BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

BÁO CÁO THỰC TẬP

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI

CÔNG TY TNHH VIỆT NADIA CLOTHING

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: VŨ LỆ HẰNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN: NGUYỄN TUẤN HƯNG

MÃ SINH VIÊN: A42288

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2023
 MỤC LỤC

PHẦN 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT NADIA CLOTHING....... 1

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing . 1
1.1.1. Thông tin chung về công ty ........................................................................... 1
1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................................ 1
1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing .................................. 2
1.3. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của từng bộ phận trong sơ đồ cơ cấu tổ chức
của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing ......................................................... 3
1.3.1. Ban Giám đốc ............................................................................................... 3
1.3.2. Phòng Hành chính nhân sự ........................................................................... 3
1.3.3. Phòng Kế toán .............................................................................................. 4
1.3.4. Phòng Mẫu ................................................................................................... 4
1.3.5. Phòng Kinh doanh ........................................................................................ 5
1.4. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing .............. 5
1.5. Tình hình kết quả kinh doanh tại công ty TNHH Việt Nadia Clothing giai đoạn
2021 - 2022 ......................................................................................................... 6
PHẦN 2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY TNHH
VIỆT NADIA CLOTHING ........................................................................................... 8
2.1. Phân tích môi trường kinh doanh ...................................................................... 8
2.2. Thực trạng nhận diện rủi ro ............................................................................... 9
2.2.1. Nhận diện rủi ro, mối nguyên nhân, độ nguy hiểm ........................................ 9
2.2.2. Biểu đồ xương cá ........................................................................................ 10
2.2.3. Biểu đồ nguyên nhân gốc rễ ........................................................................ 14
2.3. Đo lường rủi ro .................................................................................................. 17
2.3.1. Ma trận đo lường rủi ro .............................................................................. 17
2.3.2. Sử dụng bảng FMEA đánh giá thang điểm mức độ rủi ro ........................... 20
2.3.3. Sơ đồ nơ bướm............................................................................................ 22
2.4. Kiểm soát rủi ro ................................................................................................ 23
2.5. Quản trị truyền thông ....................................................................................... 26
 2.6. Tài trợ rủi ro ..................................................................................................... 27
2.7. Đánh giá ưu và nhược điểm .............................................................................. 27
2.7.1. Ưu điểm ...................................................................................................... 27
2.7.2. Nhược điểm ................................................................................................ 28
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY TNHH VIỆT NADIA
CLOTHING 29
3.1. Những kết quả mà bản thân đạt được trong quá trình thực tập tại công ty .. 29
3.2. Đề xuất một số giải pháp cho công ty ............................................................... 29
 DANH MỤC BẢNG, HÌNH, ẢNH

Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức công ty .................................................................................... 2

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ xương cá ............................................................................................. 10
Sơ đồ 2.2. Sơ đồ đo lường rủi ro .................................................................................... 19
Sơ đồ 2.3. Sơ đồ nơ bướm ............................................................................................. 22

Bảng 1.1. Báo cáo kết quả kinh doanh ............................................................................. 6

Bảng 2.1. Phân tích SWOT .............................................................................................. 8
Bảng 2.2. Bảng nhận diện rủi ro....................................................................................... 9
Bảng 2.3. Phân tích nguyên nhân gốc rễ ........................................................................ 14
Bảng 2.4. Bảng ma trận đo lường rủi ro ......................................................................... 17
Bảng 2.5. Bảng FMEA .................................................................................................. 20
Bảng 2.6. Bảng quản trị truyền thông ............................................................................. 26
 LỜI MỞ ĐẦU
Trong thời ký nền kinh tế Việt Nam đang từng bước và dần dần hội nhập với những nền
kinh tế khác trên thế giới, các doanh nghiệp vẫn còn quá non trẻ để có thể nhận biết được
được những rủi ro tiềm tàng từ các hoạt động giao dịch và thương mại có thể xảy đến với
mình. Nhận thức được điều này, những người điều hành doanh nghiệp ngày càng quan tâm
đến việc xây dựng và phát triển một kế hoạch nhằm kiểm soát và ngăn ngừa những mối
nguy này. Việc quản trị rủi ro không chỉ là một nhiệm vụ khó khăn mà còn là một yếu tố
then chốt đối với sự bền vững của doanh nghiệp. Sự biến động nhanh chóng của môi trường
kinh doanh, cùng với những thách thức đa dạng từ các yếu tố ngoại vi, đặt ra những yêu
cầu cao về khả năng đánh giá và ứng phó với rủi ro.

Nhận thấy tính cấp thiết của vấn đề trên, trong quá trình hoạt động tại công ty TNHH
Việt Nadia Clothing, bằng vào những gì mình đã được trải nghiệm thì tôi đã viết đã bài
báo cáo với đề tài “Xây dựng kế hoạch quản trụ rủi ro tại công ty TNHH Việt Nadia
Clothing” với hy vọng có thể góp một phần ý kiến của bản thân để xây dựng thêm vào
công tác quản trị hiện có của công ty cũng như đề xuất những giải pháp để khắc phục
những vấn đề còn tồn đọng và nâng cao hiệu quả quản trị rủi ro tại doanh nghiệp. Bản
báo cáo gồm 3 phần:
Phần 1: Khát quát về công ty TNHH Việt Nadia Clothing
Phần 2: Xây dựng kế hoạch quản trị rủi ro tại công ty TNHH Việt Nadia Clothing
Phần 3: Đề xuất giải pháp cho công ty TNHH Việt Nadia Clothing
PHẦN 1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH VIỆT NADIA CLOTHING

1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing
1.1.1. Thông tin chung về công ty
Công ty TNHH Việt Nadia Clothing được thành lập theo giấy chứng nhận đăng kí
kinh doanh ngày 14/11/2003 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Bắc Ninh cấp với chức năng
chính là thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh ngành may trang phục (trừ trang phục
từ da lông thú). Với các thông tin như sau:

 Tên công ty: Công ty TNHH Việt Nadia Clothing

 Tên quốc tế: VIET NADIA CLOTHING COMPANY LIMITED

 Mã số thuế: 2300233150

 Trụ sở chính đặt tại: Đường Lý Anh Tông , Khu Hòa Đình , Phường Võ
Cường, Thành phố Bắc Ninh, Tỉnh Bắc Ninh, Việt Nam

 Người đại diện: Cho Lee Huyn

 Loại hình: Công ty trách nhiệm hữu hạn ngoài NN

1.1.2. Quá trình hình thành và phát triển
Ngay từ trong những ngày đầu thành lập vào năm 2003, công ty đã gặp phải nhiều
khó khăn trong việc hoạt động khi bản thân là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư từ nước
ngoài, việc hòa nhập với thị trường còn mang nặng tính chất địa phương như Việt Nam tại
thời điểm đó còn quá nhiều trở ngại. Tuy nhiên, nhờ sự quyết tâm và sẵn sằng chấp nhận
rủi ro của Ban lãnh đạo kèm với việc không ngừng trau dồi, đào tạo nguồn nhân lực có
trình độ tại địa phương đã đưa công ty trở thành một trong những đơn vị sản xuất đồ may
mặc tốt nhất tại Bắc Ninh ở thời điểm hiện nay. Nhờ vào việc tuân thủ và thực hiện đầy đủ
các quy định của pháp luật và Nhà nước đã giúp công ty có được sự tin tưởng và tạo điều
kiện của chức trách địa phương, tạo cơ hội việc làm cho hơn 3000 công nhân viên có việc
làm, thu nhập ổn định, được đóng BHXH và có chế độ phúc lợi đầy đủ.
Công ty đã trải qua 3 giai đoạn chính:

 Giai đoạn 1 (2003 - 2010): Gia nhập vào thị trường Việt Nam và chỉ tập trung
sản xuất trong thị trường nội địa.

 Giai đoạn 2 (2010 - 2015): Chuyển dịch cơ cấu, mở rộng thị trường.

 Giai đoạn 3 (2015 - Nay): Chú trọng mở rộng xuất khẩu và mở rộng quy mô
quốc tế.

1
 Nhờ vào quá trình không ngừng đổi mới và phát triển qua từng giai đoạn, công ty đã
đạt được những tựu đáng nể như mở rộng được quan hệ với các đối tác nước ngoài và mở
rộng ra thị trường quốc tế, đa đạng hóa về ngành hàng, mặt hàng. Và hơn hết là trong 2
năm (2021 và 2022), Công ty được Chi nhánh Ngân hàng Chính sách xã hội Tỉnh Bắc Ninh
giải ngân cho vay gần 28 tỷ đồng vốn ưu đãi (lãi suất 0%/năm) để trả cho người lao động.
Với phương châm hoạt động là tập trung vào chất lượng sản phẩm, công ty không chỉ
chú trọng đến việc sử dụng nguyên liệu chất lượng cao và công nghệ sản xuất tiên tiến, mà
còn đặt yếu tố con người lên hàng đầu. Bởi mỗi một sản phẩm được làm ra có tốt hay
không, không chỉ phụ thuộc vào dây chuyền máy móc tự động mà còn phải dựa vào bàn
tay của con người. Đội ngũ nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu, có niềm đam
mê nghề nghiệp và có trách nhiệm trong công việc, số thành phẩm được hoàn thành có tỷ
lệ sai lỗi ở mức thấp nhất. Chính phương châm đó đã giúp công ty có được sự tin tưởng
của khách hàng, đối tác, dần dần khẳng định được vị thế, từ từ bước sang các thị trường
rộng lớn hơn.
1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing
Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing được bố trí theo mô hình tổ
chức theo chức năng. Đây là một mô hình khá phổ biến hiện nay với các bộ phận được
chuyên môn hóa sâu theo chức năng. Có ưu điểm giúp các hoạt động của công ty được bài
bản và chuyên môn hóa hơn, trách nhiệm của mọi công nhân được cố định, từ đó chất
lượng sản phẩm sẽ được cải thiện và nâng cao. Nhưng song song với đó nó còn tồn đọng
nhiều nhược điểm cố hữu như do việc phân cấp chặt chẽ khiến nhà quản lý khó điều phối
và đưa ra quyết định tức thì
Cụ thể, cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing được thể hiện theo
sơ đồ dưới đây:
Sơ đồ 1.1. Cơ cấu tổ chức công ty

Ban giám đốc

Phòng hành Phòng kinh

Phòng mẫu Phòng kế toán Phân xưởng
chính nhân sự doanh

2
1.3. Chức năng và nhiệm vụ cơ bản của từng bộ phận trong sơ đồ cơ cấu tổ chức của
Công ty TNHH Việt Nadia Clothing
1.3.1. Ban Giám đốc
Ban Giám đốc bao gồm 1 Tổng Giám đốc và 3 Phó Giám đốc. Ban Giám đốc có
nhiệm vụ:

 Điều hành mọi hoạt động của doanh nghiệp theo đúng chức năng, phạm vi
của từng bộ phận.

 Có quyền bổ nhiệm, miễn nhiệm, bãi nhiệm , xét duyệt khen thưởng, kỷ luật
đối với cá nhân, phòng ban trong công ty.

 Tổ chức, xây dựng, đề ra kế hoạch, phương hướng kinh doanh hàng năm của
công ty.

 Chịu trách nhiệm trong việc điều hành và quản lý tổ chức hoàn thành đúng
chỉ tiêu đặt ra trong năm.

 giám sát các hoạt động kinh doanh, tuân thủ theo các quy định của pháp luật
liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty.
1.3.2. Phòng Hành chính nhân sự
Trong công ty, chức năng của phòng hành chính nhân sự chính là tham mưu cho Ban
Giám đốc về:

 Xây dựng cơ cấu tổ chức nhân sự cho các phòng ban trong doanh nghiệp.

 Thực hiện, hoàn thành và lưu trữ toàn bộ hồ sơ, văn bản, tài liệu của công ty

 Thực hiện các thủ tục hành chính pháp lý, soạn thảo các văn bản hành chính
và tổ chức các cuộc họp, sự kiện hàng năm của doanh nghiệp.

 Đảm bảo việc truyền đạt thông tin quan trọng cho toàn bộ nhân viên, đảm
bảo tính kịp thời và chính xác.

 Tìm kiếm và liên hệ với các đơn vị tư vấn pháp lý có liên quan đến hoạt động
của công ty, bao gồm xây dựng, sửa chữa và bổ sung các văn bản kèm quy định.

 Tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn để nâng cao trình độ nghiệp vụ, cũng như
các kỹ năng cần thiết cho công việc.

 Hỗ trợ các Ban Giám đốc trong việc xem xét lương thưởng, phúc lợi hàng
năm, đánh giá hiệu quả công việc, các chương trình thăng tiến cho nhân sự.

3
1.3.3. Phòng Kế toán
Phòng kế toán có các chức năng và nhiệm vụ như sau:

 Đảm bảo rằng doanh nghiệp có đủ nguồn vốn để hoạt động, bằng cách theo
dõi và nhắc nhở khách hàng về số tiền nợ và hạn thanh toán.

 Tính toán tổng số tiền lương cũng như khấu trừ thuế thu nhập, bảo hiểm xã
hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp và các khoản đóng góp khác của nhân viên.

 Thu thập, sắp xếp thông tin cần thiết để điền vào biểu mẫu thuế, bao gồm
thông tin bảng lương, chi phí hoạt động để tính thu nhập ròng.

 Theo dõi số sách chứng từ

 Lưu giữ hồ sơ về hàng hóa và dịch vụ mà công ty thanh toán.

 Hạch toán những nghiệp vụ phát sinh một cách kịp thời để chúng được theo
dõi trong bảng cân đối kế toán.

 Tham mưu, lập kế hoạch và kiểm tra cho kế hoạch chi tiêu trình lên Ban
Giám đốc xem xét và đưa ra phương án tốt nhất cho tình hình tài chính của doanh
nghiệp.
1.3.4. Phòng Mẫu
Phòng mẫu chính là nơi quy trình sản xuất bắt đầu, được sản xuất như một nhà máy
mini, có nhiệm vụ và chức năng như sau:

 Phát triển thiết kế mới theo yêu cầu của khách hàng

 Tìm ra phương pháp may tối ưu cho sản xuất.

 Chỉ đạo nhân viên và trực tiếp giải quyết các vấn đề phát sinh trong phòng,
bộ phận.

 Trực tiếp xây dựng bộ thông số kỹ thuật của sản phẩm cho từng mã hàng,
nhóm hàng theo mùa vụ và giai đoạn cụ thể nhằm đảm bảo tính phù hợp, ổn định với
đối tượng khách hàng, với mục tiêu và sự góp ý của bộ phận phòng ban.

 Xây dựng và bám sát việc thực hiện kế' hoạch theo bộ tiêu chuẩn yêu cầu kỹ
thuật may mặc.

 Tính định mức tiêu hao nguyên phụ liệu, kỹ thuật, chịu trách nhiệm xử lý các
sự cố kỹ thuật của phòng mẫu.

4
  Tham gia, phối hợp với các phòng ban có liên quan xây dựng, chỉnh sửa và
giám sát áp dụng bộ tiêu chuẩn kỹ thuật phù hợp với từng dòng sản phẩm, từng mùa
vụ cụ thể.
1.3.5. Phòng Kinh doanh
Phòng kinh doanh là nơi trực tiếp làm việc với khách hàng, thực hiện các hoạt động
marketing, đưa sản phẩm đến gần hơn với các khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp.
Qua đó, có thể nêu ra được các nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là:

 Xây dựng các chiến lược về việc giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị trường
nhằm thu hút sự quan tâm của khách hàng.

 Đảm bảo chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng.

 Chịu trách nhiệm thúc đẩy nhận diện sản phẩm, phát triển thương hiệu; Phối
hợp triển khai các chương trình Marketing, PR, khuyến mại và phát triển thương hiệu.

 Quản lý công nợ, phòng ngừa rủi ro và kịp thời hỗ trợ trong mọi vấn đề liên
quan đến bán hàng, thu hồi công nợ bán hàng.

 Phân tích và đánh giá tổng hợp tình hình thị trường, đối thủ cạnh tranh phục
vụ cho kế hoạch phát triển bền vững của Công ty theo quý và theo yêu cầu từ Ban
giám đốc.
1.4. Lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty TNHH Việt Nadia Clothing
Công ty tập trung chủ yếu vào lĩnh vực sản xuất và cung cấp sản phẩm may mặc,
trong đó công ty còn chia ra nhiều phân khúc để đáp ứng linh hoạt các nhu cầu của từng
đối tượng khách hàng khác nhau. Từ việc sản xuất theo mẫu có sẵn với khối lượng lớn đến
nhận đơn sản xuất theo bản mẫu có sẵn của đối tác, công ty luôn bắt kịp với xu hướng thời
trang biến đổi từng ngày để đưa ra thêm dịch vụ tư vấn và thiết kế sao cho đáp ứng được
từng tệp khách hàng mà đối tác đang hướng tới. Bên cạnh đó, nhận thấy tiềm năng phát
triển của công ty còn rộng mở, thêm với việc công ty đã sở hữu chuỗi cung ứng toàn cầu
từ các chi nhánh khác, công ty bắt đầu chuyển dần lĩnh vực kinh doanh của mình và hướng
tới việc mở rộng thị trường ra toàn thế giới. Để làm được điều này, công ty đã đầu tư đổi
mới dây chuyền sản xuất, với công suất lên tới 48 dây chuyên sản xuất, đáp ứng được khả
năng cho ra trên một triệu sản phẩm mỗi năm, cung cấp đầy đủ các sản phẩm khác nhau từ
áo khoác, trang phục thể thao, áo lông thú, áo da,… Hơn cả là có đủ điều kiện để nhận
nhiều đơn đặt hàng cùng một lúc và nhận được sự tin tưởng từ các thương hiệu lớn như
Fila, Umbro, New Balance.

5
1.5. Tình hình kết quả kinh doanh tại công ty TNHH Việt Nadia Clothing giai đoạn
2021 – 2022
Bảng 1.1. Báo cáo kết quả kinh doanh

Chỉ tiêu Năm 2022 Năm 2021 Chênh lệch

1. Tổng doanh thu 449.709.912.959 323.622.447.987 126.087.464.972

2. Tổng chi phí 424.239.357.890 311.567.328.516 112.672.029.374

3. Lợi nhuận trước thuế 25.470.555.069 12.055.119.471 13.415.435.598

4. Chi phí thuế 5.094.111.014 2.411.023.894 2.683.087.120

5. Lợi nhuận sau thuế 20.376.444.055 9.644.095.577 10.732.348.478

Đơn vị tính: Việt Nam đồng

Qua số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong hai năm 2022, ta có
thể thấy được công ty đã có những tiến triển tốt hơn so với năm 2021. Cụ thể ở chỉ tiêu
Tổng doanh thu thì trong năm 2022, công ty đã thu về 449.709.912.959 Việt Nam đồng,
tăng 126.087.464.972 Việt Nam đồng so với năm 2021, tương ứng với mức tăng 38,96%.
Lý giải cho điều này thì vào năm 2022, công ty đã được giải ngân hoàn toàn số vốn vay 28
tỷ đồng để trả cho công nhân, giúp công ty có đầy đủ nhân lực để hoàn thành các đơn đặt
hàng của đối tác kèm với việc có nguồn vốn dự phòng đầy đủ khiến cho kết quả doanh thu
đạt được trong năm 2022 tăng mạnh so với năm 2021.
Ở năm 2022, do việc nhận được nhiều đơn đặt hàng cũng như còn chịu sự ảnh hưởng
nặng nề của sự suy thoái kinh tế ở Việt Nam và trên thế giới khiến cho các chi phí như giá
vốn hàng bán, chi phí tài chính, chi phí quản lý doanh nghiệp của công ty cũng tăng mạnh
112.672.029.374 Việt Nam đồng so với năm 2021.
Với nguyên nhân từ việc phải chịu sự biến động của giá hàng hóa cũng như tình hình
kinh tế khó khăn và đặc thù của ngành may mặc có biên lợi nhuận thấp thì lợi nhuận trước
thuế mà công ty đạt được trong năm 2022 chỉ đạt được 25.470.555.069 Việt Nam đồng,
khá khiêm tốn so với doanh thu mà công ty thu về trong cùng năm.
Chi phí thuế doanh nghiệp hiện hành mà công ty đang phải nộp cho Nhà nước hiện ở
mức 20% trong năm 2022 cũng như năm 2021. Điều này khiến công ty phải chịu khoản
thuế 5.094.111.104 Việt Nam đồng kéo theo việc lợi nhuận sau thuế mà công ty thu về
năm 2022 dừng mở mức 20.376.444.055 Việt Nam đồng. Và vì là công ty TNHH nên công

6
ty sẽ không chia khoản lợi nhuận này cho cổ đông mà tiếp tục dùng để tái đầu tư sản xuất,
dự phòng vốn cho các trường hợp có thể gặp rủi ro.
Nhìn chung, công ty đang có quá trình hoạt động khá tốt khi cả hai năm 2021 và 2022
đều có lợi nhuận dương và không phải chịu các khoản chi phí lãi vay nào. Song, lợi nhuận
trước thuế của công ty thu về chỉ chiếm 5,66% so với tổng doanh thu, một con số khá nhỏ
và mong manh. Nếu năm sau cơ cấu này còn không thay đổi thì rất có thể với những khoản
vốn vay để đầu tư cho năm 2023 và 2024 sẽ khiến cho công ty phải chấp nhận thua lỗ.

7
 PHẦN 2. XÂY DỰNG KẾ HOẠCH QUẢN TRỊ RỦI RO TẠI CÔNG TY
TNHH VIỆT NADIA CLOTHING

2.1. Phân tích môi trường kinh doanh

Bảng 2.1. Phân tích SWOT

Điểm mạnh Điểm yếu

1. Tạo dựng được hệ thống toàn cầu ở hơn 1. Hoạt động marketing còn chưa được chú
20 nước trọng
2. Có trụ sở đặt ở vị trí thuận lợi cho việc 2. Khả năng quản lý rủi ro còn yếu kém
giao thương quốc tế 3. Chưa có hệ thống cung ứng ổn định
3. Dây chuyền sản xuất hiện đại với 48 dây 4. Nguồn cung còn bị phụ thuộc vào nhà
chuyền sản xuất và hơn 3000 công nhân phân phối
viên
5. Năng suất sử dụng của dây chuyền còn
4. Là đối tác của nhiều nhãn hàng lớn trên chưa được khai thác triệt để
thế giới như New Balance, Fila, Umbro.
6. Công tác quản trị chất lượng sản phẩm
còn nhiều mặt hạn chế

Cơ hội Thách thức

1. Chính quyền địa phương tạo điều kiện 1. Bất ổn chính trị, xung đột vũ trang ở các
vay vốn cho doanh nghiệp khu vực có nguy cơ lan rộng
2. Môi trường chính trị an toàn, ổn định
2. Tín hiệu phục hồi bền vững ở cả Mỹ,
3. Tiềm năng của các thị trường nước EU, Nhật Bản còn chưa rõ ràng
ngoài còn chưa được khai thác hết 3. Ngành dệt may gặp khó khăn do chính
4. Sự phát triển của khoa học công nghệ ra sách thắt chặt tiền tệ
sự ra đời của các phương pháp may mặc 4. Khó cạnh tranh với nguồn hàng giá rẻ
mới khi Trung Quốc mở cửa trở lại sau khi thay
5. Làn sóng đầu tư vào Việt Nam để sản đổi chính sách chống dịch Covid
xuất sợi, vải, phụ liệu cho ngành dệt may 5. Nguy cơ từ chiến tranh có thể gây ra
biến động kinh tế không dự báo được

8
2.2. Thực trạng nhận diện rủi ro
2.2.1. Nhận diện rủi ro, mối nguyên nhân, độ nguy hiểm
Bảng 2.2. Bảng nhận diện rủi ro

Rủi ro Mối nguy Hiểm Nguyên nhân

Rủi ro từ luật - Rủi ro về mất cơ - Các quốc gia thắt chặt và thay đổi các quy
pháp nước ngoài hội thị trường quốc định, chính sách gây ra khó khăn trong việc
tế. thay đổi phù hợp với môi trường pháp luật ở
mỗi quốc gia,
- Sự không ổn định của các hiệp định thương
mại tự do và các cộng đồng quốc gia cùng
chung lợi ích
Rủi ro từ thị - Sự giảm nhu cầu - Sự thay đổi nhanh chóng của các xu hướng
trường tiêu thụ tiêu dùng từ thị thời trang khiến khách hàng không còn nhu cầu
nước ngoài trường quốc tế. mua sản phẩm lỗi mốt nữa
- Hành vi của người tiêu dùng ngày càng khó
nắm bắt và đáp ứng hơn
Rủi ro đến từ bất - Mất đi nguồn tiêu - Khách hàng ở trong khu vực gặp chiến tranh
ổn chính trị trong thụ sản phẩm ở thị và không thể vận chuyển hàng hóa.
khu vực trường quốc tế
- Ứ đọng hàng hóa ở các cảng biển, cửa khẩu do
giao thông bị phá hoại bởi chiến tranh và các
cuộc xung đột
Rủi ro từ hàng - Chi phí lưu trữ và - Sản xuất quá nhiều sản phẩm mà không dự
tồn kho quá quản lý hàng hóa báo được nhu cầu của thị trường có tiêu thụ hết
nhiều tăng lên. nguồn hàng đó không
- Sự biến động trong nhu cầu thị trường, khách
hàng không còn nhu cầu sử dụng nhiều sản
phẩm may mặc nữa
Rủi ro ngoài ý - Thiệt về tài sản và - Ảnh hưởng từ các yếu tố ngoài ý muốn như
muốn sản phẩm. thiên tai, hỏa hoạn, bão lũ trong quá trình lưu
trữ và vận chuyển hàng hóa
Rủi ro từ các đối - Mất khi khách - Các nhà sản xuất quần áo Trung Quốc có hội
thủ cạnh tranh hàng tiềm năng trở lại khi chính sách đóng cửa do Covid được
gỡ bỏ.
- Đối thủ bán phá giá để tranh giành khách hàng

9
 2.2.2. Biểu đồ xương cá

Sơ đồ 2.1. Sơ đồ xương cá

Rủi ro từ luật pháp Rủi ro từ thị trường Rủi ro từ sự bất ổn

nước ngoài tiêu thụ ở nước ngoài chính trị trong khu vực

Không có bộ phận Thị hiếu khách Xung đột vũ trang

tư vấn pháp lý hàng

Thâm nhập thị

Xu hướng thay đổi Thể chế chính trị
trường khi chưa
không ổn định
tiến hành nghiên
cứu

Kết quả kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng

Sản phẩm không Dịch bệnh Giá cả chưa

tiêu thụ được
cạnh tranh

Khách
Thiên tai
hàng không Đối thủ phá giá
có nhu cầu

Rủi ro đến từ hàng Rủi ro ngoài ý muốn Rủi ro đến từ đối

tồn kho thủ cạnh tranh

10
 1. Rủi ro từ pháp luật nước ngoài
Mọi hoạt động kinh doanh của Công ty đều phải chịu sự điều chỉnh của các văn bản
pháp luật hiện hành. Và sau khi chính thức gia nhập WTO và các hiệp định thương mại tự
do khác, các công ty có trụ sở tại Việt Nam càng có thêm cơ hội để mở rộng thị trường ra
nước ngoài, nhưng bên cạnh đó cũng sẽ gặp phải rủi ro khi chịu sử tác động bởi hệ thống
luật pháp của các quốc gia khác. Hiện nay, sự thiếu đồng bộ của hệ thống pháp luật Việt
Nam và sự khác biệt giữa hệ thống pháp luật Việt Nam với hệ thống pháp luật của các quốc
gia khác sẽ tạo nên những rủi ro cũng như bất cập cho hoạt động sản xuất kinh doanh của
các công ty trong ngành dệt may. Đặc biệt trong các thị trường khó tính như Mỹ, Nhật Bản
và Châu Âu thì luật pháp của họ là khá khó khăn khi doanh nghiệp phải tuân thủ các quy
tắc và tiêu chuẩn của từng quốc gia, bao gồm cả quy định về chất lượng, an toàn, và môi
trường. Ngay từ những ngày đầu, công ty THNN Việt Nadia Clothing cũng đã chịu sự rắc
rối bao gồm xử phạt, cấm vận hàng hóa, hoặc thậm chí là tố cáo về vi phạm nhân quyền
trong quá trình sản xuất.
2. Rủi ro từ thị trường nước ngoài
Các công ty dệt may hoạt động trên thị trường quốc tế đối mặt với nhiều rủi ro trong
quá trình mở rộng kinh doanh và duy trì sự ổn định trên các thị trường nước ngoài. Một
trong những thách thức chính là sự biến động trong nhu cầu sử dụng của thị trường và các
yếu tố môi trường kinh doanh tại các quốc gia khác nhau.
Các doanh nghiệp dệt may phải đối mặt với rủi ro liên quan đến sự không chắc chắn
về nhu cầu, giá cả, và độ biến động của tiền tệ, đặc biệt là khi giao dịch với nhiều quốc gia.
Một điểm rủi ro khác là sự cạnh tranh đặc biệt khốc liệt trong ngành công nghiệp dệt may.
Các công ty cần đối mặt với áp lực giảm giá và cải tiến liên tục về chất lượng và thiết kế
để duy trì và đáp ứng được nhu cầu đến từ khách hàng của mình.
Thay đổi trong xu hướng mua sắm và sở thích của khách hàng trên thị trường quốc tế
cũng tạo ra rủi ro cho các doanh nghiệp dệt may. Sự thay đổi nhanh chóng về ưa thích sản
phẩm và phương thức mua sắm làm suy giảm cầu sản phẩm, đặt ra thách thức về việc dự
đoán và thích ứng với thị trường.
Để giảm thiểu rủi ro thị trường nước ngoài, công ty cần phát triển chiến lược linh
hoạt, chú trọng vào nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, và xây dựng mối quan hệ vững chắc
với đối tác kinh doanh và nhà cung ứng trên toàn cầu. Đồng thời, việc duy trì sự linh hoạt
và sẵn sàng thích ứng với biến động của thị trường là chìa khóa quan trọng để thành công
trong môi trường kinh doanh toàn cầu ngày nay.

11
 3. Rủi ro đến từ sự bất ổn chính trị trong khu vực
Sự bất ổn chính trị trong khu vực là một trong những rủi ro chính mà các công ty dệt
may phải đối mặt khi hoạt động trên thị trường quốc tế. Bất ổn chính trị có thể xuất hiện
dưới nhiều hình thức, bao gồm xung đột vũ trang, thay đổi chính sách, biến động chính trị
nội bộ, hay thậm chí là các biện pháp trừng phạt quốc tế.
Một trong những thách thức lớn nhất đó là khả năng ảnh hưởng của sự bất ổn chính
trị đến chuỗi cung ứng và sản xuất. Các doanh nghiệp dệt may thường xuyên phải đối mặt
với nguy cơ gián đoạn trong việc nhập khẩu nguyên liệu hoặc xuất khẩu sản phẩm do các
biện pháp hạn chế thương mại hoặc vận chuyển bị ảnh hưởng. Điều này có thể dẫn đến
giảm hiệu suất sản xuất và tăng chi phí vận chuyển.
Sự bất ổn chính trị cũng có thể ảnh hưởng đến quyền sở hữu và an toàn tài sản của
các doanh nghiệp. Trong môi trường không chắc chắn, có thể xảy ra rủi ro về việc mất mát
tài sản, thiệt hại về cơ sở hạ tầng, hay thậm chí là sự mất mát về nhân sự do những rủi ro
an ninh và an toàn.
Ngoài ra, sự bất ổn chính trị còn có thể làm giảm niềm tin của nhà đầu tư và người
tiêu dùng, gây ảnh hưởng tiêu cực đến hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp. Khả năng
xử lý tốt sự bất ổn chính trị và duy trì sự ổn định trong kế hoạch kinh doanh trở thành yếu
tố quan trọng để bảo vệ quyền lợi và uy tín của công ty.
Để giảm thiểu rủi ro từ sự bất ổn chính trị, công ty cần xây dựng chiến lược quản lý
rủi ro, tiếp tục theo dõi tình hình chính trị trong khu vực hoạt động, và thiết lập các kế
hoạch dự phòng để ứng phó với các tình huống không mong muốn.
4. Rủi ro đến từ hàng tồn kho
Tồn đọng hàng hóa là điều không thể tránh khỏi ở bất cứ công ty dệt may nào khi
phải đối mặt với sự khó khăn trong quá trình quản lý chuỗi cung ứng và sản xuất. Sự tích
tụ lượng lớn hàng tồn kho có thể đặt ra nhiều thách thức và ảnh hưởng đến hiệu suất và lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Một trong những rủi ro lớn đó là áp lực tài chính do việc duy trì hàng tồn kho lớn.
Công ty phải chi trả cho việc lưu trữ, bảo quản và bảo vệ hàng hóa, đồng thời đối mặt với
rủi ro về giảm giá và giữ giá trị của hàng tồn kho theo thời gian. Nếu xuất hiện biến động
đột ngột trong thị trường hoặc xu hướng mua sắm, có thể dẫn đến việc hàng tồn kho trở
nên lạc hậu và khó bán ra.
Một thách thức khác là mất mát về chất lượng của hàng tồn kho do thiếu kiểm soát
và theo dõi hiệu suất chuỗi cung ứng. Hàng tồn kho lâu ngày có thể bị hư hại, lỗi kỹ thuật

12
hoặc trở nên lạc hậu với xu hướng thị trường. Điều này có thể dẫn đến việc phải tiêu hủy
hoặc giảm giá bán hàng tồn kho, gây thiệt hại cho lợi nhuận của công ty.
Để giảm thiểu rủi ro từ tồn đọng hàng hóa, công ty cần áp dụng các chiến lược như
tối ưu hóa quy trình sản xuất, cải thiện dự báo nhu cầu, và áp dụng kỹ thuật quản lý tồn
kho hiệu quả. Công nghệ thông tin và hệ thống thông tin kỹ thuật số cũng sẽ giúp theo dõi
và quản lý hàng tồn kho một cách chính xác và linh hoạt. Đồng thời, liên tục theo dõi xu
hướng thị trường và tương tác chặt chẽ với đối tác trong chuỗi cung ứng cũng là yếu tố
quan trọng để giảm thiểu rủi ro và tối ưu hóa quản lý hàng tồn kho.
5. Rủi ro ngoài ý muốn
Có những nguy cơ có thể lường trước được những cũng có những nguy cơ không biết
khi nào nó sẽ xảy ra. Rủi ro bất khả kháng là một phần không thể tránh khỏi trong hoạt
động kinh doanh của công ty dệt may, đặc biệt là khi đối mặt với những yếu tố tự nhiên
hay sự kiện không lường trước được. Những rủi ro này không chỉ ảnh hưởng đến quá trình
sản xuất mà còn đặt ra những thách thức lớn trong việc duy trì sự ổn định và bền vững của
doanh nghiệp.
Một trong những ví dụ tiêu biểu nhất chính là thời tiết và biến đổi khí hậu. Các sự
kiện như bão, lụt lớn, hay thậm chí là biến động không dự đoán được trong nhiệt độ và khí
hậu của môi trường có thể gây nguy hiểm đối với quá trình sản xuất, nguồn cung nguyên
liệu, và thậm chí là gây mất mát về cơ sở hạ tầng.
Thách thức tiếp theo đến từ yếu tố địa lý và địa chính trị. Các doanh nghiệp dệt may,
đặc biệt là những công ty có nhiều nhà máy hoặc đối tác quốc tế, phải đối mặt với rủi ro từ
sự biến động trong chính trị, thuế, và thậm chí là các thách thức về an ninh.
Các đợt dịch bệnh toàn cầu, như đại dịch Covid gần đây, cũng đưa ra rủi ro bất khả
kháng. Sự lan truyền nhanh chóng của các loại virus có thể dẫn đến gián đoạn trong chuỗi
cung ứng, đóng cửa nhà máy, và giảm đột ngột nhu cầu từ phía khách hàng.
Trong tình huống những rủi ro bất khả kháng, quan trọng nhất là sự chuẩn bị và khả
năng đàm phán linh hoạt. Công ty cần phải xây dựng kế hoạch khẩn cấp, có khả năng thích
ứng nhanh chóng với biến động không lường trước được, và duy trì mối quan hệ mạnh mẽ
với các đối tác trong chuỗi cung ứng.
6. Rủi ro đến từ đối thủ cạnh tranh
Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh là một khía cạnh quan trọng cần xem xét đối với các công
ty dệt may, đặc biệt là trong bối cảnh môi trường kinh doanh ngày nay đầy cạnh tranh và
biến động. Các doanh nghiệp này thường phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ
có chiến lược và lợi thế cạnh tranh khác nhau.

13
 Một trong những rủi ro lớn là áp lực giảm giá để duy trì hoặc tăng cường thị trường.
Đối thủ có thể áp dụng chiến lược giá cạnh tranh để thu hút khách hàng, đặt ra thách thức
về lợi nhuận và sức mạnh tài chính của công ty dệt may. Nếu không thể đối phó hiệu quả,
có thể xảy ra tình trạng mất lợi thế cạnh tranh và giảm lợi nhuận.
Sự cạnh tranh cũng có thể xuất phát từ khả năng đổi mới và phát triển sản phẩm. Nếu
đối thủ áp dụng chiến lược nghiên cứu và phát triển hiệu quả hơn, họ có thể nhanh chóng
đưa ra thị trường các sản phẩm mới, sáng tạo, gây áp lực đặc biệt lên công ty dệt may để
duy trì sự hấp dẫn đối với khách hàng.
Một rủi ro khác đến từ sự cạnh tranh là mất mát thị phần. Nếu các đối thủ mạnh mẽ
hơn có khả năng thu hút được khách hàng trung thành hoặc chiếm lĩnh thị trường mới,
công ty có thể đối mặt với giảm doanh số bán hàng và áp lực tăng cường chiến lược tiếp
thị và quảng bá để giữ chân khách hàng hiện tại và thu hút mới.
Để giảm thiểu rủi ro từ đối thủ cạnh tranh, công ty cần thiết lập chiến lược cạnh tranh
có hiệu suất cao, tập trung vào chất lượng sản phẩm và dịch vụ, cũng như đầu tư mạnh mẽ
vào nghiên cứu và phát triển để duy trì sự sáng tạo.
2.2.3. Nguyên nhân gốc rễ
Bảng 2.3. Phân tích nguyên nhân gốc rễ

Vấn đề Nguyên nhân hiện hữu Nguyên nhân tiềm ẩn

1. Rủi ro từ luật pháp - Không tìm hiểu kĩ về - Các điều luật mới khiến
nước ngoài pháp luật địa phương công ty không thể theo kịp
với sự thay đổi
- Các nước sở tại không
tạo điều kiện cho công ty
kinh doanh
- Chưa xây dựng bộ phận
tư vấn pháp lý và giải
quyết vấn đề liên quan
đến pháp luật
- Sự phức tạp của hệ
thống pháp luật
- Không thu thập đầy đủ
thông tin về chính sách và
pháp luật

14
2. Rủi ro từ thị trường tiêu - Sản phẩm của công ty - Thách thức từ các nền
thụ nước ngoài khó tiêu thụ văn hóa khác nhau
- Hình ảnh công ty mờ
nhạt trong mắt khách hàng
- Nguồn nhân lực không
đảm bảo yêu cầu
- Không có đối tác chiến
lược tại địa phương
- Biến động giá cả giữa
các quốc gia
3. Rủi ro đến từ sự bất ổn - Chiến tranh, xung đột - Sự can thiệp của các
chính trị giữa các quốc gia quốc gia khác
- Xung đột sắc tộc và màu
da
- Tình hình kinh tế không
ổn định
- Tranh chấp biên giới
- Khủng bố và các nhóm
phiến quân nổi dậy
4. Rủi ro từ hàng tồn kho Không dự báo được nhu - Các xu hướng thời trang
cầu của khách hàng mới xuất hiện nhanh hơn
dự kiến
- Quản lý chuỗi cung ứng
giữa các nhà kho chưa
hiệu quả
- Chưa có bộ phận nghiên
cứu xu hướng tiêu thụ của
người tiêu dùng
- Nhu cầu và hành vi tiêu
dùng của khách hàng rất
khó nắm bắt
- Dự báo sai dung lượng
thị trường

15
5. Rủi ro ngoài ý muốn Thảm họa thiên nhiên - Không có bộ phận xử lý
rủi ro khi gặp phải tình
huống không mong muốn
xảy ra
- Một số sự kiện không
thể dự đoán được như
dịch bệnh
- Không phối hợp với
chính quyền đề phòng hậu
quả của thiên tai
- Thảm họa có mức gây
thiệt hại quá lớn và không
thể phòng tránh
- Sự biến đổi khó lường
của khí hậu
6. Rủi ro từ đối thủ cạnh Đối thủ bán phá giá - Chính sách giảm giá và
tranh ưu đãi cho khách hàng
chưa đủ nhiều
- Sự chênh lệch giữa quy
mô của công ty với các
ông lớn trong ngành
- Chi phí xuất khẩu cao
khiến công ty không thể
cạnh tranh với sản phẩm
nội địa
- Đối thủ cố ý chịu thiệt
hại về lợi nhuận để thu hút
khách hàng
- Chất lượng và sản phẩm
không có tính cạnh tranh
cùng giá bán

16
2.3. Đo lường rủi ro
2.3.1. Ma trận đo lường rủi ro
Bảng 2.4. Bảng ma trận đo lường rủi ro

Rủi ro Tần suất Mức độ hậu quả Điểm

1. Rủi ro từ luật Cao Rất cao 20
pháp nước ngoài
2. Rủi ro từ thị Cao Cao 16
trường tiêu thụ nước
ngoài
3. Rủi ro đến từ sự Trung bình Thấp 6
bất ổn chính trị
4. Rủi ro từ hàng Cao Trung bình 12
tồn kho
5. Rủi ro ngoài ý Rất thấp Rất cao 5
muốn
6. Rủi ro từ đối thủ Trung bình Rất cao 15
cạnh tranh

Chú thích:
Tần suất xảy ra:

 Rất thấp: 1 điểm

 Thấp: 2 điểm
 Trung bình: 3 điểm
 Cao: 4 điểm
 Rất cao: 5điểm

Mức độ hậu quả:

 Rất thấp: 1 điểm

 Thấp: 2 điểm
 Trung bình: 3 điểm
 Cao: 4 điểm
 Rất cao: 5 điểm

17
Phân loại mức độ rủi ro:

 Rủi ro rất thấp: 1 - 5 điểm

 Rủi ro thấp: 5 - 10 điểm

 Rủi ro trung bình: 10 - 15 điểm

 Rủi ro cao: 15 - 20 điểm

 Rủi ro rất cao: 20 - 25 điểm

Rủi ro Mã hóa
1. Rủi ro từ luật pháp A
nước ngoài
2. Rủi ro từ thị trường B
tiêu thụ nước ngoài
3. Rủi ro từ sự bất ổn C
chính trị
4. Rủi ro từ hàng tồn D
kho
5. Rủi ro ngoài ý E
muốn
6. Rủi ro từ đối thủ F
cạnh tranh

18
 Sơ đồ 2.2. Sơ đồ đo lường rủi ro

A
Rất cao

B
Cao

Trung
bình D, F

Thấp

Rất thấp

Rất thấp Thấp Trung Cao Rất cao

bình (3) (5)
(1) (2) (4)

Mức độ gây hại của rủi ro

19
2.3.2. Sử dụng bảng FMEA đánh giá thang điểm mức độ rủi ro
Bảng 2.5. Bảng FMEA
Rủi ro Tần suất Tính nghiêm Khả năng kiểm Giá trị rủi ro
trọng soát
1. Rủi ro từ 4 5 4 80
luật pháp nước
ngoài
2. Rủi ro từ thị 3 5 4 60
trường tiêu thụ
3. Rủi ro từ bất 2 4 3 24
ổn chính trị
4. Rủi ro từ 4 4 3 48
hàng tồn kho
5. Rủi ro ngoài 2 5 1 10
ý muốn
6. Rủi ro từ 3 5 2 30
đối thủ cạnh
tranh

Chú thích:
Tính nghiêm trọng:

 Không nghiêm trọng: 1 điểm

 Bình thường: 2 điểm
 Nghiêm trọng: 3 điểm
 Rất nghiêm trọng: 4 điểm
 Rất rất nghiêm trọng: 5điểm

Khả năng kiểm soát:

 Không thể kiểm soát được: 5 điểm

 Có thể kiểm soát được nhưng khó thực hiện: 4 điểm
 Kiểm soát được nhưng chưa đạt yêu cầu: 3 điểm
 Kiểm soát đạt yêu cầu: 2 điểm
 Khả năng kiểm soát cao: 1 điểm.
20
Giá trị rủi ro:
Cấp độ 1: Có giá trị từ 64 - 125, đây là mối nguy rủi ro đáng kể có mức độ rất nghiêm
trọng cần phải đưa và danh mục mối nguy rủi ro đáng kể và đặt mục tiêu để kiểm soát chặt
chẽ và giảm thiểu đến mức có thể chấp nhận được.
Cấp độ 2: Có giá trị từ 12 - 63, đây là mối nguy rủi ro đáng kể có mức trung bình,
cũng phải dựa vào danh mục mối nguy, rủi ro đáng kể để có hành động loại bỏ và phòng
ngừa nguy cơ tiềm ẩn gây ra.
Cấp độ 3: Có giá trị từ 1 - 11, đây là rủi ro có thể chấp nhận được nhưng phải chú ý
đến tần suất xuất hiện để kịp thời đề xuất các biện pháp xử lý.

Nhận xét:

 Rủi ro đến từ pháp luật nước ngoài: Khi công ty thâm nhập vào một thị
trường mới lạ thì việc không hiểu rõ luật pháp ở nước đó là một điều dễ hiểu. Thế
nhưng tần suất xảy ra và mức độ nghiêm trọng của vấn đề đang ở mức cao và rất cao,
đây là sẽ vấn đề cấp thiết nhất mà công ty phải giải quyết tức sớm nhất có thể.

 Rủi ro từ thị trường tiêu thụ nước ngoài: Mức độ nghiêm trọng đang ở
mức rất cao, công ty cần phải đưa vào danh sách rủi ro cấp thiết và đưa ra phương án
xử lý phù hợp

 Rủi ro từ chính trị: Tuy tần suất xảy ra sự bất ổn về chính trị thấp nhưng
hậu quả mà nó mang lại đang ở mức cao. Du là thế thì mức độ kiểm soát kiểm đang
dừng lại ở mức trung bình, thế nên công ty có thể cân nhắc xây dựng thêm các bộ
phận sử lý liên quan đến vấn đề pháp lý.

 Rủi ro từ hàng tồn kho: Tần suất và tính nghiêm trọng đều ở mức cao, buộc
công ty phải xây dựng hệ thống bảo quản phù hợp và dự báo được dung lượng của
thị trường nếu không muốn chịu thiệt hại.

 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh: Với số giá trị rủi ro là 10 thì công ty đang
thuộc cấp độ có thể chấp được vì những sự kiện không mong muốn như thiên tai hay
dịch bệnh rất hiếm khi xảy ra mà không thể dự báo trước.

 Rủi ro từ đối thủ cạnh tranh: Ở mức độ này công ty sẽ phải chịu thiệt hại
đáng kể nếu không có biện pháp đối phó khi các đối thủ liên tục bán phá giá

21
2.3.3. Sơ đồ nơ bướm

Sơ đồ 2.3. Sơ đồ nơ bướm

Hàng tồn kho Thị trường tiêu thụ

Rủi ro ngoài ý muốn

Kết quả kinh

doanh của công ty
bị ảnh hưởng

Chính trị bất ổn Đối thủ cạnh tranh Luật pháp nước ngoài

22
2.4. Kiểm soát rủi ro
1. Rủi ro đến từ luật pháp nước ngoài
Công ty cần thành lập một phòng ban hoặc chuyên gia pháp lý đặc trách để theo dõi
và nghiên cứu các quy định và chính sách của các quốc gia xuất khẩu hoặc nhập khẩu quan
trọng. Sự hiểu biết sâu rộng về luật pháp sẽ giúp tập đoàn duyệt kỹ các hiệp định thương
mại và quản lý rủi ro hơn. Khi có thông tin về thay đổi trong luật pháp nước ngoài, tập
đoàn cần điều chỉnh hoạt động xuất khẩu ngay lập tức để tuân thủ các quy định mới. Điều
này có thể bao gồm việc điều chỉnh sản phẩm, đóng gói hoặc thậm chí là ngừng cung cấp
vào các thị trường có rủi ro cao. Công ty có thể tập trung vào sản xuất và xuất khẩu các
loại hàng hóa có nhu cầu ổn định và ít bị ảnh hưởng bởi biến đổi luật pháp. Điều này có
thể giúp giảm bớt rủi ro từ thay đổi luật pháp.
Chuẩn bị tâm lý sẽ có sự thay đổi thất thường đến từ pháp luật và phải đưa ra phương
hướng cộng với hợp tác với chính quyền địa phương để tạo điều kiện cho công ty kinh
doanh.
2. Rủi ro đến từ thị trường quốc tế
Công ty cần tiến hành nghiên cứu kỹ lưỡng về thị trường tiêu thụ nước ngoài, bao
gồm văn hóa, thị trường đích, và sở thích tiêu dùng. Điều này giúp tập đoàn hiểu rõ hơn về
nhu cầu của khách hàng và tạo ra sản phẩm phù hợp. Để giảm thiểu rủi ro, tập đoàn có thể
xem xét việc liên doanh hoặc hợp tác với các nhãn hiệu nước ngoài đã có uy tín trên thị
trường đó. Điều này có thể giúp tạo ra mối quan hệ tốt với các đối tác địa phương và tận
dụng sự hiểu biết của họ về thị trường.
Tìm hiểu kĩ văn hóa các nước để tránh trường hợp sản phẩm của bản thân phù hợp
với nước này nhưng lại gây phản cảm với nước kia, làm mất hình tượng của công ty trong
mắt các khách hàng tiềm năng.
3. Rủi ro đến từ sự bất ổn chính trị
Tích cực tránh các nơi có xung đột vũ trang, di dời công nhân khỏi các vùng chiến sự
nguy hiểm cộng với liên hệ với Lãnh sự quán để bảo lãnh cho nhân viên có thể về nước an
toàn. Tìm cách di chuyển máy móc, trang thiết bị đến nơi an toàn, không để rơi vào tay các
phần tử khủng bổ phá hoại.
Kế đến là phát triển các kế hoạch phòng ngừa rủi ro đến từ chính tri, đào tạo nhân
viên có thể tìm đến nơi an toàn nếu chẳng may nơi đó có xảy ra xung đột, bên cạnh đó là
cài các ứng dụng cảnh bảo và liên tục thông tin không gián đoạn đến nhân viên nếu có bất
kỳ sự cố nào xảy ra.

23
 Gia tăng các nguồn cung ứng từ khắp nơi trên thế giới, tránh tình trạng tắc nghẽn
hàng hóa và nguyên vật liệu đột ngột làm chậm trễ tiến độ giao hàng khiến công ty phải
chịu đền bù hợp đồng cho bên đối tác. Tìm kiếm nguồn cung đáng tin cây, không tăng giá
nguyên vật liệu khi chiến tranh nổ ra và đảm bảo hàng hóa luôn được thông suốt bằng các
điều kiện ràng buộc.
4. Rủi ro từ hàng tồn kho
Đối với một doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc như công ty thì đảm bảo nguồn
nguyên liệu đầu vào, chất lượng nguồn nguyên liệu luôn là yếu tố được đặt lên hàng đầu
của doanh nghiệp. Nó quyết định doanh thu, lợi nhuận cũng như sự tồn tại phát triển của
doanh nghiệp. Vì vậy Công ty luôn phải dự trữ lượng hàng tồn kho hợp lý, nguồn cung ổn
định để đảm bảo phát triển kinh doanh của Công ty. Tuy nhiên, công tác quản lý hàng tồn
kho của Công ty vẫn chưa được quản lý chặt chẽ, chưa đem lại hiệu quả cao, số liệu cập
nhật hàng tồn kho không kịp thời, thiếu chính xác. Do vậy Công ty cần có những biện pháp
quản lý hàng tồn kho hiệu quả.
Có kế hoạch quản lý hàng tồn kho hiệu quả: Công ty phải tính toán, ước tính lượng hàng
tồn kho dự trữ một cách hợp lý, giảm thiểu chi phí lưu kho, chi phí quản lý hàng tồn kho ở
mức thấp nhất mà vẫn đảm bảo nguồn cung phục vụ các đơn hàng xuất khẩu cho khách
hàng. Nếu Công ty duy trì lượng hàng tồn kho quá cao sẽ làm tăng chi phí, giảm lợi nhuận,
ngược lại nếu lượng hàng tồn kho quá thấp, Công ty sẽ không có đủ sản phẩm đáp ứng nhu
cầu khách hàng dẫn tới giảm uy tín của Công ty cũng như bỏ trống thị trường cho các đối
thủ cạnh tranh. Công ty phải có bộ phận thường xuyên theo dõi những biến động của thị
trường, điều chỉnh kịp thời việc thu mua nguyên liệu đầu vào
5. Rủi ro đến từ sự cố ngoài ý muốn
Để giảm rủi ro từ các sự kiện bất khả kháng như cháy nổ hoặc tai nạn, công ty cần
thực hiện nghiêm các quy định và biện pháp an toàn tại khu vực nhà máy sản xuất. Điều
này bao gồm việc kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ các hệ thống an toàn, lắp đặt hệ thống
chữa cháy và đảm bảo rằng nhân viên được đào tạo về các biện pháp phòng ngừa.
Để đảm bảo làm việc an toàn và trơn tru, công ty cần thực hiện bảo dưỡng định kỳ
cho các yếu tố điện, máy móc và dây chuyền sản xuất. Điều này giúp ngăn ngừa sự cố và
giảm rủi ro từ các sự cố kỹ thuật.
Thêm vào đó, hướng dẫn và xây dựng thói quen đảm bảo an toàn lao động cho nhận
viên, đào tạo nhân viên có phương hướng xử lý khi xảy ra vấn đề. Trấn an nhân viên cần
có tâm lý vững vàng, không được hoảng sợ, công ty sẽ cùng nhân viên vượt qua khó khăn
không mong muốn đem lại.

24
 Trang bị cho nhân viên đủ thuốc men và các công cụ bảo hộ nếu thiên tai và dịch
bệnh có thể bất ngờ ập đến, tránh tình trạng hoảng loạn mất kiểm soát khi công nhân không
có các biện pháp phòng thân.
6. Rủi ro đến từ đối thủ cạnh tranh
Công ty cần tuân thủ các quy định và chính sách về giá cả trên thị trường quốc tế. Để
đảm bảo không xảy ra kiện chống bán phá giá, sản phẩm cần được bán ra thị trường nước
ngoài với giá cả phù hợp với các yếu tố thị trường và chi phí sản xuất.
Để duy trì sự công bằng trong thị trường và tránh rủi ro từ kiện chống bán phá giá,
công ty không nên phá giá quy định để đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa. Thay vì đối phó bằng
giảm giá sản phẩm, công ty có thể tập trung vào cải thiện chất lượng và giá trị gia tăng của
sản phẩm để thu hút khách hàng.
Cải thiện và cố gắng giảm chi phí phải bỏ ra khi xuất khẩu sang thị trường nước ngoài,
thêm vào đólà tạo ra các ưu đãi với các khách hàng thân quen nhằm giữ chân họ lại cùng
với thu hút các khách hàng mới.
Đẩy mạnh công tác tuyên truyền, thông tin đến khách hàng sản phẩm của công ty đề
cao đến chất lượng sản phẩm nên giá thành cũng sẽ tương xứng, định hình doanh nghiệp
không phải là một công ty chỉ chú tâm đến lợi nhuận mà không quan tâm đến lợi ích của
khách hàng.

25
2.5. Quản trị truyền thông
Bảng 2.6. Bảng quản trị truyền thông

STT Mục Tiêu Nhiệm vụ Thời Trách Kết quả Đo lường

gian Nhiệm
Nhóm Rủi ro Luật pháp và Thị trường Nước ngoài
1 Đảm bảo Theo dõi thay đổi luật Liên Bộ phận Đánh giá số lượng
tuân thủ luật pháp quốc tế liên tục Pháp lý và việc kiện toàn văn
pháp quốc tế quan đến may mặc và Quản trị bản pháp lý và số
điều chỉnh hoạt động lượng thay đổi trong
xuất khẩu nếu cần hoạt động xuất khẩu.
thiết
2 Xây dựng hệ Thu thập thông tin về Hằng Bộ phận Số lượng bản báo
thống thông các thay đổi thị ngày/ Nghiên cứu cáo thị trường và
tin thị trường, yêu cầu của Hàng thị trường đánh giá sự thay đổi
trường khách hàng, và cạnh tuần trong nhu cầu khách
tranh trên thị trường hàng.
quốc tế
Nhóm Rủi ro Hàng hóa tồn kho và sự bất ổn chính trị
3 Đảm bảo vệ Xây dựng và duy trì Liên Bộ phận Số lượng kiểm tra và
sinh trong hệ thống kiểm tra vệ tục Kiểm soát phân loại sản phẩm
lao động sinh sản phẩm máy nội bộ an toàn, đánh giá
móc, phân xưởng mức độ tuân thủ.
4 Nâng cao Cải thiện quá trình Liên Bộ phận Đánh giá mức độ
khả năng đối giải quyết vấn đề tắc tục Xử lý tình tình hình cụ thể và
ứng với sự nghẽn do xung đột vũ huống đưa ra phương án
bất ổn trang gây ra giải quyết
Nhóm Rủi ro ngoài ý muốn và Cạnh tranh từ đối thủ
5 Tối ưu hóa Xây dựng chiến lược Quý 1 - Bộ phận Đánh giá số lượng
chiến lược tiếp cận thị trường Quý 2 Quản trị thị cơ hội thị trường
tiếp cận thị quốc tế để giảm thiểu trường quốc tế được khai
trường quốc tác động của rủi ro thị thác và doanh số bán
tế trường hàng tăng.
6 Tạo sự an Tăng cường truyền Liên Bộ phận Truyền thông tích
tâm cho thông về trách nhiệm tục Truyền cực trên mạng xã hội
công nhân mà công ty sẽ chịu thông và và các phương tiện
làm việc nếu có thiên tai xảy ra Quảng cáo thông tin đại chúng

26
2.6. Tài trợ rủi ro
Để quản trị tốt các hình thức rủi ro đặc biệt là trong hoạt động xuất khẩu các sản phẩm
may mặc trên thị trường nước ngoài, công ty nên mua một số các hình thức bảo hiểm và
liên kết với các đối tác tại thị trường mục tiêu:
Bảo hiểm Rủi ro Thương mại quốc tế: Công ty có thể mua bảo hiểm rủi ro thương
mại quốc tế để bảo vệ mình khỏi các rủi ro như thất thoát hàng hóa do cháy nổ, hỏng hóc
trong vận chuyển, hoặc thay đổi quy định thuế và luật pháp ở nước ngoài. Điều này giúp
đảm bảo rằng tập đoàn không phải chịu mất mát tài chính lớn khi xảy ra sự cố.
Hợp đồng Thương mại an toàn: Công ty có thể xem xét việc ký kết hợp đồng
thương mại an toàn với các đối tác cung cấp hoặc khách hàng. Hợp đồng này có thể bao
gồm các điều khoản về giá cả, thời gian giao hàng và việc tuân thủ các quy định về vệ sinh
an toàn thực phẩm để đảm bảo rằng tất cả các bên đều cùng phối hợp để giảm thiểu rủi ro.
Tài trợ từ tổ chức tài chính quốc tế: Công ty có thể xem xét việc hợp tác với tổ
chức tài chính quốc tế để có được tài trợ vốn làm việc trên thị trường quốc tế. Điều này có
thể giúp tập đoàn tài trợ các hoạt động kinh doanh mà họ đang thực hiện trên thị trường
quốc tế một cách an toàn.
Liên hệ với chính quyền địa phương để xin vay vốn với lãi suất thấp, kèm điều kiện
phát triển kinh tế ở nơi đó và đảm bảo lợi ích của cán bộ công nhân viên, tuân thủ luật pháp
và thực hiện nghĩa vụ đóng thuế đầy đủ. Thêm vào đó là tìm sự giúp đỡ của các tổ chức
phi chính phủ, hoạt động phi lợi nhuận trợ giúp công ty có khả năng vay vốn trong trường
hợp cần thiết.
2.7. Đánh giá ưu và nhược điểm
2.7.1. Ưu điểm
Tập trung vào Rủi ro Cụ thể: Kế hoạch quản trị rủi ro cho tập trung vào các rủi ro
cụ thể mà công ty đang phải đối mặt. Điều này giúp tập đoàn tập trung vào việc xử lý những
nguy cơ quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của họ.
Mục tiêu Rõ Ràng: Kế hoạch có các mục tiêu rõ ràng về việc giảm thiểu tác động
của rủi ro và xác định trách nhiệm của từng bộ phận và cá nhân. Điều này giúp công ty
đảm bảo sự hiểu biết và tương tác trong việc quản lý rủi ro.
Thời gian và Trách nhiệm Cụ thể: Kế hoạch xác định thời gian hoàn thành công
việc và trách nhiệm cụ thể cho từng nhiệm vụ. Điều này giúp đảm bảo rằng mọi người
trong công ty đều biết khi nào và làm gì để quản lý rủi ro.

27
 Đo lường và đánh giá kết quả: Kế hoạch có các chỉ số đo lường cụ thể để đánh giá
kết quả của các biện pháp quản trị rủi ro. Điều này giúp công ty theo dõi hiệu suất và điều
chỉnh kế hoạch khi cần thiết.
Tối ưu hóa việc tiếp cận thị trường Quốc tế: Kế hoạch bao gồm việc tối ưu hóa
tiếp cận thị trường quốc tế để giảm thiểu tác động của rủi ro thị trường và tăng doanh số
bán hàng, tránh tình trạng dự đoán sai nhu cầu tiêu thụ của khách hàng gây ứ đọng hàng
hóa.
Thành lập các phòng ban mới: Kế hoạch đã đề xuất công ty nên lập thêm các phòng
ban mới khi quy mô công ty ngày càng tăng lên mà cơ cấu tổ chức lại khá thô sơ và thiếu
các chức năng quản trị rủi ro.
2.7.2. Nhược điểm
Cần tích hợp thêm về cơ sở dữ liệu khi kế hoạch còn hạn chế và thiếu biện pháp để
lưu trữ và quản lý thông tin liên quan đến rủi ro. Kế hoạch cần có nhiều dẫn chứng và công
cụ chuyên sâu hơn để đo lường chính xác rủi ro mà công ty có thể gặp phải.
Kế hoạch còn ở trên cơ sở lý thuyết và chưa có cơ hội áp dụng thực tiễn vào trong
thực tế, các con số ở trong báo cáo có thể biến động nhiều hoặc ít tùy theo sự biến động
của các môi trường kinh doanh.
Kế hoạch có thể cần phát triển mối quan hệ chặt chẽ hơn với các cơ quan quản lý và
các tổ chức có thẩm quyền vì suy cho cùng công ty vẫn phải kinh doanh khi đặt dưới sự
quản lý của các nhà chức trách.

28
PHẦN 3. ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CHO CÔNG TY TNHH VIỆT NADIA
CLOTHING

3.1. Những kết quả mà bản thân đạt được trong quá trình thực tập tại công ty
Trong quá trình thực tập tại công ty, tôi đã học được nhiều điều mà trước đây tôi chưa
từng được tiếp cận. Trải nghiệm của tôi trong thời gian thực tập tại công ty không chỉ là
hành trình học hỏi mà còn là cơ hội để tôi khám phá và phát triển bản thân. Mở ra cánh cửa
giúp tôi có được nhiều kiến thức thực tế, tạo cho mình hành trang khi bước vào công việc
chính thức sau này.
Ngay từ ngày đầu tiên đặt chân đến công ty, tôi đã được các đồng nghiệp các cấp trên
chào đón rất nồng hậu. Họ sẵn sàng chia sẻ kiến thức không kiêng dè những kiến thức mà
mình biết và cho phép tôi tham gia vào các công việc thực tế. Cơ hội không chỉ giúp tôi áp
dụng được những kiến thức đã được học trên giảng đường mà còn học được thêm các kỹ
năng tương tác nhóm, giao tiếp hiệu quả và quản lý thời gian trong công việc. Ở nơi đây
có những con người sẵn sàng cho tôi sự hỗ trợ chân thành và những đóng góp mang tính
xây dựng, điều đó không chỉ giúp tôi hiểu rõ hơn về con đường mà mình đang theo đuổi
mà còn cho tôi phát triển thêm nhiều kĩ năng khác.
Ngoài ra còn có cơ hội tham gia các sự kiện trọng đại của công ty, tham gia vào các
lễ kỉ niệm, tri ân cho công nhân, người lao động, khiến tôi cảm thấy không phải công ty
nào cũng làm ăn thất trách, góp thêm động lực giúp tôi có niềm tin tích cực rằng một nào
đó không xa mình sẽ có được cơ hội làm việc chính thức tại đây.
Cuối cùng, công ty cho phép tôi tham gia các khóa đào tạo như những nhân viên
chính thức, để tôi có cơ hội thử sức với những công việc mang tính áp lực cao nhưng cũng
không quên kèm cặp nhiệt tình và đưa ra những lời khuyên hữu ích.
3.2. Đề xuất một số giải pháp cho công ty
Tạo mối quan hệ lâu dài với nhiều nhà cung cấp khác nhau: Công ty có thể thiết lập
quan hệ đối tác lâu dài với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu khác nhau trên toàn thế giới.
Điều này giúp đảm bảo độ tin cậy của nguồn cung và giảm thiểu tác động tiêu cực nếu nhà
cung cấp gặp sự cố. Nhưng bên cạnh đó cũng cần xây dựng danh sách các nguồn cung cấp
thay thế để ứng phó với các tình huống khẩn cấp hoặc biến động giá cả thất thường trên thị
trường hàng hóa. Điều này giúp đảm bảo rằng quá trình sản xuất không bị gián đoạn và
cam kết giao hàng được đáp ứng đúng thời hạn.
Tối ưu hóa quy trình sản xuất: Nâng cao công tác quản lý chất lượng sản phẩm và an
toàn lao đông, Công ty nên đầu tư nhiều hơn vào công tác quản lý chất lượng toàn tại nơi
làm việc và có những biện pháp giải quyết rủi ro hiệu quả tránh đến khi sự việc xảy ra mới

29
tìm cách khắc phục. Điều này đảm bảo rằng công ty luôn sẵn sàng ứng phó với mọi rủi ro
và giảm thiểu thiệt hại ở mức tốt nhất.
Ứng dụng công nghệ tiên tiến: Công ty cần đầu tư ứng dụng công nghệ tiên tiến để
tối ưu hóa quy trình sản xuất, xây dựng các hệ thống tự động hóa, quản lý dữ liệu thông
minh và theo dõi trực tuyến có thể giúp tăng năng suất, giảm lãng phí và đảm bảo chất
lượng sản phẩm.
Dành nguồn lực đề có thể nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới giúp công ty đảm
bảo luôn có sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị trường và duy trì tính cạnh tranh. Cần liên
tục đầu tư và phải duy trì một quá trình liên tục đánh giá nhu cầu thị trường nhằm đưa ra
được quyết định chính xác nhất. Điều này giúp họ hiểu được những thay đổi trong sở thích
của khách hàng và điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng nhu cầu mới. Việc liên hệ thường
xuyên với khách hàng và thu thập phản hồi của họ là điều quan trọng để duy trì phản ứng
nhanh và thích ứng với thị trường.
Hoàn thiện các chính sách phúc lợi cho nhân viên: con người khó có thể làm việc hết
năng suất nếu thiếu đi các nhân tố thúc đẩy động lực cho họ làm việc, tạo cho nhân viên có
khả năng thể hiện bản thân mình với các khóa đào tạo mang tính cạnh trạnh giữa các nhân
viên kèm theo hệ thống phần thưởng.
Công ty cần phải nâng cao hệ thống kiểm soát chất lượng nguyên liệu đầu vào đảm
bảo đáp ứng những quy định, rào cản kỹ thuật từ phía thị trường nhập khẩu. Bên cạnh đó,
mở rộng các quy trình khép kín giúp cho công nhân có chỗ ở ngay tại nơi làm việc, tạo cơ
hội ổn định cho người lao động có thể yên tâm phát triển
Công ty cần phải thường xuyên nghiên cứu, cập nhật thông tin, các quy định, chính
sách mới của Đảng và Nhà nước để đưa ra những chính sách phù hợp với hoạt động kinh
doanh của Công ty.
Công ty cũng cần trích lập quỹ phục vụ công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình
độ nghiệp vụ đội ngũ lao động. Có những chính sách đãi ngộ nâng cao đời sống cán bộ
công nhân viên như: hỗ trợ tiền ăn trưa, ăn ca, hỗ trợ cán bộ công nhân viên trong việc mua
nhà trả góp, xây dựng nhà tập thể cho cán bộ công nhân viên. Từ đó có thể khuyến khích
phát huy hết năng suất lao động mang lại hiệu quả sản xuất cho công ty.
Giải quyết những vần đế tài chính còn tồn tại khi biên lợi nhuận còn thấp và doanh
thu tăng kéo theo chi phí cũng tăng đột biến khiến công ty dù có doanh nhu khá cao nhưng
lợi nhuận lại không như mong muốn.
Hoàn thiện các chính sách giá cả rõ rãng đến từng đối tác, giúp họ có thể dễ dàng lựa
chọn sản phẩm và yêu cầu đơn đặt hàng một cách nhanh chóng mà không ngại thủ tục

30
rườm rà. Điều này giúp công ty có thể thu hút được nhiều nhà đầu tư và khách hàng quan
tâm đến công ty hơn khi mọi thứ đều minh bạch và rõ ràng.
Cuối cùng, công ty vẫn cần giải quyết vấn đề cấp thiết nhất là rủi ro đến từ pháp luật
nước ngoài có thể thay đổi bất cứ lúc nào, công ty cần chuẩn bị sẵn những kế hoạch rút lui
khỏi thị trường ngay khi luật pháp nơi đó không còn có lợi hoặc liên kết với những nhà
kinh doanh địa phương để có thể sử dụng những lợi thế của họ.

31
 LỜI KẾT

Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh và sự biến đổi khôn lường của thị trường như
hiện nay thì mọi doanh nghiệp, tổ chức hay cơ sở sản xuất kinh doanh nào cũng cần phát
triển cho mình một bộ phận quản trị rủi ro để giảm thiểu tối đa thiệt hại có thể xảy đến
đối với công ty, giúp công ty phát triển vững mạnh.
Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH Việt Nadia Clothing đã giúp em được
tìm hiểu nhiều hơn về hoạt động kinh doanh nói chung cũng như các hoạt động của các
phòng ban nói riêng. với kiến thức được học tập tại trường cùng với sự hướng dẫn tận
tình sự chỉ bảo hết lòng của các nhân sự tại công ty đã giúp em có thể vân dụng những
kiến thức đó trong công việc thực tế hàng ngày.
Do thời gian có hạn và kiến thức chuyên môn còn chưa đầy đủ khiến bài báo cáo
này còn nhiều thiếu sót, nếu có cơ hội em mong mình có thể có cơ hội làm nhiều bài báo
khác nữa để hoàn thiện bản thân.
Em xin chân thành cảm ơn!

32
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Phan Thị Thu Hà (2019), Giáo trình Quản trị rui ro, Nhà xuất bản Đại học Kinh
Tế Quốc Dân.
2. Lê Đại Biểu (2017), Giáo trình Quản trị rủi ro, Nhà xuất bản Hà Nội.
3. Vũ Lệ Hằng, Slide bài giảng Quản trị rủi ro, Đại học Thăng Long.

33