‫المبحث األول‪ :‬اإلطار النظري في الصراع التنظيمي‬

‫حظي موضوع الصراع باهتمام واسع من قبل الكتاب و الباحثين‪ ،‬انطالقا من إيمانهم بأن الصراع‬
‫حتمي ال مفر منه في حياة األفراد و الجماعات و المنظمات‪ ،‬و ذلك لتعدد المؤثرات النفسية و االجتماعية‬
‫الداخلية و الخارجية التي يمر بها األفراد‪ ،‬و للتباين في اتجاهاتهم و قيمهم‪ ،‬و تعارض األهداف و األدوار‬
‫و الصالحيات فيما بينهم‪.‬‬

‫حيث عكست المدارس اإلدارية تباينا واض حا بش أن الص راع و دوره في س لوك األف راد و‬
‫المنظمات‪ ،‬إذ نظر إليه الكالسيكيون على أنه قوة سلبية يجب تجنبه و منع حدوثه قدر اإلمك ان‪ ،‬و نظ ر‬
‫إليه السلوكيون على أنه أمر غير مرغوب فيه‪ .‬أما اليوم فقد اختلفت النظرة إلى الصراع بش كل كب ير‪،‬‬
‫حيث ينظر إليه ليس فقط كأمر ال يمكن تجنبه‪ ،‬بل إنه أمر مرغوب فيه‪ ،‬لذلك فإن االتجاه الح ديث ه و‬
‫كيفية إدارة الصراع بحيث تكون المنظمة قادرة على تكييف ه لمص لحتها و تحقي ق أه دافها‪ ،‬من خالل‬
‫المحافظة على حالة التوازن من أجل استمرار العملية اإلبداعية و تحقيق مستوى عال من األداء‪.1‬‬

‫كما يهتم المديرون بشكل متزايد في الوقت الراهن في التعامل مع ظاهرة الصراع‪ ،‬و ذلك بازدياد‬
‫حجم المنظمات‪ ،‬و زيادة أعداد العاملين فيها‪ ،‬و تنوع مؤهالتهم‪ ،‬و مهاراتهم‪ ،‬و تباين اتجاهاتهم‪ ،‬و أنماط‬
‫سلوكهم‪ ،2‬و يعود هذا االهتمام إلى إحساس اإلداريين بأن التنظيم يكتنف ه العدي د من الص راعات ال تي‬
‫حة‬ ‫تستحوذ على ما يقارب ‪ %20‬من وقتهم‪ ،‬و عليهم أن يقوموا بفض هذه الصراعات ألنها مضرة بص‬
‫‪3‬‬
‫المنظمة‪ ،‬و أن إحدى جوانب الكفاءة اإلدارية هي قدرتها على تحجيم الصراعات إلى أدنى مستوى‪.‬‬

‫لهذا سنتناول في هذا المبحث الصراع التنظيمي من خالل مطل بين‪ ،‬حيث س نتطرق في المطلب‬
‫األول عن مفهوم الصراع التنظيمي‪ ،‬و أسبابه‪ ،‬و اتجاهاته‪ ،‬و مراحله‪ ،‬بينم ا خصص نا المطلب الث اني‬
‫ألبرز استراتجيات إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪- Hodge , B.J. ; Anthony W.P. , "Organization Theory. A Strategic Approach" , 4th ed , Allyr and Becon.‬‬
‫‪INC. , 1991, P:531.‬‬
‫‪ - 2‬المعشر‪ ،‬زياد‪ ،‬الصراع التنظيمي دراسة تطبيقية نحو أساليب إدارة الصراع التنظيمي في الدوائر الحكومية في محافظات الجنوب باألردن‪ ،‬المجلة‬
‫األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬مجلد ‪ ،1‬العدد ‪ ،2‬ص‪.40‬‬
‫‪- 3‬المغربي عبد الحميد‪ ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المكتبة العصرية للنشر و التوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2004 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.309‬‬
 ‫المطلب األول‪ :‬الصراع التنظيمي‬

‫يعتبر الصراع أحد الظواهر الطبيعية التي تالزم األفراد و الجماعات في المجتمعات البش رية‪ ،‬و‬
‫هو أحد اإلفرازات الناتجة عن التغييرات الدائمة التي تشهدها المنظمات في ال وقت الح الي على جمي ع‬
‫وى‬ ‫األصعدة االجتماعية و السياسية و االقتصادية و غيرها حيث يمثل الصراع في المنظمات أحد أهم ق‬
‫التغيير‪ ،‬و الذي إذا ما تم إدارته بكفاءة و فاعلية فإنه يؤدي إلى إحداث تغييرات جذرية في المنظمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم الصراع‬

‫لم يتفق العلماء على تعريف واحد للصراع التنظيمي ذلك لتباين مدارسهم‪ ،‬فمنهم من ي رى أن ه‬
‫‪1‬‬
‫"سلوك يقوم به بعض أعضاء التنظيم بشكل يتعارض مع سلوك اآلخرين في التنظيم"‪.‬‬

‫بينما يرى ‪ " Robbins2‬أنه العملية التي تبدأ حين يدرك أحد األطراف أن الطرف اآلخ ر ي ؤثر‬
‫عليه سلبا أو يوشك على ذلك في شيء ما يهتم به الطرف األول"‪.‬‬

‫و يعرف ليكرت الصراع بأنه " المحاوالت التي يبذلها الفرد لتحقيق أه داف معين ة و بتحقيقه ا‬
‫تحجب عن اآلخرين أهدافهم المراد تحقيقها من قبلهم و لذا ينشأ الصراع"‪( 3‬حمود‪.)143:2002 ،‬‬

‫ة‬ ‫و قد عرفه بودنج بأنه " وضع تنافسي يكون فيه أطراف الصراع مدركين للتعارض في إمكاني‬
‫الحصول على المراكز المستقبلية‪ ،‬و يرغب كل طرف في الحصول على المركز الذي يتعارض مع رغبة‬
‫الطرف اآلخر"‪.4‬‬

‫و يرى مارش و سيمون‪ 5‬بأنه " اضطراب أو تعطل في عملية اتخ اذ الق رارات‪ ،‬بحيث تج د‬
‫المنظمة صعوبة في اختيار البديل"‪.‬‬

‫‪ - 1‬القريوتي‪ ،‬محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ X،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي و الجماعي في المنظمات‪ X‬المختلفة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،2000 ،‬‬
‫ص‪.241:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪- Robbins, S. P, Organiszational Behavior , New Jersey, Prentice Hall, Upper Saddle River, 2001, P:243.‬‬
‫‪ - 3‬حمود‪ ،‬خضير‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار صفاء للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان األردن‪ ،2002 ،‬ص‪.143:‬‬
‫‪ - 4‬العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ X‬في منظمات األعمال‪ ،‬ط‪ ،3‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2005 ،‬ص‪.363:‬‬
‫‪ - 5‬مارش جيمس جي‪ ،‬وسيمون‪ ،‬هيريرت‪ ،‬المنظمات‪ X،‬ترجمة عبد الرحمان بن أحمد هيجان‪ ،‬الرياض‪ ،‬معهد اإلدارة العامة‪ ،2001 ،‬ص‪.205 :‬‬
‫كما يرى مصطفى‪ 1‬أن الصراع " عملية الخالف أو النزاع أو التضارب التي تنشأ كنتيجة حتمي ة‬
‫للتفاعل بين األفراد داخل المؤسسة‪ ،‬و ذلك بهدف إحداث تغيير إيجابي أو سلبي في بيئة هؤالء األفراد أو‬
‫معاييرهم أو قيمهم"‪.‬‬

‫و قد عرفه كوسر بأنه " كفاح حول القيم‪ ،‬و السعي من أجل المكان و القوة و الم وارد الن ادرة‪،‬‬
‫حيث يهدف المتصارعون إلى تحييد خصومهم أو القضاء عليهم"‪.2‬‬

‫من خالل ما سبق من تعريفات و التي تناولت الصراع‪ ،‬ترى الباحثة أن الصراع هو عب ارة عن‬
‫ظاهرة طبيعية حتمية في حياة األفراد و المنظمات على حد سواء‪ ،‬و أنه أحد اإلفرازات االعتيادية للتفاعل‬
‫االجتماعي القائم بين األفراد كالتعاون و المنافسة‪ ،‬كما أن التباين الذي تنطوي عليه التعريفات السابقة م ا‬
‫راع‬ ‫هو إال تباين شكلي و أنه لم يالحظ أي تباين بشأن مضمونها‪ ،‬حيث أجمعت التعريفات على أن الص‬
‫هو موقف تنافسي بين فردين أو تنظيمين أهدافهما و مصالحهما متعارضة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أسباب الصراع التنظيمي‬

‫الصراع جزء من حياة المنظمات على اختالف أنواعها و تتفاوت درجته و أسبابه من منظمة إلى‬
‫أخرى‪ ،‬و يرجع العديد من الباحثين أسباب الصراع إلى عدة أبعاد مختلفة‪ ،‬حيث قسم ‪Khatz & Khan‬‬
‫او‬ ‫أسباب الصراع إلى أسباب عقالنية تتمثل باالختالف الحاصل في األهداف أو الغايات المراد إنجازه‬
‫باب‬ ‫أسباب غير عقالنية كالصراعات الناشئة من السلوك العدئي‪ ،‬فيما قسمها القريوتي‪ 3‬و ماهر‪ 4‬إلى أس‬
‫شخصية تتعلق بخصائص شخصية الفرد و انفعاالته و مركزه الوظيفي‪ ،‬و أسباب تنظيمية تتعلق بوج ود‬
‫بعض الظروف في المنظمة التي تؤدي إلى خلق الصراع‪.‬‬

‫و يحصل ديري‪ 5‬األسباب الخاصة بالصراع التنظيمي كما يلي‪:‬‬

‫صراع األهداف‪ :‬حيث يسعى فرد أو جماعة معينة إلى هدف أو نتيجة تختلف عما يس عى إلي ه‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرون‪.‬‬
‫الصراع الفكري‪ :‬حيث يحمل كل فرد أو جماعة أو منظمة أفكارا ال تنسجم مع أفكار اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬شاويش‪ ،‬مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ :‬إدارة األفراد‪ ،‬ط‪ ،3‬دار الشروق للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2005 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬المومني‪ ،‬واصل‪ ،‬المناخ التنظيمي و إدارة الصراع في المؤسسات التربوية‪ ،‬ط‪ ،2‬دار حامد للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.42:‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬القريوتي‪ ،‬محمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ X،‬دراسة السلوك اإلنساني الفردي و الجماعي في المنظمات‪ X‬المختلفة‪ ،‬دار الشروق‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪ -‬ماهر‪ ،‬أحمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬ط‪ ،8‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪-‬ديري‪ ،‬زاهد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المسيرة للنشر و التوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص ص‪.289-288 ،‬‬ ‫‪5‬‬
‫الصراع العاطفي‪ :‬حيث تتعارض أحاسيس الفرد و الجماعة و مشاعرهما مع أحاسيس و مشاعر‬ ‫‪‬‬
‫اآلخرين‪.‬‬
‫الصراع السلوكي‪ :‬حيث يأتي الفرد بتصرفات ال يتقبلها اآلخرون‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫صراع األدوار‪ :‬حيث أن لكل فرد دورا معينا في المنظمة يمكن أن يتعارض مع اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التغير في السلطات و الصالحيات‪ :‬التي يتمتع بها الفرد يؤدي إلى الصراع و خاص ة في حال ة‬ ‫‪‬‬
‫نقصان هذه الصالحيات‪.‬‬
‫عدم تكافؤ السلطة و المسؤولية‪ :‬حيث يمكن أن يكون على مستوى التنظيم تداخل بين السلطات و‬ ‫‪‬‬
‫المسؤوليات األمر الذي يؤدي إلى حدوث الصراع بينهما‪.‬‬
‫التغير في مركز الفرد في المنظمة‪ :‬داخل الهيكل التنظيمي‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االختالف في الثقافة‪ :‬و القيم و العادات و التقاليد‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫ام‬ ‫حدوث تداخل و ازدواجية في أداء األعمال‪ :‬سواء على مستوى األفراد أو على مستوى األقس‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمية أو على مستوى المنظمات‪.‬‬
‫المنافسة على الموارد المتاحة‪ :‬بين األفراد أو بين األقسام أو بين المنظمات‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المنافسة على السلطة‪ :‬حيث يسعى كل فرد أو وحدة تنظيمية لتركيز السلطة لديه‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫العالقات االعتمادية‪ :‬و هي العالقات الناشئة عن اعتماد األفراد و الجماعات على بعضهم البعض‬ ‫‪‬‬
‫في نشاطاتهم و تحقيق أهدافهم األمر الذي يثير الصراعات فيما بينهم‪.‬‬
‫التركيب السيكولوجي للفرد‪ :‬حيث يختلف األفراد من حيث الشخصية فمنهم من يميل إلى العدوانية‬ ‫‪‬‬
‫و عدم التعاون مع اآلخرين و منهم من يتميز بحدة الطبع و الحساسية الزائدة و بالت الي التعام ل‬
‫معه صعب و يؤدي إلى حدوث الصراعات‪.‬‬
‫الرضا الوظيفي‪ :‬حيث إن عدم الرضا على القرارات و التعليمات الوظيفي ة ي ؤدي إلى ح دوث‬ ‫‪‬‬
‫الصراع‪.‬‬

‫و عليه و مما سبق يتضح لنا أن هنالك عدة عوامل تسهم في حدوث الصراع داخل المنظمات‪ ،‬فمم ا‬
‫نرى فإنه ليس من الضروري أن تجتمع األسباب السابقة كافة لينشأ الصراع‪ ،‬بل إن سبابا واحدا قد يكون‬
‫كافي إلحداث حالة من عدم التوازن و التي من شأنها أن تخلق الص راع‪ .‬كم ا ليس بالض رورة إعالن‬
‫األطراف المتنازعة عن األسباب الحقيقية للصراع‪ ،‬لذا فإنه من األهمية بمكان أن تسعى إدارة المنظم ات‬
‫األهلية إلى معرفة األسباب الحقيقية للصراع لتتمكن من التشخيص السليم للظ اهرة و للتخطي ط بكف اءة‬
‫لكيفية التعامل معها و إدارتها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اتجاهات الصراع‬

‫حيث ذكرت العبيدي‪ 1‬ثالثة اتجاهات للصراع التنظيمي على النحو التالي‪:‬‬

‫االتجاه اإليجابي أو البناء‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫و ينظر فيه للصراع على أنه فرصة للمنظمة أن تحل مشاكلها بطريقة بناءة‪ ،‬فالنزاع يعطي المنظم ة‬
‫الفرصة للتفكير في مشاكلها و اإلبداع في تقديم األفكار المناسبة لحل تلك المشاكل‪ ،‬كما أن أس لوب إدارة‬
‫ؤدي‬ ‫الصراع الناجح يزيد من عملية قبول األفراد ألي تغيير تنشده المنظمة‪ .‬و إدارة الصراع الناجحة ت‬
‫بجانب حل التنازع إلى زيادة اإلنتاجية و توثيق العالقات بين المنظمة و فاعليتها‪.‬‬

‫االتجاه السلبي‪:‬‬ ‫‪-2‬‬

‫و ينظر هنا للصراع على أساس إثارة السلبية و التي تشتت الجهود و تبع دهم عن تحقي ق أه داف‬
‫المنظمة‪ ،‬كما أن الصراع له أثر سلبي على األفراد من الناحية النفسية‪ ،‬و زيادة ض غط العم ل عليهم و‬
‫يصبح التعاون بين أفراد المنظمة شبه مستحيل‪ ،‬كما أنه يتسبب في هدر الكثير من الطاقات في مواضيع و‬
‫مشاكل جانبية‪ ،‬و هو الشيء الذي قد يؤدي إلى حجب انسياب المعلومات الضرورية و تشويهها‪.‬‬

‫االتجاه المتوازن‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫و ينظر له على أنه مرغوب به لما له من أثر جيد في بعض األوقات و غير مرغوب فيه في أحي ان‬
‫أخرى‪ ،‬كما ينظر لبعض الصراعات على أنه من الممكن تجاهله ا و بعض الص راعات يجب إدارته ا‬
‫بطريقة فعالة‪ ،‬و ينظر االتجاه المتوازن إلى األثر المترتب على النزاع‪ .‬فالنظرة الحديثة للص راع تؤك د‬
‫ضرورة المحافظة على مستوى معتدل للصراع داخل المنظمة لكي تكون المنظمة فاعلة و خالقة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مراحل الصراع التنظيمي‬

‫‪ -‬العبيدي‪ ،‬أمل‪ ،‬إستراتيجية الصراع التنظيمي‪ X‬و إمكانية تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬مجلة اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬العدد ‪ ،2008 ،69‬ص ص‪.5-4 ،‬‬ ‫‪1‬‬
‫إن عملية الصراع تعد ديناميكية تنشأ و تتطور عبر مراحل متعاقبة يمكن أن يطلق عليه ا "دورة‬
‫الصراع"‪ ،‬و يمر الصراع بأطوار و سالسل متعددة‪ ،‬و ال يمكن أن يظهر دون مقدمات أو من العدم حتى‬
‫و إن ظهر فجأة‪ ،‬فهو نتيجة رواسب و اختالفات و تفاعالت بين األفراد و الجماعات‪.1‬‬

‫كما يرى ماهر‪ 2‬أن إدراك أطراف الصراع لوجود الصراع‪ ،‬يولد حالة من التفكير و االنفع االت‬
‫لدى أطراف الصراع‪ ،‬تجعلهم يفكرون في اتباع طريقة و أسلوب معين لكسب الموقف‪ ،‬حيث يؤدي ه ذا‬
‫إلى سلوك فعلي من أحد األطراف المشتركة في الصراع‪ ،‬و هذا السلوك الفعلي يقابله رد فعل من الطرف‬
‫اآلخر للصراع‪ ،‬و تتكرر نفس مراحل الصراع بنفس الطريقة‪ ،‬و هو الشيء الذي يوضحه الشكل الموالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)01‬مراحل الصراع التنظيمي‬

‫نشأة الصراع‬ ‫أفكار أطراف الصراع و‬ ‫عقد النية على التصرف‬
‫انفعاالته‬ ‫بأسلوب عدائي‬

‫رد فعل الطرف اآلخر‬ ‫القيام بالسلوك العدائي فعال‬

‫"الخصم‬ ‫من أحد أطراف الصراع‬

‫المصدر‪:‬ماهر‪ ،‬أحمد‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الطبعة ‪8‬‬

‫و قد حدد (‪ )Rahim‬خمس مراحل للصراع التنظيمي كاآلتي‪:‬‬

‫ظروف ما قبل الصراع‪ :‬و التي تتضمن الظروف المتواجدة ما قبل الص راع بين األط راف و‬ ‫‪-1‬‬
‫الجماعات و تتمثل بالسلوكية‪ ،‬الديمغرافية‪ ،‬و الهيكلية‪ ،‬و هذه الظ روف ق د ت ؤدي إلى نش وء‬
‫الصراع‪.‬‬
‫التغيرات السلوكية‪ :‬و تحدث عند نشوء الصراع و التي تشير إلى الس لوك الع دائي (المتش دد)‬ ‫‪-2‬‬
‫دأ‬ ‫المرافق لألطراف المتعارضة‪ ،‬و يتوجه اهتمام المجموعة من إنجاز األهداف إلى الفوز‪ ،‬و يب‬

‫‪ -‬العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.375 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬ماهر‪ ،‬أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.271 :‬‬ ‫‪2‬‬

‫كل طرف أو حزب في هذه المرحلة بالنظر إلى الطرف اآلخر المعارض كعدو‪ ،‬و عندما يصلون‬
‫إلى حالة التطرف في تفاعلهم ينتقل الصراع إلى المرحلة الثالثة‪.‬‬
‫ةو‬ ‫تشكيل الهيكل‪ :‬حيث يلجأ األفراد إلى االعتماد على القوانين و اللوائح و االتصاالت المكتوب‬ ‫‪-3‬‬
‫استخدام األلقاب الرسمية أو بعبارة أخرى يصبح الصراع مؤسساتيا‪.‬‬
‫عملية القرار‪ :‬و تبدأ فيها األطراف إحالل العمليات أو الهيك ل في ص نع الق رارات ب دال من‬ ‫‪-4‬‬
‫الطرائق المعتادة‪ ،‬مثال ذلك الصراع بين اإلدارة و العاملين غالبا ما يحل من خالل التف اوض أو‬
‫قد يتم اللجوء إلى أطراف أخرى لحل الصراع‪.‬‬
‫ما بعد الصراع‪ :‬و فيها قد يتم التوصل إلى حل يرضي األطراف أو قد يش عر أح د األط راف‬ ‫‪-5‬‬
‫بالخسارة‪ ،‬و هذا ما يؤدي أيضا إلى صراع كامن‪.‬‬

‫إضافة على ذلك فقد قدم لويس بوندي نموذجا شهيرا أجمع عليه الكثير من الباحثين منهم (العمي ان‪،1‬‬
‫المومني‪ ،2‬بن معتوق‪ )3‬يوضح فيه خمس مراحل للصراع التنظيمي و هي كالتالي‪:‬‬

‫مرحلة الصراع الضمني‪ :‬و تتضمن الشروط أو الظروف المسببة لنشوء الصراع‪ ،‬و التي غالبا ما‬ ‫‪-1‬‬
‫ات‪ ،‬أو‬ ‫تتعلق بالتنافس على الموارد و التباين في األهداف‪ ،‬أو االعتمادية بين األفراد أو الجماع‬
‫غير ذلك من األسباب التي تساهم في ميالد الصراع بشكل ضمني غير معلن‪.‬‬
‫مرحلة الصراع المدرك‪ :‬حيث يبدأ أطراف الصراع في إدراك وجود الصراع أو مالحظته‪ ،‬و هنا‬ ‫‪-2‬‬
‫تلعب المعلومات دورا مهما في تغذية صوره و مدركاته‪.‬‬
‫مرحلة الشعور بالصراع‪ :‬يتضح فيها الصراع و يتبلور‪ ،‬و تتولد أش كال من القل ق الف ردي و‬ ‫‪-3‬‬
‫الجماعي المشجعة على الصراع‪.‬‬
‫مرحلة الصراع العلني‪ :‬في هذه المرحلة يلجأ الفرد أو الجماع ة إلى انته اج األس لوب العل ني‬ ‫‪-4‬‬
‫ة‬ ‫الصريح للتعبير عن الصراع ضد الطرف اآلخر‪ .‬و يتم التعبير عن هذا الصراع بطرق مختلف‬
‫مثل العدوان و المشاحنات العلنية‪.‬‬
‫مرحلة ما بعد الصراع العلني‪ :‬و التي تتعلق بظروف ما بعد ظهور الصراع سواء تم التعامل معه‬ ‫‪-5‬‬
‫باإليجاب أو بالكبت‪ ،‬فإذا كانت نتائج الصراع مرضية لطرفي الصراع فمن المتوقف أن يسود جو‬

‫‪ - 1‬العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.376 :‬‬

‫‪ - 2‬المومني‪ ،‬واصل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.49 :‬‬
‫‪ - 3‬بن معتوق‪ ،‬حمزة‪ ،‬القيادة اإلدارية و دورها في احتواء الصراع التنظيمي‪ X،‬دراسة ميدانية بمقر اإلدارة المحلية بوالية المسيلة‪ ،‬رسالة ماجستير‪ X‬غير‬
‫منشورة‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الجزائر‪ ،2015 ،‬ص‪.104 :‬‬
‫من التعاون يؤدي إلى تحسين أداء األفراد و الجماعات‪ ،‬أما إذا انتهت إدارة الص راع إلى ح ل‬
‫يرضي الطرفين فسيؤدي ذلك إلى أن يكبت كل طرف شعوره بالصراع‪ ،‬و هذه الحاالت الكامن ة‬
‫من الصراع تتجمع و تتراكم في أشكال جديدة و تظهر في النهاية في صورة أكثر خطورة‪.‬‬

‫و عليه و مما تتم التطرق إليه في األعلى لمراحل الصراع التنظيمي‪ ،‬فإننا نرى أن على إدارة‬
‫المنظمات معالجة الصراع مرحلة بمرحلة و ذلك عن طريق استخدام استراتيجيات تتالءم مع كل‬
‫مرحلة من الصراع‪ ،‬و ذلك الحتواء عملية الصراع‪ ،‬فال تزيد عن حدها و بالتالي تكون النتائج سلبية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي‬

‫هنالك العديد من االستراتيجيات التي يمكن استخدامها إلدارة الصراع التنظيمي‪ ،‬حيث ال توجد‬
‫إستراتيجية واحدة لتستخدم في جميع الظروف‪ ،‬و هذا راجع الختالف ظروف الصراع و مواقفه‪ ،‬إلى‬
‫جانب اختالف طبيعة عمل المنظمات‪ ،‬و كذا األساليب المسبب للصراع‪ ،‬و عليه فإننا سنعرض في‬
‫هذا المطلب على استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي‪.‬‬

‫أوال‪ :‬إدارة الصراع التنظيمي‬

‫حيث يرى الفكر اإلداري الحديث أن الصراع شيء البد منه‪ ،‬و أن انعدام الصراع أو وجوده‬
‫بمستوى منخفض في المنظمة بسبب الركود‪ ،‬و هو ما يؤدي إلى انهيارها مع الوقت‪ ،‬كما أن وجود‬
‫الصراع بدرجة عالية ضار ألنه يسبب خلل في عملية التعاون‪ ،‬بينما القدر المعتدل من الصراع في‬
‫المنظمات هو المطلوب‪.‬‬

‫و إدارة الصراع ال تعني حله‪ ،‬فحل الصراع يتطلب التقليل من الصراع و إزالته‪ ،‬على عكس‬
‫إدارة الصراع التي تتطلب بدء تشخيص الصراع بهدف تحديد حجمه ليتم على ضوء ذلك عملية‬
‫التدخل فيه‪ ،‬بإيجاده إن كان منعدما‪ ،‬و زيادته إن كان أقل من الحجم المناسب‪ ،‬و تقليله إن كان أكثر‬
‫من الالزم‪.1‬‬

‫فقد عرف ‪ Robbins (392:2001) 2‬إدارة الصراع بأنها " العملية التي يتم فيها استخدام‬
‫الحلول و المثيرات لتحقيق مستوى الصراع المرغوب فيه"‪.‬‬

‫كما عرفها روبرتس بأنها " التدخل الهادف لحفز الصراع المفيد و تشجيعه أو التدخل لمنع‬
‫الصراع المدمر و حله"‪.3‬‬

‫‪ -‬العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.381 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪- Robbins, S. P , OP.Cit, P :392.‬‬
‫‪-‬قطيشات‪ ،‬ليلى‪ ،‬إدارة الصراع في المؤسسات التربوية‪ ،‬ط‪ ،1‬مركز الكتاب األكاديمي‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،‬ص‪.74:‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫أما المعشر‪ 1‬فقد عرفها بأنها " العملية التي يتم من خاللها التعامل مع الصراع و مواجهته من‬
‫خالل اختيار األسلوب المالئم بعد فهم أسباب الصراع و أبعاده"‪.‬‬

‫و لقد اهتم الباحثون بعملية إدارة الصراع التنظيمي لتحقيق فاعلية أفضل للمنظمة من خالل تطوير‬
‫نماذج متعددة إلدارة الصراع في المنظمات‪ ،‬فقد طور ‪ Rahim2‬نموذجا لعملية إدارة الصراع‬
‫التنظيمي يتكون من أربع مراحل و ذلك كاآلتي‪:‬‬

‫الشكل (‪:)02‬نموذج ‪ Rahim‬إلدارة الصراع‬

‫قبل الصراع‬ ‫العمليات اإلنسانية‬ ‫حجم الصراع‬ ‫الفرد‬

‫الجماعة‬
‫التحليل‬ ‫البنية التقنية‬ ‫أساليب الصراع‬ ‫المنظمة‬

‫التغذية الراجعة‬

‫المصدر‪ :‬قطيشات ليلى‪ ،‬إدارة الصراع في المؤسسات التربوية‪ ،‬الطبعة األولى‬

‫‪ -1‬التشخيص‪ :‬تعد عملية تشخيص الصراع القاعدة األساسية إلدارة الصراع بكفاءة و فعالية‪ ،‬و ذلك‬
‫راجع لغايات التعرف على مشكلة الصراع و كذا معرفة و تحديد أسبابه و شدته‪ ،‬و تجرى‬
‫باستخدام مقياس الصراع التنظيمي فضال عن إجراء المقابالت المعمقة مع األفراد و جمع البيانات‬
‫و تصنيفها و تحليلها‪.‬‬
‫‪ -2‬التدخل‪ :‬تتم عملية التدخل في الصراع من خالل إتباع أسلوبين أساسيين هما‪:‬‬
‫أ‪ -‬العمليات اإلنسانية‪ :‬كالقيادة‪ ،‬و اتخاذ القرار‪ ،‬و االتصال الفعال‪ ،‬و العمل على التغيير في ثقافة‬
‫المنظمة من اتجاهات و قيم و معتقدات األفراد العاملين مع دعم أفراد المنظمة و تمكينهم من‬
‫تعلم كيفية إدارة الصراع و استخدام األساليب المناسبة إلدارته‪.‬‬

‫‪ -‬المعشر‪ ،‬زياد‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫‪-Rahim, M.A, Management Conflict in Organizations, 3rd ED, West port, green wood Publishing Group, London ,‬‬
‫‪2001, P :87.‬‬
 ‫ب‪ -‬البنية التقنية‪ :‬و التي نعني بها ترتيب األنشطة و الفعاليات و تصنيف الوظائف‪ ،‬و تحديث‬
‫اآلالت و الوسائل و التعديل في بنية المنظمة‪.‬‬
‫‪ -3‬الصراع‪ :‬و هي المرحلة التي تتم فيها مواجهة الصراع من خالل معرفة حجم الصراع و شدته‬
‫للعمل على زيادة شدة الصراع و استثارته إذا كان في مستواه األدنى‪ ،‬أو التقليل منه في حالة‬
‫ارتفاعه لمستوى أقصى من المرغوب فيه‪.‬‬
‫‪ -4‬التعلم و الفاعلية‪ :‬حيث و من أجل تحقيق الفاعلية المرجوة للمنظمة البد أن يتمتع قائد المنظمة‬
‫بعقلية متفتحة‪ ،‬كما يجب أن يكون قادرا على التأثير في المرؤوسين‪ ،‬و تشجيعهم على التعامل مع‬
‫المشكالت بتفكير ناقد‪ ،‬كما يجب أن تكون لديه القدرة على تحفيز طاقات العاملين و إبداعاتهم‪ ،‬مع‬
‫إجراء عملية التقويم المستمر من خالل التغذية الراجعة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫أما حاليا فهناك سبل حديثة في إدارة الصراع نذكر منها ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬حالة زيادة الصراع عن المستوى المقبول‪:‬‬

‫أ‪ -‬أسلوب اإلقناع‪ :‬و الذي يتضمن محاولة إقناع األطراف المتصارعة بعدم جدوى استمرارية‬
‫الصراع‪ ،‬إذ أنه يؤدي إلى تصعيد الموقف و اتخاذه جوانب أكثر سوءا بالتأثير على كال‬
‫الطرفين المتصارعين‪ ،‬فإذا استطاع أحد األفراد المتصارعة أن يقابل حدة الطرف اآلخر‬
‫بالصبر و التساهل ذلك ما يؤدي إلى امتصاص غضبه‪ ،‬غير أن هذا األسلوب ال يؤدي إلى‬
‫حل الخالف بشكل جذري حيث أن أسباب النزاع الكامنة تبقى‪.‬‬
‫ب‪ -‬أس لوب الس لطة‪ :‬في ح ال نش وب ص راع بين أف راد التنظيم تق وم اإلدارة بتحم ل مس ؤولياتها و‬
‫تستخدم السلطة الرسمية في إجبار أحد األط راف أو كليهم ا على قب ول ح ل معين‪ ،‬علم ا أن ه ذا‬
‫األسلوب ليس إال حال مؤقتا في حل الصراع‪.‬‬
‫أسلوب الوساطة‪ :‬في الكثير من الحاالت ق د تفش ل األس اليب الس ابقة ال ذكر‪ ،‬ل ذلك يتم االس تعانة‬ ‫ت‪-‬‬
‫بطرف ثالث يتمتع بقوة التأثير على الطرفين ليلعب دور الوسيط‪.‬‬
‫التفاوض أو الحوار‪ :‬إن التدخل لحل الصراع ليس بالض رورة كس ب أح د ط رفي الص راع على‬ ‫ث‪-‬‬
‫حس اب الط رف اآلخ ر‪ ،‬ف اللجوء إلى التف اوض بين األط راف المتنازع ة و دخولهم ا في ح وار‬
‫صريح قد يوصل الطرفين إلى حل وسط يحقق فائدة للجميع‪.‬‬

‫إذا ق ل الص راع عن المس توى المرغ وب فال ب د من ت دخل اإلدارة من أج ل تنش يط الص راع و ذل ك‬ ‫•‬
‫كاآلتي‪:‬‬

‫إذا كان المرؤوسون يتسمون بالطاعة لرؤسائهم‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ - 1‬المغربي‪ ،‬عبد الحميد‪" ،‬دليل اإلدارة الذكية لتنمية الموارد البشرية"‪ ،‬ط‪ ،1‬دار المكتبة العصرية للنشر و التوزيع‪ ،‬المنصورة‪ ،‬مصر‪ ،2007 ،‬ص‬
‫ص‪.213-212 ،‬‬
 ‫إذا كان المرؤوسون يخافون من إظهار جهلهم‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا كانت فلسفة اإلدارة تتبنى عدم وجود مظاهر للصراع‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا اتبع متخذو القرارات سياسة "الحلول الوسط"‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا كانت المنظمة تفتقر إلى التفكير اإلبداعي‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا كانت اإلدارة تحرص على الحصول على الموافقة الجماعية لقراراتها‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا كان العاملون يبدون مقاومة جادة للتغيير و التجديد‪.‬‬ ‫•‬

‫إذا كان هناك اهتمام زائد لدى اإلدارة بعدم إيذاء مشاعر العاملين‪.‬‬ ‫•‬

‫كما أن هناك طرق يمكن لإلدارة المنظمة إتباعها إلدارة الصراع و التي ذكرها ديري‪ ،1‬و التي هي‪:‬‬

‫في حالة عدم كون إدارة المنظمة طرفا في الصراع‪:‬‬ ‫•‬

‫طريقة التهدئة‪ :‬و ذلك عندما يكون الصراع طارئا و ال يستحق المواجهة‪.‬‬ ‫•‬

‫طريقة المقاربة‪ :‬خصوصا في الصراعات حول موضوعات أساسية البد من حلها حيث تلجأ هنا‬ ‫•‬
‫اإلدارة إلى االبتعاد عن المواجهة و العمل بطريقة ذكية لحل النزاع‪.‬‬

‫طريقة المواجهة‪ :‬هنا و في هذه الحالة يتم التركيز على المشكلة و نقاط االختالف مباشرة و ذل ك‬ ‫•‬
‫من أجل إيجاد حل نهائي للصراع‪.‬‬

‫طريقة السلطة أو اإلجبار‪ :‬و ذلك من خالل تقصي الحقائق موض وعيا و من ثم إص دار األوام ر‬ ‫•‬
‫لكل األطراف المتصارعة بإنهاء الصراع‪.‬‬

‫في حالة كون اإلدارة طرفا في الصراع‪:‬‬ ‫•‬

‫طريقة التحكيم‪ :‬هن ا يتم اللج وء إلى ط رف ث الث يعم ل كوس يط حيث تقب ل ب ه ك ل األعض اء‬ ‫•‬
‫المتصارعة و يتم األخذ برأي هذا الوسيط‪.‬‬

‫‪ -‬ديري‪ ،‬زاهد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.291 :‬‬ ‫‪1‬‬

‫طريقة اللج وء إلى مس توى أعلى إلدارة الص راع‪ :‬و في ه ذه الحال ة ف إن الس لطات العلي ا في‬ ‫•‬
‫المنظمة هي المسؤولة عن حل الصراع بشكل مباشر‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات إدارة الصراع‪:‬‬

‫بما أن إدارة الصراع لها أهمي ة كب يرة في المنظم ات المختلف ة فق د أولى الب احثون عملي ة إدارة الص راع‬
‫أهمي ة كب يرة لتحقي ق فاعلي ة أفض ل للمنظم ة من خالل تص ميم العدي د من النم اذج تعين األف راد على كيفي ة‬
‫إدارتهم للصراع‪ ،‬و بسبب ذلك فقد تعددت استراتيجيات إدارة الص راع حس ب المس توى ال ذي يح دث في ه‪ ،‬و‬
‫تتدرج هذه االستراتيجيات من إيجابية نسبيا إلى استراتيجيات سلبية نسبيا‪ ،1‬و من بين هذه النماذج‪:‬‬

‫نموذج ‪:Holton‬‬ ‫•‬

‫احتوى هذا النموذج في إدارة الصراع على ثالث خطوات رئيسية‪ ،‬و هي‪:‬‬

‫تحديد الصراع‪:‬‬ ‫•‬

‫‪2‬‬
‫حيث اشتملت على ست خطوات ضرورية لفهم طبيعة الصراع‪ ،‬و هي‪:‬‬

‫تحديد أط راف الص راع‪ :‬حيث ليس من الس هل دائم ا تحدي د أط راف الص راع فأحين ا تك ون أطراف ه‬ ‫•‬
‫معروفة و أحيانا قد تكون مخفية‪.‬‬

‫تحديد طبيعة الصراع‪ :‬فهذه الخطوة تتطلب ضرورة تحديد االنفعاالت الخاصة ب األفراد‪ ،‬فمن الممكن‬ ‫•‬
‫جدا أن تكون المشكالت الرئيسية للصراع قد أثرت على مشاعر األفراد‪.‬‬

‫تحديد بداية الصراع‪ :‬من الصعب تحديد نقطة بداية الصراع ألن ه ع ادة م ا يبت دئ بمض ايقة ص غيرة‬ ‫•‬
‫فتكمن أهمية تلك الخطوة في تحديد أصل الصراع‪.‬‬

‫تحديد موقع الصراع‪ :‬حيث تكون قرارات إدارة الصراع مختلفة إذا كان الص راع بين أف راد ع اديين‬ ‫•‬
‫في المنظمة عما إذا كان الصراع بين أحد الموظفين و أحد اإلداريين‪.‬‬

‫المحاوالت السابقة الحتواء الصراع‪ :‬فإذا لم تنجح المحاوالت السابقة لحل النزاع فالبد من االس تفادة‬ ‫•‬
‫منها‪ ،‬فمن الممكن أن يخلق فشل المحاوالت السابقة قابلية عند األفراد المتصارعة للحل‪.‬‬

‫‪-‬قطيشات‪ ،‬ليلى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪80:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪-‬كامل‪ ،‬مصطفى‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الشركة العربية للنشر و التوزيع‪ ،‬القاهرة‪ ،‬جمهورية مصر العربية‪ ،2003 ،‬ص‪.98 :‬‬ ‫‪2‬‬
‫النت ائج المترتبة على الص راع‪ :‬من الض روري تحدي د النت ائج المترتب ة على الص راع و تقييمه ا و‬ ‫•‬
‫فهمه ا‪ ،‬ألن ذل ك يس اعد في معرف ة ت أثير ذل ك الص راع على أداء المنظم ة في حال ة ع دم ح ل ه ذا‬
‫الصراع‪.‬‬

‫تحديد الحلول‪:‬‬ ‫•‬

‫و هو ما يتطلب عمال جماعيا إلى جانب قيام الطرف الثالث المحايد بدور الوسيط بين األطراف المس اعدة‬
‫‪1‬‬
‫في تحديد الحلول‪ ،‬و خطواته كالتالي‪:‬‬

‫البد أن يكون الطرف الثالث إيجابيا تجاه فرص احتواء الصراع‪ :‬فالذين يؤمن ون ب أن ك ل مجه ودات‬ ‫•‬
‫احتواء الصراع مصيرها الفشل يجب عليهم عدم التدخل في الصراع‪.‬‬

‫وضع القواعد التي تسير عليها العملية‪ :‬في الكثير من األحيان يجلب الص راع مش اعر فوض وية‪ ،‬و‬ ‫•‬
‫تلك القواعد تقلل من تلك الفوضى ( موعد االجتماعات‪ ،‬االتصال‪...،‬الخ)‬

‫تحديد اهتمام ات األط راف المتنازعة‪ :‬يجب على األط راف المتنازع ة فهم أولوي ات اهتمام اتهم و‬ ‫•‬
‫نتائجها‪ ،‬ألنه بذلك سيتم معرفة حلول الصراع‪.‬‬

‫وضع البدائل‪ :‬إن أول خطوة لكسر الجمود هي التركيز على اهتمام ات األط راف‪ ،‬و حينه ا س تتمكن‬ ‫•‬
‫األطراف المتنازعة من وضع البدائل في حالة عملهم معا‪ ،‬و ذلك للوصول إلى حل‪.‬‬

‫تحديد المع ايير‪ :‬في بعض األحيان تك ون األفك ار الناتج ة عن الخط وات الس ابقة ض بابية‪ ،‬ل ذلك من‬ ‫•‬
‫األفضل تحديد معايير قبل التفاوض بشأن الصراع‪.‬‬

‫تقييم الحلول على أساس المعايير‪ :‬ليس من الضروري أن تكون البدائل السابقة أن تتوافق مع معايير‬ ‫•‬
‫األولويات‪ ،‬و عليه سوف تتم إزالة بعض البدائل و ذلك ال يتم إال بحضور جميع األطراف‪.‬‬

‫تنفيذ الحلول‪:‬‬ ‫•‬

‫تتكون هذه العملية من الخطوات التالية‪:2‬‬

‫‪-‬عسكر‪ ،‬سمير‪ ،‬دور الصراع في اإلدارة‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬العدد ‪ ،2001 ،4‬ص‪.112:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬حسين‪ ،‬سالمة‪ ،‬اتجاهات حديثة في اإلدارة المدرسية الفعالة‪ ،‬دار الفكر للطباعة و النشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2004 ،‬ص ص‪.231-228 ،‬‬ ‫‪2‬‬
‫وضع خطة للعمل‪ :‬كثيرا م ا تفش ل الق رارات المقترح ة بس بب التنفي ذ الس يئ له ا‪ ،‬و ل ذا الب د أن‬ ‫•‬
‫تشتمل خطة العمل على ما يلي‪:‬‬

‫من الذي سيشترك في تطبيق الحلول؟‬ ‫•‬

‫ما الذي سيتم تنفيذه بالضبط؟‬ ‫•‬

‫ما الوقت الذي سيعمل فيه األطراف؟‬ ‫•‬

‫تحديد كيفية التعامل مع األطراف المتنازعة في المستقبل‪ :‬حتى و م ع انته اء الص راع فال يجب‬ ‫•‬
‫اعتبار هذا الحل نهائيا‪ ،‬على األقل إذا لم يكن وضع تحت االختبار لفترة معين ة‪ ،‬و بالت الي فال ب د‬
‫أن يتفق األطراف على أسلوب التعامل مع الصراع في المستقبل كجزء من عملية إدارة الصراع‪.‬‬

‫نموذج ‪March & Simon‬‬ ‫•‬

‫‪1‬‬
‫طرح الباحثان أربع عمليات أساسية إلدارة الصراع التنظيمي‪ ،‬و هي‪:‬‬

‫حل المشكلة‪ :‬من خالل التعاون وطرح بدائل للتوصل إلى حل نهائي يرضي الجميع‪.‬‬ ‫•‬

‫اإلقناع‪ :‬حيث يفترض هذا األسلوب وجود اختالف في األهداف الفردية‪ ،‬و ينطوي هذا األسلوب على‬ ‫•‬
‫إمكانية التوسط للقضاء على الخالفات‪.‬‬

‫إجراء الصفقات‪ :‬حيث يستخدم هذا األسلوب عندما تكون أهداف أطراف الصراع ثابت ة‪ ،‬فيتم الت دخل‬ ‫•‬
‫لعقد اتفاق بين األطراف المتصارعة‪.‬‬

‫التحالف‪ :‬و هنا تعكس الحلول القوة النسبية لمختلف أطراف الصراع‪.‬‬ ‫•‬

‫نموذج ‪:Robbins‬‬ ‫•‬

‫‪2‬‬
‫حيث صنف ‪ Robbins‬إدارة الصراع إلى تسعة أساليب‪ ،‬هي‪:‬‬

‫‪- 1‬العسولي‪ ،‬محمد‪ ،‬درجة ممارسة مديري المدارس الثانوية بمحافظات غزة إلستراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي‪ X‬من وجهة نظرهم و سبل تطويرها‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2011 ،‬ص‪.39:‬‬
‫‪ - 2‬النملة‪ ،‬سليمان‪ ،‬إدارة الصراع التنظيمي‪ X‬في المدارس الثانوية بالمملكة العربية السعودية‪ ،‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التربية‪ ،‬جامعة الملك‬
‫سعود‪ ،‬السعودية‪ ،2007 ،‬ص ص‪.36-35،‬‬
‫أسلوب االنطالق من األهداف المشتركة‪ :‬أي أه داف تهم األط راف المتص ارعة‪ ،‬و ال يمكن تحقيقه ا‬ ‫•‬
‫إال بتعاون كافة األطراف المعنية بالصراع‪.‬‬

‫أسلوب توسيع الموارد‪ :‬فالموارد المحدودة تعتبر أحد أسباب الص راع التنظيمي ل ذا ف إن الس عي إلى‬ ‫•‬
‫توسيع الموارد يساعد في حل مشكالت الصراع‪.‬‬

‫أسلوب حل المشكالت‪ :‬حيث يتم ذلك بالمواجهة بين أفراد الص راع و الترك يز فق ط على من المخطئ‬ ‫•‬
‫و من المصيب بل على المشكلة نفسها و ذلك للوصول إلى حل‪.‬‬

‫أسلوب تجنب الصراع‪ :‬و يكون بإهمال الصراع و عدم التدخل لحله‪ ،‬حيث يعتبر هذا األسلوب قصير‬ ‫•‬
‫األمد‪.‬‬

‫أسلوب التهدئة‪ :‬و الذي يقصد به تليين المواقف‪ ،‬و ذلك لتقليل االختالفات بين األطراف المتص ارعة‬ ‫•‬
‫إلى أدنى حد ممكن‪.‬‬

‫أسلوب التسوية‪ :‬أي التوصل إلى حل وسط يرضي جميع األطراف المعنية بالصراع‪.‬‬ ‫•‬

‫أسلوب اإلكراه‪ :‬باستخدام السلطة الرسمية و القوة لحل الصراع‪.‬‬ ‫•‬

‫أسلوب إجراء تغيير و تبديل على المتغير اإلنساني‪ :‬و هو من أصعب سبل ح ل الص راع‪ ،‬ذل ك ألن ه‬ ‫•‬
‫يتناول أبعاد الفرد البنائية المتصلة بشخصيته‪ ،‬و غالبا ما يكون ذلك مكلفا‪.‬‬

‫أسلوب إجراء تغيير و تب ديل على المتغ يرات الهيكلية للنظ ام‪ :‬أي عن دما يك ون الص راع ناتج ا عن‬ ‫•‬
‫أسباب تتعلق بالهيكل التنظيمي‪ ،‬و هنا من المفي د إج راء تب ادل الم وظفين بين األقس ام أو تط ويره أو‬
‫تغيير مسؤوليات األفراد‪.‬‬

‫نموذج ‪Rahim‬‬ ‫•‬

‫‪1‬‬
‫و الذي أوضح فيه بعدي استراتيجيات إدارة الصراع‪ ،‬و هما‪:‬‬

‫بعد االهتمام بالنفس‪ :‬و يشير فيه إلى توجه الفرد نحو إرضاء نفسه و اهتماماته فقط‪.‬‬ ‫•‬

‫بعد االهتمام باآلخرين‪ :‬و الذي يشير فيه إلى توجه الفرد نحو إرضاء اآلخرين و االهتمام بمصالحهم‪.‬‬ ‫•‬
‫‪1‬‬
‫‪- Rahim, M.A, OP.Cit, P P :28-30.‬‬
 ‫من هذين البعدين تتأصل خمسة أساليب إلدارة الصراع و هي‪:‬‬

‫التكامل‪ :‬و يشير إلى اهتمام عال بالذات و اآلخرين‪ ،‬و الذي يشمل تبادل المعلومات للتوصل إلى ح ل‬ ‫•‬
‫يرضي الطرفين‪.‬‬

‫اإلرضاء‪ :‬و الذي يبين على االهتمام المتدني للذات على عكس االهتمام باآلخرين‪ ،‬الشيء الذي يعم ل‬ ‫•‬
‫على التقليل من أهمية الخالفات‪ ،‬و التأكيد على القواسم المشتركة إلرضاء اهتمامات الطرف اآلخر‪.‬‬

‫الهيمنة‪ :‬و التي تشير إلى اهتمام عال بالذات مقابل اهتم ام مت دن ب اآلخرين‪ ،‬و هن ا يح اول الش خص‬ ‫•‬
‫إهمال حاجات اآلخرين لتحقيق حاجاته‪.‬‬

‫التجنب‪ :‬و يش ير إلى اهتم ام مت دن س واء لل ذات و س واء لآلخ رين‪ ،‬و ال ذي يرتب ط باالنس حاب من‬ ‫•‬
‫الوضع الذي يشكل تهديدا‪.‬‬

‫التس وية‪ :‬و يش ير إلى اهتم ام متوس ط بال ذات و اآلخ رين‪ ،‬حيث يتن ازل ك ل من الط رفين من أج ل‬ ‫•‬
‫التوصل إلى قرار مشترك‪.‬‬

‫و لشرح مفصل لنموذج ‪ Rahim‬لحل الصراع نضع بين أيدكم الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)03‬نموذج ‪ Rahim‬لحل الصراع‬

‫‪Thomas & Kilman‬‬ ‫نموذج‬ ‫•‬

‫حيث اس تخدم الباحث ان مخطط ا ل ه بع دان و الل ذان يح ددان س لوك الف رد في إدارت ه للص راع‪ ،‬و يمكن‬
‫‪1‬‬
‫تصنيف هذا السلوك على طول هذين البعدين و هما‪:‬‬

‫بعد التعاون‪ :‬و الذي يمتد من درجة غير متعاون إلى درج ة متع اون‪ ،‬حيث يح دد ه ذا البع د الدرج ة‬ ‫•‬
‫التي يصلها الفرد في إشباع حاجات الطرف اآلخر‪.‬‬

‫بعد الحزم‪ :‬و الذي يمتد من درجة غير ح ازم إلى درج ة ح ازم‪ ،‬حيث يح دد ه ذا البع د الدرج ة ال تي‬ ‫•‬
‫يصل إليها الفرد في إشباع حاجاته كما هو موضح في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)04‬نموذج ‪ Thomas & Kilman‬إلدارة الصراع‬

‫استراتيجية التجنب ) ال تعاون و ال حزم(‬ ‫•‬

‫و التي يقصد بها عدم تجنب الصراع‪ ،‬بحيث ال يحاول أي من أطراف الص راع تحقي ق أهداف ه أو أه داف‬
‫الطرف اآلخر‪ ،‬و إنما ينسحب الفرد من موق ف الص راع‪ .‬و بن اء علي ه يق وم الم دير بمحاول ة المحافظ ة على‬

‫‪-‬العميان‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪385:‬‬ ‫‪1‬‬

‫التجانس و التهدئة النسبية لالختالفات الموجودة داخل منظمته‪ ،‬و محاولة منع شعور الغضب و اإلحب اط ل دى‬
‫‪1‬‬
‫المرؤوسين‪.‬‬

‫حيث من الممكن أن يكون هذا األسلوب مفيدا في بعض الحاالت و ال تي يحت اج فيه ا الع املون إلى ف ترة‬
‫‪2‬‬
‫زمنية للتفكير و إعادة النظر في األمور‪.‬‬

‫مع ذلك و حتى مع ارتباط هذه اإلس تراتيجية باالنس حاب من الص راع‪ ،‬غ ير أن ذل ك ليس حاس ما لغي اب‬
‫الصراع و إنما قد يبقى كامنا و قد يظهر مرة أخرى لكن بدرج ة أك ثر خط ورة‪ 3‬و االف تراض األساس ي له ذه‬
‫اإلستراتيجية هو حالة (خسارة‪/‬خسارة) و ذلك راجع لعدم المديرين في التعاون‪ ،‬و خسارة أي مساهمة محتملة‬
‫في عالقة العمل‪ ،‬و عدم قدرة المديرين على التعامل مع الصراع‪.4‬‬

‫‪5‬‬
‫حيث يمكن اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬

‫عدم القدرة على المواجهة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫الرغبة في تأجيل المواجهة إلى ظرف موات‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫رغبة الفرد بترك الصراع للزمن‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية السيطرة (حزم ال تعاون)‬ ‫•‬

‫حيث و في هذه اإلستراتيجية يحاول الفرد فيها لتحقيق مصلحته البحتة بغض النظر عن مصالح اآلخرين‪،‬‬
‫و االفتراض األساسي في هذه الحالة ه و أن الص راع عملي ة مكس ب أو خس ارة‪ ،‬ل ذلك يح اول الم دير إجب ار‬
‫‪6‬‬
‫العاملين على االمتثال لوجهة نظره و مقترحاته‪.‬‬

‫فعند استخدام إس تراتيجية الس يطرة‪ ،‬يس تخدم الم دير أس لوب التهدي د و الوعي د متج اهال ك ل من أس باب‬
‫الصراع و وجهات نظر األطراف المتصارعة‪ ،‬و ذلك إلرغامهم على تقديم تنازالت عن حقوقهم‪ ،‬كما يفرض‬
‫عقوبات صارمة على األطراف المتصارعة‪ ،‬لكن استخدام ه ذه اإلس تراتيجية في إدارة الص راع ل ه ت أثيرات‬

‫‪- 1‬اللوح‪ ،‬أحمد‪ ،‬الصراعات التنظيمية و انعكاساتها‪ X‬على الرضا الوظيفي "دراسة مقارنة لوجهات نظر العاملين في جامعتي األزهر و اإلسالمية"‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية‪ ،‬غزة‪ ،‬فلسطين‪ ،2008 ،‬ص‪.58:‬‬
‫‪ - 2‬العبيدي‪،‬أمل‪ ،‬إستراتيجية الصراع التنظيمي‪ X‬و إمكانية تحقيق أهداف المنظمة‪ ،‬مجلة اإلدارة و االقتصاد‪ ،‬العدد‪ ،2008 ،69‬ص‪.10:‬‬
‫‪ - 3‬قطيشات‪ ،‬ليلي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.82:‬‬
‫‪4‬‬
‫‪- Wesenski, Louis R., Organizational Conflict, Concepts and Models, Administrative Science Quarterl,‬‬
‫‪Vol. 12. No. 2.1999, P296.‬‬
‫‪ - 5‬الخاليلة‪ ،‬أنس‪ ،‬إستراتيجيات‪ X‬إدارة الصراع التنظيمي و أثرها على أداء العاملين في المستشفيات‪ X‬الحكومية األردنية في مدينة إربد‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ X،‬كلية االقتصاد و العلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬األردن‪ ،2010 ،‬ص‪.21:‬‬
‫‪ - 6‬الخاليلة‪ ،‬أنس‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.22:‬‬
‫سلبية‪ ،‬ذلك ألنها تحقق أهداف أحد األطراف المتصارعة على حساب األخرى مما يثير شعور اإلحب اط‪ ،‬غ ير‬
‫أن استخدام هذه اإلستراتيجية قد يكون مناسبا إال في حاالت الطوارئ و التي تتطلب العم ل الحاس م لض رورة‬
‫‪1‬‬
‫في موقف الصراع‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫حيث يمكن اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬

‫في الحاالت الطارئة عندما تكون السرعة و العمل الحاسم ضرورة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫عند فشل األساليب األخرى‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫في حالة قلة الثقة المتبادلة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية التنازل (تعاون ال حزم)‬ ‫•‬

‫يرى توماس و كيلمان أن هذه اإلستراتيجية تتصف باهتمام متدن للنفس و باهتمام كبير باآلخرين‪ ،‬و ال تي‬
‫يضحي فيها المدير باهتمامات ه في س بيل إرض اء اآلخ رين و تحقي ق رغب اتهم‪ .3‬و االف تراض األساس ي له ذه‬
‫اإلستراتيجية هو حالة (خسارة‪/‬مكسب) ذلك ألن حل الصراع المقترح ينتج عن ترغيب أحد أطراف الص راع‬
‫‪4‬‬
‫عن التنازل عن حقه أمام الطرف اآلخر‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫و يتم اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬

‫إذا كانت المسائل المطروحة ذات أهمية أكثر لآلخرين مما هي بالنسبة للفرد‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫لضرورة التناسق و االستقرار‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫إتاحة الفرصة للمرؤوسين ليتعلموا من أخطائهم‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية التسوية (التعاون و الحزم معا بشكل جزئي)‬ ‫•‬

‫هنا يستخدم المدير أسلوب التفاوض بين األط راف المتص ارعة للحص ول على موافق ة و إرض اء ج زئي‬
‫لألطراف المتصارعة‪ ،6‬و التي تقوم على مبدأ األخذ و العطاء حيث يتخلى ك ل من الط رفين عن ش يء معين‬
‫للوص ول إلى ح ل وس ط يرض ي الط رفين‪ .،7‬إذا ف االفتراض األساس ي له ذه اإلس تراتيجية ه و حال ة‬
‫‪ -‬العمايرة‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪.247 ،‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬بو رغدة‪ ،‬إدارة الصراعات التنظيمية‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية و علوم التسيير‪ ،‬العدد الخامس‪ ،2005 ،‬ص ص‪.153-152 ،‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ -‬قطيشات‪ ،‬ليلى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.82 :‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪4‬‬
‫‪- Wesenski, Louis R.,OP.Cit, P:18.‬‬
‫‪ -‬اللوح‪ ،‬أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.60 :‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪ -‬العمايرة‪ ،‬محمود‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.241:‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪ -‬قطيشات‪ ،‬ليلى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.82:‬‬ ‫‪7‬‬

‫(مكسب‪/‬خسارة‪ ،‬خسارة‪/‬مكسب) ذلك أن كل طرف يحصل على جزء مما يريد بينم ا يض طر إلى التخلي عن‬
‫شيء آخر بالمقابل‪.1‬‬

‫و يمكن اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪:‬‬

‫عندما تكون األهداف مهمة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫عندما تكون األطراف المتصارعة لها نفس األهداف المشتركة‪ ،‬كما تكون بنفس درجة السلطة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الوصول إلى تسويات مؤقتة للمسائل المعقدة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫في حالة فشل أسلوب التنافس أو التعاون‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫إستراتيجية التعاون(تعاون و حزم)‬ ‫•‬

‫و التي يقوم فيها المدير بإلزام جميع األطراف المتصارعة ب افتراض وج ود ح ل‪ ،‬و بالت الي هم يجته دون‬
‫لهزيمة المش كلة ال لهزيم ة أنفس هم للوص ول إلى ح ل يرض ي كال الط رفين و ذل ك من خالل مراجع ة نق اط‬
‫االختالف و االتف اق‪ ،‬و ذل ك للخ روج بح ل إب داعي (العم ايرة‪ )247:2002 ،‬و االف تراض األساس ي له ذه‬
‫اإلستراتيجية هو حالة (مكسب‪ /‬مكسب) ألنه ينطوي على تحديد مناطق القوة و االختالف‪ ،‬و تق ييم الب دائل‪ ،‬و‬
‫اختيار الحلول التي تحظى بدعم الطرفين و التزامهما (‪.)Wesenski, 1999 :20‬‬

‫و يمكن اللجوء إلى هذه اإلستراتيجية في الحاالت التالية‪( :‬بورغدة‪)154:2005 ،‬‬

‫المحافظ ة على المص الح المهم ة ال تي ال تقب ل الحل ول الوس ط‪ ،‬وفي نفس ال وقت المحافظ ة على‬ ‫•‬
‫العالقات‪.‬‬

‫إظهار النزعة االبتكارية من خالل الرغبة في اكتشاف البدائل معا‪.‬‬ ‫•‬

‫الوصول إلى أصل المشاكل التي قد تعرقل عالقات العمل على المدى الطويل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪1‬‬
‫‪- Wesenski, Louis R.,OP.Cit, P:19.‬‬
 ‫المبحث الثاني‪ :‬اإلطار النظري ألداء الموارد البشرية‬

‫إن النظرة المعاصرة ألداء المؤسسات أيا كانت طبيعتها تقوم على فك رة مفاده ا أن ه ذا األداء يش كله‬
‫بشكل أساسي العنصر البشري مهما كان مستواه التنفي ذي أو اإلداري‪ ،‬فالك ل يعلم ال دور الحي وي ال ذي يلعب ه‬
‫الفرد في كافة مستويات األداء‪ ،‬ذلك أن فعالية و أداء المؤسسة ما ه و إال حاص ل م ا يتم من ط رف البش ر‪ ،‬و‬
‫عليه فإن درجة أداء هذه الوظائف تتحد من خالل أداء المورد البشري لوظيفته‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفهوم أداء الموارد البشرية‬

‫يعود أصل كلمة األداء اللغوي هو من اإلنجليزية ‪ To Performe‬و التي تعني إنجاز‪ ،‬تأدية أو إتمام‬
‫الشيء‪ ،‬عمل‪ ،‬تنفيذ مهمة‪ ،1‬و في كثير من األحيان ما يتم تعري ف األداء على م ا ي ترتب عن ه من نت ائج‪ ،‬لكن‬

‫‪-‬سهيل إدريس‪ ،‬المنهل‪ :‬قاموس فرنسي عربي‪ ،‬دار اآلداب‪ ،‬بيروت‪ X،‬طبعة ‪ ،2003 ،31‬ص‪.895:‬‬ ‫‪1‬‬
‫األداء ليس مربوط بما يحققه الناس فحسب بل كيف يتم ذلك‪ ،‬فقاموس أوكسفورد يبين ذل ك من خالل تض مين‬
‫العبارة "تنفيذ"‪.1"Carriyng out‬‬

‫أما اصطالحا‪ ،‬فمفهوم األداء من أكثر المفاهيم استعماال في مج ال اإلدارة و المؤسس ات االقتص ادية‪،‬‬
‫لذلك فإن تحديد مفهومه تتباين فيه وجه ات النظ ر حس ب المنطلق ات‪ ،‬فمنهم من ينطل ق من الج انب الكمي‪ ،‬و‬
‫اآلخر من الجانب االجتماعي و السلوكي و التنظيمي و الوظائفي فضال عن الج وانب االقتص ادية‪ ،‬إلى ج انب‬
‫ذلك فإن مفهوم األداء مرتبط بالمتغيرات البيئية سواء كانت داخلية أو خارجية التي تتنوع فيما بينها و تترابط‪،‬‬
‫فهو إذا يمثل مجموعة من المعايير المالئمة للتمثيل و القياس المحددة من قبل الباحثين‪ ،‬و التي تس مح بإعط اء‬
‫حكم قيمي على األنشطة و النتائج و المنتجات و آثار المنظمة على البيئة الخارجية‪.‬‬

‫إن األداء يعني تحسين اإلنتاجية و القدرة على المنافسة و ذلك على مستوى المنظمة‪ ،‬أما على مستوى‬
‫الموظف فيعني مدى إدراكه لمن اخ العم ل و بيئت ه الداخلي ة و الخارجي ة‪ ،‬حيث يتوق ف األداء على اإلدراك و‬
‫مدى اختالفه من موظف إلى آخر‪ ،‬أما من وجهة نظر الزبون فيعني النوعية أي نوعية الخ دمات و المنتج ات‬
‫التي تقدمها المنظمة‪.2‬‬

‫يعرف األداء أيضا بأنه "انجاز األعمال كما يجب أن تنجز و هذا ينسجم مع اتج اه بعض الب احثين في‬
‫‪3‬‬
‫التركيز على إسهامات الفرد في تحقيق أهداف المؤسسة من خالل إتمام مهام وظيفته"‪.‬‬

‫أما من منطلق األداء يعبر على درجة إنجاز المهام‪ ،‬فإنه يقتصر على العنصر البشري دون غ يره من‬
‫الموارد األخرى‪ ،‬و هو الشيء الذي يؤك ده ‪ Chevaliera‬و آخ رون " اإلنت اج اإلجم الي للمؤسس ة ينتج عن‬
‫التوفيق بين عوام ل عدي دة كرأس مال‪ ،‬العم ل‪ ،‬المعرف ة‪ ،......‬أم ا األداء فينتج مباش رة من عنص ر العم ل‪ ،‬و‬
‫‪4‬‬
‫بالتالي فإن كل عامل سيعطي األداء الذي يتناسب مع قدراته و مع طبيعة عمله"‬

‫إن األداء يمثل بطبيعة الحال نتاج التفاعل بين السلوك و اإلنجاز الذي يقوم ب ه األف راد في المؤسس ة‪،‬‬
‫ذلك أن األداء يمثل المحصلة النهائية لسلوك الفرد في المؤسسة‪ ،‬إذ أن األداء الفعلي لألفراد مرهون بالعناصر‬

‫‪1‬‬
‫‪- Micheal Armstrong, human resource management practice, kogan Page, london, 2006, Tenth edition, p :496.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Saulquin Jeans Yves, “Gestion Des Resources Humaines et Performance Des Services Le Cas Des Etablessements‬‬
‫‪Sociaux Sanitaires”, Revue Gestion De Resource Humaines, Paris : Edition ESKA, 36 Juin 2000, P :20.‬‬
‫‪ - 3‬سناء عبد الكريم‪ ،‬مظاهر األداء اإلستراتيجي و الميزة التنافسية‪ ،‬مداخلة ضمن المؤتمر الدولي حول األداء المتميز‪ X‬للمنظمات‪ X‬و الحكومات‪ ،‬قسم‬
‫علوم التسيير‪ ،‬جامعة ورقلة‪ 9-8 ،‬مارس‪ ،‬ورقلة‪ ،‬ص‪.35:‬‬
‫‪ -- 4‬عبد المليك مزهودة‪ ،‬األداء بين الكفاءة و الفعالية‪ :‬مفهوم و تقييم‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬جامعة محمد خيصر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬العدد األول‪ ،‬نوفمبر‪،‬‬
‫‪ ،2001‬ص‪.86:‬‬
‫و المكونات التي تش كل في مجمله ا مس توى األداء المرص ود‪ ،‬ذل ك أن األداء محص لة لألداء الفس يولوجي و‬
‫األداء الدافعي‪ ،‬و ذلك حسب المعادلة التالية‪:1‬‬

‫األداء = العوامل الفسيولوجية ‪ X‬العوامل الدافعية ‪ X‬العوامل البيئية‬

‫المعادلة السابقة توضح أن مستوى األداء يتحدد من خالل مجموعة من العوام ل‪ ،‬منه ا الفس يولوجية‪،‬‬
‫حيث أن األفراد مختلفون وراثيا في العديد من الصفات الشخصية و التي لها األثر الكبير في األداء كالقدرات‪،‬‬
‫أما ما يخص العوامل الدافعية و التي تربط هي األخرى مرتبطة بالعوامل المكتس بة من البيئ ة مث ل المه ارة و‬
‫المعرفة‪ ،‬فهي األخرى تتباين نتيجة التأثر بالحجم الهائل من المتغ يرات البيئي ة و التفاع ل الن اتج بين مختل ف‬
‫العوامل يشكل المحصلة النهائية لألداء المورد البشري‪ .‬فاألفراد أصحاب الطاقة الكامنة المرتفعة‪ ،‬و الذين يتم‬
‫استثمار طاقتهم هذه في بيئة مشجعة الشيء الذي يساهم في رف ع مس توى الدافعي ة ل دى الف رد مم ا ي ؤدي إلى‬
‫مستوى أداء مرتفع‪ ،‬و هو الشيء ال ذي نالحظ ه متواج دا في المجتمع ات المتقدم ة حيث يتم االهتم ام بتنش ئة‬
‫الفرد و بيئته من خالل توف ير المتطلب ات الالزم ة الس تغالل الق درات الوراثي ة‪ ،‬على عكس البل دان المتخلف ة‬
‫حيث األفراد يولدون باستعدادات وراثية مرتفعة غير أن البيئة المحبطة ال تي يعيش ون فيه ا الغ ير ق ادرة على‬
‫استيعاب تلك القدرات الشيء الذي يعمل على إضعاف دافعية األف راد و ه و م ا ي ؤدي إلى الض عف في األداء‬
‫الفعلي للفرد‪.‬‬

‫إذا و باعتب ار أن األداء ه و نت اج الس لوك البش ري بتفاعل ه م ع اإلنج از في المؤسس ة‪ ،‬فإن ه يتح دد‬
‫بمكونات السلوك البشري و تفاعله مع البيئة‪ ،‬و هو ما يوضحه الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)05‬مفهوم األداء من خالل نواتج السلوك‬

‫بيئة العمل الداخلية‬ ‫‪-1‬‬

‫بيئة العمل (تصميم الوظيف‪XX‬ة‪ ،‬الهيك‪XX‬ل‬ ‫‪‬‬
‫التنظيمي‪ ،‬السياس‪XXXXX‬ات و القواع‪XXXXX‬د‪،‬‬
‫القيادة‪ ،‬الموارد‪X.).....‬‬
‫‪ ‬بيئ‪XXX‬ة العم‪XXX‬ل الخارجي‪XXX‬ة (العائلي‪XXX‬ة‪،‬‬
‫سلوك الفرد‬
‫االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪ ،‬الثقافية‪)...‬‬
‫األداء‬
‫حل المشاكل‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫الوظيفي‬
‫عملية التفكير‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫االتصاالت‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ -2‬المكونات الفردية‬
‫المالحظات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القدرات‪.‬‬
‫الرحيم‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ :‬مدخل نفسي سلوكي لتطوير القدرات‪ ،‬ص‪.40:‬‬ ‫المهارات و‬
‫طه عبد‬ ‫‪ -‬جابر جابر‬ ‫‪1‬‬ ‫‪‬‬
‫الشخصية و االتجاهات‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫اإلدراك‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫القيم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعلم‪ ،‬السن و الجنس و الخبرة‪.‬‬ ‫‪‬‬
 ‫المصدر‪:‬‬

‫‪James L & Others, Organizations : behavior, structure, processes, fourtheenth‬‬

‫‪edition, McGraw-Hill, New York, 2012, p :88‬‬

‫من الشكل أعاله يتبين لنا أهم المتغيرات المرتبطة بالسلوك الفردي في تكوين مفهوم األداء و التي تتفاع ل م ع‬
‫االنجاز‪ ،‬فاألداء عبارة عن مجموعة من السلوكيات و االنجازات التي تتحقق معا مع الميل إلى إبراز النت ائج‪،‬‬
‫و ذلك لصعوبة الفصل بين السلوك من ناحية و اإلنجاز من ناحي ة أخ رى‪ ،1‬و هن ا الب د من اإلش ارة أن هن اك‬
‫اختالف بين السلوك و اإلنجاز‪ ،‬ذلك أن السلوك هو ما يقوم به األفراد من أعمال كعقد اجتماع ات‪ ،‬أو تص ميم‬
‫نماذج‪ .‬أما بالنسبة لإلنجاز فهو ما يبقى من أثر أو نتائج بعد أن يتوقف الف رد عن العم ل‪ ،‬و عن د التع رف عن‬
‫كيفية انجاز الفرد لعمل ما‪ ،‬فالبد من معرفة أهم العوامل التي تساهم في هذا اإلنج از و ال تي س نذكر منه ا م ا‬
‫‪2‬‬
‫يلي‪:‬‬

‫العوامل الموقفية المرتبطة ببيئة العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫القدرات و المهارات‪ :‬حيث أن األفراد يتفاوتون فيما بينهم من حيث الق درات و المتمثل ة في الج وانب‬ ‫•‬
‫البدنية و النفسية و الذهني ة‪ ،‬كم ا يختلف ون في المه ارات ال تي تش ير إلى مس توى التم يز في مه ام أو‬
‫مجاالت معينة‪.‬‬

‫دور و مجال المدركات‪ :‬يفيد الدور اإلدراكي بصفة خاصة في فهم كيفية إنجاز العمل‪.‬‬ ‫•‬

‫‪ - 1‬خالد الصرايرة و محمد القضاة‪ ،‬القيم البيروقراطية لدى الموظفين اإلداريين العاملين في جامعة مؤتة و عالقتها بأدائهم الوظيفي من وجهة نظر‬
‫القيادات اإلدارية فيها‪ ،‬المجلة األردنية في العلوم التربوية‪ ،‬المجلد ‪ ،5‬العدد ‪ ،2009 ،3‬ص‪.236:‬‬
‫‪ - 2‬عبد الغفار حنفي‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ X‬و إدارة الموارد البشرية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬ص‪.356-353:‬‬
‫الدافعية‪ :‬و التي تعبر عن مدى الرغبة الموجودة لدى الف رد للعم ل‪ ،‬و ال تي من الممكن أن تظه ر من‬ ‫•‬
‫خالل درجة إقباله على العمل‪ .‬فبمقدار ما يكث ف الف رد جه وده بمق دار م ا يعكس ه ذا درج ة دافعيت ه‬
‫ألداء العمل‪ ،‬حيث أن الدافعية تمثل القوة التي تحرك الفرد و تثيره ليقوم بعمله‪.1‬‬

‫فهذه المتغيرات تعت بر من أهم المتغ يرات ال تي ت ركب مفه وم األداء‪ ،‬فيع بر األداء على أن ه التفاع ل بين‬
‫مستويات الدافعية و القدرة‪ ،‬فإن تحصلت المؤسسة على أفراد يتمتعون بقدرات و مهارات عالي ة و ق امت‬
‫بصقل هذه الق درات و تنميته ا‪ ،‬فإنه ا ال تس تطيع أن تتأك د من أن أداءهم مناس با‪ ،‬إال من بع د تنش يط ه ذه‬
‫القدرة بالدافعية حيث يمكن تمثيلها حسب المعادلة التالية‪:2‬‬

‫األداء = الدافعية ‪ X‬القدرة‬

‫كما سنبين التركيب لألداء البشري للعمل حسب وفق الشكل التالي‪:‬‬

‫الشكل رقم (‪ :)06‬عناصر األداء البشري للعمل‬

‫المادي‪XX‬ة‪ :‬اإلض‪XX‬اءة – الح‪XX‬رارة‬

‫– التهوية‪X....‬‬

‫االجتماعي‪X‬ة‪ :‬تنظيم‪X‬ات العم‪X‬ال‬

‫ظروف العمل‬ ‫محمودأس‪XXX‬لوب‬
‫رس‪XXX‬مية –‬
‫سليمان‪ ،‬السلوك التنظيمي و اإلداري‪ ،‬دار الشرق األوسط‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬ص‪.222:‬‬ ‫– غ‪XXX‬ير ‪- 1‬حنفي‬
‫النقابات‬
‫محمد سعيد سلطان‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ X،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص‪.119:‬‬ ‫القيادة ‪- 2 -‬‬
 ‫الرغبة في العمل‬

‫أولية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫الحاجات‬ ‫اجتماعية‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫ذاتية‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫األداء البشري للعمل‬

‫قدرات موروثة‪.‬‬ ‫‪-‬‬

‫صفات مكتسبة‪.‬‬ ‫‪-‬‬
‫المهارة‬

‫القدرة على العمل‬

‫التعليم – التدريب –‬ ‫‪-‬‬

‫الخبرة‪X......‬‬
‫المعرفة‬

‫المصدر‪ :‬علي السلمي‪ ،‬إدارة األفراد و الكفاءة اإلنتاجية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬مكتبة غريب‪ ،‬الق اهرة‪ ،1998 ،‬ص‪:‬‬
‫‪.39‬‬

‫كما يعرف األداء الوظيفي أيضا على أنه قيام الفرد بالمهام و األنشطة المختلفة التي يتكون من عمل ه‪،‬‬
‫حيث يمكن مالحظة ثالثة أبعاد يقاس على أساسها األداء و هي كمية الجه د (الطاق ة المبذول ة)‪ ،‬نوعي ة الجه د‬
‫(الدقة و الجودة) و نمط األداء (الطريقة التي يتم به ا العم ل)‪ ،1‬حيث ي بين ه ذا التعري ف أن األداء تفاع ل بين‬
‫كمية الجهد و نوعيته و نمط األداء‪ ،‬و يمكن تمثيل ذلك حسب المعادلة التالية‪:‬‬

‫األداء = كمية الجهد ‪ X‬نوعية الجهد ‪ X‬نمط األداء‬

‫‪ -‬أحمد صقر عاشور‪ ،‬السلوك اإلنساني في المنظمات‪ X،‬دار المعرفة الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2005 ،‬ص‪.26،25 :‬‬ ‫‪1‬‬
‫فاألداء هو عبارة عن نس يج من ع دة مكون ات تتط ور م ع ال زمن‪ ،‬فمع ايير التق ييم الداخلي ة تتغ ير و‬
‫تتطور الرتباطها بإدراك الفرد و قدراته و مهاراته‪ ،‬فأداء المنظمة مرتبط كليا بالبيئ ة الخارجي ة و عناص رها‬
‫الخاضعة للتغير‪ .‬كما أن هناك توليفة من العوامل االجتماعية و التقني ة و المالي ة و التنظيمي ة تك ون فعال ة في‬
‫موقف معين دون أن تكون كذلك في مواقف أخرى‪ ،‬و هذه التوليفات متعددة و تتغ ير ع بر ال زمن‪ 1.‬و ه و م ا‬
‫أشار له منظور مدرسة النظم أن األداء عبارة " القدرة على التكي ف م ع البيئ ة و االس تقرار و تحقي ق ال روح‬
‫‪2‬‬
‫المعنوية العالية للعاملين و حسن استغالل الموارد المتاحة"‪.‬‬

‫كما نجد أن مفهوم األداء مرتبط بمفهوم الكفاءة و الفعالية‪ ،3‬حيث أن الكفاءة تدل على حس ن اس تغالل‬
‫الموارد المتاحة ألجل تحقيق المؤسس ة أله دافها‪ ،‬أم ا الفاعلي ة فهي تع بر عن درج ة تحقي ق األه داف‪ ،4‬حيث‬
‫يرى بعض الباحثين أن األداء ما هو إال مرادف أما للكفاءة أو للفعالية‪ ،‬حيث أن هن اك من ي رى أن األداء ه و‬
‫الهدف النهائي للمؤسسة‪ ،‬و بالتالي يكون األداء مكافئ ا للفعالي ة‪ ،‬و آخ رون ي رون أن األداء ه و الكف اءة‪ ،‬ذل ك‬
‫حسب ما تم ذكره سابقا‪.‬‬

‫و عليه و من خالل التعاريف السابقة‪ ،‬يمكن تعريف أداء الموارد البشرية "بأنه العالقة بين ما يبذله الف رد‬
‫من مجهود‪ ،‬و النتيجة المراد الوصول إليه ا‪ ،‬كم ا يع بر األداء على إنج از المه ام بكف اءة و فعالي ة أي تحقي ق‬
‫األهداف المراد إنجازها‪ ،‬باستخدام موارد أقل‪ ،‬و حسب مفهوم الفعالية و الكف اءة‪ ،‬يمكن تمي يز أربع ة ح االت‬
‫تحكم على األداء البشري‪:‬‬

‫عنصر بشري كفء و فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫عنصر بشري كفء و غير فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عنصر بشري غير كفء و فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫عنصر بشري غير كفء و غير فعال‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫فالعنصر البشري الفعال ه و ال ذي يس تغل الم وارد األخ رى اس تغالال حكيم ا و بأق ل التك اليف‪ ،‬أم ا العنص ر‬
‫البشري الكفء هو ذلك العنصر صاحب القدرات و المتطلبات الوظيفية ألداء مهامه‪.‬‬
‫‪ - 1‬عبد الفتاح بوخمخم‪" ،‬تحليل و تقييم األداء االجتماعي في المنشأة الصناعية"‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية‪ ،‬منشورات‪ X‬جامعة منتوري‪ ،‬عدد ‪،2002 ،18‬‬
‫ص ص‪.127-126 :‬‬
‫‪ - 2‬علي محمد عبد الوهاب‪ ،‬العنصر اإلنساني في إدارة اإلنتاج‪ ،‬مكتبة عين شمس‪ ،‬القاهرة‪ ،1984 ،‬ص‪.290 :‬‬
‫‪ - 3‬سهيلة محمد عباس‪ ،‬إدارة الموارد البشرية "مدخل استراتيجي"‪ ،‬دار وائل‪ ،‬عمان‪ -‬األردن‪ ،‬الطبعة األولى‪ ،2003 ،‬ص‪.138 :‬‬
‫‪ - 4‬سوينا محمد البكري‪ ،‬إدارة الجودة الكلية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2004 ،‬ص‪.72:‬‬
 ‫المطلب الثاني‪ :‬مكونات األداء‬

‫تتمثل مكونات األداء في األنشطة و المهام التي يحتويها العمل‪ ،‬و االرتباط ات بين ه ذه األنش طة و المه ام‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫يمكن تحديد هذه المكونات وفق المعايير اآلتية‪:‬‬

‫األهداف التفصيلية أو الجزئية للعمل‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المراحل المختلفة التي يتكون منها األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫درجة التجانس بين السلوك المطلوب لبيئة العمل أو األشياء التي ينصب عليها األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪2‬‬
‫كما أشار هاينز أن هناك أربع عناصر لألداء تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬المعرفة بمتطلبات الوظيفة‪ :‬و تشمل المهارة المهنية و المعرفة الفنية و الخلفية العام ة بمتطلب ات الوظيف ة و‬
‫المجاالت المرتبطة بها‪.‬‬

‫‪ -‬نوعية العمل‪ :‬و تشمل الدقة و النظام و اإلتقان و البراعة و التمكن الفني و القدرة على تنظيم‪ ،‬تنفيذ العم ل و‬
‫التحرر من األخطاء‪.‬‬

‫‪ -‬كمية العمل‪ :‬و تشمل العمل المنجز في الظروف العادية و سرعة اإلنجاز‪.‬‬

‫‪ -‬المثابرة و الوثوق‪ :‬يدخل فيها التفاني و الجدية في العمل و الق درة على تحم ل المس ؤولية و إنج از األعم ال‬
‫في مواعيدها و مدى الحاجة لإلشراف و التوجيه‪.‬‬

‫‪3‬‬
‫و عليه فإن هذه المكونات كلها تدخل في تكوين مفهوم األداء‪ ،‬و المتعلقة بما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬الجوانب المتعلقة بالعمل‪:‬‬

‫* اإللمام بالعمل‪ :‬حيث يعد اإللمام بالعمل من الركائز األساس ية لألداء‪ ،‬فه و يع بر عن معرف ة العم ل بالعم ل‬
‫الذي يؤديه و مدى فهمه لدوره و مهمته و إدراكه للتوقعات المطلوبة منه و م دى إتباع ه لطريق ة العم ل ال تي‬
‫تحددها له المنظمة‪.‬‬

‫‪ - 1‬الطاهر مجاهدي‪ ،‬فعالية التدريب المهني و تأثيره‪ X‬على األداء دراسة ميدانية بمؤسسة النسيج ‪ TINDAI‬المسيلة‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫جامعة منتوري‪ ،2008 ،‬ص ص‪.112-111 :‬‬
‫‪ - 2‬ماريون هاينز‪ ،‬إدارة األداء‪ ،‬ترجمة محمود مرسي و زهير الصباغ‪ ،‬مطابع معهد اإلدارة العامة‪ ،‬الرياض‪ ،1988 ،‬ص‪.273:‬‬
‫‪ - 3‬نور الدين شنوفي‪ ،‬تفعيل نظام تقييم أداء العامل في المؤسسة العمومية االقتصادية حالة المؤسسة الجزائرية للكهرباء و الغاز‪ ،‬أطروحة لنيل درجة‬
‫الدكتوراه دولة في العلوم االقتصادية تخصص علوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،2005 ،‬ص‪.18:‬‬
‫* ناتج العمل‪ :‬يعبر ناتج العمل عن مستوى اإلنجازات التي يحققها العامل‪ ،‬و مدى مقابلتها للمعايير النموذجية‬
‫الكمية و النوعية و الزمنية و ضغط التكاليف و كل ما يميز عمل ه من قيمت ه مض افة تع بر عن ن اتج العم ل و‬
‫يعبر عنه ببصمات العامل في العمل‪.‬‬

‫‪ -2‬الجوانب المتعلقة بالسلوك‪:‬‬

‫س لوك العام ل‪ :‬يش ير س لوك العام ل في أداء وظيفت ه من م دى محافظت ه و حرص ه على مع دات و‬ ‫‪‬‬
‫أدوات و تجه يزات اإلنت اج المس تخدمة في العم ل من حيث االعتن اء و ص يانتها و تجنب اإلتالف و‬
‫مدى تفعيلها بالشكل الذي يضمن عائدا معتبرا‪.‬‬
‫السلوك االجتماعي‪ :‬يتمثل السلوك االجتماعي في العمل في مدى تعاون العامل مع زمالئه و رؤس ائه‬ ‫‪‬‬
‫و مرؤوس يه و م دى مس اهمته في إنج از أعم ال الجماع ة و تنفي ذه لألوام ر و مش اركته في ح ل‬
‫المشكالت أثناء العمل‪.‬‬
‫الحالة النفسية للعامل‪ :‬إن الحالة النفس ية للعام ل و ال تي تمكن ه من التص رف بم زاج معين يك ون من‬ ‫‪‬‬
‫خاللها متحمسا و رغبا في العمل و مستعدا إلتقانه أو قد يكون في حالة نفس ية ال تس مح ل ه بالتج اوب‬
‫مع العمل‪.‬‬
‫ف رص التق دم‪ :‬يس لك العام ل طري ق التحس ين و التق دم من خالل اكتس اب مه ارات و معلوم ات عن‬ ‫‪‬‬
‫طريق البرامج التدريبية أو الممارسة الميدانية بغية زيادة كفاءة اإلنتاجية و فعالية األداء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد األداء‬

‫إن أداء الموارد البشرية متغير رئيسي تصب فيه كل المتغيرات التابعة ذات العالقة بالسلوك البش ري‬
‫في المنظمات‪ ،‬حيث يرتبط األداء البشري ارتباطا وثيقا بطبيعة العمل الذي يق وم ب ه الف رد و إدراك العملي ات‬
‫المختلفة التي يمر بها حتى يتم تحقيق اإلنج از المطل وب‪ .‬و علي ه فمن الض روري الترك يز على النت ائج ال تي‬
‫يتوصل إليها الفرد من خالل قيامه بالعمل مادام أن األداء يرتب ط بالس لوك اإلنس اني و اإلج راءات و التقني ات‬
‫التي توجه العمل نحو اإلنجازات المرغوبة‪ ،‬و ألجل قي اس األداء و تقييم ه‪ ،‬الب د أن يك ون تعريف ه واض ح و‬
‫تحديد األبعاد التي تعبر عنه بدقة‪ ،‬حيث شهدت نظريات نماذج األداء تطورا منذ ظهورها‪ ،‬فبع د اقتص ار تل ك‬
‫النماذج في بدايتها على األبعاد التقليدية المعبرة عن األنشطة التي من ش أنها تعظيم كمي ة و ج ودة المخرج ات‬
‫القدرة‪ ،‬كمي ة األداء‪ ،‬الكف اءة‪ ،‬اتس ع ليش مل األبع اد الس لوكية المرتبط ة ب األداء‪ ،‬و األبع اد المرتبط ة ب األداء‬
‫الظرفي أو التطوعي‪ ،‬و كذلك األبعاد المرتبطة باألداء في ظل بيئة س ريعة التغي ير‪ ،‬و علي ه ف إن لألداء أبع اد‬
‫‪1‬‬
‫عديدة من بينها‪:‬‬

‫البعد التنظيمي لألداء‪ :‬و الذي يقصد به الكيفي ة ال تي تعتم دها المؤسس ة في المج ال التنظيمي من‬ ‫‪-1‬‬
‫أجل تحقيق أهدافها‪ ،‬و من ثم يكون للمؤسسة معايير يتم عليها قياس فعالية اإلج راءات التنظيمي ة‬
‫المعتمدة و أثرها على األداء علم ا أن ه ذا القي اس يتعل ق مباش رة بالهياك ل التنظيمي ة ال بالنت ائج‬
‫‪2‬‬
‫المتوقعة ذات الطابع االجتماعي و االقتصادي‪ .‬حيث يتضمن البعد التنظيمي ما يلي‪:‬‬
‫اكتشاف العاملين لمواهبهم و اختصاصاتهم‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫المعرفة و الخبرة المكتسبة من التجارب السابقة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معرفة األهداف التنظيمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫البعد االجتماعي لألداء‪ :‬و الذي يشير إلى مدى تحقيق الرض ا عن د أف راد المؤسس ة على اختالف‬ ‫‪-2‬‬
‫مستوياتهم‪ ،‬فرضا العاملين يعتبر مؤش را على وف اء األف راد لمؤسس تهم‪ ،‬حيث تتجلى أهمي ة ه ذا‬
‫ال دور في ك ون أن ه ق د ت ترتب أث ار س لبية إذا تم االهتم ام فق د على تحقي ق الج انب االقتص ادي‬
‫للمؤسسة و إهمال الج انب االجتم اعي للم وارد البش رية‪ ،‬فمن المع روف في أدبي ات التس يير أن‬
‫جودة التسيير في المؤسسة ترتبط بمدى تالزم الفعالية االقتصادية مع الفعالية االجتماعية‪.‬‬
‫البعد المعرفي لألداء‪ :‬فهو قدرة العاملين على زيادة قدراتهم باس تمرار من أج ل تحقي ق األه داف‬ ‫‪-3‬‬
‫المرجوة‪ ،‬ذلك من خالل الحصول على المعرفة و تطويرها‪ ،‬كم ا يتض من ه ذا البع د على العدي د‬
‫‪3‬‬
‫من العناصر‪ ،‬نذكر منها‪:‬‬
‫البراعة الشخصية‪ :‬تعكس المهارة في توضيح و تعميق رؤى الفرد‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النماذج الذهنية‪ :‬تتعلق بالتفكير الباطني و الظاهري للعاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫بناء الرؤى المشتركة‪ :‬يقصد بها مساعدة العاملين في االلتزام الوظيفي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التعلم الجماعي‪ :‬يقصد به تعزيز الحوار في عملية التعلم الجماعي‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫‪ - 1‬رحيم حسين و عالوي عبد الفتاح‪ ،‬أثر أبعاد التغيير التنظيمي على أداء العاملين‪ :‬دراسة حالة شركة "سونلغاز"‪ X‬وحدة األغواط‪ ،‬مجلة اقتصاديات‬
‫شمال إفريقيا‪ ،‬العدد ‪ ،12‬ص‪.123:‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-Catherinestenyei and Joestenyel, From cost to Performance management , johnweiley and sons, New jersey,‬‬
‫‪2003,p:23.‬‬
‫‪ - 3‬فريد القواسمية و زياد العمري‪ ،‬أبعاد المنظمة المتعلمة و أثرها على األداء التنظيمي‪ X،‬جريدة اقتصاد و تجارة العرب‪ ،‬العدد ‪ ،8‬األردن‪،2012 ،‬‬
‫ص‪.41:‬‬
 ‫التفكير النظمي‪ :‬و هو أن المعرفة تشمل المنظمة ككل‪ ،‬و تصبح المنظمة مصدر المعرفة اآلخرين‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬إدارة األداء‬

‫لضمان وص ول األف راد إلى النت ائج المرج وة للمؤسس ة‪ ،‬من ال واجب التحكم في أداء موارده ا البش رية‪،‬‬
‫باعتبار العنصر البشري المسؤول عن استخدام الموارد األخرى‪ ،‬حيث يتم ذلك من خالل عملي ة إدارة األداء‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫التي تتكون من مجموعة من العناصر المتكاملة‪ ،‬و التي تتمثل فيما يلي‪:‬‬

‫تخطيط األداء‪ :‬و يتم ذلك من خالل تحديد العمل و توصيفه وفقا للتصميم التقني المناسب من جه ة‪ ،‬و‬ ‫‪-‬‬
‫القدرات و طاقات الموارد البشرية من جهة أخرى‪.‬‬
‫تشخيص األداء‪ :‬هذه العملية تتضمن إجراءات الكشف في االنحراف ات الموج ودة بين األداء المخط ط‬ ‫‪-‬‬
‫و األداء الفعلي‪ ،‬و مدى خطورة هذا االنحراف و السعي إلى إيجاد السبل للتخلص منه من بع د البحث‬
‫عن مصادره و أسبابه‪.‬‬
‫تق ييم األداء‪ :‬و ال ذي يه دف إلى قي اس أداء الف رد و مقارنت ه ب األداء المس تهدف و الحكم على م دى‬ ‫‪-‬‬
‫الكفاءة و الفاعلية في انجاز المهام‪.‬‬
‫تحس ين و تط وير األف راد‪ :‬و ال ذي يتم من خالل معالج ة االنحراف ات في األداء الفعلي‪ ،‬و من أهم‬ ‫‪-‬‬
‫اآلليات المعتمدة بتحسين األداء‪ :‬تطوير قدرات و مهارات األفراد‪ ،‬إعادة تصميم العمل‪ ،‬إعادة التنظيم‬
‫اإلداري‪ ،‬تطوير أنماط و أساليب القيادة‪.‬‬

‫‪2‬‬
‫كما أن عملية إدارة األداء تتسم بمميزات عديدة‪ ،‬أهمها‪:‬‬

‫وضع أهداف واضحة للمؤسسة و تحديد عملية ص حيحة لتعري ف و تط وير و قي اس و مراجع ة ه ذه‬ ‫‪‬‬
‫األهداف‪.‬‬
‫تكامل أهداف المؤسسة التي يتم وضعها بواسطة اإلدارة العليا مع أهداف األفراد العاملين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫وضوح أكبر بشأن أهداف المؤسسة‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير ثقافة األداء‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪ -‬علي السلمي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية اإلستراتيجية‪ ،‬دار غريب للطباعة و التوزيع‪ ،‬مصر‪ ،2001 ،‬ص‪.200:‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -‬باري كشواي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية‪ ،‬دار الفاروق للنشر و التوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬ط‪ ،2006 ،2‬ص‪.92:‬‬ ‫‪2‬‬
‫إنشاء نوع من الحوار بين اإلدارة و الموظفين‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫تطوير بيئة عمل تعليمية‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫التشجيع على تطوير الذات‪.‬‬ ‫‪‬‬