‫جامعة اجلزائر‪3‬‬

‫لكية العلوم الاقتصادية والعلوم التجاريةوعلوم التس يري‬

‫قسم علوم التس يري‬
‫ملخص حمارضات مادة ادارة الرصاع والتفاوض الاجامتعي‬
‫للس نة الثالثة ختصص موارد برشية‬

‫المحتوى‬
‫أ‪ .‬الصـــــراع التنظــــيمي‬
‫‪ .1‬تعريف الصراع‪.‬‬
‫‪ .2‬لماذا دراسة الصراع التنظيمي ؟‬
‫‪ .3‬التطور الفكري لدراسة الصراع‪.‬‬
‫‪ .4‬مصادر وأسباب الصراع ‪.‬‬
‫‪ .5‬مستويات الصراع‪.‬‬
‫‪ .6‬آثار الصراع التنظيمي‬
‫‪ .7‬عالقة الصراع التنظيمي باألداء‬
‫‪ .8‬مراحل الصراع‬
‫‪ .9‬ماهية إدارة الصراع التنظيمي‬
‫‪ .11‬إجراءات إدارة الصراع التنظيمي‬
‫‪ .11‬أساليب إدارة الصراع‪.‬‬

‫ب‪.‬التفــــاوض‬
‫‪ .1‬تعريف التفاوض ‪.‬‬
‫‪ .2‬عناصر التفاوض ‪.‬‬
‫‪ .3‬أهداف التفاوض ومتطلباته األساسية ‪.‬‬
‫تأثير الشخصية والثقة على التفاوض ‪.‬‬ ‫‪.4‬‬
 ‫‪.5‬شخصيات المفاوضين ‪.‬‬
‫‪.6‬مراحل عملية التفاوض‪.‬‬
‫‪.7‬اســتراتيجيات التفاوض ‪.‬‬

‫‪ .1‬تعريف الصراع‬

‫لماذا دراسة الصراع التنظيمي ؟‬ ‫‪.2‬‬

 ‫التطور الفكري لدراسة الصراع‬ ‫‪.3‬‬

‫مصادر وأسباب الصراع‬ ‫‪.4‬‬

‫أ‪.‬‬
‫ب‪.‬‬
‫ت‪.‬‬
‫ث‪.‬‬
‫ج‪.‬‬
‫ح‪.‬‬
‫خ‪ .‬عدم تحديد الصالحيات والمسؤوليات‪:‬‬
‫اختالف االتجاهات والقيم‪:‬‬ ‫د‪.‬‬
‫ذ‪ .‬اختالف المصالح‪:‬‬
‫ر‪ .‬عدم وجود نظام اتصال ف ّعال )االتصال المشوش المصحوب بالضوضاء(‪:‬‬
‫ز‪… .‬الخ‬
 ‫مستويات الصراع‪.‬‬ ‫‪.5‬‬
‫أ‪ .‬مستوى فردي‪.‬‬
‫ب‪ .‬مستوى جماعي‪.‬‬
‫ت‪ .‬مستوى فرد مع جماعة‪.‬‬
‫ث‪ .‬مستوى جماعات‬
‫ج‪ .‬مستوى منظمات‪.‬‬
‫ح‪ .‬مستوى دول‪.‬‬
‫آثار الصراع التنظيمي‬ ‫‪.6‬‬
 ‫أ‪ .‬اإليجابية‬
‫أصحاب النظرة الحديثة يعترفون باألثر االيجابي للصراع التنظيمي حيث يرون أن‬
‫الصراع ال يمكن تجنبه وهو وليد ظروف وأوضاع في المنظمة ويعتبر عنصر فعاال‬
‫في التغيير‪ ،‬وعليه فالصراع يفيد المنظمة على اعتبار أنه أساس التقدم واإلبداع‬
‫لتشجيعه المبادرة الخالقة وتطويره األفكار الجديدة والتي من شانها أن تجعل المنظمة‬
‫متطورة ومتكيفة مع المتغيرات من حولها ومن اآلثار االيجابية للصراع‪ :‬إبراز قدرات‬
‫كامنة‪ ،‬شحذ الهمم لالبتكار…إلخ‬
‫ب‪ .‬السلبية‬

‫يرى أصحاب المدرسة التقليدية ضرورة تجنب الصراع‪ ،‬ويحدث نتيجة لمشاكل‬
‫شخصية بين األفراد وينتج عنه ردود فعل غير سليمة ويخلق تشتت في اإلدراك‬
‫والمشاعر والسلوك داخل المنظمة حيث يرون أن الصراع مهما كان مصدره ذو أثر‬
‫سلبي ويمثل اختالال وظيفيا في عمل المنظمة نظرا لآلثار السلبية الناتجة عنه مثل‬
‫التوتر النفسي والقلق وفقدان احترام الذات وضعف المقدرة على اتخاذ القرار والتي‬
‫تؤدي بدورها على التأثير على إنتاجية المنظمة وتخفيض الروح المعنوية للعاملين‬
‫ومن اآلثار السلبية‪ :‬تصرفات غير مرغوبة‪ ،‬إعاقة العمل التعاوني‪ ،‬تبديد الجهود والطاقات…إلخ‬

‫عالقة الصراع التنظيمي باألداء‬ ‫‪.7‬‬

‫‪ .8‬مراحل الصراع التنظيمي‬

‫عند نشوء الصراع فانه على االغلب يمر بخمسة مراحل وفيما يلي سوف نذكر هذه المراحل‬
‫بدءا بكونه مجرد شعور أو إدراك الى غاية ان يترجم الى سلوك تاركا ورائع اثار اما سلبية‬
‫او إيجابية‪.‬‬

‫مرحلة المعارضة المحتملة ‪:‬وهنا ال يترتب أي إدراك أو فهم او إحساس لكن قيام الظروف‬
‫التي تعمل على تهيئة الفرص لظهور الصراع مما يمكن اعتبارها أسبابا مؤدية الى الصراع‬
‫وهذه األسباب تشمل على االتصال المشوش المصحوب بالضوضاء المعرقلة التخاذ‬
‫القرارات والهيكل التنظيمي عندما يكون واسع او يتضمن تخصصات وجماعات‬
‫كبيرة ثم العوامل الشخصية عندما تتفاوت القيم األفكار بين أعضاء المنظمة أنفسهم‬
‫مرحلة االدراك و الشعور ‪:‬في هذه المرحلة يدرك الصراع حيث يدرك أحد األطراف‬
‫بان مصالحه وأهدافه مهددة من قبل طرف اخر ويبدأ بالبحث في أسباب ذلك فهي مرحلة‬
‫إدراك بان هناك مشكلة وعدم اتفاق على مستوى الشعور والعاطفة والشعور بالتوتر والقلق‬
‫والعداوة وبناء اتجاهات إزاء تلك المواقف سلبا‬
‫مرحلة النوايا ‪:‬تتوسط العالقة بين مدركات األفراد وعواطفهم وسلوكهم الظاهرحيث ان‬
‫كثير من الصراعات تبرز بسبب النوايا الخاطئة إزاء الطرف االخر ويعتمد على آليات‬
‫محددة للتفاعل مع نوايا الصراع ‪.‬ان تشكل نوايا حسنة تجاه الطرف االخر ينتج عنها نية‬
‫اتخاذ سلوكيات مقبولة نوعا ما اما ان كانت النوايا سيئة فان نوايا السلوك الذي يحتمل ان‬
‫يظهر في المرحلة المقبلة هو سلوك غير مقبول الى حد ما أي ان النوايا هي النقطة الفاصلة‬
‫بين المدركات والسلوك‬
‫مرحلة السلوك ‪:‬وهنا تبرز مظاهر الصراع لآلخرين سلوكيا بمحاولة االضرار بالطرف‬
‫االخر باستخدام وسائل عدة منها العنف اللفظي والجسدي والتهديد ورفض التعاون‬
‫واالضراب والمطالبة بفصل الطرف االخر أي هي مرحلة مواجهة بين أطراف الصراع‬
‫وهي مرحلة خطيرة تستنزف جهود وطاقات وموارد المنظمة مالم يتم السيطرة عليها‬
‫وحل الخالف‬
‫مرحلة النتائج ‪:‬ما بعد الصراع تتوقف نتائج الصراع على أسلوب ادارته فاذا ما تمت إدارة‬
‫الصراع بطريقة ترضي جميع األطراف فسيعمل ذلك على تشجيع التعاون والتفاهم‬
‫المتبادلين والتنسيق مستقبال بين األطراف المتصارعة ولكن إذا ما تم كبت الصراع او تجنبه‬
‫او ادارته بطريقة تؤدي الى عدم رضا أحد الطرفين نتيجة رابح او خاسر فمن المحتمل ان‬
‫تزيد األمور سوء او تظهر صراعات جديدة يمكن ان يشكل مشكلة أكبر بكثير مما كان عليه‬
‫الوضع سابقا‬

‫‪ .9‬ماهية إدارة الصراع التنظيمي‬

‫أ‪ .‬تعريف إدارة الصراع التنظيمي‬
‫ويعرفها البعض بأنها التشخيص الكامل للصراع والتدخل فيه من حيث قياس حجمه‪،‬‬
‫ومصادره‪ ،‬وأسبابه‪ ،‬وفاعليته‪ ،‬وأساليب معالجته‬
 ‫ب‪ .‬المها رات الالزمة إلدارة الصراع‬
‫القدرة على التحلي بالصبر واالحتفاظ بأعصاب هادئة وعدم اللجوء إلى المشاجرة أثناء‬
‫التدخل في الصراع‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على إيجاد حلول ترضي جميع أطراف الصراع‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على التعرف على مشاعر اآلخرين‪.‬‬
‫‪-‬القدرة على التزام الحياد عند التدخل في الصراع‬
‫‪-‬القدرة على التحليل والفهم الدقيق والتأكد من صحة المعلومات المتوافرة‪،‬‬
‫ت‪ .‬المبادئ األساسية إلدارة الصراع‬

‫إجراءات إدارة الصراع التنظيمي‬ ‫‪.11‬‬

‫أ‪ .‬قبل عملية إدارة الصراع من النقاط التي يتعين على المدير االهتمام بها‪:‬‬
‫‪ .1‬إد ارك وتقييم الصراع‪:‬‬
‫‪ .2‬تحليل مصدر الصراع‪:‬‬
‫‪ .3‬تحديد االفتراضات والبدائل الخاصة بإدارة الصراع‪:‬‬
‫ب‪ .‬أثناء عملية إدارة الصراع‬
‫‪ .1‬االعتراف بوجود الصراع‪:‬‬
‫‪ .2‬تحديد المشكلة‪:‬‬
‫‪ .3‬التشاور مع أطراف الصراع‪:‬‬
‫‪ .4‬افتراض البدائل‪:‬‬
‫‪ .5‬اختيار األسلوب المناسب إلدارة الصراع‪:‬‬
‫‪ .6‬المتابعة وتقييم األسلوب الذي تم تطبيقه‪:‬‬
 ‫أساليب إدارة الصراع التنظيمي‬ ‫‪.11‬‬

‫نموذج ‪THOMAS-KILMANN‬‬
‫المنافسة‬ ‫ا لتعاون‬

‫بعد الحزم‬

‫الحل الوسط‬

‫التنازل‬
‫التجنب‬

‫بعد التعاون‬

‫التفاوض‬

‫التفاوض‬ ‫‪.1‬‬
‫هو العملية التي يحاول فيها طرفان أو أكثر الوصول إلى اتفاق مقبول حول موضوع أو‬
‫موضوعات مختلف عليها‪.‬‬
‫‪ .2‬عناصر التفاوض‬
‫أ‪ .‬درجة االعتمادية‪.‬‬
‫ب‪ .‬خالف موجود‪.‬‬
‫ت‪ .‬تكافؤ الفرص ألطراف التفاوض‪.‬‬
‫ث‪ .‬احتماالت االتفاق‪.‬‬
‫ج‪ .‬قوة إلزامية بتنفيذ نتائج التفاوض الموقعة‬

‫أهداف التفاوض‬ ‫‪.3‬‬

‫الوصول إلى اتفاق‪.‬‬
‫تحسين التعاون ودرجة االعتمادية‪.‬‬
 ‫منع تفاقم الخالف وما ينتج عنه‬
‫تأثير الشخصية والثقة على التفاوض‬ ‫‪.4‬‬
‫يعتمد نجـاح التفاوض على شــخصية المفاوض ودرجة الثقة فيه‪.‬‬
‫شخصيات المفاوضين‬ ‫‪.5‬‬
‫هناك أربع شخصيات مفاوضة هي‬
‫أ‪ .‬المفاوض القوي ومن صفاته‪:‬‬
‫يهتم بالنتائج ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يبحث عن الفرص والتحدي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لديه القدرة على المواجهة ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫لديه القدرة على اتخاذ القرار‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫ب‪ .‬المفاوض المقنع ‪ ،‬ومن مميزاته أنه ‪:‬‬
‫‪ ‬انفتاحي ‪.‬‬
‫‪ ‬اجتماعي ‪.‬‬
‫‪ ‬طموح ‪.‬‬
‫‪ ‬صارم وشديد تحت غطاء الود واإلقناع ‪.‬‬
‫ت‪ .‬المفاوض الواثق ‪ ،‬ومن صفاته أنه ‪:‬‬
‫‪ ‬يتمتع بالجدية‪.‬‬
‫‪ ‬يمكن االعتماد عليه‪.‬‬
‫‪ ‬يقاوم التغيير المفاجئ‪.‬‬
‫‪ ‬يستمد ثقته من ما ضيه في اتخاذ القرار‬
‫ث‪ .‬المفاوض المتردد ‪ ،‬وهو شخص ‪:‬‬
‫‪ ‬يفتقر إلى الثقة ‪.‬‬
‫‪ ‬يحتاج الى غطاء يحميه ‪.‬‬
‫‪ ‬انطوائي ‪.‬‬
‫كثيراً ما يفشل تحت ضغط التفاوض‬
‫مراحل عملية التفاوض‬ ‫‪.6‬‬
‫‪ .1‬مرحلة اإلعداد‬
 ‫‪ .2‬مرحلة تقويم البدائل‪.‬‬
‫‪ .3‬مرحلة تحديد االهتمامات‪.‬‬
‫‪ .4‬مرحلة المقايضة والمصالح المشتركة‪.‬‬
‫أو مرحلة توازن المصالح‪.‬‬
‫‪ .7‬استراتيجيات التفاوض‬
‫أ‪ .‬استراتيجية (الكاسب – الخاسر) ‪ ،‬وهنا‪-:‬‬
‫‪ ‬الحل يميل لطرف دون اآلخر‪.‬‬
‫‪ ‬اقناع الطرف اآلخر بالتنازل والقبول ‪.‬‬
‫‪ ‬فرض الحل على الطرف اآلخر ولو بالقوة‪.‬‬
‫ب‪ .‬استراتيجية (الكاسب –الكاسب )‪-:‬‬
‫يتم تحليل المشكلة وأسبابها والحلول الممكنة لها ثم اختيار البديل الذي يوافق رضا‬
‫الطرفين ‪.‬‬
‫اهم االختالفات بين االستراتيجيتين‬

‫أ‪( .‬الكاسب – الخاسر)‬

‫‪ ‬سلوك غامض ‪ /‬عدم ثقة وتعاون‬
‫‪ ‬طرف ثالث غير محايد‬
‫‪ ‬حل يميل لصالح طرف واحد‬
‫‪ ‬قوى غير متكافئة ‪ -‬فرض قوة‬
‫‪ ‬تصلب في المواقف‬
‫‪ ‬مغالطة ‪ -‬تهديدات‬
‫ب‪( .‬الكاسب –الكاسب )‬
‫‪ ‬سلوك واضح ‪ /‬ثقة وتعاون‬
‫‪ ‬طرف ثالث محايد‬
‫‪ ‬حل يميل لصالح الطرفين‬
‫‪ ‬توازن في القوى‬
‫‪ ‬مرونة في المواقف‬
‫‪ ‬معلومات صحيحة‬