Quan Tri Da Van Hoa - Source File

_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
TRUỒNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
M
M
KHOA KINH TẾ VÀ KINH DOANH QUỐC TẾ Giới thiệu học phần
BỘ MÔN QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP TMQT
_T
_T
_T
_T
- Số tín chỉ: 3 (36,9)
- Đối tượng nghiên cứu
TM
TM
TM
TM
- Mục đích của học phần
QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA - Phương pháp nghiên cứu

H
H
- Nội dung học phần
D
D
Chương 1: Tổng quan về văn hóa và quản trị đa văn hóa – 15t
Chương 2: Văn hóa doanh nghiệp – 9t
Chương 3: Giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế qua các nền văn
hóa – 6t
Chương 4: Phong cách lãnh đạo qua các nền văn hóa – 6t
2
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Chương 1 Chương 1
H
H
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA
D
D
1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1. Khái quát chung về văn hóa
1.1.1. Khái niệm về văn hóa 1.1.1. Khái niệm về văn hóa
Hiểu theo nghĩa hẹp Hiểu theo nghĩa rộng
Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ hống và các thể chế đi cùng với “Văn hóa là tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của
nó như văn học, nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học… các cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các
Hiểu theo nghĩa rộng thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các
U
U
“Văn hóa là một chỉnh thể phức hợp bao gồm các kiến thức, giá trị, các truyền thống và cách thể hiện, đó là những yếu tố
M
M
niềm tin, nghệ thuật, đạo đức, phong tục, và các năng lực, thói xác định đặc tính riêng có của mỗi dân tộc”. UNESCO, 1986
quen khác mà một con người đại được với tư cách là một “Văn hóa là tổng thể nói chung những giá trị vật chất và tinh
_T
_T
_T
thành viên trong xã hội”. Edward Tylor, 1971

điển tiếng Việt) _T
thần do con người sáng tạo ra trong quá trình lịch sử”. (Từ
TM
TM
TM
TM
3 4
H
H
D
D
1.1. Khái quát chung về văn hóa

U
Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những

1.1.1. Khái niệm về văn hóa cái khác bị quên đi, là cái vẫn thiếu khi
M
“Văn hóa nên được đề cập đến như là một tập hợp của những người ta đã học tất cả - Edouard Herriot.
_T
_T
_T
_T
đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương
hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà
TM
TM
TM
TM
văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng
sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin” UNESCO, những nhu cầu của đời sống và đòi hỏi sinh
2001 tồn - Hồ Chí Minh.
H
H
D
5 6
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
1
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
1.1. Khái quát chung về văn hóa 1.1. Khái quát chung về văn hóa
1.1.2. Đặc điểm của văn hóa 1.1.3.Các yếu tố cấu thành văn hóa
TM
TM
TM
TM
Văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra
Văn hóa có thể học hỏi được
H
H
Văn hóa mang tính cộng đồng
Văn hóa mang tính dân tộc
D
D
Văn hóa có tính chủ quan
Văn hóa có tính khách quan
Văn hóa có tính kế thừa
Văn hóa luôn có sự biến động để thích ứng
Văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt
7 8
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
1.2. Các khía cạnh văn hóa
1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede 1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede
- Khoảng cách quyền lực Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
- Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể Khoảng cách quyền lực thể hiện mức độ mà ở đó quyền lực trong xã hội
- Nam tính/ Nữ tính được phân phối một cách bất bình đẳng, các thành viên trong xã hội đó
chấp nhận và coi đây là điều hiển nhiên. Người dân ở các quốc gia có
- Né tránh bất trắc
U
U
điểm số khoảng cách quyền lực cao chấp nhận cơ chế mệnh lệnh theo cấp
- Hướng tương lai bậc, ở đó mỗi người có một vị trí riêng của mình và họ chấp nhận điều đó
M
M
- Đam mê/ Kiềm chế mà không đòi hỏi gì. Trong khi đó ở những quốc gia có điểm số khoảng
_T
_T
_T
_T
cách quyền lực thấp, người dân hướng tới sự bình đẳng trong phân phối
quyền lực.
TM
TM
TM
TM
1
9 0
H
H
D
D
U
Khoảng cách quyền lực (Power Distance) Khoảng cách quyền lực (Power Distance)
M
Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao Khoảng cách quyền lực thấp Khoảng cách quyền lực cao
_T
_T
_T
_T
- Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần - Những dấu hiệu của đặc quyền và địa vị cần - Người chủ lý tưởng là người có tính dân chủ - Người chủ lý tưởng là người độc đoán nhưng
được xóa bỏ được tôn trọng và thể hiện - Việc tham vấn cấp dưới là điều bình thường tốt bụng
- Ít xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối thường - Cấp dưới thường được yêu cầu phải làm gì
TM
TM
TM
TM
- Bố mẹ đối xử với con cái một cách bình đẳng - Bố mẹ thường dạy con cái phải biết nghe lời
- Không phải cứ là người lớn tuổi hơn là sẽ nhận - Phải dành sự kính trọng và thậm chí là kính nể chấm dứt sự nghiệp chính trị - Thường xảy ra tham nhũng; các vụ bê bối
được sự kính trọng và nể sợ từ người khác đối với người lớn tuổi hơn - Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường khá thường được che đậy
bình đẳng - Sự phân phối thu nhập trong xã hội thường rất
H
- Phương pháp giáo dục lấy người học làm trung - Phương pháp giáo dục lấy người dạy làm trung
tâm. tâm bất bình đẳng
- Tôn giáo nhấn mạnh vào sự bình đẳng giữa các
D
- Hệ thống cấp bậc được hiểu là sự khác nhau về - Hệ thống cấp bậc đồng nghĩa với tồn tại sự bất tín đồ - Tôn giáo thường gắn liền với thứ bậc tôn ti
vai trò trong tổ chức, và được thiết lập để đem lại bình đẳng trong giới tu hành
sự thuận tiện
11 12
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Chủ nghĩa cá nhân ( Idividualist) Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist)
Chủ nghĩa cá nhân có thể được xác định bằng một xã hội có sự gắn kết Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể
H
H
tương đối lỏng lẻo, theo đó các cá nhân thường có xu hướng quan tâm đến - Mọi người thường chỉ quan tâm đến bản thân - Con người được sinh và được che chở trong
và gia đình của mình gia đình, họ hàng hoặc một nhóm nào đó, đổi
bản thân và gia đình họ hơn là xung quanh. Còm với chủ nghĩa tập thể thì
D
D
- Trong nhận thức đề cao cái “tôi” lại là sự trung thành
sự gắn kết giữa trong xã hội thường chặt chẽ hơn, trong đó các cá nhân
- Có quyền được riêng tư - Trong nhận thức đề cao “chúng ta”
thường có sự gắn bó với họ hàng và là thành viên của một nhóm lớn hơn mà - Nhấn mạnh vào sự liên hệ/phụ thuộc
- Được quyền thể hiện suy nghĩ cá nhân
ở đó đòi hỏi sự trung thành một cách tự nguyện. Vị trí trong xã hội theo - Đóng góp ý kiến cá nhân: mỗi người có quyền - Thể hiện ý kiến phải duy trì được sự hòa hợp
chiều văn hóa này được phản ánh qua cách mà con người tự đánh giá bản biểu quyết riêng - Các ý kiến và kết quả phiếu bầu thường được
thân bằng “tôi” hay “chúng ta”. thảo luận và quyết định trước trong nhóm
13
14
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
Chủ nghĩa cá nhân (Idividualist) Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance)
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể Khía cạnh né tránh sự bất trắc đề cập đến mức độ mà ở đó con người cảm
- Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn - Mỗi khi vượt quá giới hạn các quy tắc chuẩn thấy không thoải mái với những điều không chắc chắn hay mơ hồ. Vấn đề
mực, con người thường có cảm giác tội lỗi mực con người thường ít thấy cảm giác gì
cơ bản đặt ra với mỗi quốc gia là liệu nên kiểm soát tương lai của mình hay
- Trong ngôn ngữ sử dụng thì đại từ nhân xưng khác biệt
cứ để nó diễn ra tự nhiên. Các quốc gia có điểm số cao ở khía cạnh này
“tôi” là không thể thiếu được - Trong ngôn ngữ giao tiếp thì “cái tôi”
U
U
- Mục đích của việc giáo dục là biết được cách thường tránh sử dụng đến
thường duy trì niềm tin và hành vi mang tính cố chấp, ngại thay đổi. Trong
thức để học hỏi - Mục đich của giáo dục là hướng dẫn cụ thể khi các quốc gia có điểm số thấp thường có thái độ dễ chịu hơn và họ coi
M
M
- Việc hoàn thành nhiệm vụ được có ý nghĩa con người cách thức làm từng việc thế nào những gì xảy ra trong thực tế có ý nghĩa hơn là các nguyên tắc cứng nhắc.
_T
_T
_T
_T
quan trọng và được đề cao hơn so với xây dựng - Xây dựng các mối quan hệ có ý nghĩa và
các mối quan hệ được đề cao hơn so với hoàn thành nhiệm vụ
TM
TM
TM
TM
15 16
H
H
D
D
U
Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance) Né tránh bất trắc (Uncertainty Avoidance)
M
Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao Mức độ né tránh bất trắc thấp Mức độ né tránh bất chấp cao
_T
_T
_T
_T
- Con người coi sự bất trắc được coi là điều - Con người coi sự bất trắc trong cuộc sống - Giáo viên có thể nói “tôi không biết” với - Giáo viên dường như có tất cả các câu trả
vốn có trong cuộc sống và mỗi ngày điều này được coi là mối đe dọa cần phải chống lại những câu hỏi mà người học đặt ra lời mà người học đặt ra
có thể xảy đến - Mức độ căng thẳng cao, dễ xúc động, hay - Thay đổi việc làm không phải là điều gì - Mong muốn sự ổn định, vẫn chấp nhận ở
TM
TM
TM
TM
- Thanh thản, ít bị căng thẳng, tự chủ, ít lo âu suy nghĩ và lo âu quá lớn, có thể chuyển nếu thấy không phù lại làm việc chỗ cũ dù có không thích
- Thường đạt điểm số cao về sức khỏe và hạnh - Thường đạt điểm số thấp hơn về sức khỏe hợp - Chấp nhận các nguyên tắc, luật lệ đặt ra
phúc cá nhân và hạnh phúc cá nhân - Không thích các luật lệ - dù các quy định - Xung đột và ít khoan dung về những khác
H
- Khoan dung với những người hoặc ý tưởng - Ít khi chấp nhận với những người hoặc ý thành văn hay bất thành văn biệt trong tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng
D
khác lạ/sai lạc: những điều mới lạ hay khác tưởng khác lạ bởi họ coi những điều gì khác - Hòa hợp về tín ngưỡng, chính trị, tư tưởng - Về tôn giáo, triết lý và khoa học: có niềm
biệt thường tạo ra sự tò mò lạ thường gây nguy hiểm - Về tôn giáo, triết lý và khoa học: thuyết tin vào kết quả sau cùng và các lý thuyết
- Thoải mái với những sự mập mờ hay lộn xộn - Đòi hỏi sự rõ ràng và có trật tự tương đối và theo chủ nghĩa kinh nghiệm mang tính nền tảng hay tổng quát
17 18
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
3
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
Nam tính (Masculinity) Nam tính (Masculinity)
TM
TM
TM
TM
Tính nam trong khía cạnh này được thể hiện là một xã hội mà những giá Nam tính Nữ tính
trị được đề cao thường là thành tích đạt được, chủ nghĩa anh hùng, sự - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội - Sự khác biệt về cảm xúc và vai trò xã hội
H
H
quyết đoán, và những của cải vật chất mà con người có được thể hiện cho giữa các giới tính là rất lớn giữa các giới tính là tương đối nhỏ
D
D
sự thành công. Nhìn chung những xã hội này có tính cạnh tranh cao hơn. - Nam giới nên quyết đoán và giàu tham - Cả nam giới và nữ giới đều nhã nhặn, nhẹ
Ở chiều ngược lại, tính nữ, thể hiện một xã hội có xu hướng ưa thích sự vọng trong khi nữ giới thì không nên nhàng và chu đáo
hợp tác, đề cao tính khiêm nhường, biết quan tâm tới những người nghèo - Thường đề cao công việc hơn cuộc sống và - Chú trọng sự cân bằng giữa công việc và
gia đình cuộc sống
khổ và chăm lo cho chất lượng cuộc sống, những xã hội như vậy có xu
- Ngưỡng mộ/khâm phục đối với sức mạnh - Cảm thông với sự yếu đuối
hướng thiên về sự đồng lòng.
- Người cha thường dạy con cái thực tế, - Các các ông bố và các bà mẹ đều giải
người mẹ thường dạy con cái về tình cảm quyết các vấn đề liên quan đến thực tế và
cảm xúc
19 20
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
Nam tính (Masculinity) Hướng tương lai (Long-term orientation)
Nam tính Nữ tính Xã hội theo hướng tương lai (hướng dài hạn) thường tìm kiếm kết quả
- Con gái được khóc còn con trai phải mạnh mẽ - Cả nam và nữ đều có thể khóc và không cuối cùng. Người dân tin rằng sự thật phục thuộc nhiều vào tình huống,
và biết chiến đấu. nên gây hấn hoặc đánh nhau
ngữ cảnh và thời gian. Họ cho thấy khả năng điều chỉnh truyền thống để
- Người cha quyết định số lượng con trong gia - Các bà mẹ được quyết định nên có mấy
phù hợp với những điều kiện thay đổi, và thường có xu hướng tiết kiệm
đình con
U
U
cho tương lai, sống tằn tiện và kiên trì phấn đấu để đạt được kết quả.
- Phụ nữ ít khi được tham gia vào các cuộc bầu - Nhiều phụ nữ tham gia các cuộc bầu cử
Trong khi đó xã hội với các định hướng ngắn hạn thường quan tâm nhiều
M
M
cử chính trị chính trị
- Tôn giáo đề cao vai trò của chúa và các vị - Tôn giáo tập trung vào con người và đề đến sự thật trong hiện tại. Họ thường thể hiện sự tôn trọng truyền thống, ít
_T
_T
_T
_T
thần cao tính nhân văn có xu hướng tiết kiệm cho tương lai, và thường chỉ quan tâm đến kết quả
- Có thái độ đạo đức đối với hoạt động tình dục; -Có thái độ thực dụng về hoạt động tình tức thời.
họ coi tình dục là phương thức thể hiện dục; họ coi tình dục là phương thức gắn kết
TM
TM
TM
TM
21 22
H
H
D
D
U
Hướng tương lai (Long-term orientation) Hướng tương lai (Long-term orientation)
M
Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn
_T
_T
_T
_T
- Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời đều - Hầu hết các sự kiện quan trọng trong đời
- Tiết kiệm và kiên nhẫn là những mục tiêu - Có xu hướng tự hào về quốc gia của mình
xảy ra trong tương lai đều diễn ra trong quá khứ hoặc hiện tại quan trọng
- Tiêu dùng và chi tiêu xã hội được khuyến
TM
TM
TM
TM
- Quan niệm người giỏi là người có thể thích - Quan niệm người giỏi là người luôn thể
- Tiết kiệm quy mô lớn để phục vụ đầu tư khích
nghi với mọi tình huống hiện được sự kiên quyết và ổn định
- Cái gì tốt hay xấu đều tùy thuộc vào hoàn - Có những nguyên tắc hay chỉ dẫn chung - Người học/sinh viên cho rằng thành công là - Người học/ sinh viên cho rằng thành công
H
cảnh về cái gì tốt hoặc xấu do nỗ lực và thất bại là do thiếu nỗ lực hay thất bại là do may mắn
- Các giá trị truyền thống có thể được điều - Giá trị truyền thống là bất khả xâm phạm
D
-Tăng trưởng kinh tế nhanh ở các quốc gia đạt -Kinh tế chậm hoặc kém phát triển ở các
chỉnh để thích nghi với điều kiện thực tế - Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng các được mức độ thịnh vượng cao quốc gia nghèo
- Cuộc sống gia đình được dẫn dắt bằng cách
mệnh lệnh
chia sẻ nhiệm vụ
23 24
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
4
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế
TM
TM
TM
TM
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm
chế Sự đam mê Sự kiềm chế
-Tỷ lệ người tuyên bố mình hạnh - Số lượng người cực kỳ hạnh phúc
H
H
Sự đam mê đề cập một xã hội mà ở đó cho phép sự hài lòng phúc cao hơn ít hơn
D
D
đối với các xu hướng cơ bản và tự nhiên liên quan đến tận -- Tự do ngôn luận có ý nghĩa quan - Tự do ngôn luận không phải là
trọng vấn đề quan tâm chính yếu
hưởng và vui thú với cuộc sống. Sự kiềm chế đề cập đến xã
- Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa - Thời gian nghỉ ngơi có ý nghĩa
hội mà ở đó sự hài lòng đối với các nhu cầu dường như bị hạn quan trọng quan trọng thấp hơn
chế (triệt tiêu) và bị quy định bởi các quy tắc xã hội chặt chẽ - Có nhiều khả năng ghi nhớ các cảm -Ít có khả năng ghi nhớ các cảm
xúc tích cực hơn xúc tích cực
25 26
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
1.2.1. Các khía cạnh văn hóa theo Hofstede 1.2. Các khía cạnh văn hóa
1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Indulgence versus restraint (IVR ) – Sự đam mê và kiềm chế
Sự đam mê Sự kiềm chế
- Ở các quốc gia người dân có trình - Ở các quốc gia người dân có trình
độ, tỷ lệ sinh cao hơn độ, tỷ lệ sinh thấp
- Có nhiều người chủ động tham gia - Lượng người tham gia vào các
vào các hoạt động thể thao hơn hoạt động thể thao ít hơn
U
U
- Ở các nước đầy đủ lương thực, tỷ lệ - Ở các quốc gia đầy đủ lương
người dân béo phì cao hơn thực, tỷ lệ người dân béo phì thấp
M
M
- Ở các quốc gia giàu có, các nguyên hơn
tắc về tình dục thường thoáng hơn - Ở các quốc gia giàu có, các
_T
_T
_T
-Việc duy trì luật lệ trong phạm vi cả nguyên tắc về tình dục chặt chẽ
nước không phải là ưu tiên hàng đầu hơn
_T
TM
TM
TM
TM
27
- Có tỷ lệ cảnh sát trên 100,000 28
dân cao hơn
H
H
D
D
1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
U
Tính phổ quát so với tính đặc thù (Universalism Versus Trung lập với xúc cảm (Neutral Versus Emotional)
M
Particularism)
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Cụ thể so với khuếch tán (Specific Versus Diffuse)

Chủ nghĩa cá nhân so với chủ nghĩa tập thể (Individualism Versus
Communitarianism)
H
H
D
29 30
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
5
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars 1.2.2. Các khía cạnh văn hóa theo Trompenaars
Thành tựu đạt được so với sự gán ghép (Achievement Versus Thái độ với môi trường sống (Internal Direction Versus Outer
TM
TM
TM
TM
Ascription) Direction)
H
H
D
D
Thái độ đối với thời gian – tuần tự so với đồng bộ (Sequential Time
Versus Synchronous Time)
31 32
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
1.2. Các khía cạnh văn hóa 1.2. Các khía cạnh văn hóa
1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE 1.2.3. Các khía cạnh văn hóa theo dự án GLOBE
Né tránh sự bất trắc (Uncertainty avoidance)
Khoảng cách quyền lực (Power distance)
Chủ nghĩa tập thể cấp định chế (Institutional collectivism)
Chủ nghĩa tập thể cấp nhóm (In-group collectivism)
Sự bình đẳng về giới tính (Gender egalitarianism)
U
U
Tính quyết đoán (Assertiveness)
M
M
Định hướng tương lai (Future orientation)
_T
_T
_T
_T
Định hướng hoạt động (Performance orientation)
Định hướng con người (Human orientation)
TM
TM
TM
TM
33 34
H
H
D
D
1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới 1.3. Khác biệt văn hóa của một số quốc gia trên thế giới
U
1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á 1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á
M
1.3.1.1. Nhật Bản 1.3.1.2 Trung Quốc

_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
35 36
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
6
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
1.3.1. Một số quốc gia ở khu vực châu Á 1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu
TM
TM
TM
TM
Việt Nam 1.3.2.1 Đức
H
H
D
D
37 38
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu 1.3.2. Một số quốc gia ở khu vực châu Âu
1.3.2.2 Anh quốc 1.3.2.3 Italy
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
39 40
H
H
D
D
U
1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ 1.3.3. Một số quốc gia ở khu vực châu Mỹ
M
1.3.3.1 Hoa Kỳ 1.3.3.2 Brazil

_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
41 42
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
7
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
Chương 1 Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa
M
M
TỔNG QUAN VỀ VĂN HÓA VÀ QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA văn hóa
_T
_T
_T
_T
1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.1. Khác biệt văn hóa 1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản
TM
TM
TM
TM
Khác biệt văn hóa có thể hiểu là việc giữa hai hay nhiều nền trị
văn hóa có những giá trị khác nhau, thậm chí trái ngược nhau Khi chuyển sang sống và làm việc ở một nền văn hóa mới, nhà
H
H
tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân định được các quản trị có thể gặp phải hiện tượng “sốc văn hóa” với 4 giai
nền văn hóa. Hay nói cách khác, khác biệt về văn hóa là sự đoạn cơ bản:
D
D
khác biệt về văn hóa giữa hai hay nhiều quốc gia Thời kỳ trăng mật
Ví dụ về khác biệt văn hóa thời kỳ khủng hoảng
Vì sao có sự khác biệt văn hóa thời kỳ phục hồi
thời kỳ tái trăng mật
43 44
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa Chương 1 - Tổng quan về văn hóa và quản trị đa
H
H
văn hóa văn hóa
D
D
1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4. Quản trị đa văn hóa
1.4.2. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến nhà quản trị 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
quản trị trong doanh nghiệp
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian (thời gian đơn tuyến và
thời gian đa tuyến)
- Nền văn hóa đơn tuyến: thời gian được trải dài, con người tập trung
vào làm từng việc một theo kế hoạch đã lên trước, và họ không
U
U
thích rời xa kế hoạch đã định sẵn của mình.
M
M
- Nền văn hóa với quan niệm thời gian đa tuyến: con người thường tập
_T
_T
_T
_T
trung vào nhiều nhiệm vụ/công việc cùng một lúc và ít bị lệ thuộc
vào các thông tin chi tiết khi thực hiện các công việc này.
TM
TM
TM
TM
45 46
H
H
D
D
văn hóa văn hóa
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian 1.4. Quản trị đa văn hóa
U
Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyến 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
M
Hoạch định
Thường xác định từng nhiệm vụ cũng như Công việc thường hướng tới các mối quan hệ
xây dựng lịch trình thực hiện cụ thể
quản trị trong doanh nghiệp
_T
_T
_T
_T
Phương thức tổ chức thường được xác định Phương thức tổ chức không quá đi sâu cụ thể vàchi 1.4.3.2 Định hướng thời gian (quá khứ, tương lai, và hiện tại)
Tổ chức rõ và tập trung vào từng nhiệm vụ cụ thể tiết, thường hướng tới sự tổng thể và con người
Nền văn hóa quan tâm đến quá khứ: thường đánh giá cao và tôn
TM
TM
TM
TM
Mối quan tâm thường dành nhiều cho những Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọng tới việc xây
nhiệm vụ trước mắt cần đáp ứng theo yêu dựng những mối quan hệ theo thời gian
trọng các giá trị truyền thống trong văn hóa của mình
Nhân sự
cầu và hoàn thành ngay lập tức
Nền văn hóa hướng tương lai: doanh nghiệp thường dành sự
Tập trung vào việc thực hiện tuần tự các Việc chỉ đạo thường linh hoạt, đưa ra các quyết định
quan tâm tới lợi nhuận trong dài hạn, những kế hoạch và kỳ
H
công việc theo kế hoạch đã đề ra, quản lý và dựa trên tình hình thực tế, dành ưu tiên cho yếu tố
Lãnh đạo
điều tiết các dòng thông tin chi tiết con người, dựa nhiều vào việc chia sẻ thông tin và
vọng trong dài hạn
D
tri thức tiềm năng

D
Thường sử dụng hệ thống kiểm soát phụ Thường sử dụng hệ thống kiểm soát linh hoạt. Việc
Kiểm soát thuộc nhiều vào thông tin chi tiết và những kiểm soát không chỉ dựa vào thông tin được cung
hạn định cụ thể về thời gian cấp mà còn dựa vào giao tiếp giữa người với người
47 48
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
8
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
văn hóa văn hóa
_T
_T
_T
_T
1.4.3.1 Quan niệm đối với thời gian 1.4. Quản trị đa văn hóa
Hướng quá khứ Hướng tương lai
1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
TM
TM
TM
TM
Chú trọng tới việc tiếp nối các truyền thống của Chú trọng tới các kế hoạch và những kết quả đạt
Hoạch định
doanh nghiệp, đồng thời xây dựng những khung được trong dài hạn quản trị trong doanh nghiệp
thời gian cụ thể trong trường hợp kế hoạch nhằm
thực hiện sự thay đổi
1.4.3.3. Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng)
H
H
Các quyết định mà tổ chức/doanh nghiệp đưa ra Công việc và các nguồn lực được phân bổ và điều
thường dựa vào thực tế tập quán xã hội đó. Những phối nhằm đáp ứng được những mục tiêu dài hạn Với hệ thống cấp bậc: nhân viên thường làm theo những gì mà
Tổ chức kết quả đã đạt được và những sự kiện diễn ra trong và những kế hoạch trong tương lai
D
D
quá khứ cũng góp phần định hướng quá trình tổ người quản lý vạch ra và phân công cho
chức các hoạt động.
Nhà quản lý thường chậm trong việc điều chỉnh Nhà quản lý lựa chọn và đào tạo đội ngũ nhân Với hệ thống bình đẳng: người quản lý cũng tham gia vào quá
Nhân sự các tiêu chuẩn liên quan đến việc lựa chọn và đào viên nhằm đáp ứng những mục tiêu kinh doanh
tạo đội ngũ nhân viên trong dài hạn
trình thực hiện các công việc chứ không đơn thuần thể hiện vai
Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh Thường xây dựng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh trò định hướng và thường tham vấn đội ngũ nhân viên khi ra
Lãnh đạo nghiệp hướng theo việc tiếp nối những giá trị và nghiệp hướng theo những mục tiêu và lợi ích cần
danh tiếng vốn có của doanh nghiệp đạt được trong dài hạn các quyết định quan trọng
Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc Thường xây dựng thước đo hiệu quả công việc
Kiểm soát dựa trên những mục tiêu dựa trên những mục tiêu dài hạn
49 50
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
văn hóa văn hóa
D
D
1.4.3.3 Quyền lực (hệ thống cấp bậc và bình đẳng) 1.4. Quản trị đa văn hóa
Hệ thống cấp bậc Hệ thống bình đẳng
Việc hoạch định thường mang tính chuyên quyền Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm vụ và chức năng 1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động
và gia trường khi những người quản lý thường của mình có thể tham gia vào công đoạn xây dựng kế
Hoạch định đưa ra các quyết định cá nhân mà không cần trao hoạch. quản trị trong doanh nghiệp
đổi với nhân viên dưới quyền
Cấu trúc tổ chức thường theo dạng kiểm soát Cấu trúc tổ chức hướng tới khuyến khích sự tự chủ
1.4.3.4 Tính cạnh tranh
chặt chẽ. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng tập của mỗi cá nhân. Quyền lực và trách nhiệm theo dạng
Tổ chức
trung. phân quyền được chia sẻ tới các cấp thấp hơn trong tổ Có những nền văn hóa ở đó người quản lý khuyến khích tính
chức.
Nhân viên có xu hướng mong muốn nhận được Mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý thường không cạnh tranh giữa đội ngũ nhân viên để phát huy tinh thần trách
sự hướng dẫn, dìu dắt và đề cử thăng tiến từ quá khắt khe bởi những quy định liên quan đến cách
nhiệm và tính sáng tạo.
U
U
Nhân sự
người quản lý ứng xử (phù hợp/không phù hợp) hoặc bởi những quy
định cứng nhắc.
Song có những nền văn hóa, người quản lý khuyến khích sự hợp
M
M
Người lãnh đạo thường hành xử theo cách thể Quản lý thường theo phong cách mở và chủ động trao
Lãnh đạo
hiện vai trò quan trọng của mình trong tổ chức.
Nhân viên quen và thậm chí thấy thoải mái với
đổi ý kiến với đội ngũ nhân viên dưới quyền. Nhân
viên không có cảm giác lo sợ khi có vấn đề bất đồng
tác và chú trọng tạo môi trường làm việc hòa hợp và thuận lợi
_T
_T
_T
_T
người giám sát trực tiếp mình với người quản lý.
cho đội ngũ nhân viên
Nhân viên thích việc giám sát cá nhân từ người Nhân viên thường thích làm việc trực tiếp với người
Kiểm soát quản lý trực tiếp hơn là hệ thống kiểm soát chung quản lý để cùng thực thi, giám sát, điều chỉnh hiệu
TM
TM
TM
TM
suất công việc nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra
51 52
H
H
D
D
văn hóa văn hóa
1.4.3.4 Tính cạnh tranh 1.4. Quản trị đa văn hóa
U
Cạnh tranh Cùng hợp tác

M
Trọng tâm hướng vào tốc độ hoàn thành và hiệu Chú trọng vào duy trì các mối quan hệ trong quá
Hoạch định
quả công việc theo kế hoạch trình thực thi kế hoạch quản trị trong doanh nghiệp
_T
_T
_T
_T
Thành tích cá nhân được khuyến khích trong quá Hướng tới việc hợp tác nhóm, duy trì môi trường
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì)
thực thi công việc. Vai trò lãnh đạo của người làm việc tích cực với những kế hoạch linh hoạt
Tổ chức
quản lý khá nổi bật. đảm bảo sự thuận tiện. Người quản lý sẽ hỗ trợ Nhiều công ty được xếp vào nhóm “doing cultures” khi họ
TM
TM
TM
TM
cho công việc được triển khai một cách thông suốt
thường chú trọng vào thực hiện các công việc với những
Dựa trên năng lực cá nhân, mỗi nhân viên thường Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽ được lựa chọn
Nhân sự
được lựa chọn để thực thi những phần việc độc lập để làm việc hiệu quả cùng nhau trong các nhóm khung thời gian và thang đo lường hiệu quả đã được định rõ.
Vai trò của người quản lý là theo dõi, khen thưởng Vai trò của người quản lý là tạo điều kiện thuận lợi Trong khi đó, với “being cultures”, tầm quan trọng được đặt
H
Lãnh đạo
kịp thời những kết quả mà nhân viên đạt được. để mối quan hệ giữa đội ngũ nhân viên phát triển
vào tầm nhìn tương lai mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được.
D
Các hệ thống đánh giá chủ yếu dựa trên hiệu quả Tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá thành công đó
công việc được coi trọng là kết quả thực thi nhiệm vụ được giao; tuy nhiên,
Kiểm soát
còn có những tiêu chuẩn khác được xem xét đến
bao gồm đánh giá hiệu quả hợp tác/làm việc nhóm
53 54
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
9
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
văn hóa văn hóa
_T
_T
_T
_T
1.4.3.5 Hoạt động (action: doing or being – làm gì hoặc là gì) 1.4. Quản trị đa văn hóa
Doing cultures Being cultures
TM
TM
TM
TM
Các kế hoạch được xây dựng với các tiêu chí Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn và mục tiêu
Hoạch định đánh giá hiệu quả cụ thể, cùng với đó là tuần tự dài hạn mà doanh nghiệp hướng tới quản trị trong doanh nghiệp
các bước cần thực hiện
Xây dựng các tài liệu cụ thể hướng dẫn triển Việc tổ chức thực hiện không phụ thuộc nhiều 1.4.3.6 Không gian (riêng tư hay chung)
khai các phần việc, trong đó trách nhiệm liên vào các bước hành động cụ thể mà thường dựa
H
H
Tổ chức
quan đến từng công việc được nêu rõ vào tầm nhìn chung và sự tin tưởng cá nhân Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về
D
D
Việc đánh giá chất lượng nhân viên chủ yếu Khả năng phát triển sự nghiệp không chỉ dựa trên
dựa trên năng lực hoàn thành nhiệm vụ của hiệu quả công việc mà còn dựa vào một số chỉ
không gian, ở đó một số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của
Nhân sự
người đó tiêu khác như năng lực cá nhân, các mối quan hệ mỗi cá nhân trong môi trường làm việc chung, trong khi một
xã hội
Người quản lý hiệu quả là người có được Người quản lý hiệu quả là người có được triết lý
số nền văn hóa khác lại ngược lại.
Lãnh đạo những kỹ năng và năng lực cần thiết sống giá trị và phong cách phù hợp
Việc kiểm soát không chỉ tập trung vào việc Việc kiểm soát không quá nặng về hiệu suất mà
hoàn thành nhiệm vụ, mà còn vào cách thực tập trung nhiều vào hiệu quả cuối cùng và khả
Kiểm soát hiện nhiệm vụ đó. Việc quản lý quá trình thực năng thích ứng. Các công cụ đánh giá quá trình
thi được thực hiện một cách có hệ thống thực thi nhiệm vụ ít mang tính hệ thống hơn.
55 56
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
văn hóa văn hóa
D
D
1.4.2.6 Không gian (riêng tư hay chung) 1.4. Quản trị đa văn hóa
Riêng tư Chung/công cộng
Thường sử dụng phương thức lên kế hoạch Các kế hoạch được xây dựng dựa trên quyết
Hoạch định
mang tính cá nhân và có thệ thống định nhóm quản trị trong doanh nghiệp
Phương thức tổ chức thường hướng trọng Phương thức tổ chức thường hướng trọng tâm
Tổ chức tâm vào các nhiệm vụ cần thực hiện vào các mối quan hệ
1.4.3.7 Giao tiếp
Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự Thông tin về cách thức tuyển dụng nhân sự Các nền văn hóa “ngữ cảnh cao” hay “ngữ cảnh thấp” cũng ảnh
Nhân sự
thường được công bố rõ ràng không thực sự rõ ràng hưởng đến cách thức làm việc của nhà quản trị
Người quản lý và nhân viên thường không Vị trí và kích thước nơi làm việc của một
U
U
Lãnh đạo cùng làm việc chung trong một phòng người trong văn phòng không nhất thiết phản
ánh/thể hiện vị trí của người đó trong công ty
M
M
Do người quản lý và nhân viên dưới quyền Người quản lý có thể sử dụng nhiều phương
không làm việc chung trong một phòng nên thức không chính thống để đánh giá hiệu quả
_T
_T
_T
_T
Kiểm soát cần có những phương thức đánh giá hiệu công việc
quả công việc một cách rõ ràng
TM
TM
TM
TM
57 58
H
H
D
D
văn hóa văn hóa
1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3.7 Giao tiếp
U
Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao

1.4.3. Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động Kế hoạch thường được xây dựng một cách rõ Kế hoạch thường không rõ ràng và chi tiết bằng
M
quản trị trong doanh nghiệp Hoạch định ràng, chi tiết, dựa trên thông tin và số liệu cụ thể
Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm vụ được nêu Nội dung mô tả công việc và trách nhiệm liên quan
_T
_T
_T
_T
1.4.3.7 Giao tiếp Tổ chức rõ: các chỉ dẫn được thể hiện bằng lời nói hoặc ko thật rõ ràng và trong nhiều trường hợp cách hiểu
ngôn ngữ viết tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể
Hợp đồng với người lao động được xây dựng chi Những tiêu chuẩn, phương thức tuyển dụng, lựa
TM
TM
TM
TM
Nhân sự tiết, cùng với đó việc đánh giá hiệu quả công chọn nhân sự, chi trả tiền lương hay đánh giá hiệu
việc của nhân viên được thể hiện rõ ràng quả công việc của nhân viên không thật rõ ràng.
Người quản lý vạch rõ những mục tiêu cụ thể và Khi điều hành hoạt động, người quản lý thường
yêu cầu nhân viên thực thi công việc để đạt được dành nhiều sự quan tâm tới những mối quan hệ và
H
Lãnh đạo mục tiêu này. Trao đổi thông tin giữa quản lý với sự phối hợp nhóm. Mọi xung đột (nếu có) đều cần
nhân viên được thể hiện rõ ràng và tránh cá nhân được giải tỏa trước khi công việc được tiến hành
hóa các khác biệt về quan điểm trong công việc
D
Việc kiểm soát thường hướng theo nhiệm vụ Việc kiểm soát thường hướng theo qúa trình thực
được giao, theo đó các quy trình giám sát được hiện. Các thông tin liên quan đến các khía cạnh của
Kiểm soát
áp dụng nhằm đảm bảo đạt được những mục tiêu việc kiểm soát đều gắn với ngữ cảnh văn hóa cụ thể
đã đề ra
59 60
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
10
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
văn hóa văn hóa
_T
_T
_T
_T
1.4. Quản trị đa văn hóa 1.4.3.8 Cấu trúc tổ chức
Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể
TM
TM
TM
TM
Những người tham gia vào quá trình lập kế Kế hoạch được phát triển trong khuôn khổ những
quản trị trong doanh nghiệp Hoạch định hoạch thường chủ động đưa ra ý kiến và quan giá trị chung nhằm đánh giá và lý giải cho các hoạt
điểm riêng của mình động trong tổ chức
1.4.2.8 Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của cá Cấu trúc tổ chức nhấn mạnh đến vai trò của nhóm;
Tổ chức nhân trong việc những nhiệm vụ được giao cũng các nhóm được phân bổ nguồn lực phù hợp để thực
H
H
Chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể có ảnh hưởng đến hoạt như trong việc phân bổ nguồn lực hiện nhiệm vụ liên quan
Thường các tổ chức không có nghĩa vụ chịu Việc thăng tiến chủ yếu dựa trên thâm niên. Người
D
D
động quản trị trong việc tổ chức và phân bổ quyền lực đến trách nhiệm cho việc phát triển sự nghiệp của quản lý được đánh giá dựa trên mức độ phù hợp
Nhân sự
nhân viên của người đó với những tiêu chuẩn do tổ chức hay
từng thành viên hay đến các nhóm trong doanh nghiệp nhóm đề ra
Người lãnh đạo mong muốn nhân viên phải đáp Người lãnh đạo trông đợi sự trung thành, đổi lại họ
ứng được yêu cầu/trách nhiệm với công việc và sẽ bảo vệ nhân viên của mình. Các quyết định được
Lãnh đạo biết bảo vệ những quyền lợi của mình. Hoạt đưa ra dựa trên ý kiến chung của nhóm hay từ trên
động quản trị đòi hỏi phải quản lý các cá nhân xuống, với sự kiểm soát của người lãnh đạo
Việc kiểm soát thường dựa trên trình độ và ưu Dưới áp lực của nhóm, việc lệch chuẩn thường
Kiểm soát điểm của các cá nhân. Chính việc sự tự trọng không được khuyến khích
khiến con người tránh việc lệch chuẩn
61 62
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
văn hóa văn hóa
D
D
1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa 1.5. Chiến lược quản trị đa văn hóa
1.5.1. Quản trị đa văn hóa là gì? 1.5.1. Ý nghĩa của quản trị đa văn hóa
“Quản trị đa văn hóa giúp nhận thức được sự khác biệt về văn hóa giữa các quốc gia Hiểu rõ hơn về các nền văn hóa ở các quốc gia và sự khác biệt về
để từ đó lý giải về khác biệt đối với cách hành xử của mỗi cá nhân trong các tổ
văn hóa có ảnh hưởng như thế nào đến thực tiễn hoạt động quản trị;
chức ở các quốc gia trên thế giới. Nhờ đó chúng ta có thể thấy được đâu là cách
thức để làm việc hiệu quả trong các tổ chức có sự tham gia của các nhân viên và Nhận diện những điểm tương đồng cũng như khác biệt giữa các nền
khách hàng đến từ các nền văn hóa khác nhau. Quản trị đa văn hóa miêu tả cách văn hóa trong các tổ chức hay các doanh nghiệp khác nhau;
hành xử của các tổ chức khi hoạt động ở các quốc gia và các nền văn hóa khác
Nâng cao hiệu quả công tác quản trị ở cấp độ khu vực và toàn cầu
U
U
nhau; so sánh những cách ứng xử giữa các quốc gia và các nền văn hóa với nhau;
và hướng tới việc cố gắng hiểu và nâng cao hiệu quả hợp tác giữa những người là trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay.
M
M
đồng nghiệp, các nhà quản lý, khách hàng, các nhà cung ứng, và các đối tác liên kết
đến từ các quốc gia và các nền văn hóa khác nhau”. Nancy Adler (2008)
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
63 64
H
H
D
D
văn hóa văn hóa
U
1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng
M
về văn hóa về văn hóa

_T
_T
_T
_T
Vị chủng (ethnocentric), Vị chủng (ethnocentric):hay còn gọi là chủng nghĩa duy chủng
Đa tâm (polycentric), tộc, chủ nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa
TM
TM
TM
TM
Khu vực tâm (regiocentric), khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi các giá trị văn
hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác.
Địa tâm (geocentric).
thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành lập các chi
H
nhánh/công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết
D
liên quan đến kỹ thuật, nhân sự chưa đáp ứng được yêu cầu
65 66
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
11
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
văn hóa văn hóa
_T
_T
_T
_T
1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng 1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng
TM
TM
TM
TM
về văn hóa về văn hóa
Đa tâm (polycentric): thay vì nhìn nhận sự vật hiện tượng Khu vực tâm (regiocentric): Tương tự như định hướng đa tâm.
H
H
xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng
người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa theo những người bản địa hoặc đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí
D
D
quan điểm của nước sở tại. quản lý các chi nhánh ở nước ngoài
thường các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý các
chi nhánh/công ty con ở nước ngoài, lúc này công ty mẹ chỉ
đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi
nhánh
67 68
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
văn hóa văn hóa
D
D
1.5.2. Phân loại các chiến lược quản trị theo cách định hướng 1.5.3 Phân loại chiến lược theo cách thức quản trị sự
về văn hóa khác biệt về văn hóa
Địa tâm (geocentric): đề cập đến quản điểm toàn cầu theo đó Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa
doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa
cần quan tâm tới các biên giới quốc gia. Quản trị sự khác biệt về văn hóa
thường được áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo ra sự hợp
U
U
nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/chi
M
M
nhánh của mình ở nước ngoài và từ đó hình thành nên văn hóa
_T
_T
_T
_T
doanh nghiệp mang tính toàn cầu
TM
TM
TM
TM
69 70
H
H
D
D
CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp
U
2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
M
Văn hóa tổ chức (organisational culture)

“Văn hóa của một tổ chức là biểu hiện của một hình thái đặc thù về chuẩn
“Văn hóa tổ chức là lối tư duy và lối
_T
_T
_T
_T
mực, giá trị, niềm tin, cách hành động đặc trưng cho cách thức một nhóm
làm việc đã thành thói quen và truyền
người hay nhiều người phối hợp với nhau khi làm một việc gì đó. Tính đặc
thống, nó được chia sẻ ở mức độ ít
TM
TM
TM
TM
thù của một tổ chức có nguồn gốc sâu xa từ lịch sử phát triển của tổ chức,
hay nhiều giữa tất cả các thành viên
từ những nhân tố ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách của tổ chức trong tổ chức; những điều đó thành
như những quyết định quan trọng trước kia, phong cách, quan điểm của viên mới phải học và ít nhất phải
H
những người lãnh đạo cũ. Chúng được thể hiện thông qua những phong chấp nhận một phần để hòa đồng với
các thành viên và tổ chức”. Shwartz
D
tục, tập quán và quan niệm mà mỗi thành viên đều coi trọng, cũng như
thông qua những quyết định chiến lược của một tổ chức” Eldridge E.T và và David (1981)
Crombie A.D (1972)
7 7
1 2
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
12
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Văn hóa của một tổ chức là toàn bộ các yếu tố của văn hóa Văn hóa doanh nghiệp (Corporate culture)
được chủ thể (một tổ chức) tiến hành chọn lọc, tạo ra và sử Dobson, P. và Walters, M. cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp là
H
H
dụng trong toàn bộ quá trình hoạt động, từ đó xây dựng nên những niềm tin, thái độ và giá trị tồn tại phổ biến và tương đối ổn
định trong doanh nghiệp”
D
D
bản sắc riêng có của một tổ chức
Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization –
ILO) thì định nghĩa “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt
các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái
độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ
chức đã biết”
7 7
3 4
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
Edgar Schein cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp hay văn hóa công Kết luận: “Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa
ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công được xây dựng nên trong suốt quá trình hình thành, tồn tại và phát
ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý triển của một doanh nghiệp; trở thành các giá trị, các quan niệm
với các môi trường xung quanh”. và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp
U
U
ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành
M
M
viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục
_T
_T
_T
tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra”

_T
TM
TM
TM
TM
7 7
5 6
H
H
D
D
U
2.1.1 Khái niệm và đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
M
2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát
Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp
triển của doanh nghiệp
_T
_T
_T
_T
Tính tổng thể

Ảnh hưởng tích cực
TM
TM
TM
TM
Tính lịch sử
- Góp phần tạo nên đặc trưng riêng của doanh nghiệp.
Tính nghi thức
- Góp phần tạo nên hệ thống kiểm soát trong nội bộ doanh nghiệp
H
Tính cộng đồng

- Góp phần tạo nên chất kết dính tập thể
D
Có sự thích ứng
- Khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo.
7 7
7 8
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
13
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp
2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
TM
TM
TM
TM
2.1.2. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp tới sự phát
triển của doanh nghiệp
H
H
Ảnh hưởng tiêu cực
D
D
- Giá trị niềm tin của doanh nghiệp có tính tiêu cực
- Môi trường văn hóa doanh nghiệp không lành mạnh
- Doanh nghiệp có văn hóa quá mạnh
79 80
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp
Tầng thứ nhất: Những quy

trình và cấu trúc hữu hình của Tầng thứ hai: Những giá trị
tổ chức được tuyên bố (các chiến lược,
U
U
mục tiêu, triết lý của tổ chức).
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
81 82
H
H
D
D
U
2.1.3. Cấu trúc của văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
M
M
_T
_T
_T
_T
Tầng thứ ba: Những quan niệm

TM
TM
TM
TM
chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ

và tình cảm có tính vô thức, mặc
nhiên được công nhận trong tổ
chức).
H
H
D
83 84
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
14
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
TM
TM
TM
TM
- Người đứng đầu/chủ doanh nghiệp - Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp
H
H
D
D
85 86
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp - Loại hình sở hữu của doanh nghiệp
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
87 88
H
H
D
D

U

2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
M
2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp - Văn hóa quốc gia hay văn hóa vùng miền
- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
89 90
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
15
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
TM
TM
TM
TM
2.1.5 Mối quan hệ giữa văn hóa quốc gia với văn hóa Bước 1: Nghiên cứu tìm hiểu môi trường để hoạch định chiến
doanh nghiệp lược phát triển của doanh nghiệp
H
H
Văn hóa quốc gia có ảnh hưởng sâu sắc đến từng cá nhân là Bước 2: Xác định giá trị cốt lõi làm cơ sở thành công cho DN
D
D
Bước 3: Xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp
thành viên của doanh nghiệp
Bước 4: Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn
Văn hóa quốc gia góp phần giúp hình thành nên bản sắc văn
hóa nào cần thay đổi
hóa riêng, đặc thù cho văn hóa doanh nghiệp
Bước 5: tìm kiếm những giải pháp nhằm thu hẹp khoảng cách
giữa những giá trị văn hóa hiện có với văn hóa tương lai đã
hoạch định.
91 92
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp 2.1.6 Các bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp
Bước 6: Xác định vai trò của người lãnh đạo trong việc dẫn dắt Bước 9: khích lệ, động viên các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói
thay đổi và phát triển văn hóa của doanh nghiệp. quen cũ, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn không
Bước 7: Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ phải là dễ đòi hỏi người lãnh đạo phải có được kế sách và giải
thể, chi tiết nêu rõ các hành động cụ thể, mục tiêu cần đạt được, pháp hiệu quả.
mốc thời gian hoàn thành và chuyển tới các cá nhân hay đơn vị Bước 10: Thể chế, mô hình hóa và củng cố sự thay đổi văn hóa.
U
U
trong doanh nghiệp. Bước 11: Tiếp tục đánh giá văn hóa doanh nghiệp và thiết lập các
M
M
Bước 8: Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai cho toàn chuẩn mực mới để kịp thời điều chỉnh phù hợp với thực tế.
_T
_T
_T
_T
thể cán bộ quản lý cũng như đội ngũ nhân viên trong doanh
nghiệp để cùng chia sẻ;
TM
TM
TM
TM
93 94
H
H
D
D
2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp 2.2. Các dạng văn hóa doanh nghiệp
U
Trompenaars xác định có các loại hình văn hóa doanh nghiệp gồm:
M
- Mô hình văn hóa gia đình (Family);

_T
_T
_T
_T
- Mô hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower);

TM
TM
TM
TM
- Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng (Guided Missle);
- Mô hình văn hóa lò ấp trứng (Incubator).
H
H
D
Nguồn: Trompenaars (1994)

95 96
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
16
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.2.1. Mô hình văn hóa gia đình 2.2.2 Mô hình văn hóa tháp Eiffel - Eiffel Tower
TM
TM
TM
TM
Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân. Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ
bậc trong tổ chức và công việc của từng thành
Người lãnh đạo trong doanh nghiệp là hình ảnh của
viên.
H
H
nhân vật người cha quyền lực, người chịu trách nhiệm về
Thứ bậc cao thấp giữa các vị trí trong doanh
sự thịnh vượng của tất cả các thành viên, là người biết
D
D
nghiệp được phân chia một cách rõ ràng và gắn
điều gì phù hợp và tốt nhất cho các thành viên.
liền với trách nhiệm của từng người
Ai Cập, Italia, Tây Ban Nha, Bắc Triều Tiên, Nhật Bản, Đức, Pháp, Úc, Nigeria
Thổ Nhĩ Kỳ, Pakistan, Trung Quốc, Hồng Kong và
Singapore.
97 98
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
2.2.3 Mô hình văn hóa tên lửa được định 2.2.4 Mô hình văn hóa lò ấp trứng -
hướng – Guided Missle Incubator
Mục tiêu là ưu tiên hàng đầu. cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự
Vai trò của các thành viên nhận nhiệm vụ không hoàn thiện của mỗi cá nhân
được xác định rõ ngay từ đầu. Đội ngũ nhân viên sẽ đi theo người lãnh đạo
có năng lực công việc làm họ ấn tượng nhất và
U
U
người có ý tưởng có tính khả thi nhất
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
10
99 0
H
H
D
D
CHƯƠNG 2. VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
2.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở một số quốc gia
U
2.3.1 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ

M
- Cơ cấu tổ chức hướng tới sự linh hoạt thông qua liên kết với đối
_T
_T
_T
_T
tác bên ngoài

- Chú trọng tới năng lực, thành tích, tinh thần trách nhiệm cá nhân
TM
TM
TM
TM
- Tôn trọng các quy định, tuân thủ mệnh lệnh

- CEO chịu trách nhiệm rất lớn với thành công hay thất bại của DN
H
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí khả biến
D
mức độ trung thành có xu hướng giảm đi
10 Nguồn: Steers et al., 2010

1 102
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
17
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.3.2 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Nhật Bản
TM
TM
TM
TM
- Nhiều doanh nghiệp đơn lẻ (kaisha) kết hợp với nhau tạo thành
các keiretsu (dọc - tate hoặc ngang - yoko)
H
H
- Lãnh đạo của các công ty chủ chốt trong keiretsu mới được tham
D
D
gia vào hội đồng chủ tịch và cùng quyết định các quyết sách lớn
- Có ý thức nhóm cao trong môi trường công việc
- Doanh nghiệp thường coi người lao động là chi phí cố định
hướng tới sự trung thành
10 10 Nguồn: Steers et al., 2010

3 4
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
U
U
M
M
_T
_T
_T
Mạng lưới Keiretsu của công ty Kirin Holdings (thành viên của Mitshubishi)
Nguồn: Steers et al., 2010
_T
Cơ cấu tổ chức điển hình của một Keiretsu theo chiều dọc của Nhật Bản
Nguồn: Steers et al., 2010
TM
TM
TM
TM
10 10
5 6
H
H
D
D
U
2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc

M
- Các công ty Trung Quốc thường được gọi là gong-si

_T
_T
_T
_T
- Nhiều trong số các doanh nghiệp hiện nay là công ty gia đình
văn hóa chịu nhiều ảnh hưởng từ người sáng lập hay lãnh đạo
TM
TM
TM
TM
- Cấu trúc tổ chức các công ty tư nhân có xu hướng đơn giản

- Trong hoạt động kinh doanh đề cao các mối quan hệ cá nhân
H
- Đội ngũ doanh nhân kế cận trẻ năng động có sự tiếp thu văn hóa
D
doanh nghiệp từ các nước phương Tây

Cơ cấu tổ chức điển hình của một doanh nghiệp tư nhân Trung Quốc
7 8
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
18
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Đức
TM
TM
TM
TM
- Hai dạng cơ bản là công ty hợp danh (GmbH) và công ty đại
chúng (AG)
H
H
- Áp dụng chính sách đồng quyết định khuyến khích người lao
D
D
động cùng tham gia vào quá trình ra các quyết định
- Thông thường người lao động có hội đồng đại diện riêng của
mình ở các xí nghiệp và nhà máy để bảo vệ quyền lợi
- Người quản lý được đánh giá cao và cất nhắc dựa trên năng lực và
trình độ chứ không phải tuổi tác
10 11 Cơ cấu tổ chức điển hình của công ty Đức
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC Chương 3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO QUA CÁC
NỀN VĂN HÓA NỀN VĂN HÓA
H
H
D
D
3.1 Khái quát về lãnh đạo 3.1 Khái quát về lãnh đạo
3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo 3.1.1 Khái niệm về lãnh đạo
Lãnh đạo là hành vi của một cá nhân nào đó nhằm chỉ đạo
các hoạt động của một nhóm để thực hiện mục tiêu chung
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh
(Hamphill và Coons, 1957)
hưởng mang tính xã hội nhằm tìm
Lãnh đạo là khả năng gây ảnh hưởng, động viên khuyến
kiếm sự tham gia tự nguyện của
U
U
khích một của một người nào đó để làm cho cấp dưới đóng
cấp dưới để thực hiện một cách
M
M
góp công sức của mình cho sự thành công của tổ chức
tốt nhất các mục tiêu của tổ chức
(House và các tác giả, 1999)
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
1 1
1 1
1 2
H
H
D
D
U
3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
M
Có quan điểm cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt Quản lý là thực hiện các chức năng cơ bản như xây dựng kế
định tính và loại trừ lẫn nhau một người không thể vừa hoạch, tổ chức, điều phối và kiểm soát các hoạt động để đạt
_T
_T
_T
_T
đóng vai trò lãnh đạo lại vừa thực hiện quản lý được mục tiêu của tổ chức quan tâm nhiều hơn đến các
mục tiêu ngắn hạn và hiệu quả cụ thể.
TM
TM
TM
TM
Quan điểm khác cho rằng lãnh đạo và quản lý có sự khác biệt
Lãnh đạo có cái nhìn tổng quát hơn, hướng đến những mục
về vai trò cũng như quy trình thực hiện, song không cần
tiêu dài hạn, chú trọng vào các vấn đề trao đổi và giao tiếp với
H
phân tách giữa lãnh đạo và quản lý thành các nhóm người
cấp dưới, thúc đẩy, tạo động lực và thu hút người lao động
D
khác nhau.
cùng thực hiện những mục tiêu đề ra
1 1
1 1
3 4
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
19
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý 3.1.2 Phân biệt giữa lãnh đạo và quản lý
TM
TM
TM
TM
Theo Kotter (1990) thì vai trò lãnh đạo và quản lý phụ thuộc
vào tình huống cụ thể. Với doanh nghiệp…
H
H
- …đang được mở rộng và có độ phức tạp cao thì chú trọng
nhiều hơn đến quản lý
D
D
- …có môi trường bên ngoài tổ chức có nhiều biến động và
không chắc chắn thì cần nhấn mạnh hơn đến lãnh đạo
-… có quy mô lớn và hoạt động trong môi trường nhiều biến
động thì vai trò của cả quản lý và lãnh đạo đều rất quan trọng
1 1
1 1
5 6
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.2 Các phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo có thể hiểu là cách thức điển hình mà một 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
người quản lý thực hiện chức năng và đối xử với nhân viên của Phong cách độc đoán
mình. Người lãnh đạo triệt để sử dụng quyền
lực hay uy tín chức vụ của mình để tác
Các phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ ảnh hưởng đến mức độ sử
động đến người dưới quyền.
dụng quyền lực của nhà quản lý và mức độ tham gia của nhân
U
U
viên trong việc ra quyết định.
Quyền lực tập trung vào tay người
M
M
lãnh đạo, bằng ý chí của mình, anh/cô
_T
_T
_T
_T
ta sẽ trấn áp ý chí và sáng kiến của
mọi thành viên trong tập thể
TM
TM
TM
TM
1 1
1 1
7 8
H
H
D
D
U
3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
M
Phong cách dân chủ

Phong cách độc đoán
_T
_T
_T
_T
- Thiên về sử dụng mệnh lệnh Nhà quản trị biết phân chia quyền lực
quản lý của mình, biết khích lệ và tranh
Luôn đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng
TM
TM
TM
TM
-
thủ ý kiên cấp dưới, đưa họ tham gia vào
- Thường dựa vào năng lực và kinh nghiệm cá nhân để tự ra các việc khởi thảo các quyết định chung của
quyết định và yêu cầu cấp dưới phải thực hiện theo tập thể do được tin tưởng và chia sẻ
H
trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên sẽ tự

D
giác và chủ động hơn trong công việc để

1 đạt hiệu suất cao hơn
1 12
9 0
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
20
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do 3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do
TM
TM
TM
TM
Phong cách tự do
Phong cách dân chủ
Người lãnh đạo rất ít khi sử dụng
- Sử dụng các hình thức động viên khích lệ cấp dưới
H
H
quyền lực để tác động đến đội ngũ
- Không đòi hỏi cấp dưới phải phục tùng các mệnh lệnh một cách
D
D
nhân viên dưới quyền, thậm chí để cho
máy móc
họ được tự do chủ động trong phần
- Biết cách khơi gợi và thu thập ý kiến từ đội ngũ nhân viên; biết việc được giao và chỉ đóng vai trò hỗ
cách thu hút, lôi cuốn nhân viên tham gia vào các hoạt động chung trợ cung cấp thông tin tạo sự chủ
của tổ chức động cho nhân viên trong các phần
1
2 12 việc được giao.
1 2
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
3.2.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, và tự do 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
Phong cách tự do Phong cách độc tài
- Người lãnh đạo đóng vai trò cung cấp thông tin
- Ít sử dụng quyền lực để tác động lên đội ngũ nhân viên
U
U
- Quyền lực được phân tán cho cấp dưới, trao quyền chủ động
cũng như trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc bộ phận
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
12 12
3 4
H
H
D
D
U
3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
M
Phong cách độc tài Phong cách gia trưởng

_T
_T
_T
_T
- Phong cách này lấy công việc làm trung tâm

- Thông tin thường được truyền đạt một chiều từ người lãnh
TM
TM
TM
TM
đạo xuống đội ngũ nhân viên

- Người lãnh đạo thường quan tâm tới hiệu quả công việc hơn
H
là mong muốn và nguyện vọng của nhân viên

D
12 12
5 6
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
21
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác 3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác
TM
TM
TM
TM
Phong cách gia trưởng Phong cách hợp tác
- Người lãnh đạo vừa hướng trọng tâm vào hiệu quả công việc,
H
H
đồng thời bảo vệ/che chở cho đội ngũ nhân viên cấp dưới
D
D
- Nếu người nhân viên tận tụy, chăm chỉ và hết lòng vì doanh
nghiệp thì sẽ được đảm bảo về công việc, thu nhập, cũng như các
khoản an sinh xã hội khác
12 12
7 8
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
3.2 Các phong cách lãnh đạo 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới
3.2.2 Phong cách lãnh đạo độc tài, gia trưởng, và hợp tác 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ
Phong cách hợp tác - Người Mỹ hướng tới sự bình đẳng trong xã hội cũng như
- Phong cách lãnh đạo này coi cả yếu tố công việc và con người trong phân phối quyền lực
đều là trung tâm - Hướng tới các lợi ích trong ngắn hạn và thành công cá nhân
- Người lãnh đạo giao quyền cho cấp dưới và khuyến khích họ là thước đo vị trí của mỗi người trong xã hội
U
U
phát huy tính chủ động và sáng tạo trong công việc - Là nền văn hóa ngữ cảnh thấp (low context) nên việc truyền
M
M
- Người nhân viên được cấp trên tin tưởng giao quyền sẽ tự đạt thông tin giữa người lãnh đạo và cấp dưới thưởng thẳng thắn
_T
_T
_T
_T
nhận thức được trách nhiệm của bản thân và trực tiếp
TM
TM
TM
TM
12 13
9 0
H
H
D
D
3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới
U
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Mỹ 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản
M
- Phong cách lãnh đạo thường lấy công việc làm trọng tâm - Điểm số về khoảng cách quyền lực cao nên đội ngũ nhân viên
_T
_T
_T
_T
- Đề cao lợi ích cá nhân, người lãnh đạo thường tạo ra môi chấp nhận sự phân phối không đồng đều về quyền lực giữa các
cấp bậc và vị trí trong doanh nghiệp
trường làm việc mang tính cạnh tranh lành mạnh để kích thích
TM
TM
TM
TM
đội ngũ nhân viên phát huy hết khả năng - Người Nhật Bản thường đặt lợi ích tập thể đặt lên trên lợi ích
cá nhân; đề cao sự đồng thuận, hợp tác, tính kiên nhẫn
- Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên trong các công ty Mỹ
H
- Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi… để duy trì sự hòa

hoàn toàn là vì công việc
hợp của nhóm. Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao (high context)
D
nên thường dùng cách nói gián tiếp và ẩn ý

13 13
1 2
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
22
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới 3.3 Phong cách lãnh đạo ở một số quốc gia trên thế giới
3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Nhật Bản 3.3.1 Phong cách lãnh đạo ở Trung Quốc
TM
TM
TM
TM
- Phong cách lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm - Do khoảng cách quyền lực tương đối cao nên người dân
- Không áp dụng nhiều quy định và luật lệ mà chủ yếu dùng chấp nhận sự không bình đẳng trong phân phối quyền lực giữa
H
H
chuẩn mực văn hóa để quản lý đội ngũ nhân viên các vị trí trong xã hội cũng như trong doanh nghiệp
D
D
- Người lãnh đạo còn đóng vai trò là người chăm lo, bảo vệ lợi - Phong cách lãnh đạo chủ yếu là phong cách gia trưởng
ích cho đội ngũ nhân viên dưới quyền; đổi lại, người nhân viên - Ngày càng nhiều các doanh nghiệp tư nhân được thành lập
sẽ gắn bó trung thành và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo của đội ngũ quản lý trẻ nên cách thức lãnh
đạo có sự tiếp thu từ các nước phương Tây
13 13
3 4
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
GIAO TiẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC
H
H
D
D
4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp 4.1 Giao tiếp và ảnh hưởng của văn hóa đến giao tiếp
4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp
Giao tiếp là một hoạt động tương tác để đạt được sự hiểu nhau
“Giao tiếp được coi là hình thức
hoặc sự thay đổi giữa hai hoặc nhiều người (Dwyer và Dyley, đặc trưng cho mối quan hệ giữa
1990) con người với con người mà qua
Giao tiếp là tổng thể của tất cả những thứ mà một người thực hiện đó nảy sinh sự tiếp xúc tâm lý và
được biểu hiện qua quá trình
U
U
khi anh ta muốn người khác hiểu và chia sẻ với những suy nghĩ
trao đổi thông tin hai chiều, hiểu
M
M
của mình. Do đó giao tiếp bao gồm một chuỗi các hoạt động
biết, ảnh hưởng và tác động qua
mang tính hệ thống và nối tiếp nhau như trò chuyện, lắng nghe,
_T
_T
_T
_T
lại lẫn nhau”
và thấu hiểu (Alien Louis A.)
TM
TM
TM
TM
1 1
3 3
5 6
H
H
D
D
GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC
U
4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp 4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp
M
Điều kiện của giao tiếp hoàn chỉnh gồm: Quá trình giao tiếp
_T
_T
_T
_T
- Trao đổi hai chiều

- Có sự tham gia của ít nhất hai đối tượng trở lên
TM
TM
TM
TM
- Thông tin phải được hai bên hiểu rõ

H
H
D
Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009

1 1
3 3
7 8
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
23
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
4.1.1 Khái niệm và vai trò của giao tiếp 4.1.2 Phân loại giao tiếp
TM
TM
TM
TM
Vai trò của giao tiếp với mỗi cá nhân Căn cứ vào tính chất trực tiếp hay gián tiếp
Vai trò của giao tiếp trong hoat động của doanh nghiệp Căn cứ vào mục đích của giao tiếp
H
H
- Chức năng kiểm soát Giao tiếp chính thức và giao tiếp không chính thức
D
D
- Tạo động lực thúc đẩy đội ngũ nhân viên
- Giúp đội ngũ nhân viên bày tỏ cảm xúc
- Chia sẻ và cung cấp thông tin
1 1
3 4
9 0
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
4.1.2 Phân loại giao tiếp 4.1.3 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp
Căn cứ vào hoạt động giao tiếp trong xã hội Một số điểm khác biệt về văn hóa cần lưu ý trong giao tiếp:
- Vai trò và vị trí của người đối diện
- Giao tiếp truyền thống
- Không gian riêng tư
- Giao tiếp chức năng
- Ngôn ngữ cơ thể
- Giao tiếp tự do - Tôn giáo
U
U
Căn cứ vào hình thức thể hiện - Văn hóa ngữ cảnh cao và ngữ cảnh thấp
M
M
- Giao tiếp ngôn từ
_T
_T
_T
- Giao tiếp phi ngôn từ

_T
TM
TM
TM
TM
1 1
4 4
1 2
H
H
D
D
4.2 Đàm phán trong thương mại quốc tế và ảnh hưởng của 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến
U
văn hóa đến quá trình đàm phán quá trình đàm phán
M
4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán 4.2.1Khái niệm và vai trò của đàm phán
“Đàm phán thương mại quốc tế là một quá trình mà các bên đàm Đàm phán thương mại quốc tế giúp doanh nghiệp:
_T
_T
_T
_T
phán có trụ sở kinh doanh đặt ở các quốc gia khác nhau tiến - Giao dịch và ký kết hợp đồng mua bán hàng hóa dịch vụ
hành thảo luận, thương lượng nhằm thống nhất các mối quan
TM
TM
TM
TM
- Giải quyết tranh chấp phát sinh trong khi thực hiện hợp đồng
tâm chung và những quan điểm còn bất đồng để đi tới một hợp
- Đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp
đồng thương mại”
H
H
D
14 14
3 4
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
24
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến
quá trình đàm phán quá trình đàm phán
TM
TM
TM
TM
4.2.2Phân loại đàm phán 4.2.2Phân loại đàm phán
Phân loại căn cứ vào hình thức đàm phán Phân loại căn cứ theo phương pháp tiếp cận
H
H
- Đàm phán trực tiếp - Phương pháp tiếp cận thắng thu
D
D
- Đàm phán qua thư - Phương pháp tiếp cận thắng thắng
- Đàm phán qua điện thoại
14 14
5 6
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến 4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến
quá trình đàm phán quá trình đàm phán
4.2.2Phân loại đàm phán 4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán
Phân loại căn cứ theo chiến lược đàm phán Khác biệt văn hóa ở trên các cấp độ:
- Đàm phán kiểu cứng - Khác biệt văn hóa quốc gia/dân tộc
- Đàm phán kiểu mềm - Khác biệt văn hóa giữa các doanh nghiệp
U
U
- Đàm phán kiểu nguyên tắc - Khác biệt văn hóa giữa các cá nhân tham gia các bên đàm phán
M
M
ảnh hưởng tới cách thức và kết quả đàm phán
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
14 14
7 8
H
H
D
D
4.2 Đàm phán trong TMQT và ảnh hưởng của văn hóa đến 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa
U
quá trình đàm phán 4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản
M
4.2.3Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến đàm phán Văn hóa giao tiếp
Mục tiêu đàm phán: ký được hợp đồng hay xây dựng mối quan hệ - Ngôn ngữ có sự mơ hồ và phụ thuộc nhiều vào ngữ cảnh
_T
_T
_T
_T
Thái độ khi đàm phán: Thắng – Thua hay Thắng – Thắng - Ngôn ngữ thể hiện sự kính trọng với những người có thứ bậc
Phong cách cá nhân: Nghi thức hay thân mật
cao hơn trong xã hội và thể hiện tính lịch sự
TM
TM
TM
TM
Giao tiếp: Trực tiếp hay gián tiếp/ Giao tiếp ngữ cảnh cao/ thấp
Mức độ nhạy cảm với thời gian: Cao hay thấp - Có xu hướng né tránh đối đầu, phê phán, tranh cãi
Mức độ ảnh hưởng của cảm xúc: Cao hay thấp - Nghiêm túc và chăm chú khi lắng nghe người khác trình bày
H
Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể

Xây dựng hợp đồng: Từ dưới lên hay từ trên xuống
D
Tổ chức nhóm đàm phán: Một người lãnh đạo hay sự nhất trí của tập
thể
14 Mức độ chấp nhận rủi ro: Cao hay thấp 15
9 0
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
25
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa 4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa
4.3.1 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Nhật Bản 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ
TM
TM
TM
TM
Cách ứng xử trong đàm phán Văn hóa giao tiếp
- Tìm hiểu kỹ thông tin về đối tác trước khi đàm phán - Thường sử dụng cách nói thẳng và trực tiếp đồng thời cũng
- Bên ngoài luôn thể hiện thái độ ôn hòa nhưng bên trong tính mong muốn điều tương tự từ phía đối tác
H
H
toán rất chi tiết nhằm khai thác điểm yếu của đối tác - Chủ nghĩa cá nhân cao nên quan tâm tới bản thân nhiều hơn
D
D
- Kết hợp giữa cả giao tiếp ngôn ngữ và phi ngôn ngữ trong và không ngại bày tỏ những điều cần nói
đàm phán - Có xu hướng tranh đấu và bảo vệ quan điểm cá nhân
- Thường cố gắng nắm quyền chủ động trong đàm phán - Thích và đánh giá cao sự quyết đoán và mạnh mẽ của mỗi cá
- Các quyết định thường mang tính tập thể nhân khi tham gia quá trình giao tiếp
15 15
1 2
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Mỹ 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức
- Đề cao tính hiệu quả và thực dụng nên rất thẳng thắn trong - Trong giao tiếp thể hiện sự chân thật, thẳng thắn. Thường đi
quá trình đàm phán trực tiếp vào vấn đề cần trao đổi
- Coi thời gian là tiền bạc nên luôn mong muốn đi thẳng vào - Các ý kiến được đưa ra thường có tính lôgic, có sức nặng, và
vấn đề trọng tâm để đạt được sự đồng thuận được suy nghĩ thấu đáo
U
U
- Thể hiện sự tự tin và thậm chí là hơi chút khuếch trương vì - Phân định rõ giao tiếp trong công việc và giao tiếp trong cuộc
M
M
cho rằng đây là điều cần thiết để thể hiện năng lực cá nhân sống bên ngoài
- Trong nhiều trường hợp các cá nhân có thẩm quyền có thể tự - Nghiêm túc và tập trung trong khi lắng nghe, đồng thời sẵn
_T
_T
_T
mình đưa ra các quyết định quan trọng sàng học hỏi và tiếp thu những kiến thức mới
_T
TM
TM
TM
TM
15 15
3 4
H
H
D
D
U
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Đức 4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
M

- Tác phong và trang phục rất chuyên nghiệp - Sử dụng cả giao tiếp ngôn ngữ và giao tiếp phi ngôn ngữ. Thể
_T
_T
_T
_T
- Xây dựng rõ ràng các nội dung cần trao đổi trong đàm phán hiện và bộc lộ rõ cảm xúc cá nhân.
- Các lập luận thường mang tính logic và được chuẩn bị trước - Có thói quen tìm hiểu, quan sát và đánh giá (chủ quan) về
TM
TM
TM
TM
một cách kỹ lưỡng, dự tính sẵn các tình huống người đối diện
- Ít khi nhượng bộ một cách dễ dàng nhưng không quá bảo thủ - Là nền văn hóa có ngữ cảnh cao nên nội dung giao tiếp phụ
H
- Nghiêm túc trong việc thực thi các kết quả đàm phán và đòi thuộc nhiều vào hoàn cảnh thực tế
D
hỏi điều tương tự từ phía đối tác - Tránh cách nói trực tiếp hoặc nói không trong giao tiếp
15 15
5 6
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
26
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
8/16/2017
Chương 4
U
U
GIAO TIẾP VÀ ĐÀM PHÁN THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ QUA CÁC
M
M
NỀN VĂN HÓA
_T
_T
_T
_T
4.3 Kỹ thuật giao tiếp và đàm phán qua các nền văn hóa
4.3.2 Văn hóa giao tiếp và đàm phán của người Việt Nam
TM
TM
TM
TM
Cách ứng xử trong đàm phán
- Dẫn dắt lòng vòng và tránh nói không trong các vấn đề thảo
luận
H
H
- Không quá khắt khe và gấp gáp về mặt thời gian
D
D
- Ảnh hưởng của chủ nghĩa tập thể cao nên các quyết định
thường là quyết định của nhóm
- Phương pháp đàm phán linh hoạt tùy thuộc vào tình hình và
điều kiện thực tế
15
7
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
TM
TM
TM
TM
H
H
D
D
U
U
M
M
_T
_T
_T
_T
27
TM
TM
TM
TM
H
H
D

Quan Tri Da Van Hoa - Source File

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quan Tri Da Van Hoa - Source File

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

_T

QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA - Phương pháp nghiên cứu

thành viên trong xã hội”. Edward Tylor, 1971

1.1. Khái quát chung về văn hóa

Văn hóa là cái gì còn lại khi tất cả những

Cụ thể so với khuếch tán (Specific Versus Diffuse)

1.3.1.1. Nhật Bản 1.3.1.2 Trung Quốc

1.3.3.1 Hoa Kỳ 1.3.3.2 Brazil

tri thức tiềm năng

Cạnh tranh Cùng hợp tác

Ngữ cảnh thấp Ngữ cảnh cao

về văn hóa về văn hóa

Văn hóa tổ chức (organisational culture)

tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra”

Tính tổng thể

Tính cộng đồng

Tầng thứ nhất: Những quy

Tầng thứ ba: Những quan niệm

chung (niềm tin, nhận thức, suy nghĩ

2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

2.1 Khái quát về văn hóa doanh nghiệp

- Mô hình văn hóa gia đình (Family);

- Mô hình văn hóa tháp Eiffel (Eiffel Tower);

Nguồn: Trompenaars (1994)

2.3.1 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Mỹ

tác bên ngoài

- Tôn trọng các quy định, tuân thủ mệnh lệnh

mức độ trung thành có xu hướng giảm đi

10 Nguồn: Steers et al., 2010

10 10 Nguồn: Steers et al., 2010

2.3.3 Cơ cấu tổ chức và văn hóa doanh nghiệp ở Trung Quốc

- Các công ty Trung Quốc thường được gọi là gong-si

- Cấu trúc tổ chức các công ty tư nhân có xu hướng đơn giản

doanh nghiệp từ các nước phương Tây

Phong cách dân chủ

trách nhiệm nên đội ngũ nhân viên sẽ tự

giác và chủ động hơn trong công việc để

Phong cách độc tài Phong cách gia trưởng

- Phong cách này lấy công việc làm trung tâm

đạo xuống đội ngũ nhân viên

là mong muốn và nguyện vọng của nhân viên

- Có xu hướng né tránh đối đầu, tranh cãi… để duy trì sự hòa

nên thường dùng cách nói gián tiếp và ẩn ý

- Trao đổi hai chiều

- Thông tin phải được hai bên hiểu rõ

Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hường, 2009

- Giao tiếp phi ngôn từ

Dạng thức hợp đồng: Chung chung hay cụ thể

Cách ứng xử trong đàm phán Văn hóa giao tiếp

You might also like