Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet

KONKURENTNOST I ODRŽIVI RAZVOJ PRIVREDE

REPUBLIKE SRBIJE

OBRAČUN TROŠKOVA ZASNOVAN NA AKTIVNOSTIMA I LEAN

TEHNIKE KAO INFORMACIONA PODRŠKA MENADŽERA U
UGOSTITELJSKOM SEKTORU

Prof. dr Ljilja Antić ∗

Doc. dr Bojana Novićević Čečević •
Rezime: Blagovremeno obavljanje kvalitetnih usluga po nižim cenama od
konkurenata jedan je od ciljeva poslovanja preduzeća uslužnog sektora. U
tom smislu, u uslužnom sektoru iznalaženje adekvatnog načina
obračunavanja troškova i unapređenja pruženih usluga postaje preduslov
očuvanja i unapređenja konkurentske pozicije na globalnom tržištu. Obračun
troškova zasnovan na aktivnostima pruža pouzdane informacije o uslugama
koje ugostiteljska preduzeća pružaju. U radu se analizira mogućnost primene
obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima u hotelima kao i određenih
lean tehnika sa ciljem unapređenja pružene usluge.
Ključne reči: Obračun troškova po aktivnostima, menadžeri, lean tehnike,
unapređenja usluga

1. Uvod

Moderno poslovno okruženje karakteriše globalizacija, primena visokih

proizvodnih tehnologija, konstantne promene u informacionim i komunikacionim
tehnologijama, finansijska kriza, probirljivi potrošači, skraćeni životni ciklus
proizvoda, izmenjena struktura i karakter troškova i sl. U takvim uslovima, pažnja
preduzeća, kako proizvodnih, tako i uslužnih jeste na blagovremenom pružanju
kvalitetnih usluga potrošačima po konkurentnoj ceni. Zadovoljavanje potreba na
određenom tržišnom segmentu u dugom roku podrazumeva posedovanje pouzdanih
i relevantnih informacija o troškovima proizvoda ili usluge koji se baziraju na
adekvatnoj politici cena, dizajnu proizvoda, definisanim performansama,
raznolikim postprodajnim uslugama i slično.
Savremena preduzeća koja teže da isporuče zahtevanu vrednost za
potrošače uz traganje za perfekcijom primenjuju, između ostalih lean koncept
∗
Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet,  ljilja.antic@eknfak.ni.ac.rs
•
Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet,  bojana.novicevic@eknfak.ni.ac.rs
UDK 657.474
316.343-057.177

659
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
poslovanja. Lean koncept poslovanja podrazumeva eliminisanje svih oblika
gubitaka iz poslovnih procesa kako bi potrošač dobio zahtevanu vrednost. Cilj je
uspostaviti kontinuirani tok poslovanja bez prekida i zastoja kako bi troškovi
poslovanja bili niži. Lean koncept poslovanja prvenstveno se javio u oblasti
proizvodnje, a kasnije se proširio i na druge delatnosti. Tako, poslednjih godina
lean menadžeri su počeli sa primenom ovog koncepta u uslužnom sektoru, a
posebno u ugostiteljskim preduzećima. Lean menadžeri usmereni su na sve aspekte
poslovanja preduzeća a ne samo na marže profita. Oni koordiniraju i vode svoja
preduzeća, brinući se o svojim zaposlenima i usklađujući brojne ciljeve sa
definisanom strategijom preduzeća.
U nastojanju da se prilagode promenama u poslovnom okruženju i da
uspešno odgovore na zahteve različitih stejkholdera, lean menadžeri menjaju svoje
sisteme proizvodnje, načine obračuna troškova i metode upravljanja. Jedan od
koncepata obračuna troškova koji se može uspešno primeniti u procesu
kontinuiranog unapređenja jeste koncept obračuna troškova zasnovan na
aktivnostima.
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima je sofisticirani koncept, na
osnovu čijih informacija menadžeri mogu da prate troškove proizvoda i usluga,
ocenjuju njihovu profitabilnost, kao i da uoče mesta na kojima je moguće
redukovati troškove. Obračun troškova zasnovan na aktivnostima za konceptualni
osnov ima aktivnosti koje se obavljaju u preduzeću, a za alokaciju narasle mase
opštih troškova koristi adekvatne osnove, kako one koje su vezane za fizički obim
proizvodnje, tako i one koje nemaju veze sa fizičkim obimom proizvodnje, što
dovodi do preciznijeg izračunavanja troškova proizvoda ili pruženih usluga. Ovaj
sistem obračuna troškova omogućava identifikovanje i eliminisanje aktivnosti koje
ne dodaju vrednost, a koje povećavaju troškove i vreme neophodno da se proizvod
proizvede ili pruži usluga.
U tom smislu, rad je podeljen u tri dela. U prvom delu ukazuje se na
osnovne principe lean koncepta poslovanja i karakteristike menadžera u
ugostiteljskom sektoru. U drugom delu rada prikazane su specifičnosti obračuna
troškova zasnovanog na aktivnostima u ugostiteljskom sektoru a zatim i praktična
primena na primeru hotela kao ugostiteljskog objekta. Na kraju, ukazano je na neke
od tehnika lean koncepta koje menadžeri u ugostiteljskim objektima mogu
primeniti kako bi skratili vreme obavljanja usluge, eliminisali nepotrebna čekanja i
zastoje, uspostavili racionalnu upotrebu resursa, a isporučili zahtevanu vrednost.

2. Kvalitativne karakteristike menadžera u lean poslovnom okruženju

Unapređenje konkurentske pozicije na visokokonkurentnom i dinamičnom

tržištu podrazumeva prihvatanje novih koncepata poslovanja i promenu
organizacije rada u preduzeću. Jedan od koncepata poslovanja koji se uklapa u

660
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
zahteve savremenog poslovnog okruženja jeste lean koncept. Lean koncept
podrazumeva primenu pet osnovnih principa poslovanja (Womack & Jones, 2003,
str. 5). Prvi princip poslovanja odnosi se na definisanje vrednosti. Vrednost se
definiše od strane krajnjih potrošača koji zahtevaju proizvod ili uslugu koji će na
najbolji način zadovoljiti njihove potrebe. Drugi princip lean koncepta poslovanja
odnosi se na uspostavljanje „tokova vrednosti“ u preduzeću. „Tok vrednosti“
podrazumeva sve aktivnosti i poslove koji se obavljaju u preduzeću da bi se
kreirala vrednost za potrošače (Baggaley & Maskell, 2003, 23). „Tokovi vrednosti“
koji se uspostavljaju u preduzeću odnose se na celokupni proces poslovanja, a ne
samo na proizvodni proces. Pravilno uspostavljeni „tokovi vrednosti“ u preduzeću
omogućavaju eliminisanje aktivnosti koje ne dodaju vrednost, redukuju defekte,
zastoje, otklanjaju gubitke i sl. Uspostavljeni „tokovi vrednosti“ obezbediće
otklanjanje svih prepreka i omogućiti nesmetani tok proizvoda do potrošača, što
predstavlja treći princip lean koncepta poslovanja. Uvođenje sistema zahteva
potrošača jeste četvrti princip lean koncepta poslovanja. Signal za proizvodnju
proizvoda šalje se od strane krajnjeg potrošača, a preduzeća treba da nastoje da
zadrže odgovarajući nivo zaliha kako bi isporučila traženu vrednost. Težnja ka
perfekciji je poslednji princip lean koncepta poslovanja. Kada se uspostave „tokovi
vrednosti“ i obezbedi njihovo nesmetano funkcionisanje teži se postizanju što
boljeg funkcionisanja preduzeća kao celine i stalnom traganju za šansama za
unapređenje poslovanja.
Lean koncept izvorno je primenjen u procesu proizvodnje, a podrazumevao
je organizaciju proizvodnog procesa oko „tokova vrednosti“. Nakon što su uočena
brojna unapređenja, kako operativnog tako i strategijskog karaktera, koja se postižu
primenom ovog koncepta, ovaj koncept se počeo primenjivati u javnom sektoru,
uslužnom sektoru, zdravstvu i sl. Cilj lean koncepta jeste minimiziranje gubitaka u
procesu proizvodnje proizvoda i pružanja usluga, ispručivanje zahtevanog kvaliteta
u trenutku kada postoji potreba za njime (Novićević et all, 2013). Ovo se postiže
eliminisanjem gubitaka koji se javljaju ne samo u glavnom procesu već i u svim
podržavajućim procesima. Gubici dodatno povećavaju troškove, a time i cenu
proizvoda ili pružane usluge. Pod gubitkom se podrazumevaju sve one aktivnosti i
poslovi koji se obavljaju u preduzeću a ne doprinose stvaranju vrednosti za
potrošače.
Da bi uspešno vodio svoje preduzeće menadžer mora da prilagodi svoje
aktivnosti lean poslovnom okruženju, to jest treba da razume, ponaša se i razmišlja
u skladu sa lean principima poslovanja. Menadžer mora da poseduje određena
znanja i veštine, da bude privržen preduzeću da razume i uspostavi vezu između
sopstvenih ciljeva i ciljeva zaposlenih, s jedne strane i strategijskih ciljeva
preduzeća, s druge strane (Tapping et al., 2002). Svoj posao menadžeri moraju da
obavljaju u skladu da uspostavljenom korporativnom kulturom koja podrazumeva
poštovanje operativne strategije. Ovo iz razloga što se operativnom strategijom
definišu mere na osnovu kojih se utvrđuje uspešnost menadžera u lean poslovnom

661
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
okruženju. Mere uspešnosti menadžera nisu univerzalne za svaki tip preduzeća,
upravo zbog specifičnosti poslova koji se obavljaju u preduzeću. Poslednjih godina
pravi se razlika između kvalitativnih karakteristika koje treba da poseduje
menadžer proizvodnog i menadžer u uslužnom sektoru. Posebno mesto u okviru
uslužnog sektora imaju kvalitativne karakteristike menadžera ugostiteljskih
objekata.
U ugostiteljskom sektoru postoji veliki broj aktivnosti i operacija koje treba
da se obave na mnogo različitih načina pa je samim tim ovaj sektor interesantan za
istraživanje. Menadžeri u ugostiteljstvu se susreću sa klijentima koji imaju veoma
različite zahteve i kriterijume za ocenu kvaliteta pružene usluge, a skloni su da na
osnovu samo jednog segmenta pružene usluge daju konačnu ocenu. Takođe, posao
menadžera u ugostiteljstvu je veoma zahtevan i stresan iako na prvi pogled izgleda
veoma glamurozan. Dugo radno vreme i veliki broj zahtevnih klijenata često nisu
na listi prioriteta prilikom izbora poslova. U poređenju sa drugim menadžerima
menadžeri ugostiteljskih objekata bi trebalo da budu (Chiarini, 2016):
- Smireniji, realniji i stabilniji,
- Više takmičarski orijentisani,
- Veći entuzijasti i
- Usmereni na praktične probleme i detalje.
Zbog jedinstvenih potreba ugostiteljskog sektora personalne vrednosti i
ponašanje menadžera se razlikuju od menadžera u drugim sektorima. Kvaliteti koje
menadžeri u ugostiteljskim preduzećima treba da imaju su sledeći: tehničke
sposobnosti, društvene i socijalne veštine i konceptualne sposobnosti (Mullins &
Davies, 1991, str. 23)
Tehničke sposobnosti odnose se na specifična znanja, veštine i sposobnosti
koje menadžer ima o zadacima i poslovima koji se obavljaju u okviru ugostiteljskih
objekata. Posao menadžera je olakšan ako se u ugostiteljskom objektu primenjuju
standardne metode i procesi rada. Međutim, ukoliko je situacija drugačija
menadžer mora biti spreman na dalja istraživanja i upoznavanja samog procesa
pružanja usluga kroz dodatnu edukaciju, treninge i usavršavanje. Posedovanje
specifičnih znanja i veština je neophodan, ali svako ne i jedini kvalitet menadžera.
Sledeći kvalitet se odnosi na društvene i socijalne veštine. One
podrazumevaju veštinu uspostavljanja skladnih, partnerskih i drugarskih odnosa u
radu sa drugim ljudima, kao i između drugih ljudi, pravičnost i poštovanje
određenih pravila ponašanja, sposobnost da bude vođa i da uspostavi odgovarajući
autoritet kako bi se poslovi obavljali na odgovarajući način i postigle visoke
performanse. Sposobnost da svojim znanjem i veštinom natera zaposlene da daju
svoj maksimum i ostvare zadate performanse najvažniji je kvalitet uspešnog
menadžera. Ovaj kvalitet menadžera posebno je važan jer su zaposleni glavni

662
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
resurs svakog preduzeća, a posebno ugostiteljskog. Deo zaposlenih svakodnevno je
u direktnom kontaktu sa korisnicima usluga, pa su korisnici usluga skloni da na
osnovnu kontakata sa osobljem, njihove ljubaznosti i predusretljivosti daju konačan
sud o kvalitetu pružene usluge. Na ovaj način na zadovoljstvo korisnika pruženim
uslugama više uticaja ima kontakt sa osobljem nego kvalitet smeštaja, hrane i
drugih usluga (Mullins & Davies, 1991, str. 24). Ovo nikako ne znači da izgled
hotela, raznovrsnost sadržaja koji se pruža i kvalitet hrane ne utiču na kvalitet
usluge, već ukazuje na važnost osposobljavanja, edukacije i motivacije zaposlenih i
na brigu o njima.
Poslednji kvalitet odnosi se na konceptualne sposobnosti. Menadžer u lean
poslovnom okruženju mora da sagleda proces pružanja usluga u ugostiteljskim
objektima kao celinu, da razume njegovu kompleksnost, kao i to kakav će uticaj
promene u okruženju imati na performanse ugostiteljskog objekta.
Menadžeri u ugostiteljskom sektoru bili su ranije usmereni samo na
postizanje što većeg bruto i neto profita, kao jedine mere uspešnosti poslovanja.
Kroz bruto i neto profit merila se i uspešnost poslovanja preduzeća i uspešnost
poslovanja menadžera. Menadžeri u ugostiteljskom sektoru danas imaju potpuno
drugačiju ulogu. Menadžer u ugostiteljskim objektima mora da bude preduzetnik,
zatim da se bavi kontrolom troškova, da vodi računa o promotivnim aktivnostima
kao i to da se brine o kvalitetu isporučene usluge (Dan, 2001, str. 24).

3. Obračun troškova zasnovan na aktivnostima kao informaciona podrška

menadžera ugostiteljskih objekata

Da bi se prilagodili savremenom poslovnom okruženju i obavili svoju

ulogu menadžerima u lean poslovnom okruženju je potrebna adekvatna
informaciona podrška. Informacionu podršku za obavljanje aktivnosti menadžera u
lean poslovnom okruženju pruža obračun troškova zasnovan na aktivnostima. U
nastavku ćemo ukazati na specifičnost ovog sistema obračuna troškova u
ugostiteljskim objektima i na primeru prikazati izračunavanje troškova po
objektima trošenja u hotelima kao ugostiteljskim objektima.

3.1. Specifičnost obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima u

ugostiteljskom sektoru

Klijenti traže jedinstveno iskustvo koje mogu imati od pruženih usluga u

ugostiteljskom sektoru. U tom smislu, danas visok kvalitet isporučene usluge nije
dovoljan da bi se klijenti opredelili za nekog pružaoca usluge. U ugostiteljskom
sektoru u ukupnim troškovima dominantno učešće imaju indirektni troškovi.
Izabrani metod alokacije indirektnih troškova blisko je povezan sa performansama
samog preduzeća (Rabb at al., 2008). U tom smislu, precizna alokacija indirektnih
troškova omogućiće menadžerima da kontrolišu operativne troškove i isporuče
663
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
traženi kvalitet usluga uz efikasnu upotrebu resursa i redukovanje troškova.
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima pruža menadžerima u ugostiteljskom
sektoru dobru informacionu osnovu za efikasno donošenje poslovnih odluka i novi
način analize troškova koji će biti osnov za postizanje konkurentnosti na tržištu.
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima može poslužiti kao dobra baza
menadžerima za razumevanje troškova kao proizvodnih tako i uslužnih preduzeća.
Glavna prednost obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima jeste u tome što je
moguće povezati opšte troškove sa pojedinačnim proizvodima i dobiti preciznije
informacije o troškovima po jedinici proizvoda.
Prvobitni cilj ovog koncepta obračuna troškova odnosio se na
prevazilaženje slabosti tradicionalnih sistema obračuna troškova u pogledu
pronalaženja adekvatnih ključeva za alokaciju opštih troškova i dobijanja
preciznijih i pouzdanijih informacija o cene koštanja proizvoda i usluga. U tom
smislu, osnovni zadatak ovog sistema obračuna troškova jeste da opšte troškove
alocira na proizvode pažljivim istraživanjem odnosa između proizvoda ili usluga,
aktivnosti koje izazivaju troškove i resursa koje je neophodno utrošiti da bi se
aktivnost obavila. Osnovna novina obračuna troškova po aktivnostima sastoji se u
tome što ovaj koncept prepoznaje da većina resursa u preduzeću nije u direktnoj
proizvodnji proizvoda ili pružanju usluge, već u obezbeđivanju aktivnosti podrške
proizvodnji i prodaji proizvoda i usluga (Malinić & Jovanović, 2011, str. 36).
Aktivnosti koje se obavljaju u okviru užih organizacionih delova preduzeća
predstavljaju konceptualni osnov obračunavanja troškova pa je razumljivo što se
kao preduslov za funkcionisanje ovog sistema obračuna troškova zahteva precizan
izbor i analiza aktivnosti kao i pronalaženje adekvatnih osnova za njihovu
alokaciju.
Primena obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima u ugostiteljskom
sektoru podrazumeva sledeće (Deed et al., 2011):
- Identifikovanje resursa i svih aktivnosti koje se obavljaju,
- Povezivanje troškova resursa sa odgovarajućom aktivnosti,
- Određivanje uzročnika troškova svake aktivnosti,
- Povezivanje troškova aktivnosti sa uslugom na bazi nivoa uzročnosti.
Obavljanje aktivnosti zahteva upotrebu odgovarajućih resursa. Resursi
ugostiteljskog objekta zavise od celokupnog sadržaja koji pruža ugostiteljski
objekat. Pored troškova direktnog rada u ugostiteljskim objektima se mogu javiti i
neki od sledećih resursa: troškovi poštarina i telefona, troškovi održavanja, troškovi
reklame, troškovi vode i struje, troškovi osiguranja, troškovi amortizacije i slično
(Dalci et al., 2010).
Polazna osnova za identifikovanje aktivnosti u ugostiteljskim preduzećima
jeste analiza samog procesa pružanja usluga. Usluge koje isporučuju ugostiteljski

664
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
objekti najčešće su povezane sa tipovima soba koje poseduje ugostiteljski objekat.
Od izabranog tipa sobe zavisi i nivo usluga koji se isporučuje i mogućnost
korišćenja ostalog sadržaja objekta. Ovo iz razloga što su aktivnosti najčešće
uzrokovane tražnjom od strane pojedinačnih korisnika usluga ili tražnjom za
uslugom.
U ugostiteljskim preduzećima je moguće izvršiti podelu aktivnosti na
osnovne i sporedne (Mhamdia & Ghadhab, 2011). Osnovne aktivnosti su tzv. Front
Office ili eksterne aktivnosti i one se odnose na aktivnosti koje vidi i u kojima
učestvuje sam gost hotela. U ove aktivnosti spadaju: čekiranje, opsluživanje gosta,
čišćenje bazena, ketering, zagrevanje bazena, sređivanje bašte i rešavanje
problema. Sporedne aktivnosti ili Back Office mogu se označiti kao interne
aktivnosti. To su one aktivnosti koje ne podrazumevaju direktno učešće gosta, ali
itekako doprinose opštem utisku o isporučenoj usluzi. Ove aktivnosti iako ne
podrazumevaju direktni kontakt sa gostima, tj. korisnicima usluga od velikog su
značaja za kompletnu ocenu performansi pružene usluge. U ove aktivnosti spadaju
sve one radnje koje je potrebno obaviti pre nego što se isporuči zahtevana vrednost
kao što su: aktivnosti operativnog menadžmenta, aktivnosti personalnih treninga,
aktivnosti računovodstva i finansija, aktivnosti inženjeringa objekta, aktivnosti
skladištenja i aktivnosti planiranja i marketinga.
Navedeni resursi i aktivnosti samo su nekih koje mogu da postoje u
ugostiteljskom objektu. Ne postoji jedinstveni set aktivnosti koje se obavljaju već
će broj aktivnosti zavisiti od vrste i raznovrsnosti pruženih usluga. Na broj
aktivnosti uticaće i mnogi eksterni faktori kao što su lokacija, politička i
ekonomska situacija zemlje, konkurencija, blizina puteva i aerodroma i slično.
Resursi se alociraju na odgovarajuće aktivnosti putem uzročnika potrošnje
resursa. Oni predstavljaju vezu između resursa i aktivnosti i meru količine resursa
koja se utroši za svaku aktivnost. Resursi ugostiteljskog objekta mogu se prvo
alocirati na sve aktivnosti (osnovne i sporedne). Zatim se troškovi sporednih
aktivnosti alociraju na osnovne aktivnosti koje su direktno odgovorne za pružene
usluge. Za alokaciju troškova sporednih aktivnosti na osnovne aktivnosti mogu se
koristiti različiti uzročnici. Tako, na primer za alokaciju troškova aktivnosti koje
zahtevaju angažovanje lica alokaciju je moguće obaviti na osnovnu broja
angažovanih lica. Za sporedne aktivnosti čije je obavljanje vezano za upotrebu
opreme, alokacije se može obaviti na osnovu računara ili opreme koja se koristi.
Kada se troškovi sporednih aktivnosti alociraju na osnovne aktivnosti moguće je
izračunati ukupne troškove osnovnih aktivnosti. Oni se dobijaju sabiranjem
primarnih troškova (troškova resursa koji su alocirani na osnovne aktivnosti) i
sekundarnih troškova (troškovi sporednih aktivnosti koji su alocirani na osnovne
aktivnosti).
Povezivanje ukupnih troškova osnovnih aktivnosti sa tipovima soba, kao
objektata trošenja vrši se na osnovu uzročnika aktivnosti (Chea, 2011). Menadžeri

665
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
ugostiteljskih objekata na osnovu sprovedenih analiza mogu doći do podataka o
uzročnicima potrošnje i njihovog obima za svaki objekt trošenja i na osnovu toga
sastaviti račun aktivnosti koji će se dalje koristiti prilikom alokacije troškova.

3.2. Primena obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima na primeru hotela

kao ugostiteljskog objekta

Primenu obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima prikazaćemo na

primeru hotela kao ugostiteljskog objekta. Pretpostavićemo da se usluge hotela
pružaju u sledećim vrstama soba koji ujedno predstavljaju objekte trošenja: sobe u
modernom stilu, sobe u etno stilu i sobe u romantičnom stilu (Primer prilagođen
prema: Chen et al., 2012).
Resursi hotela su: troškovi direktnog rada 2.000.000 n.j. (novčana jedinica
– n.j.), troškovi indirektnog rada 3.500.000 n.j., troškovi direktnog materijala
1.946.000 n.j., troškovi iznajmljivanja 130.000 n.j., troškovi poštarine i telefona
90.000 n.j., troškovi održavanja 190.000 n.j., troškovi vode i struje 1.500.000 n.j.,
troškovi osiguranja 300.000 n.j. i troškovi amortizacije 600.000 n.j.. Troškovi
resursa hotela alociraju se na odgovarajuće aktivnosti koje se obavljaju u hotelu.
Troškovi direktnog rada i troškovi indirektnog rada alociraju se na
odgovarajuće aktivnosti na osnovu broja angažovanih lica. Broj angažovanih lica
za aktivnost čekiranja je 3, za aktivnost opsluživanja 10, za aktivnost čišćenja
bazena 2, za aktivnost keteringa 12, za aktivnost zagrevanja bazena 2, za aktivnost
sređivanja bašte 2, za aktivnost rešavanja problema 3. Broj angažovanih lica za
obavljanje sporednih aktivnosti je: operativni menadžment 2, personalni treninzi 1,
računovodstvo i revizija 3, inženjering objekta 3, skladištenje 2 i planiranje i
marketing 2. U Tabeli broj 1. prikazana je alokacije troškova direktnog i
indirektnog rada (troškova zarada zaposlenih) na aktivnosti.

Tabela br. 1. Alokacija troškova zarada zaposlenih na aktivnosti

Iznos raspoređenih
Aktivnosti troškovi direktnog rada
Broj
angažovanih
Osnovne aktivnosti lica % učešće
Čekiranje 3 8,82 176.471
Opsluživanje 10 29,41 588.235
Čišćenje bazena 2 5,88 117.647
Ketering 12 35,29 705.882
Zagrevanje bazena 2 5,88 117.647
Sređivanje bašte 2 5,88 117.647
Rešavanje problema 3 8,82 176.471
34 100 2.000.000

666
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
Broj
angažovanih Iznos raspoređenih
Sporedne aktivnosti lica troškovi indirekntog rada
Operativni menadžment 2 15,38 538.462
Personalni treninzi 1 7,69 269.231
Računovodstvo i
finansije 3 23,08 807.692
Inženjering objekta 3 23,08 807.692
Skladištenje 2 15,38 538.462
Planiranje i marketing 2 15,38 538.462
UKUPNO 13 100 3.500.000
Troškovi materijala alociraju se na osnovne i sporedne aktivnosti na
osnovnu vrednosti isporučenog materijala za svaku aktivnosti. Pregled troškova
materijala po aktivnostima dat je u Tabeli broj 2.

Tabela br. 2. Alokacija troškova materijala na aktivnosti

Iznos raspoređenih
Aktivnosti troškova materijala
Osnovne aktivnosti
Čekiranje 25.000
Opsluživanje 600.000
Čišćenje bazena 5.000
Ketering 1.200.000
Zagrevanje bazena 10.000
Sređivanje baste 15.000
Rešavanje problema 8.000
Sporedne aktivnosti
Operativni menadžment 10.000
Personalni treninzi 5.000
Računovodstvo i finansije 20.000
Inženjering objekta 24.000
Skladištenje 9.000
Planiranje i marketing 15.000
UKUPNO 1.946.000
Troškovi iznajmljivanja alociraju se srazmerno na broj aktivnsoti. U ove
troškove spadaju troškovi kirija koja se plaća vlasniku objekta u kome se nalazi
hotel. Kako se sve aktivnosti hotela obavljaju u tom iznajmljenom prostoru najbolji
način za preciznu alokaciju troškova jeste podjednako alociranje ovih troškova na
sve aktivnosti koje se obavljaju. Ukupni troškovi iznajmljivanja u iznosu od
130.000 n.j. dele se na 13 koliko ukupno aktivnosti ima. Na svaku aktivnost alocira
se 10.000 n.j.

667
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Troškovi poštarina i telefona alociraju se samo na sporedne aktivnosti na
osnovu broja časova koje provedu zaposleni obavljajući telefonske razgovore i
slanje pošte. Troškovi poštarina i telefona alocirani na sporedne aktivnosti
prikazani su u Tabeli br. 3.
Tabela br.3. Alokacija troškova telefona i poštarina na aktivnosti
Broja % Iznos raspoređenih troškova
Sporedne aktivnosti časova učešće telefona i poštarina
Operativni menadžment 4 27 24.000
Personalni treninzi 1 7 6.000
Računovodstvo i finansije 3 20 18.000
Inženjering objekta 2 13 12.000
Skladištenje 2 13 12.000
Planiranje i marketing 3 20 18.000
UKUPNO 15 100 90.000
Troškovi održavanja, troškovi vode i struje, troškovi osiguranja i troškovi
amortizacije alociraju se na aktivnosti na osnovi broja kvadratnih metara. Broj
kvadratnih metara za aktivnost čekiranja je 30 m², za aktivnost opsluživanja 1.000
m², za aktivnost čišćenja bazena 300 m², za aktivnost keteringa 60 m², za aktivnost
zagrevanja bazena 300 m², za aktivnost sređivanja bašte 200 m², za aktivnost
rešavanja problema 20 m², za aktivnosti operativnog menadžmenta, personalnih
treninga, računovodstva i finansija, skladištenja i planiranja i marketinga po 30 m² i
za aktivnost inženjeringa objekta 60 m². U Tabeli br. 4. prikazana je alokacija
troškova održavanja na aktivnosti na osnovu broja kvadratnih metara, dok će iznos
alociranih ostalih troškova biti prikazan u Tabeli br. 5.

Tabela br. 4. Alokacija troškova održavanja na aktivnosti

Aktivnosti Broj Iznos raspoređenih
kvadratnih troškova
Osnovne aktivnosti metara % učešće održavanja
Čekiranje 30 1,42 2.689
Opsluživanje 1.000 47,17 89.623
Čišćenje bazena 300 14,15 26.887
Ketering 60 2,83 5.377
Zagrevanje bazena 300 14,15 26.887
Sređivanje bašte 200 9,43 17.925
Rešavanje problema 20 0,94 1.792
Sporedne aktivnosti
Operativni menadžment 30 1,42 2.689
Personalni treninzi 30 1,42 2.689
Računovodstvo i finansije 30 1,42 2.689
Inženjering objekta 60 2,83 5.377

668
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
Skladištenje 30 1,42 2.689
Planiranje i marketing 30 1,42 2.689
UKUPNO 2.120 100 190.000
Pregled ukupnih troškova resursa alociranih na osnovne i sporedne aktivnosti dat je
u Tabeli br. 5.
Tabela br. 5. Pregled alociranih troškova resursa po aktivnostima

669
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Da bi došli do preciznog iznosa troškova za svaki objekat trošenja,
potrebno je prvo troškove sporednih aktivnosti alociraju na osnovne aktivnosti, a
tek onda na objekte trošenja. Sporedne aktivnosti kao što su operativni
menadžment, personalni treninzi, računovodstvo i finansije, skladištenje i
planiranje i marketing povezane su sa svim osnovnim aktivnostima. Naime,
sporedne aktivnosti prate obavljanje osnovnih aktivnosti, obezbeđuju planove za
njihovo obavljanje, procenjuju i unapređuju način obavljanja osnovnih aktivnosti.
U početnim fazama primene obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima
troškove sporednih aktivnosti moguće je alocirati na svakog zaposlenog koji
obavlja konkretnu osnovnu aktivnost. Kasnije se može naći dublja povezanost
osnovnih i sporednih aktivnosti i ustanoviti nove ključeve za alokaciju. Alokacija
troškova aktivnosti operativnog menadžmenta prikazana je u Tabeli broj 6. Ostali
troškovi sporednih aktivnosti raspoređuju se na isti način pa će zbog obimnosti
izračunavanja biti prikazan samo iznos alociranih troškova u Tabeli br. 6.

Tabela br. 6. Alokacija troškova sporedne aktivnosti operativnog menadžmenta

Broj Raspoređeni troškovi
angažovanih aktivnosti operativni
Osnovne aktivnosti lica % učešće menadžment
Čekiranje 3 9 54.628
Opsluživanje 10 29 182.092
Čišćenje bazena 2 6 36.418
Ketering 12 35 218.510
Zagrevanje bazena 2 6 36.418
Sređivanje bašte 2 6 36.418
Rešavanje problema 3 9 54.628
Ukupno 34 100 619.112
Alokaciju troškova sporedne aktivnosti inženjeringa objekta moguće je
izvršiti na osnovu broja računara koji se koriste prilikom obavljanja osnovnih
aktivnosti (Tabela br. 7.)
Tabela br. 7. Alokacija troškova sporedne aktivnosti inženjeringa objekta
Raspoređeni
Broj troškovi aktivnosti
Osnovne aktivnosti kompjutera % učešće inženjering objekta
Čekiranje 5 36 331.069
Opsluživanje 2 14 132.428
Čišćenje bazena 0 0
Ketering 2 14 132.428
Zagrevanje bazena 0 0
Sređivanje bašte 0 0
Rešavanje problema 5 36 331.069
Ukupno 14 100 926.994

670
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
U Tabeli br. 8. prikazani su iznosi raspoređenih troškova sporednih
aktivnosti na osnovne aktivnosti.
Tabela br. 8. Iznosi troškova sporednih aktivnosti alocirani na osnovne aktivnosti
Sporedne

Računovodstvo i
menadžment

Skladištenje

Planiranje i
Inženjering
Operativni

Personalni

marketing
finansije

Ukupno
treninzi

objekta
Osnovne

Čekiranje 54.628 28.843 78.736 331.069 53.481 54.539 601.295

Opsluživanje 182.092 96.142 262.454 132.428 178.268 181.798 1.033.181
Čišćenje bazena 36.418 19.228 52.491 0 35.654 36.360 180.151
Ketering 218.510 115.370 314.945 132.428 213.922 218.157 1.213.332
Zagrevanje bazena 36.418 19.228 52.491 0 35.654 36.360 180.151
Sređivanje bašte 36.418 19.228 52.491 0 35.654 36.360 180.151
Rešavanje problema 54.628 28.843 78.736 331.069 53.481 54.539 601.295
Ukupno 619.112 326.882 892.343 926.994 606.112 618.112 3.989.557

Nakon alokacije troškova sporednih aktivnosti na osnovne moguće je

utvrditi ukupne troškove svake osnovne aktivnosti. Ukupni troškovi osnovnih
aktivnosti prikazani su u Tabeli br. 9.
Tabela br. 9. Ukupni troškovi osnovnih aktivnosti

Primarni Sekundarni
Osnovne aktivnosti troškovi troškovi Ukupno
Čekiranje 248.122 601.295 849.417
Opsluživanje 2.419.933 1.033.181 3.453.115
Čišćenje bazena 499.156 180.151 679.307
Ketering 1.989.184 1.213.332 3.202.516
Zagrevanje bazena 504.156 180.151 684.307
Sređivanje bašte 386.987 180.151 567.137
Rešavanje problema 218.905 601.295 820.200
Ukupno 6.266.443 3.989.557 10.256.000
Troškovi osnovnih aktivnosti alociraju se na svaki tip sobe kao objekat
trošenja primenom uzročnika potrošnje aktivnosti. Na osnovnu sprovedenog
istraživanja ustanovljeni su sledeći uzročnici potrošnje aktivnosti, kao i njihov
obim. (Tabela br. 10)

671
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Tabela br. 10. Račun aktivnosti hotela

Uzročnik Sobe u Sobe u

potrošnje modernom Sobe u romantičnom
Osnovne aktivnosti aktivnosti stilu etno stilu stilu Ukupno
Čekiranje broj čekiranja 150 70 50 270
Opsluživanje broj gostiju 150 70 50 270
Čišćenje bazena časovi čišćenja 20 20 20 60
Ketering broj gostiju 150 70 50 270
časovi
Zagrevanje bazena zagrevanja 35 35 35 105
časovi
Sređivanje bašte sređivanja 20 20 20 60
Rešavanje problema broj problema 15 25 10 50

Na osnovu datih podataka troškovi aktivnosti se dodeljuju objektima

trošenja. U tom cilju utvrđuju se stope troškova za svaku aktivnosti deljenjem
troškova svake aktivnosti sa brojem uzročnika potrošnje aktivnosti. Pregled stopa
troškova po aktivnosti dat je u Tabeli broj 11.
Tabela br. 11. Obračun stope troškova za svaku aktivnost
Nivo uzročnika
potrošnje
Osnovne aktivnosti Ukupni troškovi aktivnosti Stopa troškova
Čekiranje 849.417 270 3.146
Opsluživanje 3.453.115 270 12.789
Čišćenje bazena 679.307 60 11.322
Ketering 3.202.516 270 11.861
Zagrevanje bazena 684.307 105 6.517
Sređivanje bašte 567.137 60 9.452
Rešavanje problema 820.200 50 16.404

Ovako dobijene stope troškova za svaku aktivnost množe se sa uzročnikom

aktivnosti za svaki tip sobe da bi se došlo do ukupnih troškova. Iznos troškova
aktivnosti dodeljen objektima trošenja prikazan je u Tabeli broj 12.
Tabela br. 12. Dodeljivanje troškova aktivnosti objektima trošenja
Sobe u modernom Sobe u romantičnom
stilu Sobe u etno stilu stilu
uzročnika

uzročnika

uzročnika
Troškovi

Troškovi

Troškovi
Nivo

Nivo

Nivo

Stopa
Osnovne aktivnosti troškova
Čekiranje 3.146 150 471.898 70 220.219 50 157.299
Opsluživanje 12.789 150 1.918.397 70 895.252 50 639.466
Čišćenje bazena 11.322 20 226.436 20 226.436 20 226.436

672
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru

Ketering 11.861 150 1.779.176 70 830.282 50 593.059

Zagrevanje bazena 6.517 35 228.102 35 228.102 35 228.102
Sređivanje bašte 9.452 20 189.046 20 189.046 20 189.046
Rešavanje problema 16.404 15 246.060 25 410.100 10 164.040
Ukupno - - 5.059.115 - 2.999.437 - 2.197.448

Na osnovnu sprovedenog obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima

menadžeri ovog hotela dobijaju informacije o troškovima svakog tipa sobe. Gosti
ovog hotela najčešće odsedaju u sobama modernog tipa, pa su samim tim i troškovi
alocirani na ovaj tip sobe najveći. Kako su gosti koji su odsedali u sobama u etno
stilu imali najveći broj problema na šta ukazuju troškovi aktivnosti rešavanja
problema, menadžeri bi mogli da razmatraju mogućnost preuređenja ovih soba i
njihovu dodatnu modernizaciju kako bi isporučili traženi kvalitet od strane
potrošača. Uz primenu obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima lean
menadžeri će moći da izvrše dublju analizu troškova pruženih usluga, kao i da uoče
vezu između aktivnosti i usluga, što će im obezbediti dobru informacionu osnovu
za unapređenje aktivnosti u različitim organizacionim delovima hotela i povećanje
vrednosti koja se isporučuje krajnjim korisnicima (Tsai et al., 2004).

4. Tehnike lean koncepta koje primenjuju menadžeri da bi unapredili kvalitet

pruženih usluga

Nakon što su primenom obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima

identifikovane aktivnosti i precizno izračunati troškovi za svaki objekat trošenja,
moguće je izvršiti racionalizaciju i unapređenje procesa pružanja usluga. Danas
postoji veliki broj metoda i tehnika koji se mogu primeniti kako bi se poboljšao
proces poslovanja i postigle željene performanse. Najzastupljenije tehnike za
potrebe unapređenja procesa pružanja usluga jesu lean tehnike. Lean koncept pruža
mogućnost primene velikog broja tehnika, međutim, nisu sve tehnike podjednako
efikasne. U tom smislu neophodno je izvršiti izbor lean tehnika koje se mogu
primeniti u ugostiteljskom sektoru. Pravilan izbor tehnika podrazumeva poštovanje
sledećih kriterijuma (Rauch et al., 2015, str. 616):
• Efekti i troškovi implementacije – ovaj kriterijum ima najveći značaj
upravo zbog činjenice da teži što efikasnijoj upotrebi resursa uz što niže
troškova;
• Vreme koje protekne dok efekti učinjenih poboljšanja budu vidljivi – treba
izabrati tehniku čiji će se efekti videti u što kraćem vremenskom periodu;
• Uticaj na ključne indikatore performansi – bira se ona tehnika koja
doprinosi poboljašanju ključnih indikatora performansi i
• Mogućnost dugoročne primene – cilj lean koncepta je ostvarivanje
dugoročnih unapređenja i u skladu sa tim treba vršiti izbor lean tehnika.

673
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
Lean tehnike koje su prema istraživanjima zadovoljile sve navedene
kriterijume su formiranje timova za kontinuirano unapređenje i 5S.
Prva lean tehnika je formiranje timova za kontinuirano unapređenje
pojedinih organizacionih delova hotela. Ova tehnika je veoma fleksibilna i moguća
je za primenu u velikom broju organizacionih delova ugostiteljskih objekata. Tako
na primer mogu se formirati timovi za kontinuirano unapređenje aktivnosti koje se
obavljaju na recepciji, aktivnosti koje se obavljaju u kuhinji, aktivnosti vezane za
rekreaciju gostiju i slično. Članovi tima za kontinuirana unapređenja analiziraju
proces obavljanja aktivnosti koje su u njihovom domenu, uočavaju nepravilnosti i
daju predlog mogućih rešenja. Poželjno je da se članovi tima konsultuju sa
zaposlenima koji učestvuju u tim procesima, jer oni poseduju potrebna znanja o
samim aktivnostima i potencijalnim problemima koji mogu remetiti normalno
obavljanje aktivnosti. Moguće je, takođe, postaviti table na kojima će zaposleni
pisati predloge za unapređenje obavljanja aktivnosti na jednoj strani i učinjena
unapređenja na drugoj strani.
Veoma korisna lean tehnika za primenu u ugostiteljskim objektima jeste 5
S. Tehnika 5 S počinje skeniranjem postojećih radnih mesta. Skeniranjem se
dobijaju informacija o postojećim uslovima poslovanja. Ova tehnika se odnosi na
sledećih pet elemenata (Gerhard, 2007, str. 249.):
• Sortiranje (Sort) – razdvajanje potrebnih od nepotrebnih predmeta,
• Uređivanje prostora (Set in Order) – organizacija radnog prostora,
• Čišćenje (Shine) – očistiti i pomeriti sve ono što može da stvara problem u
radu,
• Standardizacija (Standardize) – primeniti procedure i obezbediti njihovo
razumevanje od strane radnika i
• Održavanje (Sustain) – podesiti sistem da funkcioniše uz potpunu
komunikaciju i po principu neprekidnog toka.
Primena tehnike 5s počinje sa identifikovanjem predmeta koji su potrebni
za obavljanje procesa. Sortiraju se materijal, pribor, oprema i alati prema svrsi i
stepenu upotrebe. Zatim se identifikuju predmeti koji postoje u procesu, a nisu od
koristi za njegovo odvijanje. Ovakvim odvajanjem predmeta koji se koriste od onih
koji se ne koriste znatno se olakšava protok materijala i ljudi. Nakon obavljenog
sortiranja na radnom mestu će se zadržati samo ono što je potrebno. Nakon toga
neophodno je odlučiti gde će se držati predmeti koji su potrebni za obavljanje
aktivnosti u procesu kao i predmeti koji nisu potrebni. Prostor treba urediti tako da
alati i predmeti koji su neophodni za neometano odvijanje procesa treba da budu
smešteni na vidnom i lako dostupnom mestu. Nepotrebni predmeti i alati se
sklanjaju u posebne prostorije. Radni prostor i svu neophodnu opremu treba
očistiti, pri čemu je neophodno definisati način i sredstva za čišćenje, odnosno
definisati procedure kojih moraju da se pridržavaju svi zaposleni. Sortiranje,
uređivanje prostora i čišćenje moraju da postanu navika i da prodru u svest

674
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
zaposlenih. Treba omogućiti da napredak koji su zaposleni napravili bude vidljiv i
nagrađen. Na kraju, potrebno je formirani proces tehnike 5s održavati,
motivisanjem zaposlenih i održavanjem odgovarajuće obuke. Lean tehnika 5 S ima
najbolju primenu u skladištu hotela, kao i u radnom prostoru zaposlenih koji ne
učestvuju direktno u procesu pružanja usluga.
U ugostiteljskim objektima postoji veliki broj skladišta na različitim
nivoima i različite veličine. Ovo je neophodno zbog potrebe opsluživanja veće
broja spratova i različitih delova hotela koju su na raspolaganju gostima (Rauch et
al., 2015, str. 616). U tom smislu, neophodno je prvo utvrditi potrebe za alatima,
priborom, materijalima i slično u svakom organizacionom delu i na osnovu toga iz
glavnog skladišta izvršiti distribuciju svega potrebnog. Dostavljen materijal treba
složiti prema unapred definisanom rasporedu i u slučaju nedostatka na vreme
poslati zahtev u glavno skladište.
Radni prostor zaposlenih koji ne učestvuju direktno u procesu pružanja
usluga odnosi se pre svega na kancelarije. Iako ovaj prostor nije dostupan i vidljiv
gostima hotela neophodno je i o njemu voditi računa.
Najvažnije aktivnosti koje se obavljaju u ugostiteljskim objektima odnose
se na opsluživanje gostiju, pa se prilikom organizacije ovih aktivnosti menadžeri
moraju biti posebno obazrivi. Najbolji način za optimizaciju obavljanja ovih
aktivnosti jeste snimanje procesa i merenje vremena njihovog obavljanja. Na ovaj
način dobijaju se precizni podaci o poslovima koje obavljaju zaposleni, a koji se
odnose na sklanjanje korišćenje posteljine, nameštanje nove, distribuciju sredstava
za higijenu i slično. Dobijeni podaci poslužiće za uočavanje slabosti u procesu
opsluživanja gostiju kao i mogućnosti racionalnog korišćenja resursa.
Kako bi izvršili racionalizaciju i optimizaciju pruženih usluga i troškova
koji nastaju, lean menadžeri u ugostiteljskom sektoru će uz pomoć informacija
obračuna troškova zasnovanog na aktivnostima moći da identifikuju aktivnosti koje
dodaju vrednost za goste i nastojati da ih obavljaju na najbolji mogući način, kao i
one aktivnosti koje ne dodaju vrednost, a koje troše resurse a koje je moguće
eliminisati. Pored prednosti koje primena obračuna troškova zasnovana na
aktivnostima ima u domenu precizne alokacije troškova, primenom ovog sistema
obračuna troškova moguće je povećati efikasnost upravljanja, unaprediti proces
donošenja poslovnih odluka i slično.

5. Zaključak

Savremeno poslovno okruženje karakteriše se velikim brojem promena

kako u eksternom okruženju tako i u poslovnim procesima. Ona preduzeća koja ne
ulažu napore da se prilagode nametnutim promenama dolaze u ozbiljnu opasnost
da budu istisnuta sa tržišta. Menadžeri u uslužnom sektoru pokušavaju da

675
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
promenom poslovne strategije i načina poslovanja, kao i primenom novih sistema
obračuna troškova poboljšaju svoje performanse i da na taj način omoguće
opstanak preduzeća na tržištu.

Menadžeri ugostiteljskih preduzeća, pored ostalog, posebnu pažnju moraju

da usmere na troškove i kvalitet pruženih usluga. Da bi dobili informacije o
troškovima poslovanja i troškovima kvaliteta, u uslužnom sektoru se primenjuju
savremeni koncepti obračuna troškova. Jedan od koncepata obračuna troškova koji
pruža informacionu osnovu za potrebe menadžera hotela jeste koncept obračuna
troškova zasnovan na aktivnostima.

Koncept obračuna troškova zasnovan na aktivnostima podrazumeva

alokaciju opštih troškova na objekte trošenja uz pomoć odgovarajućih uzročnika
troškova. Pretpostavka ovog koncepta obračuna jeste da se resursi troše da bi se
obavile aktivnosti, a aktivnosti se obavljaju da bi se proizveo proizvod ili pružila
usluga. Specifičnost hotela kao ugostiteljskih objekata jeste u tome da oni pružaju
usluge, a da je usluga neopipljiva pa je veoma teško izmeriti njen kvalitet. Takođe,
treba napomenuti i veliki broj korisnika usluga koji imaju kako veliki broj zahteva
u pogledu usluga tako i različite kriterijume za ocenu kvaliteta pruženih usluga. U
tom smislu, objekti trošenja u ugostiteljskim objektima mogu biti vezani za tip i
karakteristike soba koje se nude. Troškovi resursa se alociraju na osnovne i
sporedne aktivnosti koje se obavljaju u hotelima. Kako je rezultat obavljanja
osnovnih aktivnosti vidljiv gostima hotela ove aktivnosti su ključne za
funkcionisanje. Sporedne aktivnosti su one sa kojima gosti hotela nemaju direktni
kontakt ali su neophodne za funkcionisanje ugostiteljskih objekata. U tom smislu,
nakon alokacije resursa na osnovne i sporedne aktivnosti, neophodno je izvršiti
alokaciju troškova sporednih aktivnosti na osnovne aktivnosti. Za alokaciju
troškova sporednih aktivnosti na osnovne moguće je koristiti različite ključeve u
zavisnosti od odnosa ovih aktivnosti. Troškovi osnovnih aktivnosti koji
podrazumevaju i alocirane troškove resursa i alocirane troškove sporednih
aktivnosti se dodeljuju objektima trošenja. Za alokaciju troškova osnovnih
aktivnosti moguće je koristiti sedeće uzročnika potrošnje: broj čekiranja, broj
gostiju, časove zagrevanja bazena, časove sređivanja bašte, broj problema i slično.
Na osnovu ovako sprovedene alokacije i utvrdjenih troškova menadžeri
ugostiteljskih objekata mogu preduzeti korektivne akcije kako bi racionalizovali
proces pružanja usluga i optimizirali troškove.

Poseban doprinos obračuna troškova po aktivnostima jeste obezbeđivanje

informacija za unapređenju pruženih usluga. Za te svrhe moguće je primeniti neke
od lean tehnika. Prilikom odabira tehnika treba voditi računa o efektima i
troškovima primene, vremenu koje je potekne dok rezultati primene tehnike budu
vidljivi, uticaj na ključne indikatore uspeha i mogućnosti dugoročne primene.

676
Obračun troškova zasnovan na aktivnostima i lean tehnike kao informaciona podrška
menadžera u ugostiteljskom sektoru
Literatura

1. Baggaley, B. & Maskell, B. (2003). Value stream management for lean companies,
Part I. Journal of Cost Management (March/April), 23-27.
2. Chea, A. (2011). Acitivty based costing system in the service sector: a strategic
approach for enhancing managerial decision making and competitiveness.
International Journal of Business and Mangement Vol 6 No 11, 3-10.
3. Chen, J., Lu, Y. & Chen, L. (2012). A Study of Activity-Based Costing Applied to
Motel’s Management in Taiwan, preuzeto sa
http://www.sahf.org.za/Images/2010%20Proceedings/Papers/Chen,%20Jiann-Mou.pdf
pristupljeno: 1.juna.2017.
4. Chiarini, A., Found, P. & Rish, N. (2016). Understanding the lean enterprise, NY:
Springer.
5. Dalci, I., Tanis, V. & Kosan., L. ( 2010). Customer profitability analysis with time-
driven activity based costing: a case study in a hotel. International journal of
Contemporary Hospitality Mangement Vol.22, No, 5, 609 -637.
6. Dan, D. (2001). Strategy and Management Work in Hotels. International Journal of
Contemporary Hospitality Management, 3 (2), 23 -25.
7. Deed, M., Tawfik, Y., Bassim, M. & Elwy, E. (2011). Activity based costing as an
approach to optimize purchasing performance in hospitality industry.
INTERNATIONAL JOURNAL OF SOCIAL SCIENCES AND HUMANITY STUDIES,
Vol 3. No 2., 319- 329.
8. Gerhard, P. (2007). Reinventing Lean: Introducing Lean Management into the Supply
Chain
9. Malinić, S. & Jovanović, D. (2011). Implementacija integrisanih koncepata upravljanja
troškovima u lancu nabavke – strategijski pristup TC i ABC. Računovodstvo, 55 (11-
12): 29 -44.
10. Mhamdia, A. & Ghadhab, B. (2011). Value management and activity based costing
model in Tunisian restaurant, International Journal of Contemporary Hospitality
management, 24 (2), 269-288.
11. Mullins, L. & Davies, I. (1991). What makes for an Effective Hotel Manger?
International Journal of Contemporary Hospitality Management, 3 (1), 22 -25.
12. Novićević, B., Antić, Lj., & Stevanović , T. (2013). Koncepti upravljanja troškovima u
funkciji realizacije konkurentskih strategija. Niš: Ekonomski fakultet.
13. Rabb, C., Mayer, K., Shoemark, S. & Ng, S. (2008). Activity based pricing: can it
applied in restaurants? International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 21 ( 4), 393-410.
14. Rauch, E., Damian, A., Holzner, P. & Matt, D. (2016). Lean Hospitality – Application
of Lean Management methods in the hotel sector, 48th CIRP Conference on
MANUFACTURING SYSTEMS - CIRP CMS 2015, 614-619.
15. Tapping, D., Luyster, T. & Shuker, T. (2002). Value Stream Management. New York:
Productivity Press.
16. Tsai, W. & Hsu, J. ( 2004). Activity-based costing: a case study on a Taiwanese hot-
spring country inn’s cost calculations. Proceedings of second Asia Pacific CHRIE
conference and the sixth biennial conference on tourism in Asia, Phuket, Tailand; May
27–29. p. 56–65.

677
 Ljilja Antić, Bojana Novićević Čečević
17. Womack, J. & Jones, T. (2003). Lean thinking, banish waste and create wealth in your
corporation. UK: Simon & Schuster.

ACTIVITY BASED COSTING AND LEAN TECHNIQUES IS AN

INFORMATIONAL SUPPORT TO THE MANAGER IN THE
HOSPITALITY SECTOR
Abstract: Timely performing of quality service with a lower prices from the
competitors is a primary goal of the enterprises from the service sector. In
this sense, in the service sector, finding an appropriate ways of cost
calculation and improving the services provided becomes a precondition for
preservation and improving of position on the global market. Activity based
costing provides reliable information about the services that hospitality
enterprises provide. Paper analyzes the possibility of application of activity
based costing in the hotel as well as certain lean techniques in order to
improve the service provided.
Keywords: Activity based costing, menagers, lean tehniques, Improvement of
services

678