TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

KHOA KẾ HOẠCH VÀ PHÁT TRIỂN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NGÀNH KINH TẾ PHÁT TRIỂN

ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH - VINACOMIN

NGÀNH
Sinh viên thực hiện: Trần Khánh Linh
MSSV: 11193055
Lớp chuyên ngành: Kinh tế Phát triển 61B

GVHD: GS.TS Ngô Thắng Lợi

Hà Nội, năm 2023

 1

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU...........................................................................................................4
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................4
2. Mục tiêu..................................................................................................5
2.1. Mục tiêu tổng quát................................................................................5
2.2. Mục tiêu cụ thể.....................................................................................5
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu.............................................................5
4. Phương pháp nghiên cứu.......................................................................6
5. Kết cấu chuyên đề..................................................................................6
NỘI DUNG.......................................................................................................7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH
SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP....................................................7
1.1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.....................7
1.1.1. Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp....................7
1.1.2. Kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp..........11
1.2. Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh
nghiệp.......................................................................................................16
1.2.1. Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp....................16
1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX...........................24
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH -
VINACOMIN..............................................................................................28
2.1. Tổng quan về Công ty CP Than Vàng Danh.................................28
2.1.1. Giới thiệu chung..............................................................................28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức.................................................................................32
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh.......................................36
2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Than
Vàng Danh................................................................................................38
2.2.1. Nội dung bản kế hoạch sản xuất......................................................38
2.2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất......................................................42
2.2.3. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất...............................................46
 2

2.2.4. Bộ máy thực hiện công tác lập KHSX.............................................47

2.2.4.1. Ban lãnh đạo.................................................................................47
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX của Công ty CP
Than Vàng Danh.....................................................................................50
2.3.1. Các nhân tố khách quan..................................................................50
2.3.2. Các nhân tố chủ quan......................................................................53
2.4. Đánh giá công tác lập KHSX của Công ty CP Than Vàng Danh 55
2.4.1. Ưu điểm...........................................................................................55
2.4.2. Nhược điểm......................................................................................56
2.4.3. Nguyên nhân....................................................................................58
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG
TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN THAN
VÀNG DANH..............................................................................................58
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp....................................................................58
3.1.1. Cơ hội và thách thức.......................................................................58
3.1.2. Định hướng phát triển.....................................................................60
3.1.3. Quan điểm đưa ra giải pháp...........................................................63
3.2. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập KHSX tại Công
ty CP Than Vàng Danh...........................................................................63
3.2.1. Định hướng......................................................................................64
3.2.2. Giải pháp.........................................................................................64
3.3. Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền liên quan.........69
3.3.1. Ủy ban Nhân dân tỉnh Quảng Ninh, thành phố Uông Bí................69
3.3.2. Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam..........................................69
KẾT LUẬN.....................................................................................................70
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................71
 3

DANH MỤC VIẾT TẮT

CP Cổ phần

KHSX Kế hoạch sản xuất

KH Kế hoạch

NXB Nhà xuất bản

TKV Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam

 4

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Than Việt Nam đã có lịch sử khai thác gần 180 năm, với trên 80
năm truyền thống vẻ vang, từ cuộc tổng bãi công ngày 12/11/1936 của hơn 3
vạn thợ mỏ đã giành thắng lợi rực rỡ. Bước vào công cuộc đổi mới, những
năm đầu thập niên 90, ngành Than Việt Nam phải đối mặt với những khó
khăn, thử thách gay gắt: nạn khai thác than trái phép phát triển tràn lan làm tài
nguyên và môi trường vùng mỏ bị hủy hoại nghiêm trọng, trật tự và an toàn xã
hội diễn biến phức tạp. Với chiến lược kinh doanh đa ngành trên nền tảng sản
xuất than, Tổng Công ty đã từng bước tháo gỡ khó khăn, trì trệ thời bao cấp,
xây dựng mục tiêu chiến lược đúng đắn cho sự phát triển. Gần đây nhất, vào
năm 2021, TKV là một trong số ít tập đoàn, tổng công ty Nhà nước có tăng
trưởng cao; lợi nhuận, nộp ngân sách nhà nước vượt kế hoạch giao trong bối
cảnh đại dịch COVID-19 diễn biến phức tạp. Các khối sản xuất kinh doanh đạt
hiệu quả và tăng trưởng cao hơn so với thực hiện năm 2020. Doanh thu toàn
tập đoàn ước đạt 128,6 nghìn tỷ đồng, đạt 104% kế hoạch; nộp ngân sách nhà
nước 19 nghìn tỷ đồng bằng 106% kế hoạch. Lợi nhuận dự kiến đạt 3,5 nghìn
tỷ đồng đạt 116% kế hoạch năm và bằng 113% so với cùng kỳ 2020. Hệ số nợ
trên vốn chủ sở hữu hợp nhất toàn tập đoàn các công ty là 1,8 lần, giảm 0,17
lần so với đầu năm 2021. Đóng góp vào công cuộc đổi mới, phát triển của toàn
ngành, những năm gần đây, Công ty cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin
được đánh giá là một trong những đơn vị đứng đầu Tập đoàn Than - Khoáng
sản Việt Nam về sản lượng khai thác hầm lò, về đổi mới công nghệ và tốc độ
tăng trưởng.
Tiền thân của Công ty cổ phần Than Vàng Danh-Vinacomin là Mỏ than
Vàng Danh được thành lập ngày 06/06/1964. Đến năm 2011, Công ty đổi tên
thành Công ty cổ phần than Vàng Danh-Vinacomin. Công ty cổ phần Than
Vàng Danh-Vinacomin được đánh giá là một trong những đơn vị đứng đầu
Tập đoàn Than-Khoáng sản Việt Nam về sản lượng khai thác hầm lò, về đổi
mới công nghệ và tốc độ tăng trưởng. Trải qua hơn 55 năm xây dựng và phát
triển, công ty đã khai thác trên 60 triệu tấn than và đào mới 772km đường lò.
Hiện tại công ty có 28 đơn vị thuộc khối khai thác và đào lò (các phân xưởng
khai thác, đào lò), 10 đơn vị dây chuyền, mặt bằng và 1 đơn vị làm công tác
 5

phục vụ. Trong những năm qua, công ty luôn nỗ lực để đạt được sản lượng
doanh thu cao và lợi nhuận cao. Trong tương lai, công ty tiếp tục thi đua nội
lực, chủ động, linh hoạt, quyết liệt và sáng tạo trong lao động sản xuất, quyết
tâm xây dựng Công ty Than Vàng Danh phát triển mạnh, xứng đáng với tầm
vóc và vị thế của một mỏ Anh hùng, góp phần xây dựng Tập đoàn Công
nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam phát triển bền vững.
Trải qua nhiều thập kỷ xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Than
Vàng Danh đã và đang tạo được những dấu ấn nhất định trong ngành công
nghiệp khai thác than. Tuy nhiên, công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty
vẫn còn nhiều hạn chế: bản kế hoạch sản xuất vẫn chủ yếu dựa vào kinh
nghiệm của phòng, chưa mang tính khoa học, chưa phân tích dựa trên các yếu
tố khác ngoài yếu tố đầu vào như các yếu tố về chính trị, pháp luật hay ảnh
hưởng của thị trường quốc tế. Để hoạt động sản xuất của công ty được diễn ra
một cách thuận lợi, tiết kiệm được nhiều chi phí cũng như bản kế hoạch sản
xuất mang tính khoa học, tổng quát và chính xác hơn, trong quá trình thực tập
tại Công ty Cổ phần Than Vang Danh, em muốn tìm hiểu, nghiên cứu sâu hơn
về các hạn chế mà công ty đang gặp phải, từ đó có thể đưa ra một số định
hướng và giải pháp để hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty.
Đây chính là lý do mà em đưa ra đề tài “Hoàn thiện công tác lập kế hoạch
sản xuất tại Công ty Cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin”.
2. Mục tiêu
2.1. Mục tiêu tổng quát
Hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty Cổ phần Than
Vàng Danh – Vinacomin từ đó giúp công hoạt động sản xuất có hiệu quả cao
hơn.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Thứ nhất, tìm hiểu về lý thuyết cũng như phương pháp mà công ty đang
sử dụng để lên kế hoạch sản xuất.
- Thứ hai, áp dụng những lý thuyết đã tìm hiểu cùng với thực tiễn làm
việc trong quá trình thực tập để phân tích thực trạng, chỉ ra hạn chế mà
công ty đang gặp phải.
- Thứ ba, chỉ ra nguyên nhân và đưa ra phương án giải quyết những hạn
chế mà công ty đang gặp phải trong công tác lập kế hoạch sản xuất.
3. Phạm vi, đối tượng nghiên cứu
 6

Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần
Than Vàng Danh – Vinacomin.
Phạm vi nghiên cứu:
 Phạm vi không gian: công ty Cổ phần Than Vàng Danh - Vinacomin
 Phạm vi thời gian: nghiên cứu thực trạng lập KHSX qua các bản KH từ
năm 2017-2022, các nội dung hoàn thiện áp dụng cho giai đoạn đến
2030.
Nội dung nghiên cứu: chuyên đề tập trung nghiên cứu: bộ máy lập và quản lý
KHSX của công ty, nội dung bản KHSX (quy trình kỹ thuật) và phương pháp
thực hiện các nội dung lập KHSX tại công ty Cổ phần Than Vàng Danh –
Vinacomin.
4. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập số liệu: Dựa vào các báo cáo, tài liệu, thu thập
các tư liệu có liên quan để phục vụ cho việc thực hiện chuyên đề.
Phương pháp phỏng vấn sâu: Phỏng vấn các nhân viên, cán bộ KH và
quản lý lãnh đạo công ty để hiểu rõ hơn về thực trạng và đổi mới KH.
Phương pháp phân tích, tổng hợp: Dựa trên những tài liệu thu thập
được và kết quả thống kê, phân loại, tiến hành phân tích, chỉ ra những nét
chính, những điểm khái quát nhất của từng nội dung, những vấn đề trọng tâm
cơ bản mà mục tiêu đề tài đã đặt ra.
Phương pháp so sánh: so sánh các số liệu theo thời gian và theo chỉ
tiêu.
Phương pháp chuyên gia: song song với việc phân tích thông tin và số
liệu thu thập được, em còn xin ý kiến của ban lãnh đạo công ty, cán bộ phòng
kế hoạch để tham khảo, rút ra các nhận xét, qua đó đưa ra kết luận có độ chính
xác cao.
5. Kết cấu chuyên đề
MỞ ĐẦU
NỘI DUNG
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh
nghiệp
Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty Cổ phần
Than Vàng Danh – Vinacomin
 7

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất
công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO

NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN
XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm và phân loại kế hoạch trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm

Theo Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh (2006), trường Đại học Kinh tế
Quốc dân, NXB Lao động và Xã hội: Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như là
một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược. Tuy
nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán,
nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với đối tượng này,
nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác. Kế hoạch hóa
có nhiều nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược,
cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân. Hiểu một
cách tổng quát nhất, kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu,
nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật
xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn
vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội
theo những mục tiêu thống nhất.
Theo như các hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều quy mô
và phạm vi khác nhau như: kế hoạch hóa kinh tế quốc dân, kế hoạch hóa theo
vùng, địa phương, kế hoạch hóa ngành, lĩnh vực, kế hoạch hóa doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa doanh nghiệp được xác định là một phương thức quản lý doanh
nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có
chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản
xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hay
nói một cách khác “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định
cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của
doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. Như
 8

vậy, kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu
phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đề ra. Công tác này bao gồm
các hoạt động:
 Lập kế hoạch: đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác
kế hoạch hóa doanh nghiệp, nó là quá trình xác định mục tiêu, chỉ tiêu
kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng. Kết quả của việc
soạn lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình
thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế
hoạch hóa. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng,
nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài
chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt
ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là
thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi.
 Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch
là những hoạt động tiếp sau của công tác kế hoạch hóa nhằm đưa kế
hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ
chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các yếu tố nguồn lực của
doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế
hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn giản là xem
xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện ở
khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong
quá trình hoạt động và khả năng ứng phó những điều bất ngờ đó. Quá
trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không
chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn
có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả
và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công
tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng
những phương án kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực
hơn.
Tóm lại, Để có thể tồn tại và phát triển, tìm ra định hướng kinh doanh
cho doanh nghiệp của mình thì phải có một kế hoạch kinh doanh cụ thể. Kế
hoạch này giúp doanh nghiệp nắm bắt tình hình thực tế và đưa ra những định
hướng trong tương lai. Nó giúp doanh nghiệp xác định được mục tiêu, chiến
 9

lược, thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nội lực của doanh nghiệp,
đưa ra phương hướng kinh doanh và phương thức thực hiện. Kế hoạch là trọng
tâm của việc hoạch định kinh doanh, lập kế hoạch giúp có tầm nhìn tốt hơn
cho việc kinh doanh trong tương lai. Nếu không có kế hoạch thì việc điều
chỉnh công việc rất khó và gây khó khăn trong việc phục hồi công việc. Việc
viết kế hoạch kinh doanh là một bước quan trọng để tạo nền tảng cho quá trình
thực hiện mục tiêu có tính thực tế của doanh nghiệp. (Trích GS.TS Ngô Thắng
Lợi, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, trường Đại học Kinh tế Quốc dân
(2006), NXB Lao động và Xã hội)
1.1.1.2. Phân loại
a. Theo thời gian
Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để
thực hiện chỉ tiêu đặt ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba
bộ phận:
Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm.
Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi:
 Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp có
mặt;
 Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của
nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh;
 Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính;
 Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo.
Kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế
hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ
thời gian.
Kế hoạch trung hạn cụ thể những định hướng của kế hoạch dài hạn ra
các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm.
Kế hoạch ngắn hạn thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch
tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như: kế hoạch quý, tháng,... Kế
hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các
doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn.
Tuy nhiên, việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính
tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc
độ nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực
 10

mà điều kiện thị trường biến động nhiều (chu kỳ công nghệ ngày càng nhanh,
vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn,...) thì những kế hoạch cho từ 3 đến 5 năm
cũng có thể coi là rất dài hạn.
b. Theo nội dung, tính chất
Có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: Kế hoạch
chiến lược và kế hoạch tác nghiệp.
 Kế hoạch chiến lược
Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên
trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật tướng lĩnh” để tìm
ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho
doanh nghiệp phổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi
mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt
hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc
hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát
triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương
thức phát triển,...
Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn
cho pháp doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình
và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch
chiến lược không phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là
xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự
phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên
ngoài của hoạt động doanh nghiệp.
Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài hạn,
nhưng nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nói đến kế hoạch chiến
lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà là nói đến tính
chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển
doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của
lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao,
quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý.
 Kế hoạch tác nghiệp
Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các
chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các
hỏa động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch
 11

chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế
hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động hoạt động kinh doanh như: kế hoạch
sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh
nghiệp. Trong đề tài chuyên đề này, sẽ đi sâu vào tìm hiểu về kế hoạch sản
xuất.
Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp
đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan
đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế
hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo
trong khi kế hoạch hóa chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các lãnh
đạo trong khi kế hoạch hóa tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ
phận.

1.1.2. Kế hoạch sản xuất trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp

1.1.2.1. Khái niệm và phân loại

a. Khái niệm
Trích Giáo trình Kế hoạch kinh doanh (2006), NXB Lao động và Xã
hội: Khi nói đến sản xuất nhiều người thường nghĩ tới những doanh nghiệp
chế tạo, sản xuất các sản phẩm vật chất cụ thể như bàn, ghế, tủ,... và gắn liền
với những hình ảnh của nhà máy, xí nghiệp, dây chuyền sản xuất. Trong quá
khứ, vấn đề này chỉ được thực hiện riêng biệt trong việc quản lý sản xuất.
Trong những năm gần đây, phạm vi của việc tổ chức điều hành sản xuất được
mở rộng, trong thực tế có những doanh nghiệp vừa sản xuất sản phẩm dưới
dạng vật chất thuần túy lại vừa có những hoạt động khác dưới dạng phi vật
chất chằng hạn như tổ chức vận chuyển sản phẩm đến cho khách hàng, cung
cấp những dịch vụ sau bán hàng…Sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ra
không chỉ đáp ứng những yêu cầu về mặt giá trị sử dụng vật chất mà cả về
những yếu tố tinh thần, văn hóa của người tiêu dùng. Theo quan niệm phổ
biến hiện nay thì sản xuất được hiểu là quá trình tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ.
Sản xuất là một trong phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản
phẩm và cung cấp dịch vụ cho xã hội. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm,
dịch vụ là chức năng, nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp. Hình thành,
phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết
yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.
 12

Kế hoạch sản xuất là một trong những nội dung quan trọng của hoạt
động quản lý sản xuất, kế hoạch hóa sản xuất nhằm tối ưu hóa việc sử dụng
các yếu tố sản xuất sẵn có để sản xuất một hoặc nhiều sản phẩm nhất định.
Kế hoạch sản xuất là một kế hoạch chức năng trong hệ thống kế hoạch
kinh doanh, với nhiệm vụ sản xuất thuộc về các nhà máy, xưởng sản xuất. Bản
kế hoạch sản xuất sẽ cho công ty biết mức sản lượng cần sản xuất cũng như
khả năng sản xuất của các xưởng và các chi phí sản xuất trong kỳ kế hoạch.
Trong doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất là nội dung then chốt, có ý nghĩa quyết
định sự thành công của hoạt động sản xuất, bởi nó giúp doanh nghiệp phân bổ
sử dụng nguồn lực sản xuất một cách hiệu quả nhất với mục đích sản xuất ra
một số lượng sản phẩm nhất định.
Kế hoạch sản xuất còn được hiểu là kế hoạch về các hoạt động sản xuất
sẽ thực hiện trong thời kỳ kế hoạch dựa vào nguồn lực hiện tại mà công ty
đang có và dự tính sẽ có trong kỳ kế hoạch của công ty.
Kế hoạch sản xuất giúp cân đối giữa nhu cầu thị trường và khả năng
sản xuất của công ty, qua đó xây dựng kế hoạch sản xuất cho chuỗi các hoạt
động sẽ diễn ra trong thời kỳ kế hoạch.
Kế hoạch sản xuất sẽ phải xác định được các nội dung:

- Khối lượng sản phẩm có thể sản xuất: Để không xảy ra tình trạng lãng
phí cũng như quá tải năng lực của các nhà máy, xưởng sản xuất, cán bộ
lập kế hoạch cần phải xác định đến khả năng, nguồn lực sản xuất của
các xưởng, các sản phẩm khác nhau sẽ được sản xuất tại mỗi đơn vị sản
xuất song song với đó là năng lực của bản thân công ty, nhằm đảm bảo
phân bổ sản xuất hợp lý, đồng thời đáp ứng đúng và đủ nhu cầu của
khách hàng.
- Lượng dự trữ cần thiết đối với sản phẩm: Nhằm ứng phó với những
chuyển biến của môi trường hoạt động sản xuất và kinh doanh nói
chung và nhu cầu nói riêng, kế hoạch sản xuất cần được xây dựng, cũng
như dựa vào tình hình thực tế để có thể điều chỉnh linh hoạt. Động lực
và mục đích của sản xuất chính là nhu cầu sản phẩm. Vì vậy, cần phải
có lượng dự trữ cần thiết để có thể đáp ứng nhu cầu thị trường bất cứ
thời điểm nào.
 13

- Sử dụng các yếu tố sản xuất, cung ứng nguyên vật liệu: Đất đai, lao
động và vốn là các yếu tố sản xuất ban đầu được xác định bởi các nhà
kinh tế chính trị đầu tiên như Adam Smith, David Ricardo và Karl
Marx. Ngày nay, vốn và lao động vẫn là hai yếu tố đầu vào chính cho
các quy trình sản xuất và tạo ra lợi nhuận của một doanh nghiệp. Kế
hoạch sản xuất cần đưa ra được số lượng yếu tố sản xuất, nguyên vật
liệu cần thiết để sản xuất ra số lượng thành phẩm đúng mục tiêu đề ra,
tránh lãng phí hay thiếu nguyên liệu đầu vào khi sản xuất.
- Các kế hoạch thuê ngoài: Đối với các doanh nghiệp không đảm bảo
được một số khâu trong quá trình sản xuất hoặc các khâu đó cần một
lượng vốn lớn vượt quá ngân sách dành cho sản xuất của doanh nghiệp
thì sẽ cần lên kế hoạch thuê ngoài để có thể đảm bảo được tiến độ và
chất lượng khi sản xuất.
- Thể hiện tiến độ thực hiện: với mục tiêu đảm bảo sản phẩm sản xuất
đúng thời hạn giao hàng nhằm củng cố và nâng cao uy tín của công ty
thì nội dung then chốt cần được lưu ý đó là đảm bảo tiến độ thực hiện
sản xuất. Cụ thể là bản kế hoạch sản xuất sẽ sắp xếp trình tự tiến độ
thực hiện của các bước sản xuất và các bộ phận tương ứng với các khâu
trong hệ thống sản xuất. Căn cứ vào đây, công ty có thể theo dõi, kiểm
soát được quy trình cũng như tiến độ sản xuất, đồng thời tìm ra được
các hướng sản xuất đem lại hiệu quả tốt nhất và tối ưu nhất nhằm giảm
bớt thời gian sản xuất những hoạt động sản xuất vẫn có hiệu quả cao,
tăng vòng quay của chu kỳ sản xuất.

Việc xác định các yếu tố này phải thỏa mãn các ràng buộc chặt chẽ về
mặt kỹ thuật, các mục tiêu của doanh nghiệp và các nguồn lực của các bộ phận
khác nhau trong doanh nghiệp, đặc biệt là các ràng buộc về mục tiêu bán hàng,
khả năng cung ứng nhân sự và các mục tiêu hiệu quả tài chính.
 14

Hình 1-1. Sơ đồ quy trình kế hoạch hóa sản xuất

Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh (2006); NXB Lao động và Xã hội
Tuy nhiên, trên thực tế sẽ luôn tồn tại sự sai lệch giữa thị trường nơi
doanh nghiệp tham gia và dự báo của doanh nghiệp, vì vậy kế hoạch phải
được xây dựng dựa trên năng lực sản xuất của doanh nghiệp cùng với các
phân tích, đánh giá dự báo nhu cầu của thị trường đối với sản phẩm mà doanh
nghiệp sản xuất. Kế hoạch sản xuất phải được điều chỉnh linh hoạt, có thể
thích ứng với mọi biến động của môi trường, đặc biệt là sự biến động của nhu
cầu. Qua đó làm cho chức năng sản xuất trở thành nhân tố quan trọng đảm bảo
sự thành công của doanh nghiệp, đối với các yêu cầu của quản lý sản xuất là
tạo ra sản phẩm chất lượng cao, đảm bảo khả năng hoạt động tốt của hệ thống
sản xuất, quản lý tốt các nguồn lực và có các quyết định đầu tư phù hợp,...
b. Phân loại
Theo mức độ
 Kế hoạch sản xuất tổng hợp: Là kế hoạch sản xuất được lập một cách
tổng quát từ đầu tới cuối của bản kế hoạch gồm những mục tiêu tổng
quát của cả năm kế hoạch, nguồn lực, cơ sở vật chất cần sử dụng cho cả
quá trình thực hiện kế hoạch.
 15

 Kế hoạch sản xuất chi tiết: Là kế hoạch sản xuất tổng hợp sau khi được
cụ thể hóa, bản kế hoạch này sẽ có những mục tiêu trung hạn, ngắn hạn
góp phần đạt được mục tiêu cuối cùng của bản kế hoạch tổng hợp ban
đầu. Kế hoạch sản xuất chi tiết sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn
trong việc chuẩn bị, quản lý nguồn lực cũng như nắm rõ được các bước
trong kế hoạch sản xuất, để từng bước hoàn thành kế hoạch sản xuất
tổng thể.
Theo đơn vị
 Kế hoạch sản xuất toàn công ty: Đây là bản kế hoạch có phạm vi rộng,
bao hàm tất cả các bộ phận, phòng ban của công ty tham gia thực hiện
kế hoạch để đạt mục tiêu của công ty trong năm kế hoạch.
 Kế hoạch sản xuất của từng đơn vị, từng phân xưởng: Sau khi có bản kế
hoạch toàn công ty, bộ phận chuyên môn sẽ dựa trên vị trí, vai trò,
nguồn lực của từng đơn vị chức năng trong công ty để lập các bản kế
hoạch chi tiết hơn, phù hợp với từng đơn vị để các đơn vị dễ dàng thực
hiện được công việc của đơn vị mình, góp phần đóng góp vào việc hoàn
thiện mục tiêu cuối cùng theo kế hoạch sản xuất của toàn công ty.
1.1.2.2. Vai trò của KHSX trong hệ thống KH
a. Nhiệm vụ sản xuất từng thời kỳ
Một bản kế hoạch sản xuất sẽ cho người thực hiện thấy được cần phải
làm gì, cần huy động nguồn lực như nào, mục tiêu cần hoàn thành là gì để từ
đó sẽ lập ra những nhiệm vụ cụ thể mà doanh nghiệp cần thực hiện trong từng
thời kỳ kế hoạch. Việc này sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh đi lạc hướng, lãng
phí nguồn lực trong quá trình hoạt động sản xuất.
b. Căn cứ cho việc lập các bộ phận KH khác
Kế hoạch sản xuất là căn cứ quan trọng trong việc cụ thể hóa các kế
hoạch chức năng khác, góp phần đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu
đã được thiết lập của công ty, vai trò của kế hoạch sản xuất được thể hiện
thông qua mối quan hệ giữa kế hoạch chức năng khác với kế hoạch sản xuất
trong hệ thống kế hoạch doanh nghiệp.
 16

Hình 1-2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng khác và kế hoạch
sản xuất
Nguồn: Nguyễn Đình Chung (2012). Chuyên đề Quản trị sản xuất, Cục Phát
triển Doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và Đầu tư
c. Căn cứ tổ chức thực hiện, giám sát, đánh giá
Kế hoạch sản xuất là căn cứ để các cán bộ, nhân viên phòng kế hoạch
lên bản giám sát sản xuất chi tiết cho từng công việc để đảm bảo dây chuyền
hoạt động được ổn định. Trong quá trình theo dõi, giám sát nếu xảy ra phát
sinh, có thể kịp thời điều chỉnh, khắc phục để hoạt động sản xuất diễn ra theo
đúng kế hoạch. Cuối mỗi giai đoạn trong kỳ kế hoạch sẽ tiến hành nghiệm thu,
thu thập dữ liệu quy trình sản xuất của từng nhân viên và bộ phận để đánh giá
và cải thiện hiệu suất.

1.2. Cơ sở lý luận về công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1.2.1. Công tác lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp

1.2.1.1. Nội dung của bản KHSX

a. Kế hoạch về năng lực sản xuất
Dựa trên cơ sở các chiến lược dài hạn của doanh nghiệp và các dự báo
nhu cầu thị trường, doanh nghiệp phải cân nhắc việc quyết định trang bị cho
mình một mức độ năng lực sản xuất nhất định. Quyết định này tác động rất lớn
đến phần chi phí cố định, và nó cũng quyết định xem liệu doanh nghiệp có khả
 17

năng đáp ứng nhu cầu hay các thiết bị của nó sẽ không được sử dụng hết. Nếu
công suất quá lớn, bộ phận không sản xuất sẽ làm tăng thêm chi phí cố định,
ngược lại công suất quá nhỏ, doanh nghiệp sẽ không sản xuất đủ sản phẩm. Do
vậy, xác định quy mô của thiết bị sản xuất là rất quan trọng, nó không chỉ tác
động ngắn hạn mà còn ảnh hưởng tới những vấn đề mang tính chiến lược của
doanh nghiệp. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu
tố, trước hết phải kể đến công suất của máy móc thiết bị, sau đó là mức độ
cũng như hiệu suất sử dụng các máy móc thiết bị này trong từng điều kiện cụ
thể.
Để xác định công suất, doanh nghiệp cần nắm được công suất thiết kế,
công suất thực tế của hệ thống sản xuất. Từ đó đưa ra những dự báo về nhu
cầu sử dụng công suất.
b. Kế hoạch các nguồn sản xuất
Kế hoạch hóa các nguồn sản xuất có nguồn gốc từ một nội dung quản
lý sản xuất có tên là kế hoạch hóa các nhu cầu sản xuất, sau đó được cải tiến
trở thành kế hoạch hóa các nguồn sản xuất và hiện được áp dụng một cách phổ
biến trong quản lý doanh nghiệp công nghiệp tại các nước phát triển. Kế hoạch
hóa các nguồn sản xuất cho phép các bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý chức
năng có một ngôn ngữ chung trong quản lý sản xuất. Kế hoạch hóa các nguồn
sản xuất sẽ bao gồm:
 Kế hoạch sản xuất tổng thể
Kế hoạch sản xuất tổng thể liên quan đến việc xác định khối lượng và
thời gian sản xuất trong vòng từ 3 đến 18 tháng. Nhà quản lý sản xuất cố gắng
tìm ra cách thức tốt nhất để đáp ứng nhu cầu bằng cách điều phối quy mô sản
xuất, mức độ sử dụng lao động, sử dụng giờ phụ trội, thuê gia công và các yếu
tố khác. Thông thường, mục tiêu của kế hoạch sản xuất tổng thể nhằm giảm
thiểu chi phí, chẳng hạn như việc theo đuổi chính sách dự trữ giảm dần hoặc
chính sách hướng tới sản phẩm chất lượng cao. Đối với đa phần các doanh
nghiệp sản xuất, kế hoạch sản xuất tổng thể chủ yếu nhằm đưa ra các chính
sách sản xuất, thương mại, mua sắm, cung ứng,... cho hoạt động chung và cho
các nhóm sản phẩm.
 Kế hoạch chỉ đạo sản xuất
Đây là bước trung gian giữa kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch
nhu cầu
 18

sản xuất. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định doanh nghiệp cần sản xuất cái gì
(số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất.
Kế hoạch này phải phù hợp với kế hoạch sản xuất tổng thể. Kế hoạch này cho
chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch
sản xuất tổng thể. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất không phải là sự chia nhỏ kế
hoạch sản xuất tổng thể mà là sự thể hiện kế hoạch nói trên chương trình chỉ
đạo sản xuất tương ứng, thích hợp với khả năng sản xuất của các đơn vị nhằm
thỏa mãn tốt nhất các dự báo kế hoạch. Trong khi kế hoạch sản xuất tổng thể
được lập dưới dạng tổng quát cho các nhóm mặt hàng thì kế hoạch chỉ đạo sản
xuất được lập cho một mặt hàng cụ thể.
 Kế hoạch nhu cầu sản xuất
Để cho kế hoạch sản xuất tổng thể được cân đối, kế hoạch chỉ đạo sản
xuất có thể thực hiện được, cần giải quyết mối quan hệ giữa nhu cầu độc lập
của khách hàng và năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Việc tính toán nhu cầu
được thực hiện ngay sau khi xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể và kế hoạch
chỉ đạo sản xuất. Mục đích của kế hoạch nhu cầu là để xác định nhu cầu các
phương tiện và các yếu tố sản xuất (lao động, máy móc, thiết bị, đất,...). Để lập
được kế hoạch này, cần phân biệt được rõ hai loại nhu cầu cơ bản là nhu cầu
độc lập và nhu cầu phụ thuộc.
 Kế hoạch tiến độ sản xuất
Kế hoạch tiến độ sản xuất cụ thể hóa các quyết định về công suất, kế
hoạch sản xuất tổng thể, kế hoạch chỉ đạo sản xuất thành các chuỗi công việc
và sự phân công nhân sự, máy móc và nguyên vật liệu. Kế hoạch tiến độ đòi
hỏi phân bố thời gian cho từng công việc, tuy nhiên thường thì có nhiều bước
công việc cùng đòi hỏi sử dụng cùng nguồn lực do đó doanh nghiệp phải sử
dụng một số kỹ thuật để giải quyết mâu thuẫn này.
1.2.1.2. Quy trình lập KHSX
Bước 1: Phân tích các dự báo
Phân tích dự báo là bước đầu tiên trong hệ thống các bước thuộc quy
trình lập kế hoạch sản xuất. Ở bước này, doanh nghiệp cần nắm bắt những
thông tin về môi trường vĩ mô và môi trường vi mô mà doanh nghiệp đang
hoạt động, những điểm mạnh của mình, cũng như điểm yếu đang mắc phải,
tìm hiểu được nhu cầu của thị trường về ngành hàng mà mình đang sản xuất,
biết được các thông tin trên giúp doanh nghiệp nhận ra được những cơ hội,
 19

thách thức phát triển của mình. Các công ty cần phải tiến hành dự báo các tác
động bất ngờ có thể xảy ra từ các nhân tố bất ổn định, qua đó chỉ ra các
phương án ứng phó kịp thời. Công tác xây dựng kế hoạch yêu cầu các công ty
cần có các nghiên cứu và dự báo:
 Nhu cầu về sản phẩm hiện tại của khách hàng, các sản phẩm mới mà
đối thủ cạnh tranh đã sản xuất, loại công nghệ mà họ áp dụng.
 Các chuyển biến của thị trường lao động, máy móc, nguyên vật liệu,...
 Để tồn tại và phát triển lâu dài, doanh nghiệp cần phải dự đoán trước
những thay đổi về chính sách và luật có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích sự ảnh hưởng
khi luật thuế, luật xuất nhập khẩu có sự thay đổi.
 Đồng thời, doanh nghiệp phải hiểu rõ các khả năng hiện có của nguồn
lực nhằm khắc phục những điểm yếu còn tồn tại và phát huy những
điểm mạnh.
Bước 2: Xây dựng các mục tiêu
Khi tiến hành xây dựng kế hoạch các doanh nghiệp cần xây dựng được
các mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt được trong kỳ kế hoạch. Các mục tiêu
được thiết lập yêu cầu cần được lượng hóa đến mức tối đa, đồng thời kèm theo
đó là thời gian thực hiện mục tiêu. Đối với các doanh nghiệp, các mục tiêu cần
xây dựng trong kỳ kế hoạch đó là mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận,... Đây là
những mục tiêu thể hiện sự tồn tại của doanh nghiệp. Tiếp đó là xây dựng các
mục tiêu ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp được thể hiện thông
qua: mức độ hiểu quả của công tác quản lý doanh nghiệp, sự quan tâm của
khách hàng về sản phẩm mới, vị trí của doanh nghiệp trên thị trường,…Doanh
nghiệp phải thiết lập các mục tiêu thật cụ thể, chi tiết, có thể lượng hóa được,
đồng thời cần phân công trách nhiệm thực hiện mục tiêu và đảm bảo thời gian
đạt được mục tiêu.
Bước 3: Phát triển tiền đề
Những giả thiết, các chính sách cơ bản hay các dự báo là các tiền đề để
xây dựng kế hoạch. Các tiền đề này được thể hiện thông qua quy mô hoạt
động của doanh nghiệp, địa bàn sản xuất, sản phẩm sản xuất và hàng hóa kinh
doanh, công nghệ mà doanh nghiệp áp dụng, mức lương hay các yếu tố xã hội,
chính trị khác.
 20

Căn cứ vào các giả thiết mang tính cấp thiết hoặc chiến lược với mục
đích xây dựng một kế hoạch, chúng ta sẽ đưa ra giới hạn của các tiền đề. Các
tiền đề có tác động mạnh mẽ khi tiến hành triển khai thực hiện kế hoạch. Sự
thống nhất của các tiền đề là điều kiện cần thiết và có vai trò quan trọng để
xây dựng kế hoạch phối hợp.
Bước 4: Thiết lập các phương án thực hiện
Để đạt được mục tiêu đã đề ra, cán bộ kế hoạch cần xác định và phân
tích các phương án thực hiện. Khi phân tích các phương án cần chỉ rõ hai vấn
đề cơ bản là: Để đạt được mục tiêu thì giải pháp của kế hoạch là gì? Tiếp đó là
xác định các nguồn lực và các công cụ cần thiết tham gia vào thực hiện mục
tiêu. Với mục đích đó là giảm số lượng các phương án lựa chọn, cũng như đưa
ra các sự lựa chọn khả thi nhất để xem xét, các các bộ lập kế hoạch cần tiến
hành khảo sát sơ bộ các phương án.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Doanh nghiệp cần lựa chọn ra phương án tốt nhất, phù hợp nhất sau khi
đã hoàn thành bước thiết lập phương án thực hiện bằng cách phân tích ưu
nhược điểm sau đó đưa ra đánh giá hệ thống phương án đã được lựa chọn ở
bước 4. Doanh nghiệp cần căn cứ vào các tiền đề đã định và các tiêu chí phù
hợp với mục tiêu để chấm điểm các phương án. Các phương án được lựa chọn
là các phương án đạt được mục tiêu một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất,
phù hợp với những yêu cầu của kinh tế và xã hội, cũng như là phương án có
chi phí thực hiện tiết kiệm nhất.
Bước 6: Lựa chọn phương án tối ưu và đưa ra quyết định
Sau khi đã chọn ra các phương án phù hợp để triển khai thực hiện kế
hoạch, bản kế hoạch sẽ được trình lên ban lãnh đạo để phê duyệt và ra quyết
định phân công nhiệm vụ cho nhân lực và phân bổ các nguồn lực khác, sau đó
sẽ bắt đầu xây dựng các kế hoạch phụ trợ.
1.2.1.3. Phương pháp lập KHSX
a. Kế hoạch sản xuất tổng thể
 Phương pháp đồ thị
Là phương pháp được sử dụng rộng rãi do chúng dễ hiểu và dễ sử dụng.
Phương pháp này sử dụng một số ít các biến số và cho phép người làm kế
hoạch so sánh được nhu cầu dự báo và công suất hiện tại của doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, người làm kế hoạch sẽ thực hiện 5 bước:
 21

- Xác định nhu cầu cho mỗi kỳ

- Xác định công suất giờ chuẩn, giờ phụ trội và thuê gia công cho mỗi kỳ
- Xác định chi phí lao động, thuê gia công và chi phí lưu kho
- Tính đến chính sách của doanh nghiệp đối với lao động hoặc mức lưu
kho
- Khảo sát các kế hoạch và ước lượng tổng chi phí

 Phương pháp toán học

Có nhiều phương pháp toán học được sử dụng vào kế hoạch hóa sản
xuất trong những năm gần đây.

- Mô hình hệ số quản lý là một mô hình lập kế hoạch được xây dựng dựa
trên thành tích và kinh nghiệm của các cán bộ lãnh đạo, với giả thiết
rằng thành tích quá khứ của cán bộ lãnh đạo là khá tốt, do vậy nó có thể
được sử dụng như là một cơ sở cho các quyết định tương lai. Kỹ thuật
này sử dụng phương pháp phân tích hồi quy các quyết định sản xuất
trong quá khứ của cán bộ lãnh đạo, và đường hồi quy sẽ chỉ ra mối liên
hệ giữa các biến số (ví dụ giữa nhu cầu và lao động) trong các quyết
định tương lai. Theo Bowman, sự kém cỏi của nhà lãnh đạo thương thể
hiện qua sự không nhất quán trong việc ra quyết định.
- Các mô hình khác: Mô hình nguyên tắc quyết định tuyến tính và mô
hình mô phỏng.

b. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất

 Phương pháp MRP
Lập kế hoạch yêu cầu nguyên vật liệu (MRP) là một hệ thống quản lý
hàng tồn kho điều khiển trên máy tính được thiết kế để cải thiện năng suất
doanh nghiệp. Các công ty sử dụng hệ thống MRP ước tính số lượng nguyên
vật liệu cần thiết để sản xuất một sản phẩm và lên lịch giao hàng.
Phần mềm MRP, được thực hiện chủ yếu thông qua phần mềm chuyên
dụng, đảm bảo cung cấp lượng hàng tồn kho có sẵn chính xác nhất cho quá
trình sản xuất với chi phí thấp nhất có thể.
Do đó, MRP cải thiện hiệu quả, tính linh hoạt và lợi nhuận của các hoạt
động sản xuất. Nó thúc đẩy bộ phận công nhân nhà máy làm việc năng suất
hơn, nâng cao chất lượng sản phẩm và giảm thiểu chi phí nhân công, nguyên
 22

vật liệu. MRP cũng giúp các nhà sản xuất phản ứng nhanh hơn với nhu cầu
sản phẩm ngày càng tăng cao, tránh sự chậm trễ trong sản xuất từ đó góp phần
tăng trưởng và ổn định doanh thu doanh nghiệp.
c. Kế hoạch tiến độ sản xuất
 Phương pháp điều kiện sớm
Phương pháp này bắt đầu lịch trình sản xuất sớm nhất có thể khi đã biết
yêu cầu công việc, thường được sử dụng trong nhiều loại tổ chức khác nhau
như bệnh viện, Nhà hàng và sản xuất máy móc,... Phương pháp điều kiện sớm
thường được thiết kế để lập ra một kế hoạch có thể được hoàn thành cho dù
không đúng thời hạn cần thiết. Trong nhiều trường hợp, phương pháp này gây
ra sự tồn đọng sản phẩm dở dang.
 Phương pháp điều kiện muộn
Đây là phương pháp bắt đầu với thời hạn cuối cùng, lên lịch của công
việc cuối cùng trước tiên. Bằng cách trừ lùi cần thiết cho mỗi bước công việc,
chúng ta sẽ biết thời gian bắt đầu sản xuất. Tuy nhiên, các nguồn lực cần thiết
để hoàn thành lịch trình có thể không có sẵn. Trên thực tế, doanh nghiệp
thường sử dụng kết hợp hai phương pháp trên để tìm ra sự thỏa hiệp giữa
những công việc có thể hoàn thành và thời hạn yêu cầu của khách hàng.
 Phương pháp GANTT
Đây là một phương pháp cổ điển, ra đời từ lâu nhưng hiện nay vẫn
được sử dụng một cách rất phổ biến trong quản lý sản xuất. Biểu đồ GANTT
là một công cụ hiển thị rất hữu dụng trong việc lập kế hoạch tiến độ, do Henry
GANTT phát triển vào những năm cuối thế kỷ 19. Biểu đồ này cho phép chỉ rõ
việc huy động các nguồn lực, nơi sản xuất và lao động.
Nội dung phương pháp này nhằm xác định thứ tự và thời hạn sản xuất
của các công việc khác nhau cần thiết cho một chương trình sản xuất nhất
định, tùy theo độ dài của mỗi bước công việc, các điều kiện trước của mỗi
công việc, các kỳ hạn cần tuân thủ và năng lực sản xuất.
Phương pháp này thường được sử dụng đối với việc sản xuất các sản
phẩm không quá phức tạp, và để áp dụng phương pháp này doanh nghiệp cần
ấn định một chương trình sản xuất, xác định những công việc khác nhau cần
thực hiện, xác định thời gian cần thiết cho mỗi công việc cũng như các mối
quan hệ giữa chúng.
1.2.1.4. Bộ máy thực hiện lập KHSX
 23

Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp không chỉ cần sự tham gia của các
nhà kế hoạch mà còn là còn cần sự tham gia của các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp, các phòng ban chức năng và sự tham gia trực tiếp của người lao động
vào việc thảo luận và soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch.
a. Lãnh đạo doanh nghiệp
Ban Giám đốc doanh nghiệp là những người chịu trách nhiệm toàn diện
mọi hoạt động sản xuất và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp,
trong đó có công tác kế hoạch hóa. Đối với công tác kế hoạch hóa, lãnh đạo
doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình kế hoạch hóa, xác định chu kỳ
cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch hóa. Người lãnh đạo phải làm
cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên của doanh nghiệp.
Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có
nhiệm vụ soạn lập chiến lược doanh nghiệp, ra các quyết định về kế hoạch hóa
chiến lược. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xác định các mục tiêu phát triển chung
của doanh nghiệp và các giải pháp chính sách cơ bản để đạt được các mục tiêu
chung đó. Để thực hiện chức năng này, yêu cầu các nhà lãnh đạo phải có khả
năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt
động.
b. Phòng Kế hoạch của doanh nghiệp
Đây là bộ phận chính thực hiện công tác soạn lập và theo dõi thực hiện
kế hoạch. Trong công tác lập kế hoạch sản xuất, vai trò của phòng kế hoạch
thể hiện trong những chức năng:
 Phòng kế hoạch tham gia với tư cách là tư vấn việc soạn thảo chiến
lược cho doanh nghiệp, làm sáng tỏ những mục tiêu của doanh nghiệp,
thảo luận cùng các nhà lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để họ đưa ra
những chiến lược của doanh nghiệp.
 Thực hiện cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho các chuyên viên
chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong
việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong
của doanh nghiệp.
 Cùng với các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp, các nhà kế hoạch
tham gia công tác dự đoán về tương lai của doanh nghiệp, tham gia vào
soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
 24

 Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý,
tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá, kế hoạch cho các phòng
ban chức năng, phân xưởng sản xuất.
Bộ phận phụ trách công tác kế hoạch trong doanh nghiệp bao gồm các
nhà kế hoạch chuyên nghiệp và các chuyên viên kỹ thuật. Để tổ chức và điều
hành công tác kế hoạch cần phải có người lãnh đạo phụ trách bộ phận này.
Lãnh đạo phòng kế hoạch có trách nhiệm đưa ra những nội quy, quy chế hoạt
động của đơn vị.
c. Các phân xưởng sản xuất
Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kế hoạch sau khi được lập ở cấp
công ty sẽ phân về cho các phân xưởng các kế hoạch sản xuất chi tiết hơn,
đảm bảo công việc theo đúng tiến độ, đạt được mục tiêu đề ra. Nếu như các
lãnh đạo, chuyên viên kế hoạch là người thiết kế ra bản kế hoạch thì các phân
xưởng quản lý trực tiếp người lao động sẽ là nơi kế hoạch được thực hiện.
Lãnh đạo các phân xưởng là quản đốc, phó quản đốc. Họ sẽ là người đảm bảo
cho việc thực hiện kế hoạch được diễn ra theo đúng tiến độ, đốc thúc, phân
công việc làm cụ thể đến người lao động, họ cũng là cầu nối giữa khối phòng
ban, ban lãnh đạo với người lao động, việc người lao động có sẵn sàng tham
gia vào công tác lập kế hoạch và thực hiện nó hay không phụ thuộc khá lớn
vào người quản đốc có hoàn thành được vai trò, nhiệm vụ của mình hay
không.

1.2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX

1.2.2.1. Các nhân tố khách quan

a. Yếu tố kinh tế vĩ mô
 Môi trường kinh doanh bất ổn định
Sự đổi thay của môi trường kinh doanh bởi các doanh nghiệp luôn hoạt
động có những tác động nhất định tới công tác xây dựng kế hoạch tại một môi
trường cụ thể. Công ty sẽ luôn trong thế chủ động khi tiết hành lập kế hoạch
sản xuất nếu như nắm được tính không ổn định của môi trường. Khi hoạt động
trong môi trường kinh doanh ổn định: nguồn nguyên vật liệu cần thiết luôn sẵn
có, đầu ra cho sản xuất ổn định thì doanh nghiệp có thể lập kế hoạch sản xuất
cho năm sắp tới và xa hơn một cách thuận lợi hơn. Khi nền kinh tế rơi vào tình
huống xấu, suy thoái, kế hoạch xây dựng mang tính ngắn hạn hơn, để phát
 25

triển và tồn tại, các doanh nghiệp muốn duy trì được nguồn cung ứng nguyên
vật liệu và đầu ra cho sản xuất phải nỗ lực dự báo mức độ ảnh hưởng và tác
động của suy thoái nhằm xác định căn cứ lập kế hoạch, không bị bất ngờ trước
những thay đổi xấu của nền kinh tế.
Do đó, nhiệm vụ của cán bộ thuộc phòng kế hoạch là phải chủ động dự
báo, tiếp đó là đưa ra những phân tích nhằm đánh giá mức độ và tính chất
không ổn định của môi trường kinh doanh nói chung cũng như môi trường
ngành than - khoáng sản nói riêng nhằm tìm ra những biện pháp thích ứng với
các hoàn cảnh môi trường và triển khai hoạt động ứng phó phù hợp.
 Thị trường đầu vào - đầu ra
Toàn cầu hóa đã mang lại cho các doanh nghiệp nhiều cơ hội để xâm
nhập các thị trường mới, điều này giúp cho quy mô sản xuất có điều kiện
thuận lợi để mở rộng, xu hướng này yêu cầu các doanh nghiệp phải biết tận
dụng được thị trường đầu vào đầu ra để có thể xây dựng các kế hoạch sản xuất
tương thích với năng lực, đồng thời đúng và đủ với những yêu cầu của bên đặt
hàng do khi đó doanh nghiệp có thể chủ động điều tiết hoạt động sản xuất và
dự trữ, cũng như giảm áp lực cho các nhân tố đầu vào, trong khi vẫn thỏa mãn
được nhu cầu của đầu ra.
b. Yếu tố chính trị
Cơ chế quản lý của nhà nước cũng là một trong những nhân tố cũng có
sức tác động lớn đến công tác xây kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Khi có
cơ chế quản lý tốt, hợp lý thì công tác xây dựng kế hoạch của doanh nghiệp sẽ
diễn ra suôn sẻ, dễ thực hiện, dẫn đến hoạt động sản xuất được diễn ra thuận
lợi. Ngược lại, khi doanh nghiệp hoạt động trong cơ chế bất hợp lý thì sản xuất
sẽ bị hạn chế sự phát triển của công ty gặp trở ngại, dẫn đến gặp nhiều khó
khăn trong công tác lập kế hoạch. Thực tế cho thấy, vào những năm nước ta
thay đổi đổi hệ thống cơ chế quản lý kinh tế, khi nghiên cứu sâu về cơ chế thị
trường, chúng ta càng nảy sinh nhiều hiện tượng cần được lưu ý mới, cần có
những nghiên cứu sâu hơn và có giải pháp hoàn thiện cơ chế thị trường nhằm
tạo môi trường thuận lợi cho quản lý kinh tế nói chung và cho công tác xây
dựng kế hoạch nói riêng.
Xây dựng kế hoạch sản xuất cho một doanh nghiệp bao gồm việc đảm
bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ luật pháp quốc gia về giá cả hàng hóa, cạnh
tranh, bảo hiểm, lao động và thuế. Trong trường hợp các nhân tố này đổi thay
 26

sẽ dẫn đến nhu cầu sử dụng lao động trong doanh nghiệp thay đổi, ảnh hưởng
trực tiếp đến kế hoạch sản xuất. Việc xem xét các nhân tố chính trị và luật
pháp đóng ý nghĩa quan trọng trong việc dự báo hướng phát triển và nhu cầu
sản xuất tại một doanh nghiệp, qua đó có thể lập kế hoạch sản xuất đúng
hướng, đảm bảo tối ưu hóa các nguồn lực sản xuất. Yếu tố chính trị, luật pháp
có vị trí ngày càng lớn đối với hoạt động sản xuất của doanh nghiệp.
c. Yếu tố xã hội
Trong các nhân tố văn hóa xã hội thì dịch bệnh là nhân tố có tác động
trực tiếp và mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cũng như
công tác xây dựng kế hoạch sản xuất nói riêng. Khi xảy ra dịch bệnh, công tác
dự đoán và tính toán nhu cầu thị trường sẽ trở nên khó khăn hơn do diễn biến
phức tạp của dịch mà nhu cầu tăng giảm thất thường. Đồng thời, các đơn hàng
có thể bị hủy, người lao động nghỉ việc đột xuất do lo lắng mắc dịch, nguồn
cung ứng nguyên vật liệu không đảm bảo do đứt gãy chuỗi cung ứng mà dịch
gây ra. Từ đó, mà kế hoạch sản xuất phải thường xuyên được sửa đổi linh hoạt
và điều chỉnh phân bổ lại lực lượng lao động, năng lực máy móc nhằm thích
nghi kịp thời với tình hình.
d. Yếu tố công nghệ
Ngành khai thác là ngành sử dụng rất nhiều máy móc công nghệ do đó
công nghệ có tác động lớn đến công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của các
doanh nghiệp trong ngành. Khi điều kiện thị trường xuất hiện công nghệ mới,
máy móc hiện đại được phát minh và thay thế lao động ở một số công đoạn,
dẫn đến làm giảm lực lượng lao động cần điều động cho sản xuất, đồng thời
giúp tiết kiệm được chi phí sản xuất. Điều này đòi hỏi nhân viên phòng kế
hoạch cần tính toán và cân đối lại nguồn lực, bởi khi giảm sức lao động và
thay thế bằng máy móc thì sẽ làm gia tăng sự điều động sử dụng lao động có
chuyên môn, kiến thức về kỹ thuật, vận hành.
1.2.2.2. Các nhân tố chủ quan
a. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nhân tố có vai trò quan trọng nhất, chịu trách nhiệm
xây dựng, theo dõi, đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch, quyết định trực tiếp
đến sự thành công của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất. Vì vậy, một cán
bộ kế hoạch có năng lực cũng như kiến thức chuyên môn tốt sẽ có năng lực dự
báo tốt và xử lý những thông tin, dữ liệu tổng hợp được và cần có cho việc xây
 27

dựng kế hoạch một cách chính xác, triển khai thực hiện các bước trong quy
trình lập kế hoạch hiệu quả, đồng thời có khả năng áp dụng các phương pháp
hiện đại vào công tác lập kế hoạch. Ngược lại, nếu cán bộ kế hoạch bị hạn chế
về hiểu biết cũng như năng lực chuyên môn yếu kém sẽ khiến công tác lập kế
hoạch bị giảm chất lượng.
Đồng thời, việc xây dựng kế hoạch sản xuất phải dựa trên số lượng và
chất lượng lao động hiện có của doanh nghiệp để phân bổ năng lực sản xuất
đúng và đủ với số lượng sản phẩm cần sản xuất.
b. Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính là một trong các yếu tố quyết định đến sự thành
công của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất, đây là yếu tố cần và đủ để các
mục tiêu sản xuất được xây dựng trong bản kế hoạch có thể thực hiện hóa
được. Bởi khi hoạt động sản xuất được diễn ra thì cũng đồng nghĩa với việc
phát sinh hàng loạt các chi phí sản xuất: tiền lương công nhân, chi phí điện
nước, chi phí vận hành máy móc, chi phí đầu vào nguyên liệu,…Do đó, công
tác lập kế hoạch đòi hỏi phải gắn với năng lực tài chính của doanh nghiệp. Vì
trong trường hợp kế hoạch sản xuất lập ra vượt quá mức có thể đáp ứng về tài
chính của doanh nghiệp thì các mục tiêu sản xuất trong kỳ kế hoạch chắc chắn
sẽ không thực hiện được. Ngược lại, sẽ dễ xảy đến tình trạng không tối ưu
trong quá trình sử dụng nguồn lực nếu kế hoạch được thiết lập lại quá thấp so
với tiềm lực tài chính của doanh nghiệp.
c. Cơ sở vật chất
Quá trình hoạt động sản xuất có được diễn ra theo kế hoạch thì cơ sở
vật chất cũng là một yếu tố vô cùng quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến
việc lập kế hoạch năng lực sản xuất thuộc công tác lập kế hoạch. Để hoạch
định được công suất, kế hoạch sản xuất, bộ phận kế hoạch cần nắm được các
nội dung liên quan đến chất lượng máy móc ở thời điểm hiện tại, công suất
của máy, thu thập các bản báo cáo về năng suất thực tế của từng máy ở những
kỳ trước nhằm bố trí phân công sản xuất phù hợp với công suất định mức của
từng máy. Nếu sản xuất quả tải so với năng suất sẽ làm giảm tuổi thọ thậm chí
là hư hỏng thiết bị, máy móc, còn nếu lượng sản phẩm được sản xuất ở mức
quá ít sẽ gây ra sự lãng phí nguồn lực. Thiết bị, máy móc tác động đến sự
thành công của công tác lập kế hoạch qua quá trình thực hiện hóa các kế
hoạch, vì khi máy hoạt động tốt, đúng năng suất sẽ giúp cho tiến độ thực hiện
 28

kế hoạch được đảm bảo, khi xảy ra sự cố máy móc, hoạt động sản xuất sẽ bị
ngưng trệ, khi đó cán bộ kế hoạch cần nhanh chóng điều chỉnh kế hoạch.
d. Đặc điểm ngành nghề
Mỗi doanh nghiệp, mỗi ngành nghề sẽ có những cách thức hoạt động
sản xuất đặc trưng khác nhau. Tùy thuộc vào từng lĩnh vực và đặc trưng riêng
đó, bộ phận lập kế hoạch sẽ cần có sự khác biệt, linh hoạt khi lập kế hoạch sản
xuất để phù hợp với từng ngành nghề cụ thể. Để có thể lập được kế hoạch sản
xuất, doanh nghiệp cần tìm hiểu, nắm rõ được những đặc điểm của lĩnh vực
mình đang hoạt động, về điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hội, thách thức
đang tồn tại hoặc sẽ xuất hiện trong tương lai của ngành nghề này. Từ đó, biết
tận dụng những nguồn lực hiện có trong ngành, có phương án đối phó với
những khó khăn có thể gặp phải trong quá trình hoạt động sản xuất để đưa ra
bản kế hoạch sản xuất tối ưu, phù hợp nhất cho doanh nghiệp.

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN

XUẤT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH - VINACOMIN

2.1. Tổng quan về Công ty CP Than Vàng Danh

2.1.1. Giới thiệu chung

Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG DANH – VINACOMIN

Tên giao dịch quốc tế: VINACOMIN – VANG DANH COAL JOINT STOCK
COMPANY
Tên viết tắt: TVD
Mã số thuế: 5700101877
Địa chỉ: Số 969 Đường Bạch Đằng - Phường Quang Trung - TP. Uông Bí -
Tỉnh Quảng Ninh
Website: https://vangdanhcoal.com.vn
 29

Hình 2-1. Logo Công ty CP Than Vàng Danh

2.1.1.1. Vị trí địa lý
Diện tích trong ranh giới Mỏ: 20km2;
Vị trí địa lý: Các vỉa than thuộc quản lý của Công ty cổ phần than Vàng
Danh - Vinacomin nằm trong cánh cung Đông triều; phía Bắc giới hạn bởi
đường phân thủy dãy núi Bảo đài, phía Nam giáp khu dân cư Phường Vàng
danh, phía Tây giáp khu Than thùng, phía Đông giáp khu Uông thượng.
Giao thông: Phía Đông nam là đường bộ lối thông với đường quốc lộ
18 = 8Km, lối thông với cảng Điền công bằng hệ thống đường sắt 1000 ly =
18Km, thuận tiện cho việc vận tải than tiêu thụ.
2.1.1.2. Lĩnh vực hoạt động
Công ty CP Than Vàng Danh tham gia hoạt động trong ngành khai thác
than - khoáng sản. Ngành Than Việt Nam đã có lịch sử khai thác gần 180 năm,
với trên 80 năm truyền thống vẻ vang, từ cuộc tổng bãi công ngày 12/11/1936
của hơn 3 vạn thợ mỏ đã giành thắng lợi rực rỡ. Bước vào công cuộc đổi mới,
những năm đầu thập niên 90, ngành Than Việt Nam phải đối mặt với những
khó khăn, thử thách gay gắt: nạn khai thác than trái phép phát triển tràn lan
làm tài nguyên và môi trường vùng mỏ bị hủy hoại nghiêm trọng, trật tự và an
toàn xã hội diễn biến phức tạp. Do thiếu sự tổ chức và quản lý thống nhất của
Nhà nước đã đẩy các công ty than chính thống vào tình thế phải thu hẹp sản
xuất, giảm đào lò, giảm bóc đất, niêm cất xe máy, thiết bị, công nhân thiếu
việc làm, thu nhập, đời sống khó khăn, ngành Than đã lâm vào khủng hoảng,
suy thoái nghiêm trọng. Dấu mốc quan trọng trong sự phát triển của ngành
Than là khi Tổng Công ty Than Việt Nam được thành lập theo Quyết định số
 30

563/TTg ngày 10/10/1994 của Thủ tướng Chính phủ. Những năm gần đây,
ngành than đang nỗ lực vượt khó để đạt được những thành quả kinh doanh tốt
trong bối cảnh nguyên vật liệu đầu vào tăng giá, tình hình dịch bệnh phức tạp,
đầu ra sản phẩm không ổn định.
Than Vàng Danh là công ty trực thuộc quản lý của Tập đoàn Than -
Khoáng sản Việt Nam. Công ty cung cấp nhiều sản phẩm, dịch vụ khác nhau
đến thị trường, cụ thể là:

- Khai thác, chế biến, kinh doanh than và các khoáng sản khác;
- Bốc xúc, vận chuyển than và đất đá;
- Chế tạo, sửa chữa, phục hồi thiết bị Mỏ, phương tiện vận tải và các
sản phẩm cơ khí khác;
- Xây dựng các công trình Mỏ, công nghiệp, giao thông dân dụng,
đường dây và trạm;
- Đầu tư, kinh doanh hạ tầng và bất động sản;
- Vận tải đường bộ, đường sắt, đường thủy;
- Sản xuất, kinh doanh vật liệu xây dựng;
- Quản lý, khai thác Cảng và bến thủy;
- Dịch vụ cung ứng lao động;
- Kinh doanh xăng, dầu;
- Sản xuất nước tinh khiết;
- Mua bán, xuất nhập khẩu máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng hàng
hóa;
- Cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện bốc xúc, vận tải;

2.1.1.3. Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty của phần than Vàng Danh – Vinacomin mà tiền thân là Mỏ
than Vàng Danh được thành lập theo quyết định số: 262- BCNNg-KB2 ngày
06/06/1964 của Bộ công nghiệp nặng;
Ngày 17/09/1996 Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương), có Quyết
định số: 2604/QĐ/TCCB thành lập công ty Mỏ than Vàng Danh – đơn vị hạch
toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Than Việt Nam – nay là Tập đoàn Công
nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam.
 31

Ngày 01/10/2001 Hội đồng quản trị Tổng Công ty Than Việt Nam ban
hành quyết định số 405/QĐ/HĐQT của chủ tịch HĐQT về việc đổi tên Mỏ
than Vàng Danh thành Công ty than Vàng Danh.
Ngày 08/11/2006 Hội đồng quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than –
Khoáng sản Việt Nam ký Quyết định số 2458 QĐ/HĐQT về việc đổi tên Công
ty than Vàng Danh thành Công ty than Vàng Danh – TKV.
Kể từ ngày 16 tháng 9 năm 2007, bộ phận vận tải chính của Công ty là
đường sắt 1000 ly và kho, cảng được điều động về Tập đoàn TKV theo quyết
định của Tập đoàn Công nghiệp than – Khoáng sản Việt Nam, Công ty chỉ còn
chức năng chính là sản xuất vụ chế biến than. Than sản xuất ra được bán duy
nhất cho TKV thông qua Công ty Kho vận đá bạc – TKV.
Công ty Than Vàng Danh – TKV được cổ phần hóa theo Quyết định số
1119/QĐ-BCN ngày 03/04/2007 của Bộ Công nghiệp, thời điểm xác định giá
trị công ty 01/07/2007.
Ngày 06 tháng 06 năm 2008 Đại hội đồng cổ đông sáng lập Công ty đã
họp và Công ty cổ phần than Vàng Danh - TKV đã chính thức trở thành Công
ty cổ phần từ ngày 01 tháng 07 năm 2008.

Hình 2-2. Quá trình thành lập, phát triển Công ty

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh
 32

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1. Cơ cấu lao động

Tổng số lao động tại Công ty tại thời điểm hiện nay là: 6.141 người.
Trong đó:

- Công nhân kỹ thuật : 5.472 người

- Cán bộ quản lý : 358 người

Đội ngũ CB KHKT của Công ty:

- Cán bộ có trình độ đại học trở lên: 978 người

- Cán bộ có trình độ cao đẳng: 362 người
- Cán bộ có trình độ trung cấp : 488 người

2.1.2.2. Cơ cấu tổ chức, quản lý

Cơ cấu tổ chức, quản lý của Công ty bao gồm Ban lãnh đạo, các phòng
ban chức năng và các đơn vị sản xuất. Cụ thể như sau:
Ban lãnh đạo công ty: Hội đồng quản trị Công ty gồm 5 thành viên, ban
kiểm soát Công ty gồm 3 thành viên. Bộ máy điều hành Công ty gồm Ban
Giám đốc mà đứng đầu là Giám đốc điều hành, thực hiện quản lý điều hành
toàn bộ các hoạt động của Công ty. Giúp việc cho Giám đốc là các Phó Giám
đốc và Kế toán trưởng:

- Phó giám đốc kỹ thuật, đầu tư: giúp Giám đốc trong công tác kỹ thuật
công nghệ khai thác Mỏ; công tác đầu tư xây dựng cơ bản, môi trường;
- Phó giám đốc sản xuất, an toàn: Giúp giám đốc trong công tác điều
hành sản xuất, tiêu thụ, an toàn lao động;
- Phó giám đốc cơ điện – vận tải: giúp Giám đốc trong công tác cơ điện,
vận tải;
- Phó giám đốc đời sống – xã hội: giúp Giám đốc trong công tác đời sống
CBCNV và các công tác xã hội của Công ty;
- Kế toán trưởng: giúp Giám đốc trong công tác thống kê – kế toán – tài
chính; bảo toàn và phát triển vốn kinh doanh.

Các phòng chức năng và Trạm Y tế: Công ty có 16 phòng chức năng và
01 Trạm Y tế với nhiệm vụ cụ thể của từng phòng như sau:
 33

- Văn phòng – Thi đua: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh
vực văn phòng và thi đua, tuyên truyền.
- Phòng Tổ chức- Lao động: tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
lĩnh vực tổ chức sản xuất, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, công tác
cán bộ, công tác lao động và tiền lương, chế độ, chính sách đối với
người lao động.
- Phòng Kỹ thuật khai thác: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
lĩnh vực quản lý kỹ thuật và công nghệ khai thác than.
- Phòng cơ điện – Vận tải: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý công tác cơ điện, công tác bốc xúc, vận tải bằng ô tô, xe
máy và vận tải Mỏ.
- Phòng Trắc địa – Địa chất: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
lĩnh vực quản lý công tác trắc địa, địa chất, ranh giới Mỏ.
- Phòng an toàn – BHLĐ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong chỉ
đạo, giám sát công tác an toàn vệ sinh lao động.
- Phòng Cơ tuyển: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực
quản lý công tác công nghệ sàng, tuyển, chế biến than.
- Phòng Đầu tư – Xây dựng – Môi trường: Tham mưu, giúp việc cho
Giám đốc trong lĩnh vực quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản, xây
dựng công trình Mỏ, môi trường sản xuất, quản lý các dự án xây dựng
cơ bản, các công trình hầm lò.
- Phòng Thống kê – Kế toán – Tài chính: Tham mưu, giúp việc cho Giám
đốc trong lĩnh vực quản lý công tác thống kê – kế toán – tài chính, vốn
và thu chi các loại.
- Phòng Kế hoạch: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực
quản lý công tác kế hoạch; quản lý chi phí; hợp đồng kinh tế.
- Phòng Vật tư: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản
lý công tác cung ứng mua, bán vật tư; quản lý hệ thống kho vật tư nhiên
liệu.
- Phòng Thanh tra - Pháp chế và kiểm toán nội bộ: Tham mưu, giúp việc
cho Giám đốc trong lĩnh vực thanh tra, pháp chế và kiểm toán báo cáo,
kiểm soát các thủ tục, chứng từ kế toán, tài chính.
- Phòng Thông gió Mỏ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý kiểm soát công tác thông gió, khí Mỏ.
 34

- Phòng Bảo vệ – Quân sự: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
lĩnh vực bảo vệ trật tự, trị an khu vực sản xuất và sinh hoạt, công tác
quân sự địa phương của Công ty.
- Phòng Tiêu thụ – KCS: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý giao nhận sản phẩm than với khách hàng, quản lý chất
lượng sản phẩm các đơn vị sản xuất và chất lượng sản phẩm tiêu thụ.
- Phòng Điều khiển sản xuất: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong
lĩnh vực điều hành sản xuất, phối hợp các hoạt động của các đơn vị
trong Công ty.
- Trạm Y tế: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực chăm
sóc sức khỏe ban đầu, khám chữa bệnh, y tế dự phòng và an toàn vệ
sinh thực phẩm.

Hình 2-3. Sơ đồ quản lý, tổ chức phòng ban chức năng

Nguồn: Tác giả
Các đơn vị sản xuất: Các đơn vị sản xuất gồm: 28 đơn vị thuộc khối
khai thác và đào lò (các phân xưởng khai thác than, đào lò), 10 đơn vị dây
chuyền, mặt bằng và 1 đơn vị làm công tác phục vụ. Cụ thể:
 35

- Các phân xưởng khai thác than: Công ty có 16 phân xưởng khai thác
than – Từ phân xưởng Khai thác 1(KT1) đến phân xưởng khai thác
14(KT14), K4, K8: Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp khai thác
than.
- Các phân xưởng đào lò (có 12 đơn vị) – Từ phân xưởng đào lò số 1(K1)
đến phân xưởng đào lò số 13(K13) và phân xưởng đào lò giếng Đ1(trừ
K4,K8): Quản lý nguồn lực được giao và trực tiếp đào lò xây dựng cơ
bản và đào lò chuẩn bị sản xuất.
- Phân xưởng vận tải lò: Quản lý hệ thống đường lò cơ bản, đường sắt
900mm; vận tải than; đất đá cho các đơn vị sản xuất hầm lò toàn Công
ty.
- Phân xưởng Vận tải Giếng số 1(VTG-1): Quản lý hệ thống lò giếng;
vận tải than và đất đá cho các phân xưởng sản xuất khu giếng Vàng
Danh.
- Phân xưởng Vận tải Giếng số 2 (VTG-2): Quản lý hệ thống lò giếng;
vận tải than và đất đá cho các phân xưởng sản xuất khu giếng Cánh Gà.
- Phân xưởng thông gió Mỏ: Quản lý toàn bộ hệ thống thông gió Mỏ;
Kiểm soát khí Mỏ, khoan thăm dò trong hầm lò.
- Phân xưởng khai thác than lộ thiên: San gạt, bốc xúc, Vận chuyển đất
đá, than lộ vỉa.
- Phân xưởng cơ điện Lò: Chế tạo sản phẩm cơ khí, lắp đặt các thiết bị
hầm lò.
- Nhà máy Tuyển than: Sàng tuyển, phân loại sản phẩm than để tiêu thụ.
- Phân xưởng Ôtô: Bốc xúc, vận chuyển than; vận chuyển công nhân.
- Phân xưởng Điện: Quản lý hệ thống cung cấp điện toàn công ty.
- Phân xưởng Gia công vật liệu xây dựng: Xây dựng các công trình thuộc
Mỏ; sản xuất vật liệu xây dựng phục vụ sản xuất của Công ty.
- Phân xưởng Chế biến than: Chế biến các loại sản phẩm than theo yêu
cầu của công tác tiêu thụ.
- Phân xưởng đời sống: Phục vụ ăn ca và bồi dưỡng độc hại cho công
nhân.
- Phân xưởng phục vụ: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh
vực quản lý vệ sinh các khu tập thể và khu làm việc; phục vụ tắm, giặt,
sấy quần áo cho CBCNV.
 36

Hình 2-4. Mối quan hệ giữa phòng ban với phân xưởng sản xuất
Nguồn: Tác giả

2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh

2.1.3.1. Vốn điều lệ và cơ cấu vốn điều lệ

- Tập đoàn CN Than – KS Việt Nam nắm giữ cổ phần chi phối với tỷ lệ
66,83%
- Vốn điều lệ của Công ty: 449.628.640.000 VND

2.1.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 5 năm (2017 - 2021)
Bảng 2-1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 - 2021

Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán Công ty CP Than Vàng Danh
Dựa vào báo cáo tài chính trên, có thể thấy được trong giai đoạn 5 năm
gần đây, từ năm 2017 đến năm 2021, Công ty luôn đạt được mức lợi nhuận
sau thuế dương, tuy nhiên mức lợi nhuận này có những biến động không đều
qua các năm. Từ năm 2017 đến năm 2018, lợi nhuận này nhảy vọt từ khoảng
30 tỷ đồng lên đến trên 60 tỷ đồng, khoảng gấp 2 lần, điều này cho thấy rằng
 37

Công ty đang hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao, điều này diễn ra có thể
do vào năm 2018 nhu cầu tiêu thụ than toàn cầu cao gấp đôi mức tăng trưởng
trung bình hàng năm trước giai đoạn năm 2018. Sau đó, vào năm 2019, mức
lợi nhuận sau thuế tuy vẫn duy trì được ở mức 60 tỷ đồng nhưng lại có sự
giảm nhẹ khoảng 2 tỷ đồng so với năm 2018.
Mức lợi nhuận này tiếp tục tăng vào năm 2020 và tăng đột biến vào
năm 2021, mặc dù vào thời điểm này, thế giới và cả nước đang đối mặt với
dịch bệnh Covid 19. Thời điểm dịch bệnh, giá của các sản phẩm ngành năng
lượng luôn duy trì ở mức cao, thậm chí còn tạo nên những cơn sốt giá và điều
này mang lại những lợi ích lớn cho ngành than cả nước nói chung và cho công
ty nói riêng. Doanh thu năm 2020 đạt 4473,1 tỷ đồng, tăng 3,1% so với kế
hoạch điều chỉnh, điều này là do sản lượng than tiêu thụ tăng 0,8% so với kế
hoạch và do cơ cấu chất lượng than làm cho giá bán thực hiện bình quân tăng
2,6% so với kế hoạch. Lợi nhuận vào năm này tăng 21,1%, chủ yếu là do công
ty làm tốt công tác pha trộn chế biến than cám tốt để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ
(đặc biệt là than cám, tỷ lệ thu hồi tăng 0,95% so với kế hoạch, pha trộn chế
biến than bùn với than cám để tiêu thụ , làm tăng doanh thu 116 tỷ đồng. Năm
2021, doanh thu đạt 5327988 triệu đồng, bằng 104,7% kế hoạch điều chỉnh
năm. Nguyên nhân doanh thu tăng so với kế hoạch điều chỉnh, chủ yếu là do
sản lượng than tiêu thụ tăng 3,6% so với kế hoạch. Ngoài ra do giá bán bình
quân tăng 1% so với kế hoạch. Lợi nhuận 2021 cũng tăng 131,2% do công ty
làm tốt công tác thu hồi than cục, than cám tốt, để pha trộn chế biến than cám
tốt để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ (đặc biệt là tỷ lệ thu hồi than cục tăng 3,1%;
cám tăng 4,2%). Mặt khác, công ty còn làm tốt công tác quản lý sử dụng vật tư
(thực hiện định mức vật tư đều giảm so với kế hoạch); làm tốt công tác thu hồi
vật tư thiết bị để tái chế, phục hồi quay lại phục vụ sản xuất, giảm vật tư mua
mới.
Khi nhìn vào tổng doanh thu của Công ty, có thể nhận ra trong giai
đoạn 5 năm này, doanh thu luôn duy trì ở mức hàng nghìn tỷ đồng nhưng khi
nhìn vào lợi nhuận có thể thấy mức lợi nhuận lại chỉ luôn duy trì ở chục tỷ
đồng và chạm mức trăm tỷ đồng ở năm 2021. Điều này cho thấy Công ty đang
chi trả quá nhiều cho giá vốn hàng bán, khoảng từ 85% đến hơn 90% doanh
thu theo từng năm.
 38

Về huy động vốn, công ty sẽ có nguồn vốn chính từ Tập đoàn Than -
Khoáng sản Việt Nam do phía Tập đoàn vẫn đang nắm giữ ⅔ số cổ phần tại
công ty, tiếp đó là các khoản vay của Ngân hàng và huy động từ phát hành cổ
phiếu. Bên cạnh đó, phía công ty cũng chủ động xoay vòng nguồn vốn từ
doanh thu để tiến hành sản xuất và cung cấp dịch vụ. Cuối mỗi năm tài chính,
báo cáo tài chính sẽ được thực hiện, sau khi kiểm toán sẽ được công bố công
khai.

2.2. Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty CP Than Vàng
Danh
2.2.1. Nội dung bản kế hoạch sản xuất

2.2.1.1. Kế hoạch năng lực sản xuất

Kế hoạch này sẽ được các phân xưởng và phòng ban phụ trách tiến
hành kiểm kê, báo cáo lại số lượng, chất lượng của trang thiết bị tại thời điểm
lên kế hoạch. Từ đó, phòng kế hoạch sẽ lên kế hoạch các loại trang thiết bị cần
sử dụng cho thời kỳ sản xuất sắp tới. Do tính chất ngành nghề nên các loại
thiết bị cần cho sản xuất bao gồm rất nhiều loại máy, công dụng khác nhau.
Các trang thiết bị này sẽ được tổng hợp theo mẫu bảng sau đây.
Bảng 2-2. Mẫu bảng kiểm kê cơ sở vật chất phục vụ sản xuất
 39

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

Với mục đích kế hoạch sản xuất được xây dựng sát với thực tế nhất
nhằm hạn chế rủi ro khi đặt ra mục tiêu sản xuất, kế hoạch năng lực sản xuất
tại công ty CP Than Vàng Danh cũng xác định năng suất thực tế của mỗi phân
xưởng. Số liệu này được lấy trung bình năng suất của 6 tháng trước thời điểm
lập kế hoạch. Việc tính toán này căn cứ vào việc thay đổi số lượng lao động
trực tiếp cho sản xuất: tăng giảm quy mô, cũng như nhưng kế hoạch mua sắm
máy móc trong kỳ kế hoạch.
Bảng 2-3. Mẫu bảng tính NSLĐ của phân xưởng

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

Với đặc thù của ngành than, quá trình sản xuất, khai thác luôn cần sự
hỗ trợ của máy móc, thiết bị, công việc mang tính chất nguy hiểm, nhiều rủi
ro, điều này đòi hỏi các bước trong hệ thống sản xuất phải được tính toán và
sắp xếp khoa học đảm bảo tính đồng bộ, an toàn do đó để sản xuất được diễn
ra liên tục thì cần phải lập kế hoạch sản xuất một cách chặt chẽ trong mọi
 40

khâu, gắn liền với trình độ chuyên môn của người lao động cũng như công
suất của máy móc.
2.2.1.2. Kế hoạch sản xuất năm
Dựa vào báo cáo sơ kết của năm trước và căn cứ trên những mục tiêu từ
phía Tập đoàn yêu cầu cũng như năng lực sản xuất của công ty, phòng kế
hoạch tiến hành xây dựng kế hoạch sản xuất tổng thể của công ty sẽ thực hiện
trong năm kế hoạch.
Phòng kế hoạch tổng hợp thông tin về số lượng lao động, đơn vị sản
xuất, sự thay đổi lao động từ phòng tổ chức - lao động làm đầu vào cho bản kế
hoạch sản xuất năm. Khi có sự thay đổi về số lao động trong năm thì sẽ được
thể hiện trong phần ghi chú nhằm tính toán lại khả năng sản xuất cho các bản
kế hoạch sẽ được xây dựng sau đó.
Bảng này sẽ được trình lên ban giám đốc của công ty, sau khi được phê
duyệt sẽ được coi như kế hoạch sản xuất của các phân xưởng trong công ty
trong năm sản xuất tiếp theo. Với mục tiêu điều phối quy mô của sản xuất
bảng này sẽ cho biết mức sản lượng mà mỗi phân xưởng cần đạt được trong
năm kế hoạch tương ứng với số lao động của mỗi phân xưởng.
Chỉ tiêu của bản kế hoạch sản xuất năm của công ty CP Than Vàng
Danh sẽ gồm sản lượng khai thác với từng loại hình khai thác than, số mét lò
và mét đất được đào. Tổng sản lượng tính cho cả năm của toàn công ty sẽ
được tính dựa vào năng suất của các phân xưởng sản xuất. Dựa vào đây,
phòng kế hoạch của công ty sẽ cân đối để chia nhỏ mức sản lượng mà công ty
cần sản xuất cho cả năm đảm bảo phù hợp với khả năng sản xuất của các phân
xưởng.
Bảng 2-4. Mẫu bảng Phân công Kế hoạch sản xuất cho các phân xưởng
 41

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

2.2.1.3. Kế hoạch theo dõi, đánh giá sản xuất
Kế hoạch theo dõi, đánh giá là nội dung tiếp theo trong nội dung bản kế
hoạch sản xuất của công ty CP Than Vàng Danh. Dựa vào bản kế hoạch sản
xuất năm đã lập lên trước đó, phòng kế hoạch sẽ lên kế hoạch theo dõi, đánh
giá quá trình các phân xưởng thực hiện kế hoạch sản xuất. Kế hoạch này sẽ
cho ban lãnh đạo, các phân xưởng biết mục tiêu kế hoạch có được hoàn thành
không, phần trăm hoàn thành trên thực tế so với bản kế hoạch. Kế hoạch được
lập để theo dõi hoạt động sản xuất ở từng phân xưởng và tổng hợp toàn công
ty. Sau đó, được trưởng phòng kế hoạch duyệt ký và được trình lên ban giám
đốc, báo cáo về tập đoàn.
Bảng 2-5. Mẫu bảng đánh giá thực hiện KHSX năm của phân xưởng

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

 42

Mỗi quý, các nhân viên phòng kế hoạch sẽ tiến hành thống kê sản
lượng mà mỗi phân xưởng đã khai thác, cập nhật những thay đổi, tiến hành
điều chỉnh để các phân xưởng có thể hoàn thành được kế hoạch đã phân công
của năm đó. Kế hoạch sản xuất của từng quý đối với từng phân xưởng dựa
trên việc chia sản lượng được giao trên năm cho 4. Kế hoạch sản xuất (quý) =
KH sản xuất (năm) / 4. Việc theo dõi theo từng quý sẽ đảm bảo được sự sát
sao, linh hoạt trong quá trình thực hiện kế hoạch của phân xưởng nói riêng,
công ty nói chung.
Bảng 2-6. Bảng đánh giá mức độ hoàn thành chỉ tiêu Kế hoạch thực hiện năm
Công ty Than Vàng Danh

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

Sau khi lập bảng, phòng kế hoạch sẽ dựa vào số liệu đã thống kê cùng
với các phòng ban chức năng đưa ra những nhận xét, đánh giá, chỉ ra nguyên
nhân ảnh hưởng đến các chỉ tiêu. Từ đó, rút kinh nghiệm làm tiền đề, cơ sở để
lập kế hoạch cho những năm tiếp theo.
2.2.1.4. Phát lệnh sản xuất
Khi đã có kế hoạch sản xuất, nhân viên phòng kế hoạch sẽ bắt đầu lập
lệnh sản xuất cho từng phân xưởng. Để các phân xưởng có thời gian chuẩn bị
trang thiết bị và phân công nguồn lực trước khi tiến hành sản xuất thì đòi hỏi
phòng kế hoạch phải lập lệnh sản xuất trước thời điểm sản xuất khoảng 1 tuần.
Lệnh sản xuất được lập dựa trên kế hoạch cụ thể về từng loại than, địa hình
khai thác phù hợp với từng phân xưởng. Lệnh sản xuất được lập giúp cho các
hoạt động sản xuất, khai thác than diễn ra đúng trật tự. Lệnh sản xuất sẽ bao
gồm các nội dung: sản lượng yêu cầu của từng loại, ngày bắt đầu, ngày
nghiệm thu, đơn vị thực hiện, người phụ trách.

2.2.2. Quy trình lập kế hoạch sản xuất

 43

2.2.2.1. Căn cứ lập kế hoạch

Để xây dựng kế hoạch sản xuất cho giai đoạn kế hoạch tiếp theo, công
ty CP Than Vàng Danh sẽ căn cứ vào tình hình sản xuất của các năm trước,
các chỉ tiêu, mục tiêu mà Tập đoàn giao cũng như kinh nghiệm của ban lãnh
đạo để dự báo mức sản lượng cần sản xuất.
a. Căn cứ vào khả năng sản xuất hiện tại của công ty
Khi tiến hành lập kế hoạch sản xuất, phòng kế hoạch dựa trên cơ sở là
năng lực sản xuất của công ty nhằm lập kế hoạch vừa đáp ứng đúng yêu cầu
của tập đoàn, vừa tận dụng hết khả năng sản xuất. Để biết được trình độ sử
dụng công nghệ, cũng như tiềm lực sản xuất của công ty thì cần phải thực hiện
thống kê, phân tích và đánh giá về các yếu tố sản xuất sau: năng suất lao động
của từng phân xưởng, những công nghệ được áp dụng, chất lượng máy móc
thiết bị,…Dựa vào đây, phòng kế hoạch sẽ tiến hành lập kế hoạch sản xuất
giao cho các phân xưởng đảm bảo sự tương ứng với năng lực tương ứng với
từng phân xưởng.
Năng lực về lao động sản xuất tại công ty: Hiện nay, công ty CP Than
Vàng Danh có khoảng hơn 5000 công nhân với trình độ tay nghề đạt chuẩn và
gần 1000 nhân viên làm việc tại các bộ phận chức năng, phòng ban với trình
độ văn hóa đều từ cao đẳng trở lên. Là nhân tố trực tiếp thực hiện kế hoạch,
lao động quyết định đến chất lượng, cũng như sự thành công của kế hoạch
được xây dựng, đồng thời tác động tới năng suất sản xuất của công ty do vậy
lao động là một yếu tố có vai trò rất quan trọng trong công tác lập kế hoạch.
Muốn lập được một kế hoạch sản xuất tốt thể hiện qua các nội dung chỉ tiêu
phù hợp và các hoạt động để thực hiện chỉ tiêu hiệu quả, yêu cầu phải có một
phòng kế hoạch với những nhân viên có năng lực và trình độ chuyên môn cao.
Các nhân viên làm việc tại phòng kế hoạch của công ty CP Than Vàng Danh
đều là những nhân viên lâu năm tại công ty, phòng kế hoạch gồm 21 người với
100% trình độ đại học.
Năng lực máy móc sản xuất tại công ty: Với hơn chục phân xưởng sản
xuất, khai thác được đầu tư số lượng lớn thiết bị, máy móc sử dụng công nghệ
hiện đại, đều được đảm bảo an toàn, giảm tối thiểu rủi ro khi sử dụng. Cùng
với số lượng lớn công nhân có kinh nghiệm thì so với các công ty hoạt động
trong ngành khai thác thì công ty CP Than Vàng Danh có năng lực sản xuất là
tương đối cao.
 44

b. Căn cứ vào các mục tiêu Tập đoàn đưa ra

Đối với công ty CP Than Vàng Danh - công ty thuộc quyền quản lý của
Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam, việc lập kế hoạch sản xuất sẽ bắt đầu
bằng các mục tiêu mà tập đoàn đưa ra. Dựa trên các chỉ tiêu, mục tiêu mà Tập
đoàn yêu cầu, các nhân viên thuộc phòng kế hoạch sẽ xây dựng các kế hoạch
cho sản xuất.
c. Căn cứ vào các báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các kỳ trước
Vào cuối mỗi năm, sau khi lập hồ sơ báo cáo kết quả tháng 12 và 12
tháng thường đi kèm với giải pháp cho năm tiếp theo. Căn cứ vào tổng sản
lượng đã khai thác, sản lượng tồn và xuất kho của kỳ trước, cùng với việc dự
báo sự biến động thị trường đầu vào đầu ra kỳ tiếp theo, phòng kế hoạch sẽ
tính toán được mức sản lượng cần sản xuất cho kỳ tiếp theo.
2.2.2.2. Quy trình lập kế hoạch
a. Chuẩn bị lập kế hoạch
Công ty CP Than Vàng Danh sẽ nhận được các điều kiện, yêu cầu từ
phía Tập đoàn trước khi kỳ sản xuất năm hiện tại kết thúc. Các yêu cầu sẽ bảo
gồm các chỉ tiêu về sản lượng khai thác, doanh thu cần đạt, các chi phí vận
hành,...
Phòng kế hoạch sẽ có nhiệm vụ căn cứ vào các yêu cầu để tiến hành
xác định trước mức sản lượng cần khai thác, sau đó triển khai lập kế hoạch sản
xuất. Sau đó sẽ được chuyển về các phân xưởng.
Công việc tiếp theo trong khâu chuẩn bị lập kế hoạch là tính toán khả
năng sản xuất. Khả năng sản xuất hiện tại thể hiện sản lượng có thể khai thác
trong năm của các phân xưởng, các phân xưởng khai thác sẽ có nhiệm vụ
thống kê và báo cáo khả năng sản xuất lên phòng kế hoạch. Căn cứ vào đây,
phòng kế hoạch sẽ tiến hành tính toán nguồn lực cần thiết nhằm phân chia cho
hợp lý.
b. Lập kế hoạch
Đặt ra các mục tiêu: Khi đã nắm được các thông tin sản xuất và số liệu
thống kê về năng suất của từng loại máy móc kèm theo số lượng của mỗi loại
được cung cấp cũng như nguồn nhân lực đang có thì nhân viên phòng kế
hoạch sẽ dựa vào đó để tạo dựng các mục tiêu về sản lượng, năng suất để phù
hợp với tình hình hiện tại của công ty.
 45

Phân tích các dự báo: Để đạt được những mục tiêu về sản lượng và
năng suất đã đề ra thì công ty phải nắm rõ thông tin về nguồn lực đang có, cả
về chất lượng và số lượng. Những điểm mạnh, điểm yếu của công ty, cơ hội
và những thách thức mình đang có và mắc phải. Đối với công ty CP Than
Vàng Danh thì việc xác định những điều kiện này là hết sức quan trọng, có ý
nghĩa đảm bảo lịch trình sản xuất đã đề ra, đồng thời phù hợp với năng lực sản
xuất của công ty. Ở bước này, công ty sẽ nghiên cứu và phân tích dự báo về
những biến đổi của nhu cầu đầu vào: máy móc, lao động, nguyên vật liệu…
Đồng thời, công ty đánh giá tổng quan năng lực sản xuất của công ty trong kỳ
kế hoạch nhằm chỉ ra điểm mạnh để phát huy và điểm yếu để khắc phục.
Tạo dựng và lựa chọn các phương án: Công ty CP Than Vàng Danh
đưa ra các lựa chọn liên quan đến các khâu sản xuất để quá trình sản xuất
không bị ngưng trệ đột xuất. Xây dựng kế hoạch sản xuất theo mỗi quý. Ngoài
ra còn lập các kế hoạch đề phòng rủi ro khi gặp sự cố. Các phương án mà công
ty đưa ra góp phần giảm các khoản chi cho sản xuất và ngày càng nâng cao
năng suất sản xuất. Để đánh giá các phương án, công ty sẽ dựa trên các tiêu
chí như: bảo vệ môi trường, tối ưu năng lực lao động tiết kiệm chi phí, máy
móc, tiết kiệm thời gian.
Chỉnh sửa và bổ sung: Sau khi phòng kế hoạch lập xong bản kế hoạch
sản xuất năm, trước khi trình lên ban giám đốc sẽ gửi tới các phòng ban chức
năng liên quan để chỉnh sửa, bổ sung các chi tiết, chỉ tiêu còn thiếu sót hay
chưa hợp lý trong bản kế hoạch.
Ban lãnh đạo công ty bổ sung, hoàn thiện kế hoạch: Sau khi có sự góp ý
và điều chỉnh của từng bộ phận, từng đơn vị phối hợp với phòng kế hoạch để
lập kế hoạch sản xuất. Kế hoạch sẽ được trình lên tới giám đốc để xem xét và
cho ý kiến về kế hoạch. Trong trường hợp có sự điều chỉnh, sửa đổi, ban lãnh
đạo công ty sẽ hướng dẫn và bổ sung kế hoạch sản xuất cho phù hợp với định
hướng và khả năng sản xuất thực tế của công ty. Đây là bước điều chỉnh cuối
cùng trước khi phê duyệt.
c. Phê duyệt bản Kế hoạch
Bản kế hoạch sau khi được chỉnh sửa lại dưới sự hướng dẫn điều chỉnh
và bổ sung từ ban giám đốc sẽ được phê duyệt.
d. Triển khai thực hiện
 46

Khi đã được ban giám đốc phê duyệt, bản kế hoạch sản xuất này sẽ
được đưa vào thực hiện. Trong khi thực hiện các phân xưởng báo cáo lại tiến
độ hoàn thành của kế hoạch sản xuất cho phòng kế hoạch, phòng kế hoạch có
trách nhiệm theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch và đốc thúc sản xuất. Khi có
sự tác động của các yếu tố bên trong công ty hoặc bên ngoài công ty, bản kế
hoạch sản xuất sẽ được chỉnh sửa để phù hợp với tình hình, từ đó đảm bảo quy
trình và thời gian sản xuất của các phân xưởng.

2.2.3. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất

Công ty CP Than Vàng Danh lập kế hoạch theo hai phương pháp, đó là:
phương pháp lập kế hoạch từ trên xuống, phương pháp lập kế hoạch theo từng
thời kỳ.
Phương pháp lập kế hoạch từ trên xuống: Đây là phương pháp phổ biến
đối với các công ty con trực thuộc quản lý của tập đoàn. Các mục tiêu của kế
hoạch được lập ra dựa trên kinh nghiệm và đánh giá của ban lãnh đạo, các bộ
phận lập kế hoạch ở tập đoàn thông qua số liệu, tình hình kinh doanh trong
quá khứ, sau đó sẽ được phân chia về các công ty con trực thuộc tập đoàn. Từ
các mục tiêu được đưa về từ tập đoàn, bộ phận kế hoạch sẽ dựa trên kinh
nghiệm làm việc của các cán bộ phòng và số liệu thống kê về cơ sở vật chất,
nguồn lực hiện có của công ty nói chung, từng phân xưởng nói riêng để lập kế
hoạch sản xuất cho toàn công ty và cho từng phân xưởng. Phương pháp này
chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và các số liệu thu thập như: doanh thu, lợi
nhuận trong quá khứ, số lượng và chất lượng của cơ sở vật chất, mức sản
lượng của từng công ty, phân xưởng ở các kỳ trước.
Phương pháp lập kế hoạch theo từng thời kỳ: Sau khi nhận được sản
lượng mục tiêu theo yêu cầu từ phía tập đoàn, công ty sẽ lên kế hoạch sản xuất
cho từng phân xưởng theo thời kỳ, thường sẽ là theo từng quý. Công ty sẽ lên
kế hoạch từ sản lượng cần đạt được, số lượng cơ sở vật như máy móc, công
nghệ cần sử dụng, nguồn nhân lực, nguồn lực tài chính cần huy động để hoàn
thành mục tiêu của từng quý. Phương pháp này giúp cho công ty quản lý tốt và
sát sao hơn sản lượng khai thác, cũng như năng suất lao động của người lao
động, từ đó có những điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với bối cảnh đang diễn ra
hoạt động sản xuất để hoạt động sản xuất được diễn ra một cách suôn sẻ, đạt
 47

được mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ, tiến tới hoàn thành mục tiêu cả năm được
giao.

2.2.4. Bộ máy thực hiện công tác lập KHSX

2.2.4.1. Ban lãnh đạo

Ban giám đốc của công ty CP Than Vàng Danh là bộ máy gồm những
các cán bộ có kinh nghiệm làm việc lâu năm, gắn bó với công ty qua nhiều
thời kỳ, có chuyên môn tốt, đặc biệt giám đốc, phó giám đốc của công ty từng
có thời gian làm việc tại phòng kế hoạch.
Tại công ty CP Than Vàng Danh, ban giám đốc là bộ phận chịu trách
nhiệm thiết lập và điều chỉnh quy trình lập kế hoạch, đồng thời cũng tham gia
công tác dự báo cùng phòng kế hoạch, song song với đó là thiết lập định
hướng phát triển nói chung, cũng như định hướng sản xuất nói riêng cho công
ty.
Vào cuối mỗi năm, giám đốc công ty có trách nhiệm nhận các mục tiêu
sản xuất từ tập đoàn, đồng thời trong các quý của năm kế hoạch thì ban lãnh
đạo sẽ kiểm tra, đánh giá kết quả khai thác từ các phân xưởng sau khi được
phòng kế hoạch nghiệm thu và tổng hợp.
2.2.4.2. Phòng kế hoạch
Phòng Kế hoạch - Quản trị chi phí là một trong những phòng ban đầu
tiên được lập ra nhằm lên kế hoạch sản xuất, quản lý chi phí, tài sản cho công
ty. Sau gần sáu thập kỉ hoạt động cùng công ty, đến nay phòng vẫn là một
trong những phòng ban quan trọng của công ty, luôn hoàn thành tốt các nhiệm
vụ được giao, đồng hành phát triển cùng công ty.
 48

Hình 2-5. Mối quan hệ giữa phòng Kế hoạch và các đơn vị khác trong Công ty
Nguồn: Tác giả
Hiện nay, Phòng Kế hoạch - Quản trị chi phí gồm 21 cán bộ viên chức,
gồm: 1 trưởng phòng, 2 phó phòng, 1 tổ trưởng sản xuất, 17 nhân viên.

Hình 2-6. Sơ đồ tổ chức phòng Kế hoạch - Quản trị chi phí

Nguồn: Tác giả
 49

Trưởng phòng kế hoạch có nhiệm vụ báo cáo tới giám đốc điều hành.
Trưởng phòng kế hoạch thực hiện các chức năng chính sau:

- Chỉ đạo xây dựng các kế hoạch sản xuất cho công ty;
- Theo dõi và điều chỉnh kế hoạch;
- Phối hợp với các bộ phận khác trong công ty thực hiện tốt kế hoạch sản
xuất đã đề ra;
- Phân công và giao công việc cho nhân viên của phòng, theo dõi và đốc
thúc nhân viên làm việc;
- Tổng hợp các bản báo cáo về tình hình năng suất, tiến độ thực hiện đơn
hàng, lập bảng sơ kết theo từng thời kỳ để báo cáo lên ban giám đốc;
- Chịu trách nhiệm tìm các nhà thầu ngoài, cung cấp dịch vụ, nguyên vật
liệu, máy móc cho quá trình sản xuất, đại diện pháp lý ký kết hợp đồng
kinh tế với các nhà thầu;
- Thực hiện các nhiệm vụ được cấp trên phân công.

Hai phó phòng sẽ được phân chia quản lý hai mảng chính về nghiệp vụ
của phòng, một phó phóng sẽ phụ trách quản lý các hợp đồng kinh tế (bao
gồm tìm kiếm nhà thầu, đàm phán hợp đồng, quản lý các dịch vụ, nguyên vật
liệu nhà thầu cung cấp), một phó phòng phụ trách quản lý các hoạt động sản
xuất của công ty. Tổ trưởng sản xuất sẽ nhận phân công từ phó phòng trực tiếp
quản lý sau đó phân công công việc phụ trách từng phân xưởng đến các nhân
viên trong phòng. Các nhân viên là người làm việc trực tiếp với các phân
xưởng khai thác (bao gồm đốc thúc các phân xưởng làm việc theo kế hoạch đề
ra, tiếp nhận thông tin, kiến nghị của người lao động về kế hoạch được đề ra,
tổng hợp báo cáo năng suất lao động, sản lượng khai thác và báo cáo lại với
cấp trên trực tiếp, tham gia xây dựng kế hoạch sản xuất cùng ban lãnh đạo).

2.2.4.3. Phân xưởng sản xuất

Các phân xưởng sản xuất tổng hợp số liệu về năng suất lao động, công
suất máy móc cũng như mức sản lượng của các kỳ trước, các dữ liệu này được
cung cấp cho phòng kế hoạch làm cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất cho kỳ
tiếp theo. Phân xưởng sẽ bao gồm một quản đốc, một đến hai phó quản đốc
tùy phân xưởng. Các quản đốc chịu trách nhiệm chỉ đạo chính các hoạt động
sản xuất của phân xưởng để công việc được diễn ra theo đúng kế hoạch.
 50

Từ bảng kế hoạch sản xuất theo tháng mà phòng kế hoạch xây dựng
lên, các phân xưởng có nhiệm vụ phân bổ công việc tới các tổ sản xuất, sau đó
được phân công tới người lao động, các phó quản đốc theo dõi tiến độ thực
hiện và báo cáo năng suất theo ngày cũng như những phát sinh xảy ra trong
quá trình sản xuất tới quản đốc, sau đó tổng hợp theo tuần báo lại phòng kế
hoạch, đối với những việc phát sinh khẩn cấp sẽ được báo lại ngay khi phát
sinh xảy ra.
2.2.4.4. Phòng ban chức năng khác
Các phòng ban khác trong công ty tuy không tham gia trực tiếp vào
công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty nhưng cũng góp phần không hề
nhỏ để bản kế hoạch có thể được hoàn thiện. Ví dụ như phòng thống kê - tài
chính - kế toán sẽ cung cấp số liệu về nguồn lực tài chính hiện có của công ty,
cũng như báo cáo tài chính những năm trước để làm căn cứ lập kế hoạch sản
xuất cho công ty năm kế hoạch hay phòng Tổ chức - lao động cung cấp thông
tin về số lượng, chất lượng nguồn nhân lực của công ty để thực hiện kế hoạch
phân bổ nguồn nhân lực thực hiện kế hoạch sản xuất. Vì vậy, để công tác lập
kế hoạch sản xuất được hiệu quả nhất, các phòng ban chức năng khác cần phối
hợp phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp để cung cấp
thông tin cần thiết cho công tác lập kế hoạch của phòng kế hoạch, góp phần
theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch của toàn công ty.

2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác lập KHSX của Công ty CP Than
Vàng Danh

2.3.1. Các nhân tố khách quan

2.3.1.1. Các yếu tố kinh tế vĩ mô

 Môi trường kinh doanh không ổn định
Công ty CP Than Vàng Danh là công ty khai thác và tiêu thụ than vì
vậy môi trường kinh doanh là nhân tố có những ảnh hưởng đáng kể tới công
tác xây dựng kế hoạch sản xuất tại công ty. Các hoạt động sản xuất trong kế
hoạch của công ty chịu ảnh hưởng trực tiếp từ hiện tượng bất ổn định và hậu
quả bất ổn định của môi trường kinh doanh. Bởi hoạt động sản xuất của công
ty CP Than Vàng Danh phụ thuộc vào các yếu tố như: xu hướng phát triển
kinh tế, lãi suất, lạm phát hay còn gọi là các yếu tố kinh tế vĩ mô. Ví dụ: Khi
 51

xu hướng tăng trưởng kinh tế tích cực, công ty sẽ có cơ hội mở rộng quy mô
sản xuất, dẫn đến nhu cầu các nguyên phụ liệu đầu vào tăng, do đó phòng kế
hoạch phải phân công và sắp xếp lại nguồn lực sao cho việc mở rộng quy mô
đem lại hiệu quả sản xuất cao và chất lượng đạt chuẩn, ngược lại khi suy thoái
kinh tế diễn ra, công ty phải cắt giảm quy mô cũng như phải giảm bớt chi phí,
cán bộ kế hoạch phải cân đối sao cho hệ thống hoạt động sản xuất vẫn được
diễn ra liên tục và đem lại lợi nhuận.
 Thị trường đầu vào - đầu ra
Bên cạnh đó, việc bắt kịp được các thông tin về thị trường đầu vào và
đầu ra giúp công tác lập kế hoạch sản xuất của công ty đưa ra các kế hoạch
hợp lý do nắm được thế chủ động trong việc điều phối nguyên phụ liệu, lao
động (thị trường đầu vào) cũng như đầu ra của sản phẩm, từ đó thỏa mãn được
yêu cầu thị trường và hạn chế sự quá tải cho thị trường đầu vào.
Nguồn vật liệu đầu vào quá trình sản xuất, khai thác của công ty CP
Than Vàng Danh chủ yếu là các vật liệu hỗ trợ như thuốc nổ, hóa chất, công
cụ lao động,... Các vật tư này chủ yếu là nhập từ công ty trong nước, tuy nhiên
nguồn đầu vào để sản xuất vật tư lại từ nước ngoài, cụ thể phần lớn là từ
Trung Quốc. Cho nên nếu như thị trường quốc tế có biến động, nền kinh tế suy
thoái dẫn đến thiếu hụt nguyên liệu sản xuất, tạo sự khan hiếm, khiến cho giá
vật tư tăng cao, khi đó các cán bộ, nhân viên phòng kế hoạch cần cân đối chi
phí, để có thể vừa đảm bảo quá trình sản xuất, vừa tạo ra lợi nhuận.
Công ty CP Than Vàng Danh luôn ý thức được tầm quan trọng của chất
lượng đầu vào, vì vậy công ty đã tích cực tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung
cấp nguyên liệu có uy tín nhằm đảm bảo sản phẩm được sản xuất ra đạt tiêu
chuẩn, đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng.
2.3.1.2. Các yếu tố chính trị, pháp luật
Công tác tạo lập kế hoạch tại công ty CP Than Vàng Danh cũng chịu
tác động trực tiếp từ yếu tố chính trị - luật pháp và các chính sách của Nhà
nước. Các kế hoạch sản xuất được xây dựng bắt buộc phải tuân thủ pháp luật
và phù hợp với các chính sách, quy định của nước ta, điều này là bắt buộc và
rất quan trọng. Khi tiến hành lập kế hoạch sản xuất cho kỳ tiếp theo, công ty
phải có trách nhiệm tìm hiểu xem các mục tiêu, hoạt động được thiết lập có
trái với quy định pháp luật, không phù hợp với các chính sách của nước ta hay
không, bởi nếu bỏ qua việc tìm hiểu thì rất có thể kế hoạch sản xuất đó không
 52

được Nhà nước cho phép triển khai thực hiện. Đặc biệt với ngành đặc thù như
ngành khai thác, sản xuất than, vấn đề về an ninh năng lượng quốc gia rất
được quan tâm và cần phải tuân thủ theo đúng quy định của pháp luật.
Xây dựng kế hoạch sản xuất cho một doanh nghiệp bao gồm việc đảm
bảo rằng doanh nghiệp tuân thủ luật pháp quốc gia về giá cả hàng hóa, cạnh
tranh, bảo hiểm, lao động và thuế. Khi các yếu tố này đổi thay sẽ dẫn đến nhu
cầu sử dụng lao động của doanh nghiệp thay đổi, ảnh hưởng trực tiếp đến kế
hoạch sản xuất. Việc xem xét các nhân tố chính trị và luật pháp đóng ý nghĩa
quan trọng trong việc dự báo hướng phát triển và nhu cầu sản xuất tại một
công ty, từ đó có thể xây dựng kế hoạch sản xuất đúng hướng, đảm bảo tối ưu
hóa các nguồn lực sản xuất. Yếu tố chính trị, luật pháp có vai trò ngày càng
lớn đối với hoạt động sản xuất của công ty.
2.3.1.3. Các yếu tố văn hóa - xã hội
Trong các yếu tố văn hóa xã hội, dịch bệnh là yếu tố có tác động trực
tiếp đến hoạt động kinh doanh chung của công ty CP Than Vàng Danh, đáng
chú ý là kế hoạch sản xuất. Trong trường hợp dịch bệnh xảy ra, việc dự đoán
nhu cầu thị trường sẽ trở nên khó khăn hơn do diễn biến phức tạp của dịch và
sự tăng giảm thất thường của nhu cầu. Đồng thời, các đơn hàng có thể bị trì
hoãn vô thời hạn, nhân viên có thể nghỉ đột xuất do lo ngại dịch bệnh, chuỗi
cung ứng có thể bị gián đoạn do dịch bệnh và nguồn cung cấp vật tư không thể
đảm bảo. Sau đó, kế hoạch sản xuất phải được chỉnh sửa thường xuyên, phân
bố sắp xếp lại các nguồn lực sản xuất nhằm thích ứng kịp thời với tình hình.
Công ty CP Than Vàng Danh đặt trụ sở, hầm mỏ khai thác trên địa tỉnh
Quảng Ninh, cụ thể là thành phố Uông Bí, nơi có sản lượng than dồi dào, lịch
sử khai thác lâu đời, người dân ở đây phần lớn làm việc trong ngành khai thác
than hoặc mở những dịch vụ hỗ trợ cho ngành nghề này. Điều này giúp cho
công việc, nguồn vật tư đầu vào, nguồn nhân lực phần nào được hỗ trợ.
2.3.1.4. Các yếu tố công nghệ
Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng trực tiếp đến kế hoạch sản xuất của
công ty CP Than Vàng Danh, nguyên nhân là do công ty huy động một số
lượng lớn máy móc vào các hệ thống dây chuyền khai thác, sản xuất. Khi có
công nghệ mới xuất hiện trên thị trường, các máy móc hiện đại được phát
minh để thay thế sức lao động ở một số khâu, dẫn đến chi phí sản xuất thấp
hơn và nhu cầu lao động ít hơn. Điều này đòi hỏi đội ngũ cán bộ thuộc phòng
 53

kế hoạch phải tính toán và cân đối lại nguồn lực, vì khi đó số lượng lao động
có chuyên môn kỹ thuật và vận hành cần huy động cho sản xuất sẽ tăng lên
khi lực lượng lao động thu hẹp và được thay thế bằng máy móc.

2.3.2. Các nhân tố chủ quan

2.3.2.1. Nguồn nhân lực

Công ty CP Than Vàng Danh là công ty sản xuất do đó phòng kế hoạch
có vị trí trung tâm trong mọi hoạt động sản xuất của công ty. Điều này cho
thấy vai trò của các nhân viên phòng kế hoạch rất quan trọng, kiến thức
chuyên môn, kinh nghiệm làm việc cũng như thái độ làm việc của họ tác động
rất nhiều đến chất lượng của công tác lập kế hoạch. Một nhân viên có trình độ
chuyên môn tốt và thái độ làm việc tích cực sẽ có thể phân tích và dự báo
thông tin có độ chính xác cao, thực hiện các khâu trong công tác lập kế hoạch
một cách khoa học, ngoài ra còn có thể sử dụng các phương pháp khoa học và
hiện đại vào quá trình lập kế hoạch. Ngược lại, nếu người làm công tác quy
hoạch có kiến thức hạn chế, chuyên môn yếu thì chất lượng công tác kế hoạch
sẽ giảm sút.
Song song với đó, việc lập kế hoạch sản xuất phải dựa trên lực lượng
lao động hiện có của công ty để phân bổ đúng và đủ năng lực cho sản lượng
cần khai thác, sản xuất. Với các phân xưởng khai thác gồm hơn 5000 công
nhân thuộc nhiều tổ sản xuất khác nhau, đây là nguồn lực dồi dào, là đầu vào
của công tác tạo lập kế hoạch, trực tiếp tham gia quá trình sản xuất, kế hoạch
sản xuất có khả thi hay không, thành công hay thất bại phụ thuộc hoàn toàn
vào sự phối hợp thực hiện của người lao động.
2.3.2.2. Nguồn lực tài chính
Nguồn lực tài chính của công ty là yếu tố tiếp theo quyết định đến sự
khả thi của công tác lập kế hoạch tại Công ty CP Than Vàng Danh. Kế hoạch
sản xuất được thiết lập ra đảm bảo thực hiện được khi và chỉ khi nằm trong
khả năng tài chính của công ty. Nếu kế hoạch sản xuất đề ra các mục tiêu cao
hơn khả năng tài chính thì việc triển khai thực hiện kế hoạch sẽ bị gián đoạn
do không còn tiền để chi trả cho các chi phí sản xuất: tiền lương, chi phí điện
nước,… Nhưng nếu kế hoạch sản xuất nằm trong khả năng tài chính của công
ty nhưng mức sản xuất lại quá ít thì sẽ dẫn đến việc sử dụng nguồn lực tài
 54

chính không tối ưu. Do đó song song với việc cân đối lao động, phân bổ máy
móc để đáp ứng yêu cầu của đơn hàng thì cần đảm bảo việc nguồn lực tài
chính của công ty đủ khả năng chi trả cho hoạt động sản xuất.
2.3.2.3. Cơ sở vật chất
Trang thiết bị, vật tư, máy móc là một trong các nhân tố có vai trò quan
trọng trong công tác lập kế hoạch, quyết định đến việc nâng cao năng suất lao
động, an toàn lao động. Đối với công ty đặc thù ngành than như Công ty CP
Than Vàng Danh nắm chắc được tầm quan trọng này, công ty chủ động đầu
tư, nâng cấp máy móc thiết bị hiện đại từ các nước công nghiệp tiên tiến về
các phân xưởng, với mục đích cải thiện năng suất lao động, đảm bảo an toàn
lao động, môi trường làm việc cho người lao động. Bảng tổng hợp trang thiết
bị đi kèm phụ lục….
Máy móc và thiết bị là yếu tố đầu vào của công tác lập kế hoạch. Khi
chuẩn bị lập kế hoạch, bộ phận sản xuất và phòng kế hoạch phải nắm rõ được
tình trạng của từng máy để đưa các phương án bảo dưỡng hay thay thế khi xảy
ra sự cố hư, trong nội dung xây dựng kế hoạch ngoài yếu tố con người thì máy
móc và trang thiết bị sẽ đại diện cho khả năng sản xuất của công ty, dựa vào
công suất, năng suất và số lượng của từng máy, nhân viên kế hoạch sẽ cân đối
khi lên kế hoạch để tối ưu hóa công suất sử dụng máy.
2.3.2.4. Đặc điểm của ngành than
Ngành than là ngành công nghiệp xuất hiện từ rất sớm, có lịch sử khai
thác lâu đời, thêm vào đó than cũng là nguồn tài nguyên hữu hạn chính vì vậy
sản lượng than qua nhiều năm khai thác có dấu hiệu cạn kiệt, chất lượng than
đi xuống, do đó phòng kế hoạch của công ty Than Vàng Danh cần có kế hoạch
khai thác hợp lý, đảm bảo sản lượng khai thác đảm bảo cho trữ lượng dự trữ
than trong dài hạn. Bên cạnh đó, than cũng nên có kế hoạch sàng tuyển, phân
loại để có đầu ra phù hợp với từng loại than.
Ngoài ra, quá trình khai thác than gây tác động lớn đến môi trường, vì
vậy bên cạnh có kế hoạch khai thác để đạt được lợi nhuận thì cũng cần quan
tâm đến các kế hoạch, chi phí bảo vệ, phục hồi môi trường để đảm bảo cho
chất lượng môi trường tại điểm khai thác.
 55

2.4. Đánh giá công tác lập KHSX của Công ty CP Than Vàng Danh

2.4.1. Ưu điểm

2.4.1.1. Về nội dung KHSX

Các kế hoạch sản xuất tại công ty CP Than Vàng Danh được xây dựng
cơ bản thỏa mãn được những yêu cầu sản xuất đặt ra trong kỳ kế hoạch. Đặc
biệt, tại công ty có kế hoạch theo dõi, đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch,
điều này giúp cho các cán bộ phòng kế hoạch có thể theo dõi sát sao được quá
trình thực hiện, kịp thời có những điều chỉnh sao cho phù hợp với từng khó
khăn, bối cảnh của việc khai thác, sản xuất, đảm bảo kế hoạch được thực hiện
hiệu quả, các nguồn lực được tối ưu. Công nhân có trách nhiệm với công việc
của bản thân, sản lượng kế hoạch tính cho mỗi phân xưởng dựa trên khả năng
sản xuất thực tế của lao động trong phân xưởng đó, do đó sẽ hạn chế rủi ro
trong việc xây dựng chỉ tiêu sản xuất quá thấp làm nguồn lực bị lãng phí hay
quá cao làm cho công nhân không thể thực hiện được.
Công tác xây dựng kế hoạch của công ty đã bám sát vào các yêu cầu từ
phía Tập đoàn, đặc biệt, công ty luôn chủ động phân bổ, huy động nguồn lực
sản xuất và sắp xếp các phương án sản xuất nhằm thỏa mãn các tiêu chí đặt ra.
Đồng thời, cũng góp phần hạn chế các chi phí không cần thiết phát sinh trong
quá trình sản xuất.
2.4.1.2. Về quy trình lập KHSX
Công ty CP Than Vàng Danh có quy trình lập kế hoạch cơ bản khá đầy
đủ các công đoạn trong quy trình lập kế hoạch thông thường, bản kế hoạch
cũng có sự tham gia của ban lãnh đạo và phòng ban chức năng liên quan cùng
phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch, điều này giúp cho bản kế hoạch có tính
tham gia. Bản kế hoạch được cụ thể và đảm bảo năng lực của công ty có thể
thực hiện được khi có sự tham gia của các bên như vậy.
2.4.1.3. Về phương pháp lập KHSX
Phương pháp lập kế hoạch mà công ty sử dụng là phương pháp lập kế
hoạch từ trên xuống, phương pháp lập kế hoạch theo từng thời kỳ, đây là 2
phương pháp đơn giản, dễ thực hiện và thích hợp với đặc điểm sản xuất của
công ty CP Than Vàng Danh. Đối với phương pháp lập kế hoạch từ trên xuống
sẽ giúp nhân viên của phòng kế hoạch có thể biết được mục tiêu mà công ty
cần đạt trong năm kế hoạch là gì, đồng bộ từ trên xuống, phù hợp với các định
 56

hướng của tập đoàn. Còn phương pháp lập kế hoạch theo từng thời kỳ giúp dễ
dàng theo dõi được lịch trình và quá trình thực hiện sản xuất, đảm bảo cho
việc thực hiện đúng thời gian sản xuất và hoàn thành được mục tiêu đề ra của
kế hoạch.
2.4.1.4. Về bộ máy lập KHSX
Có thể thấy rõ nhất ưu điểm trong bộ máy lập kế hoạch tại công ty CP
Than Vàng Danh đó là ban giám đốc cùng nhân viên phòng kế hoạch có trình
độ học vấn cao, đồng thời họ đều là những người đã gắn bó lâu năm, có kinh
nghiệm làm việc điều đó tạo thuận lợi cho việc nắm rõ trạng thái, điểm mạnh
điểm yếu của công ty, hiểu rõ môi trường làm việc để thuận lợi hơn cho công
tác lập kế hoạch, giúp các bản kế hoạch được lập ra không bị xa rời so với khả
năng sản xuất của công ty.
Ngoài ra, trong thời gian tại phòng kế hoạch có thể thấy tinh thần làm
việc của các nhân viên trong phòng tâm huyết, không khí làm việc rất tích cực,
có sự tương tác và trao đổi với nhau khi làm việc, sẵn sàng đưa ra các ý kiến
đóng góp, tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiệu quả công việc
cao.

2.4.2. Nhược điểm

2.4.2.1. Về nội dung KHSX

Việc lập kế hoạch sản xuất năm luôn dựa vào những yêu cầu từ phía
Tập đoàn. Tình trạng này cho thấy, công ty còn chưa chủ động trong hoạt
động sản xuất. Khi lệ thuộc quá nhiều vào những yêu cầu, công ty không còn
được chủ động về quản lý các nguồn lực hay sản lượng mà công ty khai thác
để tiêu thụ, tồn kho.
Lập kế hoạch năng lực sản xuất cho các phân xưởng chủ yếu vẫn dựa
vào kinh nghiệm của phòng kế hoạch, mang tính phân công chủ quan khi bố
trí các đơn vị sản xuất. Một số cơ sở để lập kế hoạch chỉ được coi là có mà
không tận dụng hết, do đó tình trạng phải chỉnh sửa lại phần lớn kế hoạch vẫn
diễn ra, gây tốn công sức và mất thời gian.
2.4.2.2. Về quy trình lập KHSX
Mới chỉ dừng lại ở phân tích về khả năng sản xuất của công ty, máy
móc,…chứ chưa phân tích về những thay đổi về chính sách và luật có ảnh
 57

hưởng đến quá trình hoạt động sản xuất của công ty, điều này dẫn đến công ty
dễ rơi vào thế bị động khi các luật thay đổi không lường trước như luật thuế,
luật xuất nhập khẩu,…
Căn cứ chủ yếu để lập kế hoạch sản xuất là dựa vào các báo cáo kết quả
hoạt động sản xuất của những năm trước và các chỉ tiêu Tập đoàn đưa ra cũng
như kinh nghiệm của ban giám đốc, phòng kế hoạch dẫn đến việc dự đoán
chưa mang tính khoa học.
Tiếp theo, bước phân tích dự báo không được coi trọng trong quy trình
lập kế hoạch, ở sau bước thiết lập mục tiêu, dẫn đến tác dụng của phân tích dự
báo không được vận dụng một cách tối đa, thiếu tính phối hợp giữa thiết lập
mục tiêu và phân tích các dự báo.
Trong quy trình lập kế hoạch tuy có sự tham gia của các bên: phòng kế
hoạch, phòng ban chức năng, ban lãnh đạo nhưng các bước huy động sự tham
gia này còn nhiều phức tạp, dài dòng, cần nhiều thời gian để các bộ phận chỉnh
sửa, các quy tắc về giấy tờ còn phức tạp. Sự tham gia này gây ra tình trạng kéo
dài thời gian lập kế hoạch, đồng thời các bên tham gia không cùng lúc nên bản
kế hoạch có thể mắc phải hiện tượng thiếu tính thống nhất, liên kết.
2.4.2.3. Về phương pháp lập KHSX
Hiện tại, công ty CP Than Vàng Danh sử dụng rất ít các phương pháp
để phục vụ cho công tác lập kế hoạch. Các phương pháp chủ yếu mang tính
chủ quan, dựa trên kinh nghiệm của các cá nhân, thiếu đi tính khoa học.
2.4.2.4. Về bộ máy lập KHSX
Các nhân viên làm việc tại phòng kế hoạch đều là những các nhân có
kinh nghiệm, gắn bó với công ty trong khoảng thời gian rất lâu, điều này vừa
là ưu điểm vừa là nhược điểm. Bên cạnh ưu điểm đã nhắc đến ở trên thì nhược
điểm lớn nhất có lẽ là nhân sự không còn sức trẻ, khó tiếp cận những công
nghệ, phương pháp mới, có sự tự tin nhất định với các phương pháp truyền
thống và tin tưởng vào kinh nghiệm cá nhân. Điều này về lâu dài nếu như
không có sự cải thiện sẽ ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch của công ty, dần
trở nên lạc hậu, kém hiệu quả.
Sự tham gia của phân xưởng nói chung, người lao động nói riêng vào
công tác lập kế hoạch là không nhiều. Đối tượng này còn khá thờ ơ với vai trò
của mình trong công tác lập kế hoạch. Việc này khiến cho bản kế hoạch ít
nhiều sẽ thiếu thực tế, không sát với tình trạng, môi trường lao động.
 58

2.4.3. Nguyên nhân

Từ những nhược điểm, hạn chế trong công tác lập kế hoạch của công ty
CP Than Vàng Danh nêu trên, có thể chỉ ra một số nguyên nhân như sau:

- Công tác lập kế hoạch tại công ty đang còn mang tính nặng về kinh
nghiệm và chỉ đạo, nguyên nhân này là do nhân tố nguồn nhân lực
trong công ty tác động, do ban giám đốc công ty chưa thực sự đầu tư
nhiều cho công tác dự báo, còn phụ thuộc nhiều vào Tập đoàn.
- Công tác lập kế hoạch chưa mang tính khoa học, thụ động vào các chỉ
đạo cấp trên và báo cáo kết quả sản xuất kỳ trước.
- Tồn tại tính chủ quan khi phân bố các nguồn lực phục vụ cho sản xuất
trong việc lập kế hoạch năng lực sản xuất.
- Phương pháp áp dụng để lập kế hoạch mang nặng tính chỉ đạo và kinh
nghiệm của ban lãnh đạo và phòng kế hoạch.
- Tính bất ổn định của môi trường kinh doanh, đây là nguyên nhân do
nhân tố kinh tế vĩ mô tác động. Hiện tại, công ty CP Than Vàng Danh
hoạt động chính là trong ngành khai thác tài nguyên, kinh doanh
nguyên liệu thô. Khi toàn bộ nền kinh tế nói chung và ngành than nói
riêng xảy ra bất ổn thì kế hoạch sản xuất của công ty sẽ bị ảnh hưởng
trực tiếp.
- Năng lực của nhân viên phòng kế hoạch vẫn còn hạn chế, nguồn nhân
lực ít có sự đổi mới, sáng tạo.

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG

TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ PHẦN THAN VÀNG
DANH

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp

3.1.1. Cơ hội và thách thức

3.1.1.1. Cơ hội

- Chính phủ đang cơ cấu lại nền kinh tế và chuyển đổi mô hình tăng
trưởng, thực thi quyền sở hữu trí tuệ, minh bạch hóa trong hoạt động
đầu tư, đấu thầu sẽ tạo cơ chế thông thoáng hơn. Đây là động lực để
 59

ngành than nói chung, công ty CP Than Vàng Danh nói riêng thực hiện
mục tiêu chiến lược, nâng cao năng lực cạnh tranh, cải thiện chất lượng
hàng hóa dịch vụ.
- Nhu cầu than cho sản xuất điện và các ngành kinh tế khác trong nước
tăng cao trong những năm vừa qua tạo ra cơ hội lớn cho ngành than, tuy
nhiên cũng là thách thức đối với ngành than trong việc đảm bảo đáp
ứng đủ nhu cầu cho các hộ tiêu thụ. Đặc biệt, thành phố Uông Bí, nơi
công ty Than Vàng Danh đang hoạt động có nhà máy nhiệt điện Uông
Bí, than là nguyên liệu chính cho sản xuất điện, thêm vào đó, nhiệt điện
là phương pháp sản xuất điện chủ yếu trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh nói
riêng, cả nước nói chung. Đây sẽ là một cơ hội lớn đối với công ty để
mở rộng thị trường tiêu thụ than.
- Đất nước ta hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng tạo ra khả năng mở
rộng thương mại, đầu tư, huy động vốn trên thị trường thế giới và hợp
tác quốc tế trên mọi lĩnh vực trong đó có lĩnh vực khai thác, sản xuất
than.

3.1.1.2. Thách thức

- Thị trường than trên thế giới tiếp tục diễn biến phức tạp, khó lường,
chiến tranh thương mại, dịch bệnh… tiềm ẩn nhiều rủi ro trong quá
trình triển khai thực hiện dự án đầu tư mỏ than do giá than biến động
khó lường, không theo dự báo.
- Trữ lượng than tại những vùng khai thác đang dần cạn kiệt, sắp tới khai
thác than chủ yếu bằng phương pháp khai thác hầm lò, trong khi suất
đầu tư khai thác than hầm lò hiện ở mức cao. Diện khai thác ngày càng
xuống sâu, áp lực mỏ lớn, điều kiện khai thác ngày càng bất lợi, dẫn tới
các chi phí về thăm dò, khai thác, môi trường, đảm bảo an toàn lao
động ngày càng tăng cao.
- Các loại thuế phí tài nguyên tại Việt Nam còn cao, cao hơn so với mặt
bằng thuế phí chung của các nước trong khu vực, dẫn tới giá thành sản
xuất than trong nước cao, giảm sức cạnh tranh và bất lợi so với than
nhập khẩu.
 60

- Sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng cao: các doanh nghiệp ngành
mỏ phải đối mặt với vấn đề thiếu hụt lao động, đặc biệt lực lượng lao
động trực tiếp (thợ khai thác mỏ hầm lò, vận hành thiết bị mỏ) do môi
trường lao động nghề mỏ nặng nhọc, độc hại ảnh hưởng đến sức khỏe
người lao động; các chính sách đãi ngộ tuy đã được nâng cao nhưng
còn chưa thỏa đáng, còn thấp hơn so với một số nước trong khu vực;
nền kinh tế trong nước đang phát triển tạo điều kiện cho người lao động
có nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp...
- Yêu cầu về bảo vệ môi trường ngày càng khắt khe và cao hơn. Quảng
Ninh, địa bàn hoạt động chính của ngành than đang thực hiện chiến
lược chuyển từ “nâu sang xanh”, sản lượng khai thác lộ thiên sẽ chuyển
dịch sang khai thác hầm lò, đồng thời đời sống vật chất và tinh thần của
nhân dân được nâng cao sẽ gây sức ép rất lớn về gia tăng chi phí bảo vệ
môi trường. Bên cạnh đó những tác động bất lợi từ thời tiết, biến đổi
khí hậu cũng sẽ là những thách thức đối với các doanh nghiệp ngành
than.
- Sự cạnh tranh của các nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo gây
nhiều khó khăn cho ngành than trong dài hạn.
- Sự cạnh tranh gay gắt giữa than sản xuất trong nước và than nhập khẩu;
giữa các đơn vị sản xuất kinh doanh than trong việc nhập khẩu than sau
khi có Chỉ thị 29/CT-TTg ngày 02 tháng 12 năm 2019 của Thủ tướng
Chính phủ.

3.1.2. Định hướng phát triển

3.1.2.1. Định hướng công tác điều tra, thăm dò than

- Tập trung thăm dò nâng cấp tài nguyên than hiện có đảm bảo độ tin cậy
phục vụ thiết kế khai thác.
- Mở rộng tìm kiếm, thăm dò các mỏ mới; phấn đấu hoàn thành công tác
thăm dò, đánh giá trữ lượng đến đáy tầng than.
- Tập trung đổi mới công nghệ thăm dò, đặc biệt đối với những khu vực
nằm ở độ sâu lớn, điều kiện địa chất phức tạp.

3.1.2.2. Định hướng phát triển mỏ và khai thác than

 61

- Phát triển các mỏ lộ thiên theo hướng nâng cao hệ số bóc giới hạn, phù
hợp với điều kiện kỹ thuật - kinh tế và quy hoạch chung của toàn khu
vực.
- Khai thác và sử dụng đất đá thải mỏ phục vụ san lấp mặt bằng cho các
dự án, công trình nhằm thúc đẩy phát triển kinh tế tuần hoàn, cải tạo
phục hồi môi trường khai thác; đồng thời tiếp tục nghiên cứu chế biến
đất đá mỏ để làm vật liệu xây dựng nhằm tăng hiệu quả của công tác
khai thác, sử dụng đất đá thải mỏ.
- Tập trung phát triển, duy trì các mỏ hầm lò sản lượng lớn theo tiêu chí
“Mỏ xanh, mỏ hiện đại, mỏ sản lượng cao”.

3.1.2.3. Định hướng công tác an toàn và bảo vệ môi trường

(i) Công tác an toàn Thực hiện tiêu chí: An toàn - Hiện đại - Thân thiện với
môi trường.

- Xây dựng hệ thống làm công tác ATVSLĐ phù hợp với quy mô, điều
kiện hoạt động sản xuất của Công ty cho đến các đơn vị, nhằm nâng
cao hiệu quả công tác quản lý, hướng dẫn, kiểm tra, giám sát an toàn
VSLĐ.
- Tăng cường áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin
và bằng ý thức, nỗ lực của các cá nhân, tập thể để kiểm soát hữu hiệu
các yếu tố rủi ro trong sản xuất than, khoáng sản để có các biện pháp
triệt tiêu, phòng tránh phù hợp các yếu tố nguy hiểm, độc hại, không để
xảy ra các vụ sự cố, tai nạn lao động mang tính thảm họa có nguy cơ
làm chết nhiều người.

(ii) Công tác bảo vệ môi trường

Với mục tiêu tăng trưởng xanh phát triển hài hòa, thân thiện với môi
trường, sự cần thiết để phát triển kinh tế tuần hoàn và chuyển biến mạnh mẽ
theo chiến lược từ nâu sang xanh thì nên:

- Thực thi chính sách bảo vệ môi trường ngành Than gắn với mục tiêu
giảm phát thải khí nhà kính, thúc đẩy kinh tế tuần hoàn và phát triển
bền vững.
 62

- Kiểm soát chặt chẽ các nguồn chất thải gây ô nhiễm môi trường, tăng
cường công tác phòng ngừa các sự cố môi trường, sử dụng hiệu quả các
loại tài nguyên, ứng phó với biến đổi khí hậu và dịch bệnh.
- Đầu tư hệ thống xử lý nước thải mỏ đảm bảo quy chuẩn môi trường; Rà
soát, nâng công suất, quy mô các công trình lưu giữ, xử lý các loại chất
thải đảm bảo thu gom, xử lý triệt để theo đúng quy định; hoàn thành lắp
đặt hệ thống quan trắc môi trường tự động nước thải, khí thải. Nghiên
cứu tăng cường tái chế, tái sử dụng các loại chất thải cho sản xuất và
cung cấp cho các doanh nghiệp khác.
- Duy trì hệ thống máy phun sương dập bụi cao áp tại khu vực khai thác
và kho than nguyên khai, sử dụng xe tưới đường chuyên dụng, tăng
cường các giải pháp chống bụi khác để tăng hiệu quả dập bụi. Tiếp tục
tăng cường công tác vệ sinh công nghiệp, trồng cây cải thiện cảnh quan
môi trường mặt bằng nhà máy và các khu vực sản xuất khác.
- Tiếp tục đẩy mạnh trồng cây phủ xanh nhanh các bãi thải, khai trường
đã kết thúc, ưu tiên đổ thải kết thúc gọn từng khu vực để sớm phục hồi
môi trường, cải tạo cảnh quan chung.
- Chủ động thích ứng biến đổi khí hậu, đảm bảo an toàn bãi thải, giảm
thiểu đất đá trôi lấp, phòng ngừa nguy cơ ngập lụt; giảm phát thải khí
nhà kính, tăng cường tận thu tài nguyên, hạn chế tác động biến đổi khí
hậu.

3.1.2.4. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

- Phát triển nguồn nhân lực nhằm đảm bảo đáp ứng yêu cầu phát triển
của ngành Than, trong đó tập trung vào 3 đối tượng, gồm: đội ngũ cán
bộ lãnh đạo quản lý; đội ngũ chuyên gia về kỹ thuật, công nghệ; đội
ngũ công nhân kỹ thuật, trong đó đặc biệt chú trọng phát triển lực lượng
lao động làm việc trong hầm lò.
- Duy trì và phát triển nguồn nhân lực ngành than có số lượng, cơ cấu
hợp lý, chất lượng phù hợp với nhu cầu sử dụng trên cơ sở tăng cường
đầu tư, ứng dụng cơ giới hóa đồng bộ và tự động hóa vào quá trình sản
xuất, quản lý của ngành than nhằm tăng năng suất lao động, hạ giá
thành, nâng cao hiệu quả kinh doanh.
 63

- Đảm bảo năng lực đào tạo nghề, đào tạo lại, đào tạo nâng cao đội ngũ
lao động ngành than của các cơ sở đào tạo của ngành than và hệ thống
đào tạo quốc gia.
- Hoàn thiện cơ chế chính sách về lao động, tiền lương, phúc lợi để thu
hút lao động (đặc biệt là lao động trong mỏ hầm lò), tạo động lực để
người lao động gắn bó lâu dài với ngành than đặc biệt là đội ngũ lao
động có trình độ chuyên môn, kỹ thuật và tay nghề cao.

3.1.2.5. Định hướng khoa học - công nghệ

- Định hướng phát triển nghiên cứu khoa học: Tập trung nghiên cứu khoa
học cơ bản định hướng ứng dụng nhằm tiếp thu, nắm bắt, làm chủ công
nghệ cốt lõi, công nghệ nguồn để đưa vào ứng dụng nhanh, sáng tạo, có
hiệu quả và phổ biến rộng rãi các công nghệ tiên tiến trong các hoạt
động sản xuất, kinh doanh than nhằm nâng cao năng suất, chất lượng,
nâng cao đời sống người lao động, bảo đảm an ninh năng lượng.
- Định hướng phát triển công nghệ: Tập trung chuyển giao, đổi mới công
nghệ sản xuất, kinh doanh trong doanh nghiệp để bắt kịp mặt bằng của
khu vực; đẩy mạnh ứng dụng các công nghệ của cách mạng công
nghiệp lần thứ tư; nghiên cứu và phát triển có trọng tâm, trong điểm các
hướng công nghệ ưu tiên nhằm nâng cao trình độ, năng lực công nghệ
của doanh nghiệp trong nước tạo nền tảng công nghệ tiên tiến để thực
hiện mục tiêu công nghiệp hóa theo hướng hiện đại. Sử dụng năng
lượng tiết kiệm và hiệu quả trong các hoạt động của ngành than và xem
xét, nghiên cứu các công nghệ thu giữ, xử lý khí gây hiệu ứng nhà kính
của ngành than.

3.1.3. Quan điểm đưa ra giải pháp

Từ những hạn chế còn tại, các giải pháp sẽ hướng đến khắc phục hạn
chế, hoàn thiện về quy trình, nội dung, phương pháp, bộ máy tổ chức công tác
lập kế hoạch tại công ty CP Than Vàng Danh phù hợp với các định hướng
phát triển hiện có của công ty.

3.2. Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác lập KHSX tại Công ty
CP Than Vàng Danh
 64

3.2.1. Định hướng

Từ quan điểm đã đưa ra, các giải pháp sẽ theo các định hướng sau:

- Có biện pháp cụ thể hỗ trợ công ty hoàn thiện công tác lập kế hoạch
sản xuất chủ yếu là khai thác than; đẩy mạnh áp dụng khoa học, kỹ
thuật để tăng năng suất, sản lượng có cơ hội.
- Duy trì hoạt động ổn định của các phân xưởng để đảm bảo sản lượng
cung cấp cho hoạt động kinh doanh của công ty.
- Khai thác có hiệu quả các nguồn lực (tài chính, nhân sự,...).
- Tiếp tục thực hiện tốt các chính sách bảo đảm an sinh xã hội, quyền lợi
người lao động, tạo điều kiện cho người lao động đóng góp xây dựng
bản kế hoạch. Đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực cả về
chiều rộng và chiều sâu.

3.2.2. Giải pháp

3.2.2.1. Giải pháp về nội dung KHSX

Kế hoạch năng lực sản xuất của công ty CP Than Vàng Danh mới chỉ
dừng lại ở việc xác định năng lực của các nguồn lực hiện có vì vậy có thể dẫn
tới việc phân bổ sản xuất không hợp lý. Chính vì vậy, công ty cần phải có một
kế hoạch về năng lực sản xuất cụ thể rõ ràng nhằm phục vụ cho việc làm căn
cứ cho việc xây dựng kế hoạch bằng việc bổ sung thêm tính toán nhu cầu sử
dụng công suất và cân đối khả năng sản xuất.
 Tính toán nhu cầu sử dụng công suất
Dựa vào mục tiêu, chỉ tiêu được phía tập đoàn giao cho công ty trong
kế hoạch sản xuất năm cùng với số lượng máy móc, trang thiết bị mà mỗi phân
xưởng đã có, thêm vào đó là năng suất lao động của phân xưởng để tính toán
và cân đối các nguồn lực cho phù hợp, phân bổ theo lao động nhằm xác định
mức sản lượng kế hoạch mỗi lao động cần đạt được, từ đó dự tính mỗi phân
xưởng cần sản xuất bao nhiêu sản lượng theo công thức:
Năng lực theo nhu cầu = kế hoạch x số lượng lao động/phân xưởng
Công thức này áp dụng cho từng phân xưởng với mẫu bảng tương tự
như bảng năng suất hiện có chỉ khác là bản tính theo kế hoạch mục tiêu sản
xuất .
 65

Cân đối: Lập bảng cân đối về năng lực sản xuất
Bảng 3-1. Cân đối năng lực sản xuất

Phân xưởng 1 2 3 …
NLSX

Năng lực hiện có

Năng lực nhu cầu

Lượng thừa thiếu

Nguồn: Công ty Cổ phần Than Vàng Danh

Điều kiện thực hiện:

- Có sự tham gia của các phòng ban chức năng sau: Phòng vật tư, kỹ
thuật phụ trách cung cấp thông tin về kĩ thuật, phòng tổ chức - lao động
có nhiệm vụ cung cấp thông tin về lao động và phòng kế hoạch.
- Có căn cứ cụ thể về kế hoạch mua sắm đầu tư cho công ty.

Sau khi tính toán được công suất, công ty CP Than Vàng Danh cũng
nên xây dựng thêm kế hoạch sản xuất theo tuần, theo tháng do hiện nay công
ty mới chỉ có kế hoạch sản xuất theo quý, điều này khiến cho việc theo dõi
không được sát sao, xảy ra tình trạng công việc bị dồn nhiều về cuối mỗi quý
gây quá tải cho cả người lao động và máy móc. Việc có kế hoạch theo tuần,
theo tháng giúp cho người lao động được chia công việc rõ ràng, hoàn thành
từng mục tiêu nhỏ, không bị tăng ca quá tải vào những tuần cuối quý, cũng
giúp cho việc theo dõi, quản lý, đốc thúc của các cán bộ kế hoạch được dễ
dàng, sát sao và có thể đưa ra những điều chỉnh kịp thời hơn.
Phía công ty đang sử dụng phương thức làm thêm giờ để có thể thiếu
kịp tiến độ do thiếu nguồn nhân lực, điều này có ảnh hưởng không tốt đến tình
 66

thần, sức khỏe của người lao động và môi trường làm việc về lâu dài dẫn đến
tình trạng giảm năng suất, hiệu quả công việc không cao. Vì vậy, nếu công ty
muốn tối ưu thời gian sản xuất hay đảm bảo sức khỏe của người lao động thì
cần có những kế hoạch khác phù hợp hơn. Công ty có thể có những kế hoạch
tuyển dụng thêm nhân sự hay có các hợp đồng thuê ngoài đối với các đầu việc
không phải chuyên môn của công ty, nguồn nhân lực của các đầu việc đó
không được đảm bảo để có thể nâng cao hiệu quả công việc.
Khi đã dần ổn định và có được nguồn nhân lực đủ cả về lượng và chất
để đảm nhiệm những đầu công việc phải đi thuê ngoài đó, Công ty có thể thêm
vốn đầu tư vào những máy móc thiết bị làm tăng năng suất lao động, cùng với
đó là hiệu quả lao động cũng tăng, hạn chế được việc tăng ca, tăng giờ làm. Từ
đó, góp phần mang về một khoản lợi nhuận cho Công ty, phần lợi nhuận này
công ty có thể sử dụng tài đầu tư cả về cơ sở vật chất và con người.
3.2.2.2. Giải pháp về quy trình lập KHSX
Công ty CP Than Vàng Danh cần sắp xếp lại các bước trong quy trình
lập kế hoạch theo đúng khoa học hơn để việc lập kế hoạch trở nên thuận lợi và
hiệu quả nhằm tận dụng được kết quả dự báo phục vụ cho việc xác định các
mục tiêu. Đề xuất quy trình lập kế hoạch mới:
Bước 1: Chuẩn bị lập kế hoạch
Bước 2: Lập kế hoạch

- Nghiên cứu và phân tích các dự báo

- Xây mục tiêu sản xuất
- Xây dựng và lựa chọn phương án
- Ban giám đốc chỉnh sửa bổ sung kế hoạch

Bước 3: Phê duyệt

Bước 4: Triển khai thực hiện
Các phòng ban chức năng liên quan sẽ tham gia cố vấn lập kế hoạch
cho phòng kế hoạch ngay từ bước chuẩn bị lập kế hoạch để tránh tốn thời gian
và chi phí cho quy trình lập kế hoạch và bản kế hoạch cũng sẽ có sự đồng bộ,
thống nhất hơn.
3.2.2.3. Giải pháp về phương pháp lập KHSX
 67

Hiện nay, các phương pháp sử dụng để lập kế hoạch sản xuất tại công
ty CP Than Vàng Danh còn đơn giản, thô sơ, cần ứng dụng công nghệ khi lập
kế hoạch. Một số phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất phù hợp mà công
ty có thể sử dụng:

a. Phương pháp đồ thị để xác định mức sản lượng cần sản xuất

Hình 3-2. Sơ đồ tính toán sản lượng sản xuất bằng phương pháp đồ thị
Nguồn: Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh (2006), NXB Lao động và Xã hội
Số sản phẩm cần sản xuất bình quân sẽ được tính toán theo công thức:
Số sản phẩm bình quân tính theo ngày = Tổng nhu cầu dự báo sản xuất
cho cả năm sản xuất / thời gian sản xuất
Khi sử dụng phương pháp này, công ty sẽ có một đồ thị thể hiện số
lượng sản phần cần sản xuất tính trung bình theo ngày, mức sản lượng trung
bình được biểu diễn bằng đường nét đứt. Do giữa số lượng sản phẩm cần sản
xuất trung bình và nhu cầu dự báo có sự chênh lệch, và dựa vào chính sách sản
xuất mà công ty có thể lựa chọn:

- Sản xuất ở mức sản lượng trung bình để đáp ứng nhu cầu
- Sản xuất tại mức sản lượng dự kiến nhỏ nhất, mức sản lượng còn lại
thuê ngoài.
 68

- Sản xuất theo mức sản lượng của từng tháng, dựa vào chi phí để tăng
hoặc giảm quy mô sản xuất.

Với 3 phương án này đòi hỏi phòng kế hoạch phải xác định mức tổng
chi phí cho từng lựa chọn, sau đó sẽ phương án sản xuất có chi phí thấp nhất
sẽ được chọn.

b. Ứng dụng công nghệ vào công tác xây dựng kế hoạch sản xuất

Hiện nay, có rất nhiều giải pháp cũng như phần mềm mới cho việc xây
dựng kế hoạch tự động. Với ba ưu điểm nổi bật: tiết kiệm công sức, rút ngắn
thời gian đồng thời nâng cao sự chính xác của kế hoạch sản xuất, các giải pháp
công nghệ tự động giúp công ty tối đa hóa năng lực sản xuất cũng như lợi
nhuận. Các phần mềm này giúp công ty rút ngắn thời gian lập kế hoạch xuống
còn vài ngày với những đơn hàng lớn, thậm chí là vài giờ với những đơn hàng
nhỏ. Đặc biệt, khi sử dụng công nghệ trong xây dựng kế hoạch sẽ không phải
phụ thuộc vào sự thay đổi của quá trình sản xuất do có thể chủ động linh hoạt
điều phối sản xuất với nhiều phương án khác nhau mà vẫn tối ưu được thời
gian và chi phí. Một số phần mềm lập kế hoạch sản xuất mà công ty có thể
tham khảo: Ecount, Bravo, WeOne,…

Hình 3-3. Phần mềm hỗ trợ lập Kế hoạch của Công ty

Nguồn: Internet
3.2.2.4. Giải pháp về bộ máy lập KHSX

a. Đẩy mạnh đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ nhân viên làm công tác lập kế hoạch.

Nhân viên phòng kế hoạch là cốt lõi, ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành
công của công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty. Do đó, muốn công tác lập
 69

kế hoạch đem lại hiệu quả cao thì việc cần thiết phải làm là thực hiện các
chương trình chuyên đào tạo nâng cao và các chương trình bồi dưỡng nghiệp
vụ nhằm nâng cao, đạt được năng lực mới cần thiết cho hoạt động nghề
nghiệp, nâng cao trình độ chuyên môn theo trình độ hiện có hoặc để đạt được
trình độ mới.
Xây dựng và triển khai hệ thống đào tạo nâng cao cho công nhân viên
các công ty than dựa trên “phương pháp tình huống” nhằm đạt được năng lực
sản xuất, công nghệ, tổ chức và quản lý, nghiên cứu, thiết kế và năng lực văn
hóa chung.
Đồng thời, cũng nên có chương trình tuyển dụng thêm những nhân lực
mới, trẻ tuổi, để tăng khả năng tiếp cận những công nghệ mới, dần dần số hóa
công tác lập kế hoạch của công ty.

b. Tăng cường sự phối hợp giữa các phòng ban trong công ty.

“Ngoài năng lực và trình độ chuyên môn của nhân viên phòng kế
hoạch, sự thành công của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất còn bị tác động
bởi sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong công ty do đó để hoạt động
giữa các phòng ban trong công ty làm việc có sự liên kết và hiểu ý nhau, ban
giám đốc cần tăng cường gắn kết mối quan hệ giữa các phòng ban trong công
ty.”

3.3. Một số kiến nghị với các cơ quan có thẩm quyền liên quan

3.3.1. Ủy ban Nhân dân tỉnh Quảng Ninh, thành phố Uông Bí

- Cập nhật, điều chỉnh các quy hoạch liên quan của địa phương để tránh
chồng lấn với các quy hoạch phát triển phân ngành than, tạo điều kiện
thuận lợi để huy động tối đa tài nguyên than nhằm đảm bảo an ninh
năng lượng quốc gia và phát triển các ngành công nghiệp trong nước.
- Tăng cường công tác tuyên truyền, phổ biến và giáo dục pháp luật về
khoáng sản; thực hiện các biện pháp bảo vệ tài nguyên khoáng sản than
đang khai thác và chưa khai thác trên địa bàn.
- Tăng cường kiểm tra, thanh tra việc thi hành pháp luật về khoáng sản
của các tổ chức, cá nhân có hoạt động khoáng sản than tại địa phương.
 70

3.3.2. Tập đoàn Than - Khoáng sản Việt Nam

- Thực hiện Quy hoạch phân ngành than, phát triển bền vững ngành than;
đảm bảo các đề án thăm dò, dự án mỏ than, dự án hạ tầng vào sản xuất
và vận hành đúng tiến độ theo Quy hoạch phân ngành than; thực hiện
tốt vai trò đầu mối trong việc cung cấp than cho nhu cầu tiêu thụ trong
nước.
- Đầu tư các dự án nguồn điện theo nhiệm vụ được giao.
- Đề xuất và phối hợp với nhà đầu tư tư nhân trong nước và nước ngoài
có năng lực để đầu tư xây dựng các cảng trung chuyển than.
- Tổ chức định kỳ các buổi hội thảo nâng cao kỹ năng lập kế hoạch sản
xuất cho các doanh nghiệp trong ngành theo các hình thức trực tiếp
hoặc trực tuyến.
- Thường xuyên cử người đi kiểm tra tình hình thực hiện công tác lập kế
hoạch sản xuất tại các công ty để có thể đưa ra đánh giá cũng như góp ý
chỉnh sửa để công tác xây dựng kế hoạch ở các doanh nghiệp trong
ngành đạt hiệu quả tốt nhất.

KẾT LUẬN

Đối với một doanh nghiệp, lập kế hoạch là khâu đầu tiên, là chức năng
quan trọng của quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất
kinh doanh có hiệu quả cao, đạt được những mục tiêu đề ra. Đặc biệt, đối với
tình hình kinh tế như hiện nay, ngành than nói chung, công ty CP Than Vàng
Danh nói riêng sẽ có rất nhiều cơ hội để phát triển cũng như thách thức cần
phải vượt qua, để làm được điều này, công ty cần có những chiến lược, hoạch
định phát triển rõ ràng, liên tục đổi mới, thích nghi với môi trường kinh doanh,
đảm bảo các kế hoạch sản xuất được xây dựng phải đạt hiệu quả tốt nhất, thúc
đẩy sự phát triển của công ty.
Hiểu được tầm quan trọng của công tác lập kế hoạch, Công ty Cổ phần
Than Vàng Danh - Vinacomin luôn chú trọng đến công tác lập kế hoạch,
phòng Kế hoạch được coi như là trái tim của công ty. Các kết quả, cột mốc mà
công ty đạt được cũng được góp phần không nhỏ từ công tác lập kế hoạch. Sau
khoảng thời gian thực tập tại công ty, em được tiếp xúc với môi trường làm
 71

việc chuyên nghiệp, những bài toán thực tế, em càng thấy rõ hơn vai trò cần
thiết của phòng Kế hoạch nói chung và công tác lập kế hoạch nói riêng. Cũng
trong khoảng thời gian này, sau khi quan sát, em xin đưa ra nhận định về
những kết quả mà công ty đã đạt được cũng như các hạn chế mà công ty Cổ
phần Than Vàng Danh nói chung và phòng Kế hoạch nói riêng đang gặp phải.
Từ đó, định hướng và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công tác lập kế
hoạch sản xuất của công ty Cổ phần Than Vàng Danh và cũng mong muốn có
thể giúp ích một phần cho công ty.
Tuy nhiên, do kinh nghiệm và trình độ còn hạn chế nên không tránh
khỏi những sai sót. Vì vậy, em rất mong nhận được sự góp ý và đánh giá của
giảng viên hướng dẫn để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện nhất.
Em xin trân trọng cảm ơn!

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo tài chính đã được kiểm toán (2017 - 2021) của Công ty Cổ
phần Than Vàng Danh - Vinacomin
2. Bộ Công thương (2021); Chiến lược Phát triển ngành Công nghiệp
Than Việt Nam đến năm 2030, tầm nhìn đến năm 2045.
3. Bùi Đức Tuân (2006); Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh; NXB Lao động
và Xã hội.
4. Nguyễn Văn Nghiến & Gérard Chevalier (2005); Quản lý sản xuất;
NXB Thống kê
5. Nguyễn Đình Trung (2012); Chuyên đề Quản trị sản xuất; Cục phát
triển doanh nghiệp, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.
6. Phạm Ngọc Thúy (2012); Giáo trình Kế hoạch kinh doanh; NXB ĐH
Quốc gia TP. HCM
7. Tài liệu nội bộ của Công ty Cổ phần Than Vàng Danh – Vinacomin
 72

PHỤ LỤC
Phụ lục 1
73
74
75
76
 77

Phụ lục 2
78