BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

TÂM LÝ QUẢN LÝ

PGS.TS.GVCC. Lê Thị Anh Vân

0
 Chương I
MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ
TÂM LÝ HỌC QUẢN LÝ

1.1. Một số khái niệm cơ bản

1. Quản lý là sự tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử
dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của tổ chức để đạt được những mục tiêu
nhất định trong điều kiện biến động của môi trường.

2. Quản lý tổ chức là quá trình lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra các
nguồn lực và hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục đích của tổ chức với kết
quả và hiệu quả trong điều kiện môi trường luôn biến động.

Các1.nguồn lực: Quá trình quản lý Kết quả:

2. Nhân lực Lập kế hoạch
Đạt mục đích
3. Vật lực Đạt mục tiêu
4. Tài lực Kiểm tra
Phối hợp
Tổ chức
+ Sản phẩm
Thông tin hoạt động + Dịch vụ
5.
Mục tiêu đúng
6.
Lãnh đạo Hiệu quả cao

Hình 1.1. Sơ đồ quá trình quản lý

3. Tâm lý học quản lý là một ngành của khoa học tâm lý. Nó nghiên cứu
những đặc điểm và qui luật tâm lý của con người trong hoạt động quản lý

Socrate – một triết giá Hy lạp cổ đại – đã nhận định: “Những người biết
cách sử dụng con người sẽ điều khiển công việc, cá nhân hoặc tập thể một
cách sang suốt. Ai không biết làm như vậy sẽ mắc sai lầm trong việc điều
hành. Dù là con người kinh tế hay con người hành chính trước hết phải là
con người tâm lý”.
4. Các nguyên lý cơ bản của tâm lý học:

1
 4.1. Nguyên lý thống nhất giữa ý thức và hành động: Do đặc thù của các
hiện tượng tâm lý là không thể quan sát trực tiếp được, cho nên phải quan sát
một cách gián tiếp thông qua các hoạt động của con người (hành vi của họ) để từ
đó tìm ra bản chất tâm lý của con người.
4.2. Nguyên lý về tính quyết định của xã hội, của môi trường đối với tâm lý
con người: Ý thức con người là một phạm trù lịch sử chịu sự tác động to lớn của
các điều kiện và môi trường sống, môi trường làm việc v.v…
4.3. Nguyên lý phát triển vàHiện
biến đổi:tâmĐòi hỏi phải nghiên cứu các hiện
Hiệntượng
tượng tâmlýlý
tượng tâm lý của con người trong sự cá
phát triển và biến đổi của môi trường sống
cánhân
nhân
và làm việc.

Phân
Phântheo
1.2. Tổng theomức
quan vềđộ
mức độthời
tâm lýgian
thời gian XH
Phân
Phântheo
theomức
mứcđộđộcông
côngsức
sức
tồn tại của hiện tượng khách XH con người phải bỏ ra để cảm
tồn tại
1.2.1. Tâmcủa lý
hiện tượng
con khách
người (Tâm lý cá nhân):
cá là sự phản ánh hiện
con người thực
phải bỏ khách
ra để cảm
quan trong não cá nhận hiện thực khách quan
quan trong
quan (bản thân, não xã hội) vào bộ não
tự nhiên, nhân
nhâncon ngườinhận hiện điên,
(người thực khách
ngườiquan
tâm
thần, động vật…không có tâm lý), được lưu giữ lại và được thể hiện thành hành
Tính
Tính
vi, thái độ của con người (cho bởi các hiệnkhí
tượng tâm lý).
Các Các Các khí Các Các
Các Các Các Các Các
trạng quá thuộc hiện hiện
trạng quá thuộc hiện hiện
thái trình tính tượng tượng
thái trình tính Tính Bên trong não tượng
bộ (các hiện tượngtâm tượng
tâm lý)
tâm tâm tâm Tính tâm lý lý
tâm tâm tâm cách tâm
Các quá lý tâm lý
lýlý lýlý lýlý cách cócóýtrình tâm lý vôvô
Các trạng ýthái tâm lý
thức thức
Phản thức
Các thuộc tính tâm lý thức
Hiện thực khách Não bộ con Năn
Năn
gg
quan người ánh
lực
lực
Bên ngoài não bộ qua cơ thể
Hành vi
Quá Thái- Niềm
độ tin
Quátrình Quá
Quátrình Quá trình ýýchí - -Hành
trình trình
Hình 1.1. CácQuá trình
phản chí
ánh não bộ - Niềm tin Hànhvivi
tỉnh
tỉnhcảm nhận
nhậnthức - -MơMơước - -Bản
cảm thức ước Bảnnăngnăng
- -Hành động - Hoài bão - Cam chịu
Hành động - Hoài bão - Cam chịu
- Xúc cảm - Cảm giác - Ý chí - Lý tưởng -
1.2.2.-Hiện
Xúc cảm tượng tâm- Cảmlý cá nhân - Ý chí
giác - Lý tưởng -Mộng
Mộngdudu
- -Tình cảm
cảmniệm:- -Hiện
Tri
Trigiác ++Tính mục - -Văn
1.2.2.1. Tình
Khái giác
tượng tâm Tính
lý cá mụcnhân là hiện Vănhóa
tượng hóacon người có thể
- -Tư duy đích - Lối sống
Tư duy đích - Lối sống
nhận thức được hiện thực
- -Trí nhớ khách quan
+ Kiên(trong
trì não bộ) -rồi phản ứng trở lại theo
Trí nhớ + Kiên trì -Đạo
Đạođứcđức
cách riêng có của mình. - -Tưởng
Tưởng + Quyết đoán
+ Quyết đoán - - Nhâncách
Nhân cách
tượng + Dũng cảm
tượng + Dũng cảm
- -Ngôn ngữ + +Độc
Độclập
1.2.2.2. Phân loại Ngôn ngữ ++Sáng
lập
tạo
Sáng tạo
++TựTựkiềm
kiềmchế chế
++Kỹ năng
Kỹ năng
++Kỹ 2
Kỹxảo
xảo
++Thói
Thóiquenquen
 Hình 1.2. Phân loại hiện tượng tâm lý cá nhân

Chương II
MỘT SỐ QUI LUẬT CẦN CHÚ TRỌNG TRONG QUẢN LÝ

2.1. Đặc điểm tâm lý cá nhân

2.1.1. Khái niệm

3
 Đặc điểm tâm lý cá nhân là qui luật tâm lý cơ bản để phân biệt người này
với người kia về mặt tâm lý.

2.1.2. Phân loại :

a, Xu hướng cá nhân là đặc điểm tâm lý cá nhân tạo nên mục đích và mục
tiêu sống của con người, và con người dồn toàn bộ sức lực, tâm trí cuộc đời
mình để thực hiện nó.
b, Tính khí là thuộc tính tâm lý cá nhân gắn liền với kiểu hoạt động thần
kinh tương đối bền vững của con người, là động lực của toàn bộ hoạt động tâm
lý của con người và được biểu hiện thông qua các hành vi, cử chỉ, hành động
của họ hàng ngày.
Tính khí có 4 loại cơ bản phụ thuộc vào 4 loại cấu trúc hoạt động của các tế
bào thần kinh:
 Tính khí nóng: là tính khí của những người có hệ thần kinh thuộc kiểu
mạnh, không cân bằng, linh hoạt.
 Tính khí linh hoạt: là tính khí thuộc kiểu thần kinh mạnh, cân bằng, linh
hoạt.
 Tính khí trầm: là tính khí của những người có hệ thần kinh thuộc kiểu
mạnh, cân bằng, không linh hoạt.
 Tính khí ưu tư: là người có hệ thần kinh yếu, không cân bằng, không linh
hoạt.
c, Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của con
người mà những thuộc tính ấy biểu thị thái độ và hành vi của con người đối với
hiện thực. Tính cách chịu tác động của môi trường sống, học tập, làm việc v.v…
(vị tha và ích kỷ, trung thực và giả dối v.v…).
d, Năng lực là đặc điểm tâm lý của con người giúp cho họ tiếp thu dễ dàng
(hoặc khó khăn) một lĩnh vực kiến thức hoặc hoạt động nào đó. Năng lực có
nhiều cấp độ: Thiên tài, có tài, có năng lực v.v…
2.2. Tâm lý khách hàng
2.2.1. Khái niệm
Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là những người đang có nhu cầu
và khả năng mua sản phẩm, nhưng chưa được đáp ứng và mong được thỏa mãn.

2.2.2. Tâm lý khách hàng

4
 a, Tâm lý khách hàng là sự phản ánh vào bộ óc khách hàng quá trình hình
thành nhu cầu và đáp ứng nhu cầu của khách hàng thông qua quá trình mua và
tiêu dùng sản phẩm trên thị trường và được thể hiện thành cách xử lý nhu cầu.
b, Qui luật tâm lý khách hàng :
 Nhu cầu của con người là vô cùng, luôn biến đổi, có nhiều loại và được
sắp xếp theo thứ bậc quan trọng khác nhau.

Được suy tôn

Biến đổi (cơ hội)
Quyền lực (chi phối)
Được khẳng định (vị thế)
Bình đẳng (công bằng)
Có thông tin (hiểu biết)
Hưởng thụ (nghỉ ngơi)
Giao tiếp (niềm tin, cộng đồng)
Giới, tình cảm (tình yêu con người)
An toàn (không bị hiểm họa)
Được sống (sinh lý: ăn, mặc, ở, phương tiện đi lại, việc làm v.v…

Hình 2.1. Sơ đồ các bậc thang cơ bản về nhu cầu con người

 Khách hàng chỉ ưa thích những sản phẩm phù hợp với trí tưởng tượng của
họ, cho nên doanh nghiệp chỉ bán cái mà khách hàng cần chứ không phải
bán mà mình có.
 Khách hàng ưa thích nhưng sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đep, giá
cả phải chăng v.v… Doanh nghiệp phải chấp nhận qui luật cạnh tranh
trong kinh doanh.
 Khách hàng thường không mua hết sản phẩm của người bán… Doanh
nghiệp phải tiến hành các hoạt động chiêu thị, quảng cáo v.v…
 Khách hàng đòi hỏi người bán phải quan tâm đến lợi ích của họ v.v…
Doanh nghiệp phải giữ chữ tín trong hoạt động kinh doanh.
2.3. Tâm lý của người lãnh đạo
2.3.1. Lãnh đạo
2.3.1.1. Khái niệm

5
 Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của
con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế
hoạch.
John C.Maxwell - người được đánh giá là bậc thầy nổi tiếng thế giới về nghệ
thuật lãnh đạo - đã viết: “Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là
thành công của nhà quản lý. Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là
thành công của nhà lãnh đạo”.
Peter Drucker: “Nhà quản lý là người làm đúng mọi việc. Còn nhà lãnh đạo
là người làm những điều đúng”.
Người lãnh đạo Người quản lý
1. Làm đúng công việc 1. Làm việc theo đúng cách
(hợp lý)
2. Có tầm nhìn, xác định được 2. Xác định được các mục tiêu
tương lai cho hệ thống đúng
3. Gây cảm hứng và tạo động cơ 3. Chỉ đạo và kiểm soát
4. Thực hiện ảnh hưởng (chiều 4. Thực hiện quyền lực (từ trên
dọc và chiều ngang) xuống dưới)
5. Có tính đổi mới 5. Có tính phân tích
6. Tập trung vào sự thay đổi 6. Tập trung vào việc duy trì,
hoàn thiện
7. Hướng vào con người 7. Hướng vào nhiệm vụ
Hình 2.2. Bảng phân biệt lãnh đạo và quản lý
2.3.1.2. Quyền lực
a. Quyền lực là sức mạnh được thừa nhận nhờ đó có khả năng chi phối,
khống chế người khác và giải quyết các vấn đề trong phạm vi cho phép.
Uy tín là sự ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn
trọng nhờ những phẩm chất cá nhân và kết quả công việc của họ.
Jay Conger và Rabindra Kanungo đã tiến hành phân tích một cách toàn diện
và kết luận rằng: nhà lãnh đạo cần có uy tín với các đặc điểm chính sau:

Tự tin. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả
năng của họ.
Tầm nhìn. Họ có một mục tiêu lý tưởng cho tương lai tốt hơn. Sự

6
 khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng nhiều, cấp
dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường.
Khả năng tuyên bố tầm nhìn. Họ có khả năng lựa chọn và tuyên bố
tầm nhìn theo cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng này thể hiện việc
am hiểu sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác
nhân động viên
Tính nhất quán và sự thuyết phục mạnh mẽ về tầm nhìn. Tính nhất
quán giúp họ tập trung theo đuổi tầm nhìn đến cùng. Nhà lãnh đạo uy
tín được nhìn nhận là cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao,
gánh chịu chi phí cao và chấp nhận sự hy sinh để đạt được tầm nhìn,
viễn cảnh của họ.
Hành vi khác thường. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như
là mới lạ, khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành
công, những hành vi này gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp
dưới.
Thể hiện như là tác nhân của sự thay đổi. Nhà lãnh đạo uy tín được
nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người
giữ nguyên hiện trạng.
Nhạy cảm với môi trường. Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều
kiện môi trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.

Hình 2.3. Bảng các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
b. Các loại quyền lực
 Quyền lực pháp lý: khả năng tác động đến hành vi người khác nhờ những
thẩm quyền gắn với vị trí chính thức trong hệ thống.
 Quyền lực ép buộc: khả năng có thể tác động đến hành vi người khác
thông qua hình phạt hoặc đe dọa trừng phạt.
 Quyền lực chuyên môn: khả năng gây ảnh hưởng dựa trên những kiến
thức và kỹ năng chuyên môn vượt trội được người khác đánh giá cao.
 Quyền lực khen thưởng: khả năng có thể tác động đến hành vi người
khác thông qua việc cung cấp cho họ những thứ mà họ mong muốn.
 Quyền lực thu hút: khả năng ảnh hưởng có thể có được dựa trên sự mê
hoặc, cảm phục, hâm mộ bởi uy tín, tính cách, đạo đức, sức hút, sức hấp

7
 dẫn riêng hay một giá trị cá nhân của một người, được người khác cảm
nhận và tôn trọng.

2.3.1.3. Kỹ năng lãnh đạo

 Kỹ năng con người (kỹ năng làm việc với con người).
 Kỹ năng tư duy khoa học (kỹ năng ra quyết định).
 Kỹ năng kỹ thuật.

2.3.2. Đặc điểm tâm lý người lãnh đạo

a. Khả năng tác động về mặt tình cảm và ý chí đối với người khác
- Khả năng quyết đoán trong quá trình ra quyết định.
- Khả năng truyền cảm nghị lực của mình cho người khác… qua nét mặt lời
nói, cử chỉ, thái độ v.v…
b. Tính cởi mở cá nhân
c. Tính chọn lọc tâm lý: đây là đặc tính thể hiện khả năng phản ánh một cách
đầy đủ và sâu sắc về tâm lý người khác của người lãnh đạo (khả năng nhanh
chóng nắm bắt những đặc điểm và trạng thái tâm lý của người khác).
d. Đặc tính tự phản ánh

2.3.3. Phong cách lãnh đạo

2.3.3.1. Khái niệm
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các phương pháp làm việc, các thói quen
và các hành vi ứng xử đặc trưng mà người lãnh đạo thường sử dụng trong quá
trình giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ.
Điều gì làm cho một số người trở thành những nhà lãnh đạo tài giỏi hơn
những người khác? Câu trả lời là muốn lãnh đạo hiệu quả cần phải có sự cân
bằng giữa: 1) Phẩm chất và kĩ năng lãnh đạo; 2) Phong cách lãnh đạo; 3) Sự kết
hợp của hai yếu tố này cho phù hợp với tình huống lãnh đạo.

2.3.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành phong cách lãnh đạo

8
  Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo.
 Hoàn cảnh lịch sử.
 Môi trường làm việc
 Giáo dục và đào tạo.
 Dư luận xã hội.

2.3.3.3. Các phong cách lãnh đạo cơ bản

Phong cách lãnh đạo của một nhà quản lý chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố cả
chủ quan và khách quan, và có tác động quan trọng tới hiệu quả lãnh đạo. Có rất
nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo trong đó phải kể đến nghiên cứu của
Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa, nghiên cứu của Đại học
tổng hợp bang Ohio và nghiên cứu của Đại học tổng hợp Michigan.

a. Nghiên cứu của Kurt Lewin và đồng nghiệp tại Đại học tổng hợp Iowa của Mỹ
Kurt Lewin và đồng nghiệp tại trường Đại học tổng hợp Iowa đã phân thành
ba loại phong cách lãnh đạo dựa trên cơ sở sử dụng quyền lực:
 Phong cách độc đoán (autocratic style) là phong cách của những người
lãnh đạo thích tập trung quyền lực, sử dụng phương pháp “cầm tay chỉ việc”, tự
mình ra quyết định và hạn chế sự tham gia của cấp dưới.
Phong cách này thường dẫn đến kết quả: (i) không khí trong tổ chức căng
thẳng, nhân viên ít thích lãnh đạo; (ii) không phát huy sáng tạo của cấp dưới; (iii)
hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh đạo.
 Phong cách dân chủ (democratic style) là phong cách của người lãnh
đạo thu hút tập thể tham gia thảo luận để quyết định các vấn đề của đơn vị, thực
hiện rộng rãi chế độ ủy quyền và hệ thống thông tin phản hồi để hướng dẫn nhân
viên. Phong cách dân chủ được chia thành hai loại: dân chủ có tham vấn
(democratic-consultative) và dân chủ có tham gia (democratic-participative).
Người lãnh đạo theo phong cách dân chủ có tham vấn sẽ tìm kiếm mọi thông tin và
lắng nghe các vấn đề cũng như mối quan tâm của nhân viên nhưng sau đó tự mình
ra quyết định. Còn người lãnh đạo theo phong cách dân chủ có tham gia thường cho
phép nhân viên tham gia vào việc ra quyết định.
Phong cách dân chủ nói chung thường dẫn đến kết quả: (i) không khí thân thiện,
tạo được sự hài lòng của nhân viên; (ii) định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ,
phát huy tính tích cực và trách nhiệm của nhân viên; (iii) năng suất cao, kể cả khi
không có mặt lãnh đạo.
9
  Phong cách tự do (laisser-faire style) là phong cách của người lãnh đạo cho
phép nhân viên toàn quyền tự do ra quyết định và tự quyết định phương pháp làm
việc.
Dựa trên những nghiên cứu của mình, Lewin và các đồng nghiệp đã đi đến kết
luận là phong cách tự do không hiệu quả so với phong cách dân chủ và độc đoán.
Nói chung phong cách tự do không phù hợp với phần lớn các hệ thống xã hội, vì nó
có thể làm cho hệ thống rơi vào tình trạng vô tổ chức, vô kỉ luật, không thể kiểm
soát được.

b. Nghiên cứu của Đại học tổng hợp Bang Ohio Mỹ

Nghiên cứu của các nhà khoa học tại Đại học tổng hợp Bang Ohio nhằm xác
định các đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Để thu thập
thông tin về hành vi của các nhà lãnh đạo, các nhà nghiên cứu đã xây dựng bảng
hỏi có tên “Bảng mô tả hành vi lãnh đạo” với các câu hỏi liên quan đến hai đặc
điểm chủ yếu của người lãnh đạo là khả năng tổ chức và sự quan tâm.
Khả năng tổ chức là mức độ người lãnh đạo có thể xác định vai trò của mình
và của cấp dưới cũng như phối hợp các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu.
Nó bao gồm hành vi tổ chức sắp xếp công việc, mối quan hệ trong công việc và
đề ra các mục tiêu.
Sự quan tâm thể hiện mức độ nhạy cảm của người lãnh đạo đối với nhân
viên, tôn trọng ý kiến và cảm xúc của họ, khả năng tạo lập sự tin tưởng lẫn nhau
giữa lãnh đạo và nhân viên.
c. Nghiên cứu của trường Đại học tổng hợp Michigan Mỹ
Nghiên cứu của nhóm chuyên gia tại Đại học tổng hợp Michigan cũng được
tiến hành cùng thời điểm với nhóm nghiên cứu tại Đại học tổng hợp Bang Ohio
với một mục tiêu tương tự là xác định các đặc điểm hành vi lãnh đạo trong mối
quan hệ với hiệu quả công việc. Họ cũng đã đi đến kết luận về hai đại lượng mô
tả phong cách lãnh đạo mà họ gọi là lấy nhân viên làm trọng tâm (employee-
centered) và lấy công việc làm trọng tâm (production-centered hay job-
centered).

d. Cách tiếp cận lãnh đạo theo tình huống

d1. Mô hình tình huống lãnh đạo của Fiedler

Mô hình tình huống đầu tiên về lãnh đạo do Fred Fiedler cùng các đồng
10
nghiệp xây dựng. Mục đích của mô hình này là lựa chọn phong cách lãnh đạo
phù hợp với tình huống.
Tình huống lãnh đạo được phân tích dựa trên ba yếu tố: mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và nhân viên (leader-member relations), cấu trúc công việc (task
structure) và quyền lực chính thức (position power).
 Mối quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên phản ánh bầu không
khí làm việc và thái độ của nhân viên đối với lãnh đạo. Nếu cấp dưới tôn trọng
và tin vào lãnh đạo thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là
tốt, và ngược lại.
 Cấu trúc công việc được thể hiện bởi mức độ rõ ràng của nhiệm vụ, mức
độ cụ thể của quy trình làm việc, mức độ rõ ràng và cụ thể của mục tiêu.
 Quyền lực chính thức phản ánh mức độ quyền lực chính thức của người
lãnh đạo đối với cấp dưới của mình. Quyền lực chính thức được đánh giá là
mạnh nếu người lãnh đạo có quyền lập kế hoạch, chỉ đạo công việc của cấp dưới,
đánh giá công việc của họ và thưởng phạt cấp dưới.

d2. Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard

Mô hình tình huống lãnh đạo của Hersey và Blanchard tập trung vào đặc
điểm của nhân viên khi xác định phong cách lãnh đạo phù hợp vì theo các tác
giả, các nhân viên cấp dưới rất khác nhau về mức độ sẵn sàng đối với công việc.
Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và mức độ sẵn sàng cho công việc được
tóm tắt trong hình 2.5.

11
 Hình 2.5. Học thuyết tình huống lãnh đạo của Paul Hersey, 1985
d3. Mô hình phương thức - mục tiêu (Path-Goal Theory)
Trong mô hình phương thức – mục tiêu, trách nhiệm của người lãnh đạo là
12
tạo động lực làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu cá
nhân của các nhân viên bằng một trong hai cách: (1) chỉ ra phương thức để đạt
được kết quả và những phần thưởng đi kèm với kết quả đó, hoặc (2) tăng mức
thưởng lên cho phù hợp với mong muốn và nguyện vọng của nhân viên (hình 2.6).

Làm rõ phương thức Tăng mức thưởng

Lãnh
Lãnh đạo
đạo xác
xác định
định những
những gìgì nhân
nhân viên
viên Lãnh
Lãnh đạo
đạo tìm
tìm hiểu
hiểu nhu
nhu cầu
cầu của
của nhân
nhân
cần
cần làm
làm để
để đạt
đạt được
được kết
kết quả
quả công
công việc
việc viên
viên
mong
mong muốn
muốn

Lãnh
Lãnh đạo
đạo làm
làm rõ
rõ vai
vai trò
trò của
của nhân
nhân viên
viên Lãnh
Lãnh đạo
đạo tăng
tăng mức
mức thưởng
thưởng cho
cho phù
phù hợp
hợp

Nhân
Nhân viên
viên hiểu
hiểu rõ
rõ hơn
hơn công
công việc
việc và
và tự
tự Lãnh
Lãnh đạo
đạo tăng
tăng mức
mức kết
kết quả
quả công
công việc
việc
tin để đạt được kết quả đề
tin để đạt được kết quả đề rara mà nhân viên phải hoàn thành
mà nhân viên phải hoàn thành

Nhân
Nhân viên
viên có
có động
động lực
lực làm
làm việc
việc

Mục
Mụctiêu
tiêucủa
củatổ
tổchức
chứcđược
đượchoàn
hoànthành
thành

Hình 2.6. Vai trò của người lãnh đạo trong mô hình phương thức - mục tiêu

Tóm lại có nhiều cách tiếp cận về lãnh đạo, nhưng có lẽ chúng ta sẽ chọn
cách tiếp cận “triết chung”, nghĩa là kết hợp tất cả các cách tiếp cận nêu trên để
lãnh đạo hiệu quả.

Chương III
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

13
3.1. Hành vi cá nhân trong nhóm
3.1.1. Khái niệm nhóm
Nhóm là một mô hình tổ chức bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác và
phục thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể.

3.1.2. Phân loại nhóm

a. Nhóm chính thức là nhóm thực hiện những công việc cụ thể theo cơ cấu tổ
chức. Trong các nhóm chính thức, mục tiêu của tổ chức là cơ sở thúc đẩy và định
hướng các hoạt động của cá nhân.
 Nhóm chỉ huy: được xác định theo sơ đồ tổ chức. Nó bao gồm một nhà
quản lý và một số nhân viên dưới quyền.
 Nhóm nhiệm vụ: bao gồm một số người cùng làm việc để hoàn thành
một công việc nào đó theo sự phân công của tổ chức.
b. Nhóm không chính thức: là liên minh giữa các cá nhân được hình thành
không phụ thuộc vào cơ cấu cũng như mục tiêu của tổ chức.
 Nhóm lợi ích: là nhóm mà các thành viên liên kết với nhau để đạt được
một mục tiêu cụ thể mà mỗi người trong số họ quan tâm.
 Nhóm bạn bè: được hình thành khi các cá nhân có những đặc điểm
chung (tuổi tác, sở thích, quan điểm…), bất kể họ có làm việc cùng
nhau hay không.

3.1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong nhóm
a. Vai trò của cá nhân trong nhóm: Vai trò là tập hợp các chuẩn mực hành
vi mà một người nắm giữ một vị trí nhất định trong một nhóm phải tuân thủ.
b. Chuẩn mực nhóm: là các tiêu chuẩn hành vi trong khuôn khổ một nhóm
mà các thành viên phải tuân thủ.
c. Tính liên kết nhóm: là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau.
d. Qui mô nhóm: việc gia tăng qui mô nhóm có quan hệ nghịch với thành tích
cá nhân.
e. Thành phần nhóm: là sự đồng nhất hoặc không đồng nhất về giới tính,
quan điểm, tính cách, văn hóa, phong tục, tập quán v.v...
f. Địa vị cá nhân trong nhóm: là sự phân bậc trong phạm vi một nhóm.

14
 - Địa vị chính thức.
- Địa vị không chính thức.
3.1.4. Đặc điểm tâm lý của nhóm
a. Lan truyền tâm lý: là hiện tượng tâm lý phổ biến biểu thị tác động tâm lý
tương hỗ thụ động giữa các thành viên trong tập thể về các sự kiện, hiện tượng
sảy ra trong quá trình hoạt động.
b. Dư luận xã hội: là thái độ mang tính đánh giá của tập thể, về một sự việc,
hiện tượng, cá nhân hay nhóm người trong tập thể, nó biểu hiện sự quan tâm
chung và được thể hiện bằng các nhận định, các đánh giá và các hành động của
con người trong tập thể về các sự việc, hiện tượng, cá nhân hay nhóm người nào
đó.
c. Tâm trạng nhóm: là trạng thái cảm xúc của tập thể, nó được hình thành
một cách tự phát, thể hiện tương đối bền vững, biểu hiện sức ỳ của hệ thần kinh.
d. Bầu không khí tâm lý trong nhóm: là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ
hoạt động, hòa hợp về các phẩm chất tâm lý cá nhân của con người trong tập thể;
nó được hình thành từ thái độ của mọi người trong tập thể đối với công việc, bạn
bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo trong tập thể.
e. Truyền thống nhóm: Là các thông lệ được hình thành từ đời sống tâm lý
chung của tập thể qua nhiều thế hệ và luôn được tôn trọng, bảo vệ trong việc giải
quyết những nhiệm vụ cụ thể, khó khăn nào đó của tập thể.

3.2 Tạo động lực cho người lao động

3.2.1. Một số khái niệm
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thỏa
mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó. Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại
và phát triển của con người, cộng đồng, tập thể và xã hội.
Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập
thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu
cầu đặt ra.
Động lực (Motivation)là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm
tăng cường mọi nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể nào đó.
3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực
 Các đặc điểm của cá nhân
 Các đặc trưng của công việc
15
  Các đặc điểm của tổ chức
3.2.3. Tạo động lực
3.2.3.1. Khái niệm
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực
trong công việc.
3.2.3.2. Phương pháp tạo động lực
Có ba phương pháp tiếp cận phổ biến về tạo động lực bao gồm:
 Phương pháp tiếp cận dựa trên sự thoả mãn nhu cầu: bao gồm các học
thuyết tập trung trả lời cho những câu hỏi như “Những nhu cầu nào làm cho con
người đạt được sự thoả mãn trong công việc?”, “Những yếu tố nào tạo ra động
lực cho con người hành động?”. . . Những câu trả lời cũng cho thấy rằng con
người có những nhu cầu bên trong cần được thoả mãn và khi chúng được thoả
mãn thì con người có động lực thúc đẩy.
 Phương pháp tiếp cận theo quá trình: bao gồm các học thuyết nhấn mạnh
vào cách thức và lý do tại sao con người lại chọn những động thái ứng xử khác
nhau để đạt được các mục tiêu của cá nhân.
 Học thuyết về sự tăng cường: trình bày về cách thức mà hậu quả của
những hành động trong quá khứ của con người tác động đến những hành động
trong tương lai của họ.
Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo

Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực

Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực
cho phù hợp
cho phù hợp

Giám sát hành vi của người lao động để có

Giám sát hành vi của người lao động để có
thông tin phản hồi
thông tin phản hồi Hình 3.1. Quy trình
tạo động lực
Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần
3.3. Một số học thuyết
Đánh giá kếttạo
quảđộng
và điềulực
chỉnh nếu cần
3.3.1. Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu (Content
Theories of Motivation)
Các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu cầu cho rằng động lực
thúc đẩy con người hành động xuất phát từ mong muốn thoả mãn nhu cầu. Quá

16
trình con người thực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp và được mô tả trong
hình 3.2.

Hình 3.2. Quá trình thực hiện nhu cầu

a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow (Hierarchy of needs
Theory)
Theo A. Maslow, mỗi người đều có một tập hợp những nhu cầu rất đa dạng
và được chia thành năm cấp độ từ thấp nhất đến cao nhất.

Nhu cầu
tự hoàn
thiện
Nhu cầu được tôn
trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

Hình 3.3. Mô hình phân cấp nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc
cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Khi một nhóm nhu
cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

b. Thuyết X – Y của Douglas Mc Gregor

Thuyết X – Y đã đưa ra hai quan điểm riêng biể về con người: một quan điểm
mang tính tiêu cực cơ bản gọi là thuyết X, và một quan điểm mang tính tách cực
cơ bản gọi là thuyết Y.
Thuyết X: Các nhà quản lý có bốn giả thuyết:

17
 - Người lao động vốn sĩ không thích làm việc và họ sẽ cố gắng lẩn tránh công
việc bất kỳ khi nào có thể.
- Vì người lao động vốn dĩ không thích làm việc nên nhà quản lý phải kiểm
soát hoặc đe dọa họ bằng hình phạt để đạt được các mục đích mong muốn.
- Do người lao động sẽ trốn tránh trách nhiệm nên cần phải có sự chỉ đạo
chính thức bất kỳ lúc nào và ở đâu.
- Hầu hết công nhân đặt vấn đề an toàn lên trân tất cả các yếu tố khác liên
quan đến công việc và sẽ thể hiện rất ít tham vọng.
Thuyết Y: Có bốn giả thuyết:
- Người lao động có thể nhìn nhận công việc là tự nhiên như là sự nghỉ ngơi
hoặc là trò chơi.
- Một người đã cam kết với các mục tiêu thường sẽ tự định hướng và tự kiểm
soát được hành vi của mình.
- Một người bình thường có thể học cách chấp nhận trách nhiệm hoặc thậm
chí tìm kiếm trách nhiệm.
- Sáng tạo – có nghĩa là khả năng đưa ra những quyết định tốt – là phẩm chất
của nhiều người và phẩm chất này không chỉ có ở những người làm công tác
quản lý

c. Học thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (E.R.G Theory)

Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu
của A. Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con
người bắt nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song
theo ông con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản là
nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần
thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu
cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A. Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương tác
qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần
nhu cầu tự trọng (được tôn trọng).
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu
tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác).

18
d. Học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg (Two – Factor Theory)

Thành tích (Achievement)

Sự công nhận (Recognition)
Các yếu Công việc có tính thử thách (Work itself)
tố tạo Trách nhiệm được gia tăng (Responsibility)
động lực Sự thăng tiến (Advancement)

Phát triển bản thân từ công việc (Growth)

Chính sách và quy định quản lý của tổ chức
(Company Policy and Administration)
Sự giám sát (Security)
Các yếu Điều kiện làm việc (Work Conditions)
tố duy trì Những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức
(Relationship)
Lương, thưởng (Salary)
Đời sống cá nhân (Personal Life)
Địa vị (Status)
Công việc ổn định (Security)
Hình 3.4. Bảng mô hình hai nhóm yếu tố của Herzberg

Frederick Herzberg cho rằng các yếu tố tạo ra sự thoả mãn rất khác biệt so
với các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc và ông chia các yếu tố này thành
hai nhóm: nhóm các yếu tố tạo động lực và nhóm các yếu tố duy trì.
e. Học thuyết nhu cầu của McCelland (Acquired Needs Theory)
David McClelland phân ra 3 loại nhu cầu thúc đẩy cơ bản:

* Nhu cầu quyền lực (Need for Power): những người có nhu cầu cao về
quyền lực sẽ quan tâm nhiều tới việc tạo ra sự ảnh hưởng. Và nói chung họ theo
đuổi địa vị lãnh đạo.
* Nhu cầu liên kết (Need for Affiliation): những người có nhu cầu cao về
liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội dễ chịu, muốn có tình cảm

19
thân thiết và cảm thông, muốn quan hệ qua lại thân mật với những người khác.
* Nhu cầu về sự thành đạt (Need for Achievement): những người có nhu cầu
cao về sự thành đạt thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng
sợ bị thất bại. Những người có nhu cầu về sự thành đạt cao thường được kích
thích rất mạnh trong những tình huống công việc gắn với trách nhiệm cá nhân,
thông tin phản hồi rõ ràng và mức độ rủi ro vừa phải.
Theo quan điểm của McCelland, thì các nhà lãnh đạo, tức là những người lập
ra, phát triển một tổ chức thường tỏ ra có nhu cầu rất cao về quyền lực, khá cao
về sự thành đạt, nhưng lại rất thấp về sự liên kết. Còn những người lao động thì
thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Vì vậy, các nhà quản lý, ngoài việc cố gắng
thỏa mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, cần tạo ra một bầu không
khí tâm lý dễ chịu đoàn kết thân ái để mọi người có thể làm việc tốt với nhau,
phối hợp ăn ý với nhau trong các nhóm và trong tổ chức.

f. Mô hình các đặc điểm công việc JCM của Hackman & Oldham (Job
Characteristics Model)
Mô hình các đặc điểm công việc là sự phát triển học thuyết hai nhóm yếu tố
của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi
những đặc điểm của công việc nhằm tạo động lực cho nhân viên và nâng cao sự
thỏa mãn trong công việc. Luận điểm chính của mô hình này là giúp nhân viên
thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ.

Những đặc điểm Những trạng thái Các kết cục về công
công việc chủ yếu tâm lý chủ yếu việc và cá nhân

Mức độ phức tạp Cảm thấy công việc 1. Động cơ làm việc
Tính đồng nhất có ý nghĩa nội tại cao
Tầm quan trọng 2. Hoàn thành công
Cảm thấy trách việc với chất lượng
Mức độ tự chủ nhiệm với kết quả cao
công việc 3. Mức độ thỏa mãn
với công việc cao
Nhận thức kết quả 4. Tỷ lệ vắng mặt và
Thông tin phản hồi
thực sự của công việc bỏ việc ít
về kết quả công việc

20

Tăng cường nhu cầu phát triển của nhân viên

 Hình 3.5. Mô hình các đặc điểm của công việc

3.3.2. Các học thuyết tạo động lực theo quá trình (Process theories of
Motivation)
Những nội dung của các học thuyết tạo động lực dựa trên sự thoả mãn nhu
cầu đã không giải thích thoả đáng tại sao người ta lại có nhiều cách khác nhau để
thoả mãn các nhu cầu và đạt tới các mục tiêu của họ. Để hiểu được điều này, cần
khám phá quá trình tạo động lực của con người.

a. Học thuyết kỳ vọng của V.H.Room (Expectancy Theory)

Có thể khái quát học thuyết này trong công thức sau:
Động cơ = E x I x V
(Motivation= Expectancy x Instrumentality x Valence)
Trong đó:
E: Expectancy – Kỳ vọng (quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà một
người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức
độ thành tích nhất định.
I: Instrumentality - Phương tiện (quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức
độ mà một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó
là một phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn.

V: Vanlence – Chất xúc tác (quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là
cường độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và
mức hấp dẫn của kết quả đối với một cá nhân.

21
 Nỗ
Nỗlực
lựccácá Thành
Thànhtích
tích Phần
Phầnthưởng
thưởng
Mục
Mụctiêu
tiêu
nhân cácánhân của cácánhân
của tổchức
nhân nhân tổ nhân
chức

Kỳ
Kỳvọng
vọng Phương
Phươngtiện
tiện Chất
Chấtxúc
xúctác
tác

Tôi
Tôiphải
phảicố
cố Tôi
Tôisẽsẽnhận
nhận Phần
Phầnthưởng
thưởng
gắng ở mức
gắng ở mức được phần
được phần đó
đó cógiúp
có giúp
độ
độnào
nàođể
đểđạt
đạt thưởng
thưởnggìgì tôi đạt được
tôi đạt được
được một
được một khi
khiđạt
đạtđược
được mục
mụctiêu
tiêucủa
của
thành
thànhtích
tích thành tích
thành tích mình không?
mình không?
nhất định?
nhất định? đó?
đó?

Hình 3.6. Học thuyết mong đợi

1. Giá trị của 4. Cá tính và 8. Phần thưởng
phần thưởng năng lực được nhận thức
công bằng

7a. Những
phần
thưởng
bên trong
9. Sự
3. Sự 6. Sự thực thoả
b. Học thuyết kỳ vọng của Porter –hiện
nỗ lực Lawler
(Thành mãn
tích) 7b. Những
phần
thưởng
bên ngoài

2. Sự nỗ lực theo 5. Nhận

nhận thức thức về
Khả năng nhận vai trò
được phần
thưởng
22
 Hình 3.7. Mô hình về sự kỳ vọng của Porter và Lawler

Theo học thuyết này (1) sự nỗ lực phụ thuộc vào giá trị phần thưởng và vào
xác suất nhận được phần thưởng. (2) Sự nỗ lực theo nhận thức lại chịu tác động
bởi kết quả thực hiện thực tế (sự thực hiện), tức là nếu con người biết họ có thể
làm được một việc họ sẽ hiểu rõ hơn về những nỗ lực cần có và khả năng đạt
được phần thưởng. (3) Sự nỗ lực không trực tiếp đưa đến thành tích mà nó thông
qua các yếu tố trung gian là năng lực, cá tính và nhận thức về vai trò của cá
nhân. (4) Thành tích sẽ dẫn đến phần thưởng (phần thưởng bên trong và bên
ngoài). (5) Việc thực hiện công việc thực tế sẽ tác động đến nhận thức của con
người về phần thưởng. (6) Phần thưởng bên trong và bên ngoài cùng với việc
nhận thức về tính công bằng của phần thưởng sẽ tác động đến sự thoả mãn.

c. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams (Equity Theory)

Học thuyết về sự công bằng được nêu ra bởi J. Stacy Adams tập trung vào
nhận thức của các cá nhân về việc họ có được đối xử công bằng như những
23
người khác hay không.

Đầu
Đầuvàovàocủa
củamột
mộtngười
người Đầu
Đầuvào
vàocủa
củangười
ngườikhác
khác
vàvàcác kết quả (phần Được so sánh vàvàcác kết quả (phần
các kết quả (phần các kết quả (phần
thưởng) với người khác
thưởng)mà màngười
ngườiđóđó thưởng)
thưởng)được
đượccho
cholàlà
nhận
nhậnđược
được người
ngườiđóđósẽsẽnhận
nhậnđược
được
Việc so sánh sẽ
dẫn đến

Kết
Kếtquả
quảsososánh
sánhđầu
đầuvào/đầu
vào/đầu Kết
Kếtquảquảsososánh
sánhđầu
đầuvào/đầu
vào/đầu
raratương xứng rarakhông
tương xứng khôngtương
tươngxứng
xứng

Sự
Sự
Sựcông
côngbằng
bằngđược
đượcthấy
thấyrõrõ Sựbất
bấtcông
côngđược
đượcthấy
thấyrõrõ

Không
Khôngcần cầnthay
thayđổiđổihành
hànhvivi Cố
Cốgắng
gắngthay
thayđổi
đổisựsựbất
bấtcông
công
bởi
bởivìvìđãđãcócósựsựthỏa
thỏamãn đóđó
mãn

Hình 3.8. Các cách so sánh của sự công bằng

Cụ
Cụthể
thể
d. Học thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (Goal-setting Theory)

Phù
Phùhợp
hợp

Thách
Tháchthức Hoàn
thức Các
Cácmục
mụctiêu
tiêu Hoànthành
thànhmục
mụctiêu
tiêu

Tham
Thamgia
gia

24
Phản
Phảnhồi
hồi
 Hình 3.9. Học thuyết thiết lập mục tiêu

Theo học thuyết thiết lập mục tiêu là những mục tiêu cụ thể, phù hợp, thách
thức, tham gia và phản hồi sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành mục tiêu và
đạt được thành tích cao hơn.

e. Học thuyết về sự tăng cường của B. F. Skinner (Reinforcement Theory)

Học thuyết về sự tăng cường chỉ ra rằng hành vi chịu sự chi phối của hậu quả.
Những hành vi được khen thưởng là những hành vi được khuyến khích lặp lại,
còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.

Loại tăng Tác nhân Phản Hậu Tác dụng

cường kích thích ứng quả
Tăng cường Sự thăng Duy trì Thăng Làm gia tăng
tích cực chức, khen thành chức, khả năng lặp lại
(Positive thưởng sẽ tiếp tích cao tăng hành động
reinforcement tục duy trì lương mong muốn
) thành tích
Tránh khỏi tác Hành vi chậm Đúng Không Nhận thức về
động tiêu cực trễ sẽ dẫn tới bị khiển hậu quả có thể
25
 (Avoidance bị khiển trách giờ trách làm gia tăng
learning) hành động
mong muốn
Hình phạt Bị khiển trách Chấm Không Làm giảm khả
(Punishment) khi có hành dứt tình còn bị năng lặp lại
động chậm trễ trạng khiển hành động
chậm trễ trách không mong
muốn
Triệt tiêu các Bỏ qua những Chấm Nâng Không áp dụng
hình thức tăng lỗi lầm nhỏ dứt cao ý bất cứ loại tăng
cường những thức cường nào để
(Extinction) bàn tán loại bỏ hành
nội bộ động không
mong muốn

Hình 3.10. Bảng những tác động của sự tăng cường

Nhu cầu về sự
3.4. Kết hợp các học thuyết tạo động
thànhlực
đạt cao
Sẽ là sai lầm khi xem xét các học thuyết đã được trình bày ở phần trên một
cách độc lập. Thiết
Các kế
nhà quản lý sẽ hiểu hơn làm thế nào để động viên nhân viên
công việc
khi tìm được mối quan hệ giữa các học thuyết này.
Tiêu chí So sánh về
đánh giá sự công
Khả thành tích bằng
năng

Nỗ
Nỗlực
lựccácá Thành
Thànhtích
tíchcácánhân
nhân Phần
Phầnthưởng
thưởng Mục
Mụctiêu
tiêu
nhân (Việc thực hiện) của
của tổchức
nhân tổ cácánhân
(Việc thực hiện) chức nhân

Củng cố Nhu cầu

Hệ thống chủ đạo
đánh giá
thành tích
công bằng

Mục tiêu định 26

hướng hành vi
 Hình 3.11. Kết hợp các học thuyết tạo động lực

Thuyết kỳ vọng thì cho rằng nhân viên sẽ nỗ lực cao hơn nếu họ nhận thức
được mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng,
giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Các mối quan hệ này lại bị
ảnh hưởng bởi những nhân tố nhất định. Ô nỗ lực cá nhân có một mũi tên hướng
đến từ ô những mục tiêu cá nhân, quan hệ giữa mục tiêu và nỗ lực là để minh
họa rằng các mục tiêu chỉ dẫn hành vi theo học thuyết thiết lập mục tiêu. Thành
tích cá nhân không chỉ bị ảnh hưởng bởi nỗ lực cá nhân mà còn phụ thuộc vào
khả năng thực hiện công việc, việc thiết kế công việc (đặc điểm của công việc)
và liệu một tổ chức có một hệ thống đánh giá công bằng hay không. Các công
việc được thiết kế xoay quanh năm đặc điểm cơ bản sẽ dẫn đến thành tích thực tế
cao hơn bởi vì động lực của cá nhân sẽ được thúc đẩy bởi bản thân công việc.
Hay nói cách khác việc thiết kế công việc với năm đặc điểm như đã trình bày
trong mô hình JCM sẽ tăng liên kết giữa nỗ lực và thành tích. Mối quan hệ giữa
thành tích và phần thưởng sẽ rất chặt chẽ nếu mỗi cá nhân nhận thức được rằng
chính nhờ năng lực chứ không phải nhờ các tiêu chí khác mà được thưởng. Các
học thuyết tạo động lực dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu thể hiện rõ vai trò ở mối
quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu của cá nhân. Động lực sẽ ở mức độ cao
nếu những phần thưởng của tổ chức thỏa mãn được những nhu cầu chủ đạo
thống nhất với mục tiêu của cá nhân đó. Ngoài ra mô hình kết hợp các học thuyết
27
tạo động lực còn có sự góp mặt của học thuyết nhu cầu của McCelland, học
thuyết về sự công bằng của Stacy Adam và học thuyết về sự tăng cường. Theo
McCelland, người có nhu cầu về sự thành đạt cao không bị thúc đẩy bởi đánh giá
của tổ chức về thành tích của mình hay các phần thưởng của tổ chức, do đó sẽ
nhảy từ nỗ lực sang mục tiêu cá nhân có gắn với một nhu cầu về sự thành đạt
cao. Người có nhu cầu về sự thành đạt cao có động lực mạnh trong những tình
huống công việc gắn với trách nhiệm cá nhân, thông tin phản hồi và mức độ rủi
ro vừa phải. Học thuyết về sự tăng cường được đưa vào mô hình này vì phần
thưởng của tổ chức sẽ tăng cường thành tích của cá nhân. Học thuyết công bằng
thì cho rằng các cá nhân sẽ so sánh phần thưởng mà họ nhận được từ những nỗ
lực họ bỏ ra với tỷ lệ nỗ lực và phần thưởng mà họ cho rằng những người khác
sẽ nhận được, nếu có sự không công bằng thì những nỗ lực tiếp theo sẽ bị ảnh
hưởng.

Chương IV
ĐÀM PHÁN VÀ GIAO TIẾP TRONG QUẢN LÝ

4.1. Giao tiếp

4.1.1. Khái niệm
Giao tiếp là quá trình sử dụng các công cụ như ngôn ngữ nói, ngôn ngữ viết,
ngôn ngưc biểu cảm v.v… để trao đổi thông tin giữa con người với con người
trong quá trình hoạt động.

4.1.2. Quá trình giao tiếp

28
 Các kênh

Bảng thông điệp – phản hồi

Người gửi Nhiễu Người gửi

Người nhận Người nhận

Bảng thông điệp – phản hồi

Các kênh

Hình 4.1. Quá trình giao tiếp

4.1.3. Công cụ giao tiếp

4.1.3.1. Khái niệm
Công cụ giao tiếp là các phương tiện giúp chủ thể giao tiếp trình bày các
quan điểm, tâm tư, nguyện vọng của mình với đối tác và nhận những thông tin từ
đối tác.
4.1.3.2. Công cụ
- Lời nói.
- Chữ viết.
- Công cụ phi ngôn ngữ: Mắt, miệng, đầu, tay, chân v.v…
4.1.4. Nguyên tắc giao tiếp
1. Hãy tôn trọng nhân cách của nhau.
2. Hãy nói và nghe nhau cho hết lời.
3. Hãy chờ đợi nhau.
4. Phải cùng nhau bàn bạc.
5. Hãy thông cảm với nhau.

4.1.5. Kỹ năng giao tiếp

4.1.5.1. Khái niệm
29
 Kỹ năng giao tiếp là những kỹ năng nhận biết nhanh chóng những biểu hiện
bên ngoài và đoán biết tâm lý bên trong con người (với tư cách là đối tượng giao
tiếp) đồng thời biết sử dụng phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách
định hướng để điều chỉnh và điều khiển quá trình giao tiếp đạt tới mục tiêu đã
định.

4.1.5.2. Kỹ năng giao tiếp

* Nhóm kỹ năng định hướng: thể hiện ở kỹ năng dựa vào tri giác ban đầu về
các biểu hiện bên ngoài (hình thức, động tác, cử chỉ, ngôn ngữ v.v…) trong thời
gian và không gian giao tiếp từ đó đoán biết một cách tương đối chính xác các
diễn biến tâm lý đang diễn ra trong đối tượng để định hướng một cách hợp lý
cho mối quan hệ tiếp theo.
 Thường nhận biết thông qua “Kỹ năng tri giác”  căn cứ biểu hiện bên
ngoài mà phán đoán tâm lý.
* Nhóm kỹ năng định vị: là nhóm kỹ năng có khả năng xác định đúng vị trí
giao tiếp để từ đó tạo điều kiện cho đối tượng chủ động thực hiện các tác động
trong quá trình giao tiếp.
* Nhóm kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp: biểu hiện ở khả năng lôi
cuốn, thu hút đối tượng giao tiếp, biết duy trì sự hứng thú, sự tập trung chú ý của
đối tượng.
- Kỹ năng làm chủ trạng thái tình cảm khi tiếp xúc  kỹ năng tự kiềm chế.
- Kỹ năng làm chủ các phương tiện giao tiếp  kỹ năng sử dụng công cụ
ngôn ngữ và phi ngôn ngữ.
4.2. Đàm phán
4.2.1. Khái niệm
Đàm phán được hiểu là một cuộc đối thoại giữa hai hay nhiều bên để bàn
bạc với nhau về những vấn đề đôi bên cùng quan tâm nhằm tìm ra một giải pháp
mà các bên đều có thể chấp nhận được.

4.2.2. Phân loại

Nói chung các cuộc đàm phán đều do nội dung của nó quyết định song người
ta cũng có thể phân loại các cuộc đàm phán theo các tiêu chí sau:

a. Xét theo phạm vi của vấn đề cần giải quyết

30
 Đàm phán trọn gói: là đôi bên đưa ra thảo luận tất cả các vấn đề có liên quan
đến quan hệ giữa các bên để đi tới một giải pháp mang tính chất tổng thể giải
quyết triệt để các vấn đề.
Đàm phán từng phần: Có nhiều vấn đề phức tạp nếu đàm phán cùng một lúc
để giải quyết hết thì sẽ không đi tới kết quả do vậy người ta phải chia ra từng vấn
đề nhỏ lẻ để giải quyết lần lượt, đây cũng chính là nghệ thuật trong đàm phán.

b. Xét theo quy mô của vấn đề đàm phán

Đàm phán cấp vĩ mô: là đàm phán cấp nhà nước để giải quyết các vấn đề có
liên quan đến quan hệ giữa hai quốc gia. Loại đàm phán này thường là những
người đứng đầu nhà nước hoặc đứng đầu một ngành, một bộ thay mặt cho nhà
nước đứng ra đàm phán. Ví dụ Bộ trưởng Bộ Thương mại thay mặt nhà nước ta
đàm phán về vấn đề quan hệ thương mại giữa Việt Nam và Hoa kỳ.
Đàm phán cấp vi mô: là các loại đàm phán dùng cho các doanh nghiệp, các tổ
chức kinh tế… nhằm giải quyết các vấn đề có liên quan đến đôi bên.

c. Xét theo số bên tham gia đàm phán

Đàm phán song phương: là đàm phán chỉ có hai bên với nhau. Ví dụ như đàm
phán giữa Hàn Quốc và Bắc Triều Tiên hay đàm phán Hiệp định thương mại
giữa Việt Nam và Mỹ.
Đàm phán đa phương: nhằm giải quyết những vấn đề có liên quan đến nhiều
bên. Ví dụ như đàm phán bốn bên (Mỹ, Trung Quốc, Hàn Quốc và Cộng hòa dân
chủ nhân dân Triều Tiên) để giải quyết vấn đề tái thống nhất trên bán đảo Triều
Tiên.
Đàm phán nhóm: nhằm giải quyết những vấn đề có liên quan đến quyền lợi
của tất cả các bên trong nhóm. Ví dụ như đàm phán nhóm G7 gồm các nước Mỹ,
Pháp, Nhật, Anh, Đức, Ývà Canađa.

d. Xét theo nội dung của cuộc đàm phán

Đàm phán kinh tế: là để đi đến những ký kết về lĩnh vực kinh tế.
Đàm phán ngoại giao: nhằm đi đến những ký kết về quan hệ giữa các nước.
Đàm phán chính trị: để giải quyết những vấn đề có liên quan đến tình hình
chính trị giữa đôi bên như vấn đề công nhận lẫn nhau hay vấn đề không can thiệp
vào nội bộ của nhau.
31
e. Xét theo thời gian tiến hành đàm phán
Đàm phán dài hạn (còn gọi là vòng đàm phán): có thể kéo dài qua nhiều
ngày nhiều tháng thậm chí là nhiều năm như đàm phán giữa Việt Nam và Mỹ về
việc kết thúc chiến tranh ở Việt Nam.
Đàm phán một lần: tức là các bên chỉ gặp nhau có một lần để giải quyết
những vấn đề mà các bên cùng quan tâm. Loại đàm phán này thường dùng cho
các cuộc đàm phán chớp nhoáng để giải quyết những vấn đề có tính chất gấp rút
diễn ra trong một thời gian ngắn.

4.2.3. Vai trò của đàm phán

- Đàm phán tạo điều kiện để các bên hiểu nhau hơn, thông cảm với nhau để
cùng nhau đạt được mục đích mà không gây tổn hại cho nhau.
- Đàm phán nhằm giảm đối đầu, tăng đối thoại tạo ra bầu không khí hòa hợp
đoàn kết hơn trong quan hệ giữa các bên.
- Đàm phán sẽ tìm ra được những điểm chung điểm riêng và qua đó xác định
được trách nhiệm quyền lợi của mỗi bên để có thái độ thiện chí hơn trong việc
tìm ra biện pháp giải quyết vấn đề một cách hòa bình.
- Trong quản lý, đàm phán còn dùng để giải quyết các mâu thuẫn nội bộ và
mâu thuẫn với bên ngoài, mặt khác đàm phán cũng là công cụ để tìm ra các
phương án quản lý thích hợp.
4.2.4. Phương thức đàm phán
Để tiến hành một cuộc đàm phán có nhiều phương thức song thông thường
người ta hay dùng các phương thức sau đây:
Đàm phán qua thư tín: đây là hình thức khởi đầu cho các cuộc đàm phán, nó
có ưu điểm là ít tốn kém do vậy có thể kéo dài được cuộc đàm phán, giấu được ý
đồ của mình, cùng một lúc có thể đàm phán được với nhiều người tuy nhiên nó
cũng bộc lộ một số nhược điểm như thông tin thường bị lạc hậu, không tranh thủ
được những cơ hội mới, tốn kém thời gian.
Đàm phán bằng các phương tiện kỹ thuật (như điện thoại, internet, fax...):
ưu điểm của loại đàm phán này là nhanh, khỏi phải đi lại nhiều lần tốn kém thời
gian và tiền của, phù hợp với các hợp đồng nhỏ, cùng một lúc cũng có thể đàm
phán với nhiều người, lại nắm được tâm tư tình cảm của đối tác một cách rõ hơn.
Song hình thức đàm phán này cũng có một số nhược điểm là không giải thích

32
được cặn kẽ và đôi khi cũng khá tốn kém.
Đàm phán trực tiếp: là các bên trực tiếp gặp nhau để trao đổi bàn bạc, nó
thường là kết thúc của các hình thức đàm phán. Hình thức này có ưu điểm là tìm
hiểu được tâm lý của nhau một cách cụ thể, có thể tùy cơ tác động đến đối tác.
Cũng có các nhược điểm là tốn kém kinh phí thời gian, đòi hỏi nhà đàm phán
phải nắm vững chuyên môn và thông tin.

4.2.5. Ba yếu tố quyết định trong đàm phán

a. Yếu tố thứ nhất là bối cảnh của cuộc đàm phán. Bối cảnh của cuộc đàm
phán có thể chia thành hai loại sau đây:
- Bối cảnh chung cho tất cả các bên cùng tham gia đàm phán đó là tình hình
chính trị, kinh tế của thế giới, cũng như tình hình chính trị, kinh tế trong nước
của các bên tham gia đàm phán.
- Bối cảnh riêng của mỗi bên tức là tình hình vốn liếng, tình hình kỹ thuật tay
nghề, nhu cầu, sức ép từ bên ngoài và uy tín của mỗi bên.

b. Yếu tố thứ hai là thời gian của cuộc đàm phán. Đàm phán là một quá trình
có khởi điểm và có kết thúc. Có thể chia quá trình đàm phán thành nhiều giai
đoạn. Ở mỗi giai đoạn có mục tiêu riêng, có phương pháp và thủ thuật riêng. Tuy
nhiên các mục tiêu này phải nhằm vào thực hiện mục tiêu chung cho toàn bộ
cuộc đàm phán.
Quá trình đi đến điểm kết phải đạt được mức cao nhất hoặc thấp nhất và điểm
thấp nhất có thể đạt được gọi là điểm chết. Như vậy điểm chết là điểm ở đó
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên đều có thể chấp nhận được. Sách lược đàm
phán là giấu kín điểm chết của mình và tích cực khai thác điểm chết của đối
phương.

c. Yếu tố thứ ba là quyền lực. Quyền lực tức là toàn bộ những thứ giúp cho chủ
thể đàm phán tăng thêm sức mạnh trong đàm phán. Người ta có thể kể ra các loại
quyền lực trong đàm phán như:
- Quyền lực về tiềm năng tức là khả năng vốn liếng, thiết bị, sức cạnh tranh…
- Quyền lực hợp pháp là tính pháp lý của chủ thể đàm phán được nhà nước
công nhận.
- Quyền lực hứa hẹn là các tiềm lực tiềm ẩn đứng hậu thuẫn phía sau đối tác

33
sẵn sàng chi viện giúp đỡ khi cần thiết, như khi chúng ta đánh Mỹ thì có Liên
Xô, Trung Quốc hậu thuẫn từ phía sau.
- Quyền lực về chuyên môn, đây chính là tay nghề, uy tín. Nó được chứng
minh bởi các công trình đã làm hoặc các phát minh sáng kiến đã được công
nhận.

4.2.6. Nghệ thuật đàm phán

4.2.6.1. Sách lược đàm phán
Sách lược đàm phán là toàn bộ các biện pháp, các thủ thuật mà các chủ thể
đàm phán sử dụng để đàm phán thành công.
Nội dung của sách lược đàm phán là:
- Tạo thế cạnh tranh. Tức là trong khi đàm phán cần phải làm cho đối tác hiểu
là ta còn nhiều đối tác khác, buộc đối tác phải cố gắng để đàm phán thành công.
- Từng bước tiến tới. Như trên ta đã phân tích đàm phán là một quá trình và
phải chia ra nhiều giai đoạn và như vậy trong đàm phán ta không được nóng vội
mà phải lần lượt giải quyết từng vấn đề một, đạt được mục tiêu giai đoạn này
mới tiến sang giai đoạn khác.
- Tăng dần áp lực “đòn sau đau hơn đòn trước”. Trong đàm phán không nên
tung hết tất cả tiềm năng của mình ra ngay từ đầu bởi vì đàm phán là một quá
trình lâu dài, do vậy phải tùy tình hình để tăng dần sức ép với đối tác làm cho đối
tác thấy tiềm năng của chúng ta còn rất dồi dào, buộc đối tác phải chấp nhận các
yêu cầu của chúng ta.
- Dấu diếm tình cảm. Một điều tối kỵ trong đàm phán là để cho đối tác biết
được tình cảm của mình. Nghệ thuật đàm phán là khi thiệt hại cũng không buồn,
khi thắng lợi lớn cũng không được vui ra mặt. Vì thế trưởng đoàn đàm phán nên
có đặc điểm tính khí trầm để khỏi bị lôi cuốn bởi hoàn cảnh.
- Không thỏa thuận nhanh. Có một nguyên lý là khi là người bán để giá cao
mà kiên trì thì sẽ bán được đắt còn khi là người mua trả giá thấp mà kiên trì thì
sẽ mua được rẻ.
- Dễ trước khó sau, vòng vèo tiến lên. Đây cũng là nghệ thuật bởi vì thông
thường các vấn đề chính thường là những vấn đề khó, do vậy, nếu đưa ra ngay từ
đầu sẽ gây khó khăn cho đàm phán và nhiều trường hợp là đàm phán sẽ thất bại
ngay từ giờ phút đầu tiên. Vì vậy, các vấn đề không cơ bản nên đưa ra thảo luận
trước để cho cuộc đàm phán có những bước thành công đầu tiên, gây phấn chấn

34
cho tất cả các bên.
- Chọn cái đồng nhất trước. Ví dụ, trong đàm phán các vấn đề có liên quan
giữa các nước, người ta hay dùng tiếng Anh hay số thành viên của đoàn đàm
phán … là những vấn đề thường thống nhất được ngay.

4.2.6.2. Bí quyết thành công trong đàm phán

a. Nghệ thuật mở đầu
Mỗi cuộc đàm phán đều có các đặc điểm riêng song nó đều đi theo một quy
trình công nghệ là mở đầu cuộc đàm phán, đàm phán, ký kết các văn kiện và kết
thúc cuộc đàm phán. Mỗi giai đoạn có nghệ thuật riêng của nó nhưng nghệ thuật
mở đầu chiếm một vị trí cực kỳ quan trọng, nếu cách mở đầu khéo léo có thể thu
được kết quả không thể ngờ. Có một số cách mở đầu cuộc đàm phán như sau :
* Mở đầu trực tiếp
Mở đầu trực tiếp là người trưởng đoàn hoặc người phát ngôn của đoàn phải
trình bày đi vào vấn đề chính ngay khi bắt đầu cuộc đàm phán, trong trình bày
phải nêu rõ mục đích, nội dung và yêu cầu, tránh vòng vo tam quốc.
Ưu điểm của cách mở đầu này là: (1) Gây được sự chú ý ngay từ đầu cho đối
tác, (2) Làm cho đối tác thấy ngay vấn đề, (3) Không tốn kém thời gian.
Nhược điểm của loại đàm phán này là khô khan cứng nhắc, dễ gây bất bình.
Những người tính khí nóng đôi khi không phù hợp với loại hình đàm phán này.
* Mở đầu gián tiếp
Cách này khi mở đầu cuộc đàm phán ta trình bày vòng vo xoáy trôn ốc, đi từ
ngoài vào trong.
Cách trình bày này có ưu điểm là dễ đi vào lòng người, gây bầu không khí
sảng khoái hơn nhưng nó chỉ phù hợp cho các cuộc đàm phán lâu dài mà các chủ
thể đàm phán có thời gian.
Nhược điểm của cách này là mất thời gian đôi khi làm đối phương hiểu sai
vấn đề hoặc làm cho đối tác chán chường không chú ý.
Ngoài các cách mở đầu nói trên, đôi khi để cho cuộc đàm phán dễ dàng hơn
người ta có thể mở đầu bằng một câu chuyện vui, bằng một mẩu tin tức nào đó
có liên quan đến cuộc đàm phán hoặc mở đầu bằng một câu châm ngôn nào đó.

b. Nghệ thuật nghe

Ông cha ta có câu "Ba tuổi biết nói nhưng có thể cả cuộc đời chưa biết nghe".
35
Chú ý lắng nghe để hiểu người đối thoại là một nhiệm vụ bắt buộc của người đi
đàm phán. Vậy nghệ thuật nghe là phải:
- Phải tập trung hết trí tuệ để nghe và để hiểu được đối tác đang muốn nói gì.
- Không được ngắt lời đối tác vì làm như vậy rất dễ gây mất hứng thú và họ
có thể quên đi những điều muốn nói.
- Vấn đề tối kỵ là trong khi nghe lại làm việc khác rất dễ gây cho đối tác cho
rằng mình không tôn trọng họ.
- Phải giữ thái độ bình tĩnh, nếu vấn đề có lợi cho mình cũng không vui ra
mặt mà vấn đề không có lợi cho mình vẫn không buồn ra mặt.
- Không được chỉ trích, phải tạo bầu không khí cởi mở vui vẻ để đối tác nói
hết chúng ta mới đoán biết được bối cảnh của đối tác.
- Trong khi nghe có thể tỏ rõ thái độ thân thiện như ngả người về phía đối tác,
há to miệng, biểu hiện thái độ thích thú, tay cầm bút và đôi khi lại ghi ghi chép
chép làm cho đối tác phấn khởi lại càng nói nhiều hơn.
- Trong khi nghe có thể nói lời kích động để khuyến khích đối tác. Ví dụ, có
thể nói: "ồ quá hay, thế rồi thế nào, xin ngài nhắc lại rõ hơn điểm này”.

c. Nghệ thuật trả lời

Một số nguyên tắc khi trả lời:
- Phải hiểu rõ câu hỏi của đối tác.
- Phải nắm được mục đích của đối tác hỏi câu này để làm gì.
- Phải quan sát biểu cảm của đối tác trong khi họ đưa ra câu hỏi đó để đoán
biết ý đồ của họ.
Nếu gặp những vấn đề khó thì phải sử dụng nghệ thuật trả lời sau đây:
- Không trả lời ngay mà phải kéo dài thời gian trả lời để tranh thủ thời gian
suy nghĩ thêm.
- Có thể dùng phương pháp trả lời mập mờ tức là trả lời không rõ ràng làm
cho đối tác khó hiểu.
- Có thể hỏi lại đối tác để thay cho câu trả lời, ví dụ “Trước khi tôi trả lời điều
đó xin các ngài cho biết thêm vấn đề sau đây”.
- Cũng có thể đánh trống lảng không trả lời ngay.
- Dùng hành động thay cho trả lời.

36
d. Nghệ thuật hỏi
Tầm quan trọng của việc đặt câu hỏi là nhằm mục đích thu thập thông tin để
củng cố cho nhận định của mình, đồng thời chính việc đặt câu hỏi của ta sẽ buộc
đối tác phải có những phản ứng tức thì qua đó ta lại phán đoán thêm được những
gì đang xảy ra bên trong đối tác, mặt khác qua sự nhượng bộ của đối tác khi ta
đưa ra câu hỏi giúp ta nắm được tiềm năng, vốn liếng của đối tác.
Đặt câu hỏi đòi hỏi phải rõ ràng, chính xác không làm cho đối tác hiểu nhầm,
buộc đối tác phải suy nghĩ và trả lời đúng yêu cầu của chúng ta. Mặt khác phải
suy nghĩ thật kỹ khi đặt ra câu hỏi đừng để sơ hở làm cho đối tác có thể tranh thủ
những sơ hở để tấn công chúng ta.

Có nhiều cách đặt câu hỏi, sau đây ta nghiên cứu một số cách thông dụng:
* Câu hỏi đóng: Đây là loại câu hỏi đòi hỏi người trả lời chỉ được phép trả lời
hoặc là có hoặc là không. Loại câu hỏi này được sử dụng khi chúng ta muốn có
câu trả lời xác định, hay khẳng định về một vấn đề gì đó, hoặc trong trường hợp
chúng ta muốn thu hẹp vấn đề gì đó hoặc trong trường hợp chúng ta muốn thu
hẹp vấn đề lại theo ý định của chúng ta.
* Câu hỏi mở: Đây là câu hỏi không đòi hỏi người trả lời phải trả lời có hoặc
không. Ngược lại, nó giúp người trả lời có thể phát triển và giải thích thêm ý
nghĩa của câu trả lời. Loại câu hỏi này được sử dụng khi ta bắt đầu thảo luận một
vấn đề gì đó, hoặc ta cần khai thác thêm ý kiến của đối tác.
* Câu hỏi gián tiếp: Câu hỏi này được sử dụng trong trường hợp chúng ta
muốn đề cập đến một vấn đề gì đó nhưng chúng ta không muốn đề cập một cách
trực tiếp, vì nó có thể làm cho đối tác cảm thấy hơi đột ngột. Loại câu hỏi này,
một mặt tạo ra được bầu không khí hữu nghị nhưng mặt khác, nó vẫn giúp ta thu
thập thông tin cần thiết.
* Câu hỏi nhằm chuyển chủ đề: Loại câu hỏi này được áp dụng khi chúng
ta muốn chuyển hướng vấn đề đang thảo luận sang một vấn đề khác sao cho phù
hợp với kế hoạch mà chúng ta đã chuẩn bị từ trước hoặc trong trường hợp vấn đề
đang thảo luận đã ngã ngũ. Khi sử dụng loại câu hỏi này đòi hỏi chúng ta phải
thật khéo léo và tế nhị, trong một số tình huống ta phải sử dụng các kỹ thuật khác
để làm lu mờ những ẩn ý của ta trong câu hỏi này.
* Câu hỏi thăm dò ý kiến đối tác: Loại câu hỏi này được sử dụng không phải
vì mục tiêu thu nhập thông tin cho quá trình thảo luận. Ngược lại, nó được áp
dụng trong trường hợp chúng ta muốn đưa ra một quyết định nhưng vẫn chưa
37
biết được ý đồ của đối tác. Hoặc trong trường hợp bên đối tác cảm thấy ngại đưa
ra ý kiến của mình. Khi sử dụng câu hỏi này đòi hỏi chúng ta phải thăm dò và
tiên đoán những quan điểm của đối tác để từ đó có những đối sách kịp thời trong
trường hợp cần thiết.
Ngoài những câu hỏi trên, ta còn có thể áp dụng nhiều loại câu hỏi khác như
câu hỏi kích thích sự suy nghĩ, câu hỏi mập mờ, câu hỏi dẫn dắt… Việc đặt
những câu hỏi thích hợp là rất quan trọng, nói chung cần lưu ý một vấn đề sau:
(1). Rất hạn chế sử dụng câu hỏi hướng dẫn (câu hỏi mớm) vì câu trả lời sẽ ít
có giá trị và dễ sai lệch.
(2). Đặt quá nhiều câu hỏi với nhiều nội dung cùng một lúc, vì nó dễ làm cho
đối tác không tập trung vào một câu hỏi nào cả và dễ gây lẫn lộn trong câu trả
lời.
(3). Một số câu hỏi kiêng kỵ vì xâm phạm đến lĩnh vực riêng tư của đối tác.
Điều này đòi hỏi chúng ta phải tìm hiểu văn hóa và phong tục tập quán của bên
đối tác.

10 ĐẶC ĐIỂM CỦA NGƯỜI VIỆT NAM

( Viện nghiên cứu xã hội của Mỹ đánh giá )

1. Cần cù lao động, song dễ thỏa mãn nên tâm lý hưởng thụ còn nặng.
2. Thông minh, sáng tạo, song chỉ có tính chất đối phó, thiếu tầm tư duy dài hạn,
chủ động.
3. Khéo léo, song không duy trì đến cùng (ít quan tâm đến sự hoàn thiện cuối
cùng của sản phẩm).
4. Vừa thực tế, vừa mơ mộng, song lại không có ý thức nâng lên thành lý luận.
5. Ham học hỏi, có khả năng tiếp thu nhanh, song ít khi học “Đến đầu đến đuôi”
vì kiến thức không hệ thống, mất cơ bản. Ngoài ra, học tập không phải là mục
tiêu tự thân của mỗi người Việt Nam (nhỏ học vì gia đình, lớn học vì sĩ diện, vì
kiếm công ăn việc làm, vì ít chí khí đam mê).
6. Xởi lởi, chiều khách nhưng không bền.
7. Tiết kiệm, song nhiều khi hoang phí vì những mục tiêu vô bổ (sĩ diện, khoe
khoang, thích hơn đời).

38
8. Có tinh thần đoàn kết, tương thân, tương ái, song hầu như chỉ trong hoàn cảnh
thích hợp khó khăn, bần hàn, còn trong điều kiện sống tốt hơn, giàu có hơn thì
tinh thần này ít xuất hiện.
9. Yêu hòa bình, nhẫn nhịn, song nhiều khi lại hiếu chiến, hiếu thắng vì những lý
do tự ái, lặt vặt, đánh mất đại cục.
10. Thích tụ tập, nhưng lại thiếu tính liên kết để tạo ra sức mạnh (cùng một việc
một người làm thì tốt, ba người làm thì kém, bảy người làm thì hỏng).

39