‫الصراع في المنظمات‬

‫كيفية ادارة الصراع في المنظمات‬

 ‫ماهية الصراع؟‬
‫•‬ ‫باتت الصراعات في المنظمات المختلفة العاملة في دنيا االعمال أمرا" محتوما ال مفر منه‬
‫ولم يعد بمقدور المنظمات منع نشوء الصراعات التي تحدث بين االفراد ومجاميع العمل‬
‫واالقسام داخل المنظمة واصبح لزاما"على إدارات المنظمات القبول بحتمية تلك الصراعات‬
‫وحسن ادارتها لالستفادة مما تحمله بعض تلك الصراعات من ايجابهات ومحاولة تجنب ما‬
‫تحمله بعض تلك الصراعات من سلبهات على اداء وفاعلية المنظمة ‪ .‬هذا ويعد التعاون‬
‫والتنسيق بين االفراد ومجاميع العمل واالقسام داخل المنظمة امرا مطلوبا والبد منه تسعى‬
‫المنظمات الى تحقيقه مع ذلك تنشأ الصراعات بين تلك االطراف بسبب ندرة الموارد ‪،‬‬
‫والتداخل بالمهام ‪ ،‬وتباين االهداف وبالتالي يسعى كل طرف من تلك االطراف الى تحقيق‬
‫أهدافه الخاصة به مما يتسبب في عرقلة و إعاقة أطراف أخرى من تحقيق أهدافها الخاصة‬
‫بها فينشأ الصراع ‪ .‬والصراعات في المنظمات اما صراعات وظيفية والتي لها تأثيرات‬
‫إيجابية يمكن أن تكون ذات قوة تحفيز لالفراد ومجموعات العمل واالقسام في المنظمة أذا ما‬
‫أحسنت إدارة تلك الصراعات ‪ ،‬أما الصراعات االخرى فهي الصراعات الغير وظيفية والتي‬
‫لها تأثيرات سلبية وضارة على أداء وفاعلية المنظمة وتتسبب في تعطيل عملية صنع‬
‫القرارت في المنظمة وفي إضاعة الوقت والموارد‬
 ‫ما هي اهمية دراسة الصراع؟‬
‫• ‪ .‬عدم ادراك بعض رؤساء المنظمات بأن نشوء الصراعات داخل‬
‫المنظمات بات أمرا" حتميا وال مفر منه وما على ادارات المنظمات‬
‫اال القبول بتلك الصراعات وحسن إدارتها ‪.‬‬
‫• ‪ .‬إعتقاد البعض بأن الصراع أمر غير مرغوب فيه داخل المنظمة‬
‫والنظر اليه على أنه سلوك يجب مواجهته بقوة متجاهلين ما تحمله‬
‫بعض أنواع الصراعات من تأثيرات إيجابية على أداء وفاعلية‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫• ‪ .‬نتيجة للمعالجات الخاطئة لبعض أنواع الصراعات الوظيفية من‬
‫قبل بعض ادارات المنظمات وتحول تلك الصراعات الى صراعات‬
‫غير وظيفية ضارة تؤذى المنظمة ‪.‬‬
 ‫ما هو تعريف الصراع؟‬
‫‪ -‬عّرف –((‪ ))Robbinson,2004‬الصراع بأنه " اختالف واضح يظهر بشكل ارباك او‬ ‫•‬
‫مقاومة"‪.‬‬
‫ب ‪-‬وعّرف – )‪ -)Daft, 2003‬الصراع بأنه " تفاعل متبادل تحاول فيه مجموعة معينة عرقلة‬ ‫•‬
‫او إعاقة تحقيق أهداف اآلخرين "‪.‬‬
‫كما عّرف (‪ - 2001)–P.352 ) Plunket & others‬الصراع بأنه " االختالف بين اثنين أو‬ ‫•‬
‫اكثر من اعضاء المنظمة او من فريق العمل "‪.‬‬
‫فيما عّرف كل من د‪ .‬العامري و د‪ .‬الغالبي ‪ ( P.435 ) 2008‬الصراع بأنه " حالة تصادم تحدث‬ ‫•‬
‫نتيجة تعارض او اختالف التوجهات السلوكية لتحقيق األهداف لمجموعة معينة مع اخرى " ‪.‬‬
‫وعرف رفاعي وبسيوني (‪ P.477)2009‬الصراع بانة الظروف التي يعمل فهىا األفراداو االقسام‬ ‫•‬
‫في المنظمة ضد بعضيما البعض بدال من العمل بالتعاون ‪.‬‬
‫اما الشماع ‪ )P.2052)007‬فقد عرف الصراع بانة اختالف مجموعة عمل معينة مع مجموعة‬ ‫•‬
‫اخرى او قسم مع قسم اخر داخل المنظمة بسبب تباين أهدافهاومن اجل الحصول على الموارد‪.‬‬
‫وعرف ‪ Gareth,(2001),P.420‬الصراع بأنه تعارض يظهر عندما يتسبب سلوك مجموعة‬ ‫•‬
‫معينة تسعى لتحقيق أهدافها من إعاقة او عرقلة االخرين من تحقيق أهدافهم ‪.‬‬
 ‫تعريف‬
‫تأسيسا" على ما تقدم بأن الصراع هو " االختالف بين •‬
‫العاملين داخل الوحدات واالقسام في المنظمة بسبب االختالف‬
‫في القيم ‪ ،‬والتعلم والخلفيات الثقافية لألفراد‪ ،‬اما الصراع بين‬
‫فرق العمل واالقسام والوحدات داخل المنظمة ينشأ بسبب ندرة‬
‫الموارد ‪ ،‬والنفوذ ‪ ،‬واختالف األهداف وتداخل المهام ‪،،‬‬
‫وتتمثل تلك الصراعات بقيام مجموعة عمل معينة بعرقلة‬
‫‪ .‬مجموعات اخرى من تحقيق أهدافها‬
 ‫ما هي أسباب الصراع؟‬

‫أ – ندرة الموارد •‬
‫• تتضمن الموارد بشكل عام االموال‪ ،‬والمعلومات والمستلزمات المادية ‪ ،‬فربما يسعى األفراد من اجل تحقيق‬
‫األهداف وزيادة مواردهم والذي يدخلهم في الصراع وعندما يتنافس األفراد او فرق العمل على الموارد‬
‫النادرة يصبح الصراع محتما" وال مفر منه ‪.‬‬
‫ب ‪-‬عدم وضوح حدود المسؤلية •‬
‫يظهر الصراع عندما تكون حدود الوظيفة والمسؤولية غير واضحة ‪ ،‬فعندما تكون مسؤولية مهمة معينة •‬
‫واضحة يعرف العاملون واجبهم وحدودهم ‪ ،‬اما عندما تكون غير واضحة يرفض العاملون او يتقاعسون‬
‫‪ .‬عن تنفيذ المهمة‬
‫ج ‪ -‬ضعف عمليات االتصال •‬
‫ان تردي االتصاالت لو تأثير كبير على فرق العمل المحمية والعالمية بسبب كون العاملون ىم من بمدان‬ ‫•‬
‫مختلفة وبالتالي من ثقافات متباينة ‪ ،‬حيث ينتج عن ضعف االتصاالت او عدم كفاءتيا عدم اد ارك وفيم‬
‫العاملينلمرسائل التي تردىم وربما يؤدي ذلك الى حدوث صراعات بين العاملينداخل المجموعة الواحدة‪.‬‬
‫• د – االختالفات الشخصية‬
‫تظهر الخالفات والنزاعات الشخصية بين العاملين بسبب اختالفات سماتهم‬ ‫•‬
‫الشخصية ‪،‬الثقافات ‪،‬والتعلهم ‪،‬واالتجاهات والتي تجعل احياًنا من الصعوبة العمل سوية او مع بعض‪.‬ان‬
‫بعض االختالفات الشخصية بين العاملين يمكن التغلب عليها لكن بعض النزعات الصعبة من الصعوبة ايجاد‬
‫حًال لها ‪.‬‬
 ‫ما هي أسباب الصراع؟ تابع‬

‫•‬ ‫ه‪ -‬االختالفات في القوه والمكانة‬

‫تظهر االختالفات في المكانة والقوة عندما يكون هناك تاثير وحدة‬ ‫•‬
‫اوقسم معين على اخرى فاربما ينهمك العاملون في صراع من اجل‬
‫زيادة قوتهم ومحاولة التاثير على فريق العمل او على المنظمة‪.‬‬
‫• و – اختالف االهداف‬
‫يظهر الصراع بسهولة بسبب متابعة األفراد لتحقيق أهداف‬ ‫•‬
‫متباينة‪ .‬فاالختالف في األهداف هى مسألة طبيعية في المنظمات‪ .‬فربما‬
‫يقع رجال البيع في صراع مع بعضهم البعض االخر او مع مدير‬
‫المبيعات اضافة الى ذلك فان أهداف قسم المبيعات ربما تقع في صراع‬
‫مع أهداف قسم التصنيع‬
 ‫ما هي تأثيرات الصراع؟‬
‫التأثيرات السلبية للصراع‬
‫إن بعض النتائج واألثار التي ينتجها الصراع تكون واضحة جدا‬ ‫•‬
‫وكما موضح ‪:‬‬
‫أ ‪ .‬يؤدي الصراع الى حدوث أنفعاالت سلبية بين المتنازعين‬ ‫•‬
‫يمكن ان تكون محبطة جدا لهم ‪.‬‬
‫‪ .‬يؤدي الصراع الى إعاقة عمليات األتصال بين األفراد‬ ‫•‬
‫والجماعات واألقسام ويعطل عمليات التنسيق بينهم ‪.‬‬
‫‪ .‬يشتت الصراع الطاقة واألهتمام بين األنشطة األساسية الهامة‬ ‫•‬
‫المسؤولة عن تحقيق األهداف األساسية للمنظمة ‪.‬‬
 ‫تابع ماهي هي اثار الصراع؟؟‬
‫أما األثار السلبية األخرى للصراع ) األقل وضوحا" ( فهى •‬
‫عندما يحدث الصراع بين الجماعات غالبا ما يدفع القاده الى‬
‫التحول من نمط المشاركة في اإلدارة الى النمط السلطوي في‬
‫القيادة ‪ ،‬بمعنى آخر أنفراد القادة في أتخاذ القرارات بأنفسهم‬
‫أضافة الى دون فسح المجال لآلخرين لممشاركة في أتخاذها‬
‫أعتماد القادة أساليب صارمة في التوجيه مزيدا من الرقابة‬
‫‪ .‬حيث تتطلب ظروف الصراع ذلك‬
 ‫تابع ما هي تأثيرات الصراع؟؟‬

‫التأثيارت اإليجابية للصراع ‪-‬‬

‫يمكن أن يحقق الصراع داخل المنظمة بعض المزايا أهمها ‪-:‬‬ ‫•‬
‫‪ .‬مناقشة بعض المشاكل التي اهملت فيما سبق بصراحة‪ ،‬وذلك نظرا" ألن األعتراف بوجود المشكلة هو‬ ‫•‬
‫الخطوة األولى على طريق حلها ‪.‬‬
‫‪ .‬تحفيز أط ارف الن ازع على فيم مواقف بعضيم البعض فيما كامال ‪ ،‬أذ يساعد ىذا الوضع على إشاعة‬ ‫•‬
‫روح التفكير األبداعي لمعاملين وتلكنيم من طرح خيا ارت وحمول متعدده ‪.‬‬
‫‪ .‬يشجع الصراع البحث عن أفكار ومداخل جديده وبالتالي يدفع بأتجاه التغيير واألبتكار حيث تتطلب‬ ‫•‬
‫حالة استمرار الصراع الى قرارات صعبة وغير روتينية ‪.‬‬
‫‪ .‬يقود الصراع في بعض األحيان الى تحسين مستوى جودة القرارات التي تتخذها األداره حيث يميل‬ ‫•‬
‫القادة الى أتخاذ قرارات أفضل مقارنة بالقراارت التي تتخذ في الظروف العادية ‪.‬‬
‫‪ .‬يمكن ان يؤدى الصراع الى مزيد من االلتزام‪ .‬اذا اشتملت ادارتة بالكفاءة وفتحت مجال االبداع ووفرت‬ ‫•‬
‫فرص للنقاش المفتوح لطرح وجهات النظر المتباينة مما يسمح للعاملين بالتفكير و االطالع على وجهات‬
‫نظر اآلخرين ‪ ،‬وبالتالي سيحقق تحسين مستوى االرتباط بالمنظمة وااللتزام بأهدافها ‪.‬‬
‫هل هناك عالقة بين مستوى الصراع بمستوى اداء المنظمة؟‬
 ‫ما هي مشاهد الصراع داخل المنظمة ؟‬

‫تعتمد االجابة على السؤال التالي ماذا سيفعل المدير عندما يظهر الصراع ؟ ( تعتمد •‬
‫على رؤى ومعتقدات المدير نفسه تجاه ذلك الصراع ‪ ،‬وهناك ثالث مداخل فلسفية‬
‫أساسية‬
‫‪ :‬لمشاهد الصراع )‪ ،‬وكما موضحة في ادناه‬
‫‪-Traditional View-‬‬ ‫المشهد التقليدي‬
‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬
‫* ضرورة أيقاف الصراع‬ ‫‪ .‬الصراع غير الضروري‬ ‫‪.1‬‬
‫بالحال‬
‫* ضرورة أازلة كل أشكال‬ ‫‪ .‬الصراع المخيف‬ ‫‪.2‬‬
‫الصراع‬
‫‪ .‬الصراع المدمر والمؤذي‬ ‫‪.3‬‬
‫‪ .‬الصراع هو فشل شخصي‬ ‫‪.4‬‬
‫تابع ما هي مشاهد الصراع داخل المنظمة ؟‬
‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬
‫* ضرورة التحرك بسرعة‬ ‫‪ . .1‬يظهر الصراع طبيعيا في المنظمة‬
‫ألنهاء الصراع‬
‫‪ . .2‬الصراع متوقع‬
‫أن يكون مؤذي ومدمر ‪.‬‬ ‫‪ . .3‬يمكن أن يكون الصراع ايجابي ومحتمل‬

‫‪-Behavioral View-‬‬ ‫المشهد السلوكي‬

‫‪-Interactions View -‬‬ ‫المشهد التفاعلي‬

‫ردود الفعل‬ ‫المعتقدات‬

‫* إدارة الصراع‬ ‫‪ . .1‬صراع محتوم حدوثه في المنظمات‬
‫لتعظيم أيجابهاته‬
‫* إدارة الصراع‬ ‫‪ . .2‬الصراع الضروري للفاعلية التنظيمية‬
‫لتقليل سلبهاته‬
 ‫ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫• المرحلة األولى ‪ :‬مرحلة الصراع الكامن‪– Latent Conflict-‬‬
‫في هذه المرحلة من مراحل الصراع كما جاء في‬ ‫•‬
‫نموذج )‪( Pondy‬ال يوجد صراع واضح بل هو صراع كامن ولكن‬
‫احتمال ظهوره وارد بسبب الطريقة التي تعمل بها المنظمة حيث ربما‬
‫ينشأ الصراع التنظيمي بسبب التمايز األفقي والعمودي الذي يقود الى‬
‫تأسيس وحدات تنظيمية مختلفة وبأهداف مختلفة أيضا ‪ .‬وفي منظمات‬
‫األعمال مثال يتفق المدارء في مختلف الوحدات واألقسام بشكل عام حول‬
‫هدف المنظمة الرئيسي الذي يعظم قدرة وقابلية المنظمة على خلق لقيمة‬
‫على المدى البعيد لكن ربما تكون لهم أفكار مختلفة حول كيفية تحقيق ذلك‬
‫الهدف ‪ ،‬فهل تستثمر المنظمة مواردها في عمليات التصنيع لتخفيض‬
‫الكلف أم في البحوث لتطوير منتجات جديده‪.‬‬
 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫•‬ ‫‪ :-‬وقد حدد بوندي خمسة مصادر أساسية للصراع ما بين األقسام والوحدات هى‬
‫• أ ‪ -‬ا العتمادية‬
‫بما ان المنظمات متمايزه فان كل وحدة فرعية تكون لها رغبة باألستقاللية وتطور قيمها وتحاول‬ ‫•‬
‫متابعة أهدافها حتى ولو على حساب أهداف الوحدات األخرى في المنظمة ككل هذا وبسبب التداخل‬
‫واألعتمادية في تنفيذ المهام بين الوحدات داخل المنظمة فرغبة تلك الوحدات الى األستقاللية تقود الى‬
‫نشوء الصراع بينها مع رغبة المنظمة في ضرورة أيجاد التنسيق بين وحداتها المختلفة ‪ .‬أما في حالة‬
‫عدم وجود األعتمادية في تنفيذ المهام فليس هناك أحتمال لظهور الصراع بين وحدات المنظمة ‪.‬‬
‫• ب‪ -‬أألختالفات في األهداف واألسبقيات‬
‫•‬ ‫إن األختالف في توجهات وحدة األعمال يؤثر في طريقة رؤية كل وحدة أو قسم لمعالم ويدفع كل‬
‫وحدة لمتابعة أهداف مختلفة تكون غالبا غير متطابقة مع أهداف الوحدات األخرى ‪ ،‬هذا وعندما تصبح‬
‫األهداف غير منسجمة يحتمل أن يظهر الصراع لكون تحقيق أهداف وحدة اعمال معينة ربما يضعف‬
‫قابلية الوحدات األخرى من تحقيق أهدافها ‪ .‬كذلك بالنسبة لرجال األدارة العليا غالبا ماتكون لهم أهداف‬
‫‪.‬وأسبقيات مختلفة وربما تسبب تلك الحالة حدوث الصراع في عملية صنع القرارات‬
 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫• ج‪ -‬عوامل بيروقراطية‬
‫إن طريقة تطوير عالقات المهمة في المنظمات يمكن أن تكون مصدرا محتمال لحدوث الصراع وبمرور الوقت يمكن أن‬ ‫•‬
‫يظهر الصراع بسبب درجات عدم التطابق واألنسجام بين مختلف المجموعات في بيروقراطية المنظمة‪ ،‬فالنوع الكالسيكي‬
‫للصراع البيروقراطى يظهر بين الكادر وخط الوظائف ‪.‬‬
‫فخط الوظيفة )‪ ( A line Function‬يتعمق مباشرة في انتاج مخرجات المنظمة ‪ ،‬ففي الشركة الصناعية التصنيع هو‬ ‫•‬
‫خط الوظيفة‪ ،‬وفي المستشفى األطباء هم خط الوظيفة وفي الجامعة األساتذة هم خط الوظيفة ‪.‬‬
‫أما كادر الوظائف ) ‪ ( Staff Function‬دورها نصح وأسناد خط الوظيفة مثل وظائف األفراد‪ ،‬والمحاسبة ‪،‬‬ ‫•‬
‫والشراء ‪.‬‬
‫• د‪ -‬معيار األداء غير المتطابق‬
‫ينشأ الصراع بعض األحيان بين الوحدات في المنظمة ليس بسبب عدم تطابق أهدافهم بل بسبب الطريقة التي تعتمدها‬ ‫•‬
‫المنظمة في عمليات الرقابة ‪ ،‬التقييم ‪ ،‬وفي مكافأة تلك الوحدات مما يجمعهم في صراع ‪ .‬فربما يقع األنتاج والمبيعات في‬
‫صراع عندما يكون الهدف هو تحقيق زيادة المبيعات حيث يطلب قسم المبيعات من قسم التصنيع األستجابة السريعة‬
‫لطلبات الزبائن وهذا الفعل يرفع تكاليف الصنع طبعا ‪ ،‬فأذا قامت المنظمة بمكافأة كادر المبيعات ) بسبب زيادة المبيعات‬
‫( وبنفس الوقت قامت بمعاقبة كادر التصنيع ) بسبب أرتفاع التكاليف ( أكيد سوف ينشأ الصراع بين الوحدتين ‪.‬‬
‫• ه‪ -‬التنافس على الموارد النادرة‬
‫•‬ ‫ال يمكن أن ينشأ الصراع بين الوحدات عندما تكون هناك عدالة في تخصيص الموارد لتلك الوحدات ألستخدامها في‬
‫فعالياتها ‪ .‬وعندما تكون الموارد نادرة وكما هو المعتاد ‪ ،‬فأن الوحدات تتنافس للحصول على حصتها من تلك‬
‫الموارد ‪.‬كذلك تحاول األقسام زيادة حصتها من األموال المخصصة لها من أجل أستثمارها وبالتالى تحقيق نمو أسرع من‬
‫‪ .‬بقية االقسام في المنظمة‬
 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫•‬ ‫‪-Perceived Conflict-‬المرحلة الثانية ‪ :‬الصراع المدرك‬
‫• وهى المرحلة الثانية من مراحل الصراع حسب نموذج )‪ ( Pondy‬وتبدأ هذه المرحلة‬
‫عندما تدرك وحدات العمل او حملة األسهم بأن أهدافهم باتت تتعرقل بسبب أفعال مجاميع او‬
‫وحدات عمل أخرى في المنظمة ‪ .‬وفي هذه المرحلة تبدأ كل وحدة عمل بالبحث عن أسباب‬
‫نشوء الصراع لغرض تحميل األحداث التي تقود الى ذلك فكل مجموعة تبحث عن أصل‬
‫الصراع وتجرب سيناريو معين مع الوحدات األخرى ‪.‬‬
‫•‬ ‫فمثال ربما يعتقد قسم التصنيع بأن سبب العديد من مشاكل األنتاج تكمن في المدخالت‬
‫المعيبة )‬ ‫الرديئة( وعندما يتحقق مدارء األنتاج يكتشفون بأن إدارة المواد دائما تشتري‬
‫المدخالت من مصادر ذات كلفة منخفضة ولم تحاول بناء وتطوير عالقات بعيدة المدى مع‬
‫المجهزين التي يمكن أن تساهم في زيادة جودة وأعتمادية المدخالت ‪ ،‬وتحاول إدارة المواد‬
‫تخفيض تكاليف المدخالت من أجل تحسين مستوى أداء هذه الوظيفة لكن ذلك يزيد من‬
‫تكاليف األنتاج وبالتالي يؤثر على مستوى أداء وظيفة األنتاج مما يجعل إدارة األنتاج تشعر‬
‫بأن إدارة المواد تعرقل أهدافها وتتجاهل مصالحها‬
 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫– ‪-Felt Conflict‬المرحلة الثالثة ‪ :‬مرحلة الصراع المحسوس •‬
‫في هذه المرحلة تطور الوحدات الداخلة في الصراع أستجابات الواحدة تجاه •‬
‫األخرى كأشارة لتحسس الصراع ‪ ،‬وعندما يتفاقم الصراع تتراجع عملية‬
‫التعاون بين الوحدات وكذلك تتراجع الفاعلية التنظيمية في المنظمة ويصبح‬
‫من الصعوبة تطوير منتج جديد ‪ .‬فعلى سبيل المثال عندما تتنازع وحدات‬
‫البحث والتطوير ‪ ،‬إدارة المواد ‪ ،‬والتصنيع على الجودة او على المواصفات‬
‫النهائية للمنتج فأن زيادة التصارع بين الوحدات الفرعية واختالف وجهات‬
‫نظرها يتسبب في تفاقم الصراع وأرتفاع مستوياته ‪،‬فالمشكلة األساسية ربما‬
‫يمكن رصدها وتحديدها لكن إذا لم يتخذ أي إجراء ولم تعالج فقد تؤدي الى‬
‫حدوث صراع كبير ومتزايد تصعب أدارته ‪ ،‬وأذا لم يحل الصراع عند هذه‬
‫‪ .‬النقطة فبسرعة يتحول الى المرحلة األخرى‬
 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬

‫•‬ ‫‪-Manifest Conflict -‬المرحلة الرابعة ‪ :‬مرحلة الصراع المعلن‬

‫• في مرحلة الصراع المعلن حسب نموذج )‪ ( Pondy‬تحاول هنا كل وحدة فرعية‬
‫التهيؤ لمواجهة وحدة ةفرعي أخرى لعرقلتها وأعاقتها عن تحقيق أهدافها ‪ .‬هذا‬
‫ويأخذ الصراع المعلن أشكال عديدة فيصبح التجاوز أو التعدي الواضح شائعا بين‬
‫األفرادأو بين مجموعات العمل ‪ .‬عموما عند مرحلة الصراع المعلن تتراجع الفاعلية‬
‫التنظيمية بسبب انهيار عمليات التنسيق بين المدارء والوحدات الفرعية ‪ ،‬وهنا‬
‫يحتاج المدارء الى بذل مافي استطاعتهم لمنع وصول الصراع الى هذا المستوى‬
‫لسببين هما ‪:‬‬
‫• ‪ -‬بسبب إحتمال إنهيار عمليات اإلتصاالت ‪.‬‬

‫• ‪ -‬بسبب آثار الصراع المدمرة أذا مااستمر‪.‬‬

 ‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
‫• المرحلة الخامسة ‪ :‬نتائج آثار الصراع –‪-Conflict Aftermath‬‬
‫يمكن حل الصراع التنظيمي بطريقة معينة‪ ،‬وغالبا مايكون ذلك من خالل‬ ‫•‬
‫قرار بعض المدارء من ذوي الخبرة والمعرفة‪ ،‬أما أذا لم تعالج األسباب التي أدت‬
‫الى حدوث الصراع ولم يتم حلها فالخالفات والمشاكل التي سببت ظهور الصراع‬
‫ستسبب ظهوره في موضع آخر ‪ ،‬اما ماذا يحدث عندما يظهر الصراع ؟! فيعتمد‬
‫على كيفية حالة معالجته بالمرة األولى ‪ .‬إن حدوث الصراع سيترك لو آثار ربما‬
‫ستؤثر على طريقة ادراك الصراع نفسه وكيفية األستجابة ألحداثه المستقبلية ‪ ،‬اما‬
‫أذا تم حل ومعالجة الصراع قبل وصوله الى مرحلة الصراع المعلن ستكون نتائجه‬
‫هى بناء وتعزيز عالقات عمل مستقبلية جيدة ‪ ،‬اما أذا تأخرت عملية حل ومعالجة‬
‫الصراع أو لم يتم حله بالكامل فستكون آثارة مضرة ومفسدة لعالقات العمل‬
‫المستقبلية في المنظمة أضافة الى أنه سيتسبب في الحاق الضرر بثقافة المنظمة من‬
‫خالل شيوع عالقات عمل مضطربة شبه دائمة داخل المنظمة ‪.‬‬
‫تابع ما هي مراحل الصراع ؟؟‬
 ‫كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
‫أساليب تعظيم فوائد الصراع وتخفيض مضاره‪:‬‬ ‫•‬
‫ينبغي على المنظمات إدارة الصراعات التي تحدث دون محاولة التخلص‬ ‫•‬
‫منها نهائيا بل العمل على تعظيم عوائدها اإليجابية وتخفيض مضارها وهناك‬
‫عدد من األساليب التي يمكن استخدامها لتحقيق ذلك الهدف أهمها‬
‫أ ‪ .‬التفاوض‬ ‫•‬
‫تعد أستراتيجية التفاوض احدى األستراتيجيات األكثر شيوعا إلدارة‬ ‫•‬
‫الصراعات وحلها حيث يتبادل اطراف الصراع في التفاوض العروض وتقديم‬
‫التنازالت بشكل مباشر أو عن طريق ممثلين فإذا نجحت المفاوضات وتوصل‬
‫المتنازعان الى حل مقبول يرضي الطرفين أنتهي الصراع ‪ ،‬أما أذا فشلت‬
‫المفاوضات ولم يتوصل الطرفان الى حل مقبول ومرض فالنتيجة تكون مزيدا‬
‫من الصراع والخصام‬
 ‫تابع كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
‫• ب ‪ .‬الوساطة والتحكيم‬
‫عندما الينتج التفاوض بين طرفي النزاع حال مرضيا أو الوصول الى طريق مسدود‬ ‫•‬
‫يضطر المتصارعان الى اللجوء الى طرف ثالث ليس له عالقة مباشرة بالصراع كوسيط‬
‫أو كمحكم بين طرفي الصراع ‪.‬‬
‫ففي الوساطة )‪ (Mediation‬يحاول الطرف الثالث تسييل وصول طرفي الصراع‬ ‫•‬
‫بحرية الى حل للصراع القائم بينهما من خالل تقديم الوسيط مقترحات وخياارت متعددة‬
‫لحل المشكلة ‪ ،‬علما" بأن الوسيط ال يتمتع بسلطة رسمية وال يستطيع فرض اي حل على‬
‫طرفي الصراع وانما يقتصر دوره على توجيه الطرفين للوصول الى حل بأنفسهم ‪ ،‬لذا‬
‫تعد الوساطة احيانا" بأنها وسيلة غير فاعلة في حل الصراعات لكونها تقوم على االلتزام‬
‫االختياري ‪.‬‬
‫•‬ ‫فيعد وسيمة اكثر تأثيرًا واكثر قوة في حل الصراعات ( ‪ ) Arbitration‬أما التحكيم‬
‫حيث يستطيع الطرف الثالث هنا من فرض حل معين للصراع او تقديم مقترحات تكون‬
‫‪ :‬ملزمة لالطراف المتصارعة ‪ ،‬وهناك اربعة اشكال للتحكيم هى‬
 ‫تابع كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
‫‪ .‬التحكيم الذي يقوم على اإل لتزام المبكر بقرار المحكم ‪ ،‬أي ان‬ ‫•‬
‫يلتزم ا لطرفان بتنفيذ القرارات التى يتخذها المحكم ‪.‬‬
‫‪ .‬في التحكيم األختياري يحتفظ أطراف الصراع بحقهما في رفض‬ ‫•‬
‫المقترح الذي يقدمه المحكم ولكن بسبب منزلة وخبرة المحكم تجعل‬
‫من الصعوبة رفض مقترحاته ‪.‬‬
‫‪ .‬في التحكيم العرفي أو التقليدي فأن المحكم يستطيع تقديم‬ ‫•‬
‫المقترحات التي يرغبها‬
‫‪.‬أما في التحكيم على العروض الخيره فأن عمل المحكم ينحصر في‬ ‫•‬
‫أختيار أحد العروض األخيرة التي يقدمها الطرفان لحل النزاع ‪.‬‬
 ‫تابع كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
‫•‬ ‫‪ :‬ولكن هناك ماخذ علي نظام التحكيم وهو‬
‫• أ إ‪-‬ن التحكيم يضفي على المفاوضات طابع الفتور ويسبب احيانا" توقفها‬
‫ألن طرفي الصراع على ثقة بأن المحكم سيقدم حال" ملزما" للطرفين ‪ ،‬فال‬
‫داعي اذن من استمرار التفاوض ‪.‬‬
‫• ب ‪ -‬إن احد طرفي الصراع او كالهما قد يشك في حياد المحكم وربما‬
‫يترددان في قبول قراراته‬
‫• ج ‪ -‬إن التحكيم يكلف كثيرا " ويستغرق وقتا" اطول من اسلوب الوساطة ‪.‬‬
‫• د‪ -‬إن اطراف الصراع هم اقل ميال" لاللتزام بالحل الذي يقدمه التحكيم‬
‫بالمقارنة بالحل الذي توصولوا اليه عن طريق التفاوض باعتباره قرارهم ولم‬
‫يفرض عليهم من جهة خارجية ‪.‬‬
 ‫ما هي اساليب ادارة الصراع ؟؟‬
‫• وهناك خمسة اساليب إلدارة الصراع هى ‪-:‬‬
‫–‪– Avoiding‬‬ ‫• أ ‪ -‬التجنب او التفادي‬
‫إن هذا االسلوب يعطي اهتماما" اقل للذات ولآلخرين ‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬ ‫– ‪– Obliging‬‬ ‫ب اإللزام‬
‫ان هذا االسلوب يعطي اهتمام ًاقل بالذات مع اهتمام اكثر باآلخرين ‪ ،‬اي انه يعتمد على االهتمام األكثر بانسجام‬ ‫•‬
‫واشباع حاجات اآلخرين ‪.‬‬
‫– ‪– Dominating‬‬ ‫• السيطرة ) التسلط (‬
‫يركز هذا االسلوب على االهتمام العالي بالذات مع اهتمام اقل باآلخرين ‪ ،‬اي انه يحاول تحقيق األهداف‬ ‫•‬
‫الشخصية وغالبا" ما يهمل حاجات اآلخرين ‪.‬‬
‫•‬ ‫د ‪ -‬التوسط‬
‫يعتمد هذا االسلوب على اعطاء اهتمام وسط للذات وكذلك اهتمام وسط لآلخرين ‪.‬‬ ‫•‬
‫•‬
‫•‬ ‫– ‪-Integrating‬‬ ‫ه‪ -‬التكامل‬
‫يركز ىذا االسلوب على اعطاء اهتمام عالي بالذات وباآلخرين ‪ ،‬ولكونه اسلوًب تكالميا" يهتم بحل المشكلة‬ ‫•‬
‫ويعتمد االنفتاح ‪ ،‬وتشاطر المعلومات ‪ ،‬وتدنية االختالفات للوصول الى حل مالئم يرضي كل االطراف‪.‬‬
‫تابع كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
 ‫تابع كيف يمكن ادارة الصراع ؟؟‬
‫• وهناك أستراتيجيتان أساسيتان لحل الصراع هما ‪- :‬‬
‫•‬
‫‪ .‬تغيير الهيكل التنظيمي للمنظمة من أجل القضاء على سبب الصراع ‪.‬‬ ‫•‬
‫‪ .‬محاولة تغيير أتجاهات األفراد أو تغيير األفراد أنفسهم‬ ‫•‬
‫•‬
‫هذا وبسبب تداخل المهمة واألختالف في األهداف ) بين الوحدات واألقسام ( وهما‬ ‫•‬
‫مصادر رئيسية للصراع يجعل من األهمية تعديل مستوى التمايز والتكامل لتغيير عالقات‬
‫المهمة التي تعد واحده من أهم طرق حل الصراعات ‪.‬‬

‫• عموما فإن زيادة مستوى التكامل هو أحد الطرق التي تستطيع المنظمة من خالله إدارة‬
‫المشكلة واألختالفات في أهداف الوحدات‪ ،‬ولغرض إعادة حل الصراع المحتمل تستطيع‬
‫المنظمة زيادة أستخدام قوى المهمة ‪ ،‬وفرق العمل ‪ ،‬واألتصال المتبادل ‪ ،‬وآلية التكامل ‪.‬‬
 ‫• أما الطريقة الثانية إلدارة الصراع فهى التأكد من أن تصميم الهيكل التنظيمي‬
‫للصالحيات على خط حاجات المنظمة‪ ،‬حيث كلما تنمو المنظمة وتتمايز تطول سلسلة‬
‫األوامر ويحتمل ان تفقد المنظمة السيطرة على التنظيم وفقدان السيطرة هنا يمكن أن‬
‫يعد مصد ار رئيسيا للصراع خاصة عندما يتمتع العاملون في المنظمة بحق إتخاذ‬
‫القرارات‪ .‬ولهذا السبب فأن الجيش وبعض المنظمات الخاصة أسست خطوط ًا واضحة‬
‫جدا للصالحيات فليس هناك أي غموض واألدوار واضحة والموارد تحت سيطرة‬
‫• أشخاص محددين ىه المخولين فقط بأستخدامها ‪.‬‬

‫فالتصميم التنظيمي الجيد يجب أن ينتج الهيكل التنظيمي الذي يقلل من احتمال‬ ‫•‬
‫ظهور الصراعات المحتملة ‪ .‬مع ذلك وبسبب الكسل والخمول فالعديد من المنظمات‬
‫تفشل في إدارة هىياكلها وتغييرها بما يتناسب ومتطلبات البيئة المحيطة وكنتيجة لذلك‬
‫فالصراع سيسبب تراجع في الفاعلية التنظيمية ‪.‬‬
 ‫ما هي استراتيجيات معالجة الصراع؟؟‬
‫• يمكن استخدام استرتيجيات مختلفة للتعامل مع الصراع‬
‫فعندما تحصل نزاعات معينة بين العاملين أو بين الوحدات‬
‫داخل المنظمة ‪ ،‬عندها ماذا يفعل المدير او قائد الفريق عندما‬
‫ينشأ الصراع بين الفريق او بين فرق العمل المختلفة ؟ وما‬
‫هى مسؤولية المدير ىنا ؟ فقد اشارت العديد من االبحاث بان‬
‫هناك اساليب مختلفة يمكن استخداميا كإستراتيجيات لمعالجة‬
‫الصراع بين العاملين او بين االقسام ‪ ،‬وأهم تلك‬
‫‪ :‬االستيراتيجيات هى‬
‫تابع ما هي استراتيجيات معالجة الصراع؟؟‬
‫‪-Supernal Goals-‬‬ ‫• ‪ -‬األهداف العليا‬
‫إن الرسالة االكبر التي اليمكن تحقيقيا من خالل جماعة •‬
‫لوحدها تعرف باألهداف العليا للمنظمة وهذا مشابه لمفهوم‬
‫الرؤيا ‪ .‬فالرؤيا االقوى هى ماذا تريد ان تكون عليه المنظمة‬
‫في المستقبل ‪ .‬فغالبا" ما يحاول العاملون التغلب على‬
‫الصراعات والنزاعات فيما بينهم من اجل الهدف االكبر ‪.‬‬
‫عليه ينبغي ان يعمل العاملون سوية مركزين على تحقيق‬
‫أهداف المنظمة او أهداف الفريق ‪ ،‬وعندها سينخفض الصراع‬
‫النوم يرون الهدف الكبير ويعملون معًا لتحقيقه‬
 ‫تابع ما هي استراتيجيات معالجة الصراع؟؟‬
‫ب ‪-‬التفاوض ‪ /‬المساومة‬ ‫• ‪–Bargaining / Negotiation-‬‬
‫ويعني انهماك المتنازعين بعضهم مع بعضهم اآلخر لمحاولة حل الصراع‬ ‫•‬
‫الناشىء بينهم من خالل التفاوض والتساوم بشكل نظامي محاولين حل المشاكل‬
‫منطقيا" لتحديد او تصحيح الصراع ‪ .‬ان هذا المدخل سيعمل بشكل جيد إذا جلس‬
‫األفراد سوية وتعاملوا مع الصراع بطريقة وظيفية محببة‪.‬‬
‫•‬
‫•‬ ‫ج ‪-‬التوسط –‪- Mediation‬‬
‫•‬ ‫الوسيط يجب ان يكون المشرف ‪ ،‬مدير مستوى اعلى ‪ ،‬أو اي فرد من قسم‬
‫إدارة الموارد البشرية وهنا يستطيع الوسيط من مناقشة اسباب الصراع والتنازع‬
‫مع كل مجموعة او فريق باتجاه ايجاد الحل فاذا لم يتم الوصول الى الحل الذي‬
‫يرضي طرفي النزاع فتتم عندئذ احالة النزاع للوسيط والقبول لحلوله المقترحة‬
‫تابع ما هي استراتيجيات معالجة الصراع؟؟‬
‫د‪ -‬تسييل –‪• Facilitating Communications‬‬
‫االتصاالت‬
‫• يستطيع المدارء تسييل عمليات االتصال للتأكد من ان‬
‫الجماعات المتنازعة اخذت تقيم بدقة االسباب وعندما يتم‬
‫اعطاء الفرص لممتنازعين للعمل سوية وتبادل المعلومات‬
‫سيقلل ذلك من مستوى الصراع حيث يستلم الواحد من اآلخر‬
‫اكثر مع تبادل الثقة ‪ ،‬عندىا يصبح تحسين وضع فريق العمل‬
‫ممكنا" ‪.‬‬
‫تابع ما هي استراتيجيات معالجة الصراع؟؟‬
‫اما لوثانس فيصف استراتيجيات تسوية الصراع حسب النتائج المحتملة الى •‬
‫ثالث استراتيجيات رئيسية •‬
‫• – استراتيجية خاسر‪ -‬خاسر ‪ :‬ومعناها بأن هناك عدة اشكال لهذه اإلستراتيجية‬
‫أهمها ‪:‬‬
‫• أ‪-‬المساومة ب‪-‬التأثير على احد الطرفين ج‪-‬اللجوء الى طرف ثالث محكم‬
‫د‪-‬لجوء اطراف الصراع النظمة وقوانين المنظمة ‪.‬‬
‫• – استراتيجية اربح – خاسر ‪ :‬ومعناها ان يحاول احد االطراف المتصارعة حشد‬
‫جميع موارده وطاقاته للفوز ‪ ،‬ومن اشكال هذه االستراتيجية عالقة الرئيس‬
‫بالمرؤوس‪ ،‬عالقة االتحاد باإلدارة ‪.‬‬
‫• – استراتيجية اربح – اربح ‪ :‬وهى األفضل واألكثر قبوال" وفهىا يتم حشد الجهود‬
‫والطاقات لحل المشكالت بدال" من التفكير بالكسب‬
 ‫ما هي االستنتاجات من هذا البحث‬
‫• تّو صلنا الى عدد من االستنتاجات على ضوء االستعراض النظري الفكار عدد من‬
‫• الباحثين ‪ ،‬وكما يأتي ‪-:‬‬
‫‪ . 1‬أتضح بأن الصراع بين األفراداو بين فرق العمل او بين األقسام داخل المنظمة هو أمر‬
‫حتمي ال مفر منه وأن أهم أسبابه هى ندرة الموارد ‪ ،‬اختالف األهداف ‪ ،‬معايير األداء غير‬
‫المتطابق ‪ ،‬التداخل في تنفيذ المهام والعوامل البيروقراطية ‪.‬‬
‫• ‪ .‬تبين بأن الصراع الوظيفي هو صراع إيجابي إذا أحسنت أدارته وهو عكس الصراع غير‬
‫الوظيفي الذي يعد صراعا مضرا للمنظمة ومدمرا" لفاعليتها ولعالقات العمل بشكل عام ‪.‬‬

‫• ‪ .‬أتضح بأن أحد أهم أسباب الصراعات داخل المنظمة هى األعتمادية العالية والتداخل في‬
‫تنفيذ المهام بين الوحدات واالقسام ورغبة كل منهما باألستقاللية ‪.‬‬
‫• ‪ .‬اتضح بان التنافس والنزاعات بين األفراد والوحدات هى احدى اشكال الصراعات داخل‬
‫المنظمة ويمكن ان تكون لها تأثيرات صحية عندما تدفع األفراد نحو تقديم اداء أفضل ‪،‬‬
‫وربما تكون كقوة تحفيز نحو األبداع والتغيير ‪.‬‬
 ‫ما هي االستنتاجات من هذا البحث‬
‫‪ .‬أتضح بأنه اليمكن تقليل مستوى الصراع أو أنهائه بل يمكن إذا أحسنت أدارته من‬ ‫•‬
‫تعزيز دور األفراد ومجاميع العمل وكذلك تعزيز الفاعلية التنظيمية للمنظمة ‪،‬إذ يقود‬
‫الصراع احيانًا الى تحسين مستوى جودة القرارات التي تتخذها اإلدارة ‪.‬‬
‫‪ .‬أتضح بأنه عندما يتم حل ومعالجة الصراع قبل وصولو مرحلة الصراع المعلن عندىا‬ ‫•‬
‫يمكن أن يساىم في تحقيق عالقات عمل مستقبمي ة جيدة ‪ ،‬اما أذا لم يتم ذلك فستكون لو‬
‫تأثي ارت سمبي ة على عالقات العمل ةالمستقبمي وكذلك ألحاقو الضرر بثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫‪ .‬أتضح بأن المدارء ينفقون ألكثير من أوقاتهم في معالجة الصراعات التي تنشأ داخل‬ ‫•‬
‫منظماتهم لذلك تعد عملية إدارة الصراعات من األهمية بما يجعلها أهم من عملية صنع‬
‫القرارات والقيادة ‪.‬‬
‫‪ .‬من األثار السلبية لبعض انواع الصراعات انه يدفع القادة الى التحول من نمط المشاركة‬ ‫•‬
‫في اإلدارة الى النمط السلطوي ‪ ،‬اي انفراد القادة بأتخاذ القرارات بأنفسهم دون فسح‬
‫المجال لألخرين للمشاركة في إتخاذها‪.‬‬
 ‫التوصيات‬
‫• ‪ .‬على إدارات المنظمات التسليم بوقوع الصراعات والنزاعات بين األفراد والوحدات واألقسام داخل المنظمة وتوقع‬
‫حدوثها وعدم تجأهلها ووضع الحلول المناسبة لها ‪.‬‬
‫• ‪ .‬على إدارات المنظمات إستثمار الصراعات الوظيفية التي تحدث داخل المنظمة وتوظيفها لتسهم في تطوير كفاءة‬
‫أداء العاملين وتحسين عالقات العمل المستقبلية ‪.‬‬
‫• ‪ .‬على إدارات المنظمات رصد وتطويق الصراعات غير الوظيفية التي تحدث من أجل تجنب تأثيراتها السلبية التي‬
‫ربما ستؤثر سلبا على إداء العاملين وعلى عالقات العمل المستقبلية ‪.‬‬
‫• ‪ .‬ضرورة تقليل مستوى األعتمادية ومحاولة تجنب التداخل في تنفيذ المهام بين الوحدات واألقسام ومنحها درجه‬
‫من األستقاللية ‪.‬‬
‫• ‪ .‬ضرورة إدراك إدارة المنظمة أىمية تعزيز دور الصراعات اإل يجابية التي من شانها تعزيز دور األفراد والوحدات‬
‫وتسهم في دفع األفراد نحو أداء أفضل ومواجهة تلك التي لها تأثيرات سلبية على أداء وثقافة المنظمة ‪.‬‬
‫• ‪ .‬ضرورة دارسة الهيكل التنظيمي للمنظمة من وقت آلخر للتأكد من أنه يتماشى وحاجات المنظمة وإيجاد هيكال مرنا‬
‫يحدد المسؤوليات ويوضح الصالحيات ويستجيب لمتطلبات البيئة المحيطة ‪.‬‬
‫• ‪ .‬ضرورة إعتماد المنظمة نظما فعالة لمحوافز والمكافآت كوسيلة لمكافأة المبدعين والمتميزين من العاملين‬
‫وتمييزهم عن االخرين من ذوي األداء الضعيف ‪.‬‬
‫•‬ ‫ضرورة ترقب إدارة المنظمة للصراعات والنزاعات التي تحدث بين األفراد والوحدات واألقسام داخل المنظمة من ‪.‬‬
‫‪ .‬أجل معالجتها قبل أستفحالها ووصولها الى مرحلة الصراع المعلن حيث تصبح المعالجة اصعب‬