CHƯƠNG 12

CHIẾN LƯỢC QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG

CHUẨN ĐẦU RA CỦA CHƯƠNG
Sau khi học chương này người học có thể:
 Giải thích được nguyên tắc tất cả khách hàng đều không ngừng thay đổi.
 Phân tích được các nguồn động lực dẫn đến sự thay đổi của khách hàng.
 Giải thích được các phương pháp quản lý sự thay đổi của khách hàng nhằm
thấu hiểu, nhận biết kịp thời và đưa ra những đối sách phản ứng hiệu quả với sự
thay đổi của khách hàng.
 Đề xuất được các chiến lược quản lý khách hàng sáng tạo theo sự thay đổi của
khách hàng.
GIỚI THIỆU
Tất cả các khách hàng đều thay đổi, điều này tạo ra thách thức cho việc đưa ra
các quyết định marketing ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp. Các cột mốc quan
trọng trong cuộc sống của mỗi người, như tốt nghiệp, kết hôn, công việc mới, sự ra
đời của trẻ em - thay đổi các thói quen và hành vi mua sắm hiện tại của họ. Một số
doanh nghiệp nhận ra và tiếp thu nguyên tắc marketing này trong các chiến lược tăng
trưởng của họ. Các nhà hoạch định chiến lược marketing phải tính đến cả sự biến đổi
tĩnh xuất phát từ đặc điểm riêng của nhu cầu của khách hàng và sự thay đổi động phát
sinh khi nhu cầu của khách hàng thay đổi theo thời gian.
Tại bất kỳ thời điểm cụ thể nào, khách hàng có thể được phân khúc thành nhiều
nhóm khác nhau, tùy theo nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm
hay dịch vụ cụ thể – cách tiếp cận chung để giải quyết sự không đồng nhất của khách
hàng. Ngay cả những khách hàng đã được xếp vào một phân khúc có thể thay đổi.
Nhu cầu của họ tiếp tục phát triển, với tốc độ khác nhau và theo những hướng khác
nhau. Tại một thời điểm nào đó trong tương lai, khách hàng trong một phân khúc đồng
nhất sẽ phát triển các sở thích rất khác nhau. Để đưa ra các phương pháp giải quyết
vấn đề về động lực thay đổi của khách hàng, có thể hữu ích khi hiểu nguyên nhân
khiến các khách hàng cá nhân dịch chuyển theo các hướng khác nhau và ở các mức độ
khác nhau. Nghĩa là, bằng cách xác định các nguồn động lực của khách hàng, hay nói
cách khác là những thay đổi trong sở thích của khách hàng xảy ra theo thời gian, các
nhà quản trị có thể hiểu và quản lý chúng hiệu quả.
6.1 QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG
6.1.1 Các khách hàng đều thay đổi
Thách thức phải đối mặt mà các doanh nghiệp đề ra các quyết định marketing là
nguyên tắc tất cả các khách hàng đều thay đổi. Một số doanh nghiệp nhận ra và tiếp
thu nguyên tắc marketing này trong các chiến lược tăng trưởng của họ. Target, nhà
bán lẻ Hoa Kỳ, thậm chí còn sử dụng dữ liệu mua sắm của khách hàng để dự đoán

1
thời điểm mang thai và ước tính ngày dự sinh của khách hàng tiêu dùng là nữ trong hộ
gia đình. Các chiến dịch hàng tuần hiệu quả của họ phù hợp với từng giai đoạn mang
thai của một người. Gregg Steinhafel, nguyên chủ tịch và giám đốc điều hành của
Target Corporation, đã gợi ý rằng “việc tăng cường tập trung vào các mặt hàng và
danh mục thu hút các phân khúc khách cụ thể như mẹ và bé" giúp mang đến sự tăng
trưởng trên mức trung bình của Target trong ngành bán lẻ đầy cạnh tranh (Duhigg,
2012).
Không phải tất cả thay đổi đều bắt đầu từ một sự kiện. Chúng có thể là kết quả
của những thay đổi trong ước muốn cơ bản của khách hàng. Laura Ashley, doanh
nghiệp may mặc nổi tiếng với hình ảnh "quý cô người Anh", đã chứng kiến doanh số
bán hàng tại hơn 500 cửa hàng của mình sụt giảm vào những năm 1970 khi ngày càng
có nhiều phụ nữ tham gia vào lực lượng lao động. Sự thay đổi văn hóa này dần dần
từng bước khuyến khích khách hàng mục tiêu của Laura Ashley chuyển sang trang
phục chuyên nghiệp, thiết thực hơn là những chiếc váy hoa lãng mạn. Cuối cùng,
Laura Ashley đã bán tất cả các cửa hàng bán lẻ ở Bắc Mỹ. Do đó, nguyên tắc đầu tiên
rằng tất cả các khách hàng thay đổi này có thể là cơ hội hoặc là mối đe dọa, tùy thuộc
vào cách doanh nghiệp hiểu và quản lý nó.
Các doanh nghiệp phải tính đến cả sự thay đổi tĩnh trong nhu cầu của khách hàng
do sự khác biệt vốn có của nó và sự thay đổi động phát sinh khi nhu cầu của khách
hàng thay đổi theo thời gian. Tại bất kỳ thời điểm nhất định nào, khách hàng có thể
được phân chia thành nhiều nhóm khác nhau, tùy theo nhu cầu và mong muốn của họ
đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể. Ngay cả sau khi khách hàng được xếp vào
một phân khúc, nhu cầu của họ vẫn tiếp tục phát triển, ở các tốc độ khác nhau và theo
các hướng khác nhau. Để đưa ra các phương pháp giải quyết vấn đề về động lực của
khách hàng, rất hữu ích khi hiểu nguyên nhân khiến các khách hàng cá nhân di chuyển
theo các hướng khác nhau và ở các mức độ khác nhau. Bằng cách xác định các nguồn
động lực của khách hàng, hay là những thay đổi trong sở thích, thị hiếu của khách
hàng theo thời gian, các nhà quản trị có thể hiểu và quản lí những thay đổi ấy một
cách hiệu quả.
6.1.2 Nguồn động lực của khách hàng
Sự biến đổi trong mong muốn của khách hàng phát sinh từ nhiều nguồn khác
nhau, thường hoạt động ở các cấp độ và tỷ lệ khác nhau (Bảng 6-1).
 Các sự kiện riêng biệt trong cuộc sống
Khách hàng cá nhân thay đổi do các sự kiện riêng biệt trong cuộc sống, chẳng
hạn như tốt nghiệp, công việc mới, kết hôn, các sự kiện riêng biệt trong cuộc sống.
Các sự kiện có tác động trực tiếp đến nhiều khía cạnh trong quyết định mua hàng của
khách hàng khi họ làm cha mẹ hoặc nghỉ hưu. Những sự kiện này có tác động ngay
lập tức đến nhiều khía cạnh trong quyết định mua hàng của họ. Ngay cả những sự kiện

2
tương đối nhỏ trong cuộc sống của khách hàng - như thay đổi thời lượng xem tivi
hoặc ăn bên ngoài nhiều hơn so với bình thường - cũng liên quan đến sự thay đổi
trong sở thích nhãn hiệu của họ. Hay sau khi một người ly hôn, họ có thể tránh những
nhãn hiệu cụ thể liên quan cuộc sống gia đình trước đó để né tránh những căng thẳng
tâm lý hoặc những kí ức không vui. Những sinh viên mới tốt nghiệp đại học thay đổi
sở thích về cửa hàng và thương hiệu của họ, bởi vì trọng tâm mua sắm của họ thay đổi
khi họ chuyển từ vai trò là một sinh viên sang là một nhân viên (Lee, 2003)
 Sự trưởng thành khi con người trải qua các giai đoạn vòng đời điển hình
Con người thay đổi tương đối chậm trong quá trình họ trưởng thành và già đi,
điều này cũng ảnh hưởng đến nhiều ưu tiên về sản phẩm và dịch vụ của họ. Mong
muốn ngày càng tăng của khách hàng thường phản ánh những thay đổi tâm lý và xã
hội học khác nhau theo thời gian. Khung vòng đời trong marketing mô tả hiệu quả
một số xu hướng chung này. Ví dụ, người tiêu dùng trẻ tuổi và độc thân thường tập
trung vào các sản phẩm và dịch vụ hứa hẹn sẽ khiến họ trở nên hấp dẫn hơn (nước
hoa, dịch vụ thẩm mỹ viện và tập thể dục, quần áo hàng hiệu); khi có tuổi, họ bắt đầu
tập trung nhiều hơn vào an toàn và bảo mật tài chính. Trong giai đoạn cuối của cuộc
đời, con người có xu hướng trở nên cố định trong việc mua hàng hiệu, khá thận trọng
trong việc ra quyết định và tập trung hơn vào mối quan hệ với người bán. Các giai
đoạn vòng đời điển hình mô tả sự thay đổi của người tiêu dùng theo thời gian một
cách cơ bản nhất nhưng không phải tất cả mọi người sẽ trải qua các giai đoạn vòng đời
một cách hoàn toàn giống nhau. Một số người có thể thay đổi ưu tiên và mong muốn
của họ một cách nhanh chóng hoặc khác biệt so với những xu hướng thông thường.
Mỗi người tiêu dùng là một cá nhân riêng biệt và có những trải nghiệm, thay đổi cuộc
sống độc đáo khác biệt. Do đó, việc áp dụng một cách quá mức các khái quát hoá giai
đoạn vòng đời điển hình cho tất cả người tiêu dùng có thể là một vấn đề phức tạp và
không chính xác.
 Hiệu ứng học tập sản phẩm
Các thuộc tính mà khách hàng coi là quan trọng nhất thường thay đổi một cách
có hệ thống, tùy thuộc vào kinh nghiệm và kiến thức của họ về một loại sản phẩm
hoặc dịch vụ. Trong hiệu ứng học tập này, khách hàng trở nên quen thuộc với sản
phẩm bằng cách sử dụng, trải nghiệm nó. Sau đó, họ đánh giá tầm quan trọng tương
đối của các thuộc tính khác nhau một cách khác nhau, bởi vì họ có thể áp dụng trải
nghiệm và kiến thức nâng cao của mình (Leonhard & Schüßler, 2013). Trải nghiệm
với các thương hiệu cũng ảnh hưởng tương tự đến các lựa chọn trong tương lai. Ví dụ:
khách hàng đã quen với việc dùng các sản phẩm của Apple thường xuyên có thể ưu
tiên giao diện người dùng và bỏ qua phiên bản mới của điện thoại thông minh
Samsung, ngay cả khi Samsung cung cấp các tính năng cải tiến.
Để đối phó với những trường hợp này, một số doanh nghiệp nỗ lực ảnh hưởng
đến những khách hàng mới sau khi họ bắt đầu sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ của họ.
3
Trong giai đoạn này, khách hàng thường cảm thấy mới mẻ và cần thời gian để trở nên
quen thuộc với sản phẩm hoặc dịch vụ đó. Doanh nghiệp muốn tận dụng thời gian này
để tạo ấn tượng tích cực và giúp khách hàng thấy thoải mái sử dụng sản phẩm của họ.
Doanh nghiệp có thể tổ chức chương trình hướng dẫn sử dụng sản phẩm cho khách
hàng mới, cung cấp hỗ trợ tận tâm trong giai đoạn đầu, hoặc cung cấp ưu đãi và
khuyến mãi đặc biệt để kích thích khách hàng dùng sản phẩm thưởng xuyên hơn trong
giai đoạn ban đầu. Để khuyến khích khách hàng mới tham gia và bắt đầu sử dụng
thương hiệu của mình, họ đảm bảo tương tác với khách hàng trong vòng 90 ngày đầu
tiên sau khi họ chấp nhận.
Mục tiêu của việc này là làm cho khách hàng trải qua giai đoạn đầu một cách
thuận lợi và thoải mái hơn, từ đó tạo ra sự trung thành và tương tác dài hạn với thương
hiệu, khách hàng có nhiều khả năng bày tỏ sự hài lòng hơn, mua thêm sản phẩm và
giới thiệu nhà cung cấp cho bạn bè. Tuy nhiên, hiệu ứng học tập cũng có thể làm suy
yếu ý định mua lại của khách hàng, nếu họ tìm hiểu về đặc điểm của thương hiệu và
quyết định rằng nó mang lại ít giá trị (Troake & MCAdam, 2008)
 Chu kỳ sống của sản phẩm
Những thay đổi do học tập và trải nghiệm diễn ra ở cả cấp độ cá nhân, như vừa
mô tả ở trên, và cấp độ thị trường sản phẩm. Vòng đời sản phẩm đề cập đến tiêu chí
mua hàng của khách hàng và hành động của nhà marketing có xu hướng thay đổi như
thế nào khi danh mục sản phẩm trưởng thành. Ngay sau khi một sản phẩm mới được
giới thiệu, hầu hết doanh số bán hàng của nó là mua dùng thử, vì vậy các nhà
marketing thường cung cấp các mẫu thử miễn phí. Khi sản phẩm bắt đầu tăng trưởng,
với tốc độ tăng trưởng nhanh hơn, người tiêu dùng bắt đầu mua lại và ảnh hưởng lẫn
nhau thông qua truyền miệng. Do đó, các doanh nghiệp có thể bỏ các ưu đãi mẫu miễn
phí, tập trung vào việc duy trì khách hàng, triển khai các chương trình khách hàng
thân thiết và phát triển một chiến lược giá cả cạnh tranh hơn. Do đó, các chiến lược
marketing cho nhiều ứng dụng và trò chơi điện tử cho phép người tiêu dùng chơi miễn
phí trong một khoảng thời gian giới hạn. Sau khi trò chơi trưởng thành trở thành trọng
tâm trong thời gian giải trí của họ, người tiêu dùng đồng ý trả tiền để tiếp tục chơi và
giành được trạng thái đặc biệt ( thăng hạng, nâng cấp,...) trong trò chơi.
 Những thay đổi trong nền kinh tế, chính phủ, ngành hoặc văn hóa
Các quyết định của khách hàng diễn ra trong tình hình môi trường liên tục biến
đổi. Chính phủ, các nhóm thương mại trong ngành, các tổ chức phi lợi nhuận và các
nhà marketing luôn nỗ lực để thay đổi nhận thức và quy định, sử dụng nhiều phương
tiện truyền thông khác nhau, một số sự kiện văn hóa thay đổi qua các thể hệ,... Những
yếu tố này có thể tác động đến một người, dù trực tiếp hay gián tiếp, bằng cách tương
tác với các nguồn thay đổi khác. Do đó, chẳng hạn, gen Y luôn hoạt động trong một
môi trường với sự phổ biến về công nghệ. Đồng thời, nhiều người trong nhóm tuổi
này hiện đang trải qua các sự kiện riêng biệt trong cuộc sống chẳng hạn như làm cha
4
mẹ. Điều này có ý nghĩa đáng chú ý đối với các nhà làm marketing, chẳng hạn như
những người tìm cách bán các sản phẩm công nghệ cao cho các bậc cha mẹ trẻ tuổi để
giúp họ giải trí hoặc giữ an toàn cho con cái.
Tuy nhiên, một lần nữa, các phân khúc người tiêu dùng có sở thích giống nhau
vẫn có thể khác nhau rất nhiều theo thời gian, ngay cả khi họ ở trong các điều kiện
môi trường tương tự. Ví dụ, cửa hàng thức ăn nhanh Chipotle nhận ra rằng ngay cả
khi nhiều người tiêu dùng muốn ăn uống lành mạnh hơn, thì vẫn có nhiều nguồn thay
đổi ảnh hưởng đến hành vi của họ, chẳng hạn như những thay đổi về sở thích và lựa
chọn cá nhân của khách hàng, mô hình chi tiêu và xu hướng nhân khẩu học có thể
khiến doanh số bán hàng giảm... Doanh số bán có thể bị ảnh hưởng bởi những thay
đổi về sở thích của người tiêu dùng về chế độ ăn uống, bao gồm sở thích ăn uống các
món ăn chứa ít calo, natri, carbohydrate hoặc chất béo. Những thay đổi này có thể dẫn
đến việc người tiêu dùng tránh các món trong thực đơn của cửa hàng để ưu tiên các
loại thực phẩm khác.
Bảng 6-1. Những nguồn động lực thay đổi khách hàng
Mô tả Mức độ Ví dụ
thay đổi
1.Các sự kiện cuộc Trung bình Những người lần đầu làm cha mẹ thường thay đổi sở thích
sống rời rạc của họ đối với xe hơi, kì nghỉ và nhà hàng.

2.Vòng đời hoặc Chậm Khi mọi người già đi, họ trở nên tập trung hơn vào việc
sự trưởng thành giảm thiểu rủi ro, ít sẵn sàng thay đổi hơn và tập trung hơn
điển hình khi con vào sự thoải mái và sức khỏe.
người già đi

3.Hiệu ứng học tập Trung bình Sau một thời gian sử dụng sản phẩm, khách hàng có thể
sản phẩm biết rằng có một số tính năng chuyên biệt hoặc công nghệ
cao mà họ muốn

4.Chu kỳ sống của Trung bình Ở giai đoạn giới thiệu, người tiêu dùng có thể mua nhiều
sản phẩm tính năng hơn, trong giai đoạn sau, họ có thể nhạy cảm với
giá cả.

5. Những thay đổi Chậm đến Khi văn hóa xung quanh “thực phẩm tốt cho sức khỏe”
trong nền kinh tế, trung bình thay đổi, sở thích của người tiêu dùng đối với các mối quan
chính phủ, ngành tâm về chế độ ăn uống ( ví dụ: ăn kiêng, đường, chất béo)
hoặc văn hóa cũng thay đổi.

Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021)

Mỗi nguồn trong số năm nguồn động lực của khách hàng này hoạt động đồng
thời và cộng hưởng, gây ra sự biến đổi trong nhu cầu và sở thích của khách hàng theo
thời gian. Có thể thấy trong Bảng 6-1, một số nguồn có tác động tức thì (ví dụ con đầu

5
lòng, lỗi sản phẩm được công bố rộng rãi); những nguồn khác phải mất hàng thập kỷ
để tạo ra ảnh hưởng (ví dụ: chuẩn mực của xã hội về hút thuốc, xu hướng văn hóa ảnh
hưởng đến quy mô nhà ở,...). Ngoài ra, vì một số nguồn có tác động trái ngược nhau,
doanh nghiệp khó xác định kết quả đối với bất kỳ khách hàng tiêu dùng nào. Vì vậy,
động lực của khách hàng đóng vai trò quan trọng và là một khía cạnh cơ bản mà mọi
doanh nghiệp phải xem xét khi hình thành một chiến lược marketing có hiệu suất cao.
Không hiểu và phản ứng kịp thời trước những động lực thay đổi này của khách hàng
sẽ dẫn đến việc doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả.
6.1.3 Động lực của khách hàng và chiến lược marketing hiệu quả
Doanh nghiệp sau khi dành thời gian và nỗ lực để tìm hiểu thị trường, hướng
mục tiêu vào phân khúc khách hàng mới bằng sản phẩm phù hợp và một chiến lược
định vị được thiết kế tốt. Doanh số bán hàng của doanh nghiệp có thể tăng nhanh vì
mang lại giải pháp phù hợp nhất cho phân khúc mới nổi này và các đối thủ cạnh tranh
khác không hoặc chưa hướng đến phân khúc này. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng,
doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất, phát triển các kênh bán hàng và đầu tư vào
việc xây dựng thương hiệu, tất cả đều dựa trên chiến lược định vị được hướng đến
mục tiêu phù hợp của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi các nguồn thay đổi trên phạm vi rộng tác động đến khách hàng
trong phân khúc mục tiêu của doanh nghiệp, họ bắt đầu di chuyển theo các hướng
khác nhau. Một số người giàu lên và muốn một sản phẩm có giá cao hơn, độc quyền
hơn, do đó họ ngừng mua các sản phẩm thông thường của doanh nghiệp. Những
người khác sau một thời gian sử dụng sản phẩm sẽ phát hiện ra rằng họ muốn có một
số tính năng công nghệ cao, chuyên biệt mà một nhà cung cấp nhỏ hơn, thích hợp hơn
cung cấp. Mặc dù có thể cân nhắc bổ sung thêm các tính năng kể trên, nhưng nhiều
khi, doanh nghiệp đã phát triển lớn mạnh nên phân khúc nhỏ này không còn phù hợp
với quy mô của doanh nghiệp hoặc không được trang bị để sản xuất những tính năng
độc đáo ấy. Nhưng một mối quan tâm lớn hơn xuất hiện khi doanh nghiệp nhận ra
rằng độ tuổi trung bình của khách hàng hiện tại của họ đang tăng lên. Sản phẩm của
doanh nghiệp, từng được coi là mới và thú vị, đang bắt đầu mất dần vị thế trên thị
trường, tính mới của sản phẩm giảm sút và dần được thay thế bằng sản phẩm khác,
càng ngày người tiêu dùng nghĩ rằng hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp không
phải là thứ họ muốn.
Như vậy, doanh nghiệp sẽ trở thành một doanh nghiệp lỗi thời và khách hàng đã
thay đổi. Các doanh nghiệp nhỏ hơn tập trung vào các phân khúc nhỏ mới nổi đang
nhắm mục tiêu vào khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Doanh thu bán hàng của
doanh nghiệp đã đạt đỉnh và đang bắt đầu giảm, nhưng doanh nghiệp không rõ nên
theo dõi khách hàng hoặc nhóm khách hàng nào. Lúc này doanh nghiệp đầu tư vào cơ
sở vật chất hay xây dựng thương hiệu,... nhằm thay đổi hoặc chuyển đổi để phục vụ
các nhóm khách hàng mới hoặc theo dõi các khách hàng hiện tại có thể trở nên phức

6
tạp, tốn kém và không cần thiết đồng thời tạo ra các rào cản và chỉ phí chuyên đổi sẽ
khiến việc theo dõi một số khách hàng trở nên khó khăn hơn.
Chỉ những doanh nghiệp độc quyền hoặc doanh nghiệp trong thị trường có rào
cản gia nhập và rút lui lớn mới có thể bỏ qua những thay đổi giữa các khách hàng hiện
tại của họ. Thay vào đó, hầu hết các doanh nghiệp phải hiểu, dự đoán và thích ứng để
giữ chân khách hàng hiện tại và giải quyết các nhu cầu mới trong tương lai.
Ví dụ: General Motors đã thất bại trong việc quản lý động lực thay đổi của khách
hàng đối với thương hiệu Buick của mình. Khi có sự biến đổi trong nhu cầu, nhiều
khách hàng hiện tại đã chuyển sang các nhà cung cấp khác, để lại danh mục khách
hàng cũ ngày càng bị thu hẹp và dần cao tuổi hơn. Đây là dấu hiệu rõ rãng cho những
vấn đề trong việc quản lý sự thay đổi của khách hàng. Thương hiệu xe Buick cuối
cùng đã gắn liền với những người lớn tuổi. Ngay cả sau những nỗ lực tái định vị đáng
kể, độ tuổi trung bình của khách hàng chỉ giảm từ 62 xuống 59 tuổi, độ tuổi trung bình
của khách hàng cao thứ hai trong số tất cả các thương hiệu ô tô. Doanh số bán hàng
giảm xuống còn một nửa so với một thập kỷ trước đó và Buick đã thất bại trong việc
quản lý động lực thay đổi của khách hàng.
Ngược lại, Honda nhận ra rằng khi một số khách hàng của họ lớn lên và tăng giá
trị tài sản ròng, họ tìm kiếm những chiếc xe sang trọng và đắt tiền hơn. Mặc dù những
khách hàng này cho thấy họ rất hài lòng với Honda nhưng họ không mua lại thương
hiệu này; thay vào đó, họ đang chuyển sang các lựa chọn sang trọng hoặc cao cấp.
Hiểu rõ nhu cầu của khách hàng đang thay đổi như thế nào là động lực mà Honda sử
dụng để phát triển và tung ra dòng Acura: một dòng xe sang trọng có giá cao hơn
nhắm đến các khách hàng hiện tại của Honda với những nhu cầu khác nhau. Thay vì
tận dụng mạng lưới đại lý hiện có, Honda thậm chí còn khai trương 60 đại lý mới ở
Bắc Mỹ để hỗ trợ dòng sản phẩm ô tô Acura của mình, với những tiện nghi cao cấp và
hình ảnh mà khách hàng mong muốn. Kết quả là Acura đã phát triển trở thành một
trong những thương hiệu xe sang bán chạy nhất tại Mỹ chỉ trong vòng vài năm.
Nếu doanh nghiệp không hiểu và giải quyết những động lực khiến khách hàng
thay đổi sẽ dẫn đến hiệu quả kinh doanh kém. Do đó, một nhà marketing cần phân tích
nhu cầu của khách hàng để phân khúc và lựa chọn phân khúc khách hàng mục tiêu
trên thị trường tổng thể bằng chiến lược định vị hiệu quả. Nhưng phân khúc tĩnh này
phải mở rộng để nắm bắt các động lực xuất hiện khi khách hàng thay đổi. Một số
chiến lược kinh doanh hoặc marketing phải mất nhiều năm để thực hiện được. Sự thay
đổi trong sở thích của khách hàng theo thời gian là một điều kiện cố hữu mà tất cả các
nhà làm marketing phải đối mặt. Nó thể hiện một nguyên tắc chủ chốt của chiến lược
marketing: Tất cả khách hàng đều thay đổi và chiến lược marketing hiệu quả phải
quản lý được những động lực này của khách hàng. Các phần tiếp theo của chương tập
trung vào các phương pháp tiếp cận, công cụ phân tích và khuôn khổ hướng dẫn để
quản lý động lực thay đổi của khách hàng.

7
6.1.4 Sự phát triển của các phương pháp tiếp cận
Sự bùng nổ các tiến bộ khoa học - công nghệ, sự gia tăng tốc độ và phạm vi
truyền thông, và nhiều rào cản văn hóa truyền thống được gỡ bỏ đã làm tăng tốc độ
thay đổi của khách hàng. Khi điện thoại mới xuất hiện vào đầu những năm 1900, phải
mất hàng thập kỷ chúng mới đến được với khoảng 50% số hộ gia đình. Tuy nhiên điện
thoại di động đã đạt được mức độ chấp nhận tương tự trong vòng chưa đầy 5 năm vào
cuối thể kỷ 20. Khi khách hàng thay đổi nhanh hơn trước, kỳ vọng về thời gian phản
hồi của các doanh nghiệp cũng bị rút ngắn.
Chậ m Tố c độ phả n hồ i Nhanh

Tấ t cả khá ch hà ng Kích thướ c củ a phâ n khú c đượ c quả n lý Phâ n khú c ngá ch

Tiếp cận vòng đời Phân khúc khách hàng Giá trị khách hàng trọn
khách hàng năng động đời
Sử dụ ng cá c giai đoạ n Phâ n khú c khá ch hà ng hiện Nắ m bắ t sự đó ng gó p
phá t triển chung củ a tạ i củ a mộ t doanh nghiệp củ a từ ng khá ch hà ng
khá ch hà ng và vị trí củ a dự a trên cá c mô hình di theo lộ trình chuyển dự
họ trong vò ng đờ i để xá c chuyển dự kiến, tương tự kiến củ a họ trong suố t
định sở thích củ a khá ch củ a họ . Có thể sử dung: quá trình gắ n bó vớ i
hà ng và cá c chiến lượ c - Mô hình Markov doanh nghiệp.
liên quan. - Phâ n tích khá ch hà ng đã - Sử dụ ng dò ng tiền chiết
- Vò ng đờ i củ a khá ch mấ t khấ u
hà ng - Tính toá n cho cá c kỳ
- Vò ng đờ i củ a sả n phẩ m vọ ng mở rộ ng và duy trì
- Vò ng đờ i củ a ngà nh
Ưu Nhượ c điểm Ưu điểm Nhượ c điểm Ưu điểm Nhượ c điểm
điểm
Sự giả n Giả sử tấ t cả Kết hợ p Cá c phâ n Cung cấ p Yêu cầ u
đơn khá ch hà ng đi vò ng đờ i và khú c hoà n thô ng tin thô ng tin chi
theo mộ t phương toà n đồ ng chi tiết về tiết về quá
đườ ng cong phá p phâ n nhấ t cá c quyết trình di
khú c định AER chuyển
Dễ sử Tính trung Phù hợ p vớ i Đặ t sự thay Hỗ trợ Yêu cầ u dữ
dụ ng bình cho tấ t tư duy chiến đổ i liên tụ c vă n hó a liệu tà i
cả cá c khá ch lượ c thà nh cá c lấ y khá ch chính chi
hà ng marketing giai đoạ n rờ i hà ng là m tiết
rạ c trung
tâ m
Bỏ qua cá c Xá c định cá c Độ ng lự c
nguyên nhâ n nhó m đồ ng họ c và
gâ y ra độ ng chấ t về mặ t tính chấ t
lự c củ a khá ch thờ i gian khô ng
hà ng đồ ng
nhấ t
Hình 6-1. Các phương pháp quản lý động lực khách hàng
Nguồn: Palmatier& Sridhar (2021)

8
 Nhiều doanh nghiệp khởi nghiệp đang tận dụng tốc độ thay đổi của khách hàng
và sự tiến bộ trong khoa học, công nghệ để thâm nhập và phát triển trong thị trường
cạnh tranh. Việc bắt đầu một doanh nghiệp mới có thể gặp phải một số rào cản và
thách thức. Ngoài ra với công nghệ và sự lan truyền nhanh chóng của thông tin qua
mạng xã hội và các kênh trực tiếp khác, khách hàng ngày càng có khả năng tiếp cận và
tương tác với doanh nghiệp một cách nhanh chóng và dễ dàng hơn. Do đó, kỳ vọng về
thời gian phản hồi từ phía doanh nghiệp cũng đã thay đổi. Khách hàng ngày càng
mong muốn nhận được phản hồi và hỗ trợ trong thời gian ngắn hơn.
Nếu một doanh nghiệp không thể đáp ứng được kỳ vọng này, khách hàng có thể
cảm thấy không hài lòng và có thể chuyển sang các đối thủ khác có khả năng hỗ trợ
tốt hơn. Khi Uber được thành lập vào năm 2009 với mục tiêu là “giải quyết vấn đề
khó khăn về taxi ở San Francisco," nhưng chỉ trong 5 năm ngắn ngủi, Uber đã mở
rộng ra hơn 200 thành phố và được định giá khoảng 41 tỷ USD.
Nhìn chung, có 3 phương pháp quản lý động lực thay đổi của khách hàng:
Phương pháp tiếp cận vòng đời, Phương pháp phân khúc khách hàng theo xu hướng
thay đổi; và Phương pháp quản lý khách hàng theo giá trị vòng đời. Mỗi tiến bộ trong
các phương pháp này đều tìm kiếm những phản ứng nhanh hơn để chuyển đổi và điều
chỉnh để đáp ứng một cách tốt hơn nhu cầu của các nhóm khách hàng nhỏ hơn. Các
phương pháp tiếp cận khác nhau có những ưu điểm và nhược điểm riêng biệt. Hình 6-
1 tóm tắt các cách tiếp cận khác nhau cũng như ưu và nhược điểm của 3 phương pháp.
6.2 PHƯƠNG PHÁP TIẾP CẬN CHU KỲ VÒNG ĐỜI
Trong nhữ ng nă m 1950 và 1960, cá c nhà nghiên cứ u đã đề xuấ t lý thuyết
vò ng đờ i như mộ t cá ch để hiểu độ ng lự c củ a khá ch hà ng, sả n phẩ m và ngà nh.
Quan điểm nà y dự a trên ý tưở ng rằ ng khá ch hà ng, sả n phẩ m và ngà nh đều trả i
qua cá c giai đoạ n khá c nhau trong quá trình phá t triển, và hiểu rõ cá c giai đoạ n
nà y có thể giú p cá c doanh nghiệp thấ u hiểu sâ u sắ c về nhu cầ u củ a khá ch hà ng,
tạ o ra chiến lượ c phù hợ p và tố i ưu hó a hiệu suấ t kinh doanh. Theo Bauer và
Auer-Srnka, (2012) tù y thuộ c và o trọ ng tâ m củ a nghiên cứ u, phâ n tích vò ng đờ i
có thể tậ p trung và o khá ch hà ng, sả n phẩ m và ngà nh, và từ đó tạ o ra cá c mô hình
chi tiết giú p doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cá ch thứ c tương tá c và phả n hồ i vớ i
khá ch hà ng trong từ ng giai đoạ n vò ng đờ i khá c nhau. Phương phá p tiếp cậ n chu
kỳ vò ng đờ i xét đến cá c giai đoạ n phá t triển chung củ a ngườ i tiêu dù ng, củ a sả n
phẩ m, và củ a toà n ngà nh theo ba loạ i chu kỳ vò ng đờ i như sau:
6.2.1 Vòng đời của khách hàng
Cá c nhà marketing sử dụ ng quan điểm vò ng đờ i và o nhữ ng nă m 1960 đã cố
gắ ng dự đoá n hà nh vi và tiến trình ra quyết định mua sắ m củ a ngườ i tiêu dù ng
trong từ ng giai đoạ n củ a cuộ c số ng; cá c nhà kinh tế bắ t đầ u sử dụ ng nó như mộ t
yếu tố quyết định chi tiêu hộ gia đình. Quan điểm nà y cố gắ ng nắ m bắ t cá c cá

9
nhâ n thườ ng thay đổ i như thế nà o khi họ già đi và đạ t đến cá c mố c phổ biến liên
quan đến tuổ i (ví dụ : đi họ c, kết hô n, nghỉ hưu). Sau đó , mộ t chiến lượ c marketing
có thể đượ c thiết kế để phụ c vụ cho mộ t cá nhâ n trong từ ng giai đoạ n (Rich &
Jain, 1968). Cá c giai đoạ n chính trong vò ng đờ i củ a khá ch hà ng có thể đề cậ p đến
như:
 Trẻ em và thanh thiếu niên
Cá c nhu cầ u như thứ c ă n, á o quầ n, chỗ ở , sự giả i trí và thú vị trong cuộ c số ng
hà ng ngà y đượ c chú ý. Video game, phim ả nh, â m nhạ c, sá ch và trả i nghiệm giả i
trí đó ng vai trò quan trọ ng. Việc định hình nhu cầ u củ a trẻ em và thanh thiếu niên
chịu sự tá c độ ng từ gia đình và bạ n bè. Cá c quyết định mua củ a họ thườ ng đượ c
định hình bở i ngườ i xung quanh. Chiến lượ c Marketing cầ n phả i tạ o thương hiệu
mạ nh và độ c đá o để thu hú t sự quan tâ m củ a trẻ em và thanh thiếu niên. Doanh
nghiệp cầ n sử dụ ng mạ ng xã hộ i, video trự c tiếp và ứ ng dụ ng di độ ng để tiếp cậ n
trong khô ng gian trự c tuyến mà nhó m nà y thườ ng xuyên sử dụ ng. Tạ o nộ i dung
sá ng tạ o và hấ p dẫ n, chẳ ng hạ n như video ngắ n và cuộ c thi trự c tuyến, để thu hú t
sự chú ý. Nắ m vữ ng biến đổ i nhanh chó ng trong sở thích và nhu cầ u củ a trẻ em và
thanh thiếu niên, đò i hỏ i sự linh hoạ t và sẵ n sà ng thích nghi vớ i thị trườ ng nà y.
 Người trưởng thành và kết hôn
Có nhu cầ u hà ng ngà y như thứ c ă n, quầ n á o, điện thoạ i di độ ng, và sả n phẩ m
chă m só c cá nhâ n, sả n phẩ m và dịch vụ liên quan đến chă m só c gia đình như nộ i
thấ t, đồ gia dụ ng, và dịch vụ giữ trẻ. Nhu cầ u có thể mở rộ ng đến việc mua nhà , ô
tô , bả o hiểm, và đầ u tư tà i chính để đả m bả o tương lai gia đình. Nhó m nà y thườ ng
đặ t ưu tiên chấ t lượ ng và độ tin cậ y củ a sả n phẩ m và dịch vụ , họ quan tâ m đến giá
trị thự c sự củ a sả n phẩ m và dịch vụ , và thườ ng tìm kiếm sự tiết kiệm trong mua
sắ m. Ngườ i trưở ng thà nh thườ ng tìm kiếm thô ng tin trự c tuyến, đọ c đá nh giá , và
so sá nh giá trướ c khi quyết định mua sắ m. Họ có thể trung thà nh vớ i cá c thương
hiệu và sả n phẩ m mà họ đã có kinh nghiệm tố t. Cá c nhà marketing cầ n tạ o chiến
lượ c quả ng cá o xoay quanh việc là m thế nà o sả n phẩ m và dịch vụ có thể giú p cả i
thiện cuộ c số ng gia đình họ . Dịch vụ khá ch hà ng tố t và sự hỗ trợ sau khi mua sắ m
đặ c biệt quan trọ ng để duy trì sự trung thà nh củ a khá ch hà ng. Sử dụ ng mạ ng xã
hộ i, trang web, và quả ng cá o trự c tuyến để tiếp cậ n khá ch hà ng trong việc nghiên
cứ u sả n phẩ m và dịch vụ .
 Nghỉ hưu và người cao tuổi
Thườ ng có nhu cầ u đặ c biệt về chă m só c sứ c khỏ e, bao gồ m việc thă m khá m
bá c sĩ, bả o hiểm, thuố c men, thiết bị y tế và tham gia cá c hoạ t độ ng thể dụ c, cá c
hoạ t độ ng giả i trí như xem phim, hò a nhạ c, tham gia cá c lớ p họ c hoặ c sự kiện xã
hộ i, và du lịch để tậ n hưở ng cuộ c số ng hưu trí. Ngườ i nghỉ hưu và ngườ i cao tuổ i

10
thườ ng đặ t ưu tiên giá trị và độ tin cậ y, họ muố n biết rằ ng sả n phẩ m hoặ c dịch vụ
sẽ thự c sự có lợ i cho sứ c khỏ e và sự thư giã n. Họ thích cá c sả n phẩ m và dịch vụ
dễ sử dụ ng và khô ng gâ y phứ c tạ p, đặ c biệt là trong lĩnh vự c cô ng nghệ và thiết bị
y tế. Họ có thể trung thà nh vớ i cá c thương hiệu hoặ c sả n phẩ m đã có kinh nghiệm
tố t. Doanh nghiệp cầ n sử dụ ng hình ả nh và ngô n ngữ , thô ng điệp thích hợ p, sử
dụ ng cá c kênh truyền thô ng phù hợ p từ truyền hình đến mạ ng xã hộ i để tiếp cậ n
và tạ o trả i nghiệm thoả i má i, tiện lợ i để thu hú t và giữ châ n ngườ i nghỉ hưu và
ngườ i cao tuổ i.
Mỗ i giai đoạ n nà y đều mang đến nhữ ng cơ hộ i và thá ch thứ c riêng cho
doanh nghiệp. Hiểu rõ sự thay đổ i trong nhu cầ u và ưu tiên củ a ngườ i tiêu dù ng
tạ i từ ng giai đoạ n củ a vò ng đờ i khá ch hà ng có thể giú p cá c doanh nghiệp tạ o ra
cá c sả n phẩ m và dịch vụ phù hợ p và phá t triển chiến lượ c marketing hiệu quả .
6.2.2 Vòng đời sản phẩm
Phổ biến nhấ t trong ba mô hình vò ng đờ i, cá ch tiếp cậ n sả n phẩ m đề xuấ t
rằ ng cá c sả n phẩ m khá c nhau trả i qua bố n giai đoạ n chấ p nhậ n điển hình: giớ i
thiệu, tă ng trưở ng, trưở ng thà nh và suy thoá i. Do đó , chiến lượ c marketing củ a
doanh nghiệp cho từ ng sả n phẩ m nên phả n á nh sả n phẩ m đang ở đâ u trong quá
trình phá t triển củ a nó .
 Giai đoạn giới thiệu (introduction)
Cầ n tạ o ra nhậ n thứ c và sự quan tâ m từ phía khá ch hà ng. Chiến lượ c
marketing có thể bao gồ m việc tổ chứ c sự kiện ra mắ t, quả ng cá o tích hợ p, và
cung cấ p cá c ưu đã i, cá c bả n dù ng thử miễn phí để thu hú t sự chú ý và thử nghiệm
sả n phẩ m nhấ t là cho nhữ ng ngườ i dù ng sớ m và nhữ ng ngườ i dẫ n đầ u dư luậ n,
để giú p tă ng cườ ng truyền miệng và đẩ y nhanh quá trình phổ biến.
 Giai đoạn tăng trưởng (growth)
Doanh số bá n hà ng và sự chấ p nhậ n từ phía thị trườ ng tă ng trưở ng nhanh
chó ng. Mụ c tiêu đề ra là duy trì và mở rộ ng thị trườ ng. Doanh nghiệp có thể tậ p
trung và o việc xâ y dự ng thương hiệu, tố i ưu hó a quy trình sả n xuấ t, và cả i thiện
dịch vụ khá ch hà ng để duy trì và kích thích tă ng trưở ng.
 Giai đoạn trưởng thành (maturity)
Cạ nh tranh diễn ra mạ nh mẽ và doanh nghiệp cầ n tă ng cườ ng hoạ t độ ng
marketing để giữ châ n khá ch hà ng hiện tạ i. Mụ c tiêu đặ t ra là duy trì và tố i ưu
hó a lợ i nhuậ n trong khi giả m chi phí. Doanh nghiệp có thể phá t triển cá c phiên
bả n sả n phẩ m mớ i, tậ p trung và o dịch vụ sau bá n hà ng, và thự c hiện chiến dịch
quả ng cá o để giữ châ n khá ch hà ng.

11
 Tăng trưởng Trưởng thành Suy thoái
Giới thiệu

 Sả n phẩ m vừ a  Sả n phẩ m đượ c thị  Sả n phẩ m đượ c  Cạ nh tranh hủ y

tung ra thị trườ ng trườ ng chấ p nhậ n và
thườ ng bị khá ch doanh số bá n hà ng mở
hà ng cho là rủ i ro. rộ ng nhanh chó ng.
 Hầ u hết cá c tính  Ngườ i dù ng cả m
nă ng có liên quan thấ y thoả i má i hơn vớ i
vẫ n chưa đượ c sả n phẩ m và biết họ
khá ch hà ng và ngườ i muố n có nhữ ng tính
bá n biết. nă ng nà o.
 Giá cao.  Tậ p trung hơn và o
 Ngườ i bá n tậ p việc giữ châ n khá ch
trung và o việc tìm hà ng và tạ o ra doanh
kiếm khá ch hà ng số bá n hà ng lặ p lạ i.
mớ i và quả ng cá o  Khá ch hà ng ngà y
dù ng thử sả n phẩ m. cà ng trở nên nhạ y
cả m về giá .
chấ p nhậ n rộ ng rã i và diệt về nhu cầ u và
tố c độ tă ng trưở ng mong muố n củ a
bắ t đầ u chậ m lạ i do ngườ i tiêu dù ng thay
có ít ngườ i dù ng mớ i đổ i dẫ n đến sả n
hơn. phẩ m bị giả m sú t.
 Thị trườ ng trở  Doanh thu và lợ i
nên cạ nh tranh và nhuậ n củ a cá c doanh
mộ t số doanh nghiệp nghiệp giả m.
bỏ cuộ c.  Nhữ ng doanh
 Cạ nh tranh gay gắ t nghiệp có chi phí cao
về giá là m giả m lợ i hơn và nhữ ng doanh
nhuậ n. nghiệp khô ng có lợ i
 Mộ t số ngườ i bá n thế riêng sẽ thoá t
tậ p trung và o cá c khỏ i thị trườ ng.
phâ n khú c thích hợ p  Thị trườ ng
để trá nh á p lự c. thườ ng hợ p nhấ t vớ i
ít nhà cung cấ p hơn.

Hình 6-2. Vòng đời sản phẩm điển hình

Nguồn: Bauer và Auer-Srnka (2012)

 Giai đoạn suy thoái (decline)

Doanh số bá n hà ng và sự quan tâ m từ phía thị trườ ng suy giả m. Mụ c tiêu
chính là quả n lý chi phí và lợ i nhuậ n khi sả n phẩ m dầ n bị thay thế bở i cá c sả n
phẩ m mớ i. Doanh nghiệp có thể rú t sả n phẩ m khỏ i thị trườ ng, tậ p trung và o phá t
triển sả n phẩ m mớ i hoặ c cố gắ ng tá i sá ng tạ o sả n phẩ m để tạ o giá trị cho nhữ ng
khá ch hà ng cò n lạ i.
Cá ch tiếp cậ n vò ng đờ i sả n phẩ m giú p doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cá ch sả n
phẩ m củ a họ phá t triển và giú p họ điều chỉnh chiến lượ c marketing để đá p ứ ng
mụ c tiêu ở từ ng giai đoạ n khá c nhau. Điều nà y giú p tố i ưu hó a hiệu suấ t

12
marketing và quả n lý tố t sả n phẩ m trong suố t quá trình cuộ c số ng củ a nó trên thị
trườ ng.
6.2.3 Vòng đời của ngành
Vò ng đờ i củ a ngà nh là mộ t khía cạ nh quan trọ ng trong lĩnh vự c kinh doanh
và marketing, cho thấ y cá ch mộ t ngà nh cô ng nghiệp phá t triển qua cá c giai đoạ n
khá c nhau và cung cấ p hướ ng dẫ n cho doanh nghiệp cá ch thích nghi và phá t triển
trong mô i trườ ng cạ nh tranh. Vò ng đờ i củ a ngà nh bao gồ m nă m giai đoạ n:
 Thiết lập phạm vi và ranh giới của ngành (Introduction)
Giai đoạ n nà y thườ ng bắ t đầ u vớ i sự xuấ t hiện củ a mộ t số doanh nghiệp
mớ i, hoặ c thậ m chí có thể là sự ra đờ i củ a ngà nh cô ng nghiệp mớ i hoà n toà n. Sự
đa dạ ng nà y xuấ t phá t từ việc thử nghiệm và thá ch thứ c cá c mô hình kinh doanh
khá c nhau. Cá c doanh nghiệp thườ ng hoan nghênh sự tham gia củ a nhiều doanh
nghiệp và nhà sả n xuấ t mớ i và o thị trườ ng. Điều nà y dẫ n đến mộ t sự cạ nh tranh
ban đầ u và mộ t loạ t cá c lự a chọ n cho ngườ i tiêu dù ng. Cá c doanh nghiệp đang ở
giai đoạ n nà y thườ ng cố gắ ng hiểu rõ thị trườ ng hơn, bao gồ m việc xá c định cơ
hộ i và nhu cầ u củ a khá ch hà ng, cũ ng như xá c định phạ m vi và giớ i hạ n củ a ngà nh.
Giai đoạ n nà y thườ ng đi kèm vớ i sự sá ng tạ o và thay đổ i trong sả n phẩ m, dịch vụ
đượ c cung ứ ng hay mô hình kinh doanh mớ i để thử nghiệm thị trườ ng và xá c
định khả nă ng thà nh cô ng. Cá c doanh nghiệp thườ ng tìm cá ch đổ i mớ i để thu hú t
sự chú ý và khá ch hà ng. Do giai đoạ n nà y thườ ng là thờ i gian thử nghiệm và khở i
đầ u, nên có sự khô ng chắ c chắ n và rủ i ro cao. Cá c doanh nghiệp phả i đố i mặ t vớ i
việc xâ y dự ng thương hiệu, tìm nguồ n tà i trợ , và xá c định chiến lượ c kinh doanh
phù hợ p để tồ n tạ i và phá t triển.
 Giai đoạn đổi mới và thiết lập thiết kế vượt trội (Dominant Design)
Giai đoạ n nà y quan trọ ng để thiết lậ p mộ t cơ sở mạ nh mẽ cho sự phá t triển
và thịnh vượ ng củ a ngà nh trong tương lai. Đâ y là giai đoạ n tậ p trung và o sự đổ i
mớ i và phá t triển cô ng nghệ. Cá c doanh nghiệp trong ngà nh thườ ng cạ nh tranh
để thiết lậ p mộ t “thiết kế vượ t trộ i” cho sả n phẩ m hoặ c dịch vụ , tứ c là mộ t mô
hình hoặ c hình thứ c tiêu chuẩ n mà toà n bộ ngà nh sẽ dự a và o. Cá ch doanh nghiệp
thườ ng tìm cá ch đạ t đượ c sự đồ ng thuậ n từ phía ngườ i tiêu dù ng và cá c doanh
nghiệp cạ nh tranh về việc chấ p nhậ n và sử dụ ng thiết kế vượ t trộ i củ a họ . Điều
nà y có thể đò i hỏ i cá c chiến dịch marketing sá ng tạ o và sự phá t triển sả n phẩ m
liên tụ c. Khi mộ t thiết kế vượ t trộ i đượ c xá c định, thị trườ ng thườ ng trở nên ổ n
định hơn và ít biến đổ i. Ngườ i tiêu dù ng và doanh nghiệp thườ ng bắ t đầ u thích
nghi vớ i mô hình hoặ c thiết kế mớ i và tạ o sự ổ n định cho thị trườ ng. Cá c doanh
nghiệp lú c nà y thườ ng tậ p trung và o việc nâ ng cao chấ t lượ ng và tính nă ng củ a
sả n phẩ m hoặ c dịch vụ , cố gắ ng bả o vệ và củ ng cố vị thế củ a họ trong thiết kế sả n

13
phẩ m hoặ c dịch vụ nà y để đố i phó vớ i sự cạ nh tranh. Sự cạ nh tranh lú c nà y chủ
yếu dự a và o việc tạ o ra sả n phẩ m tố t hơn và cả i thiện cô ng nghệ. Để hỗ trợ sự sả n
xuấ t và phâ n phố i củ a sả n phẩ m hoặ c dịch vụ vớ i thiết kế ưu thế, cá c doanh
nghiệp thườ ng phả i phá t triển và tố i ưu hó a chuỗ i cung ứ ng củ a mình. Cá c doanh
nghiệp thườ ng đang tìm cá ch á p dụ ng cô ng nghệ mớ i và cá c cả i tiến thiết kế để
là m cho sả n phẩ m hoặ c dịch vụ củ a họ nổ i bậ t và hấ p dẫ n hơn so vớ i đố i thủ .
 Giai đoạn cạnh tranh mạnh và tiến hóa (Shakeout)

Ở giai đoạ n nà y, sự cạ nh tranh diễn ra mạ nh mẽ và cá c doanh nghiệp đua

nhau để chiếm thị phầ n và lợ i nhuậ n. Giai đoạ n nà y thườ ng là giai đoạ n khó khă n
nhấ t trong vò ng đờ i củ a ngà nh, và nó dẫ n đến sự thay đổ i mạ nh mẽ trong cơ cấ u
thị trườ ng và sự định hình lạ i củ a cá c doanh nghiệp trong ngà nh. Cá c doanh
nghiệp lớ n thườ ng có ưu thế về quy mô , có khả nă ng sả n xuấ t và cung cấ p sả n
phẩ m hoặ c dịch vụ vớ i chi phí thấ p hơn so vớ i cá c doanh nghiệp nhỏ hơn. Do đó
tạ o á p lự c lớ n lên cá c doanh nghiệp nhỏ hơn để cả i thiện hiệu suấ t và giả m chi phí
để tồ n tạ i. Cá c doanh nghiệp nhỏ hơn thườ ng gặ p khó khă n trong việc cạ nh tranh
vớ i cá c đố i thủ lớ n hơn, có lợ i ích từ quy mô dẫ n đến nhiều doanh nghiệp nhỏ
hơn có thể bị loạ i bỏ hoặ c bị đẩ y ra khỏ i thị trườ ng. Số lượ ng doanh nghiệp tham
gia bắ t đầ u giả m và thị trườ ng tậ p trung và o cá c doanh nghiệp lớ n hơn ngà y cà ng
nhiều. Cá c doanh nghiệp thườ ng phả i tố i ưu hó a chiến lượ c cạ nh tranh củ a họ để
tồ n tạ i trong sự cạ nh tranh khố c liệt nà y, bằ ng cá ch điều chỉnh giá cả , nâ ng cao
chấ t lượ ng sả n phẩ m, hoặ c tìm cá ch phá t triển mộ t lợ i thế cạ nh tranh độ c đá o.
 Giai đoạn trưởng thành (Maturity)
Giai đoạ n nà y thườ ng đá nh dấ u sự ổ n định trong mô hình cạ nh tranh củ a
ngà nh. Cá c doanh nghiệp trong ngà nh thườ ng đã xá c định đượ c vị thế củ a họ và
tậ p trung và o việc duy trì và tă ng thị phầ n thị trườ ng. Thị trườ ng đã trưở ng
thà nh và thườ ng đạ t đến sự bã o hò a, mứ c độ cạ nh tranh gay gắ t, tố c độ tă ng
trưở ng đã chậ m lạ i và thị phầ n đã đượ c phâ n chia rõ rà ng giữ a cá c doanh nghiệp
cạ nh tranh. Cá c doanh nghiệp thườ ng tậ p trung và o việc bả o vệ hoặ c tă ng thị
phầ n thị trườ ng củ a họ , cũ ng như tố i ưu hó a lợ i nhuậ n. Việc cạ nh tranh giá cả
hoặ c tìm cá ch tă ng giá trị cho khá ch hà ng để duy trì sự trung thà nh đượ c câ n
nhắ c sử dụ ng. Cá c thương hiệu thườ ng đã định hình và xâ y dự ng tên tuổ i, khá ch
hà ng thườ ng đã quen thuộ c vớ i cá c thương hiệu và sả n phẩ m củ a họ . Cá c doanh
nghiệp thườ ng tậ p trung và o quả n lý dò ng tiền mộ t cá ch cẩ n thậ n để đả m bả o
rằ ng họ có đủ tà i chính để duy trì hoạ t độ ng kinh doanh và đá p ứ ng nhu cầ u củ a
thị trườ ng, đồ ng thờ i thiết lậ p cá c mố i quan hệ ổ n định vớ i đố i tá c trong chuỗ i
cung ứ ng và để tố i ưu hó a hoạ t độ ng sả n xuấ t và phâ n phố i. Thị trườ ng ổ n định

14
và có lợ i nhuậ n thườ ng trở thà nh mộ t điểm đến hấ p dẫ n cho cá c nhà đầ u tư và
nguồ n vố n bên ngoà i.
 Giai đoạn suy thoái (Decline)
Đâ y thườ ng là giai đoạ n khó khă n nhấ t trong vò ng đờ i củ a mộ t ngà nh cô ng
nghiệp, vì doanh số bá n hà ng củ a ngà nh cô ng nghiệp bắ t đầ u giả m đi đá ng kể và
nó đò i hỏ i sự linh hoạ t và khả nă ng thích nghi để tồ n tạ i trong bố i cả nh sụ p đổ
củ a ngà nh. Có nhiều lý do có thể dẫ n đến sự suy thoá i nà y, bao gồ m thay đổ i
trong sở thích củ a ngườ i tiêu dù ng, cô ng nghệ thay thế, hoặ c sự cạ nh tranh từ cá c
ngà nh khá c. Cá c doanh nghiệp trong giai đoạ n nà y thườ ng phả i thự c hiện cá c
biện phá p để cắ t giả m chi phí và tố i ưu hó a hoạ t độ ng dẫ n đến việc thu hẹp quy
mô sả n xuấ t, giả m nguồ n nhâ n lự c, hoặ c tìm cá ch tố i ưu hó a quy trình. Giai đoạ n
nà y thườ ng đá nh dấ u sự suy giả m và sụ p đổ củ a nhiều doanh nghiệp trong
ngà nh. Cá c doanh nghiệp nhỏ và yếu hơn có thể khô ng thể cạ nh tranh vớ i cá c
doanh nghiệp lớ n hơn và mạ nh mẽ hơn. Mộ t số doanh nghiệp có thể cố gắ ng tậ p
trung và o việc phá t triển cá c sả n phẩ m hoặ c dịch vụ mớ i để tạ o ra nguồ n thu
nhậ p thay thế trong tương lai. Tuy nhiên, điều nà y thườ ng khó khă n trong bố i
cả nh suy thoá i củ a ngà nh. Doanh nghiệp có thể tậ p trung và o việc duy trì và chă m
só c khá ch hà ng cố định để duy trì mộ t nguồ n thu nhậ p ổ n định, cố gắ ng duy trì
tồ n tạ i thay vì chiếm thị phầ n thị trườ ng.
Việc hiểu và á p dụ ng mô hình vò ng đờ i củ a ngà nh giú p doanh nghiệp xá c
định cá c thá ch thứ c và cơ hộ i trong mô i trườ ng kinh doanh và quyết định chiến
lượ c tương ứ ng. Điều nà y giú p họ duy trì sự cạ nh tranh và thà nh cô ng trong
ngà nh củ a mình. Cá c nhà kinh tế thườ ng điều tra vò ng đờ i củ a ngà nh, nhưng cá c
nhà marketing có xu hướ ng bỏ qua chú ng vì hầ u hết cá c hiệu ứ ng nà y có thể đượ c
nắ m bắ t trong vò ng đờ i củ a sả n phẩ m, vớ i khả nă ng phá t hiện và phả n hồ i nhanh
hơn so vớ i ngà nh. Ngoà i ra, cá c nhà marketing thườ ng xá c định ngâ n sá ch (ví dụ :
quả ng cá o, giả m giá ) củ a họ ở cấ p sả n phẩ m. Ngà nh cô ng nghiệp sữ a tạ i Mĩ đã nỗ
lự c để tă ng lượ ng mua hà ng củ a ngườ i tiêu dù ng và đả o ngượ c sự suy giả m tiêu
thụ do sở thích củ a ngườ i tiêu dù ng thay đổ i qua chiến dịch vớ i khẩ u hiệu “Got
Milk?”, mộ t loạ t quả ng cá o ra mắ t nă m 1993 có sự gó p mặ t củ a nhữ ng ngườ i nổ i
tiếng có bộ ria mép mà u sữ a sau khi uố ng.
6.2.4 Ưu nhược điểm của phương pháp tiếp cận chu kì vòng đời
Mỗ i mô hình vò ng đờ i giả i quyết cá c độ ng lự c củ a khá ch hà ng theo cá ch
tương tự nhưng ở cá c cấ p độ tổ ng hợ p khá c nhau. Ví dụ , trong vò ng đờ i củ a
khá ch hà ng việc khá ch hà ng mua nhiều sả n phẩ m từ nhiều doanh nghiệp khá c
nhau có thể đượ c tổ ng hợ p để xá c định sự thay đổ i trung bình hoặ c sự dịch
chuyển mà khá ch hà ng tuâ n theo khi họ già đi, khô ng phụ thuộ c và o sự khá c biệt
củ a sả n phẩ m. Cá c khoả ng tuổ i khá c nhau thườ ng tượ ng trưng cho sự biến đổ i

15
theo thờ i gian. Vò ng đờ i củ a khá ch hà ng chủ yếu thu thậ p hai nguồ n chính củ a
độ ng lự c khá ch hà ng (cá c sự kiện riêng biệt trong cuộ c đờ i và cá c giai đoạ n vò ng
đờ i) trong Bả ng 6-1, do cá c sự kiện điển hình trong cuộ c đờ i và tá c độ ng lã o hó a,
nhưng chú ng có ý nghĩa mâ u thuẫ n về cá c tá c độ ng họ c tậ p, sả n phẩ m và mô i
trườ ng cụ thể tá c độ ng lên cá c “chu kỳ” khá c nhau và có khả nă ng đố i nghịch
nhau.
Hiệu ứ ng họ c tậ p có thể nắ m bắ t cả hiệu ứ ng vò ng đờ i củ a khá ch hà ng và sả n
phẩ m. Ví dụ : khi mộ t ngườ i tiêu dù ng mua chiếc má y tính đầ u tiên củ a mình,
khá ch hà ng có thể muố n mộ t chiếc má y có hiệu suấ t trung bình từ mộ t nhà bá n lẻ
vớ i đầ y đủ dịch vụ đượ c cung cấ p, nhâ n viên bá n hà ng có thể giả i thích về sả n
phẩ m, cù ng vớ i sự đả m bả o về dịch vụ hậ u mã i. Tuy nhiên, khi ngườ i tiêu dù ng
nà y trở nên có kinh nghiệm hơn và khá m phá ra nhữ ng nhu cầ u riêng biệt, tù y
theo cá ch họ sử dụ ng má y tính và nhữ ng tính nă ng hữ u ích, họ có thể chọ n mộ t
chiếc má y tính tù y chỉnh đượ c đặ t hà ng từ mộ t nhà bá n lẻ trự c tuyến để đả m bả o
rằ ng họ có đượ c chính xá c thứ mình muố n, vớ i mứ c giá thấ p hơn. Sự di chuyển
như vậ y là điển hình củ a hiệu ứ ng họ c tậ p và trả i nghiệm ở cấ p độ cá nhâ n trong
bấ t kỳ danh mụ c sả n phẩ m nà o.
Khi quá trình họ c tậ p diễn ra ở cấ p độ xã hộ i, hiệu quả sẽ đượ c ghi lạ i trong
vò ng đờ i sả n phẩ m. Nghĩa là , vò ng đờ i sả n phẩ m nắ m bắ t trả i nghiệm ngườ i dù ng
điển hình và tá c độ ng phá t triển củ a ngà nh khi danh mụ c sả n phẩ m trưở ng thà nh.
Tuy nhiên, nó bỏ qua cá c nguồ n độ ng lự c khá ch hà ng cá nhâ n và sả n phẩ m cụ thể
(nghĩa là tậ p trung và o nguồ n thứ ba và thứ tư nhưng bỏ qua nguồ n độ ng lự c
thay đổ i khá ch hà ng thứ nhấ t và thứ hai).
Ví dụ , ở cấ p độ thị trườ ng sả n phẩ m, trong giai đoạ n gia nhậ p thị trườ ng
má y tính cá nhâ n, gầ n như tấ t cả khá ch hà ng đều yêu cầ u đượ c hỗ trợ bá n hà ng ở
mứ c độ cao, do nhâ n viên bá n hà ng trong cá c cử a hà ng bá n lẻ cung cấ p. Nhưng
khi sả n phẩ m đã đến giai đoạ n “trưở ng thà nh”, khá ch hà ng cả m thấ y đủ hiểu biết
và tự tin để mua chiếc PC đầ u tiên củ a họ trự c tuyến và đưa ra quyết định thiết kế
mà khô ng cầ n hỗ trợ bá n hà ng (ví dụ : trả i nghiệm mua sắ m trự c tuyến củ a Dell).
Nhữ ng khá ch hà ng thậ m chí cò n có nhiều kiến thứ c chuyên mô n hơn, có thể mua
cá c thà nh phầ n riêng biệt và tự lắ p rá p má y tính củ a riêng họ . Đổ i lạ i, nhu cầ u hỗ
trợ ở cá c cử a hà ng bá n lẻ đã biến mấ t, nhà bá n lẻ cũ ng vậ y khi khô ng thể bắ t kịp
vớ i nhữ ng thay đổ i nà y củ a khá ch hà ng. Mộ t trong nhữ ng lợ i thế lớ n nhấ t củ a
việc sử dụ ng phương phá p vò ng đờ i để quả n lý độ ng lự c thay đổ i củ a khá ch hà ng
là tính đơn giả n và dễ sử dụ ng củ a nó như Hình 6-2 mô tả chi tiết chu kỳ vò ng đờ i
sả n phẩ m chung củ a khá ch hà ng và bố n giai đoạ n củ a chu kỳ.
VCR (má y ghi bă ng video) đượ c phá t triển và o nhữ ng nă m 1950 và chỉ riêng
ở Mỹ đã có hơn 10 triệu chiếc VCR trong thờ i kỳ đỉnh cao củ a sả n phẩ m và o

16
nhữ ng 11 nă m 1980. Nhiều thậ p kỷ sau khi VCR ra đờ i, cá c hộ gia đình đã chuyển
sang sử dụ ng DVD và sau đó là cá c dịch vụ phá t trự c tuyến. Tậ p đoà n Funai đã
phả i vậ t lộ n để duy trì hoạ t độ ng kinh doanh trong giai đoạ n suy thoá i củ a vò ng
đờ i sả n phẩ m VCR. Và o nă m 2016, Funai, nhà sả n xuấ t thiết bị VCR cuố i cù ng đã
ngừ ng sả n xuấ t vớ i lý do khó mua cá c bộ phậ n và doanh số bá n hà ng thấ p. Sự
thay đổ i sở thích củ a khá ch hà ng và việc giớ i thiệu sả n phẩ m mớ i đã gió ng lên hồ i
chuô ng cho việc sả n xuấ t thiết bị VCR củ a Funai.
Tuy nhiên, việc cho rằ ng tấ t cả khá ch hà ng hoặ c sả n phẩ m đều tuâ n theo
mộ t vò ng đờ i định trướ c, sau đó đưa ra định hướ ng về chiến lượ c marketing tố i
ưu ở từ ng giai đoạ n, tiềm ẩ n mộ t số vấ n đề vì nhiều lý do. Cụ thể là , nó sử dụ ng
giá trị trung bình củ a tấ t cả khá ch hà ng hoặ c tấ t cả sả n phẩ m, vớ i giả định khô ng
chính xá c rằ ng tấ t cả khá ch hà ng và sả n phẩ m đều phá t triển theo cù ng mộ t cá ch.
Cá c khá ch hà ng khá c nhau trong danh mụ c di chuyển theo cá c hướ ng khá c nhau,
mộ t số ngườ i đang thă ng tiến trong sự nghiệp và muố n cá c sả n phẩ m già u tính
nă ng, đắ t tiền hơn nhưng mộ t số khá ch hà ng có con nhỏ và đang cố gắ ng giả m chi
phí tiết kiệm thờ i gian và quá trình mua cầ n ít tương tá c, đơn giả n nhanh chó ng.
Vớ i phương phá p vò ng đờ i chung, cá c nhà quả n trị có thể tính trung bình
trên mộ t số lượ ng lớ n cá c nhó m ngườ i, sả n phẩ m và ngà nh khá c nhau. Tuy nhiên
họ khô ng thể đưa ra hướ ng dẫ n khả thi cho bấ t kỳ khá ch hà ng hoặ c thị trườ ng
sả n phẩ m cụ thể nà o. Thế hệ millennials (sinh từ nă m 1977 đến nă m 2000) là thế
hệ đa dạ ng nhấ t trong lịch sử , nhưng mộ t số nhà nghiên cứ u đề xuấ t chỉ có sá u
phâ n khú c để mô tả họ . Bằ ng cá ch sử dụ ng cá c câ u hỏ i khả o sá t về cô ng nghệ, thó i
quen truyền thô ng và quan điểm chung củ a họ về cuộ c số ng, nhữ ng nghiên cứ u
nà y xá c định cá c phâ n khú c: "hip-ennial" (thanh niên thịnh hà nh), "millennial
mom" (bà mẹ thuộ c thế hệ Y), "anti-millennial" (phả n đố i thế hệ Y), "gadget guru"
(am hiểu về sả n phẩ m cô ng nghệ), "clean and green millennial" (thế hệ Y theo
đuổ i lố i số ng xanh), và "old-school millennial" (thế hệ Y cổ điển). Tuy nhiên,
doanh nghiệp thườ ng thấ t vọ ng khi họ cho rằ ng việc phâ n loạ i khá ch hà ng dự a
trên độ tuổ i và sở thích chung sẽ tự độ ng dẫ n đến việc hiểu rõ mong muố n củ a
khá ch hà ng đố i vớ i từ ng sả n phẩ m mà doanh nghiệp cung cấ p. Mỗ i vò ng đờ i cũ ng
cung cấ p khá ít thô ng tin chi tiết về cá c nguồ n độ ng lự c thay đổ i khá c củ a khá ch
hà ng đang diễn ra. Trên thự c tế, tấ t cả cá c nguồ n độ ng lự c khá c nhau giữ a cá c
khá ch hà ng và sả n phẩ m cụ thể đều rấ t quan trọ ng để phá t triển mộ t chiến lượ c
marketing hiệu quả cho doanh nghiệp.
6.3 QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG THEO XU HƯỚNG THAY ĐỔI
6.3.1 Mô hình thu nạp, mở rộng, duy trì khách hàng
Một sự phát triển từ phương pháp tiếp cận vòng đời là áp dụng một số hiểu biết
sâu sắc về động lực thay đổi của khách hàng, phân khúc khách hàng hiện tại của mỗi

17
doanh nghiệp theo những dự đoán về các xu hướng dịch chuyển tương tự nhau giữa
mỗi khách hàng cá nhân. Ví dụ, các nhà quản trị có thể dự đoán rằng động thái của
một số khách hàng sẽ giống nhau trong ba giai đoạn khác nhau khi giao dịch với một
doanh nghiệp, như thể hiện trong Hình 6-3. Cách phân khúc dựa trên động thái này
được gọi là Mô hình thu nạp, mở rộng, duy trì (AER), bởi vì nó thu hút những khách
hàng tham gia mua sắm của doanh nghiệp và tích lũy theo thời gian, ngay cả khi
những khách hàng khác dần rời đi.
 Giai đoạn thu nạp (acquisition)
Khi khách hàng tiềm năng lần đầu tìm hiểu về một doanh nghiệp, họ thường bắt
đầu khám phá về các sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung ứng. Vì thế, giai
đoạn này thường bắt đầu từ lần tiếp xúc đầu tiên với doanh nghiệp và thường xảy ra
trước khi họ thực hiện mua hàng đầu tiên. Trong giai đoạn thu nạp (hay thu hút) này,
khách hàng có xu hướng có những nhu cầu tương tự. Trong một thị trường sản phẩm
cụ thể, những khách hàng tiềm năng này thường có sự tương đồng khá cao vì họ đã
tìm hiểu và chọn lựa giữa một số lựa chọn từ một vài doanh nghiệp.
Do đó, sự khác biệt về nhu cầu và ưu tiên cá nhân của họ thường không quá lớn.
Ví dụ, những khách hàng quyết định mua xe Porsche tại các đại lý Porsche thường có
nhiều điểm tương đồng hơn so với những người mua xe ở các đại lý ô tô khác. Điều
này dẫn đến sự giống nhau trong động lực của họ trong tương lai cũng cao hơn. Giai
đoạn khách hàng tiềm năng thể hiện giai đoạn khởi đầu trong quá trình tương tác giữa
khách hàng và doanh nghiệp, với sự tương đồng đáng kể trong nhu cầu và mong muốn
của họ.
Sau đó, trong khi giao dịch với doanh nghiệp, việc làm quen, hòa nhập với khách
hàng (customer onboarding) diễn ra. Quá trình này được lên kế hoạch trước để giới
thiệu khách hàng mới với doanh nghiệp nhằm cải thiện sự hài lòng và lòng trung
thành của họ trong dài hạn. Quá trình làm quen bắt đầu khi khách hàng lần đầu tiên
tương tác với doanh nghiệp và có thể kéo dài từ ba đến sáu tháng, tùy thuộc vào sự
phức tạp của tương tác. Quá trình làm quen thành công sẽ giảm thiểu chi phí, tăng
cường bán hàng chéo và tăng tỷ lệ duy trì khách hàng.

18
 Thu nạ p Mở rộng Duy trì

A1 E1 R1

A2 E2 R2

Hình 6-3. Mô hình AER

Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021).

Một ví dụ cho thấy tầm quan trọng của quá trình này là một người quản lý ngân
hàng đã kể rằng khách hàng mới sử dụng dịch vụ ngân hàng trực tuyến nhận được
cuộc gọi nhằm đánh giá trải nghiệm của khách hàng. Bước này đã tăng đáng kể tỷ lệ
duy trì khách hàng của họ. Tuy nhiên, cuộc gọi tương tự được thực hiện sau đó sáu
tháng thì đã không có nhiều tác động đến việc duy trì khách hàng. Nghiên cứu quá
trình hòa nhập cũng cho thấy dịch vụ khách hàng tốt trong giai đoạn đánh giá ban đầu
(khi khách hàng đang xem xét sản phẩm) có tác động quan trọng hơn. Điều này sẽ ít
hiệu quả hơn sau khi khách hàng đã chọn và cố định hướng hành động của họ (Che &
cộng sự, 2008; Troake & McAdam, 2008).
 Giai đoạn mở rộng

19

KH rời bỏ
 Tiếp theo, sau khi khách hàng giao dịch với doanh nghiệp trong một khoảng thời
gian, nhu cầu và mong muốn của họ tiếp tục thay đổi. Việc phân chia họ thành các
nhóm khác nhau dựa trên cơ sở mô hình dịch chuyển nhu cầu của họ có thể giúp
doanh nghiệp phản ứng với những thay đổi một cách hiệu quả. Ở giai đoạn trung gian
này, các doanh nghiệp cố gắng bán thêm hoặc bán gộp với các gói sản phẩm - dịch vụ
để mở rộng doanh số bán hàng và tăng cường tương tác với khách hàng hiện tại. Nhà
bán lẻ trực tuyến ASOS của Anh nhận thấy 50% đơn đặt hàng của họ đến từ thiết bị di
động, vì vậy họ đã mở rộng các hoạt động marketing kỹ thuật số và di động đặc biệt
để thu hút khách hàng di động hiện tại, xây dựng lòng trung thành của họ và mở rộng
doanh số bán hàng. Tuy nhiên, các chiến lược mở rộng không chỉ xoay quanh việc
tăng doanh thu và lợi nhuận. Các doanh nghiệp cần phải dự đoán tương lai của sự di
chuyển của khách hàng.
Cách tiếp cận này có thể khiến khách hàng trưởng thành không cân nhắc đến sản
phẩm của đối thủ, ngay cả khi các thuộc tính sản phẩm khác nhau trở nên nổi bật hơn.
Ví dụ trong lộ trình dịch chuyển thông thường của ngành dịch vụ tài chính, những
khách hàng mới là sinh viên có được thẻ tín dụng với quy trình đăng ký dễ dàng vào
năm cuối đại học, thường có nhiều nhu cầu về dịch vụ tài chính hơn, chẳng hạn như
vay mua ô tô, cùng với những tương tác cá nhân khi họ bắt đầu sự nghiệp. Giai đoạn
mở rộng này lá rất quan trọng. Nếu nhà cung cấp thẻ tín dụng không cung cấp các
dịch vụ khác khi sinh viên mới tốt nghiệp bắt đầu mua sắm, các đối thủ cạnh tranh có
thể tranh thủ tận dụng các cơ hội này.
 Giai đoạn duy trì
Cuối cùng, sau khi khách hàng đã duy trì mối quan hệ với doanh nghiệp trong
một thời gian dài, có thể xảy ra hiện tượng mối quan hệ trì trệ. Ngay cả khi sản phẩm
đáp ứng đúng nhu cầu của họ, mối quan hệ có thể mất đi sự phấn khích ban đầu. Điều
này đặc biệt đúng trong lĩnh vực hàng tiêu dùng hoặc dịch vụ trải nghiệm, nơi người
tiêu dùng thường muốn thử những trải nghiệm mới, khác biệt (ví dụ: nhà hàng, điểm
đến du lịch, thời trang, cà phê,…). Trong trường hợp mối quan hệ không được duy trì
chặt chẽ, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang lựa chọn từ các đối thủ cạnh tranh.
Do đó, giai đoạn duy trì liên quan đến việc giải quyết những khách hàng dừng lại hoặc
chuyển đổi vì không còn phù hợp với sản phẩm cốt lõi hoặc do thay đổi sự kiện trong
cuộc sống, hoặc chỉ đơn giản vì họ cảm thấy có sự cần thiết chuyển đổi để khám phá
điều mới mẻ hơn.
Một số chiến lược duy trì nhằm mục đích tạo ra ngưỡng chuyển đổi cao, tức là
tạo ra rào cản chi phí khi khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, có thể áp
dụng các hợp đồng dịch vụ với chi phí hủy bỏ cao hoặc sử dụng định dạng dữ liệu tùy
chỉnh. Tuy các chiến lược này thường có hiệu quả trong thời gian ngắn và tạo ra sự
khó khăn khi khách hàng muốn chuyển đổi, nhưng sau đó, chúng có thể gây ra phản
ứng mạnh mẽ từ phía khách hàng. Cần lưu ý rằng việc tạo ra cảm giác không thoải

20
mái và cảm giác bị phụ thuộc có thể làm suy giảm lòng trung thành của khách hàng và
có lí do để chia sẻ những trải nghiệm tiêu cực với người khác, và thậm chí có thể tìm
cách rời bỏ nếu có cơ hội.
Một ví dụ cụ thể về tác động tiêu cực của việc áp dụng những chiến lược này là
trong lĩnh vực cung cấp điện thoại di động và truyền hình cáp. Các nhà cung cấp này
đã tạo ra các hợp đồng và thỏa thuận với những rào cản cao để gây khó khăn cho việc
chuyển đổi khách hàng sang nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, điều này đã gây ra mức độ
hài lòng thấp từ khách hàng, và họ đã nỗ lực tìm các lựa chọn thay thế cho nhà cung
cấp hiện tại.
Các lựa chọn khác để giữ chân khách hàng bao gồm nâng cao lòng trung thành
với thương hiệu giúp liên kết sản phẩm với bản sắc riêng của một người (ví dụ:
Harley-Davidson, BMW) hoặc tạo dựng mối quan hệ giữa khách hàng và nhân viên để
làm cho sự tương tác có vẻ giống như một cuộc trao đổi (ví dụ: bác sĩ gia đình nhà tạo
mẫu tóc). Mối quan hệ ràng buộc với thương hiệu của doanh nghiệp và nhân viên
tuyến đầu như nhân viên bán hàng thường tạo ra rào cản lớn nhất đối với việc chuyển
đổi khách hàng (Palamatier & Steinhoff, 2014; Yohn, 2014).
6.3.2 Ưu nhược điểm của mô hình AER
Theo Weinstein (2002); việc phân khúc khách hàng theo các giai đoạn thu nạp,
mở rộng và duy trì (AER) mang lại một số lợi thế chính:
 Phương pháp này như là một bước phát triển của phương pháp tiếp cận vòng
đời. Nó kết hợp lý thuyết của các giai đoạn vòng đời, áp dụng giải pháp phân
khúc để quản lý sự khác biệt của khách hàng trong những giai đoạn khác nhau
trong quan hệ mua bán với doanh nghiệp.
 Quản lý sự thay đổi của khách hàng bằng cách chia khách hàng theo ba giai
đoạn phù hợp với cách mà các doanh nghiệp thực hiện các hoạt động marketing
quản trị mối quan hệ với khách hàng theo từng giai đoạn của họ. Chẳng hạn
như các doanh nghiệp thường chỉ định những đội nhóm khác nhau cho nhiệm
vụ thu hút khách hàng mới hay duy trì khách hàng hiện tại.
 Có thể so sánh với các tiêu chí phân khúc khác để xác định các nhóm khách
hàng có mô hình dịch chuyển đồng nhất. Vị trí tạm thời của khách hàng trong
danh mục khách hàng thường mang tính thông tin tương đối.
Mặc dù đã đạt được những cải tiến đáng kể từ việc phân khúc khách hàng của
một doanh nghiệp một cách linh hoạt, thay vì giả định rằng tất cả khách hàng của tất
cả các doanh nghiệp đều di chuyển theo cùng một cách, nhưng phương pháp này cũng
ghi nhận một số nhược điểm. Cụ thể là, phương pháp này đã bỏ qua sự khác biệt trong
mỗi phân khúc. Bất kể doanh nghiệp tạo ra bao nhiêu phân khúc trong mỗi giai đoạn,
một số khách hàng được nhóm lại với nhau vẫn sẽ khác nhau. Ngoài ra, ba giai đoạn
AER cũng ngụ ý rằng sự thay đổi của khách hàng chỉ có thể được đánh giá ở ba điểm

21
tạm thời và khá rời rạc. Và điều này có thể thiếu chính xác vì sự dịch chuyển của
khách hàng là một quá trình liên tục theo thời gian.
6.3.3 Phân tích mô hình Markov ẩn
Một số nhược điểm từ phương pháp AER có thể được khắc phục nếu doanh
nghiệp có dữ liệu phản ánh hành vi của khách hàng trong nhiều khoảng thời gian khác
nhau. Cụ thể, mô hình Markov ẩn (Hidden Markov Model – HMM) sử dụng những
biến đổi trong hành vi quá khứ của khách hàng để xác định trạng thái của khách hàng
và lập mô hình xác suất chuyển đổi giữa các trạng thái đó (Zhang & cộng sự, 2013).
Các trạng thái trong HMM mô tả các loại hành vi khác nhau (ví dụ: “mua ít”, “mua
nhiều”, “không mua”) mà người tiêu dùng có thể thực hiện tại các thời điểm khác
nhau.
Các sự chuyển đổi trong mô hình tương tác với ý tưởng rằng người tiêu dùng
(hoặc nhóm người tiêu dùng) thay đổi từ một trạng thái này sang một trạng thái khác
bất kể thời điểm nào. Phương pháp này không quan tâm đến số lượng trạng thái cụ thể
hay các đường chuyển đổi riêng biệt trong danh mục khách hàng của một doanh
nghiệp. HMM là một hình thức phân khúc sự thay đổi, trong đó mỗi trạng thái đại
diện cho những hành vi phổ biến mà các nhóm khách hàng thể hiện tại những thời
điểm cụ thể trong tương tác với doanh nghiệp. Mục tiêu của việc sử dụng HMM là:
 Phân khúc khách hàng một cách linh hoạt: HMM giúp chia nhỏ khách hàng
thành các nhóm dựa trên hành vi của họ, và những nhóm này có thể thay đổi
theo thời gian. Mỗi nhóm tương ứng với một trạng thái trong mô hình, đại diện
cho một mẫu hành vi cụ thể.
 Dự đoán thay đổi trạng thái của khách hàng: Bằng cách sử dụng HMM, doanh
nghiệp có thể dự đoán khi nào khách hàng có thể chuyển từ trạng thái này sang
trạng thái khác. Điều này có giúp doanh nghiệp hiểu được sự biến đổi trong
hành vi của khách hàng và đề xuất chiến lược phù hợp để giữ chân họ hoặc
tăng cường mối quan hệ.
 Xác định thời điểm chủ động tìm cách phát triển mối quan hệ khách hàng:
HMM cho phép doanh nghiệp xác định thời điểm tốt nhất để tương tác với
khách hàng hoặc khi khách hàng có khả năng chuyển đổi trạng thái, doanh
nghiệp có thể tương tác và xây dựng mối quan hệ một cách hiệu quả hơn.
Trong mối quan hệ giữa khách hàng và một doanh nghiệp, thường tồn tại những
trạng thái ẩn không thể quan sát được. Mỗi trạng thái này có một xác suất xảy ra cụ
thể. Hành vi của khách hàng khác nhau tùy thuộc vào trạng thái của họ. Ví dụ, một
khách hàng ở trạng thái “mạnh” có thể có khả năng mua nhiều hơn so với khi họ ở
trạng thái “yếu”. Trong mô hình HMM, khách hàng cũng có khả năng thay đổi từ một
trạng thái này sang một trạng thái khác, một phần có thể do các hoạt động marketing.

22
Ví dụ, quảng cáo có thể khiến khách hàng chuyển từ trạng thái “yếu” sang trạng thái
“mạnh”.
HMM sử dụng hành vi khách hàng (ví dụ: mua sắm) và các hoạt động của doanh
nghiệp (ví dụ: quảng cáo) để tạo ra dự đoán về năm kết quả:
 Số lượng trạng thái khả thi trong dữ liệu.
 Xác suất ban đầu của khách hàng ở mỗi trạng thái.
 Xác suất chuyển đổi, tức xác suất mà khách hàng chuyển từ trạng thái này sang
trạng thái khác.
 Xác suất có điều kiện của một hàng vi, dựa trên trạng thái ẩn của khách hàng.
 Tác động của các hoạt động marketing trong việc đưa khách hàng từ một trạng
thái này sang trạng thái khác.
Để phân khúc hành vi đóng góp của cựu sinh viên và điều tra hoạt động
marketing nào thúc đẩy đến sự đóng góp, Trường Đại học ABC đã tiến hành một phân
tích HMM để xác định ba trạng thái ẩn: không hoạt động (không có đóng góp), thỉnh
thoảng (đóng góp không thường xuyên) và tích cực (đóng góp thường xuyên). Với
mức độ marketing thấp, cựu sinh viên ở trạng thái không đóng góp sẽ tiếp tục duy trì
không đóng góp trong giai đoạn tiếp theo với xác suất 90%; cựu sinh viên ở trạng thái
tích cực có khả năng 33% chuyển sang trạng thái thỉnh thoảng trong giai đoạn tiếp
theo. Với mức độ marketing cao, cựu sinh viên không đóng góp có xác suất 557% trở
thành người đóng góp thỉnh thoảng, và cựu sinh viên tích cực chỉ có 25% thỉnh thoảng
chuyển sang trạng thái thỉnh thoảng, cả hai trường hợp này đều có lợi cho Đại học
ABC (xem bảng 6-2).
Điều này có nghĩa là, dựa trên phân tích HMM, Đại học ABC đã xác định được
các trạng thái ẩn liên quan đến hành vi đóng góp của cựu sinh viên. Các trạng thái này
bao gồm không đóng góp, thỉnh thoảng và tích cực, mô tả tần suất và mức độ tham gia
của người đóng góp. Các hoạt động marketing có thể ảnh hưởng đến việc chuyển đổi
giữa các trạng thái này, và việc hiểu rõ xác suất chuyển đổi giữa các trạng thái có thể
giúp Đại học ABC hiệu quả hóa chiến lược marketing của mình để kích thích sự đóng
góp từ phần đông cựu sinh viên.
Một ví dụ khác sử dụng kết quả thu được từ một bài khảo sát diện rộng theo trình
tự thời gian của 346 khách hàng B2B, những người đã cung cấp phản hồi trong sáu
năm về mối quan hệ của họ với nhà cung cấp (Zhang & cộng sự, 2013; 2016). Nghiên
cứu này áp dụng phương pháp HMM với mục tiêu là xác định các thay đổi trong mối
quan hệ giữa các nhà cung cấp và đối tác kênh của họ theo thời gian, cũng như các
yếu tố tác động đến việc chuyển đổi giữa các trạng thái khác nhau. Với dữ liệu này và
phương pháp này, nghiên cứu đã suy ra bốn trạng thái quan hệ trong Hình 6-4.
 Trạng thái giao dịch

23
 Cá c mố i quan hệ cho thấ y mứ c độ tin cậ y, cam kết và sự phụ thuộ c thấ p,
cù ng vớ i cá c tiêu chuẩ n quan hệ thấ p. Mộ t phầ n lớ n khá ch hà ng củ a nhà cung cấ p
trong ví dụ nà y đang ở trong trạ ng thá i giao dịch, chỉ mang lạ i sự hợ p tá c, lợ i
nhuậ n hoặ c tă ng trưở ng vừ a phả i. Mặ t khá c, mộ t nử a trong số họ đã tiếp tụ c duy
trì trạ ng thá i nà y qua thờ i gian. Tuy nhiên, 35% đã tiến tớ i trạ ng thá i mố i quan hệ
mạ nh mẽ hơn, trong khi 13% đã chuyển đến trạ ng thá i yếu hơn hoặ c bị ả nh
hưở ng xấ u hơn. Trạ ng thá i giao dịch mang lạ i cho khá ch hà ng mộ t số giá trị và cơ
hộ i để đá nh giá mố i quan hệ, nhưng nó cũ ng khiến họ câ n nhắ c cá c lự a chọ n thay
thế khá c có thể mang lạ i nhiều giá trị hơn.
 Trạng thái chuyển tiếp
Nếu khá ch hà ng theo đuổ i mộ t hướ ng di chuyển tích cự c và chuyển sang
trạ ng thá i chuyển tiếp, họ chỉ ở đó trong mộ t khoả ng thờ i gian ngắ n. Trong mỗ i
nă m, khoả ng hai phầ n ba khá ch hà ng rờ i khỏ i trạ ng thá i nà y. Mặ c dù vậ y, trong
khi họ ở đâ y, khá ch hà ng thể hiện tiềm nă ng lợ i nhuậ n cao hơn, sự hợ p tá c tố t
hơn và sự tă ng trưở ng doanh số bá n hà ng. Sự thay đổ i đá ng chú ý trong chuẩ n
mự c quan hệ củ a họ – lớ n hơn ba đến nă m lầ n so vớ i bấ t kỳ thay đổ i nà o khá c –
ngụ ý rằ ng ở trạ ng thá i nà y, cá c quy tắ c trao đổ i quan hệ cụ thể hướ ng đến cá c
tương tá c, chứ khô ng phả i chỉ là giao kèo hợ p đồ ng.
Ví dụ , nếu mứ c độ thay đổ i chuẩ n mự c quan hệ trong trạ ng thá i khá c tă ng
lên 5%, thì trong trạ ng thá i chuyển tiếp có thể thay đổ i lên 15-25%. Mố i quan hệ
vớ i khá ch hà ng khô ng chỉ dự a và o nhữ ng điều kiện cụ thể trong hợ p đồ ng, mà
cò n dự a và o cá c quy tắ c chia sẻ và giao tiếp, sự tương tá c tinh tế hơn. Cả doanh
nghiệp và khá ch hà ng đã nhậ n ra nhau là nhữ ng đố i tượ ng triển vọ ng cho lợ i ích
trong tương lai, họ cam kết, và đang tiến về nhữ ng mố i quan hệ gầ n hơn, nhưng
vẫ n cò n mộ t số lự a chọ n có sẵ n để chuyển đổ i nếu cầ n thiết.
Nỗ lực marketing Không đóng góp Thỉnh thoảng Tích cực
thấp
Khô ng đó ng gó p 0.90 0.10 0.00
Thỉnh thoả ng 0.08 0.55 0.37
Tích cự c 0.02 0.33 0.65
Nỗ lực marketing cao Không đóng góp Thỉnh thoảng Tích cực
Khô ng đó ng gó p 0.40 0.57 0.03
Thỉnh thoả ng 0.03 0.50 0.47
Tích cự c 0.00 0.25 0.75
Bảng 6-2. Xác suất chuyển đổi cho nỗ lực marketing thấp và cao
 Trạng thái trung thành

24
 Ở giai đoạ n nà y, mứ c độ tin cậ y, cam kết, phụ thuộ c và cá c chuẩ n mự c quan
hệ cao hơn bấ t kỳ trạ ng thá i nà o khá c và mố i quan hệ tạ o ra sự hợ p tá c tố t và
tă ng lợ i nhuậ n. Trạ ng thá i nà y cũ ng rấ t bền chặ t: 61% khá ch hà ng ở lạ i trạ ng thá i
nà y mỗ i nă m. Tuy nhiên, nếu mộ t sự thay đổ i xả y ra, và đặ c biệt là nếu mộ t đố i
tá c nhậ n thấ y sự vi phạ m trong mố i quan hệ, cá c bên sẽ khô ng trở lạ i trạ ng thá i
yếu hơn trướ c đó (trạ ng thá i chuyển tiếp) thay và o đó , chú ng di chuyển trự c tiếp
đến trạ ng thá i bị hư tổ n.
 Trạng thái hư tổn
Tình trạ ng bị tổ n hạ i nà y có mứ c độ tin cậ y và cam kết thấ p, cá c chuẩ n mự c
quan hệ và hợ p tá c rấ t thấ p, mặ c dù sự phụ thuộ c củ a khá ch hà ng có xu hướ ng
duy trì ở mứ c cao nhưng khó có khả nă ng phụ c hồ i. Hơn mộ t nử a khá ch hà ng ở
trạ ng thá i nà y vẫ n tiếp tụ c ở đó qua cá c nă m. Nếu họ phụ c hồ i, họ có xu hướ ng chỉ
chuyển sang trạ ng thá i giao dịch. Mố i quan hệ ở đâ y khô ng chỉ là chưa phá t triển,
mà cò n bị tổ n thương; nếu khô ng phả i vì mứ c độ phụ thuộ c cao củ a họ , nhiều mố i
quan hệ có thể sẽ kết thú c. Cá c trạ ng thá i củ a mố i quan hệ kinh doanh và sự
chuyển đổ i giữ a cá c trạ ng thá i khá c nhau, đượ c minh họ a bằ ng cá c mô hình
Markov ẩ n, trong đó , lò ng tin, sự phụ thuộ c, sự phả n bộ i và sự thờ ơ là nhữ ng yếu
tố chính quyết định sứ c mạ nh hay điểm yếu củ a mố i quan hệ.
Dữ liệu bên dướ i xá c định cá c đườ ng dẫ n cơ bả n giả i thích cho việc di
chuyển qua bố n trạ ng thá i củ a mố i quan hệ khá ch hà ng. Kết quả HMM trong Hình
6-4 là m rõ rằ ng cá c mố i quan hệ có thể cả i thiện (thă m dò , tà i trợ , phụ c hồ i) hoặ c
suy giả m (thờ ơ, bị bỏ qua, tổ n thương). Ví dụ , xem xét việc di chuyển từ trạ ng
thá i giao dịch sang trạ ng thá i chuyển tiếp, đò i hỏ i phả i tìm hiểu, bở i vì cá c đố i tá c
đang khá m phá tiềm nă ng tạ o ra giá trị và thể hiện sự sẵ n sà ng chia sẻ mộ t cá ch
cô ng bằ ng. Ngoà i việc xá c định cá c cơ hộ i giá trị và xâ y dự ng cá c tiêu chuẩ n, có
thể tă ng hiệu quả củ a cơ chế dịch chuyển nà y. Tuy nhiên, để chuyển sang mố i
quan hệ trung thà nh, cầ n đả m bả o sự tin tưở ng, cam kết củ a khá ch hà ng. Sự di
chuyển nà y cũ ng cho thấ y mố i liên kết quan hệ mạ nh mẽ củ a cá c khá ch hà ng và
sự phụ thuộ c ngà y cà ng tă ng củ a họ , bắ t nguồ n từ nhữ ng đầ u tư (thờ i gian, tà i
nguyên và nỗ lự c,...) khô ng thể thu hồ i đượ c trong quá trình trao đổ i.
Hiệu suấ t mố i quan hệ đạ t cao nhấ t và cá c đầ u tư quan hệ trở nên quan
trọ ng, phả n á nh thờ i gian, tà i nguyên và nỗ lự c mà khá ch hà ng và doanh nghiệp
dà nh cho nhau. Nhữ ng đầ u tư nà y cho phép cả hai bên tậ n dụ ng cơ hộ i tạ o ra giá
trị từ mố i quan hệ nà y. Cuố i cù ng, cả nhữ ng sự thay đổ i từ trạ ng thá i chuyển tiếp
và trung thà nh đến trạ ng thá i giao dịch đều cho thấ y sự thờ ơ. Trong mô hình
nà y, cá c trạ ng thá i suy giả m do sự khô ng chú tâ m và thiếu giao tiếp. Sự thờ ơ là m
tă ng khả nă ng mố i quan hệ trở lạ i trạ ng thá i giao dịch. Nếu thờ ơ có chủ đích tứ c
là nhữ ng hà nh độ ng cố ý để gâ y hạ i cho mố i quan hệ, chẳ ng hạ n như xung độ t

25
hoặ c bấ t cô ng…gâ y ra cá c tá c độ ng cả m xú c mạ nh mẽ là m hư tổ n cự c kỳ lớ n cho
mố i quan hệ.

Mối quan hệ mạnh

Trạng thái trung
thành (61%)
Di chuyển
thừa hưởng 62% 16% 21%

Trạng thái chuyển

tiếp (29%)
Di chuyển Dịch chuyển bỏ mặc
thăm dò 7%
35% Sự tụt hậu trong mức Mối quan hệ yếu
độ tương tác và cam
Trạng thái giao kết của mối quan hệ,
có thể do sự bất mãn
dịch (50 %) hoặc các yếu tố khác
Di chuyển Dịch chuyển phản bội
13%
phục hồi 38% Xảy ra việc phản bội
hoặc vi phạm trong
Trạng thái bị tổn mối quan hệ dẫn đến
mất niềm tin và sự tổn
thương (27%) thương.

Mối quan hệ bị tổn thương

Hình 6-4. Trạng thái mối quan hệ & đường dẫn di chuyển
Nguồn: Zhang và cộng sự (2016).

Sử dụng HMM cho thấy nhiều lợi ích của việc phân khúc linh hoạt tập trung
vào các trạng thái và thay đổi trạng thái trong mối quan hệ khách hàng và doanh
nghiệp. Các trạng thái mối quan hệ, như “trạng thái chuyển tiếp” hoặc “trạng thái
trung thành” có thể cung cấp một cái nhìn rộng hơn, tổng quan hơn về mối quan hệ
giữa khách hàng và người bán. Điều này có thể bao gồm các khía cạnh khác nhau của
mối quan hệ mà không chỉ tập trung vào dữ liệu cụ thể về hành vi mua sắm như số
lượng mua hàng, tần suất mua sắm và lựa chọn sản phẩm. Các trạng thái mối quan hệ
có thể bao gồm các yếu tố như sự tin tưởng, cam kết, phụ thuộc và các quy tắc giao
tiếp, cung cấp cái nhìn tổng quan hơn về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách
hàng.
6.4. PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG ĐÃ MẤT
6.4.1. Vai trò phương pháp phân tích
Khách hàng đã mất là những khách hàng từng sử dụng sản phẩm/dịch vụ của
doanh nghiệp nhưng hiện tại đã ngừng sử dụng. Phân tích khách hàng rời bỏ doanh
nghiệp là một công cụ chuẩn đoán mạnh mẽ. Ở dạng đơn giản nhất, một doanh nghiệp
liên hệ với những khách hàng đã rời bỏ doanh nghiệp, để xác định nguyên nhân của sự
thay đổi này, sau đó làm việc ngược lại để khắc phục sự cố và đảm bảo những khách
hàng khác không rời đi vì lí do tương tự. Dữ liệu từ khách hàng trong quá khứ rất giàu

26
thông tin. Những khách hàng này hiểu doanh nghiệp và các sản phẩm, dịch vụ và cơ
sở vật chất, quy trình cũng như con người của doanh nghiệp. Ngược lại, những khách
hàng tiềm năng hoặc không phải khách hàng chưa bao giờ chấp nhận các dịch vụ của
doanh nghiệp sẽ có rất ít kiến thức về hiệu suất thực tế của doanh nghiệp. Khách hàng
hiện tại cũng có xu hướng đưa ra những câu trả lời hay lo lắng rằng bất kì đánh giá
tiêu cực nào cũng có thể gây hại cho mối quan hệ đang diễn ra. Nhưng những khách
hàng bị mất đã đầu tư thời gian và công sức để thực hiện thay đổi, điều này cho thấy
họ có thể có động lực để chia sẻ chi tiết về các vấn đề mà họ đã gặp phải.
Thông thường, phải mất một số lượng đáng kể khách hàng bị rời đi trước khi
một doanh nghiệp nhận ra rằng đó không chỉ là sự vắng mặt bình thường của khách
hàng. Nhiều khách hàng có thể đã rời đi trước khi doanh nghiệp nhận ra vấn đề sâu xa.
Tùy thuộc vào từng vấn đề và đặc điểm, thời gian phản hồi của doanh nghiệp cũng có
thể khá dài. Do đó, nhiều khách hàng hơn có thể bị mất trước khi doanh nghiệp bắt
đầu giải quyết vấn đề. Cuối cùng, sự di chuyển duy nhất được quan sát thấy trong
phân tích khách hàng đã mất là khách hàng đã rời đi. Nhiều thay đổi khác của khách
hàng và hành động của doanh nghiệp sẽ không được quan sát, mặc dù chúng có thể có
tác động đáng kể đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (ví dụ: giới thiệu khách
hàng mới trong giai đoạn thu nạp, bán chéo trong giai đoạn mở rộng).
6.4.2 Quy trình phân tích
Phân tích khách hàng đã mất này có quy trình ba bước đơn giản, cung cấp thông
tin chuyên sâu về cả ưu điểm và hạn chế của doanh nghiệp thể hiện cụ thể dưới đây:
 Bước 1:
Các doanh nghiệp đặt ra các khoảng thời gian đều đặn để liên hệ với những
khách hàng rời đi để xác định nguyên nhân khiến họ chuyển đổi, họ đã đi đâu và xem
xét các chiến lược phục hồi tiềm năng.
 Một số doanh nghiệp B2B có danh mục khách hàng nhỏ thậm chí đến thăm hỏi
tất cả các khách hàng đã rời đi.
 Hầu hết các doanh nghiệp bán hàng tiêu dùng (B2C) lấy mẫu một số khách
hàng bị mất trong mỗi khoảng thời gian hoặc sử dụng tiêu chí ngưỡng để xác
định sẽ liên lạc khách hàng nào.
Lý tưởng nhất là người liên hệ là một nhân viên trung lập mà trước đây không
thường tương tác với khách hàng này. Người bán hàng đã từng làm việc với khách
hàng bị mất không nên là người liên hệ; vì họ có thể là nguyên nhân cho sự rời bỏ của
khách hàng, trong trường hợp đó, khách hàng khó có thể đưa ra câu trả lời trung thực.
 Bước 2:
Nếu khách hàng rời bỏ không nằm trong phân khúc mục tiêu chính của doanh
nghiệp, thì các doanh nghiệp có thể:

27
  Thay đổi tiêu chí mua lại của họ, để tránh trả chi phí mua lại cho những khách
hàng kém phù hợp. Vấn đề này có thể đặc biệt nghiệm trọng khi các doanh
nghiệp thường cho nhân viên để tạo ra khách hàng mới.
 Đánh giá chiến lược mở rộng để xác định phân khúc khách hàng mới bằng ưu
đãi mới có ý nghĩa về mặt tài chính và chiến lược. Như đã mô tả trước đây,
Honda ra mắt Acura chủ yếu để đảm bảo hãng có sẵn tùy chọn cho những
khách hàng hài lòng của Honda, những người đang chuyển sang sử dụng các
thương hiệu xe hơi hạng sang của đối thủ.
 Bước 3:
Nếu khách hàng bị mất là khách hàng mục tiêu, các doanh nghiệp nên:
 Cần khắc phục sự cố liên quan đến một số lỗi rõ ràng về sản phẩm.
 Thực hiện các chiến lược duy trì để xây dựng lòng trung thành thương hiệu và
lòng trung thành trong mối quan hệ nếu mức khách hàng rời bỏ cơ bản quá cao
(nghĩa là mất khách hàng không phải do bất kì vấn đề cụ thể nào mà là do thiếu
lòng trung thành nói chung).
Phương pháp phân tích khách hàng bị mất nên dược kết hợp với các phương
pháp phân khúc khách hàng theo xu hướng thay đổi. Nó có thể hỗ trợ phân tích, phát
hiện sự dịch chuyển rời đi của khách hàng xuyên suốt qua các giai đoạn AER. Cụ thể,
nó dự đoán khả năng lựa chọn/phản ứng của khách hàng được quan sát (ví dụ: tham
gia, mua gói gộp, rời đi), sử dụng dữ liệu về đặc điểm và hành vi trong quá khứ của
khách hàng và tác động của các hoạt động marketing của doanh nghiệp.
6.4.3 Kỹ thuật phân tích mô hình lựa chọn
Mô hình lựa chọn là một mô hình toán học dự đoán cách khách hàng có thể lựa
chọn hoặc phản ứng, bị ảnh hưởng như thế nào bởi các biện pháp can thiệp marketing
của doanh nghiệp hoặc đặc điểm của khách hàng. Mục đích của việc sử dụng là:
 Để xác định lựa chọn khả thi nhất của khách hàng khi phải đối mặt với nhiều
lựa chọn thay thế sản phẩm.
 Để xác định các yếu tố chủ yếu tác động đến khả năng lựa chọn của khách
hàng.
 Để phân khúc và nhắm mục tiêu khách hàng theo những điểm tương đồng
trong các quá trình điều khiển lựa chọn của họ.
 Để mô phỏng thị phần tiềm năng cho các loại sản phẩm này tùy theo sự lựa
chọn của khách hàng.
Trong mô hình lựa chọn, giả định rằng mỗi cá nhân sẽ thu được một lợi ích
không thể quan sát được một cách riêng biệt cho một số lựa chọn sản phẩm. Cá nhân
được giả định sẽ lựa chọn sản phẩm cung cấp lợi ích tối đa. Biến phụ thuộc trong một
mô hình lựa chọn là biến nhị phân: mỗi cá nhân chọn hoặc không chọn một lựa chọn

28
sản phẩm. Sự hấp dẫn của mỗi lựa chọn sản phẩm xuất phát từ một tập hữu hạn các
thuộc tính (ví dụ: thương hiệu, giá). Các biến độc lập trong một mô hình lựa chọn là
đo lường sức mạnh của các thuộc tính của mỗi lựa chọn sản phẩm. Ví dụ, lựa chọn sản
phẩm một có thể có giá thấp, và lựa chọn sản phẩm hai có thể có giá cao hơn. Mô hình
sử dụng hai thông số đầu vào (biến phụ thuộc, biến độc lập) để ước tính một số đầu ra:
 Trọng số cho từng thuộc tính: Trong mô hình lựa chọn, mục tiêu là hiểu rõ tác
động của các thuộc tính khác nhau đến khả năng lựa chọn của khách hàng. Mỗi
thuộc tính như thương hiệu, giá cả, được gán một trọng số riêng. Trọng số này
cho biết mức độ tác động của thuộc tính đó đối với quyết định lựa chọn của
khách hàng. Những thuộc tính có trọng số cao hơn đóng vai trò quan trọng hơn
trong việc thuyết phục khách hàng chọn sản phẩm.
 Dự đoán: Dự đoán trong mô hình lựa chọn là việc sử dụng thông tin về thuộc
tính và trọng số đã xác định trong mô hình để dự đoán lựa chọn có khả năng
của những khách hàng mới. Ví dụ, dựa trên thông tin về thuộc tính của sản
phẩm và trọng số, bạn có thể dự đoán liệu khách hàng mới có khả năng chọn
sản phẩm nào trong danh sách các lựa chọn. Sau đó, doanh nghiệp có thể phân
đoạn và nhắm khách hàng mục tiêu dựa trên khả năng lựa chọn của họ.
 Tỷ lệ thị phần mô phỏng: Mô hình tính tổng số lựa chọn sản phẩm của tất cả
khách hàng cho mọi sản phẩm có sẵn. Thông tin này cho phép dự đoán tỷ lệ thị
phần ước tính cho từng sản phẩm hoặc loại sản phẩm trong thị trường. Điều
này có thể giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về mức độ cạnh tranh và tiềm năng
của các sản phẩm trong thị trường, từ đó định hình chiến lược và kế hoạch
marketing.
Một nhà bán lẻ đang có kế hoạch giới thiệu ra thị trường một thương hiệu riêng
về chất tẩy trắng (Thương hiệu C). Trên thị trường này đã có hai thương hiệu nổi bật
(Thương hiệu A và Thương hiệu B). Người quản lý chịu trách nhiệm cho thương hiệu
riêng thu thập dữ liệu giao dịch từ các cửa hàng bán lẻ của chuỗi, liên quan đến doanh
số bán hàng, giá cả và các nỗ lực khuyến mãi của Thương hiệu A và B. Với một mô
hình lựa chọn, người quản lý tìm hiểu về trọng số và mức độ tác động liên quan đến
giá cả và nỗ lực khuyến mãi tương ứng.
Cụ thể, mô hình cho thấy rằng việc tăng 1% giá của Thương hiệu A làm giảm
doanh số bán hàng của Thương hiệu A đi 2.7%, nhưng lại làm tăng doanh số bán hàng
của Thương hiệu B lên 1.6%. Việc tăng 1% giá của Thương hiệu B làm giảm doanh số
bán hàng của Thương hiệu B đi 3.7% trong khi làm tăng doanh số bán hàng của
Thương hiệu A lên 1.2%. Việc tăng 1% mức độ khuyến mãi (giảm giá 10% trong hai
tuần) của Thương hiệu A hoặc B làm tăng doanh số bán hàng tương ứng lên 8% hoặc
6%. Mô hình phù hợp với dữ liệu tốt, vì vậy người quản lý bán lẻ cảm thấy tự tin về
kết quả. Bài học rút ra là khuyến mãi giá thường xuyên và giá thấp hơn giúp tăng thị
phần trong danh mục này. Do đó, người quản lý bán lẻ quyết định giới thiệu Thương

29
hiệu C của cửa hàng với một phiên bản giá rẻ (giá thấp hơn 20% so với Thương hiệu
A và B), với các chương trình khuyến mãi tổ chức thường xuyên hơn 20% so với
Thương hiệu A và B. Mục tiêu là chiếm thị phần từ Thương hiệu A và B, đặc biệt
trong danh mục này, nơi mà giá cả có vẻ có tác động lớn đến doanh số bán hàng (theo
mô hình lựa chọn).
Trong một ví dụ khác, giả sử một doanh nghiệp giao đồ ăn muốn cải thiện tổng
số lần mua hàng của mình và muốn tìm hiểu các thành tố khác nhau tác động đến khả
năng mua sắm. Doanh nghiệp tiến hành một cuộc khảo sát về chất lượng sản phẩm,
khuyến mãi, phân phối và sự hài lòng của người mua khi giao đồ ăn. Các biến được
đưa ra trong Bảng 6-3.
Biến Mô tả
Mua hàng 1 nếu đã mua trong tháng trước, 0 nếu không mua.
Chất lượng Sự hài lòng của người mua về chất lượng thực phẩm của dịch vụ giao hàng (điểm
sản phẩm 1-7, 1 là rất không hài lòng, 7 là rất hài lòng).
Khuyến mãi Sự hài lòng của người mua về kế hoạch khuyến mãi của dịch vụ giao hàng (điểm
1-7, 1 là rất không hài lòng, 7 là rất hài lòng).
Phân phối Sự hài lòng của người mua về thời gian giao hàng của dịch vụ giao hàng (điểm 1-
7, 1 là rất không hài lòng, 7 là rất hài lòng).
Giao thực Mức độ tham gia của người mua với giao hàng thực phẩm (điểm 1-5, 1 là ít tham
phẩm gia nhất, 5 là tham gia nhiều nhất).
Thực nghiệm mô hình lựa chọn bằng cách sử dụng dữ liệu, kết quả xử lý số liệu
của mô hình lựa chọn được trình bày trong Bảng 6-4 cho thấy rằng việc tăng chất
lượng sản phẩm, khuyến mãi, sự hài lòng khi giao hàng và sự hài lòng khi giao đồ ăn
đều sẽ có tác động tích cực đến khả năng mua tổng thể. Trong đó chất lượng sản phẩm
là biến quan trọng nhất để nâng cao sự hài lòng vì nó có trọng số là cao nhất trong cả
bốn yếu tố.

Bảng 6-3. Tên biến trong khảo sát khách hàng về đồ ăn

Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021)

Bảng 6-4. Đầu ra mô hình lựa chọn

Biến quan sát Hệ số Sai số chuẩn Giá trị T Giá trị P

Chất lượng sản phẩm 4.182 0.781 5.358 0

Khuyến mãi 2.194 0.422 5.198 0

Vận chuyển 7.354 1.293 5.686 0

Giao đồ ăn 0.879 0.283 3.102 0.001

Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021)

6.5 QUẢN LÝ KHÁCH HÀNG THEO GIÁ TRỊ VÒNG ĐỜI

30
6.5.1 Vai trò của phương pháp
Giá trị vòng đời của khách hàng (Customer Lifetime Value – CLV) là một cách
tiếp cận khác để quản lý động lực thay đổi của khách hàng mang tính chọn lọc hơn và
thường được sử dụng cùng với phương pháp phân đoạn động AER. Giá trị vòng đời
(CLV) nắm bắt sự đóng góp thực sự của từng khách hàng, bằng cách xác định giá trị
chiết khấu của doanh số bán hàng và chi phí liên quan đến khách hàng này trên các lộ
trình di chuyển dự kiến được thực hiện trong mối quan hệ với doanh nghiệp. Theo
cách này, CLV giải thích cho tính không đồng nhất của khách hàng, bởi vì nó được
tính toán ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc khách hàng cụ thể, thay vì giả định
rằng tất cả khách hàng của doanh nghiệp đều mang lại giá trị tài chính như nhau.
Phương pháp này cũng tính đến sự biến động của khách hàng, bởi vì nó chiết khấu
dòng tiền (bán hàng và chi phí) trong các giai đoạn thu nạp (A) và mở rộng (E), đồng
thời tích hợp bán tăng cường, bán chéo sản phẩm và giữ chân khách hàng (R). Việc
xác định CLV của một khách hàng đòi hỏi những hiểu biết sâu sắc về các lộ trình dịch
chuyển có thể xảy ra trong tương lai, dựa trên các đặc điểm của từng khách hàng hoặc
phân khúc, cũng như dữ liệu tài chính chi tiết ở cấp độ khách hàng hoặc phân khúc
khách hàng. Đổi lại, kết quả của dữ liệu thu thập được từ bài phân tích CLV rất hữu
dụng và có ý nghĩa cho doanh nghiệp.
Cách tiếp cận CLV khuyến khích tư duy rằng lợi nhuận của doanh nghiệp là tổng
giá trị tổng thể của mỗi khách hàng trong một khoảng thời gian dài, thay vì nghĩ rằng
lợi nhuận từ doanh thu bán sản phẩm hoặc thu nhập từ các khu vực hoạt động khác
nhau của doanh nghiệp tại một thời điểm hay một đơn hàng trong ngắn hạn. Do đó,
khách hàng trở thành trung tâm trong suy nghĩ của doanh nghiệp và các quyết định
marketing được đánh giá dựa trên tác động của chúng lên giá trị lâu dài của khách
hàng đối với doanh nghiệp. Bằng cách bắt đầu với khách hàng và làm việc từ đó, quan
điểm lấy khách hàng làm trung tâm của CLV giúp đảm bảo các hoạt động thực tiễn có
lợi. Doanh nghiệp phát hiện và phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của khách
hàng và thị trường. Nhờ đó, doanh nghiệp có khả năng quản lý động khách hàng của
mình tốt hơn.
Thử xem xét cả hai doanh nghiệp cùng bán bóng đèn, trong đó, một doanh
nghiệp có thể tập trung vào việc đo lường hiệu suất kinh doanh dựa trên lợi nhuận từ
từng sản phẩm cụ thể, trong khi một doanh nghiệp khác có thể đánh giá hoạt động
kinh doanh của mình dựa trên lợi nhuận từ khách hàng. Nếu mong muốn của một số
khách hàng biến đổi, để có thể thỏa mãn tiêu chuẩn ngày càng tăng về tiết kiệm năng
lượng, doanh nghiệp lấy sản phẩm làm trung tâm khó có thể nhận thấy bất kì thay đổi
cụ thể nào của khách hàng, bởi vì chỉ những khách hàng quan tâm nhiều hơn đến các
sản phẩm xanh mới thực hiện thay đổi. Mọi loại khách hàng đều có thể tiếp tục mua
các sản phẩm thông thường giống nhau. Nhưng nếu các ưu đãi của chính phủ thúc đẩy

31
họ tìm và mua các sản phẩm tiết kiệm năng lượng hơn, thì các tác động tích lũy sẽ chỉ
xuất hiện trong các phép đo lợi nhuận của dòng sản phẩm.
Tuy nhiên, đối với doanh nghiệp tập trung vào khách hàng, những thay đổi xuất
hiện gần như ngay lập tức, bởi vì lợi nhuận thực tế kiếm được từ khách hàng xanh
khác với CLV dự kiến của họ. Sau khi được phát hiện, việc chẩn đoán nguyên nhân sẽ
tương đối đơn giản, bởi vì doanh nghiệp có thể xác định đầu vào nào để tính toán
CLV đã thay đổi (ví dụ: chi phí mua lại, mức bán hàng, tỷ lệ phần trăm lợi nhuận, tỷ
lệ duy trì). Một số đơn giản hóa làm cho việc tính toán CLV trở nên đơn giản hơn.
Trong kỹ thuật phân tích dữ liệu bên dưới mô tả phương trình CLV và cung cấp một
ví dụ đơn giản. Giả sử rằng biên độ đóng góp và chi phí marketing không thay đổi
theo thời gian, CLV tính bằng đô la cho khách hàng thứ I giảm xuống chỉ còn năm
yếu tố đầu vào.
6.5.2 Phương pháp tính CLV
Giả định rằng tỷ lệ đóng góp và chi phí marketing không thay đổi theo thời gian,
CLV (đơn vị VNĐ) cho khách hàng thứ i sẽ được tính toán chỉ dựa vào các dữ liệu
đầu vào:
M i−C i
CLV i= − Ai
1−r i

Trong đó:
CLVi = Giá trị trọn đời khách hàng i.
Mi = Lợi nhuận biên cho khách hàng thứ i bằng đơn vị đồng (doanh thu x%
biên).
Ci = Chi phí marketing hàng năm cho khách hàng i bằng đơn vị đồng
ri = Tỷ lệ giữ chân cho khách hàng thứ i bằng tỉ lệ a%
Ai = Chi phí để có được khách hàng i bằng đơn vị đồng
Tăng tỷ suất lợi nhuận biên và tỉ lệ duy trì trong khi giảm chi phí thu nạp khách
hàng mới, chi phí marketing hàng năm, và tỉ lệ chiết khấu đều giúp cải thiện Giá trị
vòng đời của khách hàng thứ i. Phương trình đơn giản hóa cũng cho thấy cách CLV
tích hợp dữ liệu từ cả hai giai đoạn thu nạp (Ai) và duy trì (Ri). Lý tưởng nhất là phân
tích CLV diễn ra ở cấp độ khách hàng cá nhân, mặc dù các doanh nghiệp thường bắt
đầu bằng cách tính toán CLV cho các nhóm khách hàng hoặc cá nhân tương tự. Họ có
thể mở rộng số lượng nhóm khi tinh chỉnh các đầu vào cho phân tích CLV của mình.
Một số tổ chức tài chính theo dõi CLV của hơn 100 phân khúc khách hàng nội bộ
riêng biệt, cung cấp cái nhìn chi tiết về danh mục khách hàng của doanh nghiệp.
Ngân hàng Hoàng gia Canada (RBC) đã xác định, thông qua các phân tích của
mình, rằng các sinh viên y khoa là những khách hàng CLV cao, được đánh giá trong
thời gian dài. Do đó, RBC đã thực hiện một chương trình để đáp ứng nhu cầu của họ

32
ngay từ đầu trong sự nghiệp cũng như quá trình phát triển sự nghiệp của họ, với các
sản phẩm như thẻ tín dụng, hỗ trợ vay vốn sinh viên và vay vốn để thiết lập các hoạt
động mới. Trong năm đầu tiên, thị phần của RBC trong phân khúc này đã tăng từ 2%
lên 18% và doanh thu trung bình cao hơn gần bốn lần so với doanh số bán hàng cho
một khách hàng bình thường. Phân khúc này đại diện cho những khách hàng CLV rất
cao và các chiến lược thu hút, giới thiệu và mở rộng có mục tiêu của doanh nghiệp
cho phép doanh nghiệp quản lý những khách hàng có giá trị đó khi họ chuyển từ sinh
viên sang thiết lập cái hoạt động y tế và đạt được thành công trong nghề nghiệp.
6.5.3 Ưu nhược điểm của cách tiếp cận CLV
Trong một cuộc khảo sát được thực hiện với 255 giám đốc marketing ở Úc và
New Zealand cho biết rằng những người luôn đo lường CLV đã đạt được mức tăng
trung bình 16% hàng năm, so với những người không bao giờ đo lường CLV là 0%.
Ngoài ra, 75% các nhà marketing ghi nhận sự tham gia tích cực của họ vào một số nỗ
lực CLV, điều này cho thấy sự quan tâm ngày càng tăng đối với cách tiếp cận CLV.
Phương pháp tiếp cận CLV mang lại một số lợi thế, cũng như dữ liệu đầu vào để
đưa ra quyết định cân bằng và phân bố nguồn lực giữa các giai đoạn AER khác nhau ở
cấp độ khách hàng. Ví dụ: nhiều doanh nghiệp có các chương trình thu hút khách hàng
mới đặc biệt, chẳng hạn như đưa ra chiết khấu, hoa hồng cho người tìm kiếm được
khách hàng mới, giảm giá cho khách hàng sử dụng lần đầu và ưu đãi cho người giới
thiệu hoặc đề xuất.
Việc sử dụng các nỗ lực thu hút như vậy thường ảnh hưởng đến tỷ lệ duy trì và
giá trị suốt đời của khách hàng (CLV), nhưng các quyết định marketing thường thất
bại trong việc xem xét mối liên kết này. Ví dụ, các sáng kiến thu hút trong ngành ngân
hàng gợi ý rằng chỉ có một phần ba số khách hàng mới được thu nạp theo cách này
vẫn ở lại với doanh nghiệp sau khi khuyến mãi kết thúc. Do đó, một số doanh nghiệp
áp dụng các nhóm, chỉ số, chiến lược và ngân sách khác nhau cho việc thu nạp và giữ
chân khách hàng, làm tách biệt nỗ lực thu nạp, mở rộng và duy trì. Tuy nhiên, tối ưu
hóa việc thu nạp và duy trì một cách riêng lẻ thường không tối ưu cho toàn bộ hệ
thống.
Mặt khác, CLV cung cấp tất cả thông tin cần thiết cho người quản trị để đề xuất
các quyết định thu hút, mở rộng và duy trì tối ưu. CLV cho phép các doanh nghiệp
quản lí lợi nhuận bằng cách chọn đúng khách hàng mục tiêu và phân bố nguồn lực
hợp lí cho từng giai đoạn của vòng đời khách hàng. Doanh nghiệp biết mỗi khách
hàng cần được đầu tư bao nhiêu chi phí, thời gian ở bất kì giai đoạn nào trong vòng
đời. Thông tin này sẽ không phản ánh được bởi số lượng hoặc tỉ lệ thu hút (A) hoặc
duy trì (R). Đổi lại, chiến lược tiếp cận AER có thể tập trung vào việc tối đa hóa CLV
vì nó cân nhắc đến mối tác động qua lại giữa cả bao giai đoạn, cũng như tính không
đồng nhất và luôn biến động của khách hàng.

33
 Kỹ thuật phân tích dữ liệu dựa trên CLV định lượng lợi nhuận chiết khấu trong
tương lai của một khách hàng. CLV chia lợi nhuận ở cấp độ doanh nghiệp hoặc sản
phẩm xuống cấp độ khách hàng, cho phép tiếp cận lấy khách hàng làm trung tâm để
xác định khách hàng nào đáng để thu hút và giữ chân. Mục tiêu của phân tích CLV là:
 Để xác định mục tiêu các chương trình marketing để tối ưu hóa lợi tức đầu tư
marketing của doanh nghiệp.
 Để hiểu giá trị thực của khách hàng đối với doanh nghiệp, bao gồm cả doanh
thu và chi phí.
Giá trị vòng đời của khách hàng là giá trị tính bằng tiền từ mối quan hệ khách
hàng theo giá trị hiện tại của nó và dòng tiền dự kiến trong tương lai từ mối quan hệ
đó. Quá trình tính toán bao gồm ba bước:
(1) Ước tính thời gian còn lại của khách hàng, hoặc số năm mà khách hàng có khả
năng duy trì mối quan hệ với doanh nghiệp, theo tỷ lệ duy trì.
(2) Dự báo lợi nhuận ròng từ khách hàng trong suốt thời gian dự đoán.
(3) Tính giá trị hiện tại ròng của các khoản tiền trong tương lai. Bởi vì CLV xếp
hạng khách hàng trên cơ sở lợi nhuận nên CLV có thể nhắm mục tiêu các chiến
dịch marketing hướng tới những khách hàng có giá trị cao nhất.
Các khách hàng có thể được phân khúc theo giá trị dài hạn dự kiến. Biểu đồ
Hình 6-5 thể hiện phân bố CLV của doanh nghiệp, bao gồm khách hàng hoạt động
không tích cực (CLV thấp đến âm), khách hàng hoạt động tích cực (CLV cao) và
khách hàng hoạt động rất tích cực (CLV rất cao) cho thấy rằng phần bên phải của biểu
đồ bên dưới làm nổi bật khách hàng tích cực nhất của doanh nghiệp. Từ việc ước tính
CLV của các khách hàng của mình và phân bổ lên biểu đồ phân bổ CLV dưới đây,
doanh nghiệp có thể xác định và nhắm mục tiêu vào những khách hàng có lợi nhất cho
các chiến dịch marketing duy trì của mình.

Khá ch hà ng tích cự c
Số lượ ng khá ch hà ng

Khá ch hà ng khô ng tích

cự c Khá ch hà ng rấ t tích cự c

Hình 6-5. Sơ đồ phân bố CLV của doanh nghiệp

Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021).

Ví dụ: Người quản lý của một doanh nghiệp truyền hình cáp ước tính CLV cấp
hộ gia đình để xác định liệu việc thu hút gia đình B đăng kí thuê bao có là chiến lược
34
hiệu quả hay không. Người quản lý ước tính rằng doanh nghiệp sẽ tốn 65 đô la (A) để
khiến B chuyển đổi và B sẽ tạo ra 100 đô la lợi nhuận mỗi năm (M), với chi phí
marketing hằng năm là 10 đô la để giữ chân B (C). Tỷ lệ duy trì ước tính (r) là 65% và
tỉ lệ chiết khấu hiện tại là 5% (d). Từ công thức, CLV cho B là 235 đô la, điều này cho
thấy rằng B sẽ là khách hàng đóng góp lợi nhuận cho doanh nghiệp truyền hình cáp.
6.6 QUẢN TRỊ KHÁCH HÀNG THEO THỜI GIAN, TẦN SUẤT VÀ SỐ TIỀN
MUA
6.6.1 Mô hình RFM
Mô hình RFM (Recency, Frequency, Monetary) dùng để định lượng giá trị của
một khách hàng dựa trên ba thông tin chính:
 Thời gian mua gần đây (Recency - R): Chỉ số này cho biết khách hàng đang có
hoạt động và tương tác gần đây hay không. Khi chỉ số này tăng lên, nó thể hiện
khả năng khách hàng có thể đang mất đi sự quan tâm đến doanh nghiệp.
 Số lần mua hàng trong khoảng thời gian trước (Frequency - F): Mức độ thường
xuyên mua hàng của khách hàng cho thấy mức độ thân thiết với doanh nghiệp.
Nếu khách hàng mua hàng nhiều lần, điều này biểu thị mức độ hài lòng và sự
tin cậy đối với sản phẩm hoặc dịch vụ.
 Tổng số tiền mà khách hàng đã chi tiêu trong thời gian trước (Monetary - M):
Chỉ số này tương quan trực tiếp với giá trị doanh số mà khách hàng mang lại
cho doanh nghiệp. Nó cung cấp khả năng mua sắm và ưu tiên chi tiêu của
khách hàng.
Ba chỉ số R-F-M cùng nhau hình thành một cách tiếp cận quản lý dữ liệu khách
hàng giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về hành vi mua sắm và tương tác của khách hàng,
từ đó đề xuất các quyết định kinh doanh hợp lý để tối ưu hóa tương tác và tăng cường
giá trị khách hàng.
Tứ phân vị là cách phân chia dữ liệu thành bốn phần bằng nhau, để tạo ra các
điểm chia quan trọng, gồm Q1 (tứ phân vị thứ nhất), Q2 (tứ phân thứ hai hay trung vị)
và Q3 (tứ phân vị thứ ba). Điểm này giúp nhà quản trị hiểu rõ hơn về phân bố của dữ
liệu và đưa ra đánh giá cụ thể cho từng phần dữ liệu. Khi áp dụng mô hình R - F - M
vào các vào tứ phân vị có các quy tắc sau:
Tập dữ liệu được chia thành bốn phần bằng nhau, dựa trên Q1, Q2 và Q3. Điểm
chia Q1 tương ứng với 25% dữ liệu, Q2 tương ứng với 50% dữ liệu, Q3 tương ứng với
75% dữ liệu. Khi đó ta đánh giá điểm thời gian mua gần đây (R) rồi dựa trên vị trí của
khách hàng trong các phần dữ liệu:
 Nếu R khách hàng nhỏ hơn Q1, ta gán điểm là 1.
 Nếu R của khách hàng nằm giữa Q1 và Q2, ta gán điểm là 2
 Nếu R của khách hàng nằm giữa Q2 và Q3, ta gán điểm là 3

35
  Nếu R của khách hàng lớn hơn Q3, ta gán điểm là 4
Như vậy, thông qua đánh giá dựa trên R, doanh nghiệp có thể xếp hạng khách
hàng theo mức độ tương tác và hoạt động gần đây. Điều này có thể giúp doanh nghiệp
phát triển xu hướng và ưu tiên các biện pháp tương tác phù hợp với từng nhóm khách
hàng. Giả sử ta có một tập dữ liệu được sắp xếp sẵn theo thứ tự tăng dần các số 1, 2, 5,
6, 7, 8, 12, 13, 14, 15, 200 như trên. Chia tập dữ liệu này thành 2 phần bằng nhau
trước, ta có giá trị 8 là vị trí trung tâm chia tập dữ liệu thành 2 phần bằng nhau. Ta gọi
8 là vị trí trung vị. Trong mô hình tứ phân vị thì đây được gọi là tứ phân vị thứ nhì Q2.
Tiếp tục chia dãy số 1, 2, 5, 6, 7 thì 5 là giá trị trung tâm chia dãy số làm đôi, 5 được
gọi là tứ phân vị thứ nhất – Q1.

1 2 5 6 7 8 12 13 14 15 200

Tứ phâ n vị thứ nhấ t Q1 Tứ phâ n vị thứ nhì Q2 (trung vị) Tứ phâ n vị thứ ba Q3

Hình 6-6. Tứ phân vị

Cuối cùng phần ở bên phải trung vị, dãy số 12, 13, 14, 15, 200 thì điểm 14 là
trung tâm chia dãy số này làm đôi, 14 được gọi là tứ phân vị thứ ba - Q3
Các nhà quản lý hiểu khách hàng quan trọng thế nào và để nâng cao hiểu biết
của họ về khách hàng bằng việc sử dụng dữ liệu lịch sử nhằm duy trì và phát triển mối
quan hệ khách hàng. Để việc kết nối với khách hàng dễ dàng hơn, mô hình phân loại
khách hàng đưa tầm nhìn của nhà quản trị đi xa hơn. Điều thực sự thu hút là mô hình
này xem xét các khía cạnh khác nhau để đánh giá từng khách hàng thay vì phân tích
toàn bộ cơ sở của khách hàng. Ở mô hình này, phân chia khách hàng thành các nhóm
đồng nhất, hiểu đặc điểm của từng nhóm và thu hút họ bằng các chiến dịch có liên
quan thay vì phân khúc theo độ tuổi hoặc địa lý của khách hàng.
Mô hình RFM là một kỹ thuật marketing sử dụng để đánh giá hành vi của khách
hàng của doanh nghiệp. Ví dụ: nó có thể được sử dụng để đánh giá thời gian gần đây
khách hàng đã mua sản phẩm hoặc dịch vụ (lần truy cập gần đây), số lần khách hàng
đã mua hàng kể từ một ngày (tần suất) nhất định và khách hàng đã chi bao nhiêu trong
một ngày nhất định một khoảng thời gian (tiền tệ). Mặc dù có rất nhiều cách để phân
tích khách hàng nhưng, phân tích RFM được sử dụng phổ biến vì các lý do sau:
 Mang lại sự mô tả chi tiết, chính xác, ngắn gọn về khách hàng bằng cách sử
dụng các thang đo khách quan.
 Các nhà quản trị sử dụng RFM một cách hiệu quả và dễ dàng dù không cần các
nhà phân tích dữ liệu hoặc phần mềm phức tạp.

36
  Trực quan - đầu ra của phương pháp phân khúc này là dễ hiểu trực quan.
6.6.2 Lợi ích của mô hình RFM
 Không mất khách hàng của doanh nghiệp:
Phân tích RFM cho phép doanh nghiệp phân loại khách hàng thành các danh
mục khác nhau, dựa trên các yếu tố R, F và M. Từ đó, doanh nghiệp xác định khách
hàng có nguy cơ rời bỏ, khách hàng thường xuyên và khách hàng đã rời đi. Dựa trên
việc phân loại này, doanh nghiệp có thể thực hiện các hành động khác nhau để duy trì
khách hàng, giảm tỉ lệ mất mát. Ví dụ, gửi email cá nhân tới những khách hàng có
nguy cơ rời đi để tái lập thiết lập kết nối.
 Nhận biết khách hàng:
Dựa trên thông tin RFM, doanh nghiệp xác định khách hàng trung thành và
thường xuyên. Gửi cho họ các ưu đãi độc quyền, mã giảm giá hoặc quà tặng để thể
hiện sự trân trọng và khuyến khích họ tiếp tục mua sắm. Xây dựng chương trình
thưởng dành cho khách hàng trung thành, trong đó họ có thể tích lũy điểm hoặc nhận
các phần thưởng khi mua hàng liên tục. Doanh nghiệp cũng nhận ra những khách hàng
không hài lòng với dịch vụ và sản phẩm của họ và những khách hàng cũ đã rời bỏ họ.
 Tối ưu hóa doanh số bằng cách hiểu khách hàng:
Dựa trên thông tin RFM, chia khách hàng thành các nhóm có tính cách mua sắm
và ưu tiên khác nhau. Điều này, giúp doanh nghiệp tạo chiến dịch marketing cho từng
nhóm. Tạo nội dung marketing với từng nhóm khách hàng, gửi thông tin sản phẩm,
dịch vụ, ưu đãi mà họ đã quan tâm trước đó. Sử dụng tên khách hàng trong email và
thông điệp để tạo sự gắn kết cá nhân hóa. Gửi email những khách hàng bỏ quên giỏ
hàng với thông tin về sản phẩm trong giỏ hàng của họ và khuyến mãi hấp dẫn để
khích lệ hoàn thành mua sắm.
 Quy tắc 80/20 (Nguyên tắc Pareto)
Quy tắc cho biết rằng 80% kết quả được tạo ra bởi 20% nguyên nhân. Trong
doanh nghiệp, điều này có thể áp dụng là 80% doanh thu của doanh nghiệp được tạo
bởi 20% tổng số khách hàng. Để áp dụng quy tắc này, có thể tập trung tài nguyên, tối
ưu hóa dịch vụ, xác định 20% khách hàng chiếm 80% doanh thu. Xác định, tập trung
vào những khách hàng đầu có thể giúp doanh nghiệp duy trì và tăng doanh số. Quy tắc
80/20 và phân tích RFM, cung cấp chi tiết về việc phân chia khách hàng và định
hướng chiến lược marketing. Khi kết hợp cả quy tắc 80/20 và phân tích RFM, doanh
nghiệp có thể có cái nhìn toàn diện về khách hàng và áp dụng các chiến lược
marketing tùy chỉnh để duy trì khách hàng hiện tại và tạo thêm cơ hội tương tự.
 Tùy chỉnh các chiến thuật marketing:

37
 Sau khi xếp hạng các khách hàng dựa trên các tiêu chí R, F, M, doanh nghiệp có
thể chia dữ liệu thành các nhóm cụ thể và tùy chỉnh các chiến thuật marketing để tạo
sự tương tác tốt hơn và tạo giá trị thực sự cho từng nhóm khách hàng. Bằng cách cung
cấp nội dung và ưu đãi phù hợp với nhu cầu và hành vi mua sắm của từng nhóm,
doanh nghiệp có thể tăng tỉ lệ duy trì khách hàng và tối ưu hóa doanh thu của mình
 Khách hàng mới: Gửi chào mừng và cảm ơn vì đã lựa chọn sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp, cung cấp thông tin cụ thể về sản phẩm dịch vụ để họ hiểu
rõ hơn về giá trị mà họ nhận được, khuyến mãi hoặc giảm giá đặc biệt cho lần
mua đầu tiên.
 Khách hàng một lần: Khuyến khích họ quay trở lại với các ưu đãi hấp dẫn,
khuyến mãi đặc biệt cho lần mua tiếp theo, cung cấp thêm giá trị về sản
phẩm/dịch vụ để tạo sự hứng thú và thúc đẩy họ mua hàng lại.
 Khách hàng quan trọng: Tạo ra các chương trình thưởng và ưu đãi dành riêng
cho các khách hàng quan trọng, gửi email chia sẻ thông tin sản phẩm/dịch vụ
mới ra mắt trước cho nhóm này, tạo sự kết nối và gắn kết với họ thông qua nội
dung chất lượng và thông tin thú vị.
 Khách hàng đã “quay lưng”: Gửi các email tái kết nối, hiểu rõ lý do họ có thể
không hài lòng và đưa ra các giải pháp, cung cấp khuyến mãi hấp dẫn để khích
lệ họ trở lại và thử lại các sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp.
 Khách hàng “bỏ quên giỏ hàng”: Gửi nhắc nhở về giỏ hàng và cung cấp thêm
ưu đãi để khách hàng hoàn thành giao dịch, chia sẻ đánh giá và đánh giá của
khách hàng khác để tạo thêm động lực cho việc mua sắm.
6.6.3 Phân loại khách hàng bằng RFM
Khi chia dữ liệu khách hàng thành 4 nhóm đồng nhất trên mỗi biến R, F, M
doanh nghiệp tạo ra một ma trận phân loại 4x4x4 = 64 phân khúc khách hàng khác
nhau. Mỗi phân khúc tương ứng với một kết hợp cụ thể của các giá trị R, F và M (xem
bảng 6-5). Ví dụ: Khách hàng trong phân khúc RFM 1-1-1 (R=1, F=1, M=1) là những
khách hàng tốt nhất vì họ đã mua gần đây, mua thường xuyên và chi tiêu lớn. Khách
hàng trong phân khúc RFM 4-4-4 (R=4, F=4, M=4) là những khách hàng không mua
hàng trong thời gian dài, mua ít lần và chi tiêu ít. Một cửa hàng bán lẻ trực tuyến đã sử
dụng dữ liệu và xây dựng các phân đoạn RFM, điều này cung cấp một cái nhìn tổng
quan nhanh về khách hàng. Muốn biết khách hàng nào có thể rời khỏi doanh nghiệp
của mình, có thể sử dụng các bộ lọc để chọn những khách hàng có nguy cơ rời đi.
(xem bảng 6-6)
Một số nhà phân tích chia khách hàng thành nhiều hơn 4 phân khúc RFM, ví dụ
như thành 5 điểm, tạo thành 5x5x5=125 phân khúc (xem hình 6-5 và bảng 6-7), có thể
tạo ra sự chi tiết hóa hơn trong việc định dạng nhóm khách hàng, đặt ra nhiều chiến
lược marketing tùy chỉnh hơn, tuy nhiên dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Bảng 6-7 mô tả

38
các phân khúc RFM chính cùng với các chiến lược Marketing được đề xuất cho mỗi
phân khúc.
Bảng 6-5. Phân loại khách hàng theo RFM (4x4)

R F M

Phần tư 1 Phần tư 1 Phần tư 1

Phần tư 2 Phần tư 2 Phần tư 2

Phần tư 3 Phần tư 3 Phần tư 3

Phần tư 4 Phần tư 4 Phần tư 4

Mã khách hàng Tên khách hàng R F M RFM

1520 Linh 2 ngày 60 đơn hàng 1.000 111

1521 Tài 100 ngày 1 đơn hàng 100 444

Nguồn: Điều chỉnh từ Briant (2011)

Bảng 6-6. Minh họa phân loại khách hàng bằng RFM của cửa hàng

5 Lưới thời gian và tần số

4 Không thể mất khách Khách hàng có giá

Khách hàng trung thành
hàng trị cao nhất
3 Khách hàng có nguy Khách hàng cần
Điểm Khách hàng thân thiết
cơ được chú ý
tần số
2 Khách hàng ngừng Khách hàng sắp Khách hàng
Khách hàng mới
mua sắm ngưng mua sắm triển vọng
1 1 2 3 4 5

Điểm thời gian

Hình 6-7. Mô hình RFM mở rộng với nhiều phân khúc

Nguồn: Pum (2022)

39
 Phân khúc RFM Miêu tả Hành động Marketing
Khách hàng 111 Những khách hàng gần đây nhất Không có ưu đãi về giá, sản phẩm
có giá trị cao đã mua và mua thường xuyên mới và chương trình khách hàng cần
nhất nhất và chi tiêu nhiều nhất. thiết.

Khách hàng **1 Những khách hàng đã chi tiêu Thị trường sản phẩm đắt nhất của
chi tiêu nhiều nhiều nhất. doanh nghiệp.

Khách hàng Những khách hàng đã mua Bản tăng cường sản phẩm giá trị cao
*1*
trung thành thường xuyên nhất. hơn. Yêu cầu đánh giá. Thu hút họ.

Khách hàng Những khách hàng đã mua hàng Sử dụng ưu đãi mới để thu hút khách
1**
mua gần đây gần đây. hàng.
Trong một thời gian, những khách
Thực hiện ưu đãi giá mạnh mẽ, gửi
Khách hàng hàng này đã không mua nhưng
311 email để kết nối lại, cung cấp gia hạn
có nguy cơ trước đây họ đã mua hàng thường
và cung cấp các tài nguyên hữu ích.
xuyên và chi tiêu nhiều nhất.
Ưu đãi giá mạnh mẽ, cố gắng để
Những khách hàng đã mua trong
Khách hàng dành lại chúng thông qua gia hạn
một thời gian rất dài, trước đây họ
quan trọng bị 411 hoặc các sản phẩm mới hơn. Tương
đã mua hàng thường xuyên và chi
mất tác với những khách hàng này để
tiêu nhiều nhất.
ngăn họ đến với cuộc thi.
Khách hàng Những khách hàng đã mua trong Không dành quá nhiều nỗ lực để cố
không quan 444 một thời gian rất dài, có thể đã gắng khiến những khách hàng này
trọng bị mất mua 1 lần và chi tiêu ít nhất. quay trở lai.

6.6.4 Ưu nhược điểm của RFM

Bảng 6-7. Phân khúc RFM chính và các chiến lược marketing
Nguồn: Điều chỉnh từ Briant (2011)

 Ưu điểm:
 Áp dụng đa dạng: RFM có thể được sử dụng cho nhiều loại hình kinh doanh
khác nhau: bán lẻ, dịch vụ, thương mại điện tử, ngân hàng và du lịch.
 Giảm chi phí marketing: Giúp doanh nghiệp tối ưu hóa chi phí marketing bằng
cách tập trung vào những khách hàng quan trọng nhất.
 Tạo chương trình khách hàng thân thiết: Dựa trên RFM doanh nghiệp có thể
xây dựng các chương trình khách hàng thân thiết, thưởng cho khách hàng trung
thành và tạo sự kết nối.
 Kết hợp với công cụ phân tích khác: Kết hợp RFM với các công cụ phân tích
khác như phân tích động thời, phân tích hành vi trang web có thể cung cấp
thông tin chi tiết hơn
 Nhược điểm:
 Tính điểm phức tạp: Quá trình tính điểm RFM có thể phức tạp và đòi hỏi phân
tích cụ thể để đảm bảo tính chính xác.
40
  Phụ thuộc vào dữ liệu lịch sử: RFM dựa vào dữ liệu quá khứ, không thể dự
đoán tương lai hoặc sự suy thoái
 Không phù hợp cho doanh nghiệp chỉ bán một sản phẩm: khả năng ứng dụng
của RFM có thể hạn chế nếu doanh nghiệp chỉ cung cấp một sản phẩm hoặc
dịch vụ duy nhất.
6.7 KHUNG QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI CỦA KHÁCH HÀNG
Khung tổ chức để quản lý động lực thay đổi của khách hàng tích hợp các phương
pháp tiếp cận và phân tích được mô tả ở các phần trên. Cần có ba yếu tố đầu vào chính
để tiến hành phân khúc sự thay đổi của khách hàng của doanh nghiệp và đánh giá hiệu
quả của các chiến lược AER trước đó. Khung quản lý này chỉ tập trung vào khách
hàng hiện tại, thay vì cả thị trường tổng thể, để hiểu họ thay đổi như thế nào theo thời
gian. Khung quản lý động lực của khách hàng lần lượt tạo ra ba kết quả đầu ra. Cụ thể,
nó xác định chân dung khách hàng hiện tại của doanh nghiệp; cách thức và lý do
khách hàng dịch chuyển; cũng như cách doanh nghiệp nên định vị bản thân so với
từng chân dung trong các giai đoạn AER khác nhau. Hơn nữa, nó mô tả các chiến lược
AER sẽ hiệu quả nhất đối với từng cá nhân trong từng giai đoạn. Quy trình thực hiện
khung này để chuyển đổi đầu vào thành đầu ra được tóm tắt trong Hình 6-8.
6.7.1 Đầu vào của khung quản lý
Trong ba yếu tố đầu vào của khuôn khổ này, yếu tố đầu tiên là danh mục khách
hàng hiện tại của doanh nghiệp được cho là quan trọng nhất. Lý tưởng nhất là hệ
thống quản trị quan hệ khách hàng (CRM) của doanh nghiệp cung cấp dữ liệu khách
hàng cần thiết để phân tích phân khúc sự thay đổi của khách hàng. Dữ liệu tài chính
(doanh thu, lợi nhuận), mua sản phẩm (thời gian, tần suất, di chuyển sản phẩm) và
nhân khẩu học (mã zip, quy mô gia đình, độ tuổi) thường có thể truy cập dễ dàng.
Điều khó nắm bắt hơn là suy nghĩ và cảm xúc của khách hàng ở những điểm khác
nhau, không có trong cơ sở dữ liệu CRM (ví dụ: khảo sát, nhóm tập trung).
Đầu vào thứ hai là dữ liệu liên kết các phản hồi trước đây của khách hàng với
các chương trình marketing cụ thể và chi phí của chương trình. Trong một số trường
hợp, việc kết nối các chương trình như quảng cáo, khuyến mại, giảm giá, chương trình
quà tặng,... tới khách hàng cá nhân là không khả thi. Nhưng các doanh nghiệp có
những lựa chọn thay thế. Họ có thể chạy các thử nghiệm nhỏ, đưa ra một chương trình
marketing hoặc các nhóm khách hàng được chia ngẫu nhiên, có quy mô không bằng
nhau và sau đó theo dõi hiệu suất của khách hàng trong một khoảng thời gian. Bài
kiểm tra về tác động của chương trình marketing này cho thấy các đối tượng khách
hàng khác nhau tại các thời điểm khác nhau trong vòng đời của họ có thể có những
biểu hiện khác nhau như thế nào.
Đầu vào thứ ba là thông tin định tính và định lượng thu thập được từ phân tích
khách hàng bị mất, cho thấy nguyên nhân khiến khách hàng rời bỏ, họ đi đâu và các

41
chiến lược phục hồi hiệu quả tiềm năng. Nó cũng có thể phát hiện ra các chiến lược
AER không hiệu quả, chẳng hạn như khi doanh nghiệp thu hút được những khách
hàng không thuộc thị trường mục tiêu của mình, bán thêm hoặc bán kèm các dịch vụ
kém phù hợp hoặc không tạo được mối quan hệ gắn kết với khách hàng thông qua
thương hiệu hoặc nhân viên của họ. Phân tích khách hàng bị mất có thể được so sánh
với những hiểu biết sâu sắc thu được từ hai thông tin đầu vào đầu tiên. Phần lớn thông
tin này có thể là dư thừa nhưng ít bị ảnh hưởng bởi ý chí chủ quan của nhà quản lý
hoặc bởi những cách giải thích khác.
Hình 6-8. Khung quản lý sự thay đổi của khách hàng
Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021).
Ví dụ: Doanh nghiệp viễn thông Trung Quốc – China Unicom đã trải qua một
năm 2016 căng thẳng: Lợi nhuận ròng trong 3 quý đầu năm giảm 81% so với cùng kỳ
năm trước. Để giải quyết cuộc khủng hoảng, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của
China Unicom – Wang Xiaochu đã ưu tiên cải thiện khả năng duy trì khách hàng và
nâng cấp dịch vụ điện thoại di động của khách hàng thông qua cải thiện chất lượng
mạng. Kết quả là China Unicom đã phục hồi trở lại và ghi nhận mức tăng trưởng đáng
kể. Doanh nghiệp con ở Hồng Kông thậm chí còn báo cáo lợi nhuận ròng tăng gấp 5
lần trong năm 2018.
6.7.2 Đầu ra của khung quản lý
Khung quản lý sử dụng ba đầu vào này, áp dụng một hoặc nhiều cách tiếp cận và
phân tích khác nhau để quản lý động lực khách hàng và tạo ra ba đầu ra. Đầu ra đầu
tiên là mô tả về chân dung khách hàng của doanh nghiệp và những lần dịch chuyển dự
kiến để hiểu họ thay đổi như thế nào, bao gồm:
(1) Yếu tố kích hoạt sự kiện quan trọng trong đời.
(2) Các sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng mua ở các thời điểm khác nhau
trong quá trình dịch chuyển trong vòng đời của họ.
(3) Khi nào họ ngừng mua hàng và tại sao.
(4) Họ cảm thấy thế nào ở các giai đoạn khác nhau trong vòng đời của mình.
(5) CLV của từng loại khách hàng riêng biệt.
Đầu ra thứ hai và thứ ba có liên quan chặt chẽ với nhau và thể hiện các quyết
định chiến lược xảy ra như một phần của việc quản lý động lực thay đổi của khách
hàng. Các quyết định về cách định vị cũng như các sản phẩm của doanh nghiệp cho
từng khách hàng riêng biệt trong các giai đoạn AER chính là mấu chốt. Họ cần được
thông báo bằng những hiểu biết sâu sắc thu được từ phân tích động lực và phân tích
CLV. Đầu ra này xuất hiện dưới dạng tuyên bố định vị AER. Theo nhiều cách, chúng
song song với các quyết định mà các doanh nghiệp đưa ra để xác định cách định vị
mình trên thị trường tổng thể đối với khách hàng mục tiêu. Tuy nhiên, họ cung cấp sự
tinh tế hơn. Họ cũng tập trung nhiều hơn vào khách hàng hiện tại bằng cách nắm bắt
sự khác biệt giữa các cá tính và giai đoạn. Tuy nhiên, các tuyên bố định vị AER cần
phải phù hợp với định vị tổng thể của doanh nghiệp trên thị trường để có hiệu quả.

42
 Cuối cùng, kết quả đầu ra được xây dựng dựa trên các tuyên bố định vị AER này
bằng cách phác thảo những chiến lược marketing nào đã và có thể hiệu quả nhất đối
với mỗi loại khách hàng, trong những giai đoạn khác nhau. Vì vậy, chiến lược AER
tập trung vào cách thức (how); Tuyên bố định vị AER tập trung vào đối tượng (what).
Khi các doanh nghiệp bắt đầu quản lý động lực của khách hàng một cách chủ động,
các chiến lược này có thể có vẻ khái quát và không dựa trên “dữ liệu cứng”. Nhưng
theo thời gian, khi các doanh nghiệp xác định các khoảng trống cũng như thu thập và
phân tích nhiều dữ liệu hơn, các chiến lược sẽ phát triển mạnh mẽ hơn.
6.7.3 Quy trình quản lý sự thay đổi của khách hàng
Để chuyển đổi CRM, chương trình marketing và dữ liệu đầu vào của khách hàng
bị mất thành các chiến lược phân khúc động lực cũng như tuyên bố định vị AER,
người quản lý nên làm theo một loạt các bước. Quá trình quản lý động lực thay đổi
của khách hàng có thể xuất hiện tuần tự nhưng trên thực tế, nó thường lặp đi lặp lại
nhiều hơn. Các phát hiện từ một bước khiến doanh nghiệp phải quay lại và xem lại các
ràng buộc rõ ràng hoặc tiềm ẩn trước đó, điều này cũng đòi hỏi phải thu thập và phân
tích dữ liệu bổ sung. Có nhiều cách tiếp cận hoặc tùy chọn phân tích khác nhau cho
mỗi bước, nhưng để ngắn gọn và dễ trình bày, quy trình quản lý sau đây được phác
thảo theo hướng dễ tiếp cận nhất đối với hầu hết các doanh nghiệp.
 Bước 1: Phân khúc các động lực thay đổi của khách hàng
Khách hàng hiện tại nên được chia thành các giai đoạn AER, tùy thuộc vào
khoảng thời gian bao lâu họ là khách hàng của doanh nghiệp và các dữ liệu liên quan
khác. Tiếp theo, kỹ thuật phân tích cụm (cluster analysis) đã được nêu trong Chương 5
có thể được áp dụng cho khách hàng hiện tại ở từng giai đoạn trong số ba giai đoạn,
qua việc phân tích các dữ liệu khảo sát và dữ liệu CRM. Khách hàng đang trong giai
đoạn thu nạp (A) đã tham gia gần đây; nếu sản phẩm có giai đoạn đánh giá dài hạn,
khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng mua trước có thể được thêm vào. Khách hàng
ở giai đoạn mở rộng (E) đã tìm hiểu về doanh nghiệp và các dịch vụ của doanh nghiệp
(tức là những người dùng có kinh nghiệm). Họ quan tâm đến việc đánh giá các dịch
vụ bổ sung, nâng cấp lên các sản phẩm có hiệu suất cao hơn hoặc bắt đầu xác định
một số nhu cầu và mong muốn đang thay đổi. Cuối cùng, khách hàng trong giai đoạn
giữ chân (R) đang có dấu hiệu rời bỏ tiềm tàng (ví dụ: tỷ lệ mua lại chậm hơn, số
lượng mua ít hơn, biểu hiện không hài lòng). Họ cần được quản lý bằng các biện pháp
can thiệp bổ sung, nếu trường hợp họ vẫn phù hợp với doanh nghiệp. Trong lần đánh
giá đầu tiên, mỗi giai đoạn nên có từ 3 đến 5 phân đoạn để quá trình thực hiện tiếp
theo ít phức tạp hơn và trực quan hơn đối với nhà quản lý.
 Bước 2: Các tác động dẫn đến dịch chuyển và lộ trình dịch chuyển
Các phân khúc trong mỗi giai đoạn AER cần được liên kết với nhau để mô hình
hóa cách khách hàng dịch chuyển theo thời gian. Trong một số trường hợp, sẽ có ít sự
phân nhánh. Một nhóm khách hàng đi theo cùng một lộ trình, có thể ở mức độ khác
nhau, tùy thuộc vào hoàn cảnh cá nhân của họ (ví dụ: thời điểm kết hôn, sinh con).
Mặt khác, những khách hàng điển hình sẽ phân nhánh thành những diện mạo khác
nhau khi họ dịch chuyển theo thời gian. Những liên kết này có thể được phát hiện
bằng cách quan sát những thay đổi trong hành vi của khách hàng trong cơ sở dữ liệu
CRM của doanh nghiệp (xem Hình 6-3). Ban đầu, dữ liệu CRM khách hàng sau lần

43
tương tác đầu tiên với doanh nghiệp có thể xếp họ vào phân khúc A1 (giai đoạn thu
nạp, phân khúc 1). Nhưng đến nay, dữ liệu CRM hiện tại lại xếp họ vào E1 (giai đoạn
mở rộng, phân khúc 1). Họ đã di chuyển từ A1 đến El theo thời gian.
Khảo sát khách hàng và thảo luận nhóm đưa ra những cách khác để tăng thêm sự
phong phú cho dữ liệu hạn chế có sẵn trong cơ sở dữ liệu CRM của doanh nghiệp.
Bằng cách đánh giá tỷ lệ phần trăm tương đối và thời gian di chuyển trung bình trong
CRM và/ hoặc mẫu khảo sát, các doanh nghiệp có thể gắn nhãn cho mỗi đường dẫn lộ
trình bằng tỷ lệ phần trăm và số năm, điều này giúp bổ sung thông tin chi tiết về tần
suất và thời gian liên quan đến từng lộ trình di chuyển.
Dữ liệu định tính có thể giúp xác định sự kiện hoặc cơ chế kích hoạt làm nền
tảng cho mỗi lần di chuyển và từ đó trả lời các câu hỏi về nguyên nhân gây ra thay
đổi. Là sự di chuyển do một sự kiện cụ thể (kết hôn, người quản lý mua hàng mới),
trải nghiệm hoặc hiệu ứng học tập (mong muốn có mô hình hiệu suất cao hơn sau khi
nắm vững mô hình cơ bản) hoặc thay đổi hình ảnh bản thân (tìm kiếm địa vị, nâng cao
năng suất) hoặc là khách hàng cảm thấy nhàm chán và sẵn sàng thử nghiệm sản phẩm
khác? Tùy thuộc vào doanh nghiệp, đặc điểm cũng như quy mô danh mục khách hàng
của mình, doanh nghiệp có thể đến thăm, gọi điện hoặc khảo sát những khách hàng có
biểu hiện di chuyển điển hình để hỏi lý do vì sao hành vi mua hàng của họ thay đổi.
Những phát hiện đó có thể cung cấp thông tin quan trọng để phát triển các chiến lược
AER. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp nhận ra rằng việc sinh con đầu lòng sẽ kích thích sự
di chuyển của khách hàng, bởi vì mong muốn của người tiêu dùng thay đổi đáng kể.
Trong chiến lược mở rộng, doanh nghiệp có thể tìm kiếm và triển khai chiến dịch có
mục tiêu ngay khi khách hàng có con đầu lòng.
Các doanh nghiệp thường xuyên bày tỏ sự không hài lòng với chất lượng hoặc
phạm vi dữ liệu họ có về khách hàng. Để giải quyết vấn đề này, nhiều doanh nghiệp
dựa vào các chương trình khách hàng thân thiết hoặc phần thưởng, mang lại lợi ích
đáng kể khi truy cập vào dữ liệu dọc theo thời gian, ở cấp độ cá nhân. Các sòng bạc ở
Las Vegas đã hoàn thiện cách tiếp cận này, nhưng các doanh nghiệp trong nhiều
ngành (hãng hàng không, cửa hàng tạp hóa, quán cà phê, nhà bán lẻ quần áo, khách
sạn) vẫn thu thập dữ liệu chi tiết theo thời gian về khách hàng khi họ sử dụng thẻ
khách hàng thân thiết.
Hơn nữa, các doanh nghiệp có thể mua thêm dữ liệu về khách hàng của mình,
sau đó hợp nhất hoặc kết hợp chúng với dữ liệu giao dịch hoặc mua hàng chi tiết mà
hầu hết các doanh nghiệp đều sở hữu. Nếu một doanh nghiệp có thể thu thập thông tin
chi tiết trong nhiều khoảng thời gian cho một mẫu khách hàng có quy mô tốt thì một
số kỹ thuật phân tích mạnh mẽ hơn sẽ trở nên khả thi, chẳng hạn như mô hình Markov
ẩn (HMM) phân loại khách hàng theo các trạng thái/ phân khúc, liên kết trạng thái/
phân đoạn và xác định xác suất dịch chuyển giữa các trạng thái, theo dữ liệu cơ bản.
 Bước 3: CLV của các phân khúc và sự dịch chuyển của khách hàng
Sau khi doanh nghiệp đã lập bản đồ động lực của danh mục khách hàng của
mình, doanh nghiệp nên xác định CLV của khách hàng trong từng phân khúc và ước
tính sự thay đổi trong CLV do sự di chuyển của mỗi khách hàng để có thể ưu tiên đầu
tư AER của mình. Trong trường hợp lý tưởng, việc phân khúc năng động và CLV sẽ
diễn ra ở cấp độ từng khách hàng, nhưng rất ít doanh nghiệp có đủ dữ liệu hoặc quy

44
trình kế toán đủ phức tạp để theo dõi hoặc phân bổ chi phí cho cấp độ phân tích chi
tiết này. Thay vào đó, bước đầu tiên có thể là sử dụng các giá trị trung bình hoặc điển
hình cho từng phân đoạn động lực (hoặc trạng thái trong phân tích HMM) và đường
dẫn di chuyển. Khi CLV đã được xác định cho một khách hàng nguyên mẫu trong mỗi
phân khúc, sự khác biệt về giá trị giữa hai phân khúc được liên kết sẽ cung cấp một số
dấu hiệu về tác động của việc di chuyển cụ thể.
Tại lúc này chính là thời điểm thích hợp cho việc gắn nhãn, ít nhất là cho những
phân đoạn và lộ trình dịch chuyển nổi trội. Tên của mỗi nhãn phải thể hiện được đặc
điểm nổi bật của phân khúc hoặc quá trình di chuyển, sự kiện hoặc cơ chế kích hoạt
cũng như tầm quan trọng tương đối của nó.
Sau khi được đặt tên, các phân khúc thường phải mô tả được các tính năng chính
và có thể sử dụng cách trình bày trực quan để giúp người quản lý hiểu, ghi nhớ và
truyền đạt các động lực của khách hàng đến toàn bộ tổ chức (Hình 6-9 trình bày ví dụ
trực quan về kết quả phân khúc theo động lực).
Hình 6-9 minh họa trực quan cho ví dụ về cách thức hoạt động của mô hình
AER nhằm phân đoạn linh hoạt danh mục khách hàng của một doanh nghiệp khách
sạn ABC giả định. Ví dụ này thể hiện quá trình phân khúc khách hàng thay đổi của
khách sạn ABC cùng với các lộ trình di chuyển phổ biến nhất. Khách hàng ở giai đoạn
thu nạp là những khách hàng mà khách sạn đã thu nạp được trong 6 tháng qua; khách
hàng ở giai đoạn mở rộng là những người có giao dịch đầu tiên với doanh nghiệp từ 6
đến 18 tháng trước; và khách hàng ở giai đoạn giữ chân đã gắn bó với doanh nghiệp
hơn 18 tháng.
Từ việc phân tích cụm khách hàng, sử dụng dữ liệu bán hàng và khảo sát một
mẫu nhỏ khách hàng trong từng giai đoạn, khách sạn ABC phát hiện ra có hai phân
khúc trong mỗi giai đoạn thu hút, mở rộng và giữ chân (AER). Trong giai đoạn thu
nạp, “Khách đến nhiều lần” có xu hướng đến khách sạn vài lần mỗi năm và họ chi 500
USD mỗi năm. Họ coi trọng uy tín và sự an tâm, không nhạy cảm về giá cả. Phân
khúc này chủ yếu bao gồm nam giới có thu nhập cao, trong độ tuổi từ 35 đến 50.
Ngược lại, “Khách đến một lần” có xu hướng chỉ đến khách sạn một lần và chi 300
USD mỗi năm. Họ coi trọng sự thuận tiện và giảm giá. Họ thuê khách sạn chủ yếu là
để tham dự các hội nghị địa phương. Khách ghé một lần bao gồm nam và nữ, có thu
nhập từ trung bình đến cao, hầu hết ở độ tuổi 25-34.
Giai đoạn mở rộng bao gồm “Khách hàng hài lòng”, những người thường xuyên
ghé thăm khách sạn và chi 1.000 USD mỗi năm, đồng thời sử dụng các dịch vụ phụ
trợ do khách sạn cung cấp (ví dụ: phòng ăn, spa, phòng tập thể dục). Sở thích của họ
giống với “Khách đến nhiều lần” ở chỗ họ coi trọng uy tín, sự an tâm và không nhạy
cảm về giá cả. Một phân khúc mở rộng khác, “Khách hàng đã được nâng cấp”, ghé
thăm khách sạn hai lần mỗi năm, chi tiêu trung bình 750 USD, họ sẽ quay lại nếu
được cung cấp một số dịch vụ nâng cấp trong lần ghé thăm đầu tiên. Bằng cách liên
kết từng giai đoạn AER, khách sạn ABC cũng xác định được bốn lộ trình dịch chuyển
phổ biến nhất và các yếu tố kích hoạt chúng.

45
 Thu nạp Mở rộng Duy trì

Khách ghé Khách Khách

nhiều lần hài lòng trung thành

Lộ trình A

Lộ trình B Lộ trình C
Khách Khách đã được Khách
ghé 1 lần nâng cấp đã chán

Hình 6-9. Phân khúc khách hàng thay đổi. Ví dụ về khách sạn ABC
Nguồn: Palmatier & Sridhar (2021).
KH tiềm năng
Lộ trình A (chiếm 20% số lần di chuyển) thu hút Khách đến nhiều lần chuyển
sang nhóm Khách hàng hài lòng và sau đó đến Người trung thành. Điểm kích hoạt
chính dường như là những tương tác tích cực với người quản lý hoặc nhân viên khách
sạn trong lần ghé thăm đầu tiên của họ.
Cuối cùng, trong giai đoạn giữ chân, những người “trung thành” đến khách sạn
thường xuyên, chi 1.500 USD một năm và sử dụng ít nhất ba dịch vụ phụ trợ, chẳng
hạn như sân gôn, spa, thẩm mỹ viện và phòng tập thể dục. Khách hàng đã chán sẽ rất
hiếm khi ghé thăm và, có chăng, sẽ liên tục tìm kiếm những mức giảm giá sâu trước
khi thuê dịch vụ khách sạn.
Nếu nhân viên chủ động tiếp cận những khách hàng này một ngày trước và một
ngày sau mỗi lần ghé thăm, khách hàng sẽ luôn thể hiện sự hài lòng cao hơn và chi
tiêu hằng năm tại khách sạn nhiều hơn. Trên Lộ trình B (20%), Khách ghé
KH rời bỏ nhiều lần
Lộ trình D
46
chuyển sang Khách hàng được nâng cấp, yếu tố chính ở đây là lời đề nghị nâng cấp
dịch vụ trong lần ghé đầu tiên. Lộ trình C (30%) liên quan đến việc Khách ghé nhiều
lần chuyển sang Khách hàng đã chán, dường như do trải nghiệm khách hàng kém với
tốc độ Internet và số lượng không gian làm việc hạn hẹp. Cuối cùng, Lộ trình D (30%)
liên quan đến việc Khách ghé một lần chuyển sang trở thành Khách hàng bị mất do
giá trị được nhận thức thấp hoặc quan hệ tương tác kém với nhân viên khách sạn. Do
đó, ABC Hotel đạt được một số hiểu biết sâu sắc về khách hàng như sau:
1) Trong mỗi giai đoạn AER, một trong các nhóm khách hàng mang lại doanh thu
dài hạn tốt hơn, gợi ý cơ hội thực hiện chiến lược AER và đưa khách hàng đến
trạng thái tốt hơn hoặc ít nhất là tối ưu hóa khoản đầu tư marketing.
2) Thời điểm của chiến lược AER là yếu tố then chốt. Trong một số trường hợp,
khách sạn ABC không có cơ hội thứ hai, mà chỉ có thể thực hiện ngay trong lần
đầu tiên.
3) Các yếu tố chính kích hoạt hoặc ngăn cản sự dịch chuyển tiêu cực là giành
riêng cho mỗi cá nhân (quan hệ tương tác, dịch vụ được nâng cấp, tốc độ
Internet, không gian làm việc).
Sau khi khách sạn ABC vạch ra những động thái này trong danh mục khách
hàng của mình, khách sạn có thể xác định CLV của khách hàng trong từng phân khúc
và ước tính sự thay đổi CLV do mỗi lần dịch chuyển, điều này sẽ cho phép khách sạn
ưu tiên đầu tư vào AER.
Xếp hạng các cá nhân theo tầm quan trọng (ví dụ: CLV điển hình × số lượng khách
hàng trong phân khúc) và lộ trình di chuyển theo mức độ dịch chuyển hàng năm (ví
dụ: thay đổi trong lộ trình CLV dịch chuyển × số lượng khách hàng dịch chuyển hàng năm)
cung cấp một cách thức rõ ràng về thứ tự ưu tiên cho các chiến lược AER và từ đó
phân bổ chi tiêu marketing tương ứng.
 Bước 4: Tuyên bố định vị AER
Một tuyên bố định vị ngắn gọn cho mỗi nhóm khách hàng riêng biệt sẽ trả lời
một cách chính xác một số câu hỏi chính:
 Khách hàng trong những nhóm riêng biệt này là ai?
 Những nhu cầu cần đáp ứng cho loại khách hàng này là gì?
 Tại sao sản phẩm/ dịch vụ này là lựa chọn tốt nhất?
 Sản phẩm/ dịch vụ nên sửa đổi như thế nào để phù hợp với khách hàng?
 Khi nào khách hàng vào và rời khỏi (cơ chế kích hoạt hoặc dịch chuyển)?
Có một vài điểm khác biệt giữa các tuyên bố định vị AER và tuyên bố định vị
tổng thể của doanh nghiệp. Các tuyên bố định vị AER là:

47
 1) Tập trung nội bộ vào khách hàng hiện tại, thay vì tập trung ra bên ngoài vào tất
cả khách hàng trong danh mục thị trường.
2) Quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo thời gian hơn là
đánh bại đối thủ trong lĩnh vực cạnh tranh để có được giao dịch mua mới.
3) Nhằm mục đích giải quyết các câu hỏi, yếu tố kích hoạt và cơ chế di chuyển
“khi nào”, không có trong các tuyên bố định vị tổng thể của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, lợi ích thu được từ cả hai loại tuyên bố định vị có thể tương tự nhau.
Một tuyên bố ngắn gọn cung cấp lộ trình cho các quyết định triển khai khác nhau liên
quan đến marketing sản phẩm hoặc dịch vụ tới khách hàng – đặc biệt là khi người tiến
hành nghiên cứu động lực khách hàng lại không phải là người thực hiện các chương
trình AER cụ thể, như thường thấy ở hầu hết các doanh nghiệp.
Nếu được, các nhãn cho cả tuyên bố định vị AER và chiến lược AER dành cho
những khách hàng di chuyển cùng nhau nên được kết hợp trong mô tả nhóm để giảm
độ phức tạp và hiệu quả hơn cho việc truyền đạt điểm chung quan trọng này. Một
nhãn mô tả chung có thể nắm bắt được bản chất của các nhóm khách hàng riêng biệt
khi chúng di chuyển qua các giai đoạn. Ví dụ: một nhóm khách hàng riêng biệt tập
trung vào tính tiết kiệm nhiên liệu, bảo vệ môi trường của sản phẩm chào bán có thể
được gắn nhãn là người quan tâm đến tiêu dùng xanh – tiết kiệm ngân sách trong giai
đoạn thu nạp; người quan tâm đến hình ảnh cá nhân trong giai đoạn mở rộng và người
theo chủ nghĩa xanh mất hiệu lực trong giai đoạn giữ chân. Các tuyên bố và chiến
lược định vị AER cũng nên được nhóm lại với nhau. Tuy nhiên, khi khách hàng phân
nhánh và di chuyển vào các phân khúc duy nhất, nhãn và tuyên bố định vị AER cũng
như tuyên bố chiến lược phải là duy nhất.
 Bước 5: Chiến lược AER
Các doanh nghiệp nên phát triển chiến lược AER dựa trên các tuyên bố định vị
AER, và những hiểu biết sâu sắc về phân khúc dịch chuyển và thông tin về hiệu quả
của các chiến dịch trong quá khứ (là đầu vào của khung quan lý). Các tuyên bố định vị
AER xác định các mục tiêu; còn chiến lược AER mô tả quy trình hoặc cách thức đạt
được những mục tiêu ấy. Các chiến lược tiếp tục được phát triển và tổ chức theo từng
giai đoạn, để phù hợp với cách doanh nghiệp quản lý hoạt động marketing của mình
và lọc ra những chiến thuật marketing đang kém hiệu quả (ví dụ: quảng cáo trên
truyền hình) nhằm nhắm mục tiêu đến một số đối tượng khách hàng nhất định ở các
giai đoạn cụ thể.
Doanh nghiệp nên đưa ra các chiến lược thu hút tất cả các cá nhân trong một giai
đoạn cụ thể cùng một lúc, đồng thời vẫn tạo ra các chương trình khác biệt để có thể
hiệu quả hơn đối với một số cá nhân nhất định. Vì vậy, họ đạt được cả khả năng mở
rộng và khả năng tùy chỉnh trong sản phẩm/ dịch vụ của mình. Hầu hết có thể áp dụng
cho các chiến lược mở rộng và giữ chân, những phát hiện và hành động khắc phục

48
được xác định trong phân tích khách hàng bị mất có thể cung cấp những hiểu biết sâu
sắc quan trọng cần được tích hợp và giải quyết trong chiến lược AER.
Nếu có nhiều nhóm khách hàng riêng biệt khác nhau, thì một số chiến lược có
thể yêu cầu sự đánh đổi. Các chiến lược AER nên được phát triển trên cơ sở các tuyên
bố định vị AER đã được thừa nhận, để ghi nhận giá trị được tạo ra từ các nhóm khách
hàng với đặc điểm riêng biệt cùng sự dịch chuyển của họ. Các nghiên cứu trước đây
cung cấp một số hướng dẫn chung như sau khi thiết kế chiến lược AER:
 Chiến lược tối ưu hóa CLV sẽ không tối đa hóa tỷ lệ thu nạp hay tỷ lệ giữ chân.
 Đầu tư vào chiến lược AER của khách hàng có lợi nhuận cận biên giảm dần.
 Chi tiêu dưới mức trong chiến lược AER có nhiều vấn đề hơn và dẫn đến CLV
nhỏ hơn so với bội chi.
 Việc phân bổ kém các khoản đầu tư nhằm giữ chân có tác động tiêu cực lớn
hơn đến hiệu quả hoạt động lâu dài so với việc phân bổ kém các khoản đầu tư
nhằm thu nạp.
Cuối cùng, cần lưu ý, nguyên lý “Mọi khách hàng đều thay đổi” không thể được
giải quyết bằng một dự án duy nhất tại một thời điểm. Hiểu và quản lý động lực thay
đổi của khách hàng là một phần trong hoạt động marketing liên tục của doanh nghiệp.
Những hiểu biết hoặc phát hiện mới cần được tích hợp thường xuyên vào khuôn khổ
động lực của khách hàng. Khi kết quả không đạt như mục tiêu đã định, các sáng kiến
nhỏ với kỹ thuật chuyên biệt hơn có thể giúp khắc phục vấn đề. Những kết quả này
sau đó có thể được tích hợp vào khuôn khổ tổng thể. Những thử nghiệm nhỏ để giải
quyết một câu hỏi hoặc vấn đề quan trọng thường lại là những kỹ thuật hiệu quả.

49
 TÓM TẮT CHƯƠNG
Khách hàng luôn thay đổi. Sự biến động của khách hàng là không thể tránh khỏi.
Do đó, các nhà marketing cần hiểu và quản lý các nhu cầu đang thay đổi để phát triển
các chiến lược hiệu quả. Sự thay đổi của khách hàng phát sinh từ năm nguồn: Các sự
kiện cuộc sống rời rạc, Vòng đời hoặc sự trưởng thành điển hình khi con người già đi,
Hiệu ứng học tập sản phẩm, Chu kỳ sống của sản phẩm, Những thay đổi trong nền
kinh tế, chính phủ, ngành hoặc văn hóa. Các nguồn này vận động ở các cấp độ và tỷ lệ
khác nhau, làm cho vấn đề trở nên khó quản lý: Do đó, một chiến lược marketing hiệu
quả phải quản lý được sử biến động không ngừng của khách hàng. Các phương pháp
quản lý động lực của khách hàng bao gồm ba loại. Mỗi cải tiến nhằm mục đích phản
ứng nhanh hơn với các thay đổi và tập trung vào các nhóm khách hàng nhỏ hơn. Kỹ
thuật đầu tiên là cách tiếp cận vòng đời bao gồm vòng đời của khách hàng; vòng đời
sản phẩm và vòng đời của ngành. Lợi ích của cách tiếp cận vòng đời là dễ hiểu và dễ
áp dụng. Nhưng nó cũng giả định rằng tất cả mọi người hoặc sản phẩm đều tuân theo
cùng một vòng đời, điều này hiếm khi xảy ra.
Kỹ thuật thứ hai để giải quyết các động lực của khách hàng là cách tiếp cận phân
khúc khách hàng theo các giai đoạn thay đổi AER. Các khách hàng có hành vi tương
tự có thể được nhóm lại, điều này cũng cho phép nhà marketing xác định các diện mạo
khác nhau và các lộ trình di chuyển khác nhau qua các giai đoạn. Việc chia này trở
ngại vì sự thay đổi của khách hàng thường liên tục, trong khi phương pháp này chia
khách hàng thành các phân khúc theo các giai đoạn thời gian cụ thể, riêng lẻ. Phân
tích khách hàng bị mất có thể được tích hợp vào phương pháp phân khúc sự thay đổi
của khách hàng, để xác định nguyên nhân cơ bản của việc khách hàng rời bỏ và sau đó
làm việc ngược lại để “khắc phục" vấn đề. Nhưng phân tích truy ngược này không
lường trước được biến động của khách hàng. Nó chỉ có thể điều tra chúng sau khi
chúng xảy ra.
Kỹ thuật thứ ba để xử lý thay đổi của khách hàng là cách tiếp cận giá trị vòng
đời của khách hàng (CLV), thường được sử dụng cùng với phương pháp phân khúc
theo biến động trong các giai đoạn AER. CLV nắm bắt giá trị tài chính của từng khách
hàng bằng cách xác định giá trị chiết khấu của doanh số bán hàng và chi phí liên quan
đến khách hàng, dựa trên lịch sử mua hàng dự kiến của họ và lộ trình dịch chuyển
trong toàn bộ thời gian gắn bó với doanh nghiệp.
Phân tích RFM được sử dụng để phân tích giá trị từ khách hàng, qua đó giúp
doanh nghiệp có thể phân tích ra từng nhóm khách hàng mà mình đang có, từ đó có

50
những chiến dịch marketing hoặc chăm sóc đặc biệt. Khung quản lý động lực khách
hàng sử dụng ba đầu vào: CRM, chương trình marketing và dữ liệu khách hàng bị
mất. Nó tạo ra ba kết quả đầu ra: phân khúc động và các tuyên bố và chiến lược định
vị AER.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Vì sao nói “Khách hàng luôn thay đổi” ?
2. Sự thay đổi của khách hàng là do những nguồn tác động nào? Cho ví dụ cụ thể cho
từng nguồn trên.
3. Trình bày phương pháp tiếp cận chu kỳ vòng đời để quản lý sự thay đổi của khách
hàng. Nêu ưu điểm, nhược điểm của phương pháp này.
4. Trình bày phương pháp phân khúc theo xu hướng thay đổi của khách hàng. Nêu ưu
điểm, nhược điểm của phương pháp này.
5. Trình bày phương pháp quản lý khách hàng theo giá trị vòng đời. Nêu ưu điểm,
nhược điểm của phương pháp này.
6. Một nhà quản lý của một doanh nghiệp truyền hình cáp muốn xác định xem việc
chuyển gia đình X thành khách hàng có phải là chiến lược hay không, bằng cách ước
tính CLV cấp hộ gia đình của họ. Người quản lý ước tính rằng doanh nghiệp sẽ phải
trả 130,000 VNĐ để chuyển đổi gia đình X và X sẽ tạo ra lợi nhuận là 2 triệu VNĐ
mỗi năm, với chi phí marketing hàng năm là 200,000VNĐ để giữ chân họ. Tỷ lệ duy
trì ước tính là 70%. Gia đình X có mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp trên các nỗ
lực marketing duy trì của doanh nghiệp đến họ không?
7. Khi nhận ra rằng có một số lượng khách hàng rời bỏ doanh nghiệp không phải một
cách ngẫu nhiên, doanh nghiệp cần phải làm gì?
8. Trình bày Phương pháp quản trị khách hàng theo thời gian, tần suất và số tiền mua
(RFM).
9. Việc ước tính CLV của các khách hàng và phân bổ lên biểu đồ phân bổ CLV giúp
doanh nghiệp như thế nào trong việc phân loại những khách hàng mục tiêu có lợi cho
doanh nghiệp?
10. Trình bày và nêu ý nghĩa của Phương pháp phân tích khách hàng đã mất. Phương
pháp này có những khó khăn gì?

51
 CÂU HỎI THẢO LUẬN
1. Vì sao các nhà làm marketing phải quản lý sự thay đổi của khách hàng.
2. Mô tả các giai đoạn Chu kỳ vòng đời của khách hàng. Việc nghiên cứu vòng đời
khách hàng sẽ giúp ích gì cho nhà Marketing trong việc quản lý hành vi khách hàng.
3. Mô tả các giai đoạn Chu kỳ vòng đời sản phẩm. Việc nghiên cứu vòng đời sản
phẩm sẽ giúp ích gì cho nhà Marketing trong việc quản lý hành vi khách hàng.
4. Mô tả các giai đoạn Chu kỳ vòng đời của ngành. Việc nghiên cứu vòng đời của
ngành sẽ giúp ích gì cho nhà Marketing trong việc quản lý hành vi khách hàng.
5. Trình bày và nêu ví dụ ứng dụng mô hình AER vào việc phân khúc sự thay đổi của
khách hàng trong ngành dịch vụ khách sạn.
6. Vì sao doanh nghiệp cần chú trọng đến Giá trị vòng đời của khách hàng (CLV)?
7. Có những phương pháp tính CLV nào bên cạnh phương pháp được nhắc đến ở phần
6.5 Phương pháp quản lý khách hàng theo giá trị vòng đời của khách hàng? Thảo luận
về ưu nhược điểm của các phương pháp tính CLV này.
8. Theo Anh/Chị, phương pháp tiếp cận chu kỳ vòng đời có thể giúp doanh nghiệp
như thế nào trong việc phân khúc và lựa chọn khách hàng mục tiêu?
9. Theo Anh/Chị, phương pháp phân khúc theo xu hướng thay đổi của khách hàng
giúp doanh nghiệp như thế nào trong việc phân khúc và lựa chọn khách hàng mục
tiêu?
10. Theo Anh/Chị, phương pháp quản lý khách hàng theo giá trị vòng đời giúp doanh
nghiệp như thế nào trong việc phân khúc và lựa chọn khách hàng mục tiêu?

52