BỘ CÔNG THƯƠNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------

Đề tài: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA

VIETNAM AIRLINES

Giảng viên hướng dẫn: ThS. Hà Thị Thanh Minh

Môn học: Quản trị quan hệ khách hàng
Lớp học phần: DHMK17A
Mã học phần: 420300179205
Nhóm thực hiện: 1

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2024

 BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
--------

Đề tài: QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CỦA

VIETNAM AIRLINES

DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 1

STT Họ & Tên MSSV Ghi chú
1 Lê Dương Ngọc Ánh 21009151 Thành viên
2 Nguyễn Thanh Hoàng 19501931 Thành viên
3 Lăng Thị Mùi 21078351 Thành viên
4 Nguyễn Trần Thùy Giang 21003371 Thành viên
5 Bùi Thị Thanh Phương 21007171 Thành viên
6 Nguyễn Hoàng Quân 21014371 Thành viên
7 Hồ Trần Nhã Thi 21017661 Thành viên
8 Phạm Thị Ngọc Thảo 21006681 Thành viên
9 Lê Thị Mỹ Trang 21001221 Thành viên
10 Phạm Quốc Việt 21005691 Nhóm trưởng
 BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN NHÓM 1

ĐÁNH
TT HỌ VÀ TÊN MSSV CÔNG VIỆC
GIÁ

1 Lê Dương Ngọc Ánh 21009151 2.5 So sánh thực trạng hoạt động CRM 100%

2 Nguyễn Thanh Hoàng 19501931 1.4 Các mô hình

- Làm PowerPoint
3 Lăng Thị Mùi 21078351 100%
- Phần 1: mở đầu

- 1.1 Tổng quan về CRM

4 Nguyễn Trần Thùy Giang 21003371 - 1.2 Các quan điểm của CRM 100%
- 1.3 Các khung nhìn cơ bản về CRM

2.6 Đánh giá ưu và nhược điểm của

5 Bùi Thị Thanh Phương 21007171 100%
CRM Vietnam Airlines

2.2 Phân tích mô hình IDIC của

6 Nguyễn Hoàng Quân 21014371 100%
Vietnam Airlines

2.3 Phân tích mô hình Morgan & Hunt

7 Hồ Trần Nhã Thi 21017661 100%
của Vietnam Airlines

2.1 Giới thiệu chung về doanh nghiệp

8 Phạm Thị Ngọc Thảo 21006681 100%
Vietnam Airlines

2.4 Phân tích mô hình Pyramid (hình

9 Lê Thị Mỹ Trang 21001221 100%
tháp) của Vietnam Airlines

- Chương 3: Giải pháp + Kết luận

10 Phạm Quốc Việt 21005691 100%
- Hoàn thành word

i
 LỜI CẢM ƠN
Lời nói đầu tiên, nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn trân thành đến Trường Đại
học Công Nghiệp Tp. HCM tạo điều kiện cơ sở vật chất và hệ thống tri thức đa dạng để
nhóm 1 có thể hoàn thiện bài tiểu luận bộ môn Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng.
Đặc biệt, nhóm chúng tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng viên bộ môn - ThS.
Hà Thị Thanh Minh. Với sự tận tâm và nhiệt huyết, cô đã truyền đạt cho chúng tôi những
kiến thức chuyên môn sâu rộng và những kinh nghiệm quý báu. Trong quá trình học tập
bộ môn Quản Trị Quan Hệ Khách Hàng, cũng nhờ sự hướng dẫn tận tình của cô, nhóm 1
đã gặt hái được những kiến thức bổ ích và những giá trị tri thức quý giá. Những thành
quả này sẽ là kinh nghiệm quý báu và là hành trang để nhóm 1 phát triển hơn trong tương
lai.
Bên cạnh đó, do vốn kiến thức thực tế còn nhiều hạn chế và khả năng trình bày còn
chưa cao. Vì vậy, dù nhóm chúng tôi đã cố gắng hết sức nhưng chắc chắn bài tiểu luận
khó có thể tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong cô xem xét và góp ý để bài tiểu luận
của nhóm được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, nhóm em xin kính chúc cô luôn dồi dào sức khỏe và thành công trong
sự nghiệp đào tạo và giáo dục.
Nhóm 1 xin chân thành cảm ơn!

ii
 MỤC TIÊU
PHẦN 1: MỞ ĐẦU............................................................................................................1

1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................1

2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................2

3. Đối tượng nghiên cứu..............................................................................................2

4. Phạm vi nghiên cứu..................................................................................................2

5. Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................3

6. Ý nghĩa đề tài...........................................................................................................3

7. Cấu trúc đề tài..........................................................................................................4

PHẦN 2: NỘI DUNG.........................................................................................................5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG.......5

1.1 Tổng quan về CRM................................................................................................5

1.2 Các quan điểm về CRM.........................................................................................9

1.3 Các khung nhìn cơ bản về CRM..........................................................................10

1.4 Các mô hình.........................................................................................................14

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH

HÀNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES...............................28

2.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp......................................................................28

2.2. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không Vietnam
Airlines thông qua mô hình IDIC..............................................................................31

2.3. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không Vietnam
Airlines thông qua mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan &
Hunt............................................................................................................................35

2.4. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không Vietnam
Airlines thông qua mô hình Pyramid (hình tháp)......................................................39
 2.5. So sánh thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không
Vietnam Airlines với các hãng hàng không hiện nay ở Việt Nam............................45

2.6. Đánh giá ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
của hãng hàng không Vietnam Airlines.....................................................................57

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES...............62

3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp.......................................................................................62

3.2. Đề xuất giải pháp cụ thể......................................................................................63

KẾT LUẬN.......................................................................................................................67

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................68

4
 NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
..............................................................................................................................................
 PHẦN 1: MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong một xã hội ngày càng phát triển như hiện nay, nhu cầu đi lại của con người
có tần suất ngày càng lớn, các dịch vụ vận chuyển hành khách từ đó cũng phát triển một
cách nhanh chóng từ đường bộ, đường sắt, đường thủy tới đường hàng không. Trong đó,
đường hàng không với lợi thế vận chuyển nhanh chóng, tần suất các chuyến bay cao, giá
vé các hãng hàng không ngày càng rẻ, đáp ứng nhu cầu đi lại của nhiều tầng lớp trong xã
hội. Ngành hàng không Việt Nam đã trải qua một quá trình phát triển mạnh mẽ trong suốt
mười năm qua, với mức tăng trưởng ổn định ở mức hai con số và được xếp vào nhóm các
quốc gia có thị trường hàng không phát triển nhanh nhất thế giới. Điều này chứng tỏ sự
tăng trưởng mạnh mẽ của các hãng hàng không trong thời gian gần đây. Hiện tại, thị
trường hàng không Việt Nam bao gồm nhiều hãng hàng không, được phân thành ba
nhóm: hãng hàng không đầy đủ dịch vụ (Vietnam Airlines), hãng hàng không giá rẻ
(Vietjet Air), và hãng hàng không lai (Viettravel Airlines và Bamboo Airways). Sự phát
triển mạnh mẽ của các hãng hàng không đã tạo nên sự sôi động cho thị trường hàng
không Việt Nam, đồng thời đẩy các hãng phải nâng cao chất lượng dịch vụ và điều chỉnh
giá cả để khẳng định thương hiệu và mở rộng thị phần.
Trong lĩnh vực dịch vụ nói chung và ngành hàng không nói riêng, vai trò và sức
mạnh của khách hàng ngày càng được nâng cao. Do đó, việc phân tích quản trị quan hệ
khách hàng trở thành một yếu tố quan trọng. Nếu khách hàng không nhận được dịch vụ
như mong đợi, họ sẽ dễ dàng chuyển sang hãng hàng không khác, đặc biệt là khách hàng
cá nhân - những người dễ dàng thay đổi lựa chọn thương hiệu. Thực tế cho thấy, những
du khách không hài lòng có thể không tiếp tục sử dụng dịch vụ của các doanh nghiệp
hàng không. Theo một số nghiên cứu trước đây, sự hài lòng của khách hàng với hãng
hàng không sẽ ảnh hưởng đến lòng trung thành của hành khách. Điều này có nghĩa là, khi
khách hàng nhận được những lợi ích đáng kể, họ sẽ có nhiều khả năng sử dụng lại dịch
vụ của hãng hàng không. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, các nhà quản trị của Vietnam

1
Airlines cần

2
hiểu rõ những yếu tố nào ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn hãng hàng không Vietnam
Airlines , cần thực hiện những biện pháp gì để thu hút khách hàng lựa chọn hãng hàng
không Vietnam Airlines , và cần chăm sóc khách hàng trung thành như thế nào. Xuất
phát từ sự cấp thiết của đề tài đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong môi trường hội
nhập quốc tế, nhóm nghiên cứu quyết định chọn đề tài phân tích “Quản trị quan hệ
khách hàng của Vietnam Airlines ” làm đề tài nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1 Mục tiêu chính
Đánh giá và đề xuất giải pháp hiệu quả của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
(CRM) của Vietnam Airlines .
2.2 Mục tiêu cụ thể
- Phân tích các lý thuyết về quản trị quan hệ quan hệ khách hàng
- Nghiên cứu tổng quan về thị trường hàng không ở Việt Nam
- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của của
Vietnam Airlines
- Đề xuất các giải pháp phù hợp và cụ thể trong hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng và tối ưu hóa lợi nhuận cho Vietnam Airlines
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại
Vietnam Airlines . Bao gồm: Khách hàng cá nhân của Vietnam Airlines , các bộ phận
liên quan đến hoạt động CRM của Vietnam Airlines : Bộ phận Marketing; Bộ phận quản
trị quan hệ khách hàng; Bộ phận Kế hoạch và Phân tích.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian: Nghiên cứu tập trung vào hoạt động CRM của Vietnam
Airlines tại Việt Nam.
Phạm vi thời gian: Nghiên cứu tập trung vào hoạt động CRM của Vietnam
Airlines trong giai đoạn từ năm 2020 đến năm 2023.

3
5. Phương pháp nghiên cứu
Tùy từng giai đoạn của nghiên cứu mà nhóm sẽ áp dụng những phương pháp cụ
thể và thích hợp, bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn 1: Thu thập dữ liệu thứ cấp và nghiên cứu lý thuyết. Nhóm sẽ thu thập
dữ liệu thứ cấp và sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, các lý thuyết về quản trị
quan hệ khách hàng. Những kiến thức trong đề tài này được thu thập từ nhiều nguồn
chuẩn chủ yếu từ sách, bài báo cáo, tạp chí kinh tế, thông tin trên internet, ...
Giai đoạn 2: Quan sát doanh nghiệp và đánh giá đầu vào của quan hệ khách hàng.
Áp dụng phương pháp nghiên cứu định tính, bao gồm: Quan sát trực tiếp hoạt động CRM
của Vietnam Airlines tại các điểm giao dịch, quầy check-in, sân bay,...Và phân tích tài
liệu nội bộ của Vietnam Airlines liên quan đến CRM như chiến lược, quy trình, chương
trình chăm sóc khách hàng,...
Giai đoạn 3: Phân tích dữ liệu và đề xuất giải pháp: áp dụng mô hình CRM phù
hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động CRM của Vietnam Airlines . Từ đó đề xuất giải pháp
phù hợp nhất với điều kiện thực tế của Vietnam Airlines
6. Ý nghĩa đề tài
6.1 Ý nghĩa khoa học
Đề tài này có ý nghĩa khoa học quan trọng trong việc nghiên cứu và phân tích
quản trị quan hệ khách hàng trong ngành hàng không, đặc biệt là với Vietnam Airlines .
Nhằm giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn hãng hàng
không của khách hàng, từ đó đề xuất các giải pháp và chiến lược hiệu quả để thu hút và
giữ chân khách hàng. Đồng thời, đề tài cũng góp phần mở rộng kiến thức về quản trị
quan hệ khách hàng trong ngành hàng không, một lĩnh vực đang ngày càng trở nên quan
trọng trong thời đại số hóa hiện nay.
6.2 Ý nghĩa thực tiễn
Về mặt thực tiễn, đề tài này mang lại giá trị to lớn cho Vietnam Airlines cũng như
các hãng hàng không khác. Thông qua việc phân tích quản trị quan hệ khách hàng của
Vietnam Airlines . Ngoài việc giúp Vietnam Airlines có thể nắm bắt được nhu cầu và
mong đợi của khách hàng, nâng cao chất lượng dịch vụ, tối ưu hóa chi phí và tăng cường
4
sự hài

5
lòng của khách hàng. Mà còn giúp hãng hàng không khẳng định thương hiệu và mở rộng
thị phần, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngành hàng không Việt Nam trong
tương lai. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng có thể được áp dụng vào thực tế, giúp các
hãng hàng không khác cải thiện quản trị quan hệ khách hàng của mình.
7. Cấu trúc đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Lời cảm ơn, Kết luận và Danh mục tài tham khảo thì đề tài có
3 chương là:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng
Chương 2: Phân tích thực trạng quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không
Vietnam Airlines
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng của hãng
hàng không Vietnam Airlines

6
 PHẦN 2: NỘI DUNG
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1 Tổng quan về CRM
1.1.1 Khái niệm về khách hàng
Khách hàng (KH) được hiểu là toàn bộ những đối tượng có nhu cầu và có liên
quan trực tiếp đến việc mua sắm và sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Họ là
những đối tượng mà doanh nghiệp hướng đến và nhằm thoả mãn nhu cầu, lợi ích của họ
để tồn tại và phát triển. (Nguyễn Thị Minh Trang, 2022)
Khách hàng là một cá nhân, nhóm cá nhân hoặc tổ chức nhận hoặc có thể nhận
hàng hóa, dịch vụ, sản phẩm hoặc ý tưởng từ cá nhân hoặc công ty khác để đổi lấy giá trị
có thể là tiền hoặc bất cứ thứ gì có giá trị tương đương. (Shuttleworth, 2024)
Khách hàng là một cá nhân hoặc doanh nghiệp mua hàng hóa hoặc dịch vụ của
công ty khác. Khách hàng rất quan trọng vì họ thúc đẩy doanh thu. Không có họ, doanh
nghiệp không thể tồn tại và phát triển. (Kenton, 2023)
Khái niệm mới mà nhóm em rút ra: Khách hàng là đối tượng then chốt, đóng vai
trò trung tâm trong hệ sinh thái kinh doanh, bao gồm cả cá nhân, nhóm cá nhân, hoặc tổ
chức có nhu cầu và tương tác trực tiếp với sản phẩm, dịch vụ, ý tưởng của doanh nghiệp.
Họ là nguồn gốc tạo ra doanh thu, thúc đẩy sự phát triển và đóng góp vào sự thành công
của doanh nghiệp.
Với cách nhìn nhận đó, khách hàng bao gồm cả khách hàng bên trong và khách
hàng bên ngoài tổ chức:
Khách hàng bên trong là toàn bộ mọi thành viên, mọi bộ phận trong doanh nghiệp
có tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ cung cấp nội bộ doanh nghiệp. Mỗi người vừa là
người cung ứng vừa là người sản xuất, đồng thời là khách hàng. Mỗi nhân viên hay một
bộ phận nào đó trong tổ chức có thể là khách hàng của một nhân viên hay bộ phận nào đó
trong tổ chức, họ có thể vừa là đối tượng khách hàng của bộ phận khác vừa phục vụ
khách hàng của mình là một bộ phận khác nào đó trong doanh nghiệp. Họ tạo thành một
chuỗi cung ứng giá trị cho các đối tượng khách hàng là người tiêu dùng cuối cùng. Và tất
cả họ
7
lại đều là khách hàng của tổ chức. Ban lãnh đạo tổ chức phải tính đến lợi ích của các đối
tượng khách hàng này để hoạt động của tổ chức hiệu quả.
Khách hàng bên ngoài là toàn bộ những cá nhân, tổ chức có nhu cầu về việc mua
sắm và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ. Họ có những đòi hỏi trực tiếp về chất lượng sản
phẩm của doanh nghiệp phải đáp ứng. Họ là những người bỏ tiền ra mua sắm và sử dụng
dịch vụ của doanh nghiệp, họ có tính chọn lọc và lựa chọn một nhà cung ứng phù hợp với
nhu cầu, điều kiện và sở thích của họ. Các công ty luôn phải hướng tới đối tượng khách
hàng này, và lấy họ làm trung tâm cho các định hướng kinh doanh của mình.
1.1.2 Phân loại khách hàng
Theo mô hình Convetision có thể phân loại khách hàng dựa vào mức độ cam
kết để chia thành 4 nhóm khách hàng:
Cam kết
+ Khách hàng cố thủ (entrenched): Không muốn thay đổi nhà cung cấp.
+ Khách hàng tính toán (average): Không muốn thay đổi nhà cung cấp trong ngắn
hạn nhưng có thể sẽ thay đổi.
Không cam kết
+ Khách hàng nông cạn (shallow): Cam kết thấp hơn mức trung bình và một số đã
có ý định chuyển đổi nhà cung cấp.
+ Khách hàng thay đổi (convertible): Dường như đã quyết định chuyển sang nhà
cung cấp khác.
Những người chưa phải là khách hàng được chia làm 4 nhóm:
Nhóm tiềm năng
+ Những người sẵn sàng (available): Đã quan tâm tới phương án khác ngoài
phương án họ đã lựa chọn, sẵn sàng chuyển đổi.
+ Những người nước đôi (ambivalent): Bị hấp dẫn bởi cả phương án hiện tại lẫn
phương án đang được chào bán.
Nhóm không tiềm năng
+ Những người chưa sẵn sàng (weakly unavailable): Vẫn cảm tình với phương án
hiện tại.

8
 + Hoàn toàn không sẵn sàng (strongly unavailable): Có niềm tin mạnh mẽ vào
phương án hiện tại.
1.1.3 Khái niệm về quan hệ khách hàng
Quan hệ với khách hàng là một quá trình tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp
và khách hàng, trong đó hai bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được
mục tiêu của mình. (Smith, 2019)
Quan hệ khách hàng đại diện cho các phương pháp và chiến lược khác nhau mà
doanh nghiệp có thể sử dụng để cải thiện và quản lý tất cả các tương tác với khách hàng
của mình. (Trần Hùng, 2015)
Relationship Customer là chiến lược tiếp thị của doanh nghiệp nhằm phát triển
mối liên kết lâu dài với khách hàng cá nhân, đồng thời tiết kiệm chi phí đáng kể cho đôi
bên. (Trường Minh, 2021)
Từ các khái niệm trên nhóm em đưa khái niệm mới về Quan hệ khách hàng là một
quá trình tương tác hai chiều, lâu dài và cùng có lợi giữa doanh nghiệp và khách hàng,
trong đó doanh nghiệp sử dụng các phương pháp và chiến lược để thấu hiểu nhu cầu, đáp
ứng mong muốn và xây dựng mối liên kết bền chặt với khách hàng, nhằm đạt được mục
tiêu chung của cả hai bên.
1.1.4 Khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng
CRM là chiến lược kinh doanh cốt lõi tích hợp các quy trình, chức năng nội bộ và
các mạng bên ngoài để tạo ra và cung cấp giá trị cho khách hàng mục tiêu lợi nhuận. Nó
dựa trên nền tảng dữ liệu có chất lượng cao liên quan đến khách hàng và được kích hoạt
bởi công nghệ thông tin. (Buttle 2012)
CRM là quá trình ra các quyết định quản trị với mục tiêu sau cùng là gia tăng giá
trị của khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn với họ dựa trên cơ sở cá biệt theo
khách hàng. (Don Pepper & Martha Rogers, 2017)
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là sự kết hợp giữa con người, quy trình và
công nghệ nhằm hiểu rõ về khách hàng của một công ty. Đây là một phương pháp tích
hợp để quản lý mối quan hệ bằng cách tập trung vào việc giữ chân khách hàng và phát
triển mối quan hệ. (Injazz J. Chen và Karen Popovich 2003)

9
 Khái niệm mới mà nhóm em đã đúc kết về Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) là
một chiến lược kinh doanh cốt lõi và quy trình ra quyết định quản trị, tích hợp các quy
trình, chức năng nội bộ và các mạng bên ngoài để tạo ra và cung cấp giá trị cho khách
hàng mục tiêu lợi nhuận. Nó dựa trên nền tảng dữ liệu có chất lượng cao liên quan đến
khách hàng và được kích hoạt bởi công nghệ thông tin. CRM hướng đến việc gia tăng giá
trị của khách hàng thông qua các mối quan hệ tốt hơn, dựa trên cơ sở cá biệt theo từng
khách hàng, và kết hợp giữa con người, quy trình và công nghệ để hiểu rõ về khách hàng
và tập trung vào việc giữ chân và phát triển mối quan hệ với họ.
1.1.5 Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng
Hệ thống CRM giúp doanh nghiệp tổ chức và tập trung thông tin về khách hàng,
cho phép tiếp cận và hỗ trợ khách hàng dễ dàng hơn. Các doanh nghiệp sử dụng hệ thống
CRM để tối ưu hóa bán hàng và tiếp thị và cải thiện khả năng giữ chân khách hàng. Phân
tích dữ liệu cũng dễ dàng hơn nhiều, nơi các doanh nghiệp có thể theo dõi sự thành công
của các dự án hoặc chiến dịch khác nhau, xác định xu hướng, suy ra các liên kết và tạo
bảng điều khiển dữ liệu trực quan trực quan.
Khách hàng được hưởng dịch vụ tốt hơn và có nhiều khả năng báo cáo sự hài lòng
cao hơn. Các tương tác của khách hàng bao gồm các khiếu nại được lưu trữ và có thể dễ
dàng thu hồi để khách hàng không phải liên tục lặp lại.
Tạo những mối quan hệ lâu dài, có ý nghĩa, mang tính cá nhân với các khách hàng.
Phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ với các khách hàng nhằm đạt đến những mục
tiêu khách hàng cụ thể thông qua những hành động hướng vào khách hàng cụ thể.
Cho phép nhận dạng, thu hút và làm trung thành những khách hàng tốt nhất nhằm
đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn.
Gia tăng hoạt động kinh doanh với từng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp.
Làm cho từng khách hàng có giá trị hơn đối với doanh nghiệp. Làm tăng trưởng lợi
nhuận qua việc cung ứng đúng sản phẩm cho đúng khách hàng, qua đúng kênh với chi
phí và thời gian hợp lý.

10
1.2 Các quan điểm về CRM
Quan điểm 1: CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho doanh nghiệp
quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng.
Theo quan điểm này CRM là một thuật ngữ ngành công nghệ thông tin về các
phương pháp, phần mềm và các khả năng mạng Internet giúp doanh nghiệp quản lý các
mối quan hệ khách hàng theo cách thức có tổ chức.
CRM là một quá trình quản lý mọi khía cạnh tương tác của doanh nghiệp với
khách hàng bao gồm tìm kiếm khách hàng tiềm năng, bán hàng và dịch vụ sau bán hàng.
Theo quan điểm này thì ứng dụng CRM cố gắng cung cấp một cái nhìn sâu sắc và cải
thiện mối quan hệ công ty – khách hàng bằng cách kết hợp mọi khung nhìn tương tác
khách hàng vào một khung cảnh chung.
Quan điểm 2: CRM là một cách tiếp cận tích hợp để xác định, thu thập và duy
trì khách hàng.
Bằng cách cho phép các tổ chức quản lý và điều phối các tương tác của khách
hàng qua nhiều kênh, nhiều bộ phận phòng ban liên quan, ngành nghề kinh doanh và khu
vực địa lý. Theo định nghĩa này CRM giúp tổ chức tối đa hóa giá trị thông qua mọi tương
tác với khách hàng và dẫn dắt thành quả của công ty vượt trội.
Quan điểm 3: CRM là một hệ thống thông tin tích hợp được sử dụng để lập kế
hoạch, tiến độ và kiểm soát các hoạt động trước và sau bán hàng trong một tổ chức
kinh doanh.
CRM bao trùm mọi khía cạnh của giao dịch với các triển vọng và khách hàng bao
gồm trung tâm cuộc gọi, lực lượng bán hàng, tiếp thị, hỗ trợ kỹ thuật và dịch vụ tại hiện
trường. Mục tiêu chính của CRM là cải thiện sự tăng trưởng và lợi nhuận dài hạn thông
qua sự hiểu biết tốt hơn về hành vi của khách hàng.
Theo quan điểm này thì CRM có mục tiêu chính là tăng trưởng và tạo lợi nhuận
trong dài hạn. CRM cung cấp thông tin phản hồi hiệu quả hơn và tích hợp việc cải thiện
nhằm đánh giá tốt hơn lợi tức đầu tư (ROI).

11
 Quan điểm 4: CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận,
doanh thu và sự hài lòng của khách hàng
CRM là một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là quan điểm của
Gartner, ông cho rằng CRM là nhằm tối ưu lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách
hàng. Với quan điểm này, CRM là một chiến lược nhằm tăng khả năng cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường. Bằng cách tổ chức các phân khúc khách hàng, thúc đẩy
hành vi làm hài lòng khách hàng và thực hiện các quy trình lấy khách hàng làm trung
tâm.
1.3 Các khung nhìn cơ bản về CRM

Các khung nhìn CRM Đặc tính nổi bật

CRM chiến lược là một chiến lược kinh doanh dựa trên
Chiến lược (Strategic) nền tảng trọng tâm khách hàng nhằm mục đích thắng lợi và
giữ những khách hàng đem lại lợi nhuận.

CRM điều hành tập trung vào việc tự động hóa các quy
Điều hành (Operational) trình hướng tới khách hàng như việc bán hàng, hoạt động
tiếp thị và dịch vụ khách hàng.

CRM phân tích là quá trình mà thông qua nó, các tổ chức
chuyển đổi dữ liệu liên quan đến khách hàng vào khung
Phân tích (Analytical)
hình hành động cho các mục đích định hướng chiến lược
hoặc chiến thuật cho doanh nghiệp

1.3.1 CRM chiến lược

CRM chiến lược là kế hoạch tổng thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu liên
quan đến khách hàng. Gồm ba yếu tố chính:
Con người:
+ Nhân viên cần được đào tạo để hiểu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
12
 + Lãnh đạo doanh nghiệp cần cam kết với chiến lược CRM và tạo ra văn hóa lấy
khách hàng làm trung tâm.
Quy trình:
+ Doanh nghiệp cần xây dựng các quy trình hiệu quả để thu hút, giữ chân và tăng
giá trị khách hàng.
+ Các quy trình này cần được thiết kế để mang lại trải nghiệm khách hàng tốt nhất.
Công nghệ:
+ Doanh nghiệp cần sử dụng công nghệ phù hợp để hỗ trợ các quy trình CRM.
+ Công nghệ có thể giúp doanh nghiệp thu thập dữ liệu khách hàng, phân tích dữ
liệu và đưa ra quyết định sáng suốt.
* Mục tiêu của CRM chiến lược:
- Tăng doanh thu và lợi nhuận;
- Giữ chân khách hàng;
- Tăng sự hài lòng của khách hàng;
- Nâng cao giá trị khách hàng.
* Có 4 định hướng chiến lược CRM chính:
Định hướng sản phẩm:
+ Doanh nghiệp tập trung vào việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao với hiệu
suất, thiết kế và tính năng tốt nhất.
+ Phù hợp với doanh nghiệp muốn cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm.
Định hướng sản xuất:
+ Doanh nghiệp tập trung vào việc cung cấp sản phẩm với giá thấp.
+ Phù hợp với doanh nghiệp muốn cạnh tranh dựa trên giá cả.
Định hướng bán hàng:
+ Doanh nghiệp tập trung vào việc thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của họ.
+ Phù hợp với doanh nghiệp muốn tăng trưởng thị phần nhanh chóng.
Định hướng khách hàng/thị trường:
+ Doanh nghiệp tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn của khách hàng.
+ Phù hợp với doanh nghiệp muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng.

13
 1.3.2 CRM điều hành/hoạt động
CRM điều hành/hoạt động tập trung vào việc tự động hóa các quy trình bán hàng,
marketing và dịch vụ khách hàng để nâng cao hiệu quả hoạt động. Có ba lĩnh vực chính:
Tự động hóa Marketing
+ Quản lý chiến dịch (Campaign management): Sử dụng dữ liệu khách hàng để
phát triển và thực hiện chiến dịch tiếp thị, đánh giá hiệu quả và cung cấp các ưu đãi
hướng đến mục tiêu.
+ Môi trường đa kênh (multi-channel): Hỗ trợ quản lý các chiến dịch trên nhiều
kênh khác nhau như website, email, mạng xã hội, v.v.
+ Dựa trên được kích hoạt bằng sự kiện (event-based /trigger): phát triển truyền
thông điệp và cung cấp tới khách hàng tại các thời điểm đặc biệt
Tự động hóa lực lượng bán hàng
+ Phần mềm SFA: Giúp quản lý các hoạt động bán hàng, theo dõi tiến độ và dự
báo doanh số.
+ Quản lý cơ hội: Xác định và nuôi dưỡng các cơ hội bán hàng tiềm năng.
+ Quản lý dẫn dắt: Giao các dẫn dắt tiềm năng cho nhân viên bán hàng phù hợp.
+ Cấu hình sản phẩm: Giúp khách hàng tự thiết kế và báo giá sản phẩm/dịch vụ.
Tự động hóa dịch vụ
+ Tự động hóa dịch vụ là việc áp dụng công nghệ để tự động hóa các quy trình và
thao tác liên quan đến dịch vụ khách hàng.
* Lợi ích:
Nâng cao hiệu suất: Tự động hóa giúp tiết kiệm thời gian và chi phí, đồng thời
tăng hiệu quả xử lý yêu cầu của khách hàng.
Cải thiện dịch vụ khách hàng: Cung cấp dịch vụ nhanh chóng, chính xác và 24/7.
Tăng sự hài lòng của khách hàng: Khách hàng sẽ hài lòng khi được hỗ trợ nhanh
chóng và hiệu quả.
* Có hai phương thức tự động hóa dịch vụ chính:
Tự động hóa dịch vụ cho sản phẩm tiêu dùng:
+ Điểm liên lạc đầu tiên: Cửa hàng bán lẻ hoặc trung tâm cuộc gọi.

14
 + Công cụ hội thoại trực tuyến: Xác định và giải quyết vấn đề của khách hàng.
+ Công nghệ IVR: Hỗ trợ khách hàng tự động thông qua hệ thống trả lời tự động.
+ Dịch vụ khách hàng nguồn cộng đồng: Tận dụng sức mạnh của cộng đồng để
giải quyết các vấn đề của khách hàng.
Tự động hóa dịch vụ cho sản phẩm đắt tiền:
+ Cung cấp dịch vụ tại chỗ: Chẩn đoán và sửa chữa thiết bị tại nơi đặt.
+ Hỗ trợ kỹ thuật di động: Cung cấp cho nhân viên kỹ thuật các công cụ cần thiết
để hỗ trợ khách hàng từ xa.
+ Báo cáo tự động: Tự động báo cáo vấn đề về cơ sở để được hỗ trợ.
1.3.3 CRM phân tích
CRM phân tích là một công cụ giúp doanh nghiệp thu thập, lưu trữ, phân tích và
sử dụng dữ liệu khách hàng để tăng cường giá trị cho cả khách hàng và công ty.
Cách thức hoạt động:
Bước 1: Thu thập dữ liệu
+ Dữ liệu nội bộ: Lịch sử mua hàng, thanh toán, phản hồi chiến dịch marketing,
chương trình lòng trung thành...
+ Dữ liệu bên ngoài: Dữ liệu địa lý, dân cư, nhân khẩu,...
Bước 2: Lưu trữ dữ liệu
Dữ liệu được lưu trữ trong một kho dữ liệu tập trung, giúp dễ dàng truy cập và quản
lý.

Bước 3: Phân tích dữ liệu

+ Xu hướng hành vi khách hàng: Mua hàng thường xuyên, sản phẩm yêu thích, kênh
mua hàng ưa thích,...
+ Phân khúc khách hàng: Chia khách hàng thành các nhóm dựa trên đặc điểm
chung như độ tuổi, giới tính, thu nhập,...
+ Giá trị khách hàng: Xác định khách hàng nào mang lại lợi nhuận cao nhất cho
doanh nghiệp.

15
 Bước 4: Sử dụng dữ liệu
+ Cải thiện dịch vụ khách hàng: Cung cấp dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng
khách hàng.
+ Tăng hiệu quả chiến dịch marketing: Nhắm mục tiêu chiến dịch đến đúng đối
tượng khách hàng.
+ Đưa ra quyết định kinh doanh sáng suốt: Xác định sản phẩm phù hợp, phát triển
thị trường mới,...
* Lợi ích của CRM Phân Tích:
Tăng doanh thu: Bằng cách hiểu rõ nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp có thể
cung cấp sản phẩm và dịch vụ phù hợp, dẫn đến tăng doanh thu.
Cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng: Khách hàng sẽ hài lòng và gắn bó lâu dài với
doanh nghiệp khi được cung cấp dịch vụ phù hợp với nhu cầu của họ.
Giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể tối ưu hóa chi phí marketing và bán hàng bằng
cách nhắm mục tiêu chiến dịch đến đúng đối tượng khách hàng.
1.4 Các mô hình
1.4.1 Mô hình IDIC của quản trị quan hệ khách hàng
Mô hình IDIC là khung tư duy khách hàng được phát triển bởi Don Peppers và
Martha Rogers vào năm 1995 trong cuốn sách "The One to One Future".

Hình: Mô hình IDIC

16
 Mô hình IDIC như một kế hoạch chi tiết chung để triển khai CRM trong những
tình huống khác nhau. Mô hình này gợi ý các công ty nên thực hiện 4 hành động để xây
dựng, giữ chân và duy trì các mối quan hệ lâu dài với từng khách hàng một. 4 yếu tố của
mô hình IDIC trong CRM bao gồm: identity (nhận diện khách hàng mục tiêu);
differentiate (tìm ra sự khác biệt giữa các khách hàng); interact (tương tác với khách
hàng); customize (cá biệt hóa theo từng đối tượng khách hàng). Cụ thể:
Identity (Nhận diện khách hàng mục tiêu)
Bước đầu tiên trong mô hình IDIC chính là nhận diện khách hàng mục tiêu. Các
thông tin như tên, tuổi, địa chỉ, lịch sử mua hàng có thể được thu thập mỗi khi công ty
liên hệ với khách hàng. Càng thu thập được nhiều thông tin thì doanh nghiệp càng có thể
hiểu sâu hơn về sở thích, thói quen và nhu cầu của khách hàng. Với các công ty, việc
“xác định” cũng đòi hỏi sắp xếp các nguồn thông tin đa dạng để có cái nhìn cụ thể về
khách hàng đối với hoạt động kinh doanh của mình.
Differentiate (Tìm ra sự khác biệt giữa các khách hàng)
Doanh nghiệp có thể chia khách hàng dựa trên hai yếu tố: những giá trị họ mang
lại cho doanh nghiệp và các nhu cầu, mong muốn của họ. Các khách hàng mang lại mức
độ giá trị khác nhau cho doanh nghiệp và họ có những nhu cầu khác nhau từ doanh
nghiệp. Nhu cầu của khách hàng thúc đẩy hành vi của họ và những hành vi của họ chính
là yếu tố để doanh nghiệp quan sát và tính toán giá trị họ mang lại. Bao gồm:
+ Dựa trên giá trị: Phân loại khách hàng của doanh nghiệp để tìm ra khách hàng
nào đang mang lại nhiều giá trị cho doanh nghiệp đến hiện tại và nhiều hơn nữa
trong tương lai. Mang đến nhiều giá trị cho những khách hàng đang mang lại
nhiều giá trị cho doanh nghiệp của bạn hơn.
+ Dựa trên nhu cầu: Phân loại khách hàng của bạn dựa trên nhu cầu của họ .
Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác nhau và để phục vụ họ một
cách hiệu quả cần có nhiều hiểu biết hơn về họ .
Interact (Tương tác với khách hàng)
Doanh nghiệp cần phải chú ý đến việc tương tác với khách hàng để đảm bảo kỳ
vọng và duy trì mối quan hệ với thương hiệu. Doanh nghiệp cần phải xem xét việc tương

17
tác với khách hàng dựa trên nhu cầu và giá trị của họ. Việc tương tác trực tiếp khiến
khách hàng nghĩ rằng doanh nghiệp quan tâm đến khách hàng và công ty muốn phục vụ
họ một cách riêng biệt. Tương tác với khách hàng hiệu quả là mang lại cái nhìn sâu sắc
về nhu cầu của khách hàng và không lặp đi lặp lại những câu hỏi nhiều lần, dù khách
hàng có phải tiếp xúc với những bộ phận khác nhau.
Customize (Cá biệt hóa theo từng đối tượng khách hàng)
Sau khi phân loại khách hàng theo nhu cầu và giá trị, doanh nghiệp cần phải cá
biệt hóa sản phẩm của doanh nghiệp dựa trên những nhu cầu và giá trị đó - bước cuối
cùng trong mô hình IDIC của CRM. Điều chỉnh các dịch vụ cung cấp và cách giao tiếp để
đảm bảo rằng các kỳ vọng của khách hàng sẽ được đáp ứng. Từ tương tác đến cá biệt hóa
là thông tin cho khách hàng biết về khả năng doanh nghiệp có thể giải quyết các vấn đề
của khách hàng.
1.4.2 Mô hình chuỗi giá trị của CRM

Hình: Mô hình chuỗi giá trị của crm

18
 Năm giai đoạn cơ bản kết hợp với 4 điều kiện hỗ trợ dẫn đến lợi nhuận khách hàng
nâng cao.
Năm giai đoạn: Phân tích danh mục khách hàng, giao lưu khách hàng, phát triển
mạng lưới, phát triển phát biểu giá trị và quản lý vòng đời khách hàng đảm bảo với sự hỗ
trợ của mạng nhà cung cấp, đối tác và nhân viên, tạo ra và cung cấp các mệnh đề giá trị
thu hút và duy trì khách hàng lợi nhuận.
Bốn điều kiện: hỗ trợ hàng đầu là hỗ trợ của lãnh đạo và văn hóa, dữ liệu và
CNTT, con người và quy trình cho phép các chiến lược CRM để hoạt động hiệu suất và
hiệu quả.
*Phân tích
Mô hình chuỗi giá trị của Quản lý quan hệ khách hàng (CRM) là mô hình cung
cấp thông tin chi tiết cho doanh nghiệp về cách phát triển và thực hiện các chiến lược
CRM. Nó được phát triển bởi Francis Buttle vào năm 2004 (Buttle 2004). Mục đích chính
của mô hình này là tích hợp các quy trình nội bộ và bên ngoài của tổ chức để tạo ra giá trị
cho khách hàng với lợi nhuận. Hơn nữa, mô hình này được áp dụng trong cả hai loại hình
doanh nghiệp với doanh nghiệp (B2B) và doanh nghiệp với khách hàng (B2C) thuộc mọi
quy mô (Gummesson 2015).
Theo mô hình này, giai đoạn chính hướng tới CRM tốt là đánh giá danh mục đầu
tư của khách hàng để:
+ Hiểu cơ hội liên kết lâu dài của họ
+ Đánh giá mức độ kết nối của khách hàng với tổ chức
+ Làm việc để phát triển một mạng lưới
+ Tạo ra một đề xuất giá trị và quản lý chu trình quản lý khách hàng (Chen &;
Myagmarsuren, 2011).
Chuỗi giá trị Mô hình quản lý quan hệ khách hàng được phân giai đoạn thành
chính và giai đoạn phụ. Giai đoạn thứ cấp là một hệ thống hỗ trợ cho giai đoạn chính và
cả hai trong số các giai đoạn này bao gồm các quá trình khác nhau.

19
 * Giai đoạn chính của mô hình chuỗi giá trị
Giai đoạn chính của chuỗi giá trị bao gồm các quy trình khác nhau. Mỗi trong số
này có các khái niệm và công cụ riêng giúp cho phép sử dụng mô hình. Giai đoạn chính
giúp:
+ Xác định vị trí khách hàng
+ Hiểu thói quen của họ
+ Tương tác để phát triển mối quan hệ của họ
+ Cung cấp dịch vụ khách hàng.
Hơn nữa, quá trình này giúp doanh nghiệp duy trì mối quan hệ với khách hàng
bằng cách phục vụ mong muốn xây dựng mối quan hệ lâu dài của khách hàng.
Phân tích danh mục khách hàng:
Việc xác định khách hàng là trách nhiệm chính của một tổ chức vì nó giúp thiết
lập đối tượng mục tiêu và phát triển sản phẩm và dịch vụ. Các khách hàng được xác định
là những người có thể tăng thêm giá trị cho doanh nghiệp và là mong muốn nhất cho một
doanh nghiệp thành công.
Phân tích giúp tạo ra một hồ sơ của khách hàng, và nhu cầu của họ. Hơn nữa, nó
giúp doanh nghiệp lập chiến lược để tương tác hiệu quả và giúp khám phá những khách
hàng có giá trị cao cho một mối quan hệ lâu dài (Buttle 2004).
Giao lưu khách hàng
Thiết lập và xây dựng mối quan hệ để tạo nên tệp hồ sơ thông tin cả về hành vi
tương tác và mức độ hiểu biết về sản phẩm và dịch vụ. Tại mỗi điểm tiếp xúc, doanh
nghiệp nên thu thập dữ liệu tương tác để hiểu rõ hơn về khách hàng. Khi càng hiểu rõ về
khách hàng của mình, bạn càng có nhiều khả năng được lựa chọn và duy trì hoạt động
mua hàng lâu dài.
Phát triển mạng lưới
Quá trình phát triển mạng lưới chậm và ổn định vì nó đòi hỏi sự tương tác sâu
rộng giữa tổ chức và khách hàng, ở mọi bước của mối quan hệ. Hơn nữa, khách hàng cần
phải tham gia vào các giai đoạn trước khi bán hàng, bán hàng và sau bán hàng.

20
 Ví dụ: Để phát triển loại mạng lưới này, Amway đã chọn biến khách hàng thành
một phần trong kế hoạch tiếp thị của mình. Công ty đã làm việc để bao gồm các
khách hàng trung thành của họ để phát triển nhiều kết nối hơn cho công ty để đổi
lấy những nhượng bộ lớn hơn về sản phẩm và dịch vụ, cùng với tỷ lệ hoa hồng bán
hàng thông qua họ đến các mạng liên quan của họ, do đó xây dựng một mạng lưới
khách hàng khá rộng khắp.
Phát triển đề xuất giá trị
Đề xuất giá trị liên quan đến sản phẩm hoặc dịch vụ xuất hiện khi tổ chức có ý
tưởng tổng thể về những gì khách hàng cần và cách công ty có thể lập chiến lược để cung
cấp cho khách hàng. Quá trình này bao gồm:
+ Xác định tài nguyên
+ Phát triển các nguồn lực vốn có
+ Phát triển các sản phẩm và dịch vụ để giải quyết các nhu cầu dựa trên giá trị của
khách hàng.
Ví dụ: Airtel, một trong những nhà cung cấp viễn thông hàng đầu ở Ấn Độ, đã tạo
ra một ứng dụng trong đó khách hàng có thể truy cập tất cả thông tin liên quan
đến dịch vụ của họ. Khách hàng cũng có thể tùy chỉnh gói đăng ký và dịch vụ theo
nhu cầu của họ. Khách hàng cũng có thể nói chuyện với dịch vụ khách hàng để
quản lý các gói dịch vụ của họ. Điều này đã giúp Airtel có đòn bẩy tốt hơn và giúp
tạo ra một mạng lưới có giá trị.
Quản lý vòng đời khách hàng
Khách hàng có thể không trung thành vô thời hạn với một doanh nghiệp. Vòng đời
của khách hàng có thể bao gồm thời gian mà một cá nhân là khách hàng tiềm năng đến
thời điểm cá nhân đó trở thành khách hàng và rời bỏ nó. Mặt khác, trong một số trường
hợp, khách hàng có thể trở nên quan tâm đến việc ủng hộ các dịch vụ và sản phẩm của
công ty cho mạng ngang hàng của họ. Hơn nữa, công ty luôn quan tâm đến việc chuyển
đổi khách hàng thành người ủng hộ mình, do đó, giúp kéo dài vòng đời của khách hàng.

21
 * Giai đoạn thứ cấp của mô hình chuỗi giá trị
Giai đoạn thứ hai của mô hình chuỗi giá trị CRM là một giai đoạn hỗ trợ cung cấp
cấu trúc và giúp doanh nghiệp thực hiện các chức năng chính của mình. Các khía cạnh
khác nhau của giai đoạn này:
Lãnh đạo và văn hóa: Lãnh đạo hiệu quả giúp tạo ra một đề xuất giá trị kinh doanh
tốt đối với quản lý khách hàng. Nó ưu tiên các quy trình quản lý quan hệ khách hàng.
Dữ liệu và công nghệ thông tin: Các quy trình CRM ngày nay khá phụ thuộc vào
Công nghệ thông tin và Dữ liệu. Dữ liệu giúp thu thập thông tin liên quan đến nhu cầu
của khách hàng. Công nghệ thông tin giúp phân tích một lượng lớn dữ liệu để phát triển
các đề xuất giá trị. Ngoài ra, thông tin khách hàng thúc đẩy CRM và giúp lập chiến lược
cho các quy trình mới có thể giúp giải quyết nhu cầu của khách hàng.
Con người: Chúng là cấu trúc hỗ trợ quan trọng nhất của một doanh nghiệp, vì
chúng tương tác với khách hàng để hiểu cách CRM cần hoạt động. Họ có thể bao gồm
nhân viên bán hàng, nhân viên dịch vụ khách hàng, nhân viên sản xuất hoặc nhân viên
giao hàng.
Quy trình: Chúng bao gồm các nhiệm vụ mà công ty cần tuân theo để sản xuất sản
phẩm hoặc dịch vụ như được hiểu thông qua hồ sơ khách hàng và phân tích mạng. Nếu
công ty yêu cầu một sản phẩm hoặc dịch vụ chung chung, quá trình này hoạt động để làm
cho nó có thể. Mặt khác, nếu khách hàng tập trung hơn vào các dịch vụ được cá nhân
hóa, các quy trình sẽ giúp cung cấp điều tương tự thay mặt cho tổ chức.
Các chiến lược quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cần được hỗ trợ để đảm bảo
thành công của tổ chức. Mô hình chuỗi giá trị CRM của Buttle cung cấp một hướng dẫn
toàn diện cho các tổ chức muốn xây dựng một chiến lược CRM toàn diện. Tuy nhiên, một
thiếu sót nghiêm trọng của mô hình này là nó không coi phân tích đối thủ cạnh tranh là
một phần của quá trình của mình. Hơn nữa, với các thị trường ngày càng trở nên tập trung
và năng động, các đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng rất lớn đến doanh số, doanh thu và sự
hiện diện của thương hiệu.
1.4.3 Mô hình năm quá trình CRM của Payne
Mô hình của Payne là mô hình CRM không chỉ tập trung vào quy trình mà còn

22
quan tâm đến các yếu tố quan trọng trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.

23
 Hình: Mô hình CRM của Payne
* Năm quy trình trong mô hình CRM của Payne bao gồm:
Xây dựng chiến lược: 2 chiến lược trọng tâm của quy trình này bao gồm chiến
lược kinh doanh và chiến lược phát triển khách hàng. Chiến lược kinh doanh bao gồm
tầm nhìn, sứ mệnh và những điểm khác biệt làm nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược khách hàng tạo ra giá trị và những phẩm chất khiến khách hàng chọn bạn.
Tạo giá trị: Xác định giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng và ngược
lại. Ví dụ: Tổ chức một sự kiện cung cấp không gian độc nhất vô nhị mà người tiêu dùng
không thể bỏ qua.
Tích hợp đa kênh: Sau khi phát triển chiến lược và tạo ra giá trị, cần phải truyền
thông đến toàn bộ các bộ phận gồm bộ phận bán hàng, marketing, chăm sóc khách hàng,
… Đánh giá hiệu quả hoạt động: Bạn nên đánh giá lại chiến lược. Nếu khách hàng hài
lòng và các bộ phận đang đáp ứng KPI nghĩa là hệ thống đang vận hành tốt. Nếu không,
hãy thay đổi chiến lược và giá trị dựa trên phản hồi từ các bộ phận và khách hàng.
Quản lý thông tin: Thiết lập hệ thống CRM để cập nhật, lưu trữ và quản lý thông
tin của khách hàng đảm bảo thông tin thông suốt cho các bộ phận xử lý.
* 4 yếu tố chính của quy trình Payne & Frow:
Sự sẵn sàng của CRM: Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phần mềm CRM để
tạo lập nền tảng cho việc triển khai mô hình CRM.

24
 Quản lý thay đổi CRM: Chuẩn bị các giao thức sửa đổi quy trình làm việc khi cần
thiết. Bao gồm bộ công cụ CRM và các phần mềm khác trước khi bắt đầu với mô hình
này.
Quản lý dự án CRM: Cần hiểu rõ cách thức các dự án sẽ được vận hành và quản lý
trên CRM từ khâu đầu đến cuối.
Quản lý nhân sự: Chỉ định rõ nhân sự nào chịu trách nhiệm cho những công việc
nào trong quá trình bán hàng.
1.4.4 Mô hình năng lực của Gartner
Mô hình CRM của Gartner là mô hình quản trị mối quan hệ khách hàng tiên tiến
được phát triển bởi được phát triển bởi Gartner Inc., một công ty tư vấn và nghiên cứu
công nghệ thông tin hàng đầu thế giới.
Mô hình CRM của Gartner là mô hình quản trị quan hệ khách hàng tiên tiến được
phát triển bởi Gartner Inc. Mô hình này nhấn mạnh vào 8 năng lực mà doanh nghiệp nên
tập trung nguồn lực nhất, bao gồm: tầm nhìn CRM, chiến lược CRM, trải nghiệm khách
hàng có giá trị, hợp tác tổ chức, quy trình CRM, thông tin CRM, công nghệ CRM và số
liệu CRM.

Hình: Mô hình năng lực của Gartner

25
 * 8 yếu tố then chốt trong mô hình CRM của Gartner
1. Tầm nhìn CRM - CRM Vision:
Mô hình CRM của Gartner rất chú trọng đến việc tạo ra định hướng. Các doanh
nghiệp muốn áp dụng mô hình này trước tiên cần phải khắc sâu tầm nhìn, nghĩa là phải
có tầm nhìn ứng dụng CRM rõ ràng và tạo ra không gian thực cho việc quản lý khách
hàng.
Theo mô hình Gartner, để triển khai một quy trình CRM hiệu quả, lãnh đạo cần
phải truyền cảm hứng và tạo động lực cho nhân viên để thúc đẩy các hoạt động liên quan
đến khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần xác định rõ giá trị mà họ có thể
mang đến cho khách hàng thông qua CRM. Điều này bao gồm việc hiểu rõ nhu cầu của
khách hàng, lấy khách hàng làm trung tâm và cung cấp các dịch vụ hoặc sản phẩm tốt
nhất cho họ.
2. Chiến lược CRM - CRM strategy
Chiến lược CRM là một trong 8 yếu tố then chốt trong mô hình CRM của Gartner,
cần được thiết lập trước khi thực hiện các chiến thuật thu hút khách hàng. Điều này đề
cập đến việc tổ chức phải hiểu rõ về khách hàng của họ, bao gồm nhu cầu, mong muốn,
và yêu cầu cụ thể của từng phân khúc khách hàng. Sau đó biến những thông tin này thành
tài sản bằng cách cung cấp bằng cách phân phối đề xuất giá trị hiệu quả.
Đề xuất giá trị ở đây là gì? đó là mục tiêu cụ thể và phân khúc thị trường mục tiêu.
Tức là tổ chức cần xác định rõ ràng mục tiêu và đối tượng mà họ muốn tương tác và cung
cấp giá trị. Cùng với đó là việc xác định cách sử dụng các nguồn lực để đạt được chiến
lược CRM trong khi tương tác với khách hàng
3. Trải nghiệm khách hàng có giá trị - Valued customer experience
Trong mô hình CRM của Gartner, trải nghiệm của khách hàng liên quan đến việc
tạo ra hình ảnh thương hiệu tích cực, đây là mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Yếu tố
này tập trung vào việc tùy chỉnh các dịch vụ dựa trên kinh nghiệm
Những trải nghiệm tích cực dẫn đến lòng biết ơn và những mối liên hệ lâu dài.
Ngược lại, những trải nghiệm tiêu cực cần phải có nỗ lực khắc phục hiệu quả để thay đổi
thành tích cực. Để có được lịch sử kinh nghiệm quý giá, doanh nghiệp phải linh hoạt và

26
tập trung vào việc thu thập phản hồi của khách hàng

27
 Trải nghiệm của khách hàng cần được đo lường để đảm bảo rằng các đề xuất có
thể tạo ra giá trị (Grazdane, 2013). Muốn làm được điều này, việc đánh giá các yêu cầu
và mong đợi cần được thực hiện thông qua sự tham gia của khách hàng. Mô hình Gartner
cũng giải thích rằng công ty cần cân bằng đề xuất giá trị của mình thông qua việc đánh
giá sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng cần đảm bảo rằng nó không cản trở
hoạt động cạnh tranh của mình.
4. Hợp tác tổ chức - Organizational collaboration
Mô hình CRM của Gartner giải thích rằng thông qua việc chuyển đổi văn hóa,
doanh nghiệp có thể tạo ra các mục tiêu hướng đến khách hàng. Hơn nữa, việc đưa ra các
ý tưởng từ nhân viên, nhà cung cấp cũng như đối tác đảm bảo rằng: tất cả các bên liên
quan đều đồng ý với kế hoạch đề xuất giá trị công ty đề ra. Thông qua đó, doanh nghiệp
chắc chắn sẽ nhận được sự chấp nhận từ người lao động và tăng cường hợp tác để quản lý
khách hàng
5. Quy trình CRM - CRM processes
Quản lý khách hàng liên quan đến việc chăm sóc vòng đời của khách hàng. Điều
này cũng tính đến việc phân tích, lập kế hoạch và áp dụng các phương pháp nhằm thu hút
khách hàng. Các quy trình CRM trong mô hình CRM của Gartner liên quan đến các giải
pháp gắn kết toàn bộ mạng lưới CRM với nhau. Tức là mỗi phần trong quy trình CRM
trở thành một phần của mọi bộ phận, thay vì tách rời nhau. Nhờ vậy, các phòng ban có
thể tăng tính kết nối, cộng tác để hoạt động tốt hơn.
6. Thông tin CRM - CRM information
Theo quan điểm mô hình CRM của Gartner, thông tin từ các khách hàng khác
nhau là khác nhau nên cần có giải pháp tùy chỉnh. Tuy nhiên, một giải pháp CRM thống
nhất là cực kỳ quan trọng. Vì vậy, cần phải có một hệ thống lọc những thông tin có giá trị
liên quan đến khách hàng khỏi những thông tin không quan trọng.
Với mô hình Gartner CRM Model, tập trung vào việc thu thập dữ liệu chất lượng
có thể hỗ trợ việc ra quyết định kinh doanh cũng như cải thiện quy trình vận hành. Do đó,
đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tích dữ liệu để tạo - duy trì - tận dụng sự hiểu biết của
khách hàng vào việc phát triển mối quan hệ với họ

28
 7. Công nghệ CRM - CRM technology
Phân tích của Gartner về 8 công ty Fortune 500 đã chỉ ra rằng: các doanh nghiệp
thành công sử dụng CNTT để tận dụng kiến thức về dữ liệu của họ nhằm phát triển các
chiến lược lấy khách hàng làm trung tâm (Gartner, 2001). Nhưng điều mà hầu hết các
doanh nghiệp còn thiếu lại là nền tảng CNTT hiệu quả, kết nối khối lượng lớn dữ liệu để
đưa ra các giải pháp lấy khách hàng làm trung tâm.
Việc ứng dụng CNTT làm thay đổi mô hình kinh doanh rất nhiều trong các môi
trường khác nhau. Như vậy, theo mô hình này, khi doanh nghiệp có công nghệ tốt hơn,
họ có thể đạt đến đỉnh cao trong thị trường ngách của mình
8. Chỉ số CRM - CRM metrics
Mô hình CRM của Gartner nhấn mạnh sự quan trọng của việc theo dõi sự thành
công và thất bại trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng, cả từ phía nội bộ và bên
ngoài. Bằng cách đo lường và đánh giá các yếu tố này, tổ chức có thể cải thiện cách họ đề
xuất giá trị, cung cấp dịch vụ cũng như duy trì lòng trung thành của khách hàng.
Điều này giúp doanh nghiệp xác định cơ hội cải thiện và cắt giảm nguồn lực
không cần thiết mà không ảnh hưởng xấu đến mối quan hệ với khách hàng.
1.4.5 Mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan & Hunt

Hình: Mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan & Hunt 1994

Mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan và Hunt (1994) là

29
 một
mô hình lý thuyết được sử dụng để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thân thiết giữa

30
 các bên trong một mối quan hệ kinh doanh. Mô hình này bao gồm 2 biến chính là sự gắn
kết trong quan hệ và sự tin tưởng, trong đó các biến nhằm củng cố 2 biến này là chi phí
hủy mối quan hệ, lợi ích từ mối quan hệ, giá trị chia sẻ, giao tiếp, hành vi vu lợi, sự bằng
lòng, thiên hướng từ bỏ, hợp tác, giảm mâu thuẫn chức năng và giảm sự không chắc chắn.
Sự tin tưởng (Trust): Được sử dụng với niềm tin tuyệt đối, có nghĩa là bạn tin
tưởng vào một người nào đó và từ đó sẽ tin vào những lời nói và hành động của người
đó. Nó cũng có nghĩa là bạn nghĩ rằng người đó đáng tin cậy. Sự tin tưởng này thường
dựa vào mối quan hệ gần gũi, lâu dài với chủ thể được đề cập, sự tin tưởng mang tính
chất lâu dài, là một niềm tin tồn tại theo thời gian.

Sự gắn kết (Commitment): Sự gắn kết được thể hiện bởi một đối tác trao đổi tin
rằng mối quan hệ đang diễn ra với bên khác là rất quan trọng và đảm bảo nỗ lực tối đa để
duy trì nó; nghĩa là, bên gắn kết tin rằng mối quan hệ này xứng đáng để làm việc để đảm
bảo rằng nó tồn tại vô thời hạn. Sự gắn kết gia tăng từ các yếu tố như sự tin tưởng, giá trị
chia sẻ và chuẩn tin giữa các đối tác sẽ khó bị thay thế.

1.4.6 Mô hình Pyramid (hình tháp)

31
 Mô hình Customer Experience Pyramid (Pyramid trải nghiệm khách hàng) và 5
nấc nhu cầu trong trải nghiệm khách hàng cung cấp một cái nhìn tổng quan về cách các
doanh nghiệp có thể cải thiện và tối ưu hóa trải nghiệm của khách hàng. Dưới đây là phân
tích lý thuyết của từng nấc nhu cầu:
Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ nhất: “Tôi muốn thương hiệu cung cấp đầy đủ
thông tin thiết yếu mà có thể tôi sẽ cần”
Ở nấc này, khách hàng mong muốn sự minh bạch và sự dễ dàng tiếp cận thông tin
từ phía doanh nghiệp. Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp cần cung cấp thông tin chi
tiết về sản phẩm, dịch vụ, chính sách, và thông tin liên quan khác một cách rõ ràng và dễ
hiểu.
Nấc nhu cầu thứ 2: “Giúp tôi khắc phục vấn đề khi cần”
Ở nấc này, khách hàng cần được hỗ trợ khi gặp phải vấn đề hoặc khó khăn trong
quá trình sử dụng sản phẩm/dịch vụ. Doanh nghiệp cần có các kênh hỗ trợ khách hàng
hiệu quả như tổng đài, chat trực tuyến, email để giải quyết các vấn đề của khách hàng
một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Nấc nhu cầu thứ 3: “Giải quyết nhu cầu của tôi khi cần”
Ở nấc này, khách hàng mong muốn sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng được nhu cầu
của họ một cách hiệu quả và linh hoạt. Doanh nghiệp cần cung cấp các sản phẩm/dịch vụ
đa dạng và linh hoạt để đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Nấc nhu cầu thứ 4: “Đáp ứng nhu cầu của tôi trước cả khi tôi kịp nhận ra”
Ở nấc này, khách hàng mong muốn doanh nghiệp hiểu và dự đoán được nhu cầu
của họ trước khi họ tự nhận ra nhu cầu đó. Doanh nghiệp cần áp dụng các kỹ thuật phân
tích dữ liệu và tiên đoán nhu cầu của khách hàng để đưa ra các giải pháp và sản phẩm
phù hợp trước khi khách hàng yêu cầu.
Nấc nhu cầu thứ 5: “Giúp tôi cảm thấy khác biệt”
Ở nấc này, khách hàng mong muốn trải nghiệm mua hàng của họ vượt xa sự mong
đợi và mang lại cảm giác đặc biệt, độc đáo. Doanh nghiệp cần tạo ra các trải nghiệm
tương tác và giao tiếp độc đáo, sáng tạo để làm cho khách hàng cảm thấy đặc biệt và có
liên kết sâu sắc với thương hiệu.

32
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES
2.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của hãng hàng không Vietnam Airlines

Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam, cũng được biết đến với tên giao dịch quốc
tế là Vietnam Airlines (VNA), là hãng hàng không quốc gia của nước Cộng hòa xã hội
chủ nghĩa Việt Nam và là thành phần cốt lõi cấu thành nên Tổng công ty Hàng không Việt
Nam.

Tháng 09/1956:

Chuуến baу nội địa đầu tiên đượᴄ doanh nghiệp khai tháᴄ ᴠào.

Từ 1976 – 1988:

Mạng lưới đường bay được mở rộng sang các nước Trung Quốc, Campuchia,
Malaysia, Singapore, Philippine, Lào. Hàng không dân dụng Việt Nam chính thức gia
nhập vào tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO).

Vào tháng 4/1993:

Vietnam Airlines chính thức được hình thành trên thị trường với tư cách là doanh
nghiệp chuyên kinh doanh vận tải hàng không có quy mô của nhà nước.

Ngày 27/05/1995:

Tổng công ty Hàng không Việt Nam được thành lập, trong đó hãng hàng không
Vietnam Airlines được lấy làm nòng cốt kinh doanh.

Ngày 20/10/2002:

Bông Sen Vàng chính thức trở thành biểu tượng của hãng Vietnam Airlines .

33
Năm 2006:

Vietnam Airlines đạt được chứng chỉ IATA, chứng chỉ về sự uy tín và an toàn của
hiệp hội Vận tải Hàng không Quốc tế.

Ngày 10/06/2010:

Vietnam Airlines chính thức trở thành thành viên thứ 10 của Liên minh hàng
không toàn cầu – SkyTeam.

Năm 2014:

Chào bán thành công cổ phần lần đầu ra công chúng tại Sở giao dịch chứng khoán
TP HCM.

Ngày 12/07/2016:

Vietnam Airlines được Tổ chức đánh giá và xếp hạng hàng không Anh SkyTrax
công nhận là Hãng hàng không 4 sao.

Tháng 11/2018:

Chính thức đón tàu A321 NEO đầu tiên, chuyển giao quyền đại diện chủ sở hữu
nhà nước từ Bộ GTVT sang Ủy ban Quản lý vốn nhà nước tại doanh nghiệp.

Năm 2023:

Trải qua 67 năm phát triển, Vietnam Airlines đã vận chuyển hơn 300 triệu lượt
khách, xấp xỉ 4,5 triệu tấn hàng hoá trên 1,6 triệu chuyến bay, đạt mốc doanh thu 1,1
triệu tỉ đồng.

34
 2.2.2 Tầm nhìn, sứ mệnh

* Tầm nhìn, sứ mệnh:

- Giữ vững vị thế của Tổng công ty là Doanh nghiệp hàng không tại Việt Nam.
- Tập đoàn hàng không - VNA Group giữ thị phần số 1 Việt Nam.
- Cung cấp dịch vụ hàng không chất lượng cao, đáp ứng tốt nhất, nhu cầu đa dạng
của khách hàng.
- Tạo dựng môi trường làm việc thân thiện chuyên nghiệp, hiệu quả, nhiều cơ hội
phát triển cho người lao động.
- Kinh doanh có hiệu quả đảm bảo lợi ích bền vững cho cổ đông.
* Giá trị cốt lõi:
- An toàn là số một
- Khách hàng là trung tâm
- Người lao động là tài sản quý giá nhất
- Không ngừng sáng tạo
- Tập đoàn hàng không có trách nhiệm
2.2.3 Lĩnh vực kinh doanh

Tính đến hiện nay, Vietnam Airlines đang kinh doanh các ngành nghề như vận tải
hành khách hàng không, vận tải hàng hóa hàng không, hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp
cho vận tải hàng không, hoạt động tư vấn quản lý, dịch vụ chuyên ngành hàng không
khác, sản xuất thiết bị đo lường - kiểm tra - định hướng và điều khiển, hoạt động dịch vụ
hỗ trợ khác liên quan đến vận tải, sản xuất máy bay - tàu vũ trụ và máy móc liên quan,
nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động, bán buôn nhiên liệu rắn - lỏng - khí
và các sản phẩm liên quan, … Ngoài ra, còn một số ngành nghề kinh doanh khác như
kinh doanh bất động sản, hoạt động cho thuê tài chính, hoạt động trung gian tiền tệ, …

35
2.2. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không
Vietnam Airlines thông qua mô hình IDIC
2.2.1 Xác định khách hàng mục tiêu (Identify)

Vietnam Airlines phục vụ phân khúc khách hàng là cư dân thành thị, chủ yếu cư
trú tại các thành phố lớn là điểm đến du lịch, có thu nhập nhóm A, độ tuổi từ 35 đến 45,
thường xuyên đi công tác xa hoặc nghỉ dưỡng. Cả nam và nữ đều thuộc phân khúc khách
hàng này.

Cụ thể Vietnam Airlines có 2 phân khúc khách hàng chính:

* Dựa vào nhân khẩu học

Giới tính: Cả nam và nữ đều nằm trong phân khúc khách hàng mục tiêu của
Vietnam Airlines .

Vị trí địa lý: Phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines cư trú tại các
khu vực thành thị, cụ thể là các thành phố lớn, đặc biệt là các thành phố có điểm du lịch
hấp dẫn.

Độ tuổi: Phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines nằm trong độ tuổi
trung niên, từ 35 đến 45 tuổi.

Thu nhập: Phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines chủ yếu bao gồm
những người thuộc nhóm A có thu nhập hàng tháng từ 15 triệu đồng trở lên.

Vòng đời gia đình: Phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines bao gồm
các cá nhân ở độ tuổi trung niên trong vòng đời gia đình của họ.

Trình độ học vấn: Phân khúc khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines chủ yếu
bao gồm các cá nhân có trình độ đại học hoặc trên đại học.

Hành vi sống: Vietnam Airlines hướng đến đối tượng khách hàng quan tâm đến cả
du lịch, thường xuyên đi công tác dài ngày hoặc nghỉ dưỡng.

36
 Thái độ: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines quan tâm tới du
lịch và kinh doanh.

37
 Tâm Lý: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines thuộc nhóm người
có tính cách Tập trung, có năng lực, kiểm soát.

* Dựa vào hành vi khách hàng

Phân khúc khách hàng của Vietnam Airlines thường thích mua dịch vụ qua các
kênh trực tuyến.

Vào những dịp đặc biệt như Tết, lễ, tết hay đi công tác, những khách hàng mục
tiêu này thường sử dụng dịch vụ của hãng nhiều hơn.

Đối tượng mục tiêu của Vietnam Airlines tìm kiếm giải pháp cho nhu cầu đi lại của
họ.

Hành vi sử dụng: Đối tượng khách hàng mục tiêu của Vietnam Airlines thường sử
dụng dịch vụ 1-2 lần/tháng.

2.2.2 Tìm kiếm sự khác biệt (Differentiate)

Vietnam Airlines đã tập trung phân chia thị trường thành những phân khúc thu
nhập, các tầng lớp khác nhau. Để đáp ứng các nhu cầu của các phân khúc riêng biệt,
VNA đã tạo ra các hạng vé khác nhau với giá tiền cũng khác nhau:

+ Hạng thương gia

+ Hạng phổ thông đặc biệt

+ Hạng phổ thông: phổ thông siêu tiết kiệm, phổ thông tiết kiệm, phổ thông tiêu
chuẩn, phổ thông linh hoạt.

Ngoài ra, VNA còn có những chương trình phù hợp cho phân khúc độ tuổi:

Giảm giá vé cho người già, khách hàng là công dân Việt Nam từ đủ 60 tuổi trở lên,
khi mua vé trên các đường bay nội địa do Vietnam Airlines khai thác sẽđược giảm 15%
từ mức giá trần hạng phổ thông do Nhà nước quy định.

Giá vé dành cho trẻ em:

38
 + Đối với trẻ em dưới 2 tuổi: Giá vé sẽ được tính bằng 10% giá vé của
người lớn khi tham gia chuyến bay.

+ Trẻ em từ 2 tuổi đến dưới 12 tuổi: Áp dụng mức giá bằng 90% mức giá
áp dụng cho người lớn khi hành trình bay trong nội địa Việt Nam và 75% đối với
hành trình quốc tế

2.2.3 Tương tác với khách hàng (Interact)

Vietnam Airlines có thể tận dụng việc tương tác đa kênh với khách hàng để tạo ra
trải nghiệm cá nhân hóa, từ việc cung cấp thông tin về lịch trình, chính sách vé máy bay
đến việc hỗ trợ đặt vé và giải đáp thắc mắc qua các kênh như email, điện thoại và tin
nhắn. Việc tương tác chuyên nghiệp và tích cực giúp khách hàng cảm thấy quan tâm và
đáp ứng, từ đó tạo ra một môi trường tin cậy và hỗ trợ trong suốt hành trình bay của họ.

Khi khách hàng của VNA có thắc mắc hoặc yêu cầu hỗ trợ, họ có thể liên hệ trực
tiếp qua số điện thoại của dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Tại đây, đội ngũ nhân viên chuyên
nghiệp của Vietnam Airlines sẽ tận tình giải đáp và hỗ trợ khách hàng, từ việc thay đổi
lịch trình đến giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình bay.

Khi khách hàng có thắc mắc hoặc yêu cầu hỗ trợ, họ có thể liên hệ trực tiếp qua số
điện thoại của dịch vụ hỗ trợ khách hàng. Tại đây, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp của
Vietnam Airlines sẽ tận tình giải đáp và hỗ trợ khách hàng, từ việc thay đổi lịch trình đến
giải quyết vấn đề phát sinh trong quá trình bay.

Tương tác đa kênh cùng trải nghiệm cá nhân hóa không chỉ giúp Vietnam Airlines
thu hút và giữ chân khách hàng hiện tại mà còn tạo điều kiện thuận lợi để mở rộng mạng
lưới khách hàng và kéo dài vòng đời của họ. Điều này làm tăng sức cạnh tranh và đồng
thời củng cố hình ảnh thương hiệu của hãng hàng không trên thị trường.

39
 2.2.4 Các Biệt hóa theo từng khách hàng (Customize)

Vietnam Airlines tăng số cân hành lý ký gửi và xách tay cho tất cả các hạng bay
của mình. Hành lý xách tay từ 7kg lên 12 -18 kg, hành lý ký gửi tăng lên 23 – 32 kg (tuỳ
hạng bay) và đã nhận được sự ủng hộ rất lớn từ phía khách hàng.

VNA dành vị trí đầu tiên trong ngành hàng không Việt Nam trong việc đem lại trải
nghiệm khách hàng xuất sắc nhất. Vietnam Airlines luôn tích cực nâng cao trải nghiệm
hành khách và cam kết mang lại chất lượng dịch vụ tương đồng với các hãng hàng không
lớn trên thế giới. Hãng đặt trọng tâm vào việc lắng nghe phản hồi của khách hàng xuyên
suốt hành trình và dựa vào đó liên tục triển khai các phương án nâng cao trải nghiệm từ
dịch vụ mặt đất đến trên không. Chất lượng dịch vụ, thái độ của nhân viên tốt từ khâu chỗ
ngồi, các bữa ăn, các dịch vụ giải trí trên máy bay cho đến cách phục vụ tận tình của nhân
viên. Văn hóa an toàn luôn được VNA ưu tiên hàng đầu trong việc đào tạo nhận viên của
mình.

Với phương châm “Thay đổi để vươn cao” VNA đã tăng cường thêm những dịch
vụ tiệm ích. Hiện VNA là hãng áp dụng đa dạng nhất các dịch vụ làm thủ tục hàng không
cho hành khách với 5 hình thức khác nhau. Điều này giúp hành khách có thể dễ dàng lựa
chọn hình thức làm thủ tục phù hợp với nhu cầu cá nhân và có thể tận dụng thời gian đó
để tận hưởng trọn vẹn hành trình du lịch, mua sắm hay làm việc trong thành phố.

Mới đây, Vietnam Airlines trở thành hãng hàng không đầu tiên tại Việt Nam khai
thác đường bay thẳng thường lệ đến Mỹ - quốc gia có hàng rào pháp lý và an ninh hàng
không khắt khe bậc nhất thế giới.

Kinh doanh trong môi trường số, các giải pháp về nền tảng, kỹ thuật số là điều vô
cùng quan trọng, Vietnam Airlines đã chú trọng vào việc nâng cấp hạ tầng kỹ thuật,
website thương mại điện tử, ứng dụng di động (mobile app) để tăng tốc độ xử lý hệ
thống, tăng thêm các tiện ích khi mua vé, tăng các phương thức thanh toán trực tuyến
nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu mua vé máy bay của hành khách.

40
 Song song với việc đa dạng các chương trình bán trực tuyến, Vietnam Airlines liên
tiếp mở rộng kênh phân phối để đáp ứng các nhu cầu khác nhau của khách hàng bằng
cách chuyển từ việc chủ yếu tập trung kênh phân phối qua các phòng vé, các đại lý bán
vé máy bay sang hình thức bán vé trực tuyến trên các sàn thương mại điện tử, ví thương
mại điện tử của các đối tác trong nước và quốc tế để tăng khả năng tiếp cận cũng như
thêm nhiều phương thức cho khách hàng khi mua vé.

2.3. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không
Vietnam Airlines thông qua mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của
Morgan & Hunt
2.3.1. Mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan & Hunt 1994

Mô hình các yếu tố trong mối quan hệ thân thiết của Morgan và Hunt (1994) là
một mô hình lý thuyết được sử dụng để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự thân
thiết giữa các bên trong một mối quan hệ kinh doanh. Mô hình này bao gồm 2 biến chính
là sự gắn kết trong quan hệ và sự tin tưởng, trong đó các biến nhằm củng cố 2 biến này là
chi phí hủy mối quan hệ, lợi ích từ mối quan hệ, giá trị chia sẻ, giao tiếp, hành vi vu lợi,
sự bằng lòng, thiên hướng từ bỏ, hợp tác, giảm mâu thuẫn chức năng và giảm sự không
chắc chắn.

41
 2.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự tin tưởng và gắn kết của Vietnam Airlines

* Chi phí hủy mối quan hệ

Yếu tố này mang lại tác động tích cực đến sự gắn kết trong mối quan hệ và là điểm
cộng quan trọng. Đây là yếu tố thể hiện những mất mát, thiệt hại hoặc rủi ro mà khách
hàng phải chịu khi chuyển sang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.

Mục tiêu của việc tăng chi phí hủy mối quan hệ là để giữ chân khách hàng, tạo ra
sự gắn bó với thương hiệu, tăng cường sự hài lòng và cam kết của khách hàng đối với
doanh nghiệp. Đồng thời, việc tăng chi phí hủy mối quan hệ cũng nhằm ngăn chặn sự
cạnh tranh từ các đối thủ khác, bảo vệ thị phần và lợi nhuận.

Chi phí hủy mối quan hệ (hay còn gọi là chi phí hủy khách hàng) đề cập đến tổng
số chi phí mà khách hàng phải chịu khi quyết định chấm dứt mối quan hệ với doanh
nghiệp. Điều này bao gồm không chỉ chi phí bằng tiền mà còn cả thời gian, nỗ lực và tinh
thần mà khách hàng đã đầu tư trong việc tương tác với doanh nghiệp.

Khi khách hàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của hãng hàng không khác, họ có
thể phải bỏ ra nhiều tiền hơn, mất nhiều thời gian hơn, gặp nhiều rắc rối hơn, hoặc không
còn được hưởng những ưu đãi, quyền lợi, dịch vụ sau bán hàng mà Vietnam Airlines
đang cung cấp như Ưu đãi mua vé online, Ưu đãi giảm giá đặc biệt, Sản phẩm bổ trợ
(được chọn trước chỗ ngồi, nâng hạng, mua thêm hành lý và bảo hiểm du lịch). Vì vậy
mà Vietnam Airlines luôn không ngừng đổi mới, nâng cao chi phí hủy mối quan hệ này
nhằm giữ chân khách hàng của mình.

* Lợi ích từ mối quan hệ

Đây là yếu tố mà cả người mua và người bán đều được hưởng lợi và lợi ích này
càng tăng thì sự gắn kết sẽ tang thêm. Những lợi ích mà khách hàng có được khi mua sản
phẩm dịch vụ của Vietnam Airlines có thể là Ưu đãi mua vé online, Ưu đãi giảm giá đặc
biệt, Sản phẩm bổ trợ (được chọn trước chỗ ngồi, nâng hạng, mua thêm hành lý và bảo
hiểm du lịch)

42
 Khách hàng mua sản phẩm dịch vụ thì sẽ nhận được những lợi ích sử dùng, còn
Vietnam Airlines sẽ nhận được lợi ích đến từ vật chất, doanh thu từ hoạt động trao đổi
hàng hóa này. Lợi ích phải được cân bằng giữa hai bên và Vietnam Airlines luôn không
ngừng đổi mới để đáp ứng các nhu cầu mới của khách hàng cũng như giúp đổi mới lợi
ích mà cả hai bên nhận được.

* Giá trị chia sẻ

Chia sẻ những khoảnh khắc hạnh phúc, vui mừng với một người nào đó sẽ là một
yếu tố giúp gắn kết hai bên lại với nhau, tạo được sự tin tưởng và gắn bó lâu dài. Nhận
thức được điều đó, Vietnam Airlines đã tổ chức các chương trình nhằm tăng giá trị chia
sẻ đối với khách hàng của mình.

Cụ thể, vào dịp Tết Giáp Thìn 2024 vừa quá, Vietnam Airlines Group cung ứng 3
triệu ghế trên toàn mạng bay trong giai đoạn từ ngày 25/01/2024 đến 24/02/2024, để đáp
ứng nhu cầu đi lại dịp Tết của khách hàng. Đặc biệt, Vietnam Airlines còn có chương
trình ưu đãi đồng giá Tết chỉ từ 666.000 VND/chiều trên các chặng bay giữa Tp. Hồ Chí
Minh và các thành phố khác.

Ngoài ra Vietnam Airlines còn tổ chức chương trình “Chuyến bay yêu thương, nối
liền hai miền Tổ quốc”. Đây là chuyến bay miễn phí do Vietnam Airlines tổ chức cho
những người lao động ở các tỉnh thành phía Nam ra Bắc đón Tết. Chuyến bay mang ý
nghĩa nhân văn, thể hiện sự quan tâm và chia sẻ của Vietnam Airlines đối với những
người lao động gặp khó khăn do đại dịch Covid-19.

Hay đi ngược về khoảng thời gian đại dịch Covid-19 diễn ra, Vietnam Airlines
thấu hiểu được nỗi khó khăn của người lao động và tổ chức chương trình “Bông Sen
Vàng”. Đây là chương trình trách nhiệm xã hội của Vietnam Airlines , nhằm hỗ trợ các
gia đình lao động có hoàn cảnh khó khăn, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng bởi
Covid-19. Vietnam Airlines đã trao tặng các suất quà trị giá 1 triệu đồng cho mỗi gia
đình, cùng với các phần quà ý nghĩa khác.

43
 Với kim chỉ nam lấy khách hàng lên làm đầu, Vietnam Airlines luôn sẵn sàng lắng
nghe và thấu hiểu cũng như cùng nhau chia sẻ những khoảnh khắc vui mừng hay khó
khăn của khách hàng. Từ sự thấu hiểu đó, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chương trình nhằm
giải quyết các vấn đề mà khách hàng gặp phải cũng như những gì khách hàng mong
muốn có được. Khi nhận được sự đồng cảm, khách hàng sẽ xem Vietnam Airlines như
một người bạn có thể gắn kết và tin tưởng để dựa dẫm vào, đây là yếu tố giúp tạo nên mối
quan hệ thân thiết giữa các cá thể.

* Hành vi vụ lợi

Hành vi vụ lợi là hành vi lợi dụng hoàn cảnh khó khăn của người khác để đạt được
lợi ích bất chính cho bản thân hoặc tổ chức. Các trường hợp vụ lợi, lừa đảo diễn ra khắp
nơi trên thế giới và luôn được các kênh tin tức, thời sự đưa tin nhằm giúp người dân cảnh
giác, không phạm phải sai lầm. Các hành vi này đầu tiên sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực cho
danh tiếng, tài chính và khoảng thời gian để cá nhân, tổ chức có thể phục hồi lại là không
thể đo lường được. Ở Vietnam Airlines , nếu hành vi vụ lợi xảy ra không chỉ gây hại cho
hãng hàng không này mà còn làm tổn thương đến quyền lợi và lợi ích của khách hàng,
nhân viên và xã hội sẽ làm cho sự tin tưởng của khách hàng dành cho hãng hàng không
này tuột dốc. Hành vi này cần được ngăn chặn và xử lý nghiêm minh theo pháp luật.

2.3.3. Kết quả

Các yếu tố tác động đến sự gắn kết và sự tin tưởng sẽ dẫn đến hai kết quả:

* Thiên hướng từ bỏ

Thiên hướng từ bỏ của khách hàng sẽ xuất hiện khi sự gắn kết trong mối quan hệ
đối với doanh nghiệp bị sụt giảm. Khách hàng có thể cảm thấy chán với các sản phẩm
dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp hay họ cảm thấy công ty đối thủ có những lợi ích
dành cho mình cao hơn là nơi mình đã trải nghiệm thì thiên hướng từ bỏ này sẽ xuất hiện.

Đối với Vietnam Airlines , việc tổ chức các hoạt động nhằm tạo ra giá trị lợi ích
cho khách hàng là rất quan trọng, các hoạt động này không những tạo ra lợi nhuận cho
doanh
44
nghiệp mà còn góp phần làm cho thiên hướng từ bỏ này không xuất hiện. Một khi nó đã
xuất hiện thì doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với khó khăn về mặt tài chính, đổi mới.

* Hợp tác

Nếu như các yếu tố thúc đẩy sự gắn kết và tin tưởng được phát triển theo hướng
tích cực thì sẽ giúp làm tăng khả năng hợp tác của khách hàng. Tất cả các hoạt động của
Vietnam Airlines đều nhằm hướng tới khách hàng, sự hợp tác sẽ tạo ra được lòng trung
thành của khách hàng và là yếu tố ràng buộc đối với họ.

Đã là hợp tác thì có nghĩa là hai bên đều thấy được lợi ích mình sẽ nhận được từ
đối phương và muốn hợp tác lâu dài thì những lợi ích đó phải tồn tại lâu, có thể đáp ứng
được các nhu cầu thay đổi của khách hành. Có thể thấy Vietnam Airlines đang làm khá
tốt trong việc tạo nên mối quan hệ thân thiết với khách hàng khi tổng lượng khách hàng
hợp tác với Hãng hàng không này đạt 21 triệu lượt khách nội địa cũng như quốc tế, đạt
92% so với năm 2019 và chiếm gần 43% thị phần của Hãng bay Việt Nam.

Vietnam Airlines cần giữ vững mối quan hệ thân thiết với khách hàng qua các yếu
tố nêu trên để tăng sự hợp tác và phát triển hơn trong thị trường hàng không Việt Nam.

2.4. Phân tích hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng không
Vietnam Airlines thông qua mô hình Pyramid (hình tháp)
Mô hình Pyramid (hình tháp): là mô hình khái quát hóa từng nấc nhu cầu từ phía
khách hàng để giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược, thu hẹp khoảng cách giữa kỳ
vọng và thực tế’ để mang đến những trải nghiệm tối đa.

45
 * Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ nhất: “Tôi muốn thương hiệu cung cấp đầy đủ
thông tin thiết yếu mà có thể tôi sẽ cần”

Vietnam Airlines luôn cung cấp đầy đủ thông tin về lịch bay, giá vé, dịch vụ, quy
định,… đến khách hàng trên website chính thức của Vietnamairlines, ứng dụng di động
Vietnam Airlines và các kênh truyền thông khác Tiktok, Youtube.

Hãng cũng có hệ thống tổng đài hỗ trợ khách hàng 24/7 nên khách hàng có thể liên
hệ trên Website chính thức của Vietnam Airlines . Khi khách hàng có yêu cầu hay thắc
mắc về việc đặt chỗ/mua vé/thay đổi/hoàn vé, chỉ cần liên hệ các Chi nhánh của Vietnam
Airlines để được trợ giúp.

Thông tin liên hệ:

- Tổng Công ty Hàng không Việt Nam – CTCP (200 Nguyễn Sơn, Quận Long
Biên, Hà Nội, Việt Nam)

- Trung tâm chăm sóc khách hàng tại Việt Nam: giờ hoạt động: 24/7

46
 + Gọi trong lãnh thổ Việt Nam: 1900 1100
+ Gọi từ nước ngoài về Việt Nam: +84 24 38320320
+ Email: Telesales@vietnamairlines.com

- Trung tâm chăm sóc Hội viên Bông Sen Vàng: giờ hoạt động: 24/7
+ Gọi trong lãnh thổ Việt Nam: 1900 1800
+ Gọi từ nước ngoài về Việt Nam: +84 24 38320320

- Trợ giúp vé mua trên website: giờ hoạt động: 24/7

+ Gọi trong lãnh thổ Việt Nam: 1900 1100
+ Gọi từ nước ngoài về Việt Nam: +84 24 38320320
+ Email: refund-online@vietnamairlines.com

Tuy nhiên, thông tin đôi khi chưa được cập nhật kịp thời hoặc khó tìm kiếm do đó
Vietnam Airlines cần cải thiện việc cập nhật thông tin và sắp xếp thông tin khoa học hơn.

* Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ hai: “Giúp tôi khắc phục vấn đề khi cần”

Vietnam Airlines có hệ thống tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng. Hãng
đã thiết lập một hệ thống tiếp nhận và xử lý khiếu nại của khách hàng, cho phép khách
hàng gửi phản hồi và khiếu nại đến hãng thông qua nhiều kênh liên lạc, bao gồm điện
thoại, email, trang web và mạng xã hội. Tuy nhiên vẫn có một số vấn đề tồn tại trong hệ
thống như chậm trễ trong việc phản hồi và xử lý khiếu nại của khách hàng, dẫn đến sự
không hài lòng và mất lòng tin từ phía khách hàng. Hệ thống không đáp ứng đúng mức
độ và chất lượng xử lý khiếu nại yêu cầu. Điều này gây ra sự bất mãn và tăng nguy cơ
mất khách hàng. Bên cạnh đó khách hàng có thể gặp khó khăn trong việc theo dõi quá
trình xử lý khiếu nại và không nhận được thông tin đầy đủ về kết quả và giải pháp được
áp dụng.

Hãng cũng có chính sách bồi thường cho khách hàng trong trường hợp chuyến bay
bị hoãn, hủy hoặc thất lạc hành lý. Cho phép khách hàng được bảo vệ và đền bù trong
trường hợp xảy ra sự cố không mong muốn. Thiếu rõ ràng và chi tiết trong quy định về
chính sách bồi thường, dẫn đến sự mâu thuẫn và tranh chấp giữa hãng hàng không và
47
khách hàng. Có thể xảy ra tình huống mà quyền lợi bồi thường không thực sự đáp ứng
được sự

48
mất mát và bất tiện của khách hàng. Điều này có thể gây ra sự không hài lòng và mất
lòng tin từ phía khách hàng. Ngoài ra, quy trình xử lý khiếu nại đôi khi còn chậm trễ và
phức tạp.

* Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ 3: “Giải quyết nhu cầu của tôi khi cần”

Vietnam Airlines cung cấp nhiều dịch vụ tiện ích cho khách hàng như đặt vé
online, check-in online, chọn chỗ ngồi, đổi vé, hoàn vé,… Điều này giúp khách hàng tiết
kiệm thời gian và nâng cao trải nghiệm của họ trong quá trình sử dụng dịch vụ hàng
không. Sẽ có một số dịch vụ tiện ích chưa triển khai rộng rãi hoặc còn hạn chế về tính
năng như check- in online vẫn chưa phổ biến và khách hàng vẫn phải đến sân bay để
hoàn tất thủ tục check- in. Điều này có thể gây ra sự bất tiện và không đáp ứng được nhu
cầu của một số khách hàng. Các tình huống mà khách hàng gặp khó khăn trong việc sử
dụng các dịch vụ tiện ích trực tuyến, do giao diện không thân thiện, hướng dẫn không rõ
ràng hoặc vấn đề kỹ thuật luôn xảy ra đặc biệt với các khách hàng lớn tuổi không bắt kịp
công nghệ hiện đại và xu hướng luôn thay đổi đòi hỏi sự cập nhật liên tục. Nhiều nhu cầu
đặc biệt khác nhau đến từ một số khách hàng không được đáp ứng hoặc hạn chế trong
việc tùy chỉnh các dịch vụ tiện ích theo mong muốn của họ.

Hãng cũng có chương trình Bông Sen Vàng dành cho khách hàng thường xuyên
với nhiều ưu đãi. Khách hàng sẽ được ưu tiên làm thủ tục, tích điểm thưởng, hạn chế phí
dịch vụ và các đặc quyền khác. Giúp khách hàng trung thành tiếp tục sử dụng dịch vụ của
Vietnam Airlines. Điểm yếu của những ưu đãi này là hạn chế về mức độ và tính chất của
các ưu đãi được cung cấp trong chương trình, không đáp ứng được mong đợi của một số
khách hàng thường xuyên. Xảy ra tình huống mà khách hàng gặp khó khăn trong việc
tích điểm và sử dụng các ưu đãi trong chương trình, do quy định phức tạp, ràng buộc về
thời gian hoặc các hạn chế khác.

49
 * Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ 4: “Đáp ứng nhu cầu của tôi trước cả khi tôi kịp
nhận ra”

Dự đoán nhu cầu của khách hàng là một yếu tố quan trọng để cung cấp dịch vụ tốt
hơn và tăng cường trải nghiệm khách hàng. Việc hiểu rõ nhu cầu của khách hàng giúp
Vietnam Airlines tối ưu hóa lịch trình, phân bổ nguồn lực và đáp ứng kịp thời các yêu cầu
đặc biệt từ khách hàng. Tuy nhiên, việc thiếu dữ liệu hoặc dữ liệu không đầy đủ về khách
hàng có thể làm hạn chế khả năng dự đoán nhu cầu chính xác. Từ đó làm mất cơ hội để
khai thác triệt để thông tin từ dữ liệu khách hàng và dự đoán nhu cầu của họ. Ngành hàng
không là một ngành có sự biến đổi nhanh chóng, với sự thay đổi trong thị trường, công
nghệ và yêu cầu của khách hàng. Việc đáp ứng đúng và kịp thời các yêu cầu mới là một
thách thức đối với việc dự đoán nhu cầu. Tuy nhiên, hiện tại Vietnam Airlines vẫn thực
hiện tốt việc dự đoán nhu cầu của khách hàng và kịp thời đáp ứng.

Vietnam Airlines đang đầu tư vào công nghệ để phân tích dữ liệu khách hàng và
đưa ra các dịch vụ phù hợp với nhu cầu của từng khách hàng. Trong những năm qua, với
chiến lược đẩy mạnh chuyển đổi số nhằm hiện thực hoá tầm nhìn, đưa Vietnam Airlines
trở thành hãng Hàng không số vào năm 2025, Hãng không ngừng áp dụng công nghệ,
ứng dụng số, tạo lập cơ sở dữ liệu… tất cả nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng trong
kỷ nguyên số. Kiên trì với quan điểm: phản hồi của khách hàng là công cụ quan trọng để
cải tiến chất lượng dịch vụ, những năm gần đây, Vietnam Airlines đã đưa các phần mềm,
ứng dụng công nghệ thông tin hàng đầu thế giới như Salesforce, Qualtrics nhằm nâng cao
chất lượng, tốc độ tiếp nhận và xử lý phản ánh khách hàng. Hiện tại, Vietnam Airlines
đang sử dụng 3 kênh thông tin tiếp nhận ý kiến khách hàng về chất lượng dịch vụ gồm:
kênh thư, kênh điều tra khách hàng và kênh khảo sát nội bộ. Bên cạnh việc nâng cao thái
độ, kỹ năng của CBNV, các phần mềm xử lý cũng hỗ trợ một phần không nhỏ trong việc
xử lý tình huống, phản hồi khách hàng. Mới đây nhất, nhóm nghiên cứu Phòng An toàn
Chất lượng & An ninh (ATCL&AN), Công ty Dịch vụ mặt đất sân bay Việt Nam
(VIAGS) đã nghiên cứu và cho ra mắt phần mềm “Chương trình khôi phục sự tín nhiệm
của khách hàng”. Đây có thể xem là một trong những kênh thông tin – cơ sở dữ liệu quan

50
trọng trong việc chăm

51
sóc khách hàng và góp phần không cải tiến chất lượng dịch vụ tại VIAGS nói riêng và
Vietnam Airlines nói chung.

* Nấc nhu cầu trải nghiệm thứ 5: “Giúp tôi cảm thấy khác biệt”

Vietnam Airlines chưa có nhiều chương trình dành cho khách hàng VIP. Các
khách hàng VIP là những khách hàng quan trọng đối với Vietnam Airlines , vì họ thường
là những khách hàng thường xuyên, chi tiêu cao và có nhu cầu đặc biệt. Đầu tư vào việc
tạo ra chương trình dành riêng cho khách hàng VIP có thể tạo ra một cơ sở đáng tin cậy
để duy trì mối quan hệ và tạo ra lòng trung thành từ khách hàng này. Khách hàng VIP
mong đợi những trải nghiệm độc đáo và đặc biệt mà không có ở những hành khách thông
thường. Thiếu chương trình đặc biệt này có thể làm giảm giá trị và hấp dẫn của Vietnam
Airlines đối với khách hàng VIP. Điều này sẽ dẫn đến việc mất đi khách hàng quan trọng
và doanh thu tiềm năng. Các hãng hàng không cạnh tranh cũng tạo ra những chương trình
dành riêng cho khách hàng VIP. Việc thiếu chương trình tương tự sẽ làm giảm sự cạnh
tranh của Vietnam Airlines trong việc thu hút và giữ chân khách hàng VIP.

Tuy nhiên, những chương trình hiện tại dành cho khách hàng VIP của vẫn đang
được triển khai và thực hiện rất tốt như chương trình hội viên Bông Sen Vàng.

Hội viên sẽ được hưởng nhưng ưu đãi và quyền lợi như sau:

+ Được tích luỹ dặm thưởng và quy đổi sang vé thưởng, nâng hạng ghế, hành lý
miễn cước;

+ Sử dụng phòng chờ hạng Thương gia;

+ Các dịch vụ ưu tiên (SkyPriority) tại quầy làm thủ tục, cửa lên máy bay
(boarding gate), quầy nối chuyến, khu vực an ninh và khu vực xuất nhập cảnh;

+ Được ưu tiên chọn trước chỗ ngồi;

+ Được thêm tiêu chuẩn hành lý miễn cước;

+ Được tặng dặm thưởng nhân dịp sinh nhật;

52
 + Được hưởng những ưu đãi vô cùng hấp dẫn từ Vietnam Airlines và các đối tác
của chương trình Bông sen vàng trong lĩnh vực: ngân hàng, khách sạn, viễn thông, mua
sắm v.v. Tham khảo tại đây.

+ Được đặc quyền nhân hai khi mua vé online. Xem thông tin chi tiết về lợi ích tại
đây.

+ Được nhận ưu đãi giảm đến 90% giá vé cùng nhiều đặc quyền hấp dẫn khi tham
gia Cộng đồng Sen Vàng - LotuSociety.

Các chương trình hiện tại được khách hàng đánh giá tốt và tiếp tục sử dụng, giới
thiệu đến người thân, bạn bè. Vietnam Airlines nên tiếp tục mở rộng thêm nhiều chương
trình mới tạo sự thu hút đến khách hàng khi các hãng hàng không khác vẫn đang cạnh
tranh mạnh đối với khách hàng VIP.

2.5. So sánh thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của hãng hàng
không Vietnam Airlines với các hãng hàng không hiện nay ở Việt Nam
Hãng
hàng Vietnam Airlines Bamboo Airways Vietjet Air
không
Một số điểm nổi bật Dịch vụ hàng không chất Chất lượng dịch
trong đánh giá của trang lượng cao, từ tâm. Mong vụ của Vietjet Air
web Bounce về Vietnam muốn đem đến trải nghiệm đáng báo động, cụ
Airlines bao gồm: hàng không chất lượng cao, thể:
Chất
+ Tỷ lệ hủy chuyến thấp đồng nhất từ mặt đất đến + Dù đạt được
lượng
nhất: Với tỷ lệ hủy trên không cho khách hàng, những thành tựu hết
dịch
chuyến chỉ 0.02%, VNA Bamboo Airways chú trọng sức đáng khâm phục
vụ
đứng đầu trong số 52 tối ưu trải nghiệm khách so với tuổi đời non
hãng hàng không tham hàng ở mọi điểm chạm. trẻ của mình, chất
gia xếp hạng. Điều này + Tại mặt đất, Bamboo lượng dịch vụ
phản ánh cam kết của Airways triển khai hệ thống Vietjet Air liệu có
đáng báo
53
 động khi dạo gần
hãng trong việc duy trì phòng chờ thương gia First đây, những bê bối
sự ổn định và đáng tin Lounge by Bamboo liên tục bị đem lên
cậy trong việc điều hành, Airways sang trọng, mặt báo. Cùng tìm
khai thác chuyến bay. chuyên biệt với quy mô lớn hiểu một số vấn đề
+ Trải nghiệm suất ăn nhất trong các hãng bay tư nổi cộm mà hãng
trên chuyến bay, độ nhân Việt Nam. Không hàng không giá rẻ
thoải mái của ghế ngồi, gian các Phòng chờ được này đã gặp phải
dịch vụ của nhân viên thiết kế sang trọng với trong các năm qua:
được Vietnam Airlines nhiều phân khu tiện ích, Hoãn giờ bay của
tiếp tục cải thiện trải đáp ứng đa dạng nhu cầu khách hàng; Từ chối
nghiệm trên không của nghỉ ngơi, làm việc… của khách hàng khuyết
hành khách. Toàn bộ các khách hàng. Thực đơn đặc tật; Nhân viên chỉ
chuyến bay đến Mỹ của sắc với chất lượng ẩm thực tay thẳng mặt và hất
VNA đều được khai thác cao cấp, mang đậm phong hành lý của khách
bằng máy bay thân rộng vị đặc trưng của điểm đến xuống đất; Khách
hiện đại Boeing 787 với sẽ mở ra hành trình khám hàng khiếu nại bị lục
không gian rộng rãi hơn, phá của thực khách ngay từ đồ
khoảng cách giữa các trước khi chuyến bay cất + Dịch vụ đặc biệt:
ghế ngồi lớn hơn, mang cánh. Dịch vụ đặc biệt của
lại cho hành khách cảm + Xuyên suốt hành trình VietJet Air có thể
giác thoải mái và an tâm bay, trải nghiệm thư thái bao gồm các dịch vụ
hơn trên hành trình dài của khách hàng tiếp tục hỗ trợ cho hành
hơn 13 tiếng đồng hồ. được các tiếp viên Bamboo khách khuyết tật và
Điểm nhấn của dòng Airways tỉ mỉ chăm chút. trẻ em, nhưng có thể
máy bay này là khoang Với tâm niệm “những gì không được cung
Thương gia với ghế ngồi xuất phát từ trái tim sẽ đến cấp rộng rãi như các
có thể ngả phẳng 180 được trái tim”, các tiếp hãng hàng không
độ thành viên luôn chào đón hành lớn

54
giường nằm. Đặc biệt, khách khác.
với nụ cười rạng rỡ và bàn

toàn bộ ghế của cả tay trang trọng đặt trên ngực + Mặc dù là hãng
khoang Thương gia và trái. hàng không giá rẻ
Phổ thông đều lắp đặt + Đội tàu bay hiện đại, đa nhất, tuy nhiên chất
màn hình cá nhân với dạng chủng loại với thiết kế lượng dịch vụ của
hàng trăm đầu mục phim, khoang khách tiện nghi, Vietjet Air rất tệ lại
sách báo, âm nhạc, có thể tinh tế và đậm đà bản sắc nổi tiếng với tình
đáp ứng tối đa nhu cầu truyền thống, Thực đơn trên trạng chậm hủy
giải trí của hành khách chuyến bay được xây dựng chuyến đạt mức cao
trong suốt thời gian bay. đa dạng với món ăn, thức nhất.
Bên cạnh các dịch vụ uống gói ghém tinh tuý của
miễn phí trên chuyến bay các kho tàng ẩm thực thế
thì Vietnam Airlines còn giới. Hệ thống giải trí trên
cung cấp các dịch vụ như không Bamboo Sky và Tạp
đổi vé máy bay, nâng chí trên máy bay LOOK với
hạng ghế, mua thêm hành nội dung chất lượng, mới
lý, đặt trước suất ăn, dịch mẻ, mang tới cho hành
vụ tìm bác sĩ, dịch vụ khách những giây phút thư
giấy ăn, dịch vụ trông giãn thoải mái.
trẻ...
Vietnam Airlines là hãng hàng không quốc gia của Việt Nam, hoạt động từ
lâu và có uy tín cao trong ngành hàng không. Sự kinh nghiệm này giúp hãng
có thể cung cấp dịch vụ một cách chuyên nghiệp và đáng tin cậy. Có rất nhiều
dịch vụ cung cấp cho khách hàng có được trải nghiệm tốt nhất, bên cạnh đó
Vietnam Airlines có các dịch vụ đặc biệt như chăm sóc cho hành khách khuyết
tật, trẻ em và hành khách cao tuổi. Họ cung cấp các chương trình thành viên và
ưu đãi đặc biệt cho khách hàng thường xuyên. Vietnam Airlines là một trong
các hãng hàng không chất lượng và được nhiều hành khách lựa chọn trên mọi

55
 chuyến bay, bởi chất lượng dịch vụ tốt nhất. Chất lượng dịch vụ của Vietnam

Airlines thường được đánh giá cao với sự chuyên nghiệp, đa dạng và tiện ích
so với các hãng hàng không khác.
Vietnam Airlines thường được biết đến với chất lượng dịch vụ cao, đặc
biệt là trong các chuyến bay quốc tế và các dịch vụ hậu cần. VietJet Air
thường tập trung vào giá cả cạnh tranh và cung cấp dịch vụ tiết kiệm. Bamboo
Airways, mặc dù mới mẻ, nhưng cũng tập trung vào cung cấp dịch vụ chất
lượng cao với
một số tiện ích độc đáo.
VietJet Air nổi tiếng với chính sách giá cả cạnh tranh và thường có nhiều
ưu đãi và khuyến mãi. Vietnam Airlines và Bamboo Airways có thể tập trung
hơn vào chất lượng dịch vụ và không thường xuyên có các chương trình giảm
giá lớn. Bamboo Airways đưa ra mức giá tầm trung phù hợp với phần lớn thu
Giá cả
nhập của khách hàng Việt. So với một số hãng hàng không giá rẻ khác, giá vé
và ưu
của Vietnam Airlines có thể cao hơn một chút. Điều này có thể là một hạn chế
đãi
đối với những hành khách đang tìm kiếm giá vé rẻ hơn. Với sự phát triển của
các hãng hàng không giá rẻ khác như VietJet Air và Bamboo Airways,
Vietnam Airlines đang phải đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn hơn. Điều này
có thể yêu
cầu họ phải cải thiện thêm về giá cả và dịch vụ để giữ chân khách hàng.
Chăm 1. Lotusmiles - 1. Chương trình thành 1. Chương trình
sóc Chương trình thành viên: Bamboo Airways có khách hàng thân
khách viên: Lotusmiles là thể cung cấp một chương thiết: Vietjet Air có
hàng chương trình thành viên trình thành viên dành cho chương trình khách
của Vietnam Airlines , khách hàng thường xuyên, hàng thân thiết mang
cho phép hành khách cho phép họ tích lũy điểm tên "BIG Loyalty"
tích lũy điểm và nhận hoặc nhận ưu đãi đặc biệt giúp khách hàng tích
các ưu đãi đặc biệt khi như vé giảm giá, quyền lợi lũy điểm thưởng sau
sử dụng dịch vụ của ưu tiên khi làm thủ tục mỗi chuyến bay và
56
hãng. Thành viên hoặc lựa chọn chỗ ngồi. đổi chúng thành các
Lotusmiles có thể nhận
được ưu đãi như giảm giá

57
vé, nâng hạng, hoặc sử 2. Dịch vụ chăm sóc ưu đãi và quyền lợi
dụng điểm để đổi lấy các khách hàng: Bamboo khác nhau.
phần thưởng và dịch vụ Airways có thể cung cấp 2. Ưu đãi và
khác. dịch vụ hỗ trợ khách hàng khuyến mãi đặc biệt:
2. Dịch vụ chăm sóc sau bán hàng thông qua các Vietjet Air thường
khách hàng sau bán kênh liên lạc như điện xuyên cung cấp các
hàng: Vietnam Airlines thoại, email hoặc chat trực ưu đãi và khuyến
cung cấp dịch vụ hỗ trợ tuyến, để giải đáp thắc mắc mãi đặc biệt như vé
khách hàng qua điện của khách hàng, giúp đỡ giá rẻ, giảm giá phí
thoại, email và các kênh với các vấn đề liên quan hành lý, và các gói
truyền thông xã hội. Họ đến đặt vé, thay đổi chuyến ưu đãi cho các dịch
phản hồi nhanh chóng và bay hoặc các yêu cầu khác. vụ bổ sung như hạng
cung cấp giải đáp cho 3. Ưu đãi và khuyến ghế và ăn uống trên
các thắc mắc của khách mãi: Bamboo Airways có máy bay.
hàng, cũng như giúp đỡ thể tổ chức các chương 3. Vietjet đưa ra
với các yêu cầu đặt vé, trình khuyến mãi và ưu đãi nhiều chương trình
thay đổi chuyến bay, đặc biệt cho các thành viên khuyến mãi và
hoặc xử lý khiếu nại. của họ, bao gồm giảm giá thường xuyên gửi
vé, quà tặng hoặc các ưu email cho khách
đãi đặc biệt khác. hàng như: Khuyến
mãi dịp lễ, tết 2021
tặng 2.000 vé máy
bay miễn phí cho
những ai muốn đón
tết tại TP.HCM,
khuyến mãi vé máy
bay chỉ từ 250.000
đồng từ Hà Nội –

58
 TP.HCM, khuyến
mãi dịp khai trương
trung tâm bán vé và
dịch vụ khách
hàng,…
Tính đến hiện tại thì Vietnam Airlines là hãng hàng không lớn nhất và là
hãng hàng không quốc gia của Việt Nam, Vietnam Airlines thường được đánh
giá cao về chăm sóc khách hàng. Họ cung cấp một loạt các dịch vụ và tiện ích
để đáp ứng nhu cầu của hành khách, bao gồm chương trình khách hàng thân
thiết, các ưu đãi và khuyến mãi đặc biệt, và trải nghiệm bay chất lượng. Mặc
dù Vietnam Airlines có một số chương trình chăm sóc khách hàng tốt, nhưng
cũng có một số hạn chế như một số chương trình ưu đãi và ưu đãi trong
chương trình thành viên có thể không linh hoạt đủ để phù hợp với nhu cầu đa
dạng của
các hành khách.
- Ứu điểm: - Ưu điểm: - Ưu điểm:
+ Tính chuyên + Tính linh hoạt và + Tính linh hoạt và
nghiệp:Vietnam nhanh chóng: Bamboo nhanh chóng: Vietjet
Airlines thường xuyên Airways có thể có quy Air có thể có quy trình
đào tạo nhân viên để trình xử lý phản hồi và xử lý phản hồi và khiếu
Phản đảm bảo tính chuyên khiếu nại linh hoạt và nại linh hoạt và nhanh
hồi và nghiệp trong việc xử lý nhanh chóng, giúp chóng, giúp khách hàng
khiếu phản hồi và khiếu nại từ khách hàng nhận được nhận được sự quan tâm
nại khách hàng. Điều này sự quan tâm và hỗ trợ và hỗ trợ kịp thời.
giúp đảm bảo rằng các kịp thời. + Cung cấp giải
vấn đề được giải quyết + Sự quan tâm đến pháp linh hoạt
một cách hiệu quả và khách hàng: Hãng hàng - Nhược điểm:
nhanh chóng. Hỗ trợ không này có thể tập + Khả năng đáp ứng:
cho khách hàng kịp trung vào việc cải thiện Do Vietjet Air là một

59
thời trải nghiệm của khách

+ Đa dạng kênh tiếp hàng bằng cách lắng trong những hãng hàng
nhận phản hồi: Hãng nghe và giải quyết các không phổ biến tại Việt
hàng không này cung khiếu nại và phản hồi Nam và thường xuyên
cấp nhiều kênh tiếp một cách hiệu quả. có số lượng lớn hành
nhận phản hồi và khiếu + Có thể cung cấp khách, họ có thể gặp
nại từ khách hàng, bao giải pháp linh hoạt: khó khăn trong việc đáp
gồm điện thoại, email, Bamboo Airways có thể ứng và xử lý một lượng
mạng xã hội và trang cung cấp các giải pháp lớn phản hồi và khiếu
web chính thức. Điều linh hoạt để giải quyết nại từ khách hàng.
này tạo điều kiện thuận các vấn đề từ phản hồi + Hạn chế về quy
lợi cho khách hàng gửi và khiếu nại của khách trình và hệ thống:
phản hồi và khiếu nại hàng, bao gồm việc Vietjet Air có thể gặp
theo nhiều cách khác hoàn trả vé, cung cấp ưu khó khăn trong việc xử
nhau. đãi hoặc giải pháp thay lý các khiếu nại khi hệ
- Nhược điểm thế. thống và quy trình của
+ Trong một số - Nhược điểm: họ chưa hoàn thiện hoặc
trường hợp, việc giải + Thiếu kinh chưa được tối ưu hóa.
quyết các khiếu nại có nghiệm: Là một hãng + Thiếu sự minh
thể mất thời gian do quy hàng không mới, bạch: Trong một số
trình phức tạp hoặc cần Bamboo Airways có thể trường hợp, Vietjet Air
sự can thiệp từ các bộ thiếu kinh nghiệm trong có thể thiếu sự minh
phận khác nhau của việc xử lý các phản hồi bạch trong việc thông
hãng hàng không. Điều và khiếu nại phức tạp, tin về các biện pháp xử
này có thể làm tăng cảm dẫn đến việc không đáp lý khiếu nại và phản hồi
giác không hài lòng từ ứng đúng mong đợi của từ khách hàng, làm tăng
phía khách hàng. khách hàng. cảm giác không hài lòng
từ phía hành khách.

60
 + Hạn chế về quy
trình và hệ thống
+ Khả năng đáp ứng
hạn chế: Do Bamboo

Airways vẫn đang trong

quá trình phát triển và
mở rộng, họ có thể gặp
khó khăn trong việc đáp
ứng và xử lý một lượng
lớn phản hồi và khiếu
nại
từ khách hàng.
Xử lý khiếu nại tốt và có nhiều kinh nghiệm để giải quyết vấn đề xảy ra.
Mặc dù Vietnam Airlines cung cấp các dịch vụ khách hàng sau bán hàng,
nhưng có thể cần cải thiện thêm về tính linh hoạt và sự phản hồi nhanh chóng
đối với
các khiếu nại và yêu cầu của khách hàng.

Độ an
toàn
và tỉ lệ

61
bay Vietnam Airlines Tỷ lệ bay đúng giờ cao, Theo thống kê
đúng tuân thủ các tiêu chuẩn dẫn đầu ngành hàng không của Cục Hàng không
giờ an toàn hàng không cao Việt Nam, đạt 95.6%. Việt Nam, 8 tháng
nhất trong thời gian dài Trải nghiệm hài lòng và đầu năm 2018, tỷ lệ
và đảm bảo an toàn cho quyền lợi của khách hàng chuyến bay đúng giờ
hành khách trên mỗi luôn là ưu tiên hàng đầu của hãng hàng
chuyến bay. Họ đầu tư trong tháp giá trị của không VietJet Air
mạnh mẽ vào bảo dưỡng Bamboo Airways. Bởi vậy, đạt 83%.

62
và nâng cấp máy bay để ngay từ những chuyến bay Vietjet Air cũng là
đảm bảo tính an toàn và đầu tiên cho đến nay, một trong những
tin cậy. chúng tôi luôn nỗ lực hãng hàng không lớn
+ Tuân thủ các quy không ngừng nghỉ vì những và phổ biến tại Việt
định an toàn hàng không hành trình an toàn và đúng Nam. Hãng này
quốc tế: Vietnam giờ tối đa cho hành khách. thường cung cấp các
Airlines tuân thủ tất cả Xuyên suốt kể từ năm chuyến bay giá rẻ
các quy định và tiêu 2019 cho đến nay, Bamboo nhưng vẫn đảm bảo
chuẩn an toàn hàng Airways duy trì tỉ lệ đúng mức độ an toàn. Tuy
không quốc tế, bao gồm giờ trung bình (OTP) cao, nhiên mấy năm gần
các tiêu chuẩn của Cơ đạt tới trên 95%. Qua đó, đây chất lượng lại đi
quan Hàng không Dân giữ vững vàng vị trí hãng xuống với nhiều sự
dụng và Hiệp hội Vận tải hàng không đúng giờ nhất cố xảy ra như:
Hàng không Quốc tế Việt Nam. + Máy bay hạ
(IATA). cánh trượt khỏi
+ Đào tạo và huấn đường băng
luyện nhân viên: Nhân
viên của Vietnam
Airlines , từ phi công
đến tiếp viên hàng
không và nhân viên kỹ
thuật, đều được đào tạo
chuyên sâu về an toàn
hàng không và phải tuân
thủ các quy trình an toàn
được xác định.
+ Bảo dưỡng và kiểm
tra máy bay: Vietnam
Airlines thực hiện các

63
 chương trình bảo dưỡng
định kỳ và kiểm tra an
toàn cho tất cả các loại
máy bay của họ theo các
tiêu chuẩn quốc tế.
Vietnam Airlines được đánh giá cao về mức độ an toàn do có lịch sử hoạt
động lâu đời và uy tín trong ngành hàng không, trong khi Bamboo Airways
và Vietjet Air cũng đang trong quá trình phát triển và cần thêm thời gian để
đánh giá mức độ an toàn của họ. Về độ đúng giờ của Vietnam Airlines hiện
tại vẫn tỉ lệ cao tuy nhiên hãng hàng không mới như Bamboo Airway vượt
mặt. =>
Cần phải cải thiện hơn.
1. Nội địa Việt Nam: 1. Nội địa Việt Nam: 1. Nội địa Việt
Vietnam Airlines Bamboo Airways cung Nam:
cung cấp dịch vụ bay cấp các dịch vụ bay nội địa Vietjet Air cung
đến hầu hết các thành đến các thành phố lớn và cấp dịch vụ bay đến
phố lớn và khu vực du điểm đến du lịch phổ biến hầu hết các thành
lịch nổi tiếng trong trong cả nước, bao gồm Hà phố lớn và khu vực
Mạng nước, bao gồm Hà Nội Nội, TP. Hồ Chí Minh, Đà du lịch quan trọng
lưới (sân bay Nội Bài), TP. Nẵng, Nha Trang, Phú trong nước, bao gồm
bay Hồ Chí Minh (sân bay Quốc, Huế và các điểm Hà Nội (sân bay Nội
rộng Tân Sơn Nhất), Đà khác. Bài), TP. Hồ Chí
khắp Nẵng, Nha Trang, Đà 2. Quốc tế: Minh (sân bay Tân
Lạt, Huế, Phú Quốc và Bamboo Airways đã mở Sơn Nhất), Đà Nẵng,
nhiều điểm khác. rộng mạng lưới bay quốc Nha Trang, Đà Lạt,
Hãng hàng không này tế, với các tuyến bay đến Huế, Phú Quốc và
cũng cung cấp các tuyến các điểm đến châu Á và các điểm khác.
bay nội địa giữa các châu Âu như Thái Lan, Hãng hàng không
thành phố và khu vực Nhật Bản, này cũng cung cấp

64
trong nước để kết nối và

65
thuận tiện cho hành Hàn Quốc, Singapore và các tuyến bay nội
khách di chuyển. Đức. địa giữa các thành
2. Quốc tế: Mạng lưới bay quốc tế phố và khu vực
Vietnam Airlines có của Bamboo Airways có trong nước để kết
một mạng lưới bay quốc thể tiếp tục mở rộng trong nối và thuận tiện cho
tế phong phú, với các tương lai với việc mở thêm hành khách di
tuyến bay đến các địa các tuyến bay mới hoặc mở chuyển.
điểm ở châu Á, châu Âu, rộng dịch vụ đến các quốc 2. Quốc tế:
châu Mỹ và châu Úc. gia và khu vực khác. Vietjet Air có một
Các điểm đến quốc tế 3. Mở rộng và phát triển: mạng lưới bay quốc
bao gồm các thành phố Bamboo Airways đang tế rộng lớn, với các
lớn như Bangkok, trong quá trình mở rộng và tuyến bay đến các
Singapore, Kuala phát triển mạng lưới bay quốc gia và khu vực
Lumpur, Tokyo, Seoul, của mình, với việc đặt thêm trong khu vực châu
Sydney, Paris, Frankfurt, đơn đặt hàng máy bay và Á - Thái Bình
London và nhiều điểm kế hoạch mở rộng các Dương.
khác. tuyến bay trong nước và Các điểm đến
3. Mở rộng và phát quốc tế. quốc tế bao gồm các
triển: Hãng hàng không này có thành phố như
Vietnam Airlines liên thể tiếp tục tăng cường Bangkok (Thái Lan),
tục mở rộng và phát mạng lưới bay của mình Singapore, Kuala
triển mạng lưới bay của bằng cách mở rộng đến các Lumpur (Malaysia),
mình, với việc mở thêm điểm đến mới và tăng tần Seoul (Hàn Quốc),
các tuyến bay mới và suất các tuyến bay hiện có. Tokyo (Nhật Bản),
tăng tần suất các chuyến Bali (Indonesia) và
bay hiện có. nhiều điểm khác.
- Hãng hàng không này 3. Mở rộng và phát
cũng có kế hoạch đầu tư triển:

66
vào việc mở rộng mạng Vietjet Air liên
lưới bay quốc tế, mở tục mở rộng và phát
rộng đến các địa điểm triển mạng lưới bay
mới và cải thiện dịch vụ của mình, với việc
để đáp ứng nhu cầu ngày mở thêm các tuyến
càng tăng của hành bay mới và tăng tần
khách. suất các chuyến bay
hiện có.
Hãng hàng không
này thường xuyên
công bố các tuyến
bay mới và thúc đẩy
việc phát triển kinh
doanh hàng không ở
cả nước và quốc tế.
Vietnam Airlines có mạng lưới bay rộng khắp cả trong và ngoài nước, kết
nối đến nhiều điểm đến trên thế giới. Điều này mang lại sự linh hoạt và thuận
tiện cho hành khách khi lựa chọn hành trình. Mạng lưới bay của Vietnam
Airlines rất rộng lớn và đa dạng, cung cấp các tùy chọn di chuyển cho hành
khách trong nước và quốc tế.
Mạng lưới bay của Vietnam Airlines là lớn nhất tại Việt Nam. Với hơn 90
đích đến trong nước và quốc tế, Vietnam Airlines cung cấp dịch vụ bay đến
hầu hết các thành phố lớn và khu vực du lịch quan trọng trong nước, cũng
như một số điểm đến quốc tế quan trọng trên khắp thế giới. Sân bay quốc tế
Tân Sơn Nhất ở TP. Hồ Chí Minh và sân bay quốc tế Nội Bài ở Hà Nội là hai
căn cứ quan trọng của hãng này, từ đó phục vụ cho mạng lưới bay đa dạng và
phong
phú.

67
 Tuy nhiên, Vietjet Air cũng có một mạng lưới bay rất rộng lớn và phủ
sóng rất rộng trong nước và quốc tế, đặc biệt là trong số các hãng hàng không
giá rẻ. Việc mở rộng mạng lưới bay của Vietjet Air đã giúp họ thu hút một
lượng lớn hành khách và trở thành một trong những hãng hàng không phổ
biến nhất tại Việt Nam.
Bamboo Airways, dù là một hãng hàng không mới, nhưng cũng đang nỗ
lực mở rộng mạng lưới bay của mình. Họ đã mở rộng ra các điểm đến quốc tế
và cung cấp các dịch vụ bay nội địa phong phú. Tuy nhiên, so với Vietnam
Airlines và Vietjet Air, mạng lưới bay của Bamboo Airways vẫn còn nhỏ hơn
và cần thêm thời gian để phát triển.
Vietnam Airlines có không gian chờ, quầy thủ tục giấy tờ đều đáp ứng đủ
các tiêu chuẩn về diện tích cũng như rõ ràng về mặt ngôn ngữ. Các hoạt động
giao dịch đều được đảm bảo an ninh cùng sự hỗ trợ của các trang thiết bị như
loa phát thanh, hệ thống điều hòa, khu vệ sinh sạch sẽ,… Bên cạnh đó trên
Tính máy bay, các thiết bị giải trí được trang bị đi kèm gồm màn hình LCD phim
hữu truyện, tạp chí, đồ ăn nhẹ,… Vietnam Airlines có thể được xem xét là có cơ
hình sở vật chất tốt nhất do họ có một đội bay đa dạng và hiện đại, sử dụng các sân
bay chính tại Việt Nam và có một hệ thống đào tạo và bảo dưỡng chuyên
nghiệp. Tuy nhiên, mỗi hãng hàng không có những ưu điểm riêng trong cơ sở
vật chất của mình, và sự lựa chọn cuối cùng có thể phụ thuộc vào nhu cầu và
ưu tiên của
từng hành khách.

2.6. Đánh giá ưu và nhược điểm của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
của hãng hàng không Vietnam Airlines :
2.6.1 Ưu điểm

* Ứng dụng công nghệ để sản xuất phim về an toàn bay

Vietnam Airlines áp dụng công nghệ CGI vào sản xuất phim an toàn bay, vừa tạo

68
ra một sản phẩm nghệ thuật vừa giúp cho mọi người hiểu rõ các quy tắc an toàn trên máy
bay.

69
Bên cạnh đó, Vietnam Airlines đã sử dụng toàn bộ vải có thể tái chế để may đồng phục
cho diễn viên đó là một hành động bảo vệ môi trường hướng tới cộng đồng và trái đất.

Sử dụng hệ thống quản trị khách hàng doanh nghiệp E-CRM để có giải pháp quản
trị, chăm sóc khách hàng tổ chức một cách toàn diện hiện đại và đồng bộ mang đến hiệu
quả cao trong việc quản trị mối quan hệ với khách hàng. Hệ thống này mang đến một sự
mới mẻ cho khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ, đây được xem là một điểm sáng
trong việc xây dựng mối quan hệ với khách hàng của Vietnam Airlines .

* Hệ thống chương trình khách hàng thân thiết

Vietnam Airlines sở hữu chương trình Bông Sen Vàng với nhiều hạng thẻ, mang
đến cho khách hàng nhiều ưu đãi hấp dẫn như tích dặm đổi vé, nâng hạng vé, ưu tiên
check- in, sử dụng dịch vụ phòng chờ,… Hệ thống chương trình khách hàng thân thiết
Bông Sen Vàng là một điểm sáng trong hoạt động quản trị quan hệ khách hàng của
Vietnam Airlines
. Chương trình này mang lại nhiều lợi ích cho cả khách hàng và Vietnam Airlines , góp
phần nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng doanh thu và tăng cường khả năng cạnh tranh của
Vietnam Airlines .

* Cổng thông tin điện tử và ứng dụng di động

Vietnam Airlines cung cấp cho khách hàng website và ứng dụng di động tiện
lợi, cho phép khách hàng thực hiện các thao tác như đặt vé, tra cứu thông tin chuyến
bay, check-in online,… Cổng thông tin điện tử và ứng dụng di động là một kênh CRM
quan trọng giúp Vietnam Airlines tăng cường sự tiện lợi cho khách hàng, nâng cao trải
nghiệm khách hàng, cá nhân hóa dịch vụ, tăng doanh thu và tăng cường khả năng cạnh
tranh. Cụ thể, Vietnam Airlines cho phép đặt vé qua Momo và khi khách hàng sử dụng ví
Momo để mua vé thì có những ưu đãi: thẻ quà tặng, giảm giá, tích điểm đổi quà,…

* Dịch vụ khách hàng đa kênh

Vietnam Airlines cung cấp dịch vụ khách hàng qua nhiều kênh như tổng
70
đài, email, website, chatbot,… giúp khách hàng dễ dàng liên lạc và giải đáp thắc mắc.
Dịch

71
vụ khách hàng đa kênh là một hoạt động quan trọng giúp Vietnam Airlines tăng cường
sự tiện lợi cho khách hàng, nâng cao khả năng tiếp cận khách hàng, nâng cao trải nghiệm
khách hàng, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh.

* Chương trình chăm sóc khách hàng

Vietnam Airlines thường xuyên triển khai các chương trình khuyến mãi, ưu đãi
dành cho khách hàng, thể hiện sự quan tâm và tri ân khách hàng. Chương trình chăm sóc
khách hàng giúp Vietnam Airlines thể hiện sự quan tâm và tri ân khách hàng, tăng doanh
thu và cạnh tranh với các hãng hàng không khác. Tuy nhiên, Vietnam Airlines cần đa
dạng hóa các chương trình khuyến mãi, ưu đãi, cá nhân hóa dịch vụ và đơn giản hóa quy
trình tham gia để nâng cao hiệu quả hoạt động CRM.

* Chất lượng dịch vụ:

Vietnam Airlines chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, đầu tư vào đội tàu bay
hiện đại, trang bị tiện nghi hiện đại cho các chuyến bay, đào tạo nhân viên chuyên
nghiệp,… Từ đó, giúp nâng cao trải nghiệm khách hàng, tăng cường sự hài lòng của
khách hàng, tăng cường khả năng cạnh tranh và tạo dựng hình ảnh thương hiệu uy tín.

2.6.2 Nhược điểm

* Quy trình nhân viên chưa được hoàn chỉnh

Có nhiều trường hợp phản ánh việc nhân viên tự ý đổi chổ ngồi của khách hàng
sau khi khách đã check in online mà không hỏi qua ý kiến của khách dẫn đến việc khách
hàng chủ quan nên ngồi vào số ghế đã check in online ảnh hưởng đến quá trình sắp xếp
và tạo nên sự bức xúc trong lòng khách hàng.

* Hệ thống dữ liệu khách hàng chưa được thống nhất

Dữ liệu khách hàng được phân tán trên nhiều hệ thống khác nhau, gây khó khăn
cho việc quản lý và phân tích dữ liệu. Hệ thống dữ liệu khách hàng chưa được thống nhất
là một điểm yếu trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines . Việc xây dựng một hệ

72
thống

73
dữ liệu khách hàng thống nhất sẽ giúp Vietnam Airlines cải thiện hiệu quả hoạt động
CRM, nâng cao trải nghiệm khách hàng và tăng hiệu quả kinh doanh.

* Quy trình xử lý thông tin khách hàng còn chậm

Việc xử lý thông tin khách hàng, giải đáp thắc mắc và phản hồi yêu cầu của khách
hàng còn chậm trễ trong một số trường hợp. Theo như phản ánh của khách hàng với tên
tài khoản Nguyễn Hữu Minh Quân trên app Vietnam Airlines cho biết: “App quá tệ, 1
hãng hàng không quốc gia mà 1 cái app lỗi lên lỗi xuống không sao vào được”. Và cũng
tại app đó một khách hàng có tên tài khoản là Tài Hoàng Minh đã phản ánh: “ Làm chết
cún người ta xong khóa fanpage là xong à, hãng hàng không quốc gia làm ăn kiểu gì
vậy”. Quy trình xử lý thông tin khách hàng còn chậm là một điểm yếu cần được cải thiện
trong hoạt động CRM của Vietnam Airlines . Việc cải thiện quy trình này sẽ giúp
Vietnam Airlines nâng cao trải nghiệm khách hàng, thu hút khách hàng tiềm năng và tăng
cường hình ảnh thương hiệu.

* Cá nhân hóa dịch vụ chưa hiệu quả

Vietnam Airlines chưa khai thác hiệu quả dữ liệu khách hàng để cá nhân hóa dịch
vụ, đáp ứng nhu cầu riêng biệt của từng khách hàng. Việc cá nhân hóa dịch vụ là một xu
hướng tất yếu trong ngành hàng không. Vietnam Airlines cần cải thiện việc cá nhân hóa
dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tăng cường sự hài lòng của khách hàng và
tăng cường khả năng cạnh tranh.

* Chất lượng dịch vụ chưa đồng đều

Chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines còn có sự chênh lệch giữa các bộ
phận, giữa các chuyến bay và giữa các đường bay. Chất lượng dịch vụ đồng đều là yếu tố
quan trọng để đảm bảo sự hài lòng của khách hàng và tăng cường hình ảnh thương hiệu.
Vietnam Airlines cần cải thiện chất lượng dịch vụ để đảm bảo sự đồng đều giữa các bộ
phận, giữa các chuyến bay và giữa các đường bay. Có nhiều phản ánh của khách hàng
trong việc sử dụng dịch vụ, bao gồm trước trong và sau khi mua. Cụ thể như phản ánh

74
của người

75
dùng Hannah_J_wanderlust đã bình luận trên app của Vietnam Airlines : “Mình mua vé
vào Sài Gòn vào mùng 7 Tết nhưng có việc bận nên đổi ngày sang mùng 1. Mình đến
phòng vé Vietnam Airlines quang trung hà nội để đổi ngày mà thái độ của nhân viên ở đó
cực kỳ kém văn hóa và xấc láo”.

76
 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG VIETNAM AIRLINES
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp
3.1.1 Nhận định chung

Trong ba năm qua, ngành hàng không đã trải qua những hỗn loạn bất ngờ. Nhu
cầu giao thông hàng không tăng mạnh trở lại trong năm 2022, dẫn đến khả năng phục hồi
vào năm 2023 về mức trước đại dịch COVID. Trong bối cảnh kinh tế chính trị toàn cầu
có nhiều diễn biến phức tạp, cần chủ động linh hoạt điều hành hoạt động khai thác phù
hợp với diễn biến thị trường, cân đối hiệu quả trên cơ sở thực hiện tốt quản trị chi phí,
tăng doanh thu.

Vietnam Airlines với tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi “Đoàn kết – Sáng tạo –
Bản lĩnh – Hành động”. Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng biệt, cần
được tôn trọng, quan tâm và lắng, thấu hiểu và phục vụ một cách riêng biệt. Liên tục đổi
mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.

Chiến lược của Vietnam Airlines là để chắp cánh cho các chuyến bay chất lượng
dịch vụ 5* tạo nên những hành trình gắn kết, hướng đến sự hoàn thiện của Hãng cùng
mỗi con người VNA. Với chất lượng tốt nhất, công nghệ tiên tiến nhất, phong cách phục
vụ chuyên nghiệp nhất. Để đạt được mục tiêu trên Vietnam Airlines phải xây dựng văn
hoá doanh nghiệp, thực hiện các cam kết với khách hàng và kinh doanh với phương trâm
“Tất cả vì khách hàng”.

3.1.2 Chiến lược CRM

Chiến lược CRM được thống nhất từ chiến lược kinh doanh, chiến lược Marketing
và kết quả xác nhận khách hàng nào Vietnam Airlines cần quan tâm trong cơ sở dữ liệu
khách hàng. Từ đó phát triển mối quan hệ thông qua các hoạt động gia tăng giá trị cho
khách hàng, duy trì, phát triển lòng trung thành của khách hàng với Vietnam Airlines .

Khách hàng trung thành là mối quan tâm lớn nhất của các doanh nghiệp trong quá
trình phát triển ban đầu. Làm sao để phục vụ họ tốt nhất? Làm thế nào để họ không chỉ
77
quay lại mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp mà còn trở thành đối tác làm ăn lâu dài,
là đối tác trung thành giúp quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng
đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp là khách hàng thân thiết, đối tác làm ăn lâu
dài với công ty.

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp cần chú trọng
đến công tác phát triển khách hàng. Tuy nhiên việc tìm kiếm khách hàng mới thường khó
khăn và tốn kém hơn nhiều so với chi phí giữ chân khách hàng cũ. Vì vậy, Vietnam
Airlines cần quán triệt quan điểm củng cố và tăng cường các mối quan hệ nhằm nâng cao
hơn nữa sự gắn bó với khách hàng.

3.2. Đề xuất giải pháp cụ thể

Các giải pháp góp phần xây dựng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng cho
Vietnam Airlines bao gồm các nhóm giải pháp về các hoạt động chăm sóc khách hàng,
hoạt động tương tác khách hàng và hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng.

a) Hoạt động tập trung vào khách hàng

Mọi hoạt động tập trung vào khách hàng là làm thế nào để thu hút khách hàng
mới, duy trì khách hàng đang sử dụng và phát triển khách hàng tiềm năng.

Hoạt động khách hàng xây dựng trên cơ sở có khả năng sinh lợi cho doanh nghiệp,
do đó mối quan hệ khách hàng phải có hiệu quả, có nghĩa là mỗi khách hàng có thể mang
lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Điều này thực hiện được phải dựa trên sự phân loại
khách hàng, xây dựng mỗi nhóm khách hàng một chương trình tương tác hợp lý. Những
nhóm khách hàng sẽ được phân loại dựa trên giá trị vòng đời, sự trung thành và những
giá trị tiềm năng của khách hàng.

Vietnam Airlines nên xây dựng cơ sở dữ liệu thống nhất, đồng bộ. Trên cơ sở đó
phân tích tìm ra khách hàng có nhiều khả năng sinh lợi nhất, có khả năng đem lại lợi
nhuận cho Hãng. Phải có mục tiêu kinh doanh trên từng nhóm khách hàng đã phân loại
để đạt được chiến lược lâu dài và bền vững.

78
 b) Hoạt động tương tác khách hàng

Quá trình tương tác với khách hàng cần phải ghi lại những nhu cầu, thông tin quan
trọng của khách hàng như phản hồi về: sản phẩm, dịch vụ, nhu cầu tăng thêm, so sánh với
các sản phẩm/dịch vụ khác… Chẳng hạn như việc đặt vé qua mạng của khách hàng hệ
thống CRM của Vietnam Airlines không những tạo giá trị gia tăng cho khách hàng và
Hãng, mà còn tạo giá trị cho các bên có liên quan (ngân hàng, du lịch, khách sạn…). Bởi
chìa khóa để xây dựng và thiết lập được mối quan hệ bền vững với khách hàng là tạo ra
và cung ứng cho họ những giá trị gia tăng đích thực và sự thỏa mãn tốt hơn.

Cần khuyến khích đưa ra ý kiến, đóng góp về những mặt hài lòng và chưa hài lòng
ở từng giai đoạn tương tác với khách hàng nhằm cập nhật nhanh chóng các phản ứng của
khách hàng. Từ đó có thể chăm sóc, theo sát khách hàng hơn.

Có chính sách nhằm nâng cao sự quan tâm đến các nhu cầu đặc biệt của khách
hàng ngoài việc cung cấp các dịch vụ thông thường như các phục vụ đặc biệt đối với
người già, người bệnh, trẻ em dưới 2 tuổi, đồ ăn, thức uống đặc biệt phù hợp với từng đối
tượng khách hàng tùy theo trình độ học vấn, độ tuổi và thu nhập. Nâng cao tinh thần trách
nhiệm, cách ứng xử của nhân viên trong giao tiếp phục vụ khách hàng. Mỗi nhân viên
được xem là đại diện cho công ty trong việc giới thiệu, quảng bá hình ảnh của công ty tới
khách hàng, do đó nhân viên cần phải nắm vững kiến thức nghiệp vụ, có kỹ năng giao
tiếp tốt, thái độ ân cần, niềm nở, tận tình, chu đáo.

Đối với dịch vụ đặt vé trực tuyến, Vietnam Airlines cần chú trọng việc nâng cấp
ứng dụng dành cho thiết bị di động và web, thường xuyên cập nhật thông tin, tăng cường
các công cụ để khách hàng có thể dễ dàng tìm kiếm chuyến bay đáp ứng yêu cầu, đồng
thời hoàn thiện thủ tục đặt vé và thanh toán trực tuyến đảm bảo sự tiện lợi, nhanh chóng
dành cho khách hàng.

Các dịch vụ làm thủ tục/hành lý, Vietnam Airlines cần áp dụng giải pháp để tăng
tính chính xác trong việc giao hành lý cho hành khách như hoàn thiện quy trình bốc dỡ
hành lý của khách trên chuyến bay, đảm bảo hành lý không bị sót hoặc sai chuyến bay;

79
khi

80
khách nhận hành lý cần bố trí nhân viên kiểm tra việc hành khách có nhận đúng hành lý
của mình không tránh tình trạng nhận nhầm do hành lý giống nhau.

c) Hoạt động tạo ra giá trị cho khách hàng

Doanh nghiệp kinh doanh phải hiểu rõ phương châm: “Lấy khách hàng làm trung
tâm, lấy sự hài lòng làm mục tiêu theo đuổi, coi con người là nhân tố quyết định mọi
thành công của doanh nghiệp”. Toàn bộ hệ thống Vietnam Airlines từ tiếp viên hàng
không, đội ngũ nhân viên kỹ thuật, hỗ trợ mặt đất, phi hành đoàn phải quán triệt quan
điểm khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động. Doanh nghiệp không ngừng nổ lực hoạt
động tạo ra giá trị cho khách hàng. Với từng nhóm khách hàng khác nhau sẽ có những
tiêu chí khác nhau để gia tăng giá trị, đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách hàng.

Có rất nhiều hoạt động tạo giá trị cho khách hàng, Vietnam Airlines trong suốt quá
trình thành lập và phát triển, đã đưa ra nhiều hoạt động nhằm tạo ra giá trị, thoả mãn
khách hàng trên thị trường:

- Về năng lực phục vụ: Vietnam Airlines lấy con người làm gốc, coi khách hàng là
trung tâm, đại lý phân phối vé toàn quốc. Hiện nay, hầu hết nhân viên chỉ thực hiện theo
yêu cầu của khách hàng mà chưa tìm hiểu nhu cầu và tư vấn cho khách hàng lựa chọn
loại dịch vụ nào là tốt nhất cho họ.

Để khách hàng hài lòng và tạo lòng tin cho họ thì đòi hỏi mỗi nhân viên phải lưu
ý, quan tâm đến những biểu hiện cũng như nhu cầu của khách hàng để kịp thời phục vụ,
làm hài lòng khách hàng trong quá trình bay. Hãng cần có những chính sách đào tạo,
tuyển chọn nhân viên hợp lý nhằm nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức,
khả năng ngôn ngữ và kĩ năng giao tiếp của nhân viên, đảm bảo sự thân thiện, nhiệt tình,
chu đáo của nhân viên đối với khách hàng.

- Về khả năng đáp ứng: Có bộ phận chuyên trách về tiếp nhận và giải quyết
những yêu cầu của khách hàng một cách nhanh chóng, chính xác, hiệu quả, hợp tình hợp
lý, không để khách hàng chịu thiệt thòi mà không có lý do rõ ràng. Cần có thông báo cho
khách hàng thông qua email hoặc tin nhắn điện thoại về lịch trình bay. Nếu có thay đổi
81
giờ khởi hành

82
phải thông báo sớm cho khách hàng ít nhất nửa ngày để khách hàng sắp xếp thời gian phù
hợp.

Ngoài ra, Vietnam Airlines được mệnh danh là “Hãng hàng không quốc gia Việt
Nam” và đây cũng là lợi thế để hãng định vị thế mình là hãng hàng không cao cấp. Sự
khẳng định vị trí thương hiệu theo cách này giúp Vietnam Airlines thu hút khách hàng
đến với các dịch vụ của mình. Chính vì thế, để phù hợp định vị hãng hàng không cao cấp,
Vietnam Airlines thường xuyên bảo trì những tàu bay cũ đã hoạt động thời gian dài để
khoang hành khách luôn trong tình trạng sạch sẽ, hiện đại, tạo sự thoải mái cho khách
hàng. Bên cạnh đó, cần nhập về những mẫu tàu bay mới, hiện đại với thiết kế sang trọng
phục vụ tốt nhu cầu của khách hàng, đặc biệt là đối với khoang hạng thương gia là
khoang mà những người có thu nhập cao thường mua vé. Đây là yếu tố tạo nên sự khác
biệt về đẳng cấp của Vietnam Airlines với những hãng hàng không khác trong nước.

83
 KẾT LUẬN
Trong lĩnh vực hàng không, nơi mà yếu tố khách hàng hài lòng sẽ trở thành vấn đề
then chốt trong chiến lược cạnh tranh giữa những nhà cung cấp dịch vụ, và chi phí bỏ ra
để giữ chân một khách hàng cao hơn chi phí dành cho việc làm hài lòng một khách hàng.

Trong doanh nghiệp quản trị quan hệ khách hàng sẽ đem lại lợi nhuận cao và bền
vững, đồng thời mang đến cho khách hàng sự hài lòng, thỏa mãn nhu cầu và tạo ra giá trị
cho khách hàng. Qua CRM tạo cho mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng ngày
càng thân thiện, gần gũi. Đồng thời, qua cơ sở dữ liệu doanh nghiệp nắm bắt được nhu
cầu của khách hàng, từ đó, nghiên cứu và cung ứng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.

Qua những phân tích ở trên, Vietnam Airlines đã biết được thực trạng của quan hệ
khách hàng và phân tích các mô hình dịch vụ khách hàng để đưa ra cho doanh nghiệp
một mô hình hoạt động tốt nhất, nhằm đẩy mạnh hơn sự phát triển của doanh nghiệp. Tuy
nhiên, doanh nghiệp muốn thành công chiến lược quản trị quan hệ khách hàng phải thực
hiện đầy đủ việc đánh giá vị trí hiện tại của doanh nghiệp liên quan đến giá trị, lòng trung
thành và độ hài lòng của khách hàng. Việc thiết lập các mục tiêu về khách hàng phải rõ
ràng, chú ý quan tâm đến việc chỉ ra các yêu cầu về con người: kỹ năng, văn hóa, tổ chức,
trách nhiệm, quyền hạn… Các yêu cầu về dữ liệu phải đầy đủ, logic, đồng bộ và thống
nhất. Phác thảo chiến lược cho việc phân đoạn sản phẩm, chính sách giá, truyền thông và
tương tác, kênh, dịch vụ khách hàng và quản lý phân đoạn theo yêu cầu khách hàng. Chỉ
rõ các yêu cầu về cơ sở hạ tầng (bao gồm các kỹ năng, tổ chức, công nghệ, phân tích và
cơ sở dữ liệu) để định hướng cho các chiến lược khác. Trong quá trình nghiên cứu, do
nhiều hạn chế khách quan và chủ quan, đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót, rất
mong được sự đóng góp ý kiến từ quý thầy cô để đề tài đề án này của chúng em hoàn
thiện tốt hơn.

84
 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Thị Minh Trang (2022), “Phát triển hệ thống quản lý mối quan hệ
khách hàng”, Tạp chí khoa học, (4), tr.9-16
[2]. Shuttleworth, L. (2024), “Customer Marketing: Definition, Best Practices and
3 Powerful Strategies”, Peer to Peer Marketing, (5), tr.10
[3]. Kenton, W. (2023). “Customer: Definition and How to Study Their Behavior
for Marketing”, Investopedia, (1), tr.8-16
[4]. Smith, J, & Doe, J. (2019). “Customer relationship management: A theoretical
framework”, ResearchGate.net. Retrieved, p. 2 – 555
[5]. Tường Minh. (2021) “Relationship Marketing: Khéo xây dựng quan hệ sẽ có
được khách hàng!”. Advertising Vietnam, (6), tr.23-30
[6]. Buttle, F. A. (2006). “Customer relationship management: Concepts and
technologies” International Journal of Management Reviews, 8(1), 55-87.
[7]. Smith, J, & Doe, J. (2019). “Customer relationship management: A theoretical
framework”, ResearchGate.net, p. 3 – 556
[8]. Phong Le (14/12/2023). Mô hình Customer Experience Pyramid: 5 nấc nhu
cầu quan trọng trong trải nghiệm khách hàng, Digit Matter.<
https://digitmatter.com/customer- experience-pyramid-mo-hinh-trai-nghiem-cx/>,
[22/02/2024].
[9]. Vietnam Airlines (20/7/2022), Hỗ trợ Vietnam Airlines ,
<https://www.vietnamairlines.com/vn/vi/support/enquiries>, [22/02/2024].
[10]. Vietnam Airlines (18/8/2020), Ưu đãi dành cho thành viên Bông Sen Vàng,
<https://www.vietnamairlines.com/vn/vi/lotusmile/member-benefits/introduction>
[22/02/2024].
[11]. Vietnam Airlines (24/01/2024), Nâng tầm Vietnam Airlines : Chương trình
khôi phục sự tin nhiệm của khách hàng - Một minh chứng cho việc dữ liệu giúp nâng tầm
trải nghiệm, <https://spirit.vietnamairlines.com/nang-tam-vna/chuong-trinh-khoi-phuc-
su-tin-nhiem-cua-khach-hang-mot-minh-chung-cho-viec-du-lieu-giup-nang-tam-trai-
nghiem.html> [22/02/2024].

85
 [12]. Trần, C.-F. & Myagmarsuren, O., (2011), “Tài sản thương hiệu, chất lượng
mối quan hệ, giá trị mối quan hệ và lòng trung thành của khách hàng: Bằng chứng từ các
dịch vụ viễn thông. Quản lý chất lượng toàn diện”, Tạp chí Kinh doanh, 22 (9), tr.957–
974. [13]. Ernst, H. và cộng sự, (2011). “Quản lý quan hệ khách hàng và hiệu suất của
công ty — vai trò trung gian của hiệu suất sản phẩm mới”. Tạp chí của Viện Hàn lâm
Khoa học Tiếp thị, 39 (2), tr.290–306.
[14]. Gummesson, E., (2015). “Lợi nhuận trên các mối quan hệ (Ror): Các khía
cạnh tài chính của tiếp thị mối quan hệ và CRM trong bối cảnh doanh nghiệp với doanh
nghiệp. trong việc tạo ra và cung cấp giá trị trong tiếp thị”. Springer Cham, tr.43–47.
[15]. Kapooria, P., (2017). Quản lý quan hệ khách hàng: Chìa khóa cho chủ quyền
khách hàng, New Delhi: Xuất bản ý tưởng.
[16]. Ezsale (15/12/2023), Mô hình chuỗi giá trị CRM <>https://ezsale.vn/mo-
hinh- chuoi-gia-tri-crm/>, [25/2/2024]
[17] Morgan, R. M., & Hunt, S. D. (1994). “The commitment-trust theory of
relationship marketing”. Journal of Marketing, 58(3), 20-38.

86