TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI GIẢNG
QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

BÙI NHƯ HIỂN

ĐẶNG TRUNG KIÊN

THÁI NGUYÊN 2021

 MỤC LỤC

CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG...............................................................6

1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng...........................................................................................................6
1.1.1. Khái niệm.............................................................................................................................6
1.1.2 Phân biệt quản lý chuỗi cung ứng và Logistics......................................................................6
1.1.3 Phân biệt chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng:............................................................................7
1.2 Các vấn đề cơ bản trong chuỗi cung ứng:....................................................................................8
1.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng:......................................................................................................8
1.2.2 Mục tiêu của chuỗi cung ứng..............................................................................................12
1.2.3. Tầm quan trọng của các quyết định chuỗi cung ứng.........................................................13
1.2.4. Năm yếu tố thúc đẩy chính trong chuỗi cung ứng.............................................................16
1.3. Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng...................................................................................19
1.4. Quản trị chuỗi cung ứng...........................................................................................................21
1.4.1. Khái niệm và đặc điểm của một chiến lược quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả..................21
1.4.2 So sánh chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh:.............................23
1.5. Sự phát triển của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng:.............................................................24
1.5.1 Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp (Tích hợp dọc)......................................24
1.5.2. Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp (tích hợp ngang).................................26
CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG..................................................................................27
2.1 Hoạch định trong chuỗi cung ứng..............................................................................................27
2.1.1 Dự báo................................................................................................................................27
2.1.2 Lập kế hoạch tổng hợp........................................................................................................40
2.2. Thu mua....................................................................................................................................44
2.2.1. Tìm nguồn cung ứng..........................................................................................................44
2.2.2. Thuê ngoài.........................................................................................................................47
2.2.3. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ 3 và bên thứ 4................................................48
2.2.4. Đánh giá nhà cung cấp.......................................................................................................48
2.2.5. Lựa chọn nhà cung cấp – Đấu giá và đàm phán.................................................................50
2.2.6. Các loại hợp đồng cung ứng...............................................................................................50
2.2.8. Lập kế hoạch thu mua và phân tích...................................................................................52
2.2.9. Vai trò của công nghệ thông tin trong hoạt động thu mua................................................52
2.2.10. Quản lý rủi ro trong hoạt động thu mua..........................................................................53

2
 2.2.11. Ra quyết định thu mua....................................................................................................54
2.3 Sản xuất.....................................................................................................................................54
2.3.1 Thiết kế sản phẩm...............................................................................................................54
2.3.2 Lên lịch sản xuất..................................................................................................................55
2.3.3 Quản lý cơ sở sản xuất........................................................................................................56
2.4. Phân phối..................................................................................................................................57
2.4.1. Quản trị đơn đặt hàng.......................................................................................................57
2.4.2 Lập lịch trình giao hàng.......................................................................................................58
2.4.3 Các loại kênh phân phối......................................................................................................58
CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ TỒN TRỮ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG........................................................60
3.1. Khái niệm, phân loại hàng tồn kho...........................................................................................60
3.1.1. Khái niệm, mục đích của tồn kho.......................................................................................60
3.1.2. Phân loại hàng tồn kho......................................................................................................61
3.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách tồn kho ............................................................62
3.2. Các mô hình tồn kho.................................................................................................................63
3.2.1. Mô hình Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ).................................................................63
3.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ – Production Order Quantity Model)......65
3.2.3. Mô hình dự trữ thiếu (Back order Quantity model - BOQ)................................................65
3.2.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity discount model – QDM).................................67
3.2.5. Dự trữ an toàn (SS- safe stocking)......................................................................................68
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG VẬN CHUYỂN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG............70
4.1. Vấn đề kinh tế học trong vận tải và giá cước............................................................................70
VÍ DỤ THỰC TẾ........................................................................................................................71
4.2. Quản lý vận tải..........................................................................................................................72
4.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển.........................................................................72
4.2.2. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển................................................................73
4.3. Chứng từ vận tải.......................................................................................................................77
4.4. Chi phí, thời gian và các tiêu chí lựa chọn đơn vị vận chuyển................................................80
CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KHO BÃI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG.................82
5.1. Quản trị hoạt động kho bãi mang tính chiến lược.....................................................................82
5.2. Nghiệp vụ nhà kho....................................................................................................................83
5.3. Tổ chức kho hàng hóa theo sở hữu..........................................................................................87
5.4. Các quyết định kho hàng..........................................................................................................87
CHƯƠNG 6 THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI CHUỖI CUNG ỨNG......................................................................90

3
 6.1 Thiết kế kênh phân phối............................................................................................................90
6.1.1 Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng.......................................................................90
6.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế mạng lưới phân phối..................................................90
6.1.3 Các mô hình mạng lưới phân phối......................................................................................93
6.1.4 Thương mại điện tử và kênh phân phối.............................................................................103
6.2 Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng..........................................................................................106
6.2.1 Vai trò của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng.................................................................106
6.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng..........................................107
6.2.3 Kết cấu các quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng...............................................110
6.3 Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu...........................................................................112
6.3.1 Sự tác động của toàn cầu hóa lên các mạng lưới chuỗi cung ứng.....................................112
6.3.2 Quyết định đầu tư ra nước ngoài: Tổng chi phí.................................................................113
6.3.3 Quản lý rủi ro trong các chuỗi cung ứng toàn cầu.............................................................114
CHƯƠNG 7 QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC...........................................................................117
7.1 Vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng.........................................................................................117
7.1.1 Hợp tác chuỗi cung ứng và hiệu ứng Bullwhip.................................................................117
7.1.2 Tác động của việc thiếu hợp tác đến kết quả hoạt động kinh doanh..................................118
7.1.3 Các yếu tố cản trở sự hợp tác chuỗi cung ứng...................................................................120
7.2 Vai trò của các cấp quản lý đối với hợp tác chuỗi cung ứng....................................................120
7.3 Quản trị quan hệ đối tác..........................................................................................................124
7.3.1 Xây dựng các đối tác chiến lược và sự tin cậy trong một chuỗi cung ứng........................124
7.3.2 Lập kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung , mô hình CPFR (Collaborative planning,
forecasting, and replenishment).................................................................................................125
7.3.3 Vai trò của công nghệ thông tin trong hợp tác chuỗi cung ứng.........................................126
7.3.4 Một số mô hình quản trị quan hệ đối tác...........................................................................127
CHƯƠNG 8 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG....................................134
8.1 Phương pháp đánh giá dựa trên phân tích thị trường.............................................................134
8.1.1 Các đặc điểm thị trường:...................................................................................................134
8.1.2 Các cách đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng...............................................................135
8.2 Mô hình SCOR (Supply chain operations reference model).....................................................137
8.2.1 Cấp độ 1............................................................................................................................137
8.2.2 Cấp độ 2............................................................................................................................138
8.2.3 Cấp độ 3............................................................................................................................140
8.3 Bài tập tình huống: General Motors: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng............................142

4
 8.4 Bài học thực tiễn: Toyota.....................................................................................................142

DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng.........................................6
Bảng 1.2 So sánh chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh....................24
Bảng 2.1: Các biến chính để tiến hành dự báo.........................................................................30
Bảng 2.2: Các phương pháp tiến hành dự báo.........................................................................31
Bảng 2.3. Một số phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian...................................................34
Bảng 2.4. Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp...............................................................................54
Bảng 2.5: Bốn nguyên tắc quản lý đơn hàng hiệu quả.............................................................64
Bảng 2.6: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng...........................................66

DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1 Chuỗi giá trị.................................................................................................................7

Hình 1.2 Sơ đồ chuỗi cung ứng cũ và mới................................................................................9
Hình 1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng ngũ cốc..............................................................................10
Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi cung ứng đơn giản.................................................................................11
Hình 1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng mở rộng.................................................................................11
Hình 1.6 Cấu trúc chuỗi cung ứng...........................................................................................12
Hình 1.7 Năm yếu tố thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng......................................................17
Hình 1.8. Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng...................................................................21
Hình 2.1. Quy trình dự báo......................................................................................................43
Hình 2.2: Định giá khuyến mại................................................................................................47

5
 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng

1.1.1. Khái niệm
Vào những năm đầu của thế kỷ 20 thì việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra
chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ. Cho đến những năm 60 của thế kỷ 20,
các công ty lớn trên thế giới tích cực áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi
phí và cải tiến năng suất, song họ lại ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp,
cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm. Trong
thập niên 70, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP) và hệ thống hoạch định
nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển và tầm quan trọng của việc quản trị hiệu quả vật
liệu ngày càng được nhấn mạnh. Các nhà sản xuất nhận thức được tác động của việc tồn kho
cao. Thập niên 80 được xem như thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng. Thuật ngữ
“quản trị chuỗi cung ứng” lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tờ báo,tạp chí
vào năm 1982 và được sử dụng phổ biến vào những năm 1990.
Chuỗi cung ứng là gì? Có rất nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng:
“Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đưa sản phẩm hay dịch vụ ra thị
trường” *– Fundamentals of Logistics Management of Douglas M. Lambert, James R. Stock
and Lisa M. Ellram
“Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp, đến việc
đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung
cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và khách hàng” **– Supply Chain
Management: strategy, planning and operation of Chopra Sunil and Peter Meindl
“Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực
hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán sản phẩm,
thành phẩm và phân phối chúng cho khách hàng” - An introduction to supply chain
management – Ganesham, Ran and Terry P.Harrision

6
1.1.2 Phân biệt quản lý chuỗi cung ứng và Logistics
Logistics Quản lý chuỗi cung ứng
Phạm vi Liên quan đến các hoạt động Liên quan đến hệ thống các công ty
xảy ra trong phạm vi của một làm việc với nhau và kết hợp các hoạt
tổ chức riêng lẻ. động để phân phối sản phẩm đến thị
trường.
Chức năng Tập trung vào sự quan tâm đối Tất cả các vấn đề về Logistics nhưng
với các hoạt động như thu mua, thêm vào các hoạt động khác như tiếp
phân phối, bảo quản sản phẩm thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính
và dịch vụ khách hàng.
Là một phần công việc của Là một hoạt động xuyên suốt trong
chuỗi cung ứng. toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Bảng 1.1: Sự khác nhau giữa Logistics và Quản lý chuỗi cung ứng
1.1.3 Phân biệt chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng:
Chuỗi giá trị (Value chain) là một mô hình thể hiện một chuỗi các các hoạt động tham
gia vào việc tạo ra giá trị của sản phẩm và thể hiện lợi nhuận từ các hoạt động này.
Micheal Porter là người đầu tiên phát biểu khái niệm chuỗi giá trị vào thập niên 1980,
đã phát biểu rằng chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động chính và các hoạt động bổ trợ nhằm tạo
ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các hoạt động chính là những hoạt động hướng đến việc chuyển đổi về mặt vật lý và
quản lý sản phẩm hoàn thành để cung cấp cho khách hàng. Các hoạt động bổ trợ cho phép
hoặc hỗ trợ các hoạt động chính. Chúng có thể hướng đến việc hỗ trợ một hoạt động chính
cũng như hỗ trợ các tiến trình chính.

7
 Hình 1.1 Chuỗi giá trị

Nhóm các hoạt động chính:

- Logistics đầu vào: Những hoạt động này liên quan đến việc nhận, lưu trữ và dịch
chuyển đầu vào sản phẩm, chẳng hạn như quản trị nguyên vật liệu, kho bãi, kiểm soát hàng
tồn kho, lên lịch trình xe cộ và trả lại sản phẩm cho nhà cung cấp.
- Sản xuất: Các hoạt động tương ứng với việc chuyển đổi đầu vào thành sản phẩm
hoàn thành, chẳng hạn như gia công cơ khí, đóng gói, lắp ráp, bảo trì thiết bị, kiểm tra, in
ấn...
- Logistics đầu ra: Đây là những hoạt động kết hợp với việc thu thập, lưu trữ và phân
phối hàng hóa vật chất sản phẩm đến người mua, chẳng hạn như quản lý kho bãi cho sản
phẩm hoàn thành, quản trị nguyên vật liệu, quản lý phương tiện vận tải, đóng gói, lên lịch
trình, kế hoạch...
- Marketing và bán hàng: liên quan đến quảng cáo, khuyến mãi, tổ chức bán hàng,
kênh phân phối, định giá và quản lý sản phẩm cuối cùng để đảm bảo nhắm được mục tiêu đến
các nhóm người tiêu dùng thích hợp.
- Dịch vụ: là các hoạt động cần thiết để duy trì hiệu suất của sản phẩm sau khi sản
phẩm được sản xuất và bao gồm những yếu tố như cài đặt, đào tạo, bảo trì, sửa chữa, bảo
hành và dịch vụ sau bán hàng.
Các hoạt động bổ trợ:
- Cơ sở hạ tầng: liên quan đến việc cơ cấu tổ chức và cơ chế quản lý, lập kế hoạch, kế
toán, tài chính và kiểm soát chất lượng của tổ chức.

8
 - Quản trị nguồn nhân lực. Đây chính là những hoạt động liên quan đến việc chiêu
mộ, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và quản trị thù lao cho toàn thể nhân viên trong tổ chức,
có hiệu lực cho cả hoạt động chính và hoạt động bổ trợ.
- Phát triển công nghệ. “Công nghệ” có ý nghĩa rất rộng trong bối cảnh này, vì theo
quan điểm của Porter thì mọi hoạt động đề gắn liền với công nghệ. Có thể được sử dụng trong
giai đoạn nghiên cứu và phát triển, trong quá trình các sản phẩm mới được phát triển, thiết kế,
và trong quá trình tự động hóa.
- Mua hàng: Chức năng mua nguyên vật liệu đầu vào được sử dụng trong chuỗi giá trị
của công ty. Việc này bao gồm mua nguyên vật liệu, nhà cung cấp và các thiết bị khác cũng
như tài sản chẳng hạn như máy móc, thiết bị thí nghiệm, các dụng cụ văn phòng và nhà
xưởng.
1.2 Các vấn đề cơ bản trong chuỗi cung ứng:
1.2.1 Cấu trúc chuỗi cung ứng:
Các tổ chức trong chuỗi cung ứng tác động liên tục đến cách quản lý 5 tác nhân thúc
đẩy của chuỗi cung ứng. Mỗi tổ chức cố gắng cực đại thành tích ở các tác nhân thúc đẩy này
thông qua sự kết hợp các nguồn lực ngoài, đối tác và chuyên gia nội bộ. Với sự thay đổi
nhanh của thị trường trong nền kinh tế ngày nay, công ty thường tập trung vào khả năng cạnh
tranh. Tuy vậy, đây không phải là trường hợp thường xuyên. Sự thay đổi chậm của thị trường
đại trà trong thời đại công nghiệp, đặc điểm chung của các công ty thành công chính là nổ lực
có được nhiều chuỗi cung ứng. Điều đó được biết đến như là sự liên kết dọc. Mục tiêu của
liên kết dọc là sự tối đa hoá hiệu quả dựa vào tính kinh tế nhờ qui mô.
Trong nửa đầu thập niên 1990, công ty xe Ford đã sở hữu nhiều thứ cần thiết nhằm
phục vụ cho các xưởng xe hơi. Công ty đã sở hữu và vận hành: các mỏ sắt để phục khai thác
sắt; các xưởng thép chuyển nguồn mỏ thành sản phẩm thép; các nhà máy sản xuất các linh
kiện xe hơi; các dây chuyền lắp ráp xe hơi hoàn chỉnh. Hơn nữa, Ford còn sở hữu các công
trường trồng cây xanh để sản xuất xe hơi với vải lanh hàng đầu; trồng rừng lấy gỗ và sở hữu
các nhà máy cưa để xẻ gỗ thành tấm nhằm sản xuất các bộ phận xe hơi bằng gỗ. Nhà máy nổi
tiếng River Rouge của Ford là kết quả của liên kết dọc. Yếu tố đầu vào là mỏ sắt và sản phẩm
đầu ra cuối cùng là xe hơi. Trong quyển tự truyện “Today and Tomorrow” năm 1926, Herry
Ford đã kiêu hãnh cho rằng: công ty lấy quặng sắt từ mỏ và sản xuất ra một chiếc xe hơi sau
81 giờ.
Ngày nay do toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, thay đổi nhanh về công nghệ
kéo theo sự tiến triển của chuỗi cung ứng trong đó các công ty kết hợp với nhau và mỗi công
ty tập trung vào những hoạt động mà mình làm tốt nhất. Các công ty khai mỏ tập trung vào
9
khai khoáng; những công ty gỗ tập trung vào xẻ gỗ; các công ty sản xuất tập trung vào các
loại sản xuất khác nhau từ việc sản xuất các linh kiện cho đến dây chuyền lắp ráp thành
phẩm. Theo cách này, mỗi công ty có thể theo kịp tỉ lệ thay đổi và học được những kỹ năng
mới cần thiết để cạnh tranh trong kinh doanh.

Chuỗi cung ứng cũ Chuỗi cung ứng mới

Nguyên vật liệu Công ty nguyên vật liệu

Vận tải Công ty vận tải

Sản xuất Công ty sản xuất

Phân phối Nhà phân phối độc lập

Cửa hàng bán lẻ Nhà bán lẻ độc lập

Thị trường đại trà, biến đổi chậm Thị trường biến đổi nhanh, nhỏ lẻ

Hình 1.2 Sơ đồ chuỗi cung ứng cũ và mới

Xu hướng hiện nay các công ty thực hiện “liên kết ảo” thay vì liên kết dọc. Các công
ty tìm kiếm các đối tác khác để cùng thực hiện các hoạt động cần có trong chuỗi cung ứng.
Điều quan trọng hơn hết chính là bằng cách nào để một công ty xác định năng lực cạnh tranh
cốt lõi của mình và xác định vị thế của công ty, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà
công ty phục vụ.

10
 Ngược dòng

Cấp 3 Cấp 2 Cấp 1

Công ty Nhà máy Nhà máy sx
dầu hóa chất túi Nilon
Công
Cửa
ty sản Nhà Người
Nông Nhà máy chế hàng
xuất phân tiêu
dân biến bột mì bán
ngũ cốc phối dùng
lẻ
Nhà máy sản
Rừng Xưởng
xuất cac-
xẻ gỗ
tông

Các nhà cung cấp dịch vụ

(Logictics, tài chính, marketing,công nghệ thông tin)

Xuôi dòng

Hình 1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng ngũ cốc

Các thành viên tham gia chuỗi cung ứng:
a. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng đơn giản
Với hình thức đơn giản nhất, một chuỗi cung ứng bao gồm công ty, các nhà cung cấp
và khách hàng của công ty đó. Đây là tập hợp những đối tượng tham gia cơ bản để tạo ra một
chuỗi cung ứng cơ bản.

Nhà cung cấp Công ty Khách hàng

Hình 1.4 Sơ đồ chuỗi cung ứng đơn giản

b. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng mở rộng
Những chuỗi cung ứng mở rộng có ba loại đối tượng tham gia truyền thống:
Loại thứ nhất là nhà cung cấp của các nhà cung cấp hay nhà cung cấp cuối cùng ở vị
trí bắt đầu của chuỗi cung ứng mở rộng.

11
 Loại thứ hai là khách hàng của các khách hàng hay khách hàng cuối cùng ở vị trí kết
thúc của chuỗi cung ứng.
Loại thứ ba là tổng thể các công ty cung cấp dịch vụ cho những công ty khác trong
chuỗi cung ứng. Đây là các công ty cung cấp dịch vụ về Logistics, tài chính, tiếp thị và công
nghệ thông tin.
Trong chuỗi cung ứng cũng có sự kết hợp của một số công ty thực hiện những chức
năng khác nhau. Những công ty đó là nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán sỉ, nhà bán lẻ và
khách hàng cá nhân hay khách hàng là tổ chức. Những công ty thứ cấp này sẽ có nhiều công
ty khác nhau cung cấp hàng loạt những dịch vụ cần thiết.

Nhà cung cấp cấp 1 Nhà cung cấp Công Khách Khách hàng cuối cùng
ty hàng

Nhà cung cấp dịch vụ

Hình 1.5 Sơ đồ chuỗi cung ứng mở rộng

Nhà thiết kế sản phẩm Nghiên cứu thị trường

Nhà sản xuất nguyên vật liệu Nhà sản xuất Nhà phân phối Nhà bán lẻ Khách hàng lẻ

Nhà cung cấp hậu cần

Nhà cung cấp tài
12 chính
Khách hàng kinh doanh
1.2.2 Mục tiêu của chuỗi cung ứng
Tối đa hóa giá trị tổng thể do chuỗi cung ứng tạo ra. Giá trị là giá trị thặng dư của
chuỗi cung ứng, là sự khác biệt giữa sản phẩm cuối cùng và chi phí mà chuỗi cung ứng phải
chịu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đó là khả năng sinh lợi, là chênh lệch giữa lợi
nhuận thu được từ khách hàng và chi phí chung của toàn chuỗi cung ứng. Khả năng sinh lợi
chuỗi cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ trong tất cả các giai đoạn chuỗi cung ứng và
các trung gian. Các dòng chảy thông tin, sản phẩm hay vốn tạo ra chi phí trong toàn chuỗi
cung ứng. Quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả là quản lý tài sản, sản phẩm, thông tin và vốn
của chuỗi cung ứng để tối đa hóa giá trị thặng dư toàn chuỗi cung ứng.
Trong phạm vi môn học này, chúng ta sẽ tập trung chủ yếu vào phân tích toàn bộ các
quyết định chuỗi cung ứng trên khía cạnh tác động của các quyết định đến thặng dư chuỗi
cung ứng.
Ví dụ, một khách hàng mua một bộ định tuyến không dây ở Best Buy ( là một nhà
bán lẻ chuyên về hàng điện tử tiêu dùng ở Hoa Kỳ, chiếm 19% thị trường…) với giá $60, đây
là đại diện cho doanh thu của chuỗi cung ứng thu được. Khách hàng mua bộ định tuyến thực
tế có thể chi trả bằng hoặc lớn hơn $60. Do đó một phần thặng dư của chuỗi cung ứng là cho
khách hàng. Phần còn lại là lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Best Buy và giai đoạn khác của
chuỗi cung ứng chịu chi phí về thông tin, sản xuất linh kiện, bán hàng, vận chuyển… Sự khác
biệt giữa $60 mà khách hàng trả và tổng chi phí phát sinh trong chuỗi cung ứng để sản xuất
và phân phối bộ định tuyến đại diện cho lợi nhuận của chuỗi cung ứng. Lợi nhuận của chuỗi
cung ứng là tổng lợi nhuận được chia sẻ cho tất cả các giai đoạn trong chuỗi cung ứng và các
trung gian. Lợi nhuận của chuỗi cung ứng càng cao thì chuỗi cung ứng càng thành công. Sự
thành công của chuỗi cung ứng phải được đo bằng lợi nhuận của toàn chuỗi chứ không phải
lài lợi nhuận của riêng một giai đoạn nào cả.
Sau khi xác định sự thành công của chuỗi cung ứng thông qua lợi nhuận của toàn
chuỗi, bước hợp lý tiếp theo là xác định doanh thu và chi phí. Với nhiều chuỗi cung ứng, chỉ
có một nguồn doanh thu duy nhất đó là khách hàng. Ở Wal-Mart, một khách hàng mua chất
tẩy rửa chỉ cung cấp dòng tiền cho chuỗi cung ứng. Tất cả dòng tiền khác chỉ đơn giản là sự
chuyển đổi trong chuỗi cung ứng, các giai đoạn khác nhau có chủ sở hữu khác nhau. Khi
Wal-Mart chi trả cho nhà cung cấp của nó, nó mang một phần tiền của khách hàng cho họ.
Hiệu quả của chuỗi cung ứng liên quan đến việc quản lý tài sản của chuỗi cung ứng và sản
phẩm, thông tin và dòng tiền để tối đa hoá tổng giá trị thặng dư của chuỗi cung ứng.
13
1.2.3. Tầm quan trọng của các quyết định chuỗi cung ứng
Có sự kết nối chặt chẽ giữa thiết kế và quản lý các dòng chảy chuỗi cung ứng (sản
phẩm, thông tin, và vốn) và thành công của chuỗi cung ứng. Wal-Mart, Dell computer (
Dell là một công ty Mỹ đa quốc gia công nghệ thông tin công ty có trụ sở
tại Way Dell 1, Round Rock, Texas, Hoa Kỳ, phát triển, bán và hỗ trợ máy tính và các sản
phẩm và dịch vụ liên quan. Mang tên của người sáng lập,Michael Dell, công ty là một
trong những tập đoàn công nghệ lớn nhất trên thế giới, sử dụng hơn 103.300 người trên toàn
thế giới. Dell được liệt kê ở vị trí thứ 41 trong danh sách Fortune 500. PC nhà sản xuất lớn
thứ ba thế giới sau HP và Lenovo... ), và Seven-Eleven Nhật là những ví dụ về những công ty
đã xây dựng thành công chuỗi cung ứng của họ. Ngược lại, Sự thất bại của nhiều công ty kinh
doanh mạng, chẳng hạn như Webvan ( Là một công ty bán hàng qua mạng bị phá sản năm
2011, có trụ sở chính tại Foster City, California, Mỹ, gần thung lũng Silicon.) có thể là do sự
yếu kém trong thiết kế chuỗi cung ứng hoặc kế hoạch hoạt động. Tương tự, Quaker Oats
( là một tập đoàn thực phẩm của Mỹ có trụ sở tại Chicago. Nó đã được sở hữu bởi Pepsico kể
từ năm 2001.) đã mua lại Snapple năm 1994 là một ví dụ như thế nào là không có khả năng
thiết kế và quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả để rồi thất bại.
Wal-Mart là một trong những công ty hàng đầu trong việc thiết kế chuỗi cung ứng,
lập kế hoạch và hoạt động để đạt được thành công. Từ đầu Công ty này đã đầu tư mạnh vào
vận chuyển và cơ sở hạ tầng thông tin để tạo điều kiện cho thông tin hiệu quả. Wal-Mart đã
thiết kế một cụm cửa hàng xung quanh trung tâm phân phối để tạo điều kiện thường xuyên bổ
sung cho các cửa hàng của nó với chi phí hiệu quả. Thường xuyên bổ sung cho phép các cửa
hàng có sự phù hợp giữa cung và cầu hiệu quả hơn. Wal-Mart đã đi đầu trong việc chia sẻ
thông tin và kết hợp với nhà cung ứng để mang lại chi phí thấp và cải thiện chất lượng sản
phẩm. Kết quả mang lại hết sức ấn tượng. Trong báo cáo hàng năm năm 2008 của họ, thu
nhập ròng của họ hơn 12.7 tỷ đô la với doanh thu khoảng 379 tỷ đô la. Đó là một kết quả
đáng kinh ngạc trong khi năm 1980 họ mới chỉ đạt 1 tỷ đô la. Tốc độ tăng trưởng doanh số
bán hàng đại diện cho một con số tăng trưởng hàng năm là 26.3%.
Từ năm 1993 đến năm 2006, Dell có sự tăng trưởng chưa từng có cả về doanh thu và
lợi nhuận đã biến nó trở thành nhà sản xuất lớn nhất thế giới. Bởi năm 2006, Dell có thu nhập
ròng hơn 3.5 tỷ đô la với doanh thu hơn 56 tỷ đôla. Sự thành công này là do sự thành công
trong việc quản lý dòng sản phẩm, thông tin và tài chính trong chuỗi cung ứng của nó.
Trước tháng sáu năm 2007, Dell đã bỏ qua nhà phân phối và nhà bán lẻ và chỉ bán
hàng trực tiếp cho khách hàng. Hợp đồng chặt trẽ với khách hàng của mình và hiểu biết nhu
cầu của họ giúp Dell phát triển dự báo tốt hơn. Để cải thiện sự phù hợp giữa cung và cầu hơn
14
nữa, Dell đã nỗ lực hoạt động để chỉ dẫn khách hàng, trên điện thoại hoặc thông qua Internet,
đối với cấu hình máy tính cá nhân họ sẵn sàng xây dựng các tính năng có thể.
Về mặt hoạt động, Dell đã nỗ lực trong sản xuất và hàng tồn kho, ngừng lắp ráp đến
khi có đơn hàng đến. Kết quả là Dell có thể cung cấp lượng lớn máy tính cá nhân trong khi
vẫn giữ được mức hàng tồn kho thấp. Nếu Intel giới thiệu một loại chip mới với mức tồn kho
thấp cho phép Dell đưa ra thị trường máy tính với loại chip này nhanh hơn và có khả năng
cạnh tranh hơn. Nếu giá bỗng nhiên giảm, như thường xảy ra, Dell có lượng hàng tồn kho
mất giá tương đối thấp. Với nhiều sản phẩm, chẳng hạn như màn hình được sản xuất bởi
Sony, Dell không duy trì hàng tồn kho. Công ty vận chuyển chỉ mang lượng máy tính phù
hợp từ Austin, Texas, cây và màn hình từ nhà máy của Sony ở Mexico, phù hợp với đặt hàng
của khách hàng, và phân phối chúng cho khách hàng. Thủ tục giấy tờ cho phép Dell tiết kiệm
thời gian và tiền bạc liên quan đến việc bàn giao màn hình.
Dell cũng quản lý dòng tiền của nó rất hiệu quả. Với việc quản lý hàng tồn kho, các
khoản chi, các khoản thu rất chặt trẽ.
Mặc dù rất thành công nhưng thị trường luôn thay đổi và đã gây ra cho Dell nhiều
thách thức mới. Trong khi chuỗi cung ứng của Dell rất tốt để cung cấp với mức độ cao với
chi phí thấp, Dell cũng nhìn ra sự tăng trưởng hạn chế đạt được ở các thị trường mới nổi như
Trung Quốc và Ấn Độ. Trong tháng năm năm 2007 Dell đã tuyên bố “ bước đầu tiên của
chúng tôi ” vào thị trường bán lẻ toàn cầu khi nó quyết định bán máy tính của nó ở cửa hàng
bán lẻ của Wal-Mart. Trong tháng 9 năm 2007, Dell đã tuyên bố hợp tác với tập đoàn
GOME, một nhà bán lẻ điện tử lớn nhất Trung Quốc. Dell về cơ bản đã thay đổi thiết kế
chuỗi cung ứng của nó với thông báo chính thức năm 2007. Chính điều này đã đem lại sự
thành công cho Dell.
Sự thất bại của kinh doanh mạng như là Webvan và Kozmo có thể là do khả năng
thiết kế chuỗi cung ứng không thích hợp hay quản lý chuỗi cung ứng không hiệu quả.
Webvan đã thiết kế chuỗi cung ứng với những kho lớn ở một số thành phố chính ở Mỹ. Thiết
kế chuỗi cung ứng này đã không cạnh tranh được với chuỗi cung ứng siêu thị truyền thống về
chi phí. Các siêu thị truyền thống mang sản phẩm đến các siêu thị gần rồi đến người tiêu
dùng thông qua những xe tải lớn. Kết quả là chi phí vận chuyển rất thấp. Họ luân phiên hàng
tồn kho thực tế nhanh và cho phép khách hàng lựa chọn. Ngược lại, Webvan luân chuyển
hàng tồn kho nhanh hơn các siêu thị nhưng chi phí vận chuyển phát sinh quá cao và chi phí
lao động cao để đáp ứng đơn hàng của khách hàng. Kết quả là Webvan đã thất bại và đã phá
sản năm 2011.

15
 Quaker Oats, mua lại Snapple, là một ví dụ điển hình khác cho sự thất bại trong thiết
kế và quản lý chuỗi cung ứng dẫn đến sự thất bại. Trong tháng 9 năm 1994 Quaker mua
Snapple, một nhà cung cấp nhiều đồ uống tự nhiên chẳng hạn như chè, với giá 1,7 tỷ đô la.
Gatorade, một nhãn hiệu bán hàng hàng đầu trong lĩnh vực đồ uống thể thao, là một loại nước
giải khát thành công nhất của Quaker. Gatorade đã rất mạnh ở thị trường phía Nam và Tây
Nam của Mỹ, trong khi Snapple thì mạnh ở thị trường phía Đông Bắc và phía Tây.
Quaker đã tuyên bố động lực chính của sự sát nhập là sức mạnh tổng hợp tiềm năng
giữa hai hệ thống nhà phân phối là Snapple và Gatorade. Tuy nhiên, công ty lại không thu
được lợi ích từ súc mạnh tổng hợp này. Vấn đề chính xuất phát từ sự khác nhau giữa cơ sở hạ
tầng sản xuất và khách hàng khác nhau. Gatorate đã sản xuất trong nhà máy riêng của Quaker
trong khi Snapple sản xuất dưới hợp đồng ngoài nhà máy. Gatorade đã bán một lượng đồ
uống đáng kể trong các siêu thị và các cửa hàng tạp hoá, trong khi Snapple lại bán hàng cho
các nhà hàng và các nhà bán lẻ đôc lập. Sau hai năm mua lại Snapple, Quaker đã không thể
đem lại sức mạnh tổng hợp giữa hai nhà phân phối trong nỗ lực sáp nhập của nó. Sau 28
tháng, Quaker đã bán Snapple cho Triarc với giá 300 triệu đôla, bằng 20% giá trị đã mua
trước đó. Sự không có khả năng đạt được sức mạnh tổng hợp giữa hai chuỗi cung ứng này là
một lý do thực tế cho sự thất bại về thương vụ Snapple cho Quaker.
1.2.4. Năm yếu tố thúc đẩy chính trong chuỗi cung ứng
Có 5 thành phần xác định năng lực của chuỗi cung ứng đó là: sản xuất, tồn kho, địa
điểm, vận tải và thông tin. Các thành phần này là tác nhân thúc đẩy hiệu quả chuỗi cung ứng.

1. Sản xuất 2. Tồn kho

Sản xuất cái gì, như thế nào & khi nào? Sản xuất bao nhiêu & dự trữ bao nhiêu?

5. Thông tin
Những vấn đề cơ bản để ra những quyết định

4. Vận tải 3. Địa điểm

Vận chuyển sản phẩm bằng cách nào & khi nào? Nơi nào thực hiện tốt nhất, cho hoạt động gì?
Tính đáp ứng & tính hiệu quả

Hình 1.7 Năm yếu tố thúc đẩy chính của chuỗi cung ứng
16
 Quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trước hết đòi hỏi có sự hiểu biết về mỗi tác nhân
thúc đẩy và cách thức hoạt động của nó.
Mỗi tác nhân thúc đẩy có khả năng ảnh hưởng trực tiếp đến chuỗi cung ứng và tạo ra
năng lực nào đó. Bước tiếp theo là mở rộng sự đánh giá kết quả đạt được do nhiều sự kết hợp
khác nhau của các trục điều khiển này. Chúng ta hãy bắt đầu xem xét các tác nhân thúc đẩy
này một cách riêng lẻ.
a. Sản xuất
Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản phẩm.
Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ bản của nhà
quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả
như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với công suất thừa cao thì khả năng
linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu cầu sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà xưởng
được xây dựng theo một trong hai phương pháp sau để phù hợp với sản xuất:
Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm thì có
thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo các bộ phận
khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.
Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất một
nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp dụng để sản xuất
nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên sâu cho
một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo hướng chức năng tạo
ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt của sản phẩm thay vì phát triển
cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết
hợp những gì từ hai phương pháp này để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần
có để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau. Có 3
phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:
- Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền thống này,
tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu quả và dễ thực hiện
tồn trữ sản phẩm.
- Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan đến nhu
cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được tồn trữ chung với
nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng đòi hỏi nhiều không gian
tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.
17
 - Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra nhằm tăng
hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không được xếp vào kho của
bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp
đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau. Những lô hàng lớn này được phân thành
những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp
lại theo nhu cầu hằng ngày và được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng.
b. Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà sản xuất,
nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng. Các nhà quản lý
phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng và tính hiệu quả. Tồn trữ
số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng nhanh chóng những biến động về nhu
cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và
để đạt hiệu quả cao thì phí tồn kho nên thấp nhất có thể được.
c. Địa điểm
Địa điểm liên quan đến vị trí, hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung
ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả. Các quyết định sẽ tập
trung vào hoạt động ở một số khu vực để đạt được hiệu quả và tính kinh tế nhờ qui mô. Các
quyết định sẽ giảm tập trung vào các hoạt động ở các khu vực gần khách hàng và nhà cung
cấp để hoạt động đáp ứng kịp thời hơn.
Quyết định về địa điểm được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng lớn
đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý cần xem xét
hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ năng cần có trong sản
xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung cấp hay người tiêu dùng.
Quyết định địa điểm có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi
cung ứng. Quyết định địa điểm phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây dựng
và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được địa điểm, số lượng và kích cỡ. . . thì
chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng.
d. Vận tải
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành
phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả thể hiện
qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh nhất là máy bay vì đáp
ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương thức vận tải chậm hơn như tàu
thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có

18
thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan
trọng.
e. Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc đẩy của chuỗi
cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi cung ứng.
Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp thời và đầy
đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với các hoạt động của
riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi cung ứng. Đó là
cách mà thị trường chứng khoán hay các thị trường tự do khác thực hiện và chuỗi cung ứng
mang tính năng động giống như đối với thị trường.
Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân thúc
đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công ty trong chuỗi
cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết định lịch trình sản xuất
hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn trữ.
Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai. Thông
tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý, hàng ngày. Thông
tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược có nên lập các phòng ban
mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường đang tồn tại…
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên quan
đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông tin đó. Thông
tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả. Tuy nhiên, chi phí xây
dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là rất cao.
Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và tính
hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác và bao nhiêu
thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin càng nhiều về sản
phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản xuất thì mỗi công ty càng đáp
ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty
có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh
tranh tăng cao có thể gây thiệt hại đến lợi nhuận của công ty.
1.3. Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng
Các hoạt động trong chuỗi được tóm gọn theo 4 bước bao gồm hoạch định chiến
lược, tìm kiếm nguồn cung, sản xuất thành phẩm và phân phối đế khách hàng.

19
 TÌM NGUỒN CUNG ỨNG
PHÂN PHỐI - Cung ứng
- Quản lý đơn hàng - Tín dụng & khoản phải thu
- Lịch giao Hình
hàng 1.8. Mô hình hoạt động của chuỗi cung ứng
a. Hoạch định:
Quy trình này bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế
hoạch và tổ chức hoạt động cho ba quy trình còn lại.
SẢN XUẤT
Trong hoạch định chúng ta cần lưu ý đến ba hoạt động:
- Thiết kế sản phẩm
Dự báo lượng cầu: Xác định rõ lượng
- Lịchnhu cầusản
trình củaxuất
người tiêu dùng trên thị trường để
tỗ chúc sản xuất cho phù hợp,-tránh
Quảntrường
lý dâyhợp
chuyền máy
dư thừa vàmóc, thiết
tồn kho quábịmức
Định giá sản phẩm: Giá cả là một nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp nói
chung và người tiêu dùng nói riêng, sản phẩm có mang tính cạnh tranh cao hay không tùy
thuộc vào yếu tố này nên doanh nghiệp cần xem xét và quyết định giá cho phù hợp.
Quản lý lưu kho: Việc này nhằm mục địch quản lý mức độ quản lý mức độ và số
lương hàng tồn kho của doanh nghiệp. Mục tiêu chính của hoạt động này là làm giảm chi
phí cho vệc lưu kho xuống mức tối thiểu, loại bỏ chi phí thừa trong giá thành sản phẩm cuối
cùng.
b. Tìm kiếm nguồn hàng:
Mục đích của hoạt động này nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể so sánh được điểm
mạnh hoặc điểm yếu của các nhà cung cấp khác nhau, từ đó làm cơ sở để chọn ra nhà cung
cấp hoàn hảo nhất cho doanh nghiệp của mình.
Trong việc tìm kiếm nguồn hàng, có 2 hoạt động chính cần lưu ý:
Thu mua
Bán chịu
c. Sản xuất:
Có thể nói đây là hoạt động quan trọng nhất trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nó là tinh
hoa của hai công đoạn trước và là công đoạn “thật” giúp cho doanh nghiệp tạo ra lợi nhuận
cho họ
Hoạt động sản xuất gồm 3 hoạt động chính:
Thiết kế sản phẩm: Đáp ứng mong muốn về đặc tính, tính chất (lý tính, hóa tính)…
của sản phẩm đối vời nhu cầu cảu khách hàng
Lập quy trình sản xuất: Tính toán thời gian sản xuất sao cho phù hợp nhất để có thể
đáp ứng kịp thời cho nhu cầu của khách hàng
Quản lý phương tiện
d. Phân phối:
Sau khi trải qua các quá trình trên, cũng rất quan trọng, đó là quá trình phân phối
sản phẩm, đưa sản phẩm này đến tay người tiêu dùng.
20
 Các họat động phân phối bao gồm:
Quản lý đơn hàng: Quản lý đơn hàng của khách hàng về số lượng, thời gian, địa
điểm… mà khách hàng cần
Lập lịch biểu giao hàng: Lập lịch giao hàng sao cho thuận tiện nhất có thể, đáp ứng
nhu cầu khách hàng theo đúng thời gian qui định trong hợp đồng.
Quy trình trả hàng: Đối với những sản phẩm bị hư hỏng, công ty phải bố trí để
chuyên chở những loại hàng đó về để tiến hành sửa chữa hoặc tiêu hủy nếu cần.
1.4. Quản trị chuỗi cung ứng
1.4.1. Khái niệm và đặc điểm của một chiến lược quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả
“Quản trị chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận
chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các
nhu cầu của thị trường.”

Để quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả cần phải đề cập đến các vấn đề sau:

- Phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty

- Kết hợp với nhu cầu của khách hàng

- Gắn liền với vị thế của công ty

- Thích nghi với sự thay đổi

a. Sự phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty

Sự phù hợp chiến lược nghĩa là cả chiến lược kinh doanh và chiến lược chuỗi cung
ứng phải phù hợp với nhau. Nó liên quan đến sự phù hợp giữa các ưu tiên của khách hàng mà
chiến lược kinh doanh kỳ vọng đáp ứng và các năng lực chuỗi cung ứng mà chiến lược chuỗi
cung ứng đặt mục tiêu xây dựng. Thành công hay thất bại của 1 công ty gắn kết chặt chẽ với
các điều quan trọng sau đây:
Chiến lược kinh doanh và toàn bộ các chiến lược chức năng phải phù hợp với nhau để
hình thành nên chiến lược chung. Mỗi chiến lược chức năng phải hỗ trợ các chiến lược chức
năng khác và giúp một công ty đạt được mục tiêu chiến lược kinh doanh của nó.
- Các chức năng khác nhau trong một công ty phải cơ cấu phù hợp với các quá trình
và các nguồn lực có thể thực hiện các chiến lược này thành công.
- Thiết kế chuỗi cung ứng tổng thể và vai trò của mỗi giai đoạn phải được gắn liền với
nhau để hỗ trợ chiến lược chuỗi cung ứng.
Cách thức để đạt được sự phù hợp về chiến lược:
Buớc 1: hiểu thị trường mà công ty đó phục vụ,

21
 Bước 2: xác định thế mạnh hay khả năng cạnh tranh cốt lõi của công ty và vai trò
công ty có thể thực hiện trong việc phục vụ thị trường,
Bước 3: phát triển khả năng cần thiết trong chuỗi cung ứng để hỗ trợ vai trò mà công
ty đã chọn.
b. Kết hợp với nhu cầu của khách hàng
Hiểu yêu cầu của các phân khúc thị trường như giao hàng đúng hẹn, chất lượng tốt,
duy trì tồn kho để đáp ứng yêu cầu giao hàng đúng hẹn. Phụ thuộc vào sự linh hoạt, chi phí,
thị trường, mục tiêu, các phương pháp kiểm soát mà công ty có thể chỉ cần một chuỗi cung
ứng phục vụ nhiều thị trường hoặc mỗi thị trường do một chuỗi cung ứng phục vụ. Ví dụ,
Seiko là công ty sản xuất nhiều dòng sản phẩm như máy in, laze, mực, máy chiếu. Seiko có
một chuỗi cung ứng bao gồm nhiều chuỗi cung ứng toàn cầu tách biệt. Tuy nhiên, các chuỗi
cung ứng có sự thống nhất về quản lý đơn hàng và phân phối trên toàn cầu nhằm tạo điều
kiện thuận lợi cho khách hàng dễ dàng giao dịch với Seiko ở bất kỳ nơi nào trên thế giới và
tăng sự hài lòng của khách hàng. Một trường hợp khác là công ty Michelin – công ty sản xuất
lốp xe, phục vụ hai thị trường khác nhau là nhà sản xuất oto và người sở hữu oto. Michelin có
hai chuỗi cung ứng khác biệt là: Trung tâm vận chuyển trực tiếp đến các dây chuyền lắp ráp
của các nhà sản xuất oto đúng thời gian và độ tin cậy rất cao; Vận chuyển đến các nhà phân
phối, bán lẻ để các trung gian này bán sản phẩm đến người sở hữu ô tô(cửa hàng sửa chữa ô
tô, đại lý bán hàng, việc vận chuyển đúng thời gian ít quan trọng hơn vì các đại lý này thường
duy trì một lượng hàng tồn kho nhất định).
c. Kết hợp với vị thế của công ty
Là ảnh hưởng của công ty đối với khách hàng và nhà cung cấp (quy mô, thương hiệu).
Nếu quy mô lớn, thương hiệu mạnh, công ty có quyền lựa chọn nhà cung cấp và khách hàng,
từ đó có thể giảm chi phí đầu vào và hỗ trợ các mục tiêu chiến lược. Đối với các công ty nhỏ,
công ty phân khúc, tập trung, củng cố nên phải lựa chọn nhà cung cấp hay khách hàng để đạt
lợi thế cạnh tranh. Đối với các công ty có thương hiệu nổi tiếng, người mua hàng cuối cùng,
các nhà phân phối, các nhà bán lẻ sẵn sàng đợi và trả giá cao cho sản phẩm.
d. Thích nghi với sự thay đổi
Vì lợi thế cạnh tranh là tạm thời và điều kiện thị trường luôn thay đổi. Công ty máy
tính cứ 3-5 năm thay đổi chuỗi cung ứng khi nó xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài
doanh nghiệp như công nghệ mới của ngành, thay đổi trong quy mô kinh doanh, thay đổi
trong cạnh tranh, các hoạt động mua lại hay sáp nhập doanh nghiệp của các đối thủ cạnh
tranh.
1.4.2 So sánh chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh:
22
 Bảng 1.2 So sánh chuỗi cung ứng hiệu quả và chuỗi cung ứng phản ứng nhanh
Tiêu chí Chuỗi cung ứng hiệu quả Chuỗi cung ứng phản ứng nhanh
Mục tiêu quan trọng Cung – cầu ở mức chi phí thấp Đáp ứng cầu nhanh
nhất nhất
Chiến lược thiết kế Tối đa hóa các hoạt động ở chi phí Điều chỉnh để cho phép sự trì hoãn sự
sản phẩm sản phẩm tối thiểu khác biệt sản phẩm
Lợi nhuận biên thấp hơn vì giá do Lợi nhuận biên cao hơn vì giá không do
Chiến lược định giá
khách hàng quyết định khách hàng gây ảnh hưởng quyết định
Chi phí thấp hơn thông qua mức Duy trì sự linh hoạt khả năng để làm
Chiến lược sản xuất độ sử dụng cao đệm cho sự không chắc chắn trong cung
/ cầu
Chiến lược hàng tồn Tối thiểu hóa hàng tồn kho tới chi Duy trì đệm hàng tồn kho để giải quyết
kho phí thấp hơn sự không chắc chắn trong cung và cầu
Chiến lược thời gian Giảm nhưng không làm tăng chi Giảm cho dù tốn kém chi phí
sản xuất phí
Chiến lược nhà cung Lựa chọn dựa trên chi phí và chất Lựa chọn dựa trên tốc độ, sự linh hoạt,
cấp lượng đáng tin cậy và chất lượng

1.5. Sự phát triển của hoạt động quản trị chuỗi cung ứng:
1.5.1 Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp (Tích hợp dọc)
Doanh nghiệp sở hữu tất cả các nhà máy để tự sản xuất nguyên vật liệu, sản xuất các
bộ phận của một sản phẩm, lắp ráp, và phân phối.

a. Một số vấn đề của chuỗi cung ứng không liên tục

- Tạo ra những mục tiêu khác nhau và thường mâu thuẫn với nhau trong một tổ chức

- Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất

- Truyền thông khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận

- Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận- dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch vụ
khách hàng kém

- Mức độ không chắc chắn và trì hoãn tăng cao

- Làm cho công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn

- Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho
trong quá trình, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính.

23
 Ví dụ: Tập đoàn PR Turner –sản xuất van ống cho ngành công nghiệp dầu ở miền Tây
Canada.Nó mua nguyên vật liệu từ Nhật, Mỹ, khu vực phía đông của Canada và tiến hành sản
xuất các van ở Edmonton, Alberta và vận chuyển sản phẩm hoàn thành đến các khu vực dầu
mỏ phía Bắc. Bộ phận sản xuât, marketing, và tài chính ở cách xa nhau trung bình hàng ngàn
km.
Bộ phận Marketing muốn: tồn kho nhiều thành phẩm để thỏa mãn nhu cầu một cách
nhanh chóng, lưu trữ đa dạng hàng hóa trong nhà kho, đặt gần khách hàng để phân phối
nhanh và giảm thời gian đặt hàng, dự báo lạc quan về doanh số bán .
Bộ phận sản xuất muốn tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trong sản xuất lớn đảm bảo ổn
định hoạt động sản xuất, giới hạn số thành phẩm, ở gần nhà cung cấp.
Bộ phận tài chính muốn ít tồn kho, ít các địa điểm để giảm thiểu tổng chi phí, lô sản
xuất lớn để cắt giảm chi phí đơn vị sản phẩm, sản xuất theo đơn đặt hàng.
èGiữa các bộ phận có mâu thuẫn về quan điểm, không có sự phối hợp, thống nhất.
Giải pháp: Mặc dù hoạt động truyền thông rất tốt, nhưng lãnh đạo công ty vẫn cảm
thấy rằng hoạt động hiện tại trải dài, và phân tán trên phương diện địa lý. Vì thế công ty
quyết định tập trung các hoạt động tại nhà máy chính ở Edmonton. Điều này làm cho chức
năng chuỗi cung ứng xích lại gần nhau và sự cải tổ về công tác tổ chức trong vòng 2 năm tạo
ra một bức tranh thống nhất về chuỗi cung ứng.
b. Phối hợp các hoạt động

Cần có sự kết nối 2 hoạt động quản trị nguyên vật liệu và phân phối hàng hóa vật chất
trong một bộ phận chức năng  Là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ
chức.

- Phân tích tổng chi phí chuỗi cung ứng:

Tổng chi phí chuỗi cung ứng = Chi phí vận tải + chi phí kho bãi + Chi phí tồn kho +
Chi phí đóng gói + Chi phí xử lý thông tin + Chi phí cố định khác về chuỗi cung ứng.

- Theo quan điểm truyền thống, để giảm tổng chi phí thì công ty nên giảm từng chi phí thành
phần.
- Ngày nay, việc giảm chi phí của hoạt động này có thể làm tăng chi phí của các hoạt động
khác. Do đó, công ty nên giảm tổng chi phí bằng cách tăng chi tiêu cho những hoạt động
chính. Ví dụ, vận tải đường không thì đắt hơn nhiều so với vận tải đường bộ nhưng việc giao
hàng nhanh bằng vận tải đường không giúp doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào hàng
tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí.

24
 Bài tập: Công ty Trung Tín hiện có doanh thu 10 triệu USD/1 năm, mức tồn kho bằng
25% doanh số. Chi phí tồn kho hàng năm là 20% giá trị hàng tồn kho. Chi phí sản xuất (ngoại
trừ chi phí tồn kho) là 7.5 triệu USD/1 năm và những tài sản khác trị giá 20 triệu USD. Hãy
tính tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA). Chỉ số này thay đổi như thế nào nếu mức tồn
kho giảm còn 20% doanh số.
c. Các giai đoạn trong việc tích hợp

Giai đoạn 1: Không quan tâm nhiều đến các hoạt động chuỗi cung ứng riêng biệt hoặc
xem nó không quan trọng.

Giai đoạn 2: Nhận thức rằng các hoạt động logistics riêng biệt là quan trọng đến thành
công của tổ chức.

Giai đoạn 3: Tiến hành cải tiến trong những chức năng riêng biệt, đảm bảo tính hiệu
quả của các hoạt động này khi có thể.

Giai đoạn 4: Tích hợp nội bộ- nhận thức lợi ích của sự hợp tác bên trong và kết hợp
các chức năng riêng biệt thành một bộ phận.

Giai đoạn 5: Xây dựng chiến lược chuỗi cung ứng, để thiết lập định hướng dài hạn
của hoạt động logistics.

Giai đoạn 6: Định chuẩn- so sánh thành tích của chuỗi cung ứng với các tổ chức khác,
học hỏi kinh nghiệm từ doanh nghiệp khác, xác định những lĩnh vực cần phải cải thiện và tìm
cách cải thiện nó.

Giai đoạn 7: Cải tiến liên tục- việc thay đổi sau và rộng là hiển nhiên và luôn kiếm
tìm những cách thức tổ chức chuỗi cung ứng tốt hơn.

1.5.2. Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp (tích hợp ngang)
Ý nghĩa của tích hợp thực của chuỗi cung ứng

Công ty xác định được năng lực cốt lõi và tự định vị mình trong chuỗi cung ứng mà
nó phục vụ.

Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ
thông tin và nguồn lực.

Chi phí thấp hơn- do cân đối các hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu quả nhờ quy mô,
giảm thiểu các hoạt động gây lãng phí thời gian hoặc không tạo ra giá trị…

Cải thiện kết quả kinh doanh- trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử
dụng hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.

Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- sự hợp tác giúp cho nguyên vật liệu dịch
chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời gian
đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao hơn.

25
26
 CHƯƠNG 2: QUY TRÌNH CHUỖI CUNG ỨNG

2.1 Hoạch định trong chuỗi cung ứng

Quá trình hoạch định bao gồm tất cả các công đoạn cần thiết liên quan đến việc lên kế
hoạch và tổ chức hoạt động cho 3 quá trình - thu mua, sản xuất và phân phối. Là quá trình
xác định mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được mục tiêu đó. Các công đoạn này
bao gồm: dự báo lượng cầu, định giá sản phẩm và quản lý lưu kho.
2.1.1 Dự báo
2.1.1.1. Vai trò của dự báo trong chuỗi cung ứng
Công tác dự báo đóng vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp và với tất cả các quyết
định quản trị. Dự báo cũng là nền tảng cho công tác hoạch định và kiểm soát. Trong mảng
chức năng tài chính và kế toán, những số liệu dự báo là cơ sở cho công tác kiểm soát chi phí
và hoạch định ngân sách. Bộ phận tiếp thị dựa vào những dự báo bán hàng để lên kế hoạch
cho sản phẩm mới, bố trí nhân sự bán hàng và đưa ra những quyết định trọng yếu. Bộ phận
sản xuất và vận hành sử dụng những số liệu dự báo để đưa ra những quyết định định kỳ trong
việc lựa chọn nhà cung ứng, lựa chọn quy trình, hoạch định năng lực, bố trí cơ sở, cũng như
những quyết định liên tục về mua hàng, hoạch định sản xuất, lên thời khóa biểu và kiểm soát
tồn kho.
Khi cân nhắc chọn lựa phương thức dự báo, doanh nghiệp cần xem xét mục đích dự
báo của mình là gì. Có nhiều loại dự báo phục vụ cho việc phân tích nhu cầu cấp cao, ví dụ
như dự báo nhu cầu cho một nhóm các sản phẩm năm sau như thế nào? Nhiều số liệu dự báo
khác phục vụ cho việc xây dựng chiến lược đáp ứng nhu cầu thị trường, được gọi là các công
cụ dự báo chiến lược.Công cụ dự báo chiến lược này thường được sử dụng hiệu quả nhất
trong công tác: xây dựng chiến lược tổng thể, năng lực sản xuất, thiết kế quy trình sản xuất,
thiết kế địa điểm và phân phối, hoạch định bán hàng và vận hành. Thông thường, những dự
báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm: Các quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự
báo. Dự báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm:
- Xác định số lượng sản phẩm yêu cầu;
- Xác định số lượng sản phẩm cần sản xuất;
- Xác định thời điểm sản xuất sản phẩm;
Dự báo nhu cầu trở thành yếu tố căn bản nhất cho các công ty để định ra kế hoạch
hành động riêng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Có 4 biến chính để tiến hành dự báo:
Bảng 2.1: Các biến chính để tiến hành dự báo

27
STT Các biến Đặc điểm
1 Nhu cầu Nhu cầu tổng quan thị trường cho sản phẩm
2 Nguồn Cung Tổng số sản phẩm có sẵn
3 Đặc tính sản phẩm Đặc điểm sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu
4 Môi trường cạnh tranh Những hành động của nhà cung cấp trên thị trường

- Nhu cầu: liên quan đến tổng nhu cầu của thị trường của nhóm sản phẩm/dịch vụ:
+ Thị trường đang tăng trưởng hay suy thoái và theo tỉ lệ năm hay quý?
+ Thị trường đang ở mức bảo hòa hay nhu cầu ổn định có thể suy đoán được trong
thời gian nào đó trong năm?
+ Hay sản phẩm có nhu cầu theo mùa?
+ Thị trường đang giai đoạn phát triển- những sản phẩm/dịch vụ vừa mới giới thiệu
đến khách hàng nên không có nhiều dữ liệu quá khứ về nhu cầu khách hàng nên rất khó khăn
khi dự báo
- Nguồn cung: được xác định thông qua số lượng nhà sản xuất và thời gian sản xuất ra sản
phẩm đó. Khi có nhiều nhà sản xuất sản phẩm hay thời gian sản xuất ngắn thì khả năng dự
báo của biến này càng lớn. Khi có ít nhà cung cấp hay thời gian sản xuất dài thì khả năng tìm
ẩn về sự không chắc chắn lớn. Tương tự như tính biến đổi của nhu cầu, sự không chắc chắn
trong thị trường rất khó để dự báo. Do đó, thời gian sản xuất sản phẩm và thời gian yêu cầu
của một sản phẩm càng dài thì dự báo nên được thực hiện. Dự báo chuỗi cung ứng phải bao
quát được tại một thời điểm nào đó có sự liên kết thời gian thực hiện của tất cả các thành
phần để tạo nên thành phẩm.
- Đặc tính sản phẩm: bao gồm những đặc điểm của một sản phẩm ảnh hưởng đến nhu cầu
của khách hàng. Dự báo sản phẩm bảo hòa có thể bao quát trong khoảng thời gian dài hơn là
dự báo những sản phẩm phát triển nhanh chóng. Một điều quan trọng cần biết là một sản
phẩm có hay không có nhu cầu thay thế sản phẩm khác? Hay là sẽ sử dụng sản phẩm này để
bổ sung cho một sản phẩm khác liên quan? Những sản phẩm hoặc là cần hay không cần một
sản phẩm khác bổ sung đều phải dự báo như nhau.
- Môi trường cạnh tranh: Môi trường cạnh tranh liên quan đến những hoạt động của công ty
và của đối thủ cạnh tranh của công ty đó. Thị phần của công ty? Thị phần của đối thủ cạnh
tranh? Những cuộc chiến tranh về giá và những hoạt động khuyến mãi ảnh hưởng đến thị
phần như thế nào? Dự báo phải đồng thời giải thích những hành động khuyến mãi và cuộc
chiến tranh về giá mà đối thủ cạnh tranh sẽ phát động.

28
2.1.1.2. Phương pháp dự báo
Có 4 phương pháp cơ bản được sử dụng để tiến hành dự báo:
Bảng 2.2: Các phương pháp tiến hành dự báo
STT Các phương pháp dự báo Nội dung
1 Định tính Phỏng theo quan điểm của một cá nhân
Giả sử rằng nhu cầu liên quan mạnh đến các
2 Nhân quả
yếu tố thị trường
3 Chuỗi thời gian Dựa vào các mô hình dữ liệu ở quá khứ
Kết hợp hai phương pháp giữa nhân quả và
4 Mô phỏng
phương pháp chuỗi thời gian
a. Phương pháp định tính
Phương pháp định tính dựa vào trực giác, khả năng quan sát hay ý kiến chủ quan về
thị trường. Phương pháp này sử dụng thích hợp khi có rất ít dữ liệu quá khứ để tiến hành dự
báo. Khi có một dòng sản phẩm tung ra thị trường, công ty có thể dự báo dựa vào so sánh
giữa các sản phẩm hay vị thế của sản phẩm mà công ty cho rằng có sự giống nhau giữa sản
phẩm này với sản phẩm mà công ty sản xuất ra.
Phương pháp này thường sử dụng kiến thức của người quản trị và đòi hỏi nhiều suy
đoán. Đặc thù của phương pháp này là bao gồm những câu lệnh, quy trình đã được định sẵn
cho những yếu tố tham gia vào quá trình dự báo. Ví dụ như khi dự báo nhu cầu về một mặt
hàng thời trang mới trong một cửa hàng bán lẻ, nhà sản xuất có thể sử dụng sự kết hợp các
yếu tố đầu vào từ những khách hàng tiêu biểu và từ những nhà quản lý cửa hàng – người nắm
được các gói sản phẩm hỗn hợp và quy mô cửa hàng của mình. Họ sẽ có cái nhìn tổng quan
về chuỗi hàng hóa và sẽ áp dụng những phương thức khác nhau nhằm đưa ra những dự đoán
đồng thuận. Đây không chỉ là những suy đoán đơn thuần về nhu cầu kì vòng, mà trên hết còn
là cách tiếp cận quyết sách một cách thấu đáo và bài bản.
Tuy nhiên những phương pháp này chỉ thực sự hữu ích đối với một sản phẩm mới
hoặc một mặt hàng vừa mới thâm nhập vào thị trường. Việc ước tính nhu cầu có chính xác
hay không phụ thuộc vào những thông tin như kiến thức về sản phẩm, thói quen của người
tiêu dùng trong khu vực và cách thức quảng cáo và sản xuất sản phẩm. Trong một vài trường
hợp việc xem xét các dữ liệu của ngành và đối thủ cạnh tranh cũng không kém phần quan
trọng. Sau đây là một số loại phương pháp dự báo định tính:
(1). Phương pháp chuyên gia

29
 Phương pháp này cho rằng một nhóm người đến từ nhiều vị trí khác nhau có thể hỗ
trợ đưa ra những dự báo đáng tin cậy hơn là một nhóm nhỏ. Cụ thể, các dự báo sẽ được đưa
ra thông quan hững cuộc họp mở cùng với việc tự do trao đổi ý kiến giữa các cấp độ quản lý
cũng như cá nhân. Tuy nhiên, phương pháp này gặp phải khó khăn đó là những nhân viên cấp
thấp thường bị chi phối bởi những nhà quản lý cấp cao. Ví dụ một nhân viên bán hàng trong
dòng sản phẩm nào đó cho dù có dự đoán về nhu cầu sản phẩm trong tương lai tốt cũng sẽ
không bác bỏ được dự báo của một người quản lý cấp cao hơn. Phương pháp Delphi (sẽ được
đề cập sau) đã được phát triển để hoàn thiện những nhược điểm của phương pháp này.
(2). Phương pháp ngoại suy
Trong quá trình dự báo nhu cầu cho một sản phẩm mới, một tình huống được gọi là lý
tưởng nếu như sản phẩm hiện tại hoặc sản phẩm tương tự có thể được dùng làm mẫu. Có
nhiều cách để phân loại những phép ngoại suy này, ví dụ sản phẩm bổ sung, sản phẩm thay
thế hay sản phẩm cạnh tranh. Nếu bạn mua một đĩa DVD thông qua hòm thư điện tử thì bạn
sẽ nhận thêm mail giới thiệu về những đĩa DVD mới và cả sản phẩm đầu đĩa DVD. Quan hệ
nhân quả cho thấy lượng nhu cầu cho đĩa DVD được tạo ra bởi lượng nhu cầu cho đầu đĩa
DVD. Phép ngoại suy sẽ dự báo được lượng nhu cầu đầu đĩa DVD bằng cách phân tích lượng
nhu cầu truyền thống của VCR (đầu máy video). Các sản phẩm ở cùng gian hàng điện tử nói
chung có thể được tiêu thụ ở một tỷ lệ tương đối giống nhau. Một ví dụ đơn giản hơn là lò
nướng và ấm cafe.
(3). Phương pháp Delphi
Như đã đề cập ở phương pháp chuyên gia, một phát ngôn hay ý kiến của một người
lãnh đạo cấp cao hầu như có trọng lượng hơn của một nhân viên cấp thấp hơn. Trường hợp
xấu nhất có thể xảy ra là nhân viên đó cảm thấy bị đe dọa và không còn niềm tin. Để ngăn
chặn vấn đề này, phương pháp Delphi không cho phép tiết lộ danh tính của các cá nhân tham
gia vào cuộc nghiên cứu. Mọi người đều có quyền bình đẳng như nhau. Một người trung gian
sẽ tạo ra một mẫu hỏi và phát nó đến từng người tham gia sau đó sẽ tổng hợp lại các phản hồi
và phát lại cho cả nhóm. Các bước được thực hiện như sau:
B1. Chọn các thành viên tham gia từ nhiều lĩnh vực khác nhau.
B2. Thu thập dự báo của các thành viên thông qua mẫu hỏi hoặc email.
B3. Tổng hợp kết quả và phát lại cho các thành viên cùng với những câu hỏi mới
thích hợp.
B4. Tổng hợp lần nữa, lọc các điều kiện và dự báo rồi lại tạo sẽ những câu hỏi mới
một lần nữa.
B5. Lặp lại bước 4 nếu cần thiết. Phát kết quả cuối cùng đến các thành viên.
30
 Phương pháp Delphi có thể đạt được kết quả như ý trong 3 vòng. Thời gian cần để
hoàn thành được tính bằng một hàm gồm số thành viên, lượng công việc và tốc độ phản hồi
của họ.
b. Phương pháp nhân quả
Phương pháp nhân quả được sử dụng với giả thiết là nhu cầu có liên quan mạnh đến
yếu tố môi trường cạnh tranh hay các yếu tố của thị trường. Ví dụ như nhu cầu vay vốn có
liên quan mạnh đến tỉ lệ lãi suất. Vì thế nếu kỳ vọng lãi suất sẽ giảm vào thời gian tới, chúng
ta có thể dự báo được nhu cầu vay vốn có mối liên hệ với lãi suất thông qua phương pháp
nhân quả này. Một ví dụ khác là giá cả và nhu cầu. Cả hai yếu tố này có mối liên hệ nhân quả
rõ rệt. Nếu giá thấp thì nhu cầu có thể được kỳ vọng là tăng; ngược lại nếu giá tăng thì nhu
cầu có thể được kỳ vọng là thấp.
c. Phương pháp chuỗi thời gian
Phương pháp chuỗi thời gian là một phương pháp sử dụng rất phổ biến trong dự báo.
Phương pháp này sử dụng giả thiết dữ liệu ở quá khứ là cơ sở để dự báo nhu cầu trong tương
lai. Đây là một phương pháp tốt khi dữ liệu ở quá khứ đáng tin cậy. Dưới đây là liệt kê những
mô hình chuỗi thời gian khác nhau và một vài đặc điểm của mỗi loại dự báo.
Bảng 2.3. Một số phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian
Lượng dữ liệu cần Phạm vi
Phương thức dự báo Mô hình dữ liệu
thiết dự báo
6-12 tháng, thường Mang tính chất cố định (không
Trung bình cộng đơn
sử dụng các dữ liệu kèm theo xu hướng hay yếu tố Ngắn hạn
giản
tuần thời vụ)
Trung bình cộng có
Cần 5-10 giai đoạn
trọng số và san bằng Cố định Ngắn hạn
quan sát để tiến hành
hàm mũ đơn giản
San bằng hàm mũ với Cần 5-10 giai đoạn
Cố định và có kèm xu hướng Ngắn hạn
xu hướng quan sát để tiến hành
Cố định, kèm xu hướng, theo Ngắn tới
Hồi quy tuyến tính Cần 10-20 giai đoạn
thời vụ trung hạn
Mô hình xu hướng và Cần 2-3 giai đoạn Cố định, kèm xu hướng, theo Ngắn tới
theo thời vụ trong một mùa thời vụ trung hạn

Các tính từ như “ngắn”, “trung bình” và “dài” dùng để chỉ tính chất mục tiêu mà
doanh nghiệp hướng đến khi sử dụng các mô hình này. Thông thường, từ “ngắn hạn” sẽ được
áp dụng đối với khoảng thời gian dưới 3 tháng, “trung hạn” thì áp dụng cho khoảng thời gian
từ 3 tháng đến 2 năm; và “dài hạn” thì thường là trên 2 năm. Chúng ta thường áp dụng dự báo
ngắn hạn cho công tác bổ sung tồn kho hoặc bố trí nhân sự trong thời gian cận kề; còn những
dự báo trung hạn sẽ phục vụ cho mục đích thiết lập chiến lược đáp ứng nhu cầu thị trường

31
trong 6 tháng cho tới 1 năm rưỡi sắp tới. Nhìn chung thì những mô hình ngắn hạn sẽ bù đắp
các biến số ngẫu nhiên và điều chỉnh theo những thay đổi ngắn hạn (ví dụ như phản ứng của
khách hàng đối với một sản phẩm mới). Phương thức này đặc biệt hiệu quả cho công tác đo
lường những biến số hiện tại ảnh hưởng đến nhu cầu, khi doanh nghiệp cần xác định mức tồn
kho an toàn cho sản xuất hay dự báo những giai đoạn cao điểm trong thiết lập dịch vụ của
mình. Những mô hình dự báo trung hạn sẽ rất hữu ích trong việc ghi nhận những ảnh hưởng
thời vụ; còn những mô hình dự báo dài hạn sẽ được sử dụng để tìm ra những xu hướng chung
và sẽ hữu ích cho việc phát hiện ra những điểm chuyển đổi mang tính trọng đại.
Việc lựa chọn mô hình nào sẽ phụ thuộc vào các yếu tố:
+ Hệ quy chiếu thời gian để dự báo
+ Tình trạng sẵn có của dữ liệu
+ Mức độ chính xác cần thiết
+ Mức ngân sách cho việc dự báo
+ Tình trạng sẵn có của nhân sự có chuyên môn
Trong việc lựa chọn một mô hình dự báo phù hợp, doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc
những yếu tố khác như mức độ linh hoạt của doanh nghiệp trước thay đổi của môi trường
(Doanh nghiệp càng có khả năng ứng phó linh hoạt trước sự thay đổi thì mức độ chính xác
của dự báo có thể được giảm thiểu). Một yếu tố nữa là mức độ hậu quả gây ra cho doanh
nghiệp nếu dự báo không chính xác. Nếu các quyết định cần đưa ra cho một dự án đầu tư
khổng lồ phụ thuộc vào một số liệu dự báo, thì mức độ chính xác trong công tác dự báo phải
được đảm bảo.
(1). Phương pháp trung bình động đơn giản
Khi nhu cầu cho một sản phẩm không có sự thay đổi đột phá kể cả tăng hoặc giảm, và
nếu nó không bị ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố thời vụ, ta có thể sử dụng trung bình động
đơn giản để loại bỏ tính biến đổi ngẫu nhiên trong công tác dự báo. Thực chất là ta sẽ tính
toán giá trị nhu cầu trung bình trong những thời điểm gần nhất. Mỗi khi có số liệu dự báo
mới, ta sẽ loại trừ số liệu cũ nhất trong chuỗi các số liệu đang sử dụng và thêm vào số liệu
mới nhất vừa có. Ví dụ, nếu ta muốn dự báo doanh thu từ tháng 1 đến tháng 5. Đến hết tháng
6, số liệu dùng để dự báo cho tháng 7 sẽ từ các tháng 2,3,4,5,6. Việc lựa chọn độ dài thời gian
sử dụng nên phụ thuộc vào mục đích sử dụng dữ liệu dự báo. Ví dụ, trong trường hợp dự báo
nhu cầu trung hạn để hoạch định ngân sách, doanh nghiệp nên sử dụng các mốc dữ liệu theo
tháng sẽ phù hợp hơn; còn đối với những dự báo dùng cho mục đích liên quan dến công tác
bổ sung tồn kho, ta sẽ sử dụng dữ liệu theo tuần. Bên cạnh đó, mặc dù lựa chọn khoảng thời
gian trung bình động đóng vai trò quan trọng trong chất lượng dự báo, số lượng các thời kỳ
32
được sử dụng cũng có ảnh hưởng mạnh mẽ đến độ chính xác của dự báo. Khi chu kỳ thời
gian của trung bình động trở nên ngắn dần, càng ít số lượng đơn vị thời gian được sử dụng,
và hiện tượng dao động diễn ra nhiều hơn, thì số liệu dự báo sẽ gần sát với xu hướng thực tế
nhất. Ngược lại, nếu thời kỳ được tính toán rộng hơn, ít dao động diễn ra hơn, tuy nhiên xu
hướng ghi nhận được sẽ bị nhiễu.
Công thức căn bản để tính toán một trung bình động cơ bản như sau:

Một trong những bất lợi lớn nhất của phƣơng pháp này chính là việc doanh nghiệp sẽ
phải thu thập tất cả những dữ liệu có liên quan cần thiết để tính toán đƣờng trung bình bởi dự
báo mới chỉ có thể thực hiện liên tục khi có số liệu mới nhất được cập nhật và loại bỏ số liệu
cũ nhất.
(2). Trung bình động có trọng số
Trong khi phương pháp trung bình động đơn giản xem ảnh hưởng của mỗi nhân tố
trong công thức là như nhau, thì phương pháp trung bình động có trọng số cho phép ta tự thiết
lập tỉ lệ mức độ ảnh hưởng của mỗi nhân tố được sử dụng, miễn là tổng trọng số của các nhân
tố cộng lại bằng 100%. Ví dụ, một trung tâm thương mại phát hiện rằng, nếu sử dụng chu kỳ
4 tháng để dự báo thì nên sử dụng 40% doanh thu tháng gần nhất, 30% tháng tiếp theo trước
đó, 20% của tháng trước đó nữa và 10% của tháng cũ nhất thì kết quả dự báo sẽ tương đối
chính xác nhất.
Công thức tính trung bình động có trọng số như sau:

33
 Thông thường thì ứng với những thời kỳ mới xảy ra nhất được xem như một thước đo
quan trọng nhất để phán đoán những gì sẽ xảy ra tiếp theo, nên thường chúng sẽ gắn với các
trọng số lớn hơn. Ví dụ, doanh số bán hàng hoặc sản lượng nhà máy tháng vừa qua sẽ là
thước đo chính xác hơn để dự báo cho tháng tiếp theo hơn là những số liệu đã xảy ra lâu
trước đó. Mặc dù vậy, nếu dữ liệu thu thập mang tính thời vụ, ví dụ như đối với sản phẩm áo
tắm, thì trọng số của các thời kỳ phải được phân chia theo cách khác cho phù hợp. Như vậy,
việc sử dụng trung bình động có trọng số sẽ có lợi thế hơn trung bình động đơn giản ở khía
cạnh cho phép người dùng tự thiết lập tỉ lệ mức độ ảnh hưởng của các dữ liệu trong quá khứ.
(3). Phương pháp san bằng hàm mũ
Đối với 2 phương pháp dự báo vừa đề cập trên (trung bình động đơn giản và trung
bình động có trọng số), điều bất cập nhất của chúng là việc người dùng phải liên tục thu thập
và sử dụng một lượng lớn những dữ liệu trong quá khứ. Mỗi khi có một đơn vị dữ liệu mới
được nạp vào thì ta phải loại bỏ đơn vị dữ liệu cũ nhất và đưa ra dự báo tiếp theo. Trong hầu
hết các ứng dụng, những đơn vị dữ liệu xảy ra gần nhất sẽ có ảnh hưởng đến những gì sắp
xảy ra hơn là những dữ liệu xảy ra quá lâu trong quá khứ. Nếu giả thiết mà những dữ liệu
càng cũ thì sức ảnh hưởng của nó càng ít quan trọng trong dự báo này là có cơ sở, thì phương
pháp san bằng hàm mũ có thể là phương pháp mang tính logic và dễ sử dụng nhất trong tất cả
các phương pháp được đề cập. Phương pháp san bàng hàm mũ là kỹ thuật dự báo phổ biến
nhất hiện nay. Đây là một chức năng không thể thiếu của hầu hết các chương trình phần mềm
dự báo, đặc biệt là trong công tác quản trị tồn kho của các doanh nghiệp bán lẻ, bán sỉ và các
trung gian dịch vụ hiện nay.
Những kỹ thuật san bằng hàm mũ được ứng dụng rộng rãi vì 6 lý do chính sau đây:
1. Các mô hình hàm mũ có độ chính xác cao một cách bất ngờ
2. Thiết lập một mô hình hàm mũ tương đối dễ dàng.
3. Người dùng có thể hiểu cách thức hoạt động của mô hình thấu đáo

34
 4. Đòi hỏi ít kỹ năng về tin học để có thể sử dụng mô hình
5. Cần ít dung lượng bộ nhớ máy tính vì mô hình không sử dụng nhiều dữ liệu cũ.
6. Việc kiểm định độ chính xác cũng như hiệu quả sử dụng mô hình là tương đối dễ
dàng thực hiện
Khi ứng dụng phương pháp san bằng hàm mũ trong dự báo tương lai, người dùng chỉ
cần thu thập 3 loại dữ liệu: kết quả dự báo mới nhất, số liệu nhu cầu thực tế ứng với thời điểm
dự báo, và một hằng số san bằng α. Hằng số san bằng này sẽ quyết định mức độ san bằng và
tỉ lệ sai lệch giữa kết quả dự báo và thực tế. Giá trị của hằng số này phụ thuộc vào bản chất
của sản phẩm cũng như dự cảm của nhà quản lý để đưa ra một hằng số hợp lý. Ví dụ, khi một
doanh nghiệp sản xuất một mặt hàng sản phẩm có nhu cầu tương đối ổn định, khoảng cách
giữa số liệu dự báo và thực tế tương đối nhỏ, nằm vào khoảng 5 -10%. Tuy nhiên, nếu doanh
nghiệp đang trên đà phát triển, ta phải giữa mức sai lệch ở khoảng 15 – 30% để phản ánh
đúng tình hình phát triển của sản phẩm. Tốc độ phát triển sản phẩm càng nhanh thì tỉ lệ này
càng phải cao. Đôi khi có trường hợp người dùng quen sử dụng phương pháp trung bình động
đơn giản chuyển sang phương pháp san bằng hàm mũ thì lại muốn giữ nguyên cách thức tính
dự báo như cũ. Trong trường hợp này, giá trị α sẽ bằng khoảng 2÷(n+1), trong đó n là số
lượng thời kỳ tương ứng khi áp dụng trung bình động đơn giản.
Công thức để tính toán một dự báo san bằng hàm mũ như sau:
Ft = Ft-1 + α ( At-1 – Ft-1)
Trong đó :
Ft : Dự báo cho giai đoạn thứ t.
Ft -1 : Dự báo cho giai đoạn thứ t-1, giai đoạn trước.
At-1 : Số liệu thực tế của giai đoạn thứ t-1
Từ công thức ta có thể thấy, một dự báo mới sẽ được tính toán dự trên số liệu dự báo
cũ cộng thêm một phần sai số (độ sai lệch giữa số liệu dự báo và thực tế). Áp dụng công thức
này vào trường hợp một doanh nghiệp có nhu cầu dài hạn cho một sản phẩm là khá ổn định,
nên hằng số α được áp dụng với giá trị 0,05 là khá hợp lý.
Khi áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ như một chính sách lâu dài, ta sẽ có các
số liệu dự báo của những thời kỳ trước. Đặt giả thiết dự báo tháng trước F t-1 là 1050 đơn vị
hàng. Trong thực tế nhu cầu được xác định là khoảng 1000 đơn vị (chứ không phải 1050 như
dự báo); dựa vào đây ta có thể tính được nhu cầu dự báo cho tháng tiếp theo là: F t = 1050 +
0,05(1000-1050) = 1047,5 đơn vị.
Bởi vì hằng số san bằng ở dây là khá nhỏ, độ sai lệch giữa dự báo và thực tế tháng
trước chỉ là khoảng 50 đơn vị, dẫn đến dự báo cho tháng tiếp theo chỉ chênh lệch là 2,5 đơn
35
vị. Trong lần đầu tiên áp dụng phương pháp này, ta có thể sử dụng dữ liệu dự báo của tháng
trước bằng cách tự ước lượng hoặc lấy trung bình cộng của vài thời kỳ đầu (hai hoặc 3 thời
kỳ đầu). Mỗi dự báo được đưa ra bằng phương pháp san bằng mũ này có thể không thể hiện
được những thay đổi trong nhu cầu. Đường dự báo sẽ chệch hướng khi có sự thay đổi đột
biến trong nhu cầu (tăng hoặc giảm) nhưng phải phát hiện được khi có dấu hiệu. Lưu ý rằng,
khi giá trị α càng lớn thì đường dự báo sẽ càng gần với đường thực tế hơn. Và để dự báo
khớp với thực tế hơn, ta cần bổ sung thêm yếu tố xu hướng.
(4). Phương pháp san bằng hàm mũ với xu hướng
Chúng ta đã đề cập về việc khi các số liệu thu thập trong một chuỗi các giai đoạn có
hiện tượng xuôi theo một xu hướng (tăng dần hoặc giảm dần) thì các dự báo hàm mũ sẽ bị
chệch hướng (vượt qua khỏi hoặc bị tụt xuống thấp hơn mức thực tế). Điều này phần nào có
thể được xử lý bằng cách bổ sung việc điều chỉnh xu hướng đó. Để làm được việc này, ta cần
có 2 hằng số san bằng. Bên cạnh hằng số san bằng α, phương trình xu hướng còn sử dụng
thêm hằng số san bằng delta δ. Cùng với nhau, 2 hằng số này sẽ giảm thiểu tác động của sai
số giữa dự báo và thực tế. Nếu không có sự tham gia của cả 2 hằng số này, yếu tố xu hướng
sẽ tạo ra nhiều sai số.
Để thực hiện phương trình xu hướng này, ta phải tự xác định giá trị xu hướng khi mới
bắt đầu dựa vào khả năng phán đoán có cơ sở hoặc dựa trên tính toán từ những số liệu trong
quá khứ. Các phương trình dùng tính ra giá trị dự báo bao gồm xu hướng (viết tắng là FIT)
được minh họa như sau:
Ft = FITt-1 + α(At-1 – FITt-1) (1)
Tt = Tt-1 + δ(Ft – FITt-1) (2)
FITt = Ft + Tt
Trong đó: Ft: dự báo san bằng hàm mũ không bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t
Tt : xu hướng san bằng hàm mũ ứng với thời kỳ t
FITt : dự báo bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t
FITt-1: dự báo bao gồm xu hướng ứng với thời kỳ t-1
At-1: nhu cầu thực tế của thời kỳ t-1
α,δ: hằng số san bằng
Để tạo ra một dự báo hàm mũ bao gồm xu hướng, các bước cần thực hiện cho phương
pháp bao gồm:
Bước 1: Sử dụng phương trình (1) để thực hiện việc dự báo chưa được điều chỉnh xu
hướng. Quá trình này sử dụng số liệu dự báo và nhu cầu thực tế trong quá khứ.

36
 Bước 2: Sử dụng phương trình (2) cập nhật ước tính của xu hướng nhờ vào ước tính
xu hướng trước đây, dự báo không điều chỉnh xu hướng vừa tạo và dự báo trước đây.
Bước 3: Tạo ra một dự báo mới theo xu hướng nhờ kết quả bước 1 và 2.
Phương pháp san bằng mũ đòi hỏi hằng số san bằng được gán giá trị từ 0 đến 1. Các
giá trị khá nhỏ thường được sử dụng cho alpha và delta trong khoảng 0,1 đến 0,3. Giá trị phụ
thuộc vào số lượng biến thể ngẫu nhiên trong nhu cầu và độ ổn định của yếu tố xu hướng. Tại
các phần tiếp theo trong chương này, sai số của ước lượng sẽ được thảo luận để giúp ích cho
việc lựa chọn giá trị thích hợp cho những tham số.
5. Dự báo theo đường xu hướng
Phương pháp dự báo theo đường xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa
vào dãy số theo thời gian.
Dãy số theo thời gian cho phép xác định đường xu hướng lý thuyết trên cơ sở kỹ thuật
bình phương bé nhất, tức là tổng khoảng cách từ các điểm thể hiện nhu cầu thực tế trong quá
khứ đến đường xu hướng lấy theo trục tung là nhỏ nhất. Sau đó dựa vào đường xu hướng lý
thuyết để dự báo nhu cầu cho tương lai.
Để xác định đường xu hướng lý thuyết trước hết cần biểu diễn các nhu cầu trong quá
khứ lên biểu đồ và phân tích xu hướng phát triển của các số liệu đó. Qua phân tích nếu thấy
rằng các số liệu tăng hoặc giảm tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định thì ta có
thể vạch ra một đường thẳng biểu hiện chiều hướng đó. Nếu các số liệu biến động theo một
chiều hướng đặc biệt hơn, như tăng giảm ngày càng tăng nhanh hoặc ngày càng chậm thì ta
có thể sử dụng các đường cong thích hợp để mô tả sự biến động đó, như đường parabol,
hyperbol, logarit...
Một số đường cong xu hướng nhu cầu sản phẩm thường gặp như: tuyến tính, Logistic
và hàm mũ... Dưới đây sẽ xem xét phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm theo đường xu
hướng tuyến tính.
Dạng của mô hình tuyến tính được biểu diễn theo công thức sau :
Yt = a +bt
Trong đó:
Yt : Nhu cầu sản phẩm tính cho kỳ t
a, b: Các tham số
t: Biến thời gian
Sử dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, a và b được xác định như sau:

n n n
n ∑ t i y i−∑ t i ∑ y i
1 1 1
a= n
n ∑ t i −¿ ¿
2

37
 n n

∑ y i−a ∑ t i
1 1
b=
n
Trong đó
yi : Nhu cầu thực kỳ i
ti : Kỳ thứ i
n: Số kỳ quan sát
(6). Phương pháp hồi quy tuyến tính
Hồi quy được định nghĩa là mối quan hệ chức năng giữa hai hoặc nhiều biến tương
quan. Nó được sử dụng để dự đoán một biến dựa vào các biến khác. Mối quan hệ giữa các
biến được ghi nhận từ những số liệu trong quá khứ. Thường thì các dữ liệu này sẽ được thể
hiện trên biểu đồ trước để xem chúng có hợp thành một đường tuyến tính hay ít nhất là có
những giai đoạn hợp thành tuyến tính. Hồi quy tuyến tính là một dạng đặc biệt của hiện tượng
hồi quy khi mối quan hệ giữa các biến hợp thành một đường thẳng.
Đường hồi quy tuyến tính có công thức Y = a+bt trong đó Y là giá trị của biến biệt lập
mà ta đang cần xác định, a là giao điểm của hàm số với trục Y, b là độ dốc và t là hệ số thời
gian. Phân tích hồi quy tuyến tính sẽ rất hữu ích cho những dự báo dài hạn đối với những sự
kiện mang tính trọng đại và công tác hoạch định tổng hợp. Ví dụ, phân tích hồi quy tuyến tính
sẽ rất thích hợp cho việc dự báo nhu cầu cho những nhóm sản phẩm. Mặc dù nhu cầu cho
từng sản phẩm trong nhóm có thể biến động khác nhau trong một giai đoạn, nhưng nhu cầu
cho tổng nhóm sản phẩm này thì lại ổn định một cách đáng kinh ngạc. Hạn chế lớn nhất của
việc sử dụng dự báo hồi quy tuyến tính được thể hiện ngay trong tên gọi của nó, chính là việc
ta cho rằng các dữ liệu trong quá khứ và trong tương lai sẽ nằm khớp hoặc gần khớp trên một
đường thẳng. Tuy vậy, phương pháp này vẫn có thể ứng dụng được trong một giai đoạn ngắn
hạn, mặc dù đôi khi vẫn sẽ có những hạn chế nhất định. Ví dụ, sẽ vẫn có những thời điểm
ngắn trong chu kỳ thời gian dài mà số liệu sẽ rơi trên một đường thẳng. Phương pháp hồi quy
tuyến tính được sử dụng trong cả dự báo chuỗi thời gian lẫn dự báo quan hệ nhân quả. Khi
biến số biệt lập (thường là trục tung trên đồ thị) thay đổi theo thời gian (quy chiếu lên trục
hoành), ta sẽ có phân tích chuỗi thời gian. Nếu có một biến thay đổi vì sự thay đổi của một
biến khác, ta có phân tích quan hệ nhân quả (ví dụ như số người chết vì ung thư phổi tăng
theo số lượng người hút thuốc lá).
d. Phương pháp mô phỏng
Phương pháp mô phỏng là sự kết hợp của hai phương pháp nhân quả và chuỗi thời
gian để mô phỏng hành vi của người tiêu dùng dưới các điều kiện và hoàn cảnh khác nhau.

38
Phương pháp này sử dụng để trả lời các câu hỏi như: Chuyện gì sẽ xảy ra đối với doanh thu
nếu như giá của một sản phẩm nào đó thấp? Chuyện gì sẽ xảy ra với thị phần khi đối thủ cạnh
tranh giới thiệu một sản phẩm mới hay mở một cửa hàng ngay bên cạnh chúng ta? Hầu hết
các công ty đều sử dụng nhiều phương pháp để dự báo. Sau đó liên kết các kết quả của từng
phương pháp khác nhau để đưa ra một dự báo chính xác để công ty có thể lập một kế hoạch
hành động cụ thể. Các kết quả nghiên cứu cho thấy rằng với cách làm như thế sẽ cho ra các
kết quả dự báo chính xác hơn là sử dụng duy nhất một phương pháp để dự báo.
Khi sử dụng 4 phương pháp trên để dự báo và đánh giá kết quả, một điều rất quan
trọng cần lưu ý là:
- Dự báo trong ngắn hạn bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn trong dài hạn.
- Dự báo tổng hợp bao giờ cũng cho kết quả chính xác hơn là dự báo cho những sản
phẩm đơn lẻ hay những phân khúc thị trường nhỏ.
- Dự báo luôn có mức độ sai số dù lớn hay nhỏ và không có một phương pháp dự báo
nào là hoàn hảo.

2.1.1.3. Quy trình dự báo

Dự báo nhu cầu là hoạt động tiên quyết cho việc lập kế hoạch và phối hợp hoạt động
của các mắt xích trong chuỗi cung ứng. Mặc dù, công việc dự báo không thể coi là 1 khoa
học chính xác nhưng quá trình thực hiện công việc dự báo cần kết hợp nhiều dữ liệu đầu vào
từ nhiều nguồn khác nhau, sử dụng các kỹ thuật và thuật toán phù hợp, khả năng tìm kiếm
thông tin để hỗ trợ việc ra quyết định và tất cả những phần công việc này phải được thực hiện
bởi những cá nhân được đào tạo bài bản và có động lực rõ ràng.
Dự báo hoạt động của chuỗi cung ứng thường được xây dựng theo ngày, tuần, hoặc
tháng. Nền tảng của quá trình dự báo là cơ sở dữ liệu cho viẹc dự báo bao gồm các đơn hàng
mở, số liệu quá khứ của hoạt động bán hàng, các chiến thuật sử dụng để kích cầu như chương
trình khuyến mãi, giảm giá hoặc thay đổi sản phẩm. Cơ sở dữ liệu lý tưởng nhất là lấy ra từ
cơ sở dữ liệu chung nằm trong hệ thống quản trị nguồn lực của doanh nghiệp (ERP). Tuy vậy,
trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vẫn duy trì 1 cơ sở dữ liệu riêng cho hoạt động dự báo. Các
số liệu về môi trường kinh doanh, nền kinh tế và đối thủ cạnh tranh cũng thường có trong cơ
sở dữ liệu này. Để dự báo thành công, các cơ sở dữ liệu này phải được cập nhật và dễ dàng
trình bày dưới các dạng khác nhau như báo cáo tổng hợp, phân tích và tóm lược.

39
 Hình 2.1. Quy trình dự báo
Việc xây dựng một hệ thống dự báo hiệu quả cần ba bộ phận: kỹ thuật dự báo, hệ
thống hỗ trợ dự báo, và quản trị dự báo. Trong hình trên cho biết trạng thái lý tưởng nhất là
doanh nghiệp sử dụng thông tin dự báo cho việc xây dựng các kế hoạch bộ phận chức năng
của mình như tài chính, tiếp thị, bán hàng, sản xuất và giao vận.

2.1.2 Lập kế hoạch tổng hợp

2.1.2.1. Kế hoạch tổng hợp
Khi nhu cầu dự báo được thực hiện, công ty bước tiếp theo là lập ra một kế hoạch để
đáp ứng nhu cầu mong đợi. Đó là kế hoạch tổng hợp. Mục đích của lập kế hoạch này là nhằm
làm thỏa mãn nhu cầu đem lại lợi nhuận cực đại cho công ty. Kế hoạch này được thực hiện ở
mức độ tổng thể, không phải tại mức tồn kho trên đơn vị riêng lẻ. Kế hoạch này sẽ thiết lập
mức độ tối ưu của sản xuất và tồn kho để có thể cung cấp cho thị trường từ 3 - 18 tháng tiếp
theo.
Kế hoạch tổng hợp trở thành khung công việc trong những quyết định ngắn hạn và
được thực hiện ở các lĩnh vực như sản xuất, tồn kho và phân phối. Những quyết định sản xuất
bao gồm việc thiết lập các tham số như tỉ lệ sản xuất, tổng khả năng sản xuất cần sử dụng,
quy mô lực lượng lao động, thời gian gia công và hợp đồng gia công ngoài. Những quyết
định tồn kho như mức tồn kho hiện tại trong kho có thể đáp ứng ngay nhu cầu thị trường, đáp
ứng nhu cầu trong tương lai, và số đơn hàng chưa thực hiện để tiếp tục sản xuất. Những quyết
định về phân phối như khi nào sản phẩm được vận chuyển từ nơi sản xuất đến khách hàng sử
dụng và bằng phương tiện nào.
Có 3 phương pháp cơ bản thực hiện kế hoạch tổng hợp: (1) tổng công suất, (2) mức
độ sẵn sàng của công suất, (3) tổng khối tồn kho cần thực hiện tồn trữ

40
 Trong thực tế hầu hết các công ty thực hiện kế hoạch tổng thể đều là sự kết hợp của
ba cách tiếp cận trên. Chúng ta sẽ tìm hiểu những điểm chính yếu nhất của 3 phương pháp
tiếp cận này.
(1) Sử dụng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.
Trong cách tiếp cận này, công suất phải phù hợp với mức nhu cầu. Ở đây mục tiêu là
sử dụng hết 100% công suất sản xuất. Điều này thực hiện được bằng cách gia tăng hay cắt
giảm công suất vận hành của máy móc thiết bị, thuê hay cắt giảm nhân công khi cần thiết.
Điều này dẫn đến kết quả là mức tồn kho thấp nhưng có thể tốn kém nếu như chi phí gia tăng
hay cắt giảm công suất là quá cao. Đồng thời đây là công việc thường dẫn đến việc mất tinh
thần của nhân viên nếu như họ thường xuyên được thuê mướn hay loại bỏ khi nhu cầu tăng
lên hay giảm đi. Cách tiếp cận này phù hợp khi chi phí thực hiện tồn kho là lớn và chi phí cho
việc thay đổi công suất vận hành máy móc thiết bị là thấp.
(2) Sử dụng tổng công suất sản xuất để đáp ứng nhu cầu.
Dùng phương pháp này khi công suất sẵn có chưa được sử dụng hết. Nếu như máy
móc thiết bị hiện có chưa sử dụng hết công suất 24 giờ/ngày hay 7 ngày/tuần thì đây là cơ hội
để chúng ta sử dụng. Sự thay đổi của nhu cầu thông qua việc tăng hay giảm bớt công suất sản
xuất, qui mô của lực lượng lao động có thể được duy trì tính ổn định của kế hoạch sử dụng số
giờ làm thêm và sự linh hoạt của lịch trình sản xuất. Kết quả là mức tồn kho thấp và mức độ
sử dụng công suất sản xuất sẽ thấp hơn. Đây là phương pháp nhạy cảm khi chi phí vận
chuyển hàng tồn kho lớn và chi phí thấp.
(3) Sử dụng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện để đáp ứng nhu cầu.
Cách tiếp cận này tạo cho nhân viên và công suất máy móc thiết bị ổn định và cho
phép ổn định tỉ lệ đầu ra. Cách tiếp cận này cũng mang lại khả năng tận dụng công suất máy
móc thiết bị cao hơn và chi phí cho sự thay đổi công suất này là thấp. Nhưng cách này cũng
tạo ra một lượng lớn hàng tồn kho và các đơn hàng chưa thực hiện khi nhu cầu dao động.
2.1.2.2 Định giá sản phẩm
Các công ty cùng toàn bộ chuỗi cung ứng có thể tác động đến nhu cầu bằng cách sử
dụng công cụ giá cả. Tùy thuộc vào cơ cấu chi phí của công ty để thực hiện chiến dịch
khuyến mãi trong suốt thời kỳ nhu cầu thấp để bù đắp chi phí hay trong suốt những giai đoạn
cao điểm để tăng doanh số. Nếu một công ty có khả năng thích ứng để thay đổi quy mô nhân
công, năng suất sản xuất cũng như chi phí chuyên chở hàng tồn kho quá tốn kém thì tốt nhất
nên tập trung vào việc kích cầu trong những mùa cao điểm. Nếu công ty không đủ khả năng
để thay đổi quy mô nhân công và công suất, đồng thời chi phí vận chuyển hàng tồn kho là
tương đối thấp thì giải pháp đúng đắn nhất là tạo ra nhu cầu trong thời kỳ ế ẩm.

Ví dụ:

41
 - Chiến lược định giá của Colgate: Nghiên cứu một cách đúng đắn hành vi của người
tiêu dùng và thái độ của họ đối với giá cả thị trường cho từng loại sản phẩm, từng nhãn hiệu
sản phẩm khác nhau; nghiên cứu mức độ hiểu biết về giá cả sản phẩm của khách hàng;
nghiên cứu mức giá mong đợi của khách hàng. Phương pháp tiến hành là phỏng vấn trực tiếp.
- Giá của sản phẩm Number One thấp hơn giá của Red Bull để phù hợp với nhóm
khách hàng phổ thông.
- Khi mũ bảo hiểm trở thành bắt buộc, giá mũ bảo hiểm giảm từ vài trăm nghìn xuống
chỉ còn khoảng 100 nghìn/1 chiếc vì quy mô thị trường lớn, mức độ cạnh tranh cao.
- Khi sản phẩm bước qua giai đoạn bão hòa, giá cả có xu hướng giảm để có thêm
khách hàng và đối đầu với các sản phẩm thay thế khác. iPhone của Apple cũng áp dụng chiến
lược giá hớt váng cho đối tượng tiên phong khi ra mắt sản phẩm với mức giá 599 đô la Mỹ.
iPhone nhanh chóng trở về mức giá 399 đô la Mỹ chỉ sau ba tháng.
- Cùng thuộc công ty thời trang An Phước, dây truyền sản xuất và quy trình quả lý
chất lượng giống nhau, nhưng giá một chiếc áo sơ-mi hiệu An Phước chỉ bằng một nửa so với
hiệu Pierre Cardin. Tất cả chỉ vì sự khác biệt về giá trị thương hiệu.
Một số cách định giá:
- Định giá theo cạnh tranh là cách sử dụng giá bán của các đối thủ cạnh tranh làm cơ
sở để định giá bán sản phẩm của mình. Tùy theo chiến lược định vị của doanh nghiệp, giá
bán có thể thấp hơn hay cao hơn một chút so với giá của đối thủ cạnh tranh.

- Định giá dựa trên chi phí là cách ngược lại với cách trên. Thay vì nhìn ra thị
trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của mình để định giá, sau đó xác
định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giá thành để hình thành giá bán. Cách
định giá này một mặt giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra,
nhưng nó có thể tạo ra một mức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý
điều chỉnh ngay khi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường.

- Định giá để bán hàng nhanh, dù chịu lỗ là cách doanh nghiệp định giá bán thấp
dưới mức chi phí để thu hút nhiều khách hàng và mở rộng thị phần. Trong trường hợp này,
khách hàng không chỉ mua một sản phẩm có giá thấp, mà sẽ mua thêm những sản phẩm khác,
đem lại doanh số cao cho doanh nghiệp. Cách làm này thường chỉ được áp dụng trong một
thời gian ngắn.

- Định giá để giải phóng hàng tồn kho được áp dụng khi doanh nghiệp đang có một
lượng hàng tồn kho quá mức, cần phải giảm bớt lượng hàng trong kho. Trong trường hợp
này, mục tiêu của doanh nghiệp là giảm thiểu lỗ.

- Định giá để nhắm đến những khách hàng sinh lợi cao bằng cách dành cho các
nhóm khách hàng này những mức giá ưu đãi đặc biệt, hoặc cấp thẻ hội viên cho họ để họ có
cơ hội mua hàng giảm giá hay tham gia các đợt khuyến mãi. Thông thường, doanh nghiệp có

42
 thể giảm giá khi khách hàng mua hàng với số lượng lớn, mua nhiều mặt hàng cùng một lúc
hoặc mua hàng theo gói. Chẳng hạn, có thể tạo ra một gói hàng có giá bán đặc biệt bằng cách
kết hợp một mặt hàng đang tồn kho nhiều với một mặt hàng đang thịnh hành hoặc tạo ra một
sản phẩm mới để đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường.

- Định giá theo phiên bản thường được áp dụng cho các sản phẩm hay dịch vụ mang
tính kỹ thuật cao. Một sản phẩm thuộc phiên bản cơ bản hay thử nghiệm thường được bán với
giá thấp, thậm chí có khi được tặng miễn phí, còn những phiên bản nâng cấp sẽ được bán với
giá cao hơn.

VẤN ĐỀ KHUYẾN MÃI

Khuyến mãi theo giá ở thời điểm nóng để gia tăng doanh thu hay là ở thời điểm thấp để kiểm soát chi phí

Trong Thời Điểm Nóng Trong Thời Điểm Thấp

g ty có mức độ linh hoạt đa dạng nhân viênNếu
& công
côngsuất
ty không
sản xuất
thểnhanh
đa dạng
chóng
nhân viên & năng suất sản xuất nhanh ch

Tác Động Của Giảm Giá

Tăng trưởng quy mô thị trường: Gia tăng tiêu thụ sản phẩm từ khách hàng hiện tại & thu hút khách hàng mới
ng thị phần: Khách hàng mua sản phẩm của công ty thay vì mua của đối thủ cạnh tranh, quy mô thị trường vẫn kh
y mạnh mua hàng: Khách hàng mua sản phẩm ngay thay vì sau này, thị phần & quy mô thị trường vẫn không thay

Hình 2.2: Định giá khuyến mại

2.1.2.3 Quản lý hàng tồn kho

Trong chuỗi cung ứng ở những công ty khác nhau, quản lý tồn kho là sử dụng tập hợp
các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho. Mục tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt
nhưng vẫn đáp vứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý tồn kho dựa
vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm. Với 2 yếu tố đầu vào
chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị
trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ qui mô để có được mức giá tốt nhất cho
sản phẩm. Trong tồn kho có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và
tồn kho an toàn. Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng nhiều từ nền

43
kinh tế. Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của công ty đều liên quan đến mức
tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho. Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả
năng dự báo nhu cầu sản phẩm. Khả năng dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát
tồn kho an toàn không kỳ vọng càng cao. Hoạt động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi
cung ứng là sự kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho
này. Mỗi một danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở
từng công ty và từng chuỗi cung ứng. Trong đó:
- Tồn kho chu kỳ là loại tồn kho được yêu cầu khi muốn đáp ứng nhu cầu sản phẩm
thông qua thời gian giữa các lần đặt hàng. Lý do ra đời của mô hình này là do tính kinh tế
nhờ qui mô, đặt ít đơn hàng nhưng mỗi đơn hàng có khối lượng rất lớn và được giao hàng
liên tục theo những đơn hàng nhỏ hơn ứng với nhu cầu từng thời đoạn. Tồn kho chu kỳ xây
dựng hàng tồn kho trong chuỗi cung ứng do thực tế là đáp ứng theo đơn hàng nên lớn hơn
nhiều so với nhu cầu liên tục của sản phẩm.
- Tồn kho theo mùa xảy ra khi công ty hay chuỗi cung ứng muốn quyết định sản xuất
và tồn trữ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu mong đợi trong tương lai. Nếu nhu cầu trong tương
lai lớn hơn năng lực sản xuất thì trong những thời điểm có nhu cầu thấp, công ty sản xuất và
tồn kho để đáp ứng nhu cầu. Tính kinh kế vì qui mô định hướng quyết định tồn kho theo mùa
thông qua công suất và cấu trúc chi phí của công ty trong chuỗi cung ứng. Đối với nhà sản
xuất, nếu tốn quá nhiều chi phí để gia tăng công suất sản xuất thì công suất này xem như là
một chi phí cố định. Khi nhu cầu hằng năm của nhà sản xuất được xác định, công suất cố
định có thể được tính toán để phát huy kế hoạch sản xuất có hiệu quả nhất. Kế hoạch thực
hiện tồn kho theo mùa cần lượng tồn kho lớn nhưng việc dự báo nhu cầu phải chính xác.
Quản lý hàng tồn kho theo mùa đòi hỏi nhà sản
- Tồn kho an toàn nhằm để bù đắp cho sự không chắc chắn đang tồn tại trong chuỗi
cung ứng. Các nhà bán lẻ và nhà phân phối không muốn sản phẩm trong kho không đáp ứng
nhu cầu của khách hàng, hay có sự trì hoãn ngoài ý muốn trong việc nhận những đơn hàng bổ
sung. Theo nguyên tắc này, nếu mức độ không chắc chắn càng lớn, thì mức độ tồn kho an
toàn yêu cầu càng cao. Tồn kho an toàn cho một sản phẩm được xác định là một sản phẩm
tồn kho hiện và không bao giờ thiếu. Tồn kho an toàn trở thành một tài sản cố định và hình
thành chi phí vận chuyển hàng tồn kho. Các công ty tìm kiếm sự cân bằng giữa mong muốn
của công ty để sản xuất sản phẩm đa dạng, có giá trị cao, và việc giữ tồn kho ở mức thấp nhất
có thể.
2.2. Thu mua
2.2.1. Tìm nguồn cung ứng
44
 Theo truyền thống, hoạt động chính của nhân viên quản lý mua hàng là tìm kiếm nhà
cung cấp tiềm năng dựa vào mức giá và sau đó mua sản phẩm của nhà cung với chi phí thấp
nhất có thể. Đây vẫn là một công việc quan trọng, nhưng hiện nay có những hoạt động khác
quan trọng không kém. Vì vậy, hoạt động mua hàng hiện nay được xem là một phần của một
chức năng mở rộng hơn được gọi là thu mua. Chức năng thu mua có thể được chia thành 5
hoạt động chính sau: Mua hàng, Quản lý mức tiêu dùng, Lựa chọn nhà cung cấp, Thương
lượng hợp đồng, Quản lý hợp đồng.
(1) Mua hàng

Mua hàng là những hoạt động thường ngày liên quan đến việc phát hành những đơn
hàng cần mua để cung cấp cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Có hai loại sản phẩm mà công ty
có thể mua:

- Nguyên vật liệu trực tiếp cần thiết để sản xuất sản phẩm bán cho khách hàng;

- Những dịch vụ MRO (bảo trì, sữa chữa, và vận hành) cần thiết cho công ty tiêu thụ trong
hoạt động thường ngày.

Cách thức mua hàng của hai loại sản phẩm này giống nhau rất nhiều. Khi thực hiện quyết
định mua hàng thì bộ phận cung ứng phát đơn hàng, liên hệ các nhà cung cấp và cuối cùng là
đặt hàng. Có nhiều hoạt động tương tác trong quá trình mua hàng giữa công ty và nhà cung
cấp: danh mục sản phẩm, số lượng đơn đặt hàng, giá cả, phương thức vận chuyển, ngày giao
hàng, địa chỉ giao hàng và các điều khoản thanh toán. Một thách thức lớn nhất cho hoạt động
mua hàng là mức độ sai số của dữ liệu khi thực hiện các hoạt động tương tác trên. Tuy nhiên,
những hoạt động này có thể dự báo và xác định các thủ tục theo sau khá dễ dàng.

(2). Quản lý mức tiêu dùng

Thu mua có hiệu quả bắt đầu với việc biết được toàn công ty hay từng đơn vị kinh
doanh sẽ mua những loại sản phẩm nào & với số lượng bao nhiêu. Điều này đồng nghĩa với
việc tìm hiểu số danh mục sản phẩm được mua, từ nhà cung cấp nào và với giá cả bao nhiêu.
Mức tiêu dùng dự tính của các sản phẩm khác nhau ở nhiều vị trí khác nhau trong công ty nên
được đặt ra & sau đó định kỳ so sánh với mức tiêu dùng thực tế. Nếu mức tiêu dùng trên mức
dự báo ban đầu thì cần hiệu chỉnh cho phù hợp; hay tham chiếu lại mức dự báo không chính
xác để xác định lại. Nếu mức tiêu dùng dưới mức dự báo ban đầu thì đây là cơ hội để khai
thác nhiều hơn, hay đơn giản là tham chiếu lại mức dự báo không chính xác để xác định lại
mức dự báo ban đầu.

(3) Lựa chọn nhà cung cấp

Lựa chọn nhà cung cấp là một hoạt động diễn ra liên tục để xác định những khả năng
cung ứng cần thiết để thực hiện kế hoạch và vận hành mô hình kinh doanh của công ty. Đây
là hoạt động có tầm quan trọng đặc biệt liên quan đến lựa chọn của năng lực nhà cung cấp:
mức phục vụ, thời gian giao hàng đúng thời gian, hoạt động hỗ trợ kỹ thuật. . . Để có được

45
những đề xuất với nhà cung cấp về khả năng cung cấp các sản phẩm/dịch vụ cần thiết, công
ty phải hiểu rõ tình hình mua hàng hiện tại và đánh giá được những gì công ty cần hỗ trợ cho
hoạt động sản xuất kinh doanh. Một nguyên tắc chung là công ty luôn phải thu hẹp dần số
lượng nhà cung cấp để lựa chọn đối tác kinh doanh phù hợp. Đây chính là đòn bẩy quyết định
quyền lực của người mua với nhà cung cấp để có được một mức giá tốt nhất khi mua sản
phẩm số lượng lớn.

(4) Thương lượng hợp đồng

Thương lượng hợp đồng với nhà cung cấp dựa trên một danh sách đã được lựa chọn
ngày càng phổ biến trong kinh doanh. Thương lượng hợp đồng có thể giải quyết các vấn đề
như danh mục sản phẩm, giá cả, mức phục vụ. . . Dạng thương lượng đơn giản là hợp đồng
mua sản phẩm gián tiếp từ nhà cung cấp dựa vào mức giá thấp nhất. Dạng thương lượng phức
tạp là hợp đồng mua nguyên vật liệu trực tiếp nhằm đáp ứng nhu cầu về chất lượng tốt, mức
phục vụ cao và các kỹ thuật hỗ trợ cần thiết. Các dạng thương lượng song phương mua những
sản phẩm trực tiếp như sản phẩm thiết bị văn phòng, sản phẩm lau chùi, bảo trì máy móc thiết
bị. ... trở nên phức tạp hơn do tất cả bị cắt giảm trong kế hoạch tổng hợp của công ty nhằm
tăng hiệu quả trong mua hàng và quản lý tồn kho. Các nhà cung cấp sản phẩm trực tiếp hay
gián tiếp đều cần phải thiết lập ra cho mình những năng lực chung. Để công tác mua hàng
hiệu quả, nhà cung cấp phải thiết lập khả năng kết nối dữ liệu điện tử cho mục đích nhận đơn
hàng, gửi thông báo vận chuyển, gửi hóa đơn báo giá và nhận thanh toán. Quản lý tồn kho
hiệu quả yêu cầu mức tồn kho phải cắt giảm. Như vậy, nhà cung cấp cần vận chuyển nhiều
lần hơn, các đơn hàng phải được hoàn thành chính xác và nghiêm túc hơn. Tất cả các yêu cầu
trên đòi hỏi phải có thương lượng về sản phẩm và giá cả bao gồm các yêu cầu dịch vụ giá trị
gia tăng. Mục tiêu thương lượng phải cụ thể và có những điều khoản ràng buộc về chi phí nếu
như mục tiêu không đáp ứng yêu cầu.

(5) Quản lý hợp đồng

Khi đã đặt vấn đề hợp đồng với nhà cung cấp, những hợp đồng này phải được đo
lường và quản lý. Do khuynh hướng thu hẹp dần số lượng nhà cung cấp nên những hoạt động
của nhà cung cấp được chọn lựa rất quan trọng. Một nhà cung cấp có thể là một nguồn duy
nhất cung cấp tất cả danh mục sản phẩm mà công ty cần. Nếu nhà cung cấp này không đáp
ứng những nguyên tắc thỏa thuận trong hợp đồng thì sẽ gây thiệt hại rất nặng nề cho công ty.
Công ty cần có khả năng đánh giá hiệu quả hoạt động nhà cung cấp và kiểm soát mức đáp
ứng dịch vụ cung ứng đã thỏa thuận trong hợp đồng. Tương tự như quản lý kênh tiêu thụ,
nhân viên trong công ty phải thường xuyên thu thập dữ liệu về tính hiệu quả của nhà cung
cấp. Thông thường, nhà cung cấp luôn theo đuổi những mục tiêu hoạt động riêng cho mình.
Họ có khả năng phản ứng nhanh trước những vấn đề phát sinh để giữ hợp đồng. Minh họa
cho vấn đề này là khái niệm VMI (Vendor Managed Inventory) tồn kho do nhà cung cấp
quản lý. VMI yêu cầu nhà cung cấp theo dõi mức tồn kho sản phẩm của mình bên trong công
ty của khách hàng. Nhà cung cấp này chịu trách nhiệm theo dõi mức sử dụng và tính toán
lượng đặt hàng kinh tế - EOQ. Nhà cung cấp này chủ động vận chuyển sản phẩm đến địa
điểm của khách hàng cần và gởi hóa đơn cho khách hàng về số lượng hàng gởi theo các điều
khoản đã được xác định trong hợp đồng.

46
2.2.2. Thuê ngoài
Thuê ngoài là hành động chuyển dịch một vài hoạt động nội bộ của doanh nghiệp và
chịu trách nhiệm quyết định cho nhà cung cấp bên ngoài. Những điều khoản thỏa thuận sẽ
được thiết lập trong hợp đồng. Thuê ngoài vượt xa hợp đồng mua bán và tư vấn thông
thường, không chỉ xảy ra với các hoạt động được chuyển mà còn là đối với nguồn lực tạo ra
hoạt động, bao gồm con người, phương tiện, thiết bị, công nghệ và tài sản khác cũng được
chuyển. Trách nhiệm ra quyết định đối với các phần của hoạt động cũng được chuyển. Chịu
trách nhiệm hoàn toàn cho điều này là một đặc trưng của nhà chế tạo theo hợp đồng như
Flextronics.
Lý do tại sao một công ty quyết định thuê ngoài có thể rất khác nhau. Có thể kể đến
một số lý do như sau:
- Lý do chi phối bởi tài chính:
+ Cải thiện suất sinh lợi trên tài sản bằng cách giảm tồn kho và bán các tài sản không
cần thiết
+ Tạo tiền mặt bằng việc bán đi những thứ thu hồi chậm
+ Thâm nhập vào thị trường mới, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển
+ Giảm chi phí bởi cơ cấu chi phí thấp hơn
+ Chuyển định phí thành biến phí
- Lý do chi phối bởi cải tiến
+ Cải tiến chất lượng và sản lượng
+ Rút ngắn thời gian quay vòng
+ Có kiến thức chuyên môn, các kỹ năng và công nghệ mà người khác không có sẵn
+ Cải thiện quản trị rủi ro
+ Cải thiện sự tín nhiệm và ấn tượng bằng cách liên kết với các nhà cung ứng cao cấp
- Lý do chi phối bởi tổ chức
+ Cải thiện hiệu quả bằng cách tập trung vào những thứ mà doanh nghiệp làm tốt nhất
+ Tăng sự linh động để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với sản phẩm và
dịch vụ
+ Tăng giá trị sản phẩm và dịch vụ bằng cách cải tiến thời gian đáp ứng nhu cầu
khách hàng.
Thuê ngoài cho phép một doanh nghiệp tập trung vào các hoạt động thể hiện năng lực
cốt lõi của mình. Bởi thế, công ty có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong khi vẫn có thể giảm
chi phí. Một vài chi tiết của hoạt động có thể được thuê ngoài, phần còn lại sẽ được thực hiện
tại công ty. Ví dụ, một vài yếu tố của công nghệ thông tin có thể mang tính chiến lược, một
47
số ít thì lại then chốt và một số còn lại có thể thực hiện ít tốn kém hơn bởi bên thứ ba. Xác
định một chức năng là mục tiêu thuê ngoài tiềm năng, và sau đó chia chức năng này thành
các phần nhỏ hơn, cho phép người ra quyết định xác định công việc nào là chiến lược hoặc
then chốt và nên giữ để làm tại công ty và công việc nào sẽ được thuê ngoài như hàng hóa.
2.2.3. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ 3 và bên thứ 4
- 3PL – Third party Logistics (Cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba hay logistics
theo hợp đồng): Là người thay mặt cho chủ hàng quản lý và thực hiện các dịch vụ logistics
cho từng bộ phận như: thay mặt cho người gửi hàng thực hiện thủ tục xuất nhập khẩu, cung
cấp chứng từ giao nhận - vận tải và vận chuyển nội địa hoặc thay mặt cho người nhập khẩu
làm thủ tục thông quan hàng hóa và đưa hàng đến điểm đến quy định... 3PL bao gồm nhiều
dịch vụ khác nhau, kết hợp chặt chẽ việc luân chuyển, tồn trữ hàng hoá, xử lý thông tin. có
tính tích hợp vào dây chuyền cung ứng của khách hàng.
- 4PL – Fourth party Logistics (Cung cấp dịch vụ logistics thứ tư hay logistics
chuỗi phân phối, hay nhà cung cấp logistics chủ đạo - Lead Logistics Providers - LLP):
Đây là người hợp nhất, gắn kết các nguồn lực, tiềm năng và cơ sở vật chất kỹ thuật của
mình với các tổ chức khác để thiết kế, xây dựng và vận hành các giải pháp chuỗi logistics.
4PL chịu trách nhiệm quản lý dòng lưu chuyển vật tư,hàng hóa…4PL hướng tới quản trị
cả quá trình logistics, như nhận hàng từ nơi sản xuất, làm thủ tục xuất, nhập khẩu, đưa
hàng đến nơi tiêu thụ cuối cùng.
2.2.4. Đánh giá nhà cung cấp
Là quá trình được sử dụng để xếp hạng hoạt động của nhà cung cấp. Các nhà cung
cấp nên được so sánh với nhau dựa trên tác động của họ đến thặng dư chuỗi cung ứng và tổng
chi phí. Các quyết định thu mua không chỉ được dựa trên mức giá mà nhà cung cấp đưa ra,
mà còn các yếu tố khác như thời gian từ khi nhận đơn đặt hàng đến khi giao hàng tận nơi, sự
tin cậy (mức độ biến động của thời gian giao hàng thấp), chất lượng sản phẩm, chi phí vận
chuyển từ nhà cung cấp đến công ty, khả năng kết nối thông tin (tránh hiệu ứng bullwhip và
giảm hàng tồn kho, giảm chi phí vận chuyển, giảm chi phí sản xuất trong khi vẫn cải thiện
khả năng đáp ứng nhanh các yêu cầu của người tiêu dùng cuối cùng), tỷ giá hối đoái-thuế
(ảnh hưởng đến lựa chọn địa điểm nhà cung cấp), cũng tác động đến tổng chi phí kinh doanh
với nhà cung cấp. Đối với các loại vật tư đã sử dụng thường xuyên, thì điều tra thêm để chọn
được nguồn cung cấp tốt nhất, đối với các loại vật tư mới hay lô hàng có giá trị lớn thì phải
nghiên cứu thật kỹ để chọn được nguồn cung ứng tiềm năng. Quá trình đánh giá nhà cung cấp
tốt là phải xác định và theo dõi hoạt động trên tất cả các khía cạnh có ảnh hưởng đến tổng chi
phí khi hợp tác với nhà cung cấp. Trước khi tiến hành phân tích, đánh giá, công ty phải thu
thập thông tin về các nhà cung cấp:

+) Xem lại hồ sơ lưu trữ về các nhà cung cấp (nếu có)

48
 +) Các thông tin trên mạng Internet, báo, tạp chí, các trung tâm thông tin.

+) Các thông tin có được qua điều tra

+) Phỏng vấn các nhà cung cấp, người sử dụng vật tư.

+) Xin ý kiến các chuyên gia

Lập tiêu chí đánh giá:

Để đánh giá nhà cung ứng, công ty xem xét các vấn đề liên quan đến nhà cung ứng như
sau:
Bảng 2.4. Tiêu chí đánh giá nhà cung cấp
Điểm
Tiêu chí đánh giá nhà
STT Điểm 1-2 Điểm 2.5-3.5 Điểm 4-5.5 chất
cung cấp thiết bị/dịch vụ
lượng
Có sai sót
ngoài quy Sai sót trong
1 Đúng với 4
Chất lượng sản phẩm định tạm phạm vi cho
thỏa thuận
chấp nhận phép
được
Giao đúng
2 Thời gian giao hàng/cung 4
Chậm 2 ngày Chậm 1 ngày thời gian yêu
cấp dịch vụ
cầu

3 Giá bán (đơn giá cung cấp Có chiết khấu 4

Giá bán lẻ Giá bán sĩ
dịch vụ) theo số lượng

4 Trả chậm 07- Trả chậm 15- 2

Phương thức thanh toán Trả ngay
10 ngày 20 ngày
Giao tại công
5 Giao tại kho Giao tại công 1
Phương thức giao hàng trình của đơn
bên bán ty bên mua
vị mua

6 Sự phản hồi đối với những 1

Trên 8 giờ Từ 4-8 giờ Dưới 4 giờ
sự cố phát sinh

7 Từ 01-03 1
Thời hạn đã giao dịch Dưới 1 năm Trên 03 năm
năm
8 Cơ sở xản 1
Quy mô sản xuất Hàng chợ Công ty
xuất

9 Số lượng hàng hóa tối đa Dưới 50% số Đáp úng từ Không giới 1
đáp ứng yêu cầu công ty lượng 50-100% hạn

Nhà cung ứng được lựa chon phải đáp ứng 2 điều kiện:
- Điểm trung bình > 20 điểm
- Điểm chất lượng >=15 điểm

49
2.2.5. Lựa chọn nhà cung cấp – Đấu giá và đàm phán.
Sau khi xem xét và đánh giá tiềm năng của từng nhà cung ứng, người được phân công
đánh giá sẽ tiến hành phân loại chọn nhà cung ứng dựa vào tiêu chuẩn đánh giá nhà cung
ứng, các chuẩn mực lựa chọn đánh giá và đánh giá lại.
Tham quan nhà xưởng và đánh giá trực tiếp cơ sở vật chất, giấy phép thành lập, kinh
doanh và khả năng của nhà cung ứng.
Lập danh sách nhà cung ứng chính thức: Danh sách các nhà cung ứng được chọn phải
thành lập theo thứ tự từ kết quả đánh giá theo biểu mẫu đính kèm quy định này.
Trình giám đốc duyệt danh sách nhà cung ứng chính thức: Giám đốc sẽ xem xét tiêu
chuẩn đánh giá nhà cung ứng, nếu không đồng ý thì thực hiện đánh giá lại, nếu đồng ý sẽ phê
duyệt cho lập danh sách các nhà cung ứng được lựa chọn.
Lưu hồ sơ: Danh sách nhà cung ứng được chọn cập nhập thường xuyên và phải duy trì
hồ sơ các kết quả đánh giá và mọi hành động cần thiết phát sinh từ việc đánh giá.
Trong thời gian một năm hoặc đột xuất theo yêu cầu của Giám đốc, Công ty tiến hành
đánh giá lại nhà cung ứng có tên trong danh sách nhà cung ứng chính thức và vẫn đang cung
cấp hàng háo dịch vụ cho công ty. Và trình tự đánh giá được thực hiện theo thứ tự trên.
Sau đó, lựa chọn nhà cung ứng thông qua một trong hai hình thức sau đây: Đấu thầu
hoặc đàm phán.
Khi thuê ngoài bên thứ ba, các công ty tạo nên đấu giá cạnh tranh và trong những năm
gần đây người ta hay sử dụng đấu thầu ngược trên Internet. Các cuộc đấu giá cạnh tranh là
một hình thức của đấu thầu trong đó giá không được tiết lộ cho những người đấu giá khác.
Đấu thầu được sử dụng khi có nhiều nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho công ty.
Hình thức thứ hai là thực hiện đàm phán một hợp đồng cung ứng với nhà cung cấp.
Hợp đồng này cần phải xem xét tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng và
nên được thiết kế để tăng lợi nhuận chuỗi cung ứng theo cách đem lại lợi ích cho cả người
bán và người mua.
2.2.6. Các loại hợp đồng cung ứng
Hợp đồng mua lại (Buy-back contracts): Người bán đồng ý mua lại các hàng hóa
không bán được của người mua với một mức giá xác định trước. Hợp đồng mua lại cho phép
nhà sản xuất chia sẻ rủi ro với nhà bán lẻ,và vì vậy khuyến khích nhà bán lẻ gia tăng số lượng
đặt hàng.

Hợp đồng chia sẻ doanh thu (Revenue-sharing contracts): Trong hợp đồng này, người
mua chia sẻ một ít doanh thu với người bán, đổi lại khoản chiết khấu ở giá bán sỉ.

50
 Ví dụ: Nhà sản xuất quần áo bơi và nhà bán lẻ chia sẻ doanh thu, qua đó nhà sản xuất
đồng ý giảm giá bán sỉ từ 80$ xuống còn 60$ và đổi lại nhà bán sỉ phải trả 15% doanh thu sản
phẩm cho nhà sản xuất.

Hợp đồng linh hoạt về số lượng(Quantity-Flexibility contracts) là những hợp đồng mà

ở đó nhà cung ứng đồng ý cho phép người mua được hoàn trả các sản phẩm không bán được
với điều kiện không lớn hơn một số lượng xác định trước. Vì vậy, hợp đồng này hoàn trả lại
một tỷ lệ sản phẩm nhất định không tiêu thụ được. Một loại hợp đồng khác có tên mua lại,
hoàn trả lại một phần giá bán cho tất cả sản phẩm trả lại.

Hợp đồng giảm doanh số bán(Sale Rebate contracts: là những hợp đồng giảm giá
bán, mang lại sự khuyến khích trực tiếp nhà bán lẻ gia tăng sản lượng bán thông qua việc
người cung cấp giảm doanh số bán cho bất kỳ sản phẩm vượt một số lượng xác định.

(Giảm giá từ phía nhà cung cấp cho nhà bán lẻ khi vượt quá số lượng sản phẩm bán
hàng nhất định)

Trong một hợp đồng cung ứng, người mua và người cung cấp nhất trí với nhau về một
số điều khoản sau:

- Giá cả và chiết khấu,

- Số lượng mua tối thiểu và tối đa,

- Thời hạn giao hàng,

- Chất lượng sản phẩm hoặc nguyên vật liệu,

- Chính sách trả hàng

2.2.7. Hợp tác với các nhà cung cấp

Sự cộng tác với nhà cung cấp là mối quan hệ đang phát triển liên tục giữa các
doanh nghiệp, bao hàm sự cam kết thời gian, chia sẻ thông tin, rủi ro và lợi ích từ mỗi quan
hệ.
Định nghĩa nêu trên nêu bật các khía cạnh chủ yếu:
- Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các góc độ.
- Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho lien minh.
- Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ.
- Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau.
- Cam kết dài hạn.
- Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ
thống.
- Linh hoạt và sẵn sang giải quyết các vấn đề chung.

51
 - Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch vụ cung ứng.
- Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên.
- Mở rộng và gia tăng công việc cho các bên.
2.2.8. Lập kế hoạch thu mua và phân tích
Lập kế hoạch thu mua và phân tích là phân tích chi tiêu mua hàng và xác định các cơ hội
giảm tổng chi phí.
Giá vốn hàng bán thường chiếm từ 50% doanh thu của hầu hết các công ty sản xuất.
Trong giá vốn hàng bán, hoạt động thu mua có xu hướng tăng tỷ trọng trong vài thập kỷ gần
đây. Sự thay đổi này xuất hiện vì các công ty giảm tích hợp theo chiều dọc và thuê ngoài hoạt
động sản xuất các bộ phận của sản phẩm. Các công ty có xu hướng thuê ngoài chức năng lắp
ráp. Khi áp lực giảm chi phí và chia sẻ sự tăng lên của giá vốn hàng bán, các quyết định thu
mua tốt có tác động lớn đến chi phí và lợi thế cạnh tranh của một công ty.
Quá trình thu mua hiệu quả có thể cải thiện lợi nhuận và thặng dư chuỗi cung ứng theo
nhiều cách. Điều quan trọng là xác định các yếu tố cải thiện lợi nhuận khi ra quyết định thu
mua. Một vài lợi ích của quyết định thu mua hiệu quả như sau:
- Đạt được hiệu quả kinh tế nhờ quy mô nếu tập hợp các đơn hàng.
- Các giao dịch thu mua hiệu quả có thể giảm đáng kể tổng chi phí thu mua.
- Hợp tác thiết kế có thể làm cho sản phẩm dễ dàng sản xuất và phân phối, dẫn đến tổng
chi phí thấp hơn. Yếu tố này là quan trọng nhất đối với các sản phẩm cung ứng mà đóng góp
lượng đáng kể vào chi phí và giá trị sản phẩm.
- Quá trình thu mua thành công có thể tạo nên sự kết nối với nhà cung ứng và cải thiện
công tác dự báo và lập kế hoạch. Sự kết hợp tốt hơn làm giảm hàng tồn kho và cải thiện
khoảng cách giữa cung và cầu.
- Các hợp đồng cung ứng phù hợp có thể cho phép chia sẻ rủi ro, dẫn đến lợi nhuận cao
hơn dành cho nhà cung cấp và người mua.
- Các công ty có thể đạt được giá mua thấp hơn bằng cách tăng cạnh tranh thông qua sử
dụng đấu giá.
2.2.9. Vai trò của công nghệ thông tin trong hoạt động thu mua
Công nghệ thông tin có thể hỗ trợ những hoạt động tác nghiệp và đồng thời cũng là
sự hợp tác giữa các công ty trong chuỗi cung ứng. Bằng việc sử dụng hệ thống mạng dữ
liệu tốc độ cao và cơ sở dữ liệu, các công ty có thể chia sẻ dữ liệu để quản lý toàn diện
chuỗi cung ứng. Hiệu quả sử dụng công nghệ này là một vấn đề cốt yếu để thành công
trong công ty, đặc biệt trong hoạt động thu mua.

52
 Hệ thống thu mua tập trung vào những hoạt động diễn ra giữa một công ty và những
nhà cung cấp cho công ty đó. Mục đích của hệ thống này là sắp xếp một quá trình thu mua và
làm cho nó hiệu quả hơn. Ví dụ như hệ thống cagalogs, cung cấp thay thế sản phẩm mà công
ty mua. Hệ thống này đồng thời lưu giữ một số lượng lớn các thông tin liên quan như giá,
thông tin, quá trình mua và hoạt động nhà cung cấp.
Hệ thống thu mua cho phép công ty so sánh giá cả và khả năng hoạt động của nhiều nhà
cung cấp khác nhau. Đây là một cách xác định nhà cung cấp tốt nhất, từ đó thiết lập mối quan
hệ với những nhà cung cấp đó, và thương lượng mức giá cung cấp hợp lý nhất. Các nghiệp vụ
hàng ngày này có thể phát sinh trong quá trình mua hàng và sau đó có thể hoạt động rộng lớn
hơn.
2.2.10. Quản lý rủi ro trong hoạt động thu mua
Rủi ro thu mua có thể dẫn đến không có khả năng đáp ứng cầu đúng thời hạn, tăng chi
phí thu mua, hay mất tài sản trí tuệ. Điều quan trọng là phát triển các chiến lược giảm thiểu
rủi ro.
Việc không có khả năng đáp ứng cầu đúng thời hạn tăng lên do sự gián đoạn, trì hoãn
nguồn cung. Rủi ro trì hoãn có thể nghiêm trọng, đặc biệt với nguồn cung ít, khan hiếm. Ví
dụ, năm 2004, một trong hai nhà cung cấp vắc-xin cúm tại Mỹ do dịch bệnh phát triển quá
nhanh và lan rộng. Rủi ro trì hoãn có thể được giảm xuống bằng cách phát triển nhiều nguồn
cung khác nhau. Chi phí phát triển nhiều nguồn cung cao, và không đạt hiệu quả kinh tế nhờ
quy mô, thì cách tốt nhất là làm như vậy đối với các sản phẩm có cầu tương đối lớn. Việc
phát triển nhiều nguồn cung có thể là rất đắt đối với những sản phẩm có cầu thấp. Một cách
khác là lưu kho hay phát triển nguồn hỗ trợ, tuy nhiên cách này làm cho chi phí cao hơn. Lưu
kho phù hợp nhất với các sản phẩm giá trị thấp mà không bị lỗi thời nhanh, trong đó phát
triển nguồn hỗ trợ phù hợp hơn với các sản phẩm giá trị cao, vòng đời ngắn.
Rủi ro chi phí thu mua cao là đáng kể khi cầu đối với sản phẩm vượt quá cung, tỷ giá
hối đoái không có lợi cho công ty, hay nguồn cung đơn lẻ. Ví dụ, giá sản phẩm như sắt và
dầu thô tăng cao trong những năm 2004-2005 do cầu thế giới cao và thế giới phải đối mặt với
nguồn cung khan hiếm. Danh mục các hợp đồng dài hạn và ngắn hạn có thể giúp giảm rủi ro
chi phí thu mua cao. Một ví dụ khác, các hợp đồng dài hạn đã đóng góp đáng kể lợi nhuận
cho hãng hàng không Southwest năm 2004-2005 khi nó phải giải quyết vấn đề mua nhiên
liệu. Rủi ro tỷ giá hối đoái có thể được giảm xuống bằng cách sử dụng các công cụ tài chính
phái sinh hay phát triển mạng lưới cung ứng toàn cầu linh hoạt để định hình lại dựa trên
những biến động tỷ giá hối đoái. Rủi ro tắc nghẽn do nguồn cung đơn lẻ có thể được giải
quyết bằng cách phát triển các nguồn cung thay thế hoặc tự thực hiện cung ứng đầu vào.
53
 Rủi ro tài sản trí tuệ có thể được giảm xuống bằng cách tự thực hiện các hoạt động
sản xuất, kinh doanh nhạy cảm. Mặc dù thuê ngoài sản xuất, công ty có thể duy trì sự sở hữu
một phần tài sản nếu nó được coi là có giá trị tài sản trí tuệ quan trọng. Đây là lý do Motorola
sở hữu các thiết bị kiểm định sản phẩm tại các nhà máy sản xuất theo hợp đồng của Motorola.
2.2.11. Ra quyết định thu mua
- Sử dụng các nhóm/đội đa chức năng: Các chiến lược thu mua hiệu quả là kết quả của sự
hợp tác đa chức năng trong công ty. Một chiến lược thu mua xuất phát từ một nhóm mua
hàng có thể tương đối hạn hẹp và tập trung vào giá mua. Một chiến lược được phát triển với
sự hợp tác của bộ phận mua hàng, sản xuất, kỹ thuật, và lập kế hoạch có thể xác định các yếu
tố đúng đắn ảnh hưởng đến tổng chi phí. Sự hợp tác phải được tiếp tục từ giai đoạn hình
thành chiến lược cho đến giai đoạn thu mua, bởi vì bộ phận sản xuất và kỹ thuật dễ dàng
nhận ra các lợi ích của một chiến lược thu mua hiệu quả.
- Đảm bảo sự kết nối phù hợp giữa các vùng và các đơn vị kinh doanh của công ty: Sự kết
nối mua hàng giữa tất cả các vùng và các đơn vị kinh doanh cho phép công ty tối đa hóa hiệu
quả kinh tế nhờ quy mô và giảm các chi phí giao dịch. Các cơ hội khác khi nguồn cung được
cải thiện như sự kết nối và hợp tác chuỗi cung ứng tốt hơn, phục vụ khách hàng tốt hơn.
- Luôn luôn đánh giá tổng chi phí sở hữu: Một chiến lược thu mua hiệu quả không nên làm
cho việc giảm giá vì mục tiêu đơn lẻ. Công ty nên xác định tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến
tổng chi phí sở hữu và sử dụng chúng trong việc lựa chọn các nhà cung ứng. Hoạt động của
các nhà cung ứng nên được đo lường, và định lượng tác động đến tổng chi phí. Tập trung vào
tổng chi phí sở hữu cũng cho phép người mua xác định các cơ hội hợp tác tốt hơn trong thiết
kế, lập kế hoạch và thực hiện.
- Xây dựng các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung ứng quan trọng: Một nguyên tắc cơ
bản của thu mua là người mua và nhà cung ứng làm việc cùng nhau có thể tạo ra các cơ hội
tiết kiệm chi phí hơn là hai bên làm việc độc lập. Sự hợp tác bền vững có thể đem lại kết quả
tốt chỉ khi hai bên có mối quan hệ lâu dài và tin tưởng nhau. Mối quan hệ lâu dài khuyến
khích nhà cung ứng nỗ lực nhiều hơn đối với các vấn đề quan trọng của người mua. Đó là
đầu tư vào công nghệ cụ thể phù hợp với nhu cầu của người mua và hợp tác thiết kế sản
phẩm. Mối quan hệ lâu dài cũng cải thiện việc truyền đạt thông tin và sự hợp tác giữa hai bên.
Một công ty sẽ phải mua hai loại sản phẩm sau: nguyên vật liệu trực tiếp và những sản phẩm
gián tiếp hay bảo hành, sửa chữa và vận hành. Điều này rất quan trọng khi mua các nguyên
vật liệu trực tiếp. Do đó, các mối quan hệ lâu dài nên được nuôi dưỡng với các nhà cung cấp
nguyên vật liệu trực tiếp quan trọng và có tính chiến lược.
2.3 Sản xuất
54
2.3.1 Thiết kế sản phẩm
Việc thiết kế là việc lựa chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ra sản phẩm dựa trên
tính năng yêu cầu và công nghệ sẵn có. Gần đây, có nhiều ý kiến cho rằng việc thiết kế và lựa
chọn các yếu tố cần thiết để sản xuất ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng sản xuất ra sản phẩm đó.
Và chi phí này có thể chiếm trên 50% chi phí sản xuất sản phẩm.
Khi xem xét thiết kế sản phẩm trên quan điểm chuỗi cung ứng, mục tiêu là nhằm thiết
kế những sản phẩm đơn giản hơn, có ít bộ phận cấu thành hơn, và có tính chất module hóa từ
tổ hợp nhiều đơn vị cấu thành riêng lẻ. Đây là cách mà bộ phận cấu thành có thể kết hợp từ
nhóm các nhà cung cấp nhỏ ưu tiên. Và tồn kho cũng có thể giữ ở dạng kết hợp nhiều đơn vị
riêng lẻ ở những vị trí thích hợp trong chuỗi cung ứng. Ở đây cũng không cần tồn một lượng
lớn thành phẩm vì nhu cầu khách hàng được đáp ứng nhanh chóng thông qua việc lắp ráp các
sản phẩm cuối cùng từ tổ hợp nhiều đơn vị riêng lẻ khi có đơn hàng.
Chuỗi cung ứng cũng được yêu cầu hỗ trợ sản phẩm module hóa thông qua việc thiết
kế sản phẩm. Tính linh hoạt, phản ứng nhanh và chi phí hiệu quả sẽ giúp công ty có nhiều
thành công hơn trên thị trường.
Bản chất của hoạt động thiết kế, cung ứng và sản xuất có khuynh hướng khác nhau
do mọi người từ những phòng ban khác nhau nên trừ phi họ hợp tác với nhau. Nhân viên bộ
phận thiết kế liên quan đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nhân viên cung ứng quan
tâm đến mức giá tốt nhất từ nhóm nhà cung cấp được ưu tiên. Nhân viên sản xuất quan tâm
đến các phương pháp sản xuất lắp ráp và hoạt động sản xuất dài hạn.
Nhóm thiết kế sản phẩm nên là nhóm chức năng chéo lấy từ đại diện của 3 nhóm trên.
Điều này là cơ hội tốt để kết nối những ý tưởng từ các nhóm. Nhóm chức năng chéo này kiểm
tra lại bản thiết kế sản phẩm và giải quyết những vấn đề liên quan:
Nhà cung ứng hiện tại nào cung cấp linh kiện cần thiết?
Số lượng nhà cung ứng mới là bao nhiêu?
Có thể đơn giản hóa việc thiết kế và giảm số lượng nhà cung ứng?
Vấn đề gì xảy ra nếu nhà cung ứng ngừng sản xuất các linh kiện?
Dây chuyền lắp ráp sản phẩm được thực hiện dễ dàng?
Một bản thiết kế sản phẩm tốt khi có sự kết hợp của 3 khía cạnh: thiết kế, cung ứng và
sản xuất. Điều này mang lại hiệu quả cao trong hỗ trợ sản xuất sản phẩm và hoạt động chuỗi
cung ứng. Giúp đưa sản phẩm ra thị trường nhanh chóng hơn và cạnh tranh hiệu quả về mặt
chi phí.
2.3.2 Lên lịch sản xuất

55
 Lập lịch trình sản xuất là hoạt động phân bổ nguồn lực sẵn có (trang thiết bị, nhân
công, nhà xưởng) để tiến hành công việc sản xuất. Mục đích là sử dụng năng lực sẵn có một
cách hiệu quả và mang lại nhiều lợi nhuận nhất. Công đoạn này là một quá trình tìm kiếm sự
cân bằng giữa nhiều mục tiêu thay thế như sau:

+) Tần suất hoạt động cao: Thời gian vận hành sản xuất dài và sản xuất tập trung hóa
cùng các trung tâm phân phối.

+) Mức lưu kho thấp: Thời gian sản xuất ngắn và tiến độ giao nguyên vật liệu đảm
bảo kịp thời gian, tối thiểu hóa lượng tài sản và tiền mặt đầu tư vào lưu kho.

+) Chất lượng dịch vụ khách hàng cao: đòi hỏi tỷ lệ lưu kho cao hoặc thời gian vận
hành sản xuất ngắn, không để bất kỳ sản phẩm nào bị rơi vào tình trạng cháy hàng.

Một kỹ thuật chung là điều độ sản xuất nên dựa vào khái niệm “thời gian sử dụng
hàng tồn kho tối đa”. Thời gian sử dụng hàng tồn kho tối đa (hay thời gian hết hàng cho một
sản phẩm) là số ngày hay tuần công ty sẽ dùng hết sản phẩm tồn kho để đáp ứng nhu cầu phát
sinh. Công thức tính thời gian hết hàng cho một sản phẩm như sau:
R=P/D
Trong đó:
R: thời gian hết hàng tồn kho.
P: Số lượng sản phẩm trong kho hiện tại.
D: Nhu cầu sản phẩm.
2.3.3 Quản lý cơ sở sản xuất
Quản lý cơ sở sản xuất là xem xét các địa điểm bố trí nhà máy và tập trung sử dụng
công suất sẵn có hiệu quả nhất.
2.3.3.1. Vai trò của nhà máy trong sản xuất
Quyết định về vai trò của mỗi nhà máy bao gồm việc xác định những hoạt động nào sẽ thực
hiện trong mỗi nhà máy. Những quyết định này có tác động rất lớn đến tính linh hoạt của
chuỗi cung ứng, có thể đáp ứng được sự thay đổi nhu cầu. Nếu một nhà máy được thiết kế để
phục vụ cho một thị trường riêng thì không dễ dàng để chuyển đổi chức năng phục vụ sang
một thị trường khác nếu như chuỗi cung ứng đó thay đổi.
2.3.3.2. Phân bổ công suất cho mỗi nhà máy.
Phân bổ công suất trong mỗi nhà máy thực hiện thông qua vai trò của mỗi nhà máy này.
Quyết định về phân bổ công suất liên quan đến thiết bị và nguồn nhân công sử dụng trong các
nhà máy này. Những quyết định phân bổ thay đổi công suất thực hiện dễ dàng hơn là quyết định
về thay đổi vị trí nhà máy nhưng điều này không mang lại hiệu quả về mặt chi phí khi thực hiện
thay đổi phân bổ thường xuyên. Vì vậy, sự phân bổ công suất ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động

56
chuỗi cung ứng và khả năng sinh lợi nhuận. Phân bổ công suất quá ít có thể gia tăng mức độ
không đáp ứng nhu cầu và mất doanh số. Phân bổ quá nhiều có thể dẫn đến mức sử dụng ít và chi
phí cung ứng sẽ cao hơn.
2.3.3.3. Phân bổ các nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy.
Sự phân bổ nhà cung cấp và thị trường cho mỗi nhà máy bị ảnh hưởng bởi hai quyết
định trước đó. Sự tham gia của các nhà cung cấp, khối lượng sản phẩm sản xuất tùy thuộc
vào vai trò và công suất được phân bổ của mỗi nhà máy. Những quyết định này ảnh hưởng
đến chi phí vận chuyển từ nhà cung cấp đến nhà máy và từ nhà máy đến khách hàng. Những
quyết định này cũng ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của toàn bộ chuỗi
cung ứng.
2.4. Phân phối
2.4.1. Quản trị đơn đặt hàng
Trong chuỗi cung ứng, quản lý đơn hàng là quá trình duyệt thông tin của khách hàng
từ nhà bán lẻ đến nhà phân phối nhằm mục đích phục vụ cho nhà cung cấp và nhà sản xuất .
Quá trình này cũng đồng thời duyệt thông tin về ngày giao hàng, sản phẩm thay thế và những
đơn hàng thực hiện trước đó của khách hàng. Quá trình này dựa vào điện thọai và các chứng
từ có liên quan như đơn hàng, đơn hàng thay đổi, bảng báo giá, hóa đơn bán hàng. . .
+) Nguyên tắc quản lý đơn hàng hiệu quả:
Có một số nguyên tắc cơ bản được liệt kê dưới đây có thể giúp quá trình quản lý đơn
hàng hiệu quả:
- Nhập dữ liệu cho một đơn hàng: nhập một và chỉ một lần.
- Tự động hóa trong xử lý đơn hàng.
- Đơn hàng luôn ở trạng thái sẵn sàng phục vụ khách hàng.
- Tích hợp hệ thống đặt hàng với các hệ thống liên quan khác để duy trì tính
toàn vẹn dữ liệu.
Bảng 2.5: Bốn nguyên tắc quản lý đơn hàng hiệu quả
1. Nhập đơn hàng 1 lần & chỉ một mà thôi.
Thu thập dữ liệu bằng các thiết bị điện tử liên quan đến nguồn gốc của dữ liệu nếu có
thể. Đừng nhập lại dữ liệu đơn hàng bằng tay.
2. Đặt lộ trình đơn hàng tự động.
Tự động gửi đơn hàng thực hiện đến các địa điểm thích hợp. Con người chỉ xử lý duy
nhất các trường hợp ngoại lệ mà thôi.
3. Thấy rõ tình trạng đơn hàng.

57
 Hãy để khách hàng và các đại lý dịch vụ tự động nhìn thấy thông tin về tình trạng đơn
hàng bất kỳ khi nào họ muốn.
4. Sử dụng hệ thống quản lý đơn đặt hàng tích hợp.
Kết nối dữ liệu điện tử của hệ thống quản lý đơn đặt hàng với các hệ thống liên quan để
duy trì tính toàn vẹn dữ liệu.
2.4.2 Lập lịch trình giao hàng
Quy trình lập lịch trình giao hàng diễn ra trong sự rang buộc của những quyết định về
phương thức vận tải. Có 3 chiến lược phân phối ra bên ngoài được sử dụng: Vận chuyển trực
tiếp, xếp hàng vào kho, dịch chuyển chéo.

- Vận chuyển trực tiếp: Trong trường hợp này hàng hóa được vận chuyển một cách trực
tiếp từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán lẻ mà không qua các trung tâm phân phối.
- Xếp hàng vào kho: Đây chính là chiến lược cổ điển mà ở đó các nhà kho giữ hàng
hóa trong kho và cung cấp những sản phẩm yêu cầu cho khách hàng.
- Dịch chuyển chéo: Hàng hóa được phân phối liên tục từ nhà cung cấp thông qua
nhà kho đến khách hàng.
2.4.3 Các loại kênh phân phối
Theo quan điểm marketing:

- Kênh trực tiếp: Không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng như: bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm, và bán theo đơn đặt hàng.

- Kênh 1 cấp: chỉ có một trung gian bán hàng là người bán lẻ, hoặc môi giới hay đại
diện bán hàng.

- Kênh 2 cấp: Có 2 trung gian marketing là nhà bán sỉ và nhà bán lẻ.

- Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối là tổng đại lý – người bán sỉ - người bán lẻ.

Theo quan điểm chuỗi cung ứng: Chiến lược chuỗi cung ứng truyền thống được phân
loại là chiến lược đẩy hoặc kéo. Trong một số năm gần đây, một số công ty đã sử dụng cách
tiếp cận hỗn hợp là chuỗi cung ứng kéo – đẩy.

Chuỗi cung ứng đẩy: Các quyết định sản xuất và phân phối được dựa trên các dự báo
dài hạn. Các nhà sản xuất dự báo nhu cầu dựa trên các đơn đặt hàng nhận được từ các kho
hàng của nhà bán lẻ. Nhược điểm của chuỗi cung ứng đẩy là phản ứng chậm với sự thay đổi
của thị trường, hàng tồn kho tăng khi nhu cầu thực tế giảm sút, sản phẩm lạc hậu, chi phí vận
chuyển tăng, chi phí sản xuất cao.

Chuỗi cung ứng kéo: Các quyết định phân phối và sản xuất là định hướng theo nhu
cầu thật sự của khách hàng chứ không phải là nhu cầu từ dự báo. Trong chuỗi cung ứng hoàn
toàn kéo, công ty không duy trì bất kỳ mức tồn kho và chỉ đáp ứng các đơn đặt hàng cụ thể.
Ưu điểm của chuỗi cung ứng kéo là giảm hàng tồn kho của nhà bán lẻ, giảm hàng tồn kho

58
của nhà sản xuất, giảm thời gian đặt hàng, giảm sự biến thiên trong hệ thống do thời gian đặt
hàng giảm.

Chuỗi cung ứng đẩy – kéo: Trong chiến lược đẩy – kéo, một số giai đoạn của chuỗi
cung ứng, đặc biệt là những giai đoạn đầu tiên, được thực hiện theo cách tiếp cận đẩy, trong
khi đó các giai đoạn còn lại sử dụng chiến lược kéo. Ranh giới giữa các giai đoạn dựa trên
chiến lược đẩy và các giai đoạn dựa trên chiến lược kéo được gọi là biên giới đẩy – kéo.

Bảng 2.6: Các đặc tính của phần đẩy và kéo của chuỗi cung ứng

Tiêu chí Đẩy Kéo

Mục tiêu Tối thiểu hóa chi phí Tối đa hóa mức độ dịch vụ
Tính phức tạp Cao Thấp
Trọng tâm Đầu tư nguồn lực Khả năng đáp ứng nhu cầu
Thời gian giao hàng Dài Ngắn
Các quá trình Hoạch định chuỗi cung ứng Đáp ứng nhu cầu

59
 CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ TỒN TRỮ TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

3.1. Khái niệm, phân loại hàng tồn kho

3.1.1. Khái niệm, mục đích của tồn kho
Tầm quan trọng của quản trị tồn kho, nhu cầu về sự phối hợp của các quyết định tồn
kho và các chính sách vận tải là hiển nhiên. Tất nhiên, quản trị tồn kho trong chuỗi cung ứng
phức hợp là rất khó khăn và có những tác động đáng kể đến mức độ dịch vụ khách hàng và
chi phí chuỗi cung ứng trên phạm vi toàn hệ thống.
Một hệ thống tồn kho là một tập hợp các thủ tục xác định bao nhiêu tồn kho sẽ được
bổ sung, mỗi lần bao nhiêu, thời điểm nào, các máy móc thiết bị, nhân sự thực hiện các thủ
tục một cách có hiệu quả.
Mỗi hệ thống tồn kho bao giờ cũng yêu cầu những phí tổn để vận hành nó. Phí tổn đó
phụ thuộc vào: Phương pháp kiểm soát tồn kho; Quy mô của việc phục vụ khách hàng hay
khả năng chống lại sự cạn dự trữ trong thời gian đặt hàng; Số lượng tồn kho bổ sung mỗi lần
đặt hàng.
Hệ thống tồn kho hiệu quả sẽ làm giảm tối thiểu các chi phí thông qua việc lựa chọn
phương pháp kiểm soát tồn kho, và tính toán hợp lý các thông số cơ bản của hệ thống tồn
kho. Các nhà tài chính muốn giữ mức tồn kho thấp và sản xuất mềm dẻo để công ty có thể
đáp ứng nhu cầu nhưng sẽ hạ thấp mức đầu tư vào tồn kho. Thực tế, tồn kho như một lớp
đệm lót giữa nhu cầu và khả năng sản xuất. Khi nhu cầu biến đổi mà hệ thống sản xuất có thể
điều chỉnh khả năng sản xuất của mình, hệ thống sản xuất sẽ không cần đến lớp đệm lót tồn
kho. Với cách nhìn nhận như vậy các nỗ lực đầu tư sẽ hướng vào một hệ thống sản xuất linh
hoạt, điều chỉnh sản xuất nhanh, thiết lập quan hệ rất tốt với các nhà cung cấp để có thể đặt
hàng sản xuất và mua sắm thật nhanh với quy mô nhỏ.
Các nhà sản xuất muốn có thời gian vận hành sản xuất dài để sử dụng hiệu quả máy
móc thiết bị, lao động. Họ tin rằng hiệu quả sản xuất, đặt hàng quy mô lớn có thể bù đắp
những lãng phí mà tồn kho cao gây ra. Điều này dẫn đến tồn kho cao.
Mặc dù, cùng mục tiêu giảm thấp các phí tổn liên quan đến tồn kho song cách nhìn
nhận vấn đề có thể theo những chiều hướng khác nhau. Rõ ràng, trong những điều kiện nhất
định lượng tồn kho hợp lý cần được xét một cách toàn diện. Trên một khía cạnh khác, tồn
kho bao giờ cũng được coi là nguồn nhàn rỗi. Do đó khi tồn kho càng cao càng gây ra lãng
phí. Vậy bao nhiêu tồn kho là hợp lý? Mục đích của quản trị hàng tồn kho? Có thể thấy rằng
mục đích của quản trị hàng tồn kho có 2 mục đích cơ bản:

60
 - Làm đủ lượng hàng tồn kho sẵn có: mục đích chính là đảm bảo hàng tồn kho sẵn
có theo yêu cầu trong mọi thời điểm. Vì sự thiếu hụt và dư thừa hàng tồn kho đều chứng tỏ
cho sự tốn kém trong tổ chức điều hành. Trường hợp thiếu hụt hàng tồn kho thì dây chuyền
sản xuất sẽ bị gián đoạn. Hậu quả là việc sản xuất giảm đi hoặc không thể sản xuất. Kết quả
là việc kinh doanh giảm sút dẫn đến giảm doanh thu, giảm lợi nhuận và tệ hơn là thua lỗ. Mặt
khác, sự dư thừa hàng tồn kho cũng có nghĩa làm kéo dài thời gian sản xuất và phân phối
luồng hàng hóa. Điều này có nghĩa là khoản tiền đầu tư vào hàng tồn kho nếu được đầu tư
vào nơi khác trong kinh doanh, thì nó sẽ thu lại được một khoản nhất định. Không chỉ vậy, nó
cũng sẽ làm giảm các chi phí thực hiện và làm tăng lợi nhuận.
- Giảm thiểu chi phí và đầu tư cho hàng tồn kho: liên quan gần nhất đến mục đích
trên đó là làm giảm cả chi phí lẫn khối lượng đầu tư vào hàng tồn kho. Điều này đạt được chủ
yếu bằng cách đảm báo khối lượng cần thiết hàng tồn kho trong tổ chức ở mọi thời điểm.
Điều này có lợi cho tổ chức theo hai cách. Một là khoản tiền không bị chặn khi hàng tồn kho
chưa được sử dụng tới và có thể được sử dụng để đầu tư vào những nơi khác để kiếm lời. Hai
là nó sẽ làm giảm các chi phi thực hiện, đồng thời sẽ làm tăng lợi nhuận.
3.1.2. Phân loại hàng tồn kho
Một chuỗi cung ứng điển hình gồm có nhà cung ứng và nhà sản xuất, những người có
nhiệm vụ dịch chuyển nguyên vật liệu vào thành phẩm, và các trung tâm phân phối và nhà
kho mà qua đó sản phẩm hoàn thành sẽ được phân phối đến cho khách hàng. Tồn kho xuất
hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hình thức:
- Tồn kho nguyên vật liệu
- Tồn kho trong sản xuất (WIP)
- Tồn kho thành phẩm
Mỗi loại tồn kho này cần cơ chế quản lý tồn kho riêng. Việc xác định cơ chế này thực
sự khó khăn bởi vì các chiến lược sản xuất, phân phối hiệu quả và kiểm soát tồn kho để giảm
thiểu chi phí toàn hệ thống và gia tăng mức độ phục vụ phải xem xét đến sự tương tác giữa
các cấp độ khác nhau trong chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, lợi ích của việc xác định các cơ chế
kiểm soát tồn kho này có thể là rất lớn.
Tuy nhiên, công việc tồn kho tại các doanh nghiệp thường gặp khó khăn do một số lý
do như:
- Những thay đổi không mong đợi về nhu cầu của khách hàng. Nhu cầu khách hàng
luôn khó dự báo, và tính không chắc chắn về nhu cầu khách hàng đã gia tăng trong một vài
năm qua, có thể do chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn, sự hiện diện của các sản phẩm
cạnh tranh trên thị trường.
61
 - Sự hiện diện của tính không chắc chắn về số lượng và chất lượng nguồn cung cấp,
chi phí của nhà cung cấp và thời hạn giao hàng trong nhiều tình huống.
- Tính không chắc chắn về cầu hoặc cung, thì cũng cần thiết phải tồn kho do thời hạn
giao hàng.
- Tính kinh tế nhờ quy mô do các công ty vận tải đề nghị khuyến khích các doanh
nghiệp vận chuyển số lượng lớn các mặt hàng, và vì vậy phải tồn kho lượng hàng lớn.
Vì nhu cầu là không chắc chắn trong đa số các trường hợp, nhu cầu dự báo là yếu tố
then chốt để xác định số lượng đặt hàng. Nhưng mối quan hệ giữa nhu cầu dự báo và số
lượng đặt hàng tối ưu là gì? Số lượng đặt hàng nên bằng, lớn hơn hoặc ít hơn nhu cầu dự
báo? Và, nếu số lượng đặt hàng khác biệt so với nhu cầu dự báo, khác biệt này là bao nhiêu?
3.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chính sách tồn kho 
Chính sách tồn kho bị ảnh hưởng bởi rất nhiều các nhân tố khách quan và chủ quan
khác nhau, dưới đây là một số nhân tố chính:
- Nhu cầu khách hàng: nhu cầu này có thể được biết trước hoặc có thể là ngẫu nhiên.
Trong trường hợp sau, các công cụ dự báo có thể được sử dụng trong những trường hợp mà
dữ liệu quá khứ là sẵn có để ước tính nhu cầu trung bình của khách hàng, cũng như mức độ
biến động trong nhu cầu (thường được đo lường như là độ lệch chuẩn). 
- Thời hạn giao hàng, có thể biết được khi chúng ta đặt hàng hoặc có thể không chắc
chắn 
- Số các sản phẩm khác nhau 
- Thời gian đặt hàng 
- Chi phí, bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu trữ tồn kho, trong đó chi phí đặt
hàng bao gồm hai bộ phận: chi phí của sản phẩm và chi phí vận chuyển; còn chi phí lưu trữ
tồn kho, hoặc chi phí thực hiện tồn kho, bao gồm:
+ Các khoản thuế và bảo hiểm liên quan đến hàng tồn kho
+ Chi phí bảo quản
+ Chi phí do giảm giá hàng tồn kho phát sinh từ việc hàng hóa bị lỗi thời hoặc mất đi
giá trị do những thay đổi từ thị trường
+ Chi phí cơ hội, mà đại diện cho thu nhập trên đầu tư nếu chúng ta dùng tiền này đầu
tư vào việc khác (ví dụ vào đầu tư vào cổ phiếu) thay vì đầu tư vào tồn kho.
Mặt khác khi công ty thực hiện lưu trữ tồn kho thì khi gia tăng số lượng hàng tồn kho,
một số chi phí sẽ giảm ví dụ như chi phí đặt hàng do đây là loại chi phí phát sinh theo mỗi lần
đặt hàng và nhận hàng như chi phí ước lượng, thương lượng giá, chuẩn bị đơn hàng, tiếp
nhận...Qui mô lô hàng lớn sẽ có ít lần đặt hàng hơn thì chi phí đặt hàng trong năm ít hơn vì số
62
lần đặt hàng ít. Song đặt hàng qui mô lớn tồn kho bình quân tăng lên và hiển nhiên là chấp
nhận chi phí tồn kho cao. Hay, giảm giá do chiết khấu khố lượng lớn do đặt hàng qui mô lớn
có thể được hưởng sự giảm giá chiết khấu. Trường hợp giảm chi phí chuẩn bị sản xuất như
các hệ thống sản xuất chế tạo cần chi phí cho mỗi lần chuẩn bị sản xuất gồm: chi phí chuẩn bị
tài liệu, máy móc nhàn rỗi, chi phí nhân công chuẩn bị, phế phẩm do sản xuất thử... Qui mô
loạt sản xuất lớn thì số lần chuẩn bị sản xuất sẽ giảm, chi phí chuẩn bị sản xuất giảm. Tất
nhiên là tồn kho bình quân tăng lên và chi phí tồn kho lại tăng lên. Chi phí cạn dự trữ cũng có
thể giảm thấp tồn kho có thể phải chấp nhận khả năng cạn dự trữ cao hơn. Chi phí này bao
gồm việc bỏ lỡ cơ hội bán hàng hiện tại, và trầm trọng hơn là có thể bỏ lỡ cơ hội thu lợi
nhuận tương lai. Để tránh tình trạng cạn dự trữ người ta gia tăng tồn kho. Trong trường hợp
này sự tăng tồn kho làm giảm chi phí cơ hội của sự cạn sự trữ. 
- Yêu cầu về mức phục vụ. Trong một vài trường hợp khi nhu cầu không chắc chắn,
thường không thể đáp ứng các đơn hàng của khách hàng trong 100% thời gian, vì thế nhà
quản trị cần cụ thể mức phục vụ chấp nhận được.

3.2. Các mô hình tồn kho

Trên một góc độ nào đó, hàng hóa dự trữ có thể được coi là nguồn tạm thời nhàn rỗi.
Vì vậy, dự trữ càng cao càng gây ra lãng phí. Về mặt tài chính, người ta muốn giữ mức dự trữ
thấp để giảm đầu tư vào dự trữ. Các nhà sản xuất lại muốn thời gian sản xuất dài để sử dụng
máy móc thiết bị và lao động hiệu quả hơn dẫn đến lượng dự trữ tăng cao. Vấn đề quan trọng
là phải xác định được lượng dự trữ hợp lý và thời điểm đặt hàng đúng. Việc nghiên cứu các
mô hình quản trị hàng dự trữ sẽ giúp tìm lời giải cho hai vấn đề đó.
3.2.1. Mô hình Lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ)
Mô hình EOQ được đề xuất vào năm 1915, áp dụng cho bên mua trong trường hợp
nhận hàng một lần (hàng hóa trong một đơn hàng nhận cùng một lúc) nhằm khắc phục tình
trạng dự trữ (tồn kho) hoặc quá thừa hoặc quá thiếu, qua đó góp phần làm giảm chi phí do
thừa thiếu vật tư, hàng hóa gây ra, đảm bảo mức độ dịch vụ và đáp ứng tốt nhu cầu của khách
hàng. Những giả thiết cơ bản của mô hình EOQ bao gồm:
- Nhu cầu hàng hóa sử dụng trong một giai đoạn phải biết trước và không đổi theo
thời gian
- Khoảng thời gian từ lúc đặt hàng đến khi nhận được hàng (chu kỳ cung ứng) biết
trước và không đổi.
- Chỉ xem xét đến hai loại chi phí liên quan là chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho.
63
 - Lượng hàng trong 1 đơn hàng được thực hiện trong 1 chuyến hàng và ở một thời
điểm đã định trước (đơn hàng được thực hiện một lần).
- Giá cả hàng hóa không thay đổi theo lượng mua mỗi lần (không thay đổi theo quy
mô đơn hàng).
- Chi phí cho mỗi lần đặt hàng không phụ thuộc vào lượng hàng trong mỗi đơn hàng.
- Chi phí lưu kho đơn vị hàng hóa tỷ lệ thuận với giá mua đơn vị hàng hóa đó.
- Không có sự thiếu hụt dự trữ xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện đúng.
Với qui ước các kí hiệu như sau:
 D: Nhu cầu tiêu thụ hàng hóa trong năm (nhu cầu hàng năm)
 S: Chi phí đặt hàng cho 1 đơn hàng
 H: Chi phí lưu kho cho 1 đơn vị hàng hóa
 Q: Lượng hàng đặt mua trong 1 đơn vị đặt hàng (Qui mô đơn hàng)
 Cđh: Chi phí đặt hàng hàng năm
 Clk: Chi phí lưu kho hàng năm
 TC: Tổng chi phí
 Q*: Lượng đặt hàng tối ưu
 T: khoảng cách giữa hai lần đặt hàng
 ROP: Điểm đặt hàng lại
 d: Nhu cầu tiêu thụ hàng hóa theo ngày
 L: Thời gian chờ hàng

Q*=
√ 2. S . D
H
Như vậy, tổng chi phí tồn kho tối thiểu được xác định bằng:
SD HQ∗¿
TC min= + ¿
Q∗¿ ¿ 2
Xác định điểm đặt hàng lại (ROP – Re-order Point)
Thời gian chờ hàng L là thời gian cần thiết từ lúc đặt hàng đến lúc nhận được hàng.
Do đó phải tính toán được thời gian chờ hàng chính xác để tiến hành đặt hàng. Thời điểm đặt
hàng được xác định tại thời điểm có mức tồn kho đủ cho nhu cầu sử dụng trong thời gian chờ
hàng. Mức tồn kho đó gọi là điểm đặt hàng lại ROP.
ROP = Nhu cầu tiêu thụ hàng hóa theo ngày (d) x Thời gian chờ hàng (L)
D
Trong đó: d =
Số ngày làm việc trong năm

64
3.2.2. Mô hình lượng đặt hàng theo lô sản xuất (POQ – Production Order Quantity Model)
Giả sử công ty tiến hành sản xuất theo đơn hàng, hay sản xuất hàng loạt. Khả năng
sản xuất mỗi ngày theo thiết kế là p sản phẩm. Mức nhu cầu trong năm xác định là D sản
phẩm. Nhu cầu đều mỗi ngày là d sản phẩm. Chi phí đặt một đơn hàng là S đồng/đơn hàng.
Chi phí tồn kho một đơn vị sản phẩm trong năm là H đồng. Số ngày có thể sản xuất trong
năm là N ngày. Chúng ta có thể phân tích quá trình sản xuất cho đơn hàng như sau:
 Khả năng sản xuất của công ty một ngày là p sản phẩm. Khả năng sản xuất sản
phẩm liên tục trong năm là P = N x p sản phẩm.
 Nhu cầu một ngày theo giả thiết tiêu thụ đều ta có p=D/N (p>d).
 Qúa trình sản xuất với mức p đơn vị sản phẩm/ngày
 Qúa trình tiêu thụ d đơn vị sản phẩm mỗi ngày
 Thời gian tiến hành sản xuất xong đơn hàng sẽ là T = Q/p ngày
 Sản lượng tích lũy tồn kho mỗi ngày là p – d sản phẩm
Q
 Sản lượng sản phẩm đã tiêu thụ là d x T = d x sản phẩm
p
Q
 Sản lượng sản phẩm sản xuất ra tích lũy tồn kho là : (p – d) x và bằng
p
d
(1 - ) x Q sản phẩm
p
 Ta có tồn kho tối đa, đạt được khi đơn hàng hoàn thành:
d
I max = I min + (1 - )xQ
p
d
Theo giả thiết I min= 0; I max = (1 - )xQ
p
I max + I min d Q
Tồn kho bình quân: I = = (1 - ) x
2 p 2
Tổng chi phí đặt hàng sản xuất và tồn kho trong trường hợp này:
D d Q
TC = x S + (1 - ) x
Q p 2
Quy mô đơn hàng:

√
2. S . D
Q= d
H (1− )
p
3.2.3. Mô hình dự trữ thiếu (Back order Quantity model - BOQ)

65
 Theo các mô hình trên không có thiếu hụt trong suốt quá trình dự trữ. Tuy nhiên,
nhiều khi nếu duy trì thêm 1 đơn vị dự trữ thì thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được, vì vậy
doanh nghiệp có chủ định để thiếu hụt, coi như đặt hàng sau. Trong trường hợp này, khi thực
hiện đơn hàng, dự trữ đã hết nhưng vẫn còn 1 lượng hàng hóa chưa được đáp ứng và đang
chờ đợi. Mô hình dự trữ thiếu BOQ được xây dựng với giả thuyết có dự trữ thiếu và biết
được chi phí cho 1 đơn vị hàng hóa để lại nơi cung ứng. Mục đích của mô hình BOQ là tìm
lượng đặt hàng kinh tế tối ưu sao cho tổng chi phí (gồm chi phí đặt hàng, chi phí lưu kho và
chi phí cho lượng hàng để lại tại nơi cung ứng) nhỏ nhất.
Xây dựng mô hình BOQ:
Gọi Q* là lượng đặt hàng kinh tế tối ưu, B là lượng hàng chưa đưa về còn nằm tại nhà
cung ứng. Như vậy, lượng dự trữ tối đa thực tế chỉ còn (Q* - B).
Gọi t1 là khoảng thời gian từ lúc nhận hàng đến khi hết dự trữ (xuống bằng 0):
t1 = (Q*-B)/d
t2 là khoảng thời gian thiếu dự trữ (có nhu cầu nhưng không có dự trữ để đáp ứng) :
t2 = B/d
Như vậy, thời gian chu kỳ dự trữ sẽ là:
T = t1 + t2 = (Q*-B)/d + B/d = Q*/d
Mức dự trữ bình quân là:

Mức thiếu dự trữ bình quân là:

Tổng chi phí dự trữ trong trường hợp này gồm 3 loại là:
Chi phí đặt hàng
Chi phí lưu kho
Chi phí cho lượng hàng để lại
Lúc này

Cs là chi phí cho 1 đơn vị dự trữ để lại nơi cung ứng

Xác định Q* ứng với TC min

66
 Cho TC'Q=0, tìm được:
- Lượng đặt hàng kinh tế tối ưu:

- Lượng đặt hàng để lại nơi cung ứng:

3.2.4. Mô hình khấu trừ theo số lượng (Quantity discount model – QDM)
Để tăng khuyến khích mua hàng, nhiều công ty thường áp dụng chính sách chiết khấu
khi lượng mua tăng lên, đó là chính sách khấu trừ theo số lượng. Khi mua nhiều mỗi lần, dự
trữ sẽ tăng lên làm cho chi phí lưu kho tăng, nhưng chi phí đặt hàng lại giảm. Mục tiêu đặt ra
là chọn mức đặt hàng sao cho tổng chi phí hàng dự trữ hàng năm (gồm chi phí mua, chi phí
đặt hàng, chi phí lưu kho) là nhỏ nhất.
Mô hình QDM áp dụng cho bên mua (hoặc nhận hàng một lần hoặc nhận hàng nhiều
lần) trong điều kiện giá mua hàng hóa thay đổi theo lượng mua mỗi lần. Tổng chi phí hàng dự
trữ hàng năm xác định theo công thức:

Trong đó: Pr là giá mua đơn vị hàng hóa

DxPr là chi phí mua hàng/năm
I là % chi phí lưu kho tính theo giá mua
Các bước:
Bƣớc 1: Ứng với mỗi mức giá Pri, xác định quy mô đơn hàng Qi*

67
 Bước 2: Xác định lƣợng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau. Ở
mỗi mức khấu trừ, nếu lƣợng hàng đã tính ở bƣớc 1 thấp không đủ điều kiện để hưởng mức
giá khấu trừ, chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được hưởng mức giá
khấu trừ. Ngược lại, nếu lượng hàng cao hơn thì điều chỉnh xuống bằng mức tối đa:
Nếu Qi* € Ri  Qi** = Qi*
Nếu Qi* < Rimin  Qi** = Rimin
Nếu Qi* > Rimax  Qi** = Rimax
Trong đó: Ri là ngưỡng mức giá i : [Rimin, Rimax]
Qi* là quy mô đơn hàng điều chỉnh
Bước 3: Xác định tổng chi phí hàng năm

Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí hàng dự trữ thấp nhất đã tính ở bước 3. Đó
chính là lượng hàng tối ưu trong 1 đơn hàng.
3.2.5. Dự trữ an toàn (SS- safe stocking)
Trong các mô hình trên đã giả định, thời gian đặt hàng đủ để mỗi khi đơn hàng đến thì
dự trữ mới vừa hết, không gây ra hiện tượng thiếu hụt dự trữ và do vậy không cần có thêm
bất kỳ lượng dự trữ nào nữa. Tuy nhiên, trên thực tế không phải lúc nào cũng vậy. Nhu cầu
về hàng hóa trong một giai đoạn có thể được xem như là một biến số ngẫu nhiên, nó biến đổi
xung quanh một lượng kỳ vọng nào đó, vì vậy nếu giữ điểm đặt hàng lại theo đúng số lượng
kỳ vọng thì có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt dự trữ. Và tất nhiên, rủi ro tài chính có thể sẽ
rất lớn.
Trong trường như vậy cần phải có lượng hàng hóa dự trữ bổ sung thêm để hạn chế rủi
ro tài chính cho doanh nghiệp. Đó chính là lượng dự trữ an toàn (hay dự trữ bảo hiểm, hay dự

68
trữ đệm). Dự trữ bảo hiểm sẽ được sử dụng khi nhu cầu trong thời kỳ đặt hàng vượt quá
lượng kỳ vọng và sẽ được bổ sung.
Có nhiều phương pháp xác định lượng dự trữ an toàn (SS). Sau đây sẽ giới thiệu một
trong số đó.
Điểm đặt hàng hiện tại là: ROP = d × LT
Lượng dự trữ an toàn là lượng dự trữ thêm ngoài điểm đặt hàng hiện tại. Điểm đặt
hàng lúc này sẽ là: RL = d × LT + SS
Mục đích xác định lượng dự trữ an toàn là nhằm giảm thiểu rủi ro tài chính. Ở đây có
2 loại chi phí liên quan là chi phí lưu kho và chi phí (thiệt hại) do thiếu hụt dự trữ. Phải tìm
được điểm đặt hàng có lợi nhất, tức là cho phép tối thiểu hóa tổng chi phí (chi phí lưu kho và
thiệt hại do thiếu dự trữ) tăng thêm.
Clktt = q × H
Clktt là chi phí lưu kho tăng thêm
q là mức dự trữ tăng thêm (so với ROP hiện tại)
H là chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong 1 năm
TH = M × h × Ođh
TH là thiệt hại do thiếu dự trữ trong 1 năm
h là thiệt hại do thiếu 1 đơn vị dự trữ
Ođh là số lần đặt hàng trong năm
M là mức thiếu hụt bình quân/lần
M = ∑(Mi × Pi)
Mi là mức thiếu hụt lần i
Pi là xác suất thiếu hụt mức Mi
Như vậy, tổng chi phí tăng thêm trong năm là :
Ctt = Clktt + TH = (q × H) + ∑(Mi × Pi) × h × Ođh
Ctt là chi phí tăng thêm
Điểm đặt hàng mới ứng với Ctt nhỏ nhất (RL), từ đó mức dự trữ bảo hiểm là: SS =
RL– ROP

69
CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ HỆ THỐNG VẬN CHUYỂN TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

4.1. Vấn đề kinh tế học trong vận tải và giá cước

Vận tải là hoạt động kinh tế có mục đích của con người nhằm thay đổi vị trí của hàng
hoá và con người từ nơi này đến nước khác bằng các phương tiện vận tải. Đặc biệt trong lĩnh
vực kinh doanh thương mại, vận tải có vai trò đặc biệt quan trọng. “Nói đến thương mại phải
nói đến vận tải, thương mại nghĩa là hàng hoá được thay đổi người sở hữu, còn vận tải làm
cho hàng hoá thay đổi vị trí”.

Vận chuyển hàng hoá, xét theo quan điểm quản trị logistics và chuỗi cung ứng, là sự di
chuyển hàng hoá trong không gian bằng sức người hay phương tiện vận tải nhằm thực hiện
các yêu cầu của mua bán, dự trữ trong quá trình sản xuất-kinh doanh.

Dưới góc độ của toàn bộ nền kinh tế, sự cần thiết của vận chuyển hàng hoá xuất phát từ
sự cách biệt về không gian và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng, mà chủ yếu là quá trình
tập trung hoá và chuyên môn hoá của sản xuất và tiêu dùng, do đó yêu cầu vận chuyển tăng
lên cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Hệ thống vận tải là cầu nối để xoá đi những mâu
thuẫn khách quan đó.

Khi so sánh nền kinh tế của các nước phát triển với các nước đang phát triển sẽ nhận
thấy rõ ràng vai trò của vận chuyển hàng hoá trong việc tạo ra trình độ kinh tế phát triển cao.
Đặc trưng của các nước đang phát triển là quá trình sản xuất và tiêu thụ hàng hoá diễn ra gần
nhau, phần lớn lực lượng lao động ở khu vực sản xuất nông nghiệp (70% ở Việt Nam), và tỉ
lệ dân số sống ở thành thị thấp. Với sự hiện diện của hệ thống vận chuyển tiên tiến, đa dạng,
vừa khả năng thanh toán và luôn sẵn sàng phục vụ, toàn bộ cấu trúc của nền kinh tế sẽ có
điều kiện thuận lợi để chuyển đổi theo cấu trúc của nền kinh tế công nghiệp phát triển. Hay
nói cách khác, một hệ thống vận chuyển chi phí thấp và năng động sẽ góp phần nâng cao
năng lực cạnh tranh quốc gia trên thị trường toàn cầu, tăng tính hiệu quả của sản xuất và giảm
giá cả hàng hoá.

Quản trị vận chuyển là một trong ba nội dung trọng tâm của hệ thống logistics trong
doanh nghiệp, có tác động trực tiếp và dài hạn đến chi phí và trình độ dịch vụ khách hàng,
đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Hình 4.1). Bất kì lợi thế cạnh tranh nào của doanh
nghiệp nói chung và của logistics và chuỗi cung ứng nói riêng cũng đều có mối liên hệ mật
thiết với hệ thống vận chuyển hàng hoá hợp lí.

70
 Thiết kế mạng lưới
cơ sở logistics

Doanh số / Chi phí

Quản trị Quản trị

dự trữ hàng hoá vận chuyển

Hình 4.1: Tam giác chiến lược logistics và chuỗi cung ứng

VÍ DỤ THỰC TẾ

IKEA, tập đoàn bán lẻ đồ gỗ nội thất có xuất xứ từ Thuỵ Điển, đã xây dựng được mạng
lưới toàn cầu với hơn 180 cửa hàng tại 23 quốc gia chủ yếu dựa trên chiến lược vận chuyển
hiệu quả. Chiến lược cạnh tranh để tạo sự khác biệt của IKEA được xây dựng trên nền tảng –
sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lí, khách hàng tự phục vụ và bầu không khí mua sắm dễ
chịu trong cửa hàng. Kiểu thiết kế sản phẩm theo module, dễ tháo lắp, cho phép IKEA vận
chuyển sản phẩm gỗ nội thất hiệu quả hơn rất nhiều so với các nhà sản xuất truyền thống,
thường có thói quen vận chuyển sản phẩm thành phẩm, cồng kềnh, kém an toàn và không
khai thác hết trọng tải của phương tiện. Đồng thời khách hàng cũng dễ dàng tự vận chuyển đồ
gỗ dưới dạng module về nhà và tự lắp ráp theo mẫu tại nhà. Bên cạnh đó, qui mô lớn của cửa
hàng (diện tích gấp vài lần sân vận động) cho phép vận chuyển các lô hàng thẳng từ nhà sản
xuất tới điểm bán lẻ bằng phương tiện chi phí thấp như tàu thuỷ và tàu hoả. Chiến lược vận
chuyển đó đã góp phần giúp IKEA định vị được sản phẩm đồ gỗ nội thất có giá thấp mà vẫn
đảm bảo chất lượng cao, mẫu mã đa dạng và được kinh doanh thống nhất trên toàn cầu.

Seven-Eleven (7/11), tập đoàn bán lẻ Nhật Bản, đã xây dựng hệ thống vận chuyển đáp
ứng nhanh để đạt được mục tiêu chiến lược của mình. Tháng 3/2007, 7/11 đoạt được vị trí
dẫn đầu về chuỗi cửa hàng lớn nhất thế giới với 28123 điểm bán trên 18 quốc gia, lớn hơn
McDonald 1000 cửa hàng. Chuỗi cửa hàng tiện ích 7/11 với mật độ dày đặc trên thị trường
các đô thị lớn tại Nhật Bản, Mỹ, Đài loan, và Thái Lan luôn có những mặt hàng tiêu dùng
thiết yếu, đảm bảo tươi mới trong ngày. Hệ thống vận chuyển luôn bổ sung dự trữ kịp thời
với tần số vài lần trong ngày và hàng hoá luôn sẵn có để phục vụ đúng nhu cầu khách hàng.
Hàng hoá được phối hợp vận chuyển từ nhiều nhà cung ứng khác nhau tới mạng lưới cửa
hàng bán lẻ trên cùng một tuyến đường, vừa cho phép chở đầy xe, giảm chi phí vận chuyển,
vừa đáp ứng nhanh nhu cầu thị trường.

71
 Công ty kinh doanh trực tuyến lớn nhất thế giới, Amazon.com, thì hợp tác chặt chẽ với
dịch vụ vận chuyển bưu kiện để đáp ứng đơn đặt hàng trên phạm vi toàn cầu. Với vài trung
tâm phân phối lớn tập trung dự trữ cho các khu vực thị trường trọng điểm, Amazon trì hoãn
thực hiện các đơn hàng của nhiều khách hàng cho đến khi tạo nên lô hàng đủ lớn để tập trung
vận chuyển tới các đầu mối và sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh từ các đầu mối tới địa chỉ
khách hàng. Amazon thoả mãn được lứa tuổi trẻ, thích mua hàng trực tuyến với sự lựa chọn
đa dạng và sẵn sàng chờ 2-3 tuần để có được sản phẩm mong muốn với mức giá hợp lí và
dịch vụ đáp ứng tận nơi cư trú.

Nhìn chung, vận chuyển hàng hoá có ảnh hưởng to lớn đến quá trình sản xuất-kinh
doanh của doanh nghiệp nên các nhà quản trị phải luôn quan tâm, cân nhắc và lựa chọn tối ưu
về mạng lưới, phương thức vận tải, tuyến đường, đơn vị vận tải, v.v. để có được quyết định
đúng đắn, góp phần nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh.

4.2. Quản lý vận tải.

Có thể nói mối quan hệ giữa chuỗi cung ứng trong nội bộ doanh nghiệp và mạng lưới
vận chuyển logistics luôn gắn liền và có mối quan hệ mật thiết với nhau. Chức năng vận
chuyển hàng hoá cần được thiết kế và vận hành phù hợp với chiến lược cạnh tranh chung và
chiến lược cung ứng của toàn doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào nhiệm vụ dài hạn và ngắn hạn
của doanh nghiệp cùng với mạng lưới các cơ sở logistics (điểm bán lẻ, kho bãi, trung tâm
phân phối) và các nguồn lực hiện có khác mà xây dựng các phương án vận chuyển khác nhau
nhằm đáp ứng cao nhất những nhu cầu của doanh nghiệp và đòi hỏi của thị trường với tổng
chi phí thấp nhất.

4.2.1. Xác định mục tiêu chiến lược vận chuyển

Xuất phát từ 2 nhóm mục tiêu căn bản của logistics: Chi phí và Dịch vụ khách hàng,
chiến lược vận chuyển phải lượng hoá được các chỉ tiêu trong kế hoạch hành động của mình.

 Mục tiêu chi phí: Là một trong những mục tiêu hàng đầu của vận chuyển. Nhà
quản trị phải đưa ra những quyết định vận chuyển nhằm giảm đến mức thấp nhất chi phí của
cả hệ thống logistics. Chi phí phụ thuộc nhiều yếu tố, đặc biệt phụ thuộc hệ thống logistics
nhằm sử dụng các giải pháp để tối thiểu hoá tổng chi phí của cả hệ thống. Điều này có nghĩa,
tối thiểu hoá chi phí vận chuyển không phải luôn luôn liên quan đến tổng chi phí logistics
thấp nhất. Ví dụ như để tối thiểu hoá chi phí vận chuyển, người ta thường vận chuyển với qui
mô lớn, sử dụng phương tiện như đường sắt hay đường thuỷ, điều này có thể tạo nên chi phí
dự trữ cao hơn, và chưa chắc tổng chi phí logistics đạt mức tối ưu.
 Mục tiêu chất lượng dịch vụ khách hàng: Thể hiện năng lực đáp ứng nhu cầu
khách hàng về thời gian, địa điểm, qui mô và cơ cấu mặt hàng trong từng lô hàng vận chuyển.
Trong vận chuyển hàng hoá, dịch vụ khách hàng được thể hiện ở 2 khía cạnh đặc thù và quan
trọng nhất, đó là thời gian và độ tin cậy.

72
  Trình độ dịch vụ khách hàng chịu ảnh hưởng nhiều bởi thời gian vận chuyển. Trong
một chu kỳ thực hiện đơn đặt hàng, thời gian vận chuyển chiếm nhiều nhất, và do đó tốc độ
vận chuyển có liên quan đến việc đáp ứng kịp thời hàng hoá cho khách hàng, đến dự trữ hàng
hoá của khách hàng. Tốc độ và chi phí vận chuyển liên quan với nhau theo 2 hướng. Thứ
nhất, các đơn vị vận chuyển có khả năng cung cấp dịch vụ vận chuyển nhanh hơn thì cước
phí sẽ cao hơn; thứ hai, dịch vụ vận chuyển càng nhanh, thời gian dự trữ trên đường càng
giảm. Do đó, chọn phương án vận chuyển phải cân đối được tốc độ và chi phí vận chuyển.
Thông thường, các doanh nghiệp chọn mục tiêu chi phí khi vận chuyển bổ sung dự trữ, còn
khi vận chuyển cung ứng hàng hoá cho khách hàng thì chọn mục tiêu tốc độ.
 Độ tin cậy trong vận chuyển hàng hoá thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất
lượng dịch vụ khi di chuyển các chuyến hàng. Sự dao động trong thời gian vận chuyển là khó
tránh khỏi do những yếu tố không kiểm soát được như thời tiết, tình trạng tắc nghẽn giao
thông, v.v. Tuy nhiên dao động cần được giảm đến mức thấp nhất trong quá trình di chuyển
xác định đối với các lô hàng giao, nhận. Độ ổn định vận chuyển ảnh hưởng đến cả dự trữ của
người mua, người bán và những cơ hội, rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên bên cạnh việc
đảm bảo tốt tính ổn đinh trong vận chuyển, chủ hàng cũng cần có được sự linh hoạt trong môi
trường kinh doanh đầy biến động, đáp ứng được nhu cầu vận chuyển đột xuất và cấp bách
của khách hàng.
Lưu ý: Luôn có sự đánh đổi giữa mục tiêu chi phí và chất lượng dịch vụ vận chuyển.
Để đạt được mức độ đáp ứng khách hàng cao (hàng có mặt đúng lúc, đúng chỗ, đa dạng
chủng loại, không thiếu dự trữ) thì thường phải vận chuyển với tần số lớn, khối lượng nhỏ....
và như vậy chi phí vận chuyển nói riêng và chi phí logistics nói chung sẽ tăng. Vì vậy, trong
quá trình xây dựng kế hoạch chiến lược vận chuyển cần phải khéo léo đạt được sự cân đối
giữa chi phí vận chuyển và chất lượng dịch vụ. Trong một số trường hợp, chi phí thấp là cần
thiết; ở tình thế khác, dịch vụ là quan trọng hơn để đáp ứng tốt nhu cầu cung ứng hàng hoá
cho khách hàng. Quá trình thiết kế và quản trị phối thức vận chuyển hợp lí là trách nhiệm
hàng đầu của nhà quản trị logistics.

4.2.2. Thiết kế mạng lưới và tuyến đường vận chuyển

Mạng lưới và tuyến đường vận chuyển cần được thiết kế để đảm bảo sự vận động hợp lí
của hàng hoá trong kênh logistics theo những điều kiện nhất định. Có nhiều phương án vận
chuyển khác nhau: vận chuyển thẳng đơn giản; vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng; vận
chuyển qua trung tâm phân phối; vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng
và vận chuyển đáp ứng nhanh.

 Vận chuyển thẳng đơn giản (direct shipment network):

Với phương án vận chuyển thẳng, tất cả các lô hàng được chuyển trực tiếp từ từng nhà
cung ứng tới từng địa điểm của khách hàng như trong hình 4.3. Đó là những tuyến đường cố
định và nhà quản trị logistics chỉ cần xác định loại hình phương tiện vận tải và qui mô lô

73
hàng cần gửi, trong đó có cân nhắc tới mức độ đánh đổi giữa chi phí vận chuyển và chi phí
dự trữ hàng hoá.

Các nhà cung ứng Địa điểm khách hàng

Hình 4.2: Sơ đồ vận chuyển thẳng đơn giản

Ưu điểm chính của vận chuyển thẳng là xoá được các khâu kho trung gian, đẩy nhanh
quá trình dịch vụ khách hàng, và quản lí đơn giản. Các quyết định vận chuyển mang tính độc
lập tương đối, và có thể giảm được chi phí vận chuyển trong trường hợp cự li ngắn do giảm
được số lần xếp dỡ hàng hoá.

Phương án vận chuyển thẳng được coi là hợp lí nếu nhu cầu tại từng địa điểm khách
hàng là đủ lớn để vận chuyển đầy xe (TL) hoặc khi vận chuyển những mặt hàng cồng kềnh,
trọng lượng lớn như đồ gỗ, máy giặt, tủ lạnh. Nhưng nếu mỗi địa điểm chỉ cần khối lượng
hàng nhỏ (LTL) thì phương án này sẽ làm tổng chi phí vận chuyển tăng, do cước phí cao
cộng với chi phí lớn cho việc giao nhận nhiều lô hàng nhỏ.

 Vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng (direct shipping with milk runs)
Tuyến đường vòng (milk run) là hành trình vận chuyển trong đó xe tải sẽ giao hàng từ
một nhà cung ứng tới lần lượt nhiều khách hàng hoặc gộp các lô hàng từ nhiều nhà cung ứng
tới một khách hàng (hình 4.4). Việc phối hợp các lô hàng như vậy cho một tuyến đường của
một xe tải sẽ khắc phục được hạn chế nói trên của vận chuyển thẳng, làm tăng hiệu suất sử
dụng trọng tải xe.

Thiết kế tuyến đường vòng đặc biệt phù hợp khi mật độ khách hàng dày đặc, cho dù
khoảng cách vận chuyển là dài hay ngắn. Điển hình là doanh nghiệp trên thị trường đồ ăn
nhanh như Frito-Lay hay McDonald khi họ cần đáp ứng mạng lưới kinh doanh nhượng quyền
của mình những lô hàng nhỏ trong ngày. Còn doanh nghiệp Nhật bản như Toyota thì ứng
dụng phương án vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng từ nhiều nhà cung ứng nguyên liệu
để phù hợp với dây chuyền sản xuất JIT của mình.
74
 Cung ứng Khách hàng Cung ứng Khách hàng

Hình 4.3: Sơ đồ vận chuyển thẳng với tuyến đường vòng

 Vận chuyển qua trung tâm phân phối (all shipments via distribution center)
Trong phương án này, các nhà cung ứng không vận chuyển trực tiếp tới địa điểm của
khách hàng, mà vận chuyển thông qua một trung tâm phân phối (DC) trong một khu vực địa
lí nhất định (hình 4.5). Sau đó, trung tâm phân phối này chuyển những lô hàng tương ứng đến
từng khách hàng trên địa bàn hoạt động của mình.

DC tạo nên một khâu trung gian giữa nhà cung ứng và khách hàng để thực hiện 2
nhiệm vụ: dự trữ và chuyển tải. Sự hiện diện của DC có thể giúp giảm chi phí của toàn bộ
chuỗi cung ứng logistics khi các nhà cung ứng ở xa khách hàng và chi phí vận chuyển lớn. Cả
2 nguyên tắc vận chuyển -- lợi thế nhờ qui mô và lợi thế nhờ khoảng cách đã được – đã được
triệt để khai thác ở phương án vận chuyển qua trung tâm phân phối.

Siêu thị Wal-Mart (siêu thị giá rẻ của Mỹ có mạng lưới bán lẻ toàn cầu) đã rất thành
công khi đặt mua những lô hàng lớn tại các nước có lợi thế cạnh tranh ở từng nhóm hàng
khác nhau và sử dụng các DC để dữ trữ, phân lô và chuyển tải cho mạng lưới cửa hàng của
mình.

Cung ứng Khách

TT phân phối

Hình 4.4: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối

75
 Như vậy, xác định một phương án vận chuyển hợp lí phải gắn liền với các quyết định
chiến lược trước đó về qui hoạch mạng lưới các cơ sở logistics trong đó có các trung tâm
phân phối, kho bãi, phân xưởng sản xuất và cửa hàng bán lẻ.

 Vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng (shipping via DC using
milk runs)
Người ta thường thiết kế tuyến đường vòng để vận chuyển từ trung tâm phân phối đến
các khách hàng khi lô hàng theo nhu cầu của khách hàng tương đối nhỏ, không chất đầy xe
tải (LTL). Như vậy sẽ phải phối hợp nhiều lô hàng nhỏ với nhau để khai thác tính kinh tế nhờ
qui mô và giảm số lần vận chuyển không tải. Còn DC được sử dụng để tập hợp các lô hàng
lớn được vận chuyển từ các nhà cung ứng ở khoảng cách xa tới và dự trữ tại đó (Hình 4.6).

Cung ứng Khách hµng

TT phân phối
Khách
Cung ứng
Hình 4.5: Sơ đồ vận chuyển qua trung tâm phân phối với tuyến đường vòng

Tập đoàn Seven-Eleven (7/11) sử dụng phương thức vận chuyển này để đáp ứng nhanh
chóng và hiệu quả các đơn hàng cho hệ thống cửa hàng tiện ích dày đặc của mình trên các đô
thị lớn của các khu vực thị trường trọng điểm.

 Vận chuyển đáp ứng nhanh (tailored network)

Đây là phương thức vận chuyển phối hợp nhiều phương án kể trên để tăng mức độ đáp
ứng và giảm chi phí trong hệ thống logistics. Trong từng tình huống khác nhau, chủ hàng sẽ
phải quyết định có vận chuyển qua trung tâm phân phối hay không, vận chuyển đầy xe hay
không đầy xe, theo tuyến đường vòng hay tuyến đường thẳng. Mục tiêu cao nhất là đáp ứng
yêu cầu về thời gian, địa điểm, khối lượng và cơ cấu hàng hoá vận chuyển tới khách hàng.
Bên cạnh đó có cân nhắc đến chi phí tổng thể cho cả phương tiện, dự trữ, bốc xếp và an toàn
hàng hoá. Phương án này đòi hỏi trình độ quản lí cao, có khả năng phối hợp hiệu quả trong
các tình huống phức tạp và có hệ thống thông tin nhạy bén, kết nối trực tiếp với các nhà cung
ứng và mạng lưới khách hàng.
76
4.3. Chứng từ vận tải
Trong hợp đồng mua bán (trong nước cũng như quốc tế) bao gồm nhiều điều khoản,
trong đó có điều khoản về vận chuyển. Các điều khoản này trực tiếp hay gián tiếp qui định
trách nhiệm của người bán và người mua trong việc thanh toán cước phí đối với đơn vị vận
tải và có trách nhiệm tổ chức chuyên chở hàng hoá trên tuyến đường xác định. Bên nào thanh
toán trực tiếp cước phí vận chuyển và tổ chức chuyên chở hàng hoá được gọi là bên có
“Quyền về vận tải”.

Trong thương mại quốc tế, người nhập khẩu cũng như người xuất khẩu đều mong muốn
giành được “Quyền về vận tải” bởi một số thuận lợi như: được tự do lựa chọn phương tiện và
tuyến đường cùng với các dịch vụ đi kèm phù hợp với điều kiện của mình; chủ động trong
việc tổ chức chuyên chở và giao nhận; tăng thu và giảm chi phí ngoại tệ. Tại Việt Nam, do
năng lực vận tải quốc tế không đáp ứng được nhu cầu chuyên chở hàng hoá của các công ty
xuất nhập khẩu trong và ngoài nước nên thường không giành được quyền vận chuyển. Chủ
yếu các hợp đồng kinh doanh được kí theo điều kiện mua hàng theo CIF và bán hàng theo
FOB, tức là thuê tàu nước ngoài để vận chuyển hàng hoá.

Còn trong kinh doanh nội địa, việc vận chuyển do bên nào đảm nhiệm tuỳ thuộc vào
nguồn lực thực tế và năng lực quản lí vận chuyển của các bên. Căn cứ vào các điều khoản
trong hợp đồng mua bán, việc chuyên chở hàng hoá sẽ được tổ chức hợp lí theo tuyến đường
và thời gian xác định.

Kèm theo quá trình vận chuyển đó là các chứng từ, văn bản khác nhau nhằm xác nhận
tính pháp lí, quyền lợi và trách nhiệm của các bên tham gia (người gửi, người nhận và đơn vị
vận tải). Biểu hình 3.6 mô tả sự dịch chuyển của dòng chứng từ/thanh toán trong kênh vận
chuyển của hệ thống logistics. Đây là trường hợp mà người gửi (người bán) là người giành
được “Quyền về vận tải” và trực tiếp tổ chức chuyên chở hàng hoá.

4.3.1 Hệ thống chứng từ trong vận chuyển nội địa

Có 3 chứng từ cơ bản trong vận chuyển hàng hoá nội địa là vận đơn, hoá đơn vận
chuyển, và khiếu nại vận chuyển.

a. Vận đơn (bill of lading = B/L): là bản hợp đồng hợp pháp giữa người thuê vận
chuyển và đơn vị vận tải về việc vận chuyển một khối lượng hàng hoá nhất định tới địa điểm
cụ thể và không có nguy hiểm, trong đó ghi rõ các điều kiện hợp đồng. Vận đơn có hiệu lực
bắt đầu từ ngày phát hành. Nó chứng nhận rằng số lượng hàng hoá được liệt kê trong vận đơn
hoàn toàn phù hợp với đơn hàng.

Vận đơn có các chức năng cơ bản như sau:

77
 - Là biên lai nhận hàng của đơn vị vận tải, trong đó liệt kê danh mục hàng hoá cùng khối
lượng và giá trị của chúng. Đơn vị vận tải có trách nhiệm đối với toàn bộ hàng hoá ghi trong
vận đơn và sẽ giao cho người cầm vận đơn hợp pháp ở địa điểm đến.

- Là chứng từ xác nhận quyền sở hữu hàng hoá ghi trong vận đơn, cho nên có thể dùng để
cầm cố, vay mượn, chuyển nhượng, mua bán, v.v.

Có nhiều loại vận đơn, trong đó có thể kể đến 2 loại phổ biến đó là: vận đơn biên thẳng
và vận đơn yêu cầu.

 Vận đơn biên thẳng (straight B/L): là vận đơn chỉ đích danh tên và địa chỉ của
người nhận hàng. Chỉ duy nhất người nào có tên trên vận đơn mới được nhận hàng. Nó là
chứng từ không thể đàm phán, không được chuyển nhượng bằng cách kí hậu.
 Vận đơn yêu cầu (order B/L): ngược với vận đơn biên thẳng, với vận đơn yêu cầu
thì hàng hoá được nhận theo yêu cầu của một người. Chứng từ này có thể được chuyển
nhượng bằng cách chuyển yêu cầu tới người khác, ngoài người được ghi trên vận đơn gốc.
Với việc thay đổi người đứng tên cho hàng hoá đã cho phép người thuê vận chuyển nhận
được khoản tiền thanh toán cho hàng của họ ngay cả trước khi nó đến được địa điểm đã định,
bằng cách chuyển nó sang sang ngân hàng để thanh toán. Ngân hàng này sau đó lại chuyển
vận đơn sang ngân hàng của người nhận hàng. Thủ tục này tương tự như cách thức rút tiền
thông qua hệ thống ngân hàng.
b. Hoá đơn vận chuyển (freight bill): là chứng từ do đơn vị vận tải phát hành và kí kết
với người thuê vận chuyển để thanh toán cho dịch vụ chuyên chở hàng hoá. Trong hoá đơn
vận chuyển ghi rõ cước phí (thường không được liệt kê trong vận đơn), nơi xuất phát, nơi đến
của lô hàng, khối lượng vận chuyển, loại hàng và các pháp nhân có liên quan.

Cước vận chuyển có thể được thanh toán từ người thuê vận chuyển hoặc yêu cầu cho
bên nhận hàng. Các điều khoản liên quan đến thanh toán phí dịch vụ bao gồm cước phí cơ
bản, phụ phí, phụ thu cùng với các điều kiện trả tiền trước hoặc trả tiền sau. Trong dịch vụ
vận chuyển bằng đường sắt, chi phí phải được trả trước khi hàng gửi đi, còn vận chuyển
đường bộ thì có thể trả sau trong vòng 7 ngày sau khi nhận được biên lai.

c. Khiếu nại vận chuyển (freight claim): thông thường đơn vị vận tải có thể phải đối
diện với 2 kiểu khiếu kiện là trách nhiệm pháp lí của người vận chuyển và mức cước phí:

 Khiếu nại về việc mất mát, hư hỏng hay trễ hẹn: đơn vị vận tải phải có trách
nhiệm trong việc vận chuyển hàng hoá đúng hạn mà không gây ra thiệt hại hoặc mất mát gì.
Vận đơn xác định một cách chi tiết giới hạn trách nhiệm của người vận chuyển. Những thiệt
hại do trễ hẹn mà không đưa ra được lí do xác đáng sẽ phải được đền bù theo mức độ giá trị
thiệt hại của hàng hoá do sự chậm trễ gây ra.

78
  Chi phí quá cao: do có sự nhầm lẫn trong biên lai thanh toán về mức cước vận
chuyển (ví dụ như việc dùng bảng phân cấp cước không đúng dẫn đến việc tính cước sai;
nhầm lẫn trong việc tính quãng đường vận chuyển; sai sót trong tính toán) và sự khác nhau
trong việc vận dụng các nguyên tắc và trong việc sử dụng biểu cước. Các biên lai này thường
được kiểm tra để có thể phát hiện các nhầm lẫn trước khi thực hiện thanh toán, và sau đó sẽ
phát hành lại một biên lai khác.
4.3.2. Hệ thống chứng từ trong vận chuyển quốc tế
Điểm khác biệt cơ bản giữa vận chuyển hàng hoá quốc tế so với nội địa là số lượng lớn
hơn nhiều của tập chứng từ và hoá đơn sử dụng trong xuất nhập khẩu hàng hoá đi kèm với
hoạt động vận chuyển. Điều này phần nào phản ánh tính phức tạp, đa dạng, và nhiều rủi ro
của thương mại quốc tế. Dưới đây là một số chứng từ và mục đích của chúng:

 Chứng từ dùng trong hoạt động xuất khẩu:

 Vận đơn: hợp đồng vận chuyển hàng hoá giữa người thuê vận chuyển và đơn vị
vận tải
 Hoá đơn cảng: được sử dụng để chuyển giao hàng hoá giữa trong và ngoài nước
 Hướng dẫn giao hàng: để cung cấp các chỉ dẫn chi tiết cho đơn vị vận tải trong
nước khi thực hiện chuyển hàng ra nước ngoài
 Khai báo xuất khẩu: được yêu cầu từ phía bộ thương mại của nước xuất khẩu để
làm nguồn thông tin thống kê kim ngạch xuất khẩu
 Tín dụng thư: chứng từ có giá trị bảo đảm việc thanh toán cho chủ hàng với khối
lượng hàng của họ.
 Chứng nhận của lãnh sự quán: được sử dụng để quản lí hàng hoá vận chuyển tới
nước đó.
 Chứng nhận về nguồn gốc của hàng hoá: để đảm bảo chắc chắn với nước nhập
khẩu về xuất xứ của hàng hoá đó.
 Hoá đơn thương mại: hoá đơn giữa người bán và người mua.
 Chứng từ bảo hiểm: bảo đảm với người nhận rằng hàng hoá sẽ được bảo hiểm
trong suốt quá trình vận chuyển.
 Thư chuyển giao: bản danh sách các chi tiết của hàng hoá và các chứng từ đi kèm.
 Chứng từ dùng trong hoạt động nhập khẩu:
 Thông báo đến: thông báo thời gian đến theo dự tính của chuyến hàng cùng một
số chi tiết về chuyến hàng
 Giấy khai báo hải quan: tài liệu mô tả hàng hoá, nguồn gốc của nó, mức thuế hỗ
trợ xúc tiến cấp giấy phép hải quan cho hàng không phải nộp thuế ngay…

79
  Chứng nhận của đơn vị vận tải và yêu cầu giải phóng hàng: dùng để chứngnhận
với hải quan về chủ hàng hay người nhận hàng.
 Giấy yêu cầu giao nhận: được đưa ra từ phía người nhận hàng với đơn vị vận
chuyển đường biển, yêu cầu giao lại hàng cho người vận chuyển trong bờ.
 Chứng nhận giải phóng hàng: bằng chứng cho biết cước vận chuyển đã được
thanh toán
Các bộ chứng từ như vậy được dùng để hỗ trợ cho các bên gửi và nhận hàng. Những
doanh nghiệp vừa và nhỏ, ít kinh nghiệm trong kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá, thường
phải sử dụng dịch vụ của các công ty môi giới và đại lí vận tải để hoàn tất các thủ tục khá
phức tạp và rắc rối này.

4.4. Chi phí, thời gian và các tiêu chí lựa chọn đơn vị vận chuyển.
Lựa chọn đơn vị vận tải thường được phân tích theo các tiêu thức cụ thể như chi phí,
thời gian, độ tin cậy, khả năng tiếp cận, công suất, tính linh hoạt và an toàn hàng hoá.

 Chi phí vận chuyển: Bao gồm nhiều khoản mục, và cần cân nhắc đến tổng chi phí
 Cước vận chuyển: Chi phí lớn nhất và dễ nhận thấy nhất, tính bằng đơn vị tấn-km.
 Chi phí tại bến (xe, cảng, tàu): phí thuê bến bãi, bốc dỡ chất xếp hàng hoá (có thể
được tính trọn gói, cũng có thể tính riêng ngoài cước vận chuyển)
 Phí bảo hiểm: tuỳ thuộc giá trị lô hàng và phương tiện giao thông
Chi phí vận chuyển dao động tuỳ thuộc vào loại hình hàng hoá (hình dạng, trọng khối),
khối lượng và khoảng cách vận chuyển. Ngoài ra còn có thể có những chi phí cho dịch vụ đặc
biệt như chi phí thủ tục thông quan cho hàng hoá xuất nhập khẩu.

 Thời gian vận chuyển: bao gồm tổng thời gian vận chuyển trọn gói từ khi chủ hàng
gửi từ điểm xuất phát tới tận địa điểm khách hàng yêu cầu (transit time door to door), trong
đó gồm có các yếu tố:
 Tốc độ: đối với những quãng đường dài (500 km trở lên) thì tốc độ của phương tiện
vận chuyển quyết định lớn nhất đến thời gian giao nhận hàng
 Thời gian bốc dỡ và chất xếp hàng hoá sang phương tiện vận tải khác: nhiều khi, để
chuyển hàng đến đúng địa điểm yêu cầu, người ta cần đến nhiều phương tiện vận chuyển, và
thời gian dừng lại để chuyển hàng sang phương tiện khác cũng cần được tính đến. Điều này
còn tuỳ thuộc rất nhiều vào khả năng cơ giới hoá ở từng điểm đỗ. Bởi vậy, với những quãng
đường ngắn (dưới 100 km) người ta thấy rằng thời gian trên đường và thời gian bốc dỡ là gần
ngang nhau, và ô tô với các bao bì được tiêu chuẩn hoá (kiện, côngtenơ) và thiết bị dỡ hàng
có thể sẽ là phương sách tối ưu để tiết kiệm thời gian giao nhận hàng.
Phương tiện vận chuyển máy bay có tốc độ cao nhất, nhưng bên cạnh đó cần phải tính
đến thời gian chờ đến đúng chuyến bay. Và thông thường máy bay không thể chở đến tận kho

80
của khách hàng, mà chỉ có thể hạ cánh ở sân bay nhất định, từ đó lại phải bốc dỡ hàng sang
phương tiện khác để đi đến đúng địa điểm (thường là chuyển sang ô tô) nên tổng thời gian
vân chuyển sẽ không nhỏ.
 Độ tin cậy (reliability): Thể hiện qua tính ổn định về thời gian và chất lượng dịch
vụ chuyên chở hàng hoá trong những điều kiện xác định. Những yếu tố tác động đến độ tin
cậy là thời tiết, tình trạng giao thông, số lần dừng lại trên tuyến, thời gian tập hợp và giao
nhận hàng hoá trên đường. Khả năng sai lệch thời gian vận chuyển là thước đo sự không chắc
chắn của quá trình thực hiện vận chuyển hàng hoá. Nếu độ tin cậy thấp, thời gian vận chuyển
không ổn định, lúc nhanh lúc chậm, sẽ gây nên tình trạng lúc thừa hàng lúc thiếu hàng, khiến
khách hàng bị thụ động trong kinh doanh và buộc phải tăng mức dự trữ bảo hiểm cao hơn.
Đối với nhiều khách hàng, người ta coi tiêu thức về độ tin cậy quan trọng hơn là thời gian vận
chuyển để có thể chủ động trong kế hoạch sản xuất-kinh doanh của mình.
 Năng lực vận chuyển (capability): cho biết khối lượng hàng hoá và địa bàn hoạt
động mà đơn vị vận tải có thể chuyên trở được trong một khoảng thời gian nhất định thể hiện
qua số lượng phương tiện vận tải và các thiết bị đi kèm. Năng lực vận chuyển còn thể hiện ở
khả năng tiếp cận đến đúng địa điểm và vị trí theo yêu cầu của khách hàng. Vận tải đường bộ
có chi phí tương đối cao nếu vận chuyển khối lượng lớn trên quãng đường dài nhưng lại rất
linh hoạt và có khả năng đáp ứng được đến đúng địa điểm theo yêu cầu, đến tận cửa kho hàng
hoá của khách hàng.
 Tính linh hoạt (flexibility): khả năng đáp ứng nhanh chóng và kịp thời của đơn vị
vận tải trong những tình huống ngoài kế hoạch và hợp đồng vận chuyển. Chẳng hạn khối
lượng vận chuyển lớn hơn nhiều so với dự kiến; vận chuyển trong điều kiện thời tiết không
thuận lợi; v.v.
 An toàn hàng hoá (cargo safety): thông thường các đơn vị vận tải chịu trách nhiệm
về những va đập, đổ vỡ hàng hoá trên đường, trừ trường hợp thiên tai bất ngờ. Về phía chủ
hàng thì cần có những bao bì bảo vệ thích hợp cho hàng hoá của mình chống những dao động
va đập trên đường vận chuyển. Vận tải đường ống là an toàn nhất đối với hàng hoá và gần
như không có hao hụt; thứ hai là đường thuỷ; thứ ba là đường hàng không; thứ tư là đường
bộ; và phương tiện vận chuyển có tỷ lệ hao hụt cao và kém an toàn nhất là đường sắt.

CHƯƠNG 5: QUẢN TRỊ HOẠT ĐỘNG KHO BÃI TRONG CHUỖI CUNG ỨNG

5.1. Quản trị hoạt động kho bãi mang tính chiến lược

81
 Kho là loại hình cơ sở logistics thực hiện việc dự trữ, bảo quản và chuẩn bị hàng hoá
nhằm cung ứng hàng hoá cho khách hàng với trình độ dịch vụ cao nhất và chi phí thấp nhất.

Kho chứa là bộ phận trực tiếp thực hiện nhiều nội dung hoạt động logistics của doanh
nghiệp. Hoạt động kho liên quan trực tiếp đến việc tổ chức, bảo quản hàng hoá dự trữ, chuẩn
bị lô hàng theo yêu cầu kinh doanh của doanh nghiệp. Với vị trí như vậy, kho hàng hoá có
các vai trò sau:

-Đảm bảo tính liên tục của quá trình sản xuất và phân phối hàng hoá: nhu cầu tiêu
dùng có thể biến thiên theo mùa vụ và có những dao động khó lường. Các nguồn cung cũng
luôn có những diễn biến phức tạp trong khi hoạt động sản xuất cần được duy trì liên tục để
đảm bảo chất lượng ổn định với chi phí hợp lí, do vậy lượng dự trữ nhất định trong kho g iúp
doanh nghiệp có thể đối phó được với những thay đổi bất thường của điều kiện kinh doanh
phòng ngừa rủi ro và điều hoà sản xuất.
-Góp phần giảm chi phí sản xuất, vận chuyển, phân phối: Nhờ có kho nên có thể chủ
động tạo ra các lô hàng với quy mô kinh tế trong quá trình sản xuất và phân phối nhờ đó mà
giảm chi phí bình quân trên đơn vị. Hơn nữa kho góp phần vào việc tiết kiệm chi phí lưu
thông thông qua việc quản lý tốt định mức hao hụt hàng hoá, sử dụng tiết kiệm và hiệu quả
cơ sở vật chất của kho.
-Hỗ trợ quá trình cung cấp dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp thông qua việc đảm
bảo hàng hoá sẵn sàng về số lượng, chất lượng và trạng thái lô hàng giao, góp phần giao hàng
đúng thời gian và địa điểm.
-Hỗ trợ việc thực hiện quá trình “logistics ngược” thông qua việc thu gom, xử lý, tái
sử dụng bao bì, sản phẩm hỏng, sản phẩm thừa…
Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp cần cố gắng giảm bớt nhu cầu về kho bãi
khi có thể. Điều này đòi hỏi phải nắm vững mối liên hệ của kho với các hoạt động logistics
khác.

-Mối liên hệ giữa kho với vận chuyển: Nhờ cả hai hệ thống kho ở đầu vào và đầu ra
của quá trình sản xuất, doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí vận tải. Người ta có thể lập
những kho thu gom, tổng hợp hàng hóa gần nguồn cung cấp, để tiết kiệm chi phí vận chuyển
vật tư phục vụ đầu vào. Cụ thể, vật tư từ các nhà cung cấp, với từng lô hàng nhỏ sẽ được vận
chuyển bằng phương tiện vận tải nhỏ đến tập trung ở kho. Tại đó sẽ tiến hành gom thành các
lô lớn, rồi dùng phương tiện đủ lớn thích hợp để vận chuyển. Tương tự, có thể xây dựng
những kho thành phẩm gần thị trường tiêu thụ. Sản phẩm sẽ được tập trung ở các kho, tại đây
chúng được phân thành những lô hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng trên địa bàn kho
được phân công phụ trách, rồi được vận chuyển bằng những phương tiện có trọng tải thích
hợp đến cho khách hàng. Như vậy, nhờ bố trí hệ thống kho hợp lý ta có thể tiết kiệm được
chi phí vận chuyển.

82
 -Mối liên hệ giữa kho với sản xuất: Giữa kho, chi phí quản lý kho và chi phí sản xuất
có mối liên hệ rất mật thiết, đòi hỏi phải quan tâm nghiên cứu để tìm ra lời giải tối ưu. Nếu
nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, bám sát những thay đổi của thị trường, tổ chức sản xuất
từng lô hàng nhỏ, thì sẽ không có hàng tồn kho. Nhờ đó chi phí quản lý kho sẽ giảm, nhưng
ngược lại chi phí sản xuất sẽ tăng, do phải thay đổi trang thiết bị cùng các yếu tố đầu vào
khác. Nói chung, chi phí sản xuất 1đơn vị sản phẩm luôn tỷ lệ nghịch với quy mô sản xuất.
Chưa kể đến trường hợp, hàng không đủ đáp ứng nhu cầu của khách hàng, khách sẽ chuyển
sang mua sản phẩm khác có tính năng tương đương, mất khách là thiệt hại lớn nhất đối với
nhà cung cấp. Còn nếu sản xuất với quy mô quá lớn thì có thể dẫn đến tình trạng hàng không
bán hết, lượng hàng tồn kho lớn, quay vòng vốn chậm, làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh
doanh của đơn vị.
-Mối quan hệ giữa kho với các dịch vụ khách hàng: Nhờ có các kho hàng dự trữ mới
có thể đáp ứng kịp thời được nhu cầu của khách. Con người không thể dự báo hết được
những tìn huống bất trắc, chính vì vậy, để phục vụ khách hàng tốt nhất thì cần có hệ thống
kho để lưu trữ hàng hoá.
-Mối liên hệ giữa kho và tổng chi phí logistics: Chi phí quản lý kho và chi phí dự trữ
có mối quan hệ chặt chẽ với các khoản chi phí khác của hoạt động logistics, nên không thể
tuỳ tiện tăng lên và cắt giảm. Cần xác định số lượng kho, bố trí mạng lưới kho sao cho phục
vụ khách hàng được tốt nhất với tổng chi phí logistics thấp nhất.

5.2. Nghiệp vụ nhà kho

Nghiệp vụ kho là hệ thống các mặt công tác được thực hiện đối với hàng hoá trong quá
trình vận động qua kho nhằm đáp ứng cho quá trình trao đổi hàng hoá qua kho với chi phí
thấp nhất.

Tuỳ thuộc vào sản phẩm, vật tư, hàng hóa bảo quản và loại hình kho mà quá trình
nghiệp vụ kho khác nhau. Tuy nhiên bất kỳ quá trình nghiệp vụ kho nào cũng phải trải qua 3
công đoạn: Nhập hàng; tác nghiệp kho; và giao hàng.

5.2.1. Nghiệp vụ tiếp nhận hàng.

Tiếp nhận là công đoạn trung gian giữa quá trình nghiệp vụ mua hàng, nghiệp vụ vận
chuyển, và nghiệp vụ kho. Do đó, tiếp nhận thể hiện mối quan hệ kinh tế - pháp lý giữa các
đơn vị kinh tế: nguồn hàng, nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, và doanh nghiệp thương mại.
Chính vì vậy, tiếp nhận phải đảm bảo các yêu cầu sau:

-Xác định trách nhiệm vật chất cụ thể giữa đơn vị cung ứng và người nhận hàng: Đây
là xác định rõ trách nhiệm vật chất trong việc thực hiên các cam kết kinh tế - pháp lý giữa
người bán (nguồn hàng) và người mua (doanh nghiệp), và đơn vị vận chuyển hàng hoá đã
được ký kết trong hợp đồng mua-bán và hợp đồng vận chuyển hàng hoá.

83
 -Kiểm tra việc thực hiện kế hoạch nhập hàng của doanh nghiệp, kiểm tra việc thực
hiện hợp đồng mua bán và vận chuyển giữa các bên: Thông qua tiếp nhận hàng, có thể tập
hợp được thông tin về mua hàng và vận chuyển hàng, do đó phải tiến hành hạch toán nghiệp
vụ nhập hàng ở kho chi tiết và cụ thể.
-Đảm bảo tiếp nhận kịp thời, nhanh chóng và chính xác: Yêu cầu này nhằm tiết kiệm
thời gian hàng hoá dừng lại ở công đoạn tiếp nhận, do đó giải phóng nhanh phương tiện vận
tải, nhanh chóng đưa hàng hoá vào nơi bảo quản. Tính kịp thời và nhanh chóng không được
làm ảnh hưởng đến tính chính xác trong việc kiểm tra số lượng và chất lượng hàng hoá.

NHẬP HÀNG
ĐẦU VÀO Tiếp nhận xe theo lịch
Dỡ hàng
Kiểm tra số lượng/chất lượng
So sánh với chứng từ

QUÁ TRÌNH TÁC NGHIỆP TRONG KHO

Chất xếp hàng Bảo quản
Tìm sản phẩm Thiết bị
Nhiệt độ/độ ẩm
Tìm vị trí cất giữ Vệ sinh/ phòng cháy
Di chuyển sản phẩm Quản lí hao hụt
Thời gian lưu giữ
Cập nhật thông tin Kích thước/ hình khối

Chuẩn bị vận chuyển Tập hợp đơn hàng

Đóng gói Thông tin
Dán nhãn Nhặt hàng
Xếp theo thứ tự Ghép hàng theo đơn

PHÁT HÀNG
Xếp lịch chạy xe ĐẦU RA
Chất hàng lên xe
Vận đơn
Cập nhật thông tin

Hình 5.1: Quá trình nghiệp vụ kho

5.2.2. Quá trình tác nghiệp trong kho

Đây là công đoạn cơ bản và phức tạp nhất, quyết định chất lượng công tác kho, thực
hiện tốt chức năng của kho hàng hoá; yêu cầu với quá trình nghiệp vụ kho:

84
 -Phải giữ gìn tốt số lượng và chất lượng hàng hoá bảo quản ở kho, phấn đấu giảm đến
mức thấp nhất hao hụt hàng hoá ở kho;
-Tận dụng diện tích và dung tích kho, nâng cao năng suất các loại thiết bị và lao động
kho;
Quá trình tác nghiệp kho bao gồm 4 nội dung: Phân bố và chất xếp hàng hoá ở kho;
Chăm sóc và giữ gìn hàng hoá; Tập hợp đơn hàng và chuẩn bị giao hàng

 Chất xếp hàng vào vị trí

Phân bố và chất xếp hàng hoá hợp lý ở kho sẽ đảm bảo thuận tiện cho việc bảo quản
hàng hoá, tiếp nhận và phát hàng, đồng thời tận dụng tốt nhất diện tích và dung tích kho hàng
hoá.

- Nguyên tắc của phân bố và chất xếp hàng hoá: Phải theo khu vực và theo loại hàng,
tránh ảnh hưởng có hại lẫn nhau giữa các loại hàng hoá và môi trường bảo quản và bố trí lân
cận những hàng hoá có liên quan với nhau trong tiêu dùng; đảm bảo trật tự và vệ sinh- dễ tìm,
dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm kê hàng hoá; đảm bảo mỹ quan cho kho hàng hoá.
Có nghĩa những hàng hoá giống nhau về điều kiện và kỹ thuật bảo quản thì có thể bảo
quản trong cùng một khu vực kho; tuy nhiên, đối với nhiều loại hàng hoá do đặc tính thương
phẩm mà ảnh hưởng có hại lẫn nhau tuy rằng có cùng điều kiện bảo quản, thì cần phải để
cách ly nhau như chè, thuốc lá,...

- Yêu cầu chung trong phân bố và chất xếp: Đảm bảo thuận tiện cho việc tiến hành
các nghiệp vụ kho; đảm bảo an toàn cho con người, hàng hoá và phương tiện; bảo đảm tiết
kiệm sức lao động, giảm chi phí, không ngừng nâng cao năng suất lao động, tận dụng sức
chứa của kho, công suất thiết bị.
- Xác định vị trí phân bố hàng hoá: Vị trí phân bố hàng hoá bảo quản thường được
xác định tuỳ thuộc vào 3 yếu tố: thời gian lưu giữ trong kho, kích thước và hình khối của
hàng hóa. Những hàng hoá có liên quan trong tiêu dùng thường được phát trong cùng một lô
hàng, cho nên để thuận tiện cho phát hàng, cần được bố trí gần nhau.
 Bảo quản, chăm sóc hàng hóa
Hàng hoá trong thời gian bảo quản tại kho, dưới ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài có
thể bị suy giảm số lượng và chất lượng. Để tạo nên điều kiện thích hợp bảo quản hàng hoá,
phát hiện hàng hoá bị giảm sút chất lượng, đề phòng mất mát, phải sử dụng một hệ thống các
mặt công tác: Quản lý nhiệt độ, độ ẩm (thông gió, hút ẩm); vệ sinh, sát trùng ở kho; phòng
cháy, chữa cháy, phòng gian bảo mật; giám sát chất lượng hàng hoá. Bên cạnh đó, phải đảm
bảo sao cho hao hụt ở mức thấp nhất.

 Tổng hợp lô hàng

Tổng hợp lô hàng là quá trình biến đổi hình thức hàng hoá và hình thành lô hàng theo

85
yêu cầu đơn hàng. Việc biến đổi hàng hoá là cần thiết, vì hàng hoá nhập kho là theo yêu cầu
của kho và doanh nghiệp đã được ghi trong hợp đồng mua bán, còn hàng hoá giao từ kho là
theo yêu cầu của khách hàng. Quá trình bao gồm:

- Kiểm tra thông tin về đơn đặt hàng và dự trữ hiện có trong kho
- Chọn và lấy hàng ra khỏi nơi bảo quản
- Biến đổi mặt hàng theo yêu cầu
- Tổng hợp lô hàng theo địa chỉ khách hàng
 Chuẩn bị gửi hàng
Sau khi đã tập hợp các đơn hàng theo đúng yêu cầu của khách, tác nghiệp tiếp theo
là chuẩn bị sẵn sàng cho việc vận chuyển, bao gồm các thao tác:

- Đóng gói
- Dán nhãn
- Xếp theo thứ tự vào cửa phát hàng

5.2.3. Phát hàng

Phát hàng là công đoạn nghiệp vụ cuối cùng thể hiện chất lượng của toàn bộ quá trình
nghiệp vụ kho hàng hoá. Phát hàng bao gồm các thao tác nghiệp vụ để chuyển giao hàng hoá
cho các đối tượng nhận hàng, đó là những thao tác sau:

- Xếp lịch chạy xe theo thứ tự ưu tiên về mức độ cấp bách và thời hạn thực hiện đơn
hàng
- Chất xếp hàng hoá lên phương tiện vận tải;

- Kiểm tra chứng từ, hoá đơn thanh toán và lệnh xuất kho; làm chứng từ giao hàng;
làm giấy phép vận chuyển.
- Kiểm tra, theo dõi tình hình giao hàng và bán buôn hàng hoá từ kho, biến động của
dự trữ, mở sổ theo dõi hàng xuất, khi xuất các lô hàng, phải ghi chép cẩn thận vào thẻ kho để
kiểm tra biến động của dự trữ hàng hoá nhằm bổ sung kịp thời.
5.3. Tổ chức kho hàng hóa theo sở hữu
5.4. Các quyết định kho hàng
Quản trị kho bao gồm một số quyết định quan trọng thể hiện trong Hình 5.3

5.4.1. Quyết định về mức độ sở hữu

Là quyết định của doanh nghiệp tự đầu tự xây và khai thác kho riêng hay thuê không
gian chứa hàng trong một khoảng thời gian nhất định? Căn cứ để đưa ra quyết định lớn này
gồm có:

86
 -Cân đối giữa năng lực tài chính và chi phí kho: kho riêng cần phải có đầu tư ban đầu
lớn về đất đai, thiết kế/xây dựng và trang thiết bị (bất động sản), bởi vậy doanh nghiệp có qui
mô lớn, nhu cầu thị trường ổn định, lưu chuyển hàng hoá qua kho cao thì thường mới tính
đến việc đầu tư cho kho riêng.
-Cân đối giữa tính linh hoạt và khả năng kiểm soát: ưu điểm nổi trội của kho công
cộng là tính linh hoạt về vị trí/qui mô với nhiều loại hình dịch vụ khác nhau tuy nhiên khi nhu
cầu thời vụ tăng đột biến thì kho công cộng có thể không đáp ứng được nhu cầu thuê chứa
hàng của doanh nghiệp.

Sở hữu

Kho riêng Kho công cộng

Số lượng kho?

Tập trung Phân tán

Qui mô kho?

Vị trí kho?

Bố trí không gian nhà kho

Sản phẩm gì?

Ở đâu?

Hình 5.3. Các quyết định cơ bản trong quản trị kho

5.4.2. Quyết định về mức độ tập trung

Doanh nghiệp cần quyết định sẽ sử dụng bao nhiêu kho? Ít kho với qui mô lớn hay
nhiều kho với qui mô nhỏ? Địa điểm kho ở khu vực nào: gần thị trường/gần nguồn hàng? v.v.
Đó là các quyết định liên quan chặt chẽ với nhau và phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau:

 Thị trường mục tiêu

 Quá trình phát triển thị trường của doanh nghiệp: tăng số điểm nhu cầu, tăng qui mô
và cơ cấu nhu cầu

87
  Tăng trưởng qui mô và cơ cấu nhu cầu trên thị trường mục tiêu
 Nhu cầu về dịch vụ logistics của KH: mặt hàng, thời gian, địa điểm,...
 Nguồn hàng
 Số lượng và qui mô và cơ cấu nguồn hàng cung ứng cho thị trường
 Vị trí phân bố nguồn hàng cả về địa điểm và khoảng cách
 Điều kiện giao thông vận tải
 Mạng lưới các con đường giao thông
 Hạ tầng cơ sở kĩ thuật của các điểm dừng đỗ: bến cảng, sân bay, ga tàu
 Sự phát triển các loại phương tiện vận tải
 Cước phí vận chuyển: Phải xem xét xu hướng chuyển dịch chi phí vận tải khi xác
định địa điểm phân bố giữa nguồn và thị trường. Nếu xu hướng giảm thì nên đặt vị trí phân
bố ở ngay khu vực nhu cầu thị trường.

5.4.3. Bố trí không gian trong kho

Cho dù là kho riêng hay kho đi thuê, việc bố trí không gian và thiết kế mặt bằng kho
ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả và hiệu suất của quá trình tác nghiệp trong kho. Thiết kế và
qui hoạch mặt bằng kho cần căn cứ vào những yếu tố sau:

- Nhu cầu về hàng hoá lưu trữ và trung chuyển qua kho (hiện tại và tương lai)
- Khối lượng/thể tích hàng hoá và thời gian lưu hàng trong kho
- Bố trí đủ diện tích các khu vực dành cho các tác nghiệp như nhận hàng, giao hàng,
tập hợp đơn hàng, dự trữ dài ngày/ngắn ngày, văn phòng, chỗ cho bao bì và đường đi cho
phương tiện/thiết bị kho
Kho hàng hoá phải được thiết kế sao cho đảm bảo đáp ứng nhanh quá trình mua bán
hàng hoá qua kho, phải hợp lí hoá việc phân bố dự trữ trong kho và đảm bảo chất lượng hàng
hoá. Vì vậy, cần lưu ý đến những nguyên tắc thiết kế và qui hoạch mặt bằng kho hàng hoá
như sau:

(1) Sử dụng hiệu quả mặt bằng kho;

(2) Sử dụng tối đa độ cao của kho;

(3) Sử dụng hiệu quả thiết bị bốc dỡ, chất xếp;

(4) Di chuyển hàng hoá theo đường thẳng nhằm tối thiểu hoá khoảng cách vận đông của sản
phẩm dự trữ.

88
 CHƯƠNG 6 THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI CHUỖI CUNG ỨNG
6.1 Thiết kế kênh phân phối
6.1.1 Vai trò của phân phối trong chuỗi cung ứng
Phân phối đề cập đến các bước cần thiết thực hiện nhằm di chuyển và lưu trữ một sản
phẩm từ khâu cung ứng nguyên vật liệu đến khách hàng cuối cùng trong chuỗi cung ứng.
Phân phối là cầu nối giữa các mắt xích khác nhau trong chuỗi cung ứng. Nguyên liệu thô và
phụ kiện được di chuyển từ người cung cấp đến người sản xuất, trong khi sản phẩm hoàn
thiện được di chuyển từ nhà sản xuất đến tay khách hàng cuối cùng. Có thể nói phân phối
chính là nhân tố chính trong khả năng sinh lợi của hãng, vì nó tác động trực tiếp lên chi phí
chuỗi cung ứng và sự trải nghiệm của khách hàng.
Việc lựa chọn một mô hình mạng lưới phân phối phụ thuộc vào mục tiêu mà hãng
hướng tới, có thể là mục tiêu giá rẻ, cũng có thể mục tiêu là đáp ứng nhanh nhu cầu của
khách hàng. Vì thế, mà các hãng khác nhau có thể lựa chọn một mô hình mạng lưới phân
phối giống nhau hoặc khác nhau, tuỳ thuộc và mục tiêu mà họ muốn đạt được. Một mạng
lưới phân phối không phù hợp có thể gây ra những tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi
của hoạt động kinh doanh. Ngược lại, một sự lựa chọn phù hợp có thể thoả mãn nhu cầu của
khách hàng tại mức giá thấp nhất có thể.
6.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế mạng lưới phân phối
Ở mức cao nhất, hoạt động của mạng lưới phân phối nên được đánh giá thông qua hai tiêu
chí. Một là nhu cầu khách hàng được thoả mãn. Hai là chi phí để thoả mãn những nhu cầu đó
của khách hàng. Vì thế, mà hãng cần phải ước lượng ảnh hưởng đối với dịch vụ khách hàng
và chi phí khi đứng trước nhiều sự lựa chọn về mạng lưới phân phối. Mặc dù dịch vụ khách
hàng bao gồm rất nhiều thành phần nhưng chúng ta chỉ tập trung vào những yếu tố chịu ảnh
hưởng của cấu trúc mạng lưới cung ứng, bao gồm:
- Thời gian đáp ứng đơn hàng (response time)
- Sự đa dạng của sản phẩm (product variety)
- Sự sẵn có của sản phẩm (product availability)
- Sự trải nghiệm của khách hàng về sản phẩm (customer experience)
- Tính hữu hình của đơn hàng (order visibility)
- Khả năng trả lại hàng (returnability)
Thời gian đáp ứng đơn hàng là khoảng thời gian từ khi một khách hàng đặt một đơn hàng đến
khi nhận được đơn hàng giao. Sự đa dạng của sản phẩm là số lượng sản phẩm khác nhau mà
một khách hàng yêu cầu từ mạng lưới phân phối. Tính sẵn có là xác suất có hàng trong kho
khi một đơn đặt hàng đến. Kinh nghiệm của khách hàng về sản phẩm bao gồm sự dễ dàng
89
trong việc đặt hàng và nhận hàng của khách hàng và tỷ lệ thoả mãn so với kỳ vọng. Tính hữu
hình của đơn hàng là khả năng mà khách hàng có thể theo dõi đơn hàng của họ từ khi đặt
hàng đến khi giao hàng. Khả năng trả lại hàng là sự dễ dàng mà khách hàng có thể trả lại
những hàng hoá không ưng ý và khả năng của mạng lưới có thể giải quyết với những đơn
hàng trả lại này.
Đồ thị 1. Mối quan hệ giữa Thời gian đáp ứng đơn hàng mong muốn và Số lượng kho bãi
Số lượng
kho bãi

Thời gian đáp

ứng đơn hàng
Việc thay đổi thiết kế mạng
lưới cung ứng sẽ ảnh hưởng tới chi phí :
Hàng tồn kho (Inventories)
Vận tải (Transportation)
Kho bãi và Vận hành (Facilities and handling)
Thông tin (Information)
Khi số lượng kho bãi trong chuỗi cung ứng tăng lên, hàng tồn kho và chi phí hàng tồn kho
cũng theo đó mà tăng lên.
Đồ thị 2. Mối quan hệ giữa Số lượng kho bãi và Chi phí hàng tồn kho

Chi phí hàng

tồn kho

Số lượng
kho bãi

Chi phí vận tải vào (Inbound Transportation

Cost) là chi phí phát sinh khi vận chuyển
nguyên liệu nhập vào một kho bãi. Chi phí vận tải đi (Outbound Transportation Cost) là chi
phí phát sinh khi vận chuyển nguyên liệu ra khỏi kho bãi. Chi phí vận tải đi trên một đơn vị
nguyên liệu có xu hướng cao hơn chi phí vận tải vào, vì khối lượng nguyên liệu nhập vào kho
bãi thường lớn hơn. Việc tăng số lượng địa điểm nhà kho sẽ làm giảm khoảng cách vận tải đi
trung bình đến khách hàng, và chia nhỏ khoảng cách vận tải đi trong tổng quãng đường vận
chuyển của sản phẩm. Vì vậy, nếu tính kinh tế theo quy mô trong vận tải về được đảm bảo,
90
thì việc tăng số lượng địa điểm kho hàng sẽ làm giảm tổng chi phí vận tải. Nếu số nhà kho
được tăng đến một điểm mà tại đó khối lượng hàng vận tải về quá nhỏ và làm giảm bớt tính
kinh tế theo quy mô của vận tải về, thì việc tăng số lượng kho bãi sẽ làm tăng tổng chi phí
vận tải.
Đồ thị 3. Mối quan hệ giữa Số lượng kho bãi và Chi phí vận tải

Chi phí
vận tải

Số lượng
kho bãi

Chi phí vận tải sẽ giảm khi số lượng kho bãi

tăng, do sự hợp nhất các địa điểm kho bãi cho phép hãng khai thác tính kinh tế theo quy mô.
Đồ thị 4. Mối quan hệ giữa Số lượng kho bãi và Chi phí kho bãi

Chi phí
kho bãi

Số lượng
kho bãi

Tổng chi phí logistics là tổng chi phí hàng tồn kho, vận tải và kho bãi của một mạng lưới
chuỗi cung ứng. Khi số lượng kho bãi tăng, tổng chi phí logistics giảm và sau đó lại tăng.
Mỗi hãng nên có ít nhất số lượng kho bãi mà tối thiểu hoá tổng chi phí logistics. Khi một
hãng muốn giảm thời gian đáp ứng đơn hàng của khách nhiều hơn nữa, hàng có thể tăng số
lượng kho bãi lên trên điểm tối thiểu hoá chi phí logistic, và chỉ nên tăng khi người quản lý
đảm bảo sự đầu tư này sẽ giúp doanh số tăng nhiều hơn chi phí của những kho bãi tăng thêm.
Đồ thị 5. Mối quan hệ giữa chi phí logistics, thời gian đáp ứng đơn hàng và số lượng kho bãi

Thời gian đáp

ứng đơn hàng

Tổng chi phí

Logistics

91
 Số lượng
kho bãi
Tóm lại, không có mạng lưới phân phối nào có thể đảm bảo hoàn
thành tốt hơn mạng lưới khác tất cả các yếu tố. Vì vậy, việc đảm bảo rằng sức mạnh của
mạng lưới phân phối phù hợp với định vị chiến lược của hãng là rất quan trọng.
6.1.3 Các mô hình mạng lưới phân phối
Các lựa chọn mạng lưới phân phối sẽ được xét trong phạm vi phân phối từ người sản xuất
đến khách hàng cuối cùng. Khi lựa chọn phân phối giữa các cặp khác của từng giai đoạn như
từ nhà cung ứng vật liệu đến người sản xuất, nhiều sự lựa chọn tương tự cũng sẽ được đáp
dụng. Có hai quyết định quan trọng khi thiết kế mạng lưới phân phối:
(1) Sản phẩm sẽ được giao đến địa điểm của khách hàng hay là chuyển đến một địa điểm định
trước?
(2) Sản phẩm sẽ được lưu thông qua một trung gian hay không?
Dựa vào những sự lựa chọn cho hai quyết định trên, có sáu mô hình mạng lưới phân phối
được sử dụng để di chuyển hàng hoá từ nhà máy đến khách hàng:
- Người sản xuất trữ hàng và giao hàng trực tiếp (Manufacturer storage with direct shipping);
- Người sản xuất trữ hàng, giao hàng trực tiếp và huy động các nguồn hàng khác nhau để đáp
ứng một đơn hàng hoàn chỉnh (Manufacturer storage with direct shipping and in-transit
merge);
- Người đại lý trữ hàng và giao hàng theo kiện (Distribution storage with package carrier
delivery);
- Người đại lý trữ hàng và giao hàng chặng cuối (Distribution storage with last mile delivery);
- Người sản xuất/ phân phối trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng (Manufacturer/ Distribution
storage with customer pick up);
- Người bán lẻ trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng (Retail storage with customer pick up).
a) Người sản xuất trữ hàng và giao hàng trực tiếp
Trong mô hình này, sản phẩm được trực tiếp vận chuyển từ người sản xuất đến khách hàng
cuối cùng mà không thông qua người bán lẻ, do đó còn gọi là phương thức bán lẻ trong đó
không lưu kho tại cửa hàng bán lẻ (drop-shipping). Người bán lẻ chỉ đóng vai trò trung
chuyển dòng thông tin từ khách hàng đến người sản xuất chứ không lưu trữ bất kỳ đơn vị
hàng hoá nào để bán cho khách hàng.
Hình 1. Người sản xuất trữ hàng và giao hàng trực tiếp

92
 Nhà sản xuất

Nhà bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Dòng Thông tin

Ưu điểm lớn
nhất là khả năng tập trung hàng tồn kho của người sản xuất. Người sản xuất có thể tập hợp
nhu cầu thông qua hệ thống những người bán lẻ mà họ cung ứng. Do đó, chuỗi cung ứng có
thể cung cấp sản phẩm với mức sẵn có cao và mức tồn kho thấp. Lợi thế từ việc tập trung hoá
là cao nhất đối với những sản phẩm giá trị cao, cầu thấp và không xác định được. Ngoài ra
mô hình “phương thức bán lẻ trong đó không lưu kho tại cửa hàng bán lẻ - drop-shipping”
cũng giúp chuỗi cung ứng tiết kiệm chi phí về kho bãi và vận hành do tất cả hàng tồn kho đều
được tập trung ở người sản xuất.
Nhược điểm của mô hình này là ở chi phí vận tải cao do khoảng cách vận chuyển hàng hoá
trung bình đến khách hàng thường lớn và việc sử dụng vận tải kiện hàng để chuyên chở hàng
hoá. Mặt khác, mô hình này cũng đòi hỏi một sự đầu tư lớn cho cơ sở hạ tầng thông tin để
đảm bảo dòng thông tin chính xác giữa người sản xuất và khách hàng cuối cùng thông qua
người bán lẻ. Thời gian đáp ứng đơn hàng lâu do đơn hàng được chuyển từ người bán lẻ đến
người sản xuất và khoảng cách vận chuyển trung bình lớn.
Hệ thống lưu kho của người sản xuất cũng gặp khó khăn trong việc giải quyết những đơn
hàng trả lại. Chi phí giải quyết rất đắt do mỗi đơn hàng đều liên quan đến việc vận chuyển từ
ít nhất là một nhà sản xuất. Có hai cách để giải quyết với những đơn hàng trả lại này. Một là
khách hàng có thể trực tiếp trả lại cho nhà sản xuất, nhưng hướng tiếp cận này sẽ làm phát
sinh chi phí vận tải và điều phối cao. Cách thứ hai là lập ra một bộ phận chuyên giải quyết
đơn hàng trả lại giữa nhiều nhà sản xuất, nhưng nó sẽ đòi hỏi một khoản đầu tư lớn.
Bảng 1. Đặc điểm hoạt động của Mô hình Người sản xuất trữ hàng và giao hàng trực tiếp
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Chi phí thấp hơn vì khả năng tập hợp hàng tồn kho. Lợi thế
từ việc tập hợp là cao nhất đối với hàng hoá có giá trị cao,
cầu thấp và không dự đoán được. Lợi thế rất lớn nếu người
sản xuất có thể trì hoãn được việc điều chỉnh sản phẩm.
Vận tải Chi phí vận tải cao hơn do việc gia tăng khoảng cách vận
93
 chuyển và không thể tổng hợp vận chuyển hàng.
Nhà kho và vận hành Chi phí nhà kho thấp hơn do tính tập trung hoá tại nhà kho
người sản xuất. Chi phí vận hành cũng được tiết kiệm nếu
người sản xuất có thể quản lý được quá trình vận chuyển
hàng lẻ hoặc vận chuyển hàng từ dây chuyền sản xuất.
Thông tin Cần đầu tư lớn cho cơ sở hạ tầng thông tin để thống nhất
hoạt động của người sản xuất và người bán lẻ.
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng đơn Thời gian đáp ứng đơn hàng lâu trong khoảng từ một đến
hàng hai tuần, do việc gia tăng khoảng cách và quá trình xử lý
đơn hàng qua hai giai đoạn. Thời gian đáp ứng đơn hàng
khác nhau đối với từng loại mặt hàng, do đó việc nhận hàng
rất phức tạp.
Tính đa dạng của sản Dễ dàng cung ứng sản phẩm với nhiều mẫu mã đa dạng
phẩm
Tính sẵn có của sản Dễ dàng cung ứng sản phẩm với cấp độ sẵn có cao, do khả
phẩm năng tập trung hơn đơn hàng của người sản xuất
Sự trải nghiệm của Khách hàng có thể ấn tượng tốt đối với việc giao hàng tận
khách hàng nhà, nhưng có thể sẽ cảm thấy khó chịu nếu đặt hàng từ
nhiều nhà sản xuất khác nhau.
Tính hữu hình của đơn Khó hơn khi tiếp cận với quy trình xử lý đơn hàng và cũng
hàng quan trọng hơn nếu xét từ khía cạnh dịch vụ khách hàng.
Khả năng trả lại hàng Việc trả lại hàng sẽ gây tốn kém lớn và rất khó.
b) Người sản xuất trữ hàng, giao hàng trực tiếp và huy động các nguồn hàng khác nhau
để đáp ứng một đơn hàng hoàn chỉnh
Không giống như hình thức drop-shipping thuần tuý, huy động các nguồn hàng khác nhau để
đáp ứng một đơn hàng hoàn chỉnh (in-transit merge) kết hợp các đơn đặt hàng nhỏ từ các nhà
sản xuất khác nhau để khách hàng có thể nhận được một đơn hàng hoản chỉnh. Mô hình in-
transit merge có thể áp dụng đối với những người bán hàng trực tiếp như Dell và Gateway
hoặc các công ty đang thực hiện mô hình drop-shipping.

Hình 2. Mạng lưới in-transit merge

94
 Các nhà máy

Nhà bán lẻ In-transit merge của

người chuyên trở

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Dòng thông tin

Giống như mô hình drop-

shipping, khả năng tập hợp hàng tồn kho và khả năng trì hoãn việc điều chỉnh sản phẩm theo
yêu cầu của khách hàng là những lợi thế nổi bật của hình thức huy động các nguồn hàng khác
nhau để đáp ứng một đơn hàng hoàn chỉnh (in-transit merge). Mô hình này sẽ đưa lại lợi thế
lớn nhất cho sản phẩm có giá trị cao, cầu thấp hoặc trung bình và khó dự đoán.
Trong hầu hết các trường hợp, chi phí vận tải sẽ thấp hơn so với mô hình” phương thức bán
lẻ trong đó không lưu kho tại cửa hàng bán lẻ (drop-shipping ) do việc kết hợp vận tải tại
trung tâm của người chuyên chở trước khi giao hàng cho khách. Nhờ đó mà sự trải nghiệm
của khách hàng cũng được cải thiện do họ có thể nhận được một lần gia hàng cho đơn hàng
của họ thay vì nhiều lần giao hàng rời rạc vào nhiều thời điểm khác nhau như trong mô hình
drop-shipping.
Nhược điểm của mô hình này là những nỗ lực tăng thêm trong quá trình kết hợp đơn hàng.
Điều này đã đẩy tổng chi phí kho bãi và vận hành của chuỗi cũng ứng cao hơn. Mặt khác, mô
hình này cũng đòi hỏi phải có một cơ sở hạ tầng thông tin phức tạp để đảm bảo cho quá trình
kết hợp. Bên cạnh đó, hoạt động của người bán lẻ, người sản xuất và người vận chuyển cũng
phải được điều phối với nhau. Thời gian để đáp ứng đơn hàng cũng lâu hơn do quá trình kết
hợp.
Hơn thế nữa, so sánh với mô hình drop-shipping, in-transit merge đòi hỏi một lượng cầu cao
hơn từ mỗi nhà sản xuất (nhưng không nhất thiết là cầu về cùng một loại sản phẩm) để có thể
hoạt động hiệu quả. Mặt khác, mô hình này cũng chỉ thích hợp trong việc kết hợp từ bốn đến
năm cơ sở sản xuất.
Bảng 2. Đặc điểm hoạt động của mô hình In-transit merge
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Giống như drop-shipping
Vận tải Ít hơn chi phí vận tải của mô hình drop-shipping một ít
Kho bãi và vận hành Chi phí kho bãi cao hơn mô hình drop-shipping đối với
95
 người chuyên chở, còn khách hàng thì nhận được chi phí
thấp hơn.
Thông tin Cần phải đầu tư nhiều hơn cho cơ sở hạ tầng thông tin so với
mô hình drop-shipping.
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng Giống như mô hình drop-shipping; có thể nhiều hơn một chút
đơn hàng
Tính đa dạng của sản Giống như mô hình drop-shipping.
phẩm
Tính sẵn có của sản Giống như mô hình drop-shipping.
phẩm
Sự trải nghiệm của Tốt hơn mô hình drop-shipping do khách hàng nhận được
khách hàng một lần giao hàng tập trung
Tính hữu hình của Giống như mô hinh drop-shipping
đơn hàng
Khả năng trả lại hàng Giống như mô hình drop-shipping
c) Người đại lý trữ hàng và giao hàng theo kiện
Với mô hình này, hàng tồn kho không do người sản xuất quản lý tại nhà máy mà sẽ do người
đại lý hoặc người bán lẻ lưu trữ tại kho hàng trung gian và sử dụng vận tại kiện hàng
(package carrier) để vận chuyển hàng từ địa điểm trung gian đến khách hàng cuối cùng. Mô
hình này thích hợp với những sản phẩm có cầu cao hơn so với mô hình người sản xuất trữ
hàng và có tốc độ chu chuyển trung bình hoặc nhanh (medium to fast moving items).
Hình 3. Người đại lý trữ hàng và giao hàng theo kiện

Nhà máy

Kho hàng của người

đại lý/bán lẻ

Khách hàng
Dòng sản phẩm
Dòng thông tin

Lợi thế chung của mô

hình người đại lý trữ hàng so với mô hình người sản xuất trữ hàng là khoảng cách trung bình
để vận chuyển hàng ra khỏi kho đến người tiêu dùng ngắn hơn và các mặt hàng rời rạc của
96
cùng một đơn hàng đã được kết hợp lại và giao một lần cho khách hàng. Từ lợi thế này mà
mô hình người đại lý trữ hàng có những ưu điểm so với mô hình người sản xuất trữ hàng vê
chi phí vận tải, cơ sở hạ tầng thông tin, thơi gian đáp ứng đơn hàng, sự trải nghiệm của khách
hàng, tính hữu hình của đơn hàng và khả năng trả lại đơn hàng.
Tuy nhiên mô hình này cũng đòi hỏi mức độ hàng tồn kho lớn hơn so với mô hình người sản
xuất trữ hàng do nhà kho của người đại lý và người bán lẻ phải tổng hợp cầu không chắc chắn
ở mức thấp hơn, trong khi người sản xuất có thể tổng hợp cầu từ tất cả các người đại lý/
người bán lẻ.
Bảng 3. Đặc điểm hoạt động của Người đại lý trữ hàng và giao hàng theo kiện
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Cao hơn mô hình người sản xuất trữ hàng, nhưng hàng hoá
chu chuyển càng nhanh thì sự khác biệt này càng không
đáng kể
Vận tải Thấp hơn mô hình người sản xuất trữ hàng. Hàng hoá được
chu chuyển càng nhanh thì chênh lệch này càng lớn.
Kho bãi và vận hành Cao hơn mô hình người sản xuất trữ hàng một ít. Sự khác
biệt này càng lớn đối với hàng hoá chu chuyển chậm.
Thông tin Cơ sở hạ tâng thông tin đơn giản hơn so với mô hình mô
hình người sản xuất trữ hàng.
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng đơn Nhanh hơn mô hình người sản xuất trữ hàng
hàng
Tính đa dạng cảu sản Thấp hơn mô hình người sản xuất trữ hàng
phẩm
Độ sẵn có của sản Đòi hỏi chi phí cao hơn để cung cấp cùng một mức độ sẵn
phẩm có như mô hình người sản xuất trữ hàng
Sự trải nghiệm của Tốt hơn mô hình người sản xuất trữ hàng và giao hàng trực
khách hàng tiếp (drop-shipping)
Tính hữu hình của đơn Dễ hơn mô hình người sản xuất trữ hàng
hàng
Khả năng trả lại hàng Dễ hơn mô hình người sản xuất trữ hàng
d) Người đại lý trữ hàng và giao hàng chặng cuối
Giao hàng chặng cuối (last mile delivery) đề cập đến việc người đại lý/ người bán lẻ giao
hàng đến tận nhà khách hàng thay vì sử dụng giao hàng theo kiện (package carrier). Không

97
giống như giao hàng package carrier, giao hàng last mile delivery đòi hỏi nhà kho của người
đại lý phải gần khách hàng hơn nhiều. Với phạm vi giới hạn để phục vụ cho việc giao hàng
last mile, nhiều nhà kho cần phải được xây dựng hơn trong mô hình giao hàng package
carrier.
Hình 4. Người đại lý trữ hàng và giao hàng chặng cuối

Nhà máy

Nhà kho của người

đại lý/ bán lẻ

Khách hàng

Dòng sản phẩm

Dòng thông tin

Xét về các
yếu tố dịch vụ, mô hình
hoàn toàn có lợi thế vượt trội so với các mô hình khác. Thời gian để đáp ứng đơn hàng sẽ
nhanh hơn nhiều so với mô hình package carrier. Khách hàng luôn được làm hài lòng với mô
hình này, đặc biệt là đối với việc mua sắm hàng hoá cồng kềnh và khó di chuyển. Tính hữu
hình của đơn hàng cũng không phải là vấn đề khi hàng có thể được giao trong vòng 24 tiếng.
Còn nói về khả năng trả lại hàng, thì đây là sự lựa chọn tốt nhất, do phương tiện giao hàng có
thể đưa hàng trả lại về.
Tuy nhiên, mô hình này lại gây ra nhiều chi phí hơn hầu hết các mô hình khác. Mức độ tồn
kho của người đại lý cao hơn các mô hình khác (trừ mô hình người bán lẻ dự trữ hàng), do
mức độ tập hợp hàng tồn kho thấp hơn. Do đó, nếu xét trên khía cạnh hàng tồn kho, thì mô
hình giao hàng chặng cuối(last mile delivery )phù hợp với hàng hoá có tốc độ chu chuyển
khá nhanh, khi đó sự phân tán hàng tồn kho sẽ không dẫn tới sự gia tăng mạnh hàng tồn kho.
Chi phí vận tải cũng sẽ là cao nhất nếu sử dụng mạng lưới phân phối last mile. Tuy nhiên, chi
phí này sẽ thấp hơn nếu sử dụng trong những thành phố lớn và đông dân hoặc sử dụng cho
hàng hoá cồng kềnh. Chi phí kho bãi có thể thấp hơn so với chi phí của mạng lưới người bán
lẻ trữ hàng, nhưng cao hơn nhiều so với mô hình người sản xuất hoặc người đại lý trữ hàng
và giao hàng theo kiện. Tuy nhiên, chi phí gia công lại cao hơn mạng lưới người bán lẻ trữ
hàng do không tận dụng sự tham gia của khách hàng vào mạng lưới phân phối.
Do mô hình này đòi hỏi chi phí hoạt động lớn, nên nó chỉ được đảm bảo khi có một phân
khúc khách hàng đủ lớn sẵn sàng trả tiền cho những tiện ích này. Trong trường hợp đó, ta có
98
thể kết hợp mô hình giao hàng chặng cuối (last mile delivery )với một mạng lưới phân phối
sẵn có khác để khai thác tính hiệu quả theo quy mô.

Bảng 4. Đặc điểm hoạt động của mô hình Người đại lý trữ hàng và giao hàng chặng cuối
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Cao hơn mô hình “giao hàng theo kiện (package carrier
delivery)”
Vận tải Cao hơn bất kỳ mô hình phân phối nào
Kho bãi và vận hành Chi phí kho bãi cao hơn mô hinh người sản xuất trữ hàng
hoặc người đại lý trữ hàng và phân phối kiện hàng, nhưng
thấp hơn mạng lưới người bán lẻ trữ hàng
Thông tin Tương tự như mô hình “giao hàng theo kiện (package
carrier delivery )”
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng đơn Rất nhanh, có thể giao hàng cùng ngày hoặc ngày hôm sau
hàng so với đơn hàng
Tính đa dạng của sản Ít hơn so với mô hình package carrier delivery, nhưng cao
phẩm hơn mô hình người bán lẻ trữ hàng
Tính sẵn có của sản Tốn nhiều chi phí hơn để cung cấp cùng một mức độ sẵn có
phẩm của hàng hoá như các mô hình khác, trừ mô hình người bán
lẻ trữ hàng
Sự trải nghiệm của Rất tốt, đặc biệt là đối với hàng hoá cồng kềnh
khách hàng
Tính hữu hình của đơn Dễ dàng thực hiện hơn so với mô hình người sản xuất trữ
hàng hàng hoặc người đại lý trữ hàng và phân phối kiện hàng
Khả năng trả lại hàng Dễ thực hiện hơn các mô hình phân phối khác, trừ mạng
lưới người bán lẻ trữ hàng
e) Người sản xuất/ người đại lý trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng
Với cách tiếp cận này, hàng tồn kho sẽ được lưu trữ trong kho của người sản xuất hoặc người
đại lý. Còn khách hàng sẽ đặt hàng qua mạng internet hoặc qua điện thoại, rồi đến một đại
điểm chỉ định để nhận hàng. Các đơn hàng sẽ được vận chuyển từ nhà kho đến địa điểm nhận
hàng của khách.

Hình 5. Mô hình Người sản xuất/người đại lý trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng

99
 Nhà máy

Nhà bán lẻ

Điểm nhận hàng

Khách hàng
Dòng khách hàng
Dòng sản phẩm
Dòng thông tin

Lợi thế chính của mạng

lưới với những điểm tự mua hàng của khách là nó có thể giảm bớt chi phí giao hàng, vì vậy
tăng lượng mặt hàng được bán ra cũng như là lượng khách hàng online. Mặt khác, mô hình
này cũng giúp khai thác triệt để việc tổng hợp hàng tồn kho, vì vậy, giảm bớt chi phí hàng tồn
kho, chi phí vận tải.
Còn nhược điểm chính của mô hình này là chi phí cho các điểm tự mua hàng. Tuy nhiên, nếu
như tận dụng được những cơ sở vật chất có sẵn thì mạng lưới hoạt động rất hiệu quả. Hơn
nữa, mạng lưới này cũng đòi hỏi một sự đầu tư lớn cho hệ thống hạ tầng thông tin nhằm cung
cấp cho khách hàng tính hữu hình của hàng hoá cho đến khi họ nhận được hàng. Vì vậy, mô
hình này cần một sự điều phối thông tin tốt giữa người bán lẻ, kho chứa hàng và điểm giao
hàng.
Bảng 5. Đặc điểm hoạt động của mạng lưới phân phối qua các điểm giao hàng
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Có thể tương đương với các mô hình khác, tuỳ vào địa điểm
lưu kho
Vận tải Thấp hơn mô hình package carrier, đặc biệt là nếu sử dụng
mạng lưới giao hàng sẵn có
Cơ sở vật chất và vận Chi phí cơ sở vật chất (bao gồm nhà kho và điểm giao hàng)
hành sẽ rất cao nếu phải xây mới. Chi phí vận hành có thể tăng
đáng kể so với các mô hình khác.
Thông tin Đòi hỏi một sự đầu tư lớn cho cơ sở hạ tầng thông tin
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng Tương tự như mô hình package carrier với người sản xuất/
đơn hàng người đại lý trữ hàng. Có thể giao hàng trong ngày tại điểm
giao hàng đối với những mặt hàng được lưu kho trong cùng
100
 địa phương.
Tính đa dạng của sản Giống như các mô hình người sản xuất/ người đại lý trữ hàng
phẩm khác
Tính sẵn có của sản Giống như các mô hình người sản xuất/ người đại lý trữ hàng
phẩm khác
Sự trải nghiệm của Kém hơn những mô hình khác do không có hình thức giao
khách hàng hàng tận nhà. Tuy nhiên, trong những vùng đông dân cư, sự
bất tiện này lại không đáng kể.
Tính hữu hình của Khó thực hiện nhưng rất cần thiết, đặc biệt là lúc hàng đến
đơn hàng
Khả năng trả lại hàng Dễ thực hiện hơn, do các địa điểm giao hàng có thể xử lý các
đơn hàng trả lại.

f) Người bán lẻ trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng

Trong mô hình này, hàng tồn kho sẽ được dự trữ trong kho của người bán lẻ. Khách hàng đi
đến các điểm phân phối bán lẻ hoặc đặt hàng qua mạng, qua điện thoại và tự lấy hàng tại
điểm bán lẻ.
Lợi thế chính của mạng lưới phân phối địa phương là việc hạ thấp chi phí giao hàng và thời
gian đáp ứng đơn hàng ít hơn so với các mô hình khác. Tuy nhiên, bất lợi chính của mô hình
này là chi phí hàng tồn kho và chi phí nhà xưởng tăng cao do tính bất tập trung các đơn hàng
cũng như việc xây dựng các nhà kho cho mỗi điểm bán lẻ. Mô hình này thích hợp với hàng
hoá có tốc độ chu chuyển nhanh hoặc hàng hoá mà đòi hỏi được đáp ứng trong thời gian
ngắn.
Bảng 6. Đặc điểm hoạt động của mô hình Người bán lẻ trữ hàng và khách hàng tự lấy hàng
Yếu tố chi phí Hoạt động
Hàng tồn kho Cao hơn tất cả các mô hình khác
Vận tải Thấp hơn tất cả các mô hình khác
Cơ sở vật chất và vận Cao hơn các mô hình khác. Sự tăng lên của chi phí vận
hành hành tại các điểm phân phối có thể đáng kể nếu như áp
dụng việc đặt hàng qua điện thoại hoặc qua mạng
Thông tin Cần phải đầu từ cơ sở vật chất cho việc đặt hàng qua điện

101
 thoại hoặc qua mạng
Yếu tố dịch vụ Hoạt động
Thời gian đáp ứng đơn Có thể giao hàng ngay lập tức đối với những mặt hàng được
khách hàng lưu trữ trong kho tại điểm bán lẻ
Tính đa dạng của sản Thấp hơn tât cả các mô hình khác
phẩm
Tính sẵn có của sản Chi phí cung cấp cùng một mức độ sẵn có của các mặt hàng
phẩm như các mô hình khác sẽ rất đắt.
Sự trải nghiệm của Phụ thuộc vào cách khách hàng nhìn nhận việc phải đến tận
khách hàng nơi địa điểm mua sắm để lấy hàng là tích cực hay tiêu cực
Tính hữu hình của đơn Không quan trọng đối với những đơn hàng trực tiếp. Khó
hàng nhưng cần thiết đối với những đơn hàng qua mạng hoặc qua
điện thoại
Khả năng trả lại hàng Dễ hơn những mô hình khác do các điểm bán lẻ có thể trực
tiếp xử lý các đơn hàng trả lại.

6.1.4 Thương mại điện tử và kênh phân phối

Tác động của kinh
doanh điện tử với
dịch vụ khách hàng
Thời gian đáp ứng đơn Sẽ mất nhiều thời gian để đáp ứng đơn của khách hàng đối
khách hàng với những sản phẩm không tải xuống được do cần thời gian
để vận chuyển. Do đó, khách hàng, những người có nhu cầu
thời gian đáp ứng đơn hàng nhanh, sẽ không đặt hàng qua
internet đối với những sản phẩm này. Tuy nhiên, đối với
những sản phẩm có thể tải xuống được thì mua hàng trực
tuyến sẽ đem lại nhiều lợi thế về thời gian. VD: tải nhạc
Sự đa dạng của sản Kinh doanh điện tử đem lại nhiều sự lựa chọn về sản phẩm
phẩm hơn một cửa hàng. VD: sự lựa chọn về sách trên
Amazon.com thì nhiều hơn ở một cửa hàng sách.
Tính sẵn có của sản Kinh doanh điện tử có thể tăng khả năng cập nhật thông tin
phẩm về nhu cầu của khách hàng thông qua chuỗi cung ứng, tạo
ra khả năng dự đoán cao. Điều này giúp nắm bắt được
lượng cung và cầu của khách hàng trên thị trường tốt hơn.
102
 Trên khía cạnh hàng tồn kho, điều này giúp tăng lượng
hàng đối với những sản phẩm khách hàng có nhu cầu cao
và giảm những mặt hàng khách hàng không có nhu cầu. E-
business giúp nâng cao tính sẵn có của sản phẩm bằng việc
cho phép tập trung hàng tồn kho.
Sự trải nghiệm của - Kinh doanh điện tử (E-bussines) tác động đến trải nghiệm
khách hàng của khách hàng bằng khả năng tiếp cận, sự tuỳ biến theo
yêu cầu của khách hàng và sự thuận tiện. Hầu hết các cửa
hàng chỉ mở cửa theo giờ nhất định, tuy nhiên e-business
cho phép khách hàng có thể thực hiện việc mua bán bất cứ
lúc nào.
- E-business tạo cơ hội cho khách hàng đặt hàng theo yêu
cầu. VD: amazon hiển thị tất cả những sản phẩm có liên
quan đến những sản phẩm mà khách hàng vừa mua hoặc
vừa tìm kiếm.
- E-business tạo sự thuận tiện trong việc kinh doanh mua
bán cho cả khách hàng và các hãng. VD: khách hàng có thể
mua hàng tại nhà.
Thời gian nhanh nhất Hãng có thể giới thiệu sản phẩm mới thông qua e-business
tới thị trường nhanh hơn là giới thiệu qua các kênh thông dụng. VD: giới
thiệu sản phẩm máy tính trên Website sẽ nhanh hơn là trưng
bày tất cả các sản phẩm trên kệ trong cửa hàng.
Tính hữu hình của đơn Internet làm cho tính hữu hình của đơn hàng trở nên khả
hàng thi.
Khả năng trả lại hàng Khả năng trả lại hàng đối với những sản phẩm mua trực
tuyến khó khăn so với những sản phẩm mua trực tiếp tại
cửa hàng. Khả năng trả lại hàng thông qua mua trực tuyến
cao hơn so với mua hàng tại cửa hàng do khách hàng không
thể chạm, và cảm nhận sản phẩm trước khi mua.
Bán hàng trực tiếp tới E-business cho phép các nhà sản xuất và các thành viên của
khách hàng chuỗi cung ứng tăng doanh thu thông qua việc buôn bán
trực tuyến, do họ bán trực tiếp sản phẩm tới khách hàng mà
không cần thông qua trung gian.
Sự linh hoạt về giá cả, E-business giúp thay đổi giá sản phẩm một cách dễ dàng
103
danh mục sản phẩm và bằng việc thay đổi dữ liệu trên Website. Khả năng này cho
khuyến mại giúp hãng đạt tối đa mức doanh thu thông qua việc lên giá
cho sản phẩm dựa vào hàng tồn kho hiện tại và mức cầu
của khách hàng.
Chuyển các quỹ hiệu E-business có thể giúp tăng doanh thu bằng việc tăng sự
quả quyên góp. VD: quyên góp trong đợt tranh cử tổng thống
tại Mĩ. Năm 2000, John McCain đã thu được 1 triệu đô tiền
quyên góp thông qua Website. Năm 2008, trong cuộc tranh
cử tổng thống của tổng thống Obama, ông đã gây được quỹ
lên tới 28 triệu đô, trong đó đến 90% các giao dịch được
thực hiện thông qua internet.
Tác động của E-
business tới chi phí
Hàng tồn kho E-business có thể làm giảm mức hàng tồn kho và chi phí
hàng tồn kho thông qua việc tăng mức phối hợp trong chuỗi
cung ứng và việc cân đối thông qua mức cung và cầu. Hơn
nữa, nếu khách hàng sẵn sàng chờ hàng thông qua việc mua
hàng online, e-business có thể giúp hãng tập trung hàng tồn
kho ở những nơi xa khách hàng. Điều này giúp hãng giảm
được hàng tồn kho.
Cơ sở vật chất Cần phải phân tích hai loại chi phí cơ sở vật chất đó là: các
chi phí liên quan tới số lượng và địa điểm của các cơ sở vật
chất trong kênh, và các chi phí liên quan tới những hoạt
động được thực hiện tại các cơ sở vật chất này. E-business
có thể giảm chi phí cơ sở vật chất bằng việc tập trung các
hoạt động, từ đó giảm được số lượng các cơ sở vật chất
được yêu cầu.
Vận tải Nếu sản phẩm có thể tải được trực tiếp trên mạng, các hãng
sẽ tiết kiệm được chi phí và thời gian để vận chuyển hàng
hoá.
Thông tin E-business có thể chia sẽ các thông tin về nhu cầu sản phẩm
thông qua chuỗi cung ứng của nó. Internet cũng có thể được
sử dụng để chia sẽ những kế hoạch và các thông tin dự đoán
trong chuỗi, từ đó nâng cao sự hợp tác. Điều này giúp giảm
104
 tất cả các chi phí trong chuỗi cung ứng và cân đối được
mức cung cầu.

6.2 Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng

6.2.1 Vai trò của thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
Quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng bao gồm sự phân công của vai trò cơ sở vật
chất, địa điểm sản xuất, lưu trữ, hoặc vận tải có liên quan đến các cơ sở vật chất, và phân bổ
công suất và thị trường cho từng cơ sở. Quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng được
phân loại như sau:
- Vai trò của cơ sở vật chất: Mỗi cơ sở nên đóng vai trò gì? Quy trì gì được hoạt động ở mỗi cơ
sở?
- Vị trí cơ sở vật chất: Các cơ sở vật chất nên đặt ở đâu?
- Phân bổ công suất: Nên phân bổ công suất thế nào ở mỗi cơ sở?
- Phân bổ thị trường và nguồn cung: Những thị trường nào mỗi cơ sở nên phục vụ? Những
nguồn cung nào nên cấp cho mỗi cơ sở?
Những quyết định thiết kế mạng có một tác động đáng kể về hiệu suất vì chúng xác định cấu
hình chuỗi cung ứng và thiết lập những hạn chế mà trong đó những yếu tố có tác động đến
chuỗi cung ứng khác có thể được sử dụng hoặc để giảm chi phí chuỗi cung ứng hoặc làm tăng
khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng. Tất cả các quyết định thiết kế mạng lưới ảnh hưởng
lẫn nhau và phải được thực hiện đưa thực tế này vào xem xét. Quyết định liên quan đến vai
trò của mỗi cơ sở là quan trọng bởi vì chúng xác định lượng linh hoạt chuỗi cung ứng có
trong việc thay đổi cách thức mà nó đáp ứng được nhu cầu.
Những quyết định về vị trí cơ sở vật chất có tác động dài hạn tới sự hoạt động của chuỗi cung
ứng vì sẽ rất đắt đỏ để đóng cửa một cơ sở hay chuyển cơ sở đó đi nơi khác. Một vị trí tốt sẽ
giúp chuỗi cung ứng hoạt động tốt và giảm được chi phí. Ngược lại, một vị trí xấu sẽ gây khó
khăn cho chuỗi cung ứng trong hoạt động nhằm đạt tới đường biên hiệu quả.
Những quyết định phân bổ công suất cũng có tác động nhất định đến sự hoạt động của chuỗi
cung ứng. Sự phân bổ công suất có thể thay đổi dễ dàng hơn so với vị trị cơ sở sản xuất,
những quyết định công suất thường là những quyết định được áp dụng trong nhiều năm. Phân
bổ quá nhiều ở một cơ sở sẽ dẫn đến sự tận dùng thấp, kết quả là các chi phí sẽ cao. Phân bổ
quá ít sẽ dẫn đến sự phản hồi kém nếu không thoả mãn được lượng cầu, hoặc chi phí sẽ cao
nếu lượng cầu được đáp ứng bằng cách huy động từ những cơ sở ở xa.
Sự phân bổ các nguồn cung và các thị trường cho các cơ sở có tác động nhất định đến hoạt
động của chuỗi cung ứng do nó ảnh hưởng tới toàn bộ chi phí hoạt động sản xuất, hàng tồn
105
 kho, và vận tải xảy ra trong chuỗi cung ứng nhằm thoả mãn nhu cầu khách hàng. Quyết định
này cần được xem xét lại một cách thường xuyên để phân bổ có thể được thay đổi khi điều
kiện thị trường hoặc năng lực của cơ sở thay đổi.
6.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
1) Những yếu tố chiến lược
Chiến lược cạnh tranh của hãng có ảnh hưởng nhất định đến những quyết định thiết kế mạng
lưới chuỗi cung ứng. Những hãng có chiến lược tập trung vào chi phí thấp thì sẽ phải tìm
những vị trí đặt các cơ sở sản xuất với chi phí thấp nhất, thậm chí vị trí đó có thể xa các thị
trường mà hãng hướng tới. Những hãng tập trung vào sự phản hồi của khách hàng thì đặt các
cơ sở sản xuất gần với thị trường và sẵn sàng trả chi phí cao nếu vị trí đó có thể phản hồi
nhanh nhất sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng trên thị trường.
Các mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu có thể hỗ trợ các mục tiêu chiến lược của hãng một
cách tốt nhất khi các cơ sở vật chất ở các quốc gia khác nhau thực hiện các vai trò khác nhau.
Vấn đề quan trọng là các hãng phải xác định được vai trò của tầm nhìn và chiến lược của mỗi
cơ sở vật chất khi thiết kế mạng lưới toàn cầu của mình. Kasra Ferdows (1997) đã gợi ý các
loại vai trò chiến lược khả thi cho các cơ sở khác nhau trong mạng lưới chuối cung ứng toàn
cầu như sau:
- Cơ sở ở nước ngoài: cơ sở chi phí thấp để sản xuất xuất khẩu.
- Cơ sở nguồn: cơ sở chi phí thấp để sản xuất toàn cầu
- Cơ sở máy chủ: Cơ sở sản xuất trong khu vực
- Cơ sở đóng góp: cơ sở sản xuất trong khu vực với các kỹ năng phát triển
- cơ sở tiền đồn: cơ sở sản xuất trong khu vực xây dựng để đạt được kỹ năng địa phương
- cơ sở dẫn đầu: cơ sở mà dẫn đầu trong sự phát triển và tiến hành các công nghệ
2) Các yếu tố công nghệ
Đặc điểm của công nghệ sản xuất sẵn có có một tác động đáng kể đến quyết định thiết kế
mạng. Nếu công nghệ sản xuất thể hiển tính kinh tế về quy mô, thì một vài địa điểm có năng
suất cao sẽ đạt hiệu quả nhất. Ngược lại, nếu các cơ sở có chi phí cố định thấp hơn, nhiều cơ
sở địa phương sẽ được ưu tiên vì chi phí vận chuyển sẽ thấp hơn. Tính linh hoạt của công
nghệ sản xuất ảnh hưởng đến mức độ hợp nhất có thể đạt được trong mạng.
3) Các yếu tố vĩ mô
Các yếu tố vĩ mô bao gồm thuế, thuế xuất nhập khẩu, tỷ giá hối đoái, và các nhân tố kinh tế
khác mà không phải là vấn đề nội bộ của bất cứ doanh nghiệp nào. Như thương mại toàn cầu
đã tăng lên, các yếu tố kinh tế vĩ mô đã có một ảnh hưởng đáng kể đến sự thành công hay thất

106
bại của mạng lưới chuỗi cung ứng. Vì vậy, bắt buộc các doanh nghiệp phải lưu tâm tới những
yếu tố này khi đưa ra quyết định thiết kế mạng.
- Thuế xuất nhập khẩu (tariffs) và ưu đãi thuế:
Tariff là loại thuế mà bắt buộc phải trả khi hàng hoá hay các thiết bị được chuyển qua biên
giới các quốc gia, bang hay các thành phố. Tariff ảnh hưởng mạnh mẽ đến những quyết định
về vị trí trong chuỗi cung ứng. Nếu một quốc gia có thuế tariff rất cao, các hãng sẽ không
những không đáp ứng cho các thị trường địa phương, mà còn không lắp đặt các nhà máy sản
xuất ở trong nước để tiết kiệm thuế. Mức thuế cao đòi hỏi phải có nhiều địa điểm sản xuất
trong mạng lưới chuỗi cung ứng, mỗi địa điểm có khả năng phân bổ thấp hơn.
Ưu đãi thuế là giảm thuế nhập khẩu hoặc các loại thuế mà các quốc gia, bang, và thành phố
thường áp dụng để khuyến khích các hãng đầu tư cơ sở vật chất tại các khu vực nhất định.
Rất nhiều quốc gia thay đổi sự ưu đãi giữa các thành phố để khuyến khích sự đầu tư vào các
khu vực có sự phát triển kinh tế chậm.
- Những rủi ro về tỷ giá hối đoái và lượng cầu: Sự biến động về tỷ giá là phổ biến và có tác
động đáng kể đến lợi nhuận của bất cứ chuỗi cung ứng ở thị trường toàn cầu. VD: Sự biến
động về tỷ giá đô la giữa 102 và 132 Yên trong 3 năm từ 2002 đến 2004. Hãng bán sản phẩm
sản xuất ở Nhật sang Mĩ sẽ vấp phải những rủi ro về sự lên giá của đồng Yên. Chi phí sản
xuất hiện tại tính bằng Yên, trong khi doanh thu lại bao gồm cả đô la. Do đó, sự tăng giá trị
đồng yên sẽ tăng chi phí sản xuất tính bằng đô la, từ đó sẽ giảm lợi nhuận của công ty. Những
năm 80, rất nhiều công ty Nhật bản đã phải đối mặt với vấn đề này, khi đồng Yên tăng giá trị
do hầu hết quá trình sản xuất đều diễn ra tại Nhật Bản.
4) Các yếu tố chính trị
Sự ổn định về chính trị ở một quốc gia đóng một vai trò đáng kể trong việc lựa chọn các địa
điểm. Các hãng sẽ lựa chọn việc đặt các cơ sở sản xuất tại đất nước có sự ổn định về chính
trị nơi mà luật thương mại và chủ sở hữu được xác định rõ ràng. Những quốc gia có hệ thống
pháp luật độc lập và rõ ràng sẽ cho phép các hãng yên tâm khi đầu tư vào.
5) Các yếu tố cơ sở hạ tầng
Sự sẵn có của cơ sở hạ tầng tốt là điều kiện tiên quyết quan trọng để định vị một cơ sở ở một
khu vực nhất định. Cơ sở hạ tầng kém tạo thêm chi phí kinh doanh cho một vị trí nhất định.

6) Các yếu tố cạnh tranh

Các hãng cần phải cân nhắc chiến lược cạnh tranh, quy mô và địa điểm của các đối thủ khi
thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng. Một quyết định cơ bản mà các hãng cần phải đưa ra đó là

107
nên đặt cơ sở ở gần hay ở xa đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố như nguyên liêu, hay lao động
có sự ảnh hưởng nhất định đến việc ra quyết định của các hãng.
- Những nhân tố bên ngoài có tác động tích cực giữa các hãng: những nhân tố ngoại lại tích
cực là những trường hợp mà tất cả các hãng đếu đạt được lợi ích từ vị trí của mỗi hãng. Các
nhân tố ngoại lại tích cực hướng các hãng đặt ví trí của mình gần lại với nhau. Ví dụ, các
trạm xăng và các cửa hàng bán lẻ thường đặt gần nhau vì như thế sẽ làm tăng lượng cầu
chung, điều đó có lợi cho tất cả các hãng. Bằng cách đặt cùng nhau trong một trung tâm mua
sắm, các cửa hàng bán lẻ cạnh tranh giúp cho khách hàng dễ dàng tìm kiếm những thứ mà họ
cần bằng việc chỉ lái xe đến 1 địa điểm để mua tất cả những thứ đó. Điều này giúp tăng số
lượng người đến với trung tâm mua sắm đồng thời tăng lượng cầu cho các cửa hàng bán lẻ có
vị trí ở đó.
- Đặt địa điểm để phân chia thị trường: khi không có các nhân tố ngoại lai tích cực, thì các
hãng đặt các địa điểm của mình để chiếm lĩnh thị trường nhiều nhất có thể. Mô hình đầu tiên
được đưa ra bởi Hotelling giải thích vấn đề này.
Khi các hãng không kiểm soát giá nhưng cạnh tranh bằng khoảng cách tới khách hàng, thì họ
có thể tối đa hoá thị phần bằng cách đặt vị trí gần với nhau để phân chia thị trường. Cho tình
huống là hai công ty cạnh tranh nhau bằng khoảng cách tới khách hàng, khách hàng được đặt
trên một đường thằng chia khoảng cách từ 0 đến 1. Khách hàng sẽ đi đến hãng gần nhất, các
khách hàng thì được chia đều cho hai hãng và ở giữa hai hãng.

a 1-b

0 1

Hình 6. Hai hãng đặt trên một đường thẳng

Nếu tổng lượng cầu là 1, hãng 1 đặt tại địa điểm a, và hãng 2 đặt tại điểm 1-b, lượng cầu của
hai hãng là d1 và d2, được cho bởi công thức sau:

1–b–a 1+b–a
2 2
d1 = a + và d2 =
Cả hai hãng sẽ tối
đa hoá thị phần nếu
chúng dịch vị trí vào
gần nhau ở khoảng cách a = b = 1/2.
7) Thời gian đáp ứng khách hàng

108
Các hãng hướng tới các khách hàng mà có nhu cầu đáp ứng nhanh thì cần phải đặt các cửa
hàng ở vị trí gần với họ. Ví dụ, khách hàng sẽ không thường xuyên đến cửa hàng nếu họ phải
đi một quãng đường dài để đến được đó. Do đó cách tốt nhất cho chuỗi cửa hàng là các cửa
hàng cần được đặt cùng nhau ở một khu vực và thuận tiện cho khách hàng đến mua sắm.
8) Các chi phí Logistics và cơ sở vật chất
Các chi phí Logistics và cơ sở vật chất phát sinh khi chuỗi cung ứng thay đổi như thay đổi số
lượng các cơ sở, địa điểm và sự phân bổ công suất. Các hãng cần xem xét các chi phí hàng
tồn kho, vận tải và cơ sở vật chất khi thiết kế các mạng lưới chuỗi cung ứng của họ.
Tất cả chi phí Logistics và cơ sở vật chất bằng tổng chi phí của hàng tồn kho, vận tải và các
cơ sở.
6.2.3 Kết cấu các quyết định thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng
Mục tiêu của việc thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng là tối đa hoá lợi nhuận của hãng đồng
thời thoả mãn các nhu cầu của khách hàng về lượng cầu và sự đáp ứng. Để thiết kế một mạng
lưới hiệu quả, người quản lý phải cân nhắc tất cả các yếu tố được đề cập đến ở phần 3.2.2
Những quyết định thiết kế mạng lưới toàn cầu được chia ra làm 4 giai đoạn như trình bày ở
hình 7.

109
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH GIAI ĐOẠN I

Chiến lược chuỗi

cung ứng CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH
NHỮNG RÀNG BUỘC NỘI BỘ

Vốn, chiến lược tăng trưởng,

mạng lưới đã tồn tại

CÁC CÔNG NGHỆ SẢN XUẤT NHỮNG ƯU ĐÃI VỀ THUẾ

Chi phí, tác động quy mô, hỗ trợ

được yêu cầu, sự linh hoạt GIAI ĐOẠN II

Cấu hình cơ sở khu LƯỢNG CẦU KHU VỰC

vực
MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH Quy mô, tăng trưởng, tính đồng
nhất, những đặc tính địa phương

YẾU TỐ KẾT HỢP VÀ CÁC RỦI RO VỀ CHÍNH TRỊ, TỶ

CHI PHÍ HẬU CẦN GIÁ HỐI ĐOÁI VÀ LƯỢNG
CẦU
GIAI ĐOẠN III CÁC PHƯƠNGCƠ
PHÁP
SỞSẢN XUẤT SẴN CÓ
HẠ TẦNG
Những vị trí mong
muốn Yêu cầu về kĩ năng, thời gian đáp
ứng

CHI PHÍ CÁC YẾU TỐ GIAI ĐOẠN IV CÁC CHI PHÍ HẬU CẦN

Lao động, nguyên vật liệu, địa Những lựa chọn về Vận tải, hàng tồn kho, sự hợp tác
điểm cụ thể địa điểm

Hình 7. Kết cấu các quyết định thiết kế mạng lưới

a) Giai đoạn I: Xác định chiến lược/thiết kế chuỗi cung ứng
Mục tiêu đầu tiên của việc thiết kế mạng lưới là xác định việc thiết kế chuỗi cung ứng của
hãng.
Giai đoạn I bắt đầu bằng một định nghĩa rõ ràng về chiến lược cạnh tranh của hãng như là tập
hợp những nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của chuỗi cung ứng là thoả mãn những nhu
cầu đó. Sau đó chiến lược của chuỗi cung ứng là xác định những khả năng mà chuỗi cung
ứng phải có để hỗ trợ chiến lược cạnh tranh. Tiếp theo đó, người quản lý phải dự đoán sự tiến
triển của sự cạnh tranh toàn cầu đối với các đối thủ dù họ là đối thủ trong nước hay ngoài
110
nước. Người quản lý cúng phải xác định những rào cản về vốn cho dù tăng trưởng sẽ được
thực hiện bằng cách mua lại các cơ sở hiện có, xây dựng cơ sở mới hoặc quan hệ đối tác.
b) Giai đoạn II: cấu hình cơ sở khu vực
Mục tiêu của giai đoạn II là xác định những khu vực mà các cơ sở vật chất sẽ được đặt, vai
trò tiềm năng và năng suất ước lượng của chúng.
Bước đầu tiên của giai đoạn này là dự đoán lượng cầu theo quốc gia như dự đoán về quy mô
của lượng cầu cũng như xác định những yêu cầu của khách hàng, những yêu cầu này là đồng
nhất hay khác nhau giữa các quốc gia.
Tiếp theo người quản lý cần phải xác định sự tiết kiệm về quy mô hay phạm vi đóng vai trò
đáng kể trong việc giảm các chi phí dựa trên những công nghệ sẵn có. Nếu sự tiết kiệm về
phạm vi hay quy mô này là đáng kể thì sẽ tốt hơn nếu có vài cơ sở phục vụ nhiều thị trường.
Tiếp theo, người quản lý xác định những rủi ro về lượng cầu, tỷ giá hối đoái và chính trị có
liên quan đến những thị trường khác nhau trong khu vực.
Người quản lý cũng cần phải xác định đối thủ của hãng, từ đó đưa ra quyết định nên đặt các
cơ sở gần hay xa đối thủ của họ. Thời gian đáp ứng cho mỗi thị trường và các chi phí
Logistics cũng cần phải được xác định.
c) Giai đoạn III: Lựa chọn một tập hợp những vị trí tiềm năng mong muốn
Mục tiêu của giai đoạn này là lựa chọn một tập hợp những vị trí tiềm năng mong muốn ở mỗi
khu vực nơi mà đặt các cơ sở vật chất tại đó. Các vị trí được lựa chọn dựa trên cơ sở hạ tầng
sẵn có nhằm hỗ trợ các phương pháp sản xuất mong muốn. Những yêu cầu cứng về cơ sở hạ
tầng bao gồm các nhà cung cấp sẵn có, các dịch vụ vận tải, liên hệ, phúc lợi và cơ sở nhà kho.
Những yêu cầu mềm về cơ sở hạ tâng bao gồm lao động sẵn có, sự quay vòng lao động, và
tiếp nhận của cộng đồng về kinh tế và công nghiệp.
d) Giai đoạn IV: Những lựa chọn về địa điểm
Vai trò của giai đoạn này là lựa chọn địa điểm và phân bổ công suất chuẩn xác cho từng cơ
sở. Mạng lưới được thiết kế nhằm tối đa hoá tổng lợi nhuận có cân nhắc tới lợi nhuận biên và
lượng cầu kỳ vọng ở mỗi thị trường, các chi phí Logistics và cơ sở khác nhau, và thuế và thuế
xuất nhập khẩu ở mỗi cơ sở.
6.3 Thiết kế mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu
6.3.1 Sự tác động của toàn cầu hóa lên các mạng lưới chuỗi cung ứng
Toàn cầu hóa cho phép các công ty có cơ hội để đồng thời tăng doanh thu và giảm chi phí.
Điều này được thấy qua các ví dụ như trong báo cáo tài chính hàng năm của năm 2008, P&G
đã báo cáo 1/3 sự tăng doanh thu của công ty là từ các thị trường đang phát triển. Tổng doanh
số bán hàng ở các thị trường đang phát triển của công ty chiếm 28% doanh số toàn cầu của
111
công ty. Tương tự, Nokia có hai thị trường lớn nhất năm 2007 là Trung quốc và Ấn độ.
Doanh thu bán hàng ở hai thị trường này chiếm 19%, và ở các nước BRIC (Brazil, Russia,
India, and China) chiếm hơn 25% tổng doanh số toàn cầu của Nokia năm 2007. Như vậy ta
có thể thấy toàn cầu hoá đem lại cho cả P&G và Nokia những cơ hội mở rộng doanh thu.
May mặc và điện tử tiêu dùng là hai lĩnh vực mà toàn cầu hoá đem lại những cơ hội giảm chi
phí đáng kể. Điện tử tiêu dùng tập trung chủ yếu là những sản phẩm nhỏ, nhẹ và có giá trị cao
thì tương đối dễ dàng và không tốn kém để vận chuyển. Lĩnh vực sản xuất may mặc có lượng
lao động dồi dào và sản phẩm thì tương đối nhẹ và không tốn kém để vận chuyển.
Tuy nhiên bên cạnh đó, toàn cầu hoá cũng mang lại rất nhiều rủi ro cho các hãng. Theo như
khảo sát của Accenture năm 2006, 50% các nhà quản lý cho biết rủi ro của chuỗi cung ứng
tăng lên khi chiến lược của các hãng là tham gia vào thị trường toàn cầu. Ví dụ, năm 2005, sự
ảnh hưởng của bão đã khiến cho Dole, công ty sản xuất chuối toàn cầu, chịu thiệt hại 25% khi
40,000 mẫu đất trồng chuối bị phá huỷ. Sự thiếu linh kiện của bộ Play station 3 đã khiến
doanh thu and giá cổ phiếu của Sony bị ảnh hưởng.
6.3.2 Quyết định đầu tư ra nước ngoài: Tổng chi phí
Tầm quan trọng của lợi thế so sánh trong chuỗi cung ứng toàn cầu được công nhận bởi Adam
Smith trong "Sự giàu có của các quốc gia" khi ông nói, "nếu một quốc gia nước ngoài có thể
cung cấp cho chúng ta một mặt hàng hoá rẻ hơn chúng ta có thể làm ra nó, thì tốt nhất là
chúng ta hãy mua của họ với một phần sản phẩm của ngành công nghiệp của chúng ta, còn
sản xuất công nghiệp của chúng ta hãy đem dùng sản xuất một loại sản phẩm nào đó mà ta có
lợi thế. " Giảm chi phí bằng cách chuyển sản xuất sang các nước có chi phí thấp là một trong
những lý do hàng đầu được đề cập đến trong sự phát triển chuỗi cung ứng ra toàn cầu. Tuy
nhiên, thách thức là làm sao để định lượng các lợi ích (hoặc lợi thế so sánh) khi sản xuất ở
nước ngoài cùng với những lý do lợi thế so sánh này. Trong khi đó, rất nhiều công ty đã tận
dụng giảm chi phí bằng việc đầu tư ra nước ngoài, các công ty khác đã tìm thấy những lợi ích
của đầu tư ra nước ngoài ở các nước có chi phí thấp là ít hơn so với dự đoán và trong một số
trường hợp không tồn tại.
Cần phải lưu ý chuỗi cung ứng toàn cầu với đầu tư ra nước ngoài làm tăng chiều dài và thời
gian các dòng chảy thông tin, sản phẩm và tiền tệ. Có rất nhiều khía cạnh theo đó mỗi dòng
chảy cần được phân tích tác động về chi phí và tính sẵn có của sản phẩm như thông tin trao
đổi về đơn hàng, khả năng hiển thị của chuỗi cung ứng, các chi phí nguyên liệu, chi phí đơn
vị sản phẩm, cước vận chuyển, các loại thuế, các sản phẩm trả lại, số lượng tối thiểu đơn đặt
hàng, hàng tồn kho, vốn điều lệ, các chi phí ẩn,...

112
Điều quan trọng là quyết định đầu tư ra nước ngoài được thực hiện để tính tổng chi phí dỡ
hàng. Đầu tư ra nước ngoài thường làm giảm chi phí lao động và cố định nhưng làm tăng chi
phí vận chuyển hàng hóa và vốn lưu động. Trước khi đầu tư ra nước ngoài, thiết kế sản phẩm
và thiết kế quy trình cần được định giá một cách cẩn thận để xác định các bước mà có thể
giảm lượng vận chuyển hàng hóa và nhu cầu vốn lưu động.
6.3.3 Quản lý rủi ro trong các chuỗi cung ứng toàn cầu
Chuỗi cung ứng toàn cầu ngày nay mang nhiều yếu tố rủi ro hơn chuỗi cung ứng nội địa hóa
trước đây. Một mạng lưới chuỗi cung ứng toàn cầu có rất nhiều rủi ro, bao gồm gián đoạn
nguồn cung, sự trì hoãn nguồn cung, những biến động về cầu, biến động về giá, và biến động
tỷ giá hối đoái. Trong cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008, những rủi ro không lường trước
trong chuỗi cung ứng toàn cầu có thể dẫn đến những tổn thất nặng nề. Nếu các kế hoạch giảm
thiểu phù hợp không được đưa ra kịp thời, thì những rủi ro này sẽ tác động đáng kể đến hiệu
suất của chuỗi cung ứng.
Do đó, việc chuỗi cung ứng toàn cầu nhận biết được các yếu tố rủi ro và xây dựng các chiến
lược giảm thiểu rủi ro phù hợp là cần thiết. Bảng 7 liệt kê nhóm các yếu tố rủi ro và các nhân
tố dẫn đến rủi ro cần phải xem xét trong quá trình thiết kế mạng lưới.
Tuy nhiên, mỗi chiến lược giảm thiểu rủi ro lại đi kèm với một mức giá và có thể làm tăng rủi
ro khác. Ví dụ , tăng hàng tồn kho sẽ giảm thiểu nguy cơ trì hoãn nhưng làm tăng nguy cơ lỗi
thời. Thu hút nhiều nhà cung cấp sẽ giảm thiểu nguy cơ gián đoạn nhưng làm tăng các chi phí
do mỗi nhà cung cấp có thể khó đạt được quy mô kinh tế. Do đó, điều quan trọng là phát triển
chiến lược giảm thiểu phù hợp khi thiết kế mạng mà đạt được sự cân bằng giữa mức độ rủi ro
được giảm nhẹ và tăng chi phí. Một số chiến lược giảm thiểu rủi ro phù hợp được nêu trong
Bảng 8.

113
Bảng 7. Những rủi ro chuỗi cung ứng cần xem xét khi thiết kế mạng
Danh mục Các yếu tố dẫn đến rủi ro
Gián đoạn Thiên tai, chiến tranh, khủng bố, tranh chấp lao động, sự phá sản của
các nhà cung cấp
Trì hoãn Sử dụng công suất cao tại nguồn cung
Thiếu linh hoạt tại nguồn cung
Chất lượng hoặc số lượng kém tại nguồn cung
Rủi ro hệ thống Sự xuống cấp cơ sở thông tin
Sự hợp nhất hay mở rộng hệ thống được nối mạng
Dự báo rủi ro dự báo không chính xác do thời gian dài, tính mùa vụ, đa dạng sản
phẩm, vòng đời ngắn, số lượng khách hàng ít dựa trên cơ sở thông tin
bị sai lệch
Trí tuệ Liên kết dọc của chuỗi cung ứng
Rủi ro về tài sản Tìm kiếm các nguồn và thị trường toàn cầu
Rủi ro về cung ứng Rủi ro tỷ giá
Giá đầu vào
Các bộ phận mua từ một nguồn duy nhất
Sử dụng công suất toàn ngành công nghiệp
Rủi ro các khoản thu Số lượng khách hàng
Khả năng tài chính của khách hàng
Rủi ro hàng tồn kho Tỷ lệ lỗi thời sản phẩm
Chi phí dự trữ hàng tồn kho
Giá trị sản phẩm
Sự không ổn định về cung và cầu
Rủi ro về năng suất Chi phí năng suất
Sự linh hoạt năng suất
Bảng 8. Các chiến lược giảm thiểu rủi ro phù hợp khi thiết kế mạng
Chiến lược giảm thiểu rủi ro Chiến lược phù hợp
Tăng năng suất Tập trung vào chi phí thấp, năng suất không tập trung đối với
lượng cung dự báo được. Thiết kế năng suất tập trung cho
lượng cung không dự báo được. Tăng sự không tập trung như
sự giảm chi phí năng suất.
Các nhà cung cấp dự phòng Tăng lượng cung dự phòng nhiều hơn cho các sản phẩm số
lượng lớn, giảm lượng cung dự phòng cho những sản phẩm
114
 số lượng ít. Tập trung sự dự phòng cho những sản phẩm số
lượng ít ở một vài nhà cung cấp linh hoạt.
Tăng khả năng đáp ứng Chi phí ưu đãi hơn khả năng đáp ứng đối với các sản phẩm
hàng hoá. Khả năng đáp ứng ưu đãi hơn chi phí đối với
những sản phẩm có vòng đời ngắn.
Tăng hàng tồn kho Hàng tồn kho không tập trung đối với những sản phẩm dự
đoán được và có giá trị thấp. Hàng tồn kho tập trung đối với
những sản phẩm không dự đoán được và có giá trị cao.
Tăng tính linh hoạt Ưu tiên chi phí hơn tính linh hoạt đối với những sản phẩm dự
đoán được và có giá trị cao. Ưu tiên sự linh hoạt hơn chi phí
đối với những sản phẩm không dự đoán được và có giá trị
thấp. Tập trung sự linh hoạt ở một vài địa điểm nếu ở đó đắt
đỏ.
Tích luỹ hay tập hợp lượng Tăng sự tích luỹ như là sự tăng trưởng không dự đoán được
cầu trước.
Tăng khả năng nguồn Ưu tiên khả năng hơn chi phí đối với những sản phẩm có giá
trị cao và rủi ro cao. Ưu tiên chi phí hơn khả năng đối với các
sản phẩm hàng hoá có giá trị thấp. Tập trung khả năng cao ở
các nguồn linh hoạt nếu được.

115
CHƯƠNG 7 QUẢN TRỊ QUAN HỆ ĐỐI TÁC
7.1 Vai trò của hợp tác chuỗi cung ứng
7.1.1 Hợp tác chuỗi cung ứng và hiệu ứng Bullwhip
Các công ty ở những giai đoạn khác nhau trong chuỗi đều có cái nhìn khác nhau về toàn cảnh
nhu cầu thị trường, kết quả là sự phối hợp trong chuỗi cung ứng bị chia nhỏ. Công ty thực
hiện nhiều cách khác nhau do thiếu hụt sản phẩm ngắn hạn và sẽ dẫn đến sự thiếu hụt trong
toàn chuỗi cung ứng.
Trong nhiều năm gần đây, nhiều nhà phân phối và bán lẻ nhận thấy rằng trong khi nhu cầu
của khách hàng đối với một sản phẩm cụ thể không biến động mạnh nhưng mức tồn kho và
số lượng đặt hàng lại thay đổi đáng kể trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, sản phẩm tã dùng một
lần Pamper. Nhà phân phối P&G nhận thấy là sản lượng bán lẻ đồng đều, không biến động
theo thời gian nhưng các đơn hàng của các nhà phân phối đặt hàng cho nhà sản xuất lại biến
động mạnh. Điều này càng tăng cao khi dịch chuyển ngược chuỗi cung ứng.
Nhà bán sỉ xác định số lượng đặt hàng dựa vào nhu cầu bán lẻ. Nhà bán lẻ dự báo nhu cầu
của người tiêu dùng và một mức lưu kho nhất định. Do đó, số lượng đặt hàng của nhà bán lẻ
lớn hơn nhu cầu thực của người tiêu dùng cuối cùng. Phân tích tương tự đối với nhà phân
phối và nhà máy sản xuất. Kết quả dẫn đến mức tồn kho cao hơn và chi phí cao hơn trong
chuỗi cung ứng.
Thông tin nhu cầu không chính xác chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung
ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới lãng phí to lớn: mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch
vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả.

a. Khái niệm
Một trong những tác động phổ biến nhất trong chuỗi cung ứng là hiện tượng có tên gọi “Roi
da”. Hiện tượng “Roi da” là hiện tượng khi có thay đổi nhỏ về nhu cầu sản phẩm từ khách
hàng, sẽ chuyển thành những thay đổi lớn hơn về nhu cầu từ các công ty trong chuỗi cung
ứng.
Tác động “Roi da” có thể mô hình hóa trong chuỗi cung ứng đơn giản bao gồm nhà bán lẻ,
nhà phân phối và nhà sản xuất.

116
 Hình 5.1 Tác động” roi da”
b. Nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip:
 Cách thức cập nhật dự báo nhu cầu: Điều chỉnh nhiều số trung bình và độ lệch chuẩn
trong nhu cầu, dẫn đến thay đổi số lượng đặt hàng và gia tăng sự biến động. Ngoài ra, dự báo
nhu cầu dựa trên các đối tác xuôi dòng trực tiếp nên không kiểm soát nhu cầu của người tiêu
dùng cuối cùng.
 Dung lượng đơn hàng theo quy mô: Thời gian đáp ứng đơn hàng càng dài, một sự
thay đổi nhỏ trong ước tính độ biến động của nhu cầu cũng dẫn đến một sự thay đổi đáng kể
trong tồn kho và mức đặt hàng lại, tạo nên sự thay đổi lớn trong số lượng đặt hàng. Đặt hàng
theo lô là trường hợp nhà bán sỉ sẽ nhận một đơn hàng lớn sau 1 thời gian không đặt hàng và
được tiếp nối bởi một đơn hàng lớn khác, dẫn đến thông tin sai lệch và sự biến động lớn trong
các đơn hàng. Đơn hàng lạm phát là trường hợp nhà bán lẻ đặt trong thời kỳ thiếu hụt. Khi
giai đoạn thiếu hụt hết, nhà bán lẻ trở lại các đơn hàng chuẩn, dẫn đến sự méo mó và sai lệch
trong dự báo nhu cầu.
 Sự biến động về giá cả: Nếu giá cả biến động, nhà bán lẻ cố gắng lưu trữ tồn kho khi
giá cả thấp hơn ở một vài thời điểm nhất định trong năm(trong trường hợp một số chương
trình xúc tiến mua dưới hình thức chiết khấu, giảm giá hàng bán của các doanh nghiệp sản
xuất).
 “Trò chơi” hạn chế và thiếu hụt: Khi nhu cầu lớn hơn khả năng cung cấp nghĩa là nhà
sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến với khách hàng. Nhà sản xuất có quyền phân
bổ số lượng theo tỷ lệ số lượng đã đặt hàng. Nếu tổng cung bằng 50% tổng cầu, khách hàng
chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu họ biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi
sản phẩm bị thiếu hụt thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt
hàng. Sau đó, khi nhu cầu giảm, đơn hàng sẽ bị hủy bỏ bất ngờ. Trong những năm 1980, thị
trường bị thiếu hụt DRAM. Khách hàng đặt hàng gấp đôi nhu cầu thực của họ với nhiều nhà
cung cấp khác nhau và chính thức mua sản phẩm của những nhà cung cấp có thể giao hàng
trong thời gian ngắn nhất và hủy bỏ các đơn đặt hàng khác.

7.1.2 Tác động của việc thiếu hợp tác đến kết quả hoạt động kinh doanh.
Hợp tác chuỗi cung ứng tạo điều kiện thuận lợi cho các thành viên trong chuỗi cải
thiện thành quả . Lợi ích của hợp tác chuỗi cung ứng bao gồm tăng doanh thu, giảm chi phí
và linh hoạt trong các hoạt động nhằm đối phó với sự tăng cao không chắc chắn về cầu.

117
- Đối với bản thân doanh nghiệp, một khi triển khai chuỗi cung ứng trong đó hợp tác càng
cao nghĩa là các thành viên trong chuỗi luôn liên kết chặt chẽ với nhau hướng về cùng chia sẻ
lợi ích đạt được. Thông qua việc hợp tác giúp cho các doanh nghiệp cùng chức năng trong
chuỗi sẽ giúp tăng sức cạnh tranh (liên kết ngang) từ đó có thể nâng vị thế trong đàm phán
mua nguyên liệu – thuê mướn các dịch vụ bên đầu vào lẫn đầu ra.
- Đối với ngành: Hợp tác chuỗi cung ứng trong ngành tốt sẽ giúp ngành nâng được
vị thế cạnh tranh, đi vào phát triển một cách bền vững và hiệu quả. Các thành viên hợp tác
chặt chẽ về phân công lao động, từ đó mỗi thành viên sẽ tự tìm công đoạn mà mình tham
ngoài và tìm kiếm các nhà phân phối lớn. Đồng thời nắm bắt kịp thời nhu cầu và biến động
thị trường do được chia sẻ thông tin, và chủ động trong các hoạt động . Như vậy nếu trong
một ngành khi triển khai chuỗi cung ứng thể hiện rõ sự hợp tác, chắc chắn sẽ diễn ra quá trình
cơ cấu lại ngành đó trên nhiều phương diện như về qui mô, phương thức sản xuất, phân phối,
tiêu dùng nhằm hướng đến tính bền vững và khai thác triệt để lợi thế so sánh của từng thành
viên trong chuỗi, qua đó ngành sẽ đi vào hoạt động một cách quy củ, từng bước tham gia sâu
vào chuỗi toàn cầu.

Công ty sản xuất Nhà cung cấp nguyên vật liệu Nhà cung cấp dịch vụ
Hàng tồn kho giảm Hàng tồn kho giảm Chi phí vận chuyển thấp hơn
Lợi nhuận tăng Chi phí lưu kho thấp hơn Vận chuyển nhanh hơn
Chi phí quản lý đơn hàng Chi phí mua lại nguyên vật Chi phí vốn thấp hơn
thấp hơn liệu thấp hơn Chi phí cố định thấp
Lợi nhuận biên cao hơn Tình trạng không có hàng tồn
Dự báo chính xác hơn kho giảm
Phân bổ ngân sách, xúc tiến
bán hàng tốt hơn
Cải thiện dịch vụ khách hàng và sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn
Bảng 5.1 Lợi ích của hợp tác
Như vậy, nếu thiếu đi sự hợp tác trong chuỗi cung ứng sẽ ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh
doanh của công công ty, giảm doanh thu, chi phí tăng, không đáp ứng được kịp thời nhu cầu
của khách hàng,….

118
7.1.3 Các yếu tố cản trở sự hợp tác chuỗi cung ứng
Do sự bất cân xứng giữa cung và cầu nên trong các chuỗi cung ứng luôn tồn tại các mâu
thuẫn. Điều này được lý giải là cứ mỗi một chuỗi cung ứng bao gồm các tổ chức độc lập,
nhưng lại có liên đới đến các dòng chuyển giao về hàng hóa, dịch vụ và thông tin liên quan
cũng như dòng chảy về tài chính từ điểm xuất phát đến khách hàng cuối cùng. Các thành viên
của các tổ chức thường trở nên liên quan với nhau trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng để
liên kết kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng chảy một cách hiệu quả nhằm mục đích
đáp ứng nhu cầu khách hàng.
Mâu thuẫn trong chuỗi xuất phát từ nguyên nhân do các thành viên không tin tưởng lẫn nhau,
do khó khăn trong các quan hệ xảy ra trước và trong quá trình hợp tác. Rosenberg và Stern
định nghĩa mâu thuẫn xảy ra trong chuỗi là do các hành động và các quyết định của một trong
những thành viên chuỗi cản trở quan hệ nhằm đạt mục đích riêng, tồn tại ba loại nguyên nhân
gây ra mâu thuẫn, đó là:
- Mâu thuẫn về mục tiêu: do có sự khác nhau giữa mục tiêu và mục đích của các thành viên
trong chuỗi;
- Mâu thuẫn về lĩnh vực: do có sự bất đồng vượt qua phạm vi về các quyết định và hành
động;
- Mâu thuẫn về nhận thức: do có sự khác nhau về nhận thức thực tiễn trong việc liên kết để
tạo ra các quyết định.
Một nguyên nhân bổ sung thêm gây ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong chuỗi là do thụ
động quản lý bởi vì mỗi cá thể thành viên được đào tạo để làm việc như một thực thể riêng
biệt.
Hợp tác chặt chẽ giúp các thành viên chuỗi cung ứng sẽ cân đối cung cầu một cách hiệu quả
và gia tăng lợi ích chung cho toàn bộ chuỗi. Tuy nhiên các thành viên trong chuỗi, do xuất
phát từ các tổ chức độc lập khác nhau và hoạt động trước tiên vì lợi ích bản thân, nên luôn
tồn tại mâu thuẫn trong chuỗi. Giải quyết mâu thuẫn và hợp tác với nhau sẽ mang lại nhiều
lợi ích, gồm: giảm tồn kho, cải tiến dịch vụ khách hàng, sử dụng nhân sự hiệu quả hơn, phân
phối tốt hơn bằng cách giảm số lần chu trình, tăng tốc thị trường sản phẩm mới nhanh hơn,
tập trung mạnh hơn vào các năng lực cốt lõi và cải tiến hình ảnh chung .
7.2 Vai trò của các cấp quản lý đối với hợp tác chuỗi cung ứng.
Có rất nhiều rào cản trong quá trình thực hiện hợp tác chuỗi cung ứng như rào cản về ưu đãi,
thông tin, sản xuất, định giá và hành vi. Vai trò của người quản lý đó là cần xác định đâu là
rào cản chính của hãng, từ đó có thể đưa ra những hành động phù hợp nhằm giúp đạt được sự

119
hợp tác trong chuỗi cung ứng. Các hành động mà cấp quản lý có thể đưa ra để tăng lợi nhuận
chuỗi cung ứng và điều tiết thông tin sau lệch:
- Sắp xếp các mục tiêu và ưu đãi
- Cải thiện sự chính xác về thông tin
- Cải thiện hiệu suất hoạt động
- Thiết kế chiến lược giá để ổn định đơn đặt hàng
- Xây dựng quan hệ đối tác chiến lược và sự tin cậy
Sắp xếp các mục tiêu và ưu đãi
Sắp xếp ưu đãi để mỗi bên khi tham gia vào chuỗi cung ứng có động cơ để làm những điều
mà sẽ tối đa hóa tổng lợi nhuận chuỗi cung ứng.
- Sắp xếp các mục tiêu trên chuỗi cung ứng
Sự hợp tác đòi hỏi mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng phải tập trung vào thặng dư chuỗi cung
ứng hoặc tổng kích thước của chiếc bánh hơn là những đóng góp riêng lẻ của từng cá nhân.
Trong trường hợp không thực hiện được cách tiếp cận này, chuỗi cung ứng không đạt được
lợi nhuận như nó mong muốn.
- Sắp xếp các ưu đãi trên chức năng
Chìa khóa cho các quyết định hợp tác trong nội bộ một hãng là để đảm bảo rằng bất kỳ một
mục tiêu chức năng nào được sử dụng để đánh giá một quyết định thì phải phù hợp với mục
tiêu chung của hãng. Tất cả các quyết định về cơ sở vật chất, vận tải và hàng tồn kho nên
được đánh giá dựa trên tác động của chúng đến lợi nhuận chứ không phải tổng chi phí hoặc
thậm chí không phải chi phí địa phương. Điều này giúp tránh được những tình huống như
quản lý vận tải đưa ra những quyết định giúp giảm chi phí vận chuyển nhưng lại tăng toàn bộ
chi phí chuỗi cung ứng.
- Định giá cho sự hợp tác
Một nhà máy có thể sử dụng kích thước lô dựa trên sự giảm giá về số lượng để đạt được sự
hợp tác cho các sản phẩm hàng hoá trong trường hợp nhà máy có chi phí cố định cao cho mỗi
lô. Giả thuyết đặt ra cho nhu cầu không chắc chắn, các nhà sản xuất có thể sử dụng mua lại,
chia sẻ doanh thu, và số lượng các hợp đồng linh hoạt để thúc đẩy các nhà bán lẻ cung cấp
những sản phẩm sẵn có giúp tối đa hóa lợi nhuận chuỗi cung ứng. Hợp đồng mua lại đã được
sử dụng trong ngành công nghiệp xuất bản để tăng tổng lợi nhuận chuỗi cung ứng.
- Thay đổi những ưu đãi thúc đẩy bán hàng từ bán cho các nhà bán lẻ đến bán tới khách hàng.
Bất kỳ sự thay đổi nào nhằm giảm sự ưu đãi để người bán hàng đẩy sản phẩm cho nhà bán lẻ
sẽ giảm thiểu hiệu ứng bullwhip. Nếu những ưu đãi thúc đẩy bán hàng được dựa trên doanh
số bán hàng trên sự biến đổi ngang, thì ưu đãi thúc đẩy sản phẩm được giảm. Điều này giúp
120
giảm mua kỳ hạn và sự biến động kết quả trong đơn đặt hàng. Các nhà quản lý cũng có thể
liên kết những ưu đãi cho nhân viên bán hàng để bán sản phẩm tới khách hàngthông qua các
nhà bán lẻ hơn là bán sản phẩm tới các nhà bán lẻ. Điều này giúp loại trừ động cơ thúc đẩy
của nhân viên bán hàng mua kỳ hạn.
Cải thiện sự chính xác về thông tin
Nhà quản lý có thể đạt được sự hợp tác bằng cách cải thiện sự chính xác về thông tin qua các
giai đoạn khác nhau trong chuỗi cung ứng.
- Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng
Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng (POS) xuyên suốt chuỗi cung ứng có thể giúp giảm hiệu ứng
Bullwhip. Nếu các nhà bán lẻ chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng trong các giai đoạn của chuỗi
cung ứng, thì tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng có thể dự đoán được mức cầu tương lai
dựa trên lượng cầu của khách hàng. Chia sẻ dữ liệu điểm bán hàng còn giúp giảm thông tin
sai lệch do tất cả các giai đoạn của chuỗi cung ứng đều phản ứng trước những sự thay đổi
một cách giống nhau dựa trên mức cầu của khách hàng.
- Thực hiện dự báo và lập kế hoạch hợp tác
Khi các dữ liệu điểm bán hàng được chia sẻ, thì các giai đoạn khác của chuỗi cung ứng cần
được dự báo và lên kế hoạch kết hợp trong trường hợp sự hợp tác hoàn thiện đã đạt được.
Nếu khồng có kế hoạch hợp tác thì sự chia sẻ dữ liệu SOP không đảm bảo cho một sự hợp
tác. Một nhà bán lẻ có thể nhìn thấy một lượng cầu lớn từ khách hàng trong tháng 1 do trong
tháng này hãng đưa ra các chiến dịch khuyến mãi. Nếu không có kế hoạch khuyến mãi vào
những tháng tiếp theo thì dự báo của nhà bán lẻ sẽ khác với dự báo của nhà sản xuất dù cả hai
đều có các dữ liệu SOP trong quá khứ. Do đó, nhà sản xuất cần chú ý tới các kế hoạch
khuyến mãi của nhà bán lẻ khi thực hiện sự hợp tác. Mấu chốt của vấn đề ở đây đó là trong
quá trình thực hiện toàn bộ chuỗi cung ứng phải nắm bắt được những dự báo chung. Để tạo
điều kiện cho sự hợp tác này trong môi trường chuỗi cung ứng, các tiêu chuẩn thương mại
liên ngành tự nguyện (VICS) đã thành lập một hội đồng Kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung
(CPFR) để xác định những chỉ dẫn thực hiện và thiết kế tốt nhất cho kế hoạch hợp tác và dự
báo.
- Thiết kế kiểm soát một giai đoạn của bổ sung
Thiết kế một chuỗi cung ứng mà ở đó một giai đoạn điều khiển những quyết định bổ sung
cho toàn bộ chuỗi cung ứng có thể giúp giảm sự sai lẹch về thông tin. Như đã biết, nguyên
nhân chính của sự sai lệch thông tin là thực tế mỗi giai đoạn của chuỗi cung ứng sử dụng các
đơn hàng từ những giai đoạn trước như mức cầu trong quá khứ. Kết quả là, mỗi giai đoạn
xem vai trò của nó như là một trong những lệnh bổ sung cho giai đoạn tiếp theo. Trong thực
121
tế, sự bổ sung chính nằm ở nhà bán lẻ, vì đấy là nơi mà khách hàng cuối cùng mua hàng. Khi
một giai đoạn kiểm soát các quyết định bổ sung cho toàn bộ hệ thống, vấn đề của nhiều dự
báo được loại bỏ và phối hợp trong chuỗi cung ứng theo sau.
Nâng cao hiệu suất hoạt động
Nhà quản lý có thể giảm sự sai lệch về thông tin bằng cách nâng cao hiệu suất hoạt động và
thiết kế những sản phẩm phù hợp trong trường hợp khan hiếm.
- Giảm thời gian thực hiện bổ sung
Bằng việc giảm thời gian thực hiện bổ sung, nhà quản lý có thể giảm lượng cầu không chắc
chắn trong quá trình thực hiện. Việc giảm thời gian thực hiện đặc biệt có lợi cho những sản
phẩm thời vụ vì nó cho phép nhiều đơn hàng được đặt theo mùa, từ đó làm tăng khả năng dự
báo chính xác lượng cầu. Do đó, giảm thời gian thực hiện bổ sung giúp giảm sự sai lệch về
thông tin bằng cách giảm lượng cầu không chắc chắn.
- Giảm kích thước lô hàng
Nhà quản lý có thể giảm thông tin sai lệch bằng cách nâng cao hoạt động thông qua giảm
kích thước lô hàng. Giảm kích thước lô làm giảm lượng biến động có thể tích lũy giữa các
cặp của các giai đoạn của một chuỗi cung ứng, do đó làm giảm sự sai lệch. Để giảm kích
thước lô, nhà quản lý có thể thực hiện việc giảm các chi phí cố định liên quan đến cách đặt,
vận chuyển, và nhận lô hàng. Wal-mart và Seven-Eleven Nhật bản đã rất thành công trong
việc giảm kích thước lô hàng bổ sung bằng cách tập hợp vận chuyển giữa các sản phẩm và
nhà cung ứng.
- Cung ứng theo định lượng dựa trên doanh thu bán hàng trong quá khứ và chia sẻ thông tin
để giảm rủi ro
Để hạn chế sự sai lệch về thông tin, nhà quản lý có thể thiết kế các chương trình cung ứng
theo định lượng mà không khuyến khích các nhà bán lẻ thổi phồng các đơn hàng trong trường
hợp thiếu hụt.
Thiết kế các chiến lược định giá để ổn định các đơn hàng
Các nhà quản lý có thể giảm thông tin sai lệch bằng cách đưa ra các chiến lược định giá nhằm
khuyến khích các nhà bán lẻ đặt các lô hàng nhỏ và giảm việc mua hàng dự phòng.
- Giảm giá số lượng lô hàng chuyển từ cơ sở kích thước lô sang cơ sở số lượng lô
Dựa vào sự giảm giá số lượng lô hàng trên cơ sở về kích thước, các nhà bán lẻ đã tăng kích
thước lô hàng nhằm tối đa hoá lợi ích của việc giảm giá. Đưa ra sự giảm giá lô hàng trên cơ
sở số lượng giúp loại trừ sự ưu đãi cho việc tăng kích thước một lô hàng đơn lẻ vì sự giảm giá
dựa trên cơ sở số lượng cân nhắc tổng mua trong một quá trình nhất định (ví dụ 1 năm) hơn là
việc mua một lô hàng đơn lẻ.
122
- Ổn định giá
Nhà quản lý có thể giảm hiệu ứng Bullwhip bằng việc giảm khuyến mãi và thực hiện chiến
lược giá thấp mỗi ngày (every day low price - EDLP). Việc loại trừ giảm khuyến mãi sẽ
giảm được việc mua hàng dự trữ của nhà bán lẻ, từ đó sẽ dự đoán được lượng cầu của khách
hàng. P&G, Campell Soup và rất nhiều nhà sản xuất khác đã áp dụng EDLP để giảm hiệu
ứng bullwhip.
Thiết lập các đối tác chiến lược và sự tin cậy
Nhà quản lý nhận thấy rằng sự hợp tác sẽ đạt được dễ dàng hơn nếu sự tin cậy và các quan hệ
đối tác chiến lược được thiết lập trong chuỗi cung ứng. Việc chia sẻ những thông tin chính
xác đáng tin cậy của mỗi giai đoạn sẽ giúp cho sự dự đoán điểm cân bằng cung và cầu tốt hơn
và đông thời giúp giảm chi phí trong chuỗi cung ứng. Mối quan hệ đối tác tốt cũng giúp giảm
các chi phí giao dịch giữa các giai đoạn của chuỗi cung ứng.
7.3 Quản trị quan hệ đối tác
7.3.1 Xây dựng các đối tác chiến lược và sự tin cậy trong một chuỗi cung ứng.
Sự tin cậy đòi hỏi một niềm tin rằng giai đoạn này phải quan tâm đến phúc lợi của giai đoạn
khác và sẽ không có những hành động mà không xem xét những tác động của nó đến các giai
đoạn khác. Hợp tác và sự tin tưởng trong chuỗi cung ứng giúp cải thiện hiệu suất với những
lý do sau:
1. Khi các giai đoạn tin tưởng lẫn nhau, chúng sẽ xem xét các mục tiêu của các đối tác để đưa
ra quyết định.
2. Các cấp quản lý định hướng hành động để đạt được sự hợp tác một cách dễ dàng hơn. Chia
sẻ thông tin là điều tất nhiên giữa các bên khi đã tin tưởng lẫn nhau. Tương tự như vậy, cải
tiến hoạt động được thực hiện dễ dàng hơn và phương án định giá phù hợp được thiết kế dễ
dàng hơn khi cả hai bên cùng hướng tới lợi ích chung.
3. Kết quả của việc tăng năng suất trong chuỗi cung ứng, hoặc là loại bỏ những nỗ lực trùng
lặp hoặc bằng cách phân bổ nỗ lực ở giai đoạn thích hợp. Ví dụ, một nhà sản xuất nhận được
tài liệu từ một nhà cung cấp mà không cần kiểm tra nếu nhà cung ứng cung cấp các biểu đồ
quá trình kiểm soát.
4. Những kết quả của việc chia sẻ thông tin doanh số bán hàng chi tiết và sản xuất. Sự chia sẻ
này cho phép các chuỗi cung ứng đưa ra những quyết định về hợp tác sản xuất và phân phối.
Kết quả là, chuỗi cung ứng có thể phù hợp với cung và cầu, từ đó dẫn đến một sự hợp tác tốt
hơn.

123
 7.3.2 Lập kế hoạch hợp tác, dự báo và bổ sung , mô hình CPFR (Collaborative planning,
forecasting, and replenishment)
a. Hoạt động chính của CPFR
Nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp cần thiết trong chuỗi cung ứng, một nhóm
gọi là Các tiêu chuẩn thương mại liên ngành tự nguyện -VICS (Voluntary Interindustry
Commerce Standards) đã lập ra một ban nghiên cứu và hướng dẫn thực hiện về những vấn đề
CPFR. CPFR chia ra làm 3 mảng hoạt động chính là:
Hợp tác hoạch định
o Thương lượng một thỏa thuận ban đầu xác định trách nhiệm của mỗi công ty sẽ tham gia hợp
tác với nhau.
o Xây dựng kế hoạch liên kết trong đó những công ty làm việc với nhau như thế nào để đáp
ứng nhu cầu.
Dự báo
o Thực hiện dự báo doanh thu cho tất cả công ty tham gia hợp tác.
o Xác định sự khác biệt hay trường hợp ngoại lệ giữa các công ty.
o Giải quyết các trường hợp ngoại lệ để cung cấp bản dự báo doanh số bán hàng chung.
Cung cấp bổ sung
o Thực hiện dự báo các đơn hàng cho tất cả các công ty tham gia hợp tác.
o Xác định trường hợp ngoại lệ giữa các công ty.
o Giải quyết các trường hợp ngoại lệ nhằm đưa ra kế hoạch sản xuất và điều độ phân phối hiệu
quả.
o Phát ra đơn hàng thực để đáp ứng nhu cầu khách hàng.
b. Thí dụ minh họa
Chúng ta hãy nghiên cứu hoạt động của Công ty A. Công ty này thỏa thuận hợp tác
với nhiều đối tác và cùng tham gia vào CPFR với những đối tác này trong chuỗi cung ứng.
Dữ liệu từ các điểm bán hàng POS cho thấy doanh số thực sự của hệ thống cửa hàng bán lẻ
của công ty. Từ các đại lý bán lẻ có sử dụng POS, công ty nhận được thông tin cập nhập về
doanh số hàng ngày và mức độ tồn kho của công ty. Khi sử dụng dữ liệu này, công ty có thể
lập ra các kế hoạch điều độ sản xuất, chia sẽ dữ liệu cho các bộ phận sản xuất. Vì thế, nhà
cung cấp cho công ty có thể dùng dữ liệu này để lập ra các kế hoạch điều độ sản xuất cho
riêng mình.
Nhìn vào dự báo về doanh số, Công ty A thấy rằng nhu cầu cho sản phẩm của công ty
tăng lên nhanh chóng vượt qua kế hoạch mong đợi trong năm và cần thiết phải gia tăng sản

124
xuất. Công ty xem xét lại kế hoạch điều độ sản xuất trong năm và lập ra kế hoạch mới với các
nhà cung cấp linh kiện chính để thỏa thuận mua thêm các linh kiện đáp ứng cho nhu cầu sản
xuất. Nhà cung cấp linh kiện thứ 1 sẽ bị yêu cầu ngưng do không thể gia tăng khối lượng sản
xuất cho công ty. Nhà cung cấp thứ 2 thì tiếp tục do có linh kiện với sự thay đổi nhỏ trong
thiết kế có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất cho hệ thống giải trí tại nhà của công ty. Các đối tác
của công ty A biết rằng cần phải làm gì, bao lâu để thực hiện đơn hàng, những thay đổi nào
trong thiết kế phải thực hiện. . . nên kế hoạch điều độ sản xuất phải tăng để đáp ứng nhu cầu
sản phẩm thay đổi và giữ đúng mức tồn kho ở bất cứ một nhà bán lẻ nào.
Trong tình huống này, những lợi ích có được vô cùng to lớn. Thứ nhất, tác động “Roi
da” giảm đi đáng kể do tất cả công ty trong chuỗi đều có được và chia sẻ dữ liệu bán hàng
trong một thời gian cụ thể. Điều này cho phép công ty trong chuỗi cung ứng tối ưu kế hoạch
điều độ sản xuất, mức độ tồn kho, và điều độ vận tải. Thứ hai là sự tăng nhanh nhu cầu thực
của khách hàng và sự hợp tác với nhà cung cấp nhằm tăng kế hoạch điều độ sản xuất. Dù cho
có nhà cung cấp linh kiện không có khả năng cung cấp thì kế hoạch điều độ sản xuất của
công ty A cũng gia tăng do có nhà cung cấp khác thay thế.
Các công ty khi tham gia hợp tác với nhau sẽ có được lợi thế cạnh tranh đáng kể. Họ
chia sẻ dữ liệu POS, dữ liệu tồn kho cho tất cả các công ty trong chuỗi cung ứng. Điều này
mang lại lợi nhuận cho chính bản thân công ty và toàn bộ chuỗi cung ứng kết quả đáng kể.
Theo nghiên cứu của tổ chức nghiên cứu Marketing của Mỹ cho thấy lợi ích của
CPFR cho ở bảng sau:

Bảng 5.2: Lợi ích của CPFR

Lợi ích của nhà bán lẻ Cải tiến điển hình
Tỉ lệ sử dụng kho tốt hơn 2% - 8%
Mức độ tồn kho thấp 10% - 40%
Doanh số tăng 5% - 20%
Chi phí logistics thấp 3% - 4%
Lợi ích của nhà sản xuất Cải tiến điển hình
Mức tồn kho thấp 10% - 40%
Chu kỳ đặt hàng nhanh hơn 12% - 30%
Doanh thu tăng 2% - 10%
Dịch vụ với khách hàng tốt hơn 5% -10%

125
 7.3.3 Vai trò của công nghệ thông tin trong hợp tác chuỗi cung ứng
Công nghệ thông tin (CNTT) hỗ trợ các hoạt động nội bộ và hợp tác giữa các công ty
trong chuỗi cung ứng. Khi sử dụng mạng lưới cơ sở dữ liệu kết hợp với đường truyền dữ liệu
tốc độ cao, các công ty có thể chia sẻ thông tin để quản lý tốt hơn toàn bộ chuỗi cung ứng.
Việc sử dụng CNTT hiệu quả chính là yếu tố quyết định thành công của công ty.
Tất cả các hệ thống thông tin bao gồm công nghệ thực hiện ba chức năng chính: thu thập
số liệu và truyển đạt thông tin; lưu trữ và truy xuất số liệu; thao tác trên dữ liệu và báo cáo.
Những hệ thống thông tin khác nhau có nhiều cách kết hợp nguồn lực khác nhau trong phạm
vi của 3 chức năng này. Hệ thống thông tin có tác dụng hỗ trợ các khía cạnh đa dạng của doạt
động quản trị chuỗi cung ứng, và tạo ra từ sự kết hợp ba chức năng trên.
a) Thu thập số liệu và truyền đạt dữ liệu:
- Mạng Internet
- Dải băng thông rộng – Broadband
- Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI)
- Kết nối bằng ngôn ngữ mở rộng – XML(extensible Markup Language)
b) Lưu trữ và truy xuất dữ liệu
- Hoạt động này thực hiện bởi công nghệ cơ sở dữ liệu (CSDL). Một cơ sở dữ liệu là một mô
hình các quy trình kinh doanh phục vụ cho việc thu thập và lưu trữ dữ liệu.
c) Thao tác trên dữ liệu và báo cáo
- Tùy theo yêu cầu của các hoạt động kinh doanh cụ thể, hệ thống sẽ xây dựng cách thức
tương ứng để thu thập và trình bày số liệu. Hệ thống thông tin chứa các quy trình xử lý logic
cần thiết cho các quy trình kinh doanh được hỗ trợ. Một số khái niệm về hệ thống hỗ trợ các
quy trình của chuỗi cung ứng:
 Quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP)
 Hệ thống thu mua
 Hệ thống hoạch định và điều độ nâng cao (APS)
 Hệ thống hoạch định vận tải (TPS)
 Hoạch định nhu cầu
 Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và chương trình bán hàng tự động (SFA)
 Quản trị chuỗi cung ứng (SCM)
 Hệ thống quản trị lưu kho
 Hệ thống điều hành sản xuất (MES)
 Hệ thống lập biểu chuyên chở

126
 Hệ thống quản trị kho hàng (WMS)
7.3.4 Một số mô hình quản trị quan hệ đối tác
a) Quản trị quan hệ đối tác bên trong doanh nghiệp
- Quản trị nhân lực
Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng
về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lần nhân viên.
Vai trò Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho
các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của QTNL trong tổ chức xuất
phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận
hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những
nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên QTNL chính là một lĩnh vực quan trọng của
quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả
nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều
thực hiện bởi con người.
Ý nghĩa của Quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ
chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả
của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa
các năng lực cá nhân, được kích thích động viên tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với
Doanh nghiệp.
Các chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực
Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực theo
ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
a. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm
chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng
việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử

127
 dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực,
phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về
nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
b. Nhóm chức năng đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân
viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công
việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn
luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và
cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
c. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động
viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
- Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại
a. Mô hình quản trị nhân lực của Michigan

Chức năng: Tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng, phát triển nhân
lực.
Cơ sở: Thành tích công việc ; kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức.
b. Mô hình quản trị nhân lực của Nhật Bản
• Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản

128
 Nội dung cơ bản của mô hình: chính sách tuyển dụng ; Sự thăng tiến và thù lao.
- Hệ thống NENKO về thăng tiến:
 Dựa trên thâm niên.
 Lương khởi điểm thấp, lương càng cao thâm thiên càng cao.
 Chấp nhận tách rời giữa trách nhiệm và bảng lương.
c. Mô hình quản trị nhân lực tại Việt Nam
- Khu vực công (hành chính sự nghiệp)
a) Tuyển dụng nhân lực:
• Chế độ tuyển dụng suốt đời qua kỳ thi công chức, viên chức.
• Ứng viên phải đáp ứng được trình độ và lĩnh vực chuyên môn nhất định.
• Trải qua thời gian thử việc nếu được tuyển dụng.
b) Đánh giá nhân viên:
• Đánh giá vào thời điểm cuối năm theo những tiêu chí của từng cơ quan.
• Các danh hiệu được xét là cơ sở để nâng lương.
• Quy trình đánh giá dân chủ, công khai và tạo động lực lao động.
c) Đào tạo và phát triển:
• Công, viên chức mới được tham gia đào tạo tuy vào nội dụng và chính sách công việc.
• Trong quá trình làm việc có thể đào tạo để đáp ứng nhu cầu cụ thể khác nhau.
• Tập trung vào việc trang bị kiến thức chung, bao quát chuyên môn.
• Chưa chú ý đến tính chuyên môn hóa các chức danh công việc
• Thù lao và thăng tiến:
• Hưởng lương theo hệ thống lương do nhà nước quy định.
• Công, viên chức khi mới làm việc nhận hệ số lương thấp nhất của bảng lương.
• Việc thăng tiến diễn ra châm (sớm nhất không quá 12 tháng)
• Có thể phụ cấp lương, thưởng và phúc lợi khác.
- Doanh nghiệp Nhà nước
a) Tuyển dụng nhân lực:
• Chỉ có giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng là công chức.
• Hình thức tuyển dụng lâu dài và tạm thời.
• Chú trọng tuyển dụng lao động nội bộ và thân nhân của người đang làm việc
b) Đánh giá nhân viên:
• Thực hiện đa dạng: Theo tháng, quý, hoặc năm.
• Kết quả đánh giá gắn chặt chẽ với thù lao.

129
• Nhược điểm: Tính định tính cao, khó phân định mức độ đạt được các tiêu chí.
• Đánh giá có tính chủ quan hoặc định kiến
c) Đào tạo và phát triển:
• Điều kiện đào tạo đa dạng: kèm cặp tại nơi làm việc, tham gia khóa đào tạo, cung cấp kinh
phí,…
• Đào tạo hướng tới mục tiêu phát triển, hiệu quả đào tạo cao.
• Thù lao và thăng tiến:
• Hệ thống lương nhà nước chỉ có tác dụng để đóng BHXH.
• Quy chế trả lương riêng, hệ số lương theo quy định của Nhà nước.
• Thù lao phụ thuộc vào vị trí và mức độ phức tạp của công việc hoặc cấp bậc công việc.
• Thăng tiến tiền lương phụ thuộc vào khả năng làm việc và đáp ứng công việc.
• Nâng lương đôi khi đồng nghĩa với đóng và hưởng bảo hiểm cao hơn
- Doanh nghiệp không thuộc sở hữu nhà nước
a) Tuyển dụng nhân lực
• Chức danh cần tuyền thường là các chức danh tổng hợp.
• Ứng viên cần tuyển đòi hỏi đa kỹ năng
b) Đánh giá nhân viên:
• Khi nhân viên không đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ bị sa thải.
• Ít chính sách thu hút và giữ chân nhân viên hiệu quả
c) Đào tạo và phát triển:
• Kèm cặp tại nơi làm việc.
• Thông qua việc tạo cơ hội và thử thách do người lao động chủ động thực hiện.
• Thù lao và thăng tiến:
• Chưa có hệ thống lương rõ ráng.
• Mức lương căn cứ cào giá công trên thị trường lao động.
• Thăng tiến về tiền lương dựa trên giá công thị trường hoặc kỹ năng và kiến thức cao hơn.
• Thăng tiến phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệp làm việc.
- Tích hợp dọc
Tại Mỹ Henry Ford đã coi một doanh nghiệp tích hợp dọc chuỗi cung ứng là một mô
hình kinh doanh lý tưởng.
Tích hợp dọc chuỗi cung ứng nghĩa là công ty sản xuất tự thực hiện hầu hết các công
đoạn của quá trình sản xuất, từ khâu sẩn xuất nguyên vật liệu đến phân phối thành phẩm đến
người tiêu dung cuối cùng. Tích hợp dọc thể hiện tổ chức và mỗi quan hệ trong một công ty.

130
 Tuy nhiên mô hình này đòi hỏi nguồn lực sản xuất rất lớn, thiếu chuyên môn hóa làm
giảm khả năng cạnh tranh.
b) Quản trị quan hệ đối tác bên ngoài doanh nghiệp
- Tích hợp ngang: Nissan (Nhật Bản)
Thông qua mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các nhà cung cấp, Nissan đang nâng cao
chất lượng của từng bộ phận. Khả năng cung cấp một cách nhất quán những bộ phận lắp ráp
có độ chính xác cao xác định rõ chất lượng của chiếc xe.
Một chiếc ô tô là sản phẩm phức hợp cấu thành từ một số lượng lớn các bộ phận- khoảng
mười nghìn bộ phận. Trong trường hợp của Nissan, các nhà cung cấp có thể cung ứng đến 70
hoặc 80 phần trăm các bộ phận đó. Hiện tại, chúng tôi có nguồn bộ phận từ khoảng năm
nghìn nhà cung cấp. Để nâng cao chất lượng sản phẩm cuối cùng, chúng tôi cần duy trì chất
lượng của mỗi bộ phận. Các hoạt động SQA* của Nissan đảm bảo rằng chúng tôi luôn nhận
được những bộ phận chất lượng cao từ các nhà cung cấp. Nhà cung cấp là một người bán
hoặc một công ty/nhà sản xuất cung ứng phụ tùng cho nhà sản xuất. SQA (Supply Quality
Assurance), là viết tắt của Đảm bảo Chất Lượng Cung Cấp, đề cập đến định chuẩn chi tiết mà
Nissan sử dụng để duy trì và nâng cao chất lượng của các phụ tùng từ các nhà cung cấp của
mình.
Để đảm bảo luôn cung cấp các phụ tùng có chất lượng cao, Nissan hợp tác chặt chẽ với các
nhà cung cấp mạnh và danh tiếng. Thông qua các hoạt động SQA của mình, chúng tôi đối xử
với các nhà cung cấp bình đẳng như những đối tác kinh doanh để có được mối quan hệ có lợi
cho cả hai bên. Nhóm Bảo đảm Chất lượng Nhà cung cấp có nhiệm vụ tăng cường các hoạt
động SQA, đã có quan điểm trung lập và khách quan để đánh giá những nhu cầu thiết kế và
sản xuất của Nissan cũng như của các nhà cung cấp. Mục tiêu đó là nhanh chóng nâng cao
chất lượng của các phụ tùng cung cấp và tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa ba đối tượng
tham gia.
Ngay từ những ngày đầu thành lập, Nissan đã cam kết đưa ra một tiêu chuẩn toàn cầu đối với
chất lượng phụ tùng từ các nhà cung cấp của mình. Với Liên minh Renault, việc thiết lập một
hệ thống quản lý chung toàn cầu đã được thúc đẩy với cơ sở cung cấp của Liên minh này trên
toàn thế giới. Kết quả là, mặc dù chúng tôi có nhiều nhà cung cấp ở các khu vực khác nhau
trên thế giới với những tiêu chuẩn, nền văn hóa và phong tục tập quán khác nhau, thì phụ
tùng mà các nhà cung cấp đó cung ứng đều đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng khắt
khe của Nissan.
• Ưu điểm:

131
 - Công ty xác định được năng lực cốt lõi và tự định vị mình trong chuỗi cung ứng mà
nó phục vụ.

- Sự cộng tác đích thực giữa tất cả các thực thể của chuỗi cung cấp, với việc chia sẻ
thông tin và nguồn lực.

- Chi phí thấp hơn- do cân đối các hoạt động, tồn kho thấp, tính hiệu quả nhờ quy mô,
giảm thiểu các hoạt động gây lãng phí thời gian hoặc không tạo ra giá trị…

- Cải thiện kết quả kinh doanh- trên cơ sở dự báo chính xác, hoạch định tốt hơn, sử
dụng hiệu suất các nguồn lực, sự ưu tiên một cách hợp lý.

- Cải thiện dòng dịch chuyển nguyên vật liệu- sự hợp tác giúp cho nguyên vật liệu
dịch chuyển nhanh hơn và độ tin cậy cao hơn từ đó làm cho dịch vụ khách hàng tốt hơn, thời
gian đặt hàng tốt hơn, vận chuyển nhanh hơn và đáp ứng yêu cầu của khách hàng cao hơn.

• Nhược điểm:
- Tạo ra sức ỳ cực lớn cho các nhà cung cấp.
- Các công ty sản xuất phải dàn trải tài chính quá rộng nên thường bị đuối sức.
- Qúa phụ thuộc kể cả khi không cần thiết.

Chủ đề thảo luận: Công ty mỹ phẩm AVON

132
 CHƯƠNG 8 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ CHUỖI CUNG ỨNG
8.1 Phương pháp đánh giá dựa trên phân tích thị trường
8.1.1 Các đặc điểm thị trường:
a) Đang phát triển
Là thị trường mà cả lượng cung và cầu đối với sản phẩm đều thấp, không thể dự báo được.
Trong thị trường đang phát triển, cả lượng cung và cầu đều thấp, dễ thay đổi. Đây
thường là thị trường mới và sẽ xuất hiện trong tương lai. Thị trường này hình thành do xu
hướng kinh tế xã hội hay công nghệ tiên tiến tạo ra nhu cầu mới từ một nhóm khách hàng và
phát triển lớn dần. Trong thị trường này, các thành phần tham gia chuỗi cung ứng kết hợp lại
để thu thập thông tin xác định nhu cầu thị trường. Ở thị trường này chi phí bán hàng cao và
lượng tồn kho thấp.
b) Thị trường bão hòa
Là thị trường mà lượng cung cao hơn lượng cầu.
Lượng cung vượt hơn nhu cầu và có sự dư thừa sản phẩm. Nhu cầu tạm ổn định
hoặc giảm chậm nhưng do cạnh tranh quyết liệt nên lượng cầu có thể thay đổi. Mức linh
hoạt trong thị trường được đánh giá qua khả năng đáp ứng nhanh với những thay đổi về
nhu cầu sản phẩm mà vẫn duy trì mức phục vụ khách hàng cao. Khách hàng trong thị
trường này thích sự thuận tiện của cửa hàng có thể mua đủ loại hàng hoá với mức giá thấp.
Trong thị trường này, tồn kho sẽ là cực tiểu và chi phí bán hàng có phần cao hơn chi phí
thu hút khách hàng trong một thị trường cạnh tranh.
c) Thị trường phát triển
Là thị trường mà ở đó lượng cung thấp và lượng cầu cao.
Trong thị trường tăng trưởng có lượng cầu cao hơn lượng cung nên lượng cung
thường hay thay đổi. Nếu thị trường thay đổi, tăng đột ngột thời gian ngắn thì nhu cầu tăng
cao và và cung không thể đáp ứng được. Trong thị trường này cung cấp mức phục vụ khách
hàng cao thông qua tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và giao hàng đúng hạn. Khách hàng muốn
nguồn cung ứng đáng tin cậy và sẽ trả thêm chi phí cho sự tin cậy này. Trong thị trường này,
chi phí bán hàng thấp và tồn kho có thể cao.
d) Thị trường ổn định
Cung & cầu cân bằng. Là cơ hội mỗi công ty thực hiện và điều chỉnh các hoạt động nội
bộ để đạt hiệu quả tổ nhất, lợi nhuận cao nhất cho toàn bộ chuỗi cung ứng.

133
 Thị trường bão hòa Thị trường ổn định
Cung vượt cầu Cung & cầu cân bằng
Là cơ hội kế hợp các công ty tham gia
trong chuỗi cung ứng, cung cấp nhiều Là cơ hội mỗi công ty thực hiện và
loại sản phẩm cho thị trường, xem xét điều chỉnh các hoạt động nội bộ để đạt
sự biến động lớn về cầu sản phẩm mà hiệu quả tổ nhất, lợi nhuận cao nhất cho
Cung ứng vẫn duy trì mức phục vụ khách hàng toàn bộ chuỗi cung ứng
cao.
Thị trường đang phát triển Thị trường tăng trưởng
Cung & cầu đều thấp Cầu vượt quá cung
Là cơ hội kết hợp các công ty tham Là cơ hội phát triển thị phần & kết hợp
gia trong chuỗi cung ứng thu thập các đối tác trong chuỗi cung ứng để
thông tin: nhu cầu thị trường; sản cung cấp mức phục vụ khách hàng cao
phẩm sản xuất, phân phối,… như tỉ lệ hoàn thành đơn hàng, giao
hàng đúng hạn,…
Hình 4.1. Phân loại thị trường – chuỗi cung ứng

8.1.2 Các cách đánh giá hiệu quả của chuỗi cung ứng
Bảng 4.2 Thị trường và phương pháp đo lường hoạt động
BÃO HÒA ỔN ĐỊNH
Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng
Hiệu quả hoạt động nội bộ
Hiệu quả hoạt động nội bộ
Khả năng phản ứng linh hoạt trước biến động cầu

ĐANG PHÁT TRIỂN TĂNG TRƯỞNG

Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng
Phát triển sản phẩm

a) Dịch vụ khách hàng

+) Bộ hệ thống đo lường dịch vụ khách hàng theo chuỗi cung ứng sản xuất theo lượng
hàng tồn kho:

- Tỉ lệ hoàn thành đơn hàng và tỉ lệ hoàn tất đơn hàng cho dòng sản phẩm,

- Tỉ lệ giao hàng đúng hạn,

- Giá trị của tổng các đơn hàng thực hiện sau và số lượng đơn hàng thực hiện sau,

- Tần suất và thời gian hoàn thành các đơn hàng thực hiện sau.

134
 - Tỉ lệ sản phẩm bị trả lại.

+) Bộ hệ thống đo lường DVKH theo chuỗi cung ứng sản xuất theo đơn đặt hàng:

- Thời gian đáp ứng yêu cầu khách hàng và tỉ lệ hoàn tất đúng hạn. Tỷ lệ giao hàng
đúng giờ, giá trị và số lượng những đơn hàng bị trễ, tần suất và thời gian đơn hàng bị trễ, số
lượng hàng bị trả lại để bảo hành và sửa chữa.

b) Hiệu suất nội bộ

Giá trị hàng tồn kho,
Vòng quay hàng tồn kho
Vòng quay tồn kho
Giá vốn hàng bán
=
Giá trị tồn kho trung bình hàng năm

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)

Lợi nhuận sau thuế

ROS =
Doanh thu
Vòng quay tiền mặt = Số ngày tồn kho + Thời gian khách hàng nợ khi mua hàng –
Thời gian thanh toán trung bình của đơn hàng.

c) Tính linh hoạt của nhu cầu

Nhu cầu linh hoạt mô tả khả năng công ty đáp ứng yêu cầu mới về số lượng, chủng
loại sản phẩm với khả năng thực hiện nhanh chóng. Một công ty hay chuỗi cung ứng cần có
khả năng trong lĩnh vực này để phản ứng với tính dễ thay đổi của thị trường. Một số thước đo
về nhu cầu linh hoạt:
Thời gian chu kỳ hoạt động
Mức gia tăng tính linh hoạt
Mức linh hoạt bên ngoài
d) Sự phát triển sản phẩm
Hệ thống này đo lường khả năng của công ty hay chuỗi cung ứng về thiết kế, sản xuất
và phân phối sản phẩm mới để phục vụ thị trường. Với sự phát triển của kinh tế, xã hội và
công nghệ là nguyên nhân làm cho thị trường thay đổi theo thời gian. Đo lường loại kết quả
này thường bị bỏ sót. Một chuỗi cung ứng phải giữ tốc độ phát triển cùng với thị trường mà
nó phục vụ nếu không sẽ bị thay thế. Khả năng giữ vững tốc độ phát triển với thị trường có
thể được đo lường qua:
- % tổng sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó
- % tổng doanh số sản phẩm bán ra đã được giới thiệu trước đó

135
- Tổng thời gian phát triển và phân phối sản phẩm mới
8.2 Mô hình SCOR (Supply chain operations reference model)
Mô hình Scor bao gồm hệ thống các định nghĩa quy trình được sử dụng để chuẩn hóa
các quy trình liên quan đến quản trị chuỗi cung ứng.

Các quy trình chuẩn được phân chia thành 4 cấp độ, bao gồm: loại quá trình, hạng quá
trình, các hoạt động và triển khai. Mô hình Scor bắt đầu bằng cấp độ 1 và kết thúc bởi cấp độ
3. Cấp độ 4 là triển khai các quy trình, được chia thành các nhiệm vụ chi tiết, phù hợp với
chiến lược cụ thể của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, cấp độ 4 không được mô tả trong mô hình
Scor. Nội dung của mô hình Scor có thể được sử dụng để diễn giải chiến lược kinh doanh
thành kiến trúc chuỗi cung ứng để đạt được các mục tiêu kinh doanh cụ thể

8.2.1 Cấp độ 1
Tại cấp độ 1, các quá trình kinh doanh gắn liền với cấu trúc kinh doanh ở cấp độ cao
(đơn vị kinh doanh SBU, vùng, …), các đối tác trong chuỗi cung ứng và chọn lọc các mục
tiêu chiến lược của chuỗi cung ứng – các ưu tiên kinh doanh mà chuỗi cung ứng hỗ trợ. Cấp
độ 1 tập trung vào 5 quá trình chuỗi cung ứng chủ yếu là:
a) Lên kế hoạch
Gồm các quá trình cân đối nguồn lực với nhu cầu và truyền đạt thông tin kế hoạch
trên toàn chuỗi cung ứng.

b) Tìm nguồn
Xác định và lựa chọn các nhà cung cấp, đánh giá hoạt động của các nhà cung cấp (lập
lịch trình, vận chuyển, thanh toán).

c) Thực hiện
Gồm lập lịch trình sản xuất, sản xuất, kiểm tra, đóng gói, nhập kho chờ tiêu thụ, quản
lý các sản phẩm dở dang, dụng cụ và cơ sở vật chất.

d) Phân phối
Gồm nhận đơn hàng, dự trữ hàng trong kho, báo giá, hóa đơn vận chuyển, hóa đơn
thanh toán.

e) Hoàn trả (return)

Gồm các sản phẩm bị lỗi hay thừa , dịch vụ khách hàng sau bán hàng, các quy định
trả lại hàng.

Trong cấp độ 1, nhà quản lý phải kết hợp quá trình và các lĩnh vực của tổ chức để
chuẩn hóa các quá trình. Những lựa chọn ở cấp độ 1 có thể tăng chi phí hệ thống thông tin
bởi vì các quá trình khác nhau ở các đơn vị kinh doanh khác nhau (SBU) liên quan đến nhiều
ứng dụng, chi phí triển khai và chi phí duy trì cao. Ngoài ra, các quyết định ở cấp độ 1 sẽ xác

136
định xem liệu công ty có thể triển khai các hoạt động kinh doanh hay không. Ví dụ, quá trình
nguồn (Source) nên được chuẩn hóa hay giống nhau giữa hai đơn vị kinh doanh SBU hay
khác nhau. Nếu mục tiêu là củng cố khối lượng tại các đơn vị kinh doanh để đạt được đòn
bẩy với các nhà cung cấp, cần thiết phải chuẩn hóa một bộ phận của quá trình nguồn
(Source). Ví dụ khác, tổ chức doanh nghiệp thành 1 cơ cấu tập quyền (centralized) và thay
đổi các đơn vị kinh doanh để cạnh tranh hiệu quả.
Khi các đơn vị kinh doanh SBU được thành lập, nhà quản trị phải cân nhắc cả tầm
nhìn chiến lược và các yêu cầu chuỗi cung ứng đối với từng SBU. Trước khi tái cơ cấu, phải
chia sẻ toàn bộ các quá trình chuỗi cung ứng (kế hoạch, nguồn, thực hiện, vận chuyển và
hoàn trả). Công ty cũng cần có các chính sách thuê ngoài để hạn chế việc sản xuất theo hợp
đồng đối với những sản phẩm sắp chấm dứt vòng đời, kiểm soát các chi phí của từng đơn vị
SBU và tối đa hóa sự linh hoạt của hàng tồn kho. Việc quyết định nên giữ chính sách nào,
thay đổi chính sách nào là quan trọng để thiết lập các ranh giới chiến lược đối với thiết kế
chuỗi cung ứng. Để thiết lập các ranh giới này, mỗi đơn vị kinh doanh phát triển chiến lược
kinh doanh của riêng nó và các mục tiêu hoạt động, sau đó tổng kết các nguyên nhân dẫn đến
các kết quả cho chuỗi cung ứng của SBU này.Tầm quan trọng của các chi phí nguyên vật
liệu, chất lượng sản phẩm và thời gian tung sản phẩm ra thị trường, phải duy trì 5 quá trình
này và tài sản; trong khi có thể thay đổi các chính sách tồn kho cho mỗi đơn vị kinh doanh để
đáp ứng các yêu cầu dịch vụ cụ thể của các thị trường khác nhau.
8.2.2 Cấp độ 2
5 quy trình trong cấp độ 1 được chia thành 21 mục bao gồm lập kế hoạch, thực hiện
hay hỗ trợ.

137
 Sơ đồ 4.3: Cấp độ 2

Ở cấp độ 2, công ty phải chọn lọc các lựa chọn các quá trình chuỗi cung ứng và khẳng
định các quá trình của chuỗi cung ứng gắn kết với cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp như thế
nào (địa điểm, công nghệ thông tin). Cấp độ 2 liên quan đến việc phát triển và đánh giá các
lựa chọn cấp cao đối với thiết kế quá trình chuỗi cung ứng bằng cách lựa chọn các quá trình
(5). Công ty lựa chọn các hạng mục quá trình (subprocesses) dựa trên chiến lược chuỗi cung
ứng của công ty. Việc lựa chọn các hạng mục quá trình ảnh hưởng đến thiết kế cấp độ 3 vì
mỗi hạng mục đòi hỏi các hoạt động chi tiết khác nhau.

Ví dụ, đối với các công ty sản xuất, họ có nhiều lựa chọn về cách thức để sản xuất các
sản phẩm như sau: Công ty có thể dự báo số lượng đơn đặt hàng và lưu kho một lượng nhất
định (Make to stock), sản xuất theo đơn đặt hàng (Make to order), hay sản xuất sản phẩm dở
dang (semifinised products) và hoàn thành sau khi nhận đơn đặt hàng (configure to order)
(DELL computer), hay xây dựng sản phẩm dựa trên sự khác biệt về sản phẩm đối với khách
hàng và cần phải có kế hoạch chi tiết trước khi bắt đầu sản xuất (engineer to order).
Khi các hạng mục quá trình được lựa chọn, chúng được sử dụng để mô tả các định
hình chuỗi cung ứng hiện tại. Định hình này được thể hiện dưới dạng biểu đồ địa lý, trong đó
bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, nhà kho, nhà máy, và việc sử dụng các hạng mục để mô
tả các dòng chảy thông tin.

138
 Do đó, khi hiểu các định hình chuỗi cung ứng hiện tại, công ty có thể phát triển và
kiểm tra các lựa chọn tương lai. Tuy nhiên, cấp độ 2 cho thấy rằng công ty không thể tối ưu
hóa những gì nó muốn bởi vì những hạn chế hiện tại như chi phí vận chuyển quá đắt. Mặt
khác, nó cũng không thể thực hiện các yêu cầu tương lai trong thời gian gần và cần phát triển
biểu đồ với những bước tiến dần dần để hướng tới định hình chuỗi cung ứng mục tiêu.
Ví dụ, một công ty vũ trụ quốc tế đang phải đối mặt với việc giải quyết các đơn hàng
nguyên vật liệu đến các nhà cung cấp. Nhà cung cấp luôn giao hàng không đúng hẹn, công ty
phải mất vài tuần để trao đổi lại thông tin.
Đội quản lý dự án đã sử dụng mô hình Scor để đưa ra hướng giải quyết quản lý đơn
hàng, thu mua, phân phối, lập kế hoạch chuỗi cung ứng và dòng chảy tài chính ở công ty
cũng như các vấn đề chung quan trọng với các công ty cung cấp linh kiện. Mỗi hoạt động đều
được gắn liền với các hạng mục quá trình cấp độ 2. Đầu tiên, công ty thiết lập chuỗi cung ứng
của các hạng mục hệ thống (subsystem) và có thể nhìn thấy các hoạt động được thực hiện
bởi công ty, khách hàng, nhà thầu phụ. Ngoài ra, việc sử dụng các định nghĩa hạng mục quá
trình chuẩn nghĩa là mỗi thành phần sử dụng định nghĩa giống nhau trong các quá trình trong
lần đầu tiên. Các đơn đặt hàng được chuyển tự động vào hệ thống của công ty và sau đó được
chốt lại ở một hệ thống khác trước khi chuyển đến nhà cung cấp; yêu cầu nhà cung cấp ấn
định số lượng và ngày giao hàng. Đội quản lý thay đổi vai trò của mua hàng, lập kế hoạch
nhà thầu phụ hàng tháng, quá trình đánh giá các kế hoạch được lập trước, và các nguyên tắc
kinh doanh để hướng dẫn các nhà thầu phụ thay đổi quy trình sản xuất. Nhờ có sự nỗ lực
hàng tháng, cải thiện giao hàng đúng hẹn của nhà cung cấp, thời gian phản hồi đơn đặt hàng
giảm xuống. Hiện nay, công ty có thể phản hồi đơn đặt hàng của khách hàng trong vòng từ 2-
3 ngày, thay vì 3 tuần như trước đây.
8.2.3 Cấp độ 3
Cấp độ 3 cũng được gọi là cấp độ yếu tố - quá trình; đó là nơi công ty có thể hoàn
thành kiến trúc chuỗi cung ứng của công ty bằng cách thêm các chi tiết vào thiết kế cấp độ 2.
Trong cấp độ 3, công ty sẽ đưa ra các hoạt động kinh doanh cụ thể và các hướng dẫn về hệ
thống thông tin cần thiết để hỗ trợ quá trình – xét trên khía cạnh chức năng và hỗ trợ số liệu.
Công ty sẽ phát triển các bản đồ mô tả sự gắn kết giữa các quá trình, các địa điểm, và các tổ
chức. Các bản đồ này sẽ chỉ ra hàng tồn kho ở đâu, và sự gắn kết giữa các yếu tố quá trình và
các hệ thống thông tin chuỗi cung ứng.
Bằng việc áp dụng các nguyên tắc tinh gọn cơ bản. Phân tích cấp độ 3 cho thấy các cơ hội cải
thiện thông qua định hình chuỗi cung ứng như giảm sự phức tạp của quá trình và hệ thống
thông tin, tạo ra sự kết nối tốt hơn giữa nhu cầu và sản xuất, giảm các hoạt động tương tự
139
được thực hiện ở nhiều địa điểm, giảm thời gian chờ đợi, hàng tồn kho và số lần hướng dẫn
khách hàng.
Ngoài việc phân tích định hình chuỗi cung ứng, bạn cũng phải xem xét, cân nhắc các hoạt
động, ứng dụng, thủ thuật, mô hình tổ chức trong việc thiết kế cấp độ 3. Thông qua phân tích
hiện tại và thiết kế tương lai, bạn sẽ hiểu hàm ý cho các quá trình và hệ thống thông tin hiện
tại. Các vấn đề tồn tại của hệ thống thông tin hiện tại bao gồm các khoảng cách hệ thống, mất
dữ liệu, và sự kết hợp không hiệu quả giữa các hệ thống thông tin. Sau đó bạn có thể đánh giá
mỗi lựa chọn tương lai dựa trên các đặc điểm kinh doanh ở cấp độ 1và chọn để phát triển cấp
độ triển khai (cấp độ 4).
Ví dụ, một cửa hàng bán lẻ cần giảm số lượng hàng tồn kho mà không ảnh hưởng đến dịch vụ
khách hàng. Công ty có hàng trăm địa điểm bán lẻ từ các siêu thị lớn đến các cửa hàng tạp
hóa. Nó tăng trưởng bằng cách mua lại. Khi một thương vụ mua lại được thực hiện thành
công, các đơn vị kinh doanh được mua lại hoạt động một cách độc lập, chia sẻ một vài chức
năng như mua hàng, quản lý hàng tồn kho, kế toán. Tuy nhiên, mỗi đơn vị kinh doanh được
phép hoạt động độc lập, duy trì các quá trình và hệ thống thông tin của nó. Hoạt động này dẫn
đến chi phí hệ thống thông tin rất cao do các ứng dụng thông tin ở các đơn vị này khác nhau.
Mỗi ứng dụng đòi hỏi sự hỗ trợ chuyên dụng và liên tục.
Công ty đã thất bại khi nỗ lực cải thiện hoạt động chung. Nó đã mất nhiều tháng để vạch sơ
đồ các quá trình quan trọng nhất và phân tích các cơ hội để cải thiện kết quả. Tuy nhiên, đội
quản lý dự án không thể đạt được sự thỏa thuận về chuỗi cung ứng tương lai. Rào chắn chính
là thiếu kiến trúc chung. Các thành viên trong đội không thể xác định được các quá trình nào
là một phần của chuỗi cung ứng và quá trình nào là không. Tuy nhiên, họ xác định được các
chức năng cụ thể, nhưng không xác định chức năng quan trọng như lập kế hoạch chuỗi cung
ứng.
Để giải quyết bế tắc này, đội sử dụng cấp độ 3 của mô hình Scor để vẽ các quá trình hiện tại.
Phân tích các yếu tố của quá trình vận chuyển cho thấy rằng chuỗi cung ứng là tối ưu hóa trên
khía cạnh hoạt động lưu kho, giải quyết tốt sản phẩm từ nhà cung cấp đến các cửa hàng bán
lẻ. Công ty đã sử dụng các công cụ quản lý lưu kho như sử dụng công nghệ nhận dạng giọng
nói để chọn lựa và chuẩn bị đơn đặt hàng.
Khi phân tích quá trình lập kế hoạch và nguồn (Plan and source) cho thấy chuỗi cung ứng
được tối ưu hóa để đạt được số lượng sản phẩm được yêu thích cao thông qua số lượng hàng
hóa được mua mỗi ngày. Đội cũng kiểm tra việc tính toán nhu cầu ở mỗi cấp độ của chuỗi
cung ứng, bắt đầu từ các cửa hàng bán lẻ, trở lại nhà kho và cuối cùng di chuyển đến nhà
cung ứng.
140
Khi phân tích kế hoạch và nguồn, đội cũng nhận ra thông tin về hoạt động bán hàng thực tế
tại các cửa hàng, đã không được sử dụng khi lập kế hoạch các yêu cầu đối với các nhà cung
cấpvà mỗi cửa hàng đặt hàng từ công ty dựa trên quan điểm tốt nhất về nhu cầu. Việc sử
dụng yếu tố quá trình P 2.1 – xác định, ưu tiên và tập hợp lại các yêu cầu đối với sản phẩm –
đội nhận ra rằng các nhà kho phân phối cung cấp cho các đại lý bán lẻ thì đang kéo hàng tồn
kho từ các nhà cung ứng dựa trên nhu cầu trong lịch sử đối với toàn bộ sản phẩm. Tuy nhiên,
trên thực tế nhu cầu luôn luôn biến động trong những trường hợp cụ thể như sản phẩm mới,
xúc tiến thương mại, …Các hoạt động này làm cho nhu cầu tăng vọt trong một khoảng thời
gian xác định; dẫn đến không cung cấp đủ trong thời kỳ bắt đầu xúc tiến thương mại và dư
thừa nguồn cung khi kết thúc thời kỳ này. Đội nhận ra rằng, những sự thay đổi lớn này cần
phải được lập kế hoạch bao gồm lập kế hoạch hợp tác với các nhà cung ứng trong thời kỳ xúc
tiến bán hàng và tung ra các sản phẩm mới.
Khi thay đổi kế hoạch sẽ có tác động lớn đến hệ thống thông tin hiện tại. Và khi chấp nhận
kiến trúc (xây dựng) quá trình mới cần có sự tận tâm của quy mô đội lớn hơn. Sau khi sử
dụng cấp độ 3 của mô hình SCOR, công ty lập ra một dự án bao gồm những ngừoi quản lý
cấp cao và những người quản lý hệ thống thông tin trong doanh nghiệp phát triển kiến trúc
quá trình mới và hệ thống thông tin.
Kết luận, mô hình SCOR cung cấp phương pháp có cấu trúc (structured approach) để phát
triển kiến trúc của chuỗi cung ứng. Phương pháp từ trên xuống của mô hình Scor đi từ chung
chung đến chi tiết cho phép bạn nhìn một bức tranh lớn trước khi đi đến các cấp độ chi tiết
hơn. Và cấu trúc phân tầng của mô hình này chuyển các quá trình thành các hạng mục quá
trình (nhỏ hơn) và các hoạt động, nghĩa là công ty có thể nhìn thấy những sự thay đổi này có
thể ảnh hưởng đến các hoạt động của chuỗi cung ứng hiện tại. Điều này giúp phân loại các rủi
ro, các nguồn lực cần thiết và thời gian triển khai.
8.3 Bài tập tình huống: General Motors: Nâng cao sự hài lòng của khách hàng.
8.4 Bài học thực tiễn: Toyota

141