Funkcije menadzmenta: Planiranje,organizovanje, vodjenje i kontrola

Šta je planiranje:Planiranje uključuje definisanje ciljeva organizacije, utvrđivanje ukupne strategije za

postizanje ovih ciljeva, i savremeno planiranje kako bi se organizacioni rad integrisao i koordinisao

Donošenje odluka je izbor dve ili više alternativa, sastoji se od 8 koraka:

1. Prepoznavanje problema: Proces donošenja odluka počinje nastankom problema

2. Identifikacija kriterijuma donošenja odluke: Kad menadžer jednom identifikuje problem,

kriterijum o odlučivanju rešavanja problema mora biti identifikovan

3. Raspodela pondera na kriterijume: Ukoliko kriterijumi nisu podjednako važni, donosilac odluke
mora da izmeri sve stavke kako bi im dao tačan prioritet pri donošenju odluka

4. Razvijanje alternativa: Četvrti korak podrazumeva da donosilac odluke napravi listu održivih
alternativa koje bi mogle da reše problem

5. analiza alternativa: Kad su alternative identifikovane, donosilac odluke mora svaku od njih kritički
da analizira

6. Izbor alternative: Šesti korak je biranje najbolje alternative od onih koje su razmatrane

7. implementacija alternative: To podrazumeva prenošenje odluka na one kojima je namenjena i

dobijanje njihove saglasnosti (puštanjem odluke u akciju)

8. Procena efektivnosti odluke: Poslednji korak u procesu donošenja odluka podrazumeva procenu
ishoda odluke kako bi se videlo da li je problem rešen

Menadžer kao donosilac odluke: Svaki pojedinac u okviru jedne organizacije donosi odluke, ali donošenje
odluka je od izrazite važnosti za posao menadžera

Donošenje odluka: pretpostavlja se da je menadžersko donošenje odluka racionalno Pod ovim

podrazumevamo da menadžeri dosledno vrše izbore i da maksimalno doprinose uvećanju vrednosti u
okviru određenih ograničenja

Pretpostavke racionalnosti Donosilac odluke koji je potpuno racionalan, biće potpuno objektivan i
logičan. Odluke su u cilju najboljeg interesa po organizaciju

Ograničena racionalnost:Menadžeri funkcionišu pod pretpostavkama ograničene racionalnosti; to znači

da oni donose odluke racionalno, ali su limitirani (ograničeni) svojom sposobnošću da obrade
informacije. To znači da oni svojim odlukama ne postižu maksimum već samo onoliko koliko je dovljno

Uloga intuicije: Odluke zasnovane na iskustvu, Odluke donete u afektu (Menadžeri donose odluke na
osnovu osećanja ili emocija) , Kognitivno Zasnovane odluke (Menadžeri donose odluke na osnovu
veštine, znanja i obučenosti) , Podsvesna Mentalna obrada, Odluke Zasnovane na vrednostima ili etici.

Vrste problema:

1. Struktuirani problem: Problemi koji su jasni, poznati i laki za utvrđivanje

2. Programirana odluka: Odluka koja se ponavlja i kojoj se može prići na rutinski način

3. Nestruktuirani problemi: Problemi koji su novi ili neobični i za koje postoje nejasne ili nepotpune
informacije

4. Neprogramirane odluke: Jedinstvena odluka koja zahteva rešenja koja su prilagodljiva datoj
situaciji

Uslovi za donošenje odluka:

1. Sigurnost: Situacija u kojoj menadžer može da donese tačnu odluku pošto su svi ishodi poznati

2. Rizik: Situacija u kojoj menadžer može da donese tačnu odluku pošto su svi ishodi poznati

3. Neizvesnost: Situacija u kojoj je onaj koji donosi odluke lišen sigurnosti i mogućnosti procene
realne verovatnoće

Planiranje može biti formalno i neformalno Pri neformalnom planiranju, ništa nije zapisano, i malo je
ciljeva sa kojima se upoznaju drugi članovi organizacije, ili ih uopšte nema. Kada korstimo izraz planiranje,
mislimo na formalno planiranje

Kako menadžeri planiraju Planiranje se često naziva primarnom funkcijom menadžmenta zato što
utvrđuje osnove za sve druge funkcije koje menadžeri vrše. Bez planiranja, menadžeri ne bi znali šta da
organizuju, vode i kontrolišu

Planiraje obuhvata dva važna elementa planove I ciljeve: Planovi su dokumenta koja utvrđuju način
ostvarivanja ciljeva, Ciljevi su željeni ishodi za pojedince, grupe ili celokupne organizacije

Vrste ciljeva

1. Finansiski ciljevi: brzi rast prihoda, brzi rast zarade, vece devidende, veca marza profita, veci
prihodi po investi cionom kapitalu, bolje kreditno rangiranje, veci prilivi gotovine, rast cena akcija,
priznanje kompaniji da je blue chip, raznovrsnije baze prihoda, stabilnije zarade tokom perioda recesije

2. Strateski ciljevi: vece trzisno ucesce, bolje rangiranje delatnosti, bolji kvalitet proizvoda, nizi
troskovi u odnosu na kljucne konkurente, sira proizvodna linija, bolja reputacija kod klijenata, kvalitetnije
pruzanje usluga, status lidera, veca konkurentna sposobnost na međunarodnom trzistu, vece razvojne
mogucnosti.

Vrste palnova

1. Po obimu:
Strateski- Planovi koji se odnose na celokupnu organizaciju, utvrđuju generalne ciljeve organizacije, i teže
ka tome da organizaciju dovedu u određenu poziciju u poslovnom okruženju

Operativni -Planovi koji specificiraju detalje o tome kako će se ukupni ciljevi postići

2. Po vremenskom okviru: Dugorocni- Planovi sa vremenskim okvirom dužim od tri godine

Kratkorocni- Planovi koji pokrivaju period od jedne godine ili kraće

3. Po specificnosti: Direkcioni- Planovi koji su fleksibilni i koji utvrđuju opšte smernice

Specificni- Planovi koji su jasno definisani i koji ne ostavljaju prostora za tumačenje

4. Po ucestalosti primene: Jednokratni-Jedan plan koji je posebno napravljen da bi zadovoljio

potrebe jedinstvene situacije

Trajni- Stalni planovi koji obezbeđuju smernice za aktivnosti koje se ponavljaju

Organizovanje je Proces stvaranja organizacione structure. Svrha organizovanja je: Deli rad na posebne
poslove i odelenja, Dodeljuje zadatke i odgovornosti vezane za pojedinačne poslove, Koordiniše različite
organizacione zadatke, Objedinjuje poslove u jedinice, Uspostavlja odnose između pojedinaca, grupa i
odeljenja, Uspostavlja formalne linije nadležnosti, Raspodeljuje organizacione resurse i primenjuje ih

Definicija organizacione structure: To je formalna podela poslova unutar organizacije

Specijalizacija rada je: Termin specijalizacija rada koristimo da bismo opisali do kojeg stepena su
aktivnosti u jednoj organizaciji podeljene na posebne poslove. Suština specijalizacije rada je u tome da
celokupan posao ne obavlja pojedinac, nego se taj posao deli

Departmentalizacija je: Kada se poslovi podele prema specijalizaciji rada, oni se moraju ponovo grupisati
da bi se zajednički zadaci mogli koordinisati. Osnova po kojoj se grupišu poslovi naziva se
departmentalizacija

Pet uobičajenih formi departmentalizacije:

1. Funkcionalna departmentalizacija- Funkcionalna departmentalizacija grupiše poslove po

funkcijama

2. Geografska departmentalizacija- grupiše poslove na osnovu teritorije ili geografskog prostora,

kao što su južne, zapadne, srednjozapadne...

3. Proizvodna departmentalizacija-Proizvodna departmentalizacija grupiše poslove po proizvodnoj

liniji

4. Procesna departmentalizacija-Procesna departmentalizacija grupiše poslove na osnovu prometa

proizvoda ili klijenta

5. Departmentalizacija poslova s klijentima- Departmentalizacija poslova s klijentima grupiše

poslove po klijentima koji imaju zajedničke potrebe ili probleme koje najbolje mogu rešiti stručnjaci

Menadžment 61-120

Lanac komandovanja je stalna linija autoriteta koja polazi od gornjih organizacionih nivoa do najnižih i
razjašnjava ko je kome odgovoran

On pomaže zaposlenima da odgovore na pitanja, kao pto su: “Kome ću se obratiti ako imam problem?” ili
“Prema kome sam odgovoran?”
Tri koncepta:
Autoritet
Odgovornost

Jedinstvo komande

*Autoritet se odnosi na prava data menadžeru da kaže ljudima šta da rade i da očekuje od njih da to
urade
*Da bi se olakšalo donošenje odluka i koordinacija, menadžeri organizacije su deo lanca komandovanja i
dat im je određen stepen ovlašćenja da bi imali svoje odgovornosti

Pošto menadžeri koordinišu i integrišu rad zaposlenih, zaposleni preuzimaju obavezu da obave bilo koje
preuzete zadatke

Obaveza ili očekivanje da se zadaci izvrše poznata je kao odgovornost

*Proncip jedinstva komande pomaže da se sačuva koncept kontinuirane linije autoriteta

Po ovom principu, lice treba da bude odgovorno samo jednom menadžeru

Bez jedinstva komande, konflikti zahtevi i prioriteti koji dolaze od različitih šefova mogu da stvore
problem

Raspon kontrole:
Broj zaposlenih s kojima menadžer može efikasno i efektivno da upravlja

*Centralizacija: Stepen do kojeg je donošenje odluka centralizovano u jednakoj tački u organizaciji

*Decentralizacija: Stepen do kojeg zaposleni na nižim nivoima obezbeđuju input ili zapravo donose
odluke
* Ovlašćenja zaposlenih: Još jedan termin za povećanu decentralizaciju je ovlašćenje zaposlenih, što
znači povećanje diskrecionog prava zaposlenih u odlučivanju
*Formalizacija se odnosi na stepen do kojeg su poslovi u okviru organizacije standardizovani i stepen do
kojeg je ponašanje zaposlenih u skladu s pravilima i procedurama
*Mehanističke organizacije: organizacioni dizajn koj je krut i strogo kontrolisan

Organske organizacije: organizacioni dizajn koji je u velikoj meri prilagodljiv i fleksibilan

Odgovarajuća struktura zavisi od čeiri kontigene varijable:

Strategija organizacije, Veličine ,Tehnologije I Stepena neizvesnosti okruženja

*Struktura organizacije treba da omogući postizanje ciljeva. Pošto su ciljevi pod uticajem strategija
organizacije, jedino logično da strategija i struktura treba da budu usko povezane

Struktura treba da sledi strategiju

*Veličina organizacije u znatnoj meri utiče na njenu strukturu

Velike organizacije imaju veći stepen specijalizacije, departmentalizacije, centralizacije i pravila i propisa
nego male organizacije.
Tri kategorije koje predstavljaju tri različite tehnologije imaju povećane stepene složenosti i
sofisticiranosti

Prva kategorija, jedinična proizvodnja, opisuje proizvodnju stavki po jedinicama ili malim delovima

Druga kategorija, masovna proizvodnja, opisuje proizvodnju u velikim delovima

Treća i tehnički najkompleksnija grupa, procesna proizvodnja, uključuje stalnu procesnu proizvodnju

*Komunikacija je transfer i razumevanje značenja poruka

Da bi komunikacija bila uspešna, značenje mora biti saopšteno i shvaćeno

Komunikacija obuhvata interpersonalnu komunikaciju (komunikacija između dve ili više osoba) i
organizaciona komunikacija (svi modeli, mreže i sistemi komunikacije u okviru organizacije)

*Četiri glavne funkcije komunikacije:

Kontrola, Motivacija, Emotivno iskazivanje, Informacija

*- Uloga komunikacije je da kontroliše ponašanje članova

-Komunikacija podstiče motivaciju time što pojašnjava zaposlenima šta treba da se uradi, koliko dobro
oni rade i šta se može učiniti da se poboljša učinak ako to nije iznad normalnog očekivanja

Da bi zapolsnei uspostavili određene ciljeve, da bi ih radom ostvarili i dobili odgovor o napredovanju ka

ciljevima, potrebna je komunikacija
-Mnogim zapolsenim je njihova radna grupa osnovni izvor socijalne interakcije

Komunikacija koja se odvija u okviru grupe je fundamentalan mehanizam kojim članovi dele frustracije i
osećanja zadovoljstva

Tako, komunikacija osobađa od emocionalnog naboja i ispunjava socijalne potrebe ljudi

-Pojedincima i grupama su potrebne informacije da bi obavili poslove u organizacijama

Komunikacija pruža te informacije

Međuljudska komunikacija:
Poruka – svra koju treba preneti

Kodiranje – pretvaranje poruke u simbole

Kanal – medijum kroz koji poruka putuje

Dekodiranje – ponovno tumačenje poruke pošiljaoca

Komunikacija – sedam elemenata koji su uključeni u prenos značenja od jedne osobe do druge

Buka – sve što ometa prenos, prijem ili “feedback” poruke

Metodi interpersonalong komuniciranja:
Licem u lice, Telefonom, Na sastancima grupe, Formalnim prezentacijama, Memorandumima,
Tradicionalnim mailom, Faks mašinama, Publikacijama, Tablama za objavu biltena, Ostalim publikacijama
kompanije, Audio i video trakama (cd ili dvd)

Neverbalna komunikacija:
Komunikacija koja se prenosi bez reči

Govor tela:
Gestovi, izgled lica i ostali pokreti tela koji prenose značenje

Verbalna komunikacija:
Naglasak koji se daje rečima ili frazama koje prenose značenje

Barijere za interpersonalnu komunikaciju:

Filtriranje, Emocije, Prenatrpanost informacijama, Defanzivnost, Jezik, Nacionalna kultura

Prevazilaženje barijera
Korišćenje “feedbacka”, Pojednostaviti jezik, Aktivno slušanje

Organizaciona komunikacija:
Formalna komunikacija – komunikacija koja prati lanac komande ili koja je potrebna za obavljanje jednog
posla

Neformalna komunikacija – komunikacija koja nije definisana strukturnom hijerarhijom organizacije

Komunikacija nadole – komunikacija koja teče nadole od menadžera do službenika

Komunikacija nagore – komunikacija od službenika do menadžera

Lateralna komunikacija – komunikacija koja se obavlja između zaposlenih na istom organizacionom nivou

Dijagonalna komunikacija – komunikacija koja daje presek organizacionog dela i organizacionog nivoa

Poznavanje informacione tehnologije:

e-mail, Instant poruke, Govorna pošta, Faks, Razmena elektronskih podataka, Telekonferencija, Video-
konferencija, Intranet, extranet

*Četiri pitanja komunikacije koja su od posebnog značaja za današnje menadžere:

Internet “gripe” sajtovi, Upravljanje resursima znanja u organizaciji, Komuniciranje sa klijentima , Politički
ispravne komunikacije

**Suština organizacionog ponašanja:

Organizaciono ponašanje – postupci ljudi

Organizaciono ponašanje je koncetrisano na dve glavne oblasti

Prvo, organizaciono ponašanje se odnosi na individualno ponašanje (stavovi, ličnost, percepcija, učenje i
motivacija)
Drugo, organizaciono ponašanje se odnosi i na grupno ponašanje, koje uključuje norme, uloge,
izgrađivanje tima, liderstvo i konflikt

*Ciljevi organizacionog ponašanja:

Produktivnost zaposlenih – mera učinka efikasnosti i efektivnosti

Odsustvo – nedolazak na posao

Kretanje – dobrovoljno i nedobrovoljno stalno povlačenje iz organizacije

Organizaciono građansko ponašanje – diskreciono pravo ponašanja koje nije deo zvaničnih potreba posla
zaposlenog, ali koje ipak unapređuje efektivno funkcionisanje organiazacije

Zadovoljstvo poslom – opšti stav zaposlenog prema svom poslu

* Razumevanje grupa:

Grupa – dve ili više osoba koje utiču jedna na drugu, međusobno su zavisne i udružuju se da bi ostvarile
ciljeve

*Faze razvoja grupa

Formiranje – prva faza razvoja grupe u kojoj ljudi pristupaju grupi i zatim definišu namenu grupe,
strukturu i liderstvo

Sukobljavanje – druga faza razvoja grupe koju karakteriše konflikt unutar grupe

Normiranje – treća faza razvoja grupe koju karakterišu bliski odnosi i stabilnost

Funkcionisanje – četvrta faza razvoja grupe u kojoj ona potpuno funkcioniše

Raspuštanje – poslednja faza razvoja grupe ako su u pitanju privremene grupe tokom koje se članovi
grupe više bave zaokruživanjem aktivnosti nego izvršavanjem zadataka

*Pretvaranje grupa u efektivne timove:

Radni timovi – grupe čiji članovi intezivno rade na određenom, zajedničkom cilju koristeći svoju pozitivnu
sinergiju, pojedinačnu i zajedničku odgovornost i dodatne veštine

Tim za rešavanje problema – tim od 5 do 12 zaposlenih iz istog odeljenja ili funkcionalne oblasti koji se
trude da unaprede radne aktivnosti ili da reše određene probleme

Samoupravni tim – vrsta radnog tima koji radi bez menadžera i odgovoran je za celokupan rad ili deo
procesa rada

Međufunkcionalni tim – vrsta radnog tima koji predstavlja hibridno grupisanje pojedinca koji su eksperti
za različite specijalizoane poslove i koji rade zajedno na različitim zadacima

Virtuelni tim – vrsta radnog tima koji koristi kompjutersku tehnologiju da bi povezao fizički razdvojene
članove radi postizanja zajedničkog cilja

*Sastavljanje efektivnog tima:

Jasni cilejvi, Relevantne veštine, Uzajamno poverenje, Zajednička posvećenost, Dobra komunikacija,
Pregovaračke veštine, Odgovarajuće liderstvo, Interna i eksterna podrška

III- Vođenje

Vođenje
Funkcija menadžmenta koja podrazumeva motivisanje podređenih, uticaj na pojedince ili timove, odabir
najefektivnijih komunikacionih kanala ili, u bilo kom smislu, bavljenje pitanjima ponašanja zaposlenih

Motivacija:

Proces koji računa na spremnost pojedinca da pokaže visok nivo napora u postizanju organizacionih
ciljeva, uslovljenih sposobnošću da se ispune neke individualne potrebe

Proces motivacije:

Nezadovoljna potreba- tenzija – napor –zadovoljna potreba – smanjena tenzija

*Prvobitne teroije o motivaciji:

Maslowljeva hijerarhija potreba

McGregoreva teorija X i Y

Herzbergova teorija o “higijenskoj” motivaciji

*Maslovljeva teorija o hijerarhiji potreba

1. Fiziološke potrebe: hrana, piće, zaklon, seksualno zadovoljstvo i druge fizičke potrebe

2. Potreba za sigurnošću: sigurnost i zaštita od psihičke i emocionalne povrede, kao i uverenje da će se

fizičkim potrebama i dalje izlaziti u susret

3. Društvene potrebe: naklonost, pripradnost, prihvatanje i prijateljstvo

4. Potrebe za poštovanjem: faktori unutrašnjeg poštovanja, kao što je samopoštovanje, autonomija i

uspešnosti i spoljni faktori, kao što su status, priznavanje i pažnja

5. Potrebe za samoaktualizacijom: rast, postizanje svog potencijala i samoispunjenje; nagon da postanete

ono što je osoba sposobna da postane

*MC GREGOROV-a teorija X I teorija Y

Teorija X predstavlja suštinski negativan pogled o ljudima, teorija predpostavlja da radnici imaju malo
ambicije; da ne vole rad, da žele da izbegnu odgovornost i da je potreban strog nadzor da bi efektivno
radili

Teorija Y nudi pozitivan pogled, pretpostavlja da radnici mogu da pokažu samostalnost, da prihvate i da u
stvari teže odgovornost, a rad smatraju prirodnom aktivnošću

McGregor je verovao da su pretpostavke teorije Y najbolje pokazivale pravu prirodu radnika i da treba da
budu smernice u praksi menadžmenta

*Hezbergova teorija o “ higijenskoj “motivaciji

Teorija o “higijenskoj” motivaciji Fredericka Herzberga predlaže da suštinski faktori budu povezani sa
zadovoljstvom na poslu i motivacijom, dok sporedni faktori traba da budu povezani sa nezadovoljstvom
na poslu
Verujući da su pristupi pojedinca određivali uspeh ili neuspeh, Herzberg je istraživao šta ljudi žele od svog
posla
Prema Herzbergu, faktori koji su dovodili do zadovoljstva na poslu bili su odvojeni i udaljeni od onih koji
su vodili ka nezadovoljstvu na poslu.

Menadžeri koji su se trudili da eliminišu faktore koji su stvarali nezadovoljstvo na poslu mogli su da
dovedu do harmonije na radnom mestu, ali ne i do motivacije.
Sporedni faktori koji stvaraju nezadovoljstvo na poslu zvali su se “higijenski faktori”. Ako su ti faktori
adekvatni, ljudi neće biti nezadovoljni, ali neće biti ni zadovoljni (ili motivisani).Da bi se ljudi motivisali na
radnim mestima, Herzberg je predložio isticanje motivatora, sporednih faktora koji povećavaju
zadovoljstvo na poslu

*Teorija o tri potrebe

David McClelland i drugi predložili su teoriju o tri potrebe, koja kaže da postoje tri stečene, a ne urođene
osobine koje su glavni motiv u radu

Te tri potrebe uključuju potrebu da se postigne uspeh koja je pokretač za sticanjem, u postizanju odnosa
prema setu standarda i stremljenju ka uspehu. Potreba da se poseduje moć je potreba da naterate druge
da se ponašaju na način na koji se ne bi inače ponašali. I potrebe za udruživanjem je želja za prijateljskim
i bliskim međuljudskim odnosima
*Teorija o postavljanju ciljeva

Stav da specifični ciljevi povećavaju rezultat rada, a teški ciljevi ako su prihvaćeni, rezultiraju većim
rezultatom rada nego laki ciljevi

Teorija podrške Teorija po kojoj je ponašanje funkcija posledice ponašanja. Ono što kontroliše ponašanje
su podrške, posledice onoga da, kada se odmah primeni sledeće ponašanje, povećava se verovatnoća da
će se to ponašanje ponoviti. Ključ u teoriji podrške je ignorisanje faktora kao što su ciljevi, očekivanja i
potrebe

Radna mesta koja motivišu

 Proširenje obima posla na radnom mestu: Broj različitih zadataka potrebnih na radnom mestu i
učestalost kojom se ti zadaci ponavljaju. Horizontalno širenje radnog mesta povećanjem obima posla na
radnom mestu

 Ekspanzija poslova na radnom mestu: Vertikalno širenje radnog mesta tako što se radnim
zadacima dodaju planiranje i procenjivanje odgovornosti

 Model karakteristika radnog mesta: Okvir za analiziranje i projektovanje radnog mesta koji
utvrđuje pet primarnih karakterstika radnog mesta, međuljudske odnose i njihov uticaj na konačan ishod

Pet primarnih karakteristika radnog mesta:

1. Raznovrsnost veštine: do kog stepena posao zahteva raznovrsne aktivnosti da bi zaposleni mogao
da koristi više različitih veština i talenata

2. Identitet zadatka: do kog stepena posao ima značajan uticaj na živote ili posao drugih ljudi

3. Značaj zadatka: do kog stepena posao ima značajan uticaj na živote ili posao drugih ljudi

4. . Autonomija: do kog stepena posao obezbeđuje suštinsku slobodu, nezavisnost, samostalnost u

donošenju odluka pojedinca u planiranju posla i utvrđivanju procedura koje će se koristiti u izvršavanju
zadataka

5. 5. Povratna informacija: do kog stepena izvršavanje potrebnih radnih aktivnosti daje rezultat da
bi pojedinac dobio direktne i jasne informacije o efektivnosti rezultata svog rada

Smernice za izradu radnih mesta:

1. Kombinovanje zadataka: Menadžeri bi trebalo da podeljene zadatke sastave radi formiranja

novog, većeg modela rada (proširenje radnog mesta) da bi povećali raznovrsnost veština i identiteta
zadatka

2. Stvaranje prirodnih radnih jedinica: Menadžeri bi trebalo da projektuju zadatke koji formiraju
prepoznatljivu i sadržajnu celinu radi povećanja “vlasništva” zaposlenih nad radom i radi podsticanja
zaposlenih važnošću, a ne kao na nešto nebitno i dosadno

3. Uspostavljanje odnosa sa klijentom: Klijent je spoljni ili unutrašnji korisnik proizvoda ili usluga o
čemu zaposleni vodi računa. Kad god je moguće, menadžeri bi trebalo da postave direktne odnose
između radnika i njihovih klijenata da bi povećali raznovrsnost veština, autonomiju i povratnu
informaciju.

4. Vertikalno proširivanje radnih mesta: Vertikalno širenje (obogaćivanje radnog mesta) daje
zaposlenima odgovornost i kontroliše ono što je nekada bilo rezervisano za menadžere. To delimično
zatvara prazninu između aspekta “činjenja” i “kontrolisanja” na radnom mestu i povećava autonomiju
zaposlenog

5. Otvoreni kanali povratnih informacija: Povratna informacija omogućava zaposlenima da saznaju

da li izvršavaju radne zadatke na svojim radnim mestima i da li se rezultati rada poboljšavaju, opadaju ili
ostaju nepromenjeni. Bilo bi idealno ako bi zaposleni mogli da dobiju povratne informacije direktno dok
obavljaju svoj posao, a ne da ih menadžeri povremeno obaveštavaju

Teorija pravičnosti: Teorija odnosa gde zaposleni poredi svoja ulaganja ili učinke posla s drugim
relevantnim faktorima i potom ispravlja svaku nepravičnost

Teorija očekivanja : Teorija po kojoj pojedinac reaguje na određen način zasnovan na očekivanjima da će
delo biti praćeno datim rezultatom i da će uspešnost tog rezultata biti dobro za pojedinca

Teorije o osobinama:

1. Energija – lideri iskazuju visok nivo uloženog napora. Oni imaju relativno visok nivo želje za
uspehom; imaju veliku energiju; oni su neumorni i uporni u svojim aktivnostima i oni pokazuju inicijativu
2. Želja da vodi – lideri imaju zaraženu želju da vode i utiče na druge. Oni pokazuju spremnost da
preuzmu odgovornost

3. Poštenje i integritet – lideri izgrađuju odnose poverenja između sebe i svojih sledbenika koristeći
istinu i poštenje i pokazujući visoku konsistenciju između reči i dela

4. Samopouzdanje – sledbenici veruju da lider nikad ne sumnja u sebe. Lideri zbog toga moraju da
pokažu samopouzdanje da bi ubedili svoje sledbenike u pravičnost svojih ciljeva i odluka

5. Inteligencija – lideri moraju da budu dovoljno inteligenti da bi mogli da prikupljaju, sintetizuju i

tumače velike količine informacija i moraju da budu sposobni da stvaraju vizije, rešavaju probleme i da
donose pravilne odluke

6. Relevantno poslovn znanje – efektivni lideri imaju visok nivo znanja o kompaniji, delatnosti i
tehnici. Produbljeno znanje omogućava liderima da donose dobro obrazložene odluke i da razumeju
posledice takvih odluka

7. Dodatne osobine – lideri su energični, živahni ljudi. Oni su društveni, puni pouzdanja i retko tihi i
povučeni

Teorije o ponašanju:

1. Autokratski stil: Lider koji obično nastoji da centralizuje autoritet, da određuje metode rada,
donosi unilateralne odluke i ograničava participaciju zaposlenih

2. Demokratski stil: Lider nastoji da uključi zaposlene u donošenje odluka, dodeli ovlašćenja,
podstiče participaciju u odlučivanju o metodima rada i ciljevima i koristi povratne informacije kao
mogućnost za obuku zaposlenih

3. Laissez faire stil: Lider koji uobičajeno daje grupi potpunu slobodu u donošenju odluka i
završavanju posla na bilo koji način koji oni same odrede

4. Struktura inicijative: Stepen do kojeg je lider bio spreman da ide u definisanju i strukturisanju
svoje uloge i uloge članova grupe u potrazi za ispunjavanjem ciljeva

5. Razmatranje: Stepen do kojeg je lider karakterisao odnose na radnom mestu sa uzajamnim

poverenjem i poštovanjem u odnosu na ideje i osećaje članova grupe

6. High high lider: Lider koji je visoko ocenjen u obe kategorije ponašanja, i strukturi inicijative i
razmišljanju

Menadžerska mreža: Dvodimenzionalna mreža za dva oblika liderskog ponašanja – briga za ljude i briga
za proizvodnju – čiji je rezultat pet različitih liderskih stilova

Fidlerov kontigni model: Teorija o liderstvu koja predlaže da rezultati rada efektivne grupe zavise od
stvarne podudarnosti između liderskog stila u uzajamnom delovanju između njegovih sledbenika i
stepena do kog situacija dozvoljava lideru da kontroliše sledbenike i utiče na njih
Liderstvo harizmatičnog vizionarstva: Lider koji je entuzijasta, koji ima samopouzdanje i čija ličnost i
postupci utiču na ljude da se oni ponašaju na određen način

Visionarsko liderstvo: Sposobnost da se stvori i artikuliše realna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti
koja poboljšava trenutnu situaciju

Četiri specifične uloge timskog lidera:

1. menadžer konflikta: Oni pomažu da se otkriju problemi, kao što je izvor konflikta, ko je uključen u
konflikt, koji su problemi, koje su raspoložive opcije za rešenje i koje su prednosti i nedostaci svake od tih
opcija

2. trener: Oni objašnjavaju očekivanja i uloge, podučavaju, nude podršku i čine sve drugo što je
neophodno da bi se pomoglo članovima tima da održe svoj radni učinak na visokom nivou

3. veza sa spoljnim svetom: Lider predstavlja tim drugim članovima, obezbeđuje potrebne resurse,
razjašnjava očekivanja drugih od tima, prikuplja informacije iz spoljašnog okruženja i razmenjuje te
informacije sa članovima tima

4. posredik : Kada tim ima problem i zatraži pomoć, lideri timova dolaze na sastanke i pokušavaju
da pomognu da se reše problemi. . Lider uglavnom daje svoj doprinos time što postavlja suštinska i
direktna pitanja i na taj način pomaže timu da razgovara o problemima i daje neophodne resurse da bi se
rešili problemi.

Problemi liderstva u XXI veku:

1. Moć menadžerstva: Legitimna moć – moć koju lider ima kao rezultat svoje pozicije u organizaciji;
Moć prinude – moć koju lider ima zbog svoje sposobnosti da kažnjava ili kontroliše; Moć nagrađivanja –
moć koju lider ima u smislu davanja pozitivnih benificija ili nagrada; Stručna moć – uticaj koji se zasniva
na ekspertizi, posebnim veštinama ili znanju; Referentna moć – moć koja proističe na osnovu činjenice
da osoba ima poželjne resurse ili lične karakteristike

2. Razvijanje poverenja: Osnova kredibiliteta je poštenje. Pored poštenja, lideri koji imaju
kredibilitet kompetentni su i inspirativni i sposobni su da efektivno pobude poverenje i entuzijazam.
Poverenje se definiše kao verovanje u integritet, karakter i sposobnost lidera

Kontrola je: Praćenje aktivnosti da bi se osiguralo da su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje
bilo kojih značajnih devijacija

Tržišna kontrola: Pristup koji stavlja akcenat na korišćenje spoljnih tržišnih mehanizama za uspostavljanje
standarda koji se koriste u sistemu kontrole

Birokratska kontrola: Pristup kontroli koji stavlja akcenat na organizacioni autoritet i solanja se na
administrativna pravila, propise, procedure i politiku

Klansa kontrola: Pristup kontroli u kojoj je ponašanje zaposlenih regulisano zajedničkim vrednostima,
normama, tradicijama, ritualima, verovanjima i drugim aspektima kulture organizacije
Kontrola je važna zato što: Kontrola je važna zato što je ona krajnja veza u funkcijama menadžmenta

Tri koraka kontrole: Merenje stvarnog učinka -Poređenje stvarnog učinka u odnosu na standard-
Preduzimanje menadžerskih koraka