CHIẾN LƯỢC VÀ KẾ HOẠCH TRONG

DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG

THS. ĐỖ THỊ ĐAN VÂN

1
 NỘI DUNG CHÍNH

1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ CHÍNH SÁCH CÔNG TY

2. XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN – SỨ MẠNG – MỤC TIÊU
3. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC
4. CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP CỦA DOANH NGHIỆP
5. KỸ THUẬT PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC
6. THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC
7. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG DNXD
2
CHƯƠNG 1

3
 CHIẾN LƯỢC
TRONG KINH
DOANH
Theo General Ailleret, “Chiến lược là việc
xác định những con đường và những
phương tiện vận dụng để đạt tới các mục
tiêu đã được xác định thông qua các chính
sách”.

“Chiến lược của các nhà doanh nghiệp là

“toàn bộ các quyết định nhằm vào việc
chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ
và tạo các kết quả khai thác và sử dụng
ngay được”. (F.J.Gouillart)

“ Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các

hành động và điều khiển chúng nhằm đạt
tới các mục tiêu dài hạn “ (G. Hissh)

“ Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm

phác hoạ những quĩ đạo tiến triển đủ vững
chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có
thể sắp xếp những quyết định và những
hành động chính xác của doanh nghiệp”
(Alain Charlec Martinet).
4
 CHIẾN LƯỢC
TRONG KINH
DOANH

Là cách thức sử dụng hợp

lý các nguồn lực của doanh
nghiệp trong thị trường xác
định và khai thác hiệu quả
thời cơ nhằm tạo ra lợi thế
cạnh tranh từ đó giúp
doanh nghiệp phát triển ổn
định và bền vững để dành
lợi ích trong kinh doanh

5
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát xác định các
mục tiêu dài hạn cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường
lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố
trí các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cụ thể làm tăng sức mạnh
một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững đối với các đối
thù cạnh tranh khác.

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và
tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của
doanh nghiệp sẽ được thực hiện

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp; lựa chọn cách thức hoặc chương trình hành động và
phân bố các nguồn tài nguyên chủ yếu để thực hiện các mục tiêu
đó.(Alfred chandler – Harvard university)
6
7
8
 CHÍNH SÁCH
KINH DOANH
" Chính sách kinh doanh là
phương cách đường lối hoặc
phương hướng dẫn dắt hành động
trong khi phân bổ sử dụng các
nguồn lực của doanh nghiệp "

Có thể hiểu chính sách kinh doanh là tổng thể những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương
pháp và thủ tục nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược.

9
 CHÍNH SÁCH KINH DOANH
• Chính sách là công cụ cho việc thực hiện chiến lược
• Chính sách thể hiện qua các hình thức:
 Hoạt động tiếp thị,
 Tài chánh/kế toán,
 Sản suất/điều hành,
 Nghiên cứu phát triển,
 Hệ thống thông tin.
• Chính sách thể hiện ở các cấp:
• Cấp cao: toàn bộ tổ chức
• Cấp bộ phận: từng bộ phận riêng lẻ
• Cấp chức năng: từng phòng ban cụ thể 10
11
 CÁC CẤP CHIẾN LƯỢC
Chiến lược luôn được xây dựng theo cấp độ từ 1-3

1. Chiến lược cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được
các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc
xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao.

2. Chiến lược SBU (Strategic business unit) : Bao gồm các nhiệm vụ và
mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn
lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh; phân bổ nguồn lực.

3. Chiến lược chức năng: bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của
tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược
cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho
hoạch định chiến lược cấp SBU.

12
 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Tại sao phải quản trị chiến lược?

• Quản trị chiến lược là việc hoạch định, thực hiện và kiểm tra chiến lược
nhằm vận dụng hữu hiệu các nguồn lực và tiềm năng của tổ chức để đạt các
mục tiêu mong muốn.
• Là tiến trình nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của tổ
chức hiện tại cũng như là tương lai. Xác lập nhiệm vụ, chức năng và xây
dựng hệ thống các mục tiêu cần theo đuổi. 13
14
CÁC GIAI ĐỌAN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HÌNH THÀNH

TRIỂN KHAI

ĐÁNH GIÁ – KIỂM TRA 15

 CÁC GIAI ĐỌAN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
- GIAI ĐỌAN 1: HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC

+ Xác định tầm nhìn, sứ mạng

+ Nhận dạng, dự đóan cơ hội, nguy cơ (của môi trường bên
ngòai - external)
+ Nhận dạng, xác định các điểm mạnh, yếu (của nội bộ doanh
nghiệp - internal)
+ Giá trị cá nhân của nhà quản trị và các mong đợi về mặt xã
hội của doanh nghiệp .
+ Phân tích, đề ra các giải pháp chiến lược
+ Lựa chọn chiến lược .
16
 CÁC GIAI ĐỌAN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

- GIAI ĐỌAN 2: TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

+ Xác định các mục tiêu hàng năm

+ Xác định chính sách
+ Triển khai cụ thể việc phân bổ nguồn lực

- GIAI ĐỌAN 3: ĐÁNH GIÁ, KIỂM TRA CHIẾN LƯỢC

+ Duyệt xét môi trường bên trong để đánh giá lại mạnh, yếu
+ Duyệt xét môi trường bên ngòai để đánh giá lại cơ hội, đe dọa
+ Sử dụng các công cụ để đo lường và phân tích kết quả
+ Đưa ra những hành động sửa chữa, điều chỉnh, đổi mới chiến lược.
17
 Mô hình QTCL toàn diện
Thöïc hieän Thieát laä
p Thieá
t laä
p
ñaù
nh giaùcaù c muïc tieâu muïc tieâ
u
yeá
u toábeân daø
i haïn haø
ng naêm
ngoaøi ñeåxaùc
ñònh caùc cô hoäi
vaønguy cô

Xaùc ñònh
Ño löôøng,
nhieä m vuï, Xeùt laïi Phaân boå
ñaùnh giaù
muïc tieâu vaø muïc tieâu, caù
c taø
i
söïthöïc
chieán löôïc nhieä
m vuï nguyeâ n
hieän
hieä n taïi

Thöïc hieä
n ñaùnh
giaùcaù
c yeá
u toá
beâ
n trong ñeå L öïa choïn
xaù
c ñònh caùc caùc chieán Ñeàra caùc
ñieåm maïnh vaø löôïc theo chính saù
ch
ñieåm yeáu ñuoåi

Thoâ
ng tin phaû
n hoà
i
Hình thaø
nh Thöïc hieä
n Ñaù
nh giaù
chieá
n löôïc chieá
n löôïc chieá
n löôïc

Nguoà
n: Fred R. David: khaù
i luaä
n veàquaû
n tròchieá
n löôïc (NXB thoá
ng keâ
, 1995) 18
 MỘT SỐ NGUYÊN LÝ CHIẾN LƯỢC
NGUYÊN LÝ 1: ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU

NGUYÊN LÝ 2: CƠ HỘI, ĐE DỌA

NGUYÊN LÝ 3: TAM GIÁC PHÁT TRIỂN

NGUYÊN LÝ 4: NGUYÊN LÝ 3R

(RESOURCES, RIPENESS, REALITY)

NGUYÊN LÝ 5: THỊ TRƯỜNG NGÁCH

19
 CÂU HỎI
1. Tầm quan trọng của chiến lược và quản trị chiến lược
kinh doanh cho công ty? Liên hệ với thực tế hiện nay
ở Việt Nam

2. Những thất bại thường gặp và các bài học trong giai
đọan:
- Xây dựng chiến lược

- Thực thi chiến lược

- Đánh giá, kiểm sóat chiến lược 20

 CHƯƠNG 2

XÁC ĐỊNH TẦM NHÌN,

SỨ MẠNG, MỤC TIÊU

1
 ?

William Ely Hill 2

 “Điều cốt yếu của kỹ năng lãnh
đạo là bạn phải có tầm nhìn” TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
“Tầm nhìn là nghệ thuật nhìn
thấy những điều người khác
không thấy được”
Tầm nhìn cung cấp nền tảng để từ
đó xác định sứ mạng của tổ chức

 Muốn xây dựng chiến lược

trước hết cần phải có Tầm
nhìn được xác định rõ ràng

3
 TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

“ Doanh nghiệp chúng ta sẽ trở thành như thế nào”

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, thể hiện khát vọng,
những điều mà tổ chức muốn đạt, cho thấy một bức tranh sinh động
có thể xảy ra trong tương lai.

4
5
6
 SỨ MẠNG CHIẾN LƯỢC (MISSION)

* Sứ mạng là một tuyên ngôn của Công ty đối với xã hội thể hiện
mục đích thành lập, tồn tại và triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

- Sứ mạng của một Công ty đồng nghĩa với việc trả lời câu hỏi:
“Công việc kinh doanh của chúng ta là gì ?”.
 Nhằm khẳng định đích đến về lâu dài, nói lên sự khác biệt giữa tổ
chức này với tổ chức khác.
 Bản tuyên bố sứ mệnh (Mission Statement) là điều hết sức cần
thiết để thiết lập các mục tiêu và sọan thảo các chiến lược một
cách hiệu quả.
7
8
 SỨ MẠNG CHIẾN LƯỢC (MISSION)
* Ảnh hưởng của sứ mạng:
- Đối với XH:
+ Tạo ra vị trí và hình ảnh của doanh nghiệp đối với XH (XD thương
hiệu)
+ Quyết định các chính sách XH của doanh nghiệp
- Đối với doanh nghiệp :
+ Tạo ra niềm tin vào doanh nghiệp : đối với khách hàng và chính nội
bộ công ty (như một sự cam kết về sự gắn bó, trung thành, cùng chí
hướng)
+ Tạo ra đường lối phát triển rõ ràng
+ Giúp doanh nghiệp giải quyết những mâu thuẫn nội tại
+ Định hướng khách hàng 9
+ Là cơ sở để hình thành mục tiêu chiến lược
 NỘI DUNG CỦA BẢN TUYÊN BỐ SỨ MẠNG
1. KHÁCH HÀNG 6. TRIẾT LÝ
– Ai là người tiêu thụ sản phẩm của – Niềm tin cơ bản, chân giá trị, ưu
doanh nghiệp? tiên, nguyện vọng?
2. SẢN PHẨM HOẶC DỊCH VỤ 7. NĂNG LỰC, ƯU THẾ CỦA
– Sản phẩm / dịch vụ chính của DOANH NGHIỆP
doanh nghiệp? – Tự dánh giá của doanh nghiệp?
3. THỊ TRƯỜNG 8. SỰ QUAN TÂM ĐẾN MÔI
– Doanh nghiệp cạnh tranh tại đâu? TRƯỜNG
4. CÔNG NGHỆ – Xã hội?
– Sự quan tâm của doanh nghiệp về – Môi trường tự nhiên?
công nghệ? 9. SỰ QUAN TÂM ĐẾN NHÂN
– Doanh nghiệp đã sử dụng công VIÊN
nghệ gì? – Thái độ cư xử hiện tại?
5. KHẢ NĂNG TỒN TẠI, PHÁT – Triển vọng tương lai?
TRIỂN, SINH LỢI
– Khả năng và sự ràng buộc với mục
tiêu của doanh nghiệp?

10
 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN
QUÁ TRÌNH XÂY DỰNG SỨ MẠNG
- Nhóm yếu tố bên trong :
+ Quyền lực trong doanh nghiệp (nhóm quyền lực áp đặt tư
tưởng và sứ mạng)
+ Nguồn lực họat động của DN
+ Văn hóa doanh nghiệp
+ Đặc điểm họat động của doanh nghiệp

- Nhóm yếu tố bên ngòai:

+ Áp lực cạnh tranh
+ Quy mô phát triển của ngành SX
+ Các tác động của môi trường kinh doanh 11
12

Nguồn thu của Samsung từ iPhone - Nguồn: Counterpoint
Technology Market Search/Wall Street Journal.
Hãng điện tử khổng lồ của Hàn
Quốc kiếm được hàng tỷ USD nhờ
cung cấp màn hình và chíp nhớ cho
smartphone của đối thủ.
Theo tờ Wall Street Journal, Samsung
kiếm được 110 USD từ mỗi chiếc
iPhone X được bán ra, tương đương
khoảng 10% giá trị 1.000 USD của
iPhone X.
Hãng phân tích Counterpoint dự báo
Apple sẽ bán ra khoảng 130 triệu
chiếc iPhone X trong 2 năm tới, đồng
nghĩa với việc mang về cho Samsung
14 tỷ USD từ linh kiện. Trong khi đó,
hãng này dự báo Samsung chỉ thu về
lợi nhuận 10 tỷ USD từ Galaxy S8
13
trong cùng kỳ. Điều đó có nghĩa là
iPhone X sẽ mang về cho Samsung
nhiều tiền hơn sản phẩm hàng đầu của
chính hãng này.
 MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
 Mục tiêu là những kết quả kỳ vọng, là những thành quả
mà nhà quản trị muốn doanh nghiệp đạt được trong tương
lai.

 Mục tiêu phản ánh trạng thái mong đợi có thể thực hiện
và cần phải thực hiện tại một thời điểm hoặc sau một thời
gian nhất định.

 Mục tiêu được xây dựng theo một hệ thống hỗn hợp:
 Tĩnh tại: mốc định hướng làm nền tảng cho hoạch định chiến
lược (mốc thời gian, mốc định lượng chỉ tiêu…)
 Năng động: định hướng triển vọng lâu dài. 14
15
MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC
 Mục tiêu chiến lược dài hạn Mục tiêu ngắn hạn (dưới 1
năm)
 Mục tiêu dài hạn  Cần phải cụ thể
 Mức lợi nhuận, lợi nhuận/mức
đầu tư
 Mức tăng trưởng doanh số
 Vị thế cạnh tranh
 Tăng trưởng thị phần
 Dẫn đầu về công nghệ
 Trách nhiệm trước công
chúng
 Mục tiêu chiến lược
 Mục tiêu tăng trưởng
 Mục tiêu ổn định
 Mục tiêu suy giảm
 Linh hoạt, có thể điều chỉnh
theo: Thời cơ, Nguy cơ, Nguồn
lực, …
 Có thể đo lường được (định
lượng)
 Có thể chấp nhận được, đạt
được:
– Hợp lý, thực hiện được
– Không quá cao, không quá
thấp
 Phù hợp giữa các mục tiêu:
– Không trái ngược nhau
– Không phủ nhận nhau
16
CÂU HỎI

1. Phân biệt giữa tư duy dài hạn và tư duy ngắn

hạn? Thế nào là người có tư duy chiến lược?
2. Chiến lược phải xác định được những gì cơ bản
nhất cho công ty?
3. Tìm các ví dụ về phát biểu tầm nhìn, phát biểu
sứ mạng, mục tiêu của 1 công ty cụ thể, đưa ra
đánh giá, nhận xét của cá nhân anh (chị)

17
 ÁP DỤNG BÀI TẬP NHÓM

Chọn công ty cho nhóm để tiến hành họach định chiến lược
- Giới thiệu công ty
- Lý do chọn công ty
- Lý do phải họach định chiến lược cho công ty
- Xem xét tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu hiện tại của công
ty (nếu có)
- Xây dựng tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu hiện tại cho
công ty 18
PHÂN TÍCH
CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC
CHƯƠNG 3
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
 Khái niệm
Môi trường kinh doanh là toàn bộ những lực lượng, thể chế tác động
đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.

 Phân loại
- Môi trường bên ngoài
• Môi trường vĩ mô
• Môi trường vi mô
- Môi trường bên trong (MT nội bộ)
 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG
 Mục tiêu
 Nhận diện những yếu tố ảnh hưởng
 Đánh giá mức độ tác động
 Xác định chiều hướng tác động
 Dự báo xu hướng vận động của các
yếu tố đó
 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• Môi trường vĩ mô
• Yếu tố kinh tế
• Yếu tố chính trị
• Yếu tố xã hội
• Yếu tố kỹ thuật
• Yếu tố tự nhiên
• Môi trường tác nghiệp
• Ngành công nghiệp
• Mô hình năm áp lực
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

* Các yếu tố chính trị - pháp lý

• Quy định chống độc quyền
• Môi trường
• Thuế
• Ưu đãi đặc biệt
• Qui định chính sách luật pháp
• Qui định quảng cáo, khuyến mãi
• Đầu tư, quy hoạch
• Mức độ ổn định về chính trị, đảng phái, chính phủ
• …
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

* Các yếu tố kinh tế

• Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế
• Tốc độ tăng trưởng, xu hướng GDP
• Lãi suất ngân hàng
• Tỉ lệ lạm phát
• Chính sách tài chính, tiền tệ
• Mức độ thất nghiệp
• Cơ cấu kinh tế
• Qui định chế độ lương
• Cán cân thanh toán
• Thu nhập
• ….
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
* Các yếu tố xã hội
• Đặc trưng văn hóa
• Cơ cấu dân số
• Phong cách sống
• Vai trò phụ nữ trong xã hội
• Xu hướng tiêu dùng
• Tâm lý, hành vi
…
 5 XU HƯỚNG TIÊU DÙNG SẼ LÊN NGÔI VÀO
NĂM 2018
1. Xu hướng Thương mại tự động hóa: A- Commerce
(Automated Commerce)
Alipay (Alibaba) và KFC, dùng nụ cười để thanh toán tại
trạm “Smile to Pay” được đặt ở một cửa hàng KFC vào tháng
9 năm 2017 này
Công nghệ ứng dụng camera 3D tích hợp khả năng phân tích
gương mặt,  nhận diện thông tin khách hàng và cho phép họ
thanh toán.
Khách hàng chỉ việc nhập số điện thoại là hoàn tất.
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
* Các yếu tố công nghệ, kỹ thuật
 Chi phí đối với nghiên cứu và phát triển (R&D)
 Trình độ kỹ thuật, công nghệ
 Khả năng tiếp cận
 Mức độ đào thải
 Chuyển giao công nghệ
 Xu hướng tự động hoá
 Bảo vệ bản quyền
 Sản phẩm mới…
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

* Các yếu tố tự nhiên

• Ô nhiễm môi trường
• Vị trí địa lý
• Địa hình, địa chất
• Thời tiết, khí hậu
• Năng lượng
• Tài nguyên thiên nhiên
• …
 MÔI TRƯỜNG VI MÔ

* Ngành công nghiệp

• Ngành công nghiệp là một nhóm công
ty sản xuất các sản phẩm tương tự/ thay
thế gần gũi nhau

• Yếu tố quyết định mức sinh lợi trong

ngành:
• Nhu cầu và quy mô thị trường
• Mức độ cạnh tranh
• Triển vọng lợi nhuận tương lai

Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP)
 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Sử dụng mô hình năm áp lực (Five forces Model – Michael Porter)

Các đối thủ

tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới
Cạnh tranh của
các công ty
Khả năng ép giá của Khả năng ép giá
Người người cung cấp của người mua Người
cung cấp mua
Trong cùng
ngành công
nghiệp
Nguy cơ do các sản phẩm và dịch vụ thay thế
Sản phẩm
thay thế
Phân tích đối thủ cạnh tranh:
MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Hình thức cạnh tranh: Giá, quảng cáo, sản phẩm, dịch vụ  thuyết phục người
mua/khách hàng
Cạnh tranh gay gắt xảy ra khi:
 Nhiều đối thủ
 Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
 Chi phí cố định và chi phí lưu kho
 Khả năng khác biệt hoá sản phẩm thấp
 Lợi thế theo quy mô  năng lực sản
xuất cần thiết
 Khả năng thay đổi của khách hàng cao 
đào thải
 Các đối thủ cạnh tranh đa dạng
 Rào cản rút lui cao
Thống kê về việc sử dụng Coca-Cola hay Pepsi
của 34 chuỗi ăn nhanh hàng đầu tại Mỹ.
Trang Business Insider
 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Phân tích đối thủ cạnh tranh:
Những thông số cần nắm
- Số lượng đối thủ cạnh tranh
- Phương thức cạnh tranh
- Năng lực cạnh tranh
- Áp lực cạnh tranh
Mục đích nhằm xác định
• Mức độ thỏa mãn của đối thủ
• Khả năng phản ứng của đối thủ
• Các điểm mạnh, điểm yếu cơ bản của đối thủ
• Điểm nhạy cảm trong cạnh tranh
 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

•
Điều gì đối thủ cạnh Điều gì đối thủ cạnh tranh
tranh muốn đạt tới đang làm và có thể làm được

MUC TIÊU TƯƠNG LAI NHỮNG VẤN ĐỀ CẦN PHẢI XÁC

CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI
Ở tất cả các cấp quản lý ĐỊNH VỀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
và theo nhiều góc độ Đối thủ hiện đang cạnh
•Đối thủ có bằng lòng với giá trị hiện tại
khác nhau tranh như thế nào?
không?
•Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi
hướng chiến lược như thế nào?
•Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là
gì?
NHẬN ĐỊNH •Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh NĂNG LỰC ĐỐI THỦ
Về bản thân và các đối trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả Những điểm mạnh và
thủ trong cùng ngành nhất? điểm yếu
 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
• Mục tiêu tương lai
• Mục tiêu của công ty mẹ
• Mục tiêu của các đơn vị kinh doanh
• Phân tích danh mục kinh doanh và mục tiêu của đối thủ cạnh tranh
• Các mục tiêu của đối thủ và việc xác lập vị thế chiến lược
• Chiến lược hiện tại
• Những chính sách then chốt trong từng tĩnh vực chức năng và sự phối hợp giữa các bộ phận chức
năng
• Những hoạt động của đối thủ đáng quan tâm
• Nhận định
• Đối thủ cạnh tranh tự đánh giá thế nào về họ?
• Đối thủ cạnh tranh nhận định về triển vọng ngành và đánh giá các đối thủ khác như thế nào?
 PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH
 Năng lực của đối thủ cạnh tranh
• Sản phẩm
• Kênh phân phối
• Hoạt động tiếp thị
• Nghiên cứu và phát triển (R&D)
• Hoạt động sản xuất
• Chi phí chung
• Tài chính
• Công tác tổ chức
• Khả năng quản lý
• Danh mục kinh doanh
• …
 Năng lực trọng tâm
 Khả năng tăng trưởng
 Khả năng phản ứng
 Khả năng thích ứng với thay đổi
 THIẾT LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
1. Bước 1: Liệt kê những yếu tố quan trọng quyết định lợi thế
cạnh tranh cho công ty. Thông thường khoảng từ 6 – 10 yếu tố
2. Bước 2: So sánh và cho điểm theo từng yếu tố cho công ty và
đối thủ cạnh tranh. Có thể đánh giá theo điểm mạnh (+) hoặc
điểm yếu (-) hoặc ngang nhau (=). Có thể cho điểm theo thang
điểm 10 với 1 là yếu nhất và 10 là mạnh nhất
3. Bước 3: Cộng điểm của tất cả các yếu tố để biết được điểm
mạnh, lợi thế cạnh tranh của từng công ty
4. Bước 4: Kết luận mức độ quan trọng và ảnh hưởng của điểm
mạnh và điểm yếu của công ty. Những hành động chiến lược
cần thiết để khai thác điểm mạnh và khắc phục điểm yếu.
 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
22 – KHÔNG CÓ TRỌNG SỐ
Thang đo: 1 – yếu nhất, 10 – mạnh nhất

Những yếu tố quan trọng ABC Đối Đối thủ Đối thủ Đối thủ
Co. thủ 1 2 3 4
Chất lượng sản phẩm 8 5 10 1 6
Uy tín nhãn hiệu/công ty 8 7 10 1 6
Năng lực sản xuất 2 10 4 5 1
Kỹ năng công nghệ 10 1 7 3 8
Khả năng hệ thống phân phôí 9 4 10 5 1
Năng lực phát triển sản phẩm 9 4 10 5 1
Nguồn lực tài chính 5 10 7 3 1
Chi phí sản xuất 5 10 3 1 4
Khả năng phục vụ khách hàng 5 7 10 1 4
Tổng số 61 58 71 25 32
 MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
23 – CÓ TRỌNG SỐ
Thang đo: 1 – yếu nhất, 10 – mạnh nhất

Những yếu tố quan trọng Trọng ABC Đối thủ Đối Đối thủ Đối thủ
số Co. 1 thủ 2 3 4
Chất lượng sản phẩm 0.10 0.80 0.50 1.00 0.10 0.60
Uy tín nhãn hiệu/công ty 0.10 0.80 0.70 1.00 0.10 0.60

Năng lực sản xuất 0.10 0.20 1.00 0.40 0.50 0.10
Kỹ năng công nghệ 0.05 0.50 0.05 0.35 0.15 0.40
Khả năng hệ thống phân phôí 0.05 0.45 0.20 0.50 0.25 0.05
Năng lực phát triển sản phẩm 0.05 0.45 0.20 0.50 0.25 0.05
Nguồn lực tài chính 0.10 0.50 1.00 0.70 0.30 0.10
Chi phí sản xuất 0.30 1.50 3.00 0.90 0.30 1.20
Khả năng phục vụ khách hàng 0.15 0.75 1.05 1.50 0.15 1.40
Tổng số 5.15 7.50 5.85 2.00 3.90
 PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG

Khách hàng / Người mua

• Khả năng trả giá của khách hàng phụ thuộc:
• Lượng hàng mua, số nhà cung cấp
• Sản phẩm thay thế
• Khả năng tự cung cấp
• Mức độ quan trọng của sản phẩm đối với
khách hàng
• Chi phí mua hàng trong cấu trúc chi phí của
khách hàng
• Lượng thông tin của khách hàng
• Các thông số cơ bản cần chú ý:
Nhu cầu và xu hướng nhu cầu;
Khả năng thanh toán;
Đặc trưng tâm lý;
 NHÀ CUNG CẤP
• Nhà cung cấp Nhà cung cấp được định nghĩa đơn giản là một bên (có thể là một tổ chức hoặc cá nhân)
cung cấp hàng hóa hay dịch vụ.
 Khả năng thương lượng (nâng giá, giảm chất lượng hàng hoá) của nhà cung cấp
 Công ty không có nhiều lựa chọn đối với sản phẩm thay thế
 Mua khối lượng nhỏ
 Ngành kinh doanh không quan trọng đối với nhà cung cấp
 Sản phẩm cung cấp là đầu vào quan trọng đối với công ty
 Nhà cung cấp có ưu thế vì chuyên biệt hoá sản phẩm
 Khả năng tự cung cấp của công ty thấp
 Khả năng kết hợp về phiá trước của nhà cung cấp
Nghiệm thu bê tông thương phẩm
SẢN PHẨM THAY THẾ
• Sản phẩm thay thế & sản phẩm cạnh tranh
• Giá & nhu cầu khác biệt về sản phẩm
• Bùng nổ công nghệ
 Sản phẩm thay thế
• Khả năng tạo sản phẩm thay thế
• Nghiên cứu và phát triển
• Phát triển công nghệ
• Khả năng khác biệt hoá sản phẩm
 Ở Đức, đã tái chế tới gần 90%
lượng xà bần từ các công trình xây
dựng

Công bố hệ thống tiêu chuẩn dành

riêng cho 2 loại:
• Bê tông với 100% cát tự nhiên là
DIN EN 206-1
• Bê tông sử dụng vật liệu tái chế
là DIN EN 1045-2.

Đối với bê tông sử dụng trong xây

dựng, thành phần vật liệu tái chế
được phép sử dụng từ 35% lên
đến 45%.

Quy trình tái chế xà bần thay thế cát tự nhiên dùng trong xây dựng tại Đức
- Nguồn: BAUEN MIT RC-BETON
 ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN

• Đa dạng hoá sản phẩm

• Lợi thế nhờ quy mô
• Tài chính – đầu tư
• Công nghệ
• Chính sách của chính phủ
 Rào cản gia nhập
 MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix = External Factor
Evaluation Matrix)
• Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài
(vi mô và tác nghiệp) đến hoạt động của công ty
• Các bước xây dựng ma trận:

Lập danh mục các yếu tố Xác định mức độ quan

bên ngoài quan trọng trọng của từng yếu tố

Cộng điểm các yếu Tính điểm Gán hệ số cho

tố trên danh mục mỗi yếu tố từng yếu tố
• Ví dụ xây dựng ma trận EFE
 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
Nội dung:
Vai trò của nguồn lực và năng lực trong hoạch định chiến
lược
Đánh giá năng lực công ty
• Sản xuất
• Tiếp thị
• Nghiên cứu và phát triển (R&D)
• Nguồn nhân lực
• Hệ thống thông tin
• Tài chính
Xác định các yếu tố chiến lược
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC

• Tầm quan trọng: Khai thác nguồn lực và năng lực để tận dụng cơ
hội kinh doanh, né tránh đe dọa  Chiến lược
• Mục đích:
Lựa chọn chiến lược phù hợp với nguồn lực và năng lực công ty
Đảm bảo nguồn lực của công ty được sử dụng và khai thác hiệu quả để tạo
lợi nhuận tốt nhất cho công ty
Xây dựng nền tảng nguồn lực công ty
VAI TRÒ CỦA NGUỒN LỰC VÀ NĂNG LỰC:
Xác định các nguồn lực,
Nguồn lực
điểm mạnh và điểm yếu

Xác định năng lực của

công ty? (Công ty có thể Năng lực
làm được những gì?)
Xác định các
nguồn lực cần
Thẩm định tiềm năng
Lợi thế cạnh bổ sung
tạo lợi thế cạnh tranh
của nguồn lực tranh bền vững
Lựa chọn chiến lược
phù hợp năng lực công Chiến lược
ty để khai thác cơ hội
Kinh doanh
“Đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc”
 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC
• Nguồn nhân lực
• Nhà quản trị các cấp: Các kỹ năng; Đạo đức nghề nghiệp;
các kết quả đạt được; các lợi ích mang lại cho DN…
• Người thừa hành: số lượng, kỹ năng nghiệp vụ, đạo đức
nghề nghiệp…

• Nguồn lực vật chất

- Quy mô, cơ cấu, chất lượng, khả năng đáp ứng yêu cầu; điểm
mạnh, yếu…

• Nguồn lực vô hình

- Triết lý kinh doanh; cơ cấu tổ chức; thương hiệu; uy tín; sự
tin cậy và trung thành của khách hàng; văn hóa tổ chức; khả
năng sáng tạo của nhân viên…
 PHÂN TÍCH NĂNG LỰC

• Năng lực chủ đạo

• Là những năng lực mà Công ty có thể thực hiện tốt hơn những
năng lực khác trong nội bộ công ty
• Là những năng lực mang tính trung tâm đối với khả năng cạnh
tranh của Công ty
• Năng lực khác biệt
• Là những năng lực mà công ty có thể thực hiện tốt hơn đối thủ
cạnh tranh
• Năng lực khác biệt cho phép Công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững
 LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG
LÀ GÌ?

TẦM QUAN TRỌNG KHI XEM XÉT ĐỂ XÂY

DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY?
 LỢI THẾ CẠNH TRANH BỀN VỮNG

1. Nguồn lực đó có dễ dàng bị

bắt chước hay không?
2. Thế mạnh của nguồn lực có
thể duy trì được bao lâu?
3. Nguồn lực của công ty có
thật sự vượt trội hay không?
4. Các nguồn lực của công ty
có bị lấn át bởi nguồn lực và
năng lực của đối thủ cạnh
tranh hay không?
 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP

• Phân tích chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của công ty xác định những hoạt động/ công việc chủ yếu
tạo ra giá trị gia tăng cho DN và những hoạt động hỗ trợ có liên quan.

Cấu trúc hạ tầng của Công ty

Quản trị nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Phần
Họat động mua sắm lời
Các họat Vận Các họat Tiếp thị Dịch
động đầu hành động đầu & bán vụ
vào ra hàng
Phân tích so sánh chi phí: là so sánh chi phí đơn vị của công ty với chi
phí đơn vị của đối thủ cạnh tranh theo từng công đọan, từ đó chỉ ra những công
đoạn nào của công ty có lợi thế và không có lợi thế

Nguyên nhân khác nhau về cấu trúc chi phí:

• Chi phí cho nguyên vật liệu, phụ tùng, năng lượng và các vật liệu khác
• Công nghệ sản xuất, tuổi thọ thiết bị nhà xưởng
• Hiệu năng sản xuất, ảnh hưởng đường cong học hỏi, mức lương, năng
suất…
• Chi phí tiếp thị, ngân sách cho bán hàng, khuyến mãi, quảng cáo, hệ
thống phân phối, chi phí quản lý
• Chi phí vận chuyển xuất hàng, nhập hàng
• Chi phí hỗ trợ, trang bị cho hệ thống phân phối
• Ảnh hưởng của tỷ giá ngoại tệ, thuế
 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG

Sản xuất
• Công suất
• Nhà máy (Qui mô, vị trí, thời gian hoạt động…)
• Thiết bị (Tự động hoá, vận hành, tính linh hoạt…)
• Lực lượng lao động
• Qui trình sản xuất
• Vị trí trên đường cong kinh nghiệm
• Chi phí nguyên vật liệu
• Giá thành sản phẩm
• Tồn kho
• Chất lượng sản phẩm
 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG

Tiếp thị
• Thị phần, doanh số
• Vị trí trên thị trường
• Lực lượng bán hàng (trình độ chuyên môn, qui mô,…)
• Mạng lưới phân phối (tập trung, rộng khắp…)
• Khả năng nghiên cưú thị trường
• Chính sách dịch vụ bán hàng
• Chiến lược giá (Mức giá, chính sách giảm giá, chiết khấu…)
• Chiến lược sản phẩm (Chất lượng, đặc tính, nhãn hiệu, bao bì, dịch vụ
kèm theo..)
• Chiến lược chiêu thị (Quảng cáo, khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, giao
tế…)
• Chiến lược phân phối (Kênh phân phối, vận chuyển, kho hàng…)
• Ngân sách cho tiếp thị
• Mức độ trung thành của khách hàng
 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG
Nghiên cứu và phát triển (R&D)
• Khả năng nghiên cứu cơ bản và kỹ thuật (dẫn đầu, theo
sau…)
• Ngân sách dành cho nghiên cứu và phát triển
• Mức độ tinh vi của công nghệ
• Liên kết kỹ thuật
• Khả năng đổi mới sản phẩm
• Khả năng phát triển sản phẩm
• Khả năng đổi mới quy trình

Hệ thống thông tin

• Hệ thống thông tin quản lý (MIS): Sản xuất/tác nghiệp,
tài chính, nhân sự…
 Hệ thống thông tin chiến lược (SIS): Cạnh tranh, đối thủ,
môi trường hoạt động…
 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG
Tài chính
• Dài hạn (Tỉ lệ nợ-vốn, chi phí sử dụng vốn…)
• Ngắn hạn (Phân tích các tỷ số tài chính)
• Vòng quay vốn
• Khả năng huy động vốn
• Phân bổ nguồn vốn
• Chính sách chia cổ tức

Nhân sự
• Nhân lực chủ chốt
• Trình độ tay nghề
• Trình độ chuyên môn
• Mức độ ổn định
• Chính sách thu hút nguồn nhân lực
• Hệ thống tuyển dụng
• Đào tạo và phát triển
• Hệ thống đánh giá khen thưởng
• Chính sách bố trí và luân chuyển nhân sự
 PHÂN TÍCH CÁC HOẠT ĐỘNG
Văn hoá công ty
• Văn hoá là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập
quán, qui định, cá nhân và những gì dùng để mô tả
công ty
• Hệ thống các quan điểm, triết lý kinh doanh
• Hệ thống các ký hiệu, biểu trưng cho công ty
• Hệ thống tập quán về thái độ và hành vi ứng xử hàng
ngày của mỗi thành viên trong công ty
• Nề nếp tài chính công ty

Văn hoá có ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đối với
việc thực thi chiến lược
Môi trường thay đổi  thay đổi văn hoá hay thay đổi
chiến lược?
 Yếu tố chiến lược
56
(Strategic Factor)

Lợi thế về chi phí Lợi thế về khác biệt hoá

?????
(Cost Advantage) (Differentiation Advantage)

Lợi thế cạnh tranh

(Competitive Advantage)
 MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ NỘI BỘ
(IFE MATRIX-INTERNAL FACTOR EVALUATION MATRIX)

• Ma trận IFE giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của
mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và
năng lực của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cho phù hợp
• Các bước xây dựng ma trận:

Lập danh mục các yếu Xác định mức độ quan Gán hệ số cho
tố nội bộ quan trọng trọng của từng yếu tố từng yếu tố

Cộng điểm các yếu tố Tính điểm mỗi yếu tố

trên danh mục
LƯỢNG HÓA CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG
Liệt kê các yếu tố môi trường Lượng hóa mức Chiều tác Giá trị
độ tác động đến động
DN
(1) (2) (3) (4)
A- MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
I – MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
1. Nhóm yếu tố…
1.1 Yếu tố…
1.2 …..
2. Nhóm yếu tố…
II – MÔI TRƯỜNG NGÀNH
……………………
B- MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
……………….
XÂY DỰNG MA TRẬN IFE
COOPMART
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG CHỦ YẾU TRỌNG SỐ XẾP HẠNG TỔNG SỐ
1. Cơ cấu tổ chức và CEO có kinh nghiệm 0,12 3 0,36
2. Lương nhân viên cao, quan hệ tốt 0,11 4 0,44
3. Hệ thống thông tin 0,10 3 0,30
4. Vốn lao động 0,10 3 0,30
5. Marketing – Dịch vụ 0,05 3 0,30
6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 0,10 3 0,30
7. Lợi nhuận biên tế so với ngành 0,10 2 0,20
8. Danh tiếng 0,09 3 0,30
9. Công tác đào tạo cán bộ nhân viên 0,09 3 0,27
10. Sự giúp đỡ từ bên ngoài 0,08 3 0,24
Tổng cộng 1,00 3,01
CÂU HỎI
Tầm quan trọng của phân tích các yếu tố chiến lược trong việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho công ty?

Trong giai đoạn thực thi và kiểm soát chiến lược, việc phân tích các yếu
tố chiến lược có cần thiết phải thực hiện nữa hay không? Tại sao?

Trình bày phương pháp phân tích các yếu tố chiến lược? Nguồn dữ liệu?
YÊU CẦU
Phân tích các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh bên ngoài tác động
đến ngành xây dựng nói chung và các DN xây dựng hiện nay nói riêng?
 Chương 4
CHIẾN LƯỢC CÁC CẤP
CỦA DOANH NGHIỆP
4.1. CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP

4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

4.3. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG

 CÔNG TY HOẠT ĐỘNG ĐA NGÀNH

Công ty

Đơn vị kinh doanh 1 Đơn vị kinh doanh 2 Đơn vị kinh doanh 3

(SBU1) (SBU2) (SBU3)

Sản xuất Marketing Nhân lực Tài chính

Công ty cổ phần FPT bao gồm các công ty con :

1. Công ty TNHH hệ thống thông tin

2. Công ty cổ phần viễn thông FPT
3. Công ty TNHH phần mềm FPT
4. Công ty TNHH Giáo dục FPT
5. Công ty cổ phần dịch vụ trực tuyến FPT
6. Công ty TNHH đầu tư FPT
7. Công ty TNHH truyền thông giải trí FPT
 Là những giải pháp định hướng, giúp doanh nghiệp
đạt được những mục tiêu lâu dài.

 Định hướng hoạt động của công ty theo hướng tăng trưởng , duy trì
sự ổn định hay thu hẹp hoạt động
 Quyết định danh mục đầu tư của công ty
 Xây dựng cách thức phối hợp hoạt động, chuyển giao nguồn lực giữa
các đơn vị kinh doanh, xây dựng và bổ sung nguồn lực cần thiết

1. Chiến lược tăng trưởng

2. Chiến lược suy giảm.
3. Chiến lược đổi mới.
.
Tăng
trưởng tập
trung

Chiến
lược tăng
trưởng
Tăng Tăng
trưởng bằng trưởng bằng
con đường con đường
hội nhập đa dạng hoá
4.1.1. Chiến lược tăng trưởng
4.1.1.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là các chiến lược chủ đạo đặt trọng

tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc
thị trường hiện có mà không thay đổi qui
mô hiện tại
Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng
để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm dịch vụ
hiện đang sản xuất, kinh doanh hoặc thị trường hiện đang
tiêu thụ, cung ứng bằng cách thực hiện tốt hơn các
công việc mà họ đang tiến hành
 Sản Thị Ngành Trình độ Công
phẩm trường sản xuất nghệ

Thâm nhập thị trường Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển thị trường Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
-Thâm nhập thị trường:

Tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có trong các thị trường hiện có
bằng các nỗ lực mạnh mẽ trong công tác
Marketing.
 Lôi kéo khách hàng từ đối thủ cạnh
tranh
Cách thức thâm Khác biệt hoá sản phẩm
nhập thị trường Cải tiến mẫu mã chất lượng hay tìm ra
các ứng dụng mới của sản phẩm

Tăng sức mua sản phẩm của khách

hàng
Chú trọng một trong các khâu Marketing như:
Về sản phẩm
Về giá
Khuyến mại
Phát triển kênh tiêu thụ hay chú trọng dịch vụ hậu
bán hàng
* Điều kiện vận dụng:
 Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà.
 Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để
tạo ưu thế cạnh tranh.
 Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh
số toàn ngành tăng.
 Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
 Tìm kiếm thị
trường trên các
địa bàn mới

Tìm kiếm Tìm ra các

khách hàng giá trị sử
mục tiêu dụng mới của
mới sản phẩm
 Điều kiện vận dụng:
- Hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả.

- Khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực).
- Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh
giá

- Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

Tính đến 07/2017, có 122 cửa hàng Bách hóa Xanh tại quận Bình Tân và Tân Phú
(TP.HCM).
Với mục tiêu mở 350 cửa hàng Bách hóa Xanh trong năm nay, Thế Giới Di Động
đang tiếp tục xây dựng 170 cửa hàng với tiến độ lên đến 20 - 25 cửa hang/tháng.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
- Phát triển sản phẩm: chiến lược tìm cách tăng
trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch
vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh
nghiệp đang hoạt động.
 Kéo dãn cơ cấu mặt hàng
Phát triển các Lấp kín cơ cấu mặt hàng
Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng
sản phẩm
riêng biệt
Phát triển
sản phẩm
Phát triển các
Thay đổi tính năng của sản phẩm.
 Cải tiến chất lượng. danh mục
Cải tiến kiểu dáng sản phẩm. sản phẩm
Mở rộng mẫu mã sản phẩm.
 * Điều kiện áp dụng:
- Khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển.
- Sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao.
- Khi doanh nghiệp có những sản phẩm thành công đang ở
trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.
- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất
lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.
 Điểm lợi Bất lợi

• DN có thể tập trung các • Bỏ lỡ những cơ hội tạo giá

nguồn lực vật chất, công trị và sinh ra lợi nhuận cao
nghệ, tài chính… và các hơn do không tận dụng hết
năng lực cạnh tranh của những tính năng nổi bật của
mình để cạnh tranh thắng mình để nắm bắt những cơ
lợi trên một lĩnh vực. hội phát triển trong các
ngành nghề khác
• Cho phép một DN gắn chặt
vào hoạt động sở trường
của mình
 Liên kết ngang
Tiến trình mua hoặc sát nhập với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành

Liên kết dọc

• Ngược chiều/ về phía sau (các DN cung cấp đầu vào)
• Xuôi chiều/về phía trước (các DN cung cấp đầu vào)
Hội nhập theo chiều ngang là tiến trình mua hoặc sát nhập với
đối thủ cạnh tranh trong ngành với mong muốn đạt được lợi thế
cạnh tranh với quy mô và phạm vi lớn.
Ở trong một ngành đơn lẻ cho phép công ty:
Tập trung nguồn lực
Toàn bộ nguồn lực về quản lý, kỹ thuật, tài chính, và
chức năng trực thuộc và năng lực được tập trung để
cạnh tranh thành công trong một lĩnh vực.
Công ty duy trì sự tập trung vào ngành mà công ty làm
tốt nhất, hơn là gia nhập vào ngành mới mà nguồn
lực và năng lực của công ty chỉ tạo thêm ít giá trị.
Một công ty có thể mở rộng hoạt động về phía sau vào ngành cung ứng
đầu vào cho công ty hoặc về phía trước vào ngành sử dụng,
phân phối hoặc bán sản phẩm cho công ty.

Hội nhập theo chiều dọc về phía sau

◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành cung ứng đầu vào để sản xuất sản phẩm của
công ty.
Hội nhập theo chiều dọc về phía trước
◦ Công ty mở rộng hoạt động vào ngành sử dụng, phân phối hoặc bán sản phẩm của
công ty.
Hội nhập toàn phần
◦ Công ty sản xuất tất cả đầu vào từ hoạt động của chính công ty
◦ Bán tất cả sản phẩm hoàn thành thông qua đại lý của công ty.
Hội nhập hỗn hợp
◦ Cùng với nhà cung cấp thuộc sở hữu của mình, công ty đồng thời sử dụng những
nhà cung cấp đầu vào khác hoặc những đại lý độc lập khác cùng với những đại lý
thuộc sở hữu của công ty.
Ba chiến lược tăng trưởng tập trung của Ansoff :
Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm
Vẫn ở trong một ngành kinh doanh đơn lẻ cho phép công ty:
• Tập trung nguồn lực  ‘Duy trì công việc hiện tại’
NHƯNG vận may của công ty vẫn gắn chặt với khả năng
sinh lợi của ngành ban đầu:
Có thể bị nguy hiểm nếu ngành kinh doanh bảo hòa và đi vào suy
thoái
Có thể bị mất cơ hội trong việc sử dụng năng lực khác biệt trong
những ngành mới
Có xu hướng ngủ quên và không tiếp tục học hỏi

Để duy trì sự năng động, các công ty phải tạo đòn bẩy –
tìm những phương thức mới để tận dụng lợi thế cạnh tranh từ khả năng
khác biệt và mô hình kinh doanh cốt lõi trong thị trường hoặc ngành mới.
Chiến lược đa dạng hóa là quyết định gia nhập vào
một hoặc nhiều ngành mới (ngành mà khác biệt từ hoạt
động ban đầu của công ty) để tận dụng năng lực khác
biệt và mô hình kinh doanh hiện có.

Các loại đa dạng hóa:

Đa dạng hóa có liên quan (đa dạng hóa đồng tâm, đa
dạng hóa ngang)
Đa dạng hóa không liên quan (đa dạng hóa hỗn hợp)
 Gia nhập vào một hoạt động kinh doanh mới ở trong một ngành
mới mà:
• Có quan hệ với hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty và
• Có sự tương đồng giữa một hoặc nhiều thành phần chuổi giá trị
của mỗi hoạt động

Đa dạng hóa đồng tâm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển
những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến những khách hàng,
thị trường mới

Những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với
công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có hay hệ thống
marketing hiện có của doanh nghiệp
Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát
triển những sản phẩm, dịch vụ mới hướng vào thị
trường đang tiêu thụ khách hàng hiện có

Những sản phẩm, dịch vụ mới này hoàn toàn khác với
những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về
công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng

Nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống phân

phối, maketing hiện có.
 Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng
hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt
với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về :

 Công nghệ sản xuất,

 Lĩnh vực kinh doanh
 Đối tượng khách hàng
 Hệ thống các chương trình
phân phối, định giá, quảng
cáo, khuyến mãi hoàn.
Đứng thứ 3 trong top 10 nhà bán lẻ lớn nhất Việt Nam
do tạp chí bán lẻ châu Á – Thái Bình Dương xếp hạng.
Năm năm liên tiếp nằm trong TOP 500 nhà bán lẻ hàng
đầu khu vực châu Á - Thái Bình Dương
Thông qua việc góp vốn vào một số công ty lương thực
địa phương khi cổ phần hóa, hiện nay danh mục các
công ty lương thực dưới trướng Nguyễn Kim có thể kể
đến như Docimexco, Angimex, Du lịch An Giang,
Lương thực Thực phẩm Vĩnh Long, Sài Gòn Lương
thực, CTCP Hoàn Mỹ…
- Sau nhiều năm bị cấm chiếu, phim hoạt hình Walt Disney được quay
trở lại Trung Quốc khi nước này gia nhập WTO năm 2001.
- Thách thức: Bán phim, nhưng bị làm lậu tràn lan.
- Chiến lược: Chuyển sang giáo dục cao cấp, bởi thị trường có các
đặc điểm:
(i) Ở Trung Quốc, học quan trọng hơn chơi.
(ii) Giới trung lưu Trung Quốc "sính hàng Mỹ", coi đây là biểu hiện
của tiến bộ kinh tế và tự do cá nhân.
(iii) Thu nhập thành thị tăng, xa xỉ phẩm có đất sống mạnh mẽ.

- Kết quả: Trong vòng 4 năm, lập được 44 trung tâm trên 10 thành phố
 Loại chiến Chiến lược bộ phận
lược tổng quát
-Thâm nhập thị trường (SP hiện có – TT hiện có).
Chiến lược tăng trưởng
-Phát triển thị trường (SP hiện có – TT mới)
tập trung
(Mối quan hệ DN-KH) -Phát triển sản phẩm (SP mới – TT hiện có)

Chiến lược phát triển hội -Hòa nhập bên trên (DN– nhà cung ứng)
nhập
-Hòa nhập bên dưới (DN – nhà phân phối)
(Mối quan hệ DN – trung
gian – đối thủ) -Hòa nhập ngang (DN – đối thủ)

Chiến lược phát triển đa -Đa dạng hóa đồng tâm (SP mới cùng công nghệ SP
dạng hóa hiện có)
(hoạt động đầu tư của -Đa dạng hóa ngang (SP mới khác SP hiện có)
DN)
-Đa dạng hóa hỗn hợp (SP mới, lĩnh vực mới)
Khái niệm hóa lại công ty giống như một
danh mục các năng lực khác biệt… hơn là
một danh mục các sản phẩm:
Xem xét cách mà những năng lực này được tạo đòn
bẩy để tạo ra những cơ hội trong ngành mới
Khả năng hiện tại khác với khả năng mới cần thiết để
được phát triển
Ngành hiện tại mà công ty cạnh tranh khác với những
ngành mới
Một công ty đa ngành nghề có thể tạo ra giá trị bằng cách:
 Chuyển giao năng lực
giữa những hoạt động kinh doanh hiện tại
 Tạo đòn bẩy năng lực
để tạo ra những hoạt động kinh doanh mới
 Chia sẻ nguồn lực để tạo ra
tính kinh tế theo phạm vi
 Sử dụng gói sản phẩm
 Quản lý sự cạnh tranh
bằng cách sử dụng sự đa dạng hóa như một phương tiện trong một hoặc
nhiều ngành kinh doanh
 Khám phá những năng lực tổ chức chung
có thể nâng cao kết quả kinh doanh trong tất cả đơn vị kinh doanh

Các nhà quản lý thường xem xét sự đa dạng hóa khi

công ty đang tạo ra dòng tiền nhàn rỗi – với sự dư thừa
nguồn lực để duy trì lợi thế cạnh tranh.
Việc lựa chọn chiến lược phụ thuộc vào sự so sánh
giữa lợi ích mang lại của chiến lược với chi phí để theo
đuổi chiến lược đó:
Đa dạng hóa có liên quan
◦ Khi năng lực của công ty có thể áp dụng trong số lượng ngành
lớn hơn
◦ Công ty có năng lực vượt trội để giữ chi phí hành chính dưới tầm
kiểm soát
Đa dạng hóa không liên quan
◦ Khi năng lực chức năng có ít khả năng áp dụng hữu ích giữa các
ngành kinh doanh và
◦ Công ty có những kỹ năng thiết lập tổ chức tốt để tạo ra năng lực
riêng biệt
Một chào bán độc
nhất - USP mở rộng kinh
(Unique Selling doanh đa ngành.
Proposition)
Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng)
Chiến lược tăng trưởng hợp nhất: thực hiện bằng
cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách
tự nguyện.
Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính: được hình
thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị
trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có
tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát
triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh
hơn.
Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết
kinh tế
4.1.2. CHIẾN LƯỢC HƯỚNG NGOẠI
SÁT NHẬP (Merger)
Thị trường cạnh tranh gay gắt
Ngành có sự tích luỹ vốn kỹ thuật cao
Tăng các nguồn lực (Vốn, quy mô, nhân sự, sự tín nhiệm, …)
Tăng hiệu quả (Doanh thu, lợi nhuận, khả năng cạnh tranh, thị trường, …)
Biến đối thủ cạnh tranh thành người cộng sự.

MUA LẠI (Buying)

Tốc độ tăng trưởng của ngành cao
Nguồn lực đủ để thủ đắc và quản lý
Kết hợp về phía trước, về phía sau và theo chiều ngang
Biến đối thủ cạnh tranh thành thành viên của doanh nghiệp
Tăng nguồn lực, tăng hiệu quả.

LIÊN DOANH (Joint Venture)

Năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty bổ sung cho nhau, đạt hiệu quả
cao hơn.
Dự án kinh doanh có lợi nhuận tiềm năng, có nhiều rủi ro, đòi hỏi phải tập
trung nguồn lực lớn.
DN tư nhân liên doanh với DN nhà nước, tập thể để tăng tư cách pháp nhân
(Ký hợp đồng, phát hành trái phiếu, …)
DN nội địa liên doanh với DN nước ngoài để được quản lý theo thông lệ quốc
tế, tránh những quy định của địa phương.
4.1.3. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM
THU HẸP (Retrechment)
DN là một trong những đối thủ yếu nhất trong ngành
DN có những khả năng đặc biệt nhưng thất bại, không đáp ứng được mục tiêu định hướng
Hoạt động không hiệu quả, doanh lợi thấp, nhân viên hoạt động kém, áp lực của cổ đông
tác động không tốt đến hoạt động của DN
Chiến lược gia của DN không tận dụng những cơ hội, không tối thiểu hoá những rủi ro bên
ngoài; không phát huy điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu bên trong ( có thể thay thế
các CLG)
DN phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại.
TỪ BỎ BỚT HOẠT ĐỘNG (Divestiture)
DN đã theo đuổi chiến lược thu hẹp nhưng không thành công trong cải tiến hoạt động
Một đơn vị của DN cần nhiều tài nguyên hơn để cạnh tranh nhưng khả năng DN không đủ
đáp ứng cho tất cả
Một đơn vị hoạt động kém, làm ảnh hưởng đến kết quả của toàn DN
Một đơn vị không còn phù hợp với các đơn vị khác trong DN do sự khác biệt về khách
hàng, thị trường, nhân sự, …
DN cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể huy động được từ những nguồn khác
Những chỉ thị của chính phủ về chống độc quyền đe dọa đến hoạt động của DN
THANH LÝ (Liquidation)
DN đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và từ bỏ bớt hoạt động nhưng không thành công
Lựa chọn duy nhất của DN là phá sản, thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để
thu được nhiều nhất tiền do bán tài sản.
Cổ đông giảm nhiều tổn thất của họ bằng quyết định bán tài sản của DN
4.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

1. Đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là gì ?

2. Để được gọi là một SBU, phải đáp ứng các yêu cầu gì ?
3. Những vấn đề cơ bản của chiến lược cấp đơn vị kinh
doanh là gì ?
4. Phân tích vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh.
5. Trình bày các chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, khác
biệt hóa và tập trung.
6. So sánh bản chất của 2 chiến lược dẫn đầu về chi phí
thấp và khác biệt hóa.
4.3. CHIẾN LƯỢC CẤP CHỨC NĂNG
Chiến lược của các bộ phận :
• Marketing (Market Segmentation; 4P : Product, Place,
Promotion, Price; Product Positioning: Customers
wants/needs; behavior)
• Finance/Accounting (Nguồn vốn để thực hiện chiến lược ;
Phân tích báo cáo tài chính; Dự thảo ngân sách tài chính;
Đánh giá giá trị doanh nghiệp )
• R&D
• Bán hàng
• Nguồn nhân lực …
• Sản xuất và tác nghiệp
Trong 6 chiến lược chức năng thì có 3 chiến lược chức
năng rất quan trọng mà DN nào cũng cần là Chiến lược
marketing, Chiến lược nguồn nhân lực và Chiến lược tài
chính.
Câu hỏi

Mối quan hệ chiến lược cấp công ty, chiến lược SBU và
chiến lược chức năng ?
 Chương 5
KỸ THUẬT PHÂN TÍCH
CHIẾN LƯỢC

1
 Nội dung
1. Ma trận SWOT
2. Ma trận BCG
3. Ma trận GE
4. Ma trận SPACE
5. Ma trận GSM
6. Ma trận Michael Porter
7. Ma trận QSPM

2
I. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT
SWOT là một công cụ hữu dụng được sử dụng nhằm hiểu rõ Điểm mạnh (Strengths), Điểm
yếu ( Weaknesses), Cơ hội ( Opportunities) và Nguy cơ ( Threats) trong một dự án hoặc tổ
chức kinh doanh :

• Giúp doanh nghiệp sẽ nhìn rõ mục tiêu của mình cũng như các yếu tố trong và ngoài tổ chức
có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tới mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
• Là một công cụ căn bản nhất, hiệu quả cao giúp bạn có cái nhìn tổng thể không chỉ về chính
doanh nghiệp mà còn những yếu tố luôn ảnh hưởng và quyết định tới sự thành công của
doanh nghiệp bạn.

Giúp cho nhà quản

trị XD các phương án
chiến lược dựa trên
những giả thiết chiến
lược và những ràng
buộc của doanh
nghiệp
3
 SWOT thường được sử dụng trong
những trường hợp cụ thể nào ?
• Các buổi họp brainstorming ý tưởng
• Giải quyết vấn đề ( cơ cấu tổ chức, nguồn lực, năng suất lao
động, văn hóa doanh nghiệp v..v)
• Phát triển chiến lược ( cạnh tranh; sản phẩm, công nghệ, thị
trường mới v..v)
• Lập kế hoạch
• Ra quyết định
• Đánh giá chất lượng sản phẩm
• Đánh giá đối thủ
• Kế hoạch phát triển bản thân

4
Cấu trúc của ma trận SWOT

5
Phương pháp xây dựng ma trận SWOT:
B1: Liệt kê các yếu tố S,W, O, T lên ma trận
B2: Liên kết các yếu tố lại với nhau:
• S-O: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty
• S-T: xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi
ro do môi trường bên ngoài gây ra
• W-O: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội
• W-T: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm
yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài.

B3: Kết hợp các trường hợp lại với nhau để xây dựng kịch bản chung
để từ đó đưa ra chiến lược cho công ty

6
7
II- PHÂN TÍCH MA TRẬN BCG
(Boston Consultant Group Matrix)
1. Giới thiệu ma trận BCG:

- Ma trận BCG do Công ty Boston Consulting Group sáng lập

• Ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần (growth/share
matrix).
• Nguyên tắc cơ bản của ma trận : đề cập đến khả năng tạo ra
tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của 1 công
ty và đặt nó vào trong 1 ma trận.

8
• Ô Dấu hỏi : Nên đầu tư phát triển. Tập trung vào quy mô và
phát triển, không nên tập trung vào lợi nhuận.
• Ô Ngôi sao : Nên tấn công kết hợp phòng thủ nhằm duy
trì vị trí. Cố gắng tạo ra mức độ phát triển ổn định và tìm
cách mở rộng thị phần
• Ô Bò sữa: Tập trung vào khai thác thị trường càng nhanh
càng tốt, khai thác tối đa thị trường, giảm chi phí, kéo dài
vòng đời sản phẩm để khai thác thị trường hiệu quả hơn.
Tránh đầu tư mới, đối đầu.
• Ô Con chó: Cần nhanh chóng giảm thiểu rủi ro, rút bớt
vốn đầu tư , giảm tối đa chi phí, chuyển hướng kinh doanh
mới (loại bỏ, chuyển đổi)

9
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của
từng sản phẩm cũng như thị phần của từng sản phẩm này để
đặt vào trong ma trận.
BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:

• Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư
để củng cố để tiếp tục tăng trưởng thị phần. Chiến lược này
được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi
(Question Mark)

• Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Bò Sữa (Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng
sinh lợi và sản sinh tiền

10
• Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục
tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt
giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnh hưởng tới mục
tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty.
(Chiến lược này phù hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng
thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn bình thường hoặc Bò Sữa
nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử dụng cho
sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao
hay Chó)

• Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận

kinh doanh nào không có khả năng sinh lời để tập trung
nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng
sinh lời lớn hơn.
(Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu
hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản
phẩm nằm trong phần Chó).
11
2. Phương pháp xây dựng ma trận BCG:
• B1: Xác định thị phần tương đối
• B2: Xác định suất tăng trưởng thị phần
• B3: Xác định vị thế của đơn vị bằng cách xác định tọa
độ trên ma trận
• B4: Đánh giá và đưa ra các phương án chiến lược

12
III. PHAÂN TÍCH MA TRAÄN GE
(General Electric Matrix)
1. Giới thiệu ma trận GE:
- Do Công ty tư vấn Mc Kinsey (Mỹ) xây dựng dựa trên mô hình ma trận
BCG, ứng dụng thành công lần đầu tiên ở Công ty General Electric.
- Mục đích: phân tích danh mục vốn đầu tư , nhằm đưa ra những chiến
lược thích hợp cho các SBU.
- GE Matrix ứng dụng đối với doanh nghiệp vừa và lớn vì đòi hỏi lượng
thông tin và chi phí phân tích lớn. Có ưu điểm hơn BCG là định lượng
tốt hơn, xét đến nhiều yếu tố hơn, nhưng phức tạp nên thường phải
nhờ đến chuyên gia.
- GE Matrix xây dựng dựa trên 2 biến số :
+ Vị thế cạnh tranh (Competitive Position – CP): Các yếu tố xác định
CP:thị phần; thương hiệu; giá cả; chất lượng SP; sản phẩm; khả năng
cung cấp; chi phí bình quân; phân phối; R &D…
+ Độ hấp dẫn của thị trường (Market Attractiveness- MA): Các yếu
tố xác định MA: Độ lớn của thị trường; tốc độ tăng trưởng của thị
trường; quy mô khách hàng; Các yếu tố kỹ thuật, pháp lý, xã hội…
13
14
Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức
mạnh cạnh tranh trong ma trận GE:
Thị trường máy bơm nước

15
2. Phương pháp xây dựng ma trận GE:
• B1: Chọn các yếu tố cho 2 biến số CP và MA

• B2: Đánh giá trọng số của từng yếu tố (tổng bằng 1)

Ước lượng điểm cho từng yếu tố từ 1-5
Tính giá trị của CP và MA

• B3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE

16
Đánh giá sự hấp dẫn của thị trường
và sức mạnh kinh doanh của doanh nghiệp
SỰ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG Trọng số Xếp hạng Giá trị
(Market Attractivencess) (Weight) (Rating) (Value)
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1. Kích cỡ thị trường 0,20 4,00 0,80
2. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường/năm 0,20 5,00 1,00
3. Lãi gộp qua các năm 0,15 4,00 0,60
4. Cường độ cạnh tranh 0,15 2,00 3,00
5. Yêu cầu công nghệ 0,15 3,00 0,45
6. Tác động của lạm phát 0,05 3,00 0,15
7. Yêu cầu năng lượng 0,05 2,00 0,10
8. Tác động của môi trường 0,05 1,00 0,05
(Chính trị, xã hội, luật pháp)
Tổng cộng 1,00 3,45

Weight: Tổng số = 1,00

Rating: 1: Yếu, ít hấp dẫn;
5: mạnh, rất hấp dẫn
17
Đánh giá vị thế cạnh tranh
SỨC MẠNH KINH DOANH Trọng số Xếp hạng Giá trị
(Business Strenght) (Weight) (Rating) (Value)
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1. Thị phần 0,10 4,00 0,40
2. Sự phát triển của thị phần 0,15 4,00 0,60
3. Chất lượng sản phẩm 0,10 4,00 0,40
4. Uy tín nhãn hiệu 0,10 5,00 0,50
5. Hệ thống phân phối 0,05 4,00 0,20
6. Hiệu quả của khuyến mãi 0,05 5,00 0,25
7. Khả năng sản xuất 0,05 3,00 0,15
8. Hiệu quả sản xuất 0,05 2,00 0,10
9.Giá thành đơn vị 0,15 3,00 0,45
10. Cung ứng nguyên liệu 0,05 5,00 0,25
11. Nghiên cứu phát triển 0,10 4,00 0,80
12. Những nhà quản trị 0,05 4,00 0,20
Tổng cộng 1,00 4,30

18
IV. PHAÂN TÍCH MA TRAÄN SPACE
(Strategic Position and Action Evalution Matrix)
1. Giới thiệu ma trận SPACE:
- Mục đích: Nhằm xác định trạng thái của doanh nghiệp và chiến lược chung
thích hợp nhất cho doanh nghiệp đó (Tấn công; Thận trọng; Phòng thủ;
Cạnh tranh)
- SPACE đánh giá vị trí chiến lược và họat động của doanh nghiệp dựa vào 4
yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung cho 1 tổ
chức :
+ 2 yếu tố bên trong (Internal) của tổ chức :
• Sức mạnh tài chính – Financial Strengths (FS)
• Lợi thế cạnh tranh - Competitive Advantage (CA)
+ 2 yếu tố bên ngòai (External) của tổ chức :
• Sự ổn định của môi trường – Environmental Stability (ES)
• Sức mạnh của ngành - Industry Strengths (IS)

19
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Sự ổn định của môi trường (ES)
Doanh lợi đầu tư Sự thay đổi công nghệ
Đòn cân nợ Tỉ lệ lạm phát
Khả năng thanh toán Sự biến đổi của nhu cầu
Vốn luân chuyển Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh
Lưu thông tiền mặt Hàng rào thâm nhập thị trường
Sự dễ dàng rút lui khỏi trị trường Áp lực cạnh tranh
Rủi ro trong kinh doanh Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu
Lợi thế cạnh tranh (CA) Sức mạnh của ngành (IS)
Thị phần Mức tăng trưởng tiềm năng
Chất lượng sản phẩm Mối lợi nhuận tiềm năng
Chu kỳ sống của sản phẩm Sự ổn định về tài chính
Lòng trung thành của khách hàng Bí quyết công nghệ
Sử dụng công suất để cạnh tranh Sự sử dụng nguồn lực
Bí quyết công nghệ Qui mô vốn
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và người phân Sự dễ dàng thâm nhập thị trường
phối
Sự sử dụng năng suất công suất

20
21

1. GÓC THẬN TRỌNG:
DN nên hoạt động với những khả
năng trong tầm tay, không nên
quá liều lĩnh
➢Có thể sử dụng các chiến lược:
thâm nhập thị trường, phát triển
thị trường, phát triển sản phẩm,
đa dạng hoá đồng tâm.
2. GÓC PHÒNG THỦ:
Tập trung cải thiện những điểm yếu
bên trong. Né tránh những đe dọa
bên ngoài.
➢ Chiến lược: Đa dạng hoá đồng
tâm, hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt
hoạt động, thanh lý.
3. GÓC TẤN CÔNG:
Vị trí tốt nhất để sử dụng những
điểm mạnh bên trong nhằm Tận
dụng những cơ hội bên ngoài, Vượt
qua những điểm yếu bên trong,
Tránh những đe doạ bên ngoài
➢Hầu hết những chiến lược tổng thể
đều khả thi
4. GÓC CẠNH TRANH:
Tăng khả năng và tiềm năng cạnh
tranh bằng nhiều hình thức
➢ Chiến lược: Kết hợp về phía sau,
về phía trước, theo chiều ngàng,
tham gia liên doanh, thâm nhập thị
trường, phát triển thị trường, phát22
triển sản phẩm.
2. Phương pháp xây dựng ma trận SPACE:

• B1: Chọn các biến số cho 4 yếu tố : FS ; CA; ES; IS

• B2: Ấn định trị số từ +1 (xấu nhất) đến +6 (tốt nhất) cho FS; IS
Ấn định trị số từ -1 (tốt nhất) đến -6 (xấu nhất) cho CA; ES
• B3: Tính điểm trung bình cộng cho từng yếu tố: FS; CA; ES; IS
• B4: Đánh dấu số điểm trung bình lên trục thích hợp của SPACE
Matrix
• B5: Cộng 2 số điểm theo trục X (Y) và đánh dấu lên trục X (Y).
Tìm giao điểm (tọa độ) của 2 trị số xy mới này.
• B6: Vẽ vectơ hướng từ gốc của matrận SPACE qua giao điểm
trên. Vectơ này biểu thị loại chiến lược thích hợp cho tổ chức.

23
Ma trận chiến lược SPACE - Công ty Bảo Minh
VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
Sức mạnh tài chính (FS) Xếp hạng Sự ổn định của môi trường (ES) Xếp
hạng
Doanh lợi đầu tư 5 Sự thay đổi công nghệ -6
Đòn cân nợ 4 Tỉ lệ lạm phát -1
Khả năng thanh toán 6 Sự biến đổi của nhu cầu -1
Vốn luân chuyển 6 Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh -3
Lưu thông tiền mặt 4 Hàng rào thâm nhập thị trường -5
Sự dễ dàng rút lui khỏi trị trường 2 Áp lực cạnh tranh -1
Rủi ro trong kinh doanh 2 Sự đàn hồi theo giá của nhu cầu -4
Tổng 29 Tổng -21
Lợi thế cạnh tranh (CA) Xếp hạng Sức mạnh của ngành (IS) Xếp
hạng
Thị phần -1 Mức tăng trưởng tiềm năng 6
Chất lượng sản phẩm -1 Mối lợi nhuận tiềm năng 6
Chu kỳ sống của sản phẩm -2 Sự ổn định về tài chính 4
Lòng trung thành của khách hàng -2 Bí quyết công nghệ 2
Sử dụng công suất để cạnh tranh -1 Sự sử dụng nguồn lực 2
Bí quyết công nghệ -1 Qui mô vốn 5
Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp và -2 Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 1
người phân phối
Sự sử dụng năng suất công suất 4
Tổng -10 Tổng 30 24
FS: 29 / 7 = 4,10 IS : 30 / 8 = 3,75
ES: - 21 / 7 = - 3,00 CA: - 10 / 7 = - 1,40
+ 1,10 + 2,35

FS + 6 - Taän duïng nhöõng cô hoäibeân ngoaøi

Taán coâng - Vöôït qua nhöõng ñieåm yeáu beân trong
- Traùnh nhöõng ñe doïa beân ngoaøi

1,1
Sô ñoàhöôùng chieán löôïc
CA IS
Coâng ty ñang maïnh vaøñaït ñöôïc nhieàu
-6 -1 2,35 +6
lôïi theácaïnh tranh trong ngaønh BHNT vaø
ES ñang phaùttrieån
25
Ví dụ về các hình ảnh chiến lược
CAÙ
CÁC C HÌ NH
HÌNH ẢNHAÛNH CÔNG
TẤN TAÁN COÂ
NH FS
FS (1; 5)
(4; 4)

CA IS CA IS

ES ES
Cty maïnh veà taøi chính vaø ñaït ñöôïc Cty maïnh veà taøi chính vaø
nhieàu lôïi theá caïnh tranh trong moät laø moät coâng ty ñang noåi
ngaønh taêng tröôøng vaø oån ñònh baät trong ngaønh

CAÙ
C HÌ NH AÛ
NH THAÄ
N TROÏNG
FS FS
(2; -1) (-5; 2)

CA IS CA IS
ES ES
Cty coù söùc maïnh veà taøi chính trong moät ngaønh Cty ñang bò baát lôïi veà caïnh tranh tro
coâng nghieäp oån ñònh nhöng khoâng taêng tröôûng, moät ngaønh oån ñònh veà coâng nghe
cty khoâng coù nhöõng lôïi theá caïnh tranh lôùn nhöng laïi bò suït giaûm veà doanh
26 soá b
coâng nghieäp oån ñònh nhöng khoâng taêng tröôûng, moät ngaønh oån ñònh veà coâng ngheä
Víctydụkhoânvề
g coù các
nhöõng hình
lôïi theá caïảnh
nh tranhchiến
lôùn lược (tt) nhöng laïi bò suït giaûm veà doanh soá baùn
CAÙ
C HÌNH AÛ
NH CAÏNH TRANH
FS FS
CA IS CA IS

(5; -1) (1; -2)

ES
ES Toå chöùc ñang caïnh tranh khaù toát
Cty coù lôïi theá caïnh tranh lôùn trong trong moät ngaønh khoâng oån ñònh
ngaønh coù möùc taêng tröôûng cao

CAÙ
C HÌNH AÛ
NH PHOØ
NG THUÛ FS
FS
CA IS CA IS

(-5; -1)

ES (-1; -5)
Vò trí caïnh tranh cuûa Cty raát keùm ES
trong moät ngaønh coù möùc taêng Cty ñang coù khoù khaên veà taøi chính
27
tröôûng aâm vaø oån ñònh trong moät ngaønh raát baát oån ñònh
V. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH
(Grand Strategy Matrix)
1. Giới thiệu ma trận GSM:
- Xây dựng dựa trên quan điểm tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở 1 trong 4 góc vuông
chiến lược của ma trận chiến lược chính.
- Phân tích dựa vào 2 khía cạnh chính:
Trục tung: Sự tăng trưởng của thị trường (Market Growth)
Đánh giá giống trục tung ma trận GE
• 1 < 10% : Chậm
• 10% : Trung bình
• >10% : Nhanh
• Trục hoành: Vị trí cạnh tranh (Competitive Position)
Đánh giá giống trục hoành ma trận GE (Sức cạnh tranh của doanh nghiệp )
• 1 – 2,50 < : Yếu
• 2,50 : Trung bình
• >2,50 – 5,00 : Mạnh
28
 ( GRAND STRATEGY MATRIX )

NHANH
20%
( II )
1. Phaùttrieån thòtröôøng
2. Thaâm nhaäp thòtröôø ng
3. Phaùttrieån saûn phaåm
4. Keáthôïp chieàu ngang
5. Töøboûbôùthoaït ñoäng
6. Thanh lyù
10%
YEÁU TRUNG BÌNH
1 10
( III )
1. Thu heïp hoaït ñoäng
2. Ña daïng hoaùñoàng taâm
3. Ña daïng hoùa keátkhoái
4. Ña daïng hoùa chieàu ngang
5. Töøboûbôùthoaït ñoäng
6. Thanh lyù
(I )
1. Thaâm nhaäp thòtröôø ng
2. Phaùttrieån thòtröôøng
3. Phaùttrieån saûn phaåm
4. Keáthôïp phía tröôùc
5. Keáthôïp phía sau
6. Keáthôïp chieàu ngang
7. Ña daïng hoaùñoàng taâm
MAÏNH
( IV )
1. Ña daïng hoaùñoàng taâm
2. Ña daïng hoùa keátkhoái
3. Ña daïng hoùa chieàu ngang
4. Lieân doanh

1%
CHAÄM

29
TRUÏC TUNG: SÖÏ TAÊNG TRÖÔÛNG THÒ TRÖÔØNG
 Tốc độ tăng
trưởng thị Vị trí cạnh
SBU trường (%) tranh Ghi chú
A 15,00 3,50
B 18,00 2,10
C 7,00 3,00
D 4,00 1,50
NHANH

20%

B
I I I
A

10%
YEÁU TRUNG BÌNH MAÏNH
1 10

C
I I I I V
D

1% 30
CHAÄM
VI. Kỹ thuật phân tích danh mục vốn đầu tư
có thể thay thế cho nhau
1. Giới thiệu:
- Do Michael Porter đưa ra nhằm thay thế cho ma trận BCG.
- Xây dựng dựa trên quan điểm doanh nghiệp có một hoặc 2 lọai
lợi thế cạnh tranh tiềm tàng có thể duy trì được chi phí thấp hoặc
khác biệt hóa, đưa tới 3 chiến lược chung: Dẫn đầu về chi phí;
Khác biệt hóa và Tập trung .
+ Lợi thế cạnh tranh (chủ yếu là lợi thế về chi phí: mạnh, yếu)
+ Khuôn khổ cạnh tranh: độ rộng, hẹp của thị trường

31
MA TRẬN M.PORTER

Mạnh - Lợi thế cạnh tranh - Yếu

Rộng CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC
DẪN ĐẦU VỀ CHI PHÍ KHÁC BIỆT HÓA
Khuôn (LOW COST) (DIFFERENTIATION)
khổ
Thị
CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG (FOCUS)
trường

Hẹp
KH/SP SP/KH

32
VII. MA TRẬN HỌACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ
THỂ ĐỊNH LƯỢNG – QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
1. Giới thiệu ma trận QSPM:
- Là kỹ thuật phổ biến và duy nhất để sử dụng cho giai
đọan quyết định chiến lược nào thích hợp nhất bằng
cách so sánh tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có
thể thay thế nhau (đã phân tích theo ma trận IFE, EFE;
SWOT; BCG; GE; IE; SPACE; GSM) .
- Vì mang tính tổng hợp và phức tạp nên đòi hỏi sự phán
đóan tốt bằng trực giác.

33
VII. MA TRẬN QSPM (tt)
2. Phương pháp xây dựng:
B1: Liệt kê các yếu tố theo phân tích SWOT
B2: Xếp hạng (R – Rating) từ 1 đến 4 (tăng dần về yếu nhất – mạnh nhất;
phản ứng của Công ty )
B3: Tập hợp tác cả chiến lược cụ thể thành từng nhóm riêng biệt, có thể có
nhiều nhóm khác nhau trong một DN
B4: Xác định điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) cho các chiến lược
Có 4 ảnh hưởng:
1 : Không hấp dẫn: (Not Attractive)
2 : Ít hấp dẫn: (Somewhat Attractive)
3 : Khá hấp dẫn: (Reasonability Attractive)
4 : Rất hấp dẫn: (Highly Attractive)
B5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score)
TAS = R*AS
B6: Tổng cộng . Ưu tiên chọn chiến lược có tổng số điểm cao nhất 34
VII. MA TRẬN QSPM (tt)
Các chiến lược lựa chọn
Yếu tố thành công chủ yếu Xếp hạng Liên doanh Liên doanh ở
(Critical Success Factors) (Rating) ở Châu Âu Châu Á
AS TAS AS TAS
I. CƠ HỘI (OPPORTUNITIES)
1. Thống nhất Tây Au (EU) 1 4 4 2 2
2. Quan tâm trong chọn thực phẩm 4 3 12 2 8
3. P.Triển tự do mậu dịch châu Á 1 2 2 4 4
4. Cầu về Soup tăng 10%/ năm 3 3 9 3 9
5. Tự do mậu dịch Bắc Mỹ (NAFTA) 2 - - - -
II. ĐE DOẠ (THREATS)
1. Doanh số th.phẩm tăng 1%/ năm 3 3 9 3 9
2. Kinh tế châu Á không ổn định 1 4 4 1 1
3. Hộp thiếc ảnh hưởng mội trường 1 - - - -
4. Đồng USD biến động giá 2 2 4 2 4
5. Dân chấu Á không thích Soup 2 2 4 1 2
35
VII. MA TRẬN QSPM (tt)
Các chiến lược lựa chọn
Yếu tố thành công chủ yếu Xếp hạng Liên doanh Liên doanh
(Critical Success Factors) (Rating) ở Châu Âu ở Châu Á
AS TAS AS TAS
III. ĐIỂM MẠNH (STRENGTHS)
1. Lợi nhuận tăng 20% so năm trước 4 3 12 3 12
2. Mở thêm 10 chi nhánh ở Bắc Mỹ 4 - - - -
3. Thành công về chất lượng SP 3 4 12 3 9
4. 1/5 thu nhập CEO từ kết quả SXKD 3 - - - -
5. H.quả sử dụng MMTB tăng 20% 3 3 9 3 9
IV. ĐIỂM YẾU (WEAKNESES)
1. D. số SP nông nghiệp giảm 7% 2 - - - -
2. Tái cấu trúc cơ sở chi 10 Tr.USD 2 - - - -
3. Chi nhánh ở EU lỗ 2 Tr.USD 1 2 2 3 3
4. Phát triển chi nhánh trên thế giới chậm 1 4 4 3 3
5. Lãi gộp 8,4% (ngành 16%) 1 3 3 3 3
Tổng cộng 90 78 36
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

CHƯƠNG 6

THỰC HIỆN VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC

6.1. KHÁI NIỆM, ĐẶC ĐIỂM VÀ NỘI DUNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC
DOANH NGHIỆP.
1. Khái niệm thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình mang tính kỷ luật, tập hợp các hành động và quyết
định cần thiết cho việc triển khai chiến lược. Để tiến hành thực thi chiến lược, các doanh
nghiệp phải lên các ý tưởng từ trước; nói cách khác về bản chất, thực thi chiến lược là
quá trình chuyển tiếp từ việc hoạch định chiến lược, biến các ý tưởng đã được lập kế
hoạch thành các hành động cụ thể. Theo Miller và Dess (1996), việc triển khai chiến lược
bao gồm một loạt các nỗ lực tập trung vào việc chuyển đổi ý định chiến lược thành hành
động.
Theo một cách hiểu khác, thực thi chiến lược là chuỗi thành động thực thi các
quyết định (Henry Mintzberg, 2009). Như vậy, nếu chiến lược là một mô hình trong
chuỗi các quyết định, thực thi chiến lược sẽ cho phép các chủ thể tạo ra mô hình ra quyết
định, đồng thời đồng nhất các lựa chọn hành động phục vụ cho mục tiêu chung của tổ
chức. Đây là định nghĩa thực thi chiến lược.
Đồng quan điểm với Henry Mintzberg (2009), Wheelen and Hunger (2012) cho
rằng, thực thi chiến lược là “… tập hợp các hoạt động và lựa chọn cần thiết để thực hiện
một kế hoạch chiến lược“. Noble (1999) định nghĩa thực thi chiến lược là tổng hợp các
hoạt động “truyền thông, giải thích, thông qua và ban hành các kế hoạch chiến lược” (the
communication, interpretation, adoption, and enactment of strategic plans) (Noble, 1999,
p. 120).
2. Đặc điểm thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược có những đặc điểm riêng biệt, phân biệt rõ ràng với hoạt động
hoạch định chiến lược. Hoạch định là một trong những chức năng cơ bản của quản trị,
dùng để phân tích và định vị các lực lượng của doanh nghiệp và có tác động đến doanh
nghiệp trước khi phân bổ vào hoạt đông. Đây là một quá trình nghiên cứu có tính hệ
thống, đòi hỏi tư duy logic và sự tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên trong doanh
nghiệp; trong đó đặt trọng tâm vào sự phối hợp của các cấp lãnh đạo. Mặt khác, vì hoạch
định hướng đến các mục tiêu, phương hướng cụ thể trong tương lai nên quá trình này đòi
hỏi nguồn nhân lực tham gia hoạch định có năng lực, trực giác nhạy bén cùng kỹ năng
phân tích tốt để có thể đi sâu, phát hiện các cơ hội mới, nhận thức được những rủi ro có
thể xảy ra trong quá trình hoạt động. Mục đích chung của hoạch định là cho phép nhà
quản trị chiến lược xác định, lựa chọn mục tiêu chiến lược, phương pháp thực thi và dự
kiến phân bổ nguồn lực.
Thực thi chiến lược tập trung vào quản lý các lực lượng khi hành động thay vì
định vị chúng, là “… thiết kế các cấu trúc tổ chức thích hợp và các hệ thống kiểm soát để
đưa chiến lược được lựa chọn của tổ chức vào hành động” (Hill và cộng sự, 2007, trang
5). Đây là một quá trình tác nghiệp đóng vai trò tổ chức, điều hành và giám sát để đảm

1
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

bảo thực hiện có hiệu quả những mục tiêu, chiến lược đã được hoạch định. Vì mang tính
chất quản lý nên quá trình này yêu cầu các kỹ năng quản lý và tổ chức nhân sự, khả năng
lãnh đạo cùng sự hợp tác chặt chẽ, khả năng làm việc nhóm của các bộ phận phòng, ban,
giữa các nhân viên. Ngoài ra, mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có đặc thù riêng biêt, hoạt
động trong các lĩnh vực không giống nhau; vì vậy triển khai chiến lược cũng có thể theo
các quy trình khác nhau.
Như vậy, sự chuyển giao trách nhiệm, chuyển tiếp vai trò giữa hai quá trình hoạch
địch và thực thi chiến lược là khá rõ ràng. Chiến lược được hoạch định từ trước đó bởi
các nhà quản trị chiến lược nhưng sẽ được hành động cụ thể bởi toàn thể các thành viên
dưới sự chỉ đạo và kiểm soát của các nhà quản lý, các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Bảng 1: Phân biệt hoạch định và thực thi chiến lược
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

 Phân tích và định vị các lực

 Quản lý các lực lượng khi
lượng trước khi hoạt động;
hành động;
 Quá trình tư duy;
 Quá trình tác nghiệp;
 Đòi hỏi trực giác và kỹ năng
 Đòi hỏi kỹ năng quản lý nhân
phân tích tốt;
sự và lãnh đạo đặc biệt;
 Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá
 Đòi hỏi phối hợp nhiều cá
nhân nguồn nhân lực cao cấp;
nhân, nhiều bộ phận;
 Các khái niệm, công cụ của
 Thực thi chiến lược có sự
hoạch định chiến lược tương đối như nhau
khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại
giữa các tổ chức có quy mô và loại hình
hình hoạt động của tổ chức.
hoạt động khác nhau.
3. Nội dung thực thi chiến lược
Trên thực tế, các nhà quản trị chiến lược phải chịu trách nhiệm về tập hợp các tiềm
lực của doanh nghiệp, làm sao có đủ sức đối diện với các vấn đề có thể phát sinh trong
thực hiện chiến lược. Chính vì vậy, họ dành rất nhiều tâm huyết cho hoạt động kiểm soát
các nhân tố từ nhân sự đến tài chính, các hoạt động quy mô đòi hỏi phải được thực hiện
trong môi trường với đầy đủ các thông tin, các quy trình làm việc bắt kịp với sự tiên tiến
của công nghệ,… để đảm bảo chiến lược của doanh nghiệp được triển khai thực hiện một
cách có hiệu quả. Hầu như trong các doanh nghiệp đều gặp các vấn đề quản trị chính
trong quá trình thực thi chiến lược, gồm:
– Thiết lập các mục tiêu hàng năm: mục tiêu chính sách là những chỉ dẫn, điều
hướng cho các hoạt động của tổ chức, là cơ sở cho nhà quản trị hướng tới mục tiêu dài
hạn trong tương lai. Mục tiêu hàng năm thường mang tính ngắn hạn, trong vòng 1 năm
trở lại. Các nhà quản trị dựa vào nguyên tắc SMART để thiết lập các mục tiêu ngắn hạn
thực tế mà có hiệu quả. Theo SMART, mục tiêu đề ra cần phải được biểu hiện rõ ràng, cụ
thể và dễ hiểu vì nó định hướng cho tương lai (Specific). Thứ hai, mục tiêu phải đo lường
được (Measurable), tức là cần được gắn với con số, mốc thời gian… cụ thể. Tiếp theo,
cần phân định rõ được ai sẽ là người chịu trách nhiệm tham gia hoàn thành mục tiêu đó,
có nghĩa là mục tiêu mang tính phân quyền được (Assignable) dựa trên khả năng, tiềm

2
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

lực của mỗi người khác nhau. Mục tiêu phải sát với thực tế, có tính khả thi cao
(Realistic), phù hợp với chiến lược lâu dài của doanh nghiệp và dựa trên điều kiện, môi
trường hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. Cuối cùng, nhà quản lý cần đặt ra thời hạn
xác định (Time-bounded) để hoàn thành mục tiêu đúng thời điểm. Những tiêu chí này sẽ
tạo nên mục tiêu thường niên nhất quán, có tính logic cao phù hợp với đặc điểm của
doanh nghiệp.
– Xây dựng các chính sách: Chính sách là những quy tắc, thủ tục, những quy định
hành chính được thiết lập nhằm hỗ trợ việc hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. Sâu sắc
hơn, đây là một trong những công cụ để thực thi chiến lược, đặt ra các giới hạn cần thiết
cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp chấp hành và tuân theo. Việc xây dựng chính sách
tạo điều kiện cho các nhân viên, các phòng ban trong toàn doanh nghiêp, tổ chức ý thức
rõ ràng họ được làm gì, phải làm gì, cần làm như thế nào để hoàn thành tốt trách nhiệm
của mình.
– Phân bổ nguồn lực: phân phối các nguồn lực khác nhau cho mỗi một vị trí là
hoạt động các doanh nghiệp cần thực hiện sau khi đã thiết lập được hệ thống chính sách
nhằm triển khai thực hiện chiến lược. Vì trong một doanh nghiệp có rất nhiều bộ phận với
chức năng khác nhau như nhân sự, tài chính-kế toán, marketing… Câu hỏi đặt ra với nhà
quản lý là làm thế nào để đảm bảo doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phân phối các nguồn
lực này (tài chính, cơ sở vật chất, nhân lực, công nghệ…) một cách hợp lý cho các bộ
phận khác nhau; để họ có thể phát huy hết khả năng và hạn chế lãng phí nguồn lực. Các
quyết định phân bổ thương theo thứ tự ưu tiên nhất định để điều hướng các hoạt động có
hiệu quả hơn.
– Thay đổi cấu trúc tổ chức: Cấu trúc, cơ cấu của tổ chức có khả năng quyết định
đến việc hoạch định chiến lược và các nguồn lực được phân bổ như thế nào. Việc điều
chỉnh, thay đổi, xác định lại cơ cấu tổ chức sẽ tăng tính hiệu quả trong việc phân bổ
nguồn lực qua đó doanh nghiệp có thể thực thi các chiến lược sao cho phù hợp với đặc
thù của mình.
– Phát triển năng lực lãnh đạo chiến lược: Như đã phân tích ở trên, thực thi chiến
lược là quá trình quản lý các lực lượng khi hành động. Nó đòi hỏi khả năng lãnh đạo,
chèo lái, dẫn dắt đội ngũ cấp dưới của những người đứng đầu doanh nghiệp trong tổ chức
thực hiện chiến lược đúng hướng. Vì vậy, phát triển đội ngũ lãnh đạo chiến lược cho phép
doanh nghiệp nâng cao khả năng định hướng, có thể khuyến khích, tạo động lực, sự gắn
kết cho tất cả các thành viên cùng nhau làm việc, hoạt động hướng tới mục tiêu có hiệu
quả.
– Phát triển văn hóa doanh nghiệp: Đồng thời trong quá trình thực thi chiến lược,
doanh nghiệp không thể bỏ qua vấn đề phát triển văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa là môi
trường hữu cơ được tạo ra bởi ngôn ngữ, các biểu tượng, các tục lệ – nghi lễ, các giai
thoại dưới sự chi phối của con người. Môi trường này sẽ tạo điều kiện cho chiến lược
được duy trì và phát triển. Nếu văn hóa doanh nghiệp bị lãng quên hoặc chiến lược đi
ngược lại với văn hóa doanh nghiệp, thì chiến lược đó sẽ không thể thực thi được như đã
hoạch định.
4. Mô hình 7S McKinsey phân tích thực thi chiến lược

3
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

Mô hình 7s Mc Kinsey là mô hình được sử dụng phổ biến trong phân tích các yếu
tố tác động đến thực thi chiến lược doanh nghiệp. Mô hình 7S Mc Kinsey do Tom Peters,
Robert Waterman và Julien Philips, nhân viên của tổ chức tư vấn McKinsey và Company,
phát triển vào những năm đầu của thập niên 80. Mô hình này được trình bày chính thức
lần đầu tiên trong nghiên cứu của Waterman, Peters và Phillips (1980), và được Peter và
Waterman (1982) đúc kết lại 7 yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả thực thi chiến
lược; đều được bắt đầu bằng chữ cái “S” trong tiếng Anh nên được đặt tên là mô hình 7S.
Mô hình &S McKinsey phản ánh hiệu quả trong việc đánh giá, kiểm tra các mục
tiêu chiến lược như tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp; kiểm tra tác động
của những thay đổi giả định trong tương lai; tái cấu trúc và định hương các bộ phận
phòng ban và quy trình thực hiện theo chiến lược; đồng thời tìm ra cách tốt nhất để thực
hiện chiến lược doanh nghiệp. Bảy yếu tố độc lập được phân chia thành 2 phần khác nhau
là phần cứng và phần mềm. Phần cứng bao gồm các yếu tố Chiến lược (Strategy), Cấu
trúc (Structure) và Hệ thống (Systems) và phần mềm gồm 4 yếu tố còn lại Phong cách
(Style), Nhân viên (Staffs), Kỹ năng (Skills), và Mục tiêu cao cả- Giá trị chia sẻ (Super-
ordinate Goals- Shared Values). Mô hình 7S McKinsey được minh họa như sau:
Hình 1: Mô hình 7S McKinsey phân tích các yếu tố tác động đến thực thi chiến
lược

Nguồn: Waterman, Peters và Phillips (1980); Peter và Waterman (1982)

Phần cứng dễ dàng được quan sát, xác định và đóng vai trò quyết định trực tiếp tới
thành công của mỗi doanh nghiệp, gồm ba yếu tố. Thứ nhất là chiến lược, tập hợp một
loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp này
so với doanh nghiệp khác. Các hoạt động này đều mang tính định hướng rõ ràng cho
doanh nghiệp để lựa chọn, theo đuổi các mục tiêu trong ngắn hạn và dài hạn. Thứ hai
là cấu trúc mô tả sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan để thể hiện các quan hệ
mệnh lệnh, báo cáo và cách thức phân chia và phối hợp các nhiệm vụ giữa các phòng,
ban và giữa các nhận viên trong doanh nghiệp. Cấu trúc đặt nền tảng cho việc chuyên

4
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

môn hóa, điều phối các bộ phận tương tác lẫn nhau. Thứ ba là hệ thống, biểu thị các quy
trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày, các lộ trình công việc phục vụ cho
việc hỗ trợ thực hiện chiến lược. Hệ thống tốt sẽ đảm bảo quá trình lưu thông thông tin từ
trên xuống dưới, kết nối các bộ phận trong doanh nghiệp hoạt động xuyên suốt và nhất
quán.
Phần mềm khó mô tả hơn, tính hữu hình thấp và bị ảnh hưởng bởi văn hóa, nhưng
cũng có vai trò quan trọng như các nhân tố phần cứng trong việc quyết định khả năng
thực hiện chiến lược, gồm 4 thành phần. Thứ nhất là phong cách, có vai trò quan trọng
trong việc phân bổ và sử dụng thời gian và thực hiện các hành vi mang tính biểu tượng.
Phong cách quản lý được biểu hiện rõ qua những hành động, cử chỉ hơn là qua lời nói của
các nhà quản trị. Thứ hai, nhân viên đại diện cho đội ngũ nhân sự, nguồn nhân lực của
mỗi doanh nghiệp và cả những phẩm chất cần có của đội ngũ này nữa như trình độ, quá
trình phát triển, bồi dưỡng, sự gắn kết giữa các thành viên. Vai trò của họ trong doanh
nghiệp là không thê thiểu bởi lẽ họ là những người tạo ra giá trị cho doanh nghiệp và vì
thế họ cũng cần có những hoạt động để được phát triển. Thứ ba, kỹ năng thể hiện các đặc
điểm, phẩm chất và khả năng nổi trội gắn liền với doanh nghiệp. Chúng khẳng định sức
mạnh của doanh nghiệp trong đường hướng triển khai các chiến lược hiệu quả hơn như
thế nào so với các doanh nghiệp khác, nâng tầm doanh nghiệp lên vị trí cao hơn. Cuối
cùng, mục tiêu cao cả – giá trị chia sẻ là những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục
tiêu được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức. Bên cạnh đó, nó còn bao gồm những
giá trị cốt lõi được duy trì và phát triển trong văn hóa doanh nghiệp, thấm nhuần trong tu
tưởng của mỗi người.
Tại Nhật Bản, công ty thiết bị điện Matsushita vận dụng mô hình 7S McKinsey
khá thành công (Pascale và Athos, 1981). Chiến lược của công ty này có 3 đặc điểm
chính: coi trọng sự sáng tạo trên nguyên tắc đảm bảo chiến lược kinh doanh, đánh giá cao
vai trò của thị phần và đề cao chất lượng và giá cả kết hợp sử dụng kỹ thuật và thiết bị
mới nhất. Về mặt tổ chức, công ty được cơ cấu theo nhiều bộ phận với quyền quản lý
nhận sự tập trung trong tay tổng giám đốc. Ở mỗi bộ phận được thành lập cán bộ kiểm tra
trực thuộc văn phòng tổng giám đốc và có chế độ kế toán theo nguyên tắc tập trung. Trên
phương diện hệ thống, công ty sáng tạo chế độ kiểm soát tài chính hữu hiệu và vận dụng
chế độ kế hoạch của công ty Philips (Hà Lan) với đặc điểm quy củ, rõ ràng, dễ thực hiện.
Với các nhân tố mềm, công ty theo đuồi phong cách tạo người kế nghiệp- truyền thụ tinh
thần của doanh nghiệp cho thế hệ quản lý sau. Các nhà quản lý cấp cao thường xuyên đi
sâu vào thực tế bằng việc đến nơi sản xuất, đi gặp gỡ trực tiếp khách hàng. Trong quá
trình thảo luận công việc, mỗi khi có xung đột, mọi người xử lý với tinh thần cầu thị; cá
nhân đưa ra ý kiến sai lầm được tạo điều kiện, thời gian từng bước vứt bỏ sai lầm thay vì
bị bắt buộc tiếp thu ý kiến bất đồng. Đội ngũ nhân sự, cán bộ trong công ty được tuyển
chọn và quản lý nghiêm ngặt bởi phòng nhân sự đồng thời được đào tạo để hiểu rõ cơ
câu, tổ chức, chế độ của công ty. Đội ngũ quản lý chú trọng bồi dưỡng, đề bạt mọi nhận
viên bình thường và coi trọng ý kiến của họ. Các kỹ năng của nhân viên được chủ yếu
hình thành trong tổ chức, gắn liền với chiến lược đào tạo phổ cập của công ty. Người
sáng lập Matsushita cũng kết hợp giá trị con người với hoạt động sản xuất của công từ đó
đề ra các giá trị tinh thần chung được chia sẻ trong toàn công ty. Đó là thông qua sản xuất

5
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

kinh doanh để phục vụ đất nước, công bằng và hợp lý, hòa thuận và hợp tác, tốt và hơn
thế nữa, khiêm tốn và lễ độ, điều chỉnh và tiếp thu, và cám ơn.
5. Các thách thức trong quá trình thực thi chiến lược
Trong quá trình thực thi chiến lược, doanh nghiệp không phải lúc nào cũng gặp
thuận lợi, mà thường phải đương đầu với nhiều thách thức, có thể từ bên ngoài tác động
vào và cả từ nội bộ doanh nghiệp. Vấn đề này buộc nhà quản trị chiến lược phải có khả
năng phân tích, lường trước thách thức và chuẩn bị các phương án giải quyết. Sau đây là
một số thách thức cơ bản thường gặp trong quá trình thực thi chiến lược:
 Tổ chức lãnh đạo không hiệu quả: xảy ra khi các nhà quản lý không
xây dựng được bộ máy cấu trúc tổ chức các cấp chặt chẽ, không tạo ra được
mối liên kết, hợp tác giữa các cá thể khi hoạt động, giải quyết vấn đề. Các lãnh
đạo cấp cao đôi khi bỏ qua tầm quan trọng của đội ngũ quản lý cấp trung mà
trực tiếp làm việc với đội ngũ nhân viên ở cấp thấp hơn, hoặc lãnh đạo cấp cao
độc quyền; gây ra sự thiếu kết nối xuyên suốt của cả hệ thống, dẫn đến những
xung đột, tranh luận giữa các cấp; tạo ra sự cách biệt khá xa giữa các cấp, các
nhà quản lý cấp cao nhất hiếm khi dành thời gian của mình với cấp dưới để bàn
bạc, tham khảo, tranh luận các vấn đề trong quá trình thực hiện mà tự mình đưa
ra các quyết định để cấp dưới tuân theo và thực hiện. Điều này dẫn đến sự
không đồng nhất quan điểm giữa các cấp, thậm chí các nhân viên cấp dưới sẽ
thể hiện thái độ phản kháng, không đồng tình, kết quả là gây ảnh hưởng đến
quá trình thực thi chiến lược chung.
 Hoạch định chiến lược sơ sài: Thực thi là quá trình tác nghiệp
chuyển tiếp của quá trình hoạch định chiến lược. Hoạch định phải có hiệu quả
mới có khả năng tạo đà, điều hướng thực thi đúng hướng để hoàn thành được
mục tiêu đã đề ra. Khi hoạch định không hiệu quả, sẽ dễ nhầm lẫn về một chiến
lược đúng nghĩa, nhưng thực chất mọi thứ vẫn chỉ mang tính chiến thuật, xác
định mục tiêu sai lầm. Hoạch định thất bại khiến cho các hành động thực thi cụ
thể cũng đi theo phương hướng sai lầm và thất bại.
 Nguồn lực thiếu: Hầu hết các quá trình thực thi chiến lược đều gặp
phải vấn đề áp lực về thời gian cần để thực hiện và hoàn thành, thường nhiều
hơn so với hoạch định ban đầu. Đặc biệt, khi các công việc được sắp xếp theo
mức độ ưu tiên không hợp lý, quỹ thời gian càng trở nên thiếu hụt nghiêm trọng
gây ảnh hưởng đến tiến độ làm việc. Bên cạnh đó, sự thiếu hụt về kỹ năng,
phẩm chất của đội ngũ nhân lực tham gia triển khai chiến lược cũng có ảnh
hưởng tiêu cực đáng kể. Đội ngũ nhân sự đóng vai trò then chốt, là những
người trực tiếp tham gia làm việc từ giai đoạn bắt đầu cho đến giai đoạn kết
thúc. Nếu họ không có đủ phẩm chất, khả năng để nắm bắt được bản chất của
công việc mình đang chịu trách nhiệm, tất yếu sẽ làm chậm tiến độ, thậm chí
làm hỏng công việc của bản thân và của toàn bộ phận, doanh nghiệp (Al-
Ghamdi, 1998; Alexander, 1985).
 Truyền thông, giao tiếp không hiệu quả: truyền thông, trao đổi không
hiệu quả giữa các bộ phận, cá nhân tham gia thực thi dẫn đến việc quản lý,
truyền đạt các thông tin chiến lược bị ảnh hưởng. Mọi người không có đủ thông
6
ThS. Đỗ Thị Đan Vân

tin cần thiết để phục vụ quá trình làm việc, cấp trên không có nguồn thông tin
để ý thức được những nguy cơ rủi ro mà quá trình thực thi chiến lược có thể
gặp phải; tất yếu sẽ gặp khó khăn trong việc giải quyết với các vấn đề phát sinh
(Al-Ghamdi, 1998; Alexander, 1985).
 Nhiệm vụ và trách nhiệm không minh bạch, rõ ràng: Khi các mục
tiêu chiến lược được thiết lập mơ hồ, các nhiệm vụ cụ thể để thực hiện mục tiêu
đó cũng không được biểu đạt rõ ràng. Vấn đề này khiến các nhân viên không
nắm bắt, thấu hiểu được chiến lược, không xác định được mục tiêu mà công
việc của mình cần đạt được. Đặc biệt, trong trường hợp mọi người không ý
thức được rõ trách nhiệm của mình cần phải làm gì, toàn bộ các hoạt động của
cả chiến lược sẽ trở nên lộn xộn, rời rạc, không có tính thống nhất, khiến cho
mâu thuẫn nội bộ có thể nảy sinh bất cứ lúc nào
 Các yếu tố gián tiếp: Có nhiều yếu tố gián tiếp tạo ra thách thức cho
doanh nghiệp trong quá trình triển khai chiến lược. Đó có thể là các yếu tố
khách quan bên ngoài như chính trị, pháp luật của chính phủ, sự phát triển liên
tục của khoa học công nghệ, nền kinh tế phát triển không ổn định hay những sự
thay đổi bất ngờ khác… Ngoài ra, ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng tồn tại
những yếu tố có thể ảnh hưởng đến quá trình thực thi chiến lược. Những khó
khăn về tài chính trong thời kỳ kinh tế suy thoái, nhân sự bất ổn, thị trường
cạnh tranh khốc liệt, hay thực trạng lo lắng trước những thay đổi của thị trường
trong thời kỳ đổi mới, quá phụ thuộc vào quá khứ, lo sợ đánh mất những tiềm
lực quý giá… là những thách thức nội tại của doanh nghiệp, có khả năng đe dọa
tiến trình biến ý tưởng, mục tiêu chiến lược thành hành động.

7
 Chương 7
LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH TRONG
DOANH NGHIỆP XÂY DỰNG

7.1. KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU, VAI TRÒ, CHỨC NĂNG LẬP KẾ HOẠCH KINH
DOANH
7.1.1. Khái niệm
Lập kế hoạch kinh doanh là chuyển những tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành
những hoạt động thực tế nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hoạch định kinh doanh là quá trình phân tích thị trường, doanh nghiệp và các yếu tố
có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp để đề ra những kế hoạch hành động cho
doanh nghiệp trong tương lai.
Hoạch định kinh doanh thường giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt các cơ
hội mới của thị trường để phát triển doanh nghiệp nhưng đôi khi hoạch định kinh doanh
cũng giúp doanh nghiệp chuẩn bị rút lui khỏi thương trường.
7.1.2. Mục tiêu, vai trò, chức năng
 Thực hiện tầm nhìn của doanh nghiệp
 Biến sứ mệnh thành hiện thực
 Vận dụng các chiến lược đề ra vào việc kinh doanh
 Nâng cao giá trị của doanh nghiệp
 Đem lại lợi nhuận cho chủ sở hữu
 Nâng cao tính cạnh tranh của doanh nghiệp
 Dự đoán xu hướng phát triển của doanh nghiệp và của việc kinh doanh
 Đem lại lợi ích chung cho toàn thể doanh nghiệp và xã hội.
7.2. PHÂN LOẠI KẾ HOẠCH KINH DOANH
7.2.1. Theo qui mô:
 KHKD cho DN vừa & nhỏ.
 KHKD cho DN lớn.
7.2.2. Theo tình trạng DN khi lập KHKD:
 KHKD khi thành lập DN mới.
 KHKD cho DN đang hoạt động.
7.2.3. Theo mục đích lập KHKD:
 KHKD để vay vốn hay bán DN.
 KHKD để định hướng hay quản lý hoạt động.
7.2.4. Theo đối tượng đọc bản KHKD:
1
  KHKD viết cho đối tượng bên ngoài DN.
 KHKD viết cho đối tượng bên trong DN.
 KHKD cho DN lớn
 Hầu hết các chủ DN là các cổ đông, chỉ góp vốn chứ không trực tiếp điều hành hoạt
động DN nên KHKD sẽ không đề cập đến vai trò của chủ DN.
 Các thông tin do DN cung cấp trong phân tích thị trường, phân tích khách hàng, phân
tích cạnh tranh thường có độ tin cậy cao vì do các bộ phận chuyên trách của DN thực
hiện.
 Trong chiến lược marketing có thể theo đổi cả chiến lược kéo và đẩy với xu hướng
dẫn đầu thị trường.
 KHKD cho DN vừa & nhỏ
 Nhấn mạnh vai trò của chủ DN, khả năng kinh nghiệm của người này trong lĩnh vực
đang hoặc dự định hoạt động kinh doanh.
 Các phân tích về thị trường, khách hàng, cạnh tranh thường mang tính chất ước
lượng, kinh nghiệm do nhu cầu về thông tin không cao, hạn chế về chi phí.
 Hầu như chỉ đề ra những chiến lược theo đuổi, về marketing chỉ đủ kinh phí theo
đuổi chiến lược đẩy.
7.3. NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP LẬP KHKD
 Kế hoạch kinh doanh có thể được thiết lập cho nhiều mục đích khác nhau, nhiều tình
huống doanh nghiệp khác nhau và nhiều đối tượng đọc khác nhau
 Tuỳ theo tầm quan trọng của chúng đối với các đối tượng mà chúng được điều chỉnh
mức độ chi tiết cho mỗi phần mục
 Nội dung của một KHKD có thể được thể hiện một cách hệ thống theo sơ đồ sau đây:

2
  Phương pháp lập KHKD
Quá trình lập KHKD phải được xem là quá trình lặp.
Khi đã phân tích và đánh giá kết quả tài chính, kết quả phân tích rủi ro, người lập kế
hoạch có thể quay trở lại các phần đầu để xem xét và hiệu chỉnh sao cho có được một kết
quả cuối cùng thỏa mãn nhất so với mục tiêu và ý tưởng kinh doanh của dn
Mặc dù được phân chia thành các phần mục đề cập đến các hoạt động chức năng
khác nhau, bản KHKD phải thể hiện sự nhất quán về mặt chiến lược, về các nhận định và
diễn dịch trong phân tích cũng như về mặt số liệu tính toán.
 Nội dung chi tiết KHKD
7.3.1. Giới thiệu công ty
 Giới thiệu: tên DN và địa chỉ, tên chủ DN, ngày thành lập, lĩnh vực hoạt động. Phần
này có thể không cần thiết nếu KHKD dùng cho nội bộ.
 Vị trí DN đối với ngành. DN đang trong giai đoạn phát triển nào? Nếu là DN mới thì
có doanh thu chưa? Thuê toàn bộ nhân viên chưa hay chỉ một phần? Nếu DN đang
hoạt động, cho biết đã hoạt động trong bao lâu? Tình trạng hoạt động ổn định không?
Doanh thu và lợi nhuận hiện tại? So với đối thủ cạnh tranh như thế nào?
 Nếu KHKD cho DN đang hoạt động, ý tưởng kinh doanh ban đầu là gì? Những thay
đổi hiện nay? Vì sao có sự thay đổi? Mô tả quá trình hình thành và phát triển của
doanh nghiệp, kết quả hoạt động trong những năm qua, sản phẩm chính, các biến cố
quan trọng và giải pháp để vượt qua.
 Nếu KHKD cho DN sắp thành lập thì nên trình bày các kinh nghiệm và khả năng
chuyên môn của các thành viên chính, bao gồm: chi tiết về sở hữu doanh nghiệp, về
ban giám đốc hoặc ban quản trị doanh nghiệp, số lượng và vai trò của các sáng lập
3
 viên, kinh nghiệm và khả năng tương ứng, sản phẩm của DN, khách hàng và thị
trường. Ngoài ra, mục tiêu và những định hướng hoạt động hay những kết quả cần
đạt
 Viết ngắn gọn và cô đọng, giúp người đọc nắm được các điểm cơ bản nhất của DN
 Nêu các yếu tố then chốt giúp DN thành công
 Sản phẩm/ dịch vụ nào thành công nhất? Tại sao? Và các yếu tố thành công đó có
tiếp tục phát huy tác dụng trong tương lai hay không
 Tình trạng và nhu cầu tài chính: nêu tổng quát về tình hình tài chính của DN. Nếu
DN chuẩn bị thành lập, cho biết nguồn vốn đang sử dụng cho tới khi DN chính thức
hoạt động
 Mục tiêu của DN: mô tả mục tiêu tổng thể DN cần đạt trong thời kỳ kế hoạch. Thời
kỳ kế hoạch càng ngắn thì mục tiêu đặt ra càng cụ thể
 Triển vọng của DN: trình bày triển vọng của DN trong tương lai, thường là 5-10 năm
kể từ lúc viết KHKD (chỉ đưa ra viễn cảnh chung của DN trong tương lai xa )
 Cần nhấn mạnh là DN sẽ khác biệt với các DN cùng ngành như thế nào, sẽ khác biệt
so với lúc mới khởi sự hoặc hiện tại ra sao.
7.3.2. Sản phẩm hay dịch vụ của DN
 Mô tả sản phẩm/ dịch vụ:
• Mô tả khái quát về sản phẩm/ dịch vụ của DN
• Các thuộc tính, các đặc trưng riêng biệt của sản phẩm được xem là quan trọng
đối với người mua hoặc những khác biệt của sản phẩm/ dịch vụ so với đối thủ
cạnh tranh
• Trình bày cụ thể các lợi ích mà người mua nhận được từ sản phẩm/ dịch vụ và
nhu cầu mà sản phẩm/ dịch vụ đó đáp ứng
 Định vị sản phẩm/ dịch vụ: tóm tắt cách thức để sản phẩm/ dịch vụ được nhận biết
bởi các khách hàng tiềm năng
 Đánh giá tính cạnh tranh của sản phẩm/ dịch vụ:
• DN chuẩn bị thành lập hay muốn giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường, có thể bỏ
qua phần này (khó đánh giá cạnh tranh các sản phẩm/ dịch vụ chưa có mặt trên
thị trường)
• Tập trung vào đánh giá sản phẩm/ dịch vụ của DN như thế nào so với đối thủ
cạnh tranh
• Sản phẩm/ dịch vụ tương lai: trình bày các thay đổi có thể có đối với các sản
phẩm/ dịch vụ hiện tại (tối thiểu phải có bản dự kiến thời gian thực hiện các thay
đổi hoặc đưa ra các sản phẩm/ dịch vụ mới)
7.3.3. Phân tích thị trường
KHKD thừơng nêu các nội dung sau: đặc điểm thị trường, đặc điểm khách hàng, đặc
điểm cạnh tranh, các yếu tố môi trường kinh doanh và phân tích điểm mạnh - điểm yếu - cơ
hội - đe dọa (SWOT).

4
 Thị trường tổng thể:
• Xác định và mô tả thị trường tổng thể mà DN đang hoạt động hoặc dự định hoạt
động. Nêu ước lượng qui mô thị trường và tốc độ tăng trưởng của nó
• Tổng hợp các xu hướng hoặc những thay đổi đang diễn ra trên thị trường có ảnh
hưởng đến doanh nghiệp.
 Phân khúc thị trường:
• Chia thị trường tổng thể ra thành những nhóm khách hàng khác nhau (phân khúc)
• Những nhóm này có điểm chung là cùng có nhu cầu đối với sản phẩm- dịch vụ
của DN, nhưng có những đặc trưng khác nhau về hành vi mua hoặc những mong
muốn hay thị hiếu cụ thể riêng của mỗi nhóm
• Mô tả khái quát đặc điểm của trừng phân khúc bao gồm quy mô, sức tăng trưởng,
khả năng sinh lợi nhuận, yêu cầu và thị hiếu của khách hàng, tình trạng cạnh
tranh trong mỗi phân khúc (nhấn mạnh những đặc trưng tạo sự khác biệt ở mỗi
phân khúc).
 Thị trường trọng tâm
• Xác định và mô tả phân khúc thị trường trọng tâm mà DN đang nhắm vào (ai, ở
đâu, thói quen mua sắm, thị hiếu riêng…)
• Mô tả quá trình ra quyết định mua của họ, bao gồm các bước và quá trình diễn
tiến (về lý trí cũng như tâm lý) mà người mua trải qua khi ra quyết định mua
hàng
• Cần nhận dạng tất cả các đối tượng có liên quan hoặc ảnh hưởng đến việc ra
quyết định.
 Phân tích cạnh tranh
• Trình bày các thông tin bao gồm cấu trúc ngành, mức độ cạnh tranh, khả năng
thu lợi nhuận, xu hướng hay những chuyển biến đang diễn ra trong ngành và
những đặc trưng quan trọng khác.
• Yếu tố quan trọng là cấu trúc và các đặc trưng của ngành, kế đến là mức độ và
bản chất của cạnh tranh và khả năng tham gia thị trường của các đối thủ mới.
 Đối thủ cạnh tranh chính
• Tập trung phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với DN, DN nào là đối thủ
cạnh tranh chính.
• Chú trọng DN đang dẫn đầu thị trường, lý do DN này thành công.
• Xác định cách định vị, phân khúc sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
• Có thể phân loại, xếp hạng các đối thủ cạnh tranh theo mức độ cạnh tranh (2, 3
đối thủ chính)
• Dự đoán kế hoạch tương lai hoặc mô tả cách đối thủ ứng phó với các hành vi
cạnh tranh.
 Phân tích SWOT (Strengths-Weaknesses- Opportunities-Threats).
7.3.4. Kế hoạch tiếp thị
5
  Nêu mục tiêu tiếp thị DN đặt ra trong thời kỳ kế hoạch.
 Đảm bảo mục tiêu và chiến lược tiếp thị phải tương ứng với mục tiêu và chiến lược
kinh doanh tổng thể của DN.
 Nêu các nguyên tắc các nỗ lực tiếp thị của DN.
 Các hoạt động cụ thể của phối thức tiếp thị: sản phẩm, giá bán, cách phân phối và
cách chiêu thị sẽ được đề xuất.
 Mô tả các phương pháp/ kênh bán hàng khác nhau DN đang sử dụng hoặc sẽ sử dụng
để bán sản phẩm/ dịch vụ
 Các dịch vụ hỗ trợ khách hàng?
 Nêu chính sách và cấu trúc giá bán sản phẩm, các hình thức và mục đích và mức
chiết khấu.
 Mô tả mục tiêu, mức độ/ ngân sách và hình thức của các hoạt động chiêu thị DN dự
định sẽ thực hiện bao gồm quảng cáo, khuyến mãi, giao tiếp bán hàng và quan hệ xã
hội.
7.3.5. Kế hoạch hoạt động
Nêu các công việc cần thiết cho việc sản xuất và chuyển giao các sản phẩm/ dịch vụ
và chọn người thực hiện:
 Phương pháp sản xuất: Mô tả quá trình sản xuất của DN (nên viết chi tiết hơn khi
KHKD sử dụng làm công cụ quản lý cho những DN sản xuất).
 Nguyên vật liệu và các nguồn lực: Xác định số lượng, nguồn nguyên vật liệu sử
dụng, nhà cung cấp, phương thức mua, chất lượng, giá cả, lượng nguyên vật liệu cần
mua trong một đơn vị thời gian, mức tồn kho dự kiến; các yêu cầu về đánh giá và
kiểm tra chất lượng.
 Máy móc thiết bị: Trình bày danh mục các thiết bị cần thiết, có ghi rõ số lượng, nhà
cung cấp, tính năng kỹ thuật, công suất và giá mua.
 Dự toán chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm.
 Vị trí và phương tiện hỗ trợ hoạt động.
7.3.6. Kế hoạch nhân sự
 Nhân sự chủ chốt: Chứng minh ban quản trị DN có kinh nghiệm trong hầu hết các
chức năng quan trọng của DN.
 Cấu trúc tổ chức: Giải thích cấu trúc tổ chức của DN và cách phân chia công việc
trong DN.
 Kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực: Trình bày các vấn đề như các vị trí
nhân sự cần thiết, quy trình và hình thức tuyển dụng nhân viên, các chính sách đánh
giá, đãi ngộ và chính sách bồi dưỡng/ huấn luyện về chuyên môn nghiệp vụ.
7.3.7. Kế hoạch về nguồn lực tài chính
 Tổng hợp các nguồn lực cần thiết: Nêu cụ thể các nguồn lực sử dụng để đạt được
mức doanh thu dự báo.

6
  Dự báo các kết quả tài chính: Trình bày các kết quả hoạt động dự kiến, các dòng tiền
tệ trong tương lai, dự báo lãi lỗ theo thời gian lập kế hoạch (năm đầu theo tháng, theo
quý năm 2, còn lại theo năm).
7.3.8. Phân tích rủi ro
 Thực hiện phân tích rủi ro là nội dung không thể thiếu cho một KHKD có chất lượng
tốt.
 Trình bày các kết quả phân tích tài chính để đánh giá tình trạng của DN theo kế
hoạch cũng như trường hợp có những thay đổi, rủi ro có thể xảy ra để đưa ra các giải
pháp dự phòng, tránh bị bất ngờ, lúng túng và chậm trễ khi ra quyết định trong quá
trình thực hiện.
7.3.9. Phần tổ chức trình bày các nội dung
 Sắp xếp, trình bày các nội dung một cách có hệ thống sẽ cung cấp một cách nhìn tổng
quát và có hệ thống cho người sử dụng KHKD
 Bổ sung thêm các phần:
1. Tóm tắt tổng hợp (trang thứ 2 trước mục lục)
2. Mục lục (Liệt kê các phần mục, bảng biển, hình vẽ có trong kế hoạch
và cho biết vị trí trang của mỗi phần)
3. Phụ lục (Được đặt cuối bản KHKD, bao gồm các tài liệu đính kèm để
minh chứng hoặc bổ sung cho phần nội dung chính đã trình bày trong
KHKD)
7.4. QUÁ TRÌNH LẬP MỘT BẢN KẾ HOẠCH KINH DOANH
7.4.1. Chuẩn bị:
 Hình thành nhu cầu, ý tưởng, mục đích và xác định người chịu trách nhiệm thực hiện
và các nguồn lực cần thiết.
 Quyết định DN tự làm lấy (xác định người nào chịu trách nhiệm triển khai) hay mời
tư vấn thực hiện (xác định nhà tư vấn cần mời).
 Dự kiến và chuẩn bị những nguồn lực cần thiết để triển khai công việc.
7.4.2. Thu thập thông tin:
 Đây là công việc mất nhiều thời gian và công sức.
 Cần liệt kê chi tiết nhu cầu thông tin và cách thu thập của từng loại thông tin.
 cần phải ước lượng mức độ chính xác cần có của mỗi thông tin mà họ sẽ thu thập.
7.4.3. Tổng hợp và phân tích thông tin
 Tổng hợp các thông tin lại và hình thành một bức tranh mô tả toàn cảnh về DN, sản
phẩm, thị trường và môi trường kinh doanh mà DN đang hoặc sắp hoạt động.
 Người lập kế hoạch phải biết tận dụng những kỹ năng- kinh nghiệm và công cụ hỗ
trợ để phân tích thông tin và diễn dịch ý nghĩa hay ẩn ý của các thông tin.
 Dự báo một số thay đổi trong tương lai về thị trường, nhu cầu, yếu tố cạnh tranh.
7.4.4. Hình thành chiến lược và kế hoạch hoạt động
7
  Đây là phần công tác nội nghiệp quan trọng, đòi hỏi người lập kế hoạch phải có khả
năng tư duy chiến lược và các kỹ năng/ kinh nghiệm về lập KHKD.
 Một yếu tố quan trọng trong giai đoạn này là phải đảm bảo tính nhất quán giữa chiến
lược chung và các kế hoạch hoạt động chức năng .
7.4.5. Lượng hóa và tổng hợp yêu cầu về nguồn lực
 Xác định nhu cầu về nguồn lực cho từng hoạt động chức năng.
 Tổng hợp nhu cầu về các nguồn lực cho toàn bộ KHKD.
 Xác định được nhu cầu bổ sung và chuẩn bị huy động nguồn lực.
7.4.6. Phân tích và đánh giá kết quả
 Các nguồn lực cần sử dụng và các khoản thu nhập (doanh thu) dự kiến được tính
bằng tiền cùng với các chi tiết về thời gian thu, chi cụ thể sẽ là cơ sở thiết lập các dự
báo tài chính.
 Các phân tích về hiệu quả kinh doanh, về cấu trúc vốn và tình trạng tài chính trong
tương lai cũng sẽ được thực hiện để có thể đưa ra các nhận định chung.
7.4.7. Phân tích rủi ro
 KHKD được đánh giá tốt khi có tính linh hoạt cao, có dự kiến những rủi ro và có
hướng khắc phục những rủi ro đó.
 Thực hiện phân tích, nhận dạng, đo lường các rủi ro và dự kiến phương pháp quản lý
rủi ro.
 Các rủi ro kinh doanh nên nhận dạng là rủi ro giá, rủi ro tín dụng và rủi ro thuần tuý
 Công cụ phân tích rủi ro sử dụng phổ biến: phân tích độ nhạy, phân tích tình huống
và phân tích mô phỏng.
7.4.8. Giai đoạn hoàn tất
 Viết và trình bày toàn bộ kết quả thực hiện thành một bản KHKD với đầy đủ các nội
dung yêu cầu.
 Tổ chức trình bày cho lãnh đạo DN, những người có trách nhiệm hoặc các chuyên
gia nghe và góp ý.
 Hoàn chỉnh bản chính thức và đệ trình lãnh đạo DN.
7.5. LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT CHO DN
7.5.1. Tổng quan về kế hoạch sản xuất
 Là bộ phận không thể tách rời của KHKD nhằm đạt mục tiêu của DN.
 Nội dung kế hoạch sản xuất bao gồm: xác định pp sản xuất, quy trình công nghệ,
nguyên vật liệu, máy móc thiết bị và các nguồn lực khác để tạo ra sản phẩm.
 Kế hoạch sản xuất lập dựa trên các cơ sở phân tích và so sánh đối thủ cạnh tranh hay
các phương án thay thế (nếu DN mới thành lập).
 Các yếu tố cạnh tranh cần xem xét:
• Cạnh tranh về giá
8
 • Cạnh tranh về chất lượng
• Cạnh tranh nhờ sự linh hoạt
7.5.2. Nội dung kế hoạch sản xuất trong KHKD
 Xác định nguồn nguyên vật liệu (NVL) và các nguồn lực cần sử dụng khác (các vấn
đề cần xem xét):
• Các yêu cầu về NVL, chất lượng và số lượng? Có nguốn NVL thay thế
không?
• Xác định các nhà cung cấp: NVL được mua ở đâu? Có nhiều nguồn
mua khác nhau không? Giá cả? Phương thức giao? Số lượng mua tối ưu?
• Nguồn cung cấp NVL có tính thời vụ không? Có thể sử dụng nguồn
NVL thay thế khác không?
• Có dự định thay đổi chất lượng NVL hiện đang sử dụng không? Tại
sao?
• Kỹ năng yêu cầu công nhân? Trình độ hiện tại, kỹ năng yêu cầu bồi
dưỡng? Thời gian và dự kiến thay đổi nguồn lực?
• Các thay đổi dự kiến về đào tạo theo từng giai đoạn?
• Chi phí dự kiến phát sinh? Thời điểm phát sinh?
 Máy móc thiết bị
• Các thiết bị hiện có đáp ứng nhu cầu SX hiện tại?
• Tính năng của thiết bị so với đối thủ, so với các thiết bị có trên thị
trường?
• Dự kiến bổ sung, thay thế thiết bị? Chi phí dự kiến
• Chi phí sử dụng máy móc thiết bị, khấu hao?
7.5.3. Qui trình lập kế hoạch sản xuất

 Mô tả cấu trúc sản phẩm

• Số loại sản phẩm DN dự kiến sản xuất theo kế hoạch.
• Chọn những sản phẩm tiêu biểu để mô tả, sản phẩm có tính đặc thù thì
cần mô tả riêng.

9
 • Trình bày các chi tiết cấu thành SP, hình dáng, quy cách NVL, tính
năng kỹ thuật… (kèm bảng vẽ kỹ thuật ở phụ lục).
 Quy trình sản xuất sản phẩm
• Căn cứ thiết kế SP trên bảng vẽ -> thiết kế quy trình SX
• Xác định quy cách, chủng loại NVL
• Chọn quy trình công nghệ, máy móc thiết bị
• Thiết kế bước công việc, đưa ra yêu cầu lao động, bố trí dây chuyền
sản xuất
• Thể hiện quy trình dưới dạng sơ đồ hoá.
 Xác định sản lượng sản xuất theo kế hoạch
• Xác định lượng sản phẩm sản xuất kế hoạch (dựa trên kế hoạch tiếp thị
và chính sách tồn kho của DN)
• Xem xét lượng bán thành phẩm cần thiết
• Xác định yêu cầu đầu tư máy móc thiết bị cho giai đoạn này:
Sản lượng sản xuất KH = Doanh số KH + Tồn kho KH
(nếu DN đang hoạt động)
Sản lượng sản xuất KH = Doanh số KH + Tồn kho đầu kỳ - Tồn kho cuối kỳ
 Máy móc thiết bị cần thiết
• Xác định số lượng và mức công suất cần thiết của thiết bị theo sản
lượng kế hoạch.
• Cân đối giữa công suất, doanh số và yêu cầu của KH.
• Lập bảng tổng hợp các loại máy móc thiết bị cần thiết.
 Nguyên vật liệu cần thiết
• Căn cứ vào sản lượng kế họach và yêu cầu dự trữ NVL xác định lượng
NVL cần thiết, nguồn mua NVL, nhà cung cấp tiềm năng, định mức dự trữ.
• Lập thành bảng danh mục NVL, xác định chi phí NVL theo năm kế
hoạch.
 Lao động cần thiết
• Căn cứ trên công việc thiết kế để đưa ra các yêu cầu về lao động cho
phù hợp.
• Ước tính nhu cầu lao động cần thiết, ước tính chi phí tiền lương cho tất
cả lao động tại bộ phận sản xuất (lao động trực tiếp và gián tiếp).
• Lập bảng dự toán chi phí tiền lương.
 Lập dự toán chi phí sản xuất: Làm cơ sở để tính giá thành sản phẩm của DN.
7.5.4. Lập dự toán chi phí sản xuất hay giá thành SP
 Các khái niệm chi phí cơ bản:

10
 Chi phí sản xuất và chi phí phi sản xuất:
• Chi phí sản xuất gồm 3 khoản chi phí chính: chi phí NVL chính, chi phí
lao động trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
• Chi phí phi sản xuất không trực tiếp tham gia vào quá trình SX nhưng
cần để quản lý và tiêu thụ sản phẩm (chi phí bán hàng và quản lý).
 Chi phí sản phẩm và chi phí thời kỳ:
• Chi phí sản phẩm là chi phí được tính vào giá trị sản phẩm, chỉ đưa vào
Báo cáo kết quả kinh doanh khi bán sản phẩm, gồm: chi phí NVL chính, chi
phí lao động trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
• Chi phí thời kỳ là các chi phí phát sinh trong thời kỳ hoạt động đang
xét và được tính vào báo cáo kinh doanh theo thời điểm xét, gồm: chi phí bán
hàng và chi phí quản lý.
 Các khái niệm chi phí cơ bản:
 Chi phí cố định và chi phí biến đổi:
• Chi phí cố định (định phí) là chi phí không thay đổi hoặc rất ít thay đổi
khi có sự thay đổi về sản lượng (xét trên một mức biến động nhất định).
• Chi phí biến đổi (biến phí) là các chi phí tăng giảm theo sự tăng giảm
của sản lượng.
 Chi phí định mức và chi phí không định mức:
• Chi phí định mức là những chi phí xác định cho những công việc lặp đi
lặp lại và người thực hiện công việc phải đạt yêu cầu về chi phí đặt ra.
• Chi phí không định mức là những chi phí ít xảy ra hoặc không định
mức được.
 Xác định đối tượng tính chi phí, cơ sở tính và phân bổ chi phí (căn cứ vào hoạt
động)
 Phân loại chi phí theo hành vi: Biến phí, Định phí, Hỗn hợp phí, Chi phí bậc thang.

11
 7.5.5. Một số công cụ hỗ trợ ra quyết định trong lập kế hoạch sản xuất
 Trong kế hoạch sản xuất DN phải ra quyết định cho các hoạt động tương lai:
• Xác định mức hoạt động sao cho hoà vốn.
• Ra quyết định tự sản xuất hay mua ngoài.
• Ra quyết định nhận một đơn hàng với giá đặc biệt.
• Nên thay mới hay dùng lại thiết bị cũ.
• Nên chọn phương án đầu tư thiết bị nào là hiệu quả.
 Phân tích điểm hoà vốn
• Đặc biệt thích hợp với DN mới thành lập.
• Xác định được sản cần thiết để DN đạt mức hoà vốn hay có lời.
• Ra quyết định chọn phương án đầu tư trang thiết bị có hiệu quả.
 Hình dưới cho thấy mức sản lượng cần sản xuất để có lợi nhuận là
vùng có đường doanh thu lớn hơn đường chi phí (DN có lời khi sản
lượng yêu cầu lớn hơn sản luợng hoà vốn.

12
  Hình dưới cho thấy phương án (1) sẽ tốt hơn nếu sản lượng sản xuất
dưới mức cân bằng, ngược lại phương án (2) sẽ tốt hơn nếu sản lượng
sản xuất trên mức cân bằng

 Phân tích sai biệt

• Ứng dụng phân tích biến phí và định phí để ra quyết định tự sản xuất
hay mua ngoài/thuê ngoài, có nên chấp nhận một đơn hàng đặt biệt không?
• Nguợc lại với khái niệm ban đầu, khi xét trên 1 đơn vị sản phẩm thì:
 Biến phí sẽ không đổi trên 1 đơn vị sản phẩm.
 Định phí đơn vị bị thay đổi theo sản lượng -> định phí đơn vị sẽ
tăng khi sản lượng giảm.
• DN cần xác định năng lực hiện tại đạt công suất tối đa chưa?
 Nếu chưa đạt công suất tối đa thì có thể giảm bớt định phí đơn
vị bằng cách tăng sản lượng.
 Nếu đạt 100% thì việc tăng thêm 1 sản lượng cũng làm tăng
định phí đơn vị rất nhiếu do phải đầu tư máy mới hay thuê
ngoài.

MỘT SỐ LƯU Ý KHI VIẾT KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG KHKD

 Thông tin mang tính nội bộ, cần cân nhắc về loại và lượng thông tin đưa vào cho phù
hợp
 KHKD nhằm định hướng hoạt động cho DN, đối tượng đọc là BGĐ thì phần này
càng chi tiết, cụ thể càng tốt
 KHKD nhằm cung cấp thông tin cho đối tượng bên ngoài thì cần gạn lọc thông tin
sao cho vừa thuyết phục, vừa đảm bảo bí mật thông tin nội bộ

13
 Với DN chuẩn bị thành lập hay mở rộng sản xuất cần chú ý các thông tin về chi phí
máy móc thiết bị, chi phí NVL, chi phí lao động để tính toán trong phần tài chính và
xác định lượng vốn cần đầu tư
 Với DN đang hoạt động cần đánh giá các thiết bị hiện tại để có quyết định đầu tư
mới, cải tạo sửa chữa lại thế nào

TỔ CHỨC VÀ TRIỂN KHAI VIỆC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH

1. Doanh nghiệp tự xây dựng KHKD
 DN sẽ chủ động và linh hoạt về ý tưởng và thời gian.
 Thuận lợi về mặt thu thập thông tin, am hiểu quá trình hoạt động, am hiểu thị trừơng,
đồng thời có nhiều thuận lợi khi thu thập thông tin nội bộ, đặc biệt là những thông tin
mang tính chất “nhạy cảm” hay mang tính chất văn hóa, triết lý kinh doanh và phong
cách riêng của DN.
 Đôi khi mắc phải nhược điểm chủ quan, hoặc đánh giá không đúng tình trạng thực tế
thị trường.
2. Thuê tư vấn
 DN thường có một bản KHKD mang tính chuyên nghiệp cao hơn.
 Nhà tư vấn chuyên nghiệp sẽ tổ chức thực hiện công việc hiệu quả hơn, nhìn vấn đề
khách quan hơn.
 Cung cấp những ý tưởng mới lạ và hữu ích cho DN.
 Nhược điểm: DN chịu tốn kém chi phí hơn và nó đòi hỏi phải có quá trình phối hợp
thật tốt giữa nhà tư vấn với lãnh đạo DN cũng như các bộ phận chức năng.
 Tốn thời gian để tìm hiểu sản phẩm, kỹ thuật, thị trường.
3. Giải pháp kết hợp
 Phối hợp hai phương thức trên để tận dụng thế mạnh của cả hai.
 Thông qua nhà tư vấn để thực hiện một số công việc bên ngoài như nghiên cứu thị
trường hay phân tích, tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh.
 Hình thành nhóm công tác lập KHKD bao gồm nhà tư vấn và các thành viên của DN
cùng làm việc với nhau, nhóm này sẽ triển khai dự án lập KHKD.
 Cần phải tuân thủ quá trình phối hợp tương tác trên dưới (bottom-up/ bottom-down
approach to planning) sao cho đạt được tính nhất quán cao giữa KHKD vủa toàn DN
và KHKD của riêng từng đơn vị thành viên.

NHỮNG LƯU Ý TRONG CÁCH VIẾT MỘT BẢN KẾ HOẠCH KINH

DOANH
1. Xác định rõ đối tượng đọc
14
  KHKD được viết nhằm mục đích thu hút vốn đầu tư thì cần nhấn mạnh vào phần lợi
nhuận dự kiến đạt được, đồng thời cũng cẩn trận nêu ra các rủi ro và không chắc
chắn mà DN có thể gặp phải bởi vì các nhà đầu tư thường muốn tìm kiếm ai đó để
kiện khi vốn đầu tư của họ có nguy cơ bị mất.
 DN muốn đi vay vốn, thì không cần nhấn mạnh vào nguồn lợi nhuận lớn DN có thể
đạt được mà nên thể hiện cho chủ nợ thấy là DN chắc chắn sẽ trả nợ cho họ.
 KHKD là để phục vụ chi việc quản lý DN tốt hơn thì việc có thể bỏ qua một số thông
tin tổng quát về DN và ngành hoạt động để tập trung sâu hơn vào các hoạt động chức
năng hiện rất quan trọng đối với DN.
2. Từ dễ đến khó
 Nên bắt đầu bằng các bước dễ như mô tả về DN, sản phẩm/ dịch vụ. Kế đến, nói về
thị trường mà DN nhắm vào và cho biết nó đang ở giai đoạn nào.
 Nếu gặp phải các vấn để khó không giải quyết ngay thì tạm thời gác lại thực hiện
phần khác và sẽ quay lại giải quyết tiếp sau khi đã có đủ thông tin/ phương án giải
quyết.
 Không nên nghĩ rằng sẽ có bản KHKD hoàn chỉnh ngay lần viết đầu tiên, thông
thường đó chỉ là lúc phát ra các ý tưởng ban đầu để khởi động quá trình, sau đó sẽ
quay lại thực hiện chi tiết và kỹ hơn ở các phần để hoàn thiện và bổ sung dần.
3. Cấu trúc mạch lạc
 Cần xem xét chiến lược là trọng tâm của KHKD, thông thường nửa phần đầu của
KHKD nhằm phát triển và hỗ trợ cho chiến luợc của DN.
 Nửa phần còn lại của KHKD phần lớn là để thực hiện chiến lược kinh doanh đã
chọn.
 Cần nêu rõ những việc được thực hiện giống như đối thủ cạnh tranh, việc gì làm
khác, điểm mạnh và điểm yếu thực sự so với đối thủ cạnh tranh .
4. Chặt chẽ và khách quan
Khi viết một KHKD đừng cố ý viết quá tốt về viễn cảnh của Dn, hoặc chỉ cho thấy
những yêu điểm, lợi thế. Cần phải khách quan và trung thực nhìn nhận những yếu điểm của
DN và nêu các thức Dn lựa chọn để đối phó hay né tránh những điểm yếu đó.
5. Văn phong
Văn phong và cấu trúc cần mạch lạc, xúc tích. Trách dùng các thuật ngữ chuyên môn
sâu hay không quen thuộc với đối tượng đọc. Cần cần thận khi sử dụng các từ ngữ viết tắt, ý
nghiã của các chỉ số của chuyên ngành. Hình thức trình bày cũng phải được quan tâm đúng
mực, tuyệt đối thận trọng đối với KHKD dùng cho đối tượng bên ngoài .

15
1. Khi phân tích danh mục sản phẩm của doanh nghiệp và đặt nó vào trong
ma trận BCG, với nhận định “Thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng thấp”,
danh mục đó nằm trong ô nào?
A. Ngôi sao
B. Bò sữa
C. Chấm hỏi
D. Con chó
2.

Trong phân tích ma trận GE vùng thua cuộc là vừng có số thứ tự

A. 5
B. 6-8-9
C. 7
D. 1
3. Trong phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, khi muốn thể hiện
điểm mạnh nhỏ nhất thì giá trị trọng số sẽ là
A. 4
B. 2
C. 3
D. 1
4. Khi phân tích các yếu tố chiến lược và ma trận____ trọ giúp phân tích môi
trường kinh doanh bên ngoài với các nhân tố thuộc các cấp độ của môi
trường thế giới, môi trường vĩ mô và môi trường ngành
A. EFE
B. Mô hình năm áp lực
C. IFE
D. Hình ản cạnh tranh
5. Ma trận ____ bao gồm 2 trục: Trục y thể hiện sức hấp dẫn thị trường và trục
X là năng lực, vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh
A. GE
B. QSPM
C. BCG
D. SPACE
6. Phát biểu nào sau đây được xem là đúng nhất?
A. Phân tích môi trường bên trong cra doanh nghiệp nhằm xác định những
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, đề xuất ra được chiến lược kinh
doanh
B. Việc nghiên cứu, phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ giúp
nhận diện cơ hội và thách thức từ các yếu tố khách quan mang lại, từ đó
đưa ra các quyết định kinh doanh đúng đắn
C. Việc nghiên cứu phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ giúp tìm
ra được điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp từ đó đưa ra các quyết
định kinh doanh đúng đắn
D. Cả ba đáp án đều đúng
7. Trong phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, giá trị trọng số là 1 có ý
nghĩa gì?
A. Điểm yếu nhỏ nhất
B. Điểm mạnh nhỏ nhất
C. Điểm yếu lớn nhất ‘
D. Điểm yếu lớn nhất
8. Khi phân tích doanh mục sản phẩm của doanh nghiệp và đặt nó vào trong
ma trận BCG, với nhận định “Thị phần cao nhưng tốc độ tăng trường thấp”
danh mục đó đang nằm trong ô nào?
A. Ngôi sao
B. Con chó
C. Bò sữa
D. Chấm hỏi
9. Điều nào sau đây không thuộc phạm vi về đối thủ cạnh tranh khi thực hiện
phân tích thị trường
A. Xác định cách định vị, phân khúc sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
B. Dự đoán cách đối thủ ứng phó với các hành vi cạnh tranh
C. Tập trung phân tích các đối thru cạnh tranh
D. Đối thủ thực sự của doanh nghiệp là những khó khăn, nhu cầu của
khách hàng
10. Trong phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, giá trị trọng số 2 có
ý nghĩa gì?
A. Điểm yếu lớn nhất
B. Điểm yếu nhỏ nhất
C. Điểm mạnh nhỏ nhất
D. Điểm yếu lớn nhất
11. Hãy loại ra trường hợp không thuộc các thách thức cơ bản trong quá
trình thực thi chiến lược
 A. Tổ chức lãnh đạo không hiệu quả
B. Nhiệm vụ và trách nhiệm không minh bạch, rõ ràng
C. Xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế
D. Truyền thông, giao tiếp không hiệu quả
12. Khi phân tích ma trận EFE, tổng số điểm 2.8 mang ý nghĩa nhận định gì?
A. Chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai đã tận dụng được cơ hội
nhưng không né tránh được các đe dọa bên ngoài
B. Chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai đã phản ứng với các yếu tố
bên ngoài ở mức trung bình
C. Chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai đã phản ứng với các yếu tố
bên ngoài ở mức rất tốt
D. Chiến lược mà doanh nghiệp đang triển khai không tận dụng được cơ hội
hay né tránh được các đe dọa bên ngoài
13. E- Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra

F- Xác định nội dung kiểm tra, đánh giá chiến lược kinh doanh

G- Điều chỉnh trên cơ sở đã đánh giá

H- Đánh giá chiến lược kinh doanh theo tiêu chuẩn đã xây dựng

Nội dung chủ yếu của kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược được
thực hiện gồm các nội dung trên đây, hãy chọn trình tự đúng nhất

A. EFHG
B. FEGH
C. FEHG
D. EFGH
14. Điền vào chỗ trống: Chiến lược ____ tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm
quyền sở hữu hay tăng quyền kiểm soát đối với doanh nghiệp cung cấp
đầu vào
A. Tăng trưởng bằng con đường liên kết dọc xuôi chiều
B. Tăng trưởng bằng con đường liên kết dọc ngược chiều
C. Tăng trưởng bằng con đường liên kết ngang
D. Không có đáp án
15. Ma trận SWOT được mở rộng bằng cách kết hợp linh hoạt 2 yếu tố với
nhau, theo đó WT nhằm
A. Khắc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh
B. Sử dụng điểm mạnh để loại bỏ nguy cơ
C. Giải quyết mọi giả định tiêu cực và tập trung giảm thiểu ảnh hưởng tiêu
cực
D. Tận dụng tối đa lợi thế để tạo ra cơ hội
16. Trong quá trình xây dựng sứ mệnh của doanh nghiệp, yếu tố nào sau
đây không phải là yếu tố ảnh hường bên trong
A. Văn hóa doanh nghiệp
B. Nguồn lực hoạt động của doanh nghiệp
C. Nhóm quyền lực trong doanh nghiệp
D. Quy mô phát triển của ngành sản xuất
17. Trong nội dung giới thiệu tập đoàn H có nêu:
“Ứng xử văn minh
Hành vi chính trực
Thục thi cam kết
Tuân thủ kỹ luật
Tích hợp tinh hoa
Tích cực sáng tạo
Chủ động hợp tác”
Các nội dung trên nhằm giới thiệu ____ của tập đoàn H
A. Triết lý kinh doanh
B. Sứ mạng
C. Tầm nhìn
D. Giá trị cốt lõi
18.

Trong phân tích ma trận GE vùng 2-3-4 được gọi tên là:

A. Vùng chiến thắng

B. Vùng thua cuộc
C. Vùng có thể chấp nhận được
D. Vừng có lãi
19. Tập đoàn V định hướng phát triể thành một Tập đoàn công nghệ- công
nghiệp – thương mại dịch vụ hàng đầu khu vực, không ngừng đổi mới, sáng
tạo để kiến tạo hệ sinh thái các sản phẩm dịch vụ đẳng cấp, góp phần nâng
cao chất lượng cuộc sống của người Việt và nâng tầm vị thế của thương
hiệu Việt trên thị trường quốc tế”. Điều này đối với tập đoàn V chính là:
A. Giá trị cốt lõi
B. Sứ mạng
C. Cả 3 nội dung
D. Tầm nhìn
20. Công việc nào sau đây không thuộc phân khúc thị trường khi thực hiện
phân tích thị trường
A. Mô tả khái quát về quy mô, sức tăng trưởng, khả năng sinh lợi nhuận, yêu
cầu và thị hiếu của khách hàng
B. Mô tả tình trạng cạnh tranh trong mỗi phân khúc khách hàng
C. Chia thị trường tổng thể ra thành những nhóm khách hàng khác nhau
D. Nhận dạng tất cả các đối tượng có liên quan hoặc ảnh hưởng đến việc ra
quyết định
21. Thông qua bảng số liệu sau, hãy tính chỉ số hấp dẫn của thị trường MA
SỰ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG Trọng số Xếp hạng
Kích cỡ thị trường 0.2 3
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường/ năm 0.3 5
Lãi gộp qua các năm 0.1 4
Cường độ cạnh tranh 0.15 2
Yêu cầu công nghệ 0.1 4
Tác động của lạm phát 0.05 3
Yêu cầu năng lượng 0.05 2
Tác động của môi trường 0.05 1
Tổng cộng 1
A. 84
B. 5.3
C. 24
D. 3.5
22. Khi phân tích các danh mục sản phẩm của doanh nghiệp và đặt nó vào
trong ma trận BCG, với nhận địng “Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao”
danh mục đó nằm trong ô nào?
A. Con chó
B. Ngôi sao
C. Chấm hỏi
D. Bò sữa
23. Ma trận ____ được hình thành với bốn hành vi chiến lược cơ bản gồm:
tấn công, cạnh tranh, thận trọng và phòng thủ
A. Ge
B. Space
C. Bcg
D. Qspm
24. Ma trận___ được xây dựng nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến
lược tăng trưởng thị phần cho doanh nghiệp mình bằng cách đưa ra các
danh mục sản phẩm vào bốn nhóm, xác định vị trí của các sản phẩm này
trên thị trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ
A. Bcg
B. SWOT
C. Qspm
D. Ge
25. Chiến lược ____ tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trường mà doanh nghiệp đang
hoạt động. Hãy tìm nội dung phù hợp với chỗ trống
A. Đa dạng hóa
B. Phát triển sản phẩm
C. Phát triển thị trường
D. Thâm nhập thị trường
26. Khi phân tích SWOT, dự án đem lại lợi thế so với đối thủ là nhân tố
thuộc yếu tố
A. Điểm yếu
B. Thách thức
C. Cơ hội
D. Điểm mạnh
27. Có những chiến lược chủ đạo nào được phân biệt và sử dụng thông qua
ma trận GE
A. Duy trì- tấn công – phòng thủ - cạnh tranh
B. Đa dạng hóa tập trung
C. Đầu tư/ phát triển- nắm giữ - thu hoạch/ bán
D. Thâm nhập thị trường
28. Các bước xây dựng ma trận EFE – ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
A. Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố - Lập danh mục các yếu tố nội
bộ quan trọng – gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm mỗi yếu tố - cộng
điểm các yếu tố danh mục
B. Lập danh mục các yếu tố nội bộ quan trọng – xác định mức độ quan trọng
của từng yếu tố - gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm yếu của mỗi yếu tố -
cộng điểm các yếu tố trên danh mục
C. Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố - lập danh mục các yếu tố bên
ngoài quan trọng – gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm mỗi yếu tố - cộng
điểm từng yếu tố trên danh mục
D. Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quan trọng – xác định mức độ quan
trọng của từng yếu tố - gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm yếu của mỗi
yếu tố - cộng điểm các yếu tố trên danh mục
29. Chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt
nhwunxg sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm,
dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về: công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh
doanh. Đối tượng khách hàng, hệ thống các chương trình phân phối, định
giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn. Đây là chiến lược
A. Phát triển thị trường
B. Phát triển sản phẩm
C. Đa dạng hóa hỗn hợp
D. Đa dạng hóa ngang
30. Lập kế hoạch kinh doanh là:
A. Chuyển những tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược thành những hoạt động
thực tế nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp
B. Quá trình phân tích thị trường, doanh nghiệp và các yếu tố có ảnh hưởng
đến hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai
C. Việc giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp nắm bắt cơ hội mới của thị
trường để phát triển doanh nghiệp trong tương lai
D. Điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp trước thực tế thị trường
31. Dựa vào kết quả phân tích ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến
lược thu hoạch khi:
A. Thị trường tương đối cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu cao
B. Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng ngành cao
C. Tốc độ tăng trưởng ngành cao
D. Thị phần tương đối cao và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa
32. Chiến lược ___ là các chiến lược chủ đạoo đặt trọng tâm vào cải tiến các
sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà khả năng không có thay đổi bất kỳ
yếu tố nào khác
A. Tăng trưởng tập trung
B. Tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa
C. Tăng trưởng bằng con đường hội nhập
33. Khi phân tích danh mục sản phẩm của doanh nghiệp và đặt nó vào trong
ma trận BCG, với nhận định “thị phần thấp và tốc độ tăng trưởng cao” danh
mục đó nằm trong ô nào?
A. Con chó
B. Chấm hỏi
C. Bò sữa
D. Ngôi sao
34. Có bao nhiêu bước để xây dựng ma trận QSPM
A. 8
B. 5
C. 4
D. 6
E.
35. Thông qua bảng dữ liệu chỉ số hấp dẫn của thị trường MA
SỰ HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG Trọng số Xếp hạng
Kích cỡ thị trường 0.2 3
Tỷ lệ tăng trưởng thị trường/ năm 0.3 4
Lãi gộp qua các năm 0.1 4
Cường độ cạnh tranh 0.15 ?
Yêu cầu công nghệ 0.1 4
Tác động của lạm phát 0.05 3
Yêu cầu năng lượng 0.03 2
Tác động của môi trường 0.07 2
Tổng cộng 1 3.4
Hãy tìm giá trị xếp hạng của cường độ cạnh tranh
A. 3
B. 1
C. 4
D. 2
36. Điểm cốt yếu của kỹ năng lãnh đạo là bạn phải có:
A. Biết đối nhân xử thế
B. Tầm nhìn
C. Bằng quản trị kinh doanh
D. Các trợ lý giỏi
37.
 Trong phân tích ma trận GE, vùng 5 được gọi tên là:

A. Vùng chiến thắng

B. Vùng thua cuộc
C. Vùng có thể chấp nhận được
D. Vùng có lãi
38. Khi gán hệ số cho từng yếu tố trong phân tích ma trận đánh giá các yếu
tố bên ngoài, khi muốn thể hiện phản ứng trung bình thì giá trị hệ số là:
A. 3
B. 4
C. 1
D. 2
39.
• Nhu cầu thị trường vẫn còn tăng chưa bão hòa
• Có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hóa để tạo ưu thế
cạnh tranh
• Thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn
ngành tăng
• Khi sự tương quan giữa doanh thu và chi phí tiếp thị là cao
Các điều kiện trên đây là điều kiện phù hợp cho việc vận dụng chiến lược
nào?
A. Phát triển sản phẩm
B. Phát triển thị trường
C. Đa dạng hóa
D. Thâm nhập thị trường
40. Trong ma tận GE, mỗi đơn vị kinh doanh được biểu thị bằng một vòng
tròn. Kích thước của các vòng tròn chính là đại diện cho quy mô của doanh
nghiệp. Phần trăm thị trường được nhập vào vòng tròn. Mũi tên thể hiện:
A. Vị thế mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp
B. Vị thế hiện tại của doanh nghiệp
C. Tất cả các ý đều đúng
D. Vị thế mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh
41. Các bước xây dựng ma trận IFE – ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ
A. Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố - Lập danh mục các yếu tố nội
bộ quan trọng – gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm mỗi yếu tố - cộng
điểm các yếu tố danh mục
B. Lập danh mục các yếu tố nội bộ quan trọng – xác định mức độ quan trọng
của từng yếu tố - gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm yếu của mỗi yếu tố -
cộng điểm các yếu tố trên danh mục
C. Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố - lập danh mục các yếu tố bên
ngoài quan trọng – gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm mỗi yếu tố - cộng
điểm từng yếu tố trên danh mục
D. Lập danh mục các yếu tố bên ngoài quan trọng – xác định mức độ quan
trọng của từng yếu tố - gán hệ số cho từng yếu tố - tính điểm yếu của mỗi
yếu tố - cộng điểm các yếu tố trên danh mục
42. Chiến lược nào sau đây tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm
quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ
gần với thị trường đích nhưu hệ thống bán và phân phối hàng
A. Tăng trưởng bằng con đường liên kết ngang
B. Không có đáp án
C. Tăng trưởng bằng con đường kiên kết dọc xuôi chiều
D. Tăng trường bằng con đường liên kết dọc ngược chiều
43. Môi trường vĩ mô gồm mấy yếu tố chủ yếu
A. 5
B. 3
C. 4
D. 2
44. Quá trình xây dựng chiến lược có mấy giai đoạn
A. 4
B. 1
C. 3
D. 2
45. Khi phân tích môi trường SWOT, đặc điểm doanh nghiệp hoặc dự án
khiến doanh nghiệp hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ là nhân tố thuộc
yếu tố:
A. Điểm mạnh
B. Điểm yếu
C. Thách thức
D. Cơ hội
46. Thông thường hệ thống chiến lược trong một công ty có mấy cấp
A. 3
B. 4
C. 1
D. 2
47. Trong các yếu tố sau, yếu tố nào là yếu tố vi mô
A. Tự nhiên
B. Xã hội
C. Nhà cung cấp
D. Công nghệ
48.
• Hệ thống kênh phân phối năng động hiệu quả
• Khả năng thâm nhập thị trường mới
• Khách hàng đang có sự chuyển hướng sở thích và đánh giá
• Doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất
A. Phát triển thị trường
B. Phát triển sản phẩm
C. Đa dạng hóa
D. Thâm nhập thị trường
49. ___ là công cụ hữu dựng được sử dụng nhằm hiểu rõ điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và nguy cơ trong một dự án hoặc doanh nghiệp
A. QSPM
B. BCG
C. GE
D. SWOT
50. Trong phân tích ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ, khi muốn thể hiện
điểm mạnh lớn nhất thì giá trị trọng số sẽ là
A. 4
B. 3
C. 2
D. 1
51. Khi phân tích các yếu tố chiến lược, ____ giúp tóm tắt và đánh giá các yếu
tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh và
điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở
xây dựng chiến lược cho phù hợp
A. Ma trận IFE
B. Ma trận EFE
C. Ma trận hình ảnh cạnh tranh không có trọng số
D. Ma trận hình ảnh cạnh tranh có trọng số
52. Ma trận SWOT được mở rộng bằng cách kết hợp linh hoạt 2 yếu tố với
nhau, theo đó WO nhằm
A. Sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ
B. Khăc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh
C. Tận dụng tói đa lợi thế để tạo ra cơ hội
D. Giải quyết mọi giả định tiêu cực để tập trung giảm thiểu ảnh hưởng tiêu
cực
53. Chiến lược luôn được xây dựng theo cấp độ từ:
A. Chiến lược cấp công ty – chiến lược SBU – chiến lược chức năng
B. Chiến lược chức năng –chiến lược cấp công ty –chiến lược SBU
C. Chiến lược cấp công ty –chiến lược chức năng –chiến lược SBU
D. Chiến lược SBU –chiến lược cấp công ty –chiến lược chức năng
54. Chiến lược 5 áp lực cạnh tranh được xuất bản lần đầu trên tạp chí
Harvard Business Review năm 1979 của tác giả
A. Fred R. David
B. Mc Kinsey
C. Michael Porter
D. Boston Consulting Group
55. Ma trận SWOT được mở rộng bằng cách kết hợp linh hoạt 2 yếu tố với
nhau, theo đó SO nhằm
A. Sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ
B. Tận dụng tối đa lợi thế để tạo ra cơ hội
C. Giải quyết mọi giả định tiêu cực và tập trung giảm thiểu ảnh hưởng tiêu
cực
D. Khắc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh
56. Ma trận SWOT được mở rộng bằng cách kết hợp linh hoạt 2 yếu tố với
nhau, theo đó ST nhằm
A. Sử dụng thế mạnh để loại bỏ nguy cơ
B. Tận dụng tối đa lợi thế để tạo ra cơ hội
C. Giải quyết mọi giả định tiêu cực và tập trung giảm thiểu ảnh hưởng tiêu
cực
D. Khắc phục điểm yếu để phát huy thế mạnh
57. Khi phân tích SWOT nhân tố môi trường có thể ảnh hưởng tiêu cực đến
doanh nghiệp hoặc dự án là nhân tố thuộc yếu tố:
A. Điểm yếu
B. Điểm mạnh
C. Thách thức
D. Cơ hội
58. Khi mô tả cấu trúc sản phẩm, doanh nghiệp có thể không cần thiết lập
thông tin về:
A. Chi tiết cấu thành sản phẩm, hình dáng, quy cách nguyên vật liệu, tính năng
kỹ thuật
B. Thiết kế bước công việc, đưa ra yêu cầu lao động, bố trí dây chuyền sản
xuất
C. Mô tả sản phẩm tiêu biểu, sản phẩm đặc thù
D. Số loại sản phẩm dự kiến sản xuất theo kế hoạch
59. Dựa vào kết quả phân tích ma trận BCG, doanh nghiệp thực hiện chiến
lược xây dựng khi:
A. Thị phần cao và tốc độ tăng trưởng cao
B. Thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng nhu cầu bão hòa
C. Tốc độ tăng trưởng ngành cao (ô dấu hỏi)
D. Thị phần tương đối cao và tăng trưởng nhu cầu cao
60. Khi phân tích SWOT nhân tố môi trường có thể khai thác để giành được
lợi thế là nhân tố thuộc yếu tố
A. Điểm mạnh
B. Cơ hội
C. Điểm yếu
D. Thách thức

61. Sức ép của các nhà cung cấp giảm nếu:

a. Chỉ có một số ít các nhà cung cấp

b. doanh số mua của doanh nghiệp chiếm một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng
của nhà cung cấp

c. sản phẩm của người cung cấp khác biệt hóa cao

d. chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp

62. Chức năng nghiên cứu và phát triển trong các đơn vị kinh doanh có nhiệm
vụ cơ bản là gì

a. nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ

b. nghiên cứu và phát triển các tiến trình

c. nghiên cứu và phát triển thị trường

d. a và b đều đúng

62. Rủi ro của chiên lược tập trung tăng trưởng

a. không đủ khả năng về kinh phí đê thục hiện chiên lược trong thời gian dài

b. dễ bị ảnh hưởng bởi sự biến động của nền kinh tế

c. khả năng sinh lợi của phân khúc ẩn nấu giảm dần

d. cả 3 câu trên đều đúng

63. Chiến lược phát triển thị trường là gì

a. tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới với những sản
phẩm hiện có

b. tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại với những sản
phẩm mới

c. tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập thị trường mới bằng những sản
phẩm mới

d. cả 3 câu trên đều sai

64. Trong cơ cấu tổ chứ cho chiên lược, cơ cấu nào xuất phát từ sự phụ thuộc
vào các guồng quyền lực và thông tin theo chiều dọc và thông tin theo chiều
ngang

a. cơ cấu chức năng

b. cơ cấu bộ phận
c. cơ cấu theo địa vị kinh doanh chiến lược

d. cơ cấu ma trận

65. một trong các via trò của quản trị chiến lược

a. quan tâm đến mục tiêu và kết quả thực hiện

b. quan tâm đến khách hàng và đối thủ cạnh tranh

c. quan tâm đến hiệu suất và hiệu quả

d. quan tâm đến sự tồn tại và kahr năng sinh lời của công ty

66. Chọn đáp án dúng nhất trong các đáp án dưới đây:

a. Chiesn lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bằng các hành động
khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

b. chiến lược là sự lựa chọn đánh đổi trong canh tranh

c. chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng các hoạt động trong
sản xuất kinh doanh của công ty

d. cả 3 đáp án trên đều đúng

67. “Tìm các giá trị sử dụng mới của sản phẩm” thuộc:

a. chiến lược xâm nhập thị trường

b. chiến lược phát triển thị trường

c. chiến lược phát triển sản phẩm

d. chiến lược dựa vào khách hàng

68. Chiến lược phát triển sản phẩm gồm

a. sản phẩm mới kéo dacn cơ cấu ngành hàng của sản pharm

b. tìm các giá trị sử dụng mới của sản phẩm, hiện đại hóa cơ cấu của các mạt
hàng sản phẩm, sản phẩm mới
c. kéo dãn cơ cấu ngành hàng sản phẩm, hiện đại hóa cơ cấu các mặt hàng sản
phẩm, sản phẩm mới

d. tìm các giá trị sư dụng mới của sản phẩm, đổi mới quy trình công nghệ, sản
xuất; giá thành sản phẩm

69. Có mấy tiêu thức so sánh môi trường vi mô và môi trường vĩ mô:

a. 3 tiêu thức

b. 4 tiêu thức

c. 5 tiêu thức

d. 6 tiêu thức

70. “Chiến lược dựa vào khách hàng” là chiến lược:

a. cấp vi mô

b. cấp vĩ mô

c. cấp chức năng

d. cấp cơ quan

80. Chọn đáp án đúng nhất trong các câu sau:

a, chỉ nhứng chiến lược trong cùng một nhóm mới được so sánh với nhau

b. chỉ những chiến lược khác nhóm mới được so sánh với nhau

c. chỉ những chiến lược trong cùng một nhóm dễ so sánh hơn những chiến
lược không cùng một nhóm

d. chỉ những chiến lược không cung một nhóm dễ dàng so sánh hơn những
chiến lược trong cùng một nhóm

81. “ Xácđịnh chiến lược có thể thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp chiế lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể”. đây là một bước
phát triển của:
a. ma trận swot

b. ma trận qspm

c. ma trận efe

d. ma trận ife

82. Nhiệm vụ khó khăn nhất của việc thiết lập ma trận swot:

a. sự kết hợp điểm mạnh với cơ hội quan trọng

b. sự kết hợp các yếu tố bên ngoài với cơ hội quan trọng

c. sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên ngoài và ben trong

d. sự kết hợp điểm mạnh với các yếu tố bên trong

83. Chiến lược cấp vĩ mô bao gồm:

a. chiến lược tập trung và chiến lược phát triển thị trường

b. chiến lược dẫn đầu hạ giá và chiến lược phát triển sản phẩm

c. cả a và b đều đúng

d. cả a và b đều sai

84. Chọn đáp án đúng nhất trong các câu sau:

chiến lược là nhữn kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được
thực hiện trong nổ lưc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

b. chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế khác biệt so với đối thủ cạnh tranh bằng
những hoạt động cụ thể

c. chiến lược là sụ lựa chọn đánh đổi trong hoat động sản xuất kinh donah đối
với đối thủ cạnh tranh

d. chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp, gắn bó nhịp nhàng giữa các thành viên
và người quản lý nhằm đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
85. Bản tuyên ngôn gồm có mấy nội dung:

a, 5 nội dung

b. 7 nọi dung

c. 9 nội dung

d. 11 nội dung

86. Tầm nhìn trong quản trị chiến lược là :

a. một hình ảnh

b. hình tượng độc đáo

c. ly tưởng trong tương lai

d. cả 3 đáp án trên đều đúng

87. Việc nào sau đây được xem là nổ lực để thể hiện tầm nhìn

a. sứ mạng

b. hoạch định chiến lược

c. mục tieu

d. khảo sát thị trường

88. Quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện qua mấy bước

a. 3 bước

b. 5 bước

c. 7 bước

d. 9 bước

89. Chiến lược cấp vĩ mô bao gồm các cấp chiến lược:

a. cl xâm nhập thị trường, cl phát triển thị trường, chiến lược phát triển sản
phẩm
b. cl xâm nhập thị trường, cl dẫn đầu hạ giá, cl dựa vào đối thủ cạnh tranh

c. cl dựa và khách hàng, cl dựa và đối thủ cạnh tranh, cl tập trung

d. cl phát triển sản phẩm, cl tập trung, cl khác biệt

90. Mục đích của việc thiết lập ma trận swot

a. đề ra các chiến lược tiền khả thi để tạo ra tiền đề cho việc thiết lập chiến
lược khả thi

b. để tạo ra chiến lược khả thi có thể lựa chọn quyết định chiến lược nào là tốt
nhấ

c. đề ra các chiến lwuocj khả thi có thể lựa chọn chứ không quyêt định chiến
lược nào là tốt nhất

d. đề ra các các chiện lược khả thi và tiền khả thi có thể thực hiện

91. Trong ma trận efe, tổng số điểm quan trọng là 1 cho ta thấy điều gì:

a. chiens lược mà công ty đề ra không tận dụng được cơ hội và né tránh được
các đe dọa bên ngoài

b. chiến lược mà công ty đề ta đã tận dụng được cơ hội nhưng khống né tránh
được các đe dọa bên ngoài

c. chiến lược mà công ty đề ra không tận dụng được các cơ hội nhưng có thể né
tránh được các đe dọa bên ngoài

d. chiến lược mà công ty đề ra đã tận dụng được cơ hội à tánh được các đe dọa
bên ngoài

92. Hạn chế của mô hình 5 yếu tố cạnh tranh và mô hình nhóm chiến lược:

a. không chỉ ra phương hướng phát triển của dn

b. không chỉ ra được sự khác biệt mà dn có khả năng tạo ra

c. không chỉ ra mức độ cạnh tranh trong ngành

d. không chỉ ra mức độ phát triển của 1 ngành

93. Chiến lược phát triển sản phẩm có thể được sử dụng ở giai đoạn nào tỏng
vòng đời của sản phẩm

a. giai đoạn 3 và 4

b. giai đạon 5 sau khi áp dụng chiesn lược giảm suy thoái

c. giai đoạn 2 vầ 3

d. cả a và b đều đúng

94. Trong mô hình BCG, một doanh nghiệp ở vị trí ô con chó, có thể chuyển
sang vị trí ô ngôi sao do thực hiện:

a. chiến lược tăng trưởng và hội nhập

b. chiến lược tăng trưởng tập trung

c. chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

d. chiến lược sáp nhập

95. Các chức năng cơ bản của quản trị chiến lược theo thứ tự:

a. hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra

b. hoạch định tổ chức kiểm tra điều khiển

c. tổ chức hoạch định điều khiển kiểm tra

d. điều khiển tổ chức hoạch định kiểm tra