CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

MỤC TIÊU CHƯƠNG 2

1. Nhắc lại phân tích hoạt động kinh doanh, phân tích báo cáo tài
chính và mối quan hệ giữa hai phân tích, các thành phần của quy
trình phân tích hoạt động kinh doanh, quy trình phân tích báo
After cáo tài chính
studying 2. Hiểu được ý nghĩa của việc phân tích môi trường kinh doanh,
the chiến lược ảnh hưởng đến phân tích báo cáo tài chính
chapter, 3. Vận dụng được các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh
you bên ngoài doanh nghiệp
should 4. Vận dụng được các kỹ thuật phân tích môi trường kinh doanh
be able bên trong doanh nghiệp.
to: 5. Nhận biết các loại chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp
6. Đánh giá được khả năng đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

1) Phân tích kinh doanh và phân tích báo cáo tài chính

Phân tích hoạt động kinh doanh (Business analysis): Phân tích hoạt
động kinh doanh là một quy trình đánh giá những triển vọng và rủi ro
của doanh nghiệp.

Phân tích báo cáo tài chính (Financial

statement analysis): Phân tích báo cáo tài
chính là vận dụng các công cụ, kỹ thuật để
phân tích các thông tin trên báo cáo tài
chính và các dữ liệu có liên quan nhằm đưa
ra những ước tính và những thông tin tài
chính hữu ích phục vụ cho phân tích hoạt
động kinh doanh.
CHƯƠNGCHƯƠNG 1: TỔNG
2: PHÂN TÍCH MÔI QUAN VỀ KINH
TRƯỜNG PHÂNDOANH
TÍCH BÁO CÁO TÀI
VÀ CHIẾN CHÍNH
LƯỢC KINH DOANH
CCHAPTER
H A P T E R1:2:OVERVIEW
BUSINESS OF
ENVIRONMENT
FINANCIAL AND STRATEGY
STATEMENT ANALYSIS
ANALYSIS

CÁC BỘ PHẬN CỦA QUY TRÌNH PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
COMPONENT PROCESSES OF BUSINESS ANALYSIS

Business
Environment and
Strategy Analysis

Macro environmental Industry analyze internal problems Financial

analysis Analysis and business strategy,
Statement
Analysis

Prospective
Accounting
Analysis
Analysis
Financial
Analysis

Profitability Analysis of Cash Risk

Analysis Flows Analysis

Cost of
Intrinsic Value
Capital Estimate
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2) Business environment and strategy analysis

Môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh sẽ quyết định, tác động rất
lớn đến các hoạt động, sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích
môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh sẽ là chìa khóa mở ra cơ
hội cho sự thành công, phát triển bền vững của doanh nghiệp

Tìm hiểu về môi trường kinh doanh

và chiến lược kinh doanh giúp:

• Nhận biết được nguồn gốc mang đến

khả năng sinh lợi, lợi thế cạnh tranh
và rủi ro cho doanh nghiệp.
• Xây dựng các căn cứ cho dự đoán
thành quả hoạt động tương lai.
• Đo lường và đánh giá mức độ thành
công trong các kế hoạch hoạt động
của doanh nghiệp.
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.- Business environment and strategy analysis

Phân tích môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh gắn liền với 2 vấn đề cơ bản
là phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài và phân tích môi trường kinh doanh bên
trong doanh nghiệp.

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có hai nội
dung cơ bản là phân tích môi trường vĩ mô và phân tích Nhận thức cơ hội và thách
môi trường cạnh tranh ngành. Phân tích môi trường thức; biết được điểm
kinh doanh bên ngoài nhằm xác định và đánh giá các mạnh và điểm yếu là tiền
điều kiện, hoàn cảnh kinh tế xã hội và của ngành mà đề cho sự thành công
doanh nghiệp đang hoạt động để giúp hiểu biết những trong kinh doanh
cơ hội và thách thức ở bên ngoài mà doanh nghiệp có
thể nắm bắt để khai thác hoặc phải đương đầu trong
kinh doanh.
Phân tích môi trường kinh doanh bên trong gồm có các
nội dung cơ bản là phân tích các vấn đề nội tại về
nguồn lực, hoạt động tạo giá trị, chiến lược kinh doanh,
chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm xác định
và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động của
doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh (môi trường
vĩ mô và môi trườn cạnh tranh ngành)
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2. Business environment and strategy analysis

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp.

Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô

Mô hình PESTEL
MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ ẢNH HƯỞNG NHƯ THẾ NÀO
TÌNH HÌNH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG DN?
PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH
BÊN NGOÀI
Phân tích ảnh hưởng môi trường cạnh tranh
DOANH NGHIỆP
ngành
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH NGÀNH ẢNH HƯỞNG
NHƯ THẾ NÀO TÌNH HÌNH VÀ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG
DN?
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS
2.1 Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài doanh nghiệp.
2.1.1.Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình
PESTEL
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.1.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô -

Mô hình PESTEL
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

2.1.1. Phân tích ảnh hưởng môi trường vĩ mô - Mô hình PESTEL

Chính trị

Xã hội

Môi trường NĂNG LỰC KINH DOANH, CẠNH TRANH

[CƠ HỘI, THÁCH THỨC]
doanh nghiệp
Kinh tế

Kỹ thuật công nghệ

Luật pháp

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.1.2 Phân tích ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành

Phân tích ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành là bước phân tích cần phải
được thực hiện đầu tiên nhằm phân tích triển vọng và cấu trúc của ngành. Đây là nhân
tố chủ yếu chi phối đến mức độ sinh lợi của doanh nghiệp. Phân tích ngành có thể được
thực hiện dựa trên nhiều mô hình khác nhau, mô hình do Porter (1980, 1985) đề xuất là
một trong những mô hình phân tích ngành phổ biến. Theo mô hình này, ngành được
định nghĩa là tập hợp các doanh nghiệp trong cùng ngành đang cạnh tranh với nhau.
Mức sinh lời của các doanh nghiệp trong ngành đang chịu ảnh hưởng bởi sự thương
lượng của cả khách hàng và nhà cung cấp. Các doanh nghiệp trong ngành cũng phải đối
mặt với những mối đe dọa từ những đối thủ cạnh tranh trong tương lai có ý định xâm
nhập vào ngành cũng như bị đe dọa từ các sản phẩm thay thế. Khi thực hiện phân tích
ngành, nhà phân tích phải đánh giá cả triển vọng ngành kinh doanh và mức cạnh tranh
thực tế, tiềm năng mà doanh nghiệp phải đối mặt.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.1.2. Phân tích ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành
Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mối đe dọa
xâm nhập ngành

Mối đe dọa từ
các sản phẩm thay thế

Sự cạnh tranh của các đối thủ

NĂNG LỰC KINH DOANH, CẠNH TRANH
Trong ngành [CƠ HỘI, THÁCH THỨC]
doanh nghiệp

Quyền thương lượng

của nhà cung cấp

Quyền thương lượng

của khách hàng

BIẾN SỐ HÀM PHỤ THUỘC

CƠ CẤU NGÀNH VÀ KHẢ NĂNG SINH LỢI

KHẢ NĂNG SINH LỢI CỦA NGÀNH

2.1.2.1.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện hữu

Cạnh tranh giữa các DN hiện hữu là cạnh trạnh

giữa những doanh nghiệp cùng sản xuất kinh
doanh một chủng loại sản phẩm, đang phục vụ
cùng một phân khúc khách hàng mục tiêu và cùng
thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng.
Các DN này là yếu tố chính quyết định mức độ
cạnh tranh và lợi nhuận của một ngành.
2.1.2.1.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện hữu
• Lợi nhuận bình quân ← bản chất của sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp đang hoạt động
• Cạnh tranh hoàn hảo: Giá bán (Selling price) xấp
xỉ chi phí biên (Marginal cost) → Không có cơ hội
để tăng lợi nhuận trên mức bình quân của ngành
• Doanh nghiệp độc quyền → lợi nhuận độc quyền
• Một số ngành các doanh nghiệp cạnh tranh nhau hạ giá
đến gần chi phí biên.
• Một số ngành khác các doanh nghiệp phối hợp với nhau
để giữ giá, chỉ cải tiến sản phẩm hoặc xây dựng thương
hiệu.
2.1.2.1.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện hữu
1. Khi tốc độ tăng trưởng của ngành cao, nhu cầu của thị trường tăng
cao, các DN phải cạnh tranh mạnh mẽ để giành thị phần, mở rộng thị
trường, giảm giá dẫn đến lợi nhuận thấp.
2. Khi độ tập trung quy mô vào một DN nào đó dẫn đến độc quyền, thì
các DN này áp đặt lợi thế cạnh tranh, áp đạt về giá.v.v. Khi có sự
cân bằng và ngang nhau giữa các đối thủ canh tranh có thể dẩn đến
sự thỏa hiệp để tránh cạnh tranh giá.
3. Khi sản phẩm không có sự khác biệt, giống nhau, dễ dàng thay thế
thì canh tranh về giá là yếu tó quyết định. Khi chi phí chuyển đổi thấp
sẽ gia tăng áp lực cạnh tranh hơn.
4. Phương thức kinh doanh, trình độ quản lý, trình độ kỹ thuật, công
nghệ, quy mô sẽ là nhân tố quan trọng làm tăng khả năng cạnh
tranh. Tỷ lệ giữa định phí và biến cao , tạo điều kiện co DN giảm giá
làm tăng khả năng cạnh tranh về giá
5. Khi nhu cầu sản phẩm của các doanh nghiệp hiện hữu bão hòa và
có rào cản khi rời khỏi ngành thì áp lực cạnh tranh cao. Đặc biệt
máy móc chuyên dụng hoặc quy định tốn kém khi rời ngành
2.1.2.1.Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
hiện hữu

Các nhân tố xác

định mức độ
cạnh tranh
2.1.2.2. Nguy cơ xâm nhập ngành

- Nguy cơ xâm nhập ngành xuất phát từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng
là những doanh nghiệp chưa cạnh tranh trong cùng ngành nhưng có
khả năng sẽ gia nhập ngành khi có cơ hội. Nếu một ngành có lợi nhuận
cao và không có rào cản tham gia, sự cạnh tranh sẽ sớm gia tăng khi
các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhận thấy lợi nhuận từ ngành đó.
- Nguy cơ xâm nhập ngành từ đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ tăng cao
khi:
Lượng vốn phải bỏ ra để tham gia vào thị trường thấp
Các DN hiện tại không có bằng sáng chế, nhãn hiệu hoặc không tạo
được uy tín thương hiệu
Không có quy định của chính phủ để tạo ra rào cản pháp lý.
Chi phí chuyển đổi thấp (không tốn nhiều tiền cho một công ty chuyển
sang các ngành khác)
Lòng trung thành của khách hàng thấp
Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tiềm năng gần giống với doanh
nghiệp hiện hữu trong ngành.
.
2.1.2.2. Nguy cơ xâm nhập ngành

Để ngăn chặn nguy cơ xâm nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn này, các doanh nghiệp trong ngành hiện tại thường có các rào
cản cản trở sự gia nhập ngành như:
Lợi dụng ưu thế về quy mô để giảm chi phí trên một đơn vị sản phẩm,
gây khó khăn cho DN mới tham gia vào ngành.
Lợi dụng lợi thế của DN tiên phong, chiếm ưu thế về chi phí bao
gồm chi phí công nghệ, nguồn nhân lực, nguyên vật liệut sẽ giảm giá
thành,.Môt sản phẩm cùng thỏa mãn một nhu cầu của khách hàng, khi
giá thành thấp thì mức độ cạnh tranh với đối thủ cũng sẽ cao hơn. Lợi
dụng lợi thế của DN tiên phong sẽ dễ tạo nên sự khác biệt hóa sản
phẩm: đó có thể là sự khác biệt về chất lượng, mẫu mã, bao bì sản
phẩm…
Duy trì và củng cố các kênh phân phối hiện tại đồng thời mở rộng mối
quan hệ, mở kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường.
Tạo ra rào cản pháp lý như quy định về giấy phép, bản quyền, bằng
phát minh sáng chế để tạo rào cản khi gia nhập ngành.v.v.
2.1.2.2. Nguy cơ xâm nhập ngành

Các nhân tố
ảnh hưởng

Vốn đầu tư ban đầu

2.1.2.3. Mối đe doạ từ sản phẩm thay thế

 Sản phẩm thay thế là sản phẩm, dịch vụ có thể thay thế các
loại hàng hóa, dịch vụ khác có sự tương đồng về công dụng,
về tính hữu ích của sản phẩm.
 Những sản phẩm thay thế thường có tính năng, công dụng đa
dạng, chất lượng tốt hơn nhưng giá cả lại cạnh tranh bởi lẽ sản
phẩm thay thế là kết quả của những cải tiến về công nghệ.
 Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra mối đe dọa:
làm giảm số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm giá bán từ đó làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, có lúc xóa bỏ hoàn toàn các
sản phẩm, dịch vụ hiện tại.
 Sản phẩm thay thế có thể làm hạn chế mức độ tăng trưởng,
làm giảm lợi nhuận thu được của ngành.
2.1.2.3. Mối đe doạ từ sản phẩm thay thế
 Để hạn chế sự ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đến sản
phẩm, dịch vụ hiện tại, các doanh nghiệp cần đưa ra các
chiến lược kinh doanh hợp lý, cải tiến công nghệ để giảm giá
thành đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, thỏa mãn
ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
 Tận dụng những công nghệ mới làm giảm sự phụ thuộc vào
sản phẩm hiện tại
Khi xuất hiện phương tiện truyền thông mạng xã hội (Social Media-
là các ứng dụng hoặc chương trình được xây dựng dựa trên nền
tảng internet, nhằm tạo điều kiện cho việc tạo mới hoặc chia sẻ
thông tin, thông qua các thiết bị công nghệ và mạng máy tính) làm
giảm sự phụ thuộc vào các sản phẩm về băng từ, đĩa.v.v.)
 Mối đe dọa từ sản phẩm thay thế chịu ảnh hưởng:
 Giá và tính hữu ích, công dụng của sản phẩm thay thế.

 Sự sẵn lòng của khách hàng đi chuyển đổi sang sản phẩm
thay thế
2.1.2.4. Quyền thương lượng của khách
hàng. (Bargaining power of customers)

- Khách hàng được đề cập ở đây là người tiêu dùng cuối

cùng, nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp (DN)
- Khách hàng tác động trực tiếp đến khả năng cạnh tranh
của doanh nghiệp khi:
Yêu cầu doanh nghiệp cung cấp sản phẩm với giá thấp
hơn hoặc sản phẩm chất lượng và dịch vụ tốt hơn.
Khách hàng có khả năng “mặc cả” cao khi:

Khách hàng mua với số lượng lớn

Chỉ tồn tại vài người mua

Chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác thấp

Người mua nhạy cảm về giá, trong các trường hợp:

- Nếu không có nhiều khác biệt giữa các sản phẩm

tương đương và chi phí chuyển đổi thấp
- Khi sản phẩm của khách hàng mua chiếm tỉ trọng
lớn trong chi phí của khách hàng
- Chất lượng sản phẩm của khách hàng sản xuất từ
nguyên liệu mua của doanh nghiệp bị ảnh hưởng khi quyết
định mua hàng
Có nhiều sản phẩm, công ty thay thế khác.
2.1.2.5. Quyền thương lượng của nhà cung
cấp.(Bargaining power of suppliers)

- Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân tham gia cung
ứng hàng hóa hoặc dịch vụ trên thị trường.
-Nhà cung cấp có thể gây áp lực cho doanh nghiệp thông
qua việc:
. Tăng giá sản phẩm dịch vụ.
. Giảm chất lượng hàng hóa cung cấp, giao hàng không
đúng thời gian và địa điểm quy định…
Những điều này ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả cũng như
chất lượng sản phẩm đầu ra của DN, đồng thời tác động
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
Các nhà cung cấp có khả năng tạo áp lực
lên các doanh nghiệp khi:
Có ít nhà cung cấp nhưng có nhiều người mua
Các nhà cung cấp lớn và đang thực thi “chiến lược
hội nhập về phía trước” (forward integration)– giành
quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát các nhà
phân phối
Không có (ít) nguyên liệu thay thế

Các nhà cung cấp nắm giữ nguồn lực khan hiếm

Chi phí chuyển đổi nguyên liệu rất cao

Sản phẩm của nhà cung cấp rất thiết yếu với việc
kinh doanh của khách hàng (Microsoft)
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.2 Phân tích môi trường kinh doanh bên trong doanh nghiệp.

Phân tích nguồn lực và năng lực

PHÂN TÍCH
MÔI TRƯỜNG
KINH DOANH Phân tích chuỗi giá trị
BÊN TRONG
DOANH NGHIỆP

Phân tích chiến lược cạnh tranh

 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP

2.2.1. Phân tích nguồn lực và năng lực

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?

Theo International Integrated Reporting Council - IIRC, nguồn lực doanh nghiệp gồm:
1. Nguồn lực vật lý: các nguồn lực hữu hình được đầu tư xây dựng, chế tạo để phục vụ
cho sản xuất kinh doanh như nhà cửa, máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng,…
2. Nguồn lực con người: năng lực của nhân viên và các động cơ hình thành trong tổ
chức để thúc đẩy nhân viên sáng tạo.
3. Nguồn lực vô hình: những tài sản vô hình không kể yếu tố con người và các mối quan
hệ kinh doanh, mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp như bản quyền, danh
mục khách hàng, cấu trúc tổ chức, thương hiệu,…
4. Nguồn lực tài chính: là nguồn lực tài chính có được thông qua hình thức huy động
vốn hoặc tạo ra từ hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.
5. Nguồn lực xã hội: phản ánh mối quan hệ giữa tổ chức đó với cộng đồng, mối quan hệ
với các nhóm đối tượng có liên quan,…
6. Nguồn lực thiên nhiên: nguồn tài nguyên thiên nhiên có thể tái tạo hoặc không tái tạo
mà doanh nghiệp sử dụng từ môi trường tự nhiên như nước, đất, khoáng sản, rừng,
hoặc môi trường sinh học,…
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích nguồn lực và năng lực

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?

Nguồn lực doanh nghiệp có thể được tiếp cận theo nhiều tiêu
thức khác nhau

Theo các yếu tố cấu thành, nguồn lực doanh nghiệp bao gồm:

1. Vốn (capital): như tiền, vật tư, tài sản,…

2. Lao động (labour): sức lao động và trình độ chuyên môn,…
của lao động;
3. Tài nguyên môi trường (resources): khoáng sản, đất đai,
nguồn nước,…
4. Thông tin (information): bản quyền, công nghệ,…
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích nguồn lực và năng lực

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?

Giống đối thủ Khác đối thủ

cạnh tranh và cạnh tranh
có thể copy và khó copy

Nguồn lực Cơ bản Đặc biệt

Năng lực Ngưỡng Cốt lõi

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích nguồn lực và năng lực

Các hoạt động, quy trình, đặc điểm sản phẩm

A tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh khó có thể làm theo.
Nguồn lực cơ bản
1
Các hoạt động, quy trình, đặc điểm sản phẩm
cần thiết để đáp ứng đòi hỏi cơ bản của
Nguồn lực đặc biệt
2 B khách hàng, đảm bảo không mất lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh
tranh có thể làm theo.

Các nguồn lực giống với đối thủ cạnh tranh

Năng lực ngưỡng
3 C
cần thiết để đáp ứng những đòi hỏi cơ bản
của khách hàng. Các đối thủ cạnh tranh có
thể bắt chước.

Năng lực cốt lõi

4 Các nguồn lực khác biệt với đối thủ cạnh tranh,
D mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh khó có thể làm theo.

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO VỚI NGUỒN LỰC, NĂNG LỰC ?
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị - value chain

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO TRONG CHUỖI GIÁ TRỊ?

- Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động có liên quan đến việc làm tăng
giá trị cho doanh nghiệp, chuỗi giá trị doanh nghiệp là một mắt xích
trong chuỗi giá trị ngành.
- Chuỗi giá trị có thể tiếp cận theo nhiều tiêu thức khác nhau:
.Chuỗi giá trị gồm một chuỗi các hoạt động tạo giá trị từ lúc tiếp cận
khách hàng đến khi hoàn thành việc cung ứng, bảo hành cho khách
hàng
.Chuỗi giá trị gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ.
Thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định
hiệu quả hoạt động và tạo ra những lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp.
- Phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một trong những nội dung
phân tích môi trường cạnh tranh bên trong doanh nghiệp
- Phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp là một trong những ý tưởng được
thiết lập theo quan điểm Michael Porter (1985).
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chuỗi giá trị - value chain

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO TRONG QUY TRÌNH TẠO GIÁ TRỊ?
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chuỗi giá trị - value chain

DOANH NGHIỆP CÓ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU NÀO TRONG QUY TRÌNH TẠO GIÁ TRỊ?
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chuỗi giá trị - value chain
HOẠT ĐỘNG CHỦ YẾU VÍ DỤ GIÁ TRỊ MANG LẠI
Kiểm soát tồn kho triển khai
Hoạt động đầu vào: các hoạt động
tốt, quản lý tốt các quan hệ Tối thiểu hóa tồn
đặt hàng, vận chuyển, giao nhận,
đầu vào, giảm thiểu tồn kho kho, giảm chi phí
kiểm soát các yếu tố đầu vào
nguyên liệu
Hoạt động vận hành: các hoạt động Khách hàng hài
Hiệu quả của hệ thống kiểm
chuyển hóa yếu tố đầu vào thành lòng về chất lượng
soát chất lượng, sản xuất
sản phẩm cuối cùng. sản phẩm
Hoạt động đầu ra: các hoạt động Hiệu suất của việc phân
Nâng cao uy tín của
liên quan quá trình phân phối sản phối sản phẩm cao, giao
doanh nghiệp
phẩm đến khách hàng. hàng đúng hạn
Tiếp thị và bán hàng: các hoạt động Sự đổi mới các hoạt động Khẳng định được
để khách hàng nhận biết sản phẩm. khuyến mãi, quảng cáo thương hiệu
Dịch vụ sau khi bán hàng: các hoạt Khách hàng hài
Chất lượng của việc huấn
động làm gia tăng, duy trì giá trị sản lòng về các dịch vụ
luyện khách hàng
phẩm cung cấp cho khách hàng. hỗ trợ sau khi bán.
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chuỗi giá trị - value chain

HOẠT ĐỘNG HỖ TRỢ VÍ DỤ GIÁ TRỊ MANG LẠI

Cung ứng/ mua sắm: quy trình mua Quan hệ tốt và lâu dài với
Mua hàng có chất
các yếu tố đầu vào như việc xác định những nhà cung cấp đáng
lượng, giá thấp
nhu cầu, lựa chọn nhà cung cấp... tin cậy
Phát triển công nghệ: các hoạt động Sự thành công của các
Tăng hiệu quả
nghiên cứu, cải tiến quy trình sản hoạt động nghiên cứu, đổi
trong sản xuất
xuất, phát triển phần mềm quản lý. mới quy trình sản xuất
Quản trị nguồn nhân lực: các hoạt Sự phù hợp của hệ thống Có được lòng
động tuyển dụng, huấn luyện, bố trí, khen thưởng động viên trung thành của
đãi ngộ cho tất cả các loại lao động nhân viên nhân viên
Cấu trúc cơ sở hạ tầng: các hoạt Có được nguồn
động tài chính, kế toán, pháp luật, hệ Khả năng vốn với chi phí
thống thông tin và bộ máy tổ chức, thấp để tài trợ các
đóng vai trò hỗ trợ toàn bộ các hoạt huy động vốn tốt hoạt động doanh
động trong chuỗi giá trị. nghiệp
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
2.2.3.Phân tích chiến lược cạnh tranh - Competitive strategy analysis

Chiến lược cạnh tranh là nhân tố ảnh hưởng đến mức sinh lời của doanh
nghiệp.
Phân tích chiến lược cạnh tranh là phân tích cách thức doanh nghiệp sử
dụng để cạnh tranh trong ngành.

Chi phí thấp nhất- Cost leadership

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Lợi thế cạnh tranh là
những năng lực khác biệt Nguồn gốc
của doanh nghiệp mà của lợi thế
những năng lực này được cạnh tranh -
khách hàng xem trọng, competitive
đánh giá cao vì nó tạo ra advantage
giá trị cho khách hàng
Khác biệt hóa sản phẩm – Product differences
Phân tích chiến lược cạnh tranh.
 Hai loại chiến lược cạnh tranh truyền thống có thể giúp một
doanh nghiệp duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí
 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
 Những chiến lược đó loại trừ lẫn nhau
 Theo đuổi cả hai chiến lược này thường khó thành công
(Stuck in the middle)
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí (Cost Leadership)

Cung cấp cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ với chi phí thấp
 Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm ( Product differences):
Cung cấp một sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo với chi phí
thấp hơn giá rất cao mà khách hàng có thể trả
Phân tích chiến lược cạnh tranh
Kết hợp hai nguồn gốc cơ bản của lợi thế cạnh tranh với phạm vi
hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành 3 chiến lược cạnh
tranh:
 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

 Chiến lược tập trung: có hai phương thức cụ thể là tập

trung theo hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng
khác biệt hóa sản phẩm.
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

economies of scale

learning

efficient production

simpler product design

lower input costs)

efficient
organizational
processes
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS
Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Bán hàng trực tiếp (direct selling)

 Quy trình sản xuất chỉ bắt đầu khi có đơn đặt hàng
(make-to-order manufacturing)
Chiến lược
Ví dụ về cạnh tranh  Dịch vụ chỉ tiến hành cho bên thứ ba
công ty DELL dẫn đầu về (third-party service)- Thuê bên thứ 3 để thu hồi nợ
chi phí và thực hiện dịch vụ logistics.v.v.
. Giảm lượng hàng tồn kho.

 Giảm thiểu các khoản phải thu

 Đầu tư vào nghiên cứu phát triển (R&D)

 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS
Business environment and strategy analysis
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Chiến lược dẫn đầu về chi phí

 Chỉ hướng đến một phân khúc thị trường mục tiêu –
gia đình và những người trẻ tuổi

Ví dụ về  Thuê thay vì sở hữu các mặt bằng sản xuất (sourcing

công ty IKEA of production)
Chiến lược
-Chuyên sản
cạnh tranh  Thiết kế sản phẩm được chuẩn bị kỹ lưỡng
xuất đồ nội
dẫn đầu về
thất, thiết
chi phí  Các hoạt động logistics: kho hàng được bố trí ngoài
bị, phụ kiện
nhà. trung tâm thành phố, sản phẩm được vận chuyển và
lắp đặt tại nhà khách hàng

 Bán hàng (sales): giảm thiểu đội ngũ bán hàng và các
hoạt động sau bán hàng, khách hàng tự phục vụ
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Khác biệt hóa sản phẩm – Product differences

Các yếu tố dẫn đến sự thành công

Khác biệt hóa sản phẩm có thể được
biểu hiện dưới nhiều hình thức: kiểu
dáng, chất lượng, nhãn hiệu, công
nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng…
của chiến lược:
Chất lượng sản phẩm, dịch vụ
Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ
Thời gian giao hàng
Dịch vụ sau khi bán hàng

Thương hiệu.v.v.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS
Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS
Business environment and strategy analysis
PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung là chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một
phân khúc (ngách) thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Xuất phát từ chính lợi thế cạnh tranh,

có được ưu thế trong quan hệ với khách hàng

Có được sự trung thành của khách hàng

Thuận với nhãn hiệu doanh nghiệp
lợi
Vì tập trung vào nhóm nhỏ sản phẩm nên công
ty nắm bắt nhu cầu, đáp ứng sự thay đổi của
thị hiếu khách hàng tốt hơn công ty thực hiện
chiến lược trên diện rộng
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Chiến lược tập trung

Bản chất của chiến lược tập trung là chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một
phân khúc (ngách) thị trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố
địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm

Do quy mô nhỏ, công ty không có ưu thế trong quan hệ với khách hàng

Do quy mô sản xuất nhỏ, không tận dụng được hiệu ứng quy mô lớn
Nguy
cơ Do đặc điểm tập trung nên công ty không thể thay đổi dễ dàng và
nhanh chóng thị trường mục tiêu đã chọn

Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ bị mất đi do thay đổi công nghệ
hoặc thị hiếu của khách hàng

Dễ bị tấn công bởi các doanh nghiệp có cùng lợi thế cạnh tranh nhưng
hoạt động trong phạm vi cạnh tranh rộng
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

Đánh giá sự thành công từ lợi thế cạnh tranh

Để đánh giá sự thành công từ lợi thế cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi:
. Công ty đang tập trung vào nhu cầu nào của khách hàng?
. Công ty phân biệt kỳ vọng từ khách hàng của mình và kỳ vọng từ khách
hàng của các đối thủ như thế nào?
• Những nhân tố thành công chủ yếu và rủi ro nào liên quan đến chiến lược
cạnh tranh đã được lựa chọn ?
• Tài nguyên duy nhất và năng lực cốt lõi nào giúp doanh nghiệp đạt được
những nhân tố thành công chủ yếu và giải quyết rủi ro?
• Các hoạt động trong chuỗi giá trị có được tổ chức hướng đến chiến lược
cạnh tranh đã lựa chọn không ?
• Lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức là gì?
• Có bất kỳ những thay đổi tiềm ẩn trong ngành (như công nghệ mới, cạnh
tranh quốc tế, thay đổi về môi trường pháp lý, hành vi tiêu dùng…) ảnh
hưởng đến lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không ? Mức độ linh hoạt
của doanh nghiệp trước những thay đổi này như thế nào?
 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Business environment and strategy analysis

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH BÊN TRONG DOANH NGHIỆP
Phân tích chiến lược cạnh tranh - competitive strategy analysis

CSFs là những nhân tố gắn với từng lĩnh vực

hoạt động chủ yếu mà nếu đạt được kết quả
tốt sẽ mang đến thành công trong quá trình
cạnh tranh và phát triển doanh nghiệp (CSFs
are the vital areas where “things must go
Nhân tố thành công chủ yếu
right” and where the business must
(Critical success factors)
overperform its competitiors)
Ví dụ:
CSFs trong ngành sản xuất thực phẩm:
Phát triển sản phẩm mới
Hệ thống phân phối tốt
An toàn sức khỏe (Ít chất béo)
…
 Làm sao đạt được lợi thế cạnh tranh?

 Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh không thể tự động
dẫn đến việc đạt được lợi thế cạnh tranh
 Để đạt được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phải có đủ
năng lực cần thiết để thực hiện và duy trì chiến lược đã
chọn, điều này phụ thuộc vào:
 Năng lực cốt lõi (Core competencies) cần thiết:
những nguồn lực kinh tế quan trọng mà công ty đang
sở hữu
 Chuỗi giá trị (Value chain) chuỗi các hoạt động mà
công ty thực hiện để chuyển đầu vào thành đầu ra.
 Duy trì lợi thế cạnh tranh
 Duy trì lợi thế cạnh tranh, sự bền vững của lợi thế cạnh tranh phụ
thuộc vào việc duy trì, phát triển các năng lực cốt lõi và chuỗi giá
trị.
 Rất ít doanh nghiệp có thể duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài.
 Chiến lược thành công thường bị sao chép bởi đối thủ trừ khi.

 Bằng sáng chế hay sự bảo hộ bằng pháp luật

 Chi phí chuyển đổi của khách hàng cao / Lợi thế tiên phong.

 Sự thay đổi của môi trường kinh doanh. (Công nghệ / pháp luật /
nhu cầu khách hàng thay đổi)
 Bởi ngành và thị trường luôn phát triển qua thời gian, doanh nghiệp
muốn duy trì lợi thế phải liên tục chú ý đáp ứng sự thay đổi của
ngành.
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
C H A P T E R 2: BUSINESS ENVIRONMENT AND STRATEGY ANALYSIS

Nghiên cứu và phân tích

tiềm năng, triển vọng
về ứng dụng chiến lược cạnh tranh
dẫn đầu về chi phí
ở một doanh nghiệp

Nghiên cứu và phân tích

tiềm năng, triển vọng
về ứng dụng chiến lược cạnh tranh
Khác biệt về sản phẩm
ở một doanh nghiệp