Chương 1 GIỚI THIỆU VỀ KINH DOANH SỐ

1.1 Tác động của truyền thông số đối với các doanh nghiệp
truyền thống
1.1.1 Đổi mới và cơ hội kinh doanh số
GG ra đời -> đổi mới trong phương thức tìm kiếm và mô hình kdoanh

1.1.2 Bối cảnh và cơ hội chính

- Các dn thích ứng với CN số mới để chuyển đổi tổ chức
⇨ Các dn phát triển qua các giai đoạn, thích ứng vs đổi mới liên tục trong
CN, mô hình kinh doanh
- Chuyển đổi số lquan đến những thay đổi đáng kể bằng việc sử dụng CN cải
thiện hiệu suất
Overall Firm Performance: đo lường qua các chỉ số tài chính và phi tài chính
- Cơ hội chính: inbound mkt và mobile mkt – dn có thể chọn 1 trong 2 hoặc cả 3
– quyết định áp dụng theo cái nào là rất quan trọng
Inbound mkt: thu hút các tương tác KH qua nội dung, tìm kiếm và mkt truyền
thông xh. Inbound Marketing là một phương pháp kinh doanh thu hút khách hàng
bằng cách tạo ra nội dung và trải nghiệm có giá trị phù hợp với họ. Trong khi
Outbound Marketing làm gián đoạn khách hàng với nội dung mà họ không phải
lúc nào cũng muốn. Inbound Marketing tạo ra các kết nối mà họ đang tìm kiếm và
giải quyết vấn đề mà họ có.
Đó là 1 cơ chế Pull, nhận mạnh khả năng hiển thị trong các công cụ tìm kiếm và
các phương tiện truyền thông xã hội -> Tăng độ nhận diện thương hiệu (Brand
awareness)
Zero Moment of Truth (ZMOT): KH tìm kiếm, xem xét ratings, kiểu dáng, giá
cả và bình luận trên các phương tiện truyền thông xã hội trước khi truy cập gian
hàng của nhà bán lẻ
⇨ Hiệu quả của inbound mkt: giảm lãng phí mkt (nhắm đúng đối tượng
có nhu cầu); sử dụng mkt tìm kiếm (search mkt – SEO), content mkt và
social media mkt
 ⇨ Điểm yếu: có thể ít kiểm soát hơn so vs mkt truyền thống (mkt truyền
thống truyền đạt thông điệp tới KH, hỗ trợ nhận thức và tạo nhu cầu cho KH)

Mobile mkt:

- Lợi thế cạnh tranh của mô hình truyền thống: nếu mua hàng lâu năm – kdoanh lâu
đời thì có thể có lợi thế về mẫu mã, thanh toán, ...
Nhưng: vẫn khó xác định lợi thế cạnh tranh – chỉ có thể cạnh tranh đc phần ngọn
⇨ Khi có số hóa: những rào cản gia nhập TT ko còn (mua trực tiếp trên các sàn
TMDT, vận chuyển trực tiếp về, ko khó trong tiếp cận vốn như trc nữa)
⇨ Các mô hình truyền thống hiện nay đã bắt đầu áp dụng số hóa vào
kdoanh, nhất là sales và mkt (VD: bán hàng onl trên livestream)

1.1.3 Khái niệm chuyển đổi số

Stolterman và Forse (2004):

- Chuyển đổi số: là những thay đổi xảy ra trong bất kỳ phần nào của XH loài người
thông qua việc áp dụng CN kỹ thuật số.
- Chuyển đổi số trong kinh doanh: xảy ra khi có những thay đổi đáng kể vs các
quy trình, cấu trúc và hệ thống tổ chức, đc triển khai để cải thiện hiệu suất của
tổ chức thông qua việc ứng dụng CN kỹ thuật số.

1.1.4 Quy trình chuyển đổi số

Có 3 bước:

- B1: số hóa (digitisation): toàn bộ data đc input vào hệ thống để quản lý

bằng phần mềm (thay vì ghi vào sổ công nợ, giấy tờ)
- B2: kỹ thuật số hóa (digitalization): sử dụng các kỹ thuật để truy vấn, khai thác
dữ liệu..
⇨ Xong 2 bước trên là hoàn đã hoàn thành việc chuyển đổi số.
- B3: chuyển đổi số (digital transformation) – chỉ dn nào đã chuyển đổi số rồi
thì ms thực hiện đc: ra quyết định dựa trên những data đã phân tích đó
 1.2 Phân biệt doanh nghiệp số và doanh nghiệp TMDT
1.2.1 Bảng phân biệt dn số và dn TMDT
TMDT
Phạm vi Hẹp, lquan đến mua bán hàng hóa
trực tuyến, tập trung trên các sàn
TMDT (B2C, B2B, C2C, ...)
Định Tất cả các giao dịch qua trung gian
nghĩa điện tử giữa 1 tổ chức và các bên
lquan bên ngoài
Hoạt động Gồm các hoạt động trc và sau bán
hàng trong toàn bộ SC => tập trung
vào sales, cùng lắm là collect data
phục vụ cho R&D – hầu như ko
giúp dn thay đổi toàn diện
Giao dịch Bên mua: mua sắm tài nguyên
Bên bán: gdich vs KH
Tích hợp TM trên MXH là 1 phần của
mạng XH TMDT, kết hợp các đánh giá, xếp
hạng và tương tác
Kdoanh số
Rộng hơn, gồm các quy trình
kdoanh chính đc chuyển đổi qua
CN internet => đề cập đến tất cả
các khâu, phải chuyển đổi từng
phần -> toàn diện
Chuyển đôi các quy trình kdoanh
quan trọng thông qua vc sử dụng
CN internet
Các quy trình kdoanh chính gồm:
Nghiên cứu, phát triển, mkt, sx,
logistics trong và ngoài nc
Giao dịch TMDT giữa bên mua –
bên bán đc coi là 1 quy trình
kdoanh số quan trọng
Bao hàm tất cả mọi thứ
1.2.2 Các loại hình TMDT bên bán (5 loại)
TMDT bản chất ms chỉ là giai đoạn 2 của kdoanh số

Các trang web Các trang web Trang web xây Trang web của Các trang
TMDT giao xây dựng mqh dựng thương NXB hoặc mạng xã hội
dịch theo định hiệu phương tiện (SNS)
hướng nghiệp truyền thông
vụ
+ cho phép + Cc ttin kích + tập trung cc + C.cấp ttin, tin + Danh mục
mua sp onl thích mua hàng trải nghiệm tức hoặc giải trí riêng chịu ảnh
+ chủ yếu đóng và xây dựng brand t.tuyến về các chủ đề hưởng của các
góp cho hd mqh, đb khi sp + thông khác nhau MXH như fb,
kinh doanh qua ko phù hợp để thường, sp ko + tạo dthu qua linkedln, ...
vc mua bán onl bán onl có sẵn để mua quảng cáo, bán + có tác động
+ VD: trang + Kkhich bán tr.tuyến hàng dựa trên giao tiếp của
web bán lẻ, hàng ngoại + phổ biến cho hoa hồng và cty và KH
web du lịch, tuyến và tạo các th.hiệu bán data KH + fb ngày càng
DV KH tiềm năng hàng tiêu dùng + VD: web tin coi mình như 1
e-banking.. qua vc phổ nhanh tức, nền tảng nền tảng xuất
biến ttin (FMCG) có giá tr.thông bản
+ VD: các web trị thấp, klg
KH tiềm năng lớn.

1.2.3 Mô hình giai đoạn đơn giản cho TMDT bên mua và bên bán
B1 B2 B3 B4 B5 B6
Bên Email Brochureware Interactive Online Relationship Site
bán mkt site site ordering building optimisation
Bên Review Stock Online Online Intergrate SC
mua suppliers availability catalogues ordering databases optimisation
 1.3 Marketing số và truyền thông số
1.3.1 Marketing số
- Gồm: ứng dụng CN tạo kênh số vào thị trường
VD: website, ccu tìm kiếm, email, trang truyền thông, social media, ...
- Vai trò: hỗ trợ các hoạt động mkt nhằm đạt đc ln trong việc thu hút, chuyển đổi và
giữ chân KH trogn quy trình mua hàng đa kênh và vòng đời của KH
- Lợi ích:
● Nhận thức tầm quan trọng của chiến lược -> phát triển pp tiếp cận có kế
hoạch để tiếp cận và chuyển KH sang các DV số
● Cải thiện kiến thức về Kh -> cung cấp DV số và truyền thông tích hợp phù hợp
vs mục tiêu cá nhân của KH

1.3.2 3 lựa chọn chính cho đầu tư truyền thông trực tuyến
● Paid Media: chủ yếu là quảng cáo, affliate mkt, chạy ads onl
● Earned Media: chủ yếu là PR
● Owned Media: các kênh thuộc sở hữu của dn như website, blog, mobile app
(xem môn truyền thông)

1.3.3 Các kỹ thuật truyền thông số và offline

- Truyền thông offline: quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán, PR, sponsorship,
direct mail, exhibition, merchandising, packaging, truyền miệng
- Truyền thông số:
● Search mkt: SEO, PPC (paid per click)
● Online PR
● Online partnership: affiliate, co-branding, widget mkt
● Interactive ads: ad networks, chạy qcao trên social media, ...
● Opt-in-email: house list emails, co-branded, ...
● Social media mkt
1.4 Cơ hội kinh doanh số
1.4.1 Social Media MKT
- Bối cảnh:
+ Mức độ phổ biến của truyền thông xã hội: TTXH là 1 xu hướng chính trong
kdoanh số; các nền tảng chính bao gồm: fb, twitter, linkedin và RSS; sự trỗi dậy
của các nền tảng riêng như WhatsApp và Snapchat.
+ Tăng trưởng blog đa dạng: sự phát triển của blog vẫn là 1 động lực chính; blog
đang trở nên đa dạng hơn, chuyển từ văn bản đơn giản sang nội dung dựa trên
video phong phú hơn.
+ Tập trung vào thiết bị di động: ứng dụng thiết bị di động, tạo và tiêu thụ nội
dung trên thiết bị di động
+ Tiếp thị truyền thông xã hội: lquan đến đa phương tiện, bao gồm video trực
tuyến và các ứng dụng tương tác, nổi bật trên các mạng xã hội chuyên biệt như YT
hoặc đc nhúng vào các trang web
+ Tăng trưởng trong ứng dụng di động: - Các ứng dụng di động, có sẵn trên các
nền tảng như App store, GG Play và Microsoft Store, đã có sự tăng trưởng đáng kể
+ Sử dụng dựa trên vị trí:
■ Việc sử dụng thiết bị di động dựa trên vị trí là 1 xu hướng quan trọng, đặc biệt
là trong mua sắm => Họ cần làm các thuật toán để khi NTD search 1 keyword
là ra dn của họ, định vị chính xác hơn KH tiêu dùng mục tiêu
■ Tbi di động đc sử dụng cho cả hoạt động tiêu dùng và theo dõi hàng hóa,
hàng tồn kho thông qua quá trình sx và vận chuyển
+ Thương mại và kinh doanh di động: Kdoanh di động đề cập đến cá mô hình
kdoanh tận dụng CN di động, giải phóng nhân viên và các bên liên quan khỏi các
địa điểm cố định.
VD: live stream – ko bị hạn chế bởi địa lý, kdoanh mọi lúc mọi nơi, ko bị cố định
1 chỗ, tạo sự thuận tiện cho NTD

1.4.2 Rủi ro trong kinh doanh số:

- Quá nhiều khách hàng
 - Hacking
- Vấn đề quyền riêng tư
- Hàng hóa/dv không được cung cấp khi nằm ngoài tầm kiểm soát của DN đó
- Truyền thông không đến đúng người trong tổ chức

1.4.3 Yếu tố ảnh hưởng chi phí/hiệu quả

- Tăng tốc độ cung cấp vật tư
- Tăng tốc độ gửi hàng hóa
- Giảm chi phí bán và mua hàng
- Giảm chi phí vận hành

1.4.4 Yếu tố ảnh hưởng cạnh tranh

- Nhu cầu KH
- Cải thiện phạm vi và chất lượng dịch vụ được cung cấp
- Tránh mất thị phần vào tay DN đã sử dụng TMĐT

1.5 Rào cản đối với việc áp dụng CN của các bên liên quan
trong kdoanh số
1.6 Rào cản đối với việc áp dụng kỹ thuật số của người tiêu
dùng
Chương 2 PHÂN TÍCH CƠ HỘI KINH DOANH
2.1 Phân tích thị trường số

Hình 1: Môi trường cung cấp dịch vụ kinh doanh số

Những hạn chế và cơ hội về môi trường:

- Môi trường vi mô:

● Khách hàng: những dịch vụ nào KH đang cung cấp qua trang web mà DN của
bạn có thể hỗ trợ DN
● Đối thủ cạnh tranh: cần được so sánh để đánh giá các dịch vụ trực tuyến đối thủ
đang cung cấp – họ có lợi thế cạnh tranh không?
● Các bên trung gian: là các bên trung gian mới hoặc hiện tại cung cấp sản phẩm
hoặc dịch vụ từ đối thủ cạnh tranh của bạn trong khi bạn không có các bên
trung gian này?
Note: mô hình kdoanh số loại bỏ dần các bên trung gian -> tiết kiệm chi phí

● Nhà cung cấp: NCC có các phương pháp mua sắm khác nhau so với đối thủ cạnh
tranh để mang lại NCC lợi thế cạnh tranh không?
- Môi trường vĩ mô:
● Xã hội: đạo đức trong lưu giữ thông tin cá nhân:
⇨ Cụ thể theo quốc gia, pháp lý quốc tế: Các ràng buộc pháp lý địa phương và
toàn cầu là gì, ví dụ như về việc lưu giữ thông tin cá nhân hoặc các quy định về
thuế đối với việc bán hàng hóa ?
● Quốc gia cụ thể, kinh tế quốc tế: những hạn chế kinh tế khi hoạt động trong 1 quốc
gia hoặc những hạn chế toàn cầu là gì?
● Công nghệ (quan trọng nhất – yếu tố quyết định): những công nghệ mới nào
đang nổi lên để cung cấp các dịch vụ trực tuyến như truyền hình số tương tác và
truy cập dựa trên điện thoại di động

2.2 Quy trình phân tích thị trường kỹ thuật số

Hình 2: Bản đồ thị trường kỹ thuật số

Có 4 tác nhân tham gia trong quá trình đường dẫn mua hàng:

(1) Phân khúc khách hàng: những phân khúc khách hàng khác nhau vs nhu cầu
khác nhau – tạo sự cá biệt hóa cho từng phân khúc KH chính
Nhiều cách thức khcas nhau: KH mới – cũ, KH sự dụng web, nhân khẩu học, vòng
đời KH,
(2) Cách thức tìm kiếm: Từ đây, có rất nhiều cách thức search (3): generic (thông
thường), product0specific (theo nhóm sp), brand (theo thương hiệu)
(3) Trung gian tìm kiếm ttin: gg, yahoo – live – ask, những mạng lưới tìm kiếm khác,
công cụ tìm kiếm hàng dọc, chỉ dẫn của chuyên gia,...
Trung gian phục vụ mục đích truyền thông: qua phương tiện truyền thông chính
thống, mxh, trang so sánh giá, blogs, ...
(4) Điểm để chốt đơn: company site, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ...
⇨ Mục đích: (3) để xác định:
● Các nhân tố tgia thị trường kdoanh số chính là gì?
● Tầm quan trọng của các nhân tố này?
● Hành trình kH mua sắm ntn?

2 thuật ngữ xuất hiện:

● Aggregators: các địa chỉ so sánh giá

● Affiliate: (tiếp thị liên kết) (chi phí sp có thể đội lên cao – có thể CPA (cost per
action), có thể CPC (cost per click), CPM (cost per impression) – hiển thị trên
1000 ng là mất phí - fb... – tùy theo chiến dịch, mục đích của các bên)
Chạy voice: (invoice) đặt ngưỡng ngân sách – tiêu trc trả tiền sau - nếu trong
vòng 1 tgian ngắn – fb chạy vượt quá rồi thì đánh sập quảng cáo ko trả cho fb
nữa

Note thêm: Phong trào MMO (make money online) : Google trends – công cụ hữu ích
cho sự quan tâm của NTD với sp
 2.3 Tầm quan trọng của phân tích thị trường
2.4 Phân tích địa điểm giao dịch (Destination Sites –tác nhân
t4 ở trên)
2.4.1 Đánh giá cấu trúc kênh thị trường (B2B và B2C)

Hình 3: Tương tác B2B và B2C giữa tổ chức – nhà cung cấp – KH của tổ chức

Đặc trưng B2B B2C

Tỷ lệ ng chấp nhận Cao -> rất cao
có quyền truy cập
Kênh Tương đối đơn giản (trực tiếp
qua sản TM hoặc nhà bán lẻ)
Đặc điểm mua Khối lượng, giá trị tương tự,
hàng đơn hàng lặp lại, phổ biến
Sự ptap của quá Ptap hơn – quy trình mua
trình mua hàng lquan đến ng dùng, ng chỉ
định, ng mua...
Đặc tính sản phẩm Tiêu chuẩn hóa/đặt riêng =>
Cần customize theo từng KH
Thấp -> TB
Ptap hơn – trực tiếp hoặc thông
qua nhà bán buôn, đại lý hoặc
nhà p.phối
Giá trị thấp, klg cao / giá trị cao,
klg thấp, có thể có sự tgia cao
Tương đối đơn giản – cá nhân và
ng có ảnh hưởng
Đc tiêu chuẩn hóa
Hiện nay: xu hướng loại bỏ dần các trung gian (a: ban đầu -> b: bỏ trung gian qua
bán buôn -> c: bỏ cả bán buôn + bán lẻ)

Hình 4: Mô hình tương tác giữa công ty – KH qua từng giai đoạn loại bỏ dần kênh phân
phối tiêu dùng
Tái trung gian – reintermediation: ý nghĩa:

- Với tư cách là NCC, đc đại diện trên trang web của các trung gian mới có lquan
hoạt động trong k.vực thị trường đã chọn => cần phải tích hợp cơ sở dữ liệu chứa
ttin về giá vs cơ sở dữ liệu của các trung gian khác nhau. Hình thành quan hệ đối
tác hoặc thiết lập tài trợ vs 1 số bên có thể mang lại khả nnawg hiển thị tr.tuyến tốt
hơn đối thủ
- Phải theo dõi giá của các NCC khác trong lĩnh vực này (có thể sd web trung gian)

- Có thể phù hợp nếu tạo ra bên trung gian của riêng mình (countermediation) =>
yêu cầu nguồn lực dn lớn
⇨ Cách thức đối phó (để tiết kiệm nguồn lực)

● Tạo trung gian mới

Vd: B&Q: www.diy.com
● Mua lại 1 bên trung gian hiện có
VD: random house đã mua lại figment.com – 1 cộng đồng dành cho các nhà
văn viết tiểu thuyết dành cho giới trẻ; trên fb có những nhóm hội review –
nghiện bếp – thu hút đc nhiều các bên lquan tgia vào các gr => các dn bán nội
thất sẽ mua lại những gr/page đó, dẫn dắt dần đến bán hàng; hoặc tổ chức đội
seeding :)))))

2.4.2 Địa điểm giao dịch trên thị trường

- Cấu hình thị trường: xem xét vị trí giao dịch vfa sức mạnh tương đối giữa những
ng chơi trên thị trg
- Berryman và cộng sự: xác định 3 loại vị trí trên thị trường
● Trang web do ng bán kiểm sotas
● Trang web do ng mua kiểm soát
● Ng tổng hợp: mua theo nhóm để giảm chi phí
● Trang web trung lập: ng đánh giá độc lập tạo đk so sánh giá và sp
- mcDonald và Wilson: thêm 2 địa điểm nữa
● định hướng ng mua
 ● hướng tới ng bán

2.4.3 Mô hình thị trường đa kênh

- Sử dụng đa dạng các kênh: Ng sử dụng dùng nhiều kênh mua hàng, các kênh kỹ
thuật số ko đc sử dụng đơn lẻ mà dùng kết hợp vs các kênh khác như TV, báo in,
thư trực tiếp, quảng cáo ngoài trời trong quá trình lựa chọn sp, tương tác vs
thương hiệu
- Chiến lược mkt đa kênh (omnichannel mkt): Nhấn mạnh sự tích hợp và hỗ trợ
lẫn nhau của các kênh tiếp thị khác nhau để phát triển đề xuất và liên lạc liền
mạch trên nhiều thiết bị khác nhau
- Chuỗi kênh để hiểu hành vi

● Phát triển chuỗi kênh là 1 kỹ thuật để ptich những thay đổi trên thị trg do
internet đưa ra
● Chuỗi kênh minh họa các hành trình thay thế của KH dựa trên các sở
thích kênh khác nhau, hỗ trợ đánh giá hiệu suát hiện tại và tg lai
● Theo dõi kênh chéo giúp tình toán sở thích và hiểu hành vi KH
- Mô tả hành trình KH: hvi của ng mua đa kênh hiện đại lquan đến việc sử dụng
các phương tiện khác nhau để lựa chọn NCC, mua hàng và tìm kiếm hỗ trợ KH.
- VÍ DỤ: Bản đồ chuỗi kênh ví dụ cho NTD lựa chọn đại lý bất động sản để bán tài
sản
 Hình 6: Bản đồ chuỗi kênh ví dụ cho NTD chọn đại lý bất động sản để bán tài sản

Offline Online Mixed-model journey

+ Awareness + Search engine + Truyền miệng, Search
+ Tìm kiếm lựa chọn các + Portal: rightmove engine
bên + Book online + Site của cty
+ Đàm phán + Email/Text + At home

+ Feedback + Phone/mail

- Thái độ và hành vi của NTD đối với ý định mua hàng đa kênh: 6 loại
(commercial trading mechanism)
● Qua thương thảo (negotiated deal)
● Qua trung gian (broker deal)
● Đấu giá (auction)
● Fixed-price sale (bán giá cố định): vd những ng bán lẻ trên sàn tmdt
● Pure markets (thị trg truyền thống)
● Barter (mua bán đối lưu)
2.4.4 Hệ sinh thái trực tuyến
2.4.5 Chiến lược multichannel và omnichannel
Phân biệt: Multichannel và Omnichannel

- Omnichannel tập trung vào tích hợp nhiều kênh tương tác với nhau và với khách
hàng.
● Để dữ liệu khách hàng và dữ liệu sản phẩm được đồng bộ hóa trên các kênh.
● Mục tiêu cuối cùng là tối đa hóa sự thuận tiện cho khách hàng trong quá
trình tương tác với sp và với thương hiệu
- Multichannel: hoạt động bán hoặc niêm yết sản phẩm trên nhiều kênh. Các kênh
có thể là nền tảng kỹ thuật số, cửa hàng hoặc kết hợp cả hai.

2.5 Các mô hình kinh doanh cho TMDT

2.5.1 Định nghĩa mô hình kinh doanh
Timmers: là kiến trúc các luồng sp, dịch vụ và thông tin, bao gồm mô tả về các tác nhân
kdoanh khác nhau và vai trò của chúng; mô tả các lợi ích tiềm năng cho các chủ thể
kdoanh khác nhau, và mô tả các nguồn thu nhập.

2.5.2 3 góc nhìn về mô hình kinh doanh

- Góc nhìn vị thế trên thị trường (marketplace position): nhà xuất bản sách ở đây là
NSX, Amazon là nhà bán lẻ và Yahoo! Vừa là nhà bán lẻ vừa là người trung gian
trên thị trường.
- Góc nhìn mô hình dthu (revenue model): Nhà xuất bản sách có thể sử dụng web để
bán hàng trực tiếp trong khi Yahoo! Và Amazon có thể bán hàng dựa trên hoa
hồng.
- Góc nhìn thỏa thuận TM (commercial model): cả 3 cty đều cung cấp dịch vụ bán
hàng theo giá cố định, nhưng, ở vị trí trung gian trên thị trường, Yahoo? Cũng đưa
ra những lựa chọn thay thế.
Mô hình doanh thu – ví dụ về NXB

- Trả tiền truy cập đki vào ndung

- Trả tiền cho mỗi lượt truy cập ndung
- Quảng cáo hiển thị CPM
- Quảng cáo CPC trên web
- Tài trợ các phần, ndung hoặc vật dụng (sponsorship)
- Dthu liên kết (CPA hoặc CPC)
- Dữ liệu ng đki để tiếp thị qua email
- Tiếp cận KH cho mục đích nghiên cứu.
Chương 3 QUẢN LÝ CƠ SỞ HẠ TẦNG KINH DOANH SỐ
3.1 Giới thiệu
3.1.1 Vấn đề thường gặp
- Trang web và ứng dụng quá chậm
- Các dv đc thiết kế cho máy tính để bàn ko thể xem qua đt di động
- Dv trang web hoặc ứng dụng ko khả dụng
- Lỗi trong ứng dụng hoặc lỗi dữ liệu
- Sp và dv không được giao đúng thời hạn
- Ttin liên lạc của KH ko đc xử lý
- Các vấn đề về quyền riêng tư và tin cậy, chẳng hạn như gian lận hoặc trộm cắp
data
Note: vấn đề ở VN: có những tools (spy – để chạy xem sp nào tương tác cao)

Vấn đề chính Chi tiết Vị trí của ndung

Nên hỗ trợ Các nền tảng di động – quan trọng Phần đầu chương
những nền tảng – phải đc đầu tư phù hợp. Các
truy cập số nào? phương thức trao đổi dữ liệu khác
giữa các DV, như nguồn cấp dữ
liệu và API, cũng cần đc xem xét
Thiết lập và lựa NQL tgia vào quản lý những dịch Phần về thiết lập dịch vụ số
chọn dịch vụ cho vụ mới, phải chọn nền tảng, NCC hướng tới KH, gồm lựa chọn
DV kỹ thuật số và mô hình để truy cập và lưu trữ miền, sử dụng NCC dịch vụ
mới lưu trữ và dịch vụ đám mây
Làm ntn để có đc + Yêu cầu: phù hợp với nghiệp vụ, + ISP: chương này + chương
chất lượng DV bảo mật, tốc độ, tính sẵn sàng, 9
trong các DV số? mức độ lỗi + Phần quản lý: chương này
+ Tìm nguồn cung ứng và lưu trữ
nội bộ hoặc bên ngoài.
Tích hợp ứng Tích hợp các giải pháp KD số với: Phần tiêu chuẩn CN:
dụng + Hệ thống kế thừa (legacy Legacy systems – phần mềm
systems) và, hoặc phần cứng máy tính
+ Hệ thống đối tác lỗi thời vẫn đang đc sử dụng.
+ Trao đổi và trung gian B2B Hệ thống vẫn đáp ứng nhu
cầu mà nó đc thiết kễ ban
đầu, nhưng ko cho phép phát
triển
Làm ntn để xuất Cách cập nhật ndung và dữ liệu sao Chương này
bản và quản lý cho cập nhật, chính xác, dễ tìm và
chất lượng dễ diễn giải
ndung và dữ
liệu?
Làm ntn để quản + Nhân viên có thể lãng phí tgian Chương 4
lý quyền truy cập sử dụng internet hoặc có thể hành
internet của NV? động bất hợp pháp
làm ntn để bảo + Ndung và dữ liệu có thể bị xóa do
mật dữ liệu? nhầm lẫn hoặc cố ý

3.1.2 Hỗ trợ sự phát triển ngày càng tăng của các nền tảng CN kinh doanh số
Các nền tảng phần mềm khác nhau mà những ng làm mkt có thể sử dụng để tiếp cận và
tương tác vs KH thông qua mkt nội dung hoặc quảng cáo:

- Nền tảng desktop, laptop, notebook: nền tảng dựa trên trình duyệt máy tính để bàn;
ứng dụng dành cho máy tính để bàn, email platform, nền tảng trao đổi dữ liệu dựa
trên nguồn cấp dữ liệu,…
- Nền tảng đt di dộng và máy tính bảng: hệ điều hành và trình duyệt di dộng;
ứng dụng dựa trên thiết bị di dộng
 - Các nền tảng khác: Nền tảng game, ứng dụng loại ki ốt trong nhà và ngoài trời,
biển báo tương tác
- Thực tế tăng cường (Augmented Reality): nền tảng game (gaming platforms),
ứng dụng loại ki-ốt trong nhà và ngoài trời (indoor & outdoor kiosk-type apps),
biến báo tương tác (interactive signage), thực tế tăng cường (sdung trong các cửa
hàng thời trang như Zara, ... )
VD:

■ Lacoste đã sử dụng Ả để cho phép ng mua hàng thử giày thể thao hoặc giày
thể thao mà ko cần mang giày thật vào và chia sẻ trải nghiệm trên mxh
■ IKEA: đã tạo 1 ứng dụng cho phép ng dùng xem các món đồ nội thất
Ikea trong phòng

Có nhiều cơ hội mới để thu hút người tiêu dùng thông qua mobile mkt và location-based
mkt (mkt trên vị trí):

- Mobile mkt: mkt để khuyến khích sự tương tác của người tiêu dùng khi họ sử
dụng điện thoại di động
- Location-based mkt: là mkt trên thiết bị di động dựa trên GPS được tích hợp trong
điện thoại hoặc dựa trên sự tương tác với các thiết bị kĩ thuật số địa phương khác
như bộ định tuyến wifi hoặc tháp điện thoại di động

Ví dụ: VD về các chiến lược cho nền tảng di động

3.1.3 Lợi ích của truy cập di động (6)
Vị trí ko cố định; DV dựa trên vị trí; Truy cập tức thời/thuận tiện; Tính riêng tư; Cá
nhân hoá; Bảo mật.
Các yếu tố Đánh giá
Vị trí ko cố định Có thể truy cập khi đang di chuyển
DV dựa trên vị trí Đt có thể đc sử dụng để cung cấp các DV dựa trên địa
lý – nhiều đt đc tích hợp GPS
VD: 1 ưu đãi tại 1 trung tâm mua sắm cụ thể gần nhất
Truy cập tức thời/thuận tiện Dịch vụ 4G, 5G luôn sẵn sàng, kết nối nhanh
Tính riêng tư Đt riêng tư hơn máy tính
Các nhân hóa Người dùng có thể yêu cầu thông tin cá nhân và dịch
vụ, mặc dù thường cần đc thiết lập qua quyền truy cập
PC
Bảo mật Đt trở thành 1 dạng ví (VD: Apple Pay, Samsung
Pay, ...)

3.2 Các thành phần cơ sở hạ tầng của kinh doanh số

3.2.1 Mô hình 5 lớp của cơ sở hạ tầng kdoanh số
 - Các DV kdoanh số - Lớp ứng dụng:
CRM (Customer Relation Management): làm ntn để truy vấn ttin KH 1 cách
nhanh chóng, thuận tiện nhất; cung cấp ttin cho bộ phận CSKH; ...
Quản trị chuỗi SC
Khai thác dữ liệu
Hệ thống qly ndung
- Lớp phần mềm hệ thống: phần mềm và tiêu chuẩn trình duyệt web và máy chủ,
phần mềm mạng và hệ thống quản lý CSDL
- Lớp vận chuyển hoặc lớp mạng: mạng vật lý và tiêu chuẩn truyền tải (ICP/IP)
- Lớp lưu trữ/vật lý: Lữu trữ từ tính vĩnh viễn trên máy chủ web hoặc sao lưu quang
hoặc lưu trữ tạm thời trong bộ nhớ RAM
- Lớp ndung và dữ liệu: ndung web cho các trang mạng nội bộ, mạng ngoại vi và
internet, dữ liệu KH, dữ liệu giao dịch, dữ liệu clickstream

3.2.2 Các vấn đề quản lý trong việc tạo ra 1 DV kỹ thuật số hướng tới KH
Case: 1 công ty B2B nhận tháy rằng ban đầu KH của mình rất quan tâm với mạng nội bộ
(intranet) và mạng ngoại vi (extranet) của mình, sau đó vc sử dụng đã giảm đáng kể. Ng quản lý
dn số muốn đạt đc những mục tiêu:

- Tăng cường sử dụng cả hai

- Sản xuất ndung sinh động hơn
- Khuyến khích nhiều KH đặt hàng qua extranet
Đề xuất giải pháp:
- Xác định lợi ích
- Thu hút nhân viên tgia phát triển
- Tìm nhà tài trợ, chủ sở hữu và ng ủng hộ hệ thống
- Đào tạo nhân viên và KH về lợi ích
- Giữ ndung mới mẻ, phù hợp và vui vẻ
- Sử dụng phương tiện truyền thông XH và SMS để khuyến khích việc sử dụng

(1) URL và tên miền

- Địa chỉ web đc cấu trúc theo cách chuẩn như sau:
http://www.domain-name.extension/filename.html
- Các tiện ích mở rộng hoặc tên miền cao cấp nhất toàn cầu sau đây có nghĩa gì>
.com
.co.uk
.uk.com
.org
.org.uk
.gov
...
- Những phần mở rộng nào khác tồn tại cho các mục đích chuyên biệt?
(2) Cơ sở hạ tầng ứng dụng phân mảnh

Hình 8: Cơ sở hạ tầng ứng dụng phân mảnh

⇨ Thách thức phân mảnh dữ liệu: khó khăn trong việc đối chiếu dữ liệu mua hàng và
thanh toán của KH đc lữu trữ trong các hệ thống khác nhau
(3) Cơ sở hạ tầng ứng dụng tích hợp
 Hình 9: Cơ sở hạ tầng ứng dụng tích hợp

- Tích hợp ERP: các công ty tìm kiếm giải pháp tích hợp, chuyển sang sử dụng các
nhà cung cấp ERP như SAP, Baan, PeopleSolf, Oracle
- Liên kết kdoanh số: tích hợp ERP (phần mềm cung cấp các chức năng tích hợp
cho các chức năng kdoanh như sx, phân phối, bán hàng, tài chính, quản lý nhân sự
- tích hợp chiều ngang các bộ phận trong dn – đang đc sử dụng rất nhiều) phù hợp
vs các ngtac kdoanh số cho SC và chuỗi giá trị.
- Những thách thức về CSHT kdoanh số: ko có giải pháp duy nhất cho các thành
phần kdoanh số, các nhà quản lý phải đối mặt vs tình thế tiến thoái lưỡng nan giữa
tiêu chuẩn hóa và đổi mới
(4) Sử dụng các ứng dụng ở các cấp quản lý
 (5) Các yếu tố của CSHT kinh doanh số cần quản lý

3.3 Sự phát triển của trải nghiệp KH và DV số

3.3.1 Lợi ích của DV web hoặc SaaS
Những điểm chính về lợi ích của DV web hoặc SaaS (Software as a
Service)
(4) lợi ích
- Mô hình dựa trên đki: SaaS hoạt động trên cơ sở đki, mang lại sự lhoat trong vc
bật tắt hoặc thanh toán dựa trên mức sử dụng
- Chi phi thuê ngoài: chi phí lắp đặt và bảo trì đc thuê ngoài, giúp tiết kiệm cho các
phía máy chủ và máy khách
- Dễ dàng tiếp cận: phần mềm máy chủ và cơ sở dữ liệu đc lưu trữ bên ngoài và
các ứng dụng khách đc truy cập thông qua các trình duyệt web hoặc đc tải xuống
qua web
- ROI và hiệu quả chi phí: 91% cty đạt đc ROI năm đầu tiên từ SaaS; 57% nhận
đc lợi ích kte vượt quá chi phí SaaS và 37% hòa vốn trong năm đầu tiên; trong
80% trường hợp, tổng chi phí sở hữu nằm trong ngân sách hoặc thấp hơn
 Tổng quan về DV web:

- Các ứng dụng kdoanh DV phần mềm đc cung cấp qua internet
- Các ứng dụng đc quản lý trên 1 máy chủ riêng biệt và đc truy cập thông qua
trình duyệt web

API tạo lợi thế cạnh tranh:

- API (Application programming interfaces): Giao diện lập trình ứng dụng:
cho phép chia sẻ thông tin và gia tăng giá trị
- Ví dụ API: Amazon Web Services cho phép các chi nhánh kết hợp data về các sp
của Amazon; FB, Twitter dùng API để nhúng nội dung trên các trang web khác

3.3.2 Thách thức khi triển khai SaaS (4)

- Giới hạn tùy chỉnh: SaaS cung cấp khả năng tùy chỉnh hạn chế so vs hệ
thống riêng biệt
- Sự phụ thuộc vào việc cung cấp của bên t3: dựa vào bên t3 để cung cấp DV dựa
trên web sẽ tạo ra những thách thức như tgian ngừng hd và hiệu suất thấp hơn
- Bảo mật và sao lưu dữ liệu: gây ra rủi ro bảo mật dữ liệu và quy trình sao lưu
phải đc làm rõ trong thỏa thuận cấp độ DV (service level agreement
– SLA)
- Mối quan tâm về bảo vệ dữ liệu: việc tuân thủ bảo vệ dữ liệu rất quan trọng để
lưu trữ dữ liệu KH 1 cách an toàn ở các địa điểm khác nhau
- Thách thức cho nhiều ng thuê: (3)
● SaaS chho nhiều bên thuê -> phải chia sẻ tài nguyên -> cần đ.giá cẩn thận
● Các ứng dụng SaaS quan trọng nhưu CRM có yêu cầu cao vs quy trình
khắc phục lỗi
● Cần xem xét kỹ các cấp độ dịch vụ, đặc biệt là trong các thiết lập nhiều
bên thuê – nơi dịch vụ đc phân phối từ 1 máy chủ duy nhất.
3.3.3 Điện toán đám mây (Cloud Computing)
- Định nghĩa: “cloud” (đám mây): chỉ phần cứng và phần mềm mạng và lưu trữ
dữ liệu đc lưu trữ bên ngoài, thường đc chia sẻ trên các máy chủ phân tán có thể
truy cập đc qua internet
- Tổng quan về điện toán đám mây: liên quan đến việc lưu trữ và xử lý phân tán
trên các máy chủ bên ngoài, đc các công ty khác cung cấp dưới dạng dịch vụ đăng
ký
- Vấn đề về dịch vụ đám mây: các vấn đề bao gồm bảo mật, sao lưu và tính
khả dụng của dữ liệu đc lưu trữ trên đám mây.
VD: Cloud của gg: cơ sở hạ tầng đám mây của gg rất rộng lớn, với khoảng 30 tỷ
USD cho các trung tâm dữ liệu trên toàn TG và ước tính khoảng 2,5tr máy chủ
Dịch vụ web cloud computing: gồm đọc thư trên web, amazon.com dành cho
TMD, các dịch vụ của gg (maps, gmail, picasa, analytics), office 365 của
Microsoft và các ứng dụng CRM từ Salesforce.com và Siebel/Oracle.

3.3.4 Công nghệ ảo (Virtualisation)

- Đ/n: Ảo hóa là 1 cách tiếp cận để quản lý hiệu quả tài nguyên CNTT, thường
đc triển khai trong các tổ chức
- Giải thích của Vmware: ảo hóa lquan đến việc tạo ta “máy ảo” (VM), các thùng
chứa phần mềm biệt lập vs 1 hệ điều hành và ứng dụng. Nhiều máy ảo trên 1 máy
tính cho phép chạy nhiều hệ điều hành và ứng dụng trên 1 máy chủ vật lý
- Chức năng giám sát: quá trình ảo hóa, 1 lớp phần mềm mỏng, tách các máy
ảo khỏi máy chủ và phân bổ động các tài nguyên khi cần
- Lợi ích của ảo hóa:
● Cho phép chạy nhiều hệ điều hành trên 1 máy
● Phân chia tài nguyên hệ thống cho nhiều máy ảo
● Tăng cường ngăn chặn lỗi và vi phạm bảo mật ở cấp độ phần cứng
● Duy trì hiệu suất hệ thống
● Cho phép lưu lại trạng thái hiện tại của máy ảo để sử dụng sau
 ● Tạo đk dễ dàng di chuyển và tái sdung các máy ảo, tương tự việc di
chuyển, sao chép tập tin
● Cho phép di chuyển bất kỳ máy ảo nào sang máy chủ thực

3.3.5 Một số vấn đề khác cần quan tâm

3.4 Quản lý truyền thông nội bộ thông qua mạng nội bộ và mạng
bên ngoài
3.4.1 Ứng dụng mạng nội bộ (Intranet)
- Ứng dụng: mạng nội bộ hỗ trợ TMDT bên bán và các hoạt động SCM cốt lõi
- Triển khai: các dịch vụ dựa trên web với thông báo email và cảnh báo, có thể
truy cập đc qua mạng cty
- Ưu điểm trong mkt: giảm vòng đời sp, cắt giảm chi phí, cải thiện dịch vụ KH
và tạo đk phân phối thông tin
- Truyền thông nội bộ: đc sử dụng cho danh bạ nhân viên, sổ tay chất lượng,
thông tin đại lý, bản tin và đào tạo
- Tính linh hoạt: ngoài việc xuất bản thông tin, còn đóng vai trò là nền tảng truy
cập cho các ứng dụng kdoanh, giảm tổng chi phí sở hữu (Total cost of ownership
– TCO: bao gồm tất cả các chi phí để quản lý hệ thống thông tin, bao gồm mua,
hỗ trợ và bảo trì)
- Hệ thống quản lý nội dung (CMS): các tính năng tích hợp cho phép nhân viên
tạo và quản lý nội dung
- Những thách thức về quản lý: những thách thức tương tự đối với etxranet
trong việc triển khai và bảo trì.

3.4.2 Ứng dụng bên ngoài (extranet)

Lợi ích kinh doanh của Extranet: (6)

- Tích hợp các quy trình của SC để vận hành trực tuyến hiệu quả
- Giảm chi phí bằng cách cung cấp tài liệu trực tuyến, VD: hợp đồng bảo hiểm
- Cho phép phát triển hợp tác giữa các đối tác, NCC và KH
- Cải thiện trải nghiệm KH với quyền truy cập ttin tự phục vụ
 - Phục vụ như 1 điểm vào thống nhất, đảm bảo tính nhất quán và bảo mật
- Hỗ trợ sự phát triển của các CN ảo bằng cách loại bỏ nhu cầu hiện diện thực tế

3.4.3 Một số vấn đề khác

Chương 4MỘT SỐ VẤN ĐỀ TRONG MÔI TRƯỜNG SỐ
NOTE: Các vấn đề gặp phải:

● Cookie – luật pháp và nhận thức của người tiêu dùng về việc đặt chúng
● Có phải chúng ta đang hạn chế quyền truy cập thông tin từ một số bộ phận nhất
định trong xã hội (loại trừ xã hội)?
● Bảo mật thông tin cá nhân được nhập trên một trang web
● Gửi email không mong muốn
● Trả lời email kịp thời
● Bản quyền
● Nội dung trang web và khuyến mại/quảng cáo phù hợp với các luật khác nhau ở các quốc
gia khác nhau
● Cung cấp văn bản, đồ họa và cá tính phù hợp với phong tục xã hội của các quốc gia
khác nhau
 4.1 Giới thiệu các yếu tố trong môi trường vĩ mô và vi mô của 1 tổ chức
4.1.1 Môi trường vĩ mô – khung SLEPT

(1) Social (xã hội)

(2) Legal, ethical and taxation (pháp luật)
⇨ Các luật quan trọng kiểm soát mkt số:

Vd pháp lý Các hoạt động mkt số bị ảnh hưởng

1. Luật bảo vệ + Thu thập, lưu trữ, sử dụng và xóa thông tin cá nhân trực tiếp
DL và quyền thông qua thu thập dữ liệu trên các biểu mẫu và gián tiếp thông qua
riêng tư hành vi theo dõi thông qua phân tích trang web
+ Tiếp thị qua email và tiếp thị di động qua SMS
+ Sử dụng tiếp thị lan tuyền để kk truyền tải thông điệp mkt giữa
người tiêu dùng
+ Sử dụng cookie và các kỹ thuật khác để cá nhân hóa nội dung và
theo dõi tại chỗ
+ Sử dụng cookie để theo dõi giữa các trang web, VD: mạng quảng
cáo và trang web cty
+ Sử dụng thông tin KH từ MXH
 + Sử dụng tài sản kỹ thuật số đc cài đặt trên PC của người dùng cho
mục đích mkt. VD: thanh công cụ, hoặc các tiện ích có thể tải
xuống, đôi khi đc gọi là các phần mềm độc hại.
2. Luật về + Khả năng tiếp cận nội dung như hình ảnh dành cho người khiếm
khuyết tật và thị trong các môi trường số khác nhau. Trang web, tiếp thị qua
phân biệt email, tiếp thị trên thiết bị di động, IPTV (Internet Protocol
đối xử Television – truyền hình giao thức Internet)
+ Khả năng tiếp cận ảnh hưởng đến các dạng khuyến tật khác bao

gồm khó khăn về tính giác và suy giảm vận động

3. Bảo hộ + Sử dụng nhãn hiệu, nhãn hiệu trong
thương hiệu + Tên miền
và nhãn hiệu + Nội dung trên trang web (để SEO)
+ Chiến dịch quảng cao tìm kiếm có trả tiền (VD: AdWords)
+ Đại diện thương hiệu trên các trnag web của bên t3, gồm đối tác,
NXB, MXH
+ Phỉ báng nhân viên
4. Quyền sở + Bảo vệ tài sản kỹ thuật số như nội dung văn bản, hình ảnh, âm
hữu trí tuệ thanh và âm thanh thông qua quản lý quyền kỹ thuật số
5. Luật hợp Hiệu lực của hợp đồng điện tử liên quan đến:
đồng - Hủy bỏ
- Trả về
- Sai sót về giá
- Luật bán hàng từ xa
- Vấn đề về thuế quốc tế trong đó NCC dịch vụ TMDT có
chế độ thuế khác với người mua

6. Luật quảng Các vấn đề tương tự vơi phương tiện truyền thông truyền thống
 cáo trực
tuyến
7. Phương tiện + Trình bày đề nghị
truyền thông + Gây xúc phạm
xã hội + Xuyên tạc công ty
+ Phỉ báng – phỉ báng người dùng MXH khác
+ Bảo mật thông tin KH trên MXH
+ Sở hữu trí tuệ - quyền sở hữu thông tin KH trên MXH
+ Khuyến mãi và cạnh tranh trong các trang truyền thông xã hội
+ Luật bản quyền – đăng ảnh hoặc video trực tuyến mà ko có sự cho
phép của người tạo.

(3) Economic (kinh tế)

(4) Political
(5) Technology

4.1.2 Môi trường vi mô

(1) The organization
(2) Customers
(3) Suppliers
(4) Competitors
(5) Intermediaries
(6) The public at large

4.2 Các yếu tố xã họi

4.2.1 Sự phát triển của hành vi mua hàng của NTD
- Quy trình truyền thống là một quy trình tuyến tính, với mkt push và quyết đinh tại
cửa hàng
- ZMOT (Khoảnh khắc ko có sự thật) của GG giới thiệu 1 vòng phản hồi sử
dụng internet để nghiên cứu trc khi mua hàng
 - Vd: đánh giá trực tuyến – xem review trc khi mua hàng trên shopee
- Các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ NTD: văn hóa, tôn giáo, sự giàu có cá nhân, cấu
trúc gia đình, lối sống, nhân khẩu học, ...

4.2.2 Tác động của TMDT

- Phòng trưng bày đang gia tăng, nơi người tiêu dùng kiểm tra sản phẩm tại các
cửa hàng thực tế nhưng lại mua hàng trực tuyến với giá tốt hơn
- Nghiên cứu chỉ ra rằng 21% người tiêu dùng là người mua sắm mobile sử dụng
thiết bị di động trong các cửa hàng bản lẻ để đưa ra quyết định mua sắm
- Hành vi mua sắm M-shopping không chỉ giới hạn ở thế hệ Millennials, 74%
người mua hàng M-shoppeers trên 29 tuổi

4.3 Yếu tố pháp lý và đạo đức (6)

- Luật bảo vệ dữ liệu và quyền riêng tư
- Luật khuyết tật và phân biệt đối xử
- Bảo hộ thương hiệu và nhãn hiệu
- Quyền sở hữu trí tuệ
- Luật hợp đồng
- Luật quảng cáo trực tuyến

NOTE: Liệt kê các vấn đề xã hội, pháp lý, đạo đức mà ng quản lý trang web TMDT bên bán
cần xem xét để tránh làm tổn hại đến MQH vs ng dùng trang web của họ hoặc có thể khiến
cty đối mặt vs việc bị truy tố.

VD:

● Truy cập vào trang web lậu -> đánh cắp ttin, quyền ksoat IP, ...
● Cookie – luật pháp và nhận thức của ng tiêu dùng về việc đặt chúng
● Gửi email ko mong muốn
● Bản quyền
● Ndung trang web và khuyến mại/quảng cáo phù hợp vs các luật khác nhau ở các QG
 ● Cung cấp văn bản, đồ họa vfa cá tính phù hợp vs phong tục xh của các qg

4.4 Yếu tố kinh tế

- Tăng trưởng thị trường và việc làm
- Tỷ lệ lạm phát
- Lãi suất
- Chính sách tiền tệ/tài chính
- Tỷ giá hối đoái

4.5 Yếu tố chính trị

- Chính phủ/lãnh đạo
- Chính sách
- Luật thuế
- Quản trị internet

4.6 Yếu tố công nghệ

Việc sử dụng thiết bị di động đang vượt qua máy tính để bàn

4.7 Các yếu tố văn hóa

4.7.1 Tác động văn hóa – xã hội đến TMDT
Ảnh hưởng đến nhu cầu về dịch vụ và hành vi mua hàng trực tuyến

4.7.2 Điện thoại di động thông minh chuyển đổi tương tác
- Thay đổi cách mọi người tương tác với công ty, gia đình và bạn bè
- Các chức năng ngoài cuộc gọi như nghe nhạc và chụp ảnh
- Tác động tiêu cực đến các công ty nhiếp ảnh truyền thống như kodak và
polaroid, dẫn đến việc jessops phải đóng cửa
- Điện thoại thông minh hiện nay chủ yếu được sử dụng cho các chức năng khác
ngoài cuộc gọi
 4.8 Các yếu tố khác ảnh hưởng đến hành vi mua hàng TMDT
4.8.1 Nỗi lo của người tiêu dùng khi mua sắm trực tuyến
- Bảo mật thẻ tín dụng: lo ngại về tội phạm mạng, được giải quyết bằng tính
xác thực của email, mã hóa và bảo mật các trang web
- Không tin tưởng vào các cửa hàng trực tuyến “giả”: khắc phục bằng thông
tin liên hệ rõ ràng, đánh giá của khách hàng và các chỉ số đáng tin cậy
- Mối quan tâm bán thông tin: được giải quyết thông qua chính sách bảo mật
rõ ràng và các tùy chọn kiểm soát khách hàng
- Sự không chắc chắn về chất lượng sp: giảm nhẹ bằng video sản phẩm, chế độ
xem 3d, và thông tin chi tiết
- Mối quan tâm về đơn hàng bị mất: giải quyết bằng các tùy chọn vận chuyển và
theo dõi đơn hàng
- Mong muốn được hỗ trợ bởi nhân viên bán hàng: được giải quyết bằng các
video hướng dẫn, bảng so sánh và trò chuyện trực tiếp

4.8.2 Động cơ sử dụng DV trực tuyến

- Phân khúc tâm lý ng dùng thành các nhóm dựa trên kiến thức, thai độ, cách sử
dụng và phản hồi của họ vs thương hiệu, sp hoặc dịch vụ
- Phân khúc tâm lý: các yếu tố bao gồm dịp, lợi ích đc tìm kiếm, tỷ lệ sử dụng, trạng
thái ng dùng và trạng thái trung thành
- Thu thập dữ liệu cho hồ sơ tâm lý: phỏng vấn, khảo sát, dữ liệu KH
- Web Motivation Inventory (WMI)
● Khung của Rodgers và cộng sự (2007) xác định 4 động cơ xuyên suốt các
nền văn hóa: nghiên cứu, giao tiếp, lướt web và mua sắm
● Phân tích sâu hơn các động lực cụ thể như cộng đồng, giải trí, dùng thử sp,
thông tin, giao dịch, trò chơi, khảo sát, tải xuống, tương tác, tìm kiếm,
khám phá và tin tức
● Giúp các marketers số và chủ SH trang web để điều chỉnh csvc phù hợp vs nhu
cầu ng dùng
 ■ Occasion – when do they purchase, use or think of buying a product
■ Benefits sought – why are they considering the product? Are they trying to
solve a problem? Make their life better?
■ Usage rate – heavy, medium or light usage?
■ Usage status – are they non-users, potential users, first-time users, regular
users or ex-users of a product or service
■ Loyalty status – are they loyal or likely to switch?

4.8.3 Quyền riêng tư và niềm tin trong TMDT

Các vấn đề đạo đức lquan đến quyền sở hữu thông tin cá nhân đc Mason (1986) tóm tắt 1
cách hữu ích thành 4 lĩnh vực:

● Quyền riêng tư – ttin nào đc lưu giữ về cá nhân ?

● Độ chính xác – có đúng ko?
● Tài sản – ai sở hữu nó và quyền sở hữu có thể đc chuyển giao ntn?
● Khả năng tiếp cận – ai đc phép truy cập ttin này và trong những đk nào?
(1) Các loại ttin được thu thập trực tuyến và công nghệ liên quan
(2) Đạo đức – quan điểm của Fletcher: đưa ra quan điểm khác, nêu lên những vấn
đề đáng quan tâm vs cả cá nhân và marketers
● Minh bạch: ai đang thu thập thông tin gì?
● Bảo mật: thông tin đc bảo vệ ntn sau khi đc cty thu thập
● Trách nhiệm pháp lý – ai chịu TN nếu data bị lạm dụng
(3) Quy định chung về bảo vệ dữ liệu (GDPR)
● Phải có khả năng chứng minh cách chủ thể của dữ liệu đã đồng ý – ng là bộ
phận mkt phải ghi lại cách thức, ai đã đồng ý
● Chủ thể dữ liệu có thể rút lại sự đồng ý bất cứ lúc nào – việc rút cx dễ như
khi đồng ý
● Sự đồng ý phải bao gồm tất cả hoạt động xử lý đc thực hiện cho cùng mục đích
● Nếu xử lý cho nhiều mục đích thì phải có sự đồng ý cho tất cả mục đích đó
● Sự đồng ý ko nên đc coi là sự đưa ra 1 cách tự do nếu chủ thể dữ liệu ko có
sự lựa chọn chính hãng hoặc tự do
● Sự đồng ý im lặng, các ô đc đánh dấu trc hoặc ko hoạt động ko đc cấu thành sự
đồng ý
(4) Bản địa hóa (singh và Pereira – 2005): khung đánh giá về mức
độ nội địa hóa
● Trang web đc chuẩn hóa (ko đc bản địa hóa)
● Các trang web bán hàng bản địa hóa: 1 trang web duy nhất phục vụ tất cả KH,
tuy nhiên, sẽ có ttin liên hệ về các cty con nc ngoài dành cho KH quốc tế
(nhiều trang web sử dụng)
VD: amazon – click tiếng Hàn ra tiếng Hàn – link đến các dn HQ
● Các trang web đc bản địa hóa: các trang web riêng cho từn QG có bản
dịch ngôn ngữ cho KH quốc tế,bất cư skhi nào có lquan – điều chỉnh trang
web quốc tế thành nhiều phiên bản
● Trang web đc bản địa hóa cao
● Trang web tùy chỉnh
(5) Kinh tế/chính trị
● Đảm bảo khả năng cạnh tranh của dn cần:
■ Tài trợ cho giáo dục và CN
■ Thúc đẩy CN mới: VD: dải băng thông rộng 12% ở Anh, 70% Đài
Loan, Hàn Quốc
● Đạt đc hiệu quả của chính phủ
■ Chính phủ điện tử - kế hoạch hành động chính phủ điện tử 2016-2020
của Ủy ban Châu Âu nhằm tạo đk thuận lợi cho 1 thị trg kỹ thuật số
chung
■ VD: đảo thôgn minh Singapore

● Chế độ thuế:
■ Pháp luật về kdoanh nc ngoài
■ Tỷ giá hối đoái
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SỐ
Chiến lược là mục tiêu dài hạn và những hành động để đạt được mục tiêu dài hạn đó

Chiến lược kinh doanh số: sử dụng các công cụ số, hiện thực hóa các mục tiêu chiến lược của doanh
nghiệp

1. Giới thiệu

=> có 2 hướng:

+ SP mới thì tạo thị trường mới: dn vừa và nhỏ (đổi mới đột phá_

+ doanh nghiệp lớn hơn => nâng cấp cải tiến thị trường hiện có => thay đổi cấu trúc các dn vd nokia,
apple,

20/3 ktra giữa kì

1. Đổi mới đột phá (disruptive innovation)

Giúp DN mới tham gia thị trg ptrien và chiếm đc thị phần tạo thị trường mới hoặc cải thiện thị trường
hiện có, thường thay thế các tổ chức hoặc hoạt động lâu đời.

VD: chuyển đời từ Sony Walkman sang Apple iPod

● Một số yếu tố chính của đột phá số thức (digital disruption)

✔ Chuyển từ lấy SP làm trung tâm sang lấy khách hàng làm trung tâm
✔ Sự chuyển đổi từ đắt tiền, rủi ro và chậm tiếp cận thị trường sang rẻ, rủi ro thấp, tiếp thị
nhanh/thất bại
✔ Chuyển từ việc đổi mới chiếm lĩnh thị trường ngách trước tiên sang tác động nhanh
chóng đến xu hướng phổ thông
✔ Từ chu kỳ phát triển sản phẩm dài đến ý tưởng, lặp lại, phân phối và tối ưu hóa nhanh
chóng
 ✔ Từ các thiết bị như máy fax và điện thoại di động đến các ứng dụng, nền kinh tế chia sẻ
và huy động vốn từ cộng đồng

2. Chiến lược KDS là gì?

1.1. Các định nghĩa khác nhau của CL
● Định nghĩa chiến lược: chiến lược xác định phương hướng và hành động trong tương lai của 1 tổ
chức hoặc 1 phần của tổ chức

✔ Johnson và Scholes (2017): Chiến lược DN là sự định hướng và phạm vi của một tổ chứ

trong dài hạn: đạt được lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp các nguồn lực trong
môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu của thị trường và đáp ứng kỳ vọng của các bên
liên quan

✔ Lyrich (2000): mô tả chiến lược trên phương diện mục đích của tổ chức, nhấn mạnh và sự

cần thiết của các kế hoạch hoặc hành động song song với mục đích
● Chiến lược kinh doanh số có nhiều điểm tương đương với chiến lược DN, chiến lược kinh doanh
và chiến lược marketing

⮚ Bản chất của chiến lược bao gồm: tình hình thị trường hiện tại, mục tiêu của DN, phân bổ

nguồn lực, các lựa chọn chiến lược, kế hoạch dài hạn và xác định lợi thế cạnh tranh của
DN
● Cấp độ chiến lược:

✔ Chiến lược DN (corporate strategies)

✔ Chiến lược đơn vị kinh doanh (business unit strategies)

✔ Chiến lược vận hành (operational strategies)

✔ Chiến lược chức năng (functional strategies)

1.2. Mô hình quy trình chiến lược cho KDS

Hình 5.5 Mô hình quy trình CL chung

Hình 5.6 Mô hình chiến lược kinh doanh số năng động

 2. Phân tích chiến lược
3.1. Định nghĩa
Thu thập và xem xét thông tin về các quy trình và nguồn lực nội bộ của tổ chức cũng như các yếu tố thị
trường bên ngoài để xác định chiến lược

⇨ Đánh giá: có khả thi ko, phù hợp vs KH, yếu tố pháp luật?, ….

1.2. Phân tích nguồn lực và quy trình

1.2.1. Phân tích nguồn lực trong KDS là gì?
- Tập trung vào năng lực KDS
- Đánh giá nguồn lực công nghệ, tài chính và nhân lực
- Đảm bảo quy trình KD hiệu quả thông qua việc khai thác các nguồn lực

1.2.2. Các thành phần của phân tích nguồn lực (Jelassi và Enders, 2008)
- Nguồn lực (resources): tài sản hữu hình (CSHT, CNTT, vốn tài chính) và tải sản vô hình (thương
hiệu, kiến thức của nhân viên)
- Năng lực (capabilities): khả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra giá trị

1.2.3. Phân biệt nguồn lực và năng lực

- Nguồn lực là TS hữu hình và vô hình đc sử dụng để tạo ra giá trị
- Năng lực thể hiện việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực để tạo ra giá trị. Năng lực phụ thuộc vào
cấu trúc và quy trình được sử dụng để quản lý hđ KDS
Hình 5.7 Các yếu tố phân tích tình hình chiến lược cho DN số

External: techiniques: c4

Internal: techniques C5,8

1.3. Các mô hình giai đoạn phát triển KDS

● Vai trò của mô hình giai đoạn
✔ Đánh giá mức độ trưởng thành của DN trong việc sử dụng tài nguyên CNTT để hỗ trợ các quy
trình
✔ Theo truyền thống được sử dụng để phân tích ứng dụng của hệ thống thông tin kinh doanh (BIS)
● Mô hình sáu giai đoạn của NoLan (1979): phác thảo sự pt của hệ thống thông tin từ xử lý dữ liệu
cơ bản đến áp dụng hoàn thiện với các hệ thống tích hợp, kiểm soát => làm tận dụng để có ísight
● Mô hình năm giai đoạn của QueIch và Klein (1996)
- Tập trung phát triển TMĐT bên bán
- Các giai đoạn bao gồm:
(1) Hình ảnh và thông tin SP – hiện diện trực tuyến cơ bản
(2) Thu thập thông tin
(3) Dịch vụ hỗ trợ KH
(4) Dv và hỗ trợ nội bộ
 (5) Giao dịch
● Mô hình giai đoạn áp dụng cho các SMEs: có các giai đoạn tiếp cận sau: xuất bản, tương tác,
giao dịch, tích hợp
● Khả năng áp dụng mô hình giai đoạn cho các mô hình kinh doanh khác nahu: các mô hình
giai đoạn có thể đc điều chỉnh cho phù hợp với nhiều mô hình kinh doanh và hiện diện trực tuyến
khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu
● Chiến lược sử dụng các mô hình giai đoạn:
- DN có thể tham khảo các mô hình giai đoạn khi đưa ra chiến lược, chiến thuật để đạt được mục
tiêu
- Giúp xác định mức độ đổi mới mong muốn cho tương lai

Bảng 5.3 mô hình giai đoạn pt KDS

1. Sự hiện 2. TMĐT 3. TMĐT 4. Kinh

diện trên thích hợp doanh số
mạng
DV sẵn có Tài liệu quảng cáo Giao dịch TMĐT Bên mua và bên Tích hợp đầy đủ
hoặc tương tác bên mua hoặc bên bán được tích hợp giữa tất cả các
với danh mục SP bán với hệ thống quy trình tổ chức
và DV KH hoạch định nguồn nội bộ và các yếu
lực DN (ERP) tố của mạng lưới
hoặc hệ thống kế giá trị
thừa
Các nhân hóa DV
Phạm vi tổ chức Các phòng ban Công nghệ và Quy trình kinh Thay đổi văn hóa
biệt lập, ví dụ: bộ trách no mới đc doanh nội bộ và kinh doanh số,
phận mkt xác định cho cơ cấu công ty gắn kết quy trình
TMĐT kinh doanh với
đối tác
Chuyển đổi Hạ tầng công Công nghệ vè Quy trình KDS
nghệ trách nhiệm mới nội bộ và cơ cấu
đc xđ cho TMĐT công ty
Chiến lược Giới hạn Chiến lược Chiến lược Chiến lược KDS
TMĐT bên bán, TMĐT tích hợp được kết hợp như
chưa tích hợp tốt với chiến lược một phần của
với chiến lược kinh doanh sử chiến lược kinh
kinh doanh dụng cách tiếp doanh
cận chuỗi giá trị
Bảng 5.3 mô hình giai đoạn pt KDS (bản dịch)

1.4. Phân tích danh mục ứng dụng

● Phân tích danh mục ứng dụng: đánh giá năng lực hệ thống thông tin hiện tại và cũng để hướng
dẫn các CL trong tương lai
⮚ Các ứng dụng hiện tại như nhân sự, tài chính và sx vẫn rất quan trọng, nhưng trọng tâm chuyển
sang danh mục khách hàng trực tuyến, thông tin bán hàng và tiếp thị để có đc lợi thế cạnh tranh
- 6 khía cạnh để đánh giá năng lực TMĐT hiện tại và xác định các ưu tiên chiến lược của Chaffey
(2008):
● chiến lược kỹ thuật số
● Thu hút khách hàng trực tuyến
● Chuyển đổi và trải nghiệm của KH trực tuyến
 ● Phát triển và tăng trưởng KH
● Tích hợp đa kênh và pt thương hiệu
● Quản trị kênh kỹ thuật số

Hình 5.8 tóm tắt các ứng dụng phân tích danh mục đầu tư cho một cty b2b mẫu

Nếu đều thấp => chỉ mang vai trò hỗ trợ trong kinh doanh, ko có cx ko sao. Vd hệ thống HR, tổng thể hệ
thống kế toán (chỉ cần đọc báo cáo tài chính cx đc)

Trái với nó: strategic => đóng vai trò chiến lược, ko có ko đc vd hệ thống kiểm soát kho, kiểm soát phân
phối vd:kiosk việt,

High potential: vd hệ thống quản lý chăm sóc

Key operational: Htai cao, trong tương lai chưa chắc cao

⇨ ứng dụng: xếp các bộ phận của dn vào các ô -> cho thấy hướng chiến lược của DN
⇨ xem xét nên đầu tư vào khâu nào nhiều hơn
 Hình 5.9: phân tích swot

Q&A

1.5. Nguồn lực tài chính và con người

2 yếu tố trong phân tích nguồn lực DN:

● nguồn nhân lực: để tận dụng các cơ hội được xác định trong phân tích chiến lược, phải
có sẵn các nguồn lực phù hợp để cung cấp các giải pháp kinh doanh kỹ thuật số
● nguồn tài chính: đánh giá nguồn lực tài chính cho hệ thống thông tin thường được tiến
hành như một phần của thẩm định đầu tư (đầu tư và đánh giá dần dần)
 Hình 5.10: ma trận đánh giá năng lực bên ngoài và năng lực bên trong – một VD về swot mkt
số

Đều thấp => bỏ qua, ko quan tâm

Later adopter: áp dụng kds số muộn => ở ô capability building

Early adopter: sớm tiếp cận kds => ở mô mkt driving strategy

Bảng 5.4: mô hình trưởng thành về năng lực trong việc áp dụng kinh doanh điện tử

Quá trình trưởng thành
pt phần mềm của
carnegie melton
Cấp độ 1: ban đầu
Cấp độ 2: có thể lặp lại
Cấp độ 3: đc xác định
Cấp độ 4 được quản lý
Tối ưu hóa cấp 5
Khung năng lực kinh doanh điện tử của Atos Consulting
KSD ko có kế hoạch: các sáng kiến KDS mang tính đặc biệt, không có
kế hoạch và thậm chí hỗn loạn. Tổ chức thiếu khả năng đáp ứng các cam
kết một cách nhất quán
Nhận thức về kinh doanh số: các quy trình kinh doanh trực tuyến cơ
bản được thiết lập cần thiết để lặp lại những thành công trước đó nhưng
chưa phải là một phần của quy trình lập kế hoạch. Trọng tâm là phát
triển năng lực của tổ chức
KDS được kích hoạt: quy trình lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh
trực tuyến tập trung hướng tới mô hình tập trung (CNTT và năng lực)
Tích hợp KDS: kinh doanh trực tuyến là một phần của kế hoạch phòng
ban và đơn vị kinh doanh. Các thước đo hiệu suất chi tiết của quy trình
KDS và các ứng dụng được thu thập và sử dụng để kiểm soát
Doanh nghiệp mở rộng: KDS là một phần cốt lõi trong chiến lược của
công ty, với việc đánh giá liên tục các cải tiến KDS được hỗ trợ bởi phản
hồi định lượng, thí điểm các ý tưởng và công nghệ đổi mới

1.6. phân tích môi trường cạnh tranh

phân tích môi trường cạnh tranh trên 2 phương diện:

- phân tích nhu cầu: đánh giá nhu cầu sử dụng DV thương mại điện tử của các phân khúc khách
hàng hiện tại và tiềm năng
- đánh giá mối đe dọa cạnh tranh (competitive threats)
3 bên ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bên mua : mối đe dọa đến từ ncc, trung gian

Bên bán: trung gian, khách hàng

Mối đe dọa cạnh tranh: các SP điện tử số mới, các nhà kd mới gia nhập, mô hình kinh doanh mới

3. Mục tiêu chiến lược

3.1. xác định tầm nhìn và sứ mệnh
- mục tiêu chiến lược (Strategic objectives): tuyên bố và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu
của tổ chức
- tầm nhìn doanh nghiệp (Corporate vision): hình ảnh tinh thần về tình trạng tương lai có thể và
mong muốn của tổ chức (Lynch, 2000)
- tầm nhìn chiến lược (vision statement): là định hướng dài hạn rõ ràng và đầy cảm hứng của tổ
chức
- tuyên bố sứ mệnh (Mision statement): điều này cần tuyền đạt rõ ràng những gì tổ chức làm, mục
đích của nó
● phạm vi kinh doanh (ở đâu?)
● năng lực độc đáo (như thế nào?)
● giá trị (tại sao?)
 Hình 5.13 Phân tích VMOST

Hình 5.12 các yếu tố thiết lập mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp số

3.2. Làm thế nào KDS có thể tạo ra giá trị kinh doanh?
Phần lớn giá trị tổ chức do KDS tạo ra là nhơ việc sử dụng thông tin và công nghệ hiệu quả hơn để cung
cấp các DV có GTGT mới và sự tích hợp giữa các quy trình trong chuỗi giá trị thông qua

1. gia tăng giá trị

2. cắt giảm chi phí
 3. quản trị rủi ro
4. tạo ra thực tế mới
⮚ tạo ra thực tế mới (create new reality): cách sử dụng thông tin và công nghệ mới để đổi mới, tạo
ra những cách thức mới để phát triển SP hoặc DV.

4.3. thiết lập mục tiêu

Đặt mục tiêu SMART

Tiêu chí Nội dung

Cụ thể (SPecific)
Có thể đo lường được (Measurable)
Có thể hành động (Actionable)
Liên quan (Relevant)
Liên quan đến thời gian (Time-related)
Mục tiêu có đủ chi tiết để đo lường các vấn đề và
cơ hội trong thế giới thực ko?
Thuộc tính định lượng hoặc định tính có thể được
áp dụng để tạo số liệu ko?
Thông tin có thể được sự dụng để cải thiện hiệu
suất?
Thông tin có thể được áp dụng cho vấn đề cụ thể
mà người quản lý gặp phải ko?
Biện pháp hoặc mục tiêu đó có liên quand dến
khung thời gian xác định ko?

Bảng 5.6: VD về mục tiêu, chiến lược và mục đích (KPI) cho một công ty B2B (theo thứ tự ưu tiên)

Mục tiêu Chiến lược để đạt được Mục đích cụ thể (KPI)
mục tiêu
1. Phát triển doanh Tạo CSVCvề TMĐT cho các Đạt được doanh thu tổng hợp là 1 triệu bảng
thu từ các thị sản phẩm tiêu chuẩn và chỉ Anh vào cuối năm. Đóng góp doanh thu trực
trường mới định tuyến 70%

2. Tăng doanh thu từ Tạo CSVC về TMĐT cho Tăng doanh số bán hàng thông qua các nhà
việc mua hàng quy các SP tiêu chuẩn bán lẻ từ 15% đến 25% tổng doanh số vào
mô nhỏ hơn từ các năm thứ hai. Đóng góp doanh thu trực tuyến
nhà bán lẻ 30%

3. Đảm bảo giữ chân Phát triển các CSVC bên Giữ lại năm KH tài khoản chính. Đóng góp
KH chính ngoài và tiếp tục hỗ trợ từ doanh thu trực tuyến 100%
các đại diện bán hàng
 4. Nâng cao hiệu quả Phát triển hệ thống đấu thầu Giảm chi phí mua sắm 5% vào cuối năm,
tìm nguồn nguyên điện tử 10% vào năm thứ hai. Đạt được 80% mua
liệu hàng trực tuyến

5. Giảm thời gian tiếp Sử dụng các công cụ cộng Giảm CP và thời gian tiếp thị trung bình
thị và CP phát triển tác và quản lý dự án 10% vào năm thứ 3
SP mới

6. Bảo vệ và tăng Tạo extranet của đối tác và Giảm 30% chi phí bán hàng ở mỗi thị trường
cường hướng tới hỗ trợ ko cần giấy trong số năm thị trường chính
tờ

4.4. Lập mô hình chuyển đổi số cho thương mại điện tử từ bên bán
Mô hình đánh giá hiệu quả của truyền thông online và offline trong việc thu hút KH tiềm năng qua các
giai đoạn khác nhau trong quyết định mua hàng của Berthon và cộng sự (1998) gồm các thước đo sau:

(1) Hiệu quả nhận thức (Awareness efficiency): nhắm tới người dùng web/tất cả người dùng web.
(2) Khả năng định vị hoặc hiệu quả thu hút (Locatability or attractability efficiency): số lượt truy
cập cá nhân/số lượng người tìm kiếm
(3) Hiệu quả liên hệ (contact efficiency): số lượng khách truy cập đang hoạt động/số lượt truy cập
(4) Hiệu suất chuyển đổi (conversion efficiency): số lần mua hàng/số lượt truy cập đang hoạt động
(5) Hiệu quả duy trì (Retention efficiency): số lần mua lại/số lần mua

Hình 5.15. ví dụ về mô hình chuyển đổi cho nhà bán lẻ trực tuyến
 Hình 5.16. vd mua hàng trực tuyến

⇨ dựa vào đó quyết định xem nên đầu tư vào kênh nào

Hình 5.17. Lưới mức độ phù hợp của SP so với việc áp dụng giao dịch TMĐT (mua hàng trực tuyến)

4.5. cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng để thiết lập mục tiêu
thẻ điểm cân bằng – balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1993)
 5. Xác định chiến lược
Lựa chọn các phương án CLKDS
Xác định chiến lược:

⮚ Xây dựng, xem xét và lựa chọn các chiến lược để đạt được các mục tiêu CL

❖ Việc xác định CL đc thúc đẩy bởi các mục tiêu và tầm nhìn. Vì chiến lược đc xây dựng dựa trên

tầm nhìn và mục tiêu, nên cần phải thường xuyên xem lại và sửa đổi chúng
 Hình 5.18: Các yếu tố xác định CL cho DN số

Đối với ‘khả năng sống sót’ các chỉ số là:

● Tiềm năng giá trị thị trường (lợi tức đầu tư)
● Thời gian để có dòng tiền dương
● Yêu cầu về nhân sự
● Yêu cầu tài trợ

1. Triển khai chiến lược

Triển khai CL: lập kế hoạch, hành động và kiểm soát cần để đạt được mục tiêu CL

Thực hiện CL bao gồm: tất cả các chiến thuật được sử dụng để đạt được các mục tiêu CL

1.1. CLKDS thất bại

Một vài lý do dẫn tới thất bại của KDS (Miller, 2003):

● Lỗi thời gian (timimg errors)

● Thiếu sự sáng tạo (lack of creativity)
● Cung cấp DV miễn phí (offering free service)
● Quá tham vọng (over-ambition)

Những sai lầm điển hình mà các DN khởi nghiệp và DN hiện nay thường mắc phải:

● Phân tích tình hình (situation analysis)

● Thiết lập mục tiêu (objective setting)
● Xác định chiến lược (strategy definition)
● Thực hiện (implementation)
 Hình 5.23: Các yếu tố thực hiện CLKDS

1.2. Các yếu tố thành công của việc triển khai chiến lược KDS cho SMEs
11 yếu tố thành công quan trọng (Jeffcoate & cộng sự, 2002)

Tiêu chí Nội dung

1. Nội dung (Content) Việc trình bày hiệu quả các SP hoặc DV

2. Thuận tiện Khả năng sử dụng của trang web

(Convenience)

3. Kiểm soát (Control) Mức độ mà các tổ chức đã xác định các quy trình mà họ có thể
quản lý
4. Tương tác (Interaction) Các phương tiện xây dựng mối quan hệ với KH cá nhân

5. Cộng đồng (Community) Các phương tiện xây dựng mối quan hệ với các nhóm cá nhân
hoặc tổ chức có cùng chí hướng
6. Độ nhạy cảm về giá Mức độ nhạy cảm của SP hoặc DV với sự cạnh tranh về giá trực
(Price sensitivity) tuyến

7. Hình ảnh thương hiệu Khả năng xây dựng thương hiệu đáng tin cậy cho TMĐT
(Brand image)

8. Cam kết (commitment) Động lực mạnh mẽ để sử dụng internet và ý chí đổi mới
9. Quan hệ đối tác Mức độ mà một liên doanh TMĐT sử dụng quan hệ đối tác (mối
(partnership) quan hệ chuỗi giá trị) để thúc đẩy sự hiện diện trên internet và mở
rộng hoạt động kinh doanh của mình
10. Cải tiến quy trình Mức độ mà các công ty có thể thay đổi và tự động hóa quy trình
(process improvement) kinh doanh

11. Tích hợp (integration) Việc cung cấp các liên kết giữa các hệ thống CNTT cơ bản để hỗ
trợ hợp tác và cải tiến quy trình
CHƯƠNG 6: CHUỖI CUNG ỨNG VÀ NHU CẦU
1. Giới thiệu
Quản lý chuỗi cung ứng (SCM)
● Định nghĩa: sự phối hợp của tất cả
các hoạt động cung cấp của một tổ
chức từ các NCC và đối tác đến KH
của tổ chức đó
⇨ Tối ưu hóa các luồng nguyên liệu và
thông tin liên quan trọng hoạt động
của tổ chức => các ứng dụng KDS
rất cần thiết để quản lý các luồng
này hiệu quả
● SCM được coi là địa chỉ ứng dụng
chính của KDS vì nó tích hợp mua
sắm điện tử và thương mại điện tử
bên bá
Hình 6.2 Các hoạt động mua hàng chính của DN
Mua sắm điện tử (e-procurement)
● Định nghĩa: là việc tích hợp và quản lý
điện tử tất cả các hoạt động mua sắm,
bao gồm yêu cầu mua hàng, ủy quyền,
đặt hàng, giao hàng và thanh toán giữa
người mua và NCC
● Giúp DN tiết kiệm và mang về lợi ích
cho DN từ việc lấy KH làm trung tâm
● Thường được coi là một phần của chiến
lược tìm nguồn cung ứng, mang lại lợi
ích thương mại cho công ty
 2. Quản lý CCU và mua sắm điện tử là gì?

Hình 6.3: các bên liên quan của ccu: (a) mô hình đơn bản hóa, (b) mô hình bao gồm cả người
trung gian

Các bên trung gian ngày càng ít đi vì càng nhiều thì giá HH càng lớn => trừ trường hợp liên kết tạo
thành DN thương mại chuyên bán hàng cho DN đó

2.1. Một vài định nghĩa của SCM

- Quản lý CCU (SCM): sự phối hợp của tất cả các hoạt động cung ứng của một tổ chức từ các
NCC và đối tác đến KH của tổ chức đó
- CCU thượng nguồn (upstream supply chain): các giao dịch giữa một tổ chức với các NCC và
trung gian của nó, tương đương với TMĐT bên mua
- CCU hạ nguồn (downstream supply chain): các giao dịch giữa một tổ chức với KH và các bên
trung gian của nó, tương đương với TMĐT bên bán
- Mạng lưới CCU [supply chain network]: mối liên kết giữa một tổ chức và tất cả các đối tác tham
gia vào nhiều CCU

4 trụ cột thể hiện sự thành công của CCU (IGD, 2017)

● KH là trung tâm
● Được hỗ trợ bởi con người
● Chuyển đổi nhờ công nghệ
 ● Kiên cường và đáp ứng

Hình 6.5 CCU điển hình của công ty B2B

⇨ CCU thượng nguồn: Qua mỗi mắc xích lại làm tăng giá SP lên. Đối với nhà cung cấp, họ sẽ tổ
chức riêng một supplier agent nhằm cắt bớt trung gian => tăng sự cạnh tranh
⇨ CCU hạ nguồn: tách riêng thành 1 tập đoàn, cắt bớt các bên trung gian

Mục tiêu Chiến lược

Luồng thông tin kịp thời, chính xác, không cần
giấy tờ
Dòng sản phẩm trôi chảy, chiến lược phù hợp với
sự thay đổi về mức tiêu thụ
Tối ưu hóa năng suất của không gian bán lẻ và
hàng tồn kho
Sửa đổi các quy trình tổ chức được hỗ trợ bởi hệ
thống thông tin
Xem các chiến lược bên dưới
Phân loại cửa hàng hiệu quả
 Tối ưu hóa thời gian và CP trong quá trình đặt Thay thế hiệu quả
hàng
Tối đa hóa hiệu quả của chương trình khuyến mãi Chương trình khuyến mãi được tích hợp vào toàn
bộ kế hoạch CCU
Tối đa hóa hiệu quả của việc phát triển SP mới Quy trình NPD được cải thiện và lập kế hoạch
(NPD) chuyển tiếp tốt hơn với các đối thủ khác
Bảng 6.2: mục tiêu và chiến lược đáp ứng người tiêu dùng hiệu quả (ECR)

2.2. Logistics là gì?

Logistics: là việc định vị nguồn lực theo thời gian. Nó còn được xem là “năm đúng”. Về cơ bản, đó là quá
trình đảm bảo rằng HH hoặc DV:

✔ ở đúng nơi
✔ vào đúng thời điểm
✔ đúng số lượng
✔ đúng chất lượng
✔ đúng giá

Logistics đầu vào (inbound logistics):

⮚ Việc quản lý các nguồn NVL vào một tổ chức từ các NCC và các đối tác khác

Logistics đầu ra (outbound logistics):

⮚ Việc quản lý các nguồn lực được cung cấp từ một tổ chức cho khách hàng và các bên trung gian

Bốn điều kiện tiên quyết về CCU về CCU và logistics để có thể giao hàng trong ngày (Hausmann & cộng
sự, 2014):

● Sản phẩm phải có sẵn tại đại phương

● Các nhà bán lẻ cần có cái nhìn tổng quan theo thời gian thực về hàng tồn kho
● Quá trình lấy hàng và đóng gói cần phải nhanh chóng
● Đủ linh hoạt để nhận và giao đơn đặt hàng theo yêu cầu hoặc nhiều lần trong ngày

2.3. Mô hình CCU đẩy và kéo

CCU đẩy (Push supply chain)

⮚ CCU nhấn mạnh đến việc phân phối SP cho KH thụ động

CCU kéo (Pull supply chain)

 ⮚ Nhấn mạnh vào việc sử dụng CCU để mang lại giá trị cho những KH tích cực tham gia vào việc
xác định đặc tính SP và DV

Hình 6.6 Các phương pháp tiếp cận đẩy và kéo trong quản lý CCU

IS (information system)

EDI (Electronic Data I… ): trao đổi dữ liệu điện tử

3. Chuỗi giá trị

3.1. Các định nghĩa
Chuỗi giá trị (Value chain – VC)
 ⮚ Một mô hình xem xét cách các hoạt động của CCU có thể tăng thêm giá trị cho SP và DV được
cung cấp cho KH
● Trong từng yếu tốc của chuỗi giá trị, chẳng hạn như thu mua, sx, bán hàng và phân phối
● Tại điểm giao thoa giữa các yếu tố của chuỗi giá trị như giữa bán hàng và phân phối
⮚ Ở dạng phương trình này là: Giá trị = (lợi ích của từng hoạt động VC – chi phí của nó) + (lợi ích
của từng giao diện giữa các hoạt động VC – chi phí của nó)

Chuỗi giá trị nội bộ (internal value chain) trong ranh giới của một tổ chức và chuỗi giá trị bên ngoài
(external value chain) nơi các hoạt động được thực hiện bởi các đối tác

Chuỗi giá trị ảo (virtual value chain) liên quan đến TMĐT được sử dụng để làm trung gian cho các hoạt
động của chuỗi giá trị truyền thống như nghiên cứu thị trường, thu mua, hậu cần, sx, tiếp thị và phân phối

Hình 6.7: hai mô hình chuỗi giá trị thay thế: (a) – mô hình chuỗi giá trị truyền thống; (b) mô hình chuỗi
giá trị sửa đổi

3.2. Tái cơ cấu chuỗi giá trị nội bộ

Điểm yếu của mô hình chuỗi giá trị truyền thống

● Áp dụng nhiều nhất cho việc sx các SP vật chất hơn là dv

● Chuỗi một chiều tập trung vào việc đẩy SP đến tay KH, thiếu chú trọng vào việc tìm hiểu nhu cầu
của KH
● Chuỗi giá trị nội bộ bỏ qua tầm quan trọng của mạng lưới giá trị

Mô hình chuỗi giá trị được sửa đổi (Deise & cộng sự, 2000)
 ● Nghiên cứu thị trường theo thời gian thực được hỗ trợ bởi các liên kết truyền thông số
● Theo dõi phản hồi của KH và đề nghị của đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh chiến lược tiếp thị cho
phù hợp
● Cho phép các nhà sx thu thập phản hồi để phát triển SP mới thông qua các diễn đàn trực tuyến
● Tạo điều kiện sàng lọc các chiến lược tiếp thị và thu thập các nguồn lực và quy trình sx cần thiết
● Sử dụng truyền thông số để đẩy nhanh quá trình pt SP, giảm thời gian đưa SP ra thị trường và
nâng cao hiệu quả chuỗi giá trị

3.3. Dòng giá trị

Womack và Jones (1998) định nghĩa dòng giá trị là: tập hợp tất cả các hành động cụ thể cần thiết để đưa
một sp cụ thể thông qua ba nhiệm vụ quản lý quan trọng của bất kỳ DN nào:

(1) Nhiệm vụ giải quyết vấn đề [quy trình phát triển SP mới và triển khai SX]
(2) Nhiệm vụ quản lý thông tin [quy trình nhận đơn hàng, lập kế hoạch giao hàng]
(3) Nhiệm vụ biến đổi vật chất [các quá trình biến đổi nguyên liệu thô thành SP hoàn thiện được giao
cho KH

3.4. Phân tích chuỗi giá trị

Quy trình 5 bước của Porter và Millar (1985) đánh giá tác động tích cực của việc đầu tư vào hệ thống
thông tin (IS) mới hoặc nâng cấp, đến chuỗi giá trị của tổ chức

(1) Bước 1: đánh giá cường độ thông tin của chuỗi giá trị để XĐ tác động tiềm ẩn
(2) Bước 2: xác định vai trò của IS trong cơ cấu ngành và hiểu các mối liên kết thông tin
(3) Bước 3: xác định và ưu tiên các cách IS có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, tập trung vào các hoạt
động quan trọng hoặc CP cao
(4) Bước 4: điều tra xem các khoản đầu tư IS có thể dẫn đến việc thành lập các DN mới ntn
(5) Bước 5: xây dựng kế hoạch định hướng KD để tận dụng IS, chỉ định các ưu tiên và tiến hành
phân tích CP-lợi ích

3.5. Mạng giá trị

Chuỗi giá trị bên ngoài (external value chain) hoặc mạng giá trị (value networks)

⮚ Các mối liên kết giữa một tổ chức với các đối tác chiến lược và phi chiến lược hình thành nên
chuỗi giá trị bên ngoài của tổ chức

Quản lý mạng giá trị:

 ⮚ Quá trình quyết định một cách hiệu quả những gì sẽ thuê ngoài trong môi trường thời gian
thực, có ràng buộc dựa trên sự biến động

Hình 6.8. Các bên liên quan của mạng lưới giá trị của một tổ chức

4. Các phương án tái cơ cấu CCU

▪ Liên kết theo chiều dọc (vertical integration)

Mức độ mà các hoạt động CCU được thực hiện và kiểm soát trong tổ chức

▪ Liên kết ảo (virtual integration)

Phần lớn các hoạt động của CCU đc thực hiện và kiểm soát bên ngoài tổ chức bởi các bên thứ 3

⮚ Các phương án quản lý CCU có thể được xem như một sự liên tục giữa kiểm soát nội bộ (liên kết

theo chiều dọc) và kiểm soát bên ngoài thông qua gia công (liên kết ảo)

⮚ Tình trạng trung gian đôi khi được gọi là “sự phân rã theo chiều dọc” hoặc “sự phân chia CCU”
 Hình 6.9 Đặc điểm của liên kết dọc, phân rã dọc và liên kết ảo

4.1. Sử dụng KDS để tái tạo ứng dụng cấu trúc chuỗi
Chuỗi cung ứng thông tin (information supply chain – ISC)

Tập trung vào thông tin về CCU, trong đó giải quyết các thách thức về tổ chức và công nghệ nhằm đạt
được hiệu suất và hiệu quả quản lý CCU được hỗ trợ bởi công nghê

Thông tin bất cân xứng (information asymmetry)

Việc chia sẻ thông tin không hoàn hảo giữa các bên liên quan trong CCU, làm tăng sự không chắc chắn về
nhu cầu và giá cả

Các lựa chọn và tiêu chuẩn công nghệ cho quản lý CCU

Những lợi ích điển hình của quản lý CCU điện tử đối với công ty B2B gồm:

1. Tăng hiệu quả của các quy trình riêng lẻ => giảm thời gian chu kỳ và chi phí cho mỗi đơn hàng
2. Giảm độ phức tạp của CCU => giảm CP phân phối và bán hàng qua kênh
3. Cải thiện tích hợp dữ liệu giữa các yếu tố của CCU => giảm chi phí xử lý giấy
4. Giảm cp

Quản lý chuỗi cung ứng thương nguồn được IS hỗ trợ

Các hoạt động chính của quản lý CCU thượng nguồn là:

Mua sắm
Logistics thượng nguồn

Cách thức mà hệ thống thông tin có thể được sử dụng để hỗ trợ việc mua sắm trong KDS có tầm quan
trọng rất lớn

RFID trong quản lý CCU:

- Thẻ RFID đang cách mạng hóa việc quản lý CCU và logistics
- Gắn thẻ RFID vào các mặt hàng SP riêng lẻ nhằm mục đích theo dõi
- Đầu đọc RFID có thể đánh giá mức tồn kho một cách hiệu quả

Tích hợp Internet vạn vật (IoT):

- Đầu đọc RFID có thể tải vị trí và trạng thái của mặt hàng lên Internet, tạo ra mạng IoT
- Sự tích hợp này giúp tăng cường khả năng hiển thị và kết nối CCU

Quản lý CCU hạ nguồn được ÍS hỗ trợ

Quản lý Logistics đầu ra

Tầm quan trọng của DV logistics đầu ra (outbound logistics) liên quan đến kỳ vọng cung cấp DV bán
hàng trực tiếp thông qua trang web

Cơ sở hạ tầng IS đê quản lý CCU

5. Triển khai quản lý CCU
5.1. Chuẩn hóa và trao đổi dữ liệu

⮚ Những khó khăn trong việc trao đổi thông tin giữa các hệ thống không tương thích là rào cản hạn

chế việc áp dụng SCM

⮚ Đối với những thị trường có nhiều loại sản phẩm, việc tiêu chuẩn hóa sẽ khó khăn hơn
 Hình 6.11 Quy trình CL quản lý CCU
⇨ Tùy theo tình hình, định hướng của doanh nghiệp thì có thể sử dụng sơ đồ trên để xác định
các bước pt tiếp theo
5.2. Thiết lập mục tiêu và quản lý hiệu suất cho Escm

Khung quản lý hiệu suất (Sambasivan & cộng sự, 2009):

(1) Chi phí trong CCU

(2) Khả năng sinh lời
(3) Sự đáp ứng của KH
(4) Uyển chuyển
(5) Hợp tác CCU
(6) Chỉ số mức sx
(7) Hiệu suất giao hàng
(8) DV khách hàng và sự hài lòng
(9) Chi phí tài chính CCU và hậu cần
(10) Hiệu suất chi phí
(11)Hiệu suất thời gian bên trong và bên ngoài
(12) Hiệu suất chất lượng
 (13) Quản trị quan hệ khách hàng
5.3. Quản lý phân phối toàn cầu

Arnold (2000) gợi ý việc mà các NSX nên thực hiện khi thâm nhập vào các thị trường nước ngoài mới,
dưới sự hỗ trợ của Internet:

1. Hãy chọn nhà phân phối, đừng để họ chọn bạn

2. Hãy tìm những nhà phân phối có khả năng phát triển thị trường hơn là những nhà phân phối có
mối liên hệ với KH mới
3. Đối xử với các nhà phân phối địa phương như những đối tác lâu dài chứ không phải là phương
tiện thâm nhập thị trường tạm thời
4. Hỗ trợ gia nhập thị trường bằng cách cam kết tiền bạc, các nhà quản lý và các ý tưởng tiếp thị đã
được chứng minh
5. Ngay từ đầu, hãy duy trì quyền kiểm soát chiến lược tiếp thị
6. Đảm bảo các nhà phân phối cung cấp cho bạn dữ liệu chi tiết về thị trường và hiệu quả tài chính
7. Xây dựng mối liên kết giữa các nhà phân phối toàn quốc trong thời gian sớm nhất

6. Mua sắm điện tử (e-procurement)

 Hình 6.5. Phân tích quy trình mua sắm truyền thống (thời gian chu kỳ điển hình 5,5 ngày)

Hình 6.6 Phân tích

Những bên tham gia vào các loại hình mua sắm điện tử khác nhau
Các loại hoặc ứng dụng khác nhau của mua sắm điện tử
1. Tìm kiếm nguồn hàng điện tử (E-sourcing): tìm kiếm các nhà cung cấp mới tiềm năng bằng
cách sử dụng Internet trong bước thu
 Hình 6.13. giá trị điện tử của KDS (Nguồn: Eiggins và Mitras (2007)) (tham khảo)

Rào cản đối với việc áp dụng mua sắm điện tử (CIPS, 2008)

Các vấn đề cạnh tranh, ví dụ: trao đổi bằng cách sử dụng hợp tác mua bán
Hình 6.14 Sử dụng các hệ thống thông tin khác nhau cho các khía cạnh khác nhau của chu trình thực hiện
đơn hàng

Hình 6.15 Ba lựa chọn thay thế mô hình đấu thầu điện tử chính dành cho người mua
A – 1 NCC – nhiều người mua
CHƯƠNG 7: MARKETING SỐ
Định nghĩa về marketing của the Chartered Institute of Mkt: “Mkt là quá trình tổ chúc và quản lý toàn
bộ các hoạt động SXKD từ việc phát hiện ra nhu cầu thực sự của NTD về một mặt hàng cụ thể đến việc
SX và đưa HH đó đến NTD cuối cùng nhằm đảm bảo cho công ty thu được lợi nhuận như dự kiến”

Những công cụ mkt điện tử (e-mkt) nào có thể hỗ trợ?

- Web, email, cơ sở dữ liệu, truyền hình không dây và kỹ thuật số

Mkt số:

⮚ Đạt được mục tiêu mkt thông qua việc sử dụng công nghệ truyền thông điện tử

Inbound mkt

⮚ Là phương thức tiếp cận người dùng tại bất cứ thời điểm nào mà họ tìm kiếm thông tin thông qua

những nội dung chất lượng và hữu ích với nhiều cách thể hiện khác nhau như bài viết, hình ảnh,
video trên blog, website, email, mạng xã hội và hay kênh youtube

Content mkt

⮚ Là việc sáng tạo, xây dựng và phân phối nội dung có giá trị, phù hợp, nhất quán để thu hút và duy

trì sự quan tâm của đối tượng mục tiêu. Từ đó nuôi dưỡng nhận thức, niềm tin, thiện cảm của KH
và tăng doanh số bán hàng

Các công cụ điện tử hỗ trợ mkt như thế nào?

● Xác định (identifying)

- Nhu cầu của KH
- Mong muốn của KH
● Dự đoán (anticipating)
- Nhu cầu về DV số => chìa khóa để quản lý việc phân bổ nguồn lực cho KDS
● Thỏa mãn (satisfying)
- Sự hài lòng của KH qua kênh kỹ thuật số
● Lợi nhuận (profitably)
Hình 7.1 Quy trình vận hành và quản lý Marketing số
Hình 7.2 Kế hoạch marketing số bên cạnh các kế hoạch khác của DN

Hình 7.4 Ma trận marketing nội dung

Hình 7.5 Khung quy hoạch SOS TAC của PR smith
 Hình 7.6 Đầu vào cho kế hoạch marketing số từ phân tích tình huống

Câu hỏi phân tích nhu cầu:

● Bao nhiêu phần trăm KH doanh nghiệp có thể truy cập Internet
● Bao nhiêu phần trăm thành viên quyết định mua hàng trong các DN này có khả năng truy cập
Internet
● Bao nhiêu phần trăm KH sẵn sàng mua sản phẩm cụ thể của bạn trực tuyến
● Bao nhiêu phần trăm KH truy cập Internet ko sẵn sàng mua hàng trực tuyến nhưng bị ảnh hưởng
bởi thông tin trên web để mua SP ngoại tuyến?
● Mức độ phổ biến của các thiết bị tương tác KH trực tuyến khác nhau như các tính năng Web 2.0
như blog, cộng đồng trực tuyến và nguồn cấp dữ liệu RSS là gì?
● Rào cản đối với việc áp dụng giữa các KH của các kênh và DV khác nhau là gì và chúng ta có thể
khuyến khích việc áp dụng ntn?
 Bảng 7.1. Ví dụ về phân tích SWOT

Đánh giá năng lực mkt số của tổ chức

● Hiệu quả TC – lợi nhuận hiện tại của các hoạt động kênh kỹ thuật số
● Hiệu quả thị trường – thị phần và xu hướng bán hàng và tỷ lệ doanh thu đạt được thông qua
internet
● Mô hình kinh doanh và doanh thu – những mô hình này có khác biệt với những người chơi khác
trên thị trường không?
● Kỹ thuật truyền thông mkt – trang web có amng lại giá trị cho kahcsh hàng
● Dịch vụ được cung cấp – những gì được cung cấp ngoài phần mềm quảng cáo? Có thể mua hàng
trực
● Triển khai dịch vụ - đây là những tính năng thiết thực của thiết kế trang web như tính thẩm mỹ,
tính dễ sử dụng, cá nhân hóa, điều hướng và tốc độ
● 7Ps

Hình 7.6 Ví dụ về phân tích nhu cầu khách hàng đối với thị trường ô tô

Thiết lập mục tiêu mkt số

● Hiệu quả kinh doanh: đóng góp của địa điểm vào doanh thu (xem cài đặt mục tiêu), lợi nhuận và
bất kỳ dấu hiệu nào về sứ mệnh của công ty đối với địa điểm. Chi phí sản xuất và cập nhật trang
web cũng sẽ được xem xét, đó là phân tích chi phí – lợi ích
● Hiệu quả mkt. Những biện pháp này có thể bao gồm:
- Số lượng KH tiềm năng; việc bán hàng; giữ chân KH, thị phần, nâng cao thương hiệu và lòng
trung thành
● Dịch vụ KH
● Hiệu quả của internet
 Bảng 7.2 Ví dụ về các mục tiêu mkt internet dựa trên thẻ điểm cân bằng cho một trang web thương

mại điện tử giao dịch

ví dụ về mục tiêu mkt số SMART

● Khởi nghiệp – thu hút một số lượng KH mới cụ thể hoặc bán không gian quảng cáo để tạo doanh
thu cụ thể, hy vọng sẽ vượt quá mức đầu tư vào việc tạo và quảng bá trang web
● Nhà điều hành điện thoại di động đã thành lập – tăng tỷ lệ giữ chân KH bằng cách giảm tỷ lệ rời
bỏ từ 25% xuống 20%
● Công ty truyền thông được thành lập – tăng doanh thu trực tuyến, mục tiêu đóng góp 20% doanh
thu trực tuyến bằng cách cung cấp các DV trực tuyến mới và bán phương tiện truyền thông
● Thành lập công ty kỹ thuật B2B – tăng tổng doanh thu thêm 5%
● Giảm 10%
 Hình 7.7 các giai đoạn phát triển chiến lược MKT mục tiêu

Tiến hành nghiên cứu trực tuyến

● Các kênh kỹ thuật số cung cấp nhiều lực chọn để tìm hiểu về sự quan tâm tới SP và có thể được
sử dụng như một PP thu thập nghiên cứu mkt với chi phí tương đối thấp, đặc biệt khi cố gắng
khám phá nhận thực của KH về SP và DV
● Các lựa chọn để thực hiện nghiên cứu phát triển SP mới trực tuyến bao gồm
- Nhóm tập trung trực tuyến
- Khảo sát câu hỏi trực tuyến
- Phương tiện truyền thông xã hội lắng nghe
- Diễn đàn hỗ trợ hoặc phản hồi của KH: các bình luận được đăng lên trang web hoặc các trang
web độc lập có thể đưa ra gợi ý về đổi mới SP

Tùy chọn cung cấp SP kỹ thuật số

● Các nhà xuất bản, công ty truyền hình, chủ sở hữu phương tiện truyền thông và các công ty khác
có thể cung cấp các SP kỹ thuật số như nội dung đã xuất bản có tính linh hoạt cao để cung cấp
nhiều tùy chọn mua SP ở các mức giá khác nhau, bao gồm:
Đăng ký (subscription)
Trả cho mỗi lần xem (pay-per-view)
 Xây dựng thương hiệu trong môi trường kỹ thuật số
- Thương hiệu không chỉ là cái tên hay logo gắn liền với một công ty hoặc SP
- Theo truyền thống, các NSX phát triển SP và DV/

CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

Giới thiệu KH ngày nay:

- Tinh tế

Giới thiệu DN hiện nay:

- Là các công ty kỹ thuật số

- Phẳng hơn (ít phân cấp hơn)
- Địa điểm KD độc lập
- Phân cấp (về lĩnh vực, chuyên môn cao hơn)
- Linh hoạt
- Chi phí giao dịch và điều phối thấp
- Sử dụng cơ sở hạ tầng CNTT mạnh mẽ (phần mềm DN, phần cứng, ineternet, LAN, WAN,..)

Tại sao cần có sự hài lòng của KH?

- Chi phí tăng gấp năm - 6 lần để có đc KH mới

- Họ mua nhiều hơn
- Mất ít thời gian hơn
- Mang lại KH mới
- Ít nhạy cảm về giá hơn
- Những nhà quảng cáo vĩ đại
- Có thể tính phí nhiều hơn 10% so với đối thủ cạnh tranh-
- Những KH ko hài lòng sẽ kể lại cho người khác, có thể tới 20 người khác về trải nghiệm đó

Vd: FedEx cam kết với KH “absolutely, positively” đưa gói hàng của bạn đến nơi đúng thời hạn và FedEx
thực hiện đúng lời hứa của mình

Đo lường sự hài lòng của KH:

- Bạn có nhận được KH mới?

- KH tốt có rời đi k?
- Bạn đang làm gì để giữ chân KH trung thành
 ✔ Thời gian phản hồi: nhắm mục tiêu là từ 24 đến 48 giờ

✔ Bảo mật và quyền riêng tư (thanh toán an toàn, thông tin)

✔ Chính sách hoàn trả => điều này sẽ làm tăng sự tin tưởng và lon

Tìm hiểu về hành vi người tiêu dùng trực tuyến

Mô hình hành vi người tiêu dùng trực tuyến

● Các biến xã hội – con người bị ảnh hưởng bởi: người nhà, bạn bè, đồng nghiệp, xu hướng
● Các biến về văn hóa/cộng đồng – nơi người tiêu dùng sống
● Các biến khác; thông tin sẵn có, quy định của chính phủ, ràng buộc pháp lý, các yếu tố tình huống

Mô hình hành vi người tiêu dùng trực tuyến

Marketing một – một: b2b, bảo hiểm, gói vay

Cá nhân hó0a