن ﻓﻲ ﻣﯾدان اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪24‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪1‬‬
‫ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ‪:‬‬

‫"اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺗﻧﺷﺄ ﺑﻣﺟرد ﺗوﺻل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ اﻛﺗﺷﺎف طرق ﺟدﯾدة أﻛﺛر ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻣن ﺗﻠك اﻟﻣﺳﺗﻌﻣﻠﺔ ﻣن‬

‫ﻗﺑل اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻛون ﺑﻣﻘدورﻫﺎ ﺗﺟﺳﯾد ﻫذا اﻻﻛﺗﺷﺎف ﻣﯾداﻧﯾﺎ‪ ،‬وﺑﻣﻌﻧﻰ آﺧر ﺑﻣﺟرد إﺣداث ﻋﻣﻠﯾﺔ‬

‫إﺑداع ﺑﻣﻔﻬوﻣﻪ اﻟواﺳﻊ"‪.‬‬

‫اﻟﻔرع اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫أوﻻ‪ :‬اﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻧﺗوج ‪/‬اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﺗﺣﺎول اﻟﻣؤﺳﺳﺎت أن ﺗﻘﺗرب ﺑﺎﺳﺗﻣرار ﻣن ﺣﺎﺟﺎت ورﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ﻷﻧﻬﺎ ﺗدرك أن ﻣرﻛزﻫﺎ ﯾرﺗﺑط ﺑﻔﻌﺎﻟﯾﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯾﺟب أن ﺗﻬﺗم ﺑﺎﻟﺳﻠﻌﺔ‪/‬اﻟﺧدﻣﺔ وﻓﻘﺎ ﻟوﺟﻬﺎت ﻧظر اﻟزﺑﺎﺋن وﻣﺎ ﺗﻌﻧﯾﻪ اﻟﺳﻠﻌﺔ‪ /‬اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﻧدﻫم‪،‬ﺗﻌﺗﺑر‬

‫اﻟﺧدﻣﺔ ﻣﺣور اﻟﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أي ﻣوﺿوع اﻟﺗﺑﺎدل ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و أﺳواﻗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫‪ ‬اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺧدﻣﻲ ‪:‬‬

‫إن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ أﻛﺛر ﻣن ﺧدﻣﺔ ‪ ،‬ﯾﻛون ﻟدﯾﻬﺎ ﺑﻣﺎ ﯾﻌرف ﺑـ "ﻣزﯾﺞ اﻟﺧدﻣﺔ" و اﻟذي ﯾﻣﻛن‬

‫ﺗﻌرﯾﻔﻪ ﺑﺄﻧﻪ ‪":‬ﻣﺟﻣوع اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﻓﻲ آن واﺣد‪ ،‬و ﯾﺗﻛون ﻣن اﻟﺧطوط اﻟﺗﻲ ﺗﻧدﻣﺞ‬

‫ﺗﺣت ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﺗﺻف ﺑدرﺟﺔ ﻣن اﻟﺗﻣﺎﺛل و اﻟﺗﻛﺎﻣل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ "‪.‬‬

‫و ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻣزﯾﺞ ﺑﻣﺎ ﯾﻠﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻻﺗﺳﺎع ‪ :‬وﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋدد اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ ‬اﻟطول ‪:‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ إﺟﻣﺎﻟﻲ ﻋدد اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ واﻟﺗﻲ ﺗﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ ﻛﺎﻓﺔ ﺧطوط اﻟﺧدﻣﺎت ‪،‬‬

‫‪1‬ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ وآﺧرون ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ، 2002 ،‬ص‪.55‬‬

‫‪2‬ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬أﺻول اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺻرﻓﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻷردن‪ ،1994 ،‬ﺻص ‪.73_61‬‬
‫‪25‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬اﻟﻌﻣق‪:‬و ﯾﻌﻧﻲ اﻟﺗﺷﻛﯾﻠﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻛون ﻣﻧﻬﺎ ﺧط اﻟﺧدﻣﺔ اﻟواﺣد‪,‬ﻓﺈذا ﻛﺎن أﺣد اﻟﺑﻧوك ﯾﻘدم‬

‫أﻛﺛر ﻣن ﻧوع ﻣن اﻟﻘروض ‪,‬ﻓﺈن ﻫذا اﻟﺗﻧوع داﺧل اﻟﺧط اﻟواﺣد إﻧﻣﺎ ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣق اﻟﺧط ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗواﻓق‪ :‬ﯾﻌﻧﻲ درﺟﺔ اﻟﺗراﺑط ﺑﯾن ﻣﺧﺗﻠف ﺧطوط اﻟﺧدﻣﺔ ﺳواء ﻛﺎ ن ﻣن ﺣﯾث إﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل‬

‫اﻟزﺑون اﻟذي ﯾطﻠﺑﻬﺎ أوﻣن ﺣﯾث أﺳﻠوب ﺗوزﯾﻌﻬﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳﻌﯾر‪:‬‬

‫ﺗﺗﺑﺎﯾن ﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺳﻌر ﻓﻲ ﻗطﺎ ع اﻟﺧدﻣﺎت ﻟﺣد ﻛﺑﯾر ﻛﻣﺎ ﯾظﻬر ﺑﺎﻟﺟدول اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻣﻣﺎ ﯾدل ﻋﻠﻰ إﺧﺗﻼف‬

‫اﻟظروف و اﻟﺑﯾﺋﺎت و اﻟﻣؤﺛرات اﻟﻣﺣﯾطﺔ ﺑﻘرار اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻓﻲ اﻟﻣﺟﺎل اﻵﺧر ﺑﻘطﺎع اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫ﺟدول رﻗم )‪ :(01‬أﻣﺛﻠﺔ ﻟﻣﺳﻣﯾﺎت اﻟﺳﻌر‪.‬‬

‫ﻣﺟﺎل أﺳﺗﺧدﻣﻬﺎ‬ ‫اﻟﺗﺳﻣﯾﺔ‬

‫ﻣﺟﺎل اﻟﻧﻘل و اﻻﺗﺻﺎﻻت‬ ‫اﻟﺛﻣن ‪،‬اﻟﻘﯾﻣﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﻌرﯾﻔﺔ‬
‫اﻟﻔﺣص اﻟطﺑﻲ‬ ‫اﻟﻛﺷف‬
‫اﻟدرو س و اﻟﺟﺎﻣﻌﺎت‬ ‫اﻟﻣﺻروﻓﺎت‬
‫أﻋﻣﺎل اﻟﺳﻣﺳرة‬ ‫اﻟﻌﻣوﻟﺔ‬
‫اﻟﻌﻘﺎرات‬ ‫اﻹﯾﺟﺎر‬
‫اﻟﻣﺣﺎﻣﺎت‬ ‫اﻷﺗﻌﺎب‬
‫اﻟﻔﻧﺎدق و اﻟﻣطﺎﻋم‬ ‫اﻟﺣﺳﺎب‬
‫اﻟﻘروض اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫اﻟﻔﺎﺋدة‬
‫ﺧدﻣﺎت ﻣرور اﻟﺳﯾﺎرات‬ ‫اﻟرﺳوم‬
‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧزﻟﯾﺔ و اﻟﺣرﻓﯾﺔ‬ ‫اﻷﺟر‬

‫اﻟﻣﺻدر‪:‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2002 ،‬ص ‪.362‬‬

‫‪1‬ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪،2002 ،‬ص ‪.362‬‬
‫‪26‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫و ﯾري اﻷﺳﺗﺎذ ‪ Stanton‬أﻧﻪ ﻣن اﻟﺿروري اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺧﺑرة و اﻟﻣﻬﺎرة و اﻟﻘدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺗﺧﯾل ﻋﻧد‬

‫ﺗﺣدﯾد أﺳﻌﺎر ﻣﻌظم اﻟﺧدﻣﺎت‪ .‬إذ ﯾﺗﻣﯾز ﻗرار اﻟﺗﺳﻌﯾر ﺑﺎﻟﺣﺳﺎﺳﯾﺔ ﻧظرا ﻟﻌدم اﻟﻘدرة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟدى اﻟزﺑون ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺑدﯾﻠﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ ﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗم ﺑﯾﻧﻪ و ﺑﯾن اﻟﺑﺎﺋﻊ أﺛﻧﺎء اﻻﺳﺗﻬﻼك‪.‬‬

‫و ﻗد ﺣدد اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾون أرﺑﻌﺔ ظروف ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻸﺳواق ﻓﻲ ظل اﻻﻗﺗﺻﺎد اﻟﺣر ﺣﯾث ﺗﺧﺗﻠف ﺳﯾﺎﺳﺎت ﺗﺳﻌﯾر‬

‫اﻟﻣﻧﺗﺞ ﺗﺑﻌﺎ ﻻﺧﺗﻼف اﻟظروف وﻫﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬إن ظروف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﯾﻣﻛن ﺗوﻓﯾرﻫﺎ ﺑﻘطﺎع اﻟﺧدﻣﺎت ﻧظرا ﻟﻌدم اﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ ﻟدى‬

‫اﻟﻣﺷﺗرﯾن ﺑﻛل إﯾﺟﺎﺑﯾﺎت و ﺳﻠﺑﯾﺎت اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻌروﺿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻛذﻟك ﻧﺟد أن ظروف اﻻﺣﺗﻛﺎر اﻟﻛﺎﻣل ﻻ ﺗﺗوﻓر ﺑﻘطﺎع اﻟﺧدﻣﺎت إﻻ ﻧﺎدرا‪.‬‬

‫‪ ‬أﻣﺎ ظروف اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻻﺣﺗﻛﺎرﯾﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻫﻲ اﻟظروف اﻷﻛﺛر ﻛﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث إﻋﺗﻣﺎد ﻗرار‬

‫اﻟﺗﺳﻌﯾر ﻋﻠﯾﻬﺎ ﺑﻣﻌظم ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫‪ ‬وظروف ﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻘﻠﺔ ﯾﻣﻛن ﻣﻼﺣظﺗﻬﺎ ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﺑﺎﻟﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﻘطﺎﻋﺎت ﻛﺎﻟﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻣﺳﺗﺷﻔﯾﺎت ﺑﺎﺳﺗﺛﻧﺎء اﻟﻣﻧﺷﺎت اﻟﺧدﻣﯾﺔ ﻏﯾر اﻟﻬﺎدﻓﺔ ﻟﻠرﺑﺢ‪،‬ﻛﻣﺎ ﻧﺟد أن ﻫدف اﻟرﺑﺢ ﯾﻛﻣن وراء‬

‫أﻏﻠب ﻗرارات ﺗﺳﻌﯾر اﻟﺧدﻣﺎت‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫ﻗد ﯾﺑدوا ﻟﻠوﻫﻠﺔ اﻷوﻟﻰ ‪ ،‬أﻧﻪ ﺑﺳﺑب طﺑﯾﻌﺔ اﻟﺧدﻣﺎت و ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ﻓﺈن اﻟﺗوزﯾﻊ ﯾﺻﺑﺢ ﻗﻠﯾل اﻷﻫﻣﯾﺔ ﻟدى‬

‫ﻣدراء ﺑﺎﻟﺗﺳوﯾق ‪ ،‬ﻟﻛن اﻟﺗطورات ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت أوﺿﺣت أن اﻟﺗوزﯾﻊ ﯾﻣﺛل ﺑﻌدا ﻫﺎﻣﺎ ﻓﻲ ﻫذا‬

‫اﻟﻣﺿﻣﺎر‪.‬‬

‫‪1‬ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪،‬ص ص ‪.191 _ 190‬‬

‫‪27‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻣﻔﻬوم اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟرﻏم ﻣن أن ﻣﺿﻣون اﻟﺗوزﯾﻊ ﻓﻲ اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت ﯾﻛﺎد ﯾﻛون واﺣدا ﻣن ﺣﯾث اﻧﻪ ﯾﻣﺛل وﺳﺎﺋل ﯾﺗم ﻣن‬

‫ﺧﻼﻟﻬﺎ إﻗﺎﻣﺔ ﻓرﺻﺔ اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﺳﻠﻊ و اﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﻗﺑل اﻟزﺑون‪ ،‬إﻻ أن اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا ﻋﻧدﻣﺎ‬

‫ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﺎت ‪ ،‬و ذﻟك ﻧظرا ﻟﻣﺎ ﺗﺗﺻف ﺑﻪ اﻟﺧدﻣﺎت ﻣن ﺧﺻﺎﺋص ﻓرﯾدة ‪.‬‬

‫ﻓﻘﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ ﺿﻣن ﺳﯾﺎق اﻟﺧدﻣﺎت ﺗﻌﻧﻲ ‪ ":‬أﯾﺔ وﺳﯾﻠﺔ ﻣن اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺗﻲ ﺗﻬدف إﻟﻰ ﺗوﺻﯾل اﻟﺧدﻣﺔ إﻟﻰ‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﺷﻛل ﻣﻼﺋم و ﺑﺄﻛﺑر إﺷﺑﺎع ﻣﻣﻛن ﺑﺻورة ﺗﺳﺎﻋد ﻋﻠﻰ زﯾﺎدة اﻟﺗﻌﺎﻣل "‪.‬‬

‫‪ ‬أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون و اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺣد ﺳواء ‪،‬‬

‫ﻛل ﺣﺳب ﻫدﻓﻪ ﻓﺎﻟزﺑون ﯾﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻛﺑر ﻗدر ﻣن إﺷﺑﺎع ﻓﻲ ﺣﯾث ﺗﺳﻌﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‬

‫اﻟﻌﺎﻣﺔ و اﻟﺗﻲ ﻻ ﺗﻧﻔﺻل ﻋن اﻷﻫداف اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻬﺎ ‪:‬‬

‫‪ .1‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪:‬‬

‫و ﺗﺗﺧﻠص أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﯾؤدي إﺳﺗﺧدام إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﻼﺋﻣﺔ إﻟﻰ ﺗﻣﻛﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺗدﻋﯾم ﻣرﻛزﻫﺎ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﻲ‬

‫ﻋن ﻣﺛﯾﻼﺗﻬﺎ ﺑﯾن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ إطﺎر اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﺳﻌرﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻧﻣو و رﻓﻊ ﻣﺑﯾﻌﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﻧﺳب ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻋن طرﯾق ﺗﺣﺳﯾن ﺣﺻﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﺣﻘﯾق درﺟﺔ‬

‫أﻛﺑر ﻣن اﻹﻧﺗﺷﺎر و اﻟﺗوﺳﻊ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺣﺎﻓظﺔ ﻋﻠﻰ وﻻء اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬ﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و ﺗﻣﺳﻛﻬم ﺑﺎﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬﺎ‬

‫‪28‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬إن ﺗﺻﻌﯾد اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل اﻷﺳﻌﺎر أو اﻟﺗروﯾﺞ ﻗد ﯾﻛون أﻣرا ﻏﯾر ﻣرﻏوب ﻓﯾﻪ أو ﻏﯾر‬

‫أﺧﻼﻗﻲ ﺑﺎﻟﻣرة ﻓﻲ ﺑﻌض ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﺧدﻣﺔ ﻛﺎﻟﺻﺣﺔ و اﻟﺗﻌﻠﯾم ﻣﻣﺎ ﯾرﻓﻊ ﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫ﺑﺎﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠزﺑون‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ ﻋﻣوﻣﺎ ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻣﻧﺎﻓﻊ اﻷرﺑﻌﺔ و اﻟﺗﻲ ﺗﻣﻛن ﻣن اﻹﺷﺑﺎع اﻷﻣﺛل ﻟﺣﺎﺟﺎت‬

‫و رﻏﺑﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬و ﻧوردﻫﺎ ﻓﯾﻣﺎ ﯾﻠﻲ ‪:‬‬

‫‪ 1-2‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﺷﻛﻠﯾﺔ ‪:‬و ﻫﻲ ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺧدﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾدرﻛﻬﺎ اﻟزﺑون ﻓﻲ ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﻧﻬﺎﺋﻲ ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺧدﻣﺔ ﻗﺑل أن ﺗﺻﺑﺢ‬

‫ﻛذﻟك ﻛﺎﻧت ﻣﺟرد ﻓﻛرة ‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﻓﺈن أداءﻫﺎ ﺑﺎﻟﺷﻛل اﻟذي ﯾرﺿﻲ اﻟزﺑون ﻫو ﻣﺎ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻪ ﺑﺎﻟﻣﻧﻔﻌﺔ‬

‫اﻟﺷﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺔ‬

‫‪ 2-2‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟزﻣﻧﯾﺔ ‪:‬و ﯾﻘﺻد ﺑﻬﺎ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾدرﻛﻬﺎ اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗوﻓرﻫﺎ أو إﺗﺎﺣﺗﻬﺎ ﻓﻲ‬

‫اﻟوﻗت اﻟذي ﯾطﻠﺑﻬﺎ ﻓﯾﻪ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻣﻛﺎﻧﯾﺔ ‪:‬و ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ اﻟﺗﻲ ﯾدرﻛﻬﺎ اﻟزﺑون ﻓﻲ اﻟﺧدﻣﺔ ﻧﺗﯾﺟﺔ ﺗوﻓرﻫﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳب أي‬

‫ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﻗرﯾﺑﺔ و ﻣرﯾﺣﺔ ﻟﻠزﺑون ﺣﺗﻰ ﯾﺳﺗﻔﯾد ﻣﻧﻬﺎ ﺑﺄﻗل ﺗﻛﻠﻔﺔ و ﻣﺟﻬود ‪.‬‬

‫‪ 4-2‬اﻟﻣﻧﻔﻌﺔ اﻟﻧﻔﺳﯾﺔ ‪:‬و ﻫﻲ اﻟﻘﯾﻣﺔ أو اﻹﻧطﺑﺎع اﻟذي ﺗﺗرﻛﻪ اﻟﺧدﻣﺔ ﻟدى زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ‪ ،‬و اﻟﻧﺎﺗﺞ ﻋن ﺗﻔﺎﻋل‬

‫اﻟزﺑون ﻣﻊ أﻓراد اﻹﺗﺻﺎل داﺧل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣﻊ وﺳﺎﺋل دﻋﻣﻬﺎ اﻟﺗﻘﻧﻲ و اﻟﻣﺎدي ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ و طرﻗﻪ ‪:‬‬

‫‪1‬ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬إدارة ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ط‪، 3‬اﻷردن ‪ ،2008،‬ﺻص ‪.404_ 400‬‬

‫‪29‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .1‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺷﺎﻣل ) اﻟﻣﻛﺛف ( ‪:‬وﻫﻲ ﺗﺷﻣل أﻛﺑر ﺣﺻﺔ ﺳوﻗﯾﺔ ﻧظرا ﻟﻛﺛﺎﻓﺔ إﺳﺗﺧدام اﻟﻣﻧﺎﻓذ‬

‫اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ ﻟﻌرض اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن و اﻟزﻣﺎن اﻟﻣﻧﺎﺳﺑﯾن ﻟﻠزﺑون ‪ ،‬و ﯾﺗﻌﻠق اﻷﻣر ﻫﻧﺎ ﺑﺗوزﯾﻊ‬

‫اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﯾﺳرة ﻛﺎﻟﺗﻧظﯾف ﺗﺻﻠﯾﺢ اﻷﺣذﯾﺔ ‪ ،‬اﻟﺣﻼﻗﺔ ‪...‬‬

‫‪ .2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻹﻧﺗﻘﺎﺋﻲ ) اﻹﺧﺗﯾﺎري(‪:‬ﺗﻘوم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺈﻧﺗﻘﺎء أو إﺧﺗﯾﺎر ﻋدد ﻣﻌﯾن ﻣن اﻟﻣﻧﺎﻓذ‬

‫اﻟﺗوزﯾﻌﯾﺔ ﻟﺧدﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ أﻣﺎﻛن ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪ .3‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟوﺣﯾد ‪:‬ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ إﺗﺑﺎع ﻣﻧﻔذ ﺗوزﯾﻌﻲ واﺣد ‪ ،‬ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﯾﻛون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺧدﻣﺔ‬

‫ذاﺗﻬﺎ ‪ ،‬أو ﻋدد ﻣﺣدود ﺟدا ﻣن اﻟﻣوزﻋﯾن اﻟﻌﺎرﺿﯾن ﻟﻠﺧدﻣﺔ ﻓﻲ ﻣﻧطﻘﺔ ﺟﻐراﻓﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬طرق اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﻲ ‪:‬ﺗوزع اﻟﺧدﻣﺔ ﻋﺑر ﻗﻧﺎﺗﯾن ﻗﻧﺎة ﻣﺑﺎﺷرة و أﺧرى ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷرة ‪.‬‬

‫‪ .1‬ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ‪:‬ﺗﻌﺗﺑر ﻫذﻩ اﻟﻘﻧﺎة اﻷﻗﺻر طوﻻ ‪ ،‬و اﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺳﺗوﺟب إﺧﺗﯾﺎر‬

‫اﻟزﺑﺎﺋن ‪ ،‬ﺑﻌﻧﺎﯾﺔ ﺑﺳﺑب اﻟﺗﻼزم ﺑﯾن ﻣﻘدم اﻟﺧدﻣﺔ و اﻟزﺑون ‪ ،‬و ﻓﻲ ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺑﺎﺷر ﯾﻘوم‬

‫اﻟزﺑون ﺑﺎﻹﺗﺻﺎل ﻣﺑﺎﺷرة ﺑﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن ﺧﻼل ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺣﺿور اﻟﺷﺧﺻﻲ إﻟﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن أﺟل إﺗﻣﺎم إﺟراءات اﻹﺳﺗﻔﺎدة ﻣن اﻟﺧدﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻹﺗﺻﺎل ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﺑر اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ اﻟﺑرﯾد ‪ ،‬اﻟﻬﺎﺗف ‪ ،‬اﻟﻔﺎﻛس‪،‬اﻻﻧﺗرﻧت‪ ،‬اﻟﺗﯾﻠﻛس ‪.‬‬

‫‪ .2‬ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة ‪:‬و ﺗﺿم ﻫذﻩ اﻟﻘﻧﺎة أﺷﻛﺎﻻ ﻣﺗﻌددة ﻣن اﻟوﺳطﺎء ﻣﺛل ‪:‬‬

‫‪ 1-2‬اﻟوﻛﻼء ‪ :‬و ﻫم اﻟﺷﺎﺋﻌون ﻓﻲ أﺳواق اﻟﺧدﻣﺎت ﻛوﻛﺎﻻت اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ و اﻟﺳﻔر ‪،‬اﻟﻔﻧﺎدق ‪.‬‬

‫‪ 2-2‬اﻟﺗﺟﺎر ‪ :‬و ﻫم اﻟوﺳطﺎء اﻟﻣدرﺑون ﻋﻠﻰ إﻧﺟﺎز و ﺗﻬﯾﺋﺔ اﻟﺧدﻣﺔ و اﻟﻣﺧوﻟون ﺑﺑﯾﻌﻬﺎ ﻣﺛل اﻟﻣطﺎﻋم و‬

‫اﻟﻣﻘﺎﻫﻲ ‪.‬‬

‫‪ 3-2‬اﻟوﺳطﺎء اﻟﺗﺎﺑﻌون ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬ﯾﻧﺷﺄ ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻷﺳواق ﺣﯾث ﯾﺟب أن ﺗﻛون اﻟﺧدﻣﺔ ﻣﺛل ﺳوق‬

‫اﻷﺳﻬم أو اﻹﻋﻼم ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ 4-2‬اﻟﻣﻣﺛﻠون ‪ :‬ﯾﻌﺗﺑر ﻋﻘد اﻹﻣﺗﯾﺎز ﻣن أﺷﻬر اﻷﺳﺎﻟﯾب ﻓﻲ ﺗﻣﺛﯾل ﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﺧدﻣﺔ ‪ ،‬داﺧل أو ﺧﺎرج اﻟﺑﻠد‬

‫‪ ،‬و ﯾﻘوم اﻟﻣﻣﺛل ﺑﺎﻹﻟﺗزام ﺑﺗوزﯾﻊ اﻟﺧدﻣﺔ ﺗﺣت اﻟﻧظﺎم اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ اﻟﻣرﺳوم ﻣن ﻗﺑل ﺻﺎﺣب اﻹﻣﺗﯾﺎز ‪.‬‬

‫‪ 5-2‬ﺗﺟﺎر اﻟﺟﻣﻠﺔ ‪ :‬و ﻫم اﻟوﺳطﺎء ﻓﻲ أﺳواق ﺗﺟﺎر اﻟﺟﻣﻠﺔ ﻣﺛل ﻣﻧظﻣوا اﻟرﺣﻼت اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ‪ ،‬ﺧدﻣﺎت‬

‫اﻟﺗﻧظﯾف اﻟﺻﻧﺎﻋﻲ ‪.‬‬

‫‪ 6-2‬ﺗﺟﺎر اﻟﺗﺟزﺋﺔ ‪ :‬ﻣﺛل إﺳﺗﯾدﯾوﻫﺎت اﻟﺗﺻوﯾر ‪ ،‬ﺗﻬﯾﺋﺔ و ﺗﻧﺳﯾق اﻟزﻫور ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗروﯾﺞ‬

‫‪ ‬ﻣﻔﻬوم ﺗروﯾﺞ اﻟﺧدﻣﺎت ‪:‬‬

‫ﺗﻛﻣن أﻫﻣﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻧﺻر ﻓﻲ ﻛوﻧﻪ ﯾﻣﺛل ﻓﻲ ﻛﺛﯾر ﻣن اﻟﺣﺎﻻت اﻟﻘوة اﻟداﻓﻌﺔ ﻟﻠﻧﺷﺎط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﺣﯾث‬

‫‪1‬‬
‫ﯾﺗطﻠب ﺗﺣدﯾد ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺗروﯾﺞ واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﺑﻣﺎ ﯾﻣﻛن ﻣن ﺗﺣﻘﯾق أﻫداف اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫و ﻋﻠﻰ ذﻟك ﻓﺎﻟﻣﻘﺻود ﺑﺎﻟﺗروﯾﺞ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﺟﻬود اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑـ ‪:‬‬

‫‪ .1‬اﻹﻋﻼم ‪ :‬ﻓﺎﻟزﺑون ﻻ ﯾﻛﺗﻔﻲ ﺑﻣﻌرﻓﺔ ﺟوﻫر اﻟﺧدﻣﺔ ﻓﺣﺳب ‪ ،‬و إﻧﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻣﻌرﻓﺔ اﻟﻣزﯾد ﻣن اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت‬

‫ﻋﻧﻬﺎ ) ﺳﻌرﻫﺎ ‪ ،‬ﺧﺻﺎﺋﺻﻬﺎ ‪ ،‬ﻣزاﯾﺎﻫﺎ ‪ ... ،‬اﻟﺦ ( ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﻧﺻﺎﺋﺢ و إﺳﺗﺷﺎرات ﻓﯾﻣﺎ ﯾﺧص‬

‫اﻟﻌروض اﻟﺧدﻣﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ و إﺧﺗﯾﺎر اﻷﻧﺳب ﻹﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻪ و إﻣﻛﺎﻧﯾﺎﺗﻪ ‪ ،‬وﻛذا اﻟطرﯾﻘﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻟﻺﺳﺗﻔﺎدة ﻣن‬

‫اﻟﺧدﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻹﻗﻧﺎع ‪ :‬ﯾﻧطوي ﻋﻠﻰ ﺗﺑرﯾر اﻟﻘرار اﻟﺷراﺋﻲ ﻟﻠزﺑون ﺑﺗﻔﺿﯾﻠﻪ ﻫذﻩ اﻟﺧدﻣﺔ دون ﻏﯾرﻫﺎ ﻣن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﺗذﻛﯾر ‪ :‬اﻟﺗذﻛﯾر ﺿروري ﺟدا ﻟدﻓﻊ اﻟزﺑون ﻟﻺﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻟﺧدﻣﺔ و ﺗرﺳﯾﺧﻬﺎ ﻓﻲ اﻟذاﻛرة ‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﺗﻘدم ﻧﻼﺣظ أن‬

‫اﻟﺗروﯾﺞ ﯾﻌﺗﺑر ﻧﻣوذﺟﺎ اﺗﺻﺎﻟﯾﺎ‪.‬‬

‫‪1‬ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﷲ أﺑو رﻛﺑﺔ وآﺧرون ‪،‬اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻧﺷر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ ‪ ،1987،‬ص ‪.53‬‬
‫‪2‬ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد اﻟﺿﻣور ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص ‪.405‬‬
‫‪31‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ ﻟﻠﺧدﻣﺎت ‪:‬‬

‫ﯾطﻠق ﻣﺻطﻠﺢ اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ ﻋﻠﻰ ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻔﺎﻋل ﻓﯾﻣﺎ ﺑﯾﻧﻬﺎ ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف‬

‫اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬و ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻫﻲ ‪ :‬اﻹﻋﻼن ‪ ،‬اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ ‪ ،‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪،‬‬

‫اﻟدﻋﺎﯾﺔ و اﻟﻧﺷر ‪ ،‬ﻟﻛن ﯾﺻﻌب ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﺧدﻣﺎت ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻛل ﻋﻧﺻر ﻣن ﻫذﻩ اﻟﻌﻧﺎﺻر ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬

‫‪1‬‬
‫اﻷﻛﺛر اﻟﻣطﻠوب ‪.‬‬

‫ﯾﻣﻛن ﺗﻣﺛﯾل ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ ﻓﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻣواﻟﻲ ‪:‬‬

‫اﻟﺷﻛل )‪ :(01‬ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ‬

‫اﻹﻋﻼن‬ ‫اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ‬ ‫اﻟرﺳﺎﻟﺔ و‬

‫واﺿﺣﺔ و‬

‫ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت‬
‫ﻣؤﺛرة‬
‫اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫اﻟدﻋﺎﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺻدر ‪:‬ﺣﻣﯾد اﻟطﺎﺋﻲ وآﺧرون ‪،‬اﻷﺳس اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﺗﺳوﯾق اﻟﺣدﯾث – ﻣدﺧل ﺷﺎﻣل ‪ ، -‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬ﻋﻣﺎن ‪ ، 2006،‬ص‪.300‬‬

‫‪ .1‬اﻹﻋﻼن ‪:‬ﻫو وﺳﯾﻠﺔ إﺗﺻﺎل ﻏﯾر ﺷﺧﺻﯾﺔ ﻟﺗﻘدﯾم اﻷﻓﻛﺎر أو اﻟﺳﻠﻊ أو اﻟﺧدﻣﺎت ﺑواﺳطﺔ ﺟﻬﺔ ﻣﻌﻠوﻣﺔ‬

‫‪2‬‬
‫و ﻣﻘﺎﺑل أﺟر ﻣدﻓوع‪.‬‬

‫‪1‬ﺻﻼح اﻟﺷﻧواﻧﻲ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ – اﻟﻣﻔﻬوم واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،-‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪ ،‬ﻣﺻر ‪ ،2000 ،‬ص ‪.305‬‬
‫‪2‬‬
‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز أﺑو ﻧﺑﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر –اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪ ،2006،‬ص ‪. 253‬‬
‫‪32‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .2‬اﻟﺑﯾﻊ اﻟﺷﺧﺻﻲ ‪:‬ﻫو اﻟﺗﻘدﯾم اﻟﺷﺧﺻﻲ و اﻟﺷﻔﻬﻲ ﻟﻠﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ واﻷﻓﻛﺎر ﻓﻲ ﻣﺣﺎدﺛﺔ أو ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ‪،‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺑﯾن ﻣﻧدوﺑﻲ اﻟﺑﯾﻊ و اﻟزﺑﺎﺋن اﻟﻣرﺗﻘﺑﯾن ﺑﻬدف إﺗﻣﺎم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺑﯾﻊ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ :‬ﻫﻲ ذﻟك اﻟﻧﺷﺎط اﻟﻣﺧطط اﻟذي ﯾﻬدف إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق اﻟرﺿﺎ واﻟﺗﻔﺎﻫم اﻟﻣﺗﺑﺎدل ﺑﯾن‬

‫ﺎﻫﯾ ﻫﺎ ﺳواء داﺧﻠﯾﺎ أو ﺧﺎرﺟﯾﺎ ﻣن ﺧﻼل ﺳﯾﺎﺳﺎت و ﺑراﻣﺞ ﺗﺳﺗﻧد ﻓﻲ ﺗﻧﻔﯾذﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ،‬ﻫﯾﺋﺔ ﺟﻣ ر‬

‫اﻷﺧذ ﺑﻣﺑدأ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ .4‬ﺗروﯾﺞ اﻟﻣﺑﯾﻌﺎت ‪:‬ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت اﻟﻣوﺟﻬﺔ ﻹﺛﺎرة اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻷﺟل اﻟﻘﺻﯾر ﯾرﻓﻊ ﻣﺳﺗوى‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣﺷﺗرﯾﺎت ﻣن اﻟﺳﻠﻌﺔ أو اﻟﺧدﻣﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺳﺗﻬﻠﻛﯾن اﻟﻧﻬﺎﺋﯾﯾن أو اﻟوﺳطﺎء اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﯾن‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟدﻋﺎﯾﺔ ‪ /‬اﻟﻧﺷر ‪:‬اﻟدﻋﺎﯾﺔ ﺗﻌﻧﻲ اﻟﻧﺷر اﻟﻣﺟﺎﻧﻲ ﻷﻣور ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺄﻧﺷطﺔ ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ‪،‬أو ﺳﯾﺎﺳﺗﻬﺎ و‬

‫ﺗﺳﺗﻬدف اﻟدﻋﺎﯾﺔ ﺣﻣل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﻘﻧﻌﺔ ﻋن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ إﻟﻰ ﺟﻣﺎﻫﯾر ﻣﺣددة ﺳﻠﻔﺎ‪،‬ﺛم اﻟﻌودة ﺑردود‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﻔﻌل اﻟﺗﻲ ﺻﺎﺣﺑت ذﻟك‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪:‬اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﯾﻠﻌب اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ دورا ﻣﻬﻣﺎ ﻓﻲ ﻧﺟﺎح اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وذﻟك ﻣن ﺧﻼل ﻛﯾﻔﯾﺔ إدارة رأﺳﻣﺎل اﻟﻔﻛري اﻟذي‬

‫ﻫو اﻟﻣﺣور اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إﺳﺗﻣرار وﺗطور اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪1‬ﻋوض ﺑدﯾر ﺣداد ‪ ،‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ‪ ،‬ب د ن‪ ،1999،‬ص ‪.162‬‬

‫‪ 2‬ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ اﻹﻋﻼن اﻟﺗﺟﺎري – أﺳس ‪،‬ﻧظرﯾﺎت‪،‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪ ، -‬دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬‬
‫‪ ،2007‬ص ‪.34‬‬
‫‪ 3‬ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ ‪ ،‬ص‪. 34‬‬
‫‪33‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أوﻻ ‪ :‬اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﺧطﯾط اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ‪:‬ﺗﻌرف ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ " ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺄﻛد ﻣن ﺗوﻓر اﻟﻛﻣﯾﺔ أو اﻟﻧوﻋﯾﺔ اﻟﺟﯾدة ﻣن اﻟﻘوى‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻛﺎن واﻟزﻣﺎن اﻟﻣﻼﺋم‪ ،‬واﻟﻘﯾﺎم ﺑﻣﺎ ﻫو ﻣطﻠوب ﻣﻧﻬﺎ ﻣن أﻋﻣﺎل ﺗﺗﻧﺎﺳب ﻣﻊ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗؤدي إﻟﻰ ﺗﺣﻘﯾق رﺿﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن"‪.‬‬

‫‪ .2‬اﺳﺗﻘطﺎب اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻛﺗﺷﺎف ﻣرﺷﺣﯾن ﻟﻠوظﺎﺋف اﻟﺷﺎﻏرة اﻟﺣﺎﻟﯾﺔ أو اﻟﻣﺗوﻗﻌﺔ ﻓﻲ‬

‫‪2‬‬
‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أي أﻧﻬﺎ ﻧﺷﺎط ﯾﻘوم ﻋﻠﻰ اﻟوﺻل ﺑﯾن ﻣن ﯾﺑﺣﺛون ﻋن اﻟوظﺎﺋف وﻣن ﯾﻌرﺿوﻧﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬ﺗﺣﻔﯾز ﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ :‬ﯾﻣﺛل ﺗﺣﻔﯾز اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ أﺣد اﻟﻣواﺿﯾﻊ اﻟﺣﺳﺎﺳﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺈدارة اﻟﻣوارد‬

‫اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺣﯾث ﺗﻣس ﻫذﻩ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻷﻓراد ﻓﻲ اﻟﻌﻣل‪ ،‬وﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋدة أدوار‪ ،‬ﻓﻣﻧﻬﺎ اﻟدور‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدي اﻟذي ﯾﺗم ﻣن ﺧﻼﻟﻪ ﺗﺛﻣﯾن اﻟﻛﻔﺎءات واﻟﺧﺑرات‪ ،‬ودور اﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﺣﯾث ﻣن ﺧﻼل ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز‬

‫ﯾﺗم ﺗﺣﺳﯾن أوﺿﺎع اﻟﻣﻌﯾﺷﯾﺔ ﻟﻠﻔرد اﻟﻣﺣﻔز‪ ،‬ودور ﻧﻔﺳﻲ إذ ﺗﺳﺎﻫم ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ ﺗﺣﺳﯾن ﻣﻌﻧوﯾﺎت‬

‫اﻟﻔرد اﻟﻣﺣﻔز‪ .‬ﯾﻣﻛن ﺗﻌرﯾف اﻟﺗﺣﻔﯾز ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺛرات اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗدﻓﻊ‬

‫ﺑﺎﻷﻓراد ﻹﺷﺑﺎع ﺣﺎﺟﺎﺗﻬم اﻟﻣﺗﻌددة ﻣن ﺧﻼل إﻗداﻣﻬم ﻋﻠﻰ ﺗﺻرﻓﺎت وﺳﻠوﻛﯾﺎت ﻣﻌﯾﻧﺔ"؛ وﻣن ﺑﯾن‬

‫‪3‬‬
‫اﻷدوات اﻟﺗﺣﻔﯾزﯾﺔ اﻟﻣؤﺛرة ﺗدرﯾب وﺗطوﯾر اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﺗﻘﯾﯾم أداء اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ"‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪:‬ﻫﻲ اﻟﺑﺣث ﻋن اﻟوﺳﺎﺋل واﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻧﺎﺟﺣﺔ ﻓﻲ اﻟﺣﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻟﻣوارد‪.‬‬

‫وﻣن ﺑﯾن اﻻﻫﺗﻣﺎﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺷﻐﻠت إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺧﻠق وا ٕ ﯾﺟﺎد ﻣﻧﺎﺧﺎت اﻟﻌﻣل‬

‫اﻟﺻﺣﯾﺔ واﻟﺳﻠﯾﻣﺔ وا ٕ ﻋداد اﻟﺑراﻣﺞ اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ واﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﻛﻔﯾﻠﺔ ﺑﺎﻟﺗﺧﻔﯾف ﻣن اﻟﻣﺧﺎطر ﻋﻠﻰ ﺻﺣﺔ وﻧﻔﺳﯾﺔ‬

‫اﻷﻓراد اﻟﻌﺎﻣﻠﯾن ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬إﻟﻰ ﺟﺎﻧب ﻣﻌرﻓﺔ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺑﻧﺎء ﻋﻼﻗﺎت ﻋﻣل وذﻟك ﺑﺗﺣدﯾد اﻷﺳس واﻟﺳﯾﺎﺳﺎت‬

‫‪1‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻔﺗﺎح ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﻌﺎرف ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎءات )اﻟﻣﻬﺎرات(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻓرص اﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد‬
‫اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬ورﻗﻠﺔ‪ 10 - 09 ،‬ﻣﺎرس ‪ ،2004‬ص‪.12‬‬
‫‪ 2‬ﻣﺣﻣد ﻟﻣﯾن ﻣراﻛﺷﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌد دﺣﻠب‪ ،‬اﻟﺑﻠﯾدة‪،‬‬
‫‪ ،2005‬ص‪.17‬‬
‫‪3‬ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻧﺷورات دار اﻟﻧﻬﺿﺔ ‪ ،‬ﺑﯾروت ‪ ،2002،‬ص‪.28‬‬
‫‪34‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻛون ﻫدﻓﻬﺎ ﺗوﺿﯾﺢ ﻋﻼﻗﺎت اﻷﻓراد ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪ ،‬وأﯾﺿﺎ اﻻﻫﺗﻣﺎم ﺑﺎﻷﻣور اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ‬

‫ﺑﻣﻐﺎدرة اﻷﻓراد إﻣﺎ طوﻋﺎ أوﻛرﻫﺎ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫ﯾﺗﻣﯾز اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﺑﻣﺑدأ اﻟﺗدرج اﻟذي ﯾﺣدد اﻟﻌﻼﻗﺎت ﻧﺣو اﻻﺗﺟﺎﻫﺎت اﻷرﺑﻌﺔ اﻷﻋﻠﻰ واﻷﺳﻔل‬

‫واﻟﺟﺎﻧﺑﯾن‪ ,‬ﻗد ﯾظﻬر ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﺗﺳﻠﺳل اﻟﻘﯾﺎدي‪ ،‬وﻗد ﯾﻛون ﻋﻠﻰ أﺳﺎس وظﯾﻔﻲ ﯾﺣدد ﻣﺟﺎﻻ ﻟﻠﺣﻘوق ﻟﻣﺧﺗﻠف‬

‫اﻟﻣﻧﺎﺻب‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﺗﻧظﯾم ﻣﺑﻧﯾﺎ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف ﻓﺈﻧﻪ ﻻ ﯾﺑﺗﻌد ﻋن اﻟﻣظﻬر اﻟﻬرﻣﻲ وﻓﯾﻪ ﺗﺗوﺳﻊ اﻟﺳﻠطﺔ‬

‫واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﺣﺳب اﻟﺗدرج ﻓﻲ اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺎت‪ ،‬وﻟﻛل ﻣﻧﺻب دور ﯾﻧﺎﺳﺑﻪ ﻣن اﻟﺣﻘوق واﻟواﺟﺑﺎت واﻻﻣﺗﯾﺎزات‬

‫واﻻﻟﺗزاﻣﺎت‪ ،‬اﻟﺗﻲ ﺗﺣدد ﺳﻠوك ﻣن ﯾﻘوم ﺑﻬذا اﻟدور ﺑﺷﻛل رﺳﻣﻲ‪ ،‬ﺗﺳﺎﻋد ﻫذﻩ اﻟﻬﯾﺎﻛل ﻋﻠﻰ ﺗﻔﻬم اﻟﺗﻧظﯾم وﻣﺳﺎﻟك‬

‫اﻟﺳﻠطﺔ و اﻻﺗﺻﺎل واﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ‪ ،‬واﻟرﺋﯾس اﻟذي ﯾﺣﺎﺳب أﻣﺎﻣﻪ ﻣرؤوﺳﯾﻪ‪.‬‬

‫ﺗﻌﻛس اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ ﺧﻣس ﺟواﻧب أﺳﺎﺳﯾﺔ وﻫﻲ‪ :‬ﺗﻘﺳﯾم اﻟﻌﻣل‪ ،‬و اﻟﻣﻣﺛل ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﻬﻣﺎت اﻟﺗﻲ‬

‫ﯾﺧﺗص ﺑﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬و ﻣﻌرﻓﺔ اﻟرؤﺳﺎء واﻟﻣرؤوﺳﯾن ﻗﺻد اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾﻧﻬﻣﺎ وﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳؤول أﻣﺎم اﻵﺧر‪ ،‬ﺛم ﻧوع‬

‫اﻟﻌﻣل اﻟذي ﯾﻧﺑﻐﻲ إﻧﺟﺎزﻩ ﻗﺻد ﺗوﺿﯾﺢ ﻧطﺎق اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣﻬﺎم‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺑﯾن ﻗطﺎﻋﺎت اﻟﻌﻣل أو اﻟﻧﺷﺎط‬

‫وأﺳﻠوب ﺗﻛوﯾﻧﻬﺎ ‪ ،‬و ﺗﻣﺛﯾل ذﻟك ﻓﻲ ﺧرﯾطﺔ ﺗﺟﻣﻊ ﻛل اﻷﻧﺷطﺔ ﻟﻠﺗﻧظﯾم‪ ،‬ﻋﻠﻰ اﻷﺳﺎس اﻟوظﯾﻔﻲ أو اﻹﻗﻠﯾﻣﻲ أو‬

‫ﻏﯾرﻩ ﻣن اﻷﺳس اﻷﺧرى‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﻌﯾن اﻟﻣﺳﺗوﯾﺎت اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ أو اﻹدارﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻛل اﻷﻓراد اﻟذﯾن ﯾﺳﺄﻟون أﻣﺎم ﺷﺧص‬

‫واﺣد ﻫم ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﻣﺳﺗوى اﻹداري ﺑﺻرف اﻟﻧظر ﻋن ﻣوﻗﻌﻬم ﻓﻲ اﻟﺧرﯾطﺔ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬أﺷﻛﺎل اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ‬

‫‪ .1‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟوظﺎﺋف ‪:‬وﻫو اﻟﺷﻛل اﻟﺷﺎﺋﻊ اﺳﺗﺧداﻣﺎ ﻓﻲ ﻣﻌظم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‪،‬‬

‫ﯾرﺗﻛز ﻋﻠﻰ ﻣﺑدأ اﻟﺗﺧﺻص ﻓﻲ اﻟﻣﻬﺎم إﻧﻪ ﯾﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ ﺗﻘﺳﯾم أوﺟﻪ اﻟﻧﺷﺎط ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ إدارات‬

‫‪1‬ﺑﻬدي ﻋﯾﺳﻰ ‪ ،‬رﺳم ﻣﻼﻣﺢ ﻧﻣوذج ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻓق اﻟﺗﻧظﯾم اﻟﺷﺑﻛﻲ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم‬
‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪ ، 2005،‬ﺻص ‪111‬ـ‪.113‬‬
‫‪35‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﻛل ﻣﻧﻬﺎ ﺗﺣت إﺷراف ﻣﺳؤول ﯾﻘوم ﺑﺄﻋﺑﺎء اﻹدارة وﯾﺧﺿﻊ إﻟﻰ إﺷراف اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم وﯾﺷﻐل ﻫؤﻻء‬

‫اﻷﺷﺧﺎص ﻣﻧﺎﺻب ﻧواب اﻟﻣدﯾر اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﻣﺧﺗﻠف ﺷؤون اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﺗﺗﻛون ﻛل إدارة ﺑدورﻫﺎ ﻣن‬

‫أﻗﺳﺎم‪ ،‬ﻓﻛل ﯾﺣﺗﺎج إﻟﻰ ﺧﺑرات وﻣﻬﺎرات ﺧﺎﺻﺔ ﯾﻣﻛن ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن ﺟﻣﻊ اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻣﻊ‬

‫ﺑﻌﺿﻬﺎ اﻟﺑﻌض ﻓﻲ ﺻورة أﻗﺳﺎم‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪ :‬إن ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﻋﺎدة ﻣﺎ ﯾﺗم اﺳﺗﺧداﻣﻪ ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛﺑر ﺣﺟم‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺗﺗﺳﻊ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻪ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺄﺛﯾر ﻧطﺎق اﻹﺷراف ﻓﻲ اﻟﺣد ﻣن ﻗدرات اﻟﻣدﯾرﯾن ﺣﯾث‬

‫ﯾؤدي ﻛل ذﻟك إﻟﻰ ﺗﻌﻘد اﻟﻌﻣل اﻹداري‪ ،‬وﯾﺗم أﯾﺿﺎ اﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ إﻧﺗﺎج أﻛﺛر ﻣن‬

‫ﺳﻠﻌﺔ واﺧﺗﻼف وﺗﺑﺎﯾن اﻟﺳﻠﻊ واﻟﻣﻧﺗﺟﺎت‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺟﻐراﻓﻲ ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم ﻋﻧدﻣﺎ ﺗﻛون اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوزﻋﺔ‬

‫ﻓﻲ ﻋدة ﻣﻧﺎطق‪ ،‬ﻓﯾﻛون اﻟﺗﻧظﯾم ﺟﻐراﻓﯾﺎ ﻓﻘط ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أن اﻟﻣوﻗﻊ ﻫو اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺑدﺋﻲ ﻓﻲ ﺗﺣدﯾد‬

‫وﺗﻣﯾﯾز ﻣﺳؤوﻟﯾﺎت اﻟﺗﻧﻔﯾذﯾﯾن وﺗﺟﻣﻊ ﻛﺎﻓﺔ اﻟوظﺎﺋف ﻓﻲ ﻛل ﻣﻧطﻘﺔ ﻓﻲ وﺣدة ﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﯾدﯾرﻫﺎ ﻣدﯾر‬

‫وﻓﻘﺎ ﻟﻠظروف اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻟﻣﻧطﻘﺔ وﻋﻠﻰ ﺿوء أﻫداف وﺳﯾﺎﺳﺎت اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﺧططﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .4‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻓﺋﺎت اﻟزﺑﺎﺋن ‪ :‬ﯾﺳﺗﺧدم ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗوﺟﯾﻪ ﻧﺷﺎط اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ‬

‫رﻏﺑﺎت واﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﻣﺟﻣوﻋﺔ ﻣﺗﺑﺎﯾﻧﺔ ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن‪،‬وﺣﺗﻰ ﺗﺗﻣﻛن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن إﻋطﺎء اﻻﻫﺗﻣﺎم اﻟﻛﺎﻓﻲ‬

‫ﻟﻛل ﻧوع ﻣن اﻟزﺑﺎﺋن ﻓﺈﻧﻪ ﻋﺎدة ﻣﺎ ﻧﻠﺟﺄ ﻻﺳﺗﺧدام ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺗﻧظﯾم اﻟذي ﯾﺑﻧﻰ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس‬

‫إرﺿﺎء ﻛل ﻓﺋﺔ ﻣن ﻓﺋﺎت اﻟزﺑﺎﺋنوا ٕ ﺷﺑﺎع رﻏﺑﺎﺗﻬم وﻣﺗطﻠﺑﺎﺗﻬم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس دراﺳﺔ ﺧﺻﺎﺋﺻﻬم‬

‫واﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬم ورﻏﺑﺎﺗﻬم وﺗﺻﻣﯾم اﻷﻧﺷطﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﺑﻧﺎء اﻹدارات واﻷﻗﺳﺎم ﻋﻠﻰ ﺿوء ذﻟك‪.‬‬

‫‪ .5‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣرﻛب ‪:‬ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣرﻛب ﻣن أﻛﺛر اﻟﻬﯾﺎﻛل ﺷﯾوﻋﺎ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫ﻋﻣوﻣﺎ‪ .‬وﯾﺗﻣﯾز ﺑﺈﺗﺑﺎع أﻛﺛر ﻣن أﺳﺎس واﺣد‪ ،‬إن ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺧﺗﺎر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﻣﻼﺋم ﻟطﺑﯾﻌﺔ ﻋﻣﻠﯾﺎﺗﻬﺎ‬

‫‪36‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫وأﻧﺷطﺗﻬﺎ وﻣدى ﺗﻧوﻋﻬﺎ‪ ،‬وذﻟك وﻓﻘﺎ ﻟطﺑﯾﻌﺔ ظروﻓﻬﺎ اﻟﺑﯾﺋﯾﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ واﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻬﺎ‪ ،‬ﻣن ﻋواﻣل‬

‫وﺗﻐﯾرات‪.‬‬

‫‪ .6‬اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ اﻟﻣﺻﻔوﻓﺎت ‪ :‬إن اﻟﺻﻔﺔ اﻟﻣﻣﯾزة ﻟﻬذا اﻟﺗﻧظﯾم ﻫو أن ﺑﻌض اﻷﻓراد ﯾﺗﻠﻘون‬

‫اﻟﺗﻌﻠﯾﻣﺎت ﻣن ﻣدﯾرﯾن ﺑدل ﻣدﯾر واﺣد ﻛﻣﺎ ﻫو ﻣﻌﺗﺎد ﻓﻲ اﻷﺳﻠوب اﻟﺗﻘﻠﯾدي ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم‪ ،‬وﻟذا ﻓﺎﻧﻪ‬

‫ﺗوﺟد ﺳﻠﺳﻠﺔ داﺋرﯾﺔ ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ ﺑدل ﻣن اﻟﺳﻠطﺔ اﻟﻣﻌﺗﺎدة‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ ﻋﻧﻪ ﻣروﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺗﻧظﯾم وﺗطﺑﯾق‬

‫اﻹرات اﻟوظﯾﻔﯾﺔ وا ٕ دارات اﻟﻣﺷروﻋﺎت‪.‬‬

‫ﻫذا اﻟﺗﻧظﯾم ﯾﺗطﻠب ﻗدرا ﻛﺑﯾرا ﻣن اﻟﺗﻧﺳﯾق ﺑﯾن دا‬

‫‪1‬‬
‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪ :‬اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف ﺗﺧطﯾط اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫ﻫﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣدﯾد اﻟﻘدرة اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣطﻠوﺑﺔ ﻣن ﻗﺑل ﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺎ ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ ﺣﺟم اﻟطﻠب اﻟﻣﺗﻐﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪،‬‬

‫ﻟذﻟك ﻓﺎن "اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ" ﻫﻲ اﻟﺣد اﻷﻗﺻﻰ ﻟﻣﻘدار اﻹﻧﺗﺎج اﻟذي ﺑﺎﺳﺗطﺎﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻧﺟﺎزﻩ‪ ،‬ﺧﻼل‬

‫ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﺣددة‪.‬‬

‫وﯾﻧﺗﺞ ﻋن اﻟﺗﻔﺎوت ﺑﯾن اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﺟم اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ ﻣن ﻗﺑل اﻟزﺑﺎﺋن‪ ،‬ﻋدم‬

‫ﻛﻔﺎءة اﺳﺗﺧدام اﻟﻣوارد اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬ﻟذﻟك ﻓﺎن ﻫدف ﺗﺧطﯾط اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻫو اﻟﺗﻘﻠﯾل إﻟﻰ أدﻧﻰ ﺣد ﻣن‬

‫ﻫذا اﻟﺗﻔﺎوت‪ .‬وﯾﻣﻛن ﺗﺣﻘﯾق أﻓﺿل اﺳﺗﺧدام ﻟﻠﻘدرات اﻟﻣﺗوﻓرة ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺧﻼل إدﺧﺎل ﺗﺣﺳﯾﻧﺎت ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻔﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﻛﻠﯾﺔ ﻟﻠﻣﻌدات اﻟﻛﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ ‪،‬ﺣﯾدر ﻋﺑد اﻟﺻﺎﺣب ‪،‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﺔ ﻟواﻗﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪ ،‬ﻣﺟﻠﺔ أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺻف ﺳﻧوﯾﺔ ‪،‬ﻗﺳم إدارة أﻋﻣﺎل‪،‬‬
‫ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﺻرة ‪،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،1‬اﻟﻌدد ‪ ، 2007 ،3‬ﺻص ‪.5_ 3‬‬
‫‪37‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .2‬اﻟﺗﺻﻧﯾﻔﺎت اﻟرﺋﯾﺳﯾﺔ ﻟﺗﺧطﯾط اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻻﺳﺗﺑﺎق‪ :‬وﺗﺷﻣل زﯾﺎدة اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺗﺣﺳﺑﺎ ﻟزﯾﺎدة اﻟطﻠب‪ ،‬أو ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟطﻠب ﻏﯾر‬ ‫‪2.1‬‬

‫اﻟﻣﺗوﻗﻊ‪ ،‬وﺗﻬدف ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ إﻟﻰ ﺟذب اﻟزﺑﺎﺋن ﺑﻌﯾدا ﻋن اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﯾن ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬واﻟﻌﯾب‬

‫اﻟﻣﺣﺗﻣل ﻟﻬذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻫو أﻧﻬﺎ ﻏﺎﻟﺑﺎ ﻣﺎ ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﺎﺋض ﻓﻲ اﻟﻣﺧزون اﻟذي ﯾﺷﻛل ﺗﻛﻠﻔﺔ ‪.‬‬

‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺄﺧر‪ :‬ﯾﺷﯾر إﻟﻰ ﻋﻣل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﻗﺻﻰ طﺎﻗﺗﻬﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﻋﻧد زﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ‬ ‫‪2.2‬‬

‫ﻣﻧﺗﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻛﺛر ﺗﺣﻔظﺎ ﻣن اﻷوﻟﻰ‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻘﻠل ﻣن ﺣدوث اﻟﻔواﻗد‪ ،‬وﻟﻛﻧﻬﺎ ﻗد‬

‫ﺗؤدي إﻟﻰ ﻓﻘدان اﻟزﺑﺎﺋن‪.‬‬

‫‪ 3.2‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗواﻓق‪ :‬زﯾﺎدة اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ﺑﻣﻘﺎدﯾر ﻗﻠﯾﻠﺔ ﺗﺣﺳﺑﺎ ﻻﺣﺗﻣﺎل زﯾﺎدة اﻟطﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﻧﺗﺟﺎت‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ .‬وﻫذﻩ اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ أﻛﺛر اﻋﺗداﻻ ﻣن ﺳﺎﺑﻘﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻟذا ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺳﻣﻰ أﯾﺿﺎ ﺑﺈﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﻣﻌدل ﻫذﻩ‬

‫‪.‬‬ ‫إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﺗﺣﺗﻔظ ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن وﺗﻘﻠل اﻟﻔﺎﻗد‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪ :‬إﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﻗﻊ‬

‫‪1‬‬
‫‪ .1‬ﺗﻌرﯾف إﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﻗﻊ‬

‫إن اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣوﻗﻊ ﯾﻌد ﻗرارا إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎ ذو أﻫﻣﯾﺔ ﻗﺻوى‪ ،‬ﻧظرا ﻻرﺗﺑﺎطﻪ ﺑوﺟود اﻟﻣؤﺳﺳﺔ و إﺳﺗﻣرارﯾﺗﻬﺎ‬

‫‪ ،‬وﯾﺗﺻف ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﺑﻌدم ﻣروﻧﺗﻪ ﻟذا ﯾﺗطﻠب اﻟﻘﯾﺎم ﺑدراﺳﺔ اﻟﺟدوى اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ﻟﻠﻣوﻗﻊ وﺗﺣدﯾد ﻣﻌﺎﯾﯾر‬

‫اﺧﺗﯾﺎرﻩ )اﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻣوﻗﻊ( اﻟﺗﻲ ﺗرﺗﻛز أﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ودرﺟﺔ ﺗﺄﺛﯾرﻫﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﺎﻣل اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋواﻣل‬

‫أﺧرى‪ ،‬ﻓﻧﺟد اﻟﻣﻌﺎﯾﯾر اﻟﺗﻲ ﯾﺗم دراﺳـﺗﻬﺎ ﺗﺗﻌﻠق ﺑﺗوﻓر اﻟﻣواد واﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﺗﻛﻠﻔﺗﻬﺎ ‪ ،‬ﻗرب اﻷﺳواق‪،‬‬

‫اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻘﺎﻋدﯾﺔ )ﺷﺑﻛﺎت اﻟطرق‪ ،‬اﻟطﺎﻗﺔ‪ ،‬اﻻﺗﺻﺎﻻت‪ ،‬اﻷﻣن ‪.(...‬‬

‫‪1‬طوﯾﺑﯾﺔ أﺣﻣد ‪،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﺣﺎﯾﻠﺔ ﻛﺄداة ﻟﺗﺧطﯾط و ﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬
‫واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟز اﺋر‪،2003،‬ﺻص ‪.16- 15‬‬
‫‪38‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫وأﻫﻣﯾﺔ اﻟﻣوﻗﻊ ﯾﺗم دراﺳﺗﻬﺎ ﻣن ﺣﯾث ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﻧﻘل‪ ،‬اﻟﻣواد‪ ،‬اﻷﯾدي اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ وﻣوﻗﻌﻪ ﻣن اﻷﺳواق‪ ،‬ﻧظرا ﻻﺧﺗﻼف‬

‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف ﻣن ﻣوﻗﻊ ﻵﺧر‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ‪:‬‬

‫ﺑﻌد إﻧﺟﺎز اﻟﻣﺻﻧﻊ ﺗﺄﺗﻲ ﻣرﺣﻠﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ اﻟﺗﻲ ﺗﻌد ﻣرﺣﻠﺔ ﻣﻬﻣﺔ ﻓﻲ إﺗﻣﺎم اﻟﻣﺷروع‬

‫واﻟﺑدء ﻓﻲ اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ‪ ،‬وﯾﺗﺟﺳد ذﻟك ﻓﻲ اﻟﻧﺷﺎط اﻟذي ﯾﻬﺗم ﺑﺎﻟﺗﻧظﯾم اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ ﻣن ﺣﯾث‬

‫ﺗﻌﯾﯾن اﻷﻗﺳﺎم وﺗﺣدﯾد ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ ﻛﻣراﻛز إﻧﺗﺎج أو ﺧدﻣﺎت‪ ،‬وﺗرﺗﯾب اﻵﻻت داﺧل اﻷﻗﺳﺎم إذ ﻛﺎن ﯾﺧﺿﻊ‬

‫إﻟﻰ ﻧوع اﻟﻧظﺎم اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ اﻟﻣطﺑق‪ ،‬وﻛذﻟك ﺗﺣدﯾد ﻣﺳﺎﺣﺎت اﻟﺗﺧزﯾن واﻻﺳﺗﻼم واﻟﺷﺣن وﻧﻘﺎط اﻟﻣراﻗﺑﺔ‬

‫اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﻛل اﻟﻣراﺣل )ﺷراء‪ ،‬إﻧﺗﺎج‪ ،‬ﺗوزﯾﻊ(‪.‬‬

‫إن أﻫﻣﯾﺔ اﻟﺗﺧطﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ ﺗظﻬر ﺑﻌد اﻟﺑدء ﻓﻲ ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎج وﺗﺗﺣدد ﻓﻌﺎﻟﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣدى ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻛﻔﺎﯾﺔ‬

‫اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ اﻟﻣﺛﻠﻰ ﻋن طرﯾق ﺗﺧﻔﯾض اﻟوﻗت اﻟﻼزم ﻟﻛل اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت ﯾوﺟد ﻧوﻋﯾن ﻟﻠﺗﺧطﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟﻠﻣﺻﻧﻊ‪:‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟوظﯾﻔﻲ ‪:‬ﯾﺗم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ وذﻟك ﺑﺗﺟﻣﯾﻊ اﻵﻻت اﻟﻣﺗﺷﺎﺑﻬﺔ ﻓﻲ ﻗﺳم ﻣﻌﯾن‬ ‫‪2.1‬‬

‫وﺑﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ﻓﺈن اﻟﻣﻧﺗﺟﺎت ﺗﻣر ﻣن ﻗﺳم إﻟﻰ آﺧر ﺣﺗﻰ ﺗﺗم ﻋﻣﻠﯾﺔ إﻧﺗﺎﺟﻬﺎ‪.‬‬

‫اﻟﺗﺧطﯾط اﻟﺳﻠﻌﻲ ‪ :‬وﯾﺗم ﺗﻧظﯾم اﻵﻻت ﻓﻲ اﻷﻗﺳﺎم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻧوع اﻟﻣﻧﺗﺞ‪ ،‬ﻓﻧﺟد ﻛل اﻵﻻت ﻣوﺿوﻋﺔ‬ ‫‪2.2‬‬

‫ﻓﻲ ﻗﺳم ﻣﻌﯾن ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺈﻧﺗﺎج ﻣﻧﺗﺞ ﻣﻌـﯾن‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث ‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫ﻻ ﯾﻣﻛن ﻟﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع أن ﯾﻧﺷﺄ ﻣؤﺳﺳﺗﻪ ﻗﺑل ﺗﺣدﯾد ﺷﻛﻠﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ وﻫذا ﻟﻣﺎ ﯾﻌﻛﺳﻪ ﻋﻠﻰ ﻣﺳﺗﻘﺑل ﻣﺷروﻋﻪ‪.‬‬

‫ﺣﯾث ﯾﻌرف اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻣﺷروع "ﻋﻘد ﯾﻠﺗزم ﺑﻣﻘﺗﺿﺎﻩ ﺷﺧﺻﺎن أو أﻛﺛر ﺑﺎن ﯾﺳﺎﻫم ﻛﻼ ﻣﻧﻬﻣﺎ ﺑﺣﺻﺔ ﻣن‬

‫‪1‬‬
‫ﻣﺎل أو ﻋﻣل ﻋﻠﻰ أن ﯾﻘﺗﺳﻣﺎ ﻣﺎ ﯾﻧﺗﺞ وﻣن رﺑﺢ أو ﺧﺳﺎرة"‬

‫‪1‬ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي ‪ ،‬إدارة اﻟﻧﺷﺎط اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾروت‪ ،1995،‬ص‪.79‬‬

‫‪39‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أوﻵ ‪ :‬ﺗﺻﻧﯾف وأﺷﻛﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻓﻲ اﻟﺟزاﺋر ‪ :2‬ﺗﻧﻘﺳم اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب ﻫذا اﻟﻣﻌﯾﺎر إﻟﻰ ﺛﻼث أﺻﻧﺎف وﻫﻲ‬

‫ﺣﺳب اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪ :‬ﺗﻧﻘﺳم إﻟﻰ ﻣﻧﺷﺂت ﺧﺎﺻﺔ وﻣﻧﺷﺂت ﻋﻣوﻣﯾﺔ و ﻣﻧﺷﺂت ﻣﺧﺗﻠطﺔ‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫‪ .2‬ﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﻧﺷﺎط اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ :‬وﻫﻲ ﻣﺟﻣوﻋﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺗﻲ ﻟﻬﺎ ﻧﻔس اﻟﻧﺷﺎط اﻟرﺋﯾﺳﻲ أو ﻣﺎ‬

‫ﯾﺳﻣﻰ ﺑﺎﻟﻘطﺎع اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﺗﺻﻧﯾف ﺣﺳب اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻣن أﻫم اﻷﻣور اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﯾﻌرﻓﻬﺎ ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﺑﺎﻋﺗﺑﺎر إن ﻟﻠﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ أﻫﻣﯾﺔ‬

‫ﺑﺎﻟﻐﺔ ﻓﻲ ﺣﯾﺎة اﻟﻣﺷروع‪.‬وﻟﻛن ﻗﺑل اﺧﺗﯾﺎر أي ﺷﻛل ﻣن أﺷﻛﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﯾﺟب أوﻻ اﻟﺗﻌرف ﻋﻠﻰ ﻣﺧﺗﻠف أﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ‪ ،‬ووﻓﻘﺎ ﻟﻣﻌﯾﺎر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾزﯾﯾن ﻣﺧﺗﻠف اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺣﺳب ﻋدد اﻷﺷﺧﺎص اﻟذﯾن‬

‫ﯾوظﻔون أﻣواﻟﻬم‪ ،‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻣﻛن اﻟﺗﻣﯾﯾز ﺑﯾن اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻔردﯾﺔ و اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﺗﻲ ﺗﺄﺧذ ﺷﻛل اﻟﺷرﻛﺔ‪.‬‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻟﻔردﯾﺔ ‪:‬ﻫﻲ ﻛل ﻣﺷروع ﯾﻣﻠﻛﻪ ﺷﺧص واﺣد وﯾﻛون ﻣﺳﺋوﻻ ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻏﯾر ﻣﺣدودة ﻋن ﻛل‬

‫اﻟﺗزاﻣﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻫو ﺑذﻟك ﯾﺗﺣﻣل ﻛﺎﻣل اﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌرض ﻟﻬﺎ ﻫذا اﻟﻣﺷروع‪ .‬ﻛﻣﺎ ﻟﻪ أن ﯾﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ‬

‫ﺟﻣﯾﻊ اﻷرﺑﺎح واﻟﻌواﺋد اﻟﺗﻲ ﯾﺣﻘﻘﻬﺎ اﻟﻣﺷروعﻛﻣﺎﻟﻪ ﻣﯾزة ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﻋدم وﺟود ﻗﯾود ﻋﻠﻰ ر أﺳﻣﺎﻟﻬﺎ‬

‫اﻟﺗﺄﺳﯾﺳﻲ وﻫﻲ ﺗﻛﺗﺳب اﻷﻫﻠﯾﺔ اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻣن أﻫﻠﯾﺔ ﻣﺎﻟﻛﻬﺎ ﻓﺗﺻﻔﻰ و ﯾﺷﻬر إﻓﻼﺳﻬﺎ ﺑﺈﻓﻼﺳﻪ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﺷرﻛﺎت‪:‬ﻧﺗﯾﺟﺔ ﻟﻌﺟز اﻟﻣوارد اﻟﻔردﯾﺔ ﻋن ﺗﻣوﯾل ﺑﻌض اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ وذﻟك ﻟﺣﺟﻣﻬﺎ اﻟﻛﺑﯾر‪ ،‬ﻣﻣﺎ ﯾﺗطﻠب‬

‫اﺟﺗﻣﺎع أﻛﺛر ﻣن ﺷﺧص ﺑرأس ﻣﺎل ﻣﻌﻘول ﻟﺗﻣوﯾل ﺗﻠك اﻟﻣﺷﺎرﯾﻊ‪ ،‬وﻣن ﻫﻧﺎ ﺟﺎءت اﻟﺣﺎﺟﺔ اﻟﻰ ﺗﻛوﯾن‬

‫اﻟﺷرﻛﺎت ﺑﻣﺧﺗﻠف أﻧواﻋﻬﺎ ﺗم ﺗﻘﺳﯾم اﻟﺷرﻛﺎت إﻟﻰ ﻧوﻋﯾن أﺳﺎﺳﯾن ؛ ﺷرﻛﺎت اﻷﻣوال و ﺷرﻛﺎت‬

‫اﻷﺷﺧﺎص‪.‬‬

‫واﺋل ﻋودة اﻟﻌﻛﺷﺔ و أﺧرون‪ ،‬ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺷرﻛﺎت )أﺷﺧﺎص‪-‬أﻣوال( ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن‪ ،1997،‬ص‪. 1‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬أﺣﻣد ﺑوراس‪،‬ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌﻠم ‪،‬ﻋﻧﺎﺑﺔ ‪، 2008،‬ﺻص‪.15-13‬‬

‫‪40‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫أ‪.‬ﺷرﻛﺎت اﻷﺷﺧﺎص‪:‬ﺗرﻛز ﻋﻠﻰ اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬أي ﺗﻘوم ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﺷﺧﺻﯾﺔ اﻟﺷرﻛﺎء و اﻟﺛﻘﺔ اﻟﻣﺗﺑﺎدﻟﺔ‬

‫ﺑﯾﻧﻬم‪ ،‬وﻟﯾس ﻋﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﻘدﻣﻪ اﻟﺷرﻛﺎء ﻣن ﻣﺳﺎﻫﻣﺎت ﻣﺎﻟﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻣﺎ ﺗﺗﻣﯾز ﺑﻌدم ﻣﺣدودﯾﺔ ﺧطر ﺗوظﯾف اﻷﻣوال‬

‫وﻫﻲ ﺗﺄﺧذ اﻷﺷﻛﺎل اﻟﺗﺎﻟﯾﺔ ‪:‬ﺷرﻛﺎت اﻟﺗﺿﺎﻣن و ﺷرﻛﺎت اﻟﺗوﺻﯾﺔ ﺑﺎﻷﺳﻬم و ﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺣﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫ب‪.‬ﺷرﻛﺎت اﻷﻣوال‪ :‬ﯾرﺗﻛز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﺷرﻛﺎت ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻻﻋﺗﺑﺎر اﻟﻣﺎﻟﻲ أﻫم ﻣﺎ ﯾﻣﯾز ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن‬

‫اﻟﺷرﻛﺎت ﻫﻲ ﺗوزﯾﻊ اﻟﻣﺧﺎطر ﺑﯾن ﻋدد ﻛﺑﯾر ﻣن اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﯾن ﻛﻣﺎ ﺗﻘﺗﺻر ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻛل واﺣد ﻣن اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن‬

‫‪1‬‬
‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻻﻟﺗزاﻣﺎت اﻟﺷرﻛﺔ اﺗﺟﺎﻩ اﻟﻐﯾر ﻋﻠﻰ ﻣﻘدار ﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ رأﺳﻣﺎل وﻫﻲ ﺗﺗﺿﻣن أرﺑﻌﺔ أﻧواع ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﺷرﻛﺔ اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ و ﺷرﻛﺎت اﻟﺗوﺻﯾﺔ اﻟﺑﺳﯾطﺔ و ﺷرﻛﺎت ذات اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ اﻟﻣﺣدودة ‪ SARL‬و ﺷرﻛﺔ وﺣﯾدة‬

‫اﻷﺳﻬم ذات اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة ‪.EURL‬‬

‫‪2‬‬
‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻌواﻣل اﻟﻣؤﺛرة ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫ﺗوﺟد اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﺗﻲ ﺗؤﺛر ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‪ ،‬ﻟﻬذا ﯾﺟب ﻋﻠﻰ ﺣﺎﻣل‬

‫اﻟﻣﺷروع اﻟﻛفء أن ﯾﻛون ﻗد أﺧذ ﻓﻲ ﺣﺳﺑﺎﻧﻪ ﻫذﻩ اﻟﻌواﻣل ﻟﺗﺣدﯾد اﻟﻣؤﺛرات ودورﻫﺎ ﻓﻲ وأﻫﻣﯾﺗﻬﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻣﻧﺷﺄة‬

‫ﺣﺎﻟﯾﺎ وﻣﺳﺗﻘﺑﻼ وﯾﻣﻛن اﺳﺗﻌراض أﻫم ﺗﻠك اﻟﻣؤﺛرات ﻓﻲ اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت وﻛﺎﻻﺗﻲ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟرؤﯾﺔ و اﻟرﺳﺎﻟﺔ و اﻷﻫداف اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪ :‬ﯾﺗﺄﺛر اﺧﺗﯾﺎر اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﺑﺎﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ اﻟذي ﻟﻸﻓراد‬

‫أو اﻟﻣﺎﻟﻛون أو اﻟﻣؤﺳﺳون ﻟﻬذا اﻟﻌﻣل اﻟﺻﻐﯾر‪،‬ﻓﺈذا ﻛﺎن اﻟﻣﺷروع ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗوﺳﻊ واﻟﺗطور وزﯾﺎدة ﻧﻣوﻩ‬

‫ﻓﺈن ﻫﻧﺎك أﺷﻛﺎل ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ ﻟذﻟك‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟرﻏﺑﺔ ﻟدى اﻟﻣﺎﻟك ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻣل و أﺳﻠوب وطرق إدارﺗﻪ‪ :‬ﻓﺈذا ﻛﺎن ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻟﻪ رﻏﺑﺔ‬

‫ﻓﻲ اﻟﺳﯾطرة اﻟﻛﺎﻣﻠﺔ و اﻟﺗﺣﻛم اﻟﻌﺎﻟﻲ ﻓﻲ اﻹدارة ﻓﺎﻟﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻔردﯾﺔ ﻫﻲ اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟﻣﻼﺋم ﻟﻪ‪.‬‬

‫‪1‬ﻋﻣر ﻗرﯾد و اﻟﻌﯾد ﻗرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻓﻛرة إﻟﻰ إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو إﺳﺗﺋﻧﺎف ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪ ،‬اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪،‬‬
‫ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة ‪2012 ،‬‬
‫‪ 2‬طﺎھر ﻣﺣﺳن ‪،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص ‪135،134‬‬
‫‪41‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬ﻫﯾﻛل اﻟﺿراﺋب‪ :‬ﻓﻲ ﻣﻌظم دول اﻟﻌﺎﻟم ﺗﻌطﻰ اﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺿرﯾﺑﯾﺔ اﻣﺗﯾﺎزات أو ﻏﯾر ذﻟك ﻟﺑﻌض اﻷﺷﻛﺎل‬

‫اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻟﺗﺳﻬﯾل إﻗﺎﻣﺗﻬﺎ‪ ،‬ﻓﯾﻼﺣظ وﺟود إﻋﻔﺎءات ﺿرﯾﺑﯾﺔ ﺗﺷﺟﻊ اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن ﻟﻠدﺧول ﻓﻲ ﻗطﺎﻋﺎت و أﺷﻛﺎل‬

‫ﻗﺎﻧوﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺗطﻠﺑﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﺣﺟم رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣطﻠوب ﻟﻘﯾﺎم اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ :‬ﻋﻧدﻣﺎ ﯾﻛون رأس ﻣﺎل ﻣﺣدود أي ﺗﻣوﯾل‬

‫ﻓردي ﯾﻛون اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ ﻣﺎ ﻣﻧﺎﺳب ‪ ،‬وﯾﺻﺎر إﻟﻰ ﺷﻛل اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻋﻧد طرح أﺳﻬم ﻟﻼﻛﺗﺗﺎب‬

‫اﻟﻣﺣدود‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب ﻓﺄن اﻟﻧﺳﺑﺔ اﻟﻌظﻣﻰ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻫﻲ ﺷرﻛﺎت ﻓردﯾﺔ أو‬

‫ﺗﺿﺎﻣﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﺧﺎطر اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ ﻣن اﻟﻌﻣل و درﺟﺔ ﺗﺣﻣل اﻟﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣن ﻗﺑل اﻟﻣﺎﻟك أو اﻟﻣﺎﻟﻛﯾن‪:‬إذ ﻧﺟد أن ﻫﻧﺎك ﺑﻌض‬

‫اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺗطﻠب ﻣﺧﺎطرة ﻋﺎﻟﯾﺔ و ﻓﻲ ﺣﯾن ﺗﻛون اﻟﻣﺧﺎطر أﻗل اﻷﻋﻣﺎل أﺧرى‪.‬‬

‫‪‬اﻟﻣدة اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﻌﻣل وﻣدى اﻟﺣﺎﺟﺔ ﻻﺳﺗﻣرارﯾﺔ ﻫذا اﻟﻌﻣل ﻷﻣد طوﯾل‪ ،‬إن اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻫﻲ‬

‫ﺷرﻛﺎت أﻣوال ذات ﻋﻣر طوﯾل وا ٕ ﺟراءات اﻟﺗﻛوﯾن واﻟﺗﺄﺳﯾس أﻛﺛر ﺗﻌﻘﯾدا‪ ،‬ﻋﻛس اﻟﺷرﻛﺎت اﻟﻔردﯾﺔ اﻟﺗﻲ‬

‫ﺗﺣﺗﺎج إﻟﻰ إﺟراءات اﻟﺗﺄﺳﯾس ﺑﺳﯾطﺔ وﺳﻬﻠﺔ ﯾﺿﻣن ﻟﻬﺎ اﻟﻌﯾش و اﻻﺳﺗﻣرار ﻷﺟﺎل أﻗﺻر ﻣن ﺷرﻛﺎت‬

‫اﻟﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗدﺧل اﻟﺣﻛوﻣﻲ واﻟﻘواﻧﯾن اﻟﺳﺎﺋدة اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺗﺟﺎري اﻟﻣﻌﻣول ﺑﻪ وﻛذﻟك ﻗواﻧﯾن اﻟﺷرﻛﺎت و اﻷﻋﻣﺎل ﺗﺣدد‬

‫ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟب اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ اﻟﻣﺳﻣوح ﺑﻪ ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن اﻷﻋﻣﺎل وﯾﺄﺗﻲ ﻫذا ﻓﻲ إطﺎر ﺗوﺟﯾﻪ اﻟﻣﺳﺗﺛﻣرﯾن ورﺟﺎل‬

‫اﻷﻋﻣﺎل و إﻟﻰ ﻣراﻋﺎة اﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻌواﻣل اﻟﻣﻬﻣﺔ اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﺎﻟواﻗﻊ اﻻﻗﺗﺻﺎدي واﻻﺟﺗﻣﺎﻋﻲ ﻓﻲ اﻟدوﻟﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ و اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ اﻟﺳﺎﺋدة ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﺑﻠد‪ :‬ﻫﻧﺎ ﯾﺣﺎول ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﻟﻸﻋﻣﺎل اﻟﺻﻐﯾرة‬

‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﺗﻘﻠﯾد ﻣﺎ ﻫو ﻣوﺟود وﻧﺎﺟﺢ ﻓﻲ اﻟﺳوق اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟﻣﺣﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫‪42‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬ﺧطط اﻟﺗﺗﺎﺑﻊ اﻹداري‪ :‬ﻫذا اﻟﻌﺎﻣل ﯾﻬدف إﻟﻰ اﻟﺗﻔﻛﯾر ﺑﻣﺳﺗﻘﺑل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن ﺣﯾث ﻧﻘل اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ‪ ،‬ﻫﻧﺎك ﺑﻌض‬

‫اﻷﺷﻛﺎل اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﺗﻣﺗﺎز ﺑﺳﻬوﻟﺔ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺣوﯾل اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﻣن ﺷﺧص إﻟﻰ أﺧر وﺿﻣن إﺟراءات ﺑﺳﯾطﺔ‬

‫وواﺿﺣﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪:‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﯾﻌﺗﺑر اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﺎﻟﻲ ﻫو اﻷﺧﯾر ﻣن أﻫم ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻷن ﺑدون اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻛﺎﻓﻲ‬

‫ﻟﺗﻠﺑﯾﺔ اﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﺿرورﯾﺔ‪ ،‬ﻓﻠن ﯾرى اﻟﻣﺷروع اﻟﻧور وﻟو ﻛﺎن ﻧﺎﺟﺢ ﻧظرﯾﺎ‪.‬‬

‫أوﻵ ‪:‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫ﯾﻌرف ﺑﺄﻧﻪ"ﯾﺳﻣﺢ ﺑﺗﻘﯾﯾم طﺑﯾﻌﺔ وﺣﺟم اﻟﺗﻣوﯾﻼت اﻟﺿرورﯾﺔ وﺗﺑرﯾر طﻠب اﻟﺗﻣوﯾل‪ .‬وﻋﻠﯾﻪ ﯾﻬدف اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪1‬‬
‫إﻟﻰ ﻋرض ﻫﯾﻛل ﺣﺎﺟﺎت اﻟﺗﻣوﯾل ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ اﻟﻣراد إﻧﺷﺎؤﻫﺎ"‬

‫ﯾﻌرف اﻟﺗﻣوﯾل ﻋﻠﻰ أﻧﻪ "اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ اﻷﻣوال ﻣن ﻣﺻﺎدرﻫﺎ اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻓﻘط‪ ،‬وﻫو ﺟزء ﻣن اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ"‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫ﺛﺎﻧﯾﺎ‪ :‬ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل‬

‫ﯾﻧﺑﻐﻲ ﻋﻠﯾﻧﺎ ﺗﺣدﯾد اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﻟﻧﻘوم ﺑﺎﻹﻟﻣﺎم ﺑطﺑﯾﻌﺔ اﻷﻣوال اﻟﺗﻲ ﻧﺣﺗﺎج إﻟﯾﻬﺎ‪ ،‬ﺣﺗﻰ ﻧﺗﻣﻛن‬

‫ﻣن ﺗﺣدﯾد أﻧواﻋﻬﺎ واﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﻣﺻدر اﻟﻣﻧﺎﺳب اﻟذي ﻧﺳﺗﺧدﻣﻪ ﻟﻠﺣﺻول ﻋﻠﻰ ﻫذﻩ اﻷﻣوال‪ ،‬وﻋﻧدﻣﺎ ﻧﺣدد‬

‫اﻻﺣﺗﺟﺎﺟﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن ﻫﻧﺎك ﺟزء ﻣن ﻫذﻩ اﻻﺣﺗﯾﺎﺟﺎت ﯾﻣﻛن أن ﯾﻐطﻰ ﺑﻣﺻﺎدر داﺧﻠﯾﺔ وﺟزء أﺧر‬

‫ﯾﺟب ﺗوﻓﯾر أﻣواﻟﻪ ﻣن ﻣﺻﺎدر ﺧﺎرﺟﯾﺔ‪ ،‬وﻣن ﺧﻼل ﻣﺎ ﺳﺑق ﯾﺗﺿﺢ ﻟﻧﺎ أن ﻫﻧﺎك ﻣﺻدرﯾن ﻟﻠﺗﻣوﯾل ﻣﺻﺎدر‬

‫داﺧﻠﯾﺔ وﺧﺎرﺟﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻟطرش اﻟطﺎﻫر ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ‪،‬ص ‪. 09‬‬

‫‪ 2‬راﺑﺢ ﺧوﻧﻲ‪ ،‬رﻗﯾﺔ ﺣﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬أﻓﺎق ﺗﻣوﯾل و ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬دورة ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺣول ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ‬
‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺳطﯾف‪ 28 - 25 ،‬ﻣﺎي ‪ ،2003‬ص ‪.112‬‬
‫‪43‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ .1‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻟﺗﻣوﯾل اﻟداﺧﻠﻲ اﻟﻣﺗوﻟد ﻋن ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ أو ﻣن ﻣﺻﺎدر ﻋرﺿﯾﺔ‬

‫دون اﻟﻠﺟوء إﻟﻰ ﻣﺻﺎدر ﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺄﺧذ اﻟﺗﻣوﯾل اﻟداﺧﻠﻲ ﺻورة اﻟﺗﻣوﯾل اﻟذاﺗﻲ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل اﻟذاﺗﻲ‪ :‬ﺗﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﺗﺟزة‪ ،‬اﻹﻫﺗﻼﻛﺎت‪ ،‬اﻟﻣؤوﻧﺎت‬

‫‪ .1‬اﻷرﺑﺎح اﻟﻣﺣﺗﺟزة‪ :‬ﻫﻲ ﻋﺑﺎرة ﻋن ذﻟك اﻟﺟزء ﻣن اﻟﻔﺎﺋض اﻟﻘﺎﺑل ﻟﻠﺗوزﯾﻊ اﻟذي ﺣﻘﻘﺗﻪ اﻟﺷرﻛﺔ ﻣن ﻣﻣﺎرﺳﺔ‬

‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﺧﻼل اﻟﺳﻧﺔ اﻟﺟﺎرﯾﺔ أو اﻟﺳﻧوات اﻟﺳﺎﺑﻘﺔ وﻟم ﯾدﻓﻊ ﻓﻲ ﺷﻛل ﺗوزﯾﻌﺎت واﻟذي ﯾظﻬر ﻓﻲ اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬

‫اﻟﻌﻣوﻣﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ ﺿﻣن ﻋﻧﺎﺻر ﺣﻘوق اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ ﺗﻘوم اﻟﺷرﻛﺔ ﺑﺗﺧﺻﯾص ﺟزء ﻣن ذﻟك اﻟﻔﺎﺋض ﻓﻲ ﻋدة‬

‫ﺣﺳﺎﺑﺎت ﻣﺳﺗﻘﻠﺔ ﯾطﻠق ﻋﻠﯾﻬﺎ اﺳم اﺣﺗﯾﺎطﻲ ‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻻﻫﺗﻼك‪ :‬ﯾﻌرف اﻻﻫﺗﻼك ﻋﻠﻰ أﻧﻪ طرﯾﻘﺔ ﻟﺗﺟدﯾد اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ‪ ،‬أي أن اﻟﻬدف ﻣن ﺣﺳﺎب اﻹﻫﺗﻼﻛﺎت ﻫو‬

‫ﺿﻣﺎن ﺗﺟدﯾد اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرات ﻋﻧد ﻧﻬﺎﯾﺔ ﻋﻣرﻫﺎ اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻟﻣؤوﻧﺎت‪ :‬ﺗﻌرف اﻟﻣؤوﻧﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ اﻧﺧﻔﺎض ﻣن ﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟدورة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ وﻣﺧﺻﺻﺔ ﻟﻣواﺟﻬﺔ اﻷﻋﺑﺎء واﻟﺧﺳﺎﺋر‬

‫اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﺔ اﻟوﻗوع أو اﻷﻛﯾدة اﻟﺣﺻول‪.‬‬

‫‪ .2‬اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﺗﺣﺗﺎج اﻟﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﻣوﯾل ﺧﺎرﺟﻲ ﻣﻬﻣﺎ ﻛﺎﻧت طﺑﯾﻌﺗﻬﺎ‪ ،‬ﺣﯾث اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﺻﺎدر اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻏﯾر ﻛﺎﻓﻲ ﻟﺗﻐطﯾﺔ ﺣﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬واﺧﺗﻼف اﻟﺣﺎﺟﺎت ﻣن ﻣؤﺳﺳﺔ إﻟﻰ أﺧرى ﺣﺳب ﺣﺟم‬

‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ وﻧوع ﻧﺷﺎطﻬﺎ ﻣن ﺟﻬﺔ وﻣن ﺟﻬﺔ أﺧرى ﺣﺳب ﺣرﻛﯾﺔ اﻟﻣﺣﯾط اﻻﻗﺗﺻﺎدي‪ ،‬ﻓﺎﻟﻣﺻﺎدر‬

‫اﻟﺧﺎرﺟﯾﺔ ﻟﻠﺗﻣوﯾل ﻫﻲ ﺗﻠك اﻷﻣوال أو اﻟﻣوارد اﻟﺗﻲ ﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن اﻟﻐﯾر ﻟﺗﻣوﯾل اﺣﺗﯾﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‬

‫وﺗﻧﻘﺳم ﻫذﻩ اﻟﻣﺻﺎدر إﻟﻰ‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل ﻗﺻﯾرة اﻷﺟل‪ :‬وﺗﺗﺿﻣن‬ ‫‪2.1‬‬

‫‪ ‬اﻻﺋﺗﻣﺎن اﻟﺗﺟﺎري )اﻻﺋﺗﻣﺎن اﻟﻣﻘدم ﻣن اﻟﻣوردﯾن( ﯾﻘﺻد ﺑﺎﻻﺋﺗﻣﺎن اﻟﺗﺟﺎري ﻗﯾﻣﺔ اﻟﺑﺿﺎﻋﺔ اﻟﻣﺷﺗراة‬

‫‪1‬‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺣﺳﺎب ﺑﻐرض ﺑﯾﻌﻬﺎ ‪.‬‬

‫‪ 1‬ﻣﻧﯾر إﺑراﻫﯾم ﻫﻧدي‪ ،‬اﻟﻔﻛر اﻟﺣدي ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺟزء ‪ ،02‬ﻣﻧﺷﺎة اﻟﻣﻌﺎرف ﻟﻠﻧﺷر ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪ ،1998 ،‬ص‪.07‬‬
‫‪44‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ ‬اﻻﺋﺗﻣﺎن اﻟﻣﺻرﻓﻲ‪ :‬ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ اﻟﻘروض )اﻟﺳﻠﻔﯾﺎت( اﻟﺗﻲ ﯾﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر أو اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣن‬

‫اﻟﺑﻧوك وﯾﻠﺗزم ﺑﺳدادﻫﺎ ﺧﻼل ﻓﺗرة زﻣﻧﯾﺔ ﻣﻌﯾﻧﺔ ﻻ ﺗزﯾد ﻋﺎدة ﻋن ﺳﻧﺔ واﺣدة‪.1‬‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل‪ :‬ﯾﻌرف اﻟﺗﻣوﯾل ﻣﺗوﺳط اﻷﺟل ﺑﺄﻧﻪ ذﻟك اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘروض اﻟذي ﯾﺗم‬ ‫‪2.2‬‬

‫ﺳدادﻩ ﺧﻼل ﻓﺗرة ﺗزﯾد ﻋن ﺳﻧﺔ وﺗﻘل ﻋن ‪ 10‬ﺳﻧوات‪،‬وﯾﻧﻘﺳم ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘروض إﻟﻰ‬

‫‪ ‬اﻟﻘروض اﻟﻣﺑﺎﺷرة ﻣﺗوﺳطﺔ اﻷﺟل‪ :‬ﯾﺳﺗﻌﻣل ﻫذا اﻟﻧوع ﻣن اﻟﻘروض ﻓﻲ ﺗﻣوﯾل اﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ اﻟﺗﻲ ﻻ‬

‫ﯾﺗﺟﺎوز ﻋﻣرﻫﺎ اﻻﻗﺗﺻﺎدي ‪ 10‬ﺳﻧوات‪.2‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻣوﯾل ﺑﺎﻻﺳﺗﺋﺟﺎر‪ :‬ﻓﻲ اﻟﺳﻧﯾن اﻷﺧﯾرة ظﻬر اﺗﺟﺎﻩ ﻧﺣو اﺳﺗﺋﺟﺎر ﻫذﻩ اﻟﻌﻘﺎرات واﻟﺗﺟﻬﯾزات ﺑدﻻ ﻣن‬

‫ﺷراﺋﻬﺎ‪،‬ﻓﺑﻌد أن ﻛﺎن اﻻﺳﺗﺋﺟﺎر ﻣﻘﺗﺻرا ﻋﻠﻰ اﻷراﺿﻲ واﻟﻣﺑﺎﻧﻲ ﻓﻘد أﺻﺑﺢ ﯾﺷﻣل ﺟﻣﯾﻊ اﻷﺻول ﺗﻘرﯾﺑﺎ‬

‫)اﻟﻣﻧﻘوﻟﺔ واﻟﻐﯾر ﻣﻧﻘوﻟﺔ( ‪.3‬‬

‫ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل طوﯾل اﻷﺟل‪4 :‬ﺗزﯾد ﻣدة اﻟﺗﻣوﯾل طوﯾل اﻷﺟل ﻋن‪ 5‬ﺳﻧوات أو ‪ 7‬ﺳﻧوات وﻟﯾس ﻟﻪ ﺣد‬ ‫‪2.3‬‬

‫أﻓﺿل إذ ﯾﻣﻛن أن ﯾﺻل إﻟﻰ ‪ 20‬ﺳﻧﺔ وأﻛﺛر وﯾﺿم أﻣوال اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ واﻷﻣوال اﻟﻣﻘﺗرﺿﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗﻣوﯾل ﺑواﺳطﺔ اﻷﺳﻬم‪ :‬اﻟﺳﻬم ﻫو ﻋﺑﺎرة ﻋن ﺣﺻﺔ ﻣﺗﺳﺎوﯾﺔ ﻣن رأﺳﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ وﯾﺗم‬

‫اﻟﺗﻧﺎزل ﻋﻧﻪ ﻷي ﺷﺧص ﻣﻛﺗﺗب ﻣﻘﺎﺑل اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ وﺛﯾﻘﺔ ﺗﺳﻣﻰ اﻟﺳﻬم ﺗﺣﻣﯾل ﻗﯾﻣﺔ اﻻﺳﻣﯾﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬اﻻﻗﺗراض طوﯾل اﻷﺟل‪ :‬وﯾﻧﻘﺳم إﻟﻰ‪:‬‬

‫‪ 1‬اﻟﻘروض اﻟﻣﺑﺎﺷرة طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل‪:‬ﻫﻲ اﻷﻛﺛر ﺷﯾوﻋﺎ ﻛﻣﺻدر ﻣن ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل طوﯾل اﻷﺟل‪ ،‬وﯾﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ‬

‫ﻣﺑﺎﺷرة ﻣن اﻟﺑﻧوك أو اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺧﺗﺻﺔ‪ ،‬وﻣدﺗﻬﺎ ﺗﺗراوح ﺑﯾن ‪ 10-15‬ﺳﻧﺔ وﯾﻣﻛن أن ﺗﺻل إﻟﻰ ‪20‬ﺳﻧﺔ‬

‫أﻣﺎ ﺣﺟﻣﻬﺎ ﻓﯾﺟب أن ﻻ ﯾﺗﺟﺎوز ‪ %70‬ﻣن اﻟﻣﺻﺎرﯾف اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫درﯾد ﻛﺎﻣل آل ﺷﺑﯾب ‪،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪ ،2007،‬ص ‪. 227‬‬
‫‪ 2‬راﺑﺢ ﺧوﻧﻲ‪ ،‬رﻗﯾﺔ ﺣﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺎﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ص ‪.124‬‬
‫‪ 3‬ﻗطﺎف ﻟﯾﻠﻰ‪ ،‬ﺑوﺳﻌﯾدة ﺳﻌدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺋﺗﻣﺎن اﻻﯾﺟﺎري ﻛطرﯾﻘﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ، B C R‬ﻣﻠﺗﻘﻰ‬
‫دوﻟﻲ ﺣول ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ و ﺗطوﯾر دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻣﻐرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳطﯾف‪ 28 -25 ،‬ﻣﺎي ‪ ،2003‬ص ‪.457‬‬
‫‪ 4‬راﺑﺢ ﺧوﻧﻲ‪ ،‬رﻗﯾﺔ ﺣﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻣرﺟﻊ ﺳﺑق ذﻛرﻩ‪ ،‬ﺻص ‪.109-103‬‬
‫‪45‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪:‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤﺎل‬

‫‪ 2‬اﻟﺳﻧدات‪:‬ﺗﻌﺗﺑر اﻟﺳﻧدات ﺟزء ﻣن اﻟﻘروض طوﯾﻠﺔ اﻷﺟل ﺗﺻدرﻫﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﺑﻬدف اﻟﺣﺻول ﻋﻠﻰ أﻣوال‬

‫ﻟﺗﻣوﯾل ﻧﻔﻘﺎﺗﻬﺎ اﻻﺳﺗﺛﻣﺎرﯾﺔ واﻟﺗﺷﻐﯾﻠﯾﺔ‪.‬‬

‫راﺑﻌﺎ‪ :‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ‬

‫‪1‬‬
‫‪ ‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ ‪ :‬ﺗﺻف اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﺑﺻﻔﺔ ﻣﻔﺿﻠﺔ ﻋﻧﺎﺻر اﻷﺻول و ﻋﻧﺎﺻر اﻟﺧﺻوم ‪.‬‬

‫وﺳﯾﺗم ﻋرض ﺷﻛﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(01‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣوازﻧﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ ﻫﻲ وﺛﯾﻘﺔ ﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﺑﯾﺎن ﺗﻌدادي ﻣﻘﺎرن ﻟﻧﻔﻘﺎت و إﯾرادات ﺧﻼل ﻣدة‬

‫‪2‬‬
‫زﻣﻧﯾﺔ ﺗﻘدر ﺑﺳﻧﺔ ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺟدول ﺣﺳﺎﺑﺎت اﻟﻧﺗﺎﺋﺞ ‪:‬ﻫو ﺑﯾﺎن ﻣﻠﺧص ﻟﻸﻋﺑﺎء و اﻟﻣﻧﺗوﺟﺎت اﻟﻣﻧﺟزة ﻣن اﻟﻛﯾﺎن ﺧﻼل‬

‫اﻟﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪،‬وﻻ ﯾﺄﺧذ ﻓﻲ اﻟﺣﺳﺎب ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺗﺣﺻﯾل أو ﺗﺎرﯾﺦ اﻟﺳﺣب ‪،‬وﯾﺑرز اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ‬

‫‪3‬‬
‫اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ ﻟﻠﺳﻧﺔ اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟرﺑﺢ أو اﻟﺧﺳﺎرة‪.‬‬

‫وﺳﯾﺗم ﻋرض ﺷﻛﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﻠﺣق رﻗم )‪(02‬‬

‫‪ 1‬ب‪.‬د‪.‬ك‪،‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺟدﯾد ‪،‬دار ﺑﻠﻘﯾس ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2007،‬‬

‫‪ 2‬ﺧﺑﺎﺑﺔ ﻋﺑد اﷲ ‪،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ إﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪ ، 2009 ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪3‬‬
‫ﻧﻔس اﻟﻣرﺟﻊ اﻟﺳﺎﺑق ‪ ،‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺟدﯾد ‪،‬ص‬
‫‪46‬‬
 ‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول‪ :‬ﻋﻤﻮﻣﯿﺎت ﺣﻮل ﻣﺨﻄﻂ اﻷﻋﻤـﺎل‬

‫اﻟﺧﻼﺻﺔ‪:‬‬

‫ﻹﻋداد إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻧﺎﺟﺣﺔ ﻟﯾس ﺑﺎﻷﻣر اﻟﺳﻬل ﺣﯾث ﯾﺗطﻠب إﻋدادﻫﺎ ﺗﻔﻛﯾرا ﻣﺳﺑﻘﺎ وﺗﺣﻠﯾﻼ ﻣﻌﻣﻘﺎ‬
‫ﻟﻌواﻣل اﻟﻣﺣﯾط اﻟﺧﺎرﺟﻲ و ﻋواﻣل اﻟﻣﺣﯾط اﻟداﺧﻠﻲ ﻟذﻟك ﻻﺑد ﻣن ﻟﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع إﻋداد ﻣﺧطط‬
‫أﻋﻣﺎل ﺟﯾد ﯾﺳﻣﺢ ﻟﻪ ﺑدراﺳﺔ اﻟﺟواﻧب اﻟﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﻟﻠﻣﺷروع واﻹﺣﺎطﺔ ﺑﺎﻷﺧطﺎر اﻟﺗﻲ ﯾﻣﻛن أن‬
‫ﺗواﺟﻬﻪ ‪ ،‬ﺣﯾث ﯾﻌﺗﺑر ﻣﺧطط اﻟﻌﻣﺎل ﺑﻣﺛﺎﺑﺔ ﺧرﯾطﺔ اﻟطرﯾق ﺗﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ ﺗﺣدﯾد اﻟﻣﺳﺎر اﻟﻣﺗﺑﻊ‬
‫ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻷﻫداف اﻟﻣﺳطرة ﻟﻠﻣﺷروع‪.‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫وﻛﺎﻻت اﻷﺳﻔﺎر و اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ ‪:‬‬

‫ﻋرﻓﻬﺎ اﻟﻘﺎﻧون اﻟﺟزاﺋري رﻗم ‪ 06 -99‬ﻣؤرخ ﻓﻲ ‪ 18‬ذي اﻟﺣﺟﺔ ﻋﺎم ‪ 1419‬اﻟﻣواﻓق ل‪ 4‬أﻓرﯾل ﺳﻧﺔ‬

‫‪ 1999‬ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ "ﻛل ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻣﺎرس ﺑﺻﻔﺔ داﺋﻣﺔ ﻧﺷﺎط ﺳﯾﺎﺣﯾﺎ ﯾﺗﻣﺛل ﻓﻲ ﺑﯾﻊ ﻣﺑﺎﺷر أو ﻏﯾر ﻣﺑﺎﺷر‬

‫رﺣﺎﻻت وا ٕ ﻗﺎﻣﺎت ﻓردﯾﺔ أو ﺟﻣﺎﻋﯾﺔ وﻛل أﻧواع اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣرﺗﺑطﺔ ﺑﻬﺎ "‪.‬‬

‫ﯾﺳﺗﻌﻣل ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻓﻲ ﻋدة ﻣراﺣل ﻣن ﺣﯾﺎة اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أﺛﻧﺎء إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬أو ﻣن أﺟل اﻟﺗوﺳﻊ‬

‫واﻟﺗطوﯾر ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻣوﺟودة ﻣن ﻗﺑل ‪ ،‬ﻛﺎﻟدﺧول إﻟﻰ اﻟﺑورﺻﺔ أو ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺗﻣس‬

‫رأﺳﻣﺎل اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‪ ،‬وﻟﻬذا ﻧﺟد أن ﻣﺳﺎﻫﻣﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﯾﺧﺗﻠف ﺑﺎﺧﺗﻼف اﻟﺣﺎﻟﺔ أو اﻟوﺿﻌﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﻫﻲ‬

‫ﻋﻠﯾﻬﺎ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ واﻟﻬدف اﻟﻣراد ﺗﺣﻘﯾﻘﻪ‪.‬دون أن ﻧﻧﺳﻰ ﺑﺄﻧﻪ ﻻ ﯾوﺟد ﺷﻛﻼ ﻣﻌﯾن ﻟﺟﻣﯾﻊ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫ﻟذا ﺗم إﺧﺗﯾﺎرﻧﺎ ﻟﻬذا اﻟﺷﻛل ﻟﺳﻬوﻟﺗﻪ و ﻣﻼﺋﻣﺗﻪ ﻟﻠﺗطﺑﯾق ‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬
‫اﺳﺗﺋﻧﺎف‬ ‫إﻧﺷﺎء‬ ‫طﺑﯾﻌﺔ اﻟﻣﺷروع‬

‫وﻛﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻌﻼﻣﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫ﺷرﻛﺔ )ﻣؤﺳﺳﺔ ( ﻓردﯾﺔ‬ ‫اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫‪EuRL‬‬

‫أﺧرى‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﺟﺎرﯾﺔ‬ ‫ﻣؤﺳﺳﺔ ﺣرﻓﯾﺔ‬ ‫ﻧوع اﻟﻣﺷروع‬

‫اﺳﺗﺋﻧﺎف‬ ‫إﻧﺷﺎء‬

‫ﻗطﺎع اﻟﻌﻣل )اﻟﻧﺷﺎط(‪ :‬اﻟﺧدﻣﺎت‬

‫وﺻف ﺧدﻣﺎت اﻟوﻛﺎﻟﺔ‬ ‫اﻟﻧﺷﺎط‬

‫‪ ‬ﺣﺟز اﻟﺗذاﻛر‬

‫‪ ‬ﺣﺟز ﻓﻲ اﻟﻔﻧﺎدق‬

‫ﺗﻧظﯾم رﺣﻼت ‪،‬ﻋﻣرة ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬إﻋداد ﻣﻠف اﻟﺗﺄﺷﯾرات‬

‫‪ ‬ﻗﯾﺎم ﺑﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات‪.‬‬

‫ﺟﻣﺎﻋﺎت‬ ‫أﻓراد‬ ‫ﻣﺣﺗرﻓون‬ ‫اﻟزﺑﺎﺋن‬

‫‪48‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﻻ ﺗﻘﺗﺻر اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﻘدﻣﺔ ﻟﻠﺧواص ﻓﻘط ﺑل ﺣﺗﻰ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت‬

‫‪ 8536800‬دج‬ ‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‬

‫وﺻف اﻟﻣﺷروع‪/‬اﺧﺗﯾﺎر اﻟﻣﺷروع‪ :‬ﻫو وﻛﺎﻟﺔ ﺗﺗﺿﻣن ﻛل أﻋﻣﺎل اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﻌﺎدﯾﺔ إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﻘدﯾم‬

‫إﺳﺗﺷﺎرات ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ‪ :‬ﻣﺛل ﺗﻘدﯾم ﻧﺻﺎﺋﺢ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ﺑﺧﺻوص ﻟﻠرﺣﺎﻻت ‪.‬‬

‫ﻣن أﺳﺑﺎب إﺧﺗﯾﺎر ﻫذا اﻟﻣﺷروع‪:‬‬

‫‪ .I‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟذاﺗﯾﺔ‪:‬‬

‫‪ ‬اﻟﺗوﺟﻪ ﻧﺣو ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل )اﻟﻣﺟﺎل ﺳﯾﺎﺣﻲ(‪.‬‬

‫‪ .II‬اﻷﺳﺑﺎب اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪ ‬ﻋدم اﻹﻛﺗﻔﺎء اﻟﺳوﻗﻲ ‪ :‬اﻟﻌرض أﻗل ﻣن اﻟطﻠب ﻛﻣﺎ وﻧوﻋﺎ‪.‬‬

‫‪ ‬ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟدوﻟﺔ ﻟﻣﺟﺎل اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫‪ ‬وﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ﻣن ﺑﯾن اﻟﻘرى اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ اﻟﻣﺳطرة ﻟﻠﻣﺧطط اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ‪.2025-2012‬‬

‫‪49‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻷﻣوال اﻟﺣﺎﺿرة‬ ‫اﻷﻣﻼك اﻟﺧﺎﺻﺔ‬

‫اﻷﻣوال ﺳﺎﺋﻠﺔ‬ ‫اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ‬

‫ﻣﺣل‬ ‫اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ‬

‫ﺗﺟﻬﯾزات ﻣﻛﺗﺑﯾﺔ‬ ‫اﻷﺧرى‬

‫وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل ﺣﺎﻓﻠﺔ‬

‫ﻛﻔﺎءات‬

‫ﺳﺗﺳﺗﺧدم اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬ ‫اﻟﺗﻘﻧﯾﺎت‬

‫ﺗﻌﺗﻣد اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﺳﯾﯾر أﻋﻣﺎﻟﻬﺎ ﺑﺎﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ‬ ‫اﻟﺗﺳﯾﯾر‬

‫‪ .1‬اﻟﺳـــــــــــــــــوق‬

‫اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدﻓﺔ‪/‬اﻟﺗﻘﺳﯾم‪ :‬اﻟﺳوق اﻟﻣﺳﺗﻬدف ﻣن طرف اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺑدرﺟﺔ أوﻟﻰ اﻷﻓراد ﻣن ﻛل اﻷﻋﻣﺎر‬

‫واﻟﻔﺋﺎت اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ و اﻟﺟﻣﺎﻋﺎت وﺑدرﺟﺔ ﺛﺎﻧﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻣﺛل اﻟﻣدارس داﺧل ﻟوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‬

‫اﻟﺳوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫اﻟﺳوق اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‪ :‬اﻟوﻛﺎﻻت داﺧل اﻟﻘطﺎع اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﻧﻔس اﻟﺻﻧف ﻫﻲ ‪ 03‬وﻛﺎﻻت ﻣن ﺑﯾن ‪16‬‬

‫وﻛﺎﻟﺔ ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ أن اﻟوﻛﺎﻻت ﻻ ﺗﻌﺗﻣد ﻋﻠﻰ اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺣدﯾﺛﺔ ﻓﻲ إﺳﺗﻘطﺎب اﻟزﺑﺎﺋن ‪.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺻﻧف "أ" ‪:‬ﻫﻲ اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺑﺻﻔﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ "اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ"و "اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻹﺳﺗﻘﺑﺎﻟﯾﺔ"‬

‫ﺻﻧف "ب" ‪ :‬ﻫﻲ اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺑﺻﻔﺔ رﺋﯾﺳﯾﺔ ﻓﻲ "اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟﻣوﻓدة ﻟﻠﺳواح"‬

‫ﻣن ﺑﯾن ﻧﻘﺎط اﻟﻘوة اﻟﻣﺷﺗرﻛﺔ ﺑﯾن ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﻛﺎﻻت ﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫اﻟﺧﺑرة ‪:‬ﻗوة اﻟﻌﻼﻗﺎت واﻟﻣﻌرﻓﺔ اﻟﺟﯾدة ﺑﺎﻟﺳوق‪.‬‬

‫ﻣﻌرﻓﺔ ﺟﯾدة ﺑﺎﻟزﺑﺎﺋن ‪.‬‬

‫ﺗوﻓر اﻟﻣﺻﺎدر اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻧﻘﺎط اﻟﺿﻌف ﻓﻬﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ‪:‬‬

‫ﻋدم وﺿوح اﻟﺗوﺟﻪ اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﺑﻌض اﻟوﻛﺎﻻت ودﻟﯾل ﻋﻠﻰ ذﻟك ﺗﻐﯾﯾر اﻟﺳوق أن ﻫﻧﺎك ‪ 03‬ﻏﯾرت‬

‫ﻧﺷﺎطﻬﺎ ‪.‬‬

‫ﺗﺳﻬﯾﻼت ﻣﻬﻣﻠﺔ ﻟﻠزﺑﺎﺋن ) ﻻﯾﻬﺗﻣون ﺑرﺿﺎ اﻟزﺑون(‪.‬‬

‫ﻋدم اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ ﻓﻲ ﺟﻠب اﻟزﺑﺎﺋن واﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ وﺳﺎﺋل اﻹﺷﻬﺎر ﻣﺛل اﻟﻣﻠﺻﻘﺎت اﻟﺣﺎﺋطﯾﺔ‪.‬‬

‫إﺗﺧﺎذ اﻟﻘرار ﯾﻛون ﻣن طرف اﻟﻣﺳﯾر ﻓﻘط ‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟزﺑﺎﺋن واﻟﻣوﻗﻊ اﻟﺟﻐراﻓﻲ ‪:‬‬

‫‪51‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺗﺳﺗﻬدف اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﻛﺎن وﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة وﻻﯾﺎت اﻷﺧرى وذﻟك ﺑﺈﺑرام ﻋﻘود ﻣﻊ وﻛﺎﻻت أﺧرى ﺧﺎرج اﻟوﻻﯾﺔ و‬

‫ﻛذﻟك اﻟﻣؤﺗﻣرات و اﻟﻧدوات‪...‬اﻟﺗﻲ ﺗﻘﺎم داﺧل اﻟوﻻﯾﺔ ‪.‬‬

‫اﻟﺗطور‬

‫اﻟﺗطور )اﻟزﯾﺎدة ﻓﻲ اﻟﻌدد ‪/‬اﻟﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ( ‪ :‬ﻧﻼﺣظ ﻣن ﺧﻼل اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻣن ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ‬

‫ﻟوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة أن اﻟﺳوق اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻟوﻻﯾﺔ ﻓﻲ ﻧﻣو ﺑﻧﺳﺑﺔ ‪ %1.33‬وذﻟك ﻟﻠﻌدﯾد ﻣن أﺳﺑﺎب ﻣﻧﻬﺎ إﻫﺗﻣﺎم اﻟدوﻟﺔ‬

‫ﺑﻬذا اﻟﻣﺟﺎل و ﺑروز اﻟوﻋﻲ اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ﻟﺑﻌض اﻷﻓراد داﺧل اﻟﻣﺟﺗﻣﻊ أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻘدرة اﻟﺷراﺋﯾﺔ ﻓﻲ ﺗﺣﺳن‬

‫ﻋن ذي ﻗﺑل ‪.‬‬

‫ﺗﺣدﯾد اﻟﺗطورات اﻟﻣﻣﻛﻧﺔ ﻓﻲ اﻟﺳوق ‪:‬ﻣن ﺑﯾن اﻟﻘرى اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻟﻺﻣﺗﯾﺎز )‪ (VTE‬وﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة ﻣن ﺑﯾن ‪07‬‬

‫أﻗطﺎب اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ)‪ (POT‬اﻟﻣﺳطرة ﻟذﻟك ‪.‬‬

‫ﺗﺷﺟﯾﻊ اﻟدوﻟﺔ ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟﺻﺣراوﯾﺔ‪.‬‬

‫زﯾﺎدة اﻟوﻋﻲ ﻟﻸﻓراد ﺑﺄﻫﻣﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ‪.‬‬

‫‪52‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺣواﺟز اﻟدﺧول‬

‫ﺣواﺟز اﻟدﺧول إﻟﻰ ﻫذا اﻟﺳوق ﻟﯾﺳت ﺑﻌﺎﻟﯾﺔ إﻻ ﺗﻠك اﻟﻣﺗﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺷروط اﻟﻘﺎﻧوﻧﯾﺔ وﻫﻲ أن ﯾﻛون ﺻﺎﺣب‬

‫اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة اﻟﺗﻌﻠﯾم اﻟﻌﺎﻟﻲ‪ ،‬ﻣﻊ إﺛﺑﺎت أﻗدﻣﯾﺔ ﺛﻼث ﺳﻧوات ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ‪،‬ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻧﺔ ﻛﺈطﺎر أو ﻣﺎ‬

‫ﯾﻣﺎﺛﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ‪.‬‬

‫أو أن ﯾﻛون ﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﻰ ﺷﻬﺎدة ﺗﻘﻧﻲ ﺳﺎﻣﻲ‪ ،‬ﻣﻊ إﺛﺑﺎت أﻗدﻣﯾﺔ ﺛﻼث ﺳﻧوات ﻣﺗﺗﺎﻟﯾﺔ ‪،‬ﻣﻧﻬﺎ ﺳﻧﺗﺎن ﻛﺈطﺎر‬

‫أو ﻣﺎ ﯾﻣﺎﺛﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ‪.‬‬

‫أو ﺗﻛون ﻟدﯾﻪ أﻗدﻣﯾﺔ ﻋﺷر ﺳﻧوات ﻣﻧﻬﺎ ﺧﻣس ﺳﻧوات ﻛﺈطﺎر أو ﻣﺎ ﯾﻣﺎﺛﻠﻪ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ‪:‬‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﻣﺑﺎﺷرة ‪ :‬ﻫﻧﺎك ‪ 03‬وﻛﺎﻻت ﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺻﻧف "أ" واﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم رﺣﺎﻻت وﻏﯾرﻫﺎ‬

‫ﻣن أﻋﻣﺎل ‪.‬‬

‫أﻣﺎ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻣﻧﺎﻓﺳﺔ ﻏﯾر اﻟﻣﺑﺎﺷرة‪ :‬ﻓﻬﻧﺎك ﻋدة ﺟﻣﻌﯾﺎت ﺳﯾﺗم اﻹﺗﻔﺎق ﻣﻊ ﻋدة ﺟﻣﻌﯾﺎت ﺑﺷﺄن اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ‬

‫اﻟداﺧﻠﯾﺔ ﻟﺑﻌض اﻷﻣﺎﻛن‪.‬‬

‫اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻧﺷط ﺗﺣت إﺳم وﻛﺎﻟﺔ ﻣﺗﻌددة اﻟﺧدﻣﺎت وﻫذا اﻟﻣﺷﻛل ﯾﻣﻛن أن ﯾواﺟﻪ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻣﺳﺗﻘﺑﻼ ﻷن‬

‫اﻟﺳوق ﺣﺎﻟﯾﺎ ﻻﺗﺣﺗوي ﻋﻠﻰ ﻣﺛل ﻫذﻩ اﻟوﻛﺎﻻت‬

‫‪53‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫رﻗم اﻷﻋﻣﺎل‬ ‫ﻧوع اﻟﻣﻧﺗوج ووﺻﻔﻪ‬ ‫اﻟﻣوﻗﻊ‬ ‫اﻟﻣؤﺳﺳﺔ‬

‫‪ 8536800‬دج‬ ‫اﻟﺧدﻣﺎت ﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ ﺣﺟز‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ اﻟﺷﻣﺎﻟﯾﺔ‬ ‫وﻛﺎﻟﺔ اﻟزﯾﺑﺎن ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ‬

‫اﻟﺗذاﻛر ‪ ،‬ﺣﺟز ﻓﻲ اﻟﻔﻧﺎدق ‪،‬‬ ‫واﻟﺳﻔر‬

‫ﺗﻧظﯾم رﺣﻼت ‪،‬ﻋﻣرة ‪،‬إﻋداد‬

‫ﻣﻠف اﻟﺗﺄﺷﯾرات ‪ ،‬ﻗﯾﺎم‬

‫ﺑﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات‬

‫وﺿﻌﯾﺗﻲ ﺑﺎﻟﻣﻘﺎرﻧﺔ ﻣﻊ اﻟﻣﺗﻧﺎﻓﺳﯾن‬

‫ﺑﻣﺄن اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺗﻌﺗﺑر ﻣن اﻟداﺧﻠون اﻟﺟدد ﻟﻠﻘطﺎع ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺳﺗواﺟﻪ ﺻﻌوﺑﺎت اﻟﻣﺗﻣﺛﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ اﻟﺷدﯾدة‬

‫ﺣﺗﻰ إن ﻛﺎﻧت ﻓﻲ ﻏﯾر ﺻﻧﻔﻲ‪.‬‬

‫ﺳﺗﻌﺗﻣد ﻫﻧﺎ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ﺧﺑرة اﻟوﻛﯾل ﻓﻲ ﻣﺟﺎل اﻟﻌﻣل ‪.‬‬

‫ﺣﺻﺗك ﻓﻲ اﻟﺳوق‬

‫ﺳﺗﺣﺎول اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺟﺎﻫدة ﺑﺎﻟﺗﻣوﻗﻊ داﺧل اﻟﺳوق أﺧذ ﺣﺻﺔ ‪ % 1‬ﻣن اﻟﺳوق وذﻟك ﻟﻌدم ﺗﻠﺑﯾﺔ اﻟوﻛﺎﻻت‬

‫اﻟطﻠب ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟداﺧﻠﯾﺔ وا ٕ ﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻋﻠﻰ اﻟزﺑﺎﺋن أﺻﺣﺎب اﻟدﺧول اﻟﻌﺎﻟﯾﺔ ﺣﺗﻰ ﻓﻲ ﺗﻧظﯾم اﻟرﺣﺎﻻت ‪.‬‬

‫‪54‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻟطﻠب‬

‫ﯾﻌﺗﻣد ﻓﻲ ﺗﻘدﯾر اﻟطﻠب اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﺳواح أو ﻋدد اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ اﻟﻣﻘﺿﺎة داﺧل اﻟوﻻﯾﺔ أو ﻋدد اﻷﺳرة‬

‫اﻟﻣﺷﻐوﻟﺔ وﺳﯾﺗم اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻓﻲ اﻟﺗﻘدﯾر ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﺳواح وﻋدد اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ اﻟﻣﻘﺿﺎة وذﻟك ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬

‫اﻟﻣﻌﻠوﻣﺎت اﻟﻣﺗﺣﺻل ﻋﻠﯾﻬﺎ ﻣن طرف ﻣدﯾرﯾﺔ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ واﻟﺻﻧﺎﻋﺔ اﻟﺗﻘﻠﯾدﯾﺔ ﻟوﻻﯾﺔ ﺑﺳﻛرة‪.‬‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫اﻟﺳﻧوات‬

‫‪4987‬‬ ‫‪6688‬‬ ‫‪7284‬‬ ‫‪5384‬‬ ‫‪2708‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫ﻋدد اﻟﺳواح اﻷﺟﺎﻧب‬

‫‪105012 123726‬‬ ‫‪115856‬‬ ‫‪70919‬‬ ‫‪74888‬‬ ‫‪62810‬‬ ‫ﻋدد اﻟﺳواح اﻟﺟزاﺋرﯾﯾن‬

‫‪109999 130414‬‬ ‫‪123140‬‬ ‫‪73583‬‬ ‫‪77596‬‬ ‫‪65834‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﺳواح‬

‫اﻟوﺣدة ‪ :‬ﺳﺎﺋﺢ‬

‫‪2012‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫اﻟﺳﻧوات‬

‫‪105012‬‬ ‫‪6688‬‬ ‫‪7284‬‬ ‫‪5384‬‬ ‫‪2708‬‬ ‫‪3033‬‬ ‫ﻋدد اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ اﻟﻣﻘﺿﺎة‬

‫ﻣن طرف اﻷﺟﺎﻧب‬

‫‪2007‬‬ ‫‪123726‬‬ ‫‪115856‬‬ ‫‪70919‬‬ ‫‪74888 62810‬‬ ‫ﻋدد اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ اﻟﻣﻘﺿﺎة‬

‫ﻣن طرف اﻟﺟزاﺋرﯾﯾن‬

‫‪107019‬‬ ‫‪130414‬‬ ‫‪123140‬‬ ‫‪73583‬‬ ‫‪77596 65834‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪55‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ ﻋدد اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ اﻟﻣﻘﺿﺎة‬

‫اﻟوﺣدة ‪ :‬اﻟﻠﯾﺎﻟﻲ‬

‫ﺗﻘدﯾر ﻋدد اﻟزﺑﺎﺋن ‪ :‬ﻧﺳﺑﺔ ﺛﻼث اﻟوﻛﺎﻻت اﻟﺗﻲ ﺗﻌﻣل ﻓﻲ ﺻﻧف "ب" وﻫﻲ ﻛﺎﻟﺗﺎﻟﻲ ‪%0.74، %12.48 :‬‬

‫‪. %0.37،‬أﻣﺎ ﺑﺄﻋداد ﻓﻬﻲ ﺑﺎﻟﺗرﺗﯾب ‪ 409،816،1372788:‬ﺳﺎﺋﺢ وﻫذا ﻟﺳﻧﺔ ‪ 2012‬واﻟﺑﺎﻗﻲ ﻣوزع ﻋﻠﻰ‬

‫‪ 12‬وﻛﺎﻟﺔ و اﻟوﻛﺎﻟﺔ اﻟﺑﺎﻗﯾﺔ ﺗم إﻧﺷﺎؤﻫﺎ ﻓﻲ ﻣﺎرس ‪.2013‬‬

‫اﻟﺑﯾﺋﺔ‬

‫ﺗﺳﺎﻋد اﻟﺑﯾﺋﺔ ﻟﻧﺷﺎط اﻟوﻛﺎﻟﺔ وذﻟك ﻻن اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﺗﻧﺷط ﻓﻲ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟوطﻧﯾﺔ واﻟﺻﺣراوﯾﺔ واﻟﻣﻧطﻘﺔ ﺗزﺧر‬

‫ﺑﺎﻟﻌدﯾد ﻣن اﻟﻣﻘوﻣﺎت اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻣﺛل اﻟﻣرﻛﺑﺎت اﻟﻣﻌدﻧﯾﺔ ‪،‬اﻟﺗراث اﻟﺛﻘﺎﻓﻲ واﻟدﯾﻧﻲ ‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪ .2‬اﻟﺧدﻣﺎت‪:‬‬

‫وﺻف اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫ﺗﻧظﯾم رﺣﺎﻻت اﻷﻓراد وﺣﺗﻰ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت ‪:‬ﯾﺗم ﺗﻧظﯾم ‪ 03‬رﺣﺎﻻت ﻣﺧﺗﻠﻔﺔ ﺷﻬرﯾﺎ ‪.‬‬

‫ﺣﺟز اﻟﺗذاﻛر‪.‬‬

‫ﺣﺟز ﻓﻲ اﻟﻔﻧﺎدق‪:‬ﻟﻣﺧﺗﻠف اﻷﻋﻣﺎر واﻷﺟﻧﺎس‪.‬‬

‫ﻋﻣرة‪ :‬ﺗﻧظم اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻋﻣرة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﺳﻧﺔ وﻫﻲ ﺧﻼل ﺷﻬر رﻣﺿﺎن‪.‬‬

‫إﻋداد ﻣﻠف اﻟﺗﺄﺷﯾرات ‪ ،‬ﻗﯾﺎم ﺑﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ ‪.‬‬

‫اﻷﻓﺿﻠﯾﺔ اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ‬

‫ﺳﺗﺗﻣﯾز اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻋن ﺑﺎﻗﻲ اﻟوﻛﺎﻻت ﻓﻲ أﻧﻬﺎ ﺳﺗﻘدم إﺳﺗﺷﺎرات ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻣﺟﺎﻧﺎ وأﻧﻬﺎ ﺳﺗﻛون وﺳطﯾﺔ ﺑﯾن‬

‫اﻟﺳﺎﺋﺢ و وﻛﺎﻻت ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات أﯾﺿﺎ ﻣﺟﺎﻧﺎ وﺑﻣﺄن اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺗﻲ ﺗﻘدﻣﻬﺎ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻏﯾر ﻣﻠﻣوﺳﺔ ﻋدا اﻷﻛل‬

‫واﻟﻧﻘل واﻟﻣﺄوى ﺳﺗﻘدم أﻓﺿل ﻣﺎﻋﻧدﻫﺎ وﺗرﺿﻲ زﺑﺎﺋﻧﻬﺎ‬

‫‪57‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻟوﺳﺎﺋل اﻟﺿرورﯾﺔ ‪ :‬وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل ﻣﺛل اﻟﺣﺎﻓﻼت و ﺳﯾﺎرات ‪،‬واﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻓﻧﺎدق ‪ ،‬ﻣطﺎﻋم ‪.‬‬

‫اﻟﺗﻌﺎﻣﻼت ‪ :‬ﺳﯾﺗم اﻟﺗﻌﺎﻗد ﻣﻊ ﻓﻧدق ﺣﻣﺎم اﻟﺻﺎﻟﺣﯾن وﻓﻧدق رواﯾﺎل ‪ ،‬وﺗﻌﺎﻗد ﻣﻊ وﻛﺎﻟﺔ ﻟﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات و‬

‫ﺟﻣﻌﯾﺎت ﻓﻲ ﺑﻌض اﻷﺣﯾﺎن‪.‬‬

‫اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ‪:‬اﻟﺑراءة ‪ /‬اﻟﻌﻼﻣﺔ ‪ /‬اﻟﺷﻬﺎدة‬

‫اﻹﺳم اﻟﺗﺟﺎري ﻟﻠوﻛﺎﻟﺔ ‪ :‬وﻛﺎﻟﺔ ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ واﻟﺳﻔر‬

‫اﺣﺗواء ﺟﻐراﻓﻲ ﻟﻠﺳوق‬

‫ﻫل ﻫو ﺳوق ﻣﺣﻠﻲ أو ﻋﺎﻟﻣﻲ ‪ :‬ﺳوق ﻣﺣﻠﻲ ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﺳﻧوات ﺛﺎﻟﺛﺔ اﻷوﻟﻰ ﻣن ﺑداﯾﺔ ﻣزاوﻟﺔ اﻟﻧﺷﺎط ‪.‬‬

‫اﻟﺳﻌر‬

‫ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠرﺣﺎﻻت ‪:‬‬

‫رﺣﻠﺔ ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ ﻟﻠﯾوم ‪ 1000‬دج ‪ .‬اﻟﻌﻼج ﺑﺎﻟﻣﯾﺎﻩ أو ﺑﺎﻟرﻣﺎل ﻣﻊ ﺧدﻣﺔ اﻹﯾواء واﻹطﻌﺎم واﻟﻧﻘل‪.‬‬

‫رﺣﻠﺔ ﻟﻠﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟدﯾﻧﯾﺔ ‪ 600‬دج‪ .‬زﯾﺎرة ﻣﺳﺟد ﻋﻘﺑﺔ ﺑن ﻧﺎﻓﻊ واﻟزواﯾﺎ اﻟﻣﺗواﺟدة داﺧل اﻟوﻻﯾﺔ‪.‬وﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣرة‬

‫اﻟرﻣﺿﺎﻧﯾﺔ ﺗﻘدر ب ‪ 21000‬دج ﻣﻧﻬﺎ اﻹﯾواء واﻹطﻌﺎم واﻟﻧﻘل ‪.‬‬

‫‪58‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫رﺣﻠﺔ ﺻﯾﻔﯾﺔ ‪ 2500‬د‪.‬ج ﻟﻠﻔرد ﻟﻣدة أﺳﺑوﻋﯾن ﻣﻊ ﺗﻘدﯾم ﺧدﻣﺎت اﻟﻧﻘل واﻹطﻌﺎم )ﺟﻣﯾﻊ اﻟوﺟﺑﺎت( واﻹﯾواء‬

‫‪.‬‬

‫ﺣﺟز ﻓﻲ اﻟﻔﻧﺎدق واﻟﺗذاﻛر ‪ :‬ﺣﺳب اﻟطﻠب) ﻧوﻋﯾﺔ اﻟﻔﻧدق أي ﺗﺻﻧﯾﻔﻪ‪،‬ﻋدد اﻷﺷﺧﺎص ( ‪.‬‬

‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات ﻣﺟﺎﻧﯾﺔ ‪.‬‬

‫إﻋداد ﻣﻠف اﻟﺗﺄﺷﯾرات ﺣﺳب اﻟدوﻟﺔ اﻟﻣراد اﻟذﻫﺎب إﻟﯾﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ .3‬اﻹﺳﺗراﺗﺟﯾﺔ‪:‬‬

‫اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ‬

‫ﺳﯾﺎﺳﺔ اﻹﺷﻬﺎر و اﻟدﻋﺎﯾﺔ و اﻻﺗﺻﺎل‬

‫ﺳﺗﻌﺗﻣد اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻋﻠﻰ ‪ :‬اﻹﺷﻬﺎر ﻓﻲ اﻹذاﻋﺔ وﻗﻧوات اﻟﻌﻣل اﻹﺷﻬﺎري ﻣﺛل ﻗﻧﺎة دزاﯾر ﺷوب و اﻟﺟراﺋد و‬

‫اﻟﻣﻠﺻﻘﺎت اﻟﺣﺎﺋطﯾﺔ و اﻟﻣطوﯾﺎت و ﺑطﺎﻗﺎت اﻟزاﺋر وﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪:‬ﺑﺻﻔﺔ أوﻟﯾﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﻫل‬

‫واﻷﻗﺎرب واﻷﺻدﻗﺎء واﻟﻣﻌﺎرف‪.‬‬

‫أﻣﺎ وﺳﺎﺋل اﻹﺗﺻﺎل ﺳﯾﺗم اﻹﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ اﻟﻬﺎﺗف اﻟﻔﺎﻛس و رواﺑط اﻟﺗواﺻل اﻹﺟﺗﻣﺎﻋﻲ و اﻟﻣو اﻗﻊ‬

‫اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ ‪،‬اﻟﺑرﯾد اﻹﻟﻛﺗروﻧﻲ ‪...‬‬

‫ﺳﺗﻘوم اﻟوﻛﺎﻟﺔ أﯾﺿﺎ ﺑﺑﻌث رﺳﺎﺋل ﻧﺻﯾﺔ ﻗﺻﯾرة ﻟزﺑﺎﺋﻧﻬﺎ ﻫذﻩ اﻟرﺳﺎﺋل ﺗﻛون )ﻟﻠﺗﻬﻧﺋﺔ ‪،‬ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻠرﺣﺎﻻت(‬

‫‪59‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﺳﺗﺧﺻص ﻣﯾزاﻧﯾﺔ ﻗدرﻫﺎ‪ 50000‬دج ﻟﻠدﻋﺎﯾﺔ واﻹﺷﻬﺎر ‪.‬‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ‬

‫اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻲ ﺳﯾﺗم اﻋﺗﻣﺎدﻫﺎ ﻟدﺧول اﻟﺳوق ﻫﻲ إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﻣﯾز ﺑﺎﻟﺑﺣث ﻋن اﻟﺗﻣﯾز ﺑﺧﺻﺎﺋص‬

‫اﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻣﯾدان ﻣﺛل اﻹﺳﺗﺷﺎرات اﻟﺳﯾﺎﺣﯾﺔ ﻣﺟﺎﻧﺎ وﺗﻘدﯾم اﻷﺳﻌﺎر اﻟﺗﺷﺟﯾﻌﯾﺔ ﻟﻠرﺣﺎﻻت ووﺳﺎطﺔ ﻓﻲ‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ ﻛراء اﻟﺳﯾﺎرات ‪...‬‬

‫او ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗرﻛﯾز اﺧﺗﯾﺎر ﻣﺟﺎل ﺗﻧﺎﻓﺳﻲ ﻣﺣدود ﻓﻲ داﺧل ﺳوق ﺑﺣﯾث ﯾﺗم اﻟﺗرﻛﯾز ﻋﻠﻰ اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ‬

‫اﻟوطﻧﯾﺔ وﺑﺄﺧص اﻟﺳﯾﺎﺣﺔ اﻟﺻﺣراوﯾﺔ وﺗﻛﺛﯾف ﻧﺷﺎط اﻟﺗروﯾﺟﻲ ‪.‬‬

‫ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‬

‫اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﻫﻲ ﻗﻧﺎة اﻟﺗوزﯾﻊ اﻟوﺣﯾدة واﻟﺗﻌﺎﻣل ﯾﻛون ﺑﺻﻔﺔ ﻣﺑﺎﺷرة ﻣﻊ اﻟزﺑﺎﺋن أو ﻋن طرﯾق إﺣدى أدوات‬

‫اﻟﺗواﺻل ‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﻣﺧطط اﻻﻧطﻼق‬

‫‪-1‬اﻟﻬﯾﺎﻛل اﻟﻌﻘﺎرﯾﺔ ‪ :‬ﻣﺣل ﺗﻛون ﻣﺳﺎﺣﺗﻪ ﻣن ‪50‬م‪ 2‬ﻣﻘﺳم إﻟﻰ‪ 03‬أﻗﺳﺎم‬

‫ﻗﺳم اﻷول ﻟﻠﻣﺳﯾر‪،‬اﻟﻘﺳم اﻟﺛﺎﻧﻲ ﻟﻠﺳﻛرﺗﯾرة ‪،‬أﻣﺎ اﻟﻘﺳم اﻷﺧﯾر ﻟﻠزﺑﺎﺋن‬

‫‪ -2‬اﻟﻣﻛﺎﺳب اﻟﻣﺎدﯾﺔ)اﻟﻧﻘل ‪/‬اﻵﻻت‪ 02: (...‬أﺟﻬزة ﻛﻣﺑﯾوﺗر ‪ 02،‬ﻣﻛﺎﺗب ‪ ،‬طﺎﺑﻌﺔ ‪02 ،‬ﻫﺎﺗف )ﺧط‬

‫ﻣﺑﺎﺷر ‪،‬ﻣﺣﻣول( ‪ ،‬ﻓﺎﻛس ‪ 02،‬ﻛراﺳﻲ ﻟﻠﻣﻛﺎﺗب و‪ 04‬ﻟﻼﺳﺗﻘﺑﺎل ‪ ،‬طﺎوﻟﺔ ‪،‬ﺷﺎﺷﺔ ﻋرض‪.‬‬

‫‪ – 3‬وﺳﺎﺋل اﻟﻧﻘل ‪ :‬ﺣﺎﻓﻠﺔ‬

‫‪-4‬اﻟﻣﻧﻘوﻻت ‪/‬ﻣراﻛز اﻟﺗﻌﺎﻣل ‪ :‬ﻓﻧﺎدق ‪ ،‬وﻛﺎﻻت اﻟﻧﻘل ‪ ،‬ﺟﻣﻌﯾﺎت ‪،‬اﻟﻣؤﺳﺳﺎت ﻋﻣوﻣﯾﺔ ‪.‬‬

‫ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل‬

‫ﻣن ﯾﻛون ﻓرﯾق ﻋﻣﻠك‪ :‬ﯾﺗﻛون ﻓرﯾق اﻟﻌﻣل ﻣن ﻣﺳﯾر و ﺳﻛرﺗﯾرة وﻣرﺷد ﺳﯾﺎﺣﻲ و)طﺑﯾب وﻣﺣﺎﻣﻲ( ﺣﺳب‬

‫اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻬم أي ﺑﺻﻔﺔ إﺳﺗﺷﺎرﯾﺔ‪.‬‬

‫أوﻗﺎت اﻟﻌﻣل ‪ :‬ﺗﻛون ﺟﻣﯾﻊ أﯾﺎم اﻷﺳﺑوع ﻋدا ﯾوم اﻟﺟﻣﻌﺔ و‪8‬ﺳﺎ ﻓﻲ اﻟﯾوم‪.‬‬

‫اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‪ :‬ﺳﯾﻛون اﻟﻬﯾﻛل اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ ﻟﻠوﻛﺎﻟﺔ ﺑﺳﯾط وذﻟك ﻟﻺﺳﺗﺧدام أﺳﻠوب اﻟﻣﺷﺎرﻛﺔ ﻓﻲ إﺗﺧﺎذ‬

‫اﻟﻘرار ‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻟﻣﺳﯾر‬
‫ﻣﺣﺎﻣﻲ‬ ‫‪.......................................................‬‬ ‫طﺑﯾب‬

‫ﺳﺎﺋق‬ ‫اﻟﻣرﺷد اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ‬ ‫اﻟﺳﻛرﺗﯾرة‬

‫اﻟﺛﻣن اﻟﺗﻘدﯾري‬ ‫اﻟوظﯾﻔﺔ‬ ‫ﺳﻧﺔ اﻟﻌﻣل‬

‫‪30000‬‬ ‫اﻟﻣﺳﯾر‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ ‪1‬‬

‫‪15000‬‬
‫اﻟﺳﻛرﺗﯾرة‬
‫‪15000‬‬
‫اﻟﻣرﺷد اﻟﺳﯾﺎﺣﻲ‬
‫ﺣﺳب اﻟﺣﺎﺟﺔ إﻟﯾﻪ‬
‫طﺑﯾب‬
‫ﺣﺳب اﻟﻌﻘود اﻟﻣﺑرﻣﺔ‬

‫‪15000‬‬ ‫ﻣﺣﺎﻣﻲ‬

‫ﺳﺎﺋق‬

‫‪75000‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪62‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻟﺷﻛل اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫اﻟوﻛﺎﻟﺔ ‪:‬ﻣؤﺳﺳﺔ وﺣﯾدة اﻷﺳﻬم ذات ﻣﺳؤوﻟﯾﺔ ﻣﺣدودة ‪ EURL‬ﺗﻌﻣل ﻓﻲ اﻟﺻﻧف "أ "‬

‫اﻟﻣﻠف اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪ ‬ﻋﻠﻣﺎ اﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﻛون ﺗﻣوﯾﻠﻬﺎ ذاﺗﯾﺎ‪.‬‬

‫أﻫم اﻟﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ ‪:‬‬

‫ﺗم إﻓﺗراض ﺑرﻧﺎﻣﺞ ﻟﻺﯾراد ﻣﺑﻧﻲ ﻋﻠﻰ اﻟدراﺳﺔ اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ وﻣن ﺳؤال أﺻﺣﺎب اﻹﺧﺗﺻﺎص ‪.‬‬

‫‪63‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻹﯾرادات و اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫أوﻻ‪ :‬اﻹﯾرادات‬

‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻹﯾراد اﻟﺳﻧوي‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻹﯾراد اﻟﺷﻬري‬ ‫اﻟﻛﻣﯾﺔ ﻗﯾﻣﺔ ﺑﺎﻟوﺣدة‬ ‫اﻟﺧدﻣﺔ‬

‫رﺣﻼت‬

‫‪225.000‬‬ ‫‪25.000‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﻋﻼﺟﯾﺔ‬

‫‪96.000‬‬ ‫‪12.000‬‬ ‫‪600‬‬ ‫‪20‬‬ ‫دﯾﻧﯾﺔ‬

‫‪7.350.000‬‬ ‫‪73500‬‬ ‫‪210.000‬‬ ‫‪35‬‬

‫‪200.000‬‬ ‫‪20.000‬‬ ‫‪800‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺗرﻓﯾﻬﺔ‬

‫‪125.000‬‬ ‫‪62.500‬‬ ‫‪2.500‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ﺻﯾﻔﯾﺔ‬

‫اﻟﺣﺟز‬

‫‪02‬‬ ‫ﻓﻧﺎدق‬

‫ﺣﻣﺎم اﻟﺻﺎﻟﺣﯾن‬

‫رواﯾﺎل‬

‫‪350.000‬‬ ‫‪350.000‬‬ ‫‪50.000‬‬ ‫‪07‬‬ ‫ﺗذاﻛر‬

‫‪10.000‬‬ ‫‪10.000‬‬ ‫‪10.000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫إﻋداد ﻣﻠف اﻟﺗﺄﺷرات‬

‫‪8.356.000‬‬ ‫‪7.829.500‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪64‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻟرﺣﻠﺔ اﻟﻌﻼﺟﯾﺔ ﺗﻧظم ﻟﻣدة ‪ 09‬أﺷﻬر‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟرﺣﻠﺔ اﻟدﯾﻧﯾﺔ ﺗﻧظم ﻟﻣدة ‪ 08‬أﺷﻬر اﻟﺗﻲ داﺧل اﻟوﻻﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻧﺳﺑﺔ ﻟﻠﻌﻣرة ﺗﻧظم ﻣرة واﺣدة ﻓﻲ اﻟﻌﺎم‬ ‫‪.2‬‬

‫ﺧﻼل ﺷﻬر رﻣﺿﺎن وﻫذا ﻟﻣدة ﺛﻼث ﺳﻧوات اﻷوﻟﻰ ﻣن إﻧطﻼق اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫اﻟرﺣﻠﺔ اﻟﺗرﻓﯾﻬﯾﺔ ﺗﻧظم ﺧﻼل ‪ 10‬أﺷﻬر وذﻟك ﻧظرا ﻟﻠﺟو اﻟوﻻﯾﺔ ﺻﯾﻔﺎ وﺗﻧظم رﺣﺎﻻت ﺧﺎرج‬ ‫‪.3‬‬

‫اﻟوﻻﯾﺔ‪.‬‬

‫اﻟرﺣﻠﺔ اﻟﺻﯾﻔﯾﺔ ﺗﻧظم ﻟﻣدة ﺷﻬرﯾن وذﻟك ﺗﺣﺳﺑﺎ ﻟﺷﻬر رﻣﺿﺎن ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪:‬اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫اﻟﻣﺻــــــــﺎرﯾف اﻹدارﯾـــــﺔ‬

‫اﻟﻣﻼﺣظﺎت‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺷﻬرﯾﺔ‬ ‫اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺳﻧوﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪5.000‬‬ ‫رﺳوم اﻟﺗراﺧﯾص‬

‫‪50.000‬‬ ‫ﻣﺻﺎرﯾف اﻟدﻋﺎﯾﺔ‬

‫واﻹﺷﻬﺎر‬

‫‪10.000‬‬ ‫أدوات ﻣﻛﺗﺑﯾﺔ‬

‫‪5000‬‬ ‫ﻋﻼﻗﺎت ﻋﺎﻣﺔ‬

‫‪4000‬‬ ‫ﻣﺻﺎرﯾف اﻟﻬﺎﺗف‬

‫واﻷﻧﺗراﻧت‬

‫‪21000‬‬ ‫اﻟﺑدﻟﺔ اﻟرﺳﻣﯾﺔ ﻟﻠﻌﻣﺎل‬

‫‪65‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪200000‬‬ ‫ﻣﺻﺎرﯾف اﻟﺗﺄﻣﯾن‬

‫‪2950000‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫ﻗﺎﺋﻣــﺔ اﻷﺻــول واﻟﺧﺻــوم اﻟﺗﻔﺻــﯾﻠﯾﺔ‬

‫‪999‬‬

‫اﻷﺻول اﻟﻣﺗدواﻟﺔ‬ ‫‪.1‬‬

‫اﻟﻣﺑﻠﻎ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬ ‫اﻷﺻول اﻟﻣﺗدواﻟﺔ‬

‫‪203.000‬‬ ‫اﻟﻧﻘدﯾﺎت‬

‫‪203.000‬‬ ‫اﻟذﻣم‬

‫‪29.000‬‬ ‫ﻣﺧزون ﺑﺄﻧواﻋﻪ‬

‫‪435.000‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫طرﯾﻘﺔ اﻟﺣﺳﺎب)ﻣﻔﺗرﺿﺔ( ‪:‬‬

‫اﻟﻧﻘدﯾﺎت واﻟذﻣم ‪ %7‬ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾل‪،‬ﻣدﯾﻧون‪،‬ﻣﺧزون ﺑﺄﻧواﻋﻪ ‪ %1‬ﻣن ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﺗﺷﻐﯾل‪.‬‬

‫‪66‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫اﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‬ ‫‪.2‬‬

‫‪ ‬اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات‬

‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺳﺑﺔاﻹﻫﺗﻼك ﻗﯾﻣﺔاﻹﻫﺗﻼك‬ ‫اﻟﻣﺑﻠﻎ‬ ‫ﻛﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪3500‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪35.000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻣﻛﯾف ﻫواﺋﻲ‬

‫‪3000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪30.000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﻫﺎﺗف‪+‬ﻓﺎﻛس‬

‫‪2000‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪40.000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺟﻬﺎز ﻛﻣﺑﯾوﺗر‬

‫‪980‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪9.800‬‬ ‫‪01‬‬ ‫طﺎﺑﻌﺔ‬

‫‪5000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪50.000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺷﺎﺷﺔ ﻋرض‬

‫‪800000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪8.000.000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫ﺣﺎﻓﻠﺔ‬

‫‪814.480‬‬ ‫‪8.164.800‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪ ‬اﻷﺛﺎث‬

‫ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻫﺗﻼك‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺳﺑﺔ اﻹﻫﺗﻼك‬ ‫اﻟﻣﺑﻠﻎ‬ ‫ﻛﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪4000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪40000‬‬ ‫‪20.000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﻣﻛﺗب‬

‫‪600‬‬ ‫‪6000‬‬
‫‪%10‬‬ ‫‪1.000‬‬ ‫‪06‬‬ ‫ﻛراﺳﻲ‬
‫‪400‬‬ ‫‪4000‬‬
‫‪5000‬‬
‫‪%10‬‬
‫‪50000‬‬ ‫‪4.000‬‬ ‫‪01‬‬ ‫طﺎوﻟﺔ‬
‫‪%10‬‬ ‫‪25.000‬‬ ‫‪02‬‬ ‫ﺧزاﻧﺔ‬

‫‪10.000‬‬ ‫‪100.000‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫‪67‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪ ‬أﺻول أﺧرى‬

‫ﻗﯾﻣﺔ اﻹﻫﺗﻼك‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﻠﻔﺔ ﻧﺳﺑﺔ اﻹﻫﺗﻼك‬ ‫اﻟﻣﺑﻠﻎ‬ ‫ﻛﻣﯾﺔ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪7000‬‬ ‫‪%10‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫‪70000‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ﻟوﺣﺔ إﺷﻬﺎرﯾﺔ‬

‫‪15000‬‬ ‫‪%10‬‬
‫‪150000‬‬ ‫‪150000‬‬ ‫واﺟﻬﺔ زﺟﺎﺟﯾﺔ‬

‫‪22.000‬‬ ‫‪220000‬‬ ‫‪220000‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻷﺻول اﻟﺛﺎﺑﺗﺔ‬

‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪8164800‬‬ ‫اﻵﻻت واﻟﻣﻌدات‬

‫‪100000‬‬
‫اﻷﺛﺎث‬
‫‪220000‬‬
‫أﺻول أﺧرى‬

‫‪8484800‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﻣﺑﺎﻟﻎ‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪435.000‬‬ ‫أﺻول ﻣﺗداوﻟﺔ‬ ‫رأس اﻟﻣﺎل اﻟﻣﺳﺗﺛﻣر‬

‫‪8484800‬‬ ‫أﺻول ﺛﺎﺑﺗﺔ‬

‫‪17.000‬‬
‫ﻣﺻروﻓﺎت ﺗﺄﺳﯾس‬

‫‪68‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪8536800‬‬ ‫اﻟﻣﺟﻣوع‬

‫اﻟﺑﯾﺎن‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫ﺗﻣو ﯾل ﺷﺧﺻﻲ‬ ‫اﻟﻣﻠﻛﯾﺔ وﺣﻘوق اﻟﺧﺻوم‬

‫‪853680‬‬ ‫‪853680‬‬

‫‪ ‬اﻟﻣﯾزاﻧﯾﺔ اﻟﺗﻘدﯾرﯾﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟدﺧل اﻟﻣﺗوﻗﻊ ﻟﺧﻣس ﺳﻧوات‬

‫اﻟﺳﻧﺔ ‪05‬‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ ‪04‬‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ ‪03‬‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ ‪02‬‬ ‫اﻟﺳﻧﺔ ‪01‬‬ ‫اﻟﺑﯾﺎن‬

‫‪100%‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%80‬‬

‫‪16712000‬‬ ‫‪15876400‬‬ ‫‪15876400‬‬ ‫‪15040800‬‬ ‫‪8.356.000‬‬ ‫اﻹﯾرادات‬
‫‪100000‬‬ ‫‪95000‬‬ ‫‪95000‬‬ ‫‪90000‬‬ ‫‪50.000‬‬ ‫اﻟدﻋﺎﯾﺔ واﻹﺷﻬﺎر‬
‫‪16.612.000‬‬ ‫‪15781400‬‬ ‫‪15781400 14.950.800‬‬ ‫‪8.306.000‬‬ ‫ﺻﺎﻓﻲ اﻹﯾرادات‬
‫اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫‪20.000‬‬ ‫‪19.000‬‬ ‫‪19.000‬‬ ‫‪18.000‬‬ ‫‪10.000‬دج‬ ‫ﺗﻛﻠﻔﺔ اﻟﺧﺎﻣﺎت‬

‫‪142.500‬‬ ‫‪142.500‬‬ ‫‪75.000‬‬ ‫‪75.000‬‬ ‫‪75.000‬‬ ‫اﻷﺟور و اﻟرواﺗب‬
‫‪6.000.000‬‬ ‫‪5.605.000‬‬ ‫‪5310.000‬دج ‪5.605.000‬‬ ‫‪2.950.000‬‬ ‫اﻟﻣﺻﺎرﯾف اﻹدارﯾﺔ‬

‫‪40.000‬‬ ‫‪38.000‬‬ ‫‪38.000‬‬ ‫‪36.000‬‬ ‫‪20.000‬‬ ‫ﺗﻛﺎﻟﯾف اﻟﻣراﻓق‬

‫واﻟطﺎﻗﺔ‬

‫‪69‬‬
 ‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪10.000‬‬ ‫‪9.500‬‬ ‫‪9.500‬‬ ‫‪9.000‬‬ ‫‪5.000‬‬ ‫ﻣﺻﺎر ﯾف ﻣﺗﻧوﻋﺔ‬

‫أﺧر ى‬
‫‪846.480‬‬ ‫‪846.480‬‬ ‫‪846.480‬‬ ‫‪846.480‬‬ ‫‪846.480‬‬ ‫اﻹﻫﺗﻼك‬
‫‪7.058.980‬‬ ‫‪6.625.280‬‬ ‫‪6.557.780‬‬ ‫‪3.906.480‬دج ‪6.294.480‬‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺗﻛﺎﻟﯾف‬

‫‪9.553.020‬‬ ‫‪9.156.120 8.388.020‬‬ ‫إﺟﻣﺎﻟﻲ رﺑﺢ اﻟﺗﺷﻐﯾﻠﻲ ‪4.399.520‬دج ‪8.656.320‬‬

‫‪2.865.906 2.746.836 2.516.406‬‬ ‫‪2.596.896‬‬ ‫‪1.319.856‬‬ ‫اﻟﺿراﺋب‬

‫‪6.687.114‬‬ ‫‪6.409284‬‬ ‫‪5871614‬‬ ‫‪6.059.424‬‬ ‫‪3.079.664‬‬ ‫اﻟﻧﺗﯾﺟﺔ اﻟﺻﺎﻓﯾﺔ‬

‫‪70‬‬
 ‫اﻟﺧﺎﺗﻣﺔ‬

‫إن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‪ ،‬ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ وﺛﯾﻘﺔ ﯾﺗﺣﺟﺞ ﺑﻬﺎ ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع أﻣﺎم اﻷطراف اﻟﺷرﯾﻛﺔ أو ﺑﺎﻋﺗﺑﺎرﻩ أداة‬

‫ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬أﺻﺑﺢ ﯾﺷﻛل ﻋﻧﺻرا أﺳﺎﺳﯾﺎ ﻓﻲ ﻧظم اﻟﺗﺳﯾﯾر اﻟﺣدﯾﺛﺔ‪ .‬ﺣﯾث أن ﺗزاﯾد اﻧﺗﺷﺎر روح اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ أدى‬

‫إﻟﻰ ﺗزاﯾد ﻋدد اﻟﻣﻘﺎوﻟﯾن اﻟﻣﺣﺗﻣﻠﯾن ﺑﺷﻛل ﯾﺟﻌل اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻌﻬم ﺑﺷﻛل ﺷﺧﺻﻲ‪ ،‬ﻗﺻد ﺗﻛوﯾن ﻓﻛرة ﻋن‬

‫إﻣﻛﺎﻧﯾﺎت اﻟﺷراﻛﺔ اﻟﻣﺗﺎﺣﺔ‪ ،‬أﻣرا ﺻﻌﺑﺎ‪ .‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺟﻌل ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻛﺑطﺎﻗﺔ ﻫوﯾﺔ ﺗﻘدم ﺻورة ﺻﺎدﻗﺔ‬

‫ﻋن ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع‪.‬‬

‫و إﻋدادﻩ ﻛﻌﻣﻠﯾﺔ إﺟراﺋﯾﺔ )اﻟﻌﻧﺎﺻر اﻟﺗﻲ ﯾﺗﻌﯾن أﺧذﻫﺎ ﺑﻌﯾن اﻻﻋﺗﺑﺎر( ﻻ ﯾﺷﻛل ﺻﻌوﺑﺔ ﻛﺑﯾرة‪ .‬ﺑل ﯾﻣﺛل‬

‫اﻟﺗﺣدي اﻷﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻫذا اﻟﻣﺟﺎل‪ ،‬ﻓﻲ ﺿرورة أن ﯾﻘوم ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع ﺑﺎﻟﺗﻐﻠب ﻋﻠﻰ ﻣﺻﺎدر اﻟﻬوى ﻟدﯾﻪ‬

‫وﻣﺣﺎوﻟﺔ اﻟﺗﻌﺎﻣل ﻣﻊ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﺑﺄﻗﺻﻰ درﺟﺎت اﻟﻣوﺿوﻋﯾﺔ‪ ،‬وﻫو ﻣﺎ ﯾﺗطﻠب ﻣﻧﻪ اﻻﻋﺗﻣﺎد ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣﻌﻠوﻣﺎت ﻣﻧﺎﺳﺑﺔ وﺻﺎدﻗﺔ ﺑﺷﻛل ﯾﺳﺎﻋدﻩ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﯾﺎم ﺑﺗﺣﻠﯾل ﻣوﺿوﻋﻲ ﻟﻔرص اﻟﻣﺷروع وﻛذا ﻧﻘﺎط ﺿﻌﻔﻪ‪.‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣـﺔ اﻷﺷﻛـﺎل واﻟﺟـداول‬

‫اﻟﺻﻔﺣﺔ‬ ‫اﻟﻌﻧـــــــوان‬ ‫اﻟرﻗم‬

‫اﻷﺷﻛـــــــﺎل‬

‫‪33‬‬ ‫ﻋﻧﺎﺻر اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗروﯾﺟﻲ‬ ‫‪01‬‬

‫اﻟﺟــــــداول‬

‫‪27‬‬ ‫ﻣﺳﻣﯾﺎت اﻷﺳﻌﺎر‬ ‫‪01‬‬

‫‪162‬‬
 ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫أوﻵ ‪:‬اﻟﻛﺗب‬

‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌرﺑﯾﺔ‪:‬‬

‫أﺣﻣد ﺑوراس‪،‬ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﻧﺷﺂت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﻣﻌﻠم ‪،‬ﻋﻧﺎﺑﺔ ‪.2008،‬‬ ‫‪.1‬‬

‫ﺑﺷﯾر ﻋﺑﺎس اﻟﻌﻼق ‪ ،‬ﻋﻠﻲ ﻣﺣﻣد رﺑﺎﺑﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﺗروﯾﺞ اﻹﻋﻼن اﻟﺗﺟﺎري – أﺳس ‪،‬ﻧظرﯾﺎت‪،‬ﺗطﺑﯾﻘﺎت ‪، -‬‬ ‫‪.2‬‬

‫دار اﻟﯾﺎزوري اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2007 ،‬‬

‫ب‪.‬د‪.‬ك‪،‬اﻟﻧظﺎم اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﻲ اﻟﻣﺎﻟﻲ اﻟﺟدﯾد ‪،‬دار ﺑﻠﻘﯾس ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2007،‬‬ ‫‪.3‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻟﻌوﯾﺳﺎت‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ‪ ،‬دار ﻫوﻣﺔ ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬اﻟﺟزاﺋر ‪.2005،‬‬ ‫‪.4‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ و ﻣﺻطﻔﻰ ﻣﺣﻣود أﺑو ﺑﻛر‪ ،‬دﻟﯾل ﻓن ﺧدﻣﺔ اﻟﻌﻣﻼء و ﻣﻬﺎرات اﻟﺑﯾﻊ‪ ،‬اﻟدار‬ ‫‪.5‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر ‪.2009،‬‬

‫ﺟﻣﺎل اﻟدﯾن ﻣﺣﻣد اﻟﻣرﺳﻲ وآﺧرون ‪ ،‬اﻟﺗﻔﻛﯾر اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ واﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧﻬﺞ ﺗطﺑﯾﻘﻲ‪ ،‬اﻟدار‬ ‫‪.6‬‬

‫اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪. 2002 ،‬‬

‫ﺣﺳن إﺑراﻫﯾم ﺑﻠوط ‪،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ ﻣن ﻣﻧظور إﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﻣﻧﺷورات دار اﻟﻧﻬﺿﺔ ‪ ،‬ﺑﯾروت‬ ‫‪.7‬‬

‫‪.2002،‬‬

‫ﺣﺳﯾن ﻋﺑد اﷲ أﺑو رﻛﺑﺔ وآﺧرون ‪،‬اﻟﻣزﯾﺞ اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﺧدﻣﺎت اﻟﺑﻧوك‪ ،‬ﻣرﻛز اﻟﻧﺷر اﻟﻌﻠﻣﻲ ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻣﻠك‬ ‫‪.8‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز‪ ،‬اﻟﺳﻌودﯾﺔ ‪.1987،‬‬

‫ﺧﺑﺎﺑﺔ ﻋﺑد اﷲ ‪،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت ﻓﻲ إﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ‪ ،‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ ‪.2009 ،‬‬ ‫‪.9‬‬

‫درﯾد ﻛﺎﻣل آل ﺷﺑﯾب ‪،‬ﻣﻘدﻣﺔ ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﻣﺎﻟﯾﺔ اﻟﻣﻌﺎﺻرة ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن‬ ‫‪.10‬‬

‫‪.2007،‬‬

‫زﻛﻲ ﻣﺣﻣود ﻫﺎﺷم‪،‬أﺳﺎﺳﯾﺎت اﻹدارة ‪،‬ﻣﻧﺷورات دار اﻟﺳﻼﺳل ‪،‬اﻟﻛوﯾت ‪.1987،‬‬ ‫‪.11‬‬
 ‫ﺳﻌد ﻏﺎﻟب ﯾﺎﺳﯾن ‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪ ،‬دار اﻟﯾﺎزوري ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪.1998 ،‬‬ ‫‪.12‬‬

‫ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻬدي ﻣﺣﺳن اﻟﻌﺎﻣري ‪،‬طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ ‪،‬اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ط‪،2‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر‬ ‫‪.13‬‬

‫واﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن‪.2008،‬‬

‫ﺻﻼح اﻟﺷﻧواﻧﻲ ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﺗﺳوﯾﻘﯾﺔ اﻟﺣدﯾﺛﺔ – اﻟﻣﻔﻬوم واﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ‪،-‬ﻣؤﺳﺳﺔ ﺷﺑﺎب اﻟﺟﺎﻣﻌﺔ ‪،‬‬ ‫‪.14‬‬

‫ﻣﺻر ‪.2000 ،‬‬

‫طﺎﻫر ﻣﺣﺳن ﻣﻧﺻور اﻟﻐﺎﻟﺑﻲ‪،‬إدارة وا ٕ ﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ ﻣﻧظﻣﺎت اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻣﺗوﺳطﺔ واﻟﺻﻐﯾرة‪ ،‬دار واﺋل‬ ‫‪.15‬‬

‫ﻟﻠﻧﺷر واﻟﺗوزﯾﻊ ‪.2009،‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻌزﯾز أﺑو ﻧﺑﻌﺔ ‪ ،‬اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﻌﺎﺻر –اﻟﻣﺑﺎدئ واﻟﻧظرﯾﺔ واﻟﺗطﺑﯾق ‪ ،-‬دار اﻟﻣﻧﺎﻫﺞ ﻟﻠﻧﺷر و‬ ‫‪.16‬‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪. 2006،‬‬

‫ﻋﺑد اﻟﻔﺗﺎح دﯾﺎب ﺣﺳن‪ ،‬اﻹدارة واﻟﺗﺧطﯾط اﻻﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ‪ ،‬ﺑدون دار ﻧﺷر‪ ،‬اﻟﻘﺎﻫرة‪. 1996،‬‬ ‫‪.17‬‬

‫ﻋﻠﻲ اﻟﺷرﻗﺎوي ‪ ،‬إدارة اﻟﻧﺷﺎط اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ ‪ ،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﯾروت‪.1995،‬‬ ‫‪.18‬‬

‫ﻋوض ﺑدﯾر ﺣداد ‪ ،‬ﺗﺳوﯾق اﻟﺧدﻣﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ ‪ ،‬ب د ن‪.1999،‬‬ ‫‪.19‬‬

‫‪20.‬‬ ‫ﻣﺣﻣد ﺟﺎﺳم اﻟﺣﻣﯾد اﻟﺻﻣﯾدﻋﻲ ‪ ،‬إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ اﻟﺗﺳوﯾق ) ﻣدﺧل ﻛﻣﻲ و ﺗﺣﻠﯾﻠﻪ ( ‪ ،‬دار ﺣﺎﻣﺔ ﻟﻠطﺑﺎﻋﺔ‬

‫و اﻟﻧﺷر ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.2000 ،‬‬

‫ﻣﺣﻣد ﻓرﯾد اﻟﺻﺣن ‪ ،‬إدارة اﻟﺗﺳوﯾق ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪ ،‬ﻣﺻر‪.2002 ،‬‬ ‫‪.21‬‬

‫ﻣﻧﯾر إﺑراﻫﯾم ﻫﻧدي‪ ،‬اﻟﻔﻛر اﻟﺣدي ﻓﻲ ﻣﺟﺎل ﻣﺻﺎدر اﻟﺗﻣوﯾل‪ ،‬اﻟﺟزء ‪ ،02‬ﻣﻧﺷﺎة اﻟﻣﻌﺎرف ﻟﻠﻧﺷر‬ ‫‪.22‬‬

‫‪،‬اﻹﺳﻛﻧدرﯾﺔ‪.1998 ،‬‬

‫ﻣﻬدي اﻟﺳﺎﻣراﺋﻲ ‪ ،‬إدارة اﻟﺟودة اﻟﺷﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘطﺎﻋﯾن اﻹﻧﺗﺎﺟﻲ و اﻟﺧدﻣﻲ ‪ ،‬دار اﻟﺟرﯾر ﻟﻠﻧﺷر و‬ ‫‪.23‬‬

‫اﻟﺗوزﯾﻊ ‪ ،‬اﻷردن ‪.2007،‬‬

‫ﻧﺎﺟﻲ ﻣﻌﻼ‪ ،‬أﺻول اﻟﺗﺳوﯾق اﻟﻣﺻرﻓﻲ ‪ ،‬ﻣﻌﻬد اﻟدراﺳﺎت اﻟﻣﺻرﻓﯾﺔ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪،‬اﻷردن‪.1994 ،‬‬ ‫‪.24‬‬

‫ﻧﺎدﯾﺔ اﻟﻌﺎرف‪،‬اﻹدارة اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺔ‪،‬اﻟدار اﻟﺟﺎﻣﻌﯾﺔ‪،‬ﻣﺻر‪.2001،‬‬ ‫‪.25‬‬

 ‫ﻫﺎﻧﻲ ﺣﺎﻣد اﻟﺿﻣور‪ ،‬إدارة ﻗﻧوات اﻟﺗوزﯾﻊ‪،‬دار واﺋل ﻟﻠﻧﺷر ‪ ،‬ط‪، 3‬اﻷردن ‪.2008،‬‬ ‫‪.26‬‬

‫واﺋل ﻋودة اﻟﻌﻛﺷﺔ و أﺧرون‪ ،‬ﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺷرﻛﺎت )أﺷﺧﺎص‪-‬أﻣوال( ‪ ،‬دار اﻟﻣﺳﯾرة ﻟﻠﻧﺷر و اﻟﺗوزﯾﻊ ‪،‬‬ ‫‪.27‬‬

‫اﻷردن‪.1997،‬‬

‫ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻷﺟﻧﺑﯾﺔ ‪:‬‬

‫‪28. Catherine Léger-Jar niou et Georges Kalousis, Construire son business plan,‬‬
‫‪Dunod, paris, France, 2008.‬‬

‫‪29. .Mohamed seghir djitli, comprendre le marketing, berti édition Algérie,1990‬‬

‫‪30. .Michel Coster, Entrepreneuriat, Pearson Éducation, Paris, France, 2009‬‬

‫‪31. Christopher love lock et Dennis Lapert, Marketing des services: stratégies,‬‬
‫‪outils, management ,public-Union édition , paris 1999.‬‬

‫ﺛﺎﻧﯾﺎ ‪ :‬اﻟﻣذﻛرات‬

‫‪ .32‬ﺑﻬدي ﻋﯾﺳﻰ ‪ ،‬رﺳم ﻣﻼﻣﺢ ﻧﻣوذج ﻟﻠﺗﺳﯾﯾر اﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﻲ ﻟﻌﯾﻧﺔ ﻣن اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وﻓق اﻟﺗﻧظﯾم‬

‫اﻟﺷﺑﻛﻲ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ ‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬‬

‫ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪.2005،‬‬

‫‪ .33‬طوﯾﺑﯾﺔ أﺣﻣد ‪،‬اﻟﻣﺣﺎﺳﺑﺔ اﻟﺗﺣﺎﯾﻠﺔ ﻛﺄداة ﻟﺗﺧطﯾط و ﻣراﻗﺑﺔ اﻹﻧﺗﺎج ‪،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر ‪ ،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪،‬‬

‫ﻗﺳم اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر‪.2003،‬‬

‫‪ .34‬ﻓرﯾد ﻛورﺗل ‪ ،‬دور اﻹﺗﺻﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻓﻲ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ وأﺳﺎﻟﯾب ﺗطوﯾرﻩ ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ دﻛﺗوراﻩ‬

‫‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪ ،‬ﻗﺳم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺟزاﺋر ‪.2005،‬‬
 ‫‪ .35‬ﻣﺣﻣد ﻟﻣﯾن ﻣراﻛﺷﻲ‪ ،‬ﻓﻌﺎﻟﯾﺔ ﻧظﺎم اﻟﺗدرﯾب ﻓﻲ ﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺳﺗﯾر‪،‬ﻏﯾر ﻣﻧﺷورة ‪،‬‬

‫ﻗﺳم ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﻌد دﺣﻠب‪ ،‬اﻟﺑﻠﯾدة‪.2005 ،‬‬

‫ﺛﺎﻟﺛﺎ ‪:‬اﻟﻣﻠﺗﻘﯾﺎت‬

‫‪ .37‬ﺑراﻫﯾﻣﻲ ﻧوال‪ ،‬ﺑزﻗراري ﻋﺑﻠﺔ‪ ،‬أﺛر ﺧﺻﺎﺋص اﻟﻣﻘﺎول ﻓﻲ اﻟﻧﯾﺔ اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ‬

‫اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻋﻧد اﻟﺷﺑﺎب‪ :‬ﺗﻧوع ﻓﺋﺎت اﻟﻣﺗﻌﺎﻣﻠﯾن ‪،‬إﺧﺗﻼف اﻟظروف وﻣﺣﯾطﺎت‬

‫اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪25. 23 ،‬‬

‫‪.‬أﻓرﯾل ‪.2013‬‬

‫‪ .38‬ﺛﺎﻣر اﻟﺑﻛري ‪،‬اﻟﻣﯾزة اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﺑﺈﻋﺗﻣﺎد ﺗﺣﻠﯾل ‪ SWOT‬ﻟﺑﻧﺎء إﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﺳوﯾق )ﺣﺎﻟﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻋﻠﻰ‬

‫ﻣؤﺳﺳﺔ ‪ TOYOTA‬ﻟﺻﻧﺎع اﻟﺳﯾﺎرات( ‪،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟراﺑﻌﺔ ﺣول ‪:‬اﻟﻣﻧﺎﻓﺳﺔ‬

‫وﻹﺳﺗراﺗﯾﺟﯾﺎت اﻟﺗﻧﺎﻓﺳﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻧﺎﻋﯾﺔ ﺧﺎرج ﻗطﺎع اﻟﻣﺣروﻗﺎت ﻓﻲ اﻟدول اﻟﻌرﺑﯾﺔ ‪،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﻌﻠوم اﻟﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ اﻟﺧﺎﺻﺔ ‪ ،‬ﻋﻣﺎن ‪.pdf،‬‬

‫‪ .39‬راﺑﺢ ﺧوﻧﻲ‪ ،‬رﻗﯾﺔ ﺣﺳﺎﻧﻲ‪ ،‬أﻓﺎق ﺗﻣوﯾل و ﺗرﻗﯾﺔ اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬دورة ﺗدرﯾﺑﯾﺔ ﺣول‬

‫ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ و ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺳطﯾف‪28 . 25 ،‬‬

‫ﻣﺎي ‪.2003‬‬

‫‪ .40‬ﺻﺎﻟﺢ ﻣﻔﺗﺎح ‪ ،‬إدارة اﻟﻣوارد اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﺗﺳﯾﯾر اﻟﻣﻌﺎرف ﻓﻲ ﺧدﻣﺔ اﻟﻛﻔﺎءات )اﻟﻣﻬﺎرات(‪ ،‬اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ‬

‫ﺣول اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ اﻟﺑﺷرﯾﺔ وﻓرص اﻻﻧدﻣﺎج ﻓﻲ اﻗﺗﺻﺎد اﻟﻣﻌرﻓﺔ واﻟﻛﻔﺎءات اﻟﺑﺷرﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﺣﻘوق واﻟﻌﻠوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‪،‬ورﻗﻠﺔ‪ 10 . 09 ،‬ﻣﺎرس ‪.2004‬‬

‫‪ .41‬ﻋدﻣﺎن ﻣرﯾزق‪،‬اﻟﻣﻘﺎرﺑﺎت اﻟﺑﯾداﻏوﺟﯾﺔ ﻟﺗدرﯾس اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ واﻟﻣﻘﺎرﺑﺔ اﻟﻛﻔﺎءات ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم‬

‫اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻷوﻟﻰ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪:‬اﻟﺗﻛوﯾن وﻓرص اﻷﻋﻣﺎل ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪6.8 ،‬‬

‫أﻓرﯾل ‪. 2010‬‬
 ‫‪ . .42‬ﻣﻧﺻوري اﻟزﯾن ‪،‬آﻟﯾﺎت دﻋم وﻣﺳﺎﻧدة اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟذاﺗﯾﺔ واﻟﻣﺑﺎدرات ﻟﺗﺣﻘﯾق اﻟﺗﻧﻣﯾﺔ ‪ ،‬ﻣدﺧﻠﺔ ﺿﻣن‬

‫اﻟﻣﻠﺗﻘﻰ اﻟدوﻟﻲ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪:‬اﻟﺗﻛوﯾن وﻓرص اﻷﻋﻣﺎل‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪6.8 ،‬أﻓر ﯾل‬

‫‪.2010‬‬

‫‪ .43‬ﻋﻣر ﻗرﯾد و اﻟﻌﯾد ﻗرﯾﺷﻲ‪ ،‬ﻣﺗﺎﺑﻌﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻣن ﻓﻛرة إﻟﻰ إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺔ أو إﺳﺗﺋﻧﺎف ﻧﺷﺎطﻬﺎ‪،‬‬

‫اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾﺿر ﺑﺳﻛرة ‪.2012 ،‬‬

‫‪ .44‬ﻗطﺎف ﻟﯾﻠﻰ‪ ،‬ﺑوﺳﻌﯾدة ﺳﻌدﯾﺔ‪ ،‬اﻻﺋﺗﻣﺎن اﻻﯾﺟﺎري ﻛطرﯾﻘﺔ ﺣدﯾﺛﺔ ﻟﺗﻣوﯾل اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‬

‫ﻣﻊ دراﺳﺔ ﺗطﺑﯾﻘﯾﺔ ﻟﻣؤﺳﺳﺔ ‪ ، B C R‬ﻣﻠﺗﻘﻰ دوﻟﻲ ﺣول ﺗﻣوﯾل اﻟﻣﺷروﻋﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ و‬

‫ﺗطوﯾر دورﻫﺎ ﻓﻲ اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺎت اﻟﻣﻐرﺑﯾﺔ ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳطﯾف‪ 28 .25 ،‬ﻣﺎي ‪.2003‬‬

‫‪ .45‬ﻟطرش اﻟطﺎﻫر ‪ ،‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ﻋﻧﺎﺻرﻩ اﻷﺳﺎﺳﯾﺔ أﻫﻣﯾﺗﻪ ﻓﻲ ﻣﺳﺎر إﻧﺷﺎء اﻟﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة‬

‫واﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪ ،‬ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻹﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ‬

‫واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر‪ ،‬ﺑﺳﻛرة‪.2012،‬‬

‫‪ .46‬ﻣﺣﻣد ﺟﻼب‪،‬اﻹطﺎر اﻹﺳﺗﻌﻣﺎﻟﻲ ﻟﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل وﻣﺳﺎﻫﻣﺗﻪ ﻓﻲ ﺑﻌض اﻟﻌﻣﻠﯾﺎت اﻻﺳﺗﺛﻧﺎﺋﯾﺔ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺔ‪،‬‬

‫ﻣداﺧﻠﺔ ﺿﻣن اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻠﻣﯾﺔ اﻟدوﻟﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ وﻋﻠوم‬

‫اﻟﺗﺳﯾﯾر ‪،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ ﻣﺣﻣد ﺧﯾذر ‪ ،‬ﺑﺳﻛرة ‪.2012،‬‬

‫‪ .47‬ﻣراد إﺳﻣﺎﻋﯾل و ﺷﻠﻐﺎف ﺑن ﻋﻣر‪،‬أﻫﻣﯾﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ ﻟﻠﻣؤﺳﺳﺎت اﻟﺻﻐﯾرة و اﻟﻣﺗوﺳطﺔ‪،‬‬

‫اﻷﯾﺎم اﻟﻌﻣﻠﯾﺔ اﻟﺛﺎﻟﺛﺔ ﺣول اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ ﻓرص و ﺣدود اﻷﻋﻣﺎل اﻟﻔﻛرة و اﻹﻋداد و اﻟﺗﻧﻔﯾذ‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻟﻌﻠوم‬

‫اﻻﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﻟﺗﺟﺎرﯾﺔ ﻋﻠوم اﻟﺗﺳﯾﯾر ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺑﺳﻛرة ‪ 19-18-17 ،‬ﻓﯾﻔري ‪ ،2012‬ص ‪.5‬‬

‫راﺑﻌﺎ ‪:‬اﻟﻣﺟﻼت‬

‫‪ .48‬ﻏﺳﺎن ﻗﺎﺳم داود اﻟﻼﻣﻲ ‪،‬ﺣﯾدر ﻋﺑد اﻟﺻﺎﺣب ‪،‬دراﺳﺔ ﺗﺣﻠﯾﻠﺔ ﻟواﻗﻊ ﻋﻣﻠﯾﺔ ﺗﺧطﯾط اﻟطﺎﻗﺔ اﻹﻧﺗﺎﺟﯾﺔ ‪،‬‬

‫ﻣﺟﻠﺔ أﻛﺎدﯾﻣﯾﺔ ﻧﺻف ﺳﻧوﯾﺔ ‪،‬ﻗﺳم إدارة أﻋﻣﺎل‪ ،‬ﻛﻠﯾﺔ اﻹدارة واﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﺟﺎﻣﻌﺔ اﻟﺑﺻرة ‪،‬اﻟﻣﺟﻠد ‪ ،1‬اﻟﻌدد‬

‫‪.2007 ،3‬‬

‫ﺧﺎﻣﺳﺎ ‪ :‬اﻟﻣواﻗﻊ اﻹﻟﻛﺗروﻧﯾﺔ‬

49. Jean-Philippe poisson, rédiger son business-plan, vue d’ensemble des règles à
respecter, quintes, conférence du28 novembre2002, page 3, charger
àl’adresse :(http://www.polytechnicum.org/illustration/business-plan.pdf
‫أ‪-‬د‬ ‫ﻣﻘدﻣﺔ‬

‫اﻟﻔﺻل اﻷول‪ :‬ﻋﻣوﻣﯾﺎت ﺣول ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪05‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫‪06‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻷول‪ :‬اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ وﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪06‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬ﺗﻌرﯾف اﻟﻣﻘﺎوﻻﺗﯾﺔ واﻟﻣﻘﺎول‬

‫‪08‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬ﺗﻌرﯾف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪09‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬ﺧﺻﺎﺋص ودور ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪12‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬وظﺎﺋف ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪15‬‬ ‫اﻟﻣﺑﺣث اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻋﻧﺎﺻر ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل‬

‫‪16‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻷول ‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﺳوﯾﻘﻲ‬

‫‪34‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻧﻲ‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﺗﻧظﯾﻣﻲ‬

‫‪40‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟﺛﺎﻟث‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻘﺎﻧوﻧﻲ‬

‫‪44‬‬ ‫اﻟﻣطﻠب اﻟراﺑﻊ ‪ :‬اﻟﻣﺧطط اﻟﻣﺎﻟﻲ‬

‫‪48‬‬ ‫ﺧﻼﺻﺔ اﻟﻔﺻل اﻷول‬

‫اﻟﻔﺻل اﻟﺛﺎﻧﻲ ‪ :‬ﻣﺧطط أﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ‬

‫‪47‬‬ ‫ﺗﻣﻬﯾد‬

‫‪71‬‬ ‫اﻟﺧـﺎﺗﻣﺔ‬

‫‪73‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻣﺔ اﻟﻣراﺟﻊ‬

‫‪77‬‬ ‫اﻟﻣﻼﺣق‬
 ‫اﻟﻣﻠﺧص‬

‫ﻟﻘد ﻫدف اﻟﺑﺣث إﻟﻰ دراﺳﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل وﺗطﺑﯾﻘﻪ ﻋﻠﻰ وﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ وذﻟك ﻟرﻓﻊ ﻣن ﻛﻔﺄة اﻟوﻛﺎﻟﺔ‬

‫ﻓﻲ ظل ﻋﺻر ﻣﺎ ﺑﻌد اﻟﺻﻧﺎﻋﺔ وأن ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل واﻟرؤﯾﺎ واﻟرﺳﺎﻟﺔ واﻟﻔرص ﻫﻲ اﻷﺳﺎس اﻟذي ﺗﻧطﻠق‬

‫ﻣﻧﻪ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﺑﺎﺗﺟﺎﻩ ﺗﺣﻘﯾق أﻫداﻓﻬﺎ‪ .‬ﺗﺗﻠﺧص ﻣﺷﻛﻠﺔ اﻟﺑﺣث ﻓﻲ ﻛﯾﻔﯾﺔ ﺗطﺑﯾق ﻫذا اﻷﺧﯾر ﻋﻠﻰ إﻧﺷﺎء ﻫذﻩ‬

‫اﻟوﻛﺎﻟﺔ وﺗﺄﺳﯾس ﻫﯾﺎﻛﻠﻬﺎ اﻟﺗﻧظﯾﻣﯾﺔ وﻓﻘﺎ ﻟﻣﺧططﺎت أﻋﻣﺎل ذات ﺟدوى اﻗﺗﺻﺎدﯾﺔ واﺳﺗﺷراف ﻟﻠﻣﺳﺗﻘﺑل ‪.‬‬

‫ﺟﺎءت أﻫﻣﯾﺔ اﻟدراﺳﺔ ﻣن أن ﺗﺣدﯾد وﻓﻬم طﺑﯾﻌﺔ ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل اﻟﺗﻲ ﯾﺟب أن ﺗﺗﺑﻧﺎﻩ اﻟﻣؤﺳﺳﺔ ﻋﻧد إﺟراء‬

‫ﻋﻣﻠﯾﺔ اﻟﺗﻌدﯾل ﻟﻠﻣﺷروع اﻟﺣﺎﻟﻲ أو إﻧﺷﺎء ﻣﺷروع ﺟدﯾد ﻟﻪ أﻫﻣﯾﺔ ﻛﺑﯾرة ﻓﻲ ﺗﺣﻘﯾق اﻟﻧﺟﺎح واﻻﻧﺟﺎز ‪ .‬ﻟﻘد‬

‫ﺗم ﻣﻌﺎﻟﺟﺔ اﻟﻣﺷﻛﻠﺔ‪ :‬ﻛﯾف ﯾﻣﻛن إﻋداد ﻣﺧطط أﻋﻣﺎل ﻟوﻛﺎﻟﺔ ﺳﯾﺎﺣﯾﺔ؟‬

‫ﻟﻘد أﻋﺗﻣد ﻫذا اﻟﺑﺣث ﻋﻠﻰ اﻟﻣﻧﻬﺞ اﻟﻧظري اﻟﺗﺣﻠﯾﻠﻲ ‪.‬‬

‫اﻟﻛﻠﻣﺎت اﻟﻣﻔﺗﺎﺣﯾﺔ ‪ :‬ﻣﺧطط اﻷﻋﻣﺎل ‪ ،‬ﺣﺎﻣل اﻟﻣﺷروع‬