NĂNG LỰC

CỐT LÕI CỦA

TẬP ĐOÀN

NHÓM 1
NHÓM 1

NGUYỄN THỊ MƠ
NGUYỄN MAI DUYÊN

THÀNH NGUYỄN PHƯƠNG LINH

NGUYỄN THUÝ HÀ

VIÊN NGUYỄN KHÁNH LY

NGUYỄN THỊ THU HOÀI
VŨ KHÁNH LINH
UÔNG THỊ MINH QUÝ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 2

ĐẶNG DUY THÀNH
CÂU 1
Hãy cho biết tình hình kinh doanh, lĩnh vực tham gia
hoạt động cung cấp sản phẩm dịch vụ của GTE và
NEC vào những năm 1980 và sau đó 8 năm vào năm
1988? Sau khi biết về những gì đã xảy ra với GTE và
NEC trong giai đoạn 1980-1988, câu hỏi lớn nhất mà
bạn quan tâm là gì?
 GTE
TỔNG CÔNG TY ĐIỆN THOẠI & ĐIỆN TỬ

NHỮNG NĂM 1980 NĂM 1980 NĂM 1988

GTE đã có vị trí tốt trong ngành
công nghệ thông tin, hoạt động chủ
yếu trong lĩnh vực Viễn thông. Họ
cũng hoạt động trong nhiều lĩnh vực
khác.
Doanh thu bán hàng của
GTE là 9,98 tỷ đô la, và
dòng tiền ròng là 1,73 tỷ đô
la.
Doanh thu bán hàng của GTE tăng
lên 16,46 tỷ đô la. Họ đã tháo vốn
một số doanh nghiệp không liên
quan như Sylvania TV và Telenet,
cho thấy sự tập trung của họ vào
các lĩnh vực quốc tế đã suy yếu.

CÔNG TY ĐIỆN NIPPON
NHỮNG NĂM 1980
NEC hoạt động trong lĩnh
vực bán dẫn và máy tính, tập
trung vào việc xây dựng năng
lượng cốt lõi trong lĩnh vực
này.
NEC
NĂM 1980 NĂM 1988
Doanh số bán hàng của NEC đã
Doanh thu bán hàng của
tăng lên 21,89 tỷ đô la. Họ trở
NEC là 3,8 tỷ đô la.
thành một trong những tên tuổi
hàng đầu trong lĩnh vực bán dẫn,
sản phẩm Viễn thông và máy
tính.
SAU KHI BIẾT VỀ NHỮNG GÌ ĐÃ XẢY RA VỚI GTE VÀ NEC TRONG GIAI ĐOẠN
1980-1988, CÂU HỎI LỚN NHẤT MÀ BẠN QUAN TÂM LÀ GÌ?

• Câu hỏi: Việc nhìn công ty dưới góc độ “năng lực cốt lõi” có điểm hạn chế nào
không? Từ những mặt hạn chế của “năng lực cốt lõi” đó, liệu chúng ta có thể nghĩ
ra các chiến lược tối ưu và hiệu quả hơn không, từ đó khiến công ty của chúng ta
vượt lên trước như việc NEC vượt qua GTE?
CÂU 2
Tại sao nói NEC và GTE là hai công ty có lĩnh vực
hoạt động tương đương nhau? Thông tin nào trong
bài đọc cho biết lĩnh vực hoạt động của hai công ty
này? Đó là những lĩnh vực nào? Đề cập đến thông tin
này có ý nghĩa gì đối với chiến lược hoạt động của
hai công ty?
NEC VÀ GTE LÀ HAI CÔNG TY CÓ LĨNH VỰC
HOẠT ĐỘNG TƯƠNG ĐƯƠNG NHAU VÌ

1 2

Đều hoạt động trong các lĩnh vực
công nghệ thông tin và viễn
thông, nhưng có sự tập trung và
phát triển khác nhau trong từng
lĩnh vực con và chiến lược cụ thể
của họ.
Một số sản phẩm và dịch vụ của
họ có thể có giao dịch giống
nhau. Ví dụ như các thành phần
điện tử (bán dẫn) có thể được sử
dụng cả trong máy tính và thiết
bị viễn thông.
Trong bài viết, có rất nhiều thông tin cơ bản về lĩnh vực hoạt động của hai công ty, mặc dù
không có mô tả chi tiết về từng lĩnh vực

GTE NEC
Tổng công ty Điện thoại Công ty điện Nippon
& Điện tử

• GTE hoạt động trong lĩnh vực
viễn thông và công nghệ thông tin.
• GTE có nhiều lĩnh vực con bao
gồm điện thoại, hệ thống chuyển
đổi và truyền tải, PABX kỹ thuật
số,...
• NEC hoạt động trong lĩnh vực bán
dẫn, máy tính và Viễn thông.
• NEC đưa ra kiến ​trúc chiến lược
C&C và đặt mục tiêu phát triển
năng lực liên quan.
 Đề cập đến thông tin này có ý nghĩa gì đối với chiến lược
hoạt động của hai công ty?

• Với ranh giới giữa các thị trường thay đổi ngày càng nhanh, mục
tiêu trở nên không rõ ràng và việc chiếm đoạt thị trường chỉ là tạm
thời.
• Lĩnh vực máy tính, viễn thông và linh kiện sẽ giao nhau đến mức
rất khó phân biệt giữa chúng.

→ Hai công ty phải có chiến lược xây dựng năng lực cạnh tranh phù
hợp để tận dụng sự giao nhau giữa các lĩnh vực này
CÂU 3
Hãy cho biết tầm nhìn chiến lược của NEC là gì?
Tầm nhìn chiến lược của NEC và GTE có giống
nhau không? Vì sao? Nội dung thông tin này có liên
quan gì đến bối cảnh môi trường kinh doanh bên
ngoài của doanh nghiệp?
TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

NEC GTE
Khai thác kết hợp Tr ở t h à n h m ộ t c ô n g
giữa công nghệ máy ty viễn thông có vị
tính và viễn thông trí trong lĩnh vực
quốc phòng và sản
phẩm chiếu sáng
 MÔ HÌNH BAHG

• B-Big: 2 tầm nhìn những mục

tiêu lớn lao BAHG
BAHG
• H-Hairy: 2 mục tiêu trên đều
chưa đựng những rủi ro đáng kể:
vốn, thị trường, nguồn lực,...
• A-Achievable: 2 doanh nghiệp
đều là những doanh nghiệp có
chỗ đứng trên thị trường nên
tầm nhìn chiến lược trên là khả
thi
GIỐNG
NHAU
KHÁC NHAU
 SỰ LIÊN QUAN CỦA TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC NEC ĐẾN BỐI CẢNH MÔI
TRƯỜNG KINH DOANH BÊN NGOÀI CỦA DOANH NGHIỆP

Môi trường vĩ mô
• Kinh tế
• Chính trị
• Văn hoá
• Công nghệ

Môi trường vi mô
• Khách hàng
• Nhà cung cấp
• Đối thủ cạnh tranh
• Sản phẩm thay thế
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
KINH TẾ

MỞ RỘNG THỊ THÍCH NGHI

QUẢN LÝ CHI
TRƯỜNG VÀ VỚI SỰ
PHÍ VÀ
HỢP TÁC BIẾN ĐỔI
TÀI CHÍNH
TOÀN CẦU KINH TẾ
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
CHÍNH TRỊ

QUAN HỆ CHÍNH SÁCH

ĐỘNG LỰC QUỐC TẾ CÔNG NGHỆ
VÀ ĐỔI MỚI
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
VĂN HOÁ
NEC muốn trở thành tập đoàn toàn cầu,
dẫn đầu trong sản xuất và nghiên cứu
phát triển, với mạng lưới toàn cầu và
vai trò lãnh đạo. Họ cần nghiên cứu và
thích ứng sản phẩm với văn hóa quốc
gia, đồng thời tối ưu hóa chi phí và giữ
đặc trưng sản phẩm.
 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
CÔNG NGHỆ

TƯƠNG TÁC THÍCH NGHI

SÁNG TẠO VÀ
VỚI KHÁCH VỚI SỰ
NGHIÊN CỨU
HÀNG VÀ ĐỐI BIẾN ĐỔI
TÁC CÔNG NGHỆ
 ĐỐ
TẠ I T
MÔI TRƯỜNG VI MÔ CẤP
I HỦ
CẠ
NH
NG TR
• KHÁCH HÀNG À
CU AN
NH H
HI
• Tạo giá trị cho khách hàng: Tạo ra thị trường ỆN

mới, khai thác những thị trường mới nổi, ...

• Xây dựng mối quan hệ lâu dài: Xây được
được hình ảnh và lòng tin nơi khách hàng MÔ HÌNH 5

IỀM
LỰC

HT
LƯỢNG
CẠNH

RAN
KH
• NHÀ CUNG CẤP TRANH

T
ÁC

ẠNH
HH
• Xây dựng sự lãnh đạo về năng lực và sử dụng

ẨN THỦ C
ÀN
chiến lược cung ứng thông minh

G
• Học hỏi từ các nhà cung cấp và tạo ra những

ĐỐI
lợi thế cạnh tranh rất khó để sao chép SẢN PHẨM TH
AY THẾ
 ĐỐ
TẠ I T
MÔI TRƯỜNG VI MÔ ẤP
I HỦ
CẠ
NH
C
NG TR
• ĐỐI THỦ CẠNH TRANH HIỆN TẠI CU AN
HÀ H
N HI
• Áp lực cạnh tranh ỆN

• Phân tích và đặc điểm riêng: NEC xác định thế

mạnh là lĩnh vực bán dẫn, kết hợp với nghiên
cứu, phát triển trong lĩnh vực máy tính và viễn MÔ HÌNH 5

IỀM
thông LỰC

HT
LƯỢNG
CẠNH

RAN
KH
TRANH

T
• ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN

ÁC

ẠNH
HH
• Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

ẨN THỦ C
ÀN
• Tạo ra một sự hài hòa phức tạp của các công

ĐỐI
nghệ và kỹ năng sản xuất cá nhân để các đối
thủ khó có thể bắt chước SẢN PHẨM TH
AY THẾ
 ĐỐ
TẠ I T
I HỦ
CẠ
MÔI TRƯỜNG VI MÔ NG
CẤP
NH
TR
CU AN
HÀ H
N HI
• SẢN PHẨM THAY THẾ ỆN

• Sản phẩm thay thế là một đe dọa rất lớn

đối với các doanh nghiệp đặc biệt trong MÔ HÌNH 5

IỀM
lĩnh vực công nghệ LỰC

HT
• Nhận thức rõ được điều này, NEC đặt ra LƯỢNG
CẠNH

RAN
chiến lược kết hợp giữa công nghệ máy

KH
TRANH

T
ÁC
tính và viễn thông cho thấy doanh nghiệp

ẠNH
HH
liên tục đầu tư nghiên cứu, phát triển, sáng

ẨN THỦ C
ÀN
tạo ra những sản phẩm mới mà chính

ĐỐI
khách hàng cũng không thể hình dung
được SẢN PHẨM TH
AY THẾ
CÂU 4
NEC đã hành động như thế nào để cụ
thể hóa tầm nhìn chiến lược của mình?
GTE thì sao?
HÀNH ĐỘNG CỦA NEC ĐỂ CỤ THỂ HÓA TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
“KHAI THÁC KẾT HỢP GIỮA CÔNG NGHỆ MÁY TÍNH VÀ VIỄN
THÔNG”

• Xác định năng lực cốt lõi

• Dự báo thị trường
• Xác định sản phẩm cốt lõi : Bán dẫn
• Tạo ra các liên minh chiến lược : Hợp tác của
NEC với các đối tác như Honeywell

• Củng cố năng lực cốt lõi: Thành lập một "Ủy ban
C&C", thiết lập các nhóm và ủy ban phối hợp,
kiên định với kiến trúc chiến lược, thoả thuận
hợp tác
• Phát triển “sản phẩm cốt lõi” và “sản phẩm cuối
cùng”
 HÀNH ĐỘNG CỦA GTE ĐỂ CỤ THỂ HÓA TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC
“TRỞ THÀNH MỘT CÔNG TY VIỄN THÔNG CÓ VỊ TRÍ TRONG LĨNH
VỰC QUỐC PHÒNG VÀ SẢN PHẨM CHIẾU SÁNG”

Xác định danh mục các sản phẩm:

• Lĩnh vực viễn thông
• Lĩnh vực giải trí
Đóng cửa một số ngành : Thoái vốn Sylvania TV và
Telenet, đặt sự chuyển đổi, truyền tải và PABX kỹ thuật
số vào các liên doanh và đóng cửa sản xuất bán dẫn

Đánh giá : Không có sự rõ ràng về sự tồn tại của ý định

chiến lược và kiến trúc chiến lược tại GTE
Ngày nay, với một nhóm quản lý mới, GTE đã định vị lại
chính mình để áp dụng các năng lực của mình vào các thị
trường mới nổi trong dịch vụ viễn thông
 KẾT LUẬN
Đầu tư nghiên cứu lĩnh vực viễn thông,
tìm ra sự kết nối các lĩnh vực máy tính, NGUYÊN NHÂN
bán dẫn và viễn thông từ đó tạo ra các
NEC sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu thị
trường => Tập trung vào năng lực cốt Tự hình dung về chính họ: một
lõi NEC danh mục các năng lực

Chỉ tập trung cho lĩnh vực viễn thông,

đóng cửa các ngành liên quan khác, lãnh
GTE đạo các đơn vị kinh doanh độc lập
Tự hình dung về chính họ: một
GTE danh mục các doanh nghiệp
không có sự kết nối
CÂU 5
Bài đọc có đề cập đến nguồn gốc của lợi thế cạnh
tranh. Theo đó, bài đọc phân biệt hai khái niệm: danh
mục nguồn lực, năng lực (portfolio of competencies)
và danh mục kinh doanh (portfolio of businesses).
Hãy mô tả cách thức hoạt động của doanh nghiệp
theo quan điểm nguồn lực và quan điểm kinh doanh.
DOANH NGHIỆP THEO QUAN
ĐIỂM NGUỒN LỰC
• Công ty đa ngành như một cây: thân và các cành lớn là
các sản phẩm cốt lõi, các cành nhỏ là các đơn vị kinh
doanh, lá và trái là các sản phẩm cuối cùng. Tất cả
được cung cấp dinh dưỡng và ổn định bởi hệ thống
gốc: các năng lực cốt lõi.

• Các nguồn lực có tiềm năng trở thành nguồn lợi thế
cạnh tranh bền vững, chúng phải có giá trị, quý hiếm,
không thể bắt chước hoàn hảo và không thể thay thế.
DOANH NGHIỆP THEO QUAN
ĐIỂM NGUỒN LỰC
Những công ty theo đuổi Quan điểm nguồn lực
tập trung vào xây dựng danh mục các năng lực
cốt lõi và dùng năng lực cốt lõi làm lợi thế cạnh
tranh trong thị trường.
DOANH NGHIỆP THEO QUAN
ĐIỂM NGUỒN LỰC
Dùng năng lực cốt lõi làm lợi thế cạnh tranh:
• Công ty đa ngành lớn NEC cạnh tranh trong các lĩnh vực
tưởng như không liên quan đến nhau
• Họ coi mình không phải là một tập hợp các đơn vị kinh
doanh chiến lược, mà là một danh mục các năng lực cốt lõi
• Tạo ra các thị trường mới, khai thác những thị trường mới
nổi, làm hài lòng khách hàng với những sản phẩm mà họ
chưa từng tưởng tượng - nhưng chắc chắn là cần thiết
DOANH NGHIỆP THEO QUAN
ĐIỂM NGUỒN LỰC
Tạo ra năng lực cốt lõi của chính DN để sử dụng trong mọi
hoạt động doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển
• Trong NEC, công nghệ số, đặc biệt là kỹ năng VLSI và
tích hợp hệ thống, là cốt lõi
• Trong các năng lực cốt lõi nằm ở dưới đó, các doanh
nghiệp không liên quan trở thành một tập thể: Năng lực cốt
lõi trong động cơ và hệ truyền động của Honda, các năng
lực cốt lõi của Canon trong quang học, hình ảnh và kiểm
soát bộ vi xử lý
DOANH NGHIỆP THEO QUAN ĐIỂM KINH DOANH

Tập trung vào việc

Các công ty lớn đã
quản lý đơn vị Thiếu đầu tư vào
có tiềm năng để
doanh nghiệp riêng việc phát triển
xây dựng năng lực
lẻ để thâu tóm và Năng lực Cốt lõi
cốt lõi nhưng
đứng đầu các thị và Sản phẩm Cốt
không thể làm
trường lõi
được
CÂU 6
Bạn có thể rút ra bài học nào cho việc tổ chức và vận
hành doanh nghiệp theo hai quan điểm kể trên: doanh
nghiệp là một tập hợp các nguồn lực và cách sử dụng
nguồn lực và doanh nghiệp là một tập hợp các đơn vị
kinh doanh chiến lược (SBU)?
 DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TẬP HỢP CÁC NGUỒN LỰC
NHẬN DẠNG NĂNG LỰC
CỐT LÕI
Ba kiểm tra có thể được áp dụng:
• Cung cấp tiềm năng tiếp cận một loạt
rộng lớn các thị trường
• Một năng lực cốt lõi nên đóng góp một
phần quan trọng vào lợi ích mà khách
hàng cảm nhận từ sản phẩm cuối cùng
• Một năng lực cốt lõi nên khó mà đối thủ
có thể bắt chước
XÂY DỰNG CẤU TRÚC
CHIẾN LƯỢC TỐT
Một số câu hỏi cơ bản:
• Nếu chúng ta không kiểm soát năng lực cốt
lõi cụ thể này, thì chúng ta có thể bảo tồn
tính cạnh tranh của mình trong lĩnh vực kinh
doanh này trong bao lâu?
• Năng lực cốt lõi này quan trọng đối với lợi
ích của khách hàng thấy đâu?
• Cơ hội tương lai sẽ bị đóng cửa nếu chúng
ta mất năng lực cụ thể này?
DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TẬP HỢP CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN
LƯỢC (SBU)

NĂNG LỰC CỐT LÕI LÀ NGUỒN CỘI CỦA SỰ PHÁT TRIỂN KINH
DOANH MỚI

• Chúng nên tạo thành trọng tâm cho chiến lược ở cấp cao nhất của công ty

• Chỉ khi công ty được xem xét như một tập hợp của các năng lực cốt lõi, sản phẩm
cốt lõi và các đơn vị kinh doanh tập trung vào thị trường, nó mới phù hợp để
chiến đấu
DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TẬP HỢP CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN
LƯỢC (SBU)

CẦN XÂY DỰNG MỘT KIẾN TRÚC CHIẾN LƯỢC TỐT

• Quản lý cấp cao nên dành một lượng đáng kể thời gian của họ để phát triển một
kiến trúc chiến lược toàn công ty xác định các mục tiêu cho việc xây dựng năng
lực

• Một kiến trúc chiến lược là một bản đồ tương lai xác định năng lực cốt lõi nào cần
xây dựng và các công nghệ thành phần của chúng
DOANH NGHIỆP LÀ MỘT TẬP HỢP CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN
LƯỢC (SBU)

CẦN XÂY DỰNG MỘT KIẾN TRÚC CHIẾN LƯỢC TỐT

• Kiến trúc chiến lược nên làm cho ưu tiên phân bổ tài nguyên trở nên minh bạch
với toàn bộ tổ chức

• Kiến trúc cụ thể không thể sao chép dễ dàng hoặc ngay lập tức bởi các đối thủ
cạnh tranh

• Kiến trúc chiến lược là một công cụ để giao tiếp với khách hàng và các thành
phần bên ngoài khác
CÂU 7
Bài đọc sử dụng hình ảnh minh họa cho quan điểm
coi doanh nghiệp là một tập hợp các nguồn lực, năng
lực và cũng cho biết mối quan hệ giữa năng lực,
nguồn lực và đơn vị kinh doanh cuối cùng. Đó là
hình ảnh nào? Hãy mô tả chi tiết thông tin về hình
ảnh đó.
Việc đa dạng hóa của tập đoàn giống như một cây lớn, phát
triển từ gốc như những thứ cơ bản bằng cách cung cấp dinh
dưỡng, duy trì và ổn định là năng lực cốt lõi. Thân cây
tượng trưng cho sản phẩm cốt lõi, các nhánh nhỏ đại diện
cho các đơn vị kinh doanh và lá, trái cây, hoa đại diện cho
sản phẩm cuối cùng.

Finance Presentation
09
CÂU 8
Để xây dựng và vận hành doanh nghiệp theo quan
điểm coi nguồn lực, năng lực là yếu tố then chốt,
quyết định thì tiền, nguồn lực tài chính có phải là yếu
tố tiên quyết? Từ câu trả lời bạn có thể rút ra ý nghĩa
gì đối với chiến lược kinh doanh của một tổ chức?
Trong việc xây dựng và vận hành một doanh nghiệp, theo
quan điểm coi nguồn lực và năng lực là yếu tố then chốt,
việc tiền và nguồn lực tài chính có vai trò quan trọng
nhưng không nhất thiết phải là yếu tố tiên quyết. Điều
này có thể phụ thuộc vào mô hình kinh doanh cụ thể của
tổ chức và ngành công nghiệp mà họ hoạt động.
Ở MỘT SỐ TRƯỜNG HỢP

Đặc biệt là đối với các công ty khởi nghiệp hoặc các tổ chức có mô hình kinh doanh dựa
trên sáng tạo và đổi mới, nguồn lực tài chính có thể không phải là yếu tố tiên quyết

Thay vào đó, họ có thể:

• Tập trung vào phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo
• Xây dựng mối quan hệ khách hàng mạnh mẽ
• Sử dụng các nguồn lực khác như sự đam mê, kiến thức chuyên môn, và mối quan hệ
⟹ Tạo ra giá trị
MỘT SỐ TRƯỜNG HỢP KHÁC

Nhất là đối với các ngành công nghiệp cần đầu tư lớn vào cơ sở hạ tầng hoặc cần thời gian
để đạt được lợi nhuận, tiền và nguồn lực tài chính có thể là yếu tố tiên quyết

Ví dụ, trong ngành sản xuất ô tô, việc xây dựng nhà máy và phát triển công nghệ mới đòi hỏi đầu
tư lớn
 KẾT LUẬN

Tiền và nguồn lực tài chính có thể quan

trọng, nhưng không phải lúc nào cũng là
yếu tố tiên quyết
CÂU 9
Có 3 điều kiện để biết rằng một doanh nghiệp có
đang được xây dựng và vận hành theo quan điểm
nguồn lực, năng lực hay không. Bạn hãy cho biết 3
điều kiện đó là gì?

3 ĐIỀU KIỆN
Để biết rằng doanh nghiệp đang
được xây dựng và vận hành theo
quan điểm nguồn lực, năng lực
Năng lực cốt lõi mang lại khả năng tiếp cận
nhiều thị trường khác nhau
Năng lực cốt lõi đóng góp đáng kể vào lợi ích
mà khách hàng cảm nhận được từ sản phẩm
cuối cùng
Năng lực cốt lõi không dễ để các đối thủ cạnh
tranh bắt chước
CÂU 10
Quản trị và vận hành doanh nghiệp theo quan điểm lấy
nguồn lực, năng lực làm gốc là một hành trình lâu dài và
kiên định một cách có chủ đích. Bài đọc đã cung cấp thông
tin vì sao một số doanh nghiệp của Mỹ trong đó có GTE lại
thất bại trong cuộc cạnh tranh với các doanh nghiệp khác
và đưa ra 2 bài học về chi phí và sự nỗ lực không ngừng
nghỉ. Hãy trình bày các thông tin liên quan và giải thích rõ
hơn về 2 bài học này.
 NGUYÊN NHÂN
dẫn đến sự thất bại của một số doanh nghiệp Mỹ trong đó có GTE trong cuộc cạnh
tranh với các doanh nghiệp khác

PHÁT TRIỂN XÓI MÒN NĂNG BỎ QUA CƠ HỘI

NĂNG LỰC CỐT LỰC CỐT LÕI - THIẾT LẬP NĂNG
LÕI KHÔNG CÓ HOẶC NỖ LỰC QUÁ LỰC ĐANG PHÁT
NGHĨA LÀ ĐẦU ÍT ĐỂ NĂNG CAO TRIỂN HIỆN CÓ
TƯ NHIỀU VÀO NĂNG LỰC CỐT LÕI TRONG DOANH
R&D NGHIỆP
 BÀI HỌC
Chi phí của việc mất một năng lực cốt lõi chỉ
có thể tính toán trước một phần

Năng lực cốt lõi được xây dựng thông qua

một quá trình liên tục cải tiến và tăng cường
có thể kéo dài một thập kỷ hoặc lâu hơn
CÂU 11
Mối quan hệ giữa năng lực cốt lõi (core
competences) – sản phẩm cốt lõi (core products) –
sản phẩm cuối cùng (end products) được mô tả chi
tiết trong bài đọc. Bạn hãy trình bày chi tiết mối quan
hệ này.
• Được Prahalad và Hamel đưa ra vào năm 1990 NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của công ty phụ CORE COMPETENCES
thuộc vào đặc tính giá/hiệu suất của các sản phẩm hiện
tại. Mặt khác, trong dài hạn sự cạnh tranh xuất phát từ
khả năng xây dựng năng lực cốt lõi, với chi phí thấp và
nhanh hơn đối thủ tạo ra những sản phẩm không lường
trước được

• Ban lãnh đạo cấp cao của NEC quyết định rằng bán
dẫn sẽ là "sản phẩm cốt lõi" quan trọng nhất của công
ty
NĂNG LỰC CỐT LÕI
• Năng lực cốt lõi là sự học hỏi tập thể trong tổ chức, đặc
biệt là cách để điều phối các kỹ năng sản xuất đa dạng
và tích hợp nhiều luồng công nghệ

• Xây dựng năng lực cốt lõi là một mục tiêu lớn hơn và
khác biệt so với việc tích hợp theo chiều dọc, hơn nữa.
Các nhà quản lý quyết định liệu có nên sản xuất hoặc
mua sẽ bắt đầu từ sản phẩm cuối cùng và nhìn lên phía
trước đến sự hiệu quả của chuỗi cung ứng và xuống
phía dưới đến phân phối và khách hàng
 NĂNG LỰC CỐT LÕI
Được xây dựng thông qua một quá trình liên tục cải tiến và tăng cường có thể kéo dài một
thập kỷ hoặc lâu hơn, một công ty không đầu tư vào việc xây dựng năng lực cốt lõi sẽ thấy
rất khó để gia nhập một thị trường mới nổi, trừ khi nó chỉ muốn phục vụ đơn giản như một
kênh phân phối
• Liên kết cụ thể giữa năng lực cốt lõi và sản phẩm
cuối cùng gọi là sản phẩm cốt lõi - hiện thân của
một hoặc nhiều năng lực cốt lõi

• Ví dụ, động cơ của Honda, là sản phẩm cốt lõi,

là sợi dây kết nối giữa các kỹ năng thiết kế và
phát triển dẫn đến sự phát triển nhanh chóng của
sản phẩm cuối cùng. Sản phẩm cốt lõi là các
thành phần hoặc cụm lắp ráp phụ đóng góp vào
giá trị của sản phẩm cuối cùng
• Việc phân biệt giữa năng lực cốt lõi, sản phẩm cốt lõi
và sản phẩm cuối cùng là điều cần thiết vì cạnh tranh
toàn cầu diễn ra theo các quy tắc khác nhau và có
mục tiêu khác nhau ở mỗi cấp độ

• Để xây dựng hoặc bảo vệ vị thế dẫn đầu trong dài

hạn, một tập đoàn sẽ có thể trở thành người chiến
thắng ở mỗi cấp độ. Tại mức năng lực cốt lõi, mục
tiêu là xây dựng sự dẫn đầu toàn cầu trong thiết kế
và phát triển của sản phẩm một loại chức năng sản
phẩm cụ thể
Rất quan trọng vì nhiều lý do khác
nhau. Vị trí thống trị trong các sản KIỂM SOÁT CÁC
phẩm cốt lõi cho phép một công ty
định hình sự phát triển của ứng dụng
SẢN PHẨM CỐT
và thị trường cuối cùng LÕI
CÂU 12
Xây dựng doanh nghiệp theo quan điểm nguồn lực và
quan điểm đơn vị kinh doanh được so sánh thông qua
5 tiêu chí: cơ sở cạnh tranh, cấu trúc doanh nghiệp,
vai trò của đơn vị kinh doanh, phân bổ nguồn lực và
vai trò của cấp quản lý, lãnh đạo. Bạn hãy trình bày 5
nội dung so sánh trên.
CƠ SỞ CẠNH TRANH
THEO QUAN ĐIỂM RBV
Tập trung vào khai thác và phát triển các
nguồn lực và năng lực cốt lõi để tạo ra lợi thế
cạnh tranh bền vững. Doanh nghiệp xây dựng
sức mạnh cạnh tranh bằng cách tập trung vào
việc tạo ra giá trị sáng tạo từ nguồn lực độc
đáo của họ, như sự đổi mới, quy trình sản xuất
hiệu quả, hoặc hiểu biết sâu sắc về thị trường.
COMPETITIVE BASIS
THEO QUAN ĐIỂM SBV
Sự cạnh tranh tập trung vào đơn vị kinh
doanh cụ thể. Các đơn vị kinh doanh thường
hoạt động độc lập và cạnh tranh trên thị
trường dựa vào sản phẩm hoặc dịch vụ cụ
thể của họ. Các đơn vị kinh doanh có thể
cạnh tranh với nhau trong cùng một thị
trường.
CẤU TRÚC DOANH NGHIỆP ORGANIZATIONAL STRUCTURE

THEO QUAN ĐIỂM RBV THEO QUAN ĐIỂM SBV

Một cấu trúc doanh nghiệp linh hoạt Cấu trúc tổ chức thường được thiết kế để tập
hơn, với sự tập trung vào sự linh hoạt trung vào các đơn vị kinh doanh cụ thể. Mỗi
và khả năng thích nghi. Doanh nghiệp đơn vị kinh doanh có thể có một cấu trúc
có thể tổ chức theo mạng lưới hoặc riêng biệt dựa trên sản phẩm hoặc dịch vụ

cấu trúc phẳng để tận dụng nguồn lực mà họ cung cấp. Điều này có thể dẫn đến sự
phân tách và độc lập giữa các đơn vị kinh
cốt lõi.
doanh.
 VAI TRÒ CỦA ĐƠN VỊ
KINH DOANH
THEO QUAN ĐIỂM RBV
Đơn vị kinh doanh có thể thấy mình
như là các phần của một hệ thống toàn
cầu hơn là những đơn vị độc lập.
Chúng có thể hợp tác mật thiết để chia
sẻ nguồn lực và kiến thức cốt lõi.
ROLE OF
BUSINESS UNITS
THEO QUAN ĐIỂM SBV
Coi đơn vị kinh doanh là các đơn vị độc
lập, mỗi đơn vị có trách nhiệm về hiệu
suất của riêng họ. Chúng thường cạnh
tranh với nhau trong việc tối ưu hóa hiệu
suất và lợi nhuận của họ.
PHÂN BỔ NGUỒN LỰC
THEO QUAN ĐIỂM RBV
Thường đòi hỏi sự phân bổ nguồn lực
dựa trên các nguồn lực và năng lực cốt
lõi có giá trị cao nhất cho doanh
nghiệp. Các nguồn lực đầu tư nhiều vào
những lĩnh vực mà doanh nghiệp có
sức mạnh.
RESOURCE ALLOCATION
THEO QUAN ĐIỂM SBV
Dẫn đến phân bổ nguồn lực dựa trên
đơn vị kinh doanh cụ thể. Mỗi đơn vị
có quyền quyết định cách họ sử dụng
nguồn lực của mình để cạnh tranh
trong thị trường.
VAI TRÒ CỦA CẤP QUẢN
LÝ, LÃNH ĐẠO
THEO QUAN ĐIỂM RBV
Vai trò của quản lý và lãnh đạo thường
là tạo ra một môi trường khuyến khích
đổi mới, sáng tạo và tận dụng nguồn
lực cốt lõi của doanh nghiệp. Lãnh đạo
thúc đẩy việc tập trung vào tài sản vô
hình.
ROLE OF MANAGEMENT,
LEADERSHIP
THEO QUAN ĐIỂM SBV
Quản lý và lãnh đạo thường tập trung
vào việc quản lý hiệu suất của các
đơn vị kinh doanh cụ thể và đảm bảo
rằng chúng đạt được mục tiêu của
mình.
 KẾT LUẬN

Quan điểm RBV tập trung vào việc tận dụng và phát triển nguồn lực cốt lõi để
tạo ra lợi thế cạnh tranh, trong khi quan điểm BUV tập trung vào đơn vị kinh
doanh cụ thể và sự cạnh tranh giữa các đơn vị này. Mỗi quan điểm có ưu điểm
và hạn chế riêng, sự lựa chọn giữa chúng phụ thuộc vào bối cảnh và mục tiêu
cụ thể của doanh nghiệp.
CÂU 13
Dựa trên điều kiện môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và điều kiện về nguồn lực, năng lực môi
trường bên trong của doanh nghiệp, theo bạn NEC
đang theo đuổi những loại chiến lược nào (Chiến
lược dẫn đầu chi phí, Chiến lược khác biệt hóa, Chiến
lược tập trung, Chiến lược đa dạng hóa, Chiến lược
liên kết ngược, Chiến lược liên kết xuôi)? Vì sao?
 CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG

• Tham vọng của NEC là trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về năng lực C&C, điện toán và
truyền thông. Kiến trúc chiến lược của NEC đã xác định được 3 luồng mạch chính có tương
quan trong quá trình phát triển thị trường và công nghệ

• Nhằm củng cố vị thế trong các nhóm ngành này, NEC đã lựa chọn tập trung vào tích lũy
những năng lực cần thiết, thiết lập mối quan hệ hợp tác và đối tác chiến lược với nhiều công
ty công nghệ hàng đầu khác
 CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ

• Quản Lý Hiệu Suất Sản Xuất: Tối ưu hóa quá trình sản xuất và hoạt động (bao gồm việc
sử dụng công nghệ tiên tiến, quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả, và giảm thiểu lãng phí)
• Tối Ưu Hóa Cơ Cấu Chi Phí: Giảm thiểu chi phí không cần thiết và tập trung vào các
hoạt động chi phí hiệu quả
• Chiến Lược Tái Cấu Trúc: Tối ưu hóa cơ cấu tổ chức và loại bỏ các hoạt động không
hiệu quả
• Quản Lý Nhân Sự và Công Nghệ Thông Tin: Tối ưu hóa sử dụng nhân sự và công nghệ
thông tin để giảm thiểu chi phí quản lý và vận hành
 CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT NGƯỢC

• Sản Xuất Linh Kiện Điện Tử: Tập trung vào sản xuất các linh kiện điện tử quan trọng, bao
gồm vi mạch và màn hình LCD. Chiến lược này giúp họ kiểm soát nguồn cung ứng và đảm
bảo chất lượng sản phẩm của mình

• Tích Hợp Sản Xuất Để Giảm Chi Phí: Bằng việc sản xuất các linh kiện quan trọng mà họ sử
dụng trong sản phẩm của mình, NEC có thể giảm bớt chi phí đối với việc mua các linh kiện
từ bên ngoài. Điều này có thể cải thiện lợi nhuận và giá cả cạnh tranh của họ
CÂU 14
Dựa trên điều kiện môi trường bên ngoài doanh
nghiệp và điều kiện về nguồn lực, năng lực môi
trường bên trong của doanh nghiệp, theo bạn GTE
đang theo đuổi những loại chiến lược nào dưới đây?
Vì sao? (Chiến lược dẫn đầu chi phí, Chiến lược khác
biệt hóa, Chiến lược tập trung, Chiến lược đa dạng
hóa, Chiến lược liên kết ngược, Chiến lược liên kết
xuôi)
 CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ
GTE đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa để mở rộng hoạt động kinh doanh của họ và
giảm rủi ro trong môi trường kinh doanh biến đổi

• Diversification trong Dịch Vụ: Mở rộng các dịch vụ của họ bao gồm truyền hình cáp,
Internet, dịch vụ dữ liệu, và nhiều dịch vụ khác
• Mở Rộng Quốc Tế: Tập trung vào mở rộng sự hiện diện quốc tế bằng cách đầu tư vào các
dự án viễn thông ở nhiều quốc gia. Xây dựng hệ thống cáp quang dưới biển và cung cấp
dịch vụ truyền thông quốc tế
• Mua và Sáp Nhập: Thực hiện các cuộc mua lại và sáp nhập để mở rộng lĩnh vực hoạt động
• Phát Triển Sản Phẩm Mới: Phát triển giải pháp kỹ thuật số tiên tiến và các sản phẩm dựa
trên công nghệ mới
 CHIẾN LƯỢC
LIÊN KẾT XUÔI
Mở rộng hoạt động kinh doanh của họ bằng cách kiểm soát các hoạt động khách hàng
cuối trong chuỗi cung ứng của họ

• Phân Phối Trực Tiếp Dịch Vụ Viễn Thông: Giúp họ tương tác trực tiếp với các doanh nghiệp
và cung cấp các giải pháp truyền thông tùy chỉnh
• Mở rộng các dịch vụ: Tham gia mở rộng vào các dịch vụ khách hàng như dịch vụ thanh
toán, dịch vụ Internet cá nhân và doanh nghiệp

⟹ Tạo ra sự đa dạng trong danh mục sản phẩm và dịch vụ của họ và tương tác trực tiếp với
khách hàng cuối cùng, từ đó tạo ra giá trị và cơ hội mở rộng thị trường
THANK YOU!