Professional Documents
Culture Documents
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
BÀI GIẢNG
Nhóm 2 :
2
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
3
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
BÁO CÁO THỰC HÀNH : TÌM HIỂU HOẠT ĐỘNG XƯỞNG THỰC
HÀNH CỦA KHOA CÔNG NGHỆ ĐỘNG LỰC.
1
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
2
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
P.Luyện thi
7 Phòng TH Khung Gầm X4.10 25 Thầy N.Dương
tay nghề
8 Khu vực TH Điện lạnh ô tô X4.11 30 Thầy Thành
3
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
4
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
5
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
SỐ SỐ
TT TÊN PHÒNG THỰC HÀNH GHI CHÚ
VỊ TRÍ TBTS CCDC
1 Phòng Trưởng khoa X4.01 03 19/34
7
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
1.2. Các nội quy, quy định trong xưởng thực hành ô tô
1.2.1. Nội quy xưởng thực hành
8
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
10. Ngắt tất cả các thiết bị điện trước khi ra khoi khu vực thực hành.
1.2.2. Quy định về trang phục trong xưởng thực hành
9
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
Muda là một thuật ngữ tiếng Nhật, có nghĩa là vô dụng, không có ý nghĩa và lãng phí,
nhưng được sử dụng phổ biến nhất để có nghĩa là “ lãng phí ”, và cụ thể là trong ngữ
cảnh kinh doanh. Một cách để mô tả một quá trình hoặc hoạt động lãng phí là “thứ gì đó
không mang lại giá trị gì”. Nó cũng là một trong ba tệ nạn của hệ thống sản xuất, hai tệ
nạn còn lại là mura – không đồng đều, và muri- có nghĩa là quá tải.
Muda định nghĩa 7 loại lãng phí bao gồm :
10
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
Over Production ( Sản xuất thừa ) : là sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn yêu cầu
của khách hàng. Điều này dẫn đến tăng chi phí khác như lưu kho, bảo quản, chi
phí nhân công,..
Inventory ( Tồn kho ) : các dạng tồn kho có thể là nguyên liệu, bán thành phẩm
(WIP) hoặc là các sản phẩm hoàn thiện. Điều này phản ánh nguồn vốn bỏ ra.
Waiting ( Chờ đợi ) : chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi
sự tắc nghẽn hay luồng sản xuất trong phân xưởng thiếu hiệu quả. Trong lúc đó
chi phí cho nhân công và khấu hao thiết bị vẫn phải có, dẫn đến làm tăng chi phí
trên từng đơn vị sản phẩm.
Motion ( Thao tác ) : tương quan với vận chuyển, lãng phí do thao tác diễn ra tại
nơi sản xuất. Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của
công nhân không gắn liền với hoạt động sản xuất. Chẳng hạn như việc đi lại khắp
xưởng để tìm dụng cụ hay là các thao tác thực hiện thừa (do thiết kế thao tác kém,
do thiết bị bất tiện- cao quá, thấp quá,..) điều đó làm chậm tốc độ tại nơi làm việc.
Transportation ( Vận chuyển ) : mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, ví dụ
vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay giữa các công đoạn
với nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bị chậm trễ,.. hơn nữa,
khách hàng không trả tiền cho việc này.
nhưng chưa tạo ra doanh thu, vì vậy, tồn kho quá mức cần thiết sẽ gây ra lãng phí
cho cả nhà sản xuất và khách hàng.
Transportation ( Vận chuyển ) : mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, ví dụ
vận chuyển nguyên liệu từ kho tới phân xưởng sản xuất hay giữa các công đoạn
với nhau, đều có nguy cơ xảy ra như hỏng hóc, thất thoát, bị chậm trễ,.. hơn nữa,
khách hàng không trả tiền cho việc này.
Over Processing ( Gia công thừa ) : gia công vượt quá yêu cầu của khách hàng,
bao gồm việc sử dụng các thành phần phức tạp hơn so với yêu cầu, hay gia công
với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị
trí không cần thiết,..
Detect ( Khuyết tật ) : khi khuyết tật xảy ra nó kéo theo một loạt các chi phí khác,
chẳng hạn như chi phí sửa chữa, thay đổi lịch sản xuất,.. và hệ quả là tăng chi phí
nhân công, thời gian bán thành sản phẩm kéo dài. Khuyết tật có thể khiến một sản
phẩm có giá gấp đôi so với ban đầu. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp về mặt vật
lí, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về
sản phẩm, sai quy cách,..
1.3.2. 5S là gì ?
1.1.1.1. Khái niệm về 5S.
11
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
c
5S được bắt nguôn từ Nhật Bản vào đầu nhưng năm
80 và đã được áp dụng rộng rãi tại các quốc gia,
trong đó có Việt Nam. Đây là phương pháp quản lý
đơn giản và dê thực hiện. Mục đích của việc áp dụng
5S không đơn thuần ở việc nâng cao điều kiện và
môi trường làm việc trong tổ chức, mà quan trọng
hơn là làm thay đổi cách suy nghĩ, thói quen làm
việc và tăng cường khả năng sáng tạo của môi cá
nhân trong tổ chức. Khi đó, mọi người se có tinh
thần thoải mái, năng suất lao động se cao hơn và có
điều kiện để việc áp dụng một hệ thống quản lý chất
lượng hiệu quả hơn, giup nâng cao chất lượng hoạt
động và làm giảm lãng phí trong công ty. 5S là chư
cái đầu của các từ tiếng nhật: “SEIRI”, “SEITON”,
“SEISO”, “SEIKETSU” và “SHITSUKE” , dịch
sang tiếng Việt là: “SÀNG LỌC, “SẮP XẾP”,
“SẠCH SẼ”, “SĂN SÓC”, và “SẴN SÀNG”.
• SERI (Sàng lọc) : Là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không
cần thiết tại nơi làm việc. Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng
12
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
hỏng …) không/chưa liên quan, không/chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay
đem ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1
thường được tiến hành theo tần suất định kì.
• SEITON (Sắp xếp) : Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán
thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ
nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần
thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng.
S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để.
• SEISO (Sạch sẽ) : Là giữ gìn vệ sinh tại nơi làm việc, máy móc, thiết bị, dụng
cụ làm việc hay các khu vực xung quanh nơi làm việc để đảm bảo môi trường,
mỹ quan tại nơi làm việc. S3 cũng là hoạt động cần được tiến hành định kì.
• SEIKETSU (Săn sóc) : Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa
3S đầu tiên (Seri, Seiton và Seiso) một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được
duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách
nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí.
S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức
được rèn rũa và phát triển.
• SHITSUKE (Sẵn sàng) : Là tạo thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui
định tại nơi làm việc. Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao
động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng
của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công
việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty
cao hơn.
13
Bài giảng : Nhập Môn Công Nghệ Ô Tô Giảng Viên : Phạm Quang Dư
- 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường
làm việc và nâng cao năng suất của doanh nghiệp, mục tiêu chính của chương
trình 5S bao gồm:
- Xây dựng ý thức cải tiến cho mọi người tại nơi làm việc.
+ Xây dựng tinh thần đông đội giưa mọi người.
+ Phát triển vai trò lãnh đạo của cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý thông qua các
hoạt động thực tế.
+ Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến.
1.3.2.3. Các bước áp dụng.
- Chuẩn bị, xem xét thực trạng
- Phát động chương trình
- Mọi người tổng vệ sinh
- Bắt đầu sàng lọc
- Tiến hành sàng lọc, sắp xếp và sạch sẽ hàng ngày
- Đánh giá định kỳ
1.3.2.4. Lợi ích từ 5S.
- Năng suất cao
- Chất lượng cao
- Chi phí thấp
- Giao hang đúng hẹn
- An toàn cho người tham gia lao động
- Môi trường làm việc tốt
1.3.2.5. Cách yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S.
Đào tạo và huấn luyện.Tập thể nhân viên được xây dựng từ rất nhiều cá nhân khác
nhau với các tính cách khác biệt. Do đó, để thực hiện 5S một cách trơn tru, nhà
quản lý cần đứng ra để tạo nên một quy trình chuẩn chỉnh nhằm đào tạo và huấn
luyện đến từng phòng ban cụ thể.
Cam kết hỗ trợ từ nhà quản lý.Có thể thấy, việc nhân viên có thực hiện hay không và
thực hiện như thế nào đều bị ảnh hưởng rất nhiều từ phía các nhà lãnh đạo. Chỉ khi nhà
lãnh đạo đứng ra tiên phong và thực hiện thường xuyên thì nhân viên mới được gây dựng
lòng tin về hiệu quả của phương pháp 5S.
Kêu gọi tinh thần đoàn kết từ nhân viên.Việc thực hiện 5S có thành công hay không,
có tạo dựng được môi trường làm việc lành mạnh hay không phụ thuộc rất nhiều vào đội
ngũ nhân viên. Do đó, kêu gọi tinh thần đoàn kết từ đội nhóm là điều cần thiết.Chưa dừng
tại đó, nhà quản lý nên đề xuất phần thưởng đối với những nhân viên thực hiện tốt nhằm
khích lệ tinh thần nhân viên hưởng ứng nhiều hơn.
14