Bai Giang Quan Tri Kinh Doanh

UẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG 1:
NHẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH
1.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA MÔN HỌC
1.2. QUẢN TRỊ KINH DOANH VỚI TƯ CÁCH MỘT

MÔN KHOA HỌC
1.3. QUẢN TRỊ KINH DOANH VỚI TƯ CÁCH MÔN

KHOA HỌC LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG
1.4. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN MÔN HỌC

1.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA MÔN HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
1.1.1. Đối tượng nghiên cứu của môn học
1.1.2. Kinh tế và nguyên tắc kinh tế

1.1.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA
MÔN HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH
1.1.1.1. Kinh doanh
1.1.1.2. Doanh nghiệp

1.1.1.1. Kinh doanh
- Là việc sản xuất, cung cấp các sản phẩm, dịch

vụ cho thị trường nhằm mục đích kiếm lời
- Người kinh doanh luôn phải trả lời 3 câu hỏi:
+ Sản xuất cái gì?
+ Sản xuất như thế nào?
+ Sản xuất cho ai?
- Xí nghiệp là một đơn vị kinh tế được tổ chức
một cách có kế hoạch để sản xuất sản phẩm

hoặc dịch vụ cung cấp cho nền kinh tế
- Doanh nghiệp là xí nghiệp hoạt động trong

cơ chế thị trường
- Là tổ chức thực hiện việc tạo ra, cung cấp sản

phẩm, dịch vụ trong nền kinh tế thị trường
- Gồm:
+ Doanh nghiệp kinh doanh: cung cấp dịch vụ,
hàng hóa thông thường
+ Doanh nghiệp công ích: cung cấp hàng hóa
công cộng
Đối tượng nghiên cứu của môn học là nghiên cứu
hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh
1.1.1. KINH TẾ VÀ NGUYÊN TẮC KINH TẾ
- Hoạt động kinh tế là hoạt động của con người tạo ra các sản phẩm/ dịch
vụ nhằm thoả mãn nhu cầu của mình
- Đối tượng nghiên cứu của tất cả các môn khoa học kinh tế là nền kinh
tế, các hoạt động kinh tế
- Nguyên tắc kinh tế:
+ Đề cập đến việc đạt được sản lượng sản phẩm lớn nhất có thể
với một lượng hao phí xác định về các yếu tố sản xuất.
+ Đòi hỏi phải hành động sao cho tạo ra giá trị tối đa với một
lượng chi phí bằng tiền cho trước hoặc ít nhất
1.2. QUẢN TRỊ KINH DOANH VỚI TƯ
CÁCH MỘT MÔN KHOA HỌC
1.2.1. Thực chất và nhiệm vụ của môn khoa

học quản trị kinh doanh
1.2.2. Vị trí của môn học quản trị kinh doanh

trong hệ thống các môn khoa học xã hội
1.2.1. Thực chất và nhiệm vụ
của môn khoa học quản trị kinh doanh
- Môn khoa học này hình thành các kiến thức cụ

thể về việc tiến hành các hoạt động quản trị phù
hợp với tính quy luật của các hoạt động kinh
doanh trong doanh nghiệp
- Nhiệm vụ:
+ Nghiên cứu và phát hiện các quy luật vận
động của những hoạt động kinh doanh
+ Nghiên cứu các tri thức cần thiết về quản trị
những hoạt động kinh doanh đó
- Khoa học QTKD là một bộ phận của khoa học kinh

tế và nằm trong hệ thống các môn khoa học xã hội
- Dựa trên các thành tựu tri thức mà môn khoa học
kinh tế học và các môn khoa học cơ sở khác tạo ra
- Là cầu nối giữa các kiến thức lý thuyết và các học

phần khoa học trang bị những kỹ năng cụ thể cho
sinh viên
- Trang bị những kiến thức “cụ thể” đủ mức cần thiết

làm cơ sở tiếp tục phát triển kiến thức và kỹ năng
chuyên sâu ở các môn khoa học cụ thể khác
1.3. QUẢN TRỊ KINH DOANH
VỚI TƯ CÁCH MÔN KHOA HỌC
LÝ THUYẾT VÀ ỨNG DỤNG
1.3.1. Phương pháp nghiên cứu của môn

khoa học quản trị kinh doanh lý thuyết
1.3.2. Nguyên tắc lựa chọn của môn học

quản trị kinh doanh ứng dụng
1.3.1. Phương pháp nghiên cứu
của môn khoa học quản trị kinh
doanh lý thuyết
Áp dụng phương pháp thực chứng:
- Mục đích: Giải thích một cách khách quan tính quy luật phổ
biến của các hiện tượng hay quá trình liên quan đến hoạt
động kinh doanh cũng như quản trị của các doanh nghiệp
- Yêu cầu: Phải có tư duy tiếp cận thực chứng, tiếp cận vấn
đề chỉ trên cơ sở giải thích được tính quy luật phổ biến của
nó
1.3.2. Nguyên tắc lựa chọn
của môn học QTKD ứng dụng
- Môn học nghiên cứu các hoạt động rất cụ thể của con
người gắn với lĩnh vực kinh doanh.
- Khi nghiên cứu phải dựa trên các giả định: con người có
lý trí, biết nhận thức và hành động theo tính quy luật phổ
biến. Tuy nhiên, vẫn không thể bao hàm hết mọi hành vi,
hoạt động đa dạng của con người.
=> Phải kết hợp phương pháp thực chứng và phương

pháp chuẩn tắc
1.4. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN MÔN HỌC
1.4.1. Trước khi xuất hiện quản trị kinh

doanh với tư cách môn khoa học độc lập
1.4.2. Quản trị kinh doanh phát triển với tư

cách môn khoa học độc lập
CHƯƠNG 2: KINH DOANH
2.1. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
2.2. PHÂN LOẠI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
2.3. CHU KỲ KINH DOANH
2.4. MÔ HÌNH KINH DOANH
2.5. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH

2.1 HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Là hoạt động tạo ra sản phẩm/dịch vụ cung cấp cho thị trường để
kiếm lời
Mục tiêu: - Tối đa hoá lợi nhuận thông qua thỏa mãn nhu cầu khách
hàng hoặc tối thiểu hoá rủi ro
Các nguồn lực cần thiết gồm nguồn lực tự nhiên, nguồn lực nhân
tạo và nguồn nhân lực
Được xem xét trên hai phương diện:
- Hiệu quả: phản ánh mặt chất của hoạt động kinh doanh
- Kết quả: phản ánh mặt lượng của hoạt động kinh doanh
2.1.1. QUAN NIỆM VỀ KINH DOANH
“Kinh doanh là việc thực hiện liên tục một, một số hoặc tất
cả các công đoạn của quá trình đầu tư, từ sản xuất đến tiêu
thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm
mục đích sinh lời” - Luật doanh nghiệp (2014)
Kinh doanh:
- Bao gồm một hoặc một số khâu trong quá trình sản
xuất sản phẩm – cung ứng dịch vụ
- Nhằm mục tiêu sinh lời

2.1.2. MỤC ĐÍCH KINH DOANH
Định hướng tiêu
dùng, tạo ra văn
minh tiêu dùng
Tạo ra giá trị gia

Tạo ra SP/DV thoả tăng cho xã hội,
mãn nhu cầu thị đóng góp ngân
trường MỤC sách, tạo việc
ĐÍCH làm …
Tạo ra đội ngũ lao

Mắt xích của quá động có chuyên
trình tái sản xuất môn, có tay nghề,
mở rộng, liên kết có ý thức tổ chức
chuỗi kỷ luật
2.1.3. TƯ DUY KINH DOANH
Liên quan trực tiếp đến khả năng phân tích, tổng hợp
những sự việc, hiện tượng để từ đó khái quát thành các
quy luật kinh tế và quản trị kinh doanh
Gắn với tư duy sản xuất, cung cấp sản phẩm/dịch vụ cụ
thể cho thị trường
Trực tiếp ảnh hưởng đến việc điều hành các hoạt động
kinh doanh của nhà quản trị
2.1.3. TƯ DUY KINH DOANH
Tư duy kinh doanh tốt giúp nhà quản trị:

- Có tầm nhìn quản trị tốt
- Thích nghi tốt hơn trong thế giới kinh doanh ngày càng biến
động
- Nhận rõ, chấp nhận và thay đổi theo những xu hướng mới trong
cạnh tranh
- Tận dụng được cơ hội kinh doanh, tránh né được các nguy cơ
của môi trường, thay đổi tư duy kinh doanh khép kín
- Xác định được vai trò của mình trong quy trình sản xuất SP
hoặc cung cấp dịch vụ
Biểu hiện của tư duy kinh doanh tốt
Dựa trên nền tảng kiến thức tốt
Thể hiện tính định hướng chiến lược và rõ ràng
Phải dựa trên tính độc lập của tư duy
Cần phải thể hiện tính sáng tạo
Phải thể hiện ở tính đa chiều và đa dạng

Tập hợp, phát huy được năng lực của
nhân viên dưới quyền
Khả năng tổ chức thực hiện
2.2. PHÂN LOẠI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
2.2.1 Phân loại theo ngành kinh tế - kỹ thuật

2.2.2. Phân loại theo loại hình sản xuất
2.2.3. Phân loại theo phương pháp tổ chức sản xuất
2.2.4. Phân loại theo hình thức pháp lý
2.2.5. Phân loại theo tính chất sở hữu
2.2.6. Phân loại theo tính chất đơn hay đa ngành
2.2.7. Phân loại theo tính chất kinh doanh trong nước
hoặc quốc tế
2.2.1. Phân loại theo ngành
kinh tế - kỹ thuật
- Các quốc gia thường tuân theo hệ thống ngành chuẩn

ISIC Rev.4 của Liên Hiệp Quốc. Tuy nhiên, giữa các
nước lại có sự khác biệt nhất định
- Có thể phân chia thành 3 lĩnh vực
+ Sản xuất
+ Dịch vụ
+ Sản xuất và dịch vụ
2.2.2. Phân loại theo
loại hình sản xuất
- Loại hình sản xuất là đặc tính tổ chức – kỹ thuật tổng hợp nhất của sản
xuất, được quy dịnh bởi trình độ chuyên môn hoá của nơi làm việc, số
chủng loại và tính ổn định của đối tượng chế biến ở nơi làm việc
- Gồm:
➢ Loại hình sản xuất khối lượng lớn: chuyên môn hóa, năng suất, hiệu
quả rất cao
➢ Loại hình sản xuất hàng loạt: nơi làm việc được phân công chế biến
một số loại chi tiết khác nhau
➢ Loại hình sản xuất đơn chiếc: Nơi làm việc chế biến nhiều loại chi tiết
khác nhau
2.2.3. Phân loại theo
phương pháp tổ chức sản xuất
- Mỗi phương pháp tổ chức sản xuất phải thích ứng với
những đặc điểm trình độ tổ chức và kỹ thuật, với từng
loại hình sản xuất của doanh nghiệp
- Gồm:
+ Phương pháp sản xuất dây chuyền
+ Phương pháp sản xuất theo nhóm
+ Phương pháp sản xuất đơn chiếc
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT
DÂY CHUYỀN
Nơi làm việc được
chuyên môn hóa cao, tổ
chức theo trình tự chế
biến hợp lý, hình thành
Quá trình công nghệ đường dây chuyền
được chia thành nhiều
bước công việc (BCV) có
thời gian chế biến bằng
ĐẶC
nhau hoặc lập thành bội
số với thời gian của BCV
TRƯNG
ngắn nhất
Đối tượng được chế biến

đồng thời trên tất cả các
nơi làm việc của dây
chuyền
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT THEO NHÓM
- Là phương pháp tổ chức sản xuất chung cho

một nhóm sản phẩm hoặc dịch vụ có công
nghệ chế tạo và hình dáng giống và gần giống
nhau
- Không tổ chức sản xuất cho từng loại chi tiết
cá biệt mà làm chung cho cả nhóm
PHƯƠNG PHÁP SẢN XUẤT ĐƠN CHIẾC
- Áp dụng với đối tượng chế biến không ổn định

- Không lập quy trình công nghệ cụ thể cho từng sản phẩm
hay dịch vụ mà chỉ quy định bước công việc chung
- Nơi làm việc không được chuyên môn hóa, sử dụng thiết
bị, công nhân đa năng
2.2.4. Phân loại theo hình
thức pháp lý
Do tính chất đang hoàn thiện của pháp luật nên theo hình thức
pháp lý ở nước ta ngày nay có các nhóm loại đối tượng kinh doanh
chủ yếu sau:
- Nhóm đối tượng được gọi là doanh nghiệp
- Nhóm đối tượng chưa được gọi là doanh nghiệp
- Nhóm đối tượng không là doanh nghiệp
Luật doanh nghiệp (2014) có 5 loại hình doanh nghiệp khác
nhau
DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN
- Là doanh nghiệp (DN) do một cá nhân làm chủ và tự chịu
trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình về mọi hoạt động
của DN.
- Ưu điểm:
+ Khả năng kiểm soát DN tối đa
+ Ra quyết định nhanh và linh hoạt
- Hạn chế về khả năng huy động vốn, không được phát hành cổ
phiếu, trái phiếu
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN
- Công ty TNHH 1 thành viên do 1 tổ chức hay một cá

nhân làm chủ sở hữu, chịu trách nhiệm về các khoản nợ
và nghĩa vụ tài sản khác trong phạm vi vốn điều lệ của
công ty.
- Khác doanh nghiệp tư nhân:
+ Chịu trách nhiệm trong phạm vi vốn điều lệ của công ty
+ Có tư cách pháp nhân
+ Được phép phát hành trái phiếu
CÔNG TY TNHH HAI THÀNH
VIÊN TRỞ LÊN
- Là doanh nghiệp có không quá 50 thành viên,

là cá nhân hoặc tổ chức. Các thành viên chịu
trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài
sản khác của DN trong phạm vi số vốn cam kết
góp vào DN.
- Có tư cách pháp nhân, được phát hành trái
phiếu
CÔNG TY CỔ PHẦN
- Là loại hình DN, có tối thiểu 3 cổ đông là các tổ chức, cá nhân sở

hữu các cổ phần, chịu trách nhiệm về các khoản nợ và nghĩa vụ tài
sản khác của DN theo vốn góp
- Số cổ đông tối thiểu là 3, không hạn chế số tối đa.
- Có tư cách pháp nhân
- Ưu điểm: khả năng huy động vốn cao do có quyền phát hành
chứng khoán, cơ cấu vốn linh hoạt
- Hạn chế: Quản lý điều hành phức tạp bởi sự ràng buộc chặt chẽ
của các quy định pháp luật
CÔNG TY HỢP DANH
- Là loại hình DN trong đó có ít nhất 2 thành viên hợp danh và có thể

có thành viên góp vốn.
- Có tư cách pháp nhân, không được quyền phát hành chứng khoán.
- Thành viên hợp danh là cá nhân có trình độ chuyên môn, phải chịu
trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản của mình. Thành viên góp vốn chỉ
chịu trách nhiệm trong phạm vi số vốn đóng góp.
- Các thành viên hợp danh có quyền đại diện theo pháp luật, có
quyền ngang nhau khi quyết định các vấn đề quản lý
- Hạn chế: Chế độ liên đới chịu trách nhiệm vô hạn nên các thành
viên hợp danh có mức độ rủi ro cao
HỢP TÁC XÃ
- Là tổ chức kinh tế tập thể, do các xã viên có nhu cầu, lợi ích
chung, tự nguyện góp vốn, góp sức lập ra để phát huy sức
mạnh tập thể và của từng xã viên nhằm giúp nhau thực hiện
hiệu quả các hoạt động sản xuất, kinh doanh và cải thiện đời
sống, góp phần phát triển kinh tế, xã hội của đất nước
- Hoạt động như một loại hình doanh nghiệp, có tư cách pháp
nhân
- Chịu trách nhiệm về các nghĩa vụ tài chính trong phạm vi vốn
điều lệ
Kinh doanh theo nghị định 66/HĐBT (1992)
- Hộ kinh doanh cá thể do một cá nhân hoặc một nhóm người

hay một hộ gia đình làm chủ, chỉ được đăng ký kinh doanh tại
một địa điểm, sử dụng không quá 10 lao động, không có con
dấu, chịu trách nhiệm bằng toàn bộ tài sản, có vốn đăng ký
thấp hơn mức vốn tối thiểu được yêu cầu đối với các doanh
nghiệp tư nhân
- Hộ kinh doanh cá thể khác DN tư nhân: Luật điều chỉnh, con
dấu, chủ sở hữu, số lượng địa điểm đăng ký kinh doanh và
nộp thuế.
NHÓM CÔNG TY
- Là tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu
dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường
và các dịch vụ kinh doanh khác
- Tồn tại dưới các hình thức: Công ty mẹ - công ty
con, tập đoàn kinh tế và các hình thức khác theo luật
doanh nghiệp (2014)
DOANH NGHIỆP LIÊN DOANH VÀ
DOANH NGHIỆP NƯỚC NGOÀI (FDI)
- Doanh nghiệp liên doanh là DN do 2 hay nhiều bên hợp tác

thành lập tại Việt Nam, trên cơ sở hợp đồng liên doanh hoặc hiệp
định ký giữa chính phủ Việt Nam và chính phủ nước ngoài, hoặc
là DN liên doanh hợp tác với nhà đầu tư nước ngoài trên cơ sở
hợp đồng liên doanh.
- Doanh nghiệp nước ngoài là DN có 100% vốn nước ngoài hoạt
động tại Việt Nam, hoạt động theo luật đầu tư năm 2005
- Nhà nước khuyến khích các doanh nghiệp này chuyển thành
một trong các hình thức pháp lý của doanh nghiệp ở Việt Nam
2.2.5. Phân loại theo tính chất sở hữu
KINH DOANH 1 CHỦ KINH DOANH NHIỀU CHỦ SỞ HỮU

SỞ HỮU
- Chủ sở hữu là cá nhân: - Chủ sở hữu là cá nhân:
Doanh nghiệp tư nhân, Hợp tác xã, công ty TNHH 2 thành viên trở lên,
kinh doanh theo nghị định công ty cổ phần, công ty hợp danh và nhiều
66/HĐBT người cùng kinh doanh theo NĐ 66/HĐBT
- Chủ sở hữu là tổ chức: - Chủ sở hữu là các tổ chức:
Công ty TNHH 1 thành Công ty TNHH có trên 1 thành viên mà các tổ
viên chức cùng nhau thành lập
2.2.6. PHÂN LOẠI THEO TÍNH CHẤT
ĐƠN NGÀNH HAY ĐA NGÀNH
- Kinh doanh đơn ngành: Là hoạt động kinh doanh
một hay một nhóm sản phẩm/ dịch vụ cùng một

ngành
- Kinh doanh đa ngành: Là hoạt động kinh doanh
nhiều loại sản phẩm/ dịch vụ khác ngành
2.2.6. PHÂN LOẠI THEO TÍNH CHẤT
KINH DOANH TRONG NƯỚC HOẶC
QUỐC TẾ
- Kinh doanh trong nước: Là hoạt động kinh doanh chỉ
gắn với thị trường quốc gia mình đăng ký kinh doanh
- Kinh doanh quốc tế: Là hoạt động kinh doanh ở

phạm vi nhiều nước
2.3. CHU KỲ KINH DOANH
2.3.1 Chu kỳ kinh tế
2.3.2 Chu kỳ kinh doanh

2.3.1. CHU KỲ KINH TẾ
- Là một loại dao động được nhận thấy trong những hoạt
động kinh tế tổng hợp của một/ nhiều quốc gia
- Bao gồm:
+ Giai đoạn mở rộng: sự gia tăng đầu tư đồng thời diễn
ra ở rất nhiều các hoạt động kinh tế, GDP tăng trưởng một
cách mạnh mẽ
+ Giai đoạn suy thoái: chứng kiến sự sụt giảm GDP
thực
+ Giai đoạn phục hồi: GDP tăng trở lại bằng mức ngay
trước suy thoái
2.3.2. CHU KỲ KINH DOANH
- Được xem xét ở phạm vi cụ thể hơn như chu kỳ kinh

doanh của sản phẩm, chu kỳ kinh doanh của doanh
nghiệp
- Các doanh nghiệp đều trải qua những giai đoạn giống
nhau trong vòng đời hình thành và phát triển, tuy khoảng
thời gian của mỗi giai đoạn dài ngắn khác nhau
- Mỗi chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp có thể được
chia thành các giai đoạn: hình thành, bắt đầu phát triển,
phát triển nhanh, trưởng thành và suy thoái
GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH
- Là giai đoạn khởi nghiệp của các ý tưởng kinh doanh

- Gồm các bước: Lựa chọn ý tưởng kinh doanh, tiến hành
phân khúc thị trường, đánh giá khả năng hiện thực hoá ý
tưởng, cụ thể hoá ý tưởng thông qua việc lựa chọn thị
trường, khách hàng mục tiêu và mô tả sản phẩm/ dịch vụ
- Đặc trưng:
+ Giai đoạn này doanh nghiệp chưa phải đối mặt với
những vấn đề lớn về quản trị
+ Chi phí phát sinh cho việc chứng minh tính khả thi của
ý tưởng, phát triển kế hoạch và tiếp cận nguồn vốn
GIAI ĐOẠN BẮT ĐẦU PHÁT TRIỂN
- Là giai đoạn doanh nghiệp bắt đầu quá trình cung cấp các
sản phẩm/ dịch vụ ra thị trường
- Đặc trưng:
+ Doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều khó khăn về tài
chính khi các khoản thu không đủ bù đắp chi phí
+ Thường chưa gặp các vấn đề như sự kém hiệu quả
trong quản trị do quy mô tăng, sự mất đoàn kết giữa các thành
viên ban lãnh đạo, mâu thuẫn trong phân chia, sử dụng lợi nhuận
giữa các chủ sở hữu
GIAI ĐOẠN PHÁT TRIỂN NHANH
- Các khó khăn về tài chính của doanh nghiệp cơ bản

được giải quyết
- Bắt đầu xuất hiện các vấn đề quản trị do quy mô tăng,
phạm vi quản lý rộng...
- Có thể xuất hiện mâu thuẫn trong phong cách quản trị,
điều hành, hay trong quan điểm sử dụng lợi nhuận...
- Nếu vượt qua giai đoạn này, doanh nghiệp có thể bước
vào giai đoạn phát triển đỉnh cao
GIAI ĐOẠN TRƯỞNG THÀNH
- Doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp không tăng

trưởng mà ổn định tại một mức nhất định
- Những vấn đề về tài chính, cơ cấu tổ chức cơ bản đã ổn
định
- Phải đối mặt với nguy cơ lỗi thời, lạc hậu của sản phẩm/
dịch vụ. Nếu không có chiến lược phát triển đúng đắn,
doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với nguy cơ giảm doanh
thu và lợi nhuận
GIAI ĐOẠN SUY THOÁI
- Sẽ diễn ra nếu DN không manh nha các hoạt

động điều chỉnh cần thiết từ giai đoạn trước đó.
- Doanh thu, lợi nhuận sẽ giảm dần đến khi không
còn lợi nhuận
- Doanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược phù hợp
với sự phát triển của ngành như chiến lược sáp
nhập, chiến lược thu hoạch hay chiến lược rút lui
2.4. MÔ HÌNH KINH DOANH
2.4.1. Khái niệm mô hình kinh doanh

2.4.2. Các yếu tố cấu thành mô hình
kinh doanh
2.4.1. Khái niệm mô hình
kinh doanh
+ Theo Osterwalder: “Mô hình kinh doanh của DN là một đại diện
đơn giản hoá lý luận kinh doanh của DN đó. Nó mô tả DN chào
bán cái gì cho khách hàng, làm sao để DN tìm đến và thiết lập
quan hệ với khách hàng, qua những nguồn nào, những hoạt động
và đối tác nào để đạt được điều đó, và cuối cùng là, DN đó tạo ra
lợi nhuận bằng cách nào”
2.4.1. Khái niệm mô hình
kinh doanh
- Theo Barringer và Ireland: “Mô hình kinh doanh của DN

là một kế hoạch hay một hình mẫu mô tả DN đó cạnh
tranh, sử dụng những nguồn lực, các quan hệ với khách
hàng và lợi nhuận của DN như thế nào để tồn tại và phát
triển”
- Vai trò: Là trung gian trong việc kết nối giữa hai lĩnh
vực đầu vào kỹ thuật và đầu ra kinh tế của doanh nghiệp
2.4.2. Các yếu tố cấu thành
mô hình kinh doanh
2.4.2.1. Khu vực cơ sở hạ tầng
2.4.2.2. Khu vực tài chính

2.4.2.1. Khu vực cơ sở hạ tầng
Gồm:
+ Các nguồn lực chính
+ Mạng lưới đối tác
+ Các hoạt động chính
+ Khu vực sản phẩm hoặc dịch vụ
+ Khu vực khách hàng
2.4.2.1.Khu vực cơ sở hạ tầng
Các nguồn lực chính: Doanh nghiệp muốn thành công

thì phải có một số nguồn lực cốt lõi nhất định, như
nguồn nhân lực, đội ngũ chuyên gia, cơ sở dữ liệu, mạng
lưới công nghệ thông tin, bằng phát minh sáng chế,
thương hiệu, cơ sở vật chất – trang thiết bị, vị trí địa
lý…
Mạng lưới đối tác
Bao gồm những tổ chức có quan hệ hợp tác với doanh

nghiệp. Các đối tác hợp tác với nhau để chia sẻ, bổ
sung và khuếch đại nguồn lực của nhau để tạo ra năng
lực cạnh tranh bổ sung mới
Các hoạt động chính
Để thực hiện một mô hình kinh doanh, doanh nghiệp cần

thực hiện một số hoạt động chủ chốt. Doanh nghiệp có thể
tự thực hiện các hoạt động này hoặc thông qua một mạng
lưới các đối tác
Khu vực sản phẩm/ dịch vụ

- Gồm nhân tố làm nên giá trị hay tuyên bố về giá trị. Đó là lời
khẳng định về lợi ích của sản phẩm, dịch vụ. Điều này sẽ thu
hút khách hàng và khiến cho khách hàng sẵn lòng bỏ tiền ra
để tiêu dùng sản phẩm hay sử dụng dịch vụ
- Tuyên bố về giá trị này sẽ phác hoạ ra những gói sản phẩm/
dịch vụ cụ thể cho từng phân khúc khách hàng của doanh
nghiệp
Khu vực khách hàng, bao gồm:

- Phân đoạn khách hàng mục tiêu: Là đối tượng khách hàng
chính mà doanh nghiệp hướng đến. DN phải nỗ lực tìm kiếm
và mang lại cho khách hàng những giá trị tốt nhất để đáp
ứng nhu cầu của họ
- Kênh phân phối: Là kênh mà DN thông qua đó để bán sản
phẩm/ dịch vụ, là sự kết nối giữa DN, những giá trị với
khách hàng
- Quan hệ khách hàng: Là hình thức kết nối, tương tác, sợi
dây gắn kết giữa DN với khách hàng
2.4.2.2. Khu vực tài chính
Bao gồm
- Cấu trúc chi phí: Là những chi phí cần thiết mà DN
phải chịu khi vận hành mô hình kinh doanh. Đây là
kết quả từ các thành phần khác nhau của mô hình
- Doanh thu: Là nguồn thu nhập doanh nghiệp có được
từ khách hàng nhờ giá trị tạo ra và những hoạt động
tiếp xúc với khách hàng
2.5. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH
2.5.1. Kinh doanh trong xu thế hội nhập và

toàn cầu hóa
2.5.2. Một số xu hướng phát triển kinh doanh

trong tương lai
2.5.1. Kinh doanh trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa
Cơ hội giải quyết

tranh chấp công
bằng
Thị trường mở
rộng Áp lực hội nhập
CƠ HỘI
Tiếp cận vốn tín Môi trường kinh

dụng, công nghệ, doanh được cải
nhân lực từ nước thiện
ngoài
2.5.1. Kinh doanh trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa
Sự hiểu biết về thị

trường và luật chơi
còn hạn chế
Yêu cầu của thị

trường khắt khe Dỡ bỏ các chính
hơn THÁCH sách ưu đãi
THỨC
Cạnh tranh khốc liệt Sự dịch chuyển lao

hơn động cấp cao
2.5.2. MỘT SỐ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN
KINH DOANH TRONG TƯƠNG LAI
2.5.2.1. Thương mại điện tử
2.5.2.2. Kinh doanh theo mạng
2.5.2.3. Nhượng quyền thương mại

- Là việc áp dụng công nghệ thông tin và truyền thông vào

hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh
- Vai trò:
+ Kết nối hệ thống dữ liệu bên trong và bên ngoài DN
một cách hiệu quả và linh hoạt hơn
+ Giúp DN hợp tác một cách chặt chẽ hơn với nhà
cung cấp và các đối tác
+ Thoả mãn được tốt hơn nhu cầu và sự mong đợi của
khách hàng
Căn cứ vào sự phân chia thành 2 nhóm nhà cung cấp/ nhà sản xuất
và người tiêu dùng/khách hàng có thể phân loại thương mại điện tử
thành các nhóm:
+ Doanh nghiệp – Doanh nghiệp
+ Doanh nghiệp – Người tiêu dùng
+ Doanh nghiệp – Nhân viên
+ Doanh nghiệp – Chính phủ
+ Chính phủ - Doanh nghiệp
+ Chính phủ - Chính phủ
+ Chính phủ - Công dân
+ Người tiêu dùng – Người tiêu dùng
+ Người tiêu dùng – Doanh nghiệp
2.5.2.2. Kinh doanh theo mạng
- Là hoạt động kinh doanh, bán hàng trực tiếp mà người tiêu
dùng có thể trực tiếp đến mua hàng tại công ty hoặc qua
một nhà phân phối duy nhất mà không phải thông qua các
đại lý hay cửa hàng bán lẻ
- Ưu điểm:
+ Đối với các doanh nghiệp kinh doanh đa cấp
+ Đối với người tiêu dùng
+ Đối với quốc gia
- Là một hoạt động thương mại trong đó bên nhượng quyền

chuyển mô hình kinh doanh, nhãn hiệu hàng hoá, dịch vụ, bí
quyết kinh doanh, biểu tượng kinh doanh, quảng cáo cho bên
nhận quyền. Bên nhận quyền sau khi ký hợp đồng nhượng
quyền được phép khai thác trên một không gian địa lý nhất
định và phải trả phí nhượng quyền và tỷ lệ % doanh thu định
kỳ cho bên nhượng quyền trong một khoảng thời gian nhất
định
- Các nhân tố tác động đến kinh doanh nhượng quyền

+ Bản sắc thương hiệu
+ Sự tin tưởng tuyệt đối vào mô hình kinh doanh của
người nhận nhượng quyền
+ Sự am hiểu địa phương
+ Chiến lược kinh doanh dài hạn và khả năng tài chính
của người nhận nhượng quyền
- Lợi thế của bên mua quyền thương mại

+ Được sử dụng uy tín thương hiệu của người chủ
thương hiệu để kinh doanh
+ Được quyền phân phối sản phẩm hàng hoá và dịch
vụ trong một khu vực địa lý nhất định
+ Được thừa hưởng một số lượng khách hàng nhất
định từ hệ thống
+ Nhận được sự hỗ trợ, giúp đỡ từ người bán
+ Có thể được vay tiền ưu đãi từ ngân hàng và có thể
được bên nhượng quyền bảo lãnh vay tiền ngân hàng
CHƯƠNG 3
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.1. KHÁI LƯỢC VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.2. CÁC ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA MÔI TRƯỜNG TÁC

ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY
3.3. QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

3.1. KHÁI LƯỢC VỀ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
3.1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
3.1.2. Sự cần thiết phải nhận thức đúng đắn môi trường
kinh doanh
3.1.3. Các loại môi trường kinh doanh

3.1.1. Khái niệm môi trường kinh doanh
- Là tổng thể các yếu tố, các nhân tố (bên

ngoài và bên trong) vận động tương tác lẫn
nhau, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
 Môi trường kinh doanh là giới hạn không
gian mà ở đó DN tồn tại và phát triển.
3.1.2. Sự cần thiết phải nhận thức đúng đắn
môi trường kinh doanh
- Doanh nghiệp vận động trong môi trường kinh doanh với tư
cách một hệ thống mở
- Phải nhận thức đúng về môi trường kinh doanh, nhà quản
trị mới có thể ra các quyết định kinh doanh “đúng đắn”
- Khi có nhận thức đúng về môi trường kinh doanh, nhà quản
trị có thể thay đổi môi trường kinh doanh theo hướng có lợi
hơn cho mình
3.1.3. CÁC LOẠI MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.1.3.1. Môi trường kinh tế quốc dân

3.1.3.2. Môi trường ngành
3.1.3.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
3.1.3.1. Môi trường kinh tế quốc dân (Vĩ mô)
- Bối cảnh kinh tế: GDP, CPI, cầu, tỷ lệ thất nghiệp…

- Bối cảnh chính trị, pháp lý: chính sách tiền tệ, thuế…
- Bối cảnh xã hội: giai tầng xã hội, văn hóa
- Bối cảnh đạo đức
- Bối cảnh công nghệ: công nghệ tin học, rô bốt…
- Bối cảnh quốc tế: thương mại quốc tế, FDI
- Những đối tác bên ngoài có liên quan: cộng đồng, hiệp
hội nghề nghiệp
3.1.3.2. Môi trường ngành (Vi mô)
- Sự cạnh tranh giữa người bán
- Sự tồn tại của sản phẩm và dịch vụ thay thế
- Những đối thủ cạnh tranh mới
- Quyền lực của nhà cung cấp
- Quyền lực của khách hàng

3.1.3.3. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
- Mục tiêu, văn hóa, cơ cấu tổ chức, nhân lực và

chức năng quản trị.
- Nhóm liên quan bên trong gồm: Các cổ đông,

nhà quản trị, người làm công, công đoàn, các
nhà khoa học, chuyên gia và các nhà tài trợ vốn
3.2. CÁC ĐẶC TRƯNG CƠ BẢN CỦA MÔI TRƯỜNG TÁC
ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÁC
DOANH NGHIỆP NƯỚC TA HIỆN NAY
3.2.1. Nền kinh tế nước ta đang xây dựng mang bản

chất nền kinh tế thị trường
3.2.2. Các yếu tố thị trường ở nước ta đang được hình
thành
3.2.3. Tư duy còn manh mún, truyền thống và cũ kỹ
3.2.4. Môi trường kinh doanh hội nhập quốc tế
3.2.1. Nền kinh tế nước ta đang xây dựng mang bản chất
nền kinh tế thị trường
- Nước ta tuyên bố xây dựng nền kinh tế thị trường định

hướng xã hội chủ nghĩa, đó là nền kinh tế hỗn hợp
- Thị trường mang bản chất là thị trường cạnh tranh:

người mua và người bán đều cạnh tranh với nhau trong
mua và cung cấp hàng hóa.
- Định hướng XHCN: thể hiện tính chất tác động của nhà
nước vào nền kinh tế, khác với những nước khác
3.2.2. Các yếu tố thị trường ở nước ta đang
được hình thành
- Tuy đã xây dựng nền kinh tế thị trường nhưng tính chất
“kế hoạch hóa tập trung”, kiểu quan hệ “xin – cho” còn
tồn tại ở các cơ quan công quyền nặng nề
- Đang dần hình thành hệ thống pháp luật “tiếp cận dần”
với nền kinh tế thị trường cạnh tranh
- Theo thỏa thuận gia nhập WTO, năm 2018, Việt Nam có
nền kinh tế thị trường thực sự
3.2.3. Tư duy còn manh mún, truyền thống và cũ kỹ
Kinh doanh với quy mô quá nhỏ bé
Kinh doanh theo kiểu phong trào
Khả năng đổi mới các sản phẩm thấp
Kinh doanh thiếu vắng hoặc

hiểu sai tính phường hội
Thiếu cái nhìn dài hạn về phát triển và lợi ích

3.2.4. Môi trường kinh doanh hội nhập quốc tế
- Phạm vi kinh doanh mang tính toàn cầu. Điều này mở
rộng môi trường kinh doanh của mọi doanh nghiệp.
- Tính chất bất ổn của thị trường là rất rõ ràng và ngày

càng mạnh mẽ. Điều này sẽ phá vỡ các tính phổ biến
trước đây về hoạt động kinh doanh và quản trị doanh
nghiệp.
3.3. QUẢN TRỊ MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
3.3.1. Thực chất quản trị môi trường

kinh doanh
3.3.2. Các chiến lược quản trị môi
trường kinh doanh
3.3.1. Thực chất quản trị môi trường
kinh doanh
- Là quá trình vận dụng các chiến lược chủ động
với mục đích duy trì hoàn cảnh hiện tại hoặc thay
đổi bối cảnh mà ở đó một doanh nghiệp phát triển
theo cách thỏa mãn được những nhu cầu của mình.
3.3.2. Các chiến lược quản trị môi
trường kinh doanh
3.3.2.1. Các chiến lược thương mại
3.3.2.2. Các chiến lược chính trị

3.3.2.1. Các chiến lược thương mại
- Chiến lược độc lập: được áp dụng khi doanh nghiệp là
người khởi đầu duy nhất thay đổi một số phương diện
của môi trường vi mô nhằm đáp ứng những nhu cầu
của nó
- Chiến lược hợp tác: khi hai tổ chức lựa chọn con
đường hợp nhất với nhau để giảm chi phí và giảm phần
rủi ro cũng như gia tăng sức mạnh của họ.
3.3.2.2. Các chiến lược chính trị
- Vận động hành lang
- Đại diện
- Tổ chức xã hội
CHƯƠNG 4:
HIỆU QUẢ KINH DOANH
4.1. Khái lược về hiệu quả kinh doanh
4.2. Các nhân tố tác động đến hiệu quả kinh doanh
4.3. Hệ thống chỉ tiêu và tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh
4.4. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh
4.1. Khái lược về hiệu quả kinh doanh
4.1.1. Khái niệm

4.1.2. Bản chất phạm trù hiệu quả
4.1.3. Phân biệt các loại hiệu quả
4.1.4. Nghiên cứu hiệu quả kinh doanh trong doanh nghiệp
4.1.5. Sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả kinh doanh
4.1.1. Khái niệm
Xét ở góc độ kinh tế học vĩ mô: Hiệu quả sản xuất

diễn ra khi xã hội không thể tăng sản lượng một loại hàng
hóa mà không cắt giảm sản lượng một loại hàng hóa khác.
Một nền kinh tế có hiệu quả nằm trên giới hạn khả năng
sản xuất của nó
4.1.1. Khái niệm
Xét ở góc độ chung và doanh nghiệp:

+ Hiệu quả là phạm trù phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để
đạt được mục tiêu xác định
+ Tính hiệu quả được xác định bằng cách lấy kết quả tính theo đơn
vị giá trị chia cho chi phí kinh doanh
H=K/C
H: Hiệu quả; K: Kết quả đạt được và C: Hao phí nguồn lực cần thiết
gắn với kết quả đó
- Phản ánh mặt chất lượng các hoạt động

- Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực trong quá
trình tiến hành các hoạt động của con người
- Phức tạp và khó tính toán vì cả kết quả và hao phí
nguồn lực đều khó xác định chính xác
+ Kết quả: phản ánh những cái doanh nghiệp thu được sau
một quá trình bất kỳ hay một khoảng thời gian hoạt động
nào đó. Nó được đo bằng thước đo hiện vật hoặc giá trị
+ Hiệu quả: phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực
tham gia vào quá trình tạo ra kết quả, được phản ánh bằng
số tương đối.
4.1.3. Phân biệt các loại hiệu quả
4.1.3.1. Hiệu quả kinh tế, xã hội, kinh tế - xã hội và

kinh doanh
4.1.3.2. Hiệu quả đầu tư và hiệu quả kinh doanh
4.1.3.3. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và hiệu quả ở

từng lĩnh vực hoạt động
4.1.3.4. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn

4.1.3.1. Hiệu quả kinh tế, xã hội, kinh tế - xã hội
và kinh doanh
- Hiệu quả kinh tế
+ Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt các mục
tiêu kinh tế của một thời kỳ nào đó (Tốc độ tăng trưởng kinh tế,
GDP, thu nhập quốc dân và thu nhập quốc dân bình quân đầu
người, …)
+ Các mục tiêu kinh tế đạt càng cao càng tốt
+ Đánh giá hiệu quả kinh tế thường gắn với các cấp độ quản
lý vĩ mô như quốc gia, tỉnh, huyện, … trong điều kiện nền kinh tế
thị trường thuần túy
và kinh doanh
- Hiệu quả xã hội
+ Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất nhằm đạt được
các mục tiêu xã hội nhất định
+ Các mục tiêu xã hội đạt càng cao càng tốt, như:
* Giải quyết công ăn, việc làm
* Xây dựng cơ sở hạ tầng
* Nâng cao phúc lợi xã hội, mức sống và đời sống văn hóa,
tinh thần cho người lao động
* Cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo vệ sinh môi trường
và kinh doanh
- Hiệu quả kinh tế - xã hội

+ Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực sản xuất xã
hội để đạt được các mục tiêu kinh tế - xã hội nhất định, như:
tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng sản phẩm quốc nội, thu nhập
quốc dân và thu nhập quốc dân bình quân, giải quyết công ăn,
việc làm…
+ Hiệu quả kinh tế - xã hội gắn với nền kinh tế hỗn hợp
và được xem xét ở góc độ quản lý vĩ mô
và kinh doanh
- Hiệu quả kinh doanh
+ Phản ánh trình độ lợi dụng các nguồn lực để đạt

được các mục tiêu kinh doanh xác định
+ Chỉ xem xét ở các doanh nghiệp kinh doanh

4.1.3.2. Hiệu quả đầu tư và hiệu quả
kinh doanh
- Hiệu quả đầu tư: phản ánh trình độ lợi dụng

các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đầu tư
xác định. Phạm trù này gắn với hoạt động đầu tư
cụ thể.
4.1.3.3. Hiệu quả kinh doanh tổng hợp và
hiệu quả ở từng lĩnh vực hoạt động
- Hiệu quả kinh doanh tổng hợp

+ Phản ánh trình độ lợi dụng mọi nguồn lực để đạt mục tiêu toàn doanh
nghiệp hoặc từng bộ phận của nó
+ Đánh giá khái quát và cho phép kết luận tính hiệu quả của toàn doanh
nghiệp hoặc một bộ phận trong một thời kỳ xác định
- Hiệu quả lĩnh vực hoạt động
+ Phản ánh trình độ lợi dụng một nguồn lực cụ thể theo mục tiêu đã xác
định
+ Hiệu quả ở từng lĩnh vực không đại diện cho tính hiệu quả của doanh
nghiệp, chỉ phản ánh tính hiệu quả sử dụng một nguồn lực cá biệt
4.1.3.4. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và
dài hạn
- Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn: được xem xét, đánh
giá ở từng khoảng thời gian ngắn như: tuần, tháng, quý,
năm.
- Hiệu quả kinh doanh dài hạn: được xem xét, đánh giá
trong từng khoảng thời gian dài, gắn với các chiến lược,
các kế hoạch dài hạn, hoặc gắn với quãng đời tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp
4.1.3.4. Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và
dài hạn
- Hiệu quả kinh doanh ngắn hạn và dài hạn
+ Vừa có quan hệ biện chứng, vừa có thể mâu thuẫn với nhau
+ Nếu xuất hiện mâu thuẫn thì chỉ có hiệu quả kinh doanh dài
hạn làm thước đo chất lượng hoạt động kinh doanh
+ Chỉ có thể đánh giá hiệu quả kinh doanh ngắn hạn trên cơ sở
đảm bảo hiệu quả kinh doanh dài hạn
4.1.4. Nghiên cứu hiệu quả kinh
doanh trong doanh nghiệp
4.1.4.1. Sự cần thiết
4.1.4.2. Nghiên cứu hiệu quả kinh doanh tại doanh nghiệp
4.1.4.1. Sự cần thiết
Tính toán hiệu quả kinh doanh là tạo ra thước đo các quyết
định kinh doanh, vì để tối đa hóa lợi nhuận:
* Doanh nghiệp phải xác định chiến lược kinh doanh

phù hợp với những thay đổi của môi trường
* Phải phân bổ và quản trị có hiệu quả các nguồn lực

4.1.4.2. Nghiên cứu hiệu quả kinh doanh tại
doanh nghiệp
- Đánh giá hiệu quả kinh doanh gắn với mọi hoạt động diễn ra trong
một đơn vị thời gian nào đó (chẳng hạn một năm, quý, tháng…)
- Đánh giá hiệu quả trong toàn bộ quá trình sử dụng một tài sản nào
đó. Từ đó tìm ra những đúng đắn, sai lầm trong quá trình kinh
doanh
- Việc đánh giá cần so sánh: theo chuỗi thời gian, giữa thực tế và kế
hoạch và theo không gian
4.1.5. Sự cần thiết phải nâng cao
hiệu quả kinh doanh
- Quy luật khan hiếm buộc mọi doanh nghiệp phải sử dụng
có hiệu quả các nguồn lực
- Quy luật cạnh tranh buộc mỗi doanh phải luôn biết tạo
ra và duy trì các lợi thế cạnh tranh, như lợi thế cạnh tranh
về giá, do đó phải sử dụng tiết kiệm nguồn lực
4.2. Các nhân tố tác động đến
4.2.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
4.2.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp

4.2.1. Nhóm nhân tố bên trong doanh nghiệp
4.2.1.1. Lực lượng lao động

4.2.1.2. Công nghệ kỹ thuật và ứng dụng tiến bộ kỹ thuật
4.2.1.3. Nhân tố quản trị doanh nghiệp
4.2.1.4. Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin
4.2.1.5. Nhân tố tính toán kinh tế
4.2.1.1. Lực lượng lao động
- Số lượng và chất lượng lao động đóng vai trò quyết

định đến khả năng sáng tạo, cải tiến, hoàn thiện công
nghệ, sản phẩm, thiết bị, nguyên vật liệu,…
- Lực lượng lao động tác động trực tiếp đến năng suất
lao động, đến trình độ sử dụng các nguồn lực khác nên
tác động trực tiếp và quyết định hiệu quả kinh doanh
4.2.1.2. Công nghệ kỹ thuật và ứng dụng
tiến bộ kỹ thuật
- Công nghệ quyết định năng suất lao động, chất lượng
sản phẩm và hiệu quả kinh doanh
- Nhiều doanh nghiệp nước ta hiện sử dụng công nghệ lạc

hậu, không đồng bộ, vì thế hiệu quả kinh doanh thấp,
thậm chí không có hiệu quả
4.2.1.3. Nhân tố quản trị doanh nghiệp
- Ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động
sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Định hướng
phát triển đúng là cơ sở đảm bảo hiệu quả lâu dài
- Chất lượng phân bổ nguồn lực ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh mỗi thời kỳ.
- Trình độ chuyên môn của đội ngũ nhà quản trị ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
4.2.1.4. Hệ thống trao đổi và xử lý thông tin
- Công nghệ tin học đóng vai trò đặc biệt quan trọng, là yếu tố
quyết định thành công của doanh nghiệp
- Các hoạt động kinh doanh phải dựa trên cơ sở sự phát triển của
công nghệ tin học
- Tổ chức khoa học hệ thống thông tin nội bộ vừa đáp ứng nhu
cầu thông tin kinh doanh lại vừa đảm bảo giảm thiểu CPKD
cho quá trình thu thập, xử lý, lưu trữ và sử dụng thông tin
4.2.1.5. Nhân tố tính toán kinh tế
- Hiệu quả kinh doanh được xác định bởi tỷ số giữa kết
quả đạt được và hao phí các nguồn lực để đạt kết quả
đó. Hai đại lượng này đều khó đánh giá chính xác
- Khoa học chưa tính được chi phí kinh tế và lợi nhuận
kinh tế mà chỉ sử dụng phạm trù chi phí tính toán và
lợi nhuận tính toán
4.2.2. Nhóm nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
4.2.2.1. Môi trường pháp lý
4.2.2.2. Môi trường kinh tế
4.2.2.3. Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng

4.2.2.1. Môi trường pháp lý
- Gắn với các hoạt động: Ban hành và thực thi luật pháp
- Mọi quy định pháp luật về kinh doanh đều tác động trực tiếp
đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
- Tạo ra “sân chơi” để các doanh nghiệp cùng tham gia kinh
doanh. Nếu “sân chơi” lành mạnh, sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho
các doanh nghiệp kinh doanh chân chính và ngược lại
4.2.2.2. Môi trường kinh tế
- Tác động rất lớn đến kết quả, hiệu quả kinh doanh của
từng doanh nghiệp bởi các chính sách vĩ mô tạo ra sự
ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành,
từng vùng kinh tế cụ thể
- Các cơ quan quản lý Nhà nước cần làm tốt công tác dự
báo để điều tiết đúng đắn cho các hoạt động đầu tư
4.2.2.3. Các yếu tố thuộc cơ sở hạ tầng
- Hệ thống đường giao thông, thông tin liên lạc, điện, nước,
sự phát triển của giáo dục và đào tạo… là những nhân tố tác
động mạnh đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
+ Nếu các yếu tố này phát triển tốt sẽ tạo điều kiện thuận
lợi để phát triển sản xuất, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm,
tăng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh … giúp nâng cao
hiệu quả kinh doanh và ngược lại
4.3. Hệ thống chỉ tiêu và tiêu
chuẩn hiệu quả kinh doanh
4.3.1. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh
4.3.2. Tiêu chuẩn hiệu quả kinh doanh

4.3.1. Hệ thống chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh
4.3.1.1. Các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh tổng hợp
4.3.1.2. Các chỉ tiêu hiệu quả từng lĩnh vực hoạt động
4.3.1.1. Các chỉ tiêu hiệu quả
kinh doanh tổng hợp
Thứ nhất, doanh lợi toàn bộ vốn kinh doanh

DVKD (%) = (ΠR + TLv) x 100/VKD
- Ý nghĩa
+ Là chỉ tiêu đánh giá chính xác nhất tính hiệu quả,
cho phép so sánh khác ngành
+ Chỉ tiêu này có giá trị càng lớn, càng chứng tỏ
tính hiệu quả cao
Thứ hai, doanh lợi của vốn tự có
DVTC (%) = ΠR x 100/VTC
- Ý nghĩa:
+ Chỉ tiêu này càng cao, càng chứng tỏ doanh nghiệp
tận dụng tốt nguồn vốn tự có
+ Doanh nghiệp càng đi vay vốn nhiều, DVTC càng
cao
Thứ ba, doanh lợi của doanh thu bán hàng
DDT (%) = ΠR x 100/DT
- Ý nghĩa:
+ Chỉ so sánh tính hiệu quả giữa các doanh nghiệp
cùng ngành
+ Chỉ tiêu này càng cao, càng tốt
Thứ tư, hiệu quả tiềm năng
HTN (%) = CPKDTt x 100/ CPKDKH
Chỉ tiêu này càng gần 100% càng tốt

Thứ năm, hiệu quả sản xuất kỳ tính toán
HSX = ∑PDKi x QSXi x 100 / TCKD Tt
- Ý nghĩa:
+ Chỉ xác định hiệu quả ở lĩnh vực sản xuất
+ Giả định toàn bộ sản phẩm đều tiêu thụ được với
mức giá dự kiến
+ Thường phải lớn hơn 1 và càng cao càng tốt
Thứ sáu, sức sản xuất của một đồng vốn kinh doanh
SSXVKD = DT/VKD
- Ý nghĩa:
+ Không trực tiếp đánh giá hiệu quả
+ Chỉ dùng để so sánh trong ngành
+ Giá trị càng cao, càng tốt
Thứ bảy, sức sản xuất của một đồng chi phí kinh doanh
SSXCPKD = DT/CPKD
- Ý nghĩa:
+ Không trực tiếp đánh giá hiệu quả kinh doanh
+ Chỉ dùng để so sánh trong ngành
+ Giá trị càng cao, càng tốt
từng lĩnh vực hoạt động
• Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng lao động
• Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng vốn và tài sản
dài hạn
• Chỉ tiêu hiệu quả sử dụng vốn và tài sản ngắn hạn
• Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả vốn góp
Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả
sử dụng lao động
- Sức sinh lời bình quân của một lao động

ΠBQLD = ΠR/LBQ
+ Ý nghĩa:
• Cho phép so sánh giữa các doanh nghiệp
• Chỉ tiêu này càng cao, càng tốt
- Năng suất lao động bình quân
NSBQLĐ = K/LBQ
+ Ý nghĩa:
• Có thể tính cho thời kỳ tính toán là năm, quý, tháng,
ngày, ca, giờ
• Chỉ tiêu này càng cao, càng chứng tỏ sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực
+ Hiệu suất tiền lương
SSXTL = ΠR/ ∑TL
+ Ý nghĩa:
• Cho phép so sánh giữa các doanh nghiệp
• Chỉ tiêu này càng cao, càng chứng tỏ doanh nghiệp
sử dụng có hiệu quả quỹ tiền lương
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng
vốn và tài sản dài hạn
- Sức sinh lời của 1 đồng vốn dài hạn
ΠBQVDH = ΠR/VDH
- Ý nghĩa:
• Biểu hiện trình độ sử dụng vốn dài hạn hoặc tài sản dài hạn
trong kỳ tính toán
• Cho phép so sánh tính hiệu quả sử dụng vốn dài hạn giữa các
doanh nghiệp
• Chỉ tiêu này càng cao, càng chứng tỏ sử dụng có hiệu quả
nguồn vốn dài hạn
- Sức sản xuất của một đồng vốn dài hạn
SSXVDH = DT/VDH
- Ý nghĩa:
• Có thể so sánh giữa các doanh nghiệp cùng ngành
• Chỉ tiêu này càng lớn, càng tốt
- Hệ số tận dụng công suất máy móc, thiết bị
HMMS = QTt/QTK
+ Ý nghĩa:
• Chỉ tiêu này thường nhỏ hơn 1 và càng tiến dần
đến1 càng tốt
• Đây là một nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu
quả sử dụng tài sản dài hạn
vốn và tài sản ngắn hạn
- Sức sinh lời của 1 đồng vốn ngắn hạn
ΠBQVNH = ΠR/VNH
+ Ý nghĩa:
• Cho biết một đồng vốn ngắn hạn tạo ra được bao
nhiêu đồng lợi nhuận
• Giá trị càng lớn, càng tốt
- Số vòng luân chuyển vốn ngắn hạn trong năm
SVVNH = DT/VNH
+ Ý nghĩa:
• Cho biết vốn ngắn hạn quay được mấy vòng trong năm
• Chỉ tiêu này càng lớn, càng tốt
• Theo đó, số ngày bình quân của một vòng luân chuyển vốn
ngắn hạn: SNLC = 365/SVVNH
* Chỉ tiêu này càng nhỏ càng tốt
- Số vòng luân chuyển nguyên vật liệu
SVNVL = CPKDNVL/NVLDT
+ Ý nghĩa:
* Phản ánh số vòng luân chuyển nguyên vật liệu trong năm
* Giá trị càng lớn, càng tốt
- Vòng luân chuyển NVL trong sản phẩm dở dang
SVNVLSPDD = ZHHCB/NVLDT
* Hai chỉ tiêu này cho biết khả năng khai thác các nguồn
nguyên vật liệu của doanh nghiệp
Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả vốn góp
- Doanh lợi vốn cổ phần

DVCP = ΠCPR / VCP
- Vốn cổ phần bình quân trong kỳ tính toán:
VCP = (SCPĐN + ∑ SiNi/365) x GCP
Si – Số lượng cổ phiếu phát sinh lần thứ i
(Nếu Si < 0 chứng tỏ lượng cổ phiếu trong kỳ đã giảm)
4.3.2. Tiêu chuẩn hiệu quả
kinh doanh
- Là “mốc” xác định ranh giới có hay không có hiệu quả

- Theo các công thức hiệu quả
+ Luôn xác lập được một dãy các giá trị có thể có của
từng chỉ tiêu
+ Từ các giá trị đó thì giá trị nào là có hiệu quả, giá trị
nào là không có hiệu quả, vì thế cần có tiêu chuẩn hiệu
quả
4.3.2. Tiêu chuẩn hiệu quả
kinh doanh
- Không có công thức chung để xác định “mốc” làm cơ sở kết luận
tính hiệu quả
- Có quan điểm lấy giá trị trung bình của mỗi chỉ tiêu làm tiêu
chuẩn hiệu quả
* Giá trị trung bình toàn ngành là tiêu chuẩn thì có thể kết luận
về hiệu quả ở phạm vi ngành (Tương tự với phạm vi cả nền kinh tế,
khu vực hay thế giới).
* Chỉ tiêu hiệu quả tính được của doanh nghiệp lớn hơn hay
bằng tiêu chuẩn hiệu quả thì doanh nghiệp sẽ được coi là có hiệu quả
4.3.3. Hiệu quả đầu tư
- Đánh giá hiệu quả đầu tư ở cấp độ nền kinh tế

quốc dân, thường sử dụng hệ số ICOR
- Ở phạm vi doanh nghiệp:
HĐTi = ΠRi / ∑ TCKDi
- Việc đánh giá hiệu quả đầu tư không phải bao giờ
cũng thuận lợi
4.4. Các giải pháp nâng cao
4.4.1. Giải pháp trong khâu tạo lập doanh nghiệp
4.4.2. Giải pháp mang tính chiến lược
4.4.3. Giải pháp tác nghiệp

4.4.1. Giải pháp trong khâu
tạo lập doanh nghiệp
- Là giải pháp tác động bao trùm, dài hạn nhất đến hiệu quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Chỉ có ý nghĩa với những doanh nhân chuẩn bị khởi sự kinh
doanh, không có ý nghĩa với các doanh nghiệp đã thành lập
- Các nhà quản trị phải trả lời chính xác các câu hỏi: xây dựng
doanh nghiệp ở đâu, quy mô thế nào, hình thức pháp lý nào,
quan điểm sử dụng nguồn nhân lực…?
4.4.2. Giải pháp mang tính
chiến lược
4.4.2.1. Giải pháp chiến lược
4.4.2.2. Xác định và phân tích điểm hòa vốn

4.4.2.1. Giải pháp chiến lược
- Chất lượng hoạch định và quản trị chiến lược tác động trực tiếp đến
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp
- Chiến lược kinh doanh phải được xây dựng theo quy trình khoa học,
phải thể hiện tính linh hoạt cao, có các mục tiêu cụ thể
- Phải chú ý đến chất lượng khâu triển khai thực hiện chiến lược, biến
chiến lược kinh doanh thành các chương trình, kế hoạch và chính sách
phù hợp
- Phải có sự kết hợp hài hòa giữa chiến lược tổng quát và các chiến
lược bộ phận
4.4.2.2. Xác định và phân tích
điểm hòa vốn
- Điểm hòa vốn là điểm mà tại đó tổng doanh thu bằng

tổng chi phí kinh doanh phát sinh. Tại điểm hòa vốn, kết
quả kinh doanh đối với loại sản phẩm đó bằng 0.
- Phân tích điểm hòa vốn là việc xác lập và phân tích mối
quan hệ tối ưu giữa doanh thu, sản lượng, chi phí kinh
doanh và giá cả.
QHV = FCKD / (P – AVCKD)

4.4.3. Giải pháp tác nghiệp
4.4.3.1. Quyết định mức sản xuất và sự tham gia của các
yếu tố đầu vào
4.4.3.2. Phát triển và tạo động lực cho đội ngũ lao động
4.4.3.3. Hoàn thiện hoạt động quản trị
4.4.3.4. Phát triển công nghệ kỹ thuật
4.4.3.5. Tăng cường và mở rộng quan hệ cầu nối giữa
doanh nghiệp và xã hội
4.4.3.1. Quyết định mức sản xuất và sự
tham gia của các yếu tố đầu vào
- Để đạt được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, doanh

nghiệp phải quyết định mức sản xuất thỏa mãn điều
kiện: MCKD = MR
- Để sử dụng các nguồn lực đầu vào hiệu quả nhất, doanh
nghiệp quyết định mức sử dụng các nguồn lực đầu vào
tối ưu sao cho: MRPj = MCKDi
4.4.3.2. Phát triển và tạo động lực cho
đội ngũ lao động
- Đội ngũ lao động phải có trình độ chuyên môn cao, có năng lực sáng tạo
- Doanh nghiệp phải hình thành cơ cấu lao động tối ưu, đảm bảo đủ việc
làm trên cơ sở phân công và bố trí lao động hợp lý, phù hợp với năng
lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi người
- Tạo động lực lao động là yếu tố quyết định khả năng sáng tạo, tập hợp,
liên kết giữa các thành viên lại với nhau
- Khuyến khích lợi ích vật chất và đáp ứng nhu cầu tinh thần của người
lao động tác động mạnh đến việc tạo động lực
4.4.3.3. Hoàn thiện hoạt động quản trị
- Bộ máy quản trị gọn, nhẹ, năng động, linh hoạt trước
biến đổi thị trường luôn là đòi hỏi bức thiết
- Xác định và quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền
hạn, chế độ trách nhiệm, mối quan hệ giữa các bộ
phận, cá nhân trong bộ máy quản trị
- Thiết lập hệ thống thông tin hợp lý
4.4.3.4. Phát triển công nghệ kỹ thuật
- Phát triển kỹ thuật công nghệ luôn đòi hỏi phải đầu tư lớn và đầu tư đúng để
đảm bảo hiệu quả lâu dài trong tương lai
- Để quyết định đầu tư đổi mới kỹ thuật công nghệ, doanh nghiệp phải giải quyết
tốt ba vấn đề:
• Dự đoán đúng cung cầu thị trường, tính chất cạnh tranh, nguồn lực cần thiết
• Phân tích, đánh giá và lựa chọn công nghệ phù hợp
• Có giải pháp huy động và sử dụng vốn đúng đắn
- Các doanh nghiệp cần chú ý các hướng chủ yếu nhằm đổi mới và phát triển kỹ
thuật công nghệ
4.4.3.5. Tăng cường và mở rộng quan hệ
cầu nối giữa doanh nghiệp và xã hội
- Giải quyết tốt các mối quan hệ với khách hàng

- Tạo sự tín nhiệm, uy tín và danh tiếng của doanh nghiệp trên
thị trường
- Giải quyết tốt các mối quan hệ với đơn vị tiêu thụ, cung ứng,
các đơn vị kinh doanh có liên quan khác
- Giải quyết tốt các mối quan hệ với các cơ quan quản lý vĩ mô
- Thực hiện nghiêm chỉnh luật pháp là điều kiện không thể thiếu
để phát triển kinh doanh bền vững
CHƯƠNG 5
KHÁI LƯỢC VỀ QUẢN TRỊ

KINH DOANH
NỘI DUNG
5.1. Khái niệm, mục đích và đặc điểm quản trị kinh doanh
5.2. Cơ sở tổ chức hoạt động quản trị
5.3. Các nguyên tắc cơ bản
5.4. Các phương pháp quản trị chủ yếu
5.5. Các trường phái lý thuyết quản trị kinh doanh

5.1. KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH VÀ ĐẶC ĐIỂM
5.1.1. Khái niệm
5.1.2. Mục đích
5.1.3. Đặc điểm

5.1.1. Khái niệm quản trị kinh doanh
- Là quản trị các hoạt động kinh doanh nhằm duy

trì, phát triển một/ các công việc kinh doanh của
một doanh nghiệp nào đó
- Là quản trị con người và thông qua con người để

tác động đến các nguồn lực khác nhằm đạt được
mục tiêu đã đề ra
5.1.2. MỤC ĐÍCH CỦA QUẢN TRỊ KINH DOANH
• Duy trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh nhằm

hướng vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận
- Đảm bảo thực hiện khối lượng công việc,

tạo ra sản phẩm, dịch vụ với hiệu quả cao nhất
- Đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển

vững chắc trong điều kiện môi trường kinh doanh
thường xuyên biến động
5.1.3. Đặc điểm quản trị kinh doanh
1 2 3 4
Luôn gắn
Được xác Mang tính Mang tính với môi trường
định bởi chủ liên tục tổng hợp và cần phải
thể gồm chủ và phức tạp thích ứng
sở hữu và với sự biến đổi
người điều của môi trường
hành
5.2. CƠ SỞ TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
5.2.2
5.2.1
Quản trị trên cơ
Quản trị trên sở đảm bảo tính
thống nhất của
cơ sở tuyệt các quá trình
đối hóa ưu kinh doanh
điểm của
chuyên môn
hóa
5.2.1. Quản trị trên cơ sở tuyệt đối hóa ưu điểm
của chuyên môn hóa
- Chuyên môn hóa công việc của từng bộ phận, cá nhân. Còn gọi là tiếp
cận theo hàng dọc, chuyên môn hóa dựa trên chức năng của các phòng
ban, bộ phận và tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực
- Xu hướng của QTKD truyền thống dựa trên nền tảng tuyệt đối hóa ưu
điểm của chuyên môn hóa, coi quản trị theo chức năng là không thể
thiếu
Ưu điểm: Đảm bảo thực hiện tốt các hoạt động cơ bản, tạo điều kiện cho
việc kiểm tra, phát huy thế mạnh của mỗi cá nhân, bộ phận, phòng ban
Nhược điểm: Đồng nghĩa với việc chia cắt quá trình, chuyên môn hóa
càng cao thì sự chia cắt quá trình càng lớn.
5.2.2.Quản trị dựa trên cơ sở đảm bảo tính thống
nhất của các quá trình kinh doanh
- Lấy tính trọn vẹn của quá trình làm cơ sở để tổ chức các hoạt động quản trị
kinh doanh, còn được gọi là tiếp cận theo hàng ngang → Doanh nghiệp cần
xác định được các quá trình của mình, phân loại và quản trị theo các quá trình
- Theo xu hướng quản trị này, một vị trí, bộ phận, phòng ban không chỉ thực
hiện các công việc theo chiều dọc (chuyển thông tin lên cấp cao hơn hoặc thấp
hơn) mà còn phải quan tâm đến các mối quan hệ tương tác đối với vị trí, bộ
phận và phòng ban khác
Ưu điểm: Tăng cường tính hiệu quả trong việc tạo giá trị
Hạn chế: Không dễ thực hiện (chuẩn hóa các quá trình trong doanh nghiệp và
việc trao đổi thông tin giữa các vị trí, bộ phận, phòng ban)
5.3. CÁC NGUYÊN TẮC CƠ BẢN
TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH
5.3.3
5.3.2
5.3.2
5.3.1
Yêu cầu Giới thiệu
Cơ sở đối với hệ một số
hình thống nguyên
thành các nguyên tắc
nguyên tắc
tắc
5.3.1. Cơ sở hình thành các nguyên tắc
- Nguyên tắc quản trị kinh doanh là các quy tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành
vi mà chủ doanh nghiệp và những nhà quản trị phải tuân thủ trong quá trình
quản trị kinh doanh. Nó mang tính bắt buộc
1 2 3
Hệ thống mục Các quy luật Các điều kiện

tiêu của doanh khách quan cụ thể của môi
❑Quy luật khan hiếm
nghiệp. ❑Quy luật cung cầu trường (cả bên
❑Quy luật tối đa hóa trong lẫn bên
lợi nhuận, lợi ích
❑Quy luật cạnh tranh ngoài)
❑Quy luật tâm lý
5.3.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI HỆ THỐNG
NGUYÊN TẮC
Phải là một thể

thống nhất
Phải mang tính Phải tạo cho

chất bắt buộc, tự người thực hiện
hoạt động YÊU CẦU tính chủ động
Phải thích ứng với Phải tác động tích

những thay đổi cực đến kết quả
của môi trường và hiệu quả kinh
kinh doanh doanh
5.3.3. GIỚI THIỆU MỘT SỐ NGUYÊN TẮC
❑ Tuân thủ pháp luật và thông lệ kinh doanh
❑ Định hướng khách hàng
❑ Định hướng mục tiêu
❑ Nguyên tắc ngoại lệ
❑ Nguyên tắc chuyên môn hóa
❑ Nguyên tắc hiệu quả
❑ Nguyên tắc dung hòa lợi ích

5.4. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ CHỦ YẾU
5.4.1. Khái lược về phương pháp quản trị
5.4.2. Các phương pháp quản trị phổ biến

5.4.1. KHÁI LƯỢC VỀ PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ
Phương pháp quản trị được hiểu là cách

thức tác động của chủ thể đến khách thể quản
trị nhằm đạt được mục tiêu đã xác định với
hiệu quả cao nhất
5.4.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP QUẢN TRỊ PHỔ BIẾN
1 Phương pháp kinh tế
2 Phương pháp hành chính
3 Phương pháp giáo dục

5.4.2.1. PHƯƠNG PHÁP KINH TẾ
❑ Là phương pháp tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh
tế để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả
nhất trong phạm vi hoạt động của họ
❑ Vai trò:
➢ Là phương pháp đặc biệt quan trọng để thúc đẩy năng lực làm việc sáng
tạo của người lao động, thực hành tiết kiệm và nâng cao hiệu quả kinh
tế.
➢ Mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấp dưới, đồng thời cùng
tăng trách nhiệm kinh tế của họ.
5.4.2.1. PHƯƠNG PHÁP KINH TẾ
• Khi áp dụng phương pháp này, nhà quản trị cần lưu ý:
➢ Các mục tiêu cần được đưa ra ở các cấp và cần cụ

thể, đo lường được, khả thi
➢ Sử dụng các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế

để khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành
tốt nhiệm vụ
➢ Xây dựng cơ chế thưởng phạt đúng đắn

5.4.2.2. PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÍNH
❑ Là phương pháp quản trị dựa trên cơ sở các mối quan hệ về tổ chức và kỷ
luật của doanh nghiệp.
❑ Đặc điểm:
➢ Mọi người phải thực hiện không điều kiện điều lệ, nội quy, quy chế,
mệnh lệnh…
➢ Đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải có quyết định dứt khoát, rõ ràng, dễ
hiểu, có địa chỉ người thực hiện
5.4.2.2. PHƯƠNG PHÁP HÀNH CHÍNH
❑ Vai trò
Rất quan trọng vì nó xác lập kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp
❑ Hai cách thức thực hiện phương pháp hành chính
➢ Tác động về mặt tổ chức
➢ Tác động điều chỉnh hành động của đối tượng quản trị
❑ Yêu cầu
➢ Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả khi có căn cứ khoa học và hợp
lý về lợi ích kinh tế của các bên có liên quan
➢ Các quyết định hành chính phải chính danh, phải được thực hiện
nghiêm túc
5.4.2.3. PHƯƠNG PHÁP GIÁO DỤC
❑ Khái niệm:
Là phương pháp tác động vào người lao động bằng các biện pháp tâm lý xã
hội và giáo dục thuyết phục
❑ Đặc điểm:
Uyển chuyển, linh hoạt, không có khuôn mẫu chung và liên quan rất chặt chẽ
đến tác phong và nghệ thuật của chủ thể quản trị.
❑ Vai trò:
Rất quan trọng trong động viên tinh thần quyết tâm, sáng tạo, say sưa với công
việc của mọi người lao động.
5.5. CÁC TRƯỜNG PHÁI LÝ THUYẾT
5.5.1. Trường phái lý thuyết quản trị khoa học cổ điển
5.5.2. Trường phái lý thuyết quản trị hành chính
5.5.3. Trường phái hành vi
5.5.4. Trường phái quản trị khoa học
5.5.5. Trường phái tiếp cận hệ thống
5.5.6. Trường phái lý thuyết tình huống
5.5.7. Một số quan điểm quản trị phương Đông
5.5.8. Trường phái quản trị định lượng
5.5.9. Một số hướng quản trị hiện đại
CHƯƠNG 6: NHÀ QUẢN TRỊ
6.1. Nhà quản trị

6.2. Kỹ năng quản trị
6.3. Phong cách quản trị
6.4. Nghệ thuật quản trị
6.1. NHÀ QUẢN TRỊ
6.1.1. Khái niệm
6.1.2. Phân loại nhà quản trị
6.1.3. Yêu cầu và tiêu chuẩn đối
với nhà quản trị

6.1.1. Khái niệm
6.1.1.1. Khái niệm và vai trò
6.1.1.2. Phân biệt quản trị và lãnh đạo

Lực lượng lao động
Lao động sản xuất Lao động quản trị
Trực tiếp Gián tiếp Cán bộ Nhân viên

Nhà quản trị: - Là người làm công tác quản trị
- Là người thực hiện và tổ chức thực

hiện các nhiệm vụ quản trị
- Phải hoàn thành nhiệm vụ được

giao với hao phí nguồn lực thấp nhất
6.1.1.2. PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ
QUẢN TRỊ (một cách tương đối)
Là nhân viên quản trị nếu: Là lãnh đạo nếu:
(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực hiện (1) Khi phối hợp thực hiện công việc
công việc quản trị với người khác, người đó có thể tạo
ra sự khác biệt
(2) Đánh giá công việc qua chất lượng và (2) Có thể tạo ra những giá trị mà trước
những điều kiện cần có thể thực hiện đây chưa hề tồn tại
Là cán bộ quản trị cần thêm 2 điều kiện (3) Có khả năng thu hút người khác
(1) Là cầu nối giữa nhân viên với các nhà (4) Rất thực tế
quản trị khác
(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và thiết (5) Sẵn sàng thay đổi
lập văn hóa của tổ chức
6.1.2. CÁC CÁCH PHÂN LOẠI
NHÀ QUẢN TRỊ
1 2 3
Theo tính cấp bậc Theo tính chủ thể Theo tính chất
của hệ thống và khách thể chuyên môn hóa
❑ NQT cấp cao
❑ NQT điều hành công việc
❑ NQT cấp trung
❑ NQT thực thi ❑ NQT chuyên
gian
nhiệm vụ môn hóa
❑ NQT cấp cơ sở
❑ NQT đa năng
6.1.3.YÊU CẦU VÀ TIÊU CHUẨN ĐỐI
VỚI NHÀ QUẢN TRỊ
6.1.3.1. Tiêu chí đánh giá kỹ năng

nghề nghiệp nhà quản trị
6.1.3.2. Tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá

nhà quản trị
6.1.3.1. Tiêu chí đánh giá kỹ năng nghề nghiệp
nhà quản trị
1 Khả năng truyền thông
2 Khả năng thương lượng, thỏa hiệp
3 Tư duy sáng tạo mang tính toàn cầu
Phản ứng linh hoạt, hành động lịch

4 thiệp, am hiểu đa văn hóa
6.1.3.2. Tiêu chuẩn và chỉ tiêu đánh giá
nhà quản trị
• Các nhà quản trị càng làm việc ở vị trí cao, càng cần đáp
ứng các tiêu chí trên với các chỉ tiêu cụ thể ở mức tiêu
chuẩn cao và ngược lại
• Cần căn cứ vào quy mô, đặc điểm kinh doanh mà quy định
chỉ tiêu và tiêu chuẩn nghề nghiệp đối với đội ngũ nhà
quản trị
• Ngoài tiêu chí nghề nghiệp, cần có tiêu chí khác như đạo
đức
6.2. KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
6.2.1. Khái niệm
6.2.2. Các kỹ năng quản trị
6.2.3. Quan hệ giữa các kỹ năng với

các cấp quản trị
6.2.1. KHÁI NIỆM KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Là những khả năng ứng dụng từ
lý thuyết sang thực hiện nhằm đạt
được mục tiêu đặt ra

6.2.2. CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ
Kỹ năng nhận thức

chiến lược
Kỹ năng quan hệ
con người
Kỹ năng kỹ thuật
6.2.2.1. KỸ NĂNG KỸ THUẬT
❑ Là những hiểu biết về thực hành theo quy trình ở một lĩnh
vực chuyên môn cụ thể nào đó.
❑ Chỉ có thể được hình thành thông qua học tập tại các trường
QTKD và được phát triển trong quá trình thực hành nhiệm
vụ quản trị cụ thể.
❑ Ví dụ: kĩ năng tổ chức hoạt động marketing, kỹ năng tổ chức

lao động khoa học, kỹ năng trả lương, …
6.2.2.2 KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI
❑ Là khả năng làm việc cùng, hiểu và khuyến khích người khác trong quá
trình hoạt động, xây dựng các mối quan hệ tốt giữa người với người
trong quá trình thực hiện công việc.
❑ Đóng vai trò quan trọng đối với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
❑ Chứa đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao
tiếp, ứng xử của nhà quản trị.
❑ Ví dụ: kỹ năng khen ngợi, kỹ năng khiển trách, kỹ năng làm việc với
cấp dưới, kỹ năng điều khiển nhân sự,...
6.2.2.3. KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC
❑ Là kỹ năng phân tích, nhạy cảm trong dự báo về cơ hội và đe dọa của môi
trường kinh doanh để xây dựng chiến lược kinh doanh sát với thực tế sẽ
xảy ra với sự tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế đến mức tối thiểu các
đe dọa
❑ Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản lĩnh chiến lược của nhà quản trị
❑ Chỉ có thể được hình thành từ tri thức, nghệ thuật và bản lĩnh kinh doanh
được hun đúc trong quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị
❑ Ví dụ: kĩ năng tư duy hệ thống, biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn đề
một cách logic...
6.2.3. QUAN HỆ GIỮA CÁC KỸ NĂNG VỚI
CÁC CẤP QUẢN TRỊ
Mỗi nhà quản trị đều cần cả 3 kỹ năng cơ bản ở trên. Tuy
nhiên, đòi hỏi cụ thể về kỹ năng sẽ phụ thuộc vào cấp quản trị
- Nhà quản trị cấp cao: ưu tiên kĩ năng nhận thức chiến lược
- Nhà quản trị cấp trung gian: ưu tiên kĩ năng quan hệ với
con người
- Nhà quản trị cấp cơ sở: ưu tiên kĩ năng kỹ thuật

6.3. PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
6.3.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng
6.3.2. Các phong cách quản trị chủ yếu

6.3.1. Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng
6.3.1.1. Khái niệm
6.3.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến phong cách quản trị
6.3.1.1. Khái niệm phong cách quản trị
❑ Là tổng thể các phương thức ứng xử (cử chỉ, lời nói, thái
độ, hành động) ổn định của chủ thể quản trị với một cá
nhân hoặc nhóm người (đối tượng quản trị, khách hàng)
trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình
❑ Đề cập đến phong cách của đội ngũ các nhà quản trị của
doanh nghiệp trong đó phong cách của người đứng đầu rất
quan trọng
6.3.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến
phong cách quản trị
▪ Chuẩn mực xã hội: đạo đức, lễ giáo, phong tục, tập

quán...
▪ Trình độ văn hóa: văn hóa, học thức của nhà quản trị
▪ Kinh nghiệm sống
▪ Khí chất, tính cách cá nhân
▪ Trạng thái tâm lý cá nhân

6.3.2. CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ
CHỦ YẾU
6.3.2.1. Phong cách dân chủ

6.3.2.2. Phong cách thực tế
6.3.2.3. Phong cách tổ chức
6.3.2.4. Phong cách mạnh dạn
6.3.2.5. Phong cách chủ nghĩa cực đại
6.3.2.6. Phong cách tập trung chỉ huy
6.3.2.1. PHONG CÁCH DÂN CHỦ
❑ Quan hệ đối nội
▪ Không có sự phân biệt rõ ràng, luôn bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau trong quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới.
▪ Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi
cần thiết.
▪ Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm nguyên nhân gắn với môi trường bên ngoài.
❑ Quan hệ đối ngoại
• Thể hiện sự bình đẳng, tôn trọng đối tác
• Chủ động gặp gỡ, trao đổi với đối tác về các biện pháp cần thiết trong quá trình thực
hiện các hoạt động liên quan đến doanh nghiệp.
6.3.2.1. PHONG CÁCH DÂN CHỦ
Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang phong cách mị dân, khi
đó nhà quản trị:
▪ Dễ có xu hướng thỏa mãn với ê kíp của mình, chủ quan với
những nhận thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực trạng diễn
biến của thực tế.
▪ Vừa không dám ảnh hưởng đến người khác, lại vừa sợ bị ảnh
hưởng của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số người trong
tập thể lợi dụng hoặc giật dây mà không biết.
6.3.2.2. PHONG CÁCH THỰC TẾ
▪ Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên cơ sở lòng tin và sự
tôn trọng lẫn nhau.
▪ Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp dưới và tạo điều kiện để
cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ.
▪ Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị sẽ chủ động thương lượng, tìm
hiểu nguyên nhân để tìm cách giải quyết.
• Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả năng và các điều kiện cụ
thể của đối tác để có thái độ ứng xử đúng đắn.
6.3.2.2. PHONG CÁCH THỰC TẾ
❑ Nếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến phong cách cơ

hội, khi đó nhà quản trị sẽ:
▪ Quá chú trọng đến địa vị, quyền lực
▪ Mất quá nhiều thời gian, tâm trí vào việc tạo ra và
chớp thời cơ, giành quyền lực nên không có thời
gian, tâm trí để thực hiện các nhiệm vụ thuộc chức
năng của mình.
6.3.2.3. PHONG CÁCH TỔ CHỨC
▪ Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và cấp dưới, cấp trên luôn thận
trọng đối với cấp dưới.
▪ Chú trọng việc dự kiến các tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị chu
đáo trước khi tiến hành.
▪ Khi có bất đồng xảy ra, nhà quản trị luôn tìm hiểu rõ nguyên nhân để
có cách giải quyết triệt để.
• Luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến trước các tình huống để có cách ứng xử
với đối tác.
6.3.2.3. PHONG CÁCH TỔ CHỨC
Nếu thái quá dễ dẫn đến phong cách quan liêu, khi
đó nhà quản trị sẽ:
* Xa rời nhân viên dưới quyền, xa rời các diễn

biến cụ thể trong công tác quản trị kinh doanh
* Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang tính hình

thức
6.3.2.4. PHONG CÁCH MẠNH DẠN
▪ Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối với nhân viên dưới quyền
▪ Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ ràng
▪ Nhà quản trị thường ham thích quyền lực, không sợ xung khắc, thích
mọi sự phải rõ ràng.
▪ Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp sâu vào các biện pháp mà đối
tác đưa ra
▪ Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động của đối tác.
6.3.2.4. PHONG CÁCH MẠNH DẠN
Phong cách này rất gần với phong cách độc đoán, chuyên quyền mà nhà
quản trị:
▪ Quá cứng rắn trong thực hiện các quyết định, không tin tưởng vào khả
năng giải quyết công việc của nhân viên dưới quyền, do đó thường quá
quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới từng người dưới quyền.
▪ Sẵn sàng gạt bỏ những ai không nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường lối
của anh ta.
▪ Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp dưới ít tiếp xúc với nhau.
6.3.2.5. PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
▪ Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân đạt được.
▪ Nhà quản trị sử dụng và chú trọng đến quyền lực.
▪ Không sợ bất đồng, và khi có bất đồng nhà quản trị thường tìm
nguyên nhân thực tế để giải quyết bất đồng đó.
▪ Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía đối tác.
6.3.2.5. PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI
Phong cách này gần với phong cách không tưởng, khi nhà quản
trị:
▪ Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới trong tập thể nên dễ
bị một số người trong tập thể lợi dụng.
▪ Nhà quản trị cho rằng phải tự do công khai giải quyết bất
đồng, mọi người phải nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn
đến xung khắc về quan điểm và đôi khi dẫn đến tình trạng vô
chính phủ.
6.3.2.6. PHONG CÁCH TẬP TRUNG CHỈ HUY
▪ Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay mình, thường sát sao, cẩn
thận, có năng lực trong việc ra quyết định.
▪ Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh đưa ra rõ ràng, cẩn thận
▪ Nhà quản trị có khả năng thuyết phục người khác theo ý kiến của mình.
❑ Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến chuyên quyền
6.4. NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
6.4.1. Khái niệm
6.4.2. Một số nghệ thuật quản trị chủ yếu

6.4.1. KHÁI NIỆM
❑ Nghệ thuật quản trị là tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc sử
dụng các nguyên tắc, công cụ, phương pháp kinh doanh; tính
nhạy cảm trong việc phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh
doanh một cách khôn khéo và tài tình nhằm đạt được mục tiêu
đã định với hiệu quả cao nhất.
❑ Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự quản trị đến nghệ thuật quản
trị người khác; đi từ nghệ thuật ứng xử bên trong đến nghệ
thuật ứng xử trong các mối quan hệ bên ngoài
6.4.2. MỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ
CHỦ YẾU
6.4.2.3
Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại
6.4.2.2
Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới
6.4.2.1
Nghệ thuật tự quản trị
6.4.2.1. NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
SỰ CẦN THIẾT
❑ Nhà quản trị trước hết phải biết tự quản trị bản thân
mình thì mới có thể quản trị được người khác. Làm
chủ bản thân mình bao giờ cũng là khó khăn nhất
❑ Để đạt được thành công trong kinh doanh, nhà

quản trị phải không ngừng rèn luyện
6.4.2.1. NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ
NHỮNG THÓI QUEN CẦN RÈN LUYỆN
Tự đánh giá
năng lực bản
thân
Đưa việc quan

Dám chịu trách
trọng nhất lên
nhiệm CÁC trước
THÓI
QUEN
Suy nghĩ chín chắn Hình thành mong

trước khi bắt đầu muốn, niềm tin,
công việc và tính kiên trì
Dám chịu trách nhiệm
❑ Sự cần thiết: Nếu không có thói quen này, nhà quản trị rất khó thành công,
vì là người kém ý chí, luôn trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho
người khác.
❑ Biểu hiện
▪ Ở khả năng cam kết và giữ lời hứa
▪ Có tính độc lập trong suy nghĩ và quyết định
❑ Cách rèn luyện
▪ Cam kết và giữ đúng cam kết, hứa và giữ lời hứa
▪ Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định, không sợ dư
luận nếu đã khẳng định quyết định của mình là đúng.
Suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việc
❑ Sự cần thiết
▪ Mọi diễn biến của quá trình kinh doanh chỉ có thể đạt kết quả
như mong muốn nếu chúng được định hình trước khi xảy ra.
▪ Trong doanh nghiệp, chức năng định hướng bao giờ cũng là
chức năng của người lãnh đạo.
▪ Với mọi nhà quản trị, định hướng cũng là điều kiện để thực
hiện các công việc một cách có hiệu quả
Suy nghĩ chín chắn trước khi bắt đầu công việc
❑ Biểu hiện
▪ Tự xây dựng và hoàn chỉnh bản triết lý sống của cá nhân
▪ Trước khi nói phải “uốn lưỡi bảy lần” để tránh nói sai; còn trước khi làm phải
hình dung rõ nét công việc đó diễn ra như thế nào, cần điền kiện gì để thực
hiện…
❑ Cách rèn luyện
▪ Rèn luyện thói quen chỉ bắt đầu hành động khi đã kết thúc trong suy nghĩ. Hình
thành triết lý sống cho cá nhân
▪ Nên xem xét cẩn thận giữa lợi ích, quyền lợi và nghĩa vụ, xem xét tính khả thi
của công việc đối với cá nhân
▪ Phải xem xét công việc và đối tác một cách cẩn thận
Mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì
▪ Mọi người đều có ước mơ nhưng không phải mọi ước mơ đều có
thể thành sự thật, chỉ những ước mơ, mong muốn cụ thể, có cơ sở
mới có giá trị
▪ Mong muốn là khởi đầu của sự thành công vì nó là tiền đề để

biến ý chí thành hiện thực
▪ Niềm tin là chất xúc tác, là động lực tạo nên mọi sức mạnh, mọi
năng lực của con người
Mong muốn, niềm tin, và tính kiên trì
❑ Biểu hiện :
▪ Nhà quản trị không mong muốn chung chung mà mong muốn rất
rõ ràng, cụ thể, có cơ sở
▪ Nhà quản trị không bao giờ được thiếu niềm tin và ý chí. Khi
gặp bất trắc thì nhà quản trị phải có ý chí để vượt qua
❑ Cách rèn luyện:
▪ Phải biết tạo ra và duy trì niềm tin
▪ Biết ước mong, ước mong đó không nên chung chung, dài hạn
mà nên cụ thể, ngắn hạn
Đưa việc quan trọng nhất lên trước
▪ Mẫu số chung cho mọi nhà quản trị thành đạt là biết đưa cái quan trọng
lên trước
▪ Nhà quản trị biết tổ chức công việc theo thứ tự ưu tiên, biết xây dựng
ma trận ưu tiên cho công việc sẽ:
➢ Không bỏ sót công việc quan trọng
➢ Giải phóng NQT khỏi đống công việc bừa bộn
➢ Giải phóng NQT khỏi sự căng thẳng về thời gian
➢ Giúp NQT luôn làm chủ được tình thế.

Ma trận ưu tiên công việc
KHẨN CẤP (1) KHÔNG KHẨN CẤP (2)
1. Diễn biến thị trường ngoài dự 1. Xem xét các cơ hội kinh doanh mới
kiến 2. Thiết lập quan hệ bạn hàng
QUAN 2. Những mất cân đối mới phát 3. Lập kế hoạch (chiến lược)
TRỌNG sinh 4. Dự phòng hoạt động
(A) 3. Các hợp đồng sắp đến hạn thanh 5. Nghiên cứu kiểu dáng mới của sản
lý … phẩm …
1. Họp hành không liên quan trực 1. Tổ chức hoặc tham gia vào các hoạt
KHÔNG tiếp đến kinh doanh động giải trí
QUAN 2. Đọc một vài bản báo cáo không 2. Vài cú điện thoại
TRỌNG liên quan đến kinh doanh 3. Lập các báo cáo không phải về kinh
(B) 3. Tiếp khách không là khách hàng doanh
… 4. Các việc sự vụ, lặt vặt …
Tự đánh giá năng lực bản thân
▪ Đây là tư chất cần thiết để thành công
▪ Trên cơ sở đánh giá đúng năng lực bản thân nhà quản trị mới
thấy được điểm mạnh, yếu của mình để có thể tiếp tục rèn luyện
▪ Ngoài ra còn giúp nhà quản trị lựa chọn được phương pháp và
phong cách quản trị thích hợp
❑ Cách rèn luyện:
▪ Nhìn nhận những người xung quanh một cách khách quan
▪ Nhìn thẳng vào sự thật.

6.4.2.2. NGHỆ THUẬT ỨNG XỬ VỚI CẤP DƯỚI
* Biết quan tâm tới người dưới quyền
* Hiểu người
* Nghệ thuật thưởng phạt

Biết quan tâm tới người dưới quyền
❑ Cần nhận thức: Quan tâm đến người dưới quyền là một điều tất yếu
❑ Phải rèn luyện tác phong lịch sự, và thể hiện sự ân cần với cấp dưới, giữ
cam kết với người dưới quyền
❑ Không nên ép buộc người dưới quyền làm công việc mà họ không muốn
• Lưu ý:
o Việc quan tâm đến người dưới quyền nếu đúng mức thì sẽ có tác dụng
tích cực, nhưng nếu thái quá thì sẽ phản tác dụng
o Phải tránh thể hiện việc yêu, ghét đối với người lao động bởi sẽ tạo ra sự
đố kị trong người lao động
o Không được thất hứa

Hiểu người
❑ Sự cần thiết:
▪ Là điều kiện then chốt để có thái độ cư xử đúng đắn
▪ Không hiểu người thì không thể quản trị họ có hiệu

quả
❑ Để có thể hiểu người: phải quan tâm tới họ, chia sẻ với
họ cả trong công việc và trong cuộc sống thường ngày
Nghệ thuật thưởng phạt
❑ Sự cần thiết:
▪ Tính háo danh là đặc biệt quan trọng nên trong quan hệ với cấp
dưới nhà quản trị phải biết thưởng phạt công minh
❑ Để có nghệ thuật thưởng phạt:
▪ Xem xét từng người lao động: phải công minh
▪ Thưởng phải có tác dụng kích thích sự nỗ lực của người lao động,
phạt phải giúp người lao động nhận thức được sai phạm để sữa
chữa.
6.4.2.3. NGHỆ THUẬT GIAO TIẾP ĐỐI NGOẠI
Thứ nhất, luôn có thói quen chuẩn bị kỹ lưỡng trước một

cuộc giao tiếp
Thứ hai, hình thành kỹ năng giao tiếp
Thứ ba, nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp
Thứ tư, nghệ thuật thuyết phục

Chuẩn bị kỹ trước khi giao tiếp
❑ Xác định trước mục đích, đối tượng của

cuộc giao tiếp. Nếu không xác định được
trước thì chuẩn bị các câu hỏi thăm dò
❑ Chuẩn bị phương thức ứng xử, thái độ, ngôn

ngữ trong cuộc giao tiếp
Hình thành kỹ năng giao tiếp
❑ Kỹ năng định vị
❑ Kỹ năng định hướng
❑ Kỹ năng điều khiển

Nghệ thuật gây thiện cảm
❑ Thái độ tự tin, cởi mở, chân thành thể hiện qua phong
thái mà trước hết là nét mặt, ánh mắt của người giao tiếp
❑ Thành thực chú ý đến đối tượng giao tiếp, đặt mình vào
địa vị của đối tượng giao tiếp mà cảm thông, đồng cảm
❑ Luôn mỉm cười trong giao tiếp, biết khôi hài và ăn nói dí
dỏm
Nghệ thuật thuyết phục
❑ Phải diễn đạt vào nội dung chính, biểu hiện ý chí
mạnh mẽ và lòng tin, không được phép tỏ ra do dự,
đặc biệt với các vấn đề then chốt
❑ Tránh tranh luận với đối tượng giao tiếp, nếu buộc
phải tranh luận thì không nên sử dụng quá nhiều lý lẽ
để tranh luận
❑ Nghệ thuật sử dụng ngôn ngữ đóng vai trò cực kỳ

quan trọng.
CHƯƠNG 7: RA QUYẾT ĐỊNH
QUẢN TRỊ
7.1. Khái lược về ra quyết định trong quản trị
7.2. Phân loại quyết định
7.3. Căn cứ và quy trình ra quyết định
7.4. Một số phương pháp ra quyết định

7.1. KHÁI LƯỢC VỀ RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG QUẢN TRỊ
7.1.1. Một số khái niệm
7.1.2. Yêu cầu đối với việc ra quyết đinh

7.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
❑ Quyết định quản trị là việc ấn định hay tuyên bố một lựa chọn
của chủ thể quản trị về một hoặc một số phương án để thực hiện
những công việc cụ thể trong những điều kiện hoàn cảnh nhất
định nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức
❑ Quyết định quản trị là những hành vi sáng tạo của chủ thể quản
trị nhằm xác định các mục tiêu, chương trình, tính chất hoạt
động của tổ chức để giải quyết một vấn đề đã chín muồi trên cơ
sở vận động của các quy luật khách quan và phân tích thông tin
về tổ chức và môi trường.
7.1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM
❑ Mỗi quyết định nhằm trả lời các câu hỏi sau:
▪ What? Cần phải làm gì?
▪ When? Khi nào thì làm?
▪ Where? Làm tại đâu?
▪ Why? Tại sao phải làm
▪ Who? Ai làm?
▪ How? Làm như thế nào?

❑ Lý thuyết quyết định trong quản trị được chia làm 2 hướng chính:
▪ Lý thuyết quyết định qui phạm
▪ Lý thuyết quyết định mô tả

7.1.2. YÊU CẦU ĐỐI VỚI VIỆC
RA QUYẾT ĐỊNH
Tính hợp pháp

Tính khoa học
Tính hệ thống
Tính tối ưu
Tính linh hoạt
Tính cụ thể
Tính định hướng
Tính cô đọng
7.2. PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH
1. Theo tính chất quan trọng: Quyết định quan trọng và quyết định không quan trọng
2. Theo thời gian: Quyết định dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
3. Theo thời gian và tính chất ra quyết định: Quyết định chiến lược và quyết định chiến
thuật
4. Theo tính chất ổn định: Quyết định chương trình hóa và phi chương trình hóa
5. Theo chủ thể ra quyết định: Quyết định cá nhân và quyết định tập thể
6. Theo cấp ban hành quyết định: Quyết định cấp cao, quyết định cấp trung gian và quyết
định cấp thấp
7. Theo đối tượng quyết định: Gồm các quyết định xét ở nhiều lĩnh vực khác nhau
8. Theo hình thức ban hành quyết định: Quyết định dạng văn bản và quyết định bằng lời nói
9. Theo cách thức tác động tới đối tượng thực hiện: Quyết định ủy quyền, quyết định cưỡng
ép và quyết định hướng dẫn
10. Theo tính chất đúng đắn của quyết định: Quyết định tốt và quyết định xấu
7.3. CĂN CỨ VÀ QUY TRÌNH
RA QUYẾT ĐỊNH
7.3.1. Căn cứ để ra quyết định
7.3.2. Quy trình ra quyết định

7.3.1. CĂN CỨ RA QUYẾT ĐỊNH
1 2 3 4
Mục Thực Điều Độ dài

tiêu trạng kiện của của thời
nguồn môi gian
lực của trường
tổ chức
4
Căn cứ vào mục tiêu
❑ Mục tiêu là một căn cứ quan trọng để ra quyết định. Đặc điểm, tính chất và quy mô
của mục tiêu (nhiệm vụ) sẽ là căn cứ để lựa chọn hình thức, phương thức ban hành
quyết định quản trị.
❑ Các nhà quản trị không thể ra được các quyết định chính xác và hiệu quả nếu không
nắm rõ được mục tiêu của tổ chức, không thể tuỳ tiện ban hành các quyết định quản
trị nếu như không biết nó sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu
chung.
❑ Mục tiêu của doanh nghiệp ở các khoảng thời gian khác nhau là không giống nhau:
▪ Quyết định dài hạn phải nhằm vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận ròng
▪ Quyết định ngắn hạn lại căn cứ vào mục tiêu tối đa hóa mức lãi thô
Căn cứ thực trạng nguồn lực của tổ chức
❑ Nguồn lực của tổ chức thể hiện năng lực thực tế của chính tổ
chức.
❑ Việc lựa chọn phương án nào phải tính tới điều kiện hoàn
cảnh và phải căn cứ vào năng lực của nhân viên
❑ Quyết định phải căn cứ vào trình độ kỹ thuật công nghệ và

khả năng tài chính. Nếu thoát ly khỏi thực trạng nguồn lực
của tổ chức thì các quyết định dù tính thế nào đi chăng nữa
cũng không thể hiện thực hoá được
Căn cứ vào điều kiện của môi trường
❑ Nhà quản trị phải tính tới các yếu tố hoặc là tập hợp
các yếu tố của môi trường quản trị.
❑ Tuỳ thuộc vào loại hình (vĩ mô, vi mô) và tính chất
(ổn định hay thường xuyên biến đổi, thuận lợi hay
khó khăn,…) của môi trường quản trị, nhà quản trị
lựa chọn một hoặc một số phương án trong số các
phương án.
Căn cứ vào độ dài của thời gian
❑ Việc lựa chọn các phương án để thực hiện những
công việc cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ
chức phải căn cứ vào thời gian của nó.
❑ Việc thực hiện những phương án lớn, mang tính vĩ
mô phải cần thời gian dài (có thể là trung hạn), còn
những phương án để thực hiện những công việc cụ
thể, mang tính tác nghiệp thường phù hợp với thời
gian ngắn
7.3.2. QUY TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
1 Mô hình ra quyết định 5 bước
2 Mô hình ra quyết định 6 bước

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 5 BƯỚC
Xác định vấn đề ra quyết định
Chọn tiêu chuẩn đánh giá phương án
Tìm kiếm các phương án giải quyết

vấn đề
Chưa phù hợp
Đánh giá các phương án
Chưa phù hợp
Lựa chọn phương án và ra quyết định

MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 6 BƯỚC
Xác định nhiệm vụ cần ra quyết định
Liệt kê các phương án, khả năng lựa chọn

Loại các phương án, khả năng không
phù hợp
Liệt kê các điều kiện khách quan, trạng
thái tự nhiên, biến cố
Xác định và cân nhắc các trạng thái,
biến cố
Tính toán các chỉ tiêu
Lựa chọn mô hình
Giải bài toán, phân tích xử lý

7.4. MỘT SỐ PHƯƠNG PHÁP
RA QUYẾT ĐỊNH
7.4.1. Phương pháp định tính
7.4.2. Phương pháp định lượng

7.4.1. PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH TÍNH
7.4.1.1. Phương pháp độc đoán
7.4.1.2. Phương pháp kết luận cuối cùng
7.4.1.3. Phương pháp nhóm
7.4.1.4. Phương pháp cố vấn
7.4.1.5. Phương pháp quyết định đa số
7.4.1.6. Phương pháp đồng thuận

7.4.1.1. PHƯƠNG PHÁP ĐỘC ĐOÁN
❑ Là phương pháp ra quyết định được áp dụng khi nhà quản trị
hoàn toàn tự ra các quyết định mà không có sự tham gia của
nhân viên, đồng sự.
❑ Thường được các nhà quản trị theo phong cách tập trung chỉ huy
sử dụng.
❑ Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian và có thể chớp được thời cơ
❑ Nhược điểm: Đòi hỏi người ra quyết định phải có kinh nghiệm
và có uy tín đối với nhân viên dưới quyền
7.4.1.2. PHƯƠNG PHÁP KẾT LUẬN CUỐI CÙNG
❑ Là phương pháp ra quyết định khi nhà quản trị cho phép nhân viên dưới quyền
thảo luận và đề ra các giải pháp cho vấn đề. Sau khi tập hợp các đề xuất của
nhân viên, nhà quản trị trực tiếp tổng hợp và ra quyết định
❑ Ưu điểm:
▪ Khá dân chủ vì cho phép nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định.
▪ Bản thân nhân viên cũng thấy giá trị và vai trò của họ trong tổ chức, do vậy tạo
động lực cho nhân viên trong quá trình thực hiện quyết định.
❑ Nhược điểm: Có thể tạo ra những hiệu ứng ngược chiều khi có quá nhiều đề
xuất từ phía nhân viên, trong đó có nhiều đề xuất trái chiều mà nhà quản trị
không tập hợp được
7.4.1.3. PHƯƠNG PHÁP NHÓM
❑ Là phương pháp ra quyết định trong đó bao gồm nhà quản trị và sự tham
gia của ít nhất một nhân viên khác mà không cần tham khảo ý kiến của đa
số. Nhóm nhà quản trị và nhân viên tranh luận, đưa ra quyết định một
cách thẳng thắn và cởi mở. Sau đó thông báo quyết định đó cho các nhân
viên còn lại.
❑ Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, chi phí.

❑ Nhược điểm: Do chưa có sự tham gia của nhân viên khác nên trong quá
trình thực hiện quyết định, nhân viên chưa thật sự quyết tâm, chưa có
động lực tham gia.
7.4.1.4. PHƯƠNG PHÁP CỐ VẤN
❑ Đặt nhà quản trị vào vị trí người thăm dò. Nhà quản trị đưa ra quyết định ban
đầu mang tính thăm dò. Sau đó đưa ra lấy ý kiến của nhóm. Nhà quản trị tập
hợp ý kiến cố vấn của nhóm sau đó ra quyết định quản trị.
❑ Với phương pháp này, nhà quản trị phải hết sức cởi mở và có tinh thần cầu
thị, cho phép mình hoàn toàn có thể thay đổi khi lắng nghe các lý lẽ của nhân
viên đề xuất
❑ Ưu điểm: Sử dụng được trí tuệ tập thể trong việc ra quyết định, tinh thần thảo
luận cởi mở và có thể hình thành nhiều ý tưởng
❑ Phương pháp này sẽ thành công khi nhà quản trị hòa đồng, thân thiện và đặc
biệt có tinh thần cầu thị.
7.4.1.5. PHƯƠNG PHÁP QUYẾT ĐỊNH ĐA SỐ
❑ Là phương pháp ra quyết định tập thể, trong đó mỗi thành viên đều có quyền
ngang nhau trong quá trình ra quyết định
❑ Đối với mỗi quyết định, mọi thành viên có thể thảo luận, sau đó biểu quyết về
việc lựa chọn phương án quyết định. Phương án nào chiếm tỉ lệ đa số là
phương án được lựa chọn
❑ Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, giải quyết được tình trạng bế tắc khi có các
quan điểm xung đột, mâu thuẫn và nó cho phép kết thúc thảo luận với kết quả
rõ ràng
❑ Nhược điểm: Ý kiến quyết định của đa số không phải luôn đạt chất lượng cao
nhất khi quá trình ra quyết định với tình huống thiểu số bị cô lập
7.4.1.6. PHƯƠNG PHÁP ĐỒNG THUẬN
❑ Đòi hỏi sự nhất trí cao với sự tham gia của toàn thể các thành viên
trong quá trình ra quyết định.
❑ Đòi hỏi mọi thành viên phải đặt lợi ích của tập thể lên trên hết, có
tinh thần cầu thị, sẵn sàng đóng góp và lắng nghe các thành viên
khác, đồng thời, mặt bằng về trình độ, văn hóa… phải ở mức tương
đồng
❑ Ưu điểm: chất lượng ra quyết định cao
❑ Nhược điểm: Chi phí tốn kém và mất nhiều thời gian để tìm kiếm sự
đồng thuận
7.4.2. PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH LƯỢNG
1 Quyết định ở điều kiện chắc chắn
2 Quyết định ở trường hợp may rủi
3 Quyết định ở trường hợp không chắc chắn
4 Quyết định trong trường hợp nhận biết được hành động
5 Phương pháp sơ đồ cây

CHƯƠNG 8: CẤU TRÚC TỔ CHỨC
KINH DOANH
8.1. Khái lược về cấu trúc tổ chức
8.2. Các hệ thống tổ chức doanh nghiệp
8.3. Xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức chính thức
8.4. Những vấn đề còn nhiều tranh luận

8.1. KHÁI LƯỢC VỀ CẤU TRÚC TỔ CHỨC
8.1.1. Tổ chức chính thức và tổ chức phi chính thức
8.1.2. Cơ cấu tổ chức chính thức
8.1.3. Vai trò của cấu trúc tổ chức chính thức
8.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính thức
8.1.1. TỔ CHỨC CHÍNH THỨC VÀ TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC
TỔ CHỨC CHÍNH THỨC TỔ CHỨC PHI CHÍNH THỨC
❑ Được xây dựng có ý thức theo các ❑ Hình thành ngoài ý muốn của bộ
mục tiêu nhằm hoàn thành các máy quản trị
nhiệm vụ của tổ chức ❑ Mang tính chất khách quan
❑ Là tổng hợp các bộ phận khác ▪ Do sự tương hợp về tính tình,
nhau, có mối liên hệ và quan hệ cách cư xử, thói quen sinh hoạt
phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên ▪ Sự giống nhau về quyền lợi
môn hóa, được giao trách nhiệm ▪ Bầu không khí của doanh nghiệp
và quyền hạn nhất định, và được ❑ Có vai trò thúc đẩy hoặc kìm hãm
bố trí theo mô hình thích hợp đối với cơ cấu tổ chức chính thức
nhằm thực hiện các chức năng
quản trị doanh nghiệp
8.1.2. CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
- Do các nhà quản trị doanh nghiệp tạo ra theo mục đích, nhằm
hoàn thành các nhiệm vụ nhất định, được gọi là cơ cấu tổ chức
hay bộ máy quản trị doanh nghiệp
- Là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối quan hệ phụ thuộc
lẫn nhau, được chuyên môn hóa ở trình độ nhất định, được
trao các trách nhiệm, quyền hạn cụ thể và được bố trí theo mô
hình quản trị thích hợp nhằm thực hiện nhiệm vụ quản trị với
hao phí nguồn lực ít nhất
8.1.3. VAI TRÒ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
1
Tác động đến
Có mục đích và hành vi của
luôn hướng nhóm và cá
theo các mục nhân
tiêu đã xác định
8.1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CẤU TRÚC TỔ
CHỨC CHÍNH THỨC
Hình thức pháp lý của doanh nghiệp
Nhiệm vụ kinh doanh
Trình độ đội ngũ lao động

Nhân tố
Công nghệ, thiết bị
Điều chỉnh chung và cá biệt
Đặc điểm môi trường

8.2. CÁC HỆ THỐNG TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP
8.2.1. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến
8.2.2. Hệ thống tổ chức kiểu chức năng
8.2.3. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến tư vấn
8.2.4. Hệ thống tổ chức kiểu trực tuyến-chức năng
8.2.5. Hệ thống tổ chức kiểu ma trận
8.2.6. Hệ thống tổ chức theo nhóm
8.2.7. Hệ thống tổ chức hình sao
8.2.8. Hệ thống tổ chức mạng lưới

8.2.1. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN
Quản đốc phân xưởng
Đốc công
Tổ trưởng
Công nhân
8.2.2. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU CHỨC NĂNG
Đốc Đốc
Đốc Đốc
công Đốc công Đốc
công công tổ
hoạch công bảo cung cấp công duy
điều độ chức lao
định kế dưỡng nhiên trì kỹ luật
sản xuất động
hoạch liệu
CÔNG NHÂN
8.2.3. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN TƯ VẤN
Lãnh đạo doanh Điểm tư

nghiệp vấn
Điểm tư
vấn 1
Lĩnh vực Lĩnh vực
kỹ thuật kinh tế Điểm tư
Điểm tư vấn 2
vấn
Quan hệ trực tuyến

Quan hệ tư vấn
8.2.4. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU TRỰC TUYẾN - CHỨC NĂNG
Giám đốc doanh nghiệp
Trưởng phòng nhân sự Trưởng phòng kỹ thuật
Giám đốc phân xưởng 1 Giám đốc phân xưởng 2
Quan hệ trực tuyến

Quan hệ chức năng
8.2.5. HỆ THỐNG TỔ CHỨC KIỂU MA TRẬN
Lãnh đạo doanh nghiệp
Thiết kế Sản xuất Phát triển
Nhân sự
Vật tư
Bán hàng
8.2.6. HỆ THỐNG TỔ CHỨC THEO NHÓM
Quản trị doanh nghiệp
Nhóm A Các phòng trung tâm Nhóm B
Tạo nguồn Tạo nguồn
Chế biến Chế biến
Tiêu thụ Tiêu thụ

8.3. XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN CƠ CẤU
TỔ CHỨC CHÍNH THỨC
8.3.1. Khái lược
8.3.2. Các yêu cầu chủ yếu
8.3.3. Nguyên tắc tổ chức hoạt động
8.3.4. Hình thành hoặc thiết kế lại các nơi làm việc
8.3.5. Xác định quyền hạn, quyền lực và trách nhiệm
8.3.6. Xây dựng và hoàn thiện nội quy, quy chế

8.3.1. KHÁI LƯỢC
Làm thế nào để chia nhiệm vụ

Quy mô nhóm thích hợp để
chung thành các công việc
báo cáo lên cấp trên
nhỏ hơn một cách thành công
4 VẤN ĐỀ QUYẾT ĐỊNH
Nền tảng để nhóm các công Phân chia quyền lực giữa các
việc riêng lẻ bộ phận, cá nhân
8.3.1. KHÁI LƯỢC
❑ Cơ cấu tổ chức biến đổi phụ thuộc vào các lựa chọn
mà nhà quản trị tạo ra
❑ Cơ cấu tổ chức thiên về thái cực này hay thái cực
khác ở từng khía cạnh

8.3.2. CÁC YÊU CẦU CHỦ YẾU
Sự linh hoạt cần thiết
Chuyên môn hóa cao nhất có thể
Yêu cầu
Sự phối hợp nhịp nhàng giữa
các bộ phận, cá nhân
Tiêu chuẩn hóa lao động thực hiện nhiệm vụ
Thống nhất quyền lực

8.3.3. NGUYÊN TẮC TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG
Thống nhất
NGUYÊN
TẮC
Kiểm soát
Hiệu quả được
NGUYÊN TẮC THỐNG NHẤT
❑ Là yêu cầu bắt buộc cao nhất trong tổ chức
❑ Đòi hỏi mọi hoạt động quản trị phải thống nhất
❑ Biểu hiện: Các doanh nghiệp phải đảm bảo sự thống nhất
trong mối quan hệ giữa tổ chức Đảng, bộ máy quản trị và tổ
chức công đoàn; giữa chủ sở hữu và bộ máy quản trị, giữa hội
đồng quản trị và tổng giám đốc
❑ Tính thống nhất phải được luật hóa và hoàn thiện bằng pháp
luật
NGUYÊN TẮC HIỆU QUẢ
❑ Hiệu quả là điều kiện để doanh nghiệp tồn tại và phát triển
 hoạt động quản trị phải có hiệu quả
❑ Doanh nghiệp phải:
▪ Chọn mô hình đơn giản, gọn nhẹ, tiết kiệm nhân lực nhất
▪ Điều chỉnh chung lớn nhất có thể
▪ Đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ quản trị với chí phí kinh
doanh thấp nhất
NGUYÊN TẮC KIỂM SOÁT ĐƯỢC
❑ Mỗi chức danh cần kiểm soát được toàn bộ nhiệm vụ của mình
❑ Mọi hoạt động phải được kiểm soát  Phải kiểm soát được mọi hoạt
động quản trị, biểu hiện:
▪ Người phụ trách lĩnh vực công tác phải kiểm soát được hoạt động của
lĩnh vực
▪ Thủ trưởng phải kiểm soát được hoạt động của mọi nhân viên dưới quyền
▪ Người được giao nhiệm vụ phải kiểm soát được mọi hoạt động liên
quan đến nhiệm vụ
8.3.4. HÌNH THÀNH HOẶC THIẾT KẾ LẠI CÁC
NƠI LÀM VIỆC
1 Lựa chọn nguyên tắc thiết kế công việc, nhiệm vụ
2 Phân tích và tổng hợp nhiệm vụ

LỰA CHỌN NGUYÊN TẮC THIẾT KẾ
CÔNG VIỆC, NHIỆM VỤ
1 2 3 4
Nguyên tắc Nguyên tắc Nguyên tắc Nguyên tắc

tập trung hay chuyên môn thống nhất về quyền lực-
phi tập trung hóa hay đảm hay đa dạng trách nhiệm và
hóa bảo tính nghề nghiệp nguyên tắc
thống nhất chuỗi
quá trình
PHÂN TÍCH VÀ TỔNG HỢP NHIỆM VỤ
❑ Phân tích nhiệm vụ là sự chia nhỏ công việc thành các

nhiệm vụ cụ thể hơn và đến cấp độ cuối cùng là các hành
động cụ thể
❑ Tổng hợp nhiệm vụ là sự liên kết các nhiệm vụ cụ thể đã
phân tích vào một nơi làm việc theo các nguyên tắc nhất
định.
8.3.5. XÁC ĐỊNH QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC
VÀ TRÁCH NHIỆM
1 2 3
Quyền hạn Quyền lực Mối quan hệ
www.themegallery.com
QUYỀN HẠN
❑ Là sự cho phép các cá nhân (tập thể) khi thực hiện nhiệm vụ
được giao
❑ Đề cập đến khả năng mà cá nhân (tập thể) được sử dụng các
nguồn lực nhất định để tiến hành một công việc nào đó
❑ Cơ sở xác định: Nhiệm vụ, nguyên tắc phân quyền và khả năng
chuyên môn
❑ Vai trò và điều kiện
▪ Là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ
▪ Phải rõ ràng và được ghi trong nội quy, quy chế
QUYỀN LỰC
❑ Là quyền điều khiển hành động của người khác
❑ Phân loại quyền lực:

o Theo tính hợp pháp của quyền lực:
▪ Quyền lực chính thức: Gắn với một chức danh cụ thể và được ghi
trong nội quy, quy chế, điều lệ hoạt động của doanh nghiệp
▪ Quyền lực phi chính thức: Không gắn với chức danh cụ thể và không
ghi trong điều lệ.
o Theo tính chất biểu hiện của quyền lực:
▪ Quyền lực quyết đoán
▪ Quyền lực kiểu hợp tác
▪ Quyền lực tham vấn
▪ Quyền lực “tham gia, đóng góp”
MỐI QUAN HỆ GIỮA QUYỀN HẠN, QUYỀN LỰC, TRÁCH
NHIỆM VÀ NHIỆM VỤ
❑ Quyền hạn và quyền lực là điều kiện để hoàn thành nhiệm vụ

▪ Nếu thấp thì không đủ điều kiện hoàn thành nhiệm vụ
▪ Nếu cao thì lạm quyền
❑ Trách nhiệm đòi hỏi cá nhân hay tập thể phải hoàn thành nhiệm
vụ của mình
▪ Nếu thấp thì lơ là nhiệm vụ
▪ Nếu cao thì không thực hiện được
8.3.6. XÂY DỰNG VÀ HOÀN THIỆN NỘI QUY, QUY CHẾ
Điều chỉnh chung và

cá biệt
Xây dựng nội quy,

quy chế hoạt động
ĐIỀU CHỈNH CHUNG VÀ CÁ BIỆT
❑ Là mệnh lệnh của nhà quản trị doanh nghiệp nhằm tạo ra hoạt
động theo các mục tiêu đã xác định
❑ Phân loại:
▪ Điều chỉnh chung
▪ Điều chỉnh cá biệt
 Phải biết kết hợp giữa điều chỉnh chung và điều chỉnh cá biệt
XÂY DỰNG NỘI QUY, QUY CHẾ HOẠT ĐỘNG
❑ Thuộc nội dung của điều chỉnh chung

❑ Thiết lập mối quan hệ làm việc ổn định giữa các bộ phận, cá
nhân
❑ Cơ sở: Điều lệ doanh nghiệp, mối quan hệ kỹ thuật – sản xuất
giữa các bộ phận
❑ Yêu cầu:
▪ Phải xác định chính xác các mối quan hệ chỉ huy, chức năng và
quyền hạn, trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân
▪ Các quy định phải chặt chẽ
CẢM ƠN CÁC BẠN!

Bai Giang Quan Tri Kinh Doanh

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang Quan Tri Kinh Doanh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

UẢN TRỊ KINH DOANH

1.1. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU CỦA MÔN HỌC

1.2. QUẢN TRỊ KINH DOANH VỚI TƯ CÁCH MỘT

1.3. QUẢN TRỊ KINH DOANH VỚI TƯ CÁCH MÔN

1.4. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN MÔN HỌC

1.1.1. Đối tượng nghiên cứu của môn học

1.1.2. Kinh tế và nguyên tắc kinh tế

1.1.1.1. Kinh doanh

1.1.1.2. Doanh nghiệp

- Là việc sản xuất, cung cấp các sản phẩm, dịch

- Xí nghiệp là một đơn vị kinh tế được tổ chức

một cách có kế hoạch để sản xuất sản phẩm

- Doanh nghiệp là xí nghiệp hoạt động trong

- Là tổ chức thực hiện việc tạo ra, cung cấp sản

- Nguyên tắc kinh tế:

1.2.1. Thực chất và nhiệm vụ của môn khoa

1.2.2. Vị trí của môn học quản trị kinh doanh

- Môn khoa học này hình thành các kiến thức cụ

- Khoa học QTKD là một bộ phận của khoa học kinh

- Là cầu nối giữa các kiến thức lý thuyết và các học

- Trang bị những kiến thức “cụ thể” đủ mức cần thiết

1.3.1. Phương pháp nghiên cứu của môn

1.3.2. Nguyên tắc lựa chọn của môn học

Áp dụng phương pháp thực chứng:

=> Phải kết hợp phương pháp thực chứng và phương

1.4.1. Trước khi xuất hiện quản trị kinh

1.4.2. Quản trị kinh doanh phát triển với tư

2.1. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

2.2. PHÂN LOẠI HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

2.3. CHU KỲ KINH DOANH

2.4. MÔ HÌNH KINH DOANH

2.5. XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN KINH DOANH

Được xem xét trên hai phương diện:

- Nhằm mục tiêu sinh lời

Tạo ra giá trị gia

Tạo ra đội ngũ lao

Tư duy kinh doanh tốt giúp nhà quản trị:

Dựa trên nền tảng kiến thức tốt

Thể hiện tính định hướng chiến lược và rõ ràng

Phải dựa trên tính độc lập của tư duy

Cần phải thể hiện tính sáng tạo

Phải thể hiện ở tính đa chiều và đa dạng

2.2.1 Phân loại theo ngành kinh tế - kỹ thuật

- Các quốc gia thường tuân theo hệ thống ngành chuẩn

Đối tượng được chế biến

- Là phương pháp tổ chức sản xuất chung cho

- Áp dụng với đối tượng chế biến không ổn định

- Công ty TNHH 1 thành viên do 1 tổ chức hay một cá

- Là doanh nghiệp có không quá 50 thành viên,

- Là loại hình DN, có tối thiểu 3 cổ đông là các tổ chức, cá nhân sở

- Là loại hình DN trong đó có ít nhất 2 thành viên hợp danh và có thể

- Hộ kinh doanh cá thể do một cá nhân hoặc một nhóm người

- Là tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu

- Doanh nghiệp liên doanh là DN do 2 hay nhiều bên hợp tác

KINH DOANH 1 CHỦ KINH DOANH NHIỀU CHỦ SỞ HỮU

- Kinh doanh đơn ngành: Là hoạt động kinh doanh

một hay một nhóm sản phẩm/ dịch vụ cùng một

- Kinh doanh trong nước: Là hoạt động kinh doanh chỉ

- Kinh doanh quốc tế: Là hoạt động kinh doanh ở

2.3.1 Chu kỳ kinh tế

2.3.2 Chu kỳ kinh doanh

- Được xem xét ở phạm vi cụ thể hơn như chu kỳ kinh

- Là giai đoạn khởi nghiệp của các ý tưởng kinh doanh

- Các khó khăn về tài chính của doanh nghiệp cơ bản