‫الخطة الدراسية لمادة التطوير التنظيمي‬

‫(‪)PAD 322‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫الهدف من المادة‬ ‫‪‬‬

‫التعرف على األبعاد المختلفة لعملية التغيير وتأثيرها على‬

‫المنظمات‪ ،‬مع التركيز على التطوير التنظيمي‬
‫‪ Organizational Development‬كأحد حقول‬
‫المعرفة الحديثة الذي يهدف إلى تطوير كفاءة وفعالية‬
‫المنظمات من خالل التطوير المخطط واستراتيجيات‬
‫التدخل على مستويات الفرد والمجموعة والتنظيم ككل‬
‫لمواجهة تحديات التغيير‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪2‬‬
 ‫مفردات المادة‬ ‫‪‬‬

‫التغيير والمنظمات‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫التغيير‪.‬‬ ‫‪.A‬‬

‫التغيير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.B‬‬

‫البيروقراطية والتنظيمات الحديثة‪.‬‬ ‫‪.C‬‬

‫مفهوم ونماذج التطوير التنظيمي‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫مفهوم التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.A‬‬

‫عملية التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.B‬‬

‫البحث العملي‪.‬‬ ‫‪.C‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪3‬‬
 ‫مراحل عملية التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.3‬‬

‫استشاري التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.A‬‬

‫التشخيص‪.‬‬ ‫‪.B‬‬

‫استراتيجيات التدخل‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫المداخل الرئيسية الستراتيجيات التدخل‪.‬‬ ‫‪.A‬‬

‫تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.B‬‬

‫مستقبل التطوير التنظيمي‪.‬‬ ‫‪.C‬‬

‫المراجع‪:‬‬
‫‪ ‬عبد اهلل الطجم‪ .2003 .‬التطوير التنظيمي‪ .‬الطبعة الثالثة‪.‬‬
‫المملكة العربية السعودية‪ .‬دار حافظ للنشر والتوزيع‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪4‬‬
 ‫الجزء األول‪ :‬التغيير والمنظمات‬
‫أوال‪ :‬التغيير‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫أنواع التغيير‬ ‫‪‬‬

‫التغيير العشوائي‬ ‫‪‬‬

‫التغيير المخطط‬ ‫‪‬‬

‫أنماط التغيير‬ ‫‪‬‬

‫التغيير القومي والتغيير اإلقليمي‬ ‫‪‬‬

‫التغيير الشامل والتغيير الجزئي‬ ‫‪‬‬

‫التغيير السريع والتغيير البطيء‬ ‫‪‬‬

‫التغيير المادي والتغيير المعنوي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪5‬‬
 ‫مصادر التغيير‬ ‫‪‬‬

‫التقدم العلمي‬ ‫‪‬‬

‫التقدم في وسائل االتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫الضغط السكاني ونمو المنظمات الكبيرة‬ ‫‪‬‬

‫المنظمات العالمية‬ ‫‪‬‬

‫التغيير في هياكل القوى العاملة‬ ‫‪‬‬

‫افتراضيات التغيير‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة‬ ‫‪‬‬

‫الدعم‬ ‫‪‬‬

‫مشاعر األشخاص‬ ‫‪‬‬

‫المعلومات‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪6‬‬
 ‫إستراتيجيات التغيير‬ ‫‪‬‬

‫االستراتيجية العقالنية التجريبية‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجية التثقيف الموجهة‬ ‫‪‬‬

‫استراتيجيات القوة القسرية‬ ‫‪‬‬

‫مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫الخوف من المجهول‬ ‫‪‬‬

‫اإلدراك‬ ‫‪‬‬

‫العادات‬ ‫‪‬‬

‫استمرارية اإلمتيازات القائمة‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪7‬‬
 ‫مصادر مقاومة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫منطقي أو عقالني‬ ‫‪‬‬

‫اجتماعي‬ ‫‪‬‬

‫سياسي‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬مع التغيير‬
‫كيفية التعامل‬ ‫‪‬‬

‫التثقيف واالتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫المشاركة والتضامن‬ ‫‪‬‬

‫الدعم والتسهيالت‬ ‫‪‬‬

‫التفاوض واالتفاق‬ ‫‪‬‬

‫المناورة واالختيار‬ ‫‪‬‬

‫اإلكراه العلني والضمني‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪8‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التغيير التنظيمي‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬التغيير على المنظمات‪:‬‬

‫تأثير عوامل‬ ‫‪‬‬

‫الضغوط الداخلية‬ ‫‪‬‬

‫الضغوط الخارجية‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬التغيير االقتصادي‬
‫‪ ‬التغيير االجتماعي‬
‫‪ ‬التغيير التكنولوجي‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪9‬‬
 ‫‪ ‬التغيير السياسي‬
‫‪ ‬التغيير القانوني‬
‫‪ ‬التغيير الثقافي‬
‫التأقلم مع المحيط المتغير‬ ‫‪‬‬

‫نماذج التأقلم‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬اإلدارة المحافظة‬
‫‪ ‬إدارة ردة الفعل‬
‫‪ ‬االدارة القانعة‬
‫‪ ‬إدارة التوقع‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪10‬‬
 ‫نماذج درجة التأقلم مع المحيط‬
‫درجة االستقرار في‬
‫المحيط‬

‫منخفض‬ ‫‪ -1‬إدارة التوقع‬ ‫‪ -2‬إدارة ردة الفعل‬

‫‪Anticipative‬‬ ‫‪Reactive‬‬
‫‪management‬‬ ‫‪Management‬‬
‫‪-3‬اإلدارة القانعة‬ ‫‪ -4‬اإلدارة المحافظة‬
‫‪Satisfying‬‬ ‫‪Conservative‬‬
‫‪Management‬‬ ‫‪Management‬‬

‫مرتفع‬ ‫منخفض‬ ‫درجة التأقلم‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪11‬‬
 ‫أنواع التغيير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫تأثير التغيير على مكونات التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫العنصر البشري‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫العنصر التكنولوجي‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة‬ ‫‪‬‬

‫إدارة التغيير المخطط‪ :‬مراحل عملية التغيير‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة التهيؤ‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة التغيير‬ ‫‪‬‬

‫مرحلة االستقرار‬ ‫‪‬‬

‫نموذج تحليل مجال القوى‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪12‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬البيروقراطية والتنظيمات الحديثة‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫تأثير المتغيرات الداخلية والخارجية على التنظيم‬ ‫‪‬‬

‫نماذج التنظيمات‬ ‫‪‬‬

‫النظام المغلق (البيروقراطي)‬ ‫‪‬‬

‫دواعي انحسار البيروقراطية‬ ‫‪‬‬

‫الجمود الداخلي‬ ‫‪‬‬

‫التغيير في تركيب هياكل القوى العاملة‬ ‫‪‬‬

‫التغيير السريع في محيط المنظمات‬ ‫‪‬‬

‫عصر المعلومات واالتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫السرية والمشكلة األخالقية‬ ‫‪‬‬

‫اإلدارة االنتقالية‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪13‬‬
 ‫االستجابة لمحيط التغيير التنظيمي‬

‫مالحظة الفجوة بين السلوك التنظيمي وعوامل التغيير في المحيط‬

‫‪‬‬
‫تحليل المشاكل من خالل أطر وتصورات قديمة‬
‫‪‬‬
‫حلول وتغيرات غير كافية وغير مناسبة لملئ الفجوة‬
‫‪‬‬
‫ظهور قيم جديدة تختلف عن القيم القديمة‬
‫‪‬‬
‫صراع القيم ينتج عن عدم التعاون‬
‫‪‬‬
‫اإلحباط‬
‫‪‬‬ ‫‪‬‬

‫الهروب ‪Flight‬‬ ‫مقاومة ‪Fight‬‬

‫(االدعاء بعدم وجود مشاكل)‬ ‫(إلقاء اللوم على اآلخرين)‬

‫‪‬‬ ‫‪‬‬
‫‪3‬د من التهور‬
‫مزي‬ ‫خالفات‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪14‬‬
 ‫التحوالت في المفاهيم التنظيمية‬
‫نوعية التغيير‬ ‫من‬ ‫إلى‬
‫القيم الثقافية‬ ‫االنجاز‬ ‫‪‬‬ ‫تحقيق الذات‬
‫‪Cultural value‬‬
‫االستقالل‬ ‫‪‬‬ ‫االعتمادية‬
‫مراقبة الذات‬ ‫‪‬‬ ‫التعبير عن الذات‬
‫فلسفة التنظيم‬ ‫نظام آلي‬ ‫‪‬‬ ‫نظام عضوي‬
‫‪Org. Philosophy‬‬
‫بناء هرمي‬ ‫‪‬‬ ‫بناء يتسم‬
‫بالمشاركة‬
‫تنافس‬ ‫‪‬‬ ‫تعاون‬
‫أهداف مجزأة‬ ‫‪‬‬ ‫أهداف موحدة‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪15‬‬
 ‫‪3‬يلية‬
‫األساليب التشغ‬ ‫االستجابة لألحداث‬ ‫‪‬‬ ‫التنبؤ واالستعداد‬
‫‪Org. Practices‬‬

‫عالج محدد‬ ‫‪‬‬ ‫عالج شامل‬

‫الموافقة‬ ‫‪‬‬ ‫‪3‬شاركة‬

‫الم‬
‫تخطيط قصير األجل‬ ‫تخطيط طويل األجل ‪‬‬

‫التستر على الصراعات‬ ‫مواجهة الصراعات ‪‬‬

‫‪3‬طية في اإلدارة‬
‫النم‬ ‫‪‬‬ ‫االبتكار واإلبداع‬

‫خدمات مفرقة‬ ‫‪‬‬ ‫خدمات متناسقة‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪16‬‬
 ‫النظام المفتوح (منظمات المستقبل)‬ ‫‪‬‬

‫الحاجة إلى التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪17‬‬
 ‫الجزء الثاني‪ :‬مفهوم ونماذج التطوير‬
‫التنظيمي‬
‫أوال‪ :‬مفهوم التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬مفهوم التطوير التنظيمي‬
‫)‪Organizational Development (OD‬‬
‫‪I‬يشير إلى ”مجموعة وسائل‬
‫‪ 3‬التدخل للتغيير‪ ،‬والمهارات‬
‫والنشاطات واألساليب المستخدمة لمساعدة العنصر البشري‬
‫والمنظمة لتكون أكثر كفاءة“‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪18‬‬
 ‫‪ ‬تعريفات التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬تعريف ‪Rush‬‬
‫” وعملية التخطيط واإلدارة العلمية التي تستهدف تغيير‬
‫‪H‬مها‪ ،‬من أجل تحسين فعالية‬ ‫ثقافة المنظمة وسلوكها ونظا‬
‫‪ 3‬حل مشاكلها وتحقيق أهدافها“‬
‫المنظمة في‬
‫‪ ‬تعريف ‪French & Bell‬‬
‫” جهد بعيد المدى لتحسين قدرة المنظمة على حل مشاكلها‬
‫ومساعدتها على عمليات التكيف والتجديد وذلك من خالل‬
‫التعامل مع ثقافة المنظمة خصوصا ثقافة مجموعات‬
‫العمل الرسمية‪ -‬وذلك بمساعدة خبير التطوير‪،‬‬
‫‪H‬وجيا علوم السلوك التطبيقي‪،‬‬ ‫وباستخدام نظريات وتكنول‬
‫بما في ذلك البحث العملي ‪“Action Research‬‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪19‬‬
 ‫‪ ‬تعريف ‪Schien‬‬
‫”كافة االنشطة الموجهة من قبل المديرين والعاملين‬
‫والمستشارين نحو بناء والمحافظة على تنظيم سليم‬
‫ومتكامل“‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪20‬‬
 ‫” الجهد المخطط على مستوى التنظيم ككل والذي تشرف علية‬
‫اإلدارة العليا لزيادة الكفاءة والقدرة التنظيمية من خالل التدخل‬
‫المخطط في العمليات التنظيمية وباستخدام العلوم السلوكية“‬
‫جهد تنموي مخطط‬ ‫‪.1‬‬

‫يشمل التنظيم ككل‬ ‫‪.2‬‬

‫إشراف اإلدارة العليا‬ ‫‪.3‬‬

‫لزيادة القدرة والكفاءة التنظيمية‬ ‫‪.4‬‬

‫صفات المنظمات الفعالة‬ ‫‪‬‬

‫التدخل المخطط باستعمال علوم السلوك‬ ‫‪.5‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪21‬‬
 ‫التطور التاريخي للتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬مصادر التطوير التنظيمي‬

‫‪ ‬التدريب المعملي‪ :‬البرامج التي طبقت تمثل بداية العمليات‬
‫التطويرية في المنظمات عن طريق استخدام العلوم‬
‫‪H‬فع كفاءة العاملين والمنظمات معا والتي‬‫السلوكية في ر‬
‫عرفت بالتطوير التنظيمي‪:‬‬
‫‪ ‬طبق بواسطة دوجالس مكروجر & ريتشارد بيكهارد)على‬
‫القطاع الصناعي في ‪USA‬‬
‫‪ ‬كون مكروجر & جونز أول مجموعة استشارية للتطوير‬
‫التنظيمي‬
‫‪ ‬طبق شيبرد & بالك عدد من مفاهيم السلوك التطبيقي وركزوا‬
‫على التدريب المعملي (تدريب الحساسية)‪ ،‬نتج عن ذلك ما‬
‫يعرف بالشبكة اإلدارية‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪22‬‬
 ‫‪ ‬البحث المسحي والمعلومات الراجعة‪:‬‬
‫‪ ‬استخدم كيرت الفين البحث العملي ‪Action‬‬
‫‪ Research‬لرفع كفاءة عدد من المنظمات‬
‫‪3‬ت ‪ Likert‬مسح عام عن طريق االرجاع‬ ‫‪ ‬استخدم ليكر‬
‫المنظم للمعلومات ‪ Feedback‬بين المشاركين وبين‬
‫االدارة العليا بغرض تحسين الكفاءة التنظيمية ( مثال‬
‫شركة جنرال موتورز طبقت طريقة ليكرت بنجاح‬
‫حاضر التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪23‬‬
 ‫خصائص التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫ذو طابع عملي‬ ‫‪‬‬

‫برنامج مخطط وطويل األجل‬ ‫‪‬‬

‫موجهة نحو حل المشاكل‬ ‫‪‬‬

‫يعكس منهج النظم‬ ‫‪‬‬

‫االعتماد على مفاهيم التجربة في التعلم‬ ‫‪‬‬

‫الحاجة لخبير التغيير‬ ‫‪‬‬

‫قيم إنسانية‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪24‬‬
 ‫افتراضات التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫يقوم التطوير التنظيمي على عدد من االفتراضات التي تحدد‬ ‫‪‬‬

‫األسلوب والوسائل المستخدمة في عملية التطوير‪ .‬ويجب على‬

‫خبراء التطوير التنظيمي مناقشة هذه االفتراضات مع المديرين‬
‫والعاملين في التنظيم حتى يمكنهم فهم األساس الذي تنطلق منه‬
‫برامج التطوير التنظيمي بالتالي تطوير عالقات قائمة على‬
‫الثقة بين القائمين على برنامج التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫محور افتراضات التطوير التنظيمي‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫افتراضات تتعلق باألفراد‬ ‫‪‬‬

‫افتراضات تتعلق بالمجموعات‬ ‫‪‬‬

‫افتراضات تتعلق بالمنظمات‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪25‬‬
 ‫األفــراد‬ ‫‪Individuals‬‬
‫يرغب الفرد في النمو وتطوير قدراته وسيكون راضيا وظيفيا‬ ‫‪‬‬

‫في مناخ يتوفر فيه الدعم‪.‬‬

‫معظم األفراد يستطيعون تحمل المسئولية ولديهم القدرة على‬ ‫‪‬‬

‫المساهمة بفعالية في األداء‪.‬‬

‫معظم العاملين لديهم الرغبة في إتاحة فرصة إظهار قدراتهم‬ ‫‪‬‬

‫وطاقاتهم الكامنة‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪26‬‬
 ‫المجموعات‪Groups‬‬ ‫‪‬‬

‫تعتبر الجماعات وفرق العمل عوامل أساسية لنجاح المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫تساعد المجموعة على إشباع االحتياجات اإلنسانية وتؤثر في‬ ‫‪‬‬

‫السلوك‪ G‬الفردي‪.‬‬
‫نتيجة لتعقيدات ديناميكية المجموعات هناك حاجة ماسة‬ ‫‪‬‬

‫لمعرفة وتطوير المهارات للتعامل معها‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪27‬‬
 ‫المنظمات‬ ‫‪Organisations‬‬
‫إن التغيير في أحد مكونات التنظيم سيؤثر على بقية المكونات‬ ‫‪‬‬

‫األخرى‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية تؤثر على شعور واتجاهات األفراد‬ ‫‪‬‬

‫والمجموعات‪.‬‬
‫يمكن بناء هيكل تنظيمي وظيفي يشبع االحتياجات الفردية‬ ‫‪‬‬

‫والجماعية ويحقق أهداف التنظيم‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪28‬‬
 ‫‪ ‬األهداف العملية لجهود التطوير التنظيمي‬
‫‪ ‬إنشاء نظام قابل للتجديد والبقاء‬
‫‪ ‬تعظيم كفاءة التنظيمات الرسمية وغير الرسمية‬
‫‪ ‬تحقيق درجة عالية من التعاون والتقليل من‬
‫الصراعات بين األفراد‬
‫‪ ‬إيجاد مناخ تنظيمي يمكن فيه مواجهة الخالفات‬
‫القائمة ومعالجتها‬
‫‪ ‬اتخاذ القرارات على أساس سلطة المعرفة وليس‬
‫سلطة الوظيفة‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪29‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬عملية التطوير التنظيمي‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫مفهوم منهج النظم‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪30‬‬
 ‫مفهوم النظم وتفاعله مع المحيط‬

‫المخرجات‬ ‫الهيكل عمليات تحويل المدخالت إدخال التعديالت الالزمة‬

‫مدخالت‬

‫البيئة‬
‫معلومات راجعة‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪31‬‬
 ‫منهج النظم في التنظيم‪ :‬النظم الفرعية الرئيسية في‬ ‫‪‬‬

‫التنظيم‬
‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫التكنولوجيا‬ ‫‪‬‬

‫األهداف‬ ‫‪‬‬

‫اإلنساني االجتماعي‬ ‫‪‬‬

‫المهام اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫السطح البيئي الخارجي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪32‬‬
 ‫األنظمة الفرعية الرئيسية في التنظيم‬

‫التكنولوجيا‬ ‫المهام إلدارية‬

‫اآلالت والمعدات‬ ‫األنشطة التنظيمية‬
‫ونظم المعلومات‬ ‫والمهام‬

‫األهداف‬
‫الهيكل ال‪G‬تنظيمي‬ ‫االنساني االجتماعي‬
‫االتصاالت‬ ‫فلسفة القيادة‬
‫المستويات اإلدارية‬ ‫القيم واالتجاهات‬
‫خطوط السلطة‬ ‫المكافآت‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪33‬‬
 ‫منهج النظم والتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬عملية التطوير التنظيمي‬

‫مراحل‬ ‫‪‬‬

‫نموذج عام للتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫بناء عالقات العمل‬ ‫‪‬‬

‫التشخيص‬ ‫‪‬‬

‫التدخل‬ ‫‪‬‬

‫التقييم‬ ‫‪‬‬

‫إنهاء برامج التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪34‬‬
 ‫المراحل األساسية في عمليات التطوير التنظيمي‬

‫عملية التطوير التنظيمي‬

‫عملية التغيير المخطط‬

‫بناء‬
‫انتهاء‬
‫التقييم‬ ‫التدخل‬ ‫التشخيص‬ ‫عالقات‬
‫العالقة‬
‫العمل‬

‫االستقرار‬ ‫التغيير‬ ‫التهيؤ‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪35‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 36
١٤٤٤/٠٨/٩ 37
١٤٤٤/٠٨/٩ 38
 ‫ثالثا‪ :‬البحث العملي‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬عدد من النماذج األساسية للتغيير‪ ،‬منها نموذج‬

‫هناك‬
‫البحث العملي‪ ،‬وله تطبيقات واسعة في برامج‬
‫التطوير التنظيمي‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪39‬‬
 ‫نماذج عملية التغيير‬ ‫‪‬‬

‫البحث‪ ،‬التطوير والنشر‪:‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يركز هذا النموذج على تطوير معرفة جديدة بدال من‬ ‫‪‬‬

‫إيصال أو تبادال اآلراء واألفكار والمعلومات‬

‫نظري إلى حد بعيد‬ ‫‪‬‬

‫يتجاهل العوامل األساسية في عملية االتصاالت‬ ‫‪‬‬

‫هناك فاصل بين تلك األفكار المبدعة وعملية تطبيقها‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪40‬‬
 ‫التفاعل االجتماعي والنشر‪:‬‬ ‫‪.2‬‬

‫يركز هذا النموذج على‬

‫‪ ‬ان أفكار أراء القائد بما تحمله من معلومات‬
‫جديدة قد وصلت إلى النظام االجتماعي بالطريقة‬
‫التي يراها القائد‬
‫‪ ‬الفرد المستقبل لهذه المعلومات‬
‫يتجاهل هذا النموذج‬
‫‪ ‬المعلومات الناتجة عن ديناميكية وتفاعل‬
‫المجموعات‬
‫‪ ‬تأثير المجموعة على الفرد‪.‬‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪41‬‬
 ‫نظرية التدخل (أرجيرس) ‪:‬‬ ‫‪.3‬‬

‫يركز على التغيير داخل التنظيم‪.‬‬ ‫•‬

‫الفكرة األساسية لهذا النموذج ان فكرة المعلومات‬ ‫•‬

‫ومصادرها متوفرة لدى أعضاء التنظيم ولكن‬

‫المنظمة ال تعرف كيفية استخدامها بصورة فعالة‬
‫لحل المشاكل‬
‫بالتالي يجب ان بتدخل خبير التطوير ويقدم‬ ‫•‬

‫اقتراحات محددة للتطوير‪ ،‬كمحاولة لمساعدة‬

‫أعضاء التنظيم لتطوير حلول للمشاكل‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪42‬‬
 ‫إذا مهمة التدخل هي محاولة تعديل عملية تدفق و‬ ‫•‬

‫جمع المعلومات واتخاذ القرارات بواسطة أعضاء‬

‫التنظيم‬

‫نموذج تعادل القوة‪:‬‬ ‫‪.4‬‬

‫يمثل نظام أكثر ديمقراطية وأقل تسلطا‬ ‫•‬

‫العالقة بين المستشار والمستفيد تقوم على أساس‬ ‫•‬

‫توزيع القوة بين أعضاء التنظيم (تقاسم درجة‬

‫التأثير على قرار التغيير وعلى برنامج التطوير‬
‫التنظيمي)‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪43‬‬
 ‫بالتالي من العوامل الرئيسيه لزيادة كفاءة التنظيم وفعاليته‬ ‫•‬

‫تطبيق الالمركزية في عملية اتخاذ القرارات‬

‫‪3‬‬
‫المشاركة في وضع الهداف‬
‫‪3‬يادة االتصاالت بين مجموعات العمل‬‫تبادل المعلومات بالتالي ز‬
‫‪3‬اجعة‬
‫زيادة المعلومات الر‬
‫بالتالي توفير قدر أكبر من التماسك وااللتزام بين أعضاء‬ ‫•‬

‫التنظيم لألهداف بالتالي تحقيق فعالية التنظيم‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪44‬‬
 ‫التغيير المخطط (ليبيت & ويسلي)‬ ‫‪.5‬‬

‫• من أوائل النماذج المتكاملة والمترابطة األفكار‬

‫• األفكار الرئيسية لهذا النموذج‬
‫• يجب ان تكون كافة المعلومات مشتركة ويتم‬
‫تبادلها بحرية بين مستشار التطوير وأعضاء‬
‫التنظيم‬
‫• وان تكون قابلة للتطبيق مباشرة‬
‫• وأن هناك معلومات متوفرة لدى التنظيم أو يمكن‬
‫توفيرها بواسطة مستشار التطوير يمكن ترجمتها‬
‫إلى أعمال تطويرية‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪45‬‬
 ‫‪ ‬عيوب هذا النموذج أنه يركز بدرجة كبيرة على‬
‫التغيير الشامل وحل المشاكل مع التركيز قليل على‬
‫البحث للتأكد من صحة النتائج‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪46‬‬
 ‫‪ .5‬البحث العملي‬
‫• يتشابه مع نموذج التغيير المخطط‬
‫• الفرق بينهما هو ان التركيز هنا على الربط‬
‫بين البحث والفعل بغرض توفير قدر أكبر من‬
‫األساس العملي‪ ،‬بالتالي حل المشاكل وتحقيق‬
‫التطوير‬
‫• أكثر النماذج تطورا واكتماال فيما يختص‬
‫بتدفق المعلومات واالستفادة منها‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪47‬‬
 ‫• المشكلة ان‬
‫مستشار التغيير لديه العديد من األدوار التي‬ ‫•‬

‫يجب أن يؤديها‬
‫هناك حاجة لتطوير أدوات وتقنيات التغيير‬ ‫•‬

‫(حيث التركيز هنا على عمليات التغيير‬

‫المختلفة)‬
‫ان بعض التنظيمات ال ترغب في إلزام نفسها‬ ‫•‬

‫بعمليات البحث العملي وتفضل حلول محددة‬

‫لمشاكل قائمة‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪48‬‬
 ‫النشأة التاريخية للبحث العملي‬ ‫‪‬‬

‫ترجع نشأة البحث العملي إلى مصدرين مستقلين‪:‬‬

‫‪ .1‬جون كولير ‪John Collier‬‬
‫البرنامج الذي وضعه لتحسين العالقة بين الطوائف‬
‫الهندي(عندما كان مندوب لجنة الشئون الهندية)‪،‬‬
‫ووجد ان تحسين العالقة بين الطوائف تتطلب جهد‬
‫مشترك ما بين الباحثين والمهنيين وأطراف العالقة‬
‫(البحث العملي ‪) Action Research‬‬
‫‪ .2‬كيرت الفين ‪Kurt Levin‬‬
‫قام بتطبيق معارف العلوم االجتماعية للمساعدة في حل‬
‫المشاكل االجتماعية باستخدام برامج البحث العملي‬
‫‪. 1950‬‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪49‬‬
 ‫‪ ‬تعريف البحث العملي‬
‫تعريف فرينش بيل ‪French Bell‬‬
‫”هو العملية المنظمة لجمع المعلومات حول وضع التنظيم‬
‫القائم وربطه ببعض أهداف واحتياجات ذلك النظام‪ ،‬ثم‬
‫‪ 3‬بعض‬ ‫إرجاع تلك المعلومات ثانية‪ ،‬والعمل على تعديل‬
‫المتغيرات المختارة في النظام بناءا على كل من‬
‫المعلومات والفرضيات‪ ،‬ثم تقييم نتائج البرنامج بجمع‬
‫مزيد من المعلومات“‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪50‬‬
 ‫بالتالي عمليات البحث العملي‪:‬‬
‫• تبدأ بتحديد الوضع القائم‬
‫• اقتراح فرضيات تقود عمليات التغيير والتطوير‬
‫• تحديد الوضع التنظيمي الجديد بعد عملية التغيير حتى يمكن‬
‫‪3‬‬
‫معرفة مدى التطوير الحاصل‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪51‬‬
 ‫‪ ‬تعريف ستيفن كوري ‪Stephen Corey‬‬
‫”العملية التي يحاول فيها المهنيون دراسة مشاكلهم علميا حتى‬
‫يمكن أن تقودهم وتصحح قدراتهم وتقيم أعمالهم“‬

‫‪ ‬تعريف مجيل وهورتون ‪Mcgill & Horton‬‬

‫“ سلسلة من العمليات المستمرة من البحوث على األنشطة‬
‫االجتماعية التي تقود إلى التعلم ومزيدا من النشاطات‪،‬‬
‫‪ 3‬األنشطة االساسية للعملية في التخطيط وتنفيذ البرنامج‬
‫تتمثل‬
‫‪3‬‬
‫ومن ثم مراجعته‪ ،‬ثم تنفيذه على صورة مراحل من قبل‬
‫الباحث والمشاركين بأدوار كاملة ومتساوية“‪.‬‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪52‬‬
 ‫‪ ‬مراحل البحث العملي‪:‬‬
‫(ليبيت‪/‬فورمان و ساشلين ‪)Lippitt/ Forman & Sashlien‬‬
‫‪ ‬تحديد المشكلة‬
‫‪ ‬استشارة خبير التغيير‬
‫‪ ‬التشخيص المبدئي‬
‫‪ ‬المعلومات الراجعة‬
‫‪ ‬التشخيص المشترك للمشكلة‬
‫‪ ‬بدء التنفيذ‬
‫‪ ‬جمع المعلومات بعد التنفيذ‬
‫العالقة بين البحث العملي والتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪53‬‬
 ‫نموذج البحث العملي‬

‫التصور المبدئي‬
‫المعلومات الراجعة‬ ‫التشخيص المشترك‬
‫للمشكلة‬

‫استشارة خبير‬
‫إعادة التشخيص‬ ‫التخطيط للتنفيذ‬ ‫التغيير‬

‫تنفيذ جديد‬ ‫التنفيذ‬ ‫جمع المعلومات‬

‫جمع معلومات‬
‫جمع المعلومات‬ ‫المعلومات الراجعة‬
‫وإعادة تشخيص‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪54‬‬
 ‫الجزء الثالث‪ :‬مراحل عملية التطوير التنظيمي‬
‫أوال‪ :‬استشاري التطوير التنظيمي‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫النموذج الطبي لالستشارة‬

‫نماذج االستشارات‬ ‫‪‬‬

‫نموذج العمليات‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪55‬‬
 ‫أنماط مستشاري التغيير‬ ‫‪‬‬

‫أنماط مستشاري التغيير كما حددها نويل تيكي‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬نمط تكنولوجيا تغيير العنصر البشري‬

‫االهتمام بدوافع و معنويات العاملين‬ ‫‪.1‬‬

‫االثراء الوظيفي‬ ‫‪.2‬‬

‫االدارة باألهداف‬ ‫‪.3‬‬

‫نمط التحليل لألعلى‬ ‫‪.2‬‬

‫بحوث العمليات‬ ‫‪.1‬‬

‫تغيير الهيكل التنظيمي و التكنولوجيا المستخدمة‬ ‫‪.2‬‬

‫استخدام تقنيات الحاسب اآللي في عمليات نظم المعلومات و تطوير مجموعات‬ ‫‪.3‬‬
‫العمل لتحقيق االبتكار داخل التنظيم‬
‫نمط التطوير التنظيمي‬ ‫‪.3‬‬
‫التدريب المعملي و المعلومات المرتدة و بناء الفريق‬ ‫‪.1‬‬

‫نمط الضغوط الخارجية‬ ‫‪.4‬‬

‫االستجابة للضغوط الخارجية‬ ‫‪.1‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪56‬‬
 ‫أنماط مستشاري التغيير‬
‫المتبني‬ ‫الموحد‬ ‫عالي‬

‫التركيز‬
‫القانع‬ ‫على‬
‫المعنويات‬

‫المتنازل‬ ‫الخبير‬ ‫منخفض‬

‫مرتفع‬ ‫التركيزـ على الفعالية‬ ‫منخفض‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪57‬‬
 ‫أنماط مستشاري التغيير باستخدام أألبعاد (الفعالية‪،‬‬ ‫‪‬‬

‫العالقات‪ ،‬المعنويات ورضاء المشاركين)‬

‫النمط المتنازل‬ ‫‪‬‬

‫نمط المتبني‬ ‫‪‬‬

‫نمط الخبير‬ ‫‪‬‬

‫النمط القانع‬ ‫‪‬‬

‫النمط الموحد‬ ‫‪‬‬

‫المستشار الداخلي والخارجي‬ ‫‪‬‬

‫المستشار الخارجي‬ ‫‪‬‬

‫المستشار الداخلي‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪58‬‬
 ‫العالقة بين مستشار التطوير والتنظيم‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪59‬‬
 ‫مكونات العالقة بين مستشار التطوير والتنظيم‬

‫المستشار‬
‫المناخ التنظيمي‬ ‫الخارجي‬

‫ممول البرنامج‬ ‫المستشا‬

‫البرنامج‬ ‫ر الداخلي‬
‫التطويري‬

‫الهدف الثاني‬ ‫الهدف األول‬

‫محيط التنظيم‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪60‬‬
 ‫تأثير اإلدراك على المستشار وممول التطوير‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪61‬‬
 ‫تأثير اإلدراك على العالقة بين المستشار والتنظيم‬
‫ميكانيكية تكوين‬ ‫الخبرة‬
‫اإلدراك‬

‫التفسير‬

‫االدراك‬ ‫المعلومات‬
‫االنتقائية‬

‫التحديد‬

‫ضغط الموقف‬
‫األدوار‬ ‫نظام المكافآت‬
‫والمعلومات‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪62‬‬
 ‫أشكال العالقة بين المستشار والتنظيم‬ ‫‪‬‬

‫‪ ‬أسلوب غير المبالي‬

‫‪ ‬األسلوب الفهلوي‬
‫‪ ‬أسلوب قوي الشخصية‬
‫‪ ‬أسلوب اإلجماع‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪63‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬التشخيص‬
‫مقدمة‪ /‬التشخيص أهم المراحل في عمليات التطوير‬ ‫‪‬‬

‫التنظيمي‬
‫( الهياكل )مكونات التنظيم‬ ‫عملية التشخيص‬ ‫‪‬‬

‫( العمليات )‬ ‫نماذج التشخيص‬ ‫‪‬‬

‫‪ .1‬نموذج الصناديق الستة‬

‫الهدف أو الغرض‬ ‫‪‬‬

‫الهيكل التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫العالقات‬ ‫‪‬‬

‫المكافآت‬ ‫‪‬‬

‫القيادة‬ ‫‪‬‬

‫اآلليات المساعدة‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪64‬‬
 ‫نموذج التشخيص لـ ‪( Weisbord‬الصناديق الستة)‬

‫الهدف أو الغرض‬
‫‪Purpose‬‬
‫العالقات‬ ‫الهيكل التنظيمي‬
‫‪Relationships‬‬ ‫‪Structure‬‬
‫القيادة‬
‫‪Leadership‬‬

‫األساليب المساعدة‬ ‫المكافآت‬

‫‪Helpful‬‬ ‫‪Rewards‬‬
‫‪Mechanisms‬‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪65‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 66
 ‫‪ ‬نموذج تحليل مجال القوى (كيرت الفين)‬
‫يرى الفين ان السلوك التنظيمي ليس بحالة ثابتة ‪Static‬‬
‫وإنما عملية متوازنة من القوى ‪ Forces‬تعمل بصورة‬
‫متضادة‪:‬‬
‫‪ ‬قوى تعمل على إحداث التغيير‬
‫‪ ‬قوى (مضادة) تعمل مقاومة التغيير‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪67‬‬
 ‫نموذج تحليل مجال القوى‬

‫قوى كابحة ‪Restraining forces‬‬

‫قوى دافعة ‪Driving forces‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪68‬‬
 ‫مثال على تحليل مجال القوى‬
‫قوى تعمل على زيادة نسبة الغياب‬
‫عدم فعالية‬ ‫معاملة‬ ‫ظروف‬
‫نظام اإلجازات‬ ‫الرؤساء‬ ‫العمل‬

‫سياسات‬ ‫نظام‬ ‫التشوق‬

‫نظام‬
‫اإلجازة‬ ‫للترقيات‬ ‫للتفوق‬
‫الرواتب‬
‫المر‪G‬ضية‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪69‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 70
 ‫‪ ‬نموذج االنسجام والتطابق‬
‫(نادر & تشمان ‪)Nadler & Tushman‬‬
‫‪ ‬المدخالت‬
‫‪ ‬عمليات التحول‬
‫‪ ‬عنصر المهام‬
‫‪ ‬العنصر البشري‬
‫‪ ‬التنظيم الرسمي‬
‫‪ ‬التنظيم الغير رسمي‬
‫‪ ‬المخرجات‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪71‬‬
 ‫نموذج التوافق لعملية التشخيص‬
‫عملية التحول‬

‫المخرجات‬ ‫التنظيم الغير‬ ‫المدخالت‬

‫ر‪G‬سمي‬
‫الجماعة‬ ‫البيئة‬
‫التنظيم‬ ‫الموارد‬
‫الفرد‬ ‫المهام‬
‫الرسمي‬ ‫االستراتيجية‬
‫التنظيم‬
‫العنصر‬
‫البشري‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪72‬‬
 ‫مفهوم المالئمة والتطابق‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪73‬‬
 ‫الجزء الرابع‪ :‬استراتيجيات التدخل‬
‫أوال‪ :‬المداخل الرئيسية الستراتيجيات التدخل‬
‫مقدمة‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪74‬‬
 ‫استراتيجيات التدخل‬
‫المخرجات‬ ‫التدخل‬ ‫استراتيجية التغيير‬ ‫عملية التغيير‬

‫قيم‬
‫عملية‬ ‫الهيكل‬ ‫مستشار التطوير‬
‫التغيير‬ ‫التنظيمي‬
‫الوضع‬
‫المرغوب‬ ‫فجوة‬ ‫دور‬
‫األداء‬ ‫مستشار التطوير‬
‫أساليب‬ ‫التكنولوجي‬
‫العمل‬
‫جمع المعلومات‬
‫السلوك‬
‫التشخيص‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪75‬‬
 ‫‪ ‬إستراتيجية التطوير‪ :‬تشمل التخطيط والتوجيه لبرنامج‬
‫التطوير التنظيمي‪.‬‬
‫‪ ‬التدخل‪ :‬يعني اختيار الوسيلة المحددة لتحقيق أهداف التغيير‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪76‬‬
 ‫أبعاد استراتيجيات التطوير التنظيمي‬
‫‪‬الهيكل التنظيمي‪:‬‬
‫تطوير البناء التنظيمي حيث يمثل االطار‪ G‬الذي يوصل العناصر‬
‫المختلفة‬

‫‪‬العملية التكنولوجية(مثال)‪:‬‬
‫‪ ‬تطوير المعدات التكنولوجية‬
‫‪ ‬وسائل وأساليب العمل‬
‫‪ ‬تصميم الوظائف‬

‫‪‬العنصر البشري‪:‬‬
‫‪‬تطوير مهارات العنصر البشري واستثماره‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪77‬‬
 ‫أبعاد استراتيجيات التطوير التنظيمي‬

‫األهداف‬ ‫العنصر البشري‬

‫الهيكل التنظيمي‬
‫و األساليب التشغيلية‬ ‫العنصر التكنولوجي‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪78‬‬
 ‫‪ ‬استراتيجية التطوير التنظيمي‪:‬‬
‫التخطيط الكلي الذي يحاول ان يوحد بين مختلف األنشطة التطويرية‬
‫الموجهة نحو تحقيق األهداف التنموية خالل فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫‪ ‬التطوير االستراتيجي‪:‬‬
‫تخطيط النشاطات التي تهدف لحل المشاكل وتجميع القدرات والطاقات‬
‫من أجل تحقيق أهداف التنظيم بكفاءة عالية وبأقل تكلفة وجهد ممكن‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪79‬‬
 ‫مداخل التغيير في استراتيجيات التطوير‬
‫مدخل التغيير للهياكل التنظيمية‬ ‫‪.1‬‬

‫استراتيجيات التغيير للهياكل التنظيمية تحاول ان تحسن‬

‫كفاءة التنظيم من خالل‪:‬‬
‫مفهوم الالمركزية‪ :‬نقل عمليات صنع واتخاذ القرارات‬ ‫‪‬‬

‫للمستويات الدنيا في التنظيم‪.‬‬

‫إعادة تحديد المسئوليات لوظيفية عن طريق مثال‬ ‫‪‬‬

‫التصميم المصفوفي‪ :‬حيث تزود المجموعات االفقية بوظائف‬ ‫‪‬‬

‫تمكنها من إنجاز الهداف‪ G‬تحت توجيه مدير‪ G‬الوحدة الفر‪G‬عية‪.‬‬

‫العملية االجرائية‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪80‬‬
 ‫‪ ‬تصميم الوظائف‪ .‬مثال عن طريق ‪:‬‬
‫‪ ‬االثراء الوظيفي‪ :‬ز‪G‬يادة المسؤوليات والسلطات الوظيفية والمهام‬
‫لجعل الوظيفة أكثر تحديا وإمتاعا‬
‫‪ ‬التكبير الوظيفي‪ :‬إضافة مهام اخر‪G‬ى إلى الوظيفة‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية الحياة الوظيفية‪ :‬تحسين نوعية حياة العاملين عن طريق‬
‫تلبية احتياجاتهم وتقليل مصاعب وسآمة االعمال خصوصا في‬
‫المستويات الدنيا من الهيكل التنظيمي‪.‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪81‬‬
 ‫‪ .2‬مدخل التغيير للجوانب التكنولوجية‬
‫يهتم بتطوير المهام والمعدات‬

‫‪ .2‬مدخل التغيير للجوانب السلوكية‬

‫يهتم بتغيير االتجاهات والسلوك‬

‫الشمولية في استراتيجيات التغيير‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪82‬‬
 ‫ثانيا‪ :‬تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي‬
‫مقدمة‪:‬‬ ‫‪‬‬

‫تتعامل تقنيات التدخل مع الجوانب التشغيلية للتغيير‪ ،‬وتشمل‬ ‫‪‬‬

‫الوسائل التي تحقق أهداف التطوير التنظيمي‬

‫وهي عبارة عن التقنيات الموجهة لتحسين وظائف العمليات‬ ‫‪‬‬

‫داخل التنظيم‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪83‬‬
 ‫هدف تقنيات التدخل‪:‬‬
‫‪ ‬رفع الفعالية التنظيمية‬
‫‪ ‬حل المشاكل‬
‫‪ ‬تنمية جوانب القوة في التنظيم‬
‫‪ ‬كل ذلك من خالل تغيير بعض جوانب التنظيم مثل‪:‬‬
‫‪ ‬المناخ التنظيمي‬
‫‪ ‬السلوك االنساني في التنظيم‬
‫‪ ‬الهيكل التنظيمي‬
‫‪ ‬األساليب التشغيلية‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪84‬‬
 ‫تقنيات التدخل للتطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫نشاطات التدخل على المستوى الفردي‬ ‫‪.1‬‬

‫تحليل أنماط العمل‬ ‫‪‬‬

‫تطويع السلوك‬ ‫‪‬‬

‫التدريب المعملي‬ ‫‪‬‬

‫برنامج التخطيط المهني‬ ‫‪‬‬

‫الشبكة اإلدارية‬ ‫‪‬‬

‫إدارة ضغوط العمل‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪85‬‬
 ‫تحليل ضغوط العمل(إدارة ضغوط العمل )‪:‬‬
‫الهدف هو تحديد مصدر الضغط الذي قد يكون ناتج من‪:‬‬
‫• الشخص نفسه‬
‫• أو التنظيم‬
‫• أو البيئة بمفهومها العام‪.‬‬

‫التخلص من ضغوط العمل‪:‬‬

‫‪ ‬من جانب الفرد‬
‫‪ ‬من جانب التنظيم‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪86‬‬
 ‫هل حياة الطالب توتر و ضغوط مستمرة؟؟؟؟!!!!‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪87‬‬
 ‫هل هذ ِه أن ِ‬
‫ت ؟؟؟؟؟؟؟؟‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪88‬‬
 ‫ضغوط العمل لم تعد تمكنني حتى من متابعة‬
‫صحيفتي اليومية المفضلة !!!!!!‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪89‬‬
 ‫ضغوط العمل سبب كثير من أمراض العصر‬
‫الحديث!!!‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪90‬‬
 ‫أسباب ضغوط العمل‬

‫العوامل البيئية‬ ‫العوامل التنظيمية‬ ‫العوامل الفردية‬

‫الحالة االقتصادية‬ ‫المستوى التنظيمي ‪:‬‬ ‫مشاكل عائلية‬

‫الوضع السياسي‬ ‫الهيكل التنظيمي‬ ‫مشاكل صحية‬

‫الظروف االجتماعية‬ ‫التكنولوجي‬ ‫ظروف معيشية‬

‫‪..............‬‬
‫نظام الحوافز‬ ‫‪..............‬‬
‫‪..............‬‬ ‫‪..............‬‬
‫مستوى المجموعة ‪:‬‬
‫الخالفات‬

‫عدم التماسك‬

‫المستوى الفردي ‪:‬‬

‫غموض الدور‬

‫طبيعة العمل‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪91‬‬
 ‫آثار ضغوط العمل‬

‫اآلثار السلبية‬ ‫اآلثار االيجابية‬

‫القلق و التوتر‬
‫رـفع االداء‬
‫انخفاض األداء‬
‫المنافسة الشريفة‬
‫الغياب و‬ ‫و التحدي‬
‫ترك العمل‬
‫االنجاز في وقت‬
‫قياسي‬
‫األمراض النفسية‬
‫و العقلية و البد نية‬
‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪92‬‬
‫أفادني الطبيب بأنني إذا لم‬ ‫سأموت في ستة أشهرـ !!!‬
‫أخفف من ضغط العمل‬

‫تستطيعين تدريب‬
‫عفواَ ؟؟‬ ‫من سيحل مكانك‬
‫خالل ثالثة أشهر‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪93‬‬
 ‫صور عديدة للضغوط‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪94‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 95
 ‫أرحنا بها يا بالل‬
‫‪ ‬ما الحل ؟؟؟؟؟؟‬
‫‪ -1‬هناك أعمال فردية ‪:‬‬
‫‪ -‬االيمان و الصالة صلة و التأمل‬
‫‪ -‬قراءة القرآن و العمل الصالح‬
‫‪ -‬التمارين الرياضية‬
‫‪............................‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪96‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 97
 ‫نشاطات التدخل على مستوى المجموعة‬

‫‪ ‬بناء الفريق‬
‫‪ ‬المعلومات الراجعة‬
‫‪ ‬العملية االستشارية‬
‫‪ ‬تدرب الحساسية للمجموعة‬
‫‪ ‬التدريب والتعليم‬
‫‪ ‬الشبكة اإلدارية‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪98‬‬
 ‫‪H‬اء الفريق‪:‬‬
‫بن‬
‫حدث مخطط له لمجموعة من األشخاص الذين‬
‫يرتبطون معا بنوع من العالقات داخل التنظيم‪،‬‬
‫وذلك بغرض تحسين الطريقة التي يتم بها إنجاز‬
‫المهام‪ ،‬وتكون موجهة نحو‪:‬‬
‫التشخيص‬ ‫•‬

‫إنجاز المهام‬ ‫•‬

‫العالقات بن المجموعات‬ ‫•‬

‫عمليات الفريق والتنظيم‬ ‫•‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪99‬‬
 ‫أنواع اجتماعات الفريق‪:‬‬

‫االجتماع التشخيصي‬ ‫‪.1‬‬

‫اجتماع بناء الفريق العائلي‬ ‫‪.2‬‬

‫بناء الفريق عن طريق تحليل األدوارـ‬ ‫‪.3‬‬

‫تقييم بناء الفرـيق‬ ‫‪.4‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪100‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 101
 ‫نشاطات التدخل بين المجموعات‬
‫الشبكة االدارية ‪3‬‬ ‫‪.1‬‬

‫المعلومات الراجعة‬ ‫‪.2‬‬

‫الحد من الخالفات‬ ‫‪.3‬‬

‫العملية االستشارية‬ ‫‪.4‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪102‬‬
١٤٤٤/٠٨/٩ 103
 ‫‪ ‬نشاطات التدخل بين المجموعات‬
‫‪ ‬تقنية الحد من الصراعات‬
‫‪ ‬الخطوة األولى‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪104‬‬
 ‫‪ ‬نشاطات التدخل على مستوى المنظمة‬
‫‪ ‬الشبكة اإلدارية‬
‫‪ ‬أنماط سلوك المدير على الشبكة اإلدارية‬
‫‪ ‬اإلدارة السلبية‬
‫‪ ‬إدارة النادي االجتماعي‬
‫‪ ‬تحقيق درجة عالية من األداء‬
‫‪ ‬نمط اإلدارة ذات الحلول الوسط‬
‫‪ ‬إدارة الفريق‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪105‬‬
 ‫الشبكة اإلدارية‬
‫النادي‬ ‫ادارة‬ ‫عالي‬
‫االجتماعي‬ ‫الفرـيق‬

‫التركيز‬
‫على‬
‫االدارـة‬ ‫المعنويات‬
‫المتوازنة‬

‫منخفض‬

‫االدارة‬ ‫االدارة‬
‫السلبية‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫التقليدي‬ ‫‪106‬‬
‫ة‬
 ‫‪ ‬برنامج الشبكة اإلدارية‬
‫‪3‬حلة (‪ )1‬حلقة نقاش الشبكة‬ ‫‪ ‬المر‬
‫‪3‬يق‬
‫‪3‬حلة (‪ )2‬تطوير الفر‬‫‪ ‬المر‬
‫‪ 3‬فيما بين المجموعات‬‫‪3‬حلة (‪ )3‬التطوير‬
‫‪ ‬المر‬
‫‪3‬حلة (‪ )4‬تطوير نموذج مثالي‬ ‫‪ ‬المر‬
‫‪3‬حلة (‪ )5‬تطبيق النموذج المثالي‬‫‪ ‬المر‬

‫مرحلة التقويم‬
‫‪ ‬المرحلة (‪ )6‬مراقبة النموذج المثالي‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪107‬‬
 ‫عوامل مشتركة حول أساليب التدخل‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪108‬‬
 ‫ثالثا‪ :‬مستقبل التطوير التنظيمي‬
‫مقدمة‬ ‫‪‬‬

‫التطوير التنظيمي بين التفاؤل والتشاؤم‬ ‫‪‬‬

‫التحوالت والتحديات‬ ‫‪‬‬

‫التركيز على استراتيجيات القيادة والتحول التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫االتجاه العالمي‬ ‫‪‬‬

‫الثقافة التنظيمية‬ ‫‪‬‬

‫األداء العالي وااللتزام المرتفع‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪109‬‬
 ‫أثار التحوالت الحديثة على التطوير التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫التطوير التنظيمي والبيئة العربية‬ ‫‪‬‬

‫‪ 3‬اإلدارة العربية‬
‫سمات ومشاكل‬ ‫‪‬‬

‫تدخل النشاط السياسي اإلداري‬ ‫‪‬‬

‫التضخم الوظيفي والترهل الوظيفي‬ ‫‪‬‬

‫محدودية نجاح برامج االصالح اإلداري‬ ‫‪‬‬

‫قلة التأهيل والتدريب للعاملين في القطاع العام‬ ‫‪‬‬

‫ضعف أجهزة الخدمة المدنية‬ ‫‪‬‬

‫االعتماد على الخبرة األجنبية‬ ‫‪‬‬

‫سيادة التنظيم الرأسي‬ ‫‪‬‬

‫االجراءات الروتينية‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪110‬‬
 ‫غياب التخطيط الطويل األجل‬ ‫‪‬‬

‫جمود اللوائح والقوانين‬ ‫‪‬‬

‫االنغالق التنظيمي‬ ‫‪‬‬

‫ضعف أجهزة التطوير داخل المنظمات‬ ‫‪‬‬

‫‪١٤٤٤/٠٨/٩‬‬ ‫‪111‬‬