7.

UPRAVLJANJE ZALIHAMA

1. Svrha zaliha.

Osnovna svrha zaliha je da razdvoji različite faze proizvodnje. Zalihe sirovina razdvajaju
proizvođača od dobavljača; zalihe u toku procesa proizvodnje razdvajaju različite faze proizvodnje jednu
od druge, dok zalihe gotovih proizvoda razdvajaju proizvođača od kupaca. Unutar opšte svrhe
razdvajanja, postoje četiri razloga za održavanje zaliha, i to:

1) zaštita protiv nesigurnosti,

2) omogućavanje ekonomične proizvodnje i nabavke,
3) pokrivanje očekivanih promena u potražnji ili ponudi i
4) osiguranje tranzita.

Troškovi zaliha se sastoje od sledećih vrsta troškova:

Troškovi predmeta - Troškovi kupovine ili proizvodnje pojedinih predmeta za zalihe.

Troškovi naručivanja (ili pripreme sistema) - Ovi troškovi su vezani za naručivanje serije proizvoda i ne
zavise od veličine serije.

Troškovi čuvanja (ili održavanja) - Ovi troškovi su vezani za držanje predmeta na zalihama tokom nekog
vremenskog perioda.

Troškovi održavanja zaliha se sastoje od tri komponente:

1) Troškovi kapitala predstavljaju trošak propuštenih prilika za neka druga ulaganja,

2) Troškovi skladištenja, zastarevanja, kvarenja i gubitka pripisani su onim proizvodima kod kojih
postoji veliki rizik da zastare, ili se pokvare,
3) Troškovi nedostatka zaliha - Praksa poznaje dva slučaja:
a. prvo, kada isporuka predmeta nije izvršena, ili je prolongirana, pa potrošač čeka dok
materijal ne stigne.
b. drugo, kada je izgubljena prodaja zbog toga što materijal nije na raspolaganju.

2. Sistemi upravljanja zalihama.

U praksi je jedno od najozbiljnijih ograničenja EKP modela pretpostavka o konstantnoj potražnji.

Kako bi ublažili ovu pretpostavku, trebamo uzeti u obzir slučajnu potražnju. Kao rezultat se dobija model
koji je dovoljno fleksibilan da se koristi u praksi za upravljanje zalihama kod nezavisne potražnje. Sve
druge pretpostavke EKP ostaju, a takođe se pretpostavlja da se nivo zaliha na slkadištu konstantno
nadzire.

Odluke o ponovnom naručivanju zaliha se temelje na ukupnoj raspoloživoj, plus naručenoj

količini. Ukupna količina naručenog i raspoloživog materijala se naziva dispozicionim ili raspoloživim
zalihama. Kod problema zaliha je uobičajena greška da se ne uzimaju u obzir one količine koje su već
naručene.

3. Sistem kontinuiranog nadzora.

Kod sistema kontinuiranog nadzora stanje zaliha se kontroliše posle svake transakcije -
kontinuirano. Kada zalihe padnu na unaprijed utvrđenu tačku naručivanja, plasira se narudžbina
određene količine.

Budući da je količina narudžbine već određena, vrijeme između narudžbina će varirati u

zavisnosti od slučajnog karaktera potražnje. Sistem kontinuiranog nadzora se često naziva i sistem Q, ili
sistem fiksne količine narudžbine.

Formalna definicija pravila odlučivanja kod sistema Q glasi:

Kontinuirano nadzirati zalihe (raspoložive i naručene). Kada zalihe padnu na tačku ponovnog naručivanja
- R, naručuje se fiksna količina - Q.

4. Sistem povremenog nadzora.

Sistem povremenog nadzora se često naziva i P sistem kontrole zaliha, ili sistem fiksnog intervala
nabavke. Formalna definicija pravila P sistema je sledeća:

Provjeravati poziciju zaliha u fiksnim vremenskim intervalima - P. Nakon svake provjere se naručuje
količina zaliha jednaka željenoj količini zalihia T, umanjenoj za stanje zaliha.

Kod ovog sistema se zalihe smanjuju na neregularnoj osnovi sve do fiksiranog vremena nadzora.
Tada se naručuje količina koja će dovesti stanje zaliha na željeni nivo. Naručena količina stiže kasnije,
nakon što protekne vrijeme procesa realizacije porudžbine - L; tada se ciklus ponavlja.

Sistem P funkcioniše na potpuno drugačiji način od sistema Q, zato što nema tačku ponovnog
naručivanja, već željene zalihe. Nema ekonomičnu količinu narudžbine, jer količina varira u zavisnosti od
potražnje. U P sistemu je fiksan interval naručivanja, a ne količina narudžbine. Sistem P je u potpunosti
određen parametrima P i T. Aproksimacija optimalne vrijednosti P se može dobiti korišćenjem EKN
formule, jer je P vrijeme zmeđu narudžbina, pa je ono povezano sa EKN na sledeći način:

Q
P=
D
 8. RUKOVODJENJE RADNOM SNAGOM U PROIZVODNJI

1. Koji su ciljevi upravljanja radnom snagom.

Najvažniji cilj menadžera koji rukovode radnom snagom je ostvarivanje performansi koje
uključuju sve ciljeve u proizvodnji: troškove, kvalitet isporuke i fleksibilnost.

Cilj rukovođenja radnom snagom je uvećavanje performansi ali unutar odgovarajućih ograničenja. Drugi
aspekt ciljeva radne snage je onaj koji govori o zadovoljavajućim, a ne uvećanim performansama
(Herbert Simon - zadovoljstvo o performansama) koje se mogu definisati kao mJera koja dozvoljava
organizaciji da ostane u poslovanju i privlači ljude, kapital, podršku vlade i kupce, sve što je neophodno
da bi mogla preživeti.

2. Načela upravljanja radnom snagom.

Teorija organizacije i modernog menadžmenta predlaže skup načela koja se mogu primjenjivati u
različitim situacijama, i koja se smatraju dobrim rukovođenjem radnom snagom:

1) usklađivanje radnika sa poslom koji obavlja,

2) jasno definisanje odgovornosti radnika,
3) uspostavljanje standarda performansi,
4) osiguranje komunikacije i uključivanje zaposlenih,
5) osiguranje obuke,
6) osiguranje dobrog nadzora i
7) nagrađivanje ljudi za ostvarene performanse.

3. Japanski koncept upravljanja radnom snagom.

Japanci su razvili specifičan koncept odgovornosti radnika, u kojem je radnik jednako odgovoran
za metode koje koristi. Tako na primjer, ako bi industrijski inženjer, tehnolog ili stručnjak za studiju rada
proučio i dao predlog poboljšanja postojećeg posla, konačna odluka o tome da li će se posao promjeniti
ili ne, ostaje na radniku što znači da industrijski inženjer ima ulogu savetnika radniku.

Drugi običaj u nekim japanskim kompanijama je trajnost zaposlenja, što znači da zaposleni u
istoj kompaniji provode cio svoj radni vijek.

Još jedna od interesantnih japanskih praksi uključuje ideju neprekidne obuke. Krugove za obuku
vode radnici, a ne menadžment i oni služe da olakšaju komunikaciju između radne snage, a ne da
rješavaju probleme ili donose odluke.
 Japanske kompanije takođe nastoje da unapređuju radnike primarno na osnovu njihovog staža
na poslu, osim u slučaju kada se dostigne nivo rukovodioca, kada se napreduje na osnovu performansi i
zasluga.

Da japanski stil menadžmenta ne zavisi od japaske kulture, dokazuju kompanije SAD koje su
uvele ovaj stil upravljanja i kod kojih je zastupljena politika vrlo male fluktacije osoblja, bez otpuštanja,
gde je nastojanje kompanije da kroz svoj razvoj izbjegava smanjivanje radne snage i stvara uslove za
privrženost ljudi umjesto da jamči trajno zaposlenje.

4. Novi pristupi upravljanja radnom snagom.

Prema novom mišljenju rukovođenje ljudima i organizacijama, akcent treba da je stavljen na

jednostavnost, preduzetništvo, vrijednosti, ljude i kupce.

Planiranje je potrebno da se osigura profitabilnost i ostvarivanje korporativnih ciljeva. Potrebno

je sprovoditi opsežna istraživanja tržišta da bi se saznalo šta kupci žele i analiza povraćaja investicija kod
svih I&R (istraživanje i razvoj) projekata.

Osam načela kompanija koje zastupaju novi pristup rukovođenja radnom snagom su sledeća:

1) sklonost akciji,
2) bliskost sa kupcem,
3) autonomija i preduzetništvo,
4) proizvodnost kroz ljude,
5) uključivanje praktičnog iskustva u podsticanju vrednosti,
6) držite se svog područja,
7) jednostavna forma, malo upravnog osoblja i
8) karakteristika istovremenog labavljenja i učvršćivanja.