(123doc) - Chien-Luoc-Kinh-Doanh-Cua-Cac-Cong-Ty-Linh-Kien-Dien-Tu-Cua-Viet-Nam-Trong-Boi-Canh-Canh-Tranh-Toan-Cau-Va-Bai-Hoc-Kinh-Nghiem PDF

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G
KHOA KINH T Ế V À KINH DOANH QUỐC T Ế

C H U Y Ê N N G À N H KINH TÊ ĐÔI NGOẠI
KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

Đê tài:
CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY LINH KIỆN

ĐIỆN TỬ CỦA VIỆT NAM TRONG BỔI CẢNH CẠNH TRANH
TOÀN CẦU VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM
ỉ THƯ WM
ỉ
Sinh viên thực hiện : Trần Mai Hạng 2 CHO
Lóp : Anh Ì
Khóa : 45A
Giáo viên hướng dẫn : TS. Phạm Thị Hạng Yến
H à Nội, tháng 5 n ă m 2010
tò- _1
Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và bài học kinh nghiệm
DANH MỤC HÌNH BẢNG
Bàng 1.1: Các nước xuất nhập khẩu linh kiện điện từ lớn nhất thế giới 21
Bàng 2.1: Vị trí của hàng điện tử và linh kiện điện từ trong tông k i m ngạch
xuất khẩu của Việt Nam 32
Bàng 2.2: Xuất nhập khẩu linh kiện điện tử của Việt Nam 34
Bàng 2.3: Vị trí của Việt Nam trên thị trường linh kiện điện tử một số nước
nhập khẩu chủ yếu 36
Bảng 2.4: Một so chương trình đào tạo công nghiệp thành công tại Việt
Nam 58
Hình 1.1: Các nhân tố quyết định đến giá trị sàn phẩm 14
Hình 2.1: Thị trường xuất khấu hàng điện tử và linh kiện điện từ của Việt
Nam 2003 -2009 33
Hình 2.2: Thị trường X N K linh kiện điện tử năm 2008 cùa Việt Nam 35
Hình 2.3: Tỷ lệ nội địa hóa của các nhà sản xuất Nhật Bản ờ một số nước
Đông Nam Á năm 2006 40
Hình 2.4: Quy trình phát triên sàn phẩm 54
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang i

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ tinh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cảnh cạnh {ranh
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

T ừ viết tắt Tiếng anh T i ế n g việt
KNXK K i m ngạch xuất khẩu
KNNK K i m ngạch nhập khẩu
XNK Xuất nhập khâu
BTA Bilateral Trade Agreement Hiệp định thương mại song
phương Việt - M ỹ
CEPT Common Effective Preíerential Chương trình ưu đãi thuế
Tariff quan có hiệu lực chung
FDI Foreign Direct Investment Đầu tư trực tiếp nước ngoài
EMS Electronics Manuíacturing Dịch vụ gia còng hàng điện
Service tử
IKD Incompleted Knocked Down Lắp ráp với một phần linh
kiện tại địa phương
IDMs Integrated Design Manufacturers Các nhà sàn xuất thiết bị
tích hợp
LCD Liquid Crystal Display M à n hình tinh thể l
n g
OEMs Original equipment manufacturers Các nhà cung cấp thiết bị
gốc
R&D Research and Development Nghiên cứu và phát triển
QCD Quality. Cost and Delivery Chất lượng, chi phí và giao
hàng
TNCs Transnational companies Công ty xuyên quốc gia
WTO VVorld Trade Organisation Tô chức thương mại thế
giới
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang l i

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty lỉnh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cành cạnh tranh
MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH BẢNG i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT li
MỤC LỤC i
LỜI NÓI ĐÀU Ì
C H Ư Ơ N G 1: TỎNG QUAN VÈ CHIẾN L ư ợ c KINH DOANH CỦA CÁC
CÔNG TY LINH KIỆN ĐIỆN TỬ 4
1.1. T ô n g quan vê chiên lược k i n h d o a n h 4
1.1.1. Định nghĩa và v a i trò c ủ a chiến lược k i n h d o a n h 4
1.1.2. Phân loại c h i ế n lược k i n h d o a n h 8
1.1.3. C h i ế n lược k i n h d o a n h q u ố c tế 13
Ì .2. T ổ n g quan v ề các công t y l i n h k i ệ n điện t ử 19
1.2.1. Khái quát về l i n h k i ệ n điện t ử 19
1.2.2. Khái quát về các công t y l i n h k i ệ n điện t ừ 20
1.2.3. Các c h i ế n lược k i n h d o a n h m à các công t y l i n h k i ệ n điện t ừ
thường sử d ụ n g trên thế g i ớ i 25
C H Ư Ơ N G 2: THỤC TRẠNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC

CÔNG TY LINH KIỆN ĐIỆN TỦ VIỆT NAM 29
2.1. T h ự c trạng ngành công n g h i ệ p sán xuất l i n h k i ệ n điện t ừ cùa V i ệ t
Nam 29
2.1.1. C ô n g n g h i ệ p sản xuất l i n h p h ụ k i ệ n phục v ụ cho ngành điện t ử
Việt Nam 29
2. Ì .2. Chính sách phát t r i ể n ngành l i n h k i ệ n điện từ cùa V i ệ t N a m 3 6
2.1.3. Tình hình hoạt đ

n g sàn xuất k i n h doanh cùa các công t y l i n h
k i ệ n điện t ừ V i ệ t N a m 39
2.2. T h ự c trạng c h i ế n lược k i n h d o a n h cùa các công t y l i n h k i ệ n điện t ử
Việt Nam 45
Trần Mai H ồ n g - Anh I-K45A-KTĐN Trang í

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty- linh kiện điện lữ của Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và bài học kình nghiệm
2.2.ì. Phân tích sWOT của các công ty linh kiện điện tử Việt Nam 45
2.2.2. Các chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện điện từ
Việt Nam 52
2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của các công ty linh
kiện điện tử Việt Nam và bài học kinh nghiệm 68
2.3.1. Những thành tựu đã đạt được 68
2.3.2. Những hạn chế 70
C H Ư Ơ N G 3: Đ È XUẤT M Ộ T SỐ GIẢI P H Á P VẺ CHIÊN L Ư Ợ C KINH
DOANH C Ủ A C Á C DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG BÓI CẢNH
CẠNH TRANH T O À N C Ầ U 73
3.1. X u hướng phát triển cùa các doanh nghiệp Việt Nam trong bối
cảnh cạnh tranh toàn cầu 73
3.1.1. Vị thế cùa các doanh nghiệp Việt Nam trên the giới hiện nay 73
3.1.2. Một số cam kết của Việt Nam với thế giới 76
3.1.3. X u hướng phát triển cùa các doanh nghiệp Việt Nam trong thồi
gian tới 80
3.2. Đ e xuất các chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong một số ngành cùa Việt Nam 82
3.2.1. Ngành điện tử 82
3.2.2. Ngành ô tô 85
3.2.3. Ngành dệt may 87
3.3. Các giải pháp nhằm thực hiện thành công các chiến lược kinh
doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam 89
3.3.1. Các giải pháp về phía chính phủ 89
3.3.2. Các giải pháp cùa doanh nghiệp 94
K É T LUẬN 98
DANH M Ụ C TÀI LIỆU T H A M KHẢO 100
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN T r a n g ii

Chiến lược kinh doanh của các công ty Vinh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bồi cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học kình nghiệm
LỜI NÓI Đ Ầ U
1. S ự c ầ n t h i ế t c ủ a đề tài
Ngành linh kiện điện tử là một ngành có vai trò quan trọna trong quá trình
công nghiệp hóa - hiện đại hóa của mỗi quốc gia. Điều này đã được minh chứng
trong quá trình phát triển kinh tế của các nước có nền công nghiệp tiên tiến trên
thế giới. Điển hình như các nước công nghiệp mới, các nước này đã tập trung
đâu tư vào các ngành công nghiệp sử dụng nhiều công nghệ như điện tử, linh
kiện điện tử, máy tính. thiết bở ngoại vi... với vai trò là những ngành hàng chù
chốt trong quá trình thúc đẩy tăng trưởng kinh tế. Theo báo cáo của Boston
Consulting Group (1997, 189), trong giai đoạn cuối những năm 80 đến đầu
những năm 90, một sò nước công nghiệp mới khi tiến hành công nghiệp hóa, giá
trở sản xuất của mặt hàng điện từ và linh kiện chiếm 43,7% tổng giá trở sản xuất
công nghiệp của Singapore [26, trang 8], ở Trung Quốc con số này là 4 0 % , và ờ
Đài Loan là 3 4 % [26, trang 7]. Điều này cho thấy ý nghĩa to lớn cùa ngành linh
kiện điện từ trong quá trình phát triển công nghiệp của mỗi nước.
Theo Văn kiện Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ X, nước ta đang trong
quá trinh tiến hành công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước với mục tiêu
"...phân đáu đèn năm 2020 cơ bàn trở thành một nước công nghiệp. " [5, trang
15]. Đê đạt được mục tiêu trên thì ngành điện tử cần được chú trọng đầu tư phát
triển. Trên thực tế, ngành điện tử cùa nước ta vẫn là một ngành còn non trẻ và
chưa tương xứng với tầm vóc quốc gia. Theo số liệu cùa tổng cục thống kê năm
2009, thì ngành điện từ mới chi chiếm một phần nhỏ là 9.7% trong tổng giá trở
sản xuất công nghiệp, trong đó linh kiện chỉ chiếm Ì , 5 % giá trở sàn xuất công
nghiệp [12, trang 1]. So sánh với các nước có nền công nghiệp phát triển ờ trên
thi con số này còn quá khiêm tốn.
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang Ì

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty tinh kiện điện từ của Việt Nam trong bồi cảnh cạnh tranh
toàn cầu và hài học kinh nghiệm
Ngành linh kiện điện từ là một ngành có ý nghĩa to lớn trong nền công
nghiệp của nước nhà. Muốn phát triển ngành này một cách có hiệu quà thì các
công ty trong ngành cần có chiến lược kinh doanh phù họp. Do đó. việc nghiên
cứu các chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện điện từ Việt Nam là vô
cùng cân thiết đê các công ty có thể rút ra được bài học kinh nghiệm và nâng cao
chất lượng thực hiện các chiến lược. Có thể nói việc hoạch định một chiến lược
kinh doanh đúng đắn là bài toán sống còn với các công ty linh kiện điện tụ nói
riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung trong bối cảnh cạnh tranh toàn
cầu hiện nay.
Chính vi vậy, em quyết định chọn đề tài "Chiến lược kinh doanh của các
công ty linh kiện điện t ụ của Việt Nam trong bối cảnh cạnh t r a n h toàn cầu
và bài học kinh nghiệm" làm đề tài khóa luận tốt nghiệp cùa mình.
2. M ụ c tiêu nghiên cứu

Hệ thống hóa một số vấn đề lí luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
cùa các công ty linh kiện điện tụ;
Phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của các công
ty linh kiện điện từ Việt Nam;
Đe xuất các aiài pháp nham thực hiện hiệu quà chiến lược kinh
doanh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu.
3. Đ ố i tượng và phạm v i nghiên cứu
Đôi tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài là các công ty linh kiện điện
tụ Việt Nam và các chiến lược kinh doanh của các công ty này từ năm 2003 đến
nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, trên cơ sở phương pháp luận duy vật biện
chứng và duy vật lịch sứ. đề tài sụ dụng phương pháp phân tích. phương pháp so
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN Trang 2

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tứ cùa Việt Sam trong bói cánh cạnh tranh
toàn cảu và bài học kinh nghiệm
sánh, luận giải, phương pháp điều tra phòng vấn, phương pháp tông hợp, khái
quát, phương pháp diễn giải, quy nạp, phương pháp thống kẻ kinh tế để nghiên
cứu.
5. Bố cục của khóa luận

Ngoài phần mờ đầu, kết luận, danh mục bảng biểu, danh mục tài liệu tham
khảo, khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương Ì: Tông quan chung vê chiên lược kinh doanh cùa các công ty
linh kiện điện từ
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện
điện từ của Việt Nam
Chương 3: Đê xuôi một sô giời pháp về chiến lược kinh doanh của các
doanh nghiệp Việt Nam trong bối cành cạnh tranh toàn cầu
Tuy nhiên, do kiến thức của mặt sinh viên còn hạn hẹp, tài liệu thu thập
được chưa thật đầy đù, cũng như sự hạn chếvề mặt thời gian nghiên cứu nên
khóa luận không tránh khỏi còn có những thiếu sót. Vì vậy em rất mong nhận
được sự góp ý của các thầy cô giáo cũng như cùa những người quan tâm để bài
viết được hoàn thiện hơn.
Cuối cùng, em xin được gửi lời cảm sâu sắc và chân thành tới cô giáo,
Tiến sỹ Phạm Thị Hồng Yến và cán bặ nhân viên công ty phân phối linh kiện
điện từ Vijasemi đã nhiệt tinh hướng dẫn để em có thể hoàn thành tốt khóa luận
này.
Hà Nặi, ngày 27 tháng 4 năm 2010

Sinh viên thực hiện
Trần Mai Hồng
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 3

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lữ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và bài học kinh nghiệm
CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN VÈ CHIÊN Lược KINH

DOANH CỦA CÁC CÔNG TY LINH KIỆN ĐIỆN TỬ
1.1. Tống quan về chiến lược kỉnh doanh
1.1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược k i n h doanh
1.1.1.1. Định nghĩa
Chiến lược là một thuật ngữ được hình thành rất sớm khởi nguồn từ lĩnh
vực quân sự. Ý nghĩa cùa chiến lược quân sự là "khoa học về hoạch định và điều
khiến các hoạt động quân sự", là "nghụ thuật chì huy các phương tiụn để chiến
thắng đối phương". Như vậy chiến lược được hiểu là khoa học hoạch định, điều
khiên và nghụ thuật sù dụng các nguồn lực, phương tiụn trong các hoạt động có
quy m ô lớn, thời gian dài để tạo ra ưu thế nhằm chiến thắng đối thủ, là nghụ
thuật khai thác những chỗ yếu cùa đổi thủ và mang lại cơ hội thành công lớn
nhất.
Ra đời vào thế kỷ XX, chiến lược kinh doanh được sử dụng với nhiều khái
niụm khác nhau:
Theo Charles w. L. Hin trong cuốn International Business: "Chiến lược
cùa một công ty cổ thê được định nghĩa là các hành động cùa các nhà quàn lý
nhăm đạt được những mục tiêu cùa công ty. " [ 23, trang 420]
Charles w. L. Hin cho rằng với hầu hết các hãng, mục đích đầu tiên và
cũng là quan trọng nhất là tăng giá trị của hãng lèn mức tối đa cho chủ sờ hữu,
các cổ đông theo một cách họp pháp, mang tính đạo đức và có trách nhiụm với
xã hội. Tỳ số lợi nhuận cùa công ty có thể được xác định theo nhiều cách, nhưng
thường được xem xét trên khía cạnh đó là tỷ lụ lợi nhuận so với vốn đầu tư. Tốc
độ tăng trường lợi nhuận được xác định là phần trăm tăng trường của lợi nhuận
qua thời gian. Nhìn chung, tỷ số lợi nhuận và tỷ lụ tăng trường lợi nhuận càng
Trần Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN Trang 4

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ lỉnh kiện điện từ của Việt Nam trong bổi cành cạnh tranh
toàn cáu và bài học kinh nghiệm
cao sẽ làm tăng giá trị của công ty và làm tăng lợi nhuận cho các chù sờ hữu và
các cổ đông.
Đe có thể tăng giá trị của hãng tới mức cao nhất, các nhà quàn lý theo đuôi
các chiến lược m à làm tăng lợi nhuận của các hãng và tốc độ tăng trưởng qua
thời gian. Nếu lợi nhuận và tốc độ tăng trường tăng lên sẽ làm tăng giá trị cùa
hãng và do đó sẽ mang lại lợi ích cho các chủ sờ hữu và các cồ đông. Các nhà
quẩn lý có thế đạt được những mục tiêu này bằng cách theo đuôi các chiến lược
m à làm tăng giá trị cho các sàn phẩm, do đó hãng có thể tăng giá sẩn phẩm, bán
sẩn phẩm ở những thị trường cũ hoặc theo đuổi các chiến lược vào các thị trường
mới. Nếu các công ty có thê mờ rộng ra thị trường quốc tế thì việc này có thể
giúp cho các công ty tăng lợi nhuận và tăng tốc độ tăng trường lợi nhuận một
cách đáng kể.
William J Glueck trong giáo trình "Business Policy & Strategic
Management" quan niệm: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thắng nhất,
tính toàn diện và tính phoi hợp, được thiết kế đê đàm bào rằng các mục tiêu cơ
bàn cùa doanh nghiệp sẽ được thực hiện " [28].
Alfred Chandler Đ ạ i học Harvard định nghĩa: "Chiến lược bao hàm việc
ân định các mục tiêu cơ bàn dài hạn cùa doanh nghiệp, đông thối lựa chọn cách
thức hoặc tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu đê thực hiện
các mục tiêu đó ".
Qua phân tích các khái niệm trên ta thấy chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp có đặc điểm là:
Chiến lược là một chương trình hành động tông quát hướng tới mục
tiêu kinh doanh cơ bàn dài hạn cùa doanh nghiệp, là chương trình hành động cùa
doanh nghiệp để đạt được tương lai tươi sáng.
Các chính sách. biện pháp cơ bàn quan trọng cùa doanh nghiệp
trong hoạt động kinh doanh như lĩnh vực kinh doanh, mặt hàng kinh doanh, phát
Trấn Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 5

Chiền lược kinh doanh cùa các công ty linh hiện điện từ của Việt Nam trong bổi cánh cạnh tranh
triển thị trường, lôi kéo khách hàng m à chì có người chủ sở hữu cùa doanh
nghiệp mới có quyền thay đổi các chính sách này.
Trình tự hành động, cách thức tiến hành và phân bò các nguồn lực.
các điều kiện của doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu đềra.
Từ những phân tích trên có thể đưa ra khái niệm chiến lưạc kinh doanh
như sau: Chiên lược kinh doanh là định hướng hoạt động kinh doanh có mục tiêu
trong một thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp, và cách thức
phân bô nguồn l
c đê th
c hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng thời
gian tương ứng.
ỉ.1.1.2. V a i trò của chiến lưạc k i n h doanh
Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hòi phái có chiến lưạc
kinh doanh đúng đắn. Môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đã thay đổi
cơ bản so với trước đây, đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới tổ chức quản lý
doanh nghiệp cả vềnội dung và phương thức. Đ ố i với các doanh nghiệp, để tồn
tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt cà vềmức độ và
phạm vi đòi hòi phái đổi mới tư duy, phải tìm kiếm phương thức kinh doanh
mới, phương thức quàn lý mới, đó là xây dựng và thực hiện chiến lưạc kinh
doanh. Thực tế cũng chứng minh rằng chiến lưạc kinh doanh là hoạt động m à
doanh nghiệp tất yếu phải thực hiện trong quá trình phát triển cùa mình, các công
ty vận dụng chiến lưạc kinh doanh thường đạt kết quà kinh doanh tốt hơn trước
đó và tốt hơn cà các doanh nghiệp không vận dụng chiến lưạc. Vai trò của chiến
lưạc kinh doanh đưạc thè hiện như sau:
T h ứ nhất, có chiến lưạc kinh doanh giúp doanh nghiệp có mục đích
và huống đi trong hoạt động kinh doanh. Xác định đúng mục đích và hướng
đi là yếu tố cơ bàn quan trọng đảm bào thành công trong kinh doanh với chi phí
về thời gian và nguồn lực nhỏ nhất. Nếu xác định sai sẽ dẫn đến chệch hướng,
lãng phí thời gian, tiền của m à không đạt đưạc mục đích trong kinh doanh. Nhận
Trần Mai Hồng - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 6

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện lữ của Việt Nam trong bồi cánh cạnh tranh
thức đúng mục đích và hướng đi giúp nhà quản trị và nhân viên năm vững những
việc cần phải làm, khuyến khích họ làm tốt phần việc của mình trong ngắn hạn.
làm cơ sờ cho việc thực hiện tốt những mục tiêu dài hạn cùa doanh nghiệp.
T h ứ hai, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ đấng tận dụng
tối đa các cơ hấi kinh doanh k h i chúng vừa xuất hiện đồng thòi giảm bớt r ủ i
ro trên thương trường. Trong điều kiện môi trường kinh doanh biến đổi nhanh
chóng, tạo muôn vàn cơ hấi tìm kiếm lợi nhuận nhung cũng đầy cạm bẫy rủi ro,
có chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hấi, cũng
như phòng tránh các rủi ro xấu nhất khi phân tích, dự báo các điều kiện của môi
trường kinh doanh trong tương lai.
T h ứ ba, giúp các doanh nghiệp r a được các quyết định đúng đắn trên
thương trường. Nhờ vận dụng các chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp sẽ
gắn liền các quyết định đề ra với các điều kiện cùa môi trường, giúp cân đối giữa
mất bên là tài nguyên, nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp với bên kia là
các cơ hấi thị trường đàm bảo tốt mục tiêu đề ra. Các doanh nghiệp không vận
dụng quản trị chiến lược thường đưa ra các quyết định thụ đấng sau các diễn
biến cùa thị trường. Nói cách khác có chiến lược giúp các doanh nghiệp được
chuẩn bị tốt hơn để chù đấng đối phó với thay đổi của môi trường kinh doanh.
T h ứ tư, chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, thông qua
phân tích toàn diện đầy đủ các yếu tố cùa môi trường vĩ mô, môi trường tác
nghiệp giúp doanh nghiệp xác định đối thủ cạnh tranh, trên cơ sở đó đưa ra giải
pháp tổng thế nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp có được cái nhìn toàn diện và biết tận
dụng các ưu thế của mình trong quá trình cạnh tranh.

Chiến lược kỉnh doanh cùa các công tỵ lình kiện điện tử của Việt Xam trong bối cánh cạnh tranh
1.1.2. Phân loại chiến lược k i n h doanh
Phân loại c h i ế n lược là v i ệ c phân c h i a c h i ế n lược theo các cách t i ế p cận
khác nhau, làm cơ sờ c h o v i ệ c đánh giá ư u nhược điểm, phân tích c h i ế n lược
h i ệ n t ạ i đang v ậ n d ụ n g và làm cơ sờ c h o v i ệ c l ự a c h ọ n c h i ế n lược phù h ợ p v ớ i
hoàn cành, điều k i ệ n c ủ a thị trường và d o a n h nghiệp. V i ệ c phân l o ạ i c h i ế n lược
k i n h d o a n h d ự a trên các tiêu chí sau:
1.1.2.1. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp
T h e o cách phân l o ạ i này có c h i ế n lược cấp công t y ; c h i ế n lược cùa các
phòng ban chức năng; c h i ế n lược c ủ a các đơn vị cơ sờ t r ự c thuộc công ty. T r o n g
đó c h i ế n lược cấp công t y là c h i ế n lược t ầ n g thể đề cập đen n h ữ n g v ấ n đề chính
quan t r ọ n g bao g ồ m toàn b ộ công t y như ngành k i n h d o a n h nào là chính, ngành
k i n h d o a n h nào cần loại bỏ, ngành k i n h d o a n h m ớ i nào cần đầu tư t h a m g i a và
các chính sách cơ bản đề thực h i ệ n m ụ c đích c ủ a công t y . Trên cơ sở c h i ế n lược
chung, tông thê c ủ a công ty, các phòng b a n c h ứ c năng và các đơn vị t r ự c t h u ộ c
công t y xây d ự n g c h i ế n lược t h u ộ c cấp mình q u ả n lý.
Điều cần chú ý là ờ n h ữ n g công t y chỉ có m ộ t đơn vị k i n h d o a n h hoặc m ộ t
ngành hàng k i n h d o a n h thì c h i ế n lược cấp công t y và cùa các đơn vị cơ sở t r ự c
thuộc về căn bàn là như nhau. N h ư n g ờ công t y có n h i ề u đơn vị và k i n h d o a n h
n h i ề u ngành n g h ề và m ặ t hàng khác n h a u t h i c h i ế n lược ở công t y và các đơn vị
trực thuộc sẽ khác nhau. Sự khác n h a u trước hết là ờ p h ạ m v i c h i ế n lược c ủ a các
đơn vị cơ sở n h ằ m làm h ậ u thuẫn cho v i ệ c t h ự c h i ệ n c h i ế n lược c h u n g c ủ a công
t y ; t h ứ hai là sự khác n h a u v ề m ụ c tiêu, m ụ c tiêu ờ các đơn vị t r ự c t h u ộ c thường
hẹp hơn, c ụ thể hơn m ụ c tiêu c h i ế n lược ở cấp công t y ; t h ứ ba là khác n h a u v ề
các g i ả i pháp để t h ự c h i ệ n c h i ế n lược. C h ẳ n g h ạ n g i ả i pháp c h u n g cùa công t y để
thực h i ệ n m ụ c tiêu phát t r i ể n thị trường thì g i ả i pháp cùa b ộ p h ậ n m a r k e t i n g có
thê l ự a c h ọ n là điều c h i n h giá bán, phát t r i ể n m ạ n g lưới bán hàng hoặc tăng
cường q u ả n g cáo và xúc t i ế n bán hàng.

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn câu và bài học kình nghiệm
1.1.2.2. Theo phạm vỉ tác động của chiến lược
Theo phạm v i tác động cùa chiến lược, người ta phân chia chiến lược
thành chiến lược chung (tổng quát) và chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp
thành. Trong đó chiến lược chung (tổng quát) đề cập đến nhũng vấn đề quan
trọng, bao trùm nhất có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh
nghiệp như phương hướng kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa
chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu tài chính và các chỉ tiêu tài
chính và các chỉ tiêu tăng trường cùa doanh nghiệp trong tương lai. Còn chiến
lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành xác định cách thểc hoạt động cho từng
lĩnh vực, từng mặt hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Vì vậy, các chiến lược
này đóng vai trò là các chiến lược giải pháp để thực hiện chiến lược chung của
doanh nghiệp nên chúng có mối quan hệ gắn bó với nhau. Các chiến lược bộ
phận hợp thành gồm có:
Chiến lược về mặt hàng và dịch vụ kinh doanh: Chiến lược này chỉ rõ
doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng nào để kinh doanh, cần tiến hành những dịch vụ
gì để thỏa mãn nhu cầu cùa thị trường, mặt hàng nào cần loại bỏ. Đây là chiến
lược đầu tiên quan trọng quyết định sự thành công cùa doanh nghiệp.
Chiến lược thị trường và khách hàng: Xác định ai là khách hàng cùa
doanh nghiệp, thị trường nào là thị trường mục tiêu để doanh nghiệp dồn mọi
công sểc nhằm đáp ểng tốt nhất nhu cầu của khách hàng và bằng cách nào lôi
kéo khách hàng phát triển thị trường của doanh nghiệp.
Chiến lược cạnh tranh: Cạnh tranh là động lực để phát triển kinh doanh,
chiến lược này xác định các đối thủ cạnh tranh cùa doanh nghiệp, chiến lược
cạnh tranh các đối thủ đang sử dụng. Tùy theo vị trí, hoàn cành môi trường kinh
doanh và sểc mạnh cùa các đối thủ để đề ra chiến lược cạnh tranh phù hợp.
Chiến lược marketing: Là chiến lược nhằm ểng phó với những thay đổi
của thị trường, của các cơ hội, nguy cơ đe dọa và nâng cao năng lực thỏa mãn
Trằn Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN Trang 9

Chiến tược kình doanh cùa các công tỵ linh kiện điện tử cùa Việt Sam trong bổi cành cạnh tranh
loàn cầu và hài học kinh nghiệm
nhu cầu khách hàng trong hoạt động kinh doanh. Phần cốt lõi của chiến lược này
là xây dựng chiến lược marketing hỗn hợp trên các thị trường, đặc biệt là thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lược phòng ngừa r ủ i ro t r o n g k i n h doanh: Chiến lược này được
xây dựng trên cơ sở phân tích toàn diện các yếu tố cùa môi trường kinh doanh đê
nhận dạng rủi ro, tìm ra nguyên nhân đả đưa ra biện pháp phòng ngừa, kiếm soát
hạn chế rủi ro thích hợp.
Chiến lược nghiên cứu và phát t r i ả n : Chiến lược này nhằm đàm bảo về
kỹ thuật và công nghệ cho hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp. Trong thời
đại của kinh tế tri thức, nghiên cứu và phát triản tạo điều kiện áp dụng chiến lược
kỹ thuật công nghệ trong kinh doanh, hình thành sản phàm dịch vụ mới, sử dụng
tối đa nguyên vật liệu hiện có, áp dụng cải tiến kỹ thuật trong vận chuyến, bảo
quản hàng hóa nhằm giữ gìn và phát huy giá trị sử dụng cùa sản phàm.
Chiến lược k i n h doanh trên thị trường quốc tế: Trong bối cành quốc tế
hóa nền kinh tế đòi hỏi các doanh nghiệp phải chủ động nghiên cứu môi trường
kinh doanh quốc tế, đánh giá khả năng của doanh nghiệp, lựa chọn các hình thức
tham gia thị trường quốc tế đê có thế thâm nhập vào các lĩnh vực ít gặp trở ngại
nhất với những phương án kinh doanh phù họp với tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lược con người: Đ ả thực hiện tốt tất cà các chiến lược kả trên,
doanh nghiệp cần phái có chiến lược toàn diện, đúng đắn về con người - yếu tố
quan trọng nhất của doanh nghiệp. Đ ó là phải xác định nhu cầu về số lượng và
chất lượng lao động cần có, khai thác các nguồn nhân lực hiện có một cách hiệu
quà nhằm đàm bảo mục tiêu kinh doanh đề ra.
1.1.2.3. Theo vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp
Cạnh tranh là quá trình sử dụng hiệu quả các nguồn lực so với đối thủ
cạnh tranh. Việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh nào phụ thuộc vào các yếu tố:
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN Trang l ũ

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
mục tiêu của doanh nghiệp, nguồn lực, khách hàng mục tiêu. vị thế và sức mạnh
của doanh nghiệp trên thị trường...
Hãng dẫn đẩu: Là hãng dẫn đầu thị trường vềtiềm lực tài chính, kỹ thuật
công nghệ nên có nhiều sự lựa chọn các chiến lược cạnh tranh khác nhau. Hãng
có the đưa ra các sàn phẩm dịch vụ, các phương thức phân phẵi mới so với đẵi
thủ cạnh tranh.
Hãng thách thức: Là những doanh nghiệp lớn trên thị trường nhưng
không có sức mạnh đứng đầu thị trường, tuy nhiên sẵn sàng đẵi đầu với tất cà
các hãng trên thị trường khi quyền lợi bị va chạm, vấn đềlà giành thị phần từ đẵi
thủ nào. Doanh nghiệp có thể giành giật thị phần bàng cách tấn công chính diện
trực tiếp vào đẵi thủ đứng đầu nếu xét thấy hãng có lợi thế cạnh tranh hơn và
hãng đứng đầu có điểm yếu có thể lợi dụng; thâu tóm thị phần từ các đẵi thủ
cạnh tranh nhỏ và yếu thế hơn; hãng thách thức hãng dẫn đầu bằng các biện pháp
gián tiếp đe tránh đẵi đầu trực tiếp.
Các hãng theo sau: Là các hãng có tiềm lực yếu hơn hãng dẫn đầu nên
thường không thách thức với các hãng dẫn đầu. D ù thị phần có nhỏ hơn nhưng
lợi nhuận của họ có thể vẫn ờ mức tẵt và có thể sẽ tẵt hơn. Mục tiêu của hãng là
bảo vệ thị phần của mình thông qua g i ữ vững các khách hàng hiện có và tìm
kiếm thị phần nhò cùa các khách hàng mới. Bí quyết thành công của các hãng
theo sau là triển khai các hoạt động marketing nào mang lại lợi nhuận m à không
gây ra sự phàn kháng cạnh tranh dữ dội.
Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường: Là các hãng có tiềm lực
kinh tê nhò bé cẵ gắng tìm kiểm và chiếm giữ những vị trí nhò trên thị trường
m à các hãng lớn bò qua hoặc không chú ý tới. Đ ể cạnh tranh được các hãng phải
thực hiện chuyên môn hóa nào đó theo đặc điểm khách hàng, vị trí địa lý, mặt
hàng, chất lượng hàng hóa. dịch vụ.
Trần Mai Hồng - Anh Ì -K.45A-KTĐN Trang l i

1.1.2.4. Theo giai đoạn phát triển của doanh nghiệp
Á p dụng chiến lược nào là tùy thuộc vào giai đoạn phát triên của công ty,
vì vậy căn cứ vào các giai đoạn phát triến của công ty đê lựa chọn chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Giai đoạn 1: Công ty áp dụng chiến lược tăng trường tập trung để hoạt
động trong một ngành kinh doanh duy nhất trong khuôn khổ thị trường nội địa
đơn thuần cùa chiến lược.
Giai đoạn 2: K h i công ty đã đù mạnh để có thể áp dụng chiến lược hội
nhập theo chiều dọc hoằc theo bành trướng ra thị trường quốc tế để tạo ưu thế
cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh.
Giai đoạn 3: Khi công ty đã chiếm được nhiều ưu thế trong cạnh tranh và
muốn tìm thêm cơ hội kinh doanh mới bằng các chiến lược đa dạng hóa.
1.1.2.5. Theo các cách tiếp cận khác
Chiến lược các nhân tố then chốt: N h à m tập trung các nguồn lực quan
trọng cùa doanh nghiệp để phát triển kinh doanh.
Chiến lược khai thác các l ọ i thế so sánh: Nhằm so sánh điểm mạnh,
diêm yếu của doanh nghiệp so với các đối thù cạnh tranh để có chiến lược phát
huy ưu thế của doanh nghiệp.
Chiến lược sáng tạo tiến công: Dựa vào những khám phá, bí quyết về
công nghệ và phương thức kinh doanh để xây dựng chiến lược giành ưu thế về
kinh tế kỹ thuật so với đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược khai thác các mức độ t ự do: Nhằm khai thác tất cả các khả
năng hiện có của doanh nghiệp trong các hoạt động kinh doanh.
Trên đây là các chiến lược m à các doanh nghiệp thường sử dụng trong
hoạt động sản xuất kinh doanh, các chiến lược này có mối quan hệ hữu cơ và tác
động, chuyển hóa, thúc đây hoằc hạn chế lẫn nhau. Đồng thời. mồi loại chiến
lược có những ưu nhược diêm riêng, bởi vậy, doanh nghiệp cần có cách nhìn

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt .Xam tronẹ bối cánh cạnh tranh
toàn diện, phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp nhằm lựa chọn
được chiến lược phù hợp để thực hiện thắng lợi mục tiêu đề ra.
1.1.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế
Các chiến lược kinh doanh m à các công ty linh kiện điện từ thường sử
dụng trên thế giải có thể được định nghĩa như là những hành động của các nhà
quản lý, lãnh đạo để đạt được những mục đích cùa công ty mình. V ả i hầu hết các
hãng, mục đích đầu tiên và cũng là quan trọng nhất là tăng giá trị của hãng lên
mức tối đa cho chù sở hữu, các cổ đông theo một cách hợp pháp, mang tính đạo
đức và có trách nhiệm v ả i xã hội. Đ e có thể tăng giá trị cùa hãng tải mức cao
nhất, các nhà quản lý theo đuổi các chiến lược m à làm tăng lợi nhuận cùa các
hãng và tốc độ tăng trường qua thời gian. Nếu lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng
tăng lên sẽ làm tăng giá trị của hãng và do đó sẽ mang lại lợi ích cho các chù sở
hữu và các cổ đông. Các nhà quàn lý có thể đạt được những mục tiêu này bằng
cách theo đuôi các chiến lược m à làm tăng giá trị cho các sản phẩm, do đó hãng
có thế tăng giá sản phẩm, bán sàn phẩm ờ những thị trường cũ hoặc theo đuổi
các chiến lược vào các thị trường mải. Một cách đáng kể, nếu các công ty có thể
mở rộng ra thị trường quốc tế thì việc này có thể giúp cho các công ty tăng lợi
nhuận và tăng tốc độ tăng trường lợi nhuận.
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN T r a n g 13

Chiến lược kinh doanh CÙI các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
loàn cầu và bài học kinh nghiệm
Hình 1.1: Các nhân tố quyết định đến giá trị sản phẩm
V=Giá trị cùa sàn phẩm đối với một
người tiêu dùng trung binh
P=Giá mỗi đơn vị sàn phẩm
C=Chi phí sản xuất mồi đơn vị sản

phẩm
V-P=Thặng dư tiêu dùng
P-C=Lợi nhuận cho mỗi đem vị sản

phẩm bán ra
V-C=Giá trị được tạo ra cho mỗi sản

phẩm
Nguồn: Charles w. L. Hin (2007), International Business - Competing in the
global marketplace, McGravv H i n International Edition.
Công ty tạo ra lợi nhuận bằng cách tạo ra thêm nhiều giá trị. Giá trị này
được tính bằng sự chênh lọch giữa chi phí sản xuất và giá trị m à người tiêu dùng
nhận được trong các sản phẩm cùa nó. Nhìn chung, các hãng kinh doanh trên thế
giới thường tăng giá trị của các sản phẩm, do đó họ có thể làm tảng giá của sản
phẩm. Tuy nhiên, giá này luôn nhỏ hơn các giá trị m à nguôi tiêu dùng có thể
nhận được, phân chênh lọch chính là thặng du tiêu dùng. Các hãng phải làm điều
này bời họ luôn phải cạnh tranh với các hãng khác trong ngành để giành giật
được khách hàng cho mình, nên giá của các sản phẩm m à các hãng canh tranh
đưa ra luôn nhỏ hơn giá của một công ty độc quyền.
Hình Ì. Ì cho ta thấy các nhân tố đã được nhắc tới ở trên. Trong đó, giá trị
của một sàn phẩm đối với một người tiêu dùng trung bình là V; giá trung bình
m à công ty có thể tính đối với người tiêu dùng là P; chi phí trung bình cùa để sản
xuất sản phẩm đó là c. K h i đó, lợi nhuận của hãng là P-C, trong khi thặng dư
Tràn Mai Hồng - Anh 1-K45A-KTĐN Trang 14

Chiến lược kinh doanh của các công ty tinh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
tiêu dùng trên mỗi đơn vị sản phẩm là V-P. Công ty sẽ có lợi nhuận khi p lớn
hơn c và l ợ i nhuận sẽ càng lớn khi c càng nhỏ so v ớ i p.
Giá trị do các hãng tạo ra được đo bằng sự khác biệt giữa V và c (V-C);
một hãng tạo ra giá trị bàng việc chuyển các đầu vào cặa sản phẩm thành giá trị
cho người tiêu dùng sư dụng. M ộ t hãng có thể tạo ra giá trị cho sản phẩm bằng
cách giảm chi phí, hoặc làm cho sản phẩm giá trị cặa sản phẩm bằng cách tạo
cho sản phẩm có kiểu dáng, tính năng, màu sắc, độ bền, dịch vụ sau bán hàng...
Khi đó, người tiêu dùng sẽ đánh giá giá trị cặa sản phẩm cao hơn và giá cặa sản
phàm cũng sẽ cao hơn. Nghĩa là, một công ty có lợi nhuận cao khi nó tạo ra
nhiều giá trị hơn cho cho khách hàng cặa nó và giảm chi phí sàn xuất. Nói đến
việc giảm chi phí như là một chiến lược tạo chi phí thấp và việc làm tăng giá trị
cặa sản phàm là chiến lược tạo sự khác biệt. Đ ó là hai chiến lược cơ bản đế tạo
ra giá trị và từ đó có lợi thế cạnh tranh trong ngành. Theo Michael Porter, lợi
nhuận càng nhiều khi các hãng có thể đạt được với các hãng tạo ra thêm nhiều
giá trị, và cách đê tăng thêm giá trị cặa sản phẩm là giám chi phí cùa sản phẩm
đó và tạo sự khác biệt cho sản phẩm theo cách để người tiêu dùng sẵn sàng trả
giá cao. Vị thế tương ứng cặa hãng với các công ty khác trong việc tạo ra giá trị
không nhất thiết đòi hòi hãng phải giảm chi phí tới mức thấp nhất hoặc tạo ra giá
trị lớn nhất cặa sàn phẩm trong con mắt cặa người tiêu dùng. Tuy nhiên, nó đòi
hòi khoảng chênh lệch lớn hơn giữa giá trị (V) và chi phí sản xuất (C) so với các
đối thặ trong ngành.
Đ ố i với một công ty muốn xâm nhập vào thị trường quốc tế, theo Charles
w. L. H i n có bốn chiến lược cơ bản cho các công ty lựa chọn để tăng giá trị sàn
phẩm, dựa trên hai tiêu chí là việc đối mật với áp lực giảm chi phí và thỏa mãn
nhu cầu cùa người tiêu dùng địa phương.

1.1.3.1. Chiến lược toàn cầu
Các hãng theo đ u ổ i c h i ế n lược toàn c ầ u t ậ p t r u n g vào v i ệ c tăng t ỷ suất l ợ i
n h u ậ n và tốc độ tăng trường l ợ i n h u ậ n b ằ n g v i ệ c g i ả m c h i phí sản x u ấ t b ằ n g v i ệ c
tận d ụ n g l ợ i t h ế tăng theo q u y m ô , chuyên m ô n hóa và t ậ n d ụ n g các l ợ i t h ế cùa
thị trường m ớ i . M ụ c đích chính là theo đ u ổ i c h i ế n lược giám c h i phí trên p h ạ m
v i toàn cầu. C á c hoạt đ ộ n g sàn xuất, m a r k e t i n g , nghiên c ữ u và phát triên c ủ a các
công t y theo đ u ổ i c h i ế n lược toàn c ầ u t ậ p t r u n g ở m ộ t số n h ữ n g thị trường m à h ọ
đ ư ợ c ưu đãi. Các công t y này không cá b i ệ t hóa các sản p h à m c ủ a h ọ và có các
c h i ế n lược m a r k e t i n g d ự a trên các điều k i ệ n c ủ a thị trường b ờ i vì v i ệ c cá b i ệ t hóa
đòi h ỏ i sản x u ấ t t r o n g t h ờ i g i a n n g ắ n hơn và theo đó l ạ i phải tô c h ữ c sản x u ấ t l ạ i ,
k h i đó sẽ làm tăng c h i phí sản xuất. T h a y vào đó, các công t y này t ạ o ra m ộ t sàn
p h ẩ m theo tiêu chuẩn do đó h ọ có t h ể t ậ n d ụ n g đ ư ợ c l ợ i t h ế tăng theo q u y m ô và
chuyên m ô n hóa. Các công t y còn tận d ụ n g l ợ i t h ế v ề c h i phí đê có t h ể cạnh
t r a n h b ằ n g giá trên thị trường t h ế g i ớ i .
N h ư vậy, c h i ế n lược toàn cầu là c h i ế n lược theo đó các sản p h ẩ m d o
doanh n g h i ệ p sản xuất được tiêu c h u ẩ n hóa ờ tất cả các thị trường và các q u y ế t
định m a n g tính chiên lược là do công t y m ẹ đưa ra. T r o n g c h i ế n lược này, sản
p h à m có giá t h ấ p và không t h a y có sự t h a y đ ổ i n h i ề u v ề sản phẩm. M ụ c tiêu c ủ a
d o a n h n g h i ệ p là k h a i thác l ợ i t h ế k i n h tế theo q u y m ô n h à m g i ả m c h i phí để cạnh
tranh.
1.1.3.2. Chiến lược đa quốc gia
C h i ế n lược đa q u ố c g i a tập t r u n g vào v i ệ c tăng tỷ suất l ợ i n h u ậ n b ằ n g v i ệ c
cá biệt hóa sàn p h ẩ m và dịch v ụ c ủ a các công t y nên h ọ có t h ể c u n g cấp các sản
p h à m và dịch v ụ phù h ợ p v ớ i n h u c ầ u c ủ a n g ư ờ i tiêu dùng ờ các q u ố c g i a khác
nhau. C h i ế n lược đa q u ố c g i a thích h ợ p nhất k h i thị h i ế u n g ư ờ i tiêu dùng khác
n h a u m ộ t cách đáng kê đ ố i v ớ i các q u ố c g i a khác n h a u và áp l ự c c h i phí là không
quá l ớ n . B a n g v i ệ c cá biệt hóa các sản p h ẩ m và dịch v ụ c h o phù h ợ p v ớ i thị
Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN

Trang 16
Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bồi cánh cạnh tranh
trường m à các công ty này xâm nhập, các công ty có thể làm tăng giá trị của sản
phẩm ờ các thị trường này. Trong khi cắt giảm sản xuất, bời v i các công ty này
phải tạo ra các hoạt động sàn xuất mới và có qui m ô nhò, nên việc cá biệt hóa
làm hạn chế khả năng của công ty đó trong việc giảm chi phí trong việc sàn xuất
hàng loạt một sàn phẩm nếu sản phẩm đó được tiêu chuẩn hóa cho việc tiêu dùng
trên phạm vi toàn cầu. Tuy nhiên, chiến lược này có thề phát huy tác dụng nếu
nó có thê làm tăng giá trị của sản phàm thông qua việc cá biệt hóa các sản phàm,
tố đó làm tăng giá sàn phẩm, do đó công ty sẽ vẫn có lãi, hoặc có thể giúp làm
tăng nhu cầu của người tiêu dùng, giúp cho công ty có thể giảm chi phí do lại tận
dụng được lợi thế tăng theo quy m ô trong sản xuất.
1.1.3.3. Chiến lược xuyên quốc gia LU CbHlS

N h ư đã nói ở trên, chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu thích hợp lực
chi phí lớn và nhu cầu cá biệt hóa không lớn. Ngược lại, chiến lược đa quốc gia
thích hợp khi việc cá biệt hóa là cần thiết để có thể đáp ứng nhu cầu cùa người
tiêu dùng ở tống thị trường còn áp lực chi phí là trung bình hoặc thấp. Vậy trong
trường họp nếu công ty chịu cả áp lực chi phí và áp lực cá biệt hóa nhu cầu cho
mỗi thị trường, khi đó các công ty sẽ theo đuổi chiến lược xuyên quốc gia.
Theo hai nhà nghiên cứu Christopher Bartlett và Sumantra Ghoshal, trong
môi trường kinh doanh toàn cầu, các điều kiện cạnh tranh thường là rất khó khăn
và khốc liệt, các công ty phái làm tất cả những gì m à họ có thể để có thể chống
chọi lại với áp lực cạnh tranh, giảm chi phí và đáp ứng được nhu cẩu của người
tiêu dùng ở thị trường đó. Họ phải cố gắng để có thể nhận ra được những ưu thế
của quốc gia nơi họ xâm nhập để tạo được lợi nhuận trên toàn cầu. Điều quan
trọng là họ phải có những chiến lược thích hợp để tận dụng được những ưu thế
có sẵn cùa họ trong còng ty và khuyến khích các nhân viên cùa mình quan tâm
và nhận ra được nhu cầu của người dân địa phương. Bartlett và Ghoshal cũng
nhấn mạnh rằng đối với các công ty đa quốc gia, khả năng của họ không chỉ giới

Chiến lược kinh (loanh cùa các cõng ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam íroiiíỊ bối cánh cạnh tranh
hạn ở công ty mẹ m à có thể được phát triển ờ bất kỳ nơi nào m à họ thâm nhập.
Đây là chiến lược kết họp giữa chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quôc
gia. Theo đó, sẽ có nhiều đon vị kinh doanh độc lập, chúng chuyển giao năng lực
riêng biệt vặi công ty mẹ và ngược lại, đồng thời có sự chuyển giao giữa các
công ty con vặi nhau để tạo ra sự tích lũy kinh nghiệm trên toàn cầu. Trong khi
đó, để đối mặt vặi áp lực giảm chi phí, các công ty này sẽ có sự điều chỉnh vặi
các sản phẩm cùa họ để tận dụng các ưu thế cùa ngành công nghiệp nơi họ thâm
nhập, đầu tư vào các nhà máy sản xuất quy m ô lặn để tận dụng tính kinh tế theo
quy mô, tận dụng các un đãi do vùng đó mang lại...Đồng thời. các công ty này
trong khi khai thác các nguồn lợi địa phương, họ sẽ có thể cá biệt hóa các sản
phàm của họ cho phù hợp vặi nhu cầu của người tiêu dùng.
1.1.3.4. Chiến lược quốc tế
Trong trường hợp một công ty khi phải thâm nhập vào một thị trường m à
nó chỉ phải đối mặt vặi cà hai áp lực chi phí và áp lực cá biệt hóa thấp thì công
ty đó sẽ chọn lựa chiến lược quốc tế. Theo chiến lược này, các công ty đầu tiên
sẽ sản xuất các sàn phàm của họ ở thị trường trong nưặc, sau đó mặi phát triển
các sản phàm của mình trên toàn thế giặi vặi việc cá biệt hóa là không nhiều. Họ
bán sản phàm trên toàn cầu, đáp ứng nhu cầu cùa người tiêu dùng trên toàn cầu,
nhung họ không có hoặc có rất ít đối thủ cạnh tranh. V i vậy, khác vặi chiến lược
tiêu chuẩn hóa toàn cầu, họ không phải chịu áp lực giảm chi phí để hạ giá thành
sản phẩm. Các công ty theo đuổi chiến lược quốc tế tập trung phát triển sản
phẩm của họ ở nưặc mình, không tiến hành đầu tư sàn xuất nơi họ thâm nhập m à
chi tiến hành phát triển thị trường. Điều này có thể làm tăng chi phí, nhưng đó
không phái là vấn đề quá lặn vì các công ty này không phải đối mặt vặi áp lực
giâm chi phí quá lặn như trong chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu.
Trằn Mai Hồng - Anh I -K.45A-KTĐN Trang 18

Chiến tược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và hài học hình nghiệm
1.2. Tổng quan về các công ty linh kiện điện t ử
1.2.1. Khái quát về lỉnh kiện điện t ử
Theo định nghĩa cùa Hiệp hội các nhà sản xuất linh kiện điện tử châu A u
(EECA): "Một linh kiện điện từ là một thành phần điện từ cơ bàn riêng biệt,
dùng đê ghép nối thành mạch điện từ hay thiết bị điện tử. Các linh kiện điện từ
thường được hàn với các bảng mạch in (PCB), đê tạo ra một mạch điện từ với
các chức năng chuyên biệt (như bộ khuếch đại, máy nhận tín hiệu, máy dao
động). Các linh kiện điện tử có thế là một linh kiện đơn, hoặc là một nhóm các
linh kiện điện từ phức tạp hơn như bàng mạch. " [22, trang 40]. Các linh kiện
điện tử được phân chia thành ba nhóm như sau:
Linh kiện điện tử tích cực: là những linh kiện, phụ tùng điện tử
chính, đóng vai trò quan trọng trong một sản phẩm điện từ như mạch tích hợp,
bộ cảm biến, đèn hiệu ống trường, transistor NPN, transistor PNP.
Linh kiện điện tử thụ động: như điện trở, cuộn cảm, tụ điện, điốt.
Ăngten: ống dẫn sóng, cáp dẫn sóng.
Các nhóm sản phẩm linh kiện: Phần tử cơ bàn; tụ điện; linh kiện bán dẫn;
vi mạch tích hợp; vi điều khiển; v i mạch logic khả trình; bộ nhớ ROM, RAM;
mạch chuyên đôi; mạch điện tử; cảm biến; ống điện tử; phụ kiện điện - điện tử.
Đặc điểm: Các linh kiện điện tử thường nhỏ và nhẹ, do đó có thể dễ dàng
vận chuyên bằng đường hàng không. Cũng do kích cỡ nhỏ và nhẹ, nên linh kiện
điện tử có giá trị cao tính trên mỗi gram. về thiết kế và tiêu chuẩn hóa, các linh
kiện điện tử thường được kết hợp từ các bộ phận đã được tiêu chuân hóa trong
cấu trúc mờ. Vì được tiêu chuẩn hóa nên có thể thay thế chúng dễ dàng nhờ thiết
kế m ô đun, và có thê mua được ở bất kỳ đâu trên thế giới, tùy thuộc vào giá cả
và hoạt động của chúng.
Trong giai đoạn từ 1975 đến 1990 ở một số nước A S E A N có công nghiệp
điện tử phát triển lại tập trung chủ yếu cho xuất khẩu và xu hướng này mạnh lên
Trần Mai Hồng - Anh I-K45 A - K T Đ N Trang 19

Chiến lược kinh doanh của các công tỵ linh kiện điện từ của Việt .Xam trong bối cánh cạnh tranh
từ sau năm 1990. V ớ i định hướng xuất khẩu nên các linh phụ kiện điện tử buộc
phải có khả năng cạnh tranh quốc tế. Trong trường hợp linh phụ kiện sản xuất
trong nước không đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, thì phải nhọp khẩu linh
phụ kiện đó từ nước ngoài. N h ư vọy, linh kiện điện tử là một sản phẩm được sản
xuất theo thiết kế m ô đun, do đó chúng là một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa
toàn cầu.
1.2.2. Khái quát về các công tỵ linh kiện điện t ử
Trên thế giói, ngành công nghiệp điện từ hiện đang được coi là một trong
những ngành công nghiệp mũi nhọn trên thế giới. Là một ngành công nghiệp đòi
hỏi công nghệ cao, vốn đầu tư lớn và cả nguồn lao động dồi dào, ngành công
nghiệp điện tử được coi là "ngành công nghiệp toàn cầu" do các công đoạn sản
xuất sàn phẩm điện tử trài rộng ở nhiều quốc gia trên khắp thế giới.
Trấn Mai Hồng - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 20

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty- linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
Bảng 1.1: Các nước xuất nhập khẩu linh kiện điện t ử lớn nhất thế giới
Trị giá Tỷ trọng trong kim ngạch thế % thay đôi

(tỷ ỪSD) giới(%)
2000-
2008 2000 2008 2006 2007 2008
2008
Các nước xuât khâu 69.9 11.2 16.9 11 11 26 3
Singapore 28.6 5.0 6.9 9 6 41 4
EU (27) 27.2 7.2 6.6 3 -4 4 5
Ngoài- Eu (27) 50.2 20.4 12.1 -3 -2 10 -5
Hoa Kỳ 46.8 4.6 11.3 19 16 24 24
Hông Rông 0.4 0.8 0.1 -22 34 -47 -46
Nhát Bản 41.9 7.1 10.1 10 12 30 7
Đài Loan 35.0 1.7 8.5 31 26 43 20
Trung Quôc 32.7 8.0 7.9 4 12 4 15
Hàn Quôc 28.1 6.1 6.8 6 1 7 10
Malaysia 17.9 5.4 4.3 1 -2 13 5
Thái Lan 9.2 1.9 2.2 7 3 27 li
Canada 2.3 1.1 0.6 -6 26 -17 6
Mêhicô 1.8 1.0 0.4 -7 -li -3 -7
Israel 1.5 0.6 0.4 -2 1 17 1
Coasta Rica 1.4 0.0 0.3 61 203 51 17
15 nước 399.9 98.1 96.7 - - - -
Các nước nhập

khẩu
Trung Quôc 145.1 6.4 29.1 32 28 28 19
EU (27) 70.2 22.9 14.1 -1 -2 1 -1
Ngoài- EU (27) 34.4 11.9 6.9 -2 -8 4 1
Hông Kông 60.6 6.2 12.1 17 14 19 22
Singapore 51.7 9.3 10.4 8 12 19 4
Malaysia 32.5 7.5 6.5 4 5 12 4
Đài Loan 30.9 7.2 6.2 4 7 12
• 3
Hàn Quốc 28.4 6.2 5.7 5 4 4 15

Hoa Kỳ 26.7 15.1 5.3 -8 -4 5 -5
Nhát Bản 24.2 6.0 4.8 3 1 16 -2
Philippines 20.2 3.3 4.4 10 4 9 12
Mehicõ 11.1 4.3 2.2 -3 -2 3 -7
Thái Lan li.ì 2.5 2.2 4 5 6 9
Canada 3.8 2.5 0.8 -lũ 15 -5 -7
Braxin 3.7 0.8 0.7 5 20 16 -4
Costa Rica 1.6 0.2 0.3 13 32 15 -12
15 nước 475.5 97.0 95.3 - - - -
Nguồn: WTO, Iníernationaì Trade Slalislics, 201)9
Trần Mai Hồng-Anh 1-K45A-KTĐN Trang 21

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lử cùa Việt Nam trong bồi cành cạnh tranh
Nhìn vào bàng Ì. Ì ờ trẽn ta có thể thấy một số những diêm nôi bật trên thị
trường linh kiện điện tử thế giới. Khuynh hướng "toàn cầu" trong chuỗi giá trị
hàng điện tử đã dẫn đen những thay đổi nhanh chóng trong cơ cấu xuất nhập
khẩu linh phứ kiện và sàn phẩm điện tử. Những nước có nguồn lao động dồi dào,
khéo tay và tiền lương rẻ trờ thành những cứ điểm sản xuất có sức cạnh tranh lớn
như Hàn Quốc, Đài Loan, Singapore, Malaysia, Trung Quốc... Phứ tùng điện tử
gồm rất nhiều chủng loại mặt hàng, có loại có hàm lượng công nghệ cao nên các
nước phát triên vẫn duy trì sức cạnh tranh với các nước ASEAN.
Một trong những đặc điểm cơ bản của ngành công nghiệp điện tử thế giới
là tính chuyên môn và toàn câu hóa trong thay đôi cơ câu sản xuất và phương
thức sàn xuất. Theo đó, các công ty, tập đoàn lớn đã không còn thực hiện toàn bộ
quá trình sản xuất m à chi tập trung vào một số khâu có giá trị gia tăng cao
(R&D, tiếp thị, bán hàng...), còn lại họ thuê các công ty khác dưới hình thức đấu
thầu. Quá trình sản xuất cũng được phân chia thành nhiều công đoạn, bố trí mỗi
công đoạn ờ mỗi quốc gia khác nhau theo yêu cầu và điều kiện cứ thể, tạo ra một
mạng lưới sản xuất sàn phàm điện tử mang tính toàn cầu. Mạng lưới này cung
ứng các dịch vứ sàn xuất, linh kiện, phứ tùng, xây dựng và vận hành các dây
chuyền lắp ráp, vận chuyên, phân phối sản phàm như một chuỗi khép kín. Các
công ty, tập đoàn lớn sử dứng mạng lưới này để giảm chi phí sàn xuất và vận
chuyển.
Linh kiện điện tử được sàn xuất bời các nhà sàn xuất chuyên nghiệp do
yêu cầu cao về độ tiêu chuân hóa. Ví dứ như các nhà sản xuất thiết bị tích hợp
(IDMs), các nhà cung ứng thiết bị gốc (OEMs), các công ty đóng gói... Họ có
thể là các doanh nghiệp nhỏ và vừa hay các công ty đa quốc gia sản xuất linh
kiện.
Các nhà sàn xuất linh kiện với số lượng lớn đều đặt tại các nước có chi phí
sàn xuất thấp trừ một số linh kiện đặc thù số lượng ít. Khách hàng của các công

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
ty này là các nhà sản xuất linh kiện gốc, các nhà cung cấp quàn lý hệ thống, các
nhà phân phối, các công ty bán dẫn không có nhà máy sàn xuất (fabless company
- các công ty chuyên về thiết kế, sau đó chuyển cho các công ty chuyên gia sàn
xuất chíp để sàn xuất) và các công ty môi giới.
Các nhà cung ứng linh kiện lớn có thể thiết lập mối quan hệ trực tiếp với
các nhà sản xuất linh kiện gốc hoặc EMS (các công ty chuyên gia công hàng
điện tử - electronics manufacturing service). Tuy nhiên, nếu một nhà cung cấp
linh kiện và một khách hàng thực hiện việc giao dịch kinh doanh với khối lượng
tháp, họ có thê lựa chọn nhà phân phối làm trung gian. Các nhà phân phối được
nhượng quyền kinh doanh chiếm khoảng 1/3 doanh thu thị trưắng linh kiện
nhung tham gia giao dịch với trên 9 0 % các tác nhân tham gia chuỗi giá trị hàng
điện tử [14, trang 19].
Thông thưắng, các OEMs thuê các nhà cung ứng toàn cầu về linh kiện
điện tử (Global Electronics Manufacturing Services). Việc lắp ráp và sàn xuất
ngày càng nhiều ở các nước có chi phí sản xuất thấp tại Viễn Đông hay các nước
Đông A u (trừ việc sản xuất số lượng ít các sản phẩm có giá trị gia tăng cao hoặc
các sản phẩm mẫu). OEMs là khách hàng của EMSs, nhưng EMSs có thể được
mang tên thương hiệu của O E M để giao dịch trực tiếp với ngưắi tiêu dùng.
Tại Việt Nam, các sàn phàm, chi tiết, linh kiện điện tử được sản xuất bắi
các công ty linh kiện điện từ gồm có: đèn hình, máy thu hình, súng điện tử, đế
mạch in, tụ điện các loại. cuộn cao áp, cuộn cảm, cuộn lái tia, các chi tiết cơ khí
cho lắp ráp đèn hình, các loại ăngten....
Săn phẩm đèn hình: Mặt hàng này trước kia ắ Việt Nam có nhà máy sản
xuất đèn hình Orion Hanel có thể sản xuất loại đèn hình cong đen 29 inch và đèn
hình phang loại 21 inch. M ỗ i năm công ty sản xuất trên 2 triệu cái. Sản phẩm
này hiện nay đã giảm vì tivi màn hình tinh thể lòng L C D ngày càng trắ nên phổ
biến.
Trần Mai Hồnc - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 23

Chiến lược kình doanh cùa các công ty tĩnh kiện điện tử của Việt Xam trong bồi cành cạnh tranh
Cuộn lái tia: Công ty trách nhiệm hữu hạn Điện tà Daewoo-Hanel có dây
chuyên sàn xuất cuộn lái tia với công suất Ì triệu chiếc/năm. sản phàm này x u
thế sẽ giảm trong thời gian tới.
Linh kiện máy tính: Toàn bộ linh kiện từ chip v i xử lý. điện trờ, tụ điện,
pin, thiếc hàn, dung môi hàn, mạch in, ố đĩa mềm, đĩa cứng ... đến dây chuyền
công nghệ lắp ráp đều nhập cùa nước ngoài. Việc đầu tư cho sàn xuất linh kiện
máy tính cần lưẩng vốn lớn hàng triệu USD.
Thiết bị điện lử - tin học: Chủ yếu là kinh doanh và lắp máy tính các loại,
thiết bị mạng, công nghệ lắp ráp chưa cao, sản phàm máy tính đã mang thương
hiệu riêng, nhưng các linh phụ kiện phần lớn đều phải nhập khẩu.
Điện tử dân dụng: Sàn phẩm chủ yếu là máy thu hình, radio cassette, máy
ảnh, máy in... Hình thức lắp ráp chủ yếu dưới dạng I K D (Incompleted Knocked
Down), 4 0 % linh kiện dời hoàn toàn nhập ngoại, còn lại là các linh kiện sản xuất
trong nước như: đèn hình, tụ, biến áp, loa... (thường do các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài sàn xuất); ăngten, hộp cacton, vỏ nhựa, xốp (thường do các
doanh nghiệp trong nước sàn xuất).
Thiết bị điện từ công nghiệp: Phần lớn thiết bị điện tử chuyên dụng đưẩc
nhập khẩu, một phần đưẩc thiết kế, chế tạo đơn chiếc hoặc với số lưẩng nhỏ.
Các sản phàm chính m à ta sản xuất đưẩc là các loại cân tự động, cân băng tài,
cân đóng bao, thang máy, thiết bị camera, công tơ điện tử, hệ thống kiểm tra xuất
nhập cánh... Hiện nay nhu cầu về các sản phẩm điện từ chuyên dụng rất lớn, đây
thực sự là một thị trường rất lớn, còn bỏ ngỏ cho doanh nghiệp Việt Nam.
Mối quan hệ trong công nghiệp điện tử, các thiết bị và hệ thống thiết bị
điện tử có cấu trúc đa ngành phức tạp bao gồm tổ hẩp kỹ thuật điện tử, điện tử
kỹ thuật, cơ khí chính xác. quang học, hóa học, sinh học... Trong đó, chù đạo là
các kỹ thuật điện tử - tin học (gọi chung là phần cứng). Các thiết bị và hệ thống
thiết bị nêu trên đưẩc cấu thành từ các loại vật liệu, linh kiện điện tử tích cực,

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Nam trong bồi cành cạnh tranh
linh kiện điện từ thụ động, các cụm chi tiết, cấu kiện khác... Các linh kiện, thiêt
bị điện tử này khá nhạy cảm với môi trường khí hậu và điều kiện làm việc,
chúng có tác động nhất định đối với con người và môi trường. Các linh kiện điện
tử bao gồm những bộ phận, phụtàng,linh kiện phục vụ cho ngành điện tử, ngoài
ra còn phục vụ các ngành chuyên dụng như viễn thông, quốc phòng và hàng
không.
1.2.3. Các chiến lưởc k i n h doanh m à các công t y linh kiện điện t ử
thường sử dụng trên thế giói
V ớ i bàn chất của các linh kiện điện từ thường đưởc kết hởp từ các bộ phận
đã đưởc tiêu chuẩn hóa trong cấu trúc mở, các công ty linh kiện điện tử đã áp
dụng chiến lưởc tiêu chuẩn hóa toàn cầu trong khi phát triển các sàn phẩm của
họ ra thị trường toàn cầu. Các linh phụ kiện điện tử đưởc tiêu chuẩn hóa nên có
thể thay thế chúng dễ dàng nhờ thiết kế m ô đun. Công nghiệp điện tử là ngành có
đặc thù chuyên môn hóa cao của các công ty theo chuỗi giá trị tùy thuộc vào sản
phẩm.
Bản chất m ô đun của sản phẩm điện tử cho phép OEMs (nhà sản xuất thiết
bị gốc) thuê ngoài và mua các linh kiện cùa các nhà máy chuyên nghiệp. X u
hướng chung là ngày càng nhiều tiến trình đưởc thuê ngoài với các đối tác
chuyên nghiệp đề giảm thiểu chi phí, tăng hiệu quà quản lý tài sàn và tiết kiệm
thời gian, đó là xu hướng phát triển outsourcing cùa các công ty linh kiện điện tử
trên thế giới.
• Chiến lưởc toàn cẩu
Vào đầu thập niên 1990, m ô hình quản lý doanh nghiệp xây dựng theo
hướng linh hoạt, đưởc khởi đầu từ Mỹ, lan sang châu Â u vào cuối năm 1995 và
phát triển sang Nhật Bàn vào đầu 1998. Đe thực hiện đưởc điều này, quy trình
outsourcing đưởc thực hiện bằng việc đưa hoàn toàn các công việc sàn xuất ra
khói doanh nghiệp và chi aiữ lại các khâu chủ yếu là nghiên cứu (R&D), thiết kế
Trần Mai Hồng-Anh I-K45A-KTĐN Trang 25

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ của Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
(design) và marketing do sự thay đổi liên tục về mẫu m ã và tính năng của các sản
phẩm như trong lĩnh vực hàng điện tử và công nghệ thông tin khiến doanh
nghiệp không thể cùng lúc đảm nhiệm tất cả các khâu từ nghiên cứu đến sản
xuất, đến tung ra thị trường. N h ư vậy, việc quản lý sản xuất đưộc giao cho các
đơn vị khác phụ trách. Khác với việc gia công (Sub-contracting) trước đây,
doanh nghiệp đảm nhận việc sản xuất nam trong khuôn khô cùa "Co-
contracting" (cùng tiến hành hộp đồng).
Một góc độ khác, chi phí cho việc hoàn thành từng công việc có sự chênh
lệch nhất định giữa các nước phát triển và các nước đang phát triển, đặc biệt là
chi phí nhân công. V ớ i những ngành nghề sử dụng nhiều nhân công như lắp ráp,
lập trình... outsourcing là chiến lưộc giảm chi phí m à nhiều doanh nghiệp sử
dụng. Đe đảm bảo chất lưộng như mong đội, doanh nghiệp thường đưa chuyên
viên cùa mình đến tại đơn vị cung cấp outsourcing để kiểm soát. Đ ể phát triển
bền vững hơn, khi xác định đưộc đối tác lâu dài, họ hỗ trộ phương pháp quản lý,
đào tạo con người... cùng nhau chia sẻ những khó khăn, thuận lội. Các công ty
mẹ ờ các nước phát triển chi tập trung vào khâu tiếp cận thị trường và khách
hàng để tìm hiểu những giá trị đòi hỏi, điều tra, nghiên cứu các phương án, phân
phối, cung ứng; còn việc sàn xuất, họ sử dụng dịch vụ outsourcing để tận dụng
chi phí nhân công tương đối thấpở các nước đang phát triển. Đồng thời, trong
khi tiến hành outsourcing. các doanh nghiệp có thể tận dụng đưộc lội ích của
việc lội thế tăng theo quy mô, chuyên môn hóa và tận dụng đưộc những nguồn
lội sẵn có của các quốc gia đưộc tiến hành outsourcing.
Trong quá trình phát triển kinh tế, một số nước châu Á nỗ lực khuyến
khích xuất khẩu các mặt hàng điện tử, và đưa ra nhiều ưu đãi cho công nghiệp
xuất khẩu, ví dụ như ưu đãi về thuế nhập khẩu đối với linh phụ kiện và nguyên
liệu thô cần thiết cho quá trình sàn xuất hàng xuất khẩu. Vì công nghiệp điện và
điện tử là ngành định hướng xuất khẩu như đã nói ờ trên, nên có thể nhập khẩu

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bồi cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học hình nghiệm
các nguyên liệu phục vụ cho linh kiện điện tử miễn thuế hoặc với mức thuế nhập
khẩu ưu đãi. V ớ i các chính sách thu hút đầu tư cùa các nước châu Á, 30 năm
trước các mặt hàng linh kiện điện tử hầu hết chỉ sản xuất tại Nhật Bản nhưng sau
đó cứ điểm sản xuất chuyển nhanh sang Hàn Quốc, Đài Loan, sau đó sang các
nước A S E A N như Malayxia và Thái Lan, rởi đến Trung Quốc. Tức là việc
nghiên cứu và phát triển sàn phẩm được thực hiện ở Nhật Bàn, nhưng lại được
sản xuất và thực hiện các chiến dịch marketing ở các quốc gia m à châu Á khác.
Công nghệ trong lĩnh vực điện tử dễ chuyến giao nên cứ điểm sản xuất chuyến
dần sang những nơi có nhân công rẻ và các phí tổn khác cũng thấp do chính sách
khuyến khích đầu tư nước ngoài (FDI) cùa các nước này. Hiện nay Nhật Bản chỉ
sản xuất các loại cao cấp còn lại thì nhập khẩu từ các cứ điểm sàn xuất của các xí
nghiệp cùa Nhật hoạt động tại A S E A N và Trung Quốc. Vùng Đông Á trở thành
cứ điểm sản xuất lớn nhất thể giới trong nhiều loại hàng điện tử và linh phụ kiện
điện tử. Các công ty điện từ cùa Nhật Bản đã tận dụng các quốc gia đó vì các
quốc gia này có nguởn lực lao động dởi dào, khéo tay, tiền lương rẻ. Các linh
phụ kiện điện tử có nhiều chủng loại mặt hàng, có hàm lượng công nghệ cao nên
Nhật và các nước là các cứ điểm sản xuất của Nhật vẫn duy trì sức cạnh tranh,
đáp ứng không những nhu cầu trong nước m à còn xuất khẩu ra nước ngoài.
• Các chiến lược khác
Trong khi áp dụng chiến lược tiêu chuẩn hóa toàn cầu các linh phụ kiện
điện tử ra thị trường thế giới, các công ty linh kiện điện tử áp dụng rất nhiều các
chiến lược khác nhau để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sàn phẩm như: nghiên
cứu và phát triển sản phẩm, phát triển nguởn nhân lực, marketing, phát triển
công nghệ... để nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên trường quốc tế, cạnh tranh
với các đối thủ trong ngành.
Nâng cao thiết kế sàn phẩm: Việc thiết kế các linh kiện điện tử, các
bàn mạch được tự thực hiện bời các OEM hoặc đi thuê ngoài toàn bộ hay một
Trấn Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN Trang 27

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bồi cánh cạnh tranh
phần cho nhà cung cấp hoặc cho nhiều nhà thiết kế chuyên nghiệp. Đê thuận
tiện, việc thiết kế thường được đặt tại địa điểm nhà máy sản xuất.
Nâng cao chất lượng: Tất cả các bộ phận tham gia vào quá trình sàn
xuất đều triển khai việc kiểm tra chất lượng bao gồm các tổ chức chuyên nghiệp
như kiểm tra sản phẩm trên phạm vi toàn cầu trong suựt quá trình sàn xuất, tiêu
thụ sản phẩm.
Chiến lược khác biệt giá: Các yếu tự đầu vào góp phần quan trọng
trong giá sản phẩm. Việc cung cấp nguyên liệu được thực hiện bời các tổ chúc
đa quực gia hoặc các nhà cung cấp chuyên nghiệp. Mức độ cài tiến ngành công
nghiệp sàn xuất nguyên liệu đều xuất phát từ các to chức này với các hoạt động
về nghiên cứu và phát triển nhằm mục đích cải thiện vị trí cạnh tranh.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D): Các nhà cung cấp thiết
bị sản xuất là người cung cấp các đổi mới về công nghệ dựa trên các hoạt động
R & D do họ tự tiến hành nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của hoạt động sản
xuất. Các hoạt động đổi mới công nghệ về thiết bị sản xuất do các công ty đa
quực gia tự triển khai R & D hoặc khai thác nguồn công nghệ từ các trường đại
học và các cơ sở nghiên cứu trên phạm vi toàn cầu.
Nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động sau bán hàng: Các
OEMs tự triển khai và thuê các dịch vụ chăm sóc khách hàng từ các tổ chức
chuyên nghiệp.
Bất kì công ty nào muựn cạnh tranh và đứng vững trên thương trường cần
có những chiến lược kinh doanh thích hợp. Điều này đã được minh chứng qua
hoạt động của các công ty lớn trên thế giới. Hiểu và hơn hết là có thề áp dụng
các chiến lược kinh doanh đựi với các công ty linh kiện điện tử Việt Nam là vô
cùng cần thiết để có thê đứng vững và thành công trong bựi cảnh cạnh tranh toàn
cầu hiện nay.
Trần Mai H ồ n g - A n h Ì-K45A-KTĐN Trang 28

C H Ư Ơ N G 2: THỰC TRẠNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÁC C Ô N G TY LINH KIỆN ĐIỆN TỬ VIỆT NAM
2.1. Thực trạng ngành công nghiệp sản xuất linh kiện điện tử của Việt
Nam
2.1.1. Công nghiệp sản xuất lỉnh phụ kiện phục vụ cho ngành điện t ử
Việt Nam
Điện tử - Tin học - Viễn thông là ba lĩnh vực công nghiệp riêng biệt nhưng
lại có mối liên hệ hết sức chặt chẽ với nhau và thường đưểc nghiên cứu, đánh giá
như một ngành công nghiệp chung là công nghiệp điện tử. Ở Việt Nam, ngành
công nghiệp điện tử thường đưểc hiểu bao gồm các lĩnh vực:
- Sản xuất thiết bị (điện tử dân dụng, điện tử công nghiệp và chuyên dụng,
công nghệ thông tin và viễn thông) - công nghiệp phần cứng;
- Sản xuất linh kiện và vật liệu điện tử;
- Công nghiệp phần mềm;
- Dịch vụ.
Ngành công nghiệp sàn xuất linh kiện, vật liệu điện tử (ngoài các sản
phàm cùa công nghiệp bán dẫn), các bộ phận linh kiện và các vật tư khác phụ trể
cho công nghiệp lắp ráp đến sàn phẩm cuối cùng đưểc gọi chung là công nghiệp
phụ trể cho ngành điện tử. Trong quá trình tạo ra sản phẩm cuối cùng, các linh
kiện có thể đưểc lắp ráp thành cụm linh kiện. Do vậy có thể coi sản xuất cụm
linh kiện là những công đoạn phụ trể thứ cấp (ờ các mức khác nhau) so với công
đoạn sàn xuất linh kiện ban đầu - công đoạn sơ cấp.

Công nghiệp sản xuất linh phụ kiện phục vụ cho công nghiệp điện từ đã
thai nghén tại Việt Nam cùng v ớ i việc sản xuất nguyên liệu. linh phụ kiện lắp
ráp. Tuy nhiên cùng với sự yếu kém về khả năng tiếp cận thị trường, thiếu thông
tin cập nhật, môi trường sản xuất kinh doanh thiếu minh bạch và còn phân biệt
đối xử giữa các thành phần kinh tế, khả năng huy đởng vốn còn thấp và đặc biệt
là tư duy kinh doanh "mì ăn liền, chụp giật", cạnh tranh không lành mạnh, không
bảo vệ được sở hữu trí tuệ, sờ hữu công nghiệp, gian lận thương mại và buôn lậu
không khống chế được, cùng với những khó khăn trong phối họp và hợp tác giữa
các doanh nghiệp nởi địa với nhau,...đã tác đởng cản trờ tới việc hình thành
phương thức tổ chức sản xuất vệ tinh, tích hợp theo hướng chuyên môn hoa, do
đó cản trờ công nghiệp sàn xuất linh kiện điện từ ờ Việt Nam.
2.1.1.1. Tình hình s ả n x u ấ t và tiêu t h ụ
Ngành công nghiệp điện tử Việt Nam được xây dựng lại và phát triển từ
đầu những năm 90 thế ký trước. Trong giai đoạn 1994 - 2000, ngành điện tử
Việt Nam chù yếu lắp ráp sản phẩm điện tử tiêu dùng phục vụ thị trường trong
nước. Từ năm 2000 đến nay. ngành đã phát triển các hoạt đởng lấp ráp sản phẩm
ÍT, sản xuất phụ tùng linh kiện điện tử, máy tính xuất khẩu..., trong đó hoạt
đởng sàn xuất phụ tùng linh kiện xuất khẩu, chủ yếu là các doanh nghiệp 1 0 0 %
vốn đầu tư nước ngoài (Fujitsu, Canon... ); lắp ráp sản phẩm điện tử tiêu dùng
phục vụ thị trường nởi địa, bao gồm cả các doanh nghiệp FDI (liên doanh và
1 0 0 % vốn nước ngoài) và các doanh nghiệp Việt Nam và các hoạt đởng thương
mại và dịch vụ, hầu hết là do các doanh nghiệp Việt Nam đảm nhiệm, trong đó
phần lớn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Mởt trong những cố gắng và nỗ lực của các doanh nghiệp Việt Nam là từ
chỗ lắp ráp gia công, đã từng bước nghiên cứu, thiết kế và đưa vào chế tạo được
nhiều sản phẩm mang thương hiệu Việt Nam, như Belco. Hanel. Hòa Phát, Tiến
Trần Mai Hồng - Anh Ì-K.45A-KTĐN Trang 30

toàn cầu và bài hạc kinh nghiệm
Đạt... tiến tới sản xuất ra các linh kiện xuất khẩu. Tốc độ tăng trường trung bình
hàng năm đạt khoảng 20 - 3 0 % .
Tuy nhiên, công nghiệp sản xuất phụ tùng, linh kiện và công nghiệp phụ
trợ lại phát triển chậm nên tỷ lệ nội địa hóa cũng như giá trị gia tăng cùa các sàn
phẩm còn thấp. Công nghiệp điện tử Việt Nam vứn dừng lại ờ khâu lắp ráp gia
công linh kiện điện từ, công tác nghiên cứu, phát triển sản phẩm còn yếu kém
nên giá trị gia tăng của sản phẩm thấp, chỉ từ 5 - 10%, kéo theo khả năng cạnh
tranh cùa sản phẩm không cao. Công nghệ của các doanh nghiệp F D I cũng chì
dừng lại ở mức khá cùa khu vực.
2.1.1.2. Tình hình đầu tư
Ngành công nghiệp điện tử là một ngành có sản phẩm đặc thù chứa đựng
hàm lượng công nghệ cao cần phải được đầu tư cà về vốn công nghệ máy móc
và trình độ kỹ thuật tiên tiến - với T n ỉ n
s 8 9
g sàn xuất công nghiệp điện tử hiện
tại ở Việt Nam việc mở rộng cửa thu hút đầu tư nước ngoài là một quyết sách
phù họp trong chiến lược phát triển chung.
V ớ i ưu thế là nước có nền chính trị ổn định thị trường đông dân, nhân
công lao động rẻ, từ năm 1990 đến nay, nhiều hãng điện tử nước ngoài đã lần
lượt đầu tư vào Việt Nam. Các doanh nghiệp sản xuất hàng điện tử hàng tiêu
dùng lớn của Nhật Bản như tập đoàn Sony, Matshushita, JVC và Toshiba đã hình
thành liên doanh với các doanh nghiệp điện từ Việt Nam vào giữa năm 1990, bao
gồm các sản phẩm lắp ráp như ti vi màu, máy giặt, tủ lạnh... Các doanh nghiệp
Hàn Quốc như Samsung, LG, Daewoo, tiếp đó là T C L của Trung Quốc. Tính
đến hết năm 2007 ngành công nghiệp điện tử Việt Nam đã thu hút được gần 10
tỷ USD vốn đầu tư nước ngoài nhằm phát triển các dự án về công nghiệp điện tử.
Hiện nay, số lượng các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 3 0 % trong
tổng sổ gần 300 doanh nghiệp điện tử Việt Nam, nhưng các doanh nghiệp này lại
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN

Trang 3 Ì
Chiến lược kinh doanh cùa các công ty lình kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
đang chiếm g i ữ vị trí chù chốt khi chiếm tới 9 0 % vốn đầu tư. trên 9 0 % k i m
ngạch xuất khẩu và khoảng 8 0 % thị phần nội địa. Đ ố i với linh kiện điện tử, có
một số doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như tập đoàn Meikom đầu
tư 300 triệu USD vào sản xuất linh kiện điện tử tại H à Tây; tập đoàn Samsung
(Hàn Quốc) cũng đầu tư vào K h u công nghiệp huyện Yên Phong (Bắc Ninh) với
số vốn 650 triệu USD để sản xuất linh kiện điện tử... Tập đoàn sản xuất bán dẫn
và v i mạch thỷ ba thế giới Renasas (Nhật Bản) cũng đã xây dựng trung tâm
nghiên cỷu, thiết kế v i mạch tại thành phố Hồ Chí Minh.
2.1.1.3. Tình hình xuất nhập khẩu
Thứ nhất, về xuất khẩu:

Trong những năm đầu cùa thập kỷ 90, ngành công nghiệp điện tử Việt
Nam vẫn chưa có sàn phẩm xuất khẩu. Nhưng đến năm 1996, ngành đã thu được
90 triệu USD từ xuất khẩu. Đến năm 2000, doanh thu xuất khẩu ca ngành tăng
lên tới 783 triệu USD, sản phẩm điện tử đã được xuất khẩu tới 35 nước trên thế
giới.
Bảng 2.1: Vị trí của hàng điện t ử và linh kiện điện t ử t r o n g tổng k i m
ngạch xuất khẩu của Việt Nam
Đ ơ n vị: triệu USD
Tổng k i m ngạch K N X K hàng điện

Năm Tỷ trọng ( % )
xuất khẩu t ử và linh kiện
2003 20149,3 854,7 4,24

2004 26485,0 1062,4 4,01
2005 32447,1 1427,4 4,40
2006 39826,2 1807,8 4,54
2007 48561,4 2154,4 4,44
2008 62906,2 2703,5 4,30
2009 56,6343 2254,0 3,88
Nguồn: Tông cục thống kê

Chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
Việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO đã mang lại cho
ngành công nghiệp điện tó nhiều cơ hội, thể hiện trong sự tăng trưởng nhanh
chóng của k i m ngạch xuất khẩu nhóm hàng này. Theo định hướng chiến lược
phát triển các sản phẩm công nghiệp của Việt Nam thì mặt hàng điện tử và linh
kiện máy tính được xếp vào nhóm trẫng tâm ưu tiên phát triển trong giai đoạn
2006-2010 và phấn đấu đạt k i m ngạch xuất khẩu 4,7 tỷ USD vào năm 2010, tăng
trưởng bình quân ở mức cao 26,7%/năm. Căn cứ báo cáo của B ộ Công thương,
k i m ngạch xuất khẩu hàng điệntà,máy tính và các phụ kiện, năm 2009 đạt 3,878
tỷ USD, so với năm 2008 tăng 26,1%, năm 2008 đạt 2,703 tỷ USD so với năm
2007 tăng 25,5%; k i m ngạch xuất khẩu năm 2007 đạt 2,154 tỷ USD, tăng 21,1%;
năm 2006 đạt 1,807 tỷ USD, tăng 31,8% so với năm 2005.
Không phải ngẫu nhiên m à các nhà hoạch định chiến lược đưa mặt hàng
điện và linh kiện điện tử vào nhóm các mặt hàng trẫng tâm ưu tiên phát triển
xuất khẩu trong giai đoạn 2006-2010. B ở i thực tế cho thấy mặt hàng này đã đạt
được k i m ngạch và mức tăng trường cao trong những năm gần đây. Cụ thể, so
năm trước, k i m ngạch xuất khẩu năm 2003 đạt 854,7 triệu USD, tăng 36,6%;
năm 2004 đạt 1,062 tỷ USD, tăng 6 0 % ; năm 2005 đạt 1,427 tỳ USD, tăng
34,1%.
Hình 2.1: Thị trường xuất khẩu hàng điện tử và linh kiện điện tử của
Việt Nam 2003 - 2009
6.18% 15.34%
4.67% • Thái Lan
• Mỹ
Nhật Bản
7.80% • H à Lan
Philippin
.55%
Singapore
14.24%
Nguồn: Tông cục Hài quan Việt Nam
Tran Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 33

N ă m 2009, k i m ngạch xuất khẩu ngành công nghiệp điện tù sang Thái Lan
đạt 404,6 triệu USD chiếm 15,34% tổng giá trị xuất khẩu của Việt Nam tiếp theo
là thị trường Nhật Bàn đạt 375,6 triệu Ư S D chiếm 14,24%, M ỹ đạt 304,8 triệu
USD chiếm 11,55%, Trung Quốc 10,38%, Hà Lan 7,8%...
Thứ hai, về nhập khẩu:
K i m ngạch nhập khẩu của ngành công nghiệp điện từ Việt Nam tăng mạnh
trong giai đoạn 2003 - 2009. N ă m 2003 k i m ngạch nhập khẩu hàng điện tử và
linh kiện điện từ đạt 1014,1 triệu USD chiếm 4,02% tổng k i m ngạch nhập khẩu.
Sang năm 2008 đạt 3722,1 triệu USD tăng 24,6% so với năm 2007, năm 2009
đạt triệu USD, tăng so với năm 2008.
Những mặt hàng nhập khẩu chủ yếu là ti vi và radio nguyên chiếc và linh
kiện điện tử, máy tính... Nhập khẩu linh kiện điện tử độ lắp ráp hàng điện từ dân
dụng có biến động phù hợp với thực trạng sàn xuất lắp ráp các sàn phẩm điện tử
dân dụng của các doanh nghiệp trong nước. Linh kiện điện tử cũng được nhập
khấu chủ yếu t ừ các nước thuộc khu vực Châu Á, chiếm hon 9 0 % k i m ngạch
nhập khẩu vào Việt Nam.
Bảng 2.2: X u ấ t nhập k h ẩ u linh kiện điện t ử của V i ệ t Nam
Xuất khẩu Nhập khâu
Mã
03-08 03-08
SITC 2003 2008 2003 2008
(%) (%)
77 Linh kiên điên tử 614037,4 2265150,5 29,80 2156286,4 3251381,6 18,55
Tâm mạch in đã
771 52318.0 253286,3 37,10 82096.0 251536.1 25,10
lắp ráp
772 Mách in 132278.0 664155,6 38,10 318635.0 731529,4 18,00
773 Dây, cáp điện 292306.0 885511,7 24,75 209690.0 485259.5 18,30
774 TB điện từ y tê 368.0 334,5 1,50 43129.0 116801,4 22,05
Dụng cụ hàn kim
775 7316.0 46452,4 15,15 85425.0 233813.9 22,30
loại bằng điện trờ
Đèn điện từ và ông
776 114330.0 230485,1 15,00 258910.0 976186.4 22,10
điên từ khác
Các bàn cực. tụ
778 58168.0 184924,8 24,45 186384.0 456325.8 19,50
điên
Nguồn: Comlrade Dalahase
Trần Mai Hồng-Anh 1-K45A-KTĐN Trang 34

Quan hệ X N K linh kiện điện tử của Việt Nam chủ yếu được thực hiện với
các nước trong khu vực. Các thị trường cung cấp linh kiện điện tử lớn nhất cho
công nghiệp điện tử Việt Nam là Nhật Bản (24,2%), Singapore (17,2%), Trung
Quốc (16,2%). Trong khi các thị trường xuất khẩu linh kiện chính của Việt Nam
là Nhật Bản (45,9%), Thái Lan (15,3%), Philippin (8,7%).
Hình 2.2: Thị trường X N K linh kiện điện tử n ă m 2008 của Việt Nam
Xuất khẩu Nhập khẩu

• Nhật Bàn = Nhật Bàn
"Thái Lan ^t\, • Singapore
^^^^1 m Philippin Trung Quốc
t^S* V ^J M ỹ
T ^ i Ĩ ^ Ế Thái L a n
v^^>w é r ngK g
' Hàn Quốc
^ ^ ^ ^ Hàn Quôc I
Í T khác M a l a y s i a
Nguồn: Comtrade Dalabase

So sánh với Trung Quốc và các nước ASEAN, thị phần của Việt Nam trên
các thị trường nhập khẩu linh kiện điện tử chủ yếu vẫn rất hạn chế. Nhìn vào
bảng 2.3 ta thấy tể trọng k i m ngạch nhập khẩu linh kiện điện tử của các nước từ
Việt Nam là không đáng kể, chi chiếm một con số rất nhỏ trong tổng giá trị nhập
khẩu cùa linh kiện điện tử cùa Mỹ, Trung Quốc và Nhật Bản.
Trần Mai H ồ n g - A n h Ì-K45A-KTĐN Trang 35

Chiến lược kinh doanh cùa các công ly linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
loàn cẩu và bài học kinh nghiệm
Bảng 2.3: VỊ trí của Việt N a m trên thị trường linh kiện điện t ử một số
nước nháp khẩu chủ yếu „ _ •. ,
I l c r
• Mỹ F J
ĐơnNhật
vị: triệu
Bản
USD
Trung Quôc
Nước Tỷ Nước Tỷ Nước Tỷ
KNNK KNNK KNNK
xuất trong xuất trong xuất trong
2008 2008 2008
khẩu (%) khẩu («/») khẩu (%)
TôngNK 27202 100,0 Tồng N K 145263 100,0 Tông N K 24265 100.0
Nhật Bản 3675 13,5 Hàn Quốc 23519 16,2 Hàn Quốc 4848 19,9
Malaysia 2910 10,6 Nhát Bàn 18624 12,8 Mỹ 4193 17,3
Trung
Hàn Quốc 2529 9,3 Philippin 16048 11,0 2227 9,2
Quốc
Trung
2394 8,8 Malaysia 14312 9,8 Philippin 1527 6,3
Quốc
Trung
Philippin 2172 7,9 14188 9,7 Malaysia 1427 5,9
Quốc
Viêt Nam 2,5 - Việt Nam 12,7 - Việt Nam 38.1 0,2
Nguồn: WTO, lnternalional Trade Statistics 2009

*So sánh tỳ trọng cùa Việt Nam và 5 nước xuất khau lớn nhất sang các thị tnrờng nhập
khau chủ yếu.
Trong khi các nước Trung Quốc và A S E A N khác đã trờ thành những nước
xuất khẩu lớn nhất trên thế giới và chiếm thị phễn lớn trên hễu hết các thị trường
nhập khấu chù yếu, Việt Nam mới chỉ gia nhập được vào nhóm ''20 nhà xuất
khẩu lớn nhất" đối với nhóm hàng thiết bị viễn thông và thiết bị văn phòng, tỷ
trọng xuất khẩu linh kiện điện từ hễu như không đáng kể.
2.1.2. Chính sách phát t r i ế n ngành linh kiện điện t ử của Việt N a m
2.1.2.1. Quan điểm phát t r i ể n
Theo Văn kiện Đ ạ i hội đại biểu toàn quốc lễn thứ X, nước ta đang trong
quá trinh tiến hành công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước với mục tiêu "...tạo
nền tàng đê đến năm 2020 cơ bân trờ thành một nước công nghiệp theo hướng
hiện đại. " [5, trang 15].
Theo quyết định số 75/2007/QĐ-TTg Phê duyệt K Ì hoạch tổng thể phát
triển công nghiệp điện tử Việt Nam đến năm 2010 và tễm nhìn đến năm 2020

Chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
ngày 28 tháng 5 năm 2007 của Thủ tướng Chính phủ với quan điểm "Phát triền
công nghiệp điện tử trở thành một trong các ngành công nghiệp quan trọng của
nền kinh tế với định hướng xuất khẩu và đáp ứng nhu cầu thị trư
ng trong nước,
góp phán thúc đây quá trình công nghiệp hoa, hiện đại hoa đất nước. " [20, trang
1].
Trong công nghiệp điện tử, ngành linh kiện điện tử được xác định v ớ i
quan điểm cụ thể như sau:
- Khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào ngành công
nghiệp điện từ với các quy mô, loại hình khác nhau để sản xuất linh kiện, phụ
tùng và các sản phẩm phụ trợ, trong đó đặc biệt chú trọng thu hút đầu tư nước
ngoài từ các tồp đoàn đa quốc gia.
- Định hướng phát triển của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử
trong thời gian tới là: chuyển dịch cơ cấu sàn xuất theo hướng phát triên điện tử
chuyên dùng, bao gồm sản xuất linh kiện, phụ tùng và sản phàm phụ trợ cho các
lĩnh vực t i n học, viễn thông, điện tử y tế, điện tử công nghiệp, cơ điện tử, đo
lường, tự động hóa.
- Yếu tố quan trọng trong phát triển công nghiệp điện tử và linh kiện tại
Việt Nam là phát triển nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu về số lượng và chất
lượng.
V ớ i việc xác định ngành linh kiện điện úi là một ngành công nghiệp quan
trọng trong quá trình công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước, nước ta đã đề ra
các chính sách cụ thể để đẩy mạnh quá trình phát triển của ngành bang việc
khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia đầu tư vào các ngành công nghiệp
điện tử với quy mô, các loại hình khác nhau, từ lắp ráp thành phẩm đến sản xuất
linh kiện, phụ tùng và các sàn phẩm phụ trợ, trong đó đặc biệt chú trọng thu hút
vốn đầu tư nước ngoài. Đặc biệt, đây là một ngành chứa hàm lượng công nghệ
cao, đòi hỏi việc liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành đê phát triên được

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trọng bối cánh cạnh tranh
loàn cầu và bài học kình nghiệm
hiệu quà sử dụng vốn, công nghệ máy móc với trình độ tiên tiến nhất. Các doanh
nghiệp Việt Nam do đó cần thiết phải liên doanh với nước ngoài đê phát triển
nguôn vòn, học tập phương pháp quàn lý, trình độ công nghệ và đào tạo nguồn
nhân lực cho tương lai.
2.1.2.2. Định h ư ớ n g phát triển
Linh kiện điện tử được xác đứnh là một lĩnh vực tiềm năng trong ngành
công nghiệp nước nhà. Đứnh hướng phát triển của các doanh nghiệp sản xuất linh
kiện điện tử trong thời gian tới là tăng cường nghiên cứu phát triển, chuyển dứch
cơ cấu sản xuất, ứng dụng công nghệ cao để tăng giá trứ cho thành phẩm. V ớ i
đứnh hướng về cơ cấu sản xuất trong thời gian tới là sản xuất các linh kiện, phụ
tùng, sản phẩm phụ trợ phục vụ các ngành điện tử, tin học, viễn thông, điện tử y
tế, điện tử công nghiệp, đo lường, tự động hóa. Cụ thể:
N h ó m sản phẩm đứnh hướng phát triển bao gồm: máy tính và các
thiết bứ ngoại v i ; thông tin - viễn thông; điện tử y tế, điện từ công nghiệp, đo
lường và tự động hóa; sản xuât linh kiện, phụ tùng và sản phàm phụ trợ.
Tăng tý trọng sản phẩm điện tử chuyên dùng và phụ tùng linh kiện
bằng việc tập trung sản xuất, lắp ráp các sản phẩm điện từ chuyên dùng, các sản
phẩm công nghệ cao để nàng cao năng lực công nghệ của các doanh nghiệp.
Tận dụng tiềm năng sàn xuất vật liệu điện tử, lĩnh vực m à Việt Nam
có nhiều lợi thế về tài nguyên. Ư u tiên phát triên một số lĩnh vực cùa công
nghiệp phụ trợ như: chế tạo khuôn mẫu, đúc, ép nhựa, đột dập kim loại, xử lý bề
mặt (sơn, mạ...) phục vụ cho quá trình sản xuất phụ tùng linh kiện cho ngành
công nghiệp điện tử.

Chiến lược kình doanh cùa các công ty tinh kiện điện từ cùa Việt Xam trong bối cánh cạnh tranh
2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất k i n h doanh của các công ty lỉnh
kiện điện t ử V i ệ t Nam
Nhận xét chung về ngành linh kiện điện từ là năng lực sản xuất của các
doanh nghiệp sản xuất linh kiện điện tử trong nước còn yếu kém, đa phần là quy
m ô nhỏ, công nghệ chưa được đổi mới, chi mới ể mức trung bình. Các doanh
nghiệp chưa có những chuyển biến để đổi mới công nghệ, phương thức sản xuất
và quản lý. Việc tổ chức sản xuất linh kiện chưa phát triển mạnh, các doanh
nghiệp còn đơn lẻ, manh mún và chù yếu phát triển ở các doanh nghiệp có vốn
đầu tư nước ngoài.
2.1.3.1. Các công ty sản xuất linh kiện điện t ử
C h ư a có nhiều doanh nghiệp Việt Nam có k h ả năng cung cấp các linh
kiện điện t ử cho các doanh nghiệp điện t ử t r o n g nước. Tỷ lệ nội địa hóa trong
ngành điện tử được thể hiện ể một yếu tố quan trọng cấu thành nên sản phẩm
điện tử. Ở Việt Nam, tỷ lệ nội địa hóa còn thấp, tính trung bình khoảng 3 0 % đối
với các sản phẩm điện tử [6, trang 8]. Phần lớn các doanh nghiệp lắp ráp điện tử
không thế tìm kiếm các nguồn cung cấp nội địa, thậm chí cả những linh kiện
nhựa và k i m khí đơn giàn. Thậm chí đối với các nhà sản xuất đã tăng tỷ lệ nội
địa hóa các linh phụ kiện nhựa trong những năm gần đây, việc tìm các linh phụ
kiện điện tử, khuôn mẫu với gia công kim khí như cán, mạ, định hình còn rất khó
khăn. Thay vào đó, các nhà sản xuất dùng các linh phụ kiện nước ngoài do các
linh kiện nhập khẩu rẻ hơn trong nước sản xuất. Theo một nghiên cứu của
JETTRO (Cơ quan xúc tiến hải ngoại Nhật Bản), được tiến hành năm 2007,
68,6% các nhà sản xuất Nhật Bàn trà lểi rằng, vấn đề lớn nhất liên quan đến việc
vận hành sản xuất ở Việt Nam là khó khăn trong việc tìm kiếm các nhà cung cấp
linh kiện và nguyên vật liệu ể thị trưểng nội địa, so với 4 0 , 1 % ể Thái Lan và
31,6% ở Malaysia [6, trang 8].

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tử của Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
Hiện nay, các nhà cung cấp linh kiện Việt Nam vẫn chưa phải là đối tác
chính của các công ty đa quốc gia vì chủ yếu họ nhập khẩu linh kiện từ các nước
Đông Á khác trong khu vực. Chúng ta có thể thấy tỷ lệ cung cấp nội địa các linh
kiện của Việt Nam thấp hơn các quốc gia khác trong khu vực A S E A N rất nhiều.
Hình 2.3: Tỷ lệ nội địa hóa của các nhà sản xuất Nhật Bản ữ một số nước
Đông N a m Á n ă m 2006
Nguồn: Junichi Mori (12/2007), Development of Supporting Industries for Vietnam's

Industrialization (Phái triền CNPTphục vụ công nghiệp hoa ở Việt Nam.
Nhìn vào biểu đồ thấy tỷ lệ nội địa hoa các linh kiện điện tử của những
nhà lắp ráp Nhật Bản ữ Việt Nam là thấp nhất (22,6%), cao nhất là Thái Lan
(47,9%) và Malaysia ( 4 5 % ) .
Quy m ô của công nghiệp sản xuất lỉnh phụ kiện điện t ử của Việt Nam
còn n h ỏ và công nghệ yếu kém. Hiện nay, doanh nghiệp linh kiện điện úi Việt
Nam mới chỉ có thể tập trung đầu tư và phát triển sản xuất các loại phụ tàng linh
kiện có kích cỡ cồng kềnh v ớ i công nghệ sản xuất không phức tạp và chi mới
đáp ứng được một phần nhu cầu của các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài,
chứ chưa nói gì đến doanh nghiệp 1 0 0 % vốn nước ngoài. Công ty Panasonic

Chiến lược kình doanh của các công ty lình kiện điện từ cùa Việt Sam trong bổi cánh cạnh tranh
Việt Nam, Công ty Sanyo Việt Nam chỉ mua được thùng các tông. xốp chèn từ
các doanh nghiệp Việt Nam. Hãng Canon muốn sử dụng các loại ốc vít do các
doanh nghiệp Việt Nam sàn xuất cho sản phẩm máy in làm tại Việt Nam, nhưng
cà 26 doanh nghiệp m à Canon khảo sát đều không có sản phẩm đạt yêu cầu,
buộc Canon phải nhập khẩu linh kiện cùa Công ty Fujitsu Việt Nam [14, trang
25]. Nhiêu doanh nghiệp F D I lớn có k i m ngạch xuất khẩu cao vẫn phải nhập
khẩu 1 0 0 % linh kiện và nguyên vật liệu từ nước ngoài hoểc chi mua được một số
nguyên vật liệu như nhựa, bàng mạch, kết cấu sắt, khung, thùng các tông, xốp
chèn... từ các doanh nghiệp Việt Nam. Công ty này đã gểp rất nhiều khó khăn
trong việc tìm kiểm doanh nghiệp có khả năng cung cấp các sản phàm nhựa có
độ chính xác cao như các loại bánh răng, trục, thanh gạt... Mểc dù trên địa bàn có
nhiêu doanh nghiệp ép nhựa nhưng trình độ công nghệ cùa phần lớn các doanh
nghiệp này chỉ mới dừng lại ờ mức sản xuất các sản phẩm tiêu dùng thông
thường, rất ít sàn phàm là các chi tiết đủ tiêu chuẩn về sức bền chắc, độ chính
xác đế lắp ráp máy móc, ôtô, điện - điện tử. Ngành xù lý bề mểt cũng không hơn
gì, bởi chỉ có ít dây chuyền tĩnh điện, xì, mạ hiện đại, nên chưa đảm bảo "phủ bì"
những sản phẩm cao cấp.
N h ư vậy, năng lực cùa các nhà cung ứng nội địa chưa mạnh, trình độ công
nghệ lạc hậu, năng lực tổ chức chưa phát triển, chưa đáp ứng được đòi hỏi cùa
các nhà đầu tư nước ngoài, đểc biệt là khâu nghiên cứu và phát triển ( R & D ) đã
và đang kéo lùi sự phát triển của công nghiệp linh kiện điện từ Việt Nam.
Nguồn nhân lực trong công nghiệp điện t ử nói chung và công nghiệp
linh kiện điện t ử nói riêng còn thiếu và yếu. Bên cạnh yếu tố công nghệ lạc
hậu, nguồn nhân lực của ngành công nghiệp linh kiện điện từ Việt Nam cũng là
điều đáng bàn. Theo báo cáo của ông Trần Quang Hùng, Tồng thư ký Hiệp hội
Điện t ử - Tin học Việt Nam thì lực lượng lao động trona ngành công nghiệp
khoảng 20.000 người, trong đó có khoảng 7 0 % làm việc trong các công ty nhà

nước, 1 8 % trong khu vực có vốn đầu tư nước ngoài và 1 2 % trong khu vực tư
nhân. Tuy nhiên, lao động có kỹ năng, trình độ cao không nhiều, chi có trên 700
người có trình độ cao đằng, đại học trờ lên, đây là một cơ cấu lao động chưa hợp
lý. Nhưng điều bất ngờ nhất, trong các doanh nghiệp quốc doanh, nhân lực có
trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm tổ lệ tò 1 0 % đến 6 4 % . Trong khi đó, tổ lệ này
ờ các doanh nghiệp F D I chì chiếm từ 4 % đến 10%. Hay nói cách khác, các
doanh nghiệp F D I vào Việt Nam chỉ khai thác nguồn lao động phổ thông lương
thấp chứ không quan tâm đến nghiên cứu, thiết kế sản phẩm mới [6, trang 10].
Ớ Việt Nam, người ta thường cho rằng những hạn chế của ngành công
nghiệp chù yếu là do thiểu nguồn tài chính để mua sắm các thiết bị hiện đại. Tuy
nhiên, theo quan điểm của hầu hết các doanh nghiệp Nhật Bàn thì nguồn nhân
lực còn quan trọng hơn nhiều máy móc hiện đại. Một nhà sàn xuất Việt Nam
chuyên cung cấp các sàn phẩm nhựa cho các công ty của Nhật Bàn và M ỹ đã
chia sẻ rằng họ cần công nhân có trình độ kỹ thuật cao chứ không phải máy móc
tối tân bời công nhân có trình độ cao vận hành máy cũ còn hiệu quả hơn công
nhân không có trình độ vận hành máy mới. Cùng quan điểm đó, một chuyên gia
người Nhật cho rằng việc lắp ráp hoặc vận hành máy móc đơn giản không thể
tạo ra khả năng cạnh quốc tế vì những công việc đó thì bất kổ ai ờ bất kổ nơi đâu
cũng có thể làm được. Một chuyên gia người Nhật khác lại nhấn mạnh vào thái
độ làm việc chuyên nghiệp nhằm đảm bào chất lượng sản phẩm ờ mức tối đa chứ
không phải thoa mãn chi ở mức 9 9 % . Theo chuyên gia này thì chính 1 % còn lại
đó thê hiện sự khác biệt giữa nhà cung cấp có vốn đầu tư nước ngoài với nhà cung
cấp trong nước không có tính canh trang [6].
Trần Mai Hồna - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 42

Chiến lược kình doanh của các công ty tinh kiện điện từ cùa Việt Sam IrortíỊ bối cành cạnh tranh
2.1.3.2. Các công ty phân phối linh kiện điện t ử
Các công ty phân phối linh kiện điện từ thường nhập khẩu hàng từ hai
nguồn chính. T h ứ nhất là thường nhập khẩu từ các nhà phân phối trong nước
thông qua đại lý ủy quyền hay độc quyền, ví dụ như đại diện phân phối của Intel
bán các loại chip và ổ cúng, đại lý của ASUS bán các linh kiện máy tính... Có
rất nhiều các đại lý như vậy hoạt động tại Việt Nam. Còn nguồn thứ hai là các
công ty phân phối này sang hển các công ty phân phối ủy quyền hoặc các nhà
sàn xuất ờ nước ngoài, ví dụ như Thẩm Quyến, Hồng Kông, Đài Loan... đề nhập
khẩu các linh kiện này và làm nhà phân phối, đại diện cho các công ty này ở Việt
Nam. V à thậm chí nếu muốn đặt hàng có logo riêng, các công ty này cũng sẽ
sang tận nước đó để đặt hàng, sau đó họ vận chuyển về Việt Nam phân phối và
lắp ráp.
Hiện các công ty phân phối linh kiện điện tử cùa Việt Nam chủ yếu là các
công ty nhỏ và vừa, quy m ô không lớn, các công ty này hiện chưa có sự phối họp
chặt chẽ với nhau, hoạt động còn mang tính tụ phát, chủ yếu phục vụ các công ty
lắp ráp trong nước, công ty tư nhân và các doanh nghiệp FDI. Các công ty này
thường đa dạng hóa kinh doanh đề có thể tối đa hóa sự lựa chọn của khách hàng.
Đây là loại hình doanh nghiệp phát triển ờ Việt Nam với số lượng nhiều, quy m ô
nhỏ và sức cạnh tranh yếu. Thường lực lượng lao động trung binh trong các công
ty này khoảng trên 20 lao động. Đ ố i với các công ty này, chất lượng dịch vụ, uy
tín với khách hàng có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với công ty. Các công ty
phân phối cho các hãng lớn, có tên tuồi là sẽ là lợi thế cạnh tranh của công ty
trên thị trường. Thực trạng hoạt động của các công ty này thể hiện qua những
đặc điểm sau:
Hệ thống phân phối: Các hoạt động marketing được xúc tiến mạnh mẽ
thường xuyên và liên tục kết hợp với các hoạt động hỗ trợ dịch vụ và kỹ thuật
nhằm xây dựng một hệ thống kênh phân phối ổn định tạo điều kiện cho doanh
Trần Mai Hồntt-Anh I-K45A-KTĐN Trang 43

Chiến lược kinh doanh cùa các cõng tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
nghiệp thâm nhập và mờ rộng thị trường, chiếm lĩnh thị trường và hoạt động sản
xuất kinh doanh có hiệu quả.
Doanh thu liên tục tăng trường, năng suất lao động gia tăng với tốc độ cao
điều đó cho thấy các công ty linh kiện điện tử Việt Nam đang nồ lực mờ rộng
các hoạt động kinh doanh, tổ chức và quản lý và sử dụng lao động ngày càng có
hiệu quà hơn.
Tủ suất lợi nhuận giảm cho thấy sự ảnh hường cùa yếu tố cạnh tranh mang
tinh chất ngành, những tác động của công nghệ chế tạo sản phẩm. sự thay đổi cơ
cấu ngành hàng, nguy cơ rủi ro làm cho tủ suất lợi nhuận giảm mạnh. Điều này
đặt các công ty linh kiện điện tử Việt Nam đứng trước áp lực rất lớn để tồn tại và
tiếp tục phát triển, buộc các công ty phải hoạt động kinh doanh có hiệu quà hơn
đế có thế tăng doanh thu, giảm được chi phí và giành thắng lợi cạnh tranh.
Cạnh tranh giữa các dòng sàn phẩm, các nhà sản xuất, phân phối ngày
càng gay gắt: T ừ sự đa dạng đa dạng về chủng loại sản phẩm, tính tổ hợp đa
ngành, sự phát triển nhanh chóng về công nghệ sản phẩm tạo ra nhũng động lực
mạnh mẽ cho các sản phẩm linh kiện điện tử thâm nhập và phát triển trên thị
trường. Các hãng luôn cạnh tranh về công nghệ, chất lượng sàn phẩm... Đồng
thời, để có thể có những mạng lưới phân phối sàn phẩm tốt, các công ty buộc
phải tiến hành các chiến lược quảng bá sàn phàm xúc tiến thương mại, xây dựng
hệ thống phân phối có uy tín kèm theo các cơ chế linh hoạt về tín dụng, giá cà,
khuyến mãi và các hoạt động hỗ trợ dịch vụ khác.
Số lượng các doanh nghiệp tham gia khá đông làm cho cạnh tranh gay gắt
hơn buộc các doanh nghiệp phái cạnh tranh mạnh mẽ với nhau, giành giật khách
hàng. Khả năng rủi ro trong kinh doanh linh kiện điện tử cao hơn so với nhiều
lĩnh vực khác cũng chính là một động lực thúc đẩy quá trình cạnh tranh diễn ra
một cách mạnh mẽ hơn.

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
2.2. T h ự c trạng chiến lược k i n h doanh của các công ty linh kiện điện
t ử Việt Nam
2.2.1. Phân tích SVVOT của các công ty linh kiện điện t ử Việt Nam
2.2.1.1. Điểm mạnh
• Các công ty sản xuất có các điểm mạnh như sau:

Các công ty sản xuất linh kiện điện t ử đã ngày càng nâng cao về chất
lượng sản p h à m do đầu tư áp dụng và áp dụng các kỹ thuật tiên tiến của
nước ngoài, đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tốc đắ
tăng trường của ngành công nghiệp điện tử nước ta hàng năm khoáng 20 - 3 0 % .
T ừ lắp ráp đơn giản, công nghiệp điện tử Việt Nam đã phát triển từng bước và
bước đầu sản xuất phụ tùng linh kiện xuất khẩu cũng như nghiên cứu thiết kế
được mắt số sản phẩm thương hiệu Việt Nam được bạn hàng quốc tế tin dùng.
Chất lượng các loại linh kiện điện tử như đèn hình mầu, cuắn lái tia... cho máy
thu hình và máy tính đã đạt mức ngang bằng khu vực và mắt số sàn phàm điện tử
do các công ty liên doanh, công ty 1 0 0 % vốn nước ngoài đã đạt yêu cầu sàn
phẩm chất lượng cao. Nhiều doanh nghiệp điện từ đã tập trung mờ rắng thị
trường, cả trong nước và xuất khâu. Những nhân tố trên đã phần nào nói lên khả
năng cạnh tranh cùa các doanh nghiệp điện tử Việt Nam trong quá trình hắi nhập
kinh tế.
Nguồn nhân lực có sự tiến bắ trong tay nghề và chuyên môn. Lực
lượng lao đắng trong ngành điện từ được đánh giá cao về khá năng. mức đắ tiếp
thu công nghệ mới. Mắt số chương trình đào tạo về công nghệ điện tử cùa Việt
Nam đã phát huy tác dụng. Bên cạnh đó, các trường đại học chuyên nghiệp, các
trung tâm dạy nghề đã góp phần đào tạo các kỹ sư, công nhân có tay nghề, nâng
cao mặt bằng chung về nguồn nhãn lực trong nước.
M ắ t số công nghệ được cải tiến đã phần nào ngang bằng v ớ i k h u vực.
Các công ty linh kiện điện tử đà tập trung đầu tư vốn để theo kịp tốc đắ phát
Trần Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN Trang 45

Chiến lược kinh doanh của các công ty tinh kiện điện tử cùa Việt Sam trong bồi cành cạnh tranh
triển công nghệ trong khu vực, đặc biệt là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài.
Các doanh nghiệp này đều là các doanh nghiệp lớn, được đầu tư bài bàn. nhà
xưởng khang trang, trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao và đóng vai trò quan
trọng trong cơ cấu ngành hàng cũng như trong xuất khâu. M ộ t sô các doanh
nghiệp có các linh kiện sản xuất như: đèn hình, tụ, biên áp, loa, anten. hộp các
tông, vờ nhựa, xốp... đạt chất lượng cao do cải tiến công nghệ theo kịp khu vực.
• Điếm mạnh của các công ty phân phối là:
Các công ty phân phối đã tận dụng được các thương hiệu, chính sách,
cơ hội do các nhà cung cấp mang lại. Các nhà phân phối của Việt Nam thường
là các nhà phân phối chính hãng cho các doanh nghiệp nước ngoài ở Đài Loan,
Trung Quốc, Singapore... Đây là các nhà cung cấp hàng đầu trong khu vực, nhờ
đó các công ty này đã tận dụng được thương hiệu để chiếm được lòng tin khách
hàng, đồng thời thâm nhập dễ dàng vào thị trường do các nhà cung cấp này có
các chính sách hỗ trợ thị trường, đào tạo, nguồn nhân lực...
Các công ty mang lại sự hài lòng cho khách hàng thông qua các dịch
vụ sau bán hàng. Các dịch vụ sau bán hàng, dịch vụ bào hành, duy tu, bảo
dưỡng... đã được các công ty chú trọng phát triên đầu tư. Điêu này góp phân
không nhờ trong việc cạnh tranh với các đối thù là các nhà cung cấp linh kiện
điện tử nước ngoài khi họ xâm nhập vào thị trường Việt Nam.
Các chính sách marketing được triển khai hiệu quả, xây dựng được
mối quan hệ lâu dài v ớ i khách hàng và g i ữ vững được uy tín. Nhờ có sự trợ
giúp cùa các nhà cung cấp, kinh nghiệm lâu năm và sự hiểu biết về thị trường, về
khách hàng, nhu cầu doanh nghiệp m à các công ty phân phối linh kiện điện từ
Việt Nam đã có những chính sách marketing phù hợp, chù động. tích cực nhằm
khai thác tối đa nguồn lực thị trường và nguồn lực của công ty. Đ ó là một trong
những điểm mạnh của các công ty phân phối Việt Nam nói chung và các công ty
phân phối linh kiện điện từ nói riêng.
Trấn Mai H ồ n g - A n h 1-K45Ạ-KTĐN Trang 46

Chiến lược kính doanh của các công tỵ linh kiện điện từ của Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
2.2.1.2. Điểm yếu
• Đ ố i với các công ty sàn xuất, các điểm yếu là:

C h ấ t lượng sản phẩm còn chưa đáp ứng tiêu chuẩn nước ngoài, số
lượng ít, chưa phong phú về chủng loại. Công nghiệp chế tạo phụ tùng linh
kiện và công nghiệp phụ trợ ờ nước ta phát triển còn chậm, không đáp ứng được
nhu cầu cùa lấp ráp. Phần lớn các loại vật tư, nguyên liệu, linh phụ kiện đều phải
nhập khâu nên bị phụ thuọc nhiều vào các nhà cung cấp nước ngoài.
Các công ty sản xuất thiếu nhân công có tay nghề cao. Tuy lực lượng
lao đọng trong ngành điện từ được đánh giá cao vềkhả năng, mức đọ tiếp thu
công nghệ mới, nhưng ngành điện từ Việt Nam lại đang rất thiếu các nhà khoa
học đầu ngành, các kỹ sư công nghệ, kỹ sư nghiên cứu thiết kế và phát triển sản
phẩm là những người có khả năng tạo ra nhũng sản phẩm mới có giá trị gia tăng
cao. Do đó, hiện nay phần lớn các sàn phẩm điện từ và linh kiện đều sàn xuất
theo thiết kế nước ngoài, rất ít sản phẩm tự nghiên cứu thiết kế nên giá trị gia
tăng thấp, tính cạnh tranh kém. Bên cạnh đó, tuy giá nhân công ờ nước ta hiện
nay là rẻ so với các nước trong khu vực, nhưng năng suất chi ờ mức trung bình
và thấp, chủ yếu là lao đọng thủ công, tác phong lao đọng công nghiệp còn kém.
Nguồn nhân lực chất lượng cao vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu, cơ sờ hạ tầng
chưa thỏa mãn được các nhà đầu tư quốc tế.
Các công ty thiếu vốn và công nghệ hiện đại, không đủ khả năng đáp
ứng các đơn hàng lớn. Việc ứng dụng những công nghệ mới và đổi mới công
nghệ của các doanh nghiệp điện tử Việt Nam trong thời gian qua chưa theo kịp
với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ trong khu vực và trên thế
giới. Phần lớn các doanh nghiệp điện tử Việt Nam là vừa và nhỏ, khả năng tài
chính hạn chế nên công nghệ và trang thiết bị sản xuất lạc hậu khoảng 1 0 - 1 5
năm so với các nước trong khu vực và trên thế giới. Tỷ lệ đâu tư đôi mới cho
công nghệ cũng rất thấp, chỉ ờ mức 0.3 - 0,5% doanh thu. Ngay cả doanh nghiệp
Trần Mai Hồng - Anh 1-K45A-KTĐN Trang 47

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tứ của Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
lớn, tỉ lệ này cũng chỉ dao động quanh con số 1 % . Trong khi đó, tại Â n Độ. tỷ lệ
đầu tư đạt 5%, Hàn Quốc 1 0 % và Trung Quốc tới 12%. Chính sự yếu kém về
công nghệ đã làm cho năng lực sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam không
đáp ứng đuợc yêu cầu, sàn phẩm sàn xuất ra có giá thành cao và chát lượng
không phù hợp theo chuẩn mực quốc tế.
Công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm còn yếu kém nên giá trử gia
tăng của sản phẩm thấp, kéo theo k h ả năng cạnh t r a n h của sản phẩm không
cao. Các linh kiện không đáp ứng được thay đổi của nhu cầu thử trường. Hiện tại
đội ngũ chuyên gia điện tử của Việt Nam, mặc dù đã tiếp cận được các nhóm
ngành công nghệ điện tử tiên tiến trên thế giới, nhưng còn bử hạn chế rất nhiều
trong việc nghiên cứu, thiết kế và phát triển các sàn phàm, dửch vụ điện tử mới.
• Đ ố i với các công ty phân phối:
Các công ty chưa có nguồn hàng t r o n g nước, chủ yếu là các linh kiện
được nhập k h ấ u ở nước ngoài. Các công ty phân phối linh kiện điện tử thường
nhập khẩu từ các nhà cung cấp nước ngoài để bán lại cho các doanh nghiệp trong
nước. Điều này gây khó khăn không nhỏ cho các công ty phân phối, bời các
công ty phải chửu chi phí cao từ việc nhập khâu, vận chuyên, thù tục, thuê, lưu
kho... Bất kì vấn đề nào phát sinh trong quá trình mua hàng và phân phối cho
khách hàng cũng có thể có những tác động không nhò đến quá trình hoạt động
của các công ty phân phổi. Các dửch vụ sau bán hàng, bảo hành... cũng phải phụ
thuộc vào nhà phân phối. Điều này chi có thể được khấc phục khi các công ty
phân phối linh kiện điện từ Việt Nam tìm kiếm được nguồn hàng chất lượng, ổn
đửnh ở trong nước, điều m à hiện nay ngành công nghiệp phụ trợ của nước ta còn
chưa làm được.
Sản p h ẩ m có giá cao. N h ư đã nói ờ trên, vì nguồn hàng của các công ty
phân phối linh kiện điện tử ờ Việt Nam chủ yếu là nhập khâu từ các nhà cung
cấp nước ngoài nên các linh kiện điện tử khi nhập khẩu về Việt Nam sẽ có giá

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Xam trong bối cành cạnh tranh
cao do các chi phí bị đội lên đáng kể trong quá trình mua hàng. vận chuyên, phàn
phối... Trù phi các công ty phân phối linh kiện điện từ tìm được nguồn hàng ổn
định trong nước, điều m à công nghiệp sản xuất linh phụ kiện của Việt Nam chưa
thể thực hiện được trong thửi điểm hiện tại.
Các công ty chưa xây dựng được các m ố i quan hệ lâu dài v ớ i các đối
tác lớn như các công ty đa quốc gia, các công ty liên doanh lắp ráp điện tử.
Hiện nay các công ty đa quốc gia, các liên doanh thưửng nhập khẩu trực tiếp các
linh kiện điện tử từ các nhà cung cấp của họ ở các nước mẹ, chứ không thông
qua các nhà cung cấp linh kiện trong nước, do họ có thể được đảm bảo về chất
lượng, giá cả, nguồn hàng, dịch vụ... ổn định, và tránh phát sinh chi phí khi qua
trung gian. Đây là các công ty sản xuất lớn, ổn định, thưửng sàn xuất đa dạng các
loại hàng điện tử khác nhau. Muốn xây dựng được mối quan hệ làm ăn lâu dài
với các công ty này, các công ty phân phối của Việt Nam cần có những chính
sách tiếp cận hợp lý để chen chân vào hệ thống cung cấp nguồn nguyên liệu đầu
vào cho các công ty này. Nêu làm được như vậy, thì các công ty phân phối linh
kiện điện tử cùa Việt Nam sẽ có được một mạng lưới khách hàng ổn định, tạo
dựng được uy tín trên thị trưửng và thực hiện được mục tiêu tăng doanh thu, lợi
nhuận.
Các công ty chưa có kinh nghiệm trong dịch vụ phân phối tiến hành
quản lý k i n h doanh. Hiện các công ty phân phối linh kiện điện tử của Việt Nam
trử một số ít thưửng là các công ty có quy m ô nhỏ, mới thành lập và phát triển.
Các công ty này chưa có kinh nghiệm trong phân phối, xây dựng mạng lưới
khách hàng m à thưửng phải dựa vào thương hiệu của các nhà cung cấp đế tìm
kiếm khách hàng. Các khách hàng lại không nhiều, thưửng là các doanh nghiệp
lắp ráp nhỏ, các công ty tư nhân, các doanh nghiệp nhà nước và các doanh
nghiệp FDI, là những khách hàng lớn lại không có nhiều. Điều này một phần là
do các công ty chưa có kinh nghiệm trong việc tiếp cận các khách hàng này.

Chiến lược kình doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
Việc tiến hành quản lý kinh doanh còn hạn chế do các công ty này còn nhó.
nguồn lực chưa có nhiều và việc sản xuất kinh doanh còn mang tinh chất tự phát,
phụ thuộc nhiều vào thị trường.
2.2.1.3. C ơ h ộ i
C ơ hội phát triển do hội nhập mang lại tạo điều kiện cho ngành công
nghiệp điện tử nói chung và ngành linh kiện điện từ nói riêng là rất lớn. đó là tạo
điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng các nguồn vòn
đứu tư, công nghệ hiện đại và thị trường toàn cứu nhàm thúc đẩy tiến trình phát
triển.
Các công ty tận dụng nhiều cơ hội hơn nhờ tiềm năng mờ rộng thị trường.
Việt Nam gia nhập WTO vào 11/1/2007 đã mang lại cả những cơ hội và thách
thức cho các doanh nghiệp Việt Nam. M ộ t trong những cơ hội rõ nhận thấy nhất
là việc các doanh nghiệp Việt Nam có thể dễ dàng tiếp cận các thị trường tiềm
năng ờ nước ngoài, giúp các doanh nghiệp Việt Nam có nhiêu cơ hội thê hiện
trong sự tăng trường nhanh chóng của kim ngạch xuất khẩu nhóm hàng này, đưa
thiết bị và linh kiện điện tử lên hàng thứ sáu trong số các sản phàm xuất khâu
chủ chốt cùa Việt Nam. Các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội tiếp cận với
các nguồn tín dụng, loại hình dịch vụ, vật tư nguyên liệu và cơ hội xuất khâu do
mở rộng thị trường xuất khẩu. Môi trường kinh doanh ở Việt Nam được cài
thiện, các chủ trương chính sách sẽ minh bạch hơn. Việt Nam trờ thành nơi hấp
dẫn các nhà đứu tư nước ngoài, các doanh nghiệp có cơ hội tiếp cận công nghệ
hiện đại, phương thức quản lý sản xuất và kinh doanh tiên tiến tạo điều kiện
thuận lợi cho việc phát triển ngành còng nghiệp điện tử Việt Nam.
Các công ty có cơ hội phát triển ờ trong nước và nước ngoài. Ngành công
nghiệp điện t ử Việt Nam được nhà nước ưu tiên đứu tư và khuyến khích phát
triển mạnh mẽ. Bên cạnh việc đứu tư cho các nhà máy sàn xuất linh kiện điện từ
với số vốn hàng ngàn tỷ đồng thì việc mờ cửa cho nước ngoài đứu tư vào ngành

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
cũng được triển khai mạnh mè. Đ ế n năm 2020, theo dự báo ngành còng nghiệp
điện tử sẽ trở thành ngành công nghiệp chiến lược của Việt Nam. Việc sản xuất
các linh kiện sẽ trờ lên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư nước naoài. Ví dụ. các
nhà sàn xuất linh kiện điện tử lớn trên thế giới đều đang lên các kế hoạch đầu tư
xây dựng các nhà máy sàn xuất tại Việt Nam với lí do là các công ty này đang
tăng cường các hoạt động sản xuất của hị tại Việt Nam để có thể tận dụng được
chi phí thấp, giá nhân công rẻ, như là một địa điểm thay thế cho Trung Quốc.
2.2.1.4. Thách thức
Các công ty chịu sức ép cạnh tranh, ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh
lớn, mạnh trên thế giới thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Tại Việt Nam, các
công ty sản xuất và phân phối phái cạnh tranh rất mạnh mẽ với các đối thủ từ Đài
Loan, Nhật Bản, Trung Quốc, Singapore... Bên cạnh đó, với việc tham gia vào
các khu vục thương mại tự do trong khu vực, Việt Nam phải thực hiện cam kết
của mình khi gia nhập sẽ khiến cho việc cạnh tranh càng ngày càng khốc liệt
hơn.
Bên cạnh đó là sức ép từ hội nhập, việc gia nhập WTO buộc Chính phù
Việt Nam phải giảm thuế nhập khâu linh kiện đẻ đảm bảo sự đối xử công bằng
giữa các sản phẩm trong nước và các sản phẩm nhập khẩu. Điều này làm cho
ngành công nghiệp linh kiện điện từ Việt Nam sẽ phải đối mặt với cuộc cạnh
tranh khốc liệt hơn trên thị trường quốc tế. Mặt khác, Việt Nam cũng phải khắt
khe hơn trong việc ưu đãi hoặc trợ cấp cho các doanh nghiệp trong nước.
Nguồn cung nội địa không đáp ứng: Hầu hết các nhà phân phối trong nước
đều phải mua hàng từ các nhà sàn xuất nước ngoài. Nguồn cung từ các nhà sàn
xuất trong nước là không đáng kể. Điều này đã làm tăng chi phí phân phối, vận
chuyển, giao dịch gây ảnh hường không nhỏ đến quá trình cung cấp hàng cho
các đối tác. Đồng thời linh kiện điện từ đều bị đánh thuế rất cao khiến cho giá
thành của các linh kiện này tăng lên.
Trằn Mai Hồng - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 51

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ của Việt Sam trong bồi cảnh cạnh tranh
Tiêp đó, tỷ lệ xâm phạm quyền sỡ hữu trí tuệ vẫn rất cao ờ Việt Nam. Mặc
dù tỷ lệ này có giảm xuống từ 9 0 % năm 2006 đến 8 7 % năm 2007. nhưng vẫn
còn ở mức cao.
2.2.2. Các chiến lược kỉnh doanh cựa các công ty linh kiện điện t ử Việt
Nam
2.2.2.1. Các chiến lược k i n h doanh được áp dụng
Dựa trên phân cấp quàn lý doanh nghiệp, tùy vào từng cấp khác nhau m à
các công ty lựa chọn những chiến lược kinh doanh phù họp với mục tiêu cựa
doanh nghiệp. Nói chung về chiến lược cấp công ty, với lựa chọn mặt hàng kinh
doanh cựa các công ty là linh kiện điện tử và từ đó có các chính sách đưa ra cho
mặt hàng này. Trên cơ sở đó, các phòng ban công ty sẽ lựa chọn xây dựng những
chiến lược thuộc cấp quản lý cùa mình.
về lựa chọn chiến lược kinh doanh theo phạm v i tác động cùa chiến lược,
các công ty lựa chọn các chiến lược chung, tổng quát về phương hướng kinh
doanh, hàng hóa được lựa chọn kinh doanh, thị trường tiêu thụ, các mục tiêu cựa
doanh nghiệp liên quan đến sàn phàm. V ớ i các công ty sàn xuất, mục tiêu cựa
các công ty này là sản xuất ra được những mặt hàng chất lượng, đáp úng nhu cầu
thị trường trong nước và đự khả năng để tiến hành xuất khẩu. Trên thực tế, các
công ty linh kiện điện tử còn tồn tại nhiều hạn chế trong việc tiến hành phát triển
sản phẩm và thị trường. N h ư đã phàn tích ờ trên, với quy m ô nhỏ, công nghệ yếu
kém, nguồn nhân lực còn thiếu và yếu, các công ty vẫn chưa sàn xuất ra các linh
kiện điện tử đáp ứng theo tiêu chuân cựa thế giới. Các linh kiện chưa chưa đạt
yêu cầu, độ chính xác, độ bền chắc còn thấp, các dây chuyền công nghệ không
được đầu tu, công nghệ vận hành không có khiến các công ty không có khá năng
để sàn xuất ra các sàn phẩm cao cấp. Sàn phẩm không đù đáp ứng yêu cầu. dẫn
đến kết quả là không đáp ứng được nhu cầu cùa khách hàng và thị truờne.

Chiến lược kình doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cành cạnh tranh
Đối với các công ty phân phối linh kiện điện tử, việc đa dạng hóa sản
phẩm đã được các công ty thực hiện để giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh. V ớ i
sự đa dạng về loại hình và chủng loại của các sản phẩm linh kiện điện tử. các
công ty sẽ tập trung vào một sổ mặt hàng phù hợp với đặc điểm công ty, đặc
điểm khách hàng và đặc điểm thị trưụng. Trong giai đoạn vừa qua. chịu ảnh
hưụng của khủng hoảng kinh tế thế giới, nhu cầu về các sàn phẩm điện tử giảm
mạnh, gây ra nhiều khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu của các doanh nghiệp
trong việc tăng doanh thu, l ợ i nhuận và tìm kiếm khách hàng. thị trưụng mới.
Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay, nhu cầu các sản phàm điện tử đang có x u
hướng phục hồi, các công ty đang tiếp tục đẩy mạnh phát triền thị trưụng, dẫn
đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty phân phối trong việc giành
giật khách hàng.
về việc lựa chọn chiến lược các yếu tố, các bộ phận hợp thành, các công
ty lựa chọn thực hiện từng chính sách kinh doanh để thực hiện được các mục tiêu
do các doanh nghiệp đề ra. Các chính sách này đóng vai trò là các chiến lược giải
pháp để thực hiện chiến lược chung của doanh nghiệp.
Theo vị thế và sức mạnh cùa doanh nghiệp, các công ty sàn xuất và phân
phối lòn có tiềm lực về tài chính, công nghệ, kỹ thuật, có các chiến lược cạnh
tranh giành giật khách hàng về tay mình. Hiện tại, ở Việt Nam, các công ty phân
phối linh kiện điện tử phần lớn là các công ty mới thành lập, quy m ô còn nhò và
đang phải cố gắng tìm kiếm và chia nhau chiếm giữ những vị trí nhò trên thị
trưụng. Đ ể có thể tồn tại, các công ty lựa chọn chuyên môn hóa nào đó theo đặc
điểm khách hàng, vị trí địa lý, mặt hàng, chất lượng hàng hóa, dịch vụ.
Phần lớn các sản phẩm của các công ty sản xuất linh kiện điện từ cùa Việt
Nam không đáp ứng được tiêu chuẩn, các công ty phân phối là các công ty nhỏ
mới thành lập, vì vậy trong giai đoạn này, các công ty lựa chọn áp dụng chiến
lược tăng trưởng tập trung để hoạt động trong một ngành kinh doanh duy nhất

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam tronẹ bồi cánh cạnh tranh
trong khuôn khổ thị trường nội địa đơn thuần của chiến lược. Các công ty chưa
đủ mạnh đê có thê áp dụng chiến lược hội nhập, phát triển sàn phàm ra thị
trường quốc tế để tạo ưu thế cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh.
2.2.2.2.Các chính sách thực t h i chiến lược của các công t y lỉnh kiện
điện t ử V i ệ t Nam
2.2.2.2.1. Chính sách sẩn xuất và tác nghiệp
Quy trình sẩn xuất kinh doanh của các công ty linh kiện điện từ ngày càng
được hoàn thiện theo tiêu chuẩn quốc tế. Quy trình của công ty được m ô tẩ ngắn
gọn theo hình 2.4. Từ việc triển khai kế hoạch, nghiên cứu xu hướng của thị
trường, nghiên cửu khách hàng, đối thù cạnh tranh trong ngành, đánh giá, giới
thiệu sẩn phẩm ra thị trường và sau đó là sẩn xuất và phát triển sẩn phẩm. Tất cà
các giai đoạn trong quy trình được tiến hành một cách kỹ lưỡng và đàm bào kế
hoạch thành công cho công ty. Trong chiến lược phát triển của mình, các công ty
có cùng một mục tiêu là cung cấp được các linh kiện với chất lượng ngày càng
cao và giá cẩ hợp lý hơn để có thể cung cấp cho ngày càng nhiều khách hàng
hơn. Đây là nguyên lý hoạt động và quẩn lý cơ bẩn được áp dụng cho các công
ty linh kiện điện tử của Việt Nam và điều này đã làm thúc đẩy sự phát triển cho
các công ty linh kiện điện từ trong cạnh tranh.
Hình 2.4: Q u y trình phát t r i ể n sẩn phẩm
Triển khai kế Nghiên cứu: X u Đánh giá: Phân tích

hoạch - Bàn thừ hướng của thị trường, trên lý thuyết, phẩn
sẩn xuất: m ô tẩ, khách hàng, đôi thủ ứng của khách hàng.
thiết kế cạnh tranh đinh hướng
ị
Giới thiệu sẩn phẩm: Phát triên và sàn xuất:
Tung sàn phàm ra thị Nghiên cứu và phát
trường triển, sàn xuất. tiếp thị
Nguồn: Bộ Công Thương - Viện nghiên ám thương mại - Dự thao báo cáo lông hợp: Chuỗi
giá trị loàn câu mặt hàng điện lư và kha năng tham gia cùa Việt Nam.
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-K.TĐN Trang 54

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện tứ của Việt Nam trong bài cánh cạnh tranh
Trước khi bất đầu tiến hàng sản xuất, công ty có những phương án sàn
xuất cùng với những phương án dự bị được công ty soạn thào nhằm ứng phó với
những sự kiện bất ngờ. Trong khi lập kế hoạch, bản vẽ và m ô tà sàn phàm sẽ
được các kỹ sư của công ty phác thảo trước khi tiến hành nghiên cứu xu hướng
thị trường, khách hàng, các công ty cạnh tranh... Dựa vào đó, công ty sẽ đánh
giá được phản ứng của khách hàng và có những định hướng điều chinh sản phàm
cho phù hợp với thị trường. Tiếp theo, sàn phễm sẽ được giới thiệu cho công
chúng và tiếp tục nghiên cứu, phát triển để sản phễm ngày càng hoàn thiện và
phù hợp với tình hình thực tiễn. Đ ể có được những sàn phễm có chất lượng và
cạnh tranh được với hàng nhập khễu, các công ty đã triển khai m ô hình sàn xuất
cộng cộng và m ô hình sản xuất tích hợp dần thay thế cho m ô hình sàn xuât theo
mô-đun.
Cấu trúc sản xuất m ô đun

Đây là lý thuyết cấu trúc kinh doanh của các công ty trong ngành công
nghiệp chế tạo. Trong cấu trúc m ô đun, phương thức kết nối giữa các linh phụ
kiện được tiêu chuễn hóa cho dễ lắp ráp. Các công ty sàn xuất các linh kiện điện
tử theo các tiêu chuễn có sẵn và có thề lắp ráp được với nhau dễ dàng.
Hiện nay, các công ty sản xuất linh kiện điện tù của Việt Nam đang bất
đầu từ giai đoạn này với việc sao chép m ô đun đon giản và giá trị gia tăng thấp.
V ớ i việc sản xuất giống như m ô đun, nghĩa là sản xuất sao chép, các sàn phễm
linh kiện hiện có với chất lượng thấp hoặc trung bình và giá rè. Sự sao chép này
thường bị rơi vào vòng luễn quễn với quá nhiều người tham gia, giá quá thật và
lợi nhuận quá thấp để hấp dẫn đầu tư vào công nghệ cao hơn.
2.2.2.2.2. Chính sách nghiên cứu và phát triển
V ớ i đòi hỏi ngày một cao cùa khách hàng và trước sự cạnh tranh gay gắt
trên thị trường, các công ty linh kiện điện tử Việt Nam ngay từ đầu đã chú trọng
đến công tác nghiên cứu và phát triển công nghệ, sản phễm mới. Đây là nhiệm

Chiến lươc kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Hùm trong bói cành cạnh tranh
vụ luôn được các công ty linh kiện điện từ đặt lên hàng đầu với mục tiêu phấn
đầu có những linh kiện tốt và giá rè để cung cấp cho thị trường điện từ. Hoạt
động nghiên cứu và phát triển được tiến hành một cách đa dạng bao gẫm: nghiên
cứu và phát triền sản phẩm mới; nghiên cứu biện pháp cải tiến các sản phẩm hiện
có về chất lượng, mẫu mã; nghiên cứu các nghiệp vụ và công nghệ mới; xây
dụng hệ thống, quy trình tốt về lập kế hoạch, kiểm soát thực hiện, đánh giá hoàn
thành công việc...
Nói chung, đối với hoạt động nghiên cứu và phát triển thì đối với các còng
ty việc lập kế hoạch là rất quan trọng các bước sau:
Lập kế hoạch: Quá trình được phác thảo trên giấy mọi công việc theo kế
hoạch một cách chi tiết để thực hiện đạt kết quả cao nhất.
Việc lập kế hoạch dựa trên dự đoán về thị trường mục tiêu tiềm năng,
khách hàng tiềm năng, doanh số bán hàng dự kiến, mục tiêu kinh doanh. Ngoài
ra, kế hoạch còn phải phù hợp với các chỉnh sách dài hạn của doanh nghiệp và là
định hướng cho mọi hoạt động sau này. Thông qua thông tin thu thập được trong
quá trình nghiên cứu, các công ty có thể đánh giá được thị trường mục tiêu và
khách hàng tiềm năng của họ. Ke hoạch sẽ được đưa ra thông qua sự đánh giá về
thị truẫng mục tiêu và chính sách marketing để xác định nhu cầu của thị trường,
chiến lược nào cần áp dụng để truyền tải thông tin của doanh nghiệp và sản
phẩm tới khách hàng, và nên có những chính sách nào đê thu hút các công ty
mua hàng của mình. Đ ó là sự tổng họp của các thông tin về phân đoạn thị
trường, về chiến lược cùa các công ty khách hàng, môi trường kinh doanh, các
mục tiêu và nguẫn lực của công ty.
T h ự c hiện kế hoạch: Các công ty tiến hành theo như những gì m à kế
hoạch đã đề ra, những người thực hiện nắm rõ mục tiêu và các bước trong kế
hoạch. Các nhân viên công ty nẫ lực để đưa các kế hoạch trở thành hiện thực và
Trần Mai Hồng - Anh I-K45 A - K T Đ N Trang 56

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học hỉnh nghiệm
làm hài lòng khách hàng. Trong quá trình này, việc nắm rõ các mục tiêu và các
bước thực hiện là vô cùng quan trọng.
K i ể m t r a kế hoạch: Kiểm tra kế hoạch là việc làm được thực hiện thường
xuyên thông qua việc phân tích sự khác nhau giữa kế hoạch và kết quả thực tế.
K i ể m tra xem kết quả có phù hợp và theo như kế hoạch không và kế hoạch có
xác thực không. Trong trường hợp có sự khác biệt, các công ty sẽ xác định vấn
đề, đối chiếu kế hoạch và thực tế và tìm ra nguyên nhân. Nguyên nhân có thể từ
bên trong và bên ngoài công ty:
• Nguyên nhân bên trong: Đây là yếu tố chổ quan cổa công ty, ví dụ
như đó là do nhân viên, giá cả, hệ thống phân phối, chiến lược marketing...
• Nguyên nhân bên ngoài: Có thê đèn từ môi trường kinh doanh, tình
hình phát triển kinh tế - xã hội, các đối thù cạnh tranh, hệ thống luật pháp, hệ
thống thuế thay đổi, thay đồi về tỷ giá, các quy định cùa Chính phù...
Việc kiêm tra này là cơ sờ cho các công ty thay đôi và điêu chỉnh chiên
lược, hay thay thế chiến lược bời các chiến lược dự phòng. Có các chính sách
nghiên cứu phát triển và những thay đôi thích hợp trong sàn xuất đê tiếp tục mục
tiêu và có những bài học kinh nghiệm đê đưa ra kế hoạch mới cho tương lai.
Hoàn thiện kế hoạch: Cuối cùng, sau khi đã có những kết quả nhật định
thu được, các giải pháp sẽ được đưa ra để giải quyết các khó khăn vướng mắc
còn tồn tại trong quá trình thực hiện. Kế hoạch hành động được đưa ra sau khi
xem xét lại toàn bộ kế hoạch, việc thực hiện và dựa trên các thông tin phản hồi.
Các công việc được thực hiện thường xuyên đê có những két quà tót nhát trong
mỗi kế hoạch được đưa ra.
2.2.2.2.3. Chính sách nguồn nhân lực
Việc đào tạo nguồn nhân lực luôn được các công ty linh kiện điện tử chú
trọng bời công nghệ điện từ được đánh giá là luôn thay đổi và nhanh chóng lỗi
thời. Đồng thời, các sàn phẩm điện tử trên thị trường cũng luôn có những cài tiến
Trần Mai H ồ n a - A n h Ì-K45A-KTĐN Trang 57

Chiến lược kinh doanh của các công ty tinh kiện điện tử cùa Việt Sam trong bồi cành cạnh tranh
và những mẫu m ã mới, đòi hòi các công ty linh kiện điện tử của Việt Nam phải
có những thay đổi kịp thời trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ví dụ. các công
ty sản xuất linh kiện của ti v i với việc sàn xuất đèn hình đơn sắc và đèn hình màu
hiện giờ đã lỗi thời và được thay thế bời dòng L C D và Plasma, là những công
nghệ mới và giờ đây sẽ được sản xuất hàng loạt.
Các doanh nghiệp đầng thời còn khuyến khích các nhân viên đi học ờ
nước ngoài để tiếp thu đầy đủ kinh nghiệm trong nước và nước ngoài, hợp tác
chặt chẽ với cơ sở đào tạo và các tổ chức tài trợ quốc tế. Các công ty linh kiện
điện tử đã cho nhân viên tham gia một số các chương trình đào tạo công nghiệp
thành công được Chính phủ đưa ra và đã giúp các doanh nghiệp có được đội ngũ
công nhân viên tay nghề cao.
Bảng 2.4: M ộ t số chương trình đào tạo công nghiệp thành công tại Việt Nam
T h ờ i g i a n hoạt Đôi tác

Địa điếm Các khóa h ọ c
động nước ngoài
C h ư ơ n g trình học được
T r u n g tâm V i ệ t -
tiêu chuẩn hóa đê đào tạo
Đức t ạ i trường
Thành p h ố giáo viên t r o n g các lĩnh
Đ ạ i h ọ c Giáo 1993 - 2 0 0 0 Đức
H ầ Chí M i n h v ự c điện-điện t ừ và cơ
dục K ỹ t h u ậ t H ầ
khí v ớ i trang thiết bị h i ệ n
Chí M i n h
đai
T r u n g tâm đào Điện-điện từ, cơ khí. cơ
tạo k ỹ thuật V i ệ t điện từ, các khóa học
1997-2005 Bình D ư ơ n g Singapore
Nam-Singapore theo đơn dặt hàng; h ợ p
tác chặt c h ẽ v ớ i V S I P
T r u n g tâm kỹ G i a công cơ khí. gia công
thuật V i ệ t Nam- k i m loại. điều khiên điện.
Nhật Bàn tại 2000 - 2005 Hà N ộ i N h ậ t Bàn sử dụng các thiết bị h i ệ n
Trường Đ ạ i h ọ c đại và uiáo dục thái độ
Ha N ạ i làm việc t ố t
Q u à n trị và chiên lược
T r u n g tâm h ọ p Hà Nội.
N h ậ t Bàn k i n h doanh, quan lý sàn
tác V i ệ t N a m - 2000-2010 Thành p h ố
xuất. v.v...dành c h o nhà
N h ạ t Bân H ầ Chí M i n h
quản lý cấp cao và t r u n g
Nguỏn: Bộ Công Thương — Viện nghiên cíni thương mại - Dự thào báo cáo lỏng hợp: Chuỗi
giá trị toàn câu mặt hùng điện lư và kha năng tham gia cùa Việt Nam.
Trấn Mai H ầ n g - A n h I-K45A-KTĐN T r a n g 58

Chiến lược kình doanh của các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Vàm trong bồi cánh cạnh tranh
Tất cả các chương trình này đều có những đặc điểm chung là (i) kết hợp lý
thuyết với thực hành; (li) trao đổi chặt chẽ với doanh nghiệp nhằm đáp ứns đúng
nhu cầu lao động; và (iii) cập nhật thường xuyên chương trình giảng dỹy để bắt
kịp tiến bộ kỹ thuật.
Đôi v ớ i các công ty phân phối linh kiện điện tử, các công ty này luôn chú
ý đến việc đào tỹo vào nguồn nhân lực bời đây là một yêu cầu cấp thiết hiện nay
đế có thể đáp ứng những nhu cầu về kỹ thuật cùa khách hàng. Một công ty phân
phối linh kiện điện tò nếu đội ngũ nhân viên kỹ thuật không có khá năng hiểu
biết sâu rộng về các sản phẩm do công ty mình phân phối thì không thể chiếm
được lòng tin của khách hàng. Đ ó có thể là trong quá trình bán hàng, khi khách
hàng hỏi về tính năng, công dụng, điểm mới của một linh kiện, hay trong quá
trình hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng, trong quá trình bảo hành... Một thực tế
hiện nay là các còng ty phân phối mới chỉ chú trọng và khâu bán hàng, đào tỹo
nhân viên kỹ năng bán hàng m à chưa có những chính sách đào tỹo nhân viên về
kỹ thuật. Điều này sẽ làm cho nhân viên lúng túng khi giải đáp những thắc mắc
của khách hàng về mặt kỹ thuật. Đồng thời, hiện nay các linh kiện điện từ của
các công ty phân phối linh kiện điện tử Việt Nam đều được nhập từ các nước
khác trong khu vực và trên thế giới. về bảo hành, phần lớn các công ty khi phải
bảo hành các sàn phẩm đều phải liên hệ với các công ty cung cấp ờ nước ngoài.
Điều này làm mất thời gian, chi phí không những của khách hàng m à còn của
công ty. Vì vậy, trước thực tế trên một số công ty đã chú trọng hơn trong việc
nâng cao chuyên môn của các nhân viên về mặt kỹ thuật trong công ty cùa mình.
2.2.2.2.4. Chính sách marketing
• Chính sách sản phẩm:

Thứ nhất, các công ty tiến hành đa dỹng hóa sản phàm: Với mục tiêu
thâm nhập thị trường, mờ rộng thị phần ờ Việt Nam, vốn là một thị trường tiềm
năng rộng lớn trong lĩnh vực điện từ và linh kiện, các công ty linh kiện điện từ đã
Trần Mai H ồ n c - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 59

Chiến lược kình doanh cùa các công tỵ lỉnh kiện điện tử cùa Việt Xam trong bồi cánh cạnh tranh
thục hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm. Căn cứ vào công dụng của các linh
kiện điện tử m à ta có thể chia thành các nhóm linh kiện sau đây:
V ỏ bóng đèn thủy tinh (kể cà bóng dạng bầu và dạng ống), dạne hở
và các bộ phận bặng thủy tinh cùa vô bóng đèn, chưa có các bộ phận lắp ghép.
dùng cho đèn điện, ống đèn tia âm cực hoặc các loại tương tự.
Biến thế điện, máy biến đổi điện tĩnh (ví dụ: bộ chỉnh lun) và cuộn
cảm.
Micro và giá đỡ micro; loa đã hoặc chưa lắp vào trong vỏ loa; tai
nghe có khung choàng đầu và tai nghe không có khung choàng đầu, có hoặc
không nối với một micrô, và các bộ gồm có một micrô và một hoặc nhiều loa; bộ
khuyếch đại â m tần; bộ tăng âm.
B ộ phận và phụ tùng chỉ sử dụng hoặc chủ yếu sử dụng cho các
thiết bị như: đầu đọc, loại chuyên dùng trong điện ảnh, truyền hình, phát thanh,
tấm mạch in cho máy trả lời điện thoại...
Các bộ phận chuyên dùng hoặc chủ yếu dùng cho các thiết bị:
anten, máy thu, truyền dẫn dùng trong điện thoại, điện báo vô tuyến, phát thanh
hoặc truyền hình...
Tụ điện, loại có điện dung cố định, biến đối hoặc điều chinh được
(theo mức định trước).
Điện trở.
Đèn điện tử và ống điện tử dùng nhiệt điện từ, catot lạnh hoặc catot
quang điện (ví dụ : đèn điện từ và ống đèn chân không hoặc nạp khí hoặc hơi
nước, đèn và ống điện tử chỉnh lưu hồ quang thủy ngân, ống điện tử dùng tia âm
cực, ống điện tử camera truyền).
Dựa trên phân khúc thị trường như vậy, các công ty đã dựa vào nhu cầu
của các linh kiện của các công ty lắp ráp để tiến hành nhập khẩu linh kiện. đáp

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học kỉnh nghiệm
ứng nhu cầu của các công ty khách hàng với các linh kiện m à các công ty lấp ráp
trong nước chưa sàn xuất được hoặc sàn xuất không đủ, không đạt tiêu chuàn.
Định hướng và xác định các nhóm sàn phẩm được lựa chọn vào kinh
doanh phục vụ các nhóm khách hàng trọng điểm. Thông thường các công ty xác
định các nhóm sừn phẩm dựa vào chu kỳ sống của sàn phẩm và quá trình đôi mới
sàn phàm. Thị trường linh kiện điện từ hiện nay có nhiều rất nhiều chủng loại
sừn phàm khác nhau được bán ra bời các hãng khác nhau. Điều đó đòi hòi các
công ty phừi xác định nhóm sừn phẩm của mình một cách hợp lý, tìm kiếm các
thị trường ngách, những sừn phẩm m à các doanh nghiệp lắp ráp, các công ty
khách hàng của mình cần để có thể lôi kéo họ mua các linh kiện m à các công ty
linh kiện điện tử khác không có.
Đ a dạng hóa sừn phẩm là một chiến lược dài hạn cùa các công ty trên thị
trường điện tử Việt Nam. Khi tiếp cận thị trường, các công ty có những nghiên
cứu dựa trên nhu cầu, sức tiêu thụ cụ thể cùa thị trường vào các giai đoạn cụ thể
m à các công ty lựa chọn nhập khâu những mặt hàng phù hợp.
Thứ hai, các công t y tiến hành cừi tiến chất lượng sừn phẩm: Chất
lượng là yếu tố m à các công ty phân phối đặt lên hàng đầu khi các công ty lựa
chọn nhập khấu các mặt hàng linh kiện điện tử. Vì đây là các mặt hàng có tính
chuyên dụng và đòi hỏi sự chính xác cao. Các công ty phân phối luôn nhập khẩu
hàng hóa từ các nhà cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực linh kiện điện tử trong khu
vực và trên the giới. Khi xây dựng các hình ừnh của minh các cõng ty luôn chú
trọng vào chất lượng sừn phẩm và uy tín cùa mình trong khi cung cấp các linh
kiện có chất lượng cao và ổn định. Tại thị trường Việt Nam, đối với các mặt
hàng điện tử thì yếu tổ chất lượng lại càng quan trọng hơn bao giờ hết. Hàng
điện tử phần lớn là hàng lâu bền, với thời gian sử dụng trung bình cùa người dân
Việt Nam t ừ 10 - 15 năm. Hơn nữa, với nguồn ngân sách hạn hẹp, người tiêu
dùng Việt Nam có thể hy sinh nhu cầu về kiểu dáng, tính thời trang để có thê lấy
Trần Mai H ồ n g - A n h Ì - K 4 5 A - K T Đ N Trang 61

Chiến lược kinh doanh của các công ty lỉnh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bồi cành cạnh tranh
một sản phàm điện tử đàm bảo tiêu chuẩn chất lượng và có thời gian sứ dụna lâu
dài. Đặc biệt, với khí hậu nóng ẩm mua nhiều của Việt Nam, thì chất lượng cùa
các linh kiện dễ dàng bị kém đi và có thố dẫn đến hỏng hóc nếu không bào quàn
tốt. Do vậy, các công ty điện tử luôn coi trọng chất lượng đầu vào chính là các
linh kiện, đảm bảo cho các sản phẩm điện tử hoạt động tốt trong suốt quá trình
sử dụng. Chính vì lẽ đó m à chất lượng luôn được coi là điốm quan trọng nhất
trong chính sách sản phẩm của các công ty linh kiện điện tử.
Uy tín của các công ty linh kiện điện tử cũng đồng thời được thố hiện qua
chất lượng các linh kiện do mình phân phối. Đ ố có được uy tín tốt, lôi kéo các
khách hàng trung thành ờ lại với công ty trước sự cạnh tranh gay gắt cùa ngày
càng nhiều các công ty phân phối mới, một lần nữa chất lượng lại thố hiện vai trò
quan trọng đối với các công ty. Sản phẩm, đó là sự kết hợp không chì của các
linh kiện, phụ tùng chính hiệu m à còn là dịch vụ và chính sách bảo hành tin cậy.
Đ ổ i với các công ty sản xuất linh kiện điện tử, trong chiến lược phát triền
của mình, các công ty luôn có cùng mục tiêu đó là cung cấp các linh kiện với
chất lượng ngày càng cao và giá cả ngày càng hợp lý đố có thố đáp ứng nhu cầu
cùa các công ty điện tử trong nước và tim kiếm được nhiều khách hàng hơn. Đây
là một trong những nguyên lý cơ bàn cho hoạt động và quản lý cùa các công ty
đê xây dựng và phát triốn thương hiệu cùa mình. Đe có được những linh kiện với
chất lượng vượt trội và đáng tin cậy như vậy, các công ty phân phối linh kiện
điện tử thường xuyên tìm kiếm các khách hàng mới, có uy tín trong khu vực và
trên thế giới. Không chỉ có chất lượng, đố có thố cạnh tranh được với các nhà
phân phối khác ờ Việt Nam và trên thế giới, các công ty cũng phải tìm cách đê
giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động trong tất cả các khâu đố có thề đàm
bảo được chất lượng tốt và giảm giá thành.
Trấn Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN Trang 62

• Chính sách giá
Giá bán là một trong những nhân tố ảnh hường đến số lượng sàn phàm
tiêu thụ, là yếu tố góp phần đi đến quyết định mua của khách hàng đặc biệt là các
mặt hàng tiêu dùng như của công ty kinh doanh. Việc đưa ra một chính sách giá
cả hợp lý là một đòi hòi cấp thiết vói Công ty. Giá cả của Công ty phải làm sao
bù đắp được chi phí bỏ ra, phải phù họp vựi giá cả trên thị trường không được
quá cao hay quá thấp so vựi các đối thủ cạnh tranh. V ự i đặc điểm là một nhà
phân phối nên giá cả của Công ty phụ thuộc vào giá m à các nhà cung cấp đưa ra.
Hiện nay, giá cả của các mặt hàng m à Công ty kinh doanh không có sự chênh
lệch nào đáng kể so vựi các đối thủ cạnh tranh.
Thúc đẩy cạnh tranh về giá hiện nay của các doanh nghiệp đó là việc giám
thuế linh kiện (xuống còn 0 % hay ít nhất thấp hơn biểu thuế CEPT đối vựi sàn
phẩm cuối cùng ( 5 % hoặc thấp hơn). Đồng thời, các công ty cũng áp dụng các
phương thức vận chuyến nhằm giảm bựt chi phí vận chuyến các linh kiện nhập
khẩu vựi số lượng hàng lựn, rút ngắn thời gian giao hàng, giảm bựt chi phi lun
kho đế tạo được mức giá cạnh tranh so vựi các đối thủ trong ngành.
• Chính sách phân phối

Nhà phân phối không chi bán và hỗ trợ cho những thứ họ biết rõ. Khi m à
các nhân viên của hệ thống phân phối, các đối tác hiểu rõ các sản phẩm và lợi ích
họ nhận được khi m à tham gia kênh phân phối thì mọi việc sẽ trờ lên đơn giàn và
trơn tru hơn nhiều. Các nhà cung cấp cũng huấn luyện về mặt kỹ thuật, bán hàng
và ứng dụng. Các nhà cung cấp đã chi cho các đối tác cách nâng cao doanh số
của các dịch vụ sinh lợi trong việc quản lý hệ thống doanh nghiệp, việc thực hiện
ứng dụng, các giải pháp không dây và các giải pháp đặc trung cùa ngành. Chính
việc làm cho các đối tác hiểu rõ hơn về lợi ích m à họ nhận được làm cho hệ
thống phân phối trờ lên gắn bó hơn.

Mục tiêu tông thể của chiến lược phân phối nhằm đàm bào cho các sàn
phẩm của công ty đến tay các khách hàng, khai thác các thị trường tiềm năng và
tạo thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Chính sách phản
phối không những bao gồm tất cả các hoạt động nhằm di chuyển các sản phàm.
dịch vụ tọ các nhà sản xuất tới khách hàng m à nó còn liên quan đến việc quản lý,
phát triển mạng lưới thông qua việc phối họp các hoạt động để cung cấp hàng
hóa đến tay khách hàng kịp thời và làm hài lòng khách hàng.
về kênh phân phối:
Tại thị trường Việt Nam, các công ty thực hiện việc phân phối sàn phẩm ra
thị trường thông qua việc bán hàng trực tiếp cho các khách hàng là các doanh
nghiệp, công ty trong và ngoài nước. Việc bán các sàn phẩm này được tuân thù
chặt chẽ các yêu cầu và quy định cùa nhà cung cấp. Việc bán hàng thường được
thực hiện trên cơ sở "mua đứt bán đoạn" (Cash ôn delivery). Các còng ty giao
hàng trên cơ sờ thanh toán đủ tiền hàng và hoàn toàn chịu trách nhiệm trong
khâu tiêu thụ sản phẩm. Bên cạnh đó, các công ty cũng hỗ trợ các khách hàng về
nhiều mặt như hỗ trợ về mặt tài chính, cung cấp thông tin và đào tạo nguồn nhân
lực. V ớ i sự trợ giúp tọ các nhà cung cấp nước ngoài, các công ty luôn có vai trò
quan trọng trong việc cung cấp hỗ trợ cho khách hàng, đây cũng chính là một
trong những điếm mạnh cùa các công ty linh kiện điện tử Việt Nam trong việc
xây dựng hệ thống phân phối của mình trong kinh doanh.
• Chính sách xúc tiến hỗ t r ợ k i n h doanh
Bất kỳ một công ty nào muốn tạo được danh tiếng tốt cũng như tạo dựng
được hình ảnh công ty với khách hàng thì cần có một chiến lược xúc tiến hỗ trợ
kinh doanh phù họp hay còn được gọi là chiến lược thúc đẩy bán hàng. Điều này
được thể hiện rõ khi các chính sách sản phàm, giá và phân phối đã được khẳng
định, được triển khai thực hiện. Do đó, có thể nói rằng xúc tiến hồ trợ kinh
doanh là một trong những điểm nút quan trọng trong hoạt động Marketing, tọ

Chiến lược kinh doanh của các công tỵ lỉnh kiện điện tử của Việt Xam trong bồi cành cạnh tranh
điếm nút này người ta có thề kiểm tra khả năng thích ứng cùa sàn phẩm. sự hợp
lý cùa chính sách giá cả và chính sách phân phối.
Đ e quàng bá cho thương hiệu và sản phẩm của mình, các công ty phân
phối linh kiện điện tử kết hợp cả hai chiến lược của chính sách xúc tiến và hồ trợ
kinh doanh là chiến lược kéo và chiến lược đẩy để nhằm đạt hiệu quả cao nhất
trong hoạt động kinh doanh bán hàng. M ộ t mụt chú trọng quảng bá xây dựng
hình ảnh cho thương hiệu công ty, một mụt các công ty đầu tư phát triển, hoàn
thiện hệ thống phân phối và thực hiện các chương trình khuyến mãi cho khách
hàng.
Chiến lược kéo:
Mục tiêu cùa công ty khi thực hiện chiến lược kéo là lôi kéo thu hút khách
hàng mua sản phàm của mình nhằm đạt được doanh số cao nhất. Tuy nhiên, các
công ty phân phối linh kiện điện tử Việt Nam không chọn cho mình cách thức
quảng cáo rầm rộ thông qua các chương trình quàng cáo trên truyền hình m à sư
dụng công cụ chủ yếu là thông qua các mối quan hệ khách hàng. Mục tiêu của
công ty là gây dựng trong lòng khách hàng hình ảnh một công ty phân phổi linh
kiện điện tử uy tín, chất lượng. Thông qua các hội chợ, triển lãm giới thiệu sàn
phẩm, hội thảo chuyên đề, các sự kiện điện tử trong và ngoài nước, công ty đã
từng bước gây dựng niềm tin trong lòng khách hàng.
Ngoài ra, công ty còn thường xuyên tổ chức và đẩy mạnh các hoạt động
xúc tiến bán hàng như giảm giá, tụng sản phẩm kèm theo. Thông qua các chương
trình này, hình ảnh của công ty được quàng bá rộng rãi. Thông qua các tờ rơi
quảng cáo, các cuốn sách hướng dẫn, \vebsite, các trang thông tin, báo, tạp chí về
điện tử, hình ảnh của công ty ngày càng quen thuộc hơn với các đối tác.
Chiên lược đây:
Bên cạnh xây dựng hình ảnh công ty thông qua các mối quan hệ công
chúng và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp với cộng đồng. Các công ty chú

Chiến lược kình doanh cùa các công ty tĩnh kiện điện tử của Việt Xam trong bồi cành cạnh tranh
trọng đến việc thực hiện các chính sách xúc tiến và hỗ trợ bán hàng nhằm hồ trợ
các nhân viên của mình đạt được doanh số cao nhất. Các nhân viên luôn được hỗ
trợ về kỹ năng bán hàng, kỹ thuật, chuyên môn. Các nhân viên bán được hàng
luôn được sự ưu đãi lòn của công ty, chính vì vậy m à các công ty luôn giữ chân
được các nhân viên cùa mình, nỗ lực thực hiện công việc một cách hiệu quả
nhất. Bên cạnh đó, còn có các giải thưừng cá nhân hay tập thể được thực hiện
bàng vật chất nhằm phát huy tác động lớn nhất với các nhân viên.
Ngoài ra, các công ty còn linh hoạt bám sát từng biến động của thị trưừng
để đưa ra các chiến lược phù hợp với từng giai đoạn. Trong trưừng họp nhận
thấy nhu cầu cùa một loại linh kiện nào đó tăng nhanh, công ty sẽ nhanh chóng
đàm phán với nhà cung cấp để có thể kịp thừi chào bán cho các đối tác. Đ ể
khuyến khích khách hàng mua số lượng lớn các sản phẩm, các công ty có chính
sách bán hàng số lượng lớn với mức chiết khấu ưu đãi, phụ thuộc vào số lượng
hàng mua và thừi hạn m à khách hàng thanh toán.
2.2.2.2.5. Các hoạt động dịch vụ hỗ t r ợ khác
N h ư đã trình bày ừ trên sàn phẩm linh kiện điện tứ là những sản phẩm có
tính cạnh tranh rất cao, các công ty không ngừng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ đề
giữ chân khách hàng, các dịch vụ hỗ trợ cơ bản là:
(i) Dịch vụ trong khi bán hàng bao gồm các hoạt động giới thiệu hàng
hóa tính năng tác dụng của sản phẩm, hướng dẫn lựa chọn, sử dụng, vận chuyến,
bảo quản, kí kết hợp đồng, thanh toán tiền hàng, bốc xếp và giao hàng nhanh gọn
kịp thừi.
(ii) Dịch vụ bảo hành, bảo trì sản phẩm: Đừng trên góc độ của các công
ty linh kiện điện tử, bảo hành sản phẩm là một lừi đảm bảo của ngưừi bán cho
khách hàng tin tưừng và yên tâm về chất lượng sản phẩm. Thừi gian và phạm vi
bào hành càng lớn, càng có sức thuyết phục khách hàng. Các công ty không
những bảo hành cho các sàn phàm ừ trong nước m à còn bào hành chính hãng.

Chiến lược kình doanh của các công ty tinh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
Tuy nhiên, mặc dù điều này đảm bảo chất lượng sản phẩm, gây niềm tin cho
khách hàng nhưng đồng thời cũng cũng gây khó khăn về thủ tục và chi phí tốn
kém khi tiến hành Nế u việc bào hành không tốt, sẽ gây ảnh hường xấu đến uy
tín sản phẩm và giảm lòng tin của người tiêu dùng.
(iii) Dịch vụ tư vấn hỗ trợ kỹ thuật: là một loừi hình dịch vụ m à các
khách hàng được các công ty linh kiện điện tử cung ứng. Xuất phát từ tính năng
và công dụng của các linh kiện m à các nhà lắp ráp phát sinh nhu cầu được lắp
đặt, cài đặt, hướng dẫn sử dụng và khắc phục sự cố hay nâng cấp trong quá trình
sử dụng. Vai trò của các nhân viên kỹ thuật trong công ty sẽ giúp cho các khách
hàng có những lựa chọn thích họp. Các công ty đã có những buổi tập huấn đào
từo, công tác ờ nước ngoài giúp các nhân viên của mình hiểu rõ hơn về sàn phàm
và hỗ trợ khách hàng trong quá trình bán sàn phẩm.
Hiện nay hệ thống dịch vụ bảo hành và sửa chữa đã được các công ty linh
kiện điện tử Việt Nam chú trọng đầu tư phát triển để không ngừng nâng cao uy
tín sản phẩm và uy tín công ty, từo ra được lợi thế cừnh tranh trong kinh doanh.
Ngược lừi, chỉ cần một sơ suất nhỏ trong khâu này đôi khi các công ty sẽ đánh
mất những giá trị rất lớn đó là công sức gây dựng thị trường sàn phẩm, gây dựng
uy tín với khách hàng. Hiện nay, phần lớn các công ty linh kiện điện tử Việt
Nam đều vướng vào vấn đề này, đối với hàng mua hoặc hàng sàn xuất trong
nước các công ty sẽ được đáp ứng về các điều kiện bảo hành nhanh chóng và
thuận lợi hơn so với các linh kiện nhập khẩu vì đề có thể bảo hành được các
công ty hầu hết phải vận chuyên linh kiện ra nước ngoài bào hành, gây ảnh
hường không nhỏ tới các công ty về thời gian, chi phí, thủ tục giấy tờ xuất nhập
khẩu, thuế... Đ ể giải quyết được vấn đề này đòi hỏi các công ty phải từo được
nguồn hàng ổn định, chất lượng tốt và phải đi tới giãi quyết thỏa đáng với nhà
cung cấp về các điều khoản bào hành sửa chữa sản phẩm thay thế.
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN „„

Trang 67
Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện tử cứa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lược kinh doanh của các công t y
linh kiện điện t ử Việt N a m và bài học kinh nghiệm
2.3.1. Những thành tựu đã đạt được
2.3.1.1. về quá trình triển khai chiến lược kinh doanh:
Một là, các công ty linh kiện điện tử Việt Nam đã vận dụng thành công
một số chiến lược kinh doanh phù hợp với thị trường linh kiện điện tả Việt Nam
và đặc điếm ngành.
Hai là, các công ty đã nhận thức được sự tác động của quy luật cạnh tranh,
đã xác định được mục tiêu và những ứng xử cơ bản của công ty, tạo lợi thế cạnh
tranh có hiệu quả bằng việc thiết lập một số chiến lược cạnh tranh để khẳng định
cách thức các công ty hướng tới mục tiêu là gì.
Ba là, công tác đánh giá và kiểm tra hiệu lực cạnh tranh tương đối chính
xác, được định hình rõ nét trong tiến trình triển khai chiến lược.
Bốn là, các mục tiêu, chỉ tiêu thường xuyên được nghiên cứu, đánh giá,
thiết lập và được phản ánh trong kế hoạch hàng năm, là định hướng cho sự phát
triển kinh doanh, nó mang tầm chiến lược tổ chức kinh doanh.
N ă m là, các công ty phân phối đã thành công trong việc sử dụng linh hoạt
nhiều công cụ khác nhau của marketing hỗn hợp nham hoàn thiện chiến lược
cạnh tranh đã thiết lập cùa công ty.
2.3.1.2. về thị trường linh kiện điện t ử và vị thế cạnh tranh
Thị trường mục tiêu ngày càng được mờ rộng theo cả chiêu rộng lẫn chiều
sâu, số lượng khách hàng ngày một tăng cả trong và ngoài nước. Với những công
nghệ tiên tiến cùa nước ngoài áp dụng vào sàn xuất các linh kiện điện tử của Việt
Nam. Hiện nay các công ty linh kiện điện t ử của Việt Nam đã xuất khấu sàn
phẩm sang thị trường nhiều nước, đặc biệt là các nước châu Â u và châu Á với
việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu của các thị trường này.

Chiên lược kình doanh cùa các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
T ừ khi thị trường linh kiện điện tử Việt Nam mới phát triển, các côna ty
linh kiện điện tử Việt Nam đã khẳng định trên thị trường uy tín và chất lượng
ngày một nâng cao từ khi mới sơ khai nhờ khả năng định vị thị trường, luôn tạo
được niềm tin, giữ vững uy tín với khách hàng và nhạy bén trong việc ứng phó
đối với sụ thay đổi cùa môi trường cạnh tranh và tốc độ phát triển của thị trườn?.
Các công ty linh kiện điện từ Việt Nam đã thành công trong việc cam kết
và khăng định thương hiệu và chát lượng, xây dụng được uy tín với các đối tác
kinh doanh.
2.3.1.3. về thục trạng áp dụng những giải pháp thục t h i chiến lưọc
Việc nhận thức cùa các công ty linh kiện điện tử đã ngày càng được nâng
cao. Các công ty đã kết hợp chặt chẽ các yếu tổ của marketing mix, nhấn mạnh
tầm quan trọng trong việc thúc đẩy các hoạt động marketing một cách tổng thể
chứ không chi chú trọng vào các yếu tố riêng lẻ, tận dụng được các nguồn lục
trong và ngoài công ty để hướng đến mục tiêu cao nhất. Nhờ có sụ phối hợp linh
hoạt, hiệu quả không chỉ trong m à còn giữa các công ty với nhau các công ty linh
kiện điện tử của Việt Nam đã đạt được thành công trong cạnh tranh thông qua
các chính sách cùa marketing là:
về chính sách sản phẩm: Chất lượng sản phẩm được coi trọng hàng đầu
đối với các công ty linh kiện điện tử. Đ ố i với các công ty sản xuất, công nghệ
tiên tiến luôn được các công ty chú trọng phát triển bàng việc đầu tư công nghệ
và nâng cao chất lượng nguồn nhân lục. Đ ố i với các công ty phân phối linh kiện,
chất lượng sản phẩm luôn được coi trọng hàng đầu, với các sàn phẩm tốt nhất từ
các nhà phân phối hàng đầu ở khu vục và trên thế giới.
về chính sách phân phối: Các công ty linh kiện điện tử đã có mạng lưới
phân phối rộng khắp ờ các tỉnh thành của Việt Nam. Đặc biệt là mối quan hệ với
các công ty láp rắp. Các công ty này chính là một phần quan trọna bậc nhất trong
mạng lưới phân phối hàng và cũng chính là khách hàng cùa công tv. Việc tăng

cuông giao lưu trực tuyến với các công ty lắp ráp đã góp phần làm tăng sự hièu
biết lẫn nhau giữa các công ty, giúp cho công ty đưa ra được các chính sách về
thị trường và sản phẩm phù hợp nhất.
về chính sách nguồn nhân lực: Yếu tổ con người được các công ty rất
coi trọng. Trong hoạt đủng sản xuất và kinh doanh, các công ty luôn có những
chính sách tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích nhân viên của mình làm việc
mủt cách đạt hiệu quả nhất. Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ, tay nghề và có các
buối đào tạo ngấn hạn, hoặc cử các nhân viên của mình đi học tập, lao đủng,
công tác ở nước ngoài để có thể nâng cao tay nghề, phục vụ cho sự phát triển
chiến lược của công ty.
về chính sách xúc tiến hỗ t r ợ k i n h doanh: Các công ty luôn cố gắng
mang lại sự hài lòng cho các khách hàng cùa mình, cả trong và ngoài nước. Các
hoạt đủng chăm sóc khách hàng, hoạt đủng hậu mãi, dịch vụ bào hành đã thực sự
mang lại hài lòng cho các đối tác. Các công ty sẽ không ngừng nâng cao chất
lượng sản phẩm và dịch vụ để mang lại sự hài lòng cao hơn nữa cho khách hàng.
về chính sách sản xuất tác nghiệp: Công ty đã tận dụng được những ưu
thế công nghệ cao về môi trường, đầu tưứng dụng các công nghệ tiên tiến hiện
đại, mua các dây chuyền sàn xuất của nước ngoài đê từ đó nâng cao được năng
suất, sản xuất ra được những sản phàm có chất lượng cao.
2.3.2. Những hạn chế
T h ứ nhất, sản phẩm còn ít và chất lượng chưa đồng đều. Nhìn chung,
các sản phẩm linh kiện điện từ do các nhà sàn xuất cùa Việt Nam sản xuất ra vẫn
còn ít và công nghệ chưa theo kịp thế giới. Thực tế, các công ty sàn xuất linh
kiện điện tử của Việt Nam mới sản xuất được các sản phẩm đơn giàn và có giá
trị thấp, chưa đápứng được các đơn hàng lớn và công nghệ phức tạp. Các công
ty phân phối linh kiện điện từ tuy nhập khẩu các sản phẩm từ các nhà phàn phổi
lớn trên thế giới, là những nơi m à chi phí nhân công cũng như chi phí sinh hoạt

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt i \ a m tronẹ bối cành cạnh tranh
cao hơn ờ Việt Nam, cộng với chi phí vận chuyển và nhu cầu hàng khôna ôn
định khiến nguồn cung ở Việt Nam bị hạn chế ít nhiều.
T h ứ hai, giá sản phẩm tương đối cao. Do các nhà sàn xuất linh kiện điện
tợ của Việt Nam chưa có khả năng sản xuất ra các sản phẩm đa dạng theo nhu
cầu và tiêu chuẩn của các nhà lắp ráp và các đại lý, nên các sản phẩm phải được
nhập khâu từ các nhà cung cấp nước ngoài, chi phí mua công với chi phí giao
dịch, vận chuyên, lưu kho bãi... đẩy giá hàng lên cao hơn rất nhiều so với mức
thu nhập trung binh cùa người dân Việt Nam.
T h ứ ba, hầu hết các doanh nghiệp trong nước có trình độ công nghệ
bậc 1. Chỉ có một vài nhà sàn xuất trong nước có thể cung cấp các linh kiện, phụ
kiện đáp ứng yêu cầu của các doanh nghiệp lắp ráp có vốn đầu tư nước ngoài.
Các doanh nghiệp trong nước là các doanh nghiệp nhỏ, thiết bị lạc hậu (chủ yếu
là nhập khẩu từ Trung Quốc), chất lượng kém cần phải nâng cao khả năng cung
ứng và công nghệ. Phần lớn sàn phẩm của các doanh nghiệp này đều sao chép
của các doanh nghiệp khác và không được kiểm tra chất lượng chặt chẽ.
T h ứ tư, nguồn nhân lực còn yếu kém. Việt Nam thiếu lực lượng kỹ sư
có trình độ trung cấp đến cao cấp. số lượng kỹ su tốt nghiệp đại học được tuyền
đụng có đủ năng lực thể đáp ứng các nhu cầu về quản lý lại rất thiếu, đặc biệt là
ờ miền Bắc và kinh nghiệm thực tế lại không có nhiều.
T h ứ năm, sản xuất chưa đáp ứng được nhu cầu. Các nhà sàn xuất trong
nước công nghệ còn sơ khai và chưa đủ đáp ứng tiêu chuẩn. Trình độ công nghệ,
máy móc lạc hậu rất nhiều so với không chi trong nước m à ngay cà các nước
trong khu vực. Điều này ảnh hường rất lòn đến quá trình phát triển công nghiệp
điện tợ của Việt Nam.
T h ứ sáu, chính sách bảo hành còn hạn chế. Do các công ty phân phối
muốn bảo hành theo yêu cầu cùa khách hàng phải yêu cầu lại nhân viên kỹ thuật
tại các công ty cung cấp ờ nước ngoài, gây khó khăn cho cả chính khách hàna và

Chiến lược kình doanh cùa các công ty linh kiện điện tử cùa Việt Nam trong bối cành cạnh tranh
công ty phân phối. Đồng thời, điều này gây nên tâm lý ngại mua hàng của các
công ty lắp ráp trong nước do lo sợ về hỏng hóc kỹ thuật bời chi phí mua các sàn
phẩm linh kiện thường lớn.
Thứ bảy, việc áp dụng các chiến lược mói chấ được thực hiện ở thị
trường trong nước, chưa đẩy mạnh được xuất khẩu sản phẩm sang thị trường
nước ngoài. Điều này là do sự yếu kém, lạc hậu về công nghệ khiến Việt Nam
không có đủ các sản phẩm linh kiện điện từ đủ tiêu chuẩn quốc tế.
N h ờ áp dụng chiến lược kinh doanh m à các công ty linh kiện điện từ đã có
những thành công nhất định trong việc đẩy mạnh hoạt động sản xuất và kinh
doanh. Tuy nhiên, các chiến lược này vẫn còn có những hạn chế đòi hỏi các công
ty cần có những đối sách phù hợp với thị trường và đặc điểm cùa từng doanh
nghiệp. T ừ ngày 1/1/2009, thị trường bán lẻ Việt Nam chính thức mờ cứa cho
các công ty nước ngoài tham gia vào thị trường nội địa, dấy lên cuộc đua cạnh
tranh khốc liệt của các công ty nước ngoài với các nhà phân phối trong nước.
Các công ty linh kiện điện tử Việt Nam có lợi thế mạng lưới bán lẻ sẵn có, cần
tăng cường dịch vụ sau bán hàng để duy trì và mở rộng được thị phần xứng đáng
trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này. Các công ty cần đẩy mạnh họp tác, liên
doanh liên kết giữa các nhà sàn xuất và các công ty phân phối để tận dụng được
vị thế sẵn có trong ngành điện tử của Việt Nam.

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cảnh cạnh tranh
C H Ư Ơ N G 3: ĐÈ XUẤT MỘT SÒ GIẢI PHÁP VÈ CHIÊN

L Ư Ợ C KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT
NAM TRONG BỐI CẢNH CẠNH TRANH TOÀN CÀU
3.1. Xu hướng phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối
cảnh cạnh t r a n h toàn cầu
3.1.1. Vị thế của các doanh nghiệp Việt Nam trên thế giới hiện nay
Trong chương trình đổi mới toàn diện đất nước, Đàng và Nhà nước ta luôn
chú trọng đến việc hình thành, phát triển các doanh nghiệp, doanh nhân và coi đó
là lực lượng chủ lực cùa phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc tế.
Cùng với đưừng lối đổi mới, các chính sách phát triển kinh tế, Luật Đầu tư nước
ngoài. Luật Doanh nghiệp, quỹ hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ... đi vào cuộc
sống thực sự thúc đẩy các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế ra đừi và
ngày càng phát triển nhanh về số lượng, rộng về quy mô, phong phú về các loại
hình và hoạt động ngày càng có hiệu quả.
Các doanh nghiệp, doanh nhân đã nhanh chóng tiếp cận thị trưừng trong
và ngoài nước, từng bước thích nghi với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và khu
vực, tích cục áp dụng tiến bộ khoa học - kỹ thuật, công nghệ mới vào sàn xuất
kinh doanh, cải tiến công tác quản lý... Vì vậy, năm 2008 các doanh nghiệp đã
đóng góp phần quan trọng vào tăng trưừng kinh tế của đất nước, đã tạo ra
khoảng 4 9 % việc làm phi nòng nghiệp, 2 6 % lực lượng lao động cà nước [12].
N h ư vậy, mặc dù mới ra đừi và phát triển nhung các doanh nghiệp Việt
Nam đã thực hiện tính năng động, linh hoạt thích ứng với điều kiện hội nhập. sự
tự tin và ý chí kinh doanh cao... và kết quà hoạt động là tích cực rất đáng khích
lệ. Trong đó, một số doanh nghiệp đã khăng định được uy tín, chất lượng, hiệu

quà và thương hiệu cùa mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Hoàn toàn có
cơ sở khang định rằng, các doanh nghiệp Việt Nam đang và sẽ trờ thành đội
quân chủ lực trong sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội và hội nhập kinh tế quốc
tế của đất nước.
Tuy nhiên, trong bối cảnh của toàn cầu hóa, nhất là khi Việt Nam là thành
viên của Tố chức Thương mắi thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt
với các đối thủ mới (các công ty xuyên quốc gia, đa quốc gia có tiềm lực tài
chính, công nghệ, kinh nghiệm và năng lực cắnh tranh cao), phải cắnh tranh
quyết liệt trong điều kiện mới (thị trường toàn cầu với những nguyên tắc nghiêm
ngặt của định chế thương mắi và luật pháp quốc tế). Nói cách khác, các doanh
nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt với những thách thức thật sự to lớn.
T h ứ nhất, năng lực cắnh t r a n h của các doanh nghiệp Việt Nam hiện
còn r ấ t hắn chế. B ở i lẽ, đa số các doanh nghiệp đều có quy m ô nhỏ và ít vốn.
Theo điều năm 2008 hiện có 51,3% doanh nghiệp có dưới l o người lao động,
4 4 % doanh nghiệp có từ 10 đến 200 lao động, chỉ có 1,43% doanh nghiệp có từ
200 đến 300 lao động, 4 2 % doanh nghiệp có vốn dưới Ì t i đồng, 3 7 % doanh
nghiệp có vốn từ Ì ti đến 5 tỉ đồng và chì có 8,18% doanh nghiệp có vốn từ 5 tì
đến 10 ti đồng [12].
Trong điều kiện quy m ô doanh nghiệp nhỏ, vốn ít các doanh nghiệp Việt
Nam lắi gặp một thách thức rất lớn đó là chất lượng nhân lực cùa doanh nghiệp
thấp. Đ ộ i ngũ chù doanh nghiệp, cán bộ quàn lý doanh nghiệp còn rất thiếu kiến
thức quản trị và kỹ năng kinh nghiệm quàn lý. Két quả điều tra hơn 63.000
doanh nghiệp trên cà nước cho thấy: 43,3% lãnh đắo doanh nghiệp có trình độ
học vấn dưới trung học phổ thông, số chủ doanh nghiệp có trinh độ thắc sỹ trở
lên chỉ có 2,99% [12]. C ó thể nói, đa số các chù doanh nghiệp và giám đốc
doanh nghiệp tư nhân chưa được đào tắo một cách bài bản về kiến thức kinh
doanh, quản lý, kinh tế - xã hội, văn hóa, luật pháp... và kỹ năng quàn trị kinh

Chiến lược kinh doanh cùa các công ly linh kiện điện từ cua Việt Xam trong bối cành cạnh tranh
doanh, nhất là kỹ năng kinh doanh trong điều kiện hội nhập quốc tế. Điều đó
được thể hiện rõ trong việc nhiều doanh nghiệp chưa chấp hành tốt các quy định
về thuế, quản lý nhân sự, quàn lý tài chính, chất lượng hàng hóa, sờ hữu công
nghiệp...
T h ứ hai, là sự lạc hậu về khoa học - công nghệ cụa các doanh nghiệp
V i ệ t Nam. Hiện nay, đa số các doanh nghiệp nước ta đang sử dụng công nghệ
lạc hậu so với mức trung bình cụa thế giới từ 2 đến 3 thế hệ, 7 6 % máy móc, dây
chuyền công nghệ được sàn xuất từ những năm 1950 - 1960, 7 5 % số thiết bị đã
hết khấu hao, 5 0 % số thiết bị là đồ tân trang... T ó m lại, máy móc, thiết bị đang
được sử dụng ở các doanh nghiệp Việt Nam chi có 1 0 % hiện đại, 3 8 % trung bình
và 5 2 % là lạc hậu và rất lạc hậu; tỳ lệ sử dụng công nghệ cao mới chi có 2 % (tỳ
lệ này ở Thái Lan là 3 1 % , Malaysia là 5 1 % và Singapore là 7 3 % ) . Trong khi đó,
các doanh nghiệp nước ta đầu tư cho đồi mới công nghệ rất thấp, chi phí khoảng
0,2% - 0,3% tồng doanh thu [12].
T h ứ ba, hạn chế về khâu nguyên vật liệu và sự yếu kém về thương
hiệu các doanh nghiệp. Đ a số các doanh nghiệp Việt Nam phải nhập khẩu
nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh. Trong những năm qua, nhiều sàn phẩm
xuất khẩu và sàn phẩm có sự tăng trường cao (hàng da giày, dệt may, chế biến
thực phẩm, đồ uống, sản phẩm thép và kim loại màu, sản phẩm nhựa. hàng điện
tử, ô tô, xe máy...) đều phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu bán thành phẩm nhập
khẩu từ nước ngoài. Trong khi đó, giá cả các loại nguyên vật liệu này trên thế
giới có xu hướng gia tăng, làm cho nhiều nhóm sản phẩm có tỳ trọng chi phí
nguyên vật liệu khá cao, chiếm hơn 6 0 % giá thành sản phẩm.
Mặt khác, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa xây dựng được thươne
hiệu mạnh, chưa khẳng định được uy tín chất lượng và năng lực cạnh tranh trên
thị trường khu vực và quốc tế. Trên thực tế, trong nhiều sản phẩm cụa Việt Nam
yếu tố cấu thành cụa tri thức, công nghệ thấp, trong khi yếu tố sức lao động và
Trần Mai Hồng - Anh ] - K 4 5 A - K T Đ N Trang 75

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Num trong bổi cành cạnh tranh
nguyên vật liệu cao... Điều đó làm cho sức cạnh tranh thấp, chất lượng sân phàm
không có ưu thế rõ rệt trên thị trường.
T h ứ tư, chiến lược phân phối, chiến lược t r u y ề n thông và xúc tiến
thương m ạ i của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều hạn chế. Đ a số các
doanh nghiệp Việt Nam có quy m ô vừa và nhỏ nên hạn chế tầm hoạt động và
mạng lưới phân phối sản phỷm. Trong khi đó, hoạt động xúc tiến thương mại còn
giản đơn, sơ lược và không có hiệu quà thiết thực. Có rất ít doanh nghiệp xây
dựng được chương trình xúc tiến, giới thiệu một cách bài bản về sản phỷm cho
khách hàng. Hầu hết các doanh nghiệp chưa nhận thức đúng được giá trị và ý
nghĩa cùa xúc tiến thương mại, quảng cáo...Vì vậy, chi phí cho quàng cáo rất
thấp, chỉ dưới Ì % doanh thu (tỷ lệ này của các doanh nghiệp nước ngoài chiếm
khoảng 1 0 % đến 2 0 % doanh thu) [12].
Những điểm trên đây nếu không được khắc phục sẽ để lại những hậu quả
nghiêm trọng về lâu dài trong quá trình phát triển cùa các doanh nghiệp nói riêng
và nền kinh tế Việt Nam nói chung. Doanh nghiệp Việt Nam cũng rất cần sự hỗ
trợ từ nhà nước trong việc cải tạo môi trường kinh doanh ngày càng phát triển,
tạo thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp nhu: cơ sờ hạ tầng, hệ thống
pháp luật, các chính sách chế độ liên quan... Chính phù cũng cần tiếp tục đỷy
mạnh các m ố i quan hệ ngoại giao đê thúc đây kinh te đối ngoại phát triến, tạo cơ
hội cho doanh nghiệp ngày càng thành công trên thương trường, đặc biệt là ở
phạm v i quốc tế.
3.1.2. M ộ t số cam kết của V i ệ t Nam v ớ i thế giới
Môi trường cạnh tranh quốc tế của Việt Nam không ngừng được mờ rộng,
với các hình thức hợp tác kinh tế v ớ i các nước khác và tham gia vào các tổ chức
kinh tế trên toàn cầu. N ă m 1995, Việt Nam gia nhập Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á (ASEAN). N ă m 1996, Việt Nam là thành viên sáng lập cùa Diễn đàn họp

tác Á - Â u ( A S E M ) với mục tiêu tăng cuông hợp tác đề tạo sự tăng trương hơn
nữa cho các nước cả ờ châu Á và châu Âu. N ă m 1998, Việt Nam tham aia diễn
đàn hợp tác kinh tế châu Á - Thái Bình Dương (APEC). M ộ t trong những dấu ấn
quan trọng trong quá trình hội nhập cùa Việt Nam phải kể đến sự kiện Việt Nam
gia nhập Tổ chủc Thương mại thế giới (WTO) ngày 11/1/2007.
Gia nhập các tổ chủc kinh tế quốc tế đồng nghĩa với việc Việt Nam phải
thực hiện các cam kết của mình với các nước thành viên. Sau đây là một số cam
kết của Việt Nam với các tổ chủc quốc tế.
• Cam kết trong khuôn khổ các khu vực mậu dịch tự do (FTA)
Theo quy định của Hiệp định CEPT/AFTA, Việt Nam sẽ thực hiện Lịch
trình cắt giảm thuế nhập khẩu của mình xuống 0 - 5 % từ 1-1-1996 đến 1-1-2006.
Do Việt Nam là thành viên mới nên sẽ được linh hoạt xóa bỏ thuế quan một số
mặt hàng, nhóm hàng đến 2018 thay vì 2015 như các nước A S E A N khác. Trong
đó, A S E A N đã chọn ra 11 ngành để ưu tiên đẩy nhanh hội nhập gồm: nông sàn,
du lịch, ô tô, điện tử, thủy sản, y tế, dệt may...
về nội dung cam kết cắt giảm thuế của Việt Nam trong khu vực mậu dịch
tự do A S E A N - Trung Quốc (ACFTA), những mặt hàng thuộc danh mục nhạy
cảm như: ô tô, xe máy, linh kiện xe máy, xăng dầu các loại, vài và phụ kiện
ngành may, điện, điện tử và điện lạnh... sẽ theo lộ trình trong Bàn ghi nhớ với
thời hạn cắt giảm là đến 15/9/2005.
Hiện tại, theo nội dung cam kết của Việt Nam khi gia nhập FTA, cơ bản là
Việt Nam sẽ phải tự do hóa thuế quan cùa đại đa số các mặt hàng. Xu hướng
cam kết cắt giảm thuế nhập khau của Việt Nam khi tham gia FTA được tính
trung bình là nông nghiệp từ 23.5% hiện hành xuống còn 2 1 % , công nghiệp từ
16,6% xuống còn 12,6%. [Ì Ì, trang 25].

Chiến lược kinh doanh cùa các công lỵ linh kiện điện lừ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
• Cam kết t r o n g khuôn k h ố hiệp định thương mại Việt Nam -

Hoa K ỳ
Việt Nam cam kết cắt giảm thuế quan đối với 246 dòng thuế theo những lộ
trình khác nhau. Á p dụng nguyên tắc N T đối với hàng hóa của Hoa Kỳ. Sau 3
năm, Việt Nam phải bỏ phụ thu xăng dầu, phân bón và sắt thép; bỏ phân biệt đối
xử của thuế tiêu thụ đặc biệt. Việt Nam phải loại bỏ các hạn chế số lường nhập
khâu đôi vùi các sản phẩm nông nghiệp trong khoảng thời gian từ 3 - 10 năm.
• C a m kết gia nhập WTO
Việt Nam đồng ý tuân thủ toàn bộ các hiệp định và quy định mang tính
ràng buộc của WTO từ thời điềm gia nhập. Tuy nhiên do nước ta đang phát triển
ở trình độ thấp lại đang trong quá trinh chuyển đổi nên ta yêu cầu và đườc WTO
châp nhận cho hường một thời gian chuyển đổi để thực hiện một số cam kết có
liên quan đến thuế tiêu thụ đặc biệt, trờ cấp phi nông nghiệp, quyền kinh doanh.
Việt Nam chấp nhận bị coi là nền kinh tế phi thị trường trong 12 năm tức
là không muộn hon 31/12/2018. Tuy nhiên, trước thời điểm trên, nếu ta chứng
minh đườc với đối tác nào là kinh tế Việt Nam hoàn toàn hoạt động theo cơ chế
thị trường thì đối tác đó ngừng áp dụng chế độ "phi thị trường" đối với ta. Chế
độ "phi thị trường" chỉ có ý nghĩa trong các vụ kiện chống bán phá giá. Và các
thành viên WTO không có quyền áp dụng cơ chế tự vệ đặc thù đối với hàng xuất
khẩu nước ta dù ta bị coi là nền kinh tế phi thị trường.
về quyền kinh doanh (quyền xuất nhập khâu hàng hóa): Việt Nam đồng ý
cho doanh nghiệp và cá nhân nước ngoài đườc quyền xuất nhập khẩu hàng hóa
như người Việt Nam kể từ khi gia nhập. trừ các mặt hàng thuộc danh mục
thương mại nhà nước (như xăng dầu, thuôc lá điếu, xì gà, băng đĩa hình. báo chí)
và một số mặt hàng nhạy cảm khác m à ta chỉ cho phép sau một thời gian chuyển
đổi (nhu gạo và dườc phẩm).

Chiến lươc kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bồi cánh cạnh tranh
Vê một Số biện pháp hạn chế nhập khẩu, ta đồng ý cho nhập khấu xe máy
phân phối lớn không muộn hơn ngày 31/5/2007. V ớ i thuốc lá điếu và xì gà. ta
đông ý bỏ biện pháp cấm nhập khẩu từ thời điểm gia nhập. Tuy nhiên sẽ chi có
một doanh nghiệp nhà nước được quyền nhập khẩu toàn bộ thuốc lá điều và xì
gà. Mức thuế nhập khẩu m à ta đàm phán được cho hai mặt hàng này là rất cao.
V ớ i ôtô cũ ta cho phép nhập khẩu các loại xe đã qua sữ dụng không quá 5 năm.
Việt Nam còn đàm phán một số vấn đề khác như bảo hộ quyền sờ hữu trí
tuệ, đặc biệt là sữ dụng phần mềm hợp pháp trong cơ quan Chinh phù. Định giá
tính thuế xuất nhập khẩu, các biện pháp đầu tư liên quan đến thương mại, các
biện pháp hàng rào kỹ thuật trong thương mại... V ớ i nội dung này, ta cam kết
tuân thủ các quy định của WTO kể từ khi gia nhập.
Cam kết về thuế nhập khẩu:
Mức cam kết chung cùa Việt Nam là đồng ý ràng buộc mức trần cho toàn
bộ biểu thuế (10.600 dòng). Mức thuế bình quân toàn biểu được giảm từ mức
hiện hành 17,4% xuống còn 13,4% thực hiện dần trung bình 5-7 năm. Mức thuế
bình quân đối với hàng nông sản giám từ mức hiện hành 23,5% xuống còn
20,9% thực hiện trong khoảng 5 năm. V ớ i hàng công nghiệp từ 16,8% xuống
còn 12,6% thực hiện chù yếu trong vòng 5-7 năm.
Những ngành có mức giảm thuế nhiều nhất bao gồm: dệt may, cá và sàn
phẩm cá, gỗ và giấy, hàng chế tạo khác. máy móc và thiết bị điện - điện tữ. Bên
cạnh đó, Việt Nam đạt được mức thuế trần cao hơn mức đang áp dụng đối với
nhóm hàng xăng dầu, kim loại, hóa chất là phương tiện vận tải.
Cam kết về mở của thị trường dịch vụ:
v ề diện cam kết, trong Hiệp định thương mại song phương ( B T A ) với
Hoa Kỳ ta đã cam kết 8 ngành dịch vụ (khoảng 65 phân ngành). Trong thỏa
thuận WTO, ta cam kết đù 11 ngành dịch vụ, tính theo phân ngành khoáng 110

ngành. V ê mức độ cam kết, với hầu hết các ngành dịch vụ, trong đó có những
ngành nhạy cảm như bảo hiểm, phân phối, du lịch... ta g i ữ được mức độ cam kết
gần như trong BTA. Riêng viễn thông, ngân hàng và chứng khoán, đẽ sớm kết
thúc đàm phán, ta đã có một số bước tiến nhưng nhìn chung không quá xa so với
hiện trạng và đều phù hợp với định hướng phát triển đã được phê duyệt cho các
ngành này.
3.1.3. X u hướng phát t r i ể n của các doanh nghiệp Việt Nam trong thòi
gian tói
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, thị trưỏng được mỏ rộng, sức
mua trong và ngoài nước đều tăng lên, các doanh nghiệp nước ta có cơ hội tiếp
cận thị trưỏng rộng lớn v ớ i trên 150 thành viên cùa WTO. Trên thị trưỏng rộng
lớn ấy, những rào cản về hạn ngạch thuế quan, giấy phép... sẽ dần dần được gỡ
bỏ, hàng hóa nước ta có điều kiện thâm nhập thị trưỏng toàn cầu. Doanh nghiệp
có thêm nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ, vốn, nhân lực từ bên ngoài. Môi trưỏng
kinh doanh được cải thiện, hội nhập thúc đẩy các cơ quan nhà nước đổi mới thể
chế, chính sách, cài cách thù tục hành chính... tăng sức cạnh tranh cùa các doanh
nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp cũng sẽ tổ chức lại sàn xuất, sắp xếp lại
doanh nghiệp cho phù hợp với yêu cầu nâng cao sức cạnh tranh của sàn phàm
hàng hóa dịch vụ doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, yêu cầu của thị trưỏng cũng khất khe hơn. Trên thị trưỏng
toàn cầu, ngưỏi tiêu dùng có thêm nhiều thuận lợi đế lựa chọn hàng hóa m à họ
cần, không những thế, ngưỏi tiêu dùng ngày nay không chi quan tâm hình dáng,
mẫu m ã và giá cả sản phẩm hàng hóa như trước đây, m à họ đang có những đòi
hòi mới cao hơn về chất lượng, về an toàn sức khỏe cho công nhân viên. vệ sinh
thực phẩm cho ngưỏi tiêu dùng, bào vệ môi trưỏng, v.v... Cuộc cạnh tranh eiữa
các doanh nghiệp sẽ gay gắt, khốc liệt hơn. Đ ó là cuộc cạnh tranh toàn cầu.
doanh nghiệp nước ta ra nước ngoài sẽ sạp nhiều đối thù mới. đồng thỏi các

doanh nghiệp trong WTO sẽ tìm mọi cách để thâm nhập ngày càng sâu vào thị
trường nước ta.
Trước tình hình đó, yêu cầu đối v ớ i các doanh nghiệp nước ta là phái
nhanh chóng nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của hàng hóa, sản phẩm cũng
như của toàn doanh nghiệp: Thực hiện các giãi pháp về kinh tế, công nghệ. quản
lý, xây dựng chiế n lược thị trường, chiến lược phát triển... K h i là thành viên
WTO, phạm v i kinh doanh của mội doanh nghiệp không còn bó hẹp trong phạm
vi nước ta m à đã mở rộng ra toàn cầu, mội doanh nghiệp đã là "doanh nghiệp
toàn cầu". Trên thị trường này, nguyên tắc cạnh tranh được áp dụng phổ biến
giữa các doanh nghiệp, các nền kinh tế; nhưng đó là cùng hợp tác và cạnh tranh,
một cuộc cạnh tranh có văn hóa. M ộ i doanh nghiệp sẽ khẩn trương soát xét lại kế
hoạch kinh doanh, thực hiện các biện pháp đầu tư, mở rộng quy mô, v.v... bằng
sức của mình hoặc thông qua liên kết, liên doanh để nâng cao năng lực sàn xuất,
nâng cao sức cạnh tranh cùa sàn phàm hàng hóa và dịch vụ cùa mình trên phạm
v i toàn cầu.
Tiếp đó, việc ứng dụng khoa học, công nghệ hiện đại trong sàn xuất kinh
doanh sẽ ngày càng được đây mạnh. Đôi với doanh nghiệp, mức độ ứng dụng
khoa học, công nghệ vào sàn xuất là thước đo chủ yếu về năng lực cạnh tranh
cùa doanh nghiệp. Gia nhập WTO, đày chính là một đòi hỏi cấp bách đối với
mội doanh nghiệp để tồn tại và phát triẽn.
Liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp cũng sẽ là một xu thếcùa các
doanh nghiệp trong tương lai. Trong hội nhập, việc liên doanh, liên kết giữa các
doanh nghiệp là hết sức quan trọng, nhất là khi đại bộ phận doanh nghiệp nước
ta còn ờ quy m ô nhỏ và vừa, đang có nhiều khó khăn, như thiếu vốn liếng, yếu
về công nghệ, ít hiểu biế t về thị trường, v.v... thì liên kết, liên doanh là con
đường rất hiệu quà để khắc phục nhũng khó khăn đó. Gia nhập WTO. con đường
liên kết, họp tác kinh doanh mờ rộng ra phạm vi toàn cầu. Từ nay. không chi liên

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bồi cánh cạnh tranh
két, liên doanh giữa các doanh nghiệp nhỏ và vừa với nhau, giữa các doanh
nghiệp nhỏ với doanh nghiệp lớn. m à rất cần liên doanh liên kết giữa các doanh
nghiệp trong nước v ớ i các doanh nghiệp nước ngoài, kể cả doanh nghiệp liên
doanh và doanh nghiệp 1 0 0 % vốn nước ngoài, không chỉ ở tầm quốc gia m à còn
ở tâm khu vực và rộng ra với toàn thê giới, nhất là với các công ty xuyên quốc
gia ( T N C ) để tranh thủ kỹ thuạt và thị trường. Phạm v i , nội dung. cùng như hình
thức liên kết kinh tế sẽ phong phú thêm nhiều, đòi hỏi doanh nghiệp nước ta
những hiểu biết mới về luạt pháp quốc tế, để khai thác được thời cơ, tranh rủi ro.
3.2. Đ ề xuất các chiến lược k i n h doanh cho các doanh nghiệp Việt
Nam t r o n g m ộ t số ngành của Việt Nam
3.2.1. Ngành điện t ử
M ộ t là, các công ty cần đẩy mạnh liên doanh, liên kết v ớ i các doanh
nghiệp điện t ử nước ngoài. Doanh nghiệp là chù thể của hội nhạp kinh tế quốc
tế và sẽ là đối tượng sẽ chịu tác động trực tiếp và khấc nghiệt nhất do phải đối
mặt nhiều nhất v ớ i các hoạt động thương mại, giao lưu và luân chuyển vốn. nhân
lực ở phạm v i toàn cầu. Đ ể tìm lời giải tối ưu cho bài toán tham gia của doanh
nghiệp Việt Nam, điều quan trọng là doanh nghiệp phải xác định đúng khả năng,
đánh giá đúng năng lực để hình thành chiến lược tham gia phù hợp và hiệu quà.
Việc hội nhạp vào công nghiệp điện tử thế giới là vô cùng quan trọng các
doanh nghiệp nước ta cần phải liên kết với nhau và liên kết với các doanh nghiệp
nước ngoài để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh, học tạp tiến bộ công nghệ
điện tử để áp dụng vào sản xuất tại Việt Nam. Việc liên kết quốc tế cần phải
được đay mạnh để thúc đẩy sự phát triển của các doanh nghiệp.
Việc liên kết quốc tế có thể thực hiện theo nhiều kênh khách nhau: liên kết
theo quy trình công nghệ, liên kết theo từng bộ phạn (liên kết tài chính, nhàn lực.
quàn lý, thị trường...)- Đ ố i v ớ i các doanh nghiệp sản xuất điện tử Việt Nam. các

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và hài học kình nghiệm
doanh nghiệp trong nước có thề liên kết với các doanh nghiệp nước naoài đè sàn
xuất linh kiện, chi tiết hay còn gọi là thượng nguồn sàn phẩm. Tuy nhiên.
phương án này hơi khó thực hiện. B ờ i vì, để sàn xuất được linh kiện. chi tiết
công nghệ cao thì các doanh nghiệp trong nước cần được chuyển giao công nghệ
thực sự từ doanh nghiệp nước ngoài, song thực tế lại không phải vậy. doanh
nghiệp nước ngoài chì cung cấp khuôn mẫu cho từng hợp đồng m à không cung
cấp các bản vẽ kố thuật và chuyển giao bí quyết của khuôn mẫu đó. Hơn nữa,
bản thân các doanh nghiệp trong nước chưa đủ năng lực để cạnh tranh.
Phương án khác là các doanh nghiệp trong nước liên kết với doanh nghiệp
nước ngoài để phát triển hạ nguồn - sàn xuất sản phẩm tiêu dùng cuối cùng. Đây
là hình thức đã được một số doanh nghiệp đẩy mạnh và phát triển. Theo hình
thức này, các doanh nghiệp trong nước có thể sản xuất ngay khi thị trường có
nhu cầu.
Hiện nay, sự xuất hiện cùa các tập đoàn thương mại vềsản phẩm điện tử
trên thị trường nước ta đang mờ ra cơ hội mới cho các doanh nghiệp điện tử
trong nước. Họ tạo ra cầu nối giữa các nhà sàn xuất nội địa và nhà sàn xuất nước
ngoài, giữa nhà sản xuất nội địa và thị trường. Có thê nói rang, việc tạo lập liên
kết giữa các doanh nghiệp điện từ trong nước và các tập đoàn thương mại là một
kênh liên kết sản xuất quốc tế rất đáng đê Việt Nam quan tâm. Tuy nhiên, yêu
cầu của các tập đoàn này cũng rất cao, đòi hỏi doanh nghiệp trong nước phái
nhận thức sâu sắc sức mạnh của liên kết, sự phối hợp chuyên nghiệp. Trong khi
đó, phần lớn các doanh nghiệp điện từ nước ta có quy m ô nhỏ. công nghệ thấp.
thiếu nhân lực bậc cao, năng lực tài chính và trình độ quản lý còn hạn chế.
H a i là, các công t y cần t ậ n dụng nguồn lực trong và ngoài nước. Đ ố i
với các doanh nghiệp điện tử khuyến khích phát triển theo hướng gia công. để có
thể phát huy thế mạnh của mình. Không chi dựa vào nội lực, chúng ta phải tận
dụng năng lực từ nước ngoài thông qua nguồn vốn đầu tư và công nghệ mới cùa

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cứa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
toàn câu vù bài học kinh nghiệm
các tập đoàn đa quốc gia, phát triển linh phụ kiện theo hướng vươn xa trên thị
trường thế giới.
Ngoài ra, các doanh nghiệp cần nhanh chóng phát triển việc xây dựng cơ
sở hạ tầng, hình thành cơ sờ nghiên cứu, thiết kế mang thương hiệu Việt Nam.
Chú trọng công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, chuyển giao và ứng
dụng công nghệ mới, xây dựng và nâng cao trình đỗ, năng lực cho đỗi ngũ cán
bỗ nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Ba là, các công ty tập t r u n g đầu tư đối mới thiết bị công nghệ. Hiện
tại, các doanh nghiệp điện tử Việt Nam đang nhận được sự hỗ trợ lớn từ Chính
phủ trong việc đầu tư xây dựng cơ sờ hạ tầng, đổi mới công nghệ, vấn đề của các
doanh nghiệp cần phải biết tận dụng các cơ hỗi này để có thể đôi mới doanh
nghiệp theo hướng hiện đại hóa, tăng cường công tác đào tạo nguồn nhân lực để
đáp ứng việc đổi mới công nghệ. Tuy nhiên, do các doanh nghiệp Việt Nam có
quy m ô vừa và nhỏ và tiềm lực tài chính hạn hẹp, nên các doanh nghiệp Việt
Nam không nhất thiết phải lựa chọn công nghệ sản xuất hiện đại nhất. Doanh
nghiệp phải căn cứ vào khả năng của mình đê lựa chọn công nghệ phù hợp và
kiên quyết loại bỏ các máy móc, thiết bị quá lạc hậu. Bên cạnh đó, các doanh
nghiệp cũng phải kết hợp các biện pháp khác nhau để có thể huy đỗng đủ vốn
cần thiết cho việc đầu tư. Việc liên kết giữa các doanh nghiệp trong ngành là mỗt
giải pháp quan trọng đề giãi quyết tình trạng thiếu vốn đầu tư công nghệ, đặc biệt
khi các doanh nghiệp đầu tư vào các ngành có hàm lượng công nghệ cao. Cuối
cùng, việc đổi mới công nghệ phải luôn đi kèm với việc đào tạo lại đỗi ngũ cán
bỗ kỹ thuật và công nhân vận hành thiết bị.
Song song với việc đổi mới thiết bị, công nghệ thông qua hoạt đỗng nhập
khẩu thiết bị và chuyển giao công nghệ. các doanh nghiệp cũng cần liên kết với
các trường đại học, các viện nghiên cứu đề nghiên cứu che tạo từng phần hoặc
toàn bỗ thiết bị và phát triển công nghệ mới. Đây là mỗt hướng có thể giúp cho

các doanh nghiệp tiế t kiệm chi phí đầu tư ban đầu đồng thời từng bước nâns cao
khả năng phát triển và làm chủ công nghệ.
Đ e ngành công nghiệp điện từ nước nhà phát triển mạnh hơn nữa trong
tương lai, các doanh nghiệp phải tạo được thương hiệu bằng cách tự nghiên cứu
thiết kếra sản phẩm của mình. v ụ n đề khó là chi phí cho đầu tư nghiên cứu phát
triển rụt lớn, m à cũng không thể ngay lập tức phát huy hiệu quả. Vì thế. các
doanh nghiệp cần có sự liên kết đầu tư để nghiên cứu các sàn phẩm mới, và cơ
chế đế thương mại hóa kết quả nghiên cứu, sau đó các doanh nghiệp có thể lụy
kết quả đó để phát triển sản phẩm mới.
3.2.2. Ngành ô tô
T h ứ nhụt, các công t y cần nâng cao chụt lượng, hạ giá thành sản
phàm, dịch vụ. Hội nhập vào nền kinh tế thể giới, đồng nghĩa với việc các
doanh nghiệp ô tô - xe máy của Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội cũng như những
thách thức, khó khăn khi phải đối mặt với sự cạnh tranh từ hàng hóa nhập khẩu.
Trước hết, để có thể cạnh tranh được ở thị trường nội địa, các doanh nghiệp Việt
Nam phải thay đối lớn về phương thức sản xuụt, cơ cụu lĩnh vực đầu tư; thích
ứng áp lực cạnh tranh đổi mới công nghệ, nâng cao trình độ tổ chức, quàn lý; tạo
liên kết sản xuụt quốc tế ... Đồng thời, các doanh nghiệp cần có những chính
sách định hướng cụ thể về sàn phẩm. Các chính sách cần rõ ràng về từng dòng
xe, loại xe. Nâng cao chụt lượng, hạ giá thành sản phàm và hoàn thiện hệ thống
phân phối, dịch vụ là một yêu cầu cụp thiết đối với các doanh nghiệp, đặc biệt
khi thời điểm mở cửa đã gần kề. thị trường sẽ tràn ngập ô tô Trung Quốc giá ré
và các dòng xe chính hãng với giá thành không kém phần cạnh tranh. Chú trọng
đổi mới công nghệ, thiết bị, máy móc nhà xưởng, tiếp cận với nhũng công nghệ
mới, hiện đại để nâng cao chụt lượng sàn phẩm. Các doanh nghiệp nên lựa chọn
cá khâu quan trọng trong dây chuyền sàn xuụt có ảnh hưởng quyết định tới chụt
lượng và giá cả sản phàm.
Trằn Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 85

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
Không chi chú trọng vào nâng cao chất lượng sàn phẩm. hạ giá thành sản
phàm m à doanh nghiệp cũng nên quan tâm đến việc tăng chất lượng cua hệ
thông phân phối kể cà dịch vụ trước, trong và sau khi bán hàng phù hợp với đặc
điểm văn hóa, tiêu dùng ờ những thị trường tiêu thụ khác nhau.
T h ứ hai, các công t y cởn xây dựng thương hiệu cho sản phẩm. Xây
dựng và phát triển thị trường, xây dựng thương hiệu sàn phẩm, đặc biệt là xây
dựng thương hiệu hàng Việt Nam trên thị trường quốc tế là một yêu cởu cấp thiết
trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay.
Các liên doanh sản xuất ô tô ở Việt Nam vì đã có sẵn thương hiệu cùa các
hãng nước ngoài nên việc này có thể không cởn thiết. Nhưng đối với các nhà sàn
xuất nội địa thi nên nhanh chóng đăng ký và có kế hoạch quàng bá thương hiệu
của mình. K h i đã xây dựng được thương hiệu riêng của mình và có sản phẩm tốt,
có đởu ra, chúng ta sẽ không còn ngởn ngại trong việc cạnh tranh với các nhãn
hiệu nước ngoài khi nền kinh tế tham gia hội nhập.
T h ứ ba, các công ty cởn tăng cường họp tác, liên kết, tìm kiếm thông
t i n . Hiện nay, mức độ liên kết sản xuất, kinh doanh trong các doanh nghiệp của
ngành ô tô và giữa các ngành có nhiều hạn chế, các doanh nghiệp vẫn có tư duy
khép kín, không tận dụng được năng lực của nhau nên khả năng cạnh tranh chưa
cao. Hơn nữa, trong ngành công nghiệp ô tô còn thiếu doanh nghiệp thực sự lớn
mạnh về tài chính, vốn, công nghệ làm hạt nhân dẫn dắt, chi phối các doanh
nghiệp vừa và nhỏ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cởn phải liên kết chặt chẽ với
nhau với cơ chế hoạt động hiệu quà. hỗ trợ tìm kiếm thông tin hay liên kết thực
hiện nhũng nghiên cứu vềthị trường tiếp thị và phân phối sàn phàm, tìm kiếm và
thiết lập kênh cung úng linh phụ kiện hiệu quả và nhanh chóng với định hướng
tham gia vào hệ thống sản xuất, phân phối ô tô toàn cởu.
Trần Mai Hồnn - Anh 1-K45A-KTĐN Trang 86

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
3.2.3. Ngành dệt may
M ộ t là, các công t y áp dụng chiến lược khác biệt hóa về sản phẩm và
dịch vụ. Việc xác định rõ lợi thế cạnh tranh và những năng lực cốt lõi là yếu tố
then chốt đảm bảo cho cho doanh nghiệp khai thác một cách có hiệu quả các
nguồn lực và tận dụng được các cơ hội thị trường.
Các doanh nghiệp cần trong ngành dệt may cần nhanh chóng chuyển trấng
tâm cạnh tranh bằng l ợ i thế so sáng dựa trên lao động giá rẻ sang cạnh tranh
bằng chi phí thấp dựa trên năng suất lao động cao, từng bước phát triển lợi thế
cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa, đặc biệt là vềchất lượng, thiết kế và dịch
vụ. Chi có việc nâng cao năng suất lao động mới giúp cho các doanh nghiệp đạt
được lợi thế chi phí thấp một cách bền vững còn việc lựa chấn lợi thế cạnh tranh
bằng khác biệt hóa sẽ giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam tránh đối đầu với các
nước cạnh tranh dựa trên chi phí ré như Trung Quốc.
Sự thay đối vềlợi thế cạnh tranh này đòi hỏi các doanh nghiệp phái chú
trấng đến việc xây dựng năng lực cốt lõi. Nếu theo đuổi chiến lược khác biệt
hóa, năng lục cốt lõi của các doanh nghiệp là: (1) năng lực marketing vượt trội
(về đội ngũ, quy trình, đầu tư); (2) năng lực thiết kế và phát triển sàn phẩm mới
vượt trội; (3) khả năng nhạy bén và sáng tạo; (4) năng lực nghiên cứu cơ bàn và
(5) uy tín của doanh nghiệp về chất lượng và công nghệ. Do đặc điềm về thị
trường của ngành dệt may rất đa dạng. nhiều phận đoạn thị trường, nên các
doanh nghiệp Việt Nam theo đuôi lợi thế cạnh tranh nào chi còn phụ thuộc vào
năng lực cốt lỗi m à doanh nghiệp có sẵn hoặc có thể xây dựng được.
H a i là, các công t y cần chú trấng đến thị trường nội địa và phát triển
hệ thống phân phối và dịch vụ t r o n g nước. Các doanh nghiệp dệt may cần
phải coi thị trường nội địa là thị trường chiến lược, đóng vai trò điều hòa hoạt
động sản xuất của doanh nghiệp và là giải pháp quan trấng để eiúp cho doanh
Trần Mai Hồng - A n h Ì-K45A-KTĐN Trang BV

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ của Việt .Xam trong bối cành cạnh tranh
nghiệp duy trì năng lực cạnh tranh bền vững khi phải đối mặt với cạnh tranh
quôc tê. Các doanh nghiệp dệt may cần phải củng cố vị thế trên thị trường nội
địa và coi thị trường nội địa như một điểm tựa để tiến ra thị trường nước ngoài
và ôn định sản xuất trong nước. K h i đã tập trung vào thị trường nội địa. các
doanh nghiệp phải xây dựng tốt khả năng thiết kế, phát triển sản phứm để đảm
bảo khả năng bám sát nhu cầu thị trường và phát triển hệ thống phân phối và
dịch vụ sau bán hàng. Hơn nữa, khi tập trung vào thị trường nội địa, doanh
nghiệp sẽ phải tập trung vào khả năng tự thiết kế mẫu m ã sán phứm, phát triển hệ
thống phân phối. Điều này sẽ tạo cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam khả
năng đối phó tốt hơn v ớ i sức ép cạnh tranh do hội nhập A F T A và WTO.
Ba là, các công ty cần chuyển t ừ gia công xuất khứu sang xuất khứu
t r ự c tiếp, t ừ n g bước xây dựng kênh phân phối quốc tế riêng. Thực hiện gia
công cho nước ngoài giúp cho các doanh nghiệp tích lũy được kinh nghiệm tổ
chức sản xuất đồng thời giảm thiểu được rủi ro thị trường. Tuy nhiên nếu tiếp
tục gia công, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ bị lệ thuộc nhiều hơn vào các doanh
nghiệp nước ngoài và lợi nhuận thu được rất thấp. Việc chuyền từ gia công sang
xuất khứu trực tiếp sẽ giúp các doanh nghiệp chù động hơn trong quá trình hoạt
động cũng như tăng tỳ lệ giá trị gia tăng và lợi nhuận. Quá trình chuyền đổi các
doanh nghiệp nên thực hiện từng bước. bắt đầu bằng việc tự đảm bảo khá năng
lựa chọn và cung ứng nguyên liệu cho đến việc tự thiết kế mẫu m ã và lập kế
hoạch sản xuất. Đe làm được như vậy, doanh nghiệp phải hoàn thiện hoạt động
hậu cần để đàm bảo hiệu suất cung ứng về thời gian, chi phí, nàng cao khá năng
tổ chức quàn lý, cho đến việc phát triển năng lực thiết kế, tổ chức hoạt động xúc
tiến thương mại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong ngành cần có sự liên kết
chặt chẽ để chia sẻ các nguồn lực và tận dụng lợi thế cạnh tranh của nhau. đặc
biệt là liên kết dọc giữa các nhà sàn xuất nguyên phụ liệu, các nhà sàn xuất và
các nhà phân phối.

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bồi cánh cạnh tranh
Khi sàn phẩm doanh nghiệp có chỗ đứng vững trên thị trường quỏc tê và
tiềm lực (tài chính, nhân lực) của doanh nghiệp cho phép thi doanh nghiệp nên
chuyến hướng sang việc phân phối trực tiếp sản phẩm của mình ra thị trường
nước ngoài chứ không phân phối qua các kênh phân phối của nước ngoài nữa.
Việc doanh nghiệp phát triển kênh phân phối riêng sẽ luôn gắn với việc doanh
nghiệp thực hiện chiến lược xây dựng thương hiệu trên thị trường quốc tế.
3.3. Các giải pháp nhấm thực hiện thành công các chiến lược kinh
doanh cho các doanh nghiệp Việt Nam
3.3.1. Các giải pháp về phía chính phủ
Chính p h ủ cần tạo d ự n g môi trường đầu tư thông thoáng, m i n h bạch,

khuyến khích phát t r i ể n sản xuất kinh doanh. Các biện pháp, chính sách của
Nhà nước có vai trò rất quan trọng đến các doanh nghiệp. Tạo những điều kiện
thuận lợi để các công ty đa quốc gia. các tập đoàn lớn đầu tư mạnh mẽ vào Việt
Nam cũng như giúp đỡ về tài chính, công nghệ cho các doanh nghiệp nhò và vừa
trong nước sẽ thúc đẩy công nghiệp phát triển.
Một môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp cân bao gôm
các thành phần sau:
Thị trường hàng hoa, lao động và vốn có tính cạnh tranh cao, có tác
dụng giảm chi phí sàn xuất xuống các mức tôi thiêu
Nhiều doanh nghiệp mới ra đời với nhiều sáng tạo công nghệ và kết
họp kỹ thuật tiên tiến, có tác dụng tăng năng suất lao động nhờ việc tái phân bổ
nguồn lực từ các ngành kém cạnh tranh sang ngành có tính cạnh tranh cao hơn,
ứng dụng các phương pháp sàn xuất hàng hoa và cung cấp dịch vụ hiệu qua hơn.
Chính vì vậy, trong Chiến lược phát triển, Chính phủ đã không tham vọng ô m
mục tiêu phát triển đồng đều tất cà các ngành, m à chì tập trung một số ngành để
phát triển về chất.
Trằn Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN Trang 89

Chiến lược kinh (loanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
Quan hệ tương tác giữa Chính phủ, khu vực doanh nghiệp và khối
dân sự được tổ chức hiệu quà, có tác dụng thiết lập các thể chế và chính sách
phục vụ cho việc điều tiết, hỗ trợ và thúc đẩy thị trường hàng hoa, lao động. vốn
và các nỗ lực sáng tẫo.
Trên thực tế, môi trường đầu tư, kinh doanh ở Việt Nam vẫn còn chưa
đồng đều, đặc biệt là ờ khu vực H à Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và Đồng Bằng
Sông Cửu Long. Một trong những nguyên nhân đó là do khả năng tiếp cận thông
tin, quy trình giải quyết các thù tục hành chính còn rườm rà, các thông tin về quy
hoẫch chưa phổ biến đến các doanh nghiệp để họ có cơ hội tham gia đầu tư... Do
đó, một số giải pháp để hoàn thiện môi trường đầu tư được đưa ra như sau:
Thúc đấy hoẫt động cùa các Hiệp hội doanh nghiệp và các tổ chức
hỗ trợ doanh nghiệp. Tăng cường sự liên kết giữa các doanh nghiệp tẫo nên một
sức mẫnh tổng hợp, tăng sức hấp dẫn đầu tư đối với các doanh nghiệp.
Cải thiện nguồn cung cấp và khả năng tiếp cận các kênh thông tin.
Đẩy mẫnh các hoẫt động thông tin. quàng bá cho các doanh nghiệp để thu hút
đầu tư.
Quy hoẫch các cụm công nghiệp giúp giãi quyết vấn đề vềmặt bằng
sản xuất cho các doanh nghiệp đồng thời giúp các doanh nghiệp liên kết với
nhau nâng cao năng lực cẫnh tranh.
M ỗ i ngành, địa phương cần chù động xây dựng chiến lược phát
triển phù họp với điều kiện đặc thù của địa phương.
Hệ thống chính sách, pháp luật là một trong những điềm bất cập lớn trong
môi trường đầu tư, kinh doanh ờ Việt Nam. Hệ thống chính sách còn dàn trài,
mang tính chung chung, thiếu và hẫn chế cũng như thù tục hành chính rườm rà,
nẫn quan liêu, cửa quyền của cán bộ nhà nước... đã gây không ít trờ ngẫi cho các
doanh nghiệp trong và ngoài nước muốn phát triển kinh doanh ờ Việt Nam. Vì

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Nam troitỊ bồi cành cạnh tranh
vậy, việc bổ sung, hoàn thiện, minh bạch hoa hệ thống chính sách pháp luật sẽ
giúp Việt Nam có được môi trường đầu tư thông thoáng hơn, khuyến khích sự
phát triến của doanh nghiệp.
Đe ra chính sách khuyến khích đầu tư, khuyến khích chuyển giao công
nghệ, bảo hộ bản quyền sở hữu trí tuệ, hỗ trợ tìm kiếm, điều tiết thấ trường, tạo
mặt bằng, nhà xưởng cho thuê để sàn xuất kinh doanh đối với các công ty, tập
đoàn nước ngoài, cũng nhu các doanh nghiệp nội đấa sẽ giúp cải thiện đáng kể
môi trường đầu tư, sàn xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp.
Chính p h ủ cần thực hiện nhóm giải pháp về hỗ t r ợ tài chính cho các
doanh nghiệp. Phát triển công nghiệp đòi hỏi nhiều vốn đầu tư với máy móc kỹ
thuật hiện đại. Nhưng một đặc trưng của các doanh nghiệp ờ nước ta là khi
doanh nghiệp hình thành nguồn vốn tự có rất ít, chù yếu là vay vốn để sản xuất
kinh doanh. B ở i vậy rất khó huy động nguồn vốn dồi dào cho các doanh nghiệp
bời khi tiếp cận với nguồn vốn tín dụng ngân hàng thì không phải doanh nghiệp
nào cũng có đủ điều kiện để vay. V ớ i nguồn vốn tự có hạn chế, không có tài sàn
đảm bảo, công nghệ sản xuất còn thấp kém, khả năng lập dự án còn yếu, trình độ
quản lý chưa cao,...làm cho các ngân hàng chưa tin tường vào khả năng phát
triển của doanh nghiệp dẫn đến khả năng tiếp cận với nguồn vốn vay cùa ngân
hàng là rất khó khăn đối với các doanh nghiệp. Một trong những nguyên nhân cơ
bản xuất phát từ chính bản thân của doanh nghiệp bởi phần lớn các doanh nghiệp
không đáp ứng được yêu cầu của ngân hàng về tài sàn đảm bào, tính minh bạch
tài chính,...
M ộ t nguồn vốn nữa m à các doanh nghiệp phụ trợ có thể tiếp cận đó là từ
các tổ chức cho thuê tài chính. Nhưng huy động vốn từ kênh này cũng gặp nhiều
điều bất cập bời hoạt động cho thuê tài chính còn quá khiêm tốn trong các tổ
chức tín dụng. D ư nợ cho thuê tài chính chì chiếm tỷ trọng rất nhò trong tôna dư

Chiến lược kinh doanh cửa các công ọ linh kiện điện tử của Việt Nam rronẹ bối cành cạnh tranh
nợ tín dụng và dư nợ trung, dài hạn. chiếm khoảng Ì ,2% tổng dư nợ tín dụng của
nền kinh tế [14, trang 73].
Chính p h ủ cần thực hiện giảm thuế nhập khâu và những ưu đãi vê
thuế khá c. Chính sách thuế là một trong những chính sách quan trọng đè thúc
đẩy sự phát triển của doanh nghiệp. Trưịc kia Việt Nam sử dụng chính sách tỷ lệ
nội địa hoa cũng như hàng rào thuế quan nhập khẩu đề bảo vệ sản xuât trong
nưịc. v ề lâu dài, biện pháp này sẽ hạn chế nguồn đầu tư nưịc ngoài bời các
doanh nghiệp nưịc ngoài sẽ tiến hành sản xuất ờ những quốc gia khác rồi xuât
khẩu sản phẩm vào Việt Nam. B ờ i vậy, giãi pháp đặt ra lúc này không phái là
bào vệ nền công nghiệp non trẻ một cách máy móc và không lành mạnh như vậy,
thay vào đó là những chính sách thông thoáng và công bàng đối v ị i doanh
nghiệp trong nưịc cũng như nưịc ngoài.
M ộ t công cụ quan trọng nữa là ưu đãi về thuế suất. Ư u đãi về thuế cần
được áp dụng để khuyến khích phát triển công nghiệp cho cà các nhà cung cấp
nưịc ngoài đầu tư trực tiếp tại Việt Nam và những nhà cung cấp nội địa không
phân biệt quốc tịch. Chang hạn như miễn giảm thuế thu nhập, giám thuế mua
sắm trang thiết bị phục vụ quá trình nghiên cứu, triển khai hay những mục đích
tương tự sẽ thúc đẩy đầu tư.
Chính p h ủ cần tập t r u n g áp dụng các giải pháp về khoa học - công
nghệ. Việc tham gia giúp đỡ xây dựng năng lực khoa học công nghệ cùa doanh
nghiệp là vô cùng cần thiết. V ị i sự tích họp ngày càng cao, liên kết ngày càng
rộng, nhiều t r i thức công nghệ sản xuất không hoàn toàn được biểu hiện kiểu
trọn gói dưịi dạng hữu hình trong các thiết bị, máy móc hay quy trình, tài liệu
hưịng dẫn sẵn có m ã chứa đựng vô số tri thức ngầm ẩn, dưịi dạng vô hình. đòi
hòi một năng lực nghiên cứu, khám phá nhất định mịi có thề nhận biết và giải
m ã được. vấn đề thay đổi để thích nghi. đổi mịi để phát triển sẽ là bài toán lịn
trong việc nâng cao năng lực công nghệ của các doanh nghiệp.
Trần Mai Hồng-Anh 1-K45A-KTĐN Trang92

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện lừ cùa Việt Nam tronẹ bối cành cạnh tranh
Đê có thể từ những cải tiến, thay đổi mang tính nhò lè chuyên sang giai
đoạn cải biến lớn, đổi mới và sáng tạo công nghệ, doanh nghiệp không chi cân
biết phải làm thế nào m à còn phái hiểu tại sao như vậy và tiến đến biết làm thê
nào cho tốt hơn. Quá trình nhận biết và giãi m ã công nghệ này dẫn đến phương
pháp học hỏi qua nghiên cứu (learning by research) đề nâng cao năng lực công
nghệ. Đây là cách nhanh nhất đối với các nước đang phát triển để có thầ làm chủ
và sáng tạo công nghệ trong hội nhập kinh tế quốc tế và toàn cầu hóa. Chính phủ
có thể giúp đỡ các doanh nghiệp giải bài toàn công nghệ bằng cách:
Thu hút các nhà đầu tư nước ngoài đầu tư và chuyên giao công nghệ vào
các lĩnh vực sàn xuất các sản phàm công nghệ cao, hàm lượng trí tuệ cao. FDI
chính là kênh quan trọng nhất cho hoạt động chuyển giao công nghệ bời nó cho
phép các TNCs thực hiện chuyển giao công nghệ ờ mọi cấp độ một cách hiệu
quả nhất m à vẫn đàm bảo được quyền kiêm soát công nghệ. Chuyên giao còng
nghệ thông qua việc xây dựng các công ty liên doanh với nước ngoài là một
trong những phương thức tồn tại cùa TNCs. Tuy nhiên, quá trinh chuyên giao
công nghệ thường đi kèm với quá trình độc quyển hóa. Do đó, trong quá trình
tiếp nhận TNCs, Việt Nam cần nhận thức rõ vai trò cùa TNCs đồng thời có
những đối sách thích hợp để vừa phát huy tối đa tác dụng tích cực cùa TNCs đối
với nền kinh tế, vừa hạn chế sự tri hoãn chuyển giao công nghệ của TNCs.
Đầu tư có trọng điểm cho các công nghệ chiến lược, sản phàm trọng diêm
trên cơ sở tăng ngân sách cho nghiên cứu khoa học công nghệ; cung cấp tín dụng
và bảo lãnh tín dụng cho việc ứng dụng công nghệ mới.
Xây dựng cơ chế thích hợp để thương mại hóa các kết quà nghiên cứu
khoa học. Xây dựng hệ thống các phòng đo kiểm soát chất lượng sàn phàm theo
tiêu chuẩn quốc tế. Tư vấn, hướng dẫn. hỗ trợ cho các doanh nghiệp tham gia
chương trình xây dựng hệ thống quàn lý chất lượng.

Chiến lược kính doanh cùa các công tỵ lình kiện điện từ cùa Việt Nam trong bối cánh cạnh tranh
T h ự c hiện các n h ó m giải pháp về đào tạo nguồn nhân lực. Cai tiên
mạnh mẽ phương pháp đào tạo và chương trình giảng dạy tại các trường đại học.
cao đẳng, trung học chuyên nghiệp. Ví dụ như các khoa điện từ - viễn thông.
công nghệ thông tin trong các trường đại học và cao đẳng kỹ thuật cho việc đào
tạo nguồn nhân lực của ngành điện ÚT. Đẩy mạnh đào tạo các nhà quàn lý. đội
ngũ nhân viên... Tiếp thu có chọn lọc chương trình, kinh nghiệm đào tạo nguồn
nhân lực cho các ngành công nghiệp cùa Việt Nam từ nưởc ngoài, liên kết chặt
chẽ v ở i các tồ chức và cơ sở đào tạo uy tín cùa thế giởi và khu vực để đào tạo
nguồn nhân lực chất lượng cao.
Khuyến khích áp dụng m ô hình đào tạo liên kết ba bèn (doanh nghiệp -
viện, trường - cơ quan quản lý nhà nưởc) để đào tạo nguồn nhân lực tay nghề
cao theo yêu cầu của doanh nghiệp, trong đó cơ sờ đào tạo đặt dưởi sự quản lý
của doanh nghiệp hoặc khu công nghiệp, khu công nghệ cao, khu công nghệ
thông tin tập trung để tập trung phát triển nguồn nhân lực phù hợp vởi sự phát
triển của các ngành công nghiệp, đặc biệt là các ngành công nghiệp mũi nhọn.
Giải quyết thỏa đáng mối liên quan giữa đào tạo trong các trường đại học.
cao đẳng, sử dụng trong doanh nghiệp và có các chính sách đãi ngộ hợp lý. Có
chính sách hỗ trợ doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp tự tổ chức đào tạo
nguồn nhân lực.
3.3.2. Các giải pháp của doanh nghiệp
(ì) Nâng cao năng lực cạnh tranh
Các doanh nghiệp nên tuân thủ 3 nguyên tắc bất di bất dịch khi cộng tác
vởi các đối tác nưởc ngoài: Đảm bào giao hàng đúng hạn; chất lượng sàn phẩm
luônổn định; và giá cả luôn cạnh tranh bời đối vởi khả năng cạnh tranh cùa
doanh nghiệp, ba nhân tố là chất lượng, chi phí và giao hàng (QCD) đóng vai trò
hết sức quan trọng, đặc biệt là để có thể g i ữ vai trò đối tác đối vởi các doanh

Chiến lược kình doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bồi cành cạnh tranh
nghiệp lớn. Hầu hết đối với các doanh nghiệp, chi phí mua sắm chiếm từ 70 -
9 0 % , trong khi chi phí nhân công chì khoảng 1 0 % nên các nhà sản xuất đều nỗ
lực giảm chi phí mua sắm, đặc biệt là mua sắm nguyên liệu, nhằm tãne khá năng
cạnh tranh về chi phí [13, trang 87].
(li) Nâng cao năng lực công nghệ và nguồn nhân lực
Công nghệ và nguồn nhân lực là hai vấn đề trọng tâm nhất hiện nay trong
xây dựng nền công nghiệp hiện đại. Thực tế cho thấy trình độ công nghệ cổa các
doanh nghiệp Việt Nam còn lạc hậu và yếu kém. Đây là một trờ ngại lớn vì
ngành công nghiệp luôn phải đòi hòi công nghệ cao, máy móc tinh vi. hiện đại.
Vì vậy các doanh nghiệp phải mạnh dạn đầu tư, đổi mới trang thiết bị để có thể
đảm bảo hiệu quả sản xuất và chất lượng cổa sàn phẩm. M ộ t hướng đi mới và
đầy triển vọng cho các doanh nghiệp Việt Nam là thúc đẩy chuyền giao công
nghệ nước ngoài. Việt Nam nên thu hút đầu tư nước ngoài vào các doanh nghiệp.
cũng như chổ động liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp nội địa và FDI đề
có thế tận dùng nguồn vốn và công nghệ cùa họ trong giai đoạn đầu phát triển
kinh tế.
Xây dựng được đội ngũ lao động có trình độ, đảm nhận được các khâu
phức tạp trong chu trình sản xuất là bước phát triển bền vững đối với các doanh
nghiệp. Cụ thể: Có chính sách thu hút hợp lý những nhân tài, chuyên gia giòi, họ
chính là trụ cột trong đội ngũ nhân lực thông qua các chính sách về lương bổng.
đãi ngộ; Liên kết với các trung tâm đào tạo cùa Chính phổ cũng như cùa các
công ty lòn. Hiện nay, rất nhiều công ty FDI sẵn sang bắt tay với doanh nghiệp,
giúp họ đào tạo nguồn nhân lực để có thế trở thành doanh nghiệp vệ tinh cho các
công ty đó; C ó các chính sách khuyến khích nhân viên học hòi. nâng cao kiến
thức và tay nghề. Hỗ trợ học bổng và các ưu tiên ưu đãi khác hỗ trợ nhân viên
trong quá trình học tập, đào tạo.

Chiến lược kình doanh cùa các công tỵ linh kiện điện từ cùa Việt .\a/n trong bổi cành cạnh tranh
(Hi) Chù động, nhạy bén tạo dựng các mối liên kết kinh tế
Các doanh nghiệp nên chủ động tìm kiếm và lựa chọn đôi tác chuyên giao
công nghệ và hợp tác sản xuất kinh doanh. Bản thân họ không thể bị động trông
chờ các đối tác tìm đến với mình, m à cần chủ động tìm kiếm đối tác, thòng qua
các kênh thông tin khác nhau từ Intemet, Phòng thương mại và Công nghiệp
Việt Nam, các tỗ chức quốc tế... Các doanh nghiệp nên tích cực tham gia vào các
Hiệp hội, các triển lãm, hội chợ, hội thảo quốc tế, tiếp cận với các chương trình
hỗ trợ, phát triển quốc gia để có thể học hỏi kinh nghiệm, kêu gọi sự đầu t u giúp
đỡ từ các nguồn lực bên ngoài.
Bên cạnh đó, chú trọng hợp tác liên doanh, họp tác gia công sản phàm
xuất khẩu nhằm từng bước tiếp thu công nghệ, đồng thời tận dụng lợi thê sàn
xuất theo quy mô. Điều này sẽ phần nào giải quyế t tình trạng dung lượng thị
trường trong nước còn hạn chế, xuất khẩu ra thị trường thếgiới và đem lại giá trị
gia tăng cao hơn. Bằng cách đó việc tô chức sàn xuất mới có thê đạt quy m ô kinh
tế - cơ sở để giảm giá thành, tăng sức cạnh tranh.
(iv) Làm tốt công tác quan trị chiến lược

Trong quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp cần phải duy trì mối
quan hệ tốt giữa tỗ chức và môi trường - chuẩn bị sẵn sàng ứng phó với những
bất ỗn trong tuông lai và phát triển, triển khai những phương pháp đê thực hiện
những vấn đề được thảo luận đối với thay đỗi về chiến lược - phát triên đề tài
của chiến lược, đồng thời phát triển, xem xét và kiểm soát các chính sách có ảnh
hường đến các quyết định quản trị và thực hiện kếhoạch.
Một chiến lược cho tỗ chức đều phải bao gồm: Một "tầm nhìn" chiến lược
- một tầm nhìn dài hạn xem tỗ chức mong muốn tự đặt mình vào trong mối quan
hệ tới môi trường kinh doanh như thế nào - ví dụ, vai trò và chức năng cùa tỗ
chức, sản phẩm và dịch vụ m à tỗ chức cung cấp, mối quan hệ giữa tò chức với
khách hàng và đối thủ cạnh tranh. Các công việc cần làm cho sự thay đôi - những
Trần Mai Hồne - Anh ] - K 4 5 A - K T Đ N Trang 96

Chiến lược kình doanh cùa các công ty tình kiện điện từ của Việt Sam trong bồi cánh cạnh tranh
k h u v ự c t h a y đ ổ i quan t r ọ n g m à t ổ c h ứ c t h a m g i a n h à m ứ n g phó v ớ i n h ữ n g khó
khăn và cơ h ộ i m à nó p h ả i đ ố i m ặ t t r o n g c h i ế n lược t r o n g đó nó đưa ra m ộ t số
c h ủ đê n h ư cơ c ấ u và t ổ chức, c h ứ c năng và hoạt đ ộ n g k i n h doanh, c u n g cấp sản
p h à m và dịch v ụ , các v ấ n đề v ề quàn lý và nhân viên; công n g h ể hay các m ố i
q u a n h ể bên ngoài.
D o a n h n g h i ể p c ầ n làm t ố t công tác quản trị c h i ế n lược. t ừ n h ừ n a bước đầu
tiên t r o n g v i ể c xác định sứ mạng. m ụ c tiêu và chiến lược h i ể n tại c ủ a t ổ chức c h o
đến v i ể c t h ự c h i ể n và đánh giá k ế t q u ả thực h i ể n c h i ế n lược k i n h d o a n h cùa
d o a n h n g h i ể p . M ộ t c h i ế n lược k i n h d o a n h phù h ọ p rất cần có công tác quàn trị
l i n h hoạt, c h ủ đ ộ n g để t h ự c h i ể n được các m ụ c tiêu đề ra c ủ a doanh nghiểp.
T ừ v i ể c phân tích vị t h ế c ủ a các doanh n g h i ể p V i ể t N a m h i ể n nay và x u
h ư ớ n g phát t r i ể n c ủ a các d o a n h n g h i ể p t r o n g t h ờ i g i a n t ớ i , t ừ phân tích n h ữ n g
c h i ế n lược k i n h d o a n h c ủ a các công t y l i n h k i ể n điển t ử V i ể t Nam, em đã đưa ra
đê x u ấ t m ộ t số c h i ế n lược k i n h d o a n h cho các công t y t r o n g các ngành điển tử,
ngành ô tô và dểt m a y c ủ a V i ể t Nam. Các công t y cần điều c h i n h các c h i ế n lược
k i n h d o a n h m ộ t cách thích h ợ p v ớ i đặc điểm tùng ngành và đặc điểm riêng c ủ a
m ỗ i công ty. B ê n cạnh đó, ngoài sự n ồ l ự c c ủ a bản thân các d o a n h n g h i ể p thì sự
h ỗ t r ợ t ừ Chính p h ủ là vô cùng cần thiết để các d o a n h n g h i ể p thực h i ể n thành
công các c h i ế n lược k i n h d o a n h t r o n g b ố i cảnh cạnh tranh toàn cầu.
Trần Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN T r a n g 97

Chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bối cành cạnh tranh
KÉT LUẬN
Khi nghiên cứu đề tài "Chiến lược kinh doanh của các công ty linh kiện
điện t ử của V i ệ t Nam t r o n g bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và bài học kinh
n g h i ệ m " với những phân tích, đánh giá, nhận định và với sổ liệu trung thực.
khóa luận đi đến mồt số kết luận chủ yếu như sau:
Ì. Chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt đồng kinh doanh có mục
tiêu trong mồt thời gian dài cùng với hệ thống chính sách, biện pháp. và cách
thức phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp trong khoảng
thời gian tương ứng.
2. Các linh kiện điện tử là các thành phần điện từ cơ bàn riêng biệt,
dùng để ghép nối thành mạch điện từ hay thiết bị điện tử. Nhờ được tiêu chuân
hóa nên có thể thay thế chúng dễ dàng nhờ thiết kế m ô đun, với giá thấp và nhu
cầu cá biệt hóa của sản phẩm này là không có.
3. Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh cùa các công ty linh kiện điện
từ thế giới, các công ty đã đạt được những thành công lớn trong việc tham gia
vào thị trường điện tử toàn cầu. V ớ i đặc điểm các linh kiện điện tử được tiêu
chuẩn hóa, chiến lược toàn cầu đã được các công ty linh kiện điện từ lớn áp dụng
trong khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài.
4. N h ờ áp dụng các chiến lược kinh doanh trong việc phát triển thị
trường trong nước và tiến hành đẩy mạnh xuất khẩu, các công ty linh kiện điện
tử đã đạt được những thành công nhất định và giữ mồt vị tri quan trọng trong
công nghiệp điện tử nói riêng và trong ngành công nghiệp Việt Nam nói chung.
5. Qua những phân tích. đánh giá về chiến lược kinh doanh cùa các
công ty linh kiện điện tử Việt Nam. ta thấy rằng các công ty sàn xuất và phân
phối linh kiện điện từ cùa Việt Nam đã áp dụng những chiến lược kinh doanh
nhung mới chỉ hạn chẽ ở phạm vi trong nước chứ chưa đây mạnh được mặt hàng
này ra thị trường quốc tế. Với quy m ô nhỏ lẻ, công nghệ lạc hậu. nguồn nhân lực
Trần Mai Hồng - Anh 1-K45A-KTĐN T r a n g 98

Chiến tược kinh doanh cùa các công ty tỉnh kiện điện từ cùa Việt Sam trong bổi cành cạnh tranh
toàn cầu và bài học kinh nghiêm
còn thiêu và yếu..., các công ty chưa có đủ khả năng để mở rộng thị trường ra
nước ngoài và tham gia và chuỗi cung ứng điện tử toàn cầu.
6. V ê việc áp dụng chiến lược kinh doanh của các công ty ờ thị trường
trong nước: Các linh kiện điện từ được sàn xuạt trong nước chưa theo kịp chạt
lượng với các nước khác trong khu vực và trên thế giới. Các công ty phàn phối
còn hoạt động ở quy m ô nhỏ và chưa có hệ thống phân phối, bán hàng chuyên
nghiệp m à mới chỉ triển khai với một số khách hàng chính. Việc hợp tác, liên kết
hầu như không có.
7. Ttrong bối cảnh toàn cầu hóa, bên cạnh các cơ hội, các doanh
nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt cùa các công ty nước
ngoài. Đòi hòi các doanh nghiệp phải lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù
hợp với doanh nghiệp, với môi trường kinh doanh, với xu hướng phát triển kinh
tế trong nước và trên thế giới.
8. Theo định hướng phát triển, các ngành công nghiệp chủ chốt như
điện tử, ô tô, dệt may sẽ trờ thành một trong những ngành công nghiệp quan
trọng của nền kinh tế, các công ty linh kiện điện tử Việt Nam cần lựa chọn chiến
lược kinh doanh đúng đắn.
9. Sự hỗ trợ từ phía Chính phủ, các ban ngành sẽ giúp các công ty có
thể thực hiện thành công các chiến lược. Bên cạnh đó, những nỗ lực của bàn thân
chính các công ty trong việc thực hiện các chiến lược là nhân tố quyết định đến
sự thành bại của các chiến lược này.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
Ì. Chính phủ (2006), báo cáo tình hình kinh tếxã hội năm 2006.
2. Chính phủ (2007), báo cáo tình hình kinh tếxã hội năm 2007.
3. Chính phủ (2008), báo cáo tình hình kinh tếxã hội năm 2008.
4. Chính phủ (2009), báo cáo tình hình kinh tếxã hội 8 tháng đâu năm
2009.
5. Đảng cộng sản Việt Nam (2007), Văn kiện Đại hội đợi biếu toàn
quốc lần thứX, N X B Chính trị quốc gia.
6. Trần Quang Hùng (Tổng thư ký Hiệp hội Điện từ Việt Nam), Báo
cáo trong hội thảo: "Đánh giá thực trạng câng nghiệp điện từ Việt Nam và
phương hướng phát triển đến 2010, tầm nhìn đến 2020. " do Bộ Thông tin và
Truyền thông phối họp với Hiệp hội doanh nghiệp Điện tử Việt Nam tổ chức.
7. Nguyụn Ngọc Huyền (Chủ biên), Bùi Thu Hà, Ngô Thị Việt Nga
(2009), Giáo trình chiên lược kinh doanh trong nền kinh tế toàn cầu, Đại học
Kinh tế Quốc dân.
8. Nguyụn Ngọc Huyền (2009), Giáo trình Chiến lược kinh doanh
trong nền kinh tế toàn cẩu, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
9. Nguyụn Khoa Khôi (2001), Chiến lược kinh doanh, NXB Giáo dục.
10. Nguyụn Thừa Lộc, Trần Văn Bão (2005), Giáo trình chiến lược
kinh doanh cùa doanh nghiệp thương mại, NXB Lao động Xã hội.
li. Bùi Thị Tố Nga, Lê An Hai, Lâm Thị Quỳnh Anh (2006). Các cam
két hội nhập kinh tế quốc tế của Việt Nam và kếhoạch triển khai công tác hội
nhập quốc tế của Thành phố Hà Nội. N X B Văn hóa - Thông tin.
12. Nguyụn Thế Nghĩa (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh cùa các
doanh nghiệp trong hội nhập kinh tế quốc tế, Tạp chí Cộng sàn điện tư số 23
(143).
Trần Mai H ồ n g - A n h I-K.45A-KTĐN T r a n g 100

Chiến lược kinh doanh cùa các công ụ- linh kiện điện tứ cùa Việt Sam trong bối cánh cạnh tranh
toàn cầu và bài học kỉnh nghiệm
13. N g ô Quý N h â m (2004), Nâng cao năng lực cạnh tranh cua các
doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Việt Nam, Đ H Ngoại Thương.
14. Nguyễn Thị Nhiễu (2009), Dự thảo bảo cáo tông hợp - Chuỗi giá
trị toàn cầu mặt hàng điện từ và khả năng tham gia cớa Việt Nam. Bộ Công
Thương.
15. Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh cùa những tập
đoàn kinh tế thế giới, N X B Đồng Nai.
16. Stephen E. Heiman, Diane Sanchez, Ted Tulẹịa ; Biên dịch: Mạnh
Linh, M i n h Đ ứ c (2004), Chiến lược kinh doanh mới, N X B Văn hoa Thông tin.
17. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh cùa các
doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, Nhà xuất
bàn Chính trị quốc gia.
18. Trần Đình Thiện (2006), Doanh nghiệp Việt Nam trên tiến trình hội
nhập vào tổ chức Thương mại Thế giới WTO, N X B Văn hóa - Thông tin.
19. Đinh Trọng Thịnh, Nguyễn M i n h Phương, Lê Xuân Đình (2007),
Doanh nghiệp Việt Nam hợp tác và liên kết trong hội nhập, Học viện Tài Chính.
20. Thù tướng chinh phù (2007), Quyết định Phê duyệt Kế hoạch tổng
thê phát triển công nghiệp điện tư Việt Nam đèn năm 2010 và tầm nhìn đến năm
2020.
21. Tổng c
c Thống kè (2009;, Giá trị sàn xuất cóng nghiệp theo giá
thực tê phân theo ngành công nghiệp.
Tiếng Anh
22. C B I (2009), The eỉectronic components market in the EU. CBI

Market Iníòrmation Database.
23. Charles w. L. H i n (20071 International Business - Competing in

the global marketpìace, McGraw Hin International Edition.
Trần Mai Hồng - Anh 1-K45A-KTĐN Trang l ũ i

Chiến lược kinh doanh cùa các công tỵ linh kiện điện lừ cùa Việt Xam trong bói cành cạnh tranh
24. DECISION, (2009). The Worìd Electronic Industries Report 2008 -

2012.
25. Kenichi Ohno, (28/04/2005), Supporting Industries: Some
analyíicalpoints for consideration.
26. Michael J. Kelly (1997), Electronics Manufacturing in the Pacific
Rim, Boston Consulting Group.
27. XVilliam R. Boulton (1997), Overview of electronics manufacturing
in the Pacific RIM, WTEC Hyper-Librarian.
28. VVilliam J Glueck (1988). Business Poỉicy & Strategic Management.
McGraw Hin, Nevvyork.
Trần Mai Hồng - Anh Ì-K45A-KTĐN T r a n g 102

(123doc) - Chien-Luoc-Kinh-Doanh-Cua-Cac-Cong-Ty-Linh-Kien-Dien-Tu-Cua-Viet-Nam-Trong-Boi-Canh-Canh-Tranh-Toan-Cau-Va-Bai-Hoc-Kinh-Nghiem PDF

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

(123doc) - Chien-Luoc-Kinh-Doanh-Cua-Cac-Cong-Ty-Linh-Kien-Dien-Tu-Cua-Viet-Nam-Trong-Boi-Canh-Canh-Tranh-Toan-Cau-Va-Bai-Hoc-Kinh-Nghiem PDF

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

T R Ư Ờ N G ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ N G

KHOA KINH T Ế V À KINH DOANH QUỐC T Ế

KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP

CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC CÔNG TY LINH KIỆN

Sinh viên thực hiện : Trần Mai Hạng 2 CHO

Giáo viên hướng dẫn : TS. Phạm Thị Hạng Yến

H à Nội, tháng 5 n ă m 2010

DANH MỤC HÌNH BẢNG

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang l i

DANH MỤC HÌNH BẢNG i

1.1.1. Định nghĩa và v a i trò c ủ a chiến lược k i n h d o a n h 4

1.1.2. Phân loại c h i ế n lược k i n h d o a n h 8

Ì .2. T ổ n g quan v ề các công t y l i n h k i ệ n điện t ử 19

1.2.1. Khái quát về l i n h k i ệ n điện t ử 19

1.2.2. Khái quát về các công t y l i n h k i ệ n điện t ừ 20

1.2.3. Các c h i ế n lược k i n h d o a n h m à các công t y l i n h k i ệ n điện t ừ

thường sử d ụ n g trên thế g i ớ i 25

C H Ư Ơ N G 2: THỤC TRẠNG CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC

2.1.1. C ô n g n g h i ệ p sản xuất l i n h p h ụ k i ệ n phục v ụ cho ngành điện t ử

2. Ì .2. Chính sách phát t r i ể n ngành l i n h k i ệ n điện từ cùa V i ệ t N a m 3 6

2.1.3. Tình hình hoạt đ

2.2. T h ự c trạng c h i ế n lược k i n h d o a n h cùa các công t y l i n h k i ệ n điện t ử

Trần Mai H ồ n g - Anh I-K45A-KTĐN Trang í

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN T r a n g ii

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang Ì

2. M ụ c tiêu nghiên cứu

Trần Mai H ồ n g - A n h I-K45A-KTĐN Trang 2

5. Bố cục của khóa luận

Hà Nặi, ngày 27 tháng 4 năm 2010

Trần Mai Hồng

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 3

CHƯƠNG 1: TỎNG QUAN VÈ CHIÊN Lược KINH

1.1.1. Định nghĩa và vai trò của chiến lược k i n h doanh

1.1.1.1. Định nghĩa

Trần Mai Hồng - Anh I-K45A-KTĐN Trang 4

Trấn Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 5

ỉ.1.1.2. V a i trò của chiến lưạc k i n h doanh

Trần Mai Hồng - Anh Ì-K45A-KTĐN Trang 6

Trần Mai H ồ n g - A n h 1-K45A-KTĐN Trang 7

1.1.2. Phân loại chiến lược k i n h doanh

Phân loại c h i ế n lược là v i ệ c phân c h i a c h i ế n lược theo các cách t i ế p cận

h i ệ n t ạ i đang v ậ n d ụ n g và làm cơ sờ c h o v i ệ c l ự a c h ọ n c h i ế n lược phù h ợ p v ớ i

hoàn cành, điều k i ệ n c ủ a thị trường và d o a n h nghiệp. V i ệ c phân l o ạ i c h i ế n lược

k i n h d o a n h d ự a trên các tiêu chí sau:

1.1.2.1. Theo phân cấp quản lý doanh nghiệp

T h e o cách phân l o ạ i này có c h i ế n lược cấp công t y ; c h i ế n lược cùa các

đó c h i ế n lược cấp công t y là c h i ế n lược t ầ n g thể đề cập đen n h ữ n g v ấ n đề chính

quan t r ọ n g bao g ồ m toàn b ộ công t y như ngành k i n h d o a n h nào là chính, ngành

k i n h d o a n h nào cần loại bỏ, ngành k i n h d o a n h m ớ i nào cần đầu tư t h a m g i a và

các chính sách cơ bản đề thực h i ệ n m ụ c đích c ủ a công t y . Trên cơ sở c h i ế n lược

công t y xây d ự n g c h i ế n lược t h u ộ c cấp mình q u ả n lý.

Điều cần chú ý là ờ n h ữ n g công t y chỉ có m ộ t đơn vị k i n h d o a n h hoặc m ộ t

ngành hàng k i n h d o a n h thì c h i ế n lược cấp công t y và cùa các đơn vị cơ sở t r ự c

thuộc về căn bàn là như nhau. N h ư n g ờ công t y có n h i ề u đơn vị và k i n h d o a n h

n h i ề u ngành n g h ề và m ặ t hàng khác n h a u t h i c h i ế n lược ở công t y và các đơn vị

trực thuộc sẽ khác nhau. Sự khác n h a u trước hết là ờ p h ạ m v i c h i ế n lược c ủ a các

đơn vị cơ sở n h ằ m làm h ậ u thuẫn cho v i ệ c t h ự c h i ệ n c h i ế n lược c h u n g c ủ a công

t y ; t h ứ hai là sự khác n h a u v ề m ụ c tiêu, m ụ c tiêu ờ các đơn vị t r ự c t h u ộ c thường

hẹp hơn, c ụ thể hơn m ụ c tiêu c h i ế n lược ở cấp công t y ; t h ứ ba là khác n h a u v ề

các g i ả i pháp để t h ự c h i ệ n c h i ế n lược. C h ẳ n g h ạ n g i ả i pháp c h u n g cùa công t y để

thực h i ệ n m ụ c tiêu phát t r i ể n thị trường thì g i ả i pháp cùa b ộ p h ậ n m a r k e t i n g có