5.

Dữ liệu thực nghiệm

Ở chương trước, phương pháp nghiên cứu đã được thảo luận. Trong chương này, dữ liệu
thực nghiệm được thu thập từ mỗi công ty được điều tra sẽ được trình bày. Năm công ty
bị điều tra là Skanska AB, Svenska Kullager Fabriken AB, Scania AB, Skandinaviska
Enskilda Banken AB và FöreningsSparbanken AB. Trong phần trình bày dữ liệu thực
nghiệm, người được phỏng vấn sẽ được gọi là người trả lời hoặc theo tên công ty. Dữ liệu
được thu thập dựa trên khái niệm và khung tham chiếu của chúng tôi trong chương ba.
Mỗi phần sẽ bắt đầu với thông tin cơ bản về công ty và sau đó, dữ liệu thu thập được từ
cuộc phỏng vấn sẽ được trình bày. Dữ liệu thực nghiệm được trình bày theo cách giải
quyết ba câu hỏi nghiên cứu của nghiên cứu này.
5.1 Skanska AB
Kể từ khi thành lập vào năm 1887, Skanska đã thiết lập mạng lưới hoạt động toàn cầu tại
hơn 60 quốc gia. Thụy Điển, Mỹ, Anh, Đan Mạch, Phần Lan, Na Uy, Ba Lan, Cộng hòa
Séc, Argentina và Hồng Kông là những thị trường chính của Skanska. Tập đoàn Skanska
có khoảng 85.000 nhân viên. Trụ sở chính của Skanska nằm ở Stockholm. (Skanska,
2001) Sứ mệnh kinh doanh của công ty Skanska là:
"Để phát triển, xây dựng và phục vụ môi trường vật chất cho cuộc sống, làm việc và
du lịch. Thông qua việc kết hợp các nguồn lực của công ty trong các lĩnh vực này, khách
hàng có thể được cung cấp các giải pháp hấp dẫn, tiết kiệm chi phí và từ đó đưa ra các
giải pháp cạnh tranh trên thị trường. (Skanska, 2001, trang 6)
Skanska nói rằng tầm nhìn của công ty là:
"Trở thành công ty dẫn đầu thế giới - sự lựa chọn hàng đầu của khách hàng - trong lĩnh
vực dịch vụ xây dựng và phát triển dự án." (Skanska, 2001, tr.6)
Điều này được hỗ trợ thêm với chiến lược đã thực hiện; để tập trung vào nhu cầu của
khách hàng và tạo mối quan hệ lâu dài, đồng thời phát triển khả năng quản lý, kiến thức
và quy trình tốt nhất. Hoạt động của Skanska nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu của người
dân về nhà ở, môi trường làm việc và cơ hội giao tiếp. Skanska hoạt động tích cực trong
mọi lĩnh vực giá trị, từ hợp đồng dịch vụ tòa nhà nhỏ đến đảm nhận toàn bộ trách nhiệm
trong việc xác định và giải quyết nhu cầu dài hạn của khách hàng về các dịch vụ liên
quan đến xây dựng. (Skanska, 2001)
Skanska đã trình bày vào năm 1991 một chương trình toàn công ty có tên là 3T nhằm
nâng cao hiệu quả và chất lượng của nó. 3T là viết tắt của tổng thời gian suy nghĩ và là
một chương trình nhằm giảm thời gian sử dụng trong các quy trình của công ty. Ý tưởng
về cơ bản là tập trung vào việc thực hiện mọi việc ngay từ đầu và cũng để giảm thời gian
sử dụng bằng cách lập kế hoạch tốt hơn. 3T có nguồn gốc từ Quản lý chất lượng toàn
diện (TQM) và là sự đáp ứng nhu cầu của khách hàng về chất lượng cao hơn và thời gian
xây dựng ngắn hơn. (Skanska, 1992)
Về cơ cấu công ty và sơ đồ tổ chức, công ty được chia thành ba đơn vị kinh doanh khác
nhau: phát triển dự án, dịch vụ xây dựng và kinh doanh mới (Skanska, 2001) Xem hình
5.1.

Hình 5.1 Sơ đồ tổ chức của Skanska Nguồn: Skanska, 2001, tr.16

5.1.1 Mục tiêu với CRM ở Skanska
Theo người trả lời, Skanska có khoảng 15.000 khách hàng hàng năm và nhiều
người trong số họ là các tổ chức chính phủ và công cộng lớn. Vì vậy, nhiều lời đề nghị
phải tuân thủ luật pháp và các quy định liên quan đến việc mua hàng của chính phủ. Mục
tiêu của Skanska với CRM là tạo ra tiềm năng cho nhân viên của họ trong toàn tổ chức
bằng một hệ thống hỗ trợ tích cực cho công việc tiếp thị và bán hàng. Người trả lời nhấn
mạnh rằng hệ thống này không dành cho cấp quản lý điều hành mà tập trung vào nhân
viên. Lý do thành lập CRM ở Skanska là vì công ty đang hoạt động trên một thị trường
trưởng thành và vì công ty xử lý rất nhiều khách hàng và dự án nên họ cần phải sắp xếp
những vấn đề này.
Mục tiêu chính của Skanska với CRM là cải thiện tỷ lệ thành công vì công ty đã
rút lui khỏi các giao dịch không chắc chắn hoặc không tốt trước đó trong quá trình bán
hàng. Hiện nay có khoảng 20 000 lời đề nghị tiềm năng mà Skanska có thể đặt giá thầu
và do đó; mọi sự cải thiện về tỷ lệ thắng đều đồng nghĩa với việc tăng doanh thu. Hơn
nữa, một mục tiêu chính khác của CRM là giảm chi phí hành chính tiếp thị và bán hàng
chung do công ty có kiến thức tốt về phân khúc khách hàng mục tiêu của mình. Qua đó
công ty đang sử dụng các nguồn lực của mình tốt hơn khi không nỗ lực là lãng phí tiền
bạc hoặc thời gian.
5.1.2 Quy trình CRM ở Skanska
Theo người trả lời, Skanska là một công ty sử dụng sự kết hợp giữa trọng tâm định
hướng mối quan hệ cũng như trọng tâm giao dịch. Điều này ngụ ý rằng công ty hướng tới
những khách hàng lớn nhất của mình sử dụng quan điểm giao dịch. Những khách hàng
này được gọi là khách hàng chính phủ và công cộng, nơi giá cả rất quan trọng. Lý do cho
điều này là theo Skanska rằng những khách hàng này phải tuân theo luật pháp và quy
định mua hàng của chính phủ và ở đây giá cả là biến số quan trọng nhất. Tuy nhiên, các
mối quan hệ cá nhân được thiết lập có tầm quan trọng lớn vì điều này làm tăng tỷ lệ thành
công, tức là nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Trong khi đó, Skanska tập trung
vào mối quan hệ với những khách hàng nhỏ hơn. Những mối quan hệ kiểu này có thể đã
kéo dài trong vài năm hoặc nhiều thập kỷ.
Xét về các hoạt động quan trọng nhất trong việc giám sát cơ sở khách hàng, người
được hỏi nói rằng việc này là xác định nhu cầu của khách hàng; cả nhu cầu được truyền
đạt và nhu cầu không được bộc lộ. Nếu không xác định được những nhu cầu đó, Skanska
không thể mang lại giá trị cho khách hàng hoặc sự hài lòng của khách hàng. Khi giải
quyết vấn đề của khách hàng là phần chủ động hay thụ động trong quá trình bán hàng,
Skanska khẳng định khách hàng luôn đúng và do đó có quyền thụ động. Do đó, công ty
có quyền chủ động trong quá trình mua hoặc bán, trong trường hợp này bắt đầu bằng việc
đưa ra lời đề nghị chính thức như một câu trả lời cho yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên,
Skanska luôn cố gắng làm cho khách hàng chủ động hơn và bằng cách đó, họ tiếp nhận
được sở thích, mong muốn và yêu cầu cụ thể của họ.
Skanska không có tổ chức tiếp thị xuyên suốt tổ chức. Thay vào đó, người quản lý
sản xuất có trách nhiệm tiếp thị và bán hàng trong lĩnh vực chuyên môn và vị trí địa lý
của họ. Người quản lý đó cũng đang xử lý tất cả các mối quan hệ với khách hàng có liên
quan đến trách nhiệm của mình. Bằng cách đưa hoạt động tiếp thị vào sản xuất, Skanska
có thể cung cấp cho khách hàng những ưu đãi không chỉ dựa trên giá cả, khi khả năng
thiết lập nhóm dự án phù hợp với năng lực và kỹ năng xã hội phù hợp cũng là những đặc
điểm quan trọng thu hút khách hàng. Các dự án xây dựng trước đó cũng có tác dụng như
một tài liệu tham khảo tốt trong quá trình bán hàng. Hậu cần là một bộ phận khác được
tích hợp vào sản xuất và có tác động thấp đến sự hài lòng của khách hàng, ngoại trừ lĩnh
vực dằn tàu vì nó có tác động lớn đến cả sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận.
Công ty sử dụng thông tin nhận được từ khách hàng một cách có hệ thống, điều
này đề cập đến việc đăng ký từng tương tác hoặc cuộc họp của khách hàng diễn ra và
những sự kiện đó được ghi vào hệ thống dữ liệu, thể hiện những gì đã được nói, quyết
định hoặc lên kế hoạch. Sau này, mọi người cần thông tin đó đều có thể đăng nhập và
nhận dữ liệu cần thiết. Phần lớn sự tương tác của khách hàng là với các thành viên trong
nhóm mà Skanska đã phân công cho dự án. Sự tương tác này có thể thông qua thư, e-
mail, điện thoại cố định và di động, máy fax và cũng có thể bằng cách gặp mặt trực tiếp
khách hàng. Về việc công ty có quyền truy cập vào thông tin khách hàng được tạo ra từ
các kênh phân phối khác nhau hay không, câu trả lời là có. Tuy nhiên, cách Skanska sử
dụng thông tin này là một câu hỏi mà người được hỏi sẽ không trả lời dựa trên việc công
ty tin rằng thông tin này cần được giữ bí mật. Đây cũng là tình huống liên quan đến cách
cấu trúc quá trình phân tích khách hàng. Người được hỏi tiết lộ rằng công ty sử dụng các
số liệu quan trọng về mức độ trung thành, tần suất và số lượng mua hàng, v.v. nhưng sẽ
không đi sâu hơn vào chủ đề này vì tin rằng đây là thông tin quan trọng đối với công ty.
Skanska có các mục tiêu khác với CRM cũng rất quan trọng nhưng họ không liệt
kê chúng là mục tiêu chính. Ví dụ: nhằm đảm bảo lòng trung thành của khách hàng bằng
cách cung cấp dịch vụ/hỗ trợ sau bán hàng và đo lường kết quả cũng như chứng minh lợi
tức đầu tư. Hơn nữa, người trả lời nói rằng Skanska sử dụng thông tin tích hợp để tạo ra
các dịch vụ tuyệt vời cho khách hàng của họ
Mục tiêu nhỏ của CRM ở Skanska là tăng tỷ suất lợi nhuận nhờ hiểu rõ hơn về
khách hàng của bạn, mang lại giá trị bán ra và chiết khấu ít giá hơn. Điều này chủ yếu ám
chỉ đến các khách hàng nhỏ chứ không phải các khách hàng chính phủ và công cộng lớn.
Hơn nữa, công ty có thể thiết lập mối quan hệ cá nhân với những khách hàng quan tâm
đến điều này nhưng CRM cũng được sử dụng để hiểu tầm quan trọng tương đối của các
giá trị cụ thể đối với từng phân khúc khách hàng và để xác định xem việc phân phối các
giá trị đó có ảnh hưởng tích cực hay không.
Để cải thiện tỷ lệ hài lòng của khách hàng do đó, khách hàng sẽ thấy rằng ưu đãi
phù hợp hơn với nhu cầu cụ thể của họ ngày nay không phải là mục tiêu vì hệ thống
CRM được thiết lập hiện nay không tạo điều kiện thuận lợi cho điều đó. Vì Skanska có
hơn 15.000 khách hàng hàng năm nên việc xác định các giá trị khách hàng phù hợp với
một phân khúc cụ thể là một vấn đề. Tuy nhiên, đối với khách hàng công và chính phủ,
điều này có thể thực hiện được vì số lượng họ khá ít. Skanska không đưa ra mục tiêu
riêng nào với CRM. Các mục tiêu với CRM ở Skanska được trình bày trong bảng 5.1
 Bảng 5.1 Mục tiêu với CRM ở Skanska

5.1.2 Quy trình CRM ở Skanska

Theo người trả lời, Skanska là một công ty sử dụng sự kết hợp giữa trọng tâm định
hướng mối quan hệ cũng như trọng tâm giao dịch. Điều này ngụ ý rằng công ty hướng tới
những khách hàng lớn nhất của mình sử dụng quan điểm giao dịch. Những khách hàng
này được gọi là khách hàng chính phủ và công cộng, nơi giá cả rất quan trọng. Lý do cho
điều này là theo Skanska rằng những khách hàng này phải tuân theo luật pháp và quy
định mua hàng của chính phủ và ở đây giá cả là biến số quan trọng nhất. Tuy nhiên, các
mối quan hệ cá nhân được thiết lập có tầm quan trọng lớn vì điều này làm tăng tỷ lệ thành
công, tức là nhận được đơn đặt hàng của khách hàng. Trong khi đó, Skanska tập trung
vào mối quan hệ với những khách hàng nhỏ hơn. Những mối quan hệ kiểu này có thể đã
kéo dài trong vài năm hoặc nhiều thập kỷ.
Xét về các hoạt động quan trọng nhất trong việc giám sát cơ sở khách hàng, người
được hỏi nói rằng việc này là xác định nhu cầu của khách hàng; cả nhu cầu được truyền
đạt và nhu cầu không được bộc lộ. Nếu không xác định được những nhu cầu đó, Skanska
không thể mang lại giá trị cho khách hàng hoặc sự hài lòng của khách hàng. Khi giải
quyết vấn đề của khách hàng là phần chủ động hay thụ động trong quá trình bán hàng,
Skanska khẳng định khách hàng luôn đúng và do đó có quyền thụ động. Do đó, công ty
có quyền chủ động trong quá trình mua hoặc bán, trong trường hợp này bắt đầu bằng việc
đưa ra lời đề nghị chính thức như một câu trả lời cho yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên,
Skanska luôn cố gắng làm cho khách hàng chủ động hơn và bằng cách đó, họ tiếp nhận
được sở thích, mong muốn và yêu cầu cụ thể của họ.
Skanska không có tổ chức tiếp thị xuyên suốt tổ chức. Thay vào đó, người quản lý
sản xuất có trách nhiệm tiếp thị và bán hàng trong lĩnh vực chuyên môn và vị trí địa lý
của họ. Người quản lý đó cũng đang xử lý tất cả các mối quan hệ với khách hàng có liên
quan đến trách nhiệm của mình. Bằng cách đưa hoạt động tiếp thị vào sản xuất, Skanska
có thể cung cấp cho khách hàng những ưu đãi không chỉ dựa trên giá cả, khi khả năng
thiết lập nhóm dự án phù hợp với năng lực và kỹ năng xã hội phù hợp cũng là những đặc
điểm quan trọng thu hút khách hàng. Các dự án xây dựng trước đó cũng có tác dụng như
một tài liệu tham khảo tốt trong quá trình bán hàng. Hậu cần là một bộ phận khác được
tích hợp vào sản xuất và có tác động thấp đến sự hài lòng của khách hàng, ngoại trừ lĩnh
vực dằn tàu vì nó có tác động lớn đến cả sự hài lòng của khách hàng và lợi nhuận.
Công ty sử dụng thông tin nhận được từ khách hàng một cách có hệ thống, điều
này đề cập đến việc đăng ký từng tương tác hoặc cuộc họp của khách hàng diễn ra và
những sự kiện đó được ghi vào hệ thống dữ liệu, thể hiện những gì đã được nói, quyết
định hoặc lên kế hoạch. Sau này, mọi người cần thông tin đó đều có thể đăng nhập và
nhận dữ liệu cần thiết. Phần lớn sự tương tác của khách hàng là với các thành viên trong
nhóm mà Skanska đã phân công cho dự án. Sự tương tác này có thể thông qua thư, e-
mail, điện thoại cố định và di động, máy fax và cũng có thể bằng cách gặp mặt trực tiếp
khách hàng. Về việc công ty có quyền truy cập vào thông tin khách hàng được tạo ra từ
các kênh phân phối khác nhau hay không, câu trả lời là có. Tuy nhiên, cách Skanska sử
dụng thông tin này là một câu hỏi mà người được hỏi sẽ không trả lời dựa trên việc công
ty tin rằng thông tin này cần được giữ bí mật. Đây cũng là tình huống liên quan đến cách
cấu trúc quá trình phân tích khách hàng. Người được hỏi tiết lộ rằng công ty sử dụng các
số liệu quan trọng về mức độ trung thành, tần suất và số lượng mua hàng, v.v. nhưng sẽ
không đi sâu hơn vào chủ đề này vì tin rằng đây là thông tin quan trọng đối với công ty.
Theo Skanska, việc lập kế hoạch thị trường của công ty được thực hiện trên từng
thị trường khu vực, vì công ty tin rằng có sự khác biệt lớn giữa phân khúc/khu vực thị
trường cach và do đó việc lập kế hoạch thị trường cần tập trung vào các khía cạnh khác
nhau dựa trên khu vực đó. ám chỉ đến. Lập kế hoạch mối quan hệ cũng là một hoạt động
quan trọng mà công ty phải quyết định loại mối quan hệ nào là quan trọng cần có hoặc
tiết lộ. Sự tương tác với khách hàng của Skanska chủ yếu là gặp gỡ cá nhân và vì Skanska
tiếp cận khách hàng, những người ban đầu đã bày tỏ mong muốn và nhu cầu của họ khi
đưa ra yêu cầu ưu đãi, nên Skanska phải bán giải pháp của họ để đáp ứng các mục tiêu
này.
 5.1.3 Ảnh hưởng của CRM đến cơ cấu tổ chức ở Skanska
Tổ chức hiện tại và cơ cấu của nó là cơ sở để xây dựng hệ thống CRM ở Skanska.
Bị đơn nhấn mạnh đây là điều kiện tiên quyết quan trọng để triển khai thành công CRM
trong hoạt động của Skanska khi các công việc, quy trình làm việc vẫn được giữ nguyên
như trước khi triển khai. Theo bị đơn, CRM không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của
Skanska về hình thức, bộ phận hóa, phân bổ quyền lực hoặc phân công lao động. Quy
trình thông tin đã bị ảnh hưởng bởi CRM theo nghĩa là các kế hoạch tiếp thị sẽ chính xác
hơn trước. Điều này là do công ty hiện có nhiều thông tin khách hàng hơn, cung cấp bức
tranh rõ ràng hơn về thị trường. Skanska giờ đây cũng có cơ sở tốt hơn để đưa ra các ưu
tiên phù hợp đối với các dự án và khách hàng.
Không có ảnh hưởng nào từ CRM trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực. Người
trả lời cũng tuyên bố rằng không có thay đổi nào trong hệ thống khen thưởng liên quan
đến vấn đề lương thưởng và thăng tiến do việc triển khai CRM. Sự phụ thuộc lẫn nhau và
sự không chắc chắn giữa các đơn vị tổ chức cũng như tính đa dạng giữa chúng vẫn như
cũ trước khi triển khai CRM. Skanska đã nỗ lực nhiều hơn trong việc tuyển dụng nhân
viên hướng tới khách hàng so với trước đây, nhưng tiêu chí quan trọng nhất khi tuyển
nhân viên mới vẫn là khả năng thực hiện công việc của họ. Công ty đã thực hiện một số
thay đổi để giảm bớt luồng thông tin giữa nhân viên và các bộ phận . Trước đây, thông tin
được lưu giữ ở người nhận nhưng việc tin học hóa thông tin đã dẫn đến tính sẵn có ngày
càng tăng. Skanska ngày nay đã không thay thế nhiều nhân viên để thực thi một tổ chức
tập trung vào khách hàng hơn. Thay vào đó, Skanska đã tiến hành đào tạo về CRM trong
những năm qua. Người trả lời với tư cách là giám đốc tiếp thị chịu trách nhiệm về hoạt
động này và cũng là người giảng dạy về chủ đề này. Tất cả các vị trí từ thư ký đến quản
lý cấp huyện đều được tham gia chương trình đào tạo này.
Skanska có phong cách quản lý phi tập trung cho phép mỗi nhân viên chủ động
trong công việc của mình đối với khách hàng. Đây được coi là điều kiện tiên quyết dẫn
đến thành công khi các quyết định quan trọng nhất phải được đưa ra gần gũi với khách
hàng trong đội ngũ quản lý dự án. Cho đến ngày nay, CRM không có tác động gì đến các
vai trò trong tổ chức tiếp thị của Skanska. Ở Skanska, giám đốc tiếp thị là người điều
phối quá trình kinh doanh ở cấp trung ương và các nhà quản lý cấp quận ở cấp địa
phương. Các nhà quản lý khu vực cũng có trách nhiệm xác định các cơ hội kinh doanh và
theo kịp các dự án xây dựng sắp tới mà khách hàng trong khu vực của mình đang lên kế
hoạch. Dựa trên những hoạt động này, anh ấy thành lập một nhóm tạo ra giải pháp dựa
trên thông số kỹ thuật của khách hàng cho dự án. Sau đó, nhóm dự án sẽ trình bày giải
pháp này cho khách hàng và sau đó sẽ xử lý việc tương tác nếu Skanska được chọn.
5.2 Svenska Kullager Fabriken AB
 Svenska Kullager Fabriken AB - SKF được thành lập vào năm 1907 và ngay từ
đầu đã tập trung chuyên sâu vào chất lượng, phát triển kỹ thuật và tiếp thị. Ngày nay, nó
có công ty bán hàng riêng tại 70 quốc gia, được hỗ trợ bởi khoảng 7.000 nhà phân phối
và đại lý, thị trường kinh doanh điện tử và hệ thống phân phối toàn cầu. SKF luôn gần
gũi với khách hàng của mình trong việc cung cấp cả sản phẩm và dịch vụ và có chiến
lược tập trung vào khách hàng được nêu rõ ràng. Các cơ sở sản xuất được đặt tại 22 quốc
gia và tổng số nhân viên là khoảng 38 500. Theo bộ phận quan hệ nhà đầu tư của công ty,
SKF chưa nêu bất kỳ sứ mệnh hoặc tầm nhìn kinh doanh nào. Thay vào đó, công ty đã
xác định các mục tiêu tài chính nhằm đạt được lợi nhuận hoạt động là 4 tỷ SEK và tỷ suất
lợi nhuận hoạt động là 10%. Theo SKF, yếu tố then chốt để thành công trong ngành này
là phải có trình độ khéo léo cao, phản ứng nhanh với thị trường và hợp tác chặt chẽ với
khách hàng và các công ty khác để tạo ra các giải pháp mới và sáng tạo cho thị trường.
(SKF, 2001)
Bốn nền tảng của chiến lược để đạt được các mục tiêu này là:
Dịch vụ. Để phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh dịch vụ bằng cách bán
dịch vụ bảo trì dự đoán và phòng ngừa, vận hành không gặp sự cố, giám sát tình trạng, kỹ
thuật có độ tin cậy và cải tiến năng suất trong các ngành công nghiệp chế biến. (SKF,
2001:1)
Thương mại. Để tiếp tục phát triển kinh doanh điện tử và mua các sản phẩm bổ
sung để có thể cung cấp cho khách hàng các giải pháp hoàn chỉnh. Để bán thêm chuyên
môn và kỹ năng của SKF liên quan đến hậu cần và công nghệ, v.v. (SKF, 2001:1)
Thiết bị điện tử. Để tích hợp hơn nữa năng lực điện tử và phần mềm trong công
nghệ vòng bi và vòng đệm để phát triển các giải pháp tùy chỉnh cho các ứng dụng đòi hỏi
khắt khe. Công nghệ cảm biến của SKF đã được giới thiệu trong một số ứng dụng và
nhiều ứng dụng khác đang được phát triển. (SKF, 2001:1)
Quan hệ đối tác. Tham gia hợp tác với khách hàng và các công ty khác để đạt
được lợi thế cạnh tranh bằng cách kết hợp chuyên môn và bí quyết công nghệ và/hoặc
bằng cách tạo ra các hoạt động sản xuất chung. (SKF, 2001:1)
Hoạt động kinh doanh của SKF được tổ chức thành sáu Bộ phận, Công nghiệp, Ô
tô, Điện, Dịch vụ, Phớt và Thép. Sáu bộ phận này tập trung vào một phân khúc khách
hàng cụ thể nhằm cung cấp dịch vụ khách hàng ở mức độ cao (SKF, 2001:1) Xem hình
5.2.
 Hình 5.2 Sơ đồ tổ chức của SKF Nguồn: SKF, 2001, tr.12
5.2.1 Mục tiêu của CRM trong SKF
Mục tiêu chính của SKF khi làm việc với CRM là tạo và lưu trữ thông tin khách
hàng tại một điểm trung tâm. Thông tin này là nền tảng cho kiến thức cơ bản về khách
hàng của họ. Kiến thức về khách hàng thu được là một công cụ quan trọng giúp các cá
nhân nhân viên SKF khác nhau nâng cao hiệu quả khi gặp gỡ một trong những khách
hàng của SKF. Kiến thức của khách hàng bao gồm thông tin liên quan đến hành vi mua
hàng, nhu cầu của người dùng và nhu cầu dịch vụ.
SKF có một số mục tiêu CRM trong lĩnh vực bán hàng. Một là tăng doanh thu bán
hàng khi dành nhiều thời gian hơn cho khách hàng và dành ít thời gian hơn cho việc thu
thập thông tin về khách hàng. Điều này cũng mang lại tỷ lệ thắng cao hơn vì công ty có
thể rút tiền khỏi các giao dịch không chắc chắn hoặc không tốt trước đó trong quá trình
bán hàng. Trong lĩnh vực bán hàng, việc giảm chi phí hành chính cũng là một mục tiêu
khi kiến thức về khách hàng thu được có thể được sử dụng hiệu quả hơn. SKF cũng xem
CRM là một công cụ quan trọng trong công việc của họ, tập trung vào việc tăng tỷ suất
lợi nhuận, nhờ kiến thức khách hàng tốt hơn giúp bán được giá trị và giảm nhu cầu chiết
khấu giá. Điều này cũng phù hợp với việc cải thiện tỷ lệ hài lòng của khách hàng do
khách hàng sẽ thấy rằng sản phẩm và dịch vụ của SKF cung cấp phù hợp hơn với nhu cầu
cụ thể của họ. Bằng cách này, lòng trung thành của khách hàng bằng cách cung cấp dịch
vụ/hỗ trợ sau bán hàng có thể được đảm bảo. Hơn nữa, thông tin nhận được từ khách
hàng có thể được tích hợp và sử dụng để tạo ra mức độ dịch vụ cao.
CRM cũng hỗ trợ SKF trong việc tạo mối quan hệ cá nhân với khách hàng của
mình. Một mục tiêu quan trọng của mối quan hệ là phản hồi sẽ được truyền lại từ khách
hàng đến công ty. Hơn nữa, SKF nhấn mạnh tầm quan trọng của khả năng truyền đạt và
cung cấp các giá trị phù hợp cho từng khách hàng theo cách mà khách hàng mong muốn
nhận được thông tin. Hơn nữa, công ty tin rằng bằng cách bán hàng cho khách hàng hiện
tại, công ty có thể tăng doanh thu. Mục tiêu lý thuyết được đề xuất, xác định xem việc
cung cấp các giá trị cho khách hàng có ảnh hưởng tích cực hay không không phải là mục
tiêu theo SKF vì hệ thống CRM của họ không hỗ trợ mục tiêu này. Công ty chưa xác định
được bất kỳ mục tiêu nào khác với CRM. Các mục tiêu của CRM dành cho SKF AB
được trình bày trong bảng 5.2
Bảng 5.2 Mục tiêu của CRM trong SKF

5.2.2 Quy trình CRM trong SKF

Theo bị đơn, SKF có truyền thống lâu đời trong việc sản xuất và cung cấp cho
khách hàng trong các ngành công nghiệp khác nhau vòng bi và vòng đệm. Vì vậy, công ty
đã thiết lập mối quan hệ với khách hàng của mình trong nhiều trường hợp đã kéo dài
hàng thập kỷ. SKF cũng nhấn mạnh tầm quan trọng trong sổ tay TQM của họ về việc đặt
nhu cầu của khách hàng lên hàng đầu trong mọi quyết định bằng cách tuyên bố "Chính
nhận thức của khách hàng về hiệu quả hoạt động của chúng tôi sẽ quyết định thành công
của chúng tôi" (SKF, 2001:1). Cả bị đơn và sổ tay TQM đều nêu rõ rằng SKF để đáp ứng
tham vọng này đã tổ chức xoay quanh khách hàng chứ không phải xoay quanh sản phẩm.
Những người ở bộ phận hậu cần và sản xuất không tham gia trực tiếp vào quá
trình tiếp thị. Gián tiếp, điều này có tác động rất lớn khi chất lượng sản phẩm và giao
hàng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và qua đó là hình
ảnh của khách hàng về công ty. SKF xem khách hàng vừa là một phần chủ động vừa bị
động trong quá trình bán hàng. Khách hàng có thể được mô tả là chủ động khi đặt ra
những yêu cầu mới đối với sản phẩm SKF để đáp ứng yêu cầu của mình. Công ty thu
thập thông tin khách hàng thông qua nhiều kênh như: lực lượng bán hàng, nhà phân phối,
nhân viên phục vụ, trung tâm chăm sóc khách hàng xử lý dịch vụ và khiếu nại. Tất cả các
liên hệ của khách hàng thông qua các kênh này đều được đăng ký điện tử hoặc khi báo
cáo được thực hiện sau khi tương tác cá nhân với khách hàng.
SKF không truy cập trực tiếp vào thông tin khách hàng được tạo trong kênh phân
phối. Ở đây SKF phải dựa vào thông tin mà nhân viên bán hàng của họ thu thập được khi
đến thăm nhà phân phối và khảo sát khách hàng. Những khảo sát này cung cấp thông tin
về yêu cầu của khách hàng trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới cũng như bức
tranh về sự hài lòng của khách hàng và vị thế hình ảnh của SKF. Tuy nhiên, SKF ngày
nay có khả năng lưu trữ thông tin của khách hàng qua các kênh khác nhau nhưng thiếu
khả năng truyền thông tin này trên toàn quốc. Hiện nay, một quá trình đang diễn ra trong
SKF chủ yếu liên kết các hoạt động ở Châu Âu với nhau, nhưng thứ hai là liên kết SKF
trên toàn cầu.Bị đơn nêu rõ rằng phân tích khách hàng của SKF là một quá trình liên tục
dựa trên những tương tác trước đó với khách hàng. Mục đích là để đáp ứng sự mong đợi
của khách hàng tốt hơn trong tương lai. Bởi vì quá trình này đang diễn ra nên khó có thể
nêu rõ các giai đoạn cụ thể trong quy trình. SKF sử dụng phương pháp quản lý tài khoản
chính khi xử lý các khách hàng quan trọng. Các đội bán hàng đặc biệt đang xử lý việc
tương tác với các khách hàng quan trọng và bầu không khí mang tính cá nhân. Những
khách hàng này thường có giải pháp EDI để họ có thể đặt hàng cho SKF. Khi giao dịch
với khách hàng nhỏ, SKF sử dụng sự tương tác qua điện thoại, máy fax và trung tâm cuộc
gọi như một công cụ chính trong bán hàng và dịch vụ. SKF đã cung cấp Internet làm
điểm liên lạc cho khách hàng của họ. Thông qua trang web: www.skf.com, khách hàng có
thể nhận được thông tin về sản phẩm cũng như thực hiện các tính toán kỹ thuật về vòng
bi và vòng đệm. Công ty cũng có một trang web kinh doanh điện tử có tên endorsia.com
tập trung vào khách hàng vừa và nhỏ. Mục đích là thông tin nhận được từ các tương tác
trước đó sẽ làm cơ sở cho việc tùy chỉnh trong tương lai. Việc lập kế hoạch thị trường chủ
yếu tập trung vào việc tăng thị phần. Cách của công ty để đạt được mục tiêu này là bán
nhiều hơn cho khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới. CRM là một công cụ quan
trọng trong quá trình bán hàng, hỗ trợ nhân viên bán hàng trong công việc của mình bằng
cách cung cấp thông tin về việc mua sản phẩm trước đó của khách hàng, bao gồm các
dịch vụ và bảo trì do SKF thực hiện.
5.2.3 Ảnh hưởng của CRM đến cơ cấu tổ chức ở SKF
Việc triển khai chiến lược CRM tại SKF không ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của
họ về phân công lao động, phòng ban, tổ chức hoặc phân bổ quyền lực. Quá trình thông
tin và quyết định không bị ảnh hưởng bởi việc triển khai này và trường hợp trong lĩnh
vực quản lý nguồn nhân lực và hệ thống khen thưởng cũng vậy. Vì không có thay đổi về
tổ chức nào diễn ra ở SKF nên mối quan hệ giữa các đơn vị tổ chức vẫn không thay đổi.
Giống như nhiều công ty lớn, SKF đã nỗ lực tạo điều kiện thuận lợi cho việc
chuyển giao thông tin bằng cách thực hiện phần lớn thông tin dưới dạng điện tử. Về nhân
viên, SKF nỗ lực tuyển dụng những nhân viên hướng tới khách hàng, đồng thời đào tạo
nhân viên bán hàng và dịch vụ về hệ thống hỗ trợ bán hàng cũng như cách gặp gỡ khách
hàng. Người được hỏi nhấn mạnh tầm quan trọng của việc những người tiếp xúc với
khách hàng phải quan tâm và tích cực trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng. Công
ty đã nỗ lực rất nhiều để cải thiện chất lượng và theo sổ tay SKF TQM, hoạt động này bắt
đầu ở cấp độ cá nhân trong một nhóm làm việc. Trước hết, khi tuyển dụng SKF đánh giá
năng lực cần thiết của ứng viên trong các nhiệm vụ công việc cụ thể. Sau đó, mức độ tập
trung vào khách hàng của người nộp đơn sẽ được xem xét.
Chưa có sự tái tổ chức nào do CRM và SKF chưa thực hiện bất kỳ thay đổi nào để
giúp từng nhân viên dễ dàng xử lý khách hàng. Tại SKF, người quản lý kênh có trách
nhiệm điều phối quy trình kinh doanh và tương tác với khách hàng. Vấn đề chính ở đây là
xác định đúng khách hàng và cơ hội kinh doanh, sau đó tạo ra lời đề nghị phù hợp và
quyết định khi nào lời đề nghị sẽ được đưa ra cho khách hàng. Người quản lý kênh cũng
xử lý sự tương tác của khách hàng. Nhân viên của SKF đã được đào tạo hoặc đào tạo về
CRM hầu hết là nhân viên bán hàng đã sử dụng hệ thống này để hỗ trợ bán hàng trong
suốt 10 năm qua.
5.3 Scania AB
Scania là nhà sản xuất xe tải hạng nặng lớn thứ tư thế giới. Ở Châu Âu, Scania là
lớn thứ hai và ở Châu Mỹ Latinh là lớn nhất. Scania cũng là nhà sản xuất lớn thứ 4 thế
giới trong phân khúc xe buýt hạng nặng. Scania là một tập đoàn quốc tế có hoạt động tại
hơn 100 quốc gia. Chín mươi bảy phần trăm sản lượng của nó được bán bên ngoài Thụy
Điển. Số lượng nhân viên là 26 900 và trụ sở chính đặt tại Stockholm. Hoạt động công
nghiệp của Scania chuyên phát triển và sản xuất các phương tiện sẽ dẫn đầu thị trường về
hiệu suất, chi phí vòng đời, chất lượng và đặc điểm môi trường. (Scania, 2001) Sứ mệnh
kinh doanh của Scania là:
"Để cung cấp cho khách hàng các phương tiện và dịch vụ liên quan đến vận
chuyển hàng hóa và hành khách bằng đường bộ. Bằng cách tập trung vào nhu cầu của
khách hàng, Scania sẽ phát triển với khả năng sinh lời bền vững, từ đó tạo ra giá trị cho
cổ đông." (Scania, 2001:1)
Tầm nhìn của Scania là:
"Trở thành công ty hàng đầu trong ngành bằng cách tạo ra giá trị lâu dài cho khách
hàng, nhân viên, cổ đông và các bên liên quan khác." (Scania, 2001:1)
 Để nhấn mạnh hơn nữa sự tập trung vào khách hàng của họ, các hoạt động thương
mại của Scania, bao gồm các nhà nhập khẩu, đại lý và điểm dịch vụ, sẽ cung cấp cho
khách hàng những thiết bị tối ưu và hỗ trợ sau bán hàng, từ đó mang lại thời gian vận
hành tối đa với chi phí tối thiểu trong suốt thời gian sử dụng xe của họ. Bằng cách tập
trung vào nhu cầu của khách hàng, Scania sẽ tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và
phát triển với khả năng sinh lời bền vững. Scania nhấn mạnh rằng bằng cách đó công ty
sẽ tạo ra giá trị cho cổ đông. Vào tháng 4 năm 1996 Scania được niêm yết trên sàn giao
dịch chứng khoán ở Stockholm và New York. (Scania, 2001:1) Về mặt tổ chức, Scania
được chia thành ba lĩnh vực kinh doanh khác nhau và chúng được trình bày chi tiết hơn
trong sơ đồ tổ chức của mình, xem hình 5.3.

5.3.1 Mục tiêu với CRM ở Scania

Theo Scania, mục tiêu của CRM là tăng cường mối quan hệ với khách hàng của
họ. Người trả lời nói thêm rằng đó là những mối quan hệ có lợi mà công ty tập trung vào.
Điều này ngụ ý rằng công ty cần phải chuyển đổi khoảng thời gian của mối quan hệ so
với trước đây khi độ dài bằng với vòng đời sản phẩm. Giờ đây, công ty nhìn thấy các mối
quan hệ trong khoảng thời gian dài hơn và tập trung nhiều hơn vào vòng đời của khách
hàng.
Hơn nữa, người trả lời nói rằng những khách hàng không mang lại lợi nhuận là thứ
mà công ty cố gắng thay đổi và biến họ thành những khách hàng có lợi nhuận, nhưng nếu
đây là điều không thể thì công ty không cảm thấy cần phải giữ những khách hàng này.
Nói tóm lại, người trả lời nói rằng lợi nhuận lâu dài là lý do quan trọng nhất giải thích tại
sao Scania sử dụng CRM trong công ty. Hơn nữa, bằng cách tạo ra mối quan hệ cùng có
lợi lâu dài với khách hàng, Scania gắn kết khách hàng gần gũi hơn với công ty, giúp họ
giao tiếp tốt hơn và có khả năng giữ chân khách hàng.
Lý do cần có CRM ở Scania rất nhiều và có tầm quan trọng khác nhau. Theo
người trả lời, mục tiêu chính của CRM là đảm bảo lòng trung thành của khách hàng bằng
cách cung cấp dịch vụ/hỗ trợ sau bán hàng, điều này ngụ ý rằng mối quan hệ chỉ bắt đầu
khi Scania bán xe tải cho khách hàng và do đó cần có nhu cầu thiết yếu sau đó. -Hoạt
động bán hàng về các dịch vụ và hỗ trợ phù hợp với sở thích của khách hàng.
Mục tiêu chính của CRM dành cho Scania cũng là tăng tỷ suất lợi nhuận và tăng tỷ
lệ thắng lợi. Đầu tiên là kết quả của việc hiểu rõ khách hàng của bạn hơn, mang lại giá trị
bán hàng. Vì khách hàng biết đến Scania với tư cách là một công ty nên việc thôi thúc tập
trung vào giá không phải là điều quan trọng nhất. Thứ hai, tỷ lệ thắng tăng lên được tạo ra
do công ty có thể rút lui khỏi các giao dịch không chắc chắn hoặc không tốt sớm hơn
trong quá trình bán hàng vì họ hiểu rõ hơn về khách hàng của mình. CRM cũng được sử
dụng để tăng cường cung cấp dịch vụ của Scania cho khách hàng. Bằng cách đảm nhận
một phần rủi ro của khách hàng bằng cách cung cấp các giải pháp tài chính và bảo hiểm,
Scania có thể tăng tỷ suất lợi nhuận và tổng doanh thu bán hàng, đồng thời tăng cường
cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
Theo người trả lời, lý do chính khác để CRM ở Scania là nhằm cải thiện tỷ lệ hài
lòng của khách hàng do khách hàng sẽ thấy rằng ưu đãi này phù hợp hơn với nhu cầu cụ
thể của họ. Đây cũng là kết quả của sự hiểu biết tốt hơn về sở thích và nhu cầu của khách
hàng. Hơn nữa, công ty tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ cá nhân với khách hàng,
điều này sẽ mang lại cho công ty sự tăng trưởng về doanh thu và phản hồi. Thông tin này
sau đó có thể được sử dụng để tạo ra mức độ cao về các chức năng dịch vụ và hỗ trợ.
Công ty có những lý do khác quan trọng đối với CRM nhưng không ở mức độ như
đã nêu ở trên. Theo công ty, đây là nhằm giảm chi phí hành chính tiếp thị và bán hàng
chung do công ty có kiến thức tốt về phân khúc khách hàng mục tiêu của mình đồng thời
sử dụng CRM để đo lường lợi tức đầu tư. Hơn nữa, công ty nhận thấy rằng một mục tiêu
quan trọng với CRM là xử lý lĩnh vực giá trị khách hàng, tức là xác định các giá trị khách
hàng phù hợp với một phân khúc cụ thể, hiểu tầm quan trọng tương đối của các giá trị đó
đối với từng phân khúc khách hàng và xác định xem việc phân phối các giá trị đó có phù
hợp hay không. tác động một cách tích cực.
Hơn nữa, người trả lời nói rằng điều quan trọng là phải tạo ra các quy trình và thủ
tục thống nhất trong Scania. Do đó, công ty có một hệ thống gọi là Hệ điều hành đại lý-
DOS nhằm nâng cao và tạo ra sự tương tác nhất quán với khách hàng bất kể khách hàng
tương tác với đại lý nào. Cuối cùng, Scania nói rằng mục tiêu của họ với CRM không
phải là tăng doanh thu bán hàng mà thay vào đó họ tập trung đáp ứng nhu cầu của khách
hàng và bằng cách làm tốt điều này, khách hàng sẽ có động lực để trở thành khách hàng
trung thành trong tương lai. Người trả lời nói rằng Scania không có mục tiêu nào khác
với CRM ngoài lý thuyết đã trình bày.
Bảng 5.3 Mục tiêu với CRM ở Scania

5.3.2 Quy trình CRM ở Scania

Scania đang nỗ lực rất nhiều để trở thành một công ty định hướng mối quan hệ.
Mục tiêu chính là thu được lợi nhuận lâu dài trong hoạt động của họ. Người giám sát cơ
sở khách hàng được quản lý bởi các đại lý địa phương và nhà phân phối cho thị trường cụ
thể đó. Scania có triết lý không can thiệp nhiều vào hoạt động của nhà phân phối hoặc đại
lý, điều này là do chính họ chứ không phải Scania nắm giữ kiến thức tốt nhất về khách
hàng và điều kiện thị trường địa phương.
Những hoạt động này có thể rất khác nhau về mặt hình thức vì chúng được điều
chỉnh để đáp ứng khách hàng và điều kiện ở mỗi thị trường. Các hoạt động này có một
điểm chung là đều tập trung vào phương tiện và các trung tâm dịch vụ, nhấn mạnh rằng
chúng mang lại độ tin cậy tốt và thời gian phục vụ ngắn. Tuy nhiên, những hoạt động này
phải phù hợp với chiến lược tiếp thị tổng thể của Scania. Vai trò của Scania trong việc
giám sát cơ sở khách hàng chủ yếu là điều phối tính độc lập trong chuỗi phân phối.
 Scania đã đơn giản hóa hai loại khách hàng: khách hàng có ít phương tiện và
khách hàng có đội xe. Một số ít khách hàng lái xe và sở hữu phương tiện của họ. Loại
khách hàng này có thể chủ động hoặc thụ động trong quá trình bán hàng tùy thuộc vào sở
thích và tình trạng tài chính của họ. Không có gì lạ khi nhân viên bán hàng của đại lý địa
phương chủ động trong quá trình bán hàng bằng cách bắt đầu đối thoại với khách hàng.
Theo truyền thống, phân khúc này là mạnh nhất của Scania và khách hàng được đánh giá
cao ở Scania. Khách hàng của đội xe có thể có hàng trăm phương tiện trong đội xe của
mình và có các bộ phận đặc biệt để xử lý việc mua xe và dịch vụ mới. Họ là một phần rất
tích cực trong quá trình bán hàng và họ có kiến thức sâu rộng với tư cách là người dùng.
Điều này dẫn đến việc họ có thể xác định rõ nhu cầu của mình đối với các phương tiện
mới.
Scania cũng sử dụng phương pháp quản lý chủ chốt với đội ngũ bán hàng đặc biệt,
đặc biệt là ở cấp độ nhà phân phối để đối xử với loại khách hàng này. Các chức năng tiếp
thị, sản xuất và hậu cần đang phối hợp chặt chẽ trong quá trình phát triển sản phẩm. Đặc
biệt khả năng giao hàng đúng hẹn được khách hàng chú trọng. Theo người trả lời, điều
quan trọng là phải tăng lượng thông tin khách hàng và cung cấp thông tin đó cho những
người tại Scania và các đại lý cần thông tin. Nhận thức về tầm quan trọng của điều này
đang ngày càng tăng ở Scania và giữa các đại lý của nó. Các đại lý có kiến thức rất tốt về
nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
Việc chuyển giao thông tin khách hàng gặp khó khăn do vấn đề văn hóa, pháp lý.
Vì vậy, thông tin khách hàng tại các nhà phân phối không hoàn toàn đầy đủ và chính xác
như ở cấp đại lý và thậm chí còn kém hơn ở trụ sở Scania. Người được hỏi coi đây là vấn
đề đang giảm dần về quy mô khi nhận thức về thông tin khách hàng tăng lên. Đây là một
vấn đề nhỏ, điều này là đương nhiên vì người gần gũi nhất với khách hàng là người có
bức tranh rõ ràng nhất về khách hàng. Mọi chuyện sẽ tệ hơn nếu ngược lại. Scania có
quyền truy cập vào thông tin được tạo ra từ các kênh phân phối của mình bao gồm các
hội thảo vệ tinh độc lập. Scania cũng đã nỗ lực rất nhiều để tích hợp về phía trước trong
chuỗi phân phối của họ. Chiến lược của Scania là mua lại nhà phân phối ở từng thị
trường và mua lại các đại lý có tầm quan trọng chiến lược tại thị trường địa phương.
Bằng cách này, họ đã đến gần hơn với người dùng cuối và do đó họ đã tăng khả năng tập
trung vào khách hàng.
Nhân viên bán hàng tại đại lý đang thực hiện phân tích khách hàng một cách tự
động khi họ có kiến thức tốt nhất về khách hàng cũng như nhu cầu của họ đối với sản
phẩm và dịch vụ. Quá trình này có thể được chia thành một số bước cơ bản trước tiên
Scania phải quyết định xem họ đang hướng tới những khách hàng nào. Trong bước tiếp
theo, Scania sử dụng thông tin được lưu trữ về khách hàng này. Nếu khách hàng là người
mới thì Scania phải thu thập thông tin về nhu cầu và mong muốn của họ. Trong bước tiếp
theo, Scania cố gắng sử dụng thông tin đã thu thập để đáp ứng và đáp ứng mong đợi của
khách hàng. Kế hoạch tiếp thị của Scania đang tập trung vào nhiều hoạt động khác nhau.
Điều này là do Scania đang hoạt động trên một số thị trường khác nhau, tất cả đều có
những điều kiện riêng. Kế hoạch tiếp thị của Scania trông như thế nào cũng ảnh hưởng
đến cách tổ chức của Scania được cấu trúc trên thị trường đó. Sự tương tác của Scania với
khách hàng chủ yếu được thực hiện thông qua các đại lý, trung tâm dịch vụ và các xưởng
khác. Sự tương tác cũng có thể là phản hồi về các chiến dịch tiếp thị trực tiếp và bằng các
lượt truy cập hoặc cuộc gọi điện thoại từ nhân viên bán hàng từ các đại lý. Lời mời tham
gia các buổi trình diễn đường bộ và phòng khám phát triển sản phẩm hoặc thăm quan các
nhà máy sản xuất cũng là những công cụ cho phép tương tác. Tất cả các tương tác này
được đăng ký trong cơ sở dữ liệu CRM làm cơ sở cho các tương tác trong tương lai. Hơn
nữa, Internet đã trở thành một điểm liên lạc nơi khách hàng có thể mua xe đã qua sử dụng
ngay lập tức.
5.3.3 Ảnh hưởng của CRM đến cơ cấu tổ chức ở Scania
CRM đã ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của Scania theo nhiều cách. Sản phẩm. quá
trình phát triển hiện đang được tiến hành trong một “phòng khám” với sự hợp tác chặt
chẽ hơn với bộ phận tiếp thị hơn trước. Tại phòng khám này, một số năng lực cốt lõi của
Scania đang làm việc cùng nhau để phát triển các sản phẩm mới với sự hợp tác của những
khách hàng được mời đến phòng khám, để họ có thể bày tỏ nhu cầu và mong muốn của
mình trong giai đoạn đầu trong quá trình phát triển sản phẩm mới.
Scania kể từ năm 1995 cũng đã nỗ lực rất nhiều để tích hợp về phía trước trong
chuỗi phân phối của họ. Chiến lược của Scania là mua lại nhà phân phối ở từng thị
trường và mua lại các đại lý có tầm quan trọng chiến lược tại thị trường địa phương.
Ngày nay Scania kiểm soát các nhà phân phối của mình tại các thị trường châu Âu bao
gồm Bồ Đào Nha, Ireland và Iceland. Tuy nhiên, theo người được hỏi, tác động của CRM
đối với các đơn vị sản xuất là tương đối nhỏ.
Ở Scania, tham vọng tập trung vào khách hàng hơn đã dẫn đến sự cân nhắc của
khách hàng trong quá trình thông tin và quyết định liên quan đến lập kế hoạch và kiểm
soát, lập ngân sách và đo lường hiệu suất. Sự hài lòng của khách hàng đã trở thành một
trong những tiêu chí được sử dụng rộng rãi nhất về cách đo lường hiệu suất của Scania.
Khách hàng đã nhấn mạnh rằng giao hàng đúng hạn là một tiêu chí quan trọng, do
đó khả năng giao hàng đúng hạn là một vấn đề quan trọng khi quyết định tiền thưởng cho
nhân sự của Scania. Khi giải quyết vấn đề tự động hóa, Scania nhấn mạnh rằng công ty
đã tham gia vào các hoạt động để cung cấp thông tin cho nhân viên của họ. Công ty đang
nỗ lực nhiều hơn để làm cho thông tin khách hàng dễ tiếp cận hơn. Bị đơn nói rằng
Scania giáo dục và đào tạo nhân viên của họ trong một hệ thống giáo dục nội bộ, được
gọi là Học viện Tiếp thị. Trọng tâm là đào tạo và giáo dục các nhà phân phối về triết lý và
chiến lược tiếp thị của công ty. Sau đó, mỗi nhà phân phối sẽ chuyển giao kiến thức này
cho từng đại lý.
Lấy Khách hàng làm trung tâm không phải là mục tiêu căng thẳng khi lựa chọn và
tuyển dụng nhân viên mới tại Scania. Người trả lời coi tiêu chí này hiển nhiên và tự nhiên
đến mức nó vô tình trở thành một phần trong hồ sơ ứng viên trong quá trình tuyển dụng
và lựa chọn. Tuyển dụng nhân viên tập trung vào khách hàng trong tất cả các chức năng
kinh doanh và sản xuất là điều tự nhiên trong suốt 10-15 năm qua và đặc biệt kể từ khi
Scania trở nên độc lập khỏi SAAB vào năm 1995. Người trả lời cho biết công ty chưa
thực hiện bất kỳ thay đổi nào trong phong cách lãnh đạo của họ để tạo điều kiện thuận lợi
cho mỗi nhân viên tương tác với khách hàng điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu của khách
hàng.
Công ty tuyên bố rằng về mặt điều phối các hoạt động tiếp thị, người quản lý khu
vực, trong trường hợp này là nhà phân phối sẽ chịu trách nhiệm. Nhà phân phối hoặc nhà
bán lẻ cũng chịu trách nhiệm xác định đúng khách hàng, tạo ra ưu đãi phù hợp và quyết
định thời điểm thích hợp để đưa ra ưu đãi. Họ cũng chịu trách nhiệm tương tác với khách
hàng, ngoại trừ khi xử lý các khách hàng quốc tế lớn, việc này được thực hiện ở cấp trung
tâm.