International Business

Chapter 4

CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ
Strategies for International Business

Copyright © 2018 Pearson Education Limited. All Rights Reserved.

 Nội dung

1. Khái niệm Chiến lược KDQT

2. Các loại hình chiến lược KDQT
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược
KDQT

2
 Tổng quan về chiến lược KDQT
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• Alfred Chandler (ĐH Harvard):
“Chiến lược là việc xác định mục tiêu
cơ bản, dài hạn của một DN, chọn
lựa tiến trình hoạt động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu đó”
3
 ĐIỂM ĐIỂM CƠ NGUY
MẠNH YẾU HỘI CƠ

CHIẾN MỤC TIÊU CƠ

LƯỢC BẢN DÀI HẠN

CÁCH THỨC,
PHƯƠNG THỨC
1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

 Mintzberg (5 chữ P)
• Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động dự
định
• Mưu lược (Ploy): cách thức hành xử với đối thủ.
• Phương thức hành động/Mô thức (Partern): sự
kiên định về hành vi.
• Định vị/Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và
môi trường của nó.
• Triển vQuan niệm (Perspective): Cách thức nhận
thức
5
 PLOY

PERSPECTIVE
PLAN POSITION

PATTERN
• Perspective: the certain mindset commonly sharing among corporate members of how
to perceive the world
• A consciously and purposefully developed Plan to achieve to proposed target
• Patterns in a concrete stream of actions in the life cycle of your business
• Position or positioning defined as where the firm ‘locates’ itself within its external and
competitive environments; and by which it positions particular products or services
against the demands of the market segments it serves.
• Ploy to outmaneuver the competitor
 IB Strategy
• What is strategy?
- Strategy is an integrated set of choices and
commitments that supports and sustains an MNE’s
competitiveness.
- Or actions that managers take to attain the goals of
the firm.
- It defines and communicates an MNE’s plan on how
it will use its resources, capabilities, and
competencies to compete in different countries.
1. Khái niệm

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

• Chiến lược KD là các kế hoạch hành
động và bước đi của DN trong một
thời gian dài để hco phép đạt được
mục tiêu tối đa hóa giá trị doanh
nghiệp.

9
Value creation
1. Khái niệm

1.2 Khái niệm chiến lược KDQT

• Chiến lược KDQT là 1 bộ phận của
chiến lược kinh doanh của DN,
bao gồm các kế hoạch và bước đi
của DN trên thị trường quốc tế
nhằm tối đa hóa giá trị DN.
12
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược định hướng vị chủng – hướng tâm-
(Ethnocentric strategy)
– Chiến lược đa tâm- (Polycentric strategy)
– Chiến lược khu vực - (Region-centric strategy)
– Chiến lược địa tâm- (Geocentric strategy)

13
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT (Perlmutter, 1965):
– Định hướng vị chủng – hướng tâm (Ethnocentric
strategy): là chiến lược mà mọi quyết định đều
được thực hiện bởi trụ sở chính của doanh
nghiệp.

14
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược đa tâm
(Polycentric strategy): Là chiến lược hoạt động
mà các công ty được thành lập ở thị trường nước
ngoài hoạt động độc lập với nhau.
Mỗi chi nhánh có cách thức tổ chức riêng và được
trao quyền ra quyết định.

15
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược khu vực
(Region-centric strategy): Là chiến lược hoạt động mà
theo đó các quyết định được ban hành chủ yếu bởi
bộ phận quản lý khu vực (Regional headquater)

16
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược địa tâm (Geocentric strategy): Là chiến
lược mà các quyết định được ban hành dựa trên
sự thống nhất giữa trụ sở chính với các chi
nhánh.

17
 18
Source: Adapted from Bleicher (1992, p. 10)
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.2 Căn cứ vào tính đồng nhất và tính thích ứng của
chiến lược:
- Tính đồng nhất (Standardization): Chiến lược kinh
doanh được chuẩn hóa ở tất cả các thị trường nhằm
hướng đến một hình ảnh thống nhất. Nền tảng: dựa
trên lý thuyết

- Tính thích ứng (Adaptation): Chiến lược kinh doanh

được điều chỉnh theo từng thị trường nhằm khai
thác các lợi thế riêng biệt. Nền tảng:
19
Tính đồng nhất (heterogeneities )
Các mô hình chiến KDQT
Chiến lược toàn cầu hóa
(Globalized Strategy):
chuẩn hóa các khía cạnh
của chiến lược ở tất cả các
thị trường (Birnik và
Bowman, 2007)
 
Chiến lược thông thường
(Mediocre Strategy): tập trung
vào thị trường bản địa, các
hoạt động mở rộng ra nước
ngoài chỉ mang tính sự vụ, rời
rạc và không có một kế hoạch
tổng thể (Sutikno & Cheng,
2012)
Tính thích ứng (Differencies)
Chiến lược địa phương hóa
toàn cầu (Glocalized
strategy): chiến lược được
điều chỉnh theo đặc điểm từng
thị trường nhưng vẫn duy trì
hình ảnh nhất quán trên toàn
cầu (Maynard & Tian, 2004).
Chiên lược địa phương hóa
(Localized strategy): chiến
lược được điều chỉnh phù
hợp với từng thị trường cụ thể
(Cyr và Trevor‐Smith, 2004;
Singh và cộng sự, 2006)
20
 International Corporate Level Strategies

• International Strategy
• Localization Strategy (Multidomestic)
• Global Strategy
• Transnational Strategy
 International Business basic strategies
High
Pressure of Cost reduction

Global Transnational
Strategy Strategy

Multi-
International
domestic
Strategy
Strategy
Low

Low Pressure of Local Responsiveness High

 International strategy
“Centralize product development function at home (head quarter)
and establish manufacturing, marketing functions in local country
but head office exercises tight control over it”
• Think global – Act global
• First step to enter to global market, mostly use the export mode
• Create value by transferring valuable core competencies to
foreign markets that indigenous competitors lack
• Limit product customization.
• Effective for the first step to enter the global market and if firm
faces weak pressures for local responsive and cost reductions
Core competencies
“Skills within the firm that competitors cannot easily match or
imitate”
• Earn greater returns by transferring these skills and/or unique
product offerings to foreign markets who lack them.
(McDonalds)
• Examples:
– Consumer marketing skills of U.S. firms allowed them to
dominate European consumer product market in 1960s and
70s
Multi-domestic strategy
“Customize product offering, market strategy including
production, and R&D and marketing according to the real national
conditions”
• Think local – Act local
• Each market place – each product & service line
• Main aim is maximum local responsiveness
• Generally unable to realize value from experience curve effects
and the economies of scale
• Possess high cost structure
• Effective: where the consumer demands are diversified
Global strategy
“Production, marketing, and R&D concentrated in few favorable
functions”
• Think global – Act global
• One product & Service for the whole global market place
• Focus is on achieving a low cost strategy by reaping cost
reductions that come from experience curve effects and
economies of scale.
• Market standardized product to keep cost’s low
• Effective: where strong pressures for cost reductions and low
demand for local responsiveness
Economies of scale
“Refers to reduction in unit cost by producing a large volume of
a product”
• Sources:
o Reduces fixed costs by spreading it over a large volume
o Ability of large firms to employ increasingly specialized
equipment or personnel
Transnational strategy
“To meet competition firms aim to reduce costs, transfer core
competencies while paying attention to pressures for local
responsiveness”
• Mixed strategy
• Exploit both the national similarities and differences
• Local Adjusting – Global learning system
• Effective: when MNEs challenge both the pressure of local
responsiveness and cost reduction
Global learning
• Valuable skills and knowledge (i.e: R&D) can develop in any of
the firm’s world wide operations (not only in the R&D favorable
location or head – quarter)
• Transfer from foreign subsidiary to home country and across
other foreign nation subsidiaries
• Managers must create an environment where incentives are
given to take necessary risks and reward them
• Need a process to identify new skill development
• Need to facilitate transfer of new skills within the firm
 Pros & Cons of the 4 IB strategies
Strategy Pros Cons
Global - Exploit the experience curve (EC) - Lack of regional
effects and the economy of scale responsiveness
(ES)
- Cost effectiveness
International - Transfer core competencies to - Lack of regional
foreign markets responsiveness
- Unable to exploit the EC and
ES

Multi-domestic - Customize products and services - High cost

along with the real demands of
market
Transnational - Exploit the experience curve (EC) - Require the good – structuring
effects and the economy of scale organization
(ES)
- Cost effectiveness
- Customize products and services
along with the real demands of
market
- Develop the global learning system
 The Integration Responsiveness Grid
Figure 12.4 The Integration-Responsiveness Grid
International Business basic strategies
 International strategy
“Centralize product development function at home (head quarter)
and establish manufacturing, marketing functions in local country
but head office exercises tight control over it”
• Think global – Act global
• First step to enter to global market, mostly use the export mode
• Create value by transferring valuable core competencies to
foreign markets that indigenous competitors lack
• Limit product customization.
• Effective for the first step to enter the global market and if firm
faces weak pressures for local responsive and cost reductions
Core competencies
“Skills within the firm that competitors cannot easily match or
imitate”
• Earn greater returns by transferring these skills and/or unique
product offerings to foreign markets who lack them.
(McDonalds)
• Examples:
– Consumer marketing skills of U.S. firms allowed them to
dominate European consumer product market in 1960s and
70s
 Chiến lược toàn cầu hóa (Globalized
Strategy)
• Không phân biệt sở thích sở thích và sự khác
biệt giữa các thị trường.
• Nhằm mục đích khai thác hiệu quả kinh tế
theo quy mô
• Góc nhìn toàn cầu
• Chú trọng số lượng để giảm chi phí
• Các quyết định chủ yếu được ban hành bởi trụ
sở chính
35
Chiến lược toàn cầu hóa
Trang web của Nokia Trang web của Nokia
tại Việt Nam tại Thái Lan

Nguồn: www.nokia.com

36
 Chiến lược địa phương hóa
• Quá trình thích nghi và đáp ứng các nhu cầu của
một thị trường cụ thể. Chiến lược được điều
chỉnh theo từng thị trường.
• Chú trọng đến sự khác biệt của từng địa phương.
• Góc nhìn địa phương
• Chú trọng chất lượng và sự hài lòng của khách
hang
• Các chi nhánh được trao quyền ra quyết định

37
Chiến lược địa phương hóa
Trang web của Asus tại Trang web của Asus tại
Indonesia Việt Nam

Nguồn: www.asus.com

38
 Chiến lược địa phương hóa toàn cầu
(Glocalized strategy):
• Chiến lược được điều chỉnh theo đặc điểm từng thị trường
nhưng vẫn duy trì hình ảnh nhất quán trên toàn cầu
• Sử dụng kinh nghiệm toàn cầu hoặc thương hiệu toàn cầu
và khác biệt hoá các đề xuất nhằm thu hút thị trường địa
phương.
• Kết hợp góc nhìn toàn cầu và địa phương
• Kết hợp chất lượng và giá trị để có thể bán với với số lượng
lớn.
• Quyết định được ban hành sau khi đã có sự bàn thảo giữa
chi nhánh và trụ sở chính

39
Chiến lược địa phương hóa toàn cầu
Trang web của SamsungTrang web của Samsung
tại Việt Nam tại Ả rập xê út

Nguồn: www.samsung.com/vn Nguồn: www.samsung.com/eg

40
Chiến lược thông thường (Mediocre strategy)

• Các hoạt động mở rộng ra nước ngoài chỉ

mang tính sự vụ, rời rạc và không có một kế
hoạch tổng thể chuẩn bị cho việc mở rộng ra
thị trường quốc tế.
• Ít nhạy cảm với sự khác biệt của các thị trường
bản địa, cũng không có khả năng để triển khai
đồng nhất chiến lược trên phạm vi rộng.

41
Chiến lược thông thường
Bphone

Nguồn: https://www.bkav.com.vn/bphone

42
 Chiến lược kinh doanh của một số thương hiệu điện
Apple
thoại di động tại Việt Nam
5
Toàn cầu hóa cao
CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC
4.5 ĐỊA PHƯƠNG
TOÀN CẦU Samsung
HÓA (GLOB- HÓA TOÀN CẦU
ALIZE) Nokia 4 (GLOCALIZE)

Địa phương 3.5 Địa phương

hóa thấp Sony hóa cao
3
1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
2.5 HTC LG
Vivo
Asus
Lenovo 2 Huawei
Bphone
CHIẾN LƯỢC 1.5
THÔNG THƯỜNG Oppo CHIẾN LƯỢC
(MEDIOCRE) ĐỊA
1
PHƯƠNG
0.5
HÓA (LO-
CALIZE)
0 Toàn cầu hóa thấp 43
 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược
KDQT:
3.1 Mức độ toàn cầu hóa của ngành hàng
3.2 Cấu trúc cạnh tranh của ngành hàng
3.3 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

44
3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành hàng

Áp lực thị
trường

Tiềm năng
toàn cầu
hóa của
ngành

Áp lực
cạnh
tranh
45
3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành hàng

• Áp lực thị trường

– Thu nhập bình quân đầu người
– Tầng lớp trung lưu và thượng lưu tăng nhanh
– Sự hội tụ của lối sống và thị hiếu
– Cách mạng công nghệ và truyền thông
– Du lịch quốc tế
– Công dân toàn cầu
– Thương hiệu quốc gia

46
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành
hàng
• Áp lực chi phí:
– Thúc đẩy bởi hiệu quả kinh tế theo quy mô
– Các đổi mới sáng tạo về công nghệ
– Các tiến bộ về vận tải và logistics
– Chi phí lao động
– Tăng chi phí phát triển sản phẩm nhờ rút ngắn
vòng đời sản phẩm.

47
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành
hàng
• Áp lực Chính phủ:
– Cắt giảm hàng rào thuế quan và phi thuế quan
– Tham gia và thành lập các liên minh kinh tế
– Tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế
– Bãi bỏ quy định của nhiều ngành
– Tư nhân hóa, cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà
nước
– Chuyển đổi sang cơ chế kinh tế thị trường

48
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành
hàng
• Áp lực cạnh tranh:
– Tăng trưởng thương mại toàn cầu
– Sự gia tăng các tập đoàn do các công ty nước
ngoài sở hữu
– Toàn cầu hóa thị trường tài chính
– Bùng nổ các công ty “Born Global” nhờ internet
– Các công ty theo đuổi chiến lược địa tâm
(geocentric) hơn là vị chủng (ethnocentric)
– Xuất hiện nhiều liên minh chiến lược

49
3.2 Cấu trúc cạnh tranh của ngành hàng

Nguồn: M.Porter, 1980 50

 3.3 Lợi thế cạnh tranh của DN
• Thay đổi theo thị trường
• Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
– Chi phí : Đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, tang quy mô và
thị phần không đồng nghĩa với tăng lợi nhuận vì còn phụ
thuộc vào vòng đời sản phẩm.
– : Tập trung vào thị trường ngách (niche market),
nhưng dễ bị đe dọa trong nền kinh tế chia sẻ như hiện nay
• Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh:
– Tập trung vào đối thủ cạnh tranh: bằng cách so sánh giá, thị
phần, chi phí, công nghệ…
– Tập trung vào khách hàng: để khám phá ra các nhu cầu tiềm
ẩn, những giá trị có thể tạo ra cho KH

51