Chap05 Management

MAKING DECISIONS
RA QUYẾT ĐỊNH
Copyright © 20145:Pearson
702051 Chương Education,
Ra quyết định trongLtd
quản trị 2-1
MỤC TIÊU CHƯƠNG
1. Mô tả được 8 bước của quá trình ra quyết định (decision-
making process)
2. Phân loại được các loại vấn đề và quyết định
(problems and decisions)
3. Mô tả được các điều kiện ra quyết định
(Decision-making conditions)
4. Mô tả được các phong cách ra quyết định khác nhau
(decision-making styles)
4. Thảo luận được các thành kiến ảnh hưởng đến việc ra
quyết định như thế nào (biases affect decision-making)
5. Xác định được các kỹ thuật ra quyết định hiệu quả
(effective decision-making techniques)
quản trị 2-2
NỘI DUNG CHƯƠNG
1. Quá trình ra quyết định (Decision-making process)

2. Các kiểu vấn đề và quyết định (Types of problem and
decisions)
3. Cách thức ra quyết định (Decision-making approach)
4. Điều kiện ra quyết định (Decision-making conditions)
5. Phong cách của người ra quyết định (Decision Maker’s Style)
6. Các lỗi và sai lầm khi ra quyết định (Decision making Errors
and Biases
quản trị 2-3
Exhibit. Overview of Managerial Decision-Making
quản trị 2-4
Minh họa: Tổng quan về Ra quyết định trong Quản trị
Phương pháp Ra quyết định

1. Hợp lý
2. Hợp lý trong giới hạn
3. Trực giác Những sai lầm và lỗi
khi đưa ra quyết định
Các kiểu vấn đề và Quyết định
• Cấu trúc – theo chương trình
• Không rõ ràng –
Không theo chương trình Quyết định
Chọn ra một phương án
Quá trình ra tốt nhất
quyết định • Tối đa hóa
• Thỏa đáng nhất
Các điều kiện ra Quyết định Thực hiện phương án
1. Chắc chắn Đánh giá hiệu quả phương án
2. Rủi ro
3. Không chắc chắn
Phong cách người ra

quyết định
1. Tư duy;
2. Cảm tính
quản trị 2-5
Discussion
Why decision is important for managers?
Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

702051 Chương 5: Ra quyết định trong quản trị 6
Mar-2023
702051 Chương 5: Ra quyết định trong quản trị
DECISIONS MANAGERS MAY MAKE
Copyright
702051 © 2014 Pearson
Chương Education,
5: Ra quyết Ltd quản trị
định trong
Mar-2023
DECISIONS MANAGERS MAY MAKE
Copyright © 2014
702051 Pearson
Chương Education,
5: Ra Ltd trong quản trị
quyết định 8
Mar-2023
A key to success in
management and in your
career is knowing how to be
an effective decision-maker.
Copyright © 2014 5:
702051 Chương Pearson Education,
Ra quyết Ltd quản trị
định trong 2-9
TÌNH HUỐNG CẮT GIẢM NHÂN SỰ
Gửi tới: Ban Quản lý
Từ: Hội Đồng Quản trị
Nội dung: Cắt giảm nhân viên ngay lập tức
Do lợi nhuận của chúng ta năm nay giảm đáng kể, Hội đồng quản trị thay mặt cho các cổ
đông đã quyết định công ty phải giảm 40% tổng chi phí tiền lương ngay lập tức, để cho phép chúng
ta có thể đáp ứng ngân sách dự kiến. Việc không đáp ứng các ngân sách này có thể gây tổn hại
nghiêm trọng đến giá trị cổ phiếu của công ty và ngăn cản đầu tư trong tương lai. Để đạt được điều
này, vui lòng tìm bên dưới danh sách 10 nhân viên trong khu vực của bạn. Bốn trong số mười người
này sẽ phải bị sa thải, theo các chính sách của chúng tôi liên quan đến việc cắt giảm nhân viên.
Chúng tôi nghĩ đây chưa bao giờ là một công việc dễ dàng, nhưng vì tính chất khẩn cấp
của nhiệm vụ trước mắt, chúng tôi chỉ có thể cho phép Ban quản lý mười lăm phút để đưa ra quyết
định của mình. Để duy trì mối quan hệ trong nhóm Quản lý, chúng tôi khuyên nhóm không nên
quyết định vấn đề bằng cách bỏ phiếu mà hãy cố gắng để đạt được sự đồng thuận và đưa ra quyết
định được tất cả các thành viên trong ban Quản lý chấp nhận. Xin lưu ý, nếu không có quyết định
nào được đưa ra, việc giảm biên chế sẽ được thực hiện bằng cách giảm số lượng người quản lý
trong nhóm của bạn. Chúng tôi chờ đợi quyết định của nhóm trong mười lăm phút. Cám ơn sự giúp
đỡ của nhóm.
quản trị 2-10
1. Gale: Giám sát nhóm. Nữ 52 tuổi. Hồ sơ năng suất xuất sắc; kỹ năng giao
tiếp rất kém. Nhân viên đã ghi nhận một số khiếu nại về hành vi tức giận của
cô ấy.
2. Tim: 34 tuổi, một nhân viên làm việc 6 năm đã thể hiện sự hứa hẹn xuất
sắc trong việc quản lý người khác, ngoại trừ tiền sử trầm cảm nghiêm trọng
trước đó. Đã cố tự tử và hiện đang dùng thuốc. Các nhân viên khác đã bày tỏ
sự khó chịu về điều này.
3. James: Chuyên gia đánh giá. 37, Hiệu quả cao, làm việc được 4 năm. Gale
báo cáo rằng anh ấy liên tục phàn nàn về công ty và đe dọa sẽ nghỉ việc. Mối
quan hệ xấu với Mary.
4. Gill: Trợ lý của Gale. 41 tuổi, được nhiều người yêu thích, cá tính và hài
hước. Thành tích công việc ở mức trung bình.
5. Mary: 24 tuổi. Hứa hẹn cho vị trí quản lý. Có xu hướng bắt đầu buôn
chuyện và hơi thô lỗ trong phong cách cá nhân của cô ấy. Có mối quan hệ lộn
xộn tại nơi làm việc với James.
quản trị 2-11
6. Bevan: Chuyên gia quan hệ công chúng. Một người đàn ông 32 tuổi sở
hữu thành tích làm việc trên mức trung bình. Có tin đồn rằng gần đây anh ấy
có vấn đề về ma túy hoặc uống rượu.
7. Mohammed: 32 tuổi, rất tham vọng. Bước lên những người khác cản
đường anh ta để đạt được thành công. Thành tích làm việc cao hơn mức
trung bình, nhưng không phải là một người chơi theo nhóm. Gale và anh ấy
thường xuyên tranh cãi.
8. Nanette: 45 tuổi, nhân viên có thành tích làm việc trung bình. Hai năm làm
việc cho công ty với rấT ít hứa hẹn về việc vượt ra khỏi mức độ hoạt động
hiện tại của cô ấy.
9. Andrew: 46. Quản lý văn phòng. Vô tình (tàn nhẫn) trong việc hoàn thành
công việc. Đã sa thải chín nhân viên trong hai năm qua. Không được lòng
nhân viên, nhưng được đánh giá cao bởi các nhà quản lý.
10. Victoria: 43. Mức sản lượng cao nhưng vệ sinh cá nhân kém; sử dụng
ngôn ngữ thô thiển.
quản trị 2-12
1. QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
DECISION-MAKING PROCESS
quản trị 2-13
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH
Ra quyết định chính

là lựa chọn từ hai hay THE DECISION-
nhiều phương án MAKING PROCESS
thay thế.
“Decision – making a
choice from two or more
alternatives”.
quản trị 2-14
EXHIBIT 2-1
DECISION-MAKING PROCESS
quản trị 2-15
“Người đại diện bán hàng cần có
Xác định vấn đề
máy tính mới”
Bộ nhớ và lưu trữ Bảo hành

Xác định các tiêu chí lựa chọn Chất lượng ổ cứng Trọng lượng
Tuổi thọ pin
Minh họa: Bộ nhớ và lưu trữ………………10
Chất lượng ổ cứng………………8
Quá trình ra Lượng hóa và đánh trọng số các Tuổi thọ pin……………………….6
tiêu chí Bảo hành………………………….4
quyết định Trọng lượng………………………3
Hình thành ra các phương án lựa Dell Inspiron Lenovo Thinkpad

chọn HP Pavilion Apple iBook
Phân tích Dell Inspiron Lenovo Thinkpad
các phương án lựa chọn HP Pavilion Apple iBook
Lựa chọn ra một phương án để Dell Inspiron Lenovo Thinkpad
thực hiện HP Pavilion Apple iBook
Thực hiện phương án
Sony Vaio √ Toshiba Qosmi
Đánh giá hiệu quả của phương án
quản trị 2-16
QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH (TT.)*
• Bước 1: Xác định vấn đề - Identify a Problem
– Vấn đề (Problem) – Mộ trở ngại (obstacle) khiến
khó đạt được mục tiêu hoặc mục đích mong
muốn.
– Mỗi quyết định đều bắt đầu bằng một vấn đề, một
sự khác biệt (a discrepancy) giữa điều kiện hiện
có và điều kiện mong muốn.
– Ví dụ: Amanda (Sales manager) cần mua laptop
mới để trang bị cho đại diện bán hàng.
quản trị 2-17
• Bước 2: Xác định các tiêu chí quyết định
Identify Decision Criteria
- Các tiêu chí quyết định (Decision criteria)
là những yếu tố quan trọng (có liên quan) để
giải quyết vấn đề.
– Ví dụ – Amanda xác định bộ nhớ và khả năng lưu
trữ, chất lượng hiển thị, tuổi thọ pin, chế độ bảo hành
và trọng lượng mang theo là những tiêu chí có liên
quan trọng quyết định của cô ấy.
quản trị 2-18
Các tiêu chí để ra quyết đinh thuê mặt bằng
kinh doanh quán cà phê?
1.---------------------------
2.--------------------------
3.---------------------------
4.---------------------------
5.---------------------------
6.---------------------------

Mar-2023
• Bước 3: Phân bổ Trọng số cho các Tiêu chí
Allocate Weights to the Criteria
– Nếu các tiêu chí liên quan không quan
trọng như nhau, người ra quyết định phải
cân nhắc các mục (weight the items) để
dành cho chúng mức độ ưu tiên chính
xác trong quyết định.
quản trị 2-20
MINH HOẠ:
CÁC TIÊU CHÍ QUYẾT ĐỊNH QUAN
TRỌNG
Tiêu chí Trọng số

Bộ nhớ và lưu trữ 10
Tuổi thọ pin 8
Trọng lượng 6
Bảo hành 4
Giá cả 3
quản trị 2-21
• Bước 4: Phát triển các phương án
Develop Alternatives
– Liệt kê các phương án khả thi có thể
giải quyết vấn đề
– Ví dụ – Amanda, xác định tám máy tính
xách tay là 8 sự lựa chọn
A decision maker needs to be creative
quản trị 2-22
• Bước 5: Phân tích các phương án
Analyze Alternatives
Đánh giá từng điểm mạnh và
điểm yếu của các phương án
Việc đánh giá từng phương án
phụ thuộc vào mức độ giải
quyết vấn đề của khả năng đó ở
bước 2 và bước 3.
quản trị 2-23
Minh họa: Bước 5 Phân tích các phương án
Tuổi
Bộ nhớ và Trọng Bảo
Các dòng máy thọ Giá cả
lưu trữ lượng hành
pin
Dell Inspiron 700m 8 7 7 8 7

HP Pavilion zd8000 8 5 7 10 10
Apple iBook 8 7 7 8 7
Sony Vaio VGN- 7 8 7 8 7
FS790
Toshiba QosmioG15- 10 7 8 6 7
AV501
Lenovo Thinkpad 4 10 4 8 10
R52 Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd
702051 Chương 5: Ra quyết định trong quản trị 2-24
• Bước 6: Chọn 1 phương án

Select an Alternative
Chọn ra phương án tốt nhất –
Best alternatives
Phương án có tổng điểm cao
nhất trong các phương án sẽ
được chọn.
quản trị 2-25
MINH HOẠ
ĐÁNH GÍA CÁC PHƯƠNG ÁN
Chất
Bộ nhớ và Tuổi Trọng Bảo
Các phương án lượng Tổng
lưu trữ thọ pin lượng hành
hiển thị
Dell Inspiron 700m 80 56 42 32 21 231

HP Pavilion zd8000 80 40 42 40 30 232
Apple iBook 80 56 42 32 21 231
Sony Vaio VGN- 70 64 42 32 21 229
FS790
Toshiba QosmioG15- 100 56 48 24 21 249
AV501
Lenovo Thinkpad 40 80 24 32 30 206

R52
quản trị 2-26
• Bước 7: Thực hiện 1 phương án
Implement the Alternative
Tiến hành một phương án lựa chọn tốt nhất.
Truyền đạt quyết định và mọi người cùng
thực thi quyết định một cách đồng lòng,
thống nhất.
It is important in the implementing process if
people who must implement a decision
participate in the process
quản trị 2-27
• Bước 8: Đánh giá hiệu quả của quyết định

Evaluate Decision Effectiveness
– Tính đúng đắn của quyết định được

đánh giá bởi kết quả của nó.
– Vấn đề đã được giải quyết hiệu quả
như thế nào theo kết quả từ phương
án đã chọn?
– Nếu vấn đề chưa được giải quyết, thì
cái gì đã sai?
quản trị 2-28
BÀI TẬP NHÓM (15 PHÚT)
Do sự phát triển nhanh của Công ty Tiến Lợi đang cần thuê 1 địa điểm để làm văn phòng
làm việc thay vị trí cũ quá hẹp trong thời gian tới. Ban giám đốc đưa ra yêu cầu địa điểm
được chọn phải có diện tích trên 300m2, toạ lạc ở mặt tiền của tuyến đường chính của thành
phố, địa điểm này phải có ít nhất 6 phòng làm việc, có bãi để xe và có chi phí thuê mỗi
tháng dưới 70 triệu. Sau khi khảo sát ban đầu, Phòng tổ chức hành chính đề xuất 3 địa điểm
như sau : địa điểm thứ 1 trên đường Trần Hưng Đạo, địa điểm thứ 2 trên đường Võ Văn Tần
và địa điểm thứ 3 ở đường Nguyễn Đình Chiểu, thông tin về 3 địa điểm ở trên:
- T.H .Đạo (DT = 350 m2, Cost = 75 tr, 6 phòng, bãi để xe rộng)
- V.V.Tần ( DT = 320 m2, Cost = 80 tr, 7 phòng, bãi xe TB )
- N.Đ.Chiểu (DT = 370 m2, Cost = 85 triệu, 8 phòng, Bãi xe chật)
Hãy áp dụng đầy đủ các bước của quy trình ra quyết định chọn 1 địa điểm để thuê.

Mar-2023
2. CÁC KIỂU VẤN ĐỀ VÀ
CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH

Mar-2023
VẤN ĐỀ CÓ CẤU TRÚC
QUYẾT ĐỊNH THEO CHƯƠNG TRÌNH
 Vấn đề theo cấu trúc (Structured Problems)
̵ Vấn đề đơn giản.
̵ Quen thuộc (đã xảy ra trước đó)
̵ Dễ dàng và hoàn toàn có thể xác định được—thông
tin về các vấn đề này có thể tìm ra và đầy đủ.
 Quyết định theo chương trình (Programmed
decision)
Một quyết định lặp đi lặp lại có thể được xử lý theo cách
tiếp cận thông thường
quản trị 2-31
CÔNG CỤ ĐỂ RA QUYẾT ĐỊNH THEO
CHƯƠNG TRÌNH
Thủ tục - Procedure
Quy định - Rules
Chính sách - Policy
quản trị 2-32
CHƯƠNG TRÌNH (TT.)
Thủ tục – Quy trình

(Procedure)
Một loạt các bước tuần
tự được sử dụng để xử lý
một vấn đề có cấu trúc
A series of sequential steps

used to respond to a well-
structured problem

Mar-2023
Qui định (Rule)

Là một tuyên bố rõ ràng
cho người quản lý biết
những gì có thể hoặc
không thể được thực hiện.
an explicit statement that

tells managers what can
or cannot be done

Mar-2023
Chính sách (Policy)

Một hướng dẫn để đưa
ra quyết định.
A guideline for making

decisions.

Mar-2023
Chính sách, thủ tục, qui định
đổi trả hàng tại TIKI
PROCEDURE
POLICIES
GỬI HÀNG VỀ TIKI QUA BĐ

NHẬN TIN NHẮN XÁC NHẬN
ĐĂNG KÍ ĐỔI TRẢ
 Sản phẩm không có dấu hiệu đã qua sử dụng, còn

nguyên tem, mác hay niêm phong của nhà sản xuất
RULES  Sản phẩm còn đầy đủ phụ kiện, tem hoặc phiếu
bảo hành cùng quà tặng kèm theo (nếu có).
 Nếu là sản phẩm điện tử thì chưa bị kích hoạt,
chưa có so ghi dữ liệu vào thiết bị
 Sản phẩm không nằm trong
danh mục hạn chế đổi - trả

Mar-2023
VẤN ĐỀ KHÔNG THEO CẤU TRÚC
Sử dụng năng lượng mặt trời là môt ý tưởng lớn Tổng thống Hoa kỳ Barack Obama đã
đồng ý với nhận đinh này. Khi thăm nhà máy Solyndra vào năm 2010 ông đã tự hào
tuyên bố rằng “Các công ty như Solyndra đang đi đầu trên con đường dẫn đến tương lai
tươi sáng và phồn vinh hơn”. Nhà máy sản xuất các tấm pin năng lượng mặt trời đã
được khởi động và nhận được khoản vay ưu đãi trị giá 535 tr USD từ Liên bang với
mục tiêu giúp Hoa kỳ chiếm ưu thế trong công nghệ năng lượng mặt trời và còn tạo ra
hàng nghìn việc làm. Tuy nhiên vấn đề đã xảy ra đó là các nhà quản trị của Solyndra đã
đưa ra quyết định dựa trên các giả định sai, và công ty đã mất khoản vốn đầu tư nhanh
chóng không có hy vọng thu hồi. Chỉ đúng 1 năm sau chuyến thăm nhà máy của Tổng
thống Obama, Solyndra đã tuyên bố phá sản, sa thải trên 1.000 lao động và bị khám xét
bất ngờ bởi cơ quan điều tra liên bang (FBI) với ý định tìm kiếm những chứng cứ gian
lận. Rõ ràng một quyết định sai lầm của nội các của Tổng thống Obama trong việc hỗ
trợ cho Solyndra đã làm tốn kém trên ½ tỷ USD tiền thuế của người dân?
quản trị 2-37
VẤN ĐỀ KHÔNG CẤU TRÚC
QUYẾT ĐỊNH KHÔNG THEO CHƯƠNG TRÌNH
• Vấn đề không cấu trúc (Unstructured
Problems) – các vấn đề mới hoặc bất
thường và thông tin không rõ ràng hoặc
không đầy đủ.
• Quyết định không theo chương trình
(Nonprogrammed decisions) – duy nhất
và không lặp lại cũng như liên quan đến các
giải pháp được thực hiện tùy chỉnh (custom
made solutions).
quản trị 2-38
THẢO LUẬN NHÓM (10 PHÚT)
Tại một công ty may gia công mới thành lập vào năm 2018, năng lực sản
xuất 10.000 áo sơ mi/ 1 tháng. Đây là 1 cơ sở có qui mô nhỏ, máy móc đầu
tư mới, công nhân tay nghề trung bình. Tình hình sản xuất của công ty này
là gia công các hợp đồng áo sơ mi phù hợp với năng lực của mình, Hiện
nay công ty đang rất cần hợp đồng để tăng doanh số bán. Đầu năm 2019 có
1 khách hàng đến ký hợp đồng gia công 150.000 áo sơ mi trong 4 tháng.
1. Phân tích vấn đề trong tình huống này thuộc loại vấn đề nào?
2. Bạn hãy tư vấn cho Giám đốc công ty này có nên nhận HĐ này
không? Vì sao nhận và vì sao không?
( Chú ý xem lại qui trình ra quyết định phù hợp )
quản trị 2-39
EXHIBIT 2-7
PROGRAMMED VERSUS
NONPROGRAMMED DECISIONS
quản trị 2-40
MINH HOẠ
QUYẾT ĐỊNH THEO CHƯƠNG TRÌNH VÀ
KHÔNG THEO CHƯƠNG TRÌNH
Đăc tính Quyết định theo chương Quyết định không theo
trình chương trình
Loại vấn đề Theo cấu trúc Không theo cấu trúc
Cấp độ quản lý Cấp thấp Cấp cao
Tần suất Lặp đi lặp lại, đều đặn Mới, không thường xuyên
Thông tin Có sẵn Mơ hồ, không rõ ràng

Mục tiêu Rõ ràng, cụ thể Mơ hồ
Thời gian giải quyết Ngắn Tương đối lâu dài
Giải quyết dựa vào Thủ tục, quy tắc, chính Phán đoán, sáng tạo, kinh
sách nghiệm
quản trị 2-41
3. CÁCH THỨC RA QUYẾT ĐỊNH
DECISION-MAKING APPROACH
quản trị 2-42
RA QUYẾT ĐỊNH:
HỢP LÝ (RATIONALITY)
• Ra quyết định hợp lý (Rational Decision-
Making) – mô tả các lựa chọn hợp lý và nhất
quán trong khi tối đa hóa giá trị.
• Giả định về tính hợp lý
– Người ra quyết định sẽ hoàn toàn khách quan và logic
(fully objective and logical)
– Vấn đề phải đối mặt sẽ rõ ràng và không mơ hồ (clear and
unambiguous)
– Người ra quyết định sẽ có một mục tiêu rõ ràng và cụ thể
(clear and specific goal) và biết tất cả các phương án có
thể xảy ra, kết quả và chọn phương án tối đa hóa việc đạt
được mục tiêu đó.
quản trị 2-43
RA QUYẾT ĐỊNH:
HỢP LÝ CÓ GIỚI HẠN
Bounded Rationality
• Nhà quản trị có thể ra
quyết định hợp lý, nhưng
có giới hạn của khả năng
xử lý thông tin, giới hạn
của kinh nghiệm và nhận
thức, giới hạn về thời
gian của việc đưa ra
quyết định.
quản trị 2-44
RA QUYẾT ĐỊNH:
HỢP LÝ CÓ GIỚI HẠN
• Hài lòng – thoả đáng (Satisfice) – chấp
nhận các giải pháp đủ tốt (“good enough)”.
• Sự leo thang của cam kết (Escalation of
commitment) – một sự gia tăng cam kết
(increased commitment) đối với một quyết
định trước đó mặc dù có bằng chứng là nó có
thể đã sai.
quản trị 2-45
VÍ DỤ SỰ LEO THANG CỦA CAM KẾT
(ESCALATION OF COMMITMENT)
Edgar hired a graduate from his alma mater, thinking
he would be a successful first line supervisor.
Unfortunately, the new hire hasn't worked out as well
as hoped.
Edgar decided to invest time and money in
training for the new hire but saw little improvement.
Next, he assigned a successful supervisor to mentor
the young employee. The problems persisted.
quản trị 2-46
VÍ DỤ SỰ LEO THANG CỦA CAM KẾT
(ESCALATION OF COMMITMENT)
quản trị 2-47
RA QUYẾT ĐỊNH:
VAI TRÒ CỦA TRỰC GIÁC (INTUITION)
• Ra quyết định bằng
trực giác (Intuitive
decision- making)
- Việc đưa ra quyết định
dựa trên kinh nghiệm
(experience), cảm nhận
(feelings) và sự phán
đoán (judment) về mọi
mặt của vấn đề.
quản trị 2-48
EXHIBIT 2-6
WHAT IS INTUITION?*
quản trị 2-49
MINH HOẠ
TRỰC GIÁC LÀ GÌ
Nhà quản trị đưa ra quyết
định dựa vào kinh nghiệm
có được
Nhà quản trị đưa ra quyết định
Nhà quản trị đưa ra
dựa trên các phạm trù về quyết định dựa vào
đạo đưc và văn hóa Nền tảng kinh cảm xúc và cảm giác
nghiệm
Các giá trị văn Quyết định cảm
hóa, đạo đức tính
Trực
Tiềm thức
giác
Căn cứ trên
trong bộ não
nhận thức
Nhà quản trị đưa ra quyết định Nhà quản trị đưa ra quyết định
bằng cáchCopyright
sử dụng
702051 dữ liệu
© 2014
Chương 5:Pearson Education,
quản trị dựa vào kiến thức, kỹ năng
2-50
trong tiềm thức của mình Và những gì được đào tạo
RA QUYẾT ĐỊNH: VAI TRÒ CỦA QUẢN LÝ DỰA TRÊN
BẰNG CHỨNG
(EVIDENCE-BASED MANAGEMENT)
̵ Việc sử dụng có hệ thống bằng

chứng tốt nhất có sẵn để cải thiện
các tác nghiệp trong quản trị.
̵ Evidence-based management
(EBMgt) – the systematic use of
the best available evidence to
improve management practice.
quản trị 2-51
4. ĐIỀU KIỆN RA QUYẾT ĐỊNH
DECISION-MAKING CONDITIONS
quản trị 2-52
ĐIỀU KIỆN RA QUYẾT ĐỊNH
• Chắc chắn
(Certainty) –
tình huống mà
người quản lý có
thể đưa ra quyết
định chính xác vì
tất cả các kết
quả đều được
biết trước
quản trị 2-53
• Rủi ro (Risk) – một tình huống trong đó người
ra quyết định có thể ước tính khả năng xảy ra
các kết quả nhất định.
quản trị 2-54
QUẢN LÝ RỦI RO
 Người quản lý có thể sử dụng dữ liệu lịch sử từ kinh nghiệm
trong quá khứ hoặc thông tin thứ cấp cho phép họ chỉ định xác
suất cho các phương án khác nhau
 Người quản lý sử dụng thông tin này để giúp đưa ra quyết định
bằng cách tính toán giá trị kỳ vọng (the expected value) – lợi
nhuận kỳ vọng từ mỗi kết quả có thể xảy ra - bằng cách nhân
doanh thu kỳ vọng với (xác suất).
 Bài tập này sẽ cung cấp cho người quản lý ý tưởng về doanh
thu trung bình mà họ có thể mong đợi theo thời gian nếu mọi
thứ liên quan đến xác suất không đổi.
quản trị 2-55
TÌNH HUỐNG RA QUYẾT ĐỊNH
TRONG MÔI TRƯỜNG RỦI RO
Một công ty cần phải chọn giữa hai sản phẩm A và B, với lĩnh
vực họat động mà công ty đang kinh doanh, các nhà nghiên cứu
cho rằng yếu tố quan trọng trong đánh giá phương án là doanh số
bán.
Với sản phẩm A có xác suất là 0,55 cho doanh số bán bán cao
thu về 30 tr, xác suất 0,45 cho doanh số bán thấp và thu về 5tr.
Với sản phẩm B có xác suất 0,65 cho doanh số bán cao và thu về
20 tr, xác suất 0,35 cho DS bán thấp và thu về 10 tr.
Sử dụng qui trình ra quyết định bạn chọn sản phẩm nào để KD
quản trị 2-56
• Không chắc chắn (Uncertainty) – một tình
huống trong đó người ra quyết định không có sự
chắc chắn cũng như không có sẵn các ước tính
xác suất hợp lý.
quản trị 2-57
CÁC KỸ THUẬT SỬ DỤNG TRONG ĐIỀU KIỆN KHÔNG CHẮC CHẮN:
• Đối với nhà quản trị lạc quan (Optimistic Managers):
-> Maximax choice (maximizing the maximum possible payoff)
(chọn P/án để tối đa hoá mức lợi nhuận lớn nhất có thể đạt được)
• Đối với nhà quản trị bi quan (Pessimistic Managers):
-> Maximin choice (maximizing the minimum possible payoff);
(chọn P/án để tối đa hoá mức lợi nhuận thấp nhất có thể đạt được)
• Đối với nhà quản trị khác:
-> Minimax choice (minimize his maximum “regret”)
(chọn P/án tối thiểu hoá lợi nhuận bị mất đi)
quản trị 2-58
EXHIBIT 2-9
PAYOFF MATRIX
quản trị 2-59
EXHIBIT 2-10
REGRET MATRIX
quản trị 2-60
5. PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH
DECISION MAKER’S STYLES
quản trị 2-61
PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH*
Tư duy (Linear Thinking Style)
̵ Người ra quyết định sử dụng nguồn thông tin
bên ngoài, xử lý thông tin hợp lý, tư duy logic.
Linear Thinking Style – a person’s

tendency to use external data/facts; the
habit of processing information through
rational, logical thinking.
quản trị 2-62
PHONG CÁCH RA QUYẾT ĐỊNH*
Cảm tính (Nonlinear Thinking Style)
̵ Người ra quyết định có xu hướng lựa chọn
thông tin với các nguồn nội bộ, thói quen xử lý
thông tin theo hiểu biết, cảm xúc, và linh cảm
của mình.
Nonlinear Thinking Style – a person’s preference for
internal sources of information; a method of processing this
information with internal insights, feelings, and hunches.
quản trị 2-63
6. CÁC LỖI VÀ SAI LẦM KHI RA QUYẾT ĐỊNH
DECISION-MAKING BIASES AND ERRORS
quản trị 2-64
EXHIBIT 2-11
COMMON DECISION-MAKING BIASES *
quản trị 2-65
Quá tin tưởng vào
Quá tự tin Quyết định
kết quả dự báo quá nhanh
Quyết định khi

Quá cá nhân hóa
thiếu thông tin
Quá sa lầy vào khoản Các lỗi và sai lầm Thành kiến của
người ra quyết
chi phí bị mất
khi ra quyết định định
Quá tin tưởng các

Chú trọng yếu tố
thông tin, dữ liệu
ngẫu nhiên
cũ
Chỉ chú trọng một

Quá suy diễn, thiếu
Quá chú trọng giải khía cạnh của vấn
thực tế
quyết vấn đề trong đề
ngắn hạn
quản trị 2-66
CÁC LỖI VÀ SAI LẦM KHI RA QUYẾT ĐỊNH
(TT.)
• Sử dụng kinh nghiệm (Heuristics) – sử dụng "quy tắc
ngón tay cái" (rules of thumb) để đơn giản hóa việc ra
quyết định.
• Quá tự tin (Overconfidence Bias) – giữ quan điểm
tích cực không thực tế về bản thân và kết qủa
(performance) của một người.
• Xu hướng hài lòng ngay lập tức (Immediate
Gratification Bias) – lựa chọn các phương án mang lại
phần thưởng ngay lập tức và tránh chi phí ngay lập tức.
quản trị 2-67
(TT.)
• Hiệu ứng neo (Anchoring Effect) – giải quyết theo
thông tin ban đầu và bỏ qua thông tin tiếp theo.
• Xu hướng nhận thức có chọn lọc (Selective
Perception Bias) – lựa chọn, tổ chức và diễn giải
các sự kiện dựa trên nhận thức thiên vị của người
ra quyết định.
• Xu hướng xác nhận (Confirmation Bias) – tìm
kiếm thông tin khẳng định lại những lựa chọn trong
quá khứ đồng thời giảm bớt những thông tin trái
ngược nhau.
quản trị 2-68
(TT.)
• Xu hướng khung (Framing Bias) – lựa chọn và làm
nổi bật các khía cạnh nhất định của một tình huống trong
khi bỏ qua các khía cạnh khác.
• Xu hướng sẵn có (Availability Bias) – mất tính khách
quan khi ra quyết định do tập trung vào những sự kiện
gần đây nhất.
• Xu hướng đại diện (Representation Bias) – rút ra các
phép loại suy và nhìn thấy các tình huống giống hệt
nhau khi không tồn tại.
• Xu hướng ngẫu nhiên (Randomness Bias) – tạo ra ý
nghĩa vô căn cứ từ các sự kiện ngẫu nhiên.
quản trị 2-69
(TT.)
• Lỗi chi phí chìm (Sunk Costs Errors) – quên rằng hành
động hiện tại không thể ảnh hưởng đến các sự kiện trong
quá khứ và chỉ liên quan đến hậu quả trong tương lai.
• Xu hướng tự phục vụ (Self-Serving Bias) – lấy công lao
nhanh chóng cho những thành công và đổ lỗi cho các yếu tố
bên ngoài cho những thất bại.
• Xu hướng nhận thức muộn màng (Hindsight Bias) –
nhầm tưởng rằng một sự kiện có thể đã được dự đoán sau
khi kết quả thực tế được biết (sau sự kiện).
quản trị 2-70
HƯỚNG DẪN ĐƯA RA QUYẾT ĐỊNH
HIỆU QUẢ
• Hiểu sự khác biệt văn hóa (cultural differences)

• Tạo ra các tiêu chuẩn (standards) để ra quyết
định tốt
• Biết khi nào thì nên dừng lại
• Sử dụng quy trình ra quyết định hiệu quả
• Xây dựng một tổ chức có thể phát hiện ra những
điều bất ngờ và nhanh chóng thích ứng với môi
trường đã thay đổi
quản trị 2-71
CÁC TÍNH CHẤT CỦA MỘT QUÁ
TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH HIỆU QUẢ
̵ Tập trung vào cái quan cần thiết để giải quyết một
trọng vấn đề cụ thể.
̵ Hợp lý và nhất quán
̵ Thừa nhận cả suy nghĩ chủ ̵ Khuyến khích và hướng dẫn

quan và khách quan và kết việc thu thập thông tin có
hợp phân tích với tư duy liên quan và các ý kiến.
trực quan ̵ Đơn giản, đáng tin cậy, dễ
̵ Đòi hỏi nhiều thông tin và dàng sử dụng và linh hoạt
các phân tích như là việc
quản trị 2-72
TƯ DUY THIẾT KẾ VÀ RA QUYẾT
ĐỊNH
• Tư duy thiết kế - tiếp
cận các vấn đề quản
lý như nhà thiết kế
tiếp cận các vấn đề
thiết kế.
• Design thinking –
approaching management
problems as designers
approach design problems.
quản trị 2-73
REVIEW MỤC TIÊU 2.1
• Mô tả tám bước của quá trình ra quyết định:
1. Xác định vấn đề
2. Xác định các tiêu chí quyết định
3. Trọng số các tiêu chí
4. Phát triển các phương án
5. Phân tích các phương án
6. Chọn phương án
7. Triển khai phương án
8. Đánh giá hiệu quả quyết định
quản trị 2-74
• Giải thích bốn cách nhà quản lý đưa ra quyết
định.
Các giả định về tính hợp lý.
• Vấn đề là rõ ràng và không mơ hồ
• Một mục tiêu được xác định rõ ràng là phải đạt được
• Tất cả các phương án và kết quả đã được biết
• Lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hóa lợi nhuận
quản trị 2-75
REVIEW MỤC TIÊU 2.2 (TT.)
• Hài lòng (Satisficing)– khi những người ra quyết định chấp
nhận các giải pháp đủ tốt.
• Gia tăng cam kết (Escalation of commitment) – các nhà
quản lý tăng cường cam kết đối với một quyết định, ngay cả
khi họ có bằng chứng rằng đó có thể là một quyết định sai
lầm.
• Ra quyết định trực giác (intuition) có nghĩa là đưa ra quyết
định dựa trên kinh nghiệm, cảm xúc và phán đoán tích lũy.
• Quản lý dựa trên bằng chứng (evidence-based
management), người quản lý đưa ra quyết định dựa trên
bằng chứng tốt nhất hiện có.
quản trị 2-76
• Phân loại quyết định và điều kiện ra quyết định.
– Các quyết định được lập trình (Programmed decisions)
là các quyết định lặp đi lặp lại có thể được xử lý bằng
cách tiếp cận thông thường và được sử dụng khi vấn đề
đang được giải quyết là đơn giản, quen thuộc và dễ xác
định (có cấu trúc).
– Các quyết định không được lập trình (Nonprogrammed
decisions) là các quyết định duy nhất yêu cầu giải pháp
tùy chỉnh và được sử dụng khi vấn đề là mới hoặc bất
thường (không có cấu trúc) và thông tin không rõ ràng
hoặc không đầy đủ.
quản trị 2-77
• Phân loại quyết định và điều kiện ra quyết định.
– Sự chắc chắn (Certainty) là tình huống mà người quản lý
có thể đưa ra quyết định chính xác vì tất cả các kết quả
đều được biết trước.
– Rủi ro (Risk) là một tình huống trong đó nhà quản lý có
thể ước tính khả năng xảy ra các kết quả nhất định.
– Sự không chắc chắn (Uncertainty) là một tình huống
trong đó người quản lý không chắc chắn về kết quả và
thậm chí không thể đưa ra các ước tính xác suất hợp lý.
quản trị 2-78
• Mô tả các phong cách ra quyết định khác nhau
và thảo luận về các thành kiến ảnh hưởng đến
việc ra quyết định như thế nào.
– Phong cách tư duy tuyến tính (Linear thinking style)
- đặc trưng bởi sở thích của một người sử dụng dữ
liệu bên ngoài và xử lý thông tin này thông qua tư
duy hợp lý, logic.
– Phong cách tư duy phi tuyến – Cảm tính (Nonlinear
thinking style) được đặc trưng bởi sự ưa thích các
nguồn thông tin nội bộ và xử lý thông tin này bằng
những hiểu biết, cảm nhận và linh cảm bên trong.
quản trị 2-79
• Xác định các kỹ thuật ra quyết định hiệu quả.
– Quy trình ra quyết định hiệu quả
1. Tập trung vào những gì quan trọng
2. Có logic và nhất quán
3. Thừa nhận cả tư duy chủ quan và khách quan, đồng thời
kết hợp cả cách tiếp cận phân tích và trực giác
4. Chỉ yêu cầu thông tin "đủ" khi cần thiết để giải quyết vấn
đề
quản trị 2-80
5. Khuyến khích và hướng dẫn thu thập thông tin
liên quan và ý kiến được thông báo
6. Đơn giản, đáng tin cậy, dễ sử dụng và linh hoạt
Tư duy thiết kế - "tiếp cận các vấn đề quản lý như

các nhà thiết kế tiếp cận các vấn đề thiết kế."
quản trị 2-81
CÁC THUẬT NGỮ CẦN NẮM
̵ Decision ̵ Procedure
̵ Decision-making process ̵ Rule
̵ Problem ̵ Policy
̵ Decision criteria ̵ Unstructured problems
̵ Rational decision making ̵ Nonprogrammed decisions
̵ Bounded rationality ̵ Certainty
̵ Satisficing ̵ Risk
̵ Scalation of commitment ̵ Uncertainty
̵ Intuitive decision making ̵ Linear Thinking Style
̵ Structured problems ̵ nonlinear Thinking Style
̵ Programmed decision ̵ Business performance management
(BPM) software
quản trị 2-82

Chap05 Management

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chap05 Management

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

MAKING DECISIONS

1. Quá trình ra quyết định (Decision-making process)

Phương pháp Ra quyết định

Phong cách người ra

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Ra quyết định chính

Bộ nhớ và lưu trữ Bảo hành

Hình thành ra các phương án lựa Dell Inspiron Lenovo Thinkpad

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Tiêu chí Trọng số

A decision maker needs to be creative

Dell Inspiron 700m 8 7 7 8 7

• Bước 6: Chọn 1 phương án

Dell Inspiron 700m 80 56 42 32 21 231

Lenovo Thinkpad 40 80 24 32 30 206

• Bước 8: Đánh giá hiệu quả của quyết định

– Tính đúng đắn của quyết định được

- V.V.Tần ( DT = 320 m2, Cost = 80 tr, 7 phòng, bãi xe TB )

- N.Đ.Chiểu (DT = 370 m2, Cost = 85 triệu, 8 phòng, Bãi xe chật)

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Thủ tục - Procedure

Quy định - Rules

Chính sách - Policy

Thủ tục – Quy trình

A series of sequential steps

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Qui định (Rule)

an explicit statement that

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Chính sách (Policy)

A guideline for making

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

GỬI HÀNG VỀ TIKI QUA BĐ

 Sản phẩm không có dấu hiệu đã qua sử dụng, còn

Copyright © 2014 Pearson Education, Ltd

Thông tin Có sẵn Mơ hồ, không rõ ràng

̵ Việc sử dụng có hệ thống bằng

Linear Thinking Style – a person’s

Quyết định khi

Quá tin tưởng các

Chỉ chú trọng một

• Hiểu sự khác biệt văn hóa (cultural differences)

̵ Thừa nhận cả suy nghĩ chủ ̵ Khuyến khích và hướng dẫn

Tư duy thiết kế - "tiếp cận các vấn đề quản lý như

You might also like