BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM

BÀI TIỂU LUẬN

Đề tài: QUẢN TRỊ ĐỘI
GVHD: Nguyễn Hữu Nhuận

Nhóm sinh viên thực hiện :

Bùi Thị Huệ (STT 25)

Lê Đặng Minh Khang (STT 35)
Huỳnh Thị Hồng Ngọc (STT 54)
Nguyễn Thị Thu Phượng (STT 67)
Trương Thị Thu Thảo (STT 78 )
Đàm Phương Uyên (STT 100)

1
MỤC LỤC
Lời mở đầu………………………………………………………………..4
1. Đội trong tổ chức
1.1.Làm việc theo đội là gì?........................................................................5
1.2.Ưu điểm làm việc theo đội……………………………………………6
1.3.Nhược điểm làm việc theo đội………………………………………..7
1.4.Họp, họp và họp………………………………………………………8
1.5.Đội chính thức và đội không chính thức……………………………...9
2. Xu hướng trong việc sử dụng đội
2.1 Ủy ban, đội dự án, lực lượng đặc nhiệm………………………….…...10
2.2 Đội xuyên chức năng………………………………………………….10
2.3 Đội ảo…………………………………………………………………..11
2.4 Đội tự quản……………………………………………………………..13
2.5 Xây dựng đội…………………………………………………………..15
3.Cách thức làm việc đội
3.1 Đầu vào đội…………………………………………………………….16
3.2 Các giai đoạn phát triển đội....................................................................18
3.3 Chuẩn mực và sự gắn kết………………………………………………22
3.4 Vai trò và nhiệm vụ duy trì…………………………………………….23
3.5 Mạng lưới truyền thông………………………………………………...24
4. Ra quyết định trong đội
4.1 Cách thức đội ra quyết định………………………………………….….25
4.2 Lợi thế và bất lợi của quyết định đội……………………………………26
4.3 Tư duy nhóm…………………………………………………………….27
4.4 Sáng tạo trong quyết định đội……...……………………………………27
5. Ví dụ ..……………………………………………………………………..….28
6. Bài học kinh nghiệm…………………………………………………………32

2
7. Kết luận………………………………………………………………………34

Lời mở đầu
Ngày này, với khối lượng lớn công việc thì đa số nhiều nhiệm vụ
trong tổ chức vượt xa khả năng của các cá nhân. Vì thế, con người
luôn tìm cách để giải quyết vấn đề này, và một trong những cách
mang lại hiệu quả và thành công đó là làm việc theo đội. Các cá nhân
cùng nhau và phối hợp các hoạt động của họ để hoàn thành các mục
tiêu. Phần lớn công việc trong tổ chức có tính phụ thuộc lẫn nhau, có
nghĩa là các cá nhân bộ phận này sẽ phụ thuộc vào cá nhân và bộ
phận khác về thông tin hay nguồn lực để hoàn thành được công việc
của họ. Khi các nhiệm vụ có tính phụ thuộc lẫn nhau cao, tổ chức
công việc theo đội được xem là cách tiếp cận tốt nhất để đảm bảo sự
phối hợp, chia sẻ thông tin và trao đổi các nguồn lực đều hướng về
việc hoàn thành nhiệm vụ một cách thành công.
Cùng với đó, không thể không nhắc đến việc quản trị đội một cách
hiệu quả của nhà quản trị cũng góp phần thúc đẩy, nâng cao năng suất
làm việc của các đội một cách tốt hơn. Thành công quản trị luôn đạt
được một phần qua sự huy động, lãnh đạo và hỗ trợ cá nhân khi họ
cùng làm việc trong đội. Vậy đội, quản trị đội là gì? Đặc điểm và vai
trò của quản trị đội gồm những gì ? Quản trị đội mang lại cho công ty,
nhà quản trị và các cá nhân trong đội những thành công gì ? Qua bài
tiểu luận sau đây, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích
từng khía cạnh mà quản trị đội mang lại.

3
1.ĐỘI TRONG TỔ CHỨC:
1.1 LÀM VIỆC THEO ĐỘI LÀ GÌ?
- Đội là đơn vị được cấu thành từ hai người trở lên, là những người
tương tác và phối hợp công việc của mình để hoàn thành một mục
tiêu chung được cam kết và họ có cùng trách nhiệm với nhau để thực
hiện
Có 4 yếu tố cấu thành đội:
- Thứ nhất: cần có 2 người trở lên để trở thành đội
- Thứ hai: những con người trong đội cần phải có sự tương tác lẫn
nhau , nếu không có sự tương tác sẽ không tạo thành 1 đội.
- Thứ 3: những người trong một đội cùng chia sẻ một mục tiêu
thực hiện.
- Thứ 4: những người trong cùng một đội phải tận tụy hay cam
kết với mục tiêu và đảm bảo than minh có trách nhiệm trong việc thực
hiện
Sự khác biệt giữa đội và nhóm:

Nhóm Đội

-Có một nhà lãnh đạo mạnh được -Vai trò lãnh đạo được luân
chỉ định phiên hay chia sẻ
-Làm cho mọi cá nhân cá trách -Làm cho các thành viên có
nhiệm trách nhiệm với nhau
-Xác lập các mục tiêu nhận dạng -Xác lập các sứ mệnh hay mục
cho nhóm và tổ chức tiêu cụ thể của đội-Kết quả công
việc mang tính tập thể
-Kết quả công việc mang tính cá
nhân -Điều khiển các cuộc họp
khuyến khích thảo luận không
4
 giới hạn và giải quyết vấn đề
-Điều khiển các cuộc họp mặt có -Đo lường hiệu quả trực tiếp
tính hiệu suất bằng các đánh giá kết quả tập thể
-Đo lường hiệu quả gián tiếp -Thảo luận, quyết định, và chia
thông qua sự ảnh hưởng vào kinh sẻ công việc
doanh
-Thảo luận, quyết định, và ủy
quyền cho cá nhân.

1.2 ƯU ĐIỂM CỦA ĐỘI:

- Làm việc theo đội luôn diễn ra trong các lĩnh vực của xã hội. Nó tạo
ra sự hợp lực , sự sáng tạo của làm việc theo đội tạo ra một tổng thể
lớn hơn tổng các bộ phận hoạt động riêng lẻ hợp lại.
- Hợp lực tài năng và nỗ lực cá nhân để tạo ra các kết quả vượt trội.
Nó diễn ra khi một đội sử dụng nguồn nhân lực thành viên đầy đủ
nhất, và từ đó thành quả đạt được thông qua hoạt động tập thể vượt
xa hơn thành quả đạt được khi các cá nhân hành động riêng lẻ.
- Đội tốt cho các tổ chức và chúng cũng tốt cho các thành viên tổ
chức. cũng như trong cuộc sống nói chung , một phần của đội làm
việc hay đội xã hội có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi và thái độ
của chúng ta. Cá quan hệ và kết nối cá nhân có thể giúp mọi người
làm việc tốt hơn- thực hiện các tiếp xúc ,chia sẻ các ý tưởng đáp ứng
các mong đợi và vượt qua các trở ngại. Một phần của làm việc theo
đội giúp thỏa mãn các nhu cầu quan trọng, mà có lẽ khó đáp ứng
trong bối cảnh công việc bình thường hoặc đời sống nói chung, đáp
ứng các quan hệ xã hội, cảm giác về an toàn và tình cảm hoặc hỗ trợ
cảm xúc
 Nhiều lợi ích của đội và làm việc theo đội có thể tóm lại như sau:

5
- Sáng tạo và đổi mới:Các đội bao gồm những người có kỹ năng, thế
mạnh , kinh nghiệm và góc nhìn khác nhau nên họ sẽ tạo ra sự sáng
tạo và đổi mới cao hơn trong tổ chức.
Ví dụ: Một yếu tố được cho là đã tạo nên sự thành công của Apple
chính là Steve Jobs đã xây dựng một đội cái nhà quản trị gồm những
nhà kỹ thuật, nghiên cứu thị trường thiết kế và những chuyên gia khác
có năng lực vượt trội để duy trì và phát triển những cải tiến mang tính
sáng tạo.
- Cải thiện chất lượng:một tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của tổ
chức chính là các sản phẩm và dịch vụ có đáp ứng yêu cầu của khách
hàng về phương diện chất lượng hay không
- Đẩy nhanh tốc độ đáp ứng: các đội hợp nhất chặt chẽ có thể thực
hiện hoạt động nhanh chóng một cách đáng kinh ngạc. Thêm vào đó,
các đội có thể tăng tốc độ phát triển sản phẩm, đáp ứng nhanh chóng
sự thay đổi nhu cầu của khách hàng và giải quyết được các vấn đề có
liên quan nhiều đến bộ phận nhanh hơn.
- Năng suất cao hơn và chi phí thấp hơn: các đội có hiệu quả có thể
phóng nguồn năng lượng dồi dào từ người lao động. Sự hỗ trợ xã hội
đề cập đến khuynh hướng về sự hiện diện của những con người thúc
đẩy được sự thực hiện của người khác.
- Thúc đẩy sự động viên và thỏa mãn: làm việc theo đội sẽ đáp ứng
được nhu cầu và tạo ra tình thân hữu lớn trong toàn thể tổ chức. Các
đội sẽ làm giảm sự buồn chán, gia tăng cảm giác về lòng tự trọng,
thấy mình có giá trị và tạo cơ hội cho con người phát triển các kỹ
năng mới.
- Động viên qua các hoạt động tập thể.
1.3 NHƯỢC ĐIỂM LÀM VIỆC THEO ĐỘI
-Sự độc lập một mình: Khi con người trở thành một bộ phận của đội,
sự thành công của họ phụ thuộc vào đội, do đó họ phải lệ thuộc vào
mức độ hoàn thành của người khác, chứ không phải dựa vào hành
động và sáng kiến của riêng họ.Khi làm việc theo đội đòi hỏi phải
chấp nhận sự hi sinh của bản thân để đổi lấy sự thành công của cả đội.
6
Vấn đề chính là mọi người phải đặt kết quả của đội lên trên, thậm chí
điều đó có thể gây tổn thương đến cá nhân
-Kinh nghiệm đã dạy tất cả chúng ta là đạt được sự hợp lực thông qua
làm việc theo đội không phải diễn ra như dự kiến, không phải từ các
vấn đề trong đội mà từ con người, ví dụ như trong đội có thể gặp phải
sự lười biếng xã hội trong đội là xu hướng một số người trách nhiệm
bằng việc “hưởng lại miễn phí” trong đội, lười biếng trong việc để
trách nhiệm khuếch tán trong đội và người khác sẽ làm việc đó
-Người lãnh đạo các thành viên trong đội làm gì khi có những người
lười biếng xã hội? Điều đó không dễ dàng nhưng có thể được xác
định để xử trí các vấn đề đó như: thực hiện các hoạt động làm cho các
đóng góp của các cá nhân rõ ràng hơn, thưởng cho các cá nhân vì
những đóng góp của họ, làm cho việc phân công nhiệm vụ hấp dẫn
hơn và giữ cho quy mô đội nhỏ, sao cho những người “hưởng lại
miễn phí” phải chịu áp lực của đồng nghiệp và đánh giá của lãnh đạo
nhiều hơn.
- “Lười biếng xã hội” và các vấn đề khác có thể dễ dàng chuyển tiềm
năng to lớn của đội thành sự thất bại và thất vọng.Các xung đột tính
cách và khác biệt cá nhân về phong cách làm việc có thể làm suy sụp
đội. Nhiệm vụ không rõ ràng và các chương trình làm việc mơ hồ hay
các vấn đề xác định kém , có thể làm cho đội mất thời gian làm những
hoạt động không đúng.Bên cạnh đó một số người không sẵn sàng làm
việc, thiếu động lực hoặc bất đồng những việc khác.
1.4 HỌP, HỌP VÀ HỌP:
Bạn nghĩ gì, khi có người nào đó đề nghị “hãy tổ chức cuộc họp”?
bạn sẵn sàng và sẽ tiến hành hay e sợ và nghĩ có sự kiện nào đó đã
thay đổi? họp là thực tế khó khăn tại nơi làm việc, đặc biệt trong các
cấu trúc hàng ngang, linh hoặc hay câu trúc theo đội. nhiều người
trong chúng ta cảm thấy khó chịu khi có yêu cầu thêm các cuộc họp vì
làm thay đổi lịch làm việc bận rộn của mình. nhiều nhà quản trị cho
rằng “ phần lớn các cuộc họp đều bị lãng phí thời gian và không có
hiệu quả”.

7
bên cạnh những điều trên, họp vẫn là sự cần thiết, nhưng chúng cần
được tiến hành theo cách đạt được hiệu quả và hiệu suất. các cuộc họp
trực tiếp và cuộc họp ảo là nơi nhiều thông tin được chia sẻ, các quyết
định được thực hiện, và mọi người được các vấn đề và hiểu biết lẫn
nhau. tất cả điều này có thể thực hiện mà không có thời gian “lãng
phí”. nhưng cũng như các hoạt động đội trong tổ chức, cuộc họp tốt
không diễn ra tình cờ mà đòi hỏi các thành viên phải nỗ lực và làm
việc cùng nhau để làm các cuộc họp có hiệu suất và hiệu quả. Đây là
lý do tại sao sự hiểu biết nhiều hơn về đội và làm việc theo đội có thể
rất hữu ích.
1.5 ĐỘI CHÍNH THỨC VÀ ĐỘI KHÔNG CHÍNH THỨC
- Đội được chỉ định và hỗ trợ chính thức bởi tổ chức được gọi là các
đội chính thức. đội chính thức thực hiện đa dạng các vai trò thiết yếu
trong cấu trúc tổ chức chính thức. Các đội chính thức hiện diện với
các quy mô khác nhau và có các tên gọi khác nhau, có thể là phòng
(như phòng nghiên cứu thị trường, phòng marketing, phòng nhân
sự…), bộ phận ( như bộ phận kiểm toán, bộ phận sản xuất, bộ phận
phát triển,....), đội (như là đội dịch vụ khách hàng, đội nghiên cứu thị
trường,...), hay chi nhánh (chi nhánh sản phẩm văn phòng,...)
- Đội không chính thức tuy không được mô tả trên biểu đồ tổ chức,
nhưng chúng cũng luôn hiện diện và quan trọng trong mọi tổ chức.
chúng hình thành từ các mối quan hệ tự nhiên hay ngẫu nhiên giữa
con người. một số nhóm phi chính thức là các nhóm quan tâm trong
đó nhân viên họp lại để theo đuổi một mục đích chung như điều kiện
làm việc tốt hơn, hoặc nhóm thân hữu phát triển vì nhiều lí do cá nhân
khác nhau, bao gồm để chia sẻ các quan tâm ngoài công việc, hoặc
nhóm hỗ trợ, trong đó các thành viên cơ bản giúp đỡ lẫn nhau thực
hiện các công việc hoặc đối phó với các vấn đề chung.
Hiểu biết về sự tồn tại của các nhóm phi chính thức rất quan trọng đối
với các nhà quản trị. nhóm phi chính thức có thể có những tác động
tích cực trên thành quả công việc. các quan hệ và kết nối làm cho các
nhóm phi chính thức có thể giúp tăng tốc thực hiện công việc, hoặc để
cho mọi người “ thực hiện công việc” theo cách không thể diễn ra
trong cấu trúc chính thức. nhóm phi chính thức cũng giúp thỏa mãn

8
nhu cầu xã hội, đem lại cho các thành viên sự thỏa mãn xã hội, an
sinh, sự hỗ trợ, và một cảm giác thân thuộc.

2. CÁC XU HƯỚNG TRONG VIỆC SỬ DỤNG ĐỘI

Xu hướng về trao quyền nhiều hơn trong các tổ chức bao gồm sự
nhấn mạnh trên các ủy ban, đội dự án, lực lượng đặc nhiệm và đội
xuyên chức năng. Các tổ chức ngày nay cũng gia tăng sử dụng các đội
làm việc qua máy tính hay các đội ảo và các đội tự quản.
2.1 Các ủy ban, các đội dự án và các lực lượng đặc nhiệm:
Ủy ban là tập hợp các cá nhân ngoài vị trí công việc hàng ngày để làm
việc trong một đội nhỏ cho một mục tiêu riêng. Chương trình làm việc
thường hẹp, tập trung và liên tục. Thí dụ, các tổ chức thường có các
ủy ban thường trực quan tâm đến nhiều vấn đề như: sự đa dạng giới
tính – ban vì sự tiến bộ của phụ nữ - và đãi ngộ. Các ủy ban được dẫn
đầu bởi một trưởng ban hay chủ tịch được chỉ định, có trách nhiệm về
các kết quả.
Đội dự án hay lực lượng đặc nhiệm quy tụ mọi người làm việc trên
các vấn đề chung, nhưng trên cơ sở tạm thời thay vì trường thực,
thường cho một mục đích cụ thể và giải thể khi nhiệm vụ hoàn thành.
Các mục tiêu và nhiệm vụ cho các đội dự án và lực lượng đặc nhiệm
cụ thể và thời hạn hoàn thành được xác định rõ rang. Tính sáng tạo và
cải tiến có thể là một phần quan trọng của chương trình. Thí dụ, các
đội dự án có thể được thành lập để phát triển một sản phẩm hay dịch
vụ mới, tái thiết kế cách bố trí văn phòng hay cung cấp dịch vụ đặc
biệt cho một khách hàng…
2.2 Các đội xuyên chức năng:
Đội xuyên chức năng là đội có các thành viên đến từ các đơn vị chức
năng khác nhau. Đội xuyên chức năng cần thiết đối với tổ chức ma
trận và các tổ chức nhấn mạnh sự tích hợp theo chiều ngang. Chúng
giúp tránh vấn đề “hẹp chức năng” bằng cách loại bỏ các “bức tường”
phân cách các bộ phận và con người trong tổ chức. Các thành viên
của các đội xuyên chức năng cùng làm việc trong các dự án hay
9
nhiệm vụ cụ thể và với sự hiện diện của tư duy hướng vào nhu cầu
của toàn tổ chức. Họ được kỳ vọng chia sẻ thông tin, khám phá các ý
tưởng mới, tìm các giải pháp sang tạo và đáp ứng thời hạn cảu dự án.
Một ứng dụng khác của đội xuyên chức năng là đội lao động gắn kết
các thành viên đội xuyên chức năng gặp gỡ đều đặn, với mục tiêu áp
dụng năng lực và sự chú ý của họ để cải tiến liên tục. Một dạng đội
lao động gắn kết là đội chất lượng – là đội mà các thành viên gặp gỡ
đều đặn để thảo luận và hoạch định các cách thức cụ thể để cải thiện
chất lượng công việc. Sau khi được đào tạo chuyên biệt về giải quyết
vấn đề, các quá trình làm việc theo đội và các vấn đề về chất lượng
các thành viên của đội chất lượng cố gắng đề nghị các cách để nâng
cao năng suất thông qua cải thiện chất lượng.
2.3 Các đội ảo
Sự xuất hiện liên tục của công nghệ mới đang làm cho hợp tác ảo
được thực hiện dễ dàng và phổ biến hơn. Tại nhà có thể sử dụng
Facebook, tại công sở có đa dạng các nguồn trao đổi trực tuyến. Các
đội ảo với các thành viên cuàng làm việc qua các tương tác môi
trường máy vi tính, thay vì gặp mặt trực tiếp ngày càng phổ biến. việc
sử dụng đội ảo đang thay đổi cách thức vaanh hành của nhiều ủy ban,
lực lương đặc nhiệm và các đội giải quyết các vấn đề khác. Các đội ảo
vận hành như các đội khác về phương tiện thực hiện công việc, sự
khác nhau là cách thức thực hiện công việc và sự khác biệt này có thể
là một nguồn tạo cả lợi thế và bất lợi.
Về lợi thế tiềm năng, các đội ảo có thể tiết kiệm thời gian và chi phí
đi lại, đội ảo cũng có thể dễ dàng mở rộng để them thành viên, thảo
luận và thông tin chia sẻ giữa các thành viên có thể được lưu trữ trực
tuyến để liên tục cập nhật và tiếp cận. Môi trường máy vi tính cũng
giúp các thành viên đội ảo làm việc tập thể theo cách đạt được hiệu
quả và không có các khó khăn về sự tương tác giữa các cá nhân, đặc
biệt về các vấn đề đang tranh cãi.
Những vấn đề phát sinh trong các đội ảo thường xảy ra do các thành
viên gặp khó khăn trong việc thiết lập quan hệ làm việc tốt. Thiếu
tương tác trực tiếp, giới hạn vai trò của xúc cảm và các tín hiệu phi
10
ngôn ngữ trong quá trình truyền thông và các quan hệ giữa các thành
viên đội có thể trở thành phi cá nhân. Nhưng thủ tục một vài nguyên
tắc cơ bản có thể giúp cho các vấn đề này ở mức tối thiểu:
Chọn các thành viên đội có sang kiến cao và có khả năng tự khởi sự.
Chọn các thành viên sẽ gia nhập và gắn bó trong đội với thái độ tích
cực.
Chọn các thành viên đã biết về nỗ lực làm việc đáp ứng mục tiêu đội.
Bắt đầu với thông điệp xã hội là cho phép các thành viên trao đổi
thông tin về nhau để cá nhân hóa quá trình.
Phân công các mục tiêu và vai trò rõ ràng sao cho các thành viên có
thể tập trung trong khi làm việc một mình cũng biết việc người khác
đang làm.
Nhà lãnh đạo cần làm gì để lãnh đạo hiệu quả một đội ảo:
Các hoạt động Làm thế nào để thực hiện
Sử dụng công nghệ để xây dựng Lưu ý và đánh giá cao sự đa
mối quan hệ dạng về kỷ năng và quan điểm
Sử dụng công nghệ để thúc đẩy
truyền thông và lòng tin
Đảm bảo phản hồi trực tuyến
đúng lúc
Quản trị mức độ xã hội mạng
trực tuyến
Định dạng văn hóa thông qua Tạo ra một văn hóa trực tuyến
công nghệ an toàn về tâm lý
Chia sẻ kinh nghiệm và thế mạnh
của các thành viên
Kết nối các thành viên đến từ các
nền văn hóa còn ngần ngại trong
việc chia sẻ ý tưởng
Giám sát sự tiến triển và khen Nghiên cứu kỹ lưỡng các mô
thưởng hình truyền thông điện tử
Đưa ra mục tiêu và bản điểm tại
nơi làm việc ảo

11
 Khen thưởng cho con người
thông qua các ngày nghỉ lễ trực
tuyến và công nhận sự đóng góp

2.4 Đội tự quản

Đội tự quản là một đội gồm các thành viên có động lực, là những
người làm việc chặt chẽ cùng nhau để hướng đến một mục tiêu chung,
có khả năng, có thẩm quyền đưa ra các quyết định liên quan đến công
việc của mình, dễ dàng thích ứng với nhu cầu thay đổi. Đội này là tập
hợp các vai trò khác nhau trong chu trình sản xuất phần mềm như:
Back-end Developer, Font-end Developer, Designer, Tester,…. Đây
là loại hình thứ ba của đội hình thành trong tổ chức nhằm thúc đẩy sự
tham gia của người lao động trong quá trình ra quyết định và tiến
hành công việc , với mục tiêu hướng về việc cải thiện kết quả thực
hiện
Ngày càng có nhiều tổ chức, đơn vị làm việc truyền thống gồm các
giám sát viên cấp cơ sở và các nhân viên trực tiếp, được thay thế bởi
các đội làm việc tự quản. Các đội tự quản thường bao gồm từ 5 cho
đến 20 công nhân đa kỹ năng, là những người có thể luân chuyển
công việc để sản xuất trọn vẹn một sản phẩm hay dịch vụ, hoặc tối
thiểu hóa thành một cụm linh kiện cấu tạo nên sản phẩm. Ý tưởng
chính của việc thành lập các đội này đó là chính bản thân các đội, chứ
không phải các nhà quản trị, sẽ nhận trách nhiệm trong công việc, ra
quyết định , giám sát việc thực hiện và thay đổi hành vi cần thiết để
giải quyết vấn đề , đáp ứng mục tiêu và điều chỉnh để thích nghi với
môi trường đang thay đổi.
Các đặc điểm điển hình của một đội tự quản:
Các thành viên chịu trách nhiệm tập thể về kết quả hoạt động
Các thành viên có quyền tự quyết định sau khi phân công nhiệm vụ
trong đội
Các thành viên có quyền tự quyết định trong lập lịch biểu cong việc
trong đội
12
Các thành viên có khả năng thực hiện nhiều hơn một công việc trong
đội
Các tahfnh viên đào tạo lẫn nhau để phát triển đa dạng kỹ năng công
việc
Các thành viên đánh giá lẫn nhau về đóng góp thành quả
Các thành viên chịu trách nhiệm tổng thể về chất lượng sản phẩm đội

 Quản trị đội

 Hoach định và lập
lịch bieu công việc
 Phân công nhiệm vn
 Đào tao thành viên
 Đánh giá thành quả
 Kiểm tra chất lượng

Nhà quản trị Nhà quản trị

cấp trung NgƯỜI cấp trung
giám
sát Đội
NgUÒi giám sát ĐUỢc thực
Lãnh
hiện boi
đao
Đơn vị công việc truyền thống Đội tự quản

Những yếu tố cần thiết của một đội tự quản

 Năng lực: Các thành viên phải có năng lực để tự kiểm soát công
việc của mình. Điều này tạo nên sự tín nhiệm của cả đội và loại
bỏ sự phụ thuộc vào sự chỉ huy của các thành viên còn lại trong
đội.
 Tin tưởng và tôn trọng: Tất cả thành viên trong đội tin tưởng và
tôn trọng lẫn nhau. Họ tin họ sở hữu mã nguồn tập thể và sẵn
sàng hỗ trợ lẫn nhau giải quyết vấn đề phát sinh trong giai đoạn
chạy nước rút.
13
  Sự cộng tác – Collaboration: Họ làm việc dưới một đội chứ
không phải là một vài thành viên trong đội.
 Động lực: Động lực của đội là chìa khoá thành công. Khi đội có
động lực thì cả đội sẽ tập trung và thích thú với công việc của cả
đội.
 Tính liên tục: Họ liên tục làm việc với nhau và tìm ra những hạn
chế trong cách tương tác, quy trình làm việc để liên tục cải tiến
và nâng cao hiệu suất.

Các lợi thế kỳ vọng của đội tự quản bao gồm: thành quả tốt hơn, giảm
chi phí , tinh thần làm việc cao. Dĩ nhiên các kết quả này không phải
luôn được bảo đảm. Quản trị chuyển dịch từ bối cảnh truyền thống
không phải luôn dễ dàng. Việc chuyển sang đội tự quản đòi hỏi lãnh
đạo cam kết cả việc trao quyền và hỗ trợ nhiều cho nhân viên cách
thức làm viejc mới.

2.5 Xây dựng đội

Xây dựng đôi là một chuỗi các hoạt động được hoạch định được dùng
để phân tích chức năng của đội , và thực hiện các thay đổi cấu trúc về
cách thức đội vận hành . Quá trình này bắt đầu với sự nhận dạng
những vấn đề có thể xảy ra hay phát triển trong đội. Sau đó các thành
viên sẽ cùng làm việc để thu thập dữ liệu và tìm hiểu đầy đủ về vấn đề
, kiến tạo và thực thi các kế hoạch hành động, và đánh giá các kết quả.
Khi phát hiện các khó khăn và các vấn đề mới, quá trình xây dựng đội
sẽ tái lập chu kì.

Các đội tốt nhất vận hành với các đặc điểm như
• Các mục tiêu rõ ràng và nâng cao
• Cấu trúc được thúc đẩy bởi nhiệm vụ, định hướng kết quả
• Các thành viên tài năng, làm việc có nỗ lực
• Văn hóa hợp tác
• Tiêu chuẩn xuất sắc cao
• Sự hỗ trợ và công nhận bên ngoai
• Lãnh đạo mạnh mẽ, có nguyên tắc
Nhưng làm việc theo đội thực sự có kết quả cao có thể do may rủi,
nhiều việc có thể đi sai hướng và tạo nhiều vấn đề cho làm việc theo
đội

14
Có nhiều cách để thu thập dữ liệu xây dựng đội, bao gồm các cuộc
phỏng vấn cấu trúc và phi cấu trúc, bảng câu hỏi và họp đội . Dù dùng
phương pháp nào nguyên tắc cơ bản của xây dựng đội vẫn phải như
nhau: bao gồm sự đanh giá cẩn trọng và hợp tác mọi khía cạnh của
đội từ cách thức mà các thành viên cùng làm việc để đạt kết qủa

Việc xây dựng đội có thể thực hiện bởi sự trợ giúp tư vấn hoặc dưới
sự hướng dẫn quản trị , cũng có thể thực hiện ở nơi làm việc hoặc địa
điểm bên ngoài . Một cách tiếp cận phổ biến là tập hợp các thành viên
trong những tình huống đặc biệt , nơi mà khả năng làm việc theo đội
được trắc nghiệm trong các trải nghiệm mang tính bất thường và đòi
hỏi về thể chất .

3. CÁCH THỨC ĐỘI LÀM VIỆC:

Mô hình đội nhóm mang lại nhiều ích lợi, nhưng cũng là phong cách
làm việc khó khăn đối với mọi người. Để làm việc hiệu quả, đội phải
hoành thành 3 việc:
 Hoàn thành nhiệm vụ
 Thỏa mãn thành viên
 Tồn tại trong tương lai
Phương trình hiệu quả đội:
Hiệu quả đội = Chất lượng đầu vào + (lợi ích quá trình – bất lợi quá
trình)
3.1 Đầu vào của đội
Một đội có đầu vào chất lượng sẽ có thể phát triển tốt trong tương lai.
Đầu vào đội bao gồm nhiều yếu tố, nhưng những yếu tố quan trọng
quyết định đến hiệu quả đội là: Nguồn lực và sắp xếp, bản chất của
nhiệm vụ, quy mô đội, đặc điểm thành viên đội.
Nguồn lực và sắp xếp: có thể ảnh hưởng đến cách thức thành viên
trong đội liên hệ với nhau, và áp dụng các kỹ năng của họ để hoàn
thành nhiệm vụ.

15
Bản chất của nhiệm vụ: ảnh hưởng đến một đội có thể tập trung tổ
chức như thế nào và quá trình đội phải mạnh mẽ như thế nào để thực
hiện công việc. Các nhiệm vụ được xác định rõ ràng giúp cho thành
viên dễ phối hợp thực hiện. Các nhiệm vụ phức tạp đòi hỏi sự trao đổi
thông tin và tương tác mạnh hơn các nhiệm vụ đơn giản.
Quy mô đội: ảnh hưởng cách thức các thành viên làm việc với nhau,
xử lý bất đồng và ra quyết định. Số lượng tương tác tiềm năng tăng
theo cấp số nhân khi đội tăng quy mô.Khi quy mô tăng lên sẽ tạo ra
khó khăn cho các thành vieentrong việc tương tác, ảnh hưởng đến
nhiều người. Tại Amazon.com, tổng giám đốc Jeff Bezos đã thiết lập
quy luật của “ hai chiếc bánh Pizza”. Nếu quy mô của đội trở nên lớn
hơn làm cho mọi người không thấy được cung cấp đủ năng lượng từ
hai chiếc bánh pizza thì nên tách đội ra thành các đội nhỏ hơn. Đội có
số thanh viên lẻ giúp ngăn ngừa tình huống “hòa” khi bỏ phiếu. Đội
lớn hơn sáu, bảy thành viên có thể gặp khó khăn về quản trị trong vấn
đề giải quyết sáng tạo.
Đặc điểm thành viên đội: “Sức mạnh của đội nằm ở sự pha trộn”. Do
đội đòi hỏi một sự đa dạng về kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm,
dường như các đội đa dạng thường hiệu quả hơn đội đồng nhất. Đội
cần có các thành viên có thái độ, giá trị, nhân cách tương hợp với các
thành viên khác để dễ dàng làm

16
Kết quả từ các nghiên cứu đã khẳng định sự đa dạng về chức năng và
nhân khẩu học đều có tác động tích cực đến kết quả thực hiện của đội.
Khi sự đa dạng tăng lên, thì sự phức tạp trong mối quan hệ giữa các
thành viên cũng tăng lên.Nhưng với một nhà lãnh đạo có hiệu quả,
các vấn đề này sẽ mờ nhạt dần theo thời gian. Sự đa dạng quan hệ, ý
tưởng, sự trải nghiệm có thể trở thành tài sản quý của đội.

3.2 Các giai đoạn phát triển của đội:

- Hiệu quả đội còn phụ thuộc vào quá trình vận hành đội. Đây là thức
tế các thành viên phối hợp thực hiện cùng nhau để chuyển đầu vào
thành đầu ra. Đây cũng là động lực của đội.
- Các đội trải qua các giai đoạn khác nhau trong quá trình phát triển
của đội:

17
Giai đoạn hình thành: giai đoạn định hướng ban đầu và trách nghiệm
liên cá nhân. Giai đoạn này bao gồm sự gia nhập của các thành viên
đầu tiên vào đội. Mọi người bắt đầu làm quen, thiết lập mối quan hệ
và tìm hiểu nhau. Đây cũng có lẽ là giai đoạn một số thành viên dựa
vào người tỏ ra “quyền lực”. Các khó khăn trong giai đoạn hình thành
của đội sẽ lớn hơn khi đội đa dạng hơn về văn hóa và nhân khẩu học.
Giai đoạn sóng gió: giai đoạn xúc cảm cao và có thể là giai đoạn khó
để vượt qua nhất. Trong giai đoạn sóng gió,tính cách cá nhân xuất
hiện. Các căng thẳng thường nổ ra từ nhiệm vụ và và các quan tâm
của cá nhân. Giai đoạn này thường đặc trưng bởi sự xung đột và bất
đồng. Các liên minh hay các đội nhỏ dựa trên sự tương đồng về lợi
ích. Ta cùng xem trường hợp của đội bóng Miami Heat, nó gặp vướng
mắc trong việc tạo nên một đội theo đúng nghĩa khi có quá nhiều ngôi
sao với những tính cách cá nhân khác biệt hướng tới việc “định vị và
vượt trội”. Đội bóng này đã đoàn kết với nhau vì học biết rằng họ sẽ
không thể nào chiến thắng nếu không làm như vậy. Trong giai đoạn
sóng gió, nhà lãnh đạo nên khuyến khích các thanh viên tham gia, đề
xuất những ý tưởng, nêu ra những bất đồng với người khác, và cùng
nhau làm việc để vượt qua những cảm giác bất ổn và xung đột hướng
về việc hoàn thành nhiệm vụ và các mục tiêu của đội. Giai đoạn sóng
gió là một phần của “vùng tới hạn” trong sự ohast triển của đội. Nếu
không vượt qua khiến đội sa lầy, ngưng nếu vượt qua thành công có
thể thiết lập nền tảng mạnh cho sự phát triển về sau.
Giai đoạn định chuẩn: là giai đoạn hợp nhất xung quanh chương trình
nhiệm vụ và sự vận hành. Trong giai đoạn này các xung đột đã được
giải quyết, sự hòa đồng và thống nhất trong đội đã xuất hiện. Đội cảm
nhận về sự lãnh đạo, quyền lực và vai tò của mỗi thành viên trong đội.
Giai đoạn định chuẩn thiết lập sự gắn kết, các khác biệt được giải
quyết, quan điểm thiểu số có thể không được khuyến khích. Trong
giai đoạn này, nhà lãnh đạo nên nhấn mạnh vào sự thống nhất trong
phạm vi đội và làm rõ những chuẩn mực giá trị của đội.
Giai đoạn này cũng là một phần của “vùng tới hạn” của sự phát triển
đội, các thành viên phát triển tình cảm ban đầu về sự gắn kết, phân
chia lao động, các kỳ vọng chung, điều này bảo vệ đội khỏi sự tan rã.
18
Giai đoạn hoàn thiện hay giai đoạn thành tựu( performing): là giai
đoạn làm việc theo đội và hoàn thành nhiệm vụ. Đội trong giai đoạn
này có sự hoàn thiện và phát triển cao. Các thành viên cam kết thực
hiện sứ mệnh của đội. Họ phối hợp với người khác và giải quyết vấn
đề một cách chín chắn. Trong giai đoạn này, nhà lãnh đạo đội nên tập
trung vào việc quản trị hướng đên thực hiện nhiệm vụ cao. Cả vai trò
chuyên gia hướng vào nhiệm vụ và tạo cảm xúc có đóng góp rất lớn
vào sự vận hành của đội.
Điểm của đội được tính theo tiêu chí đội trưởng thành của bảng sau:

19
Giai đoạn ngưng hoạt động( chấm dứt): là giai đoạn nhiệm vụ được
hoàn thành và tách ra. Những ủy ban và các đội có nhiệm vụ bị giới
hạn và bị giải tán sau khi hoàn thành nhiệm vụ đó. Nhưng giai đoạn
này, các thành viên có thể gia tăng xúc cảm, gắn kết mạnh hơn, và có
những phiền muộn hay hối tiếc về khả năng giải tán của đội. Vì vậy,
các nhà lãnh đạo nên tiến hành công nhận sự đóng góp của mỗi người,
tôn vinh thành quả của đội, tuyên bố hoàn thành và kết thúc nhiệm vụ
của đội. Thật tốt, khi đội giải thể với tình cảm mỗi người rằng sẽ làm
việc lại trong tương lai.
Năm giai đoạn nêu trên thường diễn tiến theo một trình tự, nhưng với
các đội làm việc dưới áp lực thời gian thì chúng có thể phát triển một
cách nhanh chóng.
3.3 Chuẩn mực và sự gắn kết
Chuẩn mực của đội là một tiêu chuẩn phi chính thức về hành xử được
định hình bởi các thành viên của đội và nó sẽ định hướng hành vi. Các

20
đội công việc có chuẩn mực thành quả tích cực sẽ thì thàn công hơn
trong thực hiện nhiệm vụ so với chuẩn mực thành quả tiêu cực.
Khi vi phạm chuẩn mực, các thành viên sẽ bị khiển trách và chịu các
hình thức kỷ luật khác. Sự tuân thủ các tiêu chuẩn của đội phần lớn
được xác định bởi mức độ gắn kết đội – là mức độ mà mọi thành viên
bị thu hút bởi đội và được động viên để là một thành viên của đội.
Các thành viên của một đội có mức độ gắn kết cao luôn tận tụy với
các hoạt động của đội, tham dự đầy đủ các cuộc họp, và hạnh phúc
khi đội thành công. Các thành viên trong những đội ít gắn kết thường
ít quan tâm đến sự thịnh vượng của đội.
Quản trị các chuẩn mực của đội
Các nhà lãnh đạo của đội có vai trò quan trọng trong việc định hình
những chuẩn mực giúp cho đội trở nên hiệu quả hơn. Các nghiên cứu
đã chỉ ra rằng khi các nhà lãnh đạo có kỳ vọng cao về sự cộng tác để
giải quyết vấn đề, các đội sẽ có những chuẩn mực cộng tác vững chắc.
Các nguyên tắc thiết lập chuẩn mực đội tích cực bao gồm:
 Hành động như một hình mẫu đóng vai trò tích cực
 Củng cố hành vi mong muốn bằng phần thưởng
 Kiểm soát kết quả bằng việc thông báo thành quả và kiểm tra
đều đặn
 Đào tạo và định hướng các thành viên mới
 Tuyển dụng thành viên mới thể hiện các hành vi mong muốn
 Duy trì các cuộc họp đều đặn
 Sử dụng phương pháp ra quyết định để đạt sự đồng thuận
Quản trị sự gắn kết đội:
Sức mạnh của sự gắn kết đội được thể hiện trong hình sau:

21
 Để một đội có sự gắn kết cao, nhà quản trị phải có kỹ năng vượt
trên việc xây dựng chuẩn mực tích cực, họ cũng phải giỏi việc xây
dựng đội gắn kết cao.Điều này có thể được thực hiện bằng những
cách sau:
 Xây dựng sự đồng thuận các mục tiêu đội
 Thưởng cho kết quả đội tha vì cá nhân
 Tăng tính thống nhất của các thành viên
 Tăng sự tương tác giữa các thành viên
 Tạo sự biệt lập với các đội khác
 Giảm quy mô đội
 Tạo sự cạnh tranh với các đội khác

3.4 Vai trò nhiệm vụ và vai trò duy trì

Lãnh đạo thông qua hoạt động nhiệm vụ bao gồm sự nổ lực để xác
định, giải quyết các vấn đề và xúc tiến thực hiện công việc theo
hướng kết quả.
22
Lãnh đạo thông qua hoạt động duy trì sẽ giúp đội mạnh mẽ như một
hệ thống xã hội. Khi các hoạt động duy trì đực thực hiện tốt, đội
có thể tồn tại được lâu dài.

3.5 Mạng lưới truyền thông

Có nhiều nghiên cứu đáng kể về mạng lưới truyền thông được dùng
trong đội.
Các đội nên sử dụng mạng lưới truyền thông đúng lúc, đúng cách.

23
Mạng lưới truyền thông tập trung dường như hiệu quả hơn với các
nhiệm vụ đơn giản. Còn đối với các nhiệm vụ phức tạp, thì mạng lưới
truyền thông phi tập trung thực hiện tốt hơn.

4. RA QUYẾT ĐỊNH ĐỘI

Khái niệm : Ra quyết định là quá trình thực hiện các lựa chọn giữa
các phương án hành động khả dĩ, đây là một trong các quá trình đội
quan trọng nhất.
4.1 Cách thức đội ra quyết định: bao gồm ít nhất khoảng 6 phương
pháp

24
 - Quyết định ít có sự phản hồi : Một ý tưởng được chấp nhận
sau khi được đề xuất và không thảo luận gì them.
- Quyết định bằng quy tắc thẩm quyền : Lãnh đạo , nhà quản
trị, trưởng ban hay cá nhân có thẩm quyền ra quyết định cho
đội
- Quyết định theo quy tắc thiểu số : Hai hay ba người có khả
năng lấn át hay dẫn dắt đội vào việc ra quyết định mà họ
thích
- Quyết định theo quy tắc đa số : Có thể dùng bỏ phiếu chính
thức hoặc các thành viên có thể bỏ phiếu để tìm quan điểm đa
số. Qúa trình bỏ phiếu này có thể tạo ra các liên minh của
một số “ người thằng” và “ người thua”
- Quyết định theo sự đồng thuận : Các đội thường được khuyến
khích theo phương án này , có sự đồng thuận dẫn đến một
phương án được ủng hộ bởi đa số thành viên, ngay cả người
chống đối quyết định cũng biết rằng quan điểm của họ đã
được lắng nghe.
- Quyết định bởi sự nhất trí : Mọi thành viên đội đều đồng ý
trên phươn án hành động được chọn . Đây là một phương án
logic nhưng rất khó đạt trong thực tiễn.
4.2 LỢI THẾ VÀ BẤT LỢI THẾ TRONG RA QUYẾT ĐỊNH
ĐỘI
Lợi thế :
- Tạo ra một lường lớn về thông tin, kiến thức và năng lực để
giải quyết các vấn đề.
- Mở rộng các phương án hành động được xem xét, giúp tránh
được tầm nhìn và phạm vi hẹp làm cho các lựa chọn bị giới
hạn.
- Tăng sự hiểu biết và chấp nhận bởi các thành viên.
- Tăng sự cam kết và nỗ lực của các thành viên làm việc để
triển khai các quyết định họ đã cùng đưa ra
Bất lợi thế :

25
 - Khi nhiều người cố gắng ra quyết định, đội sẽ khó đạt đến sự
đồng nhất và có lẽ thường bị áp lực xã hội phải tuân thủ.
- Một số cá nhân cảm thấy bị đe dọa hay buộc phải tuân theo
mong muốn của người khác.
- Việc ra quyết định sẽ lâu hơn do nhiều người tham gia trong
đối thoại và thảo luận.
4.3 TƯ DUY NHÓM
1. Khái niệm : Là các thành viên trong ĐỘI gắn kết cao gây mất
năng lực đánh giá hay phản biện của họ. Tư duy nhóm có thể
tránh được hay giảm thiểu nếu các lãnh đạo ĐỘI thực hiện các
hành động :
- Gán vai trò người đánh giá phê bình cho mỗi thành viên đội,
khuyến khích chia sẻ quan điểm
- Người lãnh đạo phải khách quan với các phương án hành
động, không vắng mặt tại các cuộc họp và các thời điểm danh
cho thảo luận tự do.
- Tạo các đội nhỏ làm việc trên các vấn đề tương tự và chia sẻ
các giải pháp đề xuất.
- Phân công một thành viên giữ vai trò “ biện hộ điều xấu” tại
mỗi cuộc họp
- Tổ chức một buổi họp “ cơ hội thứ hai ” để xem lại quyết
định sau khi đạt được sự đồng thuận hình thức.
4.4 SÁNG TẠO TRONG RA QUYẾT ĐỊNH ĐỘI
Khi cần thiết sáng tạo trong các tình huống đặc biệt , các nhà
quản trị không nên ngần ngại dùng các kĩ thuật động não và
nhóm danh nghĩa. Kĩ thuật động não đòi hỏi các thành viên tuân
thủ các nguyên tắc sau :
- Không chỉ trích người khác : Duy trì sự phán đoán hay đánh
giá các ý tưởng khi chúng được trình bày.
- Chào đón sự “ tuôn chảy “ tự do : Ý tưởng càng lạ lùng hay
cấp tiến hơn càng tốt

26
 - Thúc đẩy số lượng : Càng nhiều ý tưởng phát sinh, khả năng
sẽ có một hay nhiều ý tưởng xuất sắc.
- Duy trì xây dựng trên ý tưởng của người khác : Không ngần
ngại bổ sung hay chuyển một hay nhiều ý tưởng hiện hữu
sang các dạng thức mới

VÍ DỤ 1:

Bí quyết lãnh đạo nào đã làm nên thành công của HLV Park
Hang Seo?

Chiến thắng đến từ tập thể

Ông Park Hang Seo đã không hề tập trung phát triển riêng lẻ từng cá
nhân sao cho hoàn thiện nhất mà phát triển cả một tập thể đoàn kết và
kết hợp ăn ý nhất. Đó chính là mấu chốt đi đến thành công của đội
bóng. Để làm được điều này cần phải có một chiến lược phát triển tập
thể và người lãnh đạo cần kiên trì theo đuổi đến cùng.
HLV cũng như nhà quản lý một doanh nghiệp hay tổ chức, phải là
người dẫn dắt, truyền ngọn lửa nhiệt huyết vào cầu thủ cũng như nhân
viên. Câu nói “muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng
nhau” nhấn mạnh vai trò của tính đồng đội và kỷ luật trong một tổ
chức. Vai trò của HLV hay nhà quản lý rất quan trọng trong việc dẫn
dắt đội ngũ, duy trì tính kỷ luật, tinh thần đồng đội để đạt được mục
tiêu đề ra

Kỹ năng dùng người đỉnh cao

 “Đúng người đúng việc”
Một trong những yếu tố quan trọng của quản lý nhân sự đó là cần phải
nhìn ra được thế mạnh cũng như điểm yếu của từng nhân viên, đặt
trong vị trí của nhân viên đó trong tổ chức để biết cách quản lý, giao
công việc cũng như đầu tư phát triển cho phù hợp nhất. Như vậy thì
bản thân mỗi nhân viên đều được phát triển và thăng tiến ở những
mảng mình làm tốt nhất trong khi doanh nghiệp thì luôn đi đúng định
hướng chiến lược đề ra. Và đó là điều HLV Park Hang SEO đã làm
được.
27
Nghiên cứu kỹ lưỡng, tìm ra tích cách, ưu nhược điểm của từng người
giúp ông Park biết rõ rằng mình nên dùng ai, dùng lúc nào.
 “Khen ngợi đúng lúc, động viên kịp thời”
- HLV Park Hang Seo luôn nhấn mạnh các học trò phải ra sân với tinh
thần chiến đấu cao nhất, và nhớ là mang vác hy vọng của người dân
Việt Nam. Nhà cầm quân người Hàn Quốc khi chọn cầu thủ dự
ASIAD 2018 cũng đưa ra tiêu chí là cầu thủ phải quyết tâm cháy hết
mình vì màu cờ sắc áo, chứ không được hời hợt.
- Trong mỗi trận đấu, khi các cầu thủ thể hiện tốt, ngay lập tức ông
dành những lời khen tặng. Ông cũng không ngần ngại khen tặng các
cầu thủ trước báo chí. Ngoài ra ông còn là người rất quan tâm đến các
cầu thủ. Trong đoạn clip mới đăng tải trên mạng xã hội, trung vệ Đình
Trọng khoe được HLV Park Hang-seo ân cần cầm máy massage chân.
Trước đó, nhà cầm quân người Hàn Quốc cũng nhiều lần thể hiện sự
gần gũi, quan tâm đến các học trò.
- HLV Park còn tỏ ra rất tâm lý trong việc thúc đẩy tinh thần của cầu
thủ thông qua những hành động rất đời thường như ôm hôn – bắt tay
từng cầu thủ sau trận đấu, khen họ trước giới truyền thông, nhớ từ
ngày sinh nhật đến ngày mất của người thân cầu thủ.
Chính những hành động tưởng chừng rất nhỏ này của HLV Park
Hang-seo đã giúp U23 Việt Nam trở nên gắn kết và mạnh mẽ hơn khi
đối đầu với các đối thủ lớn, thúc đẩy đội ngũ làm việc hết mình vì
mục tiêu của HLV cũng như của đội bóng U22 Việt Nam.
Câu chuyện tương tự trong quản lý nhân sự, khích lệ và khen ngợi
nhân viên đem lại động lực tinh thần không nhỏ giúp nhân viên luôn
cố gắng và hoàn thành tốt công việc. Bên cạnh đó, giao tiếp thường
xuyên giúp xóa bỏ khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên, gây dựng
một tập thể đoàn kết và tin tưởng nhau hơn
- HLV cũng như nhà quản lý một doanh nghiệp hay tổ chức, phải là
người dẫn dắt, truyền ngọn lửa nhiệt huyết vào cầu thủ cũng như nhân
viên. Câu nói “muốn đi nhanh thì đi một mình, muốn đi xa thì đi cùng
nhau” nhấn mạnh vai trò của tính đồng đội và kỷ luật trong một tổ
chức. Vai trò của HLV hay nhà quản lý rất quan trọng trong việc dẫn
dắt đội ngũ, duy trì tính kỷ luật, tinh thần đồng đội để đạt được mục
tiêu đề ra

28
Có thể nói ông Park là bậc thầy trong khía cạnh này, từ việc đề ra quy
chế làm việc rõ ràng, thiết lập môi trường làm việc cạnh tranh lành
mạnh giữa các cầu thủ, xây dựng tính đoàn kết thông qua các việc nhỏ
nhặt nhất là không được phàn nàn khi đồng đội sai, tích cực thông tin
lẫn nhau trên sân, tuyệt đối tuân thủ kỷ luật chiến thuật của ban huấn
luyện.

VÍ DỤ 2:
Ứng phó kịp thời với đại dịch covid 19
Ngay khi nghe báo cáo của Bộ Công an về dịch bệnh viêm phổi lạ
chưa rõ nguyên nhân tại tỉnh Hồ Bắc, Vũ Hán (Trung Quốc), nhận
định dịch có thể lây sang Việt Nam, Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã
đặc biệt quan tâm thông tin này.
Một tuần sau, Thủ tướng tiếp tục có công điện chỉ đạo việc chủ động
kiểm soát, ngăn chặn dịch lây lan vào Việt Nam với phương châm:
“Chống dịch như chống giặc”.
ngày 30/1/2019, Bộ Y tế đã thành lập Thành lập 45 Đội cơ động phản
ứng nhanh chống dịch viêm đường hô hấp cấp do virus nCoV, gồm
25 đội do các bệnh viện của ngành y tế đảm nhiệm và 20 đội do các
bệnh viện quân đội đảm nhiệm.
Các Đội cơ động có nhiệm vụ thường trực sẵn sàng phản ứng nhanh,
hỗ trợ chuyên môn cho các bệnh viện thu dung, điều trị, chăm sóc và
kiểm soát lây nhiễm bệnh viêm đường hô hấp cấp do nCoV tại các cơ
sở khám bệnh, chữa bệnh khi có yêu cầu và mức độ dịch; Thực hiện
theo lệnh điều động của Bộ Y tế và Ban chỉ đạo quốc gia phòng,
chống bệnh dịch nCoV.
Nhờ sự phản ứng kịp thời của ban lãnh đạo nhà nước, Việt Nam đã
phần nào kiềm chế được sự bùng phát của dịch bệnh này.
VÍ DỤ 3:
Mô hình chăm sóc theo đội - BV VN Thụy Điển Uông Bí

29
Đúng 7:30 sáng, nhữngthành phần tham gia vào câu chuyện Chăm sóc
theo đội đã sẵn sàng ở Phòng Hành chính của Khoa D20. Trong phần
đi buồng sáng nay ở Khoa có các thành phần như sau:
- Bác sĩ
- Điều Dưỡng Trưởng
- Điều Dưỡng chăm sóc
- Điều Dưỡng trực đêm
- Một vài điều dưỡng viên, học viên

Điều dưỡng chăm sóc cầm theo Hồ sơ Bệnh án của người bệnh do
mình chăm sóc.

Bác sĩ sẽ dẫn đầu đoàn đi đến từng giường bệnh.

Tại mỗi giường bệnh:

- Điều dưỡng chăm sóc sẽ tổng hợp nhanh tình hình của người bệnh
trong ngày
- Điều dưỡng trực đêm sẽ báo cáo nhanh tình hình, diễn biến trong
đêm của người bệnh
- Điều dưỡng trưởng cùng nghe và bổ sung, hoặc hỏi thêm người nhà
về những yêu cầu cần theo dõi trong ngày đã được thực hiện.
- Bác sĩ sau đó sẽ thăm khám, hỏi thăm người bệnh, người nhà. Trong
trường hợp cần xem lại Hồ sơ, thì Điều dưỡng sẽ chìa ra ngay cho BS
xem.
- Sau đó Bác sĩ có quyết định nhanh hướng điều trị trong ngày, thống
nhất các yêu cầu chăm sóc cho người bệnh và dặn dò người bệnh,
người nhà và cả Điều Dưỡng cùng nghe những yêu cầu theo dõi,
chăm sóc quan trọng trong ngày.
- Kết thúc bằng một câu động viên người bệnh, người nhà.
- Trong lúc này thì Điều Dưỡng chăm sóc cũng ghi nhanh những điểm
BS căn dặn.
- Rồi cả đoàn tiến sang giường tiếp theo.

Cứ như vậy, từng phòng, từng giường được cả đội chăm sóc với cùng
một phương cách như trên.

30
Tôi có hỏi thăm một người bệnh đang nằm viện tại đây, Bác Trương.
Q. Đông - người Dao - ở Thượng Yên Công cho hay: Bác đã đi nằm
viện lần này là lần thứ năm (nhớ từng lần một), cũng đã đi nằm viện ở
các BV khác (ở Thành phố lớn). Tuy nhiên, chỉ ở đây (BV VN Thụy
Điển Uông Bí) Bác mới được nhân viên y tế cùng nhau chăm sóc và
chia sẻ thông tin chăm sóc, điều trị. Bác thấy rất yên tâm, và tin tưởng
là những yêu cầu của Bác sĩ đã được chuyển cho các cô ở đây (Điều
dưỡng) đầy đủ để chăm sóc cho Bác, và Bác cùng Bác gái cũng dễ
dàng theo dõi, cùng hợp tác.

Sau đó, người nhà và người bệnh nằm ở những giường cạnh đó cũng
đều chia sẻ sự yên tâm, tin tưởng sau khi nhận được sự quan tâm,
chăm sóc theo cách này của các Bác sĩ và Diều dưỡng ở Bệnh viện
Việt Nam Thụy Điển Uông Bí.

Đây có lẽ là phần thưởng lớn nhất dành cho những người nhân viên y
tế ở đây: sự tin tưởng của người bệnh.

BÀI HỌC KINH NGHIỆM

Những nguyên nhân khiến làm việc theo đội trở thành vấn đề nan
giải
• Không biết từ bỏ sự độc lập của bản thân
• Tình trạng “lười biếng xã hội” , các xung đột tính cách và khác
biệt cá nhân về phong cách làm việc, công việc không rõ ràng ,
thiếu động lực trong làm việc theo đội
• Thiếu niềm tin: con người không cảm thấy an toàn khi bộc lộ
những lỗi lầm, chia sẻ những quan tâm và thể hiện ý tưởng
• Sợ xung đột: Con người thường thích sự đồng thuận cho nên
không nêu ra những ý kiến trái chiều vì sợ xung đột
• Thiếu cam kết: Nếu con người sợ phát biểu những ý kiến thực
của họ, thì việc đạt một cam kết thực sự với các quyết định là
một điều khó khăn

31
 • Né tranh trách nhiệm: Con người không dám nhận trách nhiệm
về các hệ quả; thực hiện quy lỗi cho người khác khi thấy sai sót
• Không quan tâm đến kết quả: Các thành viên đặt nặng tham
vọng cá nhân hay nhu cầu của bộ phận mình lên trên kết quả đội
Phương pháp làm việc theo đội hiệu quả
♦ Thành viên: Để có được một đội hiệu quả, nhất thiết phải lựa
chọn đúng thành viên: Lựa chọn những thành viên có nhiều điểm
chung, mỗi cá nhân đề có xu hướng gắn bó với những người có điểm
giống minh. Vì vậy, lựa chọn những thành viên có tính cách tương
đồng, có phương pháp làm việc khoa học, sự nhiệt tinh, tinh thần
trách nhiệm cao trong công việc, đặc biệt có chung mục tiêu trong
làm việc sẽ giúp các thành viên trong đội dễ dàng hòa hợp và thống
nhất
♦ Người lãnh đạo: Bên cạnh việc tạo lập, tổ chức và kiểm soát kế
hoạch, người lãnh đạo còn có trách nhiệm động viên tinh thần của các
thành viên và kết nối hoạt động của họ, từ đó tối đa hóa hiệu quả làm
việc đội và đảm bảo thực hiện được mục tiêu đề ra. Một người lãnh
đạo tốt cần hội tụ những phẩm chất như:
 Có tầm nhìn xa;
 Hiểu biết sâu sắc và khát khao học hỏi
 Kỹ năng giao tiếp tốt
 Kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch tốt
 Can đảm, quyết đoán, linh hoạt, có khả năng thích nghi cao.

♦ Mục tiêu làm việc của đội và từng thành viên phải rõ ràng và cụ
thể hóa bằng những công việc cụ thể. Mục tiêu được coi lalf một
thông tin định hướng cho tất cả các hoạt động của thành viên. Vì vậy,
dù những công việc có khác nhau, cách làm có khác nhau nhưng các
thành viên trong đội hiểu rõ những gì họ cần phải đạt tới , họ sẽ đễ
dàng kết nối nhữn ghoạt động của mình

32
 ♦ Luôn động viên khích lệ ghi nhận tinh thần làm việc của các
thành viên: khi làm việc trong đội các thành viên có thể gặp phải nững
áp lực công việc, vì vậy người lãnh đạo cần hiểu và ghi nhận những lỗ
lực, cố gắng của ác thành viên đẻ giúp họ có động lực để hoành thành
công việc
♦ Cùng đội giải quyết những bất đồng : hầu hết các đội làm việc
đều nảy sinh những bất đồng, giữa các thành viên hoặc giữa người
quản lí đối với thành viên. Đây là một phần rất quan trọng trong quá
trình làm việc để đi tới một kết quả cuối cùng. Trong việc giải quyết
những xung đột trong đội người quản lí không nên dùng quyền lực
của mình để khỏa lấp những xung đột mà phải dựa trên kết quả thảo
luận ý kiến của các thành viên để đưa ra cách giải quyết hợp lý.

KẾT LUẬN
Trong thế giới của các tổ chức, các nhiệm vụ phải được thiết lập để
những người bình thường có thể thực hiện được (vì chúng không phải
là cái gì khác) với những kĩ năng thông thường (vì những cái khác
không thể học được). Các tổ chức muốn đạt được kết quả phải nắm
vững cả hai: Làm việc theo đội nhóm và hiệu suất cá nhân. HIệu quả
là chìa khóa, mà theo yêu cầu của nhiệm vụ đang được thực hiện quy
định. Vì vậy chúng ta cần cả hai – công việc cá nhân hiệu quả và làm
việc theo nhóm hiệu quả. Trong lĩnh vực quản lí, các quy tắc hiệu quả
với những việc làm đúng đắn thường được cho là sự thực hiện đúng
cách.
Điều chúng ta cần hơn bao giờ hết trong tổ chức của mình hiện nay là
các đội hiệu suất cao. Hơn nữa, chúng ta luôn cần các nhóm hiệu suất
cao mới – thích nghi theo hoàn cảnh, có mô hình tổ chức linh hoạt –
được trang bị với “những người chơi” cũng có hiệu suất cao: Tất cả
các thành viên trong đội sở hữu những kĩ năng nhất định và bình
đẳng, mỗi thành viên có thêm những kĩ năng mà các thành viên khác
không có. Một số người có kĩ năng đặc biệt hơn, nhưng không phải là
tất cả mọi kĩ năng…

33
Chúng ta ngày càng cần những đội nhóm này ở các tổ chức trong xã
hội phức hợp, năng động, có mạng lưới toàn cầu. Để các đội đạt được
hiệu quả cao nhất, họ cần một số thành phần nhất định mà tất cả các
đội nhóm có hiệu suất cao – ta có thể bắt gặp khá nhiều trong các môn
thể thao như đội đua thuyền, hay các nhạc sĩ, bác sĩ phẫu thuật và dịch
vụ y tế khẩn cấp – đều có điểm chung: Hiệu quả và độ tin cậy về hoạt
động. Đó là những gì làm họ trở nên nổi bật: Các quá trình đào tạo dài
hạn để đạt được mục tiêu này.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

- https://consulting.ocd.vn/hlv-park-hang-seo-va-3-chien-luoc-
trong-quan-ly-nhan-su/
- http://vncdc.gov.vn/vi/phong-chong-dich-benh-viem-phoi-
cap-ncov/8621/quyet-dinh-so-225-qd-byt-ngay-30-1-2019-
bo-y-te-da-thanh-lap-thanh-lap-45-doi-co-dong-phan-ung-
nhanh-chong-dich-viem-duong-ho-hap-cap-do-virus-ncov?
fbclid=IwAR0epHCvN4I-
MuvsZxajO5oIbMWpnBc_kgU61H6yPh_c0o913C5cFYL9T
C8
- http://qpsolutions.vn/newsdetail.asp?
newsID=10405&cat1id=7&cat2id=18&title=mo-hinh-cham-
soc-theo-doi---bv-vn-thuy-dien-uong-
bi&fbclid=IwAR27iiM40ZxL-
HsdZt4a99qgwxCIEMzN8WKUwMqK_-
ViSTyopWeaVLmOBJ8
- http://phamthongnhat.com/6-ky-nang-cot-loi-de-quan-ly-doi-
nhom-thanh-cong/

- https://trithucquantri.com/quan-tri-tri-thuc/lam-viec-theo-doi-
nhom-teamwork.html

34
35
36