Chapter 3 VN SV-QTKDQT

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ
CHƯƠNG 3
CẤU TRÚC DOANH
NGHIỆP
KINH DOANH QUỐC TẾ
Giảng viên: TS. Phùng Nam Phương
CHƯƠNG 3 – CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP KDQT
1 Giải thích được ý nghĩa của cấu trúc tổ chức.
Mô tả được các cấu trúc tổ chức khác nhau có thể hình

2 thành trong một tổ chức KDQT
Mục tiêu
Chương 3 Giải thích được sự phù hợp của cấu trúc tổ chức với chiến
3 lược KDQT trong việc cải thiện hiệu suất kinh doanh.
4 Thảo luận về những điều cần thiết để một doanh nghiệp

KDQT thay đổi cấu trúc tổ chức của mình để phù hợp
hơn với chiến lược toàn cầu.
Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC
 Cấu trúc tổ chức là bao gồm tổng thể tổ

chức của một công ty:
(1) Cơ cấu tổ chức chính thức
(2) Hệ thống kiểm soát và khen thưởng
(3) Quy trình
(4) Văn hoá tổ chức
(5) Con người


Doanh nghiệp tối ưu cần phải có:
Các yếu tố khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức

phải nhất quán với nhau.
Cấu trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp phải nhất quán với nhau
Chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức và môi

trường cạnh tranh đều phải nhất quán với nhau.


(1) Cơ cấu tổ chức : cần lưu ý 3 điểm
 Sự phân chia chính thức của  Trách nhiệm ra quyết định  Việc thiết lập các cơ chế tích
tổ chức thành các đơn vị con nằm trong cấu trúc tổ hợp để điều phối hoạt động của
như cấu trúch nhóm sản chức. các đơn vị con, bao gồm các
phẩm, phân nhánh quốc tế và nhóm chức năng chéo và các ủy
chức năng. ban liên khu vực

(2) Hệ thống kiểm soát và khen thưởng
 Hệ thống kiểm soát là các thước đo được sử dụng để đo
lường hiệu suất của các đơn vị con và đưa ra đánh giá về
mức độ hiệu quả của các nhà quản lý đang điều hành các
đơn vị con đó.
 Ưu đãi là các thiết bị được sử dụng để thưởng cho hành vi
thích hợp của người quản lý. Ưu đãi gắn rất chặt chẽ với
các chỉ số hiệu suất.
(3) Quy trình
 Quy trình là cách thức đưa ra các quyết định và thực hiện
công việc trong tổ chức.

(4) Văn hoá tổ chức
 Văn hóa tổ chức đề cập đến các chuẩn mực và hệ thống giá trị được chia sẻ giữa
các nhân viên của một tổ chức.
 Văn hóa tổ chức có thể có tác động sâu sắc đến cách một công ty hoạt động.
(5) Con người
 ”Con người "có nghĩa là:
 các nhân viên của tổ chức
 chiến lược tuyển dụng, bồi thường và giữ chân những cá nhân đó

Cơ cấu tổ chức có thể được xem xét dưới 3 khía cạnh:
Phân cấp quản lí Phân cấp quản lí Cơ chế phối hợp
theo chiều dọc theo chiều ngang

(1) Phân cấp quản lý theo chiều dọc
• Việc ra quyết định được phân bổ như thế nào

giữa các cấp quản lý
• Cơ chế tập trung: phần lớn quyết định được đưa

ra ở cấp quản trị cao nhất, chẳng hạn như trụ sở
chính
• Cơ chế phân cấp: quyết định có thể được đưa ra

ở các cấp quản trị thấp hơn, chẳng hạn như các
chi nhánh ở nước ngoài
Tại sao nên sử dụng cơ chế tập trung? Tại sao nên sử dụng cơ chế phân cấp?

(1) Phân cấp quản lý theo chiều dọc (con’t)

(a) Cơ chế tập trung
04 lý do chính nên sử dung cơ chế tập trung:
 Tập trung hóa có thể tạo điều kiện phối hợp và tích hợp các hoạt động.
 Tập trung hóa có thể giúp đảm bảo rằng các quyết định phù hợp với các
mục tiêu của tổ chức
 Các nhà quản lý cấp cao có thể có những thay đổi lớn cần thiết về tổ
chức
 Tránh sự trùng lặp của các hoạt động xảy ra khi các hoạt động tương tự
được thực hiện bởi các tiểu đơn vị khác nhau của tổ chức


(b) Cơ chế phân cấp
05 lý do để sử dụng cơ chế phân cấp:
 Phân quyền giúp quản lý cao nhất có thời gian tập trung vào các vấn đề quan trọng hơn
 Mọi người sẵn sàng cống hiến nhiều hơn khi họ có mức độ tự do cá nhân cao hơn và
kiểm soát công việc của họ tốt hơn
 Cho phép các quyết định linh hoạt hơn, phản ứng nhanh hơn với những thay đổi của môi
trường
 Có thể dẫn đến các quyết định tốt hơn.
 Có thể tăng khả năng kiểm soát.

Sự lựa chọn giữa cơ chế tập trung và phân cấp là không tuyệt đối:
• Hiếm khi các công ty tập trung hoàn toàn hay phân cấp tất cả việc ra quyết định
• Các công ty quốc tế có thể ra quyết định tập trung ở một khu vực thị trường nhất định trong khi
phân cấp quyết định ở thị trường khác
Các quyết định liên quan đến chiến lược Các quyết định điều hành, marketing, R &
tổng thể của công ty, các khoản chi tiêu tài D và quản lý nguồn nhân lực, có thể tập
chính lớn, mục tiêu tài chính và các vấn trung hoặc không - tùy thuộc vào chiến lược
đề pháp lý thường được tập trung tại trụ của công ty.
sở chính của công ty.

 Công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn

Cao
hoá toàn cầu

CL tiêu chuẩn hoá
Áp lực giảm chi phí
toàn cầu • Trụ sở chính phải đưa ra quyết định về R &

D, sản xuất, marketing
 tạo ra những áp lực cho việc tập trung hóa
một số quyết định điều hành.
Thấp
Thấp Cao
Áp lực thích nghi địa phương


Cao
Global
Standardization  Các công ty theo đuổi chiến lược địa phương
Strategy
hóa:
Việc chú trọng đến khả năng thích nghi địa phương
đối với các công ty theo đuổi chiến lược địa phương
CL địa phương hoá
hóa tạo ra áp lực mạnh mẽ đối với việc phân cấp các
quyết định điều hành cho các công ty con nước
Thấp
Thấp Cao ngoài.



(1) ) Phân cấp quản lý theo chiều dọc (con’t)
Cao
Global
Standardization

Strategy
 Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế:
• Có xu hướng duy trì quyền kiểm soát tập trung
đối với năng lực cốt lõi.
• Có xu hướng phân cấp các quyết định điều hành CL quốc tế
cho các công ty con nước ngoài.
Thấp
Thấp Cao


(1) ) Phân cấp quản lý theo chiều dọc (con’t)
 Các công ty theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia:
High
Pressures for Cost Reductions
• Một số quyết định điều hành theo cơ chế tập trung, Global
Transnational
trong khi những quyết định khác theo cơ chế phân Standardization
Strategy Strategy
cấp.
• Đặc điểm cốt lõi: xây dựng mạng lưới học tập toàn
cầu dựa trên sự chuyển giao đa hướng các kỹ năng
giữa các công ty con và giữa các công ty con với
công ty mẹ.
 các công ty con nước ngoài trong một công ty đa
quốc gia phải có quyền tự do đáng kể để phát triển các
Low
kỹ năng và năng lực của riêng họ Low High
 việc theo đuổi một chiến lược xuyên quốc gia đòi Pressures for Local Responsiveness
hỏi mức độ phân cấp cao.


(2) Phân cấp quản lý theo chiều ngang:
Thiết kế cấu trúc
 Sự phân chia tổ chức thành nhiều phòng
ban sao cho phù hợp
 Sự phân cấp quản lý theo chiều ngang mô
tả làm thế nào công ty thiết kế cơ cấu tổ
chức để thực hiện 3 chức năng:
• Thực hiện nhiệm vụ tổ chức
• Phân chia công việc theo từng vị trí,
phòng ban, bộ phận, chi nhánh để công
việc thực hiện tốt
• Phân chia quyền lực và mối quan hệ để
đảm bảo công việc thực hiện theo hướng
chiến lược cty đề ra


(2) Phân cấp quản lý theo chiều ngang: Thiết kế cấu trúc (con’t)
(a) Cấu trúc của công ty nội địa – Cấu trúc chức năng
 Tổ chức được chia thành các chức năng phản ánh các hoạt động tạo ra giá trị của công ty.
 Các chức năng này thường được điều phối và kiểm soát bởi lãnh đạo cao nhất
 Việc ra quyết định theo cơ chế tập trung
Quản lý cấp cao
Thu mua Sản xuất Maketing Tài chính
Các đơn vị thu mua Nhà máy Các đơn vị bán hàng Các đơn vị tài chính
(a) Cấu trúc của công ty nội địa – cấu trúc chức năng (con’t)
 Nếu công ty đa dạng hoá các sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh cũng sẽ
trở nên đa dạng và phức tạp hơn  Vấn đề?
• Rất khó để điều phối và kiểm soát khi các lĩnh vực kinh doanh khác
nhau trong khuôn khổ của một cơ cấu chức năng
• Rất khó để xác định lợi nhuận của từng lĩnh vực kinh doanh riêng
biệt
• Rất khó để điều hành một bộ phận chức năng, chẳng hạn như sản
xuất hoặc tiếp thị
 Doanh nghiệp nên đổi sang cấu trúc nhóm sản phẩm

(a) Cấu trúc của công ty nội địa – Cấu trúc theo nhóm sản phẩm
 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

• Mỗi bộ phận chịu trách nhiệm cho một Trụ sở chính
dòng sản phẩm riêng biệt (business
area)
Bộ phận sản phẩm Bộ phận sản phẩm Bộ phận sản phẩm
• Trách nhiệm đối với các quyết định A B C
điều hành được phân cấp cho các bộ
phận sản phẩm
• Trụ sở chính chịu trách nhiệm cho sự Bộ phận Bộ phận Bộ phận Bộ phận
thu mua sản xuất Marketing Tài chính
phát triển chiến lược tổng thể của công
ty và kiểm soát tài chính của các bộ
phận khác nhau
• Các nhóm sản phẩm sẽ được phân cấp Các đơn vị Các đơn vị Các đơn vị
Nhà máy
chịu trách nhiệm hiệu suất của họ thu mua bán hàng tài chính

(b) Cấu trúc phân nhánh quốc tế
 Khi các công ty ban đầu mở rộng ra

nước ngoài, họ thường nhóm tất cả các
hoạt động quốc tế của mình thành một
bộ phận quốc tế.
 Bất kể cấu trúc nội địa của công ty như

Functional Units
thế nào (ví dụ: dựa trên các quy định về
sản phẩm), bộ phận quốc tế của công ty
có xu hướng được tổ chức theo địa lý.
 60% công ty sử dụng cấu trúc này trong

giai đoạn ban đầu khi mở rộng ra quốc
Functional Units
tế

(b) Cấu trúc phân nhánh quốc tế (con’t)
 Vấn đề gì với cấu trúc phân nhánh quốc tế ?
• Người đứng đầu các công ty con nước ngoài không quan trọng trong tổ chức như
người đứng đầu các bộ phận trong nước (đối với các công ty chức năng) hoặc các
bộ phận (đối với các công ty theo nhóm sản phẩm).
 Chỉ ra sự thiếu sự phối hợp giữa các hoạt động trong nước và hoạt động
nước ngoài, vốn bị tách biệt với nhau trong hệ thống phân cấp cấu trúc.
 Kết quả: (1) Hạn chế việc giới thiệu sản phẩm mới trên toàn thế giới, (2) Giảm khả năng chuyển
giao năng lực cốt lõi giữa các hoạt động trong nước và nước ngoài, và (3) Hạn chế việc sản xuất
toàn cầu tại các địa điểm quan trọng để hiện thực hóa nền kinh tế theo vị trí và kinh nghiệm.


(2) Phân cấp quản lý theo chiều ngang: Thiết
kế cấu trúc (con’t)
(b) Cấu trúc phân nhánh quốc tế (con’t)
 Để giải quyết vấn đề của cấu trúc phân nhánh

quốc tế, hai lựa chọn được đưa ra:
• Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (Worldwide

Product Divisional Structure) phù hợp với
những doanh nghiệp có đa dạng sản phẩm và
cấu trúc công ty nội địa theo nhóm sản phẩm
• Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu (Worldwide

Area Structure) phù hợp công ty có mức độ đa
dạng hoá thấp và cơ cấu trong nước phân chia
theo chức năng Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

c) Cấu trúc khu vực địa lý toàn cầu (Worldwide Area Structure)
 Thế giới được chia thành các khu vực địa lý (mức
độ đa dạng hóa thấp)
 Mỗi khu vực là một tổ chức khép kín, có quyền
tự ra quyết định.
 Quyền quyết định liên quan đến vận hành và các
quyết định chiến lược được phân cấp cho từng
khu vực, trong khi chiến lược chung và các quyền
kiểm soát tài chính thì theo cơ chế tập trung.
 Cấu trúc này tạo điều kiện thuận lợi cho khả năng
đáp ứng của địa phương.
 rất khó để chuyển giao các năng lực cốt lõi và kỹ năng giữa các khu vực với nhau
 rất khó nhận ra tính kinh tế về vị trí và lợi ích đường cong kinh nghiệm
Cấu trúc này phù hợp và không phù hợp với chiến lược nào?

d) Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu - Worldwide Product Divisional Structure
Cấu trúc nhóm sản phẩm trên toàn cầu phù hợp với:
 Các công ty đa dạng hóa hợp lý và ban đầu có
cấu trúc nội địa dựa trên phân chia sản phẩm
 Trụ sở chính chịu trách nhiệm về sự phát triển
chiến lược tổng thể và kiểm soát tài chính của
công ty.


d) Cấu trúc nhóm sản phẩm toàn cầu (con’t)
 Ưu điểm:
• Tăng cường khả năng phối hợp các hoạt động tạo ra giá trị
tại các địa điểm quan trọng cần thiết nhằm đạt được tính
kinh tế về địa điểm và đường cong kinh nghiệm
• Tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao các năng lực
cốt lõi trong một bộ phận sản phẩm trên toàn thế giới và
đồng thời giới thiệu các sản phẩm mới trên toàn thế giới
 Vấn đề ?
• Vai trò hạn chế của các nhà quản lý khu vực hoặc quốc gia
vì họ được coi là phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận
sản phẩm  thiếu khả năng thích nghi địa phương.
• Cấu trúc này phù hợp và không phù hợp với chiến lược
nào?

Ưu điểm Nhược điểm Thích hợp
Cấu trúc Hạn chế việc tìm kiếm lợi ích

Tạo điều kiện thuận lợi
khu vực kinh tế theo địa điểm và đường Công ty đang theo đuổi
cho thích nghi địa
địa lý toàn cong kinh nghiệm cũng như việc chiến lược địa phương hóa
phương
cầu chuyển giao các năng lực cốt lõi
giữa các khu vực.
Thuận lợi tìm kiếm lợi

Cấu trúc ích kinh tế theo địa điểm
Các công ty theo đuổi tiêu
nhóm sản và đường cong kinh Khó khăn trong thích nghi địa
chuẩn hóa toàn cầu hoặc
phẩm toàn nghiệm cũng như việc phương
chiến lược quốc tế
cầu chuyển giao các năng lực
cốt lõi.


e) Cấu trúc ma trận toàn cầu
 Trách nhiệm ra các quyết định điều hành liên quan

đến một sản phẩm cụ thể nên được chia sẻ bởi bộ
phận nhóm sản phẩm và các bộ phận khu vực địa lý
khác nhau của công ty.
 Trách nhiệm ra quyết định kép này sẽ cho phép công
ty đạt được đồng thời các mục tiêu cụ thể của mình.
 Thông tin di chuyển tốt, giao tiếp tốt do khuyến khích
hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức  cải tiến
thông tin nội bộ và tăng hiệu suất của công nhân được
huyên môn hoá cao
Lecturer: Dr.Dr.
Lecturer: Phung
PhungNam
Nam Phuong
Phuong

e) Cấu trúc ma trận toàn cầu (con’t)
• Trong thực tế, cấu trúc ma trận thường cồng kềnh,
quan liêu và kém hiệu quả.
 khó đáp ứng nhanh chóng với sự thay đổi của thị
trường.
• Cấu trúc phân cấp kép có thể dẫn đến xung đột và
tranh giành quyền lực giữa các bộ phận theo khu vực
và bộ phận theo nhóm sản phẩm.
 khó xác định chắc chắn trách nhiệm giải trình trong
cấu trúc này.


(3) Cơ chế phối hợp
a) Chiến lược và sự phối hợp trong KDQT
Bất kể loại cấu trúc nào, công ty đều cần một cơ chế để tích hợp các tiểu đơn vị
Công ty theo đuổi

CL địa phương hoá

CL quốc tế

chiến lược tiêu
chuẩn hoá toàn cầu
Công ty theo đuổi CL
xuyên quốc gia

THE ORGANIZATIONAL STRUCTURE

Công ty/ Chiến lược Đặc điểm Yêu cầu về sự phối hợp
- Tập trung vào khả năng thích nghi địa

phương Mỗi khu vực được thành lập như một
Doanh nghiệp theo chiến
- Hoạt động với cấu trúc khu vực địa lý thực thể độc lập vì vậy nhu cầu phối
lược địa phương hoá
toàn cầu, trong đó mỗi khu vực có quyền hợp giữa các khu vực ở mức thấp nhất.
tự chủ đáng kể.
Doanh nghiệp theo chiến Cố gắng thu lợi nhuận từ việc chuyển Cần có sự phối hợp để hỗ trợ việc
lược quốc tế giao năng lực cốt lõi và kỹ năng giữa các chuyển giao kỹ năng và cung cấp sản
đơn vị trong và ngoài nước. phẩm giữa các đơn vị.


Companies/ Strategies Features The need for coordination

Tập trung phân tán các hoạt động tạo ra
Doanh nghiệp theo chiến giá trị đến các địa điểm khác nhau trên
Cần có sự phối hợp để đảm bảo dòng sản
lược tiêu chuẩn hoá toàn toàn cầu nhằm đạt được tính kinh tế
phẩm thông suốt trong chuỗi giá trị toàn cầu
cầu theo địa điểm và đường cong kinh
nghiệm.
Phối hợp mạng lưới hoạt động toàn cầu

để đảm bảo dòng chảy xuyên suốt của
các đầu vào trong chuỗi giá trị, dòng
chảy của các bán thành phẩm và cả
những thành phẩm cuối cùng đến thị
trường toàn thế giới


Công ty/ Chiến lược Đặc điểm Yêu cầu của sự phối hợp
Các công ty xuyên quốc

Nhằm đạt được sự chuyển giao năng lực cốt lõi giữa các
gia đồng thời theo đuổi
công ty con đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn nhiều so
tính kinh tế theo địa điểm
với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược quốc tế.
và hiệu ứng đường cong
Doanh nghiệp theo Một chiến lược xuyên quốc gia yêu cầu sự phối hợp giữa
kinh nghiệm, khả năng
chiến lược xuyên quốc các đơn vị con nước ngoài và phân tán các hoạt động tạo
nghi địa phương và chuyển
gia ra giá trị trên toàn cầu (ví dụ: sản xuất, R&D, marketing)
giao đa hướng các năng lực
để đảm bảo rằng bất kỳ chiến lược tiếp thị và cung cấp
cốt lõi và kỹ năng giữa tất
sản phẩm nào cũng được tùy chỉnh phù hợp với điều kiện
cả các đơn vị con của công
địa phương.
ty


b) Những trở ngại đối với sự phối hợp
(1) Các nhà quản lý của các công ty con khác nhau có những định hướng khác nhau, một phần là
do họ có những nhiệm vụ khác nhau.
ngăn cản sự giao tiếp giữa những người quản lý
(2) Sự khác biệt trong định hướng của các công ty con cũng phát sinh từ các mục tiêu khác nhau.
dẫn đến xung đột.
(3) Sự khác biệt trong định hướng phát triển của các công ty con thường nhiều hơn trong các
công ty đa quốc gia bởi sự khác biệt về múi giờ, khoảng cách và quốc tịch giữa những người
quản lý.


c) Cơ chế phối hợp chính thức
Nhu cầu phối hợp càng lớn thì các cơ chế tích hợp chính thức càng phức tạp..
Liên hệ trực tiếp (Direct contact between subunit managers)
Liên lạc định kỳ (Liaison roles)
Tổ công tác (Temporary or Permanent Teams)
Cấu trúc ma trận (A Matrix Structure)


c) Cơ chế phối hợp chính thức (con’t)
 Liên hệ trực tiếp giữa những người quản lý đơn vị con (cơ chế tích hợp
đơn giản nhất)
• Các nhà quản lý của các đơn vị con khác nhau chỉ cần liên hệ với nhau
bất cứ khi nào họ có mối quan tâm chung.
• Liên hệ trực tiếp có thể không hiệu quả nếu các nhà quản lý có những
định hướng khác nhau gây cản trở sự phối hợp.
 Liên lạc định kỳ (phức tạp hơn)

• Sự phối hợp có thể được cải thiện bằng cách giao cho một người trong
mỗi đơn vị con chịu trách nhiệm phối hợp với một đơn vị con khác
một cách thường xuyên.
• Những người liên quan thiết lập mối quan hệ lâu dài.


 Tổ công tác (phức tạp hơn)

• Các công ty có xu hướng sử dụng các
nhóm (tổ công tác) tạm thời hoặc cố định
bao gồm các cá nhân từ các đơn vị con
trong những trường hợp cần đạt được sự
phối hợp.
• Tổ công tác thường được sử dụng khi cần
phối hợp giữa các đơn vị để phát triển và
giới thiệu sản phẩm, nhưng chúng hữu ích
vào bất kỳ giai đoạn nào công ty cần sự
phối hợp


 Cấu trúc ma trận (cơ chế tích phân cao nhất)
 Cấu trúc được thiết kế để tạo điều kiện tích hợp tối đa giữa
các đơn vị con.
 Ma trận phổ biến nhất trong các công ty đa quốc gia dựa trên
các khu vực địa lý toàn cầu và cấu trúc theo nhóm sản phẩm
toàn cầu.
 Điều này đạt được mức độ tích hợp cao giữa các bộ phận sản
phẩm và các khu vực.
 Doanh nghiệp có khả năng thích nghi địa phương và theo
đuổi tính kinh tế theo địa điểm và đường cong kinh nghiệm.


• Ở một số công ty đa quốc gia, ma trận phức tạp hơn, tất cả các
bộ phận đều báo cáo trực tiếp đến trụ sở chính.
 tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao các năng lực cốt
lõi từ bộ phận này sang bộ phận khác và từ khu vực này sang khu
vực khác.
• Có vấn đề gì không? Cấu trúc ma trận có xu hướng quan liêu,
không linh hoạt và được đặc trưng bởi xung đột hơn là hợp
tác.
 Nó cần phải linh hoạt và được hỗ trợ bởi các cơ chế tích hợp
không chính thức.


Liên hệ trực tiếp
TĂNG TÍNH Liên lạc định kỳ

LINH HOẠT
CỦA CƠ CHẾ
TÍCH HỢP Tổ công tác
Cấu trúc ma trận


(4) Cơ chế phối hợp phi chính thức : Mạng lưới kiến thức
KNOWLEDGE NETWORKS
 Mạng lưới kiến thức được hỗ trợ bởi văn hóa tổ
chức nhằm coi trọng tinh thần đồng đội và hợp tác
giữa các đơn vị.
 Mạng lưới kiến thức: là hệ thống truyền tải thông
tin trong một tổ chức không dựa trên cấu trúc tổ
chức chính thức, mà dựa trên các liên hệ không
chính thức giữa các nhà quản lý trong doanh
nghiệp và trên các hệ thống thông tin phân tán.
 Tuy nhiên, để một mạng lưới như vậy hoạt động
hiệu quả, nó phải bao gồm nhiều nhà quản lý nhất
có thể bằng hai kỹ thuật: hệ thống thông tin và
chính sách phát triển quản lý.


(4) Cơ chế phối hợp phi chính thức : Mạng lưới kiến thức (con’t)
 Hệ thống thông tin:

• Các công ty đang sử dụng hệ thống máy tính và mạng
lưới viễn thông của họ để cung cấp nền tảng cho các
mạng lưới kiến thức một cách không chính thức.
• Công cụ: thư điện tử, hội nghị online, hệ thống dữ liệu
băng thông cao và công cụ tìm kiếm dựa trên website
 Chính sách phát triển quản lý
• Các chiến thuật bao gồm các nhà quản lý xây dựng mạng
lưới không chính thức của riêng mình và sử dụng các
chương trình giáo dục quản lý để đưa các nhà quản lý của
các đơn vị con lại với.


(4) Cơ chế phối hợp phi chính thức : Mạng lưới kiến thức (con’t)
KNOWLEDGE NETWORKS
 Vấn đề?
Bản thân mạng lưới kiến thức có thể không đạt được
sự phối hợp nếu các nhà quản lý các đơn vị con tiếp
tục theo đuổi các mục tiêu phụ khác với các mục tiêu
toàn công ty.
 Giải pháp?
• Công ty phải có một văn hóa tổ chức mạnh mẽ,
thúc đẩy tinh thần đồng đội và hợp tác.
 một nhà quản lý sẵn sàng và có thể bỏ qua lợi ích
của đơn vị mình nhằm mang lại lợi ích chung cho cả
công ty

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT VÀ KHEN THƯỞNG

(1) Hệ thống kiểm soát: bốn loại hệ thống điều khiển chính được sử dụng trong các công ty đa quốc gia
Kiểm soát cá nhân
Kiểm soát hành chính
Kiểm soát đầu ra
Kiểm soát văn hoá


(1) Hệ thống kiểm soát (con’t)
a) Kiểm soát cá nhân (Personal Controls)

 Kiểm soát cá nhân:
• Kiểm soát các mối liên hệ cá nhân với các chi
nhánh: là sự giám sát trực tiếp với các hoạt
động của chi nhánh
• Được sử dụng trong các doanh nghiệp nhỏ
 Tạo thêm các mối liên hệ giữa các nhà quản
lý ở các cấp độ khác nhau trong các công ty đa
quốc gia


b) Kiểm soát hành chính
 Kiểm soát thông qua hệ thống các quy tắc, luật lệ và qui trình trực
tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của các đơn vị..
 Các biện pháp kiểm soát hành chính quan trọng nhất trong các đơn vị
con trong các công ty đa quốc gia là ngân sách và các quy tắc chi tiêu
vốn.
 Ngân sách về cơ bản là một tập hợp các quy tắc để phân bổ các
nguồn tài chính của một công ty.
 Trụ sở chính sử dụng ngân sách để ảnh hưởng đến hành vi của các
đơn vị con..
- Khuyến khích sự phát triển của một số đơn vị con nhất định
- Hạn chế sự phát triển của những người khác bằng cách thao
túng ngân sách của họ.

c) Kiểm soát đầu ra

 Thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị để đạt được, thể hiện các
mục tiêu thông qua các tiêu chí: lợi nhuận, năng suất, tăng trưởng,
thị phần, chất lượng.
 Hiệu suất của các nhà quản lý các đơn vị được đánh giá bằng khả
năng đạt được các mục tiêu của họ.
• Nếu đạt hoặc vượt mục tiêu, người quản lý đơn vị sẽ được thưởng.
• Nếu các mục tiêu không được đáp ứng, thông thường lãnh đạo cao
nhất sẽ can thiệp để tìm ra lý do và thực hiện hành động khắc phục
thích hợp
 kiểm soát đạt được bằng cách so sánh hiệu suất thực tế so với các
mục tiêu và can thiệp một cách có chọn lọc để thực hiện hành động
khắc phục.


d) Kiểm soát văn hoá
 Kiểm soát thông qua sự thiết lập và

duy trì văn hoá của doanh nghiệp
 Tồn tại khi nhân viên trung thành với
hệ thống các tiêu chí và giá trị của
công ty
 Nhân viên tự kiểm soát hành vi của
họ  giảm nhu cầu giám sát trực tiếp
 Phù hợp với những công ty có sự
thống nhất cao về văn hoá


(2) Hệ thống khen thưởng
 Phương thức thưởng cho các nhân viên xứng

đáng. Vd: trả thưởng hàng năm...
 Liên kết chặt chẽ với hiệu suất dùng để kiểm soát
đầu ra


(2) Hệ thống khen thưởng (con’t)
Một số lưu ý đối với hệ thống khen thưởng:
 Hình thức khen thưởng được sử dụng khác nhau tùy thuộc vào
người lao động và nhiệm vụ của họ (thí dụ: người chủ vs nhân
viên)
 Nguyên tắc cơ bản là đảm bảo chương trình khen thưởng cho cá
nhân được liên kết với mục tiêu đầu ra mà người đó có quyền
kiểm soát.
 Để thực hiện thành công chiến lược trong một công ty đa quốc
gia thường đòi hỏi sự hợp tác đáng kể giữa các nhà quản lý
trong các đơn vị con khác nhau.
 các nhà quản lý cấp cao của các công ty con trong nước và các
bộ phận sản phẩm toàn cầu có thể được thưởng tùy theo lợi nhuận
của toàn bộ công ty.


(2) Hệ thống khen thưởng (con’t)
Một số lưu ý đối với hệ thống khen thưởng:
 Các hệ thống khen thưởng được sử dụng trong một doanh

nghiệp đa quốc gia thường phải được điều chỉnh để phù
hợp cho những khác biệt quốc gia về thể chế và văn hóa.
 Các nhà quản lý cần phải cẩn thận suy nghĩ thông qua
chính xác những hành vi nào cần được khích lệ

CONTROL SYSTEMS AND INCENTIVES

(3 Hàm ý cho hệ thống kiểm soát và khen thưởng
Một khi nguyên nhân dẫn đến hiệu suất làm việc thấp của các đơn vị còn chưa được làm rõ thì hiệu
quả công việc chắc chắn không thể cao.
Chiến lược Sự phụ thuộc Sự mơ hồ của hiệu suất Chi phí vủa việc kiểm soát
CL địa phương hoá Thấp Thấp Thấp
CL quốc tế Trung Bình Trung bình Trung bình
CL tiêu chuẩn hoá toàn cầu Cao Cao Cao
CL xuyên quốc gia Rất cao Rất cao Rất cao

QUY TRÌNH
 Quy trình: cách thức đưa ra quyết định và thực hiện công việc trong tổ chức
 Đây là một sơ đồ, minh họa các bước và các điểm khác nhau liên quan đến việc thực hiện công việc.
 Quy trình hiệu quả có thể hạ thấp chi phí tạo ra giá trị và tăng thêm giá trị cho sản phẩm.
 Quy trình có nhiều cấp độ khác nhau trong một tổ chức: quy trình xây dựng chiến lược, quy trình phân bổ
nguồn lực, quy trình xử lý các khiếu nại của khách hàng
QUY TRÌNH
 Hai nhận xét cơ bản về quản lý các quy trình trong

bối cảnh kinh doanh quốc tế:
(1) Trong một doanh nghiệp đa quốc gia, nhiều quy trình
không chỉ cắt ngang ranh giới tổ chức, hình thành một số
đơn vị con khác nhau, mà còn xuyên biên giới quốc gia.
(2) Các quy trình mới có giá trị có thể dẫn đến lợi
thế cạnh tranh và có thể được phát triển ở bất kỳ
đâu trong mạng lưới hoạt động toàn cầu của tổ
chức..

VĂN HOÁ TỔ CHỨC
 Thuật ngữ:
• Văn hóa đề cập đến một hệ thống các giá trị
và chuẩn mực được chia sẻ giữa mọi người.
• Giá trị là những ý tưởng trừu tượng về những
gì một nhóm tin là tốt, đúng và mong muốn.
• Chuẩn mực có nghĩa là các quy tắc và hướng
dẫn xã hội quy định hành vi thích hợp trong
các tình huống cụ thể.
• Các giá trị và chuẩn mực thể hiện bản thân
chúng như là các mẫu hành vi hoặc phong
cách của một tổ chức mà các nhân viên mới tự
động được khuyến khích làm theo bởi các
đồng nghiệp của họ

(1) Kiến Tạo và Duy trì Văn hóa Tổ chức

 Văn hóa của một tổ chức đến từ một số
nguồn:
• Người sáng lập hoặc các nhà lãnh đạo
quan trọng có thể có tác động sâu sắc
đến văn hóa của tổ chức, thường ghi dấu
ấn các giá trị riêng của họ vào văn hóa.
• Văn hóa xã hội rộng lớn hơn của quốc
gia nơi công ty được thành lập và / hoặc
có các hoạt động quan trọng.
• Lịch sử của doanh nghiệp, theo thời gian
có thể hình thành nên các giá trị của tổ
chức.

(2) Văn hóa được duy trì bằng nhiều cơ chế:
• Thực tiễn tuyển dụng và quảng bá của tổ chức: tuyển dụng những người có giá trị phù
hợp với giá trị của công ty.
• Chiến lược khen thưởng: được liên kết với các giá trị của công ty, điều này giúp củng cố
thêm các chuẩn mực văn hóa.
• Quy trình xã hội hóa: chẳng hạn như các chương trình đào tạo giáo dục nhân viên về các
giá trị cốt lõi của tổ chức (chính thức) và lời khuyên từ đồng nghiệp hoặc sếp hoặc có
thể tiềm ẩn trong hành động của đồng nghiệp và cấp trên đối với nhân viên mới (không
chính thức)
• Chiến lược truyền thông: dành nhiều sự chú ý vào việc đóng khung các giá trị quan
trọng của họ trong các tuyên bố sứ mệnh của công ty, truyền đạt chúng thường xuyên
cho nhân viên và sử dụng chúng để hướng dẫn các quyết định khó khăn.


(3) Văn hóa tổ chức và hiệu suất trong kinh doanh quốc tế
Văn hoá mạnh

 Trong một nền văn hóa mạnh, hầu như tất cả các nhà quản
lý đều có chung một bộ giá trị và chuẩn mực tương đối
nhất quán có tác động rõ ràng đến cách thức thực hiện công
việc.
 Đặc điểm:
• Nhân viên mới tiếp nhận những giá trị này rất nhanh và
những nhân viên không phù hợp với giá trị cốt lõi có xu
hướng rời đi (bất kể là giám đốc điều hành mới nhân viên)
• Những công ty có nền văn hóa mạnh thường bị người ngoài
xem là có phong cách riêng, khác biệt.

ORGANISATIONAL CULTURE
(3) Văn hóa tổ chức và hiệu suất trong

kinh doanh quốc tế
Văn hoá mạnh (con’t)
 Vấn đề?
• Văn hoá mạnh nhưng chưa chắc tốt .
• Văn hoá mạnh có thể mang lại hiệu quả
cao tại một thời điểm nhất định, nhưng
chưa chắc tốt ở các thời điểm khác.

TỔNG HỢP: CHIẾN LƯỢC & CẤU TRÚC

Cấu trúc và Chiến lược
Tổng hợp
Kiểm soát Chiến lược, Cấu trúc và Hệ thống Kiểm soát
CL địa phương hoá CL quốc tế CL tiêu chuẩn hoá CL xuyên quốc gia
toàn cầu
Phân cấp quản lý Cơ chế tập trung Tập trung ở năng lực Một vài hoạt động Phối hợp giữa cơ chế
theo chiều dọc cốt lõi, phân cấp đối theo cơ chế tập tập trung và cơ chế
với các hoạt động trung phân cấp
còn lại
Phân cấp quản lý Khu vực địa lý toàn Nhóm sản phẩm Nhóm sản phẩm Ma trận không chính
theo chiều ngang cầu toàn cầu toàn cầu thức
Sự phụ thuộc Thấp Trung bình Cao Rất cao

Cơ chế phối hợp Không ít Nhiều Rất nhiều
Sự mơ hồ của hiệu Thấp Trung bình Cao Rất cao
suất
Nhu cầu kiểm soát Thấp Trung bình Cao Rất cao
văn hoá

SỰ THAY ĐỔI CỦA TỔ CHỨC
 Áp lực đối với những thay đổi trong tổ chức:

(1) Xu hướng toàn cầu hóa (các rào cản đối với
thương mại và đầu tư xuyên biên giới giảm dần) đã
dẫn đến sự thay đổi bản chất của môi trường cạnh
tranh.
(2) Áp lực chi phí gia tăng  cố gắng áp dụng các
lợi ích kinh tế địa điểm và đường cong kinh nghiệm
và với việc chuyển giao năng lực cốt lõi và kỹ năng
trong tổ chức.
 (3) Khả năng đáp ứng yêu cầu của địa phương.

THANK
YOU
END

Chapter 3 VN SV-QTKDQT

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Chapter 3 VN SV-QTKDQT

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

1 Giải thích được ý nghĩa của cấu trúc tổ chức.

Mô tả được các cấu trúc tổ chức khác nhau có thể hình

4 Thảo luận về những điều cần thiết để một doanh nghiệp

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

 Cấu trúc tổ chức là bao gồm tổng thể tổ

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Các yếu tố khác nhau bên trong cấu trúc tổ chức

Cấu trúc tổ chức và chiến lược kinh doanh của

Chiến lược kinh doanh, cấu trúc tổ chức và môi

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

(4) Văn hoá tổ chức

(5) Con người

 ”Con người "có nghĩa là:

 các nhân viên của tổ chức

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Cơ cấu tổ chức có thể được xem xét dưới 3 khía cạnh:

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

(1) Phân cấp quản lý theo chiều dọc

• Việc ra quyết định được phân bổ như thế nào

• Cơ chế tập trung: phần lớn quyết định được đưa

• Cơ chế phân cấp: quyết định có thể được đưa ra

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

(1) Phân cấp quản lý theo chiều dọc (con’t)

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

(1) Phân cấp quản lý theo chiều dọc (con’t)

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

 Công ty theo đuổi chiến lược tiêu chuẩn

hoá toàn cầu

toàn cầu • Trụ sở chính phải đưa ra quyết định về R &

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Thấp Cao ngoài.

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Áp lực giảm chi phí

cho các công ty con nước ngoài.

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Lecturer: Dr. Phung Nam Phuong

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

Quản lý cấp cao

Thu mua Sản xuất Maketing Tài chính

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

 Cấu trúc theo nhóm sản phẩm

CẤU TRÚC TỔ CHỨC

(b) Cấu trúc phân nhánh quốc tế

 Khi các công ty ban đầu mở rộng ra

 Bất kể cấu trúc nội địa của công ty như