BBDH4103 Pembangunan Sumber Manusia

BBDH4103
PEMBANGUNAN
SUMBER MANUSIA
Prof Madya Dr Khulida Kirana Yahaya
Dr Siti Zubaidah Othman
Norizan Azizan
Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Pengarah Projek: Prof Dr Mansor Fadzil
Prof Madya Dr Wardah Mohamad
Open University Malaysia
Penulis Modul: Prof Madya Dr Khulida Kirana Yahaya

Dr Siti Zubaidah Othman
Norizan Azizan
Universiti Utara Malaysia
Penyederhana: Prof Dr Shaari Abd. Hamid

Lilian Kek Siew Yick
Disemak oleh: Dr Raemah Abdullah Hashim

Penterjemah: Abu Bakar Abdul Jalal
Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Dicetak oleh: Meteor Doc. Sdn. Bhd.

Lot 47-48, Jalan SR 1/9, Seksyen 9,
Jalan Serdang Raya, Taman Serdang Raya,
43300 Seri Kembangan, Selangor Darul Ehsan
Edisi Pertama, Disember 2013

Hak cipta © Open University Malaysia (OUM), Disember 2013, BBDH4103
Semua hak terpelihara. Tiada bahagian daripada kerja-kerja ini boleh diterbitkan semula dalam
apa jua bentuk atau dengan apa-apa cara tanpa kebenaran bertulis daripada Presiden, Open
University Malaysia (OUM).

Isi Kandungan
Panduan Kursus ix ă xv
Topik 1 Pengenalan kepada Latihan dan Pembangunan 1

1.1 Apakah itu Latihan dan Pembangunan? 2
1.2 Kepentingan Latihan dan Pembangunan 6
1.3 Pembelajaran dan Latihan 9
1.4 Proses-proses Latihan 16
Rumusan 19
Kata Kunci 20
Ujian Kendiri 1 21
Ujian Kendiri 2 21
Topik 2 Analisis Keperluan dan Fasa Reka Bentuk 23

2.1 Fasa Analisis Keperluan 24
2.1.1 Tahap-tahap Analisis 26
2.1.2 Kaedah-kaedah Analisis 28
2.2 Fasa Reka Bentuk 34
Rumusan 39
Kata Kunci 40
Ujian Kendiri 1 40
Ujian Kendiri 2 41
Topik 3 Fasa Perlaksanaan dan Penilaian 43

3.1 Fasa Perlaksanaan 44
3.1.1 Kaedah-kaedah Latihan 45
3.2 Fasa Penilaian 52
3.2.1 Kepentingan Penilaian Latihan 53
3.2.2 Model Penilaian Latihan 53
Rumusan 57
Kata Kunci 58
Ujian Kendiri 1 58
Ujian Kendiri 2 59
Topik 4 Pengurusan Latihan 61

4.1 Peranan Jurulatih 62
4.2 Pengurusan Latihan 66
4.3 Isu dan Trend dalam Latihan 70
Rumusan 72

iv  ISI KANDUNGAN
Kata Kunci 72
Ujian Kendiri 1 73
Ujian Kendiri 2 73
Topik 5 Pengenalan kepada Penilaian Prestasi 75

5.1 Memahami Prestasi Penilaian dan Pengurusan 76
5.2 Matlamat, Penggunaan dan Implikasi Penilaian Prestasi 81
5.3 Perancangan Sistem Penilaian Prestasi 85
5.3.1 Faktor-faktor Kegagalan Penilaian Prestasi 86
5.3.2 Kriteria Penilaian Prestasi yang Berjaya 88
Rumusan 92
Kata Kunci 93
Ujian Kendiri 1 93
Ujian Kendiri 2 94
Topik 6 Membentuk Penilaian Prestasi 96

6.1 Proses Membentuk Penilaian Prestasi 97
6.1.1 Panduan Membentuk Penilaian Prestasi 100
6.1.2 Menentukan Kriteria Pengukuran Prestasi 103
6.2 Kaedah untuk Mengukur Prestasi 106
6.2.1 Penilaian Prestasi Berdasarkan Tingkah Laku/Kerja 107
6.2.2 Kaedah Penilaian Prestasi Berdasarkan Personaliti 111
6.2.3 Penilaian Prestasi Berdasarkan Hasil 115
6.2.4 Kaedah Lain Bagi Menilai Prestasi 118
6.3 Sumber-sumber untuk Para Penilai Prestasi 127
6.3.1 Pendekatan Konvensional 127
6.3.2 Pendekatan Sumber Pelbagai/Penilaian 360 Darjah 131
Rumusan 133
Kata Kunci 133
Ujian Kendiri 1 134
Ujian Kendiri 2 134
Topik 7 Pelaksanaan Sistem Penilaian Prestasi 136

7.1 Mendidik Penilai dan Individu yang Dinilai 137
7.2 Temu Duga Penilaian Prestasi 144
7.2.1 Persediaan untuk Mengendalikan Temu Duga 145
Penilaian Prestasi
7.2.2 Tiga Jenis Temu Duga Penilaian Prestasi 146
7.2.3 Pelaksanaan Temu Duga Penilaian Prestasi 148
7.3 Meningkatkan Prestasi Pekerja 151
7.3.1 Punca-punca Prestasi Tidak Berkesan 151
7.3.2 Menguruskan Prestasi yang Tidak Berkesan 153

ISI KANDUNGAN  v
7.4 Isu-isu dan Cabaran dalam Membangunkan Satu Penilaian 154

Prestasi yang Berkesan
7.4.1 Mengurus Prestasi Pekerja Marginal 155
7.4.2 Penilaian Prestasi yang Sah dan Mengikut 157
Undang-undang
7.4.3 Penggunaan Teknologi dalam Pengurusan Prestasi: 158
Pemantauan Elektronik
Rumusan 159
Kata Kunci 159
Ujian Kendiri 1 160
Ujian Kendiri 2 161
Topik 8 Pengenalan Kepada Perancangan Kerjaya 163

8.1 Definisi Kerjaya 164
8.2 Konsep Perancangan Kerjaya 167
8.2.1 Perancangan Kerjaya Organisasi 169
8.3 Peranan Perancangan Kerjaya 171
8.4 Perancangan Kerjaya dan Haluan Kerjaya 174
Rumusan 177
Kata Kunci 178
Ujian Kendiri 1 178
Ujian Kendiri 2 178
Topik 9 Pembangunan Kerjaya 181

9.1 Definisi Mengenai Pembangunan Kerjaya 182
9.2 Peringkat Pembangunan Kerjaya 183
9.3 Proses Pembangunan Kerjaya 187
9.4 Pilihan Kerjaya dan Keperibadian 194
9.5 Strategi-Strategi Pembangunan Kerjaya 196
Rumusan 198
Kata Kunci 199
Ujian Kendiri 1 199
Ujian Kendiri 2 199
Topik 10 Pengurusan Kerjaya 203

10.1 Peranan Pengurusan Kerjaya 204
10.2 Proses Pengurusan Kerjaya 208
10.3 Keberkesanan Sistem Pengurusan Kerjaya 211
10.4 Isu-isu Pengurusan dan Pembangunan Kerjaya 213
Rumusan 218
Kata Kunci 219
Ujian Kendiri 1 219
Ujian Kendiri 2 219

vi  ISI KANDUNGAN

PANDUAN KURSUS

PANDUAN KURSUS  ix
DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

Anda perlu membaca Panduan Kursus dengan berhati-hati daripada awal
sehingga akhir. Ia menyatakan kandungan kursus dengan ringkas dan bertujuan
membantu anda memahami kandungan kursus. Ia juga mencadangkan jumlah
tempoh masa untuk anda habiskan bagi melengkapkan kursus ini dengan
sepenuhnya. Sentiasalah rujuk Panduan Kursus secara berterusan semasa anda
membaca kandungan kursus kerana ia dapat membantu dalam menjelaskan
komponen-komponen pembelajaran penting yang mungkin anda terlepas
pandang.
PENGENALAN
BBDH4103 Pembangunan Sumber Manusia adalah salah satu kursus yang
ditawarkan oleh Fakulti Perniagaan dan Pengurusan di Open University
Malaysia (OUM). Kursus ini melibatkan 3 jam kredit dan harus dijalankan dalam
tempoh masa 8 hingga 15 minggu.
KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN?

Kursus ini adalah kursus elektif untuk pelajar yang mengambil program Ijazah
Sarjana Muda Pentadbiran Perniagaan dan Ijazah Sarjana Muda Pengurusan
yang mengkhusus dalam bidang Pengurusan Sumber Manusia. Ia adalah kursus
asas kepada pelajar yang mengambil program Ijazah Sarjana Muda Pengurusan
Sumber Manusia.
Sebagai pelajar jarak jauh, anda seharusnya fasih dengan keperluan pembelajaran
kendiri dan mampu mengoptimumkan kaedah pembelajaran dan persekitaran
yang sedia ada. Sebelum anda memulakan kursus ini, sila pastikan anda maklum
dengan bahan kursus, kelayakan kursus dan bagaimana kursus tersebut
dikendalikan.
PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Berdasarkan piawaian OUM, seseorang pelajar itu perlu memperuntukkan 40
jam pembelajaran bagi setiap jam kredit. Selaras dengan piawaian ini, kursus
yang bernilai tiga jam kredit memerlukan masa selama 120 jam pembelajaran.
Anggaran masa pembelajaran ialah seperti yang ditunjukkan di dalam Jadual 1.

x  PANDUAN KURSUS
Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran
Jam
Aktiviti Pembelajaran
Pembelajaran
Membaca kandungan kursus dan mengambil bahagian dalam

3
perbincangan awal
Membaca modul 60
Menghadiri 3 hingga 5 sesi tutorial 10
Perbincangan dalam talian 12
Ulang kaji 15
Menyiapkan tugasan, Ujian dan Peperiksaan 20
JUMLAH MASA PEMBELAJARAN 120
OBJEKTIF KURSUS
Setelah mengikuti kursus ini, anda seharusnya dapat:
1. Menerangkan komponen-komponen utama dan hubung kaitnya dalam

pembangunan sumber manusia;
2. Menjelaskan peranan dan kepentingan latihan dan pembangunan,

penilaian prestasi serta pembangunan kerjaya dalam organisasi;
3. Merangka strategi pembangunan kerjaya dan mereka bentuk program

latihan yang berkeasan;
4. Mengaplikasikan pelbagai kaedah dan teknik dalam melaksanakan

program latihan dan penilaian prestasi;
5. Menilai isu-isu dan cabaran-cabaran yang wujud dalam membangunkan
pekerja serta organisasi; dan
6. Membangunkan amalan terbaik dalam pembangunan sumber manusia.

PANDUAN KURSUS  xi
SINOPSIS KURSUS
Kursus ini terbahagi kepada 10 topik. Sinopsis untuk setiap topik adalah seperti
yang berikut:
Topik 1 memperkenalkan aktiviti pertama dalam pembangunan sumber

manusia. Perbincangan mengenai latihan dan pembangunan akan dibahagikan
kepada empat seksyen. Seksyen pertama dimulakan dengan latihan dan
pembangunan. Kemudian anda akan didedahkan kepada peranan serta
kepentingan latihan dan pembangunan. Sebelum berpindah ke Topik 2, anda
akan mempelajari tentang prinsip-prinsip pembelajaran, latihan dan proses-
proses dalam latihan.
Topik 2 menyentuh tentang analisis serta keperluan reka bentuk latihan dan
pembangunan. Dalam topik ini anda akan dapat mengetahui tentang dua fasa
awal dalam latihan dan pembangunan iaitu – analisis keperluan latihan dan reka
bentuk program latihan.
Topik 3 membincangkan fasa-fasa perlaksanaan program latihan dan penilaian.
Topik 4 memfokuskan kepada pengurusan latihan. Ia akan membincangkan

peranan jurulatih/tenaga pengajar, pengurusan kursus, isu-isu dan keperluan
latihan.
Topik 5 memperkenalkan mengenai penilaian prestasi. Topik ini akan

menjelaskan tentang perbezaan antara penilaian prestasi dan pengurusan
prestasi. Selain daripada itu anda akan didedahkan dengan beberapa objektif,
kegunaan dan implikasi dalam penilaian prestasi. Pada akhir topik ini, anda akan
membincangkan bagaimana merancang penilaian prestasi dengan melihat
kegagalan penilaian prestasi dan kriteria-kriteria penilaian prestasi yang berjaya.
Topik 6 menyentuh perkara-perkara berkaitan merekabentuk sistem penilaian

prestasi seperti langkah-langkah dalam proses mereka bentuk, panduan
membangunkan standard penilaian, kriteria untuk mengukur prestasi,
pendekatan dalam menilai prestasi dan sumber-sumber penilai dalam membuat
penilaian.
Topik 7 akan membincangkan tentang pelaksanaan sistem penilaian prestasi.

Topik ini akan menyentuh sebab-sebab mengapa penilai dan individu yang
dinilai sepatutnya diberi latihan; jenis latihan yang boleh dilaksanakan dan
kesalahan-kesalahan umum yang penilai lakukan; cara-cara mengendalikan temu
duga prestasi dan jenis-jenis kaedah temu duga yang biasa digunakan; cara-cara
meningkatkan prestasi kerja yang tidak berkesan; dan akhir sekali, isu-isu dan
cabaran-cabaran berkaitan dengan penilaian prestasi.

xii  PANDUAN KURSUS
Topik 8 mendedahkan anda kepada pembangunan dan pengurusan kerjaya.

Perbincangan di dalam topik ini dibahagikan kepada tiga bahagian. Ia akan
menerangkan tentang definisi kerjaya dan perancangan kerjaya. Beberapa istilah
berkaitan kerjaya akan diperkenalkan untuk membantu anda memahami
perbincangan selanjutnya. Perbincangan berikutnya akan memfokuskan kepada
konsep kerja dan mengenal pasti peranan yang dimainkan oleh individu,
pengurus dan organisasi dalam perancangan kerjaya. Topik ini akan berakhir
dengan beberapa hala tuju yang boleh diikuti oleh seseorang individu sepanjang
kerjaya mereka.
Topik 9 memperkenalkan konsep pembangunan kerjaya. Anda akan didedahkan

kepada fasa-fasa berbeza dalam pembangunan kerjaya. Perbincangan akan lebih
memfokuskan kepada fasa-fasa pembangunan kerjaya seperti yang dihuraikan
oleh Ivancevich dan Bohlander serta Snell dan Sherman. Selain daripada itu,
tumpuan akan diberikan terhadap tiga fasa dalam proses mereka bentuk
program pembangunan kerjaya. Tiga fasa tersebut adalah fasa penilaian, fasa
haluan dan fasa pembangunan. Topik ini juga akan membincangkan mengenai
hubung kait antara pilihan kerjaya dengan personaliti seseorang berdasarkan
model Holland. Topik ini akan berakhir dengan pencarian beberapa strategi yang
boleh digunakan untuk pembangunan pekerja seperti sistem maklumat dan hala
tuju kerjaya, penilaian kemahiran dan latihan berterusan, pembangunan kerjaya
untuk mereka yang tertinggal, kaunseling kerjaya untuk setiap pekerja serta
bengkel pembangunan kerjaya untuk pengurus.
Topik 10 tertumpu kepada pengurusan kerjaya, isu-isu dan cabaran-cabaran

dalam pembangunan kerjaya. Topik ini bermula dengan mengenal pasti peranan
yang dimainkan oleh individu dan organisasi dalam pengurusan kerjaya.
Seterusnya topik ini akan membincangkan proses pengurusan kerjaya dan sistem
pengurusan kerjaya yang berkesan. Akhir sekali, adalah perbincangan mengenai
isu-isu berkaitan pengurusan dan pembangunan kerjaya. Tiga isu utama yang
akan dibincangkan ialah pembangunan kerjaya untuk wanita; pasangan dwi
kerjaya; serta kehilangan pekerjaan dan pengecilan organisasi. Perbincangan
berikutnya adalah mengenai tiga cabaran dihadapi oleh organisasi, iaitu siapa
yang bertanggungjawab terhadap aktiviti pembangunan kerjaya, berapa banyak
penekanan yang harus diberikan untuk membantu meningkatkan kerjaya pekerja
dan membangunkan tenaga kerja unik dalam sesuatu organisasi.
PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Sebelum anda membaca modul ini, adalah penting sekiranya anda ambil tahu
akan susun atur teks modul. Memahami susun atur teks akan membantu anda
merencana pembelajaran kursus supaya lebih objektif dan berkesan. Amnya,
susun atur teks bagi setiap topik adalah seperti berikut:

PANDUAN KURSUS  xiii
Hasil Pembelajaran: Ia merupakan apa yang anda harus dapat lakukan atau capai
setelah selesai membaca sesuatu topik. Setelah selesai membaca setiap topik,
anda digalakkan merujuk kepada senarai hasil pembelajaran berkenaan untuk
memastikan sama ada anda dapat atau tidak mencapainya. Amalan seperti ini
dapat membantu anda mengukur dan mempertingkatkan penguasaan
kandungan sesuatu topik.
Semak Kendiri: Soalan-soalan diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

sesuatu topik. Soalan-soalan ini menguji kefahaman tentang maklumat yang
anda telah baca. Jawapan untuk soalan-soalan ini biasanya terdapat dalam
perenggan-perenggan yang sebelumnya. Anda digalakkan menjawab soalan-
soalan semak kendiri ini untuk menguji dan memastikan sama ada anda telah
memahami kandungan sesuatu topik dan seterusnya menyediakan anda
menghadapi ujian dan peperiksaan kelak. Kebanyakan jawapan kepada soalan-
soalan yang ditanya terdapat di dalam modul itu sendiri.
Aktiviti: Aktiviti-aktiviti juga diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

sesuatu topik dengan tujuan menggalakkan anda mengaplikasi konsep dan
prinsip yang anda telah pelajari kepada situasi sebenar. Aktiviti-aktiviti ini juga
memperluaskan kefahaman kandungan yang dipelajari dengan menggalakkan
anda melakukan sesuatu seperti berfikir secara mendalam, memberi pendapat,
berbincang bersama rakan dalam kelas, merujuk kepada laman web, membaca
artikel jurnal dan seumpamanya.
Rumusan: Pada akhir sesuatu topik, isi-isi penting topik tersebut disenaraikan.
Komponen ini membantu anda untuk mengingat dan mengimbas semula
keseluruhan topik. Anda haruslah memastikan bahawa anda memahami setiap
pernyataan yang disenaraikan. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Kata Kunci: Pada akhir topik, disenaraikan beberapa perkataan dan frasa penting
yang digunakan di dalam topik berkenaan. Anda mesti dapat menjelaskan setiap
perkataan dan frasa ini. Jika tidak, sila kembali membaca topik berkenaan.
Rujukan: Rujukan adalah bahagian di mana senarai buku teks, jurnal, artikel,
kandungan elektronik atau sumber-sumber yang boleh ditemui yang berkaitan
dan berguna dalam melalui modul atau kursus. Senarai ini boleh dilihat di dalam
beberapa bahagian seperti di dalam Panduan Kursus (di bahagian Rujukan), di
akhir setiap topik atau di akhir modul. Anda digalakkan membaca bahagian-
bahagian yang berkaitan dalam senarai rujukan tersebut untuk mendapatkan
maklumat lanjut dan memperkukuhkan kefahaman anda.

xiv  PANDUAN KURSUS
PENGETAHUAN ASAS
Pelajar–pelajar kursus ini perlu lulus kursus BBPB2103 Pengurusan Sumber
Manusia.
KAEDAH PENILAIAN
Sila rujuk myVLE.
RUJUKAN UTAMA
Gibb, S. (2007). Human resource development: Processes, practices and
perspectives. London: Palgrave Macmillan.
RUJUKAN
Bacal, R. (1999). Performance management. New York: McGraw-Hill.
Beaver, G., & Stewart, J. (2007). Human resource development in small

organisations: Research and practice. London: Routledge.
Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (1999). Effective training: Systems, strategies

and practices. New Jersey: Prentice Hall.
Bohlander, G., Snell, & Sherman, A. (2009). Managing human resources.

(15th ed.). Ohio: South-Western College Publishing.
Brown, D. (2003). Career information, career counselling, and career

Development. (8th ed.). Boston: Allyn and Bacon.
Cardy, R. L., & Dobbins, G. H. (1994). Performance appraisal: Alternative

perspectives. Ohio: South-Western Publishing Co.
Clark, F. A. (1991). Total career management: Strategies for creating management

careers. London: McGraw-Hill.
DeSimone, R. L. Werner, J. M., & Harris, D. M. (2002). Human resource

Development. (3rd ed.). Orlando,FL: Harcourt College Publishers
Faizuniah Pangil, et al. (2002). Pengurusan sumber manusia.. Malaysia: McGraw-

Hill.

PANDUAN KURSUS  xv
Gibb, S. (2007). Human resource development: Processes, practices and

perspectives. London: Palgrave Macmillan.
Gomez-Mejia, L. R., Balkin, D. B., & Cardy, R. L. (2004). Managing human

Resources. (4th ed.). New Jersey: Pearson - Prentice Hall.
Grugulis, I. (2006). Skill, training and human resources development: A critical

text (management, work and organisations). London: Palgrave Macmillan.
Mager, R. F., & Pipe, P. (1997). Analyzing performance problems: Or you really
oughta wanna. (3rd ed.). Atlanta, GA.: Center for Effective Performance.
PERPUSTAKAAN DIGITAL TAN SRI DR ABDULLAH

SANUSI (TSDAS)
Perpustakaan Digital TSDAS mempunyai pelbagai sumber bercetak dan atas
talian untuk kegunaan pelajar. Perpustakaan digital komprehensif ini, yang boleh
dicapai melalui portal OUM, menyediakan akses kepada lebih daripada 30
pangkalan data yang meliputi jurnal, tesis dan buku dalam format elektronik
serta banyak lagi. Contoh pangkalan data yang ada ialah EBSCOhost, ProQuest,
SpringerLink, Books24x7, InfoSci Books, Emerald Management Plus dan Ebrary
Electronic Books. Sebagai pelajar OUM, anda digalakkan untuk menggunakan
sepenuhnya sumber-sumber yang terdapat di perpustakaan ini.

xvi  PANDUAN KURSUS

Topik  Pengenalan
1 Kepada
Latihan dan
Pembangunan
HASIL PEMBELAJARAN
Pada akhir topik ini, anda sepatutnya dapat:
1. Menerangkan konsep latihan dan pembangunan;
2. Menerangkan keperluan memerlukan latihan dan fungsi
pembangunan dalam sesebuah organisasi;
3. Menganalisis prinsip-prinsip pembelajaran dewasa; dan
4. Menilai empat fasa utama dalam proses latihan.
 PENGENALAN
Sumber manusia adalah komponen penting dalam sesebuah organisasi. Objektif
organisasi tidak akan dapat direalisasikan jika jabatan sumber manusia tidak
mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kaedah untuk melaksanakan
tugasnya. Latihan bermula sejurus apabila seseorang pekerja memulakan
tugasnya dan ia akan berterusan bergantung kepada keperluan organisasi, tugas
dan pekerja itu sendiri. Untuk itu, peranan latihan dan pembangunan pada
mana-mana organisasi tidak boleh dipandang remeh.
Latihan dan pembangunan telah diterima sebagai fungsi yang sangat diperlukan
terutamanya dalam era ilmu pengetahuan dan teknologi. Latihan berterusan dan
teratur boleh membantu organisasi memastikan pekerja dilengkapi dengan
pengetahuan, kemahiran, kebolehan dan sikap yang diperlukan dalam pekerjaan
untuk merealisasikan objektif organisasi.

2  TOPIK 1 PENGENALAN KEPADA LATIHAN DAN PEMBANGUNAN
Apakah yang dimaksudkan latihan dan pembangunan? Mengapa latihan dan

pembangunan penting kepada organisasi? Apakah proses-proses yang terlibat
dalam latihan dan pembangunan? Kita akan cuba menjawab kesemua persoalan
tersebut dalam topik ini. Buat permulaan, kita akan membincangkan konsep
latihan dan pembangunan diikuti oleh kepentingan serta keperluan untuk
latihan dan pembangunan dalam sesebuah organisasi. Kemudian kita akan
sentuh berkenaan pembelajaran dan konsep latihan. Topik ini berakhir dengan
perbincangan empat fasa utama dalam proses-proses latihan.
1.1 APAKAH ITU LATIHAN DAN

PEMBANGUNAN?
Pengurusan sumber manusia melibatkan penggunaan optimum dan
pembahagian sumber manusia dalam merealisasikan matlamat sesebuah
organisasi. Ia melibatkan beberapa fungsi utama antaranya:
(a) Perancangan sumber manusia;
(b) Perekrutan dan pemilihan;
(c) Ganjaran dan faedah;
(d) Pembangunan kerjaya;
(e) Pengurusan prestasi;
(f) Pengurusan kesihatan dan keselamatan pekerjaan;
(g) Hubungan perusahaan; dan
(h) Sistem Maklumat Sumber Manusia (Human Resource Information System).
Aktiviti latihan dan pembangunan berkait rapat dengan fungsi-fungsi lain dalam
pengurusan sumber manusia. Sebagai contoh, perancangan sumber manusia dan
penilaian prestasi boleh membantu organisasi menentukan di mana serta siapa
di dalam organisasi yang sepatutnya diberikan latihan dan pembangunan serta
jenis latihan yang diperlukan.
Untuk memahami fungsi serta proses latihan dan pembangunan, kita seharusnya
meneliti maksud kedua-dua konsep tersebut. Latihan dan pembangunan sering
digunakan bersilih ganti dan selalu disalahtafsirkan sama seperti pembangunan
sumber manusia oleh ramai penulis dan pengamal dalam bidang ini. Sekarang
marilah kita lihat maksud konsep asas dalam latihan.

TOPIK 1 PENGENALAN KEPADA LATIHAN DAN PEMBANGUNAN  3
Mc Lagan (1989) mencadangkan tiga pendekatan dalam pembangunan sumber

manusia iaitu:
(a) Latihan dan pembangunan;
(b) Kerjaya dan pembangunan; serta
(c) Pembangunan sesebuah organisasi.
Ketiga-tiga pendekatan melibatkan aktiviti pembelajaran berterusan secara

bersistematik yang disusun oleh organisasi. Objektif utama pembangunan
sumber manusia adalah untuk meningkatkan keberkesanan dan produktiviti
pekerja, kumpulan dan organisasi.
Melalui aktiviti pembelajaran yang diatur, seseorang pekerja akan

dilengkapkan dengan kecekapan untuk menjalankan tugas semasa dan
masa hadapan berdasarkan piawaian pencapaian dan kriteria yang
ditetapkan oleh organisasi. Aktiviti pembelajaran ini memberikan peluang
kepada semua pekerja dalam organisasi melengkapkan diri mereka dengan
ilmu, kemahiran, kebolehan dan sikap untuk memenuhi keperluan kerja
untuk masa kini dan hadapan.
DeSimone, Werner and Harris (2002)
Nadler (1985) turut berkongsi pendapat mengenai latihan dan pembangunan

sebagai aktiviti utama dalam pembangunan sumber manusia. Menurut beliau:
Pembangunan sumber manusia meliputi proses pembelajaran yang diatur

oleh organisasi untuk meningkatkan prestasi pekerja dalam organisasi.
Pembangunan sumber manusia melibatkan tiga aktiviti iaitu, latihan, pendidikan

dan pembangunan. Setiap aktiviti pembangunan sumber manusia mempunyai
fokus masing-masing:
(a) Latihan memberi tumpuan khusus kepada pembelajaran yang ada
kaitannya dengan tugasan semasa;
(b) Pendidikan melibatkan pembelajaran untuk pekerjaan pada masa akan
datang; dan
(c) Pembangunan tertumpu kepada individu secara umumnya dan tidak
berkait dengan tugasan semasa mahupun tugasan pada masa hadapan.
Mari kita lihat apakah yang dimaksudkan dengan latihan:

Latihan adalah proses pembelajaran yang disusun secara sistematik untuk

melengkapkan pekerja dengan pengetahuan, kemahiran dan sikap yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas serta meningkatkan prestasi kerja.
Menurut Nadler (1985), latihan berkait rapat dengan tugasan yang dilakukan
oleh pekerja pada masa kini. Nadler juga percaya latihan yang diberikan kepada
pekerja mesti ada kaitan dengan tugasannya yang terkini. Perkara ini adalah
penting kerana pekerja boleh mengaplikasikan apa yang dipelajari sebaik pulang
ke tempat kerja.
Walau bagaimanapun, Blanchard dan Thacker (1999) melihat latihan sebagai

proses sistematik untuk meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan
kemampuan untuk melaksanakan tugasan terkini dan pada masa hadapan.
Apakah maksud sebenar pembangunan dan pendidikan dalam konteks sumber

manusia? Sila rujuk kepada rajah 1.1 untuk jawapan.
Rajah 1.1: Pembangunan dan pendidikan pekerja
(a) Pembangunan
Pembangunan boleh dilihat sebagai proses pembelajaran untuk
membangunkan pekerja secara umum dan tidak berkait dengan tugasan
semasa atau pada masa hadapan. Terdapat organisasi dan individu yang
mahu penambahbaikan, sama ada berkaitan kehidupan ataupun dalam
organisasi bergantung kepada individu itu sendiri. Organisasi yang peka
terhadap keperluan pekerja akan menyediakan kemudahan dan peluang
bagi membolehkan pekerja mengambil kursus jangka pendek dan panjang
untuk memberi pengetahuan serta kemahiran dalam bidang masing-
masing.

(b) Pendidikan
Pendidikan melibatkan proses pembelajaran terancang yang menyediakan
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan secara umum yang boleh
diaplikasikan oleh pekerja dalam tugasan pada masa hadapan. Pekerja
kebiasaannya akan mengambil inisiatif meningkatkan kelayakan akademik
untuk perkembangan kerjaya. Namun, terdapat organisasi yang peka
terhadap perkembangan kerjaya pekerja-pekerja mereka. Pekerja yang
menyedari akan potensi untuk kenaikan pangkat atau memegang jawatan
tertentu pada masa hadapan sepatutnya melengkapkan diri mereka dengan
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan. Oleh itu
organisasi perlu memastikan pekerja-pekerja dilengkapi secukupnya
dengan menghantar mereka ke program-program pembelajaran yang
bersesuaian, sama ada di institusi-institusi latihan atau badan-badan
profesional berkaitan.
Di Malaysia, terdapat banyak universiti, kolej, institut pendidikan swasta

serta badan-badan profesional. Badan-badan profesional ini menawarkan
pelbagai program pendidikan yang mengkhusus kepada bidang masing-
masing seperti Malaysian Engineering Institute, Malaysian Institute of
Management dan Malaysian Institute of Human Resource Management.
Institusi-institusi ini menawarkan beberapa program di peringkat sijil,
diploma, ijazah sarjana muda, ijazah sarjana sehingga ke peringkat doktor
falsafah. Terdapat beberapa organisasi yang menyediakan pusat latihan
mereka sendiri seperti Petronas Leadership Academy Malaysia, Telekom
Malaysia College, Malaysia Institute of Road Works dan Maybank Training
Centre. Institusi-institusi latihan atau institusi-institusi pembelajaran
dalaman ini diwujudkan bagi mempersiapkan pekerja untuk tugasan
tertentu dalam organisasi pada masa hadapan.
Untuk memudahkan pembelajaran serta pemahaman dalam latihan dan

pembangunan, ketiga-tiga konsep latihan, pendidikan dan pembangunan
akan digunakan sepanjang pembelajaran dalam unit-unit ini. Aktiviti-
aktiviti yang dirancang secara sistematik menyediakan kebolehan yang
diperlukan oleh pekerja untuk meningkatkan prestasi kerja pada masa kini
dan masa hadapan.
AKTIVITI 1.1
Nyatakan beberapa akibat yang mungkin terjadi jika seorang pekerja
tidak terlibat dengan proses pembangunan dan latihan.

1.2 KEPENTINGAN LATIHAN DAN

PEMBANGUNAN
Seperti yang telah diperbincangkan di permulaan topik, latihan bermula sebaik
sahaja pekerja baru diambil bekerja untuk jawatan tertentu dalam sesebuah
organisasi. Proses perekrutan dan pemilihan memastikan pekerja yang diambil
memenuhi kriteria pemilihan seperti kelayakan, pengetahuan, kemahiran dan
kebolehan yang ditetapkan oleh organisasi. Oleh itu pekerja mesti diberi latihan
sebaik sahaja dia menyertai organisasi.
Merujuk kepada perbincangan terdahulu, objektif memberikan latihan ialah untuk

memperlengkapkan pekerja dengan kemahiran yang diperlukan dan untuk
meningkatkan prestasi pekerja dan organisasi. Latihan yang berkesan akan
meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerja, serta produktiviti
dan keberkesanan organisasi tersebut. Untuk itu, bolehlah dikatakan bahawa latihan
mempunyai impak positif kepada individu dan organisasi.
Latihan dan pembangunan bukan sahaja memperlengkap dan menambahkan

pengetahuan, kemahiran dan kebolehan seseorang individu, malah penting
dalam menentukan kelayakan seseorang untuk pembangunan kerjayanya.
Seseorang pekerja yang memiliki kemahiran khas dan menunjukkan prestasi
cemerlang selalunya mempunyai peluang cerah untuk dinaikkan pangkat
berbanding pekerja yang tidak menghadiri program latihan dan pembangunan.
Berikut adalah faedah-faedah latihan dan pembangunan:

(a) Meningkatkan kecekapan pekerja;
(b) Menaikkan imej pekerja;
(c) Memberikan peluang kenaikan pangkat atau perkembangan kerjaya
kepada pekerja;
(d) Memberi peluang kepada pekerja untuk menambah pengetahuan dan
pengalaman yang tidak boleh diperolehi di tempat kerja; dan
(e) Memberi motivasi dan galakan kepada pekerja untuk hadir ke tempat kerja
serta bekerja dengan lebih gigih lagi.
Seseorang pekerja yang berpengetahuan, berkemahiran dan berkebolehan boleh
meningkatkan produktiviti dan prestasi organisasi. Ini kerana seorang pekerja
yang terlatih boleh menjalankan tugasnya dengan lebih cekap dan menghasilkan
kerja yang berkualiti. Latihan dan pembangunan penting kepada sesebuah
organisasi kerana:
(a) Menambah produktiviti organisasi;
(b) Memberikan keuntungan dan pulangan kepada organisasi;
(c) Meningkatkan imej organisasi;
(d) Mengurangkan kadar dan kos untuk pengambilan serta pemberhentian;

dan
(e) Memperbaiki kedudukan persaingan antara organisasi.
Mengapa latihan dan pembangunan harus dilaksanakan? Rujuk kepada
penerangan berikutnya untuk memahami kepentingan-kepentingan latihan dan
pembangunan serta mengapa kedua-keduanya perlu dilaksanakan.
(a) Pekerja Baru Menyertai Organisasi

Walaupun kebiasaannya apabila seseorang individu diambil bekerja
mempunyai kelayakan dan kemahiran yang diperlukan, dia masih perlu
melalui proses yang dipanggil orientasi. Ia bertujuan untuk mendedahkan
pekerja kepada polisi dan undang-undang organisasi serta mengelakkan
masalah pada kemudian hari. Pekerja juga perlu tahu sistem dan aturan
kerja dalam menjalankan tugas mengikut standard kerja yang telah
ditetapkan. Dia mesti mengenali pekerja-pekerja lain dalam organisasi
terutamanya dalam unit atau jabatan sama termasuklah pengurus,
penyelia, dan pembantu pekerja. Program orientasi yang berkesan
memudahkan pekerja menyesuaikan diri dalam organisasi dan
membolehkan dia serasi dengan organisasi, tanggungjawab dan ahli-ahli
dalam organisasi serta persekitarannya.
(b) Pekerja Yang Mempunyai Potensi Untuk Maju Dalam Kerjaya dan
Organisasi
Seseorang pekerja yang mempunyai potensi untuk menyandang jawatan
tertentu dalam sesebuah organisasi akan diberikan latihan untuk
memperlengkapkan dirinya dengan pengetahuan, kemahiran, sikap dan
kebolehan yang diperlukan apabila dia dinaikkan pangkat kelak. Sebagai
contoh, seorang pegawai yang mempunyai potensi menjadi pengurus
memerlukan tahap kecekapan yang lebih tinggi kerana tanggungjawab dan
tugasan yang berlainan. Untuk itu latihan perlu dijalankan supaya dia lebih
bersedia dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan
untuk jawatan tersebut apabila tiba masanya.
(c) Prestasi Kerja Merosot

Program latihan dan pembangunan boleh membantu pekerja
meningkatkan prestasi kerja yang semakin merosot. Apabila penyelia atau
pengurus menyedari prestasi pekerja tidak mencapai standard walaupun
latihan telah diberikan, aktiviti pembangunan melalui kaunseling boleh
dilaksanakan. Kaunseling melibatkan dua langkah utama iaitu:
(i) Analisis Kaunseling
Analisis kaunseling akan mengenal pasti faktor-faktor yang
menyumbang kepada penurunan prestasi pekerja tersebut. Adakah ia

disebabkan oleh kelemahan pekerja itu sendiri? Atau adakah ia

berpunca daripada persekitaran kerja? Jika ia disebabkan oleh pekerja
itu sendiri, kita perlu mengetahui sama ada pekerja itu telah diberi
latihan secukupnya, tahap pemahaman terhadap tugasan yang telah
diberikan dan tahap kesediaan pekerja tersebut untuk menjalankan
tanggungjawab tertentu. Namun jika persekitaran kerja yang
menyebabkan permasalahan berlaku. Sebagai contoh unit atau
jabatan lambat dalam memberikan dokumen-dokumen tertentu, ia
akan memberi kesan kepada prestasi pekerja dan ia adalah di luar
kawalan pekerja tersebut.
(ii) Kaunseling Melalui Perbincangan

Setelah punca penyebab merosotnya prestasi pekerja tersebut dikenal
pasti, perbincangan empat mata antara penyelia dan pekerja terbabit
perlu dijalankan untuk mencari penyelesaian. Dua cara boleh
digunakan, iaitu menggunakan Pendekatan Foumies dan Kinlaw
(DeSimone, Werner and Harris, 2002). Kedua-duanya menggunakan
cara yang sama dalam menyelesaikan masalah. Bermula dengan
perundingan kedua-dua pihak membincangkan punca masalah dan
seterusnya langkah-langkah yang perlu diambil untuk memperbaiki
situasi itu. Pendekatan Foumies adalah lebih berkesan kerana ia
melibatkan pemantauan dan tindakan susulan untuk memastikan
pekerja melaksanakan saranan yang telah dibincangkan bersama.
(d) Terlalu Banyak Perubahan Yang Berlaku

Perubahan yang kerap berlaku masa kini boleh mempengaruhi kestabilan
dan kejayaan sesebuah organisasi. Kepesatan teknologi, globalisasi dan
ilmu pengetahuan adalah antara perubahan yang akan mempengaruhi
prestasi organisasi. Untuk mengendalikan persekitaran yang semakin
mencabar, organisasi memerlukan pekerja yang berkelayakan, mempunyai
ilmu pengetahuan, kemahiran dan kebolehan dalam membantu organisasi
mencapai matlamat serta kelebihan untuk bersaing. Latihan dan
pembangunan memainkan peranan penting untuk membantu organisasi
mempertingkatkan kedudukannya dalam persaingan yang sengit.
Kehendak para pelanggan yang semakin teliti dan mencabar adalah antara
perubahan yang akan mempengaruhi permintaan jitu dan menuntut
kecepatan proses pengeluaran serta sistem kerja. Untuk memastikan
permintaan klien dipenuhi, organisasi perlu menilai dan merubah proses
pengeluaran sedia ada. Jika ada perubahan struktur dan sistem kerja,
pekerja terlibat perlu dilatih semula agar setiap individu memahami dan
mampu untuk menjalankan tugas mengikut sistem dan prosedur kerja
yang baru.

Latihan juga perlu diberi jika ada perubahan-perubahan lain dalam

organisasi seperti penstrukturan semula, pertukaran dasar dan peraturan,
pengurusan baru, perlaksanaan sistem pengurusan kualiti, penggunaan
mesin baru dan lain-lain lagi. Perkara ini penting untuk memastikan
pengetahuan dan kemahiran sentiasa dikemas kini.
AKTIVITI 1.2
Mengapakah latihan perlu diberikan kepada pekerja baru? Bincangkan

bersama rakan sekuliah anda di forum myVLE.
AKTIVITI 1.3
1. Layari http://www.astd.org. untuk maklumat lanjut berkaitan

dengan latihan dan pembangunan serta aspek-aspek lain yang
berkaitan dengan Pembangunan Sumber Manusia.
2. Dapatkan maklumat mengenai Pembangunan Sumber Manusia di

Malaysia dengan melayari laman web Kementerian Sumber
Manusia di http://www.jaring.my. Bincangkan dengan rakan
sekuliah anda apa yang anda telah temui dalam laman web
tersebut di forum myVLE.
3. Adakah anda tahu bahawa terdapat banyak perubahan dalaman

dan luaran dalam organisasi yang boleh mempengaruhi latihan
dan pembangunan? Bincangkan perkara-perkara ini dalam
kumpulan yang terdiri daripada empat orang semasa tutorial di
forum myVLE.
1.3 PEMBELAJARAN DAN LATIHAN

Kita telah membincangkan maksud latihan dan pembangunan pada permulaan
topik. Latihan dan pembangunan melibatkan proses pembelajaran dengan
objektif untuk meningkatkan kemampuan dan prestasi pekerja. Proses
pembelajaran yang efektif akan membawa kepada peningkatan tahap
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan pekerja. Contohnya apabila pekerja baru
menyertai sesebuah organisasi, dia perlu menyertai program orientasi yang
dianjurkan oleh jabatan pembangunan sumber manusia. Sebagai pekerja yang
baru dilantik, dia tidak mempunyai pengetahuan tentang peraturan dan polisi

organisasi. Setelah melalui proses pembelajaran yang diatur, pekerja tersebut

akan mengetahui peraturan dan polisi yang disentuh semasa latihan.
Secara umumnya, pembelajaran boleh dilihat sebagai perubahan aspek kognitif,

perilaku atau kesan-kesannya terhadap seseorang. Perubahan ini berlaku
disebabkan oleh percampuran, pengalaman peribadi dengan individu lain atau
persekitarannya. Perubahan ini akan berterusan sehingga berlakunya proses
pembelajaran yang baru. Latihan seharusnya diberikan kepada semua pekerja
yang terlibat apabila berlakunya perubahan dalam aliran sistem kerja.
Pembelajaran membolehkan mereka menerima sistem kerja baru dan melupakan
yang lama. Perubahan ini akan berterusan sehingga tiba masanya apabila sistem
baru diubah atau diperbaiki.
Terdapat banyak teori mengenai pembelajaran yang mempengaruhi proses

latihan dan pembangunan seperti Pavlov Classical Conditioning Theory,
Thorndike S-R Theory dan Skinner Operant Conditioning Theory. Kajian mereka
tertumpu kepada hasil latihan yang boleh dipantau iaitu perlakuan yang
ditunjukkan oleh seseorang individu setelah menjalani latihan dan
pembangunan. Beberapa implikasi penting mengenai teori tingkah laku
(behavioural) diringkaskan dalam Rajah 1.2.
Rajah 1.2: Implikasi Teori Tingkah Laku (Behavioural)
Sekarang kita lihat penghuraian implikasi seperti di atas dengan lebih lanjut:
(a) Manusia akan bertindak balas terhadap penguatkuasaan. Oleh itu,
organisasi boleh memotivasikan pekerja dengan mengarahkan mereka
mengambil bahagian dalam program-program latihan dan
mengaplikasikan apa yang telah dipelajari dalam pekerjaan.

(b) Pembelajaran terancang perlu ditumpukan kepada individu kerana

penilaian prestasi kebiasaannya dinilai terhadap individu itu sendiri.
(c) Ganjaran kepada hasil pembelajaran positif sepatutnya diberi berasaskan
individu. Ia perlu kerana setiap individu mempunyai pendapat yang
berbeza-beza. Ada yang mahukan ganjaran dalam bentuk wang, manakala
ada juga yang mahukan status atau kedudukan.
(d) Program latihan seharusnya dikembangkan daripada yang mudah kepada
kompleks ataupun dari umum ke arah yang lebih spesifik.
Program pembelajaran berasaskan kognitif perlu melihat kepada proses

pembelajaran terutamanya bagaimana seseorang individu belajar. Pakar-pakar
teori seperti Kohler (1925) dan Gagne (1968) percaya bahawa peserta kursus
perlu melibatkan diri secara aktif dalam proses pembelajaran agar memberikan
hasil yang bermutu. Selain reka bentuk program, jurulatih atau fasilitator
memainkan peranan penting dalam meningkatkan hasil pembelajaran. Antara
kesan teori berasaskan kognitif ialah:
(a) Perhatian khusus harus diberikan kepada reka bentuk latihan.
Pembelajaran akan meningkat sekiranya peserta melibatkan diri secara
aktif dalam aktiviti yang dianjurkan.
(b) Maklumat yang perlu disampaikan perlu disusun dengan cermat untuk
memudahkan pemahaman dan pembelajaran. Latihan patut bermula
dengan maklumat yang mudah dan pendek, kemudian bertambah kepada
tahap yang lebih kompleks.
(c) Peserta sepatutnya belajar dan keupayaan untuk belajar akan membantu
menambahkan lagi hasil pembelajaran peserta.
Selain teori tingkah laku (behaviour) dan kognitif, satu lagi teori yang berkait
rapat dengan latihan iaitu teori pembelajaran dewasa. Teori ini memfokuskan
kepada pendekatan yang digunakan dalam latihan atau pendekatan andragogi.
Pendekatan latihan dewasa atau andragogi digunakan kerana beranggapan
bahawa golongan dewasa:
(a) Ingin tahu mengapa mereka harus belajar sesuatu;
(b) Memiliki banyak pengetahuan dan pengalaman kerja yang boleh
digunakan sebagai sumber untuk mempertingkatkan pembelajaran;
(c) Lebih bersedia untuk belajar sesuatu yang perlu atau ada hubung kait
dengan kerja dan tugasan semasa, serta yang menarik minat mereka; dan
(d) Lebih bermotivasi untuk belajar jika perkara yang mereka pelajari boleh
menyelesaikan masalah kerja secara cepat.

Untuk itu, bagi merealisasikan program latihan yang berkesan, sesebuah

organisasi perlu melaksanakan beberapa perkara penting berkaitan dengan
pembelajaran dewasa:
(a) Pekerja seharusnya mempunyai minat dan keinginan untuk belajar. Tanpa
minat dan keinginan, pembelajaran mungkin tidak berjaya kerana pekerja
tidak boleh menumpukan sepenuhnya kepada perkara yang telah
dipelajari;
(b) Semua pihak yang terlibat dengan program latihan mesti memahami dan
tahu objektif latihan. Pihak pengurusan, jurulatih/tenaga pengajar dan
pekerja perlu tahu perkara yang akan dipelajari, mengapa mereka belajar
perkara tersebut dan apa yang akan dicapai daripada program;
(c) Latihan seharusnya dirancang, dilaksana dan dinilai secara sistematik
berdasarkan keperluan dan objektif yang ditetapkan oleh pihak
pengurusan untuk mengurangkan jurang perbezaan atau masalah latihan
yang telah dikenal pasti;
(d) Latihan perlu disesuaikan dengan permintaan dan keperluan individu
yang akan dilatih kerana apabila permintaan dipenuhi, mereka akan
merasa gembira dan puas hati dengan organisasi; dan
(e) Kaedah yang digunakan untuk melaksanakan program sepatutnya
dipelbagaikan kerana setiap pekerja mempunyai cara pembelajaran mereka
yang tersendiri. Jurulatih/tenaga pengajar perlu sensitif terhadap keunikan
permintaan individu apabila memilih kaedah dan teknik yang bersesuaian
dengan cita rasa peserta. Sesetengah pekerja lebih suka belajar bersendirian
berdasarkan kemampuan masing-masing manakala yang lain lebih
berminat belajar dalam kumpulan kerana memberi peluang interaksi
sesama mereka.
Setiap teori pembelajaran ada fokus masing-masing:

(a) Teori tingkah laku (behavioural) tertumpu kepada perlakuan selepas
menjalani latihan;
(b) Teori kognitif melihat kepada proses latihan dan cara terbaik untuk
memastikan hasil pembelajaran yang positif; dan
(c) Teori pembelajaran dewasa menekankan kepada pendekatan yang
digunakan semasa latihan berlangsung.

Untuk memperolehi program yang berkesan, kita perlu mengambil kira kesemua
teori dan prinsip pembelajaran yang dibincangkan.
(a) Pemindahan Latihan

Pembelajaran tidak akan berkesan jika pekerja tidak mengguna pakai apa
yang telah dipelajari. Latihan yang diberikan hanya akan berjaya jika
pekerja mempraktikkan apa yang telah dipelajari.
Menurut Baldwin dan Ford (1988), penggunaan pengetahuan, kemahiran

dan kebolehan yang telah dipelajari daripada latihan di tempat kerja
menunjukkan pemindahan pembelajaran telah berlaku.
Terdapat tiga faktor yang dikenal pasti boleh meningkatkan pembelajaran

dan mempengaruhi pemindahan pembelajaran di tempat kerja iaitu ciri-ciri
peserta, reka bentuk latihan dan persekitaran kerja. Rajah 1.3 menunjukkan
perincian bagaimana ketiga-tiga faktor tadi berkait antara satu sama lain.
Rajah 1.3: Model Pemindahan Pembelajaran

Sumber: DeSimone, Werner & Harris (2002, m.s.89)
(b) Ciri-ciri Peserta

Pekerja yang menyertai program latihan perlu diberi motivasi untuk belajar
dan menggunakan apa sahaja ilmu yang telah dipelajari setelah pulang ke
tempat kerja. Prestasi kerja hanya boleh ditingkatkan jika pekerja
mempraktikkan pengalaman yang diperolehi daripada proses

pembelajaran di tempat kerja.
Personaliti seseorang juga mempengaruhi pemindahan pembelajaran.

Kesanggupan pekerja untuk menjalani proses latihan penting kerana ia
mempengaruhi penglibatan aktif peserta dalam program dan menambah
peluang pembelajaran serta pemindahan latihan. Sebagai contoh, seorang
pekerja yang mempunyai peluang cerah untuk berjaya dalam kerjayanya
akan memilih program latihan sebagai langkah memperkukuhkan
kebolehannya. Untuk itu dia akan berusaha lebih untuk mempelajari
sesuatu yang boleh dipraktikkan dalam kerjayanya.
(c) Reka Bentuk Latihan

Semasa mereka bentuk dan membangunkan program latihan, prinsip
pembelajaran dewasa mestilah diberi perhatian. Ia penting agar pekerja
betul-betul berminat dan bersedia untuk belajar. Kita perlu memastikan
program itu memenuhi keperluan organisasi, tugasan dan keupayaan serta
kebolehan pekerja. Dengan itu pekerja akan memberikan sepenuh
perhatian semasa program dan menggunakan pengetahuan yang diperoleh
apabila menjalankan tugas kelak.
Susunan dan isi kandungan yang diajar semasa program latihan

memainkan peranan penting dalam pemindahan latihan. Program
kebiasaannya bermula dengan pengetahuan asas dan tahapnya bertambah
semasa latihan untuk memudahkan kefahaman dan penyerapan sepanjang
proses pembelajaran. Walau bagaimanapun, tahap pengetahuan pekerja
mesti diambil kira semasa memilih isi kandungan program. Jika pekerja
sudah memiliki pengetahuan asas dalam topik tertentu, tidak perlulah ia
diulang sekali lagi. Cukup sekadar mengulang kaji sebelum berpindah ke
tahap yang berikutnya. Mempelbagaikan kaedah dan teknik ketika
melaksanakan program penting untuk meningkatkan pembelajaran dan
pemindahan latihan.
(d) Persekitaran Kerja

Persekitaran kerja merujuk kepada aspek sekeliling pekerja sama ada
menyokong atau menghalang keberkesanan pemindahan latihan.
Sokongan daripada semua yang terlibat penting untuk memastikan pekerja
mempraktikkan pengalaman yang telah diperolehi di tempat kerja.
Pengurus, penyelia, pembantu pekerja, pekerja bawahan dan lain-lain mesti
menggalakkan pekerja menggunakan apa sahaja yang telah dipelajari
untuk meningkatkan prestasinya, jabatan dan organisasi. Selain daripada
itu, pekerja perlu diberi peluang mengamalkan apa yang telah mereka

pelajari di tempat kerja. Jika peluang seperti itu tidak diberi, pengetahuan
dan kemahiran yang diperolehi akan dilupakan begitu sahaja.
Tiga faktor yang dibincangkan penting dan perlu diberi perhatian khusus
agar proses pembelajaran dapat dilaksanakan secara berkesan. Ini kerana
pembelajaran yang berkesan boleh mempengaruhi pemindahan latihan di
tempat kerja.
Tiga jenis pemindahan yang boleh berlaku ialah:

(i) Pemindahan sifar, apabila pemindahan latihan tidak membawa
sebarang perubahan kepada prestasi kerja pekerja.
(ii) Pemindahan positif, apabila prestasi pekerja bertambah baik kerana
menggunakan apa yang telah dipelajari semasa latihan di tempat
kerja.
(iii) Pemindahan negatif, apabila pemindahan latihan menyebabkan
prestasi pekerja bertambah buruk.
Pemindahan latihan penting kerana latihan yang dilaksanakan melibatkan

kos kepada pihak pengurusan. Apabila pemindahan latihan berlaku,
organisasi akan mendapat faedah daripada pelaburan yang dibuat. Namun
jika pekerja dan pihak pengurusan tidak mendapat faedah daripada
program tersebut, ia adalah satu pembaziran wang. Keberkesanan dan
kejayaan program latihan bergantung kepada kemampuan pekerja untuk
memindah dan mengaplikasikan pengetahuan yang diperolehi di tempat
kerja. Ia penting untuk meningkatkan prestasi kerja dan organisasi.
AKTIVITI 1.4
1. Pada pandangan anda, daripada tiga faktor yang boleh

mempengaruhi pemindahan latihan, faktor yang manakah
paling kritikal? Mengapa?
2. Adakah terdapat faktor-faktor lain yang boleh mempengaruhi

pembelajaran anda di tempat kerja? Senaraikannya dan cuba
bincangkan dengan rakan-rakan.

1.4 PROSES-PROSES LATIHAN
Proses-proses latihan melibatkan beberapa langkah penting. Nadler (1985)

telah membangunkan model Critical Events sebagai panduan
menyediakan proses-proses latihan yang berkesan. Model ini menekankan
aspek pembelajaran dalam latihan untuk memperlengkapkan pekerja
dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang diperlukan.
Sembilan langkah yang ditekankan dalam model ini adalah seperti dalam
Rajah 1.4.
Rajah 1.4: Model Critical Event

Sumber: Nadler (1985, m.s.12)
Selain daripada itu, Goldstein (1993) memperkenalkan Model General System

yang menekankan aspek kesahihan latihan yang dijalankan. Teori ini
mengkategorikan empat fasa penting iaitu: penilaian keperluan, latihan dan
pembangunan, penilaian dan akhir sekali, objektif latihan. Rajah 1.5
menerangkan lebih lanjut mengenai model ini.

Rajah 1.5: Model General System

Sumber: Goldstein, I. L. (1993)
Fasa penilaian keperluan adalah sangat kritikal kerana pembuatan keputusan

mengenai latihan dan pembangunan bergantung kepada hasil latihan dan
pembangunan tersebut. Hasil penilaian keperluan akan menentukan objektif
program dan kriteria penilaian latihan. Kemudian sebuah program direka
bentuk apabila objektif ditentukan dan keperluan-keperluan yang dikenal pasti
telah dipenuhi. Setelah semua persiapan siap barulah program latihan
dilaksanakan. Persiapan merangkumi pemilihan lokasi, persiapan bahan-bahan,
sumber, aturcara dan rancangan latihan.
Penilaian latihan boleh dijalankan sebelum, ketika atau selepas perlaksanaan.

Penilaian dibuat untuk memastikan keberkesanan program yang telah
dilaksanakan. Fasa objektif latihan melibatkan penilaian kesahihan program
yang telah dilaksanakan. Pengesahan latihan mengukur pembelajaran, manakala
pengesahan pemindahan melihat kepada kebolehan pekerja mengaplikasikan
pengetahuan yang diperolehi semasa latihan untuk menambahbaik prestasi
kerja. Kesahihan dalaman membandingkan tugasan kumpulan tertentu dengan
kumpulan lain dalam organisasi yang melalui sesi latihan yang sama. Kesahihan
luaran pula melihat sama ada program latihan yang berkesan pada sebuah
organisasi sesuai dijalankan di organisasi yang lain.
Rajah 1.6 menunjukkan proses pembangunan dalam program latihan oleh Noe
(2002).

Rajah 1.6: Model Proses Program Pembangunan Latihan

Sumber: Noe (2002)
Proses latihan bermula dengan tujuh tahap analisis keperluan. Marilah kita
bincangkan setiap tahap seperti yang dipaparkan pada Rajah 1.6.
(a) Langkah pertama menentukan keperluan latihan secara terperinci dengan
menganalisis organisasi, tugasan dan individu.
(b) Langkah kedua memastikan peserta bersedia untuk menghadiri latihan,
bermotivasi dan mampu untuk belajar.
(c) Langkah ketiga perlu untuk mewujudkan persekitaran pembelajaran yang
sesuai agar objektif program dapat dilaksanakan.
(d) Langkah keempat melibatkan pemindahan latihan untuk memastikan
peserta berpeluang mempraktikkan perkara yang telah dipelajari dalam
program di tempat kerja.
(e) Langkah seterusnya ialah merancang penilaian latihan untuk mengukur
keberkesanannya.
(f) Langkah keenam menekankan kepada pemilihan kaedah latihan dan teknik
yang sesuai berpandukan objektif dan persekitaran pembelajaran.
(g) Langkah terakhir melibatkan penilaian dan pemantauan program untuk
memastikan objektif program tercapai.
Daripada perbincangan awal, kita boleh rumuskan secara umum bahawa

aktiviti-aktiviti dalam proses pembelajaran boleh dibahagikan kepada empat fasa
seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 1.7.

Rajah 1.7: Proses Latihan
Setiap fasa berkait antara satu dengan yang lain. Oleh sebab itu, untuk mendapat
program latihan yang efektif, perhatian khusus perlu diberikan dalam proses
daripada langkah pertama sehingga ke langkah terakhir. Kita harus meneliti
hasil setiap fasa untuk mengenal pasti sebarang kelemahan atau kesilapan. Kita
akan membincangkan setiap fasa dalam topik yang berikutnya.
AKTIVITI 1.5
Tontonlah video bertajuk „HR Management: Training and

Development‰ di dalam http://www.youtube.com/watch?v=
85RVEas4AXs oleh Dr. Alysa Lambert daripada Indiana University
Southeast. Video ini menerangkan proses-proses dalam latihan dan
pembangunan. Bandingkan proses latihan dalam video tersebut
dengan proses latihan dalam modul ini. Bincangkan perbandingan ini
dalam tutorial anda.
 Latihan dan pembangunan adalah salah satu fungsi sumber manusia yang
perlu dilaksanakan agar pekerja dilengkapi dengan pengetahuan, kemahiran
dan kebolehan yang diperlukan untuk merealisasikan objektif organisasi.
 Persaingan antara kakitangan dan perubahan-perubahan berterusan
menuntut organisasi bertindak sewajarnya. Oleh kerana itu, organisasi

memerlukan pekerja yang cekap, berpengetahuan, berkemahiran dan

mampu untuk meletakkan organisasi dalam kedudukan kelebihan bersaing.
 Latihan dan pembangunan harus dilakukan secara berterusan.
 Latihan dan pembangunan perlu untuk pekerja baru dan lama, pekerja yang
ada potensi untuk kenaikan pangkat serta pekerja yang bermasalah.
 Latihan dan pembangunan adalah penting untuk meningkatkan prestasi
pekerja dan organisasi.
 Banyak teori dalam pembelajaran menjadi asas kepada latihan dan
pembelajaran seperti: teori tingkah laku (behavioural), teori kognitif dan teori
pembelajaran dewasa.
 Latihan dianggap berkesan jika pekerja mengaplikasikan perkara-perkara
yang telah dipelajari di tempat kerja.
 Keberkesanan dan kejayaan sesuatu program latihan banyak bergantung
kepada kemampuan pekerja untuk memindah dan mengaplikasikan
pengetahuan dan kemahiran yang diperolehi untuk meningkatkan prestasi
kerja dan organisasi.
 Empat langkah atau fasa dalam proses latihan yang perlu diberi perhatian
adalah analisis keperluan, reka bentuk, perlaksanaan dan penilaian.
 Setiap tahap adalah berkaitan dan hasil daripada setiap tahap akan menjadi
input kepada langkah seterusnya. Oleh itu, kesemua empat tahap dalam
proses latihan harus diberi perhatian khusus.
Teori pembelajaran dewasa Pemindahan pembelajaran negatif

Teori tingkah laku Pemindahan pembelajaran positif
Teori kognitif Latihan
Pembangunan Proses latihan
Pelajaran Pemindahan pembelajaran
Pembangunan sumber manusia Pemindahan pembelajaran sifar

Soalan Esei
1. Apakah pertalian antara latihan dan pembangunan dalam
pengurusan sumber manusia?
2. Jelaskan perbezaan antara latihan dan pembangunan.
3. Apakah yang anda faham tentang konsep pembelajaran?
4. Nyatakan perbezaan antara teori tingkah laku dan teori kognitif.
5. Huraikan konsep pemindahan pembelajaran.
Soalan Pelbagai Pilihan
1. ⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄ merangkumi aktiviti pembelajaran tersusun yang

berterusan dan dirancang secara sistematik oleh pihak pengurusan.
A. Perancangan dan perekrutan.
B. Pengurusan sumber manusia
C. Penilaian prestasi
D. Latihan dan pembangunan
2. ................................ adalah proses pembelajaran untuk pembangunan

pekerja secara umum dan juga untuk tugasan pada masa hadapan.
A. Pembangunan
B. Latihan
C. Pembelajaran
D. Pendidikan
3. Pembelajaran melibatkan perubahan yang berlaku kepada seseorang

daripada aspek ⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄.. .
A. afektif
B. kognitif

C. tingkah laku
D. kesemua di atas
4. Menggunakan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang telah

diperoleh semasa latihan di tempat kerja menunjukkan
⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄ telah berlaku.
A. pengalaman
B. pembangunan
C. pembelajaran
D. pemindahan
5. Kesemua langkah di bawah termasuk dalam proses-proses latihan

KECUALI:
A. Perancangan
B. Penilaian
C. Analisis keperluan
D. Rekabentuk
Soalan Esei
1. Perubahan dalaman dan luaran boleh mempengaruhi latihan dan

pembangunan dalam sesebuah organisasi. Tuliskan penerangan
ringkas dengan memberi contoh-contoh yang berkaitan.
2. Terangkan secara ringkas peranan teori pembelajaran dalam latihan

dan pembangunan.
3. Apakah tiga faktor yang boleh mempengaruhi pemindahan latihan

di tempat kerja. Bincangkan.
4. Nyatakan perbezaan dan persamaan tiga model latihan yang telah

dibincangkan dalam topik ini.

Topik  Analisis
2 Keperluan dan
Fasa Reka
Bentuk
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menjelaskan kepentingan fasa-fasa analisa keperluan;
2. Menjelaskan tiga tahap analisis keperluan latihan yang harus
dilaksanakan;
3. Menerangkan kepentingan aktiviti-aktiviti yang berkaitan dengan
fasa reka bentuk; dan
4. Merumuskan komponen-komponen penting dalam objektif-objektif
latihan yang baik.
 PENGENALAN
Dalam Topik 1, kita telah mengenal pasti empat fasa utama dalam proses
pembangunan dan latihan iaitu analisis keperluan, reka bentuk, pelaksanaan dan
penilaian. Topik ini akan fokus kepada fasa pertama dan kedua. Terdapat
beberapa perkara penting dalam fasa pertama dan kedua bagi proses latihan
yang harus diberi keutamaan iaitu, analisis keperluan dan reka bentuk latihan.
Beberapa perkara penting akan diterangkan dalam topik ini iaitu:

(a) Bagaimana kita menentukan sama ada sesuatu latihan itu diperlukan
dalam sesebuah organisasi?
(b) Apakah kaedah yang boleh digunakan untuk menentukan samaada
sesuatu latihan itu satu keperluan?

24  TOPIK 2 ANALISIS KEPERLUAN DAN FASA REKA BENTUK
(c) Bagaimana membangunkan program latihan?

(d) Apakah beberapa elemen penting dalam objektif-objektif latihan?
Untuk mencari jawapannya kita akan meneliti fasa pertama dalam proses latihan
iaitu fasa analisis keperluan latihan. Kita akan melihat bagaimana hendak
menentukan keperluan-keperluan latihan di peringkat organisasi, tugasan dan
individu. Setelah menentukan keperluan-keperluan latihan, kita akan beralih
kepada fasa kedua iaitu fasa merekabentuk program latihan. Dalam fasa ini, kita
akan membincangkan beberapa langkah penting seperti menentukan objektif,
memilih program dan tenaga pengajar yang sesuai serta membangunkan
program latihan.
2.1 FASA ANALISIS KEPERLUAN

Analisis keperluan penting dilaksanakan untuk menentukan sama ada latihan
dan pembangunan perlu dijalankan dalam organisasi tertentu.
DeSimone, Werner dan Harris (2002) menjelaskan bahawa latihan adalah

perlu untuk memperbetulkan kekurangan dan perbezaan terhadap tahap
prestasi sebenar.
Tujuan utama analisis ini dijalankan adalah untuk menentukan:

(a) Bahagian mana dalam organisasi yang memerlukan latihan;
(b) Jenis latihan yang diperlukan; dan
(c) Siapa yang perlu diberi latihan.
Analisis keperluan boleh membantu kita menentukan mana-mana kekurangan

atau perbezaan yang wujud dalam organisasi, tugasan atau prestasi kakitangan.
Ia boleh menunjukkan keperluan kepada latihan seperti berikut:
(a) Prestasi organisasi menunjukkan sama ada organisasi telah mencapai
objektifnya.
(b) Prestasi tugasan semasa boleh memastikan kesemua kakitangan
mempunyai pengetahuan, kemahiran, sikap dan kebolehan yang
diperlukan untuk menyelesaikan tanggungjawab semasa secara berkesan .
(c) Prestasi kerja pada masa hadapan boleh menentukan sama ada
pengetahuan, kemahiran, sikap dan kemampuan yang dimiliki oleh
seseorang mencukupi untuk menjalankan tugasnya pada kemudian hari.

TOPIK 2 ANALISIS KEPERLUAN DAN FASA REKA BENTUK  25
(d) Prestasi kakitangan boleh menentukan siapa yang memerlukan latihan

pada masa kini atau masa hadapan.
Secara ringkas, analisis keperluan penting kerana maklumat yang dikumpul

akan menentukan sama ada latihan diperlukan, di mana ia diperlukan,
bagaimana jenis latihan yang sesuai dijalankan, siapa yang terlibat dalam
program, keadaan latihan yang bagaimana harus dilaksanakan dan jenis
penilaian digunakan untuk menilai program latihan. Rajah 2.1 menyenaraikan
lima jenis keperluan latihan seperti yang dicadangkan oleh Brinkerhoff (1986).
Rajah 2.1: Lima jenis keperluan latihan
Kini kita akan meneliti lima jenis keperluan latihan seperti yang dinyatakan pada
Rajah 2.1.
(a) Perbezaan Prestasi
Latihan diperlukan untuk membantu kakitangan yang tidak mencapai
tahap prestasi seperti yang dikehendaki. Perbezaan prestasi bermaksud
perbandingan antara pencapaian sebenar kakitangan dengan tahap
pencapaian yang telah ditetapkan.
(b) Keperluan Demokratik
Latihan ditentukan berdasarkan permintaan kakitangan. Adakalanya
kakitangan sendiri akan memohon menyertai sesuatu program mengikut
keperluan, kecenderungan dan minat masing-masing.
(c) Keperluan Diagnostik
Keperluan latihan bergantung kepada faktor-faktor yang mempengaruhi
prestasi kakitangan. Latihan lebih tertumpu kepada faktor-faktor

pendorong ke arah prestasi yang efektif pada masa hadapan dan bukannya
menyelesaikan masalah prestasi semasa.
(d) Keperluan Analisis

Latihan perlu bagi menentukan prosedur kerja baru yang lebih baik
daripada sistem yang sedia ada. Ia meliputi program yang akan
menggalakkan kakitangan menjadi kreatif dan inovatif dalam usaha
meningkatkan prosedur kerja masa kini.
(e) Keperluan Perundangan

Keperluan latihan ditentukan oleh sistem perundangan atau peraturan.
AKTIVITI 2.1
Langkah pertama yang perlu diambil sebelum membangunkan latihan
adalah menyediakan analisis keperluan latihan. Pada pandangan anda,
mengapa langkah ini penting? Bagaimana keperluan latihan ditentukan?
2.1.1 Tahap-Tahap Analisis

Analisis keperluan latihan boleh dilaksanakan dalam tiga tahap iaitu, organisasi,
tugasan dan individu. Rujuk Rajah 2.2 untuk gambaran umum ketiga-tiga
peringkat berikut:
Rajah 2.2: Tiga tahap analisis keperluan latihan

Analisis organisasi merangkumi pemerhatian persekitaran dalaman dan luaran

organisasi secara keseluruhan untuk menentukan sama ada organisasi telah
mencapai matlamat dan sasarannya. Analisis tugasan memberi perhatian kepada
penelitian terhadap tugasan tertentu. Ia mengenal pasti jenis dan tahap
pengetahuan, kemahiran, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk
melaksanakan kerja secara berkesan. Analisis individu fokus kepada kakitangan
untuk menentukan sama ada dia memerlukan latihan untuk mencapai
kecekapan yang sepatutnya.
(a) Analisis Organisasi

Analisis organisasi melibatkan penyelidikan keperluan organisasi melalui
visi dan misi yang ditetapkan serta objektif dalam jangka masa pendek dan
dalam jangka masa panjang. Pelbagai sumber maklumat boleh membantu
untuk mengenal pasti keperluan latihan seperti misi dan visi organisasi,
indeks pengurusan sumber manusia, inventori kemahiran, keadaan
organisasi dan indeks kecekapan. Sumber-sumber ini boleh bertindak
sebagai penunjuk kepada masalah atau perbezaan dalam organisasi yang
memerlukan analisis selanjutnya.
(b) Analisis Tugasan

Analisis tugasan kadangkala dirujuk sebagai analisis operasi. Untuk
analisis jenis ini, sasaran hasil kerja organisasi untuk setiap tugasan harus
dikenal pasti dan ditentukan. Pertalian antara satu tugasan dengan yang
lain atau rantaian kerja mesti diambil kira untuk memastikan produk akhir
memenuhi kriteria seperti yang telah ditetapkan dalam hasil kerja.
Penilaian tahap tugasan kebiasaannya dibuat dengan merujuk kepada

penerangan dan spesifikasi tugas untuk menentukan aktiviti berkaitan
tugasan tertentu dan tahap kecekapan yang diperlukan untuk
melengkapkannya. Terdapat lima langkah dalam analisis tugasan:
(i) Menyenaraikan tugasan dan tanggungjawab yang diperlukan dalam
pekerjaan. Kita akan senaraikan kesemua aktiviti atau langkah-
langkah untuk menyempurnakan tugasan.
(ii) Menentukan jenis dan tahap pengetahuan, kemahiran dan kebolehan
yang diperlukan untuk menyelesaikan sesuatu tugasan.
(iii) Menentukan tahap prestasi yang diperlukan untuk tugasan tertentu.
(iv) Menentukan tugasan dan kecekapan yang perlu dimasukkan dalam
program latihan untuk tugasan tertentu. Ia akan melibatkan penilaian
pada tahap kesukaran, kepentingan dan jangka masa yang
diperlukan untuk menyelesaikan tugasan.

(v) Mengatur keperluan latihan mengikut keutamaan. Tugasan dan

kecekapan yang paling utama dalam senarai harus dilaksanakan
dahulu.
(c) Analisis Individu/Kakitangan

Tahap ketiga fasa penilaian mengenal pasti keperluan latihan pada
peringkat individu bagi menentukan kakitangan yang mana harus diberi
latihan untuk meningkatkan prestasi kerja. Dua soalan penting yang perlu
dijawab ialah siapa yang perlu diberi latihan dan apakah jenis latihan yang
diperlukan . Oleh yang demikian, kita perlu menentukan kakitangan yang
menampakkan kekurangan dengan membandingkan prestasi kerja terkini
dengan yang telah ditetapkan. Jika berlaku perbezaan, kita harus membuat
keputusan bagi memberikan latihan yang boleh membantu pekerja
mengurangkan perbezaan tersebut.
Daripada perbincangan di atas, kita boleh rumuskan bahawa analisis proses

yang dilaksanakan secara sistematik oleh organisasi adalah untuk melihat sama
ada latihan diperlukan atau sebaliknya. Analisis yang efektif menekankan
beberapa perkara penting kepada organisasi, antaranya:
(a) Keberkesanan sesebuah organisasi dalam mencapai objektifnya ă
Membandingkan prestasi sebenar dengan yang telah ditetapkan;
(b) Perbezaan kecekapan semasa ă Membandingkan pengetahuan, kemahiran
dan kemampuan pekerja pada masa kini dengan tahap yang telah
ditetapkan. Di samping itu ia mengambil kira jenis kecekapan yang
penting dalam melaksanakan tugasan yang telah diberi secara berkesan;
dan
(c) Kecekapan pada masa hadapan ă Membandingkan kecekapan semasa
dengan kecekapan yang diperlukan untuk tugasan dan tanggungjawab
pada masa hadapan.
2.1.2 Kaedah-Kaedah Analisis

Terdapat beberapa kaedah dan sumber-sumber maklumat yang boleh
digunakan dalam fasa analisis ini. Rajah 2.3 menunjukkan empat kaedah analisis.

Rajah 2.3: Kaedah-kaedah analisis
Setiap kaedah ada kebaikan dan keburukan tersendiri. Oleh itu, untuk mencapai
hasil analisis yang baik, penggunaan lebih daripada satu kaedah adalah
disyorkan.
(a) Soal Selidik

Teknik menggunakan borang ini melibatkan ramai orang dalam jangka
masa yang pendek. Kosnya rendah, mudah dikawal dan dibuat analisis.
Namun maklum balasnya sukar dikawal. Soalan-soalan yang ditanya
adalah sedikit dan ringkas. Jika tidak ia akan mengambil masa yang
panjang untuk dilengkapkan serta membuatkan orang yang bertanya
merasa bosan. Cara ini sukar untuk mendapatkan maklumat tambahan
apabila borang telah dilengkapkan.
(b) Temu Duga

Teknik temu duga melalui telefon atau bersemuka adalah sangat efektif
dalam mengumpulkan maklumat yang lebih terperinci. Walau
bagaimanapun, ia mengambil masa jika melibatkan maklumat yang banyak
daripada ramai responden. Maklumat yang dikumpul juga sukar dianalisis.
Pada masa sama, kita memerlukan penemu duga yang berkemahiran untuk

mendapatkan maklum balas yang lengkap. Ia juga boleh mengganggu

aliran kerja orang yang ditemu duga kerana mereka terpaksa berhenti
sebentar semasa bertugas untuk menjawab soalan yang ditanya.
(c) Pemerhatian
Teknik ini memberikan maklumat lebih tepat mengenai sesuatu tugasan
kerana pemerhatian dibuat berdasarkan pergerakan yang berkaitan dengan
tugas kakitangan. Namun, pemerhati perlu mempunyai kemahiran untuk
memastikan tiada aspek penting yang tertinggal. Teknik ini memerlukan
masa yang lebih panjang untuk mendapatkan maklumat yang tepat dan
lengkap.
(d) Pemeriksaan Dokumen-dokumen

Menggunakan dokumen-dokumen sedia ada memberikan maklumat tepat
untuk subjek khas. Adakalanya dokumen-dokumen itu telah lama,
ketinggalan zaman dan tidak boleh digunakan lagi. Maklumat yang
diperlukan mungkin sukar untuk didapati dan memerlukan masa lebih
panjang untuk ditemui jika sistem perfailan tidak teratur.
AKTIVITI 2.2
Cuba fikirkan teknik-teknik lain yang boleh anda gunakan untuk
memperolehi maklumat daripada organisasi, tugasan dan individu, serta
bincangkan perkara ini dengan rakan sekuliah anda.
Untuk mengenal pasti perbezaan atau keperluan latihan dalam organisasi,

terdapat banyak sumber maklumat yang anda boleh gunakan selain empat
teknik yang dibincangkan sebelum ini. DeSimone, Werner dan Harris
mencadangkan sumber-sumber maklumat bersesuaian digunakan pada setiap
peringkat analisis ketika menjalankan analisis keperluan latihan dalam
organisasi. Berikut adalah beberapa cadangan mereka:
(a) Analisis Organisasi

(i) Dokumen-dokumen Organisasi Mengenai Sasaran, Objektif dan
Perancangan
Ia menjelaskan hala tuju organisasi dan memberi gambaran di mana
penekanan untuk latihan patut dibuat.
(ii) Inventori Sumber Manusia

Ia dapat menentukan kekosongan yang boleh diisi apabila ada
kakitangan yang meletakkan jawatan, bersara dan lain-lain lagi.

(iii) Inventori Kemahiran

Ia adalah petunjuk jumlah pekerja dengan jawatan tertentu,
kemahiran diperlukan, latihan yang telah diberikan dan yang perlu
diberi.
(iv) Indeks Organisasi

Maklumat mengenai kadar ketidakpuasan, kadar pusing ganti,
ketidakhadiran, produktiviti, kemalangan dan aduan pelanggan
boleh dilihat sebagai masalah yang menentukan perlunya latihan.
(v) Indeks Kecekapan

Data seperti kos sumber yang digunakan, kualiti produk, tahap
penggunaan peralatan, kadar pembaziran, kadar baik pulih dan
penghantaran lewat akan menunjukkan prestasi sebenar.
(vi) Permintaan daripada Pihak Pengurusan

Teknik ini sering digunakan untuk mengenal pasti keperluan latihan
sesebuah organisasi.
(b) Analisis Tugasan

(i) Analisis Tugasan
Ia meliputi penerangan dan spesifikasi tugas yang boleh menentukan
tugasan serta kecekapan yang diperlukan untuk mencapai prestasi
kerja seperti yang telah ditetapkan.
(ii) Temu Duga

Teknik ini digunakan untuk mengumpul maklumat pekerjaan
tertentu. Kakitangan berkenaan, penyelia dan pihak pengurusan
boleh ditemu duga untuk mengetahui kekurangan yang wujud.
(iii) Pemerhatian
Kaedah ini membantu dalam memperolehi maklumat tugasan
tertentu yang lebih lengkap dan tepat.
(iv) Rekod-rekod Kerja dan Prosedur-prosedur

Prosedur kerja kebiasanya direkodkan. Ia boleh membantu dalam
menjadikan aliran kerja lancar dan memudahkan kita untuk
mengenal pasti sebarang kekurangan atau kesilapan. Ia adalah
amalan biasa bagi organisasi yang mengamalkan sistem kualiti
dengan menyimpan dokumen-dokumen mengenai prosedur dan
arahan kerja.

(c) Analisis Individu/Kakitangan

(i) Penilaian Prestasi
Penilaian ini memberikan maklumat mengenai kekurangan atau
perbezaan yang wujud.
(ii) Indeks Prestasi

Data seperti kadar ketidakhadiran, produktiviti, kemalangan,
ketidakpuasan dan aduan pelanggan adalah contoh data yang boleh
menjadi pertunjuk kepada perbezaan prestasi.
(iii) Pemerhatian di Tempat Kerja

Pemerhatian seperti ini menyediakan maklumat tentang tingkah laku
individu dan hasil kerja yang digunakan sebagai standard
perbandingan untuk mengenal pasti kekurangan dalam prestasi kerja.
(iv) Temu Duga

Temu duga dengan pekerja boleh menentukan latihan yang perlu
untuk meningkatkan prestasi mereka.
(v) Ujian
Ujian dijalankan untuk mengukur sama ada pekerja memiliki
pengetahuan, kemahiran dan kebolehan untuk menyiapkan tugasan
dengan berkesan .
(vi) Peristiwa-peristiwa Kritikal

Tindakan-tindakan pekerja adalah kritikal dalam menentukan tahap
pencapaian prestasi kerja mereka.
(vii) Rekod-rekod Pekerja

Ia boleh menentukan kakitangan yang mana harus menjalani latihan.
Mager & Pipe (1997) mencadangkan carta aliran atau algoritma (rujuk Rajah 2.4)
untuk menentukan sama ada latihan adalah penyelesaian yang sesuai untuk
memenuhi keperluan latihan yang telah ditentukan. Carta aliran ini
mencadangkan analisis keperluan dijalankan di setiap peringkat bermula dengan
analisis organisasi, untuk hasil yang lebih tepat.

Rajah 2.4: Carta aliran diagnostik untuk proses analisis keperluan

Sumber: Mager dan Pipe (1997)
Setelah menjalankan analisis keperluan, kita harus menentukan sama ada

keperluan itu boleh dipenuhi dengan melaksanakan program latihan. Perlu
ditekankan di sini bahawa tidak semua jurang dan kekurangan yang dikenal
pasti melalui analisis keperluan boleh diselesaikan dengan program latihan.
Terdapat masalah atau perbezaan dalam organisasi yang tidak boleh

diselesaikan dengan latihan seperti ketidakpuasan mengenai gaji, keletihan atau
persekitaran kerja yang tidak sesuai.
2.2 FASA REKA BENTUK

Setelah keperluan latihan dikenal pasti, langkah seterusnya adalah
membangunkan program latihan yang sesuai untuk memenuhi keperluan-
keperluan tersebut. Fasa reka bentuk terdiri daripada beberapa aktiviti utama.
Rajah 2.5 menghuraikan aktiviti-aktiviti yang perlu diberi perhatian ketika
membangunkan program.
Rajah 2.5: Aktiviti-aktiviti yang dijalankan dalam fasa reka bentuk program latihan
Aktiviti pertama dalam fasa ini adalah mentakrifkan objektif-objektif program

latihan. Objektif-objektif ini adalah penyataan harapan yang hendak dicapai
daripada latihan kelak. Ia menjelaskan kemahiran-kemahiran atau pengetahuan
yang akan diperoleh oleh peserta program. Objektif-objektif bertulis ini
seharusnya boleh diukur dan dinilai untuk membantu penilaian yang akan
dijalankan berikutnya. Objektif-objektif ini juga ditulis daripada perspektif
peserta agar mereka memahami apa yang perlu dilakukan dan hasil yang
diharapkan daripada program. Menurut Nadler (1985), objektif latihan yang baik
merangkumi tiga komponen utama iaitu:
(a) Prestasi atau hasil pencapaian yang ditunjukkan oleh peserta selepas dia
menghadiri program latihan;
(b) Syarat atau peraturan-peraturan yang menjelaskan mengenai kekangan
atau keperluan agar tingkah laku ilmiah boleh ditunjukkan; dan

(c) Kriteria yang menyatakan tahap prestasi yang diharapkan untuk ditunjuk
dan dicapai oleh peserta sebelum dia betul-betul berjaya.
Sebagai contoh, objektif-objektif program untuk pegawai latihan ialah:

„Selepas menghadiri program latihan, seseorang pegawai latihan itu mampu
untuk menyediakan laporan lengkap kepada pihak pengurusan (prestasi) pada
setiap awal bulan (kriteria) dengan menggunakan sistem komputer yang betul
(syarat).‰
Sebaliknya, Lawson (1998) mencadangkan objektif-objektif latihan boleh

dibahagikan kepada tiga kategori pembelajaran iaitu iaitu, afektif (sikap),
tingkah laku (kemahiran) dan kognitif (pengetahuan).
Dengan kata lain, objektif-objektif latihan boleh memastikan teras program

adalah untuk meningkatkan pengetahuan peserta mengenai subjek-subjek
tertentu dan memperlengkapkan pekerja dengan kemahiran yang perlu untuk
tugasan atau merubah sikap mereka. Objektif-objektif bertulis boleh merangkumi
satu, dua atau ketiga-tiga kategori untuk program latihan berkenaan.
Setelah objektif-ojektif program ditetapkan, program latihan bersesuaian boleh

dipilih. Terdapat dua pilihan. Kita boleh membangunkan sendiri program
latihan atau melantik syarikat lain untuk mengendalikan latihan. Bilakah masa
yang sesuai untuk melantik syarikat lain? Sila lihat Rajah 2.6 untuk mencari
jawapannya.
Rajah 2.6: Justifikasi untuk melantik syarikat lain

Selepas membuat keputusan sama ada membangunkan sendiri latihan atau

melantik syarikat lain, langkah seterusnya ialah memilih tenaga pengajar atau
fasilitator program. Sama seperti pemilihan program, kita juga boleh memilih
sama ada menggunakan tenaga pengajar dalaman ataupun mendapatkan
khidmat daripada luar. Semasa memilih, kita perlu mengambil kira beberapa
aspek penting seperti khidmat kepakaran dan kos. Tenaga pengajar dipilih
mestilah berkepakaran dan mempunyai pengetahuan luas dalam bidangnya.
Untuk menyelesaikan masalah kekurangan tenaga pengajar yang baik, program

latihan untuk tenaga pengajar baru boleh dianjurkan. Adalah menjadi kelaziman
untuk organisasi melatih tenaga pengajar dalaman dengan kemahiran-
kemahiran latihan. Alternatif lain ialah dengan menubuhkan gabungan pasukan
yang terdiri daripada tenaga pengajar dan pakar-pakar dalam bidang-bidang
tertentu agar mereka dapat melengkapi antara satu dengan yang lain. Tenaga
pengajar organisasi boleh bertanggungjawab berkaitan dengan aktiviti-aktiviti
proses latihan, manakala pakar-pakar akan mengendalikan aspek-aspek teknikal.
Kini tiba masanya untuk menyediakan rancangan latihan dan pelajaran.

Rancangan pelajaran merangkumi setiap topik atau unit pelajaran yang
berasaskan kandungan dalam program. Kandungan-kandungan ini pula
berpandu kepada objektif-objektif program latihan. Ini untuk memastikan pada
akhir program, apa yang dipelajari oleh peserta akan membantu mereka
mencapai tahap prestasi yang diharapkan.
Setelah kandungan program ditetapkan, langkah selanjutnya ialah mengatur

kandungan program mengikut susunan berturutan. Ia mungkin diatur daripada
umum kepada yang lebih spesifik. Kaedah ini lazim digunakan kerana ia
memberi gambaran menyeluruh kepada subjek sebelum bergerak lebih
mendalam ke aspek yang lebih spesifik. Kita juga boleh menggunakan susunan
berlawanan daripada spesifik kepada umum. Tidak kira apa jenis pendekatan
yang gunakan, kita harus memastikan setiap topik kecil mengikut turutan
berkenaan boleh membantu pemahaman dan proses pembelajaran. Rancangan
latihan akan merangkumi kesemua rancangan pelajaran untuk seluruh program.
Rajah 2.7 memaparkan rancangan pelajaran tipikal.

Rajah 2.7: Contoh format rancangan pelajaran
Rancangan pelajaran penting kepada tenaga pengajar kerana ia berfungsi

sebagai panduan utama kepada aktiviti dalam program latihan. Rancangan
pelajaran dan latihan kebiasaannya terdiri daripada banyak seksyen termasuklah
tajuk dan objektif, kandungan mengikut turutan, peralatan dan bahan-bahan,
aktiviti-aktiviti, kaedah dan teknik, peruntukkan masa dan topik untuk setiap
aktiviti serta jenis penilaian yang digunakan (DeSimone et al., 2002). Seperkara
lagi yang perlu diberi perhatian semasa menyediakan rancangan latihan ialah
jadual program. Tarikh dan masa program dijalankan akan memberi kesan
kepada kejayaan sesuatu program. Kita perlu memilih hari dan waktu yang
sesuai untuk memastikan tenaga pengajar dan peserta dapat menghadirkan diri
dalam program tersebut. Soalan-soalan berikut penting untuk diambil kira ketika
menyediakan rancangan latihan:
(a) Adakah hari bekerja lebih sesuai daripada hari cuti?
(b) Adakah waktu pejabat lebih sesuai?
(c) Adakah waktu pertengahan bulan lebih baik daripada akhir atau pada
awal bulan?
Terdapat beberapa persoalan yang perlukan perhatian lebih ketika menetapkan

jadual latihan. Aspek penting itu adalah memilih metodologi dan aktiviti
pembelajaran yang sesuai. Umumnya, metodologi pembelajaran dipecahkan
kepada dua kategori (DeSimone, Werner dan Harris, 2002):

(a) Latihan sewaktu kerja.

(b) Latihan di luar waktu kerja.
Latihan sewaktu kerja kebiasaannya dijalankan di tempat kerja semasa waktu

pejabat. Manakala latihan di luar waktu kerja dilaksanakan selain daripada
waktu pejabat, di dalam atau di luar premis organisasi. Kita akan
membincangkan teknik latihan untuk setiap metodologi fasa perlaksanaan pada
topik yang akan datang.
Sesudah rancangan latihan dan pelajaran dibangunkan, kesemua peralatan dan

bahan-bahan untuk latihan boleh disediakan serta diatur. Bahan-bahan mengajar
seperti nota fasilitator memudahkan fasilitator mengendalikan latihan. Manakala
bahan pembelajaran seperti nota peserta akan membantu mempertingkatkan
pemahaman mereka. Nota-nota dalam fail akan diletakkan bersama alat tulis dan
maklumat program. Kita juga perlu memastikan peralatan seperti LCD dan
komputer berfungsi dan boleh digunakan. Ia nampak remeh tetapi kegagalan
menyediakan peralatan-peralatan ini akan mengganggu kelancaran program.
Akhir sekali, perkara-perkara berkaitan logistik mestilah diurus dan dijaga. Ia

termasuk sumber-sumber fizikal seperti di mana latihan akan diadakan; sumber-
sumber kewangan untuk menjalankan program; dan hal ehwal sumber manusia
seperti fasilitator yang layak untuk mengendalikan program. Untuk tujuan itu,
adalah disyorkan juga untuk menyediakan senarai semak yang sewajarnya.
Sekiranya sesebuah organisasi itu mempunyai dewan latihannya sendiri, latihan

boleh diadakan di sana untuk menjimatkan kos. Jika tidak, organisasi perlu
menyewa tempat yang sesuai seperti hotel atau pusat-pusat latihan organisasi
lain.
Kedudukan kerusi peserta di dalam dewan latihan perlu disesuaikan dengan

perancangan objektif program, kaedah dan aktiviti. Kerusi dan meja disusun
dengan cara yang sepatutnya untuk melancarkan program. Jika metodologi dan
aktiviti program memerlukan peserta melakukan perbincangan kumpulan, maka
kerusi dan meja harus disusun mengikut kesesuaiannya. Namun, susunan bilik
darjah adalah disyorkan jika objektif latihan berbentuk kognitif dan
menggunakan teknik ceramah. Aturan kerusi para peserta penting agar
pandangan peserta tidak terganggu untuk melihat penceramah dan skrin di
hadapan.
Aspek seterusnya ialah kewangan. Peruntukan yang mencukupi perlu untuk

menanggung segala kos perbelanjaan agar program itu berjaya. Kos perbelanjaan
termasuklah elaun fasilitator, sewa bilik seminar, kos peralatan seperti kertas,
fail, alat tulis, DVD dan minuman ringan. Jika program dibuat di luar kawasan,
perbelanjaan lain seperti pengangkutan dan tempat penginapan peserta, urusetia

dan penceramah harus diambil kira.
 Dalam topik ini kita telah membincangkan fasa pertama dan kedua proses
latihan. Sebelum mana-mana program dibangunkan, adalah mustahak untuk
menjalankan analisis keperluan terlebih dahulu.
 Tujuan utama proses adalah untuk menentukan adakah latihan dan

pembangunan perlu untuk organisasi, di mana latihan akan dilaksanakan
serta siapa yang perlukannya. Ia juga boleh menentukan kekurangan atau
perbezaan prestasi di tiga peringkat iaitu, organisasi, tugasan dan
individu/kakitangan.
 Analisis organisasi melibatkan analisis persekitaran dalaman dan luaran

yang boleh menjejaskan usaha organisasi mencapai sasaran serta objektifnya.
 Analisis tugasan melibatkan analisis pekerjaan dengan mengenal pasti

pengetahuan, kemahiran, sikap dan kebolehan yang diperlukan untuk
sesuatu tugasan.
 Analisis individu boleh menentukan pekerja yang mana perlu dilatih dan
jenis latihan yang perlukan.
 Analisis keperluan elok dilaksanakan secara sistematik pada tiga tahap

menggunakan kaedah-kaedah seperti soal selidik, temu duga, meneliti
dokumen-dokumen dan sumber-sumber maklumat lain yang berkaitan.
 Fasa reka bentuk program latihan melibatkan beberapa aktiviti utama.

Objektif-objektif latihan ditakrif berdasarkan keperluan latihan yang telah
dikenal pasti.
 Setelah objektif latihan ditentukan, program latihan boleh dibangunkan oleh

organisasi sendiri atau melantik syarikat luar untuk mengendalikannya.
Perkara-perkara seperti kos, masa, kepakaran dan pengalaman organisasi
harus diambil kira. Begitu juga dengan memilih tenaga pengajar. Organisasi
perlu menjemput tenaga pakar daripada luar jika mereka tidak memiliki
kepakaran tersebut.

 Pembangunan rancangan latihan melibatkan pemilihan dan susunan

kandungan program yang bersesuaian berdasarkan objektif, pengetahuan,
tahap kemahiran peserta, kepakaran tenaga pengajar dan jenis kandungan.
 Kaedah-kaedah latihan dan aktiviti harus selaras dengan objektif latihan.

Peralatan dan bahan-bahan program perlu disediakan sebelum program
berlangsung.
 Perhatian khusus turut diberikan kepada keadaan fizikal, kewangan dan

sumber manusia agar program berjalan dengan lancar seperti yang
dirancangkan.
Analisis individu Pemerhatian

Analisis keperluan latihan Perbezaan prestasi
Analisis organisasi Soal selidik
Analisis tugasan Temu duga
Fasa reka bentuk
Kenyataan BETUL (B) atau SALAH (S)

1. Keperluan perundangan adalah keperluan latihan yang ditentukan oleh
permintaan ramai daripada kakitangan.
2. Analisis keperluan dilaksana untuk memastikan adakah wujud keperluan
untuk latihan di dalam organisasi.
3. Analisis keperluan bermula dengan analisis individu.
4. Analisis individu ada kalanya dirujuk sebagai analisis operasi .
5. Analisis keperluan yang berkesan boleh mengenal pasti perbezaan
kecekapan pada masa kini dan masa hadapan.
6. Program latihan boleh menyelesaikan semua masalah berkaitan perbezaan
atau kekurangan yang telah dikenal pasti melalui analisis keperluan
latihan.
7. Rancangan pelajaran meliputi kesemua rancangan latihan untuk
keseluruhan program.

8. Objektif-objektif program latihan ditulis daripada perspektif tenaga

pengajar untuk memudahkan proses pembelajaran.
9. Hari dan masa untuk latihan perlu diambil kira dalam fasa reka bentuk.
1. Berikut adalah tahap-tahap analisis keperluan KECUALI:

A. Organisasi
B. Objektif-objektif
C. Tugasan
D. Kakitangan
2. Analisis keperluan pada tahap tugasan boleh dijalankan dengan merujuk

kepada .......................................... .
A. pernyataan visi dan misi
B. sistem tugasan
C. spesifikasi kerja
D. prestasi organisasi
3. Kaedah ......................... adalah bersesuaian untuk analisis keperluan latihan

bagi mengumpul maklumat dengan lebih terperinci.
A. soal selidik
B. temu duga
C. pemerhatian
D. dokumen
4. Kesemua pernyataan mengenai objektif-objektif latihan seperti di bawah

adalah benar KECUALI:
A. Objektif-objektif latihan menjelaskan kemahiran atau pengetahuan
yang akan dipelajari oleh peserta.
B. Objektif-objektif latihan bertulis boleh diukur dan dinilai.

C. Objektif-objektif latihan meliputi ketiga-tiga kategori iaitu afektif,

tingkah laku dan kognitif.
D. Objektif-objektif latihan ditulis daripada perspektif tenaga pengajar.
Soalan-Soalan Esei
1. Jelaskan kepentingan fasa analisis keperluan.
2. Bincangkan secara ringkas ketiga-tiga tahap analisis keperluan latihan.
3. Huraikan empat kaedah dan empat sumber maklumat yang boleh
digunakan dalam fasa analisis keperluan.
4. Nyatakan aktiviti-aktiviti utama yang terlibat dalam fasa reka bentuk
program latihan.
5. Jelaskan tiga komponen utama dalam objektif-objektif latihan.

Topik  Fasa
3 Pelaksanaan
dan Penilaian
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengenal pasti dua kategori latihan;
2. Menerangkan teknik-teknik yang biasa digunakan dalam latihan;
3. Menjelaskan tujuan-tujuan penilaian program latihan;
4. Meneliti model-model penilaian program latihan;
5. Menganalisis empat peringkat model Kirkpatrick; dan
6. Mereka bentuk borang penilaian program latihan untuk tujuan-
tujuan tertentu.
 PENGENALAN
Pada topik yang lepas, kita telah membincangkan dua fasa awal dalam proses
latihan iaitu analisis keperluan dan fasa reka bentuk. Dalam fasa analisis
keperluan, kita telah melihat tiga tahap analisis untuk mengenal pasti keperluan
latihan iaitu organisasi, tugasan dan individu. Beberapa cara dan sumber-sumber
maklumat yang boleh digunakan untuk setiap peringkat analisis turut
dibincangkan. Tahap pertama pada peringkat reka bentuk adalah mengenal pasti
hasil fasa analisis keperluan yang digunakan untuk menyatakan objektif latihan.
Objektif latihan yang baik membentuk asas untuk melaksanakan aktiviti proses
latihan berikutnya. Apabila program telah direka bentuk ia kemudiannya boleh
dilaksanakan.
Fasa pelaksanaan akan dibincangkan pada topik ketiga ini. Dalam fasa
pelaksanaan, pelajar akan didedahkan kepada pelbagai kaedah latihan dan
teknik yang boleh digunakan semasa menjalankan program latihan.
Perbincangan akan diteruskan dengan fasa terakhir proses latihan iaitu fasa
44  TOPIK 3 FASA PELAKSANAAN DAN PENILAIAN
penilaian. Kemudian, pelajar akan mengetahui beberapa model penilaian yang

boleh digunakan untuk menilai keberkesanan program yang telah dibangunkan
dan dilaksanakan.
3.1 FASA PELAKSANAAN

Dalam topik 1, kita melihat proses latihan dibahagikan kepada empat fasa seperti
yang ditunjukkan pada Rajah 3.1. Memandangkan setiap fasa adalah berkait,
perhatian khusus harus diberikan daripada mula hingga ke akhir proses. Setiap
fasa diberi penilaian untuk mengenal pasti mana-mana kelemahan atau
kekurangan. Setelah membincangkan fasa pertama dan kedua pada topik
sebelum ini, kini kita akan membincangkan fasa ketiga iaitu pelaksanaan.
Rajah 3.1: Proses pembelajaran
Tahap pelaksanaan program melibatkan penyampaian program kepada peserta

seperti yang direka bentuk. Program akan bermula dengan aktiviti suai kenal.
Peserta diberi masa untuk mengenali sesama mereka untuk memudahkan proses
pembelajaran. Aktiviti ini dibuat untuk mengurangkan tekanan para peserta
terutamanya kepada mereka yang dicalonkan oleh jabatan atau organisasi.
Peserta yang menghadiri latihan mempunyai harapan dan perasaan yang
berbeza-beza. Ada yang tidak suka, tidak kisah dan tidak berminat untuk belajar.
Oleh yang demikian, aktiviti suai kenal adalah strategi awal untuk menarik
minat peserta dan memberi motivasi kepada mereka untuk menamatkan
program dengan penuh tumpuan.

TOPIK 3 FASA PELAKSANAAN DAN PENILAIAN  45
Aktiviti suai kenal mestilah disesuaikan dengan situasi, tempat dan kedudukan
peserta dalam organisasi. Untuk kakitangan bukan pengurusan, aktiviti yang
meriah dan melibatkan banyak pergerakan seperti meletupkan belon,
mendapatkan tandatangan peserta, mencari harta karun, melukis potret dan lain-
lain digunakan. Untuk peringkat pengurusan, aktiviti yang dijalankan lebih
relevan dengan tugasan mereka seperti ujian kreativiti, perancangan, teka silang
kata dan sebagainya.
Pengenalan kepada program akan dibuat selepas aktiviti suai kenal. Ia penting
untuk memberi gambaran menyeluruh kepada peserta tentang apa yang mereka
akan pelajari sepanjang program. Peserta akan diminta untuk menyenaraikan
harapan dan sasaran mereka agar tenaga pengajar atau fasilitator dapat
memperbaiki program. Tenaga pengajar juga dapat memahami perspektif
peserta mengenai program berkenaan. Kita akan melihat beberapa kaedah dan
teknik yang biasa digunakan untuk latihan.
Sebelum beralih ke topik berikutnya, kita akan mengulang kaji semula tahap-
tahap dalam fasa pelaksanaan program seperti pada Rajah 3.2.
Rajah 3.2: Tahap-tahap dalam fasa pelaksanaan program
3.1.1 Kaedah-kaedah Latihan

Objektif-objektif program mempengaruhi penilaian, kaedah-kaedah dan teknik-
teknik latihan. Seperti yang dibincangkan dalam fasa reka bentuk, objektif-
objektif latihan boleh dibahagikan kepada tiga kategori pembelajaran iaitu:

(a) Pengetahuan;
(b) Kemahiran; dan
(c) Sikap.
Jika fokus objektif latihan adalah untuk mempertingkatkan pengetahuan peserta

mengenai perkara tertentu, maka teknik memberi maklumat seperti ceramah
adalah bersesuaian. Lain-lain teknik latihan boleh digunakan sekiranya fokus
objektif latihan adalah untuk memperlengkapkan peserta dengan kemahiran
untuk tugasan tertentu atau merubah sikap kerja peserta. Kebiasaannya objektif-
objektif bertulis merangkumi satu, dua atau ketiga-tiga kategori untuk sesebuah
program latihan. Oleh yang demikian, beberapa teknik latihan perlu digunakan
untuk melaksanakan program berkenaan.
Terdapat beberapa kaedah dan teknik latihan yang boleh digunakan. Namun,
untuk memudahkan pembelajaran dan pemahaman, kaedah-kaedah dan teknik-
teknik ini dikumpul serta dipecahkan mengikut kategori masing-masing. Seperti
yang telah dipelajari sebelum ini, secara umumnya kaedah-kaedah latihan boleh
dibahagikan kepada dua kategori (DeSimone, Werner dan Harris, 2002) iaitu:
(a) Latihan sewaktu kerja ialah latihan yang dilaksanakan di tempat kerja
sebenar; dan
(b) Latihan di luar waktu kerja melibatkan latihan di luar premis tempat kerja,
sama ada milik organisasi atau organisasi luar.
AKTIVITI 3.1
Adakah objektif-objektif penting dalam menentukan kaedah latihan?
Mengapa?
Rujuk kepada Rajah 3.3 untuk mendapatkan gambaran menyeluruh mengenai

kedua-dua teknik.

Rajah 3.3: Kaedah-kaedah latihan
Sekarang kita akan melihat kedua-dua kaedah ini dengan lebih terperinci:
(a) Kaedah Latihan Semasa Kerja (on-the-job)

Kebanyakan organisasi menggunakan kaedah ini. Ia memudahkan
pemindahan latihan kerana keadaan, kemudahan dan persekitaran kerja
ketika dan selepas latihan adalah sama. Tambahan pula, peserta
berpeluang menggunakan terus apa yang telah dipelajari dengan bantuan
penyelia dan fasilitator. Bantuan mereka dapat mempertingkatkan lagi
pemindahan pembelajaran.
Kaedah ini dapat menjimatkan kos kerana menggunakan kemudahan

sedia ada di tempat kerja. Walau bagaimanapun, kelemahan kaedah ini
ialah kesukaran untuk mengawal gangguan di persekitaran kerja seperti
bunyi bising, deringan telefon atau kakitangan lain yang lalu-lalang
berhampiran tempat latihan.

Latihan sewaktu kerja boleh dilaksanakan menggunakan beberapa teknik

antaranya pusingan kerja, latihan panduan kerja, bimbingan dan
kaunseling serta teknik pementoran.
(i) Teknik pusingan kerja direka bentuk untuk menambah kemahiran

kerja peserta pada masa kini. Ia memerlukan peserta-peserta bertugas
di dalam satu jabatan di bawah seliaan seorang penyelia untuk masa
tertentu sebelum berpindah ke jabatan lain di dalam organisasi.
Tujuan utama teknik ini ialah untuk menyesuaikan kakitangan

dengan aktiviti-aktiviti di semua jabatan dalam organisasi sekali gus
memahami fungsi keseluruhan organisasi. Kebiasaannya kakitangan
yang menjalani jenis latihan seperti ini adalah daripada peringkat
pengurusan bawahan sebagai persiapan kepada mereka untuk
mendaki tangga pengurusan ke tahap yang lebih tinggi.
(ii) Latihan panduan kerja adalah prosedur pembelajaran berterusan

yang diguna oleh tenaga pengajar untuk melatih kakitangan
menjalankan tugasan dan tanggungjawab yang telah diberikan
kepada mereka. Latihan panduan kerja menjelaskan secara terperinci
tentang perkara-perkara yang perlu dipelajari dan dibuat oleh peserta
sepanjang tempoh latihan. Ia dibahagikan kepada empat langkah
utama bermula dengan:
 Mempersiapkan peserta agar mereka faham dan tahu harapan
organisasi kepada mereka.
 Memperkenalkan tugasan dengan cara berperingkat-peringkat
supaya mereka mampu menjalankan tugasan berkenaan.
 Kakitangan memerlukan banyak latihan untuk menjadi mahir.
Maklum balas mengenai prestasi kakitangan harus diberitahu
setiap masa agar mereka tahu di mana tahap sebenar pencapaian
mereka. Ia memberi peluang untuk penambahbaikan dan
mengatasi sebarang kelemahan.
 Akhir sekali, kita perlu kerap memantau perkembangan prestasi
kerja peserta sehingga mereka boleh berdikari dengan sendiri.
(iii) Bimbingan dan kaunseling adalah teknik latihan secara bersemuka

dengan peserta yang terlibat. Tujuan utama teknik ini ialah untuk
mempertingkatkan prestasi kerja bagi mencapai tahap yang telah
ditetapkan. Bimbingan yang efektif mampu menyelesaikan masalah
berkaitan prestasi pekerja. Pada masa sama, melalui kaunseling,

pihak pengurusan boleh menyelesaikan masalah peribadi kakitangan

yang mempengaruhi prestasi kerja mereka.
(iv) Teknik mentor melibatkan pemadanan pasangan kakitangan

lama/kanan dengan yang muda atau pekerja baru. Kakitangan yang
berpengalaman ini akan memberi nasihat, sokongan dan bantuan
mengenai tugasan sehingga dia menjadi cekap serta akan diberi
tanggungjawab yang lebih besar kelak. Kakitangan baru akan
memerhatikan kakitangan lama/kanan membuat kerja. Kemudian
kakitangan baru akan diberi peluang melakukan kerja yang sama
sambil diperhatikan oleh kakitangan lama/kanan. Pada masa sama,
sebarang kelemahan atau kesalahan boleh diperbetulkan. Ia
memudahkan pekerja baru memahami apa yang perlu dilakukan dan
tahap prestasi yang dikehendaki.
(b) Kaedah Latihan di Luar Masa Kerja (off-the-job)

Latihan di luar masa kerja dilaksanakan di dalam bilik latihan atau bilik
mesyuarat di premis organisasi. Kaedah ini juga dikenali sebagai kaedah
latihan bilik darjah. Bagi organisasi yang tidak mempunyai bilik yang
sesuai untuk latihan, lokasi di luar organisasi seperti bilik seminar di hotel
atau bilik latihan milik organisasi lain boleh digunakan.
Kelemahan utama kaedah ini ialah persekitaran latihan berbeza dengan

tempat kerja sebenar boleh menghalang pemindahan latihan daripada
berlaku. Tambahan pula, kos yang perlu ditanggung organisasi juga
bertambah. Namun kaedah ini membolehkan kita menggunakan beberapa
teknik latihan. Kita juga mampu mengawal persekitaran dengan
menjadikannya lebih selesa, bebas daripada gangguan dan memberi lebih
peluang kepada peserta untuk mengambil bahagian dalam program.
Kaedah latihan di luar masa kerja boleh dilaksanakan dengan pelbagai

teknik antaranya ceramah, perbincangan, bantuan audio visual,
pengalaman pembelajaran dan latihan berpandukan komputer.
(i) Teknik ceramah melibatkan penyampaian maklumat mengenai

maklumat tertentu oleh pakar-pakar dalam bidang berkaitan kepada
peserta. Ia adalah teknik yang paling efektif untuk menyampaikan
fakta-fakta kepada peserta yang ramai dalam masa yang singkat.
Penyampaian akan menjadi lebih menarik dan berkesan apabila
bahan-bahan latihan seperti carta, nota, slaid dan gambar digunakan.
Kelemahan program ini ialah komunikasi satu hala yang tidak
memberi peluang kepada peserta bertanya soalan dan memberikan
pendapat mereka.

(ii) Teknik perbincangan melibatkan komunikasi dua hala sesama peserta

dan peserta dengan tenaga pengajar. Komunikasi dua hala
menggalakkan penglibatan aktif antara peserta. Walau bagaimanapun
tenaga pengajar mestilah seorang yang bijak dan pakar agar dapat
menangani maklum balas dan respons dengan cekap. Tenaga
pengajar harus memilih tajuk perbincangan yang sesuai untuk
menarik minat para peserta dan mampu mengawal perbincangan
tersebut.
(iii) Teknik audio visual melibatkan penggunaan bahan-bahan latihan

semasa latihan. Ia dibahagikan kepada tiga kategori iaitu:
 Media statik, meliputi bahan-bahan latihan tidak bergerak seperti
slaid dan kertas bercetak;
 Media dinamik yang menggunakan peralatan bergerak seperti
filem, alatan perakam, cakera padat serta disket; dan
 Telekomunikasi, menggunakan rangkaian dan satelit yang
membolehkan program latihan dibuat di beberapa tempat
serentak menggunakan telefon, persidangan video dan
persidangan internet.
(iv) Selain teknik audio visual, teknik pengalaman pembelajaran

memerlukan penglibatan aktif peserta semasa menghadiri latihan.
Untuk tujuan itu, beberapa aktiviti pembelajaran digunakan seperti
kajian kes, permainan, simulasi, main peranan dan model tingkah
laku. Kajian kes, permainan dan simulasi membantu peserta
memperoleh kemahiran analitis, menyelesaikan masalah dan
membuat keputusan. Sementara itu, main peranan boleh membantu
peserta mengenali diri sendiri dan mempelajari cara mengatasi
masalah. Model tingkah laku pula boleh melatih peserta menjadi
pemerhati dan mempraktikkan tingkah laku tersebut di tempat kerja.
(v) Latihan berpandukan komputer melibatkan penggunaan komputer

sebagai alat utama dalam pengajaran dan pembelajaran. Kelebihan
kaedah ini memudahkan peserta berinteraksi terus dengan
komputer. Komputer akan berperanan seperti tenaga pengajar
program atau fasilitator. Soalan-soalan yang diprogramkan akan
dijawab oleh peserta dan komputer akan memberi jawapan serta-
merta. Hasil pembelajaran peserta dipantau secara berterusan oleh
komputer. Peserta juga mampu untuk mengikuti program latihan
mengikut kemampuan dan masa masing-masing. Namun ia tidak
boleh menjadi pengganti kepada tenaga pengajar kerana ada

kemungkinan soalan yang diajukan oleh peserta tidak diprogram

dalam komputer dan masih perlu dijawab oleh tenaga pengajar.
Noe (2002) membahagikan kaedah-kaedah latihan kepada tiga kategori

berpandukan aktiviti-aktiviti pengajaran, iaitu kaedah penyampaian, kaedah
hands-on dan kaedah pembinaan kumpulan.
(i) Kaedah-kaedah penyampaian merujuk kepada teknik pengajaran yang
boleh menyampaikan maklumat kepada peserta tanpa penglibatan mereka
seperti syarahan dan kaedah-kaedah audio visual.
(ii) Sementara itu kaedah hands-on ialah teknik latihan yang memerlukan
penglibatan aktif peserta seperti teknik simulasi, kajian kes, main peranan,
model tingkah laku dan kaedah-kaedah permainan perniagaan.
(iii) Manakala kaedah pembinaan kumpulan melibatkan teknik-teknik latihan
yang boleh mempertingkatkan keberkesanan kerja berpasukan seperti
pembinaan kumpulan atau team building dan kursus motivasi.
Menurut Junaidah Hashim (2001), kaedah latihan dilihat sebagai format

pembelajaran boleh dibahagikan kepada lima kategori seperti berikut:
 Pembelajaran individu, iaitu teknik yang digunakan hanya melibatkan
seorang peserta dalam bentuk perantis, bimbingan, kaunseling, arahan kerja,
panduan kendiri dan latihan berpandukan komputer;
 Pembelajaran dalam kumpulan kecil seperti kelas, bengkel, projek kajian dan
lawatan ilmiah;
 Latihan dalam kumpulan besar melibatkan teknik-teknik latihan seperti
ceramah umum, persidangan dan pameran;
 Pembelajaran jarak jauh menggunakan format jarak jauh seperti sidang
audio, sidang video, latihan berpandukan komputer serta latihan melalui
sistem penyiaran; dan
 Pembelajaran komuniti melibatkan penyertaan komuniti tempatan dengan
menggunakan pusat sumber dan teknik kumpulan bertindak.
Junaidah (2001) menjelaskan pilihan kaedah-kaedah latihan dan teknik-teknik

bergantung kepada beberapa faktor termasuk hasil dan kandungan program,
latar belakang serta pengalaman peserta, kos dan kepakaran tenaga pengajar
atau fasilitator.

Manakala DeSimone, Werner dan Harris (2002) menekankan kepentingan

objektif-objektif program semasa memilih kaedah latihan dan teknik. Sebagai
contoh, kaedah ceramah sesuai digunakan jika objektif latihan bertujuan
mendapatkan pengetahuan tentang produk baru yang akan diperkenalkan
kepada pelanggan. Jika objektif latihan adalah untuk menyampaikan maklumat,
mempertingkatkan kemahiran komunikasi dan perkhidmatan pelanggan, maka
kombinasi pelbagai kaedah dan teknik adalah lebih sesuai. Kaedah ceramah
sesuai untuk memberi maklumat manakala kaedah simulasi, model tingkah
laku dan main peranan adalah lebih sesuai untuk latihan.
AKTIVITI 3.2
Cuba ingatkan mana-mana program latihan yang pernah anda hadiri dan
senaraikan teknik-teknik latihan yang digunakan oleh tenaga pengajar
tersebut. Bandingkan senarai anda dengan rakan sekuliah serta
bincangkannya dalam forum myVLE.
3.2 FASA PENILAIAN

Fasa penilaian dijalankan bagi memastikan pembentukan dan pelaksanaan
program memenuhi objektif utama keperluan latihan seperti yang telah dikenal
pasti pada awal proses latihan. Untuk itu, rancangan bersistematik dan teliti
perlu dibuat. De Simone, Werner dan Harris (2002) mencadangkan beberapa
langkah penting yang perlu dipertimbangkan semasa menjalankan penilaian
latihan iaitu:
(a) Menjelaskan kriteria penilaian berasaskan objektif dan fokus penilaian;
(b) Menentukan reka bentuk latihan;
(c) Menjalankan penilaian; dan
(d) Menganalisis maklumat.
Kaedah penilaian yang digunakan terbahagi kepada dua iaitu formal dan tidak
formal. Kaedah formal melibatkan soal selidik, penilaian praktikal, penilaian
bertulis dan penilaian lisan serta tugasan. Manakala kaedah tidak formal adalah
perbincangan, temu duga, pemerhatian dan maklum balas. Namun demikian,
kaedah yang selalu digunakan ialah soal selidik.

3.2.1 Kepentingan Penilaian Latihan

Program penilaian latihan dilaksanakan untuk melihat adakah pelaburan yang
dibuat membuahkan hasil atau sebaliknya. Selain daripada itu, ia juga dijalankan
untuk memperbaiki langkah-langkah dalam proses latihan serta menjamin
program latihan boleh dijalankan dengan lancar pada masa hadapan.
Seterusnya, penilaian membantu organisasi mengetahui sama ada peserta

menimba pengetahuan, kemahiran dan kebolehan seperti yang telah dinyatakan
pada objektif latihan atau sebaliknya.
Antara objektif lain dalam melaksanakan program penilaian latihan adalah:

(a) Menentukan adakah objektif latihan telah dicapai atau tidak;
(b) Mengenal pasti kekuatan dan kelemahan dalam program latihan;
(c) Menilai sama ada reka bentuk dan pihak pengurusan program membantu
pembelajaran dan pemindahan latihan atau sebaliknya;
(d) Mengenal pasti peserta yang mana mendapat manfaat yang paling banyak
atau yang paling kurang daripada program latihan;
(e) Mengetahui kumpulan kakitangan yang perlu menghadiri program pada
masa hadapan;
(f) Mengumpul maklumat untuk membantu aktiviti promosi dan pemasaran
program;
(g) Menentukan faedah kewangan serta kos keuntungan; dan
(h) Mewujudkan pangkalan data bagi membantu pihak pengurusan membuat
keputusan berkaitan dengan latihan.
3.2.2 Model Penilaian Latihan

Terdapat beberapa pendapat dan model penilaian yang boleh digunakan. Jadual
3.1 menunjukkan 11 contoh model penilaian yang biasa digunakan (DeSimone et
al., 2002 dan Ibrahim Mamat, 1996). Pemilihan model penilaian bergantung
kepada beberapa faktor seperti masa, sumber, kepentingan serta objektif-objektif
program. Setiap program akan menentukan sama ada penilaian dijalankan
sebelum, ketika/atau selepas program latihan dilaksanakan.

Jadual 3.1: Model-Model Penilaian Program Latihan
Model Kriteria Fokus/Penekanan
Kirkpatrick (1967) Reaksi, tingkah laku, Kepuasan dan prestasi

pembelajaran dan hasil. peserta dan organisasi
CIRO (Warr et al., 1970) Konteks, input, maklum balas Pencapaian objektif
dan output. latihan.
Pendekatan Hamblin Reaksi, pembelajaran tingkah Kepuasan dan pencapaian

laku kerja, keberkesanan, nilai. peserta dan organisasi
(1974)
Pendekatan Sistem Bell Reaksi, kemahiran, penggunaan Manfaat yang diperoleh.

dan nilai.
(Jackson dan Kulp,
1979)
CIPP (Galvin, 1983) Konteks, input, proses, produk. Penambahbaikan.
Brinkerhoff (1987) Menjelaskan objektif, mereka Pencapaian objektif

bentuk program pelaksanaan, bersistematik.
hasil dan nilai atau kesan.
Pendekatan Sistem Input, proses, output dan hasil. Proses latihan dan
(Bushnell, 1990) pencapaian.
Kreiger, Ford dan Salas Hasil kognitif, kemahiran, Hasil pembelajaran.

afektif.
(1993)
Kaufman dan Keller Reaksi, keuntungan, output, Kepuasan dan organisasi

(1994) aplikasi dan hasil. dan hasil komuniti.
Holton (1996) Pengaruh, elemen motivasi, Faktor kesan dalaman dan

persekitaran, hasil dan elemen- luaran.
elemen kebolehan.
Phillips (1996) Rancangan reaksi dan tindakan, Pelan tindakan dan hasil
pembelajaran, aplikasi
pembelajaran, hasil dan
pulangan pelaburan.
Sumber: DeSimone et al. (2002); Ibrahim Mamat (1996)

Model penilaian Kirkpatrick adalah model penilaian yang paling berpengaruh

dan selalu digunakan. Ia adalah model awal yang dicadangkan untuk menilai
keberkesanan program latihan. Model ini mencadangkan empat tahap iaitu
reaksi, pembelajaran, tingkah laku dan peringkat-peringkat hasil.
Kita akan melihat kepada perkara-perkara yang dinilai pada setiap tahap dan
bagaimana ia dijalankan.
(a) Reaksi
Tahap reaksi dinilai untuk mendapatkan maklum balas dan pandangan
peserta mengenai program. Antara maklumat yang akan dinilai ialah
persepsi mereka mengenai kandungan program, prestasi tenaga pengajar,
persekitaran dan bagaimana program diuruskan. Tahap ini mudah dinilai
dan kerap dipakai. Namun, ia hanya boleh mengukur kepuasan peserta
terhadap program tertentu. Walau bagaimanapun ramai percaya jika
peserta suka kepada sesuatu program, mereka akan memberi lebih
tumpuan semasa latihan.
Alat yang diguna untuk tahap ini ialah borang soal selidik. Jadual 3.2
menunjukkan contoh borang soal selidik dan soalan-soalan yang
dimasukkan pada borang penilaian.
Jadual 3.2: Contoh soalan-soalan untuk Pengukuran Maklum Balas Peserta
Bulatkan pilihan yang sesuai dengan diri anda mengikut skala di bawah:
1 = sangat setuju 3 = tidak setuju
2 = setuju 4 = sangat tidak setuju
1 Program ini memberi manfaat kepada saya. 1 2 3 4
2 Bahan-bahan bacaan yang diberikan sangat berguna. 1 2 3 4
3 Pengisian dalam kursus ini sangat menarik. 1 2 3 4
4 Jangka waktu untuk latihan sangat sesuai. 1 2 3 4
5 Pemilihan tempat latihan adalah sangat sesuai 1 2 3 4
6 Tenaga pengajar cukup bersedia untuk kursus ini. 1 2 3 4
7 Tenaga pengajar membuatkan saya berminat untuk 1 2 3 4
mengikuti program ini sehingga tamat.
8 Tenaga pengajar menyampaikan isi kandungan dengan baik. 1 2 3 4
9 Saya sangat berpuas hati dengan kursus ini. 1 2 3 4

(b) Pembelajaran
Tahap ini dinilai untuk mengukur berapa banyak yang telah dipelajari oleh
peserta daripada program latihan. Adalah mudah untuk mengukur objektif
latihan pada tahap ini kerana kita boleh mengukur sama ada tahap
pengetahuan, kemahiran, sikap dan kebolehan peserta meningkat selepas
menghadiri program. Kaedah ini diguna berdasarkan penilaian bertulis
dan penilaian praktikal. Penilaian bertulis sesuai untuk mengukur tahap
pengetahuan, manakala penilaian praktikal sesuai bagi mengukur
kemahiran peserta. Rajah 3.4 menunjukkan beberapa contoh soalan untuk
mengukur tahap pembelajaran peserta.
Rajah 3.4: Contoh-contoh soalan untuk mengukur pembelajaran
(c) Tingkah Laku

Tahap ini akan mengukur pemindahan latihan yang berlaku iaitu melihat
sama ada peserta boleh mengaplikasikan apa yang telah dipelajari di
tempat kerja atau tidak. Adalah disyorkan, pengukuran dibuat beberapa
minggu selepas program latihan tamat. Ia memberi masa yang mencukupi
kepada peserta untuk mencuba dan menggunakan bahan-bahan yang telah
dipelajari di tempat kerja.
Penilaian dijalankan dengan cara pemerhatian, temu duga dan rekod-rekod

tugasan. Pemerhatian boleh dibuat oleh pihak ketiga seperti penyelia dan
pembantu pekerja dengan menilai perubahan tingkah laku peserta. Temu
duga juga boleh dilaksanakan oleh pihak ketiga termasuklah kakitangan
bawahan atau pekerja daripada jabatan yang berbeza. Namun begitu, ada
kalanya sukar untuk mendapatkan kerjasama pihak ketiga. Untuk itu
kebanyakan penilaian pada tahap ini difokuskan kepada kakitangan
tertentu sahaja.
(d) Hasil
Penilaian pada tahap ini mengukur keberkesanan organisasi hasil daripada
latihan telah yang dijalankan. Penilaian ini penting untuk pihak
pengurusan memastikan pulangan daripada pelaburan yang telah dibuat.

Maklumat untuk penilaian boleh diperoleh daripada rekod-rekod, laporan-

laporan dan indeks organisasi. Namun penilaian jenis ini sukar untuk
dilaksanakan kerana kita tidak dapat menentukan sama ada hasil pada
pihak organisasi adalah akibat daripada latihan atau kerana faktor-faktor
lain.
Sebagai contoh sesebuah organisasi yang mahu memasarkan produk baru

pada masa hadapan perlu melatih kakitangan yang berkaitan seperti
jurujual, pekerja pemasaran dan khidmat pelanggan. Sebulan selepas
dilancarkan, analisa mengenai jumlah jualan dan aduan pelanggan akan
dibuat. Namun kejayaan atau kegagalan produk tersebut bukanlah
disebabkan latihan yang diberi. Mungkin produk tersebut memiliki ciri-ciri
yang memenuhi cita rasa dan keperluan pengguna atau teknik pemasaran
strategik. Kerana itu, adalah sukar untuk menyatakan bahawa latihan
adalah penyebab kepada kejayaan atau kegagalan sesuatu produk.
Daripada perbincangan di atas, kita boleh lihat model penilaian Kirkpatrick

hanya boleh dilaksanakan selepas latihan telah dijalankan. Tahap
pembelajaran dan reaksi dilaksanakan sebaik sahaja program dalam kelas
tamat, manakala tahap tingkah laku dan hasil dijalankan apabila peserta
balik ke tempat kerja.
Kirkpatrick juga menekankan bahawa penilaian tidak perlu dilakukan di

setiap tahap. Ia boleh dilaksanakan pada satu tahap atau di kombinasi
mana-mana tahap, bergantung kepada perkara-perkara yang hendak
diukur.
 Kita telah selesai membincangkan fasa ketiga dan keempat proses-proses

latihan. Fasa ketiga (fasa pelaksanaan) melibatkan penyampaian sebenar
program latihan kepada peserta-peserta.
 Isu pertama yang disentuh adalah pemilihan kaedah latihan yang sesuai.
Kaedah latihan boleh dibahagi kepada dua iaitu latihan sewaktu kerja dan
latihan di luar waktu kerja.
 Setelah program direka bentuk, urusan-urusan pentadbiran sebelum latihan
berlangsung perlu diselesaikan seperti surat pengesahan dan maklumat
program kepada peserta dan penyelia serta hal ehwal berkaitan logistik.
 Ketika dan selepas latihan dijalankan, proses penilaian dilaksanakan untuk
memantau perkembangan dan keberkesanan program. Penilaian latihan
dibuat untuk memastikan objektif latihan tercapai, memperbaiki tahap-tahap

dalam proses latihan, memastikan latihan diurus dengan baik, untuk

mengukur sama ada peserta telah belajar sesuatu ataupun tidak dan
memastikan peserta berpuas hati dengan program tersebut.
 Ketika melaksanakan proses penilaian, organisasi boleh memilih mana-mana
model yang sesuai. Namun pemilihan model penilaian bergantung kepada
beberapa faktor seperti masa, sumber, kepentingan dan objektif program.
 Setiap model akan menentukan sama ada penilaian dijalankan sebelum
atau/dan selepas program. Model yang biasa digunakan ialah model
Kirkpatrick. Ia mencadangkan empat tahap penilaian latihan yang boleh
dilaksanakan.
Fasa pelaksanaan Pembelajaran

Hasil Pementoran
Latihan berpandukan komputer Pengalaman pembelajaran
Latihan di luar waktu kerja Pusingan kerja
Latihan sewaktu kerja Reaksi
Model penilaian Tingkah laku

1. Aktiviti suai kenal adalah strategi awal bagi menarik minat peserta untuk
belajar.
2. Penggunaan kaedah dan teknik tertentu yang ditentukan oleh pihak
pengurusan.
3. Kaunseling melibatkan kakitangan lama memberi nasihat kepada
kakitangan baru.
4. Latihan panduan kerja adalah teknik latihan di luar waktu kerja.
5. Kaedah penyampaian merujuk kepada teknik pengajaran yang digunakan
untuk menyampaikan maklumat kepada peserta.

1. Kaedah latihan terbahagi dua iaitu, ⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄...

A. pembelajaran individu, kumpulan kecil, kumpulan besar,
pembelajaran komuniti dan jarak jauh.
B. pusingan kerja, latihan panduan kerja, kaunseling dan teknik
pementoran.
C. ceramah, perbincangan, audiovisual, pengalaman pembelajaran dan
latihan berpandukan komputer.
D. ceramah, simulasi, model tingkah laku dan main peranan.
2. Teknik ⁄⁄⁄⁄⁄⁄⁄.. melibatkan penggunaan bahan-bahan latihan

semasa persembahan.
A. pementoran
B. ceramah
C. audiovisual
D. latihan berpandukan komputer
3. Fokus pendekatan sistem yang dicadangkan oleh Bushnell (1990) adalah

⁄⁄....
A. hasil pembelajaran.
B. kepuasan dan pencapaian peserta dan organisasi.
C. mencapai objektif-objektif latihan.
D. proses latihan dan pencapaian.
4. Kesemua teknik-teknik latihan di bawah memerlukan penglibatan aktif

daripada peserta KECUALI:
A. Kajian kes
B. Ceramah
C. Simulasi
D. Model tingkah laku

Soalan Esei
1. Jelaskan empat teknik latihan yang boleh digunakan untuk latihan sewaktu
kerja.
2. Bincangkan tiga kaedah latihan seperti yang dicadangkan Noe (2002).
3. Terangkan secara ringkas empat tahap penilaian latihan dalam Model
Penilaian Kirkpatrick.
4. Jelaskan perbezaan antara kaedah penilaian latihan yang formal dan tidak
formal.

Topik  Pengurusan
4 Latihan
HASIL PEMBELAJARAN
1. Jelaskan peranan yang berbeza bagi seorang jurulatih dalam
sesebuah organisasi
2. Mengenal pasti lima kategori kemahiran jurulatih;
3. Jelaskan aktiviti yang terlibat sebelum, semasa dan selepas latihan;
4. Mengkaji isu utama dan trend yang akan mempengaruhi program
latihan dan pembangunan; dan
5. Bincangkan amalan terbaik pengurusan latihan.
 PENGENALAN
Kita telah membincangkan proses latihan dan empat fasa utama, iaitu analisis
keperluan, reka bentuk, pelaksanaan dan fasa penilaian dalam topik sebelumnya.
Ia tidak mencukupi untuk hanya mengetahui dan memahami proses latihan dan
kepentingannya. Kita seharusnya dapat menguruskannya dengan baik dan
berkesan untuk memastikan bahawa ia mencapai matlamat atau keperluan yang
dikehendaki.
Oleh itu, topik ini akan membincangkan aktiviti yang perlu dijalankan bagi
memastikan bahawa program latihan itu berlaku seperti yang dirancangkan.
Kami akan mulakan dengan membincangkan peranan yang berbeza bagi seorang
jurulatih dalam sesebuah organisasi dan kemahiran yang diperlukan. Kami akan
memberi tumpuan kepada aktiviti yang perlu dijalankan sebelum, semasa dan
selepas program latihan. Kita akan mengakhiri topik ini dengan perbincangan
mengenai beberapa isu dan trend dalam latihan.

62  TOPIK 4 PENGURUSAN LATIHAN
4.1 PERANAN JURULATIH

Peranan jurulatih dalam sesebuah organisasi tidak terhad untuk menguruskan
program latihan. Dia perlu mengambil pelbagai peranan untuk memastikan
bahawa aktiviti latihan dan pembangunan organisasi berjalan seperti yang
dirancangkan. Selepas melaksanakan program latihan, beliau juga perlu menilai
keperluan latihan, merancang program, menilai keberkesanannya, mengatur
logistik, menguruskan program dan sebagainya.
Untuk mewujudkan program yang berkesan, jurulatih biasanya akan bekerja

dalam satu pasukan, dengan setiap ahli pasukan memberi tumpuan kepada
peranan masing-masing. Walau bagaimanapun, terdapat kes di mana jurulatih
terpaksa menguruskan program secara sendirian dari awal hingga akhir. Sesuatu
organisasi kecil biasanya hanya mempunyai seorang pegawai yang
bertanggungjawab bagi latihan. Kejayaan sesuatu program latihan banyak
bergantung kepada kecekapan dan kepakaran jurulatih dalam mengendalikan
sesuatu program dan juga para pesertanya.
Menurut DeSimone, Werner dan Harris (2002) dan Analoui (1993), jurulatih boleh
memainkan peranan yang berbeza seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 4.1.
Rajah 4.1: Enam peranan jurulatih atau fasilitator

TOPIK 4 PENGURUSAN LATIHAN  63
Berikut adalah peranan jurulatih:

(a) Penganalisis Keperluan bertanggungjawab untuk aktiviti atau keperluan
latihan fasa analisis
(b) Pereka Program bertanggungjawab untuk fasa reka bentuk program,
termasuk menyediakan bahan-bahan dan peralatan yang diperlukan.
(c) Jurulatih atau Fasilitator bertanggungjawab bagi pelaksanaan atau
penyampaian program kepada peserta.
(d) Penilai Program bertanggungjawab bagi fasa penilaian dan aktiviti. Di
samping itu, beliau telah membuat laporan mengenai keberkesanan
sesuatu pengurusan.
(e) Pegawai Pemasaran Program bertanggungjawab untuk mempromosikan
program ini. Ia adalah suatu kebiasaan beliau untuk sentiasa berhubungan
dengan pengurus dan ketua-ketua jabatan atau mana-mana unit untuk
memberitahu mereka tentang program latihan. Beliau juga perlu merekrut
para peserta untuk program latihan.
(f) Pengurus Latihan atau Pegawai bertanggungjawab untuk semua aktiviti-
aktiviti di unit atau jabatan latihan. Semua kakitangan perlu melaporkan
tentang pembangunan dan masalah latihan kepada beliau supaya beliau
boleh menyelesaikannya dengan segera. Biasanya, pengurus akan terlibat
dalam mesyuarat dengan pihak pengurusan dan bertanggungjawab dalam
memberikan laporan mengenai aktiviti-aktiviti latihan hingga selesai.
Beliau juga bertanggungjawab dalam memohon dana untuk menjalankan
program latihan.
Jika kita mengkaji semula perbezaan peranan seseorang jurulatih, kita boleh
menghubungkan setiap peranan dengan langkah-langkah yang terlibat dalam
proses latihan. Walau bagaimanapun, dalam sesebuah organisasi, jurulatih
mempunyai banyak tanggungjawab, mengikut kapasiti unit atau jabatan latihan
dalam sesebuah organisasi tersebut. Sebuah organisasi yang besar biasanya
mempunyai beberapa kakitangan yang bertanggungjawab bagi latihan, dengan
seorang kakitangan mempunyai mungkin satu atau dua peranan sahaja. Walau
bagaimanapun, dalam organisasi yang kecil, seorang kakitangan latihan akan
mengambil peranan yang berbeza untuk memastikan bahawa segalanya akan
berjalan dengan lancar seperti yang dirancangkan.
Dalam usaha untuk mengambil peranan yang berbeza secara cekap dan
berkesan, jurulatih perlu dilengkapkan dengan pelbagai kemahiran. Dia
memerlukan lima kategori kemahiran, iaitu:

(a) Kemahiran Latihan

Ini melibatkan pengetahuan, kebolehan dan keupayaan untuk menjalankan
semua langkah dalam proses latihan. Sebagai contoh, jurulatih/tenaga
pengajar perlu tahu teori dan prinsip pembelajaran dewasa supaya dia
boleh membangunkan satu program yang bersesuaian dengan tahap
peserta dan juga, analisis keperluan latihan dalam mengenal pasti
kekurangan latihan. Lihat Rajah 4.2 untuk idea tentang bagaimana seorang
jurulatih atau fasilitator yang ingin menyembunyikan kelemahan beliau
dalam mengendalikan latihan.
Rajah 4.2: Jurulatih atau fasilitator yang ingin menutup kelemahan beliau dalam
mengendalikan latihan
(b) Kemahiran Komunikasi

Kedua-dua kemahiran komunikasi lisan dan bukan lisan adalah penting
untuk jurulatih. Jurulatih perlu bertanya soalan, mendengar dan peka
terhadap keperluan peserta untuk memberi motivasi kepada mereka
supaya terus belajar. Menyuntik unsur humor dan memberitahu anekdot
untuk menghidupkan suasana. Kemahiran menulis juga penting kerana
jurulatih perlu menyediakan nota dan bahan latihan yang sesuai dan
relevan.
(c) Kemahiran Interpersonal

Kemahiran untuk memahami keperluan dan kehendak organisasi dan
individu adalah penting untuk memastikan bahawa semua keperluan telah
dikenal pasti dan ditangani. Kemampuan untuk sampai kepada pekerja
yang bermasalah, misalnya, boleh membantu dalam mengurangkan

masalah mereka.
(d) Kemahiran Komputer

Jurulatih hari ini perlu mempunyai kemahiran komputer kerana
kebanyakan bahan-bahan boleh disediakan lebih mudah. Bahan-bahan
seperti nota dan slaid peserta kelihatan lebih profesional apabila ia
dihasilkan oleh komputer. Maklumat yang dikumpulkan semasa fasa
penilaian juga mudah dianalisa.
(e) Kemahiran Umum

Pengetahuan yang luas, kemahiran dan kebolehan seperti pengetahuan
tentang organisasi dan industri yang terlibat serta pasaran lain adalah
penting untuk memastikan ketepatan analisis keperluan.
Semua lima kemahiran disimpulkan dalam Rajah 4.3.
Rajah 4.3: Lima kategori kemahiran jurulatih
AKTIVITI 4.1
Apakah peranan jurulatih dalam organisasi anda? Apakah kemahiran
yang diperlukan untuk menjadi jurulatih yang baik? Bincangkan jawapan
anda dalam forum myVLE.

AKTIVITI 4.2
Fikirkan beberapa langkah yang terlibat dalam proses latihan dan senarai
peranan dan kemahiran yang lain diperlukan daripada jurulatih.
4.2 PENGURUSAN LATIHAN

Biasanya, selepas sesuatu program telah dibangunkan, ia perlu dipromosikan
untuk membuat orang sedar terhadap kehadiran program tersebut seterusnya
merekrut para peserta. Pengumuman atau notis berkaitan dengan matlamat,
tarikh, tempat dan syarat penyertaan serta tarikh akhir bagi permohonan perlu
dibuat. Amalan biasa adalah untuk menghantar memo atau surat kepada semua
pengurus dan penyelia, memaklumkan mereka tentang program ini dan meminta
mereka untuk mencalonkan pekerja-pekerja di bawah penyeliaan mereka.
Sesetengah organisasi meletakkan memo di papan buletin manakala ada yang
menghantar kalendar latihan secara berkala untuk rujukan setiap kakitangan.
Borang permohonan daripada penyelia atau kakitangan kemudian akan
dikumpulkan. Para peserta yang terpilih akan dimaklumkan melalui surat
pengesahan atau memo dan satu salinan akan diberikan kepada penyelia mereka.
AKTIVITI 4.3
Bincang dengan rakan kursus anda di forum myVLE tentang aktiviti yang
terlibat dalam menjalankan program latihan.
Jadual 4.1 menunjukkan beberapa aktiviti yang perlu diambil kira dalam fasa
pelaksanaan.

Jadual 4.1: Aktiviti Pengurusan Sebelum, Semasa dan Selepas Latihan
Sebelum Semasa Selepas
Pengesahan Keyakinan Pemantauan
Mengumpul Mesra Penilaian program
Semakan Komunikasi Pelan tindakan
Jurulatih Menepati masa Tugasan
Jurulatih alternatif Kehadiran Laporan
Pengumuman penyertaan Faktor masa Bimbingan
Surat pengesahan Alam sekitar Maklum balas peserta
Sediakan bahan-bahan Sokongan Pemindahan latihan
Mengendalikan logistik Pentadbiran Maklum balas jurulatih
Kesesuaian kelayakan
jurulatih
AKTIVITI 4.4
Selain aktiviti-aktiviti yang disenaraikan di atas, fikirkan aktiviti lain
yang perlu dilaksanakan sebelum, semasa dan selepas program telah
bermula.
Untuk memastikan bahawa program latihan berjalan dengan lancar, bahan-

bahan pengajaran dan pembelajaran perlu disediakan dan peralatan pengajaran
dan pembelajaran perlu diperiksa untuk memastikan bahawa ia berfungsi.
Seorang pelatih yang baik biasanya akan terlibat dalam persediaan untuk
mengelakkan sebarang kejadian yang tidak diingini daripada berlaku. Rujuk
Jadual 4.2 untuk contoh senarai semak jurulatih.

Jadual 4.2: Contoh Senarai Semak Jurulatih
Bahan Pengajaran Bahan Pembelajaran Aktiviti Sebelum / Semasa

/ Selepas
Disket slaid Nota peserta Pengumuman
Transparensi Fail peserta Surat pengesahan
Kertas A4 Kertas A4 Borong kehadiran
Alat tulis Pen
Manual jurulatih Pensel
Rancangan latihan
Kertas Mahjong
Borang penilaian
Komputer
LCD
OHP
Selamat datang ke sesi latihan kepada para

pekerja baru. Saya sebenarnya sengaja
datang lewat untuk menguji kesabaran anda
semua. Apabila melihat anda semua
menunggu saya dengan penuh sabar, saya
rasa tidak perlulah saya meneruskan latihan
ini. Ini kerana, apabila anda ada kesabaran
untuk menunggu, ia menunjukkan bahawa
anda semua boleh menjalankan semua
tugasan yang memuaskan hati. Sampai di sini
sahaja dan terima kasih kerana hadir ke sesi
latihan ini.
Pelatih perlu tiba awal di tempat latihan pada hari berkenaan dan perlu
memastikan bahawa segala-galanya sudah tersedia. Dia boleh berbual dengan
para peserta sebelum memulakan program. Peserta perlu mendaftarkan diri
dengan menandatangani borang kehadiran. Ini adalah penting untuk
memastikan bahawa semua peserta yang hadir dan mengambil bahagian dalam

program ini dari awal hingga akhir. Perlu diingatkan bahawa program ini akan
bermula tepat pada masanya.
Jika anda seorang jurulatih, mulakan program latihan dengan satu permulaan
yang baik dan berkeyakinan. Anda perlu mewujudkan suasana pembelajaran
yang positif dan bermotivasi kepada para peserta supaya mereka terlibat secara
aktif sepanjang program tersebut. Anda perlu bersedia untuk menggunakan
teknik yang berbeza untuk disesuaikan dengan keadaan atau persekitaran pada
masa itu. Para peserta perlu diingatkan untuk menepati masa supaya program
itu boleh diteruskan mengikut jadual.
Rajah 4.4 menunjukkan satu senarai perkara yang perlu anda lakukan pada
permulaan program. Sambutan yang hangat di permulaan akan memberi rasa
selesa kepada peserta yang berada di dalam bilik. Seharusnya ada sesi suai kenal
di mana para peserta boleh mengenali antara satu sama lain. Ini juga akan
membolehkan jurulatih untuk mengenal pasti latar belakang para peserta,
pengalaman kerja dan tahap pengetahuan para peserta terhadap isi kandungan
program.
Rajah 4.4: Perkara-perkara yang perlu anda lakukan pada permulaan program

Di samping itu, jurulatih perlu menjelaskan matlamat pembelajaran, objektif dan

aktiviti-aktiviti program latihan supaya para peserta memahami apa yang
diharapkan daripada mereka. Peraturan yang telah disediakan bersama perlu
dijelaskan juga. Peserta juga perlu dimaklumkan mengenai perkara yang
berkaitan dengan logistik, pentadbiran dan perkhidmatan sokongan yang
disediakan. Tag nama perlu dipakai pada setiap masa untuk dikenal pasti secara
mudah. Akhir sekali, peranan jurulatih perlu dijelaskan.
Sebelum anda menamatkan program ini, pastikan anda telah menilai semula
kandungan dan pelan latihan, menilai pembelajaran dan memotivasikan para
peserta untuk meneruskan pembelajaran dengan mempraktikkan apa sahaja
yang mereka telah pelajari di tempat kerja. Para peserta diminta untuk mengkaji
apa yang mereka telah pelajari daripada program tersebut dan kongsikan
dengan peserta lain. Pastikan para peserta melengkapkan borang penilaian
program.
Selepas program berakhir, borang penilaian permohonan hendaklah dianalisis.

Maklum balas yang diterima perlu diberi perhatian yang sewajarnya dan semua
rekod latihan peserta perlu dikemas kini. Tindakan terakhir adalah untuk
menyediakan satu laporan mengenai program latihan dan melaksanakan proses
pemantauan.
AKTIVITI 4.5
Libatkan diri sebagai pelatih dalam program latihan yang dianjurkan
oleh syarikat anda. Bincangkan dengan rakan anda mengenai aktiviti
yang anda telah lakukan. Adakah anda mengamalkan apa yang telah
dipelajari di dalam kelas?
4.3 ISU DAN TREND DALAM LATIHAN

Terdapat banyak isu dan trend yang mempengaruhi latihan dalam sesebuah
organisasi. Seperti yang kita dibincangkan secara ringkas dalam pelajaran
pertama, perubahan yang berlaku di luar dan di dalam organisasi boleh
mempengaruhi latihan dan pembangunan. Banyak perubahan luaran seperti
perkembangan pesat teknologi, globalisasi, dasar kerajaan, keadaan ekonomi
negara dan sistem undang-undang atau keperluan boleh memaksa organisasi
untuk membuat perubahan tertentu. Perubahan ini boleh ditunjukkan di dasar
kerja atau sistem yang boleh memaksa organisasi untuk menjalankan latihan
yang berkaitan.

Mari kita lihat apa yang telah berlaku apabila negara ini dicengkam dengan
krisis ekonomi pada tahun 1997. Kerajaan dan Bank Negara Malaysia telah
bersetuju untuk melaksanakan proses penggabungan dalam industri kewangan
untuk menstabilkan keadaan kewangan negara. Semua institusi kewangan
diminta untuk bergabung untuk membentuk lapan bank utama. Hasil daripada
penggabungan itu, pekerja dari dua atau tiga bank telah digabungkan. Salah satu
kesan yang ketara daripada langkah ini adalah sistem komputer yang digunakan
untuk mengendalikan urus niaga pelanggan. Para pekerja dari bank lain yang
menyertai bank utama memerlukan latihan khas mengenai penggunaan sistem
untuk mengelakkan masalah di kemudian hari. Semua pekerja juga memerlukan
latihan orientasi untuk memperkenalkan mereka kepada pihak pengurusan baru
serta misi dan visi baru bank. Ini adalah penting untuk mendapatkan sokongan
padu daripada semua pekerja untuk mencapai matlamat bank.
Sebaliknya, perubahan dalaman boleh mengakibatkan permintaan pelanggan

yang semakin mencabar, penyusunan semula, perubahan dalam dasar dan
peraturan, pengurusan baru, pelaksanaan sistem pengurusan kualiti,
penggunaan peralatan baru dan lain-lain. Permintaan pelanggan yang semakin
mencabar adalah antara perubahan yang mungkin memerlukan perkhidmatan
bank dan sistem kerja yang lebih cepat dan cekap. Organisasi tersebut mungkin
perlu menilai semula dan menyesuaikan perkhidmatan semasa dan sistem
bekerja untuk memenuhi permintaan pelanggan. Apabila terdapat perubahan
dalam sistem dan struktur kerja, pekerja yang terlibat perlu dilatih supaya
mereka faham apa tugas mereka dan boleh meneruskan kerja mereka mengikut
sistem kerja dan prosedur yang baru.
AKTIVITI 4.6
Apakah isu-isu dalam program latihan yang sentiasa dibangkitkan
dalam sesebuah organisasi? Apakah trend yang biasanya mempengaruhi
program latihan? Bincangkan soalan berikut dalam forum myVLE.
AKTIVITI 4.7
Fikirkan bagaimana perubahan lain boleh mempengaruhi latihan dalam

organisasi anda. Bincangkan dengan kawan sekuliah anda. Bagaimana
globalisasi boleh mempengaruhi latihan?

 Kita telah menyelesaikan perbincangan mengenai empat fasa proses latihan.
 Kita perlu mempunyai kemahiran tertentu untuk melaksanakan semua

langkah yang penting dalam proses latihan.
 Seorang pelatih dalam sesebuah organisasi tidak hanya menjalankan

program latihan. Beliau perlu mengambil peranan yang banyak untuk
memastikan bahawa aktiviti dan perkembangan organisasi berjalan seperti
yang dirancangkan.
 Antara peranan yang boleh dimainkan oleh beliau ialah sebagai penganalisis
keperluan, pereka program, jurulatih atau fasilitator, penilai, pegawai
pemasaran dan pengurus program atau pegawai.
 Kejayaan sesebuah program latihan bukan sahaja bergantung kepada

kemahiran dan kepakaran jurulatih dalam mengendalikan program tetapi
juga bergantung kepada para peserta.
 Jurulatih bukan sahaja perlu menjalankan program latihan, tetapi juga

menilai keperluan latihan, mereka bentuk program, menilai keberkesanan
program, mengendalikan logistik dan menguruskan program.
 Organisasi memerlukan pekerja yang mempunyai kelayakan, pengetahuan,

kemahiran dan kebolehan tertentu untuk membantu mencapai matlamat
organisasi dan memberikan sifat daya saing. Latihan dan pembangunan
memainkan peranan yang penting dalam membantu organisasi
meningkatkan sifat daya saing.
Fasilitator Pengurusan Latihan

Kemahiran Jurulatih/Tenaga Pengajar Penilai Program
Pegawai Pemasaran Pereka Bentuk Program
Penganalisa Keperluan

Soalan Esei
1. Nyatakan peranan pengurus latihan.
2. Bincangkan aktiviti yang perlu dilakukan di permulaan program latihan.
3. Huraikan lima kategori kemahiran yang diperlukan untuk memainkan

peranan yang berbeza oleh seseorang jurulatih.
4. Terangkan apa yang perlu dilakukan selepas program latihan berakhir.
5. Terangkan bagaimana perubahan dalam permintaan pelanggan boleh

mempengaruhi latihan dalam sesebuah organisasi.
1. ___________________ bertanggungjawab menyediakan bahan-bahan

dan peralatan yang bersedia.
A. Penilai
B. Keperluan Penganalisis
C. Pereka Program
D. Pengurus
2. Semua kenyataan berikut adalah benar, KECUALI:

A. Sebuah organisasi yang besar mempunyai beberapa kakitangan
yang bertanggungjawab terhadap program latihan.
B. Dalam sebuah organisasi yang kecil, satu latihan kakitangan
akan mengambil banyak peranan untuk memastikan bahawa
segala-galanya akan berjalan dengan lancar seperti yang
dirancang.
C. Penilai program perlu menyediakan satu laporan mengenai
keberkesanan program tersebut.

D. Pegawai pemasaran bertanggungjawab menggunakan dana

untuk program ini.
3. __________________ merupakan kemahiran yang diperlukan untuk

menghasilkan bahan latihan yang profesional dan berkualiti.
A. Latihan
B. Komputer
C. Kemahiran berkomunikasi
D. Umum
4. Aktiviti-aktiviti prapengurusan latihan termasuk semua yang berikut

KECUALI:
A. Pemantauan
B. Pengumuman
C. Pengesahan
D. Menyemak

5 Kepada
Penilaian
Prestasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Membezakan antara pengurusan prestasi dan penilaian prestasi;
2. Terangkan tujuan dan implikasi penilaian prestasi;
3. Bincangkan punca-punca kegagalan penilaian prestasi dan
4. Menghuraikan kriteria-kriteria sistem penilaian prestasi yang berjaya
di tempat kerja.
 PENGENALAN
Pengurus biasanya menjalankan penilaian prestasi untuk orang bawahan
mereka. Walau bagaimanapun, kebanyakan pengurus mungkin tidak dapat
menjawab jika mereka ditanya sama ada mereka berpuas hati dengan sistem
penilaian yang sedia ada. Ini adalah kerana mereka tidak tahu sama ada mereka
mengendalikan penilaian prestasi secara tepat ataupun disebaliknya.
Tidak dapat dinafikan bahawa tugas menilai pekerja bukannya mudah. Proses
penilaian prestasi bukan sahaja penting kepada organisasi tetapi juga kepada
pekerja. Sebagai contoh, seorang pekerja ingin tahu keadaan beliau pada mata
majikan khususnya berhubung dengan tugasnya. Pada masa yang sama,
organisasi mesti tahu sama ada seseorang pekerja telah mencapai objektif yang
telah ditetapkan.

76  TOPIK 5 PENGENALAN KEPADA PENILAIAN PRESTASI
Memandangkan penilaian prestasi adalah salah satu fungsi yang penting dalam
pembangunan sumber manusia, pelajar perlu memahami konsep penilaian
prestasi dan bagaimana ia berbeza daripada pengurusan prestasi. Selain itu,
pelajar akan didedahkan dengan objektif, penggunaan dan implikasi penilaian
prestasi. Perbincangan akan berakhir dengan rancangan untuk memiliki
penilaian prestasi dengan mengenal pasti punca-punca kegagalan penilaian
prestasi serta kriteria untuk penilaian prestasi yang berjaya.
5.1 MEMAHAMI PRESTASI PENILAIAN DAN

PENGURUSAN
Menurut Kossek dan Blok (2000), penilaian prestasi ditakrifkan sebagai:
... proses membangunkan standard kriteria untuk prestasi secara bertulis,

dan menyampaikan kepada pekerja dari semasa ke semasa tahap prestasi
kerja mereka berdasarkan standard yang ditetapkan.
Penilaian prestasi boleh dilaksanakan secara rasmi dan tidak rasmi. Bagi
sesetengah organisasi, terutama yang kecil, penilaian prestasi tidak formal
adalah lebih popular, contohnya seperti maklum balas dan bimbingan boleh
diberikan setiap hari. Walaupun saiz organisasi adalah faktor utama dalam
menentukan sama ada penilaian secara rasmi atau tidak rasmi perlu
dilaksanakan, faktor-faktor lain juga perlu dipertimbangkan. Ini termasuk
objektif-objektif dan tujuan-tujuan sesuatu penilaian prestasi.
Satu penilaian prestasi tidak formal lebih baik dilakukan sekiranya organisasi
telah menghadkan peluang untuk kemajuan kerjaya, atau organisasi beroperasi
dalam persekitaran yang menyukarkan pekerja untuk meramal masa depan
organisasi tersebut. Ini adalah kerana hasil daripada penilaian prestasi formal
mungkin tidak boleh digunakan dan jangkaan pekerja yang tidak dapat
dipenuhi. Jadual 5.1 merumuskan kebaikan dan keburukan penilaian prestasi
yang formal dan tidak formal.
Kossek dan Blok (2000) melihat pengurusan penilaian prestasi seperti berikut:

TOPIK 5 PENGENALAN KEPADA PENILAIAN PRESTASI  77
Penilaian bagi prestasi adalah keseluruhan proses yang dinyatakan dalam

definisi di atas penilaian prestasi yang akan diketuai oleh pengurus. Ia akan
memastikan bahawa pekerja mampu melaksanakan tugasnya dengan cara
yang lebih berkesan. Ini termasuk menyenaraikan tanggungjawab,
menentukan jangkaan, menyediakan sumber yang diperlukan, memberi
maklum balas dan menggunakan maklumat yang diperoleh untuk membuat
keputusan, serta untuk menyelesaikan masalah pekerja dan organisasi secara
tepat. Ia juga memberikan maklum balas kepada pekerja tertentu terhadap
prestasi kerja mereka
(Kossek dan Block, 2000)
AKTIVITI 5.1
Berdasarkan pemahaman anda, cuba berikan pengertian penilaian
prestasi. Bandingkan jawapan anda dengan rakan anda di forum myVLE.
AKTIVITI 5.2
Pada pendapat anda, mengapa sesebuah organisasi melaksanakan

penilaian prestasi? Jika sesebuah organisasi tidak mempunyai penilaian
prestasi, apakah implikasi yang akan dihadapi oleh organisasi tersebut?
Jadual 5.1 menunjukkan kebaikan dan keburukan penilaian prestasi formal dan
tidak formal.

Jadual 5.1: Kebaikan dan Kekurangan Penilaian Prestasi Formal dan Tidak Formal
Penilaian Prestasi Formal Penilaian Prestasi Tidak Formal
 Memberi gambaran bahawa  Lebih mesra kerana

penilaian yang dijalankan penilaian itu diberikan
adalah adil dan objektif. secara peribadi.
 Mampu untuk menyediakan  Penilaian dan maklum balas
maklumat yang menyeluruh yang segera diberikan secara
dan tepat mengenai prestasi serentak.
pekerja.  Fleksibel-tidak perlu
 Kurang berat sebelah jika mengikut garis panduan dan
dibangunkan dan dilaksanakan prosedur.
dengan baik.  Dalam organisasi kecil, ia
Kebaikan  Kaedah Yang Lazim - adalah mudah untuk
digunakan dan bersifat holistik. mengekalkan komunikasi
 Mampu menyediakan komen dengan semua pekerja.
yang sistematik dan
menyeluruh.
 Mampu membantu pengurus
yang kurang cekap dan
berpengalaman.
 Menyediakan maklumat yang
lebih baik.
 Sesuai untuk organisasi yang
besar dan kompleks.
 Salah satu cara untuk
mengawal aktiviti-aktiviti
organisasi.
Kelemahan  Terlalu sukar memerah otak,  Terlalu subjektif dan boleh
contohnya, borang penilaian membawa kepada berat
yang sukar untuk difahami dan sebelah.
terlalu panjang.  Bergantung terlalu banyak
 Terlalu formal dan birokrasi. pada satu penilai.
 Boleh disalahgunakan.  Tiada pemeriksaan untuk
 Sukar untuk mengubah suai memastikan sifat objektif
borang penilaian yang didapati dan kebenaran tersebut.
tidak berkesan.  Penilai mungkin terlupa
perkara-perkara yang
penting kerana rekod tidak
disimpan.

Biasanya, pengurusan prestasi yang berkesan akan mengukur prestasi pekerja.

Pengurusan prestasi yang berkesan:
(a) Mentakrifkan pekerjaan dengan mengaitkan prestasi kerja dengan objektif

majikan, nilai dan kehendak pelanggan.
Proses pengurusan prestasi bermula dengan memastikan bahawa aktiviti
setiap pekerja adalah selari dan sistematik dalam merealisasikan objektif
organisasi. Pengurusan prestasi yang berkesan memerlukan struktur yang
sistematik dan tersusun supaya semua usaha pekerja dan pasukan akan
menjurus ke arah merealisasikan objektif. Ia akan menjadi satu pembaziran
jika seseorang pekerja melakukan kerja dengan baik tetapi ia tidak
membawa sebarang kebaikan kepada organisasi. Dalam konteks ini,
dengan menggunakan kerja dan analisis huraian kerja boleh membantu
mengurangkan aktiviti-aktiviti yang perlu dilakukan oleh pekerja.
(b) Mentakrifkan jangkaan dengan menggambarkan prestasi kerja yang baik.

Mungkin tugas menentukan jangkaan boleh dianggap sebagai satu
komponen penting dalam kitaran pengurusan prestasi. Apabila ditanya
mengapa mereka tidak melakukan kerja mereka seperti yang diharapkan,
ramai yang mempunyai jawapan seperti ini, "Kami tidak tahu apa yang
kami harus lakukan‰. Untuk menentukan jangkaan, langkah-langkah ini
perlu diikuti:
(i) Mengkaji semula matlamat organisasi dan harapan kepada prestasi
pekerja
(ii) Mengenal pasti objektif, tanggungjawab dan projek;
(iii) Terangkan ukuran dan standard prestasi;
(iv) Mengenal pasti faktor prestasi; dan
(v) Membangunkan pelan pemantauan
(c) Ulasan penilaian secara berkala.

Selain menentukan jangkaan, kitaran pengurusan prestasi juga mempunyai
komponen lain seperti jadual kajian semula penilaian yang kerap,
perbincangan dengan kakitangan dan penilaian prestasi pekerja apabila
diperlukan. Merancang dan menentukan objektif organisasi akan dilakukan
dalam kitaran tetap, biasanya sekali setahun. Memandangkan objektif
mempunyai sasaran tetap, ia adalah penting untuk mengkaji semula
prestasi pekerja untuk memastikan mereka mencapai matlamat yang telah
ditetapkan. Jadi tidak hairanlah jika penilaian prestasi yang formal
dilaksanakan setiap enam bulan atau setahun.

(d) Menggunakan maklumat daripada pengurusan prestasi dalam membuat

keputusan, mengenal pasti dan menyelesaikan masalah dan
membangunkan pekerja dan organisasi.
Secara umum, majikan menggunakan hasil penilaian prestasi untuk tujuan
yang berkaitan dengan membuat keputusan untuk sumber manusia.
Antaranya ialah kenaikan berdasarkan merit, kenaikan pangkat dan
penamatan. Selain itu, hasil penilaian prestasi ini juga digunakan untuk
mengenal pasti masalah yang sedia ada yang berkaitan dengan pekerja
serta organisasi. Latihan, bimbingan dan kaunseling akan diberikan untuk
meningkatkan kemahiran dan kadar motivasi pekerja. Kemudian hasil
penilaian digunakan dalam pembangunan diri pekerja. Pekerja yang akan
memegang jawatan yang tinggi, akan diberi latihan dan kemahiran yang
diperlukan.
Proses penilaian prestasi boleh disimpulkan dalam Rajah 5.1.
Rajah 5.1: Proses penilaian prestasi
Satu lagi perbezaan yang boleh dilihat antara pengurusan prestasi dan penilaian
prestasi adalah pengurusan prestasi lebih menjurus ke arah satu proses yang
berterusan di mana soalan yang berorientasikan masa depan ditanya, contohnya
"Apa yang boleh dilakukan untuk membantu pekerja menjalankan tugas mereka

dengan lebih berkesan?‰ Sebaliknya, penilaian prestasi mengikut jadual yang

ditetapkan dan memberi tumpuan kepada soalan seperti „Adakah pekerja
menjalankan tugas mereka dengan baik?‰ Dalam usaha untuk menjalankan
proses penilaian prestasi yang berkesan, majikan seharusnya dapat menjawab
soalan ini: "Apa yang kita mahu capai daripada proses ini?‰ dan "Apakah tujuan
kita memiliki penilaian prestasi?‰ Soalan ini akan dijawab dan dibincangkan
dalam bahagian seterusnya.
5.2 MATLAMAT, PENGGUNAAN DAN

IMPLIKASI PENILAIAN PRESTASI
Tidak dapat dinafikan bahawa tujuan utama penilaian prestasi adalah sebagai
satu saluran untuk mendapatkan idea tentang prestasi kerja pekerja dan
menyediakan maklum balas bagi tujuan penambahbaikan. Namun jika kita
melihat pada kebanyakan tulisan, hasil daripada penilaian prestasi
kebanyakannya digunakan untuk tujuan pentadbiran dan pembangunan.
Secara umumnya, dalam pengurusan pentadbiran, hasil daripada pengurusan

prestasi kebanyakannya digunakan dalam pentadbiran gaji, promosi,
penyimpanan-penamatan dan penempatan pekerja. Manakala dalam
pengurusan pembangunan pekerja, hasil daripada penilaian prestasi membantu
penyelia mengenal pasti kelemahan pekerja dan keperluan latihan yang sesuai
untuk mereka.
Perbincangan seterusnya akan memberi contoh-contoh hasil penilaian prestasi

yang digunakan sama ada untuk tujuan pentadbiran atau pembangunan. Kossek
dan Blok (2000) mendapati bahawa banyak organisasi menggunakan hasil
penilaian prestasi bagi tujuan berikut:
(a) Meningkatkan Prestasi Pekerja

Tujuan utama menggunakan proses penilaian prestasi bagi kebanyakan
majikan adalah untuk membantu pekerja untuk menjalankan tugas mereka
dengan lebih berkesan dan untuk mencapai matlamat organisasi. Kaedah
tradisional penilaian prestasi telah gagal untuk merealisasikan matlamat ini
kerana ia lebih tertumpu kepada persembahan lalu dan tidak kepada
prestasi semasa atau masa depan. Proses penilaian prestasi yang
merangkumi unsur-unsur yang berorientasikan masa depan mampu
memberikan gambaran yang lebih jelas terhadap apa yang diharapkan
daripada pekerja dan bagaimana majikan boleh memberi sokongan kepada
usaha yang ditunjukkan oleh pekerja.

(b) Membangunkan Peluang Promosi

Penilaian prestasi tradisional tidak dapat mengenal pasti pekerja yang
mempunyai potensi untuk promosi. Melihat kepada prestasi lalu adalah
bukan suatu jaminan bahawa pekerja itu dapat menjalankan
tanggungjawab barunya dengan set kemahiran yang berbeza. Sebagai
contoh, untuk memegang jawatan penyelia, seorang pekerja memerlukan
kemahiran baru seperti kerja berpasukan, kemahiran komunikasi,
penyelesaian konflik, perancangan dan membuat keputusan. Proses
penilaian prestasi boleh membantu dalam pembangunan individu yang
akan diberi tugas baru atau jawatan baru dengan meningkatkan kemahiran
yang diperlukan melalui maklum balas, latihan dan sokongan.
(c) Memenuhi Keperluan Pekerja Yang Perlu Maklum Balas

Ramai yang akan bersetuju jika kita katakan bahawa majoriti pekerja
mempunyai keinginan untuk tahu berkenaan dengan prestasi tugas
mereka. Biasanya, pekerja memilih untuk menerima maklum balas yang
positif terhadap pencapaian mereka dan juga cadangan untuk
meningkatkan prestasi kerja mereka. Ia tidak dapat dinafikan bahawa
pekerja dan penyelia tidak suka mempunyai sesi pertemuan bersemuka
ketika datang untuk mengkaji prestasi pekerja. Walau bagaimanapun,
pekerja masih memilih maklum balas yang diberikan dari semasa ke
semasa berbanding dengan maklum balas tahunan.
(d) Pastikan Pekerja Bekerja ke arah Mencapai Objektif Pertubuhan

Program pengurusan prestasi boleh membantu menghubungkan proses
perancangan strategik organisasi dengan usaha individu. Matlamat dan
objektif strategi organisasi akan menjadi sia-sia jika pekerja tidak diberikan
tanggungjawab untuk mencapainya. Selain itu, pekerja juga perlu sedar
betapa pentingnya melaksanakan tanggungjawab yang diberikan kepada
mereka dan kesannya terhadap organisasi serta diri mereka sendiri.
(e) Sediakan Maklumat Diperlukan untuk Membuat keputusan yang Berkaitan

dengan Sumber Manusia
Prestasi penilaian hasil biasanya digunakan dalam membuat keputusan
yang melibatkan sumber manusia seperti untuk pengambilan dan kenaikan
pangkat, kenaikan gaji berdasarkan prestasi atau merit dan juga dalam hal-
hal disiplin seperti penggantungan dan penamatan kerja.
Tujuan-tujuan penilaian prestasi boleh disimpulkan dalam Rajah 5.2.

Rajah 5.2: Tujuan-tujuan penilaian prestasi
Kossek dan Blok (2000) serta Bohlander, Snell dan Sherman (2004) juga
mendapati bahawa hasil penilaian prestasi digunakan bagi tujuan berikut:
(a) Untuk memberi peluang kepada pekerja untuk membincangkan prestasi
mereka dengan penyelia mereka secara tetap;
(b) Sebagai satu kaedah atau cara untuk membuat ia lebih mudah bagi
penyelia untuk mengenal pasti kekuatan dan kelemahan pekerja mereka;
(c) Untuk menyediakan satu format yang membolehkan penyelia untuk
mencadangkan satu program khas untuk meningkatkan prestasi kerja; dan
(d) Sebagai asas bagi semakan gaji atau promosi.
Selepas belajar tentang penggunaan dan tujuan penilaian prestasi, mari kita
dalami apakah implikasinya terhadap organisasi, pentafsir dan individu yang
dinilai? Menurut Mohrmarn, Jr, Resnick Barat dan Lawler III (1989), penilaian
prestasi yang dijalankan dalam sesebuah organisasi mempunyai implikasi yang
positif atau negatif bergantung kepada bagaimana ia diuruskan. Implikasi-
implikasi ini dapat dilihat dalam Jadual 5.1.

Jadual 5.2: Implikasi Positif dan Negatif daripada Penilaian Prestasi
No Implikasi Positif Implikasi Negatif
1. Individu akan lebih bermotivasi dalam Individu boleh meletakkan jawatan

menjalankan tugasnya dengan lebih akibat daripada cara dia dilayan
berkesan apabila prestasinya dinilai. dalam sesebuah organisasi.
2. Keyakinan diri seseorang individu akan Data yang salah atau palsu boleh
meningkat. direka.
3. Individu yang bertanggungjawab bagi Penilaian prestasi yang dijalankan

menjalankan penilaian akan mempelajari boleh menjejaskan keyakinan
sesuatu yang baru daripada pekerja yang individu yang dinilai
dinilai dan sebaliknya.
4. Komunikasi yang lebih berharga sesama Membuang masa.

individu yang terlibat boleh diperolehi.
5. Individu yang terlibat dalam penilaian Hubungan antara individu yang

boleh memahami lebih lanjut mengenai terlibat dalam proses penilaian akan
dirinya dan aktiviti-aktiviti yang terjejas.
dikehendaki oleh organisasi.
6. Ganjaran seperti gaji dan promosi boleh Tahap keyakinan pekerja akan
diagihkan secara adil. menurun terutamanya jika tiada
ganjaran yang diberikan untuk
prestasi yang dianggap tidak
memuaskan.
7. Objektif organisasi akan difahami dengan Suatu pembaziran wang terutamanya

jelas dan pekerja akan menjadi lebih dalam aktiviti-aktiviti seperti latihan
bersedia untuk menerima objektif sokongan.
tersebut.
8. Maklumat yang diperolehi daripada Organisasi mungkin terpaksa

penilaian prestasi dapat membantu berhadapan dengan tindakan undang-
organisasi membuat perancangan untuk undang jika seseorang individu tidak
program latihan dan pembangunan berpuas hati dengan penilaian dan
sumber manusia. membuat laporan di mahkamah
perusahaan
Sumber: Mohrman, Jr, Resnick-West dan Lawler lll (1989)
Secara ringkas, kita boleh merumuskan bahawa kebanyakan hasil penilaian

prestasi yang digunakan adalah untuk pentadbiran dan pembangunan pekerja.

Penilaian prestasi yang diuruskan juga boleh membawa implikasi positif dan
negatif, bergantung kepada bagaimana ia dilaksanakan.
AKTIVITI 5.3
Huraikan matlamat dan tujuan penilaian prestasi. Apakah implikasi
dalam melaksanakan penilaian prestasi dalam sesebuah organisasi?
AKTIVITI 5.4
Bincangkan mengenai tujuan, penggunaan dan implikasi penilaian
prestasi dengan seorang pegawai sumber manusia dalam organisasi
anda.
5.3 PERANCANGAN SISTEM PENILAIAN

PRESTASI
Tugas menilai pekerja tidak boleh dipandang ringan. Seperti yang kita telah
dibincangkan dalam bahagian awal topik ini, hasil penilaian prestasi boleh
memberi kesan yang positif atau negatif dan banyak bergantung kepada
bagaimana ia dilaksanakan. Memandangkan ia adalah satu proses yang rumit,
ramai pengurus dan penyelia tidak suka untuk melaksanakannya. Pekerja sering
mempertimbangkan penilaian prestasi mereka sebagai proses mengkritik dan
mencari kesalahan. Oleh itu, ia adalah penting bagi penilaian prestasi diuruskan
dengan cara yang terbaik dan digunakan untuk menggalakkan pekerja untuk
meningkatkan keupayaan kerja mereka.
Dalam usaha untuk mendapatkan prestasi yang baik dalam sistem penilaian,
pengurus terlebih dahulu perlu tahu objektif keseluruhan organisasi supaya ini
boleh diterjemahkan ke dalam sistem penilaian prestasi yang akan dibangunkan
kemudian. Perkara-perkara berikut perlu dipertimbangkan dalam perancangan
sistem penilaian prestasi:
(a) Tentukan sama ada penilaian prestasi formal diperlukan dalam organisasi.
Jelaskan objektif yang perlu dicapai oleh sistem yang akan dibangunkan
dan senarai ciri organisasi yang akan mempengaruhi sistem;
(b) Dapatkan pandangan pekerja pada penilaian prestasi yang akan
dibangunkan;
(c) Tentukan siapa yang akan menguruskan proses penilaian;

(d) Tentukan pekerja mana yang akan dinilai;

(e) Pastikan sokongan pengurusan yang lebih tinggi diperolehi;
(f) Tentukan jenis sistem penilaian prestasi yang akan digunakan;
(g) Memaklumkan kepada semua pekerja tentang sistem penilaian prestasi
yang akan digunakan;
(h) Membangunkan piawaian penilaian prestasi bagi setiap pekerja;
(i) Pastikan pentadbiran sistem yang akan dibangunkan diurus dengan baik,
terutamanya lukisan borang-borang penilaian, kawalan sistem, arahan,
latihan dan sebagainya;
(j) Memutuskan latihan yang sesuai untuk penyelia dan pekerja;
(k) Menjalankan ujian perintis di sistem penilaian prestasi yang telah dipilih
untuk mengenal pasti kelemahan dan
(l) Menyediakan garis panduan dan arahan untuk pentaksir.
SEMAK KENDIRI 5.1

Apakah faktor-faktor yang perlu diambil kira dalam perancangan sistem
penilaian prestasi? Terangkan.
Selain itu, pengurus juga perlu tahu mengapa penilaian prestasi gagal mencapai
objektif yang dijangkakan dan mengenal pasti kriteria penilaian prestasi yang
berjaya sebelum membangunkan mana-mana sistem penilaian prestasi dalam
sesebuah organisasi. Seksyen yang berikut akan membincangkan perkara ini lagi.
5.3.1 Faktor-faktor Kegagalan Penilaian Prestasi

Beberapa faktor boleh membawa kepada kegagalan penilaian prestasi. Antara
faktor utama adalah kurangnya sokongan daripada pihak berkuasa yang lebih
tinggi, kekurangan piawaian yang berkaitan dengan kerja, kesilapan oleh
pentaksir, terlalu banyak borang penilaian prestasi yang perlu diisi dan
menggunakan penilaian prestasi untuk tujuan yang bertentangan dengan tujuan
asal yang telah dibangunkan.
Bohlander, Snell dan Sherman (2004) menggariskan 10 sebab penilaian prestasi

gagal:
(a) Pengurus kekurangan maklumat mengenai prestasi sebenar pekerja;
(b) Standard yang ditetapkan untuk menilai pekerja tidak jelas;
(c) Pengurus tidak menjalankan penilaian serius;

(d) Pengurus tidak bersedia untuk mengulas mengenai prestasi kakitangan;
(e) Pengurus tidak jujur dalam membuat penilaian;
(f) Pengurus tidak cekap dalam menilai pekerja;
(g) Pekerja tidak mendapatkan maklum balas yang berterusan;
(h) Ganjaran diberikan untuk penilaian prestasi adalah mencukupi;
(i) Perbincangan mengenai pembangunan pekerja tidak berkesan, dan
(j) Pengurus menggunakan bahasa yang kabur atau tidak jelas semasa proses
penilaian.
Selain sebab-sebab yang dinyatakan di atas, terdapat sebab lain yang boleh
membawa kepada kegagalan proses penilaian prestasi, seperti yang berikut:
(a) Pengurus merasakan ia adalah satu pembaziran masa dan tenaga dalam
melaksanakan proses;
(b) Pengurus tidak suka berhadapan dengan pekerja secara bersemuka;
(c) Pengurus tidak berwibawa dalam memberi maklum balas mengenai
prestasi;
(d) Penyelia tidak berminat untuk menjalankan penilaian, dan
(e) Pengurus menghadapi konflik antara peranan menilai dan peranan
membantu untuk membangunkan pekerja.
Dalam usaha untuk mengatasi masalah ini, individu yang menjalankan penilaian
prestasi perlu diberi latihan yang mencukupi. Pentaksir kemudian akan sedar
betapa pentingnya menjalankan penilaian tepat dan adil dan kesannya terhadap
organisasi.
Selain latihan, pengurus juga perlu memastikan bahawa bentuk penilaian yang
berkesan dan sesuai untuk kegunaan organisasi. Sebelum penilaian dijalankan,
standard prestasi yang akan dinilai perlu diterjemahkan dengan jelas dan
disampaikan kepada semua pekerja.
Semua standard yang akan digunakan hendaklah berkaitan dengan kerja seperti
yang dinyatakan dalam huraian kerja dan spesifikasi.

AKTIVITI 5.5
Pada pendapat anda, kenapa ada penilaian prestasi yang gagal? Beri
cadangan untuk mengatasi masalah ini.
5.3.2 Kriteria Penilaian Prestasi Yang Berjaya

Seperti yang kita sudah tahu, tujuan asas sistem penilaian prestasi adalah untuk
meningkatkan prestasi individu, pasukan serta seluruh organisasi. Oleh itu,
sistem yang dibina mesti berupaya untuk membantu dalam membuat keputusan
mengenai kenaikan gaji, penempatan semula atau penamatan kerja. Apa yang
lebih penting adalah ia mesti berdasarkan undang-undang. Satu penilaian yang
dilakukan secara tepat boleh membantu dalam merancang pembangunan
pekerja. Satu sistem penilaian yang baik biasanya jujur dalam memberitahu
pekerja tentang kedudukannya dalam organisasi. Walaupun ia adalah sukar
untuk mendapatkan prestasi yang sempurna dalam sistem penilaian, setiap
sistem yang berjaya mempunyai ciri yang tersendiri. Dalam seksyen ini, kita
akan melihat beberapa ciri sistem prestasi yang berjaya harus dimiliki, seperti
yang digariskan oleh Anthony, Perrewe dan Kachmar (1996) dan Mondy, Noe
dan Premeaux (2002).
Ciri-cirinya adalah seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 5.3.

Rajah 5.3: Ciri-ciri penilaian prestasi yang berjaya
(a) Objektif Yang Jelas

Satu penilaian prestasi yang baik tidak perlu dibangunkan bagi objektif
yang sukar difahami oleh para pekerja. Objektif bagi sistem penilaian
prestasi yang berkesan mesti merangkumi semua tahap dan skop dalam
organisasi dan menggambarkan keperluan analitis. Pada masa yang sama,
pengguna sistem mesti diberitahu tentang tujuan untuk menggunakannya,
sama ada untuk pembangunan atau promosi. Para pengguna juga perlu
tahu jenis maklumat yang akan dikumpulkan, berapa kerap ia akan
dijalankan dan siapa yang mempunyai hak untuk mendapatkan maklumat
tersebut.
(b) Disahkan Oleh Pengurusan Dan Pekerja

Dalam usaha untuk mendapatkan satu sistem penilaian prestasi yang
berkesan, sokongan daripada pelbagai pihak dalam organisasi perlu
diperolehi. Ini termasuk sokongan daripada pihak pengurusan yang akan
menaja latihan, mesyuarat dengan pekerja, penyediaan borang penilaian
dan masa yang perlu diketepikan oleh kakitangan. Selain itu, pekerja-
pekerja juga dapat melibatkan diri dalam proses. Sesetengah organisasi
membenarkan pekerja mereka untuk melakukan penilaian kendiri di mana

pekerja dan penyelia duduk dan berbincang untuk mencari jalan untuk
membangunkan kemahiran dan kerjaya pekerja.
(c) Penyesuaian
Organisasi perlu membangunkan satu sistem penilaian yang boleh
digunakan dan disesuaikan dalam pelbagai situasi atau perubahan. Sebagai
contoh, sistem prestasi yang sangat tinggi penyesuaiannya boleh
digunakan dalam beberapa falsafah perniagaan, kawasan geografi dan
budaya yang berbeza. Hanya dalam keadaan tertentu, organisasi perlu
menyediakan beberapa set penilaian terutama bagi kumpulan pekerja yang
benar-benar berbeza, atau mengikut lokasi.
(d) Boleh Diramal

Masa di mana penilaian prestasi akan dijalankan dan maklum balas lain
perlu diberitahu kepada pekerja dengan lebih awal. Ini adalah untuk
memberi para pekerja sedikit ruang untuk menyediakan diri mereka
sendiri. Sesetengah organisasi akan menjalankan penilaian prestasi setiap
tahun atau enam bulan sekali, bermula dari tarikh pekerja menyertai
organisasi. Terdapat juga beberapa organisasi yang menyediakan dua set
penilaian prestasi, satu untuk pampasan dan lain-lain untuk tujuan
pembangunan. Tanpa mengira bilangan penilaian yang akan dijalankan
oleh organisasi, pekerja mempunyai hak untuk mengetahui apa yang akan
dinilai dan bila ia akan dilaksanakan.
(e) Dialog Prestasi

Dialog antara penyelia dan pekerja dalam membincangkan penilaian yang
mungkin dijalankan boleh menjadi komponen penting dalam sistem
penilaian prestasi yang berjaya. Penyelia tidak perlu menggunakan
pendekatan memberitahu dan menjual apabila mengkaji penilaian prestasi
dengan pekerja dan pada masa yang sama cuba untuk meyakinkan pekerja
untuk menerima penilaian yang dilakukan. Pendekatan ini akan
memburukkan lagi hubungan dan akan menghalang komunikasi antara
penyelia dan pekerja. Oleh itu, adalah lebih sesuai jika dialog digunakan.
Dialog sebenarnya memberikan ruang untuk pekerja dan penyelia untuk
duduk dan mengadakan perbincangan. Pekerja mempunyai peluang untuk
memberikan pendapat mereka pada komen-komen yang diberikan oleh
penyelia dan pada masa yang sama, penyelia juga boleh menjelaskan
komen yang dia telah dibuat. Kaedah ini boleh mengurangkan ketegangan
dan rasa tidak puas hati kedua belah pihak.
(f) Borang Penilaian Yang Sesuai

Organisasi perlu memberi perhatian serius terhadap borang penilaian yang
digunakan. Banyak organisasi yang mengambil jalan mudah dengan

mengguna pakai mana-mana bentuk penilaian standard tanpa mengambil

kira sama ada ia sesuai atau tidak. Kegagalan untuk mengubah suai borang
penilaian yang sedia ada untuk mencapai objektif organisasi akan
mempengaruhi pentaksir untuk menjalankan penilaian berdasarkan isu-isu
yang tidak relevan dan tidak penting. Apa yang mustahak ialah bentuk-
bentuk penilaian mesti mengandungi soalan yang berkaitan dengan skop
kerja pekerja dan harus mudah difahami oleh mereka.
(g) Sistem Semakan Berterusan

Kesahihan sistem penilaian prestasi boleh dilihat melalui penilaian yang
sistematik. Seperti yang telah kita bincangkan sebelum ini, sistem yang
tidak dipantau akan menyebabkan masalah terutamanya jika perkara itu
tidak dikesan sebelum ini. Semakan untuk kesilapan perlu dilakukan
dengan lebih kerap jika didapati terdapat kesilapan dalam sistem tertentu.
(h) Kriteria Berkaitan Dengan Kerja

Kriteria ini mungkin asas dalam menjalankan penilaian ke atas prestasi
kerja. Perkara-perkara yang bersifat subjektif seperti kesetiaan, kerjasama
dan inisiatif boleh dianggap penting tetapi mereka mesti dikaitkan secara
jelas kepada pekerjaan pekerja. Jika ia tidak boleh membuktikan bahawa
mereka (perkara-perkara yang bersifat subjektif) mempunyai hubungan
dengan pekerjaan mereka, elakkan daripada menggunakan mereka.
(i) Instrumen Penilaian Standard

Pekerja yang berada dalam kategori pekerjaan yang sama dan dinilai oleh
penyelia yang sama perlu menggunakan instrumen prestasi yang sama.
Penilaian yang dijalankan perlu sistematik dan seimbang, dan dilakukan
dalam tempoh penilaian yang sama. Walaupun terdapat penilaian prestasi
yang lebih formal dijalankan setiap tahun, beberapa organisasi telah
berjaya dalam menjalankan penilaian yang lebih kerap manakala
menekankan sesi maklum balas dan temu duga penilaian prestasi.
(j) Pentaksir Terlatih

Secara umumnya, tanggungjawab menilai seseorang pekerja diberikan
kepada individu yang sedang memantau satu kumpulan pemegang
pekerjaan. Tugas ini biasanya diberikan kepada penyelia. Walau
bagaimanapun, dalam beberapa organisasi, beberapa pekerja diletakkan
secara rasmi di bawah seorang penyelia tetapi sebenarnya mereka terlibat
dalam melaksanakan projek-projek di bawah pengurus projek yang
berbeza. Dalam konteks ini, ia adalah sukar untuk penyelia yang telah
ditugaskan kepada pekerja tertentu untuk menjalankan penilaian secara
menyeluruh kerana kekurangan maklumat mengenai prestasi yang
ditunjukkan. Untuk mengatasi masalah ini, pendekatan 360 darjah biasanya

digunakan. Walau bagaimanapun, kelemahan sistem penilaian prestasi ini

adalah latihan tidak cukup diberikan kepada pentaksir. Untuk
mendapatkan sistem penilaian prestasi yang berkesan, semua pentaksir
yang terlibat perlu diberi latihan yang berterusan untuk memastikan
ketepatan dan keseragaman penilaian mereka.
(k) Komunikasi Terbuka Yang Berterusan

Sesetengah pekerja berminat untuk mengetahui prestasi kerja mereka. Satu
sistem penilaian prestasi yang baik biasanya menyediakan maklum balas
yang berterusan. Ia adalah lebih baik untuk mengkritik pada masa
kesilapan dilakukan berbanding dengan menyimpan kritikan tersebut
dalam tempoh masa yang lama. Dengan cara ini, pekerja akan dapat
membetulkan kesilapan sebelum penilaian yang lebih formal dilakukan.
Dalam menguruskan penilaian prestasi, penekanan yang lebih diletakkan
pada komunikasi harian dan bimbingan kerana ini dianggap cara yang
paling berkesan untuk meningkatkan prestasi pekerja.
SEMAK KENDIRI 5.2
Apakah kriteria penilaian prestasi yang berjaya?
 Penilaian prestasi boleh ditakrifkan sebagai satu proses pembangunan yang

standard untuk prestasi yang bertulis, yang disampaikan kepada pekerja-
pekerja di mana, dari semasa ke semasa, pekerja-pekerja akan diberitahu
tentang tahap prestasi mereka berdasarkan piawaian yang telah
dibangunkan.
 Pengurusan Prestasi merangkumi semua proses yang dinyatakan di atas dan
diketuai oleh pengurus yang akan memastikan pekerja dapat menjalankan
tugas mereka dengan lebih berkesan.
 Secara amnya, beberapa hasil penilaian prestasi digunakan untuk tujuan
pentadbiran dan pembangunan.
 Walau bagaimanapun, mereka (hasil penilaian prestasi) juga digunakan
untuk meningkatkan prestasi kerja pekerja, membangunkan peluang-
peluang pekerjaan untuk promosi, memenuhi keperluan pekerja yang
memerlukan maklum balas, memastikan pekerja berada di landasan yang
betul dalam mencapai objektif organisasi dan menyediakan maklumat yang

diperlukan untuk membuat keputusan yang berkaitan dengan sumber

manusia .
 Penilaian prestasi boleh membawa implikasi positif dan negatif, yang banyak
bergantung pada cara ia dilaksanakan.
 Selain membincangkan tujuan, penggunaan dan implikasi penilaian prestasi,
beberapa sebab kegagalan penilaian prestasi juga dibincangkan.
 Perbincangan ini berakhir dengan senarai kriteria untuk mendapatkan sistem
penilaian prestasi yang berjaya.
Dialog Prestasi Prestasi kerja

Pengurusan Prestasi Komunikasi Terbuka yang Berterusan
Penilaian Prestasi Kriteria yang Berkaitan dengan Kerja
Soalan Esei
1. Jelaskan secara ringkas perbezaan antara pengurusan prestasi dan konsep

penilaian prestasi.
2. Berikan dua kelebihan dan dua kekurangan penilaian prestasi formal.
3. Senaraikan empat implikasi penilaian prestasi yang mana seseorang

pengurus gagal untuk melaksanakannya dengan berkesan.
4. Senaraikan perkara yang perlu dipertimbangkan apabila merancang sistem

penilaian prestasi.
5. Senaraikan lima kriteria penilaian prestasi yang berjaya.
6. Nyatakan lima sebab mengapa penilaian prestasi boleh gagal untuk

dilaksanakan.
7. Berikan tiga kelebihan dan tiga kekurangan yang dipunyai oleh penilaian
prestasi formal.

1. Berikut adalah semua keburukan satu penilaian prestasi yang formal

KECUALI:
A. Terlalu subjektif dan menyebabkan berat sebelah
B. Tidak bergantung pada satu penilai
C. Tidak menyeluruh
D. Sukar untuk mengubah suai borang penilaian yang didapati tidak
berkesan
2. Salah satu sebab mengapa penilaian prestasi tidak dilaksanakan adalah

________________________ .
A. sumber-sumber yang mencukupi ganjaran
B. pengurus gembira untuk berhadapan dengan pekerja-pekerja
C. pengurus menggunakan bahasa yang sangat jelas
D. pekerja mendapat maklum balas yang berterusan
3. Berikut adalah beberapa implikasi positif yang dibawa oleh penilaian

prestasi KECUALI:
A. Skop kerja individu dinilai dapat dijelaskan dengan cara yang lebih
terperinci.
B. Komunikasi yang lebih bermakna dalam kalangan individu yang
terlibat dalam proses ini boleh diperolehi.
C. Data yang palsu dan tidak benar boleh dibuat.
D. Individu yang terlibat dalam penilaian ini boleh memahami diri
mereka dan aktiviti-aktiviti yang dikehendaki oleh organisasi dengan
lebih baik.
4. ____________________________ biasanya merangkumi aspek-aspek seperti

menentukan tanggungjawab, menetapkan harapan, menyediakan sumber-
sumber yang diperlukan, memberi maklum balas secara berterusan,
memberi penilaian prestasi secara kerap dan menggunakan maklumat yang
diperolehi untuk membuat keputusan, menyelesaikan masalah pekerja dan
organisasi serta membangunkan pekerja dan organisasi.
A. Pengurusan prestasi
B. Penilaian prestasi

C. Pembangunan prestasi
D. Pemantauan prestasi
5. Berikut adalah kelebihan mengendalikan penilaian prestasi secara formal,

KECUALI:
A. Fleksibel- tidak mengikut garis panduan dan prosedur.
B. Memberi gambaran bahawa penilaian yang dijalankan adalah adil
dan objektif.
C. Dapat menyediakan maklumat yang menyeluruh dan tepat mengenai
pekerja mereka.
D. Kurang berat sebelah jika dibangunkan dan dilaksanakan dengan
baik.

Topik  Membentuk
6 Penilaian
Prestasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Jelaskan langkah‐langkah dalam bentuk penilaian prestasi;
2. Jelaskan kriteria standard prestasi;
3. Membezakan antara kategori kaedah penilaian prestasi;
4. Bincangkan ciri‐ciri yang baik memilih kaedah penilaian prestasi di
tempat kerja;
5. Jelaskan dua kumpulan sumber yang digunakan dalam menjalankan
proses penilaian dan
6. Reka bentuk sistem penilaian prestasi bagi sesebuah organisasi.
 PENGENALAN
Bentuk sistem penilaian prestasi bukan merupakan satu tugas yang mudah.
Organisasi perlu berhati-hati dalam menentukan apa yang perlu diukur kerana
ia mungkin tidak mahu kehilangan pekerja yang benar-benar berbakat dan boleh
jadi juga tidak mahu mengambil risiko apa-apa tindakan undang-undang kerana
menyalahgunakan penilaian prestasi dan menggunakannya untuk memecat
pekerja-pekerja. Menyedari bahawa kualiti pengukuran prestasi bergantung
kepada proses mereka bentuk, kita akan fokuskan perbincangan kita pada tiga
perkara utama, iaitu, penilaian prestasi proses reka bentuk, pendekatan yang
biasa digunakan dalam mengukur prestasi pekerja dan mengenal pasti sumber-
sumber pentaksir itu.
Kita akan memulakan perbincangan kita dengan melihat proses sistem penilaian
prestasi seperti garis panduan, faktor-faktor dalam membangunkan standard
TOPIK 6 MEMBENTUK PENILAIAN PRESTASI  97
prestasi dan menentukan kriteria untuk penilaian prestasi. Seterusnya, kita akan
melihat pendekatan yang digunakan untuk mengukur prestasi. Perbincangan
akan dijalankan mengikut kategori seperti penilaian berdasarkan tingkah laku
yang berkaitan dengan kerja, personaliti, hasil dan pendekatan lain. Kita akan
mengakhiri topik dengan membincangkan beberapa sumber penilaian yang
sama seperti pengurus dan penyelia, pekerja sendiri / dirinya dan lain-lain yang
terlibat dalam proses penilaian.
6.1 PROSES MEMBENTUK PENILAIAN

PRESTASI
Kejayaan sistem penilaian bergantung kepada bagaimana ia dibangunkan. Oleh itu,
isu-isu seperti siapa yang perlu terlibat dalam proses ini, apa aktiviti mereka yang
perlu dilakukan dan bagaimana mereka boleh beroperasi sebagai satu pasukan perlu
diberi penekanan. Secara umum, langkah-langkah berikut boleh diambil apabila
mereka bentuk sistem, seperti yang dicadangkan oleh Mohmarn, Resnick-Barat dan
Lawler III (1989). Rajah 6.1 menunjukkan langkah-langkah yang berkenaan.
Rajah 6.1: Proses mereka bentuk sistem penilaian

98  TOPIK 6 MEMBENTUK PENILAIAN PRESTASI
Mari kita bincangkan langkah-langkah selanjutnya.
(a) Langkah Pertama: Pilih Individu Yang Berkelayakan

Penilaian prestasi adalah bersifat politik dan perlu dilaksanakan dalam
persekitaran yang kompleks. Membuat keputusan siapa yang perlu terlibat
pada peringkat reka bentuk adalah kritikal. Adalah dicadangkan supaya pihak
pengurusan atasan, sumber manusia yang profesional dan pengguna itu
sendiri terlibat secara langsung dalam proses reka bentuk. Pihak pengurusan
tertinggi adalah bertanggungjawab bagi hala tuju organisasi. Dengan
melibatkan mereka, matlamat dan objektif sistem penilaian akan selaras
dengan misi dan visi organisasi. Sumber manusia yang profesional, di sisi lain,
adalah untuk mengurus dan melaksanakan sistem. Pengguna, iaitu pengurus
dan pekerja akan menjadi pengguna langsung sistem penilaian. Atas sebab ini,
input mereka amat berharga untuk memastikan bahawa sistem penilaian
benar-benar mengukur apa yang sepatutnya diukur.
(b) Langkah Kedua: Tentukan Proses Yang Akan Membantu Anda Semasa
Peringkat Reka Bentuk
Selepas memilih orang-orang yang akan menjadi sebahagian daripada
pasukan reka bentuk, kini anda perlu memikirkan bagaimana untuk
membangunkan sistem penilaian dan bagaimana untuk melibatkan ketiga-
tiga pihak yang disebut sebelum ini. Kebanyakan organisasi akan
mendapatkan pandangan dan pendapat perunding luar sebelum
memulakan sistem. Perunding biasanya akan membantu untuk
menyediakan rangka kerja untuk memudahkan pasukan untuk memulakan
proses mereka bentuk.
(c) Langkah Ketiga: Menilai Situasi Semasa Organisasi

Pada peringkat ini, matlamat utama adalah untuk menilai sistem terdahulu
dengan menyenaraikan kelebihan dan kelemahannya. Pada masa yang
sama, pasukan ini perlu memahami sistem sumber manusia, budaya
syarikat dan keperluan undang-undang dalam sistem penilaian. Di
samping itu, pasukan ini harus memahami strategi, hala tuju syarikat dan
perubahan supaya sistem ini selaras dengan hala tuju syarikat.
(d) Langkah Keempat: Membangunkan Matlamat dan Objektif Sistem

Penilaian
Sistem penilaian mempunyai banyak matlamat dan ia terpulang kepada
organisasi-organisasi yang berbeza untuk menentukan matlamat-matlamat
tersendiri. Matlamat ini boleh digunakan sebagai asas, antara lain seperti,
bayaran gaji dan ganjaran, perancangan kerjaya, perancangan sumber
manusia, peningkatan prestasi dan lain-lain.

(e) Langkah Kelima: Reka Bentuk Sistem Penilaian Prestasi

Selepas membuat keputusan mengenai matlamat dan objektif penilaian,
pasukan harus memikirkan perkara-perkara seperti ukuran yang perlu
dibangunkan, siapa sepatutnya menjadi penilai, bagaimana dan bila
penilaian akan dijalankan, dan lain-lain pasukan boleh memilih mana-
mana kaedah yang sesuai dan memenuhi matlamat dan objektif yang telah
dibangunkan. Kaedah yang menentukan kriteria untuk penilaian serta
kaedah biasa penilaian akan dibincangkan dalam bahagian berikut.
(f) Langkah Keenam: Ujian Sistem Melalui Pelaksanaan

Selepas proses reka bentuk telah lengkap, tibalah masa untuk
melaksanakan sistem itu. Adalah dinasihatkan untuk menjalankan ujian
perintis terlebih dahulu untuk mengenal pasti masalah-masalah yang
mungkin berlaku dalam sistem sebelum ia digunakan secara meluas dalam
organisasi. Satu kajian rintis sebenarnya membantu pasukan untuk
mengenal pasti masalah dan memberikan mereka peluang untuk
membetulkannya sebelum sistem sebenar dilaksanakan.
(g) Langkah Ketujuh: Menilai dan Memantau Sistem Baru

Selepas sistem penilaian ini dilaksanakan (seperti yang direka), ia akan
diuji untuk melihat sama ada ia memenuhi objektif. Maklumat yang
diperolehi di peringkat ini akan membantu organisasi memperbaiki dirinya
dari semasa ke semasa dan memastikan sistem itu terus berkesan. Di
samping itu, maklum balas boleh diperolehi daripada pekerja untuk
melihat sama ada mereka berpuas hati dengan sistem yang baru dan maju.
Ini secara tidak langsung akan menunjukkan kepada organisasi sama ada
sistem baru ini berkesan atau tidak.
SEMAK KENDIRI 6.1

Apakah langkah-langkah yang terlibat dalam mereka bentuk sistem
penilaian prestasi?
AKTIVITI 6.1
Daripada pengalaman anda, sama ada sebagai seorang penilai atau yang
sedang dinilai, berikan pendapat anda pada borang penilaian prestasi
yang digunakan. Senaraikan kelemahan bentuk serta cadangan untuk
penambahbaikan.

6.1.1 Panduan Membentuk Penilaian Prestasi

Untuk membolehkan prestasi diukur, kita perlu kayu pengukur yang dikenali
sebagai standard prestasi. Secara umumnya, standard prestasi dibangunkan
berdasarkan analisis pekerjaan. Penentuan standard prestasi tidak mudah kerana
terdapat isu-isu yang perlu dipertimbangkan apabila membuat keputusan apa
yang dimaksudkan dengan prestasi yang baik. Oleh itu, standard prestasi yang
perlu memenuhi kriteria adalah seperti berikut:
(a) Mempunyai kesan ke atas kejayaan menyiapkan tugas;
(b) Dapat membezakan antara prestasi kerja yang berjaya dan tidak berjaya;
(c) Berdasarkan pemerhatian yang didokumenkan dan kerja-kerja berkaitan;
(d) Pekerja dimaklumkan mengenai prestasi yang dijangka dan diberi maklum
balas;
(e) Sifat kerja kira-kira yang akan dilakukan adalah diambil kira; dan
(f) Kepentingan budaya syarikat, iaitu, apa yang dianggap sebagai tingkah
laku yang berjaya adalah diambil kira.
Menurut Bohlander, Snell dan Sherman (2001), terdapat empat kriteria yang
perlu dipertimbangkan apabila membangunkan standard prestasi, iaitu
perkaitan strategik, kekurangan kriteria, pencemaran kriteria dan
kebolehpercayaan.
(a) Kaitan Strategik

Ini merujuk kepada hubungan antara standard yang digunakan dan
matlamat strategik organisasi. Sebagai contoh, jika organisasi menetapkan
standard bahawa dalam satu hari, 95% daripada aduan pelanggan perlu
diselesaikan, maka perkhidmatan pelanggan perlu menjadi salah satu
standard dalam penilaian prestasi. Dalam erti kata lain, objektif organisasi
yang mahu dicapai mesti diterjemahkan dalam bentuk standard prestasi
pekerja.
(b) Kekurangan Kriteria

Perkara kedua yang perlu dipertimbangkan ialah sama ada standard
prestasi mengambil kira semua tanggungjawab yang diberikan kepada
pekerja. Jika standard yang memberi tumpuan kepada satu kriteria sahaja
(contohnya, jumlah jualan) dan bukan pada dimensi penilaian lain seperti
perkhidmatan pelanggan, sistem penilaian ini kemudiannya dikatakan
mempunyai kekurangan kriteria.

(c) Pencemaran Kriteria

Pencemaran ini adalah disebabkan oleh faktor-faktor yang di luar kawalan
pekerja. Sebagai contoh, pekerja itu dipersalahkan kerana penurunan
dalam bilangan produk yang dihasilkan kerana kilang sedang menghadapi
kekurangan bahan mentah, sedangkan ia bukannya tanggungjawab beliau
untuk membeli bahan-bahan mentah tersebut.
(d) Kebolehpercayaan
Ini merujuk kepada tahap yang konsisten dan kestabilan standard tertentu
apabila ia digunakan pada masa yang lain. Apabila melakukan penarafan,
kebolehpercayaan boleh diukur dengan melihat hubungan antara dua set
kedudukan dilakukan oleh satu atau dua penilai yang berbeza. Sebagai
contoh, dua pengurus boleh menilai pekerja yang sama untuk kenaikan
pangkat. Kedudukan tersebut kemudian boleh dibandingkan untuk melihat
kebolehpercayaan penilai. Memandangkan standard prestasi membolehkan
pengurus untuk menyatakan atau memberi maklumat yang tepat kepada
kualiti dan kuantiti yang dihasilkan, standard yang dibangunkan perlu
ditakrifkan dalam istilah yang boleh dikira dan diukur. Kriteria untuk
membangunkan standard prestasi diringkaskan dalam Rajah 6.2.
Rajah 6.2: Membangunkan standard prestasi

Sumber: Bohlander, Snell dan Sherman (2004)
Adalah lebih baik jika kriteria untuk menilai pekerja dikategorikan mengikut
sifat kerja yang kira-kira akan dilaksanakan, seperti yang dicadangkan di bawah.
Selepas kategori dikenal pasti, kaedah penilaian yang sesuai untuk mengukur
kriteria tertentu dipilih.

(a) Fokus pada Hasil Sebenar

Jika apa yang dicapai daripada pekerjaan adalah matlamat yang paling
penting, maka penilaian itu perlu memberi tumpuan kepada hasil sebenar
kerja. Standard prestasi perlu menjelaskan secara khusus apa hasil yang
diharapkan, seperti memenuhi sasaran jualan atau memenuhi tempoh masa
yang telah ditentukan.
(b) Fokus pada Gaya Kerja

Jika apa yang dilakukan di tempat kerja adalah matlamat yang paling
penting, maka penilaian itu perlu memberi tumpuan kepada cara kerja itu
diselesaikan, iaitu tingkah laku yang sebenar di tempat kerja. Standard
prestasi perlu menjelaskan secara khusus jenis tingkah laku yang
dijangkakan. Kemahiran dan tanggungjawab khusus kerja perlu
diterjemahkan daripada segi tingkah laku.
(c) Fokus pada Personaliti Pekerja

Jika para pekerja itu sendiri adalah yang paling penting, maka penilaian itu
hendaklah memberi tumpuan kepada ciri-ciri peribadi pekerja yang
berkaitan dengan kerja. Standard prestasi perlu menjelaskan ciri-ciri yang
membezakan antara pekerja yang berkesan dan pekerja yang tidak
berkesan dan diterjemahkan ke dalam bentuk tingkah laku untuk
mengelakkan subjektiviti. Sebagai contoh, ciri-ciri yang boleh
mempengaruhi prestasi kerja termasuk kerjasama, menentukan objektif,
memiliki fikiran yang strategik, tidak takut untuk mengambil risiko dan
lain-lain
Perbincangan berikut akan membincangkan bagaimana kriteria ukuran prestasi

ditentukan.
AKTIVITI 6.2
Jelaskan apa yang anda faham dengan standard prestasi. Semak jawapan
anda dengan tutor yang diberikan.
AKTIVITI 6.3
Berbincang dengan pengurus sumber manusia tentang kriteria yang
digunakan oleh organisasi anda dalam membentuk penilaian.prestasi.

6.1.2 Menentukan Kriteria Pengukuran Prestasi

Banyak teknik prestasi pengukur telah dibangunkan dan terdapat pelbagai jenis
format untuk pengurus pilih. Dalam seksyen ini, perbincangan kita akan memberi
tumpuan kepada format yang sah di sisi undang-undang dan biasa digunakan.
Format ini boleh dikelaskan kepada dua, iaitu yang berasaskan kepada penilaian
dan yang lain iaitu berasaskan kepada tumpuan ukuran sendiri.
Format boleh diringkaskan dalam Rajah 6.3.
Rajah 6.3: Kriteria penilaian prestasi
(a) Pengukuran Kriteria Berdasarkan Penilaian

Penilaian kriteria pengukuran adalah seperti berikut:
(i) Penilaian Relatif
Dalam sistem penilaian ini, penyelia dikehendaki untuk
membandingkan pekerja dengan orang lain yang melakukan kerja yang
sama. Contoh pendekatan relatif prestasi pekerja ialah mengukur
prestasi pekerja daripada yang paling rendah kepada yang tertinggi.
Format ini juga mengklasifikasikan pekerja ke dalam kategori yang
berbeza iaitu tinggi, sederhana dan rendah.
Sistem kedudukan ini mempunyai kelebihan iaitu memaksa penyelia

untuk membandingkan kedua-dua pekerja yang melakukan kerja
yang sama. Tanpa sistem ini, penyelia mungkin akan terdorong untuk
memberi penarafan yang sama kepada semua pekerja yang dia nilai.
Walau bagaimanapun, sistem ini mempunyai kelemahan seperti ia
tidak menyatakan dengan jelas perbezaan sebenar antara seorang
pekerja dengan pekerja yang lain untuk membenarkan pekerja untuk
dikategorikan sebagai tinggi, sederhana atau rendah. Di samping itu,
sistem ini tidak menyediakan maklumat lengkap untuk membolehkan
penyelia menilai tahap kecekapan seseorang pekerja.
Walaupun sistem memaksa penyelia untuk membezakan satu pekerja

daripada yang lain, perbezaan ini adalah terbuka untuk
dibincangkan. Akhirnya, di bawah sistem, penyelia boleh menilai
prestasi pekerja secara umum. Penilaian itu tidak benar-benar
mencerminkan prestasi seseorang pekerja secara menyeluruh dan ia
adalah sedikit bantuan kepadanya kerana terdapat ukuran yang
mempunyai sedikit kaitan dengan kerjanya. Oleh itu, disebabkan
sistem ini mempunyai beberapa kelemahan, penggunaannya adalah
terhad untuk tujuan pentadbiran seperti pemecatan pekerja, gaji atau
kenaikan pangkat.
(ii) Objektif Penilaian

Tidak seperti format penilaian relatif, format ini memerlukan penyelia
untuk menilai pekerja semata-mata berdasarkan standard prestasi.
Dalam erti kata lain, tiada perbandingan dibuat antara pekerja. Biasanya,
dimensi prestasi berkaitan dengan kerja-kerja yang disenaraikan dalam
borang undian dan pengurus akan diminta untuk mengukur pekerja
berdasarkan setiap dimensi.
Secara teori, di bawah format ini, pekerja-pekerja dari kategori yang

berbeza kerja dinilai oleh pengurus yang berlainan dan perbandingan
dibuat. Jika semua pekerja-pekerja telah menunjukkan prestasi yang
baik, maka mereka semua akan menerima penilaian yang sangat baik.
Oleh itu, memandangkan penarafan dimensi dilakukan secara
berasingan, maklum balas yang diberikan kepada pekerja adalah
lebih khusus dan berguna.
Walaupun format ini lebih digemari daripada yang relatif, namun, ia

mempunyai kekurangan. Ada kemungkinan bahawa pekerja-pekerja
dari kategori kerja yang sama akan diberi kedudukan yang sama kerana
penyelia enggan untuk membezakan antara satu dengan yang lain.
Walau bagaimanapun, salah satu kelebihan menggunakan format ini
adalah ia boleh mengelakkan konflik dalam kalangan pekerja.
(b) Kriteria Pengukuran Berdasarkan Fokus yang Diinginkan

(i) Instrumen Penilaian Berdasarkan Personaliti
Penyelia boleh menilai pekerja berdasarkan sifat atau ciri-ciri yang
konsisten. Walaupun pendekatan ini digunakan oleh beberapa
organisasi, tetapi ia juga tidak diterima oleh sesetengah pihak yang lain.
Penilaian berasaskan personaliti dikritik kerana ruang lingkupnya terlalu
luas dan terbuka kepada sifat pilih kasih. Kebolehpercayaan membawa
maksud yang berbeza kepada penyelia yang berlainan. Tambahan pula,
penilaian yang lebih tertumpu kepada personaliti individu dan bukan
pada prestasi boleh mewujudkan rasa tidak puas hati di kalangan

pekerja. Penilaian sebegini membayangkan bahawa prestasi yang tidak
memuaskan disebabkan oleh individu itu sendiri. Dengan itu, penilaian
harus tertumpu pada individu semata-mata. Berdasarkan pada banyak
kajian yang telah dijalankan, pendekatan ini tidak membolehkan
keputusan penilaian digunakan untuk pembangunan diri pekerja.
Penilaian yang lebih tertumpu kepada prestasi, iaitu berdasarkan sama
ada tingkah laku atau hasil pada umumnya lebih boleh diterima oleh
pekerja. Ia juga merupakan alat yang berkesan untuk pembangunan.
(ii) Penilaian Instrumen Berdasarkan Kelakuan

Penilaian ini lebih tertumpu kepada tingkah laku pekerja. Selain
daripada menyenaraikan kualiti kepimpinan, penilai diminta untuk
menilai sama ada pekerja memaparkan ciri-ciri tertentu seperti kerja
berpasukan yang baik atau sentiasa menepati masa ketika menghadiri
mesyuarat. Kelebihan pendekatan ini sebagai kriteria pengukuran
adalah standard prestasi yang lebih dipercayai. Di samping
menggalakkan penyelia memberi maklum balas tentang prestasi
dengan lebih terperinci, kedua-dua penyelia dan pekerja boleh
bekerjasama membangunkan kriteria untuk dijadikan asas skala
berasaskan tingkah laku.
Walau bagaimanapun, skala berasaskan tingkah laku mengambil masa

yang lama untuk dibangunkan dan terlalu spesifik. Walaupun item pada
skala itu adalah jelas dan konkrit, tetapi jika seorang pekerja itu tidak
mempamerkan tingkah laku seperti yang terdapat dalam skala itu, sukar
untuk penyelia itu membuat penilaian. Apabila terdapat perubahan
dalam sesebuah organisasi seperti penggunaan komputer di pejabat,
akan berlaku perubahan pada jangkaan tingkah laku yang diharapkan.
Ketika itu, kelakuan tertentu tidak lagi diterima dengan baik. Seseorang
pekerja biasanya enggan menukar tingkah laku kerjanya selagi tingkah
laku itu berada dalam lingkungan skala berkenaan.
(iii) Pengukuran Penilaian Berdasarkan Hasil

Menggunakan alat ini, pengurus diperlukan untuk menilai hasil
pekerja berdasarkan jumlah jualan atau produk yang beliau jana. Di
bawah pendekatan ini, kriteria yang jelas, yang menjadikan ia lebih
mudah untuk menilai pekerja. Ia juga menghapuskan penilaian
subjektif, kemungkinan kesilapan dan berat sebelah. Ia juga fleksibel.
Berpandukan kelebihan-kelebihan ini, adakah ini, pendekatan terbaik
setakat ini? Jawapannya tidak kerana mengukur hasil pekerja sahaja
tidak memberi gambaran yang jelas tentang tahap prestasi beliau.
Kedua-dua pengurus dan penyelia tidak mempunyai idea bagaimana

hasil yang dicapai memandangkan penilaian itu hanya tertumpu

kepada jumlah pekerja menghasilkan. Oleh itu, dia (pekerja) lebih
mementingkan kuantiti dan bukannya kualiti produk.
AKTIVITI 6.4
Bincang dengan rakan-rakan anda di dalam kelas atau di forum myVLE

kebaikan dan keburukan kedua-dua format. Bina jadual yang mudah.
6.2 KAEDAH UNTUK MENGUKUR PRESTASI

Apabila ia adalah masa untuk mengukur prestasi pekerja, organisasi mempunyai
banyak pilihan dalam memilih kaedah penilaian yang sesuai. Sesetengah
organisasi lebih suka menggunakan gabungan kaedah manakala sesetengah
daripada mereka cenderung untuk menggunakan hanya satu. Dalam seksyen ini,
kita akan membincangkan beberapa kaedah yang popular dan sering digunakan
oleh organisasi. Semua kaedah ini akan dibincangkan mengikut kategori, seperti
penilaian berdasarkan tingkah laku/kerja, personaliti dan hasil. Pendekatan lain
juga akan dibincangkan. Pendekatan berkenaan ditunjukkan dalam Rajah 6.4.
Rajah 6.4: Kaedah untuk mengukur prestasi

AKTIVITI 6.5
Membuat kerja-kerja rujukan dan berbincang dengan rakan-rakan anda
kaedah untuk mengukur prestasi yang lazim diamalkan di Malaysia.
6.2.1 Penilaian Prestasi Berdasarkan Tingkah laku/Kerja

Sekarang, mari kita membincangkan penilaian prestasi berdasarkan tingkah laku
atau kerja.
(a) Insiden Kritikal

Di bawah kaedah ini, tingkah laku pekerja semasa bekerja untuk tempoh
tertentu direkodkan. Rasionalnya ialah ia membolehkan penyelia untuk
menyimpan diari atau jurnal untuk merekodkan sama ada prestasi pekerja
adalah berkesan atau tidak. Contoh insiden yang kritikal positif adalah
seperti berikut:
5 Mei 2001 ~ Pekerja menyumbang idea-idea bernas untuk mengatasi

kelewatan penghantaran produk yang dipesan oleh pelanggan.
Contoh insiden yang kritikal negatif adalah seperti berikut:
8 Julai 2001 pekerja masih enggan mematuhi kod pakaian walaupun diberi
amaran
Apabila menggunakan kaedah ini, satu perkara yang perlu diingat adalah
bahawa setiap kejadian yang berlaku mesti direkodkan dengan segera
kerana penilaian yang semata-mata berdasarkan memori tidak akan
berkesan. Dari satu aspek, kaedah ini adalah baik kerana ia adalah
berdasarkan prestasi sebenar. Dibantu oleh jurnal bertulis, penilai mampu
merakam setiap persembahan tunggal pekerja dan tidak hanya tertumpu
kepada prestasi baru-baru ini.
Walau bagaimanapun, kaedah ini mempunyai kelemahan seperti:

(i) Ia memberi tumpuan hanya pada tingkah laku kerja melampau
seorang pekerja, dan tidak kepada prestasi biasa beliau;

(ii) Ia menggalakkan mana-mana pengawasan yang sangat rapat yang

membuatkan pekerja berasa tidak selesa dan tidak dapat bekerja
dengan berkesan; dan
(iii) Ia boleh membawa kepada berat sebelah apabila penilai mencatat
terlalu banyak kejadian tingkah laku negatif pada satu-satu masa.
Untuk memastikan keberkesanan kaedah ini, unsur-unsur seperti berikut

perlu hadir:
(i) Syarat-syarat yang membawa kepada kejadian itu;
(ii) Tempat di mana kejadian itu berlaku;
(iii) Penerangan yang tepat apa yang pekerja itu lakukan;
(iv) Keputusan / kesan kejadian, dan
(v) Tahap kawalan pekerja ke atas apa yang telah berlaku.
Walaupun penilai akan ingat segala apa yang berlaku sepanjang tempoh
penilaian dengan merekodkan setiap prestasi pekerja, ia terlalu memakan
masa dan sukar untuk mengukur.
(b) Skala Penilaian Tingkah laku Tambatan - BARS

Berbanding dengan skala penilaian lain, ini dianggap canggih kerana ia
menilai kakitangan berdasarkan tingkah laku dan bukan pada sikap atau
tanggapan kepada motivasi atau tahap yang berpotensi. Ia adalah skala
bernombor (contohnya 1 hingga 9), dengan setiap bilangan yang mewakili
penerangan ringkas tingkah laku pekerja, sama ada positif atau negatif.
Sebagai contoh, penerangan ringkas bagi nombor 9 boleh, "Merancang dan
menganjurkan kerja-kerja dan mampu memaksimumkan sumber-sumber‰,
manakala penerangan ringkas bagi nombor 1 berbunyi, "Membuat sedikit
perancangan ke atas kerja dan tidak dapat menyiapkan kerja dalam masa
yang masa yang diberikan.‰
Memandangkan setiap nombor pada skala mewakili penerangan ringkas,

skala dianggap sukar dan mengambil masa yang lama untuk membangun
berbanding lain-lain skala yang bernombor. Biasanya, setiap kerja perlu
dianalisis dahulu dan pakar-pakar dalam kerja tersebut perlu membina
senarai insiden kritikal. Apabila senarai itu siap, ia akan dipadankan
dengan satu set dimensi prestasi (bermula dengan amat berkesan untuk
kurang berkesan).

Walaupun skala ini mempunyai kebolehpercayaan yang sangat tinggi

berserta dengan kadar objektiviti, pengurus seharusnya menentukan sama
ada untuk menerima pakai senarai atau tidak kerana ia agak sukar untuk
mereka bentuk dan juga mahal.
(c) Skala Pemerhatian Tingkah laku - BOS

Pada asasnya, skala ini agak serupa dengan BAR kerana kedua-duanya
berdasarkan insiden kritikal. Walau bagaimanapun, ia hanya mengukur
kekerapan tingkah laku yang diharapkan dan tidak memerlukan penilai
untuk memilih tingkah laku yang menyumbang paling banyak kepada
dimensi kerja yang sedang diukur. Salah satu kelebihannya ialah ia
membolehkan penilai untuk memainkan peranan sebagai pemerhati dan
bukan hakim. Kajian telah menunjukkan bahawa banyak pengguna suka
skala ini untuk BAR atas sebab-sebab berikut:
(i) Ia mengekalkan secara objektif;
(ii) Ia dapat membezakan antara pekerja yang berprestasi tinggi dan
pekerja yang berprestasi rendah;
(iii) Ia menyediakan ruang untuk maklum balas; dan
(iv) Ia mampu untuk mengenal pasti keperluan latihan.
AT&T adalah contoh sebuah organisasi yang telah menerima pakai skala ini
untuk menilai pekerjanya. Rujuk Jadual 6.1.

Jadual 6.1: Contoh Skala Pemerhatian Tingkah laku
Skala pemerhatian tingkah laku yang menunjukkan prestasi yang berkesan dan kurang
berkesan daripada Penolong Pegawai Pinjaman Korporat.
PRESTASI BERKESAN
1. Penolong pegawai pinjaman korporat menyediakan laporan kredit pada
masanya.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5
2. Penolong pegawai pinjaman korporat menyediakan perkhidmatan yang mesra

terhadap pelanggan.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5
3. Penolong pegawai pinjaman korporat adalah sangat efektif apabila menemu duga
pemohon pinjaman.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5
PRESTASI KURANG BERKESAN
1. Penolong pegawai pinjaman korporat gagal untuk menyediakan dokumentasi

susulan.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5
2. Penolong pegawai pinjaman korporat gagal untuk menyediakan dokumentasi

susulan.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5
3. Penolong pegawai pinjaman korporat perlu diajar bagaimana untuk

menyediakan laporan kredit.
Tidak Selalu
1 2 3 4 5

AKTIVITI 6.6
1. Kaedah yang manakah yang digunakan oleh organisasi untuk

menilai pekerjanya? Pada pendapat anda, yang manakah
merupakan kaedah yang terbaik? Mengapa? Nyatakan sebab.
2. Anda mungkin pernah mengisi borang penilaian prestasi di

tempat kerja. Dari pengalaman anda, kaedah penilaian yang
manakah yang telah diadaptasikan oleh majikan anda? Sokong
jawapan anda dengan memberikan ciri-ciri yang terdapat dalam
borang penilaian prestasi anda.
6.2.2 Kaedah Penilaian Prestasi Berdasarkan

Personaliti
Mari kita melihat kaedah yang digunakan dalam penilaian prestasi berdasarkan
personaliti.
(a) Esei
Tidak seperti skala penarafan yang lebih berstruktur, kaedah esei
memerlukan penilai untuk menulis perihal pekerja yang sedang dinilai.
Penilai biasanya diarahkan untuk menulis kekuatan dan kelemahan pekerja
dan memberi cadangan untuk membangunkan pekerja tersebut. Biasanya,
kaedah ini digunakan bersama-sama dengan skala penarafan lain. Dalam
konteks ini, esei bertulis boleh membekalkan maklumat deskriptif
tambahan kepada penarafan yang dilakukan.
Tambahan pula, kaedah ini membolehkan penilai untuk mengetengahkan

kriteria unik pekerja yang sedang dinilai. Ini sebenarnya akan membantu
penilai untuk memberi penerangan yang lebih terperinci kepada pekerja
mereka, terutamanya dalam perkara yang berkaitan dengan kelayakan
untuk kenaikan pangkat, kebolehan istimewa mereka, kemahiran, kekuatan
dan kelemahan. Walau bagaimanapun, kekangan utama kaedah ini ialah
menulis esei yang merangkumi setiap aspek pekerja adalah memakan
masa. Kualiti kaedah ini juga dipengaruhi oleh kemahiran bertulis penilai
dan lebih subjektif. Kadang-kadang, ia tidak memberi tumpuan kepada
aspek-aspek yang berkaitan prestasi kerja.
(b) Skala Penilaian Grafik

Skala ini adalah prestasi kaedah penilaian yang paling banyak digunakan. Ia
adalah popular untuk banyak sebab. Pertama, ia adalah sangat mudah untuk

dilaksanakan. Penilai dapat menilai sebilangan besar pekerja dalam masa yang
singkat. Kedua, ia adalah mudah untuk memahami dan untuk menjelaskan
kepada pekerja yang sedang dinilai. Akhirnya, ia adalah mudah untuk mereka
bentuk dan membuat pindaan apabila diperlukan.
Kaedah ini menggunakan skala yang dibahagikan kepada beberapa

peringkat kedudukan. Kebiasaannya, bilangan tahapnya adalah lima, dan
menggunakan kata sifat seperti sangat tidak memuaskan atau sangat
memuaskan pada kedua-dua hujung skala (contohnya 1 = sangat tidak
memuaskan dan 5 = sangat memuaskan). Penilai akan melihat ciri-ciri yang
akan dinilai dan menentukan tahap pekerja mengikut skala. Kaedah ini
sebenarnya boleh menilai prestasi keseluruhan pekerja, walaupun ia
biasanya digunakan untuk menilai ciri-ciri seperti kualiti dan pengetahuan
kerja. Setiap nilai kemudian ditambah untuk mendapatkan jumlah nilai
keseluruhan. Rujuk Jadual 6.2 untuk contoh skala penilaian grafik.
Jadual 6.2: Contoh Skala Penilaian Grafik
1 2 3 4 5
Sangat Tidak Sangat
Memuaskan Memuaskan
1 = Prestasi adalah sangat tidak memuaskan. Telah gagal untuk memenuhi

banyak objektif yang diharapkan dan sentiasa menunjukkan kerja yang di
bawah jangkaan.
2 = Prestasi tidak mencapai objektif.
3 = Prestasi memenuhi semua objektif. Menggunakan kaedah yang berkesan
untuk mencapai hasil. Pameran prestasi yang baik dan kuat.
4 = Prestasi memenuhi semua objektif dan telah melebihi beberapa objektif yang
dijangka di beberapa kawasan.
5 = Hasil dicapai melebihi tahap normal yang dijangkakan untuk melaksanakan
tugas yang cemerlang. Prestasi telah melebihi matlamat yang diharapkan.
Hasil yang telah dicapai menggunakan teknik-teknik yang lebih baik.
AKTIVITI 6.7
Pada pendapat anda, apakah perbezaan utama antara penilaian prestasi

berdasarkan tingkah laku dan yang berdasarkan personaliti?

(c) Skala Standard Bercampur

Skala ini telah dibangunkan untuk mengatasi masalah yang wujud di BAR.
Dalam kaedah ini, terdapat tiga set kenyataan yang menggambarkan tahap
prestasi yang tinggi, sederhana dan rendah untuk setiap dimensi
pelaksanaan spesifik. Semua butir yang diberi nilai kemudian
menggunakan proses yang sama seperti BAR. Tiga tahap prestasi yang
dicipta untuk setiap dimensi akan disusun secara rawak ke dalam borang
penilaian. Tidak seperti BAR, nilai bagi setiap tingkah laku yang
ditunjukkan tidak dinyatakan. Penilai dikehendaki memberi maklum balas
bagi setiap contoh yang diberikan. Tanda prestasi bagi setiap dimensi
kemudiannya dikira berdasarkan corak yang diperoleh. Satu kelebihan
kaedah ini adalah penilai tidak perlu bermain dengan nombor dan secara
tidak langsung, masalah yang berkaitan dengan kedudukan boleh diatasi.
Tambahan pula, ia adalah mudah untuk digunakan.
Jadual 6.3: Contoh Skala Standard Bercampur
Arahan: Baca setiap kenyataan yang diberi. Individu yang dinilai telah mengikuti skala
yang disediakan di bawah. Letakkan maklum balas anda dalam ruang yang
disediakan.
+ Prestasi pekerja adalah jauh lebih baik daripada tingkah laku.
0 Prestasi pekerja adalah seperti baik kerana tingkah laku.
- Pekerja prestasi adalah lebih buruk daripada tingkah laku.
________ 1. Selalu menepati masa untuk kerja-kerja kecuali dalam kes-kes

kecemasan
________ 2. Selalu menawarkan diri untuk tugasan.
________ 3. Sukar hadir kerja kurang daripada dua kali sebulan.
________ 4. Setiap kerja dia mengandungi kesalahan.
________ 5. Hanya meminta untuk tugas-tugas yang pernah dilakukan
sebelum ini.
________ 6. Jarang membetulkan kesilapan dalam kerja-kerja beliau telah
disiapkan
________ 7. Bersedia untuk mengambil tugas yang mencabar jika diarah.
________ 8. Tidak hadir kerja lebih daripada dua kali seminggu.
________ 9. Tugasan yang diberikan adalah sentiasa bersedia pada masa .

Catatan :
Pernyataan 1 (tinggi), 3 (sederhana) dan 8 (rendah) menunjukkan tiga tahap ketidakhadiran
Pernyataan 2 (tinggi), 7 (sederhana) dan 5 (rendah) menunjukkan tiga tahap kesediaan
Pernyataan 9 (tinggi), 6 (sederhana) dan 4 (rendah) menunjukkan tiga tahap keupayaan
Penanda Utama
Tentukan corak maklum balas daripada dimensi tingkah laku dan sepadan dengan corak
dengan matriks di bawah. Markah untuk setiap corak diberikan di bawah.
Pernyataan
Tinggi Sederhana Rendah Markah
+ + + 7
0 + + 6
- + + 5
- 0 + 4
- - + 3
- - 0 2
- - - 1
(d) Pendekatan Pilihan Terpaksa

Di dalam banyak-banyak kaedah penilaian, penilai biasanya boleh meneka
sama sesuatu perkara itu positif atau negatif. Ini secara tidak langsung
boleh mempengaruhi penilai apabila dia mengira markah, iaitu sama ada
untuk menambah atau memotong markah yang sudah diberikan. Oleh itu,
kaedah pemilihan tersebut perlu direka supaya ia meningkatkan objektiviti
dan mengurangkan subjektiviti penarafan dengan mengaburkan maklum
balas yang dianggap terbaik.
Penilai biasanya mendapati sukar untuk membuat pilihan menggunakan

kaedah ini. Beliau akan membaca dengan teliti setiap perkara yang
dimaksudkan sebelum membuat pilihan. Perkara-perkara yang
mempunyai kesamaan kelihatan sama pada pandangan, tetapi salah satu
daripadanya telah sengaja dibina untuk mengaburi jawapan yang sebenar.
Penilai ini kemudiannya terpaksa membuat pilihan, dan perlu memastikan
bahawa ia adalah pilihan yang tepat. Jadual 6.4 menunjukkan contoh
pilihan terpaksa skala oleh guru. Kenyataan yang menyebabkan
diskriminasi iaitu yang mempunyai nilai satu, manakala item kedua tidak
mempunyai nilai. Dalam erti kata lain, guru akan mendapatkan satu
penanda jika penilai memilih item nombor satu dan sifar jika penilai akan
memilih perkara nombor dua.

Jadual 6.4: Contoh Kaedah Pilihan Terpaksa
Sila tandakan kenyataan yang terbaik yang menggambarkan pekerja yang sedang dinilai.
Penyataan Indeks Diskriminasi Indeks Pilihan

_______ 1. Menunjukkan kesabaran 1.72 2.82
untuk pelajar perlahan 0.51 2.75
_______ 2. Keyakinan Guru
Tidak diketahui oleh penilai
Nota: Diskriminasi bermakna kenyataan yang kelihatan sama dari segi keperluan sosial
tetapi berbeza dari segi keupayaan dalam menentukan tinggi atau seorang pekerja yang
prestasi rendah.
Sumber: Anthony, Perrew & Kacmar (1996)
6.2.3 Penilaian Prestasi Berdasarkan Hasil

Mari kita lihat pada ukuran yang digunakan dalam penilaian prestasi berasaskan
hasil.
(a) Mengukur produktiviti

Selain menggunakan tingkah laku sebagai asas untuk penilaian, jumlah
produk yang dihasilkan oleh pekerja juga boleh digunakan untuk tujuan
yang sama. Dalam kes jurujual, sebagai contoh, prestasinya boleh diukur
dengan hasilan jualan. Bagi pekerja pengeluaran, prestasinya boleh diukur
dengan bilangan unit dihasilkan serta jumlah kerosakan. Bagi eksekutif,
prestasinya mungkin diukur dengan kadar pertumbuhan dan keuntungan
syarikat.
Ini dianggap satu kaedah yang baik kerana dalam satu aspek, setiap
ukuran langsung pencapaian pekerja dan bagaimana hasil beliau memberi
manfaat kepada syarikat itu. Menggunakan kaedah ini, hasil daripada
prestasi pekerja akan sepadan dengan matlamat organisasi.
Walau bagaimanapun, kaedah ini mempunyai beberapa kelemahan.

Pertama, terdapat masalah pencemaran kriteria, iaitu sejauh manakah
standard ukuran bebas daripada faktor-faktor yang di luar kawalan
seseorang yang mempengaruhi prestasi kerja yang sebenar. Sebagai contoh,
keadaan ekonomi yang tidak menentu sudah tentu akan memberi kesan
kepada jumlah jualan jurujual. Ia sudah tentu tidak adil jika organisasi
adalah untuk menyalahkan jurujual untuk jumlah jualan yang rendah dan
menilai prestasi beliau sebagai rendah.

Kedua ialah masalah kekurangan kriteria, yang bermaksud terdapat

beberapa aspek prestasi sebenar yang tidak diukur. Ia adalah tidak
munasabah untuk membuat penilaian hanya berdasarkan jumlah jualan
atau pengeluaran untuk kerja-kerja yang melibatkan hubungan
interpersonal. Faktor-faktor lain seperti kerjasama, keupayaan
menyesuaikan diri, inisiatif dan hubungan interpersonal boleh
menyumbang kepada kejayaan menyiapkan kerja. Jika faktor-faktor ini
penting untuk kerja, mereka hendaklah dianggap sebagai kriteria untuk
penilaian prestasi.
(b) Pengurusan Mengikut Objektif (MBO)

Pengurusan mengikut objektif adalah falsafah pengurusan dikreditkan
kepada dan digunakan oleh Peter Drucker pada tahun 1954. Ia telah dicipta
untuk menilai prestasi pekerja berdasarkan kejayaan mereka dalam
mencapai matlamat yang telah dibangunkan bersama-sama dengan
pengurusan atasan. Di bawah kaedah ini, usaha-usaha untuk
meningkatkan prestasi lebih tertumpu kepada objektif. Seterusnya pekerja
dijangka untuk mencapai objektif-objektif tersebut dan bukannya aktiviti-
aktiviti yang mereka lakukan atau personaliti yang mereka tunjukkan
semasa menjalankan tugas mereka.
Kaedah ini dianggap strategik dan melibatkan kitaran yang bermula

dengan menyatakan tujuan dan matlamat organisasi. Ia bertindak sebagai
satu proses untuk menentukan matlamat, di mana objektif dibangunkan
untuk organisasi, setiap jabatan, pengurus dan pekerja. Memandangkan
kaedah ini adalah pendekatan atas-ke-bawah, pengurusan atasan
bertanggungjawab untuk menentukan matlamat organisasi dan jabatan.
Apabila objektif organisasi telah ditentukan, pengurusan seharusnya

menentukan objektif pekerja. Penyelia dan pekerja akan menentukan
objektif dan tarikh sasaran. Objektif ini memainkan peranan yang penting
dalam proses maklum balas dan penilaian akhir, terutamanya bagi pekerja
yang menerima maklum balas yang berterusan ke atas prestasi mereka
dalam mencapai matlamat dan objektif yang ditetapkan.
Sekiranya terdapat perubahan dalam objektif, mereka akan berbincang

dengan pekerja semasa sesi maklum balas atau apabila mengkaji penilaian
prestasi. Kaedah ini sudah pasti sangat popular kerana ia adalah tahap
yang sangat tinggi dalam penglibatan pekerja. Kaedah ini juga telah berjaya
digunakan untuk meningkatkan komunikasi antara pengurusan atasan dan
para pekerja.

Bagi memastikan kejayaan untuk kaedah ini, objektif-objektif perlu diukur

dan boleh dinilai, mempunyai tarikh sasaran serta pelan tindakan yang
membincangkan proses untuk mencapai objektif. Ini disokong oleh Schuler
(1998) yang berpendapat bahawa objektif hanya akan berkesan jika mereka
mempunyai ciri-ciri berikut:
(i) Spesifik
Objektif perlu mengenal pasti tahap tingkah laku yang dijangkakan
atau jumlah pengeluaran yang diperlukan untuk kerja tertentu. Ini
akan membantu dalam mengurangkan variasi dalam prestasi atau
kedudukan.
(ii) Ketepatan masa

Tarikh akhir untuk menyelesaikan tugas tertentu perlu ditetapkan.
(iii) Syarat-syarat yang sedia ada

Mana-mana kelayakan yang berkaitan untuk mencapai objektif perlu
dihuraikan kerana terdapat banyak faktor di luar kawalan para
pekerja yang boleh mempengaruhi pencapaian objektif.
(iv) Keutamaan
Penyelia berperanan untuk menentukan tingkah laku yang paling
penting dalam mencapai objektif. Kedua-dua penyelia dan pekerja
boleh mempertimbangkan keutamaan bersama-sama atau asas
mereka pada huraian kerja.
(v) Punca atau Kesan

Sebab atau kesan bagi mencapai atau tidak mencapai objektif perlu
diterangkan dengan jelas.
(vi) Objektif yang Sama

Objektif-objektif individu seharusnya sejajar dengan objektif-objektif
lain-lain orang dalam jabatan tersebut.
Walaupun pendekatan ini dianggap strategik, ia mempunyai beberapa

kelemahan dan telah menerima banyak kritikan. Ia dilihat sebagai satu
sistem penilaian yang sangat mahal dan panjang manakala kesan ke atas
kejayaan sesebuah organisasi adalah sederhana. Tambahan pula, data
penilaian hanya mengukur untuk tujuan jangka masa panjang dan bukan
untuk jangka masa pendek. Sebagai contoh, penyelia tidak mempedulikan
apa-apa kelengkapan rosak tanpa membuat sebarang usaha untuk
membaikinya kerana dia mahu menjimatkan kos penyelenggaraan. Dalam
situasi di mana sesetengah kerja bergantung kepada bahagian lain untuk

menyelesaikan tugas, hanya mencapai beberapa objektif untuk pengeluaran

atau pemasaran adalah tidak mencukupi. Faktor-faktor lain seperti
kerjasama, keupayaan menyesuaikan diri, inisiatif dan keprihatinan
terhadap hubungan interpersonal dengan rakan sekerja boleh penting
untuk kejayaan sesuatu kerja tertentu. Tambahan pula, soalan telah
dibangkitkan mengenai objektif yang harus dipatuhi. Konsep bahawa
objektif dikongsi antara pengurusan dan pekerja sebenarnya adalah satu
ilusi, bukan realiti. Apabila objektif pekerja tidak selaras dengan dasar
pengurusan atasan, ia akan dipinggirkan.
6.2.4 Kaedah Lain Bagi Menilai Prestasi

Marilah kita melihat kaedah lain yang boleh digunakan untuk menilai prestasi.
(a) Senarai Semak

Kaedah ini menyenaraikan adjektif atau huraian pendek tingkah laku
berkaitan kerja. Jika seorang pekerja mempamerkan sifat-sifat ini, perkara
yang berkaitan akan ditanda. Sebaliknya, perkara akan dibiarkan kosong
jika ia tidak berkait dengan tingkah laku pekerja. Setiap perkara yang
disenaraikan menunjukkan sama ada kualiti pekerja adalah positif atau
negatif. Satu mata akan diberi untuk setiap kualiti positif yang telah
ditanda, manakala satu mata akan ditolak bagi setiap kualiti negatif.
Kualiti-kualiti yang dibiarkan kosong pula tidak akan dikira. Merujuk
kepada Jadual 6.5 sebagai contoh kepada kaedah ini.
Jadual 6.5: Contoh Senarai Semak
Arahan: Sila baca setiap butiran di bawah dan buat keputusan sama ada individu
yang anda akan menilai mempamerkan kualiti yang dinyatakan. Jika jawapan anda
adalah "Ya‰, sila tandakan pada ruang yang disediakan. Jika jawapan anda adalah
"Tidak‰, biarkan ia kosong.
____ Meminta bantuan jika ada masalah.
____ Mengakui sumbangan lain-lain orang dalam kerjanya.
____ Mengekalkan hubungan yang baik dengan pekerja lain.
____ Mengambil inisiatif apabila berhadapan dengan situasi yang baru.
____ Memerlukan banyak arahan apabila berhadapan dengan situasi yang baru.
____ Dapat melihat pelbagai alternatif dalam situasi tertentu.
____ Sentiasa melengkapkan kerja mengikut jadual yang ditetapkan.
Sumber: Antony, Perrewe and Kacmar (1996)

(b) Senarai Semak Berwajaran

Jika senarai semak mempunyai nilai yang sama bagi setiap item, senarai
semak berwajaran mempunyai nilai wajaran yang berbeza bagi setiap
maklum balas yang diberikan. Penilai biasanya tidak tahu nilai wajaran
yang diperuntukkan untuk setiap item. Jumlah nilai diperolehi dengan
mengira tanda bagi setiap maklum balas yang diberikan. Merujuk kepada
Jadual 6.6.
Jadual 6.6: Contoh Senarai Semak Berwajaran
Arahan: Berikut adalah senarai ciri-ciri untuk menilai setiap individu. Jika anda
percaya bahawa individu mempunyai ciri-ciri yang disenaraikan, sila tandakan (-) di
ruang yang disediakan. Jika kualiti tidak berkaitan, biarkan ruang kosong.
Nilai*
Rakan-rakan sentiasa mendapatkan khidmat nasihat daripada penyelia 3.0
Mengikut arahan juga. 2.0
Tidak boleh bekerja dalam satu kumpulan. - 1.0
Boleh bekerja dengan baik tanpa diarahkan oleh penyelia. 2.5
Tidak boleh melengkapkan kerja mengikut jadual. - 2.0
Menyelesaikan masalah yang sering berlaku secara tergesa-gesa. - 1.0
Berlaku adil kepada semua orang. 1.0
* Semua nilai ini tidak akan ditunjukkan pada borang penilaian sebenar.
Sumber: Antony, Perrewe and Kacmar (1996)
(c) Kedudukan
Kaedah ini jarang digunakan berbanding dengan kaedah lain. Prosedur
biasa yang digunakan dalam kaedah ini adalah untuk gred prestasi
keseluruhan pekerja dari tertinggi ke terendah. Dengan menggunakan
kaedah ini, masalah kecenderungan untuk sentralisasi dan yang bersifat
bermurah hati boleh dihapuskan kerana penilai harus menilai pekerja
berdasarkan domain yang telah ditetapkan. Memandangkan kaedah ini
adalah bersifat perbandingan semula jadi, penyelia atau penilai lain perlu
membandingkan prestasi seseorang pekerja dengan yang lain. Satu
kelebihan menggunakan pendekatan ini adalah ia mudah dan cepat untuk
melaksanakannya. Di samping itu, penilaian mungkin secara langsung
berkaitan dengan kenaikan gaji atau kakitangan pekerja. Walau
bagaimanapun, disebabkan oleh sifat perbandingan, ia akan menghasilkan
ordinal data. Dalam erti kata lain, perbezaan yang wujud antara salah
seorang pekerja dengan yang lain tidak dikenali.

(d) Taburan Paksa

Ini adalah satu kaedah penilaian yang memerlukan penilai untuk
meletakkan bilangan pekerja (mengikut pecahan peratusan tertentu) ke
dalam beberapa kategori berdasarkan prestasi keseluruhan. Merujuk
kepada Jadual 6.7
Jadual 6.7: Contoh Taburan Paksa
Tidak Di bawah Sederhana Di atas purata Memuaskan

memuaskan purata (40%) (20%) (10%)
(10%) (20%)
Jannatu Arumugam Bakar Linda Seelan
Haniff David Abd. Razak Maria Rizal
Aminah Jenny Pauline
Marianne Mariammal Rafidah
Ooi Yeng Keat
Shamsul
Safinas
Sumber: Carell, Elbert and Hatfield (1995)
Sama seperti kaedah kedudukan, pengagihan dipaksa ini dapat

mengurangkan masalah seperti kecenderungan untuk sentralisasi atau atas
kemurahan hati. Walau bagaimanapun, terdapat masalah seperti penyelia
yang cuba untuk mengelak daripada meletakkan pekerja dalam kategori
yang terlalu tinggi atau terlalu rendah. Masalah yang mungkin timbul jika
para pekerja ingin penyelia menjustifikasikan kedudukan mereka.
(e) Perbandingan Berpasangan

Di bawah kaedah ini, Penyelia perlu membandingkan pekerja secara
berpasangan. Penilai akan memilih pekerja dengan keupayaan lebih tinggi
daripada setiap pasangan. Jumlah perbandingan yang diperlukan oleh
penilai adalah berdasarkan formula yang mudah.
Bilangan pasangan = [N(N-1)] /2,

N = Bilangan pekerja-pekerja yang dinilai
Sebagai contoh, jika terdapat 10 pekerja untuk membuat penilaian, jumlah

perbandingan yang diperlukan ialah 45 orang.

Bilangan pasangan = [10(10-1)]/2

= 45
Memandangkan sebahagian daripada penilaian prestasi adalah lebih

subjektif, pengurus perlu menggunakan dimensi yang berbeza bagi pekerja
yang berbeza. Jika penilai menggunakan lebih daripada satu dimensi (D),
maka bilangan pasangan = D{[N(N-1)]/2}. Jika terdapat sepuluh pekerja
dibandingkan menggunakan lima jenis dimensi, maka beberapa
perbandingan adalah sama dengan 225.
Bilangan pasangan = 5{[10(10-1)/2

= 225
Kesimpulannya, kaedah ini akan menjadi lebih rumit untuk digunakan jika
jumlah pekerja adalah terlalu besar dan jumlah dimensi yang terlalu besar.
(f) Perancangan Kerja

Secara am, kaedah ini adalah serupa dengan pengurusan objektif. Walau
bagaimanapun, kedua-dua mereka adalah berbeza, perancangan kerja
adalah lebih tertumpu pada memberi ulasan dan maklum balas dari
semasa ke semasa. Ia juga memberikan kurang penekanan terhadap
penentuan setiap objektif. Memandangkan ia membolehkan penyelia
memberi maklum balas yang biasa dan ulasan, beliau juga diberikan
banyak kelonggaran dalam menilai pencapaian seseorang pekerja.
(g) Skala Pengkadaran Bebas-Grafik

Skala ini dipercayai oleh sesetengah pihak bahawa ia lebih baik daripada
skala grafik. Ini kerana setiap item yang diukur di dalamnya diikuti dengan
huraian yang ringkas, tidak hanya "sangat memuaskan‰ atau "sangat tidak
memuaskan‰. Dengan menggunakan kaedah ini, penilai dapat memberikan
penilaian yang lebih tepat terhadap tingkah laku pekerja kerana
penerangan ringkas diberikan pada setiap peringkat skala. Secara umum,
seperti skala grafik, kaedah ini adalah mudah untuk digunakan dan
menjimatkan banyak masa. Jadual 6.8 adalah contoh skala grafik.

Jadual 6.8: Contoh skala grafik
Nama : ____________ Bagi tempoh yang berakhir pada : ____________

Jabatan : ______________ Jawatan : ________________
Arahan :
Senarai di bawah menunjukkan beberapa ciri-ciri, keupayaan dan ciri-ciri yang penting
untuk kejayaan seseorang. Sila tandakan "x‰ bagi setiap skala yang diberikan. Penilaian
hendaklah berdasarkan kepada penjelasan yang menggambarkan secara terbaik
individu yang dinilai.
KETEPATAN merujuk kepada melakukan sesuatu tugasan yang diberikan dengan tepat.
________ Biasanya tepat; Bilangan kesilapan adalah purata.
________ Sering membuat kesilapan.
________ Memerlukan penyeliaan yang minima; kerja-kerja yang dilakukan adalah
hampir tepat.
________ Memerlukan sedikit penyeliaan; kerja-kerja yang dilakukan adalah tepat pada
kebanyakan masa.
SENSITIVITI merujuk kepada keupayaan untuk memahami arahan, menukar syarat-

syarat dan syarat-syarat yang bermasalah.
________ Memerlukan purata bilangan arahan dan penjelasan.
________ Perlahan untuk faham.
________ Sangat sensitif dan bersemangat.
________ Kapasiti purata untuk memahami arahan.
________ Biasanya cepat memahami dan mempelajari.
KREATIVITI merujuk kepada kebolehan semula jadi untuk mencipta idea-idea baru,
mencari cara-cara yang lebih baik untuk melaksanakan sesuatu dan berimaginasi.
________ Sentiasa cuba untuk mencari sesuatu yang baru, cara-cara yang lebih baik
dalam melakukan pekerjaan; sangat berimaginasi.
________ Sederhana imaginatif; mempunyai beberapa idea baru.
________ Selalu menyumbang idea-idea baru; sangat berimaginasi.
________ Jarang mempunyai idea-idea baru; tidak mempunyai imaginasi.
________ Menyumbang idea-idea baru sekarang dan akan datang.
MUDAH DISUKAI adalah suka bergaul dan disenangi oleh individu lain dan sikapnya baik
terhadap pelanggan, pekerja lain, penyelia dan orang-orang di bawah pengawasan beliau.
_________ Boleh didekati; mesra sekali apabila anda mengenali beliau.
_________ Sangat pandai bergaul; baik untuk membina hubungan yang rapat.
_________ Sangat dingin dan tidak menyenangkan.
_________ Sangat pandai bergaul dan mesra.
_________ Mesra dan pandai bergaul.

PERSONALITI merujuk kepada tingkah laku atau ciri-ciri peribadi yang sesuai untuk kerja.
________ Mempunyai keperibadian yang diperlukan bagi kerja tersebut.
________ Mempunyai keperibadian yang menarik untuk kerja.
________ Mempunyai keperibadian yang sangat menarik untuk kerja.
________ Mempunyai keperibadian yang memuaskan untuk kerja.
________ Mempunyai keperibadian yang dipersoalkan untuk kerja.
IMEJ DIRI merujuk kepada persepsi yang ditunjukkan oleh seseorang kepada orang
lain. (Mengambil kira kebersihan, kekemasan dan berpakaian sesuai untuk pejabat).
________ Imej diri yang tak terpelihara; tidak mempunyai cita rasa dalam berpakaian.
________ Secara umumnya kemas dan bersih; imejdiri yang memuaskan.
________ Cemerlang dan selamat kemas; sangat kemas, mempunyai rasa yang hebat
dalam pakaian.
________ Tidak kemas pada setiap masa dan cuai tentang imej diri.
________ Berhati-hati tentang imej diri; mempunyai citarasa yang baik dalam
berpakaian.
KEKUATAN FIZIKAL merujuk kepada keupayaan bekerja secara konsisten dan

sederhana dalam tahap keletihan. (Mengambil kira tenaga fizikal dan kepekaan).
________ Bertenaga; jarang merasa letih.
________ Mudah berasa letih, lemah dan rapuh.
________ Memuaskan keadaan kesihatan; tidak merasa letih.
________ Memenuhi permintaan pekerjaan di aspek-aspek fizikal dan tenaga.
________ Kerap berasa letih dan lewat.
KEHADIRAN merujuk kepada dedikasi bekerja setiap hari dan sentiasa mengikuti
waktu pejabat.
________ Sentiasa menepati masa; menawarkan untuk bekerja lebih masa apabila diminta.
________ Tidak selalu hadir dan/tanpa sebab yang baik atau sering lewat ke tempat kerja.
________ Sentiasa menepati masa; mempunyai kehadiran yang tetap.
________ Cuai dalam kehadiran dan/atau laporan.
________ Biasanya hadir dan menepati masa.
BOLEH DIPERCAYAI merujuk kepada keupayaan untuk melakukan kerja serta di

bawah penyeliaan minima.
________ Memerlukan pengawasan yang ketat; tidak boleh dipercayai.
________ Memerlukan penyeliaan yang minimum.
________ Biasanya dapat menguruskan kerja-kerja yang penting dan melengkapkan
mereka tepat pada masanya.
________ Memerlukan sedikit penyeliaan; boleh dipercayai.
________ Perlu rasa tertekan atau kadang-kadang.

PENGETAHUAN TENTANG KERJA merujuk kepada maklumat mengenai kerja-kerja

yang individu perlu tahu bagi membolehkannya melakukan kerja dengan lebih baik.
________ Tahu sedikit tentang beberapa fasa kerja.
________ Berpengetahuan tentang semua peringkat pekerjaan.
________ Memahami semua peringkat pekerjaan.
________ Tidak dimaklumkan mengenai tanggungjawab kerja beliau.
________ Sederhana berpengetahuan; tidak dapat menjawab soalan-soalan umum.
KUANTITI KERJA merujuk kepada jumlah kerja yang dilakukan oleh pekerja dalam sehari.
________ Jumlah kerja adalah memuaskan.
________ Sangat rajin; tidak lebih daripada yang diperlukan.
________ Tidak hanya apa yang diperlukan.
________ Jumlah tertinggi pengeluaran telah direkodkan.
________ Tidak memenuhi keperluan minimum.
KESTABILAN merujuk kepada keupayaan untuk menangani tekanan dan menjadi

tenang dalam krisis.
________ Boleh bekerja di bawah tekanan; suka menyelesaikan krisis.
________ Tidak boleh bekerja di bawah tekanan; mudah terkejut dan cenderung untuk
bimbang.
_______ Boleh menangani tekanan; suka krisis lebih daripada individu biasa.
________ Mempunyai tahap toleransi bagi krisis; biasanya menenangkan.
________ Tidak tahan dengan mana-mana tekanan; sangat sensitif.
KESOPANAN merujuk kepada layanan berbudi bahasa kepada orang lain.

________ Sentiasa berbudi bahasa dan sedia membantu.
________ Kadang-kadang menunjukkan sikap yang tidak munasabah.
________ Merupakan sumber inspirasi kepada orang lain kerana berbudi bahasa dan
disukai.
________ Taat dan disukai.
________ Berdepan-depan dan berterus terang; kurang ajar; konfrontasi.
KESELURUHAN PENILAIAN merujuk kepada perbandingan antara kakitangan yang

pernah bekerja di kerja ini dalam tempoh yang sama.
________ Sangat tidak memuaskan.
________ Di bawah standard, tetapi telah menunjukkan peningkatan.
________ Bekerja pada tahap yang sederhana.
________ Di atas purata.
________ Sangat baik.

___________________ __________ ____________________ _________

Tandatangan pekerja Tarikh Tandatangan penyelia Tarikh
___________________ __________ ____________________ _________

Tandatangan pegawai Tarikh Tandatangan pegawai Tarikh
Nota:
Sumber: Carrell, Elbert and Hatfield (1995)
Selepas pembelajaran beberapa kaedah yang digunakan untuk membuat

penilaian, kaedah yang manakah pada pendapat anda adalah yang paling sesuai
untuk digunakan? Sebenarnya, kajian mengenai subjek ini adalah terhad.
Beberapa kaedah boleh menjadi lebih baik daripada yang lain, dan ia bergantung
kepada keadaan dan tujuan ia digunakan. Menurut Schuler (1998), apa jua
kaedah yang kita pilih, ia perlu mempunyai ciri-ciri ini:
(a) Strategik
Berkaitan dengan keperluan perniagaan (jika perkhidmatan pelanggan
adalah penting, bolehkah ia mengukur perkhidmatan pelanggan?).
(b) Membina
Memotivasikan pekerja untuk melakukan kerja lebih baik, menyediakan
maklum balas dan membantu dalam pembangunan dan perancangan
kerjaya.
(c) Mampu Menilai
Membantu dalam membuat keputusan untuk kenaikan pangkat,
pampasan, pembuangan kerja dan membuat perbandingan antara pekerja
dan jabatan.
(d) Ekonomi
Dalam aspek-aspek kos pembangunan, pelaksanaan dan penggunaan.
(e) Bebas daripada kesilapan
Bebas daripada sifat berat sebelah penilai seperti kesan 'halo', kemurahan,
dan lain-lain.
(f) Sifat Semula Jadi Interpersonal
Tahap di mana penyelia dapat mengumpul maklumat yang berguna dan
undang-undang untuk membantu dia menjalankan temu duga penilaian.
(g) Praktikal
Penilaian sistem yang mudah untuk mereka bentuk dan dilaksanakan.

(h) Penerimaan Pengguna

Penerimaan tahap di mana pengguna dapat menerima format penilaian
yang dianggap boleh dipercayai, sah dan berguna.
Dalam memilih kaedah penilaian prestasi yang sesuai, faktor-faktor

undang-undang perlu dipertimbangkan. Walaupun tiada sebarang jaminan
untuk mendapatkan kaedah yang paling selamat, pengurus perlu berhati-
hati tentang tindakan undang-undang terhadap penilaian prestasi yang
telah diterima pakai.
Jadual 6.9: Kekuatan dan kelemahan beberapa teknik penilaian prestasi
Kedudukan Ranking Insiden BARS MBO Pusat

Kritikal Penilaian
Dimensi Kadang- Jarang Kadang- Selalu Selalu Selalu
yang ketara Kadang Kadang
Masa yang Rendah Rendah Sederhana Tinggi Tinggi Tinggi

diperlukan
Kos Rendah Rendah Rendah Tinggi Sederhana Tinggi
pembangunan
Potensi Tinggi Tinggi Sederhana Rendah Rendah Rendah

kesilapan
dalam
penarafan
Kelulusan Rendah Rendah Sederhana Tinggi Tinggi Tinggi
bawahan
Kelulusan oleh Rendah Rendah Sederhana Tinggi Tinggi Tinggi
pegawai
tertinggi
Berguna ketika Lemah Lemah Sederhana Baik Baik Sederhana
memberi
tunggakan
Berguna Lemah Lemah Sederhana Baik Baik Baik
apabila pekerja
kaunseling
Berguna Lemah Lemah Sederhana Sederhana Sederhana Baik
untuk
mengenal
pasti potensi
Sumber: Nankervis, Compton dan Baird (2002)

Jadual 6.9 menunjukkan kekuatan dan kelemahan enam teknik penilaian

prestasi. Sila ambil perhatian bahawa kaedah yang paling murah dan yang
paling mudah biasanya menyediakan maklumat yang agak tidak tepat.
Penyelidik dan pengurus-pengurus sumber manusia biasanya cenderung untuk
percaya kaedah-kaedah yang lebih canggih dan mengambil masa yang lama
untuk menawarkan maklumat yang lebih berguna walaupun pada hakikatnya ia
tidak akan berlaku dengan cara ini. Apa yang penting ialah pengurus perlu
membuat keputusan berdasarkan kos/faedah kaedah.
AKTIVITI 6.8
Reka bentuk satu jadual untuk menunjukkan kaedah yang digunakan
untuk mengukur prestasi yang lengkap dengan penjelasan. Bandingkan
kerja anda dengan rakan-rakan anda.
6.3 SUMBER-SUMBER UNTUK PARA PENILAI

PRESTASI
Ia tidak mudah untuk menentukan siapakah yang layak untuk melakukan
penilaian. Secara umum, ramai orang fikir bahawa pengurus atau penyelia
adalah orang yang paling layak untuk tugas tersebut. Walau bagaimanapun,
banyak organisasi telah melibatkan pihak luar untuk melakukannya, sementara
lain-lain organisasi telah menggunakan pelbagai kombinasi.
AKTIVITI 6.9
Pada pendapat anda, siapakah yang layak untuk menilai prestasi?

Huraikan
6.3.1 Pendekatan Konvensional

Sekarang, marilah kita selidik tentang pihak-pihak lain yang boleh melakukan
penilaian.
(a) Pengurus dan Penyelia

Para pengurus dan penyelia-penyelia adalah sumber yang paling biasa bagi
penilai-penilai. Ini adalah kerana persepsi umum bahawa pengurus adalah
orang yang berkelayakan untuk menjalankan tugas-tugas menilai. Ia tidak
boleh dinafikan bahawa pengurus adalah orang yang paling dekat kepada
kakitangan dan boleh memberikan penilaian yang realistik, objektif dan

adil. Di samping itu, pengurus biasanya mempunyai kuasa formal untuk
melaksanakan penilaian dan mengawal ganjaran pekerja tersebut.
Walau bagaimanapun, terdapat beberapa kelemahan dalam menggunakan

pengurus atau penyelia sebagai sumber penilaian. Antara kelemahannya
adalah dia tidak dapat memberikan penilaian yang objektif, terutama
dalam kes-kes di mana terdapat konflik antara pengurus dan pekerja,
manipulasi untuk tujuan kenaikan pangkat atau gaji, diskriminasi akibat
daripada pengurusan yang tidak cekap dan kadang-kadang pengurus tidak
mempunyai masa untuk melihat kerja-kerja yang dilakukan oleh
kakitangan bawahan beliau. Dalam kes ini, beliau telah bergantung kepada
banyak buku log dan rekod-rekod untuk menilai prestasi. Jika dia tidak
mempunyai dokumen yang sah untuk digunakan bagi tujuan penilaian,
penilaian mungkin tidak tepat.
(b) Pekerja Bawahan

Walaupun pendekatan ini jarang digunakan, namun begitu, digunakan
oleh organisasi yang mengamalkan pengurusan kualiti menyeluruh dan
sentiasa mencari jalan penambahbaikan yang berterusan untuk menilai
prestasi pengurus itu. Ia tidak boleh dinafikan bahawa kakitangan
bawahan adalah orang yang paling sesuai untuk melakukan tugas
penilaian kerana mereka sering berinteraksi dengan pengurus dan berada
dalam kedudukan yang memerhatikan kelakuan kerja-kerja yang
berkaitan, terutama dalam kepimpinan, komunikasi lisan, delegasi kuasa
dan aspek-aspek lain. Walau bagaimanapun, tidak ramai pengurus ingin
melaksanakan pendekatan ini kerana mereka tidak mahu memberi kuasa
untuk menilai kepada kakitangan bawahan mereka, terutama apabila
maklumat yang diberikan akan digunakan untuk tujuan kenaikan pangkat.
Namun jika maklumat itu digunakan bagi tujuan pembangunan, pengurus
akan lebih bersedia untuk menggunakannya.
Antara kelebihan pendekatan ini ialah:

(i) Ia menjana maklumat yang unik mengenai pengurus.
(ii) Ia meningkatkan komunikasi dan kepuasan pekerja.
(iii) Ia memberikan insentif pengurus untuk tukar.
(iv) Ia meningkatkan kepuasan kerja dalam kalangan pekerja.
(v) Ia mengurangkan jurang kuasa dan status dan mewujudkan suasana
kerja yang lebih demokratik.

(vi) Ia mengenal pasti pengurus yang cekap dan mempunyai kualiti

kepimpinan.
(vii) Ia meningkatkan prestasi pengurus.
Antara kelemahan pendekatan ini ialah:

(i) Maklumat yang diberikan adalah terhad kepada situasi yang
melibatkan interaksi antara pekerja sahaja.
(ii) Pengurus mungkin berasa tertekan dan lebih suka menjadi popular
daripada membuat keputusan yang tepat.
(iii) Para pekerja akan takut untuk melakukan apa-apa penilaian kerana
takut dihukum atau mungkin merasakan bahawa tugas penilaian ini
bukan sebahagian daripada tugas mereka.
(iv) Beberapa pengurus mungkin tidak menerima maklum balas negatif.
(c) Penilaian Kendiri

Walaupun penilaian kendiri ini tidak sesuai untuk semua situasi, ada
ketikanya kakitangan dikehendaki untuk mengisi bahagian-bahagian
tertentu dalam borang-borang penilaian prestasi. Kaedah ini berguna jika:
(i) Majikan mahu pekerja terlibat dalam proses.
(ii) Terdapat pekerja yang tinggal jauh dari rakan sekerja mereka.
(iii) Pekerja mempunyai kemahiran unggul dan unik yang tidak didapati
dalam pekerja lain.
Pada asasnya, pendekatan ini menjadikan pekerja memikirkan tentang

kekuatan dan kelemahan beliau dan cuba untuk mempunyai objektif untuk
mengatasi apa jua kelemahan yang dia miliki. Oleh kerana ramai
pengkritik merasakan bahawa pekerja akan cenderung untuk menilai diri
sendiri menggunakan sistem ini, penilaian kendiri adalah lebih sesuai bagi
perkembangan peribadi.
(d) Rakan Sekerja

Rakan sekerja yang berada dalam kedudukan pekerjaan yang sama sebagai
salah seorang yang dinilai boleh menjadi input untuk prestasi penilaian
kerana mereka bertemu, berinteraksi dan bekerja bersama-sama. Oleh itu,
mereka akan dapat mengenal pasti setiap kemahiran berkomunikasi
pekerja, kemahiran kepimpinan serta kekuatan dan kelemahannya.
Pendekatan ini akan menjadi sangat berguna jika penyelia atau pengurus
tidak mempunyai peluang untuk memerhati prestasi setiap pekerja.
Sesetengah organisasi mendapati bahawa kaedah ini meningkatkan tahap

kepuasan pekerja mereka, terutamanya yang berkaitan dengan perkara

yang berkait dengan pembangunan diri mereka.
Walau bagaimanapun, penilaian rakan sekerja bukanlah sangat popular

kerana takut bahawa ia boleh membawa kepada penyalahgunaan oleh
pekerja yang mencari populariti atau menyimpan dendam terhadap rakan
sekerja yang mereka tidak suka. Di samping itu, orang yang telah
menerima penilaian negatif daripada rakan mereka boleh menjejaskan
produktiviti, keintiman pasukan dan kepuasan kerja. Satu lagi sebab untuk
ia menjadi tidak popular adalah pengurus sendiri enggan menyerahkan
kuasanya untuk menilai kakitangan bawahan beliau.
(e) Pasukan
Selain menggunakan rakan sebaya sebagai penilai, penilaian boleh juga
dilakukan oleh rakan sepasukan. Ia adalah berdasarkan konsep
pengurusan kualiti menyeluruh (TQM) yang menggalakkan pekerja untuk
bekerja dalam pasukan. Walaupun rakan sekerja adalah pada tahap yang
sama, kedudukan yang setara, mereka tidak bekerjasama secara rapat
seperti mana mereka bekerjasama dalam satu pasukan. Kebiasaannya,
kerja yang dihasilkan daripada kerja berpasukan akan menjadi sukar untuk
dinilai secara individu. Oleh itu, penilaian pasukan melihat kepada
keseluruhan produk, dan bukannya usaha individu semata-mata. Begitu
juga dengan pengiktirafan dan ganjaran yang akan diberikan kepada
pasukan dan bukan untuk setiap ahli pasukan.
(f) Pelanggan
Pelanggan sebagai sumber yang boleh diperoleh secara dalaman serta
luaran. Pelanggan dalaman merujuk kepada orang-orang di dalam
organisasi yang bergantung kepada kerja yang dihasilkan oleh pekerja
yang dinilai, manakala pelanggan luaran adalah orang yang membeli atau
menggunakan produk atau perkhidmatan organisasi (Faizuniah, 2002).
Kepada jurujual dan perkhidmatan lain, sebagai contoh, pelanggan

dianggap sebagai individu yang boleh memberi gambaran sebenar atau
tingkah laku beliau. Sesetengah organisasi menggunakan kepuasan
pelanggan sebagai kayu pengukur untuk pemberian bonus kepada pekerja
mereka. Penggunaan pelanggan sebagai penilai dijangka untuk diteruskan
selaras dengan meningkatnya populariti TQM dan industri perkhidmatan.

6.3.2 Pendekatan Sumber Pelbagai/Penilaian 360

Darjah
Berbanding dengan pendekatan tradisional yang menggunakan hanya satu
sumber penilaian, penilaian 360 darjah menggunakan maklum balas daripada
sumber yang pelbagai seperti pengurus, rakan sekerja, pelanggan dan mungkin
pekerja yang setaraf dengan mereka. Dalam tahun kebelakangan ini, pendekatan
ini menjadi semakin popular dalam kalangan organisasi yang ingin
meningkatkan prestasi individu dan juga organisasi untuk menjadi berdaya
saing. Ini adalah kerana maklum balas dapat:
(a) Membantu mencapai objektif strategik perniagaan dan membuat
perubahan dengan mengenal pasti pengetahuan yang diperlukan,
kemahiran dan keupayaan;
(b) Mereka bentuk latihan dan program pembangunan yang diperlukan; dan
(c) Mengikuti pembangunan pekerja, untuk melihat berapa banyak yang telah
mereka praktikkan terhadap apa yang mereka telah pelajari.
Di samping itu untuk mendapatkan kelebihan daya saing, faktor lain seperti
peningkatan semangat kerja berpasukan dan penekanan terhadap kepuasan
pelanggan akibat daripada peningkatan dalam kualiti operasi menyumbang
kepada penerimaan majikan terhadap pendekatan ini.
Secara umum, maklum balas yang diperolehi adalah lebih menyeluruh dan
mungkin digunakan untuk pembangunan kendiri. Sesetengah organisasi
menggunakan ia sebagai input dalam membuat keputusan berkenaan pampasan
dan lain-lain tujuan pentadbiran. Walau bagaimanapun, masalah timbul jika
penilai tidak cekap atau berat sebelah. Perbezaan ketara markah penilaian akan
mencipta masalah bagi pentadbiran di penjumlahan keputusan. Berikut adalah
kelebihan dan kelemahan teknik penilaian 360. Sila rujuk kepada Jadual 6.10.

AKTIVITI 6.10
Terdapat beberapa contoh penilaian prestasi untuk pengurusan sumber
manusia yang berkesan seperti 360-darjah, dalam Harrison, Campbell's
dan Myers-Brigg. Tonton judul video http://www.youtube.com/
watch?v=uJj91ycYdNg&feature=fvw judul "sumber manusia Samples
penilaian prestasi pekerja" dan jawab soalan-soalan berikut:
(a) Apakah perkara utama daripada contoh penilaian prestasi pekerja
yang disebut dalam video?
(b) Cari sebab mengapa sampel 360 darjah adalah penilaian prestasi
yang berkesan.
Bincangkan jawapan dalam kelas atau di forum myVLE.
Jadual 6.10: Kelebihan dan Kelemahan Penilaian 360 darjah

KELEBIHAN
 Adalah satu sistem penilaian yang lebih menyeluruh kerana maklum balas yang
diperolehi daripada pelbagai sumber;
 Maklumat lebih berkualiti. (Responden yang berkualiti adalah lebih penting
daripada kuantiti);
 Mampu untuk melengkapkan inisiatif TQM dengan menekankan penilaian daripada
pelanggan dalaman dan luaran serta pasukan;
 Sebagai maklum balas daripada pelbagai sumber dan bukan daripada individu, ia
boleh mengurangkan sifat berat sebelah dan prasangka; dan
 Maklum balas daripada rakan sekerja dan lain-lain sumber yang boleh membantu
dalam meningkatkan kemajuan diri pekerja.
KELEMAHAN
 Sistem akan menjadi lebih kompleks jika pelbagai maklum balas digabungkan;
 Maklum balas dapat mencipta kebencian jika pekerja mengetahui responden cuba
untuk memusnahkan beliau;
 Terdapat percanggahan pendapat walaupun semua pendapat adalah benar dari
perspektif penilai;
 Pekerja mungkin memberikan penilaian yang menyalahi undang-undang antara satu
sama lain; dan
 Penilai mungkin tidak akan bertanggungjawab bagi penilaian yang dia telah buat
jika namanya tidak dinyatakan.
Sumber: Bohlander, Snell & Sherman (2001)

 Proses mereka bentuk sistem penilaian prestasi adalah sesuatu yang kritikal;
 Semasa proses mereka bentuk, pelbagai isu seperti bagaimana prestasi akan
dapat dikira, yang akan dinilai, apabila ia akan dilakukan, dan lain-lain perlu
dipertimbangkan;
 Dalam menentukan standard prestasi, hal-hal seperti kaitan strategik,
kekurangan kriteria, kriteria pencemaran dan kebolehpercayaan perlu
diambil kira;
 Bagi kriteria pengukuran, organisasi boleh menggunakan pendekatan
berasaskan pada penghakiman (relatif atau objektif) atau fokus pengukuran
itu sendiri seperti personaliti, tingkah laku atau hasil;
 Kriteria pengukuran yang dipilih akan menentukan pendekatan pengukuran
yang digunakan oleh organisasi.
 Kaedah pengukuran boleh dibahagikan kepada penilaian berdasarkan
tingkah laku/kerja, personaliti, hasil dan orang-orang yang tidak termasuk
dalam mana-mana kategori yang dinyatakan.
 Selepas memilih kaedah penilaian ini, organisasi perlu membuat keputusan
berkenaan dengan penilai.
 Pendekatan tradisional boleh diaplikasikan seperti menggunakan sama ada
pengurus, penyelia, pekerja bawahan, penilaian sendiri, rakan sekerja,
pasukan atau pelanggan ataupun kombinasi kesemua pendekatan ini (360
darjah) untuk membuat penilaian.
Kedudukan Senarai Semak berwajaran

Kejadian kritikal Skala pemerhatian tingkah laku (BOS)
Pendekatan pilihan terpaksa Skala pengkadaran grafik
Pengukuran prestasi Skala pengkadaran grafik bebas
Pengurusan objektif Skala penilaian tingkah laku tambatan
(BARS)
Penilaian 360 darjah
Standard prestasi
Penilaian prestasi
Perbandingan berpasangan

Soalan Esei
1. Jelaskan secara ringkas empat perkara yang anda perlu beri perhatian
apabila membangunkan standard prestasi.
2. Nyatakan perbezaan antara kriteria pengukuran prestasi berdasarkan
pertimbangan relatif dan yang berdasarkan pertimbangan yang objektif.
3. Walaupun pengurus dan penyelia adalah sumber penilaian yang paling
biasa digunakan, ia mempunyai beberapa kelemahan. Bincangkan.
4. Penilaian kendiri tidak akan dianggap sebagai satu kaedah yang sesuai
untuk digunakan dalam apa jua keadaan. Berdasarkan apa yang anda
faham, dalam situasi yang manakah kaedah ini dianggap sesuai dan
berguna?
5. Nyatakan dua kelebihan dan dua kelemahan teknik penilaian 360 darjah.
6. Nyatakan tiga kelebihan menggunakan kakitangan bawahan sebagai satu
sumber penilaian.
7. Walaupun penilai boleh mencatat prestasi keseluruhan pekerja dalam
kaedah kejadian kritikal, ia juga mempunyai kelemahan. Senaraikan.
8. Senaraikan tujuh langkah dalam membentuk penilaian prestasi.

1. Penilai biasanya tidak tahu berapa banyak nilai yang diperuntukkan untuk
setiap item dalam kaedah senarai semak berwajaran.
2. Walaupun prestasi pekerja boleh diukur oleh jumlah jualan dan jumlah
pengeluaran hasil, kaedah ini mempunyai masalah pencemaran kriteria.
3. Kaedah skala penilaian tingkah laku berlabuh mengukur kekerapan
tingkah laku anggaran sahaja dan tidak memerlukan penilai untuk memilih
tingkah laku yang menyumbang sebahagian kepada dimensi pekerjaan
yang sedang diukur.
4. Salah satu kelemahan kaedah kejadian kritikal adalah ia memberi tumpuan
hanya kepada tingkah laku yang melampau.

Soalan PelbagaiPilihan
1. Kaedah __________________ memerlukan penilai untuk membaca dengan

teliti setiap barangan yang berpasangan sebelum membuat pilihan.
A. Pengagihan dipaksa
B. Kedudukan
C. Pilihan dipaksa
D. Perbandingan berpasangan
2. Prosedur biasa yang digunakan dalam kaedah ini adalah pemeringkatan
prestasi keseluruhan pekerja dari yang tertinggi ke terendah.
A. Kedudukan
B. Pilihan dipaksa
C. Perbandingan berpasangan
D. Senarai Semak
3. Penilaian oleh rakan sekerja jarang digunakan kerana:
A. Ia boleh digunakan untuk membalas dendam
B. Penilaian negatif akan menjejaskan perhubungan antara pekerja.
C. Pengurus sendiri enggan memberi beliau kuasa menilai kepada
kakitangan bawahan beliau
D. Semua di atas.
4. Berikut adalah kelebihan sumber penilaian 360 darjah KECUALI:
A. Maklumat adalah berkualiti lebih baik
B. Sistem akan menjadi lebih kompleks jika maklum balas yang pelbagai
dicampurkan.
C. Maklum balas yang diperolehi dapat membantu mempertingkatkan
pembangunan diri pekerja.
D. Ia adalah satu sistem penilaian yang lebih menyeluruh.
5. _______________ merujuk kepada kriteria standard prestasi yang
dibangunkan luar kawalan pekerja.
A. Pencemaran kriteria
B. Kebolehpercayaan
C. Kaitan Strategik
D. Kekurangan Kriteria

Topik  Pelaksanaan
7 Sistem Penilaian
Prestasi
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengenal pasti dua jenis latihan untuk penilai;
2. Menerangkan tujuan temu duga untuk menilai prestasi;
3. Membandingkan jenis temu duga untuk menilai prestasi;
4. Memeriksa kesalahan yang dibuat oleh penilai semasa proses
penilaian; dan
5. Merumuskan tiga (3) isu dan cabaran dalam membangunkan
penilaian prestasi yang efektif.
 PENGENALAN
Pada tahap ini anda seharusnya faham dan mempunyai gambaran tentang
apakah itu penilaian prestasi serta boleh menjelaskan maksud penilaian prestasi.
Selain daripada itu anda perlu tahu mengapa ia dilaksanakan, sebab kegagalan
dan bagaimana untuk merancang serta mencapai penilaian prestasi yang berjaya.
Anda juga telah mempelajari proses mereka bentuk penilaian prestasi seperti
menentukan kriteria untuk mengukur prestasi, perkara yang perlu diambil kira
semasa membangunkan standard prestasi, pendekatan yang diambil untuk
mengukur prestasi dan memilih individu sebagai penilai.
Selepas mengetahui pendekatan yang boleh digunakan untuk mengukur prestasi

dan selepas mengenal pasti individu yang akan bertanggungjawab bagi
menjalankan penilaian, kini tiba masanya untuk melaksanakan penilaian yang
telah direka bentuk. Dalam topik ini, kita akan membincangkan penilaian
prestasi dengan melihat kepentingannya bagi sesebuah organisasi untuk
TOPIK 7 PELAKSANAAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI  137
mendidik penilai dan individu yang akan dinilai serta cara-cara

melaksanakannya. Selain daripada itu, topik ini turut membincangkan beberapa
kesalahan yang lazim dilakukan oleh penilai. Selepas melaksanakan penilaian
prestasi, adalah lebih baik jika diadakan temu duga prestasi kerana ia memberi
peluang kepada penyelia dan kakitangan untuk meningkatkan prestasi kerja
pada masa hadapan. Topik ini akan berakhir dengan mengetengahkan tiga (3)
isu dan cabaran dalam melaksanakan penilaian prestasi.
7.1 MENDIDIK PENILAI DAN INDIVIDU YANG

DINILAI
Keberkesanan penilaian prestasi perlu diuruskan tanpa dipengaruhi pendapat
atau prasangka. Walau bagaimanapun, ia jarang berlaku kerana sebahagian
besar daripada elemen penilaian melibatkan pengadilan manusia. Terdapat
individu yang sengaja berat sebelah atau mempunyai prasangka negatif
terhadap orang lain. Sebagai contoh, seorang pengurus lelaki, berpandangan
kaum wanita hanya layak untuk tinggal di rumah dan dengan itu, memberikan
penilaian rendah terhadap wanita ă walaupun sesetengah daripada pekerja
wanita mungkin menunjukkan prestasi yang cemerlang. Pengurus lain juga
mungkin mempunyai idea terhadap kumpulan tertentu dan membolehkan
perkara ini mempengaruhi penilaian mereka. Tidak dinafikan bahawa terdapat
pengurus yang merasa terancam dengan kehadiran pegawai yang lebih muda
dan secara tidak langsung akan diberikan penilaian yang rendah.
Walau bagaimanapun, bukan semua kesilapan dilakukan secara sengaja. Ini

mungkin disebabkan oleh kurangannya pengalaman dalam mengendalikan
penilaian prestasi atau kerana kelemahan yang terdapat di dalam kaedah
penilaian yang dibangunkan oleh organisasi. Walaupun sukar untuk mengatasi
semua kesilapan ini dalam tempoh yang singkat, latihan boleh diberikan kepada
penilai dari masa ke semasa.
Satu program latihan yang berkesan akan menjelaskan objektif yang perlu
dicapai daripada pelaksanaan penilaian prestasi, kaedah pengukuran dan
perlaksanaannya, berapa kerap ia dijalankan, individu yang bertanggungjawab
untuk melaksanakannya dan piawaian prestasi yang perlu dipatuhi. Ia adalah
tanggungjawab penilai untuk mengetahui tujuan sebenar menjalankan penilaian,
sama ada ia adalah untuk menentukan siapa yang layak untuk menerima latihan
atau untuk kenaikan pangkat dan kenaikan gaji. Selain itu, latihan yang telah
berjaya dibuat hendaklah menekankan tumpuan kepada kaedah untuk
menghapuskan kesilapan yang subjektif semasa menjalankan proses penilaian
prestasi.

138  TOPIK 7 PELAKSANAAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI
Dua (2) jenis latihan yang boleh diberikan kepada penilai adalah, latihan ralat
penilai dan latihan ketepatan penilai:
(a) Latihan Ralat Penilai

Latihan membolehkan penilai mengesan ralat penilaian yang dilakukan
dan membantu mengenal pasti beberapa strategi untuk mengurangkan
ralat tersebut. Semasa latihan, aktiviti yang dijalankan termasuk menonton
video mengenai ralat yang dibuat semasa penilaian, berlatih cara
melakukan penilaian dan membincangkan bagaimana ralat penilaian boleh
mempengaruhi penilaian yang dilakukan. Penilai juga akan diberi
bimbingan tentang cara untuk mengelakkan ralat tersebut.
(b) Latihan Ketepatan Penilai

Latihan ketepatan penilai menekankan pelbagai dimensi penilaian supaya
dapat membiasakan penilai dengan kandungan sebenar dimensi tersebut.
Satu contoh pada setiap dimensi akan diberi dan perbincangan mengenai
tahap sebenar prestasi dilihat dalam contoh tersebut.
Selain memberi latihan kepada penilai, Noe, et al. (2000) mencadangkan

beberapa lagi kaedah untuk mengurangkan kesilapan dalam pengurusan
prestasi. Antaranya ialah:
(i) Memperkukuhkan sokongan daripada pihak yang berjawatan lebih
tinggi untuk sistem penilaian dan mengelakkan penilai daripada
tersasar;
(ii) Memberi kebebasan kepada penilai bertindak dan mengukur objektif
prestasi serta kriteria pekerja yang sedang dinilai;
(iii) Mengiktiraf pencapaian kakitangan yang tiada motivasi diri;
(iv) Memastikan bahawa kekangan seperti bajet tidak menghalang proses
tersebut;
(v) Memastikan bahawa proses penilaian selaras untuk seluruh
organisasi; dan
(vi) Memupuk ketelusan untuk menggalakkan pekerja jujur tentang
kelemahan masing-masing.

AKTIVITI 7.1
Jika anda pernah menjadi penilai sebelum ini, namakan lima (5) jenis
latihan yang pernah diberikan oleh pihak pengurusan sebelum anda
membuat penilaian prestasi. Adakah anda berpuas hati dengan latihan
yang diberi? Jika pihak pengurusan tidak menyediakan latihan, apakah
yang akan anda lakukan untuk membuat penilaian yang terbaik?
Berikut adalah antara ralat biasa yang dilakukan oleh penilai. Jika ia tidak diberi
perhatian sewajarnya, kelak akan menimbulkan perasaan tidak berpuas hati
dalam kalangan kakitangan. Ralat ini ditunjukkan dalam Rajah 7.1.
Rajah 7.1: Kesalahan-kesalahan penilai
(a) Kesan Halo dan Horn

Kesan halo dan horn berlaku apabila penilai membiarkan watak atau
kriteria kakitangan mengatasi penilaian realistik watak dan kriteria yang
lain. Dalam erti kata lain, pengurus memberikan markah yang tinggi dalam
semua aspek yang dinilai berdasarkan satu watak atau kriteria sahaja.
Contohnya, pekerja A selalu tiba awal di tempat kerja dan penyelia
menganggap individu tersebut seorang yang rajin. Ia mempengaruhi
penilaian yang akan diberikan kepada pekerja A. Seterusnya dia boleh
mendapat markah yang tinggi untuk semua aspek termasuk kuantiti dan
kualiti kerja kerana penilai gagal untuk menilai perkara lain secara
berasingan.
Selain itu, akan ada kesan halo negatif atau dikenali sebagai kesan
horn/tanduk syaitan dalam penilaian. Dalam konteks ini, penyelia
memberikan penilaian yang rendah bagi semua kriteria berdasarkan satu
prestasi buruk yang ditunjukkan oleh pekerja. Sebagai contoh, jika pekerja
B sentiasa membuat kesalahan dalam mengendalikan mesej telefon, maka
penyelia akan menganggap pekerja B tidak cekap walaupun dia tidak
mempunyai masalah dengan tugasan lain. Masalah ini boleh diatasi
dengan memberi latihan kepada penilai dan menunjukkan kategori yang
perlu dinilai dengan jelas.
(b) Stereotaip
Stereotaip adalah kesalahan biasa dalam mana-mana kaedah penilaian. Ia
berlaku apabila penilai meletakkan pekerja dalam kategori atau kelas
mengikut umur, jantina, bangsa, dan kecacatan atau kriteria yang berkaitan
dengan organisasi, seperti kakitangan lama, jangka waktu berkhidmat
dalam organisasi, pangkat atau hubungan dengan pihak atasan. Misalnya,
kakitangan berumur 50 tahun ke atas dianggap sebagai individu yang
sukar dilatih kerana tidak dapat menjalankan kerja dengan cekap dan
lambat menerima perubahan. Persepsi negatif ini kemudiannya
mempengaruhi penilaian prestasi keseluruhan pekerja. Sebaliknya, jika
pekerja mempunyai hubungan rapat dengan pengurusan atasan, maka
penilaian yang tinggi akan diberikan. Seperti kesan halo, masalah
stereotaip boleh diatasi dengan memberi latihan khusus kepada penilai.
Selain itu, organisasi mesti memastikan bahawa ia tidak menetapkan skala
yang tiada kaitan dengan standard penilaian.
(c) Atribut/Sifat-sifat
Penilai mungkin akan memberi justifikasi untuk setiap tingkah laku pekerja
yang kemudiannya mempengaruhi prestasi mereka. Apabila penyelia
mengaitkan prestasi cemerlang dengan punca luaran seperti nasib,
memegang jawatan yang rendah atau mendapat bantuan daripada rakan
lain, penilaian yang diberikan akan menjadi rendah. Sebaliknya, jika
prestasi cemerlang dikaitkan dengan punca dalaman seperti usaha dan
keupayaan, pekerja akan mendapat markah tinggi dalam penilaian
prestasinya. Pendek kata, penyelia akan memberikan markah yang tinggi
apabila ia berkaitan dengan punca dalaman berbanding punca luaran.
Kesalahan berkaitan atribut/sifat boleh dielakkan dengan menggunakan
kaedah skala berdasarkan tingkah laku. Kaedah ini memerlukan penilai
membuat penilaian mengenai tingkah laku dan bukan untuk mengadilinya.

(d) Kesan Terbaru

Kesan terbaru berlaku apabila penilai menjalankan penilaian berdasarkan
maklumat terbaru mengenai prestasi. Pada asasnya, penilai akan menilai
prestasi terbaru dan bukan prestasi tahun lalu. Walau bagaimanapun,
apabila penyelia diminta untuk mengkaji prestasi kakitangan bagi tempoh
enam bulan atau setahun yang lepas, hampir semua penyelia cenderung
untuk memberi komen mengenai prestasi terbaru. Jika pekerja itu
menunjukkan prestasi baik pada dua bulan pertama sahaja dan bagi bulan
terakhir sebelum penilaian dibuat, beliau tidak menunjukkan prestasi yang
menggalakkan, maka besar kemungkinan dia akan mendapat penilaian
yang rendah. Bagi mengelakkan hal ini, penyelia dinasihatkan supaya
menyimpan buku log untuk merekodkan apa yang berlaku. Ini akan
membantu penyelia menyediakan laporan prestasi yang lebih menyeluruh
dan tepat.
(e) Ralat Kemurahan Hati / Ketegasan

Penilaian akan menjadi kurang tepat jika penilai cenderung untuk
menggunakan salah satu skala yang keterlaluan (rendah atau tinggi) pada
prestasi. Contohnya, dengan mudah penilai bermurah hati memberikan
markah tinggi daripada yang sepatutnya diterima oleh semua pekerja. Ini
berlaku kerana penyelia berpendapat bahawa dengan berbuat demikian,
kakitangan akan berasa gembira dan mereka tidak akan bertindak agresif
kepadanya. Terdapat penyelia yang tidak selesa apabila pekerja tidak
berpuas hati kerana mendapat markah rendah. Oleh itu, semua pekerja
diberi markah penilaian prestasi yang tinggi.
Keadaan ini boleh membuatkan pekerja yang betul-betul cemerlang dan

rajin berasa tidak puas hati. Akibatnya motivasi dan produktiviti akan
menurun. Pekerja yang cemerlang juga akan berpindah ke organisasi lain
yang mampu untuk memberi penilaian prestasi yang tepat dan bayaran
gaji yang lumayan.
Selain mempunyai penyelia yang suka memberi penilaian yang tinggi kepada
semua pekerja, terdapat mereka yang terlalu tegas dalam pemberian penilaian.
Ada pekerja yang mendapat markah yang sangat rendah walaupun mereka
telah mempamerkan prestasi kerja yang baik. Keadaan ini juga akan
menyebabkan masalah yang sama jika mempunyai penyelia yang murah hati
walaupun kesalahan seperti ini tidak kerap berlaku.
(f) Kecenderungan Memusat

Penyelia yang mempunyai jangkaan kawalan luas dan tidak mempunyai
peluang melihat kesemua tingkah laku kakitangannya, cenderung untuk
memberi penilaian purata kepada semua dimensi yang dinilai. Hal ini

dianggap strategi selamat kerana tiada pekerja akan mendapat penilaian

yang terlalu rendah atau terlalu tinggi. Kaedah yang digunakan akan
memaksa penilai memberi penilaian purata kepada semua kakitangan
sepertimana kaedah pembahagian paksa. Selain memberi latihan kepada
penyelia, masalah ini boleh diatasi dengan membangunkan sistem
penilaian berdasarkan analisa kerja. Analisis pekerjaan lebih memberi
tumpuan kepada butir-butir kandungan kerja. Oleh itu, kriteria prestasi
untuk setiap kandungan kerja harus dibangunkan.
(g) Ralat Bandingan

Jika kriteria yang digunakan tidak jelas atau kaedah pangkat digunakan,
ralat bandingan akan berlaku. Penilaian yang diberikan biasanya
dipengaruhi oleh prestasi sebelumnya. Sebagai contoh, pekerja yang
mempunyai purata pencapaian sederhana akan kelihatan lebih produktif
berbanding dengan pekerja yang mempunyai prestasi yang tidak
memuaskan. Perkara yang sama akan berlaku jika pekerja tertentu
dibandingkan dengan seorang pekerja yang cemerlang. Dia pasti dilihat
sebagai individu yang tidak produktif. Kita boleh mengatasi masalah ini
jika penilai mendapat latihan untuk menggunakan objektif sama dan
mengaitkan tingkah laku dengan prestasi yang diukur.
(h) Ralat „Sama Seperti Saya‰

Masalah ini timbul apabila terdapat faktor yang sama dengan penilai dan
pengaruh kakitangan semasa penilaian dijalankan. Contohnya, apabila
penilai dan pekerja datang dari kampung atau sekolah yang sama, pekerja
akan mendapat persepsi yang lebih positif daripada penilai. Pekerja yang
terlibat akan diberi penilaian yang tinggi walaupun prestasi sebenarnya
hanya sederhana. Kesan kesalahan „sama seperti saya‰ adalah besar
terutama apabila terdapat persamaan berdasarkan faktor seperti komuniti,
jantina dan agama. Ia akhirnya akan membawa kepada masalah atau
diskriminasi lain.
(i) Penilaian Politik

Penilaian politik adalah apabila penilai memanipulasi skala untuk
mencapai matlamat peribadinya. Ia biasanya wujud dalam sistem penilaian
dan juga dalam budaya organisasi. Beberapa faktor yang boleh
menyumbang kepada masalah ini termasuklah pekerja yang dinilai diberi
kepercayaan kepada penilai, persaingan dalam objektif yang telah
ditetapkan serta hubungan langsung antara penilai dan pemberi ganjaran.
Pada masa yang sama, penilaian politik akan berlaku apabila pengurus
atasan tidak bantah atau berpuas hati dengan situasi tersebut. Malangnya,
masalah ini tidak boleh dihapuskan sepenuhnya dan penyelidikan untuk
mengatasi masalah ini adalah terhad.

Selain mendidik penilai, individu yang dinilai juga perlu diajar dan
dimaklumkan mengenai sistem penilaian prestasi yang diamalkan oleh
organisasi; bagaimana ia dilakukan, jenis prestasi yang diharapkan oleh
organisasi, apa yang akan diukur dan sebagainya. Dengan berbuat
demikian, penyelia dan pengurus tidak akan dituduh memanipulasi
penilaian yang dijalankan. Individu yang jelas tentang apa yang
diharapkan dan apa yang diingini akan berasa lebih puas hati dan biasanya
akan melakukan pekerjaan dengan cemerlang. Kesalahan penilai dapat
diringkaskan seperti yang ditunjukkan dalam Jadual 7.1.
Jadual 7.1: Ringkasan Kesalahan Penilai
Kesalahan Keterangan
Kesan Halo dan Kesan Halo: Penilaian positif terhadap pekerja berdasarkan satu
Horn kriteria
Kesan Horn: Penilaian negatif terhadap pekerjaan berdasarkan
pada satu kriteria
Penilaian Penilaian berdasarkan kriteria peribadi
Stereotaip
Atribut/Sifat-Sifat Penilaian berdasarkan punca tingkah laku pekerja yang tertentu
Kesan Waktu Penilaian berdasarkan prestasi pekerja yang terbaru
Terbaru
Ralat Kemurahan Ralat kemurahan hati: Penilaian yang diberikan adalah lebih tinggi
Hati / Ketegasan daripada apa yang sepatutnya diperoleh.
Kesilapan ketegasan: Penilaian yang diberikan adalah lebih rendah
daripada apa yang sepatutnya diperoleh.
Kecenderungan Penilaian yang sama rata untuk semua pekerja
Berpusat
Ralat Bandingan Kesilapan berdasarkan perbandingan antara pekerja
Ralat Sama Seperti Kesilapan berdasarkan persamaan antara penilai dan pekerja
Saya
Penilaian Politik Penilaian berdasarkan kepentingan peribadi atau kepentingan
syarikat.

AKTIVITI 7.2
Pada pendapat anda, apakah bentuk latihan yang diperlukan untuk
mendidik penilai dan individu yang dinilai? Bincangkan kesalahan-
kesalahan yang biasa dilakukan oleh penilai.
7.2 TEMU DUGA PENILAIAN PRESTASI

Temu duga penilaian prestasi dianggap sebagai sebahagian daripada proses
yang penting dalam penilaian prestasi. Temu duga penilaian prestasi sebenarnya
memberikan peluang kepada pengurus untuk membincangkan rekod prestasi
kakitangan selain membincangkan beberapa ruang untuk penambahbaikan.
Selain itu, ia memberi peluang kepada pengurus mengetahui sikap pekerja di
bawahnya dan isi hati yang boleh membantu meningkatkan aliran komunikasi.
Justeru, bergantung kepada objektif sistem penilaian, temu duga dijalankan

untuk memenuhi matlamat seperti berikut:
(a) Mengemukakan rekod atau ringkasan prestasi kerja kakitangan;
(b) Mendapatkan idea dan cadangan daripada kakitangan dan maklumat
mengenai aspirasi kerja mereka;
(c) Memberitahu kakitangan tentang kedudukan prestasi kerja mereka dalam
organisasi;
(d) Menilai kakitangan bagi tujuan naik pangkat atau pertukaran;
(e) Memberi kaunseling bagi membincangkan masalah berkaitan dengan
prestasi kerja serta mencari jalan untuk mengatasi masalah tersebut;
(f) Mendapatkan maklumat untuk perancangan sumber manusia; dan
(g) Meningkatkan hubungan kerja antara penyelia dan kakitangan.
Walaupun pada dasarnya temu duga penilaian prestasi mempunyai banyak

kelebihan, tetapi ramai pengurus berasa bahawa ia adalah satu bebanan. Ini
kerana pengurus perlu menjalankan banyak perbincangan dengan setiap pekerja
terutamanya apabila mereka diminta untuk mengkaji semula prestasi lalu dan
pengurus juga terpaksa membangunkan rancangan untuk masa depan. Oleh itu,
sesi temu duga telah dibahagikan kepada dua bahagian; iaitu untuk
membincangkan ulasan prestasi dan rancangan kakitangan untuk
pengembangan. Bahagian ini bukan sahaja membantu pengurus menjalankan
pemerhatian teliti tetapi ia juga boleh meringankan tugas beliau serta bertindak
sebagai penilai dan kaunselor pada masa yang sama.

Sebahagian besar daripada format pengendalian temu duga prestasi ditentukan

oleh sebab ia dilaksanakan, jenis temu duga penilaian prestasi yang akan
digunakan serta susunan temu duga prestasi. Beberapa temu duga penilaian
prestasi yang dijalankan cuba untuk memberikan maklum balas kepada pekerja
mengenai prestasi kerja dan membuat rancangan perkembangan mereka untuk
masa hadapan. Temu duga mestilah dilaksanakan secara terancang supaya
kedua-dua pihak bersedia untuk menjalankan perbincangan. Pekerja biasanya
akan dimaklumkan mengenai proses temu duga sepuluh hari atau dua minggu
sebelum tarikh ia akan dibuat.
SEMAK KENDIRI 7.1
Apakah tujuan temu duga dilakukan untuk pekerja dalam pengendalian

penilaian prestasi? Jelaskan.
AKTIVITI 7.3
Bincangkan dengan rakan sekelas anda mengenai penyediaan contoh
format untuk mengendalikan temu duga prestasi pada organisasi anda
atau organisasi rakan anda
7.2.1 Persediaan untuk Mengendalikan Temu Duga

Penilaian Prestasi
Sebelum mengendalikan temu duga penilaian prestasi, terdapat beberapa
panduan yang boleh diikuti, antaranya;
(a) Memahami objektif dan dasar organisasi;
(b) Memastikan maklumat mengenai tugasan yang telah dikemas kini dan
pekerja itu bersedia untuk ditemu duga;
(c) Memaklumkan pekerja seawal mungkin mengenai tarikh temu duga,
bentuk dan tujuan temu duga;
(d) Memastikan lokasi yang dipilih adalah jauh daripada gangguan;
(e) Memilih masa yang sesuai. Biasanya, pada awal pagi dan awal minggu;
(f) Memastikan anda tahu sikap dan tingkah laku pekerja yang akan dinilai
supaya teknik temu duga yang sesuai boleh dipilih;

(g) Memastikan masa yang cukup diberikan untuk mengendalikan temu duga.
Ini biasanya bergantung kepada jenis temu duga yang dipilih dan jenis
pekerjaan atau kakitangan yang akan ditemu duga;
(h) Memastikan bahawa setiap aspek yang akan dibincangkan, dijalankan
secara berasingan dan dilakukan satu demi satu. Sebagai contoh,
membincangkan hasil penilaian yang dilakukan, mengenal pasti masalah
serta membuat rancangan kerjaya; dan
(i) Apa-apa keputusan mengenai penilaian kakitangan perlu dilakukan
selepas proses temu duga berakhir.
AKTIVITI 7.4
Pada pendapat anda, apakah garis panduan yang diperlukan sebagai
persediaan untuk menjalankan temu duga penilaian prestasi?
Bincangkan.
7.2.2 Tiga Jenis Temu Duga Penilaian Prestasi

Norman R.F Maier mungkin individu yang telah melakukan kajian terawal
mengenai pelbagai pendekatan dalam temu duga penilaian prestasi. Dalam
bukunya bertajuk „The Appraisal Interview‰, dia telah melakukan beberapa
analisis mengenai hubungan antara punca dan kesan ke atas tiga jenis temu
duga, iaitu:
(a) Temu duga „Memberitahu dan Menjual‰

Kaedah ini biasanya memberikan peluang yang sangat sedikit kepada
pekerja untuk melibatkan diri dalam perbincangan. Umumnya, ia
mengandungi tiga peringkat:
(i) Penilai memberikan pendapat mengenai prestasi kerja kakitangan;
(ii) Memastikan pekerja menerima penilaian tersebut; dan
(iii) Pekerja bersetuju untuk mengikuti rancangan demi meningkatkan
prestasinya.
Bagi memastikan keberkesanan pendekatan ini, kakitangan mesti percaya

bahawa penilaian yang dilakukan adalah adil. Ini kerana tahap penglibatan
pekerja dalam hasil penilaian adalah terhad. Oleh itu, kemahiran yang
diperlukan untuk temu duga "memberitahu dan menjual‰ adalah
keupayaan untuk mempengaruhi pekerja berubah. Perubahan yang baharu
melibatkan pembangunan tingkah laku pekerja dan juga penggunaan
insentif motivasi pada pihak penilai.

(b) Temu duga „Memberitahu dan Mendengar‰

Berbeza dengan temu duga „memberitahu dan mendengar‰, kaedah ini
menyediakan peluang kepada pekerja untuk memberikan maklum balas. Ia
adalah kaedah yang paling banyak digunakan berbanding dengan dua
kaedah yang lain. Sama seperti temu duga „Memberitahu dan Menjual‰, ia
juga melibatkan tiga peringkat:
(i) Hasil penilaian disampaikan kepada pekerja;
(ii) Pekerja boleh menyuarakan pendapat mereka berdasarkan hasil
penilaian yang diperolehi; dan
(iii) Pendapat kedua-dua pihak akan dipertimbangkan dalam merangka
pelan untuk penambahbaikan pada masa hadapan.
(c) Temu Duga Penyelesaian Masalah

Mendengar, menerima dan memberi maklum balas daripada apa yang
dialami adalah antara kemahiran yang diperlukan dalam menyelesaikan
temu duga penyelesaian masalah. Maier menggalakkan penggunaan
kaedah ini kerana ia menggalakkan perkembangan dan pembangunan
pekerja. Melalui kaedah ini, penyelia dan pekerja akan membincangkan
perkara seperti masalah, keperluan, inovasi, kepuasan dan perasaan tidak
puas hati yang dihadapi oleh pekerja semasa melaksanakan tugas.
Walaupun beberapa teknik yang diperlukan untuk kaedah ini seperti

menyoal, mendengar dan merumuskan adalah sama seperti dalam temu duga
„memberitahu dan menjual‰, beberapa teknik lain juga diperlukan seperti:
(i) Keupayaan untuk menghasilkan dan menerima idea daripada pekerja
dan menggalakkan mereka untuk menjalankan penilaian kendiri;
(ii) Menghormati dan peka terhadap perasaan pekerja itu;
(iii) Elakkan daripada mengkritik pekerja;
(iv) Keupayaan untuk mengekalkan fleksibiliti temu duga supaya
masalah baru boleh diketahui; dan
(v) Keupayaan untuk melihat kerja daripada kaca mata pekerja itu
sendiri.
AKTIVITI 7.5
Jika anda seorang penilai, kaedah manakah yang anda akan cadangkan
kepada organisasi anda? Mengapa?

7.2.3 Pelaksanaan Temu Duga Penilaian Prestasi

Tidak ada cara yang cepat dan mudah untuk mengendalikan temu duga
penilaian prestasi. Namun begitu, terdapat beberapa garis panduan yang boleh
diikuti oleh pengurus atau penilai untuk menjadikan pekerja menerima maklum
balas yang diberikan, kepuasan daripada temu duga dijalankan dan keinginan
untuk meningkatkan tahap prestasi di masa hadapan. Garis panduan ini
diringkaskan dalam Rajah 7.2.
Rajah 7.2: Melaksanakan penilaian prestasi
Butir-butir Rajah 7.2 adalah seperti berikut:
(a) Penilaian Kendiri

Sebelum mengendalikan temu duga penilaian prestasi, adalah lebih baik
jika pekerja diberi peluang untuk menjalankan penilaian kendiri dahulu.
Walaupun maklumat ini tidak digunakan secara rasmi, ia membantu
pekerja memikirkan semula pencapaian mereka yang sebenar. Selepas
pekerja menjalankan penilaian kendiri, proses temu duga berikut akan
menjadi lebih mudah, yang mana penyelia dan pekerja akan mencari jalan
untuk menyelesaikan isu-isu yang bercanggah. Banyak hasil kajian
membuktikan bahawa pekerja berasa berpuas hati apabila mereka juga
terlibat dalam proses penilaian.

(b) Menggalakkan Penyertaan

Objektif asas temu duga penilaian prestasi adalah untuk menggalakkan
dialog di antara pekerja dan pengurus. Ini bertujuan untuk meningkatkan
prestasi kerja mereka. Dalam erti kata lain, pekerja digalakkan untuk
terlibat secara aktif semasa perbincangan. Hanya dengan cara ini, pekerja
boleh mengatasi dan menyelesaikan masalah yang berlaku sehingga ke
akar umbi.
(c) Menunjukkan Penghargaan

Pujian adalah dianggap sebagai salah satu cara motivasi yang berkesan.
Pekerja biasanya mahukan maklum balas positif pada temu duga penilaian
prestasi. Oleh itu, cara terbaik untuk mengendalikan temu duga itu adalah
dengan kata-kata pujian terhadap pencapaian prestasi kerja yang lalu. Dengan
cara ini, pekerja tidak menyembunyikan kesalahan yang telah dilakukan oleh
mereka. Mereka juga akan bersikap lebih terbuka dalam membincangkan
masalah-masalah ketika melaksanakan tugasan mereka.
Walau bagaimanapun, kaedah ini kadangkala tidak membawa kesan

positif. Pekerja telah menjangkakan bahawa dia akan dikritik selepas
dipuji. Jadi, adalah lebih baik jika pekerja diberi kritikan dahulu sebelum
mereka mendapat kata-kata positif mengenai pencapaian mereka. Walau
bagaimanapun, jika pekerja mendapat maklum balas yang berterusan,
teknik ini tidak semestinya digunakan.
(d) Mengurangkan Kritikan

Pekerja yang mempunyai hubungan baik dengan pengurus boleh menerima
kritikan yang diberikan dengan hati yang terbuka. Oleh itu, sebelum memberi
sebarang kritikan, sila patuhi garis panduan berikut:
(i) Adakah kritikan tersebut perlu? Pengurus yang kecewa dengan
prestasi pekerja mereka boleh melepaskan kemarahan dengan
kritikan. Pastikan kritikan tertumpu kepada masalah yang telah
berlaku;
(ii) Jangan melampaui batas. Penilai hendaklah mengkritik secara ringkas
berdasarkan fakta dan memberi tumpuan kepada masalah yang perlu
diselesaikan sahaja;
(iii) Buat penambahbaikan sebagai objektif anda. Memberi kritikan tanpa
cadangan penambahbaikan akan menjadikan perbincangan sia-sia.
Kritikan perlu diikuti dengan sokongan kuat daripada pengurusan
dalam mengatasi masalah yang berlaku.

(e) Mengubah Tingkah Laku, Bukannya Individu

Secara umumnya, pengurus cuba untuk menjadi ahli psikologi dalam
mencari sebab pekerja bertindak dengan cara yang tertentu. Namun apabila
kita berhadapan dengan masalah tersebut, kita harus ingat bahawa ia
bukanlah sebab individu itu bermasalah, tetapi ia adalah lebih kepada
tindakan yang ditunjukkan semasa menjalankan tugas. Pengurus
hendaklah mengelakkan daripada memberi cadangan yang boleh
menyentuh watak individu tersebut. Perkara ini menjadi lebih berkesan
jika terdapat cadangan dan tumpuan kepada kaedah yang lebih sesuai
untuk menjalankan tugas. Pengurus boleh memfokuskan perbincangan
mengenai sebab ketidakhadiran pekerja, bukannya mengenai isu-isu
peribadi seperti pekerja tidak boleh dipercayai atau malas.
(f) Menumpukan Kepada Penyelesaian Masalah

Tidak dapat dinafikan terdapat pengurus yang menyalahkan pekerja dalam
proses penyelesaian masalah berkaitan dengan prestasi. Menyalahkan dan
menuding jari sesama pihak tidak akan mendatangkan manfaat. Jika
keadaan berterusan, kedua-dua pihak akan gagal untuk melihat mengapa
masalah tersebut wujud. Oleh itu, semasa temu duga penilaian prestasi
dilakukan, kedua-dua pihak mesti menganalisis sebab mengapa masalah
ini wujud dan cuba mencari penyelesaian terbaik.
(g) Memberi Sokongan

Salah satu teknik yang boleh menggalakkan pekerja untuk terlibat dalam
proses penyelesaian masalah adalah dengan bertanya, „Bagaimana saya
boleh membantu anda?‰ Pekerja akan menyalahkan perkara seperti
birokrasi atau kekurangan sumber yang menyebabkan prestasi kerja
mereka menurun. Dalam kes ini, pengurus perlu berfikiran terbuka dan
sentiasa memberi sokongan dalam membantu pekerja menghadapi
masalah agar mereka mencapai prestasi yang lebih cemerlang.
(h) Membangunkan Objektif

Matlamat utama temu duga penilaian prestasi adalah perancangan untuk
penambahbaikan. Ia penting bagi pengurus untuk lebih fokus pada masa
hadapan. Dalam menyediakan objektif-objektif kepada pekerja, pengurus
perlu memberi perhatian kepada perkara-perkara seperti:
(i) Penekanan kepada pembangunan kekuatan pekerja berbanding
mengatasi kelemahan sedia ada;
(ii) Fokus kepada peluang untuk pembangunan dalam situasi semasa
pekerja;

(iii) Mengehadkan peluang untuk pembangunan kepada beberapa

perkara penting yang boleh dicapai dalam tempoh yang munasabah;
dan
(iv) Membangunkan pelan tindakan khas dengan menyatakan bagaimana
setiap objektif boleh dicapai.
(i) Tindakan Pemantauan Hari ke Hari

Maklum balas prestasi perlu dijadikan sebahagian daripada tugasan
pengurus. Maklum balas yang berguna biasanya diberikan dengan segera
dan khusus untuk keadaan tertentu. Malangnya, pengurus dan pekerja
tidak gembira dan jarang berpuas hati dengan perbincangan yang diadakan
semasa temu duga penilaian prestasi. Ini boleh diatasi dengan
menggunakan kaedah bimbingan dan memberi nasihat tidak formal secara
kerap dan berterusan.
AKTIVITI 7.6
Berdasarkan garis panduan di atas, yang manakah paling berkesan

digunakan dalam organisasi anda? Mengapa?
7.3 MENINGKATKAN PRESTASI PEKERJA

Temu duga penilaian prestasi memberikan banyak maklumat berkaitan prestasi
kerja yang boleh digunakan sebagai asas untuk membuat rancangan pada masa
hadapan. Selagi masalah ini tidak dibawa kepada pihak pengurusan, pekerja akan
terus menunjukkan prestasi yang kurang memuaskan terhadap organisasi. Walau
bagaimanapun, terdapat sesetengah pekerja yang mempunyai prestasi rendah tidak
mengetahui matlamat yang hendak dicapai dalam tugasan mereka. Hal ini
termasuklah situasi pekerjaan dan langkah untuk membetulkan situasi.
7.3.1 Punca Prestasi Tidak Berkesan

Sebelum mengambil apa-apa langkah pembetulan, pengurus dan penyelia harus
memahami dan mengetahui mengapa pekerja tidak dapat melaksanakan tugasan
seperti yang diharapkan oleh mereka. Terdapat beberapa sebab mengapa mereka
gagal untuk melaksanakan tugasan dengan cemerlang. Paling penting ialah
pengurus dan penyelia perlu mengingati bahawa setiap pekerja adalah unik
serta mempunyai kekuatan dan kelemahan yang berbeza. Selain itu, faktor
seperti persekitaran kerja, persekitaran luaran seperti rumah dan masyarakat
serta masalah peribadi, boleh menyumbang kepada masalah prestasi. Bagi

mendapatkan pemahaman yang lebih jelas, Jadual 7.2 menyenaraikan sumber

yang boleh mempengaruhi tahap prestasi pekerja.
Jadual 7.2: Sumber Prestasi yang Tidak Berkesan
Pengalaman dan Polisi Organisasi Masalah Peribadi

 Penempatan pekerjaan yang tidak  Tekanan
sesuai  Masalah komunikasi
 Kekurangan latihan  Masalah kewangan
 Pengalaman kerja tidak berkesan  Emosi tidak stabil
 Tidak tegas dalam menguatkuasakan  Konflik antara tuntutan keluarga
standard dan polisi kerja dan kerja
 Keperluan pekerja tidak dijaga oleh  Kekangan fizikal seperti kecacatan
organisasi
 Etika kerja yang rendah
 Kekurangan komunikasi
 Masalah lain berkaitan keluarga
 Pekerja tidak pasti siapa ketua atasan
 Kekurangan usaha
mereka
 Tidak matang
 Deskripsi kerja tidak jelas
Faktor-faktor Luaran
Berkaitan Kerja
 Persaingan yang melampau
 Keperluan kerja sentiasa berubah dan
tidak jelas  Kekangan peraturan
 Bosan dengan kerja  Etika
 Kurangnya peluang kerjaya  Konflik antara pengurusan dan
kesatuan sekerja
 Fungsi kerja yang tidak jelas
 Konflik antara pihak pengurusan dan
pekerja
 Masalah dengan rakan sekerja
 Persekitaran kerja yang tidak selamat
 Kekurangan bahan mentah dan
peralatan
 Tidak dapat menjalankan kerja
 Bebanan kerja yang berlebihan
 Kekurangan kemahiran kerja
 Menggunakan dadah dan alkohol
 Masalah kesihatan
Sumber: Nankervis, Compton dan Baird (2002)
Untuk itu, terdapat cadangan bahawa diagnosis yang dilakukan kepada pekerja
perlu fokus kepada tiga elemen iaitu, kemahiran, usaha dan persekitaran luaran.
Sebagai contoh, jika Fauzan tidak menunjukkan prestasi yang ditetapkan
organisasi, mungkin berpunca disebabkan oleh masalah kemahiran (seperti

pengetahuan, kebolehan, kemahiran teknikal), masalah yang berkaitan dengan

usaha (tiada motivasi untuk menjalankan kerja) atau masalah berkaitan dengan
persekitaran luaran (bahan mentah yang sedikit atau faktor ekonomi).
AKTIVITI 7.7
Pada pendapat anda, apakah punca prestasi tidak berkesan?
AKTIVITI 7.8
Berdasarkan pengalaman dan pemerhatian anda, apakah langkah yang
perlu diambil oleh pihak pengurusan untuk mengendalikan pekerja yang
bermasalah?
7.3.2 Menguruskan Prestasi yang Tidak Berkesan

Selepas mengetahui punca penurunan prestasi dalam kalangan kakitangan,
pelan tindakan haruslah digubal. Antara tindakan yang boleh diambil adalah
memberi latihan, pekerja bertukar ke jabatan lain atau meminta mereka
melakukan kerja lain yang sesuai dengan kemahiran yang dimiliki. Pengurus
juga boleh memberikan motivasi kepada pekerja supaya melipatgandakan usaha.
Salah satu kaedah yang sering diabaikan oleh organisasi ialah memberi
kaunseling kepada pekerja. Melalui kaunseling, hubungan antara pekerja dan
kaunselor dapat memberi galakan untuk membantu mereka menyelesaikan
masalah, sama ada berkaitan dengan pekerjaan atau kehidupan peribadi.
Walaupun kaunseling dianggap baik pendekatannya, persoalannya ialah sama
ada pengurus atau penyelia berkelayakan menjadi kaunselor. Kebiasaannya,
apabila pekerja bertemu pengurus atau penyelia, ia bertujuan untuk
membincangkan kerja dan prestasi mereka. Untuk mengatasi masalah ini,
organisasi boleh menggunakan khidmat kaunselor daripada luar untuk
membantu menyelesaikan masalah yang bersifat peribadi. Perkhidmatan
kaunseling biasanya diperlukan apabila organisasi membentuk sebuah program
„bantuan untuk pekerja‰. Program ini adalah salah satu contoh inisiatif yang
diambil oleh organisasi bagi membantu pekerja yang mengambil dadah, masalah
alkohol, keluarga atau kewangan. Dalam melaksanakan program „bantuan
untuk pekerja‰ perhatian perlu diberikan kepada perkara berikut:

(a) Jika seseorang pekerja mempunyai masalah peribadi dan masalah itu tidak
mempengaruhi prestasi pekerja, pengurus tidak mempunyai hak untuk
campur tangan dalam masalah peribadi pekerjanya;
(b) Pihak pengurusan boleh menyediakan perkhidmatan kaunseling tetapi ia
terpulang kepada pekerja untuk menggunakannya;
(c) Adalah penting untuk menyediakan kakitangan yang secara sukarela boleh
membantu pekerja lain yang memerlukan bantuan;
(d) Campur tangan penyelia hanya untuk menjalankan tanggungjawab bagi
memastikan bahawa pekerja memaparkan prestasi yang dikehendaki dan
juga bertanggungjawab untuk memberi mereka bimbingan, latihan dan
galakan;
(e) Pemantauan berterusan terhadap prestasi pekerja adalah salah satu cara
bagi pengurus dan penyelia untuk mempunyai penilaian objektif. Jika dia
mendapati prestasi pekerja tidak memuaskan, pengurus dan penyelia
berhak untuk berbincang dengan pekerja dan menasihatinya tentang
bagaimana untuk meningkatkan prestasi kerja;
(f) Cadangan untuk berjumpa kaunselor hanya akan dilakukan jika pengurus
dan penyelia gagal untuk menyelesaikan masalah secara formal; dan
(g) Prosedur bagi program „bantuan untuk pekerja‰ perlu diselaraskan
mengikut dasar organisasi sedia ada.
SEMAK KENDIRI 7.2
Apakah kaedah yang boleh digunakan untuk mengurus prestasi kerja

yang tidak berkesan?
7.4 ISU-ISU DAN CABARAN DALAM

MEMBANGUNKAN SATU PENILAIAN
PRESTASI YANG BERKESAN
Selain daripada sembilan jenis ralat yang dilakukan oleh penilai, terdapat juga
isu-isu lain yang perlu ditangani. Untuk menamatkan topik ini, di bawah adalah
tiga isu yang boleh dipertimbangkan secara kolektif. Ketiga-tiga isu dinyatakan
dalam Rajah 7.3.

Rajah 7.3: Isu-isu dan cabaran dalam membangunkan penilaian prestasi
AKTIVITI 7.9
Pada pendapat anda, apakah isu-isu dan cabaran yang akan timbul
dalam membangunkan penilaian prestasi yang berkesan?
7.4.1 Mengurus Prestasi Pekerja Marginal

Pekerja marginal adalah pekerja yang mempunyai tahap prestasi yang rendah.
Mereka tidak dapat menunjukkan prestasi kerja yang tinggi kerana kekurangan
keupayaan dan/atau motivasi (Noe, et al., 2000). Oleh itu, tindakan yang
sewajarnya perlu diambil untuk mengatasi masalah ini.
Rajah 7.4 menunjukkan tindakan yang boleh diambil oleh pengurus terhadap
empat kategori pekerja. Untuk memastikan tindakan yang diambil adalah
relevan, pengurus perlu mengambil kira faktor seperti kemampuan dan
motivasi. Dalam menentukan tahap keupayaan, pengurus perlu memastikan
seseorang pekerja mempunyai pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang
membolehkan beliau menyelesaikan tugasan dengan berkesan. Bagi pekerja baru
atau pekerja yang telah dipindahkan kebahagian lain, perkara ini boleh
menimbulkan masalah.

Rajah 7.4: Cara-cara untuk mengurus prestasi pekerja

Sumber: Noe (2000)
Berdasarkan tahap motivasi pekerja, pengurus harus memastikan bahawa

pekerja mendapat padanan tugas yang sesuai selain mendapat gaji yang
berpatutan dengan kerja yang dilakukan. Jika semua perkara ini telah
dipertimbangkan, sebarang perubahan yang berlaku secara tiba-tiba dalam
prestasi pekerja menunjukkan bahawa dia mempunyai masalah peribadi.
Sekarang mari kita lihat empat kategori pekerja berdasarkan kepada kebolehan
dan tahap motivasi mereka. Pekerja dengan tahap keupayaan dan motivasi tinggi
berada dalam kategori yang sama seperti pekerja lain yang mempunyai prestasi
yang kukuh. Dalam banyak kes, pekerja yang terpinggir daripada latihan dan
program pembangunan diri disebabkan pengurus menganggap mereka tidak
memerlukan bimbingan atau latihan. Walau bagaimanapun, adalah lebih baik jika
program latihan dan pembangunan dilakukan secara berterusan walaupun
pengurus mengetahui bahawa pekerja tersebut dalam kategori yang sama dengan
pekerja yang mempunyai prestasi kerja yang kukuh. Ia membolehkan mereka
untuk terus berjaya dan mengekalkan prestasi kerja sedia ada.
Pekerja dalam kategori kedua mempunyai tahap motivasi yang tinggi tetapi
kekurangan kemampuan (salah arah usaha). Mereka boleh dibantu melalui
latihan. Pekerja dalam kategori ketiga yang mempunyai kemampuan tetapi
kekurangan motivasi (penggunaan yang rendah), boleh dibantu dengan

memberi tumpuan kepada masalah antara individu dan insentif. Untuk prestasi
kerja yang kronik (kayu mati) iaitu pekerja yang kurang keupayaan dan kurang
motivasi, penamatan mungkin penyelesaian yang terbaik.
7.4.2 Penilaian Prestasi yang Sah dan Mengikut

Undang-undang
Dalam mengendalikan penilaian prestasi, pengurus perlu memberi perhatian
serius kepada kedudukan beliau daripada segi undang-undang. Seseorang
pekerja yang dibuang kerja akibat prestasi kerja yang rendah boleh membuat
tuntutan undang-undang untuk mendapatkan pekerjaannya kembali. Sejak
wujudnya kemungkinan pemecatan tidak adil, organisasi perlu membentuk satu
sistem penilaian prestasi yang boleh dipertahankan secara sah.
Sejak beberapa tahun lalu, Mahkamah Perusahaan sangat konsisten terhadap

mesejnya kepada majikan. Tidak dapat dinafikan bahawa majikan mempunyai
hak untuk menolak mana-mana pekerja yang tidak menunjukkan prestasi yang
memuaskan, tetapi pekerja perlu diperlakukan dengan adil dan sebaiknya.
Mahkamah Perusahaan mengarahkan majikan mengambil beberapa tindakan
sebelum memecat pekerja:
(a) Seorang pekerja harus dimaklumkan secara bertulis bahawa prestasi kerja
beliau tidak boleh diterima. Surat yang diberikan kepada pekerja harus
mengandungi:
(i) Satu penjelasan yang tepat mengenai apa yang kurang dalam prestasi
kerja beliau;
(ii) Satu amaran dikeluarkan, melainkan terdapat peningkatan dalam
prestasi, pekerja tersebut boleh dibuang kerja dengan serta-merta; dan
(iii) Tempoh masa untuk pekerja menunjukkan peningkatan yang ketara
dalam prestasi.
(b) Pihak pengurusan perlu berbincang dengan pekerja yang bermasalah
berkenaan prestasi mereka dan membangunkan pelan tindakan bersama
untuk mengatasi masalah tersebut. Bergantung kepada jenis masalah yang
dihadapi, majikan mungkin terpaksa memberikan latihan, latihan semula
atau kaunseling kepada pekerja berkenaan.

7.4.3 Penggunaan Teknologi dalam Pengurusan

Prestasi: Pemantauan Elektronik
Apakah perasaan anda apabila diberitahu bahawa semua pergerakan anda
sedang diperhatikan oleh pihak pengurusan melalui kamera litar tertutup di
pejabat? Beberapa syarikat seperti General Electric di Amerika, merekod dan
mengkaji perbualan telefon ejen-ejen mereka di pusat perkhidmatan pelanggan
bagi tujuan meningkatkan perkhidmatan pelanggan. American Airlines juga
memantau panggilan telefon yang dibuat oleh ejen-ejen mereka di pusat-pusat
tempahan. Pengurus boleh mendengar setiap perbualan yang dijalankan oleh
ejen-ejen mereka dan melihat bagaimana mereka memasukkan butir-butir
tempahan ke dalam komputer. Walaupun pemantauan elektronik mempunyai
kelebihan sendiri, ia boleh menimbulkan kelemahan semangat, merendahkan
maruah dan memberi tekanan kepada pekerja yang sedang dipantau. Untuk
mengelakkan kesan negatif seperti ini, pengurus perlu memaklumkan kepada
pekerja tujuan sebenar majikan berbuat demikian.
Selain daripada pemantauan elektronik, pada masa kini terdapat perisian

penilaian prestasi yang boleh membantu pengurus membangunkan bentuk
tafsiran mengikut keperluan setiap pekerjaan. Penggunaan perisian prestasi ini
boleh membantu untuk mengatasi masalah prestasi tertentu. Pengurus hanya
perlu menetapkan standard bagi setiap kerja dan membuat penilaian
berdasarkan piawaian yang berkaitan. Selepas itu, komputer akan memproses
dan memberi laporan ringkas mengenai kekuatan dan kelemahan pekerja itu
setelah dinilai. Semasa proses mendiagnosis, pengurus perlu memberikan
maklumat yang berkaitan dengan masalah prestasi kerja seperti pekerja yang
mempunyai kemahiran dan latihan yang telah menyebabkan prestasinya diukur,
maklumat yang berkaitan dengan persekitaran kerja atau sama ada seorang
pekerja mempunyai masalah kekangan masa. Secara ringkas, perisian ini boleh
membantu mengurangkan tugas pengurus dalam memproses dan
mengendalikan penilaian prestasi.
AKTIVITI 7.10
Pada pendapat anda, adakah wajar bagi majikan untuk memantau
pergerakan anda di pejabat melalui kamera litar tertutup? Berikan
justifikasi.

 Disebabkan penilaian prestasi melibatkan penghakiman manusia,

kadangkala kita gagal untuk melaksanakannya secara objektif dan berkesan.
 Beberapa kesilapan seperti kesan halo dan horn, stereotaip, atribut, kesan
terkini dan pelbagai kesalahan lain, sama ada sedar atau tidak, sering
dilakukan oleh penilai.
 Untuk itu, pentafsir perlu dididik dan dilatih untuk mengelak daripada
membuat keralatan.
 Antara latihan yang boleh dikendalikan oleh pihak pengurusan adalah
latihan kesilapan penilai dan latihan ketepatan penilai.
 Selain penilai, individu yang dinilai juga perlu dilatih dan dimaklumkan
tentang sistem penilaian yang digunakan oleh organisasi.
 Individu yang sedang dinilai mempunyai hak untuk tahu bila dan
bagaimana penilaian prestasi akan dilaksanakan, apa jangkaan pengurusan,
apa yang akan diukur dan sebagainya.
 Dengan cara ini, penyelia dan pengurus tidak akan dituduh memanipulasi
penilaian.
 Selepas penilaian prestasi dibuat, temu duga penilaian prestasi yang
dijalankan dapat memberi penyelia dan pekerja peluang untuk duduk dan
membincangkan penyelesaian untuk meningkatkan prestasi pada masa
hadapan.
 Isu-isu seperti pengurusan prestasi kerja pekerja marginal, penilaian prestasi
yang sah mengikut undang-undang dan penggunaan teknologi dalam
menguruskan penilaian prestasi perlu diberi perhatian. Hal ini membolehkan
pihak pengurusan membangunkan penilaian prestasi yang berkesan.
Kecenderungan berpusat Stereotaip

Kesan halo dan horn Temu duga memberitahu dan
mendengar
Kesan terbaru
Temu duga memberitahu dan menjual
Pemantauan elektronik
Temu duga penilaian prestasi
Penilaian kendiri
Penyelesaian masalah temu duga

Soalan Esei
1. Jika anda ingin memberi kritikan semasa temu duga penilaian prestasi,
apakah faktor yang anda perlu utamakan?
2. Senaraikan lima teknik yang diperlukan semasa mengendalikan temu duga

penyelesaian masalah.
3. Berikan dua sebab penurunan prestasi di kalangan kakitangan daripada

sumber seperti di bawah:
(a) Amalan dan dasar organisasi
(b) Berkaitan kerja
(c) Masalah peribadi
(d) Faktor luar
4. Senaraikan sembilan garis panduan dalam melaksanakan temu duga

prestasi.
5. Berikan empat tujuan melaksanakan temu duga prestasi.
6. Terangkan dua kaedah untuk menguruskan pekerja dalam kategori

berikut:
(a) Pekerja yang berpotensi tinggi
(b) Usaha salah arah
(c) Penggunaan yang rendah
(d) Kayu mati
7. Jelaskan secara ringkas perkara yang perlu diberi perhatian dalam

melaksanakan program „bantuan untuk pekerja‰.

1. Kamil memberikan Razak prestasi yang tinggi kerana mereka belajar di

universiti yang sama. Kamil telah melakukan satu keralatan murah hati.
2. Hasnah mendapat markah yang rendah untuk penilaian prestasinya kerana
penyelia menganggap dia mempunyai kerja yang mudah dan sentiasa
dibantu oleh rakan-rakan. Hal ini adalah satu ralat atribut.
3. Azizul begitu sibuk dengan projek baru sehingga hampir terlupa untuk
menyediakan laporan prestasi 10 pekerjanya. Hasilnya, dia tergesa-gesa
menulis laporan hanya berdasarkan fakta-fakta yang terlintas dalam
fikirannya. Kesilapan yang dilakukan oleh Azizul adalah satu ralat halo.
4. Suhaini tidak puas hati dengan markah penilaian prestasi yang dia
perolehi, walaupun markahnya tinggi. Ini kerana markah Suhaini sama
seperti pekerja yang sering ponteng kerja. Ralat yang dilakukan oleh
penyelianya dipanggil ralat kontras.
5. Pengurus Jaja sentiasa berpersepsi negatif terhadapnya dan berpendapat dia
tidak cekap dalam menjalankan tugas dan tidak boleh bekerja di bawah
tekanan kerana dia adalah seorang wanita. Ini adalah satu contoh stereotaip.
1. Pekerja dalam kategori _____________ yang mempunyai keupayaan tetapi

kekurangan motivasi.
A. potensi tinggi
B. usaha salah arah
C. penggunaan rendah
D. kayu mati
2. Azmin gagal mempamerkan prestasi yang cemerlang kerana organisasi di

mana dia bekerja gagal menyediakan bahan mentah dan alatan yang
mencukupi. Prestasi menurun Azmin adalah disebabkan oleh:
A. amalan dan dasar organisasi
B. masalah peribadi
C. masalah berkaitan dengan kerja
D. faktor luar

3. Dalam membuat persediaan mengendalikan temu duga penilaian prestasi,

langkah berikut perlu diambil KECUALI:
A. Memahami objektif dan dasar organisasi
B. Pilih masa yang sesuai
C. Pastikan tempat yang dipilih terhindar daripada gangguan
D. Mana-mana hasil penilaian tidak boleh ditangguhkan sehingga proses
temu duga selesai.
4. Tipah dianggap sebagai pekerja yang rajin oleh majikannya kerana dia
sering pulang lewat dari pejabat. Tipah mendapat penilaian prestasi yang
tinggi. Keralatan apakah yang telah majikannya buat?
A. Kesan halo
B. Kesan terkini
C. Kecenderungan berpusat
D. Stereotaip
5. Pekerja dalam kategori penggunaan yang rendah boleh dibantu melalui

perkara berikut, KECUALI:
A. Kaunseling
B. Pembekuan kenaikan gaji
C. Latihan
D. Maklum balas langsung dan ikhlas

8 Kepada
Perancangan
Kerjaya
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan istilah utama berkaitan dengan proses perancangan
kerjaya;
2. Menjelaskan proses yang terlibat dengan perancangan kerjaya;
3. Membincangkan peranan utama perancangan kerjaya; dan
4. Merumuskan enam jenis haluan kerjaya.
 PENGENALAN
Perancangan kerjaya adalah proses berterusan yang mana individu menetapkan
objektif kerjaya dan menentukan langkah yang perlu diambil untuk mencapai
tujuan tersebut. Proses ini agak rumit kerana pada masa kini graduan yang tamat
belajar dari universiti akan secara purata bertukar kerjaya sekurang-kurangnya
tiga kali sepanjang kerjayanya. Ia adalah disebabkan perubahan teknologi,
persekitaran, ekonomi, politik dan individu itu sendiri. Kakitangan hari ini
mahukan pekerjaan yang mencabar dan berlainan daripada orang lain. Apabila
individu didedahkan dengan pelbagai tugas dan tanggungjawab, dia akan
memperolehi lebih kemahiran, kemampuan, kebolehan di samping persekitaran
kerja serta pengalaman berharga.
Semasa kecil kita sering ditanya apakah cita-cita kita apabila mencapai dewasa.
Jawapan yang biasa didengari ialah doktor, jururawat, tentera dan guru. Ketika kita
berumur 10 tahun, kita tidak boleh membezakan konsep „dewasa‰ dan „kerjaya‰.
164  TOPIK 8 PENGENALAN KEPADA PERANCANGAN KERJAYA
Kita memberikan jawapan seperti di atas kerana mereka selalu dilihat dan
dianggap kerjaya yang paling baik. Namun, semakin kita dewasa, kita akan
banyak bertanya mengenai pekerjaan. Seperti remaja lain, kita akan mencari
banyak perkara yang ada kaitan dengan minat masing-masing. Kemudian kita
akan berfikir tentang pekerjaan yang hampir dengan aktiviti yang disukai.
Remaja yang suka melukis misalnya lebih cenderung untuk mengambil jurusan
seni bina atau seni sebagai kerjaya mereka.
Walau bagaimanapun, kita sedar dunia pekerjaan hari ini jauh berbeza daripada
dahulu. Jika ibu bapa kita hanya mempunyai satu pekerjaan sepanjang
kehidupan mereka, mungkin tidak kepada kita. Ini kerana kita perlu melakukan
pelbagai tugasan di organisasi yang berbeza dalam jangka waktu 30 tahun
tempoh kerjaya. Perkara seperti globalisasi, teknologi dan inovasi merupakan
penyebab kepada perubahan kepada kerjaya kita. Secara tidak langsung ia
menyebabkan pemberhentian kerja dan pengecilan organisasi. Oleh itu, mustahil
untuk individu itu kekal dalam pekerjaan dan organisasi yang sama. Kita harus
meneliti dan belajar topik ini memandangkan cabaran dunia pekerjaan semasa
amat mencabar.
Fokus utama topik ini adalah konsep perancangan kerjaya itu sendiri. Pelajar
akan didedahkan tentang apakah itu perancangan kerjaya, peranannya daripada
perspektif individu dan organisasi serta pelbagai jenis hala tuju kerjaya.
Perancangan kerjaya merupakan satu proses yang melibatkan individu dan

meliputi aktiviti seperti penilaian kendiri dan penilaian terhadap peluang-
peluang kerjaya. Ia juga peluang kepada seseorang untuk mempertingkatkan diri
sendiri dan membantu untuk mencapai objektif dan aspirasi kerjaya seseorang.
Perancangan kerjaya boleh dikatakan suatu aktiviti penting bagi sesebuah

organisasi dan untuk seseorang individu. Ia membantu individu menyedari
objektif kerjayanya selaras dengan objektif organisasi. Bagi organisasi pula, ia
boleh mengurangkan kadar pusing ganti pekerja, kos pengambilan dan kos
membangunkan kakitangan.
8.1 DEFINISI KERJAYA

Sebelum kita melihat kepada perancangan kerjaya secara terperinci, kita perlu
memahami terlebih dahulu istilah kerjaya itu sendiri.
Kamus Dewan Bahasa mendefinisikan kerjaya sebagai:

TOPIK 8 PENGENALAN KEPADA PERANCANGAN KERJAYA  165
....... perjalanan atau perkembangan dalam kehidupan seseorang yang telah

memilih bidang pekerjaannya sebagai mata pencarian. Ia merupakan aktiviti
yang dilakukan secara berterusan bagi menjana pendapatan untuk
menampung kehidupan seseorang.
DeSimone, Werner dan Harris mendefinisikan kerjaya sebagai:
...... corak perjalanan berkaitan dengan pekerjaan dalam kehidupan bekerja

seseorang.
Mondy dan Noe (2005), mendefinisikan kerjaya sebagai:
.... kerja yang dipilih untuk dilaksanakan sepanjang kehidupan bekerja

seseorang.
Kerjaya adalah satu tindakan untuk menentukan hala tuju pekerjaan seseorang.
Seseorang individu boleh menukar kerjayanya sekali atau berkali-kali
bergantung kepada faktor seperti perubahan teknologi, minat, persekitaran,
perkahwinan atau keinginan mereka sendiri untuk berubah. Kita mungkin
pernah mendengar mengenai seorang jurutera yang bertukar menjadi ahli
perniagaan atau seorang akauntan yang beralih kerjaya menjadi tenaga pengajar.
Mengapa mereka menukar kerjaya? Terdapat banyak sebab, antaranya minat,
kemahiran, pengalaman dan peluang.
Secara umum, kerjaya adalah turutan jawatan kerja yang dipegang oleh
seseorang sehingga dia bersara, walaupun tidak semestinya dengan organisasi
yang sama. Sebagai contoh, seseorang yang mula bekerja sebagai kerani di
organisasi A dinaikkan pangkat kepada ketua kerani selepas bekerja selama 5
tahun dalam organisasi tersebut. Sepuluh tahun kemudian, beliau berpindah ke
organisasi B dan dilantik sebagai pegawai eksekutif pentadbiran.
Apakah yang terlintas dalam fikiran anda apabila mendengar perkataan

"kerjaya"? Anda mungkin menyamakan kerjaya dengan pekerjaan. Sebenarnya,
ia merupakan dua konsep yang berbeza. Kerjaya merujuk kepada semua jenis
pekerjaan yang seseorang lakukan sepanjang kehidupan bekerja beliau.
Biasanya, seseorang individu yang bekerjaya akan cuba untuk meningkatkan
pengetahuan, kemahiran dan keupayaan untuk kedudukan yang lebih tinggi
dalam organisasi berbanding individu yang mempunyai pekerjaan. Di peringkat
organisasi, tindakan yang dilakukan oleh pengurus sumber manusia untuk
membantu pekerja itu mencapai objektif kerjaya beliau adalah dikenali sebagai
pembangunan kerjaya.
Untuk membantu pelajar memahami maksud kerjaya sepenuhnya, kita akan

menerangkan istilah berkaitan. Penjelasan terperinci akan dibincangkan dalam
topik 9 dan 10. Istilah tersebut akan dijelaskan dalam Jadual 8.1.
Jadual 8.1: Istilah yang Berkaitan dengan Kerjaya
Istilah Maksud
Kerjaya Sesuatu perkara yang dipilih oleh seseorang untuk dilakukan
sepanjang kehidupan bekerjanya.
Perancangan Proses berterusan yang dilakukan individu dalam menentukan
kerjaya objektif-objektifnya serta mengenal pasti langkah-langkah untuk
mencapai objektif tersebut.
Haluan kerjaya Turutan yang berkaitan atau rangkaian kerja dalam organisasi. Ia
merujuk kepada tahap peningkatan dalam pekerjaan yang
dilakukan oleh pekerja.
Keutamaan kerjaya Perkara atau nilai yang diletakkan sebagai keutamaan individu
dalam kerjaya. Selain sokongan, kepentingan besar diletakkan ke
atas autonomi, kebebasan, kreativiti dan jaminan kerja.
Audit kerjaya Kajian semula terhadap perancangan dan pencapaian. Dibuat
berkala; tahunan, separuh tahun atau suku tahun. Ia dianggap
sebagai strategi syarikat dalam membantu individu memahami
mengapa dia perlu melakukan apa yang sepatutnya, bagaimana
menjadi bertanggungjawab terhadap kerjaya dan bagaimana
mengenal pasti sumber diperlukan untuk menguruskan kerjaya
dalam persekitaran yang berubah-rubah.
Kaunseling kerjaya Program yang membantu pekerja memahami dan belajar
tentang keupayaan, aset, kekurangan, minat dan
objektif. Membantu pekerja mengenal pasti kedudukan dalam
organisasi, peluang dalaman dan luaran serta latihan. Ini
membolehkan pekerja mendapat manfaat daripada bakat sedia ada
serta membantu dalam membangunkan atau merancang kerjaya
menggunakan maklumat kerjaya tertentu di samping mengenal
pasti keperluan organisasi, peluang pembangunan serta keperluan
dan minat.

Pembangunan Proses menilai, menyelaras dan mengimbangkan keperluan,

kerjaya keupayaan, peluang dan cabaran organisasi serta individu. Ia
memberi tumpuan kepada individu yang melaksanadan
menyesuaikan dirinya dengan pelbagai peranan kerja. Keutamaan
campur tangan program termasuk menjalankan penilaian kendiri
dan menjalankan proses pembangunan. Ia boleh mempengaruhi
kedua-dua organisasi dan individu untuk merumuskan persaingan
optimistik antara kerja dengan individu.
Mobiliti kerjaya Keinginan untuk membuat beberapa perubahan dalam kerjayanya
berbanding hanya untuk satu aspek kerjaya sahaja.
Penara kerjaya Satu peringkat dalam kerjaya yang mana, prospek bagi kenaikan
pangkat tidak lagi wujud. Ia disebabkan individu mencapai tahap
tertinggi dalam organisasi sama atau industri. Mungkin juga
disebabkan oleh diskriminasi umur, pengecilan, penyusunan
semula, kekurangan kemahiran atau motivasi.
Tahap kerjaya Tahap dilalui oleh pekerja sepanjang tempoh kehidupan kerjanya.
AKTIVITI 8.1
Bincangkan dengan rakan anda tentang maksud pekerjaan dan kerjaya.
8.2 KONSEP PERANCANGAN KERJAYA

Perancangan kerjaya boleh membantu individu menjelaskan lagi idea-ideanya.
Dengan adanya pelan kerjaya menunjukkan gambaran jelas tentang masa depan
seseorang.
Menurut Byars dan Rue (2000) perancangan kerjaya bermaksud:
......... proses apabila seseorang individu membangunkan objektif kerjayanya

dan merangka pelan khusus tentang bagaimana hendak mencapai objektif
tersebut.

Lau dan Pang, menerangkan objektif kerjaya sebagai:
Sesuatu yang mungkin wujud dalam jangka masa pendek atau panjang.
Rancangan jangka panjang di antara 7 dan 10 tahun, manakala pelan jangka
pendek lebih terkini iaitu di antara 1 hingga 3 tahun.
Perancangan kerjaya adalah satu proses menentukan matlamat serta haluan

kerjaya. Ia merujuk kepada usaha yang dibuat oleh individu untuk mengetahui
kepentingan, kebolehan, nilai, peluang, batasan, pilihan dan kesan akibat
daripada keputusan dibuat tentang kerjayanya. Semasa proses ini berlaku,
individu sedang mengenal pasti kerjaya yang sesuai dengan rancangan untuk
mencapai objektif dirinya. Dalam konteks ini, perancangan kerjaya adalah
berkaitan dengan pengurusan kerjaya dan pembangunan.
Perancangan kerjaya adalah padanan aspirasi kerjaya individu dengan peluang

yang ditawarkan oleh organisasi. Ia merangkumi dan mengenal pasti cara untuk
mendapatkan keputusan yang dikehendaki berdasarkan laluan kerjaya sedia
ada.
Ia juga membantu pekerja dalam pembangunan diri daripada segi kepentingan

dan kemahiran. Di samping itu, ia boleh memberi kepuasan kerja yang besar
kerana membantu pekerja mengenal pasti pekerjaan yang sepadan dengan
dirinya berdasarkan minat dan pelan. Daripada perspektif organisasi pula, ia
menjimatkan masa untuk pengambilan kakitangan, membantu dalam
perancangan penggantian kakitangan, mengenal pasti pekerja yang
berkebolehan dan membantu pekerja mengenal pasti objektif serta
pembangunan diri untuk mencapai matlamat.
Perancangan kerjaya juga meliputi proses penilaian kekuatan dan kelemahan

seseorang berkaitan dengan objektif kerjayanya. Proses ini juga bagi mengenal
pasti langkah yang perlu diambil untuk mencapai matlamat kerjaya seseorang.
Berdasarkan penjelasan di atas, kita boleh simpulkan bahawa perancangan

kerjaya ada mempunyai hubung kait antara usaha individu untuk
mengendalikan dan membangunkan kerjayanya. Usaha ini termasuk:
(a) Menentukan objektif kerjaya, iaitu apa yang pekerja itu mahu dalam
kerjaya;
(b) Menilai kekuatan dan kelemahan seseorang dalam pelbagai aspek seperti
kemahiran, kepakaran dan potensi diri; dan

(c) Membangunkan perancangan khusus untuk mencapai objektif dengan

mengambil kira kekuatan dan kelemahan seseorang.
Terdapat tiga proses yang terlibat dalam perancangan kerjaya:

(a) Individu ini tahu sendiri, sedar tentang peluang dan pilihan yang ada
padanya serta akibat daripada pilihan itu;
(b) Individu ini mengenal pasti objektif kerjaya; dan
(c) Individu ini akan melalui kerja, pendidikan dan lain-lain pengalaman yang
boleh membantu menetapkan sasaran dan apa yang harus dilakukan untuk
mencapai objektif kerjayanya.
SEMAK KENDIRI 8.1
Cuba terangkan apa yang anda faham tentang perancangan kerjaya.

Mengapa pekerja perlu merancang kerjaya mereka?
AKTIVITI 8.2
Sebagai seorang yang berkerjaya, apakah matlamat anda dalam 5 hingga
10 tahun akan datang? Apakah perancangan yang anda harus lakukan
bagi memenuhi objektif ini?
8.2.1 Perancangan Kerjaya Organisasi

Pada pendapat anda, mengapa perancangan kerjaya organisasi perlu sejajar
dengan pekerjanya?
Perancangan kerjaya organisasi adalah satu proses yang berterusan. Ia

bergantung kepada perubahan yang berlaku terhadap individu, organisasi dan
persekitaran. Fleksibiliti penting bagi mewujudkan persekitaran sebuah
organisasi yang dinamik. Ia bukan sahaja perubahan ke atas keperluan
organisasi tetapi terhadap individu yang mungkin merubah jangkaan
kerjayanya.
Walaupun tanggungjawab untuk melaksanakan rancangan kerjaya terletak

kepada individu, perancangan kerjaya organisasi perlu selaras dengan individu
supaya boleh menjadi yang terbaik dan paling produktif. Pekerja perlu melihat
perancangan kerjaya organisasi sebagai satu usaha untuk membantu mereka

mencapai matlamat kerjaya serta menjamin pekerjaan mereka. Organisasi perlu

memberi peluang kepada pekerja untuk melanjutkan pendidikan dan
mempelbagaikan pekerjaan. Jika mereka mengulangi tugas yang sama dalam
masa setahun, ia tidak akan membantu untuk pembangunan diri.
Perancangan kerjaya organisasi haruslah bermula dengan menentukan

bagaimana kerja itu dilakukan. Kreativiti, fleksibiliti, inovasi dan keupayaan
menyesuaikan diri menjadi penting daripada keupayaan untuk melaksanakan
tugas tertentu. Organisasi akan berupaya membangunkan struktur sedia ada
untuk pembangunan masa hadapan melalui perancangan kerjaya yang berkesan.
Oleh itu, sebuah organisasi perlu melaksanakan perancangan kerjaya dengan
cara yang boleh menyumbang ke arah merealisasikan objektif semasa dan
objektif masa hadapan. Pendekatan dan sebab untuk mempunyai rancangan
adalah berbeza antara organisasi. Program perancangan kerjaya boleh mencapai
satu atau lebih daripada objektif berikut:
(a) Pembangunan berkesan untuk individu yang berbakat.
(b) Peluang untuk penilaian kendiri yang mengambil kira sama ada laluan
kerjaya baru atau kerjaya bukan tradisional.
(c) Kerjaya melalui pembangunan merupakan rentas silang antara jabatan dan
lokasi geografi.
(d) Tunjukkan komitmen yang jelas.
(e) Kepuasan terhadap keperluan pembangunan untuk individu tertentu.
(f) Mempertingkatkan prestasi.
(g) Peningkatan kesetiaan dalam kalangan pekerja dan mengurangkan pusing
ganti pekerja.
(h) Kaedah menentukan latihan dan keperluan pembangunan.
Perancangan kerjaya yang berkesan bergantung kepada keupayaan organisasi

untuk memuaskan hati mereka yang dilihat sebagai satu kepentingan terhadap
pembangunan pekerja. Kita semua mempunyai rancangan sendiri, apa yang kita
mahu dan cara-cara untuk mencapainya. Kita juga mempunyai cara untuk
lakukan apa yang kita mahu. Dengan adanya rancangan, kaedah akan lebih jelas
dan secara tidak langsung mempunyai rangka kerja yang membantu
menentukan bila dan bagaimana kita akan mencapai sasaran.
Bagi individu yang pentingkan kerjaya, perancangan akan membantu dirinya

menilai sama ada dia mampu untuk mendapatkan jawatan yang diingini dan
adakah dia mampu untuk mencapainya. Jika dia telah melakukan beberapa
perancangan, dia dapat meningkatkan kemahiran sedia ada, kepakaran dan

keupayaan. Terdapat banyak cara untuk melakukannya seperti mengambil

kursus tertentu, melanjutkan pengajian atau mencari seorang mentor.
Perancangan kerjaya adalah satu proses sistematik bagi memeriksa dan

membangunkan objektif sumber manusia untuk mencapai matlamat tertentu.
Mengapa perancangan kerjaya penting untuk sesebuah organisasi? Ia dapat
merangka pelan mengenai kenaikan pangkat, latihan kakitangan dan prestasi
pekerja bagi menunjukkan potensi untuk dinaikkan pangkat.
8.3 PERANAN PERANCANGAN KERJAYA

Peranan perancangan kerjaya boleh dilihat daripada dua perspektif, iaitu
perancangan individu dan perancangan organisasi. Bagi sesebuah organisasi,
pekerja adalah aset dan harta berharga. Oleh itu, pihak majikan perlu menjaga
hal ehwal dan kebajikan pekerja untuk memastikan kesetiaan mereka.
Perancangan kerjaya memberi manfaat kepada pekerja dan organisasi dalam
membangunkan potensi, keupayaan serta boleh merancang keperluan tenaga
kerja. Sila rujuk Rajah 8.1.
Rajah 8.1: Peranan perancangan kerjaya
(a) Peranan Individu

Apabila individu merancang kerjayanya, ia bukan sahaja dapat membantu
organisasi, tetapi juga merancang masa depan kerjayanya. Ini kerana
kehendak dan keperluan adalah berbeza dan kadangkala tidak selaras
dengan keperluan organisasi.

Apabila dia melaksanakan rancangan tersebut, keutamaan adalah atas

usaha sendiri yang berterusan. Malah, adalah lebih baik dia membuat
perancangan sebelum bekerja iaitu ketika masih belajar agar dapat
mengenal pasti sebuah organisasi yang bersesuaian dengan dirinya.
Antara langkah yang perlu lakukan adalah:

(i) Mengenal Pasti Minat dan Kebolehan Sendiri
Hal ini boleh dilakukan secara kritikal dengan memeriksa diri sendiri
dan mengenal pasti kebolehan, minat dan keupayaan dalam bidang
tertentu. Sebagai contoh, jika seseorang berminat dalam lukisan dan
telah memenangi pertandingan seni, maka kerjaya yang sesuai ialah
menjadi seorang artis, arkitek atau guru seni.
(ii) Merancang Objektif dan Pekerjaan Sendiri
Ia berguna kerana objektif biasanya akan selaras dengan dasar
organisasi. Dengan perancangan ini, individu akan berusaha untuk
meningkatkan kemahiran, kebolehan dan pengetahuan.
Penambahbaikan tersebut pasti akan mempertingkatkan peluang
beliau untuk dinaikkan pangkat.
(iii) Menilai Laluan Kerjaya dari Dalam dan Luar Organisasi
Seorang individu perlu mengkaji peluang untuk diri sendiri dan
peningkatan kerjaya dalam organisasi dia bekerja. Jika peluang
wujud, maka dia perlu menunjukkan prestasi yang baik untuk
peningkatan kerjayanya. Dalam erti kata lain, apabila peluang
sedemikian tidak wujud, maka dia perlu mencari organisasi lain yang
menawarkan peluang kerjaya yang lebih baik.
(iv) Menyedari Perubahan Minat dan Objektif Apabila Kerjaya dan
Keadaan Kehidupan Berubah
Persekitaran mempunyai pengaruh yang besar terhadap kehidupan
seseorang. Jika pengalaman individu berubah terhadap kepentingan
dalam kerja, maka dia sepatutnya membuat rancangan lain supaya
tidak menjejaskan kerjayanya. Sebagai contoh, mengambil seorang
kerani yang lebih berminat dalam bidang perniagaan. Beliau perlu
menilai semula dirinya dan jika dia memutuskan untuk
mengubahnya, dia perlu membuat persiapan dan merancang untuk
mengubah kerjayanya.
Kajian telah menunjukkan bahawa individu yang merancang kerjaya,

biasanya lebih memperoleh kejayaan dan bertindak balas secara
positif ke arah kerjaya berbanding dengan seseorang yang gagal
merancang kerjayanya.

(b) Peranan Organisasi

Sesebuah organisasi yang merancang kerjaya adalah untuk membuktikan
kepada pekerja mengenai kesungguhan dan kebimbangan mereka
terhadap kebajikan pada masa akan datang. Perancangan kerjaya adalah
petunjuk bahawa ia berminat terhadap masa depan dan mengakui
sumbangan pekerja kepada organisasi.
Organisasi boleh menyediakan pelbagai program, latihan dan sokongan

untuk membantu pekerja merancang kerjaya di samping menyediakan
ruang bagi mereka untuk mengembangkan potensi. Salah satu cara untuk
membantu pekerja adalah dengan menyediakan pakar untuk membantu,
menggalakkan dan memberikan bantuan mengenai perancangan kerjaya
mereka.
Antara peranan organisasi dalam perancangan kerjaya adalah:
(i) Penyediaan Program dan Perancangan untuk Pekerja

Salah satu program yang boleh dijalankan adalah seminar kerjaya
yang membincangkan aspek untuk membantu kakitangan merancang
kerjaya, penilaian kendiri dan objektif kerjaya mereka.
(ii) Menubuhkan Pusat Kerjaya
Satu pangkalan data atau pusat maklumat boleh ditubuhkan untuk
membantu pekerja mencari maklumat mengenai sebarang pekerjaan
dan latihan yang berkaitan dengan tugas-tugas mereka.
(iii) Kaunseling Kerjaya
Pakar/kaunselor boleh disediakan untuk membantu pekerja
merancang kerjaya dan masa depan mereka.
(iv) Haluan Kerjaya
Satu rangka kerja masa depan kakitangan dengan organisasi
dirumuskan dengan penekanan terhadap kemahiran yang diperlukan
untuk meningkatkan tugas dan tanggungjawab mereka, peluang
kenaikan pangkat dan potensi diri mereka.
Organisasi harus melakukan beberapa pemantauan untuk

memastikan bahawa pengurus dan pekerja menggunakan sistem
yang diwujudkan di samping dapat menilai keberkesanannya. Hal ini
adalah penting bagi memastikan bahawa semua perancangan yang
dilakukan oleh organisasi mencapai matlamat. Tambahan pula, ia
sepatutnya mempunyai dasar dan maklumat di tempat kerja supaya
pekerja boleh melakukan beberapa semakan ketika merancang
kerjaya mereka. Sokongan daripada pengurusan atasan juga penting
untuk memudahkan proses perancangan kerjaya.

AKTIVITI 8.3
Baca situasi berikut dan beri cadangan yang sesuai untuk Ana
mengatasi masalahnya dan tindakan yang harus dia lakukan. Anda
boleh berkongsi pendapat dengan rakan-rakan lain.
Ana adalah seorang kerani di sebuah organisasi di Kuala Lumpur. Dia

memiliki Sijil Tinggi Pelajaran Malaysia (STPM), dia tidak mempunyai
apa-apa kemahiran khas selain daripada keupayaan menguruskan
tugasnya. Ana mempunyai personaliti yang menarik. Dia tidak
mempunyai perancangan kerjaya tertentu walaupun mahu
meningkatkan status ekonomi. Setelah menyedari bahawa dia tidak
mempunyai kelayakan akademik, beliau mendaftar untuk
melanjutkan pelajaran ke peringkat Ijazah dalam bidang pengurusan
di sebuah Institut Pengajian Tinggi Awam (IPTA). Kuliah diadakan
selepas waktu pejabat dan pada hujung minggu. Selain itu, Ana telah
mengambil peluang memohon jawatan lain yang diiklankan oleh
organisasi tempat kerjanya. Ana sedar dia tidak mempunyai beberapa
kemahiran dan pengetahuan yang diperlukan untuk jawatan tersebut.
Dia gagal untuk mendapatkan jawatan tersebut setelah beberapa kali
memohon. Pada hakikatnya, Ana tidak dipanggil untuk ditemu duga.
Kemudian, dia mula berubah dan menjadi tertekan, berbanding
dengan dirinya yang ceria sebelum ini. Hal ini telah menjejaskan
prestasi kerjanya.
8.4 PERANCANGAN KERJAYA DAN HALUAN

KERJAYA
Apakah haluan kerjaya? Ia boleh ditakrifkan sebagai turutan kerja tertentu atau
rangkaian yang berkaitan dengan peluang kerjaya dalam sesebuah organisasi. Ia
merujuk kepada tahap kemajuan dalam kerja kakitangan sepanjang kehidupan
kerjanya.
DeSimone, Werner dan Harris (2002) mendefinisikan kerjaya sebagai:
... satu proses berterusan yang melibatkan pergerakan individu melalui

beberapa peringkat dalam kehidupan, dengan setiap peringkat mempunyai
isu-isu, tema dan tanggungjawab tersendiri.

Terdapat pelbagai jenis haluan yang boleh diambil oleh individu dalam
kerjayanya. Ia berkaitan dengan pengalaman dalam kerjayanya. Selepas bekerja
selama beberapa tahun, seorang pekerja akan dinaikkan pangkat dengan syarat
dia telah melakukan yang terbaik. Kekangan dalam jawatan tertentu merupakan
salah satu faktornya. Walau bagaimanapun, perubahan masa, teknologi dan
persekitaran turut mengubah kesemua yang disebutkan.
Kerjaya boleh dilihat sebagai turutan kerja atau rangkaian yang berkaitan
dengan peluang kerjaya pekerja. Menurut Mondy dan Noe (2005), terdapat enam
jenis kerjaya, iaitu:
(a) Tradisional
Individu melalui perkembangan kerjaya maju berbanding dengan jawatan
sebelumnya. Ini bermakna pekerja bergerak daripada satu jawatan ke
jawatan yang lain untuk menimba ilmu dan pengalaman. Sebagai contoh,
seorang pekerja bermula sebagai seorang eksekutif dan selepas lima tahun,
dia dinaikan pangkat ke eksekutif kanan. Selepas tiga tahun, dia menjadi
ketua eksekutif. Individu bergerak daripada peringkat rendah ke peringkat
yang lebih tinggi. Jenis ini jarang digunakan kerana ia tidak menggalakkan
kesetiaan terhadap organisasi. Selain itu, ia kurang sesuai untuk
persekitaran kerja yang memerlukan kemahiran baru yang boleh
berkembang secara konsisten.
(b) Rangkaian
Jenis kerjaya ini disifatkan sebagai kemajuan kerjaya menegak dan peluang
kerjaya lateral. Ia disebabkan oleh pertukaran dalaman sesetengah tahap
kerjaya dan memerlukan seseorang menimba pengalaman di setiap
peringkat sebelum dinaikkan pangkat. Jenis ini lebih realistik kerana ia
menawarkan pekerjaan yang dapat memperkembangkan kerjaya
seseorang. Sebagai contoh, seorang pekerja yang bekerja sebagai pengurus
inventori, beberapa tahun kemudiannya menjadi pengurus syif sebelum
dinaikkan pangkat. Kelemahan jenis ini adalah kesukaran untuk
menerangkan kepada kakitangan tertentu mengenai haluan yang harus
mereka lalui pada peringkat kerja yang sama.
(c) Haluan Kemahiran Lateral

Ia merujuk kepada pergerakan lateral di dalam organisasi. Pekerja
digalakkan untuk mencari cabaran baru, tetapi tiada kenaikan pangkat
yang terlibat. Walau bagaimanapun, organisasi yang mengamalkan kerjaya
jenis ini masih boleh meningkatkan nilai pekerja dengan menggalakkan
mereka mempelajari pelbagai jenis tugas. Pekerja diberi peluang untuk

membangunkan kemahiran baru, sementara organisasi boleh mengesahkan

mereka berasaskan kepada jenis dan kemahiran yang diperolehi.
Organisasi juga perlu memberikan tugasan yang lebih mencabar, lebih
bermakna dan mewujudkan keinginan yang besar bagi pekerja
meningkatkan pencapaiannya.
(d) Haluan Dwi Kerjaya

Merujuk kepada kaedah yang memperakui pekerja mahir dan pekerja
profesional teknikal tanpa perlu dipindahkan ke jawatan pengurusan. Jenis
laluan ini dibangunkan untuk menyelesaikan masalah pekerja teknikal
yang tidak berminat untuk memegang jawatan pengurusan. Pekerja dapat
meningkatkan pengetahuan mereka dalam bidang khusus, sumbangan
kepada organisasi dan diperakui. Kajian telah menunjukkan bahawa
haluan jenis ini boleh mengurangkan kadar pengambilan pekerja baharu. Ia
boleh menyelamatkan organisasi daripada menanggung kerugian besar
kerana pekerja berkemahiran akan berhenti.
(e) Turun Pangkat

Turun pangkat biasanya disebabkan oleh kegagalan. Ia juga boleh
disebabkan oleh peluang terhad terhadap kenaikan pangkat dan perubahan
teknologi pada masa hadapan. Ia menjadi satu peluang kerjaya pada suatu
hari nanti, terutamanya jika ada suatu kerjaya yang tidak diperlukan lagi di
samping membantu kakitangan kanan mengurangkan tekanan mereka di
tempat kerja.
(f) Ejen Bebas (Bos Sendiri)

Ia terjadi apabila pekerja itu sendiri menjadi majikan atau bekerja sendiri
dengan seseorang yang berprinsip atau mempunyai objektif yang sama.
Ejen bebas boleh bekerja secara sepenuh masa atau separuh masa. Mereka
biasanya bekerja keras untuk meningkatkan kemahiran kerana merasakan
lebih berkelayakan dan mempunyai peluang pekerjaan yang lebih cerah.
Berdasarkan jenis-jenis kerjaya yang disebutkan di atas, kita dapat melihat

bahawa terdapat banyak cara untuk individu memilih kerjaya. Faktor yang boleh
mempengaruhi kerjaya seseorang individu termasuklah kepentingan, peluang
untuk memperbaiki diri dalam organisasi dan persekitaran kerja. Jika haluan
kerjaya dalam organisasi tertentu tidak memuaskan, dia boleh memilih untuk
bekerja di organisasi lain di mana dia boleh membangunkan kerjayanya sendiri.
Rujuk kepada Rajah 8.2.

Rajah 8.2: Faktor-faktor yang mempengaruhi haluan kerjaya seseorang
 Kerjaya dan perancangan kerjaya adalah dua konsep yang berbeza.

 Kerjaya merujuk kepada semua jenis pekerjaan yang dijawat dalam
kehidupan kerja seseorang. Manakala perancangan kerjaya merujuk kepada
proses yang menentukan objektif kerjaya dan haluan kerjaya
 Ia adalah usaha yang dibuat oleh individu untuk mengetahui kepentingan,
kebolehan, nilai, peluang, batasan, pilihan dan kesan yang diperolehi
daripada keputusan masing-masing.
 Perancangan kerjaya penting kerana ia membantu organisasi membuat
perancangan mengenai kenaikan pangkat dan melatih pekerja. Ini secara
tidak langsung akan menunjukkan potensi seterusnya untuk kenaikan
pangkat.
 Individu dan organisasi mempunyai peranan mereka yang tersendiri untuk
mengambil bahagian dalam proses perancangan kerjaya.
 Haluan kerjaya penting dalam membantu kakitangan merancang kerjaya
mereka dengan sistematik.
 Walau bagaimanapun, terdapat banyak faktor yang mempengaruhi kerjaya
seperti minat, peluang untuk memperbaiki diri, organisasi tempat bekerja
dan persekitaran kerja.
 Semua faktor ini akan memberi kesan kepada perancangan kerjaya individu
dan haluan kerjaya.

Audit kerjaya Mobiliti kerjaya

Dwi haluan kerjaya Pembangunan kerjaya
Haluan kemahiran lateral Penara kerjaya
Haluan kerjaya Perancangan kerjaya
Kaunseling kerjaya Tahap-tahap kerjaya
Kerjaya Turun pangkat
Keutamaan kerjaya
Soalan Esei
1. Terangkan perbezaan antara kerjaya dan perancangan kerjaya.
2. Terangkan secara ringkas tiga jenis haluan kerjaya dalam perancangan
kerjaya.
3. Jelaskan tiga peranan organisasi yang perlu dilaksanakan dalam
perancangan kerjaya pekerjanya.
4. Jelaskan dua sebab mengapa perancangan kerjaya penting kepada
seseorang individu.

1. Kerjaya penting dalam kehidupan seseorang.
2. Perancangan kerjaya membantu individu mencapai matlamat dan potensi
diri.
3. Perancangan kerjaya adalah satu proses di mana seseorang individu
membangunkan objektif kerjayanya dan merumuskan satu pelan khusus
untuk mencapai objektif.
4. Perancangan jangka masa panjang adalah di antara satu hingga tiga tahun.
5. Pekerja yang sedia ada memerlukan pekerjaan yang lebih mencabar.

6. Perancangan kerjaya adalah satu proses sistematik bagi mengkaji dan

merumuskan objektif sumber manusia serta kaedah untuk mencapai
matlamat tersebut.
7. Kerjaya adalah pilihan kerja seseorang dalam kehidupannya.
8. Perancangan kerjaya adalah padanan antara aspirasi kerjaya dan peluang
yang ditawarkan oleh organisasi.
9. Perancangan kerjaya menilai penampilan fizikal seseorang dan berkaitan
dengan objektif kerjaya yang diingini oleh individu tersebut.
10. Pekerja boleh meningkatkan potensi dan kebolehan mereka, manakala
organisasi boleh merancang keperluan tenaga kerja.
11. Sesebuah organisasi merancang kerjaya pekerjanya untuk menunjukkan ia
serius dalam menjaga kebajikan pekerja demi masa hadapan yang cerah.
12. Kajian telah menunjukkan bahawa individu yang merancang kerjayanya
lebih berjaya daripada orang yang tidak merancang.
13. Apabila individu merancang kerjayanya, ia akan membantu beliau
merancang masa depannya dari semua aspek.
14. Organisasi perlu menyediakan kaunselor kerjaya untuk membantu pekerja
mencari pekerjaan.
1. Adib menyandang jawatan Pengurus Besar di Omega Corporation.

Sebelum itu, dia adalah seorang eksekutif kanan di firma yang sama. Adib
mula bekerja di sana sejak 10 tahun lalu dan kini dia hanya seorang
eksekutif pelatih. Haluan kerjaya jenis apakah yang dilalui Adib?
A. Rangkaian
B. Tradisional
C. Ejen bebas
D. Dwi kerjaya
2. Terdapat tiga proses dalam perancangan kerjaya. Apabila individu itu

mengenali dirinya, tumpuannya adalah kepada _______________.
A. menjaga keperluan sendiri
B. mengenal pasti objektif kerjaya
C. menjalani fasa perantisan
D. menyedari peluang dan pilihan yang ada padanya

3. Antara berikut yang manakah berkaitan dengan pengurusan kerjaya?

A. Pengurusan pejabat
B. Pembangunan kerjaya
C. Pengembangan tugasan
D. Perkembangan kerja
4. Aishah baru sahaja tamat tingkatan enam. Dia mula bekerja sebagai
kerani dan mendapati pekerjaan tersebut tidak mencabar. Jauh di sudut
hatinya, Aishah berkeinginan untuk menjadi seorang jururawat. Apakah
langkah yang perlu diambil untuk merancang kerjayanya?
A. Mengenal pasti minat dan kebolehan sendiri
B. Berhenti bekerja
C. Bekerja sebagai kerani di organisasi lain
D. Bercakap tentang aspek negatif kerjaya semasanya
5. Jenis kerjaya yang mana pekerja menjadi majikan sendiri

adalah___________.
A. Turun pangkat
B. Lateral
C. Ejen bebas
D. Ejen insurans

Topik  Pembangunan
9 Kerjaya
HASIL PEMBELAJARAN
1. Menerangkan konsep pembangunan kerjaya;
2. Membezakan tahap dalam pembangunan kerjaya;
3. Membincangkan proses utama dalam mereka bentuk program
pembangunan kerjaya
4. Menghubung kaitkan pilihan kerjaya dengan personaliti seseorang; dan
5. Merumuskan empat strategi pembangunan kerjaya.
 PENGENALAN
Azri bekerja sebagai juruteknik di Syarikat Posim, Kuala Lumpur selama lapan
tahun. Dia adalah seorang pekerja yang baik dan melaksanakan segala tugasnya.
Sejak akhir-akhir ini Azri berasa kecewa dan hilang kepercayaan kepada
syarikat. Sepanjang perkhidmatannya, dia selalu berharap akan dinaikkan
pangkat.
Tahun lepas apabila penyelia pejabat bersara, dia berharap dapat mengisi
kekosongan tersebut. Dia menyatakan minat terhadap jawatan tersebut kepada
Encik Lutfi, Pengurus Unit dan diberi jaminan perkara tersebut akan
dipertimbangkan. Namun jawatan tersebut diberi kepada pekerja baharu.
Azri sangat kecewa dan tidak faham mengapa dia tidak berjaya mendapatkan
jawatan tersebut. Pada pandangannya, dia telah memberikan yang terbaik
kepada syarikat berbekalkan ilmu dan kemahiran teknikal serta sering mencapai
sasaran organisasi.
Selepas kejadian tersebut, Azri berjumpa Encik Lutfi untuk mendapatkan

penjelasan. Encik Lutfi terperanjat dan tidak menyangka Azri benar-benar
182  TOPIK 9 PEMBANGUNAN KERJAYA
berminat terhadap jawatan tersebut. Alasan yang diberi Encik Lutfi pekerja
baharu mempunyai lebih kelayakan daripada Azri dan menyuruh Azri mencuba
lagi untuk mengejar jawatan tersebut.
Kecewa dengan penjelasan tersebut, Azri merancang untuk mendapatkan kerja lain
dalam organisasi yang berbeza. Situasi yang dilalui oleh Azri adalah senario biasa
yang berlaku dalam kebanyakan organisasi. Realitinya, ramai pengurus tidak
mengetahui matlamat dan aspirasi pekerja mereka. Terdapat segelintir pekerja yang
mempunyai matlamat dan aspirasi yang tidak realistik, kekurangan peluang untuk
membangunkan dan membina kerjaya mereka akan memberi kesan negatif kepada
prestasi kerja serta organisasi. Selain itu, tanggungjawab untuk membina kerjaya
perlu dikongsi oleh majikan dan pekerja. Setelah menyedari perkara ini, kita akan
melihat beberapa isu dan cabaran yang dialami oleh pengurus dan pekerja dalam
proses membangunkan kerjaya dalam organisasi.
Menyedari betapa besar cabaran yang berada dalam dunia kerja semasa, topik
ini dianggap sangat penting untuk dipelajari. Dalam topik ini, fokus utama kami
menjurus kepada memahami konsep pembangunan kerjaya. Pelajar akan
didedahkan kepada pelbagai peringkat pembangunan kerjaya serta
pembentukan program dalam tiga proses. Perbincangan akan berakhir dengan
melihat hubung kait antara pemilihan kerjaya dan personaliti.
9.1 DEFINISI MENGENAI PEMBANGUNAN

KERJAYA
Terdapat individu menyatakan bahawa pembangunan kerjaya sinonim dengan
latihan. Hakikatnya, pembangunan kerjaya dan latihan adalah konsep yang
berbeza. Pembangunan kerjaya mempunyai tumpuan dan skop yang lebih besar
serta melibatkan tempoh yang lebih lama. Manakala tujuan latihan adalah untuk
memperbaiki prestasi pekerja. Walau bagaimanapun, dalam pembangunan
kerjaya, objektif utama adalah lebih ke arah melahirkan pekerja yang
berkebolehan dan berdaya saing dalam semua aspek. Oleh yang demikian,
program pembangunan kerjaya tidak dapat dilaksanakan dalam tempoh masa
yang singkat. Program pembangunan kerjaya akan menjadi lebih berkesan jika
terdapat usaha berterusan yang formal dan teratur.
Mondy dan Noe (2005) mendefinisikan pembangunan kerjaya sebagai:
⁄pendekatan formal digunakan oleh organisasi untuk memastikan pekerja

mendapat kelayakan dan kemahiran yang diingini apabila diperlukan.

TOPIK 9 PEMBANGUNAN KERJAYA  183
Satu perkembangan kerjaya formal adalah penting untuk memastikan bahawa

terdapat tenaga kerja yang bermotivasi dan komited terhadap organisasi. Alat
pembangunan kerjaya dalam program pembangunan kerjaya dan perancangan
kerjaya akan digunakan. Ini termasuklah pelbagai bentuk latihan dan teknik
permohonan pembangunan dan pendekatan formal yang digunakan oleh
organisasi untuk memastikan pekerja mempunyai kelayakan dan kemahiran
apabila diperlukan.
DeSimone, Werner dan Haris (2002), dari sudut pandangan lain, memberitahu
bahawa proses penentuan pembangunan kerjaya adalah sebagai:
⁄⁄⁄proses berterusan melibatkan perkembangan individu yang melalui

beberapa peringkat dalam hidup dan setiap peringkat ada isu, syarat dan
tanggungjawab.
Secara umum, kita boleh mengatakan bahawa pembangunan kerjaya adalah satu
usaha yang berterusan dan memberi tumpuan ke arah membangunkan individu
ke peringkat mahir, berkebolehan dan berpengalaman. Organisasi dan pekerja
mestilah melibatkan kerjaya dalam pembangunan kerana terdapat banyak
kelebihan kepada kedua-dua pihak.
AKTIVITI 9.1
Apakah usaha yang anda lakukan untuk mendapatkan kerjaya yang

lebih bagus? Adakah usaha anda berjaya?
9.2 PERINGKAT PEMBANGUNAN KERJAYA

Ramai antara kita telah melalui satu bentuk pendidikan yang teratur dan formal.
Buktinya seperti di sekolah kebangsaan, sekolah vokasional dan kolej sebagai
persediaan untuk menghadapi dunia pekerjaan. Seterusnya, memulakan kerjaya
dengan menerima tawaran pekerjaan pertama dan melalui peluang yang
diberikan, kita terus maju dalam organisasi yang sama atau lain-lain organisasi.
Kita akan berpegang kepada satu pekerjaan sehingga kita bersara. Tempoh masa
untuk setiap peringkat kerjaya kita berbeza mengikut seseorang individu.

Rajah 9.1: Peringkat dan keperluan utama

Sumber: Ivancevich (2004)
Menurut Ivancevich (2004), terdapat empat peringkat di mana setiap individu

mesti melalui peringkat umur tertentu. Satu keperluan peribadi dan harapan
juga akan berubah apabila seseorang melalui peringkat yang ditunjukkan dalam
Rajah 9.1. Berikut adalah ringkasan ciri-ciri semua peringkat.
(a) Peringkat Pertama: Fasa Perantisan

(i) Dikenali sebagai fasa penubuhan.
(ii) Jangka masa lima tahun pertama selepas pelatih menyertai organisasi
(iii) Tumpuan utama adalah pada jaminan pekerjaan dan aspek
keselamatan.
(iv) Individu di peringkat ini perlu bekerjasama dengan mereka yang
lebih berpengalaman dan perlu mempamerkan keupayaan untuk
belajar dan mengikuti peraturan yang diberikan.
(b) Peringkat Kedua: Fasa Pemajuan

(i) Individu pada peringkat ini biasanya di antara umur 30 dan 45 tahun.
(ii) Fokus utama pekerja di fasa ini adalah ke arah aspek pencapaian,
kebanggaan dan autonomi serta mengurangkan tekanan diberikan
kepada keselamatan kerja dan aspek jaminan.
(iii) Pekerja di fasa ini kurang bergantung pada individu lain dalam
menjalankan kerja mereka.
(c) Peringkat Ketiga: Fasa Pengekalan

(i) Pada fasa ini, individu akan berusaha untuk menstabilkan
pencapaian mereka yang lepas.
(ii) Walaupun tidak ada pencapaian baru, fasa penyelenggaraan adalah
dianggap sebagai fasa bagi seseorang untuk menjadi lebih kreatif.
(iii) Individu juga berasa lebih berpuas hati kerana banyak fisiologi dan
keperluan kewangan yang diperlukan telah dicapai di awal fasa.
(iv) Fokus individu adalah lebih kepada kebanggaan dan mencapai

kehendak sendiri.
(v) Ramai yang akan mengalami krisis kerjaya kerana mereka tidak
berpuas hati dengan pencapaian kerja mereka dan biasanya akan
mengalami psikologi tekanan.
(vi) Pekerja yang berada dalam fasa ini akan menjadi mentor bagi orang-
orang di fasa perantisan.
(vii) Aktiviti utama akan memberi tumpuan terhadap proses interaksi
dengan individu lain.
(d) Peringkat Keempat: Fasa Pemikiran Strategik

(i) Juga dikenali sebagai fasa persaraan.
(ii) Fokus adalah lebih kepada mencapai kehendak sendiri.
(iii) Aktiviti lebih tertumpu kepada masyarakat seperti perkhidmatan
sosial atau kerjaya yang lebih mencabar.
(iv) Aspek kepimpinan adalah lebih terserlah.
Ivancevich (2004) telah membahagikan kerjaya dalam sesebuah organisasi

kepada empat peringkat. Maka, Bohlander, Snell dan Sherman (2004) juga
membahagikan perkembangan kerjaya kepada lima fasa. Rajah 9.2 menunjukkan
ringkasan fasa ini.
AKTIVITI 9.2
Fikirkan beberapa peringkat pembangunan kerjaya dari mula anda

bekerja sehingga bersara.

Rajah 9.2: Fasa dalam perkembangan kerjaya

Sumber: Bohlander, Snell dan Sherman (2004)
Peringkat pertama iaitu persediaan untuk bekerja yang meliputi tempoh

sehingga individu mencapai umur 25 tahun. Dalam tempoh ini, seseorang
individu akan memperoleh pengetahuan, kebolehan dan kemahiran yang
diperlukan untuk bersaing dalam dunia pekerjaan. Dalam tempoh ini juga,
perancangan yang teliti dilakukan.
Peringkat kedua adalah di mana seseorang individu akan menumpukan

perhatian untuk mendapatkan tawaran pekerjaan. Ketiga-tiga peringkat
seterusnya melibatkan penyesuaian diri dengan pekerjaan dan organisasi yang
dipilih, membuat perubahan kepada objektif dibuat, membuat pilihan beberapa
kerjaya, mengekalkan produktiviti dan bersiap sedia untuk bersara.

AKTIVITI 9.3
Selepas belajar peringkat-peringkat dalam pembangunan kerjaya, cuba

anda kenal pasti pada peringkat mana anda berada sekarang.
Bincangkan ciri-ciri tersebut.
9.3 PROSES PEMBANGUNAN KERJAYA

Ketiga-tiga proses mereka bentuk program pembangunan kerjaya telah
ditunjukkan dalam Rajah 9.3.
Rajah 9.3: Proses Pembangunan kerjaya

Sumber: Gomez-Mejia, Balkin dan Candy (2004)
(a) Fasa Penilaian

Fasa penilaian melibatkan aktiviti seperti penilaian kendiri dan penilaian
oleh organisasi. Objektif penilaian adalah untuk mengenal pasti kekuatan
dan kelemahan pekerja. Ini secara tidak langsung boleh membantu pekerja
memilih kerjaya yang boleh dicapai dan salah satu yang sesuai untuk
beliau. Berikut adalah beberapa medium atau kaedah yang boleh
digunakan untuk penilaian kendiri serta penilaian oleh organisasi.
 Penilaian kendiri
Apabila menjalankan penilaian kendiri, pekerja boleh menggunakan
perancangan kerjaya melalui buku kerja yang mengandungi dasar-
dasar organisasi, prosedur kerja dan peluang kerjaya dalam
organisasi. Selain itu, pekerja juga boleh menghadiri bengkel
perancangan kerjaya yang dianjurkan oleh jabatan sumber manusia
atau pihak luar seperti perunding syarikat dan universiti tempatan.
Bengkel ini dapat menyediakan maklumat tentang peluang kerjaya
dalam organisasi dan juga akan memberi maklum balas kepada
pekerja tentang strategi kerjaya dan aspirasi mereka.
Apa jua kaedah yang digunakan oleh pekerja, penilaian kendiri

biasanya melibatkan latihan penilaian, kemahiran, melengkapkan
inventori terhadap pekerjaan yang diminati dan menjelaskan nilai-

nilai mereka. Latihan penilaian kemahiran digubal untuk mengenal
pasti kemahiran pekerja. Seorang pekerja biasanya diminta untuk
menyenaraikan semua pencapaian beliau sebelum ini. Selepas itu, dia
dikehendaki untuk membandingkan kemahiran beliau dengan
pencapaian beliau.
Inventori minat mengukur minat kerjaya seorang pekerja supaya

dapat membuat keputusan kesesuaian kerjaya. Beberapa inventori
boleh digunakan untuk mengukur minat pekerja. Salah satu inventori
yang popular ialah „Strong Vocational Inventory‰. Inventori ini
mengukur kepentingan peribadi dalam banyak perkara, seperti
menguruskan pekerja yang lebih tua, memberi ucapan dan mengutip
derma untuk kebajikan. Jumlah markah daripada inventori ini akan
digunakan untuk menentukan jenis pekerjaan yang sesuai untuk
pekerja. Sila rujuk kepada perbincangan mengenai pemilihan kerjaya
dan personaliti untuk maklumat lanjut.
Kaedah terakhir adalah menjelaskan nilai yang melibatkan pilihan

kerjaya mengikut nilai diri. Beberapa nilai akan disenaraikan untuk
mengetahui kepentingan setiap nilai tersebut. Sebagai contoh, seorang
pekerja akan diminta untuk menyenaraikan perkara seperti
keselamatan pekerjaan, kuasa, wang dan keluarga mengikut
kepentingan masing-masing dalam hidupnya. Ini akan membantu
pekerja memilih kerjaya yang lebih memberi kepuasan.
Kaedah-kaedah yang digunakan dalam penilaian kendiri dapat

diringkaskan dalam Jadual 9.1.

Jadual 9.1: Kaedah Penilaian Kendiri
Kaedah Keterangan
Buku Kerja Perancangan Mengandungi dasar organisasi, prosedur kerjaya, peluang
Kerjaya kerjaya dalam organisasi
Bengkel Perancangan Diuruskan oleh jabatan sumber manusia atau pihak luar dan
Kerjaya memberikan maklumat mengenai peluang kerjaya dan
maklum balas kepada pekerja mengenai strategi kerjaya dan
aspirasi mereka.
Latihan Penilaian Mengenal pasti kemahiran pekerja.
Kemahiran
Inventori Minat Mengukur minat para pekerja supaya pekerjaan yang sesuai
dapat dipilih. Salah satu inventori yang terkenal ialah Strong
Vocational Interest Inventory.
Penjelasan Nilai-nilai Melibatkan pemilihan kerjaya mengikut keutamaan nilai
kendiri.
 Penilaian di Peringkat Organisasi

Dalam menjalankan satu penilaian di peringkat organisasi, beberapa
alat atau kaedah perlu digunakan semasa proses pemilihan.
Antaranya ialah pusat penilaian, ujian psikologi, prestasi penilaian,
ramalan promosi dan rancangan penggantian. Pusat penilaian adalah
latihan situasi seperti temu bual dengan permainan perniagaan untuk
memilih pengurus yang berbakat. Walaupun kaedah ini digunakan
secara meluas dalam memilih pekerja, ia juga digunakan sebagai
sebahagian daripada program pembangunan kerjaya. Biasanya pusat
penilaian digunakan untuk mengukur kemahiran yang diperlukan
untuk kerja tertentu. Pada masa yang sama, ia juga memberi maklum
balas mengenai kekuatan dan kelemahan pekerja. Melalui maklum
balas ini, pekerja akan lebih memahami kemahiran yang diperlukan
dan ia juga boleh membantu mereka merumuskan objektif kerjaya
yang lebih realistik dan terancang.
Ujian psikologi membantu pekerja untuk memahami kemahiran dan

kepentingan. Antara perkara yang terdapat dalam ujian psikologi
ialah langkah-langkah personaliti pekerja dan sikap mereka. Penilaian
prestasi boleh digunakan sebagai sumber maklumat yang berharga
dalam pembangunan kerjaya. Malangnya, prestasi penilaian adalah
terhad kepada prestasi lalu dan bukannya memberi tumpuan kepada
usaha-usaha untuk meningkatkan prestasi masa depan.

Satu lagi kaedah yang boleh digunakan adalah kaedah ramalan

promosi. Kaedah ini membolehkan pengurus untuk memilih pekerja
yang berpotensi untuk kenaikan pangkat. Akhir sekali, kita
mempunyai program penggantian. Ia adalah program pembangunan
kerjaya yang amat mencabar dan lebih memberi tumpuan kepada
menyediakan calon yang sesuai untuk mengisi jawatan eksekutif.
Organisasi biasanya akan mengenal pasti calon yang sesuai di dalam
atau di luar organisasi untuk jawatan tersebut. Setelah disenarai
pendek, calon yang berpotensi akan diuji berdasarkan kemahiran dan
prestasi yang dimiliki sehingga dia boleh mengisi kekosongan
jawatan. Kaedah penilaian pada peringkat organisasi dapat
diringkaskan dalam Jadual 9.2.
Jadual 9.2: Kaedah Penilaian Peringkat Pertubuhan
Kaedah Keterangan
Pusat Penilaian Latihan situasi digunakan untuk memilih pengurus dan digunakan
untuk kerjaya pembangunan. Pusat penilaian juga digunakan untuk
mengukur kebolehan yang diperlukan bagi setiap kerja dan
menyediakan maklum balas bagi pekerja mengenai kelemahan dan
kekuatan yang tidak terdapat dalam mana-mana latihan mereka.
Ujian Psikologi Membantu pekerja untuk memahami kemahiran dan kepentingan
mereka.
Penilaian Prestasi Menjalankan penilaian ke atas prestasi yang lalu.
Ramalan Naik Membolehkan pengurus untuk membuat keputusan ke atas pekerja
Pangkat yang berpotensi untuk kenaikan pangkat
Perancangan Program pembangunan kerjaya untuk menyediakan calon-calon
Penggantian yang sesuai bagi mengisi jawatan eksekutif.
(b) Fasa Haluan

Fasa haluan melibatkan penentuan kerjaya yang dikehendaki oleh pekerja
dan langkah yang perlu diambil bagi merealisasikan objektif kerjaya.Ini
boleh dilakukan dengan menggunakan dua pendekatan iaitu kerjaya
kaunseling individu dan perkhidmatan maklumat.
(i) Kaunseling Kerjaya Individu

Ini adalah satu-satunya sesi yang membantu pekerja meneliti aspirasi
kerjaya mereka. Antara topik yang dibincangkan adalah
tanggungjawab kerja semasa, kepentingan dan objektif kerjaya. Sesi
kaunseling ini biasanya akan dikendalikan oleh pengurus, kakitangan
sumber manusia atau kaunselor yang terlatih. Antara kelebihan yang

boleh diperoleh jika pengurus mengendalikan sesi ini adalah

pengurus akan mengetahui sejauh mana kekuatan dan kelemahan
pekerja, secara tidak langsung akan mewujudkan kepercayaan antara
pengurus dan pekerja selain meningkatkan komitmen pekerja.
(ii) Perkhidmatan Maklumat

Ini boleh dilaksanakan melalui sistem penyebaran pekerjaan,
kemahiran inventori, laluan kerjaya dan pusat sumber kerjaya. Melalui
sistem penyebaran, organisasi boleh mengumumkan peluang-peluang
pekerjaan kepada semua pekerja melalui papan kenyataan, sistem
komputer dan buletin syarikat. Kelebihan sistem ini ialah ia boleh
meningkatkan motivasi pekerja dalam prestasinya. Kemahiran adalah
satu rekod yang mengandungi data keupayaan pekerja, kemahiran,
pengetahuan dan latar belakang, yang disimpan oleh organisasi.
Seterusnya, kerjaya merujuk kepada carta yang menunjukkan peluang
kerjaya dalam organisasi dan langkah yang perlu diambil untuk
mencapainya. Akhir sekali, pusat sumber kerjaya adalah pusat
pengumpulan bahan-bahan dalam pembangunan kerjaya seperti buku
kerja, pita dan bahan bercetak. Pusat ini membantu pekerja
menentukan kekuatan dan kelemahan, pilihan kerjaya, peluang
pendidikan dan latihan. Kaedah penyebaran maklumat dapat
Jadual 9.3: Kaedah Perkhidmatan Maklumat
Kaedah Keterangan
Sistem Penghebahan Kerjaya Pertubuhan yang mengumumkan peluang pekerjaan
melalui papan notis, sistem komputer dan buletin
syarikat. Manfaat ini menjadi pemangkin kepada prestasi
pekerjaan untuk mengurangkan perolehan kakitangan.
Inventori Kemahiran Rekod yang mengandungi data kemahiran pekerja,
pengetahuan, pendidikan dan latar belakang yang
disimpan oleh organisasi.
Haluan Kerjaya Satu carta yang menunjukkan peluang-peluang kerjaya
dalam organisasi dan langkah yang perlu diambil untuk
mencapai kemajuan dalam kerjaya.
Pusat Sumber Kerjaya Sebuah pusat untuk mengumpul bahan-bahan
pembangunan kerjaya seperti buku kerja, pita dan bahan-
bahan bercetak

(c) Fasa Pembangunan

Fasa pembangunan melibatkan aktiviti-aktiviti untuk membangunkan dan
meningkatkan kemahiran pekerja sebagai persediaan untuk kerja-kerja
masa depan. Antara program pembangunan yang biasanya dijalankan
dalam organisasi ialah:
(i) Mentor
Mentor adalah hubungan yang dibina antara pekerja kanan dan
pekerja baru. Hubungan mentor-mentee boleh berlaku di setiap
peringkat dan dalam semua jenis pekerjaan dalam sesebuah
organisasi. Secara umumnya, ia melibatkan aspek seperti penasihat,
model peranan, sokongan am dan lain-lain. Mentor boleh dilakukan
secara sukarela dan tidak formal atau dengan cara yang wajib dan
formal. Namun demikian, lazimnya mentor yang formal adalah lebih
berkesan. Selain itu, pasukan bimbingan yang diuruskan oleh badan
profesional juga digunakan untuk mengatasi masalah seperti
kesukaran dalam mendapatkan mentor untuk kumpulan minoriti
seperti wanita di firma besar, pekerja daripada organisasi kecil atau
bagi mereka yang menjalankan perniagaan sendiri.
(ii) Bimbingan
Bimbingan adalah perbincangan spontan dan berterusan antara
pengurus dan pekerja tentang objektif kerja dan pembangunan
kerjaya. Terdapat lima ciri-ciri pekerja yang membolehkan bimbingan
berlaku:
 Pekerja yang menunjukkan minat dan kemahiran baru;
 Pekerja yang memerlukan maklum balas;
 Pekerja yang menunjukkan minat dalam perubahan-perubahan
yang berlaku dalam organisasi;
 Seorang pekerja yang mengalami pengalaman kerja yang tidak
sesuai; dan
 Pekerja yang menyatakan keinginan untuk mendapatkan peluang.
(iii) Pusingan Kerja

Ia adalah satu sistem untuk memperluaskan kemahiran setiap
pekerja. Sistem ini membolehkan pekerja memilih laluan kerjaya yang
sesuai. Walau bagaimanapun, sistem ini tidak boleh melengkapkan
pekerja dengan kemahiran yang tertentu seperti mana-mana
pekerjaan kerana masa yang diperuntukkan adalah singkat.

(iv) Bantuan Tuisyen

Objektif utama program ini adalah untuk mengukuhkan pendidikan
dan pembangunan kerjaya pekerja. Semua kos kajian sama ada akan
ditanggung sepenuhnya oleh organisasi atau sebahagiannya
ditanggung oleh pekerja sendiri. Semua ini bergantung kepada
pencapaian pekerja dalam program seperti seminar, bengkel dan
melanjutkan pelajaran di institusi pengajian tinggi. Program
pembangunan kerjaya ini dapat disimpulkan seperti yang
Rajah 9.4: Proses Pembangunan kerjaya
SEMAK KENDIRI 9.1
Proses pembangunan kerjaya melibatkan tiga fasa iaitu penilaian,

haluan dan fasa pembangunan. Huraikan ketiga-tiga fasa tersebut.

AKTIVITI 9.4
Berdasarkan pengalaman anda sendiri, cuba imbas kembali kaedah
yang anda gunakan untuk memilih kerjaya. Buat satu senarai faktor
yang mempengaruhi pilihan anda. Kemudian, nyatakan sama ada
anda berpuas hati dengan kerjaya semasa anda. Anda boleh berkongsi
pendapat anda dengan rakan sekuliah.
9.4 PILIHAN KERJAYA DAN KEPERIBADIAN

Beberapa tahun lalu, apabila Peter Drucker telah ditanya mengenai pemilihan
kerjaya, beliau menjawab: „Peluang untuk mendapatkan pekerjaan yang sesuai
dengan keperluan anda adalah satu dalam sejuta‰. Beliau menambah, "Jika anda
menganggap pekerjaan pertama anda sebagai yang terbaik dan yang paling
sesuai, anda sebenarnya seorang yang malas‰. (Bohlander, Snell, Sherman,2001).
Jika kita melihat dengan lebih dekat, terdapat beberapa kebenaran dalam
kenyataan beliau. Individu harus terus berusaha dan mampu mengubah laluan
kerjaya beliau untuk mendapatkan pencapaian di peringkat yang lebih tinggi
mengikut kepuasan daripada aspek psikologi dan kewangan.
Dalam memilih kerjaya yang diingini, individu boleh mendapatkan bantuan

daripada pelbagai sumber. Seorang kaunselor universiti atau perunding boleh
membantu dalam membuat penilaian mengenai sikap, kebolehan, minat dan
nilai yang berkaitan dengan kerjaya yang dipilih. Di samping itu, kejayaan dalam
pembangunan kerjaya juga bergantung pada individu yang berupaya
menjalankan penilaian kendiri yang tepat. Dalam menjalankan penilaian kendiri,
faktor peribadi individu seperti tahap akademik dan pencapaian, kerja, sikap
dan kemahiran, kemahiran sosial, kemahiran komunikasi, keupayaan untuk
menjadi pemimpin, kepentingan dan nilai adalah penting. Faktor ini boleh
diukur dengan menggunakan alat-alat yang dibangunkan oleh ahli psikologi
seperti Strong Vocational Interest Blank (SVIB) dan Campbell Interest and Skill
Survey (CISS). SVIB telah dibangunkan oleh E.K. Strong Jr dan dianggap sebagai
pengukur terawal untuk menguji minat individu. SVIB kini dikenali sebagai
Strong Interest Inventory.
Selain itu, John L. Holland, seorang pakar dalam kaunseling kerjaya, telah
menjalankan penyelidikan dan telah mencadangkan teori pilihan kerjaya.
Menurut Holland, pemilihan kerjaya sebenarnya memaparkan personaliti
peribadi dan tidak disebabkan oleh suatu situasi walaupun kadangkala peluang
kerjaya memainkan peranan penting. Holland juga percaya bahawa setiap
pencapaian dalam kerjaya individu bergantung kepada personaliti dan

persekitaran kerjanya. Oleh itu, beliau percaya bahawa kita semua mempunyai
sekurang-kurangnya satu dalam enam jenis personaliti seperti yang dinyatakan
dalam Jadual 9.4.
Jadual 9.4: Model Kerjaya Pilihan Holland
Personaliti Persekitaran Kerja
Realistik Pertanian, perhutanan, pembinaan,

Menyukai penggunaan alatan dan mesin, kerja perkayuan
kayu, suka akan penggunaan kekuatan fizikal.
Penyelidikan/Penyiasatan Biologi, matematik, kejuruteraan,

Suka memerhati dan memahami data, tidak geologi
menyukai aktiviti sosial
Sosial Psikologi, kerja sosial, dakwah

Suka aktiviti yang melibatkan orang,
pendidikan, suka memberi latihan dan
berkongsi maklumat dengan orang lain
Konvensional Akaun, kewangan, ketenteraan,

Suka bekerja dalam keadaan situasi perkeranian
berstruktur, suka menerima arahan
Berdaya Usaha Pengurusan, undang-undang, jualan,

Menyukai aktiviti berinteraksi dan hubungan pekerjaan
mempengaruhi orang lain
Berseni Seni, drama, muzik, hiasan dalaman

Menikmati kerja-kerja kreatif sendiri, tidak
suka aktiviti berulang
Sumber: Kossek dan Block (2000)
Selepas membuat pilihan kerjaya, langkah seterusnya adalah untuk menentukan

di mana anda mahu bekerja. Pilihan organisasi biasanya dibuat berdasarkan
kepada faktor seperti lokasi, jawatan kosong, gaji dan lain-lain.
Menurut Douglas Hall, individu biasanya akan memilih organisasi berdasarkan

persekitaran dan sejauh mana ia memenuhi kehendaknya (Bohlander, Snell dan
Sherman 2001). Individu yang mempunyai keinginan kuat untuk berjaya boleh
memilih organisasi yang agresif dan berorientasikan pencapaian. Walau
bagaimanapun, kesan daripada pelbagai perubahan boleh menafikan individu
untuk kekal pada satu organisasi sepanjang kerjayanya. Untuk terus menjadi

orang yang berjaya, individu perlu menjadi lebih fleksibel dan bersedia untuk
bekerja di pelbagai organisasi.
AKTIVITI 9.5
Pada pendapat anda, adakah personaliti mempengaruhi pemilihan
kerjaya individu? Mengapa?
AKTIVITI 9.6
Apakah pandangan anda mengenai Model Kerjaya Pilihan Holland?
Anda boleh berbincang dan bertukar-tukar idea dengan rakan.
9.5 STRATEGI-STRATEGI PEMBANGUNAN

KERJAYA
Untuk menamatkan perbincangan topik ini, kita akan melihat beberapa strategi
yang boleh digunakan oleh sesebuah organisasi dalam membantu
perkembangan kerjaya individu.
Strategi-strategi yang telah dirumuskan seperti ditunjukkan dalam Rajah 9.5.
Rajah 9.5: Strategi Pembangunan Kerjaya

(a) Sistem Maklumat dan Haluan Kerjaya

Bagi memastikan pembangunan kerjaya yang lebih berkesan, banyak
organisasi cuba untuk mendapatkan maklumat yang menyeluruh dan tepat
mengenai peluang kerjaya. Teknologi komputer membolehkan organisasi
memaparkan kekosongan jawatan dan menerima aplikasi elektronik.
Organisasi juga boleh menggunakan jawatankuasa pengurusan untuk
mengkaji pencapaian pekerja dan membangunkan objektif. Selain itu,
organisasi boleh merancang kerjaya pekerja ke arah lebih realistik dan
sistematik.
(b) Penilaian Kemahiran dan Latihan Berterusan

Faktor utama untuk mencapai pengurusan kerjaya yang berkesan adalah ke
arah penambahbaikan dalam kemahiran pekerja. Selain itu, organisasi
boleh membantu dalam menentukan keperluan pembangunan kerjaya,
mereka bentuk pembetulan pengukuran dan menganjurkan program
latihan.
(c) Pembangunan Kerjaya untuk Kumpulan Marginal

Seorang pekerja yang terdiri daripada pelbagai latar belakang seperti
jantina, komuniti dan kewarganegaraan yang pernah dinafikan hak untuk
meningkatkan prestasi dalam organisasi perlu diberi peluang untuk
menghadiri program pembangunan kerjaya. Organisasi yang merancang
untuk meningkatkan prestasi mereka haruslah merekrut, memberi maklum
balas, memberi latihan dan kaunseling kepada kumpulan ini serta
membangunkan mentor khas untuk mereka.
(d) Kaunseling Kerjaya untuk Semua Pekerja dan Bengkel Pembangunan

Kerjaya
Semua pengurus organisasi haruslah memulakan program pembangunan
kerjaya dengan tumpuan lebih kepada usaha-usaha dalam memberi
kaunseling kerjaya untuk setiap pekerja. Pakar-pakar sumber manusia akan
diberi tanggungjawab untuk mengendalikan kaunseling. Selain itu, ia
dapat membincangkan kepentingan, objektif dan lain-lain faktor yang
penting untuk kemajuan kerjaya. Walau bagaimanapun, apabila skop
program menjadi lebih luas, kebergantungan yang tinggi terhadap
kaunseling akan membawa kepada peningkatan dalam kos. Apabila
organisasi menjadi lebih berpengalaman dalam mengendalikan program
pembangunan kerjaya, kumpulan bengkel pembangunan kerjaya boleh
digunakan.

SEMAK KENDIRI 9.2
Apa yang anda faham dengan strategi pembangunan kerjaya?
AKTIVITI 9.7
Bincangkan dengan rakan anda mengenai strategi terbaik dalam
perancangan kerjaya semasa.
 Kerjaya dan pekerjaan adalah dua konsep yang berbeza. Kerjaya boleh
dirujuk kepada semua pekerjaan yang disandang oleh seseorang sepanjang
kehidupan kerjanya.
 Dalam sesebuah organisasi, usaha yang dijalankan oleh Pengurus Sumber
Manusia membantu pekerja mencapai matlamat kerja adalah dikenali sebagai
 Kerjaya individu bermula apabila seseorang menerima tawaran pekerjaan
kali pertama dan melalui peluang yang diberikan, meningkat dalam
organisasi yang sama ataupun di organisasi yang lain.
 Walaupun jangka masa bagi setiap peringkat kerjaya adalah berbeza untuk
setiap individu, ramai daripada mereka akan melalui peringkat yang sama.
 Dalam proses mereka bentuk program pembangunan kerjaya, terdapat tiga
fasa utama iaitu fasa penilaian, fasa haluan dan fasa pembangunan.
 Fasa penilaian melibatkan aktiviti penilaian kendiri dan penilaian ke atas
sebahagian daripada organisasi.
 Fasa haluan melibatkan penentuan jenis kerjaya yang dikehendaki oleh
pekerja dan langkah yang perlu diambil supaya objektif kerjaya akan menjadi
kenyataan.
 Proses pembangunan melibatkan aktiviti pembangunan dan dapat
meningkatkan kemahiran sebagai persediaan untuk mendapatkan pekerjaan
pada masa hadapan.
 John L. Holland, seorang pakar kaunseling kerjaya percaya bahawa pencapaian
setiap individu bergantung kepada personaliti dan persekitaran kerja.

 Setiap daripada kita mempunyai sekurang-kurangnya salah satu daripada

enam personaliti berikut: realistik, penyiasatan, sosial, konvensional, berdaya
usaha dan berseni.
Bantuan tuisyen Fasa perantisan

Bimbingan Kaunseling kerjaya
Fasa pemajuan Mentor
Fasa pemikiran strategik Pusingan kerja
Fasa pengekalan
Soalan Esei
1. Huraikan perbezaan antara kerjaya dan pembangunan kerjaya.
2. Berikan dua perbezaan antara fasa perantisan dan fasa pemikiran strategik
3. Terdapat tiga fasa dalam proses mereka bentuk program pembangunan
kerjaya, iaitu fasa penilaian, fasa haluan dan fasa pembangunan yang boleh
diikuti. Namakan program yang biasanya dijalankan dalam fasa
pembangunan.
4. Nyatakan secara ringkas ciri-ciri individu yang disenaraikan dalam
personaliti konvensional. Berikan satu contoh persekitaran kerja yang
dianggap sesuai dengan seseorang yang berpersonaliti konvensional.

1. Fasa peningkatan juga dikenali sebagai fasa pembangunan.
2. Fasa pengekalan dianggap sebagai fasa bagi seseorang individu untuk
menjadi kreatif.
3. Kepimpinan individu adalah lebih jelas pada fasa pemikiran strategik.
4. Mereka yang masih belajar tentang kerja, peraturan dan norma-norma serta
undang-undang organisasi sebenarnya berada di peringkat pertengahan
kerjaya mereka.

5. Salah satu ciri seorang pekerja yang berada di peringkat akhir kerjayanya
adalah dia masih produktif dalam kerja.
6. Keperluan utama pada fasa peningkatan adalah harga diri dan menyedari
kehendak peribadi.
7. Ramai pekerja akan mengalami krisis pertengahan kerjaya pada fasa
pengekalan.
8. Dalam membuat persediaan ke dunia pekerjaan, seseorang individu
biasanya memilih pekerjaan yang sesuai berdasarkan maklumat yang
lengkap dan tepat.
9. Individu pada peringkat peningkatan biasanya berada pada umur 30 dan
45 tahun.
10. Jika Linda mendapat tawaran pekerjaan daripada sebuah organisasi
pilihannya, Linda sebenarnya memasuki fasa kedua iaitu menyertai
sesebuah organisasi.
11. Fasa penilaian melibatkan proses membuat keputusan mengenai jenis
kerjaya yang dikehendaki oleh pekerja dan langkah yang perlu diambil
untuk mencapai objektif kerjaya.
12. Salah satu ciri yang akan membolehkan bimbingan berlaku adalah pekerja
memerlukan maklum balas.
13. Buku kerja pembangunan kerjaya mengandungi dasar-dasar organisasi,
prosedur kerja dan peluang pekerjaan yang terdapat dalam organisasi.
14. Inventori kemahiran boleh mengumpul bahan-bahan untuk pembangunan
seperti buku kerja, pita rakaman dan bahan bercetak.
15. Perbincangan spontan dan berterusan antara pengurus dan pekerja
mengenai objektif kerjaya dan pembangunan kerjaya dikenali sebagai
mentor.
16. Buku kerja boleh digunakan semasa menjalankan penilaian pada peringkat
organisasi dan pembangunan kerjaya.
17. Satu bengkel perancangan kerjaya yang dianjurkan oleh jabatan sumber
manusia atau agensi luar boleh memberi maklumat tentang pekerjaan yang
ada dalam organisasi serta maklum balas mengenai strategi kerjaya pekerja
dan aspirasi.
18. Antara kelebihan menggunakan kaedah penghebahan kerja adalah boleh
meningkatkan motivasi pekerja dan prestasi kerja serta mengurangkan
kadar sewa dan elektrik.

19. Pusingan kerja mampu melengkapkan kakitangan dengan kemahiran

khusus dalam sesuatu bidang kerana tempoh masa yang diperuntukkan
adalah mencukupi.
20. Mentor boleh dijalankan untuk membantu wanita dan kumpulan minoriti
yang mempunyai masalah.
1. Muslim baru sahaja tamat Tingkatan Lima. Dia mahu bekerja dan berhasrat
untuk menilai beberapa peluang pekerjaan dalam akhbar tempatan.
Muslim berada di peringkat pembangunan yang mana?
A. Kerjaya awal
B. Persediaan untuk bekerja
C. Menyertai organisasi
D. Kerjaya pertengahan usia
2. Pada fasa manakah, kerjaya pekerja tidak menumpukan perhatian kepada

keperluan keselamatannya?
A. Fasa peningkatan
B. Fasa persaraan
C. Fasa perantisan
D. Fasa pengekalan
3. Menurut Holland, personaliti _______________ mempunyai keinginan

untuk aktiviti manipulasi selain bekerja dengan objek, mesin atau
menikmati bekerja di kawasan terbuka.
A. realistik
B. sosial
C. kesenian
D. konvensional
4. Proses pembangunan kerjaya yang melibatkan perbincangan spontan dan

berterus antara pengurus dan pekerja tentang objektif kerjaya dan
pembangunan kerjaya adalah _________________
A. mentor
B. pusingan kerjaya

C. bimbingan
D. haluan kerjaya
5. Mekanisme yang membolehkan pekerja untuk mengenal pasti kekuatan

dan kelemahan beliau dengan menjawab, menyelesaikan soalan dan latihan
yang diberikan dikenali sebagai_________________.
A. buku kerja latihan
B. buku penilaian kendiri
C. buku kerja kerjaya
D. buku penilaian kemahiran

Topik  Pengurusan
10 Kerjaya
HASIL PEMBELAJARAN
1. Mengenal pasti peranan penting dalam pengurusan kerjaya;
2. Membincangkan langkah dalam proses pengurusan kerjaya;
3. Mengkaji semula fasa-fasa sistem pengurusan kerjaya yang berkesan;
dan
4. Merumuskan tiga isu utama dalam pengurusan kerjaya dan
pembangunan.
 PENGENALAN
Pengurusan kerjaya boleh dilihat sebagai satu proses berterusan yang mana
individu menyediakan, melaksanakan dan mengawal kerjayanya untuk bekerja
dalam sistem organisasi. Pengurusan kerjaya meliputi aktiviti-aktiviti yang
membolehkan individu membangunkan dan melaksanakan pelan kerjayanya.
Tumpuan adalah lebih kepada cara aktiviti dijalankan untuk mencapai pelan
tersebut. Greenhaus, Callhan dan Godshalk (2002) mentakrifkan pengurusan
kerjaya sebagai:
..... semua peringkat pembangunan kerjaya, daripada aspek mengetahui diri

sendiri untuk membangunkan objektif dan perancangannya, sehingga
pelaksanaan rancangan tersebut.
Pengurusan kerjaya adalah penting daripada perspektif pekerja dan pengurusan.

Daripada aspek majikan, kegagalan untuk memberi motivasi kepada pekerja
untuk merancang kerjaya mereka boleh menyebabkan kekurangan pekerja untuk
mengisi kekosongan jawatan, kurang komitmen dan berlaku pembaziran sumber

204  TOPIK 10 PENGURUSAN KERJAYA
kewangan untuk latihan dan pembangunan. Daripada perspektif pekerja,

pengurusan kerjaya yang rendah boleh membawa kepada kekecewaan, rasa
tidak dihargai oleh pihak pengurusan dan kegagalan untuk mencari pekerjaan
yang sesuai (dalam organisasi yang lain) apabila diperlukan kerana berlaku
penggabungan, penyusunan semula atau pengecilan.
Bagaimana kita boleh mengetahui sama ada seseorang itu telah berjaya dalam
kerjaya? Biasanya, kejayaan akan dapat dilihat apabila ada kenaikan pangkat,
kedudukan, kewangan, kuasa dan status. Kita boleh mengatakan bahawa orang
yang berjaya menguruskan kerjaya mereka dengan berkesan. Bagaimana pula
dengan orang yang tidak berpuas hati di tempat kerja? Adakah ini bermakna
bahawa mereka tidak mempunyai pengurusan kerjaya yang berkesan? Malah,
terdapat dua kriteria untuk mengukur keberkesanan pengurusan kerjaya, iaitu:
(a) Sama ada seseorang individu yang telah memilih kerjaya yang sesuai
dengan nilai dirinya, bakat, minat dan gaya hidup;
(b) Sama ada seseorang individu boleh menyesuaikan diri dengan perubahan
dalam dirinya dan persekitaran, dan menyesuaikan diri dengan
pengalaman beliau dengan nilai dirinya, bakat, minat dan gaya hidup.
Pengurusan kerjaya adalah satu kaedah yang boleh digunakan untuk

menguruskan kerjaya individu atau sesebuah organisasi. Satu kerjaya yang
terancang dan teratur dalam pengurusannya akan memudahkan pembangunan
kerjaya. Dengan menggalakkan pekerja mereka untuk mengurus kerjaya,
organisasi juga mengukuhkan harapan dan aspirasi pekerjanya. Pengurusan
kerjaya yang berkesan melibatkan banyak pihak dan semua yang terlibat
mempunyai peranan dan tanggungjawab yang sistematik untuk memastikan
bahawa matlamat kerjaya akan dicapai.
Satu aspek penting dalam pengurusan kerjaya adalah keperluan dan aspirasi
individu serta organisasi. Jika individu mempunyai cita-cita yang tinggi dan
memikirkan minat, maka peluang untuk beliau berjaya adalah tinggi. Secara
umum, kita boleh mengatakan bahawa pengurusan kerjaya adalah proses
membuat keputusan meningkatkan gaya hidup seseorang melalui pengalaman
dan nilai yang dibentuk.
10.1 PERANAN PENGURUSAN KERJAYA

Banyak pihak yang terlibat dalam pengurusan kerjaya, iaitu pekerja, pengurus
dan organisasi. Setiap orang mempunyai peranan yang penting dalam
menguruskan kerjaya.

TOPIK 10 PENGURUSAN KERJAYA  205
(a) Peranan Pekerja

Pekerja bertanggungjawab menguruskan kerjaya mereka sendiri dengan
mengetahui bagaimana menghargai peraturan organisasi, mempunyai
strategi yang baik untuk mengurus dan membangunkan kerjaya mereka
serta melaksanakannya. Pekerja perlu memastikan bahawa segala
perancangan kerjaya dan pembangunan akan berjaya. Pengurusan kerjaya
boleh dilihat sebagai tanda kemajuan dan kebolehan yang perlu sejajar
dengan organisasi individu.
Pekerja perlu diberitahu tentang peluang kerjaya mereka untuk membantu

mereka merancang objektif kerjaya. Ini adalah penting untuk pekerja
menerima tanggungjawab yang datang bersama-sama dengan pilihan
kerjaya mereka. Oleh itu, mereka perlu memilih kerjaya yang bersesuaian
dengan kepentingan mereka, kepakaran, kebolehan dan nilai-nilai. Mereka
juga perlu mendapatkan maklumat dan sumber dalam kerjaya mereka agar
dapat membangunkan pelan kerjaya mereka sendiri. Mereka sepatutnya
mendapatkan pandangan daripada pengurus dan membincangkan kerjaya
mereka. Dia boleh melakukannya dengan mengambil tindakan susulan
pada kerjaya dan memastikan pencapaian dalam pengurusan kerjaya.
Berikut adalah beberapa tindakan yang perlu diambil:
(i) Mengambil inisiatif untuk mendapatkan maklum balas daripada
pengurus dan rakan-rakan tentang kekuatan serta kelemahan
kemahiran masing-masing.
(ii) Mengenal pasti tahap pembangunan kerjaya dan keperluannya.
(iii) Mendapat pendedahan tentang peluang pembelajaran yang pelbagai
seperti tugas pemasaran, tugas pembangunan produk dan tugas
pentadbiran.
(iv) Berinteraksi dengan pekerja daripada kumpulan kerja yang berbeza
di dalam dan di luar organisasi.
Selepas kita telah mengkaji peranan pekerja, mari kita lihat peranan
pengurus pula;
(b) Peranan Pengurus

Pengurus memainkan peranan penting dalam menentukan keberkesanan
pengurusan kerjaya dalam sesebuah organisasi. Kebiasaannya pekerja
mendapat nasihat daripada pengurus mengenai kerjayanya. Mengapa ini
berlaku? Ini kerana pengurus yang menilai pergerakan pekerja (seperti
kenaikan pangkat).Tambahan pula, pengurus adalah sumber maklumat
utama mengenai kekosongan jawatan, kursus, latihan dan peluang-peluang
pembangunan yang lain. Walau bagaimanapun, pengurus banyak
mengelak untuk mengambil bahagian dalam aktiviti perancangan kerjaya

dengan pekerja kerana mereka merasakan tidak layak untuk menjawab

soalan yang berhubung kait dengan kerjaya. Hal ini telah mengehadkan
masa untuk membantu pekerja menghadapi isu-isu dan pengurus tidak
mempunyai kemahiran untuk memahami isu-isu tersebut.
Untuk membantu pekerja yang menghadapi isu-isu berkaitan kerjaya,

pengurus perlu lebih memainkan peranan sebagai jurulatih/tenaga
pengajar, penilai, penasihat dan ejen perujuk. Pengurus juga perlu
bertanggungjawab untuk membantu pekerja menguruskan kerjaya melalui
temu duga yang membincangkan keperluan individu serta organisasi. Ia
adalah satu perkara penting untuk dijalankan di setiap peringkat kerjaya
pekerja itu. Pekerja yang berada di peringkat awal kerjaya perlu
mengetahui sama ada prestasi mereka sepadan dengan jangkaan pelanggan
atau tidak. Pekerja yang telah lama berkhidmat juga boleh mendapatkan
idea dan pandangan mengenai pertukaran tugas daripada pengurus.
Pengurus sumber manusia perlu memberitahu atau menasihati pekerja

tentang peluang latihan dan pembangunan. Dia juga harus memaklumkan
kepada mereka mengenai perkhidmatan khas seperti penilaian dan ujian
untuk menilai minat, kemahiran dan nilai-nilai di samping membantu
mereka untuk mencari pekerjaan serta menyelesaikan masalah yang ada
kaitan dengan kerja.
Setelah mengkaji peranan pekerja dan pengurus, mari kita lihat peranan
organisasi dalam pengurusan kerjaya.
(c) Peranan Organisasi

Setiap organisasi bertanggungjawab untuk menyediakan bahan yang
diperlukan untuk memastikan pengurusan kerjaya yang berkesan. Ini
adalah untuk menunjukkan bahawa ia mengambil berat tentang kebajikan
dan masa depan pekerjanya. Ia juga menunjukkan minat untuk keperluan
dan masa depan mereka. Organisasi harus menyediakan maklumat
mengenai prosedur, dasar dan pelbagai pilihan kerjaya. Melalui
perlaksanaan program pengurusan kerjaya, organisasi akan mendapat
manfaat daripada potensi dan kemahiran pekerja.
Organisasi perlu memaklumkan pekerjanya mengenai misi, dasar dan

prosedur supaya mereka tahu tentang objektifnya.Ini penting kepada
pekerja-pekerja supaya mereka dapat membuat perancangan selaras
dengan objektif organisasi. Di samping itu, organisasi perlu menyediakan
peluang latihan kerjaya dan pembangunan serta maklumat mengenai
program-program yang ada. Ia juga perlu membenarkan pekerja untuk
mengambil bahagian dalam pelbagai program yang boleh membantu

mereka membangunkan kerjaya seperti bengkel, seminar dan latihan

pembangunan diri. Organisasi perlu menyediakan pelbagai pilihan kerjaya
untuk membolehkan pekerja membuat pilihan yang betul.
Organisasi bertanggungjawab menyediakan keperluan untuk membantu

pekerja dalam pengurusan kerjaya. Antara sumber yang boleh digunakan
dalam pengurusan kerjaya adalah:
(i) Bengkel Kerjaya
Contohnya ialah seminar mengenai sistem pengurusan kerjaya,
tugasan kendiri, penentuan objektif dan membantu pengurus
memahami dan melaksanakan peranan mereka dalam pengurusan
kerjaya.
(ii) Maklumat Mengenai Peluang Kerjaya Dan Pekerjaan
Maklumat mengenai perancangan kerjaya dan pembangunan
diberikan dalam pusat penilaian atau dalam surat khabar. Maklumat
juga disediakan menggunakan pangkalan data atau laman web untuk
menjadikannya lebih mudah dan pekerja boleh mendapatkan
maklumat berkaitan program-program kerjaya atau latihan.
(iii) Buku Perancangan Kerjaya
Ia diterbitkan mengikut garis panduan mengenai latihan,
perbincangan dan pandangan mengenai perancangan kerjaya untuk
diberikan kepada pekerja.
(iv) Kaunseling Kerjaya
Ini melibatkan nasihat profesional daripada kaunselor profesional
untuk membantu pekerja menangani masalah dan isu-isu kerjaya.
(v) Haluan Kerjaya
Merancang pekerjaan serta mengenal pasti kemahiran yang
diperlukan untuk kemajuan kerja dan pergerakan dalam pekerjaan.
Kita telah melihat peranan pekerja, pengurus dan organisasi dalam

menguruskan kerjaya. Ketiga-tiganya mempunyai peranan yang berbeza, tetapi
mereka saling berkaitan.
SEMAK KENDIRI 10.1

Apakah peranan organisasi, pengurus dan pekerja dalam
menguruskan kerjaya pekerja dalam sesebuah organisasi?

AKTIVITI 10.1
Bincangkan dengan Pegawai Sumber Manusia daripada organisasi anda

tentang langkah yang diambil oleh pihak pengurusan dan organisasi
untuk membantu pekerja dalam pembangunan kerjaya mereka.
10.2 PROSES PENGURUSAN KERJAYA

Pengurusan kerjaya adalah satu proses di mana seseorang itu boleh membuat
keputusan penting tentang kerja. Dalam model yang dicadangkan oleh Greenhaus,
Callahan dan Kaplan (1995) seperti yang ditunjukkan dalam Rajah 10.1, kita dapat
lihat cara individu menguruskan kerjayanya mengikut prinsip pengurusan kerjaya
dan tidak semestinya bagaimana dia harus menguruskan kerjaya.
Rajah 10.1: Model pengurusan kerjaya

Sumber: Greenhaus, Callahan dan Godshalk (2000)
Daripada perspektif ini, individu perlu terlibat dalam pelbagai jenis eksplorasi
kerjaya supaya dia boleh memahami lebih lanjut mengenai dirinya (nilai, minat,
kebolehan dan gaya pilihan) serta terhadap persekitaran (pekerjaan, tugas,
perjalanan kerjaya, organisasi, industri dan kekangan keluarga). Untuk lebih
memahami tentang dirinya dan persekitaran, objektif kerjaya yang lebih realistik
perlu ada dan sejajar dengan sifat peribadi. Ini membolehkan pekerja
membangunkan strategi kerjaya sendiri dan perancangannya. Pembangunan
strategi kerjaya memerlukan beberapa reaksi untuk mencapai objektif tertentu
dalam pengurusan kerjaya. Pelaksanaan strategi kerjaya perlu memberi maklum
balas sama ada objektif itu telah dicapai mahupun tidak. Penilaian kerjaya boleh

memberi maklumat lanjut mengenai pengurusan kerjaya yang seterusnya menjadi

strategi kerjaya dan objektif.
Berikut adalah penjelasan terperinci tentang aktiviti pengurusan kerjaya

berdasarkan model yang disebutkan sebelum ini:
(a) Penerokaan Kerjaya

Ia meliputi pengumpulan maklumat mengenai individu dan persekitaran.
Sebagai contoh, seorang wanita yang sedang meneroka kerjaya akan
mengumpul maklumat tentang kemahiran beliau, nilai dan keutamaan
serta maklumat mengenai jawatan yang berpotensi. Selain itu, dia akan
melihat organisasi yang boleh menawarkan beliau peluang jawatan dalam
persekitaran yang disukai.
(b) Pengetahuan tentang Diri dan Persekitaran
Kejayaan dalam kerjaya akan membawa individu ke tahap di mana dia
mengetahui dirinya dan menyedari peluang dan halangan yang dihadapi. Ini
akan membuat dia berfikir atau menilai semula objektif kerjaya, atau jika dia
belum menetapkan objektif, ini membolehkannya membangunkan strategi.
(c) Penentuan Objektif
Objektif kerjaya adalah hasil yang diingini oleh individu. Objektif berlaku
dalam bentuk khusus; (contoh, saya ingin menjadi rakan kongsi dalam
perniagaan ini apabila saya berumur 35 tahun) atau objektif umum
(contohnya, saya ingin menjadi chef yang berjaya dan terkenal). Ini adalah
asas bagi seorang individu atau persekitaran yang disifatkan realistik.
(d) Strategi-strategi Pembangunan
Strategi pembangunan adalah pelan tindakan untuk mencapai matlamat
kerjaya. Satu strategi yang berkesan perlu mengandungi tindakan dan
jadual pelaksanaannya. Terdapat banyak amalan pembangunan sumber
manusia dan program yang boleh digunakan oleh individu dalam strategi
kerjayanya. Sebagai contoh, seorang askar yang menjadi seorang pegawai
berpangkat sarjan dan boleh merangka strategi termasuk mendaftar di
kolej atau kursus dengan menghadiri latihan selain menduduki ujian bagi
kenaikan pangkat. Strategi ini akan menjadi lebih berkesan berdasarkan
pandangan yang realistik tentang diri dan persekitaran.
(e) Strategi-strategi Pelaksanaan
Ia meliputi rumusan yang dibuat individu. Bagi memastikan objektif
kerjaya tercapai, strategi harus dilaksanakan mengikut keperluan individu.
Rancangan yang dibuat adalah lebih mudah untuk dilaksanakan. Strategi
pelaksanaan menyumbang ke arah pencapaian objektif di samping mampu
untuk mendapatkan maklum balas daripada tempat kerja dan juga
daripada sumber-sumber lain.

(f) Maju ke Arah Mencapai Objektif

Ini adalah peringkat di mana individu telah hampir untuk mencapai
objektif kerjayanya.
(g) Maklum Balas daripada Tempat Kerja dan Sumber Lain-lain
Maklumat yang berharga mengenai pencapaian objektif kerjaya mungkin
diperoleh di tempat kerja. Misalnya, daripada penyelia dan pengurus serta
daripada sumber lain seperti rakan-rakan, keluarga dan guru.
(h) Penilaian Kerjaya
Maklum balas dan maklumat mengenai kemajuan objektif kerjaya individu
membolehkan kerjaya dinilai. Penilaian ini akan menyebabkan penumpuan
eksplorasi kerjaya, proses pengurusan kerjaya dan permulaan kitaran aktiviti.
Daripada model dan penerangan mengenai aktiviti dalam proses pengurusan
kerjaya, kita boleh melihat bahawa pengurusan kerjaya membolehkan kedua-
dua pekerja dan organisasi mempunyai kefahaman yang jelas tentang apa yang
diperlukan untuk menguruskan kerjaya yang lebih berkesan. Kesimpulannya,
pengurusan kerjaya adalah satu proses di mana pekerja mengenal pasti
kepentingan mereka, nilai, kekuatan dan kelemahan; mendapatkan maklumat
mengenai peluang kerjaya dalam organisasi; mengenal pasti objektif kerjaya dan
merangka pelan tindakan untuk mencapai matlamat mereka. Proses ini boleh
Jadual 10.1: Proses Pengurusan Kerjaya
Proses Penjelasan
Eksplorasi kerjaya Mengumpul maklumat mengenai individu
dan persekitarannya
Pengetahuan kendiri dan persekitaran Memahami peluang dan halangan
Menyatakan objektif-objektif Menentukan hasil yang diingini
Membangunkan strategi Menyediakan pelan tindakan untuk
mencapai objektif
Melaksanakan strategi Melaksanakan pelan tindakan
Maju ke arah pencapaian objektif Individu hampir mencapai objektif yang
dimahukan
Maklum balas dari tempat kerja dan Pekerja mendapat maklum balas dari tempat
sumber lain kerja dan sumber lain
Penilaian kerjaya Menggunakan maklumat dan maklum balas
untuk mengukur pencapaian kerjaya

AKTIVITI 10.2
Bincangkan bersama rakan anda mengenai apakah cara proses

pengurusan kerjaya boleh membantu individu dan organisasi.
10.3 KEBERKESANAN SISTEM PENGURUSAN

KERJAYA
Satu sistem pengurusan kerjaya membolehkan pekerja, pengurus dan organisasi
mengenal pasti keperluan pembangunan kerjaya. Sistem ini adalah canggih,
dengan penekanan yang berbeza pada komponen proses, seperti yang
ditunjukkan dalam Rajah 10.2. Proses ini terdiri daripada penilaian kendiri,
semakan realiti, menentukan objektif dan pelan tindakan.
Rajah 10.2: Proses pengurusan kerjaya

Sumber: Greenhaus dan Callahan (1994)
(a) Penilaian kendiri

Penilaian kendiri merujuk kepada penggunaan maklumat oleh individu
untuk mengenal pasti kepentingan mereka, nilai dan kecenderungan
tingkah laku. Mereka menilai diri sendiri. Contohnya, dengan mengenal
pasti kekuatan dan kelemahan mereka di atas sekeping kertas. Mereka juga
boleh mengetahui perkara yang mereka suka dan tidak suka. Di samping
itu, mereka perlu mengenal pasti personaliti sebenar dan memahami diri
mereka dari segi minat, gaya dan sebagainya. Ini akan membantu dalam
memudahkan proses penilaian kendiri.
Organisasi boleh membantu pekerja dengan menyediakan pelbagai jenis

penilaian kendiri. Contohnya, ujian personaliti yang menguji satu tingkah
laku individu. Kaedah lain adalah temu duga untuk menentukan sifat
psikologi, sikap dan keupayaan untuk berinteraksi dengan orang lain.
Pemerhatian adalah satu teknik yang baik untuk memerhatikan gaya
individu, sikap dan cara dia membawa diri di tempat kerja. Dengan
bantuan majikan, seseorang pekerja boleh membuat penilaian kendiri
dengan lancar dan mengambil keputusan yang lebih tepat.

(b) Semakan Realiti

Selepas membuat penilaian kendiri, pekerja mesti melakukan pemeriksaan
realiti. Dalam proses ini, pekerja biasanya akan menilai peluang dalam
organisasi. Peluang ini tidak terhad kepada kenaikan pangkat sahaja, tetapi
meliputi latihan atau pembangunan diri. Dia juga boleh meminta pihak lain
yang rapat dengannya bertanya tentang personaliti, kekuatan dan
kelemahan. Maklumat boleh diperoleh daripada keluarga, rakan-rakan,
kawan rapat atau pengurus. Mereka boleh mengetahui lebih lanjut
mengenai diri seseorang daripada orang yang tidak banyak berinteraksi.
Majikan pula akan memastikan bahawa organisasi yang telah dibangunkan
dapat memenuhi kriteria yang hendak dicapai.
(c) Penentuan Objektif-objektif

Ini adalah langkah ketiga dan yang paling penting dalam kerjaya pekerja.
Ia boleh berlaku secara jangka pendek atau jangka panjang. Objektif perlu
dibangunkan dengan teliti dan mengambil kira kewangan, kebolehan,
minat dan tempoh masa serta persekitaran.Ini bermakna bahawa mereka
haruslah fleksibel dan boleh berubah. Objektif perlu mengambil kira kerja
perakaunan, kepuasan dan pulangan (tidak hanya kepada kewangan). Oleh
itu, objektif perlulah logik, boleh diukur dan dicapai. Sebagai contoh,
objektif perlu dibangunkan berdasarkan kebolehan pekerja dan keupayaan
serta penyesuaian beliau, sikap dan minat dalam kerja.Ini untuk
memastikan objektif boleh menjadi inspirasi kepada pekerja. Majikan atau
organisasi perlu menjelaskan objektif berpandukan asas yang kukuh untuk
menentukan objektif. Misalnya, salah satu objektif boleh meningkatkan
peningkatan keuntungan 10% pada tahun berikutnya.
(d) Pelan Tindakan

Satu pelan tindakan merujuk kepada tindakan yang perlu dilakukan untuk
mencapai objektif. Ia perlu dilakukan dengan teliti dan mengambil kira
beberapa aspek. Dalam merangka pelan itu, satu hala tuju dan objektif
pekerja perlu dilihat dengan jelas. Ia menggariskan bagaimana pekerja
boleh mencapai objektif dan bagaimana boleh maju dengan matlamat
mereka. Dia mungkin perlu menghadiri bengkel, seminar, ceramah atau
melanjutkan pelajaran untuk mencapai objektif.
Rangkaian juga penting. Majikan akan menetapkan strategi pelan kerjaya

untuk mencapai objektif. Strategi ini biasanya dalam bentuk tindakan dan
berkaitan dengan pekerja. Beberapa contoh strategi telah menyediakan
pelbagai program latihan untuk pekerja seperti bengkel, latihan kerjaya dan
membenarkan mereka untuk menghadiri seminar.

Kita telah melihat sistem pengurusan kerjaya yang berkesan daripada

perspektif individu dan organisasi. Mari kita melihat pengurusan kerjaya
dan isu-isu pembangunan.
SEMAK KENDIRI 10.2

Apakah langkah yang perlu diambil apabila membangunkan
pengurusan kerjaya yang berkesan?
AKTIVITI 10.3
Kaji pengurusan dan pembangunan kerjaya anda sendiri. Adakah anda

berjaya dalam kerjaya anda setakat ini? Jika ya, berkongsilah cerita
kejayaan anda dengan rakan-rakan. Jika tidak, apakah langkah-langkah
yang perlu diambil untuk membangunkan kerjaya anda?
10.4 ISU-ISU PENGURUSAN DAN

PEMBANGUNAN KERJAYA
Rajah 10.3: Pengurusan kerjaya dan isu-isu pembangunan
(a) Pembangunan Kerjaya Untuk Wanita

Pada permulaan zaman perindustrian, melihatkan wanita terlibat secara
aktif dalam pelbagai sektor ekonomi. Bilangan wanita yang memasuki
tenaga kerja telah meningkat dua kali ganda sejak sedekad yang lalu.
Walau bagaimanapun, apa yang mengecewakan selama beberapa dekad,
wanita yang berkaliber tinggi dan berpendidikan telah dinafikan hak-hak
mereka. Selain itu, mereka tidak diberi peluang yang sama dengan lelaki
dalam bersaing untuk jawatan yang lebih tinggi. Pada hakikatnya,
beberapa jawatan penting dalam organisasi masih dimonopoli oleh kaum
lelaki. Berikut adalah sebahagian daripada halangan yang dihadapi oleh
wanita dalam kemajuan kerjaya mereka.
(i) Stereotaip untuk Pengurus Wanita

Salah satu sebab yang menghalang wanita daripada memajukan
kerjaya mereka ialah persepsi negatif terhadap mereka. Sesetengah
lelaki berfikir bahawa wanita tidak mempunyai kebolehan,
keupayaan dan latar belakang untuk menjadi pengurus yang baik.
Beberapa persepsi negatif terhadap wanita adalah:
 Wanita hanya bekerja untuk menambah pendapatan keluarga.
Oleh itu, mereka tidak perlu dibayar sama atau faedah yang sama
dengan lelaki. Lelaki perlu dibayar lebih kerana mereka perlu
menyara keluarga;
 Wanita tidak mahu menjadi pengurus kerana beban kerja berat
boleh menghalang mereka daripada menjalankan tanggungjawab
keluarga mereka; dan
 Wanita tidak mampu memenuhi beberapa tuntutan kerja seperti
kestabilan dan kekuatan emosi kerana psikologi mereka gemar
bersolek. Wanita biasanya sensitif, menangis apabila ditegur,
berasa kecewa atau terlalu tegas apabila membuat keputusan.
Akibat daripada banyaknya persepsi negatif, tenaga mahir wanita
telah dinafikan jawatan penting dalam organisasi. Walaupun
terdapat wanita yang telah ditawarkan jawatan yang lebih tinggi,
mereka perlulah memulakan kerjaya daripada bawah dan
berhadapan dengan konflik antara kerjaya dan keluarga.
(ii) Rangkaian Murid Tua

Satu lagi sebab mengapa wanita tidak mempunyai peluang untuk
berada di kedudukan lebih tinggi ialah kerana mereka bukan
sebahagian daripada rangkaian murid tua. Rangkaian ini merujuk
kepada rangkaian tidak formal di mana yang golongan lebih tua
boleh membantu golongan muda dalam kenaikan pangkat dan
berkongsi pandangan mengenai peluang kerjaya. Bagi wanita, mereka
tidak mempunyai model yang boleh menjadi mentor mereka kerana
tidak ramai wanita yang memegang jawatan tinggi. Oleh itu, ramai
wanita tidak tahu bagaimana untuk merancang kerjaya mereka dan
seterusnya tidak dinaikkan pangkat.

(iii) Siling Kaca

Terma „siling kaca‰ secara rasmi ditakrifkan oleh Jabatan Buruh AS
dalam laporannya pada tahun 1991. Carrell, Elbert dan Hatfield
mentakrifkan sebagai:
... penghalang tidak jelas berdasarkan sikap berat sebelah dalam sikap atau
organisasi yang menghalang individu yang layak daripada naik ke jawatan
pengurusan dalam organisasi.
Tidak seperti di Malaysia, Amerika lebih tegas dalam menangani

masalah ini. Di bawah pemantauan Jabatan Buruh AS, setiap majikan
adalah dinasihatkan untuk menyediakan laporan bertulis pada audit
siling kaca. Ini untuk memastikan bahawa majikan tidak
mengamalkan budaya korporat tertentu yang menghalang wanita
atau kumpulan minoriti daripada maju dalam organisasi. Antara
langkah yang disebut dalam proses ini adalah:
 Mendapatkan maklumat mengenai statistik wanita dan kumpulan
minoriti;
 Menganalisis budaya korporat dan pengurusan atasan untuk
melihat peluang kerjaya bagi wanita dan kumpulan minoriti;
 Mengenal pasti halangan untuk kenaikan pangkat;
 Melakukan analisa kualitatif terhadap persekitaran dan berusaha
untuk melihat peluang kenaikan pangkat untuk wanita serta
kumpulan minoriti dalam organisasi.
Untuk mengatasi masalah yang disebutkan di atas, organisasi perlu

memainkan peranan yang lebih aktif dan tegas untuk meningkatkan
bilangan wanita yang mempunyai potensi untuk memegang jawatan
penting. Ini boleh dilakukan dengan mengurangkan halangan yang
dihadapi oleh wanita dalam usaha mereka untuk memajukan kerjaya,
membantu wanita dalam persediaan untuk jawatan yang lebih tinggi
seperti memberi persediaan khusus yang berkaitan. Di samping itu, ia
juga dapat membantu mereka mengimbangi kerjaya dengan keluarga
mereka melalui pewujudan pusat jagaan kanak-kanak pada waktu
bekerja yang fleksibel.

(b) Pasangan Dwi-Kerjaya

Seperti yang disebutkan sebelum ini, bilangan wanita yang berpendidikan
tinggi memasuki pasaran tenaga kerja semakin meningkat. Fenomena ini
secara tidak langsung telah mewujudkan satu masalah bagi organisasi,
iaitu masalah pasangan dwi-kerjaya.
Oleh itu, sama ada mereka suka atau tidak, organisasi perlu mencari
penyelesaian kepada masalah yang berbangkit daripada pasangan bekerja.
Salah satu daripada masalah yang memerlukan penyelesaian adalah
apabila seorang daripada pasangan telah dinaikkan pangkat dan akan
berpindah. Jika organisasi mengambil masa terlalu cepat untuk
mengukuhkan pendirian tanpa mengambil kira masalah yang akan
dihadapi oleh pasangan itu, maka ia akan kehilangan seorang pekerja yang
berbakat.
Untuk mengatasi masalah seperti ini, kebanyakan organisasi telah

melaksanakan program perancangan kerjaya khusus bagi pasangan dwi-
kerjaya di mana isu-isu seperti berpindah ke lokasi baharu perlu
ditekankan. Sesetengah organisasi cuba untuk mencari pekerjaan bagi
pihak suami atau isteri yang telah berpindah untuk menempatkan mereka
bersama pasangan.
Langkah-langkah lain yang diambil oleh organisasi untuk membantu

menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh pasangan dwi-kerjaya
termasuklah memperkenalkan tempoh bekerja yang fleksibel,
telekomunikasi, perkongsian kerja dan menyediakan pusat jagaan kanak-
kanak. Syarikat Campbell Soup di Camden, New Jersey, misalnya telah
memperkenalkan cuti tiga bulan khusus kepada bapa.
(c) Pemberhentian Dan Pengecilan

Sewaktu krisis ekonomi, banyak organisasi mengalami kerugian besar dan
ada yang ditutup. Salah satu langkah sesebuah organisasi untuk
mengurangkan kos operasi ialah membuang pekerja. Walaupun pengecilan
mungkin kelihatan untuk mengurangkan karenah birokrasi, beberapa pakar
berkata ia boleh memberi kesan negatif kerana menghapuskan nilai
kemanusiaan dan komitmen pekerja kepada organisasi. Menyedari bahaya
ini, beberapa organisasi telah mengambil langkah lebih berperikemanusiaan
seperti mengekalkan pekerja-pekerja mereka, menggunakan mereka secara
sambilan atau memindahkan mereka ke lokasi yang lain.
Pengecilan boleh menyebabkan dua kesan kepada pekerja iaitu

pemberhentian kerja dan kehilangan kerja.

Keburukan ini berlaku apabila:

(i) Tidak ada kerja pada masa itu dan pekerja diminta untuk balik ke
rumah;
(ii) Pengurusan menjangkakan situasi bersifat sementara; dan
(iii) Pengurusan merancang untuk memanggil semula semua pekerjanya.
Oleh itu, pemberhentian tidak membawa banyak tekanan ke atas pekerja.

Walau bagaimanapun, berbanding 25 tahun yang lalu, kini terdapat tiga
perubahan besar dalam ciri-ciri pemberhentian. Sebelum ini, pekerja-
pekerja „kolar biru‰ menjadi mangsa untuk pemberhentian. Pada masa
kini, pekerja „kolar putih‰ dan pengurusan mengalami nasib yang sama.
Pemberhentian sementara berlaku kerana organisasi jatuh daripada segi
sumber kewangan. Walau bagaimanapun, pada masa kini, organisasi yang
mempunyai kewangan yang kukuh turut melalui situasi yang sama iaitu
kejatuhan daripada segi sumber kewangan. Jika terdapat niat untuk
meningkatkan keuntungan, ia tidak mengurangkan kerugian. Jika pada
masa lalu, pemberhentian tidak diberi kepada pekerja kerana mereka akan
dipanggil untuk bekerja semula apabila keadaan organisasi kembali
normal.
Kehilangan pekerjaan akan membawa banyak tekanan terhadap individu.

Daripada segi psikologi, seseorang yang telah hilang kerja akan berada di
bawah tekanan yang banyak dan berasa cemas. Seseorang akan mengalami
kesukaran untuk tidur, merokok, banyak minum dan makan selain kerap
sakit kepala dan sakit perut.
Dalam kedua-dua keadaan, pembangunan kerjaya tidak boleh diteruskan.

Walaupun kehilangan pekerjaan tidak dapat dielakkan oleh mana-mana
organisasi, tetapi masih mempunyai cara untuk mencari jalan supaya ia
tidak kerap berlaku. Masa yang terbaik untuk membuat pemberhentian
daripada kehilangan pekerjaan adalah apabila organisasi itu dalam
keadaan ekonomi yang stabil. Pihak pengurusan haruslah dapat
menentukan ciri-ciri pekerja yang akan diberhentikan atau dibuang kerja.
Biasanya, pengaruh daripada orang yang berjawatan besar digunakan oleh
banyak organisasi apabila mereka membuat keputusan siapa yang patut
diberhentikan. Dengan adanya program penempatan luar, organisasi
berkenaan dapat membantu mengurangkan tekanan yang dirasai oleh
individu yang kehilangan pekerjaan. Antara perkhidmatan yang
ditawarkan oleh program ini ialah membantu pekerja menyediakan
maklumat peribadi agar membolehkan mereka mencari pekerjaan lain,
memberikan mereka surat cadangan serta kaunseling kerjaya.

AKTIVITI 10.4
Bincang dengan rakan anda tentang isu-isu dalam pengurusan dan
pembangunan kerjaya. Mulakan perbincangan dengan melihat ketiga-
tiga isu pengurusan kerjaya yang dihadapi oleh organisasi pada masa
ini. Isu-isu itu adalah pembangunan kerjaya untuk wanita, pasangan
dwi-kerjaya, pemberhentian dan pengecilan. Ia adalah seperti yang
AKTIVITI 10.5
Kebanyakan wanita menganggap budaya korporat yang dikuasai oleh
lelaki adalah penghalang dalam mencapai kedudukan yang lebih tinggi
dalam organisasi, walaupun mereka berkelayakan. Malah, banyak kajian
telah menunjukkan bahawa perbezaan jantina tidak berkaitan dengan
prestasi kerja. Senaraikan lima amalan pengurusan sumber manusia
yang anda rasa boleh menangani dilema yang dihadapi oleh pekerja-
pekerja wanita dan membuatkan mereka berasa mendapat layanan yang
adil daripada organisasi.
 Kami memulakan perbincangan dengan menyatakan bahawa pengurusan

kerjaya adalah satu kaedah untuk menguruskan kerjaya kedua-dua individu
dan organisasi.
 Pengurusan kerjaya yang terancang dan teratur akan memudahkan
 Sebuah organisasi akan mengukuhkan jangkaan dan aspirasi pekerja dengan
menggalakkan mereka untuk merancang kerjaya.
 Perancangan kerjaya yang berkesan melibatkan banyak pihak, iaitu pekerja,
pengurus dan organisasi. Masing-masing mempunyai peranan dan
menjalankan tanggungjawab secara sistematik untuk memastikan matlamat
tercapai.
 Kita turut membincangkan proses pengurusan kerjaya, di mana individu
mampu untuk membuat keputusan penting tentang kerja.
 Model yang dicadangkan oleh Greenhaus, Callahan dan Kaplan (1995),
menunjukkan bagaimana individu menguruskan kerjayanya.

 Sesebuah sistem pengurusan kerjaya yang baik boleh membantu pekerja,

pengurus dan organisasi mengenal pasti keperluan pembangunan kerjaya.
 Sistem ini adalah canggih dan penekanan diberikan kepada komponen
proses.
 Proses pengurusan kerjaya terdiri daripada penilaian kendiri, semakan
realiti, penentuan objektif dan pelan tindakan.
 Perbincangan kami berakhir dengan perbincangan mengenai isu-isu
pengurusan kerjaya seperti pasangan dwi-kerjaya, kehilangan pekerjaan dan
pengecilan.
Buku perancangan kerjaya Penilaian Kerjaya

Eksplorasi kerjaya Rangkaian Murid Tua
Pasangan dwi-kerjaya Semakan realiti
Pemberhentian Siling kaca
Pengecilan Stereotaip
Soalan Esei
1. Mengapa anda fikir adalah sukar bagi wanita untuk memegang jawatan
penting dalam sesebuah organisasi?
2. Jelaskan secara ringkas perbezaan antara strategi pembangunan dan
strategi perlaksanaan.
3. Jelaskan empat aspek strategi perancangan kerjaya.

1. Pekerja membuat pilihan kerjaya yang sesuai dengan apa yang dikatakan
oleh kawan-kawannya.
2. Tindakan susulan dalam perancangan kerjaya adalah untuk memastikan
pembangunan kerjaya dicapai.

3. Bengkel dan maklumat mengenai kerjaya adalah sumber yang boleh

membantu perancangan kerjaya.
4. Berinteraksi dengan pekerja daripada pelbagai kumpulan kerja di dalam
dan di luar organisasi boleh membantu mereka merancang kerjaya.
5. Organisasi perlu membantu pekerja menguruskan kerjaya untuk
mendapatkan sesuatu daripada mereka.
6. Pekerja perlu diberitahu objektif organisasi untuk membolehkan mereka
memilih pekerjaan mereka.
7. Satu fungsi pengurus adalah sebagai ejen perujuk, penilai dan penasihat.
8. Organisasi perlu menyediakan latihan dan peluang pembangunan untuk
pekerja.
9. Kaunseling kerjaya adalah maklumat tentang kerjaya yang diberikan oleh
pihak pengurusan.
10. Seseorang pekerja harus mengambil inisiatif untuk mendapatkan maklum
balas tentang dirinya supaya dia boleh menguruskan kerjayanya.
11. Pengurusan kerjaya menunjukkan bagaimana seseorang melaksanakan
tugas beliau.
12. Penilaian kendiri merujuk kepada penggunaan maklumat oleh pekerja
untuk mengenal pasti kepentingannya, nilai dan tingkah laku.
13. Definisi objektif adalah hasil yang diingini oleh individu dalam
melaksanakan tugas beliau.
14. Dalam proses melakukan semakan realiti, seseorang individu mempunyai
hak untuk menilai peluang kenaikan pangkat, latihan dan pembangunan
diri.
15. Seseorang perlu berusaha untuk ke tahap mengenali diri sendiri dan perlu
memahami peluang serta halangan dalam persekitaran.
16. Satu pelan tindakan yang direka bentuk dengan teliti akan mengambil kira
aspek-aspek kewangan, kebolehan, minat, tempoh masa dan persekitaran.
17. Sistem pengurusan kerjaya membantu pekerja, pengurus dan organisasi
mengenal pasti keperluan pembangunan kerjaya.
18. Organisasi perlu memastikan bahawa pekerja berada di landasan yang
betul untuk mencapai objektifnya.
19. Pelaksanaan strategi kerjaya boleh memberikan maklum balas terhadap
penurunan dalampencapaian objektif kerjaya.
20. Proses pengurusan kerjaya merangkumi penilaian diri, semakan realiti,
penentuan objektif dan pelan tindakan.
1. Pemberhentian hanya akan dilaksanakan apabila semua faktor ini berlaku

KECUALI:
A. Tidak ada kerja
B. Keadaan 'tiada kerja' adalah sementara
C. Tenaga berlebihan
D. Pekerja akan dipanggil semula
2. _________________ merujuk kepada sumber yang boleh digunakan dalam

pengurusan kerjaya.
A. Buku kerja
B. Buku perancangan kerjaya
C. Akaun buku
D. Buku bengkel
3. _________________ merujuk kepada pengumpulan maklumat mengenai

individu dan persekitarannya.
A. Penentuan objektif
B. Strategi pelaksanaan
C. Penerokaan kerjaya
D. Penilaian kerjaya
4. Seseorang pekerja yang menilai peluang yang ada dalam organisasi,

termasuk peluang untuk kenaikan pangkat dan menjalani latihan, berada
di proses pengurusan?
A. Penilaian kendiri
B. Semakan realiti
C. Penentuan objektif
D. Pelan tindakan
5. Isu-isu yang wujud tetapi tidak jelas dan menjadi penghalang kepada
individu yang berkelayakan untuk maju dan memegang jawatan di
peringkat yang lebih tinggi adalah dikenali sebagai:
A. Siling kaca

B. Rangkaian Murid Tua

C. Pengurus yang stereotaip
D. Pemberhentian dan pengecilan

JAWAPAN  223
Jawapan
TOPIK 1: PENGENALAN KEPADA LATIHAN DAN

PEMBANGUNAN
UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Latihan dan pembangunan adalah salah satu fungsi utama manusia dalam
pengurusan sumber untuk melengkapkan kakitangan dengan kemahiran
yang diperlukan untuk mencapai objektif organisasi.
2. Perbezaan antara latihan dan pembangunan adalah:
Latihan merupakan proses pembelajaran yang dianjurkan dan
dilaksanakan oleh organisasi untuk melengkapkan kakitangan dengan
pengetahuan, kemahiran dan sikap diperlukan untuk menjalankan kerja-
kerja dan meningkatkan prestasi kerja semasa.
Pembangunan boleh dilihat sebagai proses pembelajaran untuk
membangunkan pekerja secara umum dan tidak semestinya berkaitan
dengan kerja semasa.
3. Konsep pembelajaran boleh dilihat sebagai perubahan daripada aspek
kognitif, tingkah laku atau afektif, yang berlaku dalam seseorang individu
akibat daripada pengalaman beliau dengan orang lain serta
persekitarannya. Perubahan adalah berterusan sehingga pembelajaran
yang baru dan relevan berlaku.
4. Perbezaan antara teori tingkah laku dan kognitif ialah:
Teori tingkah laku memberi tumpuan kepada hasil pembelajaran yang
boleh diperhatikan, iaitu, tingkah laku yang ditunjukkan oleh individu
akibat daripada latihan dan pembangunan. Sementara itu, teori kognitif
melihat kepada proses pembelajaran iaitu bagaimana individu belajar
untuk meningkatkan hasil pembelajaran.
5. Pemindahan konsep latihan merujuk kepada penggunaan pengetahuan,
kemahiran dan kebolehan yang dipelajari daripada program latihan di
tempat kerja.

224  JAWAPAN
UJIAN KENDIRI 2
Soalan pelbagai pilihan
1. C 2. D 3. D 4. B 5. A
Soalan Esei
1. Beberapa perubahan yang berlaku seperti kemajuan dalam teknologi,

globalisasi dan pengurusan pengetahuan akan memaksa organisasi untuk
melengkapkan pekerja-pekerjanya dengan pengetahuan, kemahiran dan
kebolehan yang diperlukan untuk membantu organisasi mencapai
matlamat dan memberikan kelebihan daya saing. Ini perlu supaya
pengetahuan dan kemahiran sedia ada tidak lapuk tetapi sentiasa
meningkat mengikut keperluan semasa individu, kerja serta organisasi.
2. Antara implikasi teori pembelajaran dewasa ke arah latihan dan

pembangunan adalah:
(a) Pekerja mesti mempunyai minat dan keinginan untuk belajar agar
dapat memberikan tumpuan penuh;
(b) Semua pihak yang terlibat dalam program latihan termasuk pihak
pengurusan, tenaga pengajar dan pekerja perlu memahami dan
mengetahui objektif dan jangkaan hasil latihan itu dengan jelas;
(c) Latihan perlu direka bentuk, dilaksana dan dinilai secara sistematik
mengikut keperluan dan objektif organisasi, mesti memenuhi objektif
serta keperluan yang telah dikenal pasti;
(d) Ia perlu disesuaikan dengan kehendak dan keperluan peserta; dan
(e) Kaedah yang digunakan untuk melaksanakan program latihan perlu
berbeza-beza kerana setiap individu mempunyai gaya pembelajaran
tersendiri.
3. Ketiga-tiga faktor yang telah dikenal pasti untuk mempengaruhi

pemindahan latihan ciri-ciri peserta ialah reka bentuk, latihan dan
persekitaran kerja.
(a) Ciri-ciri peserta merujuk kepada keupayaan, personaliti dan motivasi
peserta. Pekerja yang menjalani program latihan mesti bermotivasi
untuk belajar dan dapat mengaplikasikan apa yang dipelajari di
tempat kerja. Personaliti peserta sebagai contohnya, adalah kesediaan
untuk belajar, penting kerana dia boleh mempengaruhi penyertaan
aktif dalam program dan meningkatkan peluang pembelajaran dan
pemindahan latihan.

JAWAPAN  225
(b) Reka bentuk latihan menekankan prinsip pembelajaran dewasa,

susun atur dan juga kandungan yang perlu diberi perhatian apabila
membentuk dan membangunkan program latihan. Ia penting untuk
memastikan para peserta berminat dan bersedia untuk belajar akan
memohon apa yang dipelajari dalam pekerjaan mereka.
(c) Persekitaran kerja merujuk kepada persekitaran yang menyokong
atau menghalang keberkesanan pemindahan pembelajaran termasuk
sokongan pengurus, penyelia, rakan sekerja, pekerja bawahan,
pekerja lain, dan juga peluang untuk mempraktikkan apa yang telah
dipelajari di tempat kerja.
4. Perbezaan dan persamaan daripada tiga model latihan yang dibincangkan

dalam topik ini adalah:
(a) Penekanan atau fokus setiap model ă Model Peristiwa Kritikal
menekankan aspek pembelajaran dalam latihan untuk melengkapkan
kakitangan dengan pengetahuan, kemahiran dan kebolehan yang
diperlukan. Model Sistem Umum menekankan aspek kesahihan
latihan yang dijalankan. Proses program pembangunan latihan
menekankan kepada aspek pembelajaran persekitaran dan
pemindahan pembelajaran.
(b) Langkah-langkah yang dicadangkan ă Model Peristiwa Kritikal
mencadangkan sembilan langkah. Model Sistem Umum merangkumi
empat fasa utama. Proses program pembangunan latihan
mencadangkan tujuh langkah-langkah utama yang perlu diambil
untuk proses latihan.
(c) Secara umumnya, aktiviti-aktiviti pada ketiga-tiga model boleh
dibahagikan kepada empat fasa yang saling berkaitan. Tumpuan
diberikan daripada langkah yang pertama hingga yang terakhir
dalam proses tersebut.
(d) Setiap model menekankan aspek penilaian untuk mengenal pasti apa-
apa kelemahan atau kesilapan yang wujud dan untuk memastikan
bahawa objektif program tercapai.

226  JAWAPAN
TOPIK 2: ANALISIS KEPERLUAN DAN FASA REKA

BENTUK
UJIAN KENDIRI 1
1. Salah
2. Betul
3. Salah
4. Salah
5. Betul
6. Salah
7. Salah
8. Salah
9. Betul
UJIAN KENDIRI 2
1. B 2. C 3. B 4. D
Soalan Esei
1. Analisis keperluan perlu dijalankan untuk mengenal pasti kekurangan atau

jurang dalam prestasi organisasi, tugasan atau kakitangan. Maklumat yang
diperoleh boleh menentukan sama ada latihan adalah perlu, di mana ia
diperlukan, jenis yang sesuai dengan program, orang yang terlibat dalam
program ini, keadaan di mana akan dilaksanakan dan jenis penilaian
adalah sesuai untuk program latihan.
2. Analisis organisasi melibatkan analisis keseluruhan yang mengambil kira

pertimbangan persekitaran dalaman dan luaran yang mempengaruhi aliran
operasi dalam usaha untuk mencapai matlamat dan objektifnya. Analisis
tugasan adalah berkaitan dengan analisis kerja tertentu untuk mengenal
pasti jenis dan tahap pengetahuan, kemahiran, sikap dan keupayaan yang
diperlukan untuk melaksanakan tugas dengan cekap dan berkesan.
Akhirnya, analisis individu menjadikan pekerja dapat menentukan sama

JAWAPAN  227
ada dia memerlukan apa-apa jenis latihan untuk memperoleh kemahiran

yang diperlukan.
3. Empat kaedah yang biasa digunakan dalam analisis keperluan adalah soal
selidik, temu duga, pemerhatian dan pemeriksaan dokumen:
(a) Soal selidik menggunakan borang dan melibatkan ramai orang dalam
masa yang singkat, murah, mudah untuk ditadbir dan dianalisis.
Walau bagaimanapun, maklum balas tidak boleh dikawal dan sukar
untuk mendapatkan maklumat terperinci.
(b) Temu bual berkesan untuk mengumpul maklumat yang lebih
terperinci. Walau bagaimanapun, ia mengambil masa dan sukar
untuk dianalisis.
(c) Pemerhatian boleh memberikan maklumat yang lebih tepat tentang
kerja tertentu, tetapi mengambil masa.
(d) Dokumen yang boleh didapati boleh memberi maklumat yang tepat
tentang sesuatu, tetapi ia mungkin telah lama, tidak sesuai, sukar
untuk mendapatkannya dan mengambil masa jika sistem fail tidak
sistematik.
Empat sumber maklumat yang boleh digunakan dalam fasa analisis

keperluan ialah:
(a) Inventori sumber manusia boleh menentukan kekosongan yang perlu
diisi disebabkan peletakan jawatan, persaraan dan lain-lain
(b) Kemahiran inventori menunjukkan bilangan pekerja dalam
kedudukan tertentu, kemahiran yang diperlukan serta latihan yang
telah dan akan dilakukan.
(c) Indeks organisasi melibatkan data seperti kadar aduan, perolehan,
ketidakhadiran, produktiviti dan aduan pelanggan yang
menunjukkan masalah sedia ada yang boleh menentukan keperluan
untuk latihan.
(d) Indeks efisiensi melibatkan data seperti kos, sumber yang digunakan,
kualiti produk yang dihasilkan, kadar pembuangan kerja, kadar
pembaikan dan kelewatan penghantaran mungkin menunjukkan
prestasi sebenar berbanding dengan prestasi yang dijangka.
(Pelajar boleh memilih mana-mana sumber maklumat yang
dibincangkan dalam topik ini)

228  JAWAPAN
4. Aktiviti utama yang terlibat dalam program latihan fasa reka bentuk
adalah:
(a) Menentukan/menjelaskan objektif
(b) Memilih program dan tenaga pengajar
(c) Menyediakan program latihan
(d) Menyediakan bahan latihan
(e) Mengurus logistik
5. Tiga komponen penting dalam objektif latihan adalah:

(a) Prestasi atau pencapaian peserta perlu ditunjukkan selepas program
latihan mereka;
(b) Syarat atau keperluan yang menerangkan had atau keperluan agar
tingkah laku terpelajar boleh dipamerkan; dan
(c) Kriteria yang menyatakan tahap prestasi perlu dicapai dan
dipamerkan oleh peserta sebelum mereka boleh dianggap berjaya.
TOPIK 3: FASA PELAKSANAAN DAN PENILAIAN FASA

UJIAN KENDIRI 1
Kenyataan Betul (B) dan SALAH (B)
1. Betul
2. Salah
3. Salah
4. Salah
5. Betul
UJIAN KENDIRI 2
1. A 2. C 3. D 4. A

JAWAPAN  229
Soalan Esei
1. (a) Empat teknik latihan yang boleh digunakan untuk latihan semasa
kerja adalah seperti berikut:
Teknik pusing ganti kerja untuk meningkatkan kemahiran berkaitan
dengan kerja. Ia memerlukan kakitangan bekerja di jabatan bagi
tempoh masa tertentu di bawah penyelia sebelum dipindahkan ke
jabatan lain dalam organisasi. Tujuan menggunakan teknik ini adalah
untuk membiasakan kakitangan dengan semua aktiviti jabatan dan
memahami keseluruhan organisasi. Biasanya, pekerja yang diberi
latihan ini berada di peringkat pengurusan bawahan sebagai
persediaan untuk naik ke jawatan yang lebih tinggi.
(b) Latihan panduan kerja adalah prosedur pembelajaran teratur yang

digunakan oleh tenaga pengajar untuk melatih peserta bagi
menjalankan kerja-kerja dan tanggungjawab yang akan diberikan. Ia
adalah arahan kerja secara terperinci mengenai perkara-perkara yang
boleh dipelajari dan dijalankan oleh peserta sepanjang latihan. Ia
biasanya dibahagikan kepada empat langkah utama bermula dengan
menyediakan peserta supaya mereka faham dan tahu apakah harapan
organisasi. Kemudian, terdapat tugasan yang diperkenalkan untuk
membolehkan mereka menjalankan tugas-tugas dengan teliti. Dalam
usaha untuk menjadi mahir dalam pekerjaan, peserta mesti
melakukan banyak latihan. Maklum balas mengenai prestasi yang
ditunjukkan perlu diberi secara berterusan supaya peserta
mengetahui tahap prestasi mereka.
Ini akan memberi peluang kepada mereka untuk memperbaiki

kelemahan. Akhir sekali, kita perlu memantau kemajuan kerja dalam
prestasi kerja sehingga mereka dapat berdikari sendiri.
(c) Bimbingan dan kaunseling adalah teknik latihan yang digunakan

dalam keadaan bersemuka dengan para peserta yang terlibat. Tujuan
utama teknik ini adalah untuk meningkatkan prestasi kerja mereka
hingga berjaya. Melalui bimbingan yang berkesan, masalah yang
berkaitan dengan prestasi kerja peserta boleh diselesaikan. Melalui
kaunseling, masalah yang bersifat peribadi yang boleh
mempengaruhi prestasi kerja boleh diatasi.
(d) Teknik mentor melibatkan pegawai kanan yang akan berpasangan

bersama pekerja muda dengan tujuan untuk memberi nasihat dan
sokongan, membantu, mengajar sehingga menjadi mahir dan mampu
untuk menjalankan tanggungjawab yang lebih berat. Biasanya,
pekerja baru akan melihat seorang pekerja lama melakukan kerjanya.
230  JAWAPAN
Kemudian pekerja lama akan memberi pekerja muda peluang untuk

mencuba tugasan tertentu sambil diperhatikan oleh pekerja lama.
Mana-mana kelemahan atau kesilapan akan diperbetulkan segera
supaya pekerja baru akan memahami apa yang perlu dilakukan dan
tahap prestasi perlu ditunjuk.
2. Noe (2002) membahagikan kaedah latihan kepada tiga kategori:

(a) Kaedah penyampaian merujuk kepada teknik pengajaran yang boleh
digunakan untuk menyampaikan maklumat kepada para peserta
tanpa sebarang penyertaan daripada mereka, seperti teknik syarahan
dan teknik audiovisual.
(b) Kaedah amali merujuk kepada teknik latihan yang memerlukan
penyertaan aktif daripada peserta seperti simulasi, kajian kes, main
peranan, model tingkah laku dan teknik permainan perniagaan.
(c) Kaedah pembinaan kumpulan melibatkan teknik latihan yang boleh
meningkatkan keberkesanan pasukan seperti pembinaan pasukan
dan latihan motivasi.
3. Model Kirkpatrick mencadangkan empat peringkat yang mana program

latihan penilaian boleh dilakukan seperti:
(a) Reaksi ă peringkat ini dinilai untuk mendapatkan maklum balas dan
pendapat peserta mengenai program yang dijalankan. Antara
maklumat yang dinilai adalah persepsi mereka terhadap kandungan-
kandungan program, prestasi pelatih dan cara latihan yang diurus.
Ini adalah peringkat yang paling mudah untuk dinilai dan yang
paling biasa digunakan.
(b) Pembelajaran ă peringkat ini dinilai untuk mengukur tahap
pembelajaran peserta daripada latihan. Ia adalah lebih mudah untuk
mengukur objektif latihan pada peringkat ini kerana kita boleh
menilai sama ada pengetahuan, kemahiran, sikap dan keupayaan
peserta telah bertambah atau sebaliknya selepas menjalani program.
Kaedah yang biasanya digunakan adalah melalui ujian bertulis dan
ujian praktikal sendiri.
(c) Tingkah laku ă peringkat ini merupakan langkah-langkah
pemindahan latihan yang berlaku untuk melihat sama ada peserta
boleh mengaplikasikan apa yang telah dipelajari atau sebaliknya.
Oleh itu, ia perlu dilakukan beberapa minggu selepas program
latihan berakhir untuk memberi masa yang mencukupi kepada
peserta mencuba dan menggunakan perkara-perkara yang telah
dipelajari. Penilaian boleh dilakukan melalui pemerhatian, temu duga
dan juga rekod kerja. Pemerhatian boleh dilakukan oleh penyelia dan
JAWAPAN  231
rakan-rakan yang dapat menilai apa-apa perubahan dalam tingkah

laku pekerja. Temu duga boleh dilakukan oleh penyelia serta orang
bawahan atau pekerja dari jabatan-jabatan lain.
(d) Hasil ă penilaian pada peringkat ini cuba untuk mengukur
keberkesanan latihan yang dijalankan. Penilaian ini penting untuk
pengurusan yang mahu memastikan pulangan ke atas pelaburan
yang dibuat. Maklumat untuk mengukur peningkatan ini boleh
diperoleh daripada rekod, laporan serta indeks organisasi itu. Walau
bagaimanapun, penilaian ini agak sukar untuk dijalankan kerana kita
tidak boleh menentukan sama ada keputusan organisasi adalah kesan
daripada latihan atau faktor-faktor lain.
4. Kaedah penilaian formal melibatkan soal selidik, ujian lisan sendiri, ujian
praktikal sendiri dan tugasan. Kaedah formal yang dijalankan adalah
melalui perbincangan, pemantauan dan maklum balas. Kaedah yang biasa
digunakan ialah borang soal selidik.
TOPIK 4: PENGURUSAN LATIHAN

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Pengurus latihan bertanggungjawab untuk semua aktiviti dalam unit

latihan atau jabatan. Kesemua kakitangan akan melaporkan perkembangan
mereka dan masalah kepadanya agar dia boleh menyelesaikannya dengan
segera. Biasanya, dia akan terlibat dalam mesyuarat dengan pihak
pengurusan dan bertanggungjawab untuk memberikan laporan mengenai
aktiviti-aktiviti latihan. Dia juga bertanggungjawab memohon kelulusan
kewangan untuk latihan dalam organisasi.
2. Perkara-perkara yang perlu dilakukan pada permulaan program latihan adalah:

(a) Mengalu-alukan kedatangan peserta
(b) Memulakan sesi perkenalan
(c) Menjelaskan sasaran pembelajaran, objektif-objektif dan proses
(d) Memberi kefahaman kepada peserta
(e) Menguruskan logistik ă tandas, telefon, minuman ringan, bahan-
bahan dan lain-lain
(f) Menggunakan tag nama/kad

232  JAWAPAN
(g) Menerangkan peraturan-peraturan dan jangkaan

(h) Menjelaskan peranan anda
3. Lima kategori kemahiran asas dalam pelbagai peranan latihan adalah:

(a) Latihan Kemahiran ă latihan ini melibatkan pengetahuan, kebolehan
dan keupayaan untuk menjalankan semua langkah-langkah dalam
proses latihan.
(b) Kemahiran Komunikasi ă kemahiran lisan atau bukan lisan yang
perlu untuk tenaga pengajar.
(c) Kemahiran Interpersonal ă kemahiran untuk memahami keperluan
dan kehendak organisasi dan individu supaya semua keperluan telah
dikenal pasti dan mengambil tindakan yang sewajarnya.
(d) Kemahiran Komputer ă kemahiran yang diperlukan untuk
memudahkan penyediaan bahan-bahan seperti nota peserta dan slaid
atau transparensi supaya mereka kelihatan profesional.
(e) Kemahiran-Kemahiran Am ă pengetahuan yang luas, kemahiran dan
keupayaan lain-lain pengetahuan mengenai organisasi atau industri
seperti pemasaran untuk memastikan keperluan ketepatan analisa
yang dibuat.
4. Selepas latihan selesai, analisis perlu dilakukan berdasarkan bentuk yang

diterima daripada peserta. Maklum balas yang diterima perlu diberi
pertimbangan dan setiap rekod latihan peserta akan dikemas kini.
Tindakan akhir ialah menyediakan laporan mengenai program latihan serta
melaksanakan sistem pemantauan.
5. Antara perubahan yang boleh mempengaruhi ialah mereka yang mahukan

ketepatan dan kepantasan dalam proses pengeluaran serta sistem kerja
adalah permintaan pelanggan, yang menjadikan ia lebih mencabar. Untuk
memastikan bahawa tuntutan ini dipenuhi, organisasi perlu menilai semula
dan menyesuaikan proses pengeluaran sedia ada dengan sistem kerja.
Apabila terdapat perubahan, pekerja yang terlibat perlu dilatih supaya
mereka memahami dan dapat menjalankan tugas mereka mengikut sistem
dan prosedur kerja baru.

JAWAPAN  233
UJIAN KENDIRI 2
1. C 2. D 3. B 4. A
TOPIK 5: PENGENALAN KEPADA PENILAIAN PRESTASI

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Perbezaan antara konsep pengurusan prestasi dan penilaian prestasi

adalah:
Penilaian prestasi boleh ditakrifkan sebagai satu pembinaan proses
standard bertulis mengenai kriteria prestasi di mana pekerja perlu
mematuhi piawaian. Dari semasa ke semasa, pekerja akan diberitahu
tentang status prestasi tugas mereka berdasarkan piawaian yang telah
berjaya. Penilaian prestasi adalah sebahagian daripada proses pengurusan
prestasi yang boleh dibawa keluar selepas masa yang ditetapkan atau
dijadualkan.
Pengurusan prestasi daripada sudut lain, merangkumi semua proses yang
dinyatakan di atas dan termasuk aspek seperti menentukan
tanggungjawab, menetapkan jangkaan, menyediakan sumber-sumber yang
diperlukan, memberi maklum balas yang berterusan, memberi penilaian
prestasi biasa, dan menggunakan maklumat dalam membuat keputusan,
menyelesaikan kerja dan masalah organisasi dan pembangunan pekerja
dan organisasi.
2. Dua kelebihan dan dua keburukan penilaian prestasi tidak formal adalah
seperti berikut:
Kelebihan:
(a) Lebih mesra jika penilaian dilakukan secara peribadi.
(b) Segera ă penilaian dan maklum balas yang diberikan pada masa yang
sama
(c) Fleksibel ă tidak perlu mengikuti mana-mana garis panduan atau
prosedur
(d) Murah dan mudah untuk ditadbir

234  JAWAPAN
(e) Dalam organisasi kecil, mudah untuk mengekalkan komunikasi

dengan semua pekerja
Kelemahan:
(a) Terlalu subjektif dan boleh membawa kepada berat sebelah
(b) Bergantung terlalu banyak pada seorang penilai
(c) Tiada pemeriksaan dilakukan untuk memastikan objektif dan
keikhlasannya
(d) Secara keseluruhannya tidak menyeluruh
(e) Penilai mungkin terlupa kepada perkara-perkara penting kerana
tidak ada rekod yang disimpan
(f) Sukar untuk menentukan sama ada ia dilaksanakan dengan betul
atau sebaliknya
(Pilih mana-mana dua jawapan di atas)
3. Empat implikasi penilaian prestasi jika pengurus gagal untuk

melaksanakan dengan berkesan.
(a) Individu boleh meletakkan jawatan;
(b) Data tidak benar dan palsu boleh dibuat;
(c) Penilaian prestasi yang dijalankan boleh memusnahkan tahap
keyakinan individu yang dinilai;
(d) Membuang masa;
(e) Hubungan antara individu yang terlibat dalam prestasi proses
penilaian akan terjejas;
(f) Motivasi pekerja akan menurun terutama jika tiada ganjaran yang
diberikan untuk prestasi yang dianggap buruk;
(g) Satu pembaziran wang terutamanya untuk menyokong aktiviti-
aktiviti seperti latihan;
(h) Organisasi ini mungkin terpaksa berhadapan dengan undang-undang
apabila terdapat individu yang tidak berpuas hati dengan membuat
laporan di mahkamah.
(Pilih mana-mana empat daripada jawapan di atas)

JAWAPAN  235
4. Faktor yang perlu dipertimbangkan apabila merancang sistem penilaian

prestasi adalah seperti berikut:
(a) Menentukan sama ada penilaian prestasi formal diperlukan dalam
organisasi atau tidak. Pada masa yang sama, menjelaskan objektif
yang perlu dicapai oleh sistem yang akan dibangunkan, dan senarai
ciri-ciri organisasi yang boleh mempengaruhi sistem tertentu;
(b) Mendapatkan pendapat daripada pekerja tentang sistem penilaian
yang mahu dibangunkan;
(c) Menentukan siapa yang bertanggungjawab mengendalikan penilaian
proses;
(d) Menentukan kakitangan yang hendak dinilai;
(e) Memastikan sokongan pengurusan atasan telah diperoleh;
(f) Menentukan jenis sistem penilaian prestasi hendak dibangunkan;
(g) Memaklumkan semua pekerja tentang sistem penilaian prestasi yang
akan digunakan;
(h) Membangunkan penilaian prestasi yang standard bagi kesemua
kakitangan;
(i) Memastikan pentadbiran sistem yang akan dibangunkan dengan baik
terutama dalam membangunkan borang penilaian, sistem
pemantauan, arahan, latihan dan sebagainya;
(j) Memastikan latihan yang sesuai bagi penyelia dan pekerja;
(k) Menjalankan ujian perintis tentang sistem penilaian prestasi yang
dipilih untuk mengenal pasti apa-apa kelemahan; dan
(l) Menyediakan garis panduan dan arahan untuk penilai.
5. Lima kriteria penilaian prestasi yang berjaya termasuklah:

(a) Objektif yang jelas
(b) Disahkan oleh pihak pengurusan dan kakitangan
(c) Boleh disesuaikan
(d) Boleh diramal
(e) Dialog prestasi
(f) Borang penilaian yang sesuai
(g) Sistem semakan berterusan
(h) Kriteria berkaitan kerja

236  JAWAPAN
(i) Instrumen-instrumen penilaian yang standard

(j) Penilai yang terlatih
(k) Komunikasi terbuka berterusan
(Pilih mana-mana lima jawapan di atas)
6. Lima sebab mengapa penilaian prestasi tidak dilaksanakan:

(a) Pengurus kekurangan maklumat mengenai prestasi sebenar pekerja
(b) Piawaian yang ditetapkan untuk penilaian kerja adalah kabur
(c) Pengurus tidak menjalankan penilaian serius
(d) Pengurus tidak bersedia untuk mengulas mengenai prestasi pekerja
(e) Pengurus tidak jujur dalam menjalankan penilaian
(f) Pengurus tidak cekap dalam menjalankan penilaian
(g) Pekerja tidak menerima maklum balas yang berterusan
(h) Sumber tidak mencukupi bagi memberi ganjaran untuk penilaian
prestasi
(i) Perbincangan mengenai pembangunan pekerja tidak berkesan
(j) Pengurus menggunakan bahasa kabur semasa menjalankan proses
penilaian
(k) Pengurus merasa bahawa dia membuang masa
(l) Pengurus tidak suka untuk berhadapan dengan pekerja secara
bersemuka
(m) Pengurus tidak mahir memberi maklum balas prestasi
(n) Konflik antara peranan menilai dan peranan membantu
membangunkan kakitangan
(Pilih mana-mana lima daripada jawapan di atas)
7. Tiga kelebihan dan tiga kelemahan menjalankan penilaian prestasi yang

formal adalah seperti berikut:
(a) Memberi gambaran bahawa penilaian yang dijalankan adalah adil
dan objektif
(b) Mampu untuk memberikan maklumat yang menyeluruh dan tepat
mengenai prestasi pekerja
(c) Kurang berat sebelah jika dibangunkan dan dilaksanakan dengan
betul

JAWAPAN  237
(d) Satu kaedah yang lazim digunakan dan adalah bersifat holistik
(e) Dapat memberikan maklumat yang sistematik dan menyeluruh
(f) Boleh membantu pengurus yang kurang cekap dan kurang
pengalaman
(g) Memberi maklumat yang lebih baik
(h) Sesuai untuk organisasi yang besar dan kompleks
(i) Sebagai satu cara untuk mengawal aktiviti-aktiviti organisasi
Kelemahan:
(a) Membentuk prestasi yang terlalu sukar untuk memahami atau yang
terlalu panjang
(b) Secara keseluruhannya terlalu formal dan banyak birokrasi
(c) Boleh disalahgunakan
(d) Sukar untuk mengubah suai borang penilaian yang didapati tidak
berkesan
(Pilih mana-mana tiga daripada jawapan di atas)
UJIAN KENDIRI 2
1.D 2. D 3. C 4. A 5. A
TOPIK 6: MEMBENTUK PENILAIAN PRESTASI

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Terdapat empat perkara yang perlu dipertimbangkan apabila
membangunkan prestasi yang standard:
(a) Strategik yang berkaitan ă merujuk kepada hubungan antara
piawaian yang digunakan dan objektif organisasi yang strategik
(b) Kekurangan kriteria ă merujuk kepada berapa standard prestasi yang
sedang dibangunkan telah mengambil kira tanggungjawab pekerja.
(c) Kriteria yang tercemar ă merujuk kepada pekerja-pekerja yang
mempunyai standard prestasi melebihi apa yang sepatutnya.

238  JAWAPAN
(d) Kebolehpercayaan ă merujuk kepada bagaimana konsisten dan

piawaian yang stabil digunakan pada masa yang berbeza.
2. Perbezaan antara pertimbangan relatif dan mutlak dalam kriteria

pengukuran:
Dalam sistem penilaian berdasarkan pertimbangan relatif, penyelia
membuat perbandingan antara pekerja yang melakukan kerja yang sama.
Manakala, pertimbangan mutlak memerlukan beliau untuk menilai pekerja
yang terhad kepada prestasi kerja yang standard.
3. Antara keburukan menggunakan pengurus atau penyelia sebagai penilai

termasuklah tidak dapat membuat penilaian objektif terutamanya jika
terdapat konflik antara pengurus dengan pekerja. Selain itu, terdapat
manipulasi nisbah yang diberikan dalam kes-kes yang melibatkan kenaikan
pangkat atau gaji, diskriminasi kerana pengurus tidak cekap dan pengurus
yang tidak dapat melihat semua kerja-kerja yang dilakukan oleh pekerja
bawahan.
4. Walaupun ujian untuk diri sendiri tidak sesuai dalam sesetengah keadaan,
namun ia berguna jika:
(a) Majikan mahu pekerja terlibat dalam proses;
(b) Pekerja yang bekerja di tempat jauh dari yang lain; dan
(c) Pekerja mempunyai kemahiran yang unggul dan unik.
5. Dua kelebihan dan dua keburukan menggunakan sumber penilaian 360

darjah adalah:
Kelebihan:
(a) Ia adalah sistem yang lebih menyeluruh kerana maklum balas yang
diperoleh daripada semua pihak;
(b) Kualiti maklumat adalah lebih baik. (Kualiti responden adalah lebih
baik daripada kuantiti);
(c) Ia melengkapkan inisiatif TQM dengan menekankan penilaian
pelanggan dan pasukan dalaman dan luaran;
(d) Masalah berat sebelah dan prejudis dapat dikurangkan kerana
maklum balas daripada semua pihak; dan
(e) Maklum balas daripada rakan sekerja dan pihak-pihak lain yang
boleh membantu pekerja meningkatkan pembangunan diri.

JAWAPAN  239
Kelemahan:
(a) Sistem akan menjadi lebih kompleks jika semua maklum balas
digabungkan;
(b) Maklum balas boleh menyebabkan kemarahan dalam kalangan
pekerja apabila mereka belajar bahawa responden cuba untuk
mensabotaj mereka;
(c) Kemungkinan pendapat bercanggah walaupun semua pendapat
adalah benar dari perspektif penilai;
(d) Pekerja boleh memberikan pendapat yang sah tentang satu sama
lain, dan
(e) Penilai tidak boleh bertanggungjawab untuk penilaian jika dia tidak
dinamakan.
(Pilih mana-mana dua daripada kebaikan dan keburukan di atas)
6. Tiga kelebihan menggunakan orang bawahan sebagai penilai:

(a) Menjana maklumat yang unik tentang pengurus;
(b) Meningkatkan komunikasi dan kepuasan pekerja;
(c) Memberi inisiatif untuk pengurus meningkat;
(d) Meningkatkan kepuasan pekerja;
(e) Merapatkan jurang kuasa antara status dan tempat kerja menjadi
lebih demokratik;
(f) Mengenal pasti pengurus yang cekap dan orang yang mempunyai
kualiti kepimpinan;
(g) Meningkatkan prestasi pengurus
(Pilih mana-mana tiga daripada di atas)
7. Kekurangan menggunakan kaedah insiden kritikal:

(a) Memberi tumpuan hanya pada tingkah laku keterlaluan dan tidak
pada prestasi sebenar;
(b) Menggalakkan pengawasan terlalu rapat sehingga menyebabkan
ketidakselesaan kepada pekerja dan mempunyai kesan buruk ke atas
prestasi mereka;
(c) Boleh membawa kepada berat sebelah apabila penilai mencatatkan
terlalu banyak tingkah laku negatif dalam satu masa.

240  JAWAPAN
8. Tujuh langkah untuk mereka bentuk penilaian prestasi:

(a) Pilih calon yang berkelayakan.
(b) Menentukan satu proses yang berguna kepada anda apabila
merekabentuk.
(c) Menilai keadaan semasa organisasi.
(d) Membangunkan matlamat dan objektif sistem penilaian.
(e) Mereka bentuk sistem penilaian prestasi.
(f) Ujian sistem melalui pelaksanaan.
(g) Menilai dan memantau sistem yang dibangunkan.
UJIAN KENDIRI 2
1. Betul
2. Betul
3. Salah
4. Betul

1. D 2. A 3. D 4. B 5. A
TOPIK 7: PELAKSANAAN SISTEM PENILAIAN PRESTASI

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Faktor-faktor yang perlu diberi perhatian sebelum memberi kritikan

adalah:
(a) Adakah kritikan itu benar-benar diperlukan? Pengurus yang kecewa
dengan prestasi pekerja mereka boleh melepaskan kemarahan mereka
melalui kritikan yang diberikan. Pastikan kritikan yang diberi benar-
benar memberi tumpuan kepada masalah-masalah yang berlaku.
(b) Jangan membawa isu-isu keluar daripada organisasi. Cuba beri
kritikan ringkas berdasarkan fakta dan beri tumpuan kepada
masalah-masalah yang perlu diselesaikan.

JAWAPAN  241
(c) Membuat penambahbaikan sebagai objektif utama anda. Memberi

kritikan tanpa cadangan untuk penambahbaikan adalah tidak
berguna. Kritikan yang diberikan perlu diikuti oleh sokongan penuh
daripada pengurusan untuk mengatasi masalah yang wujud.
2. Lima teknik yang diperlukan dalam mengendalikan temu duga

penyelesaian masalah ialah:
(a) Keupayaan untuk membuat dan menerima idea-idea daripada
pekerja-pekerja dan menggalakkan pekerja untuk menjalankan
semakan kendiri
(b) Menghormati dan peka terhadap perasaan pekerja-pekerja;
(c) Mengelakkan daripada mengkritik pekerja;
(d) Keupayaan untuk memastikan sesi temu duga kekal sebagai fleksibel
supaya masalah baru boleh diterokai; dan
(e) Keupayaan untuk melihat kerja dari kaca mata pekerja.
3. Dua sebab penurunan prestasi daripada sumber-sumber di bawah:

(a) Pengalaman dan dasar-dasar organisasi
(i) Penempatan pekerjaan tidak sesuai
(ii) Kekurangan latihan
(iii) Pengalaman kerja tidak berkesan
(iv) Tidak tegas dalam melaksanakan dasar-dasar pekerjaan dan
piawaian
(v) Pengurusan yang tidak cekap
(vi) Keperluan pekerja tidak dijaga dengan baik oleh organisasi
(vii) Pekerja tidak jelas dengan siapa yang mereka perlu lapor
(viii) Penerangan kerja yang kabur
(b) Berkaitan kerja
(i) Keperluan pekerjaan yang sentiasa berubah-ubah dan tidak jelas
(ii) Tidak suka dengan kerja
(iii) Kekurangan peluang kerjaya
(iv) Fungsi kerja kabur
(v) Konflik antara pihak pengurusan dan pekerja
(vi) Masalah dengan rakan sekerja

242  JAWAPAN
(vii) Persekitaran kerja yang tidak selamat

(viii) Kekurangan bahan-bahan mentah dan alatan
(ix) Tidak dapat melaksanakan tugas
(x) Beban kerja yang berlebihan
(xi) Beban kerja yang tidak mencukupi
(xii) Kekurangan kemahiran kerja
(c) Masalah peribadi
(i) Tekanan
(ii) Masalah Komunikasi
(iii) Masalah kewangan
(iv) Emosi tidak stabil
(v) Konflik antara tuntutan kerja dan keluarga
(vi) Kekangan fizikal seperti kurang upaya
(vii) Etika kerja yang rendah
(viii) Masalah keluarga yang berkaitan
(ix) Kekurangan usaha
(x) Belum matang
(xi) Menggunakan dadah dan alkohol
(xii) Masalah kesihatan
(d) Masalah Luar
(i) Persaingan yang sengit
(ii) Kekangan undang-undang
(iii) Konflik di antara tuntutan kerja dan piawaian etika
(iv) Konflik antara pihak pengurusan dan kesatuan pekerja
4. Sembilan garis panduan bagi melaksanakan temu duga penilaian prestasi

adalah:
(a) Penilaian kendiri
(b) Menggalakkan penyertaan
(c) Memapar penghargaan
(d) Mengurangkan kritikan

JAWAPAN  243
(e) Perubahan tingkah laku, bukan individu

(f) Fokus kepada penyelesaian masalah
(g) Memberikan sokongan
(h) Membentuk objektif
(i) Menjalankan tindakan susulan setiap hari
5. Empat sebab untuk melaksanakan penilaian prestasi adalah:

(a) Mengemukakan rumusan dan rekod prestasi pekerja;
(b) Bagi mendapatkan maklum balas, idea-idea dan cadangan daripada
pekerja serta maklumat mengenai aspirasi pekerjaan mereka;
(c) Untuk memaklumkan pekerja berkaitan status prestasi kerja mereka
dalam organisasi;
(d) Menilai pekerja untuk kenaikan pangkat atau pertukaran
(e) Membincangkan masalah yang berkaitan dengan prestasi kerja dan
mencari jalan untuk mengatasinya;
(f) Untuk meningkatkan prestasi pekerja secara keseluruhan;
(g) Mendapatkan maklumat untuk perancangan sumber manusia; dan
(h) Untuk meningkatkan hubungan kerja di antara penyelia dan pekerja.
(Pilih mana-mana empat daripada jawapan di atas)
6. Dua cara menguruskan pekerja dalam kategori berikut:

(a) Pekerja mempunyai potensi yang kukuh
(i) Ganjaran untuk prestasi yang baik
(ii) Mengenal pasti peluang-peluang untuk pembangunan
(iii) Berikan maklum balas secara langsung dan ikhlas
(b) Usaha yang Tersasar
(i) Garis Panduan
(ii) Memberi maklum balas tentang prestasi yang teratur
(iii) Menetapkan objektif
(iv) Latihan sementara atau kewajipan untuk pembangunan
kemahiran

244  JAWAPAN
(c) Penggunaan Rendah

(i) Memberi maklum balas secara langsung dan ikhlas
(ii) Memberi kaunseling
(iii) Menggunakan pembinaan pasukan dan menyelesaikan konflik
(iv) Latihan untuk menawarkan pengetahuan yang diperlukan
(v) Pengurusan Tekanan
(d) Kayu mati
(i) Menghentikan kenaikan pangkat/gaji
(ii) Turun pangkat
(iii) Penamatan kerja
(iv) Maklum balas secara langsung dan khusus untuk menangani
masalah prestasi
7. Perkara yang perlu ditangani dalam melaksanakan program "bantuan

untuk pekerja" ialah:
(a) Jika seseorang pekerja menghadapi masalah peribadi dan masalah itu
tidak mempengaruhi prestasi kerja, pengurus tidak mempunyai hak
untuk campur tangan dalam urusan itu;
(b) Pihak pengurusan boleh menyediakan perkhidmatan kaunseling
tetapi ia terpulang kepada pekerja;
(c) Ia adalah penting untuk menyediakan kakitangan yang boleh
membantu pekerja secara sukarela;
(d) Gangguan daripada penyelia adalah terhad untuk melaksanakan
tanggungjawab dalam memastikan pekerja menunjukkan prestasi
dan ia juga merupakan tanggungjawab penyelia untuk memberi
bimbingan dan latihan dalam menggalakkan mereka;
(e) Pemantauan berterusan terhadap prestasi kerja adalah salah satu
kaedah untuk pengurus dan penyelia menjalankan penilaian secara
terbuka. Jika prestasi didapati tidak memuaskan, pengurus dan
penyelia mempunyai hak untuk berbincang dengan pekerja dan
menasihati mereka untuk meningkatkan prestasi;
(f) Cadangan untuk mengambil kaunselor hanya akan dilakukan jika
pengurus dan penyelia gagal untuk menyelesaikan masalah melalui
saluran formal; dan

JAWAPAN  245
(g) Prosedur untuk membantu pekerja melalui program harus

disesuaikan dengan dasar-dasar pengurusan sedia ada.
UJIAN KENDIRI 2
Pernyataan BETUL (B) dan SALAH (S)
1. Salah
2. Betul
3. Salah
4. Salah
5. Betul

1. C 2. C 3. D 4. A 5. B
TOPIK 8: PENGENALAN KEPADA PERANCANGAN

KERJAYA
UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Perbezaan antara kerjaya dan perancangan kerjaya:
Kerjaya adalah sesuatu yang dipilih untuk dilakukan sepanjang kehidupan
bekerja. Perancangan kerjaya adalah satu proses yang melibatkan individu
dan meliputi aktiviti-aktiviti seperti Semakan Kendiri dan Ujian Kendiri
dalam merebut peluang kerjaya. Ia juga merupakan usaha untuk
meningkatkan aspek kendiri individu dan membantu beliau mencapai
matlamat dan aspirasi.
2. Tiga jenis kerjaya dalam perancangan kerjaya adalah:
(a) Jenis Tradisional
Individu mengalami pergerakan menegak atau vertical dalam kerjaya
dari satu kedudukan yang lain. Ini bermakna dia bergerak langkah
demi langkah dari satu kedudukan kepada yang lain untuk menimba
pengalaman dan pengetahuan.
(b) Jenis Rangkaian
Ini melibatkan pergerakan kerjaya yang dicirikan oleh pergerakan
menegak atau vertical dalam tahap kedudukan dan peluang kerjaya.
Pertukaran pengalaman di peringkat kerjaya yang tertentu dan

246  JAWAPAN
keperluan pengalaman pada tahap tertentu harus ada sebelum

dinaikkan pangkat ke tahap yang lebih tinggi. Jenis ini biasanya
merupakan jalan yang lebih realistik daripada jenis tradisional kerana
ia menyediakan pembangunan kerjaya kepada individu.
(c) Haluan Kemahiran Lateral
Ini adalah pergerakan lateral dalam sesebuah organisasi. Jalan ini
memerlukan pekerja sentiasa cuba untuk mencari cabaran baru. Ia
tidak melibatkan kenaikan pangkat. Walau bagaimanapun, organisasi
boleh meningkatkan nilai pekerja dengan menggalakkan mereka
untuk belajar pelbagai jenis tugasan. Mereka juga diberi peluang
untuk membangunkan kemahiran baru. Organisasi boleh mengakui
mereka berdasarkan jenis dan beberapa kemahiran yang mereka
miliki. Ia juga perlu meningkatkan cabaran untuk kerja, membuat
kerja yang lebih bermakna dan mewujudkan keinginan yang tinggi
dalam mencapai sesuatu.
(d) Haluan Dwi-Kerjaya
Satu kaedah di mana pekerja khusus dan profesional dalam teknikal
diberikan penghargaan dengan tidak memindahkan mereka ke
jawatan pengurusan. Jenis ini dibangunkan khas untuk mengatasi
masalah pekerja teknikal yang tidak berminat untuk memegang apa-
apa jawatan pengurusan.
(e) Turun Pangkat
Ini biasanya disebabkan kegagalan. Ia juga mungkin disebabkan oleh
masa depan dan peluang kenaikan pangkat yang terhad dan
perubahan teknologi. Ia boleh menjadi satu peluang kerjaya suatu
hari nanti, terutamanya jika haluan kerjaya yang buntu. Ia juga boleh
membantu mengurangkan pegawai kanan di tempat kerja.
(f) Ejen Bebas (Menjadi Bos Sendiri)
Merujuk kepada bos sendiri atau kerja-kerja untuk seseorang yang
berprinsip atau berkepentingan sama sepertinya. Ejen bebas bekerja
sambilan atau sepenuh masa. Mereka biasanya bekerja keras untuk
meningkatkan kemahiran mereka. Lebih kelayakan, lebih banyak
peluang pekerjaan terbuka kepada mereka.
(Pilih mana-mana tiga jawapan daripada atas)
3. Tiga peranan organisasi dalam perancangan kerjaya pekerja:

(a) Menyediakan Perancangan dan Program untuk Pekerja
Program dan seminar kerjaya yang membincangkan pelbagai aspek
boleh membantu kakitangan merancang kerjaya mereka, Ujian
Kendiri, Ujian Kerjaya Diri dan objektif kerjaya.

JAWAPAN  247
(b) Mewujudkan Pusat Kerjaya

Organisasi boleh menyediakan pusat pangkalan data atau maklumat
untuk membantu mencari pekerja dan maklumat tentang pekerjaan
dan latihan berkaitan kerja.
(c) Kaunseling Kerjaya
Menyediakan pakar/kaunselor kerjaya yang boleh membantu pelan
kerjaya masa depan mereka.
(d) Haluan Kerjaya
Mereka bentuk rangka kerja kerjaya masa depan mereka dan
organisasi dengan menekankan kemahiran yang diperlukan untuk
meningkatkan tugasan dan tanggungjawab, peluang kenaikan
pangkat dan potensi diri.
(Pilih mana-mana tiga peranan dari atas)
4. Berikut adalah dua sebab mengapa perancangan kerjaya adalah penting

untuk individu:
(a) Mengenal Pasti Kebolehan dan Minat
Ini boleh dilakukan dengan memeriksa diri sendiri dan mengiktiraf
seseorang itu mengikut keupayaan, minat dan kebolehan dalam
bidang tertentu. Sebagai contoh, jika seseorang itu berminat dalam
lukisan, dan bernasib baik telah memenangi pertandingan dan layak
dalam bidang ini, maka kerjaya yang sesuai untuk dia adalah seorang
artis, arkitek atau guru lukisan di sekolah atau institusi pembelajaran.
(b) Perancangan Objektif untuk Diri dan Kerja
Ia boleh membantu perancangan individu sendiri (objektif) supaya
mereka menyelaraskannya dengan organisasi secara umum. Dengan
perancangan itu, dia akan bekerja keras untuk meningkatkan
kemahiran, kebolehan dan pengetahuan. Oleh itu, apabila ini berlaku,
dia berpeluang dinaikkan pangkat.
(c) Menilai Laluan Kerjaya dalam dan Luar Organisasi
Individu mengkaji peluang untuk diri dan peningkatan dalam
organisasi dia bekerja. Jika mereka berbuat demikian, dia telah
menunjukkan prestasi yang baik. Jika mereka tidak wujud, maka dia
perlu mencari organisasi lain yang akan menawarkan beliau peluang
kerjaya yang lebih baik daripada apa yang dia miliki sekarang
(d) Menyedari Perubahan Minat dan Objektif Sendiri Apabila Kerjaya
dan Keadaan Hidup Berubah
Faktor-faktor persekitaran mempunyai pengaruh yang besar atas
kepentingan dan objektif pekerja. Jika dia telah hilang minat dalam
kerja yang dilakukan, maka dia perlu membuat perancangan supaya

248  JAWAPAN
tidak menjejaskan kerjaya. Sebagai contoh, mengambil seorang kerani

yang lebih berminat dalam perniagaan. Oleh itu, dia mempunyai hak
untuk menilai semula dirinya. Jika dia memutuskan untuk
meninggalkan kerjaya tersebut, dia perlu menyedia dan merancang
untuk perubahan kerjaya.
(Pilih mana-mana dua jawapan dari atas)
UJIAN KENDIRI 2
1. Betul
2. Betul
3. Betul
4. Salah
5. Betul
6. Betul
7. Salah
8. Betul
9. Salah
10. Betul
11. Betul
12. Betul
13. Betul
14. Salah

1. B 2. D 3. B 4. A 5. C

JAWAPAN  249
TOPIK 9: PEMBANGUNAN KERJAYA

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Pembangunan kerjaya mempunyai skop yang lebih luas dan merangkumi

tempoh masa panjang. Jika matlamat utama latihan adalah untuk
meningkatkan pekerjaan, objektif pembangunan kerjaya adalah lebih ke
arah melahirkan pekerja yang berkebolehan dan berdaya saing dalam
semua aspek. Oleh itu, program pembangunan kerjaya tidak boleh
dilaksanakan dalam tempoh yang singkat kerana lebih tertumpu kepada
usaha-usaha yang berterusan yang formal dan teratur.
2. Dua perbezaan antara fasa perantisan dan fasa pemikiran strategik adalah:
Fasa Perantisan:
(a) Juga dikenali sebagai fasa pembangunan
(b) Jangka masa adalah lima tahun pertama selepas perantis menyertai
sesebuah organisasi
(c) Fokus utama adalah lebih kepada keselamatan kerja dan aspek
jaminan pekerjaan
(d) Perlu untuk bekerjasama dengan orang-orang yang lebih
berpengalaman
(e) Perlu untuk menunjukkan kebolehan dalam pembelajaran dan
memahami arahan yang diberikan
Fasa Pemikiran Strategik:

(a) Juga dikenali sebagai fasa persaraan
(b) Tumpuan utama adalah untuk mencapai hasrat diri
(c) Aktiviti yang lebih berasaskan masyarakat, seperti khidmat
masyarakat atau kerjaya yang lebih mencabar
(d) Aspek kepimpinan adalah lebih penting
3. Program-program yang dijalankan dengan kerap dalam fasa

pembangunan termasuk pementoran, panduan, pusingan kerja dan
bantuan peribadi.

250  JAWAPAN
4. Individu konvensional bekerja di sebuah organisasi berstruktur.

Contoh individu yang lebih sesuai untuk kerja-kerja di dalam akaun,
kewangan, bidang ketenteraan dan perkeranian.
UJIAN KENDIRI 2
Kenyataan BETUL (B) dan SALAH (S)
1. Salah
2. Betul
3. Betul
4. Salah
5. Betul
6. Salah
7. Betul
8. Salah
9. Betul
10. Betul
11. Salah
12. Betul
13. Betul
14. Salah
15. Salah
16. Salah
17. Betul
18. Betul
19. Salah
20. Betul

1. B 2. C 3. A 4. C 5. C

JAWAPAN  251
TOPIK 10: PENGURUSAN KERJAYA

UJIAN KENDIRI 1
Soalan Esei
1. Terdapat beberapa sebab mengapa wanita sukar memegang kedudukan

penting dalam sesebuah organisasi. Pertama, persepsi negatif. Ramai orang
percaya bahawa wanita tidak mempunyai keupayaan, gaya dan latar
belakang untuk mereka menjadi pengurus yang efektif. Kedua, wanita
tidak mempunyai rangkaian atau model peranan. Lelaki mempunyai
rangkaian budak-budak tua di mana pegawai-pegawai kanan terdiri dalam
kalangan mereka. Tambahan pula, wanita tidak mempunyai banyak model
yang boleh menjadi mentor kepada mereka. Oleh itu, mereka sering
terlepas peluang untuk kenaikan pangkat.
2. Pemberhentian kerja sering bersifat sementara dan tidak membawa banyak

tekanan kepada pekerja. Pemberhentian kerja berlaku apabila tiada kerja
yang perlu dilakukan pada masa itu. Pengurusan menjangkakan ia bersifat
sementara dan merancang untuk memanggil mereka kembali. Sebaliknya,
mereka tidak akan dipanggil kembali apabila keadaan bertambah baik.
Pekerja yang kehilangan pekerjaan mereka biasanya berada di bawah
tekanan dan berasa amat sedih.
3. Empat strategi diguna pakai oleh organisasi dalam membangunkan pekerja

adalah:
(a) Sistem maklumat dan haluan kerjaya
(b) Penilaian kemahiran dan latihan berterusan
(c) Pembangunan Kerjaya untuk golongan terpinggir
(d) Kaunseling kerjaya bagi setiap pekerja dan bengkel pembangunan
kerjaya bagi pengurus
UJIAN KENDIRI 2
1. Salah
2. Betul
3. Betul
4. Betul

252  JAWAPAN
5. Salah
6. Salah
7. Betul
8. Betul
9. Salah
10. Betul
11. Salah
12. Betul
13. Betul
14. Betul
15. Salah
16. Salah
17. Betul
18. Betul
19. Salah
20. Betul

1. D 2. B 3. C 4. A 5. A

MODULE FEEDBACK
MAKLUM BALAS MODUL
If you have any comment or feedback, you are welcome to:
1. E-mail your comment or feedback to modulefeedback@oum.edu.my
OR
2. Fill in the Print Module online evaluation form available on myVLE.
Thank you.
Centre for Instructional Design and Technology

(Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi)
Tel No.: 03-27732578
Fax No.: 03-26978702

BBDH4103 Pembangunan Sumber Manusia

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

BBDH4103 Pembangunan Sumber Manusia

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

BBDH4103

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Penulis Modul: Prof Madya Dr Khulida Kirana Yahaya

Penyederhana: Prof Dr Shaari Abd. Hamid

Disemak oleh: Dr Raemah Abdullah Hashim

Penterjemah: Abu Bakar Abdul Jalal

Dibangunkan oleh: Pusat Reka Bentuk Pengajaran dan Teknologi

Dicetak oleh: Meteor Doc. Sdn. Bhd.

Edisi Pertama, Disember 2013

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1 Pengenalan kepada Latihan dan Pembangunan 1

Topik 2 Analisis Keperluan dan Fasa Reka Bentuk 23

Topik 3 Fasa Perlaksanaan dan Penilaian 43

Topik 4 Pengurusan Latihan 61

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 5 Pengenalan kepada Penilaian Prestasi 75

Topik 6 Membentuk Penilaian Prestasi 96

Topik 7 Pelaksanaan Sistem Penilaian Prestasi 136

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

7.4 Isu-isu dan Cabaran dalam Membangunkan Satu Penilaian 154

Topik 8 Pengenalan Kepada Perancangan Kerjaya 163

Topik 9 Pembangunan Kerjaya 181

Topik 10 Pengurusan Kerjaya 203

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

DESKRIPSI PANDUAN KURSUS

KEPADA SIAPA KURSUS INI DITAWARKAN?

PERUNTUKAN MASA PEMBELAJARAN

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Jadual 1: Anggaran Masa Pembelajaran

Membaca kandungan kursus dan mengambil bahagian dalam

1. Menerangkan komponen-komponen utama dan hubung kaitnya dalam

2. Menjelaskan peranan dan kepentingan latihan dan pembangunan,

3. Merangka strategi pembangunan kerjaya dan mereka bentuk program

4. Mengaplikasikan pelbagai kaedah dan teknik dalam melaksanakan

6. Membangunkan amalan terbaik dalam pembangunan sumber manusia.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 1 memperkenalkan aktiviti pertama dalam pembangunan sumber

Topik 3 membincangkan fasa-fasa perlaksanaan program latihan dan penilaian.

Topik 4 memfokuskan kepada pengurusan latihan. Ia akan membincangkan

Topik 5 memperkenalkan mengenai penilaian prestasi. Topik ini akan

Topik 6 menyentuh perkara-perkara berkaitan merekabentuk sistem penilaian

Topik 7 akan membincangkan tentang pelaksanaan sistem penilaian prestasi.

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Topik 8 mendedahkan anda kepada pembangunan dan pengurusan kerjaya.

Topik 9 memperkenalkan konsep pembangunan kerjaya. Anda akan didedahkan

Topik 10 tertumpu kepada pengurusan kerjaya, isu-isu dan cabaran-cabaran

PANDUAN SUSUN ATUR TEKS

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Semak Kendiri: Soalan-soalan diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

Aktiviti: Aktiviti-aktiviti juga diselitkan pada bahagian-bahagian tertentu dalam

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Beaver, G., & Stewart, J. (2007). Human resource development in small

Blanchard, P. N., & Thacker, J. W. (1999). Effective training: Systems, strategies

Bohlander, G., Snell, & Sherman, A. (2009). Managing human resources.

Brown, D. (2003). Career information, career counselling, and career

Cardy, R. L., & Dobbins, G. H. (1994). Performance appraisal: Alternative

Clark, F. A. (1991). Total career management: Strategies for creating management

DeSimone, R. L. Werner, J. M., & Harris, D. M. (2002). Human resource

Faizuniah Pangil, et al. (2002). Pengurusan sumber manusia.. Malaysia: McGraw-

Copyright © Open University Malaysia (OUM)

Gibb, S. (2007). Human resource development: Processes, practices and