Strategija Aik

banke AD Ni
Aik banka Ni je osnovana 1989 god. i
do 2001.god. poslovala u relativno
stabilnom okruenju i primenjivala
strategiju ekspanzivnog rasta kroz
stalnu penetraciju i razvoj trita.
2001.god. dolazi do drastinih
promena u okruenju i menadment
shvata neophodnost formulisanja
nove strategije.

Analiza okruenja
Poetkom maja 2001.godine dolo je do
oivljavanja privredne aktivnosti u Srbiji i
brojnih izmena u bankarskom sektoru:
odlukom NBJ, 11 banaka je pripojeno kapitalno
jaim,
zapoet je proces steaja i likvidacije 18 banaka,
9 banaka je preuzela Agencija federacije radi
sanacije ili likvidacije,
uveden je nadzor nad dvema bankama od strane
NBJ i
izvrena dokapitalizacija 8 banaka
osnovan je veliki broj novih banaka, a isto tako
otvorena su i predstavnitva velikih svetskih
banaka.

Analiza okruenja
Predvidjeno je sledee:
doi e do velikih tehnolokih inovacija i
vee primene visoke tehnologije u bankarstvu,
doie do rasta ivotnog standarda
stanovnitva i poveanja tranje za
bankarskim uslugama,
doie i do poveanja zahteva radnika usled
rasta tranje za radnom snagom,
doie do smanjenja kamatnih stopa,
ostae jeftina radna snaga,
Banka iskoriava efekte ekonomije obima i
krive iskustva i to e se nastaviti,

Analiza okruenja
rast grane (prua mogunost poveanja
obima aktivnosti),
poveanje atraktivnosti bankarskog sektora
(privlaan najtalentovanijim radnicima),
pojava ogromnog broja novih konkurenata,
osvajanje klijenata velikog broja ugaenih
banaka,
pojava novog okruenja sa brojnim
ogranienjima i mogunostima preuzimanja
od strane stranih regionalnih banaka,
velika ponuda visokoobrazovanih kadrova,
izmenjeni zahtevi klijenata

Analiza okruenja
banka ima visoko uee sopstvenog kapitala,
banka ima visokostruni kadar i jaku organizacionu
kulturu,
visoka je optereenost zaposlenih i uprave problemima
efikasnosti usled ega je zapostavljena efektivnost,
u banci je nizak stepen primene inovacija (kartice,
bankomati),
nedovoljno je razvijen informacioni sistem,
banka ima dobru lokaciju,
organizaciona struktura je nefleksibilna,
niska je motivisanost zaposlenih,
stepen strunosti zaposlenih je visok.
Uraditi SWOT analizu (matricu).

SWOT
SWOT je akronim od engleskih rei:
Strengths-snage
Weaknesses-slabosti
Opportunities-anse
Threats opasnosti
SWOT MATRICA povezuje snage i slabosti preduzea
sa ansama i opasnostima iz eksternog okruenja,
zahvaljujui emu se lake uoavaju mogue
strategijske varijante prilikom formulisanja strategije.

PRIMER SWOT analiza

POTENCIJALNE SNAGE I MOGUNOSTI

POTENCIJALNE SLABOSTI I NEDOSTACI

mona strategija za koju postoji podrka resursa

i kompetencija u kljunim oblastima,
dobar pristup fin tritu i velika finansijak mo,
jaki brendovi i dobra reputacija preduzea,
mogunost korienja efekta ekonomije obima i
krive iskustva,
posedovanje superiornih vetina i resursa,
kompetencije u marketingu i inovacijama itd

nejasno strategijsko usmerenje,

zastarela tehnologija i oprema,
loa finansijska konstrukcija (prezaduenost),
nedostatak distinktivnih kompetentosti i resursa,
optereenost operativnim problemima,
slab brend i loa reputacija preduzea,
nizak kvalitet proizvoda i usluga,
nizak nivo primene elektronskog poslovanja itd.

POTENCIJALNE ANSE

POTENCIJALNE OPASNOSTI

osvajanje novih segmenata potroaa i

geografskih podruja,
irenje proizvodnih linija radi potpunijeg
zadovoljenja potreba postojeih potroaa,
mogunost vertikalne integracije,
smanjenje barijera za ulazak na nova trita,
mogunost korienja novih tehnologija itd

ulazak novih konkurenata u granu,

jaanje konkurencije postojeih rivala,
smanjenje tranje usled smanjenja broja
stanovnika ili zasienosti trita,
mere dravne regulative koje ugroavaju predu.,
jaanje supstituta koji smanjuju tranju za
proizvodima kompanije

SWOT analiza Aik banke

Na osnovu SWOT analize zakljueno je:
da je okruenje AIK banke karakterisao visok
stepen nestabilnosti usled velikog prodora novih
banaka, visoka regulisanost od strane NBJ, stalni rast
tranje i prisustvo ansi, zadovoljavajue stanje
ljudskih i materijalnih resursa banke i prisustvo
slabosti koje se mogu eliminisati.
Strategijska sposobnost i poloaj banke u grani bio je
povoljan, trebalo ga je sauvati i poboljati.
Za to je bilo potrebno maksimalno iskoristi
dotadanje uspene rezultate i komparativne
prednosti kroz zadravanje postojeih klijenata i
osvajanje novih, naroito od ugaenih banaka i
aktivno delovanje u pravcu promena i razvoja
bankarskog sektora.

Formulisanje strategije Aik

banke Ni
Kao kljune strategijske opcije utvrdjene su
mogunosti da banka postane:
regionalna banka u Jugoslaviji (u okviru istog trita
-nikog regiona, ponuditi iste usluge, ali u veem
obimu nego ranije),
nacionalna banka Jugoslavije (osvajanje novih trita
na prostoru itave zemlje, tako da banka postane
poznata na nacionalnom nivou).
regionalna banka Jugoistone Evrope (irenje banke
van nacionalnih granica i osvajanje trita Jugoistone
Evrope).

Ocenom svake strategijske alternative, predvieno

je da se najvea vrednost za akcionare moe
stvoriti ako se uspeno primeni druga strategijska
opcija, zato je ona izabrana i implementirana.

Implementacija strategije Aik

banke
Predloena strategija predviala je
brojne promene u odnosu na
dotadanje poslovanje:
promenu organizacione strukture banke
uvoenje marketing aktivnosti,
korienje boljeg informacionog sistema,
prilagoavanje organizacione kulture
novoj strategiji,
promenu kadrovske politike.

Promena organizacione
strukture
Postojee stanje Mogue budue stanje
Nerazvijena mrea filijala
Ulaganje u razvoj filijala
Nefleksibilna organizaciona struktura
Razvoj
koncepta jasnog razgranienja odgovornosti
Nejasna raspodela odgovornosti
po sektorima koji
rade sa
klijentima i dokumentacijom
Neformalizovane procedure i Organizovanje odeljenja
kao politika
profitnih centara
Neodgovarajua kontrola
Upravljanje rizikom

Promena organizacione
strukture
Tokom 2001. godine, osnovala filijale u Beogradu i
Novom Sadu.
U 2003. godini otvorene su filjale i u drugim gradovima
Srbije: Subotici, Kragujevcu, Kruevcu. U isto vreme
otvoren je veliki broj ekspozitua u velikom broju gradova
Srbije.
Da bi se razgraniila odgovornost tokom 2005. godine svi
poslovi banke koji su se obavljali u centrali u Niu
podeljeni su na poslove za rad sa privrednom koji su
ostali u centrali banke, dok su poslovi za rad sa
stanovnitvom preneti filijalama.
Filijale i ekspoziture su grupisane u 4 regionalna centra:
Ni, Beograd, Novi Sad i Kragujevac.
Regionalni centri imaju odgovornog menadera. U njima
se obavljaju poslovi platnog prometa i poslovi sa
stanovnitvom.

Organizaciona struktura Aik banke

2009.

Izmene u tehnologiji
Postojee stanje

Mogue budue stanje

Ogranien spektar usluga

irok spektar pojedinanih i paket usluga
Mali broj deponenata Izrada WEB prezentacije banke
Neiskorieni potencijal
Primena elektronskog bankarstva
informacione tehnologije za
Primena online bankarstva
unapredjenje poslovanja i komuniciranje

Najpre je uveden novi informacioni sistem 2002. koji je omoguio poveanje

efikasnosti svih tekuih operacija, povezivanje, efikasnu kontrolu i
komuniciranje svih organizacionih jedinica i ponudu iroke palete novih
usluga.
Uvedene su platne kartice VISA i DINA i postavljen veliki broj bankomata u
Niu i drugim gradovima u kojima su prisutne organizacione jedinice banke.
Uradjena je prezentacija banke na Internetu, putem koje kljuni steikholderi
mogu dobiti veliki broj korisnih informacija o poslovanju banke.
Uvedeno je elektronsko i online bankarstvo, kojima su ponudjeni novi
kanali pruanja usluga banke.