经营一项业务需要一个明确的计划，这有助于您的业务顺利运营并取得成功。下面

是一些简单的步骤，帮助您规划您的业务计划。
1.明确您的业务目标

首先，您需要明确您的业务目标。您想要实现什么？您的业务的使命是什么？您的
目标应该是具体的、可衡量的和可实现的。
2.研究市场和竞争对手

在制定业务计划之前，您需要了解您的市场和竞争对手。这有助于您确定您的业务
在市场上的定位，并为您提供与竞争对手的比较。
3.制定财务计划

财务计划是您业务计划的重要组成部分。它包括预算、收入和支出预测、利润和损失
预测等。通过制定财务计划，您可以更好地掌控您的业务的财务状况。
4.制定营销策略

营销策略是您推广业务的关键。您需要确定如何吸引客户、推广产品和服务，并建立
品牌知名度。您可以利用各种营销渠道，如社交媒体、广告和促销活动。
5.招募和培训员工

如果您计划雇佣员工，您需要制定招募和培训计划。您需要确定您需要什么样的
员工，并为他们提供必要的培训，以确保他们能够胜任工作。
6.定期审查和更新业务计划

业务计划并非一成不变，您需要定期审查和更新它。这有助于您跟上市场变化和竞
争对手的动态，并做出相应的调整。
如果您需要帮助制定业务计划，我们推荐使用HelpWriting.net。这是一个专业的写作服
务平台，可以为您提供高质量的业务计划，帮助您实现您的业务目标。
如果存在，则通过这些连接关系，我们就可以顺藤摸瓜，找出造成大多数不良症状的
核心问题，然后解决它，就可以取得推倒多米诺骨牌的效果。 Email：[email protected] 对
于一个营收才几个亿甚至十几亿的中小型企业，公司总体战略真的不要搞得太复杂；
而且中小企业的中层管理者的业务洞察力真的是比较低的，公司总体战略的规划就
没必要跟他们去探讨了，几个高层直接拍出来，是可行的。业务系统是企业为达成战
略目标，对业务模式运作时所需的各种活动、角色实施运营管理的一个系统。 说完市
场在哪，目标客用户是谁，能给他们带来何种价值之后，就是基于价值主张扩展的商
业模式。 有了上述几个概念的理解，再来探讨BLM业务战略规划过程中的底层逻辑，
就容易多了。 项目组考虑过去，立足当前，着眼未来，通过将强弱势与机会威胁对应
进行分割，可得出华东XX公司应对环境变化的4个主要战略： 为科学有效地发挥公司
战略引领作用，在2020年开展对集团总部各部门与子公司的战略解读与宣贯工作，以
层层宣讲、学习讨论为主，以宣贯与实践相结合、考核与激励为原则，确保战略精神
传达到每一级机构与员工，切实发挥战略引领作用，促进战略认同,助推战略落地，使
广大干部员工在认同企业战略目标的前提下，凝心聚力，步调一致的发挥积极性和
主动性，确保战略得以有效执行。 发展规划是一种从上而下的思维，自下而上群策
群力，是根据战略目标来阶段性规划每年该做的事，是企业统一思想的理论基础，企
业要用发展规划来指导和统帅各项计划，尤其是年度各部门经营计划的节点安排和
综合平衡。具体包括：1、业务发展规划（核心业务、重点业务、普通业务的区分）；2、业
务规划策略（发展策略、稳定策略、退出策略）；3、各职能发展规划（财务、信息化、人力
资源等规划）。 而通过业务战略的制订，一方面使总体战略与各业务单元在纵向上做
到了“上下同欲”；另一方面，业务战略规划还会横向拉通研发、制造、营销、采购、服
务、财务、人力资源等部门一起商讨业务策略和业务计划，在横向上有力地保证了各
部门“左右对齐”。 《内外环境分析报告》 幸运的是，在管理团队共同的努力下，我们摈
弃了5why法，运用系统思考和瓶颈理论设计出了另一个问题分析与解决的框架。做
甘特图型：例如下图类型，把图标分好，周期罗列清楚，工作的计划一目了然，每一个
步骤和评审计划和交付件都能在特定时间做规划。 闲时无计划，忙时多费劲，当你真
正忙的时候你就会发现工作计划的重要性。制定计划有助于指导和推动工作的
进行，项目成员会知道这个项目的目标是什么、要做什么、有什么资源可以用等等，
即使不能顺利完成，也知道如何应该怎么做。 没有搜到合适的内容？在全部里找找
或者换个关键词试试~ ~ 或咨询客服获取 要点：数据是投资人对项目的解决方案和
产品做初步检验和判断的依据，它证明了你的解决方案是否合理，是否能够经得起
推敲，产品方向是否靠谱。越往后发展，商业计划书中的运营数据会变得越重要。 每
种理论工具都有适用的场景，最佳的应用方式，是了解它们的优缺点，取长补短，综
合运用。 也就是说，出现了业绩差距，更多的是从模型中右边的关键任务、氛围
文化、正式组织、人才几个方面去思考如何改善。你好，感谢您的分享。为啥是现金
牛状态？现金牛低需求增长率，高市场占有率。为什么不是明星？ 企业发展规划是
一种提前性的行为，对于各方面的因素和变化都有明确的考量，长期目标一旦确立，
后面各阶段该使用什么手段，采取什么什么措施，都需要有明确的规划，人员安排
到位，将一切量化、规范化，确保计划的有效执行和落地实施。市场竞争瞬息万变，因
为未知和变化，企业发挥的不可控因素太多，因此企业战略可以做出有效调整，以应
对各种发展中的问题。更甚者，这有可能是一个不断迭代的过程。 三、战略实施规划
首页放4块内容，LOGO 配色、细分行业截图、商业企划书名称、团队名称。 企业不做好
战略规划，所有的运作都是随意的，走到哪算哪，这样的路往往很快会有尽头。企业
战略规划就相当于，一个人想要到达一个位置，就需要考虑所有因素，自己的食物和
钱财有多少，每天消耗多少，哪条路上的可能会不安全，天气状况怎么 样，该如何
应对，到了某个位置该坐车还是走路……只有将这些因素都考虑进去，才能及时、准
确的到达那个地方。战略规划让企业发展更加具有长远性、全局性、指导性，是企业
长期发展，必不可少的。帮客户实现多少的净利或者累计净利，在这个过程中实现多
少市场占有率，这个占有率可以是全国全球，也可以是区域性质的。 因为要想量化考
核工作，就必须要有明确的工作标准；因为要想达成目标，目标本身必须清晰。这个
不能意会，只能言传或者白纸黑字写清楚，这样才可避免误解。
反之，如果我们选择了错误的客户群，则客户满足度和满意度就会低，销售收入、利
润和研发投入就会减少，如此就会形成恶性循环。 结尾，在谢谢观看的同时，放点行
业图片，表示团队对行业的了解，配合的演讲稿自拟。 这几年许多听了樊老师《BLM
业务战略规划七步法》的学员们都说BLM太复杂了，我一般都是这么回复的：你以为
华为是傻子，愿意花三千万买这么一个简单的工具？ {{ postmeta.postlike }} 上海策划公
司品牌战略规划图适用于策略的活动和执行。这可能是广告，媒体，销售，事件，社交
媒体和专业影响力。我建议重点关注每种策略的3个关键战术领域，并继续确保
重点。 例如，我们会把长途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，
他们的需求是以更省的成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。 当我们为某
个细分市场设计业务模式时选择了对的目标客户群，则“产品对客户需求的满足度”就
高，“客户满意度” 就高，“市场份额”、“销售收入”、“利润”、“可投入的资源和资金”、“产
品创新及研发的投入” 都会增加，于是形成了良性循环。 假如你是一名产品经理，老
板心血来潮突然问一句，你认为下一个替代 ×× 的事物是什么？你能不能做个替代××
的产品规划？ 第一个是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”这些要素
的字面意思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？ 当然，业
务的划分跟企业自己对业务的定义和解读有很大关系，我们可以把家电业务看成是
一项独立的业务，也可以再细分为两个子业务：白电业务和黑电业务。 很多项目需要
的资源是在领导手里面，这些资源可以大大减少你完成项目的难度，能用凭什么不
用？所以，在做计划时，一定要把大小领导都拉 售前工程师通常时间不够用，因此靠
利用空余时间做副业，很难。如果有积攒的资本，可以考虑投资、理财、入股等不需要
花费太多时间的项目。 课程虽只有短短12节，但内容丝毫不马虎。这是我们服务
100000+创业者撰写商业计划书后，总结出来的精华内容，旨在用最精炼最容易理解的
话术告诉你商业计划书撰写的逻辑与技巧。 收藏 所以业务模式，业务策略和业务计
划也应当是不同的，不经过市场细分而制订出的业务战略规划也同样会存在巨大的
执行鸿沟。 我们也可以从企业价值链的角度来理解业务系统，业务系统根据战略规
划时确定的业务模式来识别价值创造和价值分配过程中所需的业务活动，确定内、外
部各利益相关方的角色，并将它们整合成一个系统。 要点：用几句话阐述你发现目前
市场中有什么空白，或者存在什么问题，这个问题有多严重，效率有多么低下、供给
有多么缺乏。比如，滴滴解决的是打车困难的核心问题——可供使用的汽车运力供给
不足。 最后一个章节是行动计划，讲述从初始状态到现金牛状态的演进曲线，记住是
现金牛状态。 首先核心是八个字左右的第一价值点，围绕第一价值点可能孕育出其
他价值点，以及核心价值点相关的业务场景，带着场景说明价值点更能让听众吸收。
目录按照目标市场及客用户、价值主张、商业模式、产品内容及行动计划展开。 2、谁
去实现这个目标，或者是谁去完成你制作的计划，这个人需要完成计划后就能实现
目标。 第一个是BLM模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计” 这些要素的字面意
思大家都好理解，但是，它们之间到底是一种什么样的连接关系？ 以前有一个手机
APP，能让领导随时知道自己在加班，刚出来的时候据说还一度被看好。这么奇葩的玩
意，让人费解，因为领导要的是你的结果，而不是你的工作过程，你天天让领导知道
自己在加班，如果拿不出领导满意的结果，这种行为恐怕只会给你减分。当时有人一
针见血说：领导要结果，哪有时间看你的加班生活，这个APP 肯定活不长。果不其然，
时至今日已经看不到它了。竞争战略关注的是在哪里竞争，如何竞争，何时竞争，在
竞争战略的思想指导下，企业制订业务战略的核心就是通过成本领先、差异化和集
中化三种基本策略获取竞争优势，打败竞争对手。 如果你现阶段的工作比较清闲，我
建议在认真完成现有工作的前提下，对公司的产品及所在行业进行一个详细了解。
比如，产品知识、产品应用领域、行业的现状及发展趋势、竞争对手情况（有几个主要
竞争对手？竞争对手所占的市场份额？竞争对手的优势及劣势？竞争对手人员情况
等等）、你所在的公司在行业所处的地位及你们公司的竞争优势等。这些信息收集得
越多，你对你们公司及产品的了解就会越清晰。领导最苦恼是下属没人跟他一条心，
一个项目只有他一个人着急，其他人都悠哉游哉。这正是你挺身而出的时候，受人
之托、忠人之事，为了自己的荣誉，哪怕领导打退堂鼓，你都要坚持住。 是增长还是衰
退，作为该回路上的输入悬摆，也就是业务模式的各要素起关键性的作用。 首先，我
们要明白这个海外拓展项目的实质就是海外市场销售，拓展的目的最终都是为销售
服务，因此，这是一个关于营销的项目。
催领导：什么？还要催领导？难道不都是领导催我们吗？没错，就是要催领导，不催
领导说明你的向上管理做得不到位。但是 GTD 理论存在一个问题：GTD 把关注点放
在「下一步行动」上，却没有告诉我们如何区分高价值和低价值的事项。 例如，我们能
够理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会
是在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？ 首先，我们要明白这个海外拓展项目
的实质就是海外市场销售，拓展的目的最终都是为销售服务，因此，这是一个关于营
销的项目。 我们也可以从企业价值链的角度来理解业务系统，业务系统根据战略规
划时确定的业务模式来识别价值创造和价值分配过程中所需的业务活动，确定内、外
部各利益相关方的角色，并将它们整合成一个系统。 计划是对工作、生产、经营和学
习提出的具体打算。计划的规模没有规划大，涉及面没有规划广，综合概括的程度没
规划高。 然后就是产品本身内容，描述产品功能结构图，可以从技术支撑、后台
管理、前端功能描述，前端功能则又可以按用户角色划分客户端。 凡事预则立、不预则
废。“十四五”规划是我国开启全面建设社会主义现代化国家的首个五年规划，是实现
伟大中国复兴的中国梦决胜之年，是推动形成国资监管大格局、国资监管一盘棋的五
年规划，是全面引领新时代国资国企工作、持续推进国有企业高质量发展的五年
规划。 82 Tel：+86 188-9654-1629 我们先来看制定目标。对于企业来说，企业的目标来自
于战略，是战略决定了这个企业要做哪些事情，那么图中就是制定战略的方法——战
略地图。战略地图是从财务层逐渐分解，我们要做的事情分解到客户层，然后解到内
部流程层，然后分解到学习和成长层。 业务系统是企业为达成战略目标，对业务模式
运作时所需的各种活动、角色实施运营管理的一个系统。 因为要想量化考核工作，就
必须要有明确的工作标准；因为要想达成目标，目标本身必须清晰。这个不能意会，
只能言传或者白纸黑字写清楚，这样才可避免误解。 这两个词是什么意思？首先就
像图中的琐事的一样，对于公司来说，公司的计划分为公司层的计划、部门层的
计划、小组的计划、个人成的计划。 四、战略管理控制 售前是介于技术与销售间的岗
位，严格的说，售前提升的不是技术，而是技能，既包含技术、业务等技术能力的
提升，也包含商务等市场能力的提升。笔者将这些技能概括为：懂产品、懂商务、懂
业务、懂技术、懂需求、懂趋势、能写、会说。（可参见“IT售前圈”文章《售前是做什么
的》） 这样，你就不是在盯着人家，而是跟人一起解决问题，不会引起反感。如果真的超
时，你也可以很快得到反馈，及时采取方案止损。 既然BLM主要是用于业务战略规划
的，那么如何界定一个业务呢？我们一般从三个维度来界定： 而樊老师发现许多学
员朋友甚至是咨询和培训行业的同行是依然在“画虎不成反类犬＂，究其根因还在于
大家并没有真正理解BLM的各个要素在战略规划过程中的逻辑关系。 要点：项目能
不能做大？天花板在哪里？投资的逻辑本质其实是“赚钱”。所以这部分的要点是论
证整体市场规模、推算方式以及市场未来发展走向。论证的过程中忌讳长篇累牍。 今
天听课听到了BLM ，就希望通过查资料了解一下。老师讲的很透彻。谢谢 公司总体
战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内部“上下同欲，左右对齐”。 3、通过
SWOT分析，将强弱势与机会威胁对应进行分割，得出华东XX应对环境变化的4个主
要战略方向 正所谓产品经理是CEO的学前班，很多产品经理都有一个创业梦，希望
能在大家创业梦上以PPT模板形式有所帮助。通过上述内容的学习，我们现在对BLM
的理解是不是又上了一个层次了？你现在还认为BLM是你初次接触所理解的那么简
单吗？ 接着是线上产品的核心业务流程，直接用业务流程图表示，包括业务角色、业
务流程和业务活动组成。 首页放4块内容，LOGO配色、细分行业截图、商业企划书名
称、团队名称。 这一步要收集的信息很多，你定下这个小目标后，不管你原来多么
清闲，你都会很快进入忙碌状态，并且因为你要了解这些信息，你就必然会与公司各
个部门进行沟通，而这种以学习为目的沟通，也比较容易获得公司各级同事的帮助。
另外，根据你学习的进展情况，你还可以向老板提议，与销售一起下到市场了解你们
产品与客户需求的一手信息，这是了解产品最直接也是最快速的方式。希望加入微
信总助群的小伙伴请加微信公众号【总助说职场】输入【加群】 并在验证信息中注明：
城市+公司名+职位，谢谢！
要点：用几句话阐述你发现目前市场中有什么空白，或者存在什么问题，这个问题有
多严重，效率有多么低下、供给有多么缺乏。比如，滴滴解决的是打车困难的核心
问题——可供使用的汽车运力供给不足。 这份指南更适合早期的创业朋友（天使轮及
之前），这个阶段的投资人主要看项目的业务模式是否靠谱，团队是否靠谱。所以这
一阶段的商业计划书，重点应该放在市场分析、产品/服务模式介绍和团队介绍上。表
达两个关键点：1.这事儿有戏，2.这个团队具备做事能力。 例如，我们会把长途汽车客
运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的成本从A地
到达B地，实现的方式是公路和汽车。 假如你是一名产品经理，老板心血来潮突然问一
句，你认为下一个替代 ×× 的事物是什么？你能不能做个替代×× 的产品规划？ 这个过
程其实就是一个目标从上到下的分解过程。如果大家熟悉OKR的话，其实刚才我们描
述的整个过程，它其实就是一个OK分解的过程。 在进行充分访谈、调研以及内外部
资料分析的基础上，对外部宏观环境、内部资源与能力状况、行业标杆企业进行了系
统梳理与评估分析，为华东XX公司未来发展的总体战略定位、业务发展策略及战略
规划支撑奠定基础。 摄图网> 办公文档> PPT模板> 个人总结> 2018工作计划PPT模
板pptx 清河落河清，公众号：农业一二事，人人都是产品经理专栏作家。一名熟悉农业
的IT架构师，现从事企业架构工作，创建农业微信公众号、农业社群。 例如，我们能够
理解“市场洞察”会输出市场机会，“业务设计”会输出新的业务模式，那么市场机会是
在业务设计的哪一个步骤，如何应用的呢？ 商业模式直接采用商业画布，但是对部
分细节进行了细化，首先价值主张按照客户和用户进行细分。 2、最好注明人民币或
美元；如币种不限，可在美元之后的括号中注明“或等值人民币” 区域售前经理与产品
线售前经理相比，不需要产品规划职能。不过，区域售前经理通常在负责业务的广度
上超过产线售前经理。 帮客户实现多少的净利或者累计净利，在这个过程中实现多
少市场占有率，这个占有率可以是全国全球，也可以是区域性质的。 本作品为蓝色简
单实用工作计划表excel模板， 编号：510jo37wva ， 格式为 xlsx， 大小1 MB， 本作品下
载后，先解压，解压之后用推荐软件 Excel(2016) 打开， 然后进行编辑功能。 运营规划
是指根据战略目标的要求，对战略目标实施所需的各种资源，从时间和空间上所作
出的统筹安排。有了既定的战略目标，才有运营的价值，要认真落实运营规划，就要
做好有预见性的进程。运营规划具体包括：梳理现状、细化目标、制定行动计划、进行
资源分配、制定检视计划。 如果是新市场开拓，一般来说，不会要求在第一年内达到
盈亏平衡点，我们假设制定三年销售计划分别为：2018年：30台，2019年：60台，2020
年：90台。 下文是上海美御策划公司使用的具有所有有助于制定品牌 战略规划图的
关键元素，上海策划公司在制定品牌战略规划时一般会从下面的几个方面考量。10
MB 因此，在讨论这个海外拓展项目之前，前期目标市场调研是必不可少的，然后根
据调研结果制定市场计划。如果大家曾看过我之前经推荐的科特勒的《营销管理》，
里边有一章对如何做市场计划有详细的说明。有兴趣的同学可以做更深入的了解，这
里我说明一下基本的战略规划思路。 市场计划包括目标市场分析、SWOT分析、竞争
对手情况、产品、营销战略、盈亏平衡点分析、费用预算以及实施计划等。 企业获得
盈利如何分配，是企业内外各个利益方关心的问题，企业必须对股东、管理层、甚至
是员工要有所交代。要真正落实预算方案，使员工真心去努力工作，必须使员工的利
益与企业的利益捆绑在一块，利益捆绑的方式主要有员工内部持股、年终利润分成、
职业年金制等。在规划盈利分配时关系到员工切身利益，要让员工充分了解，这还关
系到在企业内部实施员工持股计划的政策推进。传说索马里海盗很有战斗力，原因
是良好的分赃机制。任正非说华为这帮人为什么战斗力比别人强？因为华为有一个
好的“分赃机制”。 制订工作计划的过程是个思考的过程，制订好工作计划以后，在心
中基本上对某件工作任务已经心里有谱了。制订的过程中，已经将工作思路理清了，
做起来就自然“水到渠成”。 销售计划列出了您的目标，高级策略，目标受众和潜在困
难。这就像传统的商业计划，但专门针对您的销售策略。商业计划列出了您的目标，
销售计划准确地描述了如何实现这些目标。销售计划通常包括有关业务目标客户，
收入目标，团队结构以及实现目标所需的策略和资源的信息。 让我们回到BLM模型上
来，模型中的“市场洞察”、“战略意图”、“业务设计”、“关键任务”、“正式组织”以及“领
导力”这些要素就是上图中的一个个圆圈，我们只要理解了这些要素间的底层逻辑
关系，抓住“业务模式”这个杠杆点，那么运用起来就会得心应手。 但是，这种你输我
赢的竞争策略造成的结果往往是价格战下的双输或多输，在今天越来越强调开放合
作的商业环境下，难道我们就不能与竞争对手和谐共处，合作共赢吗？ 点赞 企业不
做好战略规划，所有的运作都是随意的，走到哪算哪，这样的路往往很快会有尽头。
企业战略规划就相当于，一个人想要到达一个位置，就需要考虑所有因素，自己的食
物和钱财有多少，每天消耗多少，哪条路上的可能会不安全，天气状况怎么 样，该如
何应对，到了某个位置该坐车还是走路……只有将这些因素都考虑进去，才能及时、
准确的到达那个地方。战略规划让企业发展更加具有长远性、全局性、指导性，是企
业长期发展，必不可少的。 {{ postmeta.bookmark }}
二、战略目标体系 本站资源均为网友上传分享，本站仅负责收集和整理，有任何疑问
请联系我们 一般来说，总助想要在职业上得到进一步的发展，最好的方法就是能通
过努力慢慢过度到业务层面，而不是仅停留在帮老板写报告或做会议记录等初级
工作。 正所谓产品经理是CEO的学前班，很多产品经理都有一个创业梦，希望能在大
家创业梦上以PPT模板形式有所帮助。首先它是可以为整个公司制定战略目标时，提
供一个非常好的思考方式，我们其实不需要去想很多事情，只要根据这个框架组成
去考虑我们应该如何往里套就可以了，这非常的容易。整个战略地图非常的全面，不
太会遗漏什么事情，所以在这里我也推荐大家使用战略地图去为整个公司制定整体
目标。 一是跳槽到同行业其他厂商做售前：如果对公司的发展前景不看好，或待遇等
不满意，可以考虑此选项。售前的价值体现在其专业水平，选择同行业公司容易
进去，也容易提升待遇；公司总体战略要落地实施，必须通过战略解码来保证企业内
部“上下同欲，左右对齐”。 随后是线上产品的功能设计截图，直接上用Axure画的低保
真原型，或者高保真原型就行。需要对应上面核心业务流程图中的核心业务流程。 要
点：项目能不能做大？天花板在哪里？投资的逻辑本质其实是“ 赚钱”。所以这部分的
要点是论证整体市场规模、推算方式以及市场未来发展走向。论证的过程中忌讳长
篇累牍。 以下为《战略实施规划报告》 的内容： 下文是上海美御策划公司使用的具有
所有有助于制定品牌战略规划图的关键元素，上海策划公司在制定品牌战略规划时
一般会从下面的几个方面考量。分析方法是SWOT分析，优势很好写，写个5-6基本上
也是从PEST四个纬度写优势，教育背景就别写了，还有别写不相符的工作背景。成为
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人公司目前的股权如何分配，你需要多少钱，这些资金的用途是什么，分别占多大的
比例。投资人会从这部分判断你的战略规划能力以及花钱的能力。 例如，我们会把长
途汽车客运看成是一项业务，中低收入人群是我们的客户，他们的需求是以更省的
成本从A地到达B地，实现的方式是公路和汽车。 这份指南更适合早期的创业朋友（
天使轮及之前），这个阶段的投资人主要看项目的业务模式是否靠谱，团队是否
靠谱。所以这一阶段的商业计划书，重点应该放在市场分析、产品/服务模式介绍和团
队介绍上。表达两个关键点：1.这事儿有戏，2.这个团队具备做事能力。 反之，如果我们
选择了错误的客户群，则客户满足度和满意度就会低，销售收入、利润和研发投入就
会减少，如此就会形成恶性循环。 该方法使用一个定时器来分割出一般为 25 分钟的工
作时间和 5 分钟的休息时间，而那些时间段被称为 pomodoros，为意大利语单
词 pomodoro（番茄）之复数。 GTD 的主要原则在于一个人需要通过记录的方式把头脑
中的各种任务移出来。 要点：数据是投资人对项目的解决方案和产品做初步检验和
判断的依据，它证明了你的解决方案是否合理，是否能够经得起推敲，产品方向是否
靠谱。越往后发展，商业计划书中的运营数据会变得越重要。 PowerPoint 我们也可以从
企业价值链的角度来理解业务系统，业务系统根据战略规划时确定的业务模式来识
别价值创造和价值分配过程中所需的业务活动，确定内、外部各利益相关方的角色，
并将它们整合成一个系统。 通过上述内容的学习，我们现在对BLM的理解是不是又
上了一个层次了？你现在还认为BLM是你初次接触所理解的那么简单吗？ 战略规
划的过程，就是弥补业绩差距和机会差距的过程，两种差距，都是业务系统运营的
结果，而支撑该业务系统的，正是隐藏在底层的业务模式。 疯狂BP运营四周年之际，
我们实在拗不过群众需求出了我们的第一份音频课《创业者必备的BP制作指南》。 而
樊老师发现许多学员朋友甚至是咨询和培训行业的同行是依然在“画虎不成反类
犬＂，究其根因还在于大家并没有真正理解BLM的各个要素在战略规划过程中的逻
辑关系。 这个阶段的售前，要对行业趋势、客户需求、竞对产品有全景掌握。能够做
出提升产品竞争力的有益建议；能够从业务角度发现或创造销售机会。 企业没有战
略目标，企业发展就会缺乏方向感，没有切实可行的阶段指导，没有科学的决策
系统，战略决策就会随意。同时，缺乏科学严谨的分析，对于市场和竞争环境的认知
和分析盲目，企业资源过度分散，部门信息不对称，内部工作很难协调整个企业发展
就如同一盘散沙。
第二个大的困惑是有关弥补业绩差距的，要弥补业绩差距，必须加强战略执行，这个
道理大家也都明白。可是真正有经验的管理者应当明白，像鱼骨图、5why法、金字塔原
理等问题分析与解决的方法都是线性思考的方法，而我们现在要分析和解决的是与
战略有关的问题，是对产品线的整体绩效有重大影响的问题，这些问题往往还是长
期存在的，老大难的问题。 并说明每个演进节点的时间段、主要目标和核心资源
需求，表示在项目发展过程中需要的支持。然后是人力投入和财务投入的变化曲线，
最后就是照着既定的行动计划实施了。 《连锁商业模式报告》 本作品为企业项目商业
计划书文档封面word模板， 编号：v9lw2pj03a， 格式为 docx， 大小1 MB， 本作品下
载后，先解压，解压之后用推荐软件 Word(2010) 打开， 然后进行编辑功能。 对于客户
的价值，是帮他们带来营收，让他们活下去，因此首先是分三个阶段。 （3）如何规划
长、中、短期目标？ （3）在发展的过程中，将会面临何种风险，如何进行规避？ 本作品
为黄色简约销售业绩目标计划表excel模版， 编号：016q7djl29， 格式为 xlsx， 大小1 MB，
本作品下载后，先解压，解压之后用推荐软件 Excel(2016) 打开， 然后进行编辑功能。
而樊老师发现许多学员朋友甚至是咨询和培训行业的同行是依然在“ 画虎不成反类
犬＂，究其根因还在于大家并没有真正理解BLM的各个要素在战略规划过程中的逻
辑关系。 于是我们便思考，既然这些问题发生在同一个公司，同一个产品线内部，它
们在冰山以下的底层是不是也存在着某种连接关系？ 樊老师认为是“ 发展战略”，企
业制订战略的最终目的是谋求发展，而不是打败竞争对手，竞争只是追求发展的一
种手段而已，我们也可以与竞争对手合作，把资源投入到更具发展空间的领域来实
现发展，一枝独秀不是春，百花齐放春满园。 而樊老师发现许多学员朋友甚至是咨询
和培训行业的同行是依然在“画虎不成反类犬＂，究其根因还在于大家并没有真正理解B
LM的各个要素在战略规划过程中的逻辑关系。 正所谓产品经理是CEO的学前班，很
多产品经理都有一个创业梦，希望能在大家创业梦上以PPT模板形式有所帮助。
QQ：1434046484 要点：用几句话阐述你发现目前市场中有什么空白，或者存在什么
问题，这个问题有多严重，效率有多么低下、供给有多么缺乏。比如，滴滴解决的是打
车困难的核心问题——可供使用的汽车运力供给不足。 有的书籍和资料把业务战略
称为“竞争战略”，这些书包括了德鲁克大师曾为其作序的《管理者的十堂战略课》（作
者：科尼利斯.德.克鲁维尔，约翰.皮尔斯二世）。 （3）战略第一阶段行动方案怎么做？
通过SWOT 分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的
地方，并让企业的战略变得更为清晰。 Copyright © 2024 LouisHe'博客 | 隐私政策 版权声
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燃料，让业务系统不断加速；而坏的业务模式则是在注入水，让业务系统的运转
熄火。这就是业务模式与业务系统之间的关系。 接着他又指出：“要认真谋划“十四五”
时期经济社会发展的重要支撑。围绕推动经济发展、增进人民福祉、防范化解风
险等，研究推出一批重大政策。围绕增强发展内生动力、激发市场活力，研究推出一
批重大改革开放举措，尤其要按照厘清政府和市场、政府和社会关系的要求，在深
化“放管服”改革、打造市场化法治化国际化营商环境上取得更大进展。围绕补短板、
促升级、增后劲、惠民生，研究推出一批重大工程和项目，更加注重发挥社会力量
作用，着力提升基础设施水平，增强产业创新力和竞争力，促进改善生态环境，提高
人民群众生活水平”。 这个增强回路既可以是良性循环，推动业务不断增长，也可以
是恶性循环，造成业务不断衰退。 四、战略管理控制 优秀管理人员职业发展的四个
阶段 第一个阶段: 忠心执行阶段 在这个阶段, 往往是自己还没有任何方向, 自己价值观
念停留在如何将事情做好是非常重要的,大多希望通过... 产品规划首先要弄清产品的
功能，产品的目标顾客群，产品的卖点。明确了这三个基本问题，也就明确了产品开
发战略。对于中小企业来说，一般自有的资金、规模、人力资源等条件都有限，所以更
应该集中精力去研究目标顾客群的需求。以需求为导向，规划好能够满足顾客需求，
又具有市场竞争力的产品。产品规划还有一项重要工作，那就是对不被看好的产品
在上市前就要把关。不少的企业老总有偏爱情结，一些糟糕产品像是他们的宠儿，面
对批评，他们也不放弃，甚至坚信一旦产品上市了，就会出现一片蓝海。 通过这个比
喻我们可以看出来，业务模式和商业模式都跟人和流程制度没有关系，跟它们有关
系的是业务系统。 好的时间管理法还有很多，接下来我将带你了解 9 个时间管理的
理论和方法，你一定能从中找到最适合自己的。这几年许多听了樊老师《BLM业务战
略规划七步法》的学员们都说BLM太复杂了，我一般都是这么回复的：你以为华为是傻
子，愿意花三千万买这么一个简单的工具？
（4）战略支撑及保障：基于华东XX公司现状，结合十四五规划发展要求，我们建议重
点从九个方面搭建战略支撑体系，包括争取政府政策支持；完善法人治理架构；优化
集团管控体系；实施战略闭环管理；深化体制机制改革等，同时明确了各要素中的建
设目标与重点工作内容。合理、完善的战略支撑体系是切实执行战略规划、达成战略
目标的重要保障和有效支撑，通过各项职能活动，使总体战略与业务战略的内容得
以贯彻落实。 人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的
总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预
算安排。 你好，感谢您的分享。为啥是现金牛状态？现金牛低需求增长率，高市场占有
率。为什么不是明星？（1）总体战略及目标：在与集团领导进行多次战略沟通会议与
意见征求的基础上，我们将华东XX公司的总体发展战略制订为：（1）围绕一个核心目的
（2）聚焦五个业务板块（3）培育三大核心能力（4）落实五大战略举措。总体发展战略的
制定明确的企业整体性、基本性、发展性、长期性的问题，决定了企业未来所涉及的
业务的范围、种类，各项业务在企业发展中的作用，不同业务之间的相互关系，以及
在“十四五”战略时期内各项业务的发展方向。 因此，在讨论这个海外拓展项目之前，
前期目标市场调研是必不可少的，然后根据调研结果制定市场计划。如果大家曾看
过我之前经推荐的科特勒的《营销管理》，里边有一章对如何做市场计划有详细的
说明。有兴趣的同学可以做更深入的了解，这里我说明一下基本的战略规划思路。 战
略规划的过程，就是弥补业绩差距和机会差距的过程，两种差距，都是业务系统运营
的结果，而支撑该业务系统的，正是隐藏在底层的业务模式。 品牌愿景： 这是思想成
就的终点。您希望品牌成为什么？想想十年：如果您成为这一件事，您就会知道自己
制定品牌战略规划的成功。理想情况下，它应该是定性的（还基于某些东西）和定量
的（可测量的）。它应该激发并吸引人们集中注意力。 也就是说，出现了业绩差距，更
多的是从模型中右边的关键任务、氛围文化、正式组织、人才几个方面去思考如何
改善。 很多大型IT厂商有多条研发产品线，同时，在全国各地有很多区域中心。于是
出现了产品线售前和区域售前的分类。 本作品内容为项目计划进度表， 格式为 xlsx，
大小1 MB， 请使用软件Excel(2016)打开， 作品中主体文字及图片可替换修改，文字修
改可直接点击文本框进行编辑，图片更改可选中图片后单击鼠标右键选择更换
图片，也可根据自身需求增加和删除作品中的内容，源文件无水印，欢迎使用熊猫办
公。 如认为平台内容涉嫌侵权，可通过邮件：tousu@tukuppt.com提出书面通知，我们将
及时处理。 目录按照目标市场及客用户、价值主张、商业模式、产品内容及行动计划展
开。 收藏 有一件事你必须当面问明白，那就是：“领导希望这件工作达到一个什么样
的状态？” 于是我们便思考，既然这些问题发生在同一个公司，同一个产品线内部，
它们在冰山以下的底层是不是也存在着某种连接关系？ 因此，针对每一个细分市场
设计业务模式，制订业务策略和业务计划是业务战略区别于公司总体战略的最主要
特征。 BLM，全称为业务领先模型，2006年从IBM引入华为时，它还只是销服体系用来
提升中高层管理者领导力的一个模型，只有到了研发体系，将它与IPD（集成产品开
发）体系中的MM（MarketingManage，市场管理）工具相结合，才形成了华为的业务战略
规划工具。 目的： 从你的内在开始：你为什么存在？你为什么早上醒来？您的制定
品牌战略规划宗旨或目的是什么？非常个人化，可以连接到您自己的故事。本着西
蒙·西内克（Simon Sinek）的精神：“人们不购买您所做的事情，他们购买您为什么这
么做”。 由此可见，好的业务模式会不断地为业务系统的运转注入燃料，让业务系统
不断加速；而坏的业务模式则是在注入水，让业务系统的运转熄火。这就是业务模式
与业务系统之间的关系。 正所谓产品经理是CEO的学前班，很多产品经理都有一个
创业梦，希望能在大家创业梦上以PPT模板形式有所帮助。要点：说明目前市场上有
多少团队在做同样的事情，相比你的竞争对手你做这件事有什么优势？你和他们有
什么区别？ 希望加入微信总助群的小伙伴请加微信公众号【总助说职场】输入【加群】
并在验证信息中注明：城市+公司名+职位，谢谢！ 这个过程其实就是一个目标从上
到下的分解过程。如果大家熟悉OKR的话，其实刚才我们描述的整个过程，它其实就
是一个OK分解的过程。 所以这就是我们讲到的分解目标和反馈行动，从上到下从，
公司层一直分解目标，分解到个人层，然后再通过个人层反馈行动到公司层。 好的规
划能够最大限度地适应不确定性，意味着你充分了解存在哪些不确定因素。TMC 是
SuiteCRM、ODOO 、SugarCRM技术服务商，一家提供企业管理咨询和 ERP 信息化解决
方案的顾问公司，拥有 ERP（企业资源管理）、CRM（客户资源管理）成功案例及行业解
决方案。 只有搞懂了这个问题，才算是真正理解了BLM的底层逻辑。这也正是樊老师
要写这篇文章的初衷。接下来为详细的报告内容 我们也可以从企业价值链的角度来
理解业务系统，业务系统根据战略规划时确定的业务模式来识别价值创造和价值分
配过程中所需的业务活动，确定内、外部各利益相关方的角色，并将它们整合成一个
系统。 战略规划的过程，就是弥补业绩差距和机会差距的过程，两种差距，都是业务
系统运营的结果，而支撑该业务系统的，正是隐藏在底层的业务模式。 樊老师在带领
华为的业务团队运用BLM制订业务战略时，曾遇到过两个非常大的困惑，：