p Ì

TRƯỜNG Đ Ạ I H Ọ C NGOẠI T H Ư Ơ N G
KHOA KINH T Ế V À KINH DOANH QUỐC T Ê
CHUYÊN N G À N H KINH T ẾĐÔI NGOẠI

KHOA LUẬN TÓT NGHIỆP

<M lùi:

NHỮNG NÉT ĐẶC TRƯNG TRONG VĂN HÓA KINH DOANH

CỦA TẬP ĐOÀN TOYOTA - BÀI HỌC CHO CÁC
DOANH NGHIỆP VIỆT NAM .
ỉ T H Ư VIFN

Lo ! i Ì ...

Sinh viên thực hiện : Đỗ Thị LairHương

Lớp : Nhật Ì

Khóa : 45C

Giáo viên hướng dần : PGS.TS Phạm Duy Liên

Hà Nội, tháng 05 năm 2010

 MỤC LỤC

Lòi m ờ đầu Ì
C h ư ơ n g 1: T ổ n g q u a n về V ă n hóa k i n h doanh và n h ữ n g nét đặc trưng t r o n g văn
hóa k i n h doanh của các doanh nghiệp N h ậ t Bản 4
1. T o n g q u a n về văn hóa k i n h doanh 4
1.1. Khái quát về văn hóa 4
Ì .2. Khái quát về kinh doanh 7
Ì .3. M ố i quan hệ giữa văn hóa và kinh doanh 9
1.4. Khái quát về vãn hóa kinh doanh 12
2. N h ữ n g nét đặc trưng t r o n g văn hóa k i n h doanh của các doanh nghiệp N h ậ t
Bản 21
2.1. Những yếu tố làm nên Văn hóa kinh doanh Nhật Bản 21
2.2. Những nét đặc trưng trong Vãn hóa kinh doanh cùa các doanh nghiệp Nhật Bản .. 28
C h ư ơ n g 2: N h ữ n g nét đặc trưng t r o n g văn hóa k i n h doanh của T ậ p đoàn Toyota . 33
1. Vài nét về tập đoàn Toyota 33
Ì. Ì. Sự ra đời của tập đoàn Toyota 33
Ì .2. Nguyên tắc hoạt động của tập đoàn Toyota 34
Ì .3. Tình hình hoạt động kinh doanh của tạp đoàn Toyota 37
2. G i a đình Toỵoda - yếu tố không t h ọ thiếu tạo nên văn hóa k i n h doanh của
tập đoàn Toyota 41
2.1. Sakichi Toyoda - N g ư ờ i thợ mộc tài hoa 42
2.2. N g ư ờ i sáng lập tập đoàn Toyota: Kiichiro Tovoda 42
2.3. Eiji Toyoda 44
3. N h ữ n g nét đặc trưng t r o n g văn hóa k i n h doanh của tập đoàn Toyota 45
3.1. Hệ thống sản xuất Toyota (Toyota Production System - TPS) - Phương pháp
sản xuất tinh gọn 45
3.2. Phương thức Toỵota 57
4. Nguyên nhân của sự khủng hoảng của Toyota trong thòi gian gần đây 67
5. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam t ừ văn hóa k i n h doanh Toyota 69
5.1. Xâv dựng đội ngũ lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn dài hạn, có sự cam kết của
cấp lãnh đạo trong việc xây dựne một nên vãn hóa từ dưới lén trên 69
5.2. Kiên định v ớ i triết lý kinh doanh dài hạn của công ty. dù phải hi sinh mục tiêu
tài chính ngắn hạn 70
5.3. Xây dựng m ô hình sản xuất tinh gọn phù hợp v ớ i văn hóa doanh nghiệp minh
dựa trên các công cụ tinh gọn phù hợp v ớ i lĩnh vực hoạt động cùa doanh nghiệp .... 70
5.4. Xây dựng quan niệm lấy con người làm trung tâm. có chiến lược đào tạo và
phát triọn nhân lực hợp lí 71
 5.5. Tôn trọng mạng lưới m ờ rộng những đối tác và nhà cung cấp bàng cách đặt ra
những thách thức cho họ và giúp họ cùng phát triển, đảm bào chữ "tín" trong kinh
doanh 72
5.6. Xây dựng quan niệm hướng tới thị trường, "khách hàng là thượng đế" 73
5.7. H ư ớ n g tới xây dựng một từ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê bình
và cải tiên liên tục. thích nghi nhanh chóng v ớ i sự biến động của thị trường 73
5.8. Trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm
đến vấn đề an sinh xã hội và bảo vệ môi trường 74
C h ư ơ n g 3: M ộ t số giải pháp n h ằ m áp d ụ n g thành công các bài học k i n h n g h i ệ m
của Toyota cho các d o a n h nghiệp V i ệ t N a m 75
1. T h ự c t r ạ n g văn hóa k i n h doanh của các doanh nghiệp V i ệ t Nam 75
1.1. Những mặt tích cực 75
Ì .2. Những mặt hạn chế 78
2. Các giải pháp n h ằ m áp d ụ n g thành công các bài học k i n h nghiệm t ừ Toyota
cho các doanh nghiệp V i ệ t N a m 84
2.1. Thích ứng v ớ i tập quán kinh doanh quốc tế 85
2.2. Nâng cao tố chất cùa doanh nhân Việt Nam 86
2.3. Xây dựng một m ô hình sản xuất tinh gọn phù họp v ớ i m ô hình kinh doanh của
chính doanh nghiệp mình bằng việc áp dụng các công cụ của hệ thống sàn xuất
Tòyota 88
2.4. Xây dựng chế độ tuyển dụng, đào tạo và nuôi dưỡng nhân viên, tạo điều kiện
nhân viên được có điều kiện phát huy tối đa năng lực cùa mình 90
2.5. Xây dựng công ty trờ thành một từ chức không ngừng học hỏi 91
2.6. Xây dựng một doanh nghiệp có tinh thần trách nhiệm xã hội 92
K ế t luận 97
Phụ lục 99
Tài liệu t h a m khảo Tiếng V i ệ t 100
Tài liệu t h a m khảo Tiếng N h ậ t 102
 Lòi mở đầu
/. Li do chọn đề tài
Trong những n ă m gần đây. văn hóa kinh doanh ( V H K D ) ngày càng nhận được

nhiêu sự quan tâm từ các doanh nghiệp cũng như các học giả kinh tế. Đặc biệt. từ khi

Việt N a m chính thức trờ thành thành viên t h ứ 150 của tổ chức thương mại thế giới

WTO, vển đề xây dựng V H K D ờ các doanh nghiệp Việt N a m lại càng trờ nên cểp thiêt.

Các doanh nghiệp đã dần nhận thức được ràng V H K D chính là một trong những yếu tố

quan trọng hàng đầu làm nên nền tảng vững chác cho sự phát triển của doanh nghiệp.

để có thể đứng vững trong làn sóng hội nhập toàn cầu, để tạo niềm t i n cho đối tác cũng

như tạo cơ sờ cho những m ố i quan hệ làm ăn lâu dài với những bạn hàng khó tính.

Các doanh nghiệp ờ m ỗ i quốc gia đều t ự xây dựng cho mình một nền V H K D

mang bản sắc riêng trong sự hòa quyện cùng văn hóa dân tộc. Trên thế giới hiện nay.

một nền V H K D được biết đến. được nể phục và được học hỏi nhiều nhểt có lẽ phải kể

đến nền V H K D của các doanh nghiệp Nhật Bàn v ớ i những thương hiệu đã quá nôi

tiếng trên thế giới như Tovota. Honda. Sonv. Panasonic. Canon.... Trong đó. tập đoàn

Toyota n ổ i lên như một tểm gương sáng hơn cà trong việc xây dựng thành công

V H K D Toyota. Cái tên Toyota lan đầu tiên được thế giới chú ý đến vào thập niên 1980

khi mọi người đều nhận thểy chểt lượng và hiệu quà Nhật Bản có điều gì đó khác biệt.

Ó tô Nhật Bàn bền hơn ô tô M ỹ và ít phải sữa chữa hơn. Đen thập niên 1990. m ọ i

người lại nhận thểy ờ Toyota điều gì đó khác biệt hơn so v ớ i chính các nhà chế tạo ô tô

khác cùa Nhật Bản. V à ngày nay, Toyota đã trờ thành một trone những nhà chế tạo ô

tô lớn nhểt thể giới v ớ i doanh số toàn cầu hơn 6 triệu xe mỗi năm trên 170 quốc gia. Bí

quyết gì đã giúp cho Tovota có được sự thành công ểy? Đ ó chinh là V H K D Toyota v ớ i

sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa H ệ thống sản xuểt Toyota (Toyota Production System)

và Phương thức Toyota (The Toyota Way). H ệ thống sàn xuểt Toyota và Phương thức

Toyota đã và đang trờ thành đề tài nghiên cứu của các chuyên gia kinh tế đến từ các

trường đại học danh tiếng trên thế giới nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm quý

báu cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuểt cũng như lĩnh vực dịch vụ.

Vậy thi. V H K D cùa tập đoàn Toyota có những nét đặc trưng nổi bật gì? Hệ thống

Ì
sản xuất Toyota và Phương thức Toỵota là gì? L à m thế nào để kết hợp được Hệ thống

sản xuất Toyota và Phương thức Toyota một cách hiệu quả? V à doanh nshiệp Việt

Nam có thể học hỏi gì t ừ nền V H K D Toyota để xây dựng một nền V H K D hiệu quà

cho riêng mình? V ớ i mong muốn trà lời những câu hỏi đó. tác giả đã chọn ""Những nét

đục trưng trong văn hóa kinh doanh của tập đoàn Tovota - Bài học cho các doanh

nghiệp Việt Nam"' làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình.

2. Mục đích nghiên cứu của đê tài

Mục đích cơ bản cùa khóa luận là nhằm nghiên cứu những nét đục trưng nhát

trong V H K D cùa tập đoàn Toyota - một trong những tập đoàn ô tô lớn nhất trên thê

giới; từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm bồ ích cho các doanh nghiệp Việt Nam.

giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp cận hơn v ớ i phương thức sản xuất hiệu quà -

sản xuất tinh gọn. Qua đó, tác giả mong muốn khóa luận có thể phần nào giúp cho các

doanh nghiệp Việt Nam có được cái nhìn tổng thể về V H K D Nhật Bản và V H K D của

tập đoàn Toyota nói riêng, tiếp thu những yếu tố tích cực trong nét V H K D của họ.

đồng thời hiểu hơn về thực trạng V H K D Việt Nam nham đạt được mục tiêu cuối cùng

là xây dựng có hiệu quả V H K D cho doanh nghiệp minh.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đ ố i tượng nghiên cứu cùa khóa luận là nhữna quan niệm. suy nghĩ. cách căm và

hiểu về vãn hóa, về kinh doanh, về V H K D . về V H K D cùa các doanh nghiệp Nhật Bản

nói chung và V H K D của tập đoàn Toyota nói riêng, đục biệt là những nét đục trưng

nhất cùa V H K D Toyota. những bi quyết đã giúp cho Toyota vượt qua những "ông lớn""

trong làng ô tô thế giới, trờ thành sự lựa chọn hàng đầu cho khách hàng.

Phạm v i nghiên cứu cùa khóa luận giới hạn ờ việc t i m hiểu. phân tích để làm rõ

V H K D của tập đoàn Tovota để rút ra bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt

Nam trong thời k i hội nhập.

4. Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp

phân tích - tổng hợp. phương pháp đối chiếu - so sánh, phương pháp m ô tà và khái

quát đối tượng nghiên cứu... Các phương pháp này được kết hợp chụt chẽ v ớ i nhau để

rút ra những kết luận phục vụ cho đề tài.

2
5. Kết cấu của Khóa luận
Ngoài các phần mục lục, lời m ờ đầu, kế t luận. tài liệu tham khảo và phụ lục. khóa

luận được chia thành 3 chương:

Chương Ì: Tổng quan về Văn hóa kinh doanh và những nét đặc trưng trong văn

hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản

Chương 2: N h ữ n g nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh cùa Tập đoàn Toyota

Chương 3: Bài học cho các doanh nghiệp Việt N a m

6. Những kết quả dự kiến đạt được

Dựa trên việc nghiên cứu những nét đặc trưng trong V H K D của tập đoàn Toyota.

khóa luận phân tích những hạn chếcủa V H K D Việt N a m và rút ra những bài học bổ

ích nhàm xây dụng V H K D tại các doanh nghiệp Việt Nam. Két quà thu được sẽ cung

cấp những thông tin hữu ích cho các doanh nghiệp Việt Nam có thớ xây dựng thành

công được V H K D - một yớu tố sống còn trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế.

Vãn hóa kinh doanh là một đề tài còn hết sức mới mẻ ờ cả trên thế giới và Việt

Nam. H ơ n nữa, do thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế. khóa luận chắc chấn

không tránh khỏi nhiều thiế u sót. Vì vậy, tác giả rất mong muốn nhận được những lời

góp ý, phê bình từ các thầy cô giáo cũng như các bạn sinh viên đề có thớ hoàn thiện

hơn những nhận thức về vấn đề này.

Trước khi đi vào nội dung chính cùa khóa luận. tác giả xin gửi lời cám em tới các

thầy cô trong Khoa K i n h tế và Kinh doanh Quốc tế, tới Trung tâm hợp tác nguồn nhân

lực Việt - Nhật (VJCC), tới bạn bè và gia đinh đã giúp đỡ tác giả hoàn thành khóa luận.

Đặc biệt, tác giả x i n gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất tới PGS. TS. Phạm Duy Liên. người đã

trực tiế p hướng dẫn. đã dành thời gian và công sức giúp đỡ. truyền đạt nhiều kinh

nghiệm quý báu đớ tác giả có thớ hoàn thiện và nâng cao chất lượng nội dung của khóa

luận tốt nghiệp.

H à Nội. tháng 05 năm 2010

Sinh viên thực hiện

Đ ồ Thị Lan Hương

3
 •7 »

Chương 1: Tông quan vê Văn hóa kinh doanh và

những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của

các doanh nghiệp Nhật Bản

1. Tổng quan về văn hóa kinh doanh
1.1. Khái quát về văn hóa
Văn hóa ra đời cùng với sự xuất hiện cùa xã hội loài người, tuy nhiên, ngay cà

cho đèn khi xã hội loài người phát triển như bây giờ, người ta vẫn chưa thể thống nhất

được một khái niệm chung nhất về văn hóa. Vào năm 1952, hai nhà nhân chùng hạc

người M ỹ là A l f r e d Kroeber và Clyde Kluckhohn đã thu thập được 164 cách định

nghĩa khác nhau về thuật ngữ vãn hoa. Trong cuốn "Triết hạc văn hoa" M.S.Kagan thu

thập được hơn 70 cách định nghĩa khác nhau. Tại H ộ i nghị về văn hoa UNESCO tại

Mêhicô năm 1982, người ta cũng đã đưa ra 200 định nghĩa về văn hoa. Sờ dĩ nhân loại

lại có thể đưa ra quá nhiều những định nghĩa về văn hóa đến như vậy là bời mỗi thể

chế chính trị. m ỗ i quốc gia. mồi nhà khoa hạc nghiên cứu trong nhũng lĩnh vực khác

nhau... lại đặt ra cho mình một định nghĩa về văn hóa riêng biệt xuất phát từ những

cách tiếp cận khác nhau. cách hiểu khác nhau.

Trong lịch sử. thuật ngữ "văn hóa" xuất hiện rất sớm ở cả phương Đông, cũng

như ờ phương Tây. ơ phương Đông. đặc biệt là ờ Trung Quốc - một trong những cái

nôi văn minh l ớ n của xã hội loài người, nghĩa ban đầu cùa "văn hóa" trong tiếng Hán

được hiểu là những nét xăm minh qua đó người khác nhìn vào để nhận biết và phân

biệt minh với người khác. biểu thị sự quy nhập vào thần linh và các lực lượng bí ẩn

của thiên nhiên, chiếm lĩnh quyền lực siêu nhiên . Đ ế n thời kì cổ đại ờ Trung Quốc.
1

"vãn hóa" lại được hiểu là cách thức điều hành xã hội của tầng lớp thống trị dùng "văn

trị" và "giáo hóa" , dùng cái hay. cái đẹp để giáo dục và cảm hóa con người. "Văn"
2

đối lập với "vũ", "vũ công", "vũ uy" tức dùng sức mạnh để cai trị.Ớ nước ta gần 600

năm trước. Nguvễn Trãi cũng đã m ơ ước một xã hội văn trị. lấy nền tảng văn hiến cao.

1
Nguyên nghĩa cùa văn là "xăm thân", chữ vãn là hình vẽ một con người với thân hình được trang trí bằng
nhiều hình vẽ. Từ nguyên (Nguồn gốc cùa chữ Hán). Thượng Hài. 1954.
2
Bộ Từ Hài. năm 1999

4
lấy trình độ học vấn và trình độ tu thân cùa m ỗ i người làm cơ sờ cho sự phát triển hài

hòa của xã hội.

Ờ phương Tây. từ tương ứng với văn hóa của tiếng Việt (culture trong tiếng Anh

và tiếng Pháp. kultur trong tiếng Đức,...) có nguồn gốc từ các dạng của động từ Latin

colere là colo, colui, cultus với hai nghĩa: (1) giụ gìn, chăm sóc. tạo dựng trong trồng

trọt. tạo ra nhụng sản phẩm phục vụ cho nhu cầu con người; (2) cầu cúng'.

Cùng với thời gian và sự phát triển của xã hội loài người, các định nghĩa về văn

hóa ngày càng trở nên phong phú đa dạng. Năm 1871, định nghĩa đầu tiên về văn hóa

đã được đưa ra bời nhà nhân chủng học người Anh Edward Burnett Tylor (1832 -

1917): "Văn hóa hay văn minh hiêu theo nghĩa rộng trong dân tộc học là một tông thê

phức hợp gồm kiến thức, đức tin, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, phong lục và bất cứ

những khá năng, tập quán nào mà con người thu nhận được với he cách là một thành

viên cùa xã hội " . Trong định nghĩa này, Tylor mới chì đề cập đến các yếu tố tinh thần
2

bao hàm trong văn hóa mà chưa đề cập đến các yếu tố vãn hóa vật chất.

Sau Tylor, nhiều nhà nghiên cứu khoa học đã đưa ra nhụng định nghĩa đầy đủ

hem, khái quát hơn. Triết học Mác - Lênin đã định nghĩa: "Văn hóa là tong hợp các

giá trị vật chát và tinh thân do con người sáng tạo ra, là phương thức, phương pháp

mà con người sử dụng nhăm cài lạo tự nhiên, xã hội và giáo dục con người. " . Đây là

một định nghĩa về văn hóa theo nghĩa rộng. mang tính triết học, có phần nghiêng về

hoạt động sáng tạo trong lịch sư xã hội loài naười. thiên về tính giá trị. được hình

thành trên cơ sờ chủ nghĩa Mác - Lênin. Theo khái niệm này có thề nói, vãn hóa bao

gồm cà vật chất và tinh thần. cả kinh tế lẫn xã hội. Văn hóa được hình thành từ khi con

người biết sáng tạo. Vãn hóa là tất thảy nhụng sản phẩm vật chất (vãn hóa vật thể) và

tinh thần (văn hóa phi vật thể) do con người sáng tạo ra trong quá khứ lẫn hiện tại. Tuy

nhiên, ờ đây văn hóa phải gan với giá trị, tức là không phải tất cả nhụng sản phẩm con

người sáng tạo ra đều là văn hóa mà chi có nhụng sản phẩm có chứa đựng giá trị.

nhụng cái có ích cho con người mới được gọi là văn hóa. Điều đó cũng có nghĩa

nhụng sàn phẩm do con người làm ra nhung không mang tính người, hủy hoại cuộc

' Lương Vãn Kế (2007). Thế giới đa chiều. NXB Thế giới, trang 319 - 320
2
Bách khoa toàn thư mờ VVikipedia - Văn hóa (http://vi.wikipedia.org)
5
Bộ Giáo dục và Đào tạo (1990). Chủ nghĩa duy vật lịch sử, N X B Tuyên huấn

5
sống cùa con người thi không phải văn hóa như bom hạt nhân. chất độc hóa học hay

vũ khí giết người...

M ộ t định nghĩa khác cũng hết sức đặc biệt do E.Heriot đưa ra. theo õng: "Cái gi

còn lại khi tất cà những cái khác bị quên lãng - đó là văn hóa". Định nghĩa này đã cho

thấy rằng văn hóa có tính kể thừa. nó là thứ còn lại khi những t h ứ khác đã qua đi và

biên mát. nó được truyền từ đời này sang đời khác, từ thế hệ này sang thế hệ khác. Tuy

nhiên định nghĩa này lại không đề cổp đến những nội dung cụ thể của văn hóa. 1

Trong H ộ i nghị liên Chính phù về các chính sách vãn hoa họp n ă m 1970 tại

Venise, ông Federico Mayor. Tổng giám đốc UNESCO đã đưa ra định nghĩa: "Văn

hóa bao gôm tái cà những gì làm cho dân tộc này khác với dân tộc khác, từ những sàn

phàm tinh vi hiện đại nhất cho đến tín ngưỡng, phong tục tập quán, lối sống và lao

động". Định nghĩa nêu trên vừa nói đến văn hoa vổt chất và văn hoa tinh thần. vừa nói

đến hệ giá trị, lại vừa có ý nghĩa chính trị rất lớn về việc khẳng định m ỗ i dân tộc dù

lớn dù nhò đều có bản sắc riêng . Quan điểm này càng được thừa nhổn tại H ộ i nghị
2

Quốc tế về văn hóa ở Mẻhicô để bắt đầu thổp kỷ văn hóa UNESCO được tổ chức vào

năm 1982 với sự tham gia của đại điện hơn một trăm quốc gia trên thế giới.

Ớ Việt Nam. các nhà nghiên cứu văn hóa cũng đưa ra những quan điểm. nhổn

định riêng. Trong cuốn "Mấy vấn đề lí luổn và thực tiễn xây dựng văn hóa ờ nước ta",

GS.TS.Hoàng Vinh cho rằng: "Văn hóa là vốn hiểu biế t cùa con người tích lũy lại

được trong suốt quá trinh hoạt động thực tiễn - lịch sử, được kết tinh lại thành các giá

trị chuẩn mực xã hội. gọi chung là hệ giá trị xã hội. biêu hiện ờ vốn di sản văn hóa và

phong cách ứng xử cùa cộng đồng. Hệ giá trị là thành tố cơ bản làm nên bàn sắc riêng

cùa mọi cộng đồng trong xã hội và có khả năng liên kết các thành viên làm cho cộng

đồng trở thành một khối vững chắc, điều tiết hoạt động của các thành viên sống trong

cộne đồng xã hội ấy". Tuy nhiên cũng có không ít những quan diêm tán thành v ớ i

khái niệm văn hóa cùa chú nghĩa M á c - Lênin. Trong tác phẩm "Cờ sờ văn hóa Việt

1
Ngõ Thị Thanh Binh (2005). Luổn văn: Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh cùa các doanh
nghiệp Nhật Bản
2
TS. Phan Quốc Anh (2008). "Lại nói về khái niệm văn hóa" (http://ninhthuanhome.com)
' Đặng Minh Trang (2009). Luổn văn: Tác động cùa văn hóa kinh doanh Nhật Bàn tới khá nàng thâm nhập
thị trường này của các doanh nghiệp Việt Nam

6
Nam" cùa GS. Viện sỹ Trần Ngọc Thêm đã định nghĩa: "Văn hóa là một hệ thống hữu

cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt

động thực tiễn. trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên xã hội" .

Qua những ví dụ trên có thừ thấy rằng, mỗi khái niệm. mỗi định nghĩa đều có

cách tiếp cận từ những khía cạnh khác nhau và thật khó đừ tim ra định nghĩa nào. khái

niệm nào là chính xác nhất, hoàn chỉnh nhất. Tuy nhiên chúng ta có thừ rút ra được kết

luận răng: văn hóa chính là sản phẩm của xã hội loài người, là tồng hợp những giá trị

vật chất và tinh thần do con người sáng tạo ra, được phát huy và kế thừa từ the hệ này

sang thế hệ khác và các khia cạnh, lĩnh vực trong văn hóa đều có những mối liên hệ

chặt chẽ với nhau. Trong khuôn khổ của bài khóa luận này. đừ phù hợp với mục đích

nghiên cứu cùa đề tài, chúng ta sẽ thống nhất dùng định nghĩa về vãn hóa của tác già

Czinkota, theo đó: "Văn hóa là một hệ thống các cách cư xù đặc trưng của các thành

viên của bát kì một xã hội nào. Hệ thông này bao gôm mọi vấn đê, từ cách nghĩ, nói,

làm, thói quen, ngôn ngữ, sàn phàm vật chát và những tình cám - quan diêm chung

cùa các thành viên đó " . 2

1.2. Khái quát về kinh doanh

Kinh doanh là một trong những hoạt động cơ bản cùa con người. Nó xuất hiện

cùng với sự ra đời của kinh tế hàng hoa và thị trường. Ngày từ thời cồ đại, đã có tầng

lớp nhũng người làm nghề kinh doanh hay còn gọi là doanh nhân. Kinh doanh bao

gồm nhiều hình thức hoạt động khác nhau như buôn bán (thương mại), sản xuất, dịch

vụ. thông tin. tư vấn... Xét về lịch sử kinh doanh thương mại thì mua bán. trao đổi và

lưu thông hàng hoa là loại hình kinh doanh đầu tiên xuất hiện và có liên quan đến sân

xuất và trao đổi gom nhiều công đoạn khác nhau như: đầu tư. sản xuất. marketing. dịch

vụ bảo hành....Đó là một hệ thống hoạt động gồm nhiều chuyên ngành nghiệp vụ như:

quản trị kinh doanh, công nghệ và kỹ thuật sàn xuất, chất lượng mua hàng. bán hàng

kế toán. tài chính....Các dạng hoạt động trên đều có chù thừ hoạt động với các nghề

nghiệp chuyên môn khác nhau. Vì vậy. luật doanh nghiệp năm 2005 của nước ta đã

đưa ra định nahĩa kinh doanh từ bản chất của nó trong điều 2 khoản 4 như sau: "Kinh

' TS. Phan Quốc Anh (2008). "Lại nói về khái niệm vãn hóa" (http://ninhthuanhome.com)
:
Th.s Nguyễn Hoàng Ánh và nhóm nghiên cứu. Đe tài: Giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt
Nam trong điêu kiện hội nhập khu vực và thê giới, trang 6

7
doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tát cả các công đoạn của quá trình

đâu tư từ sán xuất đến tiêu thụ sàn phàm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhăm

mục đích sinh lợi"'.

Cũng có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về kinh doanh. Theo từ điển "Từ và

ngữ Việt Nam'" của tác giả Nguyễn Lân giải thích: "Kinh doanh là tổ chức hoạt động

về mặt kinh tế để sinh lời". Hay theo như Businessdictionary.com có ghi: "Kinh doanh

là hệ thống kinh tế trong đó, hàng hóa, dịch vỗ được đem ra trao đổi bằng hàng hóa.

dịch vỗ khác hay bàng tiền trên cơ sờ ngang giá giữa chúng. Mỗi hoạt động kinh

doanh đều yêu cầu một số hình thức đầu tư và một số lượng khách hàng tiềm năng mà

sản phẩm đầu ra của nó có thể bán được nhằm thu được một mức lợi nhuận phù hợp"' . 2

Mặc dù kinh doanh tồn tại dưới nhiều hình thức khác nhau. chẳng hạn như: thương

mại, đầu tư, dịch vỗ... nhưng tựu chung lại đều hướng tới một mỗc đích cuối cùng, đó

là lợi nhuận. Do đó chúng ta có thể thống nhất với khái niệm sau: "Kinh doanh là tất

cà những hoạt động hợp pháp nhàm thỏa mãn các nhu cầu cùa con người thông qua

các hoạt động trao đổi bàng tiền tệ có vốn ứng trước nhằm thu được lợi nhuận" . 3

Hoạt động kinh doanh bao gồm các thành phẩn cơ bàn sau:

• Chù thể kinh doanh: bao gồm các cá nhân. tổ chức. cá nhân có hoạt động mua

bán trao đổi hàng hoa trên thị trường.

• Khách thê kinh doanh: là những khách hàng cùa chủ thê bao gôm người tiêu dùng

trực tiếp và gián tiếp và cả những nhà kinh doanh trong mối quan hệ bạn hàng hoặc

cùng hợp tác kinh doanh, bao gồm: chính phủ. các doanh nghiệp và người tiêu dùng.

• Đối tượng kinh doanh: là các sàn phẩm hoặc dịch vỗ được các chủ thể và khách

thể kinh doanh trao đoi với nhau.

Mỗc đích của kinh doanh là sinh lợi. là đem lại lợi nhuận để tái đầu tư và đàm

bào lợi ích cùa người quản lý. người lao động và làm thỏa mãn tối đa nhu cầu hàng

' PGS.TS.Nguyễn Duy Bắc. "Văn hóa kinh doanh, vãn hóa doanh nghiệp, văn hóa doanh nhân - Quan
n i ệ m v à m ồ i q u a n h ệ " (http: 7 w w w . v h d n . v n ) , 14/08/2008
2
B u s i n e s s d i c t i o n a r y . c o m : " B u s i n e s s is t h e e c o n o m i c s y s t e m i n v v h i c h g o o d s a n d s e r v i c e s a r e e x c h a n g e d
f o r o n e a n o t h e r o r m o n e v . ô n t h e b a s i s o f t h e i r p e r c e i v e d vvorth. E v e r y b u s i n e s s r e q u i r e s o m e f o r m o f
i n v e s t m e n t a n d a s u f f i c i e n t n u t n b e r o f c u s t o m e r s t o w h o m its o u t p u t c a n b e s o l d át p r o f i t ô n a n c o n s i s t e n t
basis"
3
Đ ặ n g M i n h T r a n g ( 2 0 0 9 ) . L u ậ n vãn: Tác động cùa văn hóa kinh doanh Nhái Bán lới khá năng thâm nh
p
thị trướng này cùa các doanh nghiệp Việt Nam

8
h ó a và các dịch vụ xã h ộ i . Tuy nhiên, trong m ỗ i hoạt động kinh doanh, đê đạt được

mục đích đó thì cần phải chú ý đến vai trò đặc biệt quan trọng cùa khách thể - n g ư ờ i

tiêu dùng. B ờ i h ọ là trung tâm cùa thị trường, là n g ư ờ i quyết định sự tồn tại của doanh

nghiệp. L ợ i nhuằn của doanh nghiệp phụ thuộc v à o sức mua của n g ư ờ i tiêu d ù n g nên

n g ư ờ i kinh doanh phải căn cứ vào nhu cầu thị hiếu. sờ thích của khách h à n g để cung

cấp cho h ọ một lượng h à n g hoa hay dịch v ụ n à o đó nhằm thu l ạ i một lượng tiền v ớ i

mức l ợ i nhuằn nhất định. Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc v à o khách h à n g có

c h â p nhằn h à n g hoa, sản phẩm đó hay không.

N g à y nay, bên cạnh các hoạt động kinh doanh v ớ i mục tiêu chính là lợi nhuằn thì

cũng đã xuất hiện các hoạt động kinh doanh phi l ợ i nhuằn hướng t ớ i mục đích v i ệ n trợ

nhân đạo hay từ thiện. Tuy nhiên, số lượng các c ô n g ty, tổ chức hoạt động kinh doanh

mang tính phi l ợ i nhuằn còn hết sức n h ô bé, k h ó duy tri lâu dài do tính chất của nó là

cân có m ộ t nguồn lực h ỗ trợ lớn để có thể duy trì hoạt động và không thể hiện được

bản chất v ố n có của kinh doanh.

1.3. Mối Quan hê siữa văn hóa và kinh doanh

Qua những phản tích trên đây thì dường n h ư văn hóa và kinh doanh là hai lĩnh vực

hoàn toàn tách biệt nhau bời sự đ ố i lằp trong mục đích hướng tới của chúng. Trong khi

mục đích cùa văn hóa là hướng tới cái đẹp. cái thiện, những giá trị trong cuộc sống do

con n g ư ờ i sáng tạo ra thi mục đích cơ bản của các hoạt động kinh doanh lại là vấn đề l ợ i

nhuằn, l ợ i nhuằn thu được càng cao thi hoạt động kinh doanh đó càng được cho là hiệu

quả. Tuy nhiên trẽn thực te. c h ú n g l ạ i có m ố i quan hệ biện chứng v ớ i nhau, tác động qua

l ạ i . bổ sung cho nhau. M ố i quan hệ biện chứng đó được thể hiện ờ những khía cạnh khác

nhau sau:

* Thứ nhất, văn hóa tạo cơ sờ cho sự phát triển bển vũng của các hoạt động

kinh doanh

K h i nhắc tới các hoạt động kinh doanh n g ư ờ i ta vẫn thường cho rằng kinh doanh

đơn giàn chi là việc tìm m ọ i cách để thu được càng nhiều l ợ i nhuằn càng tốt. Tuy

nhiên điều đó k h ô n g hoàn toàn đúng. N ê u kinh doanh chi để nhằm thu được cái lợi ích

trước mắt thi k h ô n g q u á khó, cái k h ó ờ đây là làm sao để sản phẩm của c ô n g ty giành

được sự tin d ù n g cùa khách hàng. có thể đứng vững trên thị trường trong một thời gian

9
dài, có sức cạnh tranh lớn so với các sàn phẩm cùa đối thù cạnh tranh và thậm chi là

thâm nhập vào các thị trường tiềm năng mới. Đe có thê làm được tát cả nhữna điêu

trên thì kinh doanh phải có vãn hóa. Tổng giám đốc tô chức UNESCO. Ngài Federico

Mayor đã nói ràng: "Khi các mục tiêu tăng trường kinh tế được đặt ra mà tách rời môi

trường văn hóa thi kết quả thu được sẽ rất khập khiễng, mất cân đối cả về kinh tế lỗn

văn hóa, đồng thời tiềm nâng sáng tạo của mỗi dân tộc sẽ bị suy yếu đi rất nhiều"" . Khi
1

kinh doanh có văn hóa thì sẽ giúp cho các hoạt động kinh doanh hiệu quả hơn. tạo nên

tảng cho sự phát triển bền vững, ngược lại sự phát triển bền vững của kinh doanh lại

tạo ra các tiền đề vật chất hỗ trợ cho sự phát triển cũng như làm phong phú hơn văn

hóa. Chi khi nào có sự kết hợp hài hòa giữa kinh doanh và văn hóa thì một doanh

nghiệp mới có thể tồn tại lâu dài trên thị trường, một quốc gia mới mong đạt tới sự

phát triến toàn diện, có hiệu quà và chất lượng cao về mọi mặt cùa đời sống.

* Thứ hai, văn hóa là một đối tượng kinh doanh mang lại nguồn thu lớn

Mỗi dân tộc đều có những nét riêng biệt về văn hóa. người ta gọi đó là bàn sác

văn hóa. Khi các giá trị văn hóa ấy trở thành đối tượng kinh doanh, doanh nghiệp một

mật sẽ vừa thu được lợi nhuận đồng thời lại có thể góp một chút công sức nhỏ nhoi

trong việc bảo tồn và quảng bá bản sắc vãn hóa của dân tộc minh đến với bạn bè thế

giới. Những năm gần đây. Việt Nam đã và đang trờ thành một trong những điềm đến lí

tưởng cho những du khách đến từ khấp các quốc gia trên thế giới như Nhật Bản, Hàn

Quốc. Trung Quốc. Đài Loan.... Không chì khách du lịch nước ngoài mà thậm chí cả

số lượng du khách nội địa trong những năm qua cùng không ngừng gia tăng, khiến cho

doanh thu cùa ngành du lịch tăng lên đáng kể. Năm 2008, doanh thu hàng năm cùa

ngành du lịch là hơn 64.000 tỷ đồng. đến năm 2009, bất chấp sự suy thoái của nền

kinh tế thế giới. ngành du lịch vỗn đem lại nguồn thu lên tới 68.000 tỷ đồng, tăng 9%

so với năm 2008 (Nguồn: Tồng cục du lịch Việt Nam). Vậy điều gi đã giúp cho ngành

du lịch cùa Việt Nam phát triển đến như vậy? Câu trả lời chính là: văn hóa Việt Nam

đã thu hút khách du lịch tới đây. Họ luôn thích thú khi đi dạo trên những con phố cồ

đông tấp nập kẻ mua người bán của Hà Nội. thích được đi vào các bản làng dân tộc

1
Ngô Thị Thanh Bình (2005), Luận văn: Những nét đặc trưng /rong văn hóa kinh doanh cùa các doanh
nghiệp Nhật Bân

10
thiểu số ở vùng núi cao Sapa hay đắm chìm trong những câu hát quan họ cùa các liền

anh liền chị Bắc Ninh.... D u lịch văn hóa ngày nay đã và đang trờ thành sự lựa chọn

hấp dẫn của du khách.

Bên cạnh ngành du lịch, văn hóa cũng có thể trờ thành một lĩnh vực đem lại lợi

nhuận cao thông qua viừc mua bán những sản phẩm kết tinh t ừ văn hóa. Những mặt

hàng thù công mĩ nghừ như: đồ mây tre đan. thêu ren thù công, mỹ nghừ khảm

trai...của Viừt Nam được thị trường nước ngoài đánh giá khá cao. Vãn hóa có giá trị

vĩnh cửu trường tồn, nó chứa đựng tất cả những gì tinh túy nhất của một dân tộc và

chính những nét đặc thù ấy sẽ đem lại cho doanh nghiừp những lợi thế rất riêng m à

không một đối thủ cạnh tranh tại các quốc gia khác có thể có được. B ờ i vậy, nếu các

nhà kinh doanh biết cách đi sâu t i m hiểu và đánh giá đúng đắn nền văn hóa dân tộc

dưới góc độ kinh doanh thi hoàn toàn có thể thu được lợi nhuận cao và làm giàu chính

đáng bằng nội lực văn hóa quốc gia minh.

* Thứ ba, văn hóa ánh hưởng mạnh mẽ tới tư duy và hành động cùa các doanh nhân

M ỗ i con người chúng ta đều luôn được đặt trong tổng hòa các mối quan hừ xã hội.

Chính mối quan hừ mang đậm bản sắc vãn hóa của từng cộng đồng ấy đã có ảnh

hưởng sâu sắc đến từng cá nhân trong xã hội đó. nó quyết định tới hành v i , tư duy và

tình cảm của con người. Do đó. m ỗ i cá nhân thuộc một nền văn hóa khác nhau thi có

cách làm viừc khác nhau. M ộ t v i dụ điển hình như: người phương Tây, luôn có thói

quen đặt cái tôi lẻn trước, ngược lại ờ phương Đông nhàn sinh quan của con người là

hướng về cộng đồng. vì tập thể, v i cái chung. M ộ t nhà kinh doanh giỏi là người vừa

phải có "tài", vừa có "tâm", biết làm giàu cho không chỉ cá nhân minh m à còn phải

biết làm giàu cho cà xã hội. Bên cạnh đó. bản thân các doanh nhân cũng cần cố gắng

thiết lập cho mình những tiêu chí cần thiết và thực hiừn theo đó. đề có thể làm nên

được vãn hóa cùa chinh mình. văn hóa củariêngcông ty minh trên cơ sờ nền tảng văn

hóa chung cùa dân tộc.

T ừ những phân tích trên chúng ta có thể khẳng định một lần nữa ràng: văn hóa và

kinh doanh có mối quan hừ biừn chứng tác động qua lại lẫn nhau. K i n h doanh tạo cơ sờ

vật chất làm phong phú thêm đời sống văn hóa của dân tộc. ngược lại văn hóa có sức

chi phối mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh. N h ư vậy, chi có trên cơ sờ m ố i quan hừ hài

li
hòa giữa văn hóa và kinh doanh thi một xã hội m ớ i có thể đạt đến sự phát triển toàn

diện, có hiệu quà và bền vững trong mọi mật cùa cuộc sống hay nói cách khác mỗi

doanh nghiệp cần xây dựng cho minh một văn hóa kinh doanh mang bản sắc riêng của

doanh nghiệp minh.

1.4. Khải quát về văn hóa kinh doanh

Ị .4. Ị. Khái niêm văn hóa kinh doanh

Mỷc dù vãn hóa và kinh doanh có một mối quan hệ mật thiết và ảnh hường chỷt

chẽ tới nhau, nhưng phải đến thập kỉ 60 cùa thế kỷ trước, khi Hofstede xuất bản cuốn

sách "'Culture and organizations - the software of the mind" thi mối quan hệ giữa văn

hóa và kinh doanh mới được các nhà nghiên cứu đưa ra một cách tì mỉ. Và xét tới moi

quan hệ biện chứng đó, kho tàng ngôn ngữ của nhân loại xuất hiện thêm một thuật ngữ

"business culture - văn hóa kinh doanh"'. Trước đây khi bàn tới vấn đề này người ta

thường chỉ nói đến "kinh doanh có văn hóa", hoỷc "văn hóa trong kinh doanh". Sự ra

đời của thuật ngữ văn hóa kinh doanh đã cho thấy sự đổi thay sâu sắc về các yếu tố

vãn hóa trong mọi hoạt động của một doanh nghiệp nói riêng và cùa nền kinh te nói

chung.

Hiện nay cũng giống như định nghĩa về văn hóa. người ta vẫn chưa đưa ra được

một định nghĩa được chính xác nhất. tổng hợp nhất về văn hóa kinh doanh. Tuy nhiên,

xét một cách tổng thể thì có hai quan niệm lớn về văn hóa kinh doanh trong mối liên

hệ với văn hóa doanh nghiệp.

Quan điểm thứ nhất cho rằng văn hóa kinh doanh bao trùm lên văn hóa doanh

nghiệp hay nói cách khác văn hóa doanh nghiệp chi là một bộ phận trong văn hóa kinh

doanh. Quan điểm này được hau hết các nhà nghiên cứu cũng như xã hội thừa nhận đó

là do văn hóa kinh doanh là hoạt động liên quan đến mọi thành viên trong xã hội do đó

văn hóa kinh doanh là một phạm trù ờ tầm cỡ quốc gia còn văn hóa doanh nghiệp thực

chất là văn hóa kinh doanh của từng doanh nghiệp, chính vì thế văn hóa doanh nghiệp

chỉ là một thành phần trong văn hóa kinh doanh. Văn hóa kinh doanh chính là nền tảng

tinh thần, là linh hồn cho hoạt động kinh doanh cùa một quốc gia. nó được hình thành

1
Đỷng Minh Trang (2009). Luận văn: Tác đọng cùa ràn hóa kinh doanh Nhật Bàn lới khá nàng thâm nhập
thị trường này của các doanh nghiệp Việt Nam

12
ngay t ừ khi xuât h i ệ n các hoạt động kinh doanh trong đ ờ i sống xã h ộ i cùa d â n tộc đ ó và

nó thể hiện phong cách kinh doanh của m ộ t dân tộc. ví d ụ n h ư : giới doanh nhân Trung

Quốc được cả thế giới biết đ ế n v ớ i tính cộng đồng cao, c ò n n g ư ờ i Nhật B ả n được vị n ể

và đánh giá cao bời chữ tín. T ừ quan đ i ể m này đã có k h á nhiều khái niệm v ề vãn hóa

kinh doanh ra đ ờ i , trong đó có thể coi khái n i ệ m của V i ệ n kinh doanh Nhật B ả n - Hoa

K ẻ (Japan - America Business Academy - J A B A ) đ ư a ra là t ư ơ n g đ ố i chính xác: "Văn

hóa kinh doanh có thể được định nghĩa như ảnh hường của những mô hình văn hóa cùa

một xã hội đến những thiết chế và thông lệ kinh doanh cùa xã hội đó "'. Hay n h ư m ộ t

định nghĩa k h á c của hai giáo sư trường Đ ạ i học Michigan - Hoa K ẻ . Vern Tepstra v à

Kenneth David: "Văn hóa kinh doanh bao gồm những nguyên tắc điều chình việc kinh

doanh, việc ân định ranh giới giữa hành vi cạnh tranh và các ứng xử vó đạo đức,

những quy tắc phái tuân theo trong các thỏa thu
n kinh doanh " . Đây là m ộ t khái n i ệ m

k h á rộng bời theo hai tác g i ả n à y thì v ă n hóa kinh doanh là m ộ t phạm trù rộng. bao

t r ù m lên m ọ i khía cạnh trong đ ờ i sống kinh doanh.

Quan đ i ể m t h ứ hai tuy c ó v ẻ hạn chế hơn n h ư n g l ạ i được các nhà nghiên cứu v ề

quản trị kinh doanh chấp nhận. theo quan đ i ể m này thì chủ thê cùa v ă n hóa kinh doanh

chinh là các doanh nghiệp, do đ ó . v ă n hóa kinh doanh cũng chính là văn hóa doanh

nghiệp. M ặ c dù trong hoạt động kinh doanh không chi c ó các doanh nghiệp m à c ò n c ó

các nhân tố khác g ó p phần k h ô n g nhỏ v à o hoạt động kinh doanh như: nhà nước, c á c c ơ

quan liên quan, các tầng lớp xã h ộ i v ớ i tư cách là n g ư ờ i tiêu d ù n g . . . v à nếu k h ô n g c ó

các nhân tố n à y thì hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp k h ó c ó thể thành c ô n g

được. T h ế n h ư n g xét cho c ù n g thì doanh nghiệp vẫn là chù thê chính mang tính quyết

định đ ế n m ọ i hoạt động kinh doanh. Edgar H.Schein, chuyên gia nghiên cứu các t ổ

chức. n g ư ờ i theo quan đ i ể m cho rằng chủ t h ể cùa v ă n hóa kinh doanh chính là c á c

doanh nghiệp, do đ ó v ă n hóa kinh doanh chính là văn hóa doanh nghiệp, là "Tổng hợp

các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giãi

1
Ngỏ Thị Thanh Binh (2005), Luận vãn: Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh cùa các doanh
nghiệp Nhật Bán
" Đặng Minh Trang (2009). Luận vãn: Tác động cùa vãn hóa kinh doanh Nhái Bàn tới khá năng thâm nhập
thị Irưìmg này của các doanh nghiệp Việt Nam

13
quyết các vân đê nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh "'. Cũng đông

tinh với quan niệm đó, trong bài viết "Hội nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam". PGS.

TS. Dương Thị Liễu cũng đã đưa ra định nghĩa về văn hóa kinh doanh như sau: "Văn

hoa kinh doanh là một hệ thong các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm và hành vi

do chù thẻ kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, được thê hiện trong cách ứng

xử cùa họ với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay khu vực nào đó " . Văn hoa kinh

doanh là những giá trị văn hoa gắn liền với hoạt động kinh doanh. Các giá trị văn hóa

này được dùng để đánh giá các hành vi, do đó. được chia sẻ và phổ biến rộng rãi giữa

các thế hệ thành viên trong doanh nghiệp như một chuẩn mực để nhận thức, tư duy và

cọm nhận trong mối quan hệ với các vấn đề mà họ phọi đối mặt. Văn hoa kinh doanh

không chỉ tạo ra tiêu chí cho cách thức kinh doanh hằng ngày mà còn tạo ra những

khuôn mẫu chung về quan điểm và động cơ trong kinh doanh.

Một khái niệm khác được rất nhiều người quan tâm đó là khái niệm về văn hóa

kinh doanh của TS. Đỗ Minh Cương trong cuốn "Văn hóa kinh doanh và triết lí kinh

doanh": "Văn hóa kinh doanh là việc sử dững các nhân to văn hóa vào trong các hoạt

động kinh doanh của chủ thể, là cái văn hóa mà các chủ thê kinh doanh lạo ra trong

quá trình kinh doanh hình thành nên những kiêu kinh doanh ôn định và đặc thù của

họ " . Khái niệm này đã chì ra được hai khía cạnh cùa văn hóa kinh doanh. Một là việc

sử dụng các nhân tố văn hóa vào trong hoạt động sọn xuất kinh doanh để tạo ra sọn

phẩm, dịch vụ thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng và thu lợi nhuận cho doanh nghiệp.

Hai là văn hóa mà chù thể kinh doanh tạo ra trong quá trinh kinh doanh của mình như

triết lý, hệ giá trị, hệ tư tưởng....

Với mục đích và phạm vi nghiên cứu của bài khóa luận này. chúng ta chấp nhận

cách hiểu thứ hai: coi văn hóa kinh doanh cũng chính là văn hóa doanh nghiệp, chủ thề

của hoạt động kinh doanh chinh là các doanh nghiệp.

Ị .4.2. Các yếu tổ cấu thọnh nên văn hóa kinh doanh

1
Luật gia Vũ Xuân Tiến. Tổng giám đốc Công ty CP Tư vấn quàn lý và đào tạo VFAM Việt Nam, "Chức
nâng và nội dung cơ bọn cùa văn hóa doanh nghiệp" (http://ww w.doanhnhan360.com)
2
PGS.TS.Dương Thị Liễu. "Hội nhập và vãn hóa kinh doanh Việt Nam" (húp: //www.hids.
hochiminhcity.gov. vn)
Ngỏ Thị Thanh Bình (2005), Luận văn: Những nét đặc trưng trong vàn hóa kinh doanh cùa các doanh
nghiệp Nhải Bàn

14
 Văn hoa kinh doanh (business culture) hay văn hoa thương mại (commercial

culture) là những giá trị văn hoa gắn liền với hoạt động kinh doanh (mua bán. khâu gạch

nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng) một m ó n hàng hoa (một thương phẩm / một dịch vụ)

cụ thể trong toàn cảnh mọi m ố i quan hệ văn hoa - xã hội khác nhau của nó. Đ ó là hai

mặt mâu thuứn (văn hoa: giá trị > < kinh doanh: lợi nhuận) nhưng thống nhất: giá trị văn

hoa thê hiện trong hình thức mứu m ã và chất lượng sản phẩm, trong thông tin quảng cáo

về sản phẩm, trong cửa hàng bày bán sàn phẩm, trong phong cách giao tiếp ứng xử của

người bán đối v ớ i người mua, trong tâm lý và thị hiếu tiêu dùng, nói rộng ra là trong cả

quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh v ớ i toàn bộ các khâu. các điều kiện liên quan cùa

nó... nhàm tạo ra những chất lượng - hiệu quả kinh doanh nhất định.

1.4.2.1. Theo quan niệm đầu tiên về văn hóa kinh doanh: Văn hóa doanh nghiệp là

một bộ phận của văn hóa kinh doanh thì văn hóa kinh doanh bao gôm ba bộ phàn

chính sau: 1

(]) Văn hoa doanh nhân: Văn hoa thể hiện hết ờ đội ngũ những con người (gồm

cả các cá nhân và các tập thể) tham gia sản xuất kinh doanh chù yếu thể hiện ở trình độ

khoa học kỹ thuật, công nghệ và v ố n tri thức tồng hợp. ờ kinh nghiệm thực tiễn và kỹ

năng, phương pháp tác nghiệp, ờ năng lực tổ chức sản xuất kinh doanh và sự nhạy bén

với thị trường, ờ đạo đức nghề nghiệp và phẩm hạnh làm người, ờ ý thức công dân và

sự giác ngộ về chính trị - xã hội v.v...

(2) Văn hoa thương trường: Văn hoa thê hiện trong cơ cấu tổ chức. hệ thống pháp

chế, các chinh sách chế độ. trong m ọ i hình thức hoạt động liên quan quá trình sản xuất

kinh doanh, gồm cả sự cạnh tranh v.v... tất cà nhăm tạo ra một môi trường kinh doanh

thuận lợi tốt đẹp...

(ì) Văn hoa doanh nghiệp: Văn hoa tập trung và tòa sáng trong các thiết chế, các

đơn vị tổ chức sản xuất kinh doanh thề hiện qua những biểu trưng (symbol) chung

thuộc về hình thức (logo. đồng p h ụ c . ) cùng các yếu tố tạo nên thương hiệu của

doanh nghiệp, qua năng lực, phẩm chất. trình độ tổ chức sản xuất kinh doanh tạo ra

chất lượng sản phẩm và những thành tích. truyền thống, qua phong cách giao tiếp. ứng

' "Văn hóa doanh nghiệp với chiến lược xây dựng văn hóa kinh doanh Việt Nam"
(htlp://www.doanhnhan360)

lỗ
xử thống nhất của toàn đơn vị (đối với nội bộ. đối v ớ i khách hàng) trong m ọ i quá trinh

sản xuất kinh doanh v.v...

Ba mặt trên chính là ba bộ phận quan trọng hợp thành một nền văn hoa kinh

doanh theo nghĩa toàn vẹn nhất, trong đó văn hoa doanh nghiệp có thể xem là bộ phận

có vai trò, vị tri quan trọng mang tính quyết định. là đầu m ố i trung tâm của quá trinh

xây dồng nền văn hoa kinh doanh hiện nay. Vãn hóa doanh nghiệp là nơi tập hợp đội

ngũ doanh nhân, nơi có thể tích hợp và phát huy những giá trị tốt đẹp vốn có trong nên

văn hóa truyền thống của dân tộc kết hợp với các thành tồu văn hóa thế giới. góp phần

hình thành nền văn hóa kinh doanh cùa mỗi quốc gia. dân tộc.

1.4.2.2. Theo quan diêm thứ hai vê văn hóa kỉnh doanh: văn hóa kinh doanh chính là

văn hóa doanh nghiệp

K h i đó, văn hóa kinh doanh - văn hóa doanh nghiệp bao gồm 4 nhóm yếu tố:'

• N h ó m yếu tố giá trị

• N h ó m yếu tố chuẩn mồc

• N h ó m yếu tố không khí và phong cách quản lý cùa doanh nghiệp.

• N h ó m yếu tố hữu hình

Giữa 4 nhóm này có vai trò và quan hệ như sau:

* N h ó m y ế u tố giá trị

C ó thể ví nhóm yếu tố giá trị như lõi trong cùng của cày gỗ được cưa ngang. Phải

trồng cây gỗ nhiều năm m ớ i có được lõi gỗ và nó là phần ran nhất trong cây gỗ. Giá trị

văn hóa của một tổ chức cũng vậy. Tạo dồng được giá trị phải mất nhiều năm và giá trị

chỉ khảng định được sồ xác lập của nó thông qua việc thâm nhập, chuyển tài các biểu

hiện cùa giá trị vào các nhóm yếu tố chuẩn mồc và yếu tố hữu hình. Điều này cho thấy,

giá trị khi đã được xác lập muốn xóa bò nó cũng không dễ trong ngày một ngày hai.

nhung giá trị cũng có thể bị suy thoái, bị thay đôi trong một số điều kiện.

N h ư vậy. trước hết. cái quan trọng nhất khi nhìn doanh nghiệp ờ góc độ văn hóa là

các giá trị văn hóa nào đã được doanh nghiệp đề xướng, quán triệt hay tuân thủ. Đây

không chi là câu khẩu hiệu treo trên tường, hoặc bài phát biểu của Giám đốc doanh

1
PGS. TS. Nguyễn Thu Linh - Phó Viện trưởng Viện các vắn đề Phát triển, "Cấu trúc cùa Văn hóa doanh
nghiệp" (http://www.doanhnhan360.com)

16
nghiệp m à chúng ta phải tìm thấy sự hiển diện của các giá trị này qua nhiều nhóm yếu tố

vãn hóa khác. Ví dụ. một doanh nghiệp đề cao sự tận tụy v ớ i khách hàng là một trong

những giá trị m à họ theo đuổi. thì người ta phải thấy giá trị này đưức tôn vinh qua phiếu

đánh giá của khách hàng về nhân viên, giá trị này cũng phải đưức chuyển tải trong tuyên

dụng nhân viên.

Chăng hạn, doanh nghiệp có thê nhận một nhân viên còn non yếu về kỹ năng

nhung anh ta thích thú khi đưức phục vụ hơn là nhận một người có kinh nghiệm nhưng

không có động cơ phục vụ. B ờ i yếu kém về nhận thức. kỹ năng có thể học đê bù đáp.

còn sự thay đổi động cơ sẽ khó khăn hơn. V à dĩ nhiên, nhân viên nào làm việc có hiệu

quả, phục vụ khách hàng tốt sẽlà người đưức thăng tiến. khen thường trong doanh

nghiệp. Do đó, người ta có thể nói: Hãy cho tôi biết trong cơ quan anh chị nguôi đưức

trọng dụng là người như thế nào. tôi sẽnói đưức văn hóa của tổ chức anh chí là văn

hóa như thế nào. Ị Li/. 05} is

* N h ó m y ế u tố chuẩn mực ị 2.0/ị 0

Nêu như nhóm yếu tố giá trị đưức ví như là lõi trong cùng của cây gỗ thì đây là

vòng bên ngoài liền kề cùa cây gỗ khi cưa ngang. N h ó m yếu tố chuẩn mực là những

quy định không thành vãn nhưng đưức m ọ i người tự giác tuân thù. A i không tuân theo

dường như cảm thấy minh có lỗi. Chẳng hạn. văn hóa truyền thống của Việt nam vốn

đề cao tính cộng đồng. Cái cá nhân là cái thuộc về cộng đồng. Giá trị này cũng đưức

đưa vào và biểu hiện trong nhiều tô chức Việt nam. Ví dụ. sáng ra đến cơ quan. m ọ i

người thường ngồi cùng nhau ít phút bên ấm trà chuyện trò về thê sự. hòi thăm nhau...

rồi m ớ i vào việc. A i không tham gia cảm thấy không phải và dường như sẽ có khó

khăn khi hòa nhập. chia xẻ trong công việc. Trong nhóm có người ốm, nếu cử một

người đi thăm đại diện thấy không yên tâm. m ọ i người sẽ cố gang sắp xếp để cùng

nhau đi thăm. Cũng có thể xếp các yếu tố nghi lễ đưức sử dụng trong các sự kiện quan

trọng cùa doanh nghiệp, logo... vào nhóm này.

* N h ó m yếu tố không khí và p h o n g cách quán lý của doanh nghiệp

C ó thể hình dung đây là vòng bên ngoài liền kề v ớ i nhóm yếu tố chuẩn mực. Đây

là khái niệm đưức sử dụng để phản ánh sự làm việc đưức thoải mái ờ mức độ nào. V i

dụ. nhân viên cấp dưới đưức tin tưởng ờ mức độ nào, tổ chức có chấp nhận rủi ro hay

17
nó luôn giữ ờ mức an toàn nhất? Thái độ thân thiện hay thù ahét giữa các thành viên.

xung đột trong doanh nghiệp có được giải quvết hay l ờ đi? Y ế u tố phong cách quàn lý

miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực cùa người quàn lý trong việc thực hiện các

mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý được thể hiện theo nhiều cách khác nhau

như: độc đoán. dân chủ, cứng nhắc hay mềm dẻo...

* Nhóm yếu tố hữu hình

N h ó m này được ví là vòng bên ngoài cùng cùa cây gị. Các yếu tố của nhóm này

dễ nhìn thấy. xếp vào nhóm này là các yếu tố liên quan đến cách kiến trúc trụ sờ cùa

doanh nghiệp, cách tổ chức không gian làm việc. trang phục của thành viên trong

doanh nghiệp, dòng chảy thông t i n trong tổ chức đi như thế nào. ngôn ngữ sử dụng

trong các thông điệp...

N ê u doanh nghiệp đưa ra tuyên bố về giá trị m à doanh nghiệp đề cao là sự hợp

tác, chia sẻ. Nhưng kiến trúc trụ sờ lại toát lên sự đề cao quyền uy, không gian làm

việc bị sẻ nhỏ, đóng kín, nhà để xe thi lộn xộn. tùy tiện... Sự hiện diện cùa các yếu tố

hữu hình như vậy cho thấy rõ ràng các giá trị m à lãnh đạo doanh nghiệp muốn đề cao

chưa được các thành viên chia sẻ. áp dụng. Hoặc nó chưa được lãnh đạo và cấp quản

lý trung gian chuyển tải vào các hoạt động cùa doanh nghiệp. Ngược lại. trong điều

kiện môi trường bên ngoài thay đổi, thi nhóm yếu tố vòng ngoài cùng này sẽ chịu tác

động trước hết và nó dễ thay đôi hơn các nhóm ở vòng trong. K h i các nhóm ờ các

vòng bên ngoài so với lõi trong cùna thay đồi trong một thời gian dài. đến lúc nào đó

sẽ làm suy thoái giá trị được ví như lõi trong cùng của thớ gị. Đen lúc đó thi văn hóa

cùa doanh nghiệp đã thay đổi một cách tự phát. Sự thay đôi này có thể phù hợp hoặc

càn trờ mục tiêu. nhiệm vụ của doanh nghiệp.

Nói tóm lại. văn hóa doanh nghiệp chính là ••luật" không thành văn quy định cách

thức thực sự m à con naười đối x ử v ớ i nhau hàng ngày trong tổ chức. cách thức thực sự

m à doanh nghiệp giải quyết công việc, đáp ứng nhu cầu khách hàng. Vãn hóa doanh

nghiệp ăn sâu vào niềm t i n nên có vai trò quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu,

nhiệm vụ cùa tồ chức. cùa doanh nghiệp.

Ị .4.3. Dặc điếm của vãn hóa kinh doanh

Xuất phát từ khái niệm về văn hóa kinh doanh, chúng ta cũng có thể thấy rằng.

18
bên cạnh những đặc diêm của vãn hóa nói chung như: tính lịch sử, tính kế thừa. tinh

tập quán. tính cộng đồng. tinh dân tộc... thì vãn hóa kinh doanh còn có những đặc

điểm riêng.

Thứ nhất, văn hóa kinh doanh là một bộ phận đặc thù cùa văn hóa dán tộc. Văn

hóa kinh doanh là một cấp độ của văn hóa về khia cạnh kinh doanh. Văn hóa kinh

doanh hình thành trên nền tảng văn hóa dân tộc và chịu ảnh hưởng rất lớn của văn hóa

dân tộc, tuy nhiên chúng ta không thể đồng nhất văn hóa kinh doanh v ớ i văn hóa

chung của dán tộc bời nó có những tính chất đặc thù.

Thứ hai, văn hóa kinh doanh xuất hiện cùng sự xuất hiện cùa hàng hóa và thị

trường. Nêu như văn hóa nói chung ra đời từ thuở bình minh của xã hội loài người thì

văn hóa kinh doanh lại chự xuất hiện k h i nền sản xuất hàng hóa phát triên đến một mức

độ nhất định. K h i đó, doanh nghiệp m ớ i có đủ thời gian trài nghiệm qua thực tiễn đê

xác định cho mình con đường kinh doanh nào là đúng đắn. chứ không đơn thuần kinh

doanh tất cả vì lợi nhuận như trước kia.

Thứ ba, văn hóa kinh doanh có thê mang tính chất quốc tế. Văn hóa nói chung

vốn là một khái niệm gắn liền với một dân tộc, một cộng đồng người. Mặc dù cũng có

những trường hợp văn hóa cùa một quốc gia vươn lên tầm quốc tế khi có sự giao thoa

hội nhập văn hóa giữa các quốc gia trên thế giới song đó không phải là hiện tượng phổ

biến. H ơ n nữa sự giao thoa. hội nhập vãn hóa dù ờ mức độ nào đi nữa thì nền văn hóa

đó vẫn chự là một nền văn hóa mới được du nhập. khó được các thành viên trong xã

hội đó chấp nhận như một bộ phận gan kết trong nền văn hóa truyền thống cùa minh.

Song đối v ớ i văn hóa kinh doanh được biểu hiện qua văn hóa doanh nghiệp cùa một

công ty đa quốc gia. dù hoạt động trên lãnh thổ của nhiều nước vẫn là một khối thống

nhất. có những đặc điểm riêng biệt và được mọi công ty thành viên đón nhận và t ự

nguyện coi đó là bản sắc riêng của minh. Điêu này có thê dễ dàng nhận thấy trong các

tập đoàn kinh doanh xuyên quốc gia như: Toyota. Coca-cola, Honda. Pepsi...

Thứ tư, văn hóa kinh doanh thường được xét trên một phạm vi hẹp. Văn hóa nói

chung là một lĩnh vực rộng lớn. bao trùm m ọ i hoạt động của tất cả các thành viên

trong xã hội. nhưng đối tượng ảnh hường cùa văn hóa kinh doanh thường chự là thể

nhân. pháp nhân kinh doanh trong đó chù yếu là các công ty, các tập đoàn kinh tế lớn.

19
 Thứ năm, văn hóa kinh doanh của một quốc gia phái phù hợp với trình độ kinh

doanh của quốc gia đó. Do văn hóa kinh doanh thể hiện thói quen. phong cách của nhà

kinh doanh nên nó phải phù hợp với trình độ kinh doanh của quốc gia đó. Văn hóa

kinh doanh của một đất nước có nền kinh tế chuyên về nông nghiệp không thể giông

văn hóa kinh doanh cùa những nước công nghiệp phát triển.

Ị .4.4. Vai trò của ván hóa kinh doanh

1.4.4.1. Văn hóa kinh doanh là phương thức phát triền kinh doanh bền vững

Hoạt động kinh doanh được thúc đẩy bời nhiều động cơ khác nhau. trong đó động

cơ kiếm được nhiều lợi nhuận là động cơ quan trọng nhất. Nhưng động cơ đê các nhà

kinh doanh kiếm l ợ i không chụ vì nhu cầu sinh lý m à còn vì những nhu cầu cấp cao

hơn đó là nhu cầu mong muốn được xã hội tôn trọng, mong muốn đươc tự thể hiện và

sáng tạo.

K i n h doanh phi văn hóa có thể đạt hiệu quà cao và khiến cho chủ thể kinh doanh

giàu có hơn vì họ tìm m ọ i cách để trốn tránh pháp luật... Kiểu kinh doanh này không

thể lâu bền, v i đó là l ố i kinh doanh chụp giật. ăn x ổ i nên nếu phát hiện ra sẽ bị khách

hàng tẩy chay, bị cà xã hội lên án.

Trái lại, kinh doanh có văn hóa không thể giúp cho doanh nghiệp đạt được hiệu

quả ngay bời vì nó chú trọng tới việc đẩu tư lâu dài. việc giữ gìn chữ tín. K h i đã bước

qua giai đoạn khó khăn thử thách ban đầu thì các nguồn đẩu tư lâu dài như nhân lực,

công nghệ.... phát huy tác dụng và chủ thê kinh doanh sẽ có những bước phát triển lâu

dài, bền vững.

1.4.4.2. Văn hóa kinh doanh là nguôn lực phát triền kinh doanh

* T r o n g tổ chức và q u ả n lý k i n h doanh

Vai trò văn hóa thể hiện ở sự lựa chọn phương hướng kinh doanh, sự hiểu biết về

sản phẩm. dịch vụ. về những m ố i quan hệ giữa người và người trong tổ chức; về việc

biết tuân theo các quy tắc và quy luật của thị trường: ờ việc phát triển và bảo hộ những

văn hóa có bản sắc dân tộc. Ngoài ra. văn hóa kinh doanh còn được thể hiện thông qua

việc hướng dẫn và định hướng tiêu dùng thông qua chì đạo. tổ chức. hướng dẫn một

phong cách văn hóa trong kinh doanh... K h i tất cả những yếu tố vãn hóa đó kết tinh

20
vào hoạt động kinh doanh tạo thành phương thức kinh doanh có văn hóa. thì đây là

một nguồn lực rất quan trọng để phát triển kinh doanh.

Nếu không có môi trường văn hóa trong sản xuất kinh doanh tức là không sử

dụng các giá trị vật chất và giá tri tinh thần vào hoạt động kinh doanh thì không thê sử

dụng các tri thức, kiến thức về kinh doanh và đương nhiên không thể tạo ra sản phàm

hàng hóa dịch vụ, không thể tạo ra hiệu quà và không thể phát triển sản xuất kinh

doanh đưữc

* T r o n g giao lưu, giao tiếp k i n h doanh

Đặc biệt là trong mối quan hệ giữa mua và bán, khi giao tiếp với khách hàng, văn

hóa kinh doanh thực sự trờ thành một nguồn lực vô cùng quan trọng đối v ớ i chủ thể

kinh doanh trong quá trình hoạt động. Trong thái độ v ớ i đối tác kinh doanh, đôi thù

cạnh tranh m à có văn hóa chúng ta sẽ tạo ra đưữc một môi trường canh tranh lành

mạnh, tạo ra các cơ hội cho sự tồn tại và phát triển lâu dài.

* T r o n g việc thực hiện trách nhiệm xã hội của chủ t h ế k i n h doanh

Văn hóa kinh doanh là sự gánh vác tự nguyện những nghĩa vụ. trách nhiệm vưữt

lên trên những trách nhiệm vềkinh tế và pháp lý thoả m ã n đưữc những mong muốn

cùa xã hội.

1.4.4.3. Văn hóa kinh doanh là điều kiện đẩy mạnh kinh doanh quốc tể
K h i trao đổi thương mại quốc tế sẽ tạo ra cơ hội tiếp xúc giữa các nền văn hóa

khác nhau cùa các nước. và việc hiêu văn hóa cùa quốc gia đen kinh doanh là điều

kiện quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Thông

qua việc t i m kiếm và cung cấp hàng hóa cho thị trường quôc tế, giới thiệu những nét

đẹp những tinh hoa của dân tộc mình cho bạn bè thế giới. 1

2. Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của các doanh

nghiệp Nhật Bản

2.1. Nhừne yếu tố làm nên Văn hóa kinh doanh Nhái Bản
2.1.1. Con người Nhát Bản

N g ư ờ i Nhật Bản có tính cách hết sức đặc biệt. có lẽ nhờ những tính cách này.

người Nhật đã biến đất nước nghèo tài nguyên, khí hậu khắc nghiệt của mình thành

1
"Vai trò cùa văn hóa kinh doanh" (http://ngheanstudents.org/)

21
một cường quốc. C ó thể tóm tắt những tính cách đặc trưng đó như sau . 1

* Ngirời Nhật có tính hiếu kỳ, óc cầu tiến và rai nhạy cám với nhũng thay đói

trên thế giới

C ó thể nói không có dân tộc nào nhạy bén với cái m ớ i bằng người Nhật Bản. H ọ

không ngừng theo dõi những biến đổi của thế giới. đánh giá cân nhắc những ảnh

hường của các trào lưu và x u hướng chính đang diẵn ra đối v ớ i Nhật Bàn. K h i xác

định được trào lưu đang thắng thế, họ sẵn sàng chấp nhận, nghiên cứu và học hỏi để

bắt kịp trào lưu đó, không để mất thời cơ.

N g ư ờ i Nhật Bàn rất coi trọng học vấn: Nhật Bản nghèo tài nguyên chỉ trừ một

thứ tài nguyên đặc biệt không nghèo đó là con người. Hệ thống giáo dục được xem

như là chia khóa làm cho nền kinh tế tăng trường ổn định về mặt chính trị. Việc đầu tư

cho giáo dục có ý nghĩa to lớn đối v ớ i đất nước. Nhà nước bàng mọi cách suốt hàng

thế kỷ qua đã tạo lập ra hệ thống có thể đào tạo lực lượng lao động có hiệu quà cao,

đưa đất nước tiến t ớ i hiện đại hóa.Ỏ cấp độ cá nhân. con người Nhật Bản ngày nay

được đánh giá chủ yếu dựa vào học vấn chứ không phải địa vị gia đình, địa vị xã hội

và thu nhập. Cũng cần nói rằng, đạo Không đã đem lại cho Nhật bản xưa và nay tư

tường pháp lý xã hội không dựa trên địa vị xuất thân. dòng dõi m à là giá trị qua thi cử.

M ộ t trong những tính cách đáng chú ý nhất của dân Nhật là sự ham muốn phát

triển nhân cách vô bờ bến cùa họ. H ơ n nữa. sự theo đuổi học tập không phải để thỏa

m ã n nhu cầu tức thời nào đó m à đơn giản họ tin tường sâu sắc giáo dục phải là sự cố

gắng suốt đời. Phần lớn người Nhật muốn hoàn thiện minh hơn và học hòi là cách tốt

nhất để đạt mục đích.

Chế độ xã hội Nhật Bàn tạo cho người dân Nhật niềm tin ràng: số phận cơ may

cùa họ được định đoạt bời sự chăm chỉ học hành và điều quan trọng là họ cũng tin ràng

tất cả họ ngay từ đầu đều có cơ hội binh đẳng như nhau. Do vậy, ý niệm về sự bình

đẳng là một đặc điểm quan trọng cùa hệ thống giáo dục. Phần lớn người Nhật tin ràng

họ đang sống trong một môi trường xã hội đong nhất không phải xã hội giai cấp, trong

đó nguồn gốc xuất thân. tài sản thừa kế không quan trọng bàng sự cố gắng bản thân.

* Người Nhật rất chú trọng giữ gìn bàn sắc văn hóa dân tộc

' "Con người Nhật Bàn" (hưp://thongtinnhatban.net)

22
 N g ư ờ i Nhật thành công trong việc kết hợp các yếu tố hiện đại và truyền thốna.

H ọ sẵn sàng tiếp nhận những cái mới. hiện đại nhưng vẫn g i ữ được bản sắc và những

truyền thống văn hóa của minh m à họ vốn rất tự hào. Đ ó chính là lý do tại sao m à cho

đến ngày nay Nhật Bản vẫn duy tri được những công trình, những giá trộ mang tính

lộch sử rất có giá trộ như: các cung điện. các đền chùa, các lễ hội truyền thống....

* Người Nhật có tinh thần làm việc tập thể

Đây là yếu t ố đặc trưng vượt trội m à không tìm thấy được ờ những quốc gia

phương Đông khác. Trong đời sống người Nhật. tập thể đóng vai trò rất quan trọng. Sự

thành công hay thất bại trong con mắt người Nhật đều là chuyện chung của nhóm và

mọi thành viên trong nhóm, bất kể anh ta đã làm ra sao, đều hường chung sự cay đắng

hay vinh quang m à nhóm đã đạt được. Tập thể, nhóm ờ đây có thể là công ty, trường

học hay hội đoàn...

Trong làm việc người Nhật thường gạt cái tôi lại để đề cao cái chung, t i m sự hài

hòa giữa minh và các thành viên khác trong tập thể. Trong các buổi họp hành người

Nhật thường ít cãi cọ hay dùng nhũng từ có thể làm mất lòng người khác. Các tập thể

(công ty, trường học hay đoàn thể chính trộ) có thể cạnh tranh với nhau gay gắt nhưng

tuy theo hoàn cảnh và trường hợp, các tập thê cũng có thê liên kết với nhau để đạt mục

đích chung. Thí dụ điển hình là hai công ty Nhật có thể cạnh tranh v ớ i nhau ở trong

nước Nhật nhung khi ra nước ngoài hai công ty có the bắt tay nhau để cạnh tranh lại

với còng ty t h ứ 3 của nước ngoài.

* Người Nhật không thích sự đỏi đâu

Bàn tính của người Nhật không thích đối kháng, đặc biệt là đối đầu cá nhân. Đ ể

tránh nó, họ luôn luôn làm theo sự nhất tri. H ọ chú tâm gìn g i ữ sự hòa hợp đến mức

nhiều khi l ờ đi sự thật. bởi dưới con mắt người Nhật giữ gìn sự nhất trí, thể diện và uy

tin là vấn đề cốt tử. Chinh vì vậy trons xã hội Nhật. có rát ít chỗ cho suy nghĩ chỉ vì lợi

ích cá nhân. vì lẽ người nào biết hòa nhập hoàn toàn vào lợi ích chung của cả nhóm thì

sẽ được đền đáp xứng đáng.

Trong khi chù nghĩa cá nhân được đề cao ờ phương Tây. thi ờ Nhật sự tự khẳng

độnh cá nhân trong môi trường tập the không được khuyến khích. Thông qua càu tục

ngữ trứ danh ờ Nhật "cây đinh nào ló lên sẽ bộ đóng xuống" thì ta có thể phần nào hiểu

23
rõ hơn về thái độ cùa người Nhật đối v ớ i chủ nghĩa cá nhân.

* Người Nhại có tính tiêt kiệm và làm việc chăm chi

N g ư ờ i Nhật tàn tiện trong chi tiêu và cần cù trong lao động. Do đó sau 30 năm từ

một nước bị chiến tranh tàn phá họ trờ thành một cường quốc về kinh tế . Nhật năm

trên vùng hay gặp nhiều thiên tai nên có thể gập khó khăn bất kỳ lúc nào. Chính điêu

đó đã tạo nên tính tiết kiệm. Ngoài ra, họ tiết k i ệ m để bỉo đỉm vấn đề ăn học cho con

cái họ và dành dụm tiền mua nhà.

Trong công ty, cũng chinh vì coi trọng sự chăm chỉ nên người Nhật thường yêu

cầu nhân viên của mình làm hết việc chứ không phỉi làm hết giờ. Két thúc một ngày

làm việc không phỉi là kết thúc g i ờ làm m à là kết thúc kế hoạch công việc của ngày

hôm đó. Nhân viên trong công ty Nhật phỉi học cách ăn nhanh, đi nhanh và làm nhanh

để tận dụng giờ giấc, trong khi việc đi làm muộn bị coi là tối kỵ.

* Người Nhật rất cẩn thận khi làm bất cứ điểu gì

Đặc điểm cẩn thận của người Nhật được thể hiện trên nhiều phương diện. K h i

giao việc cho nhân viên, họ truyền đạt rất chi tiế t, cụ thê. K h i nhân viên làm sai. sếp

Nhật thường trao đổi lại nhiều lần để đỉm bỉo không bao giờ mắc phỉi sai lầm.

V ớ i các đối tác. họ kiểm tra thông tin kỹ lưỡng. Uy tín cùa đối tác là yếu tố người

Nhật quan tâm nhất. V à một khi đã chọn được đối tác. họ sẽ làm ăn lâu dài đến mức

gần như không bao giờ thay đôi dù đối tác mới có thê giá rẻ và nhiều ưu đãi hơn. Do

đó, họ thường có thói quen lựa chọn chính các công ty của Nhật hoạt động tại nước

ngoài. Chẳng hạn nhưở Việt Nam. xây dựng nhà xưởng là Vinata. sửa chữa máy móc,

lắp đặt điện nước là Vina Kinden hay Vina Shiroki. và ÍT thì 9 9 % mời Fujitsu. Hiệp

hội doanh nghiệp của Nhật có nhiệm vụ tìm hiêu rõ thông tin. mức độ uy tín của các

doanh nghiệp ờ mỗi lĩnh vực: sỉn xuất, dịch vụ, tài chính ngân hàng, bỉo hiểm... và tổ

chức gặp gỡ định kỳ để tìm đối tác. thống nhất các chính sách về nhân sự. mức trần về

lương, thường.

Ngay cỉ tuyển người, họ cũng thích nhận người qua giới thiệu để an tâm hơn. V à

nếu bạn chuyển từ công ty Nhật này sang công ty Nhật khác thì gần như chắc chắn sếp

mới sẽ gọi điện đến công ty cù để kiểm tra xem bạn ra đi vì nguyên nhân gì. có bàn

giao đầy đù còng việc không, nhân cách trong công việc ra sao và đặc biệt, có mác sai

24
phạm gì không. Do đó, nếu bạn không nhận được thông tin tốt từ sếp cũ thi cơ hội việc

làm mới của bạn hầu như rất hạn chế.

* Người Nhật rất tôn trọng thứ bậc và địa vị, rất coi trọng tôn ti trật tự

C ó lẽ ý thức tôn trong t h ứ bậc của người Nhật đã có từ rất lâu đời và vẫn còn tồn

tại cho đèn tận ngày nay. Điều nàv được thể hiện hàng ngày qua ngôn ngả. cách xưng

hô và hình thức chào hòi của người Nhật. Đ ố i v ớ i người lớn tuổi hay người có địa vị

thì phải dùng kính ngả (Sonkeigo), còn k h i nói về mình, về gia đình minh thi dùng

khiêm tốn ngả (Kerýougo). Cách chào hỏi cũng cho ta thấy thứ bậc cao thấp của người

Nhật qua việc họ cúi gập người chào hay chỉ gật đầu... Cũng từ đây. tinh thần đoàn kết

và lòng trung thành của người Nhật được phát sinh và nhờ đó việc động viên cho sự

thực hiện mục tiêu cùa đoàn thể là tương đối dễ dàng.

*Người Nhật có lòng trung thành

K h i lý giải về nhảng thành tựu to lớn trong lĩnh vực kinh tể và ổn định xã hội

nhiều người đã nghiên cứu lòng trung thành và coi đó là một nhân tố đóng góp cho sự

phát triển đó. Nho giáo đã có nhiều ảnh hường về mật đạo đức. Ở Nhật bổn phận con

cái đồng nhất với lòng trung thành.

Người Nhật luôn bị ràng buộc trong m ố i quan hệ trên dưới: một bên là sự bảo hộ,

một bên là sự thuần phục và trung thành. M ọ i người đều có trách nhiệm tuân theo các

nguyên tác xử sự để tránh sụp đổ hav đối địch. Trong một công ty thi cống hiến trung

thành, kiềm chế là một khẩu hiệu chủ chốt. Trong khi người quản lý được yêu cầu phái

có tình thương thì công nhân được yêu cầu phái biết vâng lời. trung thành với chủ, v ớ i

bề trên.

Hon thế các công ty Nhật Bản tăng cường sức mạnh của chính minh bằng cách

nuôi dưỡng tình cảm trung thành của các công nhân và bàng cách đào tạo họ hơn nảa.

Chính sự hài hòa giảa các nhân viên cùa công ty và sự hiển thân của họ cho công ty,

chứ không phải sự cạnh tranh giảa các nhân công riêng lẻ. m ớ i là điểm quan trọng.

Nhưng khi phải cạnh tranh v ớ i các địch thủ nước ngoài thì các công ty Nhật lại đoàn

kết thành một cơ thể thống nhất. N h ư vậy xã hội Nhật Bản là một xà hội cạnh tranh

1
Ngỏ Thị Thanh Binh (2005). Luận văn: Những nét đặc trưng trong vãn hóa kinh doanh cùa các doanh
nghiệp Nhật Bán

25
quyết liệt nhưng không tạo ra sự cạnh tranh giữa các cá nhân. cá nhân phái làm việc

quên mình cho cuộc cạnh tranh của nhóm.

* Người Nhật có óc thâm mỹ và rất tinh tế

N g ư ờ i Nhật có óc thâm mỹ rất cao. t ừ những vật dụng đơn giản trong gia đinh

cho đến việc thường thức nghệ thuật, họ luôn khiến những người nước ngoài k h i đến

Nhật ngạc nhiên và thán phục trước sự tinh tế cùa họ. Óc thốm mỹ của người Nhật

không chi biểu hiện qua các hiện tượng bên ngoài m à còn qua l ố i suy nghĩ và cung

cách làm việc của họ hàng ngày, nói rộng ra là nhân sinh quan của họ. H ọ luôn t i m

kiếm cái đẹp trong công việc của minh, người Nhật nổi tiếng là người làm việc cần

mẫn, xem công việc cùa công ty như công việc của mình, luôn tận tâm tận sức, nhiều

khi họ làm việc không phải v i l ợ i ích cá nhân cùa mình. họ xem công việc của họ

không những là "hoạt động kinh t ế " m à còn là "hoạt động thốm mỹ".

2.1.2. Những nét dặc trung trong Văn hóa Nhát Bàn

Nhật Bản là một trong những nước có thành phần dân tộc thuần nhất v ớ i hơn

9 9 % dân số là người Nhật, số ít ỏi còn lại là người A i n u (một tộc người cổ xưa nhất ở

Nhật Bản, chù yếu sống ờ Hokkaido), người Triều Tiên (phần lớn di cư sang trong

chiến tranh thế giới lần hai), người Trung Quốc và một số ít các cư dân từ nước khác

đến cư trú tập trung theo khu vực riêng. Tuy nhiên, ý thức dân tộc thuần nhất của họ

rất cao nên cho dù những người thuộc thiểu số gần 1 % dân số dù đã sinh sống ờ Nhật

láu đời vẫn không được đa số người Nhật xem là "người Nhật". Do hầu như thuần nhất

như thế, nên Nhật Bản có một nền văn hoa và trạng thái tâm lý khá thống nhất và t ự

cho họ là dòng giống thượng đẳng. tự tôn dân tộc cao...

Nhật Bản (xứ sờ mặt trời mọc) là một quốc gia nam tách biệt với đại lục, có đến

hơn 6.800 hòn đảo lớn nhò và 4 đảo lớn (Hokkaido. Honshu. Kyusyu. Shikoku). Tinh

chất đảo mang đến cho Nhật Bàn những khó khăn (khó giao lưu. giao thông ...) và

thuận lợi (trong lịch sử tránh được các cuộc chiên tranh xâm chiếm cùa người Trung

Hoa, Nguyên M ô n g ...) nhưng đã làm nên tính thống nhất và thuần nhất của nền văn

hoa văn minh dân tộc Nhật. Do vị trí đặc biệt này nên người Nhật có được thế chù

động tiếp thu có chọn lọc và tiếp biến các yếu tố văn hoa cùa các dân tộc khác (Trung

Hoa....) tạo thành nền vãn hoa riêng mang bàn sác cùa họ. Tính chất đảo cũng đem lại

26
cho người Nhật tâm lý "đảo quốc" (shimakuni). khiến họ vừa hiếu khách, vừa đè dặt

trong giao tiếp. quan hệ với người khác. vừa tự tôn dân tộc. vừa tự t i . mặc cảm. có thái

độ bài ngoại.... N g ư ờ i Nhật luôn vừa muốn nhìn ra the giới. học hỏi. du nhập những

giá trị vẫn hoa và tiếp thu những thành tựu m ớ i cửa thế giới. vừa rất bảo thử và thu

minh trong việc tiếp thu cái mới. chẳng hạn như các cuộc cải cách trong lịch sử Nhật

Bản như Taika (năm 645), cài cách M i n h Trị (1868) đều diễn ra sự đấu tranh gay gắt

giữa thế lực thù cựu và tư tưởng mới... 1

Thiên nhiên cửa Nhật rất đẹp, nhưng rất khắc nghiệt v ớ i khí hậu bốn m ù a rõ rệt,

thường xảy ra nhiều thiên tai d ữ dội như động đất, núi lừa. hạn hán, sóng to bão lớn;

địa hình v ớ i Vi là đồi núi, diện tích trồng trọt chì chiếm 1/6 và sông ngòi ngắn, tài

nguyên thiên nhiên ít ỏi, đất đai không màu m ỡ và không thích hợp cho trồng trọt.

Tuy nhiên cho đến đầu thế kỷ XX, kinh tế chử yếu cùa Nhật Bản là nông nghiệp.

đánh bắt cá biển và họ phải bò ra rất nhiều công sức lao động. cải tạo đất đai - hình

thành nên tính cách gan góc, cần cù, vượt khó truyền thống yêu lao động đen quên mình

và nhiệt tinh trong mọi lĩnh vực lao động, quý trọng thành quả lao động. tiết kiệm và tạo

tinh thần đoàn kết. tính cộng đồng và tinh thần hoa hợp (wa) rất cao như dựa vào và

sống hòa hợp với tự nhiên, cùng hiệp lực với nhau chông chọi với thiên tai....

Đồng thời điều kiện địa lý. thiên nhiên vừa đẹp vừa khắc nghiệt, tạo ra một tâm

hồn Nhật Bản có nét chung là yêu cái đẹp, theo đuôi sự hoàn thiện không ngừng, tạo ra

sự tương phản có tính dữ dội trong tinh cách người Nhật. Cái gì ờ Nhật Bàn cũng được

đưa lên cao và chiếm vị tri quan trọng trong đời sống cửa họ như "hoa đạo", "trà đạo",

"vỗ sĩ đạo", "kiếm đạo", "cung đạo"', "thư đạo", nghệ thuật gấp giấy origami,... và họ

thể hiện ý thức đặc biệt đối v ớ i cái đẹp như ngắm hoa hanami, ngâm trăng tsukimi;

quan niệm "cái nhò là cái đẹp. cái tinh tế"; trong công việc luôn làm hết minh, trong

xử sự luôn theo quy tắc nghiêm ngặt. theo đẳng cấp. ngay đến cà cái chết tự sát vì lòng

trung thành cũng d ữ dội và trà nên cao cả như "mô bụng"" (harakiri hay seppuku) hay

sẵn sàng làm việc hết sức cho công việc...

Nhũng điều này ăn sâu vào trong cách xử the. ý nghĩ và nguyện vọng cùa dân tộc

Nhật. tạo thành những truyền thống văn hoa riêng đặc sắc và thể hiện lòng tự hào. t ự

1
"Một số nét v ề văn hóa kinh doanh cửa người Nhật"' (http://www.saga.vn)

27
tôn dân tộc của h ọ . H ọ kê thừa. củne cố những nét văn hoa đó và vay m ư ợ n . cãi biến

nền vãn hoa nước ngoài, biến thành một bộ phận trong văn hoa truyền thống của họ.

Lịch sư Nhật Bản cũng là lịch sử độc đáo v ớ i một H o à n g eia duv nhất. vị đại diện

tối cao cùa Thần đạo (Shinto) tôn t h ự các thần Kami n h ư thần cây, thần đ á . . . - các

Thiên H o à n g v ớ i d ò n g dõi truyền thuyết là con cháu nữ thần M ặ t trựi Amaterasu. tồn

tại n h ư là sự thống nhất của nhân dân cho đến tận ngày nay; và trên nước Nhặt có

nhiều cuộc n ộ i chiến liên miên giữa các lãnh chúa phong k i ế n . Đ i ề u kiện lịch sử - xã

hội phong k i ế n v ớ i sự cát cứ, tranh dành khiến lòng trung thành là điều rất quan trọng.

C ù n g v ớ i sự tiếp thu có chọn lọc và biến những tư tưựng của K h ổ n g T ừ tạo thành Nho

giáo riêng Nhật Bản, với tinh thần V õ sĩ đạo (Bushido) coi lòng trung thành (chuu) v ớ i

n g ư ự i chù là trên tất cả...

Sang đ ế n thế kỷ X I X , đứng trước yêu cầu mới hoặc là phải mạnh m ẽ để thoát

k h ỏ i số phận trự thành thuộc địa của p h ư ơ n g Tây hoặc là chịu chung số phận v ớ i các

nước châu Á khác. phong kiến Nhật Bản đã chọn con đưựng nhìn ra thế g i ớ i . thực hiện

cách mạng M i n h Trị duy tân (1868) m ọ i mặt xã hội và học tập. phát triển mạnh m ẽ -

và trự thành nước duy nhất ự C h â u Á thoát khói số phận l ệ thuộc và đứng ngang h à n g

v ớ i p h ư ơ n g Tây h ù n g mạnh và còn đi xâm lược nước k h á c . khiến p h ư ơ n g Tây phải

kinh sợ. Sau chiến tranh thế giới lần thứ hai. h ọ lại nhanh c h ó n g phục hồi nền kinh tế

bị chiến tranh tàn phá thăm bại thành một nền kinh tế "phát triển thần k ỳ " và mạnh m ẽ

cho đến tận ngày nay. Nhật Bản l ạ i tiến ra đi khắp the giới m ự rộng với kiểu cách thức

buôn bán kinh doanh đặc trưng cùa h ọ .

2.2. Những nét đác trung trong V ă n hóa kinh doanh của các doanh nghiệp Nhát Bản

2.2.1. Triết lí kinh doanh

C ó thể nói rất hiếm các doanh nhân Nhật Bản không có triết lí kinh doanh. Đ i ề u

đó được hiểu n h ư sứ mệnh của doanh nhân trong sự nghiệp kinh doanh. Là hình ảnh

của doanh nhân trong ngành và trong xã h ộ i . N ó có ý nghĩa n h ư mục tiêu xuyên suốt.

có ý nghĩa định h ư ớ n g cho doanh nhân trong cả một thựi kì phát triển rất dài. T h ô n g

qua triết lí kinh doanh, doanh nhân tôn vinh một hệ giá trị chù đạo xác định nền tàng

cho sự phát triển, gắn kết m ọ i n g ư ự i và làm cho khách h à n g biết đến doanh nhân. H ơ n

nữa các doanh nhân Nhật Bản sớm ý thức được tính xã h ộ i hóa ngày càng tăng của

28
hoạt động sản xuất kinh doanh, nên triết lí kinh doanh còn có ý nghĩa như một thương

hiệu. cái bản sắc của doanh nhân. Ví dụ như Công ty Điện khí Matsushita: "Tinh thần

xí nghiệp phục vụ đất nước" và " K i n h doanh là đáp ứng như cầu cùa xã hội và naười

tiêu dùng". Doanh nghiệp Honda: "Không m ô phòng, kiên tri sáng tạo. độc đáo" và

"Dùng con mắt của thế giới m à nhìn vào vấn đề". Hay công ty Sonv: "Sáns tạo là lí do

tồn tại của chúng ta"...

2.2.2. Lưa chon những giải pháp tối ưu

Những m ố i quan hệ: Doanh nhân - X ã hội; Doanh nhân - Khách hàng: Doanh

nhân - Các Doanh nhân đối tác; cấp trên - cấp dưới thường nảy sinh rất nhiều m â u

thuẫn về lịi ích, tiêu chi, đường lối. Đ e giải quyết các doanh nhân Nhật Bản thường

tìm cách mờ rộng đường tham khảo giữa các bên. tránh gây ra những xung đột đối đầu.

Các bên đều có thể đưa ra các quyết định trên tinh thần giữ chữ Tinh trên cơ sờ hịp lí

đa phương. Các qui định Pháp luật hay qui chế cùa doanh nghiệp đưịc soạn thảo khá

"lỏng lèo" rất dễ linh hoạt nhưng rất ít trường hịp lạm dụng bời một bèn.

2.2.3. Đ ố i nhân xử thế khéo léo

Trong quan hệ, người Nhật Bản chấp nhận người khác có thể mác sai lầm. nhưng

luôn cho đối tác hiểu ràng điều đó không đưịc phép lặp lại và tinh thần sửa chữa luôn

thể hiện ở kết quả cuối cùng. M ọ i người đều có ý thức rất rõ rang không đưịc xúc

phạm người khác. cũng không cần buộc ai phải đưa ra những cam kết cụ thể. Nhưng

những chuẩn mực đạo đức xã hội. đạo đức doanh nhân (trách nhiệm đặt trên tình cảm)

đã tạo một sức ép vô hình lèn tất cà khiến mọi neười phải xác định đưịc bổn phận cùa

mình nếu muốn có chồ đứng trong tô chức. Điều này rõ ràng đến mức khi tiếp xúc với

các nhân viên neười Nhặt. nhiều người nước ngoài cảm thấy họ tận tụy và kín kẽ, nếu

có trục trặc gì thì lỗi rất ít khi thuộc về người Nhật Bàn. N g ư ờ i Nhật Bản có qui tắc bất

thành văn trong khiển trách và phê bình như sau: N g ư ờ i khiển trách là nsười có uy tin,

đưịc m ọ i người kính trọng và chính danh; Không phê binh khiển trách tùy tiện, vụn

vặt, chì áp dụne khi sai sót có tính hệ thống, gây lây lan, có hậu quả rõ ràng; Phê bình

khiển trách trong bầu không khí hòa hịp. không đối đầu; W i n - Win.

2.2.4. Phát huy tính tích cực cùa nhân viên

29
 N g ư ờ i Nhật Bản quan niệm rằng: trong bất cứ ai cũng đồng thời tôn tại cả mặt tót

lẫn mặt xấu. tài năng dù ít nhưng đều ờ đâu đó trong m ỗ i cái đầu. khá năng dù nhó

nhưng đều nằm trong m ỗ i bàn tay, cái T â m có thể còn hạn hẹp nhưne đều ẩn trong m ỗ i

trái tim. Nhiều khi còn ờ dạng tiềm ẩn. hoặc do nhựng cản trờ khách quan hay chù

quan. vấn đề là gọi thành tên. định vị nó bằng các chuẩn mực của tổ chức. tạo điều

kiện. môi trường làm việc thuận lợi. thúc đẩy bằng đào tạo. sẵn sàng cho m ọ i người

tham gia vào việc ra quyết định theo nhóm hoặc từ dưới lên. Các doanh nghiệp Nhật

Bàn đều coi con người là tài nguyên quí giá nhất. nguồn động lực quan trọng nhát làm

nên giá trị gia tăng và phát triển bền vựng của doanh nghiệp. N g ư ờ i Nhật Bản quen

với điều: sáng kiến thuộc về mọi người, tích cực đề xuất sáng kiến quan trọng không

kém gì tính hiệu quả của nó, bời vì đó là điều cốt yếu khiến mọi người luôn suy nghĩ

cải tiến công việc của minh và cùa người khác. M ộ t doanh nghiệp sẽ thất bại khi m ọ i

người không có động lực và không tìm thấy chỗ nào họ có thể đóng góp.

2.2.5. T ồ chức sản xuất kinh doanh năng đông vả dóc đáo

Tinh thần kinh doanh hiện đại là lấy thị trường làm trung tâm. xuất phát từ khách

hàng và hướng tới khách hàng. Điều nàv đã thề hiện rất sớm trong phong cách và

đường lối kinh doanh Nhật Bàn. Các doanh nghiệp lớn cùa Nhật Bản chi chiếm không

đến 2 % trong tổng số các doanh nghiệp m à đại bộ phận là các doanh nghiệp vừa và

nhỏ. Nhưng sự liên kết giựa chúne thì rất đa dạng và hiệu quả. Đ ó là sự liên kết hàng

ngang giựa các công ty mẹ nhằm phát huy lợi thế tuyệt đối của các công ty thành viên.

tăng khả năng cạnh tranh vào các thị trường lớn. v ớ i các đối thủ lớn cùa quốc tế.

Nhưng dưới m ỗ i công t y mẹ là vô số các công ty con liên kết theo chiều dọc nhàm

phát huy các lợi thế tương đối của các công ty thành viên. khai thác lợi thế tiềm năng

của thị trường tại chỗ. tăng lợi thế tuyệt đối cho công ty mẹ và uyển chuyển thích nghi

khi có biến động kinh tế. Sự liên kết đó thấy rất rõ qua hình thức cổ phần chéo, gan kết

về tài chinh, nghiên cứu phát triển, hệ thống kênh phân phối, cung ứng đầu vào, hỗ trợ

nhân sự... Các doanh nhân Nhặt Bản luôn đề cao chất lượng thỏa m ã n nhu cầu khách

hàng. các cam kết kinh doanh, đi trước thị trường và kết hợp hài hòa các l ợ i ích. Cài

tiến liên tục. ờ từng người, từng bộ phận trong các doanh nghiệp Nhật Bàn để tăng tính

30
cạnh tranh cùa doanh nghiệp và thỏa mãn khách hàng tốt hơn là điều rất nhiều người

nước ngoài đã từng biết.

2.2.6, Công tỵ như mót công dồng

Điều này thể hiện trên những phương diện: M ọ i thành viên gan kết v ớ i nhau trên

tinh thẩn chia xè trách nhiệm hơn là bởi hệ thống quyền lực; Tậ chức như một con

thuyền vận mệnh, một mái nhà chung; v ấ n đề là ở chồ anh làm được gì cho tậ chức

quan trọng hơn anh là ai; Sự nghiệp và lộ trinh công danh cùa mỗi nhân viên gắn v ớ i các

chặng đường thành công cùa doanh nhân. Triết lí kinh doanh được hình thành luôn trên

cơ sờ đề cao ý nghĩa cộng đồng và phù hợp v ớ i các chuẩn mực xã hội. hướng tới những

giá trị m à xã hội tôn vinh. Đ ã có thời người ta hòi nhau làm ờ đâu hem là hỏi gia đình

như thế nào. Sự diu dắt của lớp trước đối v ớ i lớp sau. sự gương mẫu của những người

lãnh đạo làm cho tinh thần cộng đồng ấy càng bền chặt. Trong nhiều chục năm chế độ

tuyển dụng chung thân suốt đời và tháng tiến nội bộ đã làm sâu sắc thèm điều này.

2.2.7. Ché đô tuyển dung và đào tao con người

Thực tế và hoàn cảnh cùa Nhật Bàn khiến nguồn lực con người trờ thành yếu tố

quyết định đến sự phát triển cùa các doanh nghiệp. Điều đó được xem là đương nhiên

trong Vãn hóa kinh doanh Nhật Bản. Các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược

kinh doanh luôn coi đào tạo nhân lực và sù dụne tốt con người là khâu trung tâm. Các

doanh nghiệp quan tâm đến điều này rất sớm và thường xuyên. Các doanh nghiệp

thường có hiệp hội và có quĩ học bông dành cho sinh viên những ngành nghề m à họ

quan tâm như học bậng Panasonic hay Honda cho các sinh viên thuộc khối ngành kỹ

thuật, tự động hóa. H ọ không đẩy nhân viên vào tình trạng bị thách đố do không theo

kịp sự cải cách quản lí hay tiến bộ của khoa học công nghệ m à chủ động có kế hoạch

ngay từ đầu tuyển dụng và thường kì nâng cấp trinh độ chuyên m ô n nghiệp vụ cho

nhân viên. Các hình thức đào tạo rắt đa dạng. nhưng chú trọng các hình thức đào tạo

nội bộ mang tính thực tiễn cao. Việc sử dụng người luân chuyển và đề bạt từ dưới lên

cũng là một hình thức giúp cho nhân viên hiểu rõ yêu cầu và đặc thù cùa từng vị trí để

họ xác định cách hiệp tác tốt v ớ i nhau. hiểu được qui trình chung và trách nhiệm về

kết quả cuối cùng. cũng như thuận lợi trong điều hành sau khi được đề bạt. Cách thức

31
ây cũng làm cho các tâng lớp. thế hệ hiểu nhau. giúp đỡ nhau và cho mọi người cơ hội

gắn mình vào một l ộ trinh công danh rõ ràng trong doanh nshiệp.

Nét độc đáo cùa văn hóa kinh doanh Nhật Bản đã kết tụ rất rõ nét trone Phona

cách quản lí kiểu Nhật, là một trong những nguyên nhân chính làm nên sự thành côna

trong kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản.

T ó m lại, người Nhật chính là chù thể cùa nền văn hoa Nhật Bản. trong đó có văn

hoa kinh doanh của họ. Tính cách tâm lý, cách xị thế, suy nghĩ. tư tưởng và hành v i

của họ là những nhân tố quyết định trong văn hoa kinh doanh Nhật Bản. N g ư ờ i Nhật

ngày nay v ừ a phát huy truyền thống vãn hoa kinh doanh của họ và họ cũng đang dần

thay đổi tính cách, tâm lý của họ để dễ làm ăn quan hệ với nước ngoài, học hôi nước

ngoài để làm phong phú và hoàn thiện hơn nen văn hoa kinh doanh của họ. đem lại lợi

ích cho quốc gia của họ, và giữ vững vị trí cường quốc kinh tế nhất nhì của họ.

32
 Chương 2: Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh

doanh của Tập đoàn Toyota

1. Vài nét về t ậ p đoàn Toyota
1.1. Sư ra đòi của tập đoàn Tovota
K h i nói đến đất nước Mặt trời mọc, người ta nghĩ ngay đến mặt hàng điện tử và

ôtô, hai ngành công nghiệp chủ đạo góp phần tạo nên thương hiệu "made in Japan" nổi

tiếng. V à tập đoàn sản xuất ôtò số Ì của Nhật Bàn là Toyota. Thành công của Toyota

bất nguồn t ẩ sự kết hợp giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm và những sắc m à u văn hoa

truyền thống cùa người Nhật Bản. 1

Ông tổ của Tập đoàn Toyota là Sakichi Toyoda. một người thợ mộc tài hoa cùa

xứ sờ hoa anh đào. Sakichi Toyoda được biết đến trước hết bời ông là một trona những

người phát minh ra chiếc máy dệt hiện đại đầu tiên cho Nhật Bản. Không chi là con

người sáng tạo, phát minh, Sakichi Toyoda cũng đã có trong mình nhữna tố chất kinh

doanh nhất định. N ă m 1891, ông đã đăng ký bản quyền cho máy dệt của mình. V à

cũng tẩ đó, Sakichi Toyoda trờ thành ông chủ chuyên sản xuất máy dệt để bán. 2

Trong một lần sang M ỹ để tìm hiểu thông tin cho d ự án máy dệt tự động m à ông

đang nghiên cứu, như tình cờ. Sakichi Toyoda nhận thấy õtô đã xuất hiện ở M ỹ khá

nhiều m à Nhật Bản chưa có. R ồ i đến k h i có thông tin Nhà nước Nhật Bản phải nhập

một lúc 800 xe ôtô cùa hãng Ford thì một lần nữa lòng t ự ái dân tộc của Sakichi

Toyoda lại nổi lên.

Sau k h i về nước. ông chia sẻ suy nghĩ đó với người con trai Kichiro Toyoda. V à

ông đã đồng ý dành rất nhiều tiền để con trai thành lập một trung tâm nghiên cứu về ô

tô do chính ông điều hành. V ớ i quyết tâm và sự cần mẫn hiếm có. đúng phẩm chất đặc

thù cùa người Nhật Bản, cha con Tovoda vẩa duy trì sàn xuất máy dệt vẩa âm thầm

chuẩn bị cho dây chuyền sản xuất ôtô đầu tiên của Nhật Bản. Bắt đầu năm 1930. lần

lượt tẩng dây chuyền sản xuất vỏ xe, gầm xe rồi động cơ xe ôtô được gia đinh Toyoda

hoàn thiện.

1
"Ỏng lổ của tập đoàn Tovota" (http://www.vietbao.vn/), 21/08/2006
"Lịch sứ thương hiệu Toỵota. t ẩ hình thành đèn tòa sáng" (hnp: 'www.thegioioto.com.vn)

33
 N ă m 1936. sau k h i tiếp quản công ty Sakichi Toyoda. người con trai Kiichiro đã

đặt ra cái tên Toyota bằng cách thay chữ cái "d" bằng chữ cái " t " trons tên sợi Tovoda.

Cái tên "Tovota" phát ảm không rõ như Toyoda. nhưng nó thích hợp hơn đối với tâm

lý quảng cáo. H ơ n nữa, chữ Toyota ( h 3 chì có 8 nét so v ớ i l o nét của Tovoda

( h 3 y) . Theo quan niệm truyền thống của người Nhật. con số 8 mang lại sự may

mắn và tượng trưng cho sự lớn mạnh không ngừng, trong khi đó số l o là một sô tròn

trinh, không còn chọ cho sự phát triển. 1

T h ê m nữa, bản thân Kiichiro còn có một lý do

rất riêng cho việc chọn lựa biểu tượng này, đó là ông muốn tách riêng sinh mệnh của

công ty m ớ i v ớ i sinh mệnh của những người sáng lập ra nó. ông muốn công ty sẽ phát

triển mạnh mẽ ra khỏi phạm v i cùa một dòng họ.

Tháng 4/1937, Toyota chinh thức được đãng ký bản quvền thương mại. Và kể từ

đó, thương hiệu Toyota trờ thành một trong những biểu tượng, là niềm tự hào của m ọ i

người dân Nhật Bản.

Sakichi Toyoda đã tồ chức một cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới v ớ i

những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả được đó là một công ty trong nước và chứa đựng

những â m tiết Nhật Bàn. Trong số 27.000 mẫu biêu tượng được gửi về. có một biểu

tượng mang tên "Toyota" v ớ i hình tròn bao quanh. Hiện nay, Logo cùa Toyota bao

gồm 3 hình eclipse lồng vào nhau (tượng trưng cho 3 trái tim) mang ý nghĩa: một thê

hiện sự quan tâm đối với khách hàng. một tượng trưng cho chất lượng sản phàm và

một là những nọ lực phát triển khoa học công nghệ không ngừng.

1.2. Nguyên tấc hoạt động của táp đoàn Toyota

Tập đoàn ô tô Toyota cùng hệ thống chi nhánh cùa mình trên khắp the giới luôn

chù động. tích cực không ngừng đóng góp cho sự phát triển hài hòa và bền vững cho

toàn xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh m à Toyota đã và đang thực hiện ờ mọi

quốc gia. m ồ i khu vực dựa trên những nguyên tắc và phương chàm hoạt động cùa

mình. Nguyên tắc dẫn đường tại Tập đoàn o tô Tovota (được đưa ra lần đau tiên vào

năm 1990. sau đó được sửa đổi vào năm 1997) bao gồm 7 nguyên tắc cơ bản: 2

iTôn vinh những quy định và tinh thân luật pháp mọi quốc gia. đồng thời tiên

' "Lịch sứ thương hiệu Toyota" (http://www.vnexpress.net), 19/02/2005

Guiỉding Principỉes át Toyota (http://www2.tovota.co.jp/en/vision p h i l o s o p h v / )
34
hành hợp tác đúng mực và cời mờ nhằm trờ thành một công dân doanh nghiệp tót trên

thế giới.

2Tôn trọng văn hóa và tập quán cùa m ọ i quốc gia, đồng thời đóng góp vào sự

phát triên kinh tế xã hội thông qua các hoạt động kinh doanh tại các nước sờ tại.

âTận tụy hết minh để đưa ra những sàn phẩm sạch và an toàn, đồng thời cịi thiện

chất lượng cuộc sống tại m ọ i nơi thông qua tất cà các hoạt động của chúng ta.

ế Sáng tạo và phát triển các công nghệ hiện đại. đồng thời cung cấp những sàn

phàm và dịch vụ vượt trội có thể đáp ứng các nhu cầu cùa khách hàng trên khắp thê giới.

ỖNuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp có thể thúc đẩy sự sáng tạo cá nhân

và các giá trị tập thể cùng v ớ i việc đề cao sự tin cậy lẫn nhau, bên cạnh sự tôn trọng

giữa người lao động và Ban giám đốc.

6 Theo đuổi sự phát triển hài hòa với cộng đồng toàn cầu qua việc quịn trị sáng tạo.

3Hợp tác v ớ i các đối tác trong việc nghiên cứu và sáng chế nhằm đạt tới một sự

phát triển lâu bền, ổn định và những lợi ích cho đôi bên. trong khi vẫn luôn rộng mờ

với nhũng đối tác mới.

Toyota luôn tuân thù các quy định. luật pháp cùa địa phương, quốc gia và quốc tế

và luôn tiến hành các hoạt động kinh doanh cùa minh với sự trung thực cao nhất. Và

để góp phần vào sự phát triền bền vững, Toyota luôn tin tường rằng mối quan hệ giữa

doanh nghiệp v ớ i khách hàng. nhân viên. đối tác kinh doanh, các cổ đông và xã hội có

vai trò vô cùng quan trọng và Toyota luôn cam kết sẽ không ngừng xây dựng và duy

tri m ố i quan hệ tốt đẹp đó. 1

Đối vói khách hàng

V ớ i triết lý "Khách hàng là số một", Toyota luôn cung cấp các sịn phẩm và dịch

vụ sáng tạo, an toàn v ớ i chất lượng cao nhất. nhàm đáp ứng nhu cầu đa dạng cùa

khách hàng. làm cho cuộc sống của con người ngày càng phong phú hơn (Nguyên tắc

3 và 4).

Toyota cũng cam kết sẽ nỗ lực bịo vệ thông tin cá nhân cùa khách hàng cũng như

cùa bát k i đối tác nào có quan hệ làm ăn v ớ i Toyota trong mối tương quan với tinh

thân luật pháp riêng cùa mỗi quốc gia (Nguyên tắc Ì).

1
CSR Policv: Contribulion íơwards Suslainable Deveỉopment (húp: \v\\ w2.tovota.co.jp CH A ision )

35
 Đ ố i v ớ i nhân viên

Toyota luôn tôn trọng chính những nhân viên cùa minh và luôn tin tường răng sự

thành công của doanh nghiệp là do sự sáng tạo của m ỗ i cá nhân cùng khả năng làm

việc nhóm tốt. Toyota luôn tạo điều kiện phát triển tốt nhất cho các nhân viên của

mình (Nguyên tắc 5). Toyota luôn h ỗ trợ những cơ hội bình đụng trong công việc.

không hề có sự phân biệt đối xử v ớ i họ, luôn cố gang cung cấp điều kiện làm việc

công băng và một môi trường làm việc an toàn và lành mạnh cho tất cả các nhân viên.

Toyota cũng luôn tôn trọng và tôn vinh quyền con người của bất kì ai trong hoạt động

kinh doanh của mình và đặc biệt là không sử dụng bất kì lao động trẻ em hay bất k i

hình thức cưỡng bức lao động nào.

Thông qua giao tiếp và đối thoại v ớ i nhân viên, Toyota xây dựng và chia sẻ

những giá trị " T i n tường lẫn nhau và có tinh thần trách nhiệm", cùng nhau làm việc vì

sự thành công của chính các nhân viên và cùa công ty. Toyota luôn tạo điều kiện cho

các nhân viên cùa mình được tự do hoạt động, liên kết trong khuôn khô pháp luật cùa

quốc gia nơi m à doanh nghiệp hoạt động. Đ ộ i ngũ quản lý ờ m ỗ i công ty cần đi đầu

trong việc nuôi dưỡng một nền văn hóa doanh nghiệp và các chính sách thực hiện, từ

đó thúc đẩy hành v i đạo đức cùa mỗi người trong công ty (Nguyên tắc Ì và 5).

Đ ố i VÓI đ ố i tác k i n h doanh

Toyota luôn tôn trọng đối tác kinh doanh của minh như các nhà cung cấp, các đại

lý và làm việc v ớ i họ trong m ố i quan hệ làm ăn lâu dài. cùng nhau phát triên dựa trên

sự tin tưởng lẫn nhau (Nguyên tắc 7). K h i t i m kiếm một đối tác kinh doanh mới.

Toyota luôn tạo cơ hội cho tất cà các ứng cử viên. bất kể công ty đó thuộc quốc gia

nào, quy m ô lớn hay nhò và đánh giá họ dựa trên thế mạnh tổng thể cùa họ. Toyota

duy trì sự cạnh tranh công bàng và tự do trên tinh thần luật cạnh tranh của m ỗ i quốc

gia (Nguyên tác Ì và 7).

Đ ố i vói các cổ đông

Toyota luôn cố gắng nâng cao giá trị doanh nghiệp trong sựổn định và phát triền

lâu dài vì lợi ích cùa các cổ đông của mình (Nguyên tác 6). cung cấp cho các cô đông

và các nhà đầu tư nhũng báo cáo trung thực và kịp thời nhất về kết quà hoạt động kinh

doanh cùa cõng ty cũng như tình hình tài chinh (Nguyên tắc Ì và 6).

36
 Đ ố i v ớ i xã h ộ i toàn cầu và cộng đồng địa phương

* Vấn đề môi trường

Mục tiêu m à Toyota hướng tới trong sự phát triển đó là sự hòa hợp với môi trường

thông qua việc cố gắng hạn chế. giảm thiểu một cách tối đa sự tác động đến môi trường

cọa các hoạt động kinh doanh như làm giảm bớt ảnh hường cọa xe hơi và hoạt động cọa

nó tới biên đổi khí hậu và đa dạng sinh học. Toyota luôn cố gắng phát triển, thiết lập và

thúc đầy công nghệ tạo điều kiện cho môi trường và sự phát triển kinh tế cùng tồn tại hài

hòa; xây dựng m ố i quan hệ gần gũi và hợp tác lẫn nhau giữa các cá nhân và tô chức

cùng tham gia vào hoạt động bảo vệ môi trường (Nguyên tắc 3).

* Cộng đồng

Toyota luôn thực hiện triết lý "tôn trọng con người" bằng cách tôn vinh nền văn

hóa, phong tục tập quán, lịch sử cũng như pháp luật cùa m ỗ i nước (Nguyên tấc 2). liên

tục tìm kiếm những công nghệ vượt trội, an toàn hơn. sạch hơn nhàm đáp ứng như cẩu

phát triển xã hội bền vững (Nguyên tắc 3 và 4). Toyota không chấp nhận sự hối l ộ cùa

bất kì một đối tác kinh doanh nào, cơ quan chính phù hay cơ quan địa phương nào;

luôn duy trì sự trung thực và công bang trong mối quan hệ với các cơ quan chinh phọ

hay các tổ chức địa phương (Nguyên tắc Ì).

* Đóng góp cho xã hội

Bất cứ nơi nào có sự góp mặt cùa mình, Toyota luôn tích cực thúc đẩy và tham

eia cùng với các cá nhân và đối tác cùa mình đóng góp vào các hoạt động xã hội nhàm

mục tiêu cọng cố cộng đồng và góp phần làm giàu cho xã hội (Nguyên tắc 2).

1.3. Tình hình hoạt đông k i n h doanh cọa táp đoàn Toyota

1.3.1. Giai đoan trước cuộc khọng hoàng tải chính toàn cầu năm 2008

Cho tới trước khi cuộc khùng hoảng tài chính toàn cầu xảy ra với sự sụp đổ cọa

tập đoàn tài chính Lehman Brothers cùa Mỹ. Toỵota đã thực sự sống trong thời kỳ

hoàng k i m cùa mình. thành công nối tiếp thành công. V à cái tên "Toyota" không chì

khiến người ta nghĩ tới một tập đoàn sàn xuất ô tô hàng đầu với độ tin cậy cao về chất

lượng cọa mỗi sản phẩm, m à 'Toyota đã trờ thành một phương thức tư duy hơn là tên

37
gọi của một công t y " .

Lãi hàng năm của Toyota vào cuối năm tài khóa 2003 là 8.13 tỷ U S D và là lãi

hàng năm lớn nhất của một nhà chế tạo ô tô trong ít nhất một thập k i trước đó. Mặc dù

giá cổ phiếu của ba đại gia trong ngành ô tô bị suv giảm trong năm 2003. nhưng cô

phiếu của Toyota đã tăng 2 4 % trong năm 2002. Giá trị thị trường của Tovota năm 2003

là 105 tỷ USD, cao hem tổng giá trị thị trường của Ford, G M và Chrysler. Đây là một

con số rất ấn tượng. Tỷ lệ thu nhập trên tài sàn của nó bựng 8 lần mức bình quân toàn

ngành. Công ty đã có lãi trong suốt 25 năm và mức tiền mặt dự phòng luôn duy tri ờ

mức 20 - 30 tỷ USD. 2

N ă m 2003, tên của Toyota tiếp tục nhảy lên trong Danh mục công ty có doanh số

bán ra hàng đầu tại Mỹ, vượt qua hai nhãn hiệu đã dẫn đầu nước M ỹ trong 100 năm

qua là Ford và Chevrolet. Camry là nhãn hiệu xe hơi bán chạy nhất tại M ỹ năm 2003

và năm năm trước đó; còn Corolla là hiệu xe nhỏ bán chạy nhất trên thê giới.

Vào cuối năm tài khóa 2005, v ớ i doanh thu gần 180 t i USD. Toyota là tập đoàn

duy nhất của Nhật Bản và cũng là duy nhất cùa châu Á nựm trong "Tóp ten" của

những tập đoàn có qui m ô lớn nhất. Sự hiệu quà trong kinh doanh cùa Toyota được

thấy rõ nhất ở con số lợi nhuận khổng lồ lên tới 11 ti USD trong năm 2005. 3

Thành công của Toyota đã trờ thành mối đe dọa đối v ớ i các "ông l ớ n " cùa ngành

chế tạo xe hơi M ỹ - GM, Ford và Chrysler. N ă m tài khoa 2007 - 2008 (tính đến tháng

3/2008). Toyota đã tiêu thụ được 8.9 triệu xe, tăng 3 2 % so v ớ i 5 năm trước, v ớ i l ợ i

nhuận ròng tăng 5 3 % lên 17 tỷ USD. 4

Trong nhiều thập niên, Toyota là nhà sản xuất ô tô số một ờ Nhật Bản. nhưng vẫn

đứng thứ 4 thế giới. tụt sau ba đại gia trong ngành sản xuất ô tô Bắc Mỹ. Nhưng vào

tháng 8/2003. lần đầu tiên Toyota đã vượt một trong ba đại gia (Chrysler) về số xe bán

được. Tháng 12/2007: doanh số cùa Toyota tại M ỹ trong năm 2007 đạt 2.6 triệu chiếc.

Hãng vượt Ford để trờ thành hãng xe lớn thứ hai tại Mỹ, đồng thời trên đà chiếm ngôi

1
Jeffrey K. Liker, Phương thức Toyota - The Toyota Way, N X B Tri thức. 2008
; Jeffreý K. Liker, Phương thức Toyota - The Toyola Way\ N X B Tri thức. 2008. P.25
' "Ỏng tồ của Tập đoàn Toyola" (http://vietbao.vn/), 21/08/2006
4
Một Toyota trong "bão" (http://www.Iantabrand.com/), 23/10/2008
"Nhật ký khùng hoàng cùa Tovota" (http://tintuconline.vietnamnet.vn/) 24/02/2010
38
cùa General Motors ( G M ) ờ vị trí hãng xe lớn nhất thế giới. C ó vẻ như cuối cùng

Tovota cũng đã trờ thành thành viên lâu năm cùa Câu lạc bộ đại gia trong ngành sàn

xuất ô tô Mỹ. Toyota đã nhanh chóng xây dựng năng lực sàn xuất trên đát Mỹ. trong

khi các nhà sản xuất M ỹ đang tìm cách đóng cửa nhà máy. giảm công suât và chuyên

sản xuất ra nước ngoài.

Trước đây, Toyota vẫn được biết t ớ i như là nhà sản xuất xe nhò. chuyên chờ sơ

đẳng. N h u n g chi trong vòng l o năm, cùng với những nụ lực không ngừng, Toyota đã

trờ thành một trong những nhà sản xuất xe hạng sang hàng đầu. Lexus được đưa ra thị

trường năm 1989 và đến năm 2002 nó đã có lượng bán nhiều hơn cả BMW, Cadillac

và Mercedes - Benz trên thị trường M ỹ trong 3 năm liên tục. V à Toyota cũng đã trở

thành người đi tiên phong trong việc sản xuất dòng xe tiết k i ệ m nhiên liệu, thần thiện

với môi trường với sự ra đời của dòng xe Prius sử dụng kết hợp giữa động cơ xàng và

điện vào tháng 10/1997. Ngay sau khi ra đời, chiếc Prius đã chiếm vị t r i thứ nhất tại

hai cuộc thi ô tô danh giá nhất ở Nhật Bản, giải Xe hơi tốt nhất trong năm và giải Xe

mới RJC trong năm. Đ ồ n g thời Toyota cũng đã liên tiếp nhận được các đơn đặt hàng

cùa các khách hàng tiềm năng và chỉ một tháng sau ngày ra mắt, Toyota đã nhận được

3500 đơn đặt hàng, gấp 3 lần doanh số mục tiêu hàng tháng của họ. 1

Toyota đã phát minh ra phương thức sản xuất tinh gọn hay còn gọi là Hệ thống

sản xuất Toyota (TPS), khởi đầu cho việc chuyển đổi gần như tất cả các ngành công

nghiệp trên toàn cầu sang triết lý và phương pháp chuụi cung úng và chế tạo Toyota.

TPS là nền tảng cho hàng chục cuốn sách về tinh gọn. trong đó có hai cuốn bán rất

chạy: c ụ máy làm thay đổi thế giới: Câu chuyện về sản xuất tinh gọn (Womark. Jones.

Roos, 1991) và Tư duy tinh gọn (Womark, Jones, 1996). N h ờ chuyên m ô n của mình,

nhân viên cùa Toyota được săn lùng bời các công ty khác ờ hầu như tất cà các ngành

công nghiệp trên thế giới. 2

Toyota có quy trình phát triển sản phẩm nhanh nhất trên thế giới. Thiết kế ô tô

con và ô tô tải chi mất không quá 12 tháng, trong khi các đối thủ cạnh tranh thường

phải mất 2 hoặc 3 năm.

1
Jeffrey K. Liker. Phương thức Toyota - The Toyola Way, NXB Tri thức. 2008. p. 136
!
Jeffreý K. Liker, Phương thức Toyota - The Toyota Way. NXB Tri thức. 2008 P.26

39
 Toyota được coi là hình mẫu cho tất cà các đối thủ và công tỵ trên toàn thế giới

về chất lượng, năng suất. tốc độ sàn xuất và độ linh hoạt. Ỏ tô cùa Tovota liên tục

đứng đầu về chất lượng theo xếp hạng cùa J.D Pcnvers and Associates. Consumer

Reports và những tổ chức khác trong nhiều năm.

Ị .3.2. Giai đoan sau cuộc khủng hoịng tịi chính toàn cầu năm 2008

D o ịnh hường cùa cuộc khủng hoịng tài chính toàn cầu, bóng đen suy thoái đã

bao trùm lên toàn bộ nền kinh tế thế giới. Toyota chưa bao giờ phịi đối phó v ớ i những

vân đê khó khăn đến như vậy. Giịm phát ờ Nhật Bịn khiến ngành xe hơi trong nước

giịm sút suốt 5 năm qua, khiến Toyota phụ thuộc hơn bao g i ờ hết vào các thị trường

nước ngoài như châu  u và Mỹ. N h u n g chỉ riêng hai khu vực này, lượng xe bán ra

trong tháng trước giịm hơn 3 0 % . Việc thua l ỗ là không thể tránh khỏi và con số thâm

hụt trong tài khóa năm 2008 (sẽ kết thúc vào 3/2009) là 1.7 tý USD. 1

Chủ tịch Toyota lúc bấy giờ - Katsuaki Watanabe nhận định, trước tình trạng

khẩn cấp chưa từng có. Toyota không còn cách nào khác ngoài chấp nhận thua lỗ. T i n

xấu này buộc tập đoàn sa thài hàng loạt nhân công thời vụ và bán thời gian, đồng thời

tạm ngưng tất cị d ự án xây dựng nhà máy mới.

Trong suốt lịch sử 7 thập kỷ cùa mình tính cho đến nay, Toyota chi l ỗ một lần

duy nhất vào 1937, năm đầu đi vào hoạt động. T ừ đó đến nay. Toyota vẫn luôn nổi

tiếng về hoạt động kinh doanh hiệu quà và chính sách hợp lý. nhanh nhạy.

Giữa năm 2009. lần đầu tiên trong vòng 14 năm. vị trí quyền lực nhất tập đoàn ô

tô Nhật Bịn Toyota đã trở về v ớ i gia đinh người sáng lập Kiichiro Toyoda. Ngày

23/06/2009. A k i o Toyoda. cháu nội cùa Kiichiro Toyoda, sẽ chính thức địm nhiệm

cương vị chủ tịch kiêm CEO cùa tập đoàn Toyota. Đây là kết quị cuộc bỏ phiếu cùa

các cô đông tập đoàn bầu ban lãnh đạo mới. Trong suốt 25 năm gắn bó với tập đoàn do

ông nội mình sáng lập. A k i o Toyoda. 53 tuổi, từng làm ờ nhiều bộ phận. không chi tại

Nhật Bàn, m à cị ờ M ỹ và Trung Quốc.

Mặc dù tập đoàn đã cố gang hết sức chuẩn bị cho hậu duệ của gia đình Toyoda

một sự "lên ngôi" không phiền muộn. nhưng A k i o Toyoda vẫn phịi đối diện với một

1
"Toyota - Hăng xe hoạt động hiệu quà nhất cùng l ồ " (http://\vww.giaothongvantaỉ.com.vn ), 25/12/2008

40
sự thật hiề n hiện là ô n g lên nấm quyề n giữa thời điểm đẩy thách thức cua nhà sàn xuất

ỏ tô lớn nhất the giới Tovota.

V à gần đây nhất. cả thế giới n h ư b à n g hoàng trước một sự thật về tạp đoàn ô tó

huyền thoại này. T ừ t h á n g 10/2009 cho đến nay, Toợota đã buộc phải thu hồi 8.5 triệu

chiếc xe hơi trên khắp thế giới liên quan đến chân ga. phanh, thảm lót chân. Đây được

coi n h ư cuộc k h ù n g h o à n g chất lượng lớn nhất từ trước đến nay mà h ã n a này phải đ ố i

mặt. Chuyện thu h ồ i xe k h ô n g phải là vấn đề quá l ạ lùng đ ố i v ớ i các hãng sàn xuất xe

hơi. Cũng n h ư trước đây, n ă m 1981, G M thu hồi 5.8 triệu xe do l ỗ i hỏng hệ thống treo.

ảnh hường đến hệ thống lái; n ă m 1996. Ford đã từng phái thu hồi hơn 8 triệu xe để sửa

lỗi chập điện ở ổ khóa xe, có thề gây cháy động cơ. 1
Tuy nhiên, việc thu hồi xe với số

lượng lớn như vậy đ ố i với nhà sàn xuất ô tô luôn n ồ i tiếng với chất lượng và độ an

toàn tin cậy h à n g đầu the giới quá thật đã gây một cú sốc lớn. điề u đó k h ô n g chi ảnh

hưởng nặng nề đến kết quả hoạt động kinh doanh của Tovota mà thậm chi còn để lại

một vết n h ơ lớn về hình ảnh của tập đoàn trong mắt n g ư ờ i tiêu dùng.

R õ ràng, Toyota đã thực sự thành công. đã từng có thể vượt qua 3 trụ cột lớn

trong ngành sản xuất ô tô thế giới và không ai có thê phũ nhận ràng sự thành công đó

chính là nhờ v à o H ệ thống sàn xuất Toyota cùng Phương thức Toyota đã tạo nên bước

nhảy vọt thần kỳ cho tập đoàn này. V ậ y mà g i ờ đây. họ đ a n e dãn đánh mất đi hình ảnh

mà minh đã ki công xây dựng trong hàng thập kỷ qua. Phái chăng H ệ thống sàn xuất

Toyota và P h ư ơ n g thức Toyota đã k h ò n a còn phù hợp hay bàn thân nó đã chứa đựna

trong minh những hạn chế không tránh khỏi? Hay Toợota đã k h ô n g còn kiên định với

những nguyên tắc do chinh minh đề ra? C h ú n a ta sẽ cùna nhau tìm ra câu trà lời cho

những hoài nghi đó sau khi đã hiêu rõ hơn về H ệ thôna sàn xuất Toyota cũng như

P h ư ơ n g thức Toyota.

2. Gia đình Toyoda - yếu tố không thể thiếu tạo nên văn hóa kinh
doanh của tập đoàn Toyota
Sự tỏa sáng cùa tập đoàn ô tô Tovota trong suốt thời gian qua đã trờ thành tấm

gương sáng cho k h ô n g chi các doanh nehiệp Nhặt Bàn mà cả các tập đoàn lớn của MỸ

noi theo. Sự thành c õ n g đó có được chinh là nhờ sự khác biệt trone văn hóa kinh

1
"Toỵota - Chạy theo lượng, bó quên chất" (littp: choxe.net/lintuc ), 03/12/2009

li
doanh cùa tập đoàn Tovota. Vậy điều gi đã làm nên sự khác biệt đó? Câu trà lời không
gi khác chính là sự hòa quyện, đan xen lẫn nhau giữa văn hóa kinh doanh Nhật Bàn
cùng những tố chất kinh doanh và năng lực lãnh đạo thiên bám của thành viên gia đinh
Toyoda.
2.1. Sakichỉ Tovoda - N g ư ờ i thơ m ó c tài hoa

Sakichi Toyoda là người đi tiên phong trong cuộc cách mạns ngành cõng nghiệp
dệt may tại Nhật Bản những năm cuối thế k i X I X , ông còn được mệnh danh là Thomas
Edison cùa Nhật. Sakichi Toyoda sinh ra tại một làng quẽ nhỏ ờ tinh Yamaguchi trong
một gia đinh thợ thủ công nghèo. B ố ông làm thợ mộc. còn mẹ ông ờ nhà dệt vải. N h ư
phọn lớn trẻ em nông thôn, chỉ học xong bậc tiểu học. Sakichi Tovoda đã bõ học làm
phụ giúp gia đình. Hằng ngày cậu đi phụ cha làm nghè mộc. Những đô dùng băng gỗ
trong nhà và nhất là chiếc máy dệt cũ kỹ cùa mẹ. hễ hỏng cái ai là Sakichi Toyođa lại
tự tay sửa chữa. V à Sakichi Toyoda đã trờ thành người thợ mộc trẻ tuồi chuyên đóng
các máy dệt bàng gỗ từ lúc nào không hay. N ă m 1890. Sakichi Toyoda đã trinh diễn
chiếc máy dệt đầu tiên do mình phát minh. Hầu hết các chi tiết của chiếc máy dệt này
đều bằng gỗ. V ớ i chiếc máy tự tạo này. người dệt đỡ vất vả chạy đi chạy lại m à tốc độ
dệt vải lại tăng gấp nhiều lần. Sakichi Toỵoda đã rất vui khi có chiếc máy dệt do riêne
minh thiết kế, nhưng dường như ông vẫn còn trăn trờ khi phải chứng kiến bà minh. mẹ
minh cùng những người trong làng vẫn phải quay sợi và dệt hết sức vất vả. T ừ suy
nghĩ đó ông đã quyết tâm cải tiến và chế tạo ra chiếc máy dệt chạy bàng điện. Trong
điều kiện không có bất kì sự hỗ trợ công nghệ nào. bằng cách cứ thừ làm và sưa lỗi.
không ngại khó khăn vất vả tự tay làm mọi việc. Sakichi Toỵoda đã tim ra cách để sử
dụng máv hơi nước phát điện vận hành chiếc máy dệt. Cách thức làm việc cùa ông sau
này đã trờ thành cơ sờ. nền tảng N ăn hóa kinh doanh của Tập đoàn Toỵota. tiếng Nhật
gọi là Genchi genbutsu (5HÉ5I$J - Hiện địa hiện vật). N ă m 1926. Sakichi Toyoda đã
thành lập xưởng máy dệt tự động Toỵoda. công ty này là côna ty mẹ cùa Tập đoàn
Toyota và hiện nay vẫn là một thành viên cốt cán trong khối tập đoàn Tovota. Và ông
cũng chính là người đã truvẽn ý tường cho con trai mình - Kiichiro Tovoda đến với
naành công nghiệp ô tô đây mới m é nhưng cũng đây tiêm năng.
2.2. Ngirời sáng lập t ậ p đoàn Toyota: Kỉichiro Tovoda

12
 K i i c h i r o Toyoda là con trai cùa nhà phát minh và doanh nhân nổi tiếng Sakichi

Toyoda. Ke thừa tâm nguyện cùa cha minh, Kiichiro Tovoda chính là người đã sáng

lập nên Tập đoàn ô tô Toyota ngày nay. Khi còn trẻ tuổi. ông đã theo học ngành kỹ

thuật cùa trường đại học Tokyo, sau đó ông đã đến Anh và làm việc cho Platt Brothers

- một trong những nhà sản xuất hàng đầu về máy móc dệt may lúc bấy giờ. Một thời

gian sau ông lại đến Hoa Kỳ, nơi ông đã cố cơ hội nghiên cợu về kỹ thuật sản xuất của

Mỹ. Khi trở về Nhật Bản, ông làm việc tại công ty của cha mình. Được sự hỗ trợ cũng

như động viên của người cha, với những kiến thợc đã học hôi được trong thời gian ờ

Anh cũng như ở Mỹ, ông bắt đầu nghiên cợu về ô tô cũng như những nguyên tắc hoạt

động của chúng. Ông quyết tâm chế tạo những chiếc xe hơi đẳng cấp quốc tế.

Sau khi cha ông mất, ông đã thuyết phục người anh nuôi của minh là chù tịch cùa

nhà máy công nghiệp Toyoda lập ra một quỹ nghiên cợu phát triển động cơ ô tô. Ông

đã cùng với những cộng sự của minh là những kỹ sư hàng đầu Nhật Bản lúc bấy giờ

hình thành nên một nhóm nghiên cợu cho dự án đó. Kiichiro Toyoda đã mua về một

chiếc Chevrolet mới toanh rồi cùng với cộng sự của minh hết tháo rời rồi lại lắp ráp lại.

nghiên cợu đến từng chi tiết nhò của chiếc xe. Đen năm 1934. Kiichiro cùng các cộng

sự của mình đã thiết kế và chế tạo thành công chiếc động cơ chạy bằng xăng đầu tiên.

Thành công này đã như một bằng chợng thuyết phục các cô đông tiếp tục đầu tư vào

lĩnh vực sản xuất động cơ ô tô đầy tiềm năng. Năm 1935. lần đầu tiên Kiichiro đã chế

tạo thành công một chiếc xe hoàn thiện từ sự kết họp giữa một số phụ tùng cùa Nhật

với một số bộ phận của chiếc xe mang nhãn hiệu Ford và Chevrolet dựa trên khung

chiếc xe của hãng Chrysler. Dòng xe mang tên AI này đã đánh bật loại xe Chrysler

DeSoto Airflow. Theo kể lại. Kiichiro đã lái chiếc xe đầu tiên mà minh che tạo nên

đến mộ của cha minh như để cho ône thấy được thành quả mà anh đã làm.

Trong quá trình phát triển sản xuất sau này, ône cũng đã có nhiều phát kiến thúc

đây hoạt động sản xuất ngày càng hiệu quả. Đe tăng cườna hoạt độna sản xuất, giảm

thời gian linh kiện nam trong kho. Kiichiro giảm bớt dày chuyền cung cáp và linh kiện

chi được chuyển tới nhà máy đúng thời điểm lắp ráp. Nhưng hoạt động sản xuất xe hơi

vẫn rất chậm chạp mãi cho tới năm 1947 và đó là sự thành công quá muộn đôi với

Kiichiro. Năm 1950, ông phải rời khỏi công ty sau một cuộc đình công và hai năm sau

43
ông mất.

2.3. Eiii Tovoda

Sinh ra vào ngày 12 tháng 9 năm 1913, phần lớn thời thơ ấu Eiji Toyoda thường

quanh quẩn bên nhà máy dệt của cha gần Nagoya. Ả n h hường có tính định hướng bên

cạnh công việc kinh doanh vải sợi chính là người chú của Eiji Toyoda. Sakichi Tovoda.

Thừa hường được t ừ công việc kinh doanh cùa gia đình. việc Eiji Tovoda lựa chọn

băng kĩ sư đê theo học cũng là điều tự nhiên. Ông bắt đầu học tại trường đại học hoàng

gia Tokyo vào năm 1933. Trong khi Eiji Toyoda đang theo học đại học thì người anh

em họ K i i c h i r o Toyoda, con cả của Sakichi mua thiết bị máy m ó c sản xuất ô tò đậ

trang bị tại xưởng dệt tự động Toyoda. Vào năm 1936. sau khi kết thúc chương trình

học, Toyoda cùng tham gia v ớ i người anh em họ của mình thành lập nên tập đoàn ô tô

Toyota.
Công việc đầu tiên m à Eiji Toyoda phải hoàn thành là tạo điều kiện cho hoạt

động nghiên cứu của công ty, m ờ i gọi những nhà khoa học và những kĩ sư tài năng tới

đảm nhận các công việc nghiên cứu và phát triận. Sau đó ông lao vào lập kế hoạch sản

xuất. Vào thời điậm đó, Toyota đang sản xuất loại xe hơi được thiết kế dựa trên mẫu

xe Chevrolet cùa hãng General Motors. Mầu xe đầu tiên cùa Toyota được sản xuất

theo dây chuyền là vào năm 1936. T ừ những năm 50 cùa thế kỳ XX, Toyota mới quyết

tâm xây dựng mình thành nhà sản xuất ô tô hàng đầu. Sự nổi tiếng bắt đầu sau khi Eiji

Toyoda tới thăm nhà máy Rouge rộng lớn tại Dearborn. Michigan. M ỹ của hãng Ford.

Đây thực sự là một phát hiện đối v ớ i ông. Ngay sau đó ông quav trờ lại Nhật và quyết

tâm kết hợp quy trình sản xuất tốt nhất của M ỹ v ớ i phương pháp sản xuất sáng tạo cùa

riêng mình. Kết quả là hệ thống sản xuất Toyota (TPS) v ớ i các công cụ sàn xuất trực

quan ra đời. Những mầu xe thành công của Toyota sau này - từ Corolla 1966 cho tới

Lexus vào năm 1983 đã mờ đường cho những cuộc chinh phục mang tính toàn cầu cùa

công ty. Eiji Toyoda là Chù tịch của công ty từ năm 1967 tới năm 1994 khi óng từ bò

ban lãnh đạo của Toyota.

14
3. Những nét đặc trưng trong văn hóa kinh doanh của tập đoàn Toyota
3.1. H ê thống sản xuất Toyota (Tovota Productỉon Svstem - TPS) - Phương pháp

sản xuất t i n h gòn

3.1.1, Phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean Production - Lean Manufacturing)

Nhiều khái niệm về Sản xuất Tinh gọn bắt nguồn t ừ Hệ thống sản xuất Toyota

(TPS) và đã được dần triển khai xuyên suốt các hoờt động của Toyota từ những năm

1950. T ừ trước những năm 1980, Toyota đã ngày càng được biết đến nhiều hơn về tính

hiệu quả trong việc triển khai hệ thống sản xuất Just-In-Time (JIT). Ngày nay, Toyota

thường được xem là một trong những công ty sản xuất hiệu quả nhất trên thế giới và là

công ty đã đưa ra chuẩn mực về điển hình áp dụng phương pháp Sản xuất Tinh gọn.

Cụm từ "Lean Manufacturing" hay ""Lean Production"' đã xuất hiện lần đầu tiên trong

quyển "Cỗ máy làm thay đổi Thế g i ớ i " (The Machine thát Changed the World) xuất

bản năm 1990.

Lean Manufacturing đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tời các công ty sản

xuất hàng đầu trên toàn thế giới, dẫn đầu là các nhà sản xuất ôtô lớn và các nhà cung

cấp thiết bị cho các công ty này. Sàn xuất Tinh gọn đang trờ thành đề tài ngày càng

được quan tâm tời các công ty sàn xuất ờ các nước phát triển khi các công ty này đang

tìm cách cờnh tranh hiệu quả hơn đối với khu vực châu Á.

3.1.1. ỉ. Khái niệm và mục tiêu của sản xuất tinh gọn

Lean Manufacturing, còn gọi là Lean Production. là một hệ thống các công cụ và

phương pháp nham liên tục loời bỏ tất cà những lãng phí trong quá trinh sản xuất. L ợ i

ích chinh của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất. tăng sản lượng, và rút ngan thời

gian sản xuất. Cụ thể hơn, các mục tiêu bao gồm: 1

• Phế p h ẩ m và s ự lãng phí: Giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không

cân thiết, bao gồm sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đẩu vào, phế phẩm có thể

ngăn ngừa, chi phí liên quan đến tái chế phế phẩm, và các tinh năng trên sản phẩm vốn

không được khách hàng yêu cầu;

• C h u kỳ sàn xuất: Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm

thiêu thời gian chờ đợi giữa các công đoờn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình

1
"Quản lý sàn xuất tinh gọn ( L E A N ) - Lean Manuíaturing là gì?" (http://mv.opera.com/qtdn/), 12/11/2007

45
và thời gian chuyển đ ổ i mẫu m ã hay quy cách sản phẩm:

• M ứ c tồn kho: Giảm thiêu mức hàng tồn kho ờ tất cả c ô n e đoạn sản xuất. nhất

là sàn phẩm dờ dang giữa các công đoạn. M ứ c tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu

câu vốn lưu động ít h ơ n :

• N ă n g suất lao động: Cải thiện n ă n g suất lao động. bằng cách vầa giám thời

gian nhàn r ỗ i cùa còng nhân, đồng thời phải đ à m bảo c ô n g nhân đạt năng suất cao nhất

trong thời gian làm việc (không thực hiện những công việc hay thao tác không cần

thiết);

• T ậ n dụng thiết bị và mặt bằng: Sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu

quả hem bang cách loại bò các trường hợp ùn tắc và gia tăng t ố i đa hiệu suất sản xuất

trên các thiết bị hiện có, đồng thời g i ả m thiểu thời gian dầng máy;

• T í n h linh động: C ó khả n ă n g sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một

cách linh động hơn v ớ i chi phí và thời gian chuyển đ ổ i thấp nhất.

• Sản lượng: N ế u có thể giảm chu kỳ sản xuất. tăng năng suất lao độne. giảm

thiêu ùn tắc và thời gian dầng máy. công ty có thể gia tăng sản lượna một cách đáng

kể tầ cơ sở vật chất hiện có.

H ầ u hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất, ví dụ như.

việc sử dụng thiết bị và mặt bang hiệu quả hơn dẫn đến chi phi khấu hao trên đơn vị

sản phẩm sẽ thấp hơn. sử dụng lao động hiệu quà hơn sẽ dần đến chi phi nhân công

cho m ỗ i đơn vị sản phẩm thấp hơn và mức phế phẩm thấp hơn sẽ làm giảm giá vốn

hàng bán.

M ộ t cách hiểu khác v ề Lean Manufacturing đó là việc nhắm đến mục tiêu: với

cùng một mức sản lượng đầu ra nhung có lượng đầu vào thấp hơn - ít thời gian hơn, ít

mặt bàng hơn, ít nhân c ô n g hơn. ít m á y móc hem. ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.

3. ì. 1.2. Các nguyên tác cùa sàn XUÔI tinh gọn

Các nguyên tắc chính trong Lean Manufacturina có thể được tóm tắt như sau:

• Nhận thức về sự lãng phí: Bước đầu tiên là nhận thức về những gi có và

những gì không làm tăng thêm giá trị tầ góc độ khách hàng. Bất kỳ vật liệu, quy trinh

hay tinh năng n à o k h ô n g tạo thêm giá trị theo quan diêm của khách hàng được xem là

thầa và nên loại bò. V i dụ n h ư việc vận chuyên vật liệu aiữa các phân xương là lãng

46
phí và có khả năng được loại bỏ.

• C h u ẩ n hoa q u y trình: Lean đòi hỏi việc triển khai các hướng dẫn chi tiết cho

sàn xuất, gọi là Quy Trinh Chuẩn, trong đó ghi rõ nội duns. trình tự. thời gian và kết

quả cho tất cả các thao tác do công nhân thực hiện. Điều này giúp loại bỏ sự khác biệt

trong cách các công nhân thực hiện công việc.

• Q u y trình liên tục: Lean thường nhắm tới việc triển khai một quy trinh sản

xuât liên tục, không bữ ùn tắc, gián đoạn, đi vòng lại. trả về hay phải chờ đợi. K h i được

triển khai thành công, thời gian chu kỳ sản xuất sẽ được giảm đến 9 0 % .

• Sản x u ấ t " P u l l " : Còn được gọi là Just-in-Time (JIT), sản xuất Pull chù trương

chỉ sản xuất những gì cần và vào lúc cần đến. Sàn xuất được diễn ra dưới tác động của

các công đoạn sau, nên m ỗ i phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của côns đoạn ke

tiếp.

• C h ấ t lượng t ừ gốc: Lean nhắm tới việc loại trừ phế phẩm từ gốc và việc kiểm

soát chất lượng được thực hiện bời các công nhân như một phẩn công việc trong quy

trình sản xuất.

• Liên tục cải t i ế n : Lean đòi hỏi sự cố gắng đạt đến sự hoàn thiện bằng cách

không ngừng loại bò những lãng phí khi phát hiện ra chúng. Điêu này cũng đòi hỏi sự

tham gia tích cực của công nhân trong quá trình cải tiến liên tục.

3,1.2. Các yếu tố tao nên H ê thống sàn xuất Tovota (TPS)

Ta«r™. . L
! A
^ _ _
puiiflow MANUFACTORY separation

Heljunka Standard
{ProđvClion i M i n g ) working

5S (Continual improvement) Ksiz6n

stability ( R o b u s t n e s s • 1:3 & 3.1) 1

47
 Trên đây là hình đồ ngôi nhà TPS đã trờ thành một trong nhũng biểu tượng dễ

nhận biết nhất trong giới sản xuất hiện đại. nó thể hiện sự vững chắc bằng hệ thầng có

kết cấu chặt chẽ liên kết v ớ i nhau. Bất kỳ sự khiếm khuyết nào cũng sẽ ảnh hường đến

chất lượng ngôi nhà. Bắt đầu từ phần nền tảng bằng triế t lý kinh doanh dài hạn. quản

lý trực quan. cải tiến liên tục, chuẩn hóa qui trình và cân bằng sản xuất. Hai trụ cột

vững chác là Just-in-Time ( V ừ a đúng lúc - JIT) nghĩa là sản xuất vừa lúc cần đến.

không sản xuất thừa; và Jidoka ( T ự kiểm lỗi): không bao g i ờ để cho phếphẩm có thể

đi qua giai đoạn tiếp theo, giai đoạn sau được coi là khách hàng của giai đoạn trước và

phải được đáp ứng đúng yêu cầu. Mái nhà là tập hợp các yếu tầ Chất lượng. Chi phí,

Thời gian giao hàng, A n toàn, Tinh thần lao động.

3.1.2.1. Just in time (JIT)

Hệ thầng sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện cùa người

Nhật. Ý tường cơ bản của hệ thầng này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm

trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt v ớ i sự thay đổi của nhu cầu. Sân xuất

sản phẩm theo đúng sầ lượng cần thiế t vào thời điểm cần thiế t được m ô tả bằng cụm từ

"Just in Time" - "đúng thời điểm".

JIT là một loạt các nguyên tắc, công cụ và kỹ thuật hỗ trợ tầi đa vào quá trinh sản

xuất và phân phầi sản phẩm đúng sầ lượng và đảm bảo trong thời hạn nhất định v ớ i

mục đích rút ngắn thời gian sản xuất và giảm lãng phí. Trong sản xuất hay dịch vụ,

mỗi công đoạn của quy trinh sản xuất ra một sầ lượng đúng bằng sầ lượng m à công

đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải được

loại bò. Điều nàv cũng đúng v ớ i giai đoạn cuầi cùng cùa quy trình sản xuất. tức là hệ

thầng chi sản xuất ra cái m à khách hàng muần.

Nói cách khác, JIT là hệ thầng sàn xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu. hàng

hoa và sàn phẩm truyền vận trong quá trinh sản xuất và phàn phầi được lập kế hoạch

chi tiế t tùng bước sao cho quy trinh tiế p theo có thể thực hiện ngay khi quy trinh hiện

thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tinh trạng đê không, chờ xử lý.

không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

K h i thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, chi những chi tiết tót nhát mới

được di chuyển sang khâu tiếp theo và sản xuất không được vượt mức quy định. lượng

48
tồn kho không cần thiết sẽ bị xoa bỏ hoàn toàn. nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra

các nhà kho và giảm bớt được chi phí lưu kho. Đ ể thực hiện được thành công điều đó.

Toyota đã áp dụng nguyên tấc vận hành Kanban (^tịịĩ)- Kanban là dụng cụ chi thị sàn

xuất và vận chuyển dưới dạng một tấm thè ghi thông tin, hỗ trợ cho việc lập kế hoạch

và kiểm soát sản xuất, đắc biệt là kiểm soát hàng dự trữ. Mang ý nghĩa một thẻ báo

hay một bảng hiệu, m ỗ i kanban được gắn với m ỗ i hộp linh kiện qua từng công đoạn

láp ráp. M ỗ i công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải

đê lại một kanban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được

điên đây đù từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kanban tương tự sẽ

được gửi ngược lại vừa để lưu bàn ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện

mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi cùa linh kiện với cấu thành cùa dây truyền lắp

ráp, giảm thiểu độ dài quy trinh.

Kanban được áp dụng v ớ i 2 hình thức:

• Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm m à

quy trình sau sẽ rút từ quy trinh trước.

• Thẻ đắt (production - ordering kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản

phẩm m à quy trình sau phải sàn xuất.

Bên cạnh cóng cụ Kanban, hệ thống sản xuất Toyota còn sử dụng nguyên tắc

Hệ thống kéo thay vì phương pháp hệ thống đẩy m à các công ty vẫn thường hay sử

dụng. Trong hệ thống đẩy, việc sản xuất các sàn phẩm được dựa trên kế hoạch sản

xuất được thiết lập từ trước, khâu trước sẽ sản xuất theo bản kế hoạch đã được đề ra,

thành phẩm của khâu trước sau đó lại trờ thành đầu vào cho các khâu tiếp theo. V à các

khâu tiếp theo sẽ phải hoàn thành cho hết lượng đầu vào đã được cung cấp đó. Điều

này đã dẫn đến hàng tồn kho ứ đọng khi nhu cầu đối v ớ i sàn phẩm thay đổi. Trái lại.

trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đèn quá

trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết v ớ i một số lượng cần thiết tại thời điểm

cằn thiết. Sau đó, công việc m à quá trình trước cần làm là chi sản xuất đù số lượng đơn

v ị sàn phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi. N h ờ sự kết hợp hài hòa giữa các công

cụ trục quan và phương pháp hệ thống kéo. Toyota đã có thể kiểm soát lượng hàng tồn

kho đến mức tối đa có thể. góp phần cắt giảm chi phi sàn xuất một cách đáng kể.

49
3.1.2.2. Jidoka (Act ôn abnormaỉity)

M ộ t trong hai cột trụ không thể thiếu của ngôi nhà Hệ thống sản xuất Toyota

chính là Jidoka ( Ế Wiịt) - có nghĩa là "tự kiểm soát l ỗ i " . Đ ể thực hiện quá trinh sản

xuất đúng thời điểm. 1 0 0 % hàng hoa có chất lượng tốt phải chạy vào dây chuyền ưu

tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng m à không bị gián đoạn. Do vậy,

công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đững thời phải tữn tại v ớ i hoạt động

sản xuât. T ự kiêm soát l ỗ i có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương tiện đê

hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuvền sản

phẩm. T ự kiểm soát l ỗ i là sự tự động kiểm tra những điểm không bình thường trong

quá trình. B ộ máy kiểm soát l ỗ i là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng.

Tại các nhà máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn càn được

việc sản xuất ra hàng loạt các sản phẩm sai l ỗ i và việc hòng hóc máy móc sẽ được tự

động kiểm tra. Ý tưởng tự kiểm soát l ỗ i cũng được mờ rộng ra các dây chuyền thù

công. Nếu có điểm g i không bình thường xảy ra trong dây chuyền sàn phẩm. người

công nhân sẽ bấm vào nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại. Nhằm mục đích

phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một bảng điện tử (được

gọi là Andon) dùng để chi điểm dừng của dây chuyền để mọi người có thể trông thấy.

Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò quan trọng giúp cho việc

kiểm soát lỗi tự động. đững thời cũng là một ví dụ điển hình cùa "Hệ thống kiêm soát

trực quan Toyota".

3.1.2.3. Heijunka

Heijunka (¥-ì${\Z) là một thuật ngữ trong tiếng Nhật. mang ý nghĩa binh chuẩn

hóa số lượng sản phẩm sản xuất hay dàn đều sản xuất. Nói tới heijunka là nói tới một

sự cân bàng trong sản xuất, làm cho các hoạt động sàn xuất diễn ra một cách hiệu quả

thông qua việc lập kế hoạch sản xuất để kiểm soát hàng ton kho. giảm thời gian hao

phí. sản xuất kết hợp nhiều loại sản phẩm khác nhau v ớ i số lượng thích hợp theo nhu

cầu của khách hàng. Heijunka không tạo ra các sản phẩm theo đúng đem đặt hàng của

khách hàng bời những đơn đặt hàng này có thể lên cao hay xuống thấp rất bất ngờ.

Thay vào đó căn cứ vào tổng lượng đơn đặt hàng trong một khoáng thời gian. dàn đều

chúng và sàn xuất một lượng như nhau m ỗ i ngày. Cách thức m à hệ thống sản xuất

50
Toyota thực hiện là g i ữ m ỗ i m è sản xuất v ớ i số lượng nhò và làm theo yêu cầu cùa

"khách hàng"' bên trong lẫn bên ngoài.

Sự biến thiên của lượng sản xuất có thể gây ra lãng phí bời vì tất cả nguồn lực

như máy móc, con người, hàng tồn kho và những yếu tố khác cần cho sản xuất phải

luôn luôn g i ữ ờ mức cao nhất. Heijunka làm giảm giá thành nhờ vào việc trung binh

hóa được khối lượng công việc. Heijunka là trung bình hóa lượng sàn xuất nhiều và ít

nhất, nhờ thế m à lượng sản xuất hàng ngày đều đận.

K h i sự biên thiên có thế loại bỏ khỏi lượng được yêu cầu sản xuất hàng ngày thì

sô lượng nguyên vật liệu và nhân sự sẽ được sử dụng một cách hiệu quả nhất.

Heijunka không chỉ dựa trên tổng số sản xuất m à còn phải tính đến chủng loại và

những yếu tố biến thiên khác. N h ư vậy heijunka là sự trung binh tồng thề về số lượng

tông thể và số lượng trong từng chủng loại trong kế hoạch sản xuất trong một khoảng

thời gian.

Heiịunka tạo điều kiện ổn định sản xuất, đậc biệt là hướng tới ứng dụng m ô hình

sản xuất tinh gọn nhằm giảm thiểu "rnuda", kiểm soát "mun" và xóa bỏ '"mura".

Khái niệm về muda hay lãng phí theo Hệ thống sản xuất Toyota (TPS) hoàn toàn

khác với những gì m à chúng ta thường nghĩ khi nói về nó. Loại bỏ lãng phí theo TPS

đi xa hơn việc cắt giảm m ọ i thứ một cách đơn thuần. Loại bò muda trong sản xuất có

nghĩa là loại bỏ m ọ i thứ chỉ làm tăng giá thành sàn xuất. C ó 7 loại muda:

• Muda về sản xuất thừa

• Muda về thao tác thừa

• Muda về chờ đợi

• Muda trong vận chuyển

• Muda trong công đoạn thừa

• Muda về hàng tồn

• Muda về chỉnh sữa, sửa chữa sai sót

M u r i trong tiếng Nhật á m chi việc người hoậc máy móc thiết bị làm việc quá tài.

Thường muri do sự biến động trong sản xuất, nơi làm việc không thuận tiện, sự láp

ghép chi tiết không tốt, dụng cụ không thích hợp. những chi thị công việc không rõ

ràng v.v... đẩy con người và máy m ó c lên quá giới hạn tự nhiên. Việc làm quá tải cùa

51
con người sẽ dẫn đến những vấn đề về an toàn. chất lượng: làm quá tải thiết bị sẽ dẫn

đến hỏng hóc, phải sửa chữa.

Mura chi sự không đều đặn hay sự thay đổi bất thường trong kếhoạch sản xuất

gây ra. Nêu mọi nguồn lực đều g i ữ ờ mức tệi đa, khi yêu cầu của khách hàng aiảm.

phân dư của nguồn lực này là muda. N g ư ợ c lại, hạn chếnăng lực ờ mức thấp. k h i yêu

cầu của khách hàng tăng cao thì phần việc không đáp ứng nổi là muri.

3.1.2.4. Chuán hóa quy trình làm việc (Standard working)

Yếu tệ công cụ "Chuẩn hóa quy trinh làm việc" (Standard working) có vai trò

khiến cho trụ cột của ngôi nhà H ệ thệng sản xuất Toyota càng thêm vững chãi. Chuẩn

hóa quy trinh làm việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sàn xuất được quy định

và truyền đạt rõ ràng đến mức hế t sức chi tiết nhằm tránh sự thiểu nhất quán và giả

định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoa là để các

hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thệng nhất. ngoại trừ trường

hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. K h i các thủ tục quv trình

không được chuẩn hoa ờ mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau

về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giã định sai. Mức độ

chuẩn hoa cao về quy trình cũng giúp các công ty m ở rộng sản xuất dễ dàng hem nhờ

tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trinh được chuẩn hoa.

Chuẩn hóa quy trình làm việc (Standard vvorking) có tầm quan trọng đặc biệt

trong hệ thệng sản xuất Toyota. N ó bao gồm cả việc "hiế n kế" làm thế nào để xây

dựng, đánh giá, kiểm tra chất lượng và phòng chệng lỗi chất lượng xảy ra. Đặc biệt

hơn nữa là nó có khả năng đạt hiệu quả thao tác cao nhất trong từng công đoạn. hồ trợ

đác lực cho mục tiêu nâng cao năng suất cũng như cắt giảm được chi phí không gian

sản xuất, vện đầu tư, thời gian để sản xuất một sản phẩm m ớ i một cách đáng kể.

Việc chuẩn hoa quy trinh làm việc bao gồm một sệ thành phần chính:

• Trình tự công việc chuẩn: Đây là trình tự một người công nhản phải tuân thù

khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc

m ô tả rõ ràng giúp đảm bảo ràng tất cà các công nhàn đều thực hiện công việc theo

cách thức tương t ự nhau và hạn chếcác sai biệt vòn có khả năng gây ra phếphẩm.

Trong điều kiện lý tường, việc chi tiết hoa công việc chi rõ từng bước thao tác cho mỗi

52
công nhân. Ví dụ v ớ i c ô n g đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuân sẽ m ô tả từ chi tiết cát

và các bước thao tác n h ư chuẩn bị máy. chình dao cắt. cách nâng giữ và đưa vật liệu

qua m á y và thời gian xử lý c ô n g việc. Đ ố i v ớ i công đoạn láp ráp. b à n g m ô tả cân liệt

kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho m ỗ i loại sản phẩm.

• Thời gian chuẩn: Takt time (nhịp đợ) là tần suất mợt sân phẩm được làm ra.

Takt time được sử dụng để m ô tả rõ ràng và theo dõi tốc đ ợ mợt quy trình cần được

duy trì ờ các c ô n g đoạn khác nhau. Trong H ệ thống sàn xuất Toyota. takt time của m ỗ i

quy trình sàn xuất được chủ đợng điều phối và giám sát để duy trì mợt luồng sàn xuất

liên tục. Takt time k h á c v ớ i thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để

quy trinh hoàn tất mợt sản phẩm. Ví dụ, mợt nhà sản xuất đ ồ gỗ có thể cách 10 phút

cho xuất xưởng mợt ghế sofa (takt time) n h ư n g thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc đê

hoàn tất mợt ghế sofa (cycle time).

• Mức tồn kho chuẩn trong quy trình: Đây là lượng nguyên liệu tối thiêu, bao

gồm lượng n g u y ê n liệu đ a n g được xử lý trên chuyền, cần có đê g i ữ mợt cell hay quy

trinh hoạt đợng ờ cường đ ợ mong muốn. M ứ c tồn kho chuân nên được xác định rõ

ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong dày chuyền để

không gây ra sự đình trệ cho quy trinh do thiếu nguyên liệu. Đâv là yếu tô dùng dê tinh

toán k h ố i lượng và tần số cùa lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguôn cung cáp từ

công đoạn trước.

3.1.2.5. Triết lý 5S

5S là mợt p h ư ơ n g p h á p quản lý nhằm mục đích cài tiến môi trường làm việc. mợt

c h ư ơ n g trình hoạt đợng thường trong mợt doanh nghiệp hoặc ờ mợt đơn vị hành chính.

5S là mợt p h ư ơ n g p h á p cải tiến rất đơn giàn nhưng lại rất hiệu quà trong thực tế và

được rất nhiều các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng. Đây cũng là mợt trong những

công cụ quan trọng góp phần Nào sự kiên cố của ngôi nhà hệ thông sản xuất Tovota. là

nét hòa quyện giữa văn hóa kinh doanh Nhật Băn v ớ i vãn hóa kinh doanh cùa riêng

Toyota.

5S là nền tảng cơ bản để thực hiện các hệ thốne đ ả m bào chất lượng xuất phát từ

quan điểm nếu làm việc trong mợt môi trường lành mạnh. sạch đẹp. thoáng đãng, tiện

lợi thi tinh thần sẽ thoải mái hơn. năng suất lao đợng sè cao hơn và cỏ điều kiện đề

53
việc áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quà h ơ n . 1

5S là chữ cái đầu tiên cùa các từ trong tiếng Nhặt: "SERI" ( 8 3 ) , " S E I T O N "

(SU), "SEISO" (ftfé), " S E I K E T S U " (ỉtS) và " S H I T S U K E " (ịttìy. theo tiếng
A n h là: "SORT", " S É T IN O R D E R " , "STANDARDIZE", "SUSTAINT" và

" S E L F - DISCIPLINE" và theo tiếng V i ệ t là: " S À N G L Ọ C " , "SẮP X É P " , " S Ạ C H

SẼ", "SẢN S Ó C " và "SẴN S À N G " .

SERI (Sàng lọc): Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bò những thứ không cần

thiết tại nơi làm việc. Chống xu hướng cỗa con n g ư ờ i muốn giữ m ọ i thứ cho những

trường hợp d ự phòng, chi g i ữ những loại dụng cụ, p h ư ơ n g tiện tối thiểu hỗ trợ cho công

việc, nên dán nhãn " đ ỏ " vào những dụng cụ. thiết bị và vật liệu cần thiết giữ l ạ i .

S E I T O N (Sắp xếp): L à bố trí, sắp đật m ọ i thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để dễ

dàng, nhanh c h ó n g cho việc sử dụng. K h i sắp xếp nên sư dụng những p h ư ơ n g tiện trực

quan một cách rõ ràng, để m ọ i n g ư ờ i dễ nhận biết. tạo nơi làm việc có tổ chức. giảm

thiểu thời gian tìm k i ế m , loại bỏ những hành động dư thừa gây lãng phi thời gian.

SEISO (Sạch sẽ): Là g i ữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc. máy m ó c . thiết bị đề đ ả m

bảo môi trường, m ỹ quan tại nơi làm việc. Tất cả mọi thành viên trong đơn vị đều có ý

thức và tham gia g i ữ gìn vệ sinh. phải có đù p h ư ơ n g tiện. dụng cụ vệ sinh cho đâv đù

và thích hợp. C ô n g việc vệ sinh là việc làm thường xuyên cùa mọi n g ư ờ i trong tô chức.

và Ban lãnh đạo thường xuyên k i ề m tra nhắc nhỡ việc thực hiện.

S E I K E T S U (Săn sóc): Là duy trì thường xuyên nhữna việc đã làm. cải tiến liên

tục nơi làm việc để đạt được hiệu quà cao hem là điều rất quan trọng và cần thiết. Xác

ập một hệ thống k i ể m soát trực quan. n h ư dán nhãn hoặc đánh dấu bàng màu sắc. Tạo

môi trường dễ d à n g để duy trì việc sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ.

Ỉ H I T S U K E (San sàng): Giáo dục m ọ i n g ư ờ i có ý thức. tạo thói quen tự giác

tuân thù nghiêm ngặt các qui định t ạ i nơi làm việc. Hãy biên mọi việc làm tốt đẹp trờ

thành thói quen. niêm yết kết quà đánh giá 5S tại nơi làm việc để khuyến kh í ch việc tốt

và rút kinh nghiệm việc chưa tốt. K i ể m tra định kỳ với những nguyên tắc đã xác lập.

dựng và định hình một nền văn hoa trong doanh nghiệp.

Khi thực hiện 5S thành công trong công ty, 5S sẽ đưa lại sự thay đôi kỳ diệu.

"5S là gi?" (http://ww w.apave.com.vn/honie ). 16/03/2009

51
Những thứ k h ô n g cần thiết sẽ được loại bó khỏi nơi làm việc, những vật dụng cần thiết

được xếp ngăn nắp. gọn gàng. đặt ờ những vị trí thuận tiện cho n g ư ờ i s ù dụng. m á y

móc thiết bị trở nên sạch sẽ. được bảo dưểng, bảo quản. T ừ các hoạt độna 5S sẽ nâng

cao tinh thần tập thể. khuyến khích sự hoa đồng của m ọ i n g ư ờ i , qua đó n g ư ờ i làm việc

sẽ có thái đ ộ tích cực hơn, có trách nhiệm và ý thức hơn v ớ i công việc.

3.1.2.6. Tư tường Kaizen

= KAI = CHANGE

ZEN = GOOD
(FOR THE BETTER.I

KAIZEN
CONTINUAL
IMPROVEMENT

Kaizen được g h é p từ hai từ tiếng Nhật: Kai (ỉic) - "Thay đ ổ i " và Zen (U) - "Tốt

hơn", nghĩa là "Thay đ ổ i để tốt hơn" hoặc "Cải tiến liên tục". Xuất phát từ suy nghĩ

rằng "trục trặc" c ó thể nảy sinh liên tục ờ bất kỳ thời đ i ể m nào. bộ phận nào cùa doanh

nghiệp trong q u á trinh hoạt động. n g ư ờ i Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen. Đây là

p h ư ơ n g thức quàn lý chất lượng phát sinh từ quăn lý chất lượng toàn diện ( T Q M ) . N ó

đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững. cãi tiến năng suất. chất lượng sàn

phẩm và tăng khả n ă n g cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Kaizen hoạt động liên tục theo chu trình Demina PDCA. trong đó p (Plan) là đặt

kế hoạch. D (Do) - Thực hiện. c (Check) - Kiêm tra. A (Action) - Hành động, khắc

phục giúp doanh nghiệp theo dõi các hoạt động trong m ọ i lĩnh vực có hiệu quả. Chu

trình PDCA là nguyên tắc cơ bản tạo ra Kaizen. từng bước tiến đến tiêu chuẩn hoa

theo l ộ trình: chọn đề tài; lý do chọn đề tài; phân tích tình huống hiện t ạ i ; đặt mục tiêu,

c h ư ơ n g trình hành động: thực hiện: xác nhận kết quả: tiêu chuẩn hoa và lặp lại theo

chu trinh trên. T h ô n g qua việc áp dụng chu trinh PDCA. những tiêu chuân mới được

tạo ra đòi hói phải được tiếp tục xem xét lại và thay thẻ bằna tiêu chuẩn m ớ i . hiệu quả

hơn. Kaizen đòi hòi m ỗ i thành viên phải có thái đ ộ nghi ngờ và thườne xuyên xem xét

55
lại cách làm hiện tại và tự hỏi liệu có cách làm nào tốt hơn nữa không; luôn biết cách

đương đầu v ớ i những khó khăn. coi đó là cơ hội để cải tiến.

Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật m à là triết lý quản

lý. Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ờ m ặ i cấp

của doanh nghiệp (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công cùa

hoạt động Kaizen và nguyên tắc 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất, vai trò

của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm, sự nỗ lực tham gia của m ặ i người, việc

triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày.

V à linh hồn hệ thống sản xuất Toyota cũng chính là nguyên tắc kaizen (5fcU).
Điếm cốt yếu của nó nằm ờ chỗ m ặ i kỹ sư, nhà quản trị. công nhân trong dây chuyền

cộng tác v ớ i nhau không ngừng nghi để tự động hóa dây chuyền sản xuất và xác định

các thay đổi thiết yếu giúp công việc diễn tiến suôn sẻ. Toyota cố gắng duy trì hàng

tôn kho càng ít càng tốt, đế không chỉ giảm chi phí m à còn để truy cứu sai sót ngay lúc

xảy ra. Dây chuyền sản xuất của Toyota được chạy với công suất t ố i đa. D ù vậy, mỗi

công nhân đều có quyền ngưng dây chuyền và yêu cầu hỗ trợ cấp tốc nếu phát hiện có

sai sót. M ộ t ví dụ tiêu biểu cho thành tựu của việc thực hiện nguyên tác này là nhà

máy Tsutsumi v ớ i sản lượng năm trăm ngàn xe hơi m ỗ i năm. tám kiểu khác nhau v ớ i

tóc độ một chiếc một phút. Dây chuyền sản xuất Tsutsumi là một vũ điệu ba-lê với độ

chinh xác đáng khâm phục, tạo nên từ những cải tiến nhỏ trong nhà máy. Chẳng hạn.

các công nhân lắp ráp bảng đồng hồ ngồi trên các ghế cơ giới hóa cho phép hặ d i

chuyển ra vào phần bên trong xe m à không cần ngồi xôm hay cúi xuống. Hoặc sáng

kiến sử dụng đồng k i m loại và nam châm để chặn đinh vít từ thùng chứa theo kích cỡ

và thứ tự định sẵn.

Kaizen được coi là hệ thống "nhiễm sắc t h ể " đặc trưng cùa cơ thể Toyota. M ỗ i

gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngà)' nay, tương tự như hệ thống

dây chuyền sản xuất Toyota.

3.1.2.7. Triết lý dài hạn của Toyola

Bên cạnh những công cụ trực quan m à Toyota đã và đang sư dụng. thành công

cùa Toyota còn xuất phát từ chính nền tảng triết lý kinh doanh dài hạn m à Tovota luôn

kiên định. Triết lý kinh doanh ấy là nhằm mang lại lợi ích cho khách hàng. cho nhân

56
viên. cho xã h ộ i . cho nên kinh tế. hơn là mục tiêu lợi nhuận thuần túy. Căn bàn là dựa

trên khả năng nuôi dưỡng trinh đ ộ quản lý, làm việc theo n h ó m . văn hóa doanh nghiệp.

phát triển các quan hệ cùng có l ợ i v ớ i nhà cung ứng. duy tri học tập. cải tiến liên tục có

tổ chức. xây dựng niềm tin ở khách h à n g . đ ố i tác và chinh nhản viên cạa minh. Mục

tiêu hoàn thành sứ mệnh cao cả ấy luôn sôi sục trong m ỗ i nhân viên và trong chính ban

lãnh đạo cao cấp nhất cạa tập đoàn Toyota trên khắp thê giới. Robert B.Mccurrv -

nguyên phó Chú tịch điều hành. phụ trách K i n h doanh cùa tập đoàn ô tô Toyota đã nói:

"Nhũng nhân tố quan trọng nhất cho thành c ô n g là sự kiên trì. sự tập trung dài hạn

thay vì ngan hạn, tái đầu tư cho con n g ư ờ i - sản phẩm - nhà m á y và sự cam kết không

lay chuyển về chất lượng'" . 1

3.2. P h ư ơ n g thức Tovota

3.2,1. M ô hình 4P cùa p h ư ơ n g thức Tovota

N h ư đã phân tích ờ trên, bi quyết thành công cạa Toỵota trong thời kỳ h o à n e kim

chính là đ ộ đỏng đêu hiệu suất không thể tin được cùa Toỵota - kết quả trực tiếp cạa

khả n ă n g quản lý vượt trội. Toyota đã sử dụng nó như là vũ khi chiến lược đ ố i với các

đối thù. K h ả năng vượt trội này một phần dựa trên p h ư ơ n g pháp và công cụ cài tiến

chát lượng nòi tiêng cùa Toyota như sàn xuất tức thời (just-in-time), cài tiến liên tục

(kaizen). d ò n g một sản phẩm liên tục (one-piece-flow). tự kiểm l ỗ i (jidoka) và binh

chuẩn hóa (heijunka). Tất cả các kỳ thuật trên đã lạo nén cuộc cách mạng sàn xuất tinh

gọn cùa Toyota (Toyota Lean Manufacturine). Tuy nhiên thành công cùa Tovota xuất

phát từ triết lý kinh doanh sâu sác. mang lại lợi ích cho xã hội hơn là k i ế m tiền thuần

túy. Căn bàn là dựa trên khả n ă n g nuôi dưỡng trinh độ quàn lý, làm việc theo nhóm.

văn hóa doanh nghiệp, phát triển và quan hệ cùng có lợi với nhà cung ứng. duy tri học

tập. cài tiến liên tục có tồ chức. Tất cả có thể tóm tắt bàng hình tháp dưới đây.

Jeffrey K. Liker. Phmmg thức Toyola-The Toyota Hay. N X B Tri thức. 2008. P.149

57
 Mô hình 4Ps (Triết lý - Phylosophy, Quá trình - Process, Con người và đối tác -

People and Partners, Giải quyết vấn đề - Problem Solving)

Giải quyết vấn đề (tiếp tục nâng cấp và học hỏi)

• Học tập liên tục có tổ chức qua Kaizen v à Hansei

• T ự đi tìm h i ể u để qua đó hiểu tinh thế (Genchi Genbutsu)

• Đ ư a ra quyết định t ừ từ bằng cách đồng thuận, thông qua đó xem xét tất cà các

quan đ i ể m ; nhanh c h ó n g thực hiện

Con người và đối tác (Tôn trọng, Thách thức và phát triển họ)

Phát hiện những nhà lãnh đạo sống v ỡ i triết lý

Tôn trọng, phát triển, và đặt ra thách thức những nhân viên và các nhóm làm việc

Tôn trọng, t h ử thách và giúp đỡ các nhà cung cấp

Quá trình (loại bò lãng phí)

Thiết lập luồng quy trình liên tục đ ể làm l ộ diện sai sót

Sừ dụng những hệ thong k é o để tránh sản xuất thừa

Bình chuẩn hóa k h ố i lượng c ô n g việc (Heijunka)

58
• Dừng lại khi c ó vần đê về chất lượng (Jidoka)

• C h u â n hóa các nhiệm vụ cài tiến liên tục

• Sừ dụng kiêm soát trực quan đê không còn một vấn đề nào bị aiấu giếm

• Chi đặt sự tin cậy vào các c ô n g nghệ đã được kiêm tra

Triết lý (suy nghĩ lâu dài)

• Đưa ra các quyết định quàn lý dựa trên triết lý dài hạn. ngay cà khi phải hy sinh

những mục tiêu tài chinh ngắn hạn

3.2,2, 14 nguyên lý của p h ư ơ n g thểc Tovota - Nen văn hóa phía sau Hê thống sán

xuất Tovota

3.2.2.1. Nguyên lý 1: Ra các quyết định quàn lý dựa trẽn một triêt lý dài hạn. dù phai

hy sinh những mục tiêu tài chính ngăn hạn

• Trang bị một ý thểc về mục tiêu có tinh triết lý đê thav thế bất kỳ một hình thểc ra

quyết định ngắn hạn nào. Làm việc. phát triển và lãnh đạo cả tô chểc theo một mục

đích chung lớn hơn là việc chi nham kiếm lợi nhuận trước mắt. Thấu hiểu vị tri cùa

công ty bạn trong lịch sư và làm việc đẻ đưa nó lên một lâm cao hơn. Sử mạne triết lý

này chính là nên tảng cho mọi nguyên lý khác.

• Tạo ra giá trị cho khách hàng. cho cộng đồna và cho nền kinh tế. Đây là khởi diêm

cùa công ty bạn. Đánh giá từng chểc năng trone công ty cùa bạn theo khả năng đạt

được tiêu chi này.

• C ó trách nhiệm, phấn đấu để định đoạt số mệnh cùa chinh bạn. Hành động một

cách tự chù và tin tường vào năng lực bán thản. Nhặn trách nhiệm từ nhữna hành vi

của bạn và cải thiện những kĩ năng có thể giúp bạn tạo ra các giá trị gia tăng.

3.2.2.2. Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quỵ trình liên tục làm bộc lộ sai SÓI

• Tái thiết kế các quy trình nehiệp vụ đẽ đạt được một luôna liên tục có giá trị gia

tăng cao. N ỗ lực để triệt tiêu thời gian chết cùa bất kỳ d ự án hoặc bất kỳ thời 2Ìan rồi

chờ việc cùa nhàn viên.

• Tạo ra luồng chu chuyên nguyên vật liệu và thông tin. cũng như liên kết nhân sự và

các quy trinh lại với nhau đẻ phát hiện tểc thì các trục trặc.

• Làm chuỗi giá trị trờ nên rõ nét trong văn hóa cùa c ò n e ty. Đày là chia khóa cùa

một quy trinh "cải tiến liên tục" và phát triên nhân sự.

59
3.2.2.3. Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo đê tránh sàn xuất quá mức

• Cung cấp cho khách h à n g nam ờ cuối quy trình sản xuất cùa bạn đúng cái mà họ

cần. đ ú n g thời đ i ể m và với đ ú n g số lượng m à h ọ mong muốn. B ồ sung nguyên liệu

theo yêu cầu tiêu d ù n g chính là n g u y ê n tắc căn bản cùa JIT.

• T ố i thiểu hóa k h ố i lượng công việc trong quy trinh cũng n h ư lượng tồn kho b à n a

cách tích trữ những lượng nhỏ từng sản phộm và thường xuyên nhập kho theo số lượng

mà khách h à n g thực sự đã mua hết.

• Đáp ú n g tích cực tới những dao động hàng ngày từ nhu cầu cùa khách h à n g chứ

không trông mong v à o hệ thống m á y tính tự động theo dõi lượng tồn kho lãng phí.

3.2.2.4. Nguyên lý 4: Bình chuán hóa lượng công việc

• Cắt giảm lãng phí chỉ là một phần ba công việc cùa sự tinh gọn. Việc giảm bớt

gánh nặng c ô n g việc cho n g ư ờ i và m á y m ó c cùng v ớ i việc san bang sự trồi sụt trong

kế hoạch sản xuất cũng quan trọng không kém, mặc dù chuyện này vẫn thường không

được hiêu đây đủ tại các công ty muốn triên khai các nguyên tác của sự tinh sạn.

• Tiến hành dàn đ ề u k h ố i lượng c ô n g việc lại tất cà các quỵ trình sàn xuất và dịch vụ.

thay thế cho cách thức sản xuất ngừng / chạy theo lõ vốn thường sập tại hầu hết các

doanh nghiệp.

3.2.2.5. Nguyên lý 5: Xây dựng một thói quen biẽl dừng lại đẽ giòi quyết trục trặc, đạt

đèn chát lượng tót ngay từ ban đâu

• Chất lượng cho khách h à n g chinh là động cơ xác định giá trị của bạn.

• ứ n g dụng tất cả những biện pháp đăm bão chất lượna tiên tiến hiện có.

• Thiết lập sao cho máy móc có khả năng nhận biết trục trặc và tự dừng l ạ i . Xây

dụng biểu đo để cành b á o cho các tổ trường hoặc các n h ó m làm việc biết khi nào máy

móc cần đến sự can thiệp. " T ự k i ể m l ỗ i " (Jidoka) là nền tảng đê xây dựng chất lượng.

• Thiết lập tại doanh nghiệp của bạn nhữna hệ thống phụ trợ đê có thê nhanh chóng

giải quyết vấn đề và đưa ra những biện pháp đ ố i phó.

• Xây dựng cho văn hóa doanh nghiệp của bạn một triết lý biết ngừng lại và chậm rãi

đề có chất lượng cao ngay từ đầu và nâng cao năng suất về lâu dài.

ì.2.2.6. Nguyên lý 6: Chuân hóa các nghiệp vụ là nền tàng của sự cài tiến liên tục

cùng việc giao quyền cho nhân viên

60
• Sừ dụng những biện pháp ôn định được lặp lại thường xuyên tại mọi khu vực nhăm

duy tri khả năng phán đoán. nhịp độ sản xuất cùng với thông lượng đều đặn của các

quy trình. Đây là nền tàng cùa luỵng một sản p h à m và hệ thốns kéo.

• Khái quát những hiểu biết tích lũy được về một quỵ trình sau một khoảng thời eian

bằng cách tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt nhất của ngày h ô m nay. Cho

phép đưa ra những nhận định sáng tạo đề cải tiến các tiêu chuẩn mới sao cho khi một

nhân viên thuyên chuyển đi nơi khác. bạn vần có thể giao nó lại cho một n g ư ờ i mới

tiếp nhiệm.

ì. 2.2.7. Nguyên lý 7: Quản lý trực quan đê không có trục trặc nào bị che khuât

• D ù n g những chì dẫn hình ảnh đơn giản để giúp nhân viên nhận biết nga)' tình trạng

binh thường hay sai chệch.

• Tránh sử dụng m à n hình vi tính nếu nó làm công nhản mất tập trung nơi làm việc.

• Thiết kế những hệ thống bảng biểu giàn đơn tại nơi sản xuất. đê hỗ trợ luỵng một

sản phẩm và hệ thống kéo.

• Rút ngắn bản b á o cáo xuống còn một trang giấy nếu có thể. thậm chí với các quyết

định tài chinh quan trọng nhất.

3.2.2.8. Nguyên lý 8: Chi áp dụng các cóng nghệ tin cậy đã được kiêm chứng toàn

diện, đê phục vụ các quy trình và con người cùa công ty

• D ù n g c ô n g nghệ đề h ỗ trợ chứ k h ô n a phái thay thê con n e ư ờ i . Thường là nên thiết

lập một quy trình thủ c õ n g trước khi thèm công nghệ vào đẽ hỵ trợ quỵ trinh đó.

• C ô n g nghệ m ớ i thường k h ô n e đáng tin cậy và khó tiêu chuân hóa vi vậy có thẻ tạo

ra nguy cơ cho các luỵng sản phẩm. M ộ t công nghệ đã được chứng thực có hiệu quà

thường vẫn tốt hom một công nghệ mới mà chưa được thử nghiệm.

• Tiến hành thừ nghiệm thực te trước khi áp dụns công nghệ mới vào các quá trình

kinh doanh, hệ thống sàn xuất hoặc các sàn phẩm.

• Gạt bò hoặc tinh chinh nhữns công nghệ nào xung đột với văn hóa doanh nghiệp

cùa bạn cũng như những công nghệ có thể làm gián đoạn sự ỵn định. tin cậy và khả

năng lường trước.

• Tuy nhiên, hãy khuyến khích nhàn viên cùa bạn xem xét đến các công nghệ mới

khi tìm cách tiếp cận mới m è trone công việc. Nhanh chóng triển khai một công nghệ

61
mới nếu nó đã được nghiên cứu kỹ lưỡng qua những lần chạy thừ mà có thề cãi tiến

luồng sản phẩm tại các quy trinh.

ỉ.2.2.9. Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo cóng việc,

sóng cùng triét lý và truyền đại lại cho người khác

• Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức. hơn là thuê từ bên ngoài.

• K h ô n g nên xem c ô n g việc cùa nhà lãnh đạo chi đơn giãn là hoàn thành mục tiêu và

có các kỹ n ă n g g i ộ i trong quản lý con n g ư ờ i . N h à lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết

lý và cách thức kinh doanh cùa c ô n g ty.

• M ộ t nhà lãnh đạo giội phải là một n g ư ờ i am tường nghiệp vụ đến từng chi tiết đê

có thể là n g ư ờ i thầy tốt nhất khi truyền đạt văn hóa c ô n e ty.

3.2.2.10. Nguyên lý 10: Phát triền các cá nhân, tập thê xuất sác tuân thù triết lý cùa

cóng ty

• Tạo dựng một nền v ă n hóa mạnh và ổn định. nơi mà các giá trị và niềm tin cùa

doanh nghiệp được chia sẻ và phát tán rộng rãi trong nhiêu năm.

• Đ à o tạo nên những cá nhân và tập thể xuất chúng có thê hành độne trona khuôn

khổ văn hóa c ô n g ty nhàm tạo ra những kết quà vượt trội. Hãy hành động cật lực đẽ

không ngừng cùng cố vãn hóa doanh nghiệp.

• Sử dụng các n h ó m làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và n ă n s suất,

đồng thời cài tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khản về kỹ thuật. Sự

phân quyền sẽ tự nhiên đ ế n khi n g ư ờ i ta được quyền sử dụng các công cụ cùa còng ty

đê cải tiến doanh nghiệp.

• Liên tục nỗ lực huấn luyện m ọ i cá nhân cách thức làm việc tập thê vì những mục

tiêu chung. Tinh thần đồng đ ộ i là cái phải học mới bièt.

3.2.2.11. Nguyên lý li: Tôn trọng mạng lưới đôi lác và các nhà cung cáp băng cách

thứ thách họ và giúp họ cài tiền

• T h ừ thách các đ ố i tác bẽn ngoài đê họ phát triển. Điều này chứng tộ bạn đánh giá

cao họ.

• Hãy đặt ra các mục tiêu có tính thừ thách và h ỗ trợ đôi tác cùa bạn đạt được những

mục tiêu đ ó .

62
3.2.2.12. Nguyên lý lĩ: Đích thân đi đền vò xem xét hiện trường đê hiếu lường tận tình

hình (Genchi Genbutsu)

• Giải quyết các trục trặc và cải thiện các quy trình bằng cách đi đến nguồn gốc cùa

vấn đề. đích thân quan sát và kiểm tra d ữ liệu hơn là ngồi đưa ra các già thiết dựa trên

những gì m à người khác hay máy tính cung cấp cho bạn.

• Suy nghĩ và phát biểu dựa trên dữ liệu được bản thân bạn kiểm chứng.

• Thậm chí cáp lãnh đạo điều hành cao cấp cũng nên đích thân đi xem xét vấn đề. để

có thể có được cái nhìn sâu sát hơn là bề mặt cùa tình huống.

3.2.2.13. Nguyên lý 13: Ra quyết định không vội vã thông qua sự đỏng thuận và xem

xét kỹ lưỡng mọi khá năng, rồi nhanh chóng thực hiện (Nguyên tắc Nemcmashi)

• Không nên chớ chọn một hướng giải quyết và đi theo con đường đó k h i bạn chưa

xem xét hết m ọ i khả năng có thể. K h i đã chọn được hướng đi r ồ i thi nhanh chóng

nhưng cũng cần thận trọng k h i thực hiện nó.

• Nemavvashi là một quy trình thảo luận vấn đề cùng các giải pháp khả dĩ v ớ i tất cả

các bên có liên quan, nhằm thu thập các ý kiến của họ và đi đến một sự thống nhất về

hướng giải quyết. Quy trình đong thuận này tuy mất thời gian nhưng giúp ta mờ rộng

khả năng tìm kiếm các giải pháp và một k h i ra được quyết định thì mọi người đều

được chuẩn bị để nhanh chóng triển khai.

3.2.2.14. Nguyên lý 14: Trở thành một tò chức học hỏi bang việc không ngừng tự phê

bình (Hansei) và cái tiến liên tục (Kaizen)

• M ộ t khi bạn đã có được một quy trình ổn định, hãy dùng những công cụ "cải tiến

liên tục" để xác định nguyên nhân gốc của tinh trạng thiểu hiệu quả và áp dụng nhũng

biện pháp đối phó hữu hiệu.

• Hãy thiết lập những quy trình hầu như không cần sự tồn kho. Điều này sẽ giúp mọi

người thấy lộ rõ những khoảng thời gian và nguồn lực lãng phí. M ộ t khi chúng đã lộ rõ,

yêu cầu nhân viên sử dụng "cải tiến liên tục" để loại bỏ.

• Củng cố vốn hiểu biết cùa doanh nghiệp bằng cách phát triển nhân sự bền vững.

thăng tiến chậm rãi bên cạnh một cơ chế kế thừa thận trọng.

• Sừ dụng "phàn t i n h " ( S í ẩ - Hansei) tại những giai đoạn then chốt và sau khi bạn

hoàn tắt m ộ i d ự án để thoải mái nhận định nhũng thiếu sót cùa dự án. Phát triển những

63
biện pháp đối phó để tránh lặp lại những sai sót đó.

• Học tập thông qua việc tiêu chuàn hóa những thói quen làm việc tốt nhất. thay vì

cứ phải thay đôi cung cách làm việc qua m ỗ i dự án mới và mỗi nhà quản lý mới.

3.2.3. Thúc tiễn vân dung Phương thức Tovota - Sư phát triển "không thỏa hiệp" cờa

nhãn hiệu Lexus

Sinh ra từ gia đinh Toyota, dưới sự chăm sóc đặc biệt và tuyệt mật bởi 4.000 con

người xuât sắc, v ớ i cái tên tượng trung cho tính cách Á Đông: sang trọng m à tao nhã.

sau 20 năm, Lexus đã giành được vị tríriêngtại sân chơi cùa ngành công nghiệp ô tô.

Tháng 8 - 1983, Chờ tịch Toyota khi đó, ông Eiji Toyoda triệu tập một cuộc họp

cáp cao và tuyệt mật, bao gồm các nhà quàn lý, kỹ sư và những nhà chiến lược. những

quản trị viên cao cấp nhất cờa hãng để đặt ra một càu hòi: Liệu Toyota có thể sàn xuất

một dòng xe sang trọng đắt tiền để thách thức những mẫu ôtỏ đang được coi là tốt nhắt.

những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới dù đó là Audi. A l f a Romeo. Aston - Martin.

BMW, Bentley, Cadillac hay Jaguar...? Câu trả lời được đưa ra và Eiji Tovoda quyết

định thực thi dự án mang tên " T I " . Chữ F lấy từ "ílagship" (thuật ngữ chi con tàu chờ

đô dóc trong một hạm đội và cũng là đê chi sản phàm đứng đàu cùa một hãng), còn sô

Ì thể hiện yêu cầu chất lượng cao nhất cùa một chiếc sedan hạng sang.

Tháng 5 - 1985. Toyota cừ đoàn chuyên gia sang M ỹ nshièn cứu thị trường. Irons

khi một êkíp các kỹ sư thiết kế dọn vào một cơ sờ ở Caliíòrnia với nhiệm vụ chinh là

phát triển những kiểu xe dọn đường cho sự ra đời cùa các dòng xe sang thuộc Toyota.

Các kỹ sư được lệnh tập trung phát triên toàn bộ thành phân cùa một chiếc xe hơi. từ

tay lái. phanh, động cơ. hệ thống kiểm soát độ bám đường, hệ thống điện đèn sự ăn

m ò n và vật liệu. N ă m nhóm thiết kế được phái đến "nam vùng" tại Mỹ. sát cánh với

các nhà đại lý phân phối ờ đày nghiên cứu về phong cách sông. quan diêm vê thiêt kê

cờa những vị khách ưa thích dòne xe sang trọng. Hai tháng sau. họ đã bát tay xây dựne

chiếc LS400 thử nghiệm đầu tiên.

Một năm sau. LS400 đã lăn bánh thử trên xa lộ cao tốc Autobahn ở Đ ứ c và l ừ

tháng 9 thi chạy thừ trên xa l ộ ờ MỸ. Đen tháng 5 - 1987. ban giám đốc Toyota chinh

thức đong ý với thiết ke cùa LS400.

M ù a xuân 1989. trước những bõ lão. những bậc cha chú tại "chiếu chèo" triển

64
lãm ôtõ Detroit. Lexus bước ra và "xưng danh". Đ ó là thành quả cùa nỗ lực kéo dài từ

giữa năm 1983. Đ e đặt tên cho mẫu sản phẩm mang kỳ vọng lớn cùa minh. Tovota

quyết định ghép hai từ '"Luxury" và ""Elegance"" thành cái tên Lexus. Ngoài ra. Lexus

còn được ghép t ừ các chữ cái đầu của cụm t ừ Luxurv Export to us (dòng xe sang

trọng xuạt khẩu sang Mỹ). Đ ó là lý do v i sao Lexus có trụ sờ đặt tại thị trường xe hơi

lớn nhạt thế giới.

Trong lịch sù công nghiệp xe hơi thế giới, rạt ít có kiểu xe nào m à ngay ờ lần đầu

lăn bánh đã nhận được ngay những lời ngợi khen của giới chuyên ngành. Thế nhưng

LS400 được chọn vào Tóp lo xe xuất sắc nhất - theo binh chọn của Car and Driver

vào tháng Ì - 1990 và Xe nhập khau xuất sắc nhất của năm theo bình chọn của

Motoring Press Association vào tháng 2 - 1990. Đ ế n tháng 7 - 1990, nó lại được xếp ở

vị trí số Ì hạng mục xe mới ra lò lần đầu theo nghiên cứu cùa J.D.Power and

Associates (JDPA). Đ ế n năm 2000, thời điềm 11 năm sau ngày thành lập. Lexus đã trở

thành thương hiệu xe sang trọng bán chạy nhạt tại Mỹ. Lexus còn tạo nên một chuẩn

mực mới về chạt lượng và dịch vụ. đứng đầu trong các cuộc điều tra cùa J.D. Power

and Associates hàng năm trong suốt hem một thập kỷ.

Đặc biệt, thời gian gần đây. trong làn sóng thu hồi xe cùa đại "gia đình" Toyota,

dường như Lexus đã thể hiện được đẳng cắp cùa mình. Mặc dù dòng xe Lexus ES 350

có mặt trong danh sách cùa một "tai nạn" được cõng bố rộng rãi trước đây không lâu

nhưng doanh số bán hàng của hãng Lexus cho đen thời điểm này trong năm 2010 vẫn

tăng hơn 5 % so v ớ i cùng kỳ năm ngoái. Con so này khá gần so với mức doanh số

trung bình cùa dòng xe hạng sana trên thị trường. Trái ngược lại. doanh số bán các

dòng xe với thương hiệu là Toyota lại giảm khoảng 15%'.

Thương hiệu này đã xép vị trí đâu tiên trong nahiên cứu chát lượng xe mới cùa

J.D. Po\ver's. trong khi Toyota chi xếp thứ bày. Trong tháng trước, báo cáo về tiêu

dùng nồi tiếng cùa M ỹ (Consumer Reports) đã lựa chọn dòng xe Lexus 460L như là

m ô hình tổng thể cùa ngành công nghiệp ô tô tốt nhạt .

Vậy Toyota đã làm những gì. đã áp dụng những nguyên lý nào trong 14 nguyên

1
"Liệu Lexus có tránh được vết "xa lầy" cùa Toyota" (hitp: www.vtc.vn ). 15/03/2010
2
"Liệu Lexus cỏ tránh được vết "xa lầy" cùa Toyota" (húp: www.vtc.vn/), 15/03/2010

65
lý dẫn đường của phương thức Toyota để có thể tạo nên thành công như vậy cho "đứa

con cưng" trong đại gia đình Toyota?

• Nguyên lý Ì: Hãy ra các quyết định quản trị dựa trên triết lý kinh doanh dài hạn

của còng ty cho dù phải hy sinh những mục tiêu tài chính trước mắt: C ó thể nói rằng.

Lexus chính là sự lựa chọn đấu tư cho tương lai. Ban đấu không ai có thể khẳng định

một cách chắc chấn rằng chiếc Lexus m à Toyota sản xuất ra có thể xâm nhập thành

công thị trường xe hơi sang trọng v ớ i các tên tuổi đã quá đỗi quen thuộc của Châu Âu.

T h ê m nữa, việc đấu tư cho một d ự án hoàn toàn m ớ i như vậy sẽ tiêu ton một khoản chi

phí R & D cùng chi phí nhân công không hề nhỏ. Điều đó sẽ ảnh hường vô cùng lớn

đến doanh thu của chính Toyota. Tuy nhiên, ý tường về chiếc xe Lexus sang trọng đã

nhận được sự đồng lòng của toàn thể ban lãnh đạo cao cấp cũng như đội ngũ kỹ sư,

nhân viên trong toàn bộ công ty, chấp nhận hy sinh lợi nhuận trong một vài năm tới để

hướng tới một hình ảnh những chiếc xe Toyota sang trọng trong tương lai.

• Nguyên lý 2 cho đến nguyên lý 6 gắn liền v ớ i chữ p thứ 2 trong phương thức

Toyota - Process (Quá trình). N h ữ n g nguyên lý này ( bao gồm tạo luồng một sản

phẩm, bình chuẩn hóa, tự kiểm l ỗ i , chuẩn hóa quy trình làm việc) là trọng tâm của sự

phát triển sản phẩm m ớ i cũng như tạo ra các bước đột phá. Chúng chính là những chi

tiết của các quy trình hàng ngày đã giúp chiếc Lexus có được vị thế như vậy.

• Nguyên lý 9: Phát triển những người lãnh đạo. người hiểu thấu đáo công việc.

sông cùng triết lý và truyền đạt lại cho người khác. M ộ t trong những yếu tố góp phấn

nên thành công cùa Lexus phải kể đến công lao không hề nhò của người lãnh đạo dự

án đó. N g ư ờ i đảm trách dự án Lexus là Ichiro Suzuki. một trong những kỹ sư trường

giỏi và được kính trọng bậc nhất trong lịch sử Toyota. Sờ dĩ ông được bổ nhiệm vào

một vị t r i quan trọng như vậy là vì sự kết hợp giữa khả năng chuyên m ô n cùng những

kĩ năng lãnh đạo đã được mài dũa qua nhiều năm tháng gan bó và cống hiến trong ngôi

nhà Toyota. Việc bổ nhiệm này xuất phát từ quan điểm về những người lãnh đạo của

Toyota: "Những nhà lãnh đạo của Toyota là những chiến lược gia với một tấm nhìn

bao quát song cũng thấu đáo đến tùng chi tiết cùa quy trình phát triển cùa một chiếc xe

với tư cách là một kĩ sư ưu tú. H ọ là những người suy nghĩ độc lập trong việc thực

hiện những gì họ cho là tốt nhất v ớ i khách hàng và v ớ i sàn phẩm m à họ sẽ làm ra;

66
nhung cũng là những chuyên gia trong hệ thống cùa Toyota và có thể tập hợp tất cà

các nguồn lực và sự chấp thuận cần thiết."" 1

• N g u y ê n lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận tinh

hình - Genchi Genbutsu: K h i thực hiện đến k h â u thiết ke động cơ. Suzuki đã yêu cầu

các kĩ sư trong đ ộ i của m ì n h thực hiện theo đ ú n g nguyên tắc này. Ô n g đề nghị h ọ phỹi

che tạo ra một động cơ thực sự, chứ k h ô n g phỹi chi SU)' đoán tính khỹ thi dựa trẽn

những luận điểm lý thuyết và m ô hình đồ họa trên m á y .

• N g u y ê n lý 13: Ra quyết định k h ô n g v ộ i vã thông qua sự đồng thuận và xem xét

kỹ lưỡng m ọ i khỹ năng, r ồ i nhanh chóng thực hiện ( N g u y ê n tắc Nema\vashi): R õ ràng

trong vai trò cùa một vị kỹ sư trường luôn phỹi đàm bào hoàn thành kế hoạch về chất

lượng cũng như thời hạn, n h ư n g cũng sẵn sàng lùi bước và xem xét cần trọng từng

p h ư ơ n g án để có thể đưa ra được sự lựa chọn đúng đắn nhất. cũng như để có được sự

đồng thuận từ trên xuống d ư ớ i . K h i Suzuki đã tim ra được mục tiêu quyết định liên

quan đến kỹ thuật sân xuất nham tạo ra sự đột phá cho sự thành công cùa Lexus, ôna

đưa ra một loạt các yêu cầu đ ố i với các kỹ sư sàn xuất động cơ. nghiêm ngặt đến nỗi

khiến h ọ rất nỹn lòng. T h ế nhung nếu gạt đi mục tiêu đột phá ấy cũng đồng nghĩa ông

phỹi từ bò chiếc xe trong m ơ m à ông đang theo đ u ổ i . Và ông đã áp dụng thông minh

nguyên tấc Nemawashi cùa nguyên lý 13 này là dành thời gian đề có được sự đồng

lòng nhất tri từ trên xuống d ư ớ i của doanh nghiệp.

T ó m l ạ i , sự thành c ô n g cùa nhãn hiệu Lexus là một minh chứng hết sức thuyết

phục cho hiệu quỹ của việc áp dụng két hợp hài hòa giữa hệ thõng sàn xuất Toỵota và

p h ư ơ n g thức Toyota hay của chinh vãn hóa kinh doanh Tovota.

4. Nguyên nhân của sự khủng hoảng của Toyota trong thời gian gần đây
"Tai nạn" trong thời gian gần đây của Toyota đã tạo nên một làn sóng tranh cãi

mạnh m ẽ về hệ thống sỹn xuất Toyota cũng n h ư p h ư ơ n g thức Toyota. đồng thời cũng

đe lại nhiều bài học quý giá cho các doanh nghiệp sỹn xuất ô tô trên thế giới.

Sụ khùng hoỹng đó có nhiều nguyên nhân trong đó phỹi kể đến sự thất bại cùa hệ

thống sỹn xuất. Theo các chuyên gia ô tô Hàn Quốc. thất bại cùa Toyota trước hết bất

nguõn từ những nỗ lực "toàn cầu h ó a " k h ô n g hợp lý. V ớ i tham vọng vươn lẽn vị tri so

1
Jeffrey K. Liker. Phương thức Toyola - The Toyola Way, N X B Tri thức. 2008. p. 141

67
Ì thế giới. hãng đã mở rộng sản xuất một cách không kiểm soát. T ừ chồ năm 2000 mới

chi sàn xuất được 5.2 triệu xe. tới năm 2009 sàn lượng đã lên tới l o triệu xe và có

thêm 17 cơ sờ sản xuất ờ nước ngoài. Hay nói cách khác. Tovota đã v i phạm nguyên lý

Ì cùa phương thức Toyota: vì mục tiêu trước mát m à đã bỏ qua sứ mệnh của minh là

sàn xuất ra nhắng chiếc xe có chất lượng tốt nhất.

Sự phát triên không bền vắng về số dây chuyền lắp ráp ờ nước ngoài làm Tovota

không tránh khỏi phải mua phụ tùng từ các nhà thầu phụ ờ nước ngoài, gây khó khăn

cho giám sát quy trình sản xuất, nhất là kiểm soát chất lượng. Phương thức Toyota đã

giúp hãng xe Nhật phất lên như diều gặp gió và trờ thành số Ì thế giới nhờ uy tín về chất

lượng. Vậy nhưng, phương thức này có mặt trái là không kiểm soát được nhắng khu vực

bên ngoài nhà máy, như các nhà cung cấp chẳng hạn. Trước kia. nhà cung cấp phụ kiện

đóng vai trò ít quan trọng. Nhưng ngày nay. đó là khu vực mang tinh quyết định.

Thêm nắa, trong quá trình đó một loạt nhân viên vốn am hiểu hệ thống sản xuất

cùa hãng đã trờ thành đối tượng cùa tái cơ cấu. tinh giản biên chế và phải ra đi. Suy

thoái kinh tế toàn cầu đã buộc Toyota phải cắt giảm nhân viên chinh thức và sù dụng

lao động bán thời gian thiếu kinh nghiệm. Điều này đã v i phạm nguyên lý số 9 và l o

cùa phương thức Toyota.

Ròi nhắng nhân viên sinh ra trong thời kỳ bùng nổ dân số. vốn chuyên cần và

lành nghề. đã bắt đầu nghỉ hưu từ năm 2007. N h ư vậy Tovota đã bị "chảy máu nhân

tài", đặc biệt là nhân lực gắn bó lâu nhất với hệ thống sàn xuất vốn làm nên thành công

cho hãng.

Bên cạnh đó. Toyota còn giắ bí mật công nghệ và đã không đọc được chinh xác

nhắng xu hướng thị trường tiêu dùng các nước đang phát triển. Ngoài ra còn do sự thất

bại của chiến lược kinh doanh không thích ứng được nhắng thay đổi bên ngoài.

Chính sách tiết kiệm chi phí khắc nghiệt của Toyota đã làm giám chất lượng sàn

phàm. gián tiếp dẫn tới sự cố phải thu hoi hàng triệu xe vừa qua.

Cùng với đó. người ta nhận định rằng các doanh nghiệp Nhật Bản dường như đã

nêu quèn trong chiến thắng, không tiếp tục cải tiến công nghệ (Nguyên lý 14) và khai

phá thị trường mới nên đã thất bại trước các đoi thù trẻ và năng động hơn của các nước

đang phát triển như Hàn Quốc và Trung Quốc. Các nước này đã tận dụna mọi thế

68
mạnh đề cho ra những sàn phẩm k h ô n g chì có giá thành phái chăng mà chất lượng

cũng rất tốt. Đặc biệt. tập đoàn sân xuất ô tô Hyundai cùa Hàn Quốc đã chớp thời cơ

này để tăng hơn 1% thị phần trên thị trường M ỹ .

H ệ quả là sọ suy sụp cùa Toyota đã gây tác động tới ngành sàn xuất ôtô toàn cầu.

khiến các nhà sàn xuất phải siết chặt các biện p h á p an toàn sản phẩm. H ọ nên coi đó là

bài học đắt giá chứ k h ô n g đơn giàn chỉ là cơ h ộ i để tăng thị phần trên thị trường ôtô

quốc tế đang trong xu thế cạnh tranh hết sức khắc nghiệt.

5. Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam từ văn hóa kinh doanh Toyota
5.1. X â y dung đôi ngũ lãnh đao có n ă n g lực, tầm nhìn dài han, có sư cam kết của

cấp lãnh đao trong việc xây d ư n g mốt nền văn hóa từ dưới lên trên

C ó thê nói răng một y ế u tố k h ô n g thể thiếu làm nên văn hóa kinh doanh cùa một

doanh nghiệp chính là đ ộ i ngũ doanh nhân, đ ộ i ngũ lãnh đạo cùa doanh nghiệp. Đ e

góp phần v à o chiến lược phát triển văn hoa kinh doanh V i ệ t Nam hiện nav. k h ô n g thể

khác đó là việc nâng cao bản lĩnh. trình độ đ ộ i ngũ doanh nhân theo hướng ngày càng

"chuyên nghiệp hoa" nhiều hơn. trước hết ờ cung cách. khả năng sư dụng tốt các

phương tiện, các thành tọu khoa học kỹ thuật trong lao động. tổ chức sàn xuất, năng

lọc cạnh tranh và h ộ i nhập với thị trường (nội địa lẫn quôc tê), trong giao tiêp với

khách hàng, tuyên truyền quàng bá thương hiệu. giới thiệu và bán sản p h à m . . . hay

chính là việc xây dụng đ ộ i ngũ lãnh đạo có năng lọc có tư duy chiến lược.

T ư duy chiên lược cùa doanh nghiệp thê hiện ờ tâm nhìn dài hạn cùa n g ư ờ i lãnh

đạo và sọ cam kết v ớ i tầm nhìn đ ó . Tầm nhìn đ ó n e vai trò định hướng cho việc lọa

chọn các chiến lược và các mục tiêu của doanh nghiệp. N ó do lãnh đạo cấp cao xác

định nhung nó k h ô n e chì nằm trong ban lãnh đạo mà phải được chia xè rộng rãi đến

từng nhân viên trong doanh nghiệp. N h ờ đó nó tạo ra động lọc lan tỏa đèn từng thành

viên và tạo ra sọ gan bó lâu dài v ớ i doanh nghiệp. Đ e hiện thọc hóa tầm nhìn. doanh

nghiệp cần phải xác định những mục tiêu dài hạn rõ ràng và các chiến lược đẽ thọc

hiện các mục tiêu đó. Chiến lược cùa doanh nghiệp phải xác định được những ưu tiên

về hoạt động cùa doanh nghiệp, n ă n g lọc và nguồn lọc cần phát triển, khách hàng mục

tiêu và sàn phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng đó. trên cơ sở

tạo dọng vị thế cạnh tranh thành c ò n a trong ngành và thọc hiện mục tiêu đã xác định.

69
Tư duy chiến lược còn thề hiện ở việc doanh nehiệp có một sự cam kết lảu dài với các

chiến lược và k h ô n g đê các quyết định ngắn hạn ảnh hường đến các chiến lược dài hạn.

Đe đàm bão khả năng thực hiện các chiến lược. từng đom vị. bộ phận trực thuộc cũna

như từng thành viên trong doanh nghiệp phải hiêu rõ được họ cân phải làm si đê đóng

a ó p vào việc thực hiện chiến lược đ ó .

5.2. Kiền đinh vói triết lý kinh doanh dài han của công ty, dù phải hi sinh múc

tiêu tài chính ngan han

Quá trình định hình thương hiệu trong tâm trí n g ư ờ i tiêu dùng đòi hòi thời gian

với cả một chặng đường chinh phục trái t i m khách hàng băng sự hoàn thiện sản phàm

liên tục, chổt lượng đảm bảo, hình ảnh thương hiệu nhổt quán. phù hợp với n g ư ờ i dùng

và thời đ ạ i . Tuy nhiên, khi đạt đến một thành tựu nhổt định. n g ư ờ i chù sỡ hữu ý tường

thương hiệu (doanh nghiệp) luôn có khuynh hướng theo đ u ổ i những mục tiêu "vinh

quang" hơn, "hoành t r á n g " hơn và được "tung h ô " hơn. Đó là doanh sô không lô. là thị

phần dẫn đầu, hoặc là quy mô v ớ i phạm vi khu vực hoặc toàn câu. Nhữna mục tiêu "vĩ

đ ạ i " kia luôn đòi hòi sự m ở rộng thị trường, kéo dãn thương hiệu. aia tăng đ ố i thù

cũng như mức đ ộ cạnh tranh. Và hẳn nhiên, những bước đi này luôn màu thuẫn với 3

vổn đề cơ bản nhổt cùa m ọ i doanh nghiệp: Nhân Lực - Quy Trinh - vốn. Phát triển

" n ó n g " sẽ kéo theo sự "hỗn loạn" về quy trinh hoạt động. nếu nhàn lực chưa phát triển

kịp đề đáp ứng và hiệu chinh kịp thời quy trình, sẽ xuổt hiện những " l ỗ hồng" đầy rủi

ro như sai sót tăng cao. chi phí hoạt độna thiếu k i ể m soát. lợi nhuận sút giám và dần

dần ánh hường đến nguồn vốn cùa doanh nghiệp. Đ e đ ố i phó. đôi khi doanh nghiệp sẽ

phải thực hiện những biện pháp "kỹ thuật" mà thông thường chổt lượng sàn phẩm

thường sẽ bị "hy sinh" đầu tiên. nếu không muốn bị thua l ỗ . Đày là hậu quà cùa việc

coi trọng việc chinh phục thị phần thay vì chinh phục khách hàng (win market, nót

customer). Chinh vì thế các doanh nghiệp V i ệ t Nam cần phải luôn kiên định với mục

tiêu dài hạn trong việc xây dụng và g i ữ vững hình ánh thương hiệu trong tâm tri khách

hàng. tránh vì những mục tiêu lợi nhuận mà đánh mát đi uy tín đã mài công xây dựng.

5.3. Xây dưng mỏ hình sàn xuất tinh gọn phù h ó p vói văn hóa doanh nghiệp minh

dưa trên các công cu tinh gòn phù h ó p vói lĩnh vục hoạt đ ô n g cùa doanh nghiệp

C ó thể nói răng. p h ư ơ n g thức Toỵota cùng sàn xuổt tinh sạn đã trờ thành mô hình

70
đáng học h ỏ i cho rất nhiều các doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác nhau. Tuy nhiên.

doanh nghiệp n à o cũng có những nét đặc trưng riêng, có di sản văn hóa riêng trong sự

tương tác v ớ i nén văn hóa dàn tộc cùa quốc gia đó. Bởi thế. các doanh nghiệp cân có

sự học h ỏ i một cách chọn lọc. sẽ rất tốt khi các doanh nghiệp vay mượn một sô ý

tường từ p h ư ơ n g thức Toyota nhưng hãv diển đạt nó theo "ngôn ngữ" cùa doanh

nghiệp, phù hợp v ớ i lĩnh vực hoạt động cũng như môi trườna kinh doanh của doanh

nghiệp. N ế u n h ư các doanh nghiệp có thể kết hợp hài hòa những nguyên lý cùa

phương thức Toyota trên nền tảng những di sản văn hóa vốn có cùa công ty thì chác

hẳn doanh nghiệp sẽ tạo nên được một nền vãn hóa kinh doanh mana bản sắc riêng

biệt mà k h ô n g một doanh nghiệp khác nào có được.

5.4. Xây d ư n g quan niêm lấy con ngưòi làm trung tâm, có chiến Ị n ó c đào tao và

phát triển nhân lực họp lí

Văn hóa kinh doanh cùa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của

con n g ư ờ i làm trung tâm để nâng cao trinh độ quàn lý doanh nghiệp, làm cho quan

niệm giá trị cùa doanh nghiệp thấm sâu vào các tầna chế độ chinh sách. từng bước

chấn hung, phát triền doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bàn:

• B ồ i dưỡng tinh thần trách nhiệm cùa côna nhàn viên chức dể phát huy tinh

tích cực. tinh chù động cùa họ;

• B ồ i dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nehiệp để nó trờ

thành nhận thức chung của đông đảo công nhân viên chức và trờ thành dộng lực nội tại

khích l ệ tất cả mọi n g ư ờ i phấn đau:

• T ă n g cường đào tạo và phát triển tài nguyên vãn hóa kinh doanh trong doanh

nghiệp n h à m tạo ra không khi văn hóa tốt đẹp đê nâna cao tố chất văn hóa và trình độ

nghiệp vụ cùa công nhân viên chức:

• C ó chế độ thường, phạt hợp lý. có cơ chế quan lý dân chù khiến cho nhữne

người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nahiệp đều được tôn trọng và được

hường lợi ích vật chất xứng đáng với côna sức mà họ đã bò ra.

TI
5.5. T ô n trong mang lưới mở rông những đối tác và nhà cung cấp bang cách đặt

ra những thách thức cho ho và giúp ho cùng phát triển, đàm bào chữ "tín" trong

kinh doanh

Quan diêm hiện đại cho rang đ ố i tác là n g ư ờ i hoặc những nhóm n g ư ờ i có ảnh

hường đ á n g kê đ ế n sự sống còn và phát triển cùa doanh nshiệp. V à sự khủng hoảng

gần đây cùa Toyota đã là bàng chứng rõ ràng nhất về vai trò cùa đôi tác. các nhà cung

cấp trong vận mệnh cùa doanh nghiệp. N ế u nhà sàn xuất không tìm được đ ố i tác phân

phôi phù hợp. d ự trù kết quả cẩn thận cũng như chuẩn bộ kỹ lưỡng về phương pháp

hợp tác, thi r ủ i ro sẽ rất cao. Ngoài ra còn một số nhân tố khác như: năng suất. thiện

chi cùa đ ố i tác, tầm quan trọng của sản phẩm hay dộch vụ mà nhà sàn xuất mang lại

cho khách h à n g . n ă n g lực cùa nhà cung cấp đáp ứng nhu cầu khách hàng và các yếu tố

cạnh tranh khác... M ộ t khi đã triền khai những nỗ lực hợp tác. cà hai bên cũng cần xem

xét giá trộ mang l ạ i cho nhau. Việc thường xuyên xem lại quy trinh hợp tác với đòi tác

trên cơ sờ tính toán doanh thu. hoạt động. lợi nhuận... sẽ cùng cố giá trộ khai thác, tạo

cơ hội để tăng doanh thu và m ờ rộng quan hệ cộng tác.

Chữ " T í n " trong kinh doanh là việc thực hiện những cam kết đã đưa ra dù trong

mọi hoàn cành k h ó khăn tác động đến. Khi một cá nhân hoặc một doanh nghiệp có

được chữ " t i n " v ớ i bạn h à n g hay khách hàng thi m ọ i việc đàm phán trong kinh doanh

được thực hiện một cách rất suôn sè. K h i đó khách hàng sẽ dựa vào lòng tin đè tạo cho

minh những cơ h ộ i lớn. có khi còn vượt hơn cà khả năna đáp ứng mà chúng ta đana cỏ.

Theo nhiều nhà kinh doanh nước ngoài, các nhà kinh doanh Việt Nam khône coi trọng

chữ tín. hay v i ệ n dẫn các lý do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết. Điều

này thường gây nhiều phiền toái trong quan hệ với các đôi tác nước ngoài. N h ư n g

nghiêm trọng hon cả là nhiều n g ư ờ i k h ô n g coi đây là khiêm khuyết cân sữa chữa. mà

lại coi đó là đường l ố i khôn ngoan cùa minh. và chè bai đôi tác là thiếu thông cảm,

không uyển chuyển. Thạc sĩ Nguyễn H o à n g Ánh cho rằng chừng nào các nhà quàn lý

và doanh nhân V N còn chưa nhận ra tam quan trọng cùa chữ tín trone mọi mối quan

hệ, thi chúng ta còn khó lay được niềm tin cùa đôi tác. Và điêu này. về lâu dài. sẽ ánh

hường xấu đen hình ảnh cùa V N trên thương trường thê giới.

72
5.6. X â y dựng quan niêm hướng tới thỉ trường, "khách h à n g là thirong để"

Việc các doanh nghiệp phải trờ thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế

thị trường đòi h ỏ i doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh

động, sát v ớ i thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả

năng tiêu thụ, chất lượng đ ó n g gói và chất lượng sản phứm. các dịch vụ sau bán hàng.

các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách h à n g . . . Tất cả phái hướng tới việc tăng cường

sức cạnh tranh, giành thị phần cho doanh nghiệp của mình. cần phải coi nhu cầu thị

trường là điểm sản sinh và đ i ể m xuất phát cùa vãn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.

Doanh nghiệp h ư ớ n g ra thị trường nói cho c ù n g là hướng tới khách hàng. Phải

lấy khách h à n g làm trung tâm, cụ thể: a - C ă n cứ v à o yêu cầu và ý kiến của khách

hàng đề khai thác sản phứm m ớ i và cung cấp dịch vụ chất lượng cao: b - Xây dụng hệ

thống tư vấn cho n g ư ờ i tiêu d ù n g . cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của

n g ư ờ i tiêu d ù n g c ù n g v ớ i việc n â n g cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua

của khách h à n g ; c - X â y dụng quan niệm chất lượng phục vụ là thứ nhất. doanh l ợ i là

thứ hai. T i ế n hành khai thác vãn hóa đ ố i v ớ i môi trường sinh tồn của doanh nghiệp.

xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp in sâu trong tâm trí khách hàng.

5.7. Hướng tới xây d ư n g mót tô chức hoe hỏi bằng việc không ngừng tư phê bình

và cải tiến liễn túc, thích nghi nhanh c h ó n g vói sư biển đ ô n g của thi t r ư ò n g

K h ả n ă n g thích ứng của m ỗ i doanh nghiệp phụ thuộc trước hết vào khả năng sáng

tạo và đ ổ i m ớ i - bao gồm việc chủ động liên tục cải tiến hoặc áp dụng các p h ư ơ n g

pháp để thực hiện c ô n g việc. phản ứng nhanh chóng v ớ i đ ố i thù cạnh tranh và loại trừ

những cản trờ đ ố i v ớ i sự đ ổ i m ớ i . Học h ỏ i lẫn nhau và học hòi từ bên ngoài cũng tạo

ra khả n ă n g thích ứng của tổ chức. Sự biến động của môi trường kinh doanh, c ô n g

nghệ và p h ư ơ n g p h á p thực hiện c ô n g việc là rất nhanh, đa dạng và phức tạp. do đó học

hòi sẽ giúp cho doanh nghiệp duy trì được khả năng đ ồ i m ớ i . M u ố n vậy. bên trong m ỗ i

doanh nghiệp, các thành viên phải coi học tập là mục tiêu quan trọng hàng ngày. tinh

thần chấp nhận r ủ i ro được khuyến khích, k i ế n thức. t h ô n g tin được chia xè rộng rãi.

Bên cạnh đ ó . các hoạt động cùa doanh nghiệp, trong đó có hoạt độna đôi mới

phải luôn h ư ớ n g theo khách hàng. L ợ i ích của khách h à n g luôn được tinh đến trong

quyết định cùa doanh nghiệp. Tất cả các thành viên từ lãnh đạo cấp cao cho đến n g ư ờ i

73
công nhân sàn xuất, phái thấu hiêu n h u cầu cùa khách hàng. Đ ể làm được điều đó.
doanh n g h i ệ p phải có m ộ t cơ c h ế k h u y ế n khích tất cà các thành viên t r o n g doanh
nghiệp có sự tiếp xúc trực tiếp v ớ i khách hàng. Đ ó là cơ sờ quan t r ọ n a để đ à m bảo c h o
doanh n g h i ệ p có thê b á m sát và phàn ứ n g nhanh chóng v ớ i sự thay đôi n h u cầu cùa
khách hàng.

5.8. T r o n g quá trình phát t r i ệ n phải tăng cường ý thức đao đức chung, quan tâm

đền vân đê an sinh xã hôi và bào vê m ỏ i trường

T ừ thập k ỷ 9 0 c ị a thế k ỳ X X v ấ n đề b ả o vệ môi trường, v ấ n đề sàn xuất các loại

hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã thành định h ư ớ n g giá trị m ớ i cùa tất cả các quốc
gia trên t h ế g i ớ i . Đ ó là m ộ t thách thức lòn đ ố i v ớ i tất cả các doanh nahiệp. ơ nước ta
hiện nay, các d o a n h n g h i ệ p phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả cịa sự phát triển ấy
c ũ n g h ế t sức nặng nề m à b i ể u h i ệ n rõ nhất là ô n h i ễ m môi trường và lãng p h i tài
nguyên. Đ e khắc p h ụ c tình trạng đó. can thông qua văn hóa doanh nahiệp h ư ớ n g t ớ i
m ụ c tiêu phát triển lâu dài. bền v ữ n g tránh được tình trạne phát triển vì l ợ i ích trước
mắt m à b ỏ quên l ợ i ích c o n người. Định h ư ớ n g cịa phát triển là phái kết h ợ p m ộ t cách
hữu cơ sự phát triển cùa doanh n g h i ệ p v ớ i tiến bộ cùa loài naười n h ă m bảo đ à m sự
phát triển d o a n h n g h i ệ p m ộ t cách liên tục, ôn dinh. hài hòa.
5.9. Xây dưng t i n h thần trách nhiêm xã hôi

M ộ t doanh n g h i ệ p không n h ữ n g phái c o i sản p h ẩ m cịa m i n h là m ộ t bộ phận làm

nên quá t r i n h phát triển nhân loại m à còn phải c o i việc xây d ự n g văn hóa doanh nghiệp
m i n h là m ộ t b ộ p h ậ n cùa văn hóa nhân loại. D o a n h n a h i ệ p đóna góp cho xã h ộ i không
chi ờ số lượng cịa cãi m à còn phải thoa m â n được n h u cầu vãn hóa n h i ề u mặt cùa xã
hội h i ệ n đại như tích cực ùng hộ. tài t r ợ c h o sự nahiệp giáo dục. văn hóa. xã hội, thúc
đây k h o a học - k ỹ thuật phát triển và tiên bộ. T h ô n e qua các hoạt độna nhân đạo và
văn hóa này hình ánh doanh n g h i ệ p sè t r ờ nên tót đẹp hơn. uy tín cùa doanh nghiệp
được nâng l ẽ n đáng kể. Đ ó c ũ n g là h ư ớ n g phát triên lành mạnh. thiết thực đẽ các
doanh n g h i ệ p đóna góp naàỵ càng n h i ề u hơn vào còng cuộc đôi m ớ i . vì m ụ c đích:
'"dân giàu. nước mạnh. xã h ộ i công bằne. N ăn m i n h " m à Đ à n g ta đã đề ra và dược toàn
dãn ịng hộ.

TI
 Chương 3: M ộ t số giải pháp nhằm áp dụng thành

công các bài học kinh nghiệm của Toyota cho các

doanh nghiệp Việt Nam

1. T h ự c t r ạ n g văn hóa k i n h doanh của các doanh nghiệp Việt Nam
T ừ n h ữ n g bài h ọ c k i n h n g h i ệ m c ù a t ậ p đ o à n T o y o t a nói riêng v à n h i ề u c ô n g t ỵ

l ớ n trên thê g i ớ i , c h ú n g t a c ó t h ể t h ứ y ràng v ă n h o a k i n h d o a n h t r o n g d o a n h n g h i ệ p là

m ộ t n h â n t o q u a n t r ọ n g d ẫ n đ ế n s ự thành c ô n g h a y t h ứ t b ạ i t r o n g q u à n lý d o a n h n g h i ệ p .

giúp c h o m ỗ i d o a n h n g h i ệ p c ó thê đ ứ n g v ữ n g . g i ữ vị trí t h ố n g soái. t i ế p t ụ c phát trièn

lẽn t ầ m cao m ớ i nhưng cũng có t h ể làm c h o d o a n h nghiệp t h u nhó hoạt động hoặc t ồ n

t ạ i n h ư n g k h ô n g c ó tính c ạ n h t r a n h . V ậ y l à m t h ế n à o đ ể c ó t h e n h ậ n b i ế t đ ư ợ c v ã n h o a

k i n h d o a n h t r o n g d o a n h n g h i ệ p ờ V i ệ t N a m c ó n h ữ n g d i ê m tích c ự c v à h ạ n c h è s i . s ứ c

m ạ n h c ù a c h ú n g t a t ừ đ â u đ ể c h ú n g t a c ó t h ể x â y d ự n e v à phát t r i ể n v ă n h o a k i n h

d o a n h m ộ t cách b ề n v ữ n g m à v ẫ n m a n g b ả n sắc riêng, aiúp c h o các d o a n h n e h i ệ p c ù a

c h ú n g t a đ ứ n g v ữ n g v à h o a n h ậ p v ớ i x u t h ế phát t r i ể n k i n h t ế trên toàn c ẩ u .

1.1. N h ữ n g mặt tích c ự c

1.1,1. V ứ n d e c o n n g ư ờ i

V i ệ t N a m là m ộ t đ ứ t n ư ớ c a n h h ù n a . trài q u a b o n n a h i n n ă m d ự n g n ư ớ c v à g i ữ

n ư ớ c . c o n n g ư ờ i V i ệ t N a m c ầ n c ù c h ị u t h ư ơ n g c h ị u k h ó v à c ó đ ầ y đ ủ các t ố c h ứ t c ù a

n h ữ n g n g ư ờ i d á m đ ư ơ n g đ ầ u v ớ i m ọ i t h ừ thách. B ă n g n h ũ n g k ế t q u à t r o n g h ọ c t ậ p , l a o

đ ộ n g v à chiên đ ứ u toát lên m ộ t điêu q u i b á u răna. n a ư ờ i V i ệ t N a m c h ú n e t a t u y n h ò b é

s o n g r ứ t q u à c ả m . thông m i n h v à sáng t ạ o . điêu n à y aiúp c h o c h ú n g t a c ó đ ù s ự t ự t i n

đ ẽ nhìn n h ậ n v à giúp c h o c h ú n a t a x â y d ự n g m ộ t n ê n k i n h tè n g à y m ộ t v ữ n g chác h o n .

T r o n g m ộ t m ô i t r ư ờ n g n h ư v ậ y , v ă n h o a k i n h d o a n h t r o n g các d o a n h n g h i ệ p V i ệ t N a m

c ũ n g c ó m a n g nhiêu b à n sác d â n t ộ c p h o n g p h ú . H ơ n t h ế n ữ a các d o a n h n h ã n V i ệ t

N a m đ ã phái đ ư ơ n g đ â u v ớ i nhiêu k h ó k h ă n d o chiên t r a n h v à l ạ c h ậ u m a n e l ạ i . n h ư n g

t r o n g "cái k h ó ló cái k h ô n " , h ọ đ ã b ộ c l ộ tính sáng t ạ o v à s ự kiên c ư ờ n a . B à n lĩnh lãnh

đ ạ o đ ư ợ c rèn l u y ệ n t r o n g t h ừ thách " t h ẳ n g k h ô n g kiêu. b ạ i k h õ n a nàn". C h ú n a t a c ó

r ứ t n h i ề u a n h h ù n e l a o đ ộ n g t r o n g t h ờ i c h i ế n c ù n g n h ư t r o n g t h ờ i bình. C ó n h i ề u t ứ m

75
gương tiêu biêu cho các doanh nhân V i ệ t Nam như Đặng Lê Nguyên V ũ - Chủ tịch

Hội đồng quàn trị C ô n g ty Trung Nguyên. T r ư ơ n g Gia Bình - Tồng giám đốc C ò n g tỵ

tin học V i ệ t Nam FPT. Phạm Băng Ngạn - Tồng giám đốc C ô n a ty cồ phần Thăng

Long: H o à n g Đình Phi - Giám đốc C ô n g ty T N H H San Nam và rất nhiề u tấm gương

tiêu biểu khác nữa, họ là những n g ư ờ i đã góp phần làm thay diện mạo nề n kinh tế

nước nhà.

Đê có đưổc thành công n h ư hiện nay. nhữne n g ư ờ i lãnh đạo còn có một đ ộ i ngũ

nhân viên h ù n g hậu. Tầng lớp n g ư ờ i lao động V i ệ t Nam chăm chi. chân thực và aiàu

lòng nhân ái. Trong lao động cũng như cuộc sống. chúng ta có tinh thần đoàn kết lớn.

nói như cố nhạc sĩ Trịnh Công Sơn đã viết: " M ặ t đất bao la. anh em một nhà", luôn thể

hiện sự tương thân tương ái, sống có tinh có nghĩa. Những người lao động V i ệ t Nam

không chì chung thúy với quê hương chòm x ó m . họ còn rất trung thành với lý tường và

tổ chức cùa mình. M ộ t khảo sát cho thay số lưổng công nhân Việt Nam rời bỏ nhà máy

là rất ít, hầu hết h ọ kiên trì bám trụ cùng đồng kham chịu khô với những naười lãnh đạo.

hầu như không có biểu tinh hay đinh công trong các cơ quan nhà máy ở Việt Nam.

K h ô n g chỉ v ớ i các đức tính trên. những người lao độna Việt Nam rất thòna minh

sáng tạo. Chinh h ọ là những n g ư ờ i đưa ra nhiêu đôi mới Irons sản xuất, nhiêu nơi sự

thông minh sáng tạo cùa họ đã giúp cho doanh nghiệp thoát khói khó khăn và chiếm

đưổc uy tín trên thị trường trong và ngoài nước. Nói như ông Nguyễn Công Phú - tồng

giám đốc C ô n g ty Apave V i ệ t Nam và Đông Nam Á thi: "con người Việt Nam. trí tuệ

hơn ai thi chưa biết n h ư n g chắc chắn là không thua kém ai!"'.

Ị, Ị .2. K h ả năng thích ứng

C h ú n g ta có thê tự hào m à nhìn nhận rằng. đã có rất nhiề u thay đ ồ i và chuyến

mình của các doanh nghiệp trong việc thích ứng với những thay đ ồ i trong kinh tế và

khoa học c ô n g nghệ kể từ khi chúng ta tiến hành m ờ cửa đến nay. Đã có nhiề u công ly

chuyển dịch từ cơ chế bao cấp sang kinh doanh tự hạch toán hoạt độna rất hiệu quà và

tạo ra công ăn việc làm cho nhiề u người lao động như Cõng ty sữa Vinamilk. Công ty

bia Halida... N h i ề u siêu thị. trung tâm vui chơi giải trí nhanh chóng nắm bắt thị hiếu

khách hàng và đưa ra m ô hình hoạt động với quy m õ hiện đại. C ó đưổc sự thay đ ồ i

đáng mừng trên trước hết phải nói đen việc kịp thời thay đôi trong văn hoa kinh doanh

76
cùa các doanh nghiệp. Két quà do có thay đ ồ i văn hoa được thê hiện ờ nhiều nơi. cụ

thê n h ư tại các siêu thị. trung tâm mua sắm. các nhà máy lớn. các ngân h à n g . . . . c h ú n g

ta có thẻ câm nhận được không khí làm việc v ớ i tác phons còng nghiệp hiện đại với

đội ngũ nhân viên lành nghề ăn mặc đồng phục. nói năng lịch sự. N h i ề u sà n phẩm tạo

ra với chất lượng cao. kiảu dáng đẹp. hình thức và chất lượng phong phú.

1,1,3. B ô m á y quản lý

Do quá trình chuyản dịch cơ cấu kinh tế. nhiều công ty v ớ i đa chức năng. đa hình

thức ra đời góp phần tạo nên sự sống động cùa m ọ i lĩnh vực kinh tế. ờ nước ta đa số là

các c ô n g ty vừa và nhò. đang cố gắng nỗ lực khẳng định vị trí và hướng tới phát triền

quy m ô hoạt động. Tuyệt đại đa số các công ty nhò và công ty tư nhân có những ưu

diêm n h ư ít thủ tục hành chính, sự ra quyết định nhanh chóng và khả năng nắm bắt thị

trường nhanh.

Trình đ ộ chung của giới doanh nhân ờ nước ta cũng được cài thiện đáng kả. Theo

kết quả điều tra của đề tà i KX.07.14 thi số giám đốc có trinh độ đại học chiếm 77%.

Không chỉ những n g ư ờ i có học hành mới bắt tay vào kinh doanh, mà ngay cà những

người đang là doanh nhân cũng mong muốn được học hòi. nâng cao trinh dô của mình.

Điêu này c h ú n g tỏ doanh nhân hiện nay đã ý thức được tâm quan trọna cùa kiên thức

khi tiến hà nh kinh doanh, nhất là trong thời buổi m ở cửa và hội nhập.

Đ ộ i ngũ doanh nhân V i ệ t Nam ngày càng được trê hoa. phàn lớn đang ờ độ tuồi

sung sức. Theo kết quà điều tra của nhóm tác giả Trường Đ ạ i học Naoại thương tiến

hành trong hai n ă m 1999 và 2000. số người tiến hà nh đàm phán (bao gôm các giám

đốc và trườne p h ò n g kinh doanh) ở độ tuổi 40-50 chiếm tới 63.06%: dưới 40 tuổi là

25.23% và chi có 11.71% ờ độ tuồi trên 50. Con số này đã không ngừng táng lẽn trong

những năm gần đây. đặc biệt còn có sự xuất hiện cùa thế hệ doanh nhân trẻ. những vị

giám đốc tài năng và nhiệt huyết khi tuổi đ ờ i mới ngoài 30. thậm chi nga) khi vẫn

đang là học sinh. sinh viên trẽn ghế nhà trường.

Động cơ kinh doanh và nhận thức của doanh nhân cũng đã được cài thiện đáng kả.

Kết quà nghiên cứu về tinh than kinh doanh do V i ệ n nghiên cứu Quàn lý Kinh tế

Trung ương phối họp với tồ chức JICA (Nhật Bàn) tiến hà nh trong khuôn khổ dự án

Ishikavva năm 2000 đã thả hiện rõ điều nà y. Khi được hỏi về động cơ kinh doanh.

77
41,4% số doanh nhân trả l ờ i là "muốn làm gì có ích cho xã hội": 2 7 . 3 % trả l ờ i là do

"muốn tự quyết định công việc cùa minh"; 13.5% là do "muốn phát huy t ố i đa khá

năng của minh"; 16,4% do "muốn tiếp tục công việc của gia đinh hiện nay"; 9.7% do

"muốn kiếm nhiêu tiền hơn"; 5 . 1 % do "công việc trước đây không thích hợp" và 1,3%

do "không có việc làm". Những con số này cho thấy doanh nhân Việt Nam có trách

nhiệm và ý thức xã h ộ i khá cao. Đặc biệt trong vài năm trờ lại đây. tẹng lớp doanh

nhân đã có những hoạt động vô cùng ý nghĩa góp phẹn làm cho cuộc sống của những

đồng bào còn đang song trong cảnh nghèo khổ có cuộc sống tốt đẹp hơn. thể hiện tinh

thẹn tương thân tương ái, "lá lành đ ù m lá rách", vì cộng đồng của doanh nghiệp. Điều

này càng khắng định răng, doanh nghiệp kinh doanh không chỉ vì mục đích cá nhân.

làm giàu cho chính m i n h m à còn làm giàu cho đất nước, làm cho xã hội tốt đẹp hơn.

1.2. Những mặt han chế

Bên cạnh những yếu tố tích cực cùa văn hóa kinh doanh ờ các doanh nghiệp Việt

Nam thì vẫn còn tồn tại những hạn chế. bất cập ảnh hường tiêu cực đến năna lực cạnh

tranh cùa doanh nghiệp, làm giảm hiệu quà hoạt động của doanh nghiệp. D ư ớ i đây là

một số bất cập chính của văn hóa kinh doanh Việt Nam trong tiến trình hội nhập.

1,2.1. Cung cách làm ăn nhỏ lé. thỏi quen tùy tiên

Các doanh nghiệp Việt Nam vốn bị kém thế cạnh tranh trên thương trường quốc

tê do cung cách làm ăn manh mún. chạy theo lợi nhuận trước mát m à ít nghĩ đến cục

diện chung. Việc liên kết để đáp ứng những đơn đặt hàng lớn chi thuận lợi trong

những bước đẹu. sau đó. các doanh nghiệp thường tìm cách xé lẻ, giành riêng hợp

đông cho mình đe r ồ i dẫn đến tinh trạng luôn nghi kỵ, đối phó lẫn nhau và sẵn sàng

giành giựt quyền lợi riêng cho công ty minh m à không nghĩ đến cục diện chung. Nhiều

doanh nghiệp không có khả năng to chức thực thi sàn xuất và kinh doanh ờ qui mỏ lòn

cho cùng loại sàn phàm để đáp ứng nhu cẹu thị trường. Theo báo cáo mới nhất cùa

UNDP về 200 doanh nghiệp hàng đẹu Việt Nam thì chúng ta chưa có doanh nghiệp

lớn tẹm cỡ thế giới. Những doanh nghiệp hàng đẹu Việt Nam cũng chi m ớ i tương

đương với những doanh nghiệp vừa và nhò của các nước phát triển. Cách làm "hông

chồ nào thi vá chỗ ấy, cháy chỗ nào thì giập chỗ đó", cẩu thả trong ký kết và thực hiện

hợp đồng đang tồn tại và tỏ ra không phù hợp v ớ i môi trường kinh doanh văn minh,

78
hiện đ ạ i . L à thành viên cùa W T O . c h ú n g ta phái đ ồ i m ớ i tư duy trong làm ăn kinh tế.

K h ô n g còn k i ể u làm ăn nhỏ l ẻ . manh m ú n . mạnh ai nấy làm m à phải làm một cách bài

bản. N g ư ờ i Nhật trước khi làm đ i ề u gi thì h ọ nghiên cứu kỹ mục tiêu đến 90%. việc

điều chinh trong khi thầc hiện k h ô n g quá 10%. Còn ta thì vừa uốna cà p h ê . uống bia

vừa bàn bạc, sau đó thống nhất v ớ i nhau làm, nên khi làm l ạ i điều chinh, cuối cùng

mục tiêu m à c h ú n g ta làm so v ớ i mục tiêu ban đầu thay đ ổ i rất nhiều. Các doanh nhân

cũng nhận ra răng, sầ "bài b ả n " còn thể hiện ờ tính chuyên nghiệp, ờ "tinh thần thượne

tôn p h á p luật", ờ tính kỷ luật. Đ á n g tiếc những chuẩn mầc này của doanh nhân chúng

ta hiện nay còn rất y ế u .

Ị .2.2. T ầ m nhìn han hẹp, tư duy ngấn han

M ộ t hạn chế lớn khác đã bộc l ộ rõ nét trong văn hóa kinh doanh của các doanh

nghiệp khi h ộ i nhập là sầ hạn chế về tầm nhìn cũng n h ư khát vọng của các doanh

nghiệp, doanh n h â n V i ệ t Nam. X u ấ t thân từ nền kinh tể tiểu nông. con n g ư ờ i V i ệ t

Nam thường có tầm nhìn thấp, ngắn hạn, hay thay đ ồ i và muốn đi đường tắt, tha)' v i

kiên nhẫn chờ đ ợ i kết quả lâu dài. M u ố n có và đạt được những mục tiêu dài hạn. đòi

hỏi doanh nhân phải có tầm nhìn dài hạn. V i k h ô n g có tầm nhìn dài hạn nên các doanh

nhân V i ệ t Nam thường không xây dầng mục tiêu dài hạn và có kế hoạch đầu tư thích

hợp. Đa số các doanh nhân khi lập doanh nghiệp chi nghĩ đen việc xây dầng một công

ty hàng đầu V i ệ t Nam. ít khi nghĩ xa hơn tới việc xây dầng các thương hiệu toàn cầu.

tham gia v à o giải quyết các bài toán tiêu d ù n g cho toàn thế giới.

C ó thể thấy được tầm nhìn của doanh nhân V i ệ t Nam hiện đang ờ đâu qua bảng

xếp hạng 200 doanh nghiệp h à n g đầu V i ệ t Nam của C h ư ơ n g trình Phát triên Liên Hiệp

Quốc (UNDP) vừa c ô n g bố: những doanh nghiệp được xem là lớn nhất cùa V i ệ t Nam

chi gần t ư ơ n g đ ư ơ n g v ớ i các doanh nghiệp vừa và nhó trên thế giới. và các doanh

nghiệp h à n g đầu này cũng •'phải còn rất lầu nữa mới vươn t ớ i được chuẩn quôc te".

Cũng v i thiếu tầm nhìn nên doanh nghiệp không đầu tư v à o những vấn đề cốt lõi. lâu

dài và lao theo xu hướng "ăn x ổ i " , đầu tư cà v à o những lĩnh vầc không thuộc chuyên

môn của mình. Trong khi các doanh nghiệp nước ngoài n ỗ lầc tìm k i ế m cơ hội đâu tư

và lợi ích kinh doanh dài hạn tại V i ệ t Nam thì nhiều doanh nghiệp lớn của V i ệ t Nam

đang tim k i ế m lợi nhuận từ các khoản đầu tư mang tinh đầu cơ - như kinh doanh bất

79
động sản. kinh doanh chứng khoán - m à quên đi các lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
Ị .2.3. Thiếu tính liên kết, cõng dồng trong kinh doanh
Trong khi doanh nghiệp nước ngoài có sức mạnh và tiềm lực rất lớn. lại hem
chúng ta cả trăm năm kinh nghiệm, trong khi vốn liếng chưa nhiều, năng lực cạnh
tranh chưa cao thi điêu m à chúng ta rất cần là sự liên kết. đoàn kết. M ộ t mình cà phê
Trung Nguyên với hoài bão xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam m à không
có sự tiêp sức cùa những doanh nghiệp cùng ngành nghề thi biết đến chừng nào mới
thực hiện được. Nhưng thực tế, không ít doanh nghiệp lại không thể cặi mặ. liên kết
với nhau, thậm chí có khi còn chơi xấu. cạnh tranh không lành mạnh với nhau. Hệ quả
là không những không nâng cao sức cạnh tranh m à còn yếu đi vì sự tranh mua. tranh
bán, thậm chi hạ uy tín của nhau. Trên thực tế, vấn đề liên kết doanh nghiệp đã được
đặt ra rất nhiều lần ặ tất cả các hiệp hội. ngành nghề. TUY nhiên nhiều quan chức có
thẩm quyền cũng ""bó tay" trước thói quen cố hữu cùa rất nhiều doanh nghiệp là "mạnh
ai nấy làm". Xét về khía cạnh liên kết hợp tác của các doanh nhân trong quá trình hoạt
động kinh doanh để cùng phát triển và theo nguyên tắc cùna có lợi. tinh cộng đồng cùa
doanh nhân Việt Nam còn quá rặi rạc và ặ mức thấp. thè hiện ặ ngay trong phạm v i
một ngành nghề, một địa phương và rộng hơn là trona phạm v i cà nước; các doanh
nhân ít khi tìm được tiếng nói chung, lợi ích chung mang tính sống còn cho sự phát
triển bền vững cùa nền kinh tế. Sự liên kết aiữa các "nhà", sự liên kết theo cụm. vùng
nguyên liệu đang ặ mức thấp. Chù trương thành lập những tập đoàn kinh tế còn vấp
phải những rào cản nội tại: thône tin cùa doanh nghiệp thưặng thiếu độ tin cậy. ảnh
hưởng đến việc liên kết ngang: quỵ định cùa Nhà nước cho các hoạt động liên kết chưa
đây đủ...
Trong khi tiềm lực tài chính nhô. năng lực sàn xuất thấp nhưng doanh nghiệp cùa
ta vẫn "hiên ngang ra trận" một mình không chịu liên kết với nhau thì tại thị trưặng
nội địa. các doanh nehiệp 1 0 0 % đầu tư nước ngoài, các công ty liên doanh, các tập
đoàn lớn trên thế giới vận dụng tối đa việc liên kết với nhau đê chiếm lình thị phần cùa
doanh nghiệp Việt Nam. Nhiều doanh nghiệp nước ngoài khi vào thị trưặng Việt Nam
đà kết hợp với các doanh nehiệp trong nước đề tận dụng hình ảnh thương hiệu cùa họ
trong việc thâm nhập thị trưặng Việt Nam. Có thể kể đen như trưặng hợp hãng Pepsi
80
kết h ợ p v ớ i K i n h Đ ô : các hãng điện t ừ như Samsung. L G , T o s h i b a kế t h ợ p v ớ i siêu thị
N g u y ễ n K i m . T ạ i sân nhà. rất nhiều sản p h ẩ m của ta đang bị áp đảo và cạnh tranh gay
Bắt trước sức m ạ n h liên kết cùa các công ty, tập đoàn nước ngoài. T r o n g điều k i ệ n hiện
nay, h ợ p tác v ớ i nhau và v ớ i nhà đầu tư nước ngoài là m ộ t cách t ặ t để doanh n a h i ệ p
tôn tại và có k h ả năng cạnh tranh.
1.2.4. N ă n g v ề "quan hê", "chay chót "• dưa d ẫ m
ơ n ư ớ c t a đặc tính c o i t r ọ n g quan hệ cá nhân. x u h ư ớ n g cá nhân hóa các m ặ i
quan hệ k i n h doanh, ỳ l ạ i vào bảo h ộ của nhà nước v ẫ n t ồ n tại khá phô biế n. N h i ề u
doanh n g h i ệ p tập t r u n g t h ờ i gian và tiền bạc c h o m ộ t hoặc m ộ t sặ nhàn v ậ t quan trọna
cùa đ ặ i tác, c h o các m ặ i quan hệ cá nhân giữa n g ư ờ i k i n h doanh m à cụ thè hơn là
người bán hoặc m u a v ớ i n g ư ờ i có t h ẩ m q u y ề n quyế t định của bên đ ặ i tác m u a hoặc
bán. M ộ t sặ l ạ i câu k ết v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i x ấ u t r o n g b ộ m á y N h à nước. N h i ề u doanh
nghiệp thành công n h ờ vào m ặ i quan hệ r ộ n g hom là n h ờ N ào năng lực. X u h ư ớ n g dựa
vào quan h ệ r ộ n g như là m ộ t chù bài - m ạ n h hơn cà năng lực. và x u h ư ớ n g n h ờ vả,
chạy chọt h i ệ n đang t ồ n tại ờ m ứ c đáng kể. L ợ i ích quá nhiều t ừ quan hệ cá nhân. tranh
giành đất đai, dùng quan h ệ để thang thầu bất chính, t h ậ m c h i dùng cả q u y ề n lực chính
sách để bóp m é o l ự c lượng thị trường như phân p h ặ i quola xuất nhập khẩu... chính là
n h ữ n g h i ệ n tượng p h ổ biến. gây bức xúc t r o n a toàn xã hội. N h ữ n a cái l ợ i m à việc thân
quen đ e m l ạ i là m ộ t c á m d ỗ l ớ n hơn rất nhiều so v ớ i lại cái cực nhọc phái đâu tư dề
đôi m ớ i công nghệ. nâng cao năng l ự c cạnh tranh. Đ a phẩn các nhà k i n h doanh của
chúng ta d ư ờ n g như h i ể n nhiên côna nhặn m ặ i quan hệ này tặt hay xấu có tinh chất
quyết định t ớ i thành bại. C h ú n e ta c h o răng nêu "thân quen " được v ớ i sáp cùa đ ặ i tác
thi về cơ b ả n là đã thành công. lúc này thì m ọ i t r ờ ngại về chất lượng sàn phẩm. chất
lượng dịch vụ, t h ậ m c h i cà giá cà cũng c h i là c h u y ệ n "nhỏ". C á m d ỗ về đặc quyền, dặc
lợi. d ự a d ầ m đang là l ự c cản rất lớn. T r o n s này có phân trách n h i ệ m cùa N h à nước và
cũng có p h ầ n cùa các d o a n h nghiệp. C u ộ c đấu tranh quvêt liệt chặng tham nhũne và
làm t r o n g sạch b ộ m á y cône q u y ề n sẽ là m ộ t trona n h ữ n g y ế u tô có tinh quyế t định
t r o n g việc xóa bò tình trạng "chạy c ử a sau" và phục h ồ i luật chơi sạch sẽ trên thương
trường. Đ â y c h i n h là m ộ t khía cạnh cùa văn hóa k i n h doanh ờ cấp độ xã hội.

KI
Ị .2.5. Doanh nghiệp V i ệ t Nam còn nhe chữ Tín

B u ô n bán phải g i ữ chữ tín. đó chính là văn hoa trong kinh doanh được bắt nguồn

từ khi hình thành thị trường. Trong tập quán du di. "chín bò làm m ư ờ i " của nền kinh tế

tiêu nông, chữ tín k h ô n g quan trọng. M ộ t nền kinh tế hàng hóa thực sự thi khác. Trong

sản xuất. kinh doanh, các y ế u tớ về sản phẩm như sớ lượne. chất lượng, chùng loại.

thời gian hoàn thành và chuyền giao là những chì sớ quan trọng. Chính chữ tín đã làm

nên nhũng thương hiệu lớn mạnh và bản thân thương hiệu cũng chinh là một thứ hàng

hóa. G i ữ chữ tin là điêu kiện cùa thành công, sự thất bại đ ớ i với doanh nghiệp, doanh

nhân không g i ữ chữ tín là sự thất bại báo trước, thời gian chi có thể là sớm hay muộn

mà thôi.

Theo nhiều n h à kinh doanh nước ngoài, các nhà kinh doanh V i ệ t Nam không coi

trọng chữ tín, hay viện dẫn các lý do khách quan để khước từ việc thực hiện cam kết,

gây nhiều phiền toái trong quan hệ với các đ ớ i tác nước ngoài. T ừ cá nhân đèn cơ chế,

phải đau lòng nhận ra là n g ư ờ i V i ệ t chưa tin người V i ệ t . Nêu có chọn lựa thi người

V i ệ t sẽ làm ăn với các c ô n g ty ngoại quớc. nhất là cùa A u M ỹ . hơn là Việt Nam. Đây

là hiểm họa cho các cơ sở kinh tế V i ệ t Nam về lâu về dài khi mà các hiệp ước kinh tế

m ờ cửa thị trường V i ệ t Nam cho các cơ sở kinh tế A u M ỹ như ngàn hàng. bảo hiên!.

tin dụng. h à n g không... ồ ạt vào kinh doanh ờ Việt Nam.

Chừng n à o các nhà quàn lý và doanh nhàn V i ệ t Nam còn chưa nhận ra tâm quan

trọng của chữ tín trong m ọ i mới quan hệ. thì chúng ta còn khó lây được niềm tin cù a

đôi tác. Thậm chi. về lâu dài. sẽ có ảnh hườna xấu đến hình ảnh cùa Việt Nam trẽn thị

trường the g i ớ i . V i ệ c không g i ữ chữ tín cũne khiến doanh nghiệp Việt Nam đang mất

nhiều cơ hội chen chân được vào những thị trướng khó tinh. M ộ t bài học đau đớn về

văn hóa kinh doanh vẫn còn đó từ sự kiện các doanh nahiệp chế biến điều năm 2006.

Khi giá nhân điều chế biến cù a the giới lèn quá cao. một sớ doanh nahiệp điều cù a

Việt Nam đã đơn p h ư ơ n g hủy hợp đồng khiến cho các đ ớ i tác nước ngoài bị thiệt hại

rắt nhiều. V i ệ c một sớ doanh nghiệp không g i ữ chữ tín không chi ánh hường đến riêng

doanh nghiệp đó mà còn khiên nhiêu doanh nghiệp V i ệ t Nam bị "mang tiếng".

82
Ị .2.6. Lúc lương lao dông vẫn còn nhiều yếu kém

Các nhà nghiên cứu đều nhất trí rằng. văn hoa Việt Nam khá ôn hoa. Chúng ta

không quá khắt khe về tôn giáo như người Trung Đông. không có kỷ luật để khép

mình vào tập thể như người Nhật Bản, không quá lệ thuộc vào gia đình. dòng họ như

người Italia, không quá tự hào về chùng tộc như người Hoa... Tính chất này giúp con

người Việt Nam có tính khoan dung, mềm dẻo, dầ hoa đồng. nhưng cũng làm chúng ta

dầ chao đảo, không có điểm tựa vững chắc về tinh thần. số liệu điều tra cho thấy. phần

lớn doanh nhân V i ệ t Nam kinh doanh không bắt nguồn từ truyền thống gia đình. lại

xuất thân từ những gia đình nghèo, không được đào tạo cơ bản. nên có nhiều hạn chê

về kiến thức và trình độ. Thực tế này cộng với nền tảng tinh thần không ồn định đã

làm nhiêu doanh nhân có tham vọng không giới hạn trong việc làm giàu và tích lũy tư

bàn. Những vụ án kinh tế gần đây như Lã Thị K i m Oanh, vụ công ty Đông Nam

Associates..., đã cho thấy khi quyền lực, cơ hội được đặt vào tay những con người hạn

chế về trình độ và tư cách đạo đức, thì có thể làm nảy sinh những tham vọng tội lỗi vô

hạn đến như the nào. Đành rằng, trong kinh doanh, lợi nhuận là mục đích chính, nhưng

việc m ư u cầu lợi nhuận đến mức bất chấp đạo lý. luật pháp. quá táo tợn như vậy quà là

một tiếng chuông cảnh báo về tình trạng văn hoa kinh doanh cùa Việt Nam.

Xuất thân từ nền kinh tế tiểu nông. con người Việt Nam thường có tâm nhìn tháp.

ngắn hạn, hay thay đổi và muốn đi đường tắt. thay v i kiên nhẫn chờ đợi kết quà lảu dài.

Người lao độngở Việt Nam còn mang nặng tư tườngỳ lại, chi muốn làm những việc

được giao một cách nhanh nhất. có lợi cho bàn thân nhất. ít quan tâm tới mục tiêu

chung cùa toàn doanh nghiệp.

M ộ t số người Việt Nam không có bàn lĩnh "văn hoa" vững vàng, sa vào trạng thái

choáng ngợp trước những thành tựu kinh tế của phương Tây. trở nên sùng nsoại. phủ

nhận tất cả những giá trị cổ truyền cùa dân tộc. Nhữna naười này phần đông là giới

thanh niên làm việc cho các công ty nước ngoài và những người kinh doanh bàng viện

trợ cùa thân nhân từ nước ngoài gùi về. Việc đánh mất bản sắc văn hoa dân tộc mình

đã làm họ rập theo khuôn mẫu phương Tây trong mọi hành vi. Thật ra. văn hoa không

phải là "đồ ăn nhanh", để có thể học theo trong một sớm một chiều, m à cần trài qua

nhiêu thế hệ. Văn hoa cùng giống như tàng băng trôi. m à một người từ nền văn hoa

83
khác chi có thể nhận biết được phần nổi (phần nhò nhất), chứ chưa thể ý thức được

phần chìm dưới nước (phần quyết định), được tích tụ qua nhiều thế hệ và đã ăn sâu

vào ý thức hệ cùa m ỗ i thành viên trong nền văn hoa đó. Chinh v i vậy, việc bắt chước

thiêu chọn lọc của một nhóm doanh nhân Việt Nam chi làm nghèo đi đẫi sống tinh

thần cùa họ và làm yếu đi bản sắc dân tộc trong vãn hoa kinh doanh Việt Nam.

Một sô khác, trong đó có cả các nhà quản lý. vẫn giữ tư tưẫng bào thủ. hoặc vì

không có điêu kiện, hay vì không muốn thay đổi, nên đã trẫ thành lạc hậu với bên

ngoài. Thiếu những kiến thức và kỹ năng cần thiết trong thẫi kỳ đồi mới, họ dễ bị thua

lỗ, bộc l ộ nhiều sai sót trong kinh doanh v ớ i các đối tác nước ngoài. Những ngưẫi này,

đã góp phần làm văn hoa kinh doanh Việt Nam kém năng động. chậm hoa đông trong

tiến trình hội nhập, ảnh hưởng đến hình ảnh Việt Nam trên thương trưẫng quôc tế.

T ó m lại, nền kinh tế thị trưẫng và tiến trinh hội nhập kinh tế quốc tế cùa Việt

Nam m ớ i chi bắt đầu, văn hoa kinh doanh Việt Nam đang đứng trước những thuận lợi

cũng như thử thách to lớn trên bước đưẫng phát triển sắp tới. Hơn lúc nào hết, các

doanh nghiệp Việt Nam cần nhận thức rõ những mặt mạnh và yếu trong văn hoa kinh

doanh của doanh nghiệp mình, từ đó phát huy những mặt tích cực và hạn chế nhũng

yếu l ố tiêu cực do tác động cùa cơ chế thị trưẫng và hội nhập kinh tế quốc tế với văn

hoa Việt Nam nói chung và văn hoa kinh doanh nói riêng để có thề tích cực, chù động

trong hội nhập, đàm bảo xây dựng một nền vãn hoa kinh doanh Việt Nam tiên tiến,

đậm đà bản sắc văn hoa dân tộc, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của nền kinh

tế Việt Nam trong thế kỷ X X I .

2. Các giải pháp n h ằ m áp d ụ n g thành công các bài học k i n h nghiệm t ừ

Toyota cho các doanh nghiệp Việt Nam
C ó thể nói rang những bài học kinh nghiệm được rút ra từ thực tiễn xây dựng và

vận hành nền văn hóa kinh doanh Toyota đã và đang được rất nhiều các doanh nehiệp

trên thế giới học tập và noi theo. Và "cú ngã ngựa cùa ngưẫi hùng Tovota" trong mấy

tháng gần đây đã khẳng định một lần nữa vai trò hết sức quan trọng của việc kiên tri

nền văn hóa kinh doanh cùa doanh nghiệp trước những biến động cùa nền kinh tế.

Trước những thẫi cơ và thách thức đầy to lớn m à công cuộc hội nhập kinh tế quốc tế

đang đặt ra, các doanh nghiệp Việt Nam cần làm gì để có thể áp dụng thành công

84
những bài học kinh nghiệm v ô c ù n g quý báu từ doanh nghiệp sản xuất ô tô h à n g đầu

thế giới này nhằm h ư ớ n g tới mục tiêu xây dựng thành c ô n g nền văn hóa kinh doanh

đặc trưng cùa doanh nghiệp mình. đưa tầm doanh nghiệp v ư ơ n ra và chiếm lĩnh thị

trường quốc tế. T ừ những phân tích trên đây về thực trạng cắa văn hóa kinh doanh

trong các doanh nghiệp V i ệ t N a m và những bài học đã rút ra từ Toyota. tác giả xin đề

xuất một số giải p h á p n h ư sau.

2.1. T h í c h ứng với táp quán kinh doanh quốc tế

Toàn cầu h ó a kinh tế tạo ra những cơ hội tiếp cận thị trường thế giới rộng lớn

n h ư n g cũng buộc các doanh nghiệp, doanh nhân V i ệ t N a m phải đ ố i mặt v ớ i một mòi

trường nhiều r ắ i ro hơn và cạnh tranh gay gắt hơn. H ộ i nhập kinh tể đồng nghĩa với

cam kết tham gia v à o thị trường thế giới được điều tiết b à n g những luật chơi rõ ràng.

những định mức, tiêu chuẩn khắt khe; phải tuân thắ các luật l ệ . cam kết về không phân

biệt đ ố i xử, giảm thuế, m ở cửa thị trường, bảo vệ quyền sờ hữu trí tuệ, các tiêu chuẩn

về lao động và cam kết xã h ộ i . . .

K i n h doanh quốc tế dựa trên một loạt các thông l ệ và quy chuẩn. Các thông l ệ và

quy chuẩn này là thành tựu chung cùa loài n g ư ờ i . C h ú n g cấu thành nên một phần

k h ô n g thể thiếu cắa văn hóa kinh doanh. K h ô n g nắm vững các thông l ệ và quy chuẩn

khó có thể được coi là có văn hóa trong kinh doanh, và cũng rất khó kinh doanh. Khi

hội nhập, vãn hóa doanh nghiệp sẽ thay đ ổ i và trở thành thách thức. m ọ i nhân viên

thuộc doanh nghiệp sẽ phải thay đ ồ i thích nghi với các quy trinh kinh doanh mới, được

chuẩn hóa. Ở m ộ t cấp độ cao hơn. còn có thể xảy ra "xung đột văn hóa" trong nội bộ

doanh nghiệp. K h i tham gia W T O và kinh doanh trong "thế giới phảng", các doanh

nghiệp phải vượt qua chính minh. phải hiểu biết và thành thạo "luật chơi" m ớ i . biết

liên kết với đ ố i tác đáng tin cậy trên toàn cầu. Trên thực tế, các doanh nghiệp V i ệ t

Nam nhìn chung vẫn còn rất •'bỡ neỡ" v ớ i các tiêu chuẩn cho hội nhập như trách

nhiệm xã hội cắa doanh nghiệp (Corporate Social Responsibility - CSR). an toàn vệ

sinh lao động và hệ thống quản lý mõi trường: phong cách làm việc chuyên nghiệp;

tính sáng tạo. đ ổ i m ớ i . sẵn sàng hợp tác.Văn hóa kinh doanh cùa người V i ệ t Nam cần

phải thay đ ổ i theo hướng sẵn sàng liên kết, hợp tác để đôi bên cùng có lợi thay vi chi

nghĩ đến quyền lợi cùa chinh bản thân minh. Tinh thản hợp tác, cùng làm ăn. cùng có

85
l ợ i . và c ù n g làm giàu phải được xem trọng và đặt chữ tín lên hàng đầu đê thay đôi một

hình ảnh dân tộc V i ệ t N a m chì thích làm ăn riêng l ẻ . nghĩ đến quyền l ợ i của cá nhân

thay v i quyền l ợ i cùa cà cộng đồng.

2.2. N â n g cao tố chất cùa doanh nhân Viết Nam

H ộ i nhập kinh tế quốc tế đẩy mạnh giao lưu vẫn hoa. các nhà kinh doanh chính là

n g ư ớ i tham gia trực tiếp vào quá trình giao lưu văn hoa nói chung và xây dựng văn

hoa kinh doanh nói riêng. Xây dựng v ã n hoa kinh doanh k h ô n g chi đom thuần là sự kết

hợp giữa kinh doanh và văn hoa m à cao hơn, nó phải là sự nhập thân của văn hoa v à o

công tác kinh doanh. Đ i ề u đó có nghĩa là chù thể - n g ư ớ i làm kinh doanh - phải thực

sự là những doanh nhân văn hoa. Trước hết, văn hoa phải là nền tảng tinh thần của đ ộ i

ngũ doanh nhân V i ệ t Nam, là hành trang tinh thần để các doanh nhãn tham gia cạnh

tranh quốc tế. V i vậy, h ọ cần phải trau d ồ i . tu luyện các tố chất sau:

Có tư duy và tẩm nhìn toàn cầu

Thách thức lớn nhất v ớ i doanh nhân V i ệ t Nam khi hội nhập kinh tế quốc tế đó là

tâm nhìn và ý thức h ộ i nhập chứ k h ô n g phải là vốn hay công nghệ. Thiếu vốn có thể

vay được, thiếu c ô n g nghệ có thề mua n h ư n g thiếu tầm nhìn. thiếu ý thức thì rất khó

cạnh tranh và thành c ô n g trên trướng kinh doanh quốc te khốc liệt. Điều kiện quyết

định đê giành được t h ă n g l ợ i trong cuộc cạnh tranh, hội nhập kinh tẽ quôc tẽ. chinh là

n â n g cao tư duy và tầm nhìn cùa m ỗ i doanh nhàn. Tham gia hội nhập. mỗi doanh nhân

V i ệ t Nam cũ ng đồng thới phải là "doanh nhân loàn câu", với ý nghĩa là có tâm nhìn

toàn cầu. hoài b ã o toàn cầu. ý chí kinh doanh toàn cảu. và từ đó. đê ra và quyết định

những giải pháp để đưa doanh nghiệp cùa mình ra toàn cầu một cách thang l ợ i . giảm

thiểu những thua thiệt có thể xảy ra. "Tầm nhìn toàn cầu", đó là một tầm nhìn đù rộng

để bao quát hết thảy m ọ i vấn đề. T ừ đó. họ sẽ góp phan eiải quyết những vấn đề cùa

dân tộc. cùa thế giới qua các sàn phẩm. dịch vụ cùa mình. K h i họ có một cái nhìn đù

rộng. đù xa và thực hiện bằne cái đạo kinh doanh nghĩa là dùng sàn phàm hay dịch vụ

cùa doanh nghiệp minh n h ư là p h ư ơ n g tiện để giải quyết các vấn đề cùa xã h ộ i . Việt

Nam ất hẳn sẽ có một vị thế xứng đáng trong cuộc đua tranh toàn cầu. Ngày nay. tầm

nhìn cùa doanh nhân V i ệ t Nam phải là tầm nhìn có tinh toán căn cơ dài hạn. cỏ chiến

lược phát triền doanh nghiệp một cách ben vững. k h ô n g thê chi làm ăn nhỏ l ẻ , thậm

86
chi "đánh quà", làm mất uy tín của sản phẩm và cùa doanh nghiệp.

Trước cơ hội m ớ i và thách thức m ớ i khi vào WTO. doanh nhân nước ta cần phải

trang bị cho mình tầm nhìn mới - tầm nhìn toàn cầu. để "suy nghĩ lớn", để "làm lớn".

bởi vì ngày nay. sản phẩm cùa m ỗ i doanh nghiệp đã chịu sự cạnh tranh của thị trường

toàn cầu. khi trên thị trường nước ta, sẽ có đủ các sàn phẩm hàng hóa. dịch vồ của cả

thế giới. kể cà trong trường hợp họ chì bán sản phẩm ờ thị trường Việt Nam thôi thì

cũng phải có tư duy và tầm nhìn toàn cầu. Nêu không có tư duv và tầm nhìn toàn câu

thì doanh nhân Viêt Nam không thể nào đưa ra chiến lược cho công ty và xây dựng

một guồng máy quản lý cho doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập. K h i có tầm nhìn thi

sẽ có khát vọng. Tầm nhìn toàn cầu sẽ có khát vọng toàn cầu và từ khát vọng lớn đó sẽ

tạo ra được các doanh nghiệp lớn tương xứng.

Dám đoi mới, dám làm, chấp nhận mạo hiểm, rủi ro

Chúng ta đêu biêt dám đôi mới, dám làm. châp nhận mạo hiêm. rủi ro là những tô

chất hàng đầu, hơn thế là tiêu chuẩn hàng đầu của tinh thần doanh nhân. Chì những doanh

nhân, doanh nghiệp dám chuyển đổi những ý tường sáng tạo thành những hoạt động đôi

mới, luôn tim kiếm và nắm bắt cho bằng được các cơ hội do công nghệ và thị truờng

mang lại; dám đối diện với các tập đoàn hùng mạnh nước naoài. hợp tác và cạnh tranh với

họ, cùng suy nghĩ và hành động với họ mới có thê trường thành và phát triển.

K h i hội nhập, yếu to sáng tạo - đổi mới là yêu cầu quan trọng nhầm tạo ra năng

lực cạnh tranh mới. khi sáng tạo có nghĩa là "đi những con đường người khác chưa đi.

làm những việc m à người khác chưa làm" thì cũng có nghĩa là sự rủi ro trong kinh

doanh sẽ tăng lên. và bao giờ cũng đi liền với mạo hiẽm. N g ư ờ i ta đã nói về sự phá sàn

cùa các doanh nehiệp thua l ỗ là "sự tàn phá sáng tạo"" đê thông qua đó các nguồn lực

xã hội. kể cà nhũng doanh nhàn đó sẽ được chuyên sang các lĩnh vực kinh doanh khác

có hiệu quả hom.

De doanh nhãn tăng cường tố chất sáng tạo - đỗi mới. phải phát triển các cơ sờ

đào tạo. cung cấp cho xã hội kiến thức kinh doanh nói chung và cung cấp cho các nhà

kinh doanh những kiến thức kinh doanh chuyên nghiệp. Cho nên. việc phát triển các

cơ sở đào tạo những nhà kinh doanh, những nhà quàn lý kinh tế chuyên nghiệp là một

việc cấp bách cần phải làm ngay.

87
 Nấng cao sự cam kết và đi đầu cùa các cấp lãnh đạo trong công cuộc xây dựng

văn hóa kinh doanh cùa doanh nghiệp

Các c ô n g ty muốn đạt được hiệu quả kinh tế - xã h ộ i trong kinh doanh thi lãnh

đạo c ô n g ty c h ă n g những đưa ra được những tuyên bố c ô n g khai vê những giá trị m à

cõng ty phải hướng tới mà các giá trị này còn được n h ó m lãnh đạo cao nhất cam kế t

thực hiện b ă n g việc gương mẫu và chuyển tải chúng thường xuyên, liên tục vào các

hoạt động của c ô n g ty. Thực tế này sẽ tạo dựng niềm tin và hành v i noi theo cho nhân

viên. Trong thực tế , k h ô n g ít tặ chức k h ó thành công trong việc phát triển vãn hóa tặ

chức. Lãnh đạo những doanh nghiệp này thường ờ trong tình trạng không đưa ra được

những tuyên bo rõ ràng về sứ mệnh, về mục tiêu, về giá trị cần phải xây dựng hoặc có

sự k h ô n g phù họp giữa những tuyên bố này v ớ i những cách thức thực thi chúna. N ế u

như ở đây cần sự cành báo, phải chăng đó là do có khoảng cách đáng kể aiữa nhũng

điều tốt đẹp được nói ra trong các tuyên bố v ớ i hành v i quản lý trong thực tế . Hậu quà

cùa tình trạng này là sự phá hủy tính thông nhát và niêm tin cùa các thành viên trong

doanh nghiệp. Sự mập m ờ này khiế n cấp dưới và nhân viên hoặc rơi vào lúng túng. thụ

động hoặc tự phát hành động. bởi h ọ là những n g ư ờ i chịu ảnh hường nhiều cùa vãn

hóa tô chức trong khi tô chức lại chịu ảnh hường văn hóa của cáp lãnh đạo.

2.3. X â y d ư n g một m ô hình sản xuất tinh gọn phù h ó p vói mô hình kinh doanh

của chính doanh nghiệp mình bằng việc áp dung các công cu của hê thống sàn

xuất Tovota

K h i doanh nghiệp quyế t định bất tay vào thực hiện sàn xuất tinh gọn. bước đầu

tiên phải thực hiện là ghi nhận l ạ i các hoạt động cụ thể xảy ra trons suối tiế n trinh

cung cáp sản p h à m . dịch vụ. Quá trinh lập sơ đ ồ chuỗi eiá trị sẽ aiúp chù doanh nghiệp

nhìn thay hiện trạng hoạt động. bao gồm các bước thực hiện công việc; quá trình di

chuyển cùa t h ô n e tin và giấy tờ; thời gian xử lý ờ từng côna đoạn: tặng thời gian thực

hiện một giao dịch đ ố i với khách hàng.

Sau khi đã có thông tin để nhận ra sự lãng phi cũna như nhìn thấy các cơ hội cài

tiến, doanh nghiệp sẽ thiế t lập m ô hình hoạt động trong tương lai để cải thiện theo từng

eiai đoạn mỗi sáu tháng hav một năm. M ỗ i doanh nahiệp có thè cùng lúc có nhiều sơ

88
đồ chuỗi giá trị tùy vào tính chát đặc thù của các nhóm sàn phẩm. dịch vụ hay nhóm

đối tượng khách hàng.

Trường hợp doanh nghiệp nhận thấv có quá nhiều vấn đề phải cài tiến trong khi

thời gian và nguồn lực lại có hạn. hãy tập trung vào các vấn đề đơn giản trưầc nhăm

tạo động lực ban đâu. Trong quá trình triển khai Lean. cấp quàn lý nên gặp nhau m ỗ i

tuần đê đánh giá tiến độ triển khai, đo lường hiệu quà cũng như có những điều chinh

kịp thời.

K h i bất đầu thực hiện cải tiến chống lãng phí, nguyên liệu và sản phẩm tồn kho là

phần ít được doanh nghiệp lưu ý vì đa số cho ràng đây là biện pháp dự phòng cho

những tình huống bất khả kháng gây thiếu hụt hàng hóa. Tuy nhiên, ton kho nhiều lại

thê hiện những yếu kém trong quản lý doanh nghiệp như tỳ lệ hư hỏng sản phàm cao,

máy m ó c thiết bị không ổn định, nghiệp vụ nhân viên kém. các phòng ban làm việc

thiếu phối hợp. Do đó, khi doanh nghiệp tổ chức lại khâu này. việc giảm lượng tồn kho

cần được tiến hành thận trọng và bài bản. Doanh nghiệp phải quyết tâm giải quyết tận

gốc từng vấn đề một bằng cách đặt câu hỏi tại sao 5 lần. nếu không sẽ dễ quay về cách

làm trưầc đây "tồn kho nhiều cho chắc ăn". Thiết kế luồng công việc liên tục là bưầc

đệm mang tinh đột phá giúp giảm thiểu ứ đọng nguyên vật liệu cũng như thời gian sản

xuất. Việc bố trí sản xuất theo phòng ban hay cụm thiết bị có cùng chức năng có thề sẽ

gây ra sự chờ đợi giữa các khâu. đùn đẩy trách nhiệm giữa các bộ phận, đó là chưa kể

thông tin giữa các phòng ban có thể không được trao đổi kịp thời.

C ó một doanh nghiệp dệt may ở Tp.HCM sau khi chuyển sang áp dụng phương

pháp trên tỷ lệ hàng bị lỗi đã giảm hơn 6 0 % so vầi trưầc nhờ phát hiện và ngăn chặn

kịp thời những sai sót của công đoạn trưầc. Thời gian hoàn tất đơn hàng chỉ bằng một

nửa so v ầ i trưầc kia nhờ loại bô sự chờ đợi giữa các công đoạn. Các thiết bị được xếp

liên tục gần nhau đã giúp giảm thời gian di chuyên bán thành phẩm. đồng thời giải

phóng được đến 4 0 % mặt bằng nhà xưởng cho nhu câu sử dụng trong tương lai.

K h i áp dụng cách trên. doanh nghiệp cần lưu ý tô chức luồng công việc liên tục là

điều không đơn giãn. Trưầc hết phái được tiến hành thừ nghiệm thận trọng trẽn quy

m ô nhò. sau khi hoàn chinh mầi áp dụng đại trà cho toàn công ty. Ngoài ra. doanh

nghiệp cần liên tục tổ chức đào tạo tay nghề đa kỹ năng đề giúp cho việc phản bổ nhân

89
viên được linh hoạt, uyển chuyển. N h ờ đó hoạt động của quy trình sẽ không bị đinh trệ

khi có nhân viên nghi phép, bị ốm hoặc có việc đột xuất phải vắng mặt.

C ó rất nhiều công cụ để sù dụng khi thực hiện phương pháp sàn xuất tinh gọn.

Chăng hạn như cân băng chuyền là phương pháp giúp người quàn lý cân đối lại tóc độ

xậ lý còng việc cho nhịp nhàng hơn, hoặc chuyển đổi nhanh lại là phương pháp giúp

gia tăng thời gian hữu dụng của các thiết bị, cơ sờ vật chất của doanh nghiệp. Cho dù

sậ dụng công cụ nào, việc ứng dụng sản xuất tinh gọn sẽ khó đem lại kết quả nhanh

chóng nêu doanh nghiệp không biết tận dụng chất xám của từng nhân viên. Các công

cụ không t ự nó giải quyết được vấn đề của doanh nghiệp, chính nhân viên sẽ là người

đưa ra những giải pháp thực tế và khả thi nhất để cài thiện công việc m à họ đang làm.

2.4. Xây dưng chếđô t u y ến dung, đào tao và nuôi dưỡng nhân viên, tao điều kiên

nhân viên được có điều kiên phát h u y t ố i đa năng lực của mình

Trong doanh nghiệp, nhân lực được coi là nguồn vốn đặc biệt. là tài sản quý giá

nhất, là sức lao động quan trọng nhất. Nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ tạo ra giá trị

gia tăng cao của doanh nghiệp. Phát triển nhân lực. chăm lo cho con người trong

doanh nghiệp về tất cả các khía cạnh trong cuộc sống của mọi cá nhân, từ tinh trạng

sức khỏe t ớ i sự t ự do về kinh tế và chính trị là giãi pháp cơ bản. làu dài để doanh

nghiệp phát triển, nâng cao sức cạnh tranh trong hội nhập. Đ ó cũng là văn hóa trong

kinh doanh.

Trong hội nhập. doanh nghiêp thu hút được người tài. g i ữ được nhân tài. đó là

điều kiện quyết định để doanh nehiệp thành công trong phát triển. Chính v i vậy, mỗi

doanh nghiệp cần có chiến lược đào tạo. bồi dưỡng và trọng dụng nhân tài. tạo điều

kiện để m ọ i người, nhất là lớp thanh niên. được phát huy tài năng. trí tuệ. thỏa sức

sáng tạo, đề ra những giải pháp cụ thể góp phần phát triển doanh nghiệp, c ầ n bảo đảm

cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp quyền phát huy tính năng động. sáng tạo trong

sản xuất, kinh doanh, trong việc tham gia thảo luận những giải pháp nàng cao hiệu quả

và sức cạnh tranh của doanh nghiệp, của mỗi sản phẩm. hàng hóa. cũng như trong việc

xậ lý những vấn đề liên quan trực tiêp đèn đời sông của họ.

Nói đến vấn đề con người trong doanh nghiệp, không thê không quan tâm giải

quyết lốt các vấn đề xã hội trong doanh nghiệp. Đ ó là các mối quan hệ giữa chù doanh

90
nghiệp và n g ư ờ i lao động, quan hệ giữa doanh nghiệp v ớ i bạn h à n g . với đ ố i tác. v ớ i cơ

quan nhà nước, v.v... M ồ i doanh nghiệp phải xử lý thiết thực những vấn đề được đặt ra

trong đ ờ i sống của m ồ i thành viên trong doanh nghiệp, từ việc làm. thu nhểp. đến sinh

hoạt cùa cộng đồng, chỗ làm việc. nhà ờ, đến giáo dục con cái. c h ă m lo hạnh phúc gia

đinh và n g á n chặn các tệ nạn xã h ộ i , v.v...

2.5. Xây dưn2 công ty trử thành mót tồ chức không ngừng hoe hỏi
C á c n h à lãnh đạo c ó thể nghĩ ràng việc làm cho c ô n g ty cùa mình học tểp chi là

việc đặt ra m ộ t quan đ i ể m rõ ràng, khích l ệ nhân viên học tểp r ồ i tổ chức thểt nhiề u

khoa đ à o tạo. Quan n i ệ m này không đơn thuần chì là thiếu sót mà nó còn rất nguy

h i ề m trong b ố i cảnh sự cạnh tranh thi ngày càng khốc liệt. công nghệ luôn biến đ ổ i và

sự thay đ ổ i nhanh c h ó n g nhu cầu của khách hàng.

Các c ô n g ty cần phải học nhiề u hơn bao g i ờ hết khi h ọ phải đ ố i mặt với những

thách thức ngày c à n g lớn. M ỗ i một c ô n g ty phải trờ thành một lô chức học hói. Két

quả là tâm nhìn chiên lược của c ô n g ty sẽ tạo nên những nhân viên thành thạo trong

việc tạo ra, thu thểp và trao đ ổ i kiến thức. Chính họ giúp công ty trờ nên thõna thoáng.

khuyến khích việc tranh luển một cách cời mờ. suy nghĩ toàn diện và có hệ thống hơn.

N h ữ n g tổ chức học tểp n h ư vểy mới có thể thích nehi với những hoàn cảnh bất ngờ

nhanh c h ó n g hơn so v ớ i các đ ố i thủ cạnh tranh.

V i ệ c gây dựng được một tồ chức học tểp không phái là một điề u dễ dàng. c ầ n

phải có những bước đi cụ thể và sự đ ó n g góp rộng rãi của mọi người, nó cũng không

khác v ớ i những bước cùa một c ô n a việc kinh doanh như là logistics. q u à n s cáo. hoặc

giao h à n g và phát triề n sàn phẩm. Các p h ư ơ n g pháp học tểp thường liên quan đến việc

tổng quát, thu thểp. giải thích và truyề n đạt thông tin. Bao gồm việc thừ nghiệm đê

phát triển và k i ể m tra các sản phẩm và dịch vụ m ớ i : việc tểp trung tri thức để bát kịp

đ ố i thù cạnh tranh, bắt kịp nhu cầu khách h à n a và các xu hướng công nghệ: việc phân

tích và giải thích một cách chặt chẽ đê xác định và giải quyết các vấn đề thôna qua

việc sử dụng triệt để các c ô n g cụ n h ư đặt câu hòi " t ạ i sao" 5 lần để tim ra nguyên nhân

gốc rễ cùa vấn đề . thường xuyên có các buôi "hansei" sau m ỗ i d ự án nhăm đánh giá lại

kết quà. nhũng đ i ể m còn thiếu sót đê tránh lặp lại những sai sót đó: việc giáo dục và

đ à o tạo cà những nhân viên mới và những nhân viên cũ.

91
 N h ă m đạt được hiệu quà cao nhất, việc chia sẻ kiến thức phải được thực hiện một

cách có hệ thống và bằng những cách thức nhất định. Việc chia sẻ có thể diễn ra giữa

những cá nhân v ớ i nhau, giữa những nhóm hay trong toàn bộ công ty. Kiến thức có thê

chia sẻ theo chiều ngang hoỉc theo chiều dọc trong công ty. Ví dụ như. quá trinh chia

sè kiến thức có thể chỉ tập trung trong nội bộ công ty với mục đích chính là sửa chữa

những sai lầm. Sau k h i một dự án kết thúc, thì yêu cầu của việc chia sẻ kiên thức là

kiêm tra hay xem xét lại những vân đê m à sau này sẽ được chia sẻ lại cho những người

cũng thực hiện công việc tương tự. Ngoài ra thì việc chia sè kiến thức cũng có thể

hướng ra bên ngoài, ví dụ như tạo ra những diễn đàn trao đồi thường xuyên với các

khách hàng hay v ớ i các chuyên gia trong lĩnh vực đó để có thể học hòi được những

kiến thức của họ về hoạt động cùa công ty cũng như những thử thách m à công ty sẽ

gỉp phải. Đ ồ n g thời, các phương pháp học này đảm bảo việc những thông tin thiết yếu

sẽ được truyền đạt một cách nhanh chóng và hiệu quả tới những neười cần chúng.

Hành v i của các lãnh đạo sẽ ảnh hường rất lòn tới việc học tập của tổ chức đó. K h i

những nhà lãnh đạo chủ động hỏi và lắng nghe các nhân viên - bang cách đó gây cảm

hứng cho cuộc nói chuyện hay tranh luận - thi những người trong công ty sẽ cảm thấy có

động lực hơn để học hỏi. Nếu các nhà lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng cùa việc tập

trung làm rõ các vấn đề, trao đổi những kiến thức có được. và kiêm tra lại một cách cẩn

thận thì những việc này sẽ được thực hiện nghiêm chinh. K h i cáp trên biêu thị sự sẵn

sàng để tiếp nhận những quan điểm, ý kiến của người khác thì những nhân viên cũng

cảm thấy như mình được khuyến khích đưa ra những ý tường và lựa chọn mới.

2.6. Xây dưng m ố t doanh nghiệp có t i n h thần trách nhiêm xã hỏi

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao hàm nhiều vấn đề. Thứ nhất. doanh

nghiệp phải đảm bảo hoạt động của mình không gày ra những tác hại đối v ớ i môi

trường sinh thái. tức là phải thể hiện sự thân thiện với môi trường trong quá trình sàn

xuất, hoạt động kinh doanh cùa mình. Thứ hai. doanh nghiệp phái biết quan tâm đến

người lao động, người làm công cho minh không chi về mỉt vật chất m à còn về mỉt

tinh thần. Thứ ba. doanh nghiệp phải tôn trọng quyền bình đẳng nam nữ. không được

phân biệt đối xử về mỉt giới tính trong tuyển dụng lao động và trà lươna m à phải dựa

trên sự công bang về năng lực của mỗi người. Thứ tư. không được phân biệt đối xử về

92
mặt sắc tộc, không được phân biệt đối xử giữa người bình thường và người bị khiếm

khuyết về mặt cơ thể hoặc quá k h ứ của họ. Thứ năm. phải cung cấp nhữns sản phàm

có chất lượng tốt, không gây tận hại đến sức khỏe người tiêu dùng. Thứ sáu. phải biết

dành một phân l ợ i nhuận của mình đóng góp cho các hoạt động trợ giúp cộng đồng.

bởi doanh nghiệp luôn tồn tại trong lòng một cộng đồng nào đó nên không thể chì biết

có bản thân minh. Thứ bảy, phải tham gia kiến tạo hòa bình và an ninh của quốc gia

cũng như thể giới.

Khái niệm trách nhiệm xã h ộ i phải được xây dựng t ừ nền tàng sứ mệnh của

doanh nghiệp. Sẽ dễ dàng hơn cho các doanh nghiệp nếu họ xây dựng vãn hóa trách

nhiệm xã hội ngay từ khi m ớ i thành lập hơn là thay đồi văn hóa doanh nghiệp sau này.

Chương trình trách nhiệm xã hội thành công phải được dựa trên việc tạo dựng niềm tin

và sự ủng hộ của khách hàng và công chúng, tất cả cán bộ công nhân viên. các nhà

cung cấp và phân phối, các nhà đầu tư và ngân hàng, và cuối cùng là các tồ chức chính

quyền. Trách nhiệm xã hội phải bắt nguồn từ người lãnh đạo. Nêu những nhà quản lý

không t i n tường vào tầm quan trọng cùa trách nhiệm xã hội, nếu họ không chù động

tiên phong hay hỗ trợ các hoạt động tại cơ sờ. nếu họ không thể hiện tính chính trực và

trung thực trong công việc cũng như trong cuộc sống cá nhân thì việc xây dựng văn

hóa trách nhiệm xã hội không thể thành công. Tinh thần trách nhiệm xã hội cần được

áp dụng trong mọi khía cạnh hoạt động của công ty và tát cà các nhóm có quyên lợi

liên quan.

Mặc dù còn nhiều khó khàn và e ngại khi áp dụng trách nhiệm xã hội ờ doanh

nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam vì họ cho rang các nguồn tài nguyên của họ quá hạn

chế. không thể đáp ứng được những chương trình trách nhiệm xã hội đắt tiền. Quan

điểm này hoàn toàn không đúng. chương trinh trách nhiệm xã hội không nhất thiết

phái tốn kém. Trách nhiệm xã hội có thể bắt đầu từ những bước nhỏ như ý thức bảo vệ

môi trường trong quá trình sàn xuất của doanh nghiệp, tạo môi trường làm việc thuận

lợi cho cán bộ nhân viên. chú ý vấn đề an toàn lao động cho cán bộ nhân viên. chế độ

làm việc. lương thường họp lý v.v... Doanh nghiệp không thề thành công trong việc

áp dụng trách nhiệm xã hội nếu không có sự cam kết của ban lãnh đạo. thực sự hiểu rõ

93
tầm quan trọng và l ợ i ích trách nhiệm xã hội sẽ mang lại trong dài hạn và biến trách

nhiệm xã hội thành một phần vãn hóa doanh nghiệp.

H ộ i nhập kinh tế quốc tế là quá trình vừa hợp tác vừa đấu tranh và cạnh tranh.

vừa có nhiều cơ hội và không ít thách thức. K h i lợi thế về giá nhân công rè hay nguồn

tài nguyên phong phú không còn là của riêng Việt Nam nữa thi các doanh nghiệp vừa

và nhò muốn tham gia sân chơi lớn buộc phải bắ sung thêm cho mình năng lực cạnh

tranh mới. N ế u sớm được nhận thức và áp dụng, văn hóa trách nhiệm xã hội chính là

một công cụ đắc lực giúp cho doanh nghiệp nội địa chiếm được ưu thế so với các đối

thủ cạnh tranh trong k h u vực.

Cùng v ớ i việc kết hợp những giải pháp xây dựng văn hóa kinh doanh trên đây các

doanh nghiệp có thể lựa chọn áp dụng một m ô hình thực thi đã được các nhà nghiên

cứu đề xuất. Tác giả x i n đưa ra một ví dụ về một m ô hình 11 bước cụ thể được đề xuất

bời Julie Heifetz & Richard Hagberg như sau:

* Bước Ì. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hường đến chiến lược phát triển

doanh nghiệp trong tương lai. Xem xét có yếu tố nào làm thay đắi chiến lược phát

triển doanh nghiệp trong tương lai.

* Bước 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sờ cho thành công. Đây là bước

cơ bản nhất để xây dựng vãn hoa doanh nghiệp. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị

không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hôn của doanh nghiệp.

* Bước 3. Xây dựng tầm nhìn m à doanh nghiệp sẽ vươn tới. Tầm nhìn chinh là

bức tranh lý tường về doanh nghiệp trong tương lai. T â m nhìn chính là định hướng để

xây dựng văn hoa doanh nghiệp. C ó thể doanh nghiệp m à ta mong muốn xây dựng

hoàn khác biệt so v ớ i doanh nghiệp hiện minh đang có.

* Bước 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hoa nào cần

thay đắi. Sự thay đôi hay xây dựng văn hoa doanh nghiệp thường bắt đẩu bằng việc

đánh giá xem văn hoa hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh

nghiệp. Đánh giá văn hoa là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoa thường khó thấy và

dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thi

càng khó đánh giá. Thường thì con người hoa mình trong văn hoa và không thấy được

sự tồn tại khách quan cùa nó.

94
 * Bước 5. K h i c h ú n g ta đã xác định được một văn hoa lý tường cho doanh nghiệp

minh và cũng đã c ó sự thấu hiêu về văn hoa đang tồn tại trong doanh nghiệp mình. Lúc

này sự tập trung tiếp theo là v à o việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những

giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn. Các khoảng cách này nên

đánh giá theo 4 tiêu chi: phong cách làm việc, ra quyết định. truyền thông, đ ố i xắ.

* Bước 6. X á c định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đ ổ i văn hóa.

Lãnh đạo đ ó n g vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hoa. Lãnh đạo là

n g ư ờ i đê xướng và hướng dẫn các n ỗ lực thay đ ổ i . Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây

dựng t ầ m nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng. tin tường và cùng n ồ lực để xây

dựng. L ã n h đạo cũng đ ó n g vai trò quan trọng trong việc xua tan những m ố i lo sợ và

thiếu an toàn của nhân viên.

* Bước 7. K h i khoảng c á c h đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một

kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động. thời gian. điểm mốc và trách

nhiệm cụ thể. Cái gi là ưu tiên? Đ â u là chỗ chúng ta cần tập trung n ồ lực? cần những

nguồn lực gi? A i chịu trách nhiệm về những c ô n g việc cụ thể? Thời hạn hoàn thành?

* Bước 8. Phổ biến nhu cầu thay đ ổ i , kế hoạch hành động và động viên tinh thần.

tạo động lực cho sự thay đôi. Sự thay đ ổ i sẽ ảnh hường đến đời sống nhân viên. H ọ

cần được biết sự thay đ ồ i đó đ e m lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích

sẽ dễ d à n g hơn khi m ọ i n g ư ờ i được biết vai trò cùa minh là đóng góp và xây dựng

t ư ơ n g lai doanh nghiệp.

* Bước 9. Nhận biêt các trờ neại và nguyên nhân từ chối thay đ ổ i và xảy dựng

các chiến lược để đ ố i phó. Lôi k é o m ọ i n g ư ờ i ra khói v ù n g thoải mái cùa minh là một

c õ n g việc rất k h ó . V i vậy n g ư ờ i lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chì cho

nhân viên thấy l ợ i ích cùa họ tăng lên trong quá trinh thay đ ổ i .

* Bước 10. T h ề chế hóa. m ô hình hóa và cùng cố sự thay đ ổ i văn hóa. Các hành

v i . quyết định cùa lãnh đạo phải thê hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù

hợp v ớ i m ô hình văn hoa đã xây dựng. Trong giai đoạn các hành vi theo mẫu hình lý

tường cần được khuyến khích, động viên. H ệ thống khen thướng phải được thiết kế

phù hợp với m ô hình xây dựng vãn hoa doanh nghiệp.

* Bước 11. Tiếp tục đánh giá vãn hóa doanh nghiệp và thiết lập các chuẩn mực

95
mới về không ngừng học tập và thay đồi. Văn hoa không phải là bất biến vì vậy khi ta

đã xây dựng được một vãn hoa phù hợp thi việc quan trọne là liên tục đánh giá và duy

tri các giá trị tốt đẹp. Truyền bá những giá trị đó cho nhân viên mới.

T ó m lủi. văn hóa kinh doanh trong doanh nghiệp là một vấn đề lớn. quyết định sự

trường tồn phát triển của doanh nghiệp, nó không chỉ đơn thuần là hình thức bên ngoài.

hành v i ứng xử thông thường. Phái có cách hiểu đúng đắn tông thê vê văn hoa doanh

nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xâv dựng văn hoa doanh nghiệp không

đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mình mong muốn hoặc chỉ thay đổi trang trí..., m à

đòi hòi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên cùa lãnh đủo, sự thấu hiểu nỗ lực cùa tất cả

các thành viên, sự kiên định bền bỉ hàng chục năm trời. Chúng ta vào WTO. cơ hội

nhiều và thách thức càng không ít. Truyền thống Vãn hóa Việt nam là càng khó khăn

càng vững vàng, càng gan kết, càng mãnh liệt vươn lên. Phát huy truyền thống của dân

tộc các tổ chức của Đảng, Nhà nước cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt nam quyết tâm

cùng nhau xây dựng chuẩn mực văn hóa kinh doanh - văn hóa doanh nghiệp tủo vũ

khí củnh tranh mủnh cho doanh nghiệp, để chúng ta hội nhập chứ không hòa tan.

96
 Kết luận
Trong xu thế h ộ i nhập kinh tế quốc tế diễn ra ngày c à n g mạnh m ẽ . vai trò cùa văn

hóa kinh doanh trong sự phát triển cùa doanh nghiệp cũng ngày càng trờ nên quan

trọng h ơ n bao g i ờ hết. V ă n hoa kinh doanh có thể xem là chìa khoa m ờ ra sự thành

công và phát triển của cả nền kinh tế đất nước và của m ỗ i doanh nghiệp. Thực tế phát

triên của tập đoàn Toyota chính là một minh chửng vô c ù n g thuyết phữc. K h ó a luận đã

giúp cho c h ú n g ta hiểu được về v ă n h ó a kinh doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản

nói chung và tập đ o à n Toyota nói riêng. M ộ t điều không thể phủ nhận rằng: chính sự

hòa quyện giữa hệ thống sản xuất Toyota v ớ i những công cữ trực quan như JIT, Jidoka.

Kaizen... và p h ư ơ n g thức Toyota đã tạo nên sự thành c ô n g thần kỳ cùa tập đoàn này.

niềm tự h à o của m ỗ i n g ư ờ i dân Nhật Bản. V à những vấp ngã trong thời gian gần đây

của Toyota dường n h ư đã nhắc nhờ một lần nữa m ỗ i doanh nghiệp v ề sự kiên định với

triết lý kinh doanh, v ớ i sứ mệnh lịch sử, v ớ i nền văn hóa kinh doanh vốn đã là linh hồn

cùa doanh nghiệp, từ đó tác giả đã rút ra những bài học kinh nghiệm cho các doanh

nghiệp V i ệ t Nam. T á c giả cũng đã phân tích thực trạng văn hóa kinh doanh của các

doanh nghiệp V i ệ t Nam. những y ế u tố tích cực và những mặt còn hạn chế, đồng thời

đề xuất một số giải p h á p n h à m giúp các doanh nghiệp áp dững thành công những bài

học kinh nghiệm từ văn hóa kinh doanh cùa tập đoàn Tovota vào công cuộc xây dựng

văn h ó a kinh doanh - văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng cùa doanh nghiệp

minh.

Tuy nhiên, do thời gian nghiên cứu và trinh độ còn hạn chế. tác giã cũng chưa có

điều k i ệ n được tận mắt chứng k i ế n hệ thống sản xuất Toyota đê có thể cảm nhận được

cái hồn cùa văn h ó a kinh doanh Toyota một cách chân thực nhất nên những nghiên

cứu và phân tích. đánh giá vẫn còn mang tính lý thuyết và không tránh khỏi những

thiếu sót. T h ê m nữa. tác giã cũng chưa phân tích và làm rõ được một cách cữ thể việc

học tập và áp dững văn hóa kinh doanh Toyota v à o những doanh nghiệp thuộc những

lĩnh vực khác nhau thì có những diêm gì khác biệt. các doanh nghiệp trong lĩnh vực

sản xuất nên áp dững c ô n g cữ £Ì. các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vữ nén bắt đầu

từ những bước n à o ? Những giải p h á p được đưa ra trong bài khóa luận này mới chi

97
dừng lại ờ những gì chung nhất có thể áp dụng cho m ọ i loại hình doanh nghiệp trong

các lĩnh vực hoạt động khác nhau. Ngày nav. doanh nghiệp Việt Nam đang đứng trước

những cơ hội mới. Toàn câu hóa kinh tế đòi hòi việc xây dựng văn hóa kinh doanh -

văn hóa doanh nghiệp phải có những bước tính khôn ngoan, lựa chọn sána suôt.

Không thề để xảy ra tình trạng quốc tế hóa văn hóa cùa doanh nehiệp. m à phải trên cơ

sờ truyền thống văn hóa Việt Nam để thu hút lấy tinh hoa của nhân loại. sáng tạo ra

vãn hóa kinh doanh - văn hóa doanh nghiệp tiên tiến mang đ
m bản sác dàn tộc hòa

quyện trong nét riêng của mỗi doanh nghiệp.

98
 Phụ lục
Sự khác nhau giữa sản xuất tinh gọn và sàn xuất hàng loạt
Sản xuất t i n h gọn Săn xuất hàng loạt

(Lean Production) (Mass Production)

1. Định hướng Theo khách hàng Theo nhà cung cấp

2. Hoạch định Các đơn hàng đến với nhà máy Các đơn hàng được đưa tới nhà

dựa trên nhu cầu của khách hàng máy dựa trên hoạch định và dự

hay nhu câu của công đoạn kế báo sản xuất

tiếp

3. Quy m ô mỗi lô Nhỏ Lớn

4. K i ể m soát chất Công nhân kiểm tra trực tiếp trên Nhân viên kiềm soát chất lượng

lượng dây chuyền sàn xuất thông qua kiểm tra lấy mẫu ngẫu

nhiên

5. Hàng tồn kho Không có hoậc rất ít sàn phàm dỡ Tập hợp các sàn phàm dờ dang

dang giữa các cõng đoạn sàn xuất giữa các công đoạn sản xuất

6. Bàn giao sản Vật liệu được bàn giao trực tiếp Vật liệu sau mỗi khâu được tập

phẩm dỡ dang từ mỗi khâu cho khâu kế tiếp trung vào kho bán thành phẩm

trước khi được đưa vào khâu kế

tiếp

7. Thời gian chu kỳ Chu kỳ sàn xuất được rút ngan Chu kỳ sàn xuất sẽ mất nhiề u

gần bàng thời gian dành cho việc thời gian hơn thời gian thật sự

xử lý vật liệu dành cho việc xử lý vật liệu

Qua bảng so sánh trên đây có thể thấy rằng. phương pháp Sản xuất tinh gọn đã

thê hiện được những đậc tính ưu việt hem so với phương pháp Sàn xuất Hàng loạt trên

nhiều khía cạnh. Trong đó. hiệu quả hơn cà chính là khá năng vượt trội của Sản xuất

tinh gọn so v ớ i Sản xuất hàng loại trone việc cắt giảm đến mức tối đa chi phi sản xuất

bao gồm các chi phí vềthời gian. nhà xưởng, nhân công. máy móc. nguyên vật liệu và

các chi phí phụ phát sinh do sự lâng phí gây ra.

99
 Tài liệu t h a m khảo Tiếng V i ệ t
Ì. Lương Vãn K ế (2007), Thếgiới đa chiều, N X B Thế giới

2. B ộ Giáo dục và Đào tạo (1990). Chù nghĩa duy vật lịch sử. N X B Tuyên huấn

3. Jeffrey K. Likerb (2008), Pìnrơng thức Toyota - The Toyota Way. N X B Tri thức

4. N g ô Thị Thanh Binh (2005), Luận văn "Những nét đặc trưng trong vãn hóa kinh

doanh của các doanh nghiệp Nhật Bản"

5. Đặng M i n h Trang (2009), Luận văn "Tác động của văn hóa kinh doanh Nhật Bản

tới khả năng thâm nhập thị trường này của các doanh nghiệp Việt Nam"

6. Th.s Nguyễn Hoàng Á n h và nhóm nghiên cứu. Đ ề tài "Giải pháp xây dểng văn

hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vểc và thế g i ớ i "

7. Luật gia Vũ Xuân Tiến, Tổng giám đốc Công ty CP Tư vấn quản lý và đào tạo

V F A M Việt Nam (2009), "Chức năng và nội dung cơ bàn của văn hóa doanh nghiệp"

(http://www.doanhnhan360.com)

8. PGS.TS.Dương Thị Liễu, " H ộ i nhập và văn hóa kinh doanh Việt Nam"

(http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn)

9. PGS. TS. Nguyễn Thu Linh - Phó Viện trường Viện các vấn đề Phát triển (2009),

"Cấu trúc cùa Vãn hóa doanh nghiệp"" (http://\v\vw.doanhnhan360.com)

10. TS. Phan Quốc Anh (2008). " L ạ i nói về khái niệm vãn hóa" (húp://

ninhthuanhome.com)

11. PGS.TS.Nguyễn Duv Bắc (2008) . "Văn hóa kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp.

văn hóa doanh nhân - Quan niệm và mối quan hệ" (http://www.vhdn.vn)

12. Các website:

• http://vi.wikipedia.org: Bách khoa toàn thư m ỡ Wikipedia

• http://businessdictionarv.com: Từ điên kinh doanh online

• http://www.vhdn.vn: Trang chủ Văn hóa doanh nhân Việt Nam

• http://www.doanhnhan360.com: Trang chù Doanh nhân 360

• http://www.hids.hochiminhcity.gov.vn: Viện nghiên cứu phát triển thành phố

H ồ Chí M i n h

• http://thongtinnhatban.net: Trang thông tin Nhật Bàn

100
• http://www.vietbao.vn/: Việt Báo

• http://www.thegioioto.com.vn: Trang chù thế giới ô tô

• http://www.vnexpress.net: Trang chủ tin nhanh Việt Nam

• http://www2.toyota.co.jp/: Trang chủ Tập đoàn ô tô Tovota

• http://tintuconline.vietnamnet.vn/: Trang chủ Tin tức online

• http://www.giaothongvantai.com.vn/: Trang chù cùa cơ quan của B ộ giao

thông vận tải

• http://choxe.neưtintuc/: Mạng xã hội ô tô Việt Nam

• http://www.apave.com.vn/home/: Trang chủ của công ty Apave Việt Nam

• http://www.vtc.vn/news: Trang tin tức của Trung tâm truyền hình kỹ thuật sô

• http://ninhthuanhome.com: Trang chù tinh N i n h Thuận

loi
 Tài liệu tham khảo Tiếng Nhật
1. Yoshihito Wakamatsu (2004). haỹí rE£#j tDìỀtbýĩ, PHP tvM^Ìr*
2. Jeffrey K . L i k e r - In agaki K i m i o (2004), i f • h 3 ỷ • ± T , 0 s BP ít

3. Jeffrey K.Liker - Micheal Hoseus - Inagaki K i m i o (2009). h 3 Ỉ ĨỈỈ'Ẽ±±

!
2•

teHkXM, BSBPít

4. James M.Morgan - Jeffrey K.Liker - Inagaki K i m i o (2008). h 3 ỹ$ịễhffiĩế>

102
MẵỂÊễễềế

LV.05345