TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ

KHOẢ LUÂN TỐT NGHIỆP

TÊN ĐẺ TẢI
"NGHIÊN CỨU ĐỂ XUẤT CHIẾN Lược KINH DOANH
CHO CÔNG TY CỒ PHẦN BÁNH KẸO BIÊỊiHOÀ".

Ui
Họ và tên sinh viên : Dương ThLHoàỘ2ịhjiiig
Lớp : A3 - QTKD
Khoa : K41
Giáo viên hướng dẫn : Ths. Lê ThỘ Thu Thúy

H À NỘI 11/2006

Si fffi
 £ỜZ@cÀJHƠQ(l

f
í7t'/ĩftạ suất quá trình họe fậfi, nghiền cứu túi ỉtoàtt thành Uỉttìá

tuân tốt 0ự//tiệfi, tác giả đã nhận ttượe. sự giúp. đõ ttỉtiệt fìỉt/t vua nhiều

eá nhân oà tập. thẻ. Q"áă giả xin đkứPé băẨ tó iồtKỊ biết lỉu ítĩit sẨe nhải tói

tất tui eáe cá nhàu OÀ tập, thê đã tạt} điều Liệu giúp. đỡ tát' giả ti'Ott(Ị hộc

tạp. lùi hoàn titùnít UI li) á luẨtt.

ttruíỉe /tét, tóe giã ètỉtt Ít tiu ft'<)ỉtẨ etím tĩu í'áe thầy. eô t/tít tì trotttỊ

ỉt/ttìa Quán tri kinh tỉf)itỉtỉi fi'tt'ởít(/ ^lữtù Ịtf)e QlẨạtLỈ ~7ỉttũ)'it{Ị đu tai) ĨỈĨỀU
r

ỉtiệtt oà ợiúp. (Tế tán ỉ/ì tí ti'f)u(Ị quá trinh htìe táp DÙ titậhỉêỉt cứu tạ/

ti tiòtitị. 'Dài' hỉêt tóe. giả xin (/ái lồi cảm lỉu nhún thành tút sâu suê ít/tếìỉ
t

ỉ ói eâ (/tát) Ẩtỉ £7///" 'Ỹĩhtt Q~/titỊ/ đủ tân ỉìtt/t (Ị ì úp đõ' oà tiiiótttỊ dan

tán giả ỉtoàit thành UUtìủ luân tút nạhiếp í tin/.

<7)ở thòi ạt tui thút' hiên klt&ẵ li lim tót iiự/tiê/i có hun oà Ultá ttíittt/

níịhìèn cứu của tái' giả càn hun chê- tiên bíu) eáở fi.it (ì á ỉtiậii tót ttt/Ịtiêp sỉ

khôn ạ tránh khói nịtữnạ thiêu sót. Q"áf ạĩả vất mtìíiế/ nhận ittioc ithũittỊ

tị Liên đẻttíỊ ạóp. cùa thầy eo, hạn hỉ oà tt/tũttạ Híịtiòỉ quan tăm đều itẻ

tài nài/ đê đề. tài í'ó tính iUitỊỊỈi phẨt' oà hoàn thiên ít đặt.
 MỤC LỤC
MỞ ĐẦU Ì

CHƯƠNG ì

CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN L ư ợ c KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.... 5

ì. Những vấn đề cơ bản về chiến lược k i n h doanh của doanh nghiệp 5

/. Khái niệm chiên lược kinh doanh 5

2. Vai trò cửa chiến lược kinh doanh 5

3. Phăn loại chiến lược kinh doanh 6

3.1 Chiến lược cấp công ty 6

3.2. Chiến lược cạnh tranh 7

3.3. Chiến lược cấp chức năng 7

3.4. Chiên lược kinh doanh quốc lê. 8

li. Quy trình quản trị chiên lược trong doanh nghiệp 10

/. Khái niệm và vai trò của quản trị chiên lược 10

2. Quy trình quản trị chiến lược 11

2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược 11

2.2. Phân tích môi trường Ì Ì

2.3. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược 19

2.4. Triền khai thực hiện chiến lược 20

2.5. Kiểm tra và điêu chình chiến lược 21

C H Ư Ơ N G li

THỰC TRẠNG CHIÊN L Ư Ợ C KINH DOANH CỦA C Ô N G TY c ổ PHẨN

22
B Á N H KẸO BIÊN HOA
ì. Giói thiệu chung về Công ty cổ phần Bánh K ẹ o Biên H o a 22
/. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Cóng ty 22

2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanìi 24

3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu t chức của Công ty 26

3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty 26

3.2. Cơ cấu quản lý của Công ty 27

n. Phân tích môi trường k i n h doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp 29

1. Phân tích môi trường kinh doanh 29

/./. Phăn tích môi trường vĩ mô 29

1.2. Phân tích môi trường ngành 35

Ì .3. Những cơ hội và thách thức đối với ngành bánh kẹo 44

2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 45

2.1. Phân tích hoạt động tài chính 45

2.2. Phân tích hoạt động sản xuất 47

2.3. Phân tích hoạt động Marketìng 52

2.4. Phăn tích hoạt động nghiên cứu và phát triền 57

2.5. Phân tích quản trị nguồn nhân lực 58

2.6. Những điụm mạnh và điụm yếu của Công ty 60

I U . T h ự c t r ạ n g chiến lược k i n h doanh của Công ty cổ phần Bánh

Kẹo Biên Hoa 61

ỉ. Các chiên lược kinh doanh của Công ty 61

lã. Chiến lược cấp chức năng 61

ỉ.2. Chiến lược cạnh tranh 66

Lĩ. Chiến lược kinh doanh quốc tế. 67

2. Đánh giá kết quả thục hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 68

2.1. Chiên lược cấp chức năng 68

2.2. Chiến lược cạnh tranh 75

2.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế. 76

CHƯƠNG HI
MỘT SỐ ĐỂ XUẤT CHIẾN Lược KINH DOANH CHO CỔNG TY cổ 77
PHẨN BÁNH KẸO BIÊN HOA

ì. Phương hướng phát t r i ể n Công ty t r o n g giai đoạn 2006-2010 77

1. Các chỉ tiêu kế hoạch trong giai đoạn 2006-2010 77

2. Phương hướng phát triển Công ty trong giai đoạn 2006-2010 78

2.1. Phương hướng phát triển sản phẩm 79

2.2. Phương hướng mỏ rộng thị trường 80

23. Phương hướng kế hoạch điều hành sản xuất 81

l i . Đ ề xuất chiến lược k i n h doanh 82

1. Chiên lược cấp chức năng 82

LI. Chiến lược quản lý sản xuất 82

1.2. Chiến lược nguồn nhân lực 83

ĩ. Chiến lược kinh doanh quốc tế. 84

i n . Các giải pháp thực hiện chiên lược đề xuất 86

/. Chiến lược cấp chức năng 86

ì . Chiến lược quản lý sản xuất 86

7.2. Chiến lược nguồn nhân lực 87

2. Chiên lược kình doanh quốc tê. 90

KẾT LUẬN 94
TÀI LIỆU THAM KHO 95
PHỤ LỤC 97
 DANH M Ụ C C H Ữ VIẾT T Ắ T

STT Tên viết tát Tên tiêng Việt

1. AFTA Khu vực mậu dịch tự do của A S E A N
2. ANTAD Hiệp hội bán lẻ quốc gia Mehico
3. ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

4. BVQI Tổ chức chứng nhận quốc tế của A n h Quốc

5. cos Văn phòng điện tử
6. CEPT Chương trình ưu đãi thuế quan có hiệu lực chung
7. ao Giám đốc thông tin
8. ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
9. GDP Tổng sản phẩm quốc nội
10. HACCP Phương pháp phân tích mối nguy và điểm kiểm soát
tỌi hạn
li. ISO Tổ chức tiêu chuẩn hoa quốc tế
12. ISO. 9000 Tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng
13. ÍT Công nghệ thông tin
14. NXB Nhà xuất bản
15. LAN Hệ thống mạng nội bộ
16. PR Quan hệ cộng đổng
17. QA Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm
18. ỌC Bộ phận kiểm tra quá trình sản xuất
19. QUACERT Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn Việt Nam
20. R&D Nghiên cứu và phát triển
21. SIDA Tổ chức hợp tác phát triển quốc tế Thụy Điển
22. VCCI Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam
23. WTO Tổ chức thương mại quốc tế
 MỞ ĐÂU

* LÝ DO CHỌN Đ Ể TÀI

Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có mức độ tăng trưởng ổn

định (khoảng 2%/năm) và năng động nhất trong ngành công nghiệp thực
phẩm thế giới. Trong những năm vừa qua, ngành bánh kẹo Việt Nam cũng đã
đạt đưồc sự tăng trưởng khá ổn định, luôn vưồt qua mức tăng trưởng của

ngành bánh kẹo thế giới với tốc độ tăng trưởng vào khoảng 7 % - 8%/nãm
(theo nguồn của tổ chức SIDA - Thụy Điển, năm 2005). Cùng với sự phát triển
của nền kinh tế thế giới và xu hướng hội nhập. thì triển vọng phát triển của
ngành sản xuất bánh kẹo trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng sẽ

rất khả quan trong thời gian tới.

Trong xu thế hội nhập sâu rộng như vậy, chiế n lưồc kinh doanh ngày
càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh

nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp trong ngành sản xuất kinh doanh bánh
kẹo. Trước hết, chiến lưồc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ

mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và k i m chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp. K ế đến, trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng
của môi trường kinh doanh, chiến lưồc kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và
tận dụng các cơ hội kinh doanh, đổng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục

và vưồt qua những nguy cơ, hiểm họa trên thương trường. Ngoài ra, chiến lưồc

kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng

cường vị thế cạnh tranh, đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của

doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiế n lưồc kinh doanh
còn tạo ra cơ sở vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù

họp với những biến động của thị trường.

Thực tiễn hoạt động của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo cho thấy,

nếu doanh nghiệp có chiến lưồc kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo

đưồc tir duy hành dộng nhằm hướng tới mục tiêu chiến lưồc cụ thể, thì doanh

nghiệp sẽ đứng vững và thành công trong cạnh tranh. Nếu không doanh

Ì
nghiệp sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc có thể
dẫn tới phá sản.

Do đó, vấn đề cốt lõi của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh
kẹo là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh

doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trưầng và tương
thích với khả năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trưầng
nhiều biến động và cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sôi động như hiện nay.
Đ ố i với Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa thì chiến lược kinh doanh
đang còn nhiều vấn đề nổi cộm, những vấn đề này nếu không được kịp thầi

giải quyết sẽ tác động rất lớn đến khả năng cạnh tranh, sự tồn tại và phát triển
của Công ty trong những năm tiếp theo, những vấn đề đó là.

- Còng ty đã bỏ ra một số vốn khá lớn để đầu tư chiều sâu cho sản xuất

nhưng lại không phát huy được sức sản xuất của hệ thống trang thiết bị, làm
cho chi phí cố định tăng cao trong giá thành đơn vị sản phẩm.
- Đ ổ i mới trang thiết bị chưa gắn liền với chiến lược đa dạng hoa sản
xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm.
- Đ ổ i mới trang thiết bị, tăng cưầng các hoạt dộng Marketing nhưng

chưa gắn với chiến lược nghiên cứu và phát triển.

- Cóng ty đã mạnh dạn sử dụng các phẩn mềm tin học trong hệ thống
quản lý doanh nghiệp nhưng lại chưa chú trọng bồi dưỡng, đào tạo và dào tạo

lại nguồn nhân lực nên chưa phát huy dược hiệu quả của hệ thống thông t i n

nối mạng vừa được trang bị.

Những vấn đề nêu trẽn đã dặt ra cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên
Hoa cần phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì những lý do đó m à

tác giả đã lựa chọn đề tài: "Nghiên cứu đề xuất chiến lược kinh doanh cho

Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoà".

2
* MỤC TIÊU N G H I Ê N cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Nghiên cứu đề xuất chiên lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa" là:

- Hệ thống hoa một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ
phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa để tử đó làm rõ các cơ hội và thách thức, các điểm

mạnh và điểm yếu của Công ty.

- Nghiên cứu đề xuất các chiến lược kinh doanh cần thiết nhằm nâng

cao hiệu quả của hoạt động sản xuất - kinh doanh cho Công ty cổ phần Bánh

Kẹo Biên Hoa.

* P H Ư Ơ N G P H Á P N G H I Ê N cứu
Trong quá trinh thực hiện đề tài này, tác giả đã sử dụng các phương

pháp nghiên cứu chủ vếu như sau:

- Phương pháp thu thập số liệu
Tài liệu đã công bố bao gồm các thông tin về chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp được thu thập thông qua các háo cáo, các bài viết được đăng trên
các loại tạp chí khoa học trong và ngoài nước bằng tiếng Việt và tiếng Anh. Các
thông tin này còn được thu thập thông qua các sách do các nhà khoa học viết và

công bố, trong các báo ra hàng ngày của trung ương cũng như báo địa phương.

Tất cả các thông tin thu thập đều được chọn lọc, chỉ rõ nguồn trích dẫn.
Đ ề tài còn thu thập số liệu thông qua bản cáo bạch của doanh nghiệp,

các đánh giá của các chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu và các tài liệu tham

khảo khác.
- Phương pháp phân tích số liệu
+ Phương pháp thống kê so sánh, số liệu được tổng hợp tử nhiều nguồn

tài liệu được tính toán đế so sánh giữa các giai đoạn, các năm và giữa các kỳ

trong năm để đưa ra những nhận xét khách quan, khoa học.

3
 + Phương, pháp quy nạp, là phương pháp đi từ những vấn đề cơ sở rồi từ
đó tổng hợp lại để có kết luận chung về một hiện tượng kinh tế - xã hội.

Phương pháp này được tác giả sử dụng đế phân tích chiến lược kinh doanh
chung của Công ty trong từng giai đoạn từ sản xuất đến tiêu thụ sản phờm và
cho từng chủng loại sản phờm, để từ đó tổng hợp lại đế có nhận xét chung về

chiến lược đa dạng hoa sản phờm của Công ty.

+ Phương pháp phân tích SWOT, là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết

quả nghiên cứu về môi trường kinh doanh và môi trường nội bộ doanh nghiệp,
giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. Phương pháp này được

tác giả sử dụng để phân tích những điểm mạnh, điếm yếu trong chiến lược
kinh doanh của Cồng ty. Trên cơ sở những phân tích này giúp cho doanh

nghiệp phát huy được thế mạnh, khác phục những mặt yếu để không ngừng
nâng cao vị thế của doanh nghiệp trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn.
* PHẠM VI V À Đ Ố I T Ư Ợ N G NGHIÊN c ứ u

Đ ề tài này được nghiên cứu trong phạm vi của Công ty cổ phần Bánh
Kẹo Biên Hoa, có trụ sở chính tại khu công nghiệp Biên Hoa ì, tỉnh Đồng Nai.
Cụ thể, tác giả đã nghiên cứu trên cơ sở số liệu và tình hình thực hiện hoạt

động kinh doanh của Công ty từ năm 1999 đến năm 2006.

Phạm vi về nội dung, tác giả chỉ tập trung nghiên cứu chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa trên cơ sờ phân tích thực trạng.

Đ ố i tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường kinh doanh tầm vĩ mô, môi
trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp, các chiến lược kinh doanh và kết quả
thực hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty từ năm 1999 đến năm 2006.
Nội dung của khoa luận gồm 3 chương.

Chương ì. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương li, Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần

Bánh Kẹo Biên Hoa trong giai đoạn 1999- 2006

Chương HI, M ộ t số đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
Bánh Kẹo Biên Hoa giai đoạn 2006-2010

4
 CHƯƠNG ì
Cơ S Ở LÝ LUẬN V Ế CHIẾN Lược KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
L NHỮNG VẤN ĐỂ Cơ BẢN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1. Khái n i ệ m chiến lược k i n h doanh

Thuật ngữ chiến lược (Strategy) có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa là "khoa học về hoạch định và điều khiển các hoạt động quân sự", là
"nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thởng đối phương".

Từ lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược được sử dụng nhiều trong
kinh tế ở cả phạm v i vĩ m ô và v i m ô , với nội dung xác định những mục tiêu
cơ bản dài hạn, chương trình hành động và phân bổ nguồn lực để thực hiện các
mục tiêu của nền kinh tế, của ngành hay của doanh nghiệp trong tương lai.

Khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là: "Chiến lược

kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu trong một thời

gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp và cách thức phân bổ nguồn

lực đề thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng ".'

ĩ. V a i trò của chiến lược k i n h doanh

Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, loại trừ các yếu tố may
rủi ngẫu nhiên, sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp

phụ thuộc trước hết vào tính đúng đởn của chiến lược đã vạch ra và thực thi tốt

chiến lược dó. V a i trò của chiến lược kinh doanh bởt đầu từ những ưu điểm cơ

bản, tác động của chiến lược trong kinh doanh và thực hiện chiến lược kinh doanh.

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và

hướng đi của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh. Từ đó doanh nghiệp

PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão, "Giáo trình chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp thương mại", NXB Lao động - Xã hội, 2005, tr. 26

5
thấy cần tổ chức bộ máy kinh doanh theo hướng nào? Cần phải làm gì để gặt

hái được thành công và biết được khi nào doanh nghiệp đạt tói mục tiêu đã định.

Thứ hai, trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng

đã tạo ra muôn vàn cơ hội tìm kiếm lợi nhuận nhưng cũng đầy cạm bừy rủi ro.
Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp chủ động tận dụng t ố i đa các

cơ hội kinh doanh k h i chúng vừa xuất hiện đồng thời giảm bớt rủi ro trên
thương trường.

Thứ ba, việc vận dụng chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp

gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện của môi trường, giúp cân đối

giữa một bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên

kia là các cơ hội thị trường bảo đảm thực hiện tốt mục tiêu đề ra.

Thứ tư, trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua phân tích toàn

diện đầy đủ các yếu tố của môi trường vĩ m ô , môi trường ngành giúp doanh

nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải pháp tổng thể
nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

3. Phân loại chiến lược k i n h doanh

3.1. Chiên lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty là hệ thống những chiến lược tổng quát, có thể

áp dụng cho các công ty đa ngành hoặc đơn ngành, v.v... sản xuất kinh doanh

các sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường trong nước hoặc thị trường đa quốc
gia. Trong chiến lược cấp công ty gồm các chiến lược sau.
- Chiến lược tập trung ò một hoạt động là chiến lược nhằm chuyên m ô n
hoa doanh nghiệp trong việc sản xuất một loại sản phẩm hoặc dịch vụ xác

định. Doanh nghiệp hoạtđộng trên một thị trường, tức là hoạt động ở một

hoặc nhiều phân khúc thị trường của chính thị trường đó.

- Chiến lược h ộ i nhập dọc là việc một doanh nghiệp tự đảm nhận sản

xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc t ự giải

quyết khâu tiêu thụ sản phẩm đẩu ra nhằm củng cố vị thế cạnh tranh của

doanh nghiệp.

6
 - Chiến lược da dạng hoa là chiến lược phát triển doanh nghiệp trên cơ
sở sản xuất các sản phẩm khác biệt với các sản phẩm hiện có của doanh

nghiệp, đồng thời bán các sản phẩm dó ở những thị trường mới, hay có thể

hiểu là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực mới.
3.2. Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là những phương pháp nhặm
đạt được l ợ i thế cạnh tranh. L ợ i thế cạnh tranh là các năng lực riêng biệt được

thị trường chấp nhận và đánh giá cao, thông qua đó doanh nghiệp tạo ra được
một số đặc tính ưu việt hơn so với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này gồm.
- Chiến lược chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bặng việc
doanh nghiệp tập trung toàn bộ nguồn lực để giảm chi phí.

- Chiến lược khác biệt hoa là chiến lược m à theo đó doanh nghiệp tạo ra

tính cạnh tranh dựa trên tính đặc thù của sản phẩm, được thị trường chấp nhận
và đánh giá cao.

- Chiến lược trọng tâm là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí
sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hoa cao nhặm cung cấp sản phẩm (dịch
vụ) cho một bộ phận thị trưởng hẹp xác định.
3.3. Chiến lược cấp chức năng
Chiến lược cấp chức năng là chiến lược hướng vào việc nâng cao hiệu
quả hoạt động của các bộ phận chức năng trong công ty để tạo cơ sở cho việc

thực hiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược này bao gồm.

- Chiến lược sản xuất là chiến lược nhặm đảm bảo thực hiện nhiệm vụ

sản xuất sản phẩm phù hợp với các mục tiêu chiến lược tổng quát, với các
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với chi phí kinh doanh tối thiểu.

- Chiến lược Marketing là một chiến lược hành động toàn diện trong
khoảng thời gian dài hạn nhặm hướng tới đạt dược các mục tiêu Marketing

của tổ chức trên cơ sở sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực đáp ứng

những cơ hội và thách thức của môi trường.

7
 - Chiến lược nghiên cứu và phát triển ( R & D ) là chiến lược nhằm đảm
bảo kỹ thuật - công nghệ sản xuất đáp ứng được yêu cầu thực hiện các mục
tiêu chiến lược tổng quát đã xác định.
- Chiến lược tài chính là chiến lược nhằm đảm bảo các điều kiện về tài

chính cần thiết cho m ọ i hoạt đồng kinh doanh của doanh nghiệp phù hợp với

các mục tiêu chiến lược đã xác định.

- Chiến lược nguồn nhân lực là chiến lược đảm bảo sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực hiện có và khai thác tốt nhất nguồn nhân lực trên thị
trường lao đồng, đảm bảo điều kiện nhân lực cân thiết cho việc hoàn thành các

mục tiêu chiến lược tổng quát của mồt thòi kỳ chiến lược xác định.

3.4. Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiên lược kinh doanh quốc tế là chiến lược định hướng hoạt đồng kinh
doanh ra thị trường nước ngoài trong thời gian ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm
thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp trong khoảng thời gian tương ứng. 2

Khi doanh nghiệp quyết định kinh doanh trên thị trường quốc tế, doanh

nghiệp có thể chọn mồt trong những phương thức khác nhau sau đây để gia nhập
thị trường quốc tế.

> Xuất khẩu (Exporting)

Phần lớn các doanh nghiệp thương mại k h i mới bắt đầu gia nhập thị
trường quốc tế đều bắt đầu bằng hoạt đồng xuất khẩu hàng hoa, dịch vụ ra thị

trường nước ngoài. Hoạt đồng xuất khẩu hàng hóa là hoạt đồng mua hàng hóa

giữa thương nhân Việt Nam với thương nhân nước ngoài. M ồ t doanh nghiệp

xuất khẩu hàng hóa cho bạn hàng trực tiếp nước ngoài m à không phải thông
qua bất cứ đại lý xuất khẩu nào là xuất khẩu trực tiếp.

> Họp đổng hợp tác kinh doanh (BCC)

Doanh nghiệp Việt Nam có thể hợp tác kinh doanh với nước ngoài bằng

hợp dồng hợp tác kinh doanh như gia công hay mua bán giấy phép Licensing.

2
TS. Phạm Thị Thu Phương, "Quàn trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu ", NXB Khoa
học và kỹ thuật, 2003, tr. 356

8
Mua bán giáp phép là việc một doanh nghiệp mua quyền sản xuất kinh doanh

một sản phẩm tương tự như người bán dã sản xuất và kinh doanh trên thị
trưởng nội địa thông qua một hợp dồng. 3

> Nhượng quyền kinh doanh (Franchising)

Nhượng quyền kinh doanh là một hoạt dộng thương mại, trong đó bên
nhượng quyền cho phép bên nhận nhượng quyền quyền độc lập sản xuất hay
phân phối hàng hoa, dịch vụ với quyền sể dụng một tập hợp các dấu hiệu liên
kết gắn liền với hệ thống kinh doanh như bí quyết kinh doanh, nhãn hiệu hàng
hoa, dịch vụ trong một khoảng thời gian và phạm v i địa lý nhất định theo
phương thức và hệ thống kinh doanh được bên nhượng quyền xây dựng và vói

sự trợ giúp đáng kể thường xuyên của bên nhượng quyền.

> Liên doanh (Joint venture)

Liên doanh là một bản thỏa thuận ký kết giữa hai hay nhiều doanh
nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau để cùng nhau hợp tác, thành lập một
doanh nghiệp m ớ i và hoạt động trên một quốc gia nào đó.

> Công ty 100% vốn

Công ty 1 0 0 % vốn là công ty dược thành lập thông qua việc bỏ vốn, xây
dựng một cơ sở m ớ i hay mua lại một công ty khác trên thị trường nội địa hay

chuyển công ty liên doanh thành công ty 1 0 0 % vốn.

Nhìn chung, việc lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế còn

tuy thuộc vào nguồn lực của doanh nghiệp, những ưu thế m à doanh nghiệp có,
việc khai thác lợi thế từ thị trường quốc tế, cũng như những lợi thế về kỹ thuật

công nghệ hoặc sự phối hợp đổng bộ trong nội bộ hãng trong chiến lược kinh
doanh toàn cầu.

' PGS.TS.Nguyên Thừa lộc, TS. Trần Văn Bão, "Giáo trình chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp thương mại", NXB Lao động-Xã hội Hà Nội, 2005, tr 354.

9
n. QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN Lược TRONG DOANH NGHIỆP

1. Khái niệm và vai trò của quản trị chiên lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như
nhiều nhà quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng

về phạm v i nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên có nhiều
quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. M ộ t định nghĩa về
quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà k i n h t ế chấp

nhận là: "Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng,

thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho một tổ chức có thể

đạt được mục tiêu của nó "ý

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quản

trị chiến lược đóng một vai trò rất quan trọng.
Thứ nhất, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp tập trung thích ứng

một cách tổt nhất với những sự thay đổi trong dài hạn, giúp doanh nghiệp có

một hướng đi đúng, vượt qua những khó khăn, vươn tới một tương lai bằng
chính nỗ lực và khả năng của mình.
Thứ hai, quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp chủ động hơn thay

vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, từ đó h ọ có thể tạo ra các
chiến lược tổt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn

và tiếp cận tổt hơn đổi với sự lựa chọn chiến lược.

Thứ ba, quản trị chiến lược tạo cho m ỗ i người những nhận thức hết sức

quan trọng về sự cam kết. M ộ t k h i mọi người trong doanh nghiệp hiểu rõ về sứ

mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp thì h ọ sẽ cam kết ủng h ộ

nó và điều dó giúp m ọ i người phát huy hết được những phẩm chất và năng lực
cá nhân, góp phẩn cho sự phát triển của doanh nghiệp.

4
PGS.TS. Lê Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược ", NXB Thống kẽ Hà Nội, 2000, tr.6

10
2. Q u y trình q u ả n trị chiến lược

Quy trình quản trị chiến lược được m ô tả qua sơ đổ sau.

Sơ đồ 1.1: Q u y trình quản trị chiến lược t r o n g d o a n h nghiệp

Xác định nhiệm vụ và

mục tiêu chiến lược

Phân tích môi Phân tích môi trường

trường kinh doanh nội bộ doanh nghiệp

Triển khai thực hiện

chiến lược

K i ể m tra và điều
chỉnh chiến lược

(Nguồn: PGS.TS. Lè Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược ", N X B Thống

kê H à Nội, 2000)
2.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai
đoạn mở đắu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược.

Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp là việc trả l ờ i các câu hỏi doanh

nghiệp là ai? Doanh nghiệp cắn làm gì? Việc xác định nhiệm vụ của doanh

nghiệp phải đảm bảo nhiệm vụ phải rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Xác định

nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung.

Mục tiêu chiến lược là những kết quả m à doanh nghiệp mong muốn

theo đuổi và đạt tới. N ó là sự cụ thể hoa mục đích của doanh nghiệp về hướng,

quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.

li
2.2. Phăn tích môi trường
2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh
2.2.1.1. Phăn tích môi trường vĩ mô
• M ô i trường k i n h t ế

Tính ổn định hay bất ổn định về kinh tế tác động trực tiếp đến hoạt
động kinh doanh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trước hết, tính ổn
định thể hiện ỏ sự ổn định, lành mạnh của nền tài chính quốc gia, ổn định tiền
tệ, khống chế lạm phát. Nền kinh tế ổn định sẽ là cơ h ộ i tốt cho sự tăng

trưởng, bởi k h i nền kinh tế phát triển cao sẽ kéo theo mức thu nhỗp bình quân
đầu người tăng lên dãn đến sức mua của người tiêu dùng tăng cao. K h i đó
hàng hoa bán được nhiều hơn và là cơ hội tìm kiếm l ợ i nhuỗn tốt cho m ỗ i

doanh nghiệp. Ngược lại, k h i nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi

phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh. Mức lãi suất sẽ
quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sách tiền
tệ và tỷ giá h ố i đoái cũng có thể tạo ra một vỗn h ộ i tốt cho doanh nghiệp
nhưng đồng thời có thể sẽ là nguy cơ cho sự phát triển. Lạm phát cũng là một
nhân tố quan trọng cần phải xem xét và phân tích. Trên thực tế, nếu tỷ lệ lạm

phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được.

Lạm phát tăng lên, dự án đâu tư trở nên mạo hiểm hơn và như vỗy lạm phát
cao sẽ là m ố i đe doa đối với doanh nghiệp.

• Môi trường chính trị pháp luỗt

Chính tri và pháp luỗt là nền tảng cho sự phát triển kinh tế cũng như cơ

sở pháp lý để các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường. Luỗt
pháp rõ ràng, chính trị ổn định là môi trường thuỗn l ợ i đảm bảo sự bình đẳng

giữa các doanh nghiệp.

Sự ổn định vềchính trị, sự nhất quán vềquan điểm chính sách lớn luôn

là sự hấp dẫn các nhà dầu tư. M ộ t nền chính trị ổn định sẽ đem lại sự lành

mạnh hoa xã hội, ổn định kinh tế, tạo hành lang thông thoáng cho sự cạnh

tranh giữa các doanh nghiệp. Hệ thống pháp luỗt quy định và cho phép doanh

12
nghiệp có thể tiến hành kinh doanh trên những lĩnh vực nhất định vói những

ngành nhất định. Do đó, hệ thống pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ

sở cho việc kinh doanh được ổn định.

• Môi trường công nghệ

Khoa học công nghệ tác động một cách mạnh mẽ đến môi trường kinh

doanh của doanh nghiệp. M ọ i kắ thuật mới đều sẽ thay thế cho các kắ thuật
cũ. Những tiến bộ kắ thuật và công nghệ mới đã tạo ra khả năng làm biến đổi

tận gốc hàng hoa và quá trình sản xuất, tác động sâu sắc đến hai yếu tố cơ bản
tạo nên khả năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường, đó là chất

lượng và giá bán sản phẩm.

Đ ể có thể cạnh tranh trong thời đại ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp

nào cũng cần phải có đầy đủ, chính xác thông t i n vềthị trường, những diễn
biến và động thái của thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh, khoa học kắ

thuật cho phép thu thập dữ liệu, xử lý thông tin nhằm giúp cho doanh nghiệp

có được những quyết định chính xác hiệu quả.

• Môi trường văn hoa- xã hội

Môi trường văn hoa xã hội là những phong tục, tập quán, l ố i sống, thị
hiếu, trình độ văn hoa tác động gián tiếp tới khả năng cạnh tranh của doanh

nghiệp thông qua khách hàng và cơ cấu nhu cầu của thị trường.
Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn, môi trường văn hoa xã hội
có thể là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những l ố i sống tự thay đổi nhanh

chóng theo hướng du nhập những lôi sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà

sản xuất. Các yếu tố thị hiếu, tập quán của người tiêu dùng có ảnh hưởng rất lớn

đến nhu cầu sản phẩm, vì nếu sản phẩm có chất lượng tốt nhưng không được người

tiêu dùng ưu chuộng thì khó được đón nhận. Ớ những khu vực khác nhau, từng

vùng khác nhau, từng thị trường khác nhau thì l ố i sống cũng như thị hiếu, phong

tục, tập quán cũng khác nhau. Do vậy, doanh nghiệp phải có sự nghiên cứu kắ

càng, nghiêm túc thị trường trước khi thâm nhập để có chính sách phù hợp.

13
 • Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn lực tự nhiên, tài nguyên
thiên nhiên, môi trường sinh thái, vị trí địa lý... Biến dộng nào của môi trường

này cũng đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp. Tài nguyên thiên nhiên dồi dào, vị trí địa lý thuận lợi cho phép
doanh nghiệp cắt giảm được nhiều chi phí và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Các nhà chiến lược thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu
và sinh thái. Đ e doa của những thay đổi không d ự báo được về khí hậu k h i

được các doanh nghiệp xem xét một cách cỌn thận sẽ góp phẫn giảm tránh các

rủi ro do thiên nhiên gây ra trong sản xuất và kinh doanh.

2.2.1.2. Phân tích môi trường ngành

Hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn chịu tác động của
5 lực lượng được M.Porter m ô tả qua sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.2: M ô hình 5 lực lượng của M.Porter

( Ác (lôi tim mói

(lạng tiềm ấn

Ngu) co có các đồi lim

cạnh nanh [lun

Kha nâng ép Các (lồi t h u cạnh t r a n h Kha nâng

giả cùa người t r o n g (gánh ép giá cua
cung cáp người mua
N g ư ờ i cung Ni;LUI ĩ
cấp
(loanh ngh Ọp hiện cỏ I U l i .1
t r o n g Igành

Nguy c o do các
săn phàm \ á đích
\ Ị! H i m th;i\ the

Hàng thay t h ế

(Nguồn: PGS.TS. Lê Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược", N X B Thống

kê H à Nội, 2 0 0 0 )

14
 • Đ ố i t h ủ cạnh t r a n h hiện t ạ i
Số lượng các đối thủ, dặc biệt là các đối thủ có quy m ô lớn trong ngành
càng nhiều thì mức độ cạnh tranh trong ngành càng gay gắt. Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ

yếu như cơ cấu cạnh tranh trong ngành, thực trạng cổu của ngành và các rào

cản rút lui khỏi ngành.

Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản
phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất. Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ
ngành sản xuất phân tán tói ngành sản xuất tập trung. Thông thường ngành
sản xuất phân tán bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ và không có

doanh nghiệp đứng ở vị trí thống trị ngành. Trong k h i đó, một ngành tập trung

có sự chi phối bời một số ít các doanh nghiệp lớn, thậm chí chỉ một doanh

nghiệp duy nhất.

Tinh trạng cổu của một ngành là một yếu tố quyết định khác vê tính
mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Thông thường, cẩu tăng tạo cho
doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cấu giảm dẫn
đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp g i ữ được phổn thị trường đã
chiếm lĩnh. Đ e doa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh

nghiệp không có khả năng cạnh tranh.

Hàng rào rút l u i là m ố i de đoa cạnh tranh nghiêm trọng k h i cổu của

ngành giảm mạnh. Nếu hàng rào rút l u i khỏi ngành cao, các doanh nghiệp có

thể bị khoa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào rút l u i

khỏi ngành thường bao gồm đẩu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành,
chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngày, chi phí xã hội k h i thay đổi.v.v...

• Đôi t h ủ cạnh t r a n h t i ềm ẩn

Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh

trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa

chọn và quyết định ra nhập ngành. Đây là m ố i đe doa cho các doanh nghiệp

hiện tại. Các doanh nghiệp hiện tại luôn cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn

15
:muốn ra nhập ngành, bởi vì càng nhiều doanh nghiệp có trong một ngành sản
xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và l ợ i nhuận sẽ bị chia sẻ, vị

trí của doanh nghiệp sẽ thay đổi. Đ ể hạn chế mối đe doa này, các nhà quản lý
thường dựng lên các rào cản như mở rộng khối lượng sản xuất để giảm chi
phí, khác biệt hoa sản phắm, mở rộng khả năng cung cấp vốn, đổi mới công
nghệ, đổi mới hệ thống phân phối và tăng đầu tư vốn, v.v...

Việc phân tích các đối thủ cạnh tranh trong ngành sẽ giúp doanh nghiệp

có thể nắm được các điểm mạnh và điểm yếu của dối thủ để từ đó xác định
được đối sách của mình nhằm tạo được thế đứng vững trong môi trường này.

• Ấp lực từ phía khách hàng

Nhân tố khách hàng và nhu cầu của khách hàng quyết định quy m ô và
cơ cấu nhu cầu trên thị trường cùa doanh nghiệp, là yếu tố quan trọng hàng

đầu k h i xác định chiến lược kinh doanh.

Đ e doa của khách hàng thể hiện ở khả năng ép giá k h i khối lượng mua

lớn hay thông qua sự liên kết giữa nhưng người mua k h i tiến hành mặc cả với
công ty, yêu cầu giảm khối lượng hàng hoa mua từ công ty hay đưa ra yêu cầu

chất lượng sản phắm phải tốt hơn m à vẫn duy trì mức giá cũ. Chính vì sức ép
đó, m à doanh nghiệp phải luôn coi trọng công tác nghiên cứu nhân tố khách
hàng để xác định nhân tố nào người mua chưa được thoa mãn, lượng khách
hàng là bao nhiêu, họ đang tìm kiếm loại hàng hoa nào,v.v... trên cơ sở đó có
những biện pháp điều chỉnh phù hợp nhất, tăng khả năng đáp ứng m ọ i nhu cầu

của khách hàng và giảm thiểu mọi đe doa từ nhân tố này.

• Áp lực từ phía nhà cung cấp.

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp phải có m ố i quan hệ mật thiết với các nguồn cung ứng các yếu tố đầu

vào. Số lượng, chất lượng và giá cả của nguồn cung ứng có ảnh hưởng rất lớn

đến khả năng lựa chọn và xác định phương án tối ưu của doanh nghiệp. Nhà

cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doa đối với doanh nghiệp, bởi họ có

16
khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng cùa các sản phẩm, dịch
vụ m à họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng tạo lợi nhuận của doanh nghiệp.

Phân tích các nguồn cung ứng cũng như khả năng mặc cả của nhà cung
cấp cho phép doanh nghiệp có thể xây dớng dược phương án tối ưu nhất trong việc
tận dụng các nguồn cung úng cũng như quá trình sản xuất kinh doanh của mình.

• Á p lớc t ừ sản phẩm, dịch vụ thay t h ế

Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng có x u
hướng sử dụng sản phẩm, dịch vụ thay thế. sản phẩm thay thế là sản phẩm khác
có thể thoa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng, đặc điểm cơ bản của nó

thưởng có các ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưngriêngbiệt. Đây

là nhân tố đe doa tới sớ mất mát về thị trường của doanh nghiệp. Đ e doa này

đòi hỏi phải có sớ phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công
nghệ trong đó liên quan trớc tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm.
2.2.2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

• Phân tích hoạt động tài chính

Hoạt động tài chính là những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn

lớc vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ hay trong tất cả các khâu của quá
trình hoạt động quản trị tài chính. Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động

của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của
nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp.
Trong thớc tế, muốn phân tích và đánh giá hoạt động tài chính trong

doanh nghiệp, các nhà quản trị cẩn thu thập những thông tin nội bộ cơ bản như
hoạt động tài chính kế toán trong doanh nghiệp và kết quả về hoạt động tài

chính - kế toán định kỳ. Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên và định

kỳ nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các

hoạt động tài chính của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo k h u

vớc thị trường, dớ báo các x u hướng để đưa ra các quyết định về chiến lược và

chính sách tài chính doanh nghiệp. T H Ư V !K N

• PtỉC'«G OA nóc
1

1 7
•pLMMẴ
 • Phân tích hoạt động sản xuất
Hoạt động sản xuất bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu t ố
đầu vào thành các yếu t ố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt

động của doanh nghiệp hay tổ chức.

Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vớ cung cấp cho
khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng sản
phẩm hay dịch vớ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động, v.v... là
những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất. Vì vậy, hoạt động sản

xuất có giá tri lớn và quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên
thị trường. Do đó, khi phân tích những dữ liệu về chức năng của hoạt động
này, các nhà quản trị cần nhạy cảm với những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong ngành, từ đó có biện pháp đổi

mới để thích nghi với môi trường kinh doanh kịp thời.

• Phân tích hoạt động Marketing

Hoạt động Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình
nghiên cứu hoặc dự báo, xác định các nhu cầu, mong muốn của khách hàng
mớc tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng Marketing M i x hơn hẳn các dối

thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường.

Hiểu rõ các hoạt động Marketing, nhà quản trị sẽ xác định cớ thể các
nhiệm vớ của chức năng này, những công việc cần thực hiện trong từng kỳ và

quyết định phân chia Marketing thành các bộ phận phù hợp với quy m ô hoạt

động nhằm quản lý công việc có hiệu quả. N h ư vậy, nhà quản trị luôn phải

đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh
tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài của m ỗ i doanh nghiệp.

• Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)

Hoạt động nghiên cứu và phát triển ( R & D ) đóng vai trò quan trọng

trong việc phát hiện và ứng dớng công nghệ kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh

trên thị trường như phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao

chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí, v.v...

18
 Đ ể phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển của doanh
nghiệp, các nhà quản trị cần xem xét các thông tin cơ bản như nhiệm vụ và

mục tiêu nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp, các hình thức nghiên cứu
phát triển hiện tại của doanh nghiệp, m ố i quan hệ giữa chi phí nghiên cứu phát
triển sản phẩm m ớ i với doanh số bán hàng trong từng kỳ, v.v... Tuy theo tình

huống, các nhà quản trị thu thấp và phân tích thông tin để đánh giá khả năng

R & D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng.

• Phân tích về hoạt động nguồn nhân lực

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển dụng, huấn
luyện, sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người

lao dộng đối với doanh nghiệp.

Đ ể phân tích và đánh giá của bộ phấn nhân sự, nhà quản trị cần thu thấp
những thông tin cơ bản như phân tích quy m ô và cơ cấu nhân sự hiện tại,
chính sách tuyển dụng, chính sách tiền lương, tiền thưởng có thu hút được các

lao động giỏi hay không? hay triển vọng về quản trị nhân sự trong tương lai,

v.v... Căn cứ vào các thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị

phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh, điểm yếu
so với các doanh nghiệp cạnh tranh trong từng thời kỳ. Đây là cơ sở giúp nhà
quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động
trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn.

2.3. Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng

quan trọng đến sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy thuộc vào diều kiện cụ thể

của từng doanh nghiệp m à áp dụng phương pháp, cách thức xây dựng chiến

lược khác nhau. Thông thường có các phương pháp xây dựng chiến lược kinh

doanh sau phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ trên xuống,

phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh từ dưới lên, phương pháp hồn

hợp xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Theo phương pháp

xây dựng chiến lược từ trên xuống, mỗi cấp quản trị chiến lược có hệ thống

19
phương án chiến lược của mình. Chiến lược của các cấp chiến lược cấp dưới
về nguyên tắc bao g i ờ cũng phải đảm bảo tính thống nhất với chiến lược cấp

trên, tính cụ thể của các chiến lược cấp thấp được chú trọng hơn. Theo phương
pháp xây dựng chiến lược từ dưới lên, các đem vị cơ sở tự xây dựng chiến lược
của đơn vị mình, sau đó gửi lên cấp trên trực tiếp để tỏng hợp lại thành xây
dựng chiến lược chung của công ty. Các chiến lược của các cấp quản trị cấp dưới

được làm cơ sở cho hoạch định chiến lược cấp trên trực tiếp và của cấp công ty.
Sau khi tiến hành xây dựng các phương án chiến lược chúng ta tiến
hành phân tích, chọn lựa và quyết định một chiến lược kinh doanh. Đ ể đảm
bảo có được một chiến lược có tính khả thi cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây

dựng nhiều phương án, đưa ra được các tiêu chuẩn làm cơ sở cho việc lựa chọn
một chiến lược t ố i ưu. Dựa trên nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, doanh nghiệp

tiến hành so sánh các phương án chiến lược đã dự kiến với mục đích nhằm tìm
ra được một chiến lược kinh doanh phù hợp để thực hiện. Chiến lược được lựa
chọn phải là chiến lược tối ưu hoặc chí ít cũng phải là phù hợp nhất với điều
kiện, hoàn cảnh của doanh nghiệp. Các căn cứ lựa chọn chiến lược bao gồm

sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp, thái độ của tỏng giám đốc điều hành, nguồn tài chính, khả năng và

trình độ của đội ngũ các nhà quản trị, sự phản ảnh của các đối tượng hữu quan
và vấn dề thời gian.

2.4. Triển khai thực hiện chiến lược

N ộ i dung cơ bản cùa công tác tỏ chức thực hiện chiến lược kinh doanh

bao gồm thiết lập mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, phân bỏ các

nguồn lực, gắn cơ cấu tỏ chức vói thực hiện chiến lược, hoàn thiện hệ thống
sản xuất và điều hành và nhất là phát triển nguồn nhân sự đáp ứng cho yêu cầu

thực hiện chiến lược đã định.

Mục tiêu hàng năm có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong thực hiện

chiến lược. Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm là tạo sự cần thiết cho

việc thực hiện chiến lược chung vì nó là cơ sở để phân phối các nguồn lực

20
trong quá trình thực hiện chiến lược, là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thiện
công việc của các quản trị viên, là công cụ quan trọng để kiểm soát tiến trình

thực hiện chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn đã đặt ra.
Sau k h i sắp xếp và nhồn thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch
hành động đề ra, cần phải tiến hành phân phối các nguồn lực. Đ ể đảm bảo đủ
các nguồn lực cần thiết cho thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý

trong thực hiện chiến lược doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh

các nguồn lực của mình.

Đ ể thực hiện chiến lược thì doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tổ
chức phù hợp nhằm bố trí sắp xếp nhân sự và công việc để doanh nghiệp có

thể theo đuổi được các chiến lược của mình có hiệu quả nhất.

2.5. K i ể m t r a và điều chỉnh chiến lược

Kiểm tra và điều chỉnh chiến lược có mục đích chung là xác định các sai

lệch về mục tiêu, biện pháp, vềcách thức và kết quả triển khai các nội dung

chiến lược của doanh nghiệp so với dự kiến ban đầu để xác lồp tình trạng hiện tại,
xác định các nguyên nhân và dự kiến các biện pháp để điều chỉnh chiến lược.
Như vồy, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược bao quát mọi khâu, m ọ i
hoạt động của quản trị chiến lược, từ hoạch định mục tiêu, xây dựng phương

án đến tổ chức thực hiện chiến lược. Kết quả của công tác kiểm tra, đánh giá

chiến lược phục vụ mục tiêu quản lý ở mọi giai đoạn của công tác quản lý.
Công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược cần đảm bảo yêu cầu cơ bản sau:

công tác này phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác nhau của

quản trị chiến lược; hoạt động kiểm tra và đánh giá phải bảo đảm tính linh

hoạt, phải bảo đảm tính dự phòng; công tác kiểm tra và đánh giá phải tồp
trung vào các điểm, các nội dung thiết yếu, quan trọng.

21
 CHƯƠNG n

THỰC TRẠNG CHIÊN Lược KINH DOANH C Ủ A C Ô N G TY

C Ổ PHẦN B Á N H KẸO BIÊN HOA T Ừ N Ă M 1999 Đ È N N Ă M 2006

ì. GIỚI THIỆU CHUNG VẾ CÔNG TY c ổ PHẦN BÁNH KẸO BIÊN HOA

1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa (với tên giao dịch là Bibica) được

thành lập vào ngày 16/11/1999 từ việc cổ phần hoa ba phân xưởng g ồ m bánh,
kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hoa. Công ty có trụ sở chính tại
khu công nghiệp Biên Hoa ì, thành phố Biên Hoa, tảnh Đ ồ n g Nai. Hiện nay,
Bibica là một trong những công ty sản xuất bánh kẹo hàng đầu ở Việt Nam,
với sản lượng khoảng 14.000 tấn sản phẩm/năm. K h i mới cổ phần hoa vào

năm 1999, Cóng ty có số vốn điều lệ là 25 tỷ đồng, đến tháng 7/2001, Công ty

đã huy động thêm vốn cổ đông và nâng vốn điều lệ lên 56 tỷ đồng để chủ
động nguồn vốn trong sản xuất kinh doanh. Sau hai năm hoạt động dưới pháp

nhân công ty cổ phẩn vào ngày 16/11/2001, Công ty đã được U y ban Chứng
khoán Nhà nước cấp phép niêm yết và chính thức giao dịch tại Trung tâm giao
dịch chứng khoán thành phố H ồ Chí M i n h vào ngày 19/2/2002.
Qua 8 năm hoạt động trên thương trường với tên gọi Công tỵ cổ phẩn

Bánh Kẹo Biên Hoa, Công ty đã gặt hái được nhiều thành tựu. Công ty đã

được người tiêu dùng bình chọn là một trong năm công ty hàng đầu của ngành

bánh kẹo Việt N a m và 10 năm liên tiếp (từ 1997-2006) đạt danh hiệu "Hàng
Việt Nam chất lượng cao" do báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức.

Tháng 2/2000, Công ty vinh dự là Công ty đầu tiên trong ngành bánh
kẹo Việt N a m được cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng phù hợp

với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 (do tổ chức BVQI- A n h Quốc chứng nhận).

N ă m 2002, Công ty đã được chọn là nhà cung cấp bánh dinh dưỡng cho

"Chương trình hỗ trợ dinh dưỡng học đường" do Bộ Nông nghiệp M ỹ thực

22
hiện tài trợ tại V i ệ t Nam. Từ kết quả tham gia chương trình hỗ trợ dinh dưỡng
học đường, Công ty Bibica dã có bước chuyển hướng sản xuất chiến lược là

tập trung nghiên cứu, đầu tư mạnh vào các sản phẩm dinh dưỡng, nhựm nâng
cao sức khoe cộng đồng và nhất là nâng cao năng lực kinh doanh của Công ty,

tự khẳng định chỗ đứng của mình trẽn thị trường bánh kẹo toàn quốc.
N ă m 2004, Công ty đã mạnh dạn đầu tư vào hệ thống quản trị tổng thể
doanh nghiệp ERP. Đ ồ n g thời, trong năm này đã đánh dấu một bước chuyển

mới cho hệ thống sản phẩm của Công ty. Công ty đã ký hợp đổng với Viện
dinh dưỡng Việt Nam dể phối hợp nghiên cứu sản xuất những sản phẩm giàu

dinh dưỡng và phù hợp với mong muốn sử dụng các sản phẩm tốt cho sức

khoe người tiêu dùng.

N ă m 2005, với việc tham gia chương trình dinh dưỡng học đường, Công
ty Bibica đã quyết định thông qua tư vấn của Viện dinh dưỡng Việt Nam,
chính thức đưa ra thị trưởng những sản phẩm bánh kẹo và thực phẩm khô có
giá trị dinh dưỡng cao. Các sản phẩm này cũng dành cho những người ăn kiêng,

người thừa cân béo phì, người rối loạn mỡ máu và người bị bệnh tiểu đường.

N ă m 2006, Công ty bắt tay vào xây dựng hệ thống nhà máy mới tại khu
công nghiệp M ỹ Phước thuộc tỉnh Bình Dương, để sản xuất các sản phẩm chủ

lực m à công suất hiện tại chưa đáp ứng đủ nhu cầu thị trường. Đ ồ n g thời tập
trung xây dựng phân xưởng kẹo cao cấp đạt tiêu chuẩn HACCP, để đáp ứng
nhu cầu tiêu thụ trong nước và phục vụ xuất khẩu.
•ỉ* Vị thế cạnh tranh của Bibica
Bibica là một thương hiệu mạnh trên thị trường bánh kẹo V i ệ t Nam hiện

nay. Theo đánh giá của các chuyên gia thị trường, hiện Bibica dứngở vị trí thứ

hai trên thị trường, chiếm khoảng 7 % - 8 % thị phấn bánh kẹo cả nước với tổng
doanh thu năm 2005 đạt 285,362 tỷ đồng. sản phẩm của Công ty chủ yếu tiêu

thụ trong nước (chiếm 9 6 % - 9 7 % tổng doanh thu), còn doanh thu từ xuất

khẩu chỉ chiếm khoảng 3 % - 4 % tổng doanh thu với các sản phẩm xuất khẩu

chủ yếu là các sản phẩm nha và mới đây là sản phẩm bánh Trung thu. Trong

23
thời gian tới, Cõng ty tiếp tục định hướng phát triển theo hướng tập trung khai
thác mở rộng thị trường nội địa.

Vói hệ thống phân phối được xây dựng từ năm 1994, và được mở rộng
dần. Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối tại khu
vực Đồng bảng sông cửu Long, 42 nhà phân phối tại khu vực Đông Nam Bộ,
23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực
miền Bắc. Đ ế n nay, sản phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên phạm v i cả

nước. Tuy nhiên, thị trường chính của Công ty là khu vực miền Nam, chiếm
7 0 % doanh thu của Công ty. K h u vực miền Trung- Cao Nguyên và miền Bắc
chiếm tỷ trọng ngang nhau, mỗi khu vực chiếm 1 5 % doanh thu của Công ty.
Bên cạnh thị trường các tỉnh, thành phố, Công ty đã đưa được sản phẩm của

mình đến người tiêu dùng tại các vùng nông thôn.

Với sự tín nhiệm của người tiêu dùng và những kết quả đạt được trong

kinh doanh, thương hiệu Bibica dã được chọn là thương hiệu mạnh trong 100
thương hiệu mạnh tại Việt Nam năm 2006 do báo Sài Gòn Tiếp Thị bình chọn,
đồng thời cũng là một thương hiệu nổi tiếng trong 500 thương hiệu nổi tiếng
do tạp chí VietNam Business Forum được V C C I và công ty truyền thông cuộc

sống (LIEF) thực hiện. V ớ i những kết quả đánh giá như vậy đã cho thấy

Bibica luôn nảm trong bảng "Tóp Five" của ngành bánh kẹo Việt Nam, trong
đó giữ vị trí dẫn dầu thị trường về sản phẩm kẹo.

2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Công ty là sản xuất kinh
doanh trong và ngoài nước trên lĩnh vực về công nghệ chế biến bánh, kẹo và

mạch nha.
• Nhóm sản phẩm bánh
Sản phẩm bánh của Công ty khá đa dạng gồm các dòng sản phẩm sau:

- Dòng bánh khô: gồm các loại bánh qui, qui xốp, kẹp kem, phủ sôcôla,

Các sản phẩm này đã có chỗ đứng khá vững trên thị trường do chất lượng tốt,

ổn định, mẫu m ã phong phú, nhãn hiệu quen thuộc với người tiêu dùng.

24
 - Dòng sản phẩm Snack: gồm các loại snack hương vị tôm, cua, mực, gà

nước, bò, chả cá, cay ngọt v.v...

- Sản phẩm bánh trung thu: sản phẩm này m ớ i tham gia thị trường 5 năm

gần đây nhưng bánh trung thu Bibica đã khẳng định chất lượng và mẫu m ã

được ưa chuộng trẽn thị trường.

- Dòng sản phẩm bánh tươi: gồm bánh bông lan kem.

• N h ó m sản phẩm kẹo

Sản phẩm kẹo cẻa Công ty rất đa dạng về chẻng loại, phục vụ cho nhiều

phân khúc khác nhau từ trẻ em đến người lớn bao gồm :
- Kẹo cứng: có các loại như me, gừng, bạc hà, sữa cà phê, trái cây.

- Kẹo mềm: có các loại như sữa, cà phê sữa, sôcôla sữa, bắp, sữa trái cây;

kẹo mềm xốp. Hiện nay, Công ty đang phát triển dòng sản phẩm kẹo không
đường để đón đầu x u thế tiêu dùng mới.

• N h ó m sản phẩm mạch nha

Ngoài việc tự sản xuất mạch nha có chất lượng cao làm nguyên liệu sản
xuất kẹo, hiện nay mạch nha cẻa Công ty được cung cấp cho một số đơn vị
trong ngành chế biến khác với sản lượng trên 1000 tấn/năm. Vói công nghệ

thúy phân bằng Enzyme, chất lượng mạch nha cẻa Công ty đạt tiêu chuẩn rất
cao so với các đơn vị khác.

Mục tiêu hoạt động cẻa Công ty là luôn hướng đến sức khoe và lợi ích

cẻa người tiêu dùng, luôn hoạt dộng nghiên cứu hết mình để cho ra đời dòng

sản phẩm thơm ngon và đáp ứng đẻ nhu cầu dinh dưỡng và lợi ích cẻa người

tiêu dùng, đổng thời thúc đẩy sự phát triển cẻa ngành thực phẩm- dồ uống

Việt Nam. Chính sách chất lượng cẻa Công ty đó là "Khách hàng là trọng tâm
trong mọi hoạt động", chất lượng sản phẩm và đảm bảo an toàn vệ sinh thực
phẩm luôn được Công ty coi là những vấn đề quan trọng nhất. Tất cả những

điều đó đã làm nên Bibica- thương hiệu sản phẩm chất lượng.

25
3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty

3.1. Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ cấu tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm:
- Trụ sở Công ty đặt tại Khu cõng nghiệp Biên Hoa ì, thành phố Biên
Hoa, tỉnh Đồng Nai.
- Các chi nhánh:
• Chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh đặt tại 88D Trân Duy Liệu, quận
Phú Nhuận, Tp. Hồ Chí Minh.
• Chi nhánh Đà Nang đặt tại 267B Đống Đa, phường Thạch Thang, quận
Hải Châu, Tp. Đà Nang.
• Chi nhánh Cần Thơ đặt tại 2299 Nguyộn Văn Cừ, phường An Bình,
quận Ninh Kiều, Tp. Cẩn Thơ.
• Chi nhánh Hà Nội đặt tại Khu công nghiệp Sài Đồng B, phường Sài
Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
• Nhà máy bánh kẹo Biên Hoa Ì đặt tại khu công nghiệp Biên Hoa Ì, Tp.
Biên Hoa, tỉnh Đồng Nai.
• Nhà máy Biên Hoa 2 dặt tại khu công nghiệp Sài Đồng B, phường Sài
Đồng, quận Long Biên, Hà Nội.
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty

Trụ sơ

Chi nhành Chì nhánh Chi nhánh Chi nhánh Nhà miiv Nhả m á )
Tp.HCM Đà Năng Cần Tho' H ì Nội Bánh kẹo Bành kẹo
Biêu Hoa 1 Biên Hoa 2

(Nguồn: Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa )

26
3.2. Cơ cấu quản lý của Công ty

- Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty, là

nơi đưa ra những chính sách về chiến lược phát triển của Công ty và bầu ra bộ
máy quản lý cao nhất của Công ty gồm H ộ i đồng Quản trị và Ban K i ể m soát.

- Hội đồng Quản trị: là cơ quan quản lý của Công ty, có toàn quyền nhân

danh Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đ ạ i hội đồng cổ đông.
H ộ i đồng Quản trị là nơi đưa ra các định hướng hoạt động kinh doanh của
Công ty, quyết định bộ máy quản lý điều hành kinh doanh của Còng ty bao

gồm Giám đốc và các Phó giám đốc.

- Giám đốc Công ty: là ngưựi diều hành hoạt động hàng ngày của Công

ty, chịu trách nhiệm trước H ộ i dồng Quản trị về m ọ i hoạt động kinh doanh và
hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Khối hành chính nhân sự: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý toàn bộ

hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong toàn Công ty, quản lý hoạt động hành
chính quản trị, quản lý hoạt động dội xe.
- Khối tài chính- kê toán: bộ phận này có chức năng hạch toán kế toán

các nghiệp vụ kinh tế tại Công ty, các chi nhánh và nhà m á y trực thuộc; kiểm

tra việc sử dụng vật tư, tài sản, vốn; phân tích tình tài chính; lập dự toán ngân

sách và cơ cấu tài chính cho từng thựi kỳ; tìm nguồn tài trợ cho nhu cầu vốn

của Công ty; lập và cập nhật số đăng ký danh sách cổ đông.

- Khối thị trưựng: bộ phận này có nhiệm vụ quản trị Marketing, quản trị

nhãn hàng và thiết k ế bao bì, mẫu mã.

- Khối bán hàng: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hoạt động phân phối

trên cả nước, quản lý hoạt động xuất khẩu và quản lý hoạt động các chi nhánh.

- Khối nghiên cứu phát triển (R&D): bộ phận này có nhiệm vụ nghiên

cứu cải tiến chất lượng sản phẩm, nghiên cứu sản xuất thử các sản phẩm mới,

phối hợp các bộ phận liên quan giải quyết trở ngại về công nghệ, các khiếu nại

của khách hàng về chất lượng sản phẩm, quản lý các thiết bị thử nghiệm, mẫu

27
vật tư, nguyên vật liệu, hương liệu, các tài liệu về công nghệ, phụ gia thực
phẩm , v.v...

- Khối sản xuất: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hệ thống chất lượng;

quản lý hoạt động kiểm tra chất lượng; quản lý việc ban hành các tiêu chuẩn
chất lượng trong toàn Công ty; lập kế hoạch và điều độ sản xuất; quản lý hoạt

động sản xuất các phân xưởng.

- Khối kỹ thuật: bộ phận này có nhiệm vụ quản lý hoạt động bảo trì, bảo

dưỡng m á y móc, thiết bị trong toàn Công ty; quản lý thiết bị, hệ thống nguồn
điện, nguồn nưc, nguồn hơi và nguồn gió nén trong Công ty; tham gia lập d ự
án tiền khả thi, lập dự toán chi phí, kiểm soát và tổng kết việc thực hiện các d ự

án đầu tư xây dựng cơ bản.

Sơ đồ 2.2: C ơ cấu bộ m á y quản lý của Công ty

ĐẠI HỘI ĐỔNG CỔ ĐỒNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỔNG QUẢN TRỊ

2. T r Ở lý về Í T và
q u ả n lý d ự án
1. GIÁM ĐỐC ĐIỂU HÀNH 3. T r Ở lý ve P R
4. K i ể m soát n ộ i bộ

GĐ KẾ TOÁN GĐ GĐ GĐ GO GD
NHÀN Sự TRƯỞNG TIẾP THỊ BẢN H À N G R&D SẢN XUẤT KỸ THUẬT

(Nguồn: Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa )

28
li. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
DOANH NGHIỆP
1. Phân tích mõi trường kinh doanh

1.1. Phân tích môi trường vĩ mô

1.1.1. Mồi trường kinh tế

Sự phát triển của ngành sản xuất bánh kẹo không nằm ngoài x u thế phát
triển chung của nền kinh tế đất nước. K h i tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu
nhập bình quân đầu người biến động sẽ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phổm
bánh kẹo, nhu cầu nâng cao dinh dưỡng, nhu cầu các loại sản phổm cao cấp.
Với tốc độ táng trưởng khá cao và ổn định của nền kinh tế Việt N a m trong

những năm gần đây, các chuyên gia phân tích đều cho rằng, trong các năm tới
việc Việt N a m duy trì tốc độ tăng trưởng GDP ở mức 7 - 8%/ năm là hoàn

toàn khả thi. Sự tăng trưởng của nền kinh tế sẽ có tác động tích cực đến sự
phát triển của ngành bánh kẹo.

Sự biến động trong việc phát triển kinh tế có thể làm ảnh hưởng tái tỷ
giá của đồng Việt Nam với các ngoại tệ mạnh. Tỷ giá hối đoái được xem là
vấn đề quan trọng đối với sự phát triển hoạt động xuất khổu của các doanh

nghiệp kinh doanh sản phổm bánh kẹo. Ngoài ra, sự biến động của tỷ giá cũng

ảnh huống đến giá thành sản phổm do một số nguyên vật liệu đầu vào của các

doanh nghiệp phải nhập khổu từ nước ngoài như dầu bơ, đường, hương liệu và
các chất phụ gia. Thêm vào đó, hầu hết m á y m ó c thiết bị của các doanh

nghiệp trong ngành đều phải nhập từ nước ngoài, nên các d ự án đầu tư m ớ i
cũng phải gánh chịu r ủ i ro từ những thay đổi trong tỷ giá h ố i đoái. Tuy

nhiên, trong những n ă m gần đây do chính sách tiền tệ ổ n định của N h à
nước nên tỷ giá h ố i đoái giữa đồng Việt N a m và các ngoại tệ mạnh tương

đối ổn định, đã tạo điều kiện thuận l ợ i cho hoạt động xuất nhập khổu của

các doanh nghiệp trong ngành.

Ngoài ra, do ảnh hưởng của lạm phát trong những năm qua liên tục tăng

năm 2003 là 3,0%; năm 2004 là 9,5%; năm 2005 là 8,4%; 7 tháng đổu năm

29
2006 là 4,4% và sự tác động mạnh mẽ của dịch cúm gia cầm (từ tháng
5

12/2003 tới nay) vào ngành chăn nuôi gia cầm của đất nước đã khiến cho giá

cả của một số loại nguyên liệu đầu vào của ngành sản xuất bánh kẹo tăng cao
như giá đường tăng 2 0 % , giá bột tăng 4 0 % , sữa tăng 1 7 % , bao bì nhựa tăng

1 0 % và sản phẩm trợng đã tăng gấp đôi so với thời điểm trước k h i xảy ra địch
cúm gia cầm. Do đó, nếu lạm phát tiếp tục tăng và dịch cúm gia cầm không
được dập tắt, thì sẽ ảnh huống rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp bồi chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 55-60% doanh thu
thuần và gây ra tâm lý e ngại sử dụng các sản phẩm có sử dụng trợng gia cầm

của người dân.

Việc Việt Nam chính thợc gia nhập A S E A N (7/1995) đã và đang tạo ra
nhiều vận hội cho các doanh nghiệp Việt Nam về đầu tư, thị trường nhưng
cũng đem lại nhiều thách thợc m à các doanh nghiệp phải đương đầu. Trong

đó, ngành bánh kẹo sẽ phải đương đẩu vói hàng hoa nhập khẩu từ ASEAN, do

mặt hàng này nằm trong danh mục giảm thuế theo AFTA. Hiện nay, mợc thuế

suất nhập khẩu phổ thông áp dụng cho sản phẩm bánh kẹo là 7 5 % , đối với các
nước thuộc diện ưu đãi là 5 0 % . Tuy nhiên, theo l ộ trình cắt giảm thuế
CEPT/AFTA thì riêng đối với các nước thuộc A S E A N thuế suất nhập khẩu sẽ

giảm từ 2 0 % (năm 2003) xuống 5 % (năm 2006). Điều này sẽ khiến cho các
doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo trong nước phải cạnh tranh quyết liệt hơn với
các sản phẩm ngoại nhập.

Đặc biệt, với việc Chính phủ Việt Nam kết thúc đàm phán song phương

cho việc gia nhập W T O của Việt Nam, giúp cho con đường vào W T O của

Việt Nam ngày một rộng mở, với cơ hội gia nhập W T O vào cuối năm 2006.

K h i Việt Nam gia nhập WTO, nhiều đối thủ cạnh tranh lớn trong ngành bánh

kẹo sẽ xuất hiện, hệ thống phân phối lớn của các công ty đa quốc gia sẽ được

5
Tác giả V ũ Quang Việt, "Lạm phát ở Việt Nam", thời báo K i n h T ế Sài G ò n , số 17, tr. 42-43

30
thiết lập tại thị trường Việt Nam tác động đến thị trường bánh kẹo và áp lực
cạnh tranh sẽ tăng cao.

Tuy nhiên, theo một số chuyên gia kinh tế cho rằng, vẫn có những cơ
hội lớn cho ngành bánh kẹo Việt Nam do giá thành sản xuất bánh kẹo trong

nước thấp hơn so với các nước A S E A N khoảng 40 - 6 0 % . Vì vậy, dù thuế

nhập khẩu giảm thì giá bán bánh kẹo nhập khẩu trên thị trường vẫn cao hơn tở
2 0 % - 3 0 % so v ố i bánh kẹo sản xuất trong nước và việc cắt giảm thuế có thể
mang lại cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng hoạt động xuất

khẩu sang các nước A S E A N và các nước khác.

1.1.2. Mói trường chính trị - pháp luật

Ngành sản xuất chế biến thực phẩm, trong đó có bánh kẹo là ngành

ngành phát triển mạnh của quốc gia trong giai đoạn dang phát triển. Bởi bánh
kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết cho cuộc sống hàng ngày của con

người, đảm bảo nhu cẩu dinh dưỡng của các tầng lớp dân cư trong xã hội. M ặ t
khác, các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo đểu sử nhiều lao động và các loại
nguyên vật liệu do trong nước sản xuất như đường, tinh bột sắn, sữa, trứng,
chất phụ gia v.v... Vì vậy, ngành được nhà nước dành cho những chính sách

ưu dãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong luật khuyến khích đầu tư trong

nước về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu m á y móc,

thiết bị. Doanh nghiệp hoạt dộng trong ngành bánh kẹo nếu có ứng dụng công
nghệ cao, dịch vụ khoa học và công nghệ sẽ được hưỏng các ưu đãi cụ thể như sau:

• Á p dụng thuế suất ưu đãi thuế thu nhập doanh nghiệp tở 15-25% nêu tại

Khoản Ì Điều 3 Nghị định số 119/1999/NĐ-CP.

• Hưởng ưu đãi về sử dụng đất (miễn tiền thuê đất hoặc giảm 5 0 % tiền sử

dụng đất) đối với đất được giao, hoặc đất thuê để xây dựng cơ sở nghiên

cứu khoa học và công nghệ, phòng thí nghiệm, trạm, trại, xưởng thực

nghiệm theo quy định tại Khoản Ì Điều 5 Nghị định số 119/1999/NĐ-CP.

• M i ễ n thuế nhập khẩu theo quy định t ạ i Điều 6 Nghị định số

199/1999/NĐ-CP nếu hàng hoa nhập khẩu là các thiết bị kỹ thuật có bộ

31
 phận điều khiển tự động m à trong nước chưa sản xuất được hoặc chưa
đáp ứng yêu cầu về chất lượng và số lượng.

Tuy nhiên, k h i N h à nước có những thay đổi về chính sách đối với người
lao động như chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... hay chính sách thuế,

hạn ngạch đối với một số mặt hàng là nguyên liẩu sẽ ảnh hưởng tới giá đầu
vào của doanh nghiẩp. Bởi nguyên vật liẩu nhập khẩu và đường nguyên liẩu

chiếm khoảng 2 0 % giá thành sản phẩm. D o dó, những thay đổi trong các

thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá
nguyên liẩu đầu vào. Ngoài ra, với chính sách bảo hộ của chính phủ đối vói
ngành đường (là nguyên liẩu đầu vào quan trọng trong ngành sản xuất bánh
kẹo) như hiẩn nay, đã khiến cho thị trường đường trong nước có nhiều biến
động, dẫn đến chi phí đầu vào không ổn định, gây ảnh hưởng đến hoạt động

sản xuất và hiẩu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiẩp trong ngành.

Những ràng buộc pháp lý đối với ngành bánh kẹo chủ yếu là liên quan
đến an toàn thực phẩm và bảo vẩ quyền lợi người tiêu dùng. Căn cứ theo pháp

lẩnh an toàn vẩ sinh thực phẩm, nghị định 163/2004/CP ngày 07/09/2004 quy
định chi tiết pháp lẩnh an toàn vẩ sinh thực phẩm, quy định nhà xưởng thiết k ế

đạt tiêu chuẩn HACCP đối với ngành sản xuất thực phẩm, yêu cầu các doanh
nghiẩp hoàn thiẩn nhà xưởng đạt tiêu chuẩn HACCP. D o vậy, viẩc thay đổi
các quy định pháp lý về vẩ sinh an toàn thực phẩm và nhãn hiẩu đối với sản

phẩm đóng gói có thể làm phát sinh thêm các chi phí trong hoạt động sản xuất
kinh doanh như chi phí cải tiến hay nâng cấp công nghẩ, cơ sở hạ tầng, đầu tư
bổ sung, đóng gói hay thay đổi mẫu mã.

Mặc dù những yêu cầu pháp lý về vẩ sinh an toàn thực phẩm đối với

ngành sản xuất bánh kẹo trong nước rất cao, nhưng các biẩn pháp của Chính
phủ nhằm kiểm tra, hạn chế đối với các sản phẩm k é m chất lượng, hàng giả

ngoại nhập lại chưa mấy hiẩu quả. Thị phần hàng giả, hàng k é m chất lượng

hiẩn chiếm khoảng 25 - 3 0 % thị phần bánh kẹo cả nước, nhiều thương hiẩu

bánh kẹo nổi tiếng trong nước bị làm giả, làm nhái đã không những ảnh hưởng

32
đến uy tín và hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp m à còn tác động xấu

đến sức khoe người tiêu dùng.

Tuy nhiên, chúng ta cũng phải ghi nhận những nỗ lực của Chính phủ
trong việc ngày một hoàn thiện mòi trường pháp lý như vấn đề sở hữu công

nghiệp, các quy định ghi nhãn mác hàng hoa, vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm
đã góp phần nâng cao ý thức tiêu dùng của người dân trong việc chớn mua sản
phẩm có thương hiệu, có sự bảo đảm về chất lượng đối với người tiêu dùng.

1.1.3. Môi trường công nghệ

Theo đánh giá của các nhà chuyên môn, xét mặt bằng chung về trình độ
công nghệ của ngành bánh kẹo so với trình độ công nghệ của các ngành khác,
thì trình độ của ngành này chỉ ở mức độ trung bình. Ngành bánh kẹo ít chịu
ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ. Các sản phẩm bánh kẹo đa dạng, sự ra
đời sản phẩm bánh kẹo mới sẽ thay đổi thói quen tiêu dùng, nhưng sự lựa
chớn sản phẩm m ớ i sẽ không ảnh hưởng nhiều đến tiêu dùng các sản phẩm cũ,
do sự đa dạng trong chủng loại sản phẩm và sự đa dạng trong sở thích tiêu
dùng. Ngành sản xuất bánh kẹo yêu cầu một số lượng lao động thủ công khá
cao, dây chuyền sản xuất được nhập từ các nước Tây  u những năm 1998.
Tuy nhiên, một số các công ty trong ngành bánh kẹo dã tập trung dầu tư nhiều
dây chuyền mấy m ó c hiện đại phục vụ cho việc sản xuất nhiều chủng loại sản
phẩm khác nhau, tạo điều kiện đa dạng hoa sản phẩm và đầu tư nghiên cứu
nhiều sản phẩm mới.
1.1.4. Môi trường văn hoa, xã hội

Theo các chuyên gia về nhân khẩu hớc, Việt Nam là nước có tỷ lệ dân

số trẻ cao, dãn số Việt Nam lại khá đông do đó mức độ tiêu dùng sẽ ngày một

gia tăng. Nếu như vào cuối năm 2003, dân số Việt Nam là 80,9 triệu người thì

hiện nay dân số Việt Nam đang đứng thứ 13 trên thế giới với 82 triệu người,

trong đó 7 5 % dân số Việt Nam sống ở vùng nông thôn . Số liệu này đã cho
6

6
Nguyễn Văn Phúc, "Xu hướng tiêu dùng mới tại Việt Nam ", báo Doanh nghiệp Thương mại, số
32, thang 8/2006,te.21-22

33
thấy tốc độ đô thị hoa tại Việt Nam cũng khá nhanh, bởi vào năm 1990, dân
số thành thị chỉ chiếm 2 1 % dân số cả nước thì đến nay là 2 5 % . N h ư vậy, sự

dịch chuyển dân cư vào các trung tâm đô thị lớn là tất yếu và sẽ ảnh hưởng
quan trọng đến thói quen tiêu dùng tại Việt Nam trong những năm tới. D ự

đoán năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản (nước dang có dân số

giảm) và đổng thổ tư Châu Á chỉ sau Trung Quốc, Ấ n Độ, Indonesia. Tỷ lệ

tăng dân số sẽ đem lại một x u thế tiêu dùng mới và những thay đổi trong vòng
lo năm tới. Dự đoán, trong lo năm tới một tầng lớp mới có thu nhập cao (hiện
chỉ chiếm khoảng gần 1 % dân số) sẽ xuất hiện tại Việt Nam. Vào N ă m 2016,
tâng lớp này sẽ chiếm ít nhất 1 0 % tổng dân số và sẽ trở thành lực lượng thúc

đẩy sự tăng trưởng tiêu dùng các mặt hàng xa xỉ, có giá trị cao. Nền kinh tế
tiêu thụ sẽ trở thành một yếu tố lớn trong tổng quan kinh tế.

Theo thói quen tiêu dùng của người Việt Nam, người tiêu dùng thường
quan tâm hàng đầu là mặt hàng thực phẩm, ngành bánh kẹo chỉ là ngành hàng

thổ yếu. Nên chi tiêu của người tiêu dùng đối với mặt hàng bánh kẹo thường

không được đưa vào khoản chi tiêu chính, m à nó hoàn toàn phụ thuộc vào thu
nhập của người dân. Nhung với sự gia tăng dân số, tốc độ đô thị hoa cao, nền
kinh tế phát triển và đặc biệt tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người ở
Việt Nam còn quá thấp, thuộc loại thấp nhất trên thế giới sẽ có nhiều thay đổi

trong việc lựa chọn các sản phẩm bánh kẹo. Các sản phẩm cao cấp sẽ ngày

càng được tiêu thụ mạnh do thu nhập và mổc sống của người dân ngày một
được cải thiện. X u thế biếu, tặng các loại bánh kẹo trong dịp lễ, tết càng ngày

càng tăng. Người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn các sản phẩm có nhãn hiệu
uy tín về mặt an toàn vệ sinh thực phẩm, các sản phẩm có giá trị dinh dưỡng

cao, sản phẩm dành cho người ăn kiêng, sản phẩm dinh dưỡng chổc năng

v.v... Bởi k h i xã hội ngày một phát triển, thì người dân bắt đầu quan tâm hơn

đến sổc khoe, quan tâm hơn đến chế độ dinh dưỡng. Vì vậy, nhu cầu tiêu dùng

bánh kẹo có thể phát triển đa dạng hơn.

34
1.1.5. Môi trường tự nhiên
Môi trường tự nhiên có tác dộng đáng kể đến ngành sản xuất bánh kẹo

bói hầu hết các nguyên liệu dầu vào của ngành đều dược trồng từ tự nhiên như
đường, tinh bột sắn, bột mì, dầu bơ... Do đó, sự ưu đãi của tự nhiên sẽ tạo

điều kiện cho cây nguyên liệu phát triển tốt, đạt năng suất cao, bảo đảm cho
nguồn nguyên liệu đầu vào ứn định, giả cả thu mua hợp lý. Ngoài các nguồn
nguyên liệu từ tự nhiên, ngành sản xuất bánh kẹo còn phụ thuộc vào các
nguyên liệu là nông sản (như trứng, sữa, bơ kem các loại) từ sản phẩm gia

cầm. Tuy nhiên, đạt cúm gia cầm vừa qua dã có tác động xấu đến nguồn cung

này của ngành. Nguy cơ cúm gia cầm tái phát sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt

động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.

1.2. Phân tích môi trường ngành
1.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Đ ể có thể đánh giá được cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong
ngành cao hay thấp, thì cần xem xét đến hai Múa cạnh là cẩu và cung thị trường.

Xét về triển vọng phát triển của ngành bánh kẹo

• Triển vọng phát triền của ngành bánh kẹo trên thế giới và khu vực

Châu Á- Thái Bình Dương

Ngành bánh kẹo là một trong những ngành có mức độ tăng trưởng ứn
định (khoảng 2%/năm) và năng động nhất trong ngành thực phẩm thế giới. Sự
tăng trưởng này chủ yếu do gia tăng dân số thế giới và thói quen sử dụng thức
ăn nhanh của con người trong thời đại công nghiệp hoa. Hiện nay, khu vực

Châu Á - Thái Bình Dương là khu vực có tốc độ tăng trưởng về doanh thu tiêu

thụ bánh kẹo lớn nhất thế giới (dự kiến 14% cho 4 năm từ 2003 đến 2006 tức

khoảng 3%/năm). Mức tăng trưởng của thị trường Châu Á - Thái Bình Dương

cao chủ yếu là do tỷ lệ tiêu thụ bánh kẹo bình quân trên đầu người còn quá

thấp so với tỷ lệ trung bình trong các khu vực khác, trong khi khu vực này lại là

khu vực đông dân và có tốc độ phát triển lánh tế nhanh hơn so với khu vực khác.

35
 • Triển vọng phát triển của ngành bánh kẹo Việt Nam

Trong những năm vừa qua, ngành bánh kẹo Việt Nam đã đạt được tốc độ

tăng trưởng khá ổn định và luôn vượt qua mức tăng trưởng của ngành bánh
kẹo trên thế giới . Thị trường bánh kẹo Việt Nam trong năm 2001 ước khoảng
3.820 tể đồng, khoảng 250 triệu USD (nguồn SIDA - Thụy Điển), vượt qua

Thái Lan để trở thành thị trường lớn thứ hai trong khu vực Đòng N á m Á (chỉ

thua Indonesia với giá trị thị trường vào khoảng 286,9 triệu USD). Tốc độ tăng
trưởng thị trường bánh kẹo Việt Nam trong các năm qua vào khoảng 7%-
8%/năm (theo đánh giá của tổ chức SIDA). Vói tốc độ tăng trưởng này thì tổng
giá trị thị trường bánh kẹo Việt Nam năm 2005 ước tính khoảng 5.300 tể đồng.

Sở đĩ ngành bánh kẹo Việt Nam đạt được mức tăng trưởng cao vì các lý do sau:
- Sau một số năm tốc độ tăng trưởng kinh tế chững lại do ảnh hưởng của

suy thoái toàn cầu và khủng hoảng kinh tế Châu Á, từ năm 2000 trở lại đây

nên kinh tế nước ta có những khởi sắc. N ă m 2000 tốc độ tăng trưởng GDP đạt
6,79%; năm 2001 đạt 6,89%; năm 2002 đạt 7 , 1 % ; năm 2003 là 7,23%; năm
2004 đạt 7,7% và năm 2005 là 8,4%. Mức tăng trưởng cao đã kéo theo sự tâng
trưởng trong thu nhập của nguôi dân, vì vậy dẫn đến sự tăng trưởng nhu cầu về
sản phẩm bánh kẹo.

- Tể lệ tiêu thụ bánh kẹo bình quân trên đầu người ố Việt Nam còn quá

thấp, khoảng 1,25 kg/năm. Có thể so sánh với mức tiêu thụ bánh kẹo bánh

quân trên đầu nguôi ở một số nước Đan Mạch là 16,3 kg/năm, A n h là 14,5
kg/năm, Trung Quốc là 1,4 kg/năm.

- Sự gia tăng dân số và tốc độ đõ thị hoa ngày càng tăng trong những
năm gần đây cũng làm mức tiêu thụ bánh kẹo tăng lên.

Theo dự báo của các chuyên gia kinh tế, nền kinh tế Việt Nam trong 5

năm tói (từ 2006 - 2010) có thể đạt tốc độ tăng trưởng kinh tế từ 7,5% -

8,5%/năm, dân số tiếp tục gia tăng với tốc độ 1,2%/năm. Vì vậy ngành bánh

kẹo Việt Nam hoàn toàn có thể duy trì được tốc độ tăng trưởng cao so với thế giới

36
để trở thành một trong những thị trường lớn trong khu vực Châu Á - Thái Bình

Dương, triển vọng phát triển của ngành bánh kẹo Việt Nam là hết sức khả quan.
Tuy nhiên, yếu tố tác động đến sự phát triển của ngành bánh kẹo còn

xuất phát tẩ đặc điểm nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo bị ảnh hưởng rất lớn bởi
yếu tố thời vụ. Mặc dù sản phẩm này được sản xuất quanh năm nhung chỉ có

thể tiêu thụ mạnh vào các tháng nhất định như m ù a Trung Thu, lễ Tết hay k h i
thời tiết chuyển lạnh. Do đó hoạt động kinh doanh của ngành bánh kẹo cũng
chịu tác động của quy luật này, dẫn đến trong nhiều tháng giữa năm hàng tồn
đọng nhiều, gây ứ đọng sản xuất và khó khăn cho các doanh nghiệp về mặt tài
chính. Ngoài ra, k h i xã hội ngày một phát triển thì người dân quan tâm hơn
đến sức khoe và chế độ dinh dưỡng, nên các sản phẩm bánh kẹo thường bị
khuyến cáo là nguyên nhân gây ra bệnh béo phì và sâu răng. Do dó, nhu cầu

về sản phẩm này cũng ít nhiều bị tác động.

• Các đối thủ hiện tại trong ngành

Ngành công nghiệp chế biến bánh kẹo Việt Nam đã có một quá trình

phát triển lâu dài. T ẩ việc sản xuất bánh kẹo truyền thống bằng thủ công, đến
nay cả nước đã có khoảng 30 đơn vị sản xuất bánh kẹo công nghiệp có quy

m ô lớn, được trang bị công nghệ hiện đại có khả năng sản xuất các sản phẩm
có chất lượng cao cùng hàng trăm các cơ sở sản xuất nhỏ. Tổng giá trị thị

trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay khoảng 5.300 tỷ đồng (2005), trong đó
các dơn vị trong nước chiếm 7 0 % thị phần, bánh kẹo nhập khẩu chiếm 3 0 %

thị phẩn. Bánh kẹo sản xuất trong nước có ưu thế là thời hạn sử dụng lâu hơn,

giá cả tương đối phù hợp và có nhiều chương trình khuyến mãi đi kèm, mẫu

m ã sản phẩm cũng được cải tiến thường xuyên. Hình thức cạnh tranh chủ yếu
của các doanh nghiệp trong ngành là cạnh tranh bằng giá và chất lượng sản

phẩm. Đ ố i tượng khách hàng hiện tại của các nhà sản xuất bánh kẹo Việt Nam

là nhóm khách hàng có thu nhập thấp đến trung bình khá. Tuy nhiên, các nhà

sản xuất trong nước đang ngày càng chú trọng cải tiến mẫu m ã và chất lượng

sản phẩm, bổ sung các thành phần tự nhiên và các chất dinh dưỡng có l ợ i cho

37
sức khoe của người tiêu dùng. Do vậy, các doanh nghiệp đã từng bước thâm
nhập vào thị trường bánh kẹo cao cấp.

• Các đối thủ cạnh tranh trong nước

* Các đối thủ cạnh tranh có vốn đầu tư trong nước

Đ ố i thủ cạnh tranh lớn nhất của Bibica về sản phẩm bánh là công ty Xây

dựng và Chế biến thực phẩm K i n h Đ ô (tên giao dịch là K i n h Đó), đặc biệt là
sản phẩm bánh cracker tại các tắnh phía Nam. Công t y K i n h Đ ô có hệ thống
phân phối gồm 130 đại lý, sản phẩm của công t y được phân phối trên khắp thị

trường Việt Nam, đặc biệt tại T.p H ồ Chí Minh. K i n h Đ ô rất chú trọng đến
hoạt động tiếp thị với nhiều biện pháp như quảng cáo, khuyến mãi, tỷ lệ chiết

khấu cho các đại lý cao và đặc biệt là thiết lập hệ thống các Bakery tại thành
phố Hồ Chí Minh, H à Nội. Tuy nhiên, giábán sản phẩm của công ty Kinh Đ ô ở
mức trung bình đến khá cao so với các sản phẩm của các công ty khác trẽn thị
trường. Hiện nay, Kinh Đ ô chiếm khoảng 2 0 % thị phần bánh kẹo trong nước.

Cạnh tranh với Bibica về các sản phẩm kẹo có các đối thủ lớn như Công ty
Bánh kẹo Hải Hà, Công ty Bánh kẹo Hải Châu và Công ty Đường Quảng Ngãi.

Công ty Bánh Kẹo Hải H à và Công ty Bánh Kẹo Hải Châu đều sản xuất
các sản phẩm ở cả năm nhóm cookies, bích qui, kẹo cứng, kẹo mềm và kẹo

dẻo nhưng có thế mạnh chủ yếu ở các sản phẩm kẹo. sản phẩm của Hải Hà và
Hải Châu phục vụ cho thị trưởng bình dân với mức giá trung bình và thấp. Thị
trường chính của H ả i H à tập trung chủ yếu ỏ khu vực miền Bắc và miền

Trung, còn thị trưởng chính của Hải Châu chắ ở các tắnh phía Bắc. Công ty
Bánh Kẹo Hải H à hiện chiếm khoảng 6,5% thị phần và Công ty Bánh Kẹo H ả i

Châu chiếm khoảng 3 % thị phẩn bánh kẹo trong nước.

Công ty Đường Quảng Ngãi bắt đẩu tham gia thị trường bánh kẹo từ năm

1994, đến nay công ty đã có hơn 60 chủng loại sản phẩm bánh kẹo. Thị trường

chính của công ty là k h u vực miền Trung. Tuy nhiên, do bánh kẹo chắ là một

trong nhiều ngành hàng của Công ty Đường Quảng Ngãi nên mức độ tập trung

38
cho sản phẩm bánh kẹo không lớn. Thị phần của Công ty Đường Quảng Ngãi
vào khoảng 2,5%.

Ngoài ra, trên thị trường trong nước còn có nhiều đối thủ cạnh tranh khác
như Công ty Đường Lam Sơn, Xí nghiệp Bánh Lubico, Công ty Bánh Kẹo

Tràng An, Doanh nghiệp tư nhân Bánh ngọt Đ ứ c Phát, Công ty T N H H lương
thực- thực phẩm Đồng Khánh v.v...
* Các đối thủ cạnh tranh có vốn đầu tư nước ngoài

Các đơn vị có vốn đầu tư nước ngoài như Công ty Liên doanh Vinabico-
Kotobuki, Công ty Liên doanh sản xuất Kẹo Períetti- V i ệ t Nam v.v... các

doanh nghiệp này đều có lởi thế về công nghệ do m ớ i đưởc thành lập.
Trong đó, Công ty Liên doanh Vinabico- Kotobuki đưởc thành lập vào

năm 1992, tập trang vào sản xuất các loại bánh cookies và bánh bích qui. Tuy

nhiên, do thị trường chính của Công ty này là thị trường xuất khẩu nén Công
ty ít đấu tư và không quảng cáo để mở rộng thị phần trong nước. Hiện nay,

Vinabico- Kotobuki chỉ chiếm khoảng 1 % thị phần bánh kẹo trong nước.
Công ty Liên doanh sản xuất Kẹo Períetti- Việt Nam đưởc thành lập
vào năm 1995, tập trung sản xuất các loại kẹo cứng cao cấp. Công ty Períetti-

Việt Nam khá quan tâm tới công tác tiếp thị và phân phối sản phẩm. sản phẩm

của Công ty đưởc ổn định, chất lưởng ở mức cao và hiện nay Công ty đang

chiếm khoảng 6 % thị phần bánh kẹo trong nước.

Bên cạnh các công ty sản xuất lớn, các cơ sở sản xuất bánh kẹo nhỏ

chiếm một thị phẩn khá lớn, khoảng 3 5 % - 4 0 % tổng sản lưởng bánh kẹo sản
xuất trong nước.

• Các đối thủ cạnh tranh nước ngoài

Sản phẩm nhập khẩu hiện chiếm khoảng 3 0 % thị phần bánh kẹo tại Việt

Nam (bao gồm chính thức và phi chính thức), chủ yếu từ Thái Lan, Malaysia,

Indonesia, Hồng Kông, Trung Quốc v.v... Các sản phẩm này thường có giá

bán cao hơn các sản phẩm trong nước, một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu

là do các đơn vị trong nước chưa sản xuất dưởc. Ngoài ra, còn có các sản

39
phẩm được sản xuất tại Mỹ, E Ư có hình thức đẹp, sang trọng nhưng giá cả cao

nên được ưu chuộng để làm quà biếu và thị phần chiếm nhỏ.

1.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đ ố i thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiớp hiớn tại chưa hoạt động

trong ngành nhưng có khả năng tham gia cạnh tranh trong ngành nếu các
doanh nghiớp này quyết định nhập ngành. K h i các đối thủ tiềm ẩn gia nhập

ngành họ có thể sẽ gặp phải các rào cản như:

Rào cản về mặt tài chính: do đặc điểm của ngành sản xuất bánh kẹo là

ngành yêu cầu vốn đầu tư ban đầu không lớn chỉ vài trăm triớu đồng là có thể
thành lập một xưỏng sản xuất bánh kẹo, nên ngày càng có nhiều các doanh
nghiớp tư nhân tham gia sản xuất và thu hút các dối thủ có tiềm lực tài chính
lớn. Có thể thấy sự cạnh tranh dang ngày càng tăng, k h i m à thuế nhập khẩu

dành cho các sản phẩm từ các nước A S E A N đã giảm từ 2 0 % (2003) xuống
còn 5 % (2006) đã góp phần tăng hàng hoa nhập khẩu từ các nước này. Các

công ty sản xuất bánh kẹo của khu vực đã bắt đầu chú ý đến thị trường Viớt

Nam và một số công ty đang thiết lập nhà máy sản xuất ngay tại Viớt Nam với

các thiết bị và công nghớ hiớn đại như Cóng ty T N H H URC sản xuất kẹo có
nhân Dynamite, Công ty Inbisco cũng dự định tham gia xây dựng nhà máy tại

Viớt Nam và bước đầu sẽ sản xuất kẹo Kopico để bán ra thị trường.
Rào cản về công nghệ: đối vối các sản phẩm muốn được sản xuất trên

dây chuyền m ớ i thì các công ty có thể sẽ phải sản xuất thử nghiớm trước khi

đưa ra thị trường và có thể phải sản xuất vái mức công suất không như mong

muốn nếu sản phẩm không được tiêu thụ mạnh. Trong k h i đó, mức tiêu thụ

của thị trường đối với các sản phẩm mới khó có thể tính toán chính xác được,

do đó các công ty này sẽ phải đối diớn với rủi ro khả năng tiêu thụ không phù
hợp với kế hoạch sản xuất, thời gian thu hồi vốn đầu tư kéo dài hơn dự kiến.

Một rủi ro khác m à các công ty sắp gia nhập có thể gặp phải là những trục trặc

kỹ thuật k h i dây chuyền sản xuất mới vào vận hành, làm phát sinh những chi

phí ngoài dự kiến dẫn đến những khó khăn cho doanh nghiớp.

40
1.2.3. Ắp lực từ phía khách hàng
Nhân tố khách hàng, nhu cầu của khách hàng quyết định đến quy m ô và
cơ cấu nhu cầu trên thị trường của doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng hàng

dầu khi xác định chiến lược kinh doanh. Đ ố i với các nhà sản xuất kinh doanh
bánh kẹo, đối tượng khách hàng của các doanh nghiệp này có thể chia làm hai
nhóm khách hàng lớn là khách hàng tiêu dùng cuối cùng và khách hàng là các

trung gian, các đại lý bán buôn và bán lẻ.

Đ ố i với các khách hàng là các công ty trung gian, đại lý bán buôn và
bán lẻ, đây luôn là nhóm khách hàng quan trọng của doanh nghiệp. Bởi bánh
kẹo là là loại sản phữm thứ yếu, giỏ hàng hoa chi tiêu dành cho sản phữm này

của người tiêu dùng là nhỏ. Hơn nữa, khách hàng mua sản phữm này thường là
dể thoa mãn nhu cầu tức thời. Do vậy, hầu hết khách hàng mua bánh kẹo là

nhờ sự san có của sản phữm trên thị trường. Vì thế, việc phân phối sản phữm
rộng rãi và đưa chúng ra thị trường một cách nhanh chóng là hết sức quan

trọng và vai trò của các đại lý, trung gian bán buôn, bán lẻ là rất lớn. Các

khách hàng này không chỉ giúp các doanh nghiệp tiêu thụ phần lớn số lượng
sản phữm, m à họ còn rất nhanh nhạy trong việc giúp tìm hiểu nhu cầu thị

trường, nắm bắt nhanh chóng sự thay đổi thị hiếu của khách hàng, giúp các

doanh nghiệp sản xuất đưa sản phữm vào kênh phân phối thông suốt, giảm

thiểu tình trạng ứ đọng sản phữm. Tuy nhiên, với số lượng các doanh nghiệp
kinh doanh trong ngành nhiều và đều mong muốn có dược các kênh phân phối
lớn hiệu quả, nên áp lực từ đối tượng khách hàng này sẽ rất lớn. Nếu cấc nhà
phân phối hay đại lý của doanh nghiệp sang làm việc cho các đối thủ cạnh

tranh khác, thì sẽ dẫn tới mạng lưới tiêu thụ tại k h u vực của kênh phân phối đó

có thể bị đối thủ cạnh tranh thông hiểu và tiếp cận. Chính vì vai trò quan trọng

của nhóm khách hàng này m à các doanh nghiệp trong ngành luôn phải có

những chính sách ưu đãi như tỷ lệ phấn trăm hoa hồng chiết khấu vào giá phải

hấp dẫn cùng với các phương thức thanh toán hợp lý cho các đại lý phân phối.

41
 Đ ố i với nhóm khách hàng tiêu dùng cuối cùng, nhu cẩu của nhóm
khách hàng này rất đa dạng với nhiều yêu cầu về chất lượng, mẫu mã, kiểu

dáng và giá cả. C ó thể chia đối tượng khách hàng này thành hai nhóm là nhóm
khách hàng ở khu vực nông thôn và nhóm khách hàng ở khu vực thành thị.

Đ ố i với nhóm khách hàng ở khu vực nông thôn, nơi có thu nhập vừa và
thấp, sự đòi hổi của nhóm khách hàng này về cải tiến sản phẩm có thấp hơn,
yêu cầu chất lượng vừa phải, nhưng yêu cầu về giá cả là quan trọng. Do vậy,

áp lực từ nhóm khách hàng này là thấp.

Đ ố i với nhóm khách hàng ở khu vực thành thị, nơi có thu nhập cao hem
nên nhu cầu tiêu dùng các loại sản phẩm đa dạng hơn, yêu cầu về chất lượng,
mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm cao hem và nhu cầu của nhóm khách hàng này

lại thường xuyên thay dổi cùng vói sự phát triển của xã hội. Do đó, đòi hổi các

doanh nghiệp phải nắm bắt được thị hiếu, thường xuyên nghiên cứu cải tiến chất

lượng và mẫu m ã sản phẩm. Á p lực từ nhóm khách hàng này là tương đối cao.

1.2.4. Áp lực từ nhà cung cấp

Trong nền kinh tế thị trường, quá trình sản xuất của doanh nghiệp phải
có mối quan hệ mật thiết với các nhà cung ứng các yếu tố đầu vào. Số lượng,

chất lượng và giá cả của các nhà cung ứng có ảnh hưởng lớn đến khả năng lựa

chọn và xác định các phương án tối ưu của doanh nghiệp. Trong ngành sản
xuất kinh doanh bánh kẹo, chi phí về nguyên vật liệu thường chiếm khoảng

5 5 % - 6 0 % tổng doanh thu, do đó việc tăng, giảm giá nguyên vật liệu sẽ ảnh

hưởng lớn tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó, áp lực từ các
nhà cung cấp là rất lớn. Nếu có sự ổn định trong việc cung cấp các yếu tố đầu
vào thì sẽ giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp chủ động hơn.

Các nguyên liệu trong sản xuất bánh kẹo gồm các nguyên liệu chính

như bột mì, đường, tinh bột sắn; cấc nguyên liệu phụ như trứng, sữa, dầu bơ,

shortening, hương liệu phụ gia khác; bao bì như màng gói, túi nhựa, hộp nhựa,

thùng carton v.v...

42
 Đ ố i vói các nguyên liệu chính, bột mì là sản phẩm trong nước chưa sản

xuất được do điều kiện tự nhiên không cho phép, nhưng lại là mặt hàng phổ
biến trên thị trường do được cung cấp rộng rãi bời nhiều nhà nhập khẩu. Bên
cạnh dó, các quy định của nhà nước về hoạt động nhập khẩu không có bất cể

hạn chế nào về số lượng đối với sản phẩm này nên áp lực từ nguồn cung cấp
này thấp. Đ ố i với nguyên liệu dường, thì đây là sản phẩm trong nước có thể
sản xuất dược với số lượng lớn, với nhiều đơn vị cung cấp. Tuy nhiên, trong
những năm qua với chính sách bảo hộ của Chính phủ dối với ngành mía đường
đã khiến cho thị trường đường trong nước có nhiều biến động, dấn đến giá cả

của nguồn nguyên liệu này đôi k h i không ổn định. Á p lực từ nguồn cung cấp

này là khá cao.

Đ ố i với các nguyên liệu phụ, trểng, sữa là nông sản từ gia cầm và bò
sữa, đang được sản xuất với quy m ô lớn và được sử dụng rộng rãi trên thị
trường Việt Nam. Những năm qua, do nhu cầu tiêu thụ nội địa tăng nhanh nên

số lượng gia cầm và bò sữa được chăn nuôi tại các hộ gia đình, trang trại và

các doanh nghiệp chăn nuôi quy m ô lớn cũng tăng mạnh. M ố i đe doa lớn đối

đàn gia cầm Việt Nam và thế giói là dịch cúm gia cầm, khiến cho nguồn cung

này gần dây gặp khó khăn.

Đ ố i với nguyên liệu bao bì, sản phẩm này trong nước đã sản xuất được,
có nhiều đơn vị sản xuất với mểc giá cạnh tranh cao. Do đó, nguồn cung cấp
đối với sản phẩm này là dồi dào và tương đối ổn định.

1.2.5. Áp lực từ sản phẩm thay thế

K h i xã h ộ i phát triển, nhu cầu của người tiêu dùng ngày một đa dạng,

trong k h i dó giá cả của các sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khách hàng

sẽ có xu hướng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ thay thế. Đây là m ố i đe doa tới

sự mất mát về thị trường của doanh nghiệp và sản phẩm bánh kẹo cũng không

nằm ngoài quy luật chung đó. sản phẩm thay thế bánh kẹo có thể là hoa quả,

nước ép trái cây hay sữa. K h i hoa quả được mùa, thì tốc độ tiêu thụ bánh kẹo

43
chậm hẳn. Vì k h i đó, khách hàng sẽ chuyển sang tiêu dùng hoa quả thay thế
cho bánh kẹo. Hay để đảm bảo sức khoe, người tiêu dùng ngày càng chú trọng

hơn đến các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên thay cho những sản phẩm sử
dụng nhiều phụ phẩm hoa học tạo màu, hương vủ. Do đó, thức uống không
gas, nhất là các loại sữa tươi, nước ép trái cây đang là lựa chọn của nhiều
khách hàng. Nắm bắt được nhu cầu đó của thủ trường, các nhà sản xuất trong
ngành giải khát đã tập trung mọi nguồn lực để nhanh chóng trung ra các sản

phẩm mới với tiêu chí đề cao sự nguyên chất và giá trủ dinh dưỡng. Nhiều sản
phẩm thức uống được chế biến từ hoa quả tươi, g i ữ nguyên hương vủ và giàu
vitamin đã liên tiếp được tung ra thủ trường. Theo kết quả nghiên cứu thủ

trường của Công ty nước giải khát Delta, nhu câu tiêu thụ nước trái cây ỏ Việt

Nam sẽ tăng tới 25%/nãm, sữa uống (bao gồm cả sữa đậu nành) sẽ tăng từ
3 0 % - 35%/năm. Có thể nói dây là những sản phẩm có khả năng thay thế lòn

nhất đối vói sản phẩm bánh kẹo và đưa tới những đe dọa và thách thức trong
ngành sản xuất bánh kẹo.

1.3. Những cơ hội và thách thức đối với ngành bánh kẹo
C ơ hội Thách thức

- Thủ trường - Cạnh tranh trong nước và hội nhập

+ Việt Nam là nước đang phát triển + Cạnh tranh trong nội bộ ngành: số

với dân số khoảng 83 triệu, đứng thứ lượng các doanh nghiệp trong ngành

13 trên thế giới, đặc biệt có cơ cấu cao tạo ra sự cạnh tranh gay gắt.
dân số trẻ. Do vậy, đáy là thủ trường + Cạnh tranh với hàng nhập khẩu: sản

tiêu thụ đầy tiềm năng và triển vọng phẩm bánh kẹo nhập khẩu k h i được
của ngành bánh kẹo. giảm thuế nhập khẩu xuống 5%
+ Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt (2006) đã giảm giá khá mạnh, tạo ra sự

Nam khoảng 7%-8%/năm, thu nhập cạnh tranh lớn trên thủ trường.

và đời sống của người dân liên tục - Chính sách của Chính phủ

được cải thiện. Do dó, nhu cầu đối với + Chính sách bảo hộ của Chính phủ

44
sản phẩm bánh kẹo ngày càng tâng, đối với ngành mía đường có thể làm

đặc biệt tại cấc thành phố lớn và thị xã. cho thị trường đường trong nước có nhiều
- Các ưu đãi của chính phủ đối vái ngành biến động, dân đèn chi phí đầu vào không
+ Các doanh nghiệp hoạt động trong ổn định, gay ảnh hưởng đèn hoạt động
ngành được hưởng các ưu đãi của nhà kinh doanh của doanh nghiệp.
nước về chính sách thuế ưu đãi thuế + A n toàn vệ sinh thực phẩm: những
thu nhập doanh nghiệp, hưởng ưu đãi quy định về vệ sinh an toàn thực
về sử dững đất và các ưu đãi về thuế phẩm mới có thể tạo ra những chi phí

nhập khẩu thiết bị kỹ thuật m à trong mới cho doanh nghiệp như đổi mới,
nước chưa sản xuất được. nâng cấp thiết bị, hệ thống quản lý
+ Môi trường pháp lý đang ngày một chất lượng.
được cải thiện như vấn đề sở hữu công - Tinh hình dịch cúm gia cầm diễn

nghiệp, quy định ghi nhãn hàng hoa, biến kéo dài đã tác động đến ngành

vấn đề về vệ sinh an toàn thực phẩm sản xuất thực phẩm chế biến nói

v.v... đã góp phần nâng cao ý thức chung và ngành bánh kẹo nói riêng.
tiêu dùng của người dân trong việc - Tính m ù a vữ của việc kinh doanh

chọn mua các sản phẩm có thương bánh kẹo: chỉ được tiêu thữ mạnh vào
hiệu, đảm bảo chất lượng đối vớimột số tháng nhất định trong năm
người tiêu dùng. (trung thu, lễ Tết) nên đôi k h i gây ra

tình trạng ứ đọng sản xuất, khó khăn

về tài chính cho doanh nghiệp.
2. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

2.1. Phân tích hoạt động tài chính

Trong những nám vừa qua, Công ty gặp phải một số khó khăn trong

hoạt động sản xuất kinh doanh do sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành

và một số bất l ợ i do từ thị trường nguyên vật liệu đầu vào, cho nên hoạt đông

sản xuất - kinh doanh có năm bị giảm sút. Tuy nhiên, kết quả sản xuất - kinh

doanh của Công ty bình quân trong ba năm gần đây văn có xu hướng tăng.

Doanh thu thuần năm 2005 so vói năm 2003 tăng 15,1%, lợi nhuận trước thuế

45
tăng 51,8%. L ợ i nhuận từ các hoạt động sản xuất khác chỉ đạt 13,6% nhưng
do lợi nhuận từ hoạt động sản xuất - kinh doanh tăng 70,3% nên lợi nhuận sau
thuế của Công ty vẫn tăng 16,2% (xem bảng 2.1).

Bảng2.1: Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh 2003-2006

2003 2004 2005 6T/2006 So sánh (%)

Chỉ tiều
(tỳđ) (tỳđ) (tỳđ) (tỷđ) 04/03 05/04 05/03
1. Doanh thu thuần 247,98 244,01 285,36 146,00 98,4 116,9 115,1
2. Lợi nhuận từ hoạt
động kinh doanh 9,35 11,96 15,92 7,78 127,9 133,1 170,3
3. Lơi nhuần khác 1,25 0,13 0,17 0,30 10,4 130,8 13,6
4. Lơi nhuân trước thuế 10,6 12,09 16,09 8,08 114,1 133,1 151,8
5. Lợi nhuận sau thuế 10,6 9,20 12,32 6,26 86,8 133,9 116,2
(Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty CỔ phần Bánh Kẹo Biên

Hoa giai đoạn 2003-2006)

Nếu so sánh kết quả kinh doanh của năm sau so với năm trước ta thấy,
năm 2004, các chỉ tiêu doanh thu thuần và lợi nhuận sau thuế của Bibica giảm
so với năm 2003. L ợ i nhuận hoạt động của sản xuất k i n h doanh tăng 27,96%

so với năm 2003. Doanh thu thuần của Công ty năm 2004 giảm 1,6% so với
năm 2003 do một số nguyên nhân.

- Công ty không còn hướng ưu đãi miễn thuế thu nhập doanh nghiệp
nên lợi nhuận sau thuế chỉ đạt 9,2 tỷ đứng, giảm 13,2% so với 2003.

- Dịch cúm gia cầm bùng phát trở lại đã làm giảm sức mua chung trên
thị trường và trực tiếp ảnh hưởng đến việc sản xuất của Công ty. Trong năm
này, Công ty phải giảm sản lượng sản xuất và thay sử dụng trứng tươi bằng

bột trứng nhập khẩu.

- Giá nguyên vật liệu, vật tư, nguyên liệu sản xuất tăng đột biến như giá

đường tăng 2 0 % , giá bột tăng 2 0 % , giá sữa tăng 1 7 % , giá bao bì nhựa tăng

10%, giá trứng gà tăng 200%, v.v... làm cho giá thành các sản phẩm của Công ty

tăng cao khiến chi Công ty phải điều chinh tăng giá bán đồng loạt các sản phẩm.

46
 - Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, các đơn vị cùng
ngành gia tăng tốc độ đầu tư mở rộng sản xuất, song song đó còn đẩy mạnh

việc quảng bá, khuyếch trương thương hiệu, mở rộng kênh phân phối để xâm

chiếm thị phần đã gây nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh của Cóng ty.
Bên cạnh đó, sản phẩm bánh kẹo của các nước trong k h u vỉc Asean do được
giảm thuế nhập khẩu chỉ còn 1 0 % (2004) so với 2 0 % (2003) nên đã tạo ra sỉ

cạnh tranh mạnh mẽ giữa các doanh nghiệp trong ngành.

Sang năm 2005, doanh thu tiêu thụ của Công ty tăng khoảng 16,9% so
với năm 2004. V ớ i những biện pháp nhằm quản lý chi phí và tăng khả năng
cạnh tranh của Công ty trên thị trường, hoạt động kinh doanh của Công ty có
sỉ thay đổi đột biến, l ợ i nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh tăng 3 3 , 1 %

và lợi nhuận sau thuế tăng 33,9% so với năm 2004. Kết quả này có được là do

Công ty đã áp dụng hệ thống quản trị tổng thể ERP nhằm giúp doanh nghiệp

quản lý tốt hơn nguồn lỉc. Công ty đã có thể tính toán hiệu quả theo từng dây
chuyền để đánh giá tiêu hao nguyên nhiên vật liệu, trên cơ sở đó các phân
xưởng tìm nguyên nhân khắc phục các hao hụt nguyên liệu. Ngoài ra, việc
Công ty hợp tác với V i ệ n Dinh Dưỡng Việt Nam dã giúp cho Bibica đưa ra thị

trường các loại sản phẩm mới giúp tăng doanh thu cho Công ty.
N ă m 2006, tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty tiếp tục có
những kết quả khả quan, với doanh thu thuần đạt 146 tỷ đồng và lợi nhuận từ

hoạt động kinh doanh đạt 7,78 tỷ đồng. Trong năm này, Công ty đã và đang

triển khai một số dỉ án lớn nhằm nâng cao năng lỉc sản xuất và phát triển

dòng sản phẩm có chất lượng cao, sản phẩm dinh dưỡng, chức năng đòi h ỏ i
huy động thêm nguồn vốn lớn và bổ sung nguồn nhân lỉc.

2.2. Phân tích hoạt động sản xuất

2.2.1. Phântíchhoạt động quản lý nguyên vật liệu
Việc đảm bảo nguồn nguyên vật liệu là yêu cầu quan trọng trong hoạt

động sản xuất của Bibica. Hàng năm, Công ty ký hợp đồng nguyên tắc cung

ứng làm cơ sở cho các đối tác chuẩn bị nguồn hàng, ổn định giá cả cung cấp

47
trong năm. Đ ể tăng tính cạnh tranh, Công ty chọn từ khoảng hai nhà cung cấp,
thực hiện chào giá cạnh tranh theo từng lô hàng.

Các loại nguyên liệu chính gồm bột mì, đường và tinh bột sắn. Do có
mối quan hệ hợp tác lâu năm nên các nhà cung cấp nắm rõ yêu cầu kỹ thuụt

của Công ty cho từng loại nguyên liệu và có lượng hàng dự trữ phù hợp. Các
nhà cung cấp chủ yếu tại T.p H ồ Chí M i n h nên tiến độ cung cấp nhanh, thời

gian vụn chuyển nhanh và chi phí không cao.

Bột mì có nhu cầu tiêu thụ khoảng 1.600 tấn/năm, chiếm khoảng 1 2 % -
1 3 % chi phí sản xuất kinh doanh sản phẩm bánh. Tính trên tổng chi phí sản

xuất kinh doanh thì bột mì chiếm khoảng 4 % tổng chi phí của Công ty. Nguồn

cung cấp cho nguyên liệu này là Công ty Bột mì Bình Đông và Công ty T N H H
Um- Resident Việt Nam. Tinh bột sắn cho sản xuất mạch nha, chiếm khoảng
6 0 % chi phí sản xuất kinh doanh nha, tức khoảng 2 % tổng chi phí, nhu cầu
hàng năm khoảng 6.000 tấn/năm. Nguồn cung cấp từ Công ty Bột ngọt Vedan,

Công ty Thương mại Tân Châu, Công ty Liên doanh Tapioca Việt Nam.

Mặt hàng đường có nhu cầu tiêu thụ 5.000 tấn/năm, chiếm khoảng 5,3% chi

phí sản xuất sản phẩm bánh và 1 8 % chi phí sản xuất sản phẩm kẹo, tức khoảng
1 2 % tổng chi phí sản xuất kinh doanh. Nguồn cung cấp chủ yếu từ Công ty cổ

phần Đường Biên Hoa. Do Công ty có mối quan hệ mụt thiết với Công ty cổ phần
Đường Biên Hoa nên Công ty đều nắm bắt kịp thời các yếu tố ảnh hưởng về
giá đường. Việc cung cấp đường giữa Bibica với Công ty cổ phân Đường Biên

Hoa theo nguyên tắc giá cả thị trường. Ngoài ra, còn giảm được chi phí vụn

chuyển và kho tàng tồn trữ do có vị trí thuụn lợi.

Các nguyên liệu phụ gồm trứng, sữa, dầu ăn, bơ, hương liệu, phụ gia

khác. Trứng gà với nhu cầu khoảng 2 triệu quả trứng/năm, nếu các dự án về

sản phẩm bánh d i vào hoạt động thì mỗi năm cần khoảng 6 triệu quả trứng.

Nguồn trứng được cung cấp 1 0 0 % từ thị trường trong nước. Chất béo (bơ,

shortening, dầu thực vụt) có nhu cầu hàng năm khoảng 900 tấn. Nguồn cung

cấp có 9 0 % nhụp khẩu trực tiếp từ các nhà cung cấp như Robertet Sa, J I

48
Degussa, SIM; còn lại mua từ các nhà sản xuất trong nước như nhà máy Dầu
Tường An, Công ty Dầu Ă n Golden Hope-Nhà Bè v.v...

Sản phẩm bao bì gồm màng gói, túi nhựa, hộp thiếc, hộp nhựa, thùng
carton, hộp giấy v.v... có nhu cầu khoảng 1.650 tấn/năm. Nguồn cung cấp từ

Công ty K i n h doanh Xuất nhập khẩu Bao Bì và Giấy Liksin, Cóng ty Bao bì
Nhựa Tân Tiến, Công ty Nhựa Thành Phú v.v...

2.2.2. Phân tích hoạt động sản xuất

Hoạt động sản xuất của Công ty chia làm ba hoạt dộng sản xuất chính, bao
gồm hoạt động sản xuất bánh, hoạt động sản xuất kẹo và hoạt dộng sản xuất nha.

• Phân tích hoạt động sản xuất bánh

Công nghệ sản xuất bánh được Bibica mạnh dạn đầu tư đến 3 triệu USD

nhập khẩu từ Anh Quịc và Hoa Kỳ với công nghệ m ớ i nhất, tự động hoa hoàn

toàn từ khâu trộn bột, tạo hình, nướng, đóng gói thành phẩm, đảm bảo cho sản

phẩm luôn có chất lượng ổn định. Nhờ vậy, sản phẩm bánh của Bibica, đặc
biệt là các loại bánh kẹo hộp cao cấp phục vụ các dịp lễ Tết luôn giữ được vị
trí hàng đầu trẽn thị trường.
Hiện tại Công ty có các dây chuyền sản xuất bánh như sau:

- M ộ t dây chuyền sản xuất bánh bích qui, được đầu tư từ năm 1994 với
cõng suất 8 tấn/ngày.

- M ộ t dây chuyền sản xuất bánh cookies, được đầu tư vào năm 1996 với
cõng suất 7,5 tấn/ngày.

- M ộ t dây chuyền sản xuất bánh snack, được đầu tư vào năm 2000 v ớ i
công suất 2 tấn/ngày. Cuịi năm 2002, Công ty triển khai m ở rộng dây chuyền

snack với công suất 4 tấn/ngày.

- M ộ t dây chuyền sản xuất bánh layer cake (bánh bông lan cao cấp hiệu

Hura) mới dược đưa vào sản xuất năm 2001 với công suất 5 tấn/ngày.

- M ộ t dây chuyền sản xuất bánh Trung thu và cookies nhân được đưa

vào sản xuất cũng năm 2001, với công suất 3 tấn bánh Trung thu/ngày hoặc

0,8 tấn bánh cookies nhân/ngày.

49
 • Phân tích hoạt động sản xuất kẹo
Công nghệ sản xuất sản phẩm kẹo được thực hiện dựa trên dây chuyền

khép kín được nhập từ Châu Âu, sử dụng thiết bị nấu kẹo chân không, hạn chế
hiện tượng chuyển hoa trong quá trình nấu, tạo ra các sản phẩm kẹo có chất
lượng cao. Sản phẩm kẹo được bao gói và dóng túi hoàn toàn tự động, đảm
bảo khối lượng tịnh cổa sản phẩm chính xác như đã ghi trên bao bì. Ngoài ra,

Công ty còn có ba dây chuyền sản xuất mạch nha với công nghệ thúy phân
enzyme, tinh luyện bằng than hoạt tính và trao dổi ion. Điều này đã giúp
Bibica hoàn toàn chổ động được nguồn nguyên liệu chính để sản xuất kẹo, từ
đó tạo khả năng kiểm soát tốt chất lượng sản phẩm kẹo và góp phần đáng kể
vào hạ giá thành, nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm.
Các dây chuyền sản xuất hiện có cổa Công ty như sau:

- Tại xưởng sản xuất kẹo cứng, Công ty hiện có 5 dây chuyền sản xuất
được đầu tư đồng bộ vào năm 1996 với công suất 16 tấn/ngày.

- Tại xưởng sản xuất kẹo mềm, Công ty hiện có 4 dây chuyền sản xuất

được đầu tư đồng bộ vào năm 1996 và được mở rộng vào năm 1997 vói công
suất 9 tấn/ngày.

- Tại xưởng sản xuất kẹo dẻo (Jelly), Công ty hiện có Ì dây chuyền sản
xuất được đẩu tư đồng bộ vào năm 1997 với công suất 2 tấn/ngày.

- M ộ t dây chuyền sản xuất socola (kẹo và thanh) và phổ socola cho các
loại bánh, đi vào hoạt động năm 2002 vói công suất bình quân khoảng 2,5
tấn/ngày.

- N ă m 2005, Công ty tiếp tục đầu tư dãy chuyền sản xuất kẹo Chewy,

thiết bị dập khuôn kẹo cứng và thiết bị sản xuất kẹo viên nén.

• Phân tích hoạt động sản xuất nha

Nguyên liệu chính dầu vào cho việc sản xuất nha là tinh bột sắn. Tại

xưởng sản xuất nha, Còng ty hiện có Ì dây chuyền sản xuất nha đổng bộ khép

kín được đầu tư năm 1995 với công suất 18 tấn/ngày.

50
 Ngoài ra, hiện nay Công ty còn có:
- M ộ t phân xưởng sản xuất thùng carton, đáp ứng cho toàn bộ nhu cẩu

thừng carton trong Công ty (khoảng 1.500.000 thùng/năm).

- M ộ t phân xuồng sản xuất khay nhựa PS, đáp ứng khoảng 8 0 % nhu cầu
khay nhựa PS trong Cóng ty (khoảng 15.000.000 khay/năm).

Đấng chú ý nhất vào tháng 10/2004, Công ty dã triển khai áp dụng hệ
thống ERP- là phần mềm dùng để quản lý toàn bộ hệ thống hoạt động sản
xuất kinh doanh phù hợp vậi m ô hình nhiều nhà máy, chi nhánh cách xa nhau
về mặt địa lý. H ệ thống này sẽ giúp Công ty quản lý tốt nguồn nguyên vật

liệu, quá trình sản xuất, giúp Công ty có thể xác định chính xác giá thành sản

phẩm ngay trong quy trình sản xuất, giúp Ban giám đốc đưa ra các quyết định

kinh doanh kịp thời.

2.2.3. Phăn tích quy trình kiểm tra chất lượng sẩn phẩm

• H ệ thống quản lý chất lượng

Đặc thù của ngành công nghiệp chế biến thực phẩm là yêu cầu về chất

lượng và vệ sinh thực phẩm rất cao. Vì vậy, Công t y luôn chú ý trong khâu

kiểm tra chất lượng sản phẩm dịch vụ, đảm bảo các tiêu chuẩn kỹ thuật và các

chỉ tiêu quan trọng khác. Công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm cũng như
mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty dược thực hiện đúng theo yêu

cầu của hệ thống đảm bảo chất lượng ISO:9000. Bibica là đơn vị sản xuất
bánh kẹo đầu tiên của Việt Nam được tổ chức B V Q I cấp giấy chứng nhận phù

hợp tiêu chuẩn ISO 9002:1994 vào năm 2000 và sau đó được chứng nhận chuyển
đổi hệ thống chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2002.

Vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm ngày càng được người tiêu dùng quan

tâm. Nhận thức được vai trò quan trọng của vấn đề này, từ đầu n ă m 2005

Công ty đã triển khai việc xây dựng hệ thống đảm bảo an toàn vệ sinh thực

phẩm theo tiêu chuẩn HACCP cho dây chuyền sản xuất bánh bông lan kem

Hura và được cấp chứng nhận của tổ chức Q U A C E R T vào tháng 12/2005.

51
 • Bộ phận kiểm tra chất lượng của Công ty

Việc quản lý chất lượng sản phẩm được thực hiện đồng bộ xuyên suốt
quá trình sản xuất của Cóng ty, từ nhập nguyên liệu đến quy trình công nghệ

và lưu kho sản phẩm.

Việc k i ể m tra chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất đều được

kiểm tra kỹ lưỡng trườc k h i nhập kho, bảo đảm đúng những tiêu chuẩn quy
định. Trong thời gian nguyên vật liệu lưu kho chờ sản xuất, bộ phận kiểm
nghiệm có trách nhiệm thường xuyên theo dõi, phát hiện những bất thường về

chất lượng để đề nghị xử lý kịp thời.

Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất do hai bộ
phận đảm nhiệm gồm bộ phận kiểm soát quy trình sản xuất (QC) và bộ phận

kiểm tra chất lượng sản phẩm (QA).

- Bộ phận kiểm soát quy trình sản xuất (QC) đảm bảo tại các khâu sản

xuất, các thao tác, thủ tục được tiến hành theo đúng quy trình kỹ thuật.

- Bộ phận kiểm tra chất lượng sản phẩm ( Q A ) đảm bảo chất lượng bán
thành phẩm qua từng công đoạn và không để sản phẩm cuối cùng kém chất
lượng đến tay khách hàng.
Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình lưu kho là do bộ phận

K i ể m nghiệm chịu trách nhiệm. Định kỳ hàng tháng, bộ phận K i ể m nghiệm sẽ

tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trong kho, lập báo cáo và đề xuất biện
pháp xử lý đối vời các trường hợp bất thường về chất lượng.

2.3. Phàn tích hoạt động Marketing

2.3.1. Hoạt động nghiên cứu thị trường
Công ty đã triển khai hoạt động nghiên cứu thị trường dười nhiều hình
thức khác nhau cụ thể là:

- Công ty tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán

hàng thông qua đội ngũ nhân viên tiếp thị của Công ty và nhà phân phối, từ đó

Công ty luôn nhận được những thông tin phản hồi để cải tiến và sản xuất

những sản phẩm mời.

52
 - Công ty thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp k h i cần nghiên cứu
xác định nhu cầu và dung lượng thị trường, nhằm mục đích xây dựng các

chiến lược Marketing cho sản phẩm.

Các thông t i n từ nghiên cứu thị trường dã góp phần quan trọng trong việc
hoạch định các chiến lược kinh doanh, chiến dịch Marketing, làm nên sự tăng

trưởng doanh thu và l ợ i nhuớn của Công ty.

2.3.2. Chính sách chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giá cả

Nhằm nâng cao uy tín và giữ được lòng t i n của khách hàng, Công t y
thường xuyên nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ với giá cả cạnh tranh

để đáp ứng ngày càng cao của khách hàng.

Công ty luôn thực hiện chính sách giá phù hợp cho từng phân khúc thị

trường. Đ ố i với các khu vực có nhà phân phối, Công ty đang xây dựng một hệ
thống phân phối đủ mạnh nhằm áp dụng chính sách giá bán thống nhất đến

từng điểm bán lẻ. Giá cung cấp cho các đại lý và nhà phân phối là giá bán sỉ

trừ đi chiết khấu cho từng loại sản phẩm.

2.3.3. Hoạt động phân phối

V ớ i hệ thống phân phối được xây dựng từ năm 1994 và được mở rộng
dẩn, hiện tại hệ thống phân phối của Bibica trải rộng khắp 64 tỉnh thành trong
cả nước. Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó có 13 nhà phân phối tại
khu vực Đồng bằng Sông cửu Long, 42 nhà phân phối tại khu vực Đông Nam

Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực

miền Bắc. Mạng lưới phân phối được hình thành thông qua hai kênh chính là

kênh trực tiếp và kênh gián tiếp, (xem sơ dồ 2.3).

53
 Sơ đồ 2.3: Hệ thông kênh phân phôi sản phẩm của Công ty Bibica

Kênh trực tiếp

Công
Kênh Ì cấp
ty Siêu thị, metro, nhà sách Người
cổ tiêu
Kênh 2 cấp
phần
Bán lẻ dùng
Nhà phân phối
Bánh
cuối
Kẹo
Kênh xuất khẩu cùng
Biên
2 cấp Nhà phân phối Bán lẻ
Hoa ngoài nước

Kênh 3 cấp

Nhà phân phối ~* Bán buôn ~~* Bán lẻ

(Nguồn: Công ty cố phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa )

Kênh trực tiếp, là kênh tiêu thụ m à doanh nghiệp bán sản phẩm của mình

cho người tiêu dùng cuối cùng m à không qua trung gian. Ư u điểm của kênh

này là giảm đưộc chi phí như kho hàng, lưu chuyển, bến bãi, các trung gian,

sản phẩm đưộc đưa ngay vào tiêu dùng, doanh nghiệp thường tiếp xúc đưộc
với khách hàng và thị trường cho nên biết rõ đưộc nhu cầu của thị trường, tình

hình giá cả từ đó tạo dưộc uy tín với khách hàng. Nhưộc điểm của kênh này là

hoạt động bán hàng diễn ra trên phạm v i rộng, phải có nhiều điểm bán hàng
nên phải có vốn lớn, tốc độ chu chuyển vốn chậm. Do đó, ở kênh này Công ty

chỉ sử dụng cửa hàng giới thiệu sản phẩm, và chào hàng trực tiếp. K h ố i lưộng

hàng hoa của Công ty chuyển qua kênh này cũng chỉ chiếm một phân nhỏ

khoảng 5 % tổng khối lưộng hàng hoa. Công ty hiện có một số cửa hàng giới

thiệu sản phẩm tại Đ ồ n g Nai, T.p H ồ Chí Minh, H à Nội, Đ à Nang và Cần Thơ.

Chào hàng trực tiếp ở Công ty thông qua việc sử dụng một số đội bán hàng

54
trực tiếp chào hàng ỏ các tổ chức hành chính sự nghiệp, các công ty, xí nghiệp

vào các ngày lễ, Tết như Trung thu, Quốc tế thiếu nhi, Tết Nguyên Đán, v.v...

Kênh tiêu thụ gián tiếp, là kênh tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp thông qua
các trung gian bán hàng trước k h i sản phẩm đến với người tiêu dùng cuối
cùng. Ư u điểm của kênh này là các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được khối
lượng sản phẩm lớn. Nhược điểm là thời gian lưu thông hàng hoa dài, tăng chi
phí tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp khó kiểm soát được các trung gian bán

hàng, nếu các trang gian này không được quản lý tốt sẽ dễ gây ra ảnh hưởng
không tốt đối với hàng hoa của doanh nghiệp. Kênh này bao gộm các nhà
phân phối, nhà bán buôn và các nhà bán lẻ. Đây là kênh phân phối chủ yếu

của Công ty.

Trong kênh này có các kênh Ì cấp (có một trung gian), sử dụng kênh Ì cấp
Công ty thông qua các Metro, siêu thị, nhà sách. Tuy nhiên, lượng hàng ở

kênh này không lớn, chỉ chiếm khoảng 8 % tổng lượng hàng hoa tiêu thụ.

Kênh 2 cấp, (kênh tiêu thụ sản phẩm qua 2 trung gian) đây là kênh phân

phối chủ yếu của Công ty. Hiện nay, có đến 8 7 % lượng hàng hoa của Công ty

được chuyển qua kênh này. Ở kênh này, Công ty có 108 nhà phân phối và trên

30.000 điểm bán lẻ trên toàn quốc. Ngoài ra, Công ty đã sử dụng kênh này để
xuất khẩu đến một số nước trong khu vực và trên thế giới như Mỹ, Đài Loan,

Trung Quốc, Campuchia, Malaysia, v.v...

2.3.4. Hoạt động xúc tiến rà hỗ trợ kinh doanh

• H o ạ t động xây dựng thương hiệu

Thương hiệu là yếu t ố quan trọng, là tài sản vô hình rất lớn giúp cho

doanh nghiệp tộn tại và phát triển trong tình hình hội nhập kinh tế hiện nay và

trong thời gian tới. Chính vì thế, Bibica đã và đang ngày càng đầu tư mạnh xây

dựng thương hiệu và các nhãn hiệu sản phẩm để giữ vững vị thế của doanh

nghiệp trên thị trường.

Công ty tập trung cho việc chuyên nghiệp hoa từ bộ phận Marketing,

quản lý thương hiệu đến hệ thống phân phối. Các bộ phận từ thiết kế sản

55
phẩm, nghiên cứu phát triển (R&D), sản xuất, bán hàng, tiếp thị, v.v... đều
thống nhất trong vấn đề xây dựng thương hiệu, phối hợp chặt chẽ và đổng bộ

nhằm đảm bảo tính nhất quán việc xây dựng thương hiệu dối với khách hàng.
Công tác đào tạo kiến thức về quản trị thương hiệu cũng là vấn đề hàng

đấu được Công ty quan tâm. Các khoa hỹc về quảng cáo, quản trị thương hiệu
(như Việt Nam Marcom, các khoa hỹc về thương hiệu, quản lý thị trường,
v.v...) Công ty đều cử cán bộ tham gia để nâng cao trình độ và kỹ năng cho

cán bộ phụ trách nhãn hiệu.

Các sản phẩm mới đáp những nhu cầu thiết thực nhất của người tiêu dùng

(như người ăn kiêng, bệnh nhân tiểu đường, nhu cẩu về thực phẩm dinh

dưỡng, v.v...), thông qua chương trình hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt
Nam về chiến lược dinh dưỡng quốc gia cũng góp phần lớn cho hoạt động xây
dựng thương hiệu nói chung. Bên cạnh đó, Công ty còn tham gia hàng loạt các

hoạt động xã hội, tài trợ cho nhiều hoạt động văn hoa đã tạo nén hình ảnh đẹp
của Bibica trong lòng người tiêu dùng.

• Hoạt động quảng cáo và tiếp thị

Chính sách quảng cáo và tiếp thị của Công ty được thực hiện khá nhất

quán với mục tiêu, vừa bảo đảm tính hiệu quả của quảng cáo vừa giữ cho chi

phí quảng cáo ở mức hỹp lý để không làm tăng giá thành sản phẩm. Trên thực
tế, Công ty thường tiến hành các chiến dịch quảng cáo theo m ù a đối với những

sản phẩm mang tính m ù a vụ như bánh Trung thu, bánh cookies, v.v... làm quà
biếu dịp lễ Tết, các chiến dịch quảng cáo sản phẩm mới trước k h i tung sản

phẩm mới ra thị trường.

Các hình thức quảng cáo và tiếp thị gồm:

- Quảng cáo trên truyền hình Trung Ương và các đài địa phương cho các

nhãn hiệu mới theo các chiến dịch tung sản phẩm, các chương trình khuyến

mãi đã dược người tiêu dùng nhận biết và đánh giá cao, mang lại hiệu quả

quảng cáo cho Công ty. Các chương trình phóng sự, phim tài liệu giới thiệu về

56
Công ty vào các dịp lễ Tết góp phần nâng cao giá trị thương hiệu, nâng cao uy
tín của Công ty.

- Quảng cáo báo chí, với các bài viết giới thiệu về Công ty, về sản phẩm
và các chương trình khuyến mãi.

- Quảng cáo tiếp thị tại các hội chợ như hội chợ Hàng Việt Nam chất
lượng cao, các hội chợ về an toàn vệ sinh thực phẩm, v.v... nhằm quảng bá

thương hiệu Bibica và được nhiều người tiêu dùng biết đến.
- Tổ chậc các cuộc hội thảo khoa học, giới thiệu sản phẩm mới, nhằm
đưa ra thị trường các sản phẩm dành cho người ăn kiêng, bệnh tiểu đường, đã

được người tiêu dùng đón nhận rất nồng nhiệt.

Qua các hoạt động Marketing trên, hình ảnh và thương hiệu Bibica được
biết đến rộng rãi, đã và đang trở thành thương hiệu quen thuộc được nhiều

người tiêu dùng biết đến.

• Quan hệ cộng đồng (PR)

Quan hệ cộng đồng là một công cụ Marketing quan trọng, trợ giúp cho
việc tung ra sản phẩm mới, gây ảnh hưởng tới khách hàng, xây dựng hình ảnh
về doanh nghiệp, v.v... Các hoạt động mang tính chất cộng đồng như:
- Chương trình hợp tác với Viện Dinh Dưỡng Việt Nam về các sản phẩm

giúp phòng chống thiếu máu sắt ở phụ nữ, cho người ăn kiêng, bệnh nhân tiểu đường.

- Bibica còn thực hiện các công tác xã hội từ thiện với số tiền m ỗ i năm

lên đến 400 triệu đồng, hay tài trợ cho các Giải bóng đá Nhi đồng Đồng Nai, các

cuộc thi Robocon, v.v...

2.4. Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triền (R&D)
V ớ i đòi hỏi ngày một cao của khách hàng và trước sự cạnh tranh gay gắt

trên thị trường, Công ty đặc biệt chú trọng đến công tác nghiên cậu và phát

triển sản phẩm mới, xem đây là nhiệm vụ không chỉ của của riêng bộ phận

nghiên cậu và phát triển ( R & D ) m à còn là trách nhiệm của H ộ i đồng quản trị

và Ban giám đốc Cõng ty.

57
 Hoạt động nghiên cứu và phát triển của Công t y được tiến hành khá đa
dạng bao gồm:

- Nghiên cứu sản xuất sản phẩm mới, từ khâu sơ chế nguyên liệu, chế
biến, định hình đến khâu đóng gói, bảo quản sản phẩm.
- Nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện có về chất lượng, kiểu
dáng, bao bì.

- Nghiên cứu việc sản xuất sản phẩm trên các dây chuyền Công ty mới
dầu tư và dự kiến đâu tư.

- Nghiên cứu việc số dụng các nguyên liệu m ớ i vào quá trình sản xuất
sản phẩm.

- Nghiên cứu việc sản xuất các sản phẩm xuất khẩu nhằm đảm bảo yêu
cầu của khách hàng nước ngoài đối với các chỉ tiêu chất lượng sản phẩm.

Đ ố i với hoạt động nghiên cứu phát triển, yếu t ố con người đóng vai trò
quan trọng. Hiện nay, bộ phận nghiên cứu phát triển ( R & D ) của Công ty có
hơn 15 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm được đào tạo cơ bản từ các

trường đại học, có nhiều kinh nghiệm thực tế và gắn bó với Công ty từ những

ngày dầu thành lập. Hàng năm, Công ty mở các khoa đào tạo về công nghệ

sản xuất mới cho đội ngũ nhàn viên R & D với sự giảng dạy của các chuyên gia
trong ngành. Sự dầu tư đúng mức cho hoạt động nghiên cứu và phát triển của
Công ty đã mang lại những kết quả khả quan. Hiện nay, Công ty có 16 nhóm

sản phẩm chính với hơn 400 loại sản phẩm khác nhau. Đặc biệt, bước sang
năm 2005, thông qua sự tư vấn của Viện Dinh Dưỡng Việt Nam, Công ty đã

chính thức đưa ra thị trường các sản phẩm dinh dưỡng và sản phẩm chức năng,
được xem là dòng sản phẩm chủ lực cho sự phát triển vượt bậc của Công ty

trong tương lai.

2.5. Phân tích về quản trị nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng để thúc đẩy qua trình hoạt

động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nếu số dụng hiệu quả nguồn nhân lực,

Công ty sẽ khai thác dược các l ợ i ích kinh tế như tăng năng suất lao động,

58
giảm chi phí nhân công tạo điều kiện khả năng cạnh tranh trên thương trường.
Nhận thức được vai trò quan trọng của nguồn nhân lực, trong những năm qua
Công ty luôn chú trọng để đưa ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực phù
hợp. Cơ cấu lao động của Công ty được thể hiện qua bảng 2.2.
Tổng sớ cán bộ công nhân viên của Công ty là 1240 người, trong đó sớ
người có trình độ trên đại học chiếm 0,16%; người có trình độ đại học chiếm
16,04%; cao đẳng chiếm 6,85%; công nhân kỹ thuật chiếm 18,22% và lao
động phổ thông chiếm 58,73%. So với các doanh nghiệp trong ngành, nhìn
chung Bibica có một lực lượng lao động tương đới khá các nhân viên có trình
độ cao đẳng, kỹ thuật và đại học, (xem bảng 2.2).
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc
Phân loại Sớ người Tỷ trọng (%)
Theo trình độ
Trên đại học 2 0,16
Đại học 199 16,04
Cao đẳng 85 6,85
Trung cấp, CNKT lành nghề 226 18,22
Lao động phổ thông 728 58,73
Theo tính chất công việc
Lao động trực tiếp 433 34,92
Lao động gián tiếp 807 65,08
(Nguồn: Báo cáo thường niên 2005 của Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo Biên Hoa)

Nhằm khuyến khích người lao động và các bộ phận hoạt dộng hiệu quả,
Công ty đã có các chính sách đới với người lao động cụ thể như:
- Về chế độ tiền lương, Công ty trả tiền lương cho các công nhân trực tiếp
theo hình thức khoán sản phẩm. Tiền lương đới với các lao động gián tiếp phụ
thuộc vào kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty.

59
 - về chính sách thưởng phạt, Công ty xét thuồng cho các bộ phận có tính
năng dộng trong kinh doanh, kết quả hoàn thành vượt mức k ế hoạch đề ra và

xét thuồng cho các cá nhân xuất sắc. Công ty có thể thưởng bằng tiền với mức
thưởng tương đương 1 0 % - 2 0 % tháng lương, hoặc thăng chức cho các cá
nhân. Tiền thưởng cuối năm căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh của
năm đó. Song song với chính sách thưởng, Công ty áp dỡng các hình thức phạt
đối với các tập thể, cá nhân có v i phạm trong hoạt động sản xuất kinh doanh

như giảm các khoản khen thưởng, giảm tiền thưởng lương.

- Về chính sách đào tạo nguồn nhân lực, Công ty thường xuyên tiến hành
các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao tay nghề cho người lao động. Quỹ
đào tạo trung bình vào khoảng 150 - 200 triệu đồng/năm. Hình thức đào tạo
nhân viên chủ yếu hiện nay là mời giảng viên về giảng dạy hoặc cử cán bộ công
nhân tham gia các khoa học do các trung tâm đào tạo tổ chức.

2.6. Những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty

Điểm mạnh Điểm yếu

- Thương hiệu: Công t y là một trong những doanh - Quản lý dự án kém

nghiệp có thương hiệu dẫn đầu trong ngành bánh kẹo hiệu quả: tốc độ triển

tại Việt Nam. U y tín thương hiệu của Công ty không khai một số dự án của
ngừng dược m ở rộng và phát triển qua 8 năm liền Công t y còn chậm,
được người tiêu dùng bình chọn là sản phẩm Hàng Việt không bao quát được
Nam chất lượng cao. quá trình thực hiện d ự
- Nguồn nhân lực: án, dẫn đến đầu tư quá
+ Đ ạ i bộ phận các cán bộ trong ban điều hành Công đà.

ty đều có kinh nghiệm quản lý, bởi họ đã từng làm - H ệ thống sản phẩm:

việc trong ngành mía đường, do vậy có nhiều kinh Công t y chưa có các

nghiệm trong việc đối phó với diễn biến giá đường. sản phẩm chủ lực, còn
+ Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật có tay nhiều chủng loại sản
nghề và lánh nghiệm trong Bhh vực sản xuất bánh kẹo. phẩm không đem lại

60
- Công nghệ: hiệu quả cao, hoạt

+ Công ty có nền tảng về máy móc thiết bị và công động xuất khẩu sản

nghệ sản xuất tiên tiến, hiện đại. Các dây chuyền sản phẩm còn yếu do

xuất đều được nhập từ Châu Âu, có trình độ khoa học chẩng loại, chất lượng,
kỹ thuật cao. bao bì, mẫu m ã và giá

+ Công ty đã thiết lập được bộ máy tổ chức theo m ô thành chưa có được lợi
hình quản trị hiện đại (ERP), giúp ứng phó kịp thời thế cạnh tranh.
với những biến động cẩa thị trường. - H ệ thống quản trị

- Mạng lưới phân phối: Công ty có hệ thống phân tổng thể doanh nghiệp
phối rộng khắp trên cả nước, giúp đưa sản phẩm đến dang từng bước hoàn

người tiêu dùng cả ở nông thôn lãn thành thị. thiện.

ni. THỰC T R Ạ N G CHIÊN L Ư Ợ C KINH DOANH C Ủ A C Ô N G TY C Ô PHAN

B Á N H KẸO BIÊN HOA T Ừ N Ă M 1999 Đ Ế N N Ă M 2006

1. Các chiến lược kinh doanh của Công ty

Giai đoạn 1999- 2006 là giai đoạn quan trọng cẩa quá trình chuyển đổi
phương thức kinh doanh mới cẩa Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa. Đ ó là

phương thức tự hạch toán kinh doanh tìm lợi nhuận, với dấu mốc năm 1999,

Công ty được cổ phẩn hoa và tách khỏi Công ty cổ phần Đường Biên Hoa. Bài

toán dặt ra với Công ty như một thử thách lớn k h i trên thị trường xuất hiện
nhiều đối thẩ cạnh tranh mới, trong k h i các đối thẩ hiện tại đang ngày lớn

mạnh và có sự vượt trội. Các càu hỏi luôn được đặt ra đối với Ban lãnh đạo
Công ty là làm thế nào có thể giữ vững dược thị phần và đảm bảo mức tăng

trưởng trong kinh doanh.

1.1. Chiến lược cấp chức năng

1.1.2. Chiến lược sản xuất
• Chiến lược đầu tư theo chiều sâu
Chiến lược đầu tư theo chiều sâu là việc Công ty thực hiện nâng cấp các

máy móc, thiết bị sản xuất theo thòi gian giúp Công t y thoát khỏi tình trạng

61
yếu kém và lạc hậu về công nghệ, dể trở thành một doanh nghiệp có quy m ô

sản xuất lớn và hiện đại trong cả nước, đủ năng lực sản xuất, cung cấp cho thị

trường sản phẩm bánh kẹo có khả năng cạnh tranh. Chiến lược đốu tư theo
chiều sâu ngày càng được mờ rộng khi Công ty quyết định sản xuất những mặt
hàng không phải là những mặt hàng truyền thống. Đ ó là những mặt hàng cao

cấp đòi hỏi công nghệ cao như bánh Trung thu, bánh cookies nhân, bánh bông
lan kem cao cấp (layer cake), v.v... Mục đích của Công ty là ngoài những mật
hàng truyền thống m à Công ty chiếm được thị phẩn lớn trên thị trường như sản
phẩm kẹo chiếm khoảng 3 5 % thị phốn cả nước, dòng bánh khô (bánh quy,
quy xốp, kẹp kem) chiếm 2 0 % - 2 5 % thị phốn, Công ty cốn phải tạo thêm sức
cạnh tranh mới bằng các sản phẩm mới có công nghệ cao k h i nền k i n h tế Việt

Nam hội nhập với nền kinh tế thế giới. Có như vậy, Công ty mới có khả năng

cạnh tranh dược với các sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu và có triển vọng xuất

khẩu ra nước ngoài để m ở rộng thị trưởng.

Do đó, trong giai đoạn 1999- 2001, Công ty đã tập trung đốu tư nhiều dây

chuyền sản xuất mới.

- N ă m 1999, Công ty đốu tư mở rộng dây chuyền sản xuất kẹo mềm,

nâng công suất lên 11 tấn/ngày. Ngoài ra, Công ty còn đốu tư dây chuyền sản
xuất thùng carton và khay nhựa phục vụ sản xuất.
- Đ ố u năm 2000, Cóng ty đã dốu tư dây chuyền sản xuất snack với công

suất 2 tấn/ngày bằng thiết bị được nhập từ Indonesia.

- Tháng 9/2001: Công ty đốu tư dây chuyền sản xuất bánh Trung thu và

cookies nhân với cõng suất 2 tấn/ngày. Cuối năm 2001, Công ty đã lắp đặt dây

chuyền sản xuất bánh bông lan kem cao cấp với công suất 1,5 tấn/ngày.

• Chiên lược quản lý sản xuất

V ớ i sự gia tăng các hoạt động sản xuất, yêu cốu quản lý tốt hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cốn thiết. Do đó, trong năm 2000,

Còng ty đã đốu tư 300 triệu đồng thuê một đơn vị Công nghệ thông tin khảo

sát và xây dựng một chương trình quản lý gồm các phân hệ : kinh doanh, quản

62
lý vật tư, tài chính kế toán, nhân sự tiền lương. Vói mục đích cần tăng cường

hiệu quả sản xuất kinh doanh, kiểm soát tốt quá trình sản xuất và tính giá
thành, kiểm soát hàng tồn kho và công nợ cho tất cả các chi nhánh, số liệu

phải chính xác, kịp thời, thống nhất, minh bạch dể đáp ứng cho yêu cầu của
việc đưa thông t i n lên sàn chứng khoán năm 2001. Đây sẽ là công cụ hẩ trợ

cho công tác lập kế hoạch, hẩ trợ ra quyết định của Ban lãnh đạo.
1.1.2. Chiến lược Marketing
M ụ c tiêu chính của chiến lược Marketing trong giai đoạn 2002 - 2003 là
làm thế nào để tăng thị phần của Công ty, nhằm xác định một vị thế nhất định

của Công ty trên thị trường. Các nhiệm vụ chính m à Công ty cần thực hiện khi

tiến hành chiến lược Marketing là thực hiện chiến lược giá sản phẩm, chiến

lược sản phẩm và chiến lược phát triển mạng lưới phân phối để tăng khả năng
tiêu thụ sản phẩm, hoàn thiện các chính sách khuyếch trương, khuyến mãi
nhằm thu hút khách hàng.
• Chiến lược vế giá sẩn phẩm

Một trong những yếu t ố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm

ngoài chất lượng là giá bán sản phẩm và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh

tranh bằng giá gây được sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng.
Đ ố i với sản phẩm bánh kẹo thì độ co giãn của cẩu theo giá là khá cao. Do vậy,

khi có sự biến đổi nhỏ về giá giữa hai sản phẩm cùng loại của hai công ty thì
thường dẫn đến hiện tượng cấu đối với sản phẩm bánh kẹo có giá thấp hơn sẽ
cao hơn. Nắm bắt được dặc điểm đó, Công ty đã tìm m ọ i phương pháp để

giảm chi phí đầu vào, chi phí quản lý, v.v... để góp phần làm giảm giá thành.

Do đó, trong giai đoạn 2002-2003 Công ty đã xây dựng chính sách một

giá bán lè trên toàn quốc nhằm bảo vệ lợi ích của người tiêu dùng. Chiến lược

phát triển sản xuấtở k h u vực phía Bắc cũng nhằm tạo điều kiện cho Công ty

cạnh tranh hơn về giá. Giữa năm 2002, nhà máy của Bibica tại Khu công

nghiệp Sài Đồng (Hà Nội) đã đi vào hoạt động. V ớ i mục đích tăng thị phần và

doanh thu tại khu vực miền Bắc, khai thác tốt hơn hệ thống phân phối sẵn có

63
tại khu vực này, dồng thời tận dụng được các ưu thế của k h u vực miền Bắc và

giá nhân công, tiền thuê đất, giảm chi phí vận chuyển sản phẩm từ miền Nam
ra phân phối ỏ thẹ trường miền Bắc, giúp Công ty tiết giảm được khoảng 1 0 %

giá thành.

• Chiến lược đa dạng hoa sẩn phẩm

Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm tăng khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp trên thẹ trường. V ố i các dây chuyền sản xuất
bánh kẹo đã được Cóng ty đầu tư mới giai đoạn 1999- 2001nhằm nâng cao
năng lực sản xuất, thì tới giai đoạn 2002- 2003, Công ty đã thực hiện chiến
lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm thoa mãn tốt nhu cầu của thẹ trường.
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thẹ trường bánh kẹo trong những

năm trước, Công ty nhận thấy các loại sản phẩm bánh kẹo trên thẹ trường rất

phong phú và đa dạng về kiểu dáng và chất lượng, dặc biệt là các sản phẩm

bánh kẹo nhập ngoại. H ơ n nữa nhu cầu của người dân đối với mặt hàng bánh
kẹo không ổn đẹnh, thường có sự thay đổi từ loại này sang loại khác, giữa các
công ty này sang cóng ty khác. Xuất phát từ những đánh giá đó, Công ty đã

thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng
của khách hàng. Công ty tiếp tục phát triển các sản phẩm bánh Trung thu,

bánh layer cake, kẹo Deposit, v.v... và tung ra các sản phẩm có giá trẹ gia tăng
như kẹo Hattrick (2003), dây là một loại sản phẩm được bổ sung một số chất

dinh dưỡng có tác dụng tăng lực, tạo hưng phấn và chống buồn ngủ. Trong

năm 2003, Công ty đã cho ra đời ba thương hiệu sản phẩm m ớ i là Hura (bánh

bông lan kem), Choco Bella (sôcôla), oằn Tù Ti (bánh snack). cả ba thương
hiệu này đã có được thẹ phần đáng kể trên thẹ trường và được nhiều người tiêu
dùng ưu chuông.

• Chiến lược mở rộng kênh phán phối

Trong giai đoạn 2002- 2003, việc mở rộng hoạt động sản xuất, đưa ra thẹ

trường nhiều sản phẩm mới đã yêu cầu có sự phát triển và mở rộng kênh phân

phối tương ứng. Vì vậy, Công ty đã tập trung sức lực vào việc cải cách hệ

64
thống phân phối của mình trên toàn quốc, chuyển hẳn toàn bộ hệ thống đại lý

thành các nhà phân phối. Công ty đã xây dựng thêm 4 chi nhánh tại các thành

phố lớn gồm H à Nội, Đồng Nai, Tp. H ồ Chí M i n h và Cần Thơ, để kịp thời đáp
ứng nhu cầu tiêu thụ sản phọm của khách hàng trên cả nước.

1.1.3. Chiến lược quản lý doanh nghiệp

Trước tình trạng hoạt động sản xuất giai đoạn 2002- 2003 kém hiệu quả,
hoạt động kinh doanh thua l ỗ nghiêm trọng, Công t y đã quyết tâm xây dựng

quy trình quản lý doanh nghiệp chuọn mực, nhằm tăng hiệu quả kinh doanh và
quản lý doanh nghiệp.

Chiến lược xây dựng hệ thống quản lý doanh nghiệp là một hình thức của

chiến lược cấp chức năng. Chiến lược này đã được Công ty bắt đầu triển khai
vào cuối năm 2003. Công ty đã tiến hành cải tổ toàn bộ hệ thống thông tin
gồm Email (tự triển khai), Website, cos (Company Operation System- Văn
phòng điện tử). Hệ thống mạng nội bộ ( L A N ) của Công ty dược thiết lập với

hơn 127 máy tính trên 162 nhân viên, chiếm tỷ lệ 7 8 % , tỷ lệ nối mạng Internet

đạt 5 9 % . V ớ i chi phí 40 triệu đồng cho chương trình cos cả gói của NetSoít,
cos đã trở thành kênh thông tin chính thức và có hiệu lực pháp lý của Công ty.

Đặc biệt vào tháng 10/2003, Công ty đã triển khai xây dựng hệ thống
ERP (Enterprise Resource Planning- Hoạch định các nguồn lực doanh

nghiệp), là một phần mềm dùng để quản lý toàn bộ hệ thống hoạt động sản
xuất kinh doanh, phù hợp với m ô hình nhiều nhà máy, chi nhánh cách xa về

mặt địa lý. Hệ thống ERP do công ty FPT tư vấn triển khai, gồm có 5 module:
mua hàng, bán hàng, quản lý kho, kế toán và sản xuất. Hệ thống quản lý này

sẽ giúp đem lại những l ợ i ích như:

- Chuọn hoa quy trình và phân phối hạch toán cho toàn Công ty.

- Tích hợp và tổng hợp thông tin giữa các chi nhánh và trụ sở chính.

- H ỗ trợ báo cáo quản trị, báo cáo phân tích và báo cáo yêu cọu của Nhà
nước kịp thời và chính xác.

65
 - Nâng cao tính nhất quán về thông tin, đảm bảo tính bảo mật và độ chính
xác của thông tin.

- Cải thiện được phương pháp quản lý.

Sau một năm xây dựng hệ thống, trang bị lại kiến thức t i n học và máy

móc thiết bị cho cán bộ công nhân viên Công ty, đến tháng 10/2004 giai đoạn
Ì của dự án đã đi vào hoạt động và được vận hành chính thức ở Tổng công ty
tại tỉnh Đ ớ n g Nai, nhà máy tại H à N ộ i và 3 chi nhánh ỏ Tp. H ớ Chí Minh, Đ à

Nang, Cẩn Thơ. V ớ i việc triển khai xong 4 phân hệ và một phân xưởng của
phân hệ sản xuất, giai đoạn 2 sẽ tiếp tục triển khai phân hệ sản xuất và dự kiến

trong năm 2007 sẽ hoàn tất.

1.2. Chiến lược cạnh tranh

• Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm
Đầu năm 2005, Công ty đã có bước chuyển hướng chiến lược kinh doanh

bằng việc triển khai thực hiện chiến lược khác biệt hoa sản phẩm. Chiến lược
khác biệt hoa sản phẩm là một hình thức của chiến lược cạnh tranh, giúp tạo ra
sản phẩm có giá trị gia tăng cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Công ty đã thực hiện chiến lược này bằng cách

tập trung nghiên cứu và đầu tư mạnh vào các sản phẩm dinh dưỡng giúp nâng

cao sức khoe cộng đớng. Cùng với sự hợp tác của V i ệ n Dinh Dưỡng Việt

Nam, đầu năm 2005 Công ty đã chính thức đưa ra thị trường những sản phẩm

bánh kẹo và thực phẩm khô có giá trị dinh dưỡng cao đó là các sản phẩm:
- Bột dinh dưỡng dạng bánh Grovvsure dành cho trẻ em ăn dặm 6 tháng

tuổi trở lên.

- Bánh dinh dưỡng Mumsure dành cho phụ nữ có thai và cho con bú, gớm

đầy đủ 4 nhóm thực phẩm và các khoáng chất, cung cấp dinh dưỡng cần thiết

cho sự phát triển của thai nhi và dành cho cả phụ nữ có thai ngán sữa hoặc

không uống được sữa.

Vào cuối năm 2005 và đầu năm 2006, Công ty tiếp tục tung ra dòng sản

phẩm " L i g h t " với nguyên liệu cao cấp, có thể sử dụng cho người ăn kiêng và

66
bệnh tiểu dường với các sản phẩm như bánh Trang thu Isomalt, bánh bông lan

kem Light, kẹo socola Choco Bella, v.v... sản phẩm " L i g h t " là dòng sản phẩm

dặc biệt. Đây là loại sản phẩm không đường nhưng không có nghĩa là không
ngọt, m à sự khác biệt trong các sản phẩm này là thành phần đường được thay
thế bằng nguyên liệu cao cấp Isomalt. Kết quả nghiên cứu cho thấy, so với
đường glucose, chử số đường huyết của bánh có sử dụng đường Isomalt thấp

hơn 76,2%, đồng thời lượng glucose trong m á u sau k h i ăn tăng rất ít. N h ờ vậy,
những bệnh nhân bị bệnh tiểu đường, rối loạn dung nạp glucose, thừa cân, béo

phì, v.v... có thể dùng được.

1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế

• Chiến lược xuất khẩu
Trước những thành công trong việc gia tăng thị phần nội địa, từ năm 2005
Công ty đã tiến hành mở rộng hoạt động kinh doanh sang khu vực thị trường

lân cận bằng chiến lược xuất khẩu nhằm mục tiêu đặt ra là tăng doanh thu và

lợi nhuận.

Ngày 31/07/2005, lần đầu tiên Cõng ty đã xuất khẩu 5 tấn bánh Trung

thu nhân hạt sen, nhân khoai m ô n và nhân đậu xanh vào thị trường Mỹ. Đây là
các sản phẩm được làm từ các loại hạt và củ bổ dưỡng, mang lại hương vị đặc

trưng của bánh Trung thu truyền thống nhưng lại không quá ngọt và béo phù
hợp với thị hiếu của khách hàng trong cuộc sống hiện đại. Số bánh này sẽ
được phân phối ở các siêu thị lân cửa hàng bán bánh ở bang Caliíonia của Mỹ.

Việc xuất khẩu sản phẩm vào thị trưởng Mỹ, một thị trường nổi tiếng khắt khe

và yêu cầu chất lượng cũng như vấn đề bảo đảm an toàn vệ sinh thực phẩm,

một lần nữa khẳng định uy tín về chất lượng của bánh Trung thu Bibica.

Ngày 23/09/2005, Công ty đã xuất khẩu hơn 5 tấn bánh Orienko sang thị
trường Nam Phi. Bánh Orienko là một trong những loại bánh phủ sôcôla cao

cấp của Bibica, có sự kết hợp giữa bánh cake xốp, lớp kem Mash mallow thơm

ngon và lớp sôcôla hảo hạng đang được ưa chuộng tại thị trường V i ệ t Nam và

trên thế giới.

67
 Ngày 30/8/2006, Công ty tiếp tục xuất khẩu sản phẩm bánh trung thu vào
thị trường Mỹ. Ngoài những sản phẩm mang hương vị truyền thống còn có nhũng
sản phẩm mới như bánh trung thu đậu xanh gấc, bánh trung thu hạt sen- trà xanh.

Trong năm này, Công ty tiếp tục xúc tiến đa dạng hoa thị trường xuất khẩu vói
nỗ lực tìm các đối tác mới tại thị trường Hồng Rông, Campuchia và Mehico.

2. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lưểc kinh doanh của Công ty

2.1. Chiến lược cấp chức năng

2.1.1. Chiến lược sản xuất

• Chiến lược đấu tu theo chiều sâu

Việc thực hiện chiến lưểc dẫu tư theo chiều sâu đã giúp cho việc chuyển

dịch cơ cấu về mặt hàng sản phẩm của Công ty có những kết quả bước đẩu.

Xét về cơ cấu cho thấy, nhóm sản phẩm bánh gồm 4 nhóm bánh (bích qui,
cookies, snack và bánh kem) vói 73 sản phẩm khác nhau doanh thu ngày càng
chiếm tỷ trọng lớn hơn trong tổng doanh thu của Công ty, chiếm từ 31,5%

năm 1999 lên 41,6% năm 2001, (xem bảng 2.3).

Trong k h i đó, đối với sản phẩm kẹo gồm 3 loại chính (kẹo cứng, kẹo
mềm và kẹo dẻo) với 45 loại sản phẩm có tỷ trọng giảm qua 3 năm từ 66,4%

năm 1999 xuống còn 55,4% năm 2001. Tuy nhiên nhóm sản phẩm kẹo vẫn
giữ vị trí là một trong số các sản phẩm chủ lực của Công ty, (xem bảng 2.3).

Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm từ 1999-2001
N ă m 1999 N ă m 2000 N ă m 2001 So sánh (%)

Chỉ tiêu D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng

00/99 01/00 01/99
(tỳ.đ) (%) (tỳ.đ) (%) (tỷ.đ) (%)

Bánh các loại 61,8 31,5 64,9 35,5 74,8 41,6 105,0 115,2 121,0

Kẹo các loại 130,4 66,4 111,7 61,2 99,5 55,4 85,7 89,1 76,3

Mạch nha 4,1 2,1 5,9 3,2 5,3 2,9 144,4 89,0 128,5

Cộng 196,3 100,0 182,5 100,0 179,5 100,0 93,0 98,4 91,5

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa 1999-2001)

68
 N h ư vậy, chiến lược đầu tư theo chiều sâu giúp cho việc chuyển dịch cơ
cấu sản phẩm của Công ty là tập trung phát triển nhiều hơn vào sản phẩm

bánh. Tuy nhiên, chiến lược này chưa dạt được mục tiêu là vừa nâng cao năng
lực sản xuất để tăng sản lượng, vừa nâng cao doanh thu để cuối cùng là nâng

cao được lợi nhuận trong hoạt động sản xuất - kinh doanh của Công ty.
Doanh thu thuần của Công ty trong giai đoạn 1999- 2001 giảm. Doanh
thu thuần năm 2000 chữ đạt 79,2% so với năm 1999, năm 2001 chữ đạt 9 7 , 9 %

so với năm 2000, năm 2001 chữ đạt 77,6% so với năm 1999, (xem bảng 2.4).

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 1999-2001

N ă m 1999 N ă m 2000 N ă m 2001 So sánh (%)

Chỉ tiêu
(tỷ đồng) (tỷ đồng) (tỷ đồng) 00/99 01/00 01/99

Doanh thu thuần 236,29 187,22 183,25 79,2 97,9 77,6

Lợi nhuận trước thuế 8,76 9,55 6,11 109,0 64,0 69,7

Lợi nhuận sau thuế 8,76 9,55 5,78 109,0 60,5 66,0

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty CỔ phần Bánh Kẹo Biên Hoa giai

đoạn 1999-2001)

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn này sở dĩ chưa đạt được
kết quả khả quan có thể giải thích bởi các nguyên nhân sau:
- Công ty chưa kết hợp giữa đầu tư chiều sâu với nâng cao sản lượng sản

phẩm hàng hoa, nên hiệu quả khai thác máy móc mới được dầu tư còn hạn chế.

- Sức ép cạnh tranh trên thị trường lớn, đổng thời trong năm 2001 Công ty
có đưa ra thị trường một số sản phẩm mới như bánh trung thu, bánh bông lan

kem và snack làm tăng thêm chủng loại sản phẩm, nhưng lại đòi hỏi chi phí

quảng cáo, khuyến mãi để giới thiệu sản phẩm m ớ i tăng lên. Do đó, dẫn đến

lợi nhuận năm 2001 sụt giảm.

- M ộ t nguyên nhân khác cũng không kém phần quan trọng làm cho cả

doanh thu và l ợ i nhuận trong giai đoạn này tụt giảm là do việc thực hiện chiến

lược quản lý sản xuất trong giai đoạn này không thành công.

69
 ••• Chiến lược quản lý sản xuất
Chiến lược quản lý sản xuất của Công ty là một chiến lược được Công ty

tự đánh giá là chưa thành công. Lý do chưa thành còng có nhiều nhưng ở đây
tác giả chỉ tổng hợp lại một số lý do sau.
Các dữ liệu thông tin về quá trình sản xuất không đồng nhất, việc luân
chuyển thông t i n từ ngưịi này sang ngưịi khác, từ bộ phận này sang bộ phận
khác đều phải xử lý lại, mất rất nhiều thịi gian và kém hiệu quả. Điều này đã

khiến Ban lãnh đạo Công ty không thể nhìn bao quát hoạt động của các phòng

ban cũng như tình hình thực hiện kinh doanh.

Các dữ liệu của Công ty bị lưu trữ phân tán, không có chế độ bảo mật,

không có chế độ sao lưu định kỳ, báo cáo trong hệ thống kế toán không đáp ứng được

nhu cầu quản trị, chỉ mangtínhthống kê và chỉ có thể sử dụng định kỳ theo quý.
Hệ thống quản lý của Công ty không cung cấp được những báo cáo mang
tính chất phân tích tài chính, phản ánh sự biến động tức thịi, chính xác và trực
quan, cũng như những dự báo trong tương lai. Mặt khác, việc quản lý hàng

hoa, nguyên vật liệu đầu vào, dầu ra không do khối tài chính kế toán trực tiếp

điều hành quản lý nên không thể kiểm soát được dẫn đến việc tính giá thành

không chính xác. Những yếu kém này là do toàn bộ hệ thống phần mềm trong

Công ty đều không có chương trình đồng bộ m à chỉ là những mảngriênglẻ.

2.1.2. Chiến lược Marketing
• Chiến lược về giá sản phẩm
N ă m 2002, do có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trưởng, Công ty phải giảm

giá bán sản phẩm. Trong k h i đó, Công ty lại không quản lý được phương thức

bán hàng và sự sụt giảm trong hiệu quả quản trị sản xuất dã làm tăng chi phí

đưa đến giá thành sản phẩm tăng. Điều này dược thể hiện qua chi phí bán

hàng năm 2002 gia tăng cao so với năm 2001. K h i xem xét tốc độ tăng trưởng

của doanh thu năm 2002 là 15,9%, nhưng chi phí bán hàng lại tăng đến

24,0%, chi phí quản lý doanh nghiệp cũng tăng 15,0% đã làm cho l ợ i nhuận

thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bị thua l ỗ nghiêm trọng,

70
l ỗ tới 10,24 tỷ đồng. N h ư vậy, lợi nhuận thuẫn từ hoạt động sản xuất - kinh

doanh năm 2002 giảm 233,9% so với năm 2001, (xem bảng 2.5). Qua đó cho
thấy, chiến lược về giá cả của sản phẩm của Công ty chưa đạt hiệu quả.

• Chiến lược đa dạng hoa sản phẩm

Trong giai đoạn 2002-2003, Công ty thực hiện chiến lược đa dạng hoa

sản phẩm, nhất là các sản phẩm thuộc chủng loại bánh. V ớ i việc thực hiện
chiến lược da dạng hoa sản phẩm, Công ty đã đạt được nhắng kết quả ban đầu
là các sản phẩm m ớ i đã được nhiều người tiêu dùng bắt đầu đón nhận và ưa
chuông. T u y nhiên, việc triển khai thực hiện chiến lược da dạng hoa sản phẩm
chưa đáp ứng được mục tiêu đặt ra là tăng doanh thu và l ợ i nhuận.

Doanh thu thuần năm 2002 đạt 212,36 tỷ đồng, tăng 15,9% so với mức
183,25 tỷ đồng của năm 2001. Tuy doanh thu thuần có tăng, nhưng tốc độ gia

tăng của giá vốn hàng bán (25,7%) lại nhanh hơn tốc độ gia tăng của doanh

thu thuần ( 1 5 , 9 % ) nên làm cho l ợ i nhuận gộp năm 2002 giảm 3,6% so với
năm 2001, (xem bảng 2.5).

Bảng 2.5 : Kết quả hoạt động kinh doanh n ă m 2002-2003

Kỳ gốc So sánh (%)
2002 2003
Chì tiêu (2001)
(tỷ đổng) (tỷ đồng) 02/01 03/02 03/01
(tỷ đồng)

Doanh thu thuần 183,25 212,36 247,98 115,9 116,8 135,3

Giá vốn hàng bán 137,58 172,88 185,68 125,7 107,4 135,0

Lợi nhuận gộp 45,67 39,48 62,3 86,4 157,8 136,4

Chi phí bán hàng 26,75 33,18 37,09 124,0 111,8 138,7

Chi phí quản lý D. nghiệp 11,12 12,79 11,94 115,0 93,4 107,4

Chi phí tài chính 2,09 3,75 3,92 179,4 104,5 187,6

Lợi nhuận thuần từ H Đ K D 7,65 -10,24 9,35 -133,9 -91,3 122,2

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần Bánh
Kẹo Biên Hoa giai đoạn 2000-2003)
Qua dó, ta có thể đánh giá rằng việc mở rộng hoạt dộng sản xuất kinh

doanh nhằm thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm đã không đem lại hiệu

71
quả kinh tế trong năm 2002, nếu không muốn nói là đã làm giảm hiệu quả kinh
doanh và đưa tới kết quả kinh doanhtiêucực trong năm tài chính 2002 của Công ty.

Đ ế n năm 2003, việc quản lý sản xuất của Công ty có phần chặt chẽ hơn.
Công ty tiếp tục đa dạng hoa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm nên l ợ i

nhuần thuần từ hoạt động sản xuất - kinh doanh dã đạt 9,35 tỷ đậng (chỉ còn

giảm 191,3% so với năm 2002), (xem bảng 2.5).

'ĩ' Chiên lược mở rộng kênh phân phối
Song song với việc thực hiện chiến lược đa dạng hoa sản phẩm, Công ty
đã tiến hành thực hiện chiến lược mở rộng kênh phân phối. Công ty đã thiết

lập nhiều kênh phân phối và đại lý bán sản phẩm rộng rãi trong toàn quốc.
Tuy nhiên, việc thực hiện chiến lược này lại đòi h ỏ i chi phí xây dựng kênh
phân phối cũng chi phí tài trợ cho các dịch vụ mua ngoài phục vụ cho hoạt

động tiêu thụ (chi phí quảng cáo, hoa hậng bán hàng, v.v... ) tăng cao. Do đó,
chi phí bán hàng thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng chi phí ngoài giá thành

và như vậy một sự thay đổi nhỏ trong chi phí bán hàng cũng sẽ tác động khá

lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. V ớ i đặc thù như trên, việc chi phí

bán hàng năm 2003 tăng 38,7% so với năm 2001, trong k h i doanh thu lại chỉ

tăng có 35,3%- Điều này nghĩa là chi phí bán hàng có x u hướng gia tăng vượt
trội so với tốc độ tăng trưởng doanh thu và vẽ lên một trong một bức tranh ảm
đảm về công tác quản trị chi phí của Công ty.

Qua phân tích trên cho thấy, chiến lược Marketing của Công ty năm

2002-2003 đã không đạt được hiệu quả và tiếp đến làm sụt giảm trâm trọng

hiệu quả quản trị chi phí. Việc này là hết sức nguy hiểm cho hoạt động của

Công ty vì nó dễ dẫn đến việc Công ty không k i ể m soát được chi phí hoạt

động của mình.

Kết quả kinh doanh yếu kém của Bibica trong giai đoạn 2002- 2003 có

thể được giải thích bởi một số nguyên nhân sau:

- Việc m ỏ rộng hoạt động sản xuất kinh doanh trong khi Công ty chưa

tích tụ đủ lực cả về tài chính cũng như khả năng quản trị đã phát sinh nhiều

72
gánh nặng chi phí cho hoạt động kinh doanh. Từ đó làm Công t y mất khả năng
kiểm soát chi phí hoạt động kinh doanh của mình, tiếp đến làm gia tăng rủi ro

tài chính, đồng thời làm giảm hiệu quả sử dụng vốn.
- Sức ép cạnh tranh trên thị trường ngày càng cao trong k h i khả năng
kiểm soát chi phí của Bibica lại thấp đã làm cho Công t y mất đi l ở i thế cạnh
tranh trên thị trường. Khả năng kiểm soát chi phí hay hiệu quả quản trị chi phí

là một yếu tố nội lực quan trọng nhất để một doanh nghiệp có thể mở rộng đưởc thị
phần và đương đầu tốt với áp lực cạnh tranh. Vì nhân tố đó cho phép doanh nghiệp
có đưởc một chiến lưởc về giá linh hoạt hơn so vói các đối thủ. Nhưng ở giai đoạn

này Công ty chưa có đưởc lởi thế đó.

- Việc mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, hay cụ thể là việc thực

hiện chiến lưởc đa dạng hoa sản phẩm đã làm phát sinh gánh nặng chi phí lớn
cho Công ty, nên đến năm 2003 gánh nặng chi phí này tiếp tục tạo ra một sức

ép nặng nề đối vói doanh thu của Công ty.

2.1.3. Chiến lược quẩn lý doanh nghiệp
Việc triển khai chiến lưởc quản lý doanh nghiệp theo ERP đã giúp Bibica

kiểm soát tình hình hoạt động kinh doanh, đưa ra các báo cáo chính xác và

cung cấp báo cáo tài chính tin cậy cho các cổ đông. Giò đây, Bibica có thể

tính chính xác giá thành cho một sản phẩm ngay trong quy trình sản xuất, điều
m à trước đây rất khó khăn vì sản xuất bánh kẹo là một quy trình sản xuất tổng

hởp phức tạp gồm nhiều thành phần nguyên vật liệu. Đổng thời các phân hệ
quản lý sản xuất cũng đã liên kết thông tin chặt chẽ, thống nhất với nhau giúp
Công ty nắm rõ con số trong từng giai đoạn sản xuất, khả năng đáp ứng về số

lưởng, thời gian cho m ỗ i đơn hàng, hàng tồn kho hiện tại, v.v... đưởc kiểm

soát tốt. Điều này giúp Ban lãnh dạo Công ty đưa ra các quyết định chính xác,

kịp thời về sản xuất, quản lý dòng tiền, giảm thiểu khả năng trễ hạn đơn hàng.

N h ờ những thành công trong việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý

hoạt động sản xuất đã đem tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty
giai đoạn 2004-2006.

73
 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh 2004-2006

Kỳ gốc So sánh (%)

2004 2005 6T/2006
Chỉ tiêu (2003)
(tỷ đ) (tỷđ) (tỷ đ) 04/03 05/04 05/03
(tỷđ)

Tổng doanh thu 249,6 245,61 287,21 146,00 98,4 116,9 115,1

Doanh thu từ hàng X K - - 8,62 -

Doanh thu thuần 247,98 244,00 285,36 146,00 98,4 117,0 115,1

Giá vốn hàng bán 185,68 179,08 216,29 109,86 96,4 120,8 116,5

Lợi nhuận gộp 62,3 64,92 69,07 36,13 104,2 106,4 110,9

Chi phí bán hàng 37,09 37,16 35,85 19,77 100,2 96,5 96,7

Chi phí quản lý DN 11,94 12,49 14,36 7,50 104,6 115,0 120,3

Chi phí tài chính 3,91 3,3 2,93 1,07 84,4 88,8 74,9

Lợi nhuận thuần từ H D K D 9,35 11,96 15,92 7,78 127,9 133,1 170,3

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty CỔ phần Bánh

Kẹo Biên Hoa giai đoạn 2003- 2006)

Mặc dù có những yếu t ố bất lợi do khách quan đem lại, nhưng hoạt
động sản xuất kinh doanh của Công ty đã có những bước tiến mới. So với kỳ
gốc năm 2003, năm 2004 doanh thu tuy có giảm, nhưng do Công ty quản lý
chặt chẽ các khâu từ sản xuất đến khâu bán hàng tiêu thụ sản phẩm, nên kết

quả là lợi nhuận gộp tâng 4,2%, lợi nhuận thuẫn tăng 27,9%, (xem bảng 2.6).

So với năm 2004, năm 2005 tốc độ tăng l ợ i nhuận nhanh hơn tốc độ

tăng của doanh thu thuổn. K h i m à doanh thu thuổn chỉ tăng có 17,0% nhưng

lợi nhuận từ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã tăng 33,1. Sang
năm 2006, hoạt động kinh doanh tiếp tục có những kết quả khả quan. Trong 6

tháng đổu năm 2006, doanh thu thuổn đạt 146 tỷ đổng, l ợ i nhuận thuổn đạt

7,78 tỷ đồng, (xem bảng 2.6).

Kết quả kinh doanh giai đoạn 2004-2006 đã được cải thiện từng bước

qua các năm có nhiều nguyên nhân.

74
 Trước hết, một phần là nhờ việc áp dụng hệ thống quản lý ERP đã giúp
Công ty quản lý tốt chi phí, thực hiện tiết kiệm tiêu hao trong sản xuất và nâng
cao công tác quản lý.
Trong giai đoạn này, Công ty tiếp tục đổi mới cơ cấu sản phẩm tiêu thụ, tập

trung phát triển các sản phẩm có hiệu quả. Bên cạnh đó, Công ty đã triển khai kịp
thời, có hiệu quả các chương trinh Marketing giúp cởng cố và gia tăng thị phần.
Công ty đã tiến hành hoạch định lại chính sách giá phù hợp với tình hình

biến động cởa thị trường và đã giúp cho chiến lược đa dạng hoa sản phẩm giai

đoạn trước đạt được kết quả khả quan.

2.2. Chiến lược cạnh tranh

• Chiến lược khác biệt hoa sản phẩm
Việc tung ra thị trường các dòng sản phẩm dinh dưỡng đã giúp cho việc
mở rộng đối tượng khách hàng và gia tăng lợi nhuận và nâng cao sự tin dùng

cởa khách hàng đối với sản phẩm cởa doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt hoa

sản phẩm đã tác động tích cực tới việc chuyển dịch cơ cấu sản phẩm, đẩy

mạnh một số sản phẩm có mức lợi nhuận cao dặc biệt, (xem bảng 2.7).

Bảng 2.7: Tỷ trọng chởng loại sản phẩm qua các năm
N ă m 2004 N ă m 2005 6T/2Ũ06
Sản phẩm D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng

(tỷ.đ) (%) (tỷ.đ) (%) (tỷ.đ) (%)

- Bánh các loại 128,87 52,82 156,64 54,89 83,84 57,10

+ Bánh dinh dưỡng 7,83 5 4,86 5,8

- Kẹo các loại 109,6 44,92 120,70 42,30 59,89 40,74

+ Kẹo dinh dưỡng 2,41 2 1,5 2,5

- Mạch nha 5,53 2,27 8,01 2,81 31,75 2,16

Cộng 244,00 100,00 285,35 100,00 146 100,00

(Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa giai

đoạn 2004- 2006)

Qua bảng trên cho thấy, trong giai đoạn 2004- 2006 sản phẩm bánh

chiếm tỷ trọng lớn hơn sản phẩm kẹo. sản phẩm bánh chiếm gần 6 0 % doanh

75
thu, mạch nha chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trên dưới 2 % , trên 4 0 % còn lại là từ sản
phẩm kẹo. Trong đó, dòng sản phẩm dinh dưỡng đang từng bước đóng góp
vào sự gia tăng doanh thu cho Côngty. sản phẩm bánh dinh dưỡng chiếm tỷ

trọng 5 % và sản phẩm kẹo đinh dưỡng chiếm tỷ trọng 2 % trong tổng doanh
thu (2005). Sự dịch chuyển cơ cấu sản phẩm đã tạo ra nhồng kết quả khả quan
trong hoạt động sản xuất kinh doanh với việc doanh thu tăng 244 tỷ đồng

(2004) lên 285,35 tỷ dồng (2005), (xem bảng 2.7)

Từ các phân tích trên, có thể kết luận rằng việc triển khai chiến lược khác
biệt hoa sản phẩm là đúng đắn, thành công bởi chiến lược này đã giúp Công ty

dạt được mục tiêu đềra là tăng doanh thu và l ợ i nhuận cho doanh nghiệp.
2.3. Chiên lược kinh doanh quốc tê
• Chiến lược xuất khẩu
Chiến lược xuất khẩu đã bước đầu thu được nhồng kết quả tốt, doanh

nghiệp đã xuất khẩu được các sản phẩm có lợi thế cạnh tranh vào thị trường
khó tính như thị trường Mỹ. Kết quả đạt được trong việc bước đầu triển khai
chiến lược này đó là hoạt động xuất khẩu đã đem về doanh thu 8,62 tỷ đồng
(2005), chiếm 3 % trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đây mới

chỉ là nhồng kết quả bước đầu vì tỷ trọng của hoạt động xuất khẩu trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp còn rất khiêm tốn. Ngoài ra, thị

trường xuất khẩu của Công ty còn nhỏ hẹp, do đó chưa phát huy hết tiềm lực
kinh doanh của doanh nghiệp.

76
 CHƯƠNG m

MỘT SỐ ĐỂ XUẤT CHIÊN Lược KINH DOANH

CHO C Ô N G TY C Ổ PHẦN B Á N H KẸO BIÊN HOA

ì. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRONG GIAI ĐOẠN 2006-2010

1. Các chỉ tiêu kế hoạch trong giai đoạn 2006-2010
Trong 8 năm hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, Còng ty cổ phần
Bánh Kẹo Biên Hoa đã từng bước trưởng thành và mỏ rộng hơn về quy mô, trở
thành một trong những nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. sản
phẩm cụa Công ty đa dạng và phong phú, có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng cụa
nhiều tầng lớp nhân dân. Để phù hợp với xu thế phát triển cụa ngành bánh kẹo,
Công ty phấn dấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch dặt ra cho năm 2006-2010.
Bảng 3.1: Tỷ trọng các chủng loại sản phỳm giai đoạn 2006-2010
Hiện tại 2005 Kế hoạch 2006 Dự kiến 2007 Dự kiến 2010

Sản phỳm D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng D. thu Tỷ trọng

(tỷ.đ) (%) (tỷ.đ) (%) (tỳ.đ) (%) (tỷ.đ) (%)

- Bánh các loại 156,64 54,89 175,44 55,54 200,01 56,92 315,06 58,21

- Kẹo các loại 120,70 42,30 130,55 41,33 140,78 40,06 212,71 39,30

- Mạch nha 8,01 2,81 9,93 3,14 10,59 3,01 13,50 2,49

Cộng 285,36 100,00 315,92 100,01 351,39 100,00 541,27 100,00

(Nguồn: Bản kế hoạch dự kiến kinh doanh của Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo
Biên Hoa giai đoạn 2006-2010)

Năm 2006, Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa dự kiến sẽ tiếp tục đa
dạng hoa các sản phẩm bánh. Chụng loại bánh sẽ tăng từ 54,89% năm 2005
lên 55,54% vào năm 2006 và lên 56,92% vào năm 2007 và sẽ đạt 58,21% vào
năm 2010. Tỷ trọng các sản phẩm thuộc chụng loại kẹo có xu hướng giảm
xuống, từ 42,30% năm 2005 xuống 41,33% năm 2006, xuống 40,06% năm
2007 và đạt 39,3% vào năm 2010. Tỷ trọng mạch nha chiếm tỷ trọng thấp về

77
cơ cấu và cả về số lượng, nên sự thay đổi không nhiều trong cả ngắn hạn và
trong cả dài hạn.

Từ thực trạng hoạt động kinh doanh trong 8 năm qua, Công ty đã d ự kiến
kết quả hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn và chiến lược kinh doanh trong
dài hạn, (xem bảng 3.2).

Bảng 3.2: Dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh từ n ă m 2006-2010

Hiện tại Kế hoạch Dự kiến Dự kiến So sánh (%)

Chỉ tiêu (2005) 2006 2007 2010

06/05 07/05 10/05
(tỷđ) (tỷ đ) (tỷ đ) (tỷđ)

Tổng doanh thu 287,21 321,68 366,74 577,68 112,00 127,69 201,14

Doanh thu từ hàng X K 8,62 9,63 14,67 31,75 111,72 170,19 368,33

Doanh thu thuẫn 285,36 315,92 351,39 541,27 110,71 123,14 189,68

Lợi nhuận thuần từ

15,93 21,63 22,79 58,40 135,77 143,05 366,62
HDKD
(Nguồn:Bản kế hoạch dự kiến kinh doanh của Công ty cổ phẩn Bánh Kẹo
Biên Hoà giai đoạn 2006-2010)
Theo k ế hoạch, tổng doanh thu của Công t y sẽ đạt 321,68 tỷ đồng
vào n ă m 2006, d ự k i ế n sẽ đạt 366,74 tỷ đồng vào n ă m 2007 và 577,68 tỷ
đồng vào n ă m 2010 n h ờ vào việc triển khai các d ự án m ữ i đã được đầu tư

trong n ă m 2006 và 2007.

2. Phương hướng phát triển của Công ty trong giai đoạn 2006 - 2010

M ụ c tiêu hoạt động của Công ty Bibica rong những năm tữi là duy trì

vị thế một trong những nhà cung cấp hàng đầu các chủng loại sản phẩm bánh

kẹo và sản phẩm dinh dưỡng có chất lượng cao trên thị trường Việt Nam. Tốc

độ tăng của doanh thu sẽ tăng từ 1 0 % - 2 0 % và l ợ i nhuận sẽ tăng từ 1 0 % -

50%. Công ty sẽ tiếp tục dổi mữi công nghệ và mở rộng sản xuất và mở rộng

thị trường. Đ ể đạt được mục tiêu này, Công ty đã xác định các chiến lược kinh
doanh trong giai đoạn tữi như sau.

78
2.1. Phương hướng phát triển về sản phẩm
Công ty đềra phương hướng phát triển các loại sản phẩm như sau.

- Xây dựng cơ cấu sản phẩm hiệu quả, hạn chế loại sản phẩm hiệu quả
thấp, phát triển các sản phẩm chất lượng nhằm phục vụ nhóm đối tượng khách
hàng xác định.

- Đ a dạng hoa các nhóm sản phẩm bằng những dây chuyền sản xuất
hiện đại và nghiên cứu sản phẩm mới để đưa ra thị trường. Các nhóm sản
phẩm m ớ i sẽ chiếm tầ lệ 2 0 % doanh thu, nhằm tăng l ợ i t h ế cạnh tranh và tiếp
tục khẳng định vị thế dẫn đầu của Công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo.

Đ ể làm được việc đó, Công ty cần thực hiện các biện pháp sau.

o Đ ầ u tư dây chuyền sản xuất mới

+ Tập trung đầu tư xây dựng phân xưởng kẹo cao cấp, nhà xưởng đạt

các chỉ tiêu HACCP, các thiết bị mới sẽ thay thế thiết bị cũ, để nâng cao chất

lượng sản phẩm hiện đại, dưa ra thị trường các nhóm sản phẩm m ớ i về kẹo.
Phân xưởng kẹo cao cấp này sẽ cung cấp các sản phẩm gồm kẹo cứng cao cấp
có hàm lượng sữa cao, kẹo cứng có nhân 2 0 % (bình thường dưới 1 0 % ) , kẹo
mềm cao cấp. Thị trường tiêu thụ loại sản phẩm này là thị trường trong nước.

+ Triển khai xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp M ỹ Phước Ì,

tỉnh Bình Dương để sản xuất các sản phẩm chủ lực chiếm tầ trọng tiêu thụ

cao. Cuối năm 2006, dự kiến Công ty sẽ đầu tư và đưa vào khai thác sử dụng
5 0 % diện tích trên tổng số 4,5 ha. Những diện tích còn lại sẽ được hoàn thiện

trong năm 2007. Nhà máy Bibica - Bình Dương này sẽ đưa dây chuyền sản
xuất bánh Layer Cake vào hoạt động, có công suất 2500 tấn/năm với công

nghệ tiên tiến, tự động hoa để sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Dây chuyền

này sẽ sản xuất các loại sản phẩm gồm layer cake thường với nhãn hiệu Hura

dự kiến sản lượng chiếm 7 0 % công suất dây chuyền, bánh layer cake cao cấp.

Đây là một nhãn hiệu mới cho dòng bánh cao cấp, dự kiến sản lượng chiếm

3 0 % công suất dây chuyền gồm các chủng loại sản phẩm như dòng sản phẩm

79
trang tó bề mặt (rắc hạt, Ziczăc sôcôla), dòng sản phẩm phủ sôcôla một mặt
hoặc hai mặt, dòng sản phẩm ba lớp.

o Nghiên cứu các loại sản phẩm mói

Công ty sẽ tiếp tục hợp tác với Viện dinh dưỡng Việt Nam trên các lĩnh vực:

- Tham gia các chương trình dinh dưỡng quốc gia nhằm nâng cao các
hoạt dộng nhển thức về dinh dưỡng thông qua hình thức tổ chức các cuộc hội

thảo, hội đàm. Thực hiện chiến lược dinh dưỡng vùng sâu, vùng xa, góp phần

nâng cao thể trạng người Việt đến năm 2010.

- Tểp trung phát triển nhóm sản phẩm dinh dưỡng và dinh dưỡng chức

năng trở thành sản phẩm chiến lược của Bibica nhằm phục vụ nhu cầu cải
thiện môi trường dinh dưỡng của Việt Nam.

- Thực hiện chuyển giao công nghệ dể làm cầu nối giữa 3 nhà "Nhà

nước - Nhà nghiên cứu - Nhà sản xuất".

2.2. Phương hướng mở rộng thị trường

Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững và mở rộng thị trường cả

chiều rộng cũng như chiều sâu.

o Đ ố i với thị trường trong nước
- Công ty tiếp tục duy trì ổn định các đại lý hiện có, đồng thời tiếp tục
m ỏ rộng thêm hàng chục các đại lý mới ở các tỉnh thành cả nước. Phấn đấu

nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phán phối đều các

loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường.

- Tểp trung m ọ i nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường

khác, đặc biệt thị trường vùng sâu, vùng xa.

- Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại, đặc biệt là công tác

Marketing quảng cáo trên khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới.
o Đ ố i với thị trường nước ngoài

Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng

tới thị trường nước ngoài. Công ty sẽ từng bước tiếp cển, giới thiệu sản phẩm
sang các k h u vực thị trường lân cển và thị trường khác.

80
 - Đ ố i với k h u vực thị trường lân cận (Trung Quốc, Lào, Campuchia):
Công ty sẽ tiến hành thâm nhập và trực tiếp đầu tư phát triển hệ thống phân
phối, xây dựng thương hiệu nhằm đảm bảo sự phát triển vững chắc lâu dài.
- Đ ố i với k h u vực thị trường khác: Công ty sẽ hợp tác với các nhà phân

phối độc quyền để khai thác thị trường như Mỹ, Nhật, Đài Loan, Hấng Kông,
Mehico, v.v...

2.3. Phương hướng kế hoạch điều hành sản xuất

Nhằm đạt được các mục tiêu, nhiệm vụ đề ra cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty, chiến lược sản xuất luôn dược Công ty coi trọng.

Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc, chiến lược sản xuất trong những
năm tới cần đạt được các mục tiêu sau.

- Các phòng ban, phân xưởng phải phối hợp chặt chẽ và chủ động hơn
trong sản xuất.

- Các phòng ban phải thực hiện chức năng tham mun cho lãnh đạo về
định hướng đầu tư, chính sách chiến lược sản phẩm, dự đoán về nhu cầu thị

trường và năng lực sản xuất, xây dựng kế hoạch ngắn và dài hạn của Công ty,

kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành

sản xuất và theo sát các yêu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm.

- Các phân xưởng cẩn cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận
dụng công suất dây chuyền, đưa năng suất sản xuất các dây chuyền tới mức
cao nhất dể có thể tận dụng thời cơ đối với các sản phẩm thị trường đang có
nhu cẩu. Đ ả m bảo tốt vệ sinh công nghệ, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị

trong sản xuất, vệ sinh thực phẩm, môi trường và xử lý nước thải.

- Giữa các phân xưởng và các bộ phận chức năng cân bố trí và sử dụng

lao động phù hợp để tạo diều kiện cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kịp

thời tháo gỡ ách tắc trong sản xuất. Các bộ phận cán triệt để thực hiện công

tác tiết kiệm trong sản xuất, rà soát và củng cố chất lượng sản phẩm, quản lý

lao động để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm, nâng khả năng cạnh tranh về giá

và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng. Các đơn vị cần xây dựng, quy

81
hoạch, m ở rộng, sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và thành phẩm đáp ứng khối

lượng sản phẩm ngày càng tăng.

l i . Đ Ể XUẤT CHIẾN L Ư Ợ C KINH DOANH

1. Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược quản lý sản xuất

Chiến lược quản lý sản xuất dóng một vai trò quan trọng trong chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp, là cơ sở cho sự thành công của các chiến
lược kinh doanh khác. Có thể nhận thấy rỗng, bài toán tính giá thành sản xuất

luôn là một vấn đề trăn trở, nhức nhối đối với các doanh nghiệp sản xuất hiện
nay. Tính giá thành sản xuất là một yêu cầu tiên quyết vì giá thành chính cơ

sở cho việc phân tích hiệu quả sản xuất, phản ánh chính xác l ỗ lãi thực sự của

doanh nghiệp. M u ố n thực hiện tốt công việc này đòi hỏi doanh nghiệp phải có
một chiến lược quản lý sản xuất hợp lý.

Điều này lại đặc biệt quan trọng đối với Công t y cổ phần Bánh Kẹo
Biên Hoa. Những thất bại trong việc thực hiện chiến lược quản lý sản xuất giai
đoạn 1999-2001 đã có lúc khiến cho Công ty lâm vào tình trạng khó khăn,
hoạt động sản xuất kinh doanh thua l ỗ nghiêm trọng và làm cho chiến lược

Marketing giai đoạn 2002 - 2003 không thể phát huy được hiệu quả. Quan

trọng hơn đối v ớ i Công ty trong giai đoạn hiện nay, k h i m à Công ty đang

trong quá trình triển khai hệ thống ERP (Enterprise Resource Planning- Hệ

thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp). Đây là một hệ thống quản lý
doanh nghiệp phức tạp và không ít các công ty đã thất bại trong quá trình triển

khai hệ thống này, đặc biệt trong việc triển khai phân hệ sản xuất
(Manuíacturing- MFG) được xem là phân hệ khó, phức tạp và tốn nhiều thời

gian nhất k h i đưa vào áp dụng. Thông thường, các doanh nghiệp sẽ phải trải

qua 4 giai đoạn chính cho một dự án ERP gồm xây dựng chiến lược, tiến hành

mua sắm, triển khai, bảo trì và nâng cấp. Đ ố i với Công ty Bibica, quá trình

thực hiện dự án ERP đang ở giai đoạn thứ 3, đó là giai đoạn triển khai. Công

ty đã hoàn thành việc triển khai giai đoạn Ì gồm bốn phân hệ (mua hàng, bán

82
hàng, quản lý kho hàng) và một phần phân hệ sản xuất. Giai đoạn 2 đang được
được Công ty tiếp tục triển khai từ cuối năm 2005 và dự kiến sẽ hoàn tất trong

năm 2007, với việc triển khai phần còn lại của phân hệ sản xuất. Điều đó cho
thấy sự cần thiết trong việc hoạch định một chiến lược quản lý sản xuất hợp lý

giúp cho việc triển khai phân hệ sản xuất đạt kết quả tốt và đưa hệ thống này
vào hoạt động sản xuất suôn sẻ.

1.2. Chiến lược nguồn nhăn lực

Trong bối cảnh Việt Nam đang mậ cửa ra thế giới và nhu cầu bức thiết
phải hội nhập với kinh tế toàn cầu, ERP đã trậ thành công cụ quản lý mới để
điều hành doanh nghiệp. Con người là nhân tố chính dẫn đến thành công trong
một dự án ERP. Bậi ERP không chỉ là ứng dụng t i n học, cải cách quy trình

làm việc m à còn là sự thay đổi cơ cấu tổ chức của toàn bộ doanh nghiệp. Việc

triển khai ERP không chỉ cần thời gian, kinh phí, m à còn yêu cầu đội ngũ

chuyên gia t i n học, các nhà tư vấn triển khai am hiểu kiến thức, có kinh

nghiệm quản trị doanh nghiệp và cẩn một đội ngũ các nhân viên có kiến thức

cơ bản về túi học. Điều này chỉ có thể thực hiện được khi doanh nghiệp hoạch định
được một chiến lược nguồn nhân lực hợp lý để đáp ứng cho sự thay đổi lớn này.
Đ ố i với Công ty Bibica, việc thất bại trong việc triển khai thực hiện
chiến lược quản lý sản xuất giai đoạn 1999-2002 là bài học quý giá và là sẽ cơ

sậ cho những quyết tâm của Công ty trong việc thực hiện chiến lược nguồn

nhân lực ậ giai đoạn này. Bậi nguyên nhân thất bại k h i đó, một phần là do

Công ty đã chưa đâu tư đồng bộ cho hệ thống phần mềm, và một lý do quan

trọng khác là Công ty chưa có một chiến lược nguồn nhân lực hợp lý. K h i đó,

lực lượng nhân lực triển khai quá mỏng, đội ngũ tư vấn thiếu kiến thức quản

trị, việc triển khai đơn giản chỉ là đi thẳng vào cài đặt chương trình m à không
xác định một kế hoạch tổng thể cho việc đào tạo về nhân lực. Do đó, k h i quy

trình mói được triển khai, các nhân viên chưa được trang bị những kiến thức

cơ bản về tin học. Vì vậy, việc thực hiện chiến lược đã gặp sự phản đối từ các

đơn vị cơ sậ k h i họ buộc phải thay đổi hàng loạt các quy trình đã làm lâu nay.

83
Có trường hợp, nhân viên vẫn làm theo hệ thống cũ để bán hàng cho nhanh,

sau đó mói nhập số liệu vào hệ thống mới. Điều này đã khiến cho số liệu của
các bộ phận chức năng không thống nhất và dẫn đến doanh nghiệp mất kiểm

soát về quản lý sản xuất. Qua đó cho thấy, vai trò to lớn của việc cẩn xây dựng
một chiến lược nguồn nhân lực một cách hợp lý.

2. Chiến lược kinh doanh quốc tế

• Chiến lược xuất khẩu

Sau 8 năm hoịt động dưới hình thức công ty cổ phần, Bibica đã có được

một vị thế vững chắc trên thị trường nội địa với mật độ bao phủ sản phẩm toàn

quốc, tốc độ tăng truồng hàng năm từ 7 - 8%/năm. Đây là thời điểm thích hợp
để Công ty m ở rộng thị trường ra nước ngoài vì 4 lý do chủ yếu sau.

Việc mở rộng thị trường ra nước ngoài sẽ giúp doanh nghiệp mở rông đối
tượng khách hàng nhằm gia tăng doanh số và lợi nhuận các sản phẩm đang
sản xuất kinh doanh, đồng thời kéo dài chu kỳ sống một số loịi bánh kẹo đang

ở giai đoịn chín muồi trên thị trường nội địa.

Trong ngành bánh kẹo, quy m ô nhu cầu thị trường nội địa có hịn, do đó

Công ty cần phát triển thị trường ra nước ngoài nhằm tận dụng công suất máy

móc, thiết bị, dể tiết kiệm chi phí sản xuất trên một dơn vị sản phẩm. Điều này
sẽ giúp Công t y tăng khả năng cịnh tranh.
Có thể nhận thấy rằng, Công ty có khả năng và các nguồn lực tiềm tàng,
do đó dã tịo được l ợ i thế cịnh tranh trên thị trường nội địa, đồng thời Công ty

có thể tiếp tục phát huy các lợi thế này ở thị trường nước ngoài.

Trước bối cảnh môi trường kinh doanh luôn biến động, nếu Công ty chỉ

bán các sản phẩm trên thị trường nội địa thì doanh số chỉ gia tăng đến một

giới hịn nhất định, đồng thòi doanh nghiệp có thể gặp rủi ro do những tác

động của yếu tố môi trường. Vì vậy, Công ty nên trải rộng thị trường tiêu thụ

sản phẩm ở nhiều nước khác nhau để giảm bớt những rủi ro kinh doanh.

Trong tình hình phát triển kinh doanh hiện nay của Công ty Bibica, việc

thực hiện chiến lược kinh doanh quốc tế là hết sức cần thiết và việc Công ty

84
nên lựa chọn chiến lược xuất khẩu là bước đi đầu tiên cho việc thâm nhập
quốc tế là hết sức đúng đắn. Bởi chiến lược này sẽ giúp Công ty giảm đến mức

tối thiểu những r ử i ro và tiết kiệm vốn đầu tư đồng thời là phương pháp thận
trọng dể thử nghiệm kinh doanh trên thị trường quốc tế. Do đó, việc Công ty

tập trung vào việc xây dựng một chiến lược xuất khẩu hợp lý là cần thiết vào
thời điểm này.

Qua thực trạng hoạt động kinh doanh và phương hướng phát triển cửa

Công ty Bibica, Công ty nên tiếp tục hướng tới thị trường xuất khẩu là thị
trường M ỹ và một số thị trường khác như thị trường Mehico.

> Đối với thị trường xuất khẩu là thị trường Mỹ

Thị trường tiêu dùng tại M ỹ trong đó có mặt hàng bánh kẹo là một thị

trường hàng đầu thế giới, với khoảng 297 triệu dân, có sức mua mạnh tương
dối dồng đều với thu nhập bình quân xấp xỉ 45.000USD/năm (2005). Đây là

một thị trường rất minh bạch, cởi mở và năng động. Do đó, thị trường này sẽ

là một thị trường rất tiềm năng cho việc xuất khẩu bánh kẹo. Công ty nén ưu
tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng có lợi thế cạnh tranh như sản phẩm
Bánh Trung thu, bánh layer cake, chocolate, các loại bánh kẹo đặc sản có chất

lượng cao như gừng, mè, dừa, nhân trái cây.

> Đối với thị trường xuất khẩu là Mehico

Song song với việc phát triển thị trường bánh kẹo xuất khẩu vào Mỹ, Công

ty nên mở rộng thị trường xuất khẩu sang các quốc gia khác. Trong đó, Công
ty có thể thực hiện các biện pháp để xuất khẩu sản phẩm vào Mehico. Theo

đánh giá cửa Bộ Nông nghiệp M ỹ với dân số 102,3 triệu người, Mehico là

quốc gia đông dân t h ứ l i trên thế giới. Thị trường bánh kẹo nhập khẩu ở

Mehico liên tiếp tàng trong mấy năm gần đây với tốc độ trung bình 30%/năm.

với quy m ô thị trường lớn và tốc độ tăng trưởng cao, thị trường Mehico là cơ

hội tuyệt vời cho các nhà xuất khẩu bánh kẹo trên thế giới cũng như ở Việt

Nam, trong đó có Công ty Bibica.

85
 K h i tiến hành xâm nhập thị trường này, Công ty cần chú ý đến việc xuất
khẩu sản phẩm bánh kẹo phải phù hợp vói thị trường. Chẳng hạn như, khẩu vị

của người Mehicô là thích kẹo có vị chua và ngọt đậm và thích các loại bánh
kẹo giòn. D o đó, Công ty cần lựa chọn các sản phẩm xuất khẩu phù hợp với
khẩu vị của người dân Mehio. Công ty có thứ đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm
bánh biscuits và cookies như bánh quy kem, bánh xốp phủ sôcôla, bánh sôcôla

chip và các sản phẩm kẹo như kẹo nhân trái cây nho, khoai môn, bắp.

HI. CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC ĐỀ XUẤT

1. Chiên lược cấp chức năng
1.1. Chiên lược quản lý sản xuất
Đ ứ chiến lược quản lý sản xuất đạt hiệu quả thì Công ty Bibica cần lưu ý

các vấn đề sau k h i thực hiện.

> Cóng ty cần xác định rõ yêu cầu và phạm vi triển khai chiến lược
M ộ t trong những nguyên nhân phổ biến dẫn đến thất bại k h i triứn khai
phân hệ quản lý sản xuất là do doanh nghiệp, nhà tư vấn không xác định được

yêu cầu quản lý và phạm v i triứn khai phù hợp. M ộ t phần do doanh nghiệp

chưa chuẩn bị đầy đủ và chưa lường trước dược khối lượng công việc tương lai
nên thường đặt ra các yêu cầu quá cao, không khả thi và kém hiệu hiệu quả
khi vận hành thực tế. Đ ố i với nhà tư vấn triứn khai, do chưa nắm rõ hiện trạng,

thiếu kinh nghiệm thực tế nén không xem xét các yêu cầu của doanh nghiệp
một cách thấu đáo. Đ ứ khắc phục, doanh nghiệp phải xác định rõ những gì

mình cần và sáng suốt lựa chọn nhà tư vấn triứn khai các kinh nghiệm, am

hiứu sản phẩm.

> Công ty cẩn lưu ý khi lập giải pháp quản lý sản xuất
Trong ERP, phân hệ sản xuất do có nhiều đặc thù, tốn nhiều thời gian
đứ chuẩn hoa quy trình, định mức nên thường được triứn khai ở giai đoạn sau,

khi các phân hệ khác đã vận hành tốt. Vì vậy, trong quá trình xây dựng, Công

ty nên đặt mức tổng quát cho cả hai trường hợp chưa có phân hệ sản xuất và

khi đưa phân hệ này vào vận hành. Trong đó, cách chia công đoạn sản xuất,

86
cách thức tổ chức thống kê và yêu cầu về phân tích chi phí/giá thành sẽ quyết
định và ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức khai báo và cập nhật các số liệu.

> Việc triển khai chiến lược không được phá vỡ cấu trúc hệ thống
Bản thân ERP là một hệ thống dược thiết kế trên một kiến trúc tổng thể,

các phân hệ có sự tích hợp, liên thông chặt chẽ với nhau. Phân hệ sản xuất
cũng là một phân cốt lõi trong kiến trúc này. Vì vậy trong quá trình xây dựng

và triển khai thực tế, Công ty cần xem xét vấn đề ạ mức tổng thể, không nên
vì lý do nào đó m à tự ý thay đổi quy trình, làm phá vỡ kiến trúc hệ thống, dẫn
đến sa lầy và thất bại.

Vì bản thân sản xuất đã đa dạng về ngành nghề, m ỗ i lĩnh vực sản xuất

có những đặc thù quản lý riêng, trong đó bao gồm lĩnh vực sản xuất bánh kẹo,
nên muốn triển khai thành công và hiệu quả phân hệ sản xuất, đòi hại Công ty
phải xác định mục tiêu và phạm vi rõ ràng, chọn một giải pháp phù hợp và đặc

biệt cần chọn nhà tư vấn triển khai có kinh nghiệp và am hiểu sản phẩm và
từng bước triển khai thành công phân hệ sản xuất.

1.2. Chiến lược nguồn nhân lục

Dựa trên những kinh nghiệm rút ra từ việc triển khai ERP tại Việt Nam
trong những năm gần đây, tác giả xin đề xuất một số giải pháp cho Công ty

trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược nguồn nhân lực.
> Chiến lược nguồn nhân lực cẩn sự quan tâm từ trên xuống

Triển khai ERP đòi hại sự phối hợp trên toàn doanh nghiệp và sự hợp
tác giữa nhiều người ở các cương vị khác nhau trong doanh nghiệp. Thông

thường, nhiều người nghĩ triển khai ERP chỉ xảy ra ở bộ phận công nghệ

thông tin hay phòng kế toán. Do vậy, các dự án thường không nhận được sự

quan tâm từ các thành viên cao cấp. Đ ể đảm bảo đủ ngân sách và nhân lực cho

một dự án thành công, nhà tài trợ cho dự án phải ở trong tư thế sẩn sàng ra

những quyết định nhanh chóng.

Thành công của dự án ERP không chỉ là nhiệm vụ của riêng đội dự án,

m à các lãnh đạo cao cấp nhất của Cõng ty Bibica phải đảm bảo mục tiêu của

87
dự án phù hợp v ớ i mục tiêu chiến lược của Công ty và có những hành động
thể hiện sự quan tâm và có trách nhiệm với dự án. Các giám đốc điều hành

của Công ty phải thu xếp nhân sự tham gia vào dự án, thu thập thông t i n ,
đánh giá thường xuyên để sớm nhận ra thành công hay thất bại. H ọ phải tạo

động lực cho nhóm, hặ trợ giải quyết các vấn đề và g i ữ cho nhóm dự án
luôn hoạt động mạnh.

> Công ty cần chỉ định quản trị dự án (Prọịect Manager) phù hợp

Thông thường, vai trò quản trị dự án thường là giám đốc công nghệ
thông tin hay kế toán trưởng. Mặc dù, nhiệm vụ của CIO (giám đốc thông tin)

và ÍT Manager (nhà quản lý công nghệ thông tin) gần giống nhau, nhưng ở
các nước phương Tây, CIO thưởng là thành viên của hội đồng quản trị hoặc là

người đứng thứ hai hay thứ ba trong công ty với nhiệm vụ và quyền hạn bao

quát hơn một ÍT Manager ở Việt Nam rất nhiều. Đ ể một CIO đảm trách vị trí

quản trị dự án ERP phù hợp hem một ÍT Manager, bởi vì các do có tầm nhìn
xuyên suốt các hoạt động của doanh nghiệp. Các CIO thường làm việc trong

một môi trường khó tiên liệu vì có nhiều biến cố và những thay đổi liên tục.
H ọ phải đối phó với các tình huống có thể xảy ra, là người nắm giữ trách
nhiệm công việc, quản lý, mang lại kết quả lớn nhất với các nguồn lực hạn

chế, theo dõi chi phí và chất lượng. Vì dự án ERP là một dự án đổi mới toàn

diện doanh nghiệp nên lãnh đạo việc triển khai các thay đổi đòi hỏi những kỹ

năng không hoàn toàn giống với những kỹ năng điều hành hoạt động.

> Công ty nên giảm khối lượng công việc cho nhân viên tham gia dự án

Công ty muốn thực hiện dự án ERP nghiêm túc phải giảm tối thiểu 5 0 %

khối lượng công việc hàng ngày cho thành viên đội dự án chuyên trách của

mình. Những người được chọn phải có khả năng tập trung vào dự án, vì nếu

không tập trung và chuyên trách, kết quả trông chờ từ dự án và bầu nhiệt

huyết của các thành viên dự án sẽ bị mai một. Những thành viên trong nhóm

phải được đánh giá và thưởng đúng mức trong và ngoài đánh giá hàng năm

của họ để khuyên khích tinh thần làm việc tích cực đối với dự án. Xét cho

88
cùng những thành viên này sẽ là tác nhân thay đổi hệ thống mới, là người chủ
của hệ thống m ớ i và là người dùng thành thạo hệ thống.

> Công ty cần trang bị kiến thức cho nhóm triển khai ERP
Thông thường, việc triển khai ERP sẽ yêu cầu các công ty tư vấn bén
ngoài giúp đỡ kiến thức chuyên m ô n về phần mềm cũng như kinh nghiệm

triển khai. Do đó, các thành viên của nhóm triển khai cẩn được trang bị các
kiến thức sau.

Trước tiên, các thành viên của nhóm phựi hiểu rõ hoàn toàn kế hoạch và
chiến lược kinh doanh của Công ty nhiều quyết định trong quá trình triển khai
sẽ ựnh hưởng đến hoạt động lâu dài của Công ty.

Thứ hai, các thành viên của nhóm phựi có đầy đủ kiến thức trong lĩnh
vực chịu tránh nhiệm của mình và hơn thế nữa họ cần có sự hiểu biết xuyên

suốt các phòng ban trong Công ty. Không có kiến thức này, quyết định trong
quá trình triển khai có thể gây xung đột và làm dự án bị ngừng trệ. Chia sẻ

kiến thức của nhiều chức năng khác nhau là một bắt buộc trước k h i chọn phần

mềm ERP vì tất cự các giựi pháp ERP được tính hợp chặt chẽ vói nhau, một thay

đổi nhỏ ở phân hệ này có thể làm tổn hại đến các chức năng của phân hệ khác.

Cuối cùng, Công ty cần phựi thiết lập một chương trình huấn luyện giúp
các thành viên trong nhóm triển khai ERP của doanh nghiệp luôn sẵn sàng
tiếp thu một khối lượng kiến thức khổng lồ. K i n h nghiệm đã cho thấy đã có

nhiều công ty thường đánh giá thấp khối lượng thông tin m à phân mềm ERP

đưa đến và do đó không chuẩn bị để tiếp thu hết những điều mới mẻ và tiến bộ

của phần mềm ERP.

> Công ty cần trang bị kiến thức về công nghệ thông ân cho toàn nhân
viên trong doanh nghiệp
C ó thể nhận thấy rằng, nhân viên trong Công ty sê là những người thực

hiện và triển khai cuối cùng cho hệ thống ERP. Do đó, chính sách về nguồn

nhân lực đối với các nhân viên trong Công ty là rất quan trọng.

89
 Công ty cần thực hiện các lốp huấn luyện đào tạo nhằm nâng cao trình
độ về tin học cho các nhân viên trong Công ty giúp cho họ nhận thức đúng
việc tuân thủ thực hiện quy trình của hệ thống m ớ i này. Bên cạnh đó, cóng ty

nên tiếp tục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực thông qua việc đào tạo, tuyắn
dụng mới, bố trí lại nguồn nhân lục cho phù hợp với năng lực cá nhân nhằm
nâng cao năng suất lao động. Công ty cũng cần cải tiến việc phân phối thu

nhập đắ khuyến khích được nhưng nhân viên giỏi có tinh thần trách nhiệm
cao, đóng góp nhiều cho Công ty và gắn bó với doanh nghiệp.
Việc triắn khai ERP là một cuộc hành trình gian nan cho toàn công ty.

D ự án này chắc chắn rất phức tạp và cam go, với tầm tác động ảnh hưởng toàn

doanh nghiệp. Tuy nhiên, mức độ lợi ích và rủi ro thường cân xứng với nhau.
Các duy nhất cho một dự án thành công là chuẩn bị sẵn sàng thay đổi và chấp
nhận thay đổi. Do đó một chiến lược về nhân lực hợp lý, đúng đắn sẽ là cơ sở
cho sự thành công của dự án.

2. Chiến lược kinh doanh quốc tế

• Chiến lược xuất khẩu

Qua phân tích thực trạng về chiến lược kinh doanh của Công ty Bibica

giai đoạn 1999 - 2006, có thắ thấy Công ty Bibica dang có những bước đi đẩu

tiên cho việc tiến hành thực hiện chiến lược xuất khẩu. Đ ắ xây dựng và triắn

khai tốt chiến lược này, Công ty nên thực hiện các giải pháp cơ bản nhất cho
việc thúc dẩy hoạt động xuất khẩu như sau.
Trước tiên, Công ty có thắ xây dựng m ố i liên hệ với thị trường nước

ngoài bằng cách ký kết hợp đồng với các nhà buôn sỉ có kinh nghiệm của

nước ngoài. Các đối tác này sẽ có nhiệm vụ nhập khẩu hàng hoa, quản lý toàn

bộ việc phàn phối và thực hiện chức năng Maketing tại quốc gia của họ. Đ ắ

thuận lợi trong việc kiắm soát quá trình phân phối và các hoạt động Maketing,

Công ty có thắ thiết lập kênh phân phối và mạng lưới bán hàngriêngở một số

thị trường mục tiêu. Bằng cách này, Công ty sẽ giảm đến mức tối thiắu đầu tư

90
trực tiếp ở thị trường nước ngoài, chỉ tập trung sản xuất trong nước và xuất

khẩu sản phẩm của mình.

Chiến lược xuất khẩu có thể thực hiện thành công lâu dài nếu dựa vào

lợi thế chi phí sản xuất thấp tương đối k h i sản xuất sản phẩm bánh kẹo ở các
nhà máy trong nước trong ngành bánh kẹo. Đ ể tiết k i ệ m chi phí sản xuất trên
mạt đơn vị sản phẩm, Công ty có thể tập trung sản xuất ở những nhà máy,

phân xưởng có quy m ô lớn của mình. M ạ t phần sản phẩm được bán trong
nước, phần còn lại xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. Chiến lược xuất khẩu
dựa trẽn l ợ i thế chi phí sản xuất thấp tương đối sẽ giúp cho Công ty có được
lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác cùng ngành nước xuất khẩu.
Qua thực trạng hoạt đạng kinh doanh và phương hướng phát triển của

Công ty Bibica, Công ty nên tiếp tục hướng tới thị trường xuất khẩu là thị

trường M ỹ và mạt số thị trường khác, trong đó có thị trường Mehico. Do đó,

trong phạm v i nghiên cứu của đề tài tác giả xin đưa ra mạt số đề xuất giải

pháp cho việc phát triển thị trường xuất khẩu của Bibica.

> Đối với thị trường xuất khẩu là thị trường Mỹ

M ạ t số đặc điểm nổi bật cần lưu ý k h i Công ty xuất khẩu bánh kẹo vào

thị trưởng M ỹ như sau.

Thị trường M ỹ có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, đơn đặt hàng

thường có số lượng lớn, thời gian giao hàng ngắn. Do vậy, nhà nhập khẩu M ỹ

sẽ dễ dàng dịch chuyển đơn hàng sang các nhà cung cấp khác nếu phía đối tác

nước ngoài không đáp ứng được những yêu cầu đặt ra. Qua đó, Công ty cần
hoàn thiện hệ thống, chính sách sản xuất và tiêu thụ sản phẩm giúp đảm bảo

linh hoạt, kịp thời về thời gian giao hàng. Bên cạnh đó, Công ty nên tăng

cường m ố i quan hệ gắn bó vói các nhà nhập khẩu để thúc đẩy hoạt đạng tiêu

thụ sản phẩm tại thị trường này.

Thị trường M ỹ luôn đòi hỏi nghiêm ngặt về quản lý sản xuất, chất lượng

sản phẩm, tiêu chuẩn môi trường, an toàn sức khoe người lao đạng v.v... và

đặc biệt sau vụ 11/9/2001, thị trường M ỹ rất quan tâm đến xuất xứ hàng hoa.

91
Vì vậy, Công t y cần đặc biệt chú ý đến điều này. Công ty nên tiếp tục thực
hiện việc cải thiện hệ thống quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn quốc tế. Trong

quá trình sản xuất, việc đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm cần được hết sức
coi trọng.

Đ ể có thể thúc đẩy việc tiêu thụ tại thị trưằng Mỹ, Công ty nén đẩy
mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng bằng giải pháp mở chi nhánh đại diện tại

thị trưằng này. Điều này giúp thực hiện tốt công tác điều tra, thu thập, nắm

bắt, xử lý kịp thằi đầy đủ các thông t i n về thị trưằng, về dối thủ cạnh tranh
nhằm hoạch định các sách lược phù hợp.

> Đối với thị trường xuất khẩu là Mehico

Công ty có thể thực hiện các biện pháp sau để xuất khẩu sản phẩm vào
Mehico. K h i xâm nhập thị trưằng bánh kẹo Mehico, Công ty cần lưu ý tới các
đặc điểm như

Mehico có khoảng 1.500 cơ sở sản xuất bánh kẹo có đăng ký từ các

công ty nhỏ tới các công ty da quốc gia. Trong dó, các công ty nhỏ chiếm

khoảng 8 0 % - 9 0 % về số lượng, song chỉ chiếm 4 0 % tổng giá trị sản lượng.

Các hãng sản xuất trong nước là các nhà cung cấp chính cho thị trưằng này và

cũng là đối thủ cạnh tranh chính của các hãng sản xuất nước ngoài. Sức cạnh
tranh của các công ty bánh kẹo nội địa mạnh, song điểm yếu là máy móc,
công nghệ sản xuất của các hãng trong nước kém, do dó chất lượng sản phẩm
nội không cao. Hiện nay, Mehico nhập khẩu bánh kẹo từ 49 nước trên t h ế

giới v ớ i k i m ngạch tăng từ 151,6 triệu USD (2004) lén 155 triệu USD

(2005) (theo Cục xúc tiến thương mại Việt Nam).

Cách thức cạnh tranh chủ yếu đối với sản phẩm bánh kẹo tại thị trưằng

này là giá cả. Giá cả là yếu tố quan trọng để ngưằi tiêu dùng quyết mua bánh

kẹo ở Mehico. Qua đó cho thấy, tiềm năng để xuất khẩu sản phẩm bánh kẹo

vào thị trưằng này là hết sức khả quan. Công ty Bibica nếu muốn xuất khẩu

vào thị trưằng Mehico thì cẩn tiếp tục cải tiến hệ thống sản xuất nhằm nâng

92
cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự cạnh tranh về giá cho sản phẩm của mình

để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Đ ố i tượng khách hàng m à Công ty nên hướng tới là trẻ em, bởi Mehicô
có tỷ l ệ dân số là trẻ em và thanh niên cao. Vì vầy, trẻ em là dối tượng khách

hàng tiêu thụ chính sản phẩm bánh kẹo. K h i tiến hành xâm nhầp thị trường
này, Công ty cần chú ý đến việc xuất khẩu sản phẩm bánh kẹo phải phù hợp
với thị trường. Chẳng hạn như, khẩu vị của người Mehicô là thích kẹo có vị

chua - ngọt đầm và thích các loại bánh kẹo giòn. Do đó, Công ty cần lựa chọn
các sản phẩm xuất khẩu phù hợp với khẩu vị của người dân Mehicõ.

Công ty cần chú ý đến chiến lược Maketing tại thị trường này ở Mehico.

Khoảng 55 - 6 0 % lượng bánh kẹo tiêu thụ qua các kênh bán l ẻ lớn. Những

Công ty bán l ẻ hàng đầu là thành viên của A N T A D (Hiệp hội bán lẻ quốc
gia). Khoảng 35 - 4 5 % lượng bánh tiêu thụ qua các cửa hiệu M o m & Pop. Các
cửa hiệu M o m & Pop đặc trưng cho hệ thống bán l ẻ tại thị trường Mehicô.
Còn lại 5 % lượng sản phẩm bánh kẹo được tiêu thụ tại các khách sạn và nhà

hàng. Qua dó, Công ty cần phát triển kênh phân phối của mình dựa vào các
đặc điểm hệ thống tại thị trường Mehicô để có thể phân phối rộng rãi sản

phẩm bánh kẹo của mình. Ngoài ra, một số ngày lễ quan trọng ở Mehicô m à

Công ty nên nghi nhớ k h i Maketing sản phẩm vào thị trường này là ngày 6/1

(Đìa de Reyes), 14/2 (Valentine's Day), 30/4 (Ngày của trẻ em), 2/11 ( Ngày
lễ tết) và 14/12 (Lễ Giáng sinh). Việc hiểu rõ phong tục tầp quán của người
dân Mehicô sẽ giúp cho Công ty có những chiến lược về sản phẩm phù hợp

khi tung ra thị trường và đạt được hiệu quả cao nhất.

93
 KẾT LUẬN

Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh luôn giữ vai trò
quan trọng trong quá trình hoạt dộng kinh doanh của doanh nghiệp, quyết

định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong thời gian dài. Đ ố i với
Công ty Cở phần Bánh Kẹo Biên Hoa thì việc này lại càng trở nên quyết định
vì Công ty đang hoạt động trong lĩnh vực m à sự cạnh tranh ngày một khắc nghiệt.
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện khoa luận tốt nghiệp, tác giả đã cố
gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản về thực trạng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa dể tìm ra những ưu điểm xem

xét các tởn tại với mong muốn đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp với
đặc điểm của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo và phù hợp với dặc điểm

tình hình kinh doanh thực tiễn ở Công ty cổ phần Bánh Kẹo Biên Hoa trong

xu hướng h ộ i nhập k h u vực và quốc tế. Tác giả mong rằng nhũng dề xuất

chiến lược kinh doanh sự giúp Công ty có được sự điều chỉnh và định hướng
phát triển đài hạn dối với các chiến lược kinh doanh, để chủ động hơn trước sự

tác động của môi trường kinh doanh và có thể trở thành nhà cung cấp bánh
kẹo tiên phong trong lĩnh vực hoạt động của mình.
Tuy nhiên, do trình độ và thời gian nghiên cứu có hạn, nên tác giả

không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa, môi trường kinh doanh luôn

luôn biến đởi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh để phù hợp

vói điều kiện tình hình mới. Vì vậy, tác giả rất mong nhận được sự thông cảm

và đóng góp ý kiến của những người quan tâm đến đề tài này để đề tài có tính

thuyết phục và hoàn thiện hơn.

94
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS. Nguyễn Thành Đ ộ , TS. Nguyễn Ngọc Huyền, "Giáo trình chiến

lược kinh doanh và phát triền doanh nghiệp ", N X B Lao động- X ã hội, 2002.

2. PGS.TS. Nguyễn Thừa Lộc, TS. Trần Văn Bão, "Giáo trình chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp thương mại", N X B Lao động - X ã hội, 2005.

3. TS. Phạm Thị Thu Phương, "Quản trị chiến lược trong nén kinh tếtoàn

cầu ", N X B Khoa học và kỹ thuật, 2003.

4. PGS.TS. Tô Thị Phượng, "Giáo tình lý thuyết thống kê ", N X B Giáo dục, 1998

5. Lê Đắc Sơn, "Phân tích chiến lược kinh doanh — Lý thuyết và thực hành",

N X B Chính trị quốc gia H à Nội, 2001.

6. PGS.TS. Lê Văn Tâm, "Giáo trình quản trị chiến lược ", N X B Thống kê H à

Nội, 2000.

7. TS. V ũ Phương Thảo, "Giáo trình nguyên lý Marketing", N X B Đ ạ i học

quốc gia H à Nội, 2005.

8. Tập thể tác giả trường đại học Ngoại Thương, "Giáo trình Marketing lý

thuyết", N X B Giáo dục, 2000.

9. Bùi Đ c Anh, "Phân tích kinh tế Việt Nam 2005", Báo diễn đàn doanh

nghiệp, số tháng 3/2006.

10. Trân Quốc Dũng, 'Triển vọng gia nhập WTO cửa Việt Nam (kỳ ì)", Báo

diễn đàn doanh nghiệp, số tháng 8/2006.

li. Nguyễn Tân Kỷ, 'Tầm nhìn định hướng của doanh nghiệp", Thòi báo

kinh tế Sài Gòn, số 28- tháng 6,7/2006.

12. Phạm Thanh Lê, "Bibica- Doanh nghiệp nhà nước đâu tiên ứng dng

thành công phần mềm ERP ", Thời báo kinh tế Việt Nam, số tháng 4/2005.

13. Trần Khang Minh, "An toàn thực phẩm, lợi thế cạnh tranh", Thòi báo

kinh tế Sài Gòn, số 28, tháng 6,7/2006.

95
14. Nguyễn Văn Phúc, "Xu hướng tiêu dùng mới tại Việt Nam", báo Doanh

nghiệp Thương mại, số 32, tháng 8/2006,te.21-22

15. Phan Văn Toàn, "Dự báo kinh tếViệt Nam 2006", Báo diễn đàn doanh

nghiệp, số tháng 3/2006.

16. V ũ Quốc Việt, "Lạm phát à Việt Nam", Thời báo kinh tế Sài Gòn, số 17,

tháng 10/2005.
17. http://irv.moi,gov.vn/socuoithang/nhipsongmoi/2006/7/12

18. http://www.tiasang.com.vn/news/2006/7/24

19.http://www.dongnai.gov.vn/thong tin KTXH/2006/8/22

20. http://dost.danang.gov.vn/dost/2006/9/17
21. http://wwwl9,dantri.com.vn/kinhdoanh/thitruong/2006/9/28

22. http://www.pcworld.com.vn/pcworld/pconline.asp/2006/10/4

23. http://www.sgtt.com.vn/web/tintuc/2006/10/l Ị

96
 PHỤ L Ụ C

DANH M Ụ C BẢNG

Bảng2.1: Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh 2003-2006 46

Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ và tính chất công việc 59

Bảng 2.3: Doanh thu tiêu thụ theo chủng loại sản phẩm từ 1999-2001 68

Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 1999-2001 69

Bảng 2.5 : Kết quả hoạt dộng kinh doanh năm 2002-2003 71

Bảng 2.6: Kết quả hoạt động sản xuất - kinh doanh 2004-2006 74

Bảng 2.7: Tỷ trọng chủng loại sản phẩm qua các năm 75

Bảng 3.1: Tỷ trọng các chủng loại sản phẩm giai đoạn 2006-2010 77

Bảng 3.2: Dự kiến kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2006-2010 78

DANH MỤC Sơ ĐỔ

Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trứ chiến lược trong doanh nghiệp 11

Sơ đồ 1.2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter 14

Sơ đồ 2. Ì: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 26

Sơ đồ 2.2: Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty 28

Sơ đồ 2.3: Hệ thống kênh phân phối sản phẩm của Công ty 54

97