Uvod

Sposobnost kompanije da ui i da naueno pretvori u akciju predstavlja najveu

prednost koju ona moe da poseduje.

J.Welch

G
lobalizacija trita1 u prvi plan istie znanje kao osnovnu vrednost uspenih kompanija. Kvalitetno upravljanje znanjima
skrivenim u kompaniji zato postaje imperativ uspenog poslovanja. Procene govore da je veina znanja koje kompanije
poseduju skriveno. U takvoj situaciji ne udi to se sve vie napora ulae u pokuaj da se znanje pretvori u konkretnu
injenicu koja moe pomoi u stvaraju novih vrednosti, tj. kapitala. Novi naini poslovanja, pre svega poslovanje na
Internetu, bitno redefinu kateoriju radnog vremena. Poslovanje po principu 24/7/365 zahteva da korporativno znanje
bude dinamiki resurs koji e se neprestano koristiti u svrhu to kvalitetnijeg poslovanja.

ta je znanje? Znanje moemo definisati kao sintezu informacija, strunih i istraivakih saznanja i iskustava koja imaju
praktinu vrednost. Znanje ima dve osnovne komponente i to: podaci i informacije. Podaci su zapravo nestrukturirani
(nesreeni) zapisi koji sami za sebe nemaju nikakvu vrednost. Na primer, popis narudbenica sa vremenom naruivanja
predstavlja skup podataka. Analizom podataka stiemo informaciju, odnosno saznanje koje nas moe navesti na
aktivnost. Ako analiziramo podatke iz gore navedenog primera, moemo saznati u koje vreme je napravljeno najvie
narudbenica, to moe biti informacija koja se moe iskoristiti za poboljanje poslovanja. Informacije se mogu iz
podataka stvoriti kategorizacijom, raunom, korekcijom i saimanjem.

Kao to je ve navedeno, upravljanje znanjem javlja se kao posledica sve veih zahteva koje donosi poslovanje na
globalnom nivou. Takoe, nedostupnost znanja tamo gdje su potrebna, kao i disperzija znanja unutar razliitih delova
kompanije, dovela su do razmiljanja o najdelotvornijem nainu za upravljanjem organizacijskim znanjem.
Na nivou kompanije, moemo izvojiti dve vrste znanja. Osobno znanje posjeduju zaposleni, i ona nisu nigde zabeleena
niti kategorizovana. Zabeleena znanja (uputi, procedure) nazivaju se kodificiranim znanjem.Veliki broj kompanija
upravljanje znanjem svele su na nekoliko osnovnih kategorija, i to:
Poveanje produktivnosti - Koritenje znanja za definiranje najbolje poslovne prakse, kao i izbegavanje nedelotvornih
akvitnosti s ciljem to breg reavanja problema inovativnosti i pronalaenje novih ideja koje direktno poboljavanju
produktivnost, ali i poziciju kompanije na tritu.
Brzina reagovanja na probleme i zahteve kupaca - Re je, pre svega, o dostupnosti znanja tamo gdje su ona
potrebna. Moderne komunikacione tehnologije su napravile revoluciju u brzoj distribuciji znanja bez obzira na
geografsku udaljenost.
Dodatna edukacija - Jednostavna distribucija znanja preko Interneta doputa svakodnevni rad na edukaciji zaposlenih
(uenje na daljinu ), koji e svoja znanja staviti u proces upravljanja znanjima na nivou kompanije.
Sticanje novih znanja - Da bi odrale konkurentnost i odgovorile zahtjevima modernog poslovanja, kompanije
neprekidno poveavaju kvalitet korporativnog znanja. Edukacija zaposlenih je klasino, ali ne i jedino rjeenje. Naime,
mnoga preuzimanja izvode se sa namerom preuzimanja znanja i tehnologija drugih kompanija. Drugi, u svetu veoma
popularan nain, je koritenje konsultantskih usluga kompanija iji je jedini posao sakupljanje i iznajmljivanje znanja o
raznim gospodarskim granama. Konsultantske usluge koriste se po pravilu u kljunim trenucima izvonja nekog
projekta, kada su potrebna kratkotrajna, ali saeta iskustva drugih.

1
Znanje se moe unaprediti i organizovanom komunikacijom (spajanjem) ljudi razliitih profila i intresovanja. Njihov
zajedniki angaman na nekom projektu moe generisati mnoge kvalitetne ideje, do kakvih inae ne bi bilo mogue
doi. Prilagoavanje trendovima, novim tehnologijama i zahtevima koje postavljaju trite i konkurencija takoe
neminovno znai sticanje novih znanja. U takvom procesu od presudnog su znaaja oni zaposleni koji su spremni na
promene i prihvatanje novih saznanja i iskustava.
Moderne komunikacione tehnologije (Internet) dovele su do stvaranja pojma tzv. umreavanja znanja. Re je o procesu
distribucije znanja izmeu zaposlenih, timova, razvojnih grupa, gde se intenzivnom komunikacijom proiruju postojea
znanja ali i stvaraju nove ideje.
Konano, istraivanje novih tehnologija je jedan od glavnih metoda za sticanje novih korporativnih znanja. U tome su
velike svetske kompanije ak i prestigle unirvezitete i postale naune ustanove, jer u istraivanje i razvoj (R&D) ulau i
do 25 posto godinjih prihoda.

Upravljanje znanjem nije jednostavan posao, ali je neizbean ukoliko se eli uspeno poslovanje. Kvalitetno
iskoritavanje korporativnog znanja, njegovo lociranje i sistematizacija, moe biti presudno za generisanje novih ideja a
samim tim i za komplikovani proces pretvaranja znanja u bolju prodaju, vei profit ili bolji plasman na tritu.

2
 Definicija menadmenta
znanja

Velianstvo znanja je to to mudrost daje ivot onima koji ga imaju.

Ecclesiastics 7:12

M enadment znanja2 moe biti sumiran kao multi-disciplinaran pristup dostizanja organizacionih ciljeva
stvaranjem najbolje upotrebe znanja. KM1 se fokusira na prosese u vezi savlaivanja, kreiranja i deljenja
znanja.To ukljuuje aspekte biznis menadmenta, filozofije i lingvistike, kao i IT-povezanih subjekata kao
to su baze podataka i savremeno poslovanje.
Definicija menadmenta znanja u velikoj meri zavisi od pozadine osobe koja definie pojam. Razlikuju se tri
principijelna tipa definicija:

a) Definicija menadera ljudskih resursa

b) Definicija menadera tehnolokih resursa
c) Definicija filozofa

Definicija menadera ljudskih resursa2

Menadment znanja dostavlja kritike ciljeve organizacionog prilagoavanja, opstanka i kompeticije u
suoavanju sa rastuim diskontinuitetom promene okoline. Sutinski, on je olienje organizacionih procesa koji
zahtevaju sinergijsku kombinaciju podataka i kapaciteta informacionog procesiranja informacionih tehnologija,
i kreativnog i inovativnog kapaciteta ljudskih bia.

Realnost biznisa u 21-om veku ukazuje na 80% korporacijske vrednosti u intelektualnoj prednosti i 20% fizike
prednosti, to je u suprotnosti sa podacima 20 godina ranije.
Jednostavno reeno, KM moe biti definisan kao: Iskoristite vae znanje pre nego to ga drugi iskoriste, i profitirajte
stvaranjem izazova i ansi drugima koji o tome jo nisu razmiljali.Ovo znai:

Primarno oslanjanje na informacione tehnologije za brigu o kompetitivnoj prednosti kompanije nee vie
zadovoljavati;
ak ni oslanjanje na ljude na nain na koji su bili obuavani u postojeim obrazovnim, organzacionim i biznis
modelima, takoe nee biti dovoljno.

Najbolja praksa, ukoliko nije stalno analizirana za poslovne senzibilnosti, moe postati najgora praksa koja moe
katastrofalno ometati biznis performanse i kompetenciju firme.

1
KM-Knoweagle Menagament ( menadment znanja )

2
TOOLS@WORK: Deciphering the Knowledge Management Hype Journal for Quality& Participation special issue on Learning and Information
Management,August 1998
3
Definicija menadera tehnolokih resursa3

Menadment znanja je gotova upotreba kompjutera i komunikacijskih alata u cilju pomoi ljudima da sakupe i
primene kolektivne podatke, informacije, znanje i mudrost u stvaranju boljih, brih, i efektnijih odluka.

Sistemi menadmenta znanja pokuavaju da organizuju i naprave dostupnim vanost znati-kako, kad god je to
potrebno.Ovo moe ukljuivati procese, procedure, radne reference, formulare, najbolju praksu, prognoze i informacije
podrke.Tehnoloki ovo tipino ukljuuje olakanja upotrebom intraneta, ekstraneta, data warehouses, groupware,
bulletin boards i videokonferencije.
Problem sa gotovo svim vrstama kompjuterskih programa je da oni ne mogu ispitati vlastitu podvuenu logiku i
povezati pretpostavke, ne mogu razumeti dinamike promene koje se dogaaju u poslovnim okruenjima jer ih ljudi
nisu programirali za detekciju. Informacije stvorene kompjuterskim sistemima nisu posebno bogati nosioci ljudske
interpretacije za potencijalnu akciju. Znanje se nalazi u korisnikovom subjektivnom smislu za akciju baziranoj na
dostupnim informacijama. Zato, nee biti nekorektno naglasiti da se znanje nalazi u korisniku a ne u kolekciji
informacija.

Definicija filozofa4
Otvorena slika smatra znanje kao prisustvo ideja, procene, talenta, osnovu procesa, odnosa, perspektive i
koncepata. Znanje je smeteno u mozgu individue ili sabrano u organizacionim procesima, dokumentima,
proizvodima, uslugama, olakicama ili sistemima.

Filozofi tee da kategorizuju znanje koristei termine kao to su:

Korporativno znanje: telo kolektivnog iskustva i razumevanja organizacionih procesa za upravljanje
planiranim i ne planiranim situacijama
Korporativni menadment znanja: proces kojim su istraivai znanja povezani sa izvorima znanja, i kojim se
znanje prenosi
Epistemologija:nauka o prirodi i temeljima znanja
Etimologija: nauka o istoriji promene lingvistikog izraavanja
Znanje: skup modela koji opisuju razliite mogunosti i ponaanje unutar razliitih oblasti nauke
Morfologija: nauka o obrascu i strukturi formi rei u jeziku
Ontologija: nauka o odnisu koji daju poreklo znaenja izraza
Taksonomija: ureenje za klasifikaciju i aranman objekata (korieno da se izgradi klasifikaciona hijerarhija).

Strategijski pogled

Menadment znanja obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos
poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je ostvarivanje organizacionih procesa koje
zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i
stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudi.

Navedeni strategijski pogled menadmenta znanja razmatra sinergiju izmeu tehnologije i ponaanja ljudi kao
neophodnih za opstanak u loim okruenjima. Potreba za sinergijom tehnolokih i ljudskih sposobnosti zasnovana je
na razlici izmeu starog sveta poslovanja i novog sveta poslovanja.

Unutar ovog razmatranja stari svet biznisa je okarakterisan predvidivim okruenjem u kojem je fokus na predvianju
i optimizaciji osnovnih sposobnosti. Ovo je svet kompetencija baziran na informaciji kao strategijskoj prednosti i
znaajno je kontrolisanje ponaanja organizacionih inioca u cilju ispunjavanja unapred naznaenih organizacionih
ciljeva i namera. Informacioni i kontrolni sistemi su korieni u ovom svetu za ostvarivanje regulacije uesnika u
organizaciji sa unapred definisanom poslovnom praksom. Pretpostavka je da takva poslovna praksa zadrava njihovu
efektivnost prekovremeno.

3
Gene Merieran
4
Denham Grey
4
Nasuprot starom novi svet biznisa karakterisan je visokim nivoima neizvesnosti i nemogunosti za predvianje
budunosti. Upotreba informacionih i kontrolnih sistema i saglasnost sa unapred definisanim ciljevima, namerama i
dobrom poslovnom praksom ne mora obavezno da ostvari dugorone organizacione sposobnosti. Ovo je svet ponovo
sve, iji izazovi pretpostavljaju naglaavanje prihvaenih naina na koje se rade stvari. Ovaj svet zahteva sposobnost
za razumevanje problema i iznova menjanja stanja okruenja. Sredite nije samo nalaenje pravih odgovora nego i
postavljanje pravih pitanja. Ovaj svet je u suprotnosti sa starim svetom u smislu raditi prave stvari pre nego raditi
stvari na pravi nain.

ta je menadment znanja ?

Saeto iskazano, KM je proces kroz koji organizacije generiu vrednost iz svojih aktiva koje su bazirane
intelektualno i na nivou znanja.Vano je naglasiti da KM definicija ne govori nita o tehnologiji. Dok je KM
pojednostavljen pomou IT, tehnologija sama po sebi nije KM.

Posmatrajte radnika na terenu za golf kao pojednostavljeni primer radnika znanja. Dobre sluge ine vie od brige za
svoje klubove, i sakupljaju loptice. Kada ga upitaju, on e pruiti savet igrau golfa, kao to je Vetar ini da se za
devetu rupu mora odigrti 15 jardi due. Adekvatan savet moe dovesti do boljeg rezultata na kraju dana. Sa druge
strane, igra golfa e, dobivi koristan savet od njegovog sluge imati veu verovatnou da igra ponovo. Ako je dobar
sluga voljan da deli ono to zna sa drugim slugama, tada eventualno svi mogu nauiti da bolje igraju. ta KM radnik
moe da uini da bi se ovo dogodilo? Gazda datog sluge moe odluiti da nagradi slugu jer mu daje korisne savete tako
to e mu omoguiti kredit za kupovinu. Poto je uzet koristan savet menader bi mogao informaciju objaviti u
zapisniku (ili nainiti je dostupnim u PDA ), i distribuirati je svim slugama. Rezultat dobro dizajniranog KM programa
je da su svi pobednici. U ovom sluaju, sluge dobijaju vee napojnice i kredite za kupovinu, igrai golfa postaju bolji jer
dobijaju iskustva koje im prenose sluge, a vlasnici terena takoe imaju koristi jer bolji rezultati dovode eem
korienju tih terena, i boljem poslovanju.

Kao to je napomenuto menadment znanja je fokusiran na raditi prave stvari umesto raditi stvari na pravi nain.
Menadment znanja je okvir u unutar kojeg su organizacioni vidovi svih njegovih procesa kao procesa znanja. U ovom
pogledu svi biznis procesi obuhvataju stvaranje, irenje, reprodukciju i primenu znanja u cilju organizacionih sredstava
za izdravanje i opstanak. Ovaj koncept stvara prelaz od nedavno popularnog koncepta informacioni lanac vrednosti
ka lancu vrednosti znanja (slika 1).

INFORMACIONI LANAC
LANAC VREDNOSTI
VREDNOSTI ZNANJA

VREDNOSTI slika 1

ta je razlika?

Informacioni lanac vrednosti se tie tehnolokih sistema kao kljunih komponenata voenja organizacija procesa
poslovanja, dok se ljudi smatraju kao relativno pasivni uesnici poto je instrument dobre poslovne prakse arhiviran u
informacionim bazama podataka. Na suprot tome,lanac vrednosti znanja tretira ljuske sisteme kao kljunu
komponentu koju obavezuje u kontinuiranim procenama informacija arhiviranim u tehnolokim sistemima. U ovom
pogledu, dobra poslovna praksa nije implementirana bez aktivnog zahteva za ueem ljudi. Ljudi kao uesnici se
angauju u aktivnom procesu osmiljavanja kontinuiranog procenjivanja dobre poslovne prakse. Naglaena
pretpostavka je da dobra poslovna praksa jueranjice ne mora biti dobra poslovna praksa dananjice ili sutranjice.
Dakle, dvostruka petlja znanja, procesi zaboravljanja i ponovnog uenja moraju biti projektovani u okviru oblikovanja
biznis procesa.

Menadment znanja je vie od znati ta znate i onda profitirati od toga kako je istaknuto u posebnom izdanju broj 3
Inc. Technology, 1999. Jednostavno reeno, moe se formulisati na sledei nain: ponitavanje onog to znate kao

5
zastarelo pre nego to to ponite drugi i profitiranje stvaranjem izazova i mogunosti na koje drugi nisu ni pomislili
kako je naueno tokom poslednjih 5 godina Interneta.
To znai itav niz stvari koje su suprotne prirodi veine jednostavnih stavova i pretpostavki
onako kako ih je artikulisalo nekoliko autora, gurua, i rukovodilaca firmi. Ovo se odnosi na
raznovrsnost perspektiva pomou kojih je mogue shvatiti koncepciju znanja i problema sa
opte poznatim definicijama rukovodjenja koji su ispunili mnoge glavne tekstove o biznisima.

Jednostavno reeno, to znai:

Oslanjanje prevashodno na tehnologije informacija radi vodjenja rauna o

konkurentnim prednostima kompanije nee je vie otetiti.
Niti e to uiniti oslanjanje na nain na koji su ljudi obueni u postojeim
obrazovnim, organizacionim i poslovnim modelima.

Jednostavno govorei, svet poslovanja se pomerio do nivoa kada dobri odgovori u jednom
trenutku i kontekstu mogu postati loa reenja u drugom trenutku i kontekstu. Slino, dobra
poslovna praksa ukoliko nije vie puta analizirana njena tanost moe postati loa praksa
koja moe kobno ometati poslovna dostignua i sposobnosti.
Na primer, kompanija koja je stvorila Britanica Enciklopediju ne obezbeuje sebi uspeh kao
stvaraoc MS-Encarta CD-ROM-a. Niti je stvaranjem MS-enkarte CD-ROM-a osiguran uspeh kao
uspeh kreatora na online adresi kao to je Yahoo.
Drugim reima, logika uspeha za jue ne moe se automatski preneti na logiku uspeha za
sutra. Pet Rock, White Power Rangers, the Beanie Babies, the Furbies su igrake koje su distigle
uspeh u razliitim periodima bez proizilaenja iz knjige pravila ili baze podataka iskustva bilo
koje kompanije. Uprkos njihovim jueranjim uspesima, proizvoai takvih igraaka nemaju
garantovano mesto u budunosti koja ne procenjuje osnovanost na nekadanjim istorijskim
podacima.
Sa tehnoloke strane, naglasak je bio na stvaranju sve inteligentnijih maina i programiranja do
poslednjeg detalja pretpostavljajui da vaniji detalj definicije moe definisati mnogo preciznije
i tanije logiku programiranja koje mogu dati najtanije rezultate odluivanja u najtanijim
akcijama.
Problemi sa skoro svim vrstama programa su da se ne dovodi u pitanje njihova istaknuta logika
i povezane pretpostavke i takoe da ne mogu da osete dinamike promene koje se dogaaju u
poslovnom okruenju koje ljudi nisu programirali i nisu detektovane unapred. Drugim reima,
suoen sa budunou u kojoj je poveana tekoa predvianja zasnovana na prolim
podacima, takvi programi se oslanjaju na pamenje prolih podataka, naputajui izvoenje
uprkos njihovom veoma impresivnom broju sposobnosti kretanja.
ta je reenje ? Dobar stari zdrav razummeutim neki mudri ljudi su primetili: Zdrav razum
je veoma nezdrav. A drugi ljudi su rekli: Pravi problem nije da li maina misli, nego da li ovek
radi. Deca, koja su esto roena sa instiktivnom znatieljom i potrebom za ispitivanjem svega i
svaega i proveravanjem svega, postepeno gube njihov instiktivni smisao za ispitivanja stanja
stvari kao da su naueni na ispravan i neispravan drutveni ivot, obrazovni sistem,
organizacioni sistem i sistem izvravanja. Oni su obueni da znaju i prate prave odgovore i
prava reenja i dobru praksu bez znanja kada da posumnjaju u te odgovore, reenja i vetine.
Najzad, nije li dobra poslovna praksa za koju se misli da je izvravana i prava reenja koja su
pronaena da bi se postigla poenta u obrazovnim i organizacionim sistemima.

Najzad, zasnovano na godinama rada dobrog iskustva i memorije, kako ljudi mogu da odbace tek tako ono to ve
znaju. Mnogi rukovodioci esto istiu da da su oni znali ono to njihova organizacija zna, trebalo bi da budu sposobni
da udvostrue ili utrostrue organizaciono izvravanje. Oslonjeni su na stare poslovne modele gde je znanje
interpretirano u uslovima koji se vie temelje na praktinom iskustvu nego na injenicama, procedurama, procesima i
dobrom poslovnom praksom u svakom datom trenutku vremena. Nekako pretpostavljaju da takvo znanje koje je u
prolosti dalo uspeh moe biti projektovano na budunost da obezbedi opravdan uspeh. Suoeni sa budunou u kojoj
je poveana tekoa predvianja zasnovana na prolim podacima, oni su sputani sopstvenim iskustvom iz prolosti i
specijalizovanim ekspertizama pokrenutim za udnovate stvari jueranjice .

Meutim oni su propustili da naue lekciju od rukovodioca kompanija kao to su GM i IBM, koja ih obeshrabruje,
shvativi da e raditi iste stvari tee, meutim bie u sve veem raskoraku sa promenama u poslovnom okruenju i
gubie trini udeo. Njihovi problemi postaju naroito akutni kako se njihov uspeh iz prolosti ne prenosi na uspeh u
budunosti. Na primer, IBM, ije navike guranja big iron nisu mogle da se realizuju kada je vrednost opaena od
trita pomerena iz sredita poslovanja centralnih raunara ka desktop-u, klient-server i software-skim aplikacijama.
6
Slino, GM rukovodioci nisu shvatili zbog ega gube trini udeo uprkos sve boljom opremom za gas koja ima vie
hroma i elika.

Dakle, ljudima je potrebno da razmiljaju out-of-the-box gdje kutija (box) predstavlja sve to je isprobano, pouzdane
stvari koje su funkcionisale u prolosti. Oni bi trebalo da razmiljaju izvan onoga to rade danas. Oni bi trebalo da
razmiljaju izvan granica sadanjih navika, proizvoda, servisa, organizacije i industrije kao da su zaostali za sve brim
promenama. Novo poslovno okruenje stavlja akcenat na kreativnost i inovativnost vie nego ikada ranije.
Kompleksnije tehnologije i njihova primena namee veu odgovornost ljudima koji ih koriste da stvaraju udesna dela -
jednostavno im obilje tehnologije, ne postoji nijedan pravi nain da se dobije najbolje reenje bez njih. Sve vie ljudi
mora da trai kompletna reenja ali nee hteti niko da rei najvei broj njihovih problema za uvek. Pojave uenja i
ponovnog uenja novih tehnolokih i poslovnih znanja bie pravilo za svaku promenu mozaika onoga to mi vidimo
kao usluge, proizvode, organizacije i industrije.

Dobro doli u novi svet poslovanja gde je sve spremno za napredovanjeukljuujui iskustvo, ekspertizu, memoriju,
pretpostavke u tehnologiji koja e neprekidno biti suoavana sa promenama.

Zato je menadment znanja neophodan kompanijama?

Menadment znanja je neophodan kompanijama zbog zbog toga to ono to su radili jue mogu ali i ne moraju raditi
sutra.
Imajui u vidu jednostavan primer, kompanije koje su proizvodile najkvalitetnije buggy whips su postale zastarele
bez obzira na efikasnost njihovih procesa od kada njihova definicija proizvoda nije odrala korak sa pomenjivim
zahtevima trita. Isto vai za pretpostavku o optimalnoj organizacionoj strukturi, kontroli i koordinaciji sistema,
motivaciji i emama podsticanja itd. Ostati u koraku sa dinamikim promenama potreba poslovnog okruenja,
organizacionih potreba za kontinuiranim procenjivanjem njihovih unutranjih teorija o poslovanju za pojavu
efektivnosti. To je najznaajnije sredstvo za omoguavanje da sr kompetencije dananjice ne postane sr rigidnosti
sutra.

ta je za kompanije najvanije da rade u menadmentu znanja ?

Najvaniji rezultat za kompanije je da obezbede da njihov fokus bude na sinergiji podataka i kapaciteta obrade
informacija informacionih tehnologija i stvaralakom i inovativnom karakteru njihovih lanova. Unapreene
informacione tehnologije mogu da poveaju ostvarivanje planiranih zadataka koje tradicionalno obavljaju ljudi. Ako
procedura moe biti programirana, ona moe biti ustupljena informacionim tehnologijama u jednom obliku ili drugom.
Informacije i kontrolni sistemi u organizacijama su namijenjene za ostvarivanje programiranja, optimizacije i
efikasnosti. U svakom sluaju kontrole i uporeivanja treba da budu ugraeni u organizacione procese da obezbijede
takav program koji e biti kontinuirano auriran u saglasnosti sa dinamikim promjenama vanjskog okruenja.

Ljudska ula koja su u kontinuiranoj interakciji sa granicom sa eksternim okruenjem imaju bogato razumevanje
kompleksnosti fenomena promena koje se deavaju tamo. Takva ula mogu pomoi organizacionoj sinhronizaciji
programiranih rutina (dobra poslovna praksa itd.) sa eksternim aktuelnostima spoljnog okruenja. Dakle,
organizacionim procesima je potrebno da upotpune ono to sam na drugom mestu nazvao loose tight knowledge
menagement sistem. Privravanje je pojaavanje veze izmeu zapisane organizacione poslovne prakse i akcija
preuzete od uesnika organizacije zasnovane na informacijama. Poputanje je u suprotnosti za raspletavanjem veza
izmeu akcija preuzetih od organizacionih uesnika (i njihovih posledica) koje slue kao kontinuirana kontrola za
obnavljanje zapisane dobre poslovne prakse. Ovde se ljudska kreativnost i inovativnost uklapaju u sliku.

Koja je razlika izmeu menadmenta znanja i reininjeringa?

Dok reininjering sadri jednokratne radikalne promene u organizacionim procesima za ostvarivanje maksimuma
poboljanja u efikasnosti, menadment znanja sadri kontinuirane i produene promene organizacione eme za
anticipiranje buduih ansi i pretnji. Dok reininjering pomera organizacione procese sa jedne etape mehanizacije na
viu fazu efikasnosti, menadment znanja pomera organizaciju na pravilan reim funkcionisanja dogaaja.

Osnovna pretpostavka reininjeringa je ugraena u fundamentalno razmiljanje naina na koji se odvija poslovanje. U
svakom sluaju takvo fundamentalno razmiljanje je neophodno ako teorija biznisa nema sukobljene provere stvarnosti
poslovnog okruenja produenog trajanja. Takve fundamentalne transformacije prouzrokovale su drastine promene,
koje esto nameu radikalne promene poslovnih procesa i uea ljudi u tim procesima. Mogua pretpostavka krupnog
sprovoenja greaka mnogih reininjering napora ukazuje da radikalne promene nametnute u organizacione procese i
ljudske elemente koji ne obezbeuje obavezno sprovoenje uspeha.
7
Nasuprot tome, menadment znanja omoguava kontinuirane dogaaje uenja i zaboravljanja tako omoguavajui da
potrebe za impozantnim top-down promenama mogu biti minimizirane. U tom pogledu ustanovljena su pravila
ponaanja koje ne lie na elektrine okove reininjeringa kome je potreban skokovit rast poslovnih procesa. Osim toga
fundamentalno razmiljanje se ne ostvaruje u obliku top-down reorganizovanja organizacionih procesa, ljudi i struktura.

ta je potrebno radnicima u knowledge udruenju?

Na osnovnom nivou cilj je ostvarivanje sinergije podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnolgija i
stvaralaki i inovativni karakter lanova. Dakle knowledge radnicima je potrebno da budu veti u primeni novih
tehnologija u njihovom poslovanju. Takvo razumevanje je neophodno tako da oni mogu da prenesu svoje planirane
zadatke tehnologijama na izvravanje i da usresrede svoje vreme i trud na aktivnosti kojima se poveava vrednost za
koje se zahteva kreativnost i inovativnost. Mnogo vanije je da oni imaju sposobnost procenjivanja da li je dobra
poslovna praksa u saglasnosti sa promenama u poslovnom okruenju. Tako su knowledge radnici znaajan element
dvostruke petlje uenja i ciklusa zaboravljanja koji treba da budu projektovani unutar organizacije procesa poslovanja.
Naravno, takva kreativnost i uenje pomou ispitivnja mogu biti teki za ostvarivanje bez tradicionalne komandno-
kontrolne paradigme. Kao to je ranije pomenuto, upotreba informacionih i kontrolnih sistema i saglasnost sa ponovo
definisanim ciljevima, namerama i dobrom poslovnom praksom ne moraju obavezno biti dovoljne za ostvarivanje
organizacionih ciljeva.

Knowledge radnicima je takoe potrebno da sveobuhvatno razumeju poslovanje njihove organizacije i kako se u to
uklapa njihov rad. Takvo razumevanje je potrebno za njihovo aktivno uee u procesima zaboravljanja i ponovnog
uenja. Samo ako razumeju implikacije promena u njihovom radu za poslovanje preduzea, oni mogu biti pomo u
sinhronizaciji dobre poslovne prakse sa realnou spoljnog okruenja.

Dajui im potrebnu samostalnost u uenju i donoenju odluka, takvi knowledge radnici imaju potrebu za konfornou u
samo-kontroli i samo-obrazovanju. Drugim rema oni bi imali potrebu da uestvuju na nain koji ukljuuje vii stepen
odgovornosti i autoriteta ba tako kao sposobnost i inteligencija za voenje oba.

ta ini intelektualne ili aktive zasnovane na znanju?

Nisu sve informacije od vrednosti. Tako, zavisi od pojedinanih kompanija koje e informacije okvalifukovati kao
intelektualne ili na znanju bazirane aktive. Meutim, intelektualne ili na bazi znanja zasnovane aktive spadaju u jednu
od dve kategorije: eksplicitnu i implicitnu. Kao generalno pravilo, eksplicitno znanje se sastoji od svega to se moe
dokumentovati, dostii i kodirati, esto uz pomo IT. Ono to je mnogo tee shvatiti je koncept implicitnog znanja, ili
ono to se nalazi u glavama ljudi i omoguava im da znaju-kako. Izazov povezan sa implicitnim znanjem je shvatanje
kako se prepoznaje, stvara, deli i upravlja njime. Dok je IT u obliku elektronske pote, prenosioci, instantnih poruka i sa
tim povezane tehnologije, mogu pomoi da se olaka raspodela implicitnog znanja, a indentifikovanje ovog znanja je na
prvom mestu glavna potekoa za mnoge organizacije.

Koje koristi kompanije mogu oekivati od KM?

Neke koristi od KM su direktno povezane sa utedama, dok je druge teko kvantifikovati. U dananjoj ekonomiji koja je
voena informacijama, kompanije otkrivaju mnogo mogunosti i konano ostvaruju najvrednije od intelektualnih, pre
nego od fizikalnih aktiva. Da bi se dobila najvea vrednost od intelektualnih aktiva kompanije, KM strunjaci rade na
znanju koje se mora deliti i sluiti kao osnova za saradnju. Bolja saradnja nije krajnji rezultat toga; dok se ne dostigne
poslovni kontekst, KM je besmislen i tetan. Shodno tome, efektivan KM program bi trebalo da pomogne kompanijama
da urade manje ili vie neto od navedenog:
Dovoenje inovacija podsticanjem slobodnog protoka ideja
Poboljavanje potroakih servisa podeavanjem vremena potrebnog za reagovanje
Poveenje prihoda brim dopremanjem proizvoda i usluga do trita
Pveanje stepena zadravanja zaposlenih prepoznavanjem vrednosti znanja zaposlenih i nagraivanjem
zaposlenih za to
Operacije poravnjavanja i smanjenja trokova eliminisanjem trokova eliminisanjem suvinih i nepotrebnih
procesa
Kreativan pristup KM moe rezultirati poveanom efikasnou, veom produktivnou i poveanim prihodima,
praktino u svakoj poslovnoj funkciji.

ta su izazovi za menadment znanja?

8
Dobijanje zaposlenih na odboru
Glavni problem koji nastaju u KM obino se deavaju jer kompanije ignoriu pitanja koja se odnose na ljude i kulturu.U
okruenju gde se vrednuje i nagrauje znanje pojedinca, znaajno je utvrivanje kulture koja prepoznaje implicitno
znanje i podstie zaposlene da ga dele. Na neki nain kompanije motiviu zaposlene da uestvuju u KM kreiranjem
inicijaivnog programa. Meutim tada postoji opasnost da e zaposleni uestvovati samo u inicijativama uenja, bez
osvrta na kvalitet ili znaaj informacija koje oni stvaraju.U idealnom sluaju, uee u KM bi trebalo samo po sebi biti
nagrada. Ako KM ne olakava ivot zaposlenima, onda e doiveti neuspeh.

Omoguavanje da tehnologija vodi KM

KM nije koncept zasnovan na tehnologiji. Kompanije koje primenjuju centralizovane sisteme podataka, elektronske
poruke, web portal ili bilo koje drugo kolaborativno sredstvo u nadi da e postaviti KM program, gube i vreme i novac.
Iako tehnologije mogu podrati KM program, one nisu poetna taka KM programa. KM odluke se baziraju na ko
(ljudi), ta (znanje) i zato (poslovni ciljevi ) konceptu. A kako (tehnologija ) se ostavlja za kraj.

Nemamo odreeni poslovni cilj

KM program ne bi trebalo odvojiti od poslovnog cilja. Dok je deljenje najbolje peakse ideja vodilja, moa postojati
naglaen poslovni razlog za takav nain rada. Bez solidnog poslovnog stanja, KM je uzaludan pokuaj.

KM nije statian
Kao to je sluaj i sa mnogim fizikalnim aktivima, vrednost znanja moe erodirati tokom vremena. Poto znanje brzo
zastari sadraj u KM programu bi trebalo stalno usavravati, menjati i brisati. Ali ono to je bitno za znanje pri svakoj
datoj promeni, to su vetine zaposlenih. Tako, ne postoji krajnja taka KM programa. KM konstantno evoluira kroz
poslovnu praksu, kao to se to deava i sa razvojem proizvoda, marketinga i R&D5.

Nisu sve informacije znanje

Kompanije moraju paljivo pregledati prihvatanje informacija. Kvantitet je retko jednak kvalitetu, a KM nije izuzetak
od tog pravila. Ustvari, poenta KM programa je da indentifikuje i izdvoji znanje iz mora informacija.

Ko bi trebalo da upravlja KM naporima?

U nekim kompanijama postoji posebno osoblje kojim rukovodi glavni slubenik za znanje ili druga vrsta direktora tog
profila. Druge kompanije se oslanjaju na izvrne sponzore u funkcionalnim oblastima u kojima je primanjen KM.

Kada tehnologije mogu podrati KM?

KM orua se kreu od standardnih paketa elektronske pote do sofisticiranih sredstava saradnje specijalnodizajniranih
kako bi podrala izgradnju i indentifikaviju zajednice. Uopteno govorai, orua potpadaju u jednu od sledeih
kategorija: repozitori znanja, orua pristupa ekspertizi, aplikacije za elektronsko uenje, tehnologije za diskutovanje i
etovanje, sinhronizovana interaktivna orua, i orua za istraivanje i traenje podataka.

5
R&D-istraivanje i razvoj
9
 Sposobnosti za menadment
znanja

Ukoliko ne oekuje ne oekivano ,

nee ga ni doekati!
Heraklit

K oncepti i strategije2 menadmenta znanja (KM) ostavljaju upeatljive tragove u organizacijama svih veliina i
u svim sektorima tih organizacija. Noviji pregled glavnih direktora postavlja menadment znanja na drugo
mesto na listi onoga to je neophodno uiniti, odmah posle globalizacije. Koncepti koji se nalaze iza
menadmenta znanja se odnose na uspevanje u poslovanju-omoguavanje organizacijama da ostvare svoje zajednike
ciljeve. Poslovne strategije mnogih organizacija zavise od rada njihovog osoblja, kako od efikasnosti tako i od
kreativnosti tog rada, i od njihove sposobnosti da prihvate i proslede inovacije i da prue dekvatan odgovor na zahteve
trita. Menedment znanja radi na omoguavanju jednostavnijeg naina da se postignu uspesi na tritu. Tako, dok se
poinje sa analizom naziva menadment znanja i inicijative znanja koji se reflektuju na KM koncepte, oni sve bre
postaju nain ivota.Oni su postali sledea faza u kontinuiranio procesu poboljanja poslovnih performansi.

Ciljevi i tehnike istraivanja6

KM filozofija govori o tome da jedno posebno odeljenje ili funkcija kao takvi ne mogu doprineti ostvarenju zajednikih
ciljeva.Zajednike mogunosti se kreiraju pomou:

vetina i ekspertiza osoblja;

njihove vetine da steknu znanja i da ga nadograuju;
procesa koji pmoguavaju njihovim sposobnostima i znanju da budu primenjeni i podeljeni;
kulture i vrednosti koje podstiu nadogradnju i raspodelu znanja;
infrastrukture ( IT i fizike ), koja podrava nadogradnju, protok i raspodelu znanja i;
itelektualne aktive koju organizacije izgrauju , odravaju, organizuju i iskoriavaju;

Iako je oigledno da je informacioni menadment u velikoj meri deo KM okruenja, to je samo jedan njegov deo, i
jedino je stvarno efektivan kada je primenjen uz razumevanje potpune KM predstave.
,,U globalnoj ekonomiji, kapital je mobilan, tehnologija se brzo iri, a roba se moe proizvesti u zemljama gde je to
mogue ostvariti po niskoj ceni, a potom biti isporuena do razvijenih trita. Stoga Britansko trite mora da se bori na
osnovu korienja mogunosti koje konkurenti teko mogu imitirati.Osobene mogunostiu Britaniji nisu sirovi
materijali, zemljite, niti jeftina radna snaga.Njih mora initi nae znanje, vetine, i kreativnost.7
,, U industrijskoj sferi informacije su vredne zlata,obezbeujui ono to donosi prednost i vrednost.Danas je to kao
mleko.Velika primena dovodi do toga da postane gorko ako se ne iskoristi u kratkom vremenskom periodu. 8

6
Istraivanje je vodjeno od strane TFPL u korist Biblioteke i Informacione komisije (LIC)
7
DTI, Nae konkurentskee osobine: izgraivanje ekonomije znanja; HMSO, 1998. Cmnd 4176

8
Gerrz McGovern.Glavni direktor,Nua Uticaji oveka u elektronskom dobu.Evropska konferencija Poslovnih Informacija, 1999.
10
Ekonomija znanja
Ekonomija znanja je postala realnost u mnogim organizacijama i dravama. Brz razvoj informacione i komunikacione
tehnologije ( ICT ) izmenio je osnove trgovine i voenja poslovanja. Bogatstvo drave vie ne zavisi od sposobnosti da
se prikupi i konvertuje sirovi materijal, ve od sposobnosti da se intelekt stanovnika te drave i da se vetine koje se tiu
odreenih organizacija razvijaju i nadograde. Uspeh organizacija zavisi od njihovih mogunost da operiu na globalnom
tritu koje se brzo menja, a gde potroai sve veom brzinom stiu nova znanja, gde postoji veliki broj izbora i gde se
stalno menjaju odnosi izmeu snabdevaa i klijenata. Pojedinci operiu u sredinama ija se kompleksnost sve vie
poveava, a njihove sposobnosti da upravljaju informacijama i da ih koriste, da ue nove vetine i da se oseaju ugodno
u velikom broju radnih situacija, postale su veoma bitan uspeh, kao akademsko dostignue.
Da bi se organizacije efektivno mogle boriti u oblasti ekonomije znanja, one moraju menjati svoje vrednosti i utvrditi
nove fokuse za kreiranje i korienje intelejtualnih aktiva. Da bi bili uspeni u ovom okruenju, pojedinci moraju sticati
nove kombinacije vetina.Posebno moraju uiti vetine koje im omoguavaju da pronau, upravljaju, dele i koriste
informacije i znanje-njima su potrebne informacione vetine.
Stimulisanjem okruenja u kojoj se intelektualne aktive koriste efektivno i efikasno, organizacije mogu poveati svoju
organizacionu sposobnost,,. Poveanje, kako organizacionih, tako i individualnih sposobnosti, primarni je faktor
uspeha u ekonomiji znanja. Ovaj fokus na intelektualne aktive i informacije zahteva nove pristupe u menadmentu
znanja i informacija kao i u sredini u kojoj je ovaj menadment kreiran. Ovim se zahteva nova kombinacija vetina
koja obuhvata svaki aspekt kompleksnog sveta informacija u kojem ivimo.
Organizacija poveava svoje sposobnosti prema zahtevima trita - to omoguava oblikovanje trita.
Sprovedeno istraivanje9 je imalo za cilj da se :
postigne razumevanje KM i njegovih pravila, vetina i kompetencija potrebnih u poslovnom okruenju
ocenila upotreba bilioteke i informacija ako lanovi igraju punu ulogu u KM
ocene rute dostupne ljudima koji ele da razviju KM vetine
istrai potreba za informacijama kroz KM okruenje
Istraivanje je bazirano na konsultacijama sa KM strunjacima, predstavnicima iz KM okruenja, KM ekspertima i
grupama. Tehnologije su ukljuile razna istraivanja, intervjue, upitnike, komplikacije studija sluaja, simpozijume i
testiranja trita. Istraivaki tim je identifikovao organizacije koje primenjuju KM inicijative u Evropi i Severnoj
Americi. Radei sa ovim firmama, oni su oznaili pravila za integrisanje KM, i vetine i podlogu koju ljudi poseduju, a
koje su potrebe za ponaanje koje je u skladu sa datim pravilima.

Kljuni zakjluci

Od menadmenta znanja do aktivnosti znanja

Menadment znanja ve gubi svoja velika slova.Veliki KM programi su retka realnost i najuobiajeniji pristup je
uvoenje odreenog broja odredivih i dostupnih KM aktivnosti. Ove brze pobede su selektovane kao znaajne za
glavno poslovanje kompanije, pa samim tim postoji i vea verovatnoa da e imati uticaj na poslovanje. Ovaj
kumulativni efekat doprinosi promeni ponaanja i stavova koji se odnose na sticanje i raspodelu znanja. Termin KM se
obino koristi sa posebnom panjom, a mnoge aktivnosti se ne oznaavaju na taj nain.

Pravila

Veina organizacija jo uvek definie svoja KM pravila, a neke vre poravnjavanje ili proirenje postojeih postavki
pravila.Takoe postoji i meavina pravila koja se odnose na puno vreme, delimino vreme i dodatne dunosti. Do skoro,
veina ljudi se kretala u okviru ovih pravila koja su proizala u okviru organizacije, ali poslednjih est meseci vien je
povean broj pravila koji su vie eksternog karaktera.

KM planeri i olakavanja
Mali multi-disciplinarni tim koji odgovara razvojnoj politici, standardima i sredstvima.Tim e obino slediti pravila, ali
zavisno od veliine i pristupa organizacije, jedna osoba moe uzeti odreen broj njih:

direktor ili menader upravlja prekomorskim i glavnim aktivnostima

9
LIC
11
 struktuiranje sadraja je pravilo koje obezbeuje standarde i politiku za dizajniranje strukture i kvaiteta
odgovora ili aktivizacije znanja
pravilo IT infrastrukture i IT sredstava izgrauju reenja IT za sticanje i raspodelu znanja
intranet,ekstranet aktivnosti, ukljuujui politiku i standarde za sadraj i dizajniranje
pravilo mree znanja, odgovorno za razvoj strunjaka mree znanja, KM ekspertize i procesa u okviru
zajednica i poslovnih jedinica.Ovo pravilo moe ukljuiti razvoj poslovnih specifikacija, programe obuke,
motivaciju i nagraivanje
menadment projekta. Ovo moe biti odvojeno pravilo kako bi se osigurale primene KM pravila
strategija eksternih informacija, ukljuujui obezbeivanje menadmenta i integracije sa internim
informacijama.Ovo moe biti deo pravila sadraja.
Interni marketing KM koncepta i aktivnosti. Ukljueno u sva druga pravila, ovo moe biti specifina
odgovornost koordinatora mree
help desk pravila obezbeuju pomo zajednicama ili grupama koja seodnosi na upotrebu IT aplikacija, na
podrku u istraivaju, KM tehnike itd. Ovo moe biti prva linija zahteva itraivanja ili funkcija za postavljanje
znakova
dizajniranje KM i informaciona obuka

Ljudi

Prvo pravilo je ve bez izuzetka ispunjeno od strne nekoga u okviru organizacije ko zna poslovnu i internu politiku i ko
je zadobio potovanje ljudi na svim nivoima. Ovo se moe izmeniti ako se utvrdi KM pristup, ali dok pravilo nastavlja
da se odnosi na jednu od promena menadmenta, za veinu sluajeva postoji velika verovatnoa da e biti postavljen
stariji menader u okviru organizacije. Mnoga pravila koja evoluiraju kao rezultat KM aktivnosti postala su pravila
razvoja karijere za zaintresovano osoblje. Najznaajnije osobine ljudi koji su uspeno razvili KM pravila su njihovo
iskustvo, zrelost u pristupu i sposobnost da iroko,, razmiljaju.

Vetine

Postoji veliki intres u ovoj oblasti istraivanja i u komplementarnim sferama razvoja vetina menadmenta. Znaajno je
preklapanje prepoznatljivih kompetencija menadmant i onih zahtevnih za uspene strunjake znanja.Ovo se reflektuje
na injenicu da ova pravila zahtevaju vetine udruene sa promenom i projektnim menadmentom, a strunjaci esto
moraju menjati stavove i stil menadmenta.Karakteristike KM igraa su sposobnost rada u kompleksnoj sredini,
sposobnost suzbijanja granica i sposobnost navigacije politikim vodama.
Izgradnja multi-disciplinarnih timova kako bi se dostigli KM ciljevi zahteva ljude i vetine menadmenta.Stvaranje ovih
timova efektivnim zahteva vetine liderstva i pojednostavljivanja.Treniranje, obuka i nadgledanje postali su znaajni za
izgradnju KM timova i zajednica, za podravanje KM aktivnosti, i za izgradnju vetina koje se odnose na rad sa
informacijama u organizaciji.

KM strunjaci

Opseg pravila punog i deliminog vremena podrava poslovne jedinice ili zajednice:
lideri znanja, odgovorni za sprovoenje KM pristupa u svojim poslovnim jedinicama, za kvalitet aktivnosti
znanja i poverljive diskusije, itd.
Menaderi znanja, odgovorni za aktivizaciju i menadment internog i eksternog znanja
Navigatori znanja, treba da znaju gde znanje treba smestiti
Sintetizeri znanja, odgovorni za pojednostavliivanje izvetaja o znaajnom projektu/jedinici znanja
Editori sadraja, odgovorni za kodiranje i struktuiranje
Publikovanje, odgovorno za funkcije internog publikovanja, zasnovana na ugovorima
Treniranje i nadgledanje, odgovorno za pomo pojedincima u njihovim poslovnim jedinicama ili praksi razvoja
uenja
Aktivnosti help desk-a, ukljuuje isporuku KM i informacija koje se odnose na obuku

12
 Radnici irom preduzea

Radnici znanja su oni koji koriste, manipuliu, interpretiraju i deluju na informacije, i zahtevaju nivo znanja
koji im omoguava da donose odluke i da deluju na svoje sopstvene inicijative
informaciona intezivna pravila kao to su Planiranje strategije, Kompetitivna inteligencija i Odbor

Nalazi naglaavaju znaaj informacionog menadmenta u KM sredini, ali pokazuju da ljudi koji poseduju ove vetine u
okruenju znanja, ne moraju obavezno poticati iz profesije koja se bavi informacijama. Zahteva se da osoblje ima
sposobnost da razume organizacioni kontekst u kome se ove vetine primenjuju. Razumavanje poslovanja i njegovih
procesa krucijalno je za KM uesnike, bilo da se radi o strategiji, planerima, pojednostavljenjima, ili disciplinama koje
se izvode svakog dana.
Komunikacija je sr KM sredine, a mnoge vetine su predstavljene pomou fraze komunikacione vetine. Zahtevaju
se verbalne, pismene i vetine prezentovanja, kako bi se radilo na uticaju, voenju i raspodeli znanja.
Oigledno je da je razumevanje kompleksnog toka informacija u svakom preduzeu predispozicija za dizajniranje
strategije informacija koje e podrati KM okruenje. Slika 2 predstavlja odnos izmeu osnovnih profesionalnih ili
tehnikih kompetencija, vetina preivljavanja koje se zahtevaju za ostvarivanje uspene organizacije sa poveanjem
njene kompleksnosti i KM omoguujuih vetina.

KM omoguujue vetine
Analiza i identifikaija poslovnih procesaprocesi razumevanja znanja u
okviru poslovanja
Razumevanje vrednosti, konteksta i dinamika znanja informacija
Identifikacija, kreacija, odravanje, i korienje aktive znanja
Oznaavanje i strujanje znanja
Okoguavanje ICT da kreira KM sisteme
Razumevanje podrke i pojednostavljenja zajednica i timova
Menadment projekta
Struktuiranje i arhitektura informacija
Upravljanje i protok dokumenata i informacija
Razumevanje principa menadmenta i informacija
Razumevanje tehnolokih mogunosti

Vetine preivljavanja Bitna kompetencija

Komunikacija Profesionalna i tehnika

Rad timova edukacija
Pregovori Trening i razvoj poslovnih
Pojednostavljenje sektora i radno iskustvo
Treniranje
Nadgledanje
Razumevanje poslovnog procesa

slika 2

13
 Menadment znanja za novi
svet poslovanja

Ne moete da obavljate dananji posao jueranjim metodama, a da pritom raunate

da ete na istom poslu ostati i sutra!

Nelson Jackson

M enadment znanja2 obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos
poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je ostvarivanje organizacionih procesa koje
zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija informacionih tehnologija i
stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudkog bia.

Sa pojavom novih tehnologija kao to su data mining, intranet, video konferencije i web
casting nekoliko ponuaa tehnologija nude takva reenja kao reenje za sve poslovne izazove
u eri znanja. Pokrivajui paradoks produktivnosti privredna tampa je dalje dodala brzinis
mainerije informacionih tehnologija sugeriui da poveavanje investicija u novu informacionu
tehnologiju treba donekle da dovede do poboljanja u poslovnim dostignuima. Neki tehnoloki
eksperti i naunici imaju, meutim zapaanja da nema direktne korelacije izmeu investicija u
informacione tehnologije i performansi poslovanja ili menadmenta znanja.Na primer Erik
Brynjolfsson, profesor indormacionih sistema na MIT Sloan School, kae da isti potroen novac
jednoj kompaniji moe doneti konkurentsku prednost a drugoj samo skupu opremu. Dakle,
kljuni faktor za vii dobitak na novac uloen u informacionu tehnologiju je efektivna upotreba
informacija kao povezani deo organizacionog izvravanja. Kako e rukovodioci u industriji
pristupiti deifrovanju zagonetke o efektivnoj upotrebi, ostaje meutim iluzoran problem.

Ovaj zakjuak je takoe potkrepljen analizama investicija irom industrije u informacione

tehnologije koju je vrio ekonomista za tehnologiju Paul Strassmann. U knjizi, The Squandered
Computer (Economic Press, 1997), Strassmann zakljuuje da ne postoji bilo kakva veza izmeu
komjuterskih rashoda i dostignua kompanija. Na slian nain, John Seely Brown, direktor Xerox
Park Research Center in Palo Alto, California, istakao je da u poslednjh 20 godina U.S industrija
je investirala vie od hiljadu milijardi $ u tehnologiju ali je ostvarila mala poboljanja u
efikasnosti ili efektivnosti knowledge radnika. Glavne karakteristike ovog neuspeha organizacija
je nepoznavanje naina na koji knowledge radnici komuniciraju i rade kroz drutvene procese
saraivanja, deljenja znanja i stvaranja ideja.

Ovaj raskorak izmeu rashoda informacionih tehnologija i izvravanaja moe biti okarakterisan ekonomskom
tranzicijom od ere komparativnih prednosti zasnovanih na informaciji do one zasnovane na stvaranju znanja.
Ranija era je okarakterisana relatvno sporim i predvidivim promenama koje treba da budu razjanjene vrlo
formalnim informacionim sistemima. Kroz ovaj period, informacioni sistemi zasnovani na sredstvima koja se
mogu programirati za uspeh bile su u stanju da ispune njihova obeanja efikasnosti zasnovanoj na optimizaciji
za pruanje poslovnog konteksta.
14
Meutim, kako je zakljuio Brian Arthur, dekan na ekonomskim i drutvenim studijama na
Stanford univerzitetu i autor Increasing Returns and Path Dependence in the Economy (izdanje
Univerziteta u Miigenu, 1994), novi svet na znanju zasnovanoj industriji je razliit po njegovom
naglasku na poznavanje i prilagoavanju nasuprot tradicionalnom naglasku na optimizaciji
zasnovanoj na predvianju. Arthur ukazuje da novi svet poslovanja zasnovanom na znanju je
karakteristian po ponovo-sve i ukljuuje kontinuirane redefinicije organizacionih ciljeva,
namera i naina na koje se rade stvari. Ovo novo poslovno okruenje je karakterisano
radikalnim i diskontinuiranim promenama i potrebe za anticipiranjem odgovora od strane
lanova organizacije kojima je potrebno da proizvedu ovlaenja brih ciklusa stvaranja znanja i
akcija zasnovanih na novom znanju.

U informacionoj eri karakteristinoj po relativno predvidivim promenama, tehnoloki gurui kao i dobavljai hardvera i
softvera su ponudili out-of-box reenja za koje je oekivano da obezbedi menadment znanja. Od takvih novih reenja
je oekivano da ponude sredstva za uvanje unapred definisanih sredstava u informacionim bazama podataka, koje
kasnije mogu biti upotrebljene za istiskivanje unapred odreenih reenja zasnovanim na unapred definisanim
parametrima.
Na primer, lanci Softver magazina definisali su knowledge menagement terminima razumevanja veza podataka,
identifikovanja i dokumentovanja pravila za upravljanje podacima i osiguravanja da su podaci tani i da je odran
integritet. Stvaranje konvergencije i zavisnosti naglaava da je takav sistem nastavljen za vrsta i predvidiva
organizaciona okruenja. Meutim, takva interpretacija menadmenta znanja primarno je bazirana na ugraenim
pravilima i procedurama u tehnologijama za koje se ini da nisu u skladu sa promenljivim uslovima okruenja.
Dananji poslovni svet ne stavlja teite na igru po prethodno definisanim pravilima, ve na razumevanje i
prilagoavanje kako se pravila igre kao i sama igra menjaju. Primeri takvih promena poslovnih pravila, konvencija i
pretpostavki izazvane pojavljivanjem virtuelnih korporacija i poslovnih ekosistema.

Ja sam predloio da rukovodioci korporacije naprave pomake u razmiljanjima prema stratekim, nelinearnim i
sistemskim pregledom menadmenta znanja. Menadment znanja obezbeuje u bitnim pitanjima organizaciono
prilagoavanje, opstanak i strunost uprkos poveanim diskontinuitetima promena okruenja. Sutinski, to je
ostvarivanje organizacionih procesa koje zahteva sinergetsku kombinaciju podataka i kapaciteta obrade informacija
informacionih tehnologija i stvaralaku i inovativnu sposobnost ljudi. Tradicionalni model informacionih sistema je
baziran na traenju saglasnosti interpretacija informacija baziranih na drutveno diktiranim normama ili ovlaenima
efova kompanije. Ovo je rezultiralo konfuzijom izmeu znanja i informacija. Znanje i informacije su meutim razliiti
entiteti. Dok informacije generisane kompjuterskim sistemom nisu bogate ljudskom interpretacijom potencijalnih
akcija, znanje ima osobinu da se nalazi u korisnikovom subjektivnom kontekstu akcija i da je zasnovano na
informacijama. Dakle, moe biti neispravno pretpostavljati da se znanje nalazi u korisniku a ne u kolekciji informacija'',
zakljuio je pre dvadestet godina West Churchman, vodei svetski filozof u oblasti informacionih sistema.

Karl Erik Sveiby, autor The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-
Based Assets (Berrett Koehler, 1997), podrao je da je konfuzija izmeu znanja i informacija
prouzrokovana od strane menadera koji su uloili milijarde dolara u poduhvate informacionih
tehnologija koji su imale neznatnu dobit. Sviby je izjavljivao da biznis menaderi moraju da
shvate da za razliku od informacija, znanje je ugraeno u ljude i stvaranje znanja se dogaa u
procesima drutvenih interakcija. Na slian nain Ikujiro Nonaka, prvi Xerox uvaeni profesor
znanja na Univerzitetu Berkli u Kaliforniji je istakao da samo ljudi mogu da igraju centralnu
ulogu u stvaranju znanja. Nonaka je zakljuio da su kompjuteri samo sredstva, koliko god
njihova sposobnost obrade informacija moe biti velika.

Novi svet poslovanja namee potrebu za raznovrsnou i kompleksnou interpretacije

informacija izlaza generisanih kompjuterskim sistemima. Takva raznolikost je neophodna za
deifrovanje viestrukih svetskih pogleda neizvesne i nepredvidive budunosti. Kako je istakao
pomou strategije Gary Hamel, avgusta 1997 na skupu na Akadamini menadmenta,
nelinearne promene nameu potrebu organizacijama za pronalaenje nelinearnih strategija.
Takve strategije ne mogu se predvideti na osnovu statikih prikaza svojstava informacija u
bazama podataka kompanija. Tanije, takve strategije su se oslanjale na razvijanje tumaa
fleksibilnosti razumevanjem viestrukih pogleda na budunost. Iz ove perspektive cilj poslovne
strategije nije uputanje u dugorono planiranja budunosti. Tanije, znaaj razumevanja
razliitih buduih svetskih tehnika, korienje gledita (stavova) , kao to je planiranje
scenarija. Slian proces planiranja strategija je vodio je Arie de Geus, strateki ef
multinacionalne kompanije Royal Dutch/Shell, kao hroniku u njegovoj knjizi, The Living
Company (Harvard Business School Press, 1997).

15
Kontrolna lista biznis i tehnolokih menadera
Posmatranje organizacije kao ljudske zajednice sposobne da obezbeuje razliita
znaenja informacionih izlaza generisanih tehnolokim sistemima, umesto
tradicionalnog isticanja komandovanja i kontrole.

Smanjiti znaaj privrenosti nainu na koji su se stvari uvek deavale, tako da takvo
preovlaivanje navika moe biti kontinuirano ocenjeno iz viestruke perspektive za
njihovo usaglaavanje sa promenljivim uslovima okruenja.

Podsticanje razliitih taaka gledita izbegavanjem preuranjenog usaglaavanja na

posledicu koja zahteva dublje analize naglaenih pretpostavki. esto, take gledita ljudi
sa razliitim poreklom i ekspertizom mogu obezbediti mnogo iri fokus to je sutinsko
za kompletan zakljuak, naroiti kada promene konteksta koji zahtevaju sve pogled ka
onome to je nekada definisano kao etalon ili best practice.

Ohrabrivanje veih proaktivnih zapleta ljudske imaginacije i kreativnosti u

omoguavanju razliitih kombinacija raznolikosti i sloenosti loeg okruenja.

Ustupanje eksciplitnijih saznanja tih znanja i povezanih ljudskih aspekata, tako kao
uzori, vrednosti ili emocije za razvijanje bogatije konceptualizacije menadmenta znanja

Upotpuniti nove, fleksibilne tehnologije i sisteme da podre i omogue zajednice koje se

bave praksom, nezvanine i poluzvanine mree unutranjeg osoblja i spoljanjih
pojedinaca zasnovanim na zajednikim brigama i interesovanjima.

Stvaranje organizacione informacione baze dostupne lanovima organizacije koji su blii

deavanju, dok istovremeno garantuje da oni imaju kvalifikacije i autoritet da izvravaju
odluujue odzive za menjanje stanja.

Brook Manville, direktor menadmenta znanja u konsalting firmi McKinsey & Company u
Bostonu, razmatraju implementaciju ovih rezultata pomou promene sa tradicionalnih znaaja
na izvravanju obrade, integrisanih logistikih i radnih tokova u sistemima da podre
sposobnost za graenje veza, mrea ljudi i uenja na poslu. Manville pravi razliku izmeu tri
arhitekture potrebne za omoguavanje takvih sposobnosti.

Nova informaciona arhitektura koja ukljuuje nove jezike, kategorije i metafore za

identifikovanje i objanjavanje strunosti i kompetencija
Nova tehnika arhitektura koja je vie drutvena, transparentna, otvorena, pristupana,
fleksibilna i cenjena od individualnih korisnika
Nova primena arhitekture orjentisane prema reavanju problema i predstavljanjanje
bolje od izlaza i transakcija.

Na slian nain, Bob Hiebeler, Arthur Andersens, administrativni rukovodilac KnowledgeSpace

Intranet (prikazano u CIO magazinu 15 Maja 1998) su napomenuli na nedavno odranoj panel
diskusiji eksperata menadmenta znanja: Po meni ovo je sutina deljenja znanja. Sve je u
saraivanju, potovanju tuih miljenja i pogleda, olakavanju i sintezi procesa, sve je u
klasifikaciji lekcija nauenih u knowledge procesima i sve je u ambalai znanja i kljuna
uoavanja koja postaju poetna taka za individualno uenje.

Menaderima je potreban razvoj i bolje razumevanje njihovih neopipljivih vrednosti, skrivenih u

razumu i iskustvu njihovih radnika znanja. Bez ovih vrednosti, kompanije jednostavno nisu
opskrbljene vizijom predvianja ili zamiljanja budunosti.

Kao to je napomenuo Paul Strassmann, unapreivanje kompjuterizacije do nivoa maginog tapia moe umanjiti ono
to je najvanije u svakom preduzeu: obrazovane, posveene i domiljte individualce koji rade za organizaciju da
postave vei znaaj na ljude nego na tehnologiju.

16
 Menadment znanja za
e-biznis performanse:
odgovarajua informaciona
strategija za doba
Interneta

Mnoge10 kompanije koriste modele menadmenta znanja koje odgovaraju industrijskoj epohi.
Daleko od prihoda ovakvih organizacija, takvi zastareli modeli ozbiljno unazauju njihove
informacione strategije. Ovaj odeljak ukazuje na kljune pretpostavke svake informacione
strategije i pokazuje zato njih treba razmatrati iznova. Pored toga, na osnovu tih razmatranja,
uoavaju se nove perspektive menadmenta znanja i sugerie kako ga menaderi mogu efektivno
razvijati u novom svetu e-biznisa.

R ukovodioci informacionih5 strategija prouavali su neke fantastine transformacije tokom prolog kvartala
dvadesetog veka: informacione tehnologije (IT) kao polugu takmiarske prednosti; efekat IT outsourcing
tranzicionih kanala okarakterisanih tumaenjem informacije kao prednost kao to je to ekektrina struja ili
telefon; ili najnoviji, E-everything fenomen sa pojavom Internet i elektronskog komerca kao kljunog faktora u biznis i
IT strategiji.
Dok neki istraivai ukazuju da iste investicije u informacioni sistem proizvode razliite prihode u takmiarskoj
prednosti, drugi kao IT ekonomista Paul Strassman, zakljuuje da nema bilo kakve povezanosti izmeu troka za
kompjutere i performansi kompanije. John Seelz Brovn, director Xerox Parc, napomenuo je da uprkos investiranju od
preko 1 triliona $ u tehnologiju u periodu od preko dve decenije, US industrija je realizovala mali pomak u
produktivnosti i efikasnosti njenih knowledge radnika. Konfizija izmeu znanja i informacije naterala je menadere da
utope bilione dolara u investiranje informacionih tehnologija koje je proizvelo marginalne rezultate.
Nepovezanost izmeu IT oekivanja i organizacionih performansi firmi moe biti objanjeno ekonomskom tranzicijom
od ere takmiarske prednosti bazirane na informaciji ka kreaciji znanja. Karakteristika prethodne ere bila je relativno
spora i predvidiva promena koja moe biti deifrovana i kontrolisana mnogim formalnim informacionim sistemima.
Tokom ovog perioda, informacioni sistemi bazirani na programskim receptima za uspeh gde je mogunost odranja
njihovih obeanja efektivnosti bazirano na optimizaciji za dati poslovni kontekst. Razmatranje sluaja organizacija gde
sporost u adaptiranju njihovih straegija promenama biznis okruenja, Peter Drucner je argumentovao da su takve
organizacije stavljene u nezgodan poloaj nijhovim prolim sredstvima za uspeh.

Drugi put u raumevanju nepovezanosti izmeu investicija informacionih tehnologija i organizacionih performansi lei u
reflektovanju razlike izmeu znanja i informacija. Specifinije, znanje je interpretirano terminima potencijala za akciju
10
Yogesh Malhotra, from: INFORMATION STRATEGY, THE EXECUTIVES JOURNAL, vol. 16(4),Summer 2000,pp. 5-16
17
i razliito je u prateoj diskusiji od informacije u terminima gde je mnogo vie povezano sa performansom. Ova
interpretacija je deo onoga to je filozof informacionih sistema i profesor Charles West Churchman istakao tri decenije
ranije u svom pionirskom radu The Design of Inguring Systems: znanje lei u korisniku a ne u kolekciji informacija
bitno je kako korisnik reaguje na kolekciju informacija. Jo odreeniji, Nonaka i Takeuchi, autori bestselera, The
Knowledge-Creating Companu, istiu da samo ljudska bia mogu imati centralnu ulogu u kreaciji znanja. Sloili su se
da su kompjuteri proste igrake,meutim, sa velikim informaciono-proesnim sposobnostima. Dok informacije stvorene
kompjuterskim sistemima nisu oplemenjene ljudskom interpretacijom za potencijalnu akciju, znanje smeteno u
korisnikom subjektivnom kontekstu akcije bazirano je na toj informaciji.

Od stalnog poboljavanja do radikalnog redizajna

Meu tranzicijama pomenutim ranije, izvravanje informacionih strategija podeljeno je drugom fantastinom
tranzicijom tokom proteklih nekoliko godina: od Total Quality Management (TQM) ka Business Process Reengineering
(BPR), to je prikazano tabelom1.

TQM BPR
Nivo promene Porast prihoda Radikalne
Poetak od Postojeeg procesa istog stanja
frekventnost Jednom/stalno Jednom
Zahtevano vreme kratko dugo
podeljenost Bottom-up Top-down
Tipian delokrug Uzak/irok Cross-functional
rizik umeren Visok
Glavni omoguiva Ststistika kontrola IT
Tip promene kulturni Kulturni/strukturni

tabela 1

U kontrastu sa tradicionalnim naglaavanjem stalnog marginalnog usavravanja postojeih procesa, srazmerno BPR
podvlai IT-intenzivan radikalni redizajn poslovnog procesa. Oni predlau ist-spisak pristupu reizgradnje informacione
arhitekture kompanije i informacione strategije ponovnim razmatranjem biznisa kompanije u terminima poslovnih
procesa pre nego posebnih funkcija i hijerarhije. Davanjem prevelikog znaaja informacionim tehnologijama cena
ljudske inovacije i zajednice imala je za rezultat veliku propast implementacije BPR inicijative od oko 70 procenata.
Meutim, tu je bilo i nekih problema sa predloenom paradigmom BPR; nije se merila sa poslednjim pomeranjem ka
paradigmi rada na mrei omoguenoj Internetom i World Wide Web-om. ERP sisemi koje su razvili BPR prodavci kao
to je SAP gde je oekivano davanje konice velikoj podeli podataka kroz razliite poslovne funkcije.Ovi sistemi su bili
bazirani na top-down modelu informacionih strategija implementacije i izvrenja, i fokusirani primarno na koordinaciji
internih funkcija kompanije. Dok davanje nepredstavljenog nivoa podele podataka kroz interne funkcije, ovi sistemi
suavaju fleksibilnost informacionog procesiranja za svaku ograniavajuu funkciju. Cena visokog nivoa integracije
biznis procesa povezanih sa podacima, plaena je u terminima spretnosti i fleksibilnosti zahtevanih za adaptaciju.
Ranije poslovanje planiranja resursa, ERP modeli- razvijani u kompanijama kao to je SAP- i io uvek se razvijaju da
omogue bolje eksterne veze informacionom izobilju u terminima customer relationship menagement (CRM) i supply
chain menagement (SCM).U meuvremenu, novi start-ups, kao to je Siebel i Ariba, nudili su potrebnu funkcionalnost
protoka eksternih informacija i informacionog interfejsa u terminima CRM i SCM. Fukcionalnost ERP-a, sa njegovim
internim fokusom, dopunjava eksterni fokus CRM i SCM sa ciljem da omogui bazu za stvaranje e-biznis aplikacija.
Stalni izazov opstaje u terminima omoguavanja prilagoavanja i fleksibilnosti informacionog interfejsa i
informacionog protoka oba interno i eksterno se zahtevaju za reprodukciju sa dinamikim promenama biznis i
takmiarskog okruenja. Savremenije razvijanje arhitekture e -biznis-a bazirano na softverskim komponentama samo-
sadrani paketi funkcionalnosti koji mogu biti spakovani zajedno da kreiraju kompletne biznis aplikacije- izgledaju kao
odravnje obeanja za ubrzavanjem ovog problema.
Evolucija informaciono-procesne paradigme tokom poslednje etiri decenije na izgradnji inteligencije i voenje
promenama poslovnih funkcija i procesa je generalno je prolo kroz tri faze:

1. Automatizacija poveanje efikasnosti operacija

18
 2. Racionalizacija procedura usmeravanje procedura i eliminisanje oiglednih uskih grla koji su u vezi sa
automatizacijom za podizanje efektivnosti operacija
3. Reininjering radikalni redizajn biznis procesa koji zavisi od informacione tehnologije intenzivan
radikalni redizajn proirenja posla i radnih procesa

Razvoj informacionih tehnologija u sve tri faze je baziran na relativno predvidivoj slici proizvoda i usluga kao i
saradnje organizacione i industrijske strukture. Uprkos porastu rizika i odgovarajueg povratka relevantnog svakoj od
ove tri informaciono-tehnoloke-omoguavajue promene, tu je bilo malo, naglaavanje na biznis modelu inovacije
preispitivanje biznisa- kako je ilustrovano na slici 3.

slika 3
Kako je potranja za proizvodima kompanija postala mnogo nestabilnija sa rastuim pravilima korisnika, nabavljaa i
posrednika u dinamikim vrednosnim modelima (e.g., eBay, mySimon.com, priceline.com i mnogih drugih
vertikalnih portala), eksterne trgovinske informacije igraju vanu ulogu u odreivanj interne logistike linije
proizvodnje i usluga. Tekue pomeranje sa ekonomije atoma ka ekonomiji bita, uparena se tekmiarskim sudarom
brick-and-mortar prodavnica ( kao to je Toys R Us ) sa clik-and-mortar prodavnicama ( kao to je eToys ) rezultirala
je osiguravanjem tradicionalnih ekonomskih faktora proizvodnje. Obnovljeno naglaavanje informacione prednosti ili,
jo korektnije, prednosti znanja, i neopipljiva prednost, i intelektualni kapital su upali u IPO pomamu, u kojoj virtuelne
kompanije esto dostiu vrednost nekoliko puta vie od njihovih brick-and-mortar analogona.

Mnoge Net-bazirane start-ups kompanije su shvatile da bez obzira na vanost tehnologija, kljuni pokreta za globalnu
trgovinsku podelu je model biznis inovacije. Primeri ovakvih novih biznis modela ukljuuju Amazon.com i eToys,
relativno nove ushienosti koje tretirju tradicionalne biznis modele olienje organizacija kao to su Barnesi Noble i
Toys R Us. Nije u pitanju to to tradicionalne brick-and-mortar kompanije ne daju prvenstvo korisnicima
informacionih tehnologija; nove Net-bazirane kompanije su findamentalno redefinisale vrednost jednaine povezane sa
njihovim internim lancima vrednosti i nabavljakim lanacima. Ovakve inovacije biznis modela predstavljene
paradigmom pomeranja koji karakterie ne samo transformaciju nivoa biznis procesa i radnih tokova, nego i
radikalno ponovno analiziranje celokupnog biznis modela kao i informacionih tokova izmeu organizacije i industrije.
Ne izneneuje, da su se mnoge brick-and-mortar kompanije koje igraju catch-up igru u e-biznisu neoekivano suoile sa
ozbiljnim izazovima u integraciji njihovih fizikih i virtuelnih lanaca i nabavljakih lanaca.

Kako je primetio biznis strategist Garz Hamel sa Academy of Management na internacionalnom susretu, paradigma
pomeranja karakterie tranziciju starog sveta biznisa na e-svet biznisa koji moe uzeti u obzir koliko i 70 procenata
poznatih takmiarskih igraa za mnoge osnovane kompanije. Uzimajui ovu sliku kao grubu aproksimaciju u terminima

19
rizika i dobitka, moe se razmiljati da vie od 70 procenata rizika i dobitka e zavisiti od e-biznis modela inovacije
strategije kompanije u poreenju sa 30 procenata koji e zavisiti od upotrebe manje radikalnih mera (slika 4).

slika 4

Proces redizajna biznisa za inovacioni model e-biznisa

Brian Arthur, protagonista increasing returns11, saradnik instituta Santa Fe, opisao je novi svet informaciono-
omoguenih biznis preduzaa kao world of re-evrything12. U ovom novom svetu biznisa, uspeh ili propadanje mnogih
preduzaa zavisi od njihove sposobnosti da neprekidno preispituju i prilagoavaju njihovu programiranu logiku naina
na koji se stvari rade.Ovakva realna provera naina poslovanja kompanije je neophodno da da bi se ilo u korak sa
dinamikim i radikalnim promenama poslovnog okruenja. Stari svet pre-determinisanog i pre-definisanog recepta
uspeha jo postojao side by side sa svetom ponovo-sve u mnogim biznis preduzeima. Meutim takmiarski opstanak
kompanije i tekue zadravanje bi primarno zavisilo od njihove sposobnosti da stelno redefinie i prilagoava
organizacione ciljeve, namere, i nain raenja stvari organizacije. Steve Kerr je opisao stanje biznis strategije za novi
svet u Planning Review: Budunost se pomera tako brzo da je ne moete predvidetiStavili smo ogroman znaaj na
brz odgovor umesto planiranja. Nastaviemo da budemo iznenaeni, ali neemo biti iznenaeni da smo iznenaeni.
Biemo upozoreni iznenaenjima. Slika 5 pokazuje sinopsis tranzicije sa starog sveta biznisa na novi svet biznisa.

Novi svet poslovanja stavlja manju premiju na planiranje predefinisanjem pravila vie na razumevanju i prilagoavanju
kao pravilima igre kao to je i sama igra zadravanje promena. Primeri ovakvih promena poslovnih pravila,
konvencije, i pretpostavke su evidentne u pojavi virtuelnih korporacija i poslovnih ekosistema a najvidljivije su u
poznatim .com preduzeima stvorenih u doba Interneta. Zajednika osobina, korporativnog sveta je sada sukob ne
samo nepredstavljenog dela promene ve radikalnog diskontinuiteta u takvim promenama u kojima jueranja najbolja
praksa postaje sutinska konica sutranjice. U novom svetu e-biznisa, doslovno sve je iznenedno zahvaeno,

11
poveanih prihoda
12
svet-ponovo-sve
20
ukljuujui tradicionalne koncepte industrije, organizacija, proizvoda, usliga i kanala marketinga, prodaje, i distribucije.
Novi svet namee veu potrebu za tekua pitanja programirane logike i za veoma visok nivo prilagoavanja
ujedinjenim dinamikim promenama u biznisu i za to da informacione arhitekture i rast sistema mogu biti spremno
prilagoeni za dinaminost promena poslovnog okruenja. Radnici organizacija u novom poslovnom okruenju zbog
toga moraju biti veti u stvaranju i aplikaciji znanja isto kao i tekuem obnavljanju postojeih znanja smetenih u
bazama podataka kompanije.

slika 5

Od informacionog procesiranja do kreacije znanja

Slika informacionog procesiranja, jasna u brojnim definicijama menadmenta znanja u tradicionalnim izrazima i
akademskim tekstovima je esto razmatrala organizacionu memoriju prolosti kao realnog pokazatelja dinamikih i
diskontinualnih promena poslovnog okruenja. Mnoge takve interpretacije su takoe napravile jednostavne
pretpostavke o istorijskoj prolosti znanja individualaca u formi rutinske programerske logike, pravilo-palca, i
dostizanje najbolje prakse u bazama podataka za voenje buduih akcija. Meutim, tu su glavni problemi svojstveni
slici informacionog-procesiranja informacionih sistema. Ovi problemi su opisani u daljem takstu kao tri kljuna mita o
menadmentu znanja koja su pridodata novom svetu e-biznisa.

Mit 1: tehnologije menadmenta znanja mogu dostaviti pravu informaciju pravoj osobi u
pravo vreme
Ova ideja je primenjivana na nekadanje poslovne modele. Informacioni sistemi u starim industrijskim modelima
odslikavaju ideju da e se poslovanje inkrementalno menjati na inherentno stabilnom tritu, i da se budue promene
mogu predvideti na osnovu prolosti. Novo poslovno trite u tzv. Informacionoj eri, meutim, obeleeno je
fundamentalnim, neinkrementelnim promenama. Poslovanje se vie ne planira dugorono; umesto toga ono se mora
prilagoditi fleksibilnijem modelu oekivanja iznenaenja. Prema tome, za mnoge vane odluke, nemogue je izgraditi
sistem koji moe predefinisati i predvideti ko je prava osoba, kada je pravo vreme, i koja je prava informacija.

Mit 2: tehnologije menadmenta znanja mogu da poslue za skladitenje ljudske inteligencije

i iskustva
21
Tehnologije kao to su baze podataka i grupne aplikacije skladite bitove i piksele podataka, ali ne mogu da uskladite
bogate eme kojima ljudi daju smisao bitovima i pikselima podataka. Dalje, informacije su dosta osetljive na kontekst.
Isti skup podataka moe biti sagledan od samo jedne osobe na razliite naine i u razliitim kontekstima, to dovodi do
razliitih reakcija u smislu donoenja odluka i delovanja. Skladitenje statikih prezentacija eksplicitnih tumaenja
znanja neke osobe pretpostavivi da postoji volja i mogunost osobe da uestvuje u tome ni priblino ne predstavlja
ljudsku inteligenciju i iskustvo.

Mit 3: tehnologije menadmenta znanja mogu da distribuiraju ljudsku inteligenciju

U ovom sluaju pretpostavljeno je da kompanije mogu da predvide koje su to prave informacije koje treba da
distribuiraju, i koji su to pravi ljudi do kojih ove informacije treba da dou. Zaobolaenje problema distribucije
formiranjem centralnog skladita podataka takoe ne reava problem. injanica da su informacije arhivirane u bazi
podataka ne garantuje da e ljudi sigurno videti te informacije. Arhiviranje informacija u tehnolokim skladitima
znanja je racionalno, statino i bez konteksta, i ovi sistemi nisu prilagoeni za obnavljanje postojeeg znanja i
kreiranje novog znanja. Kao to je primeeno ranije, za najvanije poslovne odluke, tehnologije ne mogu da
komuniciraju sa znaenjem ugraenim u kompleks podataka jer su konstruisani ljudskim umom. Ovo ne iskljuuje
upotrebu informacionih tehnologija za bogatu razmenu izmeu ljudi koji daju smisao bitovima i pikselima. Meutim,
dijalog koji suoava znaenje usaeno u informacije je bitno ljudsko vlasnitvo, a ne vlasnitvo tehnologija koje mogu
olakati proces. esto se pretpostavlja da bi usaglaavanje podataka u centralnom skladitu nekako omoguilo da svako
ko pristupi tom skladitu bude sposoban i voljan da koristi skladitene informacije. Poslednja istraivanja na ovu temu
su pokazala da uprkos dostupnosti izvetaja i baza podataka, mnogi rukovodioci donose odluke bazirane na njihovoj
interakciji sa drugima koji imaju znanje o tim temama. ak, pretpostavke singularnog znaenja informacije, kroz elju
za dostizanjem efikasnosti, iskljuuju kreativno troenje i kreativni konflikt koji je neophodan za poslovni inovativni
model.U suprotnom, podaci smeteni u tehnolokim nosiocima znanja nisu dozvoljeni za obnavljanje postojeeg
znanja i kreacije novog znanja.

Prema menadmentu znanja koji daje smisao

Nekoliko godina ranije, tehnologije kao intranet, Lotus Notes, i MS-Exchange smatrali su se za omoguivae
menamenta znanja. Savremeniji interes ovih tehnologija je uvezi sa portalima znanja, inteligentnim agentima, i push-
baziranim tehnologijama. Uprkos fantastinom napretku tehnologija i uzdranim investicijama kompanija u ovakve
tehnologije, mnoge organizacije jo uvek pokuavaju da nau odgovore na neka jednostavna pitanja kako da zauzmu,
prodaju i prenesu znanje i kako da omogue da radnici dele njihovo znanje. Potraga za odgovorima na takva pitanja, je
postala imperativ za organizacije da jasno razumeju strategijsku razliku izmau znanja i informacije. Ova strategijska
razlika nije stvar semantike; pre je to kritika implikacija rukovoenja i opstanka u ekonomiji preobimnih informacija i
informacionog preoptereenja. Dok se novi medij i Net izvrioci budu takmiili za eye-balls, mindshare, i virtuelno
drutvo bude shvatalo, u novom svetu e-biznisa, deficitaran izvor nee biti informacija, nago ljudska panja.

slika 6

22
Na osnovu ovih argumenat, izgleda logino da vanost ljudske panje, inovacije, i kreativnosti potrebnoj za obnavljanje
arhiviranig znanja, kreacija novog znanja, i inovativna aplikacija znanja su novi proizvodi i uslige koje deli izgraeno
trite. U kontekstu omoguavanja e-biznis strategije, predloena konceptualizacija menadmenta znanja ja data na
slici 6.
Prama navedanoj emi, data je radna definicija menadmenta znanja. Menadment znanja daje kritike poglede
organizacionoj adaptaciji, opstanku i takmienju u suoavanju sa naraslim diskontinualnim promenama okoline.
Sutinski, to je olienje organizacionog procesa koji zahteva sinergijsku kombinaciju podataka i informacionog
procesiranja, kapacitet informacionih tehnologija, i kreativnog i inovativnog kapaciteta ljudskih bia.

Nasuprot mnogim konceptima menadmenta znanja predloanih u istraivanjima informacionih sistema i u tampi,
prethodni koncept je bolje povezan sa novim modelom biznis strategije i biznis inovacionog modela. Primaran focus je
na posledicama u terminima performansi pre nego na specifikaciji input-a. Sa brzim reagovanjem i dostupnou
tehnologija, bie veliki izbor u terminima tehnologija koji mogu olakati specifinu e-biznis strategiju, kao to je
menadment odnosa sa korisnicima13, manadment lanca vrednosti14, ili manadment lanca prodaje. Meutim, spretnost
organizacije da omogue pomirenje utvrenog biznis modela sa tehnolokim i strukturalnim promenama tekue
osnove,stavie premiju na kreativnost i inovaciju.Ova slika se vie pribliava dinamikoj slici biznis strategije kao
pokreta zajednike informacione strategije. Strategijska razlika izmeu znanja i informacije objanjena prethodno je
relevantna kljuu podvlaenja performanse i posledica.

Usklaivanje menadmenta znanja i e-biznis strategije

Zapaeno je da su mnoge postojee interpretacije menadmenta znanja bazirane na zastarelim modelima biznis
strategija i mogu imati suprotno dejstvo za performanse e-biznisa. Sledee razmatranje daje mnogo detaljnije
objanjenje fundamentalnih promena ili paradigme pomeranja koji uvode njihove podvuene biznis modele u
zastarevanje.

Argumenti koji slede iz razmatranja takoe predstavljaju sluaj za ponovno analiziranje kljunih pretpostavki baziranih
na novim perspektivama menadmenta znanja koji bolje odgovara novom svetu e-biznisa. Ovakve tranzicije su
obeleene kao paradigma pomeranja koje predstavljaju promene nepredstavljenh srazmera koje dovode u iskuenje i
testiraju teorije menadmenta i njegove glavne pretpostavke. Kako je predstavljeno na slici 6 , ova pomeranja su
objanjena terminima biznis strategije, informacionih tehnologija, pravila starijih menadera, organizacionog procesa
znanja, korporativnih prednosti, i organizacionog dizajna. Tu su usko povezani ciljevi, onoliko koliko svaki od njih
sledi iz drugih ciljeva.

Tranzicja ka svetu e-biznisa

Industrijski biznis e-biznis

Strategija Predvianje Iekivanje iznenaenja

Tehnologija Konvergencija Divergencija

Menadment Usaglaavanje Samo-kontrola

Znanje Utilizacija Kreacija i obnavljanje

Imovina Realna Neopipljiva

organizacije Strukturna Ivica haosa

tabela 2

Paradigma pomeranja u biznis strategiji

13
customer relationship menagement-CRM
14
supply chain menagement-SCM
23
Novi svet biznisa namee potrebu za razliitim i kompleksnim interpretacijama informacionih rezultata stvorenih
kompjuterskim sistemima. Umesto dugoronih predvianja, naglasak je na razumevanju sloene slike budueg sveta,
korienjem tehnika kao to je scenario planiranja. Primer strategije pomeranja procesa dao je Arie de Geus, autor
Living Company, dok je radio na mestu efa strategije u Royal Dutch Shell. Olakao je strategijsko zasedanje koje nije
voeno prema traenju pogodnog tla za irenje strategije; naglasak je stavljen na razumavanje razlika u perspektivama
rzliitih menadera tako da je postojalo razlikovanje viestrukih slika sveta u budunosti. Kao dokaz u ovoj perspektivi,
aktivnosti organizacionog planiranja nisu izbaeni. Meutim, umesto ostvarivanja skupa instrukcija o tome ta treba da
se uradi, ovakve aktivnosti su iskoriene kao ideoloki nain za stvaranje klijenata i definisanje ogranienja miljenja
odgovornosti. Organizacija pravi planove za budunost, ali je ne stvara zaista na tim planovima! Ovo zapaanje je
reprezentativnije od nekoliko Internet-baziranih start-up-a koji ispituju njihovu biznis logiku svaki dan dok se takmie u
vreme Interneta. Stalna panja i odgovornost prema potrebama trita su kljuni faktor uspeha mnogih biznis
organizacija; Meutim, za net preduzaa kao to su Yahoo!, iVillage.com, i eToys.com, to je rezultiralo u vodstvo na
tritu, zvezdane biznis performanse i multibillion dolara IPOs.

Proces kreativne izotrenosti, prethodno ilustrovane, omoguava bri obrt kreacije znanja, aplikacije kroz detekciju i
korekciju bilo kakvih nesuglasica teorije biznisa i dinamikih promena poslovnog okruenja.U ovom modelu, pristup
organizacionoj informacionoj bazi, autoritet za preuzimanje glavnih aktivnosti, i potrebne sposobnosti su ugraene u
frontalnim linijama gde realne akcije zauzimaju mesto tako da je strategija utvrena i implementirana u realnom
vremenu.

Paradigma pomeranja u dizajnu i upotrebi tehnologija

Sa porastom kompjuterizacije u organizacijama, organizaciona rutina originalno ubaena u standardne operativne

procedure i polise esto postaje sastavni deo programerske logike firme. esto, oni uzimaju formu zamrznute najbolje
prakse usaene u kompjuterske programe i baze podataka. Kao rezultat javljaju se informacioni sistemi koji tee da
budu ne fleksibilni kako zastupaju statiku reprezentaciju dinamikih promena biznis okruenja. Sa rastuom brzinom,
dinamikih i nelinearnih promena poslovnog okruenja, statike pretpostavke ugraene u ovakve sisteme postaju ne
vaee. Rastua svest o ovakvim nedostacima je iza naraslog intresa za dizajnom informacionih sistema koji mogu uzeti
u obzir dinamike promene informacija. Dinamiki cenovni modeli, i uporeivanje-kupovina agenti kao to je
mySimon.com ( skorije zahtevani od klijenata ) uzimaju u razmartanje dinamike promene podataka na tritu.
Meutim, ovakvi sistemi su jo uvek bazirani na konkretnim reprezentacijama podataka i relativno rutinskim i
struktuiranim podacima. Bezobzirna odluka o izgradnji ili kupovini, izazov uzdrljivog kretanja izmeu prihvatanja
najnovijih tehnologija i opstanka u skladu sa brzinom tekueg poslovnog i tehnolokog razvoja postao je prodorniji u e-
svetu biznisa.

Brook Manville, dok je sa McKinsey, posmatrao imolementaciju ovih ciljeva u terminima pomeranja sa tradicionalnog
poslovanja na tradicionalno procesiranje, integrisanu logistiku, i radne tokove sistema koji podravaju kompentenciju za
komunikaciono izgraivanje, mree ljudi, i uenje na poslu. On je predloio da ovakva spremnost bude bazirana na
fleksibilnim tehnolokim sistemima koji podravaju i omoguavaju zajednicu prakse neformalne i polu-neformalne
mree internih zaposlenih i eksternih individualaca na osnovu zajednikog uea i intresa. Bez iznenaenja, razvijanje
virtuelnih zajednica potroaa i korisnika nalazi se meu kljunim prioritetima vertikalnih portala i specijalizovanih
industrijskih portala kao oni koje su razvili Ford i General Motors.

Paradigma pomeranja kao pravilo starijieg menadmenta

Naunici i strunjaci su prevazili naglaavanje pridravanja naina na koji se stvari oduvek rade tako da se moe
odolevati praksi kontinualnim odmeravanjem mnotva perspektiva. Kao to je primetio Chris Argyris, eksplicitni uticaj
upravljana i kontrolisanja sistema za teznjom ka usaglaavanjem ini takve sisteme neadekvatnim za motivisanje
divergentno-orjentisanih interpretacija nepohodnih za loe-struktuirana i kompleksna okruenja.Sistemi menadmenta
znanja dizajnirani da omogue saglasnost mogu obezbediti pokornost datim pravilima; jo uvek, oni ne olakavaju
detekciju i korekciju greaka. Prema tome, sugerisano je da pravilo starijeg menadmenta treba da bude promenjeno sa
uprave i kontrole na smisao i odgovornost. ta vie, kako je znanje, suprotno informaciji, uverenje i obaveza, to su
primetili Nonaka i Takeuchi, novi naglasak bie na izgradnji obaveze organizacione vizije pre nego na usaglaavanju
pravila i pre-odreivanju najbolje prakse.

Stariji menaderi treba da sagledaju organizaciju kao ljudsku zajednicu sposobnu da prui razliita znaenja
infirmacionih posledica stvorenih tehnolokim sistemima. Oni takoe treba da naprave organizacionu informacionu
bazu dostupnu lanovima organizacije. Ovo je vano zbog date rastue brze-trke i dinamike biznis okruenja koje kreira
razdvajanje izmeu procesa odluivanja na vrhu i inplementaciji ovakvih odluka na najniim nivoima. Naglaavanje

24
mnotva razliitih interpretacija informacija takoe pomae u razvoju velikog repertoara odgovornosti potrebnih za
odgonetanje kompleksnosti prisutne u dinamikim promenama poslovnog okruenja.

25
Paradigma pomeranja organizacionog procesa znanja

Ustanovljavanje najbolje prakse usaivanjem u IT moe olakati uspenost rukovoenja rutinskim i predvidivim
situacijama. Meutim, vea privrenost aktivnoj umeanosti ljudske mate i kreativnosti je potrebna da olaka veu
internu raznolikost i kompleksnost surovog okruenja. esto, efektivan menadment znanja u takvim okruenjima
moe imati potrebu za imaginarnim predlozima vie nego za konkretnim dokumentovanim odgovorima. Ranije
naglaavanje u vezi informacionih sistema zasnivalo se na definitivnoj, optimalnoj programerskoj logici, pri emu
izvrenje te logike daje viu efektivnost. Meutim, narastajuom dinamikom biznis okruenja zastupljen je naglasak na
omoguivanju raditi pravu stvar umesto raditi stvari dobro. Sa tekuim uveravanjem kljunih pretpostavki, akcenat je
vie na tekuem obnavljanju postojeeg znanja, stvaranju novog znanja, i njegovoj aplikaciji u biznis praksi. Ovo je
kontrast u odnosu na model starog svetagde je arhiviranje znanja u organizacionim bazama podataka lien ljudske
ponovne interpretacije njihovog konteksta.

Tradicionalni model informacionog-procesiranja za stari svet biznisa predpostavlja problem kao dat, pri emu se reenje
dobija na osnovu pre-specificiranog razumevanja poslovnog okruenja. U suprotnom, propisani model stvara definiciju
problema prema dostupnom znanju u odreenom trenutku vremena na osnovu njegovog konteksta. Dok individualna
autonomija u propisanom modelu olakava divergenciju miljenja, organizaciona vizija olakava usmeravanje razliitih
pogleda u datom pravcu. Ovaj proces anulira prenagljene zavretke ili tenju ka suoavanju sa mnotvom mogunosti,
prilika, i stavova koji mogu zamagliti nepoznato u razvoju budunocti kompanije.

Dva predstavnika menadmenta znanja mogu biti osvetljeni kontrastom izmeu dve U.S. kompanije objavljenom u
tampi koja se bavi trgovinom. Jedna od njih, U.S.,u osnovi globalno komunikaciona kompanija navela je svoje
prednosti za informaciono-procesni model menadmenta znanja.Ta strategija menadmenta znanja moe se svesti na
najvaniju reenicu: Ono to je vano je pronai korisno znanje, upakovati ga i izdavati. Druga firma, U.S.,u osnovi
globalna farmaceutska firma, suprotno,vie se skoncentrisala na odobravanju individualcima da stvaraju i dele znanje
Postoji velika divna reka podataka. Umesto da izgraujemo brane i pakujemo ih u diskretne male entitete, mi
jednostavno ljudima dajemo kanue i kompase. Kao to je jasno iz navedenog primera, druga firma zastupa ideje
modela menadmenta znanja predstavljenog u ovom odeljku.

Paradigma pomeranja u ekonomskim i organizacionim prednostima

Peter Drucker je ukazao da u nastaloj ekonomiji, znanje predstavlja primarni resurs za individualce i za ekonomiju u
celini; zemlja, poslovni prostor i kapital ekonomski tradicionalni faktori proizvodnje nisu nestali, ali su postali
sekundarni. Astronomske trgovine nekoliko glavnih Net-baziranih kompanija rezultirale su u sagledavanju
tradicionalnie procene modela biznis organizacija. U najnivijoj istoriji Neta, kompanije se raaju u virtuelnoj formi na
mrei, kao to su eToys i amazon.com, ostvarile su nekoliko puta vie vrednosti prihoda u poreenju sa njihovim brick-
and-mortar duplikatima, uprkos ogranienim investicijama u hard assets.

Slina opaanja su nerelevantna tradicionalnom sagledavanju procedura koje se ne moe uzeti u obzir za nove faktore
proizvodnje kao to su kapital znanja, intelektualni kapital i neopipljive prednosti. Uspeh Net kompanija i ostalih
informaciono-centrinih firmi kao to je Microsoft je okarakterisan sa rastuim prihodom.
Tradicionalni faktori proizvodnje su limitirani poetkom skale i dometom kao svaki marginalni porast u imovini,
radnom okruenju ili rezultatima kapitala u razliitim prihodima proizvodnih rezultata.U suprotnom, informacione
prednosti i kapital znanja voeni su drugaijim zakonom ekonomskog profita: investiranje u svaku dodatu jedinicu
informacije ili kreiranog znanja i upotrebe rezultata u cilju vieg prihoda.Ovo je esto okarakterisano osobinom: to vie
ljudi postanu lanovi mree i koriste njene usluge, mrea dobija vie na svojoj vrednosti.

Paradigma pomeranja u organizacionom dizajnu

Informaciono-procesni model menadmenta znanja je nametnut prenaglaavanjem na doslednosti ustanovljenoj u formi

najbolje prakse. Od propisanog modela menadmenta znanja je oekivano da prekine taj krug pojaanja uvoenja
znanja. Dok se tradicionalna biznis logika bazirala na visokom nivou strukture i kontrole, dinaminost novog poslovnog
okruenja zahteva drugaiji model informacionog dizajna. esto opisivan kao ivot na ivici haosa, ovaj model je
karakteristian po svom relativnom nedostatku strukture i nedostatku spoljanje kontrole. Baziran je na samo nekoliko
pravila, nekim specifinim informacijama, i puno slobode. U predstavljenom modelu, dizajneri organizacionih sistema
menadmenta znanja mogu, najbolje olakati ordanizaciono samo-dizajniranje. Ne samo da lanovi organizacije
definiu probleme za njih i stvaraju vlastita reenja, oni bi takoe procenili i ispravili njihov proces stvaranja reenja.

26
Eksplicitnim podravanjem istraivanja i preispitivanja premisa, ovaj proces promovie refleksiju-u-akciji i kreiranje
novog znanja.

Na poetku je brzo shvaeno da razlike u perspektivama mogu imati veoma pozitivno pravilo u inovaciji potrebno za
nove proizvode i definicije usluga.Oznaeno od strane nekih menadera kao kreativno izotravanje, ovakva slika
ohrabruje promociju individualne autonomije u istraivanju i uenju. Idui preko NIH (not invented here) i NIH yet i
did it sindroma, namee se pitanje svim navedenim pretostavkama bezobzirnost njihove legitimnosti za nihova
tekua i stalna uverenja. Umesto naglaavanja najbolje prakse arhivirane i bazama podataka, ovaj model podrava
stalno prisustvo bolje prakse to je podvueno sa dinamikim promenama poslovnog okruenja.

Potreba za razvijanjem boljeg i tanijeg razumevanja menadmenta

znanja
Tokom proteklih nekoliko godina, korporativni svet se suoio sa pojavom intresa za menadment znanja i prihvatanje
tog termina od strane prodavaca informacionih tehnologija i provajdera industrijskih reenja. Meutim, uprkos
populatnosti glasina, mnoge ovakve implementacije su bile bazirane na zastarelim biznis modelima i srodnij slici
informacionog procesiranja. ak je potrebno napomenuit da je u nekoliko sluajeva, teko opravdati zato su specifina
reanja informacione tehnologije pala u carstvu menadmenta znanja pre nego u polju rada dobrog starog
informacionog menadmenta ili data menadmenta.Ovo je dvosmosleno vodilo neke savetnike da izjave da je
menadment znanja hir.

Postoji potreba za razvijanjem boljeg i tanijeg razumevanja menadmenta znanja kao neeg to omoguava
informacionu strategiju za e-svet biznisa.
Odvajane od perspektive informacionog-procesiranja relevantnoj industrijskom svetu poslovanja, nove perspektive
menadmenta znanja su objanjene i razmotrene. Propisana konceptualizacija je bazirana na potrebi za sinergijom
izmeu sposobnosti postojeih tehnologija i ljudske kreativnosti i inovacije da bi se shvatila okretnost nametnutog
poslovnog okruenja. Jasno objanjenje strategijskog oznaavanja znanja i menadmenta znanja je ponueno da bi se
razlikovao propisani model od zastarele perspektive.

Nekoliko primera iz sveta Net biznisa i vie tradicionalnih kompanija je predstavljeno da ilustruje kljune argumente
ovog odeljka. Razmatranje objanjava tranziciju sa starog sveta biznisa na novi svet e-biznisa u terminima
fundamentalnih tranzicija ili paradigmi pomeranja.Takoe je objanjeno kako i zato informacioni izvrioci treba da
preispitaju fundamentalne pretpostavke o biznis strategiji,dizajnu i upotrebi informacionih tehnologija, pravila starijeg
menadmenta, organizacionog procesa znanja, ekonomska organizaciona dobra, i organizacioni dizajn za inovacioni
biznis modela. Bolje i tanije razumevanje strategije svojstvene menadmentu znanja oekivano bi doprinelo
efektivnijim e-biznis strategijama koje rezultiraju u postojeim biznis performansama.

27
Zato sistemi menadmenta
znanja ne uspevaju?

Odobravanje i pritisak menadmenta znanja u preduzeima15

to vee probleme premosti, slava je vea!

Dobri moreplovci se pamte po burama i olujama!

Epikur

ledei lekcije2 nauene iz najveeg neuspeha menadmenta znanja u skorijoj svetskoj istoriji i debakl kada je u
pitanju preduzimljivost nove ekonomije, u ovom odeljku e biti objanjeno zato su sistemi menadmenta
znanja (KMS16) propali i kako se rizik od ovakvih padova moe smanjiti. Kljuna nauna postavka je da
pokretai KMS dizajnirani za fabriku znanja stvaraju paradigmu esto teko razumljivu i postaju konice u
adaptiranju i prihvatanju takvih sistema za biznis okruenja okarakterisani visokom nesigurnou. Dizajn KMS treba do
obezbedi da prilagoavanje i inovacije biznis performansi budu posledica zbivanja paralelno sa dinamikim promenama
biznis okruenja. Simultano, razumevanje vie buduih pravaca informacionih tehnologija i ljudskih dostignua
umetnutih u KMS moe smanjiti rizik od brzog zastarevanja ovakvih sistema. Razmatranje biznis modela, ne samo u
terminima poznavanja plodnih procesa u cilu traenja optimizacije i produktivnosti, ve u kombinaciji sa tekuim
znanjem kreiranja procesa bi omoguilo organizaciji ne samo uspeh u raditi stvari dobro na kratko, ve raditi prave
stvari na due staze. Integracijom oba ova aspekta u biznis modelu preduzea, kao simultani i paralelni skup procesa
znanja, umesto odvojenog tretiranja bi vodila ka inovaciji poslovnih poduhvata i vrednosti korisnikih poslova.

Dolazak ere koju karakterie visoka nesigurnost najavljena je priom objavljenoj u asopisu Business Week (2001),
koja odreuje 11. septembar kao dan prelomnog dogaaja. Tog dana, bezprimerna kombinacija konvencionalnog
znaenja terorizma zadala je ljut udarac hiljadama ljudskih ivota u Svetskom Trgovinskom centru uprkos pobornicima
opredeljenja nekonvencionalnog znaenja terorizma. Osnovne premise modela voenja procesa znanja, mainerije
inteligencije i pobornike odluke predpostavljaju da:

Nekonvencionalno znaenje izaziva vei rizik u poreenju sa konvencionalnim znaenjem

Konvencijalno znaenje nemoe da izazove vei rizik u nepredvidivim uslovima, nego nekonvencijalno
znaenje
Sudar ljudskih i tehnolokih input-a moe biti odreeno sigurnom marginom predvidivosti
Hi-tech input-i uvek zadaju vei udarac nego low-tech imput-i
Ljudski input-i igraju sporazumno pravilo u poreenju sa tehnolokim input-ima i input-u finansijskog kapitala
u input-outcome (ulazno-izlaznoj) jednaini
Input-i su, vie nego izvrna strategija glavni odrednik posledica

15
Yogesh Malhotra, Syracue University, School of Management, Szracuse, NY,USA
16
KMS-knowledge menagement systems

28
U retrospektivi je otkriveno da sve ove pretpostavke treba preispitati. Pregled ovih pretpostavki
, voen oprezno dovodi do opredeljenja koje nude neke intresantne odrednice,ija lista sledi:

Pre specificirane i pre determinisane notacije nekonvencijalnog i konvencijalnog, i, low-tech i high-tech

iput-i nisu obavezno uvek primenljivi
Tehnoloki input-i i input-i finansijskog kapitala mogu biti manje relevantni faktori u input-outcome jednaini
od date nekonvencionalne strategije izvrenja koja definie koliko kreativni i inovativni input-i razvijeni mogu
da proizvedu posledice koje se do tada nisu desile
Ljudski input-i ne maju obavezno vei znaaj od tehnolokih iput-a ili input-a finansijskog kapitala u input-
outcome jednani- dajui visoko povezan i motivisan kolektiv i njihove lidere, tehnoloki input-i i finansijski
kapital mogu simulirati vei znaaj u input-output jednaini.

Prateenje istih analiza u cilju razumevanja skoranjeg debakla nove ekonomije preduzea takoe vodi do nekoh
novijih opaanja. Data euforija u vezi Internet tehnologija i stavljanje na kosku velike koliine kapitala,osetljiva tema
analitiara i osiguranika, biznis baziran na Internet tehnologijama pokazao se kao nekonvencionalan nasuprot
konvencionalnim poslovanju brick-and-mortar ekonomije. Pretpostavilo se da konvencionalno poslovanje mora prei na
Internet ako ele da preive u budunosti. To je dalje znailo da svaka kompanija koja uloi dovoljno investicionog
kapitala na kocku, tehnologije i preterivanje moe stvoriti i zadrati uspene posledice biznis performansi za veoma
kratko vreme. Konano, takve premise vodile su euforiji kompanija baziranih na Internetu, to je propraeno preobilnim
izvetajima i analizama u medijima:

Nakonvencionalan pristup nosi u sebi vei rizik u poreenju sa onim koji nosi konvencionalan pristup
Konvencionalan prisrup ne moe bolje da objasni nepredvidive puteve veeg rizika, od nekonvencionalnog
pristupa
Sudar ljudskih i tehnolokih input-a moe se sasvim sigurno predvideti
Hi-tech input-i uvek imaju vei uticaj od low-tech input-a
Ljudski input-i imaju manji udeo u poreenju sa tehnolokim input-ima i input-u finansijskog kapitala u input-
outcome jednaini
Posledice su primarno vie odreene Input-ima nego izvrnom strategijom

Skoranja bujica propadanja kompanija baziranih na Internetu, promenila je borbu kompanija na net-u, koja je bila
nepristupana. To se desilo uprkos injenici da su iroko rasprostranjene slabosti bile zastupljene u mnogim sektorima
ekonomije ukljuujui mnoge industrije i kompanije koje predstavljaju tried-and-tested staru ekonomiju. Sada je
vreme da obratimo panju na lekcije nauene iz najveeg pada menadmenta znanja u skorijoj svetskoj istoriji i debakla
poslovanja nove ekonomije. To je vano da bi osudili rasprostranjen mit o svojstvu nepogreivosti poslovanja stare
ekonomije suprotno od poslovanja nove ekonomije,uprkos zavisnosti obe od istih osnovnih principa.

Bazirano na ranijim analizama, mogue je ponuditi odgovarajue hipoteze koje daju vie jasnih osnova za
definisanje,implementaciju, i izvravanje efektivnih sistema menadmenta znanja.

Sudar ljudskih i tehnolikih input-a nemoe biti odreen sigurnom marginom predvidivosti jer su
posledice biznis performansi odvojene ovim input-ima opisane pomeanim (zavisnim) promenljivim.Takve
promenljive ukljuuju efektivno prihvatanje i iskoritenje tehnologija od strane ljudi; motivaciju i izvrenje
usvajanja ovih tehnologija i za dostizanje posledica posebnih performansi; i odgovarajue interpretiranje
informacija proizalih iz razliitih subjektivnih odluka i akcija. Pre-specifine posledice mogu se takoe
marginalizovati promenom biznis okruenja kada se input-i koriste za raditi stvari dobro ak i kada to vie
ne mora biti prava stvar.
Low-tech i hi-tech input-i su nametnuti ili odobreni knowledge radnicima koji upotrebljavaju ove input-e
isto kao i strategiju izvrenja to zajedno moe prouzrokovati razliite posledice uprkos slinom mix-u input-a.
Kontrast izmeu low-tech i hi-tech je baziran na kontekstu specifinih perspektiva i kako se menja kontekst
biznisa, ovi kontrasti se menjaju ili postaju nebitni u poreenu sa hitnou novijih jo ne ostvaranih input-a kao
i posledica inovativnih propozicija.
Slino, kontrast izmeu nekonvencionalnog i konvencionalnog pristupa stvaranja posledica biznis
performansi je baziran na kontekstu specifinih perspektiva. Kako biznis sadri promene, ovakvi komtrasti
mogu postati marginalizovani hitnou novijih neostvarenih pristupa isto kao i posledica inovativnih
propozicija. Ovakav kontrast takoe moe biti marginalizovan ako je konvencionalan pristup konfigurisan na
do tada ne ostvaren nain da bi dostigao do tada neviene posledice. Kako je objanjeno u narednom
razmatranju, posledice neostvarenih biznis performansi su esto realizovane kao rezultat nivoa inovativnih
biznis propozicija i nivoa korisnikih propozicija.

29
U nastavku e biti objanjeno kako su preduzaa stare i nove ekonomije koja imaju bilo kakvu meavinu brick-and-
click strategije ranjiva do propadanja. Ovakva propadanja su rezultat jaza izmeu input-a resursa i posledica biznis
performansi,i jaza izmeu vrednosti kreiranog poslovanja i vrednosti odreene promenama prodajnih uslova,
korisnikih prednosti, konkurentske ponude,biznis modela, i industrijske strukture. KMS su esto definisani terminima
input-a kao to su podaci, informacione tehnologije, najbolja praksa itd., to moe delimino da objasni posledice biznis
performansi ako se razmatraju izolovano. esto, nezavisne i zavisne promenljive igraju znaajnu ulogu u razmatranju
pojednostavljenja odnosa baziranih na vezi ovih input-a sa posledicama biznis performansi. Korisnost ovakvih input-a i
kako se oni strategijski razvijaju su drugi vaan zakljuak esto nedovoljno ispitan kao dostignute oekivane
posledice ali vrednost ovakvih posledica poinje da erodira dinamikim promenama u biznisu i takmiarskom
okruenju. U narednom razmatranju e biti objanjeno zato su KMS propali; kako su pokretai KMS dizajnirani za
inenjersku paradigmu fabrika znanja postali smetnja u prihvatanju i razvijanju takvih sistema za biznis okruenja
okarakterisana velikom nepredvidivou; i ,kako se rizik ovakvih neuepeha moe smanjiti.

Menadment znanja za ustaljeno i struktuirano informaciono

poslovanje
(Model 1 KMS)

A ko se ograniimo na kompjuterizovano informaciono poslovanje u mnogim vodeim konceptima menadmenta

znanja, veliki broj KMS su razvijani rutinski, programirani logikom kompjuterske maine i sa podacima
smetenim u skladitima podataka. Bazirani na pre-specifinoj i pre-determinisanoj programerskoj logici povezivanje
informacionih input-a i vanost informacionih posledica , ovakvi sistemi su bazirani na konsenusu, konvergenciji, i
preteranoj uslunosti da obezbede privrenost organizacionoj rutini.Mehanistiki model informacionog poslovanja i
kontrola bazirana na preteranoj uzlunosti nije ograniena samo kompjuterskom mainerijom, nego i postojenjem
specifinih ciljeva, zadataka, najboljom praksom i ustanovljenim procedurama da bi se dostigle pre-specifine
posledice17.

Neka istraivanja informacionih sistema oigledno veruju da bi tehnoloki input-i vie nego knowledge radnici igrali
predominantnu ulogu u posledinoj jednaini performansi, pomenutoj ranije,kao to je ilustrovano u narednom odeljku
popularnog teksta iz informacionoh sistema18 :

Informacioni sistemi e podrati zajedniku istoriju, iskustvo i ekspertizu koja dogo vremena pripada
zaposlenima. Sami informacioni sistemi ne ljudi- mogu postati stabilna struktura organizacije.Ljudi e biti
slobodni da dou i odu, ali vrednost njihovog iskustva e biti inkorporirano u sisteme koji pomau njima i
njihovim naslednicima u biznisu.

Biznis i tehnoloke uhodane aktivnosti slinih ubeenja, pokuali su da nametnu prihvatanje kompjuterskih tehnologija
skladitenjem znanja zaposlenih u kompjuterizovane baze podataka i programersku logiku kompjuterske mainerije sa
pomeanim razultatima. Mnogi od njih nisu razumeli najbolju praksu, benchmarking, i pravila koja tee da definiu
pretpostavku teorije biznisa19 ne samo ugraenu u informacione baze podataka, nego i u organizacionu strategiju,
sisteme zasluge, i odobrene resurs sisteme.

Sledea interpretacija ovakve racionalnosti bazirane na pre-definiciji, pre-specifikaciji, i pre-determinisanosti,

ilustrovana je na slici 7, i data u definiciji objavljenoj od Gartner Group 20 :

Menadment znanja unapreuje celovit pristup odreivanju, zauzimanju, uspostavljanju, deljenju i

odreivanju prednosti informacionog poslovanja. Ove informacione prednosti mogu ukljuiti baze podataka,
dokumente, polise, procedure, kao i ne-zarobljenu jasnu ekspertizu i iskustvo pojedinaca.

17
Motivisan naglaavanjem na optimizaciji i produktivnosti, ovaj model je preuzet iz naunog Taylorism-a i iz izlaganja Henrz Ford-a na
predstavljanju Modela T, prilikom zasedanja iz oblasti tehnike

18
Applegate et al.,1988,p.44
19
Theory of bussiness, Drucker 1994
20
Gartner Group, cf: Oracle Magazine, 1998
30
Neke mehanike i statike reprezentacije KMS ne objanjavaju adekvatno rasprostranjen jaz izmeu polaznih i
oekivanih posledica biznis performansi. One ak ne sugeriu kako postupati sa udruenim emocijama i specifinim
sadrajem21 koje sadri podrazumevano znanje.

slika 7
Skoranje poverenje nekih konsultanata organiuacionog menadmenta znanja za dostizanjem najbolje praksei ta mi
znamo22 da vodimo budue odluke i akcije bazirano je na relativno predvidivom izgledu biznis okroenja. Bez
iznenaenja, ovaj model, baziran na pre-specifinoj i pre-determinisanoj logici biznisa, primarno je fokusiran na pre-
upotrebi postojeeg znanja ( koje se ogleda u najboljoj praksi, kompjutreskoj logici, bazama podataka, itd.) uz
stvaranje novog znanja. Klju upravljakog fokusa na ovaj model je da omogui konsensus i predanost za
minimalizovanje nesklada tako da se dostignu pre-specifine posledice biznis performansi. Oekivano je da
prilagoavanje pre-specifinoj i pre-determinisanoj biznis logici obezbedi pe-definisanost i pre-determinisanost
ostvarivarenih rezultata performansi biznisa.

Mnogi strunjaci i istraivai menadmenta znanja koji podravaju Model 1 tretiraju i informacije i znanje kao
sinonime za stvaranje. Prema ovom pogledu, i informacija i znanje mogu biti adekvatno izraene po pravilu osnovne
logike, ulaznih podataka, i izlaznih podataka koji su okida za pre-definisane i pre-determinisane delatnosti u pre-
programiranim modelima. Da bi se obezbedila homogena saglasnost sa pravilima, raznovrsnost interpretacija i brojnost
znaenja su ili zanemarena ili su predmet dodatne kontrole. Homogenost informacionog poslovanja i kontrolne logike je
pojaana uverenjem da omoguavanje pre-specifinih i pre-determinisanih miljenja e rezultirati u pre-specifina i
pre-detarminisane akcijakje koje e proizvesti pre-specifine i pre-determinisane rezultate. Poetna i krajnja taka mogu
biti ukljuene u dobro usklaene input-e za optimalnu konverziju input-a u rezultate.

Ne iznenauje, da je cilj KMS-a baziran na Modelu 1 esto okarakterisan kao davanje prave informacije pravoj osobi u
pravo vrame.Ovaj model se oslanja na pretpostavku da svo relevantno znanje, ukljuujui znanje koje se podrazumeva,
moe nekako biti smeteno u kompjuterizovane baze podataka, softverske programe, i ustanovljena pravila i praksu.
Razliite osobine ovog modela dobijaju se iz sledeih pretpostavki:

Ljudski um ili kompjuter moe isto znanje ponovo upotrebiti da reprodukuje istu logiku procesa sa istim
rezultatima
Isti rezultati e biti potrebni i ostvarani stalno kroz optimalnu upotrebu istih polaznih resursa
Primarni cilj sistema je da dostignu najprouktivnije znaenje za trvnsformaciju pre-specifinih input-a u pre-
determinisane rezultate
Nama potrebe za subjektivnom interpretacijom informacija kritike i konflikti moraju biti minimalizovani da
bi se postiglo prilagoavanje i saglasnost

Model 1 se oslanja na raditi pravu stvar gde su pre-specifini input-i, procesna logika, i rezultati povezani sa
predstavljanjem prave stvari. iroko zastupljeno uverenje da dizajneri sistema i menaderi znanja imaju tano i
21
Nonaka & Takeuchi 1995, p,63

22
ef:: ODell, C. and Grayson, 1998
31
pouzdano znanje o postojanju input-output trnsformacijama procesa kao i postojanju pre-definisanih rezultata
performansi.
U nastavku e biti objanjen kontrast Modela 2 kao KMS-a koji je vie prilagoen za ne-rutinski i nestruktuirani smisao
kada odreene kontrole suoavaju zla okruenja 23 okarakterisana irokim spektrom potencijalnih iznenaenja 24 koji
ne odgovaraju predvidivoj logici. Zanimljivo je da mnoga ogranienja Modela 1 mogu biti razmatrana kao snaga
Modela 2 gde premise pre-determinacije, pre-definicije, i pre-specifikacije razmiljanja, akcije, i rezultata, postaju
manje relevantne.

Menadment znanja u uslovima ne-rutinskog i ne-struktuiranog

poslovanja
(Model 2 KMS)

U Modelu 2, znanje je predstavljeno kao inteligencija u akciji poto je to sastavni deo stvaranja koje rezultira iz
interakcije podataka, informacija, pravila, procedura, najbolje prakse i ljudskih crta kao panja, motivacija,
obaveza, kreativnost i inovacija.Predstavljanje znanja kao inteligencija u akciji suprotno statikoj kompjuterizovanoj
prezentaciji Modela 1 je kljuna osobina koja razlikuje Model 2. Kao to je razmatreno u ovom odeljku, stvarna,
pogoena i dinamika reprezentacija znanja ima bolji smisao za pragmatinu perspektivu i takoe predstavlja taniji

slika 8

prikaz baziran na razumevanju kako ljudi koriste informacije da bi doneli odluke koje utiu na njihov rad. Prema
terminima uticanja rezultata biznisa, znanje se moe bolje razumeti preko termina ponaanja i akcija nego preko termina
inertne i statike reprazentacije Modela 1. Kako uticaj igra vanu ulogu u fokusiranju panje na specifine informacije
kao i determinisanja promena u ponaanju ili akcijama oslonjenim na te informacije 25, emocije imaju vanu ulogu u
transformaciji znanja u posledice performanci. Ovaj proces je dinamiki jer je baziran na tekuoj ponovnoj interpretaciji
podataka, informacija i pretpostavki dok se pro-aktivno uvia kako proces odluivanja treba prilagoditi buduim
mogunostima26. Od pragmatinog gledita, dinamika slika znanja daje mnogo realniji sklop sastavljen od ljudskih i
socijalnih interakcija. Dodatna prednost ove reprezentacije pored njenog realizma je da pomae u objanjenju rezultata
performansi mnogo direktnije pri emu uzima u razmatranje vanost nezavisnih i zavisnih promenljivih.
Model 2 (slika 8) daje bolju sliku realnosti ako se u razmatranje uzmu sledee dvekljune karakteristike:

a) ta je uraeno sa podacima, informacijama, i najboljom praksom zavisi od subjektivne interpretacije

(konstrukcije) individualaca ili grupe koja transformie ove input-e u akcije i performanse

23
Churchman 1971
24
Landay and Stout, 1979
25
cf: Burner, 1986; Damasio, 1994; Kelly, 1969
26
cf::Kelly, 1963
32
 b) Rezultati performansi se kontinualno iznova procenjuju da omogue da oni svakako predstavljaju najbolje
biznis performanse za poslovanje sa potovanjem prema promenama u uslovima prodaje, povlaenju
korisnika, ponudi konkurencije i promenama biznis modela i industrijske strukture.

Ova slika menadmenta znanja odgovara nekim drugim perspektivama koje su pokuale da odrede granice prethodnog
modela oslonjenog na pre-definisanju pravila i pre-specifikaciji zadataka27. Na primer, Churchman28 podvlai da:
Objanjenje znanja kao kolekcije informacija izgleda kao liiti ga koncepta svega u ivotu... Znanje se nalazi u
korisniku, a ne u kolekciji.Isto tako, Nonaka i Takeuchi 29 su predloili konceptualizaciju znanja kao opravdano
uverenje u njihovom argumentu da, znanje za razliku od informacija, je kao uverenje i obaveza.Slino, Davenport i
Prusak30 su definisali znanje kao nasledstvo miljenja kroz rad: Znanje je fluid sastavljen od uokvirenog iskustva,
vrednosti, odgovarajuih informacija, i eksperta unutar toga koji upravlja okvirom za procenjivanje i uvoenjem novih
iskustava i informacija.Ono nastaje u umovima poznavaoca. U organizacijama znanje, esto postaje usaeno ne samo u
dokumentima ili skladitima nego i u organizacionim rutinama, procesima, praksi, i normama.

Kako je predstavljeno u Modelu 2, znanje je dinamika konstrukcija suprotno statikoj reprezentaciji Modela 1zato to
su razliita ( individualna i podeljena) miljenja verovatno baziranana na razliitim interpretacijama istih polaznih
informacija kroz razliit kontekst u u razliito vreme. Upravljanje znanjem kroz maineriju informacionih
tehnologijamoe jo uvek biti predstavljeno pojednostavljenim, potpuno rutinskim i strukturnim formama koje
dozvoljavaju pre-definiciju, pre-programiranje, i pre-determinisanje ulaznih podataka za dostiuanje pre-specifinih
rezultata performansi. Suprotno, ljudski um pravi jedan aktivan, pogoen i dinamiki proces na koji utie panja,
motivacija, izvrenje,kreativnost i inovativnost pojedinaca ili grupa.

Kontinum sistema menadmenta znanja izmeu Modela1 i Modela 2

M odel 1 dobro funkcionie u predvidivim i stabilnim okruenjima sa osnovnim fokusom na dobrobiti znanja,
ponovljenoj upotrebi znanja i replikaciji.Pod ublaenim nivoom kontrole, ovaj model moe biti koristan za
ciljeve i specifikaciju zadataka knowledge radnika da bi se postigli pre-specifini rezultati performansi. Ovaj model
moe biti sklon neuspehu kada se kreativnost i inovacija knowledge radnika otrgne kontroli inherentnoj i pre-
specifinoj logici ulazno-izlaznih transformacionih procesa. Takoe je ranjiv do propadanja kada je panja i akcija
knowledge radnika znaajno pod uticajem njihove unutranje motivacije ( pre nego organizacione i institucionalne
nagrade i kazne) i izvravanje personalnih ciljeva ( radije nego organizacionih i institucionalnih ciljeva). Idealni
scenario je da se dostigne perfektna kongruencija izmeu eksterne i interne motivacije i izmeu organizacionih ciljeva i
individualnih ciljeva, ali ovo podstie ogroman izazov za dizajnere mnogih organizacionih KMS-a.

Dok Model 1 i Model 2 predstavljaju dva ekstremna tipa KMS-a, mnogim organizacijama je potrebna neka kombinacija
oba tipa, u zavisnosti od njihovog nagljaavanja dobiti od znanja i kreativnosti znanja. Takoe, organizacije i nivo
unutranjeg poslovanja mrea sadri neke biznis procese koji primarno zavise od dobrobiti znanja i drugih koji
primarno zavise od kraetivnosti znanja. Ova injenica moe biti objanjena razmatranjem dva sveta biznisa koji esto
koegzistiraju u mnogim organizacijama- svet obim poslovanja industrijske ekonomije i svet-ponovo-sve ekonomije
znanja31:

Dva sveta nisu jednostavno podeljena. Hewlett-Packard, na primer, dizajnira nacrte bazirane na znanju u Palo
Alto-u, California, i fabrikuje ih naveliko u mestima kao to su Corvallis, Oregon ili Greelez, Colorado.Mnoge
high-tech kompanije imaju oba, upravljane bazirano na znanju i upravljanje obimom proizvodnje. Ali zbog
pravila igre koja su razliita za svakog, kompanije se esto razdvajaju kao to je uinioHewlett-
Packard.Suprotno, fabrike kompanije imaju operacije kao to su logistika, branding, marketing, i distribucija
koje uveliko pripadaju svetu znanja. I neki proizvodi kao IBM PC u rastuem svetu prihoda, e kasnije u
njihovom ivotnom ciklusu postati virtuelna roba iroke potronje koj pripada Marshalls ovom upravljanju
svetom.

27
Landay and Stout, 1979
28
1971
29
1995
30
1998, p. 5
31
Arthur 1996
33
Model 1 je relevantan za obim industrijskog sveta ekonomske proizvodnje i Model 2 je relevantan za svet-ponovo-
sve. Rutinizacija organizacionih ciljeva i konvergencija je relevantna za zamrzavanje znaenja za dostizanje
produktivnosti oslonjenoj na optimizaciji. Meutim odmrzavanje znaenja urezanog u informacijama je kritino za
osiguravanje i obnavljanje rutina ucrtanih u logici biznisa i i poslovnim procesima. Preduzimljivost biznisa e morati da
bude popustljiva u oba modela uprkos oiglednoj kontradikciji u terminima biznis logike i srodnih pretpostavki. Na
primer kljuni izazov za mnoge organizacije sa institucionalizovanom najboljm praksom je da omogui da takva
praksa ostane otvorena za kritiku, adaptaciju i zamenu tako da poslovanje ne bude zatvoreno u mrtvoj spirali 32
poslovanja vie od istog bolje i bolje sa smanjenjem marginalnog povratka33. Diskontinualne promene poslovanja
primoravaju organizacije na potrebu za kreativnom sintezom to proizilazi iz dijalektike konfrontacije poprenih
interpretacija34. Iako kompanije esto dele poslove dva sveta biznisa prema Modelu 1 i Modelu 2, oba seta moraju biti
integrisana u njihovim poslovnim biznis modelima. Na primer, dato smanjenjivanje margina u PC prodaji usled narasle
konkurencije, distributer kompjutera Dell morao je da pomeri svoj fokus na distribuciju servisa ili hosting servisa.
Meutim, da bi to uradili efektno, trebalo je poeti sa plodovima rada ( koristei Model 1 ) znanja koje je kreirano

slika 9

(upotreba Modela 2) ranije kroz istraivanje, adaptaciju, i inovaciju povezanu sa servisima ili hostingom kada doe
trenutak da se redefinie nivo korisnikih propozicija i sa tim u vezi vrednist poslovnih propozicija.

Kako bi mnoga biznis okruenja ukljuila kombinaciju oba stabilizirajue faktore i destabilizirajue faktore, realan svet
KMS implementacija bi trebalo da sadri kombinaciju karakteristika oba modela. Proces ponovne upotrebe znanja i
kreacije znanja treba da balansira izmeu prihvatanja rutine i struktuiranja informacionog poslovanja i ne-rutinskog i
ne-struktuiranog treenja smisla u istom biznis modelu. Na Slici 9 nacrtan je prikaz biznis modela koji ukljuuje
simultani i paralelni skup procesa koji proizilaze iz dobrobiti znanja i kreativnosti znanja.

Vani argumenti ukazuju na potrebu za skepticizmom kada je u pitanju mit o svojstvu nepogreivosti poslovanja stare
ekonomije suprotno od poslovanja nove ekonomije uprkos tome to obe lee na istim fundamentalnim principima.
Oba poslovanja, stare i nove ekonomije imaju izmeane strategije konvencionalnog i nekonvencionalnog , brick-and-
clik strategije koje su sklone neuspehu to proizilazi iz jaza izmeu polaznih i konanih biznis performansi kao i iz jaza
izmeu vrednosti koju kreiraju i vrednosti koju odreuju kupci. Pored toga, uprkos slinosti polaznih i tenji prodajnih

32
Nadler i Shaw
33
Drucker, 1994
34
Mason and Mitroff 1973, p. 482
34
akcija, relativan uspeh bilo kog biznis modela bie odreen vie njegovom izvrniu nego polaznim takama posebno
u sluaju brze promene okruenja. Kao to je ilustrovano na slici 10, novi biznis model za ekonomiju znanja treba da
razmotri Internet i Web jednostavno kao elemente celokupne biznis strategije bez proputanja iracionalnog bogatstva ili
gubljenja nade pri odreivanju njegovog znaenja u stvaranju vrednosti biznisa. Ba kao druge poetne i nezavisne
promenljive, neodgovarajue razumevanje ili upotreba Interneta i Web-a ne treba da postane osnova za pogreno
odbacivanje ili degradaciju ovih tehnologija.

slika 10

Omoguavanje i smetnje sistema menadmenta znanja

P rethodna razmatranja su rasvetlila da su sistemi menadmenta znanja propali iz dva jasna razloga. Prvo, sistemi
menadmenta znanja su esto definisani polaznim terminima kao to su podaci, informacione tehnologije, najbolja
praksa, itd., tako da sami za sebe mogu biti neodgovarajui za efektivnu biznis performansu. Od ovih polazita do
rezultata u biznis performansi, uticaj nezavisnih i zavisnih promenljivih kao to su panja, motivacija, obaveza,
kreativnost i inovacija, treba bolje razumetii analizirati da bi bili u dizajnu biznis modela. Drugo, uspenost polaznih
taaka i to kako se one strategijski razvijane su vaan zakljuak, esto ostavljen po strani kaooekivani ostvareni
rezultati performansi, ali vrednosti ovih rezultata performansi mogu erodirati usled dinamikih promena u biznisu i
konkurentskom okruenju. Ove prednosti i mane su predstavljene u narednom razmatranju kao sedam izazova sa koje je
neophodno sagledati za uspean menadment znanja.Nazvani su izazovima ( tabela 1) jer su predstavljaju i prednosti i
mane u raliitim kontekstima kako je predstavljeno Modelom 1 i Modelom 2. Naredno izlaganje e rasvetliti kako su
ovih sedam izazova povezan isa savremenom evolucijom razmiljanja o biznis i tehnolokoj strategiji, organizacionoj
kontroli, kulturi posedovanja informacija, reprezentaciji znanja, organizacionoj strukturi, upavljanje i kontrola, i
ekonomski prihod.

Prednosti i mane Model 1 KMS Model 2 KMS

35
 Strategija biznis&tehnologija Pre-definisanje rezultata Svet-ponovo-sve
Organizaciona kontrola Kontrola doslednosti Samo-kontrola za kreativnost
Kultura posedovanja informacija Bazirano na ugovoru Bazirano na poverenju
Reprezentacija znanja Statino i pre-specifino Dinaminost i konstruktivnost
Organizaciona struktura Jednostavno gore-dole Inkluzivnost i samo-organizacija
Upravljanje i kontrola Za dostizanje usaglaenja Za dostizanje izvrenja
Ekonomski prihodi Opadanje prihoda Poveavanje prioda
tabela 3.prednosti i mane KMS:poreenje Modela 1 i Modela 2

1.Strategija biznisa i tehnologija, izazov za sledeu generaciju KMS

U svetu ponovo-sve, automatizacija funkcija, racionalizacija nadolazeih poslova, i redizajn biznis procesa koji
karakteriu Model 1KMS e biti neadekvatno 35.Umesto toga, mnoge organizacije e morati da razviju kapacitet za
radefinisanjenihovih vrednosti poslovnih propozicija- koje dodaje veu vrednost preduzimljivosti biznis-a.Takmiarsko
preivljavanje i tekua podloga zavisie od sposobnosti da se kontinualno redefiniu i adaptiraju organizacioni ciljevi,
svrhe i organizacioninain raenja stvari. Digitalni biznis modeli e morati da se prilagode relativno brzom
zasterevanju tradicionalnih koncepata industrija, organizacija,proizvodnje, usluga i kanala marketinga, prodaje i
distribucije36.Kritian izazov za mnoge preduzimljivosti biznis-a e leati u sposobnosti redizajna i ponovnom
pronalaenju njihovih biznis procasa i biznis modela za realizaciju mnogo zanimljivije vrednosti korisnikih
propozicija, dok je bujica dobrobiti znanja ugraena u postojeoj garnituri.

Sledea genetacija KMS morae da prilagodi potrebe menadera za tekuim pitanjima programerske logike i veoma
visok nivo adaptacije da bi se objedinile dinamike promene u biznis modelima i informacionoj arhitekturi.Dizajneri
informacione arhitekture morae da osiguraju da njihova proizvodnja bude okrenuta prema potrebama za
produktivnou i oprimizaciji za prihod od znanja dok omoguavaju fleksibilnost za mogunosti inovativnih biznis
modela i vrednosti propozicija. Oni e morati da obezbede slobodno sjedinjavanje izmeu tehnoloke arhitekture i
poslovne arhitekture tako da postojea tehnoloka infrastruktura ne ogranii evoluciju biznis modela.Bolja tehnoloka
integracija e pomoi u dostizanju mnogo produktivnije optimizacije prihoda znanja. Takoe bie kritine potrebe za
obezbeinanjem brza adaptacije posledicama biznis performansi dinamikom pomeranju u biznis okruenjima dok se
zadrzavaju neuvreno spregnuti sa pre-specifinom tehnolokom arhitekturom. Nova paradigma fleksibilnih,
adaptivnih, i skalabilnih sistema e se prilagoavati promenama informacija i podataka u realnom vremenu, preko
ekosistema biznis mree.

2. Organizaciona kontrola, izazov sledee generacije KMS

Organizaciona kontrola je imperativ u Modelu 1 KMS da bi obezbedila pre-determinisano znaenje, pre-definisane
akcije i pre-specifine posledice. Postojanost je imperativ za obezbeivanje ujednaenosti procesiranja istih
informacija na isti nain da bi se obezbedili isti rezultati i dostigao minimum kritinosti i preispitivanja status
quo. Ovo moe, izmeu ostalog da postane alat guenja inovacije i kreativnosti. Bez obzira na organizacionu
kontrolu koja trai apsolutnu odgovornost, panja knowledge radnika, motivacija i izvrenje mogu ublaiti ili
posredovati u tom uticaju. Kontrola je esto bazirana na pravilima i prema tome teka za voenje u svetu
takmiarskog opstanka i esto zavisi od preispitivanja postojeih pretpostavki. U datom okruenju
okarakterisanom sa radikalnim i diskontinualnim promenama, opstanak organizacije e zavisiti od tekuih
procena pretpostavki podvuenih biznis logikom kao i omoguavanjem definicije posledica performansi
biznisa svrstane sa promenama uslova prodaje, korisnikih performansi, konkurentske prednosti, biznis
modela i industrijske strukture.

Dizajn sledee generacije KMS treba da obezbedi na oni nisu ometani prenaglaavanjem doslednosti. Dok je
tradicionalna biznis logika bazirana na kontroli, dinamika novog biznis okruenja zahteva biznis model koji
pretpostavlja postojanje nekoliko pravila, nekih specifinih informacija i izobilje slobode. Sa propisanim modelom,
dizajneri organizacionih sistema najbolje mogu progurati organizacionio samo-dizajniranje.U dizajnu ovih
organizacija, nee samo knowledge radnici definisati probleme i stvarati reenja, ve e moi takoe i da procene i
izmene proces njihovog stvaranja-reenja. Eksplicitnim potsticanjem istraivanja i preispitivanja premisa, ovaj model
promovie refleksiju-u-akciji, stvaranje novog znanja, i inovacije. Organizacije e morati da budu zadovoljne sa

35
Malhotra 2000 d
36
Mathur i Kenzon 1997
36
dijalektikom dobrobiti njihovog postojeeg znanja dok postaju sposobne da ponovo osmisle i redefiniu njihove
postojee modele uspeha pre nego marginalizuju spoljanje promene.

Integracija podataka i procesa kroz vrednost mree unutranjeg-poslovanja e takoe predstavljati odreen izazov
organizacionoj kontroli. U jednu ruku, uesnici dodatnog lanca unutranjeg-poslovanja i produenje vrednosti lanca e
morati da dele informacije i sarauju sa njihovim nadreenim i podreenim partnerima da omogue direktno izobilje
informacija. Ironino, oni e takoe morati da shvate nadreene i podreene igrae kao potencijalne takmiare
takmienja za najatraktivniju i najdominantniju poziciju u vrednosti lanca mrea. Dok e deljanje tanih informacija
vezanih za dobra ili usluge pri prolaenju kroz dodatni lanac biti neophodno, to e poveati opasnost prisutanu u
paradoksalnim pravilima saradnje i takmienja prilagoenih razliitim uesnicima u dodatnom lancu mrea.

3.Kultira deljenja informacija, izazov sledee generacije KMS

Uspeh sledee generacije KMS e zavisiti od integracije ne samo podataka i procesa kroz
dodatne lanace unutranjeg-poslovanja i vrednosti lanaca, nego i integracije stvaranja-odluka i
akcija kroz granice unutranjeg poslovanja. Efektivnost integrisanog izobilja informacija e
zavisiti od tanosti informacija koje su podeljene raznim preduzimaima preko granica
unutranjeg-poslovanja.Izazov deljenja informacija e rezultirati od potencijalno takmiarske
prirode rezliitih preduzaa kroz lanac vrednosti kako pristupe privilegovanim informacijama
moe esto odrediti domonantnu poziciju u vrednosti poslovanja mree. Slino, pristup
korisnikim i dostavljakim podacima smetenih u bazama podataka ili hostovanih kod
outsourcing provajdera i ASP-a mogu poveati pojaanje privatnosti i izaov za obezbeenje.
Ovo je naroito vano u situacijama gde deljenje odgovarajue strategije ili takmiarske
informacije o korisnikim ili nabavljakim odnosima treba da bude obezbeeno treim delom.
Ovaj zakljuak e biti praktino relevantan ako trgovako znanje korisnika kompanije ili
specifini korisniki odnosi mogu biti upotrebljeni protiv najboljih intresa kompanije. Tako e biti
potrebe za poverenjem prodavcima, ali, usled promenljivog poslovnog okruenja, koren
poverenja e trebati da ide preko obinog ugovornog dogovora koji bi bio dovoljan u
deterministikoj i predskazajnoj logici Modela 1.
esto, pojedinci nee rado deliti informacije sa svojim lanovima odseka, nadzornicima ili
drugim odsecima na osnovu verovanja da ono to znaju im daje jasnu prednost u poslu i
pregovaranju. Uprkos dostupnosti sofisticiranih tehnologija deljenja znanja, takva ljudska
briga e esto rezultirati u podeli parcijalnih, nepreciznih, ili dvosmislenih informacija. ak
mnogo kritinija od nedostatka informacija je sklonost deljenja nepreciznih ili dvosmislenih
podataka zbog kompetitivnih interesa koji nee proizvesti pravu integraciju protoka informacija
bez obzira na sofisticiranu integraciju dopustnih informacionih tehnologija. Integrisani protoci
informacija zavise od motivacije ljudi da dele tanu informaciju na vremenskoj osnovi preko
informacionih lanaca vrednosti intra- preduzea i inter- preduzea. Motivacija zaposlenih,
organizacija, kupaca, i dobavljaa da dele preciznu i vremensku informaciju je zasnovana na
poverenju, bez obzira na potencijal upotrebe informacije na nepredvidljive naine. Ovo
zauzvrat zavisi od preovladajue kulture podele informacija inter- preduzea i intra- preduzea.
Kako se zajednike i trgovinske paradigme poveano prepliu, poslovna preduzea e biti
izazvana da stvore poverenje i motivaciju za deljenjem potrebnih informacija sa svojim
preduzimaima na kojima e esto imati malo formalne kontrole. Dati nedostatak faktora koji to
omoguuju, e biti skoro nemogue da omogui da precizna informacija je dostupna za
integraciju uprkos prisustvu omoguavajue tehnologije koje mogu olakati takvu integraciju.

4.Reprezentacija znanja, izazov sledee generacije KMS

Statina i pre-definisana reprezentacija znanja je naroito podesna za ponovnu-upotrebu znanja i nudi jedan zanimljiv
kontrast nasuprot dinamikoj,afektivnoj i aktivnoj reprezentaciji potrebnoj za kreaciju znanja. Premisa digitalizovane
memorije u prolosti kao pouzdan pokazatelj buduih uspeha je pogrean za poposlovno okruenje okarakterisano
rutinskim i strukturnim promenama.Dok digitalizovana logika i baze podataka mogu olakati izvrenje informacija
vrednosnih lanaca inter-preduzea u realnom vremenu, njihov uspeh zavisi od adaptacije realnom vremenu podvuenih
pretpostavki kontinualnog rauna za kompleksne promene u poslovnom okruenju.Ovakve promene se esto ne mogu
prepoznati ili korigovati automatski kompjuterskim sistemima jer se oni ne mogu pre-programirati da detektuju
nepredvidivu budunost. Prilagodljivost KMS zbog toga zavisi od sposobnosti shvatanja kompleksnih paterna promene

37
u biznis okruenju i upotrebe takve informacije za adaptiranje digitalizovane logike i baza podataka da vode
odluivanje, akcije, rezultiranje posledica performansi.

AI i ekspertski sistemi bazirani na KMS mogu doneti pravu informaciju pravoj osobi u pravo vreme ako je poznato
ranije ta je prava informacija, ko e biti prava osoba da upotrebi ili doda tu informaciju, i ta e biti pravo vreme kada
ta specifina informacija bude potrebna. Detekcija ne-rutinske i nestrukturne promene u poslovnom okruenju e jo
zavisiti od sposobnosti davanja smisla knowledge radnika za korekciju kompjuterske logike biznisa i podataka u
procesu. Odgovarajui izazov lei u razdvajanju jasnog znanja izvrenja i zaposlenih za informisanje kompjuterske
logike ugraene u KMS. To se moe ostvariti prikupljanjem informacija o logici pravljenja-odluka ljudskih eksperata
ako se ovakve odluke baziraju na rutinskom i struktuiranom informacionom procesu. Povezane AI i tehnologije
ekspertskih sistema omoguavaju kompleksno preraunavanje specifine i jasno definisane oblasti domena ekspertize
usaglaavanjem pretpostavljene logike dobijene od eksperata iz vie domena. Izazov skeniranja ljudskog uma i
njegove sposobnosti davanja smisla lei u problemu to vie pojedinaca moe znati vie nego to misle da znaju.Ovo je
zapravo istina o njihovom informacionom procesiranju i sposobnosti donoenja odluka povezanih sa ne-rutinskim i ne-
strukturnim fenomenom i sa tim da znanje obuhvata razliite domene.Kapacitet stvaranja razmiljanja ljudskog uma
omoguava dinamiku adaptaciju jasnog znanja novim neprijatnim situacijama koje se ne mogu podesiti prethodno
prepoznatim ablonima.Isti ansambl podataka moe izazvati razliite odgovore od razliitih ljudi u razliito vreme ili u
razliitim kontekstima.Prema tome, praenje eksplicitne statike reprezentacije jasnog znanja pojedinca u tehnolokim
bazama podataka i kompjuterskim algoritmima ne moe biti odgovarajua zamena za njihovu dinamiku sposobnost
pravljenja-smisla.

5. Organizaciona struktura, izazov sledae generacije KMS

Razvoj zajednike- informacione tehnoloke infrastrukture je zanimanje inenjerkog dizajna, gde korisna upotreba te
infrastrukture za deljenje visoko kvalitetnih informacija i generisanje novog znanja je rad u otkrivanju.Dok je za prvi
spomenuti proces karakteristina pre-determinacija, pre-specifikacija i pre-programiranje za prihod znanja i
eksploataciju, drui proces je tipino okarakterisan kreacijom organizacione kulturne infrastrukture da omogui
kontinualno deljenje informacija, reprodukcije znanja i stvarabja novog znanja.

Organizacione rutine ugraene u standerdne operativne procedure i polise mogu postati formalizovane njihovom
implementacijom u kompjuterskim programima i bazama podataka kada dominantna biznis logika firme postane
pojaana.Ovako formalizovani informacioni sistemi postaju nefleksibilni kada se oslanjaju na statike pretpostavke
biznis okruenja.Sa brzim promenama, dinanikih i ne-linearnih promena u poslovnom okruzenju, ovakvi sistemi su
poveano ranjivi zbog out-of-date pretpostavki prsutnih u procesnoj logici i razvijenim podacima.Da bi se prevazila
ovakva ranjivost, neophodno je da dizajnirati tehnoloke siseme sentitvne na dinamiku i divergentnu interpreraciju
informacija neophodnu za navigaciju nepredvienim promenama u poslovnom okruenju. Zavisnost postojee biznis
logike od strogog ocenjivanja korisnika, dobavljaa i perspektive partnera moe pomoi u definisanju inovativne
vrednost propozicije korisnika i vrednosti propozicija poslovanja ranom detekcijom kompleksnih promena u biznis
oktuenju. Online i ofline udruenja korisnika, nabavljaa i partnera mogu dati smisao odobravanju kritike analize
pretpostavki podvuenih datim biznis modelima.

Pronalaenje pravila za korisnike, nabavljae i partnere ukljuuje njihovu umeanost u kreiranju sadraja, u stvaranju
proizvoda i reviziju usluge, i u zajednikom pomaganju na podeljenim poslovima.Vano je primetiri da takva pravila
pretpostavljaju eksternu zajednicu korisnika, nabavljaa, i partnera u novom svetu, a tradicionalno su bili delegirani
prema internoj reprezantaciji korisnikih usluga i osoblja tehnike podrke.Prema tome, u pravljenju biznis modela,
virtuelne organizacije mogu biti najpravilnije tretirane kao eksterno irenje usluga kompanije i podrku
infrastrukture.Izvrioci moraju razumeti razliku izmeu nedostatka strukture i nedostatka kontrole koja karakterie
samo-selektovane zajednice i komandnih i kontrolnih sistema ugraenih u njihove formalne organizacione
strukture.Ovakve zajednice ne odgovaraju usklaenom traenju sposobnosti jer one predstavljaju samo-organizovane
ekosisteme graene na samo-kontroli i autonomiji.Kako se poznavnje rada transformisano i rastureno preko vrednosti
poslovnih mrea, menaderi preduzea e morati da postanu mnogo prilagodljiviji modelu poslovanja bilo-ta, bilo-
gde, bilo-kako dinamike strukture ljudi, procesa i tehnolokih mrea.

6. Menaderska uprava i kontrola, izazov sledee generacije KMS

Organizaciona kontrola tei da dostigne saglasnost sa pre-definisanim ciljevima koje treba
dostii upotrebom pre-determinisane najbolje prakse i standardnih operativnih
procedura.Ovakva organizaciona kontrola tei da omogui usaglaenost zahtevajui definiciju
zadataka, merenje i kontrolu, i pored toga moe inhibirati kreativnost i inicijativu.Stavljanjem
38
na snagu ovakve kontrole je bitno negatinna aktivnost kada se definie ta ne moe biti
uraeno37 i pojaava process samo jedne petlje uenja sa njenim primarnim naglaavanjem
izbegavanja greaka38.Data nagrada od inovacije vrednosti korisnokih propozicija, vrednosti
biznis propozicija i biznis modela, organizacije u dinamikoj promeni okruenja treba da
podstiu istraivanje.Dizajn novih informacionih arhitektura treba da ue u razmatranje
dvosmislanosti, npostojanost, vie znaenja i nepermanentnost postojeih informacija.Ovakve
arhitekture treba da budu dizajnirane na principima fleksibilnosti i adaptivnosti informacionih
sistema koji olakavaju razvijanje prethodnih iskustava dok omoguavaju da memorija prolosti
ne unazadi tekue istraivanje i adaptaciju za diskontinualnu budunost.

Kljuni izazov za menadere u buduem turbulentnom okruenju e biti razvijanje obaveza

knowledge radnika za organizacionu viziju.Poto to postaje nariito teko odrediti dugorone
ciljeve i smernice, takva obaveza bi olakala stretegiju u realnom vremenu skladno sa
organizacionom vizijom i njenom implementacijom u realnom vemenu na prednjim
linijama.Knowledge radnici e morati da prihvate autonomnost pravila samo-predvoenja i
samo-regulisanja kako bi pozicionirali smisao dinamikih promena u njihivom lokalnom biznis
okruenju.Usklaivanje e izgubiti na svojoj efektivnosti ukoliko menaderski alat kontrole kao i
menaderi ukljonjeni sa prednjih linija budu imali manje i manje znanja o dinamikim
promenama za efikasno donoenje odluka.Menaderi e morati da omogue poverenje
knowledge radnika u radu na nekompletnim informacijama, poverenje u vlastito procenjivanje, i
uzimanje odluujuih akcija za zauzimanje sve ueg okvira ansi.U novom svetu poslovanja,
kontrola nad zaposlenima e biti iskljuivo samo-prinudna.

Argyris39 je protumaio prelaz sa tradicionalnog eksternih kontrolnih mehanizama na peredigmu

samo-kontrole kao tok revolucije u teoriji menadmenta.Komplementarni pogledi objavljani
od drugih kola40 ukazuju na naroit znaaj pridravanju pravila status quo tako da svaka
rasprostranjena praksa moe biti moe biti trajno procenjena za mnogostruko rairene
perspective.Eksplicitna sklonost komandnih i kontrolnih sistema za traenje usaglaanja ini
ove sisteme neodgovarajuim za motivisanje divergentno-orjentisanih interpretacija koje su
neophodne za loe-struktuirana i kompleksna okruenja.Sistemi dizajnirani da omogue
usaglaenost moraju obezbediti potovanje datih pravila, ali oni nee olakati detekciju i
korekciju jaza izmeu institucionalizovanih polazita, logike i posledica, i neophodnog
organizacijskog opstanka ikompetencije.

7.Ekonomski obrt, izazov za sledeu generaciju KMS

Neki ekonomisti 41 su se sloili da bi proizvodnja, i distribucija dobara i usluga baziranih na znanju stvorila i zadrala
rastui prihod suprotno opadajuem prihodu karakteristinom za industrijska dobra i usluge.Tradicionalni faktori
proizvodnje su nametnuti poetkom skale i dometom tako da svaka jedinica ugraena u posed, posao, ili kapital
rezultira u razliitim prihodima na svakoj jedinici porasta prihoda preko poetnog.Suprotno, informacioni i proizvodi
znanja tee da budu voeni drugaijim zakonom ekonomskih prihoda: investicija u svaki dodatnu jedinicu informacije
ili znanja kreiranu i upotrebljenu moe rezultirati u progresuvno vie prihode.Meutim,vano je razmotriti aktuelnu
realizaciju takvih rezultata to zahteva fundamentelno preispitivanje ne samo prirode proizvoda i servisa, ve i
distribucionih kanala kao i procesa koji podvlae kreaciju, distribuciju, i upotrebu.Rastua digitalizacija i virtuelizacija
biznis procesa bez preispitivanja fundamentalnih premisa tradicionalnih modela proizvodnje i definicija usluga je bilo
odgovorno za propadanje mnogih previe preduzaa u koja je investiran rizian-kapital.

Dok ukljui- i- igraj42 tehnologije budu omoguavale brzu adaptaciju integrisanih tehnolokih infrastrukrura, uspeh
rezultata poslovnih performansi e jo uvak zavisiti od podupiranja biznis odnosa sa saradnicima isto kao i
potencijalnim konkurentima.Dizajneri sledee generacije KMS e morati da rzumeju kako poslovna informaciona
infrastruktura za intra- i inter- preduzea integracije biznis procesa moe da omogue sposobnost graenja-odnosa.Ovo
e omoguiti deljenje tanih,kompletnih, i vremenskih informacija preduzimaima kroz granice inter-preduzea da se

37
Stout 1980
38
Argyris 1994
39
1990
40
cf: Bartlett and Ghoshal, 1995; Ghoshal and Bartlett,1996;Malhotra 2000e
41
cf: Brian Arthur, 1994
42
plug-and-play
39
dostigne istinska integracija informacionog izobilja.Razumevanje kako se daljenje informacija odvija u izniklim i samo-
dizajniranim zajednicama u praksi kako je to podrano open-source tehnologijama verovatno mogu olakati oaj process.

Odgovarajui zakljuak je da su inicijative i nagrade koje su esto koriene za opravdanje ekonomske racionalnosti za
podelu znanja meu zaposlenima kao i sa outsider-ima korisnicima i nabavljaima.Menaderi znanja odgovorni za
uspean KMS i podelu znanja morae da pomire ugovorne mere kakve su kazneni sporazumi s potebom za poverenjem
i lojalnou korisnika, zaposlenih, partnera, i nabavljaa.Ovo je naroito tano kada su u pitanju okruenja
informacionih-podela koja se pojavljuju iz samo-selekcije organizacija i entiteta koji saraujumeu sobom na osnovu
podele uea uprkos prisustvu formalne kontrole, nagrada, ili inicijativa.Ovaj zakljuak e imati veu vanost sa
pojavom na Internetu baziranih razmena za znanjem, ekspertizom, sposobnostima i intelektualnim kapitalom gde e na
slobodnom tritu znanje biti sano nekoliko mouse-clicks daleko.Pokretaka organizacija mora uzeti u obzir da
institucionalne kontrole kao i novane nagrade i inicijative su neadekvatne i nepotrebne u eljenom ponaanju podele
znanja.Kompanija PricewaterhouseCoopers predstavlja interesantan primer institucionalnog formalnog dobra od znanja
i pre-upotrebe postojeih side-by-side sa neformalnom i ad hoc razmenom znanja i kreacije znanja.U ovoj kompaniji,
formalno i institucionalizovan KnoweldgeCurve intranet se pokazao efektivan kao nain deljenja rutinskih i
struktuiranih informacija dostupnih worldwide zaposlenima, dok neformalna i ad hoc e-mail lista,Kraken, se pokazala
kao strano potencijalan mamac za samo-selektovane-kreativce kroz razliita odeljenja i sektore.

Kratak pregled i saveti za rukovodioce menadmentom znanja

Korporativni rukovodioci zahtevaju bolje opravdanje za investicije u KMS infrastrukture i oekivane rezultete biznis
performansi.Oni su shvatili da sledaa generacija KMS mora biti bazirana na tekuoj inovacoji vrednosti poslovnih
propozicija i produene vrednosti mree inter-preduzea.Mnogi od njih ele da znaju kako e investicije u novu KMS
arhitekturu i reenja potpomagati adaptiranje njihovog biznisa nepredvidivim i brzim promenama.Prema tome, u
stvaranju plana za digitalizaciju njihovih preduzea, rukovodioci menadmentom znanja moraju prepoznati da njihovi
sauesnici mogu kreirati funkcionalne KMS samo potovanjem fundamentalnih zahteva spretnosti i fleksibilnosti.

Poslovna okruenja okarakterisana sa nesigurnim odreivanjem nagrade stalnih inovacija poslovnih modela da dostave
neispitane, suzdrane, i takmiarske sposobnosti vrednosti korisnikih propozicija.Zato dizajn KMS treba da omogui
da adaptacija i inovacija posledica biznis performansi bude poravnjana sa dinamikim promenama poslovnog
okruenja.Ovo bi preventivno uticalo na ranjivost KMS prouzrokovanu jazom izmeu vrednosti ovako kreiranih
preduzea i vrednosti odreenih promenama prodajnih uslova, korisnikih prednosti, ponude konkurncije i promene
biznis modela i industrijske strukture.Nadalje, dizajn KMS mora dati prema razmatranju smekavanja i uplitanja
bihejvioristikih i socijalnih promenljivih kao to su panja, motivacija, zajednica, kreativnost i inovacija da omogue
da kompjuterski input-i (ukljuujui raspoloive tehnologije) i organizacionalni input-i mogu efektivnije odrediti biznis
performanse.Ovo e minimalizovati rizik od propadanja KMS prouzrokovan jazom izmeu podataka, informacionih
tehnologija, najbolje prakse, itd., i posledica biznis performansi.Kako je objanjeno ranije, predvianje buduih pravaca
informacionih tehnologija i ljudskih input-a ugraenih u KMS mogu smanjiti rizik od brzog zastarevenja ovakvih
sistema kako bi oni mogli spremno biti adaptirani u inovativne propozicije vrednosti biznisa i vrednosti korisnikih
propozicija.Veliki izazov za organizacije je efektivno odreivanje govora dobrobiti znanja i kreacije znanja.Saveti,
predvodnice i sugestije za minimalizaciju rizika od propadanja KMS ukazuju na potrebu za spajanjem izazova
povezanih sa biznis i tehnolokom strategijom, organizacijom kontrole, kulture deljenja informacija, reprezentacije
znanja, organizacione strukture, menaerske uprave i kontrole i ekonomski prihod. Budua istraivanja, usmerena na
implementaciju KMS u praksi, oekivano e da dovesti do boljeg razumevanja kako se ovi izazovi efikasmije mogu
spojiti.

Arhitekte sledee generacije KMS me mogu dozvoliti tretiranje strategije uzdrivosti biznis modela, povezane
organizacionim kulturnim izazovima, i zavisnost ovih arhitektura na pravom integrisanom informacionom izobilju kao
razmiljanje o prolosti.Radi uspenog upravljanja ovim izazovima, KMS dizajneri moraju uzeti otvoren pristup
dizajniranju inter- i intra-organizacionih sistema sa dvostrukim razmatranjem ne samo za tehnoloki dizajn, nego i za
dizajn stratedije izdrivosti ovih sistema. Od ovakvog pristupa se oekuje dobijanje potrebnog balansa integracije i
fleksibilnosti to se zahteva za sledeu generaciju KMS arhitekture. Gde sruene tehnologije same osete kratko
potovanje, te iste tehnologije uparene sa sruenom vrednou korisnikih propozicija mogu dati osnovu za samo-
adaptivna preduzea.Organizaciono takmienje i uspeh nedvosmislano zavise od KMS arhitekture koja moe omoguiti
spretno i prilagodljivo preduzee sposobno u kreiranju inovativnih biznis modela predvoenih jedinstvenim,
interesantnim i takmiarskim vrednostima korisnikih propozicija.

40
Postojei KM standardi

Svaka napredna tehnologija lii na magiju.

Arthur Clarke

M
enadnent znanja je termin ije se znaenje menja 4 tokom vremena. Tri razliite faze znaenja mogu biti identifikovane
do kraja 2001:

1. posedovanje znanja: unoenje informacija kao zapis sauvan unutar struktuiranih data warehouse
2. klasifikacija znanja: identifikovanje odnosa izmau resursa znanja (oba, ljudskog i zabeleenog) klasifikacijom
tipova dostupnog znanja
3. irenje znanja : upravljanje nainom deljenja znanja unutar organizacije

Svaka od ovih faza je rezultirala drugaijim pristupom standardizacije.

Standardizacija posedovanog znanja i skladitenje

Posaci skladiteni unutar knowledge warehouse je izraz eksplicitnog znanja: daje reflektujuu sliku kreatorskog
jasnog razumevanja subjekta u pojedinanom trenutku vremena.Kao takvi tee da okotaju prethodnu praksu, pre nego
stimuliu novu.
Glavni napori standardizacije povezani sa data warehouses su razvili Common Warehouse Metamodel (CWM)
Specification Version 1.0, koji je odobren standard 1.oktobra 2001 od ObjectManagememt Group (OMG).Najvanija
svrha CWM je da omogui internu razmenu data warehouse i metapodataka biznis inteligencije izmeu alata data
warehouse, platforme warehouse i nosilaca warehouse metapodataka u distribuiranim heterogenim
okruenjima.Metamodel je definisan upotrebom Unified Modeling Languahe (UML), OMG Meta Object Facility
(MOF) i XML MetadataInterchange (XMI) specifikacije.
Metamodel CWM sastoji se od osnovnog modula i nekoliko sub-metamodela koji predstavljaju sledee najbitnije sfere
intresa:

resursi podataka; ovde su ukljueni metamodeli koji reprezentuju objektno-orjentisane, povezane, zabeleene,
multidimenzionalne i XML resurse podataka

analiza podataka; ovde su ukljueni metamodeli koji predstavljaju transformacije podataka, OLAP (On-line
Analytical Processing), data mining, informaciona vizuelizacija i biznis nomenklatura.

Warehouse menadment; ovde su ukljueni metamodeli koji predstavljaju warehouse procese i rezultate
warehouse operacija.

Metamodel CWM koristi MOF pakete u hijerarhijskoj strukturi koja se sastoji od:
ObjectModel paket
o Sutina paketa: sadrzi klase i asocijacije koje formiraju sr CWM objektnog modela, koji koriste
ostali CWM paketi ukljuujui ostale ObjectModel pakete.
o Ponaanje paketa: sadri klase i asocijacije koje opisuju ponaanje CWM objekata i daju temelj
za opisivanje odnosa izmeu CWM objekata.

41
 o Veze paketa: sadrze klase i asocijacije koje opisuju veze izmeu CWM objekata.
o Instance paketa: sadre klase i asocijacije koje predstavljaju instance CWM klasifikanata

Bazini paket
o Biznis informacioni paket: sadri klase i asocijacije koje daju biznis informacije o modelu
elemenata
o Paket tipova podataka: sadri klase i asocijacije koje daju konstrukcije koje modelator moe
upotrebiti da kreira specifine tipove podataka koji su potrebni
o Paket izraza: sadri klase i asocijacije koje mogu biti upotrebljene za predstavljanje drveta izraza
o Paket razvoja softvera: sadri klase i asocijacije koje reprezentuju kako je softver razvijen u data
warehouse.
o Paket tipova mapiranja: sadri klase i asocijacije koje omoguavaju mapiranje tipova podataka
izmeu razliitih sistema

Paket resursa
o Paket relacija: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o resursima relacionih podataka
o Paket zapisnika: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o zapisu resursa podataka
o Multidimenzioni paket: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o resursima
multidimenzionalnih podataka
o XML paket: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o resursima XML podataka

dijagram 1

Analiza podataka
o Transformacioni paket: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o alatima transformacije
podataka
o OLAP paket: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke alata online analitikog
procesiranja
o Data mining paket: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke alata data mining-a

42
 o Paket informacione vizuelizacije: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke za alate
informacione vizuelizacije
o Paket biznis nomenklature: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke biznis optereenja i
renik strunih izraza

Paket menadmenta
o Paket warehouse procesa: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o warehouse
procesima
o Paker warehouse operacija: sadri klase i asocijacije koje daju metapodatke o rezultatima
warehouse operacija
Sutina modela CWM je definisana upotrebom navedenog UML dijagrama1.
Ponaanjd modela CWM je odreeno dijagramom 2:

dijagram 2

Ne-normativni Volume2-Extensions definie CWM interfejs za uvanje Entitz veza, COBOL Data Divisions, DMS II,
IMS, Essabasa, Express, InformationSet i pakete informacionog izvetavanja.Ovaj nivo takie sadri primere aplikacija
CWM.

Standardizacija klasifikacije znanja

Klasifikacija je koriena preko 2000 godina unazad da grupie zajedno predmete povezane istim subjektom.Postojea
knjiga klasifikacionih ema, kao to su Dewey Decimal Classification i Universal Decimal Classification (UDC), daju
generalizovane eme celokupnog znanja na osnovu poluhijerarhijske (Dewey) ili klasifikacije (UDC).Dok obe od ovih
ema mogu biti prihvaene za klasifikaciju elektronskih podataka, upotrebom Dublin Core subjekta povezanih sa
HTML META tagom, nijedan od njih nije dovoljno fleksibilan da omogui jednostavnu korisniku navigaciju podacima
sa Interaeta.Iz ovog razloga skoranje inicijative nameu upotrebu formalno definisane ontologije da bi se identifikovao
odnos izmeu termina korienih da poveu podatke zajedno, u formi koja je pripisana Semantikom Web-u. U isto

43
vreme krenulo se sa prevoenjem ISO 13250Topic Maps standarda u XML baziranu notaciju koja moe biti koriena
unutar Internet okruenja.
irok spektar standarda je propisan za klasifikaciju znanja u specifinim domenima.Detalji o irokoj upotrebi ema
klasifikacije podataka dato je u Diffuse Data Classification Standards listingu, dok eme povezane sa specifinim
sektorima su u okviru relevantnih grupacija unutar Diffuse Standards and Specification List.Ova sekcija e se prilagoditi
nekom od standarda definisanim za cross-domain klasifikaciju znanja.
Postoji irok dijapazon standarda povezanih sa sauvanom generalizovanom terminologijom kao to su:
XML representations of Lexicons and Terminologies (XLT) Default XLT Format (DXLT)
ISO DIS 16642 Computer applications in terminology -- Terminological markup framework (TMF)
ISO 12620:1999 Computer application in terminology -- Data categories
ISO 12200:1999 Computer application in terminology -- Machine readable terminology interchange format
(MARTIF) -- Negotiated interchange
ISO 704:2000 Principles and methods of terminology

Sledei jezici za reprezentaciju znanja su na putu da postanu standardi:

Knowledge Interchange Format (KIF)

IEEE Standard Upper-level Ontology (SUO)
Ontology Inference Layer (OIL)

Knowledge Interchange Format (KIF)

Jedan od principijelnih standarda zarazmenu informacija izmeu sistema reprezentacije znanja je Knowledge
Intershange Format (KIF), koji je u procesu da postane objavljen kao US standard od strane ANSI.KIF je razvijen za
upotrebu rezmene znanja izmeu razliitih kompjuterskih sistema.Upotreba jezika deklarie semantiku.

Postoje tri tipa izraavanja u jeziku termini, sentence i definicije.Termini se koriste da oznae objekte u opisanom
svetu, sentence se koriste da izraze injenice o svetu i definicije se koriste da definiu konstante.Definicije i sentence se
nazivaju forme.Baza znanja je konaan skup formi. Postoji devet tipova termina u KIF-u: individualne varijable,
konstante, karakter reference, karakter stringovi, karakter blokovi, funkcionalni termini, lista termina, citati, i logiki
termini.

KIF razlikuje dva tipa kvantitativnih sentenci unirverzalna kvantitativna sentenca je oznaena upotrebom
unirverzalnog operatora, i egzistencijalna kvantitativna sentenca oznaena upotrebom egzist operatora.Prostor
razgovora KIF a je skup svih pretpostavljenih objekata.

Vii novo ontologije (SUO)43 IEEE standard

IEEE je izabrao KIF kao bazu za Standard Upper Ontology (SUO).Ova via ontologija je ograniena konceptima kao
to su meta, opti (generic), izvod (abstract) i filozofski, tako da je generalno dovoljno adrasiranje (na visokom nivou)
naglaenog prelaza u podruju domena.Isto kao i veoma visok nivo konstrukcije takvog nezavisnig entiteta i relativnog
entiteta, oekuje se da SUO ukljui definicije za Agente, linosti i organizacije (Persons andOrganisations), upotrebom
KIF definicija u formi:

(subclass-of Agent Object)

(subclass-of Person Agent)
(subclass-of Organization Agent)
(disjoint Person Organization)

i konstrukcije osnovnih funkcija kao to su:

(instance-of subProcess BinaryRelation)

(nth-domain subProcess 1 Process)
(nth-domain subProcess 2 Process)

43
SUO Standard Upper level Ontology
44
Definicije mogu biti oznaene SUO konceptimaupotrebom dokumentovanih izjava u formi: (dokumentacioni Agent
Aktivan animacioni entitet koji dobrovoljno inicira akciju.)

Ontoloki zakljuni nivo (OIL)44

Ontoloki zakljuni nivo (OIL) je razvijen da dozvoli ontologiji da bude transformisana u deo Semantikog Web-a.To je
proizvelo W3C Resurse Description Framework (RDF) tako da moze biti upotrebljeno za definisanje klasa, slotova
( slot takoe moe biti nazvan pravilom ili atributom ) i individuals.Klase imaju imena, opisnu dokumentaciju, izjave
kojima klase kreiraju podklase, i slotove koji nameu izraavanje upotrebom nametnutog jezika izraavanja OIL.
Slotovi imaju imena, opisnu dokumentaciju, izjave kojima slotovi kreiraju subslotove, i slot definicije na osnovu
svojstva lista, domena i rangova, zajedno sa identifikacijom slotova kao njihove inverzije.Jedna individua je instanca
klase koja moe biti povezana sa drugom instancom. Primeri OIL izjava, i detalja RDF-a, su dati u Diffuse Guide to the
Semantic Web.
U decembru 2001 W3C je objavio sledeu nezvaninu listu povezanu sa PDF i DAML+OIL:

Annotated DAML+OIL Ontology Markup

DAML+OIL (March 2001) Reference Description
A Model-Theoretic Semantics for DAML+OIL (March 2001)
An Axiomatic Semantics for RDF, RDF-S, and DAML+OIL (March 2001).

Ostali standardi klasifikacije znanja

Sledei standardi mogu biti upotrebljeni u modelima organizacije preduzea:

ISO 14258:1998 Industrial automation systems -- Concepts and rules for enterprise models
ISO 15704:2000 Industrial automation systems -- Requirements for enterprise-reference architectures and
methodologies
CEN ENV 40003:1991 Framework for Enterprise Modelling
CEN ENV 12204:1996 Enterprise Modelling Constructs
CEN ENV 13550:1999 Enterprise Model Execution & Integration Services (EMEIS)
IFIP/IFAC Universal Enterprise Modeling Language (UEML)

Sledea slika 11 pokazuje modeliranje konstrukcije opisano u CEN ENV 12204:

44
OIL Ontology Inference Layer
45
 slika 11

Model je propisan kao osnova za Unified Enterprise Modeling Language ( UEML) koji je predstavljen sledeim
dijagramom 4, i povezan standardom ISO 18629 Process Specification Language (PSL) .

dijagram 3

Napori u vezi sa tim zauzimaju mesto u SUO inicijativi da definiu SUO reprezentaciju Core Plan Representation
(CPR) Meta-Model Design za razmenu informacija projektnog planiranja. DARPA Shared Planning and
ActivityRepresentation (SPAR) grupa je donela zajedno ova dva pristupa da razviju drugaiju tehniku menadmenta
46
koja moe predstaviti prole, sadanje i posebno budue akcije. SPAR je dizajniran da koristi u razvoju komunikacionih
planova, organizacione podrke, itd.Donosi zajednike ciljeve, aktivnosti, kontrolu strukture agenata, simultanost,
nesavesno modeliranje i evoluciju tehnike. Model SPAR je izuzetno oskudan sa samo 15 opisnih objekata i oko 20 veza.

ISO 15926-2 EPISTLE Core Model (ECM) je integrisani model podataka koji pokriva informacione zahteve punog
procesa planiranog ivotnog ciklusa i omoguava integraciju procesa planiranja informacija sa ostalim informacijama
preduzea. EPISTLE modeli su definisani upotrebom STEP EXPRESS jezika.Tipina definicija ima formu:

ENTITY individual
SUPERTYPE OF
(ONEOF(plural_individual, single_individual)
ANDOR ONEOF(state, temporal_boundary_of_state)
ANDOR actual_individual
ANDOR whole_individual
ANDOR ONEOF(point_in_space, vector_in_space))
SUBTYPE OF thing);
END_ENTITY

Standardizacija irenja znanja

Cilj irenja znanja je da pomogne inovaciju ili akciju u delu primanja znanja. KM tei da povea svesnost o prolosti
dobre prakse i da stimulie korisnike da prihvate bolju praksu za budue procese odluivanja.Iz tog razloga trea
generacija KM sistema zahteva da generalizuje uvanje znanja u takozvane narativne baze podataka koje daju vodie
kako obnavljati pre nego uvati prolu praksu.
Kako je ovo najsavremenija oblast razvoja u KM, koja je zapravo pokrenuta u 2000 godini, postoji nekoliko kompletnih
standarda u ovoj oblasti.Dva zapisa nacionalnog vodia objavljena su tokom 2001:
Knowledge Management -- A framework for succeeding in the knowledge era (HB 275-2001) je objavljen od
Standards Australia International (SAI) u junu 2001
Knowledge Management -- A Guide to Good Practice je objavljen od the British Standards Institute (BSI) u
avgustu 2001.

Napori za buduu KM standardizaciju

Evropski forum za menadment znanja (EKMF)45 je predloio okvir za KM standardizaciju u njihovom EKMF Position
Statement on Knowledge Management Standardization koji je predstavljen na sledeoj slici 12:

45
EKMF- Europian Knowledge Management Forum
47
 slika 12

Prvi nacrt Evropskog KM okvira koji je jo uvek u razvoju definie sledee bitne module:

KM strategije. Studija o tome kojim putem ii i kojim ciljevima teiti: Ciljevi standardizacije treba da budu
jasno definisani, to vai za pravac i vanost dostizanja tih ciljeva
Ljudska i socijalna pitanja.Pravila za uesnike KM e biti jasno definisana
KM organizacija. Vodi kako stvoriti, voditi i podravati knowledge friendly organizaciju.Ovo e ukljuiti
strukturu KM organizacije kao i pravila ovakvih organizacija.
KM proces. Kako dobiti, deliti i podrati znanje?
KM tehnologije.Koja tehnologija za koju svrhu? Pregled pravila postojee i budue tehnologije unutar KM
KM rukovoenje. ta e biti kritini faktori u predstavljanju voenja KM unutar organizacije?Koje aktivnosti
KM lider obavlja?
Meranje KM performansi. Skup metrike koji e dozvoliti stvaraovima KM sistema da mere zrelost KM
sistema
KM biznis sluajevi + implementacija. Dobra i najbolja praksa u razliitim oblastima KM.

EKMF predlau razvoj KM standarda u sledeih 8 godima, kao to je ilustrovano na slici 13:

48
 slika 13

Meu IST projektima koji doprinose razvoju KM standarda su: ACCESS-MAINTS, ACKNOWNET, ASSIST,
AUDIOTAIN, COMMA, CORMA, DACOR,ENKE, ICONS, INKASS, INSPIRE, KNOWCAT, LEVER, LIRIC,
LORE, MIRROR, MILK, MODEL, NIMCUBE, OPAL, ONTOLOGGING, PICK, PIKON, PRESERVE, PRIMA,
PROMOTE, WISE and XPERTS.

Krajem 2001 Global Knowledge Economics Council(GKEC) je odreen od strane ANSI kao njihov akreditovan
predstavnik za kreiranje KM standarda za ulazak u nedavno formiran ISO Knowledge Economics/Management
TAG. Prisustvo grupe e kao glavnu tenju imati brigu o pitanjima KM terminologije, KM metrike i potvrda KM
prednosti.

CEN/ISSS priprema poetak radionice menadmenta znanja. Radionica e biti usmerena na produkciju vidia
najbolje prakse menadmenta znanja, i pokrivae tehnoloka pitanja.Inicijalno imae za cilj da definie KM
terminologiju, KM okvire, KM merenje i metriku, vodie za SME za KM implementaciju i predloge za razvijanje
KM organizacione kulture ( prolaz KM u menadment i motivacija knowledge radnika).

49
Internet adrese:

1. www.croatiabiz.com
2. www.brint.com
3. www.brint.com/members/online/200503/kmebz pdf
4. www.diffuse.org
5. www.yogeshmalthotra.com

50