TAODONGLUC Cac Nhan To Tac Dong Den Dong Luc Lam Viec Cua Nhan Vien Ngan Hang TMCP A Chau Chi Nhanh Hung Yen

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN
SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƢƠNG THỊ THẢO

MÃ SINH VIÊN : A17024
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015
BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN
HÀNG TMCP Á CHÂU - CN HƢNG YÊN
GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN : Ths. LÊ HUYỀN TRANG

SINH VIÊN THỰC HIỆN : DƢƠNG THỊ THẢO
MÃ SINH VIÊN : A17024
NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI - 2015
Thang Long University Library
LỜI CẢM ƠN
Đề tài này là sự đúc kết giữa lý luận và thực tế, giữa vốn kiến thức và khoa học
mà em tiếp thu được trong những năm học tập tại trường Đại học Thăng Long cùng
vốn kiến thức thực tế thu thập được trong thực tiễn. Nhờ sự giúp đỡ quý báu của các
thầy cô và bạn bè, các anh chị khóa trên, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Lê
Huyền Trang, em đã hoàn thành đề tài “ Các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên”. Hoàn thành đề tài này, cho
phép em được bày tỏ lời cảm ơn tới toàn thể thầy cô giáo khoa Kinh tế - Quản lý
những người đã giúp em có nhiều kiến thức về quản trị kinh doanh.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Lê Huyền Trang, người đã tận
tình hướng dẫn, giúp đỡ em vạch ra mục tiêu cụ thể, hoàn chỉnh hơn về cách trình bày,
hướng dẫn em phương pháp và cách làm một đề tài tốt.
Với thời gian và vốn kiến thức eo hẹp nên đề tài không tránh khỏi những sai sót.
em rất mong được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của cô để em có điều kiện nâng cao, bổ
sung kiến thức của mình, phục vụ tốt hơn công tác thực tế sau này.
Cuối cùng, em xin chúc cô thật nhiều sức khỏe, nhiệt huyết tràn đầy để truyền đạt
những kiến thức bổ ích giúp em đến với bến bờ tri thức.
Sinh viên
Dương Thị Thảo

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong Khóa luận là có nguồn gốc và được
trính dẫn rõ rang.
Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
(Ký và ghi rõ họ và tên)
Dương Thị Thảo

MỤC LỤC
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ
TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG..................1
1.1. Một số khái niệm..................................................................................................................................1
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc:......................................................................................................1
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc...............................................................................................1
1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động..............................2
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc.................................................................................2
1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow....................................................................................................3
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg......................................................................6
1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room............................................................................7
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:.........................................................................7
1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động:..........................9
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân.................................................................................................................9
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động.....................................................................................................9
1.4.1.2. Mục đích làm việc...........................................................................................................................9
1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động........................10
1.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức........................11
1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động............................................................................11
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc............................................................................................................11
1.4.2.1.Tính hấp dẫn của công việc......................................................................................................11
1.4.2.2. Khả năng thăng tiến....................................................................................................................12
1.4.2.3. Quan hệ trong công việc...........................................................................................................13
1.4.3. Yếu tố thuộc tổ chức......................................................................................................................14
1.4.3.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp...............................................................................14
1.4.3.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp..............................................................................14
1.4.3.3. Điều kiện làm việc.......................................................................................................................16
1.4.3.4. Phong cách lãnh đạo..................................................................................................................16
1.4.3.5. Văn hóa công ty............................................................................................................................17
1.4.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...............................................................................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN..................................................................................................................................................20
2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên.................20
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên...............................................................................................20
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên ……………..............................................................................................................................................20
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu...........................................................................................21
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên..........................22
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận.......................................................................23
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên giai doạn 2011-2013............................................................................................................26
2.1.4.1. Tình hình huy động vốn.............................................................................................................26
2.1.4.2. Tình hình cho vay vốn................................................................................................................27
2.1.5. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên................29
2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...............................................................................30
2.2.1. Yếu tố công việc...............................................................................................................................30
2.2.2. Quan hệ đồng nghiệp...................................................................................................................33
2.2.4. Đào tạo – Phát triển......................................................................................................................37
2.2.5. Chính sách tiền lương..................................................................................................................39
2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi...................................................................................43
2.2.7. Phong cách lãnh đạo....................................................................................................................48
2.2.8. Văn hóa công ty...............................................................................................................................50
2.3. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân
viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên........................................................................53
2.3.1. Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân
2.3.2. Những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên Ngân
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN...............................................58
3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng.................................................................................58
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các nhân tố tác động đến
động lực của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...........................60
3.2.1. Chính sách tiền lương:................................................................................................................60
3.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi...................................................................................61
3.2.3. Yếu tố công việc...............................................................................................................................63
3.2.4. Đào tạo và phát triển....................................................................................................................64
KẾT LUẬN.......................................................................................................................................................1
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................................................3
DANH MỤC VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Tên đầy đủ
ACB Ngân hàng Thương mai cổ phần Á Châu
BHXH Bảo hiểm xã hội
BHYT Bảo hiểm y tế
CBCNV Cán bộ công nhân viên
CN Chi nhánh
NHNN Ngân hàng nhà nước
SGD Sở giao dịch
TMCP Thương mại cổ phần
TW Trung ương
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ, CÔNG THỨC
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp..................5
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg.........................................................6
Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hƣng Yên qua các năm 2011, 2012, 2013.....................................................................................27
Bảng 2.2. Doanh thu từ hoạt động cho vay..................................................................................28
Bảng 2.3. T lệ n quá hạn của chi nhánh...................................................................................28
Bảng 2.4. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................29
Bảng 2.5. Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013...............................................................................................................................................30
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow................................................................................................3
Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room.........................................................................7
Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học
thuyết cân bằng của J. Stacy Adams..................................................................................................8
Biểu đồ 2.1. Mức độ ảnh hƣởng của c ng việc đến động lực làm việc.........................31
Biểu đồ 2.2. Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc..........................................................32
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc.......................................32
Biểu đồ 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên...........................34
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp.................34
Biểu đồ 2.6. Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc......36
Biểu đồ 2.7. Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc...............36
Biểu đồ 2.8. Mức độ ảnh hƣởng của ch nh sách đào tạo-phát triển đến động
lực làm việc....................................................................................................................................................38
Biểu đồ 2.9. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách đào tạo-phát triển........39
Biểu đồ 2.10. Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc..................41
Biểu đồ 2.11. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách tiền lƣơng.......................41
Biểu đồ 2.12. So sánh mức lƣơng tại ACB – CN Hƣng Yên và các ngân hàng
khác....................................................................................................................................................................42
Biểu đồ 2.13. Mức độ ảnh hƣởng của các ch nh sách khen thƣởng và ph c
l i..........................................................................................................................................................................47
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách khen thƣởng và
ph c l i..............................................................................................................................................................48
Biểu đồ 2.15. Mức độ ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo đến động lực làm
việc......................................................................................................................................................................49
Biểu đồ 2.17. Mức độ ảnh hƣởng của văn h a c ng ty đến động lực làm....................53
Biểu đồ 2.18. Mức độ hài l ng của nhân viên về văn h a c ng ty......................................53
Biểu đồ 2.19. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến động lực làm việc của
nhân viên.........................................................................................................................................................54
Biểu đồ 2.20. Mức độ hài l ng của nhân viên về các nhân tố tác động đến
động lực làm việc Ngân hàng đang sử dụng...............................................................................55
Biểu đồ 3.1. Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng..........................................61
Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên................22
Hình 2.3. Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng
TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên........................................................................................................45
Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa......................................................................................45
Hình 2.4. Hành trình kết nối ƣớc mơ.............................................................................................51
Hình 2.5. Hành trình T i yêu cuộc sống.........................................................................................51
Hình 2.6. Hành trình T i yêu cuộc sống – Chạy bộ vì h a bình 2014.............................52
Hình 2.7. Giải b ng đá nữ ACB...........................................................................................................52
Hình 2.8. Lễ bế mạc ACB Games 2014..........................................................................................52
LỜI MỞ ĐẦU
Trong tiến trình hội nhập, Việt Nam ra nhập Tổ chức thương mại thế giới WTO
với mục tiêu trở thành một nước công nghiệp trong năm 2020. Việc mở cửa giao lưu
buôn bán sẽ có nhiều doanh nghiệp nước ngoài vào Việt Nam làm việc, nguồn lao
động có chất lượng sẽ giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp
nước ngoài.
Việt Nam được đánh giá là một nước đang trong thời kỳ dân số vàng, có tới
70% dân số đang trong độ tuổi lao động. Với cơ cấu dân số trẻ, mang đầy nhiệt huyết
sẽ dễ dàng tiếp cận với những cái mới về khoa học kỹ thuật, văn hóa... Sẽ là lợi thế cho
việc phát triển nguồn nhân lực một cách dễ dàng, nhanh chóng và có chất lượng tốt.
Nắm bắt được xu thế và tính cấp thiết của vấn đề nhiều nhà quản trị doanh nghiệp đã
có nhiều biện pháp và chính sách khác nhau nhằm tạo động lực cho người lao động
của mình. Thông qua các chính sách về tiền lương, thưởng, các chế độ bảo hiểm, nghỉ
dưỡng...giúp nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình, an tâm làm việc để đạt
được một kết quả làm việc tốt.
Sau thời gian thực tập và nghiên cứu tìm hiểu thực tế tại Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động. Em nhận thấy các nhân tố tạo động lực làm việc cho người lao động là việc làm
cần thiết giúp cho người lao động phát huy được hết khả năng của mình và mang lại
hiệu quả làm việc cao hơn nên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài: “Các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên” làm đề tài nghiên cứu của mình, nhằm đưa ra một bức tranh tổng thể về các
chính sách của công ty góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, qua
đó đề xuất các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động, giúp ban lãnh đạo
có những chính sách giúp phát triển hoạt động kinh doanh tốt hơn.
2. Mục đ ch nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực
nhân lực nói chung, vấn đề đãi ngộ nhân sự nói riêng. Nhận dạng các nhân tố tác động
đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng. Từ đó đề
xuất những giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên.
3. Đối tƣ ng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu.
- Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên.
Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên tại các phòng ban của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.
- Phạm vi thời gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 30/12/2014 đến 01/04/2015.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn (desk study): Thu thập, phân tích tổng hợp các tài
liệu từ các nguồn giáo trình, trên sách báo, internet...
- Phương pháp mô tả, phân tích thống kê, phương pháp khảo sát thực tế thông qua
bảng hỏi, phương pháp so sánh...
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận đề tài gồm ba chương như sau:
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG
LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN
HƢNG YÊN.
CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN
CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN.
CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO
ĐỘNG 1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm động lực làm việc:
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động và mỗi một
khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực
lao động.
“ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực
làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục
tiêu của tổ chức” (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012, trang 134).
“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người
nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện
của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 89).
Như vậy ta có thể thấy rằng động lực của người lao động là yếu tố bên trong và
nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó làm cho người lao động hăng say
làm việc hơn và tạo ra việc làm có năng suất lao động và hiệu quả cao. Và động lực
làm việc không chỉ chịu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu
ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động
có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công
việc của mình hay không.
1.1.2. Khái niệm tạo động lực làm việc
“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản
lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công
việc.” (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009, trang 91).
Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý. Để
tạo động lực cho một nhân viên bất kì là phải làm cho nhân viên đó muốn làm việc đó mà
không phải bị bắt buộc phải làm. Muốn vậy, nhà quản lý không những cần biết những yếu
tố nào tác động tới động lực của người lao động mà còn phải biết cách thức mà các yếu tố
đó tác động đến hành vi của người lao động. Từ đó xây dựng các chính sách, lựa chọn các
phương thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động
1
theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế những nhân tố có thể
làm giảm động lực của người lao động.
1.2. Sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động
ta tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh
nghiệp và đối với xã hội.
Đối với cá nhân:
Tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tự hoàn thiện bản thân, có
nhiều sáng kiến sáng tạo hơn trong công việc. Khi có được động lực trong lao động thì
người lao động sẽ có sự nỗ lực nhiều hơn để học hỏi, đúc kết kinh nghiệm nâng cao
kiến thức. Tạo động lực làm việc giúp người lao động yêu và hiểu công việc của mình
hơn từ đó gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra nhiều cơ hội phát triển cho bản
thân.
Đối với doanh nghiệp:
Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả
sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra,
tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ
chân và thu hút nhân tài góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với xã hội:
Tạo động lực làm việc là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng
như tổ chức từ đó giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng.
Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có
điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong phú và đa dạng. Tạo động lực làm
việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức.
Tóm lại, Việc tạo động lực làm việc cho người lao động là vấn đề được quan
tâm hàng đầu đối với mỗi nhà quản trị. Nó không chỉ là nhiệm vụ mà còn là trách
nhiệm của họ với nhân viên của mình.
1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc
Trong khi nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân
viên trong doanh nghiệp. Trong phạm vi bài khóa luận, chúng ta đi nghiên cứu 4 học
2
thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của Herzberg,
học thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết Công bằng của Stacy Adams.
1.3.1. Học thuyết nhu cầu _ Maslow
Theo A.Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ), nhu cầu của con người phù hợp
với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau và đều muốn được
thỏa mãn các nhu cầu đó. Theo thuyết A.Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được
chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “đỉnh”, ông đã chia các nhu cầu đó
thành năm loại và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:
Sơ đồ 1.1. Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu
hoàn thiện
Nhu cầu tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học –

ĐHKTQD)
- Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn, uống nghỉ
ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Nhu cầu sinh
lý có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn
trưa hoặc phụ cấp ăn ca miễn phí.
- Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu
này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của con người nữa. Khi đó, nhu cầu
về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần.
3
Nhà quản lý có thể đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc
được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên.
Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, trong các khu phố an ninh, có nhà ổn định… Các chế độ bảo hiểm xã
hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng là thể hiện đáp ứng
nhu cầu này.
- Nhu cầu xã hội: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ
phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này được
thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm….
- Nhu cầu tôn trọng: nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai
cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản
thân và nhu cầu cảm nhận quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự
trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân.
Để thỏa mãn nhu cầu này người lao động cần được tôn trọng về nhân cách,
phẩm chất. Bên cạnh việc được trả lương thỏa đáng thì họ cũng mong muốn được tôn
trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi
tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi.
Chúng ta thường thấy trong cuộc sống hay trong công việc khi một người được khích
lệ, được thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn,
hiệu quả hơn.
- Nhu cầu hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của Maslow. Đây
chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳng định và đạt
thành tích cao trong xã hội.
Để thỏa mãn nhu cầu này nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những
thế mạnh cá nhân. Đồng thời, người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được
khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Ý nghĩa: Theo A.Maslow trên đây là hệ thống nhu cầu chung của con người
trong đó nhu cầu sinh lý là nhu cầu mang tính chất vật chất là nhu cầu thiết yếu của
con người, còn các nhu cầu khác là nhu cầu cao hơn. Tùy theo từng mức độ quan trọng
khác nhau của chúng đối với con người mà chúng được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên
khác nhau trong những thang bậc đó. Nhưng:
4
- Các cá nhân khác nhau có những nhu cầu khác nhau, do đó có thể được thỏa mãn
bằng các phương tiện và cách thức khác nhau.
- Các nhu cầu bậc thấp hơn phải được thỏa mãn trước sau đó mới được khuyến khích
để thỏa mãn nhu cầu bậc cao hơn.
- Khao khát bẩm sinh của con người là leo cao trên tháp nhu cầu.
Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn
chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau:
Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp
C p độ Lý thuyết Thực tế
Nhu cầu hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
triển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được
5 lên chính mình trong hiệu suất khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành
làm việc. tích. Được xây dựng thành nhân vật hình
mẫu, được để lại dấu ấn của mình.
Nhu cầu t n trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được
4
ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo.
chấp nhận và được tôn trọng.
Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
của một nhóm. Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc
3
và được hiểu, chia sẻ. thân thiện. Được kết giao tình bạn trong
công việc.
Nhu cầu an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được
dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu,
2
được bảo hiểm, có tiết kiệm. trợ cấp. Được trả lương theo lao động và
đóng góp.
Nhu cầu sinh lý: thở, ăn, uống, Được đảm bảo các điều kiện làm việc tối
ngủ, sinh sôi… thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ.
1
Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu
như lương cơ bản, địa điểm làm việc.
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế Giới)
5
1.3.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố_ F. Herzberg
Herzberg cho rằng những nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có
hai loại: các yếu tố duy trì và các yếu tố tạo động lực( hay yếu tố khích lệ).
Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg
Nhóm 1 Nhóm 2
Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực
- Các chính sách và chế độ quản trị của - Sự thành đạt.
công ty. - Sự thừa nhận thành tích.
- Sự giám sát công việc. - Bản chất bên trong của công việc.
- Tiền lương. - Trách nhiệm lao động.
- Các quan hệ xã hội - Sự thăng tiến.
- Các điều kiện làm việc.
Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn
(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Lê Thế
Giới)
Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg
bao gồm 2 yếu tố.
Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân
viên đối với công việc như: điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối
quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt nhân viên sẽ không thỏa
mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự
loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay
nỗ lực trong công việc.
Thứ hai là những yếu tố thúc đẩy, là những yếu tố liên quan đến các nhu cầu cấp
cao, bao gồm: sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F.
Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình
thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và
thỏa mãn hơn. Như vậy, yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác
nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực
không thỏa mãn. Những điều kiện làm việc không an toàn hay môi trường làm việc ồn
ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng chúng được cải tiến cũng không tạo
động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách
nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của
họ.
Ý nghĩa của Học thuyết Hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng.
Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng
6
không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách
và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ và đem lại sự hài
lòng và thực hiện công việc tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố
làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì
để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp
ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn.
1.3.3. Học thuyết về sự kỳ vọng _ Victor V.room
Lý thuyết kỳ vọng được Victor V.room đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi
và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai.
Để hiểu rõ hơn về Học Thuyết về sự kỳ vọng của Victor V.room ta đi phân tích
mô hình dưới đây:
Sơ đồ 1.2. Lý thuyết kỳ vọng của Victor V.room
Phần
Nỗ lực Kỳ vọng Hành động Tính chất thưởng Hóa trị Mục tiêu
(Effort) (Performance) công cụ (Rewards) (Goals)
(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)

Nhìn vào mô hình 1.2 trên ta có thể thấy rằng một người sẽ nỗ lực làm việc khi
họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất
định, và với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong
muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị
phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa
thánh tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật
chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải
phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động.
1.3.4. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams:
Con người trong một tổ chức muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu
hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác.
Khi so sánh, đánh giá có thể có 3 trường hợp xảy ra:
7
Sơ đồ 1.3. Cán cân đo lƣờng tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trƣờng của Học
thuyết cân bằng của J. Stacy Adams
Sự cống hiến của bản thân mình Sự cống hiến của người khác
=
Kết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác
(Nguồn: Giáo trình quản trị học, PGS Lê Thế Giới)
Con người sẽ giảm động lực, giảm bớt đầu vào và/hoặc tìm kiếm sự thay
đổi/cải tiến bất cứ khi nào họ cảm thấy các yếu tố đầu vào của họ không được trả
thưởng một cách công bằng. Sự công bằng dựa trên nhận thức định mức thị trường.
Nếu con người cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng
đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả
năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc.
Nếu con người tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương
xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ.
Nếu con người nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều
mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp
này họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.
Một điều khó khăn là con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến
của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được.
Khi đối mặt với sự công bằng con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu
đựng hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng trong thời
gian lâu dài thì họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này người lãnh đạo phải luôn luôn quan
tâm tới nhận thức con người trong hệ thống về sự công bằng, không thể để xuất hiện
các bất công trong hệ thống.
Tóm lại: Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động cho thấy
có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực. Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều
có một điểm chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến
nâng cao thành tích lao động và các thằng lợi lớn hơn cho tổ chức. Vì vậy, các nhà
quản trị cần linh hoạt trong việc vận dụng những học thuyết và vận dụng thật hợp lý
với hoàn cảnh của doanh nghiệp mình để có hiệu quả tốt nhất, mang lại kết quả như
mong đợi.
8
1.4. Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của ngƣời lao động:
1.4.1. Yếu tố thuộc về cá nhân.
Động lực lao động là sự khát khao tự nguyện của chính người lao động để tăng
cường nỗ lực hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, do đó bản thân người lao động
đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ.
1.4.1.1. Nhu cầu của người lao động.
Yếu tố đầu tiên thuộc về bản thân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao
động đó là nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân. Giá trị cá nhân
của người lao động là hình ảnh, trình độ, vị thế của người đó trong tổ chức, xã hội. Tùy
theo nhận thức, quan điểm về giá trị khác nhau của mỗi cá nhân người lao động mà họ
sẽ có những hành vi khác nhau, vì thế nó có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc
của họ. Mỗi cá nhân người lao động sẽ có một hệ thống nhu cầu khác nhau từ nhu cầu
cơ bản (ăn, mặc, đi lại...) đến nhu cầu cao (học tập, quan hệ xã hội, tôn trọng, nghỉ
ngơi, giải trí...). Hệ thống nhu cầu của người lao động vô cùng đa dạng, phong phú và
thường xuyên biến đổi. Tùy thuộc vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể mà nhu cầu của
mỗi người là khác nhau. Thỏa mãn nhu cầu cho người lao động là việc những nhu cầu
đó được đáp ứng. Tuy nhiên, nhu cầu của người lao động luôn luôn thay đổi, khi nhu
cầu này được thỏa mãn sẽ nảy sinh mong muốn được đáp ứng những nhu cầu khác cao
hơn. Và chính những mong muốn này tạo động lực cho người lao động làm việc. Do
đó, sự nhận thức của người lao động về giá trị và nhu cầu cá nhân là vô cùng quan
trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của người lao động. Hiểu và nắm
bắt được hệ thống nhu cầu của người lao động là yếu tố rất quan trọng để tạo
động lực cho họ.
1.4.1.2. Mục đích làm việc
Mục đích chính là cái đích cao nhất mà một người mong muốn mình đạt được.
Nhân viên của một tổ chức cũng vậy. Họ làm việc để đạt được cái đích mà mình đã đặt
ra. Có người đặt cho mình cái đích rất cao nhưng cũng có người xác định cho mình cái
đích vừa phải... Là một nhà lãnh đạo, để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt cần phải biết
được mục đích làm việc của nhân viên là gì. Đối với những nhân viên có tham vọng,
nhà quản lý nên giao những công việc khó để họ có thể thể hiện bản thân và qua
đó biết được năng lực tiềm ẩn trong họ. Còn đối với những nhân viên làm việc không
có mục đích, nhà quản trị cần có những chính sách nhằm khơi dậy tinh thần làm việc
9
cho họ, khiến họ cảm thấy muốn cống hiến cho công việc như tổ chức các cuộc thi
giữa các tổ, các phòng... qua đó khích lệ tinh thần làm việc cũng như giúp nhân viên có
tham vọng hơn, đặt ra cho mình những mục tiêu để phấn đấu.
1.4.1.3. Năng lực và nhận thức về năng lực của bản thân người lao động
Năng lực của người lao động là những tri thức, kỹ năng và đặc điểm tâm lý của
người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho họ đạt kết
quả cao trong công việc. Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những yếu tố thuộc
tính cá nhân giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại
kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng
của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác.
Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ
sở để tạo ra khả năng của con người. Năng lực được thực hiện và phát triển chủ yếu
trong thực tế. Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ
chức và năng lực chuyên môn. Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất
tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ
hiện có thì năng lực của họ sẽ không được phát huy tối đa vì người lao động là con
người mà con người thì luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của
mình. Vì vậy trong quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí
nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên
môn của mình. Đồng thời trong quá trình làm việc, nhà quản trị nên thiết lập nên một
không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ
nhất.
Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân
viên trong doanh nghiệp. Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những
công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ
sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất. Ngược lại khi phải đảm nhận những
công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà người lao động biết chắc rằng nếu
họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt sẽ gây nên tâm lý bất mãn của
người lao động với tổ chức, doanh nghiệp. Người quản lý cũng cần hiểu rõ khả năng,
năng lực cụ thể của người lao động trong tổ chức của mình để có biện pháp thúc đẩy
phát triển những năng lực đó, giúp người lao động có động lực cao trong công việc của
bản thân.
10
1.4.1.4. Thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức
Yếu tố tiếp theo thuộc cá nhân người lao động ảnh hưởng đến động lực lao
động là thái độ, quan điểm của người lao động trong công việc, tổ chức. Thái độ, quan
điểm của người lao động trong công việc là cách nhìn nhận, đánh giá, nhận xét thể
hiện của cá nhân người lao động về một vấn đề, sự việc trong tổ chức, công việc. Thái
độ, quan điểm đó có thể là tiêu cực hoặc tích cực, lạc quan hay bi quan, nó quyết định,
phản ánh mức độ động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động thực sự
muốn gắn bó với công việc với tổ chức hay có sự thích thú say mê với công việc của
mình thì động lực làm việc của họ sẽ rất lớn và ngược lại. Vì vậy, thái độ, quan điểm
của người lao động trong công việc, tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm
việc của họ.
1.4.1.5. Đặc điểm tính cách của người lao động
Đặc điểm tính cách của người lao động cũng là nhân tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ. Tính cách là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bền vững của
con người. Nó được biểu hiện thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân,
gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung. Tính cách bao gồm hai
đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí. Về khía cạnh đạo đức, đó chính là tính đồng loại,
lòng vị tha hay ích kỉ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay
lười biếng... Khía cạnh ý chí: đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám đương đầu
với thử thách hay rút lui, tính độc lập hay phụ thuộc... Tính cách là yếu tố cơ bản tác
động đến hành vi và cách ứng xử của con người. Chính vì vậy, đặc điểm tính cách của
mỗi người lao động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ, quyết định cách
thức, hiệu quả làm việc của mỗi cá nhân người lao động.
1.4.2. Yếu tố thuộc về công việc
Các yếu tố về công việc người lao động đảm nhận cũng có ảnh hưởng không
nhỏ đến việc tạo động lực cho người lao động. Đặc thù công việc, mức độ phức tạp
hay môi trường làm việc là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần cũng như
động lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.4.2.1. Tính hấp dẫn của công việc
Người lao động sẽ cảm thấy thế nào khi nhận được một công việc không như
mong muốn của họ, ngược lại họ sẽ cảm thấy như thế nào khi nhận được một công
việc phù hợp với khả năng, sở trường của họ?… những vấn đề này sẽ ảnh hưởng rất
11
lớn đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động vì vậy nhà quản trị
cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng của người lao động để vừa tạo điều kiện cho
người lao động phát huy khả năng của họ vừa tạo được sự thoả mãn đối với người lao
động.
Tính hấp dẫn của công việc tạo nên sự thoả mãn đối với công việc của người
lao động. Sự thoả mãn sẽ được thể hiện ở thái độ của người đó trong quá trình làm
việc. Tính hấp dẫn của công việc là một khái niệm khá rộng, đối với người lao động nó
không chỉ là một công việc như mong muốn mà nó còn là sự kiểm soát đối với công
việc, sự ủng hộ của lãnh đạo trong quá trình làm việc, những phần thưởng, trợ cấp đối
với công việc… Tất cả những vấn đề này có tác dụng tạo động lực cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Khi người lao động nhận được công việc phù hợp với khả năng, sở trường của
họ thì họ sẽ phát huy năng lực làm việc một cách tối đa dù những điều kiện bình
thường nhất. Nhà quản trị cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của
người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ. Những công việc có tính
thách thức sẽ là động cơ tốt cho người lao động. Người lao động trong doanh nghiệp sẽ
cảm thấy thoả mãn, thoải mái hơn khi chính sách doanh nghiệp như lương, thưởng, trợ
cấp, phúc lợi phù hợp với nhu cầu của họ. Tuy nhiên không phải nhu cầu vật chất tồn
tại ở tất cả mọi người lao động, có người thích tiền nhưng có người lại thích sự tự do
trong công việc, muốn được đi nhiều nơi…vì vậy nhà quản lý phải dựa vào đặc
điểm của mỗi cá nhân để thiết kế lên những công việc phù hợp nhất với nhân viên của
mình.
1.4.2.2. Khả năng thăng tiến
Thăng tiến là quá trình một người lao động được chuyển lên một vị trí cao hơn
trong doanh nghiệp, việc này thường được đi kèm với việc lợi ích vật chất của người lao
động sẽ được tăng lên đồng thời cái tôi của họ cũng được tôn trọng hơn. Thăng tiến tạo
cơ hội cho sự phát triển của cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của người
lao động. Chính sách thăng tiến đồng nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao
động. Người lao động được thăng tiến có nghĩa là họ đã đạt được một mốc tiến bộ mới
trong công việc, năng lực của họ được tăng lên nên trọng trách, quyền lực cũng như thù
lao trong công việc của họ cũng được tăng lên. Một công nhân khi được thăng chức lên tổ
trưởng một tổ lao động thì họ phải có tay nghề tốt khiến cho những thành viên trong
12
tổ nể phục đấy chính là năng lực và tay nghề của họ được nâng lên một bậc, phải quản
lý các thành viên trong tổ hoàn thành nhiệm vụ cũng như giúp đỡ các thành viên vượt
qua khó khăn trong công việc, vì vậy trách nhiệm của họ phải nặng hơn. Là một tổ
trưởng thì tiền lương trách nhiệm cho họ được tăng thêm, đây chính là thu nhập được
tăng thêm. Nếu là một tổ trưởng giỏi, tổ trưởng tốt chắc chắn sẽ khiến các thành viên
trong tổ tôn trọng, lắng nghe ý kiến khiến cho tổ trưởng được thêm phần nể trọng. Khi
công ty có công việc mới thì tổ trưởng sẽ được đi học sau đó sẽ truyền đạt lại cho các
tổ viên và để cho các tổ viên luôn nể trọng mình thì tổ trưởng phải luôn học hỏi nhiều
hơn, gương mẫu cho nhân viên. Đây chính là người được thăng chức chính là hoàn
thiện cá nhân người lao động.
Chính sách thăng tiến giúp cho doanh nghiệp gìn giữ, phát huy được lao động
giỏi trong doanh nghiệp cũng như thu hút được các lao động giỏi khác ở ngoài doanh
nghiệp về làm việc cho doanh nghiệp.
1.4.2.3. Quan hệ trong công việc
Khi tiền lương đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cơ bản thì người ta thường đòi hỏi
các nhu cầu tinh thần khác, đó là sự giao tiếp thân thiện với đồng nghiệp. Người lao
động làm việc trong một doanh nghiệp không phải là làm việc một mình mà là làm
việc với một tập thể. Vì vậy, các mối quan hệ trong công việc là một tác nhân lớn ảnh
hưởng đến người lao động. Mối quan hệ giữa đồng nghiệp tốt khiến cho tinh thần tập
thể trong công ty tốt tạo không khí thân mật làm việc dễ chịu, các thành viên trong
công ty có thể giúp đỡ nhau làm việc và giúp đỡ nhau ngoài công việc. Năng suất lao
động cũng vì thế mà tăng lên.
Nhu cầu quan hệ thường bao gồm một phần của nhu cầu tự trọng mà muốn thoả
mãn được nhu cầu tự trọng thì các nhà quản trị phải tìm cách thoả mãn nó từ bên
ngoài, và nhu cầu tự trọng chỉ thể hiện rõ nhất khi người lao động tồn tại trong một tổ
chức vì vậy thông thường họ mong muốn được là thành viên của một nhóm xã hội nào
đó, có thể là chính thức hoặc phi chính thức. Ví dụ đối với nhiều người những tương
tác mang tính công việc góp phần đáng kể trong việc thoả mãn nhu cầu bạn bè và quan
hệ xã hội.
13
1.4.3. Yếu tố thuộc tổ chức
1.4.3.1. Chính sách quản lý của doanh nghiệp
Quản trị nhân lực vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Tính khoa
học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của
con người để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận
dụng các quy luật khách quan. Và nói quản trị nhân lực mang tính nghệ thuật vì các
nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá
nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm
tâm sinh lý.
Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp
khác nhau vì mỗi chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ,
hành vi của người lao động. Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh
nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong
doanh nghiệp. Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ gây ra sự nhàm
chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển
người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của
người lao động, một thành tích đạt được mà không có phần thưởng hoặc những lời
khen ngợi sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề
được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách quản lý đến người lao động.
Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn,
nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị. Đó chính là nghệ thuật trong
quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà
lãnh đạo nói chung.
1.4.3.2. Hệ thống trả công trong doanh nghiệp
Vấn đề bản thân người lao động sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc,
nhiệm vụ của họ được hầu hết người lao động trong doanh nghiệp quan tâm. Vì vậy
các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao
động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý.
Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc
hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những yếu tố gây nên sự trì trệ, bất
mãn hoặc hoặc thậm chí là sự rời bỏ công ty của người lao động. Tất cả những điều
này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị.
14
Vậy làm thế nào để lương, thưởng trở thành động lực đối với người lao động.
Sau đây là một số biện pháp dùng để kích thích người lao động:
- Nguyên tắc kích thích bằng tiền lương:
Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, có nghĩa tiền lương phải đủ
để cho người lao động nuôi sống bản thân họ và gia đình của họ ở mức tối thiểu. Đây
là đặc điểm cơ bản nhất mà chủ doanh nghiệp phải đảm bảo cho người lao động, có
như vậy mới đảm bảo điều kiện tối thiểu giúp người lao động tạo ra sự hăng hái cho
chính họ trong quá trình lao động.
Tiền lương phải chiếm từ 70% đến 80% trong tổng số thu nhập của người lao
động. Tiền lương phải gắn chặt với số lượng và chất lượng thực hiện công việc mà
người lao động đã cống hiến, có như vậy mới đảm bảo được sự công bằng trong phân
phối sản phẩm xã hội, từ đó sinh ra lòng tin và sự cố gắng từ người lao động vì họ đã
thấy được những gì họ nhận được phù hợp với những gì mà họ đã đóng góp cho doanh
nghiệp.
Tiền lương phải trả theo số lượng và chất lượng lao động đã hao phí. Có nghĩa
là các nhà quản trị trong doanh nghiệp phải thiết lập nên một hệ thống định mức lao
động cho tất cả các công việc trong doanh nghiệp và phải giao các chỉ tiêu đó cho cá
nhân người lao động. Đây là nguyên tắc gắn tiền lương với lao động để đảm bảo được
sự công bằng trong phân phối.
- Nguyên tắc kích thích bằng thưởng:
Tiền thưởng phải chiếm từ 20% đến 30% tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền
thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao
động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động chạy theo
tiền thưởng, giảm sự kích thích của tiền lương trong doanh nghiệp.
Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, nó phải thoả mãn được
một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích
của tiền thưởng càng lớn.
Tiền thưởng phải căn cứ có thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động
hoặc việc thực hiện công việc của người lao động.
Tiền lương và tiền thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao
động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong
việc tạo động lực cho người lao động.
15
1.4.3.3. Điều kiện làm việc
Quá trình lao động luôn được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định.
Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao
động. Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú và đa dạng và
mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người
lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau.
- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ,
tính đơn điệu của công việc. Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của
người lao động.
- Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới
tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động.
- Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả
doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiến, các
phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong
doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này.
- Điều kiện về chề độ làm việc, nghỉ ngơi. Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi
hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao
động, tăng năng suất và chất lượng lao động.
1.4.3.4. Phong cách lãnh đạo
Phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần làm việc của
người lao động. Nhân viên làm việc trong môi trường được cấp trên lắng nghe, tôn
trọng ý kiến sẽ thoải mái và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức; ngược lại, khi cấp trên
luôn coi ý kiến của mình là đúng đắn sẽ tạo môi trường làm việc căng thẳng, mệt mỏi
cho nhân viên, họ sẽ không muốn cống hiến, không muốn sáng tạo hay tiếp tục làm
việc cho doanh nghiệp đó nữa
Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình
thành trên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ
quan của người lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.
Theo K. Lewin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:
+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực
vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp
ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
16
+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân chia
quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi
thảo các quyết định. Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho
những người cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và
thực hiện kế hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình
quản lý.
+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia
trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng.
Chỉ làm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc
biệt.
1.4.3.5. Văn hóa công ty
Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng của từng tổ chức, nó tác động đến suy
nghĩ của hầu hết các thành viên trong tổ chức đó. Văn hóa công ty bao gồm những giá
trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc và các nghi lễ.
Mục tiêu của việc xây dựng văn hóa công ty là nhằm quản trị hiệu quả và xây
dựng những mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên trong công ty, làm cho
công ty trở thành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy lẫn nhau, gắn
bó, thân thiện và tiến thủ. Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự
thành công của công ty.
Văn hoá công ty có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi
doanh nghiệp, bởi bất kỳ một công ty nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư
liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững
và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày nay thì các nguồn lực của một công
ty là con người mà văn hoá công ty là sự liên kết các giá trị của từng nguồn lực riêng
lẻ. Do vậy, có thể khẳng định văn hoá công ty là tài sản vô hình của mỗi công ty.
Sự thành công của mỗi công ty, đặc biệt là ở các nước Châu Á thường được dựa
trên mối quan hệ cá nhân của người lãnh đạo, còn các nước Tây Âu thì thành công của
công ty lại được dựa trên các yếu tố như khả năng quản lý các nguồn lực, năng suất
làm việc, tính năng động của nhân viên… Ngoài những yếu tố chủ quan, để xây dựng
văn hoá công ty còn phải chú trọng tới những yếu tố khách quan.
17
1.4.3.6. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ
văn hóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người
lao động mong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ
hội thăng tiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức,
thú vị…
Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có
thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình
học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động, giúp họ thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Các phương pháp đào tạo và phát triển:
- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc. Bao
gồm:
+ Đào tạo bằng phương pháp đào tạo tại chỗ
+ Đào tạo bằng phương pháp học nghề
+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi
sự thực hiện các công việc thực tế. Bao gồm :
+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
+ Cử nhân viên đi học ở các trường chính quy
+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo
+ Đào tạo bằng các chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy
+ Đào tạo theo phương thức từ xa
+ Đào tạo trong phòng thí nghiệm
Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:
- Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.
- Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.
- Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.
18
- Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
- Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực.
- Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.
- Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ :
- Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp
- Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động
- Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai
- Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động
- Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ
sở để phát huy tính sáng tạo của họ trong
Tóm tắt chƣơng 1: Nội dung chương 1 với mục đích mang lại bức trang tổng
quát về cở sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của người lao
động. Thông qua các học thuyết của các tác giả trong và ngoài nước về mức độ thỏa
mãn công việc của người lao động. Trên cơ sở đó làm nền tảng ứng dụng trong đề tài
nghiên cứu trong chương 2 về thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc
của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.
19
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG CÁC NHÂN TÁC TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU – CN HƢNG YÊN
2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và ngành nghề kinh doanh của Ngân hàng
TMCP Á Châu – CN Hưng Yên
2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên
- Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên được thành lập theo giấy phép số
0019/GCT ngày 10/08/2005 và đi vào hoạt động ngày 16/09/2005.
Trụ sở đặt tại: TT Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên
Điện thoại: (84-321) 3 942 588
Fax: (84-321) 3 942 589
Email:acb@acb.com.vn
Weside:www.acb.com.vn
Giấy phép đăng ký kinh doanh số 064827 ngày 25/08/2005 do UBND tỉnh Hưng
Yên cấp. Nội dung hoạt động của Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên được ghi rõ
trong giấy phép thành lập số 533/GP-UB ngày 13/05/2005 của Ủy Ban TP.HCM.
Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh vàng 000002 ngày 12/06/2007 do Giám
Đốc NHNN Hưng Yên cấp, cho phép Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên được
phép mua bán, gia công, chế tác vàng.
- Năm 2005, Ngân hàng bắt đầu đi vào hoạt động với các hình thức kinh doanh chủ
yếu như: huy động vốn, cho vay và mở phòng giao dịch đầu tiên tại Phố Hiến.
- Năm 2006, Ngân hàng tiếp tục mở rộng quy mô với việc mở rộng thêm một phòng
giao dịch Văn Lâm. Đây là nơi giao dịch với các khách hàng chủ yếu là các hộ kinh
doanh nhỏ lẻ tại Phố Mới, thị trấn Như Quỳnh, huyện Văn Lâm, Hưng Yên.
- Năm 2007, Ngân hàng nhận giấy phép kinh doanh và bắt đầu cho vay tiêu dùng theo
phương thức trả góp.
- Từ năm 2007 đến nay, Ngân hàng tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh chủ yếu,
đồng thời tiếp tục hoạt động ở 3 phòng giao dịch, giải quyết các vấn đề về tài chính
của các doanh nghiệp và cá nhân tại khu vực Hưng Yên.
20
2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu
- Huy động vốn:
+ Nhận kỳ gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ của các tổ
chức kinh tế và dân cư.
+ Nhận tiền gửi tiết kiệm với nhiều hình thức phong phú và hấp dẫn: Tiết kiệm không
kỳ hạn và có kỳ hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ, Tiết kiệm dự thưởng, Tiết kiệm
tích lũy…
+ Phát hành kỳ phiếu, trái phiếu…
- Cho vay, đầu tư:
+ Cho vay ngắn hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ.
+ Cho vay trung, dài hạn bằng Việt Nam đồng và ngoại tệ.
+ Tài trợ xuất, nhập khẩu, chiết khấu bộ chứng từ hàng xuất.
+ Đồng tài trợ và cho vay hợp vốn đối với những dự án lớn, thời gian hoàn vốn dài.
+ Cho vay tài trờ, ủy thác theo chương trình: Đài Loan ( SMEDF ), Việt Đức ( DEG,
FKW ) và các hiệp định tín dụng khung.
+ Thấu chi, cho vay tiêu dùng.
+ Hùn vốn liên doanh, liên kết với các tổ chức tín dụng và cá định chế tài chính trong
nước và quốc tế.
+ Đầu tư trên thị trường vốn, thị trường tiền tệ trong nước và quốc tế.
+ Bảo lãnh: Bảo lãnh, tái bảo lãnh ( trong nước và quốc tế): Bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh
thực hiện hợp đồng, bảo lãnh thanh toán.
+ Thanh toán và tài trờ thương mại:
Phát hành, thanh toán thư tín dụng nhập khẩu; thông báo, xác nhận, thanh toán thư tín
dụng nhập khẩu.
Nhờ thu xuất, nhập khẩu: Nhờ thu hối phiếu trả ngay và nhờ thu chấp nhận hối
phiếu.
Chuyển tiền trong nước và quốc tế.
Chuyển tiền nhanh Westem Union.
Thanh toán ủy nhiệm thu, ủy nhiệm chi, séc.
Chi trả lương cho doanh nghiệp qua tài khoản, qua ATM.
Chi trả kiều hối.
+ Ngân quỹ: Mua,
bán ngoại tệ.
Mua bán các chứng từ có giá ( trái phiếu chính phủ, tín phiếu kho bạc…)
Thu, chi hộ tiền mặt Việt Nam đồng và ngoại tệ.
Cho thuê kết sắt, cất giữ bảo quản vàng, bạc, đá quý, giấy tờ có giá, bằng phát
minh sáng chế.
21
+ Thẻ và ngân hàng điện tử:
Phát hành và thanh toán thẻ tín dụng nội địa, thẻ tín dụng quốc tế.
Dịch vụ thẻ ATM, thẻ tiền mặt.
Internet banking, phone banking, SMS banking.
+ Hoạt động khác:
Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ.
Tư vấn đầu tư và tài chính.
Cho thuê tài chính.
Môi giới, phát hành và lưu ký chứng khoán, quản lý danh mục đầu tư chứng khoán.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên
Trong quá trình hoạt động ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên không
ngừng mở rộng các mạng lưới hoạt động của mình. Ngoài các phòng ban nghiệp vụ,
hiện nay Chi nhánh đã mở rộng thêm 3 Phòng giao dịch (Phòng giao dịch Phố Hiến,
Phòng giao dịch Văn Lâm và Phòng giao dịch Văn Giang).
Cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh bao gồm Ban giám đốc và 10 phòng ban
có nhiệm vụ cụ thể sau:
Hình 2.1 Cơ c u tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
(Nguồn: Phòng hành

chính)
22
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận
Ban Giám đốc
Điều hành chung, trực tiếp phụ trách công tác quản lý rủi ro. Phụ trách công
việc kinh doanh. Trực tiếp kí cho vay, tham gia hội đồng thẩm định và phụ trách công
việc kế toán, điện toán, công tác tiền tệ kho quỹ, công tác hành chính quản trị, tham gia
hội đồng thẩm định.
Phòng khách hàng doanh nghiệp:
- Bộ phận tín dụng doanh nghiệp: xem xét trình cấp có thẩm quyền quyết định cho vay,
bảo lãnh, theo dõi quá trình cho vay để luôn quản lý tốt được nguồn vốn của ngân
hàng, đồng thời tư vấn đối với các khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp và tổ chức
vay và sử dụng nguồn vốn vay một cách hợp lý, đúng mục đích, tránh những rủi ro cho
Ngân hàng.
Chuẩn bị các số liệu thống kê, các báo cáo về các khoản cho vay phục vụ cho
mục đích quản lý nội bộ của Sở, của Ngân hàng Á Châu; Lập các báo cáo về tín dụng
theo quy định.
Cung cấp các thông tin liên quan đến hoạt động tín dụng cho phòng thẩm định
và quản lý tín dụng; tham gia xây dựng chính sách tín dụng cho toàn hệ thống Ngân
hàng Á Châu.
- Bộ phận thanh toán quốc tế: Thực hiện các giao dịch nghiệp vụ thanh toán quốc tế
theo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu. Hướng dẫn, tư vấn, hỗ trợ khách hàng
trong các nghiệp vụ thanh toán quốc tế nhằm nâng cao dịch vụ khách hàng. Lập các
báo cáo hoạt động nghiệp vụ theo quy định. Thực hiện nhiệm vụ đối ngoại của SGD
với các ngân hàng trong và ngoài nước.
Nghiên cứu, đề xuất và áp dụng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng quốc tế. Thực
hiện công tác đào tạo nghiệp vụ thanh toán quốc tế cho các cán bộ làm công tác thanh
toán quốc tế.
- Bộ phận dịch vụ khách hành doanh nghiệp: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối
với khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức khác như: thực hiện việc giải ngân vốn vay;
mở tài khoản tiền gửi khách hàng và chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách
hàng; thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền gửi và rút tiền; thực hiện các giao dịch
mua ngoại tệ ngay đối với khách hàng doanh nghiệp;thực hiện các giao dịch thanh
23
toán và chuyển tiền…; tiếp nhận các thông tin phản hồi từ khách hàng; duy trì và kiểm
soát các giao dịch đối với khách hàng.
Phòng khách hàng cá nhân
- Bộ phận tín dụng cá nhân:Xem xét các quyết định cho vay, bảo lãnh, tư vấn cho các
khách hàng cá nhân vay và sử dụng nguồn vốn vay một cách hiệu quả và hợp lý.
Chuẩn bị các báo cáo về các khoản cho vay và lập các báo cáo về tín dụng theo quy
định.
- Bộ phận dịch vụ khách hàng cá nhân: Chịu trách nhiệm xử lý các giao dịch đối với
khách hàng là cá nhân như sau:
+ Thực hiện việc giải ngân vốn vay trên cơ sở hồ sơ giải ngân được quyết
+ Mở tài khoản tiền gửi, chịu trách nhiệm xử lý các yêu cầu của khách hàng về tài
khoản hiện tại và tài khoản mới.
+ Thực hiện tất cả các giao dịch thu đổi và mua, bán ngoại tệ ngay đối với khách hàng
theo thẩm quyền của Giám đốc.
+ Thực hiện tất cả các giao dịch nhận tiền và rút tiền bằng nội và ngoại tệ của khách
hàng.
+ Thực hiện các giao dịch thanh toán, chuyển tiền, thẻ ATM, thẻ tín dụng…Tiếp nhận
các thông tin phản hồi từ khách hàng.
+ Duy trì và kiểm soát các giao dịch đối với khách hàng.
+ Thực hiện công tác tiếp thị các sản phẩm đối với khách hàng.
- Bộ phận western union-thẻ:
Bộ phận Western Union là dịch vụ chuyển tiền nhanh từ nước và chuyển tiền đi
nước ngoài. Dịch vụ chuyển tiền nhanh này được Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên thực hiện giao tận nhà cho khách hàng, hiện tại ở Việt Nam chỉ duy nhất có
Ngân hàng Á Châu thực hiện giao tiền tận nhà. Và dịch vụ chuyển ngoại tệ từ Việt
Nam đi nước ngoài chỉ có tại ACB và VP Bank. Bộ phận thẻ chuyên thực hiện mở thẻ
các loại bao gồm các loại thể nội địa và quốc tế, các loại thẻ ghi nợ và thẻ tín dụng.
Thực hiện các giao dịch về thẻ cho khách hàng.
Phòng thẩm định tài sản:
Là nơi đưa ra giá trị của tài sản đảm bảo bao gồm cả bất động sản thông qua
việc xây dựng đơn giá bất động sản thị trường, đồng thời là nơi kiến nghị các rủi ro
liên quan đến tài sản đảm bảo.
24
Phòng hành chính:
-Tham mưu cho Giám đốc trong công việc thực hiện các chủ trươngchính sách, chế độ Nhà
nước và của Ngành: tổ chức, đào tạo, lao động, bảo hiểm xã hội, tiền lương…
- Quản lý về mặt hiện vật đối với tài sản, công cụ, phương tiện kinh doanh của SGD.
- Quản lý, tiếp nhận, lưu trữ công văn giấy tờ đi và đến.
- Đề xuất việc mở rộng, sắp xếp mô hình tổ chức phù hợp; nghiên cứu đề xuất ý kiến
về công tác cán bộ, tuyển dụng…; tham mưu với Giám đốc việc thực hiện các chính
sách đối với người lao động, các kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
vụ….
Phòng kế toán:
- Tổ chức, hướng dẫn thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán và chế độ báo
cáo kế toán của các phòng và các đơn vị trực thuộc.
- Kiểm tra lại các chứng từ giao dịch phát sinh tại các phòng.
- Thực hiện kế toán chi tiêu nội bộ.
- Lập các báo cáo tài chính, kế toán hàng tháng, hàng quý, hàng năm và các báo cáo
khác theo yêu cầu thực tế.
- Thực hiện nộp thuế kinh doanh, thuế thu nhập cá nhân, trích lập và quản lý sử dụng
các quỹ.
- Phân tích và đánh giá tài chính, hiệu quả kinh doanh.
- Cung cấp thông tin về tình hình tài chính
- Tham mưu cho Giám đốc về việc thực hiện chế độ kế toán tài chính
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
Phòng công nghệ thông tin:
- Chức năng: Quản lý kỹ thuật và sử dụng toàn bộ hệ thống máy tính, thiết bị tin học
và một số các hệ thống khác liên quan trực tiếp hoặc kết nối vào hệ thống mạng máy
tính; hướng dẫn và hỗ trợ tất cả các cán bộ nghiệp vụ khác; tiếp nhận, triển khai và
hướng dẫn sử dụng các thiết bị tin học, ứng dụng tin học cho các bộ phận có liên qua;
nghiên cứu và phát triển hệ thống công nghệ thông tin tại SGD.
- Nhiệm vụ:
+ Quản trị mạng: đảm bảo an toàn mạng, an toàn dữ liệu, lưu trữ và dự phòng hệ thống.
+ Tổ chức vận hành, quản lý và bảo dưỡng thiết bị tin học
+ Tổ chức quản lý và vận hành chương trình phần mềm ứng dụng
25
+ Công tác phát triển ứng dụng công nghệ phần cứng và phần mềm
+ Công tác đào tạo
+ Công tác lưu trữ, quản lý văn bản, quan hệ giữ liệu với NHNN, TW, các ngân hàng
khác…
Đến nay mô hình tổ chức của chi nhánh Hưng Yên đã vận hành tốt, thực sự
đem lại hiệu quả và tăng cường an toàn trong hoạt động của chi nhánh. Các phòng ban
trong chi nhánh cùng nhau phối hợp, hỗ trợ nhau trong công việc nhằm xây dựng một
tập thể đoàn kết vững mạnh.
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên giai doạn 2011-2013
Trong những năm gần đây, tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói
riêng có nhiều chuyển biến phức tạp, nhưng ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên vẫn đạt được một vị trí quan trọng trong hệ thống cũng như trong nền kinh tế.
Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên ngày càng khẳng định vị trí quan trọng của
mình với phương châm: “Uy tín - hiệu quả, luôn mang lại sự hài l òng cho khách
hàng” xây dựng chính sách kinh doanh phù hợp.
Để thực hiện tốt mục tiêu đặt ra, ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên đã
triển khai tích cực tất cả các mặt hoạt động góp phần vào kết quả chung của toàn hệ
thống. Một số kết quả kinh doanh chủ yếu được thể hiện qua các mặt sau đây:
2.1.4.1. Tình hình huy động vốn
Huy động vốn là hoạt động mang tính chất truyền thống của mọi ngân hàng,
đóng vai trò ảnh hưởng đến chất lượng hoạt động của ngân hàng . Nguồn vốn huy
động được giúp ngân hàng thực hiện nhiệm vụ là thủ quỹ của nền kinh tế . Nó là một
công cụ điều hành quan trọng giúp Ban giám đốc quản lý sử dụng vốn hợp lý, đảm bảo
vốn thanh toán an toàn, hiệu quả .
Trong năm 2012, thị trường huy động vốn có sự cạnh tranh gay gắt tuy nhiên
bằng các biện pháp hữu hiệu như: thường xuyên theo dõi và điều chỉnh kịp thời lãi suất
huy động để đảm bảo tính cạnh tranh, thực hiện các chương trình khuyến mại với các
phần quà và giải thưởng hấp dẫn dành cho khách hàng gửi tiền… Ngân hàng TMCP Á
Châu - CN Hưng Yên luôn chú trọng đến công tác huy động vốn và đã duy trì được tốc
độ tăng trưởng nguồn vốn cao.
26
Bảng 2.1. Tình hình huy động vốn của ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
qua các năm 2011, 2012, 2013
(Đơn vị : triệu đồng)
2011 2012 2013
T T T
Ch tiêu
Tổng số trọng Tổng số trọng Tổng số trọng
(%) (%) (%)
I. Phân theo kỳ hạn 949.110 100 1.308.440 100 1.490.621 100
- Tiền gửi không kì
318.170 33,52 391.778 29,94 397.412 26,66
hạn
- Tiền gửi có kì hạn
384.170 40,48 594.535 45,44 711.908 47,76
đến 12 tháng
- Tiền gửi có kì hạn
246.770 26,00 322.128 24,62 381.301 25,58
trên 12 tháng
II. Phân theo t nh
949.110 100 1.308.440 100 1.490.621 100
ch t NV
1. Tiền gửi tiết kiệm
402.569 42,42 543.767 41,56 712.473 47,80
của dân cư
2. Tiền gửi của các tổ
546.541 57,58 764.673 58,44 778.148 52,20
chức kinh tế
(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)
Dựa vào bảng huy động vốn ở trên ta thấy: Nguồn vốn huy động năm 2012 tăng
so với năm 201 l là 359.330 triệu đồng, tương ứng 37,85; năm 2013 tăng so với năm
2012 là 182.181 triệu đồng, tương ứng với 13,92%. Số tuyệt đối tăng lên nhưng lại
giảm về tỷ trọng.
2.1.4.2. Tình hình cho vay vốn
Hoạt động cho vay là một hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho chi nhánh.
Chi nhánh đã rất tích cực trong việc tìm kiếm và thu hút khách hàng bằng nhiều chính
sách khách hàng hấp dẫn. Với bối cảnh nền kinh tế mở cửa, nhu cầu đầu tư cho nền
kinh tế ngày càng cao. Đặc biệt khi Việt Nam đã gia nhập WTO thì một lượng vốn đầu
tư nước ngoài lớn sẽ đầu tư vào Việt Nam, hoạt động cho vay của các ngân hàng
thương mại, trong đó có Ngân hàng TMCP Á Châu cũng khá phát triển. Hoạt động này
không những trang trải được các chi phí mà còn sinh lời. Sau đây là kết quả hoạt động
cho vay của Ngân hàng TMCP Á Châu - CN Hưng Yên:
27
Bảng 2.2. Doanh thu từ hoạt động cho vay
(Đơn vị: triệu đồng)
2011 2012 2013

T T T
Ch tiêu
Tổng số trọng Tổng số trọng Tổng số trọng
(%) (%) (%)
Doanh số cho vay
1.436.923 100 1.511.643 100 1.693.040 100
trong kỳ
- Ngắn hạn 1.086.745 75,6 1.189.058 78,7 1.266.055 74,8
- Trung và Dài hạn 350.178 24,4 322.585 21,3 426.985 25,2

Doanh số thu n
1.344.358 100 1.387.479 100 1.452.397 100
trong kỳ
- Ngắn hạn 970.895 72,2 1.102.491 79,5 1.066.786 73,5
- Trung và Dài hạn 373.463 27,8 284,988 20,5 385,611 26,6

Dƣ n cuối kỳ 1.122.123 100 1.246.287 100 1.486.930 100
- Ngắn hạn 833.792 74,3 901.398 72,3 1.186.820 79,8
- Trung và Dài hạn 288.331 25,7 344.889 27,7 300.111 20,2

Qua số liệu trên ta thấy: Dư nợ cho vay cuối kỳ liên tục tăng qua các năm,
năm 2012 so với 2011 là 124.155 triệu đồng (tương ứng 11,07%), năm 2013 tăng
240.643 triệu đồng (tương ứng 19,31%) so với năm 2012.
Bảng 2.3. T lệ n quá hạn của chi nhánh
(Đơn vị: triệu đồng)
Ch tiêu 2011 2012 2013
Tổng dƣ n 1.122.123 1.246.287 1.486.930
Nợ quá hạn 16.549 13.977 11.953
Tỷ lệ nợ quá hạn 1,47% 1,12% 0,80%
Năm 2012 so với năm 2011, nợ quá hạn có số tuyệt đối và tỷ lệ so với tổng dư
nợ đều giảm: Tỷ lệ của năm 2011 là 1,47% thì sang năm 2012 giảm chỉ còn
28
1,12%. Năm 2013 xu hướng này vẫn tiếp tục được phát huy khi nợ quá hạn giảm tiếp
xuống còn 11.953 triệu đồng chiếm 0,80 % tổng dư nợ.
2.1.5. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên
Bảng 2.4. Thực trạng lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng
Yên năm 2013
Phân loại lao động Số người Tỷ lệ (%)
Từ 22 - 25 30 47,6
Từ 26 – 30 12 19
Độ tuổi Từ 31 – 40 12 19
Từ 41 - 50 9 14,4
Tổng số 63 100
Trung cấp 14 22,2
Cao đẳng 18 28,6
Trình độ Đại học 23 36,5
Sau đại học 8 12,7
Tổng số 63 100
< 1 năm 38 60,3
1năm 8 12,7
Thâm niên 1- 3 năm 10 15,9
>3 năm 7 11,1
Tổng số 63 100
( Nguồn: Phòng Hành
chính)
Qua bảng 2.4 ta nhận thấy đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên là đội ngũ nhân viên trẻ, năng động. Số lao động ở độ tuổi 22 – 25 chiếm
47,6%, số lao động ở độ tuổi 26- 30 và 31 – 40 cùng chiếm 12%, còn lại số lao động
trong độ tuổi 41 – 50 chỉ chiếm 9%. Ngân hàng có đội ngũ lao động trẻ, nhanh nhạy sẽ
mang lại sự tươi trẻ cho Ngân hàng. Tuy nhiên, lực lượng lao động non trẻ chưa nhiều
kinh nghiệm, vì vậy Ngân hàng nên đầu tư đào tạo và tạo điều kiện cho nhân viên trao
đổi kinh nghiệm với nhau.
Qua bảng 2.4 ta cũng nhận thấy trình độ lao động ở Ngân hàng TMCP Á Châu –
CN Hưng Yên tương đối cao. Số nhân viên có bằng cấp đại học và trên đại học chiếm
31%, lao động ở nhóm cao đẳng chiếm 28,6% và lao động ở nhóm trung cấp chiếm
22,2%. Với đội ngũ nhân viên có trình độ cao sẽ giúp Ngân hàng ngày càng phát triển
và có vị trí trên thị trường.
Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên có đội ngũ nhân viên trẻ, vì vậy thâm
niên lao động của nhân viên tập chung chủ yếu ở mức độ dưới 1 năm với 60,3%; 29
12,7% nhân viên làm việc ở Ngân hàng được 1 năm; 15,9% nhân viên làm việc từ 1 –
3 năm và 11,1% nhân viên gắn bó với Ngân hàng trên 3 năm.
Như vậy, nhìn chung, đội ngũ nhân viên làm việc tại Ngân hàng Á Châu – CN
Hưng Yên có đặc điểm là đội ngũ lao động trẻ sẽ có nhiều nhiệt huyết, hết lòng vì công
việc. Tuy nhiên thâm niên của lao động chưa cao, chưa nhiều kinh nghiệm xử lý công
việc cũng là một khó khăn cho nhà quản trị của Ngân hàng.
Dưới đây là mức lương mà người lao động nhận được tại Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên:
Bảng 2.5. Thu nhập của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
năm 2013
Trình độ Thu nhập
( Triệu / Tháng)
Giám đốc 20
Phó giám đốc 11 - 15
Trưởng phòng 8 – 10
Nhân viên 3-7
( Nguồn: Phòng Kế toán)
Nhìn vào bảng trên ta thấy, năm 2013, Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên có mức lương thấp nhất là 3 triệu đồng và cao nhất là 20 triệu đồng. Với mức
lương dành cho nhân viên ở mức 3 – 7 triệu / tháng được đánh giá là thấp, không thể
đáp ứng được những nhu cầu cơ bản cho nhân viên. Ngân hàng cần xem xét điều chỉnh
mức lương sao cho hợp lý với mặt bằng chung, tạo điều kiện cho người lao động yên
tâm cống hiến cho Ngân hàng.
2.2. Thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
Trong chương 1, tổng quan cơ sở lý thuyết về các nhân tố tác động đến động
lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp đã làm rõ nội dung và các tác
nhân tác động đến tạo động lực làm việc cho người lao động. Do vậy, trong phần này,
phần phân tích thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên dựa trên 8 yếu tố: yếu tố công việc, quan hệ
đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo – phát triển, chính sách tiền lương, chính sách
khen thưởng – phúc lợi, phong cách lãnh đạo và văn hóa công ty.
2.2.1. Yếu tố công việc
Nhân viên vào làm việc tại Ngân hàng được tuyển theo yêu cầu công việc. Tùy
vào nội dung công việc mà đối tượng được tuyển có trình độ, chuyên môn khác nhau.
30
Trong quá trình làm việc nhân viên luôn được hỗ trợ về mặt vật chất cũng như
tinh thần. Ngoài việc cung cấp cơ sở vật chất như: vật tư, tiền bạc, thông tin cần thiết
để đảm bảo hoàn thành công việc, nhân viên còn được giao quyền giải quyết công việc
của mình và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc mình làm. Các nhân viên có ý
thức làm chủ công việc của mình nên họ hết lòng với công việc được giao. Nhân viên
cảm thấy được động viên khi hoàn thành xuất sắc một công việc cụ thể, ví dụ như:
hoàn tất một công việc, giải quyết xong một vấn đề hay hoàn thành đúng hạn.
Ngoài ra các nhân viên còn được đóng góp ý kiến, chia sẻ kinh nghiệm giải quyết
công việc – điều này làm thỏa mãn cái tôi của mỗi thành viên, nhân viên cảm thấy
công việc mình làm có ý nghĩa và tạo điều kiện cho các thành viên khác có cơ hội học
tập lẫn nhau.
Kết quả phân tích về yếu tố công việc có tác động như thế nào đến động lực làm
việc của nhân viên được thể hiện qua các biểu dồ dưới đây.
Biểu đồ 2.1. Mức độ ảnh hƣởng của c ng việc đến động lực làm việc
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

hợp)
Số nhân viên đánh giá công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc chiếm
90%, trong đó có 40% nhân viên đánh giá đây là yếu tố rất ảnh hưởng. Nếu một nhân
viên phát triển trong công việc, họ sẽ yêu thích công việc hơn, có ý chí vươn lên, vì
vậy sức sáng tạo và khả năng của họ sẽ được phát huy một cách tối đa.
31
Biểu đồ 2.2. Các yếu tố quan trọng thuộc về c ng việc
(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Đối với các yếu tố thuộc về công việc như: khả năng thăng tiến trong công việc
được người lao động đánh giá là quan trọng nhất (chiếm 60%), cho thấy người lao
động rất quan tâm đến khả năng thăng tiến, phát triển của mình trong công việc. Họ sẽ
cố gắng nỗ lực hết mình khi họ được nhìn nhận đánh giá đúng năng lực và được cấp
trên tạo cơ hội. Phù hợp với năng lực bản thân và tính hấp dẫn của công việc cũng là
những yếu tố người lao động quan tâm trong công việc. Công việc phù hợp với trình
độ, tính cách sẽ tạo cảm giác thích thú cho người lao động khi làm việc. Theo ý kiến
của nhân viên thì cảm giác được sử dụng hết những kỹ năng có giá trị, năng lực làm
việc và có quyền hạn phù hợp trong công việc rất có ý nghĩa đối với họ. Nếu không có
cảm giác đó, họ sẽ nhanh chóng mất đi những hứng thú đối với công việc.
Biểu đồ 2.3. Mức độ hài l ng của nhân viên về yếu tố c ng việc
38%
52% Khôô ng hàà i lôà ng
Bình thường
10%
Hàà i lôà ng

32
Từ biểu đồ 2.3 ta thấy, có 52% nhân viên không hài lòng với công việc, 38%
nhân viên cảm thấy bình thường với công việc của họ và 10% nhân viên cảm thấy hài
lòng. Có kết quả như vậy là do có một bộ phận lớn nhân viên chưa cảm thấy được tính
chất hấp dẫn của công việc mình đang làm, họ chưa thực sự yêu thích công việc và đặc
biệt họ chưa nhìn thấy được cơ hội phát triển của mình ở vị trí hiện tại. Như vậy sẽ
không tận dụng tối đa được năng lực của nhân viên và nhiều người chưa thực sự hết
mình vì công việc. Người lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cho
rằng khả năng thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất trong công việc, do vậy các nhà
lãnh đạo cần tận dụng điều này để kích thích người lao động, có những giải pháp giúp
người lao động phát triển và có những bước tiến rõ rệt đối với từng vị trí.
Qua phân tích ta thấy rằng đa số nhân viên đều cho rằng công việc là yếu tố ảnh
hưởng rất lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó khả năng thăng tiến là yếu tố
quan trọng nhất. Và đa số nhân viên đều hài lòng với công việc của mình, tuy nhiên
vẫn còn một bộ phận lớn trong nhân viên chưa thực sự cảm thấy hứng thú với công
việc hiện tại. Các nhà lãnh đạo cần quan tâm, chú ý đến vấn đề này để tất cả nhân viên
đều cảm thấy hài lòng và cố gắng hết mình vì tổ chức.
2.2.2. Quan hệ đồng nghiệp
Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong công ty ảnh hưởng nhiều đến thái độ
và tâm lý của nhân viên khi làm việc.
Bầu không khí làm việc trong công ty rất hài hòa, thoải mái, luôn có những
tiếng cười nên nhân viên làm việc cảm thấy vui vẻ hơn, năng động hơn. Các nhân viên
sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau. Đây
là điểm đặc biệt để giữ chân nhân viên, giúp nhân viên gắn bó lâu dài với Ngân hàng.
Mối quan hệ đồng nghiệp được nhân viên đánh giá thông qua các biều đồ sau:
33
Biểu đồ 2.4. Mức độ ảnh hƣởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực
làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
20%
Ảnh hưởng
15%
65% Rất ảnh hưởng
Bình thường

Mối quan hệ đồng nghiệp được 80% nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động
lực làm việc của họ. Theo ý kiến nhân viên, kết quả cuối cùng của một công việc
thường do sự đóng góp của nhiều người, cho dù đó là công việc tập thể cần nhiều
người chung sức hay công việc đơn lẻ cần sự độc lập. Vì thế, nếu mối quan hệ giữa các
thành viên tốt sẽ góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy động lực của nhân viên, từ
đó giúp công việc được tiến hành thuận lợi, trôi chảy hơn. Vì thế Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hưng Yên phải quan tâm hơn nữa mối quan hệ giữa những người lao
động bằng cách đề ra các chính sách phù hợp, khách quan, rõ ràng để người lao động
cảm nhận được sự công bằng và ngày càng có ý thức gắn bó tạo thành một tập thể
vững mạnh, đoàn kết.
Biểu đồ 2.5. Mức độ hài l ng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp
15%
Khôô ng hàà i lôà ng

25%
60% Bình thường
Hàà i lôà ng
34
Qua biểu đồ 2.5, cho thấy tất cả các nhân viên đều đánh giá tốt mối quan hệ
giữa các đồng nghiệp trong công ty, với 60% nhân viên đánh giá là hài lòng. Có được
điều này là do ban lãnh đạo Ngân hàng luôn tạo điều kiện tổ chức các chương trình,
hoạt động ngoại khóa để tạo môi trường thân thiện, đoàn kết, giúp gắn bó các nhân
viên của Ngân hàng sau những giờ làm việc căng thẳng, giúp họ hiểu và gắn kết hơn
với đồng nghiệp của mình. Cụ thể, được thể hiện qua hình ảnh sau:
Hình 2.2. Hoạt động du lịch hè 2013 của nhân viên Ngân hàng TMCP Á
Châu – CN Hƣng Yên
(Nguồn: www.acb.com.vn) Tuy nhiên vẫn còn 15% nhân viên cảm thấy chưa hài lòng
với các yếu tố quan hệ đồng nghiệp tại Ngân hàng và cho rằng không ảnh hưởng nhiều
đến động lực làm việc của họ. Đây cũng là một vấn đề mà nhà quản trị cần quan tâm,
tìm hiểu nguyên nhân mà nhóm nhân viên này chưa cảm thấy hài lòng về môi trường
làm việc, cụ thể ở đây
là mối quan hệ đồng nghiệp, để từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp.
2.2.3. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc là vấn đề quan trọng mà tất cả các nhà quản lý cần phải giải
quyết tốt cho toàn bộ các nhân viên của mình để họ có thể phát huy tối đa năng lực
hiện có của bản thân mình, hơn nữa với cường độ công việc tại đây là khá lớn như vậy
người lao động phải có được điều kiện làm việc tốt để phát huy tối đa khả năng của
bản thân mình. Khi điều kiện làm việc gây ức chế cho người lao động nhân viên khó
có thể làm việc hiệu quả.
35
Điều kiện làm việc tại đây là cơ sở vật chất phục vụ cho công việc của người
lao động, thể hiện ở việc bố trí không gian làm việc, trang thiết bị phục vụ công việc.
Cách bố trí trong mỗi phòng làm việc cũng được ngân hàng quan tâm: máy móc
thiết bị, bàn ghế, tủ được bố trí có trật tự, phù hợp, mỗi người có không gian làm việc
thoải mái, tiện nghi.
Dưới đây là những ý kiến đánh giá của nhân viên về điều kiện làm việc:
Biểu đồ 2.6. Mức độ ảnh hƣởng của điều kiện vật ch t đến động lực làm việc
35%
Ảnh hưởng
65%
Bình thường

Kết quả phân tích cho thấy chỉ có 35% nhân viên đánh giá điều kiện làm việc có
ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và có đến 65% nhân viên đánh giá đây là yếu
tố bình thường.
Biểu đồ 2.7. Mức độ hài l ng của nhân viên về điều kiện vật ch t làm việc
10%
30% Bình thường

60%
Ràấ t hàà i lôà ng
Hàà i lôà ng

36
Theo ý kiến nhân viên tình trạng cơ sở vật chất tại Ngân hàng luôn được đảm
bảo đầy đủ, do đó có đến 90% nhân viên hài lòng với cơ sở vật chất hiện tại của Ngân
hàng. Chỉ có 10% nhân viên đánh giá ở mức bình thường.
Qua kết quả trên ta thấy điều kiện làm việc là yếu tố ảnh hưởng không nhiều
đến động lực làm việc của nhân viên. Và đa số nhân viên đều hài lòng với điều kiện
làm việc tại Ngân hàng. Điều này cho thấy Ngân hàng đã có sự đầu tư tốt về cơ sở vật
chất, đáp ứng nhu cầu cơ bản cho nhân viên thực hiện công việc.
2.2.4. Đào tạo – Phát triển

Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên tạo mọi điều kiện giúp mỗi cá nhân
phát triển nghề nghiệp, đồng thời xây dựng một lực lượng nhân viên chuyên nghiệp
cho ngân hàng. Chương trình đào tạo của Ngân hàng giúp nhân viên có kỹ năng
chuyên môn cao, quy trình nghiệp vụ thống nhất trên toàn hệ thống, để dù khách hàng
giao dịch tại bất kì điểm giao dịch nào đều nhận được một phong cách Ngân hàng
TMCP Á Châu – CN Hưng Yên duy nhất, đó là sự chuyên nghiệp, nhanh chóng và vì
lợi ích của khách hàng.
Ở Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên, các chương trình học tập đều
xuất phát từ nhu cầu cụ thể. Ngân hàng khuyến khích nhân viên chủ động trong học
tập và phát triển nghề nghiệp của bản thân. Phòng Phát triển Nguồn nhân lực và Trung
tâm Đào tạo đóng vai trò hỗ trợ và hướng dẫn việc học tập và phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên.
Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đa dạng hóa phương thức đào tạo
nhằm tạo cho nhân viên nhiều cơ hội học tập và phát triển. Các phương thức học tập
cho nhân viên gồm có: Học trên lớp, học tập ngay trong công việc, học tập từ các
nguồn khác, tự học trên trang web (E- learning).
Nhân viên quản lý, điều hành của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên
cũng được chú trọng đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị marketing,
quản lý rủi ro, quản lý chất lượng… Ngân hàng cũng khuyến khích và thúc đẩy sự chia
sẻ kỹ năng, tri thức giữa các thành viên trong Ngân hàng trên tinh thần một tổ chức
không ngừng học tập để chuẩn bị tạo nền tảng cho sự phát triển liên tục và bền vững.
Về chủ trương, tất cả các nhân viên trong hệ thống Ngân hàng TMCP Á Châu –
CN Hưng Yên đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu
cầu công việc bên trong và bên ngoài ngân hàng, được ngân hàng tài trợ mọi chi phí.
37
Đối với nhân viên mới tuyển dụng, Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Huwg Yên
tổ chức các khóa đào tạo liên quan như:
- Khóa học về Hội nhập môi trường làm việc.
- Khóa học về các sản phẩm của Ngân hàng.
Các khóa nghiệp vụ và hướng dẫn sử dụng các phần mềm có liên quan đến chức danh
nhân viên (tín dụng, giao dịch, thanh toán quốc tế...)
Đối với cán bộ quản lý, Ngân hàng thường xuyên tổ chức các khóa học như sau:
- Các sản phẩm mới của Ngân hàng.
- Khóa bồi dưỡng kiến thức quản lý chi nhánh.
- Các khóa học về kỹ năng liên quan (kỹ năng bán hàng, kỹ năng đàm phán, kỹ năng
giải quyết vấn đề...)
- Các khóa học nâng cao và cập nhật, bổ sung kiến thức về nghiệp vụ: tín dụng nâng
cao, phục vụ khách hàng chuyên nghiệp...
Ngoài ra, với sự hỗ trợ của các cổ đông nước ngoài, Ngân hàng cũng đã tổ chức
các khóa học trong nước đồng thời cử cán bộ tham gia các khóa đào tạo tại nước ngoài
để nâng cao kiến thức.
Kết quả đánh giá của nhân viên về chính sách đào tạo - phát triển được thể hiện
như sau:
Biểu đồ 2.8. Mức độ ảnh hƣởng của ch nh sách đào tạo-phát triển đến động lực
làm việc.
45% 45% Rất ảnh hưởng

Bình thường
10% Ảnh hưởng

hợp)
38
Chính sách đào tạo - phát triển được 90% nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến
động lực làm việc. Các nhân viên cho rằng việc đào tạo không chỉ trang bị cho nhân
viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng chỉ ra rằng công ty đang đầu tư vào
họ, từ đó các nhân viên cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn. Với 10%
nhân viên đánh giá bình thường, họ là những nhân viên không có kỳ vọng về sự thăng
tiến trong công việc.
Biểu đồ 2.9. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách đào tạo-phát triển
20%
10% Ràấ t hàà i lôà ng
70%
Bình thường

Về mức độ hài lòng của chính sách Đào tạo - phát triển, kết quả phân tích
chỉ ra rằng 70% nhân viên đánh giá là không hài lòng, 10% nhân viên đánh giá bình
thường. Như vậy, nhân viên không hài lòng với các chính sách đào tạo và phát triển mà
Ngân hàng đưa ra, Ngân hàng cần cân nhắc lại để việc đầu tư hiệu quả, tạo động lực
tốt hơn cho nhân viên của mình.
T m lại, các hình thức đào tạo của Ngân hàng chưa thực sự có tác dụng đối với
nhân viên. Vẫn còn nhiều chính sách đào tạo chưa phù hợp với năng lực và sở thích
của họ, khiến nhân viên chưa thực sự tiếp thu tốt những kiến thức được. Có những
nhân viên tham gia những lớp đào tạo , tập huấn là do được cử đi hay có những nhân
viên không được tham gia những lớp đào tạo đúng với khả năng của mình. Ngân hàng
cần hiểu hơn nữa về nhân viên của mình để đưa ra những quyết định chính sách, tránh
những chi phí cho đào tạo và chi phí đào tạo lại nhân viên.
2.2.5. Chính sách tiền lương

Đây là chính sách quan trọng của Ngân hàng mà hầu hết các nhân viên khi đi làm
đều quan tâm, vì nó ảnh hưởng đến cuộc sống của họ và gia đình. Nếu chính sách tiền
lương đưa ra không đảm bảo cho nhân viên có một cuộc sống tốt, họ sẽ luôn luôn lo
lắng cho cuộc sống dẫn đến việc không thể hoàn thành tốt công việc được giao.
Tiền lương của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu ACB được chia làm 2
phần:
- Lương cơ bản: là lương được ấn định theo cấp bậc chức vụ chưa trừ các khoản
đóng góp theo quy định như: Thuế thu nhập cá nhân, BHXH và BHYT. Lương cơ bản
không bao gồm các khoản phụ cấp. Và mức lương cơ bản được chi trả theo từng chức
vụ và theo từng cấp bậc của chức vụ.
- Lương kinh doanh: được trả theo quy định của Ngân hàng TMCP Á Châu đối
với từng vị trí và chức vụ cụ thể. Hiện nay, phần lương kinh doanh của nhân viên được
Ngân hàng chi trả 90% và giữ lại 10% sẽ được trả lại dựa vào kết quả xếp loại của
từng nhân viên theo tháng và theo quý. Những nhân viên có thành tích kinh doanh tốt
sẽ được hoàn trả toàn bộ phần lương kinh doanh bị giữ lại, những nhân viên không đạt
chỉ tiêu kinh doanh sẽ không được chi trả phần lương đã giữ lại.
Ngoài phần lương được hưởng hàng tháng thì toàn bộ cán bộ công nhân viên
được hưởng phụ cấp sinh hoạt phí hàng tháng là 450.00đ.
Ngoài ra, lương còn bao gồm các khoản phụ cấp như: phụ cấp độc hại, phụ cấp
làm thêm, phụ cấp đi lại.
- Phụ cấp độc hại: là chính sách của Ngân hàng quan tâm đến sức khỏe của người
lao động làm việc trong những môi trường độc hại. Một số vị trí được chi trả phụ cấp
độc hại như: thủ quỹ, giao dịch viên, kiểm ngân...
- Phụ cấp làm thêm: là chế độ phụ cấp trả thêm cho người lao động khi họ làm thêm
công việc vào sáng ngày thứ 7. Theo quy định của Ngân hàng thì toàn bộ nhân viên kinh
doanh và một số vị trí khác được nghỉ thứ 7 và chủ nhật. Những nhân viên tại quầy giao
dịch và chăm sóc khách hàng phải đi làm sáng thứ 7 sẽ được phụ cấp làm thêm giờ.
- Phụ cấp đi lại: là khoản phụ cấp và Ngân hàng trả thêm cho người lao động đối
với vị trí nhân viên kinh doanh và thẩm định tài sản. Do đặc thù của những vị trí này là
thường xuyên phải đi lại, ra ngoài gặp gỡ khách hàng nên họ sẽ được hưởng phụ cấp đi
lại. Phần phụ cấp này sẽ được trả theo quý và dựa vào kết quả kinh doanh của từng
nhân viên.
Sau đây là phần ý kiến đánh giá của nhân viên về chính sách tiền lương:
40
Biểu đồ 2.10. Mức độ ảnh hƣởng của tiền lƣơng đến động lực làm việc
35%
Ảnh hưởng
65%
Rất ảnh hưởng

Từ biểu đồ trên cho thấy, không nhân viên nào đánh giá thấp mức độ ảnh hưởng
của tiền lương đến động lực làm việc của họ, 100% nhân viên đều cho rằng tiền lương
là yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ, trong đó có đến 65% nhân
viên đánh giá đây là yếu tố rất ảnh hưởng.
Tất cả các nhân viên đều cho rằng chính sách tiền lương ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ với lý do tiền lương - ngoài việc đáp ứng nhu cầu cơ bản đảm bảo
cuộc sống của nhân viên mà còn thể hiện giá trị công việc và giá trị con người. Chính
sách tiền lương hợp lý và hấp dẫn sẽ khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và mang lại
lợi nhuận tối đa cho công ty.
Biểu đồ 2.11. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách tiền lƣơng
3%
25%
Hàà i lôà ng
32% Bình thường


41
Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy, số lượng nhân viên rất hài lòng với tiền lương của Ngân
hàng chỉ chiếm 3% - đây là một lượng rất nhỏ so với tổng số nhân viên của Ngân hàng và
25% là hài lòng, hơn nữa số nhân viên không hài lòng lại chiếm phần lớn (40%) và số nhân
viên đánh giá là bình thường chiếm 32 %. Sở dĩ có kết quả như trên là bởi mức lương mà
Ngân hàng đưa ra chưa thoả đáng, chưa xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra cho công
việc. Khối lượng công việc mà nhân viên phải thực hiện tại Ngân hàng là quá lớn và áp lực
của công việc rất cao, hơn nữa mức lương đó tuy có cao hơn một số ngành khác nhưng chưa
thực sự tương xứng với mặt bằng lương của ngành ngân hàng. Mặt khác, chính sách tiền
lương của Ngân hàng kém linh hoạt so với những biến động giá cả của thị trường.
Vì vậy, Ngân hàng cần quan tâm hơn những yếu tố trên để có thể tăng cường sự
thoả mãn cho nhân viên một cách tốt nhất, theo điều tra trên thì mục đích chủ yếu của
nhân viên khi đi làm là để có thu nhập.
Khi vấn đề về chính sách lương không được giải quyết tốt sẽ dẫn đến việc thất thoát
nguồn lực, vì khi người lao động cảm thấy những gì mình nhận được không xứng đáng với
những gì mình bỏ qua sẽ nảy sinh tâm lý chán nản, và có mong muốn tìm kiếm một vị trí làm
việc tại tổ chức khác để có được một mức lương khác thỏa đáng hơn. Do đó mà vấn đề này
cần được chú trọng, tạo sự hài hòa giữa lợi ích của Ngân hàng và lợi ích của nhân viên.
So sánh mức lƣơng tại các vị trí tại ACB – CN Hƣng Yên với các ngân
hàng khác tại đại bàn.
Biểu đồ 2.12. So sánh mức lƣơng tại ACB – CN Hƣng Yên và các ngân hàng khác
33%
67% Tương đương

Thấp hơn

hợp)
42
Về vấn đề lương tại Ngân hàng, khi đem so sánh với các ngân hàng khác trong
cùng địa bàn, theo như kết quả đánh giá của các nhân viên được phản hồi lại thì mức
lương so với cùng vị trí làm tại ngân hàng khác có 33% ý kiến cho rằng là tương
đương giống nhau, trong khi đó có đến 67% cho rằng mức lương nhận được thấp hơn
so với vị trí tương đương tại các ngân hàng khác. Vì vậy, việc đảm bảo sao cho mức
lương của nhân viên làm việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cần phải
cân bằng với các ngân hàng khác là một công việc mà nhà quản lý tại đây cần phải
đảm bảo để cho nhân viên yên tâm làm việc. Khi mức lương của ngân hàng mình thấp
hơn, nhân viên luôn có ý định chuyển đến một ngân hàng khác làm việc để có được
một mức thu nhập mà mình hài lòng. Tình trạnh mà nhân viên đang làm việc mà ra đi
vì lý do này thể hiện khả năng giữ chân nhân viên không tốt, chứng tỏ trong đó nó phải
tiềm ẩn một nguy cơ nào đó ảnh hưởng tới nhân viên.
Để giải quyết vấn đề này thì nhà quản lý cần phải thường xuyên xem xét và
khảo sát mức lương mà nhân viên từ các ngân hàng khác làm tại vị trí tương tự, khi có
kết quả khảo sát, nhà quản lý có những thông tin để tiến hành công việc điều chỉnh
lương của mình sao cho phù hợp và đảm bảo mức độ tương đương giữa các ngân hàng
với nhau. Việc làm như vậy thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo tới các nhân viên của
mình. Điều này còn giúp gia tăng, củng cố thêm mối quan hệ thân thiện giữa các nhân
viên với nhà quản lý của mình. Vì thể hiện sự chăm lo đến đời sống của nhân viên của
các nhà lãnh đạo, chúng ta có thể thấy một công việc như vậy lại có ảnh hưởng dây
truyền đến nhiều vấn đề khác. Không chỉ là tạo động lực cho nhân viên, yên tâm làm
việc để củng cố và gia tăng sự quan tâm của lãnh đạo tới các nhân viên .
2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Chính sách khen thưởng:
- Đối với mỗi nhân viên thì tiền thưởng có ý nghĩa không chỉ về vật chất mà còn về
tinh thần. Khi nhân viên của Ngân hàng được thưởng điều đó có nghĩa là thành tích lao
động của người đó được tuyên dương. Họ sẽ cảm thấy phấn khởi, nhiệt tình, hăng say
với công việc hơn. Chính vì vậy, tiền thưởng là một công cụ kinh tế tạo động lực rất tốt
cho nhân viên.
Tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên, công tác tiền thưởng cũng được
ban lãnh đạo Ngân hàng khá quan tâm, hàng năm Ngân hàng đều có chỉ tiêu khen
thưởng cho nhân viên. Hình thức khen thưởng là bằng tiền vào các ngày lễ trong
43
năm như: Tết dương lịch 01/01 dương lịch; Ngày chiến thắng 30/04 dương lịch; Ngày
Giỗ Tổ Hùng Vương 10.3 âm lịch; Ngày Quốc tế lao động 01/05 dương lịch; Ngày
thành lập ngân hàng; Ngày quốc khánh 02/09 dương lịch.
Nguồn hình thành quỹ khen thưởng: Chủ yếu lấy từ lợi nhuận của Ngân hàng.
Vì vậy, tiền thưởng cho nhân viên phụ thuộc rất lớn vào kết quả hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng.
Đối tượng áp dụng khen thưởng là những có thành tích cao trong công việc, kết
quả kinh doanh phải hoàn thành và hoàn thành vượt mức theo chỉ tiêu kế hoạch đã đề
ra của Ngân hàng.
Bên cạnh đó, tháng lương thứ 13 cũng được Ngân hàng thưởng định kỳ cho tất
cả nhân viên vào dịp cuối năm và tiền thưởng cuối năm dựa vào kết quả kinh doanh
của đơn vị và đóng góp của từng nhân viên.
Ngoài ra Ngân hàng cũng thường xuyên tổ chức thi đua khen thưởng cho nhân
viên, mỗi vị trí khác nhau lại có những chương trình thi đua khác nhau phù hợp với
công việc của từng người. Hàng năm Ngân hàng có tổ chức kì thi kiểm tra kiến thức
chuyên môn, nghiệp vụ của nhân viên và đó cũng là cuộc thi nhân viên giỏi trên toàn
hệ thống. Khi đó người có điểm cao nhất trên toàn hệ thống tại mỗi vị trí sẽ được thi
nhân viên giỏi toàn quốc và sẽ có những phần thưởng xứng đáng cho từng vị trí.
Các chính sách khen thưởng dành cho nhân viên kinh doanh có kết quả kinh
doanh cao nhất cũng được tổ chức thường xuyên. Đây là một trong những công cụ
giúp nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao và hoàn thành chỉ tiêu.
Sau đây là một số hình ảnh về các chương trình khen thưởng cho những nhân
viên có kết quả kinh doanh tốt, nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của Ngân
hàng.
44
Hình 2.3. Lễ t n vinh tài năng kinh doanh 2013 của nhân viên Ngân hàng TMCP
Á Châu – CN Hƣng Yên
(Nguồn: www.acb.com.vn)
Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa
( Nguồn: www.acb.com.vn)
Phúc lợi
Ngoài tiền thưởng thì các khoản phúc lợi cũng là một khoản có tác động lớn
đến động lực làm việc của nhân viên. Cụ thể các khoản phúc lợi của nhân viên Ngân
hàng như sau:
45
Các nhân viên ký hợp đồng sau 3 tháng trở lên đều được tham gia bảo hiểm y tế
và bảo hiểm xã hội, tham gia công đoàn và được hưởng các chế độ trợ cấp cho người
lao động theo luật định.
Bảo hiểm xã hội (BHXH)
Hàng tháng Ngân hàng trích nộp cho cơ quan BHXH tỉnh Hưng Yên 20% trên
tổng tiền lương cấp bậc, trong đó:
+15% trên tổng lương cấp bậc sẽ do Ngân hàng chịu và đưa vào các tài khoản chi phí
có liên quan.
+ 5% trên tổng lương cấp bậc sẽ do công nhân viên chịu theo công thức sau :
Chế độ tr c p thai sản
- Trong thời gian có thai được nghỉ việc đi khám thai 3 lần, mỗi lần 1 ngày.
- Trong trường hợp sảy thai thì được nghỉ 20 ngày nếu thai dưới 3 tháng, 30 ngày nếu
thai từ 3 tháng trở lên.
- Nghỉ hộ sản 6 tháng để nuôi con.
Chế độ tr c p nuôi con ốm
Nhân viên chỉ được hưởng trợ cấp 75% mức lương cơ bản đã đóng BHXH, số ngày
nghỉ được trợ cấp:
- 20 ngày/năm đối với con dưới 3 tuổi.
- 15ngày/năm đối với con từ 4 – 7 tuổi.
Bảo hiểm y tế (BHYT)
Ở Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên mức trích BHYT cũng theo quy
định, trong đó :
- Công ty chịu 2% đưa vào các tài khoản chi phí có liên quan
- Còn 1% khấu trừ vào lương của CBCNV
Khi này người lao động sẽ được cấp thẻ BHYT để được khám chữa bệnh khi có nhu
cầu. Người có thẻ BHYT được hưởng các chế độ theo quy định như khám, chữa bệnh
ngoại và nội trú.
Quỹ BHYT chi trả 80% chi phí khám chữa bệnh theo giá viện phí, 20% còn lại
người bệnh tự trả cho cơ sở khám chữa bệnh
Kinh phí Công đoàn (KPCĐ)
Cả 2 khoản trích BHXH và BHYT thì được trích trên lương cấp bậc. Còn đối
với kinh phí Công đoàn thì được trích trên tổng thu nhập của CBCNV trong công ty.
46
Mức trích 2% trên tổng quỹ lương tính vào chi phí quản lý doanh nghiệp. Kinh
phí Công đoàn của Ngân hàng được chi cho các nội dung sau :
- Chi cho các hoạt động văn hoá văn nghệ và phong trào thể dục thể thao.
- Chi cho các phát minh sáng kiến, cải tiến khoa học kỹ thuật ứng dụng vào trong sản
xuất kinh doanh.
- Chi vào các dịp lễ : Quốc tế phụ nữ.
- Các khoản chi về ma chay, cưới hỏi, thăm hỏi nhân viên ốm đau.
Đồng thời Kinh phí Công đoàn cũng góp phần cùng Quỹ phúc lợi chi cho CBCNV
tham quan, giải trí, du lịch.
Bên cạnh việc chăm lo đời sống vật chất, Ngân hàng còn quan tâm đến đời sống
tinh thần cho nhân viên. Hàng năm, vào các dịp lễ như 30/4, 1/5 hay vào ngày thành
lập Ngân hàng, Ngân hàng thường tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí cho tất cả
các nhân viên như: Tổ chức những phong trào thể dục thể thao, giao lưu với các đơn vị
khác trong cùng hệ thống. Các hoạt động này đã tạo điều kiện để mọi người được gặp
gỡ giao lưu, trò chuyện, là dịp để quan tâm, chia sẻ và học tập kinh nghiệm lẫn nhau.
Đồng thời đây cũng là dịp để Ngân hàng thể hiện sự quan tâm đối với nhân viên, là dịp
để Ngân hàng có thể khai thác tối đa năng suất làm việc của nhân viên thông qua việc
quan tâm đến phúc lợi của họ.
Chính sách phúc lợi cũng được nhân viên đánh giá là ảnh hưởng đến động lực
làm việc của họ. Kết quả được biểu hiện ở các biểu đồ bên dưới:
Biểu đồ 2.13. Mức độ ảnh hƣởng của các ch nh sách khen thƣởng và ph c l i
50% 50% Rất ảnh hưởng

Ảnh hưởng

hợp)
Kết quả phân tích cho thấy 100% nhân viên đều cho rằng chính sách khen thưởng
và phúc lợi của Ngân hàng có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ. Các nhân viên
đều cho rằng được thưởng họ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng và khi những
47
gắng sức của nhân viên được đền đáp đúng mức, họ sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất
làm việc sẽ cao hơn. Điều này cho thấy chính sách khen thưởng và phúc lợi cũng là
yếu tố rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Ta sẽ đi đánh giá xem mức độ hài lòng của nhân viên như thế nào với chính
sách khen thưởng và phúc lợi hiện tại mà ngân hàng đang áp dụng.
Biểu đồ 2.14. Mức độ hài l ng của nhân viên về ch nh sách khen thƣởng và
phúc l i
15%
30%
Hàà i lôà ng
55%
Bình thường

hợp)
Với hơn 50% nhân viên hài lòng, 30% nhân viên rất hài lòng về chính sách khen
thưởng hiện tại mà Ngân hàng đang áp dụng, điều này chứng tỏ nhân viên quan tâm nhiều
đến giá trị tinh thần, chính những chương trình thi đua giữa các nhân viên lại là nhân tố
tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên và hình thức khen thưởng hiện tại mà
ngân hàng đang áp dụng phù hợp với mong muốn của người lao động.
Tóm lại, chính sách khen thưởng, phúc lợi cũng là một yếu tổ có ảnh hưởng rất
lớn đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Phần lớn nhân viên đều hài lòng với
chính sách khen thưởng, phúc lợi của ngân hàng, và hình thức thưởng khen thưởng
hiện tại đã có tác động lớn đến một số nhân viên.
2.2.7. Phong cách lãnh đạo
Giám đốc là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định được đưa ra
dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý
kiến trong các cuộc họp.
Ban lãnh đạo luôn cung cấp thông tin đầy đủ tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tính chủ động, tính sáng tạo, đưa ra các biện pháp hay để đạt được mục tiêu. Bên
cạnh đó, Nhà quản trị còn giúp họ phát huy được tính dân chủ, tạo động lực cho nhân
48
viên tham gia và đưa ra những quyết định cùng nhà quản trị. Hơn nữa, họ là những
người luôn động viên, hỗ trợ khi cần thiết, giúp nhân viên cám thấy được đối xử công
bằng. Cụ thể, tại phòng Kinh doanh doanh nghiệp và phòng Khách hàng cá nhân,
trưởng phòng là người đưa ra phương hướng, mục tiêu chung cho từng giai đoạn, tuy
nhiên việc tiếp cận khách hàng, giữ chân khách hàng, gây dựng mối quan hệ với khách
hàng hoàn toàn do nhân viên đảm nhận. Trưởng phòng là người kiểm tra, giám sát, hỗ
trợ và đánh giá kết quả làm việc cuối cùng của nhân viên. Điều này đã tạo nên một môi
trường làm việc tích cực, khuyến khích nhân viên sáng tạo, chủ động trong công việc.
Hơn nữa, với phong cách lãnh đạo này, nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu –
CN Hưng Yên luôn cảm thấy được tin tưởng, tăng thêm trách nhiệm của họ khi thực
hiện công việc. Như vậy, đã tạo động lực vô hình giúp họ hoàn thành công việc theo
đúng chỉ tiêu mà nhà quản trị đã đề ra.
Sau đây là các ý kiến của nhân viên về phong cách lãnh đạo:
Biểu đồ 2.15. Mức độ ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo đến động lực làm việc
10%
40%
Rất ảnh
hưởng 50% Ảnh hưởng
Bình thường

hợp)
Phong cách lãnh đạo cũng được nhân viên đánh giá là rất ảnh hưởng đến động
lực làm việc của họ, với 40% nhân viên đánh giá là rất ảnh hưởng và 50% nhân viên
cho là ảnh hưởng. Như vậy, việc người lãnh đạo luôn quan tâm, chia sẻ và lắng nghe ý
kiến nhân viên sẽ tạo điều kiện thuận lợi để phát huy động lực làm việc của nhân viên.
Bên cạnh đó, người lãnh đạo công bằng, nghiêm minh trong việc đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực
cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.
49
Biểu đồ 2.16. Mức độ hài l ng của nhân viên về phong cách l nh đạo
45%
Hàà i lôà ng

hợp)
Qua biểu đồ 2.16 cho ta thấy tất cả các nhân viên đều hài lòng với phong
cách lãnh đạo dân chủ của Ban lãnh đạo Ngân hàng hiện nay với hơn 50% nhân viên
rất hài lòng. Trong quá trình làm việc nhân việc luôn được cung cấp đầy đủ thông tin
cần thiết liên quan đến Ngân hàng khiến họ cảm thấy có trách nhiệm với công việc và
Ngân hàng hơn. Lãnh đạo luôn ghi nhận và khen thưởng sự đóng góp và những thành
tích làm việc dù lớn hay nhỏ của nhân viên. Điều này làm nhân viên vinh dự, họ sẽ có
động lực làm việc tốt nhất, thấy mình có năng lực, được coi trọng và tán thưởng.
Qua phân tích ta thấy phong cách lãnh đạo của người quản lý có ảnh hưởng rất lớn
đến động lực làm việc của nhân viên, và hầu hết nhân viên đề cảm thấy hài lòng với phong
cách của Ban lãnh đạo ngân hàng. Điều này cho thấy Ban lãnh đạo ngân hàng rất quan tâm
đến nhu cầu tôn được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện của nhân viên.
2.2.8. Văn hóa công ty
Ban lãnh đạo công ty là những người có tâm huyết trong việc xây dựng môi
trường văn hóa lành mạnh trong công ty được thể hiện thông qua: cách ăn mặc của
nhân viên, giờ giấc làm việc, tác phong công nghiệp, mối quan hệ giữa các nhân
viên…
Tất cả nhân viên đều mặc đồng phục, lịch sự và phù hợp khi đến công ty làm việc.
Nhân viên luôn chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, giữ gìn nề nếp văn hóa trong Công ty,
đảm bảo giờ giấc làm việc, đi đúng giờ về đúng giờ, làm việc với một tác phong chuyên
nghiệp. Cụ thể, khi giao dịch với khách hàng, nhân viên bộ phận giao dịch, tín dụng đều
tuân thủ theo những nguyên tắc ứng xử chung mà Ngân hàng đã đề ra.
50
Ngoài ra, Ngân hàng còn tổ chức các ngày hội như: Ngày 12/6 hàng năm Ngân
hàng tổ chức kỉ niệm ngày thành lập ngân hàng. Đây là dịp để Ngân hàng TMCP Á
Châu nhìn lại chặng đường phát triển cũng như những thành quả của mình sau một
năm hoạt động. Và đây cũng là dịp để nhân viên tự hào với uy tín và địa vị của Ngân
hàng trên thương trường. Đây còn là cơ hội để các nhân viên tại chi nhánh Hưng Yên
có cơ hội trao đổi công việc, chia sẻ cuộc sống, giúp họ thêm gắn bó, tự hào về Ngân
hàng. Bên cạnh đó, hàng năm Ngân hàng còn tổ chức các chương trình từ thiện, hiến
máu nhân đạo, kêu gọi các nhân viên tham gia, để chia sẻ với công đồng xã hội. Điều
này giúp các nhân viên gia tăng thêm trách nhiệm với cộng đồng, đồng thời giúp họ
thêm tự hào khi làm việc trong môi trường văn hóa lành mạnh như Ngân hàng TMCP
Á Châu – CN Hưng Yên. Cụ thể, các hoạt động này được thể hiện qua một số hình ảnh
sau:
Hình 2.4. Hành trình kết nối ƣớc mơ
( Nguồn: www.acb.com.vn)
Chương trình hiến máu nhân đạo được tổ chức hàng năm, thể hiện nghĩa cử cao
đẹp của người ACB.
Hình 2.5. Hành trình Tôi yêu cuộc sống
51
Ngoài ra, nhân viên còn được tham gia các chương trình thể thao như: giải bóng
đá nữ ACB, giải tennis. Đây là cơ hội giúp nhân viên nâng cao tinh thần đoàn kết, nâng
cao sức khỏe để phục vụ tốt hơn trong công việc.
Hình 2.6. Hành trình Tôi yêu cuộc sống – Chạy bộ vì hòa bình 2014
Hình 2.7. Giải b ng đá nữ ACB
Hình 2.8. Lễ bế mạc ACB Games 2014
52
Biểu đồ 2.17. Mức độ ảnh hƣởng của văn h a c ng ty đến động lực làm
10%
30%
Rất ảnh hưởng
Ảnh hưởng
60% Bình thường

Kết quả cho thấy có 70% nhân viên đánh giá văn hóa công ty ảnh hưởng
đến động lưc làm việc của họ. Việc hoàn thiện các giá trị văn hóa đem lại những lợi ích
to lớn cho Ngân hàng cũng như mang đến niềm tự hào cho nhân viên.
Biểu đồ 2.18. Mức độ hài l ng của nhân viên về văn h a c ng ty
40%
60%
Hàà i lôà ng

Qua biểu đồ 3.18 ta nhận thấy tất cả các nhân viên đều cảm thấy hài lòng khi làm
việc trong môi trường văn hóa lành mạnh hiện có tại Ngân hàng.
2.3. Đánh giá chung về các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên
Qua bảng khảo sát nhận dạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên ta nhận thấy rằng có rất nhiều
nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên, và mỗi nhân tố lại có tầm ảnh
hưởng khác nhau. Qua đó, ta hiểu được người lao động đánh giá như thế nào về công
53
tác tạo động lực mà Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đang thực hiện để đưa
ra những giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động.
Sau đây là bảng tổng hợp những nhân tố tác động đến động lực làm việc hiện
tại của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên. Qua biểu đồ khảo sát
các nhân tố tác động đến động lực làm việc và mức độ hài lòng của nhân viên về các
yếu tố này tại Ngân hàng, Ta có thể nhận thấy những điểm mạnh, hạn chế trong công
tác tạo động lực của Ngân hàng như sau:
Kết quả xếp hạng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của
nhân viên với các lựa chọn 1: rất không ảnh hưởng; 2: không ảnh hưởng; 3: bình
thường; 4: ảnh hưởng: 5: rất ảnh hưởng được thể hiện qua biểu đồ dưới đây:
Biểu đồ 2.19. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố đến động lực làm việc của
nhân viên.

Sau đây kết quả xếp hạng mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên với các lựa chọn 1: rất không hài lòng; 2:
không hài lòng; 3: bình thường; 4: hài lòng; 5: rất hài lòng.
54
Biểu đồ 2.20. Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố tác động đến động lực
làm việc Ngân hàng đang sử dụng.
Văn hóa doanh nghiệp 0% 60% 40%

Phong cách lãnh đạo 0% 45% 55%
Thưởng và phúc lợi 0% 30% 55% 15%
Lương 40% 32% 25% 3%
Đàà ô tàạ ô phàá t triểể n 70% 10%0% 20%
Điểề u kiểôạ n làà m viểôạ c 0%10% 60% 30%
Quan hệ đồng nghiệp 15% 25% 60% 0%
Côô ng viểôạ c 52% 38% 10%0%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Khôô ng hàà i lôà ng Bình thường Hàà i lôà ng Ràấ t hàà i lôà ng

2.3.1. Những nhân tố tác động tích cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng
Qua 2 biểu đồ 2.19 và 2.20, ta nhận thấy, tất cả các yếu tố như: yếu tố công việc,
quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đào tạo phát triển, lương, thưởng và phúc lợi,
phong cách lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp đều có tác động đến động lực làm việc của
nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên. Tuy nhiên, chỉ có những yếu tố
sau được nhân viên đánh giá là Nhà quản trị đã quan tâm tới và tạo động lực được cho
nhân viên như: Quan hệ đồng nghiệp, Phong cách lãnh đạo, Văn hóa công ty. Cụ thể
như sau:
- Quan hệ đồng nghiệp: 80% nhân viên đánh giá là quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng
đến động lực làm việc của họ và có 60% nhân viên hài lòng với mối quan hệ đồng
nghiệp ở Ngân hàng. Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên luôn tạo điều kiện tốt
nhất để nhân viên tại Ngân hàng hiểu nhau hơn, Ngân hàng thường xuyên những buổi
giao lưu giữa các nhân viên hay các buổi hoạt động ngoại khóa…
- Phong cách lãnh đạo: 90% nhân viên cho rằng Phong cách lãnh đạo của Nhà quản trị
ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và 100% nhân viên tại Ngân hàng hài lòng
với phong cách lãnh đạo của Nhà quản trị Ngân hàng. Lãnh đạo luôn ghi nhận và khen
thưởng những đóng góp của nhân viên, luôn luôn công bằng và lắng nghe nhân viên
của mình.
55
- Văn hóa công ty: Dựa vào kết quả điều tra có 70% nhân viên cho rằng văn hóa công
ty ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ và 100% nhân viên Ngân hàng hài lòng với
văn hóa công ty của Ngân hàng hiện tại. Ngân hàng không ngừng hoàn thiện các giá trị
văn hóa công ty, tạo điều kiện để nhan viên tham gia những hoạt động giao lưu với các
đơn vị khác…
2.3.2. Những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực của nhân viên Ngân hàng
Bên cạnh những yếu tố tác động tích cực đến động lực làm việc cho nhân viên thì
còn có những yếu tố mà nhân viên chưa hài lòng và cho rằng Nhà quản trị chưa thực
sự quan tâm đến những yếu tố này để tạo thành động lực cho nhân viên Ngân hàng. Cụ
thể, đó là những yếu tố liên quan đến công việc, tiền lương, phúc lợi và đào tạo.
Cụ thể:
- Về yếu tố công việc, nhân viên nhận thấy họ không có những cơ hội thăng tiến trong
công việc. 52% nhân viên không hài lòng với công việc của họ. Họ không cảm thấy
hứng thú với công việc, vì vậy nhân viên làm việc chưa trách nhiệm với công việc mà
nhà quản trị giao phó.
- Về yếu tố tiền lương: Có đến 40% nhân viên không hài lòng với tiền lương mà họ
nhận được. Khối lượng công việc mà nhận viên phải thực hiện là quá lớn trong khi số
tiền họ nhận được không thỏa đáng với những gì mà họ bỏ ra. Hơn nữa, so với mặt
bằng chung, mức lương mà Ngân hàng trả cho nhân viên là thấp.
- Đào tạo và phát triển: Có đến 90% nhân viên cho rằng những chính sách đào tạo và
phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ tuy nhiên có đến 70% nhân viên
chưa hài lòng với các chính sách mà các Ngân hàng áp dụng.
2.3.3. Nguyên nhân của những tồn tại
+ Trong giai đoạn thời kì kinh tế khó khăn, các doanh nghiệp không quay vòng được
tiền, gây nên tình trạng nợ xấu làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của Ngân hàng.
Vì vậy mà Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đã giảm thiểu đầu tư vào những
khóa học đào tạo và phát triển của nhân viên.
+ Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên mới thành lập và đi vào hoạt động nên
còn gặp nhiều khó khăn, chính vì vậy mà Nhà quản trị có rất nhiều chính sách cũng
như những ưu đãi để chiếm được niềm tin của khách hàng, có chỗ đứng trên thị trường
mà chưa thực sự quan tâm đến nhu cầu của nhân viên.
+ Thêm vào đó, năm 2012 – 2013 Ngân hàng gặp những khó khăn khiến doanh thu
giảm sút, lợi nhuận giảm; điều đó đã làm ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương mà nhân
viên nhận được, khiến nhiều nhân viên không hài lòng.
56
+ Đội ngũ nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên còn non trẻ, thâm
niên làm việc chủ yếu trong nhóm dưới 1 năm vì vậy chưa có nhiều kinh nghiệm làm
việc nên cơ hội thăng tiến của họ chưa lớn.
+ Bên cạnh đó, nhà quản trị thiếu kinh nghiệm quản lý, không thực sự hiểu nhân viên
của mình muốn gì để đáp ứng cũng như chưa tạo được niềm tin về sự thăng tiến cho
nhân viên.
+ Ngoài ra, Nhà quản trị của Ngân hàng chưa có những lớp đào tạo phù hợp với năng
lực của nhân viên, điều đó cho ta thấy rõ sự non trẻ của Nhà quản trị Ngân hàng TMCP
Á Châu – CN Hưng Yên.
Như vậy, ta có thể thấy có rất nhiều nguyên nhân khiến Ngân hàng gặp phải một
số khó khăn trong công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên, qua đó Ngân hàng đề
xuất một số giải pháp để nâng cao, cải thiện các yếu tố này, giúp nhân viên hài lòng và
gắn bó thêm với Ngân hàng.
Tóm tắt chƣơng 2

Chương 2 đã tập trung phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng dựa trên kết quả nghiên cứu qua
bảng hỏi. Từ những phân tích trên ta thấy được những yếu tố có ảnh hưởng lớn đến
động lực làm việc của nhân viên, nhân yếu tố đã tạo được động lực cho họ và những
yếu tố họ chưa hài lòng, nhà quản trị chưa thực sự quan tâm. Từ đó, nhà quản trị có
những giải pháp để khắc phục những hạn chế đó. Đây cũng chính là nội dung mà
Chương 3 sẽ đề cập tới.
57
CHƢƠNG 3.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÁC NHÂN TỐ TÁC
ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÂN HÀNG TMCP
Á CHÂU – CN HƢNG YÊN
Từ việc nghiên cứu thực trạng của các nhân tố tác động đến động lực làm việc
cho nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên, Chương 2 đã làm rõ những
nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên cũng như những
thực trạng chưa tốt cần được nhà quản trị khắc phục. Phần cuối của bài khóa luận sẽ
tập trung đề xuất một số phương hướng và giải pháp nhằm khắc phục một số điểm hạn
chế trong các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP
Á Châu – CN Hưng Yên đang sử dụng, để từ đó nâng cao động lực làm việc của nhân
viên và hạn chế những yếu tố kìm hãm động lực làm việc của người lao động.
Giải pháp được đưa ra một cách chọn lọc và có thứ tự ưu tiên từ những yếu tố có
ảnh hưởng nhiều nhất đến động lực làm việc của nhân viên sau đó sẽ đến những yếu tố
ít ảnh hưởng hơn. Nhóm giải pháp mà chương 3 đề cập tới nhằm thúc đẩy các nhân tố
tích cực là động lực làm việc của nhân viên, tạo tâm lý thỏa mái cho người lao động
khi làm việc và hạn chế những nhân tố tiêu cực kìm hãm động lực làm việc của nhân
viên.
3.1. Định hƣớng phát triển của Ngân hàng
Định hướng phát triển của công ty là một vấn đề quan trọng, khi có định hướng
rõ ràng nhà quản trị có thể có một chiến lược phát triển lâu dài mà không bị chệch
hướng phát triển. Hơn nữa Ngân hàng sẽ có tầm nhìn và tránh được những vướng mắc
có thể gặp phải trong tương lai để có thể có những dự trù trước khi biến cố xảy ra.
Dưới đây chính là những điểm giúp cho sự phát triển của một tổ chức còn ý nghĩa
của nó tới việc tạo động lực cho người lao động nó thể hiện như sau:
Thứ nhất: Giúp nhân viên nắm được mục tiêu của tổ chức, và nhiệm vụ của mình
trong tương lai.
Thứ hai: Khi một tổ chức có định hướng phát triển rõ ràng, điều đó chứng tỏ về
sự phát triển của tổ chức đó trong tương lai.
Thứ ba: Việc này cũng góp phần giữ chân nhân viên và tạo động lực cho họ
thấy được khả năng thăng tiến của mình trong một tổ chức phát triển, mà không phải là
sự thụt lùi.
Với ba ý nghĩ trên ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc đi xây dựng định
hướng phát triển của mình trong tương lai không những có tác dụng đối với việc phát
triển của ngân hàng mà còn có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc. Do đó, nhà
58
quản lý của ngân hàng cần phải đi sâu tìm hiểu và xem xét một chiến lược phát triển
bền vững trong tương lai.
Một số định hướng Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đang nỗ lực
hướng đến như:
- Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực
sau: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, kết quả tài chính bền vững, năng suất hiệu
quả và đạo đức kinh doanh.
- Định hướng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2014 – 2018 bao gồm: Trong lĩnh
vực tài chính bán lẻ, Ngân hàng tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu
nhập cao và trung bình, chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ.
Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, Ngân hàng TMCP
Á Châu – CN Hưng Yên hướng đến khách hàng mục tiêu là nhỏ và vừa, tiếp cận có
chọn lọc với các doanh nghiệp lớn.
Tiếp tục khôi phục quy mô hoạt động, uy tín và thị phần theo hướng tập trung
vào hoạt động kinh doanh cốt lõi. Trên cơ sở định hướng đó, mục tiêu tài chính tín
dụng trong năm tiếp theo được đặt ra như sau:
+ Tiền gửi huy động từ khách hàng tăng trưởng: 13%
+ Tín dụng tăng trưởng: 20%
+ Tỷ lệ nợ xấu không vượt quá: 1%
+ Hoàn thành vượt kế hoạch chỉ tiêu lợi nhuận đã đặt ra.
- Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cố gắng phấn đấu trở thành một trong
những ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu trong khu vực về uy tín, chất lượng dịch vụ
và quy mô tổng tài sản. Xây dựng thị trường vững mạnh và có vị trí trong lòng khách
hàng để khi họ sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
- Không ngừng nâng cao chất lượng nhân viên, yêu cầu về bằng cấp và ngoại hình đối
với nhân viên ngay từ vòng sơ tuyển. Chỉ tuyển dụng những người có bằng tốt nghiệp
đại học chính quy từ một số trường có uy tín như: Đại học Kinh tế quốc dân, Học viện
tài chính, Học viện ngân hàng, Đại học KT – ĐHQGHN đối với vị trí tín dụng và quản
lý. Lựa chọn ngoại hình đối với vị trí giao dịch viên, chăm sóc khách hàng và đánh giá
về khả năng giao tiếp đối với những vị trí này vì họ là những người trực tiếp tiếp xúc
với khách hàng. Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên luôn hướng đến một hình
ảnh chuyên nghiệp trong mắt người sử dụng dịch vụ.
59
3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện các nhân tố tác động đến động
lực của nhân viên ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hƣng Yên
3.2.1. Chính sách tiền lương:
Theo như kết quả của phiếu điều tra cho ta thấy có 40% nhân viên không hài lòng
với mức lương mà mình nhận được do vậy ta cần đi xem xét và điều tra xem lý do tại
sao mà nhân viên tại đây không hài lòng như vậy, giúp nhà quản trị có phương hướng
giải quyết hợp lý tạo động lực cho người lao động tốt hơn.
Hiện tại mức lương của nhân viên được quy định theo vị trí và cấp bậc, tùy vào
mức độ phức tạp của từng vị trí mà mức lương được hưởng là khác nhau. Điểm hạn
chế trong chính sách tiền lương tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên là bị
chi phối bởi khung lương quy định trong toàn hệ thống của Ngân hàng. Mỗi vị trí sẽ có
một khoảng lương nhất định, tùy vào khả năng và thời gian công tác người lao động sẽ
được hưởng mức lương trong khoảng đó. Thực trạng hiện nay đó là các nhà lãnh đạo
thường áp dụng mức lương tối thiểu trong khoảng lương của từng vị trí nhằm giảm chi
phí cho đơn vị, chính điều đó làm cho người lao động không hài lòng với mức lương
của mình, họ cảm thấy mức lương đó chưa thực sự phù hợp với công sức họ bỏ ra.
Để tiền lương thực sự trở thành công cụ tạo động lực cho người lao động thì các
nhà lãnh đạo cần phải điều chỉnh mức lương phù hợp với công việc và năng lực của
từng người để họ cố gắng phấn đấu. Ngân hàng nên nâng lương cho những người thực
sự có năng lực, cố gắng phấn đấu hoàn thành công việc. Hoặc có thể thực hiện bằng
cách bổ nhiệm nhân viên lên vị trí cao hơn để họ được hưởng mức lương cao hơn, với
những nhân viên phấn đấu hết mình vì công việc, hoàn thành tốt mọi công việc thì việc
xem xét bổ nhiệm họ không chỉ giúp họ tăng lương mà còn thể hiện sự công nhận của
nhà quản lý đối với họ. Người lao động thấy sự cố gắng của họ được ghi nhận và nó đã
đem lại kết quả như mong đợi.
Ngoài ra các nhà quản lý cần phải đi so sánh mức lương của mình với mức lương
của các tổ chức bên ngoài, và việc đánh giá mức lương đang chi trả với giá cả trên thị
trường. Điều này giúp nhân viên an tâm rằng mức lương đã được trả cạnh tranh, thể hiện
sự tôn trọng vào khả năng và những đóng góp của nhân viên cho công việc kinh doanh
của ngân hàng. Chúng ta so sánh mức lương trên thị trường tại cùng một vị trí trên thị
trường xem có bằng nhau không. Nếu mức lương tại cùng vị trí không bằng nhau thì khó
có thể giữ chân nhân viên, đặc biệt hơn nữa là cơ hội thăng tiến và môi trường làm việc tốt
hơn sẽ khiến cho người nhân viên càng có khả năng chuyển đến ngân hàng khác có mức
lương và điều kiện, môi trường làm việc tốt hơn, và có cơ hội thăng tiến trong công việc
tốt hơn. Để giải quyết vấn đề này nhà quản lý cần đi điều tra, khảo sát, xem xét và đối
60
chiếu với mức lương bên ngoài, điều này cũng tạo điều kiện tạo cho nhân viên có tâm
lý lao động tốt hơn,tập chung vào công việc để năng xuất lao động cao nhất.
Đối với nhân viên làm việc lâu năm, có năng lực tốt, khi đạt đến hệ số cao nhất
của bậc lương Ngân hàng nên có thêm một khoản phụ cấp hoặc tiền thưởng đối với kết
quả công việc của họ. Vì như vậy sẽ kích thích được họ làm việc tốt hơn, tăng động
lực phục vụ cho Ngân hàng hơn.
Dưới đây là mức lương bình quân tháng của một số ngân hàng khác trong khu
vực:
Biểu đồ 3.1. Mức lƣơng bình quân của nhân viên ngân hàng

hợp)
Ta có thể thấy, mức lương của Ngân hàng TMCP Á Châu so với các ngân hàng
khác trong khu vực là thấp hơn và nhân viên tại đây cảm thấy không hài lòng về mức
lương mà mình đang được hưởng. Nhà quản lý cần có biện pháp nâng lương cho nhân
viên, sao cho phù hợp với một số ngân hàng TMCP khác trong khu vực như: MB bank,
Techcombank.... để tiền lương thực sự trở thành động lực làm việc của người lao
động.
3.2.2. Chính sách khen thưởng và phúc lợi
Sự khen thưởng đúng việc, đúng lúc, đúng người của ban lãnh đạo công ty là
động lực rất lớn không chỉ cho nhân viên được thưởng tiếp tục cố gắng mà còn kích
thích động viên những thành viên khác cố gắng hơn nữa nhằm thỏa mãn nhu cầu được
tôn trọng của nhân viên. Do đó, để kết hợp hài hoà giữa lợi ích vật chất và lợi ích tinh
61
thần thì song song với việc phát huy những phần thưởng tinh thần cho nhân viên, Ngân
hàng có thể tăng cường phần thưởng vật chất thông qua một số biện pháp sau:
+ Ngân hàng có thể tiếp tục duy trì hình thức thưởng tháng lương thứ 13 vào cuối năm,
thưởng cuối năm dựa vào kết quả kinh doanh của đơn vị và đóng góp của từng người,
bên cạnh đó phải xem xét, đánh giá để có chế độ khen thưởng cho nhân viên có những
đóng góp khác ngoài nhiệm vụ thường ngày của họ, có thể phát động phong trào thi
đua thực hiện chỉ tiêu kinh doanh dành cho từng vị trí trong đơn vị và trao giải thưởng
cho những nhân viên có thành tích cao nhất ngoài việc hoàn thành chỉ tiêu cho mình
người lao động còn được hưởng phần thưởng từ chương trình mang lại, hay những đề
xuất sáng kiến nhằm tăng năng suất, hiệu quả công việc của người lao động nếu hữu
ích đều có những phần thưởng nhất định. Có chương trình du lịch dành cho những
người có thành tích cao trong năm.
+ Cần có sự ghi nhận lại một cách cụ thể những đóng góp của nhân viên để có chế độ
khen thưởng ngay thì càng tốt hoặc tổng kết hàng tháng hay hàng quí không đợi đến
cuối năm vì lúc đó nhân viên có thể không còn nhớ trong năm mình đã có những đóng
góp nào do đó việc khen thưởng đã giảm ý nghĩa của nó.
+ Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên có thể sử dụng hình thức thưởng cổ tức
cho nhân viên và chế độ thưởng bằng cổ phiếu. Khi đó nhân viên sẽ làm việc tích cực
hơn bởi họ muốn Ngân hàng đạt được thành công nhằm duy trì hoặc gia tăng giá trị cổ
phiếu mà họ sở hữu, đồng thời làm tăng mức chia lợi tức cổ phần hàng năm.
Để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoả mãn với chế độ
phúc lợi đưa ra thì Ngân hàng cần hoàn thiện hơn nữa công tác phúc lợi cho nhân viên.
Bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và nâng cao
chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thực sự trở thành có ý nghĩa với mỗi nhân
viên. Ngoài những chương trình phúc lợi đang áp dụng, Ngân hàng cần bổ sung thêm
một số chính sách khác như: quan tâm đến gia đình nhân viên (như có quà khuyến học
cho các cháu là con nhân viên có thành tích học tập tốt…), quan tâm đến sức khoẻ của
nhân viên (bằng việc tổ chức khám sức khoẻ định kỳ cho nhân viên, hỗ trợ khi ốm
đau…), ngoài ra Ngân hàng cũng có thể đưa ra một số chương trình khuyến khích như
cho vay ưu đãi, tăng lãi suất tiết kiệm cho nhân viên… hay phát cho nhân viên các
phiếu miễn phí cho việc ăn tối, spa, massage, giải trí, thể thao, cửa hàng sách, du lịch,
học nấu ăn, các sự kiện văn hoá hay thư giãn cuối tuần.
62
3.2.3. Yếu tố công việc
Bố trí công việc phù hợp với năng lực của nhân viên.
Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quan tâm hơn đến công việc cụ thể của nhân viên,
tìm hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ. Qua đó thấy được mức độ công việc của
mỗi vị trí, từ đó bố trí và phân bổ nhân lực hợp lý. Công việc này rất quan trọng, khi
nhà quản trị không bố trí nhân viên vào những vị trí phù hợp, họ không thể hoàn thành
công việc được giao khi năng lực của nhân viên không đáp ứng được những đòi hỏi
của công việc. Trường hợp nhân viên được giao công việc quá đơn giản với trình độ
của họ, ngân hàng không thể sử dụng hết công suất của người nhân viên này.
Ngoài việc phân bổ nhân viên cho các vị trí một cách phù hợp như trên, Ngân
hàng cũng lưu ý bố trí nhân sự phù hợp với trình độ, năng lực, sở thích và nguyện
vọng của nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng.
Xây dựng bảng mô tả công việc
Việc đi xây dựng bảng mô tả công việc chuẩn cho các nhân viên tại từng bộ
phận là một việc hết sức quan trọng, khi nhân viên có bẳng mô tả công việc chuẩn họ
có thể dễ dàng thực hiện được công việc của mình một cách tốt nhất. Khi nhân viên
nắm vững nội dung công việc mà mình cần phải làm thông qua bảng mô tả công việc,
và chi tiết công việc cần phải làm, họ có thể hoàn thành xuất sắc và vượt chỉ tiêu
nhiệm vụ được giao phó.
Nhà quản trị giải quyết tốt việc xây dựng bảng mô tả công việc chính là việc các
nhà quản trị đi hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tốt nhất,
có một mục tiêu và phương hướng làm việc tốt nhất. Nhân viên có động lực làm việc
tốt sẽ có năng suất và hiệu quả mới tốt nhất. Nhà quản trị hiểu được sự cần thiết của
việc này để có những biện pháp tạo động lực cho người lao động làm việc tốt nhất.
Việc đi kích thích người lao động làm việc là việc làm không của riêng bất cứ tổ chức
nào mà chỉ khác nhau ở cách làm: Có tổ chức kích thích lao động thông qua chính sách
lương thưởng, hay có tổ chức lại quan tâm đến việc tạo ra một môi trường làm việc lý
tưởng, có tổ chức lại chú trọng đến việc điều kiện cho người lao động có khả năng
thăng tiến trong công việc của mình.
Thêm vào đó, ban lãnh đạo Ngân hàng cũng nên thường xuyên theo dõi, đôn
đốc, nhắc nhở, quan tâm, chia sẻ và giải quyết những khó khăn, vướng mắc mà nhân
viên của mình gặp phải trong công việc.
63
Tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên.
Qua bảng khảo sát, đây là yếu tố được người lao động quan tâm nhiều nhất
trong công việc của mình. Nếu làm việc trong một tổ chức mà thành tích của họ không
được công nhận, không được đánh giá và không có cơ hội thăng chức thì dù lương cao
họ cũng sẵn sàng rời tổ chức đó và đi tìm một nơi khác có thể đáp ứng được nhu cầu
này của họ.
Một nhân viên giỏi sẽ luôn có tinh thần cầu tiến. Do đó, họ luôn khát khao tìm
kiếm cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp của mình. Nắm bắt được nhu cầu này,
ban lãnh đạo Ngân hàng nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ,
đồng thời lên chương trình đào tạo phù hợp kèm theo. Với những người sau khi đào
tạo đạt kết quả cao trong việc, Ngân hàng nên quan tâm và tạo cơ hội thăng tiến hợp lý
bằng cách thăng chức hay giao cho họ những việc làm mới, thử thách hơn đòi hỏi trình
độ và trọng trách cao hơn mà họ có thể áp dụng những kiến thức mới học hoặc được
giao quyền nhiều hơn. Điều này cũng có tác dụng tránh được tình trạng nhân viên rời
bỏ Ngân hàng sau khi đào tạo.
3.2.4. Đào tạo và phát triển.
Có thể nói, sự phát triển của Ngân hàng luôn gắn với sự phát triển của những
nhân viên có đầy đủ kỹ năng và kinh nghiệm. Trong bối cảnh giao lưu hợp tác toàn cầu
như hiện nay, các công nghệ kĩ thuật mới không ngừng được cải tiến. Nhân viên có thể
là một người tài năng ở giai đoạn nhất định nhưng sẽ nhanh chóng trở lên lạc hậu nếu
không được bồi dưỡng những kiến thức mới. Do đó, việc bồi dưỡng nhân viên một
cách thường xuyên, liên tục của các nhà quản lý có thể coi là một trong những yếu tố
cơ bản giúp đội ngũ nhân viên tài năng của Ngân hàng luôn được giữ vững. Các
chương trình đào tạo phải được tiến hành thường xuyên, liên tục tức là nhân viên có
thể được đào tạo theo các khoá tập huấn ngắn hạn và dài hạn, các buổi sinh hoạt
chuyên môn, cho nhân viên đi học tại chức, đi học nước ngoài, nhân viên có thể vừa
làm vừa học hoặc nghỉ hẳn để đi học…Các khoá học này phải được lên kế hoạch rõ
ràng, cụ thể về số lượng, chất lượng được đào tạo, tránh đào tạo ồ ạt, lãng phí, không
hiệu quả. Ngoài ra, Nhà quản trị cũng nên tổ chức những buổi họp để lắng nghe
nguyện vọng của nhân viên, lắng nghe những khó khăn mà nhân viên gặp phải trong
công việc để có những lớp đào tạo đúng với năng lực cũng như nhu cầu của từng nhân
viên, giúp họ nâng cao tay nghề, tạo động lực làm việc của họ.
64
Hoạt động đào tạo cần chú trọng vào các mặt sau: Nâng cao hiệu quả đào tạo
(cập nhật, chỉnh sửa chương trình đào tạo theo thực tế hoạt động kinh doanh), tái đào
tạo nhân viên để phù hợp các vị trí công việc khác nhau, chú trọng nâng cao kỹ năng
và chất lượng phục vụ của nhân viên bán hàng và dịch vụ khách hàng bằng nhiều hình
thức như bổ sung tình huống thực tế và chia sẻ kinh nghiệm, tổ chức các khóa đào tạo
e-learning để nhân viên được đào tạo ngay tại nơi mình làm việc mà không phải mất
thời gian và chi phí đi lại.
Ngoài ra, Ngân hàng cũng cần đảm bảo rằng hầu hết CBNV Ngân hàng đều
được tham gia đào tạo phát triển thường xuyên, nâng cao trình độ cho mọi nhân viên,
tạo ra đội ngũ nhân sự chất lượng cao cho sự phát triển của Ngân hàng.
Bên cạnh việc duy trì các hình thức đào tạo hiện có, Ngân hàng cần áp dụng thêm
một số hình thức đào tạo khác như đào tạo tại chỗ, phối hợp với các trường đại học, cao
đẳng, trung tâm dạy nghề để đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao cho Ngân hàng.
Có kế hoạch qui hoạch và đào tạo đội ngũ kế thừa để bổ sung vào đội ngũ quản
lý thay cho cán bộ đã lớn tuổi, cán bộ thiếu năng lực, cán bộ đã đến tuổi nghỉ hưu.
Một yếu tố nữa trong hoạt động đào tạo và phát triển mà ngân hàng cần chú
trọng là tạo điều kiện để nhân viên có thời gian học thạc sĩ, hay các khóa đào tạo kĩ
năng mà những nhân viên trẻ muốn tham gia. Khi nhân viên muốn nâng cao trình độ,
năng lực của mình mà ngân hàng hỗ trợ thời gian, tạo điều kiện thể họ học tập đầy đủ
thì đó là một trong những nhân tố giúp người lao động gắn bó với doanh nghiệp và nỗ
lực hết mình vì công việc do những nhu cầu của họ đều được ngân hàng hỗ trợ kịp
thời.
Tóm lại, việc đi xây dựng chính sách đào tạo ở đây không chỉ giúp nhân viên
có đủ kỹ năng để hoàn thành công việc tại hiện tại, mà công việc này còn giúp cho nhà
quản trị có tầm nhìn hướng tới mục tiêu lâu dài trong tương lai, sao cho những kiến
thức và kỹ năng được cung cấp có thể giúp cho người nhân viên đối đầu được với
những khó khăn và thách thức đối với công việc của mình trong tương lai và vẫn có
thể hoàn thành được công việc một cách tốt nhất.
Tóm tắt chƣơng 3: Từ thực trạng những nhân tố tác động tiêu cực đến động lực
làm việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên và dựa trên nhu
cầu phát triển của Ngân hàng, chương 3 đã đưa ra một số biện pháp chủ yếu để khắc
65
phục những hạn chế còn tồn tại nhằm giúp nhân viên hài lòng hơn về những chính
sách của Nhà quản trị, tạo động lực, thu hút, giữ chân và thúc đẩy sự phát triển của
nhân viên.
66
KẾT LUẬN
Ngân hàng TMCP Á Châu trước đây là một trong những ngân hàng thương mại
hàng đầu Việt Nam, tuy nhiên vào năm 2012 Ngân hàng đã trải qua rất nhiều khó khăn
và làm ảnh hưởng rất nhiều đến hình ảnh của ACB trong mắt khách hàng và người lao
động, khiến nhiều nhân viên có tâm lý bất an và lo sợ. Tình trạng nhân viên chuyển
sang ngân hàng khác, hay năng suất lao động bị giảm sút thể hiện ở hầu hết tại các chi
nhánh của ACB. Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên cũng không ngoại lệ,
lương bị giảm sút, các chương trình khen thưởng, phúc lợi cho nhân viên đều bị cắt
giảm, công việc áp lực chỉ tiêu cao làm cho người lao động không còn động lực làm
việc, họ luôn trong tình trạng quá tải vì công việc. Do đó, việc tìm hiểu các nhân tố tác
độn đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng
Yên có ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên và sự hài lòng của
nhân viên đối với các yếu tố đó ra sao là quan trọng vì thông qua kết quả nghiên cứu
nhà quản trị, Ban lãnh đạo ngân hàng có thể biết được nhu cầu và mong muốn của
nhân viên để kịp thời điều chỉnh, sửa đổi hoặc đề ra những chính sách và tạo môi
trường làm việc thích hợp nhằm thúc đẩy nhân viên làm việc ngày một năng động hơn.
Vì thế, đề tài “ Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên” được tiến hành nghiên cứu.
Đề tài tiến hành thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp thông qua các nguồn khác
nhau. Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ tài liệu của Ngân hàng TMCP Á Châu – CN
Hưng Yên, Internet, sách, giáo trình. Dữ liệu thứ cấp có được từ việc tham khảo ý kiến
của các cán bộ quản lý kết hợp với phỏng vấn toàn bộ nhân viên làm việc tại Ngân
hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.
Sau thời gian nghiên cứu đề tài đã giải quyết được một số vấn đề sau:
Nhận dạng được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên
Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên đó là: chính sách tiền lương, khen thưởng
và phúc lợi, đào tạo- phát triển, điều kiện làm việc, công việc, quan hệ đồng nghiệp,
phong cách người lãnh đạo, văn hóa công ty.
Trên cơ sở tìm hiểu thực trạng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên kết hợp với thông tin thu
được từ việc khảo sát ý kiến nhân viên, đề tài tiến hành phân tích được mức độ ảnh
hưởng của các yếu tố này đến động lực làm việc của nhân viên.
Qua kết quả khảo sát cho thấy hầu hết các nhân viên đánh giá những yếu tố này
đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ. Trong đó tiền lương là yếu tố quan
trọng, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên, điều kiện vật chất
làm việc có mức độ ảnh hưởng thấp nhất.
Bên cạnh đó, đề tài cũng đi vào phân tích mức độ hài lòng của nhân viên. Nhìn
chung các nhân viên đều hài lòng với chính sách mà ngân hàng đang áp dụng, tuy
nhiên ngân hàng nên chú ý quan tâm nhiều hơn đến chính sách lương, thưởng và phúc
lợi mà ngân hàng đang sử dụng.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình hành vi tổ chức, Nhà xuất
Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.
2. Lê Thế Giới, Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động.
3. Nguyễn Thị Liên Diệp (2008), Quản trị học, Nhà xuất bản Lao động – Xã hội.
4. Trường Đại học Kinh tế quốc dân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Hà Nội, Nhà
xuất bản Lao động- Xã hội.
5. Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực.
6. Nghệ thuật tạo động lực nhân viên, Nguonlucquocte.com.
PHỤ LỤC 1
PHIẾU KHẢO SÁT
Về động lực làm việc của nhân viên
Xin chào Anh/Chị!
Bảng hỏi này nhằm hướng tới việc đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Hưng Yên.Sự tham gia của anh/chị sẽ
được giữ bí mật và kết quả sẽ không được cung cấp cho bất kỳ người nào. Nếu cần
thêm bất kỳ thông tin gì xin vui lòng liên hệ với chúng tôi: Dương Thị Thảo (Mss)
Tel: 0935 97 8386;
Email: duongthithaotl@gmail.com
Phần 1: Thông tin chung
Q1:: Vị trí hiện tại của anh/chị?
- Vị trí hiện tại:................................................
Q2: Giới tính: ☐Nam ☐Nữ
Q3: Độ tuổi
☐Từ 22 - 25 ☐Từ 26 – 30
☐Từ 31 - 40 ☐Từ 41 - 50
Q4: Trình độ học vấn:
☐ Trung Cấp ☐Đại học
☐ Cao đẳng ☐Sau đại học
Q5: Thu nhập bình quân / tháng
☐ Dưới 4 triệu ☐ Từ 4 đến < 10triệu
☐ Từ 10 – 20 triệu ☐ Trên 20 triệu
Q6: Anh/Chị đã làm việc tại ACB – CN Hưng Yên được bao lâu?
☐< 1 năm ☐1 năm
☐1 – 3 năm ☐> 3 năm
Q7: Mức độ ổn định của công việc anh/chị đang đảm nhận?
☐Ổn định ☐Không ổn định
Q8: Anh/Chị hãy cho biết mục đích mình lựa chọn công việc hiện tại (có
thể chọn nhiều hơn 1 lựa chọn).
☐ Công việc thích thú ☐ Lương cao
☐ Quan hệ đồng nghiệp tốt ☐ Công việc ổn định
☐ Công việc phù hợp với khả năng sở trường ☐ Được tự chủ trong công
việc
☐ Có cơ hội học tập nâng cao trình độ ☐ Lịch trình làm việc thích
hợp
☐ Điều kiện làm việc tốt ☐ Có cơ hội thăng tiến
☐ Tính đa dạng trong công việc
Phần 2: Th ng tin đánh giá
Trả lời bằng cách tích vào ô tương ứng lựa Hoàn Không Bình Đồng Hoàn
chọn của quý vị toàn đồng ý thường/ ý (4) toàn
Hoàn toàn không đồng ý với câu phát biểu: không (2) trung đồng ý
Chọn ô số 1 đồng ý lập (5)
Hoàn toàn đồng ý với câu phát biểu: Chọn ô (1) (3)
số 5
Đồng ý với các mức độ khác nhau chọn các ô
2,3,4 tương ứng
Q1: Quý vị h y đánh giá các yếu tố tác động đến động lực làm việc của bản thân
Về yếu tố công việc
Công việc tôi đang làm luôn hấp ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5

dẫn với mọi người.
Công việc tôi đang làm phù hợp ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
2 với năng lực và kĩ năng của bản thân.
Tôi muốn gắn bó với công việc ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
hiện tại của tôi
Tôi tin rằng tôi có cơ hội phát ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
triển với công việc hiện tại.
M i trƣờng làm việc
Tôi đang làm việc tại một tập thể ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
vui vẻ, thoải mái, dễ hòa đồng
Ngân hàng cung cấp đầy đủ ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
MMTB để tôi có thể làm việc.
Tôi luôn nhận được sự hợp tác của ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
đồng nghiệp trong việc thực hiện công
việc.
Ngân hàng thường xuyên tổ chức ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
gặp gỡ giữa các nhân viên.
Lƣơng, thƣởng và phúc l i.
Mức lương hiện tại phù hợp với ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
năng lực và đóng góp của tôi.
Tôi đồng ý với phương thức trả ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
0 lương hiện tại của Ngân hàng.
Mức lương tại các vị trí của Ngân ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
1 hàng tôi ngang bằng với các NH khác
trong khu vực.
Luôn có các chương trình khen ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
2 thưởng khuyến khích kịp thời người
lao động.
Ngân hàng luôn tổ chức các ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
3 chương trình phúc lợi nhằm tôn vinh giá
trị của ACB.
Luôn thăm hỏi động viên kịp thời ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
4 những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn.
Yếu tố về ngƣời l nh đạo trực tiếp.
Cấp trên trực tiếp là người luôn ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
5 động viên, hỗ trợ tôi khi cần thiết.
Cấp trên của tôi là người có năng ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
6 lực
Mọi nhân viên đều được đối xử ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
7 công bằng
Cấp trên của tôi luôn có những ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
8 lời khen, lời động viên khi tôi hoàn
thành tốt công việc.
Đào tạo và phát triển kĩ năng
Tôi được đào tạo đầy đủ kĩ năng ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
9 chuyên môn để phục vụ công việc
Ngân hàng luôn tạo điều kiện để tôi ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5
0 học tập nâng cao trình độ, đáp ứng tốt
hơn yêu cầu công việc ngày càng phức
tạp.
1. Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đây đến động
lực làm việc của anh/chị?
1. Rất không ảnh hưởng 2. Không ảnh hưởng 3. Bình thường
4. Ảnh hưởng 5. Rất ảnh hưởng
Các yếu tố
Mức độ ảnh hƣởng
ảnh hƣởng đến động lực làm việc
1. Yếu tố công việc
2. Quan hệ đồng nghiệp
3. Điều kiện vật chất
4. Lương
5. Thưởng và phúc lợi
6. Phong cách của người lãnh đạo
7. Đào tạo và phát triển

8. Văn hóa công ty
Chân thành cám ơn Quý vị đã dành thời gian cho phiếu khảo sát của chúng
tôi. Kính chúc sức khoẻ, hạnh phúc và thành đạt!
PHỤ LỤC 2
Kết quả điều tra
1. Mức độ ảnh hƣởng của các nhân tố
STT Yếu tố
1 2 3 4 5
(%) (%) (%) (%) (%)
1 Công việc 10 50 40
2 Quan hệ đồng nghiệp 20 65 15
3 Điều kiện làm việc 65 35
4 Phong cách lãnh đạo 10 50 40
5 Văn hóa công ty 30 60 10
6 Lương 35 65
7 Thưởng và phúc lợi 50 50
8 Đào tạo – phát triển 10 45 45
2. Mức độ hài lòng của nhân viên về các nhân tố
STT Yếu tố 1 2 3 4 5
(%) (%) (%) (%) (%)
1 Công việc 38 52 10
2 Quan hệ đồng nghiệp 60 40
3 Điều kiện làm việc 30 60 10
4 Phong cách lãnh đạo 45 55
5 Văn hóa công ty 40 60
6 Lương 40 32 25 3
7 Thưởng và phúc lợi 30 55 15
8 Đào tạo – phát triển 20 70 10

TAODONGLUC Cac Nhan To Tac Dong Den Dong Luc Lam Viec Cua Nhan Vien Ngan Hang TMCP A Chau Chi Nhanh Hung Yen

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

TAODONGLUC Cac Nhan To Tac Dong Den Dong Luc Lam Viec Cua Nhan Vien Ngan Hang TMCP A Chau Chi Nhanh Hung Yen

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

SINH VIÊN THỰC HIỆN: DƢƠNG THỊ THẢO

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG

GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN : Ths. LÊ HUYỀN TRANG

Dương Thị Thảo

Dương Thị Thảo

Nhu cầu tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học –

(Nguồn: Sách Nghệ thuật lãnh đạo và hành vi con người)

(Nguồn: Phòng hành

2011 2012 2013

- Trung và Dài hạn 350.178 24,4 322.585 21,3 426.985 25,2

- Trung và Dài hạn 373.463 27,8 284,988 20,5 385,611 26,6

- Trung và Dài hạn 288.331 25,7 344.889 27,7 300.111 20,2

(Nguồn báo cáo kết quả kinh doanh 2011-2013)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Khôô ng hàà i lôà ng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

30% Bình thường

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

2.2.4. Đào tạo – Phát triển

45% 45% Rất ảnh hưởng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

2.2.5. Chính sách tiền lương

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

32% Bình thường

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

67% Tương đương

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

2.2.6. Chính sách khen thưởng và phúc lợi

Hình 2.4. Chƣơng trình 15 tuần rực lửa

50% 50% Rất ảnh hưởng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Văn hóa doanh nghiệp 0% 60% 40%

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng hợp)

Tóm tắt chƣơng 2

(Nguồn: Tác giả điều tra tổng

Công việc tôi đang làm luôn hấp ☐1 ☐2 ☐3 ☐4 ☐5

3. Điều kiện vật chất

6. Phong cách của người lãnh đạo

7. Đào tạo và phát triển

You might also like