Quan Tri Hoc - Chuong 4 Chuc Nang Hoach Dinh

QUẢN TRỊ HỌC
GVTH: NGUYỄN PHÚC QUÝ THẠNH
For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

1
Bussiness Administration Department, Banking University Ho Chi Minh City
CHƯƠNG 4:
CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

2
NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
• Khái niệm về hoạch định.
• Vai trò, ý nghĩa của hoạch định trong tiến trình
quản trị.
• Phân loại kế hoạch.
• Tiến trình hoạch định.
• Kỹ thuật quản trị theo mục tiêu (MBO).
• Các công cụ để hoạch định.
3
Quá Trình Thực Hiện Quản Trị

4
TRÒ CHƠI XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU?

5
I/ KHÁI NIỆM
“Hoạch định là quyết định trước xem
phải làm cái gì, làm như thế nào, khi
nào làm và ai làm cái đó”.
(Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich ,

Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và
Kỹ thuật)

6
I/ KHÁI NIỆM
“Hoaïch ñònh ñöôïc xem laø moät quaù trình
xaùc ñònh muïc tieâu, xaây döïng chieán löôïc
toång theå ñeå thöïc hieän muïc tieâu vaø phaùt
trieån moät heä thoáng keá hoaïch toaøn dieän
ñeå phoái hôïp vaø thoáng nhaát caùc hoaït
ñoäng vôùi nhau”.
(Management; Stephen P.Robbins, Prentice-Hall International; tr.
191)

7
I/ KHÁI NIỆM
=> Hoạch định là quá trình xác lập các
mục tiêu và xác định biện pháp tốt
nhất để thực hiện những mục tiêu đó.
[TS.Trần Anh Tuấn, tài liệu hướng dẫn học tập môn Quản trị
học]
“Nếu bạn không biết nơi bạn

sẽ đến, thì bạn sẽ không bao
giờ biết khi nào đến đích”
8
I/ KHÁI NIỆM
Hoạch định gồm những công việc
chính:
- Xác định nguồn lực (mình là ai?).
- Xác định mục tiêu hoạt động.
- Lựa chọn phương thức để đạt được mục
tiêu đó
[Về cơ bản có thể được cụ thể hoá ra như sau: Xây
dựng chiến lược tổng thể, thiết lập hệ thống, kế hoạch
cụ thể của các bộ phận, qua từng thời kỳ]

9
Tác dụng của hoạch định
- Nhận diện các thời cơ kinh doanh trong tương
lai.
- Dự kiến trước và tránh khỏi những nguy cơ, khó
khăn.
- Triển khai kịp thời các chương trình hành động.
- Là cơ sở cho 3 chức năng còn lại của nhà quản
trị.

10
1/ Mục tiêu, nền tảng của hoạch
định
=>MỤC TIÊU: Cái nhắm tới và gần giúp cho ta

tiến đến mục đích ở thật xa
Khi nhìn dưới góc độ quản trị:
Mục tiêu quản trị là những trạng

thái ở một thời điểm tương lai
mà các nhà quản trị mong muốn
đạt được cho tổ chức mình.

11
1/ Mục tiêu, nền tảng của hoạch
định
Vai trò:
- Mặt tĩnh tại: Xác định cụ thể các mục tiêu mà
tổ chức theo đuổi, đặt chúng làm nền tảng của
hoạch định, nhằm xây dựng hệ thống quản trị.
- Mặt động: Các mục tiêu của quản trị không
phải là bất định, mà là linh hoạt phát triển với kết
quả mong đợi ngày càng cao. Với tính cách
động này, các mục tiêu giữ vai trò hết sức quan
trọng đối với các tiến trình quản trị, ảnh hưởng
đến toàn bộ quá trình này.
12
1/ Mục tiêu, nền tảng của hoạch định
NGUYÊN TẮC XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU SMART:

13
2/ Lợi ích của mục tiêu
• Giúp tập trung mọi nổ lực vào quyết định của
tổ chức.
• Hỗ trợ quá trình hoạch định.
• Giúp động viên mọi người và thúc đẩy hoàn
thành công việc tốt hơn.
• Hỗ trợ cho việc đánh giá và kiểm tra mức độ
hoàn thành công việc
“Nếu bạn không biết nơi bạn sẽ
đến, thì bạn sẽ không bao giờ biết
khi nào đến đích”
14
2/ Phương pháp xác định mục tiêu
• Phương pháp căn cứ vào nhiệm vụ được
giao;
• Phương pháp tập thể thông qua quyết định
mục tiêu;
• Phương pháp Logic;
• Phương pháp xác định theo thứ tự ưu tiên;
• Phương pháp kinh nghiệm;
• V.v…

15
II/ Vai trò, ý nghĩ của hoạch định
• Hoạch định là phương tiện quan trọng để

liên kết sự phối hợp nổ lực của các bộ
phận trong tổ chức.
• Hoạch định giúp hiện thực hoá và cụ thể
hoá các mục tiêu của tổ chức (trong
tương lai)
• Hoạch định giúp việc phân bổ các nguồn
lực của tổ chức hài hoà và hợp lý.

16
• Hoạch định giúp tổ chức nhận ra và tận
dụng các cơ hội.
• Hoạch định giúp NQT chủ động đối phó
với các biến động.
• Hoạch định giúp NQT tập trung chú ý vào
các mục tiêu trọng điểm ở những giai
đoạn khác nhau.

17
• Hoạch định giúp tổ chức phát triển tinh

thần làm việc
• Hoạch định giúp kiểm soát việc thực hiện
các mục tiêu dễ dàng và thuận lợi.

18
III/ Phân loại kế hoạch

19
So sánh kế hoạch chiến lược và chiến thuật

20
3/ Kế hoạch tác nghiệp: Bao gồm
- Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch cho những

hoạt động chỉ sử dụng một lần (chương trình,
dự án, ngân sách)
- Kế hoạch thường xuyên: Kế hoạch thường

được sử dụng cho các hoạt động lặp lại, giúp nhà
QT nhanh chóng tìm ra một quyết định phù hợp
(chính sách, thủ tục,quy định)
21
Kế hoạch chỉ sử dụng một lần
• Chương trình:
– Xác định những bước chính để đạt mục tiêu.
– Ai, bộ phận nào chịu trách cho mỗi bước.
– Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước.
• Dự án: Là một phần của chương trình, được
giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực và thời
gian.

22
Kế hoạch chỉ sử dụng một lần

* Ngân sách:
Là một kế hoạch cụ thể phân bổ các nguồn tài
chính cho những hoạt động cụ thể, đã định, trong
một thời gian đã cho.
Ngân sách là thành tố quan trọng của chương
trình và dự án, là công cụ kiểm soát hiệu quả
hoạt động của tổ chức.

23
Kế hoạch thường xuyên

Chính sách: Là những đường lối chỉ đạo tổng
quát để làm quyết định.
– Chính sách được các nhà quản trị cấp cao cẩn trọng
thiết lập.
– Chính sách đôi khi được ngầm hiểu khi sự việc lặp đi
lặp lại mà
nhà QT không phản đối.
– Chính sách cũng có thể trở thành đối sách, khi bị áp
lực từ bên ngoài.

24
Kế hoạch thường xuyên

• Thủ tục: Là những hướng dẫn chi tiết để
thực hiệnchính sách trong một hoàn cảnh
cụ thể.
• Quy định: Là những tuyên bố về một số
việc được phéphay không được phép

25
IV/ Tiến trình hoạch định
1/ Quá trình cơ bản của hoạch định:

26
Bước 1. Xác định sứ mệnh và các
mục tiêu của tổ chức:
− Chúng ta là ai?
− Chúng ta muốn trở thành một tổ chức
như thế nào?
− Các mục tiêu định hướng của chúng
ta là gì?

27
Bước 2. Phân tích những đe doạ và cơ
hội của môi trường:
• Có rất nhiều áp lực ảnh hưởng đến doanh
nghiệp đó là: môi trương vĩ mô và môi
trường vi mô.
• Mục đích: là để nhận ra những cơ hội và
đe doạ của môi trường đối với tổ chức.

28
Các yếu tố môi trường Vi mô

29
Bước 3: Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức
- Giúp cho nhà quản trị hiểu rõ những khả năng
chủ yếu của tổ chức.
- Mọi người đều có khuynh hướng đánh giá
những điểm mạnh cao hơn những điểm yếu,
những điểm yếu nếu không được nhận biết đầy
đủ sẽ trở thành nguyên nhân của thất bại.

30
Bước 3: Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu
của tổ chức
- Có ba tiêu chuẩn để nhận diện khả năng chủ
yếu của doanh nghiệp là:
+ Khả năng có thể tạo ra thêm tiềm năng để
mở rộng thị trường;
+ Khả năng có thể đem lại cho khách hàng
nhiều lợi ích hơn từ các loại hàng hoá hay dịch vụ
mà họ đã mua từ công ty.
+ Khả năng có thể tạo ra những sản phẩm
mà các đối thủ cạnh tranh không thể sao chép
được.
31
• Bước 4. Xây dựng các chiến lược để lựa
chọn (Chiến lược cấp công ty - corporate
strategy)
• Tập trung trả lời các câu hỏi sau:
– Phân bổ nguồn tài nguyên như thế nào?
– Lĩnh vực nào nên phát triển?
– Lĩnh vực nào nên duy trì?
– Lĩnh vực nào nên tham gia?
– Lĩnh vực nào nên loại bỏ?
32
LỰA CHỌN NHỮNG CL CẤP
CÔNG TY (7loại)
1. Những chiến lược tăng trưởng tập trung
- Thâm nhập thị trường.
- Phát triển thị trường.
- Phát triển sản phẩm.
2. Các chiến lược phát triển hội nhập:
- Kết hợp dọc thuận chiều (forward)
- Kết hợp dọc ngược chiều (backward)
- Kết hợp ngang
33
CÔNG TY (7loại)
3. Các CL tăng trưởng bằng đa dạng hoá:
- Đa dạng hoá đồng tâm.
- Đa dạng hoá theo chiều ngang.
- Đa dạng hoá kết khối.
4. Các chiến lược suy giảm:
- Thu hẹp hoạt động.
- Cắt bỏ bớt hợp đồng.
- Thanh lý.
34
CÔNG TY (7loại)
5. Chiến lược hỗn hợp:
- Cùng lúc kết hợp nhiều chiến lược.
6. Các chiến lược hướng ngoại
- CL mua lại.
- CL sát nhập.
- CL liên doanh.
7. Các CL áp dụng khi KQ hoạt động của Cty đạt
dưới tiềm năng
- Điều chỉnh tác nghiệp.
- Điều chỉnh về chiến lược.
35
Bước 5a. Triển khai kế hoạch
chiến lược
Sau khi phân tích và lựa chọn các chiến lược
thích hợp, tổ chức sẽ triển khai các chiến
lược đó. Chiến lược này cần phải chỉ rõ:
- Những hoạt động sẽ tiến hành để đạt được
các mục tiêu đã đề ra.
- Loại công nghệ.
- Biện pháp marketing, nguồn tài chính, nhân
lực, các loại thiết bị.
- Kỹ năng quản trị sẽ được áp dụng.
36
Bước 5b. Triển khai các kế hoạch
tác nghiệp
Mục đích của kế hoạch tác nghiệp là để
thực hiện các chiến lược, các nhà quản
trị cấp trung gian, cấp cơ sở và nhân
viên tác nghiệp thường triển khai kế
hoạch tác nghiệp của họ dựa trên các
chiến lược của tổ chức.

37
Bước 6. Kiểm tra và đánh giá
kết quả
Các hoạt động kiểm tra phải được tiến hành
đồng thời với từng giai đoạn của quá trình
hoạch định
- Nếu kế hoạch không đem lại kết quả mong
muốn, thì phải xem xét lại quá trình hoạch định.
- Nếu phát hiện ra những khiếm khuyết thì có
thể lập lại tiến trình hoạch định với những điều
chỉnh cần thiết.

38
Bước 6. Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bên cạnh việc kiểm tra và đánh giá kết quả, NQT
cũng cần lập lại tiến trình hoạch định
- Điều kiện môi trường hoạt động của doanh
nghiệp thường luôn biến động, có nhiều yếu tố
thay đổi từ từ và có nhiều yếu tố thay đổi bất ngờ
không dự kiến trước được, do vậy các nhà quản trị
luôn phải sãn sàng đối phó với các thay đổi và
điều chỉnh lại các chiến lược bằng sự lặp lại quá
trình hoạch định.
- Do đó, cần phải coi hoạch định là một quá trình
liên tục và luôn là phương tiện chứ không phải là
mục đích. For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh
39
Các công cụ để hoạch định
• 1/ Ma trận S.W.O.T

40
2/ Ma trận B.C.G [ma trận quan hệ tăng
trưởng và thị phần (growth/share matrix)]

41
V/ Các công cụ để hoạch định
2/ Ma trận B.C.G
• Ưu điểm: Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG
sẽ giúp cho việc phân bổ các nguồn lực cho các SBU
một cách hợp lý, để từ đó xác định xem cần hay bỏ
một SBU nào đó.
• Nhược điểm: Quá đơn giản khi chỉ sử dụng hai chỉ
tiêu: RMS và MGR để xác định vị trí của USB trên thị
trường mà không đưa ra được chiến lược cụ thể cho
các SBU, không xác định vị trí của SBU kinh doanh
các sản phẩm mới.

42
4/ Sơ đồ GANTT

43
3/ Sơ đồ P.E.R.T (Program Evatuation
and Review Technique).

44
VI/ Kỹ thuật quản trị theo
mục tiêu (M.B.O)
Kỹ thuật quản trị theo mục tiêu (Managemanent
by Objectives – MBO): thuật ngữ này xuất hiện
năm 1954 trong cuốn “Thực hành quản trị” của
Peter Drucker.
Khái niệm MBO: Quản trị bằng mục tiêu là cách

quản trị thông qua việc mọi thành viên, bộ phận
tự mình xác định mục tiêu, tự mình quản lý và
thực hiện các mục tiêu mà họ đề ra.
45
mục tiêu (M.B.O)
QT cấp trên sẽ định kỳ kiểm tra tiến độ hoàn
thành mục tiêu và quyết định việc thưởng phạt
căn cứ trên tiến độ đó.
Quá trình MBO: 4 bước

- Đặt mục tiêu
- Hoạch định hành động
- Tự kiểm soát
- Xét duyệt định kỳ
46
mục tiêu (M.B.O)
4 yếu tố căn bản của M.B.O
- Sự cam kết của quản trị viên cấp cao đối với
MBO. Đây là yếu tố cơ bản, thiếu nó MBO không
thể triển khai được.
- Sự hợp tác của các thành viên trong TC để xây
dựng các mục tiêu chung.
- Sự tự giác và tinh thần tự quản của các thành
viên.
- Tổ chức kiểm soát định kỳ và thực hiện việc
điều chỉnh hợp lý.
47
Quy trình Quản trị mục tiêu

48
THANKS FOR
YOUR
ATTENTION!
49

Quan Tri Hoc - Chuong 4 Chuc Nang Hoach Dinh

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Quan Tri Hoc - Chuong 4 Chuc Nang Hoach Dinh

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ HỌC

GVTH: NGUYỄN PHÚC QUÝ THẠNH

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

(Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich ,

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

“Nếu bạn không biết nơi bạn

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

=>MỤC TIÊU: Cái nhắm tới và gần giúp cho ta

Khi nhìn dưới góc độ quản trị:

Mục tiêu quản trị là những trạng

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

• Hoạch định là phương tiện quan trọng để

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

• Hoạch định giúp tổ chức phát triển tinh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

- Kế hoạch đơn dụng: Kế hoạch cho những

- Kế hoạch thường xuyên: Kế hoạch thường

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

Kế hoạch chỉ sử dụng một lần

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

Kế hoạch thường xuyên

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

Kế hoạch thường xuyên

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

Khái niệm MBO: Quản trị bằng mục tiêu là cách

Quá trình MBO: 4 bước

For use with Management by Nguyen Phuc Quy Thanh

You might also like