30-Nov-21
LOGISTICS QUỐC TẾ
(INTERNATIONAL LOGISTICS) -45T
THS. MAI VĂN THÀNH
ĐT, Zalo, Msg: 0945.338168
Email: maivanthanh@siu.edu.vn
tha2nhhl@gmail.com
Website: tdgroup.edu.vn
Chương 3: Logistics quốc tế và chuỗi
cung ứng toàn cầu
3.1 Vai trò của logistics quốc tế trong SC toàn cầu
3.1.1 Môi trường kinh doanh toàn cầu và quản trị Logistics
/chuỗi cung ứng quốc tế
3.1.2 Xu hướng kinh doanh toàn cầu: Logistics quốc tế và
quản lí chuỗi cung ứng
3.1.3 Hai định hướng chiến lược cho quản trị SC toàn cầu
3.2 Doanh nghiệp KDQT và quản trị Logistics / SC QT
3.2.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
3.2.2Quản trị Logistics & chuỗi cung ứng quốc tế của DN
KDQT
3.2.3. Các thách thức trong quản trị Logistics và chuỗi cung
ứng quốc tế đối với DN KDQT.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Vấn đề quan trọng là:
+ Logistics quốc tế liên quan đến việc tạo ra các cân
nhắc cốt lõi về thời gian và địa điểm để kinh doanh tại
các thị trường tách biệt về mặt địa lý hoặc thời gian.
+Nhu cầu thị trường toàn cầu ngày càng phức tạp đã
buộc các công ty phải đáp ứng với thách thức mới bao
gồm việc sử dụng các chiến thuật Logistics quốc tế để
có lợi thế chiến lược trong chuỗi cung ứng mới đối với
các đối tác quyền lực của họ.
Nội dung môn học
C1: Những khái niệm cơ bản về logistics/dịch vụ logistics quốc tế
C2: Hoạt động của logistics/dịch vụ logistics quốc tế
C3: Logistics quốc tế và chuỗi cung ứng toàn cầu
C4: Các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng/logistics quốc tế
C5: Logistics/dịch vụ logistics hàng không quốc tế
C6: Logistics/dịch vụ logistics vận tải biển quốc tế
C7: Logistics/dịch vụ logistics đường sắt quốc tế
C8: Logistics/dịch vụ logistics đường bộ quốc tế
C9: Cung cấp dịch vụ logistics quốc tế theo vận tải ĐPT
THS Mai Văn Thành - 0945338168
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.1 Môi trường kinh doanh toàn cầu và quản trị Logistics
/chuỗi cung ứng quốc tế
Khi thị trường toàn cầu tiếp tục mở rộng với những tiến
bộ về công nghệ, sự phát triển của các khối thương mại và
mở ra thị trường mới ở các quốc gia mới nổi, dịch vụ
Logistics quốc tế đã trỗi dậy trong suy nghĩ của các nhà điều
hành kinh doanh hàng đầu như một phương tiện để hội nhập
chiến lược chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
Chúng ta xem xét việc tạo ra và tích hợp các hệ thống
Logistics quốc tế vào các chiến lược chuỗi cung ứng
toàn cầu. Các trọng tâm chính là:
+Đầu tiên, xem xét xu hướng kinh doanh toàn cầu và các
yếu tố ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung ứng và
Logistics quốc tế.
+Thứ hai, xem xét cung cấp hai chiến lược chung để
quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu; và
+Thứ ba, xem xét vai trò điều phối của Logistics quốc tế
trong quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu.
1

3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.2 Xu hướng kinh doanh toàn cầu: Logistics quốc tế
và quản lí chuỗi cung ứng
-Ba xu hướng toàn cầu đang ảnh hưởng đến cách các
nhà quản lý Logistics quốc tế đáp ứng nhu cầu chiến
lược của môi trường kinh doanh toàn cầu của họ:
+Tăng sự tập trung thị trường;
+Tăng phân tán sản xuất; và
+Tăng sự đa dạng dòng sản phẩm.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Đại diện cho một phần đáng kể của doanh số bán lẻ
quốc gia, những người bán lẻ quyền lực này đã vượt
qua sự cân bằng của sức mạnh quyền lực.
- Chiến lược tăng lợi nhuận thường được các nhà bán
lẻ quyền lực sử dụng là từ chối nắm giữ hàng tồn kho
lớn. Các nhà bán lẻ quyền lực đã học được những bài
học về quản lý hàng tồn kho đúng lúc và các công ty
như WalMart tập trung vào hàng tồn kho bằng không
như một mục tiêu mong muốn.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Đối với một số loại hàng hóa bán nhanh như đồ vệ sinh
và mỹ phẩm, các nhà bán lẻ quyền lực đạt được 35
vòng quay mỗi năm. Điều này cho phép nhà bán lẻ bán
hàng hóa trước khi họ trả tiền cho các nhà cung cấp,
đã lấy tiền của người mua. Vào năm 2000, gần hai
phần ba doanh số của WalMart, thuộc loại này. Như
vậy tồn kho gần như bằng không.
- Để đạt được mục tiêu này, các nhà bán lẻ quyền lực
tìm kiếm thêm các khả năng logistics cao hơn từ các
nhà cung cấp của họ và ngày càng chọn chỉ giao dịch
với các nhà cung cấp có thể đảm bảo hiệu suất
Logistics cao.
30-Nov-21
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.2.1Tăng tập trung thị trường:
+Thông qua việc tăng mức độ tập trung của thị trường, xuất
hiện cái gọi là “các nhà bán lẻ quyền lực”, đã thống trị thị
trường bán lẻ tại nền kinh tế các nước phát triển. Tại Hoa Kỳ,
đối với các nhà bán lẻ cũ, WalMart, Kmart và Target đã trở
thành chuỗi thống trị trong buôn bán nói chung.
+Các nhà bán lẻ (theo hướng bán nhiều giá thấp này tạo ra
doanh số bán hàng khổng lồ năm 2000 có doanh thu xấp xỉ
239 tỷ USD, tốc độ tăng trưởng doanh số hàng năm là 15%.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Về bản chất, họ muốn giao hàng theo lô được xác định
chính xác, đến các địa điểm bán lẻ phân tán, vào đúng
thời điểm họ cần trên các kệ bán lẻ. Các nhà bán lẻ có
các công nghệ kiểm kê được áp dụng chiến lược như
quét điểm bán hàng và sắp xếp lại tự động điện tử để
thực hiện hiệu quả Logistics tách biệt.
- Khi các nhà bán lẻ như vậy được kết hợp với các nhà
sản xuất nhạy bén và logic, tỷ lệ vòng quay hàng tồn
kho bán lẻ tăng vọt (vòng quay càng nhanh càng giảm
tồn kho).
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Các NCC có lỗi về vận chuyển, số lượng, SKU, yêu cầu
đóng gói hoặc yêu cầu giao hàng thường bị các khách
hàng bán lẻ của họ phạt nặng thông qua các khoản bồi
hoàn hóa đơn.
- Khi sức mạnh quyền lực được thực hiện theo cách này,
hiệu suất Logistics hàng đầu trở thành một tiêu chuẩn,
không phải là một mục tiêu khao khát. Do cạnh tranh
các LSP kém bị loại bỏ.
-> Sức mạnh của hệ thống tiếp thị dọc liên kết với
Logistics là rõ ràng.
2

3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.2.2 Tăng phân tán sản xuất
Xu hướng khác là sự phân tán toàn cầu của sản xuất.
Các công ty đã theo đuổi hai chiến lược khác nhau trong
việc định vị các cơ sở sản xuất.
+Một số chọn nơi SX có chi phí đầu vào kinh tế (đất đai,
lao động và vốn hóa) thấp nhất.
+Số nhà SX khác khi đối mặt với các vấn đề giao thông
khó khăn hoặc các rào cản thương mại địa phương, đã
chọn định vị các cơ sở sản xuất của họ gần hoặc trong
các thị trường nơi hàng hóa của họ được bán.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Những thuận lơị để khắc phục các khó khăn trên là:
+ Vận tải ĐPT cùng với quản lý thông tin được cải thiện
đã giúp các chuyên gia Logistics đối phó với các nhu cầu
của nguồn cung ứng và sản xuất toàn cầu.
+ Nhà quản lý Logistics có thể quản lý một cách sáng tạo
hàng tồn kho trong và ngoài nước trong khi vẫn đang
vận chuyển đến và đi từ các nhà máy sản xuất. Hỗ trợ
thực hành quản lý tinh vi như vậy đang tiếp tục tiến bộ
trong cơ sở hạ tầng Logistics ở các quốc gia phát triển.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.2.3 Tăng tính đa dạng dòng sản phẩm
• Các NSX phải đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng,
nhanh chóng của NTD bằng cách kéo dài và mở rộng
các dòng SP của họ. Hiện tượng nổi bật là sự rút ngắn
của vòng đời sản phẩm nhất là các sản phẩm công
nghệ và vị thế thị trường chuyển từ NB sang NM. NTD
đòi hỏi hàng hóa đáp ứng chính xác hơn nhu cầu của
họ, và sẵn sàng và thay đổi thương hiệu SP để đạt
được sự hài lòng. Sự hay thay đổi và biến động này
trên thị trường tiêu dùng tác động & có ý nghĩa quan
trọng với Int Logistics.
30-Nov-21
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Trong thị trường toàn cầu, cả hai cách tiếp cận địa
điểm sản xuất nói trên và xu hướng tiến tới sản xuất tự
động tinh vi hơn để tăng chất lượng và giảm chi phí lao
động đã làm phức tạp thêm việc quản lý chuỗi cung
ứng cũng như Logistics quốc tế. Hệ quả là:
+ Hệ thống QT Logistics quốc tế ngày càng phức tạp
+ Đầu ra của DN KDQT phải cần có định hướng trước
thì mới định hướng tốt hệ thống Logistics quốc tế
+ Quản lý các chức năng vận chuyển kiểm kê trở nên
phức tạp hơn.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Đóng góp của Int.Logistics khi thực hiện chiến lược phân
tán sản xuất toàn cầu này là gì?
+Khi chức năng KDQT liên quan đến việc tạo ra thời gian, địa
điểm và hình thức tiện ích như là cách để tăng cạnh tranh,
công ty KDQT chú ý đến cải thiện Logistics QT của họ để
tăng lợi nhuận,chất lượng và đáp ứng cho các thành viên
quyền lực của họ và cho người tiêu dùng-> Tăng hiệu quản
lý logistics bên trong và bên ngoài(Cải thiện quan hệ,đàm
phán giá cả dịch vụ với INT LSP.
-> Logistics có thể mang lại lợi thế cạnh tranh to lớn cho toàn
bộ chuỗi cung ứng toàn cầu.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Khi nhu cầu thay đổi quá nhanh, thời gian thông qua hệ
thống Int Logistics trở thành then chốt. Hàng hóa phải
đến nơi và khi chúng được yêu cầu, nếu không chúng
có nguy cơ lỗi thời.
- Trong khi điều này có vẻ rõ ràng và đơn giản, thách
thức mà một công ty quản lý chuỗi cung ứng toàn cầu
gặp phải là khá phức tạp. Xu hướng thay đổi trong thị
trường tiêu dùng có thể không song song với những
thay đổi trong Int Logistics ở thị trường các nước phát
triển.
3

3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Những xu hướng định hướng thị trường này có ý nghĩa
đối với người làm công tác Logistics quốc tế. Có nhiều
sản phẩm hơn trong SC toàn cầu, với các chu kỳ có
tuổi thọ ngắn hơn và với các yêu cầu tìm nguồn cung
khác nhau hơn.
- Những xu hướng này làm tăng không ngừng sự phức
tạp của nhiệm vụ Logistics. Các nhà bán lẻ quyền lực
muốn chiếm ưu thế trong lĩnh vực Logistics bằng cách
yêu cầu hiệu suất hàng đầu với INT.Logistics, họ chỉ
sẵn sàng kinh doanh với các đối tác có thể cung cấp
dịch vụ Int.Logistiss có hiệu qủa.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
3.1.3 Hai định hướng chiến lược cho quản trị chuỗi cung
ứng toàn cầu
- Các nhà KDQT hiện nay đối diện với 2 yêu cầu của thị
trường tiêu dùng là: Nhanh và hiệu quả.
Nhanh?
Hiệu quả?
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Xem xét hai thái cực trong nhu cầu: kế hoạch và khẩn
cấp.
+Trong điều kiện dự đoán nhu cầu, khách hàng có thể
lên kế hoạch mua số lượng lớn, chịu đựng thời gian
phản hồi chậm hơn, chấp nhận sự hạn chế từ một nhà
cung cấp duy nhất (khi sử dụng các nhà cung cấp khác
cũng có thể được lên kế hoạch), chấp nhận sự mơ hồ về
mức độ dịch vụ nhưng với mong muốn giảm giá, và chờ
đợi sự đổi mới.
30-Nov-21
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
• Khi chi phí sản xuất đã giảm, DN KDQT lý doanh
nghiệp hy vọng chi phí Int.Logistics sẽ giảm thông qua
hiệu quả của hệ thống Logistics
• Logistics đã trở thành chất keo gắn kết chuỗi cung ứng
toàn cầu lại với nhau, và quản lý chuỗi cung ứng toàn
cầu rộng lớn trở thành quản lý của dịch vụ Logistics
quốc tế tinh vi.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Sáu sự khác biệt trong các thuộc tính nhu cầu:
• Số lượng sản phẩm cần thiết trong mỗi lô.
• Thời gian đáp ứng khách hàng sẵn sàng chấp nhận
• Sản phẩm đa dạng theo yêu cầu của khách hàng.
• Mức độ dịch vụ theo yêu cầu của khách hàng.
• Độ nhạy cảm về giá của khách hàng.
• Tỷ lệ mong muốn đổi mới trong sản phẩm của khách
hàng.
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
+ Khi nhu cầu là khẩn cấp: khách hàng chỉ cần mua số
lượng ngay lập tức, yêu cầu thời gian đáp ứng khẩn
cấp, có thể yêu cầu nhiều loại hàng hóa bổ sung từ
cùng một nhà cung cấp, yêu cầu dịch vụ chính xác và
nhanh chóng nhưng giảm độ nhạy cảm với giá và nhu
cầu công nghệ.
4
 30-Nov-21

3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- Do khác biệt về đặc điểm nhu cầu, SC nhất thiết phải
hiệu quả hơn hoặc đáp ứng nhanh hơn. Ở đây có sự
đánh đổi chi phí trong đánh giá hiệu quả và khả năng
đáp ứng. Ví dụ:
+ SC với chiến lược hiệu quả tổng thể cần sắp xếp
hợp tác dài hạn, phương pháp sản xuất tập trung,
dòng sản phẩm tương đối hẹp và thời gian dài. Thời
gian dài cho phép các hệ thống sản xuất, phân phối
được tối ưu hóa, do đó giảm chi phí.
+SC đáp ứng nhanh: cho nhu cầu thay đổi nhanh thì
không có quan hệ dài hạn, giá cao
3.1 Vai trò của logistics quốc tế
trong chuỗi cung ứng toàn cầu
- SC đáp ứng linh hoạt trong việc xử lý phương sai trong
nhu cầu của khách hàng, có thời gian thực hiện ngắn,
thường sử dụng các chiến lược sản xuất linh hoạt, có
thể xử lý một loạt các sản phẩm thay đổi nhanh và
rộng, và như vậy có thông số kỹ thuật dịch vụ ở mức
cao.

3.1 Vai trò của logistics quốc tế 3 bước kết hợp SC và CLKD
1.Xác định, hiểu nhu cầu khách hàng
trong chuỗi cung ứng toàn cầu 2.Xác định năng lực cốt lõi liên quan mục tiêu phục vụ khách hàng
3.Xây dựng phat triển chuỗi cung ứng để thực hiện mục tiêu

- Hai chiến lược SCM xuất hiện: SC hiệu quả và SC đáp

Tính đáp ứng nhanh Tính hiệu quả
ứng. Hầu hết các mô hình chuỗi cung ứng có các yếu
tố của cả hiệu quả và đáp ứng. 1.Sản -Công suất dư thừa /Sản xuất -Ít công suất dư thừa /tập
xuất linh hoạt /nhiều nhà máy nhỏ trung /vài nhà máy trung
- Điểm chung đó là một biên giới rộng lớn của sự đánh tâm
đổi chi phí được thực hiện để đáp ứng trực tiếp các 2.Hàng -Mức tồn cao /nhiều mặt hàng -Mức tồn thấp/ ít mặt hàng
tồn
nhu cầu khác nhau của khách hàng khi phân khúc thị
3.Vị trí Nhiều vị trí gần khách hàng Vài vị trí trung tâm phục vụ
trường. khu vực rộng lớn
- Do đó, không có chiến lược SC độc lập với chiến lược 4.Vận -Giao hàng thường xuyên /Hình -Giao ít lần. Số lượng lớn
chuyển thức linh hoạt, nhanh /Hình thức chậm, rẻ
cạnh tranh (tổng thể), (và) có một chiến lược SC phù
5.Thông Thu thập chia sẻ thông tin chính Chi phí thông tin giảm, các
hợp cho một chiến lược cạnh tranh nhất định. tin xác, đúng lúc chi phí khác tăng
Công suất SC đáp ứng nhanh, hiệu quả hay không xuất phát từ quyết định
hình thành bởi 5 yếu tố dẫn dắt trên.

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
3.2.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh quốc tế -
• Kinh doanh là gì? Sử dụng các nguồn lực để tạo ra các
sản phẩm hữu hình hay vô hình cung cấp cho khách
hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của họ.
• Doanh nghiệp KDQT là doanh nghiệp thực hiện mua
bán, đầu tư sản xuất …mà bản chất của nó là nguồn
lực hay sản phẩm của họ “Xuyên biên giới”. Đối với các
sản phẩm hữu hình họ cần sự “ phối hợp, trợ giúp” của
nhà cung cấp dịch vụ logistics quốc tế.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
3.2.2 Quản trị Logistics & SC quốc tế của DN KDQT.
Int. Logistics trong bối cảnh của SC toàn cầu- GIL
• Điều quan trọng cần nhớ là các chức năng In.Logistics
chỉ là một phần của GILM. SC thường đề cập đến mối
liên kết giữa các công ty tham gia cung cấp hàng hóa /
dịch vụ cho người dùng cuối và các nhiệm vụ khớp nối
hoặc phối hợp cần thiết để quản lý các luồng hàng hóa
và dịch vụ này một cách hiệu quả nhất có thể. Ngoài
Logistics, một số chức năng khác phải được thực hiện
để đưa hàng hóa từ các nguồn đến người tiêu dùng
cuối cùng.

5

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
-4 Dòng /Luồng khác nhau trong bất kỳ SC nào giữa cơ
sở tài nguyên và khách hàng cuối.
+Dòng SP/ DV thể hiện bản chất giá trị gia tăng của sản
xuất trong chuỗi cung ứng.
+Dòng lưu trú thị trường nhận ra tiện ích thời gian và địa
điểm được tạo ra bởi các chức năng hậu cần và phân
phối trong chuỗi cung ứng.
+Dòng thông tin là đa hướng và là một cơ chế phối hợp
trong SC (nơi dự báo, dữ liệu hàng tồn kho và dữ liệu
giao dịch được chia sẻ giữa những C/ty tham gia SC)
+Dòng tiền có xu hướng di chuyển theo hướng ngược lại
từ dòng dịch vụ sản phẩm
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Dòng chảy thị trường-chỗ ở trong bối cảnh hoạt động
• Bối cảnh hoạt động liên quan đến các hoạt động phối
hợp cần thiết để đạt được sự tích hợp cả bên trong và
bên ngoài của SC. Hội nhập nội bộ bao gồm công ty
điều phối các hoạt động logistics trong mua sắm, sản
xuất và phân phối. Một công ty phải vượt qua thành
công các rào cản nội bộ để SC hoạt động trơn tru.
Nhiều công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc điều
phối các hoạt động tiếp thị, dự báo bán hàng, hoạt
động mua sắm và lập kế hoạch sản xuất. Ba chiến lược
để cải thiện tích hợp nội bộ của SClà đơn giản hóa,
hợp nhất vào nội bộ
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
- Các cơ hội hợp nhất logistics có thể bao gồm: dự trữ,
tồn kho an toàn. Nhân viên quản lý và cấp quản lý cũng
phải có ý tưởng tích hợp nội bộ, chuyển từ tập trung
vào sự xuất sắc của chức năng sang sự xuất sắc của
tổ chức. Quản lý phải khuyến khích sự thay đổi này. Ở
đây nhấn mạnh đổi mới hoạt động cải tiến nhóm chức
năng chéo kết hợp với phần thưởng chức năng chéo
cho tất cả những người tham gia.
30-Nov-21
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
• Cuộc thảo luận này sẽ tập trung vào dòng chảy thị
trường, đó là dòng chảy diễn ra hầu hết các hoạt động
logistics. Luồng thị trường – nơi có: hoạt động, lập kế
hoạch,kiểm soát và hành vi.
• Dòng chảy thị trường-chỗ ở trong bối cảnh hoạt động
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Giảm độ phức tạp tạo điều kiện cho SC trong các kịch
bản kinh doanh của nó. Các công ty làm điều này bằng cách
giảm số lượng đơn vị lưu trữ (SKU: mỗi biến thể sản phẩm
duy nhất) mà họ sản xuất và bằng cách thuần hóa tình trạng
quá tải thông tin, nhân lực bằng cách quản lý trên cơ sở quản
lý hướng vào kết quả thông thường. Hợp nhất cũng hỗ trợ
trong việc giảm độ phức tạp bằng cách cải thiện quy mô kinh
tế và do đó giảm chi phí.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
- Dòng chảy thị trường- bối cảnh lập kế hoạch và kiểm
soát
• Bối cảnh lập kế hoạch và kiểm soát liên quan đến tích
hợp công nghệ và lập kế hoạch, và tích hợp đo lường.
Tích hợp công nghệ và lập kế hoạch đối phó với việc
chia sẻ các chiến lược, thông tin và hệ thống trong SC.
SC hoạt động trơn tru chia sẻ các công nghệ phổ biến
giữa các thành viên của họ và loại bỏ các hoạt động và
chức năng trùng lặp. Thông tin di chuyển dễ dàng giữa
những người tham gia SC, cho phép tất cả cùng lập kế
hoạch và giám sát hiệu quả.
6

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
- Một ví dụ về tích hợp công nghệ và lập kế hoạch đã
được gọi là giao dịch dựa trên rà soát.Trong giao dịch
dựa trên rà soát, nhà sản xuất (hoặc nhà phân phối hoặc
LSP cấp độ ba) chịu trách nhiệm cải tạo lại cửa hàng
bán lẻ và giao hàng dự trữ cho nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ
không trả tiền cho hàng tồn kho trên kệ của mình cho
đến khi người tiêu dùng mua một mặt hàng, được xác
nhận bởi thông tin rà soát điểm bán hàng của nhà bán
lẻ.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Dòng chảy thị trường- nơi bối cảnh hành vi (The Market-
Accommodation Flow in the Behavioral Context)
• Bối cảnh hành vi liên quan đến viễn cảnh dài hạn về
cách các đối tác trong SC sẽ tương tác với nhau, tiêu
chí để đưa các công ty vào SC, mà các công ty sẽ chỉ
đạo, định hướng những nỗ lực của SC, các công ty
khác sẽ cung cấp chức năng nào SC, cung ứng, và
thiết kế khung giao tiếp, hòa giải cần thiết. Đạt được sự
tích hợp như vậy sẽ làm cho SC tốt hơn và cung cấp
một lợi thế chiến lược cho các công ty liên quan.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
• Thứ ba, thông tin phải được chia sẻ tự do giữa các
thành viên trong chuỗi cung ứng. Các công ty làm việc
cùng nhau hướng tới các mục tiêu cao nhất phải có
tầm nhìn chung và chiến lược Để cho phép tầm nhìn
này và thực hiện thành công chiến lược, các đối tác
phải tự do trao đổi thông tin.
• Thứ tư: để SC thành công các thành viên SC phải hiểu
rõ các mục tiêu hoạt động chung của chuỗi và của
chính họ trong chuỗi. Sự mơ hồ trong vai trò có thể là
thảm họa.
30-Nov-21
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
• Wal-Mart đã sử dụng rộng rãi phương pháp này để
giảm chi phí tồn kho, tăng tốc độ quay vòng hàng tồn
kho và cải thiện việc bán hàng. Để rà soát thành
công,phải giao quyền kiểm soát không gian kệ và dữ
liệu có giá trị cho những người tham gia SC.
• Đo lường tích hợp liên quan đến việc sử dụng các yếu
tố hiệu suất chung trong toàn bộ SC và chia sẻ nhanh
thông tin cần thiết để đo lường hiệu suất chính xác và
kịp thời.
• Thông thường, hầu hết các biện pháp thực hiện trong
SC được gắn với các cải tiến về giá trị của khách hàng
cuối cùng.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
-Làm sao để tạo ra sự tích hợp mối quan hệ như vậy?
+ Trước tiên, các đối tác phải chia sẻ quan điểm chung:
mục tiêu cao nhất và mang tính tổng thể, thay vì bị sa lầy
vào chi tiết hoạt động. Vấn đề trọng tâm là gia tăng giá trị
trong toàn chuỗi để tạo ra lợi thế chiến lược khác biệt.
+ Thứ hai, các đối tác nên kết hợp có chọn lọc. Điều cần
thiết là các điểm mạnh hoạt động của một đối tác trong
SC phải phù hợp với các điểm yếu của đối tác khác. Tất
cả các thành viên của SC cần phải mạnh về tài chính và
quản lý để đảm bảo rằng liên minh được dài hạn
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Thứ 5: Các quy tắc nền tảng được thiết lập tốt góp phần
vào đặc tả vai trò này và tạo thành chìa khóa thứ năm để
thành công. Trong khi chế độ vận hành chi phối trong
chuỗi cung ứng là hợp tác, một tuyên bố rõ ràng về các
quy tắc cơ bản giúp giảm thiểu những bất đồng khi
chúng xảy ra. Chính sự hiểu biết thấu đáo về các quy tắc
cơ bản giúp chống lại xung đột rối loạn chức năng và
ngăn chặn sự tan vỡ SC.
7

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Thứ sáu: sự tự do được hiểu là quyền rời bỏ SC. Các
đối tác phải hiểu rằng đôi khi những điều tốt đẹp sẽ
chấm dứt và các bên trong SC đồng ý trước theo những
điều khoản nào họ sẽ kết thúc sự tham gia của mình.
Việc chấm dứt tham gia vào SC sẽ ít đau đớn hơn khi
các đối tác biết trước nó có thể kết thúc như thế nào.
Một đặc điểm kỹ thuật như vậy cũng giúp các đối tác giữ
được ý thức độc lập và tự định vị trong SC.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
1. Chi phí và sự phức tạp của hội nhập công nghệ
2. Thiếu tinh tế công nghệ đối tác thương mại
3. Thiếu lợi ích rõ ràng và / hoặc ROI
4. Rào cản văn hóa với mô hình đối tác thương mại mới
5. Thiếu một số ứng dụng của Web được thiết kế cho sự
hợp tác này
6. Thiếu các tiêu chuẩn kỹ thuật
7. Sợ tiết lộ thông tin độc quyền cho đối tác kinh doanh
8. Thiếu nhận thức về các giải pháp
9. Thiếu sự cam kết của quản lý cấp cao
10. Thiếu sự hỗ trợ của NCC cho các quy trình hợp tác.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Theo quan điểm của quá trình: Các nhà quản lý nên xem
các hoạt động của công ty họ là liên kết và liên tục, góp
phần vào một hoạt động duy nhất. Khi có quan điểm
như vậy, họ nhận ra tính chất phụ thuộc lẫn nhau của
các công ty trong SC, vì nhiều quy trình kinh doanh,cả
xu hướng bên ngoài công ty và vượt qua bất kỳ khu
vực chức năng nào trong công ty. Quan điểm quá trình
này thể hiện bước nhảy vọt về kinh nghiệm của nhiều
nhà quản lý, nhưng rất cần thiết để hiểu làm thế nào có
thể đạt được sự hợp tác trong SC cả về hiệu quả và
mục tiêu chiến lược.
30-Nov-21
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Quản lý hợp tác chuỗi cung ứng toàn cầu thành
công
• Tạo chuỗi cung ứng tích hợp như vậy không phải là
nhiệm vụ. Cuộc khảo sát năm 2001 với 145 công ty
công nghệ cao của Hoa Kỳ chỉ ra 10 rào cản hàng đầu
đối với sự hợp tác quản lý chuỗi cung ứng là:
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
- Chìa khóa để quản lý thành công SC toàn cầu là sự
hợp tác giữa tất cả các bên tham gia SC. Giáo sư Karl
Manrodt và giám đốc điều hành logistics Mike Fitzgerald
đưa ra 7 gợi ý để hợp tác SC thành công.
+ Gợi ý 1: Khi các công ty tiến tới các chiến lược hợp
tác, các nhà điều hành chuỗi cung ứng và logistics phải
ngày càng áp dụng một quan điểm quá trình (process
view) của các tổ chức của họ.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+Gợi ý 2: Không phải tất cả các quy trình đều được tạo
ra như nhau. Tầm quan trọng của mỗi quy trình nên
dựa trên chiến lược của công ty.
Một công ty có khả năng đáp ứng của khách hàng vì
chiến lược chung của công ty có khả năng tạo ra một
SC khác xa so với một công ty có mục tiêu là hiệu quả.
Dịch vụ khách hàng, sản xuất, vận chuyển, quản lý
hàng tồn kho và một loạt các quy trình kinh doanh sẽ
tăng / giảm tùy thuộc vào chiến lược toàn diện của
công ty. Điều quan trọng là đảm bảo rằng chiến lược
quản lý SC phù hợp với chiến lược của công ty.
8

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+ Gợi ý 3: Trước khi hợp tác trong logistics có hiệu quả,
sự phối hợp phải được cải thiện.
Có 4 bước hướng tới sự hội nhập: nhận thức, đo
lường, phối hợp và tích hợp. Các công ty trước tiên
phải nhận thức được lợi ích tiềm tàng của việc phối
hợp, và sau đó phải phát triển các phép đo dựa trên
quy trình phù hợp để cải thiện thời gian và các vấn đề
trong phối hợp. Phối hợp nói đến việc thực hiện các cải
tiến dựa trên quy trình, với sự tích hợp đạt được khi
một công ty vượt qua các ranh giới chức năng trong tổ
chức và áp dụng thành công quan điểm quy trình trong
thực tiễn kinh doanh.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Sự hợp tác tương tự cũng có thể xảy ra trong việc lưu
kho, hợp nhất container và khi tiến hành các cuộc đàm
phán chung hoặc mua số lượng lớn hàng loạt trên khắp
các chuỗi cung ứng. Các cộng đồng thông minh hợp tác
như vậy của các công ty có thể được tạo điều kiện bởi
các trao đổi thông tin dựa trên Web (ví dụ, ShipChem
trong ngành hóa chất, http://www.shipchem.com).
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
1) Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP), liên kết
các chức năng trong một tổ chức thông qua cơ sở dữ
liệu tích hợp;
2) Hệ thống hỗ trợ lập kế hoạch và quyết định tiên tiến,
cho phép lập kế hoạch năng động và liên tục;
3) Hệ thống thực hiện logistics, gồm quản lý đơn hàng,
thực hiện sản xuất, quản lý kho và quản lý vận tải; và
4) Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), cho phép truyền thông
tin được tiêu chuẩn hóa giữa các đối tác trong chuỗi
cung ứng. Phát triển và tích hợp thêm các công nghệ
dựa trên Web sẽ tăng cường hợp tác SC toàn cầu.
30-Nov-21
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+ Gợi ý 4: Hợp tác logistics hiện ở mức độ chưa trưởng
thành, đang tiến tới các cộng đồng thông minh hơn.
Các công ty có thể mở rộng SC bằng cách thêm các
thực thể không liên quan trực tiếp đến dòng chảy thị
trường, và do đó tận dụng tài sản của các công ty
không được coi là một phần của SC. Các công ty như
vậy sau đó trở thành một phần của một cộng đồng
thông minh. Ví dụ trong hợp nhất vận tải, trong đó các
công ty từ các ngành công nghiệp khác nhau đạt được
mức tải trọng xe tải (truckload ) bằng cách hợp nhất
các lô hàng ít hơn tải trọng (less-than-truckload)
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+ Gợi ý 5: Các công cụ mới sẽ cho phép và tạo điều kiện
cho mức độ gia tăng trong nội bộ, phối hợp và cộng tác.
• Vào cuối những năm 1990, Internet đã chứng minh giá
trị của nó như một phương tiện giao tiếp hiệu quả cho
phép chia sẻ thông tin theo thời gian thực trong chuỗi
cung ứng. Một nghiên cứu về hệ thống thông tin trong
quản lý chuỗi cung ứng xác định bốn loại công cụ quản
lý hợp tác khác nhau:
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+cGợi ý 6: Chìa khóa cho sự xâm nhập của người sử dụng,
sự phối hợp và sự hợp tác của người sử dụng là tính linh
hoạt của các hoạt động trong SC trở nên quan trọng.
• Tầm nhìn nói lên tính minh bạch và tính sẵn có của thông
tin trong toàn bộ chuỗi cung ứng. Rào cản chia sẻ thông tin
phải được giảm thiểu. Chìa khóa thành công là “đúng thông
tin, đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng người”.
9
 30-Nov-21

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
+ Gợi ý 7: Tương lai nằm ở sự hợp tác &đồng bộ hóa
• Ngay cả khi một số SC đã đạt được mức độ hợp tác
khá tốt thì vẫn có khả năng tốt hơn, ở mức độ cao hơn
nếu thực hiện được đồng bộ hóa. Đồng bộ hóa thời
gian là sự hợp tác giữa các cộng đồng thông minh, liên
kết các SC khác nhau để có hiệu quả cao hơn. Các
doanh nghiệp nên nỗ lực hợp tác để mở ra, phát triển
các hiệp lực cộng đồng như vậy.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
3.2.3. Các thách thức trong quản trị Logistics và chuỗi
cung ứng quốc tế đối với DN KDQT.
- Có nhiều thách thức:
+Yêu cầu của thị trường về thời gian và chi phí (như ở trên
đã nêu )
+Khả năng của sự công tác và hội nhập trong chuỗi cung
ứng giữa các đối tác (như ở trên đã nêu ) và
+Các yếu tố (vĩ mô) ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
QT, logistics QT, SC quốc tế (thuộc vi mô).
Điểm cuối này sẽ được phân tích ở chương 4: Các yếu tố
ảnh hưởng đến International Logistics

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Tóm lược: Chương này đề cập đến:
+Vai trò của logistics quốc tế trong việc quản lý SC toàn
cầu. Môi trường kinh doanh toàn cầu và các yếu tố ảnh
hưởng đến logistics quốc tế và quản lý SC.
+ Hai chiến lược chung để quản lý SC toàn cầu được mô
tả là các chiến lược chính.
+Cuối cùng, vai trò điều phối của logistics quốc tế trong
quản lý SC toàn cầu đã được khám phá và các đề xuất
để tăng cường sự thành công của SC toàn cầu thông
qua hợp tác đã được thảo luận.
3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị
Logistics / SC QT
Câu hỏi cuối chương
1. Thảo luận về những cách làm tăng sự tập trung thị
trường ở cấp độ bán lẻ làm thay đổi việc quản lý SC.
2. Những cách nào làm tăng sự phân tán của sản xuất
làm cho việc quản lý SC trở nên phức tạp hơn?
3. Ý nghĩa quản lý SC quốc tế đối với các nhà cung cấp,
nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ của xu hướng
tăng tính đa dạng trong các dòng sản phẩm là gì?
4. Các đặc điểm độc đáo của SC hiệu quả là gì?
5. Các đặc điểm độc đáo của SC đáp ứng là gì?

3.2 Doanh nghiệp KDQT & quản trị

Logistics / SC QT
6. Giải thích sự khác biệt trong chiến lược quản lý hàng
tồn kho ở cấp độ nhà sản xuất và nhà bán lẻ giữa các
chiến lược SC hiệu quả và đáp ứng.
7. Mô tả dòng chảy thị trường trong một SC. Hãy chắc
chắn bao gồm các đặc điểm từ ba quan điểm khác nhau:
vận hành, lập kế hoạch và kiểm soát, và hành vi.
8. Bạn có lời khuyên nào cho các nhà quản lý của một
công ty sắp chuyển sang triết lý quản lý chuỗi cung ứng?
9. Logistics hợp tác có nghĩa là gì?
10. Những đặc điểm của một cộng đồng thông minh
trong hệ thống SC thông minh trong kinh doanh là gì?

10