Bai Giang QTNL

Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........................................10

1. Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp................................10
1.1 Khái niệm..............................................................................................................................10
1.2 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp......................................11
1.3 Phòng quản trị nhân lực......................................................................................................12
2. Môi trường và các vấn đề ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực...................................15
2.1 Môi trường quản trị nguồn nhân lực..................................................................................15
2.2 Các thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực................................................................17
2.2.1 Các thách thức bên ngoài.................................................................................................17
2.2.2 Các thách thức thuộc về bên trong...................................................................................17
2.2.3 Các thách thức thuộc về nghề nghiệp..............................................................................17
3. Yếu tố con người trong quản lý.............................................................................................18
3.1 Sự nhìn nhận về con người trong lao động........................................................................18
3.1.1 F.W.Taylor (1856 – 1915) và phương pháp Taylor.........................................................19
3.2 Một số học thuyết về bản chất con người trong lao động...................................................20
3.2.1 Mc.Gregor (1904 -1969)....................................................................................................20
3.2.2 W.Ouchi và thuyết Z..........................................................................................................20
3.3 Động lực trong lao động với các học thuyết về nhu cầu và động viên con người.............21
3.3.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow...............................................................................21
3.3.3 Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert............................................................................22
3.3.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của Mc Clelland......................................................................22
3.3.5 Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg...................................................................................22
3.3.6 Thuyết công bằng của J.S Adams.....................................................................................23
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC........................................................26
1. Phân tích công việc.................................................................................................................26
2. Thiết kế và thiết kế lại công việc............................................................................................31
2.1 Khái niệm và tác dụng..........................................................................................................31
2.2 Nội dung thiết kế công việc..................................................................................................32
2.3 Các xu hướng thiết kế và thiết kế lại công việc hiện nay...................................................33
CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC...........................................................................36
1. Tổng quan về lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp...................................................36
1.1 Khái niệm..............................................................................................................................36
1.2 Các bước chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp...................................37
2. Các giai đoạn cơ bản của lập kế hoạch nhân lực.................................................................39
2.1 Dự báo nhu cầu về nhân lực thời kỳ T+1...........................................................................39
2.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực ở thời kỳ T+1...........................................40
2.2.1 Các phương pháp dự báo ngắn hạn.................................................................................40
2.2.2 Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn..............................................................41
2.3 Một số công thức tính toán nhu cầu lao động....................................................................41
2.4 Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kỳ T+1.......................................................................42
2.4.1 Đánh giá thực chất về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở thời kỳ T..........................42
2.4.2 Kế tiếp kế hoạch nhân lực.................................................................................................43
2.4.3 Lập sơ đồ thay thế nhân lực..............................................................................................43
2.4.4 Phân tích thị trường lao động bên ngoài.........................................................................43
2.5 Cân đối cung- cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều chỉnh
2.6 Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực...........................45
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN.............................................................................47
1. Khái niệm, ý nghĩa của công tác tuyển dụng........................................................................47
1.1 Khái niệm..............................................................................................................................47
1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân viên.......................................................................48
1
2. Các bước tuyển dụng..............................................................................................................49

2.1 Xác định nhu cầu.................................................................................................................49
2.2 Phân tích vị trí cần tuyển.....................................................................................................50
2.3 Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu.............................................................................50
2.4 Thăm dò nguồn tuyển..........................................................................................................50
2.5 Thông báo hay quảng cáo tuyển dụng................................................................................50
2.6 Thu nhận và thẩm định hồ sơ..............................................................................................51
2.7 Phỏng vấn và trắc nghiệm...................................................................................................51
2.7.1 Phỏng vấn người dự tuyển................................................................................................51
2.7.2 Kiểm tra và trắc nghiệm....................................................................................................52
2.8 Quyết định tuyển dụng.........................................................................................................53
2.9 Hòa nhập người mới vào vị trí.............................................................................................53
2.10 Chi phí cho cuộc tuyển dụng.............................................................................................53
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG................................................................54
1. Tổng quan về tổ chức lao động..............................................................................................54
1.1 Khái niệm, nhiệm vụ và ý nghĩa..........................................................................................54
1.2 Nội dung của tổ chức quá trình lao động............................................................................55
2. Phân công và hiệp tác lao động.............................................................................................56
2.1 Khái niệm..............................................................................................................................56
2.2 Yêu cầu của phân công và hiệp tác lao động......................................................................56
2.3 Ý nghĩa của phân công và hiệp tác lao động......................................................................57
2.4 Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp và sự hoàn thiện.......................57
2.5 Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệp và sự hoàn thiện............................59
2.5.1 Hiệp tác về mặt không gian...............................................................................................59
2.5.2 Hiệp tác về mặt thời gian..................................................................................................60
3. Tổ chức và phục vụ chỗ làm việc...........................................................................................61
3.1 Khái niệm và ý nghĩa............................................................................................................61
3.2 Phân loại chỗ làm việc.........................................................................................................61
3.3 Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc..................................................................61
3.4 Tổ chức chỗ làm việc............................................................................................................62
3.4.1 Chuyên môn hóa và trang bị chỗ làm việc.......................................................................62
3.4.2 Bố trí (quy hoạch) chỗ làm việc........................................................................................63
3.4.3 Lựa chọn trạng thái (tư thế) làm việc...............................................................................63
3.4.5 Vùng làm việc....................................................................................................................64
3.4.6 Diện tích chỗ làm việc.......................................................................................................64
3.5 Phục vụ chỗ làm việc............................................................................................................65
3.5.1 Các yêu cầu của hệ thống phục vụ chỗ làm việc.............................................................65
3.5.2 Nội dung phục vụ chỗ làm việc.........................................................................................65
3.5.3 Các chế độ phục vụ chỗ làm việc......................................................................................66
4. Điều kiện lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi.....66
4.1 Tổng quan về Điều kiện lao động, An toàn lao động, Vệ sinh lao động...........................66
4.2 Điều kiện lao động................................................................................................................67
4.2.1 Phân loại............................................................................................................................67
4.2.2 Nhiệm vụ cải thiện điều kiện lao động trong doanh nghiệp...........................................69
4.3 Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý........................................................................................69
4.3.1 Khả năng làm việc của người lao động............................................................................69
4.3.2 Sự mệt mỏi của người lao động........................................................................................69
4.3.3 Nghỉ ngơi...........................................................................................................................69
4.3.4 Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý................................................................69
4.4 Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000.............................................................................70
CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN..............................................................................71
1. Sự cần thiết phải đào tạo........................................................................................................71
2
2. Ý nghĩa của việc đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực..............................................72
3. Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển.........................................................73
3.1 Xác định nhu cầu đào tạo....................................................................................................73
3.2 Xác định mục tiêu đào tạo....................................................................................................75
3.3 Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển..............................................................75
3.4 Tổ chức lập kế hoạch đào tạo..............................................................................................76
3.5 Thực hiện chương trình đào tạo..........................................................................................76
3.6 Đánh giá công tác sau đào tạo.............................................................................................76
CHƯƠNG 7: ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG....................................................................................77
1.Tổng quan về định mức lao động trong doanh nghiệp..........................................................77
1.1 Khái niệm chung..................................................................................................................77
1.2 Phân loại mức lao động.......................................................................................................78
1.3 Ý nghĩa và tác dụng của mức lao động trong doanh nghiệp..............................................78
1.4 Yêu cầu và nhiệm vụ của công tác định mức lao động......................................................79
2. Quá trình sản xuất và các bộ phận của nó............................................................................80
2.1 Quá trình sản xuất................................................................................................................80
2.2 Phân loại quá trình sản xuất...............................................................................................80
2.3 Phân chia quá trình sản xuất..............................................................................................81
3. Nghiên cứu phương pháp lao động.......................................................................................83
3.1 Khái niệm và ý nghĩa............................................................................................................83
3.2 Trình tự nghiên cứu và hợp lý hóa phương pháp lao động...............................................84
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC...........................................................86
1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên...................................................86
1.1 Khái niệm..............................................................................................................................86
1.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá tốt...................................................................87
1.3 Tác dụng và ý nghĩa.............................................................................................................87
1.4 Những tồn tại và một số hậu quả có thể xảy ra sau đánh giá............................................88
2. Các hình thức và phương pháp đánh giá..............................................................................89
2.1 Các hình thức đánh giá........................................................................................................89
2.1.1 Phân loại theo hình thức...................................................................................................89
2.1.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng.....................................................................90
2.2 Các phương pháp đánh giá..................................................................................................91
3. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá....................................................................................................93
3.1 Các chỉ tiêu đánh giá đối với công nhân và nhân viên.......................................................93
3.2 Đánh giá cán bộ quản lý, lãnh đạo......................................................................................94
4. Tổ chức công tác đánh giá ở các doanh nghiệp....................................................................95
4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá................................................................................................95
4.2 Tổ chức quá trình đánh giá.................................................................................................95
CHƯƠNG 9: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG.....................................................................................96
1. Tổng quan về trả công lao động...........................................................................................96
1.1 Khái niệm..............................................................................................................................96
1.2 Bản chất của tiền lương, tiền công......................................................................................97
1.4 Ý nghĩa của tiền lương.........................................................................................................99
2. Chế độ tiền lương trong các doanh nghiệp nhà nước........................................................100
2.1 Chế độ tiền lương theo cấp bậc..........................................................................................100
2.2 Chế độ tiền lương chức vụ - chức danh............................................................................101
2.3 Các hình thức tiền lương...................................................................................................103
2.3.1 Tiền lương thời gian........................................................................................................103
2.3.2 Tiền lương sản phẩm.......................................................................................................104
3. Tiền thưởng..........................................................................................................................108
3.1 Công tác tiền thưởng..........................................................................................................108
3.2 Một số hình thức thưởng trong doanh nghiệp..................................................................109
3
CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG...................................................................................110

1. Quan hệ lao động.................................................................................................................111
1.1 Khái niệm và phân loại......................................................................................................111
1.2 Các chủ thể cấu thành mối quan hệ lao động trong cơ chế thị trường ở nước ta.......111
1.3 Nội dung của quan hệ lao động.........................................................................................112
2. Hợp đồng lao động...............................................................................................................113
2.1 Khái niệm, phân loại và nội dung của hợp đồng lao động...............................................113
2.2 Ký kết và thực hiện hợp đồng lao động.............................................................................113
3. Giải quyết tranh chấp lao động............................................................................................115
3.1 Khái niệm và nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động................................................115
3.2 Quyền lợi và nghĩa vụ trong giải quyết tranh chấp lao động...........................................115
4. Công đoàn và đình công.......................................................................................................116
4.1 Công đoàn...........................................................................................................................116
4.2 Đình công............................................................................................................................117
5. Kỷ luật lao động....................................................................................................................117
5.1 Khái niệm kỷ luật................................................................................................................117
5.2 Hình thức kỷ luật................................................................................................................119
6. Bất bình của người lao động................................................................................................119
6.1 Khái niệm, phân loại và nguyên nhân..............................................................................119
6.2 Các bước tiến hành giải quyết tranh chấp........................................................................120
7. Thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức.....................................................................................120
7.1 Thuyên chuyển...................................................................................................................120
7.2 Đề bạt..................................................................................................................................121
7.3 Giáng chức..........................................................................................................................122
8. Thôi việc................................................................................................................................122
8.1 Khái niệm và phân loại......................................................................................................122
8.2 Thôi việc..............................................................................................................................122
8.3 Giãn thợ..............................................................................................................................123
8.4 Sa thải.................................................................................................................................123
TÀI LIỆU THAM KHẢO

1.Sách, giáo trình chính
[1]. ThS.Nguyễn Vân Điềm &PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, nhà xuất
bản Lao động – Xã hội.
[2]. Nguyễn Tấn Thịnh, Quản lý nhân lực, Đại học Bách khoa Hà Nội.
* Tham khảo
[3]. Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, NXB Thống kê.
[4]. PTS. Ngụ Trần Ánh, Kinh tế và quản lý doanh nghiệp, Đại học Bách khoa Hà Nội.
[5]. PGS. Đỗ Văn Phức, Quản lý nhân lực, Đại học Bách khoa Hà Nội.
[6]. Paul Hersey Ken Blanc Hard (dịch sang tiếng Việt PTS Trần Thị Hạnh, PTS Đặng
Thành Hưng, Đặng Mạnh Phổ), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia.
[7]. Bộ luật Lao động Việt Nam (sửa đổi bổ sung năm 2002).
4
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

1. Tổng quan về công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm
Nhân lực là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra
trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một
nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của doanh nghiệp hiện nay còn bao gồm tất cả phẩm chất tốt đẹp,
kinh nghiệm sống, óc sáng tạo và nhiệt huyết của mọi người lao động từ giám đốc cho đến
các công nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp.
Ở góc đội tổ chức quản lý lao động thì: “Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi,
hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con
người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng …)
trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã
hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý thì:“Quản trị
nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt
động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức”.
Đi sâu vào nội dung hoạt động thì: “Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử
dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ
chức”.
Ở các nước hiện đại đưa ra định nghĩa: “Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động
nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong
khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”.
Như vậy, quản trị nhân lực được xem là một khoa học, là nghệ thuật, là một tập hợp
các hoạt động có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức, bằng cách nâng cao hiệu
quả lao động của mỗi thành viên của tổ chức đó.
1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy
tối đa năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, tận tâm, trung
thành với công việc.
1.3 Các nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như các tổ chức
đều có thể chia theo các giai đoạn lớn sau đây:
5
* Giai đoạn chuẩn bị:

- Phân tích và thiết kế công việc;
- Lập kế hoạch nhân lực;
- Tuyển dụng nhân viên.
* Giai đoạn tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực:
- Phân công và hợp tác lao động;
- Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc;
- Hợp lý hóa phương pháp lao động;
- Định mức thời gian lao động;
- Trả công lao động: tiền lương và bảo hiểm xã hội;
- Cải thiện không ngừng điều kiện lao động;
- Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý;
- Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên…
*Giai đoạn phát triển nhân lực:
- Đào tạo và đào tạo lại;
- Đề bạt và thăng tiến;
- Thay đổi, thuyên chuyển, cho thôi việc và sa thải;
* Ngoài ra, quản trị nhân lực còn giải quyết một số vấn đề:
- Bảo đảm thông tin cho người lao động;
- Đẩy mạnh các hoạt động công đoàn;
- Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự trong xã hội và lao động;
- Phúc lợi và chia lợi nhuận….
Các nội dung trên đều có quan hệ và tác động qua lại mật thiết, chặt chẽ với nhau. Với
mỗi nội dung đòi hỏi có những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng
thể các nội dung đó tạo thành một hệ thống, cơ chế thích hợp nhằm kích thích và động viên
mọi người trong doanh nghiệp tích cực hoàn thành mục tiêu chung cũng như thực hiện được
mục tiêu của bộ phận và mỗi cá nhân.
1.3 Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực
- Nhóm chức năng thu hút và hình thành nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động nhằm
đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Muốn vậy tổ chức
phải tiến hành kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiết kế công việc, biên chế nhân lực; tuyển
mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: chú trọng các hoạt động nhằm
nâng cao năng lực của nhân viên đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát
6
triển tối đa các năng lực cá nhân. Bên cạnh việc đào tạo mới còn có các hoạt động đào tạo lại
nhân viên mõi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình kỹ thuật, công
nghệ đổi mới.
- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực
hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao
động tố đẹp trong doanh nghiệp.
1.4 Phòng quản trị nhân lực
Phòng quản trị nhân lực là một phòng chức năng, có nhiệm vụ giúp đỡ doanh nghiệp
và các nhân viên đạt được mục tiêu của mình. Phòng quản trị nguồn nhân lực đóng góp một
cách có hiệu quả vào việc cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp một cách trực tiếp, bởi đã tìm
ra cách thức tốt hơn và hiệu quả hơn để đạt các mục tiêu của nó, và một cách gián tiếp bởi cải
thiện chất lượng cuộc sống của mọi người nhân viên trong doanh nghiệp.
- Vai trò của phòng quản trị nhân lực:
+ Cố vấn và tư vấn cho các cán bộ lãnh đạo và quản lý ở các cấp về tất cả các nghiệp
vụ liên quan đến công tác tổ chức và quản lý người lao động trong mọi quá trình sản xuất –
kinh doanh.
+ Bảo đảm mọi quyền lợi và dịch vụ cho người lao động theo đúng luật lao động góp
phần bảo đảm đóng góp tốt nhất cho mục tiêu của doanh nghiệp, đáp ứng và thoả mãn tốt hơn
các nhu cầu chính đáng của người lao động cũng như gia đình họ, đồng thời giúp họ hoàn
thiện không ngừng chính bản thân mình trong quá trình lao động sản xuất và kinh doanh.
Sự hình thành cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực sẽ được tiến hành theo logic
sau:
- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ của phòng;
- Xác định các công việc cụ thể của phòng.
- Xác định biên chế cho các bộ phận trong phòng theo khối lượng công việc cụ thể;
- Quy định nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn và trách nhiệm cho từng nhân viên trong
phòng.
Trước tiên, trong doanh nghiệp, phòng quản lý nhân lực cần phải xác định được các
mục tiêu cơ bản sau:
- Mục tiêu về xã hội: thu hút được nhiều lao động trong xã hội tham gia vào quá trình
sản xuất nhằm cung cấp được nhiều nhất của cải vật chất và tình thần cho xã hội loài người.
- Mục tiêu kinh tế: cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động tinh nhuệ, có
hiệu quả nhất trên cơ sở tạo ra và thúc đẩy sự đóng góp hiệu suất của từng cá nhân vào mục
tiêu kinh tế của doanh nghiệp là “tìm kiếm và tối đa hoá lợi nhuận”.
7
- Mục tiêu của chức năng nhân lực: hoàn thành tốt nhất tất cả các nhiệm vụ của phòng
nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp và các cá nhân trong doanh nghiệp đạt được các mục đích
và mục tiêu của họ.
- Mục tiêu về con người: đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng cao hơn của
mọi người lao động tham gia vào các doanh nghiệp, đồng thời tạo cơ hội cho sự phát triển và
hoàn thiện không ngừng chính bản thân mỗi người lao động.
Từ các mục tiêu và các mối quan hệ trên, doanh nghiệp sẽ xác định được cơ cấu tổ
chức của phòng quản lý nhân lực theo các nhóm nhiệm vụ cụ thể và được tập hợp thành các
bộ phận trong phòng.
* Cơ cấu tổ chức của phòng quản trị nhân lực:
TRƯỞNG PHÒNG Q.T.N.L
Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ

nghiên tổ chức phận tổ chức trả công ĐKLĐ phận y
cứu NNL đào tạo và định lao động và an tế và
và tuyển
và phát toàn LĐ bảo
dụng mức lao
triển hiểm
động
Sơ đồ cơ cấu tổng quát của phòng quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
* Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nhân lực:
- Trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp, thiết kế các mục tiêu về
nhân lực và chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản lý nhân lực đối với các mục tiêu của doanh
nghiệp.
- Nhận ra các vấn đề về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quả quản lý nhân
lực.
- Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển cán
bộ nhân viên trong tổ chức.
- Thiết kế và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao năng suất lao động, thoả
mãn yêu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp cũng như lợi ích chính đáng
cho người lao động.
- Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc
quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình.
- Cung cấp các công cụ và phương tiện cần thiết tạo một môi truờng lao động thuận lợi
phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động.
8
- Đảm bảo đánh giá đúng đắn và chính xác kết quả thực hiện công việc, góp phần quan
trọng vào công tác đào tạo và phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích cho
người lao động, cũng như giải quyết tốt mọi vấn đề tranh chấp của người lao động.
- Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và nâng cao hiểu biết của
người lao động đối với công tác quản lý. Quan tâm đến mọi quy định của chính phủ trong khi
vẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động….
* Nhân viên quản lý nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ,
sẽ trực tiếp thực hiện các nghiệp cụ quản lý nhân lực ở trong doanh nghiệp. Do đó họ chính là
các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo các cấp về các vấn đề sử dụng, phát triển và
bảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Chính từ các công việc này đã đòi hỏi các nhân
viên quản lý nhân lực phải có trình độ đại học, có các kiến thức về con người, về tâm sinh lý
lao động, về luật pháp cũng như các kiến thức về kinh tế và kỹ thuật- công nghệ - chuyên môn
của doanh nghiệp.
2. Môi trường và các vấn đề ảnh hưởng đến quản trị nhân lực
2.1 Môi trường quản trị nhân lực
Hiện nay chúng ta đang sống trong một môi trường luôn thay đổi và thay đổi với một
tốc độ rất nhanh. Các nhà quản trị phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là chuẩn bị cho
sự thay đổi đồng thời cũng phải thích nghi với những sự thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi
đó. Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà
quản trị nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng.
Có 4 nguồn thay đổi quan trọng có thể tác động mạnh mẽ tới các hoạt động của các
nhà quản lý tổ chức.
- Môi trường vật chất và môi trường kinh tế: Việc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài
nguyên, ô nhiễm môi trường làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty
và thậm chí các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trưởng kinh tế và
tốc độ lạm phát đều có ảnh hưởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho người lao
động.
- Môi trường công nghệ - kỹ thuật, thông tin: kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản
xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới, đòi hỏi người lao động phải được trang bị
những kiến thức và kỹ năng mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dưỡng,
nâng cao trình độ và giải quyết những người dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho
môi trường thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính
chất sống còn đối với tổ chức.
- Môi trường chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ
hơn tới môi trường chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với
9
xã hội. Ngược lại môi trường chính trị có ảnh hưởng mạnh mẽ như là sự ổn định các chính
sách kinh tế.
- Môi trường văn hóa – xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các
nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng như nạn thất nghiệp hơn là
một số sản phẩm kinh tế như là lợi nhuận …
Thêm vào đó lối sống, nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con người cũng thay đổi.
Những thay đổi này có ảnh hưởng đến cách tư duy và các chính sách và quản trị nhân lực
trong các tổ chức.
Từ sự phân tích trên có thể chỉ ra môi trường quản trị nhân lực bao gồm:
- Môi trường bên ngoài: Gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế- chính trị, dân số
và lực lượng lao động trong xã hội, các điều kiện văn hóa- xã hội chung của đất nước, pháp
luật, khoa học kỹ thuật công nghệ, khách hàng, đối thủ cạnh tranh.
- Môi trường bên trong: Gồm các yếu tố như sứ mạng, mục tiêu, nhiệm vụ của tổ
chức chính sách chiến lược của tổ chức, bầu không khí tâm lý xã hội, cơ cấu tổ chức của đơn
vị.
Các yếu tố đó ảnh hưởng tới sự hình thành và phát triển nguồn nhân lực, tính chất nội
dung và cách thức thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
2.2 Các thách thức đối với quản trị nhân lực
2.2.1 Các thách thức bên ngoài
Các thách thức bên ngoài thì có rất nhiều, nhưng ở đây chúng ta chỉ nêu một vài loại
cơ bản. Một khi các thách thức này xuất hiện, các nhà lãnh đạo của tổ chức, của doanh nghiệp
phải biết phân tích, nhận định sự tác động và có cách ứng xử một cách hợp lý.
- Thách thức về sự đa dạng về lao động trong tổ chức: Lực lượng lao động khác nhau
về hình thức, nguồn gốc, tôn giáo, trình độ văn hóa, tài năng, tuổi tác,…Khi lực lượng lao
động càng đa dạng và phức tạp thì công tác quản lý nhân lực càng thêm khó khăn và phức tạp.
- Thách thức về công nghệ: Sự phát triển của khoa học công nghệ theo các giai đoạn:
thủ công – cơ khí – tự động hóa – điện tử tin học- robot hóa. Điều đó ảnh hưởng đến con
người và nguồn nhân lực của các doanh nghiệp.
- Thách thức về kinh tế: Cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi doanh nghiệp phải
thay đổi một cách linh hoạt và kịp thời hành vi và các phương pháp sản xuất của mình.
- Thách thức về chính phủ và luật pháp: Các doanh nghiệp phải một mặt phải tôn
trọng hệ thống luật pháp của mỗi quốc gia và mặc khác phải tôn trọng các quy định về luật lao
động quốc tế.
2.2.2 Các thách thức thuộc về bên trong
10
Các thách thức thuộc về tổ chức thường nảy sinh từ chính các yếu cầu và lợi ích của
các chủ doanh nghiệp ở cùng một ngành, từ nhu cầu của những người lao động và từ đặc điểm
văn hóa của mỗi doanh nghiệp.
- Nhu cầu của ông chủ doanh nghiệp
- Nhu cầu của người lao động
- Văn hóa của doanh nghiệp
2.2.3 Các thách thức thuộc về nghề nghiệp
Đây là một thách thức mới đối với quản lý nhân lực. Người làm công tác quản lý nhân
lực phải có các kiến thức, kỹ năng, năng lực và những phẩm chất cần thiết nhất định cũng như
phải có đạo đức nghề nghiệp quản lý nhân lực. Nói chung, người nhân viên quản lý phải có
các kiến thức sau đây:
- Hiểu biết sâu sắc về con người;
- Quan hệ lao động và xã hội;
- Lựa chọn và thay thế nhân viên;
- Tổ chức lao động;
- Đào tạo và phát triển nhân viên;
- Sức khỏe và an toàn lao động;
- Trả công và lợi nhuận;
- Kinh nghiệm quản lý lao động;
- Có kiến thức nghiệp vụ chuyên môn (kỹ thuật) của doanh nghiệp…
Ngoài ra, người nhân viên quản lý còn phải có đạo đức nghề nghiệp, đó chính là đạo
đức, lương tâm, trách nhiệm đối với nghề nghiệp quản trị nhân lực đã lựa chọn và đối với tất
cả những người lao động.
3. Yếu tố con người trong quản lý
Trong thời đại văn minh và tiến bộ, hiểu biết sâu sắc về con người nói chung và người
lao động nói riêng là một bắt buộc của các nhân viên quản lý nhân lực, cũng như mọi nhà
quản lý. Bởi vì thiếu kiến thức này, họ không thể nào quản lý tốt được người lao động cũng
như sẽ không biết được cách thức tạo động lực cho họ hành động, họ sẽ không thể động viên
được họ mang hết nhiệt tình và nỗ lực phấn đâu cho sự hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêu
của các tổ chức.
Sau đây là một số nội dung cơ bản liên quan đến sự nhìn nhận về người lao động và
các học thuyết về nhu cầu và động viên con người.
3.1 Sự nhìn nhận về con người trong lao động
Theo sự phát triển của các chế độ xã hội và các quan điểm lao động, có 4 cách nhìn
nhận về người lao động trong sản xuất như sau:
11
- Người lao động là một công cụ lao động đặc biệt biết nói (chế độ nô lệ): Đây là cách
nhìn ấu trĩ và man rợ nhất mà cả xã hội loài người đều lên án.
- Người lao động là một yếu tố của sản xuất, cho nên phải khai thác nó một cách tối đa
(chế độ Taylor với “hiệu suất tối đa”): vì có thái độ là người chủ, đi thuê mướn lao động và
quan niệm người lao động luôn lười nhác trong sản xuất các nhà quản lý đã tận dụng tối đa
sức lực của người làm thuê;
- Người lao động phải được đối xử bình đẳng như một cá thể (trường phái “quan hệ
lao động có tình cảm của con người” của E.Mayo): Một thay đổi lớn trong cách nhìn nhận về
người lao động;
- Người lao động có tiềm năng lớn, mà hiện nay mới chỉ được sử dụng một phần: đây
là cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động của con người là một nguồn lực quý giá
nhất trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động viên nó thể hiện ra.
3.1.1 F.W.Taylor (1856 – 1915) và phương pháp Taylor
Được coi là người có công sáng lập ra khoa học quản lý, từ những tồn tại của công tác
quản lý sản xuất tại công trường của mình, ông đã thực hiện một “phương pháp Taylor” như
sau:
- Tách biệt người quản lý và nhân viên thừa hành;
- Chia quá trình sản xuất thành các yếu tố thành phần giản đơn, loại bỏ những yếu tố
thừa và xây dựng một quy trình thao tác hợp lý;
- Tuyển chọn nhân viên khỏe mạnh và huấn luyện theo phương pháp tốt nhất;
- Định lức lao động cho mỗi yếu tố công việc;
- Thay thế chế độ tiền lương theo thời gian bằng chế độ tiền lương theo sản phẩm.
3.1.2 E. Mayo (1880 – 1949) và thí nghiệm Howthorne
Nghiên cứu của ông miêu tả như sau:
Từ năm 1927 đến 1932, ông đã thực hiện 20.000 cuộc phỏng vấn và đã rút ra được các
kết luận rất quý giá như sau:
+ Mỗi con người là một thực thể riêng, có suy nghĩ riêng, có mục tiêu riêng và có
phương pháp hành động riêng;
+ Nếu tôn trọng cái riêng của họ, thì họ làm việc tích cực và ngược lại nếu không tôn
trọng họ, thì họ thờ ơ với công việc.
Các nhận xét của ông đã góp phần thay đổi về cách nhìn nhận và đối xử với nhân viên
trong các doanh nghiệp lúc bấy giờ. Nếu chỉ quan tâm đến yếu tố kỹ thuật, vật chất trong sản
xuất, mà không chú ý đến con người thì chắc chắn sẽ không thành công. Ngược lại, biết quan
tâm và đối xử tốt với nhân viên thì sẽ động viên được tinh thần cố gắng của họ và sẽ đạt được
kết quả tốt trong mọi công việc.
12
Nhóm thực nghiệm:

NSLĐ tăng lên
cho thay đổi ĐKLĐ
Chọn 2
nhóm để
nghiên cứu
Nhóm đối chứng:
NSLĐ tăng lên
không thay đổi
ĐKLĐ
Sự chú tâm của NSLĐ cao

ĐKLĐ tốt
nhân viên
3.2 Một số học thuyết về bản chất con người trong lao động
3.2.1 Mc.Gregor (1904 -1969)
Mc.Gregor đã nghiên cứu nhiều năm về bản chất con người và đưa ra 2 giả thuyết về
bản chất con người, đó là: thuyết X và thuyết Y.
Người có bản chất X là người không thích làm việc, lười biếng trong công việc, không
muốn nhận trách nhiệm và chỉ làm khi có người khác bắt buộc.
Người có bản chất Y là người ham thích làm việc, biết tự kiểm soát để hoàn thành
mục tiêu, sẵn sàng nhận trách nhiệm và có khả năng sáng tạo trong công việc.
3.2.2 W.Ouchi và thuyết Z
Năm 1981, lý thuyết của Mc.Gregor bị một giáo sư quản trị học gốc Nhận phê phán
theo kinh nghiệm quản lý của người Nhật. Theo ông, trong thực tế không có người lao động
nào hoàn toàn thuộc về bản chất X hoặc bản chất Y. Cái mà Mc.Gregor gọi là bản chất chỉ là
thái độ lao động của con người thể hiện ra trong lao động mà thôi. Và thái độ đó hoàn toàn
phụ thuộc vào mức độ họ được đối xử như thế nào trong thực tế. Qua kinh nghiệm quản lý
của người Nhật thì mọi người nhân viên đều có thể lao động hăng hái và nhiệt tình nếu như họ
được tham gia vào các quyết định của doanh nghiệp và được doanh nghiệp quan tâm đến các
nhu cầu của họ….
3.3 Động lực trong lao động với các học thuyết về nhu cầu và động viên con người.
3.3.1 Động lực trong lao động
Quan sát người lao động làm việc, chúng ta thấy có nhiều người có hành vi lao động
tích cực: rất trách nhiệm, sáng tạo và đạt năng suất lao động cao, bên cạnh cũng có một số
người làm việc kém tích cực và không năng suất. Sự khác biệt đó chính là ở động lực làm việc
13
của mỗi người và nó phụ thuộc vào cách thức và đối xử của nhà quản lý, đồng thời cũng phụ
thuộc vào sự nhận thức và quan tâm của mỗi người lao động.
Động cơ đôi khi được xem như là các nhu cầu, lợi ích hay sự thôi thúc nào đó. Người
có động cơ làm việc thường tích cực, nhiệt tình, trách nhiệm…
Động lực trong lao động cũng được hiểu là sự khao khát, tự nguyện, nhiệt huyết của
người lao động nhằm tăng cường nỗ lực cá nhân cao để đạt một mục tiêu nào đó trong lao
động. Động lực của người lao động là kết quả của nhiều tác nhân và nguồn lực có tác động
đến công việc, và chịu sự chi phối của các nhu cầu và lợi ích của họ… Để giúp người lao
động có động lực làm việc, các nhà quản lý cần nghiên cứu các học thuyết về hành vi của con
người tại nơi làm việc.
3.3.2 Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow
Theo quan điểm của A. Maslow thì nhu cầu của con người phân cấp thành nhu cầu bậc
thấp và nhu cầu bậc cao. Khi các nhu cầu ở bậc thấp chưa được thỏa mãn thì nhu cầu bậc cao
không có tác dụng khuyến khích mọi người.
Những nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu
Những nhu cầu tự trọng
cấp cao
Những nhu cầu XH
Những nhu cầu an toan, an ninh

Nhu cầu
Cấp thấp Những nhu cầu cơ bản
Trong đó:
- Nhu cầu sinh học (vật chất cơ bản): Là những nhu cầu nhằm duy trì cuộc sống tối
thiểu của con người như thức ăn, đồ uống, ăn mặc, đi lại,... Người ta thường cố gắng thỏa mãn
nhu cầu vật chất trước các nhu cầu khác.
- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể, đe dọa mất việc làm,
mất tài sản,...
- Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Con người là thành viên của xã hội nên
họ muốn nằm trong xã hội và hội nhập vào xã hội, được liên kết với mọi người và được mọi
người chấp nhận.
- Nhu cầu được tôn trọng: Khi đã được chấp nhận thì mọi người thường có khuynh
hướng tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này sẽ dẫn tới sự đòi hỏi về
quyền lực, địa vị,...
14
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất, nó đạt đến chỗ mà tiềm năng của
con người được phát huy một cách tối đa. Người đạt đến nhu cầu này là người có thể là chủ
được chính bản thân mình và có khả năng chi phối người khác.
3.3.3 Thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert
Sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu con người, R.Alderfert đã khẳng định: con người
theo đuổi đồng thời 3 nhu cầu cơ bản:
- Nhu cầu tồn tại
- Nhu cầu quan hệ
- Nhu cầu phát triển.
Hơn nữa, ông còn khẳng định rằng khi con người gặp trở ngại và không thỏa mãn một
nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại.
Do đó, các nhà quản trị cần nhận thấy được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi
nhân viên để từ đó có thể đáp ứng và động viên họ trong lao động sản xuất cũng như trong
sinh hoạt của họ.
3.3.4 Thuyết nhu cầu thúc đẩy của Mc Clelland
David Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động cơ thúc đẩy bằng cách xác định
3 loại nhu cầu thúc đẩy con người trong tổ chức như sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát
và thay đổi hoàn cảnh;
- Nhu cầu về liên kết: là nhu cầu về quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau;
- Nhu cầu về thành tích: là nhu cầu vươn tới thành tựu và thắng lợi.
3.3.5 Thuyết hai yếu tố của F. Herzberg
Theo Frederick Herzberg thì có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các
cá nhân trong tổ chức: Nhóm các yếu tố có thể định lượng và nhóm các yếu tố định tính.
5. Sự thách thức của chính công việc, thành tích, sự trưởng Yếu tố động lực (Nguồn
thành trong công việc, trách nhiệm các nhân. gốc của sự thỏa mãn công
4.Sự tiến bộ, sự công nhận của mọi người, triển vọng nghề việc)
nghiệp
3.Chính sách và cách quản trị của doanh nghiệp, quan hệ với Yếu tố duy trì (Nguồn gốc
các đồng nghiệp,chất lượng quản lý của sự không thỏa mãn
2, Sự giám sát và điều kiện làm việc trong công việc)
1.Tiền lương và cuộc sống riêng tư
- Nhóm các yếu tố có thể định lượng hay yếu tố duy trì làm cho con người hài lòng,
thỏa mãn. Như: Điều kiện làm việc, lương thưởng, các chính sách của tổ chức,… Đây là
những yếu tố nhất thiết cần phải có, nếu không có sẽ tạo sự bất mãn, không bằng lòng.
15
- Nhóm các yếu tố định tính hay các yếu tố động lực. Đó là sự thừa nhận và trân trọng
những đóng góp của nhân viên, giao phó trách nhiệm cho họ, tạo điều kiện cho họ phát triển,
và cho họ được làm những công việc thích thú hoặc có ý nghĩa. Theo Herzberg thì đây là
những yếu tố được coi là động lực thúc đẩy.
3.3.6 Thuyết công bằng của J.S Adams
Sự bất công mà con người cảm nhận thấy được là một động lực. Khi một người tin rằng
mình bị đối xử bất công so với những người khác, thì họ sẽ cố gắng phá bỏ sự bất công đó.
Mọi người đều cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng tỉ số đầu vào trên đầu ra.
+ Đầu vào đối với một công việc gồm có kinh nghiệm, sự nỗ lực và năng lực.
+ Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề bạt và các khoản phụ
cấp.
Việc so sánh sự công bằng của một nhân viên bằng cách xem xét hay quan sát đầu vào
và các kết quả được thể hiện ở sơ đồ sau:
Đầu vào của một người Đầu vào của người khác
và các kết quả (phần và các kết quả (phần
thưởng) mà người đó thưởng) được cho là
nhận được. người đó sẽ nhận được
Sự công bằng được thấy rõ Sự bất công được thấy rõ (kết

(kết quả so sánh “đầu quả so sánh “đầu vào/đầu ra
vào/đầu ra” tương xứng) không tương xứng
Không cần thay đổi hành Cố gắng thay đổi sự bất

vi, bởi vì đã có sự thoả công đó
đáng
3.3.7 Thuyết mong đợi của V.H.Vroom
Do nhà tâm lý học Victor Vroom đưa ra năm 1964. Ông cho rằng con người ta sẽ có
động lực thúc đẩy nếu như họ tin rằng sự nỗ lực làm việc của mình sẽ được tưởng thưởng
xứng đáng.
Ông đưa ra công thức:
16
Sức mạnh = Sở thích x kỳ vọng

- Sức mạnh ở đây là cường độ làm việc.
- Sở thích: là sự đam mê đối với kết quả mong muốn, liên quan sự quan tâm, ưu ái dành
cho kết quả của công việc đang làm.
- Kỳ vọng: Xác suất đạt được kết quả mong muốn
Tóm lại, trên cơ sở hiểu biết sâu sắc về con người, các nhà quản lý nói chung và các
nhân viên quản lý nhân lực nói riêng sẽ có đủ điều kiện để thuyết phục họ, biết tạo động lực
và thúc đẩy họ hướng tới hoàn thành mọi mục tiêu của doanh nghiệp, cũng như đạt được mục
tiêu của chính bản thân những người lao động trong doanh nghiệp.
Câu hỏi ôn tập:

1. Quản lý nhân lực là gì? Hãy trình bày nội dung và ý nghĩa của quản lý nhân lực trong
doanh nghiệp?
2. Phân tích môi trường và các vấn đề ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong doanh
nghiệp?
3. Phân tích yếu tố con người trong quản lý nhân lực?
Thảo luận nhóm:
1. Những khó khăn, thuận lợi trong công tác quản trị nhân lực?
2. Đặc điểm, tính cách của người lao động?
17
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

1. Phân tích công việc
1.1. Mô hình hiệu quả cá nhân
Quản trị nguồn nhân lực được coi là một tập hợp các hoạt động được xây dựng một
cách có ý thức nhằm nâng cao hiệu suất của một tổ chức.
Kết quả: là việc đạt được các mục tiêu đã đề ra
Hiệu suất: là đạt được mục tiêu với chi phí nhất định đã bỏ ra
Quản lý là những hoạt động nhằm tang cường những đóng góp có hiệu quả của các cá
nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu của xã hội
và mục tiêu cá nhân.
Nghiên cứu về hiệu quả lao động các nhân và các nhân tố ảnh hưởng đến nó các chuyên
gia quản lý nguồn nhân lực đã cố gắng mô phỏng theo sơ đồ:
Hiệu quả LĐCN = F(CV và sự nhận thức nó x khả năng và động cơ của NV x Điều kiện
làm việc)
Trong đó:
- công việc và nhận thức công việc: là phạm trù liên quan đến công việc
- Khả năng và động cơ của người nhân viên: phạm trù liên quan đến con người
- Điều kiện làm việc: liên quan đến các tổ chức hay các doanh nghiệp trong việc tạo ra
điều kiện và phương tiện như thế nào để đảm bảo cho việc thực hiện công việc của người lao
động.
=> Muốn cá nhân làm việc có hiệu quả thì nhất thiết phải làm cho họ hiểu sâu sắc công
việc mà mình sẽ làm và phải bảo đảm người đó có được những hiểu biết, những kỹ năng,
năng lực và những yếu tố cần thiết để thực hiện công việc và phải tổ chức được doanh nghiệp
đảm bảo tốt các điều kiện làm việc.
1.2 Phân tích công việc
Trong tổ chức, do chuyên môn hóa lao động mà các nghề được chia ra thành các công
việc. Mỗi một công việc lại được tạo thành từ nhiều nhiệm vụ cụ thể và được thực hiện bởi
một hoặc một số người lao động tại một hoặt một số vị trí việc làm.
- Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất
cả nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động.
- Phân tích công việc: có nhiều khái niệm được đưa ra:
+ phân tích công việc là thu thập, đánh giá và tổ chức một cách có hệ thống các thông
tin về công việc (Mc Graw)
+ Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng cách
xác định và tổ chức các thông tin về công việc.
18
+ Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và
kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức (R. Wayne Wondy và Rober
M.Noe)
Từ đó có thể rút ra khái niệm: Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và
đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể
trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.
Đó là nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động có
những nhiệm vụ, trách nhiệm gì? Họ thực hiện những hoạt động nào, tại sao phải thực hiện và
thực hiện như thế nào? Những máy móc thiết bị công cụ nào được sử dụng? những mối quan
hệ nào được thực hiện? các điều kiện làm việc cụ thể cũng như những yêu cầu về kiến thức,
kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc đó.
1.3 Tác dụng của phân tích công việc
Từ khái niệm có thể thấy các điểm chính sau khi phân tích công việc qua mô hình:
Các nhiệm Các trách Các điều kiện

vụ cụ thể nhiệm cụ thể làm việc cụ thể
-Lập kế hoạch NNL

-Tuyển dụng nhân
Phân
viên
tích Phiếu mô tả công việc
-Đào tạo và phát triển
công
Phiếu tiêu chuẩn công việc -Đánh giá công việc
việc
phục vụ cho trả công;
Phiếu yêu cầu công việc -Đánh giá thực hiện
công việc của nhân
viên….
Kiến thức lý Kỹ năng thực Các khả năng

thuyết cần có hành cần có cần thiết khác
- Phiếu mô tả công việc: là một văn bản liệt kê các nhiệm vụ, các trách nhiệm, các
điều kiện làm việc cũng như các mối quan hệ trong công tác của một công việc cụ thể.
Thông thường, phiếu mô tả công việc gồm có các nội dung chính sau:
+ Tóm tắt về công việc: tên công việc, các nhiệm vụ chính, phụ, quyền hạn và các trách
nhiệm cụ thể, các mối quan hệ trong công việc;
+ Các điều kiện làm việc cụ thể: Các phương tiện, các trang bị làm việc và điều kiện lao
động;
+ Hướng dẫn thực hiện công việc.
19
- Phiếu yêu cầu kỹ thuật (hay quy định chuyên môn) đối với người đảm nhận công việc:
là văn bản liệt kê các yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công
tác, các kỹ năng và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt một công việc.
- Phiếu tiêu chuẩn công việc: là văn bản quy định các kết quả tối thiểu phải đạt được khi
hoàn thành công việc đó. Và đây cũng là các căn cứ để đánh giá thực hiện công việc.
Trong thực tế sản xuất, người ta cũng thường kết hợp cả ba phiếu này lại khi tiến hành
phân tích công việc.
Vậy phân tích công việc đem lại lợi ích gì?
- Phân tích là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý nguồn nhân
lực đúng đắn và có hiệu quả, giúp người quản lí có thể đưa ra các quyết định nhân sự như
tuyển dụng, đánh giá nhân viên, trả lương, đề bạt…
- Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công cần thiết để
thực hiện công việc một cách hoàn hảo. Các nhà quản trị nhân lực sẽ sử dụng thông tin này để
lập kế hoạch nguồn nhân lực và tuyển dụng lao động;
- Việc phân tích công việc còn chỉ ra được những nội dung và chương trình cần đào
tạo, huấn luyện và phát triển nhân lực, cũng như để định giá công việc làm cơ sở cho việc xác
định mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc;
- Với các mức hiệu quả tối thiểu, đó là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chế độ lương
thưởng công bằng hơn
- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn
của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải
thiết kế lại công việc để loại trừ chúng.
Tóm lại, nếu không phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể đánh giá chính xác
các yêu cầu của công việc, không thể tuyển dụng đúng người cho công việc, cũng như không
có cơ sở để đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của người lao động và do đó không
thể trả lương chính xác, không động viên kịp thời người lao động... Đặc biệt, phân tích công
việc là công cụ hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự
cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức; tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh.
1.2 Các bước của quá trình phân tích công việc
Quá trình phân tích công việc bao gồm các bước sau đây:
- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định được các hình
thức và phương pháp thu thập thông tin hợp lý;
- Bước 2: Nhận dạng công việc cần phân tích
20
Bước kế tiếp nhà phân tích xem xét lại thông tin cơ bản để nhận dạng những công việc
cần phân tích trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các sơ đồ quy trình công nghệ, các bản mô tả công
việc trước đó (nếu có).
- Bước 3: Lựa chọn người thực hiện công việc.
- Bước 4: Thu thập thông tin về công việc.
+ Các thông tin cần thu thập:
- Thông tin về công việc cụ thể;
- Thông tin về quy trình công nghệ để thực hiện công việc;
- Thông tin về các điều kiện lao động;
- Thông tin về người lao động thực hiện công việc;
+ Lựa chọn phương pháp thu thập thông tin:
*Căn cứ lựa chọn phương pháp:
- Căn cứ vào đặc điểm của người lao động về trình độ văn hóa;
- Căn cứ vào thời gian và ngân quỹ;
- Căn cứ vào bản chất công việc.
*Các phương pháp thu thập thông tin:
* Phương pháp quan sát
Đây là phương pháp thực hiện quan sát trên một chỗ làm việc cụ thể tất cả các nội
dung liên quan và cần thiết đối với công việc và người thực hiện nó. Phương pháp này thường
dùng biểu, các bảng mẫu đã lập sẵn và rất thích hợp đối với các công việc chân tay đơn giản.
Ưu điểm: Người quan sát theo dõi bên ngoài, bảo đảm tính khách quan, kết hợp sử
dụng các biểu bảng, dễ thực hiện, thu thập được các thông tin ban đầu chân thực, có độ tin cậy
cao;
Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí cao; đôi khi làm cho người quan sát thường lúng
túng, hồi hộp, dễ bị phá vỡ nhịp làm việc; hoặc nếu như người quan sát làm việc thiếu trung
thực và nghiêm túc thì kết quả kém chính xác….
* Phương pháp phỏng vấn
Đây là phương pháp mà người phân tích trực tiếp đối thoại, trò chuyện với người đảm
nhận vị trí hay những người có liên quan theo một bản kế hoạch phỏng vấn đã lập sẵn. Vấn đề
quan trọng là phải biết soạn các câu hỏi để thu thập đầy đủ các loại thông tin cần thiết, liên
quan đến công việc.
Ưu điểm: Do phỏng vấn trực tiếp nên phát hiện được nhiều thông tin toàn diện với sự
giải thích rõ ràng và cụ thể.
Nhược điểm: Đôi khi mang tính chủ quan của người phỏng vấn cũng như người được
phỏng vấn….
21
* Phương pháp lập phiếu điều tra- câu hỏi

Đây là phương pháp mà người đảm nhận vị trí trực tiếp sẽ điền vào các phiếu điều tra,
các bảng câu hỏi được lập sẵn và các câu trả lời gợi ý trước. Bản câu hỏi được đánh giá là
phương pháp hữu hiệu nhất để thu thập thông tin, song cần phải chuẩn bị chu đáo và kỹ lưỡng
từ trước.
Ưu điểm: Dễ sử dụng, chi phí không cao; tiêu chuẩn hóa được các kết quả thu về và có
thể thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau.
Nhược điểm: nếu thiếu sự kiểm tra nội dung của người đi điều tra, dễ mang tính chủ
quan của người trả lời câu hỏi…
*Tự mô tả và phân tích
Trong thực tế sản xuất, chính bản thân người nhân viên có thể tự mô tả và phân tích
công việc của mình dưới sự hướng dẫn của người nhân viên quản lý nhân lực. Phương pháp
này thường áp dụng ở các doanh nghiệp có số lượng nhân viên rất lớn.
Ưu điểm: Dễ sử dụng, chi phí không cao; thích hợp với doanh nghiệp lớn, giúp cho
người quản trị nhân lực có thể dễ dàng thu thập thông tin từ nhiều người lao động.
Nhược điểm: Thông tin thu thập được mang tính chủ quan của người lao động rất
cao…
Hiện nay, ở các doanh nghiệp người ta thường kết hợp các phương pháp trên để thu
thập thông tin, chẳng hạn như: phỏng vấn theo bảng câu hỏi điều tra để nhận xét, kiểm tra
thông tin thu được; hoặc vừa quan sát vừa phỏng vấn để bổ sung các thông tin chưa thu được
trong quá trình quan sát…
- Bước 5: Thực hiện đánh giá các thông tin.
Mục đích nhằm xác định sự chính xác của các thông tin thu thập được. Đồng thời bổ
sung những thông tin thiếu, loại bỏ những thông tin thừa và nhằm đạt được sự nhất trí từ
những người cung cấp thông tin.
- Bước 6: Xây dựng các phiếu mô tả công việc, phiếu tiêu chuẩn công việc và phiếu
quy định kỹ thuật của người đảm nhận công việc.
2. Thiết kế và thiết kế lại công việc
2.1 Khái niệm và tác dụng
Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể
của mỗi các nhân trong một điều kiện lao động khoa học cho phép của doanh nghiệp, để từ đó
đề ra được những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người
thực hiện công việc đó.
Thiết kế lại công việc là xác định lại một cách hợp lý các nhiệm vụ, các trách nhiệm
cụ thể của mỗi các nhân trong một điều kiện lao động cho phép mới của doanh nghiệp, để từ
22
đó quy định lại những tiêu chuẩn về năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực
hiện công việc đó.
Như vậy, thiết kế lại công việc là sự tahy đổi một cách có hệ thống nội dung công việc
nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với
người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc tăng động cơ làm việc.
Điều kiện quan trọng nhất khi thiết kế hoặc thiết kế lại công việc cần chú ý đến các
yêu cầu về cả 4 mặt:
- Mặt kỹ thuật – công nghệ
- Mặt kinh tế
- Mặt tâm sinh lý lao động
- Mặt xã hội.
Lý do và tác dụng của việc thiết kế lại công việc gồm có:
- Qua phân tích công việc sẽ phát triển được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn, do đó
cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng phần hấp dẫn của nó;
- Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử dụng những khả năng sẵn có về nhân lực và
phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để kịp thời động viên
người lao động nâng cao hiệu quả công tác;
- Trong thực tế cùng với sự tiến bộ của KH-KT nhiều nghề mới đã xuất hiện, nhiều
nghề cũ đã mất đi, nội dung công việc của vị trí đã có sự tiến hóa thì việc thiết kế lại vị trí là
một việc làm tất yếu khách quan…
2.2 Nội dung thiết kế công việc
Để thiết kế và thiết kế lại công việc, người ta đã chia các yếu tố thành 3 loại sau:
- Yếu tố thuộc về kỹ thuật – công nghệ - tổ chức:
+ Các yêu cầu kỹ thuật – công nghệ của công việc;
+ Sự tiếp cận kỹ thuật mới;
+ Thực tế công tác đòi hỏi hay thói quen tốt cho nhân viên;
+ Thiết kế lao động khoa học.
Nghiên cứu các yếu tố thuộc về kỹ thuật- công nghệ- tổ chức và kinh tế nhằm vào các
mục tiêu đạt kết quả và hiệu quả cao, chất lượng sản phẩm cao nhất. Dựa vào sự tiến bộ của
khoa học kỹ thuật, căn cứ vào các đặc điểm kết cấu, yêu cầu kỹ thuật và đòi hỏi của sản
phẩm, của quy trình công nghệ gia công sản phẩm, cũng như dựa vào các kinh nghiệm sản
xuất của công nhân giỏi… bộ phận thiết kế công việc phải luôn hình dung ra và thiết lập nên
các phương án tổ chức phân công lao động sản xuất là hợp lý và tối ưu nhất trong điều kiện
cho phép của doanh nghiệp, của tổ chức.
- Yếu tố thuộc về môi trường và xã hội:
23
+ Khả năng và tính có thể chấp nhận của nhân viên (giờ làm việc và nghỉ ngơi,
sự mong muốn giải trí và học tập …);
+ Điều kiện lao động tiện nghi;
+ Bảo đảm phát triển con người một cách toàn diện.
Đối với các yếu tố thuộc về mội trường là để nhằm vào các mục tiêu cải thiện không
ngừng điều kiện lao động cũng như về nâng cao từng bước chất lượng cuộc sống của người
lao động. Người thiết kế công việc cũng phải am hiểu và có đủ trình độ để nắm bắt được mọi
yếu tố của điều kiện lao động mà có tác động đến người lao động trong hoạt động sản xuất, để
từ đố thiết kế mới hoặc thiết kế lại công việc sao cho phù hợp với các khả năng về tâm sinh lý
lao động cũng như trừ bỏ được các yếu tố bất lợi đối với con người trong lao động sản xuất.
- Yếu tố thuộc về hành vi con người:
+ Tính tự chủ của công việc;
+ Tính đa dạng của công việc;
+ Tính dễ nhận dạng;
+ Tính ý nghĩa của công việc;
+ Tính được thông tin phản hồi kịp thời về kết quả công việc.
Nghiên cứu các yếu tố thuộc về con người và hành vi của con người nhằm tôn trọng
các giới hạn về tâm sinh lý của con người cũng như tạo điều kiện cho họ có được các trạng
thái tâm lý tốt nhất để họ đạt hiệu quả lao động cao và được thỏa mãn hơn trong công việc.
2.3 Các xu hướng thiết kế và thiết kế lại công việc hiện nay
Theo tính chất chuyên môn hóa trong lao động, việc thiết kế công việc trong các tổ
chức và các doanh nghiệp thường phổ biến có 3 hướng chính:
- Các công việc không được chuyên môn hóa: Doanh nghiệp có tính chất sản xuất luôn
thay đổi, sản xuất có tính chất đơn chiếc loạt nhỏ.
- Các công việc được chuyên môn hóa: Các doanh nghiệp có sản xuất tương đối ổn
định, sản xuất có tính chất hàng loạt vừa, sản lượng sản phẩm đã đủ lớn.
- Các công việc chuyên môn hóa cao độ: Với các doanh nghiệp có tính chất sản xuất với
quy mô rất lớn, sản xuất ổn định, tổ chức sản xuất theo dây chuyền.
Qua đó, việc thiết kế công việc diễn ra theo hai xu hướng:
1. Không chuyên môn hóa sản xuất thì phải thực hiện chuyên môn hóa;
2. Chuyên môn hóa sản xuất cao độ thì phải giảm chuyên môn hóa xuống.
Cụ thể, có các hình thức sau:
- Quay vòng công việc: cách này thường áp dụng đối với các công nhân làm việc trên
các dây chuyền sản xuất, khi mà các công việc thường là các thao tác đơn giản, rất đơn điệu,
tâm lý lao động bị ức chế do nhàm chán và không làm chủ được nghề nghiệp.
24
- Làm phong phú công việc: ở cách này công việc được mở rộng theo chiều ngang, tức
là người lao động được giao thêm một số nhiệm vụ tương tự như công việc đang làm để khắc
phục sự nhàm chán, lặp lại công việc nhiều lần…
- Làm giàu công việc: đây là cách thức làm cho công việc của người lao động thêm ý
nghĩa, thêm hấp dẫn vì công việc đòi hỏi tăng thêm sự đa dạng về kỹ năng, tăng thêm tính tự
chủ, tăng trách nhiệm trong công việc, hoặc được phản hồi tích cực và được động viên kịp
thời khi kết quả công việc có tiến triển tốt hơn…
- Nhóm tự quản: Cách này áp dụng đối với các công việc tập, tức là giao trách nhiệm là
chủ quan toàn bộ một sản phẩm hay một giai đoạn công nghệ gia công sản xác định nào đó.
Khi đấy, năng suất lao động và hiệu quả lao động sẽ được cải thiện đáng kể, bởi vì nó vừa
tăng được tính tích cực, chủ động, sáng tạo của từng cá nhân, đồng thời tính hiệp đồng hiệp
tác của cả tập thể…
1. Phân tích khái niệm và nội dung của phân tích công việc?
2. Phân biệt các phương pháp thu thập thông tin khi phân tích công việc?
3. Phân tích khái niệm, nội dung của thiết kế và thiết kế lại công việc?
Thảo luận:
Lập bản mô tả vị trí công việc cho các vị trí sau:
1. Nhân viên hành chính – nhân sự
2. Nhân viên kế toán
3. Nhân viên kinh doanh
4. Thư ký tổng giám đốc
5. Trưởng phòng hành chính- nhân sự
6. Lập trình viên máy tính.
25
CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC

1. Tổng quan về lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp
1.1 Khái niệm
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một công cụ quan trọng phục vụ cho công tác quản lý
nhân lực của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được một đội ngũ nhân viên có chất
lượng cao đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực trước mắt cũng như lâu dài.
Khái niệm:
- Lập kế hoạch nhân lực là việc xây dựng một kế hoạch đi trước (có thời han trung bình
và dài) để tiếp cận với việc quản lý lao động một cách hợp lý nhất trong tường lai của doanh
nghiệp.
- Lập kế hoạch nhân lực là một quá trình triển khai và thực hiện kế hoạch về nhân lực
nhằm bảo đảm rằng doanh nghiệp có đúng số lượng, đúng chất lượng lao động, được bố trí
đúng lúc và đúng chỗ.
- Lập kế hoạch nhân lực là quá trình duyệt lại một cách hệ thống những yêu cầu về
nhân lực để đảm bảo rằng doanh nghiệp có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng
nhu cầu.
Theo định nghĩa nào, thì mục đích của kế hoạch nhần lực cũng là đảm bảo nguồn nhân
lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Vậy chúng ta có thể hiều:
Lập kế hoạch nhân lực là quá trình xác định cung, cầu nhân lực (cả về số lương và
chất lượng) của tổ chức tại một thời điểm xác định, đưa ra các giải pháp cân đối cung, cầu
nhân lực, nhằm hoàn thành có hiệu quả các chiến lược, kế hoạch của tổ chức.
Mục đích của lập kế hoạch nhân lực:
- Tối đa hóa việc sử dụng nguồn nhân lực bảo đảm cho sự phát triển liên tục của nó.
- Bảo đảm có khả năng cần thiết để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
- Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân lực với các mục tiêu của tổ chức.
- Tăng năng suất của tổ chức.
Rõ ràng, việc lập kế hoạch nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa
hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước được
các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định
nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản nhân
lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh
doanh. Nói khác đi, lập kế hoạch nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải
được kết nối một cách chặt chẽ với chiến lược của công ty.
26
1.2 Các bước chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp
Logic của công tác lập kế hoạch nhân lực trong doanh nghiệp có thể được mô tả một
cách ngắn gọn qua sơ đồ sau.
Trong đó, với T là thời điểm hiện tại, T+1 là thời điểm tương lai cần phải lập kế hoạch
nguồn nhân lực.
Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực

Chiến lược kế hoạch của Sự phát triển Tình trạng nhân lực
DN vào thời kỳ T+1 và đòi hỏi của DN tại thời kỳ T
của thị
trường lao
Điều chỉnh thời gian làm việc động Dịch chuyển và thay đổi lao
và nâng cao NSLĐ tại T+1 động của DN từ T đến T+1
Số lượng lao động và trình độ

Số lượng lao động và trình tay nghề thực tế vào thời kỳ
độ tay nghề dự kiến vào thời T+1 của nhân lực ở các Phòng
kỳ T+1 của nhân lực ở các và các Phân xưởng
Phòng và các Phân xưởng
So sánh về cung và cầu nhân

lực của DN ở thời kỳ T+1
Thiếu lao động hoặc Cân đối về lao động Thừa lao động hoặc
không cân đối về cơ cấu và về cơ cấu không cân đối về cơ cấu
Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Thực hiện kế hoạch
Qua đây ta thấy được các nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch nhân lực trong
doanh nghiệp bao gồm:
- Xem xét lại nguồn nhân lực bên trong doanh nghiệp với sự vận động cũng như nắm
bắt sự biến động của nó và sự tiến hóa của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp;
- Căn cứ vào mục tiêu, vào chiến lược sản xuất kinh doanh, để xác định nhu cầu dự
kiến về nhân lực và xác định phương án cung ứng về nhân lực tại thời kỳ T+1;
- So sánh và biết được sự mất cân đối giữa cung và cầu nhân lực trong điều kiện tương
lai dự kiến của doanh nghiệp tại T+1;
- Thực hiện các điều chỉnh cần thiết cả về mặt số lượng và chất lượng
27
2. Các giai đoạn cơ bản của lập kế hoạch nhân lực

Với tính chất là một kế hoạch hỗ trợ, kế hoạch nhân lực phải xuất phát từ chiến lược
và các kế hoạch khác của tổ chức, phù hợp với chiến lược và các kế hoạch đó. Mọi sự đầu tư
bất hợp lý về nhân lực (thiếu hoặc thừa) đều dẫn đến sự lãng phí. Thông thường, quá trình lập
kế hoạch nhân lực gồm các bước sau:
2.1 Dự báo nhu cầu về nhân lực thời kỳ T+1
Nhu cầu về nhân lực tương lai của doanh nghiệp là trọng tâm của kế hoạch nhân lực.
Để làm dự báo, các doanh nghiệp phải đánh gái về nguồn cung cấp nhân lực và các nhân tố
ảnh hưởng đến nhu cầu nhân lực trong tương lai. Dưới đây là bảng các nhân tố ảnh hưởng và
cần nghiên cứu chúng.
Các nhân tố ảnh Thuộc về bên ngoài Thuộc về tổ chức Thuộc về người
hưởng đến nhu lao động
cầu nhân lực - kinh tế và xã hội - kế hoạch chiến lược - nghỉ hưu
trong tương lai - chính trị và luật pháp - ngân sách - thôi việc
của doanh - công nghệ - dự báo bán hàng và - vắng mặt
nghiệp - các đối thủ cạnh tranh … sản xuất - chết…
- tổ chức và thiết kế
công việc …
*/ Các nguyên nhân thay đổi cầu nhân lực

Có nhiều nguyên nhân dẫn đến sự thay đổi về cầu nhân lực của tổ chức. Tuy nhiên,
chúng ta có thể phân loại thành 3 nguyên nhân cơ bản sau đây:
- Nguyên nhân bên trong tổ chức: là những sự thay đổi về chiến lược, kế hoạch hoạt
động của tổ chức (mở rộng hoặc thu hẹp, chuyển hướng hoạt động).
Ví dụ: Năm 2008, do khủng hoảng kinh tế nhiều công ty, tập đoàn đã phải thu hẹp
hoạt động, cho công nhân nghỉ việc như: công ty Yamaha, Honda,…
Đó có thể là sự thay đổi về tài chính, quá trình tái thiết kế lại tổ chức, sự đầu tư mở
rộng sản xuất hoặc tiến hành một công việc mới, một sản phẩm mới… thì nhu cầu về nhân lực
sẽ tăng lên và ngược lại, khi có suy giảm, hay thu hẹp sản xuất- kinh doanh thì tất yếu dẫn đến
nhu cầu về nhân lực sẽ giảm đi.
- Nguyên nhân từ bên ngoài và môi trường tổ chức: là những thay đổi về chính trị
(biến cố chính trị), kinh tế (đầu tư nước ngoài, suy thoái, lạm phát, thị trường và thị hiếu
khách hàng), pháp luật (thay đổi về thời gian lao động, chế độ nghỉ phép, tiêu chuẩn lao động,
…), kỹ thuật công nghệ, sự cạnh tranh của đối thủ. Những thay đổi này có ảnh hưởng trực
28
tiếp đến chiến lược, kế hoạch hoạt động cũng như tình hình tài chính của tổ chức và thông qua
đó dẫn đến những thay đổi về nhân lực.
- Nguyên nhân từ lực lượng lao động của tổ chức: Bao gồm việc nghỉ hưu, mất sức
lao động, nghỉ theo các chế độ (nghỉ thai sản), tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, chuyển
công tác, kết thúc hợp đồng lao động,…
2.2 Các phương pháp dự báo nhu cầu về nhân lực ở thời kỳ T+1.
2.2.1 Các phương pháp dự báo ngắn hạn
- Phác họa hiện trạng nhân lực của doanh nghiệp
- Phân tích xu hướng theo phương pháp truyền thống có thể đạt được thông qua việc
lập danh mục nghề nghiệp, dự báo đơn vị hoặc theo kỹ thuật Delphi.
+ Lập danh mục nghề nghiệp: Là lập một danh mục thể hiện tình hình kinh doanh hiện
tại của doanh nghiệp. Sau đó, người ta dự kiến những thay đổi về nhu cầu nhân lực dựa trên
những thay đổi được dự báo trước về kinh doanh trong tương lai.
+ Dự báo đơn vị: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực ở các cấp cơ
sở.
+ Kỹ thuật Delphi: là phương pháp dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bằng cách
điều tra các nhà quản lý cấp trên và các chuyên gia về ý kiến của họ. các cuộc điều tra được
lặp lại và được thông tin trở lại cho đến khi đạt được sự nhất trí cao.
Kết quả của các phương pháp dự báo ngắn hạn này sẽ được tập trung lại thành bảng
tổng kết nhân lực trong tương lai của doanh nghiệp.
2.2.2 Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn
Dự báo nhu cầu nhân lực trong dài và trung hạn phức tạp hơn vì nó phụ thuộc vào
nhiều nhân tố bến động mà khó lường trước được.
Thuộc phương pháp dự báo này gồm có:
- Phân tích toàn cảnh (Scenario analysis): là phân tích những hoàn cảnh khác nhau
cho phép các nhà lập kế hoạch đánh giá nhiều nhân tố theo các mức độ phối hợp khác nhau và
sẽ chọn một phương án được xem là hợp lý nhất.
- Phân tích tương quan (Correlation analysis): là tìm mối tương quan giữa hai hay
một số biến số ở các mức độ khác nhau.
- Mô phỏng bằng máy tính (Computer Simulation): Là sự trình bày bằng toán học về
các chính sách chủ yếu và quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như các diễn
biến về nhân lực trong doanh nghiệp trên một chướng trình máy tính.
2.3 Một số công thức tính toán nhu cầu lao động
Để tính toán số lượng lao động trong các doanh nghiệp có thể theo các phương pháp
sau đây:
29
 Xác định tổng số ngày- người (giờ- người) cần thiết để hoàn thành một khối lượng
công việc xác định theo công thức sau:
T= t 1.q 1
Trong đó: T: là tổng số ngày-người (giờ - người) cần thiết;

t1: hao phí lao động cho 1 đơn vị công việc (ngày, giờ);
q1: số lượng công việc.
T= Mj .Kj.tj
Trong đó: Mj : số lượng máy móc thiết bị ;

Kj : số lượng ca làm việc ;
tj : thời gian phục vụ 1 máy.
2.4 Lập dự án cung cấp nhân lực ở thời kỳ T+1
Quy trình lập dự án về cung cấp nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường được
minh họa theo mô hình sau đây :
Hiện trạng về nguồn Phân tích thị trường

nhân lực thời kỳ T lao động ngành
Kế tiếp kế hoạch về
nguồn nhân lực Bên ngoài
Phương án cung
nhân lực kỳ T+1
Lập sơ đồ thay thế
về nhân lực Bên trong
Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kỳ T + 1.

Thực chất của việc lập dự án cung cấp nhân lực tương lai là xác định loại lao động, số
lượng và chất lượng của từng loại lao động mà doanh nghiệp cần phải có ở thời kỳ T+1. Việc
làm này chủ yếu tập trung chủ yếu và óự cung cấp sẵn có từ bên trong doanh nghiệp và có cân
nhắc tới thị trường nhân lực bên ngoài.
2.4.1 Đánh giá thực chất về nguồn nhân lực của doanh nghiệp ở thời kỳ T
Việc phân tích sẽ là rõ thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp và mức
độ sử dụng.
30
Ý nghĩa : Cho chúng ta hiểu hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và
thông qua đó làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như nguồn cung cấp nhân lực trong
tương lai.
Cần thu thập các thông tin sau :
- Số lượng và chất lượng lao động
- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân
- Tháp tuổi và thâm niên công tác của lực lượng lao động ;
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp ;
- Tình hình năng suất lao động bình quân của công nhân sản xuất, công nhân viên sản
xuất công nghiệp.
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động ...
- Tình hình nghỉ hưu, sự ra đi, thay đổi, thuyên chuyển,...
- Kết quả đánh giá nhân viên, đánh giá nguồn nhân lực,...
2.4.2 Kế tiếp kế hoạch nhân lực
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực
của doanh nghiệp, mà trong đó các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân công sẽ làm
việc trong kế hoạch tương lai có tính đến sự thay đổi (thăng tiến, thuyên chuyển hay về nghỉ
hưu ...) ; kể cả khi có những công việc mới, công việc có khả năng thay đổi...
Một trong những công cung quan trọng thường được sử dụng là ma trận chuyển tiếp
(mà thực chất là bảng diễn số lượng, tỷ lệ của nhân công ở các công việc cảu hai giai đoạn
hiện tại và tương lai) nhờ sự theo dõi sự thăng tiến, sự tiến hóa nghề nghiệp và sự nghỉ việc
của nhân viên ở từng bộ phận phòng ban, phân xưởng cũng như trong toàn doanh nghiệp.
2.4.3 Lập sơ đồ thay thế nhân lực
Sơ đồ thay thế cũng giống như sơ đồ tổ chức nhưng nó chỉ ra một cách cụ thể những
cán bộ, nhân viên có thể thực hiện những công việc mà dược dự báo là thiếu người hay cần
phải thay thế. Những nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích công việc hiện
tạo, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những
thông tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguồn nhân lực hiện tại.
2.4.4 Phân tích thị trường lao động bên ngoài
Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ - khoa hoc- kỹ thuật, trên thị trường lao động
xuất hiện nhiều nghề mới với trình độ chuyên môn hiện đại và chất luongj cao, đòi hỏi các
doanh nghiệp cũng phải biết thích ứng với những sự phát triển đó nếu như không muốn bị lạc
hậu và tụt hậu.
Việc phân tích những sự tiến hóa của công nghệ sản xuất cùng với sự phát triển của
trình độ người lao động, các doanh nghiệp cần xây dựng kế hoạch nhân lực tối ưu để bổ sung
31
những nhân viên trẻ và có trình độ công nghệ hiện đại, góp phần vào việc hoàn thành các
nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh
2.5 Cân đối cung- cầu nhân lực tại thời điểm T+1 và các khả năng điều chỉnh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực và lập dự sẵn sàng
cung cấp nhân lực tại thời điểm T+1, các doanh nghiệp cần phải tiến hành so sánh, ước lượng
về cung và cầu lao động.
Thông thường, giữa nguồn cung và cầu nhân lực có thể xảy ra các trường hợp sau:
- Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực (thiếu lao động)
- Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực (thừa lao động)
- Cầu nhân lực bằng cung nhân lực (cân đối)
Nói chung, các doanh nghiệp có thể có 4 sự điều chỉnh cơ bản sau:
- Điều chỉnh về mặt cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp
- Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp
- Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp
- Điều chỉnh về mặt chất lượng người lao động
Sự điều chỉnh đối với cá nhân và tập thể có thể được minh họa theo các bảng sau đây:
Điều chỉnh ở mức độ cá nhân (điều chỉnh về chất lượng)
Tình trạng Các chính sách điều chỉnh
Không có Các yêu cầu của nghề, chuyên - Đánh giá nhân viên
khả năng môn cao hơn - Đào tại lại – Đào tạo bổ sung
thích ứng Trình độ của người đảm nhận - Tuyển dụng – Thăng cấp- Thay đổi
- Quản lý sự tiến hóa nghề - bố trí lại...
Không có Yêu cầu của vị trí công việc - Đào tạo

động cơ làm lớn hơn - Sử dụng tiền lương kích thích
việc Tiềm năng và tham vọng của - Ủy quyền
người lao động - Chính sách lợi ích ...
Điều chỉnh ở mức độ tập thể (điều chỉnh về số lượng)

Tình trạng Các chính sách điều chỉnh
Các nguồn cung theo loại 1. Nội bộ: Thăng cấp
công việc và theo bộ phận Đào tạo
Thiếu hụt nhỏ hơn Thay đổi
32
Các nhu cầu theo loại công Tăng thời gian làm việc
việc và theo bộ phận 2. Bên ngoài: Làm hợp đồng theo vụ
Tuyển dụng
Các nguồn cung theo loại Nội bộ: Thay đổi nội bộ
công việc và theo bộ phận lớn Làm việc thời gian từng phần
Dư thừa hơn Cho nghỉ hưu sớm
Các nhu cầu theo loại công Cho ra đi (nếu có thể)
việc và theo bộ phận Sa thải người kém...
Cấu trúc - Về tháp tuổi - Chính sách tuyển dụng, cho ra đi
không cân - Về thâm niên và bậc thợ - Quản lý sự tiến hóa nghề nghiệp
đối - Về số lượng phân bố theo - Điều chỉnh về số lượng giữa các bộ phận...
các bộ phận
2.6 Thực hiện các điều chỉnh và đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực
Theo các gợi ý đã nêu ra, doanh nghiệp sẽ thực hiện điều chỉnh nhân lực trong từng
trường hợp cụ thể ở thời kỳ T+1 với những suy nghĩ hiện tại đã nghiên cứu.
Sau cùng là thực hiện đánh giá toàn bộ công tác lập kế hoạch nhân lực một cách toàn
diện để rút kinh nghiệm cho các kỳ tiếp theo.
1. Phân tích khái niệm, ý nghĩa và các giai đoạn chủ yếu của lập kế hoạch nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp.
2. Phân tích nội dung của các giai đoạn xác định nhu cầu về nguồn nhân lực ở thời kỳ
T+1 của doanh nghiệp.
3. Cân đối cung cầu nhân lực của tổ chức và các giải pháp khắc phục mất cân đối giữa
cung – cầu nhân lực.
33
CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

1. Khái niệm, ý nghĩa của công tác tuyển dụng
1.1 Khái niệm
Trong nền kinh tế thị trường, quá trình tuyển dụng nhân viên chính là một sự thích
ứng giữa hai mảng cung và cầu về lao động trên thị trường.
Tuyển dụng nhân viên là quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết định tiếp nhận
một cá nhân vào một vị trí của tổ chức (của doanh nghiệp).
Trong khái niệm này cần nắm được quá trình: phân tích sâu sắc vị trí cần tuyển để xây
dựng các tiêu chuẩn xác đáng, sau khi thăm dò nguồn tuyển thì quảng cáo thu hút những
người tài giỏi tới, rồi tiếp tục đánh giá, lựa chọn các ứng viên bằng các kỹ thuật thích hợp và
sau cùng là ra quyết định tuyển dụng người tài giỏi nhất, phù hợp nhất.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh
nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của
các vị trí cần tuyển.
Chẳng hạn các doanh nghiệp thường đưa ra các yêu cầu của tuyển dụng nhân lực như
sau:
- Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm việc
đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt;
- Có kỷ luật, có đạo đức và biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp;
- Có sức khỏe, năng động, nhiệt tình với công việc….
Nếu tuyển chọn không kỹ sẽ tuyển chọn và tuyển dụng sai, tuyển theo cảm tính hoặc
theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xã hội.
1.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân viên có một ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp:
- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi
vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp để thực hiện các chiến
lược kinh doanh lâu dài. Qua tuyển dụng nhân viên mới và có trình độ, một mặt lực lượng lao
động của doanh nghiệp được trẻ hóa, và mặt kia, trình độ trung bình của doanh nghiệp đã
được nâng lên.
- Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành
nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đắng theo một quy trinh khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp
chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho
doanh nghiệp. Ngược lại, nếu tiến hành tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn …
chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ
34
nội bộ, xóa trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển
người mới.
Như vậy, tuyển dụng nhân viên ngày nay là một kỹ thuật phức tạp, một nghệ thuật và
phải do người có chuyên môn tiến hành.
2. Các bước tuyển dụng
Xác định nhu cầu
Phân tích vị trí cần tuyển
Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu
Thăm dò nguồn tuyển
Thông báo hoặc quảng cáo
Thu hồ sơ và sơ tuyển
Phỏng vấn, trắc nghiệm
Quyết định tuyển dụng
Hòa nhập người mới vào vị trí
Tính chi phí tuyển dụng

Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân viên
2.1 Xác định nhu cầu
+ Các nhu cầu trong khung cảnh có thể dự kiến trước như: chuẩn bị cho chiên lược
kinh doanh mới, với cơ cấu tổ chức mới và các vị trí mới; có sự chuẩn bị về nghỉ hưu; thăng
tiến, thuyên chuyển, …
+ Các nhu cầu không thể dự kiến trước được như: ốm đau, bệnh tật đột xuất; tai nạn
lao động; vắng mặt không rõ lý do,…
35
2.2 Phân tích vị trí cần tuyển

Nội dung chủ yếu gồm tên vị trí, lịch sử vị trí hay lý do tuyển dụng, nhiệm vụ tổng quát,
nhiệm vụ cụ thể, trách nhiệm, vị trí trong tổ chức, các mối liên hệ của vị trí, phương tiện và
điều kiện lao động,…
Khi phân tích cần lưu ý hai trường hợp:
+ Với vị trí đã tồn tại, việc tiến hành phân tích sẽ đơn giản hơn, vì có thể tham khảo và
trao đổi với người nhân viên đang đảm đương vị trí hoặc với người quản lý trực tiếp vị trí.
+ Trong trường hợp với vị trí chưa tồn tại thì người này phải tự hình dung mình là
người đang đảm nhận vị trí để mô tả hoặc có thể tham khảo một vị trí tương tự của các doanh
nghiệp khác.
2.3 Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu
Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ
chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc và các đặc điểm
cá nhân như: giới tính, tuổi, tính chính xác,…
2.4 Thăm dò nguồn tuyển
Cần chú ý đến những câu hỏi chính:
+ Doanh nghiệp cần tuyển dụng từ nội bộ hay tuyển dụng từ bên ngoài?
+ Doanh nghiệp tự tuyển hay thuê cơ quan chuyên môn tuyển dụng bên ngoài?
+ Các nguồn đảm bảo cho cuộc tuyển dụng là ở đâu?
Cần phân tích các ưu nhược điểm của việc tuyển chọn nội bộ hay tuyển bên ngoài để có
thể ra quyết định thăm dò nguồn tuyển một cách tối ưu trong điều kiện cụ thể của doanh
nghiệp.
2.5 Thông báo hay quảng cáo tuyển dụng
Các tổ chức có thể áp dụng một hoặc một số hình thức thông báo tuyển dụng khác nhau
như: quảng cáo trên báo, đài, thông qua trung tâm, dịch vụ lao động; thông báo trước cơ quan,
tổ chức, …
Thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết, đầy đủ những yêu cầu của công việc và yêu
cầu đối với người lao động.
2.6 Thu nhận và thẩm định hồ sơ
- Người xin tuyển dụng phải nộp hồ sơ cho đơn vị tuyển dụng theo mẫu quy định chung.
Đối với từng công việc, từng vị trí cần tuyển có thể yêu cầu người xin tuyển dụng bổ sung
thêm những thông tin, giấy tờ, thủ tục cần thiết cho công việc cần tuyển (nếu cần).
- Sau khi nhận hồ sơ, tiến hành nghiên cứu, thẩm định hồ sơ nhằm ghi lại những thông
tin chủ yếu về ứng viên như: học vấn, trình độ, kinh nghiệm, các quá trình công tác, mức độ
36
lành nghề, sức khỏe, đạo đức,… Qua việc nghiên cứu, thẩm định hồ sơ có thể loại bớt một số
ứng viên không đáp ứng các yêu cầu, tiêu chuẩn của công việc.
2.7 Phỏng vấn và trắc nghiệm
Đây là giai đoạn quan trọng nhất của quá trình tuyển dụng nhân viên, bởi vì doanh
nghiệp qua đây sẽ phát hiện và lựa chọn được người phủ hợp nhất với công việc và nó không
cho phép mắc sai lầm khi lựa chọn. Trong giai đoạn này doanh nghiệp tiến hành phỏng vấn,
kiểm tra, sát hạch và làm các trắc nghiệm các người dự tuyển.
2.7.1 Phỏng vấn người dự tuyển
Đây là một phương pháp được sử dụng rất hữu hiệu trong quá trình tuyển dunhj nhân
viên, thông qua sự tiếp xúc trực tiếp giữa một bên là doanh nghiệp mà đại diện là các thành
viên hội đồng tuyển dụng hay người phỏng vấn và bên kia là người dự tuyển để đạt tới sự
hiểu biết lẫn nhau, đồng thời giúp doanh nghiệp đánh giá chính xác và xác định được các
nhân “phù hợp nhất” với vị trí cần tuyển.
Mục đích của phỏng vấn:
- Đối với doanh nghiệp: Đây là lúc tiếp xúc khai thác thông tin để đánh giá đúng đắn
các người dự tuyển và lựa chọn chính xác được người ưu tú nhất. Đồng thời, doanh nghiệp
cung cấp các thông tin cho người dự tuyển để họ hiểu biết rõ hơn về doanh nghiệp và vị trí họ
có thể đảm nhận.
- Đối với người dự tuyển:
+ Với những người hiện đang có việc thì đây là lúc kiểm tra lại vị trí có đúng với hình
ảnh mà họ mong muốn hoặc kỳ vọng hay không, để từ đó sẽ ra một quyết định cá nhân đúng
đắn nhất.
+ Đối với các ứng viên chưa đi làm ở đâu, thì đây là cơ hội để có thể diễn đạt tối đa
các thông tin veefbanr chất và nguyện vọng của mình nhằm mục đích được doanh nghiệp
tuyển dụng.
Nội dung của quá trình phỏng vấn thường diễn ra theo 4 giai đoạn chủ yếu:
 Đón tiếp người dự tuyển
 Giới thiệu doanh nghiệp và vị trí
 Người có trách nhiệm phỏng vấn sẽ trả lời các câu hỏi do người dự tuyển đặt ra
 Kết thúc và cho điểm đánh giá người dự tuyển.
2.7.2 Kiểm tra và trắc nghiệm
Trắc nghiệm là một tình huống thực nghiệm có tính chất tiêu chuẩn nhằm kích thích
một loại hành vi của con người và để đo lường sự phản ứng của mọi người được đặt vào trong
tình huống đó.
Tác dụng của trắc nghiệm rất quan trong vì nó giúp cho doanh nghiệp:
37
 Khám phá được những khả năng đặc biệt của ứng viên (mà đôi khi người này cũng
không hề hay biết);
 Tiên đoán được người dự tuyển nào có khả năng thành công trong công việc và mức
độ của nó, từ đó tuyển chọn họ;
 Ra quyết định chính xác hơn phương pháp phỏng vấn, vì phỏng vấn dễ mang tính
chủ quan.
Các loại trắc nghiệm thường được tiến hành:
 Trắc nghiệm về kiến thức chung;
 Trắc nghiệm về mức độ thông minh và cảm xúc cá nhân;
 Trắc nghiệm về các khả năng chuyên môn và nghiệp vụ;
 Trắc nghiệm về cá tính và các phẩm chất cá nhân…
2.8 Quyết định tuyển dụng
Khám sức khỏe: Phòng nhân lực cần phối hợp với các chuyên gia y tế kiểm tra sức
khỏe của người dự tuyển.
Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối
cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định.
Phòng quản lý nhân lực của doanh nghiệp thực hiện ký kết bản hợp đồng lao động với
người mới được tuyển dụng. Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyền lợi và
nghĩa vụ cùng các cam kết trách nhiệm của cả 2 bên, thời gian thử việc,….
2.9 Hòa nhập người mới vào vị trí
Đây là một bước quan trong, có ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng nhân viên
của doanh nghiệp. Hầu hết những người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ,
do làm quen công việc, hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm … cho nên kết quả thực
hiện của công việc thường chưa cao, chưa đạt yêu cầu, hoặc rất thấp, đặc biệt đối với sinh
viên mới ra trường. Doanh nghiệp cần lập kế hoạch đón tiếp, giới thiệu doanh nghiệp và quy
trình sản xuất; giới thiệu mọi người có quan hệ công tác với vị trí….
2.10 Chi phí cho cuộc tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém. Để đánh giá hiệu
quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó. Người ta chia 2 loại theo thời gian và
theo tiền. Tổng của 2 loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí trực tiếp cho một cuộc tuyển
dụng.
1. Phân tích khái niệm, ý nghĩa, mục đích của công tác tuyển dụng.
2. Phân tích các bước tuyển dụng.
38
3. Viết thông báo, quảng cáo tuyển dụng cho các vị trí: Nhân viên kinh doanh, thư ký
tổng giám đốc, nhân viên thị trường, giám đốc nhân sự, kế toán, kỹ sư điện,….
4. Mỗi nhóm chuẩn bị một thông báo tuyển dụng và tiến hành phỏng vấn chính thức đối
với các ứng viên (từ nhóm khác).
39
CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG

1. Tổng quan về tổ chức lao động
1.1 Khái niệm, nhiệm vụ và ý nghĩa
Lao động là hoạt động có mục đích của con người, nhằm thỏa mãn những nhu cầu về
đời sống của mình và của xã hội. Đó chính là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển của xã
hội loài người.
Quá trình lao động là tổng thể những hành động của con người để hoàn thành một
nhiệm vụ sản xuất nhất định.
Quá trình lao động là một hiện tượng kinh tế xã hội cho nên nó gồm hai mặt: mặt vật
chất và mặt xã hội:
- Về mặt vật chất: Quá trình lao động dưới bất kỳ hình thái kinh tế - xã hội nào muốn
tiến hành đều phải gồm 3 yếu tố: lao động, đối tượng lao động và công cụ lao động.
- Về mặt xã hội: quá trình lao động thể hiện ở sự phát sinh các mối quan hệ qua lại
giữa những người lao động với nhau trong lao động và hình thành tính chất xã hội của lao
động.
Tổ chức lao động khoa học là tổ chức lao động ở trình độ cao, trên cơ sở áp dụng
những biện pháp tổng hợp về kỹ thuật, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý và xã hội vào sản cuất
nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn vật chất và lao động, góp phần tăng năng suất lao
động không ngừng, giữ gìn sức khỏe và phát triển con người một cách toàn diện trong xã hội.
Nhận thức được người lao động là yếu tố trung tâm và cũng là mục đích của nền sản
xuất, cho nên trong công tác quản lý nguồn nhân lực, mọi biện pháp đều phải nhằm vào việc
tạo điều kiện cho con người lao động có hiệu quả hơn và làm cho bản thân người lao động
ngày càng được hoàn thiện và phát triển.
Hiện nay, tổ chức lao động trong các doanh nghiệp có ba nhiệm vụ chính sau đây:
- Nhiệm vụ về kinh tế: Đảm bảo sử dụng tiết kiệm và hợp lý các nguồn vật tư, lao động
và tiền vốn, tăng năng suất lao động và đạt hiệu quả sản xuất và kinh tế cao nhất.
- Nhiệm vụ về tâm sinh lý: tạo ra các điều kiện lao động thuận lợi nhất cho người lao
động, nhằm bảo vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài.
- Nhiệm vụ về xã hội: bảo đảm điều kiện thường xuyên nâng cao trình độ văn hóa – kỹ
thuật cho người lao động và làm cho họ phát triển con người một cách toàn diện, nâng cao
tính phong phú và hấp dẫn của lao động và biến nó thành nhu cầu thân thiết của con người.
1.2 Nội dung của tổ chức quá trình lao động
Nội dung của công tác tổ chức lao động trong doanh nghiệp bao gồm:
- Sử dụng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý.
- Hợp lý hóa phương pháp và thao tác lao động;
40
- Cải tiến các hình thức tổ chức và phục vụ chỗ làm việc;
- Hoàn thiện điều kiện lao động và chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý;
- Có các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần;
- Tăng cường kỷ luật lao động và đẩy mạnh thi đua sản xuất…
Do hạn chế về thời gian nên ở chương này, chúng ta sẽ nghiên cứu các nội dung chính
sau đây:
+ Phân công và hiệp tác lao động;
+ Tổ chức và phục vụ chỗ làm việc;
+ Cải thiện ĐKLĐ, An toàn – Vệ sinh lao động, Chế độ làm việc và nghỉ ngơi.
2. Phân công và hiệp tác lao động
2.1 Khái niệm
Phân công lao động là một quá trình tách riêng các loại lao động khác nhau theo một
tiêu thức nhất định trong một điều kiện xác định, mà thực chất là chia quá trình sản xuất –
kinh doanh thành các bộ phận tổ thành và giao cho mỗi cá nhân, mỗi bộ phận sao cho phù hợp
với năng lực sở trường và đào tạo của họ để tạo tiên đề nâng cao năng suất lao động và hiệu
quả kinh tế trong sản xuất- kinh doanh. Như vậy, phân công lao động chính là sự chuyên môn
hóa lao động. Sự phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hiệp tác lao động trong một tổ chức,
một doanh nghiệp.
Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm việc trong một quá
trình sản xuất, hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau nhưng có liên hệ mật thiết, chặt chẽ
với nhau để nhằm một mục đích chung.
Phân công lao động và hiệp tác lao động là hai mặt của một quá trình sử dụng sức lao
động.
2.2 Yêu cầu của phân công và hiệp tác lao động
Yêu cầu chung: Phải đảm bảo sử dụng hợp lý, tiết kiệm sức lao động, phát huy được
tính chủ động và sáng tạo của mỗi người, tạo điều kiện duy trì và nâng cao khả năng làm việc
lâu dài cũng như sự hứng thú của người lao động, đồng thời vẫn bảo đảm sử dụng có hiệu quả
các nguồn vật chất kỹ thuật như: máy móc thiết bị, vật tư… trong quá trình sản xuất – kinh
doanh của doanh nghiệp.
Các yêu cầu của phân công và hiệp tác lao động:
- Đảm bảo sự phù hợp giữa nội dung và hình thức của phân công với trình độ phát triển
của kỹ thuật và công nghệ, với các yêu cầu khách quan của sản xuất;
- Đảm bảo mỗi người lao động có đủ việc làm dựa trên cơ sở mức lao động có căn cứ
khoa học; công việc phải phù hợp với năng lực, sở trường và đào tạo của mỗi người,…
41
- Đảm bảo sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực trong doanh nghiệp như
tiền vốn, vật tư, kỹ thuật và lao động.
Giới hạn của phân công và hiệp tác lao động trong doanh nghiệp gặp phải:
- Kỹ thuật - công nghệ
- Kinh tế
- Tâm - sinh lý lao động
- Xã hội
- Tổ chức
2.3 Ý nghĩa của phân công và hiệp tác lao động
Nhờ có sự phân công lao động mà cơ cấu về lao động trong doanh nghiệp được hình
thành và tạo nên một hệ thống hợp lý tất cả các bộ phận, các chức năng cần thiết theo các tỷ lệ
tương ứng với yêu cầu của sản xuất.
Phân công lao động cho phép mỗi cá nhân và mỗi tập thể có điều kiện thực hiện sự
chuyên môn hóa sản xuất, tập trung vào một số công việc ổn định.
Đối với doanh nghiệp, nhờ có chuyên môn hóa sản xuất mà doanh nghiệp giảm được
chi phí đào tạo, có điều kiện thiết kế và sử dụng máy móc, trang thiết bị chuyên dùng … góp
phần nâng cao năng suất lao động, đảm bảo chất lượng, hoạt động sản xuất- kinh doanh.
2.4 Các hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp và sự hoàn thiện
Thường có 3 hình thức phân công lao động sau đây:
* Phân công lao động theo chức năng
Đây là hình thức chia tách các hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh
nghiệp theo các chức năng nhất định để từ đó giao cho các bộ phận và từng người lao
động trong doanh nghiệp.
Theo cách này, trong mọi hoạt động của doanh nghiệp có thể phân loại theo các chức
năng có liên quan tới các lĩnh vực của sản xuất – kinh doanh như sau:
- Chức năng quản lý chung – lãnh đạo;
- Chức năng thương mại;
- Chức năng tài chính;
- Chức năng cung ứng vật tư- kỹ thuật;
- Chức năng kỹ thuật – công nghệ;
- Chức năng sản xuất;
- Chức năng nhân lực…
Toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại lao động
gián tiếp và trực tiếp sản xuất mà trong đó, nhóm chức năng lớn nhất là các công nhân chính,
tức là những người trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm chính của doanh nghiệp.
42
+ Lao động gián tiếp gồm các lao động quản lý ở các cấp quản lý và các phòng ban
chức năng.
+ Lao động trực tiếp là các công nhân trực tiếp sản xuất, tác động lên các đối tượng
lao động. Các công nhân cũng được chia thành công nhân sản xuất chính và công nhân sản
xuất phụ.
Như vậy, phân công lao động theo chức năng trong doanh nghiệp sẽ tách riêng từng
nhóm người lao động theo vai trò của họ trong sản xuất, góp phần tạo nên cơ cấu lao động
chung trong toàn doanh nghiệp.
* Phân công lao động theo công nghệ (theo nghề)
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các loại công việc khác nhau
theo tính chất của quy trình công nghệ để thực hiện chúng. Hình thức phân công này là rất cơ
bản và quan trọng nhất trong doanh nghiệp bởi vì nó phụ thuộc nhiều vào tính chất kỹ thuật
và công nghệ để sản xuất ra sản phẩm của doanh nghiệp.
Khi thực hiện phân công theo chức năng sẽ góp phần hình thành các nghề và các
chuyên môn khác nhau. Như vậy là bên trong từng nhóm chức năng đều có sự phân công theo
nghề, theo chuyên môn và tính chất của quá trình công nghệ. Theo cách này có các hình thức
phân công lao động cụ thể sau đây theo:
- Nghề;
- Các giai đoạn công nghệ chủ yếu;
- Các nguyên công;
- Các sản phẩm và chi tiết
Phân công lao động theo công nghệ cho phép hình thành một đội ngũ những người thợ
chuyên môn có tay nghề, đảm bảo chế tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao, thỏa mãn
nhu cầu ngày càng tăng lên của khách hàng.
* Phân công lao động theo mức độ phức tạp của công việc
Đây là hình thức phân công lao động trong đó tách riêng các hoạt động, các công việc
khác nhau theo tính chất phức tạp của nó. Thực chất là căn cứ vào độ phức tạp khác nhau của
công việc mà bố trí người lao động có trình độ lành nghề tương ứng.
Trong doanh nghiệp công nghiệp người ta dựa theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật để xác
định mức độ phức tạp công việc và trình độ lành nghề của công nhân. Tùy theo ngành nghề
của các doanh nghiệp có các công nhân từ bậc 1 đến 5 hoặc từ 1 đến 7.
Trong các công việc hành chính và quản lý người ta chia ra các trình độ từ sơ cấp,
trung cấp, kỹ sư, kỹ sư chính và kỹ sư cao cấp. Hình thức phân công này cho phép sử dụng
một cách hợp lý nhất cán bộ công nhân viên, vừa tạo điều kiện trả công lao động hợp lý, vừa
tạo điều kiện nâng cao trình độ lành nghề cho mọi người lao động trong doanh nghiệp.
43
2.5 Các hình thức hiệp tác lao động trong doanh nghiệp và sự hoàn thiện
2.5.1 Hiệp tác về mặt không gian
Trong doanh nghiệp, xét về mặt không gian thường có các hình thức hiệp tác cơ bản
sau:
- Hiệp tác giữa các phòng ban và các phân xưởng;
- Hiệp tác giữa các bộ phận trong một phòng hay trong một phân xưởng;
- Hiệp tác giữa những người lao động trong các tổ, đội sản xuất.
Tổ sản xuất là hình thức lao động tập thể phổ biến trong sản xuất, bao gồm một số
người lao động cùng thực hiện nhiệm vụ sản xuất chung và cùng chịu trách nhiệm về kết quả
cuối cùng của tổ.
Trong các doanh nghiệp, các tổ sản xuất được thiết lập: phục vụ một tổ hợp máy lớn
và phức tạp, thực hiện một công việc đồng nhất về mặt công nghệ những với một khối lượng
lớn mà một người không thể làm hết, thực hiện một công việc mà không thể chia nhỏ cho
từng cá nhân…
Thông thường có các loại tổ sau đây:
* Theo công nghệ có hai loại tổ:
- Tổ sản xuất chuyên môn hóa gồm các công nhân cùng nghề để thực hiện những công
việc có quy trình công nghệ giống nhau.
- Tổ sản xuất tổng hợp gồm các công nhân ở các nghề khác nhau để thực hiện một quá
trình sản xuất có các quy trình công nghệ khác nhau. Tổ tổng hợp có thể chia thành ba loại tổ:
+ Tổ tổng hợp phân công hoàn toàn, gồm các công nhân mà mỗi người làm một việc
khác nhau theo nghề và trình độ chuyên môn của mình;
+ Tổ tổng hợp phân công không hoàn toàn.
+ Tổ tổng hợp không có phân công.
* Theo thời gian cũng có hai loại tổ: Tổ theo ca và tổ thông ca.
+ Tổ theo ca là tổ mà tất cả các thành viên cùng làm việc trong ca;
+ Tổ thông ca là tổ mà các thành viên đi nhiều ca khác nhau, nhưng trên cùng một
máy (cùng một chỗ làm việc).
2.5.2 Hiệp tác về mặt thời gian
Trong doanh nghiệp, hiệp tác về mặt thời gian được xem là những phối hợp một cách
nhịp nhàng các phân xưởng, các phòng ban, các bộ phần phục vụ sản xuất cũng như các cá
nhân trong từng đơn vị, để bảo đảm đúng tiến độ sản xuất, đúng kế hoạch đã dự kiến của
doanh nghiệp. Sự hiệp tác này thể hiện đầy đủ nhất trên các kế hoạch tiến độ sản xuất của
từng bộ phận, từng phân xưởng cung như của toàn doanh nghiệp.
44
3. Tổ chức và phục vụ chỗ làm việc

3.1 Khái niệm và ý nghĩa
Chỗ làm việc (hay còn gọi là nơi làm việc) là một phần diện tích và không gian sản
xuất, mà trên đó được trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để một người hay
một nhóm người lao động hoàn thành công việc của mình.
Trong doanh nghiệp, các chỗ làm việc đều có mối quan hệ mật thiết và chặt chẽ với
nhau trong quá trình sản xuất thống nhất.
Chỗ làm việc là khâu đầu tiên và là tế bào của quá trình sản xuất. Ở đó, con người vận
dụng các khả năng thể lực và trí lực, sử dụng các công cụ lao động, tác động lên các đối tượng
lao động, làm cho chúng thay đổi về chất và biến thành sản phẩm.
Về mặt xã hội, chỗ làm việc là nơi rèn luyện, giáo dục và đào tạo mỗi người lao động;
là nơi thể hiện rõ tài năng, sáng tạo và nhiệt tình của mọi người lao động trong doanh nghiệp.
3.2 Phân loại chỗ làm việc
- Theo nghề nghiệp: chỗ làm việc tiện, nguội, đúc…, chỗ làm việc hành chính;
- Theo trình độ cơ khí: chỗ làm việc thủ công, nửa cơ khí, cơ khí hóa…;
- Theo trình độ chuyên môn hóa: chỗ làm việc chuyên môn hóa hay vạn năng;
- Theo số lượng người: cá nhân hay tập thể;
- Theo loại hình sản xuất: đơn chiếc, loạt nhỏ, loạt lớn…;
- Theo đặc điểm di động: cố định hay lưu động;
- Theo trạng thái và tư thế làm việc của người lao động: đứng, ngồi, nằm, thay đổi,….
3.3 Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc
Tổ chức và phục vụ tốt chỗ làm việc, phải thỏa mãn một cách đồng bộ các yêu cầu sau
đây:
- Về mặt kỹ thuật: bảo đảm sử dụng hợp lý và có hiệu quả các phương tiện sản xuất
hiện đại, bảo đảm chất lượng sản phẩm cao và tạo ra các phương pháp lao động tiên tiến;
- Về mặt kinh tế: bảo đảm giảm chi phí thời gian lao động và các chi phí sản xuất
khác, góp phần hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh;
- Về mặt tâm sinh lý: tạo ra điều kiện lao động tiện nghi, phù hợp với các giới hạn về
tâm sinh lý con người, tiết kiệm sức lực và an toàn lao động;
- Về mặt xã hội: tạo điều kiện trao đổi thông tin giữa các cá nhân, tạo hứng thú, hấp
dẫn, trong công việc và hình thành các tập thể lao động tốt.
* Nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc là:
- Tạo đầy đủ các điều kiện vật chất cần thiết.
- Bảo đảm khả năng sử dụng có hiệu quả các nguồn dự trữ, vật chất kỹ thuật và lao
động, bảo đảm hợp lý và tiết kiệm các yếu tố sản xuất,…
45
- Bảo đảm điều kiện lao động là hợp lý, nhất là các mặt vệ sinh, tâm sinh lý lao động
để người lao động có tư thế làm việc hợp lý nhất, ít mệt mỏi nhất và duy trì khả năng làm việc
lâu dài.
3.4 Tổ chức chỗ làm việc
Là một hệ thống các biện pháp nhằm thiết kế chỗ làm việc với các trang thiết bị cần
thiết và tiến hành sắp xếp, bố trí chúng theo một cách hợp lý và khoa học, để bảo đảm cho
người lao động thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất trên chỗ làm việc.
Tổ chức chỗ làm việc gồm 2 nội dung:
- Chuyên môn hóa và trang bị chỗ làm việc
- Bố trí (quy hoạch) chỗ làm việc.
3.4.1 Chuyên môn hóa và trang bị chỗ làm việc
Chuyên môn hóa chỗ làm việc là ổn định một số công việc nhất định trên chỗ làm việc
nhằm tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm.
Trang bị chỗ làm việc là bảo đảm các loại máy móc, thiết bị, trang bị và công nghệ và
trang bị tổ chức cần thiết theo yêu cầu của nhiệm vụ sản xuất và chức năng lao động.
Trang bị chính (thiết bị công nghệ) là những thiết bị mà người công nhân dùng để tác
động trực tiếp vào đối tượng lao động, làm cho chúng biên đổi về chất và biến thành sản
phẩm (các máy công cụ, các tổ hợp máy, các bảng điều khiển…)
Thiết bị phụ (thiết bị bốc xếp, vận chuyển …) là các thiết bị giúp cho người công nhân
làm việc có hiệu quả hơn.
Các trang bị công nghệ (dụng cụ cắt, dụng cụ đo, các loại đồ gá…)
Các trang bị tổ chức là các trang bị dùng để phân phối và bảo quản các trang bị công
nghệ như bàn ghế, giá đỡ, tủ dụng cụ, bục đứng….
Các thiết bị thông tin liên lạc và an toàn lao động như các loại chuông còi, đèn chiếu
sáng và tín hiệu, các thiết bị thông gió, các lưới che chắn và các phương tiện bảo hộ lao động
khác…và các phương tiện phục vụ sinh hoạt khác.
3.4.2 Bố trí (quy hoạch) chỗ làm việc
Bố trí chỗ làm việc là sắp xếp một cách hợp lý trong không gian của chỗ làm việc tất
cả các phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết có tính đến đặc điểm nhân trắc của người lao
động thực hiện công việc trên đó.
Bố trí chung: là sắp xếp các chỗ làm việc trong phạm vi phâm xưởng hay một bộ phận
sản xuất cụ thể sao cho phù hợp nhất với đặc điểm của dòng công nghệ, dòng năng lượng và
dòng vận chuyển.
46
Bố trí tại chỗ làm việc sao cho nó bảo đảm phù hợp nhất giữa các đối tượng vật chất
với nhau (máy móc, thiết bị, trang bị công nghệ và đối tượng lao động) cũng như phù hợp với
đặc điểm tâm sinh lý và nhân trắc học của người lao động trực tiếp trên chỗ làm việc.
3.4.3 Lựa chọn trạng thái (tư thế) làm việc
Trong quá trình lao động, con người thường có một số trạng thái (tư thế) làm việc phổ
biến như: đứng, ngồi, thay đổi (đứng ngồi) và nằm.
Với vị trí làm việc tốt, tư thế làm việc hợp lý, thuận lợi sẽ góp phần giảm các trường
lực cơ không cần thiết, giảm các động tác thừa, giảm căng thẳng và thần kinh, thoải mái khi
làm việc, tránh được các sai sót do chủ quan … và sẽ góp phần tạo điều kiện nâng cao năng
suất lao động.
Sự lựa chọn trạng thái (tư thế) làm việc phụ thuộc vào nhiều yếu tố như tính chất công
việc, sự đòi hỏi về tác động lực, phạm vi vùng thao tác, nhịp độ thao tác…
3.4.5 Vùng làm việc
Là các khoảng không gian cho các hoạt động cảu con người tại chỗ làm việc. Vùng
làm việc của người lao động bao gồm vùng theo tác và vùng quan sát.
Vùng thao tác của người lao động là khoảng không gian hoạt động có hiệu quả của
người lao động và nó được xác định bởi vùng với tới tay và vùng tác động của chân.
Vùng quan sát: là vùng không gian được tạo bời các góc nhìn tự nhiên của mắt người
trong mặt phẳng đứng và mặt phẳng ngang. Phải là sao cho mỗi người công nhân trên chỗ làm
việc của mình có thể nhìn bao quát được các đối tượng tham gia vào hoạt động. Các loại vật
dụng, và đặc biệt là các nút bấm, các tay gạt điều khiển … phải bố trí vào các vùng quan sát
thích hợp để dễ tác động và xử lý.
3.4.6 Diện tích chỗ làm việc
Diện tích sản xuất của chỗ làm việc được hình thành sau khi bố trí các thiết bị, các
trang bị công nghệ, các trang bị tổ chức và các đối tượng lao động cũng như việc phân chia
giữa các chỗ làm việc có tính đến sự di chuyển của người công nhân trong quá trình lao động.
Diện tích của chỗ làm việc xác định như sau:
S = (a + b + 0,5c).(d + 0,5e)
Trong đó:
a – Chiều dài của thiết bị chính;
b – Khoảng cách từ tường đến cột hoặc từ cột đến máy;
c – Bề rộng của đường đi giữa các chỗ làm việc;
d – Chiều rộng của thiết bị chính;
e – Khoảng cách giữa các chỗ làm việc.
47
3.5 Phục vụ chỗ làm việc

Tổ chức phục vụ chỗ làm việc là cung cấp một cách đầy đủ, đồng bộ và kịp thời mọi
phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục với
hiệu quả cao. Nội dung phục vụ chỗ làm việc có thể mô tả theo hình sau:
Phục vụ chuẩn Phục vụ vận Phục vụ Phục vụ sửa

bị SX chuyển dụng cụ chữa T.bị
Phục vụ Phục vụ
CHỖ LÀM VIỆC
kiểm tra năng lượng
Phục vụ ăn Phục vụ y tế Các phục vụ Phục vụ nhà

uống khác xưởng
3.5.1 Các yêu cầu của hệ thống phục vụ chỗ làm việc
- Tính chuyên môn hóa
- Tính kế hoạch và dự phòng
- Tính đồng bộ và tin cậy
- Tính kinh tế
3.5.2 Nội dung phục vụ chỗ làm việc
- Phục vụ chuẩn bị sản xuất
- Phục vụ dụng cụ
- Phục vụ vận chuyên và bốc dỡ
- Phục vụ năng lượng
- Phục vụ điều chỉnh và sửa chữa thiết bị
- Phục vụ xây dựng và sửa chữa chỗ làm việc
- Phục vụ kiểm tra
- Phục vụ kho tàng
- Phục vụ sinh hoạt cho người lao động
3.5.3 Các chế độ phục vụ chỗ làm việc
Chế độ phục vụ sản xuất:
- Chế độ phục vụ trực nhật
- Chế độ phục vụ theo kế hoạch
- Chế độ phục vụ theo tiêu chuẩn
Hình thức tổ chức phục vụ sản xuất:
48
- Hình thức phục vụ tập trung

- Hình thức phục vụ phân tán
- Hình thức phục vụ hỗn hợp
4. Điều kiện lao động, an toàn lao động, vệ sinh lao động, chế độ làm việc và nghỉ ngơi
4.1 Tổng quan về Điều kiện lao động, An toàn lao động, Vệ sinh lao động
Pháp luật về An toàn lao động và Vệ sinh lao động bao gồm hệ thống các văn bản quy
phạm pháp quy do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền ban hành theo đúng thủ tục, trình tự luật
định, trong đó các quy tắc xử sự chung nhằm điều chỉnh các quan hệ, các hành vi trong lĩnh
vực an toàn lao động vệ sinh lao động và được Nhà nước bảo đảm thực hiện.
Vệ sinh lao động là một môn khoa học nghiên cứu điều kiện tự nhiên, điều kiện làm
việc, các yếu tố có hại trong sản xuất, các yếu tố tâm sinh lý trong lao động và bệnh nghề
nghiệp. Từ đó, tìm các biện pháp phòng ngừa tác hại nghề nghiệp với người lao động.
Kỹ thuật an toàn lao động là một môn khoa học nghiên cứu những nguyên nhân gây
tai nạn lao động để tìm ra các biện pháp tổ chức, kỹ thuật nhằm loại trừ những nguyên nhân
đó, đảm bảo cho người lao động được an toàn và đạt năng suất lao động cao hơn.
Tai nạn lao động là tai nạn xảy ra do tác động của các yếu tố nguy hiểm, độc hại trong
lao động gây tổn thương cho bất kỳ bộ phận, chức năng nào của cơ thể con người lao động
hoặc gây tử vong xảy ra trong quá trình lao động.
Bảo hộ lao động là tổng hợp các kỹ thuật an toàn lao động, vệ sinh lao động, kỷ luật
lao động, kinh tế và xã hội nhằm cải thiện điều kiện làm việc ngăn ngừa nguy cơ tai nạn lao
động.
Bệnh nghề nghiệp là một bệnh phát sinh do điều kiện lao động có hại của nghề nghiệp
đối với người lao động.
An toàn và vệ sinh lao động nhằm bảo đảm thân thể con người nhằm hạn chế ốm đau,
duy trì sức khỏe, ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp để phát triển sản xuất, tăng
năng suất lao động, góp phần vào sự nghiệp xây dựng đất nước ta giàu mạnh, văn minh.
Ý nghĩa của công tác ATLĐ &VSLĐ:
49
Năng suất lao Ngăn ngừa tai

Bảo vệ sức khỏe
động cao nạn lao động
người lao động
Tăng thu nhập Bảo vệ tài sản,

máy, thiết bị
AN TOÀN VỆ Chất lượng sản

Giảm chi phí SINH LAO ĐỘNG phẩm tốt
y tế, BHXH
Tiết kiệm
Gia đình hạnh
nguyên vật liệu
phúc
Chống suy thoái ….

Xã hội phát
môi trường
triển văn minh
4.2 Điều kiện lao động

Điều kiện lao động là tổng hợp của các nhân tố trong môi trường có tác động lên con
người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ.
4.2.1 Phân loại
*/ Nhóm các nhân tố thuộc về Vệ sinh – Y tế
- Điều kiện vi khí hậu;
- Tiếng ồn, rung động, siêu âm;
- Độc hại và hóa chất trong sản xuất;
- Tia bức xạ và trường điện từ cao;
- Ánh sáng và chế độ chiếu sáng;
- Điều kiện vệ sinh.
*/ Nhóm các nhân tố thuộc về Tâm – Sinh lý lao động:
- Sự căng thẳng về thể lực;
- Sự căng thẳng về thần kinh tâm lý;
- Nhịp độ lao động;
- Trạng thái và tư thế lao động;
- Tính đơn điệu trong lao động
*/ Nhóm các nhân tố thuộc về Thẩm mỹ học:
- Bố trí không gian sản xuất và sự phù hợp với thẩm mỹ công nghiệp;
50
- Kiểu dáng và sự phù hợp của trang thiết bị với tính thẩm mỹ cao;
- Âm nhạc chức năng;
- Màu sắc;
- Cây xanh và cảnh quan môi trường.
*/ Nhóm các nhân tố thuộc về Tâm lý- xã hội:
- Tâm lý cá nhân trong tập thể;
- Quan hệ giữa các nhân viên với nhau và quan hệ giữa nhân viên với thủ trưởng;
- Tiếng đồn, dư luận, mâu thuẫn và xung đột;
- Bầu không khí tâm lý tập thể.
*/ Nhóm nhân tố thuộc về Điều kiện sống của người lao động:
- Vấn đề nhà ở, đi lại, gia đình của người lao động;
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi;
- Điều kiện địa lý và khí hậu;
- Tình trạng xã hội và pháp luật...
4.2.2 Nhiệm vụ cải thiện điều kiện lao động trong doanh nghiệp
Nhiệm vụ cải thiện điều kiện lao động là đưa các nhân tố đó đạt trnagj thái tối ưu để
một mặt chúng không ảnh hưởng xấu tới hoạt động sống của con người và mặt kia chúng có
tác động thúc đẩy và củng cố khả năng làm việc của con người.
4.3 Chế độ làm việc nghỉ ngơi hợp lý
4.3.1 Khả năng làm việc của người lao động
Khả năng làm việc của người lao động là một phạm trù sinh học thể hiện mức độ hình
thành và duy trì các chức phận của cơ thể con người, để hoàn thành một khối lượng công việc
nhất định với một chất lượng nhất định trong một khoảng thời gian xác định.
4.3.2 Sự mệt mỏi của người lao động
Mệt mỏi là một cảm giác phản ánh những quá trình khách quan đang diễn ra trong cơ
thể con người. Cảm giác mỏi, mệt là một tín hiệu báo trước độ mỏi mệt đang hình thành trong
con người.
Mức độ mỏi mệt được thể hiện qua sự giảm sút tạm thời khả năng làm việc của con
người lao động do công việc và các nhân tố của điều kiện lao động trước đó gây ra và nó là
một tất yếu khách quan.
4.3.3 Nghỉ ngơi
Nghỉ ngơi là rất cần thiết để phục hồi khả năng làm việc của người lao động. Nghỉ
ngơi được tổ chức đúng sẽ góp phần phục hồi nhanh chóng và nâng cao khả năng làm việc
của con người trong các quá trình lao động. Có 3 loại nghỉ: Nghỉ chủ động, nghỉ thụ động,
ngủ.
51
4.3.4 Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý là sự luân phiên một cách hợp lý giữa các kỳ làm
việc và các kỳ nghỉ ngơi trên cơ sở phân tích khoa học khả năng làm việc và điều kiện lao
động của người lao động.
Trong các doanh nghiệp người ta đã nghiên cứu và xây dựng một số chế độ làm việc
và nghỉ ngơi hợp lý như sau:
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 ca công tác;
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 tuần;
- Chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý 1 năm.
4.4 Tiêu chuẩn trách nhiệm xã hội SA 8000
Năm 1997 tiêu chuẩn SA 8000 được trình bày bởi một chuyên gia trong Ủy ban tư vấn
của Hội nghị do tổ chức CEPAA – Council on Economic Priorities Accreditation Agency –
Hội đồng các tổ chức công nhận những ưu tiên kinh tế. Hội nghị này có đại diện của các tổ
chức, các hiệp hội, các công ty sản xuất, các tổ chức tư vấn, đánh giá, chứng nhận ... SA 8000
đã trở thành ”Tiêu chuẩn toàn cầu về quyền lợi người lao động” để giải quyết các vấn đề liên
quan đến người lao động. Ở Việt Nam đến tháng 02/2002 có 4 doanh nghiệp may được chứng
nhận SA 8000.
4.4.1 Mục đích và phạm vi áp dụng
Tiêu chuẩn này đưa ra các yêu cầu về trách nhiệm xã hội, cho phép một doanh nghiệp:
- Phát triển duy trì và áp dụng các chính sách và thủ tục để quản lý các vấnđề mà
doanh nghiệp có thể kiểm soát hoặc ảnh hưởng;
- Chứng tỏ với các bên quan tâm rằng các chính sách thủ tục và các hoạt động thực
tiễn là phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn này.
Các yêu cầu trong tiêu chuẩn này mang tính áp dụng toàn cầu, không phân biệt vị trí
địa lý, loại hình hoạt động và quy mô doanh nghiệp.
4.4.2 Các yếu tố chuẩn hóa
Doanh nghiệp phải tuân thủ luật pháp quốc gia, các luật định thích hợp khác, các yêu
cầu khác mà doanh nghiệp thừa nhận, và các yêu cầu của tiêu chuẩn này. Khi các luật pháp
quốc gia, các luật định thích hợp khác, các yêu cầu khác mà doanh nghiệp thừa nhận cùng đề
cập tới các vấn đề, thì điều khoản này nghiêm khắc hơn sẽ được áp dụng.
1. Phân tích khái niệm, ý nghĩa, yêu cầu và hình thức phân công – hiệp tác lao động
trong doanh nghiệp.
2. Phân tích khái niệm, yêu cầu và nhiệm vụ của tổ chức và phục vụ chỗ làm việc trong
doanh nghiệp.
52
CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

1. Sự cần thiết phải đào tạo
Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành
trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của
người lao động.
Phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của xã hội chúng ta. Đó là một tài
nguyên vô cùng quý giá trong doanh nghiệp nói riêng và xã hội nói chung. Đó là những tài
năng của cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình độ lành nghề của họ trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh. Để có thể đáp ứng được các yêu cầu ngày càng cao của nền sản xuất
hiện đại và của sự tiến bộ khoa học, kỹ thuật và công nghệ, cũng như để bảo đảm sản xuất –
kinh doanh có hiệu quả nhất, các doanh nghiệp phải biết thường xuyên đào tạo và phát triển
trình độ nghề nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Về mặt xã hội, nếu chúng ta không bỏ tiền đầu tư cho lực lượng lao động có tay nghề
cao hơn thì sẽ thấy ngay rằng xã hội có rất nhiều người thất nghiệp.
Với doanh nghiệp mới thành lập, thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ quan
trọng và cấp bách nhất. Vì nếu người lao động không được đào tạo, không có trình độ thì dù
hệ thống máy móc thiết bị có hiện đại đến đâu cũng trở thành vô nghĩa.
Với công ty lâu năm, khi tuyển dụng thường chỉ tuyển nhân viên đã có trình độ nghề
nghiệp phù hợp, hoặc nếu có thiếu thì sẽ được đào tạo bổ sung.
Trong nền kinh tế thị trường như ngày nay, quá trình kinh doanh có tính chất cạnh
tranh gay gắt đã buộc các doanh nghiệp phải biết tuyển chọn lao động và phải biết đào tạo
nhân viên nếu họ muốn doanh nghiệp của mình tồn tại được và phát triển được trên thương
trường, trong một điều kiện tiến bộ khoa học kỹ thuật và kinh tế - xã hội phát triển có thể tính
đến hàng ngày như hiện nay.
2. Ý nghĩa của việc đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực
* Đối với các doanh nghiệp
Đào tạo và nâng cao trình độ nghề nghiệp cho người lao động sẽ bảo đảm cho nguồn
nhân lực của doanh nghiệp có thể thích ứng và theo sát kịp thời sự tiến hóa và phát triển của
khoa học – kỹ thuật và công nghệ, đảm bảo cho doanh nghiệp có một lực lượng lao động giỏi,
hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó.
Nền kinh tế mở cửa đã làm cho doanh nghiệp muốn tồn tại phải thích ứng với môi
trường kinh doanh quốc tế, phải thay đổi cách tư duy. Việc đào tạo, bồi dưỡng, cải thiện kiến
thức nghề nghiệp và kỹ năng của nguồn nhân lực doanh nghiệp tạo động lực cho người lao
động làm việc; có khả năng thực hiện tốt hơn nhiệm vụ của họ cũng như của doanh nghiệp;
53
cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, tạo bầu không khí tâm lý tốt, đoàn kết, phấn
đấu cùng phát triển...
* Đối với người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như hiện nay, người lao động phải
luôn nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu. Việc nâng
cao trình độ giúp người lao động tự tin làm việc, ra quyết định, làm việc hiệu quả; đồng thời
người lao động sẽ tăng sự thỏa mãn đối với công việc, phát triển trí tuệ, thích ứng kỹ thuật
mới,...
* Đối với nền kinh tế
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ cấu. Khi
các nghề mới xuất hiện, các nghề cữ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy sinh hiện tượng cầu về
lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác, trong khi đó cung về lao động
không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ cấu.
Việc đào tạo giúp cho mọi người sẽ có thêm kiến thức về luật pháp, tăng cường sự
hiểu biết, đẩy mạnh phát triển và hợp tác trong xã hội cũng như trong các đoàn thể, làm cho
xã hội ngày càng tốt đẹp hơn,....
3. Các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển
Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực trong một tổ chức hay một doanh nghiệp được
trình bày qua sơ đồ sau:
Lập kế hoạch
Đạt được sự
đào tạo:
Xác Thực hiện hiểu biết và
- Mục tiêu
định chương trình kỹ năng
- Nội dung
nhu cầu đào tạo và mong muốn
chương trình
đào tạo phát triển của nhân viên
- Phương pháp
- Cơ sở đào
tạo
- Ngân sách
Đánh giá kết

quả đào tạo
3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là một nội dung quan trọng của kế hoạch đào tạo nhân viên.
Tùy thuộc vào các chiến lược và chính sách phát triển của doanh nghiệp trong từng điều kiện
cụ thể, người phụ trách đạo tạo dưới sự chỉ tạo của Giám đốc doanh nghiệp, thực hiện xác
định nhu cầu về đào tạo đối với các loại lao động trong doanh nghiệp như sau:
54
- Đối với cán bộ lãnh đạo: cần phải đáp ứng với những chiến lược phát triển nào của
doanh nghiệp về kỹ thuật – công nghệ, về tổ chức,...
- Đối với các cán bộ nghiệp vụ chuyên môn: cần phải căn cứ vào kế hoạch dự kiến về
lao động như sự thay thế, sự thăng tiến và sự thuyên chuyển ở tất cả các bộ phận sản xuất và
phòng ban chức năng ...
- Đối với các công nhân và nhân viên: dựa vào kế hoạch đào tạo và nâng cao trình độ
nghề nghiệp, đào tạo lại, đào tạo bổ sung để nâng lương,...
3.1.1 Dựa vào nhu cầu về quản lý dự kiến nhân lực
Các doanh nghiệp căn cứ vào chiến lược phát triển của mình mà vạch ra một kế hoạch
dự kiến về nhân lực. Sau khi cân đối với lực lượng lao động hiện tại, doanh nghiệp sẽ xác
định một kế hoạch đào tạo lao động.
- Điều chỉnh bên trong: Đào tạo lại, đào tạo bổ sung và nâng cao trình độ nghề nghiệp
cho nguồn nhân lực.
- Điều chỉnh bên ngoài: khi tuyển dụng nhân viên mới hay bổ sung lao động, các
doanh nghiệp cần trang bị thêm các kiến thức kỹ thuật hay công nghệ riêng của hãng,...
3.1.2 Dựa vào những mong muốn của các nhân viên trong doanh nghiệp
- Phỏng vấn là cách thường dùng nhất và có hiệu quả nhất. Người cán bộ sau khi
phỏng vấn sẽ nắm bắt được các nguyện vọng của các nhân viên của mình, giúp cho việc lập
kế hoạch đào tạo cho đơn vị.
- Phiếu điều tra- câu hỏi về các vấn đề liên quan đến quá trình lao động cũng như điều
kiện lao động cụ thể là cơ sở cho việc xác định nhu cầu về đào tạo trước mắt và lâu dài.
3.1.3 Dựa vào các chỉ tiêu thống kê về kết quả và chất lượng lao động
Doanh nghiệp có thể nắm bắt và xác định nhu cầu về đào tạo lao động thông qua việc
thu thập các số liệu thống kê về những hành vi lao động mà chúng thể hiện ở những tồn tại,
những yếu kém về mặt chất lượng lao động.
3.1.4 Dựa vào sự phân tích thực hiện công việc và khả năng của nhân viên Cơ
sở của đánh giá kết quả thực hiện công việc là các phiếu phân tích công việc, phiếu quy định
đối với người đảm nhận công việc và phiếu tiêu chuẩn công việc.
3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Sau khi xác định nhu cầu đào tạo, cần phải xác định mục tiêu đào tạo. Mục tiêu đào
tạo phải nhằm vào mục tiêu của doanh nghiệp trong từng giai đoạn phát triển.
Mục tiêu đào tạo chính là các kết quả phải đạt được sau khi doanh nghiệp đã thực hiện
quá trình đào tạo. Và dựa vào mục tiêu đào tạo mà có cơ sở để đánh giá kết quả công tác đào
tạo.
55
Mục tiêu đưa ra phải trả lời được câu hỏi: năng lực, phẩm chất, kỹ năng cần đào tạo là
gì? Sau khi đào tạo sẽ thu được sản phẩm như thế nào?
Ví dụ: Mục tiêu đào tạo một nữ tiếp viên hàng không là:
- Có khả năng thông báo đầy đủ, chính xác, xúc tích những thông tin về chuyến bay
trong 30 giây.
- Có khả năng lập một tua du lịch ở một thành phố bất kỳ theo yêu cầu của khách
hàng.
Với mục tiêu như vậy, có thể đưa ra nội dung đào tạo chủ yếu tập trung vào: kỹ năng
nói, giao tiếp, ứng xử, hiểu biết về lịch sử, văn hóa địa phương, dân tộc, vùng,...
3.3 Lựa chọn các phương pháp đào tạo và phát triển
3.3.1 Đối với các cán bộ quản lý và nhân viên
- Phương pháp dạy kèm cặp
- Các trò chơi kinh doanh
- Nghiên cứu tình huống
- Phương pháp hội nghị - thảo luận
- Phương pháp mô hình ứng xử
- Phương pháp đào tạo tại chỗ làm việc
- Phương pháp thực tập
- Phương pháp giảng dạy nhờ có sự trợ giúp của máy tính
3.3.2 Các phương pháp đào tạo công nhân
- Đào tạo tại chỗ
- Đào tạo tại các trường dạy nghề, các lớp ngoài doanh nghiệp
3.3.3 Các phương pháp phát triền nghề nghiệp khác
Các hình thức tổ chức hội nghị, hội thảo, các chuyên đề, tham quan các cơ sở tiên tiến
trong và ngoài nước về các mặt có liên quan đến sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
3.4 Tổ chức lập kế hoạch đào tạo
Việc lập kế hoạch đào tạo của một doanh nghiệp có liên quan tới rất nhiều đối tác liên
quan như phòng quản lý nguồn nhân lực, công đoàn, các bộ phận quản lý, các cơ sở đào tạo
và mọi người lao động.
Việc nghiên cứu và lập một kế hoạch đào tạo sẽ được phòng quản lý nhân lực tiến
hành một cách bài bản theo các bước cụ thể, từ các bộ phận cấp thấp trong doanh nghiệp đến
từng cấp cao hơn của doanh nghiệp. Cán bộ đào tạo cần có kế hoạch nghiên cứu và nắm bắt
nhu cầu đào tạo của mọi cán bộ và nhân viên trong doanh nghiệp.
56
3.5 Thực hiện chương trình đào tạo

Quá trình đào tạo được diễn ra theo chương trình đã dự kiến. Trong giai đoạn này cán
bộ phụ trách đào tạo thực hiện nhiệm vụ của mình: tổ chức các lớp đào tạo; mời giáo viên;
theo dõi nội dung và tiến độ đào tạo; định kỳ gặp gỡ các giáo viên và học viên để nắm bắt các
phát sinh và kết quả từng bước trong quá trình đào tạo, cũng như có sự phối hợp và điều chỉnh
kịp thời khi cần thiết...
3.6 Đánh giá công tác sau đào tạo
Sau mỗi lần thực hiện đào tạo cần phải tến hành đánh giá chương trình đào tạo để xem
chương trình đó đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra hay không và những thay đổi đó về
hiệu quả công tác của học viên có phải là do chương trình đào tạo mang lại hay không.
- Kết quả đào tạo
- Phân tích kết quả đào tạo
- Đánh giá công tác tổ chức khóa đào tạo.
Câu hỏi ôn tập
1. Tại sao phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích ý nghĩa của công tác đào
tạo?
2. Phân tích các giai đoạn của chương trình đào tạo và phát triển?
Thảo luận: Các phương pháp đào tạo phổ biến đang được áp dụng?
57
CHƯƠNG 7: ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG
1.Tổng quan về định mức lao động trong doanh nghiệp

1.1 Khái niệm chung
Định mức lao động là quá trình đi xác định mức lao động, là sự quy định các mức hao
phí cần thiết cho việc tạo ra một số lượng sản phẩm nhất định. Nó bao gồm: việc nghiên cứu
quá trình sản xuất, việc nghiên cứu kết cấu của tiêu hao thời gian làm việc, việc soạn thảo các
tài liệu liên tiêu chuẩn dùng để định mức lao động, việc duy trì các mức tiên tiến bằng cách
kịp thời xem xét lại và thay đổi chúng...
Mức lao động là lượng lao động hợp lý nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm
hay hoàn thành một công việc nhất định đúng tiêu chuẩn và chất lượng trong các điều kiện tổ
chức – kỹ thuật – tâm sinh lý – kinh tế và xã hội xác định.
Mức lao động được đo bằng lượng hao phí thời gian cần thiết như: giây, phút, giờ,
ngày ... để sản xuất một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành một công việc.
Mức lao động có căn cứ khoa học là mức lao động được nghiên cứu và xây dựng bảo
đảm thỏa mãn các mặt sau:
- Mặt kỹ thuật và công nghệ
- Mặt kinh tế
- Mặt tâm – sinh lý lao động
- Mặt xã hội
1.2 Phân loại mức lao động
- tổng hợp của một sản phẩm: là tổng số lượng lao động (gồm lao động công nghệ, lao
động phục vụ và lao động quản lý) quy định cho một đơn vị sản phẩm. Mức lao động tổng
hợp là một trong những cơ sở quan trọng để tính toán, lập và giao kế hoạch sản xuất, xây
dựng các kế hoạch lao động và tiền lương trong các doanh nghiệp...
1.3 Ý nghĩa và tác dụng của mức lao động trong doanh nghiệp
Mức lao động chính xác có một vai trò vô cùng quan trọng trong công tác quản lý của
các doanh nghiệp.
- Mức lao động là căn cứ để xác định quyền lợi và nghĩa vũ của mỗi người lao động
Mức thời gian: là thời giờ quy định cho một người hay một nhóm người có trình độ lành nghề
nhất định để làm ra một sản phẩm hoặc hoàn thành một đơn vị công việc trong các điều kiện
xác định.
- Mức sản lượng: là số lượng nguyên công, chi tiết, sản phẩm ... mà một người hoặc
một nhóm người lao động có trình độ lành nghề nhất định phải làm ra hoặc phải hoàn thành
trong một đơn vị thời gian trong những điều kiện xác định.
58
- Mức phục vụ: là một khu vực làm việc, một số diện tích sản xuất, một số chỗ làm
việc, một số thiết bị ... di một công nhân hoặc một số công nhân phục vụ với trình độ lành
nghề nhất định trong những điều kiện xác định.
- Mức biên chế: là số người lao động được quy định theo một kết cấu về nghề nghiệp
– chuyên môn nhất định, cần thiết cho việc hoàn thành một khối lượng công việc, một chức
năng nhất định trong những điều kiện xác định.
- Mức quản lý: là số lượng công nhân, nhân viên do một người quản lý phụ trách hay
là số lượng người cấp dưới do một người lãnh đạo cấp trên trực tiếp quản lý.
- Mức lao động trong doanh nghiệp theo nguyên tắc phân phối theo lao động;
- Mức lao động là căn cứ để xác định số lượng lao động trong doanh nghiệp;
- Mức lao động là cơ sở vững chắc để xây dựng các kế hoạch của doanh nghiệp;
- Mức lao động là cơ sở để phân công, tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và cũng là
cơ sở để theo dõi, kiểm tra, đánh giá kết quả của mỗi người lao động trong doanh nghiệp....
1.4 Yêu cầu và nhiệm vụ của công tác định mức lao động
* Yêu cầu của các mức lao động
- Tính tiên tiến: bảo đảm có cơ sở khoa hoc, trong các điều kiện tổ chức và kỹ thuật
tiên tiến, có tính đến các phương pháp công nghệ tiên tiến;
- Tính hiện thực: mức lao động bảo đảm tính trung bình tiên tiến
- Tính quần chúng: bảo đảm rằng người lao động phải được tham gia tích cực vào quá
trình xây dựng và chính họ là những người thực hiện các mức đó.
* Nhiệm vụ của công tác định mức lao động
- Nghiên cứu thường xuyên tình hình sử dụng thời gian lao động của mọi người lao
động trong doanh nghiệp, phân tích khả năng sản xuất của tất cả các đơn vị, tham khảo kinh
nghiệm sản xuất tiên tiến của các doanh nghiệp khác trên cơ sở đó mà xây dựng và sửa đổi
các loại mức lao động trong doanh nghiệp;
- Đưa các mức lao động có căn cứ khoa học vào sản xuất đồng thời thực hiện các biện
pháp tổ chức – kỹ thuật – kinh tế đi đôi với việc giáo dục và nâng cao trình độ nhận thức của
mọi người lao động trong doanh nghiệp về mức lao động, tạo mọi điều kiện cần thiết để họ
tham gia vào quá trình xây dựng, thực hiện và hoàn thành vượt mức lao động.
- Thường xuyên theo dõi, kiểm tra, thống kê, phân tích và quản lý tình hình thực hiện
mức lao động kết hợp với việc động viên khen thưởng vật chất đối với những người đạt và
vượt mức lao động, bảo đảm cho công tác định mức lao động thật sự là một công cụ quan
trọng của quản lý doanh nghiệp.
59
2. Quá trình sản xuất và các bộ phận của nó

2.1 Quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất là tổng hợp các quá trình lao động có liên quan với nhau và các quá
trình tự nhiên (nếu có) để sản xuất ra các sản phẩm hay các dịch vụ.
Quá trình sản xuất bao gồm hai mặt: Công nghệ và Lao động.
* Về mặt công nghệ: Đó là quá trình sử dụng một loại công nghệ nào đó (công nghệ
chế tạo máy, công nghệ hóa chất, công nghệ luyện kim,…)để làm thay đổi hình dáng, kích
thuớc, tính chất cơ – lý – hóa, kết cấu hoặc tính chất nào đó của các đối tượng lao động thành
các sản phẩm hay dịch vụ phù hợp với nhu cầu con người và xã hội.
* Về mặt lao động: Đó là quá trình lao động của con người bằng cách nào hay phương
pháp nào con người tác động lên các đối tượng. Trong quá trình này con người đã vận dụng
toàn bộ sức lao động của mình (sức cơ bắp, sức thần kinh hay là khả năng và kinh nghiệm lao
động) để điều khiển các công cụ, máy móc, thiết bị … tạo ra các sản phẩm hoặc các dịch vụ.
Nghiên cứu các quá trình sản xuất, tức là nghiên cứu quy trình công nghệ và quy trình
lao động, sẽ cho phép nhà quản lý biết đuợc nội dung, kết cấu, đặc điểm và phương pháp tiến
hành các quá trình đó một cách có hiệu quả cả về vật chất và lao động, trong đó xác định hợp
lý các mức tiêu hao thời gian lao động là một việc làm có ý nghĩa quan trọng.
2.2 Phân loại quá trình sản xuất
Quá trình sản xuất được phân loại theo các dấu hiệu sau đây:
- Theo số lượng sản phẩm có tính đến mối quan hệ với khách hàng:
+ Sản xuất theo đơn đặt hàng;
+ Sản xuất theo lô hay sản xuất có tính chất dự trữ;
+ Sản xuất hỗn hợp.
- Theo tính chất của quá trình:
+ Quá trình sản xuất chính;
+ Quá trình sản xuất phụ trợ;
+ Quá trình phục vụ sản xuất;
+ Quản lý các quá trình sản xuất và phục vụ.
- Theo loại hình của quá trình sản xuất hay tính lặp lại của sản xuất:
+ Sản xuất theo đơn chiếc;
+ Sản xuất loạt nhỏ;
+ Sản xuất loạt vừa;
+ Sản xuất loạt lớn;
+ Sản xuất hàng khối.
- Theo tính chất liên tục của quá trình sản xuất:
60
+ Quá trình sản xuất liên tục

+ Quá trình sản xuất gián đoạn, chu kỳ….
- Theo tính chất và mức độ tham gia của người lao động:
+ Quá trình thủ công;
+ Quá trình nửa cơ khí;
+ Quá trình cơ khí hóa;
+ Quá trình tự động hóa;
+ Quá trình thiết bị….
- Theo số lượng người lao động trên chỗ làm việc;
+ Quá trình lao động cá nhân;
+ Quá trình lao động tập thể….
2.3 Phân chia quá trình sản xuất
2.3.1 Chia quá trình sản xuất theo công nghệ
Sự phân chia quá trình sản xuất theo công nghệ phụ thuộc rất nhiều đặc điểm của quá
trình công nghệ mà ở đó doanh nghiệp sử dụng để sản xuất sản phẩm. Trong quá trình đó,
người ta chia thành các bộ phận nhỏ hơn sau đây:
+ Nguyên công;
+ Gá phôi hay chi tiết cần gia công;
+ Bước nguyên công;
+ Lần chuyển dao.
* Nguyên công
- Nguyên công là một bộ phận cơ bản của quy trình công nghệ do một hay một nhóm
công nhân thực hiện một cách liên tục trên một hay một lao động nhất định ở một chỗ làm
việc xác định, nhằm làm thay đổi đối tượng lao động.
* Gá đặt
Gá đặt là một phần của nguyên công, là sự xác định vị trí tương đối giữa chi tiết gia
công với hệ thống máy dao đồ gá và được thực hiện trong một lần kẹp chặt. Một nguyên công
có thể có nhiều lần gá đặt. Khi gá phôi cần chú ý đến các bề mặt gia công, bề mặt định vị và
bề mặt kẹp chặt sao cho đạt được các yêu cầu kỹ thuật.
* Bước nguyên công
Bước nguyên công là một phần của nguyên công, được thực hiện bởi một hay một số
trang bị công nghệ nhất định với một chế độ gia công không thay đổi. Một nguyên công có
thể có một hay nhiều bước nguyên công.
* Lần chuyển giao
61
Lần chuyển giao là một phần của nguyên công được thực hiện trong một lần di chuyển
một hoặc một số dụng cụ nhằm bóc đi một hoặc một số lớp kim loại trên một hoặc một số bề
mặt gia công đồng thời.
2.3.2 Chia quác trình sản xuất theo lao động
Theo quan hệ với lao động, quá trình sản xuất mà thực chất là quá trình lao động bao
gồm các yếu tố cơ bản như: chuyển động lao động, động tác lao động, thao tác lao động, tổ
hợp thao tác.
* Chuyển động
- Chuyển động là sự di chuyển một lần của bộ phận chấp hành của cơ thể (tay, bàn tay,
chân, bàn chân, đầu, thân, mắt,…) trong quá trình lao động. Ví dụ: giơ tay, cầm lấy, xoay
người,…
- Chuyển động là yếu tố nhỏ nhất, để phân loại tỷ mỷ quá trình lao động. Đặc điểm của
nó chỉ là các yếu tố riêng biệt. Chỉ khi nào có sự kết hợp các chuyển động thì mới có thể
nghiên cứu ra các biện pháp tổ chức lao động để hợp lý hóa các chuyển động này, trên cơ sở
đó hợp lý hóa quy trình thao tác.
* Động tác: là tổ hợp các chuyển động được thực hiện một cách liên tục để đạt một mục
đích nào đó.
Đặc trưng của động tác là tính phổ biến, tính ổn định công sức và tính không thay đổi
của các yếu tố vật chất tham gia động tác trong suốt quá trình thực hiện nó.
* Thao tác: là sự tổng hợp các động tác được thực hiện một cách liên tục, kế tiếp nhau
với mục tiêu là thực hiện một phần nội dung của nguyên công hay bước nguyên công.
* Tổ hợp thao tác: là sự kết hợp các thao tác lao động giản đơn. Người ta thường phân
biệt hai dạng tổ hợp thao tác: tổ hợp thao tác công nghệ, kết hợp với thao tác theo quy trình
công nghệ và tổ hợp thao tác tính toán, kết hợp các thao tác mà sự thực hiện chúng chỉ phụ
thuộc vào một số nhân tố xác định.
* Quy trình thao tác: tập hợp các thao tác và tổ hợp thao tác được nghiên cứu và sắp đặt
theo một trình tự của quy trình công nghệ.
3. Nghiên cứu phương pháp lao động
3.1 Khái niệm và ý nghĩa
Phương pháp lao động là cách thức hoạt động của người lao động đối với một công
việc nhất định. Nó là sự tổng hợp của tất cả các thao tác, động tác và các chuyển động cuả
người lao động để nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất của mình.
Phương pháp lao động phụ thuộc trước hết vào những đặc điểm và các điều kiện tổ chức
– kỹ thuật để thực hiện công việc. Như: đặc điểm của máy, trang bị công nghệ; đặc điểm của
đối tượng lao động; đặc điểm tổ chức chỗ làm việc…
62
Phương pháp lao động hợp lý cho phép tiến hành công việc đạt kết quả cao với chi phí
lao động sống và lao động vật hóa là nhỏ nhất. Phương pháp lao động liên quan chặt chẽ với
nhiều yếu tố của tổ chức lao động khoa học và định mức lao động. Trên cơ sở tổ chức lao
động khoa học các doanh nghiệp sẽ thiết kế được một phương pháp lao động tiên tiến.
Tác dụng của việc nghiên cứu hoạt động và phương pháp lao động là cải thiện tình hình
tổ chức chỗ làm việc; loại bỏ các chuyển động, động tác và các thao tác thừa nhằm xây dựng
một phương pháp lao động hợp lý cũng như xác định được mức tiêu hao thời gian chính xác
cho một công việc cụ thể….
3.2 Trình tự nghiên cứu và hợp lý hóa phương pháp lao động
Việc nghiên cứu và hợp lý hóa phương pháp lao động có thể tiến hành theo hai cách
sau đây:
- Cách thứ nhất: dựa trên sự phân tích và hợp lý hóa của người công nhân tiên tiến.
- Cách thứ hai: dựa trên sự so sánh và phân tích các phương pháp lao động của nhiều
người công nhân cùng nghề và cùng thực hiện một công việc giống nhau trong các điều kiện
như nhau.
Các bước tiến hành nghiên cứu và hoàn thiện phương pháp lao động gồm:
- Bước 1: Lựa chọn đối tượng nghiên cứu
- Bước 2: Phân tích và đánh giá thực trạng phương pháp lao động hiện tại.
+ Phân tích công việc thành các bộ phận hợp thành.
+ Mô tả phương pháp lao động hiện hành.
+ Đo lường thời gian tiêu hao cho công việc đó.
- Bước 3: Thiết kế các thao tác và phương pháp lao động hợp lý trên cơ sở các tài liệu
phân tích và đánh giá kết hợp với các biện pháp hoàn thiện về tổ chức- kỹ thuật.
- Bước 4: Phổ biến và áp dụng các phương pháp lao động mới
Trên thực tế sản xuất, có một số nguyên tắc và hướng dẫn về thiết kế lao động như sau:
- Các công việc phải được thực hiện ở một độ cao thích hợp;
- Cố gắng tránh tối đa tư thế làm việc bất hợp lý;
- Tránh chuyển động thường xuyên thân thể;
- Tránh các chuyển động ở trạng thái tận cùng của các khớp xương;
- Thực hiện liên tục các chuyển động;
- Thực hiện song song các chuyển động;
- Quỹ đạo chuyển động vòng cùng phù hợp với cấu tạo của các khớp xương;
- Các hoạt động cần phân phối đều cho các bộ phận khác nhau của cơ thể và
đảm bảo tính đối xứng;
- Tránh đến mức tối đa các kiểu lao động tĩnh và kéo dài…
63

1. Khái niệm, thực chất và phân loại mức lao động trong doanh nghiệp. Qua đó phân
tích ý nghĩa và tác dụng của nó trong công tác quản lý sản xuất của doanh nghiệp.
2.Phân biệt chuyển động, động tác và thao tác lao động. Từ đó nêu ý nghĩa của việc
nghiên cứu phương pháp lao động.
3. Phân biệt chụp ảnh và bấm giờ.
4. Phân biệt các phương pháp định mức lao động.
CHƯƠNG 8: ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1. Khái quát về đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
1.1 Khái niệm
Trong mọi tổ chức, người quản lý thường quan sát và nhìn nhận về tình hình thực hiện
công việc của các nhân viên dưới quyền của mình sau những khoảng thời gian làm việc nhất
định đề từ đó có được những kết luận chính xác và đưa ra những quyết định đúng đắn trong
việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao hiệu suất lao động của mỗi cá nhân cũng như đạt được
mục tiêu của tổ chức.
64
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thông qua đó tổ chức so sánh giữa các
chỉ tiêu công việc đã giao cho một nhân viên với các kết quả công việc đã được thực hiện của
người đó.
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình thu thập, phân tích, đánh giá và trao
đổi các thông tin liên quan tới hành vi làm việc và kết quả công việc của từng cá nhân sau
quá trình lao động.
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là xác định giá trị của một cá nhân thông
qua một số chỉ tiêu và phẩm chất liên quan đến quá trình lao động của họ.
Đánh giá đúng năng lực và kết quả thực hiện công việc tốt của nhân viên quyết định
một phần không nhỏ sự thành công của tổ chức. Nhưng để đánh giá đúng năng lực thực hiện
công việc của nhân viên, nhà quản trị cần phải được trang bị những kiến thức về đánh giá thực
hiện công việc; mục đích, yêu cầu, các chỉ tiêu, các phương pháp đánh giá và quy trình đánh
giá. Đồng thời cũng phải hết sức thận trọng khi đánh giá, bởi vì nếu thực hiện có sai sót thì
hậu quả của nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến tổ chức và cả những người nhân viên.
Để có thể tiến hành đánh giá thực hiện công việc, mỗi doanh nghiệp và tổ chức cần
phải xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá tốt.
1.2 Các yêu cầu đối với một hệ thống đánh giá tốt
- Đạt được mục đích của tổ chức: Bất kỳ một hệ thống đánh giá nào được tiến hành
cũng phải nhằm vào một mục đích xác định nào đó của tổ chức;
- Chỉ tiêu sát thực: các chỉ tiêu đánh giá phải phù hợp với từng nhóm nhân viên có tính
đến các yếu tố quan trọng trong quá trình lao động của họ;
- Thống nhất: cùng loại công việc thì phải cùng một số chỉ tiêu đánh giá;
- Công bằng: việc đánh giá phải bảo đảm vô tư, khách quan, không thiên vị cả nể,
không mặc cảm cá nhân, không trù dập;
- Tin cậy và nhạy: kết quả đánh giá phải bảo đảm độ chính xác, độ tin cậy cao và khi
các mức thực hiện có thay đổi thì có thể đo lường chúng được một cách rõ ràng.
1.3 Tác dụng và ý nghĩa
Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong doanh nghiệp có một ý nghĩa rất lớn
đối với doanh nghiệp cũng như đối với người lao động.
*/ Đối với doanh nghiệp: thông tin và kết quả thu được qua đánh giá thực hiện công
việc của nhân viên có thể đạt được một số mục đích sau đây:
 Kiểm tra tình hình chấp hành công việc của nhân viên;
 Kiểm tra sự thích ứng giữa vị trí và người đảm nhận nó;
 Cung cấp thông tin phản hồi để cải thiện kết quả công tác của nhân viên;
 Phát hiện những thiếu sót trong quá trình thiết kế công việc trước đó;
65
 Làm cơ sở cho việc điều chỉnh nguồn nhân lực, tiền luong, đề bạt, thuyên chuyển và
sa thải lao động cũng như để lập kế hoạch giúp đỡ nhân viên, đào tạo bổ sung;
 Nắm bắt được những tác động và những thách thức mới từ môi trường bên ngoài và
bên trong doanh nghiệp;
 Đánh giá thành tích còn bắt buộc các cán bộ trong đơn vị phải giám sát và quản lý chặt
chẽ hơn các nhân viên của mình để sử dụng có hiệu quả hơn và có kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực của đơn vị.
*/ Đối với người lao động: thông tin và kết quả đánh giá có tác dụng
 Qua mỗi lần đánh giá, mỗi nhân viên sẽ tự xác định lại mình so với yêu cầu của vị trí
đang làm việc, cũng như so với các đồng nghiệp để từ đó có kế hoạch điều chỉnh và phát triển
cho cá nhân;
 Đây là các cơ hội tốt để trình bày tâm tư, nguyện vọng của cá nhân: được đi đào tạo
thêm, bổ sung kiến thức hiện đại, được giao thêm công việc hay tăng thêm trách nhiệm, được
đề bạt, nâng lương hay một nguyện vọng gì đó…
1.4 Những tồn tại và một số hậu quả có thể xảy ra sau đánh giá
Công tác đánh giá thành tích nhân viên ở một số doanh nghiệp còn chưa được quan
tâm đúng mức. Đôi khi còn bị xem là một công tác rất nặng nề hoặc rất tẻ nhạt và tốn thời
gian… Một số đơn vị tiến hành đánh giá còn đơn gian, đôi khi còn tùy tiện, nên chưa phát huy
được tác dụng to lớn của nó… Nguyên nhân chính có thể là các cán bộ quản lý chưa được đào
tạo một cách cơ bản nên chưa có được một sự nhận thức đúng đắn về lợi ích của công tác này.
Nhiều đơn vị và doanh nghiệp tổ chức công tác đánh giá chưa tốt: thiếu thống nhất,
thiếu công bằng, hoặc còn tùy tiện trong lựa chọn các chỉ tiêu, hoặc sai mục đích... nên có thể
mang lại một số hậu quả có thể xảy ra, ví dụ như không khuyến khích động viên được nhân
viên mà còn làm tổn hại đến danh dự cá nhân cũng như làm mất lòng tin của nhân viên đối
với cấp trên hoặc trong nhiều trường hợp, sau quá trình đánh giá thường xuất hiện sự ghen
ghét, đố kỵ nhỏ nhen, xuất hiện sự mâu thuẫn… làm ảnh hưởng không tốt tới bầu không khí
tâm lý của đơn vị.
Một số sai lầm cần tránh: tiêu chuẩn không rõ ràng; lỗi thiên kiến, định kiến; xu hướng
thái quá; xu hướng trung bình chủ nghĩa...
2. Các hình thức và phương pháp đánh giá
2.1 Các hình thức đánh giá
Các hình thức đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp thể hiện nội dung của
nó và được phân thành 2 loại: theo hình thức và theo kết quả mong đợi cuối cùng.
2.1.1 Phân loại theo hình thức
* Đánh giá theo thứ bậc quản lý
66
Theo truyền thống, sự đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là thuộc về trách
nhiệm của những người quản lý theo tuyến (giám đốc, quản đốc, trưởng phòng,…). Tuy vậy,
ngày nay còn có nhiều hình thức khác nữa như: đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, cấp dưới đánh
giá cấp trên, khách hàng đánh giá hoặc việc đánh giá có thể do chính bản thân người lao động
tự đánh giá.
* Đánh giá chính thức hay không chính thức
Đánh giá chính thức được tiến hành trên cơ sở các thủ tục và văn bản tiêu chuẩn do
doanh nghiệp ban hành. Còn đánh giá không chính thức thường thiếu những văn bản tiêu
chuẩn… và nó thường được thực hiện trong một số trường hợp đột xuất và có mục đích đơn
giản.
* Đánh giá định kỳ hay đánh giá đột xuất
Thông thường ở các doanh nghiệp, việc đánh giá được tiến hành một cách định kỳ đều
đặn (hàng quý, 6 tháng, 1 năm), vì nó có liên quan đến các nội dung của công tác quản lý
nguồn nhân lực như điều chỉnh lương, khen thưởng, đào tạo và phát triển,….
Việc đánh giá đột xuất thường là có lý do cấp bách nào đó (chẳng hạn như thăm dò
hay nghiên cứu bầu không khí tâm lý trong doanh nghiệp…)
* Đánh giá khái quát hay đánh giá phân tích
Đánh giá chung chung là hình thức đánh giá đưa ra một lời phán xét, một kết luận có
tính chất tổng hợp đối với một cá nhân hay một chỉ tiêu cụ thể nào đó.
Đánh giá phân tích đòi hỏi phải đưa ra một số chỉ tiêu rất cụ thể liên quan tới công
việc cũng như phẩm chất và hành vi của cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
* Đánh giá bằng miệng hay đánh giá bằng kết quả số
Đánh giá bằng miệng được dựa trên sự diễn đạt bằng lời, chứ không bằng văn bản và
giấy tờ. Còn đánh giá bằng kết quả số ý muốn nói phải thể hiện kết quả đánh giá bằng số liệu
cụ thể, diễn đạt về mặt định lượng.
2.1.2 Phân loại theo kết quả mong đợi cuối cùng
Mục đích hay kết quả mong đợi cuối cùng của công tác đánh giá thường rất nhiều. Do
đó, theo cách phân loại này có thể chia thành các hình thức sau:
* Đánh giá để biết kết quả và thành tích của các nhân viên và tập thể
Qua đánh giá, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xác định được kết quả công tác hoàn
thành cùng với các nguyên nhân cụ thể. Trên cơ sở đó có được những quyết định quản lý
đúng đắn về nguồn nhân lực.
* Đánh giá để nắm bắt và cải thiện bầu không khí tâm lý đơn vị
67
Với mục tiêu này, việc đánh giá sẽ cho phép mọi nhân viên trong đơn vị nói ra được,
phát biểu thẳng thắn và trung thực về những ưu điểm cũng như nhược điểm của bộ phận, của
doanh nghiệp, đặc biệt về phong cách và phương pháp quản lý của các cán bộ…
* Đánh giá để phát triển trách nhiệm hóa
Sự đánh giá được xem như ở một sự cụ thể hóa và chi tiết hóa các mối quan hệ mới
giữa các người quản lý cấp trên trực tiếp với các nhân viên của họ trong quá trình thực hiện
nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh. Tiếp theo việc đánh giá là sự phát triển thêm các trách nhiệm
mới trên cơ sở những cam kết mục tiêu giữa các cá nhân và các lãnh đạo trực tiếp.
* Đánh giá để pháy triển tiềm năng của các nhân viên
Mục đích này là rất tham vọng. Qua đánh giá một mặt thiết lập một bảng tổng kết tiềm
năng của từng cá nhân, và mặt khác, đề nghị những cam kết có thể để phát triển tiềm năng của
mỗi nhân viên trong một thời hạn ngắn và trung bình.
2.2. Các phương pháp đánh giá
* Phương pháp đánh giá bảng điểm đồ thị (Graphic RatingScale Method)
Đây là phương pháp phổ biến nhất trong đánh giá thực hiện công việc. Theo phương
pháp này, trong bảng liệt kê các chỉ tiêu của công việc đối với nhân viên khi thực hiện nó và
mức độ thực hiện được sắp xếp từ mức kém nhất đến xuất sắc. Các chỉ tiêu thường là: số
lượng, chất lượng, thái độ, hành vi, độ tin cậy, khả năng hợp tác, óc sáng kiến…. Mỗi nhân
viên được đánh giá, được cho điểm theo từng chỉ tiêu đó, và sau cùng được tổng hợp lại, đưa
ra một kết luận chung. Chúng ta có thể bổ sung các trọng số của các chỉ tiêu để đánh giá càng
chính xác.
* Phương pháp điểm danh (Cheklists Method)
Phương pháp điểm danh đòi hỏi người đánh giá lựa chọn một từ hat một lời nhận xét
mà nó mô tả tốt nhất sự thực hiện và các đặc điểm của người nhân viên. Bên cạnh các chỉ tiêu
đưa ra, phòng quản lý nhân lực còn có thể đưa thêm các trọng số tùy theo tầm quan trọng của
mỗi chỉ tiêu.
- Ưu điểm của phương pháp này là nhanh, dễ làm, kinh tế và tiêu chuẩn hóa đánh giá.
- Nhược điểm của phương pháp: chịu ảnh hưởng của người đánh giá, sử dụng các chỉ
tiêu phẩm chất con người thay thế cho các chỉ tiêu thực hiện công việc, khó xác định các điểm
trọng số. Một nhược điểm khác nữa là không cho phép sự đánh giá tương đối. Ví dụ như ở chỉ
tiêu một việc người nhân viên sung sướng khi làm thêm giờ thì có cùng kết quả với người
không thích làm thêm giờ.
* Phương pháp lựa chọn bắt buộc (Forced Choice Method)
Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải lựa chọn lời nhận xét thích hợp nhất với
một trong số các khả năng có thể xảy ra.
68
Ví dụ: 1. Học nhanh,……………, làm việc chăm chỉ

2. Vắng mặt quá nhiều…………., thưởng xuyên muộn…
- Ưu điểm: dễ đánh giá, dễ so sánh lực chọn các chỉ tiêu có tính chất tương đối, thích
hợp với các nhiều loại công việc.
- Nhược điểm: có hạn chế trong việc giúp đỡ người nhân viên khắc phục tồn tại để tiến
bộ, đôi khi dễ tùy tiện cho lời nhận xét….
* Phương pháp phê bình lưu giữ ( Critical Incident Method)
Theo phương pháp này, người ta đánh giá một mặt ghi nhận những hành vi tốt, và mặt
khác cũng lưu giữ lại một số vấn đề trục trặc, rắc rối liên quan đến sự thực hiện công việc của
nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định. Việc là này để nhắc lại những sự rắc rối đó
và nhắc nhở người nhân viên tìm cách loại trừ các sai sót của họ.
* Phương pháp cho điểm theo hành vi ứng xử (behavioally Anchored Rating Scales
Method)
Theo phương pháp này, chúng ta thực hiện như sau:
- Xác định các điểm mẫu chốt và các rắc rối trong công việc;
- Chia các điểm rắc rối và mấu chốt đó thành 5 – 6 nhóm nhỏ. Mỗi nhóm là một đại
lượng cần đánh giá;
- Với mỗi đại lượng cần đánh giá lại chia thành nhiều mức khác nhau, từ mức thấp
nhất đến mức cao nhất;
- Cho điểm từng hành vi.
* Các phương pháp đánh giá so sánh: phương pháp xếp hạng, phương pháp phân hạng,
phương pháp so sánh cặp, phương pháp cho điểm.
Thuộc về phương pháp này có nhiều phương pháp cụ thể mà nó so sánh sự thực hiện
của một nhân viên này với các nhân viên khác. Đó là:
- Phương pháp xếp hạng: Xếp tất cả nhân viên từ xuất sắc nhất đến kém nhất;
- Phương pháp phân hạng: Sau khi phân thành 5 hạng với các chỉ tiêu tương ứng (xuất
sắc, tốt, khá, trung bình và kém), người cán bộ đánh giá các nhân viên của mình và xếp hạng
vào các hạng trên;
- Phương pháp so sánh cặp: Người cán bộ so sánh từng nhân viên với tất cả các nhân
viên khác theo từng chỉ tiêu đánh giá.
- Phương pháp cho điểm: Theo phương pháp này, người đánh giá xác định số điểm
tương xứng với chất lượng công việc.
3. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá
- Các chỉ tiêu về thực hiện công việc: Các kết quả đạt được trong công tác, sự thực
hiện so với các mục tiêu đã đặt ra, các khả năng kỹ thuật và nghiệp vụ…
69
- Các chỉ tiêu về hành vi và tác phong lao động: Thái độ trong công tác, các phẩm chất
cá nhân,…
Để xác định đúng đắn các chỉ tiêu đánh giá nhân viên ở các doanh nghiệp, các nhà
quản trị cần phải biết sử dụng các kết quả của sự phân tích công việc qua các bảng mô tả công
việc, bảng tiêu chuẩn công việc và bảng yêu cầu kỹ thuật chuyên môn đối với người đảm
nhận. Thông thường người ta sử dụng những phương pháp đánh giá riêng cho công nhân sản
xuất, nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý, lãnh đạo.
3.1. Các chỉ tiêu đánh giá đối với công nhân và nhân viên
Các công nhân và nhân viên là những người trực tiếp thực hiện công việc của họ và
góp phần vào việc hoàn thành nhiệm vụ chung của cả tổ chức.
Danh sách các chỉ tiêu đánh giá thường dùng đối với các công nhân và nhân viên:
* Đối với các công nhân, những người thợ:
 Tư cách cá nhân
 Năng lực chuyên môn
 Sự hiểu biết về công việc
 Khối lượng công việc
 Chất lượng công việc
 Tuân thủ các quy đinh về QTCN, quy tắc an toàn lao động
 Tác phong làm việc tập thể, cách làm việc trong tổ nhóm
 Tiết kiệm vật tư
 Sự tín nhiệm…
* Đối với nhân viên văn phòng:
 Tư cách cá nhân
 Năng lực chuyên môn
 Sự hiểu biết về công việc
 Khối lương công việc
 Chất lượng công việc
 Tuân thủ các nội quy, quy chế làm việc
 Tác phong làm việc tập thể, cách làm việc trong tổ nhóm
 Khả năng phát triển, tiến bộ, kinh nghiệm
 Sự tín nhiệm …
3.2 Đánh giá cán bộ quản lý, lãnh đạo
Tính chất của lao động quản lý và lãnh đạo rất khác với lao động bình thường, vì đó là
công việc quản lý một tập thể người lao động. Lãnh đạo và quản lý cần một năng lực của trí
70
tuệ, một tài năng, một sự sáng tạo, một sự nhạy bén của con tim để kịp thời ứng xử và làm
việc tốt với mọi người. Đánh giá cán bộ quản lý và lãnh đạo cần phải có một hệ thống chỉ tiêu
xác đáng và thích hợp với từng vị trí của họ. Dựa trên các nhiệm vụ và chức năng của người
quản lý, dựa vào các tiêu chuẩn và yêu cầu của từng vị trí quản lý trong tổ chức, sẽ xây dựng
lên các chỉ tiêu đánh giá cán bộ.
Chúng ta có thể nêu ra một số tiêu chuẩn và yêu cầu sau:
1. Phải có trình độ đại học trở lên và được đào tạo một cách có hệ thống.
2. Phải có lý luận chính trị và thực tiễn chính trị để vận dụng đường lối chính
sách của Đảng và Nhà nước và sản xuất kinh doanh.
3. Phải có năng lực tổ chức phù hợp với doanh nghiệp mà mình đảm nhận.
4. Phải có năng lực điều hành sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trường, định
hướng xã hội chủ nghĩa.
5. Phải có ý thức tôn trọng và thực hiện đúng pháp luật. Có hành vi đạo đức, giao
tiếp theo văn hóa Việt Nam.
6. Phải coi trọng và phát huy dân chủ, biết tôn trọng cuộc sống, phẩm giá và lợi
ích của con người.
7. Phải có sức khỏe tốt để làm việc có hiệu quả….
4. Tổ chức công tác đánh giá ở các doanh nghiệp
4.1 Xây dựng hệ thống đánh giá
- Thống nhất của ban lãnh đạo về các nội dung sau:
 Bàn bạc, thống nhất về mực đích và hình thức đánh giá
 Lựa chọn hình thức đánh giá và xây dựng các thủ tục quy trình đánh giá
 Lựa chọn các chỉ tiêu đánh giá
 Lựa chọn phương pháp đánh giá
- Thành lập bộ máy đánh giá và tập huấn cán bộ về các nội dung như:
 Mục đích đánh giá
 Hình thức đánh giá
 Quy trình và phương pháp đánh giá
 Các chỉ tiêu đánh giá
 Những sai sót thường gặp trong đánh giá
4.2 Tổ chức quá trình đánh giá
- Thông báo các chỉ tiêu đánh giá cho toàn thể nhân viên trong đơn vị;
- Tổ chức quá trình đánh giá ở các bộ phận và tổ;
71
- Theo dõi và giải quyết kịp thời các vướng mắc, các phát sinh trong quá trình đánh
giá, tiến hành điều chỉnh kịp thời khi cần thiết;
- Thông báo kết quả đánh giá và tổ chức đối thoại với các nhân viên;
- Tổng kết, kết luận cuối cùng và rút kinh nghiệm.
1. Khái niệm và tác dụng của công tác đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp?
2. Phân biệt các hệ thống đánh giá hiện nay?
3. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cho một số công việc hoặc nhân viên cụ thể?
CHƯƠNG 9: TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG

1. Tổng quan về trả công lao động
1.1 Khái niệm
Theo tổ chức lao động quốc tế(ILO), tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận
tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật theo một hợp
đồng lao động được viết ra hay bằng miệng.
Theo quan điểm cải cách tiền lương năm 1993: “Tiền lương là giá cả sức lao động,
được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động với người sử dụng lao động phù
hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động trong nền kinh tế thị
trường”.
Ví dụ như việc trả lương cho người lao động trong các doanh nghiệp, văn phòng đại
diện, cơ quan Nhà nước,…
Tiền công theo nghĩa rộng bao hàm tất cả các hình thức bù đắp mà doanh nghiệp trả
cho người lao động. Nó gồm có tiền lương, tiền thưởng và các hình thức trả tiền khác. Nhưng
theo cách dùng phổ biến hiện nay thì thuật ngữ “tiền công” được hiểu như sau:
Tiền công là số tiền người thuê lao động trả cho người lao động để thực hiện một khối
lượng công việc, hoặc trả cho một thời gian làm việc (thường là theo giờ), trong những hợp
đồng thỏa thuận thuê nhân công, phù hợp với quy định của pháp luật lao động và pháp luật
dân sự về thuê mướn lao động.
72
Ví dụ, tiền công trả cho thuê lao động làm một khối lượng công việc cụ thể khuân vác
một khối lượng vật liệu xây dựng, quét sơn một phòng làm việc, thuê gia sư trong 2 giờ,…
Trong nghiên cứu tiền lương, còn có khái niệm thu nhập của người lao động. Khái
niệm thu nhập rộng hơn khái niệm tiền lương (tiền công), cơ cấu của nó bao gồm: tiền lương,
tiền thưởng, phụ cấp và các khoản thu nhập khác của người lao động do tham gia vào kết quả
sản xuất kinh doanh hoặc do đầu tư vốn tạo ra.
1.2 Bản chất của tiền lương, tiền công
Mặc dù tiền lương (giá cả sức lao động) được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa
người lao động và người sử dụng lao động nhưng nó có sự biểu hiện ở hai phương diện: kinh
tế và xã hội.
Về mặt kinh tế: Tiền lương là kết quả của thỏa thuận trao đổi hàng hóa sức lao động
giữa người lao động cung cấp sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ
nhận được một khoản tiền lương thỏa thuận từ người sử dụng lao động.
Về mặt xã hội: Tiền lương là số tiền đảm bảo cho người lao động có thể mua được
những tư liệu sinh hoạt cần thiết để tái sản xuất sức lao động của bản thân và dành một phần
để nuôi thành viên gia đình cũng như bảo hiểm lúc hết tuổi lao động. Ngoài tiền lương cơ bản,
trong quá trình quan hệ lao động người lao động còn nhận được các khoản phụ cấp lương, tiền
thưởng và các loại phúc lợi.
Trong xã hội ngày càng phát triển, ngoài tiền lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc
lợi, người lao động còn muốn có cơ hội thăng tiến nghề nghiệp, có vị trí xã hội và làm chủ
trong công việc… thì tiền lương còn có ý nghĩa như một khoản tiền đầu tư cho người lao
động để không ngừng phát triển con người một cách toàn diện.
1.3 Vai trò của tiền lương
- Tiền lương có vai trò là thước đo giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường,
sức lao động là một hàng hóa, cho nên nó có giá trị và giá trị sử dụng như mọi hàng hóa khác.
Giá trị của hàng hóa sức lao động này phải được đo bằng lượng lao động xã hội cần thiết để
tạo ra nó và qua mối quan hệ cung cầu về hàng hóa sức lao động đó trên thị trường, và được
thể hiện ra thành giá cả hay tiền lương của người có sức lao động.
- Tiền lương có vai trò tái sản xuất sức lao động. Sau mỗi quá trình lao động sản xuất,
sức lao động bị hao mòn, do đó phải có sự bù đắp hao phí sức lao động đã tiêu hao. Bằng tiền
lương của mình, người lao động sẽ mua sắm được một khối lượng hàng hóa sinh hoạt và dịch
vụ nhất định, bảo đảm cho sự tái sản xuất sức lao động của người lao động (để nuôi con, học
tập và một phần tích lũy).
73
- Tiền lương có vai trò bảo hiểm cho người lao động. Người lao động trích một phần
tiền lương của mình để mua bảo hiểm xã hội và y tế để phòng những khi gặp rủi ro và có
lương hưu lúc về già.
- Tiền lương có vai trò điều tiết và kích thích. Mỗi ngành nghề, mỗi công việc có tính
chất phức tạp về kỹ thuật khác nhau, do đó người lao động có trình độ lành nghề cao hơn, làm
việc các công việc phức tạp hơn, trong các điều kiện khó khăn và nặng nhọc hơn thì chắc
chắn phải được trả công cao hơn. Rồi các công việc khẩn cấp và khó khăn, cũng như các công
việc cần động viên sức lao động nhiều hơn, nhanh hơn thì tiền lương và tiền thưởng có tác
dụng kích thích khá hiệu quả.
1.4 Ý nghĩa của tiền lương
*/ Đối với người lao động:
 Tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, là phương tiện để duy trì sự
tồn tại và phát triển của người lao động cũng như gia đình của họ;
 Ở một mức độ nào đó, tiền lương là một bằng chứng cụ thể thể hiện giá trị của con
người lao động, thể hiện uy tín và địa vị của người này trong xã hội và trong gia đình của họ.
Từ đó, người ta có thể tự đánh giá được giá trị của bản thân mình và có quyền tự hào khi có
tiền lương cao;
 Tiền lương là một phương tiện kích thích và động viên người lao động có hiệu quả
(nhờ chức năng đòn bẩy kinh tế), tạo nên sự thành công và hình ảnh đẹp đẽ của doanh nghiệp
trên thị trường.
 Tiền lương còn là một phương tiện để đánh giá lại mức độ đối xử của chủ doanh
nghiệp đối với người lao động đã bỏ sức lao động ra cung cho doanh nghiệp.
*/ Đối với doanh nghiệp:
 Tiền lương là một khoản chi phí bắt buộc, do đó muốn nâng cao lợi nhuận và hạ giá
thành sản phẩm, các doanh nghiệp phải biết quản lý và tiết kiệm chi phí tiền lương;
 Tiền lương cao là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút lao động có tay nghề cao và
tạo ra lòng trung thành của người nhân viên đối với doanh nghiệp;
 Tìên lương là công cụ để quản lý chiến chiến lược nguồn nhân lực và có ảnh hưởng
đến các chức năng khác của quản lý nguồn nhân lực.
Ngoài ra, đối với xã hội, tiền luơng còn đóng góp một phần đáng kể vào thu nhập quốc
dân thông qua con đường thuế thu nhập và góp phần làm tăng nguồn thu của chính phủ cũng
như giúp cho chính phủ điều tiết được thu nhập giữa các tầng lớp dân cư trong xã hội. Tiền
công có ảnh hưởng quan trọng tới nhóm xã hội và các tổ chức khác nhau trong xã hội….
2. Chế độ tiền lương trong các doanh nghiệp nhà nước
2.1 Chế độ tiền lương theo cấp bậc
74
Tiền lương cấp bậc là chế độ tiền lương áp dụng cho công nhân, những người trực tiếp
sản xuất. Đó là toàn bộ các quy định của nhà nước mà doanh nghiệp vận dụng để trả lương
cho người lao động căn cứ vào số lương và chất lượng lao động cũng như điều kiện lao động
khi họ hoàn thành một công việc nhất định.
Số lượng lao động thể hiện ở mức hao phí thời gian để sản xuất ra sản phẩm, còn chất
lượng lao động thể hiện ở trình độ lành nghề của công nhân. Chất lượng lao động này được
xác định theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do nhà nước ban hành.
Chế độ tiền lương cấp bậc gồm 3 yếu tố sau:
 Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: Là văn bản quy định về mức độ phức tạp của
công việc và yêu cầu về trình độ lành nghề của người công nhân..;
 Thang lương và bảng lương công nhân sản xuất. Thang lương là bảng xác định
quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa các công nhân cùng nghề hoặc nhóm nghề giống nhau theo
trình độ cấp bậc của họ. Mỗi thang lương gồm có một số cấp lương và các hệ số lương tương
ứng. Hệ số lương chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó được trả lương cao hơn
người công nhân bậc 1 mấy lần.
 Mức lương: Là số lượng tiền tệ để trả công lao động cho một đơn vị thời gian
(giờ, ngày, tháng) phù hợp với cấp bậc trong thang lương;
Li = Lt x Ki
Trong đó: Li là mức lương tháng của công nhân bậc i;
Lt là mức lương tối thiểu do Nhà nước ban hành;
Ki là hệ số bậc lương i.
2.2 Chế độ tiền lương chức vụ - chức danh.
Chế độ tiền lương này là toàn bộ những văn bản, những quy định của Nhà nước thực
hiện trả lương cho các loại cán bộ và viên chức khi đảm nhận các chức danh, các chức vụ
trong các doanh nghiệp, trong các cơ quan hành chính sự nghiệp và các đơn vị lực lượng vũ
trang.
Chế độ tiền lương chức vụ, chức danh gồm 3 yếu tố sau:
 Tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức do các doanh nghiệp phải xây dựng dựa theo các quy
định của Nhà nước và tiêu chuẩn xếp hạng doanh nghiệp do Nhà nước ban hành;
 Các thang và bảng lương cho các chức vụ và các chức danh.
 Mức lương cơ bản tháng của mỗi cán bộ và nhân viên là số tiền tệ trả công lao động
hàng tháng được tính bằng cách lấy mức lương tối thiểu nhân với hệ số lương của họ.
* Chế độ tiền lương theo Nghị định 205/2004/NĐ-CP (ngày 14-12-2004)
Đây là nghị định của Chính phủ về “Quy định hệ thống thang lương bảng lương và
chế độ phụ cấp lương trong các công ty nhà nước”.
75
Ngoài tiền lương cơ bản, còn có các phụ cấp lương như sau:
 Phụ cấp khu vực: Áp dụng cho những nơi xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu, gồm
7 mức tương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; 0,4; 0,5; 0,7 và 1 so với mức lương tối thiểu chung;
 Phụ cấp độc hại: Áp dụng cho đối với những nghề hoặc công việc có điều kiện
lao động độc hại, nguy hiểm mà chưa được xác định trong mức lương, gồm 4 mức tương ứng
bằng 0,1; 0,2; 0,3; và 0,4 so với mức lương tối thiểu chung;
 Phụ cấp trách nhiệm công việc: Áp dụng đối với thành viên không chuyên
trách trong Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát (không kể Trưởng ban kiểm soát) và
những người làm một số công việc đòi hỏi trách nhiệm cao hoặc phải đảm nhiệm công tác
quản lý không thuộc chức danh lãnh đạo, gồm 4 mức tương ứng bằng 0,1; 0,2; 0,3; và 0,5 so
với mức lương tối thiểu chung;
 Phụ cấp thu hút: Áp dụng đối với người đến làm việc ở vùng kinh tế mới, hải
đảo xa đất liền có điều kiện sinh hoạt đặc biệt khó khăn do chưa có cơ sở hạ tầng ban đầu,
gồm 4 mức tương ứng bằng 0,2; 0,3; 0,5 và 0,7 so với mức lương cấp bậc hoặc chức vụ, thời
hạn hưởng từ 3 đến 5 năm;
 Phụ cấp lưu động: Áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thường
xuyên thay đổi chỗ ở và địa điểm làm việc, gồm 3 mức tương ứng bằng 0,2; 0,4 và 0,6 so với
mức lương tối thiểu chung.
Như vậy, tiền lương hàng tháng của người công nhân bằng mức lương tháng cộng với
phụ cấp lương (nếu có).
- Tiền lương làm thêm giờ
Khi làm thêm ngoài giờ tiêu chuẩn quy định, thì số giờ làm thêm được tính bằng 150%
tiền lương giờ tiêu chuẩn nếu làm vào ngày thường, tính bằng 200% tiền lương giờ tiêu chuẩn
nếu làm vào ngày nghỉ hàng tuần và tính bằng 300% tiền lương giờ tiêu chuẩn nếu làm vào
ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương (đã có cả tiền lương theo thời gian).
- Nếu trả lương theo thời gian
Trả lương theo thời gian thì người lao động trả lương làm thêm giờ khi làm thêm giờ
ngoài giờ tiêu chuẩn. Cách tính tiền lương làm thêm giờ như sau:
Tiền lương làm thêm giờ = Tiền lương một giờ x Số giờ làm thêm x 150% hoặc
200% hoặc 300%
Trường hợp người lao động nghỉ bù những giờ làm thêm thì chỉ được trả phần chênh
lêch bằng 50% tiền lương giờ thực trả của công việc đang làm, nếu làm vào ngày thường;
100% nếu làm vào ngày nghỉ hàng tuần; 320% nếu làm vào ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng
lương.
- Nếu trả lương theo sản phẩm
76
Trả lương theo sản phẩm, lương khoán thì người lao động được trả lương làm thêm
giờ khi người sử dụng lao động có yêu cầu làm thêm số lượng, khối lượng sản phẩm ngoài số
lượng, khối lượng sản phẩm làm trong giờ tiêu chuẩn. Mức trả thêm được tính bằng cách tăng
thêm 50%; 100% và 200% đơn giá lương sản phẩm tùy theo ngày thường, ngày nghỉ hàng
tuần ngày lễ, ngày nghỉ có hưởng lương.
2.3 Các hình thức tiền lương
Chúng ta có hai hình thức tiền lương chủ yếu: tiền lương theo thời gian và tiền lương
theo sản phẩm.
- Tiền lương thời gian:
+ Lương thời gian giản đơn;
+ Lương thời gian có thưởng.
- Tiền lương sản phẩm:
+ Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp;
+ Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp;
+ Lương sản phẩm tập thể;
+ Lương sản phẩm luỹ tiến;
+ Lương sản phẩm có thưởng;
+ Lương khoán.
2.3.1 Tiền lương thời gian
- Thực chất: trả công theo số ngày công (giờ công) thực tế đã làm.
- Công thức:
Ltg = Ttt x L
Trong đó:
Ltg: Lương thời gian trả cho người lao động
Ttt: số ngày công (giờ công) thực tế đã làm trong kỳ (tuần, tháng…)
L: mức lương ngày (lương giờ)
Với Lngày = Ltháng/ 22 và Lgiờ = Lngày / 8.
- Áp dụng:
+ Ở các nước công nghiệp phát triển khi mà trình độ cơ khí và tự động hóa cao cũng
như trình độ nhận thức của người lao động cao.
+ Ở các doanh nghiệp nước ta áp dụng chủ yếu đối với bộ phận gián tiếp, quản lý và
các công nhân ở các bộ phận sản xuất không thể định mức lao động được một cách chính xác
hoặc nếu trả công theo hình thức lương sản phẩm thì sẽ có nguy cơ không đảm bảo chất
lượng, không đem lại hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp.
- Điều kiện để áp dụng:
77
 Doanh nghiệp cần bố trí người đúng việc;

 Doanh nghiệp phải có hệ thống theo dõi và kiểm tra việc chấp hành thời gian làm
việc của người lao động;
 Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho mọi người lao động để tránh
khuynh hướng làm việc chiếu lệ, thiếu trách nhiệm, không quan tâm đến kết quả công tác.
- Các hình thức cụ thể của lương thời gian:
* Tiền lương thời gian giản đơn: Theo số ngày (hoặc giờ) thực tế làm việc và mức
tiền công ngày (hoặc giờ) của công việc.
* Tiền lương thời gian có thưởng: gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền
thưởng. Tiền thưởng có thể tính cho tất cả các sản phẩm được sản xuất, cũng có thể được tính
cho sản phẩm vượt mức hoặc cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc.
Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng có nhiều ưu điểm hơn với hình thức trả
lương theo thời gian đơn giản. Hình thức này không chỉ phản ánh trình độ thành thạo và thời
gian làm việc thực tế của người lao động, mà còn gắn chặt tiền lương với thành tích công tác
của từng người lao động thông qua các chỉ tiêu xét thường mà họ đã đạt được. Vì vậy, nó
khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc của mình.
2.3.2 Tiền lương sản phẩm
- Thực chất: Trả lương theo số lượng sản phẩm hay số công việc đã hoàn thành và
đảm bảo được chất lượng.
- Công thức:
Lsp = Ntt x Đg
Trong đó: Ntt: số sản phẩm thực tế đạt chất lượng đã hoàn thành;
Đg: đơn giá sản phẩm
- Áp dụng: Cho tất cả các công việc độc lập mà có thể đo lường được kết quả lao động,
có mức lao động.
- Điều kiện áp dụng:
 Doanh nghiệp cần có hệ thống các mức lao động có căn cứ khoa học, để tạo
điều kiện tính đơn giá lương chính xác;
 Doanh nghiệp phải bảo đảm công tác tổ chức và phục vụ kỹ thuật sản xuất tốt,
cũng như có chế độ theo dõi và kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thành;
 Làm tốt công tác giáo dục chính trị tư tưởng cho mọi người lao động để tránh khuynh
hướng chạy theo số lượng mà quên mất chất lượng.
- Các hình thức cụ thể của tiền lương sản phẩm:
2.3.2.1 Lương sản phẩm cá nhân trực tiếp
Lspt.tiếp = Ntt x Đg
78
Với Ntt: Số lượng thực tế

với: Đg = T x L giờ
hay: Đg = L/Q
Q: Mức sản lượng
T: Mức thời gian (h/sp);
L giờ: tiền lương tính trên một đơn vị thời gian.
- Ưu điểm: mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động
thể hiện rõ ràng, do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng
cao thu nhập. Việc tính toán tiền công đơn giản, công nhân có thể dễ dàng tính được số tiền
công nhận được sau khi hoàn thành công việc.
- Nhược điểm: Làm cho công nhân ít quan tâm đến việc sử dụng tốt máy móc, thiết bị
và nguyên vật liệu, ít chăm lo đến việc chung của tập thể….
Ví dụ 1: Một công nhân làm công việc bậc 6, mức thời gian để chế tạo ra một đơn vị
sản phẩm là 8 giờ. Mức lương giờ của công việc bậc 6 là 5.315 đ.
Vậy đơn giá sản phẩm là: 5.315đ x 8 giờ = 42.492 đ/sp.
Ví dụ 2: Một công nhân có hệ số lương là 2,5. Tiền lương tối thiểu của công ty là
1.000.000 đ/tháng. Định mức sản lượng công ty quy định một ngày phải hoàn thiện 5 sản
phẩm.
Hãy xác định đơn giá của sản phẩm này biết chế độ làm việc theo quy định là 22 ngày/
8h 1 ngày.
Giải: Lngày = Ltháng/ số ngày = 2,5 x 1.000.000 / 22 = 113.636 đ/ngày.
Đg = L/Q = 113.636/5 = 22,727 đ/sp.
2.3.2.2 Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp
Lương sản phẩm cá nhân gián tiếp được áp dụng đối với công nhân phụ, phục vụ sản
xuất như các công nhân điều chỉnh máy, sửa chữa thiết bị, phục vụ vận chuyển, kho tàng,
kiểm tra chất lượng sản phẩm… mà kết quả công tác của họ có ảnh hưởng trực tiếp đến công
nhân sản xuất chính. Do đó, tiền lương sản phẩm của họ tùy thuộc vào kết quả sản xuất của
các công nhân chính. Hình thức tiền lương này đã động viên được các công nhân phục vụ tốt
hơn và có tác dụng nâng cao năng suất lao động của công nhân chính.
Lspg.tiếp = L thángg.tiếp x K nslđt.tiếp
Hoặc Lspg.tiếp = L thángg.tiếp : NKH CNSX chính x NT.T CNSX chính
Trong đó: Lspg.tiếp: lương sản phẩm của công nhân gián tiếp;
L tháng g.tiếp: lương cơ bản tháng của công nhân gián tiếp;
NKH CNSX chính : mức sản lượng kế hoạch (thực tế) của công nhân chính, những
người được công nhận gián tiếp phục vụ.
79
K nslđ t.tiếp : hệ số năng suất công nhân chính.

2.3.2.3 Lương sản phẩm tập thể
Hình thức này áp dụng đối với các công việc mà phải cần một tập thể công nhân cùng
thực hiện, ví dụ như lắp ráp sản phẩm, đúc sản phẩm, phục vụ một dây chuyền sản xuất.
Để tính lương cho người lao động, cần tiến hành theo hai bước:
+ Bước 1: Xác định quỹ lương của tập thể:
Lsp t.thể = Nttết.thể x Đgt.thể
Với Nttết.thể : Số lượng thực tế của tập thể:
Đgt.thể = T x
T: Mức thời gian của một sản phẩm tập thể (h-t.thể/sp);
Lgj: Mức lương giờ của công nhân j;
Đgt.thể = T x ,
Lgsp: Mức lương giờ bình quân của sản phẩm;

Tj: Thời gian của công nhân thứ j khi tham gia làm 1 sản phẩm;
S: Số công nhân của tập thể đó.
+ Bước 2: Tính lương cho từng người
Tiền lương sản phẩm của người công nhân thứ j được xác định như sau:
Lcnj = LspTT/ *Tj*Lj
Trong đó: Tj: số ngày (giờ) công trong kỳ của công nhân thứ j;
Lj: Lương ngày (giờ) của công nhân thứ j.
- Ưu điểm: khuyến khích công nhân trong tổ nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập
thể, quan tâm đến kết quả cuối cùng.
- Nhược điểm:
+ Bảng lương của mỗi công nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ do vậy ít
kích thích công nhân nâng cao người sử dụng lao động cá nhân.
+ Do phân phối tiền lương chưa tính đến tình hình thực tế của công nhân về sức khỏe,
thái độ lao động … nên chưa thể hiện đầy đủ nguyên tắc phân phối theo số lượng và chất
lượng lao động.
2.3.2.4 Lương sản phẩm lũy tiến
L = ĐG x Q1 + ĐG x D x [ Q1 – Q0]
Trong đó: Q0 – mức khởi điểm
Q 1 – sản lượng thực tế;
80
D – hệ số tăng đơn giá lương.

2.3..2.5 Lương khoán
Tiền lương khoán là một hình thức đặc biệt của lương sản phẩm, trong đó tổng tiền
lương cần trả cho một công nhân hay một tập thể được quy định trước cho một khối lương
công việc xác định phải hoàn thành trong một khoảng thời gian quy định.
Hình thức tiền lương này áp dụng cho các công việc mà xét giao từng chi tiết thì
không lợi về mặc kinh tế hoặc những công việc khẩn cấp, cần hoàn thành sớm…. Ví dụ như
sửa chữa thiết bị trong trường hợp hư hỏng bất thường, bốc dỡ mọt số hàng hóa, vật tư để giải
phóng nhanh mặt bằng hay phương tiện vận tải, kho hàng.
2.3.2.6 Lương sản phẩm có thưởng
Thực chất là hình thức kết hợp lương sản phẩm với chế độ tiền thưởng nhằm mục đích
nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm…
Tóm lại, việc trả lương cho người lao động không chỉ căn cứ vào các chế độ tiền
lường (trình độ chuyên môn, thang lương và bảng lương), mà còn phải biết lựa chọn hình thức
tiền lương hợp lý với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp để phát huy được tác dụng của
tiền lương, vừa phản ánh hao phí lao
động trong quá trình sản xuất, vừa làm đòn bầy kích thích người lao động nâng cao hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
3. Tiền thưởng
Thực chất tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương. Cùng với tiền lương,
tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào
đó tiền thưởng là một trong các biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả nhất đối với
người lao động cả về mặt chất cũng như mặt tinh thần.
3.1 Công tác tiền thưởng
Gồm 3 nội dung sau đây:
- Chỉ tiêu thưởng: gồm cả chỉ tiêu về số lượng và chất lượng. Yêu cầu các chỉ tiêu xét
thưởng này phải xác định chính xác và cụ thể.
- Điều kiện thưởng: nhằm xác định tiền đề để thực hiện khen thưởng cũng như đánh
giá, kiểm tra việc thực hiện chỉ tiêu xét thưởng.
- Nguồn và mức thưởng: nguồn tiền thưởng là nguồn có thể được dùng để trả thưởng.
Mức thưởng là giá trị bằng tiền để thưởng cho cá nhân hay tập thể khi hoàn thành chỉ
tiêu xét thưởng. Mức thưởng cao hay thấp là tùy thuộc vào nguồn tiền thưởng và các mục tiêu
cần khuyến khích.
3.2 Một số hình thức thưởng trong doanh nghiệp
- Thưởng năng suất lao động cao;
81
- Thưởng chất lượng sản phẩm tốt, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;
- Thưởng tiết kiệm vật tư;
- Thưởng sáng kiến;
- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh;
- Thưởng bảo đảm ngày công cao;
- Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với doanh nghiệp …

1. Trình bày khái niệm, bản chất và ý nghĩa của tiền lương.
2. Phân biệt các hình thức tiền lương.
3. Làm các bài tập về tiền lương.
82
CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG

1. Quan hệ lao động
1.1 Khái niệm và phân loại
Quan hệ xã hội là tổng thể một hệ thống các quan hệ giữa người với người trong xã
hội. Nó bao gồm các mối quan hệ như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ đạo đức,
quan hệ lao động… Trong các mối quan hệ đó, thì quan hệ lao động là một trong các quan hệ
chủ yếu nhất của con người.
Quan hệ lao động được hình thành giữa người chủ các tư liệu sản xuất và người lao
động; giữa người lãnh đạo, quản lý, điều hành với các nhân viên; giữa các người lao động với
nhau. Đó là các mối quan hệ rất phức tạp, chồng chéo và đan xen vào các mối quan hệ xã hội
khác.
Mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp là toàn bộ những mối quan hệ xã hội hình
thành giữa các bên tham gia vào quá trình lao động sản xuất của doanh nghiệp.
Phân loại: Chia làm 2 nhóm:
- Nhóm thứ nhất: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong quá trình lao
động, được hình thành một cách khách quan do nhu cầu của sự phân công và hiệp tác lao
động sản xuất, của các trang bị kỹ thuật và công nghệ quyết định. Nó bao gồm các nội dung
như: quan hệ hợp tác giữa những thành viên, giữa các tổ nhóm, các khâu và các bộ phận trong
một tổ chức; quan hệ giữa sự chỉ huy điều hành với việc thi hành những công việc cụ thể
trong các tổ chức đó.
- Nhóm thứ hai: Gồm các mối quan hệ giữa người với người trong mối quan hệ trực
tiếp tới quyền, nghĩa vụ và quyền lợi trong và sau quá trình sản xuất và kinh doanh của doanh
nghiệp.
1.2 Các chủ thể cấu thành mối quan hệ lao động trong cơ chế thị trường ở nước ta
* Chủ sử dụng lao động và Tập thể giới chủ sử dụng lao động:
Chủ sử dụng lao động là những chủ tư liệu sản xuất đồng thời là người điều hành,
quản lý doanh nghiệp hoặc là những người được chủ sở hữu tư liệu sản xuất thuê mướn, bổ
nhiệm để trực tiếp thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp và được toàn quyền sử dụng và
trả công lao động. Chủ sử dụng lao động là nguyên đơn, hoặc bị đơn trước tòa án lao động
trong các tranh chấp về lao động.
Đại diện cho tập thể giới chủ sử dụng lao động thường là tổ chức nghiệp đoàn của giới
chủ sử dụng lao động được thành lập trong một ngành, hay trong một phạm vi nghề nghiệp.
Nghiệp đoàn được thành lập nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi cho giới chủ. Đồng thời, khi có
thỏa ước lao động tập thể thì nó đóng vai trò một bên chủ thể quan hệ lao động cộng đồng và
khi có tranh chấp lao động thì nó đứng nguyên đơn hay bị đơn.
83
* Người lao động và Tập thể người lao động:

Người lao động bao gồm tất cả những người lao động làm việc cho các chủ sử dụng
lao động với mục đích lấy tiền và thuộc quyền điều khiển của người chủ trong thời gian làm
việc (viên chức, cán bộ, công nhân…)
Đại diện cho tập thể người lao động tại các doanh nghiệp là các tổ chức nghiệp đoàn
của người lao động (tổ chức công đoàn). Nghiệp đoàn của người lao động là tôn chỉ và mục
đích duy nhất là bảo vệ quyền lợi chính đáng và hợp pháp của người lao động. Đồng thời, khi
có thỏa ước lao động tập thể thì công đoàn cũng đóng vai trò một bên chủ thể quan hệ lao
động cộng đồng và khi có tranh chấp lao động thì công đoàn đứng nguyên đơn hay bị đơn.
1.3 Nội dung của quan hệ lao động
Dưới đây là một cách phân loại quan hệ lao ododngj và có một số nội dung chủ yếu
sau:
- Những vấn đề về hợp đồng lao động và thỏa ước lao động;
- Những vấn đề về tiền lương, tiền thưởng và phân phối lợi nhuận;
- Những vấn đề về điều kiện lao động, thời gian lao động và nghỉ ngơi;
- Những vấn đề về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm sức khỏe;
- Kỷ luật, bất bình, khiếu nại, xin thôi việc, cho nghỉ việc;
- Thăng tiến, giáng chức, thuyên chuyển và về hưu;
- Tranh chấp lao động và đình công;
- Vấn đề tham gia các hoạt động chính trị, gia nhập công đoàn…
2. Hợp đồng lao động
2.1 Khái niệm, phân loại và nội dung của hợp đồng lao động
- Khái niệm: Hợp đồng lao động là sự thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động về việc làm có trả công, điều kiện lao động, quyền và nghĩa vụ của mỗi bên
trong quan hệ lao động.
- Hợp đồng lao động gồm các loại sau:
 Hợp đồng lao động không xác định thời hạn;
 Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 năm trở lên;
 Hợp đồng lao động theo một công việc nhất định, thời hạn dưới 1 năm hoặc
theo mùa, theo thời vụ.
 Ngoài ra, còn hợp đồng lao động có thể giao kết bằng miệng trong các trường
hợp công việc có tính chất tạm thời dưới 3 tháng hay lao động giúp việc gia đình.
- Nội dung: Công việc phải làm, tiền công hay tiền lương, địa điểm, thời gian hợp đồng
lao động, điều kiện về an toàn, vệ sinh lao động, bảo hiểm xã hội cho người lao động và thời
gian thử việc.
84
Những nội dung của hợp đồng lao động quy định cho người lao động những điều kiện
thấp hơn so với các quy định trong pháp luật lao động, trong thỏa ước lao động tập thể, trong
nội quy lao động … đang áp dụng ở doanh nghiệp thì nội dung đó của hợp đồng lao động coi
như là vô hiệu.
2.2 Ký kết và thực hiện hợp đồng lao động
Hợp đồng lao động được giao kết trực tiếp giữa người lao động và người sử dụng lao
động. Hoặc là hợp đồng lao động được ký kết giữa người sử dụng lao động với một người đại
diện (được ủy quyền hợp pháp) cho một nhóm người lao động. Trong trường hợp này, hợp
đồng lao động được coi như là ký kết với từng người lao động.
Người lao động có thể ký kết một hoặc nhiều hợp đồng lao động, với một hoặc nhiều
người sử dụng lao động nhưng phải đảm bảo thực hiện đầy đủ các hợp đồng lao động đó.
Công việc theo hợp đồng lao động phải do người ký kết trực tiếp thực hiện, không
được giao cho một người khác, nếu không được sự đồng ý của người sử dụng lao động.
Theo Bộ luật lao động của nước CHXHCN Việt Nam, điều 32 ghi rõ: Người sử dụng
lao động và người lao động thỏa thuận việc làm thử, thời gian làm thử việc, về quyền lợi và
nghĩa vụ của hai bên. Tiền công trong thời gian làm thử việc ít nhất bằng 70% mức lương cấp
bậc của công việc đó; thời gian thử việc nhiều nhất không quá 60 ngày đối với lao động
chuyên môn kỹ thuật cao và không quá 30 ngày đối với lao động khác. Trong thời gian thử
việc, mỗi bên có quyền hủy bỏ hợp đồng lao động mà không cần báo trước và không phải bồi
thường. Khi làm việc thử đạt yêu cầu thì người sử dụng lao động phải nhận người lao động
vào làm việc chính thức như đã thỏa thuận. Hợp đồng lao động có hiệu lực từ ngày ký kết
hoặc từ ngày do hai bên thỏa thuận hoặc từ ngày người lao động bắt đầu làm việc.
Trong quá trình thực hiện hợp đồng lao động, bên nào muốn thay đổi nội dung thì phải
báo cho bên kia biết trước ít nhất 3 ngày. Việc sửa đổi hợp đồng lao động có thể bằng cách bổ
sung hợp đồng lao động cũ hoặc giao kết hợp đồng lao động mới. Trường hợp cả hai bên
không thỏa thuận được việc sửa đổi, bổ sung hoặc giao kết hợp đồng lao động mới thì tiếp tục
thực hiện hợp đồng lao động đã giao kết hoặc chấm dứt theo quy định tại khoản 3 Điều 36 của
Bộ luật lao động. Bộ luật lao động có các Điều 35, 36 quy định rất rõ các điều kiện cụ thể khi
tạm hoãn và chấm dứt hợp đồng lao động.
Hợp đồng lao động được ký kết trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử
dụng lao động trong khuân khổ pháp luật lao động, nhưng các bên có quyền đơn phương
chấm dứt hợp đồng lao động. Điều này được quy định trong Điều 37, 38 Bộ luật lao động.
85
3. Giải quyết tranh chấp lao động

3.1 Khái niệm và nguyên tắc giải quyết tranh chấp lao động
Tranh chấp lao động là những tranh chấp về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm,
tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động và về
thỏa ước lao động tập thể…
Tranh chấp lao động được giải quyết theo những nguyên tắc sau đây:
 Đại diện hai bên tiến hành thương lượng trực tiếp và tự dàn xếp mọi tranh
chấp;
 Thông quà hòa giải, trọng tài trên cơ sở tôn trọng lợi ích của hai bên, tôn trọng
lợi ích chung của xã hội và tuân theo pháp luật;
 Giải quyết công khai, khách quan, kịp thời và đúng pháp luật;
 Có sự công khai của đại diện công đoàn và đại diện của người sử dụng lao
động trong quá trình giải quyết tranh chấp.
3.2 Quyền lợi và nghĩa vụ trong giải quyết tranh chấp lao động
Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, các bên tranh chấp có quyền:
 Trực tiếp hoặc thông qua người đại diện của mình để tham gia quá trình giải
quyết tranh chấp;
 Rút đơn hoặc thay đổi nội dung tranh chấp;
 Yêu cầu thay người trực tiếp tiến hành giải quyết tranh chấp, nếu thấy cần thiết
và có lý do chính đáng.
Trong quá trình giải quyết tranh chấp lao động, các bên tranh chấp có nghĩa vụ:
 Cung cấp đầy đủ các tài liệu, chứng cứ theo yêu cầu của cơ quan tổ chức giải
quyết tranh chấp;
 Nghiêm chỉnh chấp hành các thỏa thuận đã đạt được của biên bản hòa giải,
quyết định đã có hiệu lực của cơ quan tổ chức giải quyết tranh chấp lao động.
4. Công đoàn và đình công
4.1 Công đoàn
Theo Điều 1 của Luật công đoàn thì: Công đoàn là tổ chức chính trị - xã hội rộng lớn
của giai cấp công nhân và của người lao động Việt Nam tự nguyện lập ra dưới sự lãnh đạo
của Đảng công sản Việt Nam; là thành viên trong hệ thống chính trị của xã hội Việt Nam; là
trường học chủ nghĩa xã hội của người lao động.
Những người lao động Việt Nam làm việc trong các đơn vị sản xuất kinh doanh thuộc
các thành phần kinh tế, xí nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, đơn vị sự nghiệp, cơ quan Nhà
nước, tổ chức xã hội đều có quyền thành lập và gia nhập công đoàn trong khuôn khổ Điều lệ
công đoàn Việt Nam.
86
Điều 153 của Bộ luật lao động có nhấn mạnh: “Ở những doanh nghiệp đang hoạt động
chưa có tổ chức công đoàn thì chậm nhất sau ba tháng, công đoàn địa phương, công đoàn
ngành có trách nhiệm thành lập tổ chức công đoàn tại doanh nghiệp để đại diện, bảo vệ quyền
lợi và lợi ích hợp pháp của người lao động và tập thể người lao động … Nghiêm cấm mọi
hành vi cản trở việc thành lập và hoạt động công đoàn tại doanh nghiệp”.
Điều 154 của Bộ luật lao động có quy định: Khi tổ chức công đoàn được thành lập
theo đúng luật công đoàn, Điều lệ công đoàn thì người sử dụng lao động phải thừa nhận tổ
chức đó. Người sử dụng lao động phải cộng tác chặt chẽ và tạo điều kiện thuận lợi để công
đoàn hoạt động theo các quy định của Bộ luật lao động và Luật công đoàn”.
Điều 2 của Luật công đoàn có quy định rõ:
+ Công đoàn đại diện và bảo vệ các quyền, lợi ích hợp pháp chính đáng của người lao
động; có trách nhiệm tham gia với Nhà nước phát triển sản xuất, giải quyết việc làm, cải thiện
đời sống vật chất, tinh thần của người lao động.
+ Công đoàn đại diện và tổ chức người lao động tham gia quản lý cơ quan, đơn vị, tổ
chức, quản lý kinh tế - xã hội, quản lý Nhà nước; trong phạm vi chức năng của mình, thực
hiện quyền kiểm tra, giám sát hoạt động của cơ quan, đơn vị, tổ chức theo quy định.
+ Công đoàn có trách nhiệm tổ chức, giáo dục, động viên người lao động phát huy vai
trò làm chủ đất nước, thực hiện nghĩa vụ công dân, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam xã
hội chủ nghĩa.
Công đoàn cơ sở là nền tảng của tổ chức về hoạt động của công đoàn, nơi trực tiếp bảo
vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao dộng. Các Điều 12, 156. 181 được áp dụng chung
với tổ chức Công đoàn,
Những vấn đề cơ bản nhằm xác định vai trò, vị trí của Công đoàn cơ sở được thể hiện
ở các điểm sau:
Trước hết, Ban chấp hành công đoàn cơ sở có trách nhiệm, kiểm tra, giám sát việc thi
hành tất cả các Điều luật có liên quan đến quyền và lợi ích của người lao động. Trong đó, đặc
biệt chú ý đến các vấn đề tuyển dụng, học nghề, hợp đồng lao động, tiền lương, thời giờ nghỉ
ngơi, vấn đề an toàn lao động, vệ sinh lao động …
Sau đó, công đoàn là đại diện cho người lao động tham gia các cuộc thương lượng, ký
kết các thỏa ước lao động tập thể. Công đoàn là đại diện để tham gia xử lý kỷ luật lao động
đối với người lao động; là đại diện trong việc giải quyết tranh chấp lao động…
4.2 Đình công
Đình công là biện pháp cuối cùng sau khi đã thực hiện tuần tự các bước hòa giải, trong
tài lao động không thành. Cũng có thể xem, đình công là “vũ khí” cuối cùng của người lao
87
động phải dùng đến để bảo vệ quyền lợi chính đáng hợp pháp của mình mà phía người sử
dụng lao động đã xâm phạm quá mức cho phép.
5. Kỷ luật lao động
5.1 Khái niệm kỷ luật
Kỷ luật là những tiêu chuẩn quy định hành vi của cá nhân hoặc nhóm người trong xã
hội. Nó được xây dựng trên cơ sở pháp lý hiện hành và những chuẩn mực đạo đức xã hội.
Điều 82 Bộ luật lao động nêu rõ: “Kỷ luật lao động là những quy định về việc tuân theo thời
gian, công nghệ và điều hành sản xuất, kinh doanh thể hiện trong nội quy lao động. Nội quy
lao động không được trái với pháp luật lao động và pháp luật khác. Doanh nghiệp sử dụng từ
10 người lao động trở lên phải có nội quy lao động bằng văn bản”.
Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm bảo đảm cho các nhân viên duy trì
hành vi của họ đúng với các quy định của doanh nghiệp, giúp cho họ làm việc có kỷ luật hơn
và có năng suất hơn. Ngoài ra, nó cũng nhằm xây dựng thái độ lao động mới, tác phong công
nghiệp cho người lao động. Chấp hành kỷ luật có nghĩa là làm việc theo đúng các tiêu chuẩn
đã quy định, dựa trên tinh thần tự giác cá nhân và có ý thức hợp tác tập thể vì lợi ích chung.
Kỷ luật tốt nhất chính là sự tự giữ kỷ luật.
Nội quy lao động gồm các nội dung chủ yếu: thời gian làm việc và thời gian nghỉ
ngơi; trật tự trong doanh nghiệp; an toàn lao động, vệ sinh lao động ở nơi làm việc; việc bảo
vệ tài sản và bí mật công nghệ, kinh doanh của doanh nghiệp; các hành vi vi phạm kỷ luật,
các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.
Quá trình xây dựng, thi hành kỷ luật và phương pháp kỷ luật được mô tả qua các sơ đồ
sau:
Các mục tiêu, các nhiệm vụ của doanh nghiệp
Đề ra các luật lệ, quy định của doanh nghiệp
Thông đạt luật lệ cho nhân viên doanh nghiệp
Quan sát việc thi hành nhiệm vụ của nhân viên
Đối chiếu việc thi hành với các luật lệ
Thi hành kỷ luật đối với các nhân viên vi phạm
88
5.2 Hình thức kỷ luật

Theo Điều 84 của Bộ luật lao động, có các hình thức kỷ luật lao động sau: Khiển
trách, kéo dài thời hạn nâng lương hoặc cách chức và sa thải.
6. Bất bình của người lao động
6.1 Khái niệm, phân loại và nguyên nhân
Bất bình của người lao động là sự không đồng ý, là sự phản đối của người lao động
đối với người sử dụng lao động về các mặt như: tiền lương, tiền thưởng, thời gian làm việc,
điều kiện lao động, đối xử thiếu công bằng….
Bất bình có ảnh hưởng đến năng suất lao động, đến quan hệ lao động và đời sống của
mọi người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân loại:
 Bất bình rõ ràng: là bất bình có nguyên nhân chính đáng;
 Bất bình tưởng tượng: là bất bình chỉ tồn tại trong ý nghĩ của người lao động
và họ cảm thấy là bị xúc phạm hay bị đối xử không công bằng.
 Bất bình im lặng: người nhân viên bực bội trong lòng và không nói ra, nhưng
đó là sự uất giận, bất mãn…
 Bất bình được bày tỏ: người lao động phàn nàn, trình bày một cách công khai
với các nhà quản lý các suy nghĩ của mình.
- Có nhiều nguyên nhân gây ra bất bình, song có thể chia thành một số loại theo nguồn
gốc sinh ra như sau:
+ Trong nội bộ doanh nghiệp: Xuất phát từ các điều kiện lao động không thuận lợi có
ảnh hưởng xấu đến sức khỏe của người lao động; những lời nhận xét và phê bình thiếu chính
xác, phi lý, sự đối xử không công bằng của người chủ; sự không ưa thích công việc được phân
công…
+ Bên ngoài doanh nghiệp: Do nghe thấy các thông tin thiếu cơ sở, không chính xác, sự
đối xử không công bằng, bị coi thường, thiếu tôn trọng cá nhân hoặc bị kích động, bị lôi kéo
bởi các phần tử xấu…
6.2 Các bước tiến hành giải quyết tranh chấp
- Ghi nhận bất bình: Nhà lãnh đọa và các cán bộ nhân viên nhân lực cần lắng nghe
người lao động trình bày các bất bình; cần có thái độ bình tình kiềm chế người đó một cách
thân mật, kích lệ anh ta bày tỏ tâm tư cá nhân, và hãy thể hiện sự quan tâm đến các vấn đề đó.
Sau cùng là đề nghị với cá nhân đó hương bàn bạc để có cách giải quyết một cách hợp lý nhất.
- Nghiên cứu và điều tra lý do, nguyên nhân gây ra bất bình: Nhà lãnh đạo và các cán
bộ quản lý cần xác định tính chất của các bất bình và tiến hành thu thập tất cả các thông tin
liên quan đến bất bình (xảy ra ở đâu, với ai, tại sao, khi nào và như thế nào). Sau khi xác định
89
các hướng và biện pháp có thể để giải quyết bất bình (qua trao đổi và bàn bạc với các nhà
quản lý, phụ trách trực tiếp người có thái độ bất bình).
- Giải quyết các bất bình: Cách giải quyết cụ thể thường phụ thuộc vào quy mô, số
cấp quản lý và cơ cấu công đoàn của doanh nghiệp. Giải quyết bất bình từ cấp cơ sở đến cấp
cao (từ cấp phân xưởng, doanh nghiệp, đơn vị chủ quản doanh nghiệp, tòa án lao động địa
phương và trung ương).
7. Thuyên chuyển, đề bạt, giáng chức

7.1 Thuyên chuyển
Thực hiện sự thuyên chuyển (thay đổi) người lao động trong các tổ chức, các doanh
nghiệp là một việc làm thường xuyên trong công tác quản lý nhân lực, trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh của chúng.
Mục đích của sự thuyên chuyển là nhằm nâng cao tính hiệu quả trong sự thực hiện các
mục tiêu của doanh nghiệp, cũng như của từng cá nhân người lao động. Thuyên chuyển (thay
đổi) thường thấy được áp dụng trong những trường hợp sau:
- Khi tổ chức, doanh nghiệp phát hiện ra có sự dư thừa nhân lực ở một bộ phận
nào đó trong khi lại có sự thiếu nhân lực ở bộ phận khác;
- Nhằm khuyến khích và kích thích khả năng giỏi nhiều nghề và tính năng động
– linh hoạt của các nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp;
- Để đào tạo người nhân viên tiến bộ hơn và để đề bạt;
- Điều chỉnh nhân lực nhằm sử dụng tốt và hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp, vì có nhiều nhân viên đã biết đi đào tạo lại, hoàn thiện các chuyên môn của họ
nhờ theo học những lớp học buổi tối và ngoài;
- Để khắc phục việc bố trí lao động không đúng;
- Để cắt giảm lao động, giảm chi phí khi kinh doanh bị sa sút;
- Đôi khi cũng do người cán bộ, nhân viên giảm sút sức khở và giảm động cơ làm việc,
nên cần thuyên chuyển sang một công việc hay một vị trí thích hợp hơn trong doanh nghiệp.
7.2 Đề bạt
Đề bạt là sự thăng tiến của một người lao động tới một vị trí cao hơn, một công việc
tốt hơn kèm theo đó là một trách nhiệm cao hơn, đòi hỏi một uy tín và kỹ xảo cao hơn, được
trả công cao hơn, cũng như thời gian làm việc và điều kiện lao động tốt hơn.
Mục đích của việc đề bạt:
- Củng cố tính trung thành của người lao động đối với tổ chức, với doanh
nghiệp;
90
- Giữ lại các người tài giỏi, những người lao động tốt cho doanh nghiệp và đây
cũng có thể xem là một phần thưởng cho họ;
- Khuyến khích người lao động phát huy tiềm năng và đóng góp nhiều hơn cho
doanh nghiệp;
- Giảm bớt sự biến động về nhân lực của doanh nghiệp…
Thành tích và tiềm năng là hai tiêu chuẩn chính có tính chất nguyên tắc để xác định việc
đề bạt. Ngoài ra, còn có thể xét đến tiêu chuẩn thâm niên công tác khi mà hai tiêu chuẩn trên
là ngang bằng nhau.
Thành tích thể hiện năng suất lao động và trình độ hoàn thành nhiệm vụ ở vị trí hiện tại
của người nhân viên.
Tiềm năng thể hiện trình độ và khả năng vươn lên để đảm nhận được một vị trí cao hơn
với mức độ khó hơn.
Trong doanh nghiệp có hai hình thức đề bạt: Đề bạt thẳng trong bộ phận và đề bạt
ngang.
Khi thực hiện một sự đề bạt cần chú ý tuân thủ các thủ tục sau:
- Niêm yết công khai về những việc đề bạt, để những người lao động có quan
tâm được biết trong một thời gian nhất định;
- Chuẩn bị đào tạo và bồi dưỡng kịp thời các kiến thức và phương pháp công tác thích
hợp với các yêu cầu và tiêu chuẩn của vị trí mới.
7.3 Giáng chức
Giáng chức là chuyển một nhân viên nào đó xuống bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách
nhiệm, và cũng giảm cả tiền lương.
Trường hợp này thường xảy ra khi người cán bộ hay nhân viên này bị thi hành kỷ luật
do phạm khuyết điểm.
Tuy nhiên, việc giáng chức thường gây ra những cảm xúc không tốt đối với đương sự
như mất sự kính trọng của đồng nghiệp, nổi giận và thất vọng, Do đó, khi giáng chức một cán
bộ nào đó cần thực hiện một cách thận trọng, có tính chất giáo dục để làm giảm bớt sự tổn
thương cho đương sự …
8. Thôi việc
8.1 Khái niệm và phân loại
Thôi việc được xem là trường hợp mà những người lao động chưa đến tuổi về nghỉ
hưu, hay chưa hết hạn hợp đồng lao động có nguyện vọng xin nghỉ không làm việc nữa hay bị
buộc phải nghỉ không được làm việc.
Người ta thường chia thành 3 loại: thôi việ tự nguyện, giản thợ và sa thải.
91
8.2 Thôi việc

Người lao động tự nguyện xin thôi không tiếp tục làm việc cho doanh nghiệp. Trường
hợp này, doanh nghiệp cần phỏng vấn tìm hiểu nguyên nhân, ký do để từ đó biết rõ hơn về
mối quan hệ lao động và công tác nhân sự của doanh nghiệp.
Có nhiều lý do khiến người lao động xin thôi việc:
- Họ thấy không có cơ hội tiến thân;
- Họ là người có cao vọng, mong muốn được phát triển mà ở lại doanh nghiệp
này thì họ thấy không đáp ứng được nguyện vọng của mình;
- Họ thấy không hợp với các lãnh đạo, phụ trách về tính tình và phương pháp
làm việc;
- Họ không hợp với các đồng nghiệp đang làm việc;
- Họ chán công việc đang làm;
- Họ thấy không hợp với bầu không khí tâm lý và văn hóa của doanh nghiệp;
- Họ có các lý do riêng của cá nhân…
8.3 Giãn thợ
Các nguyên nhân khiến cho các doanh nghiệp phải giãn thợ thường gồm: do khó khăn
về sản xuất kinh doanh và thua lỗ; đôi khi do người lao động không đáp ứng được yêu cầu
mới của doanh nghiệp ... Điều đó làm cho nhiều người lao động bị mất việc.
Khi thực hiện giãn thợ, các doanh nghiệp cần lưu ý một số điểm sau:
- Thông báo trước cho người lao động theo đúng luật lao động;
- Đưa ra một lời xin lỗi chân thành và cam kết có thể sẽ ưu tiên gọi lại làm việc đầu tiên;
- Cần nghiên cứu khả năng bồi thường cho người lao động một cách thỏa đáng;
- Có thể nỗ lực giúp họ tìm các doanh nghiệp khác hoặc hỗ trợ đào tạo nghề khác để họ
có thể thuyên nghề.
8.4 Sa thải
Hình thức sa thải lao động chỉ được áp dụng những trường hợp sau đây:
- Người lao động có các hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh
doanh hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản của doanh nghiệp;
- Người lao động đã bị xử lý kỷ luật, trong thời gian chưa xóa kỷ luật lại tái phạm
khuyết điểm;
- Người lao động tự ý bỏ việc 5 ngày công dồn trong một tháng hoặc 20 ngày cộng
dồn trong một năm mà không có lý do chính đáng;
- Người lao động bị kết án tù giam hoặc bị tòa án cấm làm các công việc cũ;
- Người lao động cố tình vi phạm hay không tuân thủ các quy định của doanh nghiệp;
92
- Đôi khi do người lao động không còn đủ sức khỏe và khả năng làm việc nữa (bệnh
tật, ốm đau, tai nạn...)

1. Phân biệt các chủ thể của các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp.
2. Trình bày khái niệm, nội dung cơ bản của hợp đồng lao động.
3. Phân tích khái niệm, nội dung cơ bản cỉa Kỷ luật lao động. Phân biệt các hình thức kỷ
luật lao động thường có trong doanh nghiệp.
4. Phân tích khái niệm, tác dụng, nội dung chủ yếu của thuyên chuyển lao động, đề bạt,
giáng chức, sa thải.
93
CHƯƠNG 11: TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
11.1. Khái niệm về tạo động lực cho người lao động
11.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
“ Nhu cầu” được nhắc đến là đối tượng nghiên cứu của hầu hết các ngành khoa học
nghiên cứu sinh học và xã hội. Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người: là đòi hỏi,
mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Ví
dụ: nhu cầu về thức ăn, thức uống, nhà ở, tiện nghi sinh hoạt, môi trường sống, điều kiện làm
việc... Theo định nghĩa của TS. Bùi Thị Xuân Mai trong “Bài giảng môn Tâm lý xã hội học
lao động“ : Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu thường là
những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh
(cá nhân và xã hội…). Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốn thỏa
mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của
con người cũng như cộng đồng và tập thể xã hội. Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu
về vật chất và nhu cầu về tinh thần. Nhu cầu vật chất gắn liền với những mong muốn về vật
chất để tồn tại và phát triển của con người. Nhu cầu tinh thần gắn liền với sự hài lòng thỏa
mãn về tâm lý. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu
của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách thức phù hợp
giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc thuận lợi để người lao
động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
11.1.2. Động lực
“Động lực” là từ được nhắc đến ở hầu hết mọi lĩnh vực của cuộc sống. Các nhà quản trị
luôn muốn tìm câu trả lời cho câu hỏi rằng động lực của người lao động là gì. Có thể khái
quát: Động lực là yếu tố bên trong của cá nhân mỗi người lao động. Đó chính là những hoạt
động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để
tạo nên sự chuyển biến hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được. Cần phân biệt hai khái niệm động lực và động cơ: cả động lực và động cơ đều
hết sức quan trọng nhưng động lực có tính bền vững hơn, là yếu tố “gốc rễ”, bản chất. Ví dụ:
Lý do hàng ngày chúng ta đi làm là vì hàng tháng ta cần có một số tiền để tiêu vào một việc gì
đó. Đó chính là động cơ, còn việc sử dụng tiền kiếm được vào “một việc gì đó” chính là động
lực. Động lực thường mang tính bền vững và dài hạn, động cơ thường mang tính ngắn hạn,
nhất thời và bề nổi. Như vây, động lực xuất phát từ chính bản thân mỗi người. Đây là một
trạng thái nội tại, cung cấp sinh lực và hướng con người vào những hành vi có mục đích. Ở
những vị trí khác nhau với những đặc điểm tâm lý khác nhau, động lực của mỗi người cũng
khác nhau.
94
11.1.3. Động lực làm việc

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm có một quan điềm khác nhau
nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực lao động. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và
Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để
tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Theo PGS.TS. Bùi Anh
Tuấn: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng,
nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao
động”. Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực
lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm
nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc
khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Có thể rút ra một
cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu
của tổ chức cũng như bản thân người lao động
11.1.4. Tạo động lực lao động
Vấn đề tạo động lực lao động cho nhân lực nói chung và cho người lao động trong tổ
chức nói riêng đã được nhiều nhà khoa học quan tâm nghiên cứu. Theo PGS, TS Lê Thanh
Hà: “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản
lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của người lao động buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn
đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các
đòn bẩy kích thích về tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm
tổ chức đó đối xử lại với người lao động như thế nào”. Theo TS. Bùi Anh Tuấn: “Tạo động
lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến
người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc”
Từ các khái niệm trên có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản
trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao
động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với
công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp.
11.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực lao động
11.2.1 Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow Abraham (Harold)
Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học người Mỹ. Ông được thế giới biết đến qua
mô hình nổi tiếng Tháp nhu cầu. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con
95
người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5
nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:
Những nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu
Những nhu cầu tự trọng
cấp cao
Những nhu cầu XH
Những nhu cầu an toan, an ninh

Nhu cầu
Cấp thấp Những nhu cầu cơ bản
- Nhu cầu sinh lý: Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất
của con người. Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn
uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm... Khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết
để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa.
- Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội
dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp… Đây là những
nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. - Nhu cầu xã hội: là một trong những nhu cầu
bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được yêu thương,
sự gần gũi; thân cận, tán thưởng, ủng hộ, mong muốn được hòa nhập, lòng thương, tình yêu,
tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. - Nhu cầu được tôn trọng: Nội
dung của nhu cầu này gồm hai loại: Lòng tự trọng và được người khác tôn trọng. - Nhu cầu tự
hoàn thiện: là nhu cầu bậc cao nhất, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình; là nhu
cầu được trưởng thành và phát triển, , hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu
sáng tạo. Theo Maslow: Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất,
các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Nhà quản lý muốn tạo động
lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu
trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để
chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất.
11.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
Thuyết công bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên do John Stacy Adams,
một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Học thuyết công bằng phát biểu
rằng người lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ
nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ
96
suất đầu vào – đầu ra của những người khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của
những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu như tỷ
suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công. Tuy
nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn đề. Chẳng hạn, làm thế
nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so
sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Mặt khác, sự công
bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và
mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức. Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý
thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan
trọng trong lĩnh vực động lực lao động.
11.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Thuyết kỳ vọng của của giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ)
đưa ra là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ
sung lý thuyết về tháp nhu cầu của A. Maslow. Khác với Maslow, Victor Vrom không tập
trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
Trong đó:
- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là
gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì
nhiệm vụ sẽ được hoàn thành
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi
hoàn thành nhiệm vụ.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên- nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể
sử dụng để giúp tổ chức mình hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này của Victor Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ
quan, doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho
các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và
phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao
động. Khi thực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra.
11.2.4. Vận dụng các học thuyết tạo động lực lao động
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời điểm
nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ đúng đắn và áp
dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow trên thực tế các nhu cầu
97
không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến cao, hay như học thuyết hai yếu tố
của Herzberg thì các nhóm yếu tố không thể phân biệt rạch ròi như vậy hoặc như đánh giá
được sự công bằng (theo thuyết của Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng
bên ngoài không dễ dàng. Vì vậy không có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng
trong mọi điều kiện hoàn cảnh. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng
học thuyết nhu cầu cầu A. Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn
có ảnh hưởng nhu thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích
biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho người lao
động. Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ sở lý luận để
nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động lực lao động như tiền
lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng
được sử dụng trong luận văn để phân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển
nhân viên.
11.3. Nội dung tạo động lực lao động
11.3.1. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Với mỗi người cụ thể khác nhau trong xã
hội có các nhu cầu rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng cá nhân. Có thể chia ra 2 nhóm
nhu cầu cơ bản của người lao động là nhu cầu vật chất và nhu câu tinh thần:
* Nhu cầu vật chất: Lợi ích vật chất hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu tồn tại thiết
yếu của con người. Về cơ bản, nhu cầu vật chất của người lao động khi tham gia hoạt động
của tổ chức bao gồm:
- Thu nhập cao (lương, thưởng…): người lao động mong muốn có thu nhập cao để phục
vụ cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm
rất lớn không chỉ với người lao động mà cả người sử dụng lao động.
- Chế độ phúc lợi tốt: bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài
chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản…Tùy
vào ngành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doanh nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi
phù hợp cho người lao động, để người lao động yên tâm công tác và gắn bó với công việc lâu
dài,
- Hỗ trợ tài chính: doanh nghiệp có thể xem xét hỗ trợ tài chính khi người lao động gặp
phải khó khăn hoặc thật sự cần sự trợ giúp, giúp đỡ. Nhà quản trị cần tìm hìm tiểu xem nhu
cầu vật chất của người lao động đang thiếu hụt ở đâu, và có thể cải thiện hoặc tạo điều kiện
cho người lao động không, cần tìm hiểu kịp thời để có chính sách phù hợp thỏa mãn nhu cầu
vật chất của người lao động trong phạm vi và điều kiện cho phép.
98
* Nhu cầu tinh thần: là những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực;
là nhu cầu phong phú và đa dạng. Nhu cầu tinh thần của người lao động có thể kể đến như:
- Công việc phù hợp với năng lực hiện có: việc bố trí đúng người đúng việc có ý nghĩa
rất quan trọng bởi nó quyết định đến năng suất lao động của mỗi người. Doanh nghiệp cần tạo
điều kiện để mỗi người lao động đều làm việc đúng sở trường, phát huy hết công suất khả
năng của mình.
- Công việc có tính ổn định: doanh nghiệp cần có định hướng phát triển lâu dài, đảm
bảo tính ổn định về công việc cho người lao động bởi không một ai muốn gắn bó với một
doanh nghiệp không có tương lai rõ ràng; điều đó trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý của người
lao động.
- Có cơ hội thăng tiến: Những người có năng lực và có trí tiến thủ luôn muốn gắn bó với
một doanh nghiệp mà họ nhìn được cơ hội thăng tiến của bản thân. Đó cũng là cách mà họ
được ghi nhận với những cống hiến của mình cho doanh nghiệp.
- Môi trường làm việc thân thiện: một môi trường làm việc đạt được sự hài hòa của các
mối quan hệ đồng nghiệp; quan hệ với cấp trên, cấp dưới sẽ tạo tâm lý thoải mái, hứng khởi
để người lao động yên tâm làm việc.
- Điều kiện làm việc thuận lợi (điều kiện vật chất sẵn có): người lao động được làm việc
với đầy đủ thiết bị cần thiết phục vụ cho công việc, dưới điều kiện làm việc phù hợp như đảm
bảo ánh sáng, không khí ... cũng tạo tâm thế làm việc tốt nhất và hiệu quả làm việc cao hơn.
- Được đào tạo nâng cao trình độ: doanh nghiệp cần nắm bắt được nhu cầu muốn được
trau dồi kĩ nẵng, kiến thức chuyên môn của người lao động; có chính sách đào tạo phù hợp
cho người lao động.
- Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao:. Các
hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn, giúp họ hiểu nhau
hơn, là nền tảng vững chắc của doanh nghiệp. Đối với doanh nghiệp, để tạo động lực một
cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào
đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong doanh nghiệp và sau đó
phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng để từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo
động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn
nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau.
11.3.2. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích tài chính
Các biện pháp kích thích tài chính liên quan đến thỏa mãn nhu cầu vật chất của người
lao động, bao gồm các biện pháp sau:
* Xây dựng thực hiện chế độ tiền lương phù hợp
99
Một trong những chức năng của tiền lương là chức năng kích thích, tác động, tạo ra
động lực trong lao động. Khi xây dựng chế độ trả lương phải đảm bảo được một số yêu cầu cơ
bản sau:
- Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình
sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao
động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại
cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc
sống của họ khiến họ không tích cực làm việc thậm trí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp.
-Việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ.
-Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm
bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không hấp hơn mức
lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc
bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục
tiêu cơ bản là: thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên
và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động,
doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp để đảm bảo tính công bằng trong
trả lương. Muốn vậy phải xác định được các tiêu chí để đánh giá hiệu quả hoàn thành công
việc và trả lương tương xứng.
* Xây dựng và thực hiện chế độ khen thưởng
Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen
thưởng thường được thực hiện thông qua tiền thưởng, phần thưởng. Bên cạnh tiền lương cố
định hàng tháng/ hàng năm/ hàng kỳ, trong doanh nghiệp còn có hình thức khuyến khích là
tiền thưởng. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến
khích người lao động.
Tiền thưởng và phần thưởng gắn liền với kết quả lao động nên có ảnh hưởng trực tiếp
đến động lực làm việc của người lao động. Mức thưởng càng cao sẽ càng tạo động lực cho họ
làm việc. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn
một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần
của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao
động. Khi xây dựng quy chế khen thưởng và đánh giá khen thưởng cần phải rõ ràng, chặt chẽ,
phù hợp, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại; có các mức chênh lệch khác
nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là
động lực để người lao động cố gắng trong công việc. Doanh nghiệp cần áp dụng các hình thức
thưởng thông qua việc đánh giá kết quả công việc để nâng cao sự nỗ lực trong công việc của
người lao động.
100
Xây dựng chế độ khen thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ
thể và phải phân loại, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người
cùng vị trí nhưng đạt các mức thưởng khác nhau, là động lực để người lao động cố gắng trong
công việc; khi xây dựng quy chế xét thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ,
phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo công bằng cho mỗi người lao động.
* Xây dựng và thực hiện các chế độ phúc lợi
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao
động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm; hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ
phương tiện đi lại; hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh; chi phí đào tạo bồi dưỡng…) có tác dụng
động viên người lao động yên tâm hơn với công việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo
cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần người lao động,
do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và
khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc,
đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực
hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng
phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc.
11.3.3. Tạo động lực bằng biện pháp kích thích phi tài chính
Các biện pháp kích thích phi tài chính liên quan đến thỏa mãn các nhu cầu về tinh thần
cho người lao động, bao gồm các biện pháp cơ bản sau:
* Xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm
Hoạt động xây dựng tiêu chuẩn vị trí việc làm sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những
nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến công việc của
mình. Nó không những có tác động rất lớn đến hầu hết các hoạt động quản trị nhân lực như:
đánh giá thực hiện công việc, là cơ sở tính tiền lương, tiền công cho người lao động...mà còn
giúp tạo động lực lao động, tạo năng suất và hiệu quả làm việc tối ưu. Nhà quản trị cần phải
xác định một cách rõ ràng nhiệm vụ công việc, tiêu chuẩn thực hiện công việc của người lao
động là gì? Khi công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng, sẽ có thể đánh giá đúng
đắn được mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả thực hiện công việc này là cơ sở
để tổ chức thực hiện các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý cho người lao
động.
Để xây dựng tiêu chuẩn vị trí công, nhà quản trị cần thực hiện đầy đủ hai vấn đề cơ bản
sau:
- Xác định rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ được
mục tiêu đó.
101
- Xác định các vị trí việc làm cụ thể cho từng bộ phận trong tổ chức và tiêu chuẩn cụ thể
cho từng vị trí việc làm; từ đó lựa chọn và bố trí nhân sự một cách phù hợp.
* Phân công, bố trí lao động hợp lý
Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầu của các tổ
chức trong công tác quản trị nhân lực. Sử dụng nhân sự hợp lý sẽ tạo được sự thống nhất cao,
nên có tác dụng kích thích lao động. Khi người lao động được bố trí đúng với khả năng và sở
trường thì họ sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem
lại hiệu quả cao trong công việc. Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì
họ cảm thấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huy được
khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ không cao như vậy sẽ
làm giảm động lực làm việc.
* Đánh giá thực hiện công việc đảm bảo tính công bằng
Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệ thống,
chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã đề ra.
Đối với người lao động: đánh giá thực hiện công việc cung cấp thông tin cơ bản về tình
hình thực hiện công việc của người lao động, nhằm giúp họ biết được khả năng của mình,
những thiếu sót trong quá trình làm việc để rút kinh nghiệm và cải thiện sự thực hiện công
việc.
Đối với người quản lý: Đánh giá thực hiện công việc giúp họ nắm được tình hình thực
hiện công việc của nhân viên, từ đó có thể đưa ra những quyết định nhân sự đúng đắn như đào
tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến…
Doanh nghiệp cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc một cách công khai,
minh bạch. Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoàn thành của người lao động so với yêu cầu
công việc. Bên cạnh đó, phải đảm bảo các tiêu chí : đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm
việc, bình đẳng trong đánh giá thực hiện công việc...Đánh giá thực hiện công việc là một nội
dung của tạo động lực lao động, mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống
đánh giá và thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động có ảnh hưởng lớn tới
việc xây dựng và phát triển đạo đức, xây dựng quy chế thi đua, khen thưởng, quy chế lương.
* Tạo môi trường làm việc thân thiện và điều kiện làm việc thuận lợi
Trong công việc, mọi nhân viên đều mong muốn được làm việc trong một doanh
nghiệp với môi trường làm việc thật vui vẻ, mọi người luôn giúp đỡ nhau. Nhưng để thực hiện
được điều này không phải ai cũng làm được. Trong doanh nghiệp cần duy trì được bầu không
khí làm việc thuận lợi, đồng nghiệp tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ nhau, quan hệ
giữa cấp trên và cấp dưới không quá căng thẳng... sẽ tạo tâm lý làm việc thoải mái cho mỗi
nhân viên để họ nỗ lực phấn đấu , tạo điều kiện nâng cao hiệu quả làm việc cho nhân viên.
102
Doanh nghiệp cũng cần tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Điều kiện
làm việc là nơi mà người lao động tiếp xúc hàng ngày, nên có ảnh hưởng trực tiếp đến khả
năng làm việc, sức khỏe, thái độ lam việc và hiệu quả cônàm việc của người lao động. Cách
bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh... có ảnh hưởng rất lớn tới tâm
trạng làm việc của người lao động. Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của người
lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc là những việc làm hết sức cần thiết
để tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ. Môi trường vật chất phù hợp,
tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm
thiểu tai nạn lao động, để người lao động làm việc có hiệu quả nhất.
* Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Cơ hội thăng tiến là một loạt hoạt động có tính định hướng của người sử dụng lao động
dựa trên năng lực làm việc hiện có cũng như tiềm năng phát triển của người lao động, từ đó
cất nhắc, đề bạt người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, uy tín và trách
nhiệm lớn hơn, có nhiều cơ hội phát triển hơn nữa. Vì vậy việc tạo cơ hội thăng tiến cho
người lao động qua đó thúc đẩy động lực làm việc của người lao động có ý nghĩa quan trọng
trong việc người lao động quyết định gắn bó lâu dài với doanh nghệp. Ở ví trí những người
quản lý cần hướng cho người lao động những bước đi mới, vạch ra những nấc thang vị trí
nghề nghiệp kế tiếp, tạo cơ hội để người lao động thăng tiến vì thăng tiến là yếu tố gián tiếp
tác động đến động lực lao động. Việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến
vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác
động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối
với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức
cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Tổ chức cần quy định rõ ràng về
chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực, hiệu quả công việc và đảm
bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội thăng tiến.
*Tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan, nghỉ mát, giao
lưu...
Thông qua việc tổ chức các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao, tham quan,
nghỉ mát, giao lưu...doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội cho người lao động gần nhau và hiểu nhau
hơn, cùng học hỏi và giao lưu lẫn nhau. Người lao động được thư giãn sau những giờ làm việc
căng thẳng sẽ cảm thấy thoải mái, sẵn sàng cho những công việc tiếp theo. Việc chú trọng tổ
chức các hoạt động cho người lao động là cách để doanh nghiệp quan tâm đến đời sống tinh
thần của người lao động. Khi người lao động được thỏa mãn về mặt tinh thần, năng suất lao
động và chất lượng công việc chắc chắn cũng sẽ tốt hơn.
11.4. Các tiêu chí cơ bản đánh giá động lực lao động
103
11.4.1. Mức độ hài lòng của người lao động

Khi nhắc đến mức độ hài lòng của người lao động, trước tiên phải kể đến sự hài lòng
của người lao động với vị trí việc làm như thế nào? Người lao động có hài lòng với vị trí công
việc mình đảm nhận không? Công việc có phù hợp với trình độ chuyên môn, sở trường của
người lao động không ? Nếu người lao động hài lòng với những gì mình nhận được từ phía
doanh nghiệp, người lao động sẽ hứng khởi và tin tưởng để phát huy hết khả năng của mình
đem lại hiệu quả lao động cao hơn. Ngược lại, đó sẽ là sự cản trở hiệu quả làm việc của người
lao động.
Sự hài lòng của người lao động còn được thể được thông qua sự thỏa mãn của người lao
động về chế độ thù lao, chế độ phúc lợi; thông qua niềm tin tưởng và tự hào của người lao
động về tổ chức nơi mình đang làm việc. Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên giúp doanh
nghiệp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân
viên với công ty. Sự hài lòng về vị trí việc làm và chế độ đãi ngộ của người lao động càng
cao, đồng nghĩa với việc công tác tạo động lực lao động đang đi đúng hướng và đạt hiệu quả,
những điểm nào chưa được người lao động đánh giá cao thì cần xem xét và điều chỉnh hợp lý.
Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng
nhu cầu của nhân viên, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của nhân viên với tổ chức.
Theo học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow thì con người có 5 nhu cầu cơ bản xếp
từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu
cầu tự hoàn thiện. Doanh nghiệp có thể tìm hiểu xem người lao động khi làm việc tại doanh
nghiệp, họ có cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân không? Tại mỗi một thơi điểm, tùy
vào quan điểm cá nhân, mỗi người lao động sẽ có nhu cầu khác nhau. Với những nhu cầu
khác nhau đó, nếu người lao động cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu bản thân, nghĩa là công tác
tạo động lực đã thực sự đáp ứng được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động. Để làm thỏa
mãn tất cả nhu cầu của người lao động là điều không thể, tuy nhiên doanh nghiệp cần tìm các
biện pháp để thỏa mãn nhu cầu của người lao động ở mức tối đa tạo động lực lao động cho
họ, để họ yên tâm làm việc tạo ra năng suất lao động cao.
11.4.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
Kết quả so sánh giữa đầu ra (hiện vật hoặc giá trị) với đầu vào là nguồn lực vật chất,
nguồn lực tài chính được gọi là năng suất. Năng suất lao động biểu hiện hiệu quả hoạt động
có ích của con người trong một đơn vị thời gian. Tăng năng suất lao động cho phép giảm
được lao động, tiết kiệm được quỹ tiền lương, đồng thời tăng tiền lương cho cá nhân người
lao động và khuyến khích, tạo động lực làm việc. Người lao động được tạo động lực thì
thường tăng năng suất lao động, tích cực góp phần nâng cao hiệu quả công việc, hoàn thành
vượt định mức kế hoạch đề ra.
104
Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá
thực hiện công việc để đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của
người lao động. Năng suất lao động bình quân được tính trên cơ sở tổng giá trị hoặc sản phẩm
tiêu thụ và số lao động sử dụng của công ty. Đối với khối lao động gián tiếp, năng suất, chất
lượng và hiệu quả công việc được thể hiện qua tốc độ xử lý công việc; chất lượng và mức độ
hoàn thành công việc được giao...Doanh nghiệp có thể tiến hành đo lường thời gian người lao
động hoàn thành công việc khi có động lực lao động có rút ngắn hơn, có vượt tiến độ so với
dự định hay không? Nếu người lao động hoàn thành công việc vượt mức tiến độ, hơn nữa lại
đảm bảo yếu tố chất lượng và hiệu quả cao cho thấy tạo động lực lao động đã tác động tích
cực đến người lao động và làm tăng năng suất lao động.
11.4.3. Sự gắn bó của người lao động
Lòng trung thành/ Mức độ gắn bó của người lao động với doanh nghiệp được thể hiện
qua số lượng người làm việc lâu năm và muốn làm việc lâu dài với tổ chức. Sự gắn bó giữa
doanh nghiệp và người lao động có ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cũng như sự tồn
tại của công ty. Người sử dụng lao động cần có chính sách đãi ngộ phù hợp cho người lao
động lâu năm, để họ có mong muốn gắn bó lâu dài với công ty. Muốn có được lòng trung
thành/ sự gắn bó lâu dài của nhân viên thì tổ chức phải thực hiện tốt công tác tạo động lực lao
động.
11.4.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
Nhân lực chủ động, sáng tạo đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của bất cứ tổ
chức nào. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao hiệu quả công việc,
hoàn thiện kỹ năng và nâng cao khả năng xử lý công việc của mình, đam mê công việc hơn.
Tính tích cực, chủ động sáng tạo trong công việc của người lao động biểu hiện qua tính tự
giác làm việc mà không cần sự giám sát chặt chẽ, sự năng động của người đó, thể hiện ham
muốn lao động, nhu cầu cống hiến, chủ động giải quyết công việc, có trách nhiệm trong giải
quyết công việc và trong các mối quan hệ với đồng nghiệp, tính đổi mới trong phương pháp
làm việc, thường xuyên đề xuất ý tưởng, số sáng kiến được công nhận, khen thưởng... Tính
chủ động trong giải quyết công việc, có tinh thần trách nhiệm trong công việc cũng như các
mối quan hệ với đồng nghiệp, đề xuất ý tưởng, sáng kiến mới được công nhận, … giúp cho tổ
chức cải thiện được năng suất lao động, giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Đánh giá tính tích
cực, chủ động, sáng tạo trong công việc có thể do người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp
đánh giá và người quản lý trực tiếp.
11.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động
11.5.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
* Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ
105
Các quy định về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu... và
một số chính sách khác được quy định trong Bộ Luật Lao động đều ảnh hưởng tới việc áp
dụng các công cụ lao động nào phù hợp cho lao động trong từng doanh nghiệp. Luật pháp sẽ
kiểm soát các hoạt động của tổ chức, và chính sách tạo động lực lao động cũng cần đảm bảo
nằm trong khuôn khổ pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ.
Pháp luật của Nhà nước, chính sách của Chính phủ về lao động là khung tối thiểu quy
định các tổ chức, đơn vị có sử dụng lao động phải tuân thủ theo, do vậy, một số chính sách
của Chính phủ như chính sách trả lương cao đối với lao động có trình độ cao hoặc sử dụng
người tàn tật, nhóm người yếu thế, quy định về trả lương làm thêm giờ, thời giờ làm việc, thời
giờ nghỉ ngơi, chế độ bảo hiểm, hoạt động của các tổ chức chính trị - xã hội trong doanh
nghiệp… cũng sẽ ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động.
* Sự thay đổi của thị trường lao động
Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao động thay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến tạo động lực
lao động cho người lao động bởi lẽ nếu lao động ở trình độ thấp (lao động giản đơn), họ sẽ
cảm thấy không “an toàn” do việc tìm kiếm lao động thay thế khá dễ dàng trên thị trường, lúc
này biện pháp của họ là làm việc chăm chỉ hơn để giữ được việc làm (động lực lao động cao
hơn). Tương tự với lao động trình độ cao, khan hiếm trên thị trường, có nhiều đơn vị tìm cách
lôi kéo họ về làm việc với mức thu nhập cao hơn, lúc này doanh nghiệp phải điều chỉnh chính
sách tạo động lực lao động cho phù hợp để giữ chân họ.
* Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương,…
các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực lao động của người lao động.
Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái, việc đình công của người lao động diễn ra rất ít bởi lúc
này cơ hội việc làm thấp, người lao động phải cố gắng làm việc tại để giữ việc làm. Và để
người lao động tin tưởng, an tâm gắn bó hơn thì tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu
nhập cho người lao động cũng như bảo đảm sự ổn định của công việc.
* Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác
Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó
để tìm hiểu chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác, đặc biệt là doanh
nghiệp cùng ngành, cũng lĩnh vực hoạt động. Vì vậy, muốn giữ lao động, tổ chức chỉ có cách
thay đổi chính sách tạo động lực lao động, là kế thừa các ưu điểm của chính sách tạo động lực
của đối thủ, bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạo hơn.
11.5.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
* Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
106
Mỗi một doanh nghiệp tùy theo tưng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có
những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Để thực hiện được
mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải
được phát huy cao độ. Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho
người lao động, chính sách quản trị nhân lực, … mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc
đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra.
* Khả năng tài chính của tổ chức
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định
chính sách tạo động lao động cho nhân viên. Khả năng tài chính giúp doanh nghiệp có điều
kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương,
thưởng, phụ cấp... hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức
du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao...
* Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin và thói quen
được mọi người trong cùng tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hàng ngày, từ đó tạo nên
các chuẩn mực hành vi của tổ chức. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất
yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp
phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín,
vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp... sẽ giúp cho người lao
động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn. Từng doanh
nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần
thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ
làm việc. Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch định chính sách tạo động lực lao động cho lao
động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức.
* Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động
- Quan điểm của lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnh đạo là người
đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất
định. Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định
chính sách tạo động lực lao động của tổ chức. Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa
trên quan điểm đúng đắn về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động. -
Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện
công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động, khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao
động, an toàn vệ sinh lao động... đều có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động. Việc xây
dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực các mục tiêu
của Công ty. Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy,
107
công bằng giúp tạo động lực động cho nhân viên; thu hút người lao động cùng tham gia xây
dựng các chính sách quản trị nhân sự.
* Các yếu tố thuộc bản thân người lao động
- Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, tùy vào từng
thời điểm có mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát
triển. Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai
loại nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn tốt nhất. Người quản lý cần phải
xác định được nhu cầu của từng nhóm người lao động để có biện pháp phù hợp thỏa mãn nhu
cầu cho họ nhằm đem lại động lực lao động.
-Trình độ, năng lực của người lao động: Người lao động càng có trình độ, năng lực và
kinh nghiệm cao thì họ càng tự tin đảm nhận công việc ở mức cao hơn. Nhu cầu được tôn
trọng và tự khẳng định mình là rất cao. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần bố trí lao
động hợp lý, tạo điều kiện để người lao động phát huy được hết các tiềm năng của mình.
108

Bai Giang QTNL

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Bai Giang QTNL

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Bài giảng Quản trị Nguồn Nhân lực

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........................................10

2. Các bước tuyển dụng..............................................................................................................49

CHƯƠNG 10: QUAN HỆ LAO ĐỘNG...................................................................................110

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU VỀ NGUỒN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

* Giai đoạn chuẩn bị:

TRƯỞNG PHÒNG Q.T.N.L

Bộ phận Bộ phận Bộ Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ

Nhóm thực nghiệm:

Sự chú tâm của NSLĐ cao

Những nhu cầu tự thể hiện

Những nhu cầu an toan, an ninh

Sự công bằng được thấy rõ Sự bất công được thấy rõ (kết

Không cần thay đổi hành Cố gắng thay đổi sự bất

Sức mạnh = Sở thích x kỳ vọng

Câu hỏi ôn tập:

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC

Các nhiệm Các trách Các điều kiện

-Lập kế hoạch NNL

Kiến thức lý Kỹ năng thực Các khả năng

* Phương pháp lập phiếu điều tra- câu hỏi

CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH NHÂN LỰC

Nhu cầu về nhân lực Nguồn cung nhân lực

Số lượng lao động và trình độ

So sánh về cung và cầu nhân

2. Các giai đoạn cơ bản của lập kế hoạch nhân lực

*/ Các nguyên nhân thay đổi cầu nhân lực

Trong đó: T: là tổng số ngày-người (giờ - người) cần thiết;

Trong đó: Mj : số lượng máy móc thiết bị ;

Hiện trạng về nguồn Phân tích thị trường

Mô hình lập dự án về cung cấp nhân lực thời kỳ T + 1.

Không có Yêu cầu của vị trí công việc - Đào tạo

Điều chỉnh ở mức độ tập thể (điều chỉnh về số lượng)

CHƯƠNG 4: TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN

Xác định nhu cầu

Phân tích vị trí cần tuyển

Xây dựng tiêu chuẩn và yêu cầu

Thăm dò nguồn tuyển

Thông báo hoặc quảng cáo

Phỏng vấn, trắc nghiệm

Quyết định tuyển dụng

Hòa nhập người mới vào vị trí

Tính chi phí tuyển dụng

2.2 Phân tích vị trí cần tuyển

CHƯƠNG 5: TỔ CHỨC QUÁ TRÌNH LAO ĐỘNG

3. Tổ chức và phục vụ chỗ làm việc

3.5 Phục vụ chỗ làm việc

Phục vụ chuẩn Phục vụ vận Phục vụ Phục vụ sửa

Phục vụ ăn Phục vụ y tế Các phục vụ Phục vụ nhà

- Hình thức phục vụ tập trung

Năng suất lao Ngăn ngừa tai

Tăng thu nhập Bảo vệ tài sản,

AN TOÀN VỆ Chất lượng sản

Chống suy thoái ….

4.2 Điều kiện lao động

4.3.4 Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý

CHƯƠNG 6: ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Đánh giá kết

3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

3.5 Thực hiện chương trình đào tạo

CHƯƠNG 7: ĐỊNH MỨC LAO ĐỘNG

Lcnj = LspTT/ TjLj