Phần lý thuyết

Chương 1
1. Trình bày khái niệm, đặc điểm, vai trò, vị trí của quản trị nhân lực. Lấy ví dụ minh
họa những nội dung trên?
TL:
- Quản trị nhân lực là hệ thống các quan điểm, chính sách và hoạt động
thực tiễn được sử dụng trong quản trị con người của một tổ chức nhằm đạt được
kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
* Đặc điểm
- Quản trị nhân lực là một hoạt động quản trị đặc thù, cũng bao gồm đầy đủ bốn chức năng
của hoạt động quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát.
- Mục tiêu của quản trị nhân lực là hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định
của tổ chức/doanh nghiệp thông qua việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu
tố con người trong tổ chức/doanh nghiệp1.
- Quản trị nhân lực được thực hiện thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực,
bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi
ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…
- Trách nhiệm quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong tổ chức/doanh
nghiệp theo phạm vi chức trách và quyền hạn được giao. Trách nhiệm quản trị nhân lực ở các
cấp quản trị khác nhau là khác nhau. Giám đốc, tổng giám đốc là người ký quyết định tuyển
dụng, bố trí nhân lực, cử người đi học, duyệt chương trình đào tạo,... Trưởng phòng kế toán
phải tham gia vào hội đồng tuyển dụng, bố trí sắp xếp công việc trong phòng,... Một tổ trưởng
tổ sản xuất là người chấm công, phân công công việc trong tổ, kèm cặp hướng dẫn nhân
viên,...
- Đối tượng của quản trị nhân lực là con người trong quá trình làm việc tại tổ chức/doanh
nghiệp. Bên cạnh tính khoa học, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao vì đối tượng của
quản trị nhân lực là con người vốn rất đa dạng và phức tạp về tính cách, năng lực, quan
điểm… ở những thời điểm và hoàn cảnh khác nhau.
* Vai trò
Quản trị nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động kinh doanh của tổ
chức/doanh nghiệp nói chung và với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng.
-Quản trị nhân lực giúp khai thác tối đa tiềm năng con người nhằm đạt hiệu quả, năng
suất cao hơn trong quá trình làm việc
-Quản trị nhân lực giúp nâng cao năng lực cạnh tranh về đội ngũ nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp.
-Quản trị nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong triển khai và thực thi chiến lược kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp

1
 -Quản trị nhân lực góp phần tạo ra văn hóa, bầu không khí làm việc lành mạnh cho tổ
chức/doanh nghiệp
-Quản trị nhân lực giúp thúc đẩy sự thay đổi, đổi mới và sáng tạo trong tổ chức/doanh
nghiệp.
-Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các vấn đề xã hội về lao động.
* Vị trí
- Quản trị chiến lược được coi là hoạt động nền tảng hỗ trợ cho các hoạt động quản trị khác ở
trong tổ chức doanh nghiệp
- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định
đan chéo nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị
chiến lược định hướng cho quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức doanh nghiệp
- Quản trị tác nghiệp là quản trị các hoạt động cụ thể trong quá trình sản xuất kinh doanh
nhằm tạo ra các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và đạt được mục tiêu kinh doanh
của tổ chức doanh nghiệp. Các hoạt động quản trị tác nghiệp hướng tới thực thi chiến lược
kinh doanh đã đề ra

2. Tại sao nói “Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện các hoạt động
quản trị khác trong doanh nghiệp”; Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà
quản trị trong doanh nghiệp”? Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người”?
“Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật”? Lây ví dụ minh
họa những nội dung trên?
Tl:
 -Quản trị nhân lực là nền tảng để triển khai thực hiện chế hoạt trong quản trị khác
trong doanh nghiệp vì đối tượng của quản trị nhân lực là con người mà con người lại
có mặt ở tất cả các hoạt động quản trị khác trong doanh nghiệp nên quản trị nhân lực
được coi là hoạt động nền tảng hỗ trợ cho tất cả các hoạt động khác trong tổ chức
doanh nghiệp
- Quản trị nhân lực là trách nhiệm của mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp
+ Nhà quản Chị cao cấp có nhiệm vụ đưa ra các chứng nhẫn phương hướng mang tính
chiến lược trong sự cân nhắc của nguồn lực của tổ chức cơ hội và nguy cơ từ Môi trường
bên ngoài tổ chức
+ Nhà quản trị cấp trung gian là đưa ra các quyết định chiến thuật thực hiện các chiến lược
và các chính sách tổ chức phối hợp hoạt động các công việc để hoàn thành mục tiêu chung
+ Nhà quản trị cấp cơ sở thì phân công nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thực hành và đảm
bảo công việc được thực hiện theo kế hoạch đã có
- Mọi quản trị thi cho cùng là quản trị con người

 Con người nguồn nhân lực đặc biệt quan trọng nguồn nhân lực đảm bảo nguồn
sáng tạo trong tổ chức con người thiết kế và sản xuất ra hàng hóa dịch vụ kiểm tra
chất lượng đưa sản phẩm ra bán trên thị trường phân bổ nguồn tài chính xác định
các chiến lược chung và mục tiêu cho tổ chức không có những con người làm việc
hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt được mục tiêu của mình
 Như vậy có thể thấy tất cả các quyết định của nhà quản trị đều được thực hiện trên
mỗi mối quan hệ giữa tổ chức với nhân viên của mình, hay nói cách khác” quản trị
suy cho cùng là quản trị con người quản trị con người mà tốt thì các hoạt động quản
trị khác cũng đạt hiệu quả suy cho cùng con người là yếu tố then chốt quyết định sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp .
 -Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật :
 Là Khoa học ,quản trị nhân lực đã được nghiên cứu từ lâu được đúc kết thành các
quan điểm, triết lý học thuyết, được đưa ra áp dụng ,trải nghiệm thực tế hoạt
động .Bên cạnh đó quản trị nhân lực còn ứng dụng thành tựu của nhiều môn khoa
học như tâm lý học , sinh lý lao động, nhân trắc học…. áp dụng trong phân công
việc, hợp tác lao động, giải quyết xung đột ,tuyển dụng nhân lực. Toán học, kinh tế
học áp dụng đề cân đối lưu cung cầu nhân lực thiết lập và thực thi hệ thống thù lao
Phúc Lợi lao động
 Là nghệ thuật
 Đối đối tượng quản trị nhân lực là con người, mỗi con người lại có đặc điểm tâm lý
khác nhau. khó đo lường ,nắm bắt thay đổi thường xuyên
 Nhà quản trị phải hiểu mỗi người, hiểu nhóm người và hiểu cả tổ chức, cần phải nắm
bắt ,Tiên Đoán hành vi của cá nhân, nhóm hay tập thể đề để dự đoán phương án bù
trợ bù trừ ,bổ trợ khả năng ,sở trường giữa các cá nhân trong nhóm, trong tập
thể .Cần kịp thời điều hòa và giải quyết xung đột, cần có cách xử lý khác nhau với
các cá thể khác ,cần có sự hòa hợp hai phong cách quản lý qua từng thời điểm phù
hợp với từng con người từng tình huống
 Người công tác quản trị nhân lực cần vận dụng linh hoạt các yếu tố khoa học và
công nghệ của công tác để đáp ứng đượ yêu cầu của tổ chức đề ra

3. Trình bày các nội dung của trường phái Đức trị, Pháp trị. Liên hệ thực tế tạitổ chức/
doanh nghiệp?

Đức trị Pháp trị

Hàn Phi
Tác giả/ đại Thời kỳ Chiến Quốc: Các vua chúa nhận
diện tiêu Khổng Tử (Xuân Thu) thấy dùng tư tưởng Đức trị để cai trị phải rất
biểu lâu mới đem lại kết quả vì vậy đã áp dụng
pháp luật vào cai trị.
Ngoại trừ một số ít thánh nhân, còn thì phần
lớn con người:
Quan điểm
Nhân chi sơ tính bản thiện. - Tranh nhau vì lợi;
về bản chất
Đối với con người, đạo đức là gốc rễ. - Lười biếng, khi có dư ăn rồi thì không
con người
muốn làm nữa;
- Chỉ phục tùng quyền lực.
Phương - Tư tưởng dùng Đức để trị người. Để - Coi pháp luật là tiêu chuẩn cho mọi hành vi
pháp quản trị người, nhà quản trị phải tu dưỡng quản trị. Học thuyết xoay quanh ba phạm trù:
trị những phẩm chất đạo đức cần thiết Pháp, Thế, Thuật.
như nhân, lễ, nghĩa, trí, tín, dũng, Pháp: là hiệu lệnh, quy định được công bố
liêm. công khai và mọi người phải tuân thủ. Pháp
là tiêu chuẩn cho mọi hành vi và Pháp mang
tính ổn định.
Thế: quyền thế, địa vị của nhà QT để thực thi
Pháp. Mang tính ổn định.
Thuật: là nghệ thuật ứng xử của nhà QT để
 mọi người tuân thủ Pháp. Mang tính biến
hóa. QT phải quyền biến.
- Trong các công việc cụ thể của
- Cụ thể hóa các nội dung của quản trị nhân
QTNL:
lực:
+ Tuyển dụng: chọn người có trí, có
+ Sử dụng nhân lực: dùng người phải đúng
tài, không dựa vào giai cấp, huyết
hình danh (phù hợp với chức danh công việc,
thống;
nhiệm vụ khác nhau đòi hỏi năng lực khác
+ Bố trí và sử dụng NL: giao việc
nhau). Phân công công việc rõ ràng, không
đúng người; biết người, đề bạt người
kiêm nhiệm, giao việc từ nhỏ tới lớn.
chính trực lên trên người cong queo –
+ Đánh giá nhân lực: giao việc thì phải kiểm
trọng hiền trừ ác.
tra kết quả, lấy thực tiễn là tiêu chuẩn đánh
+ Giáo dục, đào tạo: bằng cách làm
giá năng lực.
gương hoặc dạy dỗ, nhà quản trị là
+ Đãi ngộ: Thưởng phạt công bằng, theo
tấm gương học tập. – Giáo dục đào
nguyên tắc, quy tắc, khách quan.
tạo tác động làm thay đổi bên trong
con người. (pháp luật chỉ làm thay
đổi bên ngoài, nên nếu pháp luật
không chặt chẽ thì con người rất dễ vi
phạm)
+ Đãi ngộ: Phân phối quân bình,
không sợ thiếu chỉ sợ không đều.
- Tính thực tế trong học thuyết: việc phải
theo thời, biện pháp phải thích ứng, dùng
- Nguyên tắc hành xử quan trọng
việc phải xét người. Thống nhất với quan
trong học thuyết Đức trị: Sự quyền
niệm của Khổng Tử về sự quyền biến.
biến trong hành động.
Tính quyền biến trong quản trị
Ưu điểm Nguyên tắc quyền biến trong quản trị. Rõ ràng, dễ thực hiện – được áp dụng trong
pháp luật quản trị cho đến tận ngày nay.
Tính bảo thủ, không coi trọng lợi ích Quá đề cao quyền lực, tương đối hà khắc.
Hạn chế kinh tế, phân phối quân bình, không
đề cao pháp luật

4. . Trình bày các nội dung của học thuyết X, học thuyết Y, học thuyết Z . Liên hệ
thực tế tại tổ chức/ doanh nghiệp?
X Y
Tác giả Douglas Mc Gregor (1906-2964)
Quan điểm -Lười biếng vốn là bản tính bẩm sinh của -Lười nhác không phải bản tính bẩm sinh
về bản chất con người bình thường, họ chỉ muốn làm của con người.
con người việc ít. -Điều khiển, đe dọa trừng phạt không phải
-Con người thường thiếu chí tiến thủ, là biện pháp duy nhất có tác dụng thúc đẩy
 không dám gánh vác trách nhiệm, cam
chịu để người khác lãnh đạo.
-Từ lúc sinh ra, con người đã tự coi mình
là trung tâm, không chú ý tới nhu cầu của
tổ chức.
-Bản thân con người luôn chống lại sự
đổi mới.
-Họ không lanh lợi, dễ bị những kẻ có dã
tâm lừa đảo.
Phương pháp Sử dụng các phương pháp quản lý
quản trị nghiêm khắc dựa trên sự trừng phạt, quản
lý ôn hòa dựa trên sự khen thưởng, kết
hợp cả hai- quản lý nghiêm khắc và công
bằng.
Phương pháp quản trị cụ thể:
-Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ
chức mọi hoạt động trong tổ chức/ doanh
nghiệp nhằm đạt được mục tiêu;
-Phải chỉ huy, kiểm tra, giám sát chặt chẽ
để điều chỉnh hành vi của cấp dưới và
NLĐ đáp ứng nhu cầu của tổ chức;
-Phân chia công việc thành từng phần
nhỏ dễ làm, dễ thực hiện;
-Áp dụng biện pháp thuyết phục, chế độ
khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc.
Như vậy, học thuyết X sử dụng chủ yếu
là các biện pháp tác động ngoại lực, đánh
vào lợi ích kinh tế của NLĐ khiến họ
cảm thấy sợ hãi, lo lắng, từ đó chấp nhận
làm những việc nặng nhọc, đơn điệu với
tần suất làm việc cao, miễn là được trả
công xứng đáng và công bằng.
Ưu điểm -Tập trung thỏa mãn nhu cầu thiết yếu -Phát huy tính chủ động, sáng tạo của
của NLĐ. NLĐ.
-Góp phần tạo ra tính kỷ luật ở tổ chức.
Hạn chế -Có thể làm giảm tính sáng tạo, chủ động -Dễ dẫn tới tình trạng buông lỏng quản lý.
ở NLĐ.
con người thực thiện mục tiêu của tổ chức.
-Con người muốn cảm thấy mình có ích và
quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và tự
khẳng định mình.
-Trong quá trình giải quyết khó khăn của tổ
chức, đại đa số thành viên của tổ chức có
khả năng suy nghĩ, tinh thần và năng lực
sáng tạo; chỉ có một số ít người không có
những khả năng ấy.
-Tài năng của con người luôn ở dạng tiềm
ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy những
tiềm năng đó.
Xây dựng một môi trường phù hợp giúp
người lao động phát huy một cách tốt nhất
sự tự nguyện, tự giác tận dụng khai thác
những tiềm năng của người lao động, từ đó
nâng cao NSLĐ và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức DN.
-Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa
mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân;
-Các biện pháp quản trị áp dụng đối với
NLĐ phải có tác dụng mang lại “thu hoạch
nội tại” hay các phần thưởng bên trong;
-Áp dụng những phương thức hấp dẫn để
có được sự hứa hẹn chắc chắn của các
thành viên trong tổ chức.
-Khuyến khích cá nhân và tập thể nhân
viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu
của họ. Tạo điều kiện cho nhân viên tự
đánh giá thành tích của họ.
-Phải xây dựng mối quan hệ giữa nhà quản
trị và nhân viên nhằm tăng cường sự hiểu
biết và cảm thông.
Áp dụng -Giai đoạn đầu khi tổ chức được thành -Doanh nghiệp sử dụng lao động trình độ
lập, áp dụng với công việc làm theo dây cao, công việc đòi hỏi sự sáng tạo.
chuyền, không đòi hỏi tính sáng tạo, ..
5.
Z
Tác giả William G. Ouchi (1943)
Quan điểm về con -NLĐ thỏa mãn là chìa khóa dẫn tới tăng NSLĐ;
người -Con người có khả năng thích nghi, tính tập thể và khả năng phối hợp tốt.
-Con người nếu được tin tưởng, cư xử tế nhị và được kết hợp chặt chẽ trong
tập thể thì họ sẽ nỗ lực thực hiện tốt công việc.
Phương pháp quản Tập trung vào gia tăng lòng trung thành của NLĐ bằng cách tạo ra sự an tâm,
trị mãn nguyện với hệ thống chính sách QTNL một cách toàn diện, tôn trọng
nhân viên cả trong và ngoài công việc:
-Thể chế quản lý phải đảm bảo cấp trên nắm được tình hình của cấp dưới một
cách đầy đủ. Tham khảo ý kiến của NV trước khi đưa ra quyết định quan
trọng.
+NQL cơ sở phải có đủ quyền xử lý những vấn đề ở cấp cơ sở, có năng lực
điều hòa, phối hợp tư tưởng của NV, khuyến khích NV.
+NQL cấp trung phải thống nhất tư tưởng, chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến
của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra kiến nghị.
-Thuê dùng nhân viên lâu dài;
-Quan tâm đến phúc lợi của nhân viên, xây dựng mối quan hệ thoải mái, hòa
hợp, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
-Làm cho NV không cảm thấy công việc khô khan, đơn điệu;
-Chú ý đào tạo, nâng cao năng lực của NV;
-Quan sát biểu hiện của NV một cách toàn diện.
Sự hòa hợp của 3 yếu tố: NSLĐ, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ
giữa người với người.
Ưu điểm Tạo ra sự trung thành từ phía nhân viên.
Hạn chế Có thể tạo ra sức ỳ cho nhân viên, khiến họ trông chờ, ỷ lại và không tích cực;
6.

Chương 2
1.Trình bày khái niệm, vai trò hoạch định nhân lực.
TL
Hoạch định nhân lực là quá trình tư duy nhằm thiết lập nên chiến lược nhân lực,
đưa ra chính sách nhân lực và các kế hoạch tác nghiệp nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp
trên cơ sở các thông tin cơ bản từ việc phân tích môi trường quản trị nhân lực và dự báo
cung, cầu nhân lực.
*Vai trò
Vai trò của hoạch định nhân lực đối với các chức năng của quản trị nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực có vị trí trung tâm, là cơ sở, điều hòa các chức năng quản trị
nhân lực khác:
+ Hoạch định nhân lực là cơ sở cho tổ chức bộ máy (bộ máy, con người đảm nhận
nhiệm vụ quản trị nhân lực) và tổ chức hoạt động quản trị nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, duy
trì, phát triển, đánh giá nhân lực…);
+ Hoạch định nhân lực là nền tảng cho việc tạo động lực, kích thích nhân lực doanh
nghiệp phát huy và thỏa mãn động cơ thúc đẩy cá nhân;
+ Hoạch định nhân lực cũng là căn cứ quan trọng để đánh giá, kiểm soát việc tạo ra,
duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực con người trong tổ chức/doanh nghiệp.

2. Nêu nôi dung của hoạch định nhân lực. Phân tích và lấy ví dụ về yêu cầu và căn cứ
của hoạch định chiến lược nhân lực. Liên hệ thực tiễn
TL
Yêu cầu hoạch định nhân lực
Môi trường QTNL luôn biến động – yêu cầu hoạch định NL cần: sáng tạo, chủ động,
linh hoạt.
Tuy nhiên cần đảm bảo sự nhất quán, Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình
thành sẽ được duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động
lớn, sâu sắc buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có
thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là
chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi
chiến lược đã đề ra.
2.2.2.1. Sáng tạo
Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà
môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay
đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị
cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực này
cho một tổ chức/doanh nghiệp khác. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch
định nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.
2.2.2.2. Chủ động
Bản thân hoạch định nhân lực thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằm đáp
ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, cũng như sự thay đổi của các yếu tố môi trường khác.
Tuy nhiên khi có được các sản phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế
hoạch nhân lực thì hoạch định nhân lực chưa phải là đã kết thúc. Hoạch định nhân lực đòi hỏi
doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của môi trường nhằm có những
điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này
đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh
sa đà vào những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
2.2.2.3. Linh hoạt
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định
thành văn bản. Mặt khác tâm lý ngại thay đổi của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định
nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh
thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc
buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến lược nguồn nhân lực.
2.2.2.4. Nhất quán
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng thể,
nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để thống nhất
và phối hợp các hoạt động. Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được
duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc
buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay
đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến lược
nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược
đã đề ra.
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và phân
tích sâu sắc “nội lực”, khả năng phản ứng của “nội lực” với tác động “ngoại lực” môi trường
kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.
2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá
trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt
động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực – là người
cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham
gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết
định quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của
mình, với tầm hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham
gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Quan điểm lãnh đạo cấp
cao là quan điểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến
lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực…
cho hoạch định nhân lực.
2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì mà tổ
chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch
đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hoạt động
quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng
rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Tiếp cận mối quan
hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nghiên cứu
của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết dọc” 5 mức độ thể hiện:
(i) Mức A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến
lược nhân lực của doanh nghiệp (phổ biến trong ở các nước công nghiệp phát triển vào
khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện nay vẫn còn tồn tại trong
các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở các nước đang phát triển);
(ii) Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác
như: marketing, tài chính, R&D… Nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản của quá trình thực
hiện chiến lược kinh doanh, cũng như các chiến lược chức năng khác được xây dựng nhằm
đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp;
(iii) Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược
nhân lực, nghĩa là chiến lược kinh doanh cần được xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc
điểm phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp;
(iv) Mức D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực không chỉ
đơn thuần là phương tiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà được coi là lợi thế cạnh tranh
then chốt của doanh nghiệp;
(v) Mức E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp, là
một lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng
và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ
yếu để hình thành các chiến lược kinh doanh.
Quan điểm này cho thấy nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong nỗ lực chinh
phục mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân
lực có mối quan hệ hai chiều (xem Hình 2.2), đã được khẳng định từ thực tiễn của các công ty
đa thành đạt hàng đầu thế giới như Wal-Mart, Microsoft... Trước hết sứ mệnh và chiến lược
của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng,
thái độ làm việc cần đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến
lượt nó sẽ là động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi
các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực
doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu
của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem
xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định. Chiến lược, chính sách hay kế hoạch
nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực.
Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới
tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt
động… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nhân
lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát bán hàng, bán hàng, thu ngân, thu mua,
kho hàng, dịch vụ thương mại…) có cơ cấu lao động gần 70% là nữ và 70% có trình độ đại
học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo tính chất công việc và cơ cấu giới tính
nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ. Bởi vì theo kinh nghiệm của các tập đoàn bản lẻ
lớn, tỉ lệ nhân lực bậc cao (có trình độ đại học) chỉ chiếm tới 10%, còn 90% còn lại là nhân
lực bậc trung (có trình độ sơ cấp, trung cấp hay cao đẳng) cho vị trí nhân lực trực tiếp. Thực
trạng này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là tỉ lệ nghỉ việc cao
(bởi cả doanh nghiệp và nhân lực khó tìm được tiếng nói chung giữa “trình độ, năng lực” với
“công việc”).
2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanh
nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến
thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm
khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Các lực lượng này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:
Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực
Lực lượng cạnh tranh Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực
Khách hàng Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Đối thủ tiềm ẩn Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Sản phẩm thay thế Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trên thị
trường về chất lượng, sự đa dạng và giả cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về
năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến
các chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo,
phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn hóa học tập…
Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Trước sức ép này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tỉm
kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả
công và thù lao hấp dẫn…
2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các
doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường
ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nhân lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các
yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một
doanh nghiệp. Giáo sư Harvard Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu
tố môi trường vĩ mô đó là: Chính trị (Political) ; Kinh tế (Economics); Văn hóa - Xã hội
(Social); Công nghệ (Technological). Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các
mô hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật (Legal); mô hình PESTEL/PESTLE bổ sung
thêm yếu tố Môi trường (Environmental); mô hình STEEPLE bổ sung thêm yếu tố Đạo đức
(Ethics); mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học (Demographic).Mặc dù,
sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có
nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội… thường là kết quả của sự chuẩn
bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến
lược nhân lực cho phù hợp.
2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi.
Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược
nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu?
Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự
hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết
sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh2.

Phân tích yeu cầu và căn cứ

Yêu cầu hoạch định nhân lực
Môi trường QTNL luôn biến động – yêu cầu hoạch định NL cần: sáng tạo, chủ động,
linh hoạt.
Tuy nhiên cần đảm bảo sự nhất quán, Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình
thành sẽ được duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động
lớn, sâu sắc buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có
thể thay đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là
chiến lược nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi
chiến lược đã đề ra.
2.2.2.1. Sáng tạo
Tổ chức/doanh nghiệp không thể mãi duy trì một chiến lược, chính sách khi mà
môi trường luôn luôn thay đổi và điều kiện cạnh tranh bắt buộc doanh nghiệp cần có sự thay
đổi. Tổ chức/doanh nghiệp có xuất phát điểm khác nhau dựa trên tầm nhìn, sứ mạng và giá trị
cốt lõi của bản thân nội tại nên không thể “nhân bản” hoặc “sao y” chiến lược nhân lực này
cho một tổ chức/doanh nghiệp khác. Đặc biệt trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như
hiện nay, khi lợi thế cạnh tranh dần tập trung vào yếu tố con người thì sự sáng tạo trong hoạch
định nhân lực nhằm tạo ra sự khác biệt hóa về nguồn nhân lực là hết sức cần thiết.

2
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), Human Resource Management, The Mc Graw – Hill
Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.124.
2.2.2.2. Chủ động
Bản thân hoạch định nhân lực thể hiện tính chủ động của doanh nghiệp nhằm đáp
ứng yêu cầu của chiến lược kinh doanh, cũng như sự thay đổi của các yếu tố môi trường khác.
Tuy nhiên khi có được các sản phẩm của quá trình hoạch định là chiến lược, chính sách, kế
hoạch nhân lực thì hoạch định nhân lực chưa phải là đã kết thúc. Hoạch định nhân lực đòi hỏi
doanh nghiệp tiếp tục chủ động dự báo những thay đổi của môi trường nhằm có những
điều chỉnh thích hợp. Thay đổi kế hoạch, chính sách hay chiến lược? Để trả lời câu hỏi này
đòi hỏi doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn, cần chủ động hơn khi hoạch định nhân lực để tránh
sa đà vào những hoạt động tác nghiệp mang tính bị động, đối phó.
2.2.2.3. Linh hoạt
Chiến lược, chính sách, kế hoạch nhân lực có thể quá cứng nhắc khi đã được ấn định
thành văn bản. Mặt khác tâm lý ngại thay đổi của nhà hoạch định sẽ dẫn đến nguồn nhân lực
của tổ chức/doanh nghiệp không đáp ứng kịp yêu cầu của sự thay đổi. Vì vậy hoạch định
nhân lực cần năng động, các chiến thuật, kế hoạch tác nghiệp có thể thay đổi rất nhanh
thích ứng với những thay đổi của môi trường. Có những sự thay đổi lớn, bất ngờ và sâu sắc
buộc tổ chức/doanh nghiệp thay đổi cả chiến lược nguồn nhân lực.
2.2.2.4. Nhất quán
Hoạch định bao gồm việc xác định rõ mục tiêu và xây dựng một chiến lược tổng thể,
nhất quán với mục tiêu đó, và triển khai một hệ thống các chính sách, kế hoạch để thống nhất
và phối hợp các hoạt động. Chiến lược nguồn nhân lực khi đã được hình thành sẽ được
duy trì nhất quán trong một thời kỳ dài, ít khi thay đổi (trừ khi có biến động lớn, sâu sắc
buộc phải thay đổi). Khi môi trường có những biến động, kế hoạch nhân lực có thể thay
đổi, có thể phải đi theo đường vòng nhưng vẫn phải bám theo trục đường chính là chiến lược
nguồn nhân lực tổ chức/doanh nghiệp đã chọn nhằm đạt được mục tiêu và thực thi chiến lược
đã đề ra.
2.2.3. Căn cứ hoạch định nhân lực
Hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và phân
tích sâu sắc “nội lực”, khả năng phản ứng của “nội lực” với tác động “ngoại lực” môi trường
kinh tế vĩ mô, của môi trường ngành và môi trường quốc tế trong quá trình phát triển.
2.2.3.1. Quan điểm của lãnh đạo cấp cao
Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệ thống giá
trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng như chính sách, hoạt
động quản trị nhân lực. Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểu nhất nhân lực – là người
cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung là người đề xuất, tham mưu và tham
gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấp cao đóng vai trò quyết định đến các quyết
định quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp. Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của
mình, với tầm hạn quản trị khác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham
gia vào hệ thống quản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng. Quan điểm lãnh đạo cấp
cao là quan điểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến
lược, các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực…
cho hoạch định nhân lực.
2.2.3.2. Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp
Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những gì mà tổ
chức/doanh nghiệp hy vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch
đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực sẵn có, nguồn lực có thể đạt được. Hoạt động
quản trị nhân lực được thực hiện như thế nào? Có mức độ quan trọng ra sao chịu ảnh hưởng
rất lớn bởi các mục tiêu, định hướng chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp. Tiếp cận mối quan
hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, nghiên cứu
của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết dọc” 5 mức độ thể hiện:
(i) Mức A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các chiến
lược nhân lực của doanh nghiệp (phổ biến trong ở các nước công nghiệp phát triển vào
khoảng thời gian 30 năm trước đây, tuy nhiên tình trạng này hiện nay vẫn còn tồn tại trong
các doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ ở các nước đang phát triển);
(ii) Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác
như: marketing, tài chính, R&D… Nhân lực được coi là một yếu tố cơ bản của quá trình thực
hiện chiến lược kinh doanh, cũng như các chiến lược chức năng khác được xây dựng nhằm
đáp ứng và phù hợp với các yêu cầu của các chiến lược kinh doanh của toàn doanh nghiệp;
(iii) Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến lược
nhân lực, nghĩa là chiến lược kinh doanh cần được xem xét lại cho phù hợp với tình hình, đặc
điểm phân công, bố trí và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp;
(iv) Mức D: Chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ
với nhau và được phát triển trong mối tác động qua lại lẫn nhau. Nguồn nhân lực không chỉ
đơn thuần là phương tiện thực hiện chiến lược kinh doanh mà được coi là lợi thế cạnh tranh
then chốt của doanh nghiệp;
(v) Mức E: Chiến lược nhân lực có vị trí then chốt quyết định trong doanh nghiệp, là
một lợi thế cạnh tranh cốt lõi của doanh nghiệp và các chiến lược kinh doanh được xây dựng
và phát triển dựa trên các lợi thế của nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực trở thành động lực chủ
yếu để hình thành các chiến lược kinh doanh.
Quan điểm này cho thấy nhân lực ngày càng có vị trí quan trọng trong nỗ lực chinh
phục mục tiêu của doanh nghiệp. Ngày nay, giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân
lực có mối quan hệ hai chiều (xem Hình 2.2), đã được khẳng định từ thực tiễn của các công ty
đa thành đạt hàng đầu thế giới như Wal-Mart, Microsoft... Trước hết sứ mệnh và chiến lược
của doanh nghiệp đặt ra các nhu cầu/yêu cầu về nguồn nhân lực bao gồm kiến thức, kỹ năng,
thái độ làm việc cần đáp ứng. Khi sự phát triển nguồn nhân lực tạo ra năng lực cốt lõi thì đến
lượt nó sẽ là động lực để nhà quản trị chiến lược hoạch định ra các chiến lược mới theo đuổi
các mục tiêu có tính thách thức cao hơn.
2.2.3.3. Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp
Hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực
doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong muốn, nhu cầu
của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển… Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem
xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định. Chiến lược, chính sách hay kế hoạch
nhân lực sẽ thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế dựa vào thực lực.
Trong các chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, lứa tuổi, giới
tính, tính chất lao động…) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy mô hoạt
động… có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp.
Ví dụ, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại với hơn 70% là nhân
lực thực hiện chức danh công việc trực tiếp (giám sát bán hàng, bán hàng, thu ngân, thu mua,
kho hàng, dịch vụ thương mại…) có cơ cấu lao động gần 70% là nữ và 70% có trình độ đại
học. Trường hợp này chỉ ra sự hợp lý của cơ cấu theo tính chất công việc và cơ cấu giới tính
nhưng lại là không hợp lý về cơ cấu trình độ. Bởi vì theo kinh nghiệm của các tập đoàn bản lẻ
lớn, tỉ lệ nhân lực bậc cao (có trình độ đại học) chỉ chiếm tới 10%, còn 90% còn lại là nhân
lực bậc trung (có trình độ sơ cấp, trung cấp hay cao đẳng) cho vị trí nhân lực trực tiếp. Thực
trạng này có thể dẫn tới nhiều hệ lụy mà doanh nghiệp cần quan tâm đó là tỉ lệ nghỉ việc cao
(bởi cả doanh nghiệp và nhân lực khó tìm được tiếng nói chung giữa “trình độ, năng lực” với
“công việc”).
2.2.3.4. Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh
Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động của doanh
nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiến lược, chiến
thuật và tác nghiệp. Các lực lượng đó theo quan điểm của Michal Porter (1980) bao gồm
khách hàng; nhà cung cấp; đối thủ tiềm ẩn; sản phẩm thay thế và đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Các lực lượng này tạo ra hai nhóm sức ép lên các quyết định quản trị nhân lực, đó là:
Bảng 2.2: Lực lượng cạnh tranh và sức ép lên nguồn nhân lực
Lực lượng cạnh tranh Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực
Khách hàng Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Đối thủ tiềm ẩn Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Sản phẩm thay thế Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực
Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trên thị
trường về chất lượng, sự đa dạng và giả cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ… đặt ra đòi hỏi về
năng lực của đội ngũ nhân lực. Để đối phó với quyền lực này, doanh nghiệp cần quan tâm đến
các chính sách, hoạt động quản trị nhân lực nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ như: đào tạo,
phát triển nhân lực; làm giàu công việc; xây dựng văn hóa học tập…
Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lực
lượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Trước sức ép này, doanh nghiệp cần chú trọng đến các chính sách và hoạt động nhằm tỉm
kiếm, thu hút và giữ chân nhân tài đó là: tuyển dụng nhân lực; bố trí, sử dụng nhân lực; trả
công và thù lao hấp dẫn…
2.2.3.5. Sự thay đổi môi trường vĩ mô
 Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đến các
doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnh hưởng trực tiếp
đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnh hưởng cả tới môi trường
ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp. Các yếu tố này cũng là những nguyên nhân chính
tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt động quản trị nhân lực. Nghiên cứu kỹ lưỡng các
yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quan trọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một
doanh nghiệp. Giáo sư Harvard Francis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu
tố môi trường vĩ mô đó là: Chính trị (Political) ; Kinh tế (Economics); Văn hóa - Xã hội
(Social); Công nghệ (Technological). Mô hình P.E.S.T hiện nay đã được mở rộng thành các
mô hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật (Legal); mô hình PESTEL/PESTLE bổ sung
thêm yếu tố Môi trường (Environmental); mô hình STEEPLE bổ sung thêm yếu tố Đạo đức
(Ethics); mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học (Demographic).Mặc dù,
sự thay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ có
nghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội… thường là kết quả của sự chuẩn
bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết định tầm chiến
lược nhân lực cho phù hợp.
2.2.3.6. Xu hướng toàn cầu hóa
Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắp nơi.
Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết định chiến lược
nhân lực. Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trường cạnh tranh toàn cầu?
Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn. Các doanh nghiệp muốn tăng cường sự
hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thị trường nội địa và toàn cầu thì phải biết
sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ để duy trì lợi thế cạnh tranh3.

3. Nêu các yêu cầu của hoạch định chính sách nhân lực
Hoạch định tác nghiệp nhân lực
2.3.3.1. Dự báo nhu cầu nhân lực
a. Mục đích: Xác định nhu cầu nhân lực trong từng giai đoạn (thường là 1 năm) về số
lượng, chất lượng, cơ cấu của tổ chức/doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu của hoạt động/hoạt
động kinh doanh.
b. Phương pháp dự báo nhu cầu nhân lực:
* Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí: Xác định nhu cầu về số lượng nhân
lực cho năm kế hoạch được xác định căn cứ vào: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn
thành số lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch; quỹ thời
gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch; hệ số tăng năng suất lao động dự
tính năm kế hoạch.

3
John M.Ivancevich (người dịch: Võ Thị Phương Oanh), Human Resource Management, The Mc Graw – Hill
Education Asian và NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, tr.124.
 n
∑ t i SLi
i=1
D=
Công thức: Tn Km
Trong đó:D: Cầu lao động năm kế hoạch của tổ chức (người).
ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i (giờ - mức)
SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch
Tn: Quỹ thời gian làm việc bình quân của 1lao động năm kế hoạch (giờ/người)
Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch
n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch
Để xác định lượng lao động hao phí cho 1 đơn vị sản phẩm ta phải dựa vào mức lao
động tức mức thời gian hao phí cho từng bước công việc, theo từng nghề.Quỹ thời gian làm
việc bình quân của một lao động năm kế hoạch xác định thông qua xây dựng bảng cân đối
thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời gian
lao động của một lao động năm báo cáo. Dự kiến những yếu tố ảnh hưởng như thay đổi về kỹ
thuật, tổ chức... để ước tính hệ số tăng năng suất lao động. Dựa vào kế hoạch sản xuất kinh
doanh của tổ chức ta sẽ có số lượng sản phẩm từng loại. Phương pháp này áp dụng để dự đoán
cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết
tức là có mức lao động làm căn cứ khoa học, thường là những nghề cơ khí, dệt, may... Để tính
được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm phải thực hiện tính toán cho từng bước công
việc nên tốn thời gian và phức tạp, nhưng kết quả khá chính xác.
* Phương pháp tính theo năng suất lao động: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực
cho năm kế hoạch được xác định bằng kết quả của phép chia tổng sản lượng cho năng suất lao
động theo công thức:
D = Q/W
Trong đó: D: Nhu cầu nhân lực năm kế hoạch
Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch
W: Năng suất lao động của một người lao động năm kế hoạch
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên: Xác định nhu cầu về số lượng nhân lực
bằng kết quả của phép chia tổng khối lượng công việc phải hoàn thành năm kế hoạch cho tiêu
chuẩn định biên công việc cho mỗi lao động.
* Phương pháp tính theo cầu nhân lực từng đơn vị: Xác định bằng cách người quản lý
ở từng đơn vị dựa vào mục tiêu của đơn vị, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành
cho thời kỳ kế hoạch dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành. Cầu nhân lực của tổ chức
trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị.
* Phương pháp ước lượng trung bình: Xác định cầu nhân lực về số lượng của tổ chức
thời kỳ kế hoạch dựa vào cầu nhân lực bình quân hàng năm của tổ chức trong thời kỳ trước.
* Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng
Phương pháp xác định cầu nhân lực về số lượng được xác định bằng tiêu chuẩn hao
phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng nhân với tống sản lượng năm kế hoạch, sau
đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch theo công thức:
 D = (Qxt)/T
Trong đó: D : Cầu nhân lực năm kế hoạch
Q : Tổng sản lượng cần phải sản xuất năm kế hoạch
t : Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch
T : Tổng số giờ làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch
* Phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính: Sử dụng hàm số toán học phản ánh mối
quan hệ của cầu nhân lực với các biến số như: doanh số bán ra; sản lượng sẽ sản xuất kỳ kế
hoạch; năng suất lao động… Để áp dụng phương pháp này cần thu thập số liệu phản ánh mối
quan hệ giữa cầu nhân lực theo thời gian và các yếu tố theo chuỗi thời gian. Chuỗi thời gian
thu thập số liệu càng dài thì kết quả dự đoán cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch càng chính
xác.
Y = f (X1, X2, X3, …) hay Y = a + b.Y
Có thể áp dụng phương pháp này để xác định nhu cầu nhân lực của các tổ chức dựa
vào phân tích mối quan hệ của nhiều yếu tố. Tuy nhiên phương pháp này thường thích hợp
khi thu thập được số liệu của tổ chức trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ hoặc có
mẫu số liệu khá lớn và phương pháp này chỉ thích hợp khi môi trường của tổ chức rất ổn định.
Hiện nay, phương pháp này thường được thực hiện dễ dàng bởi sự hỗ trợ của phần mềm máy
tính.
* Phương pháp chuyên gia: Dự đoán nhu cầu nhân lực dài hạn dựa vào ý kiến của các
chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực, có thể là ý kiến của một nhóm chuyên gia
hoặc là ý kiến của cá nhân như giám đốc nhân sự hoặc chuyên gia nhân sự. Các chuyên gia
dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ
chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực
của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch.
* Phương pháp dự đoán theo tiêu chuẩn công việc: Đây là phương phápdự đoán nhu
cầu nhân lực về chất lượng. Theo đócăn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức, xác
định các công việc cần phải thực hiện và các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Từ đó xác định các
năng lực mà người lao động cần có để thực hiện công việc.
c. Nội dung dự báo nhu cầu nhân lực
* Xác định và phân tích những căn cứ cơ bản để dự báo nhu cầu nhân lực:
- Mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp: Mục tiêu và chiến lược
hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến nhu cầu về nhân lực trong tương lai,
cả về quy mô, cơ cấu và chất lượng nhân lực. Nếu tổ chức, doanh nghiệp có chiến lược phát
triển về quy mô hoạt động, nâng cao sức cạnh tranh, mở rộng thị trường… thì nhu cầu về số
lượng nhân lực sẽ gia tăng, cơ cấu nhân lực sẽ có thay đổi theo lĩnh vực, ngành nghề kinh
doanh, chất lượng nhân lực phải được nâng cao để tăng khả năng cạnh tranh cho doanh
nghiệp và ngược lại.
- Cơ cấu và chủng loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ cung cấp cho
thị trường và xã hội: Mỗi loại sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức, doanh nghiệp sẽ sản xuất kinh
doanh và cung cấp cho thị trường sẽ yêu cầu số lượng và chất lượng lao động, kết cấu nghề
nghiệp và trình độ lành nghề, kỹ năng lao động của đội ngũ nhân lực rất khác nhau. Do đó,
hoạch định nhân lực phải xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phẩm, dịch vụ để xác định
loại lao động với cơ cấu trình độ lành nghề phù hợp.
- Sự thay đổi về năng suất lao động: Năng suất lao động là năng lực sản xuất của lao
động, được đo bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc lượng thời
gian lao động hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. Năng suất lao động có thể tăng
hoặc giảm do tác động của nhiều yếu tố thuộc về bản thân người lao động, doanh nghiệp, …
Sự thay đổi tăng hay giảm của năng suất lao động là một trong những căn cứ để dự báo nhu
cầu nhân lực. Ví dụ, khi năng suất lao động tăng lên có nghĩa là cũng trong một thời gian lao
động, nhưng khối lượng hàng hóa sản xuất ra tăng lên làm cho thời gian lao động cần thiết để
sản xuất ra một đơn vị hàng hóa giảm xuống, khi đó cầu về số lượng nhân lực của doanh
nghiệp có thể giảm.
Ngoài những căn cứ trên, có thể kể đến một số các căn cứ khác để dự báo nhu cầu
nhân lực như: Tình hình kinh tế xã hội, sự thay đổi của khoa học công nghệ, thị trường lao
động, đối thủ cạnh tranh, khả năng tài chính của doanh nghiệp, quan điểm của nhà quản trị…
d. Dự đoán các loại cầu nhân lực
- Dự đoán cầu nhân lực thời vụ hoặc theo một công việc nhất định có thời hạn dưới 12
tháng: đối với các tổ chức sản xuất kinh doanh mang tính thời vụ, theo mùa thì khoảng thời
gian có thể từ 3 đến 6 tháng như các tổ chức xây dựng, các doanh nghiệp chế biến lương thực,
thực phẩm, rau quả... Trong thời hạn ngắn cầu nhân lực phải xác định rõ số nhân lực cụ thể
trong từng nghề, từng loại nhân lực.
- Dự đoán cầu nhân lực có xác định thời hạn: là cầu về nhân lực ký hợp đồng lao động
với thời hạn từ đủ 12 tháng đến 36 tháng.
- Dự đoán cầu nhân lực không xác định thời hạn: là cầu về nhân lực thực hiện những
công việc mang tính chất thường xuyên, liên tục của doanh nghiệp, ảnh hưởng lớn đến hoạt
động kinh doanh chung của doanh nghiệp. Do vậy cầu nhân lực không xác định thời hạn phải
được xác định cụ thể không chỉ về số lượng mà cần đặc biệt quan tâm đến chất lượng (kiến
thức, kỹ năng, thái độ).
- Dự đoán cầu nhân lực chuyên môn: trong đó, nhân lực chuyên môn là những người
đảm nhận những nhiệm vụ tác nghiệp chính của doanh nghiệp, ví dụ: trong công ty phần mềm
thì nhân lực chuyên môn là kỹ sư phần mềm, trong công ty thương mại nhân lực chuyên môn
là lực lượng thực hiện tác nghiệp mua, bán, dự trữ; trong công ty dịch vụ khách sạn thì nhân
lực chuyên môn là lao động thực hiện các tác nghiệp kinh doanh buồng, kinh doanh ăn uống,
…
- Dự đoán cầu nhân lực hỗ trợ: trong đó, nhân lực hỗ trợ cần thiết là những người đảm
nhận những nhiệm vụ gắn với các chức năng khác của doanh nghiệp như kế toán, nhân sự…
Ngoài ra, có thể dự đoán cầu nhân lực trực tiếp/ gián tiếp, cầu nhân lực theo loại công
việc, giới tính, độ tuổi, trình độ, quốc tịch…
2.3.3.2. Dự báo khả năng cung ứng nhân lực
 a. Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có của tổ chức cả về số lượng, chất
lượng, cơ cấu và xác định lực lượng lao động trên thị trường có khả năng ra nhập tổ chức khi
tổ chức có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp lý.
b. Phương pháp dự báo khả năng cung ứng nhân lực
*Phương pháp điều tra xã hội học: Phương pháp này thường áp dụng cho công tác
xác định tình hình cung nhân lực nội bộ, và cung nhân lực trên thị trường. Khi áp dụng
phương pháp điều tra xã hội học, các nhà quản trị muốn nắm bắt luồng dư luận nào đó, tiếp
thu ý kiến sáng kiến của người lao động để đánh giá hiệu quả một vấn của quản trị nhân lực,
từ đó nhằm điều chỉnh, thực hiện hoặc trì hoãn một chủ trương chính sách để hoàn thiện công
tác quản trị tốt hơn. Chọn mẫu điều tra là đối tượng người lao động nào trong doanh nghiệp .
Thiết kế mẫu phiếu thu thập thông tin cần thiết.
* Phương pháp thống kê, phân tích: Phương pháp này dựa trên các số liệu đã được
thông kê, và phân loại theo các năm thành một chuỗi thời gian. Nhà quản trị trên cơ sở phân
tích cung nhân lực qua các năm, trên cơ sở hiểu biết suy luận xu hướng tương lai, và cho ra
các quyết định quản trị.
Để áp dụng phương pháp này trong doanh nghiệp các dữ liệu về cung nhân lực phải có
thống kê hệ thống, phân loại. Trên cơ sở hiểu biết cá nhân và các kinh nghiệm mà nhà quản trị
có những nhận định về cung nhân lực trong trong thời gian hiện tại và tương lai, từ đó đưa ra
các quyết định.
Phương pháp này thường sử dụng trong cả phân tích cung nội bộ và cung thị trường.
Đối với cung nhân lực nội bộ sử dụng dãy số liệu trong hệ thống thông tin nhân lực. Đối với
cung nhân lực thị trường, sử dụng số liệu thống kê về tình hình lao động, tình hình cơ cấu lao
động, xu hướng dịch chuyển lao động…. trên thị trường.
* Phương pháp chuyên gia: Đây là phương pháp này thường áp dụng cho cả cung
nhân lực nội bộ và cung nhân lực thị trường. Bản chất của phương pháp này là lấy ý kiến
đánh giá của các chuyên gia để làm kết quả dự báo. Phương pháp này sẽ chính xác hơn nếu sử
dụng nhiều chuyên gia và tổng hợp các ý kiến chuyên gia theo phương pháp toán học. Đây là
phương pháp tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là kết quả
dự báo phụ thuộc rất nhiều vào trình độ chuyên giai. Việc tuyển chọn và đánh giá khả năng
của các chuyên gia cũng khá khó khăn. Vì thể, phương pháp này được áp dụng có hiệu quả
cho những đối tượng thiếu (hoặc chưa đủ) số liệu thống kê. Kết quả của phương pháp dự báo
này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu định hướng, quản lý vì thế cần kết hợp (trong trường hợp có
thể) với các phương pháp định lượng khác.
* Phương pháp ngoại suy xu thế: Dự báo nguồn nhân lực trên cơ sở các số liệu thống
kê tình hình lao động trong quá khứ. Điều kiện có thể tiến hành là thu thập được đủ các số
liệu thống kê phản ánh biến động của nguồn nhân lực trong thời kỳ đã qua. Kết quả dự báo có
được trên cơ sở giả thiết sự biến động của chỉ tiêu dự báo về cơ bản không khác biệt nhiều so
với xu hướng biến động trong quá khứ. Khi dự báo bằng phương pháp này cần chú ý đến tính
tự hồi quy trong các chuỗi thời gian mà độ trễ thường kéo dài khoảng trên dưới vài chục năm.
Để nâng cao độ tin cậy của dự báo cần có thêm số liệu và thông tin về kinh tế xã hội để điều
chỉnh dự báo. Phương pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
* Phương pháp mô hình hoá: Cách thức tiếp cận của phương pháp này là dùng
phương trình toán học để mô tả mối liên hệ giữa đối tượng dự báo với các yếu tố có liên quan.
Một số yếu tố có liên quan đến nguồn nhân lực thường được sử dụng để dự báo là dân số, vốn
sản xuất, sản lượng (GDP).
* Phương pháp dự báo nguồn nhân lực dựa vào dân số: Dự báo này dựa vào mối quan
hệ giữa dân số và nguồn nhân lực. Việc sử dụng dân số để tính toán nguồn nhân lực cho ta dự
báo về mức cung lao động của nền kinh tế nói chung hay những ngành, vùng cụ thể theo mục
đích nghiên cứu. Dự báo nguồn nhân lực, đầu tiên ta phải tiến hành dự báo dân số. Phương
pháp này thường áp dụng cho dự báo cung nhân lực thị trường.
* Phương pháp dùng biểu đồ thay thế nhân lực: Theo Hà Văn Hội (2008), biểu đồ
thay thế nhân lựclà một phương tiện đơn giản để dự báo cung nhân lực của doanh nghiệp, nhà
quản trị nhân lực ước tính số lượng nhân lực sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai có tính đến
sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu...) kể cả khi có những công việc mới,
công việc có khả năng thay đổi... Cách xác định: Số nhân lực năm sau theo mỗi loại = Số
nhân lực của loại đó năm trước+ Số được thăng tiến - Số ra đi, số thăng tiến hay về nghỉ hưu
của mỗi loại.
Ví dụ, biểu đồ thay thế nhân lực của doanh nghiệp A như sau:

Các tham số lao động của ví dụ được xác định là:

- Số lượng hiện tại của đơn vị là: 672
- Số ra đi, nghỉ hưu là: 35
- Số thăng tiến dự kiến trong năm là: 04
- Số chắc chắn trong năm tới là: 633
Như vậy, cung nhân lực của doanh nghiệp năm tới là 633 người.
c. Nội dung dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực
* Dự báo cung nhân lực nội bộ
Mục đích: Xác định tình hình nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cả về số lượng,
chất lượng, cơ cấu và xu hướng phát triển nhân lực nguồn nhân lực trong thời kỳ dự báo.
 Nội dung: Tình hình nhân lực của doanh nghiệp thường được lập từ hồ sơ nhân lực và
các chương trình theo dõi diễn biến nhân sự của doanh nghiệp.
- Xác định số lượng nhân lực hiện có và cơ cấu nhân lực theo các tiêu thức:
Theo độ tuổi: cơ cấu nhân lực được xác định theo độ tuổi cung cấp thông tin để đánh
giá được tính kế thừa..... Độ tuổi lao động lao động thường được chia khoảng: dưới 30 tuổi, từ
30 đến 45 và trên 45.
Theo giới tính: cơ cấu lao động theo giới tính cung cấp thông tin vể tỉ lệ lao động nam,
nữ trong doanh nghiệp. Quan tâm tới tỉ lệ này có ý nghĩa quan trọng để tạo ra sự điều hòa bầu
không khí tổ chức; phân công nhân lực phù hợp với sức khỏe, tầm vóc, sở trường của giới...;
tỉ lệ nghỉ việc theo quy định của pháp luật đối với lao động nữ (nghỉ sinh, thời gian làm việc
khi con dưới 36 tháng tuổi...). Tại các doanh nghiệp thương mại, dịch vụ tỉ trọng nữ thường
cao hơn nam, còn tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp nặng thì tỉ trọng nam thường cao
hơn nữ. Đối với những loại công việc tính đặc thù không cao tỉ lệ này nếu có sự thay đổi bất
thường thì cần được chú trọng xem xét.
Theo trình độ: xác định cơ cấu theo trình độ chuyên môn thường có các nhóm: lao
động phổ thông, lao động có trình độ trung cấp nghề, lao động có trình độ cao đẳng – đại học,
lao động có trình độ trên đại học. Ngoài ra, thông tin về cơ cấu lao động theo trình độ còn
xem xét tới trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, trình độ chuyên môn đặc biệt (ví dụ:
võ thuật, hội họa, âm nhạc…). Tỉ lệ lao động theo trình độ là một chỉ tiêu phản ánh chất lượng
nhân lực, điều này không có nghĩa là tỉ lệ nhóm lao động trình độ cao càng lớn thì chất lượng
nhân lực càng tốt mà còn phải quan tâm đến mức độ phù hợp với đặc thù công việc và phù
hợp với năng lực, sở trường. Ngày nay khi đề cập tới trình độ lao động trong doanh nghiệp
thương mại người ta rất quan tâm đến kỹ năng nghề nghiệp (kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm
việc nhóm, kỹ năng ra quyết định...). Theo quy định của Bộ Giáo dục và Đào tạo, tất cả các cơ
sở giáo dục đào tạo bậc đại học đều phải xây dựng và công bố chuẩn đầu ra, trong đó ngoài
tiêu chí về kiến thức, phẩm chất còn có tiêu chí đánh giá về kỹ năng, hy vọng rằng sẽ tạo ra
những tín hiệu vui cho doanh nghiệp về lực lượng nhân lực tương lai không chứa đựng mâu
thuẫn giữa bằng cấp và kỹ năng thực thi công việc.
Ngoài ra, cơ cấu nhân lực về loại công việc, thâm niên, sức khỏe, hoàn cảnh gia đình...
cũng là những thông số để đánh giá toàn cảnh nhân lực của doanh nghiệp.
- Xác định các xu hướng thay đổi nhân lực:
Xu hướng thay đổi số lượng: Bổ nhiệm (thăng chức, giáng chức); Thuyên chuyển; Rời
khỏi doanh nghiệp (bỏ việc, nghỉ việc, buộc thôi việc, kết thúc hợp đồng lao động, đơn
phương chấm dứt hợp đồng lao động...).
Xác định tình hình thay đổi nhân lực về chất lượng với những biểu hiện của những:
Thay đổi trình độ; Thay đổi thái độ trong công việc; Thay đổi ý thức trách nhiệm... Những
thay đổi về chất lượng thường là kết quả của chính sách đào tạo và phát triển nhân lực, bố trí
và sử dụng nhân lực cũng như chính sách đãi ngộ nhân lực của doanh nghiệp.
* Dự báo cung thị trường
 Mục đích: Xác định lực lượng lao động trên thị trường và xu hướng của lực lượng này
có khả năng gia nhập doanh nghiệp khi doanh nghiệp có nhu cầu để có biện pháp thu hút hợp
lý.
Nội dung: Phân tích cơ sở dự báo sức cung nhân lực từ bên ngoài, đó là phân tích
những thông số tác động và phản ánh nguồn nhân lực xã hội (về quy mô, cơ cấu, tốc độ phát
triển) như:
- Phân tích quy mô, cơ cấu lao động xã hội: tổng số người đến tuổi lao động; cơ cấu
lao động theo giới tính, độ tuổi, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lao động theo ngành, tỷ lệ lao động
theo thành phần kinh tế...
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực tham gia lĩnh vực kinh doanh thể hiện ở cả trí
lực (trình độ học vấn, tỷ lệ lao động đã qua đào tạo, tác phong làm việc, động cơ làm việc, kỷ
luật lao động, kỹ năng lao động) và thể lực (sức khỏe, độ bền, khả năng chịu đựng…).
- Phân tích tình hình dịch chuyển lao động: giữa các vùng, địa phương; giữa các ngành
kinh tế; giữa các quốc gia.
2.3.3.3. Phân tích tương quan cung cầu nhân lực
Phân tích GAP (phân tích chênh lệch) thực chất là phân tích tương quan giữa dự báo
cầu về nhân lực của doanh nghiệp và dự báo cung nhân lực. Trong dài hạn nó sẽ cho phép
doanh nghiệp đưa ra được các giải pháp tạo cán bộ nguồn. Còn trong ngắn hạn nó cho phép
đưa ra các quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay đổi công việc, thuyên chuyển công tác...
Theo đó phân tích GAP có thể cho ba kết quả:
Dư thừa: Dư thừa nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực vượt quá dự báo nhu
cầu nhân lực.Các trạng thái dư thừa nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối
với các trường hợp:
- Dư thừa về số lượng: Số lượng nhân lực cần thiết nhỏ hơn khả năng ứng nhân lực,
thừa biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp…
- Dư thừa về chất lượng: Tiêu chuẩn công việc thấp hơn so với tiêu chuẩn ASK của
nhân lực hiện có; Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng
lực cần có giảm…
- Dư thừa về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới… Bản phân
tích này cho phép xác định những xu hướng chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn nhân lực.
Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một công việc nào đó, cần phát
hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố định tính của hệ thống việc làm.
Thiếu hụt: Thiếu hụt nhân lực xảy ra khi dự báo mức cung nhân lực nhỏ hơn dự báo
nhu cầu nhân lực. Các trạng thái thiếu hụt nhân lực xảy ra trong ngắn hạn, trung hạn và dài
hạn trong các trường hợp:
- Thiếu hụt nhân lực về số lượng: Số lượng lao động cần thiết lớn hơn khả năng ứng
nhân lực, Thiếu biên chế trong một số công việc và nghề nghiệp; Sự tăng thêm một số công
việc hoặc nghề nghiệp hiện có…
- Thiếu hụt nhân lực về chất lượng: Tỷ lệ phần trăm những “công việc nhạy cảm”, mà
nội dung của chúng sẽ thay đổi tăng so với tỷ lệ phần trăm những công việc sẽ ổn định;Tỷ lệ
phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc mà trình độ năng lực cần có sẽ tăng; Tỷ lệ
phần trăm nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi phải được trang bị.
- Thiếu hụt nhân lực về cơ cấu: Cơ cấu lao động không hợp lý, về độ tuổi, về giới, Một
số công việc và nghề nghiệp tương lai sẽ đòi hỏi những năng lực cao hơn hiện tại, Một số
công việc hoặc nghề nghiệp đòi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực
cần có hiện nay;Có thêm những công việc hoặc nghề nghiệp mới;
Cân bằng: Cân bằng nhân lực xảy ra khi dự báo nhu cầu nhân lực tương ứng dự báo
cung ứng nhân lực.Các trạng thái cân bằng nhân lực thường chỉ xảy ra trong ngắn hạn, xảy ra
trong một thời điểm nào đó, và sẽ nhanh chóng chuyển về trạng thái thiếu hụt hoặc dư thừa.
Các trạng thái cân bằng nhân lực về số lượng, về chất lượng (năng lực nhân lực đáp ứng yêu
cầu công việc), về cơ cấu nhân lực.
2.3.3.4. Xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực
Xây dựng kế hoạch nhân lực là việc xác định những mục tiêu nhân lực trong từng
năm của thời kỳ chiến lược được vận hành trên nền tảng các chính sách nhân lực. Để thực
thi được các mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể của năm cần có các kế hoạch nhân lực chi
tiết gắn với các tác nghiệp quản trị nhân lực của năm đó như: kế hoạch tuyển dụng, kế hoạch
đào tạo, kế hoạch đãi ngộ…
(i) Xây dựng kế hoạch nhân lực tổng thể
Mục tiêu kế hoạch nhân lực là những dấu mốc mà hoạt động quản trị nhân lực mong
muốn và cố gắng đạt được nó trong thời kỳ kế hoạch. Khác với mục tiêu chiến lược nhân lực,
mục tiêu kế hoạch nhân lực tổng thể trong từng giai đoạn của thời kỳ chiến lược phải cụ thể.
Bảng 2.7: Ví dụ kế hoạch nhân lực giai đoạn…
TT Chức Nhu Thời điểm Nhân Nghỉ Luân Tổng Phương án
danh cầu có nhu lực hiện việc chuyển và cộng đáp ứng
cầu tại thăng tiến
1
2
3
4
5
Tổng
* Yêu cầu xây dựng mục tiêu nhân lực:Theo nguyên tắc xác định và xây dựng mục
tiêu thì các mục tiêu cần phải khả thi và đo lường được.
Đối với yêu cầu “khả thi” thì khi xây dựng mục tiêu cần dựa trên năng lực của đội ngũ
lao động cùng các năng lực khác của doanh nghiệp. Yêu cầu khả thi liên quan đến các nội
dung cơ bản như: năng lực tiến hành công việc của người lao động, công nghệ và trang thiết
bị của doanh nghiệp, khả năng tài chính của doanh nghiệp, và các quy định pháp luật của
doanh nghiệp (cần xác định xem mục tiêu của doanh nghiệp có vi phạm pháp luật hay không).
Đối với yêu cầu “đo lường được” là yêu cầu hết sức quan trọng khi cụ thể hóa các nội
dung của mục tiêu. Để tiến hành tốt nội dung này thì người tiến hành công tác hoạch định cần
nắm được những kiến thức về đánh giá thực hiện công việc. Đo lường được có nghĩa là khi cụ
thể hóa mục tiêu thì người xây dựng mục tiêu cần chỉ rõ cho những người thực hiện nó thế
nào là hoàn thành mục tiêu (vấn đề này có liên quan mất thiết tới công tác đánh giá mức độ
hoàn thành đối với từng mục tiêu). Khi cụ thể hóa các mục tiêu thì chúng ta ưu tiên sử dụng
các chỉ tiêu lượng hóa trực tiếp, trong các trường hợp không thể lượng hóa trực tiếp thì chúng
ta có thể sử dụng các chỉ tiêu đánh giá định tính.
Bên cạnh đó, mục tiêu đối với các hoạt động tác nghiệp về quản trị nhân lực phải tuân
theo định hướng của chiến lược nhân lực.
* Một số mục tiêu nhân lực tổng thể: Nghiên cứu chỉ ra có những mục tiêu cơ bản của
kế hoạch nhân lực tổng thể là:
- Gia tăng hay tinh giản bao nhiêu % nhân lực các loại trong năm;
- Tăng bao nhiêu % nhân lực về kiến thức, kỹ năng, độ lành nghề…
- Tỷ lệ gia tăng năng suất lao động của từng loại nhân lực;
- Gia tăng hay tiết kiệm bao nhiêu % chi phí nhân lực (chi phí tiền lương, chi phí đào
tạo, chi phí tuyển dụng…);
- Tăng/giảm bao nhiêu % tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển, chấm dứt hợp đồng lao động
trước thời hạn; …
(ii) Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết
Kế hoạch nhân lực chi tiết là kế hoạch của từng hoạt động quản trị nhân lực (kế hoạch
tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch đãi ngộ… được xây dựng theo từng chu kỳ thời
gian, thông thường là 1 năm. Tuy nhiên tùy đặc điểm tình hình biến động nhân lực của tổ
chức/doanh nghiệp mà có thể phải xây dựng kế hoạch hoạt động quản trị nhân lực cho 3 tháng
hay 6 tháng. Kế hoạch nhân lực chi tiết có thể được xây dựng dựa trên kế hoạch nhân lực tổng
thể hoặc tổng hợp dựa trên đề nghị từ bên dưới.
Xây dựng kế hoạch nhân lực chi tiết cho một đợt tuyển dụng, một khóa đào tạo, một
chương trình phúc lợi… chính là kế hoạch cho một sự kiện, tổ chức/doanh nghiệp có thể sử
dụng công thức 5W và 2H, với những nội dung sau:
- Xác định mục tiêu (Why): Trong tổ chức/doanh nghiệp, mục tiêu của từng đợt tuyển
dụng, đào tạo,.. cho từng đối tượng khác nhau cũng rất khác nhau. Ví dụ: Mục tiêu tuyển dụng
có thể là tuyển được người có năng lực đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động; mục tiêu đào tạo
có thể là nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động, hoàn thiện kỹ năng giao tiếp,
rèn luyện phẩm chất nghề...
- Xác định đối tượng tham gia (Who): Trong kế hoạch nhân lực chi tiết cũng cần xác
định rõ đối tượng tham gia là ai, Ví dụ, trong một đợt đào tạo nhân lực, cần xác định rõ giảng
viên và học viên là ai. Với mục tiêu đào tạo khác nhau và với từng đối tượng học viên khác
nhau thì đối tượng giảng viên cũng cần được xác định một cách phù hợp nhằm tiết kiệm chi
phí mà vẫn đem lại hiệu quả như mong muốn.
- Xác định thời gian, địa điểm (When, Where): Thời gian và địa điểm tổ chức hoạt
động quản trị nhân lực là khi nào và ở đâu là phù hợp nhất với mục tiêu, đối tượng tham gia,
điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp… Đây là những câu hỏi tiếp theo
mà doanh nghiệp cần tìm câu trả lời khi xây dựng kế hoạch tác nghiệp nhân lực cho một lần
hay còn gọi là một sự kiện quản trị nhân lực.
- Xác định hình thức, phương pháp (How): Căn cứ vào mục tiêu, đối tượng tham gia
mà doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức và phương pháp thực hiện cho hợp lý. Ví dụ:
khi tổ chức một khóa đào tạo với mục đích hướng dẫn công việc cho nhân viên mới thì
phương pháp kèm cặp hay đào tạo tại chỗ là thích hợp, còn nếu mục đích là để phát triển năng
lực quản trị để bổ nhiệm vào các vị trí quản trị thì có thể lựa chọn các phương pháp như
nghiên cứu tình huống, luân phiên công việc, hội thảo.
- Xác định kinh phí (How much): Kinh phí cần được dự trù cụ thể trong kế hoạch nhân
lực cho một sự kiện bằng cách liệt kê chi tiết các đầu mục khoản chi cần thiết, số lượng, đơn
giá.
(iii) Dự trù ngân sách nhân lực
Dự trù ngân sách nhân lực là quá trình tạm tính toàn bộ các khoản thu, chi bằng tiền
liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp. Trước
khi thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần dự trù ngân sách nhân lực tối
thiểu cần có cũng như đảm bảo thu xếp được các khoản chi phát sinh. Đây là hoạt động cần
thiết góp phần tiết kiệm chi phí mà vẫn đảm bảo thực hiện mục tiêu của hoạt động quản trị
nhân lực một cách có hiệu quả. Dự trù ngân sách được thực hiện thông qua các bước công
việc như sau: Dự trù chi phí; Dự trù nguồn thu; Tổng hợp ngân sách
* Dự trù chi phí: Dự trù chi phí nhân lực là quá trình tạm tính các khoản chi bằng tiền
liên quan đến một hoặc nhiều hoạt động quản trị nhân lực. Để làm được điều này, doanh
nghiệp cần liệt kê tất cả các đầu mục chi liên quan đến từng hoạt động được thực hiện và tạm
tính chi phí cần đầu tư cho đầu mục chi đó.
- Dự trù chi phí trả công: Chi phí trả công bao gồm rất nhiều khoản chi khác nhau để
thực hiện các công cụ trả công như: lương, thưởng, trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi, cổ phần,…
- Chi phí tuyển dụng: Chi phí tuyển dụng cũng là một khoản chi phí lớn bao gồm các
khoản chủ yếu như chi phí tuyển mộ, chi phí tuyển chọn và hội nhập. Chi phí tuyển mộ: Nếu
doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên trong thì hầu như không mất chi phí tuyển mộ. Nếu
doanh nghiệp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài thì chi phí tuyển mộ là chi phí thông báo tuyển
dụng trên các phương tiện truyền thông như báo, đài, tivi, mạng internet; chi phí thiết kế, in
và dán tờ rơi, băng rôn, backdrop, standy về nhu cầu tuyển dụng; chi phí trả cho nhân viên
công ty giới thiệu được ứng viên; chi phí hoa hồng cho văn phòng giới thiệu việc làm… Chi
phí tuyển chọn và hội nhập: Tùy thuộc quá trình tuyển chọn và hội nhập được tổ chức như thế
nào sẽ ảnh hưởng đến các chi phí phát sinh như chi phí in ấn đề thi, giấy thi, giấy nháp; chi
phí thù lao cho cán bộ coi thi, chấm thi; chi phí thù lao cho cán bộ phỏng vấn, đánh giá; chi
phí thuê địa điểm; chi phí hội nhập… Trong trường hợp sử dụng dịch vụ tuyển dụng của một
công ty khác thì chi phí tuyển dụng có thể được dự trù thông qua bảng giá dịch vụ của các đối
tác. Việc xác định đúng và rõ ràng yêu cầu tuyển dụng góp phần hạn chế tối đa việc lãng phí
chi phí và các hậu quả có thể xảy ra nếu doanh nghiệp không lựa chọn được người phù hợp.
Nếu doanh nghiệp chỉ thiếu người trong ngắn hạn, thuê ngoài nhân lực sẽ tốt hơn tiến hành
tuyển dụng.
- Chi phí đào tạo bao gồm các khoản khác nhau như: Chi phí trả cho đối tác cung ứng
dịch vụ đào tạo; Chi phí tổ chức lễ khai giảng; Chi phí in ấn tài liệu; Chi phí máy móc, thiết
bị, mô hình sử dụng trong quá trình đào tạo; Chi phí thuê địa điểm; Chi phí thù lao cho giảng
viên; Chi phí hỗ trợ ăn, ở, đi lại cho học viên; Chi phí thiết kế và in chứng nhận; Chi phí đánh
giá kết quả đào tạo; Chi phí tổ chức lễ bế giảng; Chi phí tổn thất kinh doanh (do học viên và
giảng viên không làm việc trong thời gian đào tạo)…
- Chi phí bố trí lại nhân lực: Nhiều doanh nghiệp có chính sách tái bố trí nhân lực theo
định kỳ, như một phần của thực hiện cơ cấu lại. Điều này thích hợp hơn với các doanh nghiệp
có nhiều địa điểm kinh doanh khác nhau. Chi phí bố trí lại nhân lực bao gồm các chi phí liên
quan đến trả công (các khoản thay đổi về phụ cấp, trợ cấp…), chi phí kiện tụng/tranh chấp
phát sinh, chi phí nhà ở, chi phí đi lại …
Ngoài các khoản chi phí như trên, doanh nghiệp cũng cần dự trù chi phí cho một số
hoạt động khác nếu có như chi phí cho đánh giá nhân lực, chi phí cho quan hệ lao động, chi
phí cho việc duy trì hệ thống thông tin nguồn nhân lực (HRIS),…
* Dự trù nguồn thu: Dự trù nguồn thu là hoạt động tạm tính các khoản tiền có thể có
để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực. Dự trù nguồn thu làm cơ sở cho việc cân đối chi
phí cho các hoạt động quản trị nhân lực sẽ được thực hiện nhằm tránh tình trạng thâm hụt
ngân sách nhân lực.Các nguồn thu chủ yếu của ngân sách nhân lực bao gồm: Nguồn phân cấp
của doanh nghiệp (quỹ lương, thưởng, phúc lợi…); Nguồn thu từ hoạt động cho thuê ngoài
lao động; Nguồn thu từ hoạt động cho mướn nhân lực tạm thời…
* Tổng hợp ngân sách: Sau khi dự trù chi tiết các khoản thu, chi cho các hoạt động
quản trị nhân lực, doanh nghiệp cần tiến hành tổng hợp ngân sách nhân lực nhằm thấy được
tổng thể sự cân đối giữa thu và chi, đảm bảo chi không vượt quá thu.

Chương 3:
1:Trình bày khái niệm phân tích công việc. Các trường hợp nào cần phân tích công
việc? Lấy ví dụ minh họa?
*- Phân tích công việc là một quá trình thu thập thông tin để thực hiện mô tả về công
việc và tiêu chuẩn đối với người thực hiện công việc. Để thu thập thông tin, người phân tích
công việc có thể sử dụng các phương pháp khác nhau nhưng phải đảm bảo tính hữu ích, chính
xác, tin cậy để thực hiện phân tích. Cần chú ý phân tích công việc là một quá trình chứ không
phải là một kỹ thuật cụ thể.
- Phân tích công việc hướng tới trả lời các câu hỏi sau:
+ Lý do sự tồn tại của công việc?
+ Người thực hiện cần thực hiện những nhiệm vụ/trách nhiệm gì? Kết quả ra
sao?
 + Quyền hạn của người thực hiện nhiệm vụ?
+ Điều kiện để tiến hành công việc?
+ Người thực hiện công việc phải quan hệ với ai (bên trong, bên ngoài) để thực
hiện nhiệm vụ đó?
+ Tính phức tạp của công việc?
+ Để thực hiện công việc đó, người thực hiện công việc cần phải có các năng
lực (kiến thức, kỹ năng, thái độ, phẩm chất nghề nghiệp) gì?
*Trường hợp cần phân tích
Có thể liệt kê một số trường hợp tổ chức/doanh nghiệp cần tiến hành phân tích công
việc như sau:
- Tổ chức/doanh nghiệp mới được thành lập và chương trình phân tích được thực hiện
đầu tiên. Khi thành lập tổ chức/doanh nghiệp, chúng ta cần phải xây dựng cơ cấu tổ chức,
trong đó quy định các công việc, chức danh, vị trí việc làm cụ thể. Tổ chức/doanh nghiệp cần
phải mô tả cụ thể công việc của các chức danh này để có thể thấy sự tồn tại các chức danh đó
là cần thiết để đạt được các mục tiêu kinh doanh của tổ chức/doanh nghiệp.
- Tổ chức/doanh nghiệp thay đổi chiến lược kinh doanh: Khi chiến lược kinh doanh
của tổ chức/doanh nghiệp thay đổi thì công việc của nhân viên không còn giữ nguyên như
trước nữa. Chắc chắn sẽ có những công việc trước đây không còn cần thiết nữa và những
công việc mới sẽ xuất hiện. Điều này đòi hỏi tổ chức/doanh nghiệp phải tiến hành phân tích
lại công việc để xác định những kiến thức và kỹ năng mới nào cần có để thực hiện công việc
mới.
- Tổ chức/doanh nghiệp có thêm một số công việc mới. Hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức/doanh nghiệp phát triển hoặc thay đổi dẫn đến yêu cầu tuyển dụng thêm
các chức danh mới, khi hiểu rõ các công việc của chức danh mới thì tổ chức/doanh nghiệp
mới có thể tuyển được người phù hợp với chức vụ đó.
- Công việc thay đổi: Hiện nay công việc trong các tổ chức/doanh nghiệp được thiết
kế theo xu hướng linh hoạt hơn trước. Công việc sẽ không ổn định mà luôn thay đổi do sự
luân chuyển công việc và mở rộng công việc. Do vậy các thông tin về công việc cũng sẽ thay
đổi. Trường hợp công việc thay đổi cũng có thể do tác động của khoa học - kỹ thuật, khi đó
cần xây dựng lại bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
- Khi nhận thấy các dấu hiệu cần tiến hành phân tích công việc
2. Trình bày mối quan hệ giữa phân tích công việc với tuyển dụng nhân lực; với đào tạo
và phát triển nhân lực; đánh giá thực hiện công việc; đãi ngộ nhân lực Lấy ví dụ minh
họa các nội dung trên?
Chương 4 5 6 7
1.Trình bày khái niệm của tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh
giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Liên hệ thực tế tại doanh nghiệp
- Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu
cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của tổ
chức/doanh nghiệp
-Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi
trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải
được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch
-Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên thường được hiểu là sự đánh giá có hệ
thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh
vơi các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.

2. Trình bày quy trình tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá
thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực. Liên hệ thực tế tại doanh nghiệp
*QT tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng

nhân lực
Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực

*QT đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo

và phát triển nhân lực
Th
ông Xây dựng kế hoạch đào tạo
và phát triển nhân lực
tin
phả
n Triển khai thực hiện đào tạo và
phát triển nhân lực
hồi
Đánh giá kết quả đào tạo
và phát triển nhânlực
*QT đánh giá thực hiện cv

Bài tập tình huống: Cho một tình huống với nội dung về quản trị nhân lực tại một tổ
chức/ doanh nghiệp. Câu hỏi:
1. Phân tích triết lý/ quan điểm quản trị nhân lực của công ty?
2. Phân tích nội dung quản trị nhân lực được đề cập trong tình huống? Đánh giá hoạt
động quản trị nhân lực mà công ty đang áp dụng? Phân tích những vấn đề quản trị nhân
lực đang tồn tại ở công ty?
3. Phân tích thành công và hạn chế (ưu điểm và nhược điểm) trong công tác quản trị
nhân lực tại công ty. Đề xuất các giải pháp khắc phục hạn chế?
4. Phân tích thành công và hạn chế (ưu điểm và nhược điểm) trong công tác quản trị
nhân lực tại công ty. Đề xuất các giải pháp phòng ngừa?
5. Bài học rút ra trong công tác quản trị nhân lực cho các nhà quản lý là gì? Hãy phân
tích các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty?