SVEUILITE U SPLITU

EKONOMSKI FAKULTET





DIPLOMSKI RAD
OSOBNA PRODAJA NA PRIMJERU TVRTKE
"M SAN GRUPA" d.d.



Mentor: dr. sc. Mirela Mihi
Student: Ante Ujevi








Split, svibanj 2013.


1

Sadraj:
1. PREDMET I CILJ RADA ....................................................................................... 2
1.1. IZVORI PODATAKA I METODE ISTRAIVANJA .......................................... 3
1.2. SADRAJ I STRUKTURA RADA ................................................................... 3

2. OSOBNA PRODAJA ............................................................................................. 4
2.1. PROCES OSOBNE PRODAJE ...................................................................... 5
2.2. PRIPREMA PRODAVAA ............................................................................. 5
2.3. PRISTUP KUPCU .......................................................................................... 7
2.4. SPIN TEHNIKA .............................................................................................. 7
2.5. PREZENTACIJA ............................................................................................ 9
2.6. OTKLANJANJE PRIGOVORA ..................................................................... 10
2.7. ZAKLJUIVANJE PRODAJE ....................................................................... 11
2.8. POSTPRODAJNI KONTAKT SA KUPCEM ................................................. 11

3. UPRAVLJANJE PRODAJNIM OSOBLJEM ........................................................ 12
3.1. PLANIRANJE STRATEGIJE I STRUKTURE PRODAJNIH SNAGA ........... 13
3.2. SELEKCIJA I REGRUTIRANJE PRODAJNOG OSOBLJA ......................... 17
3.3. TRENIRANJE (OBRAZOVANJE) PRODAJNOG OSOBLJA ....................... 21
3.4. MOTIVACIJA I NAGRAIVANJE PRODAJNOG OSOBLJA ....................... 25
3.5. OCJENJIVANJE PRODAJNOG OSOBLJA ................................................. 29

4. PREGOVARANJE U PRODAJI ........................................................................... 30
4.1. FAZE PROCESA PREGOVARANJA ........................................................... 31
4.2. VJETINE UMJENOG PREGOVARANJA .............................................. 32

5. SLUAJ IZ POSLOVNE PRAKSE M SAN GRUPA d.d. .................................. 34
5.1. Faze prodajnog procesa u M SAN Grupi ..................................................... 34
5.2. Ciljevi prodajnih snaga M SAN Grupe .......................................................... 37
5.3. Strategija prodajnih snaga M SAN Grupe .................................................... 38
5.4. Organizacija i veliina prodajnih snaga ........................................................ 39
5.5. Regrutacija i selekcija prodajnog osoblja ..................................................... 41
5.6. Obrazovanje ................................................................................................. 43
5.7. Motivacija i nagraivanje prodajnog osoblja ................................................ 44
5.8. Ocjenjivanje uspjenosti prodajnog osoblja u M SAN Grupi ........................ 49

6. ZAKLJUAK ........................................................................................................ 50
7. IZVORI ................................................................................................................ 51
7.1. LITERATURA ............................................................................................... 51
7.2. WEB SADRAJI ........................................................................................... 51


2


1. PREDMET I CILJ RADA

Cilj prodaje je stvaranje vrijednosti za tvrtku putem kontakta sa kupcima.
Vrijednost, izraena kao prihod ili profit, moe dolaziti od jedne prodajne
transakcije ili dugorono kroz ivotni vijek kupca.
Uinkoviti i produktivni prodajni menadment je kljuni faktor u dobivanju
maksimalne vrijednosti od svakoga kupca. Usprkos naprednim tehnologijama u
proizvodnji, marketingu, distribuciji i komunikaciji, osobna prodaja je esto kljuni
faktor u prodajnom procesu.
1

U ovom radu sredite pozornosti je upravljanje osobnom prodajom i vjetinom
prodaje i pregovaranja u elji da se prikae koliko je taj segment kljuan za
dugoroni odnos sa kupcem i uspjenu prodaju.
Ostvarena prodaja unutar poslovnog kanala (industrijsko trite ili business-to-
business okolina) esto je okruena kompleksnom organizacijom i zahtjeva
kombinacije razliitih vidova komunikacije tijekom cijelog procesa prodaje (prije, za
vrijeme i nakon prodaje). Iz tih razloga ostvarena prodaja je esto rezultat timskog
djelovanja. Unutar poslovne okoline uobiajeno je da prodava trai kupca i
odrava post-prodajni odnos sa kupcem vlastitim organizacijskim resursima, to
otvara zahtjeve za novim potrebnim tehnikama i vjetinama koje nisu prisutne
unutar trita maloprodaje (retail trite ili business-to-consumer okolina), gdje
kupac uglavnom trai prodavaa, a oglaavanje i marketing imaju dominantnu
ulogu.
2



1
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 3.
2
Cant M. C., van Heerden C. H., Personal Selling, Juta & CO Ltd 2004, str. 234


3

Kao primjer upravljanja prodajnim osobljem i implementacije prodajnog procesa u
poslovnom kanalu uzeta je tvrtka M SAN Grupa d.d. koja je segmentacijom trita
i stalnim unaprjeivanjem organizacije prodaje i motivacije prodajnog osoblja u
kratko vrijeme izrasla iz obiteljske tvrtke u veliku regionalnu korporaciju.

1.1. IZVORI PODATAKA I METODE ISTRAIVANJA

Podaci za izradu rada prikupljani su iz sekundarnih i primarnih izvora podataka.
Sekundarni izvori koji su koriteni u izradi rada su internetski izvori podataka i
struna literatura.

Primarni podaci vezani uz organizaciju i motivaciju prodajnog osoblja M SAN
Grupe d.d. dobiveni su unutar samog poduzea, metodom ispitivanja osoba koje
su zaduene za organizaciju i upravljanje ljudskim resursima.

1.2. SADRAJ I STRUKTURA RADA

Rad je strukturiran u etiri cjeline. Prva cjelina bavi se znaajkama osobne
prodaje (fazama unutar procesa osobne) prodaje kao temeljem za komunikaciju
na relaciji prodavatelj - kupac.
Vanost upravljanja i organizacije prodajnog osoblja kao pogonskog dijela
organizacije predstavljena je u drugoj cjelini. Umijee pregovaranja kao alat za
postizanje rezultata i odravanje dugoronog odnosa sa kupcem obraena je u
treoj cjelini.
U posljednjem dijelu obraen je sluaj poduzea M SAN Grupa d.d., sluaj iz
poslovne prakse.




4

2. OSOBNA PRODAJA

Osobna prodaja moe se definirati kao proces dvosmjerne komunikacije izmeu
prodavaa i potencijalnog kupca, pri emu prodava dobiva saznanja o potrebama
kupca i nudi mogunost kupnje usluga ili proizvoda u tenji da zadovolji te potrebe.
Ova definicija je usmjerena zadovoljstvu kupca. Nitko ne kupuje proizvod ili
uslugu samu po sebi, ve temeljem zadovoljstva koje iz njih proizlazi. Uloga
prodavaa je komuniciranje tih zadovoljstava i uvjeravanje kupca u prednosti
posjedovanja proizvoda koje nudi.
3

Prodajni menadment svake tvrtke pokuava ostvariti efikasnu prodaju uz to
nie trokove. Usporedba oglaavanja, pisane (mail) komunikacije i osobne
prodaje prikazana je u Tablici 1.

Tablica 1. Izbor modela komuniciranja
Izbor modela komuniciranja
Osobna Prodaja Direktno pisana (mail) Oglaavanje
Usmjerena pojedincu Usmjerena pojedincu Usmjerena irokoj publici
Personalni direktni kontakt Impersonalni direktni kontakt Impersonalni indirektni kontakt
Visoka mogunost prilagodbe Srednja mogunost prilagodbe Manja mogunost prilagodbe
Stremi u dubinu Stremi vie u irinu nego u dubinu iroko usmjerena
Dvosmjerna Jednosmjerna Jednosmjerna
Direktna povratna informacija Bez dobrovoljne povratne informacije Organizirana povratna informacija
Skupa po kontaktu vrlo jeftina po kontaktu relativno jeftina po kontaktu
"Push" efekt "Push" efekt "Pull" efekt

Izvor: Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st
published, Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 11.


3
Cant M. C., van Heerden C. H., Personal Selling, Juta & CO Ltd 2004, str. 3


5

Kao to je vidljivo, osobna prodaja moe biti puno efikasnija u sloenijim
prodajnim poslovima, no ujedno i najskuplja opcija. Najee se koriste
raznovrsne promocijske aktivnost, kao i naini na koji se oni prezentiraju kupcima.
Iako ima onih tvrtki koje ne koriste osobnu prodaju (on-line, kataloke prodaje), u
veini kljunu ulogu ima upravo osobna prodaja.

2.1. PROCES OSOBNE PRODAJE

U obavljanju osobne prodaje tehnika ima i te kako vanu ulogu. Iako ne postoji
univerzalni model prodaje koji garantira uspjenost, postoje odreene smjernice
koje se mogu generalno preporuiti i primijeniti.

2.2. PRIPREMA PRODAVAA

Staro pravilo nalae da je dobar prodajni proces 40% pripreme, 20%
prezentacije i 40% post-prodajne aktivnosti (follow-up). Bez obzira na tonost
ovoga postotka, nesumnjivo se svaki uspjeh vee uz razinu pripremljenosti.
4

U fazi pripreme prodava bi trebao usvojiti sva znanja o djelatnosti i organizaciji
tvrtke u kojoj posluje, kao i proizvodima koje prodaje. Usvajanje tehnika i vjetina
prodaje, poznavanje preferencija kupaca, te bliskost sa granom djelatnosti u
kojima tvrtka posluje omoguava bolje usluivanje kupaca i veom mogunosti
zakljuivanja prodaje.
5



4
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 69.
5
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.53-54


6

Pronalaenje kupaca takoer se moe svrstati u pripremnu fazu prodajnog
procesa. Iako na realnom tritu u poslovnoj ili industrijskoj okolini prodaja poiva
najee na ve postojeim kupcima, uloga prodavaa je da uvijek iznova
pronalazi prosperitetne nove kupce kako bi tvrtka na taj nain poveala koliinu
prodaje i nadomjestila kupce koji se tijekom vremena izgube.
6

Aktivnosti pripreme za pristup kupcu, poput poznavanja organizacije kupca,
njihovih trenutnih dobavljaa, buduih planova i sl. takoer se mogu svrstati u
pripremnu fazu prodajnog procesa, u svrhu stjecanja kredibiliteta i povjerenja kod
kupca, ali i anticipiranja kupevih moguih prigovora.
7



Prikaz 1. Faze prodajnog procesa

Izvor: Prilagoeno prema Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet;
Split, 2008, str.53



6
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.58
7
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 69.


7

2.3. PRISTUP KUPCU

Faza kontakta sa kupcem esto je najtei dio za neiskusne prodavae.
Kombinacija vjetina komunikacije, vizualnih imbenika i potivanja kupevih
pravila i normi pomae i ubrzava stjecanje kredibiliteta, kao i mogunost dolaska
do pravih ljudi koji e poruku tvrtke primiti i razumjeti.
Pristupa ima razliitih i variraju ovisno o vrsti proizvoda/usluge koja se nudi, kao i
komunikacijskom stilu kupca, razini pripremljenosti, vremenu i svijesti kupca o
svojoj potrebi ili zadovoljstvu.
Pravilan pristup predstavlja uvod u otkrivanje potreba kupca. U sve razvijenijim
tritima gdje se proizvodi i usluge svakodnevno nadopunjuju ili zamjenjuju
novima, ak i kada se poznaje problematika kupca, esto je potrebno imati
dodatne informacije kako bi se ponudilo odgovarajue rjeenje.
8

Postavljanje pitanja je tehnika kojom se nastoji doi do dovoljno informacija o
potrebama i zahtjevima kupca. Prodaja je sposobnost sluanja, ne govorenja.
Postavljanjem dubinskih pitanja (otvorena pitanja bez mogunosti jednostavnog
odgovora sa da ili ne), prilagoenih industrijskoj grani u kojoj se prodaja eli
realizirati, otkrivaju se klijentove potrebe, problemi i prilike.
9


2.4. SPIN TEHNIKA

Relativno novija i efikasna metoda utvrivanja potreba kupca predstavljena je
kroz SPIN tehniku koja se zasniva na loginom nizu postavljanja pitanja (Prikaz 2.)


8
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.88
9
Calvin, Robert J., Kako stvoriti uspjenu prodaju, Masmedia; Zagreb, 2009., str.111


8

Prikaz 2. Spin tehnika

Izvor: Prilagoeno prema Rackham, Neil, SPIN selling, McGraw-Hill, Inc.; 1988., str. 30

U veoj mjeri svrha pitanja je da pretpostavljene potrebe razvije u stvarne
potrebe kupca. Problemska pitanja tu imaju vie pozitivni efekt nego situacijska.
Ako ne moemo rijeiti problem kupca, nemamo ni podlogu za prodaju, ali ako
otkrijemo problem koji moemo rijeiti otvaramo priliku da kupcu ponudimo neto
korisno.
10

Prodava usmjeren na problem vie odgovara dananjem tritu, gdje kupci ele
rjeenja, a ne samo prijazan izraz lica. Dananji kupci ele da prodava saslua
njihove brige, razumije njihove potrebe i ponudi odgovarajue rjeenje, proizvod ili
uslugu.
11


10
Rackham, Neil, SPIN selling, McGraw-Hill, Inc.; 1988., str. 65
11
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 467


9

2.5. PREZENTACIJA

Postavljanje pitanja, prvenstveno pravih pitanja razdvaja, uspjene i manje
uspjene prodavae. Prezentacijom se eli uputiti kupca u prijedlog rjeenja i
koristi koje za njega proizlaze, no ujedno dobiti i odgovarajuu reakciju. Kupac ne
kupuje proizvod ili uslugu, ve korist koja proizlazi iz posjedovanja iste. Dobro
voena i strukturirana prezentacija znai spremnost odgovaranja na pitanja kupca,
i spremnost na isticanje onoga to prodava primijeti da je za kupca bitno.
Pripremajui prezentaciju prodava mora biti spreman odgovoriti na est
moguih vanih pitanja:
12

1) Zato bih Vas trebao-la sasluati?
- Prodava treba zainteresirati kupca da bi uope bio sasluan.
2) to je to?
3) to je tu za mene?
- Prodava na ova dva pitanja mora odgovoriti objanjavanjem
prednosti i koristi, na nain da ne navodi obiljeja proizvoda, ve da ih
prevede u prednosti i koristi za kupca.
4) I to onda?
- Prodava ovdje mora povezati korist koju proizvod nudi sa
specifinom potrebom kupca.
5) Tko to kae?
- Kod ovog pitanja, prodava treba kupcu pruiti odgovarajui dokaz o
iznesenim tvrdnjama. To moe napraviti pozivajui se na statistiku ili
demonstrirajui proizvod, nudei uzorke i sl.
6) Koristi li taj proizvod jo netko?
- Prodava moe navesti imena zadovoljnih kupaca ili se na njih
pozvati.

12
Prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008,
str.102


10


"Ako trebam izlagati deset minuta, potreban mi je tjedan za pripremu, za
petnaest minuta, potrebno mi je tri dana za pripremu, za pola sata, trebam dva
dana, a za sat izlaganja spreman sam odmah.
13

Woodrow Wilson

Dananje napredne tehnologije doputaju potpunu multimedijalnu prezentaciju i
za samo nekoliko ljudi, ime su flip-chart i ploe zamijenjene prijenosnicima sa
prezentacijskim programom. Upotrebom vizualnih pomagala lake se odrava
interes kupca i stvara naglaenija i lako pamtljiva poruka.
2.6. OTKLANJANJE PRIGOVORA

U ljudskoj prirodi je da e tijekom prezentacije usluge ili proizvoda doi od
strane potencijalnog kupca do opovrgavanja ili preispitivanja iznesenih podataka.
Iskusnijim prodavaima je to dobrodoao znak da su pobudili zanimanje za
proizvod ili uslugu koju predstavljaju. Neke primjedbe su nita drugo nego zahtjevi
za dodatnim objanjenjem i dobrodole su, dok druge upuuju na ozbiljan ili do
sada nedotaknuti problem. Prodavai su tradicionalno uvjebanim prodajnim
tehnikama i vjetinama savladavali primjedbe kupca, umjesto da ponude rjeenje
ili sasluaju problem. Drugim rijeima vie su bili usmjereni sadanjem ostvarenju,
nego orijentirani uenju koje bi dovelo do poveanja ostvarenja. Otklanjanje
prigovora mogue je paljivim sluanjem problema i voenjem razgovora do one
toke u kojoj obje strane razumiju stvarni problem i postigle su dogovor o nainu
kako ga rijeiti.
14


13
Izvor: http://www.timetomarket.co.uk/presentation-skills-tips_September.htm
14
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 70.


11

2.7. ZAKLJUIVANJE PRODAJE

Zakljuivanje prodaje je logini nastavak zapoetog procesa prodaje.
Zakljuivanje prodaje ovisi o spremnosti prodavaa da uoi najpovoljniji moment
za njegovo pozitivno ostvarenje, te sposobnosti prodavaa da primjeni najbolju
metodu spram potencijalnog kupca.
Omjeri zakljuivanja prodaje, u smislu pozitivnog i negativnog, mogu varirati od
jednog proizvoda/usluge do drugog. Na menaderima prodaje je da prate te
omjere za svakog pojedinanog djelatnika i razgovaraju o nainima kako se oni
mogu poveati. To se moe postii boljim odabirom potencijalnih klijenata ili brom
identifikacijom njihovih potreba.
15


2.8. POSTPRODAJNI KONTAKT SA KUPCEM

U cilju zadravanja kupca i odravanja dugoronog odnosa sa njim, bitno je da
proces prodaje ne zavrava sa zakljuivanjem, ve da se kasnijim kontaktom
uspostave mogunosti ponovne kupnje.
U tom smjeru post-prodajni kontakti mogu se podijeliti na:
Uslune aktivnosti pruanje savjetodavnih usluga prema kupcu odmah
po zakljuivanju kupnje, davanje potvrda o zadovoljstvu kupca,
tumaenje klijentu vlastitih pravila i procedura, osiguravanje pomoi pri
koritenju proizvoda i servisnih usluga za isti.
Aktivnosti usmjerene ka zadovoljstvu kupca preuzimanje albi i njihovo
rjeavanje, periodino provjeravanje zadovoljstva kupca sa proizvodom
ili uslugom, slanje zahvale i sl.

15
Calvin, Robert J., Kako stvoriti uspjenu prodaju, Masmedia; Zagreb, 2009., str.112


12

Aktivnosti usmjerene novim kupcima - traenje novih prodajnih
mogunosti putem kontakta postojeeg kupca (account penetration).
16


3. UPRAVLJANJE PRODAJNIM OSOBLJEM

Menadment prodajnih snaga definira sa kao analiza, planiranje, implementacija i
kontrola aktivnosti prodajnog osoblja. To ukljuuje osmiljavanje strategije i
strukture prodajnih snaga, regrutaciju, selekciju, treniranje, osmiljavanje
kompenzacija i motivacija te ocjenjivanje prodajnog osoblja tvrtke. (Prikaz 3.)
17


Prikaz 3. Glavni koraci u menadmentu prodajnih snaga

Izvor: Prilagoeno prema: Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition,
Pearson Education, Inc.; New Jersey, 2008., str. 454

Glavna osoba odgovorna za provedbu tih aktivnosti lei na rukovoditelju prodaje
koji zajedno sa svojim suradnicima mora izabrati odgovarajue osoblje i odrediti
nain upravljanja i usmjeravanja, odnosno motiviranja prodajnog osoblja.
18


16
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 179
17
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 454
18
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.219


13

3.1. PLANIRANJE STRATEGIJE I STRUKTURE PRODAJNIH SNAGA

U cilju efikasnog operativnog djelovanja, tvrtka moe organizirati strukturu
prodajnih snaga na vie naina. Odluka je jednostavna ukoliko ona prodaje jednu
liniju proizvoda unutar jedne industrije sa kupcima na vie lokacija. U tom sluaju
tvrtka odabire teritorijalnu organizaciju prodajnih snaga. No, ukoliko tvrtka prodaje
vie proizvodnih linija razliitim tipovima kupaca bira organizaciju prodajnih snaga
prema proizvodu ili prema tipu kupca, odnosno tritu ili kombinira to dvoje.
Teritorijalna organizacija prodajnih snaga odreuje podjelu prodajnog osoblja na
nain da svaki prodajni djelatnik prodaje cjelokupnu ponudu proizvoda ili usluga na
dodijeljenom zemljopisnom podruju. Takva organizacija jasno definira
odgovornosti djelatnika i potie izgradnju lokalnih odnosa na osnovu kojih jaa
prodajnu efikasnost. Radi kretanja prodajnog osoblja na samo njemu dodijeljenom
teritoriju, ovaj tip organizacije takoer sniava putne trokove djelatnika.
19
(Prikaz
4)
Prikaz 4. Teritorijalna organizacija prodajnih snaga
Voditelji odjela i prodajni predstavnici po pojedinim regijama- podrujima

Izvor: Prilagoeno prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split,
2008, str.223


14

Organizacija prodajnih snaga prema proizvodu odreuje usku specijalizaciju
prodajnog osoblja za jednu liniju proizvoda. Ovakav tip organizacije se koristi kada
je rije o vrijednim ili tehniki sloenim proizvodima. Ovaj model je skup radi
utroka vremena i ulaganja u naobrazbu prodavaa koji trebaju imati odreenu
razinu znanja o proizvodu, ali nalazi opravdanost ukoliko postoji velika potranja.
(Prikaz 5.)
20

Prikaz 5. Organizacija prodajnih snaga prema proizvodu
Voditelji odjela i prodajni predstavnici za pojedine programe / proizvode


Izvor: Prilagoeno prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split,
2008, str.223
Sve vie tvrtki koristi organizaciju prema tritu u kojoj je prodajno osoblje
usmjereno prema jednoj industrijskoj grani ili odreenoj djelatnosti, te tipovima
kupaca poput maloprodaje, veleprodaje, integratora i sl. (Prikaz 6.)


19
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 454
20
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.223


15

Prikaz 6. Organizacija prodajnih snaga prema tritu
Voditelji odjela i prodajni predstavnici za pojedine vrste kupaca

Izvor: Prilagoeno prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet;
Split, 2008, str.224

Dobra prodajna struktura moe znaiti razliku izmeu uspjeha i propasti. Tvrtke,
odnosno menaderi prodaje, moraju periodino sagledati vlastitu prodajnu
strukturu, kako bi bili sigurni da ona zadovoljava vlastite potrebe i potrebe kupaca.
Tijekom vremena prodajna struktura moe postati presloena, neefikasna i troma
spram potreba kupca.
21

Uz postavljenu strukturu, menadment mora odrediti i veliinu prodajnih snaga.
Prodajne snage predstavljaju najproduktivnije, ali ujedno i najskuplje resurse
tvrtke. Znai da rastom prodajnih snaga, rastu i produktivnost i trokovi, pa je
potrebno odrediti najefikasniji broj ljudi koji e rezultirati profitom. Veina se firmi
vodi nekom raunicom optereenja gdje je polazno stajalite utroak vremena
spram veliine kupca (Account strategy). Tu se zbroj ukupnog vremena potrebnog
za odravanje odnosa sa kupcem stavlja u relaciju sa brojem ljudi (Tablica 2.)
22



21
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 455
22
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 457



16

Tablica 2. Optereenje djelatnika po kupcu
Kupci BrojKupaca Brojpozivaugodini UkupnoPoziva
TIPA 1000 36 36000
TIPB 2000 12 24000

Prosjekpozivapojednomprodajnom
djelatniku 1000
Ukupnibrojpotrebnihpoziva 60000
Potrebanbrojprodajnogosoblja 60

Izvor: Prilagoeno prema: Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson
Education, Inc.; New Jersey, 2008., str. 457
Strategija u organizaciji prodajnih snaga predstavlja usmjerenja koje menadment
postavlja unutar organizacije u svrhu ostvarivanja zacrtanih ciljeva.
Ta usmjerenja mogu postavljena prema:
Rezultatima (ostvareni obujam prodaje, profita, trinog udjela i sl.)
Ponaanjem ili aktivnostima prodavaa (proaktivnost prodavaa u cilju
podizanja nivoa usluge, pronalaenju novih kupaca, poslovne inovativnosti)
Ljudima i poslovnoj kulturi (stvaranjem sustava vrijednosti i normi koja
postaju dio poslovne kulture i modela komuniciranja od tvrtke prema tritu)
Investiranje u prodajno osoblje (odluke vezane uz organizaciju svih internih
aktivnosti za prodajno osoblje koje mogu doprinijeti veoj efikasnosti, poput
usavravanja, sustava poticaja, reorganiziranja i sl.)
Strategija u stvarnosti je obino kombinacija svih navedenih elemenata.
23

(Slika 7.)

23
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.221


17

Prikaz 7. Strategija prodajnih snaga kao kombinacija svih elemenata

Izvor: Prilagoeno prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split,
2008, str.221

3.2. SELEKCIJA I REGRUTIRANJE PRODAJNOG OSOBLJA

Regrutacija i selekcijski proces imaju bitnu ulogu pri stvaranju efikasnih prodajnih
snaga. Ovaj proces zahtjeva da tvrtka ulae u ljudski kapital kao svoj bitni resurs.
Cilj ovog procesa je traenje najkvalitetnijih kandidata koji e popuniti potrebne
pozicije i pruiti tvrtki dugoroni benefit.
Bitni imbenici regrutacijskog/selekcijskog programa prodajnih snaga su:
Kvalificirano prodajno osoblje oskudan je resurs na tritu
Dobra selekcija koja podie efikasnost prodajnih snaga utjee na smanjenje
trokova, te olakava ulogu menadera u radu sa prodajnim snagama
Dobri prodajni menaderi i njihove prodajne snage
24





24
Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-TRAINING


18

Proces regrutacije/selekcije bi trebao imati slijedee faze:

Identifikaciju zadataka prodajnog osoblja
Identifikaciju vjetina potrebnih za izvravanje tih zadataka
Definiranje selekcijskih kriterija koji e biti usmjereni na traeni profil
prodavaa
Selekcijski proces (intervju) i metode pribavljanja informacija o kandidatima
Proces socijalizacije ili ukljuivanja
25


Kako proces selekcije ne bi bio pitanje sree, poznanstava ili jednostavno loe
skrojenog modela eljenog kandidata u glavama prodajnog menadera, bitno je
temeljito i sistematski pripremiti se prije procesa selekcije. Opis posla je pisani
dokument koji sistematski opisuje dunosti i odgovornosti prodajnog djelatnika.
Ovom analizom utvruju se bitniji poslovni imbenici i sve poslovne aktivnosti
vezane uz njih. esto spominjani meu njima su opsluivanje (servisiranje)
klijenata, graenje odnosa, kao i osobne reference poput integriteta i prodajne
etike.
26

Na osnovu opisa posla tvrtka moe razvijati testove i selekcijske alate, trening
programe, kompenzacijske planove, periodine evaluacije i sl.
Kvalifikacije koje tvrtka postavi kao bitne u odreivanju profila svojih prodajnih
snaga predstavljaju vjetine, znanja, osobine i sposobnosti potrebne za obavljanje
posla.
Nekoliko generalno prihvaenih obiljeja predstavljaju:
Mentalne sposobnosti
Fizike karakteristike

25
Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach, Sage Publications
Ltd; London, 2006., str. 77
26
Meghian, Flaviu, SALES FORCE RECRUITMENT, Annals of the University of Craiova
Economic Science Series, issue: 36 (Vol. 3 / 2008), pages: , on www.ceeol.com.



19

Iskustvo
Edukacija
Osobine linosti
Vjetine
27


Gallup Management Consulting Group, u tenji da profilira kvalifikacije
uspjenih prodavaa, provela je opseno istraivanje u vidu intervjua stotina
tisua prodavaa i kao zakljuak navela etiri kljuna talenta: unutranju
motivaciju, disciplinirani radni stil, sposobnost zatvaranja prodaje i moda
najvaniju sposobnost odravanja dugoronog odnosa sa klijentima.
28

Po identifikaciji potrebnih kvalifikacija tvrtka ima mogunost odabira unutranjih i
vanjskih izvora potencijalnih kandidata i metoda prilagoenih odabranom izvoru.
Unutarnji izvori su vlastiti resursi tvrtke, odnosno postojei zaposlenici iz drugih
sektora i polja djelatnosti tvrtke, koji kao prednost obino imaju poznavanje
organizacije i proizvoda. Interni odabir za posljedicu ima i pozitivne motivacijske
uinke. Metode vezane uz ovaj izvor su informiranje djelatnika oglasnom ploom,
putem kunog biltena ili baze podataka o postojeim djelatnicima kao evidencije
ljudskih potencijala, (obino u nadlenosti odjela ljudskih resursa), te putem
preporuke postojeih prodajnih djelatnika. U novije vrijeme kuni bilten i oglasnu
plou zamijenili su interne e-mail vijesti (newsletter) koje imaju svojstva i jednog i
drugog, tj. mogu se usmjeriti cjelokupnom osoblju ili samo ciljanim skupinama.
Preduvjet je naravno visoki stupanj informatike integracije u poslovanju.
Vanjski izvori predstavljaju obrazovne institucije, prodajno osoblje drugih tvrtki,
burze rada i sl. Metode usmjerene prema vanjskim izvorima su: oglaavanje u

27
Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-TRAINING
28
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 459


20

tisku, oglaavanje na internetu, vanjske agencije za zapoljavanje, ostale tvrtke ,
direktne prijave kandidata i sl.
29

Selekcijski proces usmjeren je odabiru potencijalno najuspjenijih prijavljenih
kandidata. Selekcijski proces moe se sastojati od jednog intervjua, pa sve do
kombinacije dugih testova i vie intervjua. Mnoge tvrtke daju formalne testove
kandidatima koji su obino usmjereni na procjenu prodajnih sposobnosti,
analitikih i organizacijskih vjetina, osobina linosti, i drugih karakteristika. No
testovi pruaju samo dio u lepezi informacija o kandidatu, gdje su ukljuene
reference i preporuke bivih poslodavaca, ivotopis, obrasci za prijavu, molbe i
sl.
30

Od svih spomenutih, intervju ili razgovor sa kandidatom predstavlja najee
koriteno sredstvo za selekciju kandidata. Obzirom da su vrijeme i znanje dva
najvrjednija resursa ljudskih potencijala, veina prodajnih menadera vodi intervju
sa previe nekvalificiranih kandidata, jer se kandidati do tada nedovoljno filtriraju
kroz ostale vidove selekcije. Intervjui se mogu podijeliti na strukturirane (unaprijed
planirana pitanja) i nestrukturirane ( pitanja odreuje voditelj intervjua).
Strategija prodajnog menadera moe biti i da putem intervjua stvori simulaciju
prodaje u grani industrije u kojoj tvrtka posluje, tj. da kreira stres koji je
karakteristian za tu prodaju i promatra reakciju kandidata i njegovu snalaljivost
(npr: vremenski stres, stres nedostupnosti i sl.)
31

Iako najea, intervju je kao metoda najmanje validna jer je podlona manama i
subjektivnosti voditelja intervjua.

29
Prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008,
str.229 - 234
30
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 460
31
Calvin, Robert J., Sales Management, McGraw-Hill Companies, Inc.; New York, 2001., str.31


21

Primjenjivanje vie metoda selekcije zajedno podie mogunost dobre prognoze
kvalitete kandidata za obavljanje traenog posla, no ujedno i podie trokove i
trajnost postupka selekcije.
Proces selekcije je kontinuirani proces koji ne poinje uvijek samo tenzijom
popunjavanja slobodnog mjesta ve konstantnom potragom za najkvalitetnijim
ljudima. Zato je svaki kontakt sa sposobnim prodavaem ujedno i kontakt sa
potencijalnim kandidatom, bez obzira je li tvrtka u procesu zapoljavanja ili ne.
32

Nakon zavrene selekcije, na prodajnom menadmentu je da ukljui nove
djelatnike u postojeu strukturu u vidu upoznavanja, mentoriranja i nadgledanja
novih odnosa u tvrtki, te da prati drutvene i psiholoke potrebe novih zaposlenika.

3.3. TRENIRANJE (OBRAZOVANJE) PRODAJNOG OSOBLJA

Prodajni treninzi postoje kako bi omoguili konstantnu uspjenost prodajnog
osoblja. Uspjena organizacija daje svojim djelatnicima mogunost da razviju
kompetencije nune za snalaenje u svakoj prodajnoj situaciji.
Uloga edukacije ili treninga prodajnog osoblja je savladavanje nedostataka gdje
god i kada god se pojave. Nedostatak sposobnosti (Capability gap) pojavljuje se
kada prodajne snage nemaju potrebno znanje, vjetine ili sposobnosti da
implementiraju idealne modele privlaenja i zadravanja klijenata unutar trine
orijentiranosti i poslovnog modela tvrtke, tj. kada prodajne snage ne mogu
odgovoriti u najboljoj mjeri na zahtjeve prodajne okoline tvrtke, bilo da se radi o
internim ili eksternim faktorima prodajne okoline.
33

Onog momenta kada se pridrui tvrtki, novo prodajno osoblje suoava se sa
nedostatkom sposobnosti, no i iskusnim prodavaima je mogunost dodatne

32
Calvin, Robert J., Sales Management, McGraw-Hill Companies, Inc.; New York, 2001., str.10
33
Zoltners, Andris A., Sinha, Prabhakant, Zoltners, Greggor A., The complete guide to
accelerating sales force performance, AMACOM; New York, 2001., str. 196-197


22

edukacije uvijek dobrodola. Prodajne treninge stoga treba odrediti ovisno o
predznanju i iskustvu grupa koje ih pohaaju. Najosnovniji program edukacije za
prodajno osoblje trebao bi obuhvatiti sljedee:
Tvrtkinu politiku i model djelovanja na tritu
Informacije o proizvodu
Profesionalne vjetine prodaje

Veina tvrtki zanemaruje upravo treniranje vjetina prodaje jer smatraju da je
prodaja neto to mogu svi, pa je koncentracija na proizvodu i politici tvrtke.
34


Program treninga ili obrazovanja se odvija u etiri faze (Prikaz 8)
35


Prikaz 8. Faze programa edukacije

Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-TRAINING


34
Meghian, Flaviu, SALES FORCE RECRUITMENT, Annals of the University of Craiova
Economic Science Series, issue: 36 (Vol. 3 / 2008), pages:on www.ceeol.com.
34
Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-TRAINING



23

Analiza potreba i ciljeva obrazovanja
Potreba za obrazovanjem oituje se usporedbom izmeu traenih vjetina, znanja
i ponaanja sa sadanjim stanjem prodajnog osoblja. Potrebe se mogu uoiti
promatranjem rada prodajnog osoblja, testiranjem, anketiranjem djelatnika ili
kupaca, analizom ostvarenja rezultata i sl. Analiza potreba daje odgovor na
pitanje kome je edukacija potrebna i to je sadraj edukacije.
Po definiranju potreba uspostavljaju se opi ciljevi obrazovanja poput:
- Poveanja prodajne produktivnosti
- Poboljanja morala
- Poboljanja komunikacije
- Poboljanja odonosa sa klijentima
- Poboljanja osobnog menadmenta (self-management)
- Smanjenja fluktuacije djelatnika, itd.

Specifini ciljevi predstavljaju realne zadatke koji slue kao smjernice za
postizanje opih ciljeva i ujedno mjerilo napretka na putu ostvarivanja opeg cilja i
kao takvi trebaju biti jasni i mjerljivi.
36

Kreiranje programa obrazovanja
Po utvrivanju potreba i ciljeva kreira se program edukacije. Kreiranje programa
odgovara na pitanja:
Tko e provoditi trening - treneri-specijalisti unutar tvrtke (voditelji,
iskusni djelatnici, interni treneri) ili vanjski treneri (specijalizirane kole,
konzultantske agencije i sl.)
Kada i kojom dinamikom e se trening izvoditi - vremenski vrlo
varijabilno, ovisno je li rije o novim ili ve obuenim prodavaima,
sloenosti proizvoda ili usluga, djelatnosti i sl.
Gdje e se trening provoditi - unutar tvrtke, u vanjskim obrazovnim
institucijama, na terenu, u neslubenom prostoru i sl.

36
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.244


24

Sadraj treninga moe biti razliit, poput znanja o kupcima, prodajnih vjetina,
znanja prodajnih programskih rjeenja i sl., ali uvijek zasnovan na stvarnim
potrebama tvrtke i djelatnika, ne na zamiljenom konceptu edukacije u smislu
kolskog programa.

Provedba obrazovanja
Metode obuke su razliite, a njihov odabir ovisi o prostornim i vremenskim
uvijetima, kao i ciljevima edukacije. Kao metode mogu se koristiti: simulacije, igre
uloga, seminari, web-teajevi i sl.
Neovisno o kakvom tipu treninga je rije, moe se navesti par smjernica koje e
unaprijediti trening namijenjen prodajnim snagama:
Bre kreiranje programa djelotvornije je sa trokovnog gledita da se
program obrazovanja implementira prije, pa da se neposredno pri provedbi
modificira i modelira spram potreba, nego da se razvija savreni program
kojem treba predugo vremena za kreiranje.
Individualni treninzi su djelotvorniji tehniki nedostaci ili nedostatne
vjetine (Capability gap) razlikuju se od pojedinca do pojedinca, pa
individualni programi daju bolje rezultate ali imaju manju efikasnost
nasuprot grupnih.
Aktivno uenje daje bolje rezultate nego pasivno ljudi puno vie ue
radei nego samo sluajui o tome. (tablica 3.)

Tablica 3. to ljudi pamte
Ljudiopenitopamte
10% onogatoPROITAJU
20% onogatoUJU
30% onogatoVIDE
50% onogatoUJUiVIDE
70% onogatoKAU
90% onogatoGOVOREdokRADEnatome

Prema: Zoltners, Andris A., Sinha, Prabhakant, Zoltners, Greggor A., The complete guide to
accelerating sales force performance, AMACOM; New York, 2001., str. 205



25

Edukacijski moduli bazirani na stvarnom poslovnom sluaju su efikasni
ljudi se prije zainteresiraju i ukljueniji su kada se radi o stvarnom
poslovnom problemu
37


Procjena rezultata obrazovanja
Evaluacija uspjenosti treninga je tee mjerljiva jer predstavlja samo jedan od
faktora koji utjeu na stvarni rezultat u poslovanju. Uspjenost treninga moe se
gledati kroz:
Reakcije obrazac za komentare polaznika nakon treninga, usmeni upiti i
komentari, snimljene kritike i sl.
Nivo usvojenog znanja (testiranja polaznika prije i nakon treninga)
Ponaanje polaznika (prije i nakon treninga)
Rezultati polaznika
38


Konstantno ulaganje u on-time naobrazbu je dio politike progresivnih tvrtki.
Organizacija koja ui je jedino mogua uz konstantnu podrku top menadmenta
i promicanjem kvaliteta naobrazbe kao vida politike djelovanja tvrtke.

3.4. MOTIVACIJA I NAGRAIVANJE PRODAJNOG OSOBLJA

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju sve bitniji unutar organizacija jer se
kvalitetnim motivacijskim sustavom moe pomoi organizaciji da povea svoju
konkurentsku sposobnost i vrijednost.
39

Motivacija je sloen psihiki proces pokretanja, usmjeravanja i reguliranja
aktivnosti usmjerenih prema odreenom cilju. Postoje razliite teorije motivacije,
no dominanta teorija za razumijevanje motivacije prodajnih snaga je teorija

37
Zoltners, Andris A., Sinha, Prabhakant, Zoltners, Greggor A., The complete guide to
accelerating sales force performance, AMACOM; New York, 2001., str. 205
38
Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-TRAINING
39
Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp


26

vanjskih poticaja i oekivanja, koja naglaava vanost i utjecaj okruenja na
ponaanje pojedinca i njihove reakcije. Istie da e pojedinci biti motivirani ako
vjeruju (a) da e nagrada zadovoljiti bitnu potrebu, (b) u pozitivnu korelaciju
izmeu uloenog napora i izvedbe, (c) da e najpovoljnija izvedba rezultirati
eljenom nagradom.
40

Teorije motivacije su na razliite naine razmatrale potrebe. Znaajnije teorije
koje izdvajamo su Maslowljeva hijerarhija potreba, Herzbergovi higijenski faktori i
motivatori, te Alderferova teorija egzistencijalne potrebe, potrebe za povezivanjem
i potrebe za rastom. (Slika 9)

Prikaz 9. Usporedba teorija motivacije

Izvor: Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach, Sage
Publications Ltd; London, 2006., str. 120

Prema Maslowu, plaa predstavlja primarnu motivaciju jer slui za zadovoljavanje
potreba prvog ranga, koju kada je zadovoljena, nadopunjuje nova potreba vieg
ranga i tako redom. Herzbergova teorija dijeli motivatore na dva faktora, na faktore
higijene (ekstrinzini faktori plaa, sigurnost posla, radni uvjeti i sl.) i motivatore
(intrinzini faktori kreativnost, postignue, samostalnost, priznanje i sl.).
41


40
Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach, Sage Publications
Ltd; London, 2006., str. 120
41
Prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008,
str.257


27

Ekstrinzini faktori su bazirani na nagraivanju to je jednako usmjereno
kontroli ljudi kao i kazna. Manipuliranje ljudi na taj nain je opreno radu sa
ljudima. Zato osim nagrada, tvrtke moraju naglasiti vanost pojedinca u drutvu i
organizaciji i kroz intrinzine faktore, tj. kombinirati initelje motivacije kako bi
motivirali prodajne snage.
42


Motivacijske tehnike predstavljaju odreeno usmjerenje ili isticanje vanosti
pojedinih potreba, odnosno motivatora spram drugih. Praksa pokazuje da prvo
valja rijeiti ekstrinzine motive radi postizanja prosjene proizvodnosti, a zatim
ukljuiti intrinzine inioce koji podiu motivaciju a time i proizvodnost iznad
prosjeka.
Sposobnost menadera u stvaranju motivacije je postizanje organizacijske
klime koja pored intrinzinih faktora nagraivanja, objedinjuje i vie ekstrinzinih
faktora, poput napredovanja i samostalnosti u radu, usavravanja, njegovanje
meuljudskih odnosa, pohvala i kritika i sl.
43


Nagraivanje je jedan od najznaajnijih imbenika u motiviranju i postizanju
eljenih rezultata. Dobro osmiljen sustav nagraivanja ima vrlo veliki utjecaj na
rad organizacije.
Nagraivanje moe biti financijskog i nefinancijskog karaktera, koje dalje dijelimo
jo na izravne i neizravne, vanjske ili ekstrinzine, te unutranje ili intrinzine (slika
10).



42
Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach, Sage Publications
Ltd; London, 2006., str. 124
43
Prema: Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education,
Inc.; New Jersey, 2008., str. 463


28

Prikaz 10. Oblici kompenzacije prodajnog osoblja

Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp

Za privlaenje prodajnih djelatnika, tvrtka mora imati privlaan kompenzacijski
plan koji ima ulogu usmjeravanja posla i motiviranja djelatnika. U njemu su
sadrani opis posla, ciljevi i metode nagraivanja. Kompenzacija moe biti
sastavljena od fiksnog iznosa, varijabilnog iznosa, trokova i poticaja. Fiksni iznos
je obino u obliku plae, dok varijabilni dio moe biti izraen kao bonus ili provizija.
Tako razlikujemo etiri modela kompenzacijskog plana: ista provizija, ista plaa,
kombinacija plae i provizije i kombinacija plae i bonusa.
44


U organizacijama prodajnih snaga kombinacija fiksnog i varijabilnog elementa
plae dokazano je najuspjenija jer kombinira pozitivne efekte oba elementa,
sigurnost i poticaj, dok ranjivost ove metode lei uglavnom u poveanju

44
Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach, Sage Publications
Ltd; London, 2006., str. 461


29

kompleksnosti obrauna, veim trokovima obrade i opasnosti od gubitka fokusa
radi vie zadanih ciljeva.

3.5. OCJENJIVANJE PRODAJNOG OSOBLJA

Ocjenjivanje uspjenosti prodajnog osoblja mogue je uz stalnu povratnu
informaciju o trenutnim rezultatima. Izvjetaji sa prodajnim rezultatima uz tjedne,
mjesene i dugorone marketinke planove, izvjetaji prodavaa, trokovnici,
ankete kupaca i sl., elementi su sustava ocjenjivanja. Koristei navedene izvore
prodajni menadment procjenjuje sposobnosti prodajnih snaga da planiraju svoj
posao i da odrade svoj plan.
45

Ocjenjivanjem se eli postii transparentni sustav motivacije i to bolja izvedba
poslovnog plana. Ocjenjivanje je temelj za analizu strukture prodaje, plana
obrazovanja, selekcijskog kriterija, odluka o promociji ili degradaciji i sl.
Kriteriji za ocjenjivanje mogu biti kvantitativni i kvalitativni. Kvantitativni kriteriji su
vrijednosni ili koliinski kriteriji rezultata prodajnih snaga, obino bazirani na
volumenu prometa i profitu, uz niz drugih varijabli koji slue za usmjeravanje
poslovanja prema svim stratekim ciljevima tvrtke (broj posjeta, trini udio i sl.).
Kvalitativni kriteriji poput prodajnih vjetina, razvijanja odnosa sa kupcima,
osobnih karakteristika i sl. slue kao potpora kvantitativnim kriterijima u
objanjavanju rezultata.
46




45
Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson Education, Inc.; New
Jersey, 2008., str. 463
46
Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008, str.277


30

4. PREGOVARANJE U PRODAJI

Jedna od najpopularnijih rijei u rjeniku prodavaa jest pregovaranje. U osobnoj
prodaji proces pregovaranja je prisutan radi interpersonalne prirode razmjene,
odnosno prodaje i kupnje. Porast zanimanja za pregovaranje je dio porasta
zanimanja za dugoronim odnosima u prodaji kako bi se ostvarila ponovna kupnja,
gdje obje strane ele ostvariti prednost. Usprkos orijentaciji prema kupcu, kupci
esto ele neto van mogunosti dobavljaa. Kao rezultat toga potreba za
pregovaranjem definira se kao proces razrjeenja konflikta i postizanja zajedniki
prihvatljivog kompromisa ili tzv. win-win situacije. Na prikazu 11. zamiljene
pregovarake baze se presijecaju i tvore zonu mogueg kompromisa. Kompromis
je mogue dobiti samo unutar zone preklapanja, jer traenje neeg za nita nije
pregovaranje.
47


Prikaz 11. Pregovarake baze

Izvor: Prilagoeno prema: Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice,
3rd ed., 1st published, Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 72


47
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 72.


31

4.1. FAZE PROCESA PREGOVARANJA

Priprema je osnova svakog dobrog pregovaraa i razdvaja kompetentne
prodavae od amatera. Ovaj prvi korak slui za postavljanje ciljeva koji moraju biti
utemeljeni na realnosti sa dovoljno manevarskog prostora. Realnost cilja mogua
je samo uz dovoljno prikupljenih informacija, a u prodajnom svijetu to su trokovi,
ostvareni promet i profit. Pripremom razmatramo sve mogue ishode pregovaranja
izmeu dviju strana.
48

Prezentacija prijedloga. U ovoj fazi razvijaju se temelji i okviri dogovora bez
uputanja u razradu detalja. Ovdje se postie ope razumijevanje o generalnim
stavovima i pokuavaju pronai zajednike toke na kojima e se dogovor
zasnivati. Cilj je stvoriti bar djelomine zajednike toke gledita na predmet
pregovaranja.
Uvjeravanje. U ovoj fazi obje strane nastoje argumentima izvui ustupke ili
prilagoditi se drugoj strani. Pogaanje oko detalja osim prilagodbi neminovno vodi
i konfliktu gdje je presudan omjer pregovarake moi i visina kriterija koji su
postavljeni kao mogue toke sporazuma (BATNA Best Alternative to a
Negotiated Agreement) svake strane.
Postizanje sporazuma. U ovoj posljednjoj fazi definiraju se uvjeti i zavrni detalji
sporazuma kao i budue aktivnosti nakon njega ukoliko je ostvaren kompromis.
Ovo je ujedno i konaan cilj pregovaranja.
Podjelom procesa pregovaranja na faze mogu se razdvojiti razliiti tipovi
potrebnih akcija i usmjeriti fokus na unaprjeivanje neke od njih u cilju uspjenijeg
pregovaranja (primjerice sustavnim graenjem unificiranog pregovarakog
pristupa u cilju postizanja imida tvrtke koja uvijek eli pregovarati i sl.).
49


48
Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd ed., 1st published,
Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007., str. 72.
49
Izvor: http://www.scribd.com/doc/989603/Rainmaker-Handbook-Sales-Negotiation-Selling


32

4.2. VJETINE UMJENOG PREGOVARANJA

Iako je tenzija u pregovaranju ostvarivanje win-win situacije, realnije su
mogunosti ostvarivanja win-lose situacije ili zero-sum odnosno neuspjenog
pregovaranja.
Postavka monog pregovaranja je na tome da se drugu stranu ostavi u uvjerenju
da je pobjednik. U tom cilju Dawson postavlja slijedea pravila:
- Uvijek traiti vie nego se oekuje dobiti
- Nikada ne prihvatiti prvi prijedlog
- Izbjei sukobe (ostavljanje trenutno nerjeivih pitanja za kasnije)
- Mudro koristiti ustupke
- Nerado pristati na ponueno, itd.
50


Cilj je uvijek dobivanje protivnikog terena uz mudro manevriranje izmeu
vlastite i suparnike toke do koje je netko spreman ii za postizanje dogovora,
stvaranje privida stanja koje e natjerati drugu stranu na ustupke. Za dobru
poetnu poziciju u pregovaranju informiranost je kljuni faktor.
Popis toaka koje e pospjeiti zakljuivanje pregovora prema Hunter-u je
51
:
- Nikada ne pregovarati sa nekim tko nije kvalificiran (ovlaten) za
pregovaranje
- Nikada ne stavljati na papir neto sa im se ne moemo suoiti u
budunosti
- Uvijek imati za dati neto to e druga strana perceptirati kao benefit
- Znati kada treba odustati i i biti siguran u to
- Znati bar pet stvari koje druga strana eli, a da im iste i moemo dati

50
Prema: Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split, 2008,
str.287
51
Izvor: http://www.businessknowhow.com/marketing/negotiationchecklist.htm


33

- Znati bar pet stvari koje e smanjiti vrijednost onoga to nudi druga strana
(cijena nije ukljuena)
- Uvijek tretirati drugu osobu/grupu sa potovanjem
- Nikada ne ulaziti u pregovore dok se ne zna konani cilj pregovaranja
- Uvijek pokuati sa prodajom prije pregovaranja
- Zakljuak pregovaranja to prije sastaviti u pisanome obliku
- Po zakljuivanju pregovora zahvaliti se drugoj strani, a ne slaviti

U pregovaranju bi trebalo izbjei sljedee greke:
- Zanemariti problem druge strane treba razumjeti problem druge strane
barem jednako koliko i svoj.
- Fokusirati se iskljuivo na cijenu ovo znai fokusirati se na kratkorone
odnose, zbog ega je podosta poslova ostalo upravo na stolu.
- Dopustiti da emocije/pozicije budu iznad interesa pregovaranje je pola
ekonomija pola emocije; esto se dogaa da emotivne reakcije spram
trenutnih pozicija nadrastu zajednike interese ukljuenih.
- Prerevno traiti zajedniki interes u tenji za win-win situacijom ukljuene
grupe ponekad trae zajedniki teren tamo gdje ga nema. Dogovor se kao
rezultat nekada postigne i bez doticaja zajednikih interesa obje strane.
- Zanemariti BATNA temelje (Best Alternative to a Negotiated Agreement)
kao osnova svakog pregovora jest maksimalna toka kompromisa u kojoj
se postie zadovoljstvo dogovorenim. Zanemarena BATNA doputa
usvajanje BATNA toke druge grupe koja nam ne mora odgovarati.
- Propustiti ispraviti iskrivljenu sliku ponekad pregovori odu u smjeru daleko
od realnosti, ime se ide van eljenog cilja i otvara put za nepredviene
posljedice i prekid pregovora
52


'Let us never negotiate out of fear. But let us never fear to negotiate.'
John F. Kennedy

52
Izvor: http://www.scribd.com/doc/989603/Rainmaker-Handbook-Sales-Negotiation-Selling


34

5. SLUAJ IZ POSLOVNE PRAKSE M SAN GRUPA d.d.

M SAN Grupa d.d. je privatna tvrtka osnovana 1995. godine. Nakon etiri
godine kontinuiranog rasta i irenja, M SAN Grupa je u 1999. godini preuzela
vodeu poziciju na popisu najveih IT kompanija na hrvatskom tritu, koju od
tada dri. U lipnju 2007. godine M SAN Grupa transformirala se iz drutva s
ogranienom odgovornou u dioniko drutvo. Osnovno poslovanje je
distribucija raunalnog hardvera, softvera, te potroake elektronike. Godine
2007. M SAN Grupa nastavila je rasti i iriti se u regiji, sa eljom da ojaa svoju
poziciju kao najbolji distributer na regionalnom IT & CE tritu u 2008 godini.
Misija i vizija tvrtke
53
dane su u nastavku.
Misija tvrtke: Pruati maksimalnu podrku naim partnerima optimizirajui procese
u lancu distribucije da bi im pomogli u stvaranju konkurentske prednosti na tritu.
Vizija tvrtke: Biti lider u distribuciji na svakom tritu regije po svim mjerilima
modernog poslovanja.

5.1. Faze prodajnog procesa u M SAN Grupi

Traenje kupaca. Najznaajniji udio kod traenja novih kupaca otpada na
preporuku postojeih kupaca. Zahvaljujui irokoj mrei postojeih partnera, te
irokoj ponudi artikala, esto kupci samostalno kontaktiraju tvrtku u cilju suradnje.
Kontakti sa novim kupcima uglavnom zavravaju sa prodajom i nastavkom
suradnje.
Obzirom na prirodu posla najei oblik komunikacije je telefonski kontakt i e-
mail kontakt, uglavnom inicirani od strane kupca, ime se posao prodavaa

53
Izvor: http://www.msan.hr/Default.aspx?tabid=80


35

uglavnom bazira na servisiranju kupevih potreba. Prodava inicira kontakt prema
kupcu kada nudi novi asortiman za koji kupac jo nije upoznat da je u ponudi (novi
artikli u ponudi ili artikli koji e se u budunosti nuditi) ili postojei koji je unutar
akcijske ponude, tj. sa boljim cijenama ili drukijim financijskim uvjetima kupovine
(vee odgode plaanja, sukcesivne isporuke, posebni rabati i sl.). U razgovoru sa
kupcem nastoji se otkriti njegove trenutne dobavljae, kako bi se na osnovu tih
podataka kreirala njemu atraktivna ponuda. Nakon telefonskog ili e-mail kontakta
slijedi slubena ponuda putem e-mail poruke koja je osnova za plaanje i
naruivanje robe.
Osobni pristup kupcu. Razgovor s kupcem dogovara se kada postoji potreba za
sastankom i obino je iniciran od strane kupca radi usuglaavanja stavova ili
zajednikih planova. Propisano pravilo nalae kulturno odijevanje prodavaa (kod
mukaraca odijelo sa kravatom), kao i poznavanje problematike, te informacije o
kupcu (to rade, ime se bave, s kime surauju). Tvrtka njeguje formalne poetke
pregovara sa orijentacijom ka leernijem nainu pregovaranja sa neformalnim ili
prijateljskim tonom u situacijama gdje je to mogue.
Otkrivanje potreba kupca. Odreenim pitanjima prodava nastoji otkriti: koliki
promet kupac ostvaruje i na kojim grupama proizvoda (komunikacija se preteno
odvija sa djelatnicima trgovakih tvrtki), kolike su potrebe kupca za odreenom
robom u odreenom razdoblju (obino na godinjoj razini), kakve uvjete ima kod
drugih dobavljaa, kakva su mu oekivanja od suradnje sa tvrtkom i sl.
Prezentacija robe. U prezentaciji proizvoda koriste se web ili tiskovni katalozi sa
tehnikim karakteristikama proizvoda i izraenom veleprodajnom cijenom bez
uvjeta kupnje za pojedinog partnera. Prezentacija se vri uglavnom putem web-a
ili mail-a, rjee telefonskim kontaktom navodei karakteristike i cijenu traenog
proizvoda, te eventualno usporedbu sa drugim proizvodom, ukoliko traenog
nema ili postoji mogunost za prodajom boljeg proizvoda iste namjene. Svaki
prodava u procesu pregovaranja ima zadane parametre moguih ustupaka u vidu
odgode plaanja, dostave ili boljeg rabata koje koristi u cilju prodaje veeg


36

volumena, skupljeg proizvoda ili u cilju postizanja bolje ponude od konkurencije,
kako bi ostvario prodaju.
Otklanjanje prigovora. Prigovori kupca svode se uglavnom na traenje bolje
cijene, tj. popusta, u emu je uporite i jaka konkurencija na tritu, gdje se kupci
esto snalaze traei bolje uvjete kod jednog dobavljaa na osnovu onih koje
imaju kod drugoga. U sluaju da je to ekonomski opravdano, prodava moe i bez
provjera o istinitosti tvrdnje odobriti kupnju po povoljnijim uvjetima, no u sluaju
gdje je cijena preniska ili je kupac dobro poznat po konstantnom traenju boljih
uvjeta bez realne osnove, isti e se uputiti na konkurenta ili provjeriti njegove
tvrdnje, odgaajui tako zakljuenje prodaje.
Zakljuivanje prodaje. M SAN Grupa unutar pravilnika o poslovanju propisuje i
uvjete sklapanja posla, tj poetka suradnje gdje je obvezno prije zakljuivanja
prodaje odreivanje svih financijskih parametara u dogovoru sa partnerom, tj.
postavljanje financijskog okvira mogueg zaduivanja i odgode plaanja, te
prilaganje svih potrebnih dokumenta (Izvod iz sudskog registra, karton deponiranih
potpisa kod svih banaka gdje tvrtka ima otvorene raune, instrumente financijskog
osiguranja u obliku zadunice ili bakarske garancije). Na osnovu tih parametara
informatiki sustav automatski odobrava ili zabranjuje zakljuenje prodaje kroz
prodajnu aplikaciju, dok je na prodavau odreivanje ekonomskih faktora same
prodaje, odnosno komunikacija sa partnerom ukoliko postoji problem neplaanja ili
prelaska okvira dozvoljenog salda, ime utjee da se izvri naplata ili predaju novi
instrumenti osiguranja koji su potrebni da bi se zakljuila prodaja. Zakljuivanje
prodaje u smislu postizanja suglasnosti putem pregovaranja izmeu kupca i
prodavaa, po pitanju vrste, cijene i koliine artikala, te financijskih okvira plaanja,
svakodnevnica je svakog prodavaa u M SAN Grupi. iroki asortiman artikala, te
brojni partneri, utjeu da pojedini prodavai postiu i do stotinjak zakljuenih
prodajnih ugovora dnevno. Nakon svake zakljuene prodaje, partneru (kupcu) se
putem e-mail pote izdaje elektronski raun, na kojem se osim uvjeta prodaje i
cijena, nalaze i svi potrebni podaci za plaanje, te vrsta i uvjeti dostave.


37

Poslijeprodajni kontakt. Obzirom na prirodu proizvoda koja se nudi u asortimanu
M SAN Grupe, te vrsti kupaca, proces kupovine odvija se kontinuirano svaki dan,
do minimalno jednom tjedno. Uestala komunikacija stvara prijateljsko okruenje
za komunikaciju, koja topi granice poslovne komunikacije u smislu formalizma.
Sve probleme kupca, vezane uz proizvod ili uslugu iz ponude M SAN grupe
prodava preuzima na sebe, uz obvezu to breg rjeavanja ili savjetovanja
kupca, to je u skladu sa politikom graenja i odravanja dugoronog odnosa.
Prodajne snage M SAN Grupe imaju obvezu obilaska partnera u cilju rjeavanja
tekue problematike meusobnog poslovanja, volumenskih prodaja, odravanja
kvalitetnih odnosa i sl., a ovisno o kategoriji partnera u smislu volumena prometa
unutar poslovanja sa M SAN Grupom, ovakvi obilasci variraju od jednom godinje
za manje partnere do jednom tjedno za kljune partnere. Tvrtka takoer sustavno
odrava poslijeprodajne kontakte kroz godinje okupljanje sa partnerima u vlastitoj
organizaciji, te obilaskom partnera od strane predstavnika kontrole kvalitete
poslovanja, ime se eli dobiti miljenje kupca o razliitim aspektima suradnje kroz
osobni kontakt. Uestalost obilaska partnera od strane kontrole kvalitete
poslovanja takoer ovisi o veliini, tj. znaenju partnera, u odnosu na udio u
volumenu poslovanja unutar M SAN Grupe, a odvija se najmanje jednom godinje
do najee jednom u pola godine.

5.2. Ciljevi prodajnih snaga M SAN Grupe

Ciljevi prodajnih snaga, u vidu planiranog ostvarenja prometa i profita, postavljaju
se na poetku godine od strane vieg menadmenta tvrtke. Ti ciljevi planirani su u
odnosu na povijesni podatak trokova tvrtke, i eljeni povrat na kapital i investicije,
te ostvarenje planiranog udjela na tritu. U tom cilju menadment je postavio niz
ciljeva koji su definirani u dvije grupe:
- 1. Planski ciljevi
o Ostvarenje planiranog prometa


38

o Ostvarenje planiranog profita
o Ostvarenje naplate
- 2. Izvan-planski ciljevi
o Ostvarenje prodaje odreenog artikla ili asortimana koji je zadan u
cilju ostvarenja kratkoronih planova tvrtke.
o Obilazak partnera
o Traenje novih kupaca i sl.

5.3. Strategija prodajnih snaga M SAN Grupe

Menadment tvrtke strategiju prodajnih snaga temelji na rezultatima ostvarenog
obujma prodaje, profita i udjela na tritu uz definirane vrijednosti i norme
ponaanja koje su dio imida kompanije. Vrijednosti koje M SAN Grupa
deklarativno promie kao dio organizacijske strategije i imida tvrtke su:
Povjerenje i potovanje
Odgovornost
Proaktivnost
Usmjerenost prema partnerima i kupcima
Razvijanje timskog rada i duha
Inovativnost
Organizacija koja ui
Bogatstvo raznolikosti





39

5.4. Organizacija i veliina prodajnih snaga

Organizacija prodajnih snaga M SAN Grupe podijeljena je prema prodajnim
kanalima na maloprodavae i posebne kupce (uglavnom ITS tvrtke). Organizacija
prodajnih snaga koja se bavi maloprodajnim kanalom daljnje je podijeljena prema
trinome segmentu na: a) maloprodavae manjeg i srednjeg udjela u prometu na
Hrvatskome tritu - AM odjel (b) maloprodavae sa veim udjelom u prometu na
Hrvatskome tritu KAM odjel (c) maloprodavae sa vie od tri prodajne lokacije
odjel Robnih lanaca. Poseban odjel, Posebni kupci / profesionalci, tonije odjel
Integratora, izdvojen je radi specifinosti u poslovanju sa ITS tvrtkama (IT uslune
tvrtke), koje imaju zahtjevnije potrebe u provoenju prodajnih aktivnosti (Prikaz
12.).
Prikaz 12. Organizacija prodajnih snaga M SAN Grupa d.d.


Veliina prodajnih snaga odreena je brojem kupaca i njihovom veliinom, te
veliinom udjela elektronskog poslovanja na relaciji M SAN Grupa partneri. Cilj
tvrtke je to vei udio neosobnog komuniciranja u cilju automatizacije dijela
poslovanja i smanjenja internih trokova. Odnos broja ljudi u pojedinim odjelima
spram broja partnera i udjelu elektronskog poslovanja (B2B i B2C poslovanje kroz
Web-Shop aplikacije) prikazan je u tablici 4.




40

Tablica 4. Broja djelatnika i partnera po odjelu u 2011 godini
ODJEL
Brojprodajni h
djel atni ka
Brojpartnera
Udi o
el ektronskog
posl ovanja
AM 5 668 35%
KAM 4 176 18%
RL 4 52 0%
INT 3 59 0%

Izvor: Interni podaci tvrtke
Iz tablice 4. Vidljiva je nejednakost u optereenju djelatnika spram broja
partnera, koja proizlazi iz prosjenog utroka vremena potrebnog za poslovanje
spram pojedinog partnera.
AM odjel posluje sa maloprodavaima koji imaju mali individualni udio u
ukupnom financijskom poslovanju M SAN grupe. Zakljuivanje prodaje uglavnom
se odvija bez potrebe za duljim pregovaranjem po pitanju cijena i uvjeta prodaje.
Prosjek kupovine partnera kree se od jednom mjeseno do dva puta tjedno, sa
preteno manjom koliinom i financijskim vrijednostima, ime jedan djelatnik moe
servisirati vei broj partnera. Tu je i ujedno najvei udio automatskog poslovanja
kroz web poslovne aplikacije sa ostvarenim udjelom od 35% od ukupnog broja
transakcija (sume pojedinanih rauna).
KAM odjel posluje sa partnerima koji ine znaajni udio u poslovanju sa MSAN
Grupom, proces prodaje je dui, a prosjek kupovine se kree od jednom dnevno
do tri puta tjedno. Udio elektronskog poslovanja je manji uglavnom radi toga to
se ee javlja potreba za pregovaranjem o cijeni koja je u automatskom
poslovanju unaprijed definirana.
RL odjel posluje sa robnim lancima, koji imaju vrlo znaajan udio u financijskom
poslovanju M SAN Grupe i najvei broj poslovnica po subjektu uz uglavnom vrlo
zatvorenu formu poslovne komunikacije (koja dodatno usporava komunikaciju radi
potrebe prilagodbe podataka i standarda), te ujedno i najdui proces prodaje i
pregovaranja. Jedna ugovorno zakljuena prodaja dijeli se realno na niz manjih
prodaja prema poslovnicama, to administrativno uzima i najvie vremena u


41

odnosu na transakcije prema ostalim partnerima. Obzirom na najvee optereenje
po partneru, jer jedan partner predstavlja niz maloprodajnih trgovina, broj ljudi po
partneru je i ujedno najvei. Elektronsko poslovanje ne postoji radi specifinih
naina poslovanja robnih lanaca sa distributerima.
Odjel integratora, tj. odjel posebnih kupaca promet ostvaruje na specijalnim
projektima, javnoj nabavi i odravanju poslovnih sustava ime izostaje
standardni prosjeni promet i kupnja na tjednoj ili mjesenoj bazi, dok je uloeno
vrijeme djelatnika ovisno o veliini i vrsti projekta koje odrauju sa pojedinim
partnerom. Ovakav vid prodaje uglavnom se bazira na artiklima koji nisu u
standardnoj ponudi ili se prodaja odvija u posebno definiranim uvjetima, pa ne
postoji mogunost automatizacije prodaje u vidu elektronskog poslovanja.

5.5. Regrutacija i selekcija prodajnog osoblja

Proces regrutacije prodajnog osoblja zapoinje odlukom direktora prodaje o
potrebi za novim djelatnicima za odreeni opis posla. Toj odluci naravno prethodi
analiza potrebe za novim djelatnikom, tj. odnos trokova i potencijalnog prihoda
koji nastaje uvoenjem novog djelatnika u organizaciju, bez obzira na uzrok te
potrebe (odlazak postojeeg djelatnika, proirenje poslovanja, promjena strukture
organizacije, itd.). Menaderi ljudskih potencijala unutar tvrtke u suradnji sa
direktorom prodaje utvruju kvalitetu i kvalifikacije koje su potrebne za obavljanje
posla koji se nudi. Tvrtka tei unutarnjim izvorima pronalaska kandidata za
prodajno osoblje, esto iz slubi servisa ili logistike. Tu se prvenstveno radi o
djelatnicima koji imaju dobre ocjene rukovoditelja i kolega unutar odjela u kojima
rade, te dobro poznaju organizaciju i proizvode. Interni kandidati pozivaju se na
razgovor u odjel ljudskih potencijala kako bi se ispitala njihova elja za promjenom
radnog mjesta, kao i za provedbu dodatnih testiranja. Ovakav model pronalaska
kandidata ima pozitivni utjecaj na radnu okolinu i motiviranost djelatnika, no otvara
i potrebu za dodatnim edukacijama na polju komunikacija, informatikih vjetina i


42

sl. Ukoliko nema internih kandidata koji zadovoljavaju, odjel ljudskih potencijala
pronalazi nove djelatnike u vanjskim izvorima koristei se metodama:
- oglaavanja natjeaja za radno mjesto na internetu
- oglaavanja natjeaja za radno mjesto u tisku
- direktnog poziva odabranih kandidata sa web-portala moj.posao.hr
- direktnog poziva odabranih kandidata iz drugih tvrtki
Selekciju kandidata provode menaderi ljudskih potencijala.
Prikaz 13. Metode selekcije kandidata u M SAN Grupi



Nakon obrade obrazaca za prijavu i ivotopisa, pozivaju se svi, koji su
zadovoljili minimalne postavljene uvijete objavljene u natjeaju, na dodatno
testiranje. Testiranje se provodi pismeno u tri dijela i to: test inteligencije, test
osobnosti i test interesa. Kandidati, koji su prihvaeni kao ui izbor po obradi
selekcijskih testova, pozivaju se na intervju. Intervju se provodi dva puta prije
odluke. Prvi krug intervjua vode menaderi ljudskih resursa u kojem se koriste
otvorena pitanja za dodatne informacije o kandidatu, pitanja o proizvodima i
trendovima koja su karakteristina za polje djelatnosti kojim se tvrtka bavi, te
snalaenje u hipotetskim situacijama, tj. scenarij pitanja. Zadnji krug selekcije prije
odluke takoer se provodi intervjuom, ali uz prisutnost direktora prodaje, dok
struktura voenja intervjua ostaje ista kao i u prvome intervjuu.


43

5.6. Obrazovanje

M SAN Grupa potrebu za obrazovanjem identificira na dva naina:
- Interno, promatranjem aktivnosti i prodajnih rezultata prodavaa od strane
voditelja pojedinog odjela - procjena znanja i prodajne vjetine pojedinca
unutar grupe.
- Eksterno, anketom partnera (kupaca) - procjena znanja i prodajnih vjetina
cjelokupnih prodajnih snaga.

U M SAN Grupi novo prodajno osoblje prolazi kroz teoretsku obuku u trajanju
od mjesec dana, gdje se uz pomo mentora upoznaju sa proizvodima u ponudi,
programskim alatima i bazama podataka, te nainom prodaje i pristupanja kupcu.

Organizacija zahtijeva znanje prodavaa na sljedeim poljima:
- Znanje o tvrtki: ciljevi poslovanja, struktura organizacije, uvjeti poslovanja,
pravila ponaanja, informatiki alati i sl.
- Znanje o proizvodima koji su u ponudi, karakteristike, performanse,
zamjenski artikli i sl.
- Znanje o kupcima, modeli ponaanja, motivi kupnje.
- Znanje o konkurentima, na polju politike rada i strategije cijena.
- Znanje o prodajnim tehnikama i vjetinama, posebice na vezanju ponude
vie proizvoda (gdje je bitno i znanje o proizvodima), te servisiranje kupaca
i post-sales angaman.

Do 2009. godine M SAN Grupa imala je dedicirane osobe unutar HR odjela koji
su radili na definiranju ciljeva obrazovanja, te su samostalno ili uz pomo vanjskih
trenera, kreirali i provodili program obrazovanja. Takoer su napredni djelatnici


44

imali privremena zaduenja kao treneri-specijalisti koji su u periodu od pola godine
provodili trening program unutar grupacije. Godine 2009. dolazi do postepenog
ukidanja programa obrazovanja emu su doprinijeli sve skuplji kapital, tj.
poveanje trokova poslovanja, razvoj informacijskog sustava, zaustavljanje
ekspanzije ljudskog kapitala u organizaciji, uz trend pada profita i cijena na
grupama proizvoda koje su imale dominantan udio u ukupnome poslovanju.

M SAN Grupa identificirane potrebe za usavravanjem danas rjeava sljedeim
metodama:
- Elektroniko usavravanje, organizirano od strane vendora,
- Grupne diskusije, koje vodi iskusni djelatnik ili prodajni menader,
- Dodatno kolovanje, koje provode vanjske institucije (Sveuilita, Fakulteti),
a financira ih tvrtka umjesto djelatnika,
- Rotacija posla, odnosno promjena dodijeljenih partnera prodavaa,
promjena odjela (horizontalno pomicanje), unaprjeenje ili degradacija
(vertikalno pomicanje) ime se stjeu nova znanja, te pruaju prilike
pojedincima za napredovanje unutar organizacije.

5.7. Motivacija i nagraivanje prodajnog osoblja

Obzirom na nedostupnost podataka unutar tvrtke po pitanju vanosti motivacijskih
faktora, sprovedeno je istraivanje na uzorku od 20 djelatnika iz razliitih odjela
unutar tvrtke. E-mail anketom zatraeno je rangiranje est motivacijskih initelja,
prema Herzbergovoj teoriji motivacije, po tri iz grupe ekstrinzinih faktora
motivacije i tri iz grupe intrinzinih faktora motivacije, kojima su anketirani
pridruivali ocjene od jedan do est. (1 = najjai initelj motivacije, 6 = najslabiji
initelj motivacije). Rezultati ankete prikazani su u tablici 5.


45


Tablica 5. Faktori motivacije u M SAN Grupi d.d.

ekstrinzini intrinzini ekstrinzini ekstrinzini intrinzini intrinzini

Plaa/
Novano
Nagraivanje
Napredovanje
/Karijera
Meuljudski
odnosi
Sigurnost
Pohvale/
kritike
Samostalnost
NajjaiMotivator 15 4 0 1 0 0
2 3 8 3 5 0 1
3 2 6 5 6 1 0
4 0 1 5 7 4 3
5 0 1 5 1 5 8
NajslabijiMotivator 0 0 2 0 10 8

Oekivano, plaa ili novano nagraivanje predstavljaju izbor broj jedan kod
veine ispitanika (75%).

Prikaz 14. Grafiki prikaz rezultata ankete
(faktori motivacije u M SAN Grupi d.d.)




46

Daljnjom analizom utvrene su snage, odnosno slabosti, ponuenih initelja
motivacije. Napredovanje (karijera) je drugo po vanosti faktora motivacije, ime
se ukazuje da je tvrtka uspjela nametnuti i samu prirodu posla kao znaajan motiv
za dugotrajnije kvalitetno obavljanje radnih aktivnosti. U prikazu 14. vidljive su
magnitude svih ponuenih faktora motivacije unutar ankete.
Prikaz 14. Vanost initelja motivacije u M SAN Grupi d.d.

Nagraivanje unutar M SAN Grupe ima slijedee oblike:
- Novano nagraivanje:
o kombinacija plae i provizije (varijabilna plaa)
o godinji bonus
- Nenovano nagraivanje:
o Napredovanje
o Priznanja i pohvale


47

o Obogaivanje i kreativnost posla
- Posebni oblici nagraivanja:
o Izbor djelatnika godine
o Priznanje za dugotrajni rad u organizaciji

Novano nagraivanje unutar tvrtke kombinacija je plae, provizije i bonusa.
Obzirom na distribuciju irokog dijapazona artikala, tvrtka, tj. menaderi prodaje,
esto imaju miks dugoronih ciljeva koji su dio planiranog poslovanja, te
kratkoronih ciljeva koji su obino posljedica sezonskih utjecaja u prodaji, odnosno
rjeavanja zaliha ili pak stratekih zaokreta u poslovanju. Tvrtka time postavlja
ciljeve u dvije grupe o ijem ostvarenju ovisi visina primanja u udjelu od 80%, do
maksimalnih 130% u odnosu na osnovicu utvrenu pravilnikom. (Prikaz 15.)

Prikaz 15. Usporedba nekadanjeg obrauna iste plae i dananjeg obrauna
kombinacije plae i provizije u M SAN Grupi.
10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
i stapl aa
Osnovi ca(fi ksni di opl ae) V1vari jabi ni di o V2vari jabi l ni di o



V1 ciljevi ili strateki ciljevi odraz su dugoronog planiranja. Predstavljaju
zacrtani smjer tvrtke u smislu prometa, profita i naplate (ili zaliha), postavljeni su
od strane uprave i revidiraju se na kvartalnoj ili polugodinjoj razini. Ostvarenje
ovih ciljeva preduvjet je za vrednovanje V2 ciljeva.
V2 ciljevi ili kratkoroni ciljevi odraz su trenutnih zbivanja na tritu ili unutar
tvrtke; postavljaju se jednom mjeseno od strane menadera prodaje.
Izgled forme za obraun plae i provizije dan je u prikazu 16.


48

Prikaz 16. Obrazac obrauna plae u M SAN Grupi

Izvor: Interni podaci tvrtke

Godinji bonus uvjetovan je ostvarenjem godinjeg plana cjelokupne tvrtke, te
prosjenim ostvarenjem pojedinca na nivou godine u minimalnom iznosu od 95%
planiranog ostvarenja. Visinu godinjeg bonusa za cjelokupnu tvrtku odreuje


49

uprava u odnosu na ostvarenje kljunih pokazatelja poslovanja tvrtke (ROA, ROI i
sl.)
Nenovano nagraivanje oituje se kroz napredovanje unutar organizacije, te
kroz dodjeljivanje novih zadataka od strane prodajnih menadera, u odnosu na
uoene sposobnosti pojedinaca unutar prodajnog osoblja. Takoer se radnim
sastancima omoguava participacija zaposlenih u sustavu odluivanja kroz
davanje prijedloga za unaprjeenje poslovanja.
Posebni oblici nagraivanja se oitiju na godinjem skupu djelatnika, pred kraj
kalendarske godine, gdje se dodjeljuju posebna priznanja za doprinos u
poslovanju, te priznanja za desetogodinji rad u organizaciji.

5.8. Ocjenjivanje uspjenosti prodajnog osoblja u M SAN Grupi

Evaluaciju uspjenosti prodajnog osoblja provode voditelji pojedinih odjela i to
na temelju:
- Uspjenosti u realizaciji planova (prodajne kvote)
- Uspjenosti u provedbi van-planskih aktivnosti (posebni zadaci)
- Subjektivne ocjene rada unutar organizacije (kolegijalnost, znanje i sl.)
Jednom kvartalno voditelji predaju ocjene upravi koja na osnovu njih odreuje
ciljeve razvoja, obrazovanja, napredovanja i sl.
Mimo ocjene neposrednih voditelja, tvrtka jednom godinje organizira ispitivanje
organizacijske klime, tj. zadovoljstva u poslu i posveenosti, odnosno stavova
prema radu i radnom okruenju u cilju poveanja angairanosti djelatnika.





50

6. ZAKLJUAK

U suvremenim trinim uvjetima, tvrtke u dostizanju postavljenih ciljeva moraju
koristiti sve raspoloive resurse na optimalan nain. Prodajne snage predstavljaju
najproduktivniji, no ujedno najskuplji dio resursa tvrtke, pa je organizacija i
struktura prodaje iznimno bitni imbenik u poslovanju.
Da suvremene akademske zakljuke prati i domaa poslovna praksa potvruje
se kroz analizu upravljanja prodajnim osobljem na primjeru M SAN Grupe d.d.
Spremnost menadmenta da dinamiki prilagodi organizaciju potrebama trita i
nae vrijednosti i kvalitete koje su im potrebne kod djelatnika da streme prema
zacrtanim planovima, uvelike je doprinijela da M SAN Grupa d.d. bude najvei
distributer IT opreme u Hrvatskoj. Rastom tvrtke, rastao je i znaaj edukacije,
usavravanja prodajnog osoblja i organizacijske klime. Uvaavanjem uske
povezanosti produktivnosti i zadovoljstva od strane menadmenta dovelo je i do
ekspanzije i usavravanja motivacijskih tehnika i modela nagraivanja unutar
tvrtke, to M SAN Grupu d.d. ini i atraktivnim poslodavcem na tritu rada. Na
upit jednog od djelatnika o potrebi estih izmjena u organizaciji poslovanja,
predsjednik uprave g. Miro Huzjak je izjavio: Dokle god se mijenja trite, mijenjat
e se i naa organizacija; spremnost na promjene i jest ono to ini ovu
organizaciju uspjenom na tritu.
U cilju da iskoristivost prodajnog osoblja bude to bolja, a izvedba to
efikasnija, na menadmentu je da usmjeri i motivira prodajne snage. Sve vie
organizacija uspostavlja organizacijsku klimu u kojoj se potie nagraivanje za
ostvarene rezultate, te se razliitim motivacijskim tehnikama poveava angaman
zaposlenih, jer je angairanost u direktnoj vezi sa odanosti klijenata/kupaca, a to
vodi ka odrivom rastu i razvoju poslovanja, te rezultira poveanjem profita i
rastom vrijednosti tvrtke na tritu.
Da bi takva organizacija imala uspjeh ciklikog ponavljanja rasta vrijednosti,
nuno je konstantno praenje zahtjeva trita i prilagodba organizacije
novonastalim uvjetima poslovanja.


51

7. IZVORI
7.1. LITERATURA

1. Calvin, Robert J., Kako stvoriti uspjenu prodaju, Masmedia; Zagreb, 2009
2. Cant M. C., van Heerden C. H., Personal Selling, Juta & CO Ltd 2004
3. Donaldson, Bill, Sales management: principles, process and practice, 3rd
ed., 1st published, Basingstoke; New York: Palgrave Macmillan, 2007
4. Kotler P., Amstrong G., Principles of Marketing, twelfth edition, Pearson
Education, Inc.; New Jersey, 2008
5. Mihi, Mirela, Upravljanje osobnom prodajom, Ekonomski Fakultet; Split,
2008
6. Rackham, Neil, SPIN selling, McGraw-Hill, Inc.; 1988
7. Venugopal, Pingali, Managing your sales force: a motivational approach,
Sage Publications Ltd; London, 2006
8. Zoltners, Andris A., Sinha, Prabhakant, Zoltners, Greggor A., The complete
guide to accelerating sales force performance, AMACOM; New York, 2001
7.2. WEB SADRAJI

1. Izvor: http://www.scribd.com/doc/6923108/RECRUITMEN-SELECTION-
TRAINING
2. Izvor: http://www.scribd.com/doc/989603/Rainmaker-Handbook-Sales-
Negotiation-Selling
3. Izvor: http://www.poslovniforum.hr/management/motivacijske_tehnike.asp
4. Izvor: http://www.businessknowhow.com/marketing/negotiationchecklist.htm
5. Izvor: http://www.timetomarket.co.uk/presentation-skills-tips_September.htm